Fleksibilni Model Vođenja Investicija

PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON
Fakultet poslovne ekonomije

BANJA LUKA
UVOENJE FLEKSIBILNIH MODELA FUNKCIJA

PLANIRANJA, UPRAVLJANJA I NADZORA
INVESTICIONIH PROCESA I NJIHOV UTICAJ NA
OPTIMALNO DONOENJE ODLUKA
-magistarski rad -
MENTOR,
Prof.dr.sc.eljko Baro
KANDIDAT,
Sanel Jakupovi
Banja Luka, 2007.
Magistarski rad, Sanel Jakupovi
PANEVROPSKI UNIVERZI TET APEIRON

Fakultet poslovne ekonomije
BANJA LUKA
KLJUNE DOKUMENTACIJS KE INFORMACIJE
Vrsta rada:
Autor:
Mentor:
M agistarski rad
Sanel Jakupovi
Red.prof.dr.eljko Baro
Naslov rada: "Uvoenje fleksibilnih modela funkcija planiranja, upravljanja i nadzora

investicionih procesa i njihov uticaj na optimalno donoenje odluka"
Zemlja publikovanja: Bosna i Hercegovina / Republika Srpska
Jezik publikacije: bosanski / srpski / hrvatski
Godina izdanja: 2007.
Izdava:
Adresa:
Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka

5.kozarske brigade br.18., Banja Luka
Fiziki opis rada:
Broj poglavlja
Broj stranica
Broj tabela
Broj slika
Nauna oblast: Poslovna ekonomija
Investicioni menadment
13
200
8
48
Kljune rijei: drutveno-ekonomski razvoj, strategija razvoja, investicije, investiranje,

proces investiranja, projekat, investicijski plrojekat, upravljanje projektom,
upravljanje investicijskim projektom, ivotni ciklus projekta, rizik, upravljanje
rizikom projekta, upravljanje promjenama u projektu, planuranje, upravljanje,
kontrola, fleksibilni modeli, odluivanje, kriterijumi odluivanja.
M jesto pohranjivanja rada:
Vrijeme odbrane rada:
Biblioteka Panevropskog univerziteta Apeiron Banja Luka

2007.godina
Napomena:
Ovaj magistarski rad i njegovi rezultati su iskljuivo vlasnitvo Fakulteta poslovne
ekonomije, Panevropskog univerziteta u Banja Luci i bez saglasnosti rukovodioca ovog
fakulteta ne mogu se koristiti izvan domena magistarskog rada.
-2-
SADRAJ
KLJUNE RIJEI .................................................................................7
POPIS SLIKA.........................................................................................8
POPIS TABELA .....................................................................................9
1 UVODNA RAZMATRANJA ........................................................... 10
1.1
1.2
1.3
1.4
OPTI PRISTUP DRUTVENO-EKONOMSKOM ......................... 16

RAZVOJU...................................................................................... 16
2.1
2.2
Predmet istraivanja..............................................................................................13
Ciljevi istraivanja.................................................................................................13
Polazna hipoteza istraivanja ...............................................................................14
Metode istraivanja................................................................................................15
Investicije i drutveno ekonomski razvoj.............................................................21

S trategija optimalnog i odrivog privrednog raz voja ........................................25
KRI TERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG .................... 29

POSLOVNOG SISTEMA................................................................ 29
3.1
Paradigme savremene projektne organizacije ....................................................30
3.2
Proces menadmenta.............................................................................................32
3.3
Proces planiranja i organizovanja menadmenta...............................................35
3.4
Upravljanje poslovnim sistemima........................................................................39
3.5
Proces razvoja preduzea......................................................................................40
3.5.1
Strategija razvoja preduzea ...........................................................................40
3.5.2
Planiranje razvoja i razvojna politika............................................................42
3.5.3
Investiociona politika preduzea ....................................................................42
UPRAVLJANJE PROJEKTI MA DEFI NICIJE I........................... 45

METODOLOGIJE ......................................................................... 45
4.1
4.2
4.3
4.4
Uvod.........................................................................................................................45
Razvoj podruja .....................................................................................................45
Definicije podruja.................................................................................................46
Metodologije ...........................................................................................................52
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................................... 58
5.1
ivotni ciklus projekta...........................................................................................61
5.2
Pristup za upravljanje projektom........................................................................63
5.2.1
Funkcionlala organizacija..............................................................................64
5.2.2
Projektna organizacija....................................................................................66
5.2.3
Matrina organizacija.....................................................................................68
5.2.4
Projektni ekspeditor ........................................................................................69
5.2.5
Projektni koordinator......................................................................................70
5.2.6
Matrina forma ...............................................................................................70
5.2.7
Projektna forma ..............................................................................................71
5.3
Upravljanje ljudskim resursima...........................................................................73
5.3.1
Rukovodilac projekta ......................................................................................73
5.3.2
Formiranje i funkcionisanje projektnog tima................................................73
5.3.3
Motivacija lanova projektnog tima ...............................................................74
-3-
5.3.4
Upravljanje konfliktima..................................................................................76
5.4
Upravljanje ugovaranjem.....................................................................................77
5.4.1
Proces ugovaranja realizacije projekta ..........................................................77
5.4.2
Vrste ugovora ..................................................................................................77
5.4.3
Proces izvoenja projekta ...............................................................................78
5.5
Upravljanje kvalitetom..........................................................................................81
5.5.1
Funkcije
upravljanja
kvalitetom.....................................................................81
5.5.2
Sistem obezbjeenja kvaliteta .........................................................................82
5.6
Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc..............84
5.7
Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS 6709 - 2002...........85
6. RIZICI I METODE PROCJENE RI ZIKA POSLOVNI H SISTEMA I

PROJEKATA ................................................................................. 95
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
Analiza rizika..........................................................................................................95
Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika..........................................................96
Odluivanje i procjena rizika na investicijskim projektima..............................97
Upravljanje rizikom projekta...............................................................................99
7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU ......................... 103
7.1
Upravljanje promjenama i upravljanje projektima.........................................103
7.2
Koncept upravljanja promjenama u projektu..................................................104
7.3
Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu ...................................107
7.3.1
Uzroci promjena u projektu ..........................................................................107
7.3.2
Sadraj promjena u projektu ........................................................................109
7.3.3
Promjene uesnika u realizaciji projekta .....................................................111
7.3.4
Proces upravljanja promjenama u projektu.................................................111
7.4
Organizacija za upravljanje promjenama u projektu......................................112
REALI ZACIJA PROJEKTA......................................................... 114
8.1
Planiranje realizacije projekta...........................................................................114
8.1.1
Planiranje vremena.......................................................................................114
8.2.1.1 Vrste vremenskih planova.............................................................................115
8.2.1.2 Obrada vremen skih planova projekta ..........................................................115
8.2.2
Planiranje resursa............................................................................................116
8.2.2.1 Planiranje materijala ....................................................................................116
8.2.2.2 Planiranje i nabavka opreme........................................................................117
8.2.2.3 Planiranje radne snage .................................................................................118
8.2.2.4 Nivelisanje resursa ........................................................................................118
8.2.2.5 Planiranje trokova .......................................................................................119
8.3
Praenje i kontrola realizacije projekta.............................................................120
8.3.1
Praenje i kontrola vremena.........................................................................120
8.3.2
Praenje i kontrola resursa...........................................................................121
8.3.2.1 Praenje i kontrola utroenog materijala.....................................................121
8.3.2.2 Praenje i kontrola trokova .........................................................................122
8.3.3
Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta ....................123
8.3.4
Sistem izvjetavanja o realizaciji projekta....................................................125
8.3.4.1 Osnovni izvjetaji o vremenu realizacije projekta: ......................................125
8.3.4.2 Osnovni izvjetaji o trokovima realizacije projekta:...................................127
8.4
Odreene metode i tehnike upravljanja projektima........................................128
8.4.1
WBS tehnika..................................................................................................128
-4-
8.4.2
Tehnika mrenog planiranja ........................................................................128
9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOM

INVESTIRANJA .......................................................................... 132
9.1.
Pojam i definisanje investicija............................................................................132
9.2.
Klasifikacija investicija........................................................................................132
9.3.
Proces investiranja...............................................................................................134
9.4.
Upravljanje procesom investiranja....................................................................137
9.4.1.
Predinvesticiona studija................................................................................137
9.4.2.
Investicioni projekti.......................................................................................138
9.4.2.1.
Osnovni pojmovi........................................................................................138
9.4.2.2.
Sadraj investicionog programa ...............................................................141
9.4.2.3.
Tehnika dokumentacija...........................................................................145
9.4.3.
Investicioni projekat firme O rganicod.o.o. Prijedor-fabrika za preradu
voa i povra, prikaz modela odreenih funkcija upravljanja projektom .................147
9.4.4.
Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modela
organizacije investicionog procesa ...............................................................................152
10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI .................................. 156

INVESTICIONIH PROJEKATA .................................................. 156
10.1.
Ekonomski sadraji oblika investiranja........................................................156
10.1.1. Kategorijalni sistem iz podruja investiranja...............................................156
10.1.1.1.
Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tranju .........................157
10.1.1.2.
Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tranju.157
10.1.1.3.
Makroekonomski akceleratori ..................................................................157
10.2.
Principi, pravila i kriterijumi investiranja....................................................159
10.3.
Financijski aspekti rentabilnosti investicije ..................................................160
10.3.1. Svoenje na sadanju vrijednost, diskontovanje..........................................163
10.3.2. Dinamika ocjena u okviru financijske analize...........................................163
10.3.2.1.
Neto sadanja vijrednost ...........................................................................164
10.3.2.2.
Jedinina neto sadanja vrijednost...........................................................166
10.3.2.3.
Interna stopa rentabilnosti........................................................................166
10.3.2.4.
Relativna stopa rentabilnosti ....................................................................168
10.3.2.5.
Rok vraanja..............................................................................................168
10.3.2.6.
Kriterijum anuiteta....................................................................................168
10.3.2.7.
Kriterijum ukupnih diskontovanih trokova ............................................169
10.3.2.8.
Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta.......................................170
10.3.2.9.
Diskontovani koeficijent zapoljavanja....................................................170
10.3.2.10.
Dinamiziranje nekih statikih kriterijuma...........................................170
10.4.
Nacionalna (drutvena) ocjena.......................................................................172
10.5.
Cost Benefit analiza (CBA) .............................................................................173
10.5.1. Osnovni principi CBA...................................................................................173
10.5.2. Utvrivanje i mjerenje trokova i koristi ......................................................173
10.5.3. Vrednovanje trokova i koristi (obraunske cijene) ....................................174
10.5.4. Procedura primjene CBA..............................................................................175
10.5.5. Kriterijumi koji se koriste u CBA .................................................................175
10.6.
UNIDO metodologija.......................................................................................178
10.7.
Ocjena investicionih projekata od strane meunarodne banke za obnovu i
razvoj.................................................................................................................................180
-5-
10.8.
Primjena Delfi metode u rjeavanju neizvjesnih investicionih problema ..181
11. ODLUIVANJE U USLOVI MA INVESTICIONOG...................... 182

PROCESA.................................................................................... 182
11.1.
Proces donoenja menaderskih odluka........................................................182
11.2.
Matrica isplativosti ..........................................................................................183
11.3.
Kreiranje investicionih alternativa.................................................................184
11.4.
Ocjena u uslovima neizvjesnosti.....................................................................185
11.4.1. Metoda kritine take ....................................................................................185
11.4.2. Analiza osjetljivosti........................................................................................185
11.4.3. Analiza vjerovatnoe .....................................................................................186
11.4.4. Primjena teorije igara i teorija odluivanja.................................................186
11.5.
Kriterijumi koji se koriste o ocjeni u uslovima neizvjesnosti ......................188
11.5.1. Minmax kriterijum (valdov kriterijum) ........................................................188
11.5.2. Max-max kriterijum ......................................................................................189
11.5.3. Hurvikov kriterijum ......................................................................................189
11.5.4. Laplasov kriterijum .......................................................................................189
11.5.5. Kriterijum oekivane vijrednosti...................................................................190
11.5.6. Savageov kriterijum ......................................................................................190
11.5.7. Bernulijev kriterijum.....................................................................................191
12. ZAKLJUAK............................................................................... 192

13. LITERATURA ............................................................................. 194
BIOGRAFIJA KANDIDATA........................................................................199
-6-
KLJUNE RIJEI
Redni broj
Lokalni jezik
Engleski jezik
Drutveno- ekonomski razvoj
Socio-Economic Development
Strategija razvoja
Development Strategy
Investicije
Investments
Investiranje
Investing
Proces investiranja
Investing Process
Projekat
Project
Investicijski projekat
Investment Project
Upravljanje projektom
Project M anagement
Upravljanje investicijskim projektom
Investment Project M anagement
10
ivotni ciklus projekta
Project Cycle
11
Rizik
Risks
12
Upravljanje rizikom projekta
Project Risk M anagement
13
Upravljanje promjenama u projektu
M anaging Project Changes
14
Planiranje
Planning
15
Upravljanje
M anagement
16
Kontrola
Control
17
Fleksibilni modeli
Flexible M odels
18
Odluivanje
Decision M aking
19
Kriterijumi odluivanja
Decision-M aking Criteria
-7-
POPIS SLIKA
Slika 1. Osnovne uloge menadment procesa
Slika 2. Proces planiranja i organizovanja menadmenta
Slika 3. Opta podjela procesa upravljanja preduzeem
Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike
Slika 5. - Osnovne varijable unutar projekta (trokut obima) [28]
Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [9][23]
Slika 7. - SEI M odel zrelosti [14]
Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [5]
Slika 9. -Opti model upravljanja projektom
Slika 10. - Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projektom
Slika 11. ivotni ciklus projekta (etiri faze)
Slika 12. est faza ivotnog ciklusa projekta, model EU
Slika 13. Funkcionalna organizacija
Slika 14. - Projektna organizacija
Slika 15. - Primjer modela projektne organizacije
Slika 16. - M atrina organizacija
Slika 17. - Projektni ekspeditor
Slika 18. - Projektni koordinator
Slika 19. - M atrina forma
Slika 20. - Projektna forma
Slika 21. - Dobro razvijen PM od strane investitora
Slika 22. Nedovoljno iskusan PM tim investitora
Slika 23. Neiskusan investitor u pogledu PM
Slika 24. Odvojen ugovor sa vie izvoaa
Slika 25. Izvoa nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom
Slika 26. Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS 6709-1
Slika 27. Grafik pojmova iz tehnike prorauna zaraene vrijednosti iz BS 6079-1
Slika 28. - Proces upravljanja rizikom prema BS 6079-3
Slika 29. - Paradigma rizika
Slika 30. - M odel upravljanja promjenama u projektu
-8-
Slika 31.- M ultiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu

Slika 32. Uzroci promjena u projektu
Slika 33.- Osnovni model sadraja u projektu
Slika 34. - CPM mreni dijagram, primjer 1.
Slika 35. - CPM mreni dijagram, rjeenje primjera 1.
Slika 36. - M reni dijagram sa vremenom trajanja, PERT metoda, primjer 2.
Slika 37.- Grafiki prikaz odvijanja procesa investiranja
Slika 38. - Dijagram toka procesa upravljanja investicijama
Slika 39. Gantogram kljunih dogaaja za investicioni projekat fabrike za preradu voa i
povra, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [30]
Slika 40. - Dinamika realizacije investicionog procesa dijagram aktivnosti investicionog
projekta, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor
Slika 41. Organizacijska struktura za funkcionisanje kapaciteta, Investicioni projekat, firma
''Organico'' d.o.o. Prijedor [30]
Slika 42. M odel organizacije investicionog procesa [31]
Slika 43. Vremenski dijagram (gantogram) aktivnosti investicionog procesa [31]
Slika 44. M reni dijagram aktivnosti investicionog procesa [31]
Slika 45. Objanjenje akceleratora tranje
Slika 46. Krivulja stvaranja neto sadanje vrijednosti
Slika 47. Interna stopa rentabilnosti, grafiki proraun
Slika 48. Proces donoenja menaderskih odluka
POPIS TABELA
Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca za dva alternativna projekta iz BS 6079-1
Tabela 2. Specijalistiko osoblje organizacije za upravljanje promjenama projekta
Tabela 3. - Proraun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji za funkcionisanje
kapaciteta fabrike za preradu voa i povra firme Organico d.o.o. Prijedor [30]
Tabela 4.-Efekti akceleracije prodaje na investicije
Tabela 5. M atrice isplativosti za tri alternative
Tabela 6. M atrice isplativosti kod donoenja investicionih odluka u uslovima inflacije
Tabela 7. M atrica igre (isplate)
Tabela 8. M atrica investicionih alternativa, opti problem odluivanja
-9-
1 UVODNA RAZMATRANJA
Investicije su drutvena akumulacija koja se troi radi pospjeivanja drutveno-ekonomskog
razvoja. Odluka o upotrebi drutvene akumulacije je investicijska odluka, a slijed
investicijskih odluka ini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva
se procesom investiranja. Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i
visok stepen meuzavisnosti izmeu akumulacije i investicija, s jedne strane, te drutvenoekonomskog razvoja, s druge strane. Polazei od osnovne postavke da drutveno-ekonomski
razvoj zavisi od razliitih faktora i da su investicije kao uloena sredstva drutvene
akumulacije neophodan preduslov za pokretanje faktora razvoja, u optem smislu i neto
pojednostavljeno moglo bi se rei da je razvoj, pored ostalog, i funkcija investicija. M eutim,
kako obim drutvene akumulacije zavisi od razvoja, to slijedi da su i investicije funkcija
razvoja. Odnosno, investicije i drutveno-ekonomski
razvoj se nalaze u izrazitoj
meuzavisnosti.
Organizacijsko udruivanje ljudi i maina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma sloen i
kompleksan postupak koji se bazira na naunim metodama projektovanja poslovnog sistema
u skladu sa optom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv, on treba da
posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo mogue izvesti planiranje, definisati
politiku i strategije kojima e oni biti realizovani.
Sutina problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose izmeu elemenata
i njihovih pojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisane
sredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se
vre kontinuirana prilagoavanja ili promjene. Pri tome, rjeenja mogu biti koritena za
poslovni sistem kao cjelinu i istovremeno uporeena sa razliitim kriterijima efikasnosti,
efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti, ukljuujui tu i
praktina upravljako, rukovodna i operativna ogranienja.
Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnu
cjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajueg karaktera, kojemu je
osnovni cilj da uvijek utie na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih
moguih rezultata ostvarivanjem stabilnosti na viem nivou organizovanosti. Upravljanje
treba da ima osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom naruenosti sistema i odnosa u
njemu) postie stabilnost sistema, a mjera uspjenosti se ogleda u smanjivanju entropije.
Vrijeme i okruenje u kojem ivimo i privreujemo je po svojoj prirodi promjenjljivo i
nepredvidivo. Promjene se deavaju svakodnevno, a neizvjesnost je prisutna u svim sferama
privrednog i drutvenog ivota. Umjesto nekadanjeg kontinuiteta danas su prisutni uslovi
diskontinuiteta. U trenutnom okruenju, uspjenom poslovanju mogu se nadati iskljuivo
fleksibilni sistemi, koji su fleksibilni kako po organizacionoj strukturi, tako i po poslovnoj
politici, sistemu menadmenta, itd. Brz tempo razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u
cjelini prouzrokovao je rastuu sloenost projekata. Ova sloenost najee dovodi do
ozbiljnih problema pri njihovoj realizaciji. Problemi se manifestuju kroz produenje vremena
realizacije projekta i poveanje ukupnih trokova realizacije. Pravovremeno i adekvatno
reagovanje na probleme uslovilo je primjenu koncepta project management upravljanja
- 10 -
projektima. Bazira se na uspostavi efikasne organizacije koja omoguava da se na najbolji

nain iskoriste raspoloivi materijalni resursi, finansijska sredstva i ljudi u procesu realizacije
projekta. Svaki projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat koji ima svoj poetak i svoj kraj
(faktor vrijeme), sa unaprijed definisanim kvalitetom i obimom trokova (budet). Da bi se
projekat realizovao u okviru prethodno definisanih ogranienja neophodno je upravljati
projektom na adekvatan nain.
Savremeni projektni menadment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bi
mogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslova
okrenut prema budunosti. U prvom sluaju, projektni menadment je u obavezi da u toku
realizacije preuzetih poslova prati promjene u okruenju kako bi mogao reagovati
odgovarajuim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao to u pretprojektnoj fazi
kod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na taj
nain jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadmentu jedna od
najznaajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti.
Postojei uslovi trinog poslovanja preduzea, kao oblika poslovnih sistema, zbog poveanja
svoje kompleksnosti, zahtjevaju odgovarajue promjene i nameu potrebu u iznalaenju
pristupa koji e najvie odgovarati poslovnim sistemima u sprovoenju zahtjevanih
promjena. Preduzea pod pritiskom novonastalih uslova na tritu mijenjaju nain rada, koji
namee potrebu da se racionalno angauju svi raspoloivi potencijali-resursi i izvri efikasno
prilagoavanje postojeim uslovima okruenja, sa ciljem ostvarenja maksimalnih rezultata
rada na osnovu postavljenih zahtjevanih ciljeva. Preduzea trae naine da ostvare bolju
konkurentsku poziciju na tritu, odnosno naine efikasnijim poslovanjem u svim
segmentima svoga rada. Jedan od moguih pravaca jeste primjena koncepta upravljanja
projektima, kao nove poslovne filozofije. Da bi uspjeno primjenili ovaj koncept, potrebno je
izvriti transformaciju preduzea u pravcu projektne orijentisanosti.
Ovakav pristup zahtjeva promjenu niza tradicionalnih elemenata funkcionalne osnove
poslovanja poslovnih sistema. Novim pristupom se procesi planiranja, organizovanja,
rukovoenja, kontrole i odluivanja u poslovnom sistemu baziraju na realizaciji projekta koji
sada ine osnovu izvoenja poslova.
Preduzea u Bosni i Hercegovini su organizovana i rade na principima koji su postavljeni jo
poetkom prolog vijeka. Da bi se prilagodila novonastalim uslovima, potrebno je izvriti
promjene u pravcu procesne orijentacije izvravanja poslova i okrenutost prema kupcu. Ali,
ako elimo neto da promijenimo, potrebno je prvo znati ta treba mijenjati, u kom pravcu,
koje su to nove forme koje bi preduzeu obezbijedile odgovarajuu fleksibilnost u poslovanju
na osnovu novih trinih uslova. Nove forme treba da omogue i lako inoviranje postojeeg
sistema rada, proizvoda i usluga.
Koncept upravljanja projektima kao odgovor na pronalaenje pravog rjeenja je pristup koji
je prilagoen i definisan za jedan projekat. Da bi implementirali projekt menadment u
poslovnom sistemu potrebno je definisati niz procedura, standarda i instrumenata. Pri
definisanju ovoga pristupa, potrebno je definisati odgovarajuu strukturu modela za
upravljanje projektom, pri emu je potrebno definisati zajedniki osnov koji e se
implementirati na svim projektima.
- 11 -
Da bi ostvarili dugoronu stabilnost i razvoj trino i projektno orjentisanog poslovnog

sistema, potrebno je definisati adekvatnu strukturu (funkcija) projektnog menadmenta. Ova
struktura funkcija treba da omogui realizaciju investicijskog procesa (projekta /programa) na
nain koji e da omogui najbolja rjeenja po fazama realizacije tog procesa. M odel strukture
funkcija projektnog menadmenta treba tako definisati da je mogue primjenom naunih
metoda doi do najboljih rjeenja u sveobuhvatnoj realizaciji upravljanja investicijskim
procesom.
Projekat ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja poduhvat koji se odvija u
budunosti sa odgovarajuim rizikom i neizvjesnou. Projekat sadri konane ciljeve koje
treba postii, u ijoj realizaciji uestvuju ogranieni resursi. Projekat zahtjeva koordinaciju u
realizaciji.
Uspjenost funkcionisanja projekta kao sistema zavisi od toga kako se realizuju definisani
ciljevi i ostvaruju svrhe u dinamikom okruenju. M eutim, mora se naglasiti da na sistem
ovakve vrste djeluju spoljne i unutranje smetnje. Od onih najjednostavnijih, ije se dejstvo
moe predvidjeti, i ije su posljedice djelovanja na sistem poznate, pa je poznato i
preduzimanje upravljakih mjera za njihovo uklanjanje, do takvih smetnji koje se e mogu
predvidjeti, a nisu poznate ni odgovarajue upravljake mjere za njihovo otklanjanje. Ako se
svemu navedenom doda i nizak stepen determinisanosti takvih sistema, onda je u potpunosti
jasno da projektom treba upravljati.
Realizaciju projekta karakterie velika sloenost, ogromni trokovi, kao i veliki broj uesnika
u realizaciji. Da bi se projekat efikasno realizovao potrebno je da se njime racionalno
upravlja. To je jedan od razloga to je u USA za realizaciju projekata uspostavljena
koncepcija upravljanja projektima (project management).
uriin istie da je upravljanje projektom nastalo kao primjenjena oblast tradicionalnog (ili
funkcionalnog) upravljanja, skoncentrisana na upravljanje sloenim i neizvjesnim situacijama
sa definisanim ciljem. Funkcionalno upravljanje i upravljanje projektom karakteriu iste faze
(selekcija, alokacija resursa, planiranje, programiranje, organizovanje i kontrola). Razlika je u
predmetu upravljanja. Dok je kod funkcionalnog upravljanja predmet upravljanja
organizacija, kod upravljanja projektima predmet upravljanja je projekat. Takoer, kod
funkcionalnog upravljanja fokus je na kontroli, dok je kod upravljanja projektima fokus na
planiranju i programiranju. Konano, funkcionalni rukovodioci su specijalisti (funkcionalne
oblasti), dok su rukovodioci projekta globalisti.
Svaki pristup upravljanju projektom podrazumijeva definisanje i korienje odgovarajue
organizacione strukture za upravljanje realizacijom, gdje osnovnu ulogu ima tim zaduen za
upravljanje realizacijom projekta.
Ova karakteristika proistie iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova
organizacija, koja e biti razliita od one koju smo usvojili kada je u pitanju upravljanje
odreenim poslovnim sistemom. Polazei od injenice da u realizaciji svakog projekta, po
pravilu, uestvuje vei broj poslovnih sistema, potrebno je formirati novu, odgovarajuu
organizaciju koja e moi zadovoljiti prethodno postavljene uslove.
- 12 -
1.1 Predmet istraivanja

Istraivanje obuhvata razliite poslovne sisteme u uslovima izvoenja investicijskih
projekata, na nain da se analiziraju odreeni elemnti poslovnog sistema prilikom uvoenja
fleksibilnih modela funkcija upravljanja (planiranje, realizacija, kontrola) investicijskih
procesa. Takoer, istraivanje obuhvata i uticaje uvoenja fleksibilnih modela funkcija
upravljanja investicijskih procesa na optimalno donoenje odluka nosioca aktivnosti u
odreenim fazama izvoenja investicijskog procesa.
Predmet istraivanja ovog magistarskog rada su projektno orjentisani poslovni sistemi, koje
treba istraiti u okviru projektizacije i uvesti koncept projektnog (program) menadmenta,
kako bi se unaprijedio ukupni stepen efektivnosti poslovnog sistema.
Istraivanje razmatra ponaanje uslovno definisanih poslovnih sistema kao teorijskih modela,
te praktinu primjenu i provjeru hipoteze istraivanja na poslovnom sistemu preduzea
"Organico" d.o.o.Prijedor.
1.2 Ciljevi istraivanja

Koncept upravljanja investicijskim projektima (ili uopte projektima) je savremen nain
upravljanja, iji je zadatak i cilj da se projekat ostvari u okviru tano definisanog vremena i
sa tano definisanim finansijskim sredstvima.
Osnovni cilj istraivanja sastoji se u sticanju naunih saznanja za efikasno i efektivno
upravljanje sa jednim investicijskim procesom (projektom), uzimajui u obzir postavljenje
kriterije i funkcije cilja, te ograniavajue faktore poslovanja prisutne unutar razmatranog
sistema (interni faktori) i one koji su nametnuti iz okruenja (eksterni faktori). Stoga je
potrebno, u okviru determinisanih uslova poslovanja u Bosni i Hercegovini, utvrditi
fleksibilni model funkcija upravljanja investicionih procesa.
Specifini ciljevi istraivanja podrazumijevaju da je potrebno izvriti analizu utvrenog
fleksibilnog modela funkcija upravljanja investicionih procesa sa aspekta njegovog uticaja na
optimalno donoenje odluka menadmenta projektno orjentisanog poslovnog sistema. Ovi
posebni ciljevi istraivanja predstavljaju identifikaciju moguih problema koji mogu da
nastanu u praksi upravljanja investicijskim projektom. Formulisanje odabranih problema i
definisanje postupaka za njihovo rjeavanje sa nauno poznatim, priznatim i primjenjivim
metodama definie jedan koncept planiranja i realizacije projekta u projektno-orjentisanim
poslovnim sistemima. Primjenom projektnog menadmenta oekuju se bolji rezultati
poslovanja poslovnih sistema.
- 13 -
1.3 Polazna hipoteza istraivanja

Svaki nauno-istraivaki projekat posjeduje sastavne elemente u koje su ugraene naune
zamisli problema i istraivanja, meu kojima je i hipoteza. "Hipoteza je odraz teorijskog i
iskustvenog miljenja istraivaa ili metodologa koji je postavio problem, ciljeve i oekivano
rjeenje". Nakon to je utvren problem i cilj istraivanja, pristupili smo utvrivanju hipoteze
u projektu istraivanja odreenih funkcija upravljanja investicionih procesa.
Osnovna hipoteza u istraivanju polazi od pretpostavke da je za dugoroni razvoj poslovnih
sistema u Bosni i Hercegovini, u uslovima trine ekonomije, potrebno vriti kontinuiran i
harmonizovan proces investiranja u sve elemente poslovnog sistema, u zavisnosti od
determinisanih internih i eksternih faktora. U datim, navedenim uslovima, pretpostavlja se da
je za pravilno (teorijski i praktino dokazano) vrenje investicijskog procesa potrebno istraiti
optimalne (fleksibilne) modele njegovih osnovnih funkcija upravljanja, tj. funkcija planiranja,
realizacije i nadzora, kako bi menadment projektno- orjentisanog poslovnog sistema bio u
stanju donositi najoptimalnije (najbolje) odluke.
Svedeno na posmatranje realnog drutveno-ekonomskog okruenja u uslovima Bosne i
Hercegovine, posmatrajui preduzee za proizvodnju i preradu voa i povra "Organico"
d.o.o.Prijedor i model preduzea-tvornice za proizvodnju ventila za paru, pristroja za alatne
maine, zavarenog elementa, zupanika i vratila (investicioni elaborat, M ainski fakultet
Zenica), pretpostavlja se da e primjenom i razvojem fleksibilnog modela funkcija
upravljanja investicijskih procesa, u fazi izgradnje i putanja u probnu proizvodnju kapaciteta
navedenih fabrika, biti osiguran njihov funkcionalan, stabilan i trino-odriv poslovni
sistem.
Hipoteza pretpostavlja da upravljanje investicijskim projektom nije prisutno u
zadovoljavajuoj mjeri ni u teoriji ni u praksi (problem) i da je potrebno pristupiti razvoju
koncepta projektnog menadmenta (cilj).
Unaprjeenje poslovnih sistema kroz procedure i metodologije za pripremu i vrednovanje
projektnog menadmenta zahtjeva unaprjeenje u pogledu obuhvatnosti, preciznosti i
istovremeno jednostavnosti primjene. Zbog toga je neophodno da postoji jedinstvenost u
primjeni metodologije koja sadri: selekciju, grupisanje, prioritetizaciju, planiranje, praenje i
kontrolu pojedinanih projekata i programa i upravljanje resursima. Jedinstvenost u primjeni
prihvaene metodologije je potrebno primjeniti u skladu sa stratekim ciljevima i interesima
preduzea.
Takoer, uzimajui u obzir pretpostavku da su rizici u investicijskim projektima nejasno
struktuirani i nedovoljno opisani, polazimo od hipoteze da postoje metode za procjenu rizika
na projektima, kako bi se uz odgovarajuu politiku upravljanja rizikom smanjivali rizici
investicijskih projekata i unaprijedila organizacija i procesi poslovnog sistema, te saznanja o
njima.
- 14 -
1.4 Metode istraivanja

Prilikom istraivanja koritene su metode analize i sinteze teorijskih osnova i prakse,
indukcije i dedukcije, te analitike komparacije injenica i informativne grae koja je vezana
za datu materiju.
Istraivanja se baziraju na primjeni poznatih osnovnih metoda upravljanja projektima,
posredstvom odgovarajuih modela za opisivanje odabranih problema.
Upravljanje investicijskim procesom (projektom) zasniva se na formiranju odgovarajueg
modela na kome se izvode potrebne analize u odnosu na postavljene zahtjeve i uslove za
svaki pojedinani projekat.
U postupku definisanja strukture projektnog menadmenta koritene su sljedee metode
(modeli):
1. Verbalni model, kojim se opisno (deskriptivno), odnosno verbalno, ili tekstualno
definie namjena projekta, sastavni elementi projekta, njegovi ciljevi, itd.;
2. M reni model ili mreni dijagram (M D) za definisanje tehnoloko-logike strukture
projekta, koji ukljuuje aktivnosti i njihove zavisnosti. Formiranje ove vrste modela
prethodi ostalim analizama (vremena, resursa, trokova, raspoloivih novanih
sredstava);
3. M etod kjlunih dogaaja i kljunih aktivnosti na projektu. M etod kljunih aktivnosti
koristi se kada je na projektu mogue ili je podesno identifikovati karakteristine
cjeline, na primjer u vidu faza i njihovih dijelova. Ovakav nain definisanja moe biti
znaajan bilo sa stanovita nivoa upravljanja koji se sprovodi sopstvenim resursima ili
se realizacija prenosi na odgovarajue kooperante;
4. Gantogram (GG), odnosno Gantov dijagram GD, koji ukljuuje aktivnosti i
njihov raspored u vremenu;
5. Grafike i druge podesne metode planiranja, kontrole i ocjene projekta (simulacija,
ABC metod, teorija igara, statistike metode, linearno programiranje, finansijske
metode za ocjenu projekata i dr.).
Primjena naunih metoda pri struktuiranju projektnog menadmenta treba da omogui
definisanje optimalne strukture menadmenta projektno-orjenisanog poslovnog sistema.
- 15 -
OPTI PRISTUP DRUTVENO-EKONOMSKOM

RAZVOJU
Svrha sveukupne ljudske aktivnosti je stvaranje dobara i usluga radi zadovoljavanja svih
njihovih potreba. Sveukupna ljudska aktivnost odvija se u okvirima odreene drutvene
strukture, koja se sastoji od drutvene osnove i drutvene nadgradnje. Drutvenu osnovu ini
djelatnost materijalne proizvodnje, iji su proizvodi, tj. dobra i usluge, nuni za individualnu i
drutvenu egzistenciju ovjeka [1] . Drutvenu nadgradnju sainjava pravno-politika
nadgradnja (drava, nacija, pravo,...) i oblik drutvene svijesti (moral, filozofija, umjetnost,
religija,...). Drutvena osnova podrazumijeva drutvene snage i proizvodne odnose. I dok u
proizvodne snage spadaju ljudi i sredstva za rad, dotle se pod proizvodnim odnosima
podrazumijevaju meusobni odnosi ljudi u procesu materijalne proizvodnje. U procesu
materijalne proizvodnje ljudi svojim znanjem, psihikim i fizikim sposobnostima, koristei
sredstva za rad, djeluju na predmete rada, te ih pretvaraju u dobra i usluge za zadovoljavanje
svojih potreba. Stoga se ljudi, sredstva za rad i predmeti rada mogu nazvati ekonomskim
potencijalom drutva da obavi proces materijalne proizvodnje .
Proces materijalne proizvodnje se moe odrediti u uem i irem smislu. U uem smislu
proizvodnja podrazumijeva proces svrsishodne djelatnosti ljudi radi stvaranja dobara i usluga,
kojima se zadovoljavaju ljudske potrebe. U irem smislu proizvodnja oznaava proces koji se
sastoji od proizvodnje u uem smislu, raspodjele, razmjene i potronje dobara i usluga. Da bi
ljudi mogli opstati, oni moraju stalno obnavljati proizvodnju, jer se jedino na taj nain moe
osigurati zadovoljenje njihovih potreba. Prema tome, dobra i usluge se neprekidno proizvode,
rasporeuju, razmjenjuju i troe, to znai da se proces materijalne proizvodnje stalno
obnavlja, ili drugim rjeima reproducira. Kada se proces proizvodnje posmatra u
neprekidnom toku svog obnavljanja, a ne samo u jednom svom ciklusu, dolazi se do procesa
obnavljanja proizvodnje ili procesa reprodukcije.
Proces reprodukcije podrazumijeva, prije svega, obnavljanje materijalne osnove drutva,
budui da ona nejneposrednije utie na mogunost proizvodnje dobara i usluga. M eutim,
kako materijalna osnova ima uticaj i na drutvene odnose, to proces reprodukcije ujedno
podrazumijeva i obnavljanje drutvenih odnosa, tj. proces reprodukcije zapravo znai
obnavljanje cjelokupne drutvene osnove. Budui da su drutvena osnova i drutvena
nadgrdnja u meuzavisnosti, proces obnavljanja materijalne proizvodnje je u stvari proces
obnavljanja svih elemenata drutvene strukture ili proces drutvene reprodukcije. Dakle, u
procesu drutvene reprodukcije potrebno je posmatrati, pored ostalih elemenata drutvene
strukture, i kretanje materijalne osnove i kretanje drutvenih odnosa.
Proces drutvene reprodukcije se moe obnavljati na istom ili viem nivou. Ako se on obavlja
na istom nivou, tada se radi o jednostavnoj drutvenoj reprodukciji ili stagnaciji. Ukoliko se
proces drutvene reprodukcije obavlja na viem nivou, dolazi do proirene reprodukcije ili
razvoja. Dakle, jednostavna drutvena reprodukcija ili stagnacija je prisutna kada se ne
unapreuju niti materijalna osnova niti drutveni odnosi. Analogno tome, proirena
reprodukcija ili razvoj podrazumijeva unapreenje materijalne osnove uz date drutvene
odnose, ili razvoj drutvenih odnosa uz datu materijalnu osnovu ili istovremeni razvoj i
materijalne osnove i drutvenih odnosa. Oigledno je da je proirena reprodukcija
- 16 -
najprihvatljivija kada istovremeno jaa materijalna osnova drutva i unapreuju se drutveni

odnosi.
Vodei rauna o injenici da u procesu proirene reprodukcije ili razvoja treba istovremeno
unapreivati materijalnu osnovu i drutvene odnose, proces razvoja treba posmatrati ne
iskljuivo kao ekonomski razvoj ili samo drutveni razvoj, ve kao drutveno-ekonomski
razvoj. Stoga se u ovom magistarskom radu pod razvojem podrazumijeva drutvenoekonomski razvoj, te se koristi upravo taj pojam, jer on jasno ukazuje na potrebu da se i
materijalna osnova i drutveni odnosi obavljaju na vioj razini, tj. neprestano unapreuju.
Drutveno-ekonomski razvoj moe se u sutini odvijati na dva razliita naina. Prvi je onaj
koji podrazumijeva poveanje fizikog obima proizvoda u odnosu na prolo razdoblje, a
drugi ukljuuje kvalitativni napredak u materijalnoj osnovi drutvenim odnosima. Stoga
drutveno-ekonomski razvoj moe imati u sutini dva pojavna oblika: kvantitativni rast i
kvalitativni razvoj. Pretjerani naglasak na jedan ili drugi navedeni pojavni oblik je dugorono
neprihvatljiv, to proizilazi iz injenice da i jedan i drugi oblik razvoja mogu biti ogranienje.
To znai da je kvantitativni rast bez kvalitativnog razvoja mogu samo do neke granice, te da
je to sluaj i s kvalitativnim razvojem bez kvantitativnog rasta.
Odnos ove dvije komponente zavisi od relativne oskudnosti inilaca kvalitativnog razvoja ili
kvantitativnog rasta, odnosno od doprinosa tih inilaca. Prema tome, ti odnosi nisu
jednoznano i stalno definisani, ve zavise od ocjene polaznog momenta i specifinosti u
svakoj konkretnoj razvojnoj situaciji.
U procesu drutveno-ekonomskog razvoja se pojavljuju inioci (faktori) razvoja, koji
odreuju njegov pravac i dinamiku, a mogu se u osnovi podijeliti u dvije grupe:
a) drutveno-ekonomski faktori
drutveno politiki sistem kao pojavni oblik drutveno-ekonomskog
ureenja koje moe koiti ili ubrzavati proces razvoja;
stanovnitvo ija podjela na aktivno i pasivno stanovnitvo, po starosnoj
dobi, teritorijalna rasporeenost i ostale karakteristike imaju znaajan
uticaj na razvoj;
rad koji ukljuuje ljudske umne i fizike sposobnosti u rjeavanju
problema koji se pojavljuju u procesu razvoja;
sredstva za rad;
meunarodno ekonomsko i politiko okruenje;
usklaenost procesa drutveno-ekonomskog razvoja na svim nivoima
drutva.
b) prirodni i tehniki faktori
nivo znanja u drutvu koji odraava nivo naune spoznaje o najrazliitijim
aspektima drutveno-ekonomskog razvoja;
tehniki napredak kao izraz stepena primjene nauke u procesu razvoja;
drutvena organizacija;
- 17 -
predmeti rada ili prirodni resursi kao to su npr., sirovine, poljoprivredne

povrine i sl.
Naravno, ovim nije iscrpljena lista moguih faktora drutveno-ekonomskog razvoja, jer se
zavisno od specifinosti tog procesa mogu pojavljivati i drugi faktori, ili, to je jo ee,
mijenja se pojavni oblik djelovanja pojedinog faktora. Svi ti razliiti faktori, u krajnjoj liniji,
na kratki rok se svode na svega nekoliko, te dobivaju oblik koji je primjeren uskom
tehnicistikom ekonomskom smislu, budui da neposredno djeluju na materijalnu osnovu
drutva, koja utie na razvoj drutvenih odnosa. U uskom tehnicistikom ekonomskom
smislu moemo u osnovi definisati sljedee faktore drutveno-ekonomskog razvoja:
rad;
sredstva za rad;
tehniki napredak;
predmeti rada ili prirodni resursi.
Naprijed navedeni faktori drutveno-ekonomskog razvoja pojavljuju se ujedno i kao
ogranienja razvoja. Kako su u naelu faktori razvoja ogranieni, to se odluivanje u procesu
razvoja svodi, zapravo, na odluke o formiranju, pokretljivosti i upotrebi pojedinih faktora
razvoja. Taj slijed odluka u procesu razvoja naziva se razvojnom politikom. Zastupljenost
razliitih faktora u procesu drutveno-ekonomskog razvoja upuuje na zakljuak da on zavisi
od svih faktora, a ne od bilo kojeg faktora pojedinano. Tako se proces razvoja shvata kao
proces kombinovanja faktora razvoja, gdje je uloga svakog od njih razliita zavisno od
specifinosti procesa razvoja.
Razvojne odluke tee optimalnom kombinovanju faktora razvoja, a u skladu s uoenim
specifinostima procesa razvoja. Racionalne odluke o kombinovanju faktora razvoja, pored
ostalog, moraju uvaavati tri osnovna principa:
vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka;
alternativnu upotrebu faktora razvoja;
spoljanje uinke.
Vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka se u procesu razvoja pojavljuju zbog
injenice da se rtve u vidu utroaka faktora razvoja i koristi koje iz rtava proizilaze
pojavljuju u razliitim vremenima. Oigledno je da se prvo pojavljuju rtve u vidu utroaka
faktora razvoja, a tek nakon toga se pojavljuju uinci koji proizilaze iz tih rtava. Svaki
donosilac odluke u procesu razvoja nastoji da mu rtva u vidu utroka faktora razvoja donese
to vie koristi, i to to ranije u budunosti. Razlog tome je elja da se to bre i na to bolji
nain zadovolje drutvene potrebe u procesu razvoja, ali isto tako i smanji neizvjesnost koja
se poveava to se ide dalje u budunost. Zbog toga, sve pojave u procesu razvoja koje su
blie sadanjosti imaju vee znaenje, i u pozitivnom i u negativnom smislu, nego one koje se
nalaze dalje u budunosti, tj. u procesu razvoja se pojavljuju vremenske preferencije
donosilaca odluka.
Alternativna upotreba faktora razvoja proizilazi iz injenice da se oni mogu pojaviti u
procesu razvoja u velikom broju razliitih upotreba. U pravilu, razliita upotreba tih faktora
ili razliita njihova kombinacija u procesu razvoja daje i razliite uinke, kako pozitivne, tako
i negativne. Zato je potrebno odluiti koja je od tih upotreba ili kombinacija najprihvatljivija,
- 18 -
jer su faktori razvoja u naelu ogranieni i nisu dovoljni da podmire sve upotrebe odnosno
drutvene potrebe. Stoga se kao drugi princip racionalne upotrebe faktora razvoja javlja
neophodnost da se uzmu u obzir sve alternativne upotrebe tih faktora, ocijeni njihova
prihvatljivost, te da se nakon toga donesu odluke, jer se jedino na taj nain oportunitetni
gubici svode na minimum.
Razvojna odluka
A
B
A-B
Neto koristi
40
30
10
U gornjem ilustrativnom primjeru se u sluaju i odluke A i odluke B ostvaruju neto koristi,

koje definiemo kao razliku izmeu koristi i rtve u procesu razvoja. Kod toga, u optem
smislu, pod koristima podrazumijevama pozitivne uinke, a pod trokovima negativne uinke
na drutveno-ekonomski razvoj. Obje odluke ostvaruju neto koristi, to znai da su u oba
sluaja koristi vee nego rtve. U sluaju odluke A neto koristi su 40 jedinica, a u sluaju
odluke B 30 jedinica. Iz tog slijedi da se u sluaju odluke B ostvaruje 10 jedinica neto koristi
manje, nego u sluaju odluke A, te opurtunitetni gubitak iznosi 10 jedinica neto koristi. Oito
je, da je odluka A racionalnija, to u optem smislu znai da u procesu drutvenoekonomskog razvoja treba minimizirati oportunitetne gubitke.
Oportunitetni dobitak i oportunitetni gubitak su zamiljene veliine koje se pojavljuju zbog
toga to se faktori razvoja upotrebljavaju u jednoj, a ne u drugoj upotrebi. Pri tome pojava
oportunitetnog gubitka ukazuje na to da bi faktori razvoja, koji se koriste u jednoj upotrebi,
dali vee koristi u nekoj drugoj. Spoznaja o oportunitetnim dobicima i gubicima se moe
postii samo prethodnom studioznom analizom razvojnih odluka, te izborom onih odluka
koje su sa drutvenog stanovita najprihvatljivije.
Vanjski uinci proizilaze iz injenice da u drutvu postoji veliki broj donosilaca razvojnih
odluka, pa odluke nekog od njih moe imati pozitivne ili negativne uinke na ostale. Stoga
vanjski uinci ukljuuju one koji su pozitivni, tj. vanjske utede, ali i one koji su negativni, tj.
vanjske trokove. Drugim rijeima, neka razvojna odluka, iako pozitivna sa stanovita njenog
donosioca, moe biti negativna sa stanovita drutva u cjelini. I obrnuto, neka odluka moe
biti mnogo pozitivnija sa stanovita drutva, nego to je to sa stanovita njenog donosioca.
Zbog toga, racionalan i harmonizovan drutveno-ekonomski razvoj zahtjeva usaglaavanje
pojedinanih razvojnih odluka (u okviru usvojene strategije drutveno-ekonomskog razvoja),
jer jedino na taj nain drutvo u cjelini moe osigurati svoje efikasno djelovanje.
Rezultat procesa drutvene reprodukcije je, pored obnavljanja drutvenih odnosa, i vrijednost
proizvedenih dobara i usluga koja se naziva drutvenim bruto proizvodom. U procesu
stvaranja drutvenog bruto proizvoda upotrebljavaju se pojedini faktori reprodukcije: rad,
sredstva za rad, koja u kombinaciji s radom podrazumijevaju i tehniki napredak, definisan u
irem smislu, te predmeti rada koje je potrebno nadoknaditi kako bi bio mogu novi ciklus
drutvene reprodukcije. Na taj nain se dugorono osigurava jednostavna reprodukcija, a dio
drutvenog bruto proizvoda koji preostaje nakon toga slui za proirenu reprodukciju. U
skladu s tim odreena je i struktura raspodjele drutvenog bruto proizvoda:
- 19 -
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Drutveni bruto proizvod

Reprodukcijski materijal i proizvodne usluge
Drutveni proizvod (a - b)
Amortizacija
Nacionalni dohodak (c - d)
isti lini dohoci
Viak proizvoda (e - f)
Opta i zajednika potronja
Drutvena akumulacija (g - h).
U navedenoj strukturi drutvenog bruto proizvoda reprodukcijski materijal oznaava utroak

predmeta rada, a amortizacija utroak sredstava za rad. Radom novostvorena vrijednost je
nacionalni dohodak, koji dijelom u vidu istih linih dohodaka slui za individualnu
potronju, a dijelom za drutvenu potronju, to ukljuuje optu i zajedniku potronju.
Prema tome, drutvena akumulacija je onaj dio nacionalnog dohotka koji se ne potroi niti za
individualnu niti za drutvenu potronju, ve se troi za potrebe proirene drutvene
reprodukcije, tj. radi drutveno-ekonomskog razvoja. Drugim rijeima, akumulacija je onaj
dio nacionalnog dohotka koji nije potroen, ve uteen. Tako se formira akumulacija, koja
se zatim upotrebljava u procesu razvoja, pri emu mjesto formiranja i mjesto upotrebe
akumulacije mogu biti, i najee jesu, razliiti, pa se akumulacija kree od mjesta njenog
formiranja do mjesta njene upotrebe. U skladu s tim je potrebno u procesu razvoja razlikovati
formiranje, pokretljivost i upotrebu drutvene akumulacije. Primarna i sekundarna raspodjela
se bave formiranjem akumulacije, financiranje se odnosi na problematiku pokretljivosti
akumulacije, dok investicije podrazumijevaju upotrebu drutvene akumulacije.
Investicije su drutvena akumulacija koja se troi radi pospjeivanja drutveno-ekonomskog
razvoja. Odluka o upotrebi drutvene akumulacije je investicijska odluka, a slijed
investicijskih odluka ini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva
se procesom investiranja.
Akumulacija se dijeli na novanu i stvarnu akumulaciju. Sa stanovita drutva u cjelini
novanu akumulaciju ine sredstva koja preduzea izdvajaju za potrebe razvoja u
odgovarajue fondove, sredstva tednje stanovnitva i financijska sredstva iz inostranstva kao
dodatna akumulacija. Pod stvarnom akumulacijom se podrazumijevaju materijalizirane
investicije u sredstva za rad i predmete rada, koje omoguuju proirenu drutvenu
reprodukciju. Naravno, novana akumulacija je samo vrijednosni izraz stvarne akumulacije,
te one moraju u procesu razvoja biti u ravnotei, to znai da se financijski potencijal i
ekonomski potencijal drutva moraju podudarati kako bi se osigurao stabilan razvoj.
Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i visok stepen
meuzavisnosti izmeu akumulacije i investicija, s jedne strane, te drutveno-ekonomskog
razvoja, s druge strane. Zbog toga je potrebno razmotriti odnos investicija i drutveno
ekonomskog razvoja.
- 20 -
2.1 Investicije i drutveno ekonomski razvoj

Polazei od osnovne postavke da drutveno-ekonomski razvoj zavisi od razliitih faktora i da
su investicije kao uloena sredstva drutvene akumulacije neophodan preduslov za pokretanje
faktora razvoja, u optem smislu i neto pojednostavljeno moglo bi se rei da je razvoj, pored
ostalog, i funkcija investicija. M eutim, kako obim drutvene akumulacije zavisi od razvoja,
to slijedi da su i investicije funkcija razvoja. Odnosno, investicije i drutveno-ekonomski
razvoj se nalaze u izrazitoj meuzavisnosti [1]. Otuda i vanost da se razmotre osnovne
funkcionalne meuzavisnosti koje se javljaju u procesu investiranja, odnosno u procesu
proirene drutvene reprodukcije.
Osnovna uloga investicija u procesu drutveno-ekonomskog razvoja se sastoji u poboljanju
opremljenosti ivog rada, koji samim tim postaje produktivniji. Poboljanje opremljenosti
ivog rada ujedno prepostavlja i uvoenje tehnikog napretka u proces razvoja, pa se porast
produktivnosti rada pojavljuje prvenstveno kao funkcija tehnikog napretka, to znai da se
moe tvrditi da je u krajnjoj liniji i cijeli razvoj funkcija tehnikog napretka, odnosno porasta
drutvene produktivnosti rada. M eutim, proces razvoja ne tee samo kao funkcija porasta
produktivnosti rada i tehnikog napretka, ve on zavisi i od poveanja koliine ivog rada.
Zato suptilnija analiza kvaliteta privrednog razvoja uzima u obzir doprinos svakog od
proizvodnih faktora prema odreenoj stopi privrednog rasta. Na toj osnovi su izvedeni
razliiti metodoloki postupci za pristup analizi globalne produktivnosti, u okviru koje se
analiziraju doprinosi pojedinanih faktora u procesu drutveno-ekonomskog razvoja.
Poemo li od najoptije postavke da razvoj proizvodnih kapaciteta i proizvodnje stoji u
funkcionalnoj meuzavisnosti s investicijama, onda se odmah namee pitanje o karakteru i
pojavnim oblicima tih meuzavisnosti. Porast odgovarajuih proizvodnih kapaciteta je u
neposrednoj funkcionalnoj meuzavisnosti od investicija i to s onim dijelom ukupnih
investicija koje su namijenjene ulaganjima u osnovne fondove, ali i u obrtne fondove. U
skladu s tim, na nivou preduzea se pojavljuju investicije u osnovna i investicije u obrtna
sredstva.
Za razliku od svih ostalih proizvodnih dobara, ekonomske karakteristike osnovnih sredstava
se ogledaju u tome to ona daju odreen stepen proizvodnih ili neproizvodnih usluga u toku
dueg vremenskog perioda, odnosno u toku perioda koji je jednak njihovom vijeku trajanja.
Iz ovog proizilazi da se osnovna sredstva ne utroe u potpunosti u jednom reprodukcijskom
ciklusu, ve ona postepeno prenose dio svoje vrijednosti na proizvedena dobra i usluge. Za
razliku od osnovnih sredstava, obrtna sredstva se u potpunosti utroe u toku samo jednog
reprodukcijskog ciklusa. Iz tog slijedi da se osnovna sredstva amortizuju i obnavljaju
postepeno, u toku nekoliko reprodukcijskih ciklusa, dok se obrtna sredstva potroe i
obnavljaju odjednom u trajanju jednog reprodukcijskog ciklusa. Investicije u osnovna
sredstva poveavaju fiziki obim i vrijednost osnovnih fondova, dok investicije u obrtna
sredstva poveavaju vrijednost i fiziki obim obrtnih fondova, to drugim rijeima znai da
obe kategorije investicija ukazuju na poveanje opredmeene drutvene akumulacije u smislu
poveanja odgovarajueg dijela proizvedenog nacionalnog bogatstva. Pri tome je, s obzirom
na pojavne oblike i karakter funkcionalnih meuzavisnosti izmeu investicija i privrednog
razvoja, vana i proporcija izmeu investicija u osnovne fondove i investicija u obrtne
fondove.
- 21 -
Ne moe se govoriti o nekom optimalnom odnosu izmeu investicija u osnovne i investicija u

obrtne fondove koji bi se mogao primijeniti na sve privrede i na razne faze razvoja. Ipak se
uopteno moe rei da u normalnim uslovima investicije u osnovne fondove treba da ine
najvei dio ukupnih investicija. Kada se odnos izmeu dvije navedene kategorije investicija
pogorava, odnosno kada investicije u obrtne fondove ponu znatnije rasti, to je obino znak
da su u procesu drutvene reprodukcije i privrednog razvoja nastali neki poremeaji. Ovakve
pojave su popraene usporavanjem privrednog razvoja i smanjenjem ekonomske efikasnosti i
drutvene rentabilnosti investicija. To se moe objasniti time to investicije u osnovne
fondove rezultiraju poveanjem proizvodnih kapaciteta, dok investicije u obrtne fondove
dovode i do poveanja zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Pretjerano
poveanje zaliha koje nije preduslov za normalni proces drutvene reprodukcije dolazi kao
rezultat poremeaja u mehanizmu funkcionisanja odgovarajueg privrednog sistema. U tom
smislu naruavanje ekonomski opravdanog omjera izmeu investicija u osnovne i investicija
u obrtne fondove, to znai pretjerano poveanje investicija u obrtne fondove, dovodi do
snienja ekonomske efikasnosti i akumulativnosti ukupne privrede. Naravno, logika ovog
razmatranja u potpunosti vai i za preduzee.
Kako se osnovna sredstva u procesu reprodukcije postepeno troe i prenose dio svoje
vrijednosti na proizvedena dobra i usluge, javlja se potreba za njihovim odravanjem,
zamjenom i nabavkom novih osnovnih sredstava.
Pod investicijskim odravanjem se podrazumijevaju popravci postojeih osnovnih sredstava,
a zamjena obuhvaa zamjenu osnovnih sredstava koja su se potpuno utroila i iji je vijek
trajanja istekao. Investicijsko odravanje i zamjena, teorijski posmatrano, ne poveavaju
kapacitet osnovnih sredstava. M eutim, s obzirom na opti nauni i tehnoloki napredak, u
procesu zamjene nabavljaju se sredstva koja su produktivnija, to znai da u stvarnosti
zamjena uvodi i izvjesno poveanje kapaciteta osnovnih sredstava. Stoga se zamjena
posmatra istovremeno i kao zamjena postojeih osnovnih sredstava i kao njihova
modernizacija, iako je to u stvarnosti veoma teko razlikovati. Nabavka novih osnovnih
sredstava znai njihovu dalju izgradnju ili poveanje osnovnih fondova, a kao rezultat toga
pojavljuje se poveanje kapaciteta osnovnih sredstava.
Investicijsko odravanje se ne finansira iz drutvene akumulacije, tj. ono se ne smatra dijelom
investicija, ve dijelom tekuih trokova proizvodnje. Zamjena postojeih osnovnih sredstava
se finasira iz amortizacije, a izgradnja novih osnovnih sredstava iz slobodnog dijela
amortizacije i drutvene akumulacije.
Ekonomsku kategoriju amortizacije moemo definisati s dva osnovna aspekta, i to kao proces
i kao veliinu. Amotrizacija kao proces oznaava postepeno iskoritavanje i troenje
osnovnih sredstava, pri emu se dio njihove vrijednosti postepeno prenosi na proizvedena
dobra i usluge. Amortizacija kao veliina oznaava veliinu vrijednosti osnovnih sredstava
koja su se u toku procesa amortizacije prenijela na proizvedena dobra i usluge, te akumulirala
u odgovarajuim fondovima. Veliina amortizacije ne zavisi samo o fizikom vijeku trajanja
osnovnih sredstava, ve se ona odreuje i pod uticajem ekonomskog zastarjevanja osnovnih
sredstava s obzirom na razvoj nauke i tehnologije, odnosno zavisno od stope tehnikog
napretka.
- 22 -
Budui da trokovi investicijskog odravanja ine sastavni dio trokova proizvodnje,

amortizacija kao veliina prenijete vrijednosti osnovnih sredstava na proizvedena dobra i
usluge stoji na raspolaganju za pokrie zamjene postojeih i nabavku novih osnovnih
sredstava. Kod toga je potrebno istai da se u stagnantnoj privredi cjelokupna amortizacija
troi za zamjenu osnovnih sredstava, jer ona konceptualno odraava utroenu vrijednost
osnovnih sredstava. M eutim, u privredi koja se razvija zamjena osnovnih sredstava ujedno
znai i uvoenje savremenijih osnovnih sredstava u proces reprodukcije, to zapravo ukazuje
na to da se u procesu zamjene zapravo uvodi tehniki napredak u proces reprodukcije. To je
razlog da u privredi u razvoju amortizacija uvijek nadvisuje zamjenu, pa jedan njen dio slui
za nabavku novih osnovnih sredstava koja poveavaju ukupno raspoloiv fond osnovnih
sredstava.
Pojavni oblici investiranja na nivou trine privrede mogu se definisati polazei od naprijed
navedenog razmatranja. Kod toga se javljaju bruto, neto i nove investicije. Ova tri oblika
investicija mogu se definisati prema dva aspekta: izvorima finansiranja i namjeni ulaganja.
Prema namjeni ulaganja bruto investicije podrazumijevaju zamjenu postojeih osnovnih
sredstava i nabavku novih osnovnih sredstava. Nove investicije ukljuuju samo nabavku
novih osnovnih sredstava, to znai onaj dio osnovnih sredstava koji poveava raspoloiv
kapacitet osnovnih sredstava. Definisanje neto investicija prema namjeni ulaganja i nema
mnogo smisla, jer s tog stanovita neto investicije bi bile razlika izmeu novih investicija i
zamjene osnovnih sredstava, to je zapravo veliina novih investicija. Drugim rijeima,
prema namjeni ulaganja neto investicije su jednake novim investicijama.
Prema izvorima finansiranja bruto investicije moemo definisati kao one investicije koje se
finansiraju iz amortizacije i drutvene akumulacije. Neto investicije su one koje se finansiraju
samo iz drutvene akumulacije, to znai da se neto investicije kada se od bruto investicija
odbije amortizacija. Nove investicije su one investicije koje se finansiraju iz drutvene
akumulacije i samo onog dijela amortizacije koji je ostao nakon ulaganja u zamjenu osnovnih
sredstava, tj. slobodnog dijela amortizacije.
Drugim rijeima, kao izvori finansiranja investicija pojavljuju se amortizacija i drutvena
akumulacija. Dio amortizacije troi se za zamjenu postojeih osnovnih sredstava, a onaj dio
amortizacije koji preostaje nakon toga troi se za nabavku novih osnovnih sredstava, tj. za
poveanje raspoloivog fonda osnovnih sredtsava, to znai za poveanje kapaciteta osnovnih
sredstava.
Na osnovu svega to je navedeno o problemima funkcionalnih meuzavisnosti investicija i
privrednog razvoja, moglo bi se uopteno rei da je u procesu investiranja i akumulacije
osnovnih fondova u naelu sadran i tehniki napredak. To ima za posljedicu poboljanje
koeficijenata opremljenosti ivog rada, pri emu se ivi rad oplemenjuje i postaje
produktivniji. Iz toga proizilazi da je proces investiranja i poveanja osnovnih fondova ona
transmisija preko koje se funkcionalna meuzavisnost izmeu investicija i privrednog razvoja
svodi na meuzavisnost izmeu privrednog razvoja i porasta produktivnosti rada.
- 23 -
Neto konkretniji oblik funkcionalne meuzavisnosti izmeu privrednog razvoja i investicija

moe se odrediti izrazom:
r=s/k
gdje je:
r - stopa privrednog rasta;
s - stopa bruto investicija;
k - kapitalni koeficijent.
Ovaj izraz zapravo odreuje stopu privrednog rasta kao fenomen koji je direktno razmjeran
stopi investicija, a obrnuto razmjeran vrijednosti kapitalnog koeficijenta. Sa stanovita
primjenjene ekonomske analize i planiranja i jedan i drugi faktor su takvi elementi koje je
prilikom pripremanja i sastavljanja planova privrednog razvoja potrebno u svakom
konkretnom sluaju istraivati i utvrivati, odnosno planirati i predviati.
Sloenost problema istraivanja i definisanja meuzavisnosti izmeu investicija i privrednog
razvoja prozilazi velikim dijelom i iz injenice da jedna te ista veliina i struktura investicija
ne daje jednaki doprinos privrednom razvoju u razliitim fazama razvoja jedne privrede, pa
ak ni u najrazliitijim dijelovima jedne iste privrede u istoj fazi razvoja. Zato je u
primjenjenoj ekonomskoj analizi i planiranju veoma vano utvrditi i definisati takve
metodoloke postupke kojima se moe direktno ili indirektno mjeriti doprinos koji je
odreena veliina i struktura investicija dala privrednom razvoju. Jedan od najeih
metodolokih postupaka za utvrivanje i kvantificiranje doprinosa koji investicije daju
privrednom rastu predstavlja metoda kapitalnih koeficijenata.
Kapitalne koeficijente moemo definisati u razliitim varijantama, ali u optem obliku ih
moemo odrediti kao:
t
BIi
1
K=
---------------t
DPi
1
gdje je:
K- granini kapitalni koeficijent;
BI - bruto investicije u osnovna sredstva;
DP - poveanje drutvenog proizvoda;
i = 1,...,t, - posmatrani vremenski period.
Prema tome, granini kapitalni koeficijent pokazuje koliko je potrebno investicija u osnovna
sredstva da bi se drutveni proizvod poveao za jedinicu. To ujedno znai da se tim
koeficijentom mjeri ekonomska efikasnost i drutvena rentabilnost investicija.
- 24 -
Iz aspekta ekonomske analize i planiranja od posebne vanosti je da utvrdi one komponente

koje u odlunoj mjeri opredjeljuju kretanje kapitalnih koeficijenata, to znai kretanje
ekonomske efikasnosti i drutvene rentabilnosti investicija. Faktori koji djeluju u tom
pogledu mogu se podijeliti u dvije osnovne grupe. Prvu ine institucionalni, a drugu
materijalni faktori.
M eu najvanije faktore iz prve grupe spadaju uslovi privreivanja u najirem smislu, koji ne
obuhvaaju samo onaj najbitniji, tj. ljude, nego i mehanizam funkcionisanja privrednog
sistema, njegovu izgraenost, konzistentnost i ekonomsku efikasnost, te dostignuti nivo
razvijenosti drutveno-ekonomskih odnosa u uslovima trine-preduzetnike ekonomije i
demokratskog drutva. Poseban znaaj u okviru funkcionisanja mehanizma privrednog
sistema imaju sistem raspodjele i sistem planiranja. To nikako ne znai da i svi drugi dijelovi
privrednog sistema nemaju veliki uticaj na ekonomsku efikasnost i drutvenu rentabilnost
investicija, odnosno na kretanje kapitalnih koeficijenata.
U drugu grupu faktora spadaju oni koji su direktnije vezani za razvoj materijalne osnove. Tu
se istie stopa investiranja, tj. odnos izmeu bruto investicija i drutvenog proizvoda,
sektorska struktura investicija, tehnika struktura investicija u smislu odnosa izmeu
graevinskih radova, opreme i ostalih elemenata strukture, lokacija i prostorni razmjetaj
proizvodnje, trajanje investicijske iz gradnje, prirodni uslovi za proizvodnju odgovarajuih
proizvoda, uslovi vanjskotrgovinske razmjene, stepen koritenja postojeih kapaciteta i
ostalo.
Prema tome, na kretanje kapitalnih koeficijenata mogu velikim dijelom uticati subjektivni
nedostaci koji vuku korijene iz sistema planiranja investicija i nezadovoljavajue ekonomskoanalitike osnove za donoenje investicionih odluka. Stoga se, uopteno, moe zakljuiti da i
pored sve sloenosti i objektivne odreenosti kretanja kapitalnih koeficijenata, nije ni malen
ni beznaajan prostor za djelovanje subjektivnih faktora, tj. nauke i planiranja u cilju
svjesnog uticaja na poveanje ekonomske efikasnosti i drutvene rentabilnosti investicija.
2.2 Strategija optimalnog i odrivog privrednog razvoja

Poslije izbora strategije za sticanje konkurentske prednosti nacionalne privrede, zatim,
provedenih uporednih analiza, posebno u odnosu na snage, prijetnje i smetnje iz okruenja,
kao i uzimanjem u obzir razvojnih tendencija, mogue je pristupiti izradi strategije
optimalnog i odrivog privrednog i tehnolokog razvoja nacionalne privrede. Izborom
stratekih razvojnih podruja, kao osnove za kreiranje strategija na nivou privrednih
subjekata, stiu se uslovi za voenje kreativne politike odrivog razvoja.
Strategija se definie kao planska odluka kojom se, polazei od ciljeva i politika, preciziraju
naini njenog realizovnja u privrednoj (nacionalni nivo) i poslovnoj (preduzetniki nivo)
aktivnosti. U tom smislu, strategija privrednog razvoja predstavlja kompleks koordiniranih
akcija koje, za unaprijed utvreni period, dovode do realizacije postavljenih osnovnih ciljeva
privrednog i drutvenog razvoja, uz odabrane promjene u sistemu funkcionisanja privrede.
Takav prilaz podrazumijeva posebno korienje odreenih upravljakih parametara
- 25 -
predvienih za svaki razvojni cilj, a postavljeni ciljevi koji su bitni za koncipiranje razvojne
strategije nazivaju se stratekim ciljevima [2] .
Strategije privrednog razvoja razrauju se za kratki period do 3 godine, za srednji do 5 godina
i za dui rok preko 5 godina. Prema ranijim iskustvima, najvanija je strategija na srednji rok,
dakle, do 5 godina, s obzirom da se s njom moe obuhvatiti jedna cjelovita razvojna faza.
Strategije se izrauju na svim upravljakim nivoima, poev od nacionalne privrede kao
cjeline, zatim po privrednim granama i administrativnim teritorijama, gradovima,
preduzeima, itd. Isto tako, strategije se izrauju za odreena bitna podruja razvojne politike
na datoj etapi razvoja drutva i privrede, odnosno preduzea, to ukuljuuje i tehnoloku
strategiju, proizvodnu strategiju, trinu (marketing) strategiju, izvoznu strategiju, strategiju
razvoja i lansiranja proizvoda na trite i dr. Na nivou drave moe se govoriti o tehnolokoj
strategiji, spoljnotrgovinskoj strategiji, monetarno-kreditnoj, energetskoj strategiji itd.
U ovom magistarskom radu osvrnuemo se na neke od najznaajnijih strategija koje bi mogle
biti u funkciji razvoja privrede u Bosni i Hercegovini. Dakle, o bilo kakvoj strategiji da se
radi, osnovni cilj je da se dobije optimalna i realno ostvariva strategija rasta i razvoja,
odnosno da se iz nekoliko varijanti mogueg budueg razvoja i rasta nae ona strategija koja
je najprihvatljivija u datim okolnostima. Iznalaenje i formulisanje optimalne strategije na
makro nivou, dakle, na nivou nacionalne privrede i drutva, podrazumijeva sljedee osnovne
elemente:
Utvrivanje bitnih faktora razvoja, razvrstanih po rang listi njihovog uticaja na

razvoj sistema, pri emu je od posebnog znaaja prepoznavanje faktora sa pozitivnim
dejstvom od onih koji bi mogli negativno da utiu na sistem. Isto tako, potrebno je
spoznati faktore koji utiu na njihovo pojedinano djelovanje.
Definisanje kljunih (karakteristinih) povratnih sprega i njihov znaaj koji imaju
u mehanizmu funkcionisanja sistema.
Realizaciju vie varijanti optimizacije privrednog razvoja na bazi datog sistema
ciljeva i njihovom daljom kombinacijom, u cilju iznalaenja konane optimalne
strategije razvoja.
Utvrivanje osnovnih metoda maksimiziranja pozitivnih razlika izmeu
suprostavljenih snaga, maksimiziranje rezultata u najvanijim "igrama na razlici".
Na mikroekonomskom nivou strategija je trajna planska odluka o osnovnim nainima

ostvarenja preduzetnike vizije budunosti i poslovne misije kao svrhe postojanja drutva
kapitala na tritu. Sa definisanim ciljevima i zadacima koji su usmjereni na ostvarivanje
ciljeva mogue je definisati podruja poslovne aktivnosti na kome postoje konkretne trine
anse za alokaciju faktora proizvodnje sa ciljem da se kreira nova vrijednost koju potroai
oekuju, ostvari i odrava konkurentska prednost izraena lojalnou kupaca u datom
trinom (marketing) okruenju.
Na osnovu iznijetog, moe se konstatovati da se procesi formulisanja strategije na nivou
preduzea susreu sa slijedeim pitanjima:
- 26 -
Odreivanje ili izbor podruja poslovne aktivnosti na kome postoje vidljive i

konkretne anse da se raspoloivi potencijali preduzea najbolje iskoriste.
Zahvaljujui tome odreena je sudbina preduzea u cjelini, jer se tom odlukom
determinie predmet poslovanja i budua trina pozicija. Osnovni elementi za
definisanje podruja poslovne aktivnosti su:
Proizvod, usluga, stvar ili ideja, tj. da se nudi ono to potroai oekuju, kada
govorimo o strategiji razvoja i lansiranja proizvoda na trite;
Trite, gdje se ispoljava tranja, potreba i elja za posjedovanjem odreene
robe, gdje su jasno definisane potrebe kupaca, odnosno ostvarenje njihovih
elja i motiva. Preko trita se moe utvrditi hijerarhijska organizacija njihovih
preferencija, koje su u skladu sa njihovim ponaanjem u procesu odluivanja o
kupovini i njihovoj kupovnoj moi. U tom sluaju govorimo o trinim
strategijama, odnosno strategijama rasta i razvoja preduzea i njegovog
trinog pozicioniranja menaderskim kombinovanjem instrumenata
marketing miksa; i
Tehnologija, kojom treba da se identifikuju i objasne naini zadovoljenja
potreba kupaca. Dakle, tu se radi o tehnolokoj strategiji preduzea, u kojoj
veoma znaajnu ulogu imaju strategije inovacija i invencija preduzea, trita,
instrumenata marketing miksa, itd. Uvijek se polazi od odnosa proizvodtrite, pri emu preduzee nastoji da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa
zahtjevima i oekivanjima kupaca (trita).
Odreivanje naina alokacije faktora proizvodnje spada pod opte ekonomske

zakonitosti racionalnog ponaanja usljed ogranienosti i zbog nemogunosti da se
jednom alocirana sredstva ponovo koriste. To podrazumijeva izbor stratekih pravaca
akcije na odgovarajue poslovno podruje, odnosno kojem poslovnom podruju e se
dati prioritet u podmirivanju potreba, udovoljavanju elja ili rjeavanju problema
potroaa i kupaca.
Identifikovanje podruja konkurentske prednosti radi izbora kriterija
alokacije ogranienih faktora proizvodnje;
Kreiranje konkurentske prednosti koju kupci oekuju, sa razradom naina
sticanja kompetentnosti u odnosu na konkurenciju, a da bi se osvojilo i
zadralo odreeno trino podruje u to duem vremenskom periodu.
Determinisanje kritine mase poslovnih funkcija (istraivanje i razvoj,
proizvodnja, marketing, finansije, kadrovi, itd), instrumenata i kadrova, a da
se obezbijedi optimalna menaderska kombinacija poslovnih, tehnolokih i
marketing instrumenata marketing miksa.
Definitivno kriranje konkurentske prednosti, izborom sredstava i naina da se

konkretne anse na tritu optimalno iskoriste na bazi raspoloivih resursa, a to
zavisi od:
Odabranog poslovnog podruja, odnosno da li je ono odabrano prema
kriterijumu tehnoloke i marketing kompetentnosti preduzea;
Odabranih programa i instrumenata, kojim treba da se pridobije trajna
lojalnost kupaca i obezbijedi trajna konkurentska prednost.
- 27 -
U tom kontekstu, strategije funkcioniu na implicitnoj pretpostavci. A to podrazumijeva ta

treba preduzeti da se pridobiju i zadre potroai. Strategija koja eksplicite ne polazi od
potroaa i konkurentske sredine, nee biti dovoljna da se u preduzeu odrazi svijest o
znaaju potroaa i konkurencije za konani poslovni uspjeh. Porter [3] polazi od toga da
postoje tri osnovne generike strategije, a primjena bilo koje od njih zahtjeva optu
usmjerenost na odabrani stretaki pravac aktivnosti:
S trategija vostva u trokovima, oslanjanjem na ekonomiju velikog obima,

pretpostavlja efikasna proizvodna postrojenja, proizvodnu tehnologiju i kontrolu
trokova poslovanja (posebno optih, fiksnih trokova) u svim podrujima poslovne
aktivnosti. Kljuni kriterijum ove strategije su najnii trokovi, to treba da obezbjedi
povoljnu strategijsku poziciju na bazi najnie cijene u podrujima gdje su kupci
osjetljivi na cijenu. Provoenje ove strategije je mogue u uslovima masovne
proizvodnje, masovnog marketinga i masovne potronje, ekonomija obima sa visokim
trinim ueem proizvoaa, te povoljnim pristupom materijalnim resursima
(sirovine, energija, saobraajnice, trina infrastruktura, itd) za proizvodnju,
distribuciju i logistiku.
Diferenciranje proizvoda, usluga, stvari ili ideje, podrazumijeva oslanjanje na
ekonomiju cilja i znanja. U sutini, radi se o nainima koji treba da obezbijede
jedinstvenu poziciju u privrednoj grani, djelatnosti, a oslanja se na razliite forme:
imid marke, specifinu tehnologiju, ekskluzivni dizajn, posebne predprodajne,
prodajne i postprodajne usluge kupcima, ekskluzivne kanale distribucije, ekskluzivnu
promociju, propagandu, linu prodaju, unapreenje prodaje i odnose s javnou.
Strategija obezbjeuje nadprosjeni prinos na investicije i osigurava veoma povoljnu
strateku poziciju na tritu, posebno kada se sprovede efikasno kombinovanje
instrumenata marketinga - proizvod, distribucija, cijena, promocija - propaganda,
lina prodaja, unapreenje prodaje, odnosi s javnou, kao podsistema.
Usmjerenje na odreeni trini segment (segmentiranje), oslanjanjem na
ekonomiju velikog obima ili ekonomiju cilja i znanja, pretpostavlja da se preduzee
usmjeri prema dijelu trita na kome postoje konkretne anse i na kome postoji
mogunost da se ostvari povoljan prinos na uloena sredstva.
Nadalje, postavlja se i vano pitanje u vezi sa izborom strategija preduzea, kako utvrditi
odnos izmeu upravljanja tehnologijom, odnosa izmeu tehnologije i organizacije, kao i
odnosa izmeu tehnologije i menadmenta. Na nivou preduzea, takva analiza treba da krene
sa stratekim pristupom tehnologiji, odnosno istraivanju i razvoju, pri emu se tehnologija
sagledava polazei od stratekih ciljeva i zadataka, koji proizilaze iz trine pozicije
preduzea u odnosu na konkurenciju, potrebe, elje, probleme, zahtjeve i oekivanja
potroaa. Polazei od kriterijuma trinog poslovanja, promjene na ciljnom tritu su te koje
odreuju tehnoloku strategiju preduzea. Ako se, dakle, poe od tog kriterijuma, model
hijerarhije strategije izgleda ovako[4]:
1. Poslovna i razvojna strategija preduzea sa konkurentnom strategijom preduzea
predstavlja polaznu osnovu tehnoloke strategije;
2. S trategija proizvoda, kao instrumenat kojim se podmiruju potrebe potroaa,
uklanjaju elje potroaa, rjeavaju problemi, realizuju zahtjevi potroaa i
ispunjavaju oekivanja u vidu kreirane prednosti u odnosu na konkurenciju,
- 28 -
predstavljaju drugi nivo strategija koje su determinanta budue tehnoloke strategije

preduzea;
3. Tehnoloka strategija, treba da je u funkciji strategije proizvoda i konkurentne
strategije preduzea, a iji je cilj da se kreira oekivana prednost za potroaa u
odnosu na konkurenciju i stvore naini (trine strategije) da se ona odri u to duem
vremenskom periodu.
Osnovni cilj tehnoloke strategije je da obezbijedi ravnomjeran tok proizvoda tokom
planskog perioda koji e unaprijediti poslovanje i konkurentsku sposobnost preduzea. Da bi
se blie odredila konkurentska sposobnost preduzea koriste se matrini prikazi njegovih
proizvoda, koji svaki za sebe predstavljaju jednu poslovnu jedinicu, za koju se, onda,
razvijaju matrice prema kriterijumu uea na tritu i mogunosti rasta. Na slian nain
stvara se portfolio tehnikih aktivnosti preduzea. Tehnoloki portfolio ukazuje na
sposobnost i mo preduzea u odnosu na potencijal neke tehnologije i obuhvata dui
vremenski period. Na kraju, injenica da neko preduzee ima vodeu tehnologiju koja tek
stupa na snagu sa velikim razvojnim potencijalom ne znai da e to preduzee razviti
proizvode sa znaajnim trinim potencijalom, s obzirom da to bitno zavisi od
implementacije marketing menadmenta i financijske snage preduzea.
3 KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG

POSLOVNOG SISTEMA
Organizacijsko udruivanje ljudi i maina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma sloen i
kompleksan postupak koji se bazira na naunim metodama projektovanja poslovnog sistema,
u skladu sa optom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv on treba da
posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo mogue izvesti planiranje, definisati
politiku i strategije kojima e oni biti realizovani.
Projektovanje organizacije proizvodnje pretpostavlja sistemski prilaz koji obuhvata analizu
sistema, inenjering sistema i menadment sistema. Prilaz sistemima omoguuje modeliranje
i prethodno sagledavanje efekata promjena na elementima i komponentama sistema,
primjenom metoda detaljnih analiza.
Sutina problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose izmeu elemenata
i njihovih pojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisane
sredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se
vre kontinuirana prilagoavanja ili promjene. Pri tome, rjeenja mogu biti koritena za
proizvodni sistem kao cjelinu i istovremeno uporeena sa razliitim kriterijima efikasnosti,
efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti, ukljuujui tu i
praktina upravljako-rukovodna i operativna ogranienja[5] .
- 29 -
3.1
Paradigme savremene projektne organizacije
Savremena preduzetnika ekonomija, usmjerena na kreiranje nove vrijednosti za potroaa i

kupce koje ovi oekuju i diferentnih prednosti u odnosu na konkurenciju koje ova ne oekuje,
sa odgovarajuim planovima (popisa raspoloivih resursa i dostupnih sredstava sa
identifikovanjem trinih ciljeva) i strategijama (popisa naina i instrumenata kojim e se
ostvarivati ciljevi ekonomski racionalnim, efikasnim i efektivnim upotrebljavanjem
raspoloivih resursa i dostupnih sredstava) da se takvo stanje odri u to duem vremenskom
razdoblju, uticala je na promjene upravljanja preduzeem, a time i na kreiranje odgovarajue
organizacione strukture.
Preduzetniko upravljanje savremenim poslovnim sistemima polazi od osnovnog
kibernetskog pristupa upravljanju na bazi radova iz pedesetih godina Norberta Wienera.
Kibernetika teorijski obuhvata dosta irok broj pojmova, bilo da se radi o nauci, odnosno
tretiranju sistema, strukture, funkcionisanja, modeliranja, komunikacije, informacije,
optimalnosti, ciljne usmjerenosti, povratnih veza, sloenost, dinaminost, itd.
Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnu
cjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajueg karaktera, kojemu je osnovni
cilj da uvijek utie na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih moguih
rezultata ostvarivanjem stabilnosti na viem nivou organizovanosti. Upravljanje treba da ima
osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom naruenosti sistema i odnosa u njemu) postie
stabilnost sistema, a mjera uspjenosti se ogleda u smanjivanju entropije.
Savremeni poslovni sistem se definie kao skup elemenata objedinjenih u cilju postizanja
odreenih rezultata (profita za vlasnika, trinog uea za stabilnost kompanije, osiguranje
trajnog partnerstva sa dobavljaima, itd), a karakterie ga ogranienost, koja oznaava tenju
i uslove opstanka sistema; ovjek, kao nosilac svih funkcija poslovnog sistema;
komunikativnost, kao meusobno uslovljene aktivnosti; i rezultat, kao uinak koji je u skladu
sa odabranim ciljevima [6].
Upravljake aktivnosti poslovnim sistemom podrazumijevaju odgovarajue procese
analiziranja, planiranja, organizovanja i kontrole, a izraene su u vidu:
Prognoziranje predstavlja:
sticanje podataka i informacija o budunosti ili proces anticipiranja budunosti
(drutva u cjelini, razvoja tehnologije, poljedica rasta i razvoja, tranje,
potronje, itd.) radi mogunosti poslovnog odluivanja (o ciljevima,
podrujima, kadrovima, tehnologijama, organizacijama, itd);
primjenu odgovarajuih metoda (delfi, scenarija, ekspertnog miljenja,
operacionih i ekonometrijskih metoda, ekstrapolacija trenda, analogije,
istraivanje trita i marketinga) i modela (razvoja proizvoda, tehnologije,
ambalae, materijala, itd);
proces anticipiranja stanja koje e se desiti i okolnosti pod kojim e se neto
deavati, te prognoziranje mjera koje treba preduzeti.
Odluivanje predstavlja:
proces izbora tekuih, kratkoronih, srednjoronih i dugoronih ciljeva
(odluka) poslovnog sistema;
- 30 -
determinisanja poslovnih podruja (proizvodnja, investicije, istraivanje i

razvoj, kadrovi, financije, marketing, itd);
proces identifikovanja naina (strategija, taktika) njihovog realizovanja i
nosilaca (upravljake, poslovodne, izvrne) njihovog ostvarivanja.
Planiranje predstavlja kontinuirani proces:

optimiziranja i reoptimiziranja sredstava,
ostvarivanja postavljenih ciljeva i naina (strategija, politika, taktika).
Organizacija predstavlja kontinuirani proces:

okupljanja istomiljenika da se krene prema utvrenom cilju;
regulacije,
usklaivanja i modeliranja,
dinamiziranja,
informisanja,
definisanja i raspodjele poslova i radnih zadataka na mjesta izvrenja.
Evidencija obuhvata:
obradu relevantnih podataka,
obraun poslovnih promjena kao osnove za proces upravljanja poslovnim
sistemom.
Kontrola predstavlja kontinuirani proces:

uspostavljanja kriterijuma i standarda,
analiziranja i praenja ostvarivanja postavljenih ciljeva i rezultata, odluka i
planova, organizacije, koritenih naina i sredstava, itd.,
u sluaju poremeaja, preduzimanje mjera prilagoavanja i revizije onih
taaka koje se ne ostvaruju ili predstavljaju smetnju funkcionisanja poslovnog
sistema.
M enadmentu se u savremenoj ekonomskoj literaturi i praksi preduzea posveuje naroita

panja. U tom smislu treba istai da je, usljed promjenljivosti okoline, ostvarena znaajna
evolucija uloge i marketing koncepta i s tim u vezi marketing poslovne funkcije, tj. ostvaren
je prelaz iz faze dugoronog planiranja najprije na strategijsko planiranje, a zatim i na
strategijsko upravljanje, koje podrazumijeva decentalizaciju, deregulaciju upravljakih
funkcija, produktivnost kao jedinstveni kriterijum, kvalitet cjelovitosti tehnolokog,
proizvodnog, financijskog, kadrovskog i trinog poslovanja, efektivnost, efikasnost i
inovativno preduzetnitvo.
Savremeni projektni menadment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bi
mogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslova
okrenut prema budunosti. U prvom sluaju, projektni menadment je u obavezi da u toku
realizacije preuzetih poslova prati promjene u okruenju kako bi mogao reagovati
odgovarajuim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao to u predprojektnoj fazi
kod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na taj
nain jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadmentu jedna od
najznaajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti.
- 31 -
3.2 Proces menadmenta

Proces se determinie kao dinamiko dostizanje optimuma izmeu maksimalizacije ciljeva i
minimalizacije trokova, na osnovu ega se moe zakljuiti da je u vezi sa stanjem koje
determiniemo kao oskudicu ili bogatstvo, odnosno nivo razvijenosti ili sposobnosti
organizacije da komunicira i korespondira radi maksimalizacije ciljeva i minimalizacije
trokova. Zato se posao menadmenta (menadera) determinie kao proces stvaranja
preduzetnike vizije budunosti, odnosno kreiranja i realizacije preduzetnike vizije sa
odgovarajuom poslovnom misijom kao razlogom postojanja preduzea i svrhom trinog
poslovanja, i to izborom odgovarajuih racionalnih ciljeva i zadataka preduzea. U tom
smislu, menadment se sastoji od procesa kojeg karakteriu odgovarajue osnovne uloge i
osnovne funkcije (slika 1.) [6] .
Slika 1. Osnovne uloge menadment procesa [6]
Proces menadmenta
Menadment uloge
Informisanje
Menadment funkcije
Odluivanje
Planiranje
Istraivanje
Izbor ciljeva
Organizovanje
Predvianje
Delegiranje
Podsticanje
Korespondiranje
Nagraivanje
Kadriranje
Komuniciranje
Kanjavanje
Voenje
Kontrolisanje
Revizija
Osnovne uloge su meuljudska informaciona (istraivanje, predvianje, korespondiranje,

komuniciranje) i odluivaka (izbor ciljeva, delegiranje), dok su osnovne funkcije
menadmenta preduzea: planiranje, organizovanje, kadriranje, rukovoenje (voenje),
kontrolisanje i revizija preduzetnike vizije budunosti i poslovne misije, odnosno ciljeva i
zadataka, odnosno politika i strategija, itd.
Meuljudska uloga menadmenta proizilazi iz zvaninog autoriteta koju menader

zauzima u odnosu prema drugima (interno ili eksterno), s obzirom da je on pravni
zastupnik koji ima zakonsku mogunost da stupa u pravne poslove, da vodi kadrovsku
- 32 -
politiku, obuava, procjenjuje, tj. motivie ljude na stvaralatvo i da vodi one ljude
koji ne posjeduju dovoljno samostalnosti.
Informaciona uloga menadmenta sastoji se u tome to menader prima, pohranjuje i

distribuira informacije na mjesta na kojima e se odluivati ili djelovati u skladu sa
odlukama koje je sam donio.
Odluivaka uloga menadera podrazumijeva odluke koje on donosi u vezi s

aktivnostima preduzea. M enadment funkcija odluivanja je najsloenija, s obzirom
da se radi o donoenju najrazliitijih odluka, to je u vezi sa vanou odluke,
vremenskoj dimenziji donoenja odluke, riziku odluke, nadlenosti odluivanja,
nainu kontrolisanja provoenja odluka, itd. U tom smislu, teorijski, postoji
autokratski, demokratski i liberalni pristup odluivanju.
Autokratski model odluivanja predpostavlja da je jedan ovjek apsolutni
voa, koji ima apsolutni monopol nad informacijama, a time i na planiranju,
koordiniranju, snoenju rizika i kontroli uspjenosti ostvarivanja odluke.
Demokratski model odluivanja predpostavlja sistem delegiranja ovlatenja

na saradnike, uvaavanje njihovih primjedbi, sugestija, miljenja i stavova, za
to je potrebno da sam menader posjeduje znanje, sposobnost komuniciranja i
procjenjivanja, te izrazitu sklonost uenju i upotrebi tueg znanja, iskustva i
mudrosti.
Liberalni model odluivanja predpostavlja spontano rukovoenje na bazi

argumenata, pri emu menader samo tumai misiju i ciljeve preduzetniki
upravljanog drutva, zadatke prenosi na lanove koji e ih sopstvenim
znanjem, iskustvom i mudrosti realizovati, a to je mogue jedino ukoliko
saradnici menadera posjeduju struna znanja, kreativno-stvaralaku
sposobnost, kompetentnost na bazi argumenata, te zainteresovanost i sklonost
komunikaciji.
Menadment funkcija planiranja obuhvata proces definisanja ciljeva, zadataka,

strategije i taktike preduzea u okviru njegove misije u iroj ili uoj drutvenoj
zajednici.
S trategijskim planiranjem se formulie skup dugoronih realno ostvarljivih

ciljeva sa varijantama naina i sredstava (strategija) njihovog realizovanja u
okviru resursa angaovanih sa strane (banke, investicioni fondovi, itd) i
sopstvenih raspoloivih resursa i sredstava preduzea.
Upravljakim planiranjem vlasnici determiniu preduzetniku viziju i misiju

kao razloge postojanja preduzea.
Operativnim planiranjem menadment determinie mogue ostvarljive

ciljeve preduzee i naine njihove realizacije.
- 33 -
Menadment funkcija organizovanja obuhvata proces efikasnog strukturisanja i

aktiviranja svih potencijala (resursa, sredstava, mogunosti) preduzea radi ostvarenja
definisanih poslovnih, razvojnih, tehnikih, tehnolokih, proizvodnih, financijskih,
kadrovskih, marketing i drugih ciljeva.
M enadment organizacija podrazumijeva raspodjelu poslova i radnih

zadataka, uspostavljanje sistema autoriteta i delegiranje odgovornosti,
ukljuujui i dinamiku organizacije i primjene kriterija efektivnosti
(uspjenosti obavljanja postavljenih zadataka) i efikasnosti (postizanja ciljeva
sa najmanjim moguim angaovanjem resursa i sredstava).
Sutina efektivnosti organizacione strukture jeste da se rade prave stvari, a

efikasnosti da se stvari rade na pravi nain.
Menadment funkcija kadriranja predstavlja skup povezanih aktivnosti

obezbjeenja, rasporeivanja, obuke, procjene rada, nagraivanja, kanjavanja i
osiguranja razliitih zatita i brige o zaposlenim u preduzeu.
Menadment funkcija voenja obuhvata aktivnosti i postupke razumijevanja

komuniciranja, motivisanja i aktivnog usmjeravanja zaposlenih na individualni i
grupni rad u smislu iskoritavanja njihovih najvrijednijih potencijala znanja, iskustva
prakse i mudrosti uopte za dobrobit preduzea.
Menadment funkcija korespondiranja predstavlja oblike delegiranja poslova i

radnih zadataka, prenoenja ovlatenja, nareivanja i kontrolisanja funkcije izvoenje
(neposrednog rada), koju izvode unajmljeni upravnici (rukovodioci, menaderi), kao i
predstavnici upravljanja (vlasnici).
Korespodencija je odnos na relaciji izmeu naredbodavca i onih koji te

naredbe moraju sluati i izvravati.
Izvrai (radnici) najee ne dolaze u kontakt sa upraviteljima (vlasnicima),
nego sa rukovodstvom (vodstvom, menadmentom) kompanije.
Neposredan rad se definie kao rad koji se vie ne moe prenijeti na drugu
linost ili izvrioce.
Menadment funkcija komuniciranja predstavlja selekciju, filtriranje i ocjenjivanje

ciljeva, strategija i aktivnosti u smislu motivisanja zaposlenih na lojalnost preduzea,
tako da se radi o najznaajnijem dijelu od svih faza menadment procesa, s obzirom
da ima cilj i zadatak da integrie sve menaderske funkcije i tako omogui efektivan i
efikasan tok poslovanja preduzea.
Osnovni je zadatak da se kontinuirano utvruje da li dogaaji i aktivnosti koji

se poduzimaju odgovaraju planu, te da se komunikacijama sa zaposlenim i
izmeu zaposlenih vre odgovarajue korekcije radi postizavanja sinergetskog
efekta individualne, grupne i kolektivne efektivnosti (da se rade prave stvari) i
efikasnosti (da se rade na pravi nain).
- 34 -
Menadment funkcija kontrole obuhvata utvrivanja standarda, kriterijuma,

mjerenje i uporeivanje ostvarenih ciljeva i rezultata, te preduzimanje korektivnih
akcija revizije ciljeva, strategija, zadataka, akcija, organizacije i kadrovske strukture
preduzea. Kontrolu i reviziju mogue je provoditi jedino kada menader posjeduje
kompetentnost, zainteresovanost, kreativnost i hrabrost-odvanost (izraenu kroz
sklonost riziku). Funkcija kontrole jeste dobijanje realnog rezultata poslovanja,
saznanja o uspjehu (neuspjehu) ostvarenih ciljeva, primjenjenih strategija, te
obavljenih poslova i radnih zadataka, sa osnovnim ciljem da se uoi ono to ometa
povoljan ishod, ili onoga to mu doprinosi, to vodi rekonstrukciji ponaanja.
3.3 Proces planiranja i organizovanja menadmenta

M enadment je iri pojam od upravljanja, s obzirom da obuhvata i upravljanje, upravljake
parametre, upravljake sisteme, itd., a podrazumijeva proces kojim se usmjerava, planira,
motivie, organizuje, koordinira i kontrolie privredna ili neka druga aktivnost. Preduzetnici
kao lideri upravljaju tako to determiniu viziju i misiju, odluuju i planiraju ciljeve, politike i
strategije, programe i aktivnosti, obezbjeujui tako svoju profitabilnu egzistenciju, tj. donose
planove i programe aktivnosti (slika 2.) [6] .
Slika 2. Proces planiranja i organizovanja menadmenta [6]
Preduzetnikmenader
Lider
Vizija
Kanjavanje
Misija
Ciljevi
Politika
-pravila
-standardi
-procedure
-ogranienja
-normativi
-odstupanja
Strategije
istraivanja
-trita
-financija
-kadrova
-tehnologije
-investicije
- 35 -
Motivacija
Nagraivanje
M enadersko upravljanje preduzetnikim drutvom kapitala podrazumijeva profitabilno

osmiljavanje vizije budunosti i poslovne misije kao razloga postojanja preduzea,
poslovnih ciljeva i zadataka, sa ostvarivanjem osnovnih principa kod upravljanja
infrastrukturom u svojim operacijama.
M enadment aktivnosti obuhvataju planiranje, odnosno upravljake odluke u vezi sa
politikama i strategijama, te planovima i programima:
Planiranje je faza (podsistem, funkcija) procesa upravljanja u kojoj se donose odluke

o razvojnim, poslovnim, marketinkim, proizvodnim, financijskim, kadrovskim,
investicionim i drugim ciljevima i njihovim politikama, strategijama, programima i
planovima, kojima se usmjerava aktivnost preduzetnikog drutva. Planiranje je:
Kontinuirani proces prilagoavanja preduzetnikog drutva marketing

okruenju-potrebama, eljama, problemima, zahtjevima, oekivanjima,
preferencijama i kupovnom moi potroaa, konkurenciji, financijskim
institucijama, odlukama skuptine ili vlade, novim tehnologijama itd.;
Kontinuirani proces mijenjanja samog okruenja - uvoenje novih tehnolokih

prodora, upravljanje tranjom itd.;
Kontinuirani proces podeavanja preduzetnikog drutva nepovoljnim

tendencijama u okruenju - nestaica sirovina i kapitala, inflacija, recesija,
stagnacija, poslijeratno stanje, neeljeni propisi drave, visoke kamatne stope,
agresivna meunarodna konkurencija, itd;
Proces donoenja planskih odluka je kontinuirani proces izbora najpovoljnijih

ciljeva, politika, strategija, programa i planova;
Proces svjesnog djelovanja u obliku odluivanja na osnovu analize prolosti i

anticipiranja buduih faktora od kojih zavise rezultati poslovanja preduzea;
Sistemski,
interdisciplinarni,
analitiki
organizaciono-metodoloki,
procesualno-integralni pristup u upravljanju preduzetnikim drutvom, a
obuhvata podruja kao to je planiranje marketinga, kapaciteta, proizvodnje,
razvoja resursa preduzetnikog drutva (materijalnih, financijskih,
investicionih,
socijalnih)
trita,
instrumenata
marketing-miksa,
internacionalizacije i istraivako-razvojne aktivnosti drutva.
Upravljake odluke se donose na osnovu injenica steenih istraivanjem resursa

preduzetnikog drutva, definisanih kao preduzetnika vizija budunosti, poslovna
misija kao svrha i razlog postojanja preduzea, odnosno mogunosti (resursi), te
istraivanjem menadment-okruenja drutva, definisanog kao konkretne anse,
ciljevi i zadaci drutva.Upravljake odluke su:
- 36 -
S vjesno rasuivanje i kombinovanje injenica, primjenom znanja (steenog

obrazovanjem), iskustva (steenog u praksi) i mudrosti (kao rezultata provjere
znanja u praksi).
Formulisani razvojni, poslovni i marketing ciljevi (orijentiri), osnova su

koja omoguava usmjeravanje i koordiniranje aktivnosti drutva kao cjeline,
pojedinih organizacionih jedinica i pojedinaca, kako bi ljudi osjetili
svrsishodnost svojeg rada, kako bi se mobilisali i orjentisali u okviru
preduzetnike vizije, misije, ciljeva i zadataka drutva kapitala.
Odgovarajua volja, motivi i motivacija zaposlenih u preduzetnikom

drutvu da se postave ciljevi i postigne identifikacija sa ciljevima, kao
unutranja pokretaka snaga i sistem vrijednosnih orjentacija i vjerovanja
zaposlenih preduzetnikog drutva koje ga vodi da formulie i realizuje misiju,
ciljeve, zadatke, politike, strategije, programe, planove i aktivnosti.
Politika (starogrka rije polis-drava ili grad, te politikos-dravni ili javni poslovi) je
kontinuirana ili trajna planska odluka, kojom se unaprijed (ex ante) preciziraju
potrebe, elje, naela, motivi, stavovi, shvatanja, principi ili kriteriji. M enadment
politika je:
Unaprijed zauzeti naelan stav u vezi sa otvorenim pitanjima i problemima
u okviru postavljenih principa usmjeravanja odluivanja i ponaanja (akcija u
ponavljajuim uslovima) u poslovanju preduzea baziranom na poslovnoj i
razvojnoj politici preduzea.
Pregled pravila, procedura, standarda, normi, ogranienja, nagrada i

kazni, tako da slui kao okvir za odluivanje u svim standardnim i
nestandardnim uslovima, kako bi preduzetniko drutvo djelovalo kao
jedinstvena cjelina. Osnovna politika preduzetnikog drutva predstavlja
poslovnu i razvojnu politiku, iji je sastavni dio marketing-politika, a koja
obuhvata sljedee procese:
- Prilagoavanja promjenama u marketing-okruenju: tritupotrebama, eljama i platenoj moi potroaa; novim
tehnologijama; novim uslovima privreivanja definisanih
normativno-sistemskim rjeenjima drave; novoj meunarodnoj
situaciji itd.
- Okrupnjavanja preduzetnikog drutva, stvaranjem nove
veliine drutva - sa horizontalnim i vertikalnim povezivanjem
u marketing sisteme, te na taj nain uveavanje preduzetnike
moi drutva bez ulaganja vlastitog kapitala.
- Proirivanja djelatnosti, asortimana, novih proizvoda ili linije
proizvoda ulaganjem vlastitog kapitala.
- Razvoja i unaprjeenja organizacione strukture u odnosu
na faktore okruenja (trite, konkurenciju, potroae, banke,
nove tehnologije, nove materijale, itd) ili interne faktore u
preduzetnikom drutvu.
- 37 -
Programiranje je posebna planska odluka koja se odnosi na specificiranje zadataka

koji konkretiziraju razvojne, poslovne i marketing ciljeve poslovanja preduzetnikog
drutva za odreeni vremenski period u kojem treba da se ostvare, a obuhvataju sve
faktore, sredstva, poslovne i radne zadatke koje je potrebno preduzeti za njihovo
ostvarivanje. Programiranje je:
Proces kontinuiranog planskog odluivanja o alternativnim programima,
njihovom rangiranju i odabiranju optimalnih rjeenja koja e se koristiti u
odreenom vremenskom periodu i na odreenom prostoru poslovne aktivnosti
dravnog preduzea, individualnog i korporativnog drutva.
Proces izrade konkretnih programa kao osnovice za marketing aktivnosti u
okviru odabranih marketing modela, u koje spadaju programi:
- razvoja i lansiranja proizvoda na trite,
- marketing distribucije,
- marketing logistike,
- prodajnih cijena,
- line prodaje,
- propagande,
- unapreenja prodaje,
- odnosac s javnou.
Plan je meufaza izmeu procesa planiranja i procesa primjene, kojim se identifikuju
realno ostvarljivi ciljevi i odgovarajui programi njihove realizacije, tako da je to
bazina pretpostavka za racionalnu poslovnu orjentaciju preduzetniki upravljanog
drutva, a obuhvataju sve djelatnosti drutva za odreeni period i predstavlja direktivu
(osnovni zakon) drutva za neposredno ponaanje (akciju) svih dijelova
organizacijske strukture drutva.
Proces planiranja i proces upravljanja su meusobno dva integrisana procesa, s obzirom da

nema planiranja bez upravljanja. Proces upravljanja se sastoji od upravljakih funkcija i
principa. Upravljanje preduzetnikim drutvom je veoma sloen problem i to ne samo sa
teorijskog aspekta, ve i iz isto praktinih razloga. Pored toga to se moe prepoznati niz
teorijskih i praktinih pristupa upravljanju, prema iskustvu, uspjenost u upravljanju ipak se
mjeri stepenom planiranosti, stepenom organizovanosti, stepenom intenziteta identifikacije sa
poslovnim ciljevima i motivisanosti, stepenom kontroliranosti, te stepenom prilagoenosti
novonastaloj situaciji, to je bitan preduslov da bi individualni preduzetnik ili korporativno
drutvo moglo funkcionisati u ostvarivanju preduzetnike vizije budunosti i poslovne misije
kao razloga postojanja, identifikovane kao procesi podmirenja potreba, uklanjanja elja,
rjeavanje problema, zadovoljavanja zahtjeva, ispunjavanja oekivanja i neutralisanja
preferencijskih konflikata muterija, uopte kod rjeavanja ekonomskih i drugih problema na
tritu, uz ostvarivanje profita za preduzetniki i marketing orjentisano i upravljano drutvo.
M enadment planiranje se, prije svega, odnosi na izbor preduzetnie vizije budunosti na
odabranom podruju poslovanja, poslovne misije kao svrhe i razloga postojanja preduzea na
odabranom podruju poslovanja - ciljnom tritu i marketing ciljeva, kao procesa planiranjaodluivanja, organizovanja-odluivanja, uvijek se odnosi na kontinuirani proces kreiranja
nove vrijednosti za potroae i nove prednosti u odnosu na konkurenciju, sa elementima da se
ovi odre u to duem vremenskom periodu.
- 38 -
Stretegijskom upravljanju poslovanja pristupa se sa [7] :

fokusom na okruenje - gdje se naglaava usklaivanje sposobnosti organizacije sa
mogunostima i prijetnjama iz njenog okruenja;
fokusom na ciljeve i sredstva - gdje se naglaava formulisanje efektivne strategije za
ostvarivanje ciljeva organizacije; te
akcioni pristup - gdje se naglaava realizovanje strategijskih odluka.
Ova tri podruja stretegijskog upravljanja su od posebnog znaaja za determinisanje
strategijskih analiza, formulisanje i izbor strategija kao i implementaciju strategija.
Identifikovana su etiri pristupa strategijskog upravljanja, i to: [8] portfolio upravljanje,
restrukturiranje, prenoenje vjetine i uestvovanje aktivnosti.
3.4 Upravljanje poslovnim sistemima

Pod upravljanjem se podrazumijeva kontinuirano dejstvo upravljakih akcija kojima se
sistem prevodi iz jednog stanja u drugo.
Prema ranije navedenim definicijama, menadment, u najirem smislu, treba posmatrati kao
posebnu naunu disciplinu posveenu istraivanju problema upravljanja, usmjerenu ka
iznalaenju mjera i akcija kojima se poboljava realizacija aktivnosti i ini efikasnijim
funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema.
Proces upravljanja poslovnim sistemima predstavlja proces neprekidnog dejstva upravljakih
akcija u smislu prevoenja poslovnog sistema iz postojeeg u novo, eljeno stanje.
Strateko upravljanje podrazumijeva kontinuiran proces stalnog prilagoavanja preduzea
promjenjljivoj okolini, pri emu ono obuhvata utvrivanje i definisanje ciljeva i strategije
preduzea, proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije.
U pristupu upravljanja razvojem preduzea, podjela procesa upravljanja preduzeem sastoji
se iz (opta podjela) slika 3:
Planiranja pripremna faza procesa, koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i
globalne strategije preduzea, odreivanje naina i sredstava za dostizanje
postavljenih ciljeva i izbor najbolje alternative. U okviru ove faze vri se i predvianje
buduih stanja i dogaaja. (DV sa fazom realizacije, a PV sa realizacijom i
kontolom);
Realizacija faza koja obuhvata konkretno izvrenje izabrane alternative, a sastoji se
od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. (DV sa kontrolom i PV sa
planiranjem);
Kontrola faza uporeivanja planiranog i ostvarenog (PV sa planiranjem i
realizacijom).
- 39 -
Slika 3. Opta podjela procesa upravljanja preduzeem

Proces upravljanja u preduzeu, bilo kao globalno upravljanje cjelim poslovanjem, bilo
nekim pojedinanim procesom ili funkcijom je kompleksan proces koji se sagledava kroz 3
osnovne faze planiranje, realizacija i kontrola. Svaka od njih se sastoji iz istih procesa. Prva
opta podjela u sebi sadri i dijelove procesa koji se odnose na pripremu i donoenje odluka.
Bez donoenja odluka ne moe se odvijati proces upravljanja, pa nakon svake faze dolazi
odgovarajue odluivanje.
U irem pristupu ova podjela se moe razraditi na sljedee podprocese:
1.
2.
3.
4.
5.
Planiranje
Pripremu i organizovanje
Odluivanje
Realizaciju
Praenje i kontolu.
3.5 Proces razvoja preduzea

3.5.1
Strategija razvoja preduzea
Strategija razvoja preduzea predstavlja nain kretanja preduzea u budunosti radi

dostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzea. Obiljeja strategije razvoja su:
1. Kriterijumi kojima se ocjenjuje sadanje i budue djelovanje firme,
2. Pravila za razvijanje odnosa firme sa spoljnim okruenjem (poslovna strategija),
3. Pravila i procesi uz pomo kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar same
organizacije (administrativna strategija),
4. Pravila pomou kojih firma upravlja svakodnevnim poslovanjem (operativna strategija).
- 40 -
Obiljeja poslovne strategije:

1. Odreivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom (daje opte pravce
razvoja),
2. Treba da se koristi za generisanje stratekih projekata,
3. U sluaju kada su istraivaki procesi usmjereni ka eljenim ciljevima, strategija nije
potrebna,
4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne mogunosti (utvrivanje
strategije bazira se na uoptenim i nepotpunim informacijama o moguim alternativama),
5. Istraivanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, to moe dovesti u pitanje
definisanu strategiju (zato je podlona stalnom dopunjavanju),
6. Povezanost strategije i ciljeva ini ih slinim, mada se u osnovi razlikuju (ciljevi
predstavljaju krajnje domete koje firma eli da postigne, a strategija sredstva za
postizanje tih dometa),
7. Strategija i ciljevi mogu biti zamjenjivi, zavisno od vremena i nivoa organizacije.
U istraivanju novih pristupa upravljanju razvojem, savremena teorija posmatra preduzee
kao skup razliitih stratekih poslovnih podruja koja nude razliite mogunosti razvoja
preduzea i u tom smislu se definiu dvije osnovne strategije koje ukazuju na mogue naine
stratekog razvoja preduzea. To su:
1. Portfolio strategija se odnosi na izbor podruja biznisa u kojem firma namjerava da
posluje u budunosti. Ovu strategiju karakteriu etiri osnovne komponente :
a. vektor geografskog rasta, koji oznaava obim i pravac budueg poslovanja preduzea,
b. konkurentska prednost, koja se moe ostvariti preko novih proizvoda ili novih
tehnologija,
c. sinergija, koju bi preduzee trebalo da trai unutar svojih poslovnih podruja, kroz,
npr., efikasan nauno-istraivaki rad,
d. strateka fleksibilnost - postoje dva naina kojima se postie:
i. kroz diverzifikaciju geografskih prostora na kome firma djeluje,
ii. kroz baziranje djelovanja firme na resursima i kapacitetima koji su lako
transferabilni unutar stratekih podruja poslovanja;
2. Kompetitivna strategija se odnosi na puteve ili
poslovanje u izabranim podrujima.
naine koje e firma koristiti za
Preduzea su tokom vremena u razliitm uslovima (tehnolokim, trinim) primjenjivala

razliite strategije. Danas se smatra da su za uspjeh preduzea u raliitim poslovnim
podrujima najznaajnije sljedee strategije:
1. strategija maksimizacije uea na tritu,
2. strategija rasta preduzea, kojom preduzee pokuava da osigura svoj budui rast,
3. strategija diverzifikacije trita, kojom se uspostavlja specifian imid proizvoda u
svijesti potencijalnih kupaca,
4. strategija diverzifikacije proizvoda, kojom se vri diverzifikacija uinka spostvenih
proizvoda u odnosu na konkurentske.
- 41 -
3.5.2
Planiranje razvoja i razvojna politika
Planiranje razvoja preduzea predstavlja kontinualan proces u kome preduzee, na osnovu

analize dosadanjeg razvoja i prognoza moguih buduih kretanja u okruenju, definie
ciljeve razvoja koje u budunost eli realizovati i odgovarajue akcije kojima e se dostii
zadati ciljevi. Proces planiranja razvoja u preduzeu odvija se kroz izradu plana razvoja
preduzea koji se sastoji od niza komponentnih planova (plan prodaje, plan istraivakorazvojnog rada, itd). Prije izrade plana razvoja, preduzee treba da definie i usvoji svoju
razvojnu politiku.
Razvojnom politikom se vri globalno usmjeravanje dugoronih akcija, definie se
proizvodna i poslovna orjentacija i kretanje preduzea u budunost. Opti postupak
definisanja razvojne politike sadri tri osnovne faze:
1. Analizu dosadanjeg razvoja, koja ukljuuje ocjenu postojeeg stanja i utvrivanja
razvojnih mogunosti,
2. Definisanje ciljeva razvoja, eljena stanja koja realizacijom treba dostii,
3. Utvrivanje pravca razvoja, globalnog pravca razvoja kojima se realizuju definisani
ciljevi.
Prilikom razmatranja procesa planiranja razvoja potrebno je uoiti razliku izmeu razvojne
politike i plana razvoja. Razvojna politika je opta i naelna, dok je plan razvoja konkretniji i
precizniji, naroito u dijelu koji se odnosi na realizaciju razvoja. Plan razvoja, pored ostalog,
mora obuhvatiti i definisanje globalne dinamike realizacije odreenih razvojnih pravaca.
Jednom definisana razvojna politika za odreeni vremenski period daje opti pravac kretanja
u budunosti i obino se ne mijenja, izuzev krupnih promjena izazvanih dejstvom okoline.
Kod plana razvoja se ee vre odreene promjene, revizija plana razvoja, pa ak se ove
promjene predviaju unaprijed kao neophodne radi odravanja kontinuiteta razvoja.
3.5.3
Investiociona politika preduzea
Evidentno je, dakle, da nije mogue provoditi aktivnu politiku rasta i razvoja preduzea bez
kontinuirane politike investiranja radi odravanja stanja postojanog kreiranja novih
vrijednosti za potroae i novih prednosti u odnosu na konkurenciju. U tom smislu, potrebna
je, prije svega, aktivna politika drave sa odgovarajuim mjerama makroekonomske politike
socijalne trine privrede zemlje u razvoju, kakva je danas Bosna i Hercegovina.
Investiciona politika predstavlja politiku ulaganja u realizaciju razvoja. Ona definie
prioritete i daje osnovne kriterjume za globalno rangiranje i selekciju investicionih projekata.
Zbog toga ona mora da se bazira na osnovnim principima razvojne politike i da se odnosi na
konkretne investicione projekte koji proizilaze iz usvojenog plana razvoja.
Investiciona politika se bazira na osnovnim naelima:
1. usklaenosti sa bazinim ciljevima drutva kao cjeline,
2. usklaenosti sa bazinim ciljevima preduzea,
3. potpune povezanosti sa razvojnom politikom preduzea,
4. istraivanja kao osnove za voenje investicione politike,
5. objektivnosti u odluivanju o najpovoljnijim investicionim rjeenjima,
- 42 -
6. usklaenosti sa politikom rasta ivotnog standarda.

Najznaajniji faktori koji utiu na definisanje razvojne politke su:
1.
2.
3.
4.
Trite,
Kadrovske i financijske mogunosti preduzea,
Institucionalni uslovi,
Organizacione mogunosti preduzea, itd.
Razlike izmeu razvojne i investicione politike:

1. Preduzea obino vre ulaganja sredstava u realizaciju sopstvenog razvoja, znai i
realizaciju sopstvene razvojne politke. M eutim, ona esto ulau u druga preduzea radi
obezbjeenja energije, sirovina, itd.
2. Preduzee moe ostvariti sopstveni razvoj bez ulaganja financijskih sredstava ili sa
veoma malim sredstvima. To se posebno odnosi na razvoj postojee tehnologije, razvoj
nove organizacije, itd.
3. Odreena ulaganja ne moraju dovesti ili ne dovode do razvoja preduzea. To se odnosi na
neefikasna ulaganja koja ne donose oekivane razvojne efekte.
Razvojna i investiciona politika su razliite aktivnosti, ali ih ne treba sasvim odvajati i
suprotstavljati. Razvojna politika se po pravilu ostvaruje kroz investicionu politiku, a takoer
razvoj preduzea se usmjerava preko investicionih ulaganja. Investiciona politika predstavlja
pripremni dio realizacije, odnosno investicije.
Poslovna i razvojna politika predstavljaju osnovni preduzetniko-menaderski okvir sa
kriterijima permanentnog odluivanja i opredjeljenje poslovanja preduzea u tekuem
operativnom i dugoronom stratekom poslovanju, tj. djelovanje na odobranim podrujima
poslovanja sa odabranim stratekim poslovnim jedinicama i odabranim tehnologijama.
Ciljevi poslovne politike su determinisani preduzetnikom vizijom budunosti, poslovnom
misijom i preduzetnikom svrhom postojanja na tritu, a opredjeljuju djelatnost preduzea,
pravila, procedure i standarde poslovanja [9].
Poslovna politika je sinteza vie pojedinanih ili parcijalnih poslovnih politika, zamiljena
tako da vodi prema definisanju preduzea kao poslovnog sistema u skladu sa optom teorijom
sistema. Poslovna politika predstavlja plansku odluku, kojom se preciziraju polazni stavovi,
naela, principi ili kriterijumi kojima se usmjerava odluivanje i akcija u poslovanju
preduzea. Isto tako, poslovna politika oznaava stabilno ponaanje u ostvarivanju stratekih
ciljeva preduzea, tj. usmjeravanje odreene poslovne aktivnosti u cilju realizacije unaprijed
definisanih stratekih ciljeva. Poslovne politike se formuliu za znaajna podruja poslovne
aktivnosti i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se primjenjuju na sve pojavne
oblike poslovanja preduzea.
Politikom preduzea reguliu se trajni odnosi u preduzeu, na nain da se definiu normativna
akta (osnivaki ugovor, statut, pravila, procedure, standardi, itd), utvruje preduzetnika
misija, poslovna vizija, ciljevi i pravci rasta i razvoja preduzea - donoenjem stratekih
odluka, te utvruju naini (strategije), planovi, programi za ostvarivanje ciljeva i zadataka donoenjem taktikih i operativnih odluka.
- 43 -
Realizacija odgovarajue poslovne politike predpostavlja identifikovanje njenih faza kao

dijelova stratekog menadmenta velikog poslovnog preduzea, ali se isto moe primjeniti i
na malo i srednje preduzee (slika 4.) [9].
Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike [9]
Preduzetnika v izija budunosti
Poslovna misija
Poslovni ciljevi
Socijalna odgovornost
Poslovna kultura
Ljubav prema preduzeu
Poslovna politika
Planiranje
Programi ranje
Organizovanje
Revi zija
Kontrola
Motivisanje
Analiza
Evidencija
- 44 -
Nagraivanje
Kanjavanje
4 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA DEFINICIJE I

METODOLOGIJE
U ovom poglavlju magistarskog rada obraene su osnovne definicije unutar podruja
upravljanja projektima. Kroz istorijski razvoj uoavaju se glavne smjernice koje su vodile
razvoj podruja i postavile osnove definicijama podruja. Definicije pojmova iz podruja
upravljanja projektima (projekt, upravljanje projektom, program, portfelj) se razlikuju od
autora do autora, iako se u svakoj definiciji mogu iitati osnovne osobine, zajednike svima
autorima. Cijeli proces upravljanja projektom mogue je ralaniti na osnovne dijelove i
staviti ih u podruja znanja upravljanja projektom. Zrelost procesa upravljanja projektom
prikazana je kroz osnovne definicije i kroz istraivanje. Podruje metodologija u upravljanju
projektima odreeno je osnovnim definicijama metodologija, pregledom tradicionalnoga
pristupa upravljanju projektima, te razvojem prema agilnim, odnosno adaptivnim i ostalim
modernim metodologijama.
4.1
Uvod
Ulazei u 21. vijek, shvaanje podruja upravljanja projekatima se promijenilo [10].

M eutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnoga voenja
projekata, ve se sve vie uvode rjeenja specifina za pojedino okruenje u kojem se
projekat odvija. Takav dinamini razvoj podruja slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja.
Podruje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehnikih disciplina, s vremenom je pod
uticajem drugih podruja sve vie postalo multidisciplinarno. Tako za uspjean rad na
cjelokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim ueg podruja upravljanja projekatima, prije
svega organizacijsku strukturu i okruenje projekata i znanje iz podruja primjene projekata,
standarde i pravni okvir, te uopteno znanje iz poslovnoga upravljanja i meuljudskih odnosa.
Svaki od tih faktora moe imati veliki uticaj na uspjenost projekata.
4.2
Razvoj podruja
Razvoj formalnoga upravljanja projektima zapoeo je 1950-ih kao potreba M inistarstva

odbrane Sjedinjenih Amerikih Drava za razvojem sloenih vojnih sistema. Time se
potvruje i injenica da je podruje upravljanja projektima nastalo iz tradicionalnih
inenjerskih disciplina [11]. Ispoetka je upravljanje projektima nametnuto iz potrebe za
standardizovanjem procesa i ukljuivalo je jasne ciljeve, pa su ekipe koje su dobile zadatak
mogle pouzdano planirati.
Najvei faktor daljnjega rasta podruja bila je teina poslova unutar inenjerskih zanimanja
[10]. U to je doba (1960-e) raunarska industrija zapoela svoj jaki uticaj na poslovna
okruenja, te su se raunari poeli sve vie koristiti za poslovne potrebe. U tim ranim
poecima za sve projekte koristio se isti pristup, naslijeen od ostalih inenjerskih disciplina.
M eutim, brzorastue podruje raunarske industrije esto je imalo za posljedicu neuspjene
projekte, bilo zbog neispunjenja rokova bilo zbog oekivanja kupaca. Postajalo je oitije da
tradicionalni pristup nije prikladan za takve projekte.
- 45 -
Paralelno s tradicionalnim pristupom poeli su se razvijati i novi pristupi, dok je ovaj

tradicionalni i dalje ostao u primjeni. Nasuprot tradicionalnom inenjerskom pristupu,
poetno se razvio dinamini model [12], koji je morao odgovoriti na vee zahtjeve za
kontrolom trokova nasuprot vrijednosti proizaloj iz projekata, a i sve veim zahtjevima za
brim postignuem ciljeva projekata.
Kao krajnji korak u razvoju pojavio se ekstremni pristup [12], dovodei sva ogranienja
vezana uz poveanje koristi proizale iz projekata, brzom razvoju i velikim promjenama
unutar projektnoga plana.
4.3 Definicije podruja

Za pokuaj definisanja pojma upravljanje projektom (eng. Project Management) potrebno je
definisati pojam projekat. U Bosni i Hercegovini je proces standardizacije podruja jo uvijek
u zaetku, pa tako i standardizacija naziva.
Takoer, budui da je veina autora iz podruja upravljanja projkatima uestvovala na izradi
kataloga znanja u izdanju PM I (Project Management Institute), PMBOK Guide, ili se u
svojim radovima referenciraju na PM I, definicije PM I uzete su kao najoptije, dok su radovi
ostalih autora navedeni ukoliko znaajnije odstupaju od PM I definicije. PM I je meunarodno
udruenje za upravljanje projektima sa sjeditem u SAD-u i s ograncima po cijelom svijetu.
Zbog sjedita u SAD-u, njen standard je prihvaen kao ANSI standard, koji primjenjuju i
ogranci. Osim PM I, postoji jo nekoliko udruenja koja se bave promocijom podruja
upravljanja projektima, od kojih su IPMA (International Project Management Association) i
APM (Association of Project Management) najvanije u Evropi. Kao i PM I, i IPM A je izdala
svoj skup znanja, IPM A Competence Baseline [13] kao i APM, Body of Knowledge [14], a
nude i certificiranje voditelja projekata, kao i PM I.
A. Projekat
PM I definie projekat kao vremenski odreeno nastojanje da se proizvede jedinstven
proizvod, usluga ili rezultat [15][16]. Iz ove definicije se mogu iitati dvije vane stvari
koje razlikuju projekat od operativnoga posla. Prva je da je projekat privremena aktivnost, to
znai da projekat ima svoj poetak i svoj kraj. Takoer, projektna ekipa okupljena je za
vrijeme trajanja projekta, a nakon toga se rasputa. Drugim rijeima, ljudski resursi se
oslobaaju za druge projekte ili operativne poslove. Druga je karakteristika da je projektom
stvoren jedinstveni proizvod.
Kerzner definie projekat kao bilo koji niz aktivnosti i zadaa koji imaju odreeni cilj, koji
treba ispuniti odreene specifikacije, imaju odreen poetak i kraj, ograniena financijska
sredstva, troe resurse (i ljudske i tehnike), te su viefunkcionalne [10].
Kleim i Ludin definiu projekat kao skup razliitih aktivnosti obavljenih u logikom nizu,
kako bi se dolo do odreenoga rezultata. Dodaju da svaka aktivnost kao i cijeli projekat
imaju definisan poetak i kraj [17].
- 46 -
OBIM
KVALITETA
Troak
Vrijeme
Uglavnom, svi su autori prilikom definicije projekta sloni u tome da projekat ima vijek
trajanja, te da je u postizanju odreenoga, jedinstvenog cilja potrebno preduzeti neke
aktivnosti [18][19][11]. Stoga se kao osnovna definicija moe uzeti definicija PM I,
pogotovo jer djeluje i u Bosni i Hercegovini, pa je i za oekivati formalnu definiciju.
Dostupnost resursa
Slika 5. Osnovne varijable unutar projekta (trokut obima) [11]
B. Upravljanje projektom
Ako se uzme u obzir PM I definicija projekta kao najoptija, upravljanje projektom jeste
primjena znanja, vjetina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni
zahtjevi [15][16]. Upravljanje projektom ukljuuje utvrivanje zahtjeva, postavljanje jasnih
i ostvarivih ciljeva, uspostavu ravnotee izmeu suprotstavljenih zahtjeva za kvalitet, obim,
vrijeme i troak, te prilagoavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i oekivanjima
razliitim zainteresovanim stranama.
Iako veina autora vrlo slino definie podruje upravljanjima projektom [19][13][10][17],
zanimljivo je stajalite da je upravljanje projektom i umjetnost i nauka [18]. Umjetnost, jer je
potrebno voditi ljude na projektu, iji je cilj da ljudi neto naprave, a nauka zbog definisanja i
koordinacije potrebnog posla.
Takoer, vrlo je uoptena definicija da je upravljanje projektom metoda i skup tehnika
zasnovanih na prihvaenim principima upravljanja koje se koriste za planiranje, procjenu i
kontrolu radnih aktivnosti u svrhu postizanja eljenog cilja na vrijeme i unutar prorauna, te
prema specifikacijama [11].
- 47 -
C. Program i portfelj
Cijeli proces upravljanja projektima odvija se u irem kontekstu od jednoga projekta, naroito
u veim organizacijama. Zbog toga su se pojavili pojmovi programa i portfelja (eng.
portfolio), te u skladu s tim pojmovi upravljanja programima i upravljanje portfeljem. Pod
pojmom program oznaava se grupa meusobno povezanih projekata organiziovanih da
pridobiju korist koja ne bi bila mogua da je rije o samostalnim projektima [15][16].
Portfelj je skup projekata ili programa i ostalog posla koji su grupisani zajedno, kako bi se
moglo uspjeno upravljati tim poslom u svrhu postizanja stratekih poslovnih ciljeva [16].
Upravo radi postizanja stratekih ciljeva kompanije (organizacije) i boljeg upravljanja
projektima, programima i resursima, esto se u nekom organizacijskom obliku formira
centralni nadzor nad projektima.
D. Proces upravljanja projektom (procesi projekta)
Proces je skup meuzavisnih akcija i aktivnosti koje se izvode kako bi se postigao
predodreeni skup proizvoda, rezultata ili usluga [16]. Postoje dvije glavne kategorije
projektnih procesa: procesi upravljanja projektom i procesi okrenuti proizvodu, koji se
meusobno preklapaju i meudjeluju u toku trajanja projekta.
Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [15][16]

Procesi projekta predstavljeni su kao jedinstveni elementi s dobro definisanim okruenjem,
iako se u praksi preklapaju na naine koje je teko definisati. Procese je mogue podijeliti u
nekoliko grupa [15][16]:
grupa procesa zapoinanja (eng. Initiating Process Group) definie i odobrava
projekat ili fazu projekta;
grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) definie i istanava svrhu,
planira smjer i akcije za postizanje cilja i obuhvata;
grupa upravljakih procesa (eng. Executing Process Group) koordinira ljudske i
druge resurse u svrhu provedbe plana;
- 48 -
grupa procesa (eng. Monitoring and Controlling Process Group) mjeri i prati
napredak radi uoavanja odstupanja od plana i preduzimanja korektivnih akcija;
grupa zavrnih procesa (eng. Closing Process Group) - formalizira prihvaanje
proizvoda, usluge ili rezultata, te dovodi do zavretka projekta ili faze projekta.
Za uspjeno voenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa ne osnovu
sloenosti, rizika, veliine, vremenskoga okvira, iskustva projektne ekipe, dostupnosti
resursa, koliine dostupnih informacija, organizacijske zrelosti na podruju upravljanja
projektima, te na podruju primjene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogu
razvrstati u grupe.
E. Podruja upravljanja projektom
Svi procesi, njih ukupno 44, unutar navedenih grupa pripadaju odreenim podrujima
upravljanja projektom, odnosno podrujima znanja (eng. Knowledge Areas) [15][16]:
Koordinacija projekta (eng. Project Integration Management)
Razvoj idejnoga rjeenja (eng. Develop Project Charter)
Razvoj poetne izjave o obuhvatu projekta (eng. Develop Preliminary Project
Scope Statement)
Razvoj plana upravljanja projektom (eng. Develop Project Management Plan)
Usmjeravanje i upravljanje izvrenja projekta (eng. Direct and Manage
Project Execution)
Praenje i nadzor rada na projektu (eng. Monitor and Control Project Work)
Koordinirani nadzor nad promjenama (eng. Integrated Change Control)
Zatvaranje projekta (eng. Close Project)
Upravljanje obuhvatom projekta (eng. Project Scope Management)
Planiranje obuhvata (eng. Scope Planning)
Definisanje obuhvata (eng. Scope Definition)
Strukturiranje raspodjele posla (eng. Create Work Breakdown Structure)
Verifikacija obuhvata (eng. Scope Verification)
Nadzor nad obuhvatom (eng. Scope Control)
Upravljanje vremenskim rasporedom projekta (eng. Project Time Management)
Definisanje aktivnosti (eng. Activity Definition)
Odreivanje poretka aktivnosti (eng. Activity Sequencing)
Procjena resursa aktivnosti (eng. Activity Resource Estimating)
Procjena trajanja aktivnosti (eng. Activity Duration Estimating)
Izrada vremenskoga rasporeda (eng. Schedule Development)
Nadzor ispunjenja rokova (eng. Schedule Control)
Upravljanje trokovima projekta (eng. Project Cost Management)
Procjena trokova (eng. Cost Estimating)
Upravljanje proraunom (eng. Cost Budgeting)
Nadzor nad trokovima (eng. Cost Control)
Upravljanje kvalitetom projekta (eng. Project Quality Management)
Planiranje kvaliteta (eng. Quality Planning)
Osiguravanje kvaliteta (eng. Perform Quality Assurance)
Nadzor nad kvalitetom (eng. Perform Quality Control)
Upravljanje ljudskim resursima projekata (eng.
Project Human Resource
Management)
- 49 -
Planiranje ljudskih resursa (eng. Human Resource Planning)

Prikupljanje projektne ekipe (eng. Acquire Project Team)
Razvoj projektne ekipe (eng. Develop Project Team)
Rukovoenje projektnom ekipom (eng. Manage Project Team)
Upravljanje razmjenom informacija u projektu (eng. Project Communications
Management)
Planiranje komunikacije (eng. Communications Planning)
Distribucije informacija (eng. Information Distribution)
Izvjetavanje o provedbi (eng. Performance Reporting)
Koordiniranje zainteresovanih strana (eng. Manage Stakeholders)
Upravljanje rizicima projekta (eng. Project Risk Management)
Planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk Management Planning)
Prepoznavanje rizika (eng. Risk Identification)
Kvalitativna analiza rizika (eng. Qualitative Risk Analysis)
Kvantitativna analiza rizika (eng. Quantitative Risk Analysis)
Plan ublaavanja rizika (eng. Risk Response Planning)
Praenje i nadzor rizika (eng. Risk Monitoring and Control)
Upravljanje nabavom za potrebe projekta (eng. Project Procurement Management)
Planiranje kupovine i nabavke (eng. Plan Purchase and Acquisitions)
Planiranje ugovaranja (eng. Plan Contracting)
Prikupljanje ponuda (eng. Request SellerResponses)
Odabir dobavljaa (eng. Select Sellers)
Administriranje ugovora (eng. Contract Administration)
Zatvaranje ugovora (eng. Contract Closure).
F. Model zrelosti
M odel zrelosti (eng. Maturity Model) procesa prvi je ponudio Humphrey [20] u podruju
softverskog inenjerstva. Huphrey je definisao softverski proces kao skup alata, metoda i
prakse koje koristimo kako bi proizveli softverski proizvod. Takoer, svaki zadatak se moe
posmatrati kao proces koji se moe kontrolisati, izmjeriti, te poboljati. Zrelost procesa
unutar organizacije se sastoji od pet nivoa:
1. Inicijalni (eng. Initial) sve dok proces nije unutar statistike kontrole, daljnji
napredak nije mogu, a prvi korak je postizanje osnovne procjene vremena i trokova;
2. Ponavljajui (eng. Repeatable) stabilan proces s ponavljajuim stepenom statistike
kontrole, te pokretanjem vrstog nadzora nad obavezama, trokovima, vremenom i
promjenama;
3. Definisani (eng. Defined) definisani proces slui kao osnova za dosljednu primjenu i
bolje razumijevanje, te se moe koristiti napredna tehnologija;
4. Upravljani (eng. Managed) pokrenuto je osnovno mjerenje i analiza procesa i tu
poinje najvanije poboljanje kvalitete;
5. Optimizirani (eng. Optimized) postoji osnov za kontinuirano poboljanje i
optimizaciju procesa.
Glavni cilj ovakve raspodjele nivoa zrelosti jeste postizanje kontrolisanog i mjerljivog
procesa kao osnove za daljnja poboljanja, te je namijenjena za ispitivanje metodologije i
upravljakog sistema.
- 50 -
Slika 7. - S EI Model zrelosti [20]

Razvijajui predloeni model, SEI (Software Engineering Institute), iji je i Humphrey bio
lan, razvio je integraciju modela sposobnosti i zrelosti CMMI (eng. Capability Maturity
Model Integration) [21]. CMMI je razvijen za nekoliko podruja, pa tako i za podruje
upravljanja projektima, te razlikuje stepene sposobnosti organizacije za pojedine dijelove
procesa (nepotpuni, obavljajui, upravljani, definisani, kvantitativno upravljani, optimizirani)
od stepena zrelosti cjelokupne organizacije (inicijalni, upravljani, definisani, kvantitativno
upravljani, optimizirani). Iako se neki autori pozivaju ne nedostatke modela [22], ak se i oni
u svojim radovima referenciraju na predloeni model.
Kerzner [10] takoer definie model zrelosti upravljanja projektom PMMM (Project
Management Maturity Model) u pet nivoa: zajedniki jezik, zajedniki procesi, jedinstvena
metodologija, mjerenje, neprekidno poboljanje. Isto tako, definie zrelost na podruju
upravljanja projektom kao implementaciju standardne metodologije i prateih procesa u toj
mjeri da postoji velika vjerovatnoa u ponavljanju uspjenosti. Zrelost se razlikuje od
izvrsnosti, jer izvrsnost ide dalje od zrelosti budui da stvara okruenje u kojem postoji
neprekidni niz uspjenih projekata i u kojem se uspjenost mjeri u interesu i organizacije i
projekta.
Takoer, PM I definie model organizacijske zrelosti upravljanja projektima [23] sa tri
najvanija dijela: znanjem, ispitivanjem i poboljanjem, te navodi i niz pravila kako
primijeniti model u organizaciji.
- 51 -
SEI CMM I kao osnovu uzima i britanski OGC, postavljajui svoj model zrelosti upravljanja
portfeljem, programom i projektom (eng. Portfolio, Programme & Project Management
Maturity Model - P3M3) [24]. Nedavno istraivanje [25] kombinovalo je SEI model zrelosti
i PM I podruja znanja, te je zakljueno da je velika veina organizacija, uopteno gledano, u
drugom nivou (53,2%), malo manje u prvom i treem, dok je skoro zanemariva koliina
organizacija u etvrtom i petom nivou. Iako je nezahvalno i prilino teko svaki nivo
posmatrati kao zasebnu cjelinu, mogue je izraunati da je srednja vrijednost i procesa u
organizaciji i samih organizacija drugi nivo.
4.4 Metodologije
A. Definicija metode i metodologije
M etodologija je, prema PM I definiciji, sistem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi
onaj ko radi na podruju odreene discipline [16], gdje je procedura niz koraka koji se, da bi
se neto postignulo, odvijaju po redoslijedu.
Charvat [26] definie metodologiju kao skup smjernica i principa koji se mogu skrojiti i
primijeniti specifinoj situaciji. U projektnom okruenju te smjernice mogu biti popis stvari
koje treba napraviti. Takoer, metodologija moe biti specifian pristup, predloci, obrasci
koriteni kroz ivotni ciklus projekta.
Iako postoje i drugaije definicije, moe se rei da metodologija nikako nije privremeno
rjeenje, kuharica za uspjean projekat, srebrni metak ili brzi popravak.
Dobra metodologija sadrava sve vane procese upravljanja projektom, te e se podruja koja
su ukljuena u procese i dalje iriti [10]. Takoer, Kerzner navodi da su karakteristike dobre
metodologije preporuen stepen detalja, upotreba predloaka, standardizovane tehnike
planiranja, vremenskog odreivanja i kontrole trokova, standardizovani oblik izvjetavanja,
fleksibilnost za primjenu na svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivost
korisniku, prihvaenost i upotrebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih faza
ivotnoga ciklusa, te zasnovanost na smjernicama (umjesto na procedurama) i na etici dobro
obavljenoga posla. Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad obuhvatom
projekta, moe se oekivati bre vrijeme izlaska na trite, smanjeni rizik projekta, bolji
proces donoenja odluka, vee zadovoljstvo kupca, te vie vremena za dodatne vrijednosti.
Slino predhodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, vjetine,
procesi, tehnike, alati i standardi koje koristi projektna ekipa [27]. Takoer, moe se rei da
ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se moe nazvati metodom, a ukoliko to
primjenjuje cijela ekipa, moe se nazvati metodologijom.
B. Tradicionalni pristup
Tradicionalni pristup upravljanju projektom zasniva se na upravljanju ljudima, dakle isto kao
i upravljanje u optem smislu [11]. Osnovni principi ukljuuju niz tehnika za planiranje,
predvianje i kontrolu aktivnosti radi postizanja eljenog rezultata, prema zadanim
- 52 -
specifikacijama u odreenom vremenu i sa odreenim trokovima [27][10]. Tradicionalni

pristup uzet je i kao osnov podjele grupa procesa prema PM I [16].
Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred voditelja projekta i projektne ekipe jeste definisanje
zadataka i izvrioca. U nekim sluajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti ak i
prije formalnoga poetka projekta. Za dobro i uspjeno planiranje potrebno je odgovoriti na
pet osnovnih pitanja: o kojem problemu se radi, koji je cilj projekata, koji se zadaci moraju
obaviti kako bi se dolo do cilja, kako e se odrediti uspjenost projekta, te postoje li neke
pretpostavke, rizici ili prepreke koje mogu uticati na uspjenost projekta. Procesom planiranja
odreuje se obim projekta.
Iako se planiranje esto dri nepotrebnim poslom, ono je drugi korak u provoenju projekta.
U tradicionalnom pristupu plan je osnov svega, jer predstavlja ne samo opis poslova i
vremena potrebnog za njihovo provoenje, nego i alat za donoenje odluka. Pri planiranju se
odreuju zadaci i dodjeljuju odreenim lanovima ekipe prema potrebnim vjetinama za
ispunjenje zadatka. Planiranje smanjuje nesigurnost, jer prua mogunost ispravljanja
pogrenih koraka u postizanju eljenog cilja, poveava razumijevanje ciljeva i zadataka
projekta, te poveava djelotvornost uzimanjem u obzir mogue raspodjele posla u odnosu na
vremenski plan i dostupnost resursa.
Izvrenje, kao idui korak, u principu, je dozvola za obavljanje dodjeljenih zadataka.
Izvrenje se odvija u etiri koraka: odreivanje specifinih resursa potrebnih za obavljanje
dodjeljenoga zadatka prema planu, raspodjela lanova prema planiranim aktivnostima,
odreivanje vremenskoga trajanja aktivnosti s tano utvrenim poetkom i krajem, te samo
pokretanje planirane aktivnosti, odnosno izvrenje u uem smislu.
Tokom izvrenja potrebno je kontrolisati da li se sve odvija prema planiranim aktivnostima,
poto je cijelo vrijeme potrebno posmatrati razvoj projekta, kako bi se ispravile uoene
nepravilnosti i kako bi se projekat zavrilo na vrijeme i uz planirane trokove. Naravno, osim
vremena i trokova, preduslov je uspjeno obavljen zadatak.
Na kraju, projekat je potrebno i formalno zavriti, odnosno zatvoriti. Time se pokazuje
zavretak zadataka i predaja obavljenoga posla, te se oslobaaju resursi koji se sada mogu
dodjeliti nekom novom projektu. Takoer, tokom zatvaranja projekta obavlja se evaluacija,
koja u odreenim situacijama i organizacijama moe posluiti kao vrijedan izvor znanja,
pogotovo ako se dogodilo neto nepredvieno, a uspjeno je savladano. Ukoliko je zatvaranje
projekta kvalitetno napravljeno, mogue je odgovoriti na pitanja odgovara li isporueno
rjeenje oekivanjima onoga ko je zatraio takvo rjeenje i voditelja projekta, je li projektna
ekipa zavrila projekat prema predvienom planu, koje su informacije prikupljene kao
vrijedna pomo za budue projekte, kako se odabrana metodologija koristila tokom projekta,
je li uticala na uspjenost njegovog zavretka, te koje se pouke mogu izvui iz projekta. Sve
te karakteristike ukazuju da je zavretak projekta vrlo vaan dio, ali je unato tome esto
zanemaren, najee zbog pritiska da se odmah pone rad na iduem projektu.
Svi se ti koraci u formalnijoj podjeli nazivaju fazama ivotnoga ciklusa projekta [10][11].
Takoer, mogue je iskoristiti i samo one faze koje su potrebne za odreeni projekat, ali su u
- 53 -
tom sluaju prve tri faze (definisanje, planiranje, organiziovanje izvrenje) uvijek obavezne,
dok se faze kontrole i zavretka mogu dodati u zavisnosti od veliine i vrste projekta.
Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [27]

Veliki naglasak u tradicionalnom pristupu iskazan je za podruje upravljanja kvalitetom,
kako proizvoda, usluge ili procesa kao zavrnoga izlaza iz projekta, tako i samog procesa
upravljanja projektom.
U posljednje vrijeme je vei broj radova posveen upravljanju rizicima unutar projekta, jer je
primijeeno da se u prolosti vei naglasak stavljao na vrijeme i troak, to je vidljivo i iz
brojnosti lanaka o tim temama [28].
Uopteno, tradicionalni pristup je vrlo robustan i omoguuje primjenu od najjednostavnijih
do najkomplikovanijih projekata, jer se tokom projekta uvijek primjenjuju identini koraci.
C. Agilne metodologije
Kao rezultat sve veega zahtjeva za neprekidnim inovacijama koje su zahvatile sve
industrijske grane i borbe za smanjenjem trokova, grupa autora osmislila je novi pristup
procesu razvoja. Kao i svaki istraivaki proces, zasniva se na nekoliko poslovnih principa:
neprekidna inovacija, prilagoavanje proizvoda, smanjenje vremena isporuke, prilagoavanje
ljudi i procesa, te pouzdani rezultati [29]. Sve je to ukljueno u pojam agilnost, koji odraava
vie stav nego proces. Prema Highsmithu agilnost je sposobnost i da se stvori i da se
odgovori na promjenu, kako bi se ostvarila dobit u turbulentnom poslovnom okruenju.
Takoer, agilnost je sposobnost da se balansira izmeu fleksibilnosti i stabilnosti.
- 54 -
Grupa autora izdala je 2001.godine M anifest za agilni razvoj softvera [30], u kojem su
postavili etiri osnovne vrijednosti agilnog upravljanja projektima: osobe i odnosi ispred
procesa i alata, radei proizvod ispred opsene dokumentacije, saradnja s kupcem ispred
pregovaranja ugovora, odgovaranje na promjenu ispred slijeenja plana. M eutim, time se ne
istie da su procesi, alati, dokumentacija, ugovori i plan nevani, nego da su manje vani.
Iako je M anifest napisan u prvom redu za agilni razvoj softvera, osnovne vrijednosti mogu se
primijeniti direktno, uz neznatne promjene, i na agilno upravljanje projektom. Agilne
metodologije su, prema tome, namijenjene razvoju softvera, ali se moe povui paralela sa
upravljanjem projektom i rei da je za upravljanje kreativnim ljudima i procesima potreban i
kreativan upravljaki proces [12].
a. Model agilnog upravljanja projektom
Predstavljeni model [29] zasniva se na tradicionalnom modelu i njegovih pet faza, ali su te
faze zamijenjene prikladnijima:
Isplanirati viziju (eng. Envision) odrediti viziju i obuhvat projekta, te projektnu
organizaciju (umjesto inicijalne faze, da se naglasi vanost vizije);
Nagaati (eng. Speculate) razviti model odreen karakteristikama vremenske
odrednice, te plan iteracija za ostvarenje vizije (umjesto planiranja, da se naglasi
nesigurnost, jer je plan povezan sa odreenou);
Istraivati (eng. Explore) isporuiti testirane dijelove u kratkom periodu, te stalno
traiti nain za smanjenje rizika i nesigurnosti unutar projekta (umjesto upravljanja,
jer je istraivanje naglaeno iterativno, odnosno nelinearno);
Prilagoditi (eng. Adapt) pregledati isporuene rezultate, trenutnu situaciju i
ponaanje ekipe, te prilagoditi ukoliko je potrebno;
Zatvoriti (eng. Close) zavriti projekat, prenijeti kljune stvari koje su se nauile u
toku projekta, te proslaviti.
Agilne metodologije naglaavaju iterativni pristup projektu, te su prikladne za projekte
razliitih veliina, iako e vjerovatno postojati potreba za dodatnim procesima ukoliko se radi
o izrazito velikoj projektnoj ekipi, pa se stvara dojam da je ipak agilne metodologije mogue
primijeniti u manjim ekipama.
b. Ekstremno upravljanje projektima
Ekstremno upravljanje projektima (eng. Extreme Project Management) nastalo je na
osnovama ekstremnog programiranja (eng. Extreme Programming - XP). XP ima samo jedan
cilj, zavriti projekat na kojem se radi, primjenjujui niz jednostavnih principa. ivotni ciklus
se sastoji od 5 faza, kojima je malo promijenjen naziv: istraivanje, planiranje, iteracije do
zavrnog meuproizvoda, pretvaranje u proizvod, odravanje i smrt [31].
c. SCRUM
SCRUM kao razvojna metodologija ukljuuje nekoliko varijabli okoline i tehnikih varijabli
koje imaju veliku vjerovatnou promjene u toku procesa. Koncentrie se na organizaciju
ekipe, to je i logino s obzirom da je nastao prema ragbiju. ivotni ciklus se sastoji od 3
faze: prije igre, razvoj, poslije igre.
- 55 -
d. Metoda dinamikog razvoja sistema

M etoda dinamikog razvoja sistema (eng. Dynamic System Development Method DSDM),
na poetku postavlja vrijeme i dostupne resurse, te, prema tome, prilagoava koliinu
funkcionalnosti. ivotni ciklus se sastoji od pet faza: studija izvodivosti, studija isplativosti,
iteracija funkcijskog modela, iteracija dizajna i izgradnje, te implementacija.
e. Crystal
Crystal je metodologija koju je na osnovu svog rada i prouavanja osmislio Cockburn [32].
Glavna okosnica je injenica da je metodologiju mogue odabrati na osnovu tri faktora:
koliine komunikacije koju odreuje veliina ekipe, stepenu kritinosti sistema, te
prioritetima projekta. Poto je Crystal nastao prije XP, mogue je rei da Crystal pokazuje
ono to XP naglaava, odnosno da se rad moe smanjiti i time ubrzati isporuka projekta zbog
poboljane komunikacije unutar projektne ekipe.
f. Uticaj agilnih metoda razvoja na upravljanje projektom
Osim nabrojanih, postoji jo nekoliko metodologija koje pripadaju agilnoj porodici
metodologija, poput adaptivnog razvoja sistema (eng. Adaptive Systems Development), razvoj
voen osobinama (eng. Feature Driven Design), objektno orijentisani razvoj, te druge. Sve
one utiu na pripadajui oblik upravljanja projektom, meutim glavne osobine se uklapaju u
definiciji porodice agilnih metodologija.
Ukoliko su za odreeni projekat poznati zahtjevi, dostupni resursi, te vanjski faktori poput
poslovnih i pravnih ogranienja, agilne metodologije se mogu primijeniti na projekat. Pri
tome se mora voditi rauna da agilne metodologije utiu i na ljude (razvojno osoblje, voditelji
projekta, kupci, upravljake strukture, projektna ekipa) i na procese (planiranje,
dokumentacija, razvojni procesi) i na sam projekat (vrsta projekta, poslovni faktori, ostale
karakteristike). Svi ti faktori moraju se uzeti u obzir prilikom odreivanja koja je agilna
metodologija najprikladnija, te da li je uopte agilni pristup prikladan. Naravno, svaka
metodologija sadri specifian skup tehnika koje je mogue primijeniti.
Najprikladnija primjena je u projektima s velikom nesigurnou i visokim stepenom
promjena, iako se i u ostalim projektima mogu primijeniti, ali uz nadopune sa tradicionalnim
dijelovima.
D. Adaptivno projektno okruenje
Vrlo brzo je nakon poetnog oduevljenja agilnim metodologijama postalo oigledno da
agilni pristup ne odgovara svim vrstama projekata, kao i tradicionalni pristup. U pokuaju
ispunjenja praznine izmeu dviju krajnosti, nastalo je adaptivno projektno okruenje (eng.
Adaptive Project Framework) [11].
Adaptivno projektno okruenje zasniva se na planu koga se slijedi u potpunosti, ali za razliku
od tradicionalnog pristupa plan nije izraen na poetku, ve cikliki u toku projekta, dok su
vrijeme i trokovi zadani na poetku projekta. Dakle, adaptivno projektno okruenje je
cikliki i adaptivni pristup koji se sastoji od pet faza, te je namijenjen omoguavanju
- 56 -
maksimalne poslovne koristi klijentima unutar granica vremena i trokova. Faze adaptivnoga
projektnoga okruenja su: obuhvat verzije, plan ciklusa, izgradnja ciklusa, provjera klijenta i
osvrt na verziju. Osnovna misao vodilja kroz cijeli proces je ta da se u plan uvrste samo one
aktivnosti za koje je sigurno da e biti dio konanog rjeenja. Na taj nain se u iduim
iteracijama dolazi do detaljnijeg rjeenja. Ukoliko je potrebno, prvi ciklus, odnosno iteracija,
u procesu moe biti konceptualni dio kao uvod u ostale iteracije razvoja projekta.
M eutim, kao i veina metodologija, i adaptivno projektno okruenje predstavlja nain
miljenja usmjeren prema klijentu. Takav nain razmiljanja oituje se u osnovnim
vrijednostima koje se moraju potivati u svakom projektu voenom ovom metodologijom.
Osnovne vrijednosti su: usredotoenost na klijenta, upravljanje procesom povjereno klijentu,
inkrementalni rezultati vrlo brzo i vrlo esto, neprekidno propitivanje, ideja da je promjena
napredak prema boljem rjeenju, te da nije potrebno nagaati o budunosti. Ovakvim skupom
osnovnih vrijednosti cijeli proces je stavljen u okvir u kojem se odvija, sa znaajnim udjelom
klijenta u samom procesu i sa neprekidnim poboljanjima postojeeg rjeenja.
E. Ostala projektna okruenja
Osim navedenih projektnih okruenja, razvijeno je jo nekoliko formalizama, uglavnom
temeljenih na tradicionalnom pristupu. Razlike su primjetne s obzirom na rizik unutar
projekta, jednostavnost implementacije i upravljanja, veliinu projektne ekipe i podrku
uestalim promjenama. Svi su pristupi, to je i karakteristika tradicionalnog pristupa,
pouzdani, orijentisani dokumentaciji, te pruaju podrku promjenama obuhvata i
implementiraju fazni pristup projektu.
Jedna od poznatijih metodologija je PRINCE2 (akronim, eng. Projects in Controlled
Environments) koja je postala standard za IT projekte u Velikoj Britaniji, te je u vladinoj
nadlenosti [33]. Glavne osobine su definisana struktura upravljanja projektom, fleksibilne
take odluke, sistem planiranja resursa, skup kontrolisanih procedura, fokusiranost na
proizvode kroz cijeli projekat [26]. Naravno, metodologija se moe primijeniti i na ostale
projekte izvan podruja informacionih tehnologija.
RUP (eng. Rational Unified Process) je prilagodljiva projektna okolina namijenjena
prvenstveno razvoju softvera [RUP]. Iako ovaj elektroniki termin dolazi iz nekoliko
predefinisanih procesa, mogue je prilagoditi proces prema potrebama projekta. RUP sadri
osnovne karakteristike modernog razvoja softvera, poput iterativnog razvoja, arhitekture
zasnovane na komponentama, vizualnom modeliranju, upravljanju zahtjevima, stalne
kontrole kvaliteta, te kontrolisane promjene [26].
Ostale metodologije ukljuuju metodologiju razvojnog ivotnoga ciklusa sistema (eng.
System Development Life Cycle Methodology, SDLC), metodologiju zasnovanu na rjeenju
(eng. Solutions-Based Project Methodology), objektno orijentisanu metodologiju (eng. Object
Oriented Methodology), koja je vie usmjerena razvoju, evolucionarno upravljanje projektom
(Evo), te razne hibridne metodologije[26].
- 57 -
5 KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Kao to je navedeno u prethodnom poglavlju ovog magistarskog rada, koncept upravljanja
projektom je nastao sredinom 50-tih godina prolog vijeka u Sjedinjenim Amerikim
Dravama (USA). Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren
koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri
racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti
da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain. Koncept upravljanja projektom
se bazira na uspostavljanju i korienju organizacione forme koja omoguava najefikasniju
realizaciju projekta.
Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom podrazumijevaju:
Definisanje i korienje najpogodnije organizacije (najee projektna organizacije),

koja se formira za obavljanje upravljakih funkcija u procesu upravljanja projektom,
pri emu ona moe biti stalna ili povremena.
Potrebu formiranja i korienja informacionog sistema, koji sadri podatke o
polaznim planiranim veliinama, o realizaciji projekta i pravovremene informacije o
stanju u toku realizacije projekta. Pri tom se koriste standardni softverski paketi za
upravljanje projektom.
Korienje tehnike mrenog planiranja i gantograma u planiranju, praenju i kontroli
realizacije projekta.
Opti koncept upravljanja projektom se definie kroz razmatranje osnovnih faza opteg
procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije
(slika 9.). Pri tom osnovni elementi (slika 10.) realizacije projekta su: trokovi, vrijeme i
resursi, ijim planiranjem, praenjem i kontrolom se ostvaruju osnovni ciljevi upravljanja
realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova zavretka projekta sa planiranim
trokovima.
- 58 -
Cilj
Planiranje
Rezultat
Vrijeme
Trokovi
Struktura
Vrijeme
Resursi
Trokovi
Upravljanje
projektom
Organizacija
Kontrola
Funkcije
Personal
Instrukcije
Povezanost
Rezultat
Vrijeme
Trokovi
Slika 9. -Oopti model upravljanja projektom
- 59 -
Slika 10. - Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projektom
- 60 -
Osnovne faze ovako definisanog koncepta upravljanja projektima su:

1. Odreivanje ciljeva upravljanja projektom,
2. Definisanje organizacije upravljanja projektom,
3. Definisanje strukture projekta,
4. Definisanje sistema planiranja i praenja projekta,
5. Planiranje vremena realizacije projekta,
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
7. Planiranje trokova realizacije projekta,
8. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta,
9. Praenje i kontrola utroenih resursa,
10. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta,
11. Izvjetavanje o toku realizacije projekta,
12. Izvjetavanje o zastojima i definisanje mjera,
13. Aktuelizacija planova,
14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.
Funkcionalni koncept upravljanja projektom, upravljanje projektom posmatra kao
usmjeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u
planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima.
Na osnovu detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati funkcionalne oblasti: (1) upravljanje
obimom projekta, (2) upravljanje vremenom, (3) upravljanje trokovima, (4) upravljanje
kvalitetom projekta, (5) upravljanje ugovaranjem, (6) upravljanje nabavkom, (7) upravljanje
ljudskim resursima, (8) upravljanje komunikacijama, (9) upravljanje konfliktima, (10)
upravljanje promjenama u projektu i (11) upravljanje rizikom.
5.1 ivotni ciklus projekta

Projekat se odvija kroz odreeni vremenski period tokom kojeg se mijenjaju nivoi napora
potrebni u pojedinoj fazi projekta. ivotni vijek projekta se moe podijeliti na dva osnovna
perioda: prije i poslije prihvaanja financijskog plana. S lika 11. prikazuje sumarnu krivulju
ivotnog vijeka projekta.
Prema tome, svaki projekat, od ideje do konanog zavretka, prolazi kroz razliite faze.
Vremenski period u kome se kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti projekat dovodi
do zavretka naziva se ivotni ciklus projekta.
Osnovna mjerila koja karakteriu odvijanje svakog projekta su njegovo vrijeme i trokovi
realizacije, pa se ivotni ciklus projekta, u vremenskom smislu, definie kao kontinuirani
proces ukupne realizacije projekta. Ovaj proces ine 4 faze:
3
4
5
6
Identifikaciju projekta,
Pripremu projekta,
Procjenu projekta, i
Nadzor realizacije projekta.
- 61 -
ivotni ciklus projekta se najee dijeli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju na
projektu u okviru vremenskog perioda, tako da razlikujemo 4 faze (slika 11):
1. koncipiranje projekta utvrivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta,
indetifikovanje potreba i mogunosti, odreivanje alternativa i definicija organizacije
projekta,
2. planiranje izrada primarnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog
plana radi zavrenja projekta,
3. izvrenje izvrenje i koordinacija svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbjedio
planirani zavretak projekta,
4. zavrna (konana) faza objedinjuje zavrne aktivnosti i zadatke da se projekat dovri.
Slika 11. ivotni ciklus projekta (etiri faze)

Prema metodologiji i smjernicama Evropske Komisije[34], projektni ciklus je podijeljen u
est faza i to: (1) programiranje, (2) identifikaciju potreba, problema i zahtjeva, (3) procjenu
za donoenje odluke o ulasku u proces investiranja, (4) prijedlog finansiranja projekta sa svim
elementima ekonomsko-finansijske
analize,
(5)
realizacija projekta i (6)
ocjenjivanje/evaluacija projekta (slika 12.) [34].
- 62 -
Slika 12. est faza ivotnog ciklusa projekta, model EU [34]
5.2
Pristup za upravljanje projektom
Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme
sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i
odgovornosti, zatim naina njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika za
upravljanje projektom.
Poseban akcenat se daje na odreivanje rukovodioca projekta (project manager). Od
ovlaenja i odgovornosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione
forme koja e se primjeniti u upravljanju projektom.
Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspjeno
upravljanje projektom. Osnovno pitanje koje treba rijeiti jeste za koji se tip organizacije
opredijeliti za upravljanje projektom.
Smatra se da je za upravljanje projektom najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio
upravljanjem projektom. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za
upravljanje kompleksnih i skupih projekata.
Pod projektnom organizacijom se podrazumijeva takva organizaciona struktura koja sadri
jedan ili vie projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduenih iskljuivo da
rade na realizaciji odreenog projekta.
esto puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (ve postojea), tako da radnici iz
pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajuim poslovima na projektu pod
rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom rukovodioca projekta.
- 63 -
U teoriji i praksi postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije
za upravljanje projektima:
1. Klasian pristup:
a. Funkcionalna organizacija,
b. Projekta organizacija,
c. M atrina organizacija (jaka ili slaba) i
2. Kontigencijski pristup, koji definie organizacionu strukturu za upravljanje projektima u
zavisnosti od mjesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih
ovlaenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom:
Projektni ekspeditor,
Projektni koordinator,
M atrina forma,
Projektna forma.
5.2.1
Funkcionlala organizacija
Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja, ustvari, korienje

postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom (slika
13). Koordinaciju poslova na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je
odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Hijerarhijski je orijentisana, sa linijskom
podjelom odgovornosti i ovlaenja. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz
funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (finansijska, marketing, proizvodnja, itd.)
prema svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Pojedinci su za svoj
rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u
odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektima, a motivisani su da vie znaaja pridaju
poslovima u funkcionalnim jedninicama nego poslovima na projektu, jer njihovo
napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalnih jedinica. Hijerarhijske (linijske)
odgovornosti i veze jasno su definisane i dobro funkcioniu za razliku od horizontalnih, koje
su nedovoljne za efikasno upravljanje projektom.
Dobre osobine: (1) omoguava korienje najboljih specijalista za odreene poslove, (2) daje
veliku stabilnost koju u organizacinom smislu imaju pojedinci na realizaciji projekta, (3) nije
mnogo osjetljiva na odsustvo pojedinaca specijalista, to je od izuzetnog znaaja za
kontinuitet realizacije projekta.
Osnovne slabosti: nije direktno usmjerena, iskljuivo, na to efikasnije realizovanje projekta,
stoga, zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadatka, preplitanja i mijeanja
kompetencija izmeu rukovodioca organizacione jedinice i rukovodioca projekta dovodi do
nedovoljne koordinacije i realizacije projekta.
- 64 -
Preduzee
Direktor
Istraivanje i
Razvoj Rukovodilac
M arketing Rukovoodil
Proizvodnja Rukovodilac
Slika 13. -Funkcionalna organizacija
- 65 -
Kadrovi Rukovodilac
Finansije Rukovodilac
5.2.2
Projektna organizacija
To je organizacija sastavljena od projektnih timova, koji su kao posebne organizacione

jedinice iskljuivo zaduene da rade na realizaciji projekta (slika 14.). Ovdje se za realizaciju
projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i specijalistima za
izvrenje predvienih poslova na projektu. Jedna od osnovnih karakteristika projektne
organizacije je da projektni tim moe da bude stalnog ili privremenog karaktera, pri emu
opredjeljenje zavisi od niza faktora vezanih za projekat, kao i preduzee koje ga realizuje
(vrsta projekta, sloenost, vrijeme realizacije, organizacione i finansijske mogunosti
preduzea itd.). Kod projektne organizacije izuzetan znaaj za funkcinisanje tima i efikasnost
realizacije projekta ima rukovodilac projekta, i on ima potpuna ovlaenja i punu
odgovornost za realizaciju projekta.
Dobre osobine: projektni tim je iskjuivo usmjeren na upravljanje projektima (to
omoguava da se brzo uoe problemi u realizaciji i usmjere potrebne upravljake akcije),
nema mijeanja kompetencija izmeu rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvrenju zadataka,
projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na
raspolaganju sve resurse i ovlaenja za upravljanje projektima.
Osnovne slabost : formiranjem projektnog tima dupliraju se organizacione jedinice, pa dolazi
do slabijeg iskorienja raspoloivih organizacinih i kadrovskih potencijala.
Na primjeru preduzea iz sektora hemijske industrije prikazan je model projektne
organizacije za upravljanje investicionog projekta (slika 15.).
Preduzee
Direktor
Projektni
tim I
menader
Projektni
tim II
menader
Kadrovi
menader
Istraivanje i
razvoj
menader
Marketing
menader
Slika 14. -Projektna organizacija
- 66 -
P roizvodnja
Menader
Finansije
Menader
Direkcija
Uprava
Gradilite
Klijenti
Koordinator
Inenjer
projekta
Kupac
Slu\benici za
Kupovinu,
Ekspeditori,
inspektori
Inenjeri hem.
procesa
Gra. I
strukturni in
Precrtai
Crtai i
nadzornici
Inenjeri
mehanike
Crtai i
nadzornici
Direktor
gradilita
Inenjeri
Cjevovoda
Crtai i
nadzornici
In. Elektron.
I kontr. P roc.
Crtai i
nadzorni
Slika 15. - Primjer modela projektne organizacije
- 67 -
Komisioni
Inenjeri
Graevinska
ekipa na
gradilitu
5.2.3
Matrina organizacija
Predstavlja kombinaciju projektne i funkcionalne organizacje (slika 16.). Formirana je sa

idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije.
Kod matrine organizacije koriste se postojee funkcionalne jedinice i formiraju projektni
timovi u skladu sa potrebama realizacije projekta. M atrinu organizacionu formu najee
koriste preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koja istovremeno realizuju,
a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona
jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio poslova za koji je specijalizovana,
dok poslove koordinacije u vezi projekta obavljaju posebno organizovani projektni timovi.
Dobre osobine: (1) mogue je istovremeno upravljanje sa vie razliitih projekata, (2)
usmjerena je na upravljanje projektom, (3) omoguava brzo reagovanje, (4) efikasno se
koriste resursi, (5) umanjeni su konflikti u rukovoenju, itd.
Osnovne slabosti: (1) postoji mogunost konflikata funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca
projekata, (2) sloenije je komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata, (3)
postoje mogunosti za povean stepen korienja resursa.
Preduzee
Direktor
Istraivanje i
razvoj
Menader
M arketing
M enader
Proizvodnja
M enader
PT 1
M enader
PT 2
M enader
PT 3
M enader
Slika 16. -Matrina organizacija
- 68 -
Kadrovi
M enader
Finansije
M enader
U okviru matrine organizacije moemo uoiti dva tipa organizacije: jaku i slabu. Kod jake
matrine organizacije vea ovlaenja ima rukovodilac projekta, a kod slabe, rukovodilac
funkcionalne jedinice. Ukoliko je vii hijerarhijski nivo rukovoenja kome rukovodilac
projekta podnosi izvetaje u vezi projekta, to je jaa matrina organizacija. To znai da je
slaba matrina organizacija blia funkcionalnoj, a jaka je blia projektnoj organizaciji.
5.2.4
Projektni ekspeditor
Organizaciona forma koja se oslanja na funkcionalnu organizacionu strukturu, pojaanu

rukovodiocem projekta, koji ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom (slika 17.).
Projektni ekspeditor (rukovodilac projekta) je tabni pomonik svom funkcionalnom
rukovodiocu. Njegovo glavno polje djelovanja je u domenu komunikacije izmeu
odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On nema formalna ovlaenja, pa mora
da se osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. Svoja
znanja on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, ve za ubjeivanje ovlaenih
rukovodioca da donose protrebne odluke za upravljanje projektom.
Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sljedem sluajevima:
kada je podjela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno,
kada postoje relativno stalne linije komuniciranja,
kada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije
organizacione forme.
Izvrni direktor
tabni organ
tabni organ
Marketing
IR
Finansije
Proizvodnja
Slika 17. - Projektni ekspeditor
- 69 -
5.2.5
Projektni koordinator
Organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta djeluje u okviru posebnog tabnog
organa izvrnog direktora, ime dobija mogunosti da komunicira i izvjetava u vezi projekta
rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhiji (slika 18.). Projektni koordinator
ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste za upravljanje
projektima. On ima ovlaenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalne
jedinice koji su odreeni da uestvuju u projektu. Pri tome, funkcionalni rukovodioci vre
kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se mijeaju u profesionalno upravljanje projektom (to
je kompetencija rukovodioca projekta). Izvrioci koji rade na projektu obavezni su da
zadovolje i funkcionalne rukovodioce i rukovodioca projekta, to moe dovesti do konfliktne
situacije. Projektni koordinator je forma pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona
forma za upravljanje projektima u okviru funkcionalne organizacije, i to kada veliina i
znaaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje sloenije organizacione forme.
Izvrni direktor
tabni organ
tabni organ
PM
Marketing
IR
Finansije
Proizvodnja
Slika 18. - Projektni koordinator

5.2.6
Matrina forma
I u kontigencijskom pristupu predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima

posebnog rukovodioca projekta sa znaajnim ovlaenjima u upravljanju projektom i posebne
kadrove za rad na projektu (slika 19). Koristi se kad je udio projekta vei i kada postoje
kontinuirani zahtjevi za limitiranim resursima. Rukovodilac projekta ovdje ima stvarnu
upravljaku funkciju. Kadrovi su pozajmljeni od funkcionalnih jedinica, gdje se i vraaju kad
se projekat zavri. M atrina organizaciona forma je fleksibilna i veoma primjenljiva.
Pogodna je kad je neophodno uee specijalista.
- 70 -
Izvrni direktor
tabni organ
Projekti
Marketing
PM
tabni organ
IR
Finansije
Proizvodnja
Slika 19. - Matrina forma
5.2.7
Projektna forma
Ovdje je rukovodilac projekta stvarni upravlja projektom i konani donosilac odluke za

ostvarenje aktivnosti projektnog tima. U pogledu ovlaenja i odgovornosti rukovodioca
projekta ovo je najbolja i najznaajnija organizaciona forma koja omoguava najefikasnije
upravljanje projektima. Kod ove organizacine forme rukovodilac projekta ima na
raspolaganju sve potrebne resurse i kadrove i ostvaruje upravljanje preko fizikih i
finansijskih resursa. Projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica matrine organizacije,
koja moe da ima sopstvene funkcionalne pod-jedinice (slika 20.). Projektna forma daje
najvea ovlaenja i najvee upravljake mogunosti rukovodiocu projekta. Usmjerena je
iskljuivo na realizaciju projekta, a pogodna je kada su u pitanju vei i sloeniji projekti, koji
su od velikog znaaja za matrinu organizaciju.
- 71 -
Izvrni direktor
tabni organ
PM
M arketing
tabni organ
IR
Finansije
M arket.
IR
Finansije
Proizvod.
Slika 20. - Projektna forma
- 72 -
Proizvodnja
5.3
Upravljanje ljudskim resursima
5.3.1
Rukovodilac projekta
Rukovodilac projekta je ovjek zaduen da projekat dovede do zavretka. On ne radi na

izvoenju projekta, ve vodi rauna da se projekat zavri na najbolji nain i pri tom rukovodi
ekipom ljudi iji je zadatak da koordinacijom uesnika i voenjem poslova dovedu projekat
do zavretka. U upravljanju realizacijom projekta on ima nekoliko znaajnih uloga koje mora
valjano da obavi, kako bi se cjelokupan projekat zavrio na eljeni nain. To su:
1.
2.
3.
4.
5.
integrator,
komunikator,
voa tima,
donosilac odluka i
kreator atmosfere.
Da bi rukovodio projektnim timom, mora posjedovati niz specifinih osobina, sposobnosti i

znanja. On treba da poseduje ira znanja iz svih oblasti projekta i iz upravljanja projektima:
tehnika, finansijska, upravljaka, znanja iz oblasti organizacije, planiranja, informatike, itd.
On ne treba da bude specijalista, ve generalista. Ta znanja, sposobnosti i osobine su, u stvari,
kriterijumi za selekciju i izbor rukovodilaca projekta. Poto idealan menader ne postoji, pri
izboru rukovodioca mogu se koristiti dva pristupa:
Najprije se identifikuju svi zahtjevi koji treba da budu ispunjeni od strane
rukovodioca projekta, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najvei broj
specificiranih zahtjeva.
Iz cjelokupnog skupa zahtjeva koje treba da ispuni rukovodilac projekta, odrede se
zahtjevi koji su najzaajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji
ispunjava sve traene zahtjeve.
Smatra se da u izboru rukovodioca projekta treba najprije identifikovati pojedince koji imaju
potencijal da dostignu mjesta rukovodioca projekta. To mogu biti iskusni inenjeri,
rukovodioci pojedinih grupa ili funkcija i sl. Oni zatim prolaze kroz odreene programe
obuke koji doprinose razvoju pojedinaca i selekciji najboljih.
5.3.2
Formiranje i funkcionisanje projektnog tima
Za efikasno upravljanje projektom, pored rukovodioca projekta, vaan je i sastav, nain rada i
zadaci projektnog tima kao ekipe ljudi koja zajedno sa rukovodiocem projekta neposredno
radi na upravljanju projektom. Projektni tim ini ekipa eksperata, specijalista za odreena
podruja rada na projektu i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. Odabiranje
pristupa u formiranju projektnog tima zavisi od: vrste i veliine projekta, menaderskog stila
rukovodioca projekta, specifinosti projekta i lanova projektnog tima. M ogu se izdvojiti dva
pristupa u formiranju tima. Prvi pristup je iz literature :
1. Plan za formiranje tima,
2. Progovori sa lanovima projektnog tima,
3. Organizovanje tima,
4. Odravanje prvog sastanka,
- 73 -
5.
6.
7.
8.
Postizanje lojalnosti lanova tima,

Izgradnja kanala komunikacije,
Usmjeravanje aktivnosti, i
Ukljuivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta.
Drugi pristup je iz prakse:

1. Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,
2. Pronalaenje lanova projektnog tima,
3. Dogovori sa lanovima projektnog tima i organizovanje tima,
4. Definisanje naina komunikacije,
5. M otivacija i stimulacija lanova projektnog tima, i
6. Ukljuivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta.
Kada se formira projektni tim, on mora prvo da proe kroz krau obuku. Prije nego to
projektni tim otpone sa radom, rukovodilac projekta treba da izvi pripremu rada projektnog
tima. On treba da jasno i detaljno objasni lanovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve
i zadatke i posebno da im ukae na naine, procedure i metode pomou kojih e obavljati
svoje poslove, komunicirati meusobno i sa drugim uesnicima na projektu. Osnovni zadaci
prilikom funkcionisanja projektnog tima na upravljanju projektom su:
1. Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta,
2. Planiranje realizacije projekta (izrada planova projekta),
3. Rasporeivanje resursa potrebih za realizaciju projekta,
4. Praenje trokova projekta,
5. Praenje realizacije projekta,
6. Kontrola realizacije projekta,
7. Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,
8. Obavjetavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja,
9. Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja,
10. Koordinacija rada svih organa i organizacionih jedinica koje rade na izvrenju projekta
(sastanci),
11. Izvjetavanje o stanju radova na projektu,
12. Izvjetavanje o zavretku aktivnosti faze rada ili dijela posla,
13. Izvjetavanje o utroenim resursima i trokovima, i
14. Aktuelizacija mrenih planova.
5.3.3
Motivacija lanova projektnog tima
Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi uesnici na projektu budu

motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponaanje bude
usmjereno ka zavretku projekta. Da bi se pojedinci usmjerili ka dostizanju ciljeva projekta,
moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinanim ciljevima. Jedan od osnovnih
zadataka rukovodioca projekta je da utie na ponaanje i motivisanje lanova projektnog
tima. U zavisnosti od ovlaenja (izvora moi) koje rukovodilac projekta ima, on raspolae i
sa odreenim metodama uticanja na ponaanje lanova projektnog tima.
- 74 -
Postoji pet osnovnih izvora moi; prva tri su formalne prirode i proizilaze iz mjesta koje
pojedinac ima u organizacionoj strukturi, a poslednje dvije su vezane za individualne osobine
rukovodioca:
1. M o legimiteta zasnovana na poloaju,
2. M o prinude bazira se na strahopotovanju,
3. M o nagrade pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju,
4. M o srunosti zasnivana na dobrom strunom znanju koje drugi potuju, i
5. M o ugledanja bazira se na identifikaciji manje monih lica sa veoma monim
licima.
Kada rukovodilac ima odreenu vrstu moi, on moe da ostvari i odreene metode uticaja na
potinjene. M etode uticaja su:
1.
a.
b.
c.
Osnovne:
autoritet (legitimitet),
uvjeravanje (strunost i ugledanje),
kontrola (nagrada i prinuda),
2.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Proirene:
autoritet (legitimitet),
radni izazov (nagrada),
ekspertiza (strunost),
budui rad (nagrada),
plata (nagrada),
unaprijeenje (nagrada),
prijateljstvo (ugledanje), i
prinuda (prinuda).
Osnovne moi i odgovarajue metode uticaja kojima raspolae rukovodilac projekta odreene
su veim bojem inilaca; prve dvije zavise od vieg rukovodstva, a ostale od rukovodioca
projekta:
Stepen kontorle,
Poloaj u organizaciji,
Ugled,
Znanje,
Iskustvo, i
Atmosfera.
- 75 -
5.3.4
Upravljanje konfliktima
Jedan od najznaajnijih poslova rukovodioca projekta je da rjeava konflikte koji nastaju pri
realizaciji projekta. Usklaivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih uesnika u projektu
obavezno stvara konflikte, zbog razliitosti i konfliktnosti pojedinanih ciljeva. U teoriji se
navodi sedam osnovnih izvora konflikata, a to su:
1. Konflikt zbog projektnih prioriteta nastaje zbog razliitih miljenja oko redoslijeda
izvoenja pojedinih aktivnosti i zadataka,
2. Konflikt zbog administrativne procedure nastaje zbog razliitih miljenja u vezi
administracije prioriteta, odgovornosti i izvjetavanja,
3. Konflikt zbog tehnikih pitanja nastaje zbog razliitih miljenja ako specifikacija,
tehnikih postupaka i drugih tehnikih pitanja,
4. Konflikt zbog ljudskih resursa nastaje zbog toga to je radna snaga ograniena i
kontrolisana od funkcionalnih jedinica,
5. Konflikt zbog trokova nastaje zbog razliitih miljenja u vezi procjene trokova,
6. Konflikt zbog programa nastaje usljed razliitih miljenja oko programa projekta i
redoslijeda dogaaja, i
7. Lini konflikti nastaju uslijed razliitih miljenja i gledita koje su posljedica razlika
meu ljudima.
Osnovni zadatak rukovodioca projekta je da rjeava konflikte, tj. da upravlja njima. To znai
da smanjuje negativne efekte konflikta ili da ih eliminie, a da usmjerava i pojaava pozitive
efekte konflikta.
Osnovni naini rjeavanja konflikta su:
Konfrontacija direktno suprostavljanje miljenja i ideja u vezi rjeavanja problema
svih uesnika, a sa ciljem da se nae najbolje rjeenje problema;
Kompromis svaka strana neto dobija i neto gubi, stav daj i uzmi posebno je
dobar za konflikte sa funkcionalnim jedinicama;
Izglaivanje (popravljanje) naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i
sporazumijvanju, dobra je za poetne i krajnje faze realizacije projekta;
Prisiljavanje nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga
prihvati; stav jedna strana dobija, a druga gubi i rijetko se koristi jer je to metod
zabrane;
Povlaenje - metod kod koga se jedna strana povlai iz konflikta (rukovodilac
projekta ne bi smio da koristi ovaj metod, jer time nita ne postie i moe da dovede
projekat u jo vee probleme).
Drugi metodi rjeavanja konflikta:
Saradnja kombinacija konfrontacije i kompromisa,
Nagovaranje konfrontacija i prisiljavanje,
Prihvatanje metod kod koga se iskazuje prihvatanje situacije, i bazira se na metodu
popravljanja i povlaenja,
Prenoenje prenos se vri na pojedince ili grupu koja je sposobna da rijei konflikt, i
Preureivanje rukovodilac projekta vri odreivanje promjena koje dovode do toga
da konflikt nestane.
- 76 -
5.4
Upravljanje ugovaranjem
5.4.1
Proces ugovaranja realizacije projekta
Proces ugovaranja realizacije je kompleksan proces koji se sastoji od niza podprocesa, faza i
aktivnosti. Ovaj proces je potrebno definisati i odrediti osnovne podprocese ili faze koje ga
ine, i jasno precizirati ulogu, nosioce i nain izvrenja same faze. U procesu ugovaranja
izvoenja jednog projekta postoje dva osnovna subjekta: (1) naruilac izvoenja projekta i
(2) izvrilac izvoenja projekta. Neophodno je da se proces ugovaranja sagleda sa obe strane,
i sa aspekta naruioca, i sa aspekta izvrioca.
Sa stanovita naruioca proces ugovaranja obuhvata:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Donoenje odluke o realizaciji projekta i obezbjeenje finansijskih sredstava,

Ugovaranje izrade projektne dokumentacije,
Priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora (uslova za ugovaranje),
Raspisivanje konkursa za izvoenje,
Ocjena ponuda i izbor izvoaa,
Pregovori u vezi ugovora,
Potpisivanje ugovora,
Praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja.
Faze procesa ugovaranja sa stanovita izvoaa obuhvata:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Istraivanje trita,
Izrada ponude (na osnovu tenderske dokumentacije),
Pregovori u vezi ugovora,
Potpisivanje ugovora,
Izrada projektne dokumentacije,
Izbor podizvoaa,
Ugovaranje sa podizvoaima,
Potpisivanje ugovora sa podizvoaima,
Praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja.
Naruilac moe na tri naina da izvri izbor izvoaa: javnim oglasom, prikupljanjem
ponuda, neposrednom nagodbom. Najee se prilikom ocjena ponuda, najnia i najvia
cijena odbacuju.
5.4.2
Vrste ugovora
Jedinstveni ugovor investitor ugovara izvoenje projekta samo sa jednim

izvoaem tzv. - glavnim izvoaem i on ima najvei obim radova. Glavni izvoa
bira podizvoae za pojedine vrste poslova i oni su mu odgovorni za ugovorene
rokove. Glavni izvoa je odgovoran investitoru za izvoenje cjelokupnog projekta.
Odvojeni ugovor investitor ugovora izvoenje projekta sa vie izvoaa posebno.
Svaki izvoa direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru za dio
posla koji je on ugovorio. Odgovornost za koordinaciju radova i efikasnost zavretka
cjelokupnog projekta je na investitoru.
- 77 -
Klju u ruke postoji jedan ugovara koji, pored izvoenja, preuzima i izradu
investiciono tehnike dokumentacije. Izvoa preuzima potpunu odgovornost i rizik
za zavretak cjelokupnog projekta.
BOT (izgradi, posjeduj, prodaj) izvoa dobija da izgradi objekat svojim ili
dijelom svog kapitala i na osnovu toga ima pravo da objekat koristi odreeno vrijeme.
Uglavnom se koristi kod izgradnje infrastrukturnih objekata (metro, most, tunel, put).
5.4.3
Proces izvoenja projekta
Proces izvoenje projekta sa stanovita investitora obuhvata:

1. Izbor konsultanta za praenje i nadzor nad izvoenjem,
2. Praenje i koordinacija izvoenja i nadzor nad izvoenjem,
3. Finansiranje izvoenja,
4. Rjeavanje operativnih problema (izmjena projekta, dodatni radovi, prekid radova,
itd),
5. Prijem radova i projekta u cjelini.
Proces izvoenja sa stanovita izvoaa obuhvata:
1. Pripremu izvoenja,
2. Izvoenje radova na gradilitu,
3. Planiranje i praenje izvoenja,
4. Koordinaciju rada podizvoaa,
5. Finansijsku realizacija (naplata izvrenih radova i plaanje podizvoaima),
6. Predaju projekta i dokazivanje performansi.
Naravno postoji i vei broj drugih aktivnosti koje se obavljaju u procesu izvoenja, zavisno
od vrste projekta i vrste ugovora. Da bi mogao, sa svoje strane, da uestvuje u procesu
izvoenja, investitor mora da ukljui svoju strunu slubu koja e da koordinira rad izvoaa,
da vri praenje i kontrolu izvoenja i da vri struan nadzor nad izvoenjem. Na koji nain,
u kom obimu i ko obavlja voenje projekta zavisi najvie od vrste ugovora i od toga ija je
predviena odgovornost za efikasnu koordinaciju i zavretak projekta. Investitor moe da
angauje konsultanta koji e istovremeno da vri voenje izvoenja projekta i struni nadzor,
ili da angauje posebnu organizaciju koja e da vri voenje projekta, a posebnu za voenje
nadzora nad izvoenjem. Obzirom na vrstu ugovora mogue je na razliite naine uspostaviti
modalitete povezanosti izmeu investitora, izvoaa i konsultanta za upravljanje projektima.
Posmatrajui investitora mogui su sljedei modaliteti povezanosti uesnika u upravljanju
izvoenjem projekta (slika 21.,22.,23.,24. i 25.):
Ako investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektima, koja djeluje kao
projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja
praenje i kontrolu izvoenja projekta.
Ako investitor nema dovoljno jaku i obuenu ekipu za upravljanje projektima, on
onda angauje konsultanta za upravljanje, koji zajedno sa njegovim ljudskim
resursima obavlja poslove koordinacije i voenja projekta.
Ako je investitor neiskusan u poslovima izvoenja projekta i nema specijalizovane
ljudske resurse, on angauje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za
njegov raun upravlja izvoenjem projekta u cjelini.
- 78 -
U sva tri sluaja mogue su dvije varijante:

1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa vie izvoaa, onda odgovornost za koordinaciju i
voenje projekta ima investitor.
2. Kada je u pitanju jedinstven ugovor, odgovornost je na izvoau i on ima tri mogunosti:
a. Izvoa moe da cjelokupan posao voenja projekta obavlja sam, ako ima jaku i
dobro obuenu ekipu za upravljanje projektima.
b. Izvoa moe da angauje konsultanta za upravljanje projektima, koji e zajedno sa
njegovom ekipom da upravlja projektom.
c. Ako izvoa nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da angauje
konsultanta koji e za njega u cjelini da obavlja upravljanje projektima.
Slika 21. -Dobro razvijen PM od strane investitora
I
PM
GI
PI
IZ
PI
PI
PI
PI
PM
IZ
IZ
PI
PI
I investitor
PM project management
G glavni izvoa
IZ - izvoa
PI podizvoa
Slika 22. Nedovoljno iskusan PM tim investitora
I
PM
PM
PM K
PM K
GI
PI
PI
IZ
PI
PI
PM K - PM - project management konsultant
- 79 -
PI
IZ
IZ
PI
PI
Slika 23. Neiskusan investitor u pogledu PM

I
PM K
PM K
GI
IZ
PI
PI
PI
PI
PI
IZ
IZ
PI
PI
Slika 24. Odvojen ugovor sa vie izvoaa

I
GI
PI
PI
PM GI
PI
GI
PI
- 80 -
PI
PM GI
PI
PM K
Slika 25. Izvoa nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom
GI
PM K
PI
5.5
PI
PI
Upravljanje kvalitetom
Kvalitet je skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluge, koje imaju uticaja na
sposobnost proizvoda ili usluge da zadovolji odreene potrebe.
Upravljanje kvalitetom projekta je jedna od najvanijih funkcija globalnog koncepta
upravljanja projektima. Osnovni cilj upravljanja odreenim projektom je, pored
minimiziranja utroenog vrijemena, resursa i trokova, i zavretak projekta u zahtjevanom (ili
potrebnom) kvalitetu. To predpostavlja da se u svim fazama i aktivnostima realizacije
projekta obezbjedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta,
kako bi se osigurao potreban kvalitet zavrnog projekta. Proces upravljanja kvalitetom
projekta podrazumijeva planiranje potrebnog kvaliteta projekta i planiranje kontorle kvaliteta
na projektu, zatim organizovanje i praenje izvoenja kontrole kvaliteta na projektu i
zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. J.Juran podrazumijeva da je upravljanje
kvalitetom (quality control) proces mjerenja karakteristika kvaliteta, usporeivanje sa
zahtjevima i djelovanje na osnovu razlike (ciklus planiranje - kontrola - unapreivanje), a
Feigenbaumova definicija glasi: upravljanje je proces delegiranja odgovornosti i prava
rukovoenja uz istovremeno zadravanje metoda i sredstava kojima se osiguravaju
zadovoljavajui rezultati [35].
5.5.1
Funkcije upravljanja kvalitetom
Osnovne funkcije upravljanja projektom, prema PM I, su: (1) upravljanje obimom, (2),
upravljanje vremenom, (3) upravljanje trokovima, i (4) upravljanje kvalitetom. Osnovne
komponente funkcije kvaliteta upravljanja projektom predstavljaju:
- 81 -
1. Globalna filozofija kvaliteta obuhvata koncept organizovanja svih uesnika koji rade
na obezbjeenju kvaliteta, da bi ciljevi, zadaci i standardi izvoenja projekta odgovarali
oekivanjima i naruioca i ekipe koja radi na projektu. Detaljnije struktura ove funkcije
obuhvata sljedee komponente:
a. Definiciju,
b. Koncepciju,
c. Nadlenost,
d. Izvrenje,
e. Usklaenost zahtjevi, trite.
2. Obezbjeenje kvaliteta predstavlja upravljaku komponentu i postie se definisanjem
irokog programa koji sadri identifikovanje ciljeva i strategija, definisanje potrebnih
standarda, koordinirano izvoenje planiranih kontrola u cilju postizanja planiranih
standarda. Detaljnije, obuhvata:
a. Funkciju integracije kvaliteta,
b. Zahtjeve kvaliteta,
c. Pruanje kvalitetnih usluga klijentima,
d. Formativnu ocjenu kvaliteta,
e. Administraciju upravljanja kvalitetom.
3. Kontrola kvaliteta je tehnika komponenta i obuhvata proces utvrivanja traenih
zahtjeva i standarda, analiziranja i izvjetavanja o postignutim zahtjevima i standardima u
izvoenju i preduzimanju potrebnih korektivnih akcija. Detaljnije, obuhvata:
a. Tehnike specifikacije kvaliteta,
b. Tehniku administraciju kvaliteta,
c. Pregled napredovanja kvaliteta,
d. Tehniku podrku kvaliteta,
e. M etode ocjenjivanja.
5.5.2 Sistem obezbjeenja kvaliteta

Sistem obezbjeenja kvaliteta je savremeni metod uz pomo koga se vri upravljanje
cjelokupnom organizacijom radi postizanja traenog kvaliteta izlaza. Da bi neko preduzee
efikasno poslovalo, potrebno je da svi dijelovi preduzea i svi pojedinci rade efikasno po
unaprijed utvrenim postupcima i procedurama u okviru jedne racionalne organizacije
poslova u cjelini. To zahtjeva da se svaki pojedinac, svaka organizaciona jedinica ili
preduzee racionalno organizuju kako bi zajedniki efikasno djelovali i postigli planirane
rezultate (zadatak sistema obezbjeenja kvaliteta).
M oderni sistemi obezbjeenja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupa
metoda i postupaka u kome je svaki pojedinac zaduen i odgovoran za kvalitet posla koji
obavlja, pri emu ne moe da oekuje da e neko kasnije kontrolisati i ispravljati njegove
greke i propuste. Svaki pojedinac mora da radi na nain koji je propisan odgovarajuim
uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbjeuje potreban nivo
kvaliteta. To je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom (TQM -Total Quality
M anagement).
- 82 -
M oderni sistemi obezbjeenja kvaliteta insistiraju na realnom dokazu kvaliteta, umjesto da

se pretpostavlja da e se traeni kvalitet postii pomou kontrole. Realni dokaz sainjava:
1. procedure dokumenti u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takoe
i nain na koji e one biti valjano obavljene;
2. dokumentacija evidencija rezultata obavljenih ispitivanjem;
3. certifikacija dokument u kome se navodi da je odreeni proizvod ili usluga uraen u
skladu sa zahtjevima;
4. kontola saobraznosti kojom se vri provjera realnog dokaza kvaliteta; ona treba da
utvrdi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbjeenje kvaliteta, daju
zadovoljavajue rezultate; utvruje odstupanja i dovodi do korektivnog postupka.
Sistem za obezbjeenje kvaliteta podrazumijeva da se najprije definie organizacija za
obezbjeenje kvaliteta, koja radi na uvoenju sistema za obezbjeenje kvaliteta i ona je
zaduena za definisanje i realizaciju programa za obezbjeenje kvaliteta. Poto na izvoenju
sistema za obezbjeenje kvaliteta radi cijelo preduzee, uvoenje i odravanje ovog sistema
ne moe biti zadatak samo organizacije za obezbjeenje kvaliteta (sluba, odjeljenje), ve
mora biti zadatak preduzea u cjelini, a organizacija za obezbjeenje kvaliteta ima odreenu
organizacionu nezavisnost.
Dokumenta vezana za sistem obezbjeenja kvaliteta predstavljaju, u principu:
1. Prirunik za kvalitet opti dokument kojim se odreuje opta politka, procedure i
postupci kvaliteta neke organizacije; njegovi osnovni dijelovi su:
a. izjava o politici,
b. nadlenost i odgovornost,
c. organizacija,
d. osnovne procedure,
e. spisak procedura.
2. Program k valiteta skup aktivnosti, sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju
sistema kvaliteta nekog preduzea; on obuhvata i okvirne i detaljnije procedure i u njemu
se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema za obezbjeenje kvaliteta.
3. Plan kvaliteta odnosi se na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor; on obuhvata
prirunik za kvalitet koji je izraen za taj ugovor i skup pomonih procedura.
Cjelovita filozofija sistema za obezbjeenje kvaliteta moe se prikazati u obliku kiobrana za
obezbjeenje kvaliteta, koji titi preduzee i njegove funkcije od problema i greaka. Na
kiobranu se nalaze standardi koji slue za odreivanje kvaliteta, a ispod kiobrana su razne
funkcije projekta.
Sa stanovita odvijanja projekta i osnovnih faza u realizaciji projekta, sistem za obezbjeenje
kvaliteta obuhvata :
4 Fazu projektovanja izgradnja odgovarajueg projekta, postrojenja ili objekta, koji se
treba izvesti; da bi se obezbjedio traeni kvalitet projekta potrebno je pripremiti
procedure, metode i instrukcije za svako odjeljenje ili za svaku aktivnost u projektu.
5 Fazu nabavke nabavka svih potrebnih materijala, dijelova, opreme, ureaja i
postrojenja (ovdje treba odvojiti aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih
posebno); sistem za obezbjeenje kvaliteta kod nabavke treba da omogui da se dobave
svi potrebni materijali, dijelovi i oprema u traenom kvalitetu (trai se da dobavljai
imaju razraen sistem za obezbjeenje kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i
opreme koju isporuuju).
- 83 -
5.6
Fazu montae i izgradnje najprije mora da se izvri prijemna kontrola cjelokupne

nabavljene robe, kako bi se odredila njena dalja ugradnja i montaa; odgovornost za
svaku vrstu materijala i opreme snose dobavljai i ovom kontrolom se utvuje da li je
dobavlja ispotovao zahtjeve kvaliteta iz ugovora, i da li je roba stigla kompletna i
neoteena.
Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc.
Johnson Controls, Automative System Group (ASG) je glavni dobavlja automobilskih

sjedita i njihovih dijelova proizvoaima automobila. Oni trenutno isporuuju vie od
20.000 kompletnih sjedita dnevno. Da bi svoje nove proizvode uveli kod potroaa,
upravljanje projektima je postala glavna aktivnost u ASG-u. Danas kompanija ima sistem
upravljanja projektima koji se sastoji od etiri elementa: odobrenja projekta, izjave o radu na
provoenju projekta, strukture provoenja i mogueg prekida projekta, te analize projekta od
strane menadmenta.
Odobrenje projekta je potrebno za svaki pojedini projekat prije nego moe zapoeti njegova
realizacija. To zahtjeva od vieg menadmenta da specificira obim projekta, prognoze
prodaje, ciljane cijene, kritine rokove i bilo koje druge zahtjeve koje potroa smatra
vanim. Odobrenje projekta, takoer, ovlauje odsjeke da troe sredstva na projekat i
odreuje projekt menadera (ili voditelja projekta) i lanove projektne ekipe. Rezultat ovog
postupka je da su na taj nain projekti detaljno ispitani prije nego se pone s poslom i utroe
novci.
Izjava o radu na provoenju projekta osigurava pisanu izjavu o ugovorima i predpostavkama
u vezi projekta. I potroa i ASG moraju prije poetka oblikovanja proizvoda potpisati
ugovor. To redukuje nesporazume, posebno kod novih dobavljaa i korisnika. U izjavi o radu
na provoenju projekta ukljuene su specifikacije, cijena proizvoda i kljune kontrolne take.
Strukturno ralanjenje projekta opisuje sve zadatke neophodne za razvoj proizvoda. Obino
je specificirano vie od 300 zadataka, a odreeni su rokovi njihovog zavretka. Ovaj
dokument pomae da se odmah na poetku razjasni odgovorsnot svakog pojedinano.
Posljednji elemenat u sistemu upravljanja projektima je postupak ocjene menadmenta. On
specificira poblie sadraj i odreivanje trenutka svake vanije ocjene projekta od strane
menadmenta. Definie se saglasnost za odobrenje projekta, njegove ciljeve, te kriteriji
kvaliteta za svaku fazu. Sve dok vii menadment nije odobrio prethodnu fazu, ona se ne
moe smatrati zavrenom, niti moe zapoeti sljedea faza. Ocjena menadmenta daje ekipi
projekta usmjerenje, kako bi se on nalazio na pravom "kolosijeku".
Johnsonov sistem kontrole moe biti koristan i drugim kompanijama. Disciplinarne metode
odobravanja projekata, izjave o provoenju projekta, strukturno ralanjenje projekta, te
ocjena projekta od strane menadmenta bitni su za uspjeh bilo kojeg projekta. Ovaj pristup
upravljanju projektima se dokazao kao vrlo uspjean kod projektnog tipa razvoja proizvoda u
ASG-u [36].
- 84 -
5.7
Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS 6709 - 2002
U nastavku magistarskog rada prikazan je osvrt na sadrinu britanskog standarda za

upravljanje projektom iz serije BS 6709, ukljuujui i kratko poreenje sa amerikim
standardom za upravljanje projektima ANSI/PM I (koji je naveden u prethodom poglavlju
ovog rada).
Standardi iz serije BS 6709 pripremljeni su od strane posebnog tehnikog komiteta
(Technical Committee M S/2) i razvrstani su u etiri dijela [37]:
Dio 1 (iz 2002. godine) Prirunik za upravljanje projektima (Guide to project
management);
Dio 2 (iz 2000. godine) Rjenik termina (Vocabulary);
Dio 3 (iz 2000. godine)Prirunik za upravljanje poslovnim rizicima tokom realizacije
projekta (Guide to the management of business related project risk);
Dio 4 Prirunik za upravljanje projektima u graevinarstvu (Guide to project
management in the construction industry).
Standardi iz serije BS 6709 kompatibilni su sa sljedeim generalnim stadardima kvaliteta: BS
EN ISO 10007:1997 (Quality management guidelines for configuration management), BS
EN ISO 9000:2000 (Quality management systems Fundamentals and vocabulary), BS ISO
10006:1997 (Quality management systems Guidelines to quality in project management).
BS 6709-1:2002 Prirunik
Definicija projekta i upravljanja projektima data je opisno i priblina je definiciji iz
amerikog standarda ANSI/PM I. Projekat je definisan kao jedinstven proces, koji se sastoji
od skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti sa datumima poetka i zavretka, preduzetih
radi dostizanja cilja koji zadovoljava specifine zahtjeve, ukljuujui ogranienja u pogledu
vremena, trokova i resursa.
Ciljevi projekta, pojanjava se, mogu da budu poslovni, ekonomski, vezani za okruenje
(environmental), strategijski i politiki. Osobine projekata su jedinstvenost (unikatnost);
prisustvo rizika i neizvjesnosti; jasne odredbe u pogledu rokova, doputenih trokova i
zahtjevanog kvaliteta; jasna autorizacija da se zapone sa realizacijom projekta; potreba
formiranja privremenog tima; evidentan uticaj okruenja na rezultate rada. Projektima se
upravlja primjenom kompleksnih tehnika upravljanja projektima, pri emu je esto korisno
da se veliki projekat dekomponuje na manje projekte, kojima se lake upravlja.
Projekti se ne dijele na velike i male, ve se naglaava da tehnike upravljanja projektima
treba da budu jednako primjenljive, bez obzira na veliinu projekta. Efikasno upravljanje
projektima, prema uvodnom dijelu standarda, moe se sagledati kroz pet kljunih elemenata:
planiranje, organizovanje, motivisanje, implementaciju i kontrola.
ivotni ciklus projekta definie se preko liste koja ukljuuje slijedee generalne faze, nivoe i
dogaaje (phases, stages and milestones):
a) koncept i osnovne ideje;
b) fizibiliti testovi sa tehnikog, komercijalnog i finansijskog aspekta;
- 85 -
c) evaluacija i prijava za finansiranje, sa navoenjem rizika;

d) autorizacija i definisanje uslova;
e) implementacija, ukljuujui projektovanje, nabavku, proizvodnju, instalaciju itd.;
f) kontrola, uz periodine provjere i izmjene;
g) zavretak i predaja klijentu;
h) eksploatacija i primjena redovnih procedura za planiranje i kontrolu prihoda;
i) prestanak eksploatacije;
j) eliminacija, ukljuujui fiziko uklanjanje.
ivotni ciklus projekta, po BS 6709, predstavlja tipino stanovite investitora, jer se insistira
na predinvesticionim i eksploatacionim fazama, ukljuujui i faze koje prosjenog investitora
najvie interesuju: razradu i evaluaciju konceptualnih reenja, obezbjeenje finansiranja,
profitabilnu redovnu eksploataciju i eliminaciju poslije eksploatacije. Posebno poglavlje u
standardu posveeno je organizacionim strukturama u firmi (funkcionalna organizaciona
struktura) i na projektu (projektna organizaciona struktura). Analiza je ilustrovana skicom,
datom na slici 26.
Slika 26. - Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS 6709-1

Na osnovu uvodnih definicija i razmatranja, standard definie proces upravljanja projektom
(the project management process). Za razliku od amerikog standarda ANSI/PM I, nisu date
obavezujue detaljne procedure, ve je upravljanje projektom predstavljeno u generikom
obliku. U uvodnom dijelu o procesu upravljanja projektom istaknuta je obaveza pravilne
administracije projekta, sa obavezom dokumentovanja svake faze rada. Nabrajaju se sljedea
kljuna dokumenta, koja nastaju tokom realizacije projekta:
Preliminarni plan upravljanja projektom (preliminary project management plan
PM P), koji tipino sadri cost/benefit analize, analizu rizika, finansijske analize,
preliminarnu fizibiliti studiju;
- 86 -
Dokument u kome se verifikuje usvajanje i obrazloenje faza u realizaciji projekta,

ciljevi projekta u smislu trokova, vremena i kvaliteta, kao i procedure koje e se
primjenjivati (sve ovo se radi nakon imenovanja project manager-a);
Svaka od faza, a naroito faza implementacije, treba da se zvanino dekomponuje i
dokumentuje u pogledu obima posla, trokova i organizacione strukture koristei
work breakdown structure (WBS), cost breakdown structure (CBS) i organization
breakdown structure (OBS). Napominje se da dekompozicija treba da bude dovoljno
detaljna i pogodna za mreno planiranje i procjenu utroka resursa;
M reni plan projekta i forme izvetaja, kao to su gantogrami, liste milestone-a,
histogrami resursa, kumulativne krive, cash-flow analize itd.;
Zavrni izvetaj poslije realizacije projekta. Poslije uvodnog dijela, koji je opteg
karaktera, podrobnije se opisuje proces upravljanja projektom. U okviru procesa
upravljanja projektom navode se slijedee grupe poslova:
Planiranje
o Autorizacija projekta (odluka o poetku) od strane vlasnika ili menadmenta;
o Formiranje organizacione strukture projekta (imenovanje project manager-a,
formiranje tima, definisanje nivoa odgovornosti i mehanizama stimulacije,
uspostavljanje komunikacionih procedura);
o Definisanje opisa proizvoda i WBS (dekompozicija posla na manje dijelove,
koji se zovu aktivnosti ili tasks, opisivanje svake aktivnosti, formiranje WBS
do potrebnog nivoa detaljnosti, uspostavljanje korespondencije izmeu WBS i
organizacione strukture);
o Analiza aktivnosti (definisanje fizikog obima posla za svaku aktivnost u
obliku pogodnom za mjerenje performansi, kodiranje aktivnosti, uoavanje
kritinosti, analiza rizika za svaku aktivnost);
o Razmatranje odgovornosti za izvrenje svake pojedinane aktivnosti;
o Detaljni opis svake aktivnosti (statement of work SOW), koji sadri:
referentni kod aktivnosti, opis aktivnosti, definisanje odgovornosti za
realizaciju aktivnosti (task owner), rezultat rada i izlazne podatke
(deliverables), potrebno vrijeme, veze sa ostalim aktivnostima, pridruene
trokove, kriterijum za zavretak aktivnosti, procjenu rizika za aktivnost, nain
izvjetavanja o realizaciji aktivnosti;
o Balansiranje izmeu vremena, trokova, zahtjevanog kvaliteta i rizika, sa
ciljem da se optimizuje realizacija aktivnosti;
o Dodjela resursa svakoj aktivnosti kroz koordinirani rad project manager-a i
osobe ili organizacije zaduene za realizaciju aktivnosti (task owner);
o Formalizacija dogovora izmeu project manager-a i osobe ili organizacije
zaduene za realizaciju aktivnosti u verbalnoj ili pisanoj formi.
- 87 -
Kontrola
o Upravljanje budetom (definisanje budeta ukljuujui i rezervne sume,
dodjela sredstava odgovornima za izvrenje aktivnosti);
o Izdavanje instrukcija da radovi zaponu, nastave se ili stanu;
o Osmatranje i biljeenje progresa (koriste se komunikacione procedure i
dogovoreni formati izvjetaja, pri emu se periodino porede stvarni i
planirani trokovi i utvruje trokovna varijansa, redovno se procjenjuje
potrebno vrijeme i trokovi na kraju realizacije, sprovode se earned value
analize);
o Upravljanje i koordinacija projektom (donoenje odluka na osnovu izvjetaja o
progresu, izdavanje naloga o potrebnim izmjenama);
o Procjena rizika (procjenjuju se trokovi i vrijeme za razne scenarije realizacije
posla);
o Upravljanje rizikom (identifikacija rizinih aktivnosti, primjena alternativnih
akcija kako bi se rizik smanjio ili izbjegao);
o M otivisanje odgovornih za izvrenje aktivnosti;
o Pregovaranje sa odgovornima za izvrenje pojedinih aktivnosti tokom
realizacije projekta o dodatnim trokovima, dodatnom vremenu, izmjenama u
obimu posla.
Proces upravljanja projektom, prema preporukama iz standarda, treba da se zasniva na
formalnom dokumentu pod nazivom plan upravljanja projektom (project management plan
PM P). Na jednoj stranici sugerisan je i model (sadraj) tipinog plana upravljanja projektom,
koji ukljuuje uvodna razmatranja o obimu posla i ciljevima projekta, neophodne odluke i
autorizacije o poetku rada na projektu, spisak faza u realizaciji projekta, organizacionu
strukturu i adresar tima, opis upravljanja rizikom, poglavlja o upravljanju vremenom i
trokovima, analizu i ogranienja u pogledu resursa, finansijske i raunovodstvene procedure
na projektu, upravljanje komunikacijama, ugovornu strategiju, strategiju nabavke i
podugovaranja, procedure za izmjene tokom realizacije projekta, upravljanje kvalitetom,
pravilnik o zatiti na radu i zatiti okoline, formu biljeenja dogaaja na projektu, proceduru
zavretka projekta, sistem distribucije dokumentacije na projektu.
Za razliku od amerikog standarda ANSI/PM I, preporuena struktura plana upravljanja
projektom data je u formi checklist-e, prije svega kao ideja i podsjetnik, a ne kao obavezujui
dokument.
Na kraju, kroz posebna poglavlja u standardu, opisuju se procesi koji slue kao podrka
procesu upravljanja projektom. To su slijedee strune procedure, tehnike i alati:
Obezbjeenje kvaliteta (Quality assurance). Obezbjeenje kvaliteta na projektu,
prema standardu, treba da se bazira na sistemu kvaliteta organizacije (poeljno
zvanino certifikovanom). Ciljevi obezbjeenja kvaliteta na projektu se definiu u
pogledu trokova, vremena i specifikacije proizvoda. Predvieno je da se u ranim
fazama realizacije projekta formiraju planovi kvaliteta, koji se ukljuuju u ugovorna
dokumenta. Pod planovima kvaliteta, bez mnogo detaljisanja, podrazumijevaju se
dokumentovani koraci koji vode ka ostvarenju eljenih rezultata. U oblast planiranja
- 88 -
kvaliteta ubraja se i zatita sigurnosti i zdravlja (health and safety), takoer u formi
dokumentovanih procedura.
Upravljanje konfiguracijom proizvoda (Configuration management). Sistem
upravljanja konfiguracijom podrazumijeva kontrolu fizikih i funkcionalnih
karakteristika proizvoda ili usluge kroz dokumentaciju, zapise i podatke. Nisu date
procedure i forme sa detaljnijim uputstvima kako da se to ostvari u praksi.
Upravljanje rizikom (Risk management). Upravljanje rizikom obuhvata sve faze
projekta i ima zadatak da identifikuje rizike, obrazloi njihove uticaje i efekte i
predlae mjere zatite, najee u vidu projektnih izmjena ili rezervnih finansijskih
sredstava. Za upravljanje rizikom preporuuje se primjena opteg proceduralnog
pristupa, definisanog u standardu BS 6079-3:2000.
Proces nabavke (Procurement process). Proces nabavke bavi se pravovremenim
obezbjeenjem materijala, roba i usluga u koordinaciji sa potrebama projekta. U
proces nabavke ukljuene su i aktivnosti kao to su: transport do lokacije projekta,
pribavljanje transportnih dokumenata, obezbjeenje deponija i stovarita, organizacija
smjetaja radnika na udaljenim lokacijama, iznajmljivanje maina i opreme. Date su
kratke generalne preporuke u pogledu kupovine, naruivanja, selekcije dobavljaa,
organizacije transporta i administracije ugovora sa podizvoaima.
Procesi finansijske kontrole (Financial control processes). Preporueno je da se
odluka o realizaciji projekta bazira na formalnoj evaluaciji ponuda i to realistinijim
finansijskim procjenama. Kao tipian alat za kontrolu trokova navode se
kumulativna S-kriva, na kojoj se mogu porediti planirani i stvarni trokovi, i tabela sa
podacima o protoku novca (cash flow), u kojoj se po godinama prikazuju planirani
prilivi i odlivi novca. Preporuuje se korienje metode diskontovanja za budue
prilive i odlive novca (discounted cash flow - DCF) i svoenje vrijednosti investicije
na neto sadanju vrednost (net present value - NPV), pri emu se u proraunu vea
teina daje prihodima koji su vremenski blii i izvjesniji. Veliina diskontne stope
(discount rate) odreuje se na osnovu procjene inflacije i oekivanog rizika. Na taj
nain se viegodinje alternative za realizaciju projekta lake porede, jer se eliminie
uticaj vremena na protok novca. U standardu je dat tipini primjer prorauna neto
sadanje vrednosti za dva alternativna projekta u koje je predviena ista suma
ulaganja, ali sa razliitim dinamikama povraaja novca, jer jedan traje 4 godine, a
drugi 5 godina (vidjeti tabelu 1). Naglaava se da bi proraunata NPV (to vea
vrijednost, to bolje) trebalo da bude jedan od kriterijuma prilikom izbora optimalne
alternative.
- 89 -
Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca za

dva alternativna projekta iz BS 6079-1
Diskontna stopa koja bi rezultirala sa NPV= 0 naziva se IRR (Internal Rate of Return). Ona
se ponekad koristi kao jedan od pokazatelja valjanosti investicije, jer projekti sa veim
prihodima kroz vrijeme imaju veu vrijednost IRR. U standardu nije navedeno, ali valja
naglasiti, da ovaj pokazatelj treba uzeti sa rezervom, jer duina trajanja projekta i raspored
vrijednosti kroz vrijeme mogu da imaju odluujui uticaj na ocjenu investicije.
Proraun zaraene vrijednosti (Earned value management - EVM )
Tehnika prorauna zaraene vrednosti (earned value) se esto koristi za kontrolu
realizacije projekata i sa pravom je pomenuta u standardu. Zaraena vrijednost dobro
odslikava napredovanje posla (progres), a jednaka je ostvarenim planskim
vrijednostima (novac ili utroeni radni sati) u trenutku presjeka. Koncept zaraene
vrijednosti je bolji pokazatelj napredovanja u realizaciji posla nego prosto poreenje
planiranih i ostvarenih trokova. U standardu je dat sveobuhvatni grafik (vidjeti sliku
27.) u kome se objanjavaju kljuni pojmovi iz tehnike prorauna zaraene
vrijednosti.
- 90 -
Slika 27. - Grafik pojmova iz tehnike prorauna zaraene vrijednosti iz BS 6079-1

Sutina prorauna je da se odrede odstupanja ili varijanse (variance) za vrijeme i trokove,
tako to se porede zaraene vrijednosti (earned value) sa stvarnim vrijednostima (actual
costs) ili planiranim vrijednostima (planned cost, planned time), na sljedei nain:
cost variance = earned value actual cost
schedule variance (cost) = earned value planned cost
schedule variance (time) = original duration (OD) to date actual time extended (ATE) to
date
Na osnovu varijansi, mogue je odrediti indeks performansi na projektu (performance index).
Indeksi performansi za trokove se procenjuju na sljedei nain:
cost performance index (CPI) = earned value / actual costs
schedule performance index (SPI) (costs) = earned value / planned costs
CPI je dobar pokazatelj efikasnosti rada, a SPI pojazuje trend napredovanja radova. Ako je
SPI manji od 1, to znai da je napredovanje radova loije od planiranog. Konani trokovi
projekta (ili dijela projekta) mogu se procijeniti na osnovu formule:
final cost = budgeted cost / cost performance index
- 91 -
Na slian nain, proraunava se indeks performansi za vrijeme:

schedule performance index (SPI) (time) = original duration (OD) to date / actual time
extended (ATE) to date,
dok se ukupno trajanje projekta (ili dijela projekta) moe procijeniti na osnovu formule:
final project duration = planned project / schedule performance index (time).
Veoma slini koncepti za proraun zaraenih vrijednosti preporueni su i u amerikom
standardu ANSI/PM I, a primjenjeni su i u veini komercijalnih profesionalnih alata (softvera)
za upravljanje projektima.
Razvoj ljudskih resursa na projektu (Project personnel development).
Taksativno se nabraja i savjetuje unapreivanje sposobnosti project manager-a i
lanova njegovog tima u sljedeim oblastima: rukovoenje, poznavanje tehnolokih
specifinosti projekta, tehnike donoenja odluka, upravljanje ljudskim resursima,
planiranje, sagledavanje finansijskih potreba, komunikacije, vjetina pregovaranja,
poznavanje ugovornih strategija, jaanje karaktera pojedinaca i potenciranje timskog
rada.
ivotni ciklus projekta (Project life cycle). U zavrnom dijelu standarda data su opta
razmatranja o klasifikaciji projekata prema duini trajanja, ukupnim trokovima,
kompleksnosti, tehnikim karakteristikama. Istie se da se realizacija svakog projekta,
nezavisno od veliilne i kompleksnosti, moe posmatrati kroz realizaciju serije jasno
uoljivih faza, od ideje do konanog zavretka. Daju se kraa objanjenja i razrada za
generalne faze definisane u poetnim poglavljima standarda.
BS 6709-2:2000 Rjenik
Drugi dio standarda BS 6709 sadri definicije najee korienih termina i skraenica iz
oblasti upravljanja projektima. Za upravljanje projektima u oblasti graevinarstva, posebno je
interesantan Prilog A, koji je informativnog karaktera, a ukljuuje preporuene standardne
simbole i definicije koji se koriste pri formiranju mrenih planova.
BS 6709-3:2000 Prirunik za upravljanje poslovnim rizicima
Trei dio standarda BS 6709 daje preporuke u pogledu identifikacije i kontrole poslovnih
rizika koji se mogu pojaviti tokom realizacije najrazliitijih projekata. Izriito je naglaeno da
standard daje generike preporuke, koje nisu namijenjene za certifikaciju ili ugovornu
primjenu, niti mogu da zamijene druge strune standarde, kao to su standardi koji se odnose
na zatitu
na radu, zatitu
okoline ili prevenciju
tehnolokih
rizika.
Proces upravljanja rizikom definisan je u formi blok dijagrama, prikazanog na slici 28.
- 92 -
Slika 28. - Proces upravljanja rizikom prema BS 6079-3

Opisani su osnovni koraci i dati generalni savjeti u vezi sa usvojenim procesom upravljanja
rizikom. Posebna panja posveena je opisu odluivanja u uslovima rizika, pri emu se
razlikuje strategijsko, taktiko i operativno odluivanje. Upravljanje rizikom tokom
realizacije projekta dato je u optim crtama, sa ciljem da ga mogu koristiti razne kategorije
uesnika. U standardu nisu dati ozbiljniji primjeri realnih situacija i praktinih modela
upravljanja rizikom za odreene tipove projekata.
Kompletnosti radi, treba napomenuti da je (malo) vie praktinih uputstava za inenjere
prisutno u standardu BS IEC 62198 iz 2001. godine, koji tretira slinu problematiku i nosi
naziv Upravljanje rizikom tokom realizacije projekta Prirunik za upotrebu (Project risk
management Application guidelines). Ovaj standard preuzet je od organizacije IEC
(International Electrotechnical Commission), koja publikuje standrade iz oblasti
elektrotehnike.
Na kraju, moe se zakljuiti da tema praktine identifikacije, analize, evaluacije i zatite od
rizika u oblasti upravljanja investicionim projektima nije detaljno obraivana.
- 93 -
Zakljuak i poreenje
Na kraju prikaza britanskog standarda iz serije BS 6709, moe se uoiti nekoliko razlika u
odnosu na ameriki standard ANSI/PM I. Veliki dio panje britanskog standarda je na
poetnim idejama o projektu, finansijskoj evaluaciji alternativa i odluci o realizaciji projekta,
dok se ameriki standard fokusira na realizaciju projekta poslije donijete odluke. Britanski
standard dat je prvenstveno u formi generalnih razmatranja i preporuka, a ameriki je
koncipiran u formi detaljnih obavezujuih procedura, sa jasno definisanim ulaznim i izlaznim
veliinama. Filozofija britanskog standarda je zasnovana na ekonomskoj logici i priblinija je
stanovitu investitora koji pokree projekat i dodeljuje uloge ostalim uesnicima, dok je
ameriki standard vie primjeren inenjerima, koji poznaju tehnologiju rada na projektu i
imaju potrebu da standardizuju i unaprijede praktino upravljanje projektima.
- 94 -
6. RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIH

SISTEMA I PROJEKATA
6.1.
Analiza rizika
Cilj svakog poslovnog sistema je postizanje najboljih rezultata u datom vremenu i prostoru.
Zato se poslovne aktivnosti paljivo planiraju uz koritenje iskustva, inenjerskih metoda, a
posebno metoda odluivanja, te poznatih i drugih relevantnih informacija koje se mogu
prikupiti [38].
Prema dokumentu[39] temelj kvalitetnog odluivanja sainjavaju:
- znanje i razumijevanje (to zna?),
- mogue opcije (to se moe uciniti?) i
- eljeni ishod (to eli?).
Svaka ljudska djelatnost nosi sa sobom brojne i razliite rizike. Rizik je mogucnost gubitka ili
loeg ishoda, odnosno stepen vjerovatnoe takvog ishoda. Nesigurnost je procjena iznosa za
koji se neka kalkulisana vrijednost moe u stvarnosti u uslovima neizvjesnosti razlikovati od
planirane vrijednosti. Takva procjena je obino bazirana na limitiranom znanju o pojavama
(dogaajima), a opisana je od procjenjivaa-planera ili planskog tima dodjeljivanjem
vjerovatnoe ili distribucije vjerovatnoe bazirane na njihovom znanju. Idealna sigurna
situacija bez rizika bi bila ona u kojoj bi rizik bio jednak 0. Takva situacija u stvarnosti
uglavnom ne postoji i moe biti samo cilj kojem se moemo vie ili manje pribliiti, ali ga
nikada ne moemo potpuno i trajno dosei.
Svaki poslovni sistem, a isto tako i svaki projekt, ima svoje specifinosti zavisne od ciljeva,
organizacije, poslovnih procesa, resursa, lokacije, okruenja itd. Najefikasniji nain
poveanja sigurnosti i pouzdanosti sistema je smanjivanje rizika usavravanjem organizacije i
procesa uz poveanje informiranosti o stanju u okolini radi pravovremene izmjene i promjene
strategije i prilagoavanja u vezi sa promjenama u okolini.
Postoji niz standardiziranih procedura i programskih paketa za usavravanje organizacije, a
posebno procesa. To se odnosi na primjenu standarda ISO 9001, postupaka osiguranja
kvaliteta po sistemu 6 sigma, savremenih metoda upravljanja poslovnim sistemom i
projektima, pripreme rada, tehnike mrenog planiranja, politiku ljudskih resursa i drugih
postupaka ukljuujui uvoenje i stalno unapreenje savremenog komunikacijskog sistema i
drugo.
Poveanjem efikasnosti i pouzdanosti poslovnog sistema i kvaliteta proizvoda i usluga znatno
raste sigurnost i smanjuje se rizik zato to je veliina rizika i upravljanje rizicima u velikoj
korelaciji sa tim metodama. M eutim na taj nain ne moemo rijeiti sve rizike, a pogotovo
ne vanjske rizike koji proizlaze iz nesigurnosti u okolini. U razvijenim poslovnim i drugim
sistemima koji sve to ve imaju, upravljanje rizicima je dopunska sistematizovana djelatnost
koja, kao dodatna integrirana dogradnja, unapreuje poslovanje sistema i kroz dopunske
mjere jo vie smanjuje nesigurnost i rizik nastanka tetnih dogadaja.
- 95 -
U sistemima koji imaju nizak stupanj primjene gore navedenih suvremenih metoda potrebno
je cim prije pokrenuti proces postupnog koordiniranog uvodenja upravljanja rizicima i drugih
potrebnih metoda koje unapreduju kvalitetu, efikasnost i pouzdanost sistema. U pravilu
proces uvodenja (implementacije) upravljanja rizicima moe u kratkom roku pokazati
prioritete i potrebu za uvodenjem suvremenih metoda upravljanja svim elementima
poslovnog i drugog organizacijskog sistema.
6.2.
Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika
Rizici projekta predstavljaju predvidivo pogoranje ukupne efikasnosti projekta u uslovima

neodreenosti. Kvantitativno izraeno rizik je promjena brojanih pokazatelja projekta: neto
sadanje vrijednosti (NPV), unutranje dohodovnosti (IRR) i roka povrata ulaganja (PB).
Prema
ISO
17799
The
Information
Security
Standard
(www.security
riskanalysis.com/introduction.htm). Osnovni pristupi analizi rizika su kvantitativna i
kvalitativna analiza. Kvantitativnom analizom rizika procjenjuje se rizik na osnovu
vjerovatnoe nastanka dogaaja i vjerovatne visine gubitka, odnosno tete ako taj dogaaj
nastane. Glavni problem kod ove metode je nepostojanje i nepouzdanost podataka o
vjerovatnoi nastanka dogaaja. Osim toga, mogui dogaaji koji se analiziraju esto su
meusobno zavisni i meu njima postoji neka korelacija.
Kvalitativna analiza rizika je najraireniji pristup analizi rizika. Za kvalitativnu analizu rizika
nisu potrebni podaci o vjerovatnoi, ve se koristi procjena mogunosti gubitka (tete). U
postupku analize rizika koristi se niz meusobno zavisnih elemenata:
Prijetnja (opasnost)
To su pojave (dogaaji) koje mogu poi loe i koje mogu napasti sistem. Primjer mogu biti
vatra ili prevara. Opasnosti su prisutne u svakom sistemu.
Osjetljivost (Ranjivost)
To ini sistem mnogo izloenijim napadu opasnosti ili ini da napad ima mnogo vjerovatniji
uspjeh ili uticaj. Na primjer, za poar e ranjivost biti prisustvo zapaljivih materijala.
Kontrola
Postoje etiri tipa kontrole kao protivmjera za osjetljivost (ranjivost):
kontrola kao sredstvo odvraanja zastraivanja reducira vjerovatnou slobodnog
napada,
preventivna kontrola zatiuje ranjivosti i ini napad neuspjenim ili smanjuje njegov
uticaj,
korektivna kontrola umanjuje efekt napada,
otkrivaka kontrola otkriva napad i aktivira preventivnu i korektivnu kontrolu.
- 96 -
Slika 29. - Paradigma rizika
6.3.
Odluivanje i procjena rizika na investicijskim projektima
Investicijski projekat nosi raznovrsne rizike koji se odraavaju u svim fazama realizacije
projekta. Vlasnik projekta - investitor ima najvei uticaj na projekat i na raspodjelu rizika. S
obzirom da rizik ima svoju vrijednost, svi uesnici u realizaciji projekta nastoje smanjiti svoj
vlastiti rizik, pa meu njima postoji sukob interesa, koji moe poveati ukupni rizik projekta.
Stoga je meu njima i nad njima potrebna koordinacija koju realno najlake mogu vriti
investitor i glavni izvoda radova kroz sistem ugovora i podugovora, te rukovoenje i nadzor.
Pri ugovaranju se direktno ili indirektno definiu rizici koje preuzima svaki pojedini uesnik
na projektu. Veliina preuzetog rizika odraava se na poveanje ili smanjenje cijene. Pri tome
je vrlo vana stvarna sposobnost uesnika da preuzme odgovarajui dio rizika. Stoga se pri
izboru izvodaa i podizvodaa radova trai dokaz o kvalificiranosti za odreenu vrstu i obim
radova. to je vea pouzdanost i bolja organizacija glavnog izvodca ili podizvodaa, to je
manji rizik koji nosi investitor ili glavni izvoda.
Dio rizika prenosi se na osiguranje od rizika, kao to je osiguranje za tetu uinjenu treima,
montano osiguranje, osiguranje objekta i opreme, osiguranje ljudi, osiguranje plaanja
obveza prema treima (radnicima, podizvodaima i dr.) u slucaju insolventnosti i gubitka na
poslu i drugo.
- 97 -
Kroz sistem visine premija osiguranja, baziran na praenju financijskog boniteta, statistikih
izvjetaja o zatiti na radu, kontrole provoenja i usavravanja organizacijskih propisa i
drugo, motiviu se uesnici u projektu da smanjuju rizik.
S obzirom da postoji vrlo veliki broj rizika kao faktora nesigurnosti i nepouzdanosti sistema,
korisno je za svaku organizaciju, a posebno za poslovnu organizaciju koja se bavi izvedbom
projekata, napraviti optu klasifikaciju (sistematizaciju) rizika. U literaturi se pojavljuje izraz
taksonomija (engl. taxonomy).
Posebni znaaj se daje taksonomiji operativnih rizika, kao rizika koji proizlaze iz operativnog
poslovanja sistema. Uopteno, sva preduzea imaju marketinki (trini) rizik, rizik
neizvrenja terminskog plana i rizik prekoraenja prorauna projekta, te opte ekonomske
rizike.
M arketinki rizik je rizik neostvarenja poslovnih rezultata i dobiti zbog smanjenja koliine
prodaje ili cijene. Rizik neizvrenja terminskog plana i rizik prekoraenja prorauna projekta
kroz kanjenje zavretka utie i na kanjenje eksploatacije i smanjenje proizvodnje i prihoda
od prodaje. Dio gubitka investitor moe nadoknaditi od izvodaa kroz penale, ako je
kanjenje prouzroio izvoda radova.
Opti-ekonomski rizici ukljuuju niz ekonomskih faktora od kojih najveci znacaj obino
imaju promjena teaja valuta, kamatnih stopa, inflacija i drugo.
Procjena rizika vri se u fazi planiranja projekta pomou kvalitativne i kvantitativne analize.
Ako je projekat odobren za realizaciju, provodi se upravljanje rizicima. Korisno je sakupiti i
sauvati podatke o rizicima u arhivu projekta kako bi se mogli koristiti pri buduim ocjenama
rizika projekata.
Kvalitativnom analizom dobivamo opis niza neodreenosti koje se javljaju na projektu,
razloga njihovog nastanka i rizika projekta. Tu nam pomau i specijalne logike karte i
pitanja radi identifikacije rizika. Rizici se razvrstavaju po vanosti i moguim gubicima.
Najvanije rizike moe se podvri kvantitativnoj analizi.
Kvantitativnu analizu moemo vriti slijedeim metodama:
Analiza uticaja pojedinih faktora (analiza osjetljivosti)
Analiza uticaja grupe faktora (scenarijska analiza)
Imitacijsko modeliranje (M etoda M onte Carlo).
U teoriji rizika postoje brojna rjeenja za smanjenje rizika i njegovih posljedica. SWOT
analiza je skraeni naziv za analizu rizika na temelju slijedeih faktora:
STRENGTHS snage
WEAKNESSES slabosti
OPPORTUNITIES mogunosti
THREATS prijetnje
- 98 -
Analitiki hijerarhijski proces, (engl. Analitic Hierarchy Process) skr. AHP je metodologija
za multi-kriterijsku analizu i odluivanje razvijena od Thomas L. Saaty (1980, 1987). Uz
primjenu neizrazite logike (engl. Fuzzy Logic (i Fuzzy Surplus M ethod)) ova metoda moe
pomoi da se:
ispita kompleksni problem i rizici sa velikim brojem moguih rjeenja,
ocjene i po prioritetu vrednuju alternative i
organizuju informacije i procjene koritene u odluivanju.
Za ocjenu vrijednosti projekta uz rizik koriste se: metoda sadanje vrijednosti (NPV) i realne
opcije.
Procjena i upravljanje rizicima vezanim za trajanje pojedinih aktivnosti i ukupnog projekta
ima sve veu vanost. Vremenska dimenzija projekta je vrlo bitna, jer je jedna od osnovnih
ugovornih obveza izvrenje radova i zavretak pojedinih faza i cijelog projekta u zadanim
rokovima. S obzirom na sloenost projekata i mnogobrojnost razliitih aktivnosti, te
postojec praksu, sve vie se primjenjuju tehnike mrenog planiranja. Najee se koriste
CPM - metoda kritinog puta (Critica Path method), PERT Project Evaluation and Review
Technique i drugi iz njih izvedeni programi i metode.
6.4.
Upravljanje rizikom projekta
Rizik je nepredvieno dogaanje koje ukljuuje neizvjesnost i vjerovatnou da e se dogoditi

neto nepredvieno i najee nepoeljno.
Jedna od definicija neizvjesnosti i rizika glasi:
Izvjesnost situacija pod kojom moemo da tano odredimo sve potrebne veliine i
sva mogua rjeenja.
Rizik situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih rjeenja sa poznatom
vjerovatnoom pojavljivanja.
Neizvjesnost situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih rjeenja i mi
ne znamo koja e se ostvariti.
Komfmanova podjela stepena neizvjesnosti:
1. Nestrukturisana neizvjesnost situacija kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo kom
vremenu,
2. Strukturisana neizvjesnost stanja sistema poznata, ali ne znamo kakvo e biti stanje
sistema u bilo kom vremenu,
3. Rizik situacija kod koje su stanja sistema poznata, kao i zakoni vjerovatnoe
pojavljivanja u bilo kom vremenu,
4. Izvjesnost situacija kod koje su stanja sistema pozanta i moemo opisati stanje u kome
e se sistem nai u bilo kom vremenu.
Upravljanje rizikom projekta obuhvata skup upravljakih metoda i tehnika koje se koriste da
bi se smanjila mogunost ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja, a time poveale
- 99 -
mogunosti ostvarenja planiranih rezultata. Rizik u projektu karakterie se sa tri kljuna

faktora rizika:
1. Rizini dogaaji (dogaaji koji mogu tetno uticati na projekat),
2. Vjerovatnoa rizika (vjerovatnoa pojavljivanja) i
3. Veliina uloga (veliina gubitka koji nastaje).
Upravljanje rizikom obuhvata:
Stalnu i sistemsku identifikaciju;
Predvianje i procjenu rizika;
Primjenu i planiranje odabranih akcija i reakcija koje mogu doprinijeti
smanjenju rizika: ignorisanje rizika, smanjenje rizika, prebacivanje rizika,
kontigencijsko planiranje;
Pronalaenje preventivnih mjera radi smanjenja rizika koji mogu nastati u
projektu.
Pri tome se obavezno razmatraju i analiziraju trokovi vezani za ove preventivne mjere i vri
se procjena da li je opravdano uiniti tolike trokove radi smanjenja, ali ne i eliminisanja
rizika koji nastaju u projektu.
Prema tome, upravljanje rizikom projekta predstavlja veoma sloen proces koji se moe
prikazati kroz sljedee podprocese:
1. Idetifikaciju rizika, koja predstavlja proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja
dogaaja koji mogu da imaju odreeni tetan uticaj na projekat. Zbog toga se pravi
podjela rizika u optem smislu:
a. Poslovni rizik - nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i moe biti ostvarenje profita
ili gubitka,
b. ist rizik - ukljuuje pojavu iskljuivo gubitka, a razlikujemo:
i. direktan gubitak imovine (vremenske nepogode ),
ii. indirektan gubitak imovine (kvarovi, oteenja ),
iii. gubitak odgovornosti (traenje odtete zbog povrede nekoga van firme ),
iv. lini gubitak (povrede zaposlenih koji trae nadoknadu ).
2. Analizu rizika, gdje se vri detaljna analiza pojedinih rizinih dogaaja na rezultate
projekta kroz:
a. istraivanje prirode pojedinih rizinih dogaaja,
b. analizu i procjenu vjerovatnoe nastajanja rizinih dogaaja,
c. analizu meuzavisnosti rizinih dogaaja,
d. uticaja pojedinih ili grupe riziinih dogaaja.
Analiziraju se rizini dogaaji koji su utvreni u fazi identifikacije (visokorizini dogaaji se
veoma detaljno analiziraju). Polazni korak u analizi rizika je ralanjavanje ili struktuiranje
projekta na manje dijelove ili upravljake nivoe, koje se vri pomou WBS tehnike. Ovo
struktuiranje obino se vri sve do nivoa aktivnosti, kako bi se dobila jasna slika o svakoj
aktivnosti, uoili svi mogui rizici i sve meuzavisnosti rizinih dogaaja. Drugi korak je
procjena identifikovanih rizika. Ovaj postupak se obavlja uz pomo odreenih kvantitativnih
metoda, gdje se najprije vri odreivanje vjerovatnoe pojavljivanja rizinog dogaaja, a
zatim i veliina mogueg uticaja rizinog dogaaja na rezultate projekta. Kod sloenijih
- 100 -
sluajeva preporuuje se koritenje metoda matematikog modeliranja, koritenje raunara i

metode simulacije. Analiza rizika je zbog trokova opravdana samo kod onih projekata gdje
postoji znaajna neizvjesnost i velika veliina mogueg gubitka.
3. Planiranje reakcija na rizik obuhvata sljedee strategije:
a. ignorisanje rizika situacija kod koje se uoavaju mogui rizini dogaaji, ali se ne
preduzima nikakva akcija,
b. smanjenje rizika vre se odreene izmjene u projektu radi smanjenja ostvarenja
rizinog dogaaja i njegovog uticaja na projekat, ali pri tome treba voditi rauna da
ove izmjene ne utiu znaajnije na definisane globalne ciljeve projekta,
c. prebaci vanje rizika strategija kod koje nastojimo da se oslobodimo ili smanjimo
rizik, tako to emo dio rizika ili cijeli rizik prebaciti na drugu stranku ili drugu osobu
(izmjenom ugovora gdje se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik ili
zakljuivanjem ugovora o osiguranju od rizinih dogaaja),
d. kontigencijsko planiranje strategija za postupanje u uslovim neizvjesnosti i rizika,
koja uvaava specifinosti svake pojedinane situacije. Ona obuhvata, prije svega,
planiranje budeta u uslovima neizvjesnosti i pojave rizinih dogaaja, ali i izradu
alternativnih planova aktivnosti i reakcija u izuzetnim situacijama. Ovo planiranje
predvia tanu raspodjelu nadlenosti i odgovornosti menaderske strukture za
postupanje u situacijama rizika, te procjenu odgovornosti oko je odreeni rizini
dogaaj nanio tete projektu.
Planiranje reakcija je proces pronalaenja i definisanja upravljakih akcija u projektu kojima
bi se mogui gubici od rizinog dogaaja sveli na minimum. Pored primjene pojedinih
strategija postoje i sloene situacije koje zahtjevaju da se u procesu upravljanja rizikom
projekta primjenjuje kombinacija vie razliitih strategija reagovanja. Rizik u projektu se
mijenja tokom odvijanja realizacije projekta. Veliina rizika u projektu se znaajno mijenja
ako postoje promjene u metodu rada. Neophodno je da postoji kontinuirani uvid u situaciju u
vezi sa odvijanjem projekta i da se neprekidno vre potrebna prilagoavanja u planiranju
reakcije na rizine dogaaje.
4. Kontrola primjene reakcija na rizik vri se kako bi se utvrdilo da li su planirani odgovori
adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. Uspostavljanje neprekidnog procesa
kontrole rizika podrazumijeva da treba napraviti kontinuirani sistem identifikacije rizika,
procjene rizika i razvijanje strategija za reagovanje na mogue rizike. To znai da treba da
se tokom odvijanja projekta vri stalno prilagoavanje planiranih strategija novonastalim
uslovima.
Metod procjene rizika
To je postupak kojim se vri mjerenje veliine rizika koji moe izazvati odreeni gubitak, a,
takoe, i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat.
Postoji nekoliko metoda, ovdje se razmatra jedan koji se sastoji u kritikom ispitivanju
projekta u cilju odreivanja vrste i stepena rizika pomou odreenih upitnika. Pomou ovog
metoda odreuje se kolika je vjerovatnoa da e projekat da pretrpi neuspjeh u pogledu
ostvarenja svojih osnovnih ciljeva.
- 101 -
Prema ovom metodu, ocjena veliine rizika vri se prema tri kriterijuma:
1. Fleksibilnost projekta (fleksibilna investicija-vei rizik, nefleksibilna investicija - manji
rizik),
2. Zastupljena tehnologija (nova tehnologija - vei rizik, stara tehnologija - manji rizik),
3. Veliina projekta (veliki projekat - vei rizik, mali projekat - manji rizik).
Ovi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora koji mogu da utiu tako da se razliito
procenjuje rizik od predmeta do predmeta. Ovi faktori onemoguavaju da se ocjena rizika u
projektu, na osnovu datih kriterijuma, uopti, a to su: stil upravljanja, djelatnost firme,
kadrovi, vrijeme, razliite vrste portfolija, razliiti tipovi projekata, itd.
- 102 -
7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU

7.1 Upravljanje promjenama i upravljanje projektima
U cjelini, upravljanje promjenama u projektu moe se predstaviti odreenom procedurom
koja obuhvata nekoliko osnovnih faza. To su slijedee faze:
1. Planiranje promjena
2. Definisanje projekta promjena
3. Odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima
4. Utvrivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa
5. Definisanje operativnog plana uvoenja promjena
6. Praenje i kontrola uvoenja promjena.
Da bi rukovodilac projekta i projektni tim mogli da krenu sa uvoenjem promjene potrebno je
obezbijediti odreene materijalne i finansijske resurse. Koje vrste i koliine odreenih resursa
e biti potrebne zavisi od vrste promjene koja se uvodi.
U prvoj fazi vri se identifikacija nastalih promjena u preduzeu i okolini i utvrivanje
potreba za promjenama koje je neophodno uvesti u preduzee da bi ono moglo da nastavi sa
efikasnim poslovanjem.
U drugoj fazi se definie vrsta promjene koja se uvodi i detaljno opisuje poduhvat koji ini
uvoenje promjene. Takoe se detaljno struktuira poduhvat kako bi se odredile osnovne
aktivnosti koje je potrebno izvriti da bi se uvela planirana promjena, odnosno detaljno se
definie projekat uvoenja planirane promjene. Ovaj projekat mogu raditi strunjaci iz
preduzea ili konsultanti sa strane.
U treoj fazi se definie organizacija za upravljanje projektom uvoenja definisane promjene,
odnosno odreuje rukovodilac projekta i projektni tim za uvoenje promjene. Rukovodilac
projekta treba da bude iskusan menader sposoban da sagleda ciljeve uvoenja promjene i
uticaja uvoenja promjene na preduzee. Rukovodilac projekta moe biti menader iz
preduzea ili neki ekspert sa strane. Tim predstavlja ekipu eksperata razliitog profila u
zavisnosti od vrste promjene koja se uvodi, koja, zajedno sa project manager-om radi na
uvoenju projekta promjene.
Kada su pribavljeni potrebni resursi, tim moe da krene sa uvoenjem promjene. Postupak
realizacije projekta uvoenja promjene poinje izradom operativnog plana uvoenja
promjene koji se bazira na prethodno definisanom projektu promjena. Na osnovu plana
odreuju se zadaci lanovima tima, i oni kreu sa aktivnostima uvoenja promjena.
Sam postupak uvoenja promjene zahtjeva da se definie i koristi odgovarajui sistem
operativnog praenja i kontrole realizacije od strane rukovodioca projekta i projektnog tima,
koji se bazira na prethodno napravljenom operativnom planu uvoenja promjene. Oni prate
- 103 -
tok uvoenja promjena i pokuavaju da otklone otpore uvoenju promjena i rijee sve
probleme koji se javljaju u roku procesa uvoenja promjena.
Na osnovu ovog kraeg izlaganja procedure projektnog pristupa u uvoenju promjena jasno
se moe sagledati veza izmeu upravljanja promjenama i upravljanja projektima.
Da bi objasnili promjene u projektu treba odgovoriti na tri pitanja:
1.
Zato dolazi do promjena u projektu?
2.
ta se mijenja promjenama u projektu?
3.
Kako se deavaju promjene u projektu?
Odgovor na prvo pitanje daje uzroke promjena u projektu. Odgovor na drugo pitanje daje
sadraj tj. objekat promjena u projektu. Odgovor na tree pitanje daje proces promjena u
projektu.
Tri osnovne komponente modela promjena u projektu su:
uzroci,
sadraj i
proces.
Ukoliko su poznati uzroci, sadrina, kao i tok procesa promjena u projektu, onda se promjene
u projektu mogu potpuno razumijeti, te se njima moe uspjeno upravljati. M odel promjena u
projektu dat je na slici 30.
7.2 Koncept upravljanja promjenama u projektu

Savremeni, naroito investicioni projekti, zbog svoje kompleksnosti, realizuju se u vremenu
brzog napretka i izloeni su velikom uticaju kako spoljnih tako i unutranjih promjena.
Svaki projekat je izloen uticaju stalnih promjena zbog svoje sloenosti, koja se ogleda kroz
uee velikog broja organizacija i pojedinaca, utroak znaajnih materijalnih i finansijskih
sredstava i dugo vrijeme realizacije. Sve promjene koje imaju uticaja na projekat moemo
svrstati na:
promjene iz okruenja (trine, tehnoloke, socioloke, politike, ekonomske,
pravne, ekoloke, vojne i druge)
promjene iz preduzea u kome se projekat realizuje (organizacione strukture,
upravljanja, kadrovske, strategije, veliine preduzea i druge)
promjene koje nastaju unutar samog projekta, tokom njegove realizacije.
- 104 -
Proces promjena
u projektu
Upravljanje
promjenama u
projektu
Sa draj promjena
u projektu (ta se
mijenja?)
Uzroci promjena u
projektu (Zato
promjene?)
Slika 30.- Model upravljanja promjenama u projektu

Ove promjene primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, zatim projektni tim na elu
sa rukovodiocem projekta, da mijenjaju nain i tok realizacije projekta.
Upravljanje promjenama u projektu, slino ostalim procesima upravljanja, ima iste osnovne
funkcije i to su :
definisanje cilja,
planiranje,
organizovanje i kontrolu.
Uzimajui u obzir osnovne funkcije upravljanja promjenama u projektu, moemo izvesti
zakljuak da pod ovim procesom podrazumijevamo planiranje, organizovanje i kontrolu
promjene u bilo kom elementu projekta, kojom se postie realizacija projekta na viem nivou
konzistentnosti sa zahjtevima okruenja i koja se ne moe uspjeno implementirati, a da ne
izazove i/ili promjene u drugim dijelovima projekta.
Poto se u ovom sluaju na jednu promjenu mora odgovoriti novom, gdje svaka promjena
zahtjeva posebno upravljanje i gdje se upravljanje promjenom moe smatrati upravljanjem
posebnim projektom, to moemo govoriti o nizu manjih, novih projekata promjene, koji se
formiraju unutar jednog globalnog projekta, kako je prikazano na slici 31.
Ralanjivanjem globalnog projekta na vei broj podprojekata, moemo iriti mreu na vei
broj nivoa, to zavisi od kompleksnosti globalnog projekta, nastalih promjena u preduzeu i
okruenju, kao i od obima i dubine promjena koje treba uvesti u ostale projekte.
- 105 -
Na ovaj nain uz istovremeno odvijanje veeg broja projekata omoguava se da se globalni

projekat zavri u planirano vrijeme i sa planiranim trokovima.
Globalni projekat
Projekat
Promjene 1
Projekat
Promjene 1.1
Projekat
Promjene
1.1.1
Projekat
Promjene 2
Projekat
Promjene 3
Projekat
Promjene 1.2
Projekat
Promjene
1.1.2
Projekat
Promjene 1.3
Projekat
Promjene
1.1.3
Projekat
Promjene 1.n
Projekat
Promjene
1.1.n
Slika 31. - Multiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu
- 106 -
7.3 Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu

7.3.1
Uzroci promjena u projektu
Uzroci promjena u projektu su faktori koji primoravaju organizaciju za upravljanje

projektom, rukovodioca projekta i projektni tim da mijenjaju nain i tok realizacije projekta
(slika 32.). Uzroci promjena u projektu, su takoe promjene, koje mogu biti: trine,
tehnoloke, socioloke, politike, ekonomske, pravne, financijske, ekoloke, vojne i druge
promjene. Izvori promjena u projektu koji dolaze iz preduzea, ili su promjene u njegovom
okruenju ili promjene drugih dimenzija ili aspekata preduzea: promjene njegovih resursa,
veliine, strategije, tehnologije i druge.
Bez poznavanja uzroka promjena u projektu, njima nije mogue efikasno upravljati. Od
izvora, odnosno uzroka promjena, zavise: tok procesa promjena, strategije i sredstva koja se
koriste u promjenama, pa i nosioci promjena u projektu.
Osnovna hipoteza o uzroku promjena u projektu polazi od toga da oni predstavljaju debalans
ili naruavanje ravnotee izmeu:
projekta i okruenja i
unutar samog projekta tj. izmeu njegovih podsistema.
Promjene u projektu se pojavljuju onda kada doe do eksternog ili internog debalansa ili
poremeaja ravnotee. Znai svi uzroci promjena u projektu se mogu podijeliti na dvije
grupe:
eksterne ili
interne.
Eksterni uzroci promjena sastoje se u promjenama u okruenju (optem okruenju,
operativnom okruenju i samoj organizaciji u kojoj se projekat odvija) koje dovode ili mogu
dovesti do eksterne neravnotee projekta, odnosno njegove neusklaenosti sa zahtjevima
okruenja. Promjene u okruenju postavljaju zahtjev da se i projekat mijenja.
Interni uzroci promjena u projektu su promjene koje se nalaze u samom projektu i one
dovode do unutranje neravnotee projekta. To je situacija kada se zbog promjena u jednim, a
odsustva u drugim komponentama projekta, pojavljuje interna nekonzistentnost izmeu njih.
Projekat tada doivljava brojne poremeaje i gubi efikasnost realizacije to zahtjeva promjene
u pravcu postizanja ponovne interne ravnotee izmeu komponenti projekta.
- 107 -
Promjene u
optem okruenju
Promjene u
operativnom okruenju
j
Socijalne
Politike
Pr. me.nard.
Finansijske
Pr. podjele rada
Ekonomske
Pr. kupaca
Pravne
Vojne
Interne
promjene
u projektu
Konkurencija
Dobavljai
Promjene u
preduzeu
M arketing
T ehnoloke
Finansije
Ekoloke
T ehnologija
Proizvodnja
Kadrovske
Organizacija
Slika 32.- Uzroci promjena u projektu
- 108 -
7.3.2
Sadraj promjena u projektu
Odgovor na pitanje: ta ini sadraj promjena u projektu, zavisi od odgovora na pitanje: ta

ini projekat sam po sebi. U zavisnosti od vrste i veliine projekta kojim upravljamo, kao i
modela organizacije za upravljanje projektom, zavisi i sadraj promjena u projektu. Od
sadraja promjena u projektu zavisi tok procesa promjena u projektu i naravno formira se
odreena strategija promjena u projektu.[40]
Svaki projekat je poseban i jedinstven, prije svega zbog toga to razliiti projekti imaju
razliite ciljeve, obim, rokove, trokove i sl. i to se realizuju u razliitoj okolini. Ipak,
postoje odreeni elementi koji su zajedniki za sve projekte. Elementi koji ine sadraj
svakog projekta, a samim tim i sadraj promjena u projektu su:
1. Cilj. Ciljevi projekta su rezultati koji se ele postii projektom. Ciljevi se uglavnom
vezuju za viziju i strategiju projekta, posebni ciljevi podravaju opte, globalne
ciljeve i moraju biti definisani jasno i saeto, tako da ih mogu svi razumijeti. Veoma
rijetko se mijenja osnovni, opti cilj projekta.
2. Rokovi. Definisan cilj projekta se mora ostvariti u okviru odreenog vremena.
Promjena vremena realizacije projekta inicirala bi promjene u planu realizacije
projekta, veliini angaovanih resursa (ljudskih, materijalnih i financijskih) i obimu i
prirodi zadatka.
3. Kompleksnost. Kompleksnost je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi
projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloiva, moraju se nai alternativna
rjeenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produiti rokovi da bi se razvila i ostvarila
tehnologija. Svaka izmjena postojee tehnologije (tehnoloki procesi, radni procesi i
tehnika) kojom se projekat realizuje, mijenja resurse i vrijeme realizacije projekta.
4. Obim i priroda zadatka. Svaki projekat moe ostvariti svoje ciljeve u okviru
utvrenih rokova i trokova jedino ako se napravi odgovarajui plan realizacije, koji u
stvari predstavlja strategiju projekta. Promjenom plana realizacije moe se promjeniti
tok realizacije cijelog projekta ili njegovih pojedinih faza i aktivnosti.
5. Resursi. Svaki projekat koristi neke resurse: ljude, opremu, materijal, financijska
sredstva i drugo, za izvrenje postavljenih zadataka. S obzirom da su resursi
ogranieni, cilj promjene projekta moe biti da se blagovremeno obezbjede potrebni
resursi i da se oni racionalno koriste.
6. Organizaciona struktura. Za realizaciju projekta neophodno je odrediti
odgovarajuu organizaciju za upravljanje projektom, odnosno odreenu
organizacionu strukturu, projektni tim i rukovodioca projekta koji e imati
odgovarajua ovlatenja i biti odgovoran za projekat. Ukoliko postojea
organizaciona struktura ne odgovara strukturi koja je poeljna za realizaciju projekta,
potrebno je promjeniti i izabrati jednu od bazinih organizacionih struktura:
funkconalnu, projektnu, matrinu i sl. Promjenom strukture, mijenjaju se: principi
struktuiranja, decentralizacija i komunikacija.
7. Informacioni i kontrolni sistem. Uobiajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se
koriste u preduzeima, najee nisu dovoljni za efikasno praenje realizacije
projekta. Zato treba definisati poseban informacioni sistem prikupljanja informacija,
praenja i izrade potrebnih financijskih izvetaja. Ukoliko postojei sistem
- 109 -
informisanja i kontrole nije adekvatan, mora se promjeniti usavravanjem uticati na

produenje vremena realizacije projekta.
Od svih elemenata realizacije projekta, izdvojiemo tri koji ine osnovni sadraj promjena u
projektu, a to su:
resursi,
vrijeme i
trokovi.
Na taj nain se moe rei da koncept upravljanja promjenama sadri tri osnovna modula:
upravljanje promjena u vremenu,
upravljanje promjenama u resursima i
upravljanje promjenama u trokovima realizacije projekta,
Naravno, promjene u bilo kom od navedena tri elementa projekta, impliciraju promjene u
ostala dva elementa, jer su meusobno zavisni i uslovljeni. Osnovni model sadraja promjena
u projektu, prikazan na slici 33.
Vrijeme
Resursi
CILJEVI
PROJEKT A
Trokovi
Slika 33.- Osnovni model sadraja u projektu

Promjene u vremenu realizacije projekta znae skraenje ili produenje vremena realizacije
projekta, to predstavlja izmjenu vremenskih planova, prije svega globalnog mrenog plana,
a zatim detaljnih i operativnih planova.
Promjene u resursima znae, prije svega, promjene planova materijala i planova
rasporeivanja radne snage. Promjene u trokovima vre se u skladu sa promjenama
raspodjela izvoenja radova razliitih nosioca projekta, i sa promjenom definisanih planova
projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.
- 110 -
7.3.3
Promjene uesnika u realizaciji projekta
Svaki uesnik u projektu ima precizan opis poslova i zadataka. Ponekad se ti zadaci
preklapaju. Sa stanovita uesnika u realizaciji projekta promjene mogu biti:
1. Promjene investitora projekta koje su rijetke s obzirom da je investitor taj koji
raspolae finansijama i ima potrebe za realizacijom. Ako do toga doe regulie se
posebnim ugovorom. Sve stavke u vezi sa projektom su jasno predviene ugovorom
koji se moe mijenjati samo uz saglasnost svih uesnika u projektu.
2. Promjena izvoaa je takoe mogua samo uz saglasnost investitora i mora biti
definisana ugovorom.
3. Konsultant je lice ili firma koja najee ima savjetodavnu funkciju, a po potrebi mu
se daju i odreena ovlatenja. Angauje ga investitor ili izvoa. Ukoliko ne ispunjava
odreene zahtjeve moe se mijenjati.
4. Promjena projektanta se vri ako on nije na vrijeme dostavio projekat ili taj projekat
ne ispunjava zahtjeve u pogledu kvaliteta.
5. Revident vri provjeru primjene zakona, standarda i drugih normativa, a ukoliko ne
ispunjava postavljene zahtjeve moe biti zamjenjen.
6. Promjene strunog nadzora vri investitor ukoliko se ne obavlja adekvatna provjera
kvaliteta izvoenja radova, dinamike izvoenja poslova, kontrole materijala i drugo.
7. Promjena upravnog i nadzornog upravnog odbora ukoliko ne vri inspekcija i
primjenu svih ugovora.
7.3.4
Proces upravljanja promjenama u projektu
U nastavku magistarskog rada bie prikazan model upravljanja promjenama u projektu koji
predstavlja kombinaciju Lewinovog, Kotter-ovog i ostalih modela promjena. Prema
predloenom modelu, proces upravljanja promjenama u projektu ima sljedee faze i
aktivnosti:
1. Upoznavanje sa promjenama u preduzeu i/ili okruenju
2. Uoavanje potrebe za promjenom u projektu
3. Istraivanje postojeih znanja i iskustava da bi se odgovorilo na promjene
4. Definisanje ciljeva promjena u projektu
5. Snimak i analiza postojeeg stanja projekta
6. Dijagnoza i ocjena postojeeg stanja projekta
7. Predlaganje novih rjeenja za projekat
8. Uvoenje promjene u projekat
8. 1 odmrzavanje
8. 2 pokret (promjene)
8. 3
zamrzavanje
- 111 -
7.4 Organizacija za upravljanje promjenama u projektu

Organizacija je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta upravljanja
promjenama u projektu. Ovdje treba definisati sve potrebne izvrioce i rukovodioce
upravljanja promjenama u projektu, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, nain
njihove koordinacije, koritenje potrebnih metoda i dr. Najbolje je koristiti projektnu
organizaciju, koja, pored klasinog projektnog tima, ima i projektni tim za upravljanje
promjenom.
Pod projektnom organizacijom se podrazumjeva takva organizaciona forma koja sadri jedan
ili vie projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica zaduenih iskljuivo da rade
na realizaciji odreenog projekta, odnosno na upravljanju realizacijom projekta.
Na elu projektnog tima za upravljanje promjenama nalazi se rukovodilac, odnosno ekspert,
odgovoran za rukovoenje timom za upravljanje promjenom i za efikasniju realizaciju
promjene.
Projektni tim za upravljanje promjenom je najee manja organizaciona jedinica koja ima i
nekoliko specijalista iz razliitih oblasti.
Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promjenom moe biti i sam rukovodilac projekta
(project manager), ukoliko se radi o projektu manjeg obima. Kod veih projekata, ukoliko bi
funkciju rukovodioca projekta i rukovodioca promjena obavljao jedan ovjek, onda bi on bio
veoma optereen.
U narednoj tabeli br. 2. dato je specijalistiko osoblje i zadaci koje oni obavljaju.
- 112 -
Tabela 2. S pecijalistiko osoblje organizacije za upravljanje promjenama projekta

RB
1.
2.
Zanimanje specijalistikog osoblja

S pecijalista za statistiku analizu
Analitiar sistema
3.
Ekonomista
4.
5.
6.
7.
8.
Organizator
Tehnolog
Informatiar
Pravnik
S pecijalista za ljudske resurse
9.
Psiholog
10.
Ekspert za upravljanje promjenama

u projektu
Poslovi koje obavlja

Predvianje promjena, koritenjem
statistiko analitikih metoda.
Testovi, ankete. . .
Praenje, identifikovanja nastalih
promjena u okruenju, snimanje,
analiza, dijagnoza i ocjena. . .
Analiza ekonomskih promjena u
praksi i literaturi, ekonomska
predvianja promjena u projektu,
analiza trokova. . .
Analiza koncepata i programa
promjena u projektu u praksi i
literaturi
Planiranje, analiza i sprovoenje
tehnolokih i proizvodnih promjena u
projektu i inovacija
Planiranje, analiza i sprovoenje
promjena u informacionim sistemima
vezanim za projekat
Pravna podrka promjenama u
projektu u skladu sa zakonom
Promjene ljudskih resursa, razvoj i
obrazovanje kadrova za promjene u
projektu
Upoznavanje izvrilaca projekta o
pripremama za promjenu, odravanje
sastanaka sa njima, pomo u
prihvatanju promjena. . .
Realizacija cjelokupnih promjena u
projektu u odgovarajuem vremenu,
sa odgovarajuim resursima i
trokovima
Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promjenom ima najira ovlatenja i punu

odgovornost, on mora da posjeduje tehnika, financijska i upravljaka znanja, treba da bude
lider, da ima dobre ljudske osobine, da bude vrsta, stabilna, ambiciozna i snana
autoritativna linost. Treba da prua lian primjer ostalima.
- 113 -
REALIZACIJA PROJEKTA
8.1 Planiranje realizacije projekta

Planiranje je proces definisanja ciljeva realizacije projekta i aktivnosti koje su neophodne za
ostvarivanje unaprijed postavljenih ciljeva. Potrebno je planirati odvijanje projekta u cjelini, i
to, kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinane aktivnosti, sve do zavretka projekta u
cjelini. Za svaku aktivnost projekta traba procjeniti potrebno vrijeme za izvravanje, i na
osnovu tih podataka izraunati potrebno vrijeme za zavretak pojedinih faza i zavretak
projekta u cjelini.
Planiranje realizacije projekta moe biti:
Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta. Ono daje planove
koji slue viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektima;
Detaljno planiranje precizno definie sve elemente realizacije projekta. Ono
omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu
realizaciju dijelova i projekta u cjelini.
U planiranju realizacije projekta mogu se koristiti razliite metode planiranja, a u praksi
najee se koriste gantogrami i metode mrenog planiranja. Koriste se i druge pomone
metode kao to su: metoda organizaciono tehnolokog struktuiranja projekta (WBS),
metoda kljunih dogaaja, itd.
Upravljanje projektima se odvija preko tri osnovna elementa:
vrijeme,
resursi, i
trokovi.
Stoga se prilikom planiranja realizacije projekta vri:
planiranje vremena,
planiranje resursa, i
planiranje trokova.
8.1.1
Planiranje vremena
Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i predstavljanje budueg odvijanja

procesa realizacije jednog projekta. Vremenski plan definie odvijanje procesa realizacije
projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz koji se ovaj proces sastoji, i omoguava
vremensku analizu odvijanja realizacije projekta i utvrivanje tehnika zavretka pojedinih
kljunih dijelova projekta i zavretka projekta u cjelini. Planiranje vremena relizacije projekta
vri se uz pomo razliitih metoda planiranja, a najvie se koriste gantogrami i tehnike
mrenog planiranja. Prije nego to se pree na izradu vremenskih planova realizacije
projekta, potrebno je izvriti tehniko-organizaciono struktuiranje projekta uz pomo WBS
tehnike na nekoliko logikih cjelina koje predstavljaju zasebne dijelove projekta.
- 114 -
8.2.1.1 Vrste vremenskih planova

Izbor vrste planova koji e biti izraeni i koriteni je najee opredieljen tehnikoorganizacionim struktuiranjem i izborom odgovarajuih sistema upravljanja realizacije
projekta.
Globalni planovi (vremenski mreni):
Globalni mreni plan realizacije cjelokupnog projekta (globalni mreni plan projekta),
prikazuje realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza (moe se predstaviti i
gantogramom).
Standardni mreni plan predstavlja mreni plan realizacije tipinog projekta iz
posmatrane grupe slinih projekata, koji obuhvata najvei broj aktivnosti koje se
pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe (ovaj plan se uglavnom pravi kao
globalni mreni plan, jer na tom nivou prua najbolje mogunosti, a mogue je da se
radi i kao detaljni mreni plan).
M reni plan kljunih dogaaja obuhvata manji broj dogaaja koji su zbog znaaja za
realizaciju cjelokupnog projekta od izuzetne vanosti za proces upravljanja, pa je
neophodno da se vri kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.
Detaljni vremenski mreni planovi obuhvataju detaljnu razradu projekta (zbog toga
slue za operativno upravljanje). Kao detaljni vremenski planovi esto se rade i
mreni planovi po vrstama radova i po izvoaima. Ovi planovi su od posebnog
znaaja za dalji proces planiranja projekta, posebno za planiranje trokova projekta,
pa spadaju u planove koji se obavezno rade. Da bi se ovakav plan izradio, potrebno je
raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnosima u vezi planiranog vremena
realizacije aktivnosti, planiranih resursa i trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti.
Gatogrami se rade kod izrade onih planova koji imaju manji broj aktivnosti (kod
planova sa veim brojem aktivnosti gantogram je nepregledan i nepodesan za
koritenje). Oni se obino koriste za izradu globalnih vremenskih planova i mrenih
planova kljunih dogaaja, a mogu se koristiti i kod izrade operativnih vremenskih
planova i to za one one planove koji imaju manji broj aktivnosti.
Napomena: u principu polazi se od globalnog mrenog plana i obavlja se sve vea
detaljizacija na sljedeim nivoima podjele, dok se ne doe do kranjeg detaljnog mrenog
plana.
8.2.1.2 Obrada vremen skih planova projekta
Kada su napravljeni odgovarajui mreni dijagrami i unijeti polazni podaci zavrava se sa
prvim dijelom izrade vremenskih planova realizacije projekta. Zatim slijedi proraun svih
vremenskih rokova i termina koje je mogue izraunati, a koji su potrebni za upravljanje
vremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena poetka i zavretka
pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd.
Najee se koriste sljedei planski vremenski izvetaji:
Vremenski izvetaj o globalnom planu daje rezultate prorauna mrenog plana u vidu
najranijih i najkasnijih vremena poetaka i zavretaka pojedinih aktivnosti, faza i
projekata u cjelini;
- 115 -
Vremenski izvetaj o planu kljunih dogaaja daje odgovarajua vremena kljunih

dogaaja realizacije posmatranog projekta;
Vremenski izvetaj o detaljnim promjenama prua podatke o vremenima pojedinih
aktivnostii i o vremenskim zazorima; i
Gantogram o globalnom planu i drugim planovima (npr. planovima po vrstama
radova) daje grafike prikaze odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim
datumima poetka i zavretka poojedinih faza i aktivnosti projekta.
8.2.2 Planiranje resursa

Planiranje resursa obuhvata utvrivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta resursa, zatim
utvrivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni i obezbjeivanje potrebnih resursa u
potrebnim koliinama, sa odreenim kvalitetom i u potrebnim terminima. Pod resursima u
konceptu upravljanja projektima podrazumijevaju se:
M aterijali i dijelovi,
Radna snaga,
Oprema, i
Finansijska sredstva.
8.2.2.1 Planiranje materijala
Pod materijalom se podrazumijevaju svi materijali i dijelovi neophodni za izradu jednog
investicionog objekta i njegovo dovoenje do mogunosti eksploatacije. To su prije svega svi
materijali neophodni za izvoenje graevinskih radova (pijesak, ljunak, cement, itd.),
materijalni neophodni za izradu, ugradnju i motau potrebnih postrojenja i instalacija (ventili,
cijevi, bojleri, i sl.).
Planiranje i upravljanje materijala ima izuzetan znaaj za efikasnost cjelovitog upravljanja
projektima. Taj znaaj proistie iz injenice da trokovi materijal, u principu, ine preko 50%
ukupnih trokova projekta.
Postoje dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji
projekta. Prvo, ukoliko je materijal nabavljen prije potrebnog vrijemena, onda ova ranija
nabavka izaziva poveane trokove materijala zbog poveanih trokova kredita, poveanih
trokova skladitenja. Drugo, ukoliko materijal nije raspoloiv u potrebno vrijeme, to izaziva
kanjenje zavretka projekta i poveanje trokova materijala i ukupnih trokova projekta. Cilj
planiranja i kontrole materijala je da se nae optimalno reenje izmeu ova dva problema, tj.
da obezbjedi da su materijali i dijelovi potrebni za izgradnju investicionih objekta raspoloivi
u predvieno vrijeme, u potrenim koliinama i sa odgovarajuim kvalitetom.
Planiranje materijala obuhvata:
Utvrivanje specifikacije potrebnog materijala i dijelova, to predstavlja poetni
korak u procesu planiranja materijala. Prikupljaju se podaci o pojedinim potrebnim
materijalima i utvrivanje potrebne koliine i kvaliteta. Prilikom utvrivanja
potrebnih koliina materijala i dijelova oni se najee grupiu po vrstama (zbog
- 116 -
procesa nabavke i zbog procjene i utvrivanja trokova materijala). Takoer, treba

izvriti procjene trokova pojedinih materijala i dijelova. Prije nego to se pree na
proces nabavke, treba utvrditi ta od potrebnih materijala postoji na zalihama
izvoaa, a koje su vrste i koliine nedostajue. Treba analizirati koji od materijala
preduzee moe proizvesti u sopstvenim pogonima, a koje treba kupiti od drugih.
Naruivanje i nabavka materijala, a nabavne aktivnosti su najee kritine aktivnosti

u pogledu vremena realizacije projekta i zato se ovom procesu treba prii kao jednom
posebnom podsistemu kojim se mora upravljati kako bi se realizovao na najbolji
nain.
Koraci nabavke su:
Utvrivanje mogunosti dobavljaa, koje se vri na osnovu iskustva ili
kontaktiranjem sa potencijalnim dobavljaima i dobijanjem odgovarajuih ponuda
za isporuku materijala i dijelova;
Definisanje i slanje porudbine (ukoliko je izvren izbor isporuioca), koja treba
da bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od znaaja za
nabavku u pogledu opisa materijala, koliina, rokova, isporuke i cijene. Prilikom
narudbine materijala treba imati u vidu dinamiku potrebnih koliina materijala;
Vrijeme u kome se eka da dobavlja isporui dogovorene materijale i dijelove, i
ono u okviru nabavnog ciklusa moe da bude veliko (znai kritino sa stanovita
planiranja materijala). Da bi se izbjegle tekoe koje iz ovoga proizilaze nabavna
sluba mora da bude veoma aktivna, i da je u stalnom kontaktu sa dobavljaem.
Takoer i kada pone isporuka pojedinih vrsta i koliina materijala i dijelova,
nabavna sluba mora da bude aktivna, da prati isporuku da ne bi dolo do
poremeaja i zastoja. Istovremeno treba obezbjediti efikasan prijem i kontrolu
prispjelog materijala i dijelova, a zatim i odgovarajue skladitenje.
Nabavka za projekat (sa posebnim skladitem) ima prednosti u odnosu na opte zalihe, zbog
toga to se u realnim sluajevima moe desiti da na zalihama nemamo ba onaj materijal, ili
koliine koje su tog momenta potrebne. Kod nabavke i posebnog skladitenja za projekat to
se ne moe dogoditi, ve su materijali i dijelovi uvijek raspoloivi u pravom momentu.
Nabavka za projekat ima i prednosti u vezi bolje mogunosti analize trokova, jer omoguava
da se odrede trokovi materijala ve pri izdvajanju naloga za nabavku, mada se konana
analiza trokova materijala moe uraditi tek poto se plate odgovarajue fakture dobavljaa.
Nabavka za projekat pokazuje i odreene nedostatke u sluaju kad preduzee realizuje vie
projekata, jer tada treba vriti odvojenu nabavku i skladitenje za svaki projekat, to donosi
vee trokove nego kada bi se nabavljale i skladitile ukupne potrebne koliine.
8.2.2.2 Planiranje i nabavka opreme
Planiranje i nabavku opreme moemo definisati kao podproces globalnog procesa planiranja
realizacije projekta koji obuhvata utvrivanje pojedinih vrsta i koliina opreme, ureaja i
instalacija, njihovo naruivanje i nabavku.
Kod velikih investicionih programa planiranje i nabavka tehnike i druge opreme, raznih
ureaja i instalacija znatno je vanija od planiranja nabavke materijala, i to kako sa stanovita
- 117 -
vremenskog odvijanja ovog procesa i njegovog uticaja na odvijanje projekta u cjelini, tako i
sa stanovita modela trokova opreme i ukupnih trokova projekta. Ova oprema se ne moe
kupiti odmah direktno sa skladita, ve se mora unaprijed dogovarati proizvodnja ove
opreme. Proizvodnja dugo traje, pa je bitno da isporuka bude u pravo vrijeme, kako ne bi
dolo do zakanjenja projekta. S obzirom na cijenu opreme, dugo vrijeme proizvodnje,
sloenost dopremanja na gradilite i montae, izuzetno je vano da se dobro planira i
realizuje nabavka nove opreme.
Proces planiranja i nabavke opreme je u principu isti ili veoma slian procesu planiranja i
nabavke materijala i dijelova. Procedura otpoinje izradom specifikacije potrebne opreme,
zatim se obavlja istraivanje moguih proizvoaa i pregovaranje o uslovima nabavke, te
naruivanje i nabavka potrebne opreme. Na kraju imamo pristizanje opreme, kvantitativni i
kvalitativni prijem i privremeno skladitenje, prije nego to se krene u montau.
8.2.2.3 Planiranje radne snage
Obuhvata najprije:
1. Utvrivanje potreba za pojedinim vrstama radnika prethodi sloen posao procjene potreba
za radnicima za obavljanje pojedinih aktivnosti, to zavisi od vrste aktivnosti i obima
posla, od potrebnih materijala i opreme i od procjenjenog vremena potrebnog za
obavljanje date aktivnosti. Kada su izvrene procjene potreba za radnicima, na osnovu
njih se vri planiranje ukupnih potreba za pojedinim vrstama radnika.
2. Rasporeivanje raspoloivih radnika na pojedine poslove, a poto utvrene potrebe i
raspoloiva radna snaga najee nisu u potpunom skladu, javlja se potreba za dodatnim
rasporeivanjem.
3. Optimizacija rasporeivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa definisanim
potrebama se obavlja tako to se vri odlaganje izvrenja pojedinih aktivnosti, koje
prilikom toga oslobaaju dio prekobrojnih kadrova. Poto se kritine aktivnosti ne mogu
odlagati, ni angaovanje kadrova na kritinim aktivnostima se ne moe smanjivati. Zato
se vri pomjeranje nekritinih aktivnosti, to dovodi do pomjeranja dinamike,
angaovanja radne snage na realizaciji projekta.
8.2.2.4 Nivelisanje resursa
Nivelisanje resursa se moe definisati kao postupak optimizacije rasporeivanja raspoloivih
i ogranienih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one dobile u najmanjem moguem
vremenu i sa najmanjim trokovima.
Bez obzira koliko smo dobro izvrili planiranje vremena i resursa, u praksi se najee javlja
situacija da za izvrenje odreenih aktivnosti nema dovoljno resursa, dok za druge aktivnosti
ima vie nego to je u odreenom vremenu potrebno. Zbog toga je neophodno da se izvri
njihova nivelacija, koja podrazumijeva smanjivanje potreba za resursima u odreenim
periodima vremena, kroz pomjeranje izvrenja odreenih aktivnosti. Nivelisanje resursa
najee dovodi do produenja vremena realizacije projekta, ali istovremeno omoguava da
ne doe do znatnog poveanja trokova realizacije projekta, koje bi nastalo ako bi angaovali
dodatne resurse u ovim periodima vremena kada nedostaju.
Postupak nivelacije resursa moe se opisati u sljedeih nekoliko koraka:
- 118 -
1. Napravi se mreni dijagram i gantogram realizacije posmatranog projekta i unesu se

podaci o vremenu koje je potrebno za izvrenje pojedinih aktivnosti i o potrebnim
resursima,
2. Na osnovu gantograma mogue je napraviti dijagram potrebnih resursa po svakoj
vremenskoj jedinici ili vremenskom periodu. Iz ovog histograma se uoava razlika
izmeu raspoloivih i potrebnih resursa i odreuju vremenski periodi u kojima se
pojavljuje manjak ili viak resursa,
3. Utvruje se spisak aktivnosti koje se nalaze u vremenskim periodima kada dolazi do
vika i do manjka resursa,
4. Odreuju se kriterijumi za odlaganje aktivnosti i za dodjeljivanje resursa aktivnosti kod
kojih nedostaju. M ogu se odlagati samo aktivnosti koje nisu na kritinom putu.
Odlaganje aktivnosti i usklaivanje raspoloivih i potrebnih resursa se obino vri u vie
iteracija, dok se ne doe do situacije kada se aktivnosti ne mogu odlagati.
8.2.2.5 Planiranje trokova
Osnovni cilj upravljanja projektima je da se projekat realizuje u najkraem vremenu i sa
najmanjim trokovima, to ukazuje na povezivanje planiranja trokova realizacije projekta sa
vremenom trajanja projekta i angaovanjem resursa. Povezanost vremena i trokova
realizacije projekta usmjerava planiranje i analizu trokova u pravcu istraivanja i
pronalaenja najpovoljnijeg odnosa izmeu vremena i trokova realizacije projekta.
Poetni korak u planiraju trokova je odreivanje trokova pojedinih aktivnosti, to
predstavlja postupak procjenjivanja ovih trokova na osnovu svih poznatih parametara o
projektu. Procjena se vri na osnovu detaljne analize sadraja aktivnosti u smislu naina
izvoenja, koritenja potrebnih sredstava, sirovina i materijala, koritenja ljudskog rada,
vremena izvoenja aktivnosti, itd. Planiranje trokova se vri uz pomo istih mrenih
dijagrama koji se koriste u planiranju vremena i obavlja se nakon izvrene vremenske analize
i planiranja resursa, jer su ovi podaci neophodni za procjenu trokova. S obzirom da procjena
trokova aktivnosti predstavlja poetni korak u planiranju trokova realizacije projekta i ima
veliki znaaj za dalje odvijanje ovog procesa, procjenu trokova treba da vre iskusni i
kompetentni strunjaci, koji su dobri poznavaoci procesa realizacije projekta. Teorijski
posmatrano, suma svih procjena trokova pojedinih aktivnosti daje ukupne procjenjene
trokove realizacije projekta. M eutim u praksi se, zavisno od vrste projekta, pojavljuju i
drugi organizaciono-tehniki nivoi koji zahtijevaju procjenu trokova.
Optimizacija trokova
Obzirom na zavisnost vremena i trokova realizacije projekta, u odreenim sluajevima
mogue je skratiti ukupno vrijeme trajanja realizacije projekta na raun odreenog poveanja
trokova. To se postie tako to se odreuje uobiajeno (normalno) vrijeme trajanja
aktivnosti, koje izaziva normalne trokove realizacije aktivnosti i skraeno vrijeme trajanja
pojedinih aktivnosti, koje se dobija uz poveanje trokova.
- 119 -
Da bi krenuli u postupak realizacije optimizacije potrebno je da se proraunaju trokovi za

svaku aktivnost koja dozvoljava mogunost skraivanja. Prirataj trokova se rauna po
formuli :
UT NT
a=
NV UV
UT, NT usiljeni, normalni trokovi aktivnosti
NV, UV normalno, usiljeno vrijeme trajanja aktivnosti
Da bi se skratilo ukupno vrijeme realizacije projekta, uz najmanje poveanje trokova,
najprije treba vriti skraenje aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu. M etod se odvija
iterativnim postupkom dok se ne iscrpe mogunosti za skraivanje pojedinih aktivnosti.
Skraivanje aktivnosti van kritinog puta nema smisla, jer se time u ukupnom vremenu ne
postie nita, dok se poveavaju trokovi projekta.
8.3 Praenje i kontrola realizacije projekta

Praenje i kontrola realizacije obuhvata kontrolu vremena realizacije projekta, praenje i
kontrolu utroenih resursa i trokova realizacije projekta i njihovo poreenje sa planiranim.
Da bi se izvrilo dobro praenje i kontrola realizacije projekta, neophodno je postaviti i
organizovati sistem praenja i izvjetavanja pomou koga se dobijaju potrebne informacije o
ostvarenom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvravanja pojedinih aktivnosti,
faza i projekta u cjelini, utroka pojedinih vrsta resursa, u pogledu trokova realizacije
projekta, kao i odnosa izmeu izvrenih aktivnosti i uinjenih trokova.
Odstupanje od planiranih rokova realizacije projekta, u praksi, najee nastaje usljed
trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega materijalnih,
kapaciteta ili kadrova odreenih profila. Dobar sistem praenja realizacije i izvjetavanja sa
terena mora brzo reagovati na ovakve situacije, blagovremenim predvianjem ovih situacija
ili brzim obavjetavanjem da su ove nastale.
U okviru standardnog sistema praanja i izvjetavanja, isti moe da bude i opremljen za
ovakve situacije, sigurno treba predvidjeti i izvjetavanje na bazi izuzetaka , pomou koga
se rukovodilac projekta i vie rukovodstvo obavjetavaju o nepredvienim sluajevima koji
izazivaju zastoje i ugroavaju planirane rokove zavretka projekta. Izvjetaji po izuzetku
bi trebalo, po obliku i po boji, da budu drugaije koncipirani od ostalih izvjetaja, kako bi
odmah vizuelno skrenuli panju na hitnost i teinu problema.
8.3.1
Praenje i kontrola vremena
Osnovni cilj praenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da li odvijanje

realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim, i da se stalno procjenjuje da li e se
cjelokupan projekat realizovati u planiranom vremenu. Takoer, neophodno je da se, u skladu
sa realnim odvijanjem realizacije projekta, na terenu pravovremeno intervenie potrebnim
- 120 -
akcijama, kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna zakanjenja i realizacija projekta

vratila u planirane rokove.
Osnova za postizanje ovog cilja je stalno praenje realizacije projekta na terenu (gradilitu) i
evidentiranje podataka koji su nephodni za vremensku kontrolu odvijanja realizacije projekta.
Na osnovu podataka sa terena vri se auriranje i nova obrada mrenih planova i gantograma
i vre se nove procjene o tempu odvijanja radova na projektu nove procjene o
mogunostima zavretka, pojedinih faza projekta i projekta u cjelini. Tada se pristupa izradi
odgovarajuih kontrolnih izvjetaja o vremenu i rokovima odvijanja realizacije projekta i o
napredovanju radova na projektu. Ove izvjetaje prvo razmatra rukovodilac projekta zajedno
sa lanovima projektnog tima, a zatim se alju rukovodstvu preduzea koje upravlja
realizacijom projekta, da bi imali uvid u napredovanje projekta i da bi eventualno
intervenisali odreenim akcijama, ako je to potrebno. Cjelokupan proces praenja i kontrole
vremena relizacije projekta odvija se kontinuirano tokom realizacije projekta, uz napomenu
da se analiziranje prikupljenih podataka i formiranje izvjetaja vri u definisanim
vremenskim presjecima, koji zavise od vrste projekta, mogu iznosti 2 nedjelje, mjesec dana
itd.
Osnovni parametri pomou kojih projektni tim prati i kontrolie vremensko odvijanje
realizacije projekta najee su:
Odnos utroenog i planiranog vremena izvrenja pojedinih aktivnosti, i
Procjena izvrenja aktivnosti.
Ovi izvedeni parametri se formiraju na osnovu baznih parametara sa terena, i ove podatke
lanovi projektnog tima unose u kontrolne izvjetaje.
8.3.2
Praenje i kontrola resursa
Obuhvata praenje utroenog materijala, ugradnju i koritenje opreme, angaovanje radne

snage, i poreenje ovih realno ostvarenih veliina sa planiranim veliinama. Osnovni cilj
praenja i kontrole troenja resursa je da se utvrdi da li se realizacija projekata u pogledu
resursa odvija kako je planirano, i da se pravovremeno uoavaju odstupanja koja se najee
ogledaju u nedostatku odreenih resursa, te da se hitno reaguje sa odgovarajuim odlukama i
potrebnim akcijama. Osnovu za funkcionisanje sistema praenja i kontrole troenja resursa
predstavlja organizovan sistem praenja realizacije na terenu i prikupljanje svih potrebnih
podataka koji se odnose na stvarno angaovanje i troenje pojedinih vrsta resursa.
8.3.2.1 Praenje i kontrola utroenog materijala
Dva su osnovna razloga koja uslovljavaju neophodnost praenja i kontrole utroenog
materijala i dijelova. Prvo, i pored izuzetno preciznog planiranja potreba za pojedinim
vrstama materijala i dijelova, mogue je da usljed raznih objektivnih i subjektivnih razloga u
procesu realizacije projekta doe do nedostataka odreenih materijala i dijelova, to bi
izazvalo previde u procesu realizacije projekta i poveanja trokova usljed odlaganja
zavretka projekta. Drugo, praenje i kontrola utroka materijala i dijelova je neophodna za
odreivanje trokova materijala. Redovno praenje i kontrola utroaka, a time i trokovi
- 121 -
materijala i dijelova, omoguava da se na vrijeme uoe eventualna odstupanja i prekoraenja

u predvienim trokovima materijala i ukupnim trokovima projekta, te da se pravovremeno
utie na dovoenje ovih trokova u planirane okvire.
Praenje utroaka materijala vri se na osnovu podataka o utroenim koliinama materijala
koje se unose u graevinsku knjigu. Koritenje podataka o utroenom materijalu zahtjeva da
se formira izvjetaj o utroenom materijalu na posmatranom objektu za protekli mjesec. Ovaj
dokument koji se moe nazvati izvjetaj o utroenom materijalu je osnovni nosilac
informacija potrebnih za praenje i kontrolu materijala.
Podaci iz ovog izvjetaja omoguavaju da se izvri kontrola stanja materijala na zalihama,
narue nove koliine materijala ili ubrza dinamika pristizanja materijala naruenih da pristiu
u skladu sa odvijanjem realizacije projekta. Sve to je navedeno u pogledu kontrole materijala
treba vriti i stalnu kontrolu stanja zaliha, a u tu svrhu najee se koristi ABC metod
kontrole zaliha. ABC metod slui za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji, ali se
pokazao dobrim i kod realizacije dugoronih i sloenih projekata, kod kojih takoer postoje
odreene vrste materijala i djelovanja sa masovnom upotrebom u duem vremenskom
periodu.
Cilj je odravati takve zalihe koje e omoguiti kontinuiranu i efikasnu izgradnju, a
istovremeno nee zalediti znaajna finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. ABC
pristup zasniva se na iskustvu i za ovo pravilo vai:
1. 10% od broja materijala na zalihama predstavlja 70% od ukupne vrijednosti zaliha (grupa
A),
2. 20% ukupnih vrijednosti zaliha i 20% od ukupnog broja materijala na zalihama (grupa B),
3. 10% vrijednosti od ukupne vrijednosti zaliha i 70% od ukupnog broja materijala (grupa
C).
8.3.2.2 Praenje i kontrola trokova
Osnovni cilj praenja i kontrole trokova realizacije projekta je da se aurno prati dinamika
troenja planiranih financijskih sredstava i da se pravovremeno uoe i utvrde odstupanja
uinjenih trokova u odnosu na planirane, te da se preduzmu potrebne akcije da se ostvareni
trokovi usklade sa planiranim. Takoer, potrebno je da se prati i utvrdi da li je napredovanje
radova u skladu sa uinjenim trokovima, te da se eventualna odstupanja od planiranih
trokova svedu na minimum.
Praenje se odvija na samom terenu (gradilitu) uz pomo standardne dokumentacije, kao to
je graevinski dnevnik, graevinska knjiga, radni nalog, radna lista, izvjetaj o utroenom
materijalu, situacije, itd. Osnovno praenje realizacije projekta na terenu odnosi se na dvije
vrste direktnih trokova :
Trokove materijala i
Trokove rada.
U graevinskoj knjizi se prate i evidentiraju podaci o utvrenim koliinama materijala za
pojedine vrste radova i dijelove objekta i iz graevinske knjige se ovi podaci putem
izvjetaja o utroku materijala prenose na mjesto obrade. Na osnovu ovih podataka formira
- 122 -
se izvjetaj trokovi materijala, koji daje podatke o trokovima materijala za odreeni

objekat u posmatranom vremenskom periodu.
U graevinskom dnevniku se prate i evidentiraju podaci o broju radnika i radnom vremenu
koje je utroeno u posmatranom vremenu, i ovi podaci, zajedno sa podacima iz pojedinanih i
grupnih radnih lista, su osnov za obraun trokova rada.
Iz graevinskog dnevnika i iz druge dokumentacije se dobijaju podaci o trokovima
koritenja opreme i maina, koji kod nekih vrsta radova mogu da budu veoma znaajni, i
prethodno ih treba planirati i evidentirati.
Uz navedene osnovne trokove prate se i svi ostali trokovi vezani za posmatrani objekat. Svi
ti podaci o trokovima, uz pomo odgovarajue dokumentacije, slivaju se u raunovodstvo i
formira se posebno knjigovodstvo posmatranog projekta.
8.3.3
Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta
Planiranje je kontinuirani proces pripreme upravljakih odluka i rukovodilakih inicijativa 41.

Operativnim planom realizacije projekta obuhvataju se sve aktivnosti koje su potrebne za
realizaciju faze ili dijela projekta u kraem vremenu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja
realizacije projekta. Da bi se izradio operativan plan potrebno je raspolagati detaljnim
informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti,
planiranih resursa i trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Na taj nain operativni plan
predstavlja osnovnu bazu podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i
trokovima projekta.
Operativni planovi mogu biti prikazani u vidu gantograma, ili terminskog izvjetaja sa
raunara, koji se dobija nakon detaljne analize i obrade odgovarajueg mrenog dijagrama. U
ovim terminskim izvjetajima daju se osnovni podaci o svakoj aktivnosti kao to su :
Vremensko trajanje aktivnosti,

Poetak i kraj aktivnosti,
Potreban materijal,
Potrebna radna snaga.
Operativni gantogramski planovi se rade za vremenske periode koji su krai od mjesec dana i
predstavljaju detaljne i precizne planove izvrenja pojedinih aktivnosti.
Opta procedura operativnog planiranja i praenja realizacije jednog projekta obuhvata:
Definisanje i izradu mjesenog operativnog plana realizacije projekta,
Izradu nedjeljnih operativnih planova realizacije projekta,
Praenje realizacije operativnog planiranja,
Izradu izvjetaja o realizaciji nedjeljnih operativnih planova i cijelog projekta, i
Razmatranje izvjetaja i definisanje korektivnih akcija.
- 123 -
Primjer montae
Prije poetka izrade detaljnog plana montae izraeno je struktuiranje projekta na tehnoloki
zaokruene cjeline (WBS). Te cjeline su:
1.
2.
3.
4.
Objekti koji se montiraju,

Zone u okviru svakog objekta,
Pripadajue povrine u okviru svake zone,
Same aktivnosti montae.
Iz formiranog detaljnog plana montae, pred kraj svakog mjeseca, pravi se operativni plan
montae za sljedei mjesec. Iz mjesenog plana monatae pravi se nedjeljni operativni plan, i
to za dvije uzastopne nedjelje u toku mjeseca. Operativni plan koji se pravi u prethodnoj
nedjelji sadri plan rada za tekuu nedjelju, koji je usaglaen u prethodnoj nedjelji i sadri
prijedlog plana za sljedeu nedjelju. Put plana za sljedeu nedjelju je:
1. Poetni korak predstavlja izbor aktivnosti koje se po tehnolokom redoslijedu odvijanja
montae mogu realizovati u narednoj nedjelji. Pomou programskog paketa
PRIMAVERA vri se izbor aktivnosti prema:
a. mjesenom planu,
b. redoslijedu odvijanja aktivnosti,
c. resursima, i
d. prioritetima.
2. Izabrane aktivnosti se alju magacinskoj slubi radi provjere plana. M agacinska sluba
raspolae informacijama o pristizanju, carinjenju, transportu i tekuem stanju u magacinu
montanog materijala i opreme, i na osnovu tih podataka dostavlja slubi za upravljanje
projektom aktivnosti koje se mogu realizovati.
3. Predloeni operativni plan se provjerava sa aspekta raspoloive radne snage (trenutni broj
radnika, njihova kvalifikaciona struktura, broj pristiglih radnika i onih koji odlaze, broj
povrijeenih ili bolesnih).
4. Korigovani nedjeljni plan se dostavlja nadzornim organima na konanu provjeru i
korekciju, nakon ega slijedi dostavljanje informacija magacinu u vezi pripreme
materijala koji treba odvojiti u sljedeoj nedjelji.
Subotom nadzorni organi i izvoai radova dostavljaju slubi za upravljanje projektom
podatke o zavrenim aktivnostima u toku prethodne nedjelje. Na osnovu ovih podataka se
rade izvjetaji za prethodnu nedjelju:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Izvjetaj o napredovanju radova po objektima,

Izvjetaj o napredovanju radova po vrstama radova,
Izvjetaj o napredovanju radova po podizvoaima,
Izvjetaj o napredovanju radova po aktivnostima,
Izvjetaj o stanju radova, i
Izvjetaj o stanju aktivnosti.
Pripremljeni izvjetaji za prethodnu nedjelju, plan za tekuu nedjelju i prijedlog plana za

narednu nedjelju su osnova sastanka koji se odrava svakog ponedeljka ujutru. Sastanak vodi
rukovodilac projekta zajedno sa:
- 124 -
1.
2.
3.
4.
Glavnim inenjerima,
Nadzornim organima,
Rukovodiocima montae podizvoaa, i
Glavnim skladitarem.
Na sastanku se razmatra ostvarenje plana u prethodnoj nedjelji, analiziraju uzroci

eventualnog neostvarenja plana, predlau korektivne akcije, rjeavaju razni konflikti, itd. Na
kraju svakog mjeseca vri se izrada izvjetaja o mjesenoj realizaciji faze montae i pravi
novi plan rada za novi mjesec.
8.3.4
Sistem izvjetavanja o realizaciji projekta
Da bi se izvrila efikasna kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i

organizuje efikasan sistem izvjetavanja koji e da prua pravovremene i realne podatke o
stvarnom stanju u realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utroenih
resursa i uinjenih trokova realizovanog projekta. Poreenjem informacija koje prua sistem
izvjetavanja o stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranim veliinama, dobijaju se
osnovni elementi za upravljanje realizacijom projekta.
Sistem izvjetavanja se sastoji od skupa definisanih izvjetaja koji obuhvataju potrebne
podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u pogledu planiranog i
ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu planiranih i uinjenih resursa i
trokova. To su takozvani kontrolni izvjetaji koji pruaju podatke za kontrolu realizacije
projekta.
Distribucija pojedinih kontrolnih izvjetaja odgovarajuim rukovodeim organima i
pojedincima je takoer bitan elemenat ukupnog sistema izvjetavanja i sistema kontrole
realizacije projekta, i mora se tano definisati i propisati, ali je veoma teko postaviti neke
uoptene procedure, ve se, najee, nain distribucije propisuje posebno za svaki konkretni
sluaj, uz potovanje odreenih principa.
Kontrolni izvjetaj o resursima nisu posebno koncipirani. Praenje utroaka materijala i
potrebne radne snage se najee vri uz pomo standardne dokumentacije izvoaa, tako da
u najveem broju sluajeva nije potrebno formirati novu izvjetajnu dokumentaciju.
8.3.4.1 Osnovni izvjetaji o vremenu realizacije projekta:
Izvjetaji o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova predstavlja vremensko
kontrolni izvjetaj koji sadri:
fazu rada,
planirano vrijeme,
utroeno vrijeme,
odnos utroenog i planiranog vremena, i
procjena izvrenih radova.
- 125 -
Ovaj izvjetaj omoguava sagledavanje i uporeivanje utroenog rada i izvrenih radova. Na

taj nain se obavlja kontrola da li su izvreni radovi u skladu sa utroenim vremenom, i
ocjenjuje da li napredovanje radova ide planiranim tempom. Izrauje se jednom mjeseno i
predstavlja znaajan vremensko-kontrolni izvjetaj za rukovodioca projekta i projektni tim.
Izvjetaj o napredovanju radova radi se za sve nivoe ralanjivanja projekta, za koje se radi
vremensko-mreni plan.
Izvjetaji o napredovanju radova po aktivnostima je identian kao prethodni samo to se
umjesto faza rada koriste aktivnosti.
Izvjetaji o stanju radova predstavlja vremensko - kontrolni izvetaj koji sadri:
fazu rada,
datum poetka,
datum zavretka,
planirano vrijeme,
utroeno vrijeme,
da li je faza rada zavrena, u radu, ili nije ,
potrebno vrijeme za zavretak.
Slui za operativnu upotrebu rukovodiocu projekta i projektnom timu radi uvida u stanje
svake pojedinane faze rada u projekat. Radi se jednom mjeseno, kao sumarni izvjetaj.
Izvjetaji o stanju aktivnosti je identian kao prethodni, samo to se umjesto faza rada koriste
aktivnosti.
Izvjetaj o kljunim dogaajima predstavlja vremensko kontrolni izvjetaj koji sadri:
naziv dogaaja,
planirani rok zavretka,
procjenjeni rok zavretka,
mogue odstupanje,
mogue akcije.
Ovaj izvjetaj omoguava da se sagledaju i procjene vremenska odstupanja od zavretka

pojedinih kljunih dogaaja i tako omogui preventivno djelovanje akcija koje bi eliminisale
odstupanja i doprinjele planiranom zavretku kljunog dogaaja. Radi se jednom mjeseno ili
dvomjeseno, zavisno od ukupnog vremena realizacije projekta i rasporeda kljunih
dogaaja, oznaenih u vremenskom planu realizacije projekta. Slui, prije svega, rukovodstvu
izvoaa, a takoer i rukovodiocu projekta i projektnom timu.
- 126 -
8.3.4.2 Osnovni izvjetaji o trokovima realizacije projekta:

1. Izvjetaj o trokovima po fazama rada ili po vrstama radova predstavlja kontrolni izvjetaj
koji sadri:
a. fazu rada,
b. planirane trokove,
c. ostvarene trokove,
d. ostvarene prema planiranim trokovima, i
e. potrebna sredstva za zavretak.
Najee se radi jednom mjeseno i predstavlja osnovni kontrolni izvjetaj u pogledu
trokova za rukovodioca projekta i projektni tim, koji im omoguava upravljanje trokovima.
2. Izvjetaj o trokovima po aktivnostima predstavlja kontrolni izvjetaj koji sadri:
a. aktivnost,
b. planirane trokove,
c. ostvarene trokove,
d. ostvarene prema planiranim trokovima,
e. odstupanje, i
f. potrebna sredstva za zavretak.
Najee se radi jednom mjeseno i predstavlja osnovni kontrolni izvjetaj u pogledu
trokova za rukovodioca projekta i projektni tim, koji im omoguava upravljanje trokovima.
3. Napredak radova u odnosu na trokove po fazama rada ili po vrstama radova predstavlja
kontrolni izvjetaj koji istovremeno prua podatke o vremenu izvrenja aktivnosti i
ostvarenih planiranih rokova i trokova aktivnosti, sa procjenom izvrenih radova. Tako
se dobija jedna sumirana procjena o tome kako napreduju radovi na realizaciji projekta u
odnosu na ostvarenje trokova. Ovaj izvjetaj sadri:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
fazu rada,
planirano vrijeme,
planirane trokove,
utroeno vrijeme,
ostvarene trokove,
odnos utroenog i planiranog vremena,
odnos ostvarenih i planiranih trokova, i
procjena izvedenih radova.
Radi se mjeseno ili dvomjeseno i, pored rukovodioca projekta i projektnog tima, treba da
slui i rukovodstvu glavnog izvoaa radova za sagledavanje ukupnog stanja u realizaciji
projekta.
4. Napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima je identian kao prethodni, samo
to se umjesto faza rada koriste aktivnosti.
- 127 -
8.4 Odreene metode i tehnike upravljanja projektima

8.4.1
WBS tehnika
Projektna WBS tehnika se definie kao metod kojim se vri ralanjivanje nekog zadatka ili
poduhvata na sastavne elemente. Ovo ralanjivanje ide logikom sistemskog prisupa u podjeli
jednog sloenog sistema i to u vie nivoa. Ralanjivanje se vri dok se ne doe do grupe
poslova koji predstavljaju najnii upravljaki nivo u smislu upravljanja realizaciom projekta.
WBS tehnika prua osnove za upravljanje projektima (za planiranje, praenje i kontrolu
realizacije projekta). Podjela projekta dobijena tehnikom struktuiranja projekta omoguava da
se prema njoj formiraju odgovarajui planovi realizacije projekta (gantogrami ili mreni
planovi).
8.4.2
Tehnika mrenog planiranja
M etode mrenog planiranja baziraju se na grafikom prikazu redosljeda aktivnosti u okviru

jednog projekta (posla) i njihovih meusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. M etode
mrenog planiranja omoguavaju grafiki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti, kao i
njihovih meuzavisnosti, preko mrenog dijagrama, ime se dobija logika struktura
realizacije odreenog projekta i omoguava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih
aktivnosti i projekta u cjelini. Za razliku od drugih metoda planiranja, metode mrenog
planiranja vre posebno analizu meuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno strukture
projekata, i posebno analizu vremena.
Osnovne metode mrenog planiranja su PERT metoda i CPM metoda. Obe metode za
grafiko prikazivanje strukture projekta koriste mrene dijagrame orijentisane aktivnostima
Formiranje mrenog dijagrama se vri uz pomo strelica kojima se oznaavaju aktivnosti i
kruia kojima se oznaavaju dogaaji, pa se taj mreni dijagram naziva "i-j" mreni
dijagram. Ove dvije metode se, u osnovi, razlikuju po nainu odreivanja vremena trajanja
pojedinih aktivnosti i po vremenskoj analizi, dok su im pravila za formiranje mrenog
dijagrama i analiza strukture ista.
Kljuni dogaaji u projektu predstavljaju izuzetno vane dogaaje koji oznaavaju zavretak
odreenog dijela projekta i odreene znaajne faze rada u projektu. Najee su to znaajni
dogaaji u projektu vezani za poetak ili zavretak odreenih dijelova projekta koji su
definisani organizaciono-tehnikom strukturom projekta. Takoer, to mogu biti vani
dogaaji koji su kritini u pogledu zavretka cjelokupnog projekta.
Uz pomo kljunih dogaaja, izradom gantograma kljunih dogaaja i mrenog plana
kljunih dogaaja, vri se odgovarajue vremensko planiranje realizacije projekta[42].
M reni plan kljunih dogaaja je jedan od osnovnih i, za upravljanje projektima,
najznaajnijih vremenskih planova realizacije projekta. M reni plan kljunih dogaaja
obuhvata manji broj dogaaja koji su zbog svog znaaja za realizaciju cjelokupnog projekta
od izuzetne vanosti za upravljanje projektima. Veoma je jednostavan, zbog malog broja
dogaaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za koritenje. Njegova efikasnost za praenje
planiranih rokova zavretka dijelova i projekta u cjelini je veoma dobra, zato mreni plan
kljunih dogaaja obino koristi najvie rukovodstvo organizacije koja upravlja projektom i
tako dobija mogunost da na globalnom planu prati napredovanje realizacije projekta i
preduzima odgovarajue mjere projekta.
- 128 -
Metoda kritinog puta (CPM - Critical Path Method) se koristi u sluajevima kada je
vrijeme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se jednoznano odrediti. Nakon
odreivanja vremena pojedinih aktivnosti u projektu, vri se izraunavanje ukupnog vremena
potrebnog za realizaciju projekta. Najdui put u mrenom dijagramu, vremenski izraen,
predstavlja kritian put. Kritian put oznaava najdue vrijeme realizacije cjelokupnog
projekta, i to je vrijeme realizacije projekta.
Primjer 1. (slika 34.).
Slika 34. - CPM mreni dijagram, primjer 1.
- 129 -
Rjeenje primjera 1. (slika 35.)
Slika 35. - CPM mreni dijagram, rjeenje primjera 1.
PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique) upotrebljava se u

sluajevima kada vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, te ga nije
mogue jednoznano odrediti. Zato se kod ove metode vri procjena tri vrijednosti vremena
pojedinih aktivnosti - optimistiko, normalno i pesimistiko, na osnovu kojih se vri proraun
vremana realizacije cjelokupnog projekta.
Optimistiko vrijeme (to) - procjena vremena zavretka ako se ne pojave nikakvi problemi,
odnosno, predstavlja vrijeme za koje se aktivnost moe najranije zavriti.
Najvjerovatnije vrijeme (tm) - procjena vremena zavretka ako uzmemo u obzir normalne
prekide i probleme.
Pesimistiko vrijeme (tp) - procjena vremena zavretka u sluaju da se aktivnost moe izvriti
u najnepovoljnijim "normalnim" uslovima.
Kada se naprave tri procjene, moe da se izrauna oekivano vrijeme tE, Ono predstavlja
panderisanu sredinu tri vremena.
t E = to + 4tm + tp / 6.
Varijansa ili mjera nepreciznosti trajanja aktivnosti izraunava se prema sljedeem izrazu:
(b a )
=
36
- 130 -
Primjer 2. (slika 36.)
Slika 36. - Mreni dijagram sa vremenom trajanja, PERT metoda, primjer 2.

Rjeenje primjera 2.
t= 24 v.j.
KP: A-D-I-M -N
S3 = 5,5
S4 = 1
S6 = 1
S7 = 1
- 131 -
9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOM

INVESTIRANJA
9.1.
Pojam i definisanje investicija
Investicije predstavljaju neophodan uslov za ostvarenje progresa i realizaciju stalnog

nastojanja ovjeka da ovlada prirodnim silama i iskoristi ih za efikasno zadovoljavanje svojih
potreba. Bez investicija nema tehnolokog progresa (najnovija dostignua nauke bi bila samo
neiskoriteni potencijal). Neprekidan proces realizacije svojih ciljeva razvoja primorava
svako preduzee da investira, da ulae sopstvenu ili pozajmljenu akumulaciju i odlae
moguu potronju danas, da bi obezbjedila sebi novu potronju i nova ulaganja sutra.
Investicije su neophodnost, jer je dalji razvoj svakog preduzea vezan za dobro planiranje i
efikasnu realizaciju investicija.
Veina autora se slau sa osnovnom predpostavkom da investicije, odnosno investiranje
predstavlja podnoenje rtava, odricanje od potronje u sadanjosti, da bi se dobile neke
koristi u budunosti.
Karakteristike procesa investiranja su:
1. rtve koje se podnose u sadanjosti i koristi koje se oekuju u budunosti,
2. Vrijeme u kome se odvija proces investiranja, i
3. Neizvjesnost procesa investiranja.
9.2.
Klasifikacija investicija
U teoriji i praksi postoje razliiti pristupi klasifikaciji investicija, ali se one, u principu, mogu
podijeliti prema sljedeim grupama:
Privredne i neprivredne investicije:
a. Privredne investicije obuhvataju sva ulaganja za poveanje osnovnih i obrtnih
fondova privrede. Osnovni zadatak je zamjena i poveanje prizvodnih mogunosti
svakog drutva.
b. Neprivredne inivesticije obuhvataju sva ulaganja namjenjena za zamjenu i poveanje
osnovnih fondova u neprivredi. Osnovni cilj je poveanje ukupnog drutvenog
bogatstva.
Bruto, neto i nove investicije:
a. Bruto investicije predstavljaju dio drutvenog bruto proizvoda koji se ulae u
odravanje i zamjenu postojeih i izgradnju novih osnovnih fondova, kao i za
poveanje obrtnih fondova;
b. Neto investicije predstavljaju dio nacionalnog dohotka koji se ulae za izgradnju
novih osnovnih i poveanje obrtnih fondova. Neto investicije predstavljaju dio bruto
investicija za koji je poveana sadanja, neotpisana vrijednost osnovnih fondova;
NtI=BI-UA
NtI neto investicije,
BI bruto investicije,
- 132 -
UA uplaena amortizacija .
c. Nove investicije se nalaze izmeu bruto i neto investicija. Nove investicije
predstavljaju dio bruto investicija koji dovodi do poveanja osnovnih fondova iznad
njihove nabavne, inicijalne vrijednosti
NI=BI-UtA
NI - nove investicije
BI - bruto investicije,
UtA - utroena amortizacija.
a.
b.
c.
Prema tehnikoj strukturi, investicije se dijele na:

ulaganja u graevinske objekte,
ulaganja u opremu (maine, ureaji, itd), i
ulaganja u ostalo (studije i istraivanja, itd).
Prema izvorima sredstava:

a. prema vrsti izvora, i
b. prema znaaju izvora.
a.
b.
c.
Prema nainu ulaganja i ostvarivanja efekata:

ulaganja u jednom trenutku, efekti u jednom trenutku (point input point output),
kontinualna ulaganja, efekti u jednom trenutku (continuous input-point output), i
ulaganja u jednom trenutku, efekti kontinuelni (point input-continuous output).
Prema efektima investicije:

a. Prema kvantitativnim efektima :
i. u raznim sektorima preduzea,
ii. investicije u realna dobra,
iii. sa gledita financijskih sredstava.
b. Prema kvalitativnim efektima
c. Prema vremenskim efektima :
i. kontinuelne investicije,
ii. diskontinuelne investicije.
a.
b.
c.
d.
Prema namjeni:
investicije u zamjenu,
investicije u modernizaciju,
investicije u proirenje, i
strateke investicije.
- 133 -
9.3.
Proces investiranja
Proces investiranja je veoma sloen proces koji obuhvata veliki broj podprocesa, faza i
aktivnosti ija uspjena realizacija u predvienom roku i sa predvienim trokovima dovodi
do ostvarenja prvobitne zamisli.
Proces investiranja obuhvata skup svih aktivnosti u cjelokupnom periodu planiranja,
pripreme i realizacije jednog investicionog projekta, odnosno cjelokupan proces realizacije,
od stvaranja ideje za investiranjem do konanog zavretka inivesticionog poduhvata.
Ako bi smo izvrili grubu podjelu, ovako posmatran proces investiranja (slika 37) moemo
podijeliti na dva podprocesa i to:
-
podproces planiranja,
podproces realizacije.
Planiranje i
praenje
Trok.
finansiranja
Definis. Prelimin. Izr. invest. Pribavlj. Ugov. invest. izgradnje
ideje
analiza programa I.T .D. Izgradnja, Ugradnja opreme
Eksploatacija
Slika 37. - Grafiki prikaz odvijanja procesa investiranja
Daljim ralanjivanjem podprocesa dolazimo do sljedeih faza procesa investiranja:
istraivanje i analiza postojeeg stanja,

izrada investiciono-tehnike dokumentacije i pribavljanje potrebnih saglasnosti,
izrada investicionog programa i donoenje odluke o realizaciji investicije,
probni rad i putanje objekta u redovnu proizvodnju.
- 134 -
Podjelom navedenih faza na odreene poslove, dolazimo do veeg broja aktivnosti koje, opet,
zajedno ine investicioni ciklus. Aktivnosti investicionog ciklusa su:
raanje i izbor ideje za investiranjem;

postavljanje izabrane ideje za investiranjem u odnos sa razvojnim planovima i
davanje odgovora na pitanje ta se dobija, kakvi se ciljevi ostvaruju investiranjem, uz
pruanje moguih reenja za njenu realizaciju;
izrada predinvesticione analize: prethodna analiza trita, izrada tehniko-tehnolokih
zahtjeva, urbanistikih uslova, izrada analize potrebnih kadrova, sredstava i
mogunosti njihovih izvora pribavljanja;
predhodno razmatranje predinvesticione studije;
izrada investicionog programa: detaljno istraivanje i analiza trita nabavke i trita
plasmana proizvoda ili usluga, analiza potreba za energetskim i drugim faktorima,
analiza programa proizvodnje i potreba za kapacitetima, izbor tehniko-tehnolokog
procesa, izbor arhitektonsko-graevinskog reenja, analiza potrebnih finansijskih i
tehniko-tehnolokih sredstava, analiza sopstvenih mogunosti i proizvodnotehnikih sredstava;
vrednovanje investicionog programa u sopstvenoj i specijalizovanim organizacijama,
pridravajui se kriterijuma koji su dati jedinstvenom metodologijom ocjene
investicionih projekata;
donoenje odluke o prihvatanju namjeravane investicije;
izbor projektantske organizacije i izrada idejnih i glavnih projekata graevinskih i
instalaterskih radova, nabavka potrebne opreme, ureaja, know-how i sl.;
pribavljanje potrebnih uslova;
pribavljanje potrebnih saglasnosti i dozvola;
planiranje izvoenja investicionih objekata i zakljuivanje ugovora sa izvoaima
radova;
izvoenje realizacije investicionog objekta;
isporuka i montaa naruenih ureaja;
tehniki prijem i probna proizvodnja objekta;
primopredaja objekta;
putanje objekta u redovnu eksploataciju.
Proces realizacije jednog investicionog projekta moe se globalno podijeliti na dva osnovna
podprocesa, (1) pripremni dio - do izvoenja investicionog objekta i (2) dio realizacije.
Ukupno razmatranje jednog investiciong poduhvata predpostavlja da se izvri vremenska
podjela na (1) period ulaganja sredstava, period investiranja i (2) period dobijanja efekata,
period eksploatacije.
Dijagram toka procesa upravljanja investicijama, definisan na osnovu opte strukture
procesnog modela, prikazan je na slici 38 [43].
- 135 -
Slika 38. Dijagram toka procesa upravljanja investicijama [43]
- 136 -
9.4.
Upravljanje procesom investiranja
Upravljanje procesom investiranja obuhvata smiljeno i efikasno voenje i usmjeravanje

ovog procesa ka unaprijed definisanom cilju (ka efikasnoj realizaciji odreenog investicionog
projekta na koji se proces investiranja odnosi). Ovo upravljanje se odnosi na sve dijelove
(podprocese) procesa investiranja. Problem izbora investicija u preduzeu se sastoji u
odreivanju onih investicionih alternativa, iz skupa raspoloivih, koje pri raspoloivim i
najee ogranienim sredstvima za investiranje donose najvee efekte. Izbor predstavlja
naunu analizu raspoloivih investicionih akcija, kojom se utvruje veliina efekata koje bi
donijele pojedine investicione akcije, i na osnovu koje se daje preporuka za donoenje
investicione odluke. Potrebno je najprije izabrati cilj investiranja, zatim kriterijum kojim se
mjeri dostizanje postavljenog cilja, te na osnovu toga, iz skupa raspoloivih investicija
odabrati najbolju investiciju.
9.4.1. Predinvesticiona studija
Predinvesticione analize se obavljaju radi prethodnog sagledavanja i razmatranja vie
raspoloivih investicionih alternativa ili radi prethodnog sagledavanja i ocjene opravdanosti
daljeg ulaenja u proces realizacije jedne investicije.
Osnovne analize u okviru predinvesticione studije su:
1. Analiza trita, radi se u cilju sagledavanja trine opravdanosti razmatranog
investicionog projekta (prua informacije o mogunostima plasmana predviene
proizvodnje i informacije o mogunostima nabavke svih potrebnih inputa),
2. Tehniko tehnoloka analiza, radi se u cilju sagledavanja tehnolokih i proizvodnih
mogunosti eksploatacije investicionog projekta (ue - sama proizvodnja i tehnologijia,
ire - objekti i instalacije),
3. Organizaciono kadrovska analiza, treba da prui informacije o organizacionom
definisanju investicije u eksploataciji, zatim o nainu organizovanja proizvodnje i o
organizovanju i radu neproizvodnih funkcija. Takoer, treba da prui podatke o strukturi i
broju potrebnih proizvodnih i neproizvodnih radnika koji e da rade u eksploataciji
investicionog projekta.
4. Ekonomsko-financijska analiza, treba da prui podatke o potrebnim financijskim
sredstvima za realizaciju razmatrane investicije, o izvorima pribavljanja potrebnih
financijskih sredstava i obavezama prema izvorima. Takoer, treba da prui podatke o
rezultatima poslovanja investicije u periodu eksploatacije.
5. Ocjena predinvesticione studije, treba da prui informacije o efektima koje donosi
razmatrani investicioni projekat i ona omoguava prethodnu ocjenu rentabilnosti
investicionog projekta. Na osnovu ove ocjene donosi se odluka o nastavku realizacije,
odnosno investicije.
- 137 -
9.4.2. Investicioni projekti

9.4.2.1.
Osnovni pojmovi
Investicioni projekat predstavlja skup cjelokupne ekonomske i tehnike dokumentacije na

osnovu koje se izgrauje neki investicioni objekt, odnosno predstavlja investicioni program s
prilozima, glavni projekat, tehnike planove, dokumentaciju o izvorima finansiranja, itd.
Investicioni projekti predstavljaju instrumente realizacije razvojnih projekata, tako da se
njima determiniu planovi (resursi) i strategije (naini i instrumenti) revitalizacije,
modernizacije ili proirivanje postojeeg, izgradnja novih objekata, itd. [44].
Projektne aktivnosti se odnose na:
definisanje konkretnih problema na osnovu utvrenih usmjerenja iz faze razvojnih
projekata,
definisanje ciljeva projekta,
izrada predinvesticione studije, u smislu izrade studije izvodljivosti
pretpostavljenog programa,
izrada investicione studije,
pribavljanje odgovarajuih saglasnosti (parlamenta, vlade, administrativne vlasti),
izrada investiciono-tehnike dokumentacije,
izrada studije organizacije,
izrada studije izvoenja projekta,
izrada plana izvjetavanja o realizaciji i
izvjetavanje o efektima investicije.
M etodologije na osnovu kojih se izrauju investicioni projekti najee su definisane od
strane investicionih fondova, poslovnih banaka ili nosilaca investicionog programa, a, u
principu, obuhvataju slijedee postupke:
pripremu investicionih projekata, i to predinvesticione i investicione studije,
ocjenjivanje i provjeru ocjene investicionih projekata,
pribavljanje miljenja o drutveno-ekonomskoj opravdanosti investicija i njihove
usklaenosti sa prostornim planom razvoja i strategijama drutveno-ekonomskog,
tehnolokog i ekolokog razvoja,
praenje izvoenja investicionih projekata,
praenje efekata realizacije investicionog projekta.
Investicioni program treba da sadri niz podataka znaajnih za iz gradnju, rekonstrukciju ili
modernizaciju, objekata, proizvodnje, itd, kao to su npr.,:
opte podatke o objektu,

tehnike i posebne podatke o buduoj proizvodnji,
analizu ekonomskih pokazatelja budue proizvodnje,
analizu plasmana budue proizvodnje,
analizu mogunosti snabdijevanja sirovinama, energijom, vodom,
obezbjeivanje potrebnih ljudskih resursa-kadrova,
podatke o tehnolokom i proizvodnom procesu, itd.
- 138 -
Investicionim projektom se, izmeu ostalog, treba utvrditi:
veliina potrebnih investicionih sredstava,

izvori investicionih sredstava,
dinamika potreba za investicionim sredstvima,
dinamika pristizanja investicionih sredstava,
struktura ulaganja,
analiza amartizacije (objekata, opreme, itd),
izvori sredstava
dinamika otplate investicionih kredita, itd.
Prema tome, moe se zakljuiti da je investicioni program veoma sloen elaborat koji
obrauje sve aspekte investicionog projekta i obuhvata znaajan broj istraivanja i analiza,
posebnih studija i idejnih projekata.
Najznaajnije analize pri izradi investicionog projekta su:
1. Analiza trita, provodi se u cilju sagledavanja trine opravdanosti razmatranog
investicionog projekta. Postupak istraivanja i analize trita obuhvata:
a. istraivanje i procjenu tranje, koja obuhvata ocjenjivanje ukupnih potreba na
domaem i inostranom tritu (izvoz se zamjenjuje analizom mogueg uea
planirane proizvodnje u ukupnom izvozu). Nakon toga se vri istraivanje i drugih
elemenata (kupovne moi potroaa, itd) na osnovu kojih se donosi konana procjena
o efektivnoj tranji za predmetnim proizvodom. Ovu procjenu treba dati dinamiki, po
godinama za cjelokupan period eksploatacije investicije. Posebno treba izvriti
analizu i prikazati kretanje cijena, odnosno proizvoda ili usluga na domaem ili
inostranom tritu, a takoer prikazati i cijene koje se postiu u uvozu i izvozu;
b. istraivanje i procjenu ponude, istrauje ukupnu ponudu od strane domaih
proizvoaa, zatim ukupnu ponudu na inostranim trinim segmentima za koje smo
procjenjivali tranju i ukupnu ponudu supstituta koji mogu da smanje potencijalnu
tranju. Ukupna ponuda se treba dati dinamiki, po godinama za cjelokupan period
eksploatacije investicije;
c. procjenu plasmana na domaem i inostranom tritu, takoer treba dati dinamiki po
godinama u toku cjelokupnog vijeka eksploatacije investicije (ova procjena
predstavlja jedan od osnovnih i najznaajnijih podataka za ocjenu da li se moe ii
dalje u realizaciju investicije).
2. Analiza tehnologije, veoma je znaajna zato to tehnologija opredjeljuje nain
proizvodnje i odreujue utie na efekte ostvarene u eksploataciji investicionog projekta.
Pod tehnologijom se ovdje podrazumijeva i tehnoloki proces i sva potrebna tehnika za
realizaciju predmetne proizvodnje. Da bi se izabrala najbolja tehnologija, potrebno je
analizirati vie alternativnih tehnologija, od kojih svaka zadovoljava traene uslove, i
izmeu njih izabrati najbolju koja e biti prezentirana u investicionom programu.
3. Analiza lokacije obuhvata istraivanje, analizu i izbor optimalne lokacije izmeu vie
raspoloivih, ili istraivanje i analizu valjanosti jedne lokacije koja je odabrana za
realizaciju odreenog investicionog poduhvata. Analiza loakcije obavlja se
- 139 -
kvantitativnom analizom odreenog broja lokacionih faktora, pri emu se najee koristi
metod ponederacije. Analiza lokacije se moe obaviti sa stanovita:
a. makrolokacije (smjetaj u irem geografskom podruju), a najznaajniji
makrolokacioni faktori su:
i. privredna razvijenost ireg regiona,
ii. udaljenost trita prodaje,
iii. udaljenost trita nabavke,
iv. transportni putevi i saobraajnice,
v. raspoloivost energetskih izvora,
vi. raspoloivost vode,
vii. raspoloivost radne snage,
viii. ekoloki uslovi,
ix. klimatski uslovi,
x. vojno-strateki znaaj.
b. mikrolokacije (smjetaj i raspored proizvodnih i pomonih objekata), a najznaajniji
mikrolokacioni faktori su:
i. opta pogodnost i opremljenost lokacije,
ii. blizina saobraajnica,
iii. komunalna opremljenost lokacije,
iv. udaljenost energetskih izvora,
v. ekoloki zahtjevi.
Danas se esto problemi lokacije ne anliziraju za svaki pojedinani objekat, ve se
planiraju i rjeavaju za itave privredne i industrijske grane (industrijske zone). Rjeenja
u okviru odreenih industrijskih zona mogu da budu znatno jeftinija od rjeenja kada je
potrebno samostalno rjeavati velike infrastrukturne probleme, ali zbog nedostatka
prostora i izraenijeg problema zagaivanja okoline, postaju skuplja.
5. Analiza ekologije, treba da polazi od utvrivanja vrste, naina i inteziteta tetnog
uticaja investicije na ovjekovu okolinu. Nakon toga potrebno je detaljno analizirati i
definisati odgovarajue mjere i naine zatite ovjekove okoline od pojedinih
zagaivaa. Kod odreenih vrsta investicija neophodno je definisati odreene vrste
ureaja i postrojenja koje je neophodno ugraditi u investicioni objekat, da bi se
mogui tetni uticaji na ovjekovu okolinu eliminisali ili sveli na dozvoljeni
minimum.
6. Analiza organizacije i kadrova, obuhvata najprije utvrivanje organizacionog
statusa budueg investicionog objekta (da li e biti posebno preduzee ili
organizaciona jedinica u okviru postojeeg), zatim razmatranje razliitih varijanti za
projektovanje organizacione strukture, i definisanje naina organizovanja proizvodnje
i funkcionisanja ostalih vitalnih funkcija, kao to su npr., istraivanje i razvoj,
marketing, finansije, itd. Analiza, takoer, obuhvata utvrivanje potrebnih kadrova,
po zanimanjima i kvalifikacijama, koji su neophodni u eksploataciji investicije (treba
da obuhvati i nain obezbeenja potrebnih kadrova, i eventualne obuke i
specijalizacije).
- 140 -
7. Financijska analiza, u okviru koje se vri proraun i utvrivanje ukupnih potrebnih

investicionih sredstava (obim, struktura i dinamika ukupnih ulaganja u osnovna i
obrtna sredstva). Zatim se vri utvrivanje izvora finansiranja i obaveza prema
izvorima. Nakon toga se vri obraun rezultata poslovanja investicionog projekta u
eksploataciji (utvrivanje ukupnog prihoda, obranu materijalnih trokova i
amortizacije, obraun linih dohodaka, obranu raznih doprinosa i obaveza, itd).
Financijska analiza se zavrava izradom bilansa stanja i bilansa uspjeha investicionog
projekta u periodu eksploatacije.
9.4.2.2.
Sadraj investicionog programa
1. Uvod, gdje se prezentiraju osnovni ciljevi investiranja, povezanost i usklaenost

investicionog projekta sa planovima razvoja. Zatim se daje krai prikaz rezultata
predinvesticionih analiza i napomene u vezi eventualne izrade odvojenih studija i drugih
podloga za izradu investicionog programa.
2. Analiza razvojnih mogunosti investitora, obavlja se kroz analizu:
a. Optih podataka o investitoru, osnovni podaci o investitoru (naziv, adresa, itd ),
b. Podataka o proizvodnji i tehnologiji, gdje spadaju:
i. podaci o postojeem programu proizvodnje,
ii. podaci o realizovanoj proizvodnji,
iii. podaci o koritenoj tehnologiji i opremi,
iv. podaci instaliranim i koritenim kapacitetima,
c. Podataka o tritu, gdje spadaju osnovni podaci o dosadanjoj prodaji i nabavci:
i. obim i vrijednost prodaje po vrstama,
ii. koliine pojedinih sirovina i materijala koji se nabavljaju i vrijednost nabavki,
iii. cijene inputa i outputa ,
iv. podaci o kupcima i dobavljaima,
v. podaci o uvozu i izvozu,
d. Podataka o kadrovima, gdje spadaju podaci o:
i. ukupnom broju i strukturi zaposlenih,
ii. podaci o proizvodnom i administrativnom osoblju,
iii. podaci o rukovodeim kadrovima,
iv. podaci o kretanju zaposlenosti,
e. Podataka o poslovanju, gdje spadaju podaci o:
i. osnovnim i obrtnim sredstvima i izvorima sredstava,
ii. financijsko poslovnim rezultatima,
iii. spoljno trgovinskom poslovanju,
iv. postojeim obavezama po kreditima i pokazateljima uspjenosti poslovanja,
f. Dosadanjih i planiranih ulaganja, gdje spadaju podaci o:
i. realizovanim investicionim projektima i njihovim osnovnim karakteristikama,
ii. investicijama u toku i ocjene potreba i mogunosti njihove realizacije,
iii. ocjenu da li investitor moe ii u nove investicije i da li je sposoban da ih
realizuje.
3. Analiza trita, obavlja se kroz:
a. Osnovne podatke o proizvodu; dati osnovne karakteristike proizvoda koji e se
proizvoditi, sa posebnim opisom mogunosti i naina upotrebe, iste podatke
- 141 -
b.
c.
d.
e.
prezentirati i o supstitutivnim proizvodima, kao i prednosti i nedostatke u odnosu na

njih.
Analizu tranje, podaci o dosadanjoj prodaji predmetnog proizvoda na domaem i
stranom tritu (kroz izvoz). Na osnovu toga treba dati procjenu ukupne tranje za
razmatranim proizvodom po godinama perioda eksploatacije investicije. Ukoliko
postoje mogunosti treba analizirati i prezentirati ovakve podatke i za supstitutivne
proizvode.
Analiza ponude, podaci o dosadanjoj proizvodnji predmetnog proizvoda na
domaem i stranom tritu (kroz izvoz). Na osnovu toga treba dati procjenu ukupne
ponude razmatranog proizvoda po godinama perioda eksploatacije investicije.
Ukoliko postoje mogunosti treba analizirati i prezentirati ove podatke i za
supstitutivne proizvode.
Procjena mogue prodaje, analiza ponude i tranje treba dati procjenu mogueg
plasmana proizvoda u zemlji i inostranstvu i to dinamiki po godinama perioda
eksploatacije investicije. Navesti najvanije potencijalne kupce i eventualne
sporazume sklopljene sa njima. Takoer dati prognozu prodajnih cijena i to, takoer,
dinamiki po godinama perioda eksploatacije investicije, te naine prodaje i
distribucije proizvoda.
Analiza trita nabavke, podaci o proizvodnji i potronji odogvarajuih sirovina i
materijala u zemlji i u svijetu, zatim podatke o uvozu i izvozu ovih sirovina i
materijala, i na kraju procjenu mogunosti snabdijevanja proizvodnje potrebnim
vrstama i koliinama sirovina i materijala, shodno predhodno utvrenim potrebama i
bilansima. Procjenu dati dinamiki po godinama za cjelokupan period eksploatacije
investicije. Potrebno je navesti najznaajnije potencijalne dobavljae i eventualne
ugovore i sporazume sa njima, definisati mogunosti supstitucije kljunih sirovina i
materijala i dati podatke i procjene cijena pojedinih sirovina i materijala.
4. Tehnoloki projekat, sadri:

a. Program proizvodnje, najprije dati pregled postojee proizvodnje ukoliko postoji (po
proizvodima ili grupama proizvoda i njihove koliine, kao i neke karakteristike
postojeih proizvoda), zatim dati pregled novog proizvodnog programa (po pojedinim
proizvodima ili grupama proizvoda, i njihove koliine za cjelokupan vijek
eksploatacije investicionog projekta),
b. Izbor tehnologije, prezentirati podatke o tehnologijama koje su analizirane, opisati
nain izbora najbolje tehnologije i naznaiti njene osnovne karakteristike i prednosti
nad ostalim analiziranim tehnologijama,
c. Tehnoloka oprema, dati proraun potrebne proizvodne opreme (maina, ureaja i
alata, sa vrijednostima gabarita opreme koji slue kao podloga za graevinski
projekat), navesti osnovne tehniko eksploatacione karakteristike opreme sa opisom
naina rukovanja i odravanja,
d. Tehnoloki proces, opisati i grafiki prikazati odvijanje tehnolokog procesa. Prikazati
raspored i povezanost pojedinih tehnolokih linija i odjeljenja, i dati rjeenje
unutranjeg transporta i skladitenja. Definisati potrebnu konstrukcionu i tehnoloku
dokumentaciju, recepture, itd, te opisati nain ovladavanja tehnologijom, posebno ako
je kupljena od inostranih partnera,
e. Normative i bilanse, odrediti normative utroka sirovina, materijala, energije, fluida i
vremena izrade po pojedinim dijelovima i proizvodima i napraviti bilanse za
- 142 -
cjelokupnu proizvodnju i to dinamiki po godinama perioda ekspoloatacije investicije.

Prezentirati podatke o izvorima energije i fluida iz kojih e se vriti snabdijevanje
proizvodnje, zatim o nainu snabdijevanja iz pojedinih izvora tokom cjelokupnog
vijeka eksploatacije investicionog projekta,
f. Proizvodne radnike, dati proraun i pregled potrebnih proizvodnih radnika i
specifikacije po zanimanjima i kvalifikacijama.
5. Grae vinski projekat, prikazati idejno graevinsko rjeenje investicionog objekta
(situacioni plan; grafiki prikaz objekta i arhitekture; mjesta za prikljuak za
saobraajnice, vodovod, kanalizaciju, struju, gas, itd ), tlocrte svih etaa (potrebne
izglede, presjeke i eme), skraeni prikaz obavljenog statikog prorauna, predmet i
predraun radova, itd.
6. Projekti instalacija, prikazati sva idejna rjeenja svih potrebnih instalacija (elektro,
hidro, termo-instalacije, instalacije za gas, telefonske i gromobranske instalacije). Prikazi
treba da sadre, prije svega, tehniki opis sa svim tehniko-eksploatacionim
karakteristikama pojedinih vrsta instalacija; sve potrebne ctre, eme i presjeke; obavljene
proraune; nain rukovanja i odravanja; bilanse potreba toplote, vode, vazduha i dr. ;
predmet i predraun radova i drugo.
7. Analiza lokacije, pogledati u okviru analiza predinvesticione studije,
8. Analiza ekologije, pogledati u okviru analiza predinvesticione studije,
9. Projekat organizacije, prikazati makroorganizacionu i mikroorganizacionu strukturu
investicionog objekta u eksploataciji; proizvodne i organizacione veze sa drugim
organizacijama; organizovanje i funkcionisanje pojedinih slubi i organizacionih jedinica;
informacioni sistem koji omoguava efikasno funkcionisanje; prikazati nain
organizovanja neposrednog procesa proizvodnje i pojedinih pomonih jedinica u
proizvodnji (tehnika priprema, odravanje, kontrola kvaliteta, unutranji transport);
prikazati nain organizovanja radnih mjesta i nain operativnog planiranja i terminiranja
proizvodnje sa potrebnom operativnom dokumentacijom,
10. Analiza kadrova, obuhvata:
a. Pregled potrebnih kadrova, prikazati proraun i pregled potrebnih proizvodnih i
administrativnih radnika po zanimanjima i kvalifikacijama za svaku organizacionu
jedinicu i preduzee u cjelini, nain obezbjeenja kadrova, kao i obezbjeenje
standarda radnika,
b. Obuku i usavravanje kadrova, navesti potrebne oblike obuke, specijalizacije i
usavravanja raznih profila kadrova neophodnih za eksploataciju investicionog
projekta i dati nain kada e se i kako izvoditi obuka i usavravanje,
c. Obezbjeenje postojeih kadrova, u sluaju ulaganja u rekonstrukciju i modernizaciju
dati pregled postojeih kadrova i naine prekvalifikacije i zapoljavanja ovih kadrova
iji rad prestaje zbog nove investicije.
11. Potrebna investiciona sredstva, ukupna potrebna investiciona sredstva obuhvataju
ulaganja u osnovna i obrta sredstva:
- 143 -
a. Investicije u osnovna sredstva, dati obraun i pregled potrebnih ulaganja po tehnikoj

strukturi i dinamici ulaganja (redni broj, vrsta investicije, dinamika ulaganja, ukupan
iznos),
b. Investicije u obrtna sredstva, dati podatke o proraunu potrebnih obrtnih sredstava i to
kroz tabelarni prikaz ulaganja (redni broj, vrsta investicije, godinja vrijednost, dani
vezivanja, koeficijent obrta, potrebna obrtna sredstva),
c. Rekapitulacija ukupnih investicija, dati tabelarni pregled ukupnih potrebnih ulaganja
u osnovna i obrtna sredstva (redni broj, vrsta investicije, dinamika ulaganja, ukupan
iznos).
12. Izvori finansiranja:
a. Izvori finansiranja, prikazati tabelarno sve izvore finansiranja (redni broj, izvori
finansiranja, ukupan iznos, kamatna stopa, period otplate),
b. Obaveze prema izvorima, dati prikaz obrauna po svim kreditima i prezentirati
odgovarajue planove otplate kredita. Izvrtiti obraun i dati prikaz interkalarne
kamate i ostalih obaveza prema kreditima (redni broj, period otplate, ostatak duga,
glavnica, kamata, anuitet).
13. Obraun ukupnog prihoda, prikaz ukupnog prihoda koji e investicioni projekat da
ostvari u periodu eksploatacije i to dinamiki za svaku godinu perioda eksploatacije
(redni broj, naziv proizvoda, godinja koliina, cijena po komadu, godinja vrijednost).
14. Obraun materijalnih trokova, prikaz materijalnih trokova koje e investicioni
objekat da ostvari u toku perioda eksploatacije. Obraun treba da bude dat dinamiki po
godinama perioda eksploatacije investicionog projekta (redni broj, struktura trokova,
godinja vrijednost).
15. Obraun amortizacije, prikaz amortizacjie osnovnih sredstava po vrstama u njihovom
periodu eksploatacije (redni broj, struktura osnovnih sredstava, nabavna vrijednost, stopa
amortizacije, godinji iznos amortizacije).
16. Obraun linih dohodaka, prema predvienom broju kadrova i njihovom
organizacionom rasporedu na odreena radna mjesta, a shodno odreenom sistemu
raspodjele linih dohodaka, izvriti obraun linih dohodaka svih zaposlenih u periodu
eksploatacije investicije (redni broj, kvalifikaciona struktura, broj radnika, mjeseni ist
lini dohodak, doprinosi, mjeseni bruto lini dohodak, ukupni bruto lini dohodak).
17. Bilans uspjeha projekta, izraditi bilans uspjeha za svaku godinu iz predvienog vijeka
eksploatacije i prikazati ga u skladu sa propisanom metodologijom za izradu bilansa
uspjeha. U sluaju ulaganja u rekonstrukciju potrebno je izraditi i prikazati bilans uspjeha
prije i poslije rekonstrukcije (stanje bez projekta i sa projektom).
18. Financijski tok projekta, financijski tok projekta (tok gotovina) obuhvata sve prihode i
rashode u cjelokupnog vijeku trajanja projekta i predstavlja osnov za ocjenu financijske
pogodnosti projekta. Prikazuje se tabelarno za svaku godinu eksploatacije projekta.
a. Prihodi obuhvataju :
i. ukupan prihod,
- 144 -
ii. izvore finansiranja,

iii. godinji povrat dugoronih plasmana,
iv. ostatak vrijednosti projekta,
b. Izdaci obuhvataju :
i. ukupne investicije,
ii. trokove poslovanja (bez amortizacije i zarada),
iii. bruto zarade,
iv. obaveze prema izvorima finansiranja.
Razlika ukupnih prihoda i ukupnih rashoda daje neto prihode financijskog toka.
19. Ekonomski tok projekta (tok gotovine), slui za financijsku (komercijalnu) ocjenu
rentabilnosti projekta i obuhvatra sve stavke, kao i financijski tok, osim izvora
finansiranja u prihodima i obaveza prema izvorima i godinjeg povrata dugoronih
plasmana u izdacima. Neto prihodi ekonomskog toka predstavljaju osnovni parametar za
izraunavanje kriterijuma za renatabilnost projekta.
20. Drutveni tok projekta, slui za nacionalnu (drutvenu) ocjenu projekta. Drutveni tok
se moe dobiti kada se iz ekonomskog toka iskljue sve stavke koje imaju karakter
transfernih plaanja kao to su: izvozne premije, subvencije, carine, doprinosi, itd. Na taj
nain dobijamo prihode i rashode, odnosno neto prihode, sa stanovita zemlje u cjelini.
21. Financijska ocjena projekta, koristi neto prihode iz ekonomskog toka projekta i
obuhvata izraunavanje jednog broja statikih i dinamikih kriterijuma: neto sadanja
vrijednost, jedinina neto sadanja vrijednost, interna stopa rentabilnosti i rok povraaja.
Uz pomo neto prihoda financijskog toka treba utvrditi ocjenu financijske pogodnosti
projekta.
22. Nacionalna ocjena projekta, uz pomo podataka iz drutvenog toka projekta se
izraunava drutvena neto sadanja vrijednost i drutvena interna stopa renatbilnosti i
utvruje se nacionalna ocjena projekta.
23. Ocjena projekta u uslovima neizvjesnosti, koristi se metoda kritine take, analiza
osjetljivosti, itd.
24. Terminski plan realizacije investicije, nakon izvrenja analize mogunosti izvoenja
investicionog projekta treba uz pomo mrenog dijagrama ili gantograma prikazati i
terminski plan relaizacije investicionog projekta, od donoenja odluke do putanja u
redovnu proizvodnju.
9.4.2.3.
Tehnika dokumentacija
Tehnika dokumentacija predstavlja skup projekata u kojima se daje tehnika razrada idejnih
rjeenja datih u investicionom programu i daju tehnika rjeenja za realizaciju investicije.
Radi se kroz vie posebnih projekata u zavisnosti od vrste poslova koje treba izvriti
(tehnoloki projekat, graevinski projekat, projekat instalacija), ali tako da svi projekti ine
jedinstvenu cjelinu. Stepen razrade tehnike dokumentacije zavisi od namjene projekta, pa se
moe izraivati dokumentacija u cilju dobijanja dozvole za graenje, ili dokumentacija za
- 145 -
ustupanje radova i na kraju izvoaka dokumentacija. Glavni projekti treba da su tako

obraeni i kompletirani da se na osnovu njih moe izgraditi predvieni investicioni objekat.
Tehniku dokumentaciju treba izraditi u skladu sa uslovima datim u planu razvoja ire
drutvene zajednice, i rade je iskljuivo oraganizacije koje su za ovaj posao ovlatene (slube
unutar samog preduzea ili specijalizovane projektantske organizacije).
Prema vaeim propisima, tehnika dokumentacija jeste skup projekata koji se izrauju radi:
1. Utvrivanja koncepcije objekta (idejni projekt),
2. Razrade uslova i naina izgradnje (glavni projekat),
3. Potrebe odravanja objekta (projekat izvedenog stanja).
Tehnika dokumentacija obuhvata:
1. Generalni projekat,
2. Idejni projekat,
3. Glavni projekat,
4. Izvoaki projekat,
5. Projekat izvedenog stanja.
Tehnika dokumentacija se izrauje na osnovu idejnih projekata i slui za dobijanje dozvole
za izgradnju investicionog objekta i za samu iz gradnju investicionog objekta. Ona obuhvata
jedan ili vie glavnih projekata (projekat graevinskoh dijela objekta, projekat tehnolokoh
procesa, projekat instalacija i dr.) Sva tehnika rjeenja koja su data u pojedinim projektima
moraju biti uraena u skaldu sa postojeim tehikim propisima, standardima i normativima.
Organ koji izdaje dozvolu za izgradnju investicionog objekta obavjetava investitora od koga
i koje uslove i saglasnosti treba da dobije. Izradu tehnike dokumentacije moe vriti ona
organizacija koja je sudski registrovana za obavljanje ove djelatnosti i koja ima odgovarajue
kadrove za izradu projekata. Tehiniku dokumentaciju u cjelini, kao i pojedine projekte koji
je ine, moraju potpisati lica koja su kao odgovorni projektanti rukovodili njihovom izradom.
Glavni projekti podlijeu kontroli. Kontrolu vri preduzee koje ima ovlatenja za izradu
tehnike dokumentacije, ali to ne smije biti ista organizacija koje je izradila projekat.
- 146 -
9.4.3. Investicioni projekat firme O rganicod.o.o. Prijedor-fabrika za preradu voa i

povra, prikaz modela odreenih funkcija upravljanja projektom
Firma Organico d.o.o. Prijedor u okviru svoje poslovne misije, vizije i poslovnih namjera
ponudila je poslovnim partnerima i nadlenim institucijama mogunosti realizacije projekta
proizvodnje i prerade voa i povra u uslovima drutvenog i ekonomskog mikro i makro
okruenja optine Prijedor i drave Bosne i Hercegovine sa ciljem sveobuhvatnog
vrednovanja investicijskog projekta i odluka o eventualnim podrkama za njegovu
realizaciju.
Projektni tim firme Organico je pokuao da struktuira, te analitiki i stohastiki obradi
prikupljene podatke iz razliitih domaih i stranih izvora, relevantnih za pripremu datog
projekta, te iste integrie u poslovni sistem firme Organico, koji je strateki orjentisan ka
postizanju i odravanju stabilnog nivoa efektivnog menadmenta.
Efektivni menadment kao koncept upravljanja ili voenja poslova efektivnog i efikasnog
koritenja prirodnih i ljudskih resursa, podrazumijeva upravljanje kompanijom kao cjelovitim
poslovnim i trinim sistemom, koji se sastoji od upravljakih podsistema, kao to su:
tehnoloki menadment, proizvodni menadment, projektni menadment, financisjki
menadment, kadrovski menadment, trini(marketing) menadment, menadment
organizaciologije, itd.[45]
Fleksibilna proizvodnja je posljedica razvoja novih tehnologija i podrazumijeva
prilagodljivost, elastinost, varijantnost, prihvatanje uticaja inilaca okruenja, lako i brzo
reagovanje na njih, tj.iskoritavanja vidljivih i konkretnih ansi na tritu i mogunosti na
osnovu raspoloivih resursa i spoljnih izvora sredstava.
Realizacija datog projekta trebala bi da podtakne bri i stabilniji i odrivi ekonomski rast u
regiji Prijedor i BiH, rast zapoljavanja u poljoprivredi, agroindustriji kao determinisanim
stratekim privrednim granama u BiH, smanjenje uvoza i uveanje izvoza i to je veoma
vano projekat vodi ka stabilnoj i dugoronoj odrivosti drutvene, ali i okoline mikro i
makro zajednice, koritenjem obnovljivih prirodnih resursa i proizvodnjom zdravih odnosno
organskih proizvoda.
Na slici 39. i 40. dat je prikaz dinamike realizacije investicionog procesa sa gantogramima
kljunih dogaaja za investicioni projekat izgradnje kapaciteta fabrike za preradu voa i
povra, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46]. U tabeli 3. prikazan je proraun potrebnog
broja radnika po strukturi i kvalifikaciji, a u slici 41. organizaciona struktura za
funkcionisanje kapaciteta [46].
- 147 -
ID
Opis aktivnosti
Orig
Dur
Rem
Dur
2003
2004
2005
2006
NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAYN
Organizacija kancelarije
27
27
Edukacija i prije
Izrada glavnog investicijskog projekta
A021
Pribavljanje saglasnosti
A031
Zemljani radovi,prilaz,kanalizacija
Zemljani radovi,prilaz,kanalizacija
A041
Izrada bunara za vodu (biofood)
Izrada bunara za vodu (biofood)
A051
Izgradnja trafo stanice (mesici)
Izgradnja trafo stanice (mesici)
A061
Nabavka plastenika
A081
Nabavka sadnica voca
A0121
Formiranje plantaa voca
13
13
A071
Montaa plastenik
14
14
A091
Nabavka maina i opreme
A0111
Izgradnja fabrickih hala za preradu
12
12
A0171
Pocetak plastenicke proizvodnje
14
14
A0131
Izgradnja pomocnih objekata
12
12
A0141
Postavljanje instalaci
A0151
Montaa maina i opreme
A0161
Uredjenje kruga fabrike
A0181
Probno pokretanje kapaciteta prerade
A0191
Kontinuirana proizvodnja i prerada
A01
Organizacija kancelarije
A0101
Edukacija i prijem osoblja
A011
Start Date
Izrada glavnog investicijskog projekta
Nabavka plastenika
Nabavka sadnica voca
Formiranje plantaa voca
Montaa plastenika
Nabavka maina i opreme
Izgradnja fabrickih hala za preradu
Pocetak plastenicke proizvodnje
Postavljanje instalacija
Uredjenje kruga fabrike
Probno pokretanje kapaciteta prerade
Kontinuirana proizvodnja i prerada
01NOV03
Early Bar
Finish Date
Data Date
Float Bar
01NOV03
Run Date
INVE - IPVP
Sheet 1 of 1
ORGANICO doo Rizvanovici-Prijedor
Progress Bar
20DEC03 14:19
Critical Activity
Proizvodnja i prerada voca i povrca

sanel project IPVP2004
Primavera Systems, Inc.
Slika 39. - Gantogram kljunih dogaaja za inve sticioni projekat fabrike za pre radu voa i povra, firme ''Organico'' d.o.o. Prije dor [46]
- 148 -

GODINA
2005
FAZE RADA
J F M A M J
Izrada glavnog projekta
2006
A S O N D J
F M A M J
2007
A S
O N D J
F M A M J
A S
O N D
x x
x
Zeml jani radovi, prilaz i kanalizacija
Izrada i montaa plastenika
Nabavka sadnica i formiranje plantaa voa
Poetak plastenike proizvodnje
Poetak voarske proizvodnje
x
x
x
x
Namavka maina i opreme

Izgradnja i rekonstrukcija proizvodnih hala
Postavljanje elektro i vodo instalacija
Izgradnja pomonih objekata
x
x
Ureenje kruga
Probno pokretanje kapacitet a prerade
Kontinuiran rad kapaciteta prerade
Slika 40. Dinamika realizacije investicionog procesa dijagram aktivnosti investicionog projekta, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor
[46]
- 149 -
Tabela 3. - Proraun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji za

funkcionisanje kapaciteta fabrike za preradu voa i povra firme Organico d.o.o.
Prijedor [46]
R.br.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Radno mjesto
Generalni direktor
Tehniki direktor
Prehrambeni tehnolog
Prehrembeno-tehnoloki tehniar
Radnik u preradi
Glavni laborant
Laboratorijski tehniar
Kontrolor kvaliteta proizvoda
M enader sistema
kvaliteta preduzea (QM S)
Analiza i planiranje
Slubenik za implementaciju projekta
Eko plastenici i vonjaci-2004
Glavni knjigovoa
Knjigovodstveni slubenik
Komercijalni menader
Slubenik za poslove plaanja
Sekretar/administrator
Blagajnik
M enader organizacionoinformacionog sistema
M enader odravanja opreme
Radnik na odravanju opreme
Pravnik
M arketing menader
Radnik u skladitu sirovina
Radnik u skladitu gotovih proizvoda
Voza
Radnik na osiguranju
Radnik na odravanju higijene
Kuhar
Konobar
- 150 -
Kvalifikacija
VSS
VSS
VSS
SSS
SSS - KV
VSS
SSS
VSS / V
VSS
Broj radnika
1
1
2
3
15
1
2
1
1
VSS/V/SSS
VSS - SSS
1
2
VSS / V
SSS
VSS/V
SSS
V/SSS
V/SSS
VSS/V
1
1
2
1
1
1
1
VSS/V
SSS - KV
VSS
VSS/V/SSS
SSS - NK
SSS NK
SSS VKV
SSS KV
SSS NK
SSS VKV
SSS KV
UKUPNO:
1
1
1
4
2
2
2
2
2
2
2
59
O RG A NO G RAM
IP-VP-2004 broj: 01-10/04
GENERALNI
DIREKTOR
TEHNIKI
DIREKTOR
P roizvodnja
P rerada
Kontrola kvaliteta
Skladite
Transport
Odravanje i
MARKETING
DIREKTOR
Kooperanti ( zadruge)
Lokalno trite
Izvozno trite
Nabavka i kupovina
DIREKTOR
UP RAVE
Knjigovodstvo i
fi
ij
P ersonal
Restoran
Org.-inform. sistem
Analiza i planiranje
Slika 41. Organizacijska struktura za funkcionisanje kapaciteta, Investicioni projekat, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46]
- 151 -
9.4.4. Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modela organizacije
investicionog procesa
U projektnom zadatku iz predmeta Projektovanje proizvodnih sistema na M ainskom
fakultetu u Zenici, u kolskoj godini 1999/2000., projektni tim, iji lan je i autor ovog
magistarskog rada, uestvovao je u izradi investicionog elaborata tvornice za izradu ventila
za paru, pribora za alatne maine, zavarenog elementa, zupanika i vratila.
Ovaj investicioni elaborat je sastavljen iz tri dijela i to:
- tehnolokog dijela,
- organizacijskog dijela, i
- ekonomskog dijela elaborata.
U tehnolokom dijelu elaborata data je analiza elemenata sa stanovita tehnologinosti i
obuhvatnosti obrade i proizvodnje, a takoer je razraen tehnoloki projekat izrade ovih
dijelova. S obzirom na usvojenu tehnologiju i traene koliine proizvoda, definisan je broj
obradnih sistema i odreene su proizvodne povrine.
Takoer su date specifikacije potrebnih materijala i sirovina, maina, alata i pomonih
ureaja. Na kraju tehnolokog dijela elaborata dat je raspored obradnih sistema i generalni
plan preduzea, te projektni zadaci za druge dijelove elaborata.
U ekonomskom dijelu elaborata dat je proraun potreban proizvodnji, prikaz ulaganja po
strukturi i proraun rentabilnosti ulaganja.
U organizacijskom dijelu elaborata dat je proraun potrebnih kadrova, organizacijska
struktura preduzea, model organizacije investicionog procesa (slika 42.) i dijagram
aktivnosti investicionog procesa (slika 43. i 44.) [47].
- 152 -
Slika 42. Model organizacije investicionog procesa [47]
- 153 -
DIJAGRAM AKTIVNOSTI INVESTICIJSKOG PROCESA - gantogram

GODINA
2007
2006
FAZE RADA
M A MJ J A S O N D
J F MA M J J A S O N D
2008
J F MA M J J A S O N
Izrada glavnog projekta

Prib avljanje saglasnosti
Zemlj. radovi, prilaz i
kanalizacija
Nab avka maina i opreme
Nab avka konstrukc. za
proizv.halu
Izgradnja prizvodne hale
Montaza maine i opreme
Postavljanje vodoinstalacije
Postavljanje elektroinstalacija
Uredjenje kruga
Prob na proizvodnja
Slika 43. Vremenski dijagram (gantogram) aktivnosti investicionog procesa [47]
- 154 -
MRENI D IJAGRAM AKTIVNOS TI INVES TICIJS KOG PROCES A PERT METODA

Montaza maina i opreme
Pribavljanje
saglasnosti
Zemljani radovi
Izrada
pomocnih
objekata
Nabavka maina
i opreme
Izrada
glavnog
projekta
Izgradnja
hale
Ureenje
kruga
Postavljanje
instalacija
Nabavka
konstrukcija
Postavljanje
elekroinstalacija
Slika 44. Mreni dijagram aktivnosti investicionog procesa [47]
- 155 -
Probna
proizvodnja
10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI

INVESTICIONIH PROJEKATA
10.1. Ekonomski sadraji oblika investiranja
10.1.1. Kategorijalni sistem iz podruja investiranja
Termin investiranje potie od latinske rijei (invest=ulaganje) i prihvaena je u veini
savremenih svjetskih jezika u znaenju multidisciplinarnih aktivnosti potrebnih za ulaganje
kapitala u cilju njegovog uveanja. Investicije u ekonomskom smislu podrazumijevaju
promjenu kapitalnog stoka u jednom vremenskom periodu (najee godinu dana) [44].
Kapitalna investiciona dobra razlikuju se od potronih dobara jer obazbjeuju tok usluga u
jednom periodu, a te usluge ne zadovoljavaju direktno potroaeve potrebe, nego osiguravaju
proizvodnju dobara i usluga ili potroakih dobara. Razlikuju se javne, privatne i inostrane
investicije:
Javne investicije preduzima javni sektor u svrhu njegovog unaprjeenja u funkciji
funkcionisanja drave i privatnog sektora.
Privatne investicije preduzima privatni sektor, ija je svrha ulaganje kapitala u
njegovom prirastu, tj. sticanje vee vrijednosti od uloene, kao kompenzacije
investitoru za stavljanje sredstava na raspolaganje u svrhu ulaganja.
Inostrane investicije preduzimaju inostrana pravna lica i njihov znaaj lei u
injenici da poveanje kapitalnog stoka jedne zemlje uveava njene proizvodne
mogunosti i potencijale privrednog rasta.
Investiranje privatnog sektora obuhvata sve oblike materijalnog i intelektualnog ulaganja u
preduzetnike aktivnosti, iji je rezultat oblikovanje dobiti ili postizanje odgovarajuih
socijalnih efekata. U tom smislu, investiciona aktivnost se definie kao ulaganje sredstava,
znanja, tehnologije i iskustva radi ostvarenja praktinih ciljeva u vidu sticanja dobiti ili nekih
drugih konkretnih efekata. Investiciona ulaganja su nerazdvojivo povezana sa realizacijom
investicionih projekata. Investicioni projekti podrazumijevaju tehniko-tehnoloku,
ekonomsku i financijsku podlogu obima i rokova materijalnih i nematerijalnih ulaganja, a
ukljuuju i neophodnu dokumentaciju, razraenu prema odgovarajuim standardima i
normama koji su propisani u svakoj dravi. Investicioni projekti obuhvataju i operativno
djelovanje i provoenje investicione aktivnosti.
- 156 -
10.1.1.1.
Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tranju
Promjene u kamatnoj stopi utiu na eljeni stok kapitala tako to e mijenjati oekivanu
profitabilnost razliitih investicionih projekata. Preduzea, u praksi, trebaju predviati
prihode i trokove tokom vremena trajanja jednog projekta i koritenja nekog kapitalnog
dobra, i to predvianjem:
Oekivanog vremena trajanja projekta:
to zavisi od fizikog i tehnolokog vijeka kapitalnog dobra,
kompanije trebaju izbjegavati koritenje zastarjelih kapitalnih dobara, jer tada
zaostaju u odnosu na konkurenciju,
to ukazuje na potrebu anticipiranja zastarjelosti kapitalnog dobra na kraju
projekta.
Obima prodaje i prodajnih cijena, tako da je mogue izvriti:
proraun oekivanog budueg toka profita,
diskontinuiranje oekivanog dotoka profita.
Trokova tokom svake godine trajanja projekta, koritenjem jedne od raspoloivih
metoda:
metoda sadanje bruto vrijednosti projekta, u kojem sluaju se diskontovanje
oekivanog priliva dohotka vri na osnovu tekue kamatne stope;
metoda sadanje neto vrijednosti projekta, u kojem sluaju se odbijaju trokovi
kapitalnog dobra.
Ukoliko preduzee pozajmljuje financijska sredstva od financijske institucije, tada e kamata
predstavljati troak, a ukoliko se investicija financira sopstvenim sredstvima, kamata e
predstavljati oportunitetni troak.
10.1.1.2.
Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tranju
Rast nacionalnog dohotka, u principu, moe poveati potencijalnu realizaciju prodaje i na taj
nain, uz uslov da ne doe do prekomjernog troenja nacionalnog dohotka na potrona dobra,
usloviti i eljeni rast proizvodnih kapaciteta privrede na bazi porasta troenja proizvodnih
dobara. U tom smislu, dva su vana stuba za analizu investicija u makroekonomiji, a to su
ekonomija obima i akceleracija.
10.1.1.3.
Makroekonomski akceleratori
M akroekonomski akceleratori pokazuju zavisnost indukovanih investicija od promjena u

potranji. Promjene investicija mogu biti autonomne i indukovane, auotonomne su nezavisne
i ne moraju biti fluktuirajue, dok su indukovane zavisne od potroake tranje i
fluktuirajue. Indukovane investicije su, prema tome, fluktuirajue, a usmjerene su na
investicije u fiksni kapital ili u zalihe. Ovaj zakljuak izvodi se iz injenice da odreena
tehnologija iziskuje fiksnu proporciju prema obimu prodaje, prema kojoj imamo rast
investicija sa rastom obima prodaje i obratno, u sluaju pada obima prodaje imamo i pad
indukovanih investicija (vidi tabelu 4.) [44].
- 157 -
Tabela 4.-Efekti akceleracije prodaje na investicije [44]

A
God
1
Prodaja
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
100
110
125
135
140
140
130
125
125
135
2
eljeni tok
kapitala
200
220
250
270
280
280
260
250
250
270
3
Neto investicije
(promjena u koloni 2)
0
20
30
20
10
0
-20
-10
0
20
4
Investicijezamjena
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
Bruto-investicije
3+4
10
30
40
30
20
10
-10
0
10
30
Navedeni primjer-studija sluaja pretpostavlja (hipoteza) da su na jednu jedinicu finalnog

proizvoda potrebne dvije jedinice fiksnog kapitala.
U godinama 2. i 3. (kolona A), obim prodaje (kolona 1) povean je sa 100 na 110 i

125, respektivno za 10 i 15, pa su neto-investicije poveane (kolona 3), respektivno,
za 20 i 30 (fiksni koeficijent 2:1 - prodaja:kapital), tj. neto investicije su pozitivne i
rast investicija se ubrzava-akcelerira.
U godini 4. obim prodaje povean je sa 125 na 135, za 10 manje nego u godini 3, pa

su neto-investicije poveane za 20 - manje nego u godini., tj. neto investicije su
pozitivne i rast investicija se usporava-decelerira.
U godini 6. obim prodaje stagnira na nivou od 140 - nema rasta prodaje, pa nema ni
rasta neto investicija, tj. neto investicije su nula i rast investicije se usporavadecelerira.
U godini 7. obim prodaje je smanjen sa 140 na 130, za 10, pa su neto investicije

smanjenje za 20, tj. neto investicije su negativne i taj negativni rats investicija se
ubrzava-akcelerira.
Drugi pristup je akceleracija tranje (vidi sliku 45.) [44]. Tranja je veoma sloena
ekonomska kategorija za ije utvrivanje je neophodno poznavanje brojnih sastavnih
komponenata. Akceleratore tranje determinisani su kao zavisnost indukovanih investicija od
promjena u tranji, tj. sa promjenom finalne tranje dolazi do promjena indukovanih
investicija.
- 158 -
Slika 45. - Objanjenje akceleratora tranje [44]

Dohodak:
- diskrecioni
- krediti
- uvoz
- marketing
Sistem:
- potreba
- elja
- problema
- zahtjeva
- oekivanja
Svojstva:
- proizvoda
- usluga
- stvari
- ideja
- diferenciranje
Cijene:
- visina
- kolebanja
Spisa k traenih koliina i kvaliteta
Predvianja:
- konjuktura
- inflacija
Procjena buduih cijena
Plan potronje
Raspored novanih iznosa na robe, proizvo de, usluge, itd.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
n.
Prema tome, akceleratorski model investicija povezan je sa promjenama u proizvodnji, gdje

se oekuje da e neto investicije determinisane akceleratorom biti pozitivne onda i samo onda
kada je ostvaren optimalan stok kapitala, odnosno neto investicije e biti negativne ako se
umanjuje stopa poveavanja proizvodnje.
10.2. Principi, pravila i kriterijumi investiranja

Uspjenost investicionih projekata zasniva se na (a) raspoloivosti kompetentnih informacija,
(b) prognoziranju i anticipiranju perspektive trita, kao i (c) elastinosti investicione
strategije. Pri tome, investiciona aktivnost podlijee odgovarajuim pravilima i principima,
meu koje se ubrajaju:
Princip meuzavisnosti rokova.

Pribavljanje i iskoritavanje financijskih sredstava treba da se odvija prema
unaprijed utvrenim rokovima;
Kapitalne investicije s kratkim rokovima otplate treba da su usklaene sa
realnim rokom isplativosti;
Isplata kredita treba da je obezbijeena obligacijskim odnosima.
Princip izbalansiranosti rizika.

Preporuuje se obavezno uee investitora iz sopstvenih sredstava (dobiti ili
amortizacije);
- 159 -
Kreditini rizici treba da su pokriveni.
Pravilo rentabilnosti.
Investiciono ulaganje treba omoguiti dostizanje maksimuma dobiti za
investitora;
Rentabilnost investicije treba da je via od inflacionog indeksa;
Rentabilnost projekta treba da je usklaena sa faktorom vremena, odnosno da
je odabrana alternativa koja je obrazloena kriterijem realne isplativosti.
Pravilo dobiti.
Visina dobiti treba da je, najmanje, vea od visine bankarskih depozita po
investicionom projektu;
Dobit je oekivana, ako je zasnovana na validnim trinim strategijama.
Princip trine kompetentnosti i konkurentnosti.

Kapitalno ulaganje treba da se bazira na validnim trinim informacijama;
Odabrani asortiman treba da po vremenu odgovara rokovima isplate kreditnog
zaduenja;
Nosioci projekta treba da posjeduju odgovarajue znanje i iskustvo.
Prilikom procjenjivanja investicione alternative treba da se polazi od sljedeih kriterijuma

pretnji, opasnosti i zglednosti (SWOT-matrica):
Prijetnja: to je dui rok isplativosti projekta, utoliko je vii rizik za

investiranje;
Opasnosti: Investirana financijska sredstva tokom vremena gube na
vrijednosti uslijed inflacionih tokova;
Izglednost: Isplativost investicije je realnija, ukoliko akcije investitora
kotiraju na financijskoj berzi.
Respektovanje pravila, principa i kriterijuma ine investicioni projekat izglednijim i manje

rizinim.
10.3. Financijski aspekti rentabilnosti investicije

Rentabilnost u financijskom smislu oznaava prirast angaovanih sredstava, odnosno kapitala
koji preduzee ostvaruje obavljanjem svoje poslovne aktivnosti u odreenom periodu, a
izraava se financijskom stopom prinosa (financial rate of return). Financijska stopa prinosa
mjeri financijski potencijal investicionog projekta, odnosno ukljuuje i aspekt likvidnosti,
tako da daje financijski efekat na sopstvena uloena sredstva. Stopa prinosa je relativni odnos
ostvarenog dobitka i prosjene godinje vrijednosti poslovnih sredstava koja su uloena u
njegovo sticanje. Tako npr., ako ta stopa iznosi 10%, to znai, praktino, da je na svakih 100
novanih jedinica prosjeno angaovanih sredstava preduzee ostvarilo godinji prirast od 10
novanih jedinica.
Financijski smisao investiranja podrazumijeva da se stopa prinosa maksimizira, odnosno da
se sa to manje angaovanih sredstava ostvari to vei prinos (profit). Da bi se razumio
- 160 -
analitiki postupak i svi aspekti rentabilnosti, potrebno je sastaviti bilansu stanja koja
prikazuje prosjenu vrijednost poslovnih sredstava sa izvorima njihovog financiranja, a koja
su uloena u obavljanje poslovne aktivnosti preduzea u posmatranoj godini, na bazi ega su
ostvareni prinosi (profiti) iskazani u godinjem bilansu uspjeha.
Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva dobija se iz relativnog odnosa poslovnog prinosa i
prosjene godinje vrijednosti tih sredstava, prema sljedeoj meuzavisnosti:
Poslovni dobitak (2.000 KM)
Stopa prinosa na poslovna sredstva = ------------------------------------------------------ = 10 %.
Prosjena poslovna sredstva (20.000 KM)
Poslovni dobitak u brojitelju predstavljenog odnosa izraava rezultat redovne aktivnosti

preduzea prije podmirivanja rashoda na ime financiranja iz pozajmljenih izvora (kamata),
dok su u imenitelju sadrana prosjena ukupna poslovna sredstva, bez obzira na nain
njihovog financiranja.
Da bi prirast mogao da bude maksimiran mora se voditi rauna o efikasnosti i ekonominosti
korienja angaovanih poslovnih sredstava (aspekt aktive), odnosno ukupno uloenog
kapitala (aspekt pasive), koji se u financijskom smislu izraavaju koeficijentom obrta
prosjenih poslovnih sredstava i stopom poslovnog dobitka u odnosu na prihode od
realizacije, to logiki proistie od meuzavisnosti:
Prosjena poslovna sredstva
Neto prihod od prodaje
Poslovni dobitak
Neto prihodi od prodaje

Koeficijent obrta poslovnih sredstava = ------------------------------------.
Poslovni dobitak
Stopa prinosa na poslovna sredstva = ------------------------------------.
Prevedena u oblik jednaine, meuzavisnost pokazuje da stopa prinosa na poslovna sredstva

predstavlja proizvod izmeu koeficijenta obrta prosjeno angaovanih sredstava u
posmatranom periodu i stope poslovnog dobitka na prihode od realizacije:
------------------------------------ x
Poslovni dobitak
Poslovni dobitak
------------------------------- = ------------------------------------.
Dekomponovanje prikazuje da maksimiranje stope prinosa neminovno predstavlja stalno

poveanje obrta ukupnih poslovnih sredstava i stope poslovnog dobitka na prihode od
- 161 -
realizacije. Neto dobit pokazuje efekat ulaganja sopstvenih sredstava u preduzee, s obzirom
da oznaava tekui ostvareni prirast onog dijela poslovnih sredstava koji je pribavljen iz
sopstvenih izvora financiranja.
Neto dobit
Stopa prinosa na sopstvena sredstva = ---------------------------------------.
Prosjena sopstvena sredstva
M aksimiranje te stope je veoma znaajno i budui da od prirasta sopstvenih sredstava zavisi

sposobnost preduzea da finansira reprodukciju i formira solidnu rezervu. Determinante ove
stope su:
Neto prihod od prodaje

Neto dobitak

Koeficijent obrta sopstvenih sredstava = ------------------------------------.
Poslovni dobitak
Stopa prinosa na sopstvena sredstva = ---------------------------------------.
M euzavisnost je uslovljena logikom jednainom po kojoj se stopa prinosa na sopstvena

sredstva javlja kao proizvod izmeu koeficijenta obrta sopstvenih sredstava i stope neto
dobitka na prihode od realizacije.
------------------------------------ x
Poslovni dobitak
Poslovni dobitak
------------------------------- = ------------------------------------.
- 162 -
10.3.1. Svoenje na sadanju vrijednost, diskontovanje

Da bi se u ocjeni opravdanosti realizacije investicionih projekata uzela u obzir vremenska
dinamika investicionih procesa, koristimo se metodom svoenja na sadanju vrijednost
metodom diskontovanja (aktuelizacije). Promou ove metode se uzimaju u obzir efekti tokom
cjelokupnog perioda eksploatacije jedne investicije, odnosno godinji iznosi prihoda i
trokova od investicije, i svode na vrijeme u kome se vri proraun, ime se dobija
mogunost uporeivanja i ocjenjivanja investicionih projekata.
Diskontna stopa predstavlja raunsku vrijednost cijene vremenskog prenoenja raspolaganja
na jednim istim iznosom (cijenu odustajanja od potronje danas za potronju u budunosti),
koju upotrebljavamo pri izraunavanju kriterijuma za ocjenu investicionih projekata. Ona se
obino izjednaava sa kamatnom stopom. M eutim veza izmeu kamatne stope i diskontne
stope je jednostavna samo u specijalnom sluaju (u uslovima perfektnog trita kapitala, kada
je koliina kapitala koja stoji na raspolaganju neograniena, te je i kamatna stopa
nepromjenjena), dok u ostalim sluajevima se mora voditi rauna o nizu faktora. Zbog toga
se, u konkretnim sluajevima, esto upotrebljava kamatna stopa sa trita kapitala, ili ona
koja je uveana. Ukoliko se za realizaciju investicionog projekta dobija zajam, onda se uzima
kamatna stopa po kojoj se dobija zajam. Ukoliko se za realizaciju investicionog projekta
koriste sopstvena sredstva, za proraun se upotrebljava stopa po kojoj bi se mogla dati
sredstva na zajam.
Diskontni faktor predstavlja sadanju vrijednost jedne novane jedinice raspoloive kroz n
godina:
1
a=
(1 + i) n
Period diskontovanja predstavlja vremenski period u okviru koga se vri svoenje izvjesnih
veliina na neko unaprijed odabrano vrijeme (pri ocjenjivanju i izboru investicija ovaj period
se poklapa sa horizontom predvianja potrebnih veliina, i, u optem sluaju, sa periodom
eksploatacije investicije).
10.3.2. Dinamika ocjena u okviru financijske analize
Dinamika ocjena uzima u obzir vrijeme u postupku analize i ocjene investicionog projekta,
obuhvatajui cjelokupan period ulaganja i eksploatacije jednog investicionog projekta (uz
pomo tehnike diskontovanja obuhvataju se ulaganja i efekti iz svih godina perioda ulaganja i
perioda eksploatacije). Dinamiki kriterijumi su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Neto sadanja vrijednost,

Jedinina neto sadanja vrijednost,
Interna stopa rentabilnosti,
Relativna stopa rentabilnosti,
Rok vraanja,
Kriterijum anuiteta,
Kriterijum ukupnih diskontovanih trokova,
Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta,
- 163 -
9. Diskontovani koeficijent zapoljavanja,

10. Dinamizirani neki od statikih kriterijuma.
10.3.2.1.
Neto sadanja vijrednost
Neto sadanja vrijednosti jednaka je sumi diskontovanih neto priliva (efekata) koji se ostvare
u periodu eksploatacije investicije:
n
n
NPk
NSV =
=
=0 NPk ak
k
k = 0 (1 + i )
k
Ocjena investicionih projekata:
1. Investicioni projekat se smatra opravdanim, kada ima pozitivnu vrijednost kriterijuma
neto sadanje vrijednosti,
2. Ako se radi o ocjeni i izboru izmeu vie investicionih projekata, kao najefikasniji i
najbolji se smatra onaj projekat koji ima najveu pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma.
Sluajevi kada se kriterijum neto sadanje vrijednosti koristi kao jedinstven kriterijum:
1. Kada preduzee moe za realizaciju svojih investicionih projekata da pozajmljuje
neograniene koliine kapitala po nekoj realnoj kamatnoj stopi,
2. Kada preduzee raspolae sa dovoljno sopstvenih sredstava da ostvari bilo koji projekat
koji razmatra, a koji je ekonomski opravdan,
3. Kada je za preduzee najvaniji efekat koji eli da postigne realizacijom predmetnog
investicionog projekta, ukupna masa dobiti.
Nedostaci ovog kriterijuma su :
1.
2.
3.
4.
5.
Nemogunost realnog izbora diskontne stope,

Ne prikazuje u dovoljnoj mjeri uticaj perioda eksploatacije investicije,
Ne vodi dovoljno rauna o ukupnom iznosu protrebnih investicionih sredstava,
Nije najpogodniji kod izbora izmeu vie alternativa,
Problem predvianja veliina relevantnih za proraun.
Pozitivne osobine ovog kriterijuma su:

1. Kroz diskontnu stopu uzima u obzir preferencije vremena,
2. Razmatra cio vijek investicije,
3. Za sluaj kada na raspolaganju stoji dovoljno kapitala daje dobre rezultate,
4. Doputa mogunost korekcije i uvoenja ogranienja to znatno poveava tanost izbora.
Uticaji i poboljanja kriterijuma neto sadanje vrijednosti:
1. Uticaj duine perioda eksploatacije investicije je direktan uticaj, jer se koristi pri svoenju
na sadanju vrijednost pojedinih veliina. To je period u kome investicija ostvaruje neto
efekte, a ujedno i period u odnosu na koji se vri diskontovanje. Kod ovog kriterijuma
znaajna je samo vrijednost neto sadanje vrijednosti, bez obzira na duinu samog
perioda eksploatacije (normalno je da e svaki racionalni donosilac investicione odluke
odabrati onu investiciju koja za krai period eksploatacije daje istu neto sadanju
vrijednost). Da bi bolje sagledali i analizirali povezanost kriterijuma neto sadanje
- 164 -
vrijednosti i perioda eksploatacije investicije u godinama, moemo koristiti krivu

stvaranja neto sadanje vrijednosti (slika 46.).
Slika 46. Krivulja stvaranja neto sadanje vrijednosti

Iz krive je mogue, pored veliina neto sadanje vrijednosti po godinama i kumulativne neto
sadanje vrijednosti, izraunati i rok povraaja investicije, koji se nalazi u presjeku krive sa
apscisnom osom. Poboljanje kriterijuma neto sadanje vrijednosti s obzirom na period
eksploatacije investicije zasniva se na reinvestiranju investicija i dovoenju ove dvije
investicije na zajedniki (isti) period eksploatacije. Na taj nain stavljamo sve investicije
prilikom ocjenjivanja efikasnosti u ravnopravan poloaj kroz iste periode eksploatacije.
Zajedniki period eksploatacije se dobija na taj nain to posmatrane investicije po zavretku
perioda eksploatacije reinvestiramo onoliko puta koliko je potrebno da se dobije period
eksploatacije koji je jednak za posmatrane investicije.
2. Uticaj duine perioda investiranja je direktan uticaj, jer se upotrebljava u izraunavanju
neto sadanje vrijednosti (pri diskontovanju). Period investiranja predstavlja vremenski
period u kome se vri ulaganje sredstava radi realizacije neke investicije. Ako
diskontovanje vrimo u odnosu na godinu prije poetka ulaganja, imaemo sluaj da,
ukoliko je dui period investiranja, utoliko se diskontovanjem ukupna investirana
sredstva smanjuju, a time neto sadanja vrijednost poveava. Nasuprot ovoj logici, koja se
bazira na procesu dikontovanja, ali ipak ne obuhvata cjelinu problema ocjene efikasnosti
jedne investicije, stoji injenica da svaki racionalni donosilac investicione odluke eli da
period investiranja bude to krai, i da se to prije aktiviraju uloena sredstva. Period
investiranja se najee unaprijed programira, i ukoliko se ovaj rok prekorai, on ide na
tetu perioda eksploatacije. Tada se obino investiciona sredstva poveavaju (bivaju vea
od unaprijed planiranih), a oekivana neto sadanja vrijednost smanjuje, jer se period
eksploatacije, a time i neto priliv, pomjera u budunost.
- 165 -
3. Uticaj veliine ukupnih uloenih sredstava je jedan od osnovnih elemenata na osnovu

koga se vri izraunavanje kriterijuma neto sadanje vrijednosti. U velikom broju
sluajeva, s obzirom na nedovoljnost i ogranienost investicionih sredstava, potrebno je
veliinu ukupnih uloenih diskontovanih sredstava postaviti kao ogranienje pri izboru.
Ne rijetko se moe dogoditi sluaj da je uticaj veliine ukupnih uloenih diskontovanih
sredstava takav da praktino eliminie primjenu kriterijuma neto sadanje vrijednosti.
4. Uticaj diskontne stope na valjanost svih kriterijuma kod kojih se vri svoenje na
sadanju vrijednost je veoma znaajan. Ukoliko je izabrana diskontna stopa vea od
realne, veliine kriterijuma neto sadanje vrijednosti bie manja od veliine koja se realno
moe ostvariti, i obrnuto. U oba sluaja ocjenjivanje investicija e biti neprecizno i
netano, te moe da dovede do pogrenih odluka. Kompleksnost i mnogobrojnost
relevantnih faktora od kojih zavisi diskontna stopa i koji opredeljuju njen izbor znaajno
otaavaju odreivanje realne diskontne stope. Zbog svih tekoa oko izbora diskontne
stope, obino se za proraun uzima vladajua kamatna stopa sa trita kapitala ili kamatna
stopa po kojoj je dobijen kredit, najee neto uveana.
10.3.2.2.
Jedinina neto sadanja vrijednost
Kriterijum jedinine neto sadanje vrijednosti (on je najpoznatiji relativni pokazatelj)

predstavlja se odnosom kriterijuma neto sadanje vrijednosti i sadanje vrijednosti ukupnih
ulaganja:
NSV
JNSV =
SVI
Ovaj kriterijum pokazuje rentabilnost investicije, odnosno pokazuje koliko jedinica neto
sadanje vrijednosti donosi svaka jedinica uloenih sredstava u toku perioda eksploatacije
investicije.
1. Ako je jedinina neto sadanja vrijednost vea ili jednaka nuli, investicioni projekat e se
smatrati opravdanim.
2. Ako se ocjenjuje vie projekata, najefikasniji je onaj kod koga je najvea pozitivna
vrijednost ovog kriterijuma (ovaj sluaj je mnogo pogodniji od kriterijuma neto sadanje
vrijednosti).
10.3.2.3.
Interna stopa rentabilnosti
Interna stopa rentabilnosti (stopa apsolutne rentabilnosti) predstavlja onu diskontnu stopu,
pri kojoj je kriterijum neto sadanje vrijednosti jednak nuli:
n
NSV = NPk ak = 0
k =0
Ovaj kriterijum je formiran radi prevazilaenja problema odreivanja diskontne stope.

Postupak izraunavanja je sljedei: ako se ulaganje vri odjedanput, a neto prilivi D koji se
dobijaju od projekta su konstantni po godinama, izraunavanje interne stope rentabilnosti je
jednostvano i vri se pomou anuitetnih tablica:
- 166 -

n
(1 + i) 1
D (1 + i ) i
=
(1 + i )n i
I (1 + i ) n 1
Ako se ulaganja ne vre odjendanput, a neto prilivi nisu konstantni, onda se izraunavanje
vri metodom iteracije. Prvo se uzmu dvije proizvoljne vrijednosti interne stope rentabilnosti
i za njih se izraunaju neto sadanje vrijednosti. Postupak se ponavlja sve dok se ne dobiju
neto sadanje vrijednosti suprotnog znaka. Onda se primjenjuje metoda interpolacije da bi se
dobila tana vrijednost interne stope rentabilnosti.
I = D

1. Realizacija nekog projekta ekonomski je opravdana ukoliko je njegova interna stopa
rentabilnosti vea od neke minimalne prihvatljive stope imin (kao minimalna prihvatljiva
stopa obino se uzima kamatna stopa koju bi ostvarili, ukoliko bi sredstva uloili u neki
drugi poduhvat ili kamatna stopa po kojoj se moe dobiti zajam za realizaciju investicije).
2. Ukoliko se radi o ocjeni i izboru izmeu vie investicionih projekata smatra se da je
efikasniji onaj projekat koji ima veu vrijednost interne stope rentabilnosti (ali postoji
miljenje da metoda nije pogodna za takve sluajeve).
Interna stopa rentabilnosti moe se izraunati i grafikim putem iz krive zavisnosti neto
sadanje vrijednosti od diskontne stope (slika 47.):
Slika 47. Interna stopa rentabilnosti, grafiki proraun

Sluajevi kada se koristi:
1. Kod investicija sa duim periodom eksploatacije,
2. Investicije sa jednakom vrijednou uloenih sredstava i jednakim periodom
eksploatacije,
3. Za sluajeve izbora kada su investiciona sredstva ograniena.
Nedostaci:
1. Komplikovan raunski postupak,
2. Poto se diskontna stopa dobija rjeenjem jednaine, kriterijum interne stope rentabilnosti
ne uzima u obzir preferencije vremena,
3. Tekoe oko odreivanja imin.
- 167 -
10.3.2.4.
Relativna stopa rentabilnosti
Relativna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu za koju je razlika u

investicionim sredstvima jednaka kumulativu diskontovanih razlika dobiti:
1
2
1
2
1
2
D1 D1 D2 D2
Dn Dn
1
2
I I =
+
+ ... +
(1 + i)
(1 + i) 2
(1 + i )n
Ukoliko je dobijena vrijednost relativne stope rentabilnosti vea od nule, prva investicija je
bolja od druge, a ako je manja bolja je druga investicija. Ova stopa se moe koristiti, npr.,
kada je preduzee usvojilo investicioni program, ali treba da odabere varijantu tehnikog
rjeenja. Veliina relativne stope nema nikakav znaaj za ocjenu i izbor investicionih
projekata.
10.3.2.5.
Rok vraanja
Pored statikog oblika, rok vraanja se moe prevesti i u dinamiki oblik, ako se upotrebi
tehnika diskontovanja. U tom sluaju on predstavlja period izraen u godinama za koji e
diskontovani godinji neto prilivi od investicije da povrate diskontovana ukupna uloena
sredstva:
n
k =0
k =0
I k ak = NPk* a k ,
gdje je NPk * neto priliv od investicionog projekta u k-toj godini perioda eksploatacije, gdje
nisu uzeta u obzir ulaganja.
1. Projekat se smatra efikasnim i opravdanim za realizaciju ukoliko je njegov rok vraanja
manji od nekog normativno odreenog roka vraanja tmax .
2. Izmeu vie projekata najbolji je onaj koji ima najmanji rok vraanja, pod uslovom da je
manji od tmax .
Kriterijum roka vraanja koji je uz pomo tehnike diskontovanja postavljen kao dinamiki
kriterijum donosi poboljanje u odnosu na statiki oblik ovog kriterijuma, pogodan je za
izraunavanje, te se stoga, uglavnom koristi u praksi. Glavni mu je nedostatak to ne uzima u
obzir efekte nakon povratka uloenih sredstava.
10.3.2.6.
Kriterijum anuiteta
Kriterijum anuiteta pretvara diskontovane vrijednosti nizova razliitih prihoda i trokova od

investicije u ekvivalentan niz, iji su lanovi jednake veliine. Sve veliine se najprije
diskontuju, a onda se vri pretvaranje u prosjene godinje veliine uz pomo anuitetnog
faktora. Kriterijum anuiteta se moe izraziti na sljedei nain:
A = Ppr T pr I pr
A = Ps a f Ts a f I s a f
n
A = ( NPk ak ) a f
k =0
- 168 -

1. Investicioni projekat je opravdan ako je kriterijum anuiteta vei ili jednak nuli.
2. Izmeu vie projekata, kao najbolji se bira onaj projekat koji ima najveu pozitivnu
vrijednost kriterijuma anuiteta.
3. U sluaju kada investicija ima za cilj smanjenje trokova (te su godinji iznosi prihoda
isti, ocjena se vri na osnovu prosjenih godinjih trokova), najefikasnija je ona
alternativa kod koje su prosjeni godinji trokovi najmanji.
Nedostaci:
1. Kada ulaganje investicionih sredstava nije jednokratno, a prihodi i trokovi od investicije
nisu konstantni po godinama, izraunavanje vrijednosti kriterijuma anuiteta donosi znatne
raunske tekoe,
2. Neadekvatno obuhvatanje perioda eksploatacije,
3. Puna zavisnost od subjektivno izabrane diskontne stope.
Prednosti:
1. Koristi se kod investicija za koje je zainteresovana drutvena zajednica i gdje osnovnu
svrhu ne predstavlja dostizanje maksimalne ekonomske dobiti.
Anuitetni faktor je jednak sumi godinje amortizacije i godinjeg ukamaivanja jedinine
investicije i iznosi:
n
(1+ i ) i
af =
(1 + i) n i
10.3.2.7.
Kriterijum ukupnih diskontovanih trokova
Kriterijum ukupnih diskontovanih trokova jednak je sumi diskontovanih trokova koji se

ostvare u periodu eksploatacije investicije:
n
Tk
Tn =
k
k =1 (1 + i )
1. Investicija je ekonomski opravdana, ukoliko su ukupni diskontovani trokovi poslije
investiranja manji od ukupnih diskontovanih trokova prije investiranja.
2. Kod izbora izmeu vie investicionih alternativa, najbolja je ona kod koje su ukupni
diskontovani trokovi najmanji.
Ovaj kriterijum se korisiti u sluaju kada najvaniji efekat koji se oekuje od investicije
predstavlja snienje trokova koji nastaju u eksploataciji investicionog projekta (kod ulaganja
u rekonstrukciju ili modernizaciju), i kod investicija kod kojih se oekuju odreeni efekti koji
se teko mjere (nana istraivanja, kultura, obrazovanje, itd).
- 169 -
10.3.2.8.
Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta
Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta predstavlja sumu diskontovanih neto deviznih
efekata koji se ostvare u periodu eksploatacije investicije. Izraunava se kao razlika
diskontovanih deviznih prihoda i diskontovanih rashoda:
n
k= 0
k =0
DDE = (DPk DRk ) ak = DEk ak .

1. Svaki investicioni projekat koji ima pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma smatra se
prihvatljivim,
2. Izmeu vie projekata bira se onaj koji ima najveu pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma.
10.3.2.9.
Diskontovani koeficijent zapoljavanja
Diskontovani koeficijent zapoljavanja predstavlja se odnosom diskontovanih ukupnih

ulaganja i broja radnika zaposlenih u eksploataciji investicije:
I
DKZ = d .
BR
1. Ako se radi ocjena jednog investicionog projekta, onda se ovaj koeficijent poredi sa
nekom normativnom veliinom, kao to je npr., prosjek u grani ili grupaciji,
2. Ako se radi ocjena izmeu vie investicionih projekata, onda je bolji onaj kod koga je
ovaj koeficijent manji, odnosno kod koga su manja diskontovana ulaganja po
zaposlenom.
10.3.2.10. Dinamiziranje nekih statikih kriterijuma
Primjena pokazatelja rezultata rada i poslovanja produktivnost, ekonominost i rentabilnost,
u ocjeni opravdanosti investicionih projekata, optereena je u statikoj analizi brojnim
nedostacima. Jedan od osnovnih i najznaajnijih nedostataka je to se ovi pokazatelji odnose
na jednu godinu perioda eksploatacije investicije, a ne na itav period, to je neophodno kod
investicionih problema. Eliminisanje ovog nedostatka mogue je uvoenjem diskontnog
rauna u proraun. Potrebno je predvidjeti sve veliine koje slue za izraunavanje pojedinih
pokazatelja, po godinama u toku itavog perioda eksploatacije, a zatim ih diskontnim
raunom svesti na sadanju vrijednost.
Kriterijum produktivnosti investicije se, shodno prethodnom razmatranju, moe prikazati
odnosom ostvarenih efekata od investicije svedenih na sadanju vrijednost i broja radnika:
n
UP
UPk
p = s UPs =
.
k
BR
k =0 (1 + i)
Prikazan na prethodni nain, kriterijum produktivnosti nije pogodan za primjenu u ocjeni
efikasnosti investicionih projekata, jer pokazuje produktivnosti cjelokupnog perioda
eksploatacije, a ne produktivnost u toku jedne godine kako je uobiajeno, te ga nemamo sa
im porediti da bi ocjenili da li je predmetni projekat efikasan ili nije. Zbog toga moramo
- 170 -
pronai nain formiranja pokazatelja produktivnosti, tako da se odnosi na jednu prosjenu

godinu perioda eksploatacije, a da ipak uzima u obzir cjelokupan vremenski period procesa
investiranja, to se postie pomou anuitetnog faktora (svodi se na jednu prosjenu godinu):
UPpr
p=
UPpr = UPs a f
BR
Ovako iskazan pokazatelj produktivnosti investicije moe se porediti sa ostvarenom
produktivnou u srodnim preduzeima i moe se koristiti u ocjeni efikasnosti investicionih
projekata.
Kriterijum ekonominosti investicije se moe izraziti odnosom efekata od investicije na
sadanju vrijednost i utroenih sredstava za njihovo ostvarenje, takoer svedenih na sadanju
vrijednost:
UP
e= s
UTs
Nedostaci, na ovaj nain formiranog kriterijum ekonominosti, u ocjeni investicionih
projekata su isti kao i kod kriterijuma produktivnosti, te se u ovom sluaju moe pristupiti
definisanju novog pokazatelja preko prosjenih jednakih godinjih veliina:
UPpr
e=
UT pr = UTs a f
UT pr
Kriterjum rentabilnosti investicije se moe izrazati odnosom nekog istog efekta od
investicije, svedenog na sadanju vrijednost i angaanovanih sredstava za ostvarenje ovog
efekta, svedenih takoer na sadanju vrijednost.
D
r= s,
Is
ili ako ponovo uvedemo prosjene godinje veliine:
D
r = pr
I pr = I s a f Dpr = Ds a f .
I pr
Pokazatelji rezultata poslovanja, i to prije svega oni koji izraavaju rentabilnost, formirani uz
pomo jednakih, odnosno prosjenih godinjih veliina, su sasvim prihvatljivi za rjeavanje
investicionih problema. Oni obuhvataju cjelokupan period eksploatacije investicije, a opet se
odnose na jednu godinu. Kao veliina sa kojom se mogu porediti ovi pokazatelji, esto se
preporuuje prosjek koji se ostvari u grani ili grupaciji kojoj preduzee pripada.
Ocjena likvidnosti investicionih projekata vri se izradom financijskog bilansa (toka)
projekta po godinama. Ako je za svaku godinu financijski bilans pozitivan, moe se ocjeniti
da razmatrani projekat ima dobru likvidnost, odnosno da investicioni projekat moe da
podmiri sve svoje financijske obaveze. Da bi se sagledala cjelokupna likvidnost projekta
potrebno je izraditi domai (KM ) i devizni bilans projekata i tako sagledati domau (KM ) i
deviznu likvidnost projekta.
- 171 -
10.4. Nacionalna (drutvena) ocjena

Nacionalna ocjena obuhvata utvrivanje i mjerenje efekata koje projekat donosi dravi Bosni
i Hercegovini u cjelini. Nacionalna i financijska ocjena investicionih projekata se, u principu,
izvode na isti nain. Obe ocjene nastoje da utvrde i izmjere odreene efekte koje investicioni
projekat donosi. Ove ocjene koriste odreen broj pokazatelja kojima se mjere i prikazuju ovi
efekti. Naravno, kod financijske ocjene prihodi i trokovi su razliiti od prihoda i trokova
kod nacionalne ocjene.
Formiranje odgovarajueg toka gotovine, koji se koristi kod financijske ocjene, moe da
poslui kao osnova za formiranje toka gotovine koji se koristi kod nacionalne ocjene. Tok
gotovine koji se koristi kod nacionalne ocjene obuhvata:
drutvene prihode i trokove (prilive i odlive sa stanovita cijele zemlje),
primjenu korigovanih trinih cijena,
primjenu odreenih drutvenih parametara drutvenu diskontnu stopu, korigovani
devizni kurs, itd.
Kriterijumi koji se koriste kod nacionalne ocjene su :
drutvena neto sadanja vrijednost,
ekonomska stopa prinosa,
diskontovani neto devizni efekat,
uticaj na zaposlenost,
uticaj na tehnoloki razvoj, i
uticaj na ekologiju.
Drutvena neto sadanja vrijednost
Drutvena neto sadanja vrijednost je kriterijum koji pokazuje sadanju vrijednost neto
priliva u drutvenom toku projekta i jednak je sumi diskontovanih drutvenih neto priliva:
n
DNSV = DNPk ak
k =0
Projekat je prihvatljiv ako je drutvena neto sadanja vrijednost pozitivna.

Ekonomska stopa prinosa
Ekonomska stopa prinosa (drutvena interna stopa rentabilnosti) predstavlja onu stopu pri
kojoj je kriterijum drutvene neto sadanje vrijednosti jednak nuli:
n
DNP
ak = 0
k =0
Projekat je prihvatljiv ako je ekonomska stopa prinosa vea od drutvene diskontne stope.
Diskontni neto devizni efekat
Ovaj kriterijum koristi devizni tok gotovine i predstavlja se razlikom diskontovanih deviznih
prihoda i diskontovanih deviznih rashoda:
n
DE = ( DPk DRk )
k =0
Projekat je prihvatljiv ako je diskontovani neto devizni efekat pozitivan.
- 172 -
Uinak na zaposlenost
Ovaj kriterijum pokazuje odnos sadanje vrijednosti ukupnih ulaganja i broja radnika
zaposlenih u eksploataciji investicije:
SVI
UZ =
N
Prihvatljviji je onaj projekat koji ima manju sadanju vrijednost ulaganja po zaposlenom,
odnosno projekat je prihvatljiviji ukoliko je ovaj kriterijum manji. Pored ovog kriterijuma,
uinak projekata na zaposlenost analizira se i preko ukupnog broja novo-zaposlenih radnika.
Ostali pokazatelji
uinak na tehnoloki razvoj pokazuje doprinos investicionog projekta podsticaju
tehnolokog razvoja zemlje,
uticaj na ekologiju pokazuje doprinos zatiti ovjekove okoline od tetnih uticaja.
10.5. Cost Benefit analiza (CBA)

10.5.1. Osnovni principi CBA
CBA je metod koji se koristi za donoenje odluka kojima se vri uticaj na razvoj ire
drutvene zajednice odreenog regiona, privrede, zemlje u cjelini.
Najvaniji principi CBA su:
CBA smatra da postoji razlika u doprinosu projekta pojedinanim i ukupnim
drutvenim ciljevima,
Kod CBA treba uzeti u obzir sve koristi i trokove, bez obzira ko ih uiva (dobija),
Kao trokove treba uzeti u obzir i izgubljene koristi, a kao koristi i smanjenje
trokova,
Sve koristi i trokove treba utvrditi, izmjeriti i novano izraziti,
U primeni CBA, kod nesavrenih trita (kod nerazvijenih zemalja), treba koristiti
ispravljene trine cijene (obraunske cijene),
CBA je pogodna kod projekata koji donose viestruke efekte koji uivaju iri krug
korisnika,
CBA doprinosi optimalnoj lokaciji ogranienih resursa.
10.5.2. Utvrivanje i mjerenje trokova i koristi
Koncept Svjetske banke preporuuje da se, pri utvrivanju trokova i koristi za cijelo drutvo,
poe od individualnog uinka (financijska analiza) i da se ukljuivanjem ili iskljuivanjem
odreenih grupa koristi i trokova doe do ukupnih efekata sa stanovita drave u cjelini. Tu
spadaju:
Transferna plaanja, ne predstavljaju stvarno koritenje resursa, ve samo transfer
resursa iz jednog sektora drutva u drugi (otplate i kamate na domae kredite, zatim
porezi i subvencije). Oni se iskljuuju.
Nepredvieni trokovi, oni koji su iskljueni iz osnovnih podataka, treba ispitati u
okviru analize rizika i analize osjetljivosti. Oni se ukljuuju.
- 173 -
Prethodni trokovi, nastali su prije ocjene projekta (ne mogu se izbjei). Oni se
iskljuuju (ne mogu se izbjei).
Eksterni efekti, su efekti koji izlaze iz okvira projekta (njih treba ukljuiti u
ekonomsku analizu, ali ih je teko identifikovati, a jo tee izmjeriti, a tu spadaju
zagaivanje okoline, uticaj regulacionih planova na zdravlje i ribolov, itd). Oni se
ukljuuju.
M ultiplikacioni efekti, oni se odnose samo na zemlje koje pate od vika kapaciteta, pa
predmetni projekat izaziva dodatnu potronju i smanjuje viak kapaciteta. Oni se
iskljuuju kod zemalja u razvoju.
M eunarodni efekti, predstavljaju efekte koji izlaze iz okvira zemlje gdje se
predmetni projekat realizuje i veoma su slini eksternim efektima (osnovni problem
je, da li uzeti u obzir ove meunarodne efekte kod procjene investicionog projekta).
10.5.3. Vrednovanje trokova i koristi (obraunske cijene)
Za mjerenje ukupnih drutvenih efekata koje donosi jedan projekat, CBA koristi ispravljanje
trine cijene, koje se najee zovu obraunske cijene ili cijene u sjenci, koje se mogu
znatno razlikovati od trinih cijena.
Trine cijene, koje se koriste u financijskoj ocjeni projekta, nisu u mogunosti da tano
izmjere i izraze sve drutvene efekte projekta, te zato nisu povoljne za primjenu CBA.
Obraunske cijene predstavljaju nain ispravljanja distorzija i nepravilnosti koje postoje kod
trinih cijena. One su odreene meuzavisnou fundamentalnih ciljeva razvoja zemlje i
raspoloivih osnovnih resursa. One bi trebale da omogue to racionalnije koritenje
raspoloivih resursa.
Razlike izmeu trinih i obraunskih cijena mogu nastati zbog nedostatka nekog od resursa
(radna snga, kapital ili strana valuta) ili pod uticajem vanekonomskih faktora (politika ili
socijalna ogranienja).
Izraunavanje i odreivanje obraunskih cijena moe biti izvedeno na razliite naine. Pri
odreivanju obraunskih cijena najprije treba definisati obraunsku jedinicu mjere.
Obraunska jedinica mjere slui da se pomou nje jednobrazno izraze svi inputi i outputi
projekta, i ona omoguava sabiranje razliitih (nesamjerljivih) veliina. Osnovno pitanje koje
treba razrjeiti u odreivanju obraunskih cijena je da li su u pitanju razmjenjiva ili
nerazmjenjiva dobra. Razmjenjiva dobra su ona dobra koja se, u nedostatku trgovinskih
barijera, mogu realno uvoziti ili izvoziti. Nerazmjenjiva dobra su ona dobra iji su domai
trokovi proizvodnje, zajedno sa trokovima transporta, suvie visoki da bi omoguili izvoz,
ili suvie niski da bi omoguili uvoz i uinili ga konkurentnijim.
Postoje dva osnovna pristupa u ocjeni projekata u odreivanju obraunskih cijena:
1. Litlmirlesov metod, polazi od svjetskih cijena kao osnove za utvrivanje obraunskih
cijena. Kao svjetske cijene se, u ovom metodu, koriste cijene na granici. U ovom pristupu
se smatra da veina inputa i outputa projekta pripadaju razmjenjivim dobrima koja se
vrednuju po svjetskim cijenama. Nerazmjenjiva dobra treba rastaviti na vie sastavnih
elemenata. Pri tome dio ovih elemenata pripada razmjenjivim dobrima i treba ih
- 174 -
vrednovati koritenjem cijena na granici kao obraunskih cijena. Preostali dijelovi

nerazmjenjivih dobara mogu se prevesti u svjetske cijene koritenjem standardnih
konverzionih faktora (faktori koji slue za prevoenje cijena iz jednog sistema u drugi, iz
jedne valute u drugu).
2. UNIDO metod, koristi domae cijene kao osnov za odreivanje obraunskih cijena. Kod
ovog metoda obraunske cijene se odreuju na osnovu karateristika domae tranje (na
osnovu ocjena veliine spremnosti da plati za odreenu robu). Za jedinicu mjere se u
ovom sluaju uzima domaa tranja, te se time i veliine izraavaju u domaim cijenama.
Poto se nerazmjenjiva dobra izraunavaju u domaim cijenama i domaoj valuti, ona se
mogu direktno ukljuiti u analizu i ocjenu bez promjena ili konverzije. Kod razmjenljivih
dobara koja se uvoze, njihove cijene izraene u devizama se prevode u domae cijene i
domau valutu, primjenom obraunskog deviznog kursa.
10.5.4. Procedura primjene CBA
1. Definisanje projekata koji e biti analizirani; to mogu da budu alternativna rjeenja
jednog projekta ili nekoliko razliitih projekata koji ostvaruju isti cilj,
2. Definisanje vremenskog perioda na koji e se odnositi analiza treba voditi rauna da taj
period ne bude veoma dug zbog diskontovanja (moe da degradira efekte analize),
3. Utvrivanje svih korisiti i trokova u novanom obliku za pojedine projekte treba
uraunati:
a. direktne i indirektne efekte,
b. primarne i sekundarne efekte,
c. mjerljive i nemjerljive efekte,
d. utvrditi da li postoje i koje su izgubljene koristi,
e. koliki su smanjeni trokovi koji predstavljaju odreene koristi od projekta.
4. Izraunavanje svih koristi i trokova u novanom obliku za pojedine projekte (preporuka
da se u zemljama u razvoju koriste obraunske cijene),
5. Odreivanje kriterijuma koji e se koristiti u analizi,
6. Odreivanje diskontne stope koja e se koristiti,
7. Izraunavanje vrijednosti kriterijuma za svaki projekat,
8. Uporeivanje vrijednosti kriterijuma za pojedine projekte sa unaprijed odreenom
mjerom i meusobno,
9. Dodatni kriterijumi i analize (poto predhodna faza nije dovoljna za pravilan izbor
projekta),
10. Konaan izbor (donoenje odluke).
10.5.5. Kriterijumi koji se koriste u CBA
Kriterijumi koji se koriste pri ocjeni u CBA su :
1. Kriterijum sadanje vrijednosti neto koristi,
2. Kriterijum interne stope rentabilnosti,
3. Koeficijent odnosa koristi i trokova,
4. Kriterijum roka vraanja investicija.
- 175 -
Koeficijent sadanje vrijednosti neto koristi

Pod kriterijumom sadanje vrijednosti neto koristi podrazumijevamo razliku izmeu ukupnih
diskontovanih koristi i ukupnih diskontovanih trokova koje ostvari jedan investicioni
projekat:
K ns = K s Ts
Ocjena:
1. Svaki projekat kod koga je vrijednost kriterijuma pozitivna, smatra se opravdanim za
realizaciju (uglavnom se ovaj kriterijum koristi samo za ovu ocjenu).
2. Ako vrimo ocjenu izmeu vie projekata, najbolji e biti onaj projekat koji ima najveu
pozitivnu vrijednost kriterijuma sadanje vrijednosti neto koristi.
3. Ukoliko se ocjenjuje i obrauje redoslijed valjanosti vie projekata (ili redoslijed
realizacije vie projekata), on e biti definisan u skaldu sa pozitivnom veliinom
kriterijuma sadanje vrijednosti neto koristi.
Kriterijum interne stope rentabilnosti
Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu pri kojoj je suma diskontovanih
koristi jednaka sumi diskontovanih trokova, odnosno pri kojoj je sadanja vrijednost neto
koristi jednaka nuli:
K ns = K s Ts = 0 .
Ocjena:
1. Svaki projekat kod koga je veliina interne stope rentabilnosti vea od kamatne stope koja
vlada na tritu kapitala (ili od usvojene diskontne stope) smatra se povoljnim i
ekonomski opravdanim za realizaciju.
2. Kod izbora izmeu vie investicionih projekata, povoljniji je projekat koji ima veu
internu stopu rentabilnosti (nije ba pogodan za ovu ocjenu, pa se rijetko koristi).
Izraunvanje interne stope rentabilnosti:
1. U najjednostavnijem sluaju, kod koga se ulaganje vri odjedanput, a koristi i trokovi
koji se dobijaju od projekta su konstantni po godinama, izraunavanje interne stope
rentabilnosti je jednostavno i vri se pomou anuitetnih tablica.
2. U svim ostalim sluajevima nema mogunosti za direktno izraunavanje stope
rentabilnosti, ve se izraunavanje izvodi uz pomo navedenog obrasca iterativnim
postupkom (pogledaj u okviru dinamikih kriterijuma financijske analize).
Koeficijent odnosa koristi i trokova
Ovaj kriterijm je predstavljen odnosom ukupnih diskontovanih koristi i ukupnih
diskontovanih trokova koje donosi jedan investicioni projekat:
K
K= s
Ts
On pokazuje koliko jedinica koristi donosi svaka jedinica utroenih sredstava.
- 176 -
Ocjena:
1. Svaki projekat se smatra povoljnim i ekonomski opravdanim za realizaciju, ukoliko ima
vrijednost ovog kriterijuma veu od 1.
2. Ukoliko se vri ocjena i izbor izmeu vie raspoloivih projekata, kao najpogodiniji se
smatra onaj projekat koji ima najveu vrijednost ovog koeficijenta.
M ada se u teoriji smatra da je ovaj kriterijum, po svojim karakteristikama, inferioran u
odnosu na kriterijum sadanje vrijednostii neto koristi, ipak se moe rei da je on pogodan za
primjenu u praksi. Naroito je pogodan za izbor izmeu vie projekata, i u tim sluajevima ga
treba koristiti. Ovaj kriterijum nije osjetljiv na razliite strukture koristi i trokova, te je u
takvim sluajevima realniji od kriterijuma sadanje vrijednosti neto koristi. Sa druge strane,
to mu je jo jedna pogodnost za koritenje kod izbora izmeu vie projekata.
Pored ovog mogu se koristiti i:
1. Koeficijent sadanje vrijednosti neto koristi i ukupnih investicija:
K
k = ns .
Is
2. Koeficijent sadanje vrijednosti neto koristi i ukupnih diskontovanih trokova:
K
k = ns .
Ts
Kriterijum roka vraanja investicija
Rok vraanja predstavlja period izraen u godinama za koji e sadanja vrijednost neto koristi
od investicije da otplati ukupna uloena sredstva.
n
k =0
k =0
I k ak = K k ak
Ocjena:
1. Projekat je povoljan i ekonomski opravdan za realizaciju kada je njegov rok vraanja
manji od nekog unaprijed zadatog, normativnog roka vraanja (najee se uzima
ekonomski vijek trajanja opreme).
2. Za ocjenu vie projekata vai pravilo da je najbolji onaj projekat koji ima najkrai rok
vraanja (jedino u sluaju istovrsnih projekata ili kod izbora izmeu vie varijanti jednog
projekta).
Ovaj kriterijum se obino koristi u sluajevima investicionih projekata kod kojih je ubrzano
tehnoloko i ekonomsko zastarijevanje opreme, te je tenja investitora da to prije otplati
uloena sredstva. Veoma je jednostavan za izraunavanje i primjenu, to je jedan od glavnih
razloga njegovog estog koritenja u praksi. Osnovni nedostatak ovog kriterijuma je to ne
uzima u obzir koristi i trokove projekta u cjelokupnom periodu eksploatacije investicije, ve
samo do trenutka povratka ukupnih uloenih sredstava.
- 177 -
10.6. UNIDO metodologija

UNIDO metodologija slui za ocjenu industrijskih investicionih projekata. Ona obuhvata
ocjenu komercijalne i nacionalne isplativosti i ocjenu u uslovima neizvjesnosti. Komercijalna
isplativost se odnosi na isplativost projekta sa stanovita preduzea, dok se nacionalna
isplativost odnosi na isplativoost projekta sa stanovita zemlje u cjelini.
Analiza komercijalne isplativosti obuhvata:
1. Analizu isplativosti investicija, kojom se utvruje profitabilnost projekta sa stanovita
preduzea. Koriste se sljedee metode:
a. Prosta stopa prinosa, predstavlja odnos izmeu neto profita u normalnoj godini (plus
godinje kamate na kredite u normalnoj godini) i ukupnih investicija:
F +Y
R=
I
Projekat je opravdan ukoliko je prosta stopa prinosa vea od kamatne stope koja se
postie na tritu kapitala.
b. M etoda roka otplate, mjeri vrijeme koje je potrebno da se povrate uloena sredstva p:
p
I = (Ft + Dt ) ,
t =0
gdje je F t godinji neto profit, a Dt godinja amortizacija. Projekat je prihvatljiv

ukoliko je izraunati rok otplate manji od maksimalnoh roka otplate pmax .
c. Neto sadanja vrijednost, predstavlja razliku sadanjih vrijednosti ukupnih priliva i
ukupnih izdataka:
n
NPV = (CI CO )t a t ,
t =0
gdje je CIt godinji priliv u godini t, COt godinji izdaci u godini t, a at diskontni
faktor. Projekat je prihvatljiv ako je njegova neto sadanja vrijednost vea ili jednaka
nuli.
d. Interna stopa rentabilnosti, predstavlja diskontnu stopu pri kojoj je neto sadanja
vrijednost projekta jednaka nuli:
n
(CI CO ) a
t
=0
t =0
Projekat se smatra prihvatljivim ukoliko je izraunata interna stopa rentabilnosti vea ili
jednaka minimalnoj stopi rentabilnosti imin.
2. Financijska analiza se obavlja po godinama vijeka trajanja projekta. Ona obuhvata
sljedee analize:
a. Analiza likvidnosti se vri da bi se obezbjedio potreban tok gotovine u periodu
investiranja i periodu eksploatacije investicionog projekta.
- 178 -
b. Analiza strukture kapitala se vri da bi se obezbjedilo da svaki oblik investicije

(ulaganja u osnovna i obrtna sredstva) bude pokriven odgovarajuim financijskim
sredstvima.
Analiza nacionalne isplativosti
Analiza nacionalne isplativosti se obavlja uz pomo:
1. Osnovnih kriterijuma, koristi se pokazatelj neto dodatne vrijednosti koji se izraunava
kao razlika izmeu vrijednosti izlaznih roba i vrijednosti ulaznih roba i usluga:
NVA = O (MI + I ) ,
gdje je O oekivana vrijednost izlaznih roba, MI oekivana vrijednost ulaznih materijala i
usluga i I ukupne investicije. Neto dodatna vrijednost moe se mjeriti za svaku godinu
pojedinano ili za cjelokupni ivotni vijek projekta.
2. Dodatnih pokazatelja, koriste se:
a. Efekat zapoljavanja, ispoljava se direktno kroz nova radna mjesta na projektu koji se
posmatra i indirektno kroz radna mesta na projektima koji su vezani za projekat koji
se analizira.
b. Efekat distribucije, ovdje se analizira kako se koristi od projekta raspodjeljuju po
drutvenim grupama.
c. Neto devizni efekat, analizira se ocjenjivanjem platno-bilansnih efekata projekta i
ocjenjivanjem supstitucije uvoza.
d. M eunarodna konkurentnost, vri se ocjena da li e proizvodi posmatranog projekta
biti konkurentni na meunarodnom tritu.
Dodatnih razmatranja, koriste se:
a. Uticaj na infrastrukturu, analizira se u situaciji kada za realizaciju investicionog
projekta nedostaju infrastrukturni kapaciteti i treba ih graditi i odrediti da li e
trokovi da terete samo razmatrani ili i druge projekte.
b. Uticaj na razvoj znanja, ostvaruje se u zavisnosti od primjenjene tehnologije i mjesta
gdje se projekat realizuje i ovaj uticaj u svakom sluaju treba analizirati.
c. Uticaj na okuenje, analizira se preko uticaja na prirodne (izraava se kroz sredstva
potrebna da se priroda dovede u prvobitno stanje) i drutveno kulturne uslove (znatno
tee).
Takoe se koristi i CBA.
Ocjena u uslovima neizvjesnosti
Ovde se koriste sljedee metode:
1. Analiza kritine take,
2. Analiza osjetljivosti,
3. Analiza vjerovatnoe.
- 179 -
10.7. Ocjena investicionih projekata od strane meunarodne banke za

obnovu i razvoj
M eunarodna banka za obnovu i razvoj (Svjetska banka), predstavlja meunarodnu
financijsku instituciju koja se bavi kreditiranjem razvojnih projekata u dravama lanicama
banke. Osnovni cilj je da se pomogne privredni razvoj zemalja primaoca kredita.
Proces kreditiranja ima etiri faze:
1. Identifikacija projekta je faza u kojoj se pronalaze projekti za koje bi Banka bila
zainteresovna da ih kreditira. Prilikom identifikacije respektuju se tri osnovna uslova i to:
a. da je projekat od prioritentnog znaaja za razvoj zemlje,
b. da je tehniki ostvarljiv,
c. da je vlada predmetne drave voljna da podri projekat.
2. Priprema projekta je sljedea faza. Ovdje se vri analiza osnovnih tehnikih, ekonomskih
i financijskih uslova za realizaciju projekta, i izrauju se odgovarajui elaborati. Pripremu
obavlja sama organizacija koja trai kredit (uz pomo Banke) ili angauje specijalizovnu
organizaciju koja obavlja pripremu i izrauje potrebne elaborate. Naglasak se stavlja na
istraivanje alternativinih mogunosti za realizaciju projekta.
3. Procjena je trea faza koja se esto smatra najvanijom. Procjenu projekta iskjuivo
obavljaju strunjaci Banke, i to uvijek uz konkretna istraivanja u zemlji iz koje se trai
kredit. Procjena se vri sa:
a. tehnikog stanovita (trai se najbolje, a ne najmodernije),
b. ekonomskog stanovita (trae se ekonomski najefikasnije rjeenje),
c. komercijalnog stanovita (razmatraju se sve mogunosti prodaje i kupovine),
d. financijskog stanovita (razmatra se prikupljanje potrebnih sredstava i vraanje istih),
e. upravnog stanovita (razmatra se kljuni upravljaki kadar kao i ostali kadar koji
uestvuje u eksploataciji. Banka esto trai da bude konsultovana oko postavljanja
rukovodeeg kadra),
f. organizacionog stanovita (razmatra se organizaciona struktura, nain unutranje
organizovanosti, raspodjelu odgovornosti i tokovi odluivanja).
Na osnovu obavljene procjene pravi se izvjetaj koji se najprije razmatra u Banci. Zatim
se organizuju pregoviori sa zajmotraiocima. Revidirani izvjetaj sa ostalim dokumentima
se zatim predaje na usvajanje izvrnim organima Banke, poslije ega se odobrava kredit.
5. Nadzor je zadnja faza projektnog ciklusa. Nadzor predstavlja upravljaku fazu
kontrole kojom treba da se projekat realizuje kako je planirano. U toku nadzora Banka
posebnu panju posveuje kupovini robe i usluga koje su finansirane iz sredstava
kredita, i nadgleda da li se ove operacije obavljaju kako je predvieno. Banka esto
formira i posebne grupe koje na licu mesta i sagledavaju realizaciju, i vre nadzor.
- 180 -
Ocjena rentabilnosti projekta

U analizi rentabilnosti projekta koristi se financijska analiza, koja utvruje efekte koje
investicioni projekat donosi investitoru i ekonomska analiza, kojom se utvruju doprinosi
projekta ciljevima zemlje u cjelini. Banka predlae primjenu CBA. U ekonomskoj analizi se
koriste sljedei kriterijumi:
1. Kriterijum sadanje vrijednosti neto koristi,
2. Kriterijum interne stope rentabilnosti,
3. Koeficijent odnosa koristi i trokova.
10.8. Primjena Delfi metode u rjeavanju neizvjesnih investicionih

problema
Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda ekspertnih ocjena, koja metodoloki koristi znanja
eksperata u cilju predvianja buduih stanja odnosnog fenomena. Delfi metoda prouava i
daje prognoze o neizvjesnim stanjima za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne
statistike zakonomjernosti, formiramo model ili primjenimo neku formalnu metodu.
Investicioni problemi zbog svoje osnovne karakteristike, neizvjesnosti koja prati budue
prihode i trokove od investicija, predstavljaju veoma pogodno podruje za primjenu ove
metode. Investicini problemi u preduzeu koji se mogu rjeavati Delfi metodom mogu se
globalno podijeliti u dvije grupe:
1. Problem izbora izmeu vie investicionih alternativa, rjeavanje kompletnih neizvjesnih
invesicionih problema i
2. Problem predvianja vrijednosti izvjesnih parametara koji figuriu u problemu ocjene i
izbora investicija u preduzeu.
Postupak primjene delfi metode:
1.
2.
3.
4.
5.
Definisanje problema,
Formiranje tima eksperata,
Odreivanje horizonta u kome e se vriti predvianje,
Izvriti vie serija upitnika,
U zadnjoj seriji upitnika, pored potrebnih informacija, traiti od eksperata da daju svoju
konanu prognozu.
- 181 -
11. ODLUIVANJE U USLOVIMA INVESTICIONOG

PROCESA
11.1. Proces donoenja menaderskih odluka
Preduzetnike i menaderske odluke predstavljaju izbor izmeu alternativnih tokova akcija.
Preduzetnik i-ili menader se uvijek nalazi pred donoenjem odreenih minimalnih odluka,
pritiskom da se odluke donesu na vrijeme i zahtjevom da se odluke donose na osnovu
kvalitetnih informacija, s tim da treba da se izbjegavaju impulzivne odluke, da se koriste
kvantitativne i druge metode koje pomau prilikom odluivanja, ali da se istovremeno
odluuje i na bazi intuicije, pri emu informacije slue u svrhu promjene donesene odluke.
Veoma je znaajno, pri tom, da se preduzetnik pridrava odreenih faza odluivanja (vidi
sliku 48) [6].
Slika 48. - Proces donoenja menaderskih odluka [6]
Identi fikovanje
potreba i definisanje
problema
Procjena alternativa
Realizovanje izabrane
alternative
Prikupljanje injenica i
razvoj alternativa
Izbor najbolje
alternative
Procjena sprovoenja
alternative
Jedna od kvantitativnih metoda za menadersko odluivanje je matrica isplativnosti (payoff

matrix). Ona treba da doprinese rjeenju situacije, tj. kako izabrati najbolju alternativu u
uslovima rizika, tako to specificira vjerovatnu vrijednost razliitih alternativa, zavisno od
razliitih mogunosti ishoda koji su vezani za svaku od njih. Odluuje se o nekoliko
alternativa, u odnosu na dogaaje koji mogu da se deavaju, odnosno, kao i da posljedice
zavise od toga koju se alternativu izabere.
Pretpostavke za koritenje matrice isplativosti su slijedee:
Donosilac odluke moe da izdvoji veinu alternativa koje su relevantne za
konkretnu odluku.
Sve alternative se mogu na neki na neki nain kvantifikovati, tako da donosilac
odluke razmatra samo one promjenjljive (varijable) koje mogu da se kvantifikuju
prilikom selekcije alternativa.
Sutina izbora svodi se na to da se donosilac odluke opredjeljuje za rjeenje koje
obeava najviu oekivanu vrijednost.
- 182 -
11.2. Matrica isplativosti

M atrica isplativosti je dvodimenzionalna i omoguava da donosilac odluke uporeuje kako e
razliiti budui uslovi, vjerovatno, uticati na ishode dvije ili vie alternativa. Alternative
odluivanja date su u redovima matrice, dok su mogue budue okolnosti prikazane u
kolonama (vidjeti tabelu 5.).
Tabela 5. Matrice isplativosti za tri alternative
Alternative
A1
A2
A3
Isplativost
01
P11
P21
P31
Budue okolnosti
Isplativost
02
P12
P22
P32
Isplativost
03
P13
P23
P33
Oekivane
vrijednosti (OV)
OV1
OV2
OV3
Znaajan koncept za matricu isplativosti u uslovima rizika je vjerovatnoa izraena

procentualno da e se odreeni dogaaj desiti ili ne: 0% = nema anse da se dogaaj desi; do
100= sigurno e se dogaaj desiti.
Veina vjerovatnoa koje preduzetnici ili menaderi koriste bazira se na njihovoj
subjektivnoj procjeni, intuiciji, prolom iskustvu ili istorijskim podacima. Oekivana
vrijednost (OV) predstavlja zbir svih moguih isplativosti, poto se svaka prethodna pomnoi
svojom odgovarajuom vjerovatnoom deavanja. Naprimjer, investitor razmatra ulaganje
kapitala u novo preduzee, tako to vjeruje da vjerovatnoa da se zaradi 100.000 jedinica
iznosi 40% (0,40), vjerovatnoa da se zaradi 30.000 jedinica iznosi 30% (0,30), a
vjerovatnoa da se izgubi 20.000 jedinica iznosi 30% (0,30), pa se oekivana vrijednost (OV)
ove alternative izraunava sljedeim obrascem:
OV = 0,40 x (100.000) + 0,30 x (30.000) + 0,30 x (-20.000) =
= 40.000 + 9.000 6.000 =
= 43.000 jedinica.
Investitor moe da odmjeri OV ove alternative u odnosu na OV ostalih raspoloivih
alternativa, a najvia O V ukazuje na poduhvat koji bi trebalo da bude odabran. Primjenu
matrice isplativosti mogue je upotrijebiti i u alternativama investiranja 20.000 jedinica u
novu proizvodnju razliitih proizvoda, naprimjer, fabriku sira, fabriku tjestenina i benzinsku
stanicu. M eutim, poto se investiranja vri u eksterno nestabilnom ekonomskom okruenju,
zbog inflacije, investitor treba da konstruie matricu isplativosti procjenom vjerovatnoe
visoke stope inflacije (0,60) i vjerovatnoe niske stope inflacije (0,40), te da odmjeri mogui
ishod u sluaju da se desi visoka ili niska stopa inflacije (vidjeti tabelu 6.)-
- 183 -
Tabela 6. Matrice isplativosti kod donoenja investicionih odluka u uslovima inflacije

Alternative
A1=Fabrika sira
A2=Fabrika tjestenine
A3=Benzinska pumpa
01=visoka inflacija,
vjerovatnoa 0,60
-10.000
90.000
30.000
02=niska inflacija,
vjerovatnoa 0,40
50.000
-15.000
25.000
Oekivane
vrijednosti (OV)
14.000
48.000
28.000
Oekivana vjerovatnoa ulaganja u fabriku sira je sljedea:

OV1 = 0,60 x (-10.000) + 0,40 x (50.000) = 6.000 + 20.000 = 14.000
Oekivana vjerovatnoa ulaganja u fabriku tjestenine je sljedea:
OV2 = 0,60 x (90.000) + 0,40 x (-15.000) = 54.000 + (-6.000) = 48.000
Oekivana vjerovatnoa ulaganja u benzinsku pumpu je sljedea:
OV3 = 0,60 x (30.000) + 0,40 x (25.000) = 18.000 + (10.000) = 28.000.
Pokazuje se da investiranje u fabriku tjestenine ima najviu oekivanu vrijednost.
11.3. Kreiranje investicionih alternativa

Investicione alternative se u svojim konkretnim oblicima meusobno razliku, pri emu
stepen preciznosti kod uporeivanja njihove efektivnosti zavisi od odabranih odluka.
Uporeivanje alternativa je lake vriti za preduzea koja proizvode iste proizvode, a najtee
kada se poredi industrija prema poljoprivredi ili trgovini. Tekoe proizilaze s naslova izvora
podataka i mogunosti greaka u predvianju budue tranje i cijena. Pri izboru odreene
investicione alternative, u obzir se trebaju, izmeu ostalih, uzeti i sljedee injenice:
koja proizvodnja moe da odbacuje odreeni profit prema uloenim sredstvima,

koji su ukupni trokovi ukljuujui i trokove okruenja,
koja je duina vremena gradnje i aktivizacionog perioda,
koje su trine anse realizacije prodaje,
koje su potencijalne reakcije konkurencije,
koje su mogunosti angaovanja kvalifikovane radne snage i drugih faktora
proizvodnje,
koje su mogunosti angaovanja potrebnih financijskih sredstava i uslova pod
kojima se ona angauju, itd.
Odgovor na postavljena pitanja o izboru konkretne investicione alternative pokazati e
analiza trokova i dobiti, koji treba da je prezentiran u vidu odgovarajueg investicionog
elaborata ili fizibiliti studije (studije izvodljivosti).
- 184 -
11.4. Ocjena u uslovima neizvjesnosti

Najvei broj upravljakih problema u preduzeu, pa i upravljanje investicijama, odvija se u
uslovima neizvjesnosti (u uslovima odsustva apriornih informacija za rjeavanje problema).
Rjeavanje investicionih problema u uslovima neizvjestnosti moe se vriti razliitim
metodama i tehnikama, kao to su naprimjer:
1.
2.
3.
4.
M etoda kritine take,

Senzitivna analiza,
Analiza vjerovatnoe,
Teorija igara i teorija odluivanja.
11.4.1. Metoda kritine take

Kritina taka projekta predstavlja onaj nivo proizvodnje (kritino koritenje kapaciteta) i
prodaje (kritina jedinina prodajna cijena) pri kome projekat ne ostvaruje ni dobitke ni
gubitke, odnosno po kome jo uvijek ostvaruje pozitivan financijski rezultat.
Za izraunavanje kritinog obima proizvodnje koristi se sljedei izraz:
FT
KTP =
.
JPC PT
Za kritini prihod od prodaje koristi se sljedea formula:
FT
KTP = JPC
,
JPC PT
gdje su FT godinji fiksni trokovi, JPC prodajna cijena po jedinici proizvoda, a PT
promjenjivi trokovi po jedinici proizvoda.
Analiza kritine take predstavlja statiki prisup u ocjeni investicionih projekata.
Izraunavanje i primjena kritine take u ocjeni investicionih projekata, u uslovima
neizvjesnosti, se bazira na ideji da se izraunaju i analiziraju minimalne vrijednosti obima
proizvodnje i prihoda od prodaje ispod kojih projekat postaje neprihvatljiv i da se preduzmu
mjere da se to izbjegne. M etoda kritine take je veoma jednostavna metoda, koja ima dosta
nedostataka, tako da se moe koristiti samo za poetne analize u ocjeni investicionih
projekata u uslovima neizvjesnosti.
11.4.2. Analiza osjetljivosti
Analiza osjetljivosti kriterijma efikasnosti investicionih projekata predstavlja raunski
postupak istraivanja i utvrivanja promjena pojedinih veliina sa kojima se ulazi u proraun,
na vrijednosti pojedinih kriterijuma i konanu ocjenu investicionih projekata. Tu spadaju:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ukupne investicije,
Ekonomski vijek projekta,
Trokovi proizvodnje,
Brzina napretka,
Obim i cijena plasmana,
Diskontna stopa.
- 185 -
U okviru ove analize mogu se dobiti rezultati koji pokazuju do koje maksimalne ili
minimalne vrijednosti moe ii neka veliina, pa da jedan investicioni projekat jo uvijek
bude opravdan i prihvatljiv za realizaciju.
M etodoloki postupak u okviru kojih se provodi ova analiza obuhvata sljedee korake:
1. Definie se skup kvantitativnih kriterijuma na osnovu kojih e se utvrditi ocjena
opravdanosti investicionih projekata,
2. Definie se skup ulaznih veliina na osnovu kojih se izraunavaju kriterijumi, i izdvajaju
veliine iji e se uticaj analizirati,
3. Odreuju se rasponi kretanja vrijednosti veliina koje e biti koritene za izraunavanje
vrijednosti pojedinih kriterijuma,
4. Vri se izraunavanje vrijednosti pojedinih kriterijuma,
5. Analiziraju i tumae se dobijeni rezultati, i vri odreivanje mjera i akcija kojima bi se
eventualno sprijeili ili otklonili negativni uticaji i uinila odreena poboljanja.
11.4.3. Analiza vjerovatnoe
Analiza vjerovatnoe predstavlja metod za odluivanje u uslovima neizvjesnosti koji uzima u
obzir da su mogui razliiti ishodi za jedan investicioni problem i da je mogue odrediti
vjerovatnoe pojavljivanja tih rezultata. Odreivanje vjerovatnoa spada u domen donosioca
odluka, a na osnovu statistikih podataka (teko se mogu odrediti objektivne vjerovatnoe
koje se baziraju na zakonu velikih brojeva). Donoenje odluke predstavlja izbor izmeu vie
razliitih moguih rezultata sa razliitom distribucijom vjerovatnoa njihovog pojavljivanja.
11.4.4. Primjena teorije igara i teorija odluivanja
Razmatranje odluivanja u uslovima neizvjesnosti i matematiko modeliranje pravila
odluivanja u uslovima neizvjesnosti spadaju u domen teorije igara i teorije odluivanja.
Teorija igara je matematika disciplina koja prouava probleme upravljanja u konfliktnim
situacijama.
Da bi se jedan upravljaki problem rjeavao primjenom teorije igara, potrebno je predstaviti
ga u matrinom obliku. Igru definiemo kao skup formalnih pravila koji opisuju formalnu
strukturu neke konfliktne situacije. Svaka posebna realizacija igre je jedna partija. Svaki od
uesnika igre moe da izabere neku od alternativnih akcija koje mu stoje na raspolaganju, i te
alternativne akcije se nazivaju strategije.
Primjer igre, gdje postoje dva igraa, sa sumom nula, koja predstavlja igru u kojoj je dobitak
jednog igraa ravan gubitku drugog. Igrai su A i B. Igra A ima m, a igra B ima n strategija.
Ako igra A izabere i-tu strategiju, a igra B j-tu strategiju onda a ij predstavlja dobitak igraa
A. Brojevi a ij se rasporeuju u m redova i n kolona tako da redovi predstavljaju strategije
igraa A, a kolone strategije igraa B. Na taj nain se formira jedna matrica igre (matrica
isplate) tabela 7.:
- 186 -
Tabela 7. Matrica igre (isplate)
A
A1
A2
...
Am
B
i/j
1
2
...
m
B1
1
a11
a21
...
am1
B2
2
a12
a22
...
am2
...
...
...
...
...
...
Bn
n
a1n
a2n
...
amn
M atrine igre mogu biti:

Igre protiv inteligentnog protivnika; pretpostavljamo da e se protivnik ponaati
inteligentno i da e izabrati najbolju moguu strategiju, kojom e nastojati da
maksimizira svoj eventualni dobitak ili minimizira svoj eventualni gubitak. Zbog toga
mi pokuavamo da pretpostavimo koju e strategiju da izabere protivnik, te na osnovu
toga odreujemo nau strategiju. Na taj nain se izbor kod ovih igara prilagoava
protivniku,
Igre protiv prirode, gdje protivnika predstavlja priroda, za koju se ne moe tvrditi da
e se ponaati racionalno, ve smatramo njeno ponaanje neizvjesnim. U igri protiv
prirode smatramo da nema pouzdanih informacija o moguem ponaanju protivnika,
te je na izbor slobodan. Rjeavanje investicionih problema spada u domen igara
protiv prirode. Razliita stanja budunosti koja treba predvidjeti, iskazana kroz vie
razliitih vrijednosti veliina relevantnih za izbor mogu biti manje ili vie poznata,
stepen njihove neizvjesnosti moe da bude vei ili manji. Uobiajena klasifikacija,
koja se koristi u investicionom odluivanju, razlikuje sljedee stepene znanja u
budunosti:
a. neizvjesnost, za svaku investicionu alternativu predvia vie razliith vrijednosti
kriterijuma i ne znamo koja e se ostvariti,
b. rizik, za svaku alternativu previa vie razliitih vrijednosti kriterijuma, ali sa
poznatim zakonom vjerovatnoe pojavljivanja,
c. izvjesnost, podrazumijeva se odluivanje kod koga svaka alternativa daje uvijek istu
vrijednost kriterijuma.
- 187 -
11.5. Kriterijumi koji se koriste o ocjeni u uslovima neizvjesnosti

Da bi mogli detaljnije da razmotirmo pojedine kriterijume odluivanja, formuliimo najprije
jedan opti problem odluivanja izmeu vie investicionih alternativa i predstavimo ga u
obliku matrice (tabela 8.):
Tabela 8. Matrica investicionih alternativa, opti problem odluivanja
11.5.1. Minmax kriterijum (valdov kriterijum)

Ako su mi nepoznata stanja prirode uzeu najoprezniji stav.
Po ovom kriterijumu izabira se ona alternativa koja pri ostvarenju najgoreg stanja budunosti
donosi najvei mogui dobitak ili najmanji mogui gubitak. Za razmatranje kriterijuma
uzeemo optu matricu.
Za igru kod koje su elemenri matrice pozitivni rezultati, primjenjuje se max-min kriterijum,
po sljedeem postupku. Najprije se izabere najmanje povoljan rezltat za svaku alternativu, a
zatim se bira najpovoljniji rezultat od svih izabranih.
Za igru kod koje su elementi matrice negativni rezultati (trokovi), primjenjuje se min-max
kriterijum. Najprije se izabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu, a zatim se bira
najmanje povoljan rezultat od svih izabranih.
Jedan od osnovnih nedostataka ovog kriterijuma, pored krajnje pesimistikog stava, je da je
vezan samo za najgora mogua budua stanja. Time ne uzima u obzir sve mogue rezultate,
ni mogue vjerovatnoe pojavljivanja dogaaja u budunosti, ve vodi rauna samo o
njihovim posljedicama. Na taj nain se ovaj kriterijum opredjeljuje ka situacijama totalne
neizvjesnosti, odnosno situacijama apsolutnog neznanja o buduim dogaajima.
- 188 -
11.5.2. Max-max kriterijum

Sve ili nita.
Prema ovom kriterijumu bira se ona alternativa koja daje mogunost ostvarenja najveeg
mogueg dobitka, bez obzira na mogui gubitak.
M ax-max kriterijum se primjenjuje na sljedei nain: najprije se izabere najpovoljniji
rezultat za svaku alternativu, a zatim se bira najvei od svih izabranih rezultata.
11.5.3. Hurvikov kriterijum
''Uspostavlja kompromis izmeu ekstremnih stavova min-max i max-max kriterijuma''.
Primjenom ovog kriterijuma izabira se ona alternativa koja donosi vei rezultat nego
alternativa izabrana max-min kriterijumom, a manji nego alternativa izabrana max-max
kriterijumom. Kompromis se ostvaruje koeficijentom optimizma k o koji moe imati
vrijednosti izmeu nula i jedan. Vrijednost koeficijenta optimizma igra usvaja na osnovu
subjektvnog miljenja ili odreuje eksperimentom.
Izbor na osnovu ovog kriterijuma se vri na sljedei nain: najprije se usvaja koeficijent
optimizma, a zatim pronalazi minimalni i maksimalni element za svaku alternativu:
mi = min aij M i = max aij ,
Zatim se za svaku alternativu formira konveksna kombinacija:
k 0 M i + (1 k 0 ) mi ,
Izabira se kao najbolja ona alternativa kod koje je ova kombinacija najvea:
max[k0 M i + (1 k0 ) mi ] .
Za vrijednost koeficijenta optimizma:
k0=0 dobija se minmax kriterijum, i
k0=1 dobija se maxmax kriterijum.
11.5.4. Laplasov kriterijum
''Ako nita ne znam o buduim stanjima prirode, mogu smatrati da su jednako vjerovatna''.
Pripisujui svim stanjima budunosti jednaku vjerovatnou pojavljivanja, Laplasov
kriterijum, kao najbolju, bira onu alternativu iji je prosjek rezultata maksimalan (ili
minimalan ako matrica igre kao elemente ukljuuje i trokove).
Pozitivna strana ovog kriterijuma je to on uzima u obzir sve rezultate jedne alternative, a ne
samo ekstremne.
- 189 -
Nedostatak mu je to uzima da su sva stanja budunosti jednako vjerovatna, i na taj nain

iskljuuje mogui rizik koji bi neki igra (donosilac odluke) prihvatio oekujui razliite
vjerovatnoe pojavljivanja pojedinih stanja budunosti. Ovaj kriterijum uveliko zavisi od
subjektivno analiziranih i odabranih buduih stanja prirode, to se, uostalom, odnosi i na
ostale kriterijume.
11.5.5. Kriterijum oekivane vijrednosti
''Stanja budunosti nisu jednako vjerovatna i svakom od njih se moe subjektivno pripisati
vjerovatnoa pojavljivanja''.
Ukoliko su poznata stanja budunosti Si i vjerovatnoe njihovog pojavljivanja pj, kao najbolja
se izabira ona alternativa kod koje je oekivana vrijednost rezultata najvea (ili najmanja, ako
su u pitanju negativni rezultati). Oekivana vrijednost predstavlja prosjenu vrijednost
rezultata koja bi se mogla dobiti kada bi se odreeni dogaaj ponavljao vie puta.
Kriterijum oekivane vrijednosti se izraunava putem sljedeeg obrasca:
n
E ( Ai ) = aij p j
j= 1
p
j =1
=1
, gdje je E(Ai) oekivana vrijednost i-te alternative.

Smatra se da je mogue, u veini situacija, odrediti subjektivnu vjerovatnou pojavljivanja
stanja budunosti (zasniva se na praktinim izvjesnostima koje prua zakon velikih brojeva),
i da je zbog toga kriterijum oekivane vrijednosti neto loginiji i povoljniji od Laplasovog
kriterijuma, pa se esto koristi u praksi za rjeavanje upravljakih problema.
11.5.6. Savageov kriterijum
''Potrebno je svesti na minimum moguu tetu, koja moe nastati ukoliko se ispostavi da su
donijete odluke pogrene''.
Kod izraunavanja se koristi sljedea procedura: najprije se od standardne matrice formira
matrica kajanja (aljenja) koja pokazuje proputene dobitke (nae se najvei elemenat za
svaku kolonu, on se zamjeni sa nulom, a od njega se oduzmu ostali elementi iz kolone).
Zatim se na ovu matricu primjenjuje min-max kriterijum.
Savageov krtierijum, pored odreenih prednosti, ima nedostatak to posmatra samo
ekstremne vrijednosti po kolonama.
- 190 -
11.5.7. Bernulijev kriterijum

Jednakost dobitka i gubitka izraenog u novcu ne znai istovremeno i jednakost ekonomskih
koristi i nekoristi (puna kesa nije onoliko dobra, koliko je loa prazna).
Potrebno je uvesti brojnu vrijednost korisnosti umjesto brojne vrijednosti u novcu, te sa njom
operisati prilikom donoenja odluke. Izraunavanje brojnih vrijednosti korisnosti moe se
izvriti na razliite naine:
Najprije se odabere jedna vrijednost dobitka, i njoj se, sasvim subjektivno, shodno
preferencijama donosioca odluke, dodjeli odgovarajua brojana vrijednost korisnosti.
To je inicijalna dodjela prema kojoj se uporeuju i dodjeljuju ostale vrijednosti
korisnosti. U sljedeim koracima se, takoer subjektivno, prema ocjeni donosioca
odluke, dodjeljuju brojane vrijednosti korisnosti ostalim vrijednostima dobitka iz
matrine igre, u skladu sa relativnom znaajnou prema dobitku kome je izvrena
poetna dodjela korisnosti. Dalje se primjenjuje Savageov kriterijum.
Najprije se odrede dvije referentne vrijednosti, jedna koja je vea od vrijednosti
dobitka iz poetne matrice igre (najpreferabilniji rezultat) i druga koja je manja od
najmanje vrijednosti dobitka (najnepreferabilniji rezultat). Ovim referentnim
vrijednostima dodjeljuju se brojne vrijednosti korisnosti od 1.0 za najpreferabilniji
rezultat, i 0.0 za najnepreferabilniji rezultat. Vrijednost korisnosti za sve veliine
matrice igre se zatim izraunavaju preko jednog jednostavnog metoda anketiranja
donosioca odluke. Zatim se formira matrica sa brojnim vrijednostima korisnosti kao
rezultat, i dalje koristi Savageov kriterijum.
Osnovni nedostatak navedenih metoda odreivanja korisnosti, a samim tim i Bernulijevog
kriterijuma, je subjektivnost koja je prisutna u postupku transformacije novanih vrijednosti
dobitaka u brojane vrijednosti korisnosti. Iako uspjeva da, na odreeni nain, daje teinu
neeljenim negativnim rezultatima, ime se znatno poboljava ocjena i izbor, nepreciznost
odreivanja brojnih vrijednosti korisnosti su iste, kao one koje nastaju subjektivnim
odreivanjem vjerovatnoa kod kriterijma oekivane vrijednosti.
- 191 -
12. ZAKLJUAK
Osnovni cilj magistarskog rada je istraivanje problema upravljanja investicijskim procesima
(projektima) u uslovima Bosne i Hercegovine, te definisanje prilagodljivih (fleksibilnih)
struktura funkcija upravljanja projektima koji su primjenjljivi na projektno orjentisane
poslovne sisteme, sa njihovim uticajem na optimalno donoenje odluka.
Glavna hipoteza istraivanja polazila je od pretpostavke da je za dugoroni razvoj poslovnih
sistema u Bosni i Hercegovini, u uslovima trine ekonomije, potrebno vriti kontinuiran i
harmonizovan proces investiranja u sve elemente poslovnog sistema, u zavisnosti od
determinanti internog i eksternog okruenja. U tim uslovima, pretpostavilo se da je za
pravilno (teorijski i praktino dokazano) vrenje investicijskog procesa potrebno istraiti sve
optimalne (fleksibilne) modele njegovih osnovnih funkcija upravljanja (planiranje, realizacija
i kontrola), kako bi menadment projektno-orjentisanog poslovnog sistema bio u stanju
donositi najoptimalnije (najefektivnije - najbolje) odluke.
U posljednje vrijeme se sve vie analiziraju postojee promjene na novim oblicima
poslovanja i novom drutvu. Ono to se oekuje kao odgovor na postojee promjene je
fleksibilnost u odgovoru na zahtjeve kotrisnika njihovih proizvoda ili usluga, zahtjeve trita
sa kojima su proizvoai povezani pri ostvarenju ciljeva.
Problemi sa kojima se suoavaju preduzea su poveani zahtjevi kupca ka smanjenju
ivotnog ciklusa projekta i snienju cijene proizvoda. Da bi ostvarili ove zahtjeve preduzea,
rjeenje vide u efikasnijem iskorienju resursa i optimizaciji korienja postojeih
potencijala.
Nova organizacijska poslovna filozofija ukljuuje i rjeava ove probleme u preduzeima koja
su projektno orjentisana, ali i u onima koja to nisu. Promjene u preduzeima se sprovode
postepeno i moe se rei da one predstavljaju jedan kontinuiran proces. Definisanje poslova
na bazi projekata donosi znaajna poboljanja u odnosu na funkcionalne tokove rada. Prije
svega, svaki posao se jasno dimenzionie kroz osnovne kategorije koje definiu jedan
projekat.
Projekti, a posebno investicijski projekti, kao najee jednokratni sloeni poduhvati u
uslovima nesigurnosti i zbog sloenosti zadaa i ogranienja vremenom i raspoloivim
resursima, nose poveani rizik, Investitor, voditelj projekta i projektni tim imaju teak
zadatak da u datim okolnostima izvedu projekat i ostvare postavljeni cilj uz to manje
trokove, krai rok i uz smanjenje rizika izazvanih projektom na takvu mjeru da ne mogu
ugroziti cilj projekta, niti nanijeti tetu okolini. Poto su projekti, bez obzira na sve rizike,
neizbjena potreba i neminovnost, ne samo za vlasnika projekta i izvoae, nego i za cijelu
ljudsku zajednicu, potrebno je unaprijed uspostaviti osnovne principe i efikasne metode
procjene i smanjenja rizika i negativnog uticaja na okruenje.
- 192 -
Svaki investicijski projekat je jedinstven. Ovakva tvrdnja je direktna posljedica definicije

investicijskog projekta. Nasuprot tome, i svaki je pojedinac, pa tako i onaj u projektnoj ekipi,
jedinstven, kao i svaka organizacija sa svojim pravilima i svojim okruenjem, svojom
kulturom.
M etodologije upravljanja investicijskim projektom nastale su na podlozi te razliitosti, kada
je postalo oito da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava
jedinstvene zahtjeve projekta. U takvom okruenju je nastalo vie metodologija koje, svaka
na svoj nain, pokuavaju stvoriti okruenje koje je primjenjivo na sve projekte unutar
podruja ili ak na projekte iz svih podruja.
M eutim, postaje sve oitije da jedinstveni investicioni projekat zahtjeva i jedinstveni pristup
upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj investicioni projekat. Sve je vie kritiara
tradicionalnog pristupa, kojem zamjeraju nedovoljnu fleksibilnost i viak posla za
jednostavnije projekte. Agilne metodologije predstavljaju krajnost u kojoj je sav nepotreban
posao zanemaren. Kritiari im pak zamjeraju nedostatak dokaza o uspjenosti projekata
voenih tim metodologijama.
Vodei rauna da e u budunosti investicioni projekti postajati jo kompliciraniji i da e se
od metodologija upravljanja projektom zahtjevati primjena na takvom projektu, vrlo je vaan
pravilan odabir metodologije unutar organizacije. M etodologija se mora odabrati vodei
rauna o primjenjivosti na sve projekte unutar organizacije. M eutim, vrlo je vjerovatno da
niti jedna od postojeih metodologija nee zadovoljiti ba sve projekte.
Jedno od moguih rjeenja je stvaranje generike metodologije, zasnovane na postojeim
metodologijama, koju je mogue oblikovati prema projektu, ak i prilagoditi u toku izvoenja
investicionog projekta. Vrlo vaan korak u tom oblikovanju predstavlja uenje na osnovu
iskustva zavrenih investicionih projekata. Na taj nain je mogue proiriti sistem sa novim
znanjem, bilo da je rije o znanju iz zavrenog projekta, bilo da je rije o novim
metodologijama. Cijeli skup znanja bi bilo mogue predstaviti u informacijskom sistemu.
Takav pristup bi se idealno uklopio u zavrni korak zrelosti procesa, optimizaciju, kao
neprekidno usavravanje postojee procesa.
Naravno, u toku nastanka generike metodologije bi trebalo provesti kvalitativnu analizu
primjenjivosti metodologije na razliite vrste investicionih projekata, kao i rijeiti upravljanje
resursima, jer je mogue da bi nekoliko projekata, svaki upravljan svojom metodologijom, sa
svojim pravilima, u isto vrijeme dijelili resurse i to razliitim intenzitetom. Optimizacija
dijeljenih resursa namee se kao vrlo vaan dio u procesu upravljanja projektima, odnosno u
upravljanju portfeljem. Na kraju, ne treba zanemariti niti interna pravila organizacije koja
takoer utiu na odabir metodologije.
Podruje upravljanja projektom doivjelo je velike promjene, meutim, jo se i dalje
intenzivno razvija. U tom razvoju treba voditi rauna i o potrebama buduih projekata i
postaviti proces na najvii stepen zrelosti kako bi se osigurala to vea fleksibilnost.
- 193 -
13. LITERATURA
[1]
[2]
Udruenje Banaka Jugoslavije Beograd, Ekonomski institut Zagreb Prirunik za

planiranje investicijskih projekata , Privredna tampa Beograd, 1981.
Galogaa M., "Strategija drutveno-ekonomskog razvoja Republike Srspke, "M&M
College" Novi Sad, 1999.
[3]
Porter M.E., Competetive Advantage, Free Press, NY, 1985.
[4 ]
Bahti S., "Uloga trgovine u procesu razmjene u prvobitnoj akumulaciji kapitala i

njen uticaj na privrednu obnovu i revitalizaciju u slovima Bosne i Hercegovine",
magistarski rad, Banja Luka, 2006.
[5]
Asimow, M., Introduction to design , Prentice-Hall, NJ, 1962.
[6]
Galogaa M, Projektni menadment , M&M College, Novi Sad, 2004.
[7]
Greenley, G., "Strategic Management", Prentice Hall, 1989., str. 11.
[8]
Porter, M., "From Competitive Advantage to Corporate Strategy, in, Asch, D.,
Browman, C., Readings in Strategic Management", Macmilan Education Ltd., London, 1989., str.
234-256.
[9]
Galogaa M., "Investicioni menadment", M&M College", Novi Sad, 2003.
[10]
H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[11]
R.K. Wysocki and R. McGary, Effective Project Management, Third Edition.

Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[12]
R. Thomsett, Extreme Project Management, Executive Report, Cutter Consortium, Vol.2, No. 2,
2001.
- 194 -
[13]
IPMA, IPMA Competence Baseline. Monmouth, UK: International Project Management

Association, 1999.
[14]
R. Atkinson, Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its
time to accept other success criteria, International Journal of Project Management, Vol. 17, No. 6,
pp. 337-342, 1999.
[15]
K. Fertalj, Upravljanje informacijskim sutavima. Zagreb: Fakultet elektrotehnike i raunarstva,

2004.
[16]
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guide).
Newtown Square, PE: Project Management Institute, 2004.
[17]
R.L. Kleim and I.S. Ludin, Project Management Practitioner's Handbook. AMACOM Books,
1998.
[18]
G.R. Heerkens, Project Management. New York, NY: McGraw- Hill, 2002.
[19]
B. Hughes and M. Cotterell, Software Project Management (Second Edition). London: McGrawHill, 1999.
[20]
W.S. Humphrey, Managing the Software Process. Boston, MA: Addison-Wesley, 1989.
[21]
CMMI Product Team, CMMI for Systems Engineering/Software Engineering/Integrated Product

and Process Development/Supplier Sourcing, Version 1.1 (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1),
Continuous Representation. Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University, Software Engineering
Institute, 2002.
[22]
I. Sommerville, Software Engineering, 6th Edition. Harlow, England: Addison-Wesley, 2001.
[23]
PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Knowledge Foundation.

[24]
OGC, Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (P3M3). OGC, 2003.
- 195 -
[25]
K.P.Grant and J.S.Pennypacker, Project Management Maturity: An Assessment of Project

Management Capabilities Among and Between Selected Industries, IEEE T ransactions on
Engineering Management, vol. 53, no. 1, pp. 59-68, 2006.
[26]
J. Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting

Methodologies and Processes for Projects. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[27]
A. Cockburn, People and Methodologies in Software Development. Doktorska disertacija,

University of Oslo, 2003.
[28]
J.K. Pinto, D.I. Cleland and D.P. Slevin, The Frontiers of Project Management Research.
[29]
J. Highsmith, Agile Project Management. Boston, MA: Addison- Wesley, 2004.
[30]
Manifesto for Agile Software Development, http://www.agilemanifesto.org [28/02/2006].
[31]
M. Coram and S. Bohner, The Impact of Agile Methods on Software Project Management,
Proceedings of the 12th IEEE International Conference and Workshops on the Engineering of
Computer-Based Systems (ECBS05), IEEE,2005.
[32]
A. ockburn, Crystal Light Methods,

http://alistair.cockburn.us/crystal/articles/clm/crystallightmethods.ht m [28/02/2006].
[33]
OGC, PRINCE2 Official Website, http://www.ogc.gov.uk/prince2/ [13/03/2006].
[34]
Prirunik Upravljanje projektnim ciklusom, mart 2001., Evropska Komisija, Kancelarija za

saradnju EuropeAid
[35]
uraevi , "IP 4 - inenjerski prirunik", proizvodno strojarstvo, trei svezak:organizacija

proizvodnje, 1.izdanje, kolska knjiga Zagreb 2002. str.237.
[36]
William Douglas Reith, David B.Kandt: "Project Management at a Major Automative Seating
Supplier", Project Management Journal, sv.XXII, br.3, septembar 1991., str.27-30
- 196 -
[37]
Popovi ., Britanski standardi iz serije BS 6709 2002, AG magazin, Beograd, 2007.
[38]
Vujasinovic R., magistarski rad: Procjena i upravljanje rizicima investicijskih projekata , FSB
Zagreb, 2007.
[39]
Grupa autora: Pristup unapredenju inenjerskog projektiranja, The National

Academies Press, Washington, D.C.,(engl. Approaches to Improve Engineering Design)
[40]
Jovanovi, P.:Grafoslog, Beograd, 1998.
[41]
Baro ., Stavri B., Berberovi ., "Planiranje trinog poslovanja", Fakultet poslovne ekonomije
Banja Luka, 2006.
[42]
Baro ., "Osnovi menadmenta", Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2005.
[43]
Dei V., Svestrani pristup problematici investicijskih ulaganja i izgradnja

proizvodnih kapaciteta, Institut za automatizaciju poslovanja, Beograd, 1970.g.
[44]
Galogaa M, " Investicioni menadment", "M&M College", Novi Sad, 2003.
[45]
Galogaa M., "Efektivni menadment fleksibilne proizvodnje", "M&M College", Novi Sad, 2001.
[46]
Jakupovi S., Fabrika za preradu voa i povra, investicioni projekat, firma ''Organico'' d.o.o.
Prijedor, 2004.
[47]
Projektni tim Jakupovi S., Burzi A., Dendi N., Merdan M.: Tvornica za izradu ventila za
paru, pristroja za alatne maine, zavarenog elementa, zupanika i vratila , investicioni elaborat,
Mainski fakultet Zenica, 'P rojektovanje proizvodnih sistema'', 2000.godina
[48]
Baro ., Organizacija i upravljanje preduzeem , Banja Luka, 2004.
[49]
Baro ., Preduzetnitvo , Prijedor, 2006.
[50]
Baro ., Stavri B., Teorija trokova , Beograd, 2005.
- 197 -
[51]
Baro ., Stavri B., Berberovi ., Mikroekonomija, Banja Luka, 2006.
[52]
Baro ., Stavri B., Menadment, Beograd, 2006.
[53]
Baro ., Stavri B., Babi M., Organizacija preduzea , Beograd, 2003.
- 198 -
BIOGRAFIJA KANDIDATA
Lini podaci
Ime i prezime
Akademska titula
Sanel Jakupovic
Diplomirani inenjer mainstva - dipl.ing.ma.
Adresa
Vuka Karadia 4, 79101 Prijedor

Dragie Vasia 1., 78000 Banja Luka
Bosna i Hercegovina / RS
Telefon/Fax
Mobitel
++387 (0)51 310 055

++387 (0)62 926 978
E-mail
san_jak@bih.net.ba;
sanel.jakupovic@uino.gov.ba
Datum roenja
Mjesto roenja
Brano stanje
Vozaka dozvola
Dravljanstvo
06.05.1975
Prijedor
oenjen, 1 mldb. dijete
B - kategorija
Bosna i Hercegovina
Obrazovanje i studij
1995 - 2001
Dodiplomski studij na Mainskom fakultetu u Zenici,

Univerzitet u Sarajevu, smjer mainstvo u metalurgiji.
Prosjek ocjena 7,92.
10/2000 - 01/2001
Diplomski rad: "Kinetostatika analiza naprezanja

koljenastog vratila klipne pumpe" (ocjenjen sa 9)
10/2003-
Postdiplomski studij na Fakultetu poslovne ekonomije Banja

Luka, Univerzitet Apeiron Banja Luka,
Usvojena magistarska teza: Uvoenje fleksibilnih modela funkcija
planiranja, upravljanja i nadzora investicijskih procesa i njihov
uticaj na optimalno donoenje odluka.
- 199 -
Poslovno iskustvo
02/2001 - 09/2001
Razvojni inenjer u firmi "Kozara" doo Sanski Most
07/2002 05/2003
Menader projekta USDA-IOCC,

Resursni centar za nevladine organizacije Sanski Most
05/2003 - 12/2003
Menader sistema kvaliteta (QMS) u firmi

DOO Meii Trade Kozarac-Prijedor
05/2003 03/2005
Asocijacija za socioekonomski razvoj RDA NW Prijedor

(struni saradnik za investicijske projekte i projekte socio- ekonomskog
razvoja)
03/2005
Uprava za indirektno oporezivanje Bosne i Hercegovine

Sredinji ured Banja Luka, Sektor za carine, Odsjek za carinsku
tarifu i vrijednost (struni saradnik za carinsku tarifu).
Iskustvo u projektnom menadmentu (upravljanju projektima)

-
NVO Resursni centar Sanski Most, projekat USDA-IOCC, koordinator

menader projekta za 15 nevladinih organizacija, 2002/2003. godina (budet projekta:
80.000 KM);
Program Evropske unije EU-QIF II, firma Meii-Trade d.o.o. KozaracPrijedor, investicijski projekat: Izgradnja proizvodne linije za proizvodnju
armatrunih mrea, menader projekta, 2003.godina (budet projekta: 150.000 KM);
Investicijski program Federalnog zavoda za zapoljavanje FBiH: Tvornica za

proizvodnju i preradu ampinjona, firma Meii-Trade d.o.o. Kozarac-Prijedor,
menader projekta, 2003-2005.godina (budet projekta: 350.000 KM);
Investicijski projekat: Tvornica za preradu voa i povra, firma Organico d.o.o.

Prijedor, tehniki direktor projekta, 2004.godina, projekat u toku (budet projekta:
1.500.000 EUR);
Investicijski projekat: Izrada dubinskog bunara za navodnjavanje kapaciteta

plastenike proizvodnje u zemljoradnikoj zadruzi OZZ Biofood RizvanoviiPrijedor, nadzor projekta, donator Vlada FBiH, 2004.godina (budet projekta: 50.000
KM);
Investicijski projekat: Izgradnja fabrike-punionice pitke flairane vode, firma

Dabra d.o.o. Sanski Most, tehniki menader projekta, 2004.godina, projekat u
toku (budet projekta: 2.300.000 KM);
- 200 -
Socioekonomska analiza ekonomske regije sjeverozapadna BiH, projekat Evropske

unije u BiH EU RED, analiza podataka za 16 optina Republike Srpske,
2004.godina;
Meunarodna saradnja u oblasti poljoprivrede, projekat Regije Salzburg (Austrija) i

ekonomske regije sjeverozapadna BiH, koordinator projekta RDA NW, - 2004.,
projekat u toku;
Dansko vijee za izbjeglice (DRC), projekat Mogunosti za formiranje i razvoj

centra za reintegraciju mladih u optini Prijedor, menader projekta, 2005.godina
(budet projekta: 12.000 KM).
Znanja iz oblasti elektronske obrade podataka

Operativni sistemi
Programerski jezici
Programske aplikacije
(Software)
Hardware
Windows 98, 2000,XP; Windows NT

Fortran
Auto CAD, MS Office,Corel,Free Hand,
Instalacija i odravanje
Inostrana radna iskustva

1993 - 1995
Deutsche Post AG
Strani jezici
-
Njemaki
Engleski
aktivno pismeno i usmeno

aktivno pismeno i usmeno.
- 201 -

Fleksibilni Model Vođenja Investicija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Fleksibilni Model Vođenja Investicija

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Fleksibilni Model Vođenja Investicija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON

Fakultet poslovne ekonomije

UVOENJE FLEKSIBILNIH MODELA FUNKCIJA

Banja Luka, 2007.

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

PANEVROPSKI UNIVERZI TET APEIRON

Naslov rada: "Uvoenje fleksibilnih modela funkcija planiranja, upravljanja i nadzora

Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka

Fiziki opis rada:

Kljune rijei: drutveno-ekonomski razvoj, strategija razvoja, investicije, investiranje,

Biblioteka Panevropskog univerziteta Apeiron Banja Luka

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

OPTI PRISTUP DRUTVENO-EKONOMSKOM ......................... 16

Investicije i drutveno ekonomski razvoj.............................................................21

KRI TERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG .................... 29

UPRAVLJANJE PROJEKTI MA DEFI NICIJE I........................... 45

KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................................... 58

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

6. RIZICI I METODE PROCJENE RI ZIKA POSLOVNI H SISTEMA I

7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU ......................... 103

REALI ZACIJA PROJEKTA......................................................... 114

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Tehnika mrenog planiranja ........................................................................128

9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOM

10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI .................................. 156

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Primjena Delfi metode u rjeavanju neizvjesnih investicionih problema ..181

11. ODLUIVANJE U USLOVI MA INVESTICIONOG...................... 182

12. ZAKLJUAK............................................................................... 192

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Drutveno- ekonomski razvoj

Upravljanje investicijskim projektom

Investment Project M anagement

ivotni ciklus projekta

Upravljanje rizikom projekta

Project Risk M anagement

Upravljanje promjenama u projektu

M anaging Project Changes

Decision-M aking Criteria

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Slika 31.- M ultiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

projektima. Bazira se na uspostavi efikasne organizacije koja omoguava da se na najbolji

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

Da bi ostvarili dugoronu stabilnost i razvoj trino i projektno orjentisanog poslovnog

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

1.1 Predmet istraivanja

1.2 Ciljevi istraivanja

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

1.3 Polazna hipoteza istraivanja

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

1.4 Metode istraivanja

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

OPTI PRISTUP DRUTVENO-EKONOMSKOM

Magistarski rad, Sanel Jakupovi

najprihvatljivija kada istovremeno jaa materijalna osnova drutva i unapreuju se drutveni

Magistarski rad, Sanel Jakupovi