Tạo động lực cho lao động giỏi

Ở Công ty Truyền hình cáp Saigontourist, lao động tiên tiến được thưởng 7,5 tháng lương l
Nhiều doanh nghiệp xem việc tôn vinh, khen thưởng như là sự cảm ơn đối với những đóng góp
của người lao động...

Năm nay, tôi sẽ ăn Tết ở nước ngoài. Không phải tôi sang đâu mà toàn
bộ chuyến đi do công ty đài thọ. Tranh thủ mấy ngày nghỉ vui chơi
thoải mái, lấy sức cho năm sau”- anh Văn Phú Nguyên, quyền trưởng
phòng kỹ thuật, Công ty Cổ phần Siêu Thanh, cho biết. Anh là một
trong 17 nhân viên của công ty được bầu chọn “Lao động có thành tích
xuất sắc trong năm” với phần thưởng là chuyến du lịch Thái Lan.

“Cố gắng để có tên mình...”

Ở Công ty Cổ phần Siêu Thanh, kế hoạch năm được giao cho từng cá
nhân. Nhân viên hoàn thành xuất sắc kế hoạch sẽ được nhận phần
thưởng là 2 tháng lương 6 tháng đầu năm, 2 tháng lương 6 tháng cuối
năm. Hằng năm, CĐ công ty đều tổ chức bình chọn lao động xuất sắc;
nếu đạt danh hiệu này, nhân viên sẽ được thưởng thêm 2 tháng lương
và một chuyến du lịch nước ngoài. Điều này đã khuyến khích người lao
động (NLĐ) phấn đấu hết mình. Chị Nguyễn Kim Hồng Thảo, Chủ tịch
CĐ công ty, cho biết: “CĐ đề xuất và chịu trách nhiệm trong việc bình
chọn lao động giỏi để công ty khen thưởng. Chúng tôi duy trì việc này
đã được 3 năm. Trong những chuyến du lịch như vậy, công ty kết hợp
tham quan các cơ sở sản xuất, các công ty để học hỏi cách tổ chức,
quản lý, nề nếp làm việc của họ”.

Ở Công ty Organ Needle, để khuyến khích CN có thành tích tốt trong

công việc, CĐ đã tổ chức bình chọn và tuyên dương lao động giỏi. Hoạt
động này do CĐ khởi xướng và được giám đốc công ty rất ủng hộ. Tuy
mới thực hiện được 2 năm nhưng phong trào thi đua của CĐ đã thật sự
tạo nên động lực cho CN phấn đấu. “Được tuyên dương trước toàn thể
công ty là một vinh dự rất lớn. Đó còn là cơ sở để công ty khen thưởng
dịp cuối năm nên ai cũng cố gắng để tên mình có trong danh sách thi
đua”- chị Văn Thùy Trang, Chủ tịch CĐ công ty, cho biết.

Như một lời cảm ơn

Đến Công ty Cổ phần Comfort Savico Taxi, chúng tôi cảm nhận được
không khí làm việc khẩn trương, nghiêm túc. Một cán bộ phụ trách thi
đua cho biết: “Năm lái xe xuất sắc vừa được công ty cho đi du lịch
Singapore. Khi anh em đi, giám đốc (người nước ngoài) ra tận sân bay
tiễn. Đối với lãnh đạo công ty, xây dựng hình tượng nhân viên tốt chính
là xây dựng thương hiệu cho công ty”. Hằng quý, công ty đều bầu chọn
ra những lái xe giỏi, bảo quản xe tốt và thường xuyên trả lại tài sản cho
khách để khen thưởng, động viên. Năm qua, nhiều nhân viên bất ngờ
khi giám đốc tuyên bố thưởng một chuyến du lịch nước ngoài cho 5 lái
xe xuất sắc. Từ đó, bầu không khí thi đua càng thêm sôi nổi, tất cả lái
xe đều cố gắng để năm sau được nhận phần thưởng.

Tương tự, từ năm 1999, để khuyến khích NLĐ làm việc, cuối năm, Công
ty Biti’s đều thưởng cho lao động giỏi du lịch ở Trung Quốc, Singapore
hay Thái Lan... Năm nay, có 60 người đạt danh hiệu lao động giỏi. “Đây
là sự cảm ơn của công ty đối với những lao động đã nỗ lực hết mình
trong công việc. Họ rất xứng đáng nhận phần thưởng này”- ông
Nguyễn Duy Thanh, Phó Tổng giám đốc công ty, nói.

Tôn vinh lao động giỏi

Khen thưởng, tôn vinh để khuyến khích, động viên NLĐ đã trở thành
nét đẹp văn hóa ở nhiều đơn vị. Điều này không chỉ có ở những doanh
nghiệp ăn nên làm ra mà cả những đơn vị bình thường nhưng biết xem
trọng yếu tố con người trong sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.
“Thật vui khi tôi được bầu chọn là lao động tiên tiến của công ty. Danh
hiệu này đã tạo động lực cho tôi nỗ lực trong năm tới”- anh Nguyễn
Khắc Hiếu, nhân viên phòng kỹ thuật Công ty Truyền hình cáp
Saigontourist, khoe với chúng tôi. Tận tụy với khách hàng, hết lòng vì
công việc, anh Hiếu được chọn là một trong 32 lao động tiên tiến của
công ty trong năm 2006. Ở Công ty Truyền hình cáp Saigontourist, lao
động giỏi cuối năm được thưởng 6 tháng lương. Nhân viên đạt danh
hiệu lao động tiên tiến còn được thưởng thêm 1,5 tháng lương.

Ở Công ty Liên doanh Đại Dương, hằng quý, công ty đều bầu chọn ra 3
nhân viên xuất sắc nhất. Chị Lê Thị Thanh Tâm, phụ trách nhân sự
công ty, cho biết: “Từ 12 nhân viên xuất sắc của quý, cuối năm công ty
sẽ bầu chọn 2 nhân viên xuất sắc nhất với phần thưởng là một chuyến
du lịch trọn gói nước ngoài. Việc khen thưởng này có tác dụng động
viên rất lớn để anh em nỗ lực trong công việc”.

Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành

( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 9517)

Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để
làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động.
 Nhưng, nói luôn dễ hơn làm! Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ
đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý.

Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng
động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành
lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích
thực của con người. Đây chính là điểm nảy sinh vấn đề!

Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực sự
hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là là tiền đề đầu tiên để có thể xây
dựng động lực làm việc trong công việc và nhờ đó có thể điều hành hay lãnh đạo tổ chức
hiệu quả.

Các công trình nghiên cứu, bài viết về lý thuyết và thực hành xây dựng động lực làm việc, vì vậy, thường
tập trung vào các vấn đề liên quan tới bản chất của hành vi con người. Công trình và lý thuyết nổi bật có Lý
thuyết X và Y của Douglas McGregor (trình bày trong cuốn "The Human Side of Enterprise", xuất bản 1960);
lý thuyết Hygiene của Frederick Herzberg; lý thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow; thử nghiệm
Hawthorne của Elton Mayo v.v...

Vì sao cần nghiên cứu và áp dụng các nguyên lý động viên?

Ngoài các lợi ích và giá trị đạo đức trong việc cư xử giàu tính nhân văn với các đồng nghiệp và cộng sự, kết
quả nghiên cứu và quan sát thống kê đã chứng minh khi được động viên tốt, người lao động sẽ có năng
suất làm việc cao hơn và giàu tính sáng tạo hơn. Kết luận ngược lại cũng được khẳng định.

Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc

"Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó
khát- và con người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc.
Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động
do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ
năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành
công.

Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm
việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm
việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất
nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì.
 Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc
tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không
biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng
để khuyến khích tạo động lực cho người lao động:

1. Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao

2. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
3. Đối xử công bằng
4.Thoả mãn các nhu cầu của người lao động
5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
6. Bố trí lại công việc cho phù hợp
7. Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc

Trên đây chỉ là các chiến lược cơ bản và công thức cuối cùng sẽ được pha trộn hợp lý theo từng môi
trường làm việc cụ thể. Cơ bản thì thường có khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức mong muốn và
người ở vị trí quản lý sẽ nỗ lực giảm khoảng cách này.

Xây dựng động lực là phương tiện thu hẹp và xử lý khéo léo khoảng cách này. Nó hướng người ta bằng
một cách thức đặc biệt tới mục tiêu thường do người động viên xác định. Một cách tự nhiên, các mục tiêu
này cũng như hệ thống các chính sách và phương thức xây dựng động lực phải đồng nhất và hài hoà với
chính sách quản lý chung. Hệ thống xây dựng động lực phải được thiết kế riêng với từng doanh nghiệp và
trong từng hoàn cảnh cụ thể.

Trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê 31.000 lao động nam và 13.000 lao động
nữ, Công ty Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao động của họ mong muốn nhất từ công việc.
Nghiên cứu này được thực hiện trong 20 năm từ 1945 đến 1965. Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có
khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an toàn và ổn định (security) trong công việc
lên hàng đầu. Ba yếu tố tiếp theo là: tiến bộ, loại hình công việc, và niềm tự hào về công ty nơi họ đang làm
việc.

Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được
đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ
đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của
việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt.

===
Bài tiếp theo: Tổng quan một số lý thuyết xây dựng động lực làm việc
===

Động viên nhân viên - Bài học từ Ritz-Carlton

Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Chùm bài viết của DNSGCT

( Bình chọn: 0 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 3066)

Cuối tháng 2 vừa qua, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các công ty làm dịch vụ
khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một
gương mặt khá quen thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất
châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - Chủ tịch tập đoàn. Ông tạo dựng được tại Ritz-Carlton
một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc
phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức. Những bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ
là một bài học cũ đối với các doanh nghiệp.
Chia sẻ những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ
khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có
thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục
về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-
Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một
nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng máy bay để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một
câu chuyện khác kể rằng khi bộ phận dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của
một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách
này để trao một tấm ngân phiếu bồi thường giá trị của bộ đồ.

Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên
củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở
thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và
việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.

Thể hiện niềm đam mê. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng quanh
khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và tạo ảnh hưởng đến
các nhân viên. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc
hơn những nhân viên được trả lương cao ở các ngành nghề khác. Nhiệt huyết và sự đam mê này xuất phát
từ các nhà quản lý cấp cao. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng
nói đầy sức sống.

Bán lợi ích. Trong cuộc họp toàn thể nhân viên mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong
12 giá trị dịch vụ mà các nhân viên được mong đợi phải thể hiện trong công việc của mình. Trong một cuộc
họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được thể hiện và
không được thể hiện của khách hàng" - các nhân viên dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc
thảo luận về việc áp dụng giá trị này vào trong công việc của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ
về mong muốn được thể hiện". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữ trả lời.
"Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được thể hiện mới làm cho Ritz-Carlton trở
thành một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra ví dụ một nhân viên dọn phòng nhận thấy một chai
champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước
khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn thực sự
quan tâm đến khách hàng.

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tác động như thế nào đối với khách
hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy
như vậy.

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên. Đội ngũ nhân viên của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích
tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình
thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và
tỏ ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các nhân viên của mình rất
tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghe những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có
hành động sau đó".

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những
việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và
thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư.
Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát
viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng
em làm việc này vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa
ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được nhân viên phục vụ khách hàng
vượt quá những mong đợi của họ.

Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc động viên có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một tổ chức, Simon
Cooper không thể đích thân động viên từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên toàn cầu, nhưng ông
phó thác cho các giám đốc làm việc đó rồi kiểm tra việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị
của Ritz-Carlton

Triết lý trả lương của Henry Ford

( Bình chọn: 6 -- Thảo luận: 4 -- Số lần đọc: 4421)

Mới nghe xong cuộc đời Henry Ford và đọc cuốn Henry Ford cuộc đời và sự nghiệp. Có một vài nhận xét về
việc trả lương của Henry Ford.

Dù Henry Ford chỉ là một người thợ máy nhưng triết lý quản lý và kinh doanh của ông quả là đáng phải bái
phục. Vào năm 1914 Henry Ford đã thực hiện một việc gây chấn động giới kinh doanh bằng việc trả lương
cao gấp nhiều lần so với mặt bằng lương chung và giảm giờ làm việc từ trung bình 9 giờ/1 ngày xuống còn
8 giờ/1 ngày.

Ông đã phát biểu: “Việc tăng lương, thưởng đáng được phải làm, và phải làm sớm. Giúp những người làm
việc ở công ty mình bảo đảm cuộc sống của họ là trách nhiệm của nhà doanh nghiệp. Nếu chi lương cao
không bảo đảm được quỹ kinh doanh là khuyết điểm của bản thân việc kinh doanh. Không bảo đảm được
đời sống của người làm công cho mình là không đủ tư cách kinh doanh.”

Đúng vậy, nhưng ít có lãnh đạo, chủ doanh nghiệp nào ở Việt Nam nghĩ được vậy. Hiện nay hầu như chỉ
tính cứng ngắc theo công thức: Lợi Nhuận = Giá mua – Giá bán – Chi phí. Doanh nghiệp muốn lợi nhuận
cao thì phải giảm chi phí tối đa trong đó có việc cắt giảm lương càng nhiều càng tốt. Miễn sao lợi nhuận
nhiều nhất. Đơn giản quá!
Một ví dụ trong các DN Viễn thông hiện nay ở Việt nam các công nhân kéo cáp (công nhân dây máy) do
đây là công việc đơn giản nên hầu hết để giảm chi phí các doanh nghiệp chỉ thuê mướn công nhân trình độ
dưới lớp 12/12 trả lương ngang thị trường. Năng suất làm việc trung bình một ngày khoảng hai đường cho
một tổ hai người. Nhưng có một doanh nghiệp họ nghĩ khác. Mức lương họ trả cho công nhân dây máy cao
gấp 2,5 lần so với mặt bằng chung của các
doanh nghiệp cạnh tranh.

Họ ngốc à? Họ dư tiền à? Câu trả lời là họ

không "ngốc" đâu. Nhờ mức lương cao họ chỉ
tuyển trình độ cao đẳng trở lên. Và công việc
được quy định làm 6,5 đường trong một ngày
(cao gấp 3 lần), công nhân vẫn làm tốt nhờ
đó giải quyết được bài toán mà các DN khác
đang vướng "đăng ký ADSL hay Fixed fone
mà chờ cả 2,3 tuần mới lắp." Họ thần tốc lắp
trong vòng hai ngày.

Và nhờ trình độ cao hơn hẳn, sử dụng thành

thạo máy tính. Do đó khi tiếp xúc với khách
hàng họ khá chững chạc, đàng hoàng và các
công nhân này sẵn sàng config, tư vấn nhiệt
tình cho khách… giúp cho khách hàng có cái
nhìn khác hẳn về công ty. Tóm lại tăng lương
cao gấp 2 lần nhưng công nhân nhiệt tình
hơn và làm việc hiệu quả hơn gấp 3 lần, giảm
được số nhân sự, giảm được chi phí quản lý,
chi phí mặt bằng, hình ảnh công ty trong mắt
khách hàng đẹp hơn… dĩ nhiên là lợi ích hơn
nhiều. Còn đó là công ty nào à? Các bạn thử
nhìn xem sự thành công khủng khiếp của họ
trong một thời gian cực ngắn thì biết ngay.

Công nhân phải làm việc gấp ba lần vậy là

bóc lột chăng? Henry Ford đã từng nói:

“Những người không làm việc không được lãnh lương và không được ăn. Cố gắng làm việc là nghĩa vụ của
con người. Những người làm hết nghĩa vụ của con người sẽ phải được trả công xứng đáng cho họ.”

Trả lương đúng người đúng việc. Còn hơn trả lương thấp mà toàn những người chẳng làm gì cả vẫn lãnh
lương. Nhiều khi chưa chắc tăng chi phí là giảm lợi nhuận. Tăng chi phí đúng chỗ sẽ làm tăng lợi nhuận
gấp nhiều lần. Việc không đạt lợi nhuận mong muốn là do sự yếu kém của ban điều hành, và khuyết điểm
của chính việc kinh doanh do đó không phải vì vậy mà muốn có lợi nhuận mong muốn thì tìm cách cắt giảm
lương!

“Lương trả đúng không phải là mức tối thiểu người công nhân đành phải nhận để sinh sống. Lương trả
đúng phải là tiền lương cao nhất mà Doanh Nghiệp có thể trả.” (Henry Ford)

© Quang Thảo - www.saga.vn

Tổng quan một số lý thuyết xây dựng động lực làm việc
( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 1 -- Số lần đọc: 6814)

Quá trình quản trị đã không còn là điều mới mẻ dù khoa học quản trị được coi là một hiện tượng của thế kỷ
20. Không những thế, cũng giống như nhiều lĩnh vực khác, công cụ thực hành quản trị còn tiến xa hơn lý
thuyết rất nhiều. Điều này hoàn toàn trái ngược với một số ngành khoa học thuần tuý. Lý thuyết của Albert
Einstein chỉ được chứng minh sau nhiều thập kỷ nghiên cứu và thử nghiệm. Trong lĩnh vực quản trị, chuyện
không phải như vậy.

Lý thuyết về quản trị học hầu như không có gì cho tới khi Herbert A Simon, người được coi là nhà quản trị
học đầu tiên, nhận giải thưởng Nobel kinh tế năm 1978. Đóng góp của ông đã đưa ra những chỉ dẫn đầu
tiên để vượt qua khó khăn, tưởng chừng là không thể vượt qua, trong việc xây dựng nền tảng lý thuyết thực
sự trong lĩnh vực quản trị con người. Để ra một quyết định đúng đắn, người quản lý phải có đủ thông tin cần
thiết với các nhân tố khác nhau, vào mọi lúc và tại bất kỳ đâu để phân tích cùng một việc. Điều này cực kỳ
hiếm khi xảy ra. Cả thông tin và thời điểm người quản lý có được thông tin đều có những hạn chế nhất định,
nhưng quyết định thì vẫn buộc phải đưa ra. Và quyết định khi này, do đó, không phải là tối ưu nhất nhưng là
giải pháp thoả mãn tình huống cụ thể. Trên thực tế, sự thoả mãn là sự kết hợp của các điều kiện thực tế
trong lĩnh vực đang quản trị.

Lý thuyết 'X' cổ điển

Có lẽ Sigmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và không hề có một chút lạc quan khi
nhìn nhận hành vi của con người. Lý thuyết 'X' giả định rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao
động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng
kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản
thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý. Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý liên tục
quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác. Trong bầu không
khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kỳ cơ hội nào cho thành
công hay sáng tạo. Nhưng thật may mắn, chúng ta đều biết rằng, không có môi trường làm việc nào như
vậy cả.
Lý thuyết 'Y'- Douglas McGregor

Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết 'X', McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi
thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi
trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách
thức. Công việc của người quản lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu
cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và
người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.

Liệu điều này có quá lý tưởng để trở thành hiện thực? Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý
thuyết quản trị 'Y' đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Điều này không đúng và phần chứng minh
nằm trong chiếc "pudding", bởi giá trị của lý thuyết này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác.
Để có được kết quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất. Người
lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do "biến mất" trong các cuộc họp của nhóm và những thành vien còn lại
có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề, qua đó, giúp họ chọn lọc và "chuẩn bị" xuất hiện một lãnh đạo
mới. Người lãnh đạo không còn thèm muốn quyền lực nữa. Từng thành viên được tự do phát triển, và thậm
chí (như vẫn hy vọng) thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá
nhân khác trong nhóm như thể của chính họ. Kết quả là tất cả mọi người, và tất cả các tổ chức, đều hưởng
lợi.

Lý thuyết 'Z'- Abraham Maslow

 Đây là một thay đổi hoàn toàn mới từ lý thuyết 'X' của Freud, cũng do một nhà tâm lý học đề ra-
Abraham Maslow. Maslow bác bỏ hoàn toàn các cơ sở tăm tối và xám xịt của Freud. Ông đưa đến
một không khí trong lành, cởi mở, tràn đầy ánh nắng và thân ái. Ông được coi là nhân vật dựng lên
chủ nghĩa nhân văn hay lực lượng thứ ba với luận điểm rằng bản chất của con người là tốt đẹp, ít
nhất, là khi sinh ra, rồi sau đó, có thể họ dần đánh mất các đức tính tốt đẹp của mình.

Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người, dường như là
hình ảnh thu nhỏ các quan sát của Voltaire với Candide, 'lao động sẽ xua đuổi ba con quỉ khủng khiếp
nhất- sự buồn tẻ, sự đồi bại, và sự nghèo đói'. Nhà hiền triết vĩ đại Yajnavalkya đã giải thích rằng lao
động tốt biến con người thành thiên thần, cũng như quỉ sứ làm các điều tội lỗi. Nhân cách của mỗi con
người là tổng hợp các hành vi và việc làm của anh ta và chỉ có lao động mới giải thoát con người khỏi cái
chết. Đây có lẽ chính là bản chất của lý thuyết trật tự của nhu cầu do Maslow đề xướng.

Các công trình nổi bật của Maslow's gồm có sách giáo khoa (cùng cộng tác với Mittlemann), Nguyên lý tâm
lý học dị thường (1941), 'Lý thuyết động lực của con người' (1943), và Eupsychian Management (1965). Lý
thuyết của Maslow về động lực của con người, trên thực tế, có cùng cơ sở với lý thuyết 'Y' của McGregor.
Các nhu cầu cơ bản của con người sắp theo trật tự từ thất đến cao, theo Maslow gồm:

• Nhu cầu vật lý

• Nhu cầu an toàn
• Nhu cầu được yêu thương
• Nhu cầu được kính trọng
• Nhu cầu tự hoàn thiện

Hành vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thoả mãn và con người luôn đòi hỏi
nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thoả mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn. Do đó, đây là một
chuỗi các hoạt động liên tục trong đó, con người miệt mài hoàn thiện qua quá trình tự phát triển.

Giai đoạn cao nhất của của quá trình tự hoàn thiện được đặc trưng bởi tính chính trực, tinh thần trách
nhiệm, tính khoan dung, tính giản dị, và tự nhiên. Các cá nhân trong quá trình tự hoàn thiện tập trung vào
các vấn đề ngoại lai với chính bản thân họ. Sứ mệnh của anh ta để bảo vệ nhân loại rất đơn giản nhưng
không dễ thực hiện: "Lao động chăm chỉ và cam kết thực hiện tốt nhất công việc mà số phận kêu gọi bạn
thực hiện, hoặc bất kỳ nhiệm vụ quan trọng nào cần thực hiện."

Cũng có nhiều ý kiến phê phán học thuyết của Maslow, nhưng ông thực sự đã tổng hợp nên một học thuyết
mới từ các tư tưởng có nhiều ảnh hưởng như:

• Marx- nhu cầu vật lý và kinh tế

• Freud- nhu cầu yêu thương và vật lý
• Adler- nhu cầu được kính trọng
• Goldstein- nhu cầu tự hoàn thiện

Sưu tầm

Tìm hiểu ESOP

( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 5305)

ESOP, tiếng Anh viết đầy đủ là Employee Stock Ownership Plan, tạm dịch sang tiếng Việt là Kế hoạch thực
hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động. ESOP là phương thức công ty áp dụng để từng cá nhân
làm việc trong công ty đều có thể sở hữu cổ phiếu của công ty. Có nhiều cách khác nhau để người lao động
có được cổ phần và cổ phiếu của doanh nghiệp: thưởng, mua trực tiếp từ công ty, hoặc thông qua ESOP.
Tại Hoa Kỳ, ESOPs được sử dụng rộng rãi như một công cụ trao quyền sở hữu công ty cho đội ngũ làm
việc. Phương pháp này đặc biệt phát triển mạnh mẽ kể từ 1974. Theo số liệu thống kê, hiện ở Mỹ có
khoảng 11.000 công ty thực hiện ESOP với hơn 8 triệu lao động tham gia.

ESOP hoạt động ra sao?

Công ty xây dựng chính sách ESOP với một loạt các lý do. Báo chí thường tập trung chú ý tới việc sử dụng
ESOP của công ty như một công cụ phòng ngừa khả năng bị thôn tính từ các đối thủ trên thị trường hoặc,
ngược lại, người chủ sở hữu tìm cách bán lại công ty đang trong tình trạng thua lỗ. Thực ra, đây không phải
là mục đích của ESOP. Số công ty sử dụng ESOP với lý do này chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ.

Mục tiêu chủ động của ESOP là thưởng và động viên đội ngũ nhân viên trong công ty. Công cụ này cũng
thường được sử dụng khi thị trường (tài chính và đầu tư) chuẩn bị đón nhận một doanh nghiệp thành công.
Trong nhiều trường hợp, ESOP được là phần thưởng được trao cho các nhân viên xứng đáng và người
nhân viên được sở hữu ESOP mà không phải trả bất kỳ khoản tiền nào cho công ty.

ESOP giống tương tự như một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận (a profit-sharing plan). Công ty lập một quỹ tín
thác (trust fund) và đóng góp vào quĩ này cổ phiếu mới hoặc tiền mặt để mua lại cổ phiếu đã phát hành của
chính công ty. Một phiên bản ESOP khác là vay tiền để mua cổ phần đã hoặc sắp phát hành của công ty,
sau đó, công ty sẽ đóng góp tiền mặt từ lợi nhuận để thanh toán khoản vay này.

Để hiểu đúng ESOP cần lưu ý:

• Thực hiện ESOP gắn liền hoạt động kinh doanh có lợi nhuận của công ty.
• ESOP áp dụng với mọi cá nhân đang làm việc tại công ty.
• Trong nhiều trường hợp, nhân sự của công ty đã sở hữu một lượng cổ phần nhất định (ví dụ 10%)
trở lên thì không được hưởng ESOP bằng cổ phiếu, nhưng vẫn được tham gia chia sẻ lợi nhuận
bằng tiền mặt.

Tuỳ theo chế độ kế toán áp dụng, đóng góp của công ty vào quĩ tín thác ESOP được miễn thuế. Cổ phiếu
hoặc/và tiền mặt trong quỹ này được phân bổ công bằng cho đội ngũ nhân sự. Thâm niên, vị trí công việc
đảm nhiệm, hiệu quả làm việc… là những yếu tố thường được lựa chọn làm tiêu chí phân bổ của ESOP.

Khi người lao động rời khỏi công ty, tuỳ theo điều kiện qui định trong ESOP, họ có thể tiếp tục nắm giữ cổ
phiếu công ty có được từ ESOP hoặc công ty phải cam kết mua lại lượng cổ phiếu này. Công ty thường
cam kết sẽ mua lại cổ phiếu theo giá thực tế trên thị trường tại thời điểm giao dịch. Tại một vài cá nhân
công ty, người có cổ phần từ ESOP được quyền tham dự các quyết định quan trọng như thay đổi trụ sở
chính hay đóng cửa sản xuất. Tại các công ty đại chúng, người sở hữu cổ phẩn, bất kể với hình thức nào,
có quyền bỏ phiếu với tất cả các vấn đề.

Sử dụng ESOP khi nào?

Một kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động được sử dụng phổ biến trong ba tình
huống: mua lại cổ phiếu của người sở hữu muốn rời khỏi công ty, vay tiền với chi phí sau thuế thấp hơn, và
tạo thêm lợi ích cho người lao động.

Mua lại cổ phiếu của người sở hữu muốn rời khỏi công ty. Chủ sở hữu của công ty tư nhân có thể sử
dụng ESOP để tạo ra một thị trường sẵn sàng cho cổ phiếu của họ. Theo cách tiếp cận này, công ty có thể
sử dụng khoản đóng góp (có thể được miễn thuế, tuỳ theo qui định kế toán) bằng tiền mặt vào quỹ ESOP
để mua lại cổ phiếu của những người đang nắm giữ nhưng muốn rời khỏi công ty; hoặc có thể sử dụng tiền
vay cho quỹ ESOP để mua lượng cổ phiếu này.

Vay tiền với chi phí sau thuế thấp hơn. Khả năng vay tiền của quĩ ESOP chính là điểm đặc biệt nhất của
công cụ này so với các chính sách lợi ích khác trong công ty. ESOP mở ra khả năng vay tiền mặt với mục
đích sử dụng là mua cổ phiếu từ công ty hoặc từ những cổ đông hiện tại. Khi đó, công ty có thể được
hưởng một khoản miễn giảm thuế từ số tiền đóng góp vào quĩ ESOP để trả phần tiền đã vay. Điều này có
nghĩa là cả phần tiền được miễn thuế bao gồm cả lãi và nợ gốc.

Tạo thêm lợi ích cho người lao động. Một công ty có thể phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu cho quĩ
ESOP, và ghi giảm phần thu nhập chịu thuế. Hoặc, công ty đóng góp tiền mặt vào quĩ ESOP để mua cổ
phiếu từ công chúng hay cá nhân đang sở hữu cổ phiếu của công ty. Với các công ty đại chúng, theo số
liệu thống kê chiếm 5% các công ty sử dụng ESOP tại Hoa Kỳ, ESOP thường được sử dụng kết hợp với
chính sách tiết kiệm của người lao động. Thay vì gắn việc tiết kiệm của nhân viên với tiền mặt, công ty sẽ
gắn kết khoản tiền này với cổ phần theo ESOP và thường với một tỉ lệ cao hơn.

Cảnh báo với ESOP

ESOP có không nhiều khuyết điểm. Khi công ty phát hành cổ phiếu mới, cổ phần của các cổ đông hiện tại,
bao gồm cả người lao động đang hưởng ESOP, sẽ bị giảm tương ứng. Việc suy giảm này có thể tạo tác
động tiêu cực tới động lực làm việc và lợi ích từ khoản thuế được miễn giảm (nếu có) từ việc áp dụng
ESOP. Ngoài ra, qui định bắt buộc công ty phải mua lại cổ phần từ những nhân viên quyết định rời khỏi
công ty có thể mang lại áp lực của một khoản chi phí lớn.

Tại một số quốc gia, pháp luật không cho phép áp dụng ESOP tại các doanh nghiệp tư nhân và công ty
chuyên môn.

Cuối cùng, ESOP chỉ thực sự cải thiện hiệu quả làm việc tại công ty khi kế hoạch này đi liền với cơ hội tham
gia các quyết định tác động tới công việc dành cho người lao động.

Tổng hợp