Menadzment

Skripta za 2 parcijalni ispit

7 poglavlje : STRUKTURA
Definicija i poimanje strukture
Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje
utiu na ponaanje pojedinaca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije.
Strukturom odreujemo:
ta e ko raditi
Ko e sa kim raditi
Odnose meu uesnicima
Hijerarhiju (poloaja) odnosa
- Ako ne moemo nacrtati odnos predstaviti ga strukturom, on nije jasan.
- Struktura ini organizaciju jasnom.
Mane:
Strukture ne prikazuju neformalne veze, tokove i uticaje. One pokazuju
namjeravane odnose (lance) i komunikacije.
Ne pokazuje relativni uticaj na istom nivou.
Strukturu ine : sektori , odjeljenja, radne jedinice, profitni centri i radna mjesta.
Dijelovi strukture su : grupe radnih mjesta i radna mjesta .
Atributi 4 kljune odluke :
- Podjela rada odnosno ukupnog zadatka na aktivnosti
- Nain grupiranja poslova ( departmentalizacija )
- Veliina organizacione jedinice i raspon rukovoenja
- Delegiranje autoriteta ( distribucija ovlaenja )
Ralanjivanje je organizacijski proces odreivanja na koji e se nain ukupni zadatak podijeliti
na dijelove za svrhu efikasnog izvrenja.
Razlog za ralanjivanje i grupiranje je koordinacija .
Autoritet je individualno pravo na donoenje odluka bez odobrenja sa vieg nivoa .

Delegiranje predstavlja proces distribucije autoriteta na nie nivoe strukture .

Razlozi za delegiranje :
- Rastereenje viih nivoa ,
- Eliminiranje favoriziranja i elitizma ,
- Stvaranje takmiarske klime ,
- Vea motiviranost ,
- Razvoj novih menadera
Raspon rukovoenja predstavlja broj potinjenih koji odgovaraju jednom rukovodiocu .
- to je vea odgovornost , manji je raspon .
Razlozi za vei raspon :
- Mali raspon zahtijeva vee vrijeme komuniciranja deformacija informacije
- Mali raspon poveava izdatke rukovoenja
- Tendencije vei raspon manji broj razina i rukovodioca.
Ralozi za manji raspon
- Kod velikog raspona menaderi nemaju vremena za dovoljnu komunikaciju.
- Nema individualnog pristupa.
- Raspon zavisi i od razine rukovoenja.
- Rukovodioci na niim razinama su zadovoljniji to je manji broj razina.
- Idui odozdo prema gore raspon se smanjuje.
- Standardiziran, rutinski, manje kvalificiran posao na dnu omoguava raspon 30 do 40 (100).

Dimenzije i varijable strukture

- Formalizacija je nivo pisanih pravila
- Specijaliizacija je nivo razdijeljenosti zadatka
- Standardizacija je grupiranje po slinosti, obavljanje slinih aktivnosti na isti nain

- Kompleksnost je raznovrsnost aktivnosti u organizaciji

- Centralizacija - autoritet, ovlaenje hijerarhijskog nivoa za odluivanje i raspolaganje
resursima
- Kadrovi su ljudi kojima organizacija raspolae
- Neformalni odnosi su odnosi grupe i pojedinaca

Profesionalizacija- nivo formalne obuke i obrazovanja

ZAJEDNIKI ELEMENTI ORGANIZACIJA

Mintzberg. Svaka organizacija ima sljedeih 5 dijelova:
1. Operativno jezgro rad na operacijama proizvodnje proizvoda i usluga
2. Strateki vrh najvii nivo menadmenta koji odgovara za ukupne rezultate
3. Srednji nivo (srednja linija) povezuje strateki vrh i operativno jezgro
4. Tehnostruktura analitiki dio, odgovara za standarde (rada)
5. Pomono osoblje ljudi koji indirektno pomau djelovanje organizacije.

Jednostavna struktura :
Snage
jednostavnost strukture
jasna odgovornost
jasni ciljevi
mjerenje efikasnosti
Slabosti
limitirana primjena
samo za male organizacije
koncentracija moi
mogunost zloupotrebe moi
Karakteristike
niska kompleksnost ,
niska formalizacija
centralizacija moi u jednoj osobi
ravna struktura
iroka kontrola

Primjena:
U periodu osnivanja
Za vrlo male organizacije
Jednostavna okolina, dinamina
U kriznim situacijama
Kad je vlasnik menader
Mali broj uposlenika
Reakcija na nepredviene okolnosti
Kriza povratak na jednostavnu organizaciju

Funkcionalna organizacija (mainska birokracija) :

Karakteristike:
Visoka rutina
Visoka formalizacija
Funkcionalne radne jedinice
Lanac odluivanja
Visoka standardizacija
Centralizirana odgovornost
Funkcionalno grupiranje zadatka
Jasna razlika izmeu linijskih i tabnih funkcija
Pravila i procedure
Kljuni dio tehnostruktura
Visoka specijalistika znanja
Snage
visoka efikasnost funkcija
ekonomija obima
visoka specijal. ljudi
nema dupliranja poslova
adaptacija znanja okruenju
zajedniki jezik u OJ
jeftiniji menadment u srednjem nivou
pravila jaa od diskretne moi
centralizirano odluivanje (uz formalizaciju i IS)
jednostavne komunikacije
minimalno dupliranje opreme i ljudi

Slabosti
spore promjene
identifikacija sa funkcijom
konflikti meu OJ
sporo reagiranje na ciljeve
funkcionalni ciljevi mogu biti jai od osnovnih
gomiranje odluka na vrhu
prevelika orijentacija na pravila
loa horizontalna komunikacija
najbolji proizvodi nemaju najvei znaaj
efikasne samo za standardne uvjete i stabilnu
okolinu
Primjena:
Monoproizvodne i monouslune organizacije
Jednostavno, stabilno okruenje
Rutinske tehnologije koje se mogu
standardizirati
Masovna proizvodnja
Repeticione

Profesionalna birokracija

Karakteristike
Kombinira standardizaciju sa decentralizacijom
Uzima u obzir potrebu za visokom specijalizacijom
Primjeri:
bolnice biblioteke , univerziteti - projektantske organizacije , kole - agencije

Snage:
Izvrava specijalistike zadatke
Znaajna kontrola sa vrha

Slabosti:
Tendiraju konfliktu meu OJ
Usko usmjereni ciljevi i zanemarivanje ukupnih ciljeva
Slaba kontrola slijeenja generalnih pravila
Neophodni etiki standardi.

Primjena:
Kompleksno i stabilno okruenje
Rutinske tehnologije sa visokom specijalizacijom
Dobro definirane, a teko saladive procedure
Formalno obrazovanje i visoka obuka kadrova
Inferiorna je u odnosu na funkcionalnu strukturu.

Divizionalna struktura
Divizije su manje kompanije u velikoj kompaniji.
Divizije su organizirane funkcionalno, sa velikom podjelom rada i formalizacijom i
centralizacijom autoriteta na nivou menadera divizije.
Karakteristike
Mo je na srednjem nivou strukture
Strukturu ini skup autonomnih jedinica divizija koje su funkcionalno
organizirane (unutra)
Divizije su autonomne u okviru odreenih parametara koje dobiju sa vrha.
Divizije su koordinirane sa vrha
Menaderi divizija kontroliraju njihovo funkcioniranje i odgovaraju za rezultate
Vrh obino brine o financijama, pravnim aspektima i porezima, ali moe imati
i druge funkcije
Snage
Odgovornost za rezultat je jasno locirana
Fokus je na izlazu (a ne na funkciji)
Vodi ka satisfakaciji kupca
Rastereuje vrh od operativnih poslova (ostavlja vrijeme za dugorone
aktivnosti)
Stvaraju se efikasni IS divizija kao podloga odluivanju
Decentralizira odluivanje
Na nivou poduzea mogua je ekonomija obima i smanjenje rizika
Slabosti
Divizije mogu imati veu mo od vrha (previe moi) i ciljeve koji nisu
kompatibilni sa generalnim ciljevima (sa vrha)
Smanjuje ekonomiju obima
Mogunost konflikta sa vrhom oko pomonih (i uope) funkcija
Nia tehnika specijalizacija
Zahtijeva vie ljudi i opreme
Opasnost od prevelike autonomije
Neke organizacije kreiraju sektore jo jedan nivo izmeu divizija i vrha.
Primjena
Multiproizvodne, multiuslune i multitrine organizacije
Prilikom diverzifikacije
Ostali utjecajni faktori su veliina, tehnologija i okolina
Poveanje obima (vee organizovanje) stimulira divizionalnu formu
Divizije su mogue samo ako se tehnoloki razlikuju
Diviziona organizacija nije dobra ni za veliku kompleksnost ni za previe
dinamino okruenje.

8 poglavlje : UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima je skup organizacijskih aktivnosti usmjeren na izbor i prijem
kadrova, njihov razvoj i zadravanje u organizaciji.
Ljudski potencijali ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i
odanost kojom rasplau zaposleni u organizaciji.
Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od:
o Privlaenja ljudi stvaranje interesa za organizaciju i zapoljavanje (regrutiranje)
o Razvoja kadrova
o Zadravanje ljudi u organizaciji
o Razvoja odnosa u organizaciji.
Strateki znaaj upravljanja ljudskim potencijalima proizilazi iz sljedeih injenica:
o Organizacija ne moe funkcionirati bez ljudi
o Produktivnost moemo podizati samo ako imamo odgovarajue kadrove
o Promjene radne snage su izuzetno skupe
o Konkurentnost organizacije mogu podizati samo odgovarajui kadrovi.
Uvjeti za stabilnost radne snage su:
- adekvatno nagraivanje plaanje
- beneficije koje zanimaju uposlenike
Plaa je financijska kompenzacija koju organizacija daje uposleniku u razmjenu za
njegov rad i efekte.
Tri kljuna sistema plaanja:
Na bazi vremena (za sate provedene na poslu)
Na bazi doprinosa
Fiksna mjesena plaa
Kombinacije fiksne plae i bonusa
Beneficije
Pod beneficijama podrazumijevamo vrijednosti koje nisu ukljuene u plau, a koje
uposlenicima nudimo.
Beneficije najee ine oko jednu treinu naknade za plae
Najee beneficije su: plaeni odmor , plaeno bolovanje , plaeni praznici , naknade za
nezaposlene , osiguranje , posebna medicinska zatita , dodaci na penzijsko osiguranje
,rekreacija , napitci i obrok u toku rada ,reprezentacija itd.

9 . poglavlje : PONASANJE U ORGANIZACIJI I MOTIVACIJA

Individualnost relativno stalan skup, psiholokih karakteristika i ponaanja koji
razlikuje jednu osobu od drugih.
Emocionalne, psiholoke i fizike razlike meu zaposlenicima.
est individualnih osobina bitnih za organizaciju :
PRILAGODLJIVOST premnost na kompromis, osobina da se slaemo sa drugima,
kooperativnost, razumijevanje,opratanje
SAVJESNOST, broj ciljeva jedne osobe manji broj = koncentriranost, usmjerenost,
odgovornost, sistematinost, samodisciplina
NEGATIVNE EMOCIJE, nivo sigurnosti, otvorenosti, hladnoe. Obratno:
nesigurni sa ekstremnim neraspoloenjima
EKSTROVERTNOST, nivo zadovoljstva odnosima, govorljivost, socijalnost,
otvorenost za nove odnose.
SAMOKONTROLA, vjerovanje da ponaanje ima utjecaj naposljedice,
kontroliranje vlastitog ivota

OTVORENOST snaga vjerovanja i raspon interesa.

Motivacija
Definicija: Motivacija je skup djelovanja akcija koje utiu na ljude da se ponaaju
na odreen nain.
Zaposlenik moe:
1. Raditi najvie i/ili najbolje to moe
2. Raditi to manje
3. Raditi samo onoliko koliko je potrebno da ne bude opomenut ili kanjen
Uloga menadera je da uposlenike uine da postupaju na pravi nain.

Maslovljeva hijerarhija potreba:

Prema Maslovljevu, ljudi moraju zadovoljiti pet grupa potreba sljedeim radom:
1. Fizioloke
Onovne potrebe za preivljavanje
Na poslu: plaa i radni uvjeti (rasvjeta, ventilacija...)
2. Sigurnost fizika i emocionalna
(stanovanje, odijevanje, ekonomska nezavisnost novac, i sigurno zaposlenje)
Na poslu: kontinuitet zaposlenja, zatita od nepravde, rukovodilaca, zdravstveno i
penziono osiguranje).
3. Pripadnost (ljubav, potreba za ukljuenjem prihvaanjem od drugih)
Odnosi se na socijalne procese.
Odnosi u porodici i drutvu izvan posla.
Na poslu: prijateljstvo drugarstvo na poslu, timski rad, grupe, timski odnosi.
4. Samopotovanje (vlastiti imid i samorespekt, potreba za respekt od drugih)
Na poslu: kancelarije ured, titula naziv r.m. (na viem nivou), osjeaj korisnosti i
uspjeha na poslu.
5. Samopotvrivanje samoaktualizacija (prepoznavanje potencijala za
kontinuirani individualni razvoj).
Na osobi je odogovnost za ovu osobinu.
Menaderi ne mogu mnogo uiniti.
Na poslu: stvaranje klime i uvjeta za samopotvrivanje, anse za donoenje
odluka, uenje, seminari, skupovi itd. Izazovan posao.

Teorija dva faktora (Herzberg):

Prema ovoj teoriji, satisfakcija na poslu ima dvije dimenzije:

Individualne ljudske potrebe

Prema mnogim teoretiarima, tri su ljudske potrebe posebno vane u organizaciji:
1. Potreba za uspjehom (potreba za obavljanje posla bolje od drugih)
2. Potreba za pripadnou (potreba za druenje i prihvaanje od drugih)
3. Potreba za utjecajem (potreba za utjecajem u grupi i kontrolom okruenja)
Equtiy teorija teorija pravinosti
Ljudi smatraju da tretman koji dobiju treba biti relativno fer u odnosu na tretman
drugih osoba i njihovih rezultata (pravian).
Ljudi usporeuju svoje napore i priznanja sa naporima i priznanjima drugima.
- Mogunosti :
nerealno priznanje i nagrade (manje od zasluenog)
realno (jednako zaslueno)
vee od zasluenog
Ciljna teorija teorija ciljeva
Ponaanje je rezultat svjesnih ciljeva i namjera.
Menader moe uticati na ponaanje zaposlenih postavljanjem ciljeva.
Performanse zavise od:
teine ciljeva
specifinosti ciljeva
Teine cilja:
Koliko je zazovan
Koliko napora zahtijeva

10

10 poglavlje : VOENJE ( LIDERSTVO )

Kao proces liderip predstavlja upotreba utjecaja bez prisile, motivacijom i ponaanjem da bi
se ostvarili ciljevi organizacije.
Kao osobina to je skup individualnih karakteristika i osjeaja za voenje.
Mo sposobnost utjecaja na ponaanje drugih.
Vrste moi:
1. Legitimna mo poloaja, dolazi od hijerarhijskog poloaja. Ne pravi neminovno
lidera.
2. Mo nagraivanja
3. Mo prisile mo za potovanje iz straha od kazne emocionalne, fizike,
psiholoke ili prijetnje.
4. Ekspertska mo mo znanja na bazi informacija ili znanja koje osoba ima.
5. Referentna mo (karizmatska) individualna mo na bazi identifikacije, imitacije,
lojalnosti ili karizme.
Obiljeja karakteristike lidera
Inteligencija
Ustrajnost (dokazivanje)
Dobar rjenik
Samopouzdanje
Karizmatinost
Integritet
Iskrenost
KARIZMATINO VOENJE
Karizma je osobna karakteristika voe. To je forma interpersonalnog utjecaja koji
inspirira pomo i prihvaanje.
Karizmatine voe imaju sljedee karakteristike:
Samopouzdanje
Predanost idejama i uvjerenjima (vlastitim)
Potrebu za utjecajem na druge
Visoka oekivanja od suradnika.
Nune osobine karizmatskih lidera u poduzeu:
Vizija budunosti
Postavljanje visokih ciljeva
Modeliranje ponaanja za visoke ciljeve
Voenje vlastitim primjerom
Model za uspjeh
Vani aspekt karizmatinog voenja je etika.

11

11. poglavlje : KONTROLA

Kontroliranje je proces nadgledanja i korigiranja akcija u organizaciji s ciljem njihovog
dovoenja u sklad sa planovima.
To je proces mjerenja rezultata i usporeivanja sa planovima da bi se obezbijedilo ostvarenje
ciljeva.

Otpori kontroli se javljaju iz sljedeih razloga:

- previe kontroliranja
- pogrean fokus
- nagraivanje neefikasnosti
- previe ovlaenja kontroloru
Otpore moemo izbjei:
- ohrabrivanjem participacije izvrilaca
- razvojem provjere kontrolora (onih koji kontroliraju)
EFIKASAN KONTROLNI SISTEM posjeduje sljedee karakteristike:
Baziran na dobrim standardima performansi
Daje zaposlenim adekvatne informacije
Prihvatljiv
Fleksibilan
Taan
Pravovremen
Objektivan
Baziran na multikontrolama

12

12. Poglavlje : KOMUNICIRANJE

Komuniciranje je prenos informacije i znaenja od jedne osobe drugoj preko
zajednikih simbola.

Greke
umovi blokiranje, perfektno razumijevanje.
Greke su mogue na svakom dijelu procesa.
Kodiranje:
Isputena rije,
Decimalni zarez,
Isputena fraza,
Pogrena fraza,
Prejaka rije...
Prenos:
Izgubljen dokumenat,
- Nemogue proitati .
Prijem:
Prebrzo itanje i
Isputene rijei,
Pogrene interpretacije,
- Pogrean zakljuak
Sluanje
Refleksija je proces u kojem osoba nastoji ponoviti i razjasniti sebi ono to druga
osoba govori.

13