1.

UVOD U MENADMENT
- MENADMENT se kao pojam i u teorijskom i praktinom smislu moe posmatrati i
definisati kroz 3 aspekta:
1. Menadment kao proces upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i sistemima
2. Menadment kao posebna grupa ljudi
3. Menadment kao posebna nauna disciplina (oblast)
- EFIKASNOST - (sposobnost da se obavi posao na pravi nain) se vezuje za aktivnosti
koje sprovodimo i pokazuje odnos izmeu ulaznih elemenata, koji su potrebni za sprovo enje aktivnosti, i izlaznh veliina odnosno dobijenih rezultata.
- EFEKTIVNOST - (podrazumeva obavljanje pravih stvari) odnosno obavljanje onih
aktivnosti koje dovode do postizanja eljenih rezultata.
- MENADERI upravljaju izvravanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi.
Zadueni su da se posao sprovede efikasno i efektivno, a to postiu kroz razmatranje ta
treba raditi, kako predvieni posao treba da se obavi, koordiniranjem aktivnosti i prae
-njem i kontrolom sprovoenja poslova.
1. VRHOVNI (TOP) MENADERI su zadueni za donoenje najbitnijih odluka, de finisanje ciljeva razvoja i izradu stratekih planova, koji utiu na pravce delovanja i nain
rada cele organizacije.
2. MENADERI SREDNJEG NIVOA su menaderi koji upravljaju radom menade ra na niim funkcijama i njihovi zadaci su najee vezani za prevoenje ciljeva koji su
postavljeni na najviem nivou na nie menaderske nivoe.
3. OPERATIVNI MENADERI (MENADERI NAJNIEG NIVOA) upravljaju
radom zaposlenih koji ne pripadaju menaderima, tj realizacijom dnevnih aktivnosti za
-poslenih.
- TEHNIKE VETINE podrazumevaju znanje i vetine menadera u odreenoj ob lasti kao to je marketing, finansije, proizvodnja, itd.
- LJUDSKE VETINE se odnose na sposobnost menadera za rad sa drugim ljudima
(pojedincima i grupama)
- KONCEPTUALNE VETINE predstavljaju sposobnost menadera da sagledaju or
-ganizaciju u celini, da shvate interne odnose i povezanost unutar organizacije kao i spo
-sobnost da se razumeju eksterni odnosi i uklapanje organizacije sa okruenjem.

- MENADMENT PROCESI (planiranje, organizovanje, voenje, kontrola, (kadrovska)

1. PLANIRANJE (prva faza menadment procesa) ukljuuje postavljanje ciljeva i odre ivanje najboljeg naina za njihovo ostvarivanje. Omoguava da se organizacija usmeri u
eljenom pravcu i da se nau najbolji naini za dostizanje buduih rezultata.
- FORMALNO PLANIRANJE - definiu se opti i specifini ciljevi na dui i krai vr emenski period, analiziraju se i procenjuju naini dolaska do eljenih ciljeva i vri izbor i
donosi odluka o buduim aktivnostima. Menaderi jasno odreuju kroz postupke ta e
raditi.
- NEFORMALNO PLANIRANJE najee je prisutno kod malih preduzea gde je
menader ujedno i vlasnik kompanije i retko podrazumeva pisane dokumente.
- CILJEVI predstavljaju stanje odnosno tip i nivo performansi kojima e organizacija
teiti u ostvarenju svoje misije.
- predstavljaju iskaze ili opise budueg eljenog stanja koje se eli postii promenom.
- ciljevi moraju posedovati sledee osobine:
1. Preciznost
2. Jasnoa
3. Smislenost
4. Nedvosmislenost
5. Konciznost
- SMART - pravilo koje se koristi za formulisanje ciljeva
- pravilno formulisani CILJEVI moraju da budu:
1. Merljivi
2. Vremenski uokvireni
3. Dostini
4. Realni
5. Odreeni.

(M.U.D.R.O.)

- RAZGRANIAVANJE CILJEVA PO RAZLIITIM FUNKCIJAMA:

a) u funkciji vremena
1. STRATEKI CILJ - dostizanjem niza srednjoronih ciljeva ostvaruje se optim du
-goroni tj. strateki cilj. Predstavlja opti cilj na nivou organizacije, insitucije, optine.
- Ciljevi definisani u budunosti koji se odnose na obezbeenje egzistencije preduzea i
obezbeenje kontinualnog eljenog razvoja preduzea.
2. SREDNJORONI CILJ moe biti i opti i specifini cilj.
gledano u odnosu na kratkorone ciljeve, srednoroni su opteg karaktera.
3. KRATKORONI CILJEVI najee predstavljaju specifine ciljeve.
dostizanjem tog specifinog, kratkotkoronog cilja doprinosi se ostvarivanju opteg cilja.
b) u funkciji optosti i specifinosti
1. OPTI je cilj ijoj realizaciji organizacija samo doprinosi zajedno sa svim drugim
akterima.
2. SPECIFIAN je cilj ija realizacija zavisi iskljuivo od same organizacije.
c) U fuknciji nivoa planiranja
1. ciljevi vieg reda npr. programski ciljevi
2. ciljevi nieg reda npr. projektni ciljevi
2

- POSTAVLJANJE CILJEVA I RAZVOJ PLANOVA pomae organizacije da na

efektivan i efikasan nain postiu eljene rezultate
- UPRAVLJANJE POMOU CILJEVA (MBO) predstavlja menaderski koncept
koji obuhvata postupak postavljanja ciljeva i definisanja planova sa svrhom da se una
-predi sistem upravljanja u organizaciji.
- Zasniva se na definisanju ciljeva za svakog zaposlenog i njihovom usklaivanju sa ci
-ljevima organizacije.
- Osnovni ciljevi MBO su:
1.hijerarhija ciljeva
2. posebni ciljevi za svakoga
3. participativno odluivanje
4. javno odreen vremenski rok
5. evaulacija rezultata i povratna informacija.
- DEFINISANJE CILJEVA na tradicionalni nain:
ciljevi kompanije, ciljevi sektora, ciljevi odelenja i ciljevi zaposlenih pojedinaca
- NAJVANIJI CILJEVI svake organizacije su: opstanak i dalji razvoj.
- komercijalne organizacije svoje ciljeve najvie vezuju za ostvarenje profita, dok profitne
organizacije svoje ciljeve vezuju za ostvarivanje koristi za iru drutvenu zajednicu.
- HIJERARHIJA CILJEVA - odnosi koji postoje izmeu optih i fukcionalnih ciljeva i
ciljeva viih i niih organizacionih jedinica.
Podrazumeva da svaki cilj treba da podrava sledei vii nivo ciljeva, i obratno, svaki
vii nivo ciljeva je vodi za postizanje ciljeva nieg nivoa.
- Kljune karakteristike ciljeva su :
1. merljivost
2. realnost
3. adresabilnost
4. fleksibilnost
5. vremenska determinisanost
- CILJEVI (kompanije, sekora, odelenja, zaposlenog)

- PLANOVI su dokumenta kojima se definiu naini za ostvarivanje ciljeva.

U okviru planova se utvruju sredstva, aktivnosti koje treba realizovati, postupak realiza cije, potrebni resursi i svi drugi neophodni elementi i koraci koje treba sprovesti da bi se
ciljevi ostvarili.
- VRSTE PLANOVA:
a) PREMA OBUHVATU PLANIRANJA
- Strateki planovi se definiu na nivou cele organizacije, obuhvataju strateke ciljeve i
definiu buduu ulogu organizacije u duem vremenskom periodu.
- Operativni planovi predstavljaju razradu kako da se postignu opti ciljevi, odnose se
na krae vremenske periode i rade za pojedine organizacione celine i poduhvate.
b) PREMA VREMENSKOM PERIODU
- Kratkoroni planovi (period planiranja do 1 godine)
- Srednjorni (1-3 godine)
- Dugoroni (preko 3 godine)
c) PREMA DETALJNOSTI PLANIRANJA
- Specifini planovi su detaljni sa jasno definisanim ciljevima
- Direkcioni planovi su opti planovi koji daju pravce daljeg rada i u njima se ne definiu
jasno ciljevi i postupak njihovog izvrenja.
d) PREMA UESTALOSTI KORIENJA
- Jednokratni planovi predstavljaju planove koje se rade za poslove koji se samo jedan
-put sprovode.
- Trajni planovi rade za poslove koji se stalno ponavljaju u organizaciji.

2. ORGANIZOVANJE je menadment proces definisanja racionalnog korienja svih

resursa organizacije kako bi se postigli ciljevi.
- Pod procesom organizovanja se odreuje koji zadaci treba da se obave, ko treba da ih
obavi, kako treba da se obave zadaci, kako treba obaviti zadatke, ko je kome odgovoran i
gde se donose odluke.
3. VOENJE obuhvata uspostavljanje motivaciju zaposlenih, koordinaciju rada,
uspostavljanje linija komunikacje, reavanje konflikata i problema, odnosno kompetentno
voenje zaposlenih kako bi to efikasnije i efektivnije sproveli predviene zadatke.
4. KONTROLA - proces nadgledanja aktivnosti da bi se obezbedilo njihovo izvrenje
kao to je planirano i korekcija bilo kakvih znaajnih odstupanja.
(zasniva se na kibernetskom principu povratne veze)
- Svrha kontrole - obezbeivanje da se aktivnosti izvre na nain koji vodi ispunjavanje
organizacionih ciljeva
- POSTOJE 4 FAZE KONTROLE:
1. STRATEKA KONTROLA je namenjena praenju i usklaivanju cele organizacije
eksternom okruenju u dostizanju dugoronih ciljeva.
2. TAKTIKA KONTROLA prati i regulie sprovoenje usvojenih strategija na fun
-kcionalnom nivou.
3. OPERATIVNA KONTROLA ima zadatak da prati i po potrebi koriguje sprovoe nje aktivnosti i upotrebu resursa tokom izrade proizvoda ili pruanja usluga.
4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH AKCIJA
rezultat kontrole treba da omogui izbor i sprovoenje odgovarajuih korektivnih akcija.
- VRSTE KONTROLE:
1. PREVENTIVNA KONTROLA - kontrolie ulaz i anticipira probleme i daje mena
-derima mogunost da preduprede probleme umesto da ih reavaju kasnije.
2. TEKUA KONTROLA je vrsta kontrole koja se sprovodi u toku neke aktivnosti.
3. KOREKTIVNA KONTROLA je usmerena na izlaze i ispravljanje problema nakon
deavanja i na rezultate koji se dobijaju nakon zavrene transformacije.
(obino se koristi kada preventivna i tekua kontrola nisu izvodljive ili su isuvie skupe)
- POSTUPCI U KONTROLI: merenje, uporeivanje, postupci menadera
- NOVI PRISTUPI KONTROLI podrazumevaju:
globalni pristup, decentralizaciju i kontinuirano usavravanje sistema na bazi perthodnog
iskustva.
- SITUACIONI FAKTORI koji utiu na kreitranje sistema kontrole su:
veliina organizacije, mesto kontrole u organizacionoj hijerarhiji, stepen decentralizacije,
organizaciona kultura i znaaj aktivnosti.

- KARAKTERISTIKE EFEKTIVNOG SISTEMA KONTROLE svi kontrolni sistemi se baziraju na odreenim zajednikim karakteristikama koje ine
osnovu za kreiranje i primenu odgovarajuih efektivnih kontrolnih sistema:
1. TANOST - Efektivni sistem kontrole mora se bazirati na validnim i tanim standar
-dima izvetaja
2. PRAVOVREMENOST - Sistem kontrole treba da obezbedi informaciju u pravo
vreme
3. STRATEKA POSTAVLJENOST - Efektivan sistem kontrole treba da bude posta vljen tako da meri kljune parametre.
4. ORGANIZACIONA PRIKLADNOST - Sistem kontrole mora biti usklaen sa vr stom i nainom rada u organizaciji.
5. STEPEN KONTROLE - Sprovoenje kontrole nije samo po sebi cilj.
6. VIESTRUKA PROVERA - Kontrola mora da se sprovede kad god je to mogue,
vie puta jer se na taj nain smanjuju mogui propusti.
7. KOREKTIVNE AKCIJE - rezultat kontrole treba da omogui izbor i sprovoenje
odgovarajuih korektivnih akcija
8. FLEKSIBILNOST - Sistem kontrole mora biti sposoban da se prilagodi promeni
uslova.
9. EKONOMINOST - Rezultat koji se izraunava kao odnos ukupnih prihoda i uku
-pnih trokova
Proporcionalno manji rast ukupnih proizvodnih trokova u odnosu na porast proizvodnje
- RENTABILNOST - odnos prema dobiti prema proseno korienim sredstvima.
Moe se izraunati kao odnos bruto dobiti i ukupnog prihoda ili neto dobiti i ukupnog
prihoda i moe se meriti na bazi ukupnog prihoda i na bazi sredstava.

- TIMSKI RAD - rad u maloj strukturiranoj grupi u kojoj postoja jasna podela zadataka
izmeu strunjaka razliitih profila, koji poseduju komplementarna znanja i sposobnosti.
- EFIKASNOST TIMSKOG RADA - principi efikasnog vostva:
voenje, traenje, podravanje.
- FAKTORI USPENOG TIMSKOG RADA: ciljevi tima,voenje tima,struktura ti ma,struktura odnosa u timu,mehanizmi podrke,sistem nagrada i kazni,saradnja sa organ.
- OSNOVNE BARIJERE U DELEGIRANJU u timskom radu:
barijere kod delegatora, barijere pri delegiranju, barijere situacije
- TIMOVI se definiu kao grupe iji lanovi poseduju komplementarne vetine, anga
-ovani su oko zajednike svrhe i ciljeva i za ije ostvarenje razvijaju zajedniki pristup.
- FORMIRANJE TIMA je specifian proces koji mora da obezbedi postojanje odre.
nivoa i razliitosti i slinosti.
- FORMIRANJE TIMA - faze:
1. Formiranje - lanovi tima sagledavaju svrhu, ciljeve tima, nain rada i voenja
2. Olujna faza - konflikti izmeu lanova oko namere, rukovoenja i procedura.
3. Normiranje - razvoj zajednike vizije i ciljeva, uspostavlja se saradnja izmeu lanova
4. Izvrenje - poveanje efikasnosti kao rezultat integracije ciljeva,uloga,normi,struktura
5. Rasformiranje - karakteristina je za privremene timove, grupa je sazrela i deluje sav
- GLAVNI SIMPTOMI NEEFIKASNOG I LOEG FUNKCIONISANJA TIMA:
1. Frustracija (nastaje kada lanovi tima nisu lojalni i nemaju zadovoljstva u radu)
2. Konflikt i nezdrava konkurencija (nadmetanje treba da bude dobro usmereno)
3. Neproduktivni sastanci
4. Nedostatak poverenja u vou tima
- OSNOVNE KARAKTERISTIKE TIMOVA:
- NAJZNAAJNIJE:
- posedovanje sopstvenog identiteta
- posedovanje jednog primarnog cilja
- fleksibilna struktura
- delegiranje odgovornosti voi tima
- postojanje adekvatnog sistema nagradi i kazni
- odnosi lanova tima koje karakterie kooperativnost
- meuzavisnost lanova tima
- lanovi tima imaju specifine i komplementarne vetine
- postojanje merljivih ciljeva uspenosti
- ODLIKE TIMOVA:
- Otvorena komunikacija (ideje, injenice, miljenja su bitni za probleme koji se razmatraju)
- Poverenje (najee je pod uticajem emocija, potreba, oekivanja i nadanja)
- Uzajamna podrka (obuhvata i emocionalne i racionalne aspekte - razumevanje)
- Vostvo (u efikasnom timu mora postojati liderska uloga)
- Adekvatne sposobnosti lanova tima (timovi se formiraju na razliitim principima)
- Upravljanje razliitostima
- Selektivno korienje tima
7

- OSNOVNI ELEMENTI TIMA (prema Katzenbachu i Smitu):

svrha, ciljevi, vetine, pristup i odgovornost.
- ASPEKTI TIMA: angaovanje i poverenje
- VETINE TIMOVA za izvoenje zadataka:
1. tehnike vetine
2. interpersonalne vetine
3. vetine reavanja problema
- VRSTE TIMOVA:
1. osnovna podela:
- Stalni tim - organizacione jedinice stalnog karaktera, ije trajanje nije ogranieno
- Privremeni tim - privremene organizacione jedinice koje traju dok se ne zavre zadatak
2. prema broju lanova:
- Mali tim - do 15 lanova, svi lanovi tima su na istom hijerarhijskom nivou.
- Veliki tim - preko 15 lanova, delegiranje ovlaenja na 2 ili vie hijerarhijskih nivoa.
Formirajne podtimova, koji imaju manja ovlaenja, a iji rukovodioci odgovaraju voi.
3. prema stepenu autonomije i prirodi zadatka koji obavljaju:
- Krugovi kvaliteta - mala grupa od 10 ljudi, sastaje se svakih 10-12 dana na 1h
- Projektni timovi - mala grupa 3-7 ljudi, funkcioniu samouprave i samoorganizovanja
- Dugoroni projektni timovi (iste karakteristike kao kod projektnih timova)
- Samostalni radni timovi - grupa vea od 20 ljudi, odgovorni za rezultate kvalitet i pro ces koji imaju ogranienu mogunost odluivanja.
4. prema Yuklu podela:
- Funkcionalni timovi - imaju najmanju autonomiju u definisanju radnih procedura
- Multifunkcionalni timovi
- Samoupravnini timovi
- Samodefiniui timovi
- Timovi top menadmenta

Karakteristike / Vrste timova

A utonomija u deifinisan|u
misije i cijeva
Autonomija u definisanju
radnih procedura
Autoritet internog
lidera
Vek trajanja tima
Stabiinost lanova tima
Funikcionalna
razliitost lanova

Funitdonalni
timovi
Niska
Niska do
umerena
Visok
Dugaak
Visoka
Niska

Muitifunkdonalni
timovi
Niska do
umerena

Samoupravni
timovi

Samodefinifuti
timovi

Niska

Visoka

Visoka

Visoka

Visoka

Visoka

Visoka

Visok

Nizak

Nizak

Visok

Dugaak

Promenljiv

Dugaak

Visoka

Promenijlva

Visoka

Niska

Promenljlva

Visoka

Kratak ili
srednjoroan
Niska do
umerena
Visoka

Timovi top
menadmenta

STRUKTURA TIMOVA - projektni timovi se sastoje od:

1. Projektni menader (rukovodioc tima) - ima centralnu ulogu u projektu i uticaj.
2. Funkcionalni rukovodilac - odgovoran za obez. reuzrsa i aktivnosti u njegovom sektoru
3. Osnovni lanovi projektnog tima - (najvei deo tima), selektira ih rukovodilac projekta
4. Eskperti - privremeno angaovani na projektu, najee u planiranju, oceni i reviziji pr
5. Pomono osoblje - obavlja administrativne i rutinske aktivnosti prilikom izvr. projekta.
- STRATEGIJSKI MENADMENT je kontinualan proces koji ukljuuje kako plani
-ranje i donoenje odluka, tako i realizaciju i praenje odluka.
- Predstavlja muliti-disciplinarnu naunu disciplinu koja naglaava znaaj interakcije or ganizacije i njenog okruenja. (podrazumeva upravljanje strategijom)
- Ima uticaj na sve podprocese menadmenta:planiranje, organizovanje, voenje, kontrolu
- MODELI (FAZE) STRATEGIJSKOG MENADMENTA (Certo i Peter):
1. Analiza sredine
2. Usmeravanje organizacije (misija i ciljevi)
3. Formulisanje stragegije
4. Implementacija strategije
5. strategijska kontrola
- 4 osnovne etape u razvoju strategijskog menadmenta:
- osnovno finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, strategijsko
planiranje, strategijski menadment.
- STRATEGIJA predstavlja vezu izmeu okruenja i organizacije u kome funkcionie ta
organizacija.
- POJAM STRATEGIJE - (grkog porekla) stratego-general, stratos-vojska, age-voditi
- Povezanost VOJNE i POSLOVNE strategije:
- Primarni cilj vojne strategije : poraziti neprijatelja
- Primarni cilj poslovne strategije : sticanje konkurentske prednosti
- STRATEGIJA PREDUZEA se definie kao skup pravila odluivanja i vodi koji
vodi preduzee u budunosti radi dostizanja buduih ciljeva preduzea.
- OSNOVNI ZADATAK STRATEGIJE je odreivanje naina na koji e organizacija
zadovoljiti dugorone ciljeve uzimajui uzimajui u obzir faktore okruenja i sopstvene
sposobnosti.
- KOMPONENTE DEFINISANJA STRATEGIJE:
1. VIZIJA predstavlja eljenu sliku organizacije odnosno idealizovani iskaz o poziciji
9

organizacije u budunosti pod uslovom da iskoristi sve svoje potencijale.

(poetna faza strategijskog menadmenta koja ukljuuje verovanje i filozofiju na koje se
organizacija eli osloniti)
2. MISIJA je iskaz o svrsi organizacije i definie opti pravac u kome organizacija treba
da se kree.
Iskazi: - da reimo nereive probleme na inovativan nain (3M)
- da uinimo ljude srenim (W.Dizni)
- da pruimo neograniene mogunosti eni (M.K. Cosmetics)
- da sauvamo i unapredimo ljudski ivot (Merck)
- da pruimo obinom narodu ansu da kupe iste stvari kao bogati ljudi (Wal-Mart)
3. POSLOVNI MODEL predstavlja iskaz o nainu generisanja prihoda i profita odno
-sno nove vrednosti (dizajnerski model poslovnih funckija u skladitu podataka).
4. STRATEGIJSKI PLANOVI dokumentuju strategiju preko ciljeva, naina za dosti zanje tih ciljeva i planiranih resursa tokom odreenog vremenskog perioda (ob. 3-5 god.)
- TIPOVI STRATEGIJA:
1. KORPORATIVNA STRATEGIJA - formulie se na nivou strategije kao celine, bavi
se analizom grane i lociranjem poslova preduzea privrednoj grani sa najveim
stratekim potencijalom.
* Podruje delovanja korporativne strategije predstavlja pojedinana organizacija ili
grupa organizacija.
* Vremensko razdoblje - Dugorona strategija (oko 5 god.)
* Osnovna karakteristika - Opte usmerenje i globalni ciljevi
(usvajanje ove strategije najee je u nadlenosti top menadmenta)
Korporativne strateke odluke ukljuuju diverzifi. investicija, vertik. integraciju, akvizi cije, rasporeivanje resusrsa izmeu razliitih poslova i smanjenje ili gaenje poslova.
2. POSLOVNA STRATEGIJA - koncentrisana je na sticanje konkurentske prednosti u
grani, odnosno na odgovor na pitanje kako preduzee treba da posluje na specifinom tr itu ili grani.
* Podruje delovanja - Strategijska poslovna jedinica - SBU
* Vremensko razdoblje - Srednjorona strategija (oko 3 god.)
* Osnovna karakteristika - Operativno usmerenje i konkretni ciljevi
- KONKURENTSKA STRATEGIJA - usvojena odgovarajua poslovna strategija
- neophodno je uspostaviti mehanizme za sticanje konkurentske prednosti u odn. na rivale
(usvajanje ove strategije najee je u nadlenosti srednjeg menadmenta)
3. FUNKCIONALNA STRATEGIJA
* Podruje delovanja - Funkcionalno pordruje, geografsko podruje, podruje potroaa
ili proizvoda
* Vremensko razdoblje - Kratkorona strategija (jednogodinja)
* Osnovna karakteristika - Usmerenje na realizaciju i akcioni planovi
- FORMULISANJE I IZBOR STRATEGIJE - preko procesa formulisanja strategije
pokazuje se kako je organizacija ocenila anse i opasnosti, razumela strategijsku organi
-zaciju i identifikovala naine i metode delovanja.
10

- glavni cilj procesa formulisanja je da obezbedi stvaranje strategije koja e obezbediti

uspenu budunost organizaciji.
- Sastoji se iz 3 osnovna elementa:
1. STRATEKA NAMERA - bez izraene namere, strategiji e nedostajati izraen smer
i nee biti razloga da se izabere jedan odreen smer ili neki drugi.
2. STRATEKA PROCENA - procenjuje rezultate analiza spoljanjeg okruenja i so pstvene sposobnosi.
3. STRATEKE OPCIJE/ODLUIVANJA - najvaniji deo procesa formulisanja str
-tegije i mora da odgovari na pitanje koju opciju emo izabrati da bi doli u poziciju koju
elimo. Moe se podeliti u 4 faze:
1. identifikovanje opcija,
2. rangiranje opcija po odreenom kriterijumu
3. izbor najbolje opcije
4. preduzimanje akcije
- IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE - strategijom se daje planski okvir za faktiko
preduzimanje akcija kojima e se pokretati resursi u datom vremenskom periodu.
(stvarni rezultat procesa planiranja treba da budu akcije odnosno programi i projekti)
- Implementacija ima dva glavna aspekta:
1. FORMALAN AKPEKT STRATEGIJE - odnosi se na organizacionu strukturu,
odnosno definisane odnose izmeu zaposlenih.
2. NEFORMALAN AKPEKT STRATEGIJE - odnosi se na organizacionu kulturu,
odnosno stiul rukovoenja i obrasce zajednikih vrednosti.
- STRATEGIJSKO PLANIRANJE je upravljaki proces razvijanja i odravanja i
-votne sposobnosti ciljeva i sredstava organazacije u odnosu prema mogunosti njene
okoline.
- predstavlja proces iji je krajnji rezultat definisana strategija ili streteke opcije.
- ukoliko se strategijsko planiranje tretira kao podproces strategijskog menadmenta,
onda se mogu identifikovati sledei koraci u primeni:
- analize ekst. i int. okruenja (snage i slabosti organizacije i anse i pretnje u okruenju)
- formulisanje misije, vizije i ciljeva.
- identifikacija, ocena i izbor aktivnosti za dostizanje ciljeva.
- utvrivanje okvira za implementaciju (adaptiranje procesa menadmenta)
- ZADATAK STRATEGIJSKOG PLANIRANJA je da tako prilagodi kompaniju, da
obuhvati dovoljno poslova kako bi se odrala ak i ako bi neki od njenih poslova bili te tni.
- KONTROLA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA podrazumeva praenje uspeno sti sprovoenja konkretnih strategija i uspostavljanje povratne veze sa sledeom iteraci jom marketing planiranja.
- STRATEGIJSKE PROMENE temelje se na procenama koje potiu od odgovornog i
opreznog odnosa prema strategiji rasta i razvoja.

11

- SISTEMSKI PRISTUP ZA UPRAVLJANJE STRATEKIM PROMENAMA se

sastoji od:
1. pozicioniranja kompanije putem procene sopstvene sopsobnosti
2. blagovremenog stratekog reagovanja
3. boljeg razumevanja meuodnosa stratekog i operativog upravljanja
4. razvoja strategija
- STIL VOENJA zavisi od same linosti ili od menadera. Podela:
1. autokratski (lider samostalno odluuje i rukovodi organizacijom)
2. participativni (radnici uestvuju u donoenju odluka i rukovoenju organizacijom)
3. laisser fair (slobodni nain voenja pri emu radnici imaju punu slobodu delovanja)
- OKRUENJE karakteriu odnosi organizacije sa najznaajnim korisnicima usluga,
konkurentima i dobavljaima.
- ORGANIZACIJU odlikuju tri grupe elemenata:
1. ciljevi i vrednosti (jednostavni, konzistentni i dugoroni)
2. resursi i interne sposobnosti (optimalno rasporeeni resursi i objektivno procenjene
sposobnosti)
3. organizaciona struktura i sistemi upravljanja i odluivanja
- LIDER se opisuje kao ovek koji ima ideju i snagu da bez prisile utie na druge da
ostvaruju ciljeve organizacije. (menader orijentisan na efikasnost, a lider na efektivnost)
- MISIJA KOMPANIJE (svrha ili razlog postojanja preduzea) se moe iskazati kroz
internu percepciju budunosti preduzea, iskazanu u proizvodima i uslugama, tehnologi
-jama koje e se koristiti i razvijati, odnosima koji e se podsticati izmeu lanova
organiz
- MISIJA PREDUZEA - iskaz o prirodi poslovanja preduzea
- STRATEGIJSKI IZBOR obuhvata generisanje opcija, ocenu opcija i finalni izbor
strategije.
- FAZA STRATEGIJSKE ANALIZE obuhvata analizu eksternog i internog okrue
-nja i oekivanja i ciljeva razliitih stejkholdera.
- ANALIZA EKSTERNOG OKRUENJA je usmerena na sagledavanje faktora op teg okruenja i konkurentskog okruenja - osnovni cilj je identifikacija potencijalnih
ansi i pretnji.
- ANALIZA INTERNOG OKRUENJA je prvenstveno usmerena na sagledavanje
sposobnosti organizacije u kontekstu odgovora na izazove eksternog okruenja.
- SWOT ANALIZA predstavlja alat za planiranje strategije kojom se sueljavaju interne
snage i slabosti preduzea sa eksternim anasama i pretnjama.

12

- PEST ANALIZA - koristi se za analizu makro okruenja.

Sadri sledee faktore: politiki, ekonomski, socijalni, tehnoloki.
(Ti faktori su izvan uticaja organizacije i mogu se postmatrati i kao ane i kao pretnje)
- proirene forme PEST analize: BPEST, PESTLE
- BPEST (B - poslovni faktori)
- PESTLE (L - pravni faktori, E - faktori ivotne sredine)

- PORTEROV MODEL ANALIZE KONKURENTSKIH SILA - pristup po kome

stanje konkurencije u odreenoj grani zavisi od 5 bazinih konkurentskih sila:
1. intenzitet rivaliteta izmeu konkurenata
2. pretnja vezana za ulazak novih konkurenata (preduzea u granu)
3. pojava supstituta
4. pregovaraka snaga snabdevaa
5. pregovaraka snaga kupca
- LANAC VREDNOSTI (Porterov) - koncept organizacione strukture preduzea, za snovan na identifikaciji kljunih procesa u organizaciji.
Koristi se za identifikaciju potencijalnih prednosti organizacije.
- PRIMARNE AKTIVNOSTI U LANCU VREDNOSTI:
prijem, skladitenje, proizvodnja, distribucija, marketing, prodaja, servis
- STRATEGIJSKA KONTROLA I REVIZIJA se javljaju kao logine i nune faze
strategijskog menadmenta zbog ogranienosti predvianja na kojem se bazira planiranje,
kao i zbog potrebe kvalifikovanja i sankcionisanja ostvarenih performansi.
- Strategijska kontrola obezbeuje povratne informacije svim delovima procesa strate
-gijskog menadmenta i stvara mehanizam samokontrole.
- Strategijska revizija sagledava mogunosti da li je neto ostvareno sa mogunostima

13

- SPECIJALIZOVANE MENADMENT DISCIPLINE:

upravljanje promenama i projektni menadment (deo oper. istraivanja ili org. strukture)
- PROMENE mogu biti: fizike, ekonomske i drutvene
- PROMENA (jedno od najkritinijih pitanja sa kojima se suoavaju organizacije,
njihovi menaderi i njihovi zaposleni - fenomen vremena koji ukljuuje identitet i proces)
- UPRAVLJANJE PROMENAMA - koncept menadmenta koji podrazumeva da se
uoavaju i uvode promene u org. strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji,
strategiji razvoja preduzea, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa.
- predstavlja neophodnost organizacija u cilju obezbeenja u turbulentnom okruenju.
- Klasini modeli upravljanja promenama (Levinov, Levitov, Koterov)
- METODOLOGIJE UPRAVLJANJE PROJEKTIMA: IPMA PE, PMI, PRINCE2
- KATEGORIJE koje izazivaju POTREBU ZA PROMENAMA u organizaciji
mogu se grupisati u nekoliko celina:
1. Zakonodavstvo
2. Napredak u tehnolokim procesima i proizvodima
3. Promena zahteva potroaa, oekivanja i ukusa
4. Konkurent ili aktivnost lanca snabdevanja
5. Opti ekonomski i drutveni pritisci
6. Nepredvidive katastrofe u okolini
7. Akvizicija i spajanje
- MODEL UPRAVLJANJA PROMENOM primenom metologije proj. menadmenta
polazi od pretpostavke da postojanje promene zavisi od odnosa 2 faktora (sile):
svesti o promenama i otpora promenama
14

- FAZE MODELA:
1. identifikacija potrebe za promenom
2. generisanje varijanti promena
3. izbor promene
4. planiranje promene
5. sprovoenje promene
6. evaluacija promene
- CIKLINOST MODELA zasniva se na pretpostavci da se zavretkom implementacije
jedne promene proces ne zavrava, ve se poinje uvoenjem nove promene i tako u krug
- PROJEKAT predstavlja mnogostran, fleksibilan i predvidljiv oblik organizacije rada koji nudi
pomak u odnosu na birokratske naine organizovanja.

- podrazumeva se jednokratan i neponovljiv poduhvat usmeren ostvarenju specifinog

cilja u budunosti sprovoenjem skupa aktivnosti u skladu sa predvienim vremenom,
trokovima i kvalitetom.
- VRSTE PROMENA:
a) klasifikacija promena prema optem sluaju:
1. STRUKTURALNE PROMENE - tretiraju organizaciju kao skup funkcionalnih de lova-model maine. Top menadment uz pomo konsultanata, pokuava da rekonfigurie
ove delove da bi se postigle bolje ukupne performanse.
(primeri su: merderi, akvizicije, konsolidacije i dezinvestiranje poslovnih jedinica)
2. SNIAVANJE TROKOVA - fokusiraju se na eliminaciju nebitnih aktivnosti ili dr
-ugim metodama istiskivanja trokova iz poslovanja. Aktivnosti i operacije nisu predmet.
3. PROCESNE PROMENE - fokusiraju se na menjanje naina na koje se stvari oba
-vljaju. Procesi se menjaju sa ciljem da se uine brim.
4. KULTURALNE PROMENE - fukusiraju se na humanu stranu organizacije, kao to
su generalni pristup poslovanju ili odnos izmeu menadmenta i zaposlenih.
(primeri su: pomeranje od komanda-i-kotrola tipa upravljanja ka participativ. upravljanju)
b) klasifikacija promena prema obimu i dubini (prema Lindi Ackerman):
1. RAZVOJNA PROMENA - predstavlja unapreenje vetina, metoda il iuslova koji iz
nekog razloga ne dovode do eljenog rezultata.
2. TRANZICIONA PROMENA - predstavlja sporu evoluciju u organizaciji i obuhvata
merdere, reorganizacije, uvoenje novih proizvoda, usluga, procesa, sistema, tehnologija
Promene obuhvataju mnotvo koraka, a organizacija postepeno dostie novo elj. stanje.
3. TRANSFORMACIONA PROMENA - najradikalnija. Obuhvata promenu verovanja
i svesti o tome ta je mogue i potrebno za organizaciju i karakterie je radikalna reko
-nceptualizacija misije, vizije, kulture, kritinih faktora uspeha, oblika org, naina
upravlj.
c) klasifikacija promena u odnosu na rezultat i prirodu promene:
1. EVOLUCIJA - transformaciona promena koja se implementira postepeno kroz odr.
faze (planirana, proaktivna transformacija koja se sprovodi kao odgovor na bud.potrebe)

15

2. REVOLUCIJA - sutinska transformaciona promena koja se realizuje simultanim

inicijativama na vie frontova i veoma esto u kratkom vremeskom periodu.
(prisilna reaktivna transformacija nastala usled promene konkurentnosti)
3. ADAPTACIJA - (neikrementalna postepena promena) koja se ne zasniva na prethodno
razraenom modelu (sprovodi se serijom pojedinanih,nezavisnih i povezanih inicijativa)
4. REKONSTRUKCIJA - promena koja se ne zasniva na prethodno razraenom modelu
ali se za razliku od adaptacije odvija na dramatiniji i bri nain.
(odnosi se na promenu naina na koji organizacija funkcionie)
- ORGANIZACIONE PROMENE predstavljaju nain da preduzee izbegne anticipi
-ranu ili otkloni nastalu neravnoteu odnosno pad performansi.
- UZROCI (FAKTORI) ORGANIZACIONIH PROMENA predstavljaju sve one fa ktore koji kompaniju primoravaju da menja svoju organizaciju:
- po svojoj prirodi, uzroci ili faktori org. promena najee predstavljaju takoe promene:
trine, tehnoloke, socijalne, politike, drutvene, demografske, kulturne, meunarodne,
promene broja zaposlenih i sl.
- Navedene promene koje mogu nastati u okruenju ili samoj organizaciji dovode do
debalansa ili inaruavanje ravnotee izmeu: 1. organizacije i okruenja
2. unutar same organizacije
- OTPOR (promenama) je aktivno ili pasivno protivljenje promenama koje moe imati
vie pojavnih oblika.
- Jaka sila koja se neizostavno javlja prilikom implementacije svake, pa i najb. promene.
- Zadatak menadera je da tkzv. negativnu energiju nastalu iz otpora prema promena ma pretvori u snagu koja e voditi reenju organizacionih problema.
- VRSTE OTPORA:
a) prema nainu ispoljavanja
1. AKTIVAN OTPOR
2. PASIVAN OTPOR
b) trebel primetio vezu izmeu vrste promene i snage otpora i dobio 4 mog. ishoda:
1. JAK OTPOR I SLABA PROMENA - promena se nee desiti
2. SLAB OTPOR I SLABA PROMENA - promena se nee desiti
3. JAK OTPOR I JAKA PROMENA - promena se moe desiti diskontinuirano
4. JAKA PROMENA I SLAB OTPOR - promene moemo uvoditi stalno
a) prema nainu ispoljavanja
1. PSIHOLOKI MODEL
2. SISTEMSKI MODEL
3. INSTITUCIONALNI OTPOR
4. ORGANIZACIONA KULTURA
- PSIHOLOKI MODEL (otpora pro) - pojedinci po prirodi odbijaju svaku promenu.
Razlozi za otpor promenama su najee nesigurnost, manjak tolerancije, razliita mi
-ljenja i ukruen lini znaaj, jer se dolazi do line traume kod pojedinca (strah od gubi
- tka statusa, privilegije, itd.) Li ih poreuje sa antitelima koja se bore protiv virusa.
16

Metode za prevazilaenje su: osnaivanje, participacija, edukacija, fasilitiranje, prego

-varanje, manipulacija i prinuda.
- SISTEMSKI MODEL (otpora promenama)
Ljudi ne pruaju otpor promenama, nego otpor neega do ega im je stalo (status, novac)
Glavna prepreka je nepoverenje od strane pojedinca i sabotiranje od strane sistema.
Smatra se da se svaka promena moe sprovesti ukoliko sve imformacije tane i potpune.
- INSTITUCIONALNI OTPOR (otpora promenama)
Javlja se kao rezultat neformalnih sistema i neizreenih oekivanja u organizaciji, zbog
ega radnici ne smatraju da je ikakva promena potrabna. Naini javljanja instit. otpora:
negira se potreba za promenom,odbija se prihvatanje odgovornosti,promena se odbacuje
- ORGANIZACIONA KULTURA skup verovanja i oekivanja koja su zajednika la novima soc. jedinice,kao i postavljeni standardi ponaanja i normi za sve nove
zaposlene.
- generator i indikator spremnosti za promene, kao i regulator upravljanja promenama
Otpor je usled for. realnosti formiran kroz 3 pozadine:ostavke;samozadovoljstva;cinizma
- KULTURA - shvatanje normi i vrednosti koje imaju uticaja na aktivnosti, nain rada i
ciljeve, diktiraju nain na koji radnici prihvataju rad i ta smatraju znaajnim na r.mestu
- IZVORI OTPORA se grupiu u 5 kategorija:
1. Pogreno shvatanje za promenom, ukljuujui prepreke pri interpretaciji i nejasne stra
-ke prioritete (kratkovidost, poricanje/odbijanje, implicitne pretpostavke, organizaciona
tiina, barijere u komuni kaciji)
2. Nedovoljna motivacija za promenom (direktni trokovi promene, rasporeene koristi,
kanibalizacija trokova, proli neuspesi, razliiti interesi)
3. Nedostatak kreativnih odgovora (brze i kompleksne promene, rezigniranost promenom,
neadekvatna strateka vizija ili posveenost od strane top menadmenta)
4. Politike i kulturne barijere (politike razliitih sektora, neuporediva verovanja, duboko
ukorenjene vrednosti i lojalnosti, nedostatak svesti o socijalnoj dimenziji promene)
5. Ostali izvori (nedostatak liderstva, usaena rutina, problem sa grupnim akcijama, ne
-dosta tak sposobnosti, cinizam)
- NAINI (STRATEGIJE) PREVAZILAENJE - PRIHVATANJA OTPORA:
1. Pomaganje - pom. ljudima da dostignu ciljeve koji e se sustesti sa ciljevima projekta.
2. Edukacija - pom. zaposlenima da steknu kompetencije koje im nedostaju u novoj org.
3. Nagrade - prav. nagradama i podrkom zaposlenima smanjuje se otpor kod
zaposlenih
4. Kooptiranje - ukljuivanje u proces promena onih aktera za koje se veruje da su
moni i da mogu da ugtoze ili potpomognu taj proces.
5. Uee - sastoji se od ukljuivanja to ireg kruga zaposlenih u proces promene u to
ranijoj fazi procesa. Jedna od najboljih metoda motivisanja ljudi je omuguiti uestvuju.
6. Pregovaranje - davanje ustupaka nekim akterima, zauzvrat za saglasnost za promene.
7. Manipulacija - kontrolisanje ljudskog okruenja i oblikovanje po sopst. parametrima.
8. Prinuda - otvorenje pretnje (ekstremnija od manipulacija)

17

- Edvard Roders - Difuzija inovacija - knjiga analizira kako ljudi prihvataju inovacije
- konstruisao univerzalnu raspodelu odnosa ljudi prema promenama
1. zagovornici promena (15%)
2. utljiva veina
(70%)
3. protivnici promena (15%)
- MODEL ZA DIFUZIJU INOVACIJA (petofazni)
1. stadijum znanja
2. stadijum ubeivanja
3. stadijum odluivanja
4. stadijum implementacije
5. stadijum konfirmacije
- Usvajai bilo koje inovacije ili ideje na osnovu matematike podele se dele na:
1. inovatori
2. rani usvajai
3. rana veina
4. kasna veina
5. lenjivci
- DIMENZIJE FORMALNO-NEFORMALNOG SPORAZUMA IZMEU
MENADERA I ZAPOSLENIH: formalna, neformalna i psiholoka dimenzija.
- PROBLEMI OTPORU PROMENAMA:
1. nedostatak koordinacije i obuke tima za promene
2. nedostatak koordinacije meu menaderima i izmeu menadera i tima za promene
3. slabo voenje od strane menadera promena
- ZNAKOVI OTPORA PROMENAMA:
1. Ton glasa
2. Govor tela
3. ta zaposleni govore u prisustvu agenta promena
4. O emu zaposleni razgovaraju u pauzama za ruak
- SVEST O PROMENAMA (naini koji mogu dati najbolje rezultate):
1. Motivacija
2. Uenje
3. Osnaivanje
4. Komunikacija
a) MOTIVACIJA - proces pokretanja aktivnosti oveka i njenog usmeravanja na odre
-ene objekte i koordinaciju te aktivnosti radi postizanja eljenih ciljeva.
- Proces koji definie smer, intenzitet i upornost pojedinca u ostvarivanju eljenog cilja.
- Motivacija u organizaciji se definie kao usmereno ponaanje zaposlenih prema org.
ciljevima uz istovremeno zadovoljavanje linih potreba i ciljeva. 3 osnovna aspekta:
1. motivi radnika
2. motivi organizacije
3. individualni ciljevi
18

- PRISTUPI MOTIVACIJI:
1. Hijerarhija potreba (Abraham Maslov)
2. Motivacioni i higijenski faktori (Herzberg)
3. Teorija X i teorija Y (Mekgregor)
- MOTIVACIJA ZA RAD - smatra sa sve ono to iznutra ili spolja pokree neku linost
na odreenu aktivnost i sve ono to usmerava ili obustavlja tu aktivnost.
- Sa aspekta pojedinca - interno stanje koje vodi ostvarivanju cilja i na koje utiu faktori
- Sa aspekta menadera - aktivnost koja osigurava da zaposleni tee def ciljevima promena
- MOTIVACIONI PROCES je nezadovoljena potreba koja formira tenziju koja stimu
-lie unutranji podsticaj (nezadovoljenje potreba - tenzija - akcija - zadovoljenje
potreba)
- KORACI MOTIVACIJE (glavna uloga rukovodioca projekta):
1. Ustanoviti skup principa koji e definisati njihovo ponaanje tj. filozofiju
(radnik je najvaniji resurs preduzea, potrebno je koristiti njeg. sposobnost razmiljanja)
2. Stvoriti okruenje za motivaciju
(motivisan radnik je najbolji radnik, a uspean tim se sastoji od individualnih pobednika)
3. Efikasno komunicirati sa svima
(uspostavljanje dobre komunikacije i sa podreenima i sa nadreenima je uspeh svakog
menadera, a zadatak mu je da upozna zaposlene sa ciljevima i zadacima organizacije)
b) UENJE je svesna, svrishodna i namerna aktivnost usmerena na sticanje odreenih
saznanja i vetina.
- Predstavlja efikasno i efektivno pribavljanje i vetu upotrebu znanja od strane organiza
-cije i svih stejkholdera. (uenje stvara nova znanja, n. znanja raaju inovacije i
promene)
- OSNOVNI OBLICI uenja su:
1. senzitacija
2. habitacija
3. klasino uslovljavanje
4. instrumentalno uenje
5. uenje uviajem
c) OSNAIVANJE - vlasnitvo nad promenom poveava se poveanjem nivoa kontrole.
- MENADERSKI STILOVI U FUNKCIJI VLASNITVA NAD PROMENOM:
1. Rei (jednosmerna komunikacija) - jedva minimalni nivo kontrole koji se moe pru
-iti ljudima. Prihvatljiva je samo za pojedince ili grupe koje se nalaze na periferiji
glavne promene, ali ne i za one usled promena.
2. Diskutovati (jednosmerna komunikacija) - dalje ljudima glas, omoguava im da kroz
diskusiju preispituju ta se namerava uraditi
3. Ukljuiti - nain uprezanja energije i pronicljivosti ljudi u podrku promeni.
4. Osnaiti - davanjem ovlaenja vi. stejkholderima nad pravcem i pristupom promeni

19

d) KOMUNIKACIJA je proces prenoenja informacija od poiljaoca do primaoca, od

kojih bar jedan mora raspolagati sveu, odnosno moe menjati svoje stavove i miljenja.
- termin od rei comunicare to znai razgovarati, sporazumevati se
- KOMUNICIRANJE predstavlja dvosmeran proces i podrazumeva slanje poruka od
strane jedne osobe i primanje i razumevanje tih poruka od strane druge ili drugih osoba.
- OSNOVNI ELEMENTI KOMUNICIRANJA su: poaljilac i primalac (signal, int.)
- INSTRUMENTI KOMUNICIRANJA su: poruka i mediji
- PROCES KOMUNIKACIJE - 6 lica
- kako vi sami sebe vidite?
- kako vidite svog sagovornika?
- kako mislite da vas vidi sagovornik?
- kako va sagovornik vidi sebe?
- kako va sagovornik vidi vas?
- kako misli da ga vi vidite?
- FUNKCIJE KOMUNIKACIJE
1. kontrola
2. motivacija
3. emotivno iskazivanje
4. informacija
- METODE KOMUNIKACIJE
1. neverbalna komunikacija (renik, struni termini, ton i ritam)
20

2. govor
3. pisanje
4. audio-vizuelna i elektronska sredstva
- VRSTE KOMUNIKACIJE
1. Interpersonalna - podrazumeva komunikaciju izmeu 2 ili vie osoba
2. Organizaciona - podrazumeva sve modele, mree i sisteme komunikacije u okviru
organizacije
- ZNAAJ KOMUNIKACIJE - menader ne moe da donese odluke bez informacija,
jer se te informacije moraju preneti.
- Uloga komunikacije je da kontrolie ponaanje lanova organizacije na nekoliko
naina.
- Komunikacija podtie motivaciju time to pojanjava zaposlenima ta treba da se uradi.
- Kroz komunikaciju se integriu sve menaderske funkcije i ona omoguava normalan
tok poslovanja sa spoljnim okruenjem.
- SAVRENA KOMUNIKACIJA - kada bi primalac shvatio poruku ba onako kako je
zamislio poiljalac.
- POSLOVNA KOMUNIKACIJA: formalna i neformalna (neophodna je)
- ORGANIZACIJA KOMUNIKACIJSKE MREE: lanac, toak, svi kanali
- PRAVCI PROTOKA INFORMACIJA U KOMUNIKACIONIM MREAMA:
u organizacionoj komunikaciji govorimo o:
1. Silaznoj komunikaciji - informacija se protee od osobe vieg autoriteta do nekog sa
niim autoritetom
2. Uzlaznoj komunikaciji - informacija se protee od osobe nieg autoriteta do nekog sa
viim autoritetom
3. Horizontalnoj komunikaciji - informacija se protee medu ljudima na priblino istim
nivoima autoriteta
4. Kros-kanalnoj komunikaciji - informacija se protee meu ljudima koji nisu ni na
-dreeni ni podreeni jedan drugom i koji se nalaze u razliitim radnim jedinicama.
- SILAZNA KOMUNIKACIJA:
- Sadraj: ciljevi, zvanini stavovi, proglaenja, naredbe, radne instrukcije, opte inform.
- Metode : usmeno, pismeno, slikovito i kombinacija usmeno-pismeno slikovito.
- Kriterijumi za odabir metoda za prenoenje informacija zaposlenima: dostupnost,
trokovi, uticaj, relevantnost, odgovor, vetine.
- UZLAZNA KOMUNIKACIJA:
- Menaderi treba da dobiju informacije od svojih potinjenih koje:
1. govore o tome kako potinjeni obavljaju svoje poslove
2. opisuju nereene radne problem
3. predstavljaju predloge ili ideje za poboljanja
4. otkrivaju razmiljanja i oseanja potinjenih
21

- Osnovni razlozi zbog kojih je uzlazna komunikacija teka:

1. tendencija zaposlenih da prikrivaju svoje miljenje
2. napostojanje priznanja za uzlaznu komunikaciju zaposlenih
3. oseaj da rukovodioci nisu zainteresovani za problem zaposlenih
4. oseaj da su nadreeni rukovodioci nepristupani
- Metode uzlazne komunikacije: knjiga albi, knjiga predloga, diskusioni sastanci,
participacija u odluivanju, ef vam odgovara
- Principi uzlazne komunikacije:
mora biti unapred isplanirana, kontinuirano funkcionie, koristi uobiajene kanale,
naglaava osetljivost i prijemivost za ideje sa niih nivoa, ukljuuje objektivno sluanje,
ukljuuje preuzimanje akcije za reavanje problema, koristi razliite medije i metode za
prezentaciju protoka informacije.
- HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA - razmena informacija meu zaposlenima koji
se nalaze na istom nivou autoriteta i imaju iste nadlenosti.
- Horizontalna komunikacija javlja se najcece u sledeim situacijama:
sastanci, razmena informacija za vreme pauze, telefonski razgovori, beleke i podsetnici,
socijalne aktivnosti, krugovi kvaliteta
- KROS - KANALNA KOMUNIKACIJA - razmena informacija u organizaciji sa po
-jedincima koji se nalaze na poloajima koji nisu ni podreeni ni nadreeni njihovim.
- Najaktivnije u kros-kanalnoj komunikaciji je specijalistiko osoblje.
- IZVORI PROMENA (inicijatori organizacionih promena):
1. EKSTERNI IZVORI
2. INTERNI IZVORI
- EKSTERNI IZVORI - svi oni faktori okruenja koji dovode ili se mogu dovesti do
eksterne neravnotee organizacije odnosno njene neusklaenosti sa zahtevima okruenja
u kome egzistira. Nain na koji kotler vidi izvore promena:
konkurencija, tehnologija, demografija, zakloni i propisi, institucije, politika, trend, moda
- INTERNI IZVORI lee pre svega u ljudima koji u organizaciji rade. post 2 inicijative:
1. inicijativa odozgo na dole - sprovodi ih top menad. organizacije, tj. od stratekog vrha
2. inicijativa odozdo na gore - prenos na nie organiz. nivoe, vee vlasnitvo zaposlenih
- PRISTUPI PROMENAMA:
1. TEORIJA E (EKONOMSKI PRISTUP - UNAPEENJA)
- eksplicitni cilj ove teorije je dramatino i rapidno poveanje vrednosti za akcionare,
mereno poboljanjem novanog toka i cene akcije.
- svi implicintni ugovori izmeu kompanija i njenih zaposlenih, kao to su doivotno
zaposlenje bivaju suspendovani tokom napora za sprovoenje promenama.
- upravlja promenom od vrha i motivie kroz finansijske podsticaje.
2. TEORIJA O (PRISTUP ORGANIZACIONIH SPOSOBNOSTI-UNAPREENJA)
- cilj ove teorije o promenama je da razvije organizacionu kulturu koja potstie uenje i
bazu zaposlenih viskokih performansi (vie se oslanja na svoju kulturu i ljude)
- implicitni ugovori sa zasposlenima se smatraju suvie vanim da bi bili raskinuti.
22

- lideri ove teorije su manje zainteresovani za samostalan put ka uspehu, a vie za podsti canje ponaanja i stavova zaposlenih koji e odrati ovakvu promenu.
- upravlja promenom odozdo na gore i motivie kroz posveenost.
- ANALIZA POLJA SILA predstavlja jednostavan, ali veoma efektivan metod koji je
osmislio Kurt Levin.
- koristi se da se odrede faktori, tj. sile koje deluju na odreenu drutvenu situaciju i koje
mogu delovati ka cilju ili suprotno od cilja, tj. imati pozitivno ili negativno dejstvo.
- analiza koja identifikuje sve faktore koji deluju u smeru promena ili suprotnom smeru,
tj. predstavljaju otpor promena i zasniva se na ideji da ljudi, navike,obiaji mogu uticati
na promenu pozivno i negativno.
- faze:
1. identifikovati promenu koju treba sprovesti i jasno je definisati i obrazloiti po potrebi.
2. identifikovati sve faktore koji su za promenu i faktore protiv promena.
prilikom definisanja faktora od pomoi moe biti lista najeij tipova sila:
line, meuljudske, meugrupne, upravljake, organizacione, tehnoloke, ekoloke.
3. oceniti svaki od faktora prema uticaju sa ocenom 1-5.
4. sraunati sume svih sila za i protiv
5. ukoliko su sile negativne, sprovesti odre. mere kako bi se otpor prema prom. smanjio.

- ANALIZA (MODEL) SEDAM SILA predstavlja model koji naglaava sile koje po kreu promene koji je razvio Berenot,a osnovni cilj je da se urede rel. sile proc. promena
1. potreba
- (pokree)
2. vizija
- (usmerava)
3. uspeh
- (veruje)
4. duh
- (daje snagu)
5. strukture - (zahtevaju)
6. sposobnosti - (omoguavaju)
7. sistemi
- (osnauju)
- IIKAVA DIJAGRAM (RIBLJA KOST) - identifikuje mogue uzorke odre. efekta
ili problema i kao izlaz daje dijagram na kome su uzorci grupisani u logine kategorije.
1. metode ili naini, oprema, ljudi, materjial, mere, okruenje
2. 4M, 4P, 4S
- DRVO PROBLEMA je grafiki prikaz glavnog problema sa njegovim podproble
-mima, uzrocima i posledicama.
- jednom uraeno drvo problema predstavlja zbirnu sliku postojee negativne situacije,
koja predstavlja osnov za definisanje projekta promena.
- DRVO CILJEVA predstavlja pozitivan odraz drva problema.
- na osnovu izraenog drveta ciljeva i utvrenih prioriteta odreujemo zapravo projektne
ciljeve i rezultate koje emo realizovati.

23

- grafiki prikaz ciljeva koji daju sliku budunosti, tj. stanja kada problemi budu reeni i
omoguava nam sagledavanje hijerarhije i meusobne veze ciljeva.
- BRAINSTORMING ili METOD SCENARIJA - metoda kojom se mogu identifi
-kovati rizini dogaaji.
- GEP - razlika izmeu stanja u kome se organizacija nalazi i stanja u kome eli da bude.
- predstavlja analizu izmeu odreenog cilja kao planske odluke i status-quo predvianja
- ANALIZA GEPA je tehnika koja pomae da se preispita i zatvori gep izmeu ciljeva
koje preduzee namerava da realizuje i onoga to je verovatno da e se ostvariti ukoliko
se nita ne preduzme.
TRENUTNA SITUACIJA - NEOPH.ODNA AKCIJA - ELJENO STANJE
- Moe se sprovesti u 4 koraka:
1. identifikacija trenutnog stanja
2. identifikacija eljenog stanja
3. utvrivanje gepa
4. definisanje strategija za savladavanje gepa
- Da bi se prevaziao gep, moraju se prikupiti ideje o ans. za prom. koje dolaze iz izvora:
diskusionih foruma, brainstorming, analize posla, istraivanje, eksperski saveti, intervjui.
- ANALIZA OD-DO je tehnika dizajnirana da pomogne da se u fokus stave mogue
konsekvence i akvije koje rezultuju iz usvajanja jedne strategije umesto druge.
- pomae pojednostavljivanju stratekog izbora u procesu promene i omoguava evalui ranje i donoenje jasnih poslovnih odluka.
- STEJKHOLDER (zainteresovana strana) se odnosi na svaku osobu, grupu ili
instituciju koja ima odreene veze sa organizacijom ili projektom.
- ANALIZA STEJKOLDERA - upravljanje stejkolderima u procesu promena podrazu
-meva obezbeivanje da svako na koga promene utiu dobije kontrolu nad promenama u
meri u kojoj je to mogue.
- Metodama se dolazi do zakljuka da nisu svi stejkholderi podjednako bitni u ist.
fazama.
- MATRICA ANALIZE STEJKOLDERA - utvrditi znaaj poj. stejkholdera u 4 grupe:
1. stejkholderi koji imaju malu mo i nizak nivo interesa - nadgledati, pratiti -najm
panja
2. stejkholderi ija je mo mala, ali interes vezan za promenu visok - informisati redovno
3. stejkholderi velike moi ali niskog interesa za promenu - odravati zadovoljstvo
4. stejkholderi velike moi i visokog nivoa interesa - aktivno intenzivno upravljati
- VRSTE STEJKOLDERA
Interni (tim za upravljanje promenama, kolege, v. menadment, nep. rukovodilac, vlasnici)
Eksterni (dr. uprava, kupci, dobavljai, mediji, kreditori, javnost, nevl. org, dr.int. grupe
- FAZE ZA UPRAVLJANJE STEJKHOLDERIMA:
a) prema Mind-u
1. Analiza stejkholdera
24

2. Planiranje stejkholdera
b) prem Dinsmore
1. Identifikacija i dobijanje preliminarnih informacija o stejkholderima
2. Analiza moguih oblika ponaanja stejkholdera i potencijalnog uticaja
3. Razvoj stejkholder strategije
4. Implementacija i odravanje strategije
c) prema autorima-profesori FON-a
1. Identifikacija svih stejkholdera
2. Odreivanje znaaja stejkholdera za projekat
3. Odreivanje faze ili aktivnosti kada e odreeni stejkholder biti aktuelan ili ukljuen
4. Osmiljavanje odg. aktivnosti kojima e se stejkholderi pristupiti na pravi nain uticaj
- GENERISANJE VARIJANTI PROMENA (pristupi):
1. KAIZAN PRISTUP - primena pristupa anlizi moe biti veoma mona u razumevanju
korena uzorka
2. DINAMIKA SISTEMA- analiza korena uzroka moe razviti dobro razumevanje pri
-marnih slabosti u procesu ili sistemu i mogunosti za poboljanje. Kljuni koncept je
onoj o takama leverida.
3. AFIRMATIVNO ISTRAIVANJE - poinje traenjem od ljudi da razmisle o tome ta
je dobro i u emu uivaju na poslu.
4. SIX SIGMA - pokazuje kako se najefikasniji i najefektivniji procesi obavljaju konzi
-stentno sa veoma ogranienim dozvoljenim odstupanjem sa nekoliko ili bez zadataka.
- trai varijacije u dozvoljenom odstupanju, a zatim se trudi da ih otkloni.
5. LEAN METODOLOGIJA - pokuava da minimizira vremenski ciklus procesa i izbaci
zadatke koji ne dodaju vrednost.
- IZBOR PROMENE (moe se desiti u 2 sluaja):
- organizacija treba da sprovede vie promena kao odgovor na razliite promene, ali nije
u mogunosti da sprovede sve predloene promene i
- organizacija kao odgovor na jednu potrebu ima vie generisanih varijanti projekata
promene
- DILEME VEZANE ZA PROMENE:
- svaki menader i agent za promene se mora susreti sa 5 dilema kada upravlja promenama
1. adaptivna ili racionalna strategija
2. kulturna ili strukturalna promena
3. kontinuirano poboljanje ili radikalna transformacija
4. osnaivanje ili liderstvo i komandovanje
5. ekonomski ili drutveni ciljevi
- KRITERIJUMI ZA IZBOR PROMENE
* Lista kriterijuma zavisi od razliitih faktora:
1. veliine organizacije
2. grane u kojoj posluje
3. oblika organizovanja
4. prirode vlasnitva
* Kriterijumi za izbor projekata promene
25

(univerzalna lista kriterijuma koja slui kao osnov za svaku organizaciju):

1. proizvodni faktori
2. finansijski faktori
3. kadrovski faktori
4. marketing faktori
5. administrativni i ostali faktori
- METODE SELEKCIJE PROMENA - proces slekcije promena koje e biti realizo vane predstavlja veoma kompleksnu fazu modela upravljanja promenama, od koje moe
zavisiti dugoroni uspeh organizacije.
- KRITERIJUMI ZA IZBOR METODA SELEKCIJE:
1. Realizam
2. Sposobnost
3. Fleksibilnost
4. Trokovi
5. Jednostavna primena
6. Jednostavna komjuterizacija

- TIPOVI MODELA SELEKCIJE PROJEKATA

a) nenumeriki model
1. IZBOR OD STRANE VIEG RUKOVODSTVA - pristup Svete krave"
- Projekat je sveti" u smislu da e biti odravan dok se uspeno ne zavri ili dok ef, li no, ne prepozna ideju kao neuspeh i okona je. Predlau ga vii zvaninici u organizaciji
2. POSLOVNA NEOPOHODNOST - ako poplava preti fabrici, projekat da se podigne
zatitna brana ne trai mnogo formalnu evaluaciju to predstavlja primer ovog scenarija.
3. KONKURENTSKA NEOPHODNOST
- Odluka da se sprovede projekat se bazira na elji da se odri konkurentska pozicija ko mpanije na tritu.
Investicije u projekte poslovne neophodnosti imaju primat u odnosu na
projekte konkurentske neophodnosti, oba tipa projekta mogu da preskoe numer. analize.
4. METOD UPOREDIVIH KORISTI - Q sort metod
- Za ovu situaciju pretpostavimo da organizacija ima dosta projekata da razmotri, moda
nekoliko desetina. Vii menadment bi eleo da izabere podskup projekata od kojih e
kompanija imati najvie koristi. Projekti se dele u tri grupe - dobri, osrednji i slabi.
b) numeriki model: profit/profitabilnost (profitabilnost-merilo prihvatljivosti)
1. ROK VRAANJA - inicijalna fiksna investicija u projekat podeljena sa procenjenim
godinjim neto novanim prilivom od projekta. Metod slui kao (nead.) pokazatelj rizika.
26

- to se bre investicija vraa, manji je rizik kome se kompanija izlae.

2. PROSENA STOPA POVRAAJA je racio prosenog godinjeg profita prema ini cijalnoj ili prosenoj investiciji u projekat. Nije jednaka recipr. vrednosti perioda otplate.
3. DISKONTOVANI NOVANI TOK (METOD NETO SADANJE VREDNOSTI)
- metod diskontovanog novanog toka odreuje neto sadanju vrednost svih novanih to kovan njihovim diskontovanjem pomou traene stope povraaja.
4. INTERNA STOPA RENTABILNOSTI - izjednaava sadanju vrednost dva skupa
novanih tokova, tj. priliva i odliva .
- predstavlja onu diskontnu stopu za koju je neto sadanja vrednost jednaka nuli.
5. INDEKS PROFITABILNOSTI (KOST BENEFIT RACIO) predstavlja neto sa danju
vrednost svih buduih oekivanih novanih tokova podeljenih sa inicijalnom nov anom investicijom. Ukoliko je racio vei od 1, projekat se moe prihvatiti.
6. REALNE OPCIJE - metod selekcije projekata zasnovan na gleditu koje je dobro
poznato na finansijskim tritima.
- Ekonomisti opisuju vrednost proputene anse kao oportunitetni troak" investicije.

c) numeriki model: ocenjivanje (metoda selekcije koji koriste kriterijume za ocenu)

1. NEPONDERISANI 0-1 FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA (EK LISTA)
- jednostavan i koristan metod pomou koga se utvruje da li projekat i u kojoj meri za
-dovoljava date kriterijume. Menadment selektuje skup rel. faktora i daje ih u formi liste.
- Kriterijumi: jasno razmevanje org. ciljeva dobro poznavanje poten. portfolia kompanije
2. NEPONDERISANI FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA - varijanta ovog
procesa selekcije moe biti da se biraju projekti sa najviim zbirom sve dok procenjeni
trokovi skupa projekata ne dostignu limit u pogledu resursa. Treba odabrati kriterijum
3. PONDERISANI FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA - Kada se dodaju
numerike teine koje oslikavaju relativni znaaj svakog pojedinanog faktora, dobija se
ponderisani faktorski metod ocenjivanja. Postoji nekoliko tehnika za generisanje brojeva:
Delfi tehnika za razvijanje numerikih vrednosti, Analitiki hijerarhijski proces. Teina
kriterijuma moe biti interpretirana kao procenat ukupne teine vezane za odr. kriterijum
4. PONDERISANI FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA
- ogranienja predstavljaju karakteristike projekta koje moraju postojati ili ne postojati,
kako bi projekat bio prihvatljiv (ponderisani metod ocenjivanja).
5. OSTALI METODI OCENJIVANJA
- Ciljno programiranje je varijacija opte metode linearnog programiranja koje moe
optimizovati ciljnu funkciju sa viestrukim ciljevima.
27

- Iterativno ocenjivanje procesa zapoinje skupom atributa koji mogu biti korienji za
rangiranje potencijalnih projekata.
- Astebro-4 karakteristike projekta izuzetno pretkazuju komercijalni uspeh projekta:
(1) oekivana profitabilnost, (2) tehnoloka ansa, (3) razvojni riziki i (4) adekvatnost.
- POSTAVLJANJE CILJEVA I REZULTATA PROMENE - potrebno je odgovoriti
na pitanja: Koji je tano cilj? ; Za koga je projekat? ; Koji e problem biti reen?
- INDIKATORI USPENOSTI - kvantinativni i kvalitativni metod merenja napretka
tj. stepena u kome su ciljevi ostvareni. Treba da odgovore na pitanja:
Kakav je kvalitet?;Koliki je kvantitet?;Do kog vremena (do kada e se promena odigrati?
- TIPOVI INDIKATORA u procesu definisanja i praenja stepena realizacije ciljeva:
1. Ulazni indikatori omoguavaju da sagledaju inputi uloeni za postizanje elj. promene.
2. Izlazni indikatori omoguavaju da se procene post. rez. u odnosu na ono to je uloeno.
3. Indikatori uticaja pokazuju iri/dugoroni rezultat sprovedenih promena.
4. Procesni indikatori omoguavaju da se sagledaju preduzete mere i aktivnosti.
5. Ciljani indikatori omoguavaju definisanje i sagledavanje oekivanih rezultata.
- ELEMENTI PROJEKTNOG PLANA
1. Pregled
2. Ciljevi
3. Opti pristup
4. Ugovorni aspekti
5. Resursi
6. Osoblje
7. Plan upravljanja rizikom
8. Metode monitoringa i evaluacije
- HIJERARHIJSKI SISTEM PLANIRANJA - konceptualno jednostavana metoda
koja prua pomo u razraivanju i planiranju projekta jeste hijerarhijski sistem planiranja.
- Hijerarhijski sistem planiranja je metoda kreiranja akcionog plana i WBS - a.
- STRUKTURNI DIJAGRAMI (elemnti strukturiranja svakog projekta):
1. PBS (Product) - Strukturiranje i dekompozicija projekta u odnosu na predmet projekta
2. PBS (Procurement) - Strukturiranje i dekompozicija nabavki za projekat
3. RBS (Resource) - Strukturiranje i dekompozicija resursa projekta
4. RBS (Risk) - Strukturiranje i dekompozicija rizika projekta
5. IBS (Investment) - Strukturiranje i dekompozicija investicija u projekat
6. CBS (Contract) - Strukturiranje i dekompozicija ugovaranja za projekat i dr.
7. OBS (Organization) - Strukturiranje projekta u odnosu na organizaciju za projekat
(metod struktuiranja jedne ogranizacije i njene organizacione strukture na odreene po
-slove i zadatke i odreivanje izvrioca tih poslova i zadataka - Pokazuje ko je sposoban
da uradi te poslove i zadatke)
8. WBS (World) - 2 tipa prvi tip WBSa oslikava projekat podeljen na hijerartiijske jedinice zadataka, podzadataka,

28

itd. u formi dijagrama u obliku stabla konstruisanog direktno iz akcionog plana projekta a
drugi tip WBSa pokazuje organizacione elemente vezane zaposebne kategorije zadataka.
- Tehnika koja omoguava da se projekat ralani na manje, lake upravljive delove pre
poetka njegove izrade
- Projekat se moe ralaniti na pojedinane faze, podsisteme, objekte ili druge elemente
i moe ilustrovati kako svaki deo projekta doprinosi celini u smislu.
- Pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi.
- WBS dijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi, a OBS di jagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke.
- MATRICA ODGOVORNOSTI - dobija se spajanjem WBS i OPS dijagrama i poka
-zuje odgovornost za izvrenje pojedinih poslova u odreenom projektu.
- RACI MATRICA (MATRICA ODGOVORNOSTI) - jedan od oblika matrice od
-govornosti koji predstavlja kombinaciju WBS i OBS tehnike i povezuje poslove koje
treba izvriti, dobijene WBS tehnikom (faza, aktivnost), sa izvriocima tih poslova, koji
su odreeni OBS tehnikom (sektor, pojedinac).
(Responsibility, Accountability, Communication, Information)
- u smislu RACI matrica definie ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavlja
-nje tih poslova). Glavne prednosti matrice odgovornosti su:
1. smanjenje nesporazuma oko raspodele posla
2. uspostavljanje bolje komunikacije
3. omoguavanje prec. utvrivanja odgovornosti za izvr. poj. zadataka i projekata u cel.
4. onemoguavanje preoptereenosti pojedinca ili sektora
- RAM matrica (Responsibility, Assigment, Matrix)
- SPROVOENJE (IMPLEMENTACIJA) PROMENE predstavlja srce modela iako
ostale faze imaju esto veu vanost za uspeh promene, implementacija predstavlja korak
koji, na kraju, odreuje da li e predloena promena biti efikasna i efentivna.
- RANI DOBITAK - dobitak koji se desi u roku od nekoliko dana do nekoliko nedelja.
- PRAENJE PROJEKTA PROMENE - plan rada predstavlja instrument za monito
-ring kako bi se obezbedilo postizanje specifinih rezultata i napredak u pogledu ostvari
-vanja ukupnih rezultata. Planovi rada opisuju aktivnosti koje treba sprovesti, kao i oeki
- vane specifine i sveobuhvatne rezultate.
- MONITORING (PRAENJE PROJEKTA) se moe definisati kao kontinuirana
funkcija koja ima za cilj pre svega da obezbedi menadmentu i glavnim stejkholderima
tekuih intervencija rane indikacije progresa ili nedostatka istog pri postizanju rezultata.
- Predstavlja snimanje detaljnih podataka o projektu, kao to su ko je obavio odr. posao,
kada je taj posao obavljen i sa kojim trokovima - Monitoring projekta je proces.
- Monitoring zauzima mesto na dva razliita, ali blisko povezana nivoa:
1. fokus prvog nivoa je na kvantitativnim rezultatima, a to su odreeni proizvodi i usluge
koji se pojavljuju uz obradu ulaza kroz aktivnosti programa projekta i kroz dr. aktivnosti.

29

2. fokus drugog nivoa je na kvalitativnim rezultatima razvojnih napora programa, tj. pro
-mene
u uslovima razvoja koje razvoj. programi tee da ostvare kroz programe i projekte.
(kvalitativni rezultati inkorporiraju proizvodnju izlaza, odnosno stvaranje kvantitavnih re zultata i doprinose partnera)
- DIMENZIJE PROCENA PERFORMANSI - merenja performansi-rejting-indikatori
- SISTEM PROCENE - 2 vrste ocenjivanja: samoocenjivanje i nezavisno procenjivanje
- KLJUNI ELEMENTI ZAJEDNIKOG SISTEMA REJTINGA:
a) Za kvantitativne rezultate, rejting sistem takoe ima tri take: ne, parcijalna i da
(Ova 3 rejtinga odraavaju stepen do kog su ostvareni ciljevi kvantitativnih rezultata)
b) Za kvalitativne rezultate, rejting sistem ima tri take:
pozitivna promena, negativna promena i nepromenjenost (bez promene)
(Ova 3 rejtinga odraavaju napredak u kvalitativnim rezultatima, bez pripisavanja pro
-gresa bilo kojoj strani)
- IZVETAVANJE - sistem izvetavanje predstavlja oi" rukovodioca projekta prome
-mene. Jedino uz adekvatan, unapred osmiljen i implementiran sistem izvetavanja moe
se govoriti o pravorm upravljanju projektom promena.
- SVRHA IZVETVANJA moe biti dvostruka:
1) pomo u donoenju odluka
2) da se obezbedi bolje razumevanje dostignua, odnosno uspeha samog projekta, kao i
utvrivanje oblasti za poboljanje
- IZVETAJI treba da budu:
1) korisni i informativni
2) planirani, tako da su dostupni za korienje od strane releventne publike u pravo vreme
3) usmereni ka odreenoj publici
- PODELA IZVETAJA:
1. pismeni izvetaji (beleke, memorandumi, formalni izvetaji)
2. usmena prezentacija ili diskusija tokom sastanka
3. kombinacija dve navedene stavke - usmene i pismene prezentacije
4. saoptenje za medije
5. novinski lanak
- EVALUACIJA (PROJEKTA) PROMENE je proces koji se odvija korak po korak
i koji se sastoji od prikupljanja, evidentiranja i organizovanja informacija o rezultatima
projekta, ukljuujuii kratkorone kvantitativne rezultate i trenutne i dugorone kvalita tivne rezultate projekta.
- Evaluacija je podproces upravljanja projektima koji se moe sprovoditi u toku ili na
kraju projekta i treba da poslui za sveobuhvatno sagledavanje dizajniranja i ostvarivanja
ciljeva i rezultata projekta,real.projekta,zakonitost,f. opravdanost,ek. podobnost,odrivost
- prua osnovu za donoenje men. odluka o tome kako nastaviti realiz. projekta promene.
- razlozi za sprovoenje evaluacije su;
1) odgovor na zahteve za odgovornou;
2) demonstracija efektivnog, efikasnog i pravinog korienja finansijskih i drug. resursa
3) prepoznavanje stvarnih promena i uinjenog progresa;
4) identifikacija faktora uspeha, potreba za poboljanjem ili gde su oek. ishodi nerealni
30

5) provera za osoblje koje radi na projektu i partnere da su eljeni ishodi postignuti

- Faza planiranja projekta je najbolje vreme da se identifikuju eljeni ishodi i nain na
koji e se meriti.
- INDIKATORI USPENOSTI PROMENE
- Indikatori kvalitativnih rezultata imaju dve komponente: osnovni plan i cilj.
1) Osnovni plan je situacija pre poetka programa ili aktivnosti
2) Cilj je situacija koja se oekuje da nastane kada se zavri program ili aktivnost
- Koristiti proxy indikatore kada je to potrebno: trokovi (cena), kompleksnost i/ili pravo
-vremenost prikupljanja podataka mogu spreiti direktno merenje rezultata.
- ODRIVOST PROMENE - mere koje doprinose odrivosti:
1. Obezbeeno finansiranje
2. Obezbeen obuen kadar
3. Podizanje svesti
4. Zastupanje i lobiranje na svim nivoima
5. Izgradnja mrea i veza
- Odrivost projekta promene pokazuje u kojoj meri se pozitivni efekti projekta nastavlja ju nakon to se projekat okona.

2. ORGANIZACIONA TEORIJA I DIZAJN

- ORGANIZACIJA podrazumeva ureivanje, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa
sa u nekom procesu rada, radi najuspenijeg ostvarivanja nekih ciljeva.
- Pod organizacijom se podrazumeva i sistem, sastavljen od razliitih resursa, koji oba vljanjem nekih aktivnosti stvara neku vrednost za pojedince i/ili grupe.
- podrazumeva i precizno utvrivanje naina ureivanja,usklaivanja i voenja sveuku
-pnih odnosa u nekom
procesu rada, radi najuspenijeg ostvarivanja postavljenog cilja.h..
- ukljuuje strukturiranje i integrisanje aktivnosti ljudi u meuz. kooperaciji i odnosima.h

31

- svi oblici svesnog udruivanja i delovanja ljudi u ostvarivanju ciljeva, od najjednosta

-vnijih do najsloenijih, moraju biti organizovani.
- Organizacija i organizacione nauke su najrazvijenije u najrazvijenijim zemljama sveta,
upravljanje organizacije je usmereno na koodinaciju, a cilj drutva je bolja ortanizacija.
- Organizacije su: 1) ciljno orijentisane - ljudi sa svojim ciljevima;
2) psiho-socijalni sistem - ljudi deiuju i rade u grupama ;
3) tehnoloki sistem - ljudi koriste tehnoloka znanja i tehniku;
4) integrisana struktura aktivnosti - ljudi rade zajedniki;
- FORMALNA ORGANIZACIJA - pojedinac se, u ovom sluaju, pojavljuje kao izvri
-ilac,koji se u procesu rada strogo morapridravati svega to je organizacijom predvien
o
- INSTITUCIONALNO ORGANIZIVANJE - nain organizovanja koji je regulisan,
obino zakonskim aktima i osnovnim dokumentima drutva.
- NAUKA O ORGANIZACIJI - brojni naunici su doprineli konstituisanju nauke o org
1) Paul H. Farfey ukazuje na predmet kojim se bavi nauka o organizaciji i pie:
"Organizaciona nauka, kao i bilo koje partikulamo podruje studija, ima predmetnu ma
-teriju u nekom specifinom podruju realnosti, istraivanja u tom podruju vode se na
spe cifian nain koji je oznaen kao nauan".
2) Maral Robinson ukazuje na sledee: "Studija organizacije je primenjena nauka jer
su rezultujua znanja relevantna za reavanje problema donoenje odluka u preduzeima
i institucijama".
3) Kast i Rozencvajg takoe proklamuju nauku o organizaciji i piu: "Mi sugeriemo da
je teorija organizacije kompleks propozicija koje potie iz definisanog polja studija i koje
se moe nazvati organizaciona nauka". Nauka o organizaciji je drutvena nauka multidi
ciplinarnog sastava
4) Upman i Giese definiu nauku o radu: "Nauka o uslovima i uinku ljudskog rada"'
5) Kosiol ukazuje na irinu nauke o organizaciji: "Meni se stoga u pogledu definisanja
ini svrsishodnim da se bie organizacije opie u formulaciji kao strukturiranje celine.
- PREDMET NAUKE O ORGANIZACIJI u irem smislu je struktura, funkcionisanje
i efikasnost preduzea, kako interno tako i eksterno u okviru ire drutvene zajednice.
- predmet za izuavanje su veoma sloene pojave, za ije se prouavanje primenjuju odr.
naune discipline iz drutvenih, prirodnih i tehnikih nauka.
METODE
NAUKE
O
ORGANIZACIJI:nauno posmatranje i prikupljanje injenica,
nauna analiza i zakljuvanje, eksperiment i merenje rezultata,inovacija i racionalizacija
- OSNOVNI TEORIJSKI PRAVCI U ORGANIZACIJI
klasine teorije, meuljudski odnosi u organizaciji, teorije o ponaanju u organizaciji,
nauka o upravljanju, sistemski pristup, situacioni pristup.
- NAUKA O RADU - ERGOLOGIJA - istrauje i reava probleme rada sa stanovita
oveka, sredstava za rad, predmeta, uslova i uinka rada.
32

- obuhvata nauku o radu i sve sisteme u kojima se rad obavlja,

uslove
njihove egzistencije
i rasta, njihove meuodnose, od najmanjih grupa do irokih drutvenih zajednica.
- IMPROVIZACIJA - pod improvizacijom treba razumeti vie prolazna, jo otvorena
tzv. provizorna regulisanjastrukture i to najee na kratak rok. (postoje i na dui rok)
- KRIVA UENJA - predstavlja opadanje jedininih trokova proizvoda sa porastom
kumulativnog autputa
- METOD je svaki postupak - teorijski, misaoni ili praktini, ija primena omoguava
ostvarivanje odreenog cilja.
- podrazumeva se jasna definisanost cilja, kriterijuma, ogranienja i primena odreenog
algoritma za rad.
- TEHNIKA je nauka, znanje ili vetina o pravilima kojih se treba pridravati u radu sa
sredstvima koja se primenjuju.
- KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE - 3 glavna pravca: usmerene na rad i profit
1. Frederik Tejlor - Nauno upravljanje koje se zasniva na radovima
(Tejlor se uzima kao prvi teoretiar klasine organizacije i upravljanja)
2. Henri Fajol - administrativna teorija upravljanja
3. Maks Veber - model birokratske organizacije
- POSTKLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE: usmerena na oveka u organizaciji
1. kola meuljudskih odnosa
2. Pristup organizacionog ponaanja
3. Nauka o organizaciji
4. Sistemski pristup
5. Situacioni pristup

1. NAUNO UPRAVLJANJE (SCIENTIFIC MANAGEMENT) - F.TEJLOR

- radovi Tejlora svedeni su na daleko ue polje i to uglavnom na organizaciju i upravlja nje radom u neposrednoj proizvodnji.
- Tejlor je uoio brojne nedostatke u organizaciji i upravljanju proizvodnjom koji su se
ogledali u veoma slaboj efikasnosti rada u proizvodnji. Kao glavne nedostatke navodi:
1. plaanje radnika na nadnicu bez obzira na efekte rada,
2. slabu organizaciju rada I definisanje radnih zadataka i
33

3. zastareo nain upravljanja u pogonima.

- insistirao na uvoenju u proizvodnju: standardizaciju, planiranje, voenje trokova, itd
- Tejlorov sistem se tretira kao mehaniki u kome je radnik dodatak maini.
- uoio je da se svaki radni zadatak moe izvriti na vie razliitih naina i izveo studije:
Sistem plaanja po komadu" Upravljanje pogonom" i Principi naunog upravljanja".
- OPERACIONE LISTE - Tejlor ih je sainio za rad radnika ma mainama i u koje se
unose podaci kao to su reim rada, potr. alati i ureaji, vremena rada po operacijama, itd.
- LINIJSKI SISTEM ORGANIZACIJE - Tejlor navodi da je slino kao u vojn. sistemu
Nareenja se prenose od direktora do radnika linijski preko hijerarhijske strukture.
- FUNKCIONALNI SISTEM ORGANIZACIJE - sastoji se u pod. rada i specijalizaciji
kao i u tome da svaki ovek od direktora pa na dole vri to manje funkcija u organizaciji.
- NOVE FUNKCIJE u organizaciji koje e biti vezane za proizvodna radna mesta Tejlor
1. Rukovodilac grupe
2. Rukovodilac za brzinu
3. Inspektor kvaliteta
4. Rukovodilac za odravanje maina
- FUNKCIJE U PLANSKOM ODELENJU
1. za raspodelu rada i naina obavljanja
2. za instrukcionu kartu
3. za vreme i trokove
4. za disciplinu
- STUDIJA VREMENA:
1. Odreivanje najboljeg metoda za obavljanje zadatka
2. Utvrivanje potrebnog vremena za obavljanje zadatka
- PLAANJE RADNIKA NA NADNICU:
1. Plaanje radnika po komadu (uinku)
2. Pravilno postavljanje normi

- ODREIVANJE VREMENSKIH NORMI RADA:

- Potrebno vreme rada predstavlja vremenski period ili vremenski ciklus izvrenja nekog
radnog zadatka na radnom mestu - vreme u kom se izradi jedna jedinica nekog proizvoda.
- VREMENA, odn. NORME RADA - koriste se za:
1. utvrivanje potrebnih kapaciteta sredstava za rad i rada
2. planiranje, organizovanje i kontrolu izvrenja proizvodnje
3. odreivanje i praenje produktivnosti rada
4. raspodelu linih dohodaka
34

5. kalkulacije cena proizvoda

- UPV se bavi utvrivanjem vremena potrebnog za obavljanje operacije
- VREMENSKE NORME RADA - mogu se odrediti:
1. Snimanjem procesa rada
a) studija vremena (Tejlor) - merenje vremena sa ocenom brzine i efikasnosti
b) statistiki metod - uzorkovanje vremena elemenata rada
2. Raunskim putem na osnovu unapred odreenih vremena
a) tabele standardnih pokreta (Gilbert)
b) WF (Work Factor), MTM, BMT, DMT
(O.pokreti:
posezanje,prenoenje,okretanje,pritiskanje,hvatanje,isputanje,pren.po
gleda)
3. Empirijski - na osnovu iskustva.
karakteristine su za pojedinanu proizvodnju;
koriste se statistiki podaci za sline poslove koji su ranije vreni.
- OCENA BRZINE RADA - Brzina rada moe se utvrditi:
1. statistikom, odnosno matematikom obrada podataka za
utvrivanje vremena rada;
2. procenom na osnovu uvebanog prosuivanja;
3. po sistemu BEDO
- ZAKONITOST KRETANJA VREMENSKIH NORMI RADA - Opta zakonitost
kretanja vremenskih normi rada imatendenciju opadanja vremena po jedinici proizvoda.
- PROCENA RADA - VREDNOVANJE - proces utvrivanja podataka o meusobnom
odnosu izmeu pojedinih radnih mesta vrednovanjem sadranog rada, a na osnovu una
-pred definisanih kriterijuma, kako bi se kvalitativno svojstvo rada odredilo kvantitativno.
- Vrednovanje se obavlja prema unapred defin. kriterijumima i elementima kriterijuma:
Znanja i sposobnosti,
Odgovornost,
Naprezanje,
Radni uslovi.
- GRUPISANJE RADNIH MESTA
Za svako radno mesto se odreuje broj bodova na osnovu definisanih kriterijuma i ele menata kriterijuma.
Radna mesta, slina po broju bodova grupiu se u odreeni broj grupa, a grupa je npr. 17
Razlika izmeu najveeg i najmanjeg broja bodova u grupi je 15%
- FORD MOTOR KOMPANY (osnovao Henri Ford 1903. god.)
- prvobitna proizvodnja automobila bila je sa : visokostrucnom radnom snagom, univ.
opremom, decentralizovana proizvodnja, posledica svega toga su mali obimi proizvodnje.

35

- Ford je primenio Tejlorov nain upravljanja pogonom - rastavljanje radnog zadatka na

jednostavnije elemente i pokrete.
sistem rastavljanja rada na pokrete omoguio je uvoenje automatizacije u proizvodnju,
jer je automatizacija poela zamenom ljudskih pokreta raznim mehanikim pokretima
maina. Jednostavne i jasno definisane pokrete koje su izvodili radnici u proizvodnji za
-menjivane su pokretima maina, koje su projektovane za obavljanje specijaliz. operacija
- Znaajne promene u proizvodnji koje je Ford primenio:
1. Kompletna zamenljivost delova
2. Podela rada na jednostavne zadatke i specijalizacija rada
3. Specijalizovane maine
4. Pokretna linija za montau
5. Integracija proizvodnje od sirovine do automobila.
- DALJI RAZVOJ TEJLOROVOG SISTEMA (njegovi sledbenici)
- Frenk Gilbret -U prouavanje je uveo veoma precizan asovnik i filmsku kameru, to je
omoguilo veoma precizno prouavanje rada i eliminisanje nepotrebnih pokreta u radu.
Na bazi svojih prouavanja sainio je tabelu standardnih pokreta i utvrdio da je broj razl
pokretakoje ovek pravi u radu veoma mali,a da se operacije razlikuju samo po kombi
-nanaciji i broju pokreta.
Gilbretova tabela sadri 18 osnovnih pokreta koji su dovoljni za
opisivanje i vrenje brojnih razliitih poslova na radnim mestima. (supr. Lilijan holog)
- Henri Gant je uoio da Tejlorov sistem naunog upravljanja treba humanizovati.
Predloio je humaniji sistem plaanja radnika, po kome se radnici nisu morali izlagati
onolikom radnom naporu koji je bio postavljen Tejlorovim sistemom plaanja.
Obezbeivao je u proseku visok nivo produktivnosti rada.
- GANTOGRAM (GANTOVA KARTA) - da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz
pomo tehnike gantograma, potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinat. sistem
- Ova karta se i danas iroko primenjuje za planiranje, organizovanje i kontrolu u svim
oblastima. Tabelom je omogueno lake vizuelno praenje meuzavisnosti pojedinih ak tivnosti prilikom planiranja posla, stepen njihovog kompletiranja,
kao i stanje celokupnog
projekta poredei ga sa planiranom dinamikom izvrenja.
- Harington Emerson - prihvatio je Tejlorov sistem, ali je ipak elovao samostalno i
pr edloio svoje principe sa kojima se koriguje Tejlorov sistem.
Prvi je pristupio kodifikovanju principa koji bi trebalo da budu baza za usmeravanje
procesa upravljanja u organizaciji. Ti principi su sledei:
1. Jasno postaviti ciljeve koje treba ostvariti;
2. Zdrav razum - smisao koji omoguava uoavanje i razlikovanje bitnog od nebitnog
3. Kompetentni saveti - traiti savete od kompetentnih strunjaka;
4. Disciplina - striktno pridravanje pravila i poslunosti;
5. Dobri odnosi meu ljudima;
6. Stvarno, brzo odgovarajue i stalno praenje stanja injenica na kojma se donoseodluke;
7. Sprovesti nauno planiranje za svaku funkciju kako bi se omoguilo da organizacija izvrava svoje zadatke;
8. Standardi i planovi, metode i vremena za izvravanje zadataka;
9. Standardizovati uslove sredine;
10. Standardizacija operacija -jednoobraznost metoda.
11. Postaviti radne standarde sistemski precizno.
12. Nagrade u zavisnosti od uspeha u izvrenju zadataka.

36

2. TEORIJA ADMINISTRATIVNOG UPRAVLJANJA - HENRI FAJOL

- Henri Fajol (inenjer) i Tejlor su radili na istom problemu. Tejlor je poeo iz proizv.
pogona ka vrhu, ka upravi preduzea, a Fajol je poeo od uprave na dole, ka proizvodnji.
- Tejlorov pristup upravljanja zasniva se na specifinostima analize i prouavanja posla,
dok je Fajol gledao na upravljanje kao na materiju koju treba izuavati, vezanu za pla niranje, organizovanje, komandovanje, koordinaciju i kontrolui i smatrao da je upravlja nje jedna od glavnih aktivnosti u svim delatnostima preduzea i u dravnoj upravi.
- FUNKCIJE PREDUZEA - Fajol je celok. delatnost preduzea podelio na 6 funkcija
1. tehniku (proizvodnja i tehnologija)
2. komercijalnu (nabavka, prodaja, razmena)
3. finansijsku (optimalna upotreba kapitala)
4. zatitnu (imovina i osoblja)
5. raunovodstvenu (trokovi, stanje imovine i statistika)
6. administrativnu (planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola)
- administrativna (mendament) je najvanija i treba joj posvetiti najveu panju.
- PLANIRANJE - sastoji se od istraivanja budunosti i izrade plana aktivnosti.
- Fajol uvodi godinja i desetogodinja predvianja u poslovanju.
- Plan aktivnosti se oslanja na:
1. Izvore sa kojima raspolae firma (maine, alati, zgrade, sirovine i personal):
2. Prirodu i znaaj poslova koji su u toku;
3. Na budui rast koji delimino zavisi od tehnikih, komercijalnih i finansijskih poslova.
- ORGANIZOVANJE se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstava) da se
dostignu postavljeni ciljevi.
- Organizatoru postavlja 16 razliitih dunosti koje trebada izvri meu kojima se nalaze
stavovi i pravila kojih se treba u radu pridravati.
- KOMANDOVANJE - sastoji se od odravanja personala u organizaciji.
Onaj ko komanduje treba da potpuno poznaje svoj personal, da eliminie nesposobne, da
personalu bude dobar primer itd.
- KOORDINACIJA se sastoji od meusobnog povezivanja, usklaivanja svih aktivnosti
i napora u preduzeu.
- KONTROLA se sastoji iz uvida u stanje i stalnog nadzora da se sve izvrava u skladu
sa postavljenim planom i nareenjima.

37

- PRINCIPI UPRAVLJANJA:
1. Podela rada - omoguava specijalizaciju ljudi, to dalje omoguava veu i bolju proi izvodnju sa istim uloenim naporom
2. Autoritet - pravo davanja naloga i pravo da se trai poslunost;
3. Disciplina - sutina poslunosti i znak pridravanja sporazuma izmeu firme i radnika
4. Jedinstvo komande - za svaku aktivnost radnik moe dobiti nareenje i nalog samo od
jednog rukovodioca
5. Jedinstvo upravljanja - ovaj se princip izraava kao jedan rukovodilac i jedan plan za
skup aktivnosti koje imaju isti cilj
6. Potinjavanje pojedinanih interesa interesu preduzea - ovaj princip ukazuje da
interesi pojedinaca ili grupa ne mogu biti vaniji od interesa preduzea
7. Nagraivanje personala - jeste cena usluga koje oni pruaju preduzeu.
Nagrada treba da bude odgovarajua i da prui satisfakciju personalu i preduzeu
8. Centralizacija - pitanje centralizacije i decentralizacije prosto je pitanje njih. odnosa.
Nalaenje optimal. stepena centralizacije i decentralizacije stvar je svakog poj. preduzea
9. Hijerarhijski lanac - rangiran od osnovnog, krajnjeg autoriteta rukovoenja do najvi
-eg nivoa uprave
10. Materijalni i socijalni red - vaka stvar i svaki ovek naodgovarajuem mestu;
11. Pravinost i jednakost u tretiranju zaposlenih - ne gubei pri tome iz vida opti inte res preduzea
12. Stalnost uposlenog osoblja - Ima prednost nad fluktuacijom, jer za novo osoblje tre ba posebno vreme da ue u posao, a to ini trokove i gubitke
13. Inicijativa - da se neto novo smisli i uspeno primeni, prua satisfakciju svakom
oveku. Mogunost za takve Inicijative treba pruiti svakom zaposlenom;
14. Harmonija i jedinstvo u preduzeu ini veliku snagu preduzea.
Mora se uiniti napor da se to postigne.
- Fajol smatra da svo osoblje mora imati odreena znanja iz razn. operacija u preduzeu,
i to: administrativne, tehnike, komercijalne, finansijske, zatitne i raunovodstvene
- za rukovodea mesta u preduzeu ljudi treba da budu obrazovani, naroito u oblasti
upravljanja.
- FAJOLOV MOST - linijski tip organizacije (bez potovanja hijerarhijskog principa)
- DALJI RAZVOJ FAJOLOVOG SISTEMA - TEORIJE (njegovi sledbenici)
- Galik i Arvik - podela i grupisanje rada po sektorima ili odeljenjima u nekom irokom
kompleksu aktivnosti moe se izvriti na vie naina, i to:
1. S obzirom na svrhu (proizvodi i usluge)
2. S obzirom na procese rada (tehniko-tehnoloki)
3. Prema klijenteli
4. Prema mestu i vremenu (radno vreme, sezone)
- Arvik - struktura principa:ciljeva, specijalizacije, koordinacije, autoriteta, odgovornosti,
definicije, korespondentnosti, raspona kontrole, ravnotee i kontinuiteta.
- Muni i Rilej - principi: Principi koordinacije radnih aktivnosti (vertikalni horizontalni),
Princip hijerarhije u organizaciji i delegiranja autoriteta, Funkcionalni princip po kome se
zadaci grupiu u sektore i odeljenja i Princip tabnih organa.
38

3. TEORIJA BIROKTRATSKE ORGANIZACIJE - MAKS VEBER

- BIROKTRATIJA - etimoloki gledano znai vladavinu sistema kancelarija
- Pojam birokratije je nastao od rei "Buerau" koji je tokom 18. veka oznaavao ne samo
pisai sto,ve i celu kancelariju u kojoj radio dravni inovnik.
"kratija" (movladavina)
- RANI ISTORIJSKI RAZVOJ - dve paralelne struje, iston i zapadna.
1. Zapadna struja je zasnovana na poetnim strukturama koje su razvijane u imperijama
Sumera, Vavilona i Egipta. Vremenom, svetenika kasta je zbog pismenosti stvorila ka
-drovsku i organizacionu osnovu efikasne dravne administracije.
2. Istone struja znaajan napredak doivljava tokom drugog veka pre nove ere, za vreme
imperatora Wu dinastije Han. Konfuijanizam
- DOPRINOS MAKS VEBERA - (sociolog-uoio znaaj organizacije za razvoj drutva
a posebno znaaj koji je onaimala na poetku XX veka)
- Veber je organizaciju prouavao sa stanovita vlasti,moi,funkcionisanja i racionalnosti
- zakljuke je izvodio posmatranjem drutvenih zajednica, koje analizira u istorijskom ra
zvoju od poetaka istorije do XX veka iz ega izvlai zakljuke o dosadanjem razvoju or
ganizacije i o tendencijama razvoja u budunosti.
- DUNOST I ODGOVORNOST - Responsibility & Accountability
* Ko radi? Koga tuim?
1. Biti zaduen (responsible) znai imati operativni nalog za obavljanje nekog posla
(oistiti uionicu, sortirati magacin, spremiti vebe...)
2. Biti odgovoran (accountable) znai biti obavezan za dostizanje uinka merlj. veliina
(koliina proizvoda, visina profita, nacionalna bezbednost)
- PRAVILA, PRAVILA
1) Generalna pravila - univerzalna i dugorono vaea
- Prednost: oslobaaju menadere posla u standardnim situacijama
- Mana: manje kreativnosti
2) Specifina pravila - za posebne zahteve u organizaciji, specifina i kratkorona
- OSNOVNI POJMOVI VEBEROVE TEORIJE: vlast, disciplina, mo.
* VLAST (AUTORITET) - izgledi da e se odreene osobe pokoriti naredbi odreenog
sadraja.
* DISCIPLINA - izgledi da e se odreeni veliki broj ljudi, zahvaljujui odre. navici,
brzo, automatski i ematski pokoriti jednoj naredbi.
* MO - izgledi da se u okviru jednog drutvenog odnosa sprovede sopstvena volja
uprkos otporu, bez obzira na emu se zasnivaju ti izgledi.
- TIPOVI VLASTI:
1. Vlast racionalnog karaktera - zasniva se na legalnosti zasnovanih poredaka i prava
osoba koje su na osnovu tog poretka pozvane da vre vlast.
39

2. Vlast tradicionalnog karaktera - zasniva se na verovanju u tradicije i legitimnost

osoba koje na osnovu toga uivaju odreeni autoritet.
3. Vlast harizmatskog karaktera - zasniva se na linim osobinama i harizmi koju pose duje odreena linost.
- RACIONALNA VLAST - dominantan tip vrenja vlasti
- vrenje vlasti unapred propisano i odreeno procedurama koje usmeravaju objektivno
ponaanjima izvrilaca
- UTICAJ RACIONALNE VLASTI - nepotizam, negativna selekcija
* pozitivna strana - eliminacija samovolje
* negativna strana - organizacija postaje mehanicka,neelasticna,stalna i unapred odredjena
-Birokratija je krug iz kojeg nema bekstva, sa hijerarhijom znanja. Vrh birokr. strukture
poverava niim slojevima brigu o detaljima, dok nii nivoi veruju da vrh vodi brigu o
strategiji, i svi se meusobno varaju.
- KARAKTERISTIKE (po Veberu) :
1. Neprekidno, pravilima regulisano obavljanje slubenih poslova, u okviru kompetencija
koje odreuju: Sfera obaveza vrenja slubenih funkcija odreena na bazi podeie rada;
Data naredbodavna vlast koja potrebna da bi se posao delegirao;
Jasno odreena sredstva i uslovi primene eventualne prinude;
Kvalifikacije koje poseduje izvrilac racionalne vlasti.
2. Princip hijerarhije u slubi zasnovan na strogo odreenom poretku kontrolnih i nadzo
-rnih organa vlasti;
3. Postupa se po pravilima koja mogu biti (tehnika pravila ili norme)
4. Zaposleni u birokratskoj organizaciji ne poseduju sredstva koja su neophodna za fun kcionisanje te organizacije ali su odgovorni za njihovo racionalno korienje;
5. Lini i slubeni poslovi i prihodi su u potpunosti razdvojeni;
6. Poloaj, tj slubeno mesto u birokratskoj organizaciji se ne moe prisvojiti na bilo koji
nain (niti kupiti, niti naslediti, itd.);
7. Princip saobraznosti uprave aktima (pisanim dokumentima) vai i tamo gde usmena
diskusija predstavlja pravilo ili propis.
- OSOBINE INOVNIKA (izvrioci ce u birokratskoj organizaciji) - Maks Veber:
1. Lino su slobodni i pokoravaju se samo objektivnim slubenim dunostima;
2. Postavljaju se (ne biraju) po strogo utvrenoj hijerarhiji u slubi;
3. Imaju strogo kompetencije u slubi, na osnovu ugovora i slobodnog izbora prema
strunim kvalifikacijama koje se proveravaju ispitima i dokazuju diplomom;
4. Nepristrasno primenjuju autoritet koji im je dodeljen od strane bezlinog poretka, i na
osnovu dosl izvrenja tih slubenih zadataka po pravilima slube odreuje se njihov uspeh
5. Dobijaju utvrene plate u novcu, veinom sa pravom na penziju;
6. inovnici se odnose prema slubi kao prema svom jedinom ili glavnom zanimanju;
7. Vide mogunost za napredovanje i karijeru;
8. U svom radu su potpuno odvojeni od vlasnitva nad slubenim sredstvima;
9. Podvrgnuti su jedinstvenoj strogoj disciplini i kontroli u vrenju slube.
.

- PRIMENA RACIONALNE VLASTI :

* U rentabilnom preduzeu uinci rada su optimalni
40

(optimum prilagoenosti funkciji, optimum prakse steene radom, optimum sklonosti za

taj rad)
* Dravna uprava, vojska, zdravstvo, sudstvo, kolstvo, dr. preduzea, velike korporacije
- KARAKTERISTIKE BIROKRATSKE ORGANIZACIJE:
1. specijalizacija
2. racionalnost
3. profesionalizam
4. depersonalizacija slube
5. autonomija u nadlenosti slube
6. stalnost slube
7. rast i irenje birokratskog aparata
- MANE BIROKRATSKE ORGANIZACIJE
* Manja svest o irim posledicama rada;
* Spor ili nemogu proces donoenja odluka, posebno unepoznatim situacijama;
* Nesvesnost o manama organizacije;
* Neslaganje sa miljenjima koja su konfrontirana sa propisima;
* Tendencija da birokratija kreira sve vie pravila i procedura, pa kompleksnost raste a
koordinacija se gubi
* inovnici izvetajima lano opisuju potovanje pravila;
* Nedozvoljavanje da lanovi organizacije koriste zdrav razum
* Hijerarhijska nadreenost moe postati nejasna, jer neki strunjaci mogu biti isklju
-eni iz procesa donoenja odluka, ili moe doi do konflikata zbog kompetentnosti;
* Kompetencije strunjaka-inovnika mogu biti nejasne ili se mogu koristiti u supro
-tnosti sa duhom propisa;
* Moe se stvoriti sistem regrutovanja i napredovanja kadrova koji se ne bazira na
meritokratiji, ve na oligarhiji birokratskog vrha;
* inovnici mogu pokuati da izbegnu odgovornost i ostanu anonimni tako to neke
poslove u organizaciji nee dokumentovati, ili e napraviti previe haotinu i
konfuznu dokumentaciju koja se teko pretrauje
- RAUN KAPITALA - procena i provera izgleda i rezultata u ekonom. sticanju profita
(posebna forma novanog rauna koji spada u racionalno eko nomsko sticanje profita)
- Veber smatra da se racionalno preduzee putem predvianja i kalkulacije orijentie pre
-ma procenjenoj rentabilnosti,
jer
uinci rada moraju biti optimalni, to zavisi od sl. uslova:
1. Optimum prilagoenosti funkciji
2. Optimum prakse steene radom
3. Optimum sklonosti za taj rad

41

4. KOLA-PRAVAC MEULJUDSKIH ODNOSA

- Pod meuljudskim odnosima na radu podrazumevamo celokupni sistem meusobnog
komuniciranja i ophoenja ljudi u obavljanju odreenih drutvenih i radnih zadataka.
- Oliver eldon - smatra se filozofom organizacije i upravljanja
* The Philosophy of management - Industrija nije masa maina i tehnikih procesa, to
je skup ljudi. To nije kompleks stvari, ve ljudski kompleks
Podvlai da u odnosu na radnika kao individuu sledea pravila treba da budu prihvaena:
1. radnici treba da uestvuju u odreivanju uslova rada
2. radniku treba da je dostupan ivotni standard koji odgovara standardu savremene
drutvene zajednice
3. radnik mora da ima slobodno vreme za lini razvoj
4. radnik mora biti siguran u sluaju besposlice
5. radnik treba da uestvuje u industrijskom prosperitetu saglasno svom doprinosu
6. odnos jednakosti u svim relacijama izmeu rada i upravljanja
- Meri Parker Folet - dala je veliki doprinos socijalnom i psiholokom tretiranju organi zacije i upravljanja. Njeno glavno polje interesovanja je bila psiholoka osnova svih lju dskih aktivnosti i emocionalne reakcije ljudi koje se javljaju u radnim grupama
* Znaaj grupa u organizaciji
* Znaaj znanja o meuljudskim odnosima
* Znaaj koordinacije (uoila je 4 vrste)
* Konflikt neuspeh da se daju razliiti, ali odgovarajui doprinosi zajednikom cilju
- Hotornski eksperimenti (uestvovali Majo, Rotlisberger i Vajthed)
- predstavljali su osnovu idustrijske psihologije i sociologije i izvedeni su u 4. faze:
1. Eksperiment sa osvetljenjem
(4 podfaze)
2. Eksperiment sa promenom radnih uslova (Mejo,8 inilaca fakt produktivnosti rada)
3. Intervjuisanje
(Uprava rada u Hotornu, ispitano preko 21.000 radnika)
4. Istraivanje ponaanja (eksperiment - posmatranjem, po jedan istraiva na radnika)
- KRITIKE RADA ELTONA MEJA:
1) Osnivanje sociologije rada
2) Kritika Pitera Drakera

42

- ZAKLJUCI KOLE MEULJUDSKIH ODNOSA:

a) Pretpostavke tradicionalnog pristupa
1) Ljudi pokuavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba ekonomske potrebe. Ostale potrebe ispunjavaju van posla;
2) Po definiciji ne postoji konflikt izmeu linih ciljeva i ciljeva organizacije;
3) Radnici u organizaciji se motiviu novcem;
4) Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponaanje ljudi uorganiza
-cijama;
5) Ljudi se ponaaju racionalno da bi maksimizovali nagradu;
6) U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci.
b) Pretpostavke pravca meuljudskih odnosa
1) Organizacija je i socijalni, ne samo tehniko-ekonomski sistem;
2) Radnike motivie irok spektar potreba, ukljuujui i socijalno-psiholoke, a ne samo
ekonomske potrebe;
3) lanovi u organizaciji se ne ponaaju uvek racionalno i logiki. Njegovo ponaanje
uslovljeno je oseanjima, miljenjima i stavovima;
4) Iako smo nezavisni, na nae ponaanje esto utie drutveni kontekst;
5) Neformalna radna grupa je glavni faktor u odreivanju stavova i ponaanja pojedina
-ca koji su njeni lanovi;
6) Menadment je samo jedan od faktora koji utiu na ponaanje ljudi u organizacijama;
7) Zadaci u poslovanju su esto mnogo kompleksniji od onoga to stoji u opisu posla.
Ljudi se ponaaju na mnogo naina koje ne pokriva opis posla;
8) Ne postoji automatska korelacija izmeu ciljeva pojedinca i organizacije;
9) Kanali komunikacije pokrivaju i racionalnoekonomski i emocionalni aspekt.
Veoma je vano razviti efikasne kanale komunikacije zmeu razliitih hijerarhijskih
nivoa, koji omoguavaju razmenu informacija.
10) Timski rad je odluujui za saradnju i donoenje kvalitetnih odluka;
11) Rukovoenje treba izmeniti da bi se ukljuili koncepti meuljudskih odnosa, koji
naglaava pre demokratski nego autoritativni rukovodilaki postupak;
12) Zadovoljstvo poslom vodi ka veoj produktivnosti i veem kvalitetu efekata rada;
13) Za upravljanje je potrebno imati i socijalno psiholoka, a ne samo tehnika znanja

43

5. PRISTUP (TEORIJE) O PONAANJU U ORGANIZACIJI

- Nauka o ponaanju u organizaciji (koja se nekada poistoveuje sa industrijskom psi
-hologijom) je disciplina koja se bavi sistematskim prouavanjem pojedinaca, grupa i
org.
procesa da bi utvrdila specifinosti ljudskog ponaanja u organizacijama.
- Nastala je kao sinteza teorija o ponaanju u organizaciji.
- ester Bernard - organizacija se definie kao:
1) integralna celina u akciji i interakciji, koje se vre kontinualno u vremenu
2) grupa ljudi ije je ponaanje koordinirano i usmereno ka jasno odreenim ciljevima
- KONCEPTI TEORIJE O PONAANJU (Kejt Dejvis) :
1.Opaanje
2.Znanje
3.Motivacija
4.Status
5.Mo
6.Grupa
7.Rukovodjenje
8.Konflikti
9.Participacija (radnika)
- Ponaanje u organizaciji je vezano sa brojnim konceptima, i kree se oko prirode
oveka i organizacije
1. OPAANJE Faktori koji utiu na opaanje (subj. i obj): usmerenost organizma (fizioloka i mentalna),
iskustvo, motivi, emocije, stavovi, socijalna sredina, situacija i uslovi u kojima se op.
vri.
* Pri opaanju ljudi treba uzeti u obzir njihove emocije, motive, akcije i osobine linosti
* Opaati celinu!
* Subjektivno
* Halo efekat (pametan-vredan, lep-dobar)
* Stereotipi npr. svi Japanci su vredni
Ako vrata percepcije oistila, sve bi se oveku ukazalo onako kako jeste beskonano
2. ZNANJE - iskoritena informacija
- pokazuje ta neko zna ili razume.
- potencijal za akciju koji ima neposrednu vezu sa uinkom rada.
1) eksplicitno znanje - lako se prenosi, moe se dobro strukturirati i jasno formalizovati
2) tacitno znanje - teko se stukturira ili formalizuje i teko se moe preneti
* Upravljanje znanjem u organizaciji - znanje svakog pojedinca ini njegov saznajni
sistem, koji reprezentuje znanje o sebi i svetu koji ga okruuje.
44

* Radna iskustva
* Teorijska znanja

3. MOTIVACIJA - savremene teorije potreba 5 kategorija:

Teorije: potreba, pravinosti, oekivanja, potkrepljenja, odreivanja ciljeva
- Prema teoriji potreba dominirajui inioci motivacija su ljudske potrebe.najznaajnije:
a) Abrahama Maslova - Ljudska motivacija - svaka osoba ima 5 hijerarhijs. nivoa potreba
- poreane su od navie ka najnioj
1. Potrebe za samoaktuelizacijom (dostizanje svog potencjala, samoispunjenje)goldsajn
2. Potrebe za cenjenjem (samopotovanje, autonomija, status, ugled, panja, reputacija)
3. Potrebe za druenjem i ljubavlju (naklonost, pripadnost, prihvatanje, prijateljstvo)
4. Potrebe za sigurnou (za sigurnom sredinom, bez fizikih i psiholokih pretnji)
5. Fizioloke potrebe (hrana, pie, smetaj i dr. fizike potrebe) - na prvom mestu
b) Frederik Herzberga - Teorija 2 faktora ili Movaciona higijena - 2 faktora:
1. Unutranji faktori (pravi motivatori) povezani sa motivacijom i zadovoljstvom na poslu
uspeno kompletiranje vanog zadatka
priznanja i pohvale
lini rad
odgovornost
napredovanje
2. Spoljanji faktori (higijenski) povezani sa nezadovoljstvom na poslu, deluju destimul.
rast zarade
tehniki kompetentan nadzor
kvalitet meuljudskih odnosa sa nadreenim (pri nadzoru)
politika preduzea
radni uslovi
sigurnost na poslu
c) Stejsi Adamsa -Teorija pravednosti (pravedne nagrade)
SOPSTVENA NAGRADA - SOPSTVENI DOPRINOS - NAGRADA DRUGIH - DOPRINOS DRUGIH

- pojedinci u organizaciji su motivisani kada pretpostavljaju da e dobiti nagradu koja je

u skladu sa uloenim trudom
4. STATUS - sistem prava, obaveza, dunosti, odgovornosti, imuniteta i ogranienja u
ponaanju (. Bernard)
- postoje statusi u formalnim i neformalnim grupama
- IZVORI STATUSA
a) Formalna organizacija
(posao, organizacioni nivo)
b) Line osobine, personalni izvori
(obrazovanje, starost, sta u organizaciji, rasa, religija, poreklo, strunost drutvenost)
- Povezanost statusa i moi - u velikoj su meuzavisnosti 45

ukoliko je vii status - treba da je utoliko via i mo pojedinca.

- Statusni sistem predstavlja celokupnu strukturu organizacije iskljuujui i hijerarhijske
odnose, dunosti i prava.

5. MO je sposobnost pojedinaca da utiu na ponaanje drugih.

- Deleko je iri koncept od form. autoriteta, jer mnogi podreeni odbijaju sprovoenje
zahteva ili vre selekciju, na one zahteve koje e sprovesti i one iju e realizaciju izbei.
- Moe izraziti u 2 vida:
1. latentni potencijal
2. stvarna mo
- Predstavlja osnovni koncept drutvenih nauka
- U novijim teorijama uoava se razlika izmeu formalnog autoriteta i moi
- IZVORI MOI
a) Harold Lasvel i Abraham Kaplan
1. autoritet
2. nagrade i kazne
3. znanja i vetine
4. uspeh u vrenju funkcije
5. broj podreenih
6. drueljubivost
7. line osobine
b) Don Fren i Betram Raven
1. prinuda (mo tapa ili prinude:sm.plate,suspenzija,ukor,dodela nep.zadatka,gub.poz.)
2. nagrada (plate radnika, napredovanje, jednokratne isplate za neoekivane uspehe)
3. referentna mo se zasniva na mogunosti i sposobnosti menadera da utie na podre.
4. legitimna mo je sadrana u opisu pozicija unutar organizacione strukture
5. strunost (efikasan izvor moi se nalazi u str. znanjima koja prevazilaze znanja podr.)
- Izvori moi predstavljaju potencijalne mogunosti irenja i jaanja menaderskog uti
-caja, a intenzitet korienja pojedinih izvora u mnogome oslikava pripadnost nekom od
tipova rukovoenja.

46

6. GRUPA je broj ljudi koji su umeusobnoj interakciji, psiholoki su svesni i prihvataju

jedni drugoga, i razumeju se i prihvataju kao grupa - (Schein)
- Dve ili vie osoba koje utiu jedna na drugu, meusobno su zavisne i udruuju se da bi
postigli odreene ciljeve.
- Male grupe (prirodne) su najhomogenije - veza izmeu organizacije i pojedinaca u org.
- Po svom poreklu grupe mogu biti:
1. Formalne grupe - odreene su formalnom organizacijom (radne i komandne grupe)
2. Neformalne grupe - formiraju se stihijski i mogu nastati i u okviru formalne grupe i
kao takve su veoma homogene, a mogu biti sastavljene i od pripadnika razl. form. grupa.
- METOD GRUPNOG RUKOVOENJA (Likertova ema):
oseaj identifikacije sa grupom i zadovoljstvo zbog pripadnosti grupi
vie prijateljstva u grupi i organizaciji nego van nje
bolji interpersonalni odnosi
vie povoljnih stavova prema svojoj organizaciji
vee postizanje ciljevi a manje oseanje napora i pritisaka
- Komunikacija u radnoj grupi - prenos informacija od odailjaa ka primaocu, primanje
i razumevanje informacija, prihvatanje ili odbijanje.
- SPOLJNI USLOVI POSTAVLJENI GRUPI - podsistem velikog sistema, strategija
organizacije, struktura organa upravljanja, zvanina regulativa, fizi. plan radnog prostora
- RESURSI LANOVA GRUPE - znanje, sposobnosti, vetine, line karakteristike
- STRUKTURA GRUPE - uloge lanova, norme, usaglaenost, statusni sistemi, veliina
grupe, stabilnost grupe. formalne liderske pozicije
- ULOGE LANOVA U GRUPI
modeli oekivanog ponaanja nekoga ko zauzima odreen poloaj u organizaciji
uloga izvravanja poverenog zadatka
uloga odravanja pozitivnog stave lanova grupe
konflikt uloga
- VELIINA I STABILNOST GRUPE
Male grupe produktivniji rad
Vee grupe raznovrsniji input
Lenarenje na poslu u kolektivu
Stepen do koga se lanovi grupe meusobno povezuju i uestvuju u ciljevima grupe
- PROCESI U OKVIRU GRUPE
1. Razmena informacija i donoenje odluka
2. Dinamika moi i interakcije konflikata
- GRUPNO DONOENJE ODLUKA - prednosti
Dobijaju se kompletnije informacije i znanja

47

 Kreiraju se raznovrsnije alternative

Vea mogunost prihvatanja reenja
Vea legitimnost
- GRUPNO DONOENJE ODLUKA - nedostaci
Kamila je konj koju je stvorio odbor
Utroeno vreme
Dominacija manjine
Pritisak prilagoavanja
Nejasna odgovornost

7. RUKOVOENJE
- Priroda rukovoenja u teoriji ponaanja je da stimulie, usmerava i motivie napore
podreenih, a u pravcu ostvarenja postavljenih zadataka i ciljeva.
- FAKTORI koji utiu na uspeh ili neuspeh u rukovoenju:
1. Rukovodilac
2. Podreeni
3. Teorije rukovoenja
4. Tipovi ili stilovi rukovoenja
- RUKOVODILAC je taj koji dominira situacijom u toku vrenja svoje uloge u organi zaciji. Raspolae sa znanjem i snagom da utie na svoje podreene da ih aktivira u pravcu
- njegov formalni autoritet potie iz organizovanja, dok stvarni dolazi od podreenih sa
kojima sarauje.
- Zadatak rukovodioca je da stvori takvu radnu atmosferu koja e obezbediti angaovanje
svih raspoloivih snaga, kako rukovodilaca tako i podreenih na vrenju zadataka org.
- Likert zakljuuje; "Nadzor je uvek relativan proces"
- PODREENI - uloga podreenih je, da koristei svoja znanja i mogunosti, vre svoju
ulogu prema uputstvima rukovodilaca.McGregor-2 teorije stava radnika prema rukovodio
a) TEORIJA X - tradicionalno gledanje na zapovedanje i kontrolu - pretpostavke:
1. Proseno ljudsko bie ne voli da radi i izbegava rad kad god to moe
2. Zbog tih ljudskih osobina, da ne vole da rade, veina ljudi mora biti prisiljavana, upu ivana, kontrolisana, zastraivana, da bi ih doveli u situaciju da uloe odgovarajui trud
za postizanje ciljeva organizacije
3. Proseno ljudsko bie voli da mu se zapoveda, ne eli odgovornost, ima relativno malo
ambicija i hoe sigurnost iznad svega
a) TEORIJA Y - Integracija ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije - pretpostavke:
1. Troenje fizikih i mentalnih snaga u radu je rako prirodno kao i u igri ili u odmoru
2. Spoljna kontrola ili pretnja kaznom nisu jedini naini da se uini napor u dostizanju
ciljeva organizacije
3. Obaveza prema ciljevima organizacije funkcija je nagrada vezanih sa njihovim dosti
-zanjem
4. Proseno ljudsko bie ui ne samo da prihvati nego i da trai odgovornost
5. Sposobnost za primenu relativno visokog stepena mate, genijalnosti i kreativnosti u
reavanju problema organizacije veoma je iroko, i nije tako retko rasprostranjeno u
populaciji

48

6. U uslovima modernog industrijskog ivota intelektualni potencijali prosenog ljudskog

bia samo su delimino iskorieni
- TEORIJE RUKOVOENJA
1. Karakteristinih crta (iskrenost,komunikativnost, kulturni nivo, kreativnost, optimizam)
2. Teorija praenja (panja se usmerava na kvalitet podreenih od rukovodioca)
3. Teorija situacije (za rukovodioca pogodna linost koja se u situaciji pojavi kao voa)
4. Situaciona teorija (Fidler - stil rukovoenja-racionalan odgovor na zahteve situacije)
5. Eklektika teorija (smisao ove teorije je da integralno tretira i prikae rukovoenje sinteza raznih teorija i sastoji se od komponenti tih teorija)
- STILOVI RUKOVOENJA
1. Autokratski - ponaanje rukovodioca koji uskrauje svako pravo podreenima na ue e u reavanju problema.
2. Demokratski ili participativni - omoguava podreenim da uestvuju sa svojim pre
-dlozima u reavanju raznih problema i donoenja odluka u okviru radne grupe.
3. Liberalni - zasniva se na velikoj samostalnosti podreenih koji dobljaju zadatke i ori jentacione uslove i rokove izvrenja.
- TIPOVI PONAANJA RUKOVODIOCA (Eticioni):
1. Rukovodilac se moe ponaati kao predstavnik uprave - moe se ponaati autoritativno
pri emu se primarni ciljevi i radni zadaci, a potrebe i miljenja podreenih sekundarni.
2. Rukovodilac se moe identifikovati sa podreenim. Prema njima postaje popustljiv i
nastoji pokazati kako uvek zastupa njihove interese. Prihvaen od podreenih, ali uprava
nema mnogo poverenja da e takvo ponaanje uvek dovesti do predvienih rezultata.
On je vrlo esto u sukobu izmeu te dve strane.
3. Trei tip ponaanja ukljuuje prva dva. On eli uiniti dobro za upravu i podreene pa
se nalazi u takozvanoj dilemi "dualne lojalnosti".
4. Rukovodilac moe biti orijentisan grupi drugih rukovodilaca kao socijalnoj grupi.
On trai udruivanje sa drugim rukovodiocima da bi obezbedio svoje mesto, prava, privi
legije, autoritet. Nastoji da zadovolji upravu i podreene, ali i da osigura svoje interese
- ZNANJE RUKOVODILACA (Robert Kac):
1. tehnika znanja - potrebna su svim rukovodiocima na niim nivoima, jer se oni nalaze
u centralnoj oblasti izvravanja radnih zadataka.
2. ira koncepcijska - ukljuuju mogunost apstraktnog razmiljanja o organizaciji i nje nim problemima.
3. humanistika znanja - podjednako na svim nivoima-potrebna su svakom rukovodiocu
Oni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podreene usmere u dobro koordinirane i
homogene radne grupe.
- NAINI STICANJA ZNANJA - metode koje se primenjuju za meuljudske odnose:
1. Metoda iznoenja sluajeva
2. Metoda incidentnih procesa
3. Igranje uloga
4. Senzitivni trening
49

5. Poznavanje strukturiranja

8. KONFLIKTI su neuspeh da se daju odgovarajui ali razliiti doprinosi organizaciji

- mogu se reiti dominacijom, intregracijom, kompromisom, reavanjem problema, poli kim reenjem
- Tri vrste konflikata: zadatak i cilj, meuljudski odnosi i procesi
- PODELA KONFLIKATA:
1. Intrapersonalni tj.unutranji-lini konflikti
(privlano - privlani konflikti, odbojno - odbojni konflikti, privlano - odbojni konflikti)
2. Konflikti uloga - nastaju kada u izboru alternativa postoje sledee:
(neprihvatljivost, nemogunost poreenja i nesigurnost)
3. Interpersonalni konflikti (konflikti izmeu rukovodilaca i podreenih-strunj.specij.)
4. Konflikti u grupi (posebno manjim, mogu nastati uglavnom privremeno jer su male
grupe veoma homogene u stavovima i ponaanjima pa se i sukobi u njima veoma brzo re
avaju, tako da retko kada dolazi do konfliktnih situacija)
5. Meugrupni konflikti (esti su - meu grupama na istom hijerarhijskom
nivou i meu
grupama na razliitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji)
- REAVANJA KONFLIKATA:
a) Klasian pristup
1) prihvatanje dominacije jedne strane u sukobu (dominacija)
2) dokazom da ni jedna strana nije u pravupa je reenje status quo (kompromis)
3) meu stranama do koga se dolazi pogaanjem (integracija)
b) Mer i Simon - mogunosti reavanja konflikata u organizacijama
1) reavanjem problema
2) ubeivanjem
3) pogaanjem i kompromisom
4) politiko reenje
9. PARTICIPACIJA RADNIKA (Ket. Devis) predstavlja emotivno i mentalno obu
-hvatanje, ukljuivanje linosti u grupnu situaciju koja ga podstie da doprinese grupnim
ciljevima i da deli odgovornost sa njima.
- Patman - podela participacije
a) Puna - vri se kada svaki od uesnika ima jednaki uticaj na donoenje odluka
b) Parcijalna - javlja se kada jedna strana nema pravo da dopuni i donese konanu odluku
50

c) Pseudo - javlja se kada se radnicima objanjava doneta odluka i trai njihov pristanak
- Val i Lieron - tri centralna elementa participacije: uticaji, interakcija i raspologanje
-PARTICIPACIJA PODREENIH - vab ukljuuje 3 stepena: nizak, srednji i visok
koji ukljuuju 4 elementa od kojih zavisi stepen participacije podreenih, i to:
1. funkcija ilideo organizacije koji se ukljuuje u uee
2. organizacioni nivo participanata
3. znaaj predmeta ili oblasti o kojoj se odluuje
4. uestalost sa kojima se participacija vri.
- PODELA PARTICIPACIJE koja se zasniva na organizac. hijerarhiji u preduzeu:
1. Lokalna participacija - vri se na najniem hijerartiijskom nivou organizacije, vri se
izmeu radnika i nadzornika, odnosno u prvoj liniji rukovoenja
2. Srednji nivo participacije - odnosi se na odluke koje se tiu odeljenja,pogona,sektora.
3. Distantna participacija odnosi se na najvie nivoe hijerarhije u organizaciji. Odluke
koje se donose na ovom nivou odnose se na celu organizaciju.(nalaze se vii i visoki ruk.)
6. NAUKA O UPRAVLJANJU ukljuuje sistematsko istraivanje injenica i kori enje raznih kvantitativnih metodai tehnika u odreivanju optimalnih reenja u reavanju
raznih problema (zasniva se na Tejlorovim principima).

- KORIENJE KVANTITATIVNIH METODA

Nauka o upravljanju obuhvata sledee discipline i tehnike:
Teorija odluivanja
Raunarstvo i informacioni sistemi
Operaciona istraivanja
Ekspertni sistemi
Ekonometrija
Teorija verovatnoe
Matematika statistika
- KARAKTERISTIKE NAUKE O UPRAVLJANJU:
1. Primena naunih i kvantitativnih metoda
2. Sistematinost u analizi i prouavanju problema
3. Izgradnja odgovarajuih matematikih i simulacionih modela za reavanje problema
4. Reenja se trae u zatvorenom sistemu strategija
- MODEL (OPTI) OSNOVNIH FAZA IZRADE PROJEKTA:
1. Formulacije problema
2. Konstrukcija matematikog modela koji reprezentuje sistem koji se tretira
3. Iznalaenje reenja iz postavljenog modela
4. Testiranje reenja dobijenih modela
5. Uspostavljanje kontrole za sprovoenje i modifikaciju reenja
6. Praktina primena reenja
- UPRAVLJANJE PREKO CILJEVA je jedan od brojnih pristupa, metoda i tehnika u
organizovanju i usmeravanju ka izvravanju ciljeva organizacije.
- polazi od najvieg do najnieg nivoa u organizaciji, s tim to rukovodilac i njegovi po dreeni treba da imaju jasno postavljene i usaglaene ciljeve koje treba ostvariti.
- Za postavljanje efikasnogprograma upravljanja preko ciljeva potrebni su sled. elementi:
51

1.
2.
3.
4.
5.

Efikasno postavljanje ciljeva i planiranje sa najviim hijerarhijskim nivoima.

Organizaciona obaveza za takav pristup.
Zajedniko postavljanje ciljeva.
Uestalost kontrola - pregleda izvrenja.
Odreeni stepen slobode u razvijanju naina za dostizanje postavljenih ciljeva.

- SISTEMSKI PRISTUP (u organizaciji ) se zasniva na optoj teoriji sistema, kao op toj metodi koja se koristi u fizikim, biolokim, ekonomskim, socijalnim i dr. naukama.
- SISTEM - skup objekata ili elemenata povezanih relacijama na taj nain da formiraju
celinu. Objekti ine celinu radi zajednike svrhe ili cilja.
- Celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u me
-usobnoj interakciji.
- STRUKTURA SISTEMA - opti kvalitativno odreen i relativno stabilan poredak
unutranjih odnosa izmeu elemenata sistema.
- SPOLJANJA SREDINA (OKRUENJE) - Sve ono to nije ukljueno u sistem,
ostatak realnog sveta.
- ULAZI, IZLAZI
- veze posmatranog sistema sa spoljanjom sredinom
- nosioci materije, energije i informacija koji se razmenjuju izmeu posmatranog sistema
i spoljanje sredine.
- OPTA KLASIFIKACIJA SISTEMA (Kenet Bolding)
po nivoima njihove sloenosti najjednostavniji sistemi u 1. grupi, a najsloeniji u 9.
a) MEHANIKI SISTEMI
1. Statika struktura (anatomski prikaz svemira)
2. Dinamiki sistemi (struktura) sa unapred odreenim kretanjima (na pr. asovnik)
3. Sistemi sa kontrolnim mehanizmima ili kibernetski sistemi (termostat)
b) BIOLOKI SISTEMI
4. Otvoreni sistem sa samoodravajuom strukturom (sistem bioloke elije)
5. Genetsko-socijetalni nivo (biljni svet)
6. Nivo sistema faune - ivotinjskog sveta mobilnost, celishodno ponaanje i samosvest
7. Ljudski nivo (samosvestan - moe koristiti jezik, simbole, poima ideje i teorije)
c) SOCIJALNI SISTEMI
8. Nivo socijalnih sistema - drutvena organizacija
52

9. Nivo transcedentalnih sistema - konanog i apsolutnog, sveobuhvatnog i stoga u su tini nespoznajnog.

- KLASIFIKACIJA SISTEMA:
a) 1. Diskretni (prekidni) - ul.i izl.sistemi prekidni-uzimaju vrednosti iz unapr.odr.skupa
2. Kontinualni - sistemi koji imaju kontinualne ulaze i izlaze
b) 1. Linearni - sistemi sa osobinama homogenosti (skaliranja) i aktivnosti
2. Nelinearni - svi ostali
c) 1. Vremenski varijantni - ukoliko se izlaz ne promeni sa vremens. odlaganjem ulaza
2. Vremenski invarijanti - zavisi od vremena
d) 1. Kauzalni - ne zavise od buduih ulaza, ve izlaz zavisi samo od tren. i prolih ulaza
2. Nekauzalni - sistem zavisi od buduih ulaza
e) 1. Stabilni - izlaz ne divergira ukoliko ulaz ne divergira
2. Nestabilni - sistemi mogu divergirati i bez tog uslova
- zaj. polja prouavanja od strane opte teorije sistema i moder. teorije organizacije:
1. Delovanje (pojedinaca individue) u celinama i kretanje pojedinca u sistemu i izvan sist.
2. Interakcija pojedinaca sa okolinom kada su u sistemu
3. Interakcija meu pojedincima u sistemu
4. Problemi rasta i stabilnosti sistema
- ORGANIZACIJA KAO OTVOREN SISTEM
- neophodna je razmena sa okolinom
- u zatvorenim sistemima entropija raste, jer oni gube energiju, dok ne dou u stanje sta tike ravnotee.
- ENTROPIJA - smanjuje se prevoenjem u stanje vee ureenosti
- ANAMORFOZA (dokaz ivota) - tendencija ka porastu poslonjavanja indikacija je
primerena karakteristika ivota, suprotno neivoj prirodi.
- preduzee sa okolinom vri razmenu materije, energije i informacija
- DINAMIKA RAVNOTEA je stabilno stanje stalnog funkcionisanja i vrenja raz
-mene sa okolinom.

53

Organizacioni
nadsistemi i
podsistemi

Kontinuum tipova organizacionih sistema

Zatvoreni / Stabilni / Mehaniki

Otvoreni / Adaptivni / Organski

Odnosi sa okolinom
Osnovna priroda

Stabilni, mimi

Turbulentni

Predvidivost

Sigurni, deterministiki

Nesigurni, nedeterministlkl

Odnosi sa okolinom

Granice relativno tvorene; Mnogi

Granice relativno zatvorene; Uee
ogranieno na nekoliko uesnika delovi organizacije imaju eksteme
odnose; Promenljlvi i nisu jasno
(prodaja, nabavka i slino). Odnosi
deflnisani
Ciljevi i vrednosti

Osnovni
organizacioni ciljevi

Efikasne performanse, stabilnost,

odravanje

Efektivno reavanje problema,

inoviranje, rast

Stabilnost (tehnika,
strukturalna,
psihosocijalna,

Stabilna

Nestabilna

SVOJSTVA ORGANIZACIONIH SISTEMA

Poreklo
Granica
Hijerarhijsko ureenje
Model transformacije ulaza u izlaze
Usmerenost ka veem broju ciljeva
Negativna entropija
Stanje dinamike ravnotee
Mehanizam povratne veze
Mehanizam za adaptaciju
Razvoj putem unutranjeg usavravanja
Ekvivalentno finalisanje
- ORGANIZACIJA KAO SOCIO - TEHNIKI SISTEM (Emeri i Trist)
54

- zasniva se na istraivanjima koja su autori vrili u rudnicima uglja i tekstiln. fabrikama.

- utvren je uticaj tehnologije na efekte transfonnacije u proizvodnji i uticaj org. strukture
- ORGANIZACIJA I NJENA OKOLINA su u meusobnoj interakciji.
- Organizacija svoje proizvode i usluge isporuuje okolini a zato dobija druge vrednosti
koje ponovo ulaze u organizaciju radi transformacije u izlaze nove, vie vrednosti.
- TIPOVI PODELE ORGANIZACIJE I NJENA OKOLINE (Emeri i Trist):
1. okolina u kome su dobro i loe relativno nepromenljivi i sluajno rasporeeni u okolini
2. okolina u kome su dobro i loe meusobno povezani na neki nain
3. dinamina okolina-uznemirena i reagujua (vie sistema iste vrste tj.jaka konkurencija)
4. najsloeniji, to je turbulentni, vrtloni tip, jer pored jake konkurencije postoji uzne
-mirenost cele okoline, to je za organizaciju najnepovoljniji tip.
- Podela makrosistema organizacije i njene okoline (D. Kliland i V. King) :
1. interni sistem organizacije
2. sistem konkurencije
3. okolina
- ELEMENTI OKOLINE:
drutvena zajednica, trite sa izvorima ulaza u organizacije, trite plasmana proizvoda i
usluga, drutvene norme poslovanja, odnosno zakon i prirodna okolina.
- OKOLINA ORGANIZACIJE moe se podeliti u 2 osn. zone,tehniki u vidu prstenova
a) relevantna zona uticaja i b) ostalo
- OPTI MODEL ORGANIZACIONOG SISTEMA:
POVRATNA VEZA

ULAZ

'

SISTEM ZA
TRANSFORMACIJU

IZLAZ

STRUKTURA
(ELEMENTI) ORGANIZACIONOG SISTEMA:
a) prema Kastu i Rozencvajgu:
1. Ciljevi i vrednosti
2. Tehniko-tehnoloki podsistem
3. Podsistem rganizaciona strukture
4. Psiho-socijalni podsistem
5. Upravljajui podsistem
b) prema Skotu i Mielu:
1. ovek i njegove osobine;
2. Fomnalna organizacija, kao pravila unutranjeg ureenja;
3. Neformalna organizacija;
4. Statusi i uloge koje postoje u organizaciji;
5. Fizika postavka (sredstva za vrenje rada sa rasporedom i vezama za koordinaciju)
55

- POVRATNA VEZA - relacije izmeu elemenata sistema mogu biti takve da jedan ele ment posredno, preko drugih elemenata utie sam na sebe. Za sisteme kod kojih je to slu
-aj kaemo da poseduju povratno dejstvo. Kod onih kod kojih toga nema su sistemi bez
povratnog dejstva.
- KANJENJE - vreme potrebno da se promena izazvana na jednom elementu kola pre nese na drugi.
- UPRAVLJAJUI PODSISTEM U ORGANIZACIJI - T.Parsons - 3 nivoa:
1. Proizvodno tehniki nivo (pripremu, proizvodnja sa op. planiranjem i un. transportom)
2. Organizacioni nivo (izvori snabdevanja, koordinira izvravanje zadataka proizvodnje)
3. Institucionalni nivo - najvii nivo upravlj. podsistema (modnos organizacije i okoline)

NIVO

ZADACI

UPRAVLJANJA
Tehniki

Tehnika

VID

KORIENE

VREMENSKI

STRATEGIJA

DELOVANJA

TEHNIKE

HORIZONT

ODLUIVANJA

Proizvodnja

Procedure

Kratorono

Raunska

Poslovna

Modeli

Kratkoroni

politika

i
metode
Poslovne
metode

dugoroni

Organizacionoposlovna

racionalnost
Organizacioni

Institucionalni

Koordinacija

Otklanja
nesigurnost
izmeu
organizac i

Koncepcijskl
strategijski

Dugoroni

Strategijski
menadment

i njene okoline

- SITUACIONI PRISTUP
- Situaciione teorije nastale su kao odgovor na univerzalistike teorije
- Pre njih, teorije organizacije su tragale za jedinstvenim reenjem za sve probleme u or ganizaciji koji bi nudio reenje u svakoj situaciji
- Teorijsku i metodoloku osnovu koncepta ima u sistemskom pristupu istraivanju i
projektovanju organizacije. Prihvata se da je organizacija sloen sistem sa veim brojem
podsistema.
- KONTIGENCIJA - neto to moe da se dogodi, ali generalno nije predvieno.
- Potrebno je kreativno razmiljanje
- HIPOTEZE KONGRUECIJE I KONFIGURACIJE (Henri Mincberg):
1. Pretpostavka kogruencije: "Efektivno strukturiranje organizacije zahteva adekvatno
usklaivanje parametara projektovanja organizacije prema situacionim faktorima."
2. Pretpostavka konfiguracije: "Efektivno strukturiranje organizacije zahteva internu
konzistetnost parametara projektovanja organizacije."
56

- SITUACIJA - je odreena dejstvom sledeih faktora:

- INTERNI FAKTORI
1. to je organizacija starija, to je vie formalizovano njeno ponaanje.
2. Struktura organizacije prati starost industrijske grana u kojoj se organizacija pojavila.
3. to je vea organizacija, to je detaljnije razraena njena struktura - zadaci su vie spe
-cijalizovani, jedinice su vie diferencirane i upravljaki deo je vie razvijen.
4. to je vea organizacija, vea je prosena veliina organizac. jedinica u njenoj strukturi
5. to je vea organizacija, to je njeno ponaanje formalizovanije.
6. to je tehniki sistem vie regulisan, to je rad operativnog jezgra organizacije vie
formalizovan i njegova struktura vie naginje ka birokratskoj.
7. to je tehniki sistem sofisticiraniji (teak za razumevanje) to je vie razraena
ne-operativna substruktura, i tada specifino, to je vie osoblja za podrku i to su oni
profesionalniji to je vea selektivna decentralizacija smerena ka tom osoblju i vie se
koordinie rad tog osoblja.
8. Automatizacija operativnog jezgra usmerava nekada birokratsku administrativnu
strukturu ka organskim (manje birokratizovanim, fleksibilnim, otvorenim za promene)
formama.
- EKSTERNI FAKTORI
1. to je okruenje vie dinamino, to je struktura vie organska, a manje mehanika stabilno okruenje namee predvidljivost, sigurnost i stabilnost
2. to je kompleksnije okruenje, to je struktura vie decentralizovana
3. to su trita na kojima nastupa organizacija vie diversifikovana, to je vei pritisak da
se organizacija podeli na celine (najee divizije ili strateke poslovne jedinice) po
kriterijumu trita, naravno ukoliko je organizacija dovoljno velika.
4. Ukoliko je okruenje neprijateljski raspoloeno, ono daje impuls organizaciji da se ce
-ntralizuje.
5. Nehomogenosti u organizaciji ohrabruju organizaciju da se selektivno decentralizuje.
6. to je vea eksterna kontrola organizacije, to je struktura te organizacije vie
centralizovana i formalizovana.
7. Ukoliko okruenje namee lanovima organizacije potrebu za moi, tada se u organi zaciji stvaraju prekomerno centralizovane strukture.
8. Opti afinitet ka strukturama namee odreena reenja ak i kada su ona neprikladna.
- Deluju na strukturu preko ireg i ueg okruenja
a) ire (opte) okruenje ine:
1. Meunarodni faktori: (meunarodna politika, globalizacija, politika, velesila, itd.)
2. Faktori u odreenoj dravi/sredini (stanje, razvoj nacionalne ekonomije, politiko
okruenje, kultura, tradicija, finansijsko trite, zakoni, takse, nauno-tehnoloki razvoj,
demografske karakteristike stanovnitva i sl.).
a) Ue okruenje ine:
1. Konkurencija
2. Kupci
3. Dobavljai
4. Razvijenost tehnologije u delatnosti
5. Lokalna infrastruktura privrede
6. Zakonske norme za delatnost
57

- TIPOLOGIJA PREDUZEA
1. Branioci - kao svoju osnovnu manu imaju namotivisano menadment strukturu koja je
prvenstveno okrenuta ouvanju steenih pozicija, kako u eksternom tako i u internom
okruenju.
2. Istraivai - svoju strategiju i ponaanje zasnivaju na aktivnostima marketinga i
istraivako-razvojne funkcije.
3. Analizatori - predstavljaju osnovnu pretnju uspehu istraivaa. Snana tehnoloka os nova proizvodnje, sa tehnostrukturom kao multiplikatorom prilagodljivosti ini osnovu
ovih preduzea
4. Reaktori - odgovaraju opisu strategije indiferentnog ponaanja (znai da se promene
opaaju, ali se ne preduzimaju koraci za prilagoavanje i usaglaavanje ponaanja)
- U osnovi, preduzea prema promenama mogu imati dvojak odnos; reaktivni i proaktivni
1.
Reaktivni odnos je karakterisan izvesnim kanjenjem u promenama strategije i stru
-kture sa promenom situacije u okruenju.
2. Proaktivni odnos imaju preduzea koja svojim istraivako razvojnim i drugim akti
-vnostima sama nastoje da izazovu promene i time steknu konkurentsku prednost.

58

3. LIDERSTVO I ORGANIZACIJA
- LIDERSTVO - predstavlja proces kojim lider utie na promenu stavova i ponaanja
njemu podreenih, koristei tehnike uticaja koje se razlikuju od klasinog odnosa izme u radnika i menadmenta.
Liderstvo se ispoljava kada pojedinci mobiliu institucionalne, politike, psiholoke
i druge resurse kako bi pobudili, angaovali i zadovoljili motive sledbenika (Burns 1978.)
Liderstvo je dodatno angaovanje preko i iznad mehanikog pridravanja uobiajenih
naredbi u organizaciji (Katz & Kahn 1978.)
Liderstvo je proces uticanja na aktivnosti organizovane grupe ka postizanju ciljeva
(Rauch & Behling 1984.)

Liderstvo je proces davanja svrhe (pravac delovanja) zajednikom radu i izaziva

-nja dobrovoljnog napora koji se ulae za ispunjenje ciljeva" (Jacobs &Jaques, 1990.)
Liderstvo je sposobnost promene kulture zapoinjanje procesa razvojnih promena
koje su daleko adaptivnije (Schein 1992.)
- DAVIS I BLOMSTROM nalaze da bi menadment trebalo da isputni 6 uloga:
1. Regulator - kao deo sistema, menadment je zavistan i nezavistan, njegovo ponaa nje kreiraju drugi, ali i on utie na ponaanje drugih.
2. Inovator - menaderi nastoje da stvore promene i da se prilagode promenama koje su
drugi izazvali.
3. Katalizator produktivnosti - inovacije koje se prihvataju moraju, to je mogue vie,
ispunjavati i zahteve za rastom efikasnosti, uklapajui se u pamflete vlasnika: bre, bolje,
jeftinije.
4. Opunomoeni staratelj - organizacije, svojom delatnou, troe resurse celog drutva.
5. Posrednik - organizacioni sistemi su otvorenog karaktera, a uloga menadmenta je da
posreduje izmeu sistematskih zahteva i zahteva okruenja.
6. Voa - od rukovodstva se ne oekuje da obavlja zadatke ve da motivie podreene da
to ine.
- MINTSBERG - 3 KATEGORIJE ULOGE MENADERA:
1. Meuljudska ( figura, voa, veza )
2. Infonmaciona ( redar, seja, predstavnik)
3. Odluivaka ( preduzetnik, pomiritelj, rasporeiva, pregovara )
- ADIES - najvanije funkcije menadmenta - uloge:
1. Proizvoa (P) - od njega se oekuje da radi, proizvodi, usluuje bolje od konkurencije
(krae reeno, da bude "majstor svog zanata")
2. Upravnik (A) - ovek koji planira, koordinira i kontrolie sprovoenje.
3. Preduzetnik (E) - menader mora biti sposoban da menja ciljeve i strategije, da brzo
odluuje, a time i da rizikuje.
4. Integrator (I) - zadatak mu je da nae kompromis izmeu zahteva i mogunosti orga nizacije pojedinca i timeih meusobno priblii.
- LO MENADER - onaj ko ne ispunjava bar jednu od funkcija menadmenta
59

- Lo menader je onaj ko ima, u svom opisu makar i jednu crticu.

- STILOVI LOEG MENADMENTA
Stilovi loeg menadmenta

Stilovi menadmenta

P --- = Usamljeni komandos

- A -- = Birokrata

ali

ali

Upravnik

-- E - = Palikua

ali
ali

Preduzetnik

Integrator

--- I = Supersledbenik
---- = Beskoristan ovek
P A -- = Goni robova
P A - I = Dobroudni princ
- A - I = Paternalistiki birokrat
P -- 1 = Drugorazredni trener
P - E - = Plodni osniva
P A E - = Solo graditelj

ali
ali
ali

Proizvoa

Idealan menader

ef

Pastir

ali

Participativni upravitelj

ali

Vodi

Osniva

Graditelj

ali
ali

-- E I = Demagog
- A E I = Lani voa
- A E - = iva muka

ali

Uitelj

ali

Vatreni pridolica

ali

avolov advokat

P - E I = Harizmatini guru

ali

Dravnik

- USAMLJENI KOMANDOS (P---) je menader koji ispunjava crticom naznaene

uloge po svemu lii na usamljenog borca za postizanje rezultata. Njemu ne nedostaje vo
-lje i elje za uspehom, niti znanja da bi kvalitetno obavio posao, ali mu nedostaje sve
ostalo. On ne upravlja (planira, delegira, kontrolie), on samo radi.
- BIROKRATA (- A --) zna standardnu proceduru napamet i rukovodi pomou direktiva.
Njegova je osnovna preokupacija da "sve bude po zakonu i propisima" i radije eli za vren posao na vreme, nego kvalitetnije.
- PALIKUA (-E-) za palikue, svaka promena u okruenju je nova prilika, "pucaju u
svaki cilj koji se pojavi na poslovnom horizontu" i nikad nisu zadovoljni postignutim.
- SUPERSLEDBENIK (--- I) iskljuivi integrator e vas, na osnovu narednog opisa,
podseati na dobrog oveka u funkciji menadera. On se retko protivi, jo rede strogo
kritikuje, a nikad ne tei da se u grupi usvoji ba njegov stav. Nema preferencije ka li
-nom uspehu i najzadovoljniji je kad se poslovi slono i zajedniki obavljaju.
- PETEROVO NAELO: - U hijerarhiji svaki nametenik tei da dosegne najvii nivo
svoje nesposobnosti.
Zakljuak 1: Tako, ako ima dovoljno vremena i ako pretpostavimo da ima dovoljno viih
poloaja, svaki nametenik dosee i ostaje na tom nivou svoje sposobnosti.
Zakljuak 2: Vremenom, na svako e mesto doi nametenik nesposoban da izvrava
svoje dunosti.
- PETEROV KRIPAC: - U nekoj profesionalnoj hijerarhiji ni vai osobni napori, niti
60

protekcija vaeg pokrovitelja ne mogu vampomoi ako je sleeu stepenicu zapo

seo neko koje dosegao svoj nivo nesposobnosti.
- ELEMENTI LIDERSTVA
1) Promena - liderstvo podrazumeva promene, a ne odravanje postojeeg stanja. Lideri
se ne zadovoljavaju trenutnim stanjem i neophodnost promene vide ne samo u postoje em stanju, ve i u problemima koji e nastati ukoliko se promene ne sprovedu na vreme.
2) Sledbenici - liderstvo ukljuuje sledbenike, a ne podreene. Osobine i ponaanje sle
-dbenika izdie ih iznad podreenih po tome to oni nisu samo puki izvrioci naredbi od
strane vieg autoriteta, ve pojedinci koji imaju pravo uea u donoenju odluka i koji
snose odgovornost za svoje postupke.
3) Uticaj - liderstvo podrazumeva uticaj koji se javlja izmeu lidera i sledbenika.
Pod ovim se ne misli samo na uticaj koji lider ima na svoje sledbenike, ve i obrnuto, na
uticaj koji sledbenici imaju na lidera i njegove odluke.
4) Cilj - zajednika svrha i ciljevi lidera i sledbenika u konceptu liderstva ine osnovu za
efikasnost i ostvarivanje eljenih rezultata. U postizanju ciljeva svaki pojedinac preuzima
deo odgovornosti za sopstvenu i zajedniku budunost.
- PRAVCI U PROUAVANJU LIDERSTVA:
1. Osobina lidera
2. Ponaanje lidera
3. Situacione varijable
- PRISTUPI ZASNOVANI NA PONAANJU LIDERA - 2 istraivaka pravca:
1. Pravac obuhvata istraivanja koja prouavaju prirodu menaderskog posla. Ona ispitu
-ju koji su to tipini modeli aktivnosti, odgovornosti i dunosti koji vae za sve vrste
menadera.
2. Pravac istraivanja bavi se, pre svega, identifikacijom efektivnog menaderskog pona
-anja. U njima je istraivana korelacija izmeu odgovarajueg ponaanja i raznovrsnih
indikatora njegove uspenosti.
- KATEGORIJE LIDERSKOG PONAANJA:
1. Obzirno ponaanje- voa se ponaa prijateljski prema podreenima, prua im podr ku, pokazuje brigu i vodi rauna o njihovom zadovoljstvu.
2. Strukturiranje - voa definie i koordinira aktivnosti svojih podreenih u cilju posti
-zanja formalnih ciljeva grupe.
- TIPOVI PONAANJA:
1. ponaanje orijentisano ka zadacima
2. ponaanje orijentisano ka odnosima
3. participativno rukovoenje
- MENADERSKA REETKA: (Blake i Mouton 1964.)
- Na menaderskoj reetki se mogu ientifikovati razliiti oblici ponaanja menadera
koji pokazuju da stilovi sa orijentacijom na zadatak i stilovi sa orijentacijom na ljude
(to je predstavljeno skalom od 1 do 9) mogu biti u meusobnoj interakciji.

61

- Prema ovoj teoriji, potrebno je izvriti pravilan odabir ponaanja koje e biti odgovara
-jue za odreenu situaciju.
- SITUACIONI PRISTUPI PROUAVANJA LIDERSTVA:
- FREDLEROVI STILOVI PONAANJA:
1. ponaanje orijentisano na meuljudske odnose
2. ponaanje orijentisano na ispunjenje zadatka.
- LPC SKALA - LPC rezultat se odreuje miljenjem rukovodioca o saradniku sa kojim
je on uspostavio najloiju saradnju.
- FIDLEROVI ELEMENTI koji odreuju povoljnost situacije:
1. Odnos lider-sledbenik (odnosi se na grupnu atmosferu, prihvatanje lidera od strane
sledbenika i njihove stavove prema njemu)
2. Mo pozicije (predstavlja stepen u kome lider ima formalni autoritet nad podreenima)
3. Struktura zadatka (predstavlja stepen do koga su zadaci u organizaciji ili nekom nje nom delu rutinizirani, jasno definisani i dokumentaciono i proceduralno odreeni)
- ENDLER - FAZE RASTA ORGANIZACIJE:
poetna ekspanzija i akumulacija resursa
racionalnija upotreba resursa
rast kroz diverzifikaciju
racionalnija upotreba resursa koji su rezultat ekspanzije
- IVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE:
I stadijum - INICIJALNI RAST - tei se osvajanju tehnologije u uvrivanju konce
-pta baznog proizvoda. Upravljanje je nedovoljno formalizovano, te se njegova stabilnost
odrava putem centralizacije.
II stadijum - BIROKRATIZOVAN RAST - zapoinje formalizacijom organizacione
strukture iji je osnovni zadatak da stabilizuje upravljake i proizvodne procese.
III stadijum - RAST PUTEM DIVERZIFIKACIJE I SISTEMATIZACIJE uvoenje novih proizvoda koji se razlikuju po tehnolokoj osnovi ili trinoj nameni.
IV stadijum - MEGA-ORGANIZACIONI RAST - u uslovima naraslih proizvodnih, a
ogranienih tr. mogunosti, preduzea izlaz trae u internacionalizaciji svoje delatnosti.
- FAZE U IVOTNOM CIKLUSU ORGANIZACIJE

62

4. ORGANIZACIONA STRUKTURA
- ORGANIZACIONA STRUKTURA - suma naina na koje organizacija deli posao i
zadatke i postie koordinaciju njihovog realizovanja (H. Mintzberg)
- Odreuje nain na koji su delegirane, kontrolisane i koordinirane uloge, mo i odgo
-vornost i kako informacije teku izmeu razliitih organizacionih nivoa.
- Formalni sistem zadataka i ovlacenja koji kontrolie na koji nain ljudi koordiniraju
svoje akcije i koriste resurse za postizanje ciljeva organizacije.
- Formalizovane eme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude u firmi.
- Predstavlja "renik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u zajednicki aktivaci
-oni entitet
- Predstavlja okvir, po pravilu hijerarhijski, unutar koga organizacije ureuju linije
ovlaenja i komunikacije i dodeljuju prava i odgovornosti.
- Specijalizovana struktura za reavanje problema
- ljudi razumeju svoje uloge, koordiniraju zajednike i odvojene aktivnosti, ostvaruju
kontrolu, komuniciraju i ostvaruju odnose sa okruenjem
- Nastala je usled potrebe organizacija da se suoce sa kompleksnocu:
problema koji se reavaju
sopstvenog bia,
Stvaranje ideje o organizacije
Udvaranje
paEi
sastavljenog
od
Organizacija novoroene
Paei
Roenje
veceg
broja
Vrio dinamina organizacija
PaEi
Detinjstvo
heterogenih resursa
Tinejderske god Mladalaka organizacija
pAEi

ljudska svest i
ine
Stabilna organizacija
Sredovenost
PAel
znanje
je
Aristokratska organizacija
Godine sutona
pAel
ogranieno,
Rana birokratija
-A-I
Umirovljenje
ogranien je broj
Starost
Birokratija
-A-kategorija
i
Bankrotstvo
Smrt
---aktivnosti kojima
raspolaemo, kao i
broj naina na koji se oni mogu kombinovati.
63

- ORGANIZACIJA (kao funkcija menadmenta)

realni objekat, sistem socijalnih elemenata i relacija izmedu njih; entitet,
skup aktivnosti, aktivnosti koje omoguuju efikasno ostvarivanje svrhe njegovog posto
-janja; delatnost,
rezultat usklaivanja odnosa unutar nekog objekta koji odraava njegovu strukturu i
dinamike osobine; atribut,
skup pravila, zakonitosti i metoda - promena i predvianje; nauna disciplina.
- FORMALNA ORGANIZACIJA:
Dovodi do smanjenja neodredenosti, haosa.
Izvor profesionalnosti i efikasnog obavljanja posla menadera i zaposlenih.
Uspostavljanje kontrole nad svim deavanjima u organizaciji, nad ponaanjem podre enih, i mogucnost obavljanja drugih funkcija koje su poverene menaderima vodila je
stvaranju normativistickog pristupa.
Bezlinost, do birokratizacije.
- ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI:
Jedinstvena i integrisana kombinacija vetina, procesa i sposobnosti zaposlenih.
Razvijene i utemeljene u okviru organizacije.
Faktori koji razlikuju organizaciju i obezbeduju konkurentsku prednost.
- ELEMENTI ORGANIZACIJE - Mintzbergovih 5P
1. Perspective - nain opaanja sveta oko sebe - svrha postojanja - misija organizacije.
2. Position - pozicioniranje organizacije na konkurentskom tritu - u emu se razlikuju
nai proizvodi i usluge u odnosu na konkurente?
3. Plan aktivnosti - pristupe i prakse koje se koriste u ostvarivanju ciljeva, ukljuujui i
same ciljeve.
- Funkcionalne strategije: (proizvodnja, marketing, istraivanje i razvoj)
4. Pattern - obrazac ponaanja- rezultat planova ili ustaljene prakse.
Mintzbergovih 5 P
5. Ploy - trik:
- plasiranjem informacije da ce u skorijoj budunosti otvoriti novu fabriku, izbaciti nov
proizvod,
- poveanje cena radi povezivanja sa poveanjem kvaliteta halo efekat,
- izlazak na strana trita radi poveanja cene na domaem smanjenjem ponude do vee
cene i sniavanje rizika visokog uceca na tritu
- OPSEG FUNKCIJA ORGANIZACIONE STRUKTURE:
ciljevi poslovnog sistema ciljevi.doc
konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti
skup nosilaca izvrenja svakog od poslova iliktivnosti
raspored autoriteta i odgovorosti
nain povezivanja i koordinacije poslova i izvrilaca
64

DV i KM strategija poslovanja 2009-2013.ppt

- DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE:

1. Podela rada
2. Decentralizacija
3. Departmentalizacija
4. Koordinacija

1. PODELA RADA / SPECIJALIZACIJA - postupak svoenja kompleksnosti ciljeva

na sposobnost i sredstva kojima raspolau clanovi organizacije.
- ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada.
- SPECIJALIZACIJA moe biti: visoka i niska.
- tehnologija je faktor sa najveom specifinom teinom kada je re o podeli rada
- istraivanja su dokazala da vea preduzea (mereno u broju zaposlenih) imaju izrae
-niju dubinu podele rada.
- POSTUPCI PODELE RADA:
1) Ralanjivanje ukupnog zadatka (Kosiolovi kriter:izvrenja,objekta,ranga,faze i svrhe)
2) Sinteza i dodeljivanje zadataka.
- KRIVA UENJA
Razlika medu kompanijama (P1 i P2), za istu krivulju iskustva
Granica profitabilnosti... Broj sati ~ troak
- TEHNIKA I SREDSTVA PODELE RADA:
1. definisati zadatke organizacije
2. razloiti zadatke na konkretne aktivnosti
3. kreirati catalog svih zadataka i aktivnosti
65

4. definisati standardna radna mesta kroz opis poslova

- DIFERENCIJACIJA - posledica specijalizacije
Razlika u orijentaciji prema ciljevima
Razlika u vremenskoj orijentaciji
Razlika u medupersonalnoj orijentaciji
Razlika u formalizovanosti strukture

2. DECENTRALIZACIJA predstavlja proces prenoenja dela autoriteta na nie nivoe

hijerarhije.
- MOTIVI ZA DECENTRALIZACIJU
pribliavanje mesta odluivanja mestu izvravanja
profesionalna superiornost izvrilaca u pogledu odluivanja
poveanje kapaciteta obrade informacija
skraivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova informisanja
brzina reakcije, u odnosu na promene u okruenju
podsticaj preduzetnikim i inovativnim naporima
ograniena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije
- RIZICI DECENTRALIZACIJE:
uveava sloenost i trokove koordinacije
moe prouzrokovati odreeni gubitak kontrole nad funkcionisanjem, na viim nivoima
menadmenta
podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih sistema
oteava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama krize
podrazumeva raspoloivost kvalitetnog menadmenta i personala
- FAKTORI ODLUIVANJA O PRENOENJU AUTORITETA NA NIE NIVOE
Faktori odlucivanja o prenoenju autoriteta na nie nivoe hijerarhije
1. dugoronost i obim posledica decentralizovanih odluka
66

2. veliina organizacije
3. menaderski stil
4. istorija i kultura organizacije
5. tahtevi standardizacije usluge
6. zahtevi za nezavisnou
7. raspoloivost menadera
8. razvijenost kontrolnih tehnika
9. teritorijalna disperzija aktivnosti
10. dinamika okruenja
- TIPOVI DECENTRALIZACIJE
1. Autokratska struktura - mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi
sve odluke
2. Oligarhijska struktura - povean broj ljudi na naviem nivou upravljanja
koji donose sve kljune odluke
3. Policentrina autokratija - predstavlja multipliciranu autokratsku strukturu, ali na ni im nivoima strukture
4. Demokratska struktura - autoritet je rasporeen ravnomerno na najviem i izvrnom
nivou upravljake strukture

3. DEPARTMENTALIZACIJA - grupisanje izvrilaca po odre. kriterijumima radi

poveanja homogenosti i olakavanja koordinacije
- DIMENZIJE DIFERENCIJACIJE:
1. razlika u orijentaciji prema ciljevima
2. razlika u vremenskoj orijentaciji
3. razlika u meupersonalnoj orijentaciji
4. razlika u formalizovanosti strukture
- DEPARTMENTI - ORGANIZACIONE JEDINICE su grupe pojedinaca, ije me usobne orijentacije ispoljavaju vei stepen srodnosti.
- Odlikuje ih: jedan menader, odreeni i ogranieni resursi, odgovornost za rezultate
jedinice, interodeljenska integracija i meduodeljenska diferencijacija
- KRITERIJUMI DEPARTMENTALIZACIJE
1. Neprekidnost procesa - sekvencijalni niz aktivnosti koji dovodi do ostvar. rezultata
2. Objekat - proizvod, oprema, lokacija, klijent
3. Specijalizacija izvrilaca - znanje, vetine
4. Zajednika svrha (cilj) - projekat, rezultat
5. Raspon kontrole
- MAKSIMALNA KONTROLA (primer: broj nivoa hijerarhije)
1. minimalni broj podreenih
2. sloena interodeljenska koordinacija
67

3. maksimalni broj hijerahijskih nivoa

4. maksimalni trokovi menadmenta
FAKTORI ODLUIVANJA O RASPONU KONTROLE
*MALI RASPON KONTROLE
*VELIKI RASPON
- slaba obuka podreenih
- detaljna obuka
- mali obim samostalnosti
- jasan domen odgovornosti
- izvravanje nestrukturiranih zadataka
- standardizovani zadaci
- malo repetitivnih zadataka
- repetitivni zadaci
- nerazvijenost komunikacije
- razvijenost komunikacije
- vea sloenost zadataka
- demoksratski stil rukovoenja
- slaba motivacija
- zainteresovanost, samoinicijativa
- autokratski stil rukovodenja
- kompetentnost zaposlenih
- prostorna disperzija aktivnosti
- prostorna koncentracija zaposlenih
- FAKTORI RASPONA KONTROLE:
1. slinost funkcija koje se nadgledaju;
2. geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;
3. sloenost funkcija koje se nadgledaju;
4. usmeravanje i kontrola koja je potrebna potinjenima;
5. koordinacija koja je potrebna kontroloru;
6. planiranje koje je potrebno kontroloru;
7. ukupna organizaciona pomo koju prima kontrolor;
4. KOORDINACIJA
- dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podrane koordinacio
-nim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklaivanja napora ka
jedinstvenom cilju i bez nje pojedinci i odeljenja e izgubiti predstavu o svojim ulogama
unutar orga - nizacije i bavie se svojim specijalizovanim interesima, po cenu najvanijih
ciljeva orga - nizacije.
- PRAVCI RASPROSTIRANJA KOORDINACIJE KROZ STRUKTURU:
1. Vertikalna koordinacija
- odnosi se na usaglaavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na razlicitim
nivoima linije hijerarhije.
- realizuje se putem uskladivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku
njihove realizacije.
- osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u te svrhe je hijerarhijska struktura
rukovodenja ili, jo ue, lanac naredivanja.
- rukovodilac vieg nivoa prati i usmerava aktivnosti odeljenja na niem nivou i prove
-rava usklaenost njihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zaduen.
- ciljevi su prethodno uskladeni sa ciljevima drugih rukovodilaca koji su na istom nivou
hijerarhije, to predstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).
2. Horizontalna koordinacija
- predstavlja uskladivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.
- ako se za vertikalnu koordinaciju moe rei da otklanja tete nastale decentralizacijom,
za horizontalnu se moe reci da otklanja tete nastale specijalizacijom.
68

- realizuje se putem medusobnog usaglaavanja izvrilaca ili menadera odeljenja ili pu tem standardizacije procesa, izlaza ili znanja.
- u visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama je opravdano da i nain pove zivanja poslova i izvrilaca bude standardizovan.
- KLJUNA AKTIVNOST KOMUNIKACIJE - KOORDINACIJA
- Posledice loe komunikacije su:
pogrene odluke
nesporazumi izmedu pojedinaca i organizacionih celina
neshvatanje ciljeva organizacije
neshvatanje mogunosti ostarivanja linih ciljeva u okviru organizacije
konflikti
otpor promenama u organizaciji
lo kvalitet proizvoda i usluga
nedovoljno angaovanje zaposlenih
loa koordinacija
- Principi u kreiranju komunikacione strukture:
jedinstvo komande,
dvosmerna komunikacija,
najmanji broj komunikacionih veza,
ocuvanje jedinstva strukture.
- FAKTORI IZGRADNJE ORGANIZACIONE STRUKTURE:
1. tehnologija
2. okruenje
3. strategija
4. veliina
5. faze ivotnog ciklusa organizacije
6. starost organizacije
7. mo
- MODELI MEUZAVISNOSTI zasnovani na karakteristikama tehnologije:
1. CENTRALIZOVANA MEUZAVISNOST - tehnoloke jedinice zavise od nekog
centralitovanog resursa i tada je koordinacija odreena kriterijumima za njegovu raspo
-delu.
2. SEKVENCIJALNA ZAVISNOST - opisuje je neprekidnost toka izmeu uzastopnih
organizacionih jedinica.
3. RECIPRONA ZAVISNOST - ne postoji jasan i unapred poznat tehnoloki tok, a
postoji potreba za uestalom i neselektivnom komunikacijom.
- UTICAJ TEHNOLOGIJE NA STRUKTURU je u najveoj meri izraen kod
procesnih tehnologija.
- OKRUENJE deluje na dimenzije org. strukture putem karakteristika koje obeleavaju
njegovu: 1. heterogenost - homogenost
69

2. promenjljivost - stabilnost
3. meuzavistnost
- HOMOGENO OKRUENJE - posluju oragnizacije sa jednim proizvodom ili sa ho
-mogenom linijom proizvoda, koje imaju jedan segment kupaca.
- FAZE IVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE:
1. raanje
2. mladost
3. zrelost

5. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

- ORGANIZACIONA EMA je grafiki prikaz organiz. strukture i njom se prikazuju:

podela rada;
departmentalizacija;
nivoi hijerarhije;
raspon kontrole i rukovoenja.
- predstavlja dijagram koji prikazuje strukturu organizacije, odnose i rang njenih delova i
pozicija/radnih mesta
- na organizacionoj emi se prikazuju:
1. strukturni elementi organizacije ili blokovi,
2. odnosi izmeu strukturnih elemenata organizacije.
- STRUKTURNI ELEMENTI EME:
- pravougaonik je najuobiajeniji geometrijski oblik za prikazivanje organizacionih celina
- U strukturnim elementima ili blokovima mogu se upisivati:
1. Nazivi kljunih (menaderskih) pozicija - Potpredsednik za finansije
Primer: direktor filijale A, direktor fabrike X, direktor profitnog centra B
2. Nazivi organizacionih jedinica - Sektor za finansije
Primer: direkcija za logistiku, sektor za odravanje, sluba za odravanje vozila,
70

odeljenje za odravanje motora

3.
Vrsta linije odnosa
Puna linija
Isprekidana linija

Znaenje
Linijski (komandni)
autoritet
Savetodavni ili
funckionalni odnosi

Nazivi radnih mesta

Inkasant
Primer: spremaica,
referent za obraun
zarada, knjigovoa
osnovnih sredstava,

tehniar elektro nadzora

4. Nazivi funkcija (poslova) - Finansije
Primer: pravni, kadrovski i opti poslovi, marketing, raunovodstvo
5. Funkcije pozicija ili delova koji su prikazani (u kombinaciji sa drugim nazivima)
Pravna sluba koja ispunjava strune zadatke u vezi sa pravnom i kontrolnom funkcijom
organizacije, pruajui strunopravna miljenja o potovanju zakona i drugih akata koji
se tiu organizacije, kao i konsultativnu podrku pri izradi akata drutva.
6. Imena zaposlenih (u kombinaciji sa drugim nazivima) - Petar Petrovi gener. direktor
7. Ostali podaci - ifra RM, broj bodova RM, zahtevani stepen str. spreme, broj radnika
predvienih za to RM, slike, kontakti itd. etr
8. Kombinacija naziva - Sektor za finansije - rukovodilac sektora
STRUKTURNI ELEMENTI EME

ODNOSI IZMEU ELEMENATA EME

- PRAVILA CRTANJA ORGANIZACIONIH EMA:

1. Blokovi na organizacionoj emi (organizacione jedinice, radna mesta itd.) koji se u
organizaciji nalaze na istom nivou hijerarhije trebalo bi da budu iste veliine i da na emi
budu
prikazani na istoj
Vrsta linije blokova
Znaenje
visini.
2.
Kada je prostor na
Puna linija
Popunjene pozicije
emi Isprekidana linija
Nepopunjene pozicije ogranien, elemente
koji
su
na
istom
Taka-crta
Ukinute pozicije
Takasta linija

Neaktivne pozicije

71

hijerarhijskom nivou treba prikazati u vertikali, odmah ispod elementa koji je u hijerarhiji
iznad njih.
3. Najznaajniji poslovi se koncentriu u centru i visoko na emi.
4. Kada se elementi na emi prikazuju vertikalno, treba koristiti jednu liniju autoriteta i
sve elemente direktno povezati sa tom linijom.
5. Svaki blok na emi mora da bude povezan sa nekim od drugih blokova. Nijedna pozi cija ili organizaciona jedinica ne moe da bude nezavisna.
6. Elementi moraju biti jasno podreeni nekom drugom elementu.
7. Elementi na organizacionoj emi treba da budu proporcionalno vei, prema tome kom
hijerahijskom nivou pripadaju. Znaajniji poslovi ili pozicije se predstavljaju simbolima
veeg formata ili su boldirani. direk8. Fiziki raspored izvoenja poslova ili izvrilaca ne
bi trebalo da utie na kompoziciju eme, presudna je funkcionalna povezanost.
9. Linije odnosa izmeu elemenata mogu biti pune ili isprekidane. Linije autoriteta su
pune linije koje polaze vertikalno od bloka vieg ranga i ulaze vertikalno ili horizontalno
u blok nieg ranga. Za ostale povezanosti izmeu blokova, koristi se isprekidana linija.
10. Pozicija zamenika ili pomonika moe se nacrtati na dva naina.
11. Jednostavnost je jedno od osnovnih pravila grafikog predstavljanja strukture.
To implicira da eme retko kada prikazuju vie od jednog odnosa ili rasporeda u strukturi.
12. Linije autoriteta ne treba crtati dijagonalno.
13. Treba izbegavati preklapanje linija autoriteta.
14. Na emi treba izbegavati zbunjujue i komplikovane elemenate. Jednostavnost orga nizacione eme je jedan od osnovnih zahteva crtanja.
15. eme sa previe elemenata treba dekomponovati na vei broj jednostavnijih ema,
kako bi se ouvala jasnost interpretacije.
16. Organizaciona ema bi trebalo da ima vizuelni balans, simetrini ili asimetrini.
Grafikon koji nije uravnoteen deluje neusklaeno.
17. Ako se koriste razliite vrste linija za prikazivanje blokova i odnosa u strukturi,
trebalo bi ih objasniti u legendi.
18. Na emi bi na prikladnom mestu trebalo staviti datum posl. auriranja ili verziju eme
- FAZE PROCESA DELEGIRANJA:
1. Dodela posla ljudima
2. Davanje autoriteta za korienje resursa
3. Stvaranje obaveze (odgovornosti) za rad.
- PROBLEMI DELEGIRANJA:
Kod nadreenih se javljaju sledei stavovi:
1. mogu to da uradim sam!
2. nemam poverenja u druge!
3. izgubiu vanost ako pustim druge da urade posao!
Kod podreenih se javljaju sledei stavovi:
1. lake je pitati efa!
2. zato bih mu prepustio zasluge?
3. niko mi nita ne govori!
- Postoji nekoliko ogranienja u vezi sa organizacionim emama:

72

 Ako se crtanje vri runo (uz pomo softvera kao to su MicrosoftVisio ili Power Point),
organizaciona ema e vrlo esto biti neaurna, posebno u velikim organizacijama u
kojima postoji redovna fluktuacija zaposlenih.
Organizacionom emom prikazani su samo formalni odnosi i njom je nemogue prika zati ljudske (drutvene) odnose koji se razvijaju u organizaciji, ona ema ne govori nita
o menaderskom stilu koji je karakteristian za tu organizaciju (npr. autokratski ili
demokratski stil).
- MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE:
- predstavljaju uproenu sliku organizacionih uloga, veza i odnosa unutar organizacije.
- slue kao osnova za analizu i shvatanje postojee strukture.
- obino se polazi od tipskih modela.
- Njima treba da budu odreeni:
ciljevi poslovnog sistema - programi rada i program razvoja
konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti kojima se realizuju ciljevi
organizacije
skup nosilaca izvrenja svakog od poslova ili aktivnosti
raspored autoriteta i odgovornosti
nain povezivanja i koordinacije poslova i izvrilaca
- Organizacionom emom se prikazuju odnosi koji postoje u organizaciji odnosi mogu biti:
1. linijski odnosi - direktna veza izmeu nadreene i podreene pozicije.
2. savetodavni odnosi - odnosi izmeu savetodavnih (npr. pomonik/asist.) i dr. pozicija.
3. funkcionalni odnosi - odnosi izmeu pozicija specijalista i drugih pozicija.

- Saglasno odreenju sadrine org. strukture data je i sadrina njenog modela

- Modeli organizacione strukture (samo nekih aspekata) mogu biti:
1) OPTI - daje se pregled svih njenih karakteristika, odn. reenja po svim relevantnim
pitanjima
2) PARTIKULARNI - daje uvid u neke ili samo jedan od parametara organiz. strukture
3) FOKUSIRANI - svaki izdovojeni, deteljnije razgraen segment celine organizacije
- 7 S MODEL
1. Strategija - akcije koje kompanija planira kao odgovor, ili u predvianju buduih
promena u okruenju.
2. Struktura - snova specijalizacije i koordinacije, na koju primarno utie strategija,
veliina i razliitost organizacije.
3. Sistemi - formalne i neformalne procedure koje podravaju strategiju i strukturu.
4. Stil - sastoji se od dve komponente:
a) Menaderski stil - kako menaderi fukncioniu, a manje ta govore
b) Organizaciona kultura - model bazinih pretpostavki, koje je data grupa razvila ili
otkrila uei kako da reava probleme eksterne adaptacije ili interne integracije, koji

73

funkcionie dovoljno dobro da bi se smatrao validnim i da bi se preneo novim lanovima

grupe kao ispravan nain miljenja, percepcije i oseanja u vezi sa tim problemima.
5. Kadrovi - ljudski resursi organizacije i nain kako se njima upravlja.
6. Vetine - ta kompanija radi najbolje, i na koji nain unapreuje svoje vetine.
7. Zajednike vrednosti - osnovne ideje oko kojih je izgraen biznis.
- MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. Linijski model
2. Linijsko-tabni model
3. Funkcionalni model
4. Divizioni model
5. Projektni model
6. Matrini model
7. Strategijske poslovne jedinice
8. Inovativni model
9. Savremeni modeli organizacione strukture

1. LINIJSKI MODEL OS
- Svaki zaposleni ima samo jednog nadreenog (princip jedinstva komande) koji mu
dodeljuje poslove i daje potrebna ovlaenja za njihovo obavljanje i kome neposredno
odgovara za svoj rad.
- Linijski model - skalarni lanac komande
- Koricen odavno, posebno u vojsci (J. Cezar, D. Khan, Vil. Valas)
- Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu
- PREDNOSTI LINIJSKOG MODELA:
jednostavnost i jasnoa poloaja i uloga svih koji u njemu uestvuju
74

 dosledna primena principa objedinjavanja svih meusobno povezanih poslova i njihovog

svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo vodenja)
princip podredenosti samo jednom rukovodiocu, jedinstvo komande
neposredan nadzor i kontrola
jasno odredena nadlenost
stroga podela ovlacenja
puna odgovornost u okviru datih ovlacenja
- MANE LINIJSKOG MODELA:
linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i dr. poslovima
vezanim za njihovu delatnost, a za ije obavljanje nisu struni
slaba specijalizacija
zahteva visoka znanja od rukovodilaca
optereuje top menadment
ograniena primena

2 LINIJSKO - TABNI MODEL OS (A. Veliki)

- Svi zaposleni koji rade u istom cilju

- U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste, jedinica u organizaciji: linijske i tabne.
1. Linijske jedinice su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti predu
-zea, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja,
marketing i finansije
2. tabne jedinice su pomone, sekundarne slube u preduzeu koje pruaju specijali stike savete, pomo i usluge linijskim rukovodiocima.
(u njih spadaju: kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, raunovodstvo i dr.)
- PREDNOSTI LINIJSKO - TABNOG MODELA:
ispravlja probleme u linijskoj organizaciji
- MANE LINIJSKO - TABNOG MODELA:
tabovi esto nisu popularni kod rukovodilaca na niim nivoima
nastojanje tabova da zatite svoje interese
ograniena primena u privredi
Drukerova kritika

3. FUNKCIONALNI MODEL OS
- segmentacija (podela) organizacije preduzea prema poslovnim funkcijama
- U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeu
se meusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najcee
naziva sektorom i na ijem elu stoji 1 lice, jedan za te poslove struan i odg. rukovodilac
- Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vri se postupno i na vie mesta i
nivoa u organizaciji, prvo se povezuju ue, pa ire aktivnosti
- Glavne funkcije preduzeca:
finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraivanje, planiranje, nabavka, proizvodnja,
prodaja, finansiranje, raunovodstvo, kontrola, odravanje i sigurnost imovine, kadrovi
75

* Kadrovski, pravni i opti poslovi - jedna funkcija @ jedan sektor

- Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za upotrebu u:
malim preduzeima, nezavisno od strukture proizvodnog programa
preduzeima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje
preduzeima sa malim asortimanima proizvoda
teritorijalno ralanjenim objektima preduzea, razliite veliine i znaaja
- PREDNOSTI FUNKCIONALNOG MODELA:
ostvarena je stabilna (u duem periodu) podela rada;
radnicima je omoguen vii nivo specijalizacije i trai se nii nivo kvalifikacija
omoguuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja
rukovoenje je znaajno olakano srodnou poslova koji se obavljaju
ograniene su opasnosti od dupliranja poslova, a poveane mogunosti prenoenja isku
stva u radu
omoguuje poveanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje
broja reijskih radnika
poveava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za reenje nastalih problema u organi zacionim jedinicama
visoka sposobnost prilagoavanja tehnolokim promenama;
minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja, itd
- MANE FUNKCIONALNOG MODELA:
dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organi zaciju rada drugih organizacionih jedinica;
oteana koordinacija izmeu organizacionih jedinica;
tekoe u utvrdivanju doprinosa pojedinih organ. jedinica ukupnom rezultatu preduzea;
razvoj pojedinih organ. jedinica ima opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih;
zahteva posebnu sposobnost upravljackog kadra, jer za ovaj tip organizacione strukture
vai parola,delovi nisu nita, celina je sve! ;
u ovim strukturama esto se kao nusprodukt pojavljuje centralizacija upravljanja od
strane najvieg upravljakog kadra;
sporo reaguje na izazove trita;
meanje nadlenosti, odnosno nedovoljno razgranienje nadlenosti izmedu nosilaca
funkcije;
predugaki informacioni kanali (u sluaju stroge specijalizacije);
manji izgledi na brzu promociju mladih;
slaba preglednost ukupne strukture;
tekoe u promeni strukture itd.
4. DIVIZIONI MODEL OS
- primenjuje se u velikim preduzeima (pogodan za velika preduzea)
- krajnji cilj divizionog modela je profit
- rast organizacije stvara probleme
- struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj
- DIVIZIJE su relativno nezavisni poslovni entiteti
- primena primeri - Alfred Sloan GM(Ford),Matsushita (1579zaposlenih1933, 9376 1941)
- PREDNOSTI PREDMETNE ORGANIZACIONE STRUKTURE diviz. modela:
76

 omoguava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehnikih vetina i znanja

model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadera proi zvodnog diviziona, koji se esto tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji
poslovanja, a centralizaciji kontrole.
model omogucuje razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za
funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija.
predmetna organizaciona struktura predstavlja nain za prevazilaenje neekonomije ve liina i ini moguim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnotvom raznovrsnih
proizvoda i usluga.
omoguuje efektivnu koordinaciju odreenih aktivnosti vezanih za dati produkt, bolje
vezivanje organizacije sa njenim okruenjem, kao i veu fleksibilnost i adaptibilnost u
pogledu promena u okruenju.
- PREDNOSTI TERITORIJALNENE ORGANIZACIONE STRUKTURE div.m:
teritorijalna organizacija omoguuje kompaniji da vee svoje poslovanje mnogo efekti vnije sa jedinstvenim lokalnim okruenjem.
vea blizina izvora sirovina.
regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom
odgovornocu za efikasno i efektivno poslovanje.
model takoe omoguuje kompaniji da obui i proizvede veliki broj menadera za vo enje poslovanja u celini.
teritorijalne marketinke aktivnosti omoguuju preduzeu da se mnogo efikasnije us meri na potrebe svojih kupaca .
- MANE DIVIZIONOG MODELA:
stvara tendenciju okretanja iskljuivo ka svojoj diviziji, to ne mora da bude adekvatno
sa stanovita kompanije kao celine.
proizvodni departman stvara suvie velik pritisak na potrebu visoko kvalitetnih mena derskih kadrova.
strukturiranjem ovog modela poveavaju se opti trokovi u slucajevima kada proizvo dni divizioni nisu dov. veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou
oteana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.

5. PROJEKTNI MODEL OS
- PROJEKAT se definie kao sloen i celovit poduhvat ije se karakteristike i cilj mogu
tano odrediti
- Trajnost projektnog tima stalni i privremeni
- Projektni model organizacije najcee se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sl. uslova:
ukoliko je velicina projekta relativno velika i predstavlja veliku vrednost za posl.sistem;
ukoliko su neki aspekti projekta kriticni: trokovi, rokovi isporuke itd.;
ukoliko to kupac, odnosno investitor trai.
77

- Koraci u poslovanju:
1. odreivanje rukovodioca projekta
2. formiranje projektnog tima
3. usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i
4. rasputanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njeg. ciljeva.
- Primena projektnog modela
kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifinih ciljeva,
kada mu je precizno oznaeno vreme izrade, trokovi i kvalitet proizvodnje,
kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobiajen u organizaciji,
kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane strunjake i
kada je privremenog karaktera.
- PREDNOSTI PROJEKTNOG MODELA:
fleksibilnost
pogodnost za inovacije i inovativne ideje
elastian prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadreenosti i
podreenosti
- MANE PROJEKTNOG MODELA:
sukobi izmedu rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzeca
nesigurnost lanova projektnog tima
napredovanje zaposlenih

6. MATRINI MODEL OS
(Klijent servis menader)
- Matrina struktura stvara se tako to se upravljanje projektima postavlja na stabilnu
hijerarhijsku strukturu, obino onu funkcionalnog tipa
- U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna:
velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tritima
velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tritima
visok stepen participacije ovlacenja i odgovornosti
izraena komponenta fleksibilnosti sistema
78

- U matrinoj organizaciji rukovoenje je dvojakog karaktera:

1. Vertikalno - ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana
2. Horizontalno - ono koje praktikuju rukovod. projekata i koje preseca funkc departmane
- PREDNOSTI MATRINOG MODELA:
vea kontrola nad resursima, vee iskoricenje resursa
zahteva fleksibilnost uesnika
mogucnost uspostavljanja razliitih organizacionih procedura
bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema
svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraa nakon presta nka rada u drugoj
bolje iskorienje ljudi, jer mogu paralelno raditi na vie poduhvata
mogunost formiranja solidne tehnike osnove u pojedinim matrinim org. jedinicama
smanjenje broja rukovodilaca.
- MANE MATRINOG MODELA:
gubitak energije na cuvanju ravnotee izmedu dve dimenzije matrica, kao i ravnotee
vremena i trokova pojedinih organizacionih celina
dupliranje nekih zajednickih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih
organizacionih celina
opasnost od poveanja administracije (ne rukovodilaca) na najviem nivou matrice
sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkc. prioriteta.

7. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE

- U velikim preduzeima poslovna strategija i strateki planovi u njima moraju definisati
na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj.
- Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA
- Uslovi formiranja SPJ:
da ima sopstvenu liniju proizvoda, razliitu od drugih SBU,
da ima evidentan skup konkurenata na tritu,
da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SBU,
da samostalno upravlja i koristi kljune resurse poslovanja i
da ima dovoljnu veliinu.

8. INOVATIVNI MODEL OS
- Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, ve proaktivno
- Otpor promenama u inertnom operativnom delu
- Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmiljene inovativne strategije
- U inovativnoj OS primenjuje se projektni ili matrini model organizovanja za
inovativne aktivnosti
- U operativnoj OS primenjuje se funkcionalni ili divizionalni model organizovanja za
operativne aktivnosti
79

KARAKTERISTIKE INOVATIVNE I OPERATIVNE JEDINICE

INOVATIVNE JEDINICE

OPERATIVNE JEDINICE

1.

Orjentacija u reavanju
upravljakih problema

ATRIBUTI

Eksterna, dugoroni vremenski

horizonti

2.

Karakteristike aktivnost
i

Jedinstvene, kreativne

Intema, kratkoroni vremenski

horizont
Repetitivne, programirane
(opisane formalnim opisom
poslova)

3.

Izvori

4.

Osnova sistema
nagraivanja

5.

Stil upravljanja

6.

Proces odluivanja

Visoko obueni profesionalci

znanjem - intenzivni
Samopotvrivanje,
intelektualna radoznalost,
samostalnost
Participacija
Ekspertski modeli sa ad hoc
analitikim studijama

7.

Rizik

8.

Osnovne ocene

Koristiti anse, tolerisati

neuspehe
Samoocenjivanje uporeivanjem

9.

Tehnologija

Kompleksna

10.

Koordinacija

Licem u lice, dvosmerna

komunikacija

Kadrovi sa manjim
kvalifikacijama, kapitalom intenzivnl
Ekonomski status se vezuje za
poziciju
Na bazi formalnog autoriteta
Analiza odluka uz korienje
kvalitativnih tehnika
Kontrola neizvesnosti
Formalni sistem uz korienje
standarda
Relativno jednostavna
pozajmljena ili preuzeta od
inovativne grupe
Planovima, jednosmema
direktiva

9. SAVREMENI MODELI OS
- Napredak modela organizacione strukture:
- Promene u okruenju
drutveno-ekonomske
demografske
tehnoloke
globalizacija ekonomije
80

 deregulacija privrednog ivota

- Strategija Najbolji u svemu VS Fleksibilnost i inovativnost
- Mreu ine:
centralno preduzece (jezgro)
lanovi mree (obavljaju specijalizovane funkcije)
- MRENI MODELI - mrea je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima
brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika
- MRENA STRUKTURA ORGANIZACIJE
BROKER - DOBAVLJA - DIZAJNER - PROIZVOA - DISTRIBUTER
- Postoje 3 VRSTE MREE: interna, stabilna i dinamika.
1) Mreni modeli - INTERNA MRENA STRUKTURA:
- rezultat stratekog opredelenja menadmenta da u svom lancu vrednosti zadri aktivnosti
neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga
- formira se unutar preduzea
- intervenie se u postojeem modelu OS
- uglavnom velika preduzea
- centralni deo preuzima ulogu brokera, dok specijalizovane jedinice postaju lanovi
mreezavisne jedinice u sastavu interne mree, koje posluju po trinom principu
- sa matinim preduzeem i meusobno jednice uspostavljaju ugovorne odnose
- izuzetno vano odravanje kontakta sa preduzeima van mree
2) Mreni modeli - STABILNA MRENA STRUKTURA:
- rezultat stratekog opredelenja menadmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi
kompetentiji, koji mogu bre i sa niim trokovima da obave posao
- nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzea
- preduzee se orijentie na organizaciju spoljnih saradnika, kojima prua podrku u
humanware-u, orgware-u, hardware-u i software-u
- odnosi nisu zasnovani samo na toj podrci, ve i na meusobnom poverenju
- pogodan nain za povezivanje sa inopartnerima
- do promena u mrei dolazi : usled odstupanja od predvidenih standard i ;
ako pomo jezgra ne menja ponaanje lana
3) Mreni modeli - DINMIKA MRENA STRUKTURA:
- Najefikasniji oblik mrenog preduzea, nastaje kada vodee preduzee osmisli sve, od
ideje do distribucije, a zatim trai preduzea koja e to umeti da urade po najp. uslovima
- Nastaje po potrebi, za potrebe odreenog posla ili projekta
- Sa malo resursa, uz vete menadere stvara se privid ogromnog preduzea
- PREDNOSTI MRENOG MODELA:
omoguuje istovremeno korienje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija.
stavlja delove preduzea u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, to snano stimu lie preduzetnitvo, inicijativu i kreativnost u njima.
stvara dobre uslove za decentralizaciju i rastereenje upravlj. vrha centralne kompanije
od operativnih poslova.
stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzeca, kroz smanjenje stepena specijaliza 81

cije, standardizacije i formalizacije.

- MANE (prepreke, ogranienja) MRENOG MODELA:
a) Institucionalne - mogunost promene pravnog i svojinskog statusa ucesnika u mrei.
b) Trine - defekti domaeg trita dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani
odnosi i cene unose u preduzea.
c) Socijalne i politike - otpor promenama usled straha zaposlenih za radna mesta u peri frnim subjektima mree.
d) Kognitivne - rukovodstvo preduzea treba da shvati da oni nisu vie veliko predu zee i prihvate neodlone promene.
e) Tehnoloke - kapaciteti ne mogu podrati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojed.
aktivnosti

7. UPRAVLJANJE FINANSIJAMA I RAUNOVODSTVO

- KLJUNI CILJEVI PREDUZEA:
1. profitabilnost
2. solventnost
82

3. likvidnost
- LIKVIDNOST PREDUZEA - sposobnost preduzea da izmiruje dospele obaveze u
roku.
- LIKVIDNOST SREDSTAVA - brzina pretvaranja imovinskih delova u gotovinu
- RENTABILNOST predstavlja viak prihoda nad rashodima uz tenju da najvei deo
te razlike proistie iz poslovnog podbilansa.
- FINANSIJSKI IZVETAJI su osnova za analizu finansijskog poloaja preduzea.
(sainjavanje seta finansijskih izvetaja za godinji raun je veoma sloen posao koji po datke crpi iz raunovodstva)
- KLJUNI ZADACI FINANSIJSKOG MENADERA su:
1. Finansljsko planiranje i predvianje
2. Upotreba kapitala
3. Savetovanje kod poslovnog odluivanja
- RAUNOVODSTVO (krucijalni deo integralnog informacionog sistema)
- Podrazumeva usluna funkcija preduzea koja prua raunovodstvene infomacije inter nim i eksternim adresatima za donoenje poslovnih odluka.
- Predstavlja sumarni prikaz poslovanj i najvaniji je deo ukupnog informacionog sistema
i veina infonnacija koje se koriste kao inputi u procesu poslovno-finansijskog odluiva vanja potie iz raunovodstva.
- Bazini cilj raunovodstva je merenje rezultata poslovanja.
- PODELA KORISNIKA RAUNOVODSTVENIH INFORMACIJA:
1. interni
2. eksterni
1. Interni korisnici su menaderski organi koje prevashodno interesuje ispunjenje tri
ciljne perfonmanse - profitabilnosti, solventnosti i likvidnosti. (povremeni izvetaji)
2. Eksterni korisnici - na raspolaganju iskljuivo imaju set finansijskih izvetaja, odn.
redovni godinji finansijski izvetaj.
- INFORMACIJA predstavlja "obraene podatke koji se prikazuju na nain koji je ade kvatan za primaoca, te imaju znaajnu vrednost u privrednim i drugim aktivnostima i
potrebe donoenja kvalitetnih poslovnih odluka".
- GOODWILL - poslovna vrednost preduzea
- STRUKTURA RAUNOVODSTVA PO CELINAMA:
Knjigovodstvo sa bilansom
Raunovodstveno planiranje (obuhvata anticipiranjebuduih dogaaja, odn. planove
za razliite vremenske periode)
Raunovodstveni nadzor koji predstavlja kontrolu raunovodstva i to dokumenata i
izvrenih knjienja, kao i kontrolu odgovornih lica za rukovanje pojedinim imovinskim
83

delovima pomou raunovodstvenih podataka

Raunovodstvena analiza koja oznaava kontrolu poslovanja pomou raunovodstva,
a koja se obavlja kompariranjem planiranog sa ostvarenim.
- KNJIGOVODSTVO - sistematska evidencija koja registruje sve ekonomske promene
koje je mogue iskazati u novcu.
- Primarnii cilj knjigovodstva je utvrivanje periodinog rezultata radi merenja uspeno
-sti poslovanja privrednog subjekta za odreeni vremenski period.
- Predmet knjigovodstva predstavljaju finansijski podaci o stanju i promenama stanja
imovine privrednog subjekta.
- Zadatak knjigovodstva je prikupljanje i prezentiranje informacija o poslovanju privre
-dnog subjekta.

- PODELA RAUNOVODSTVA
a) sa aspekta namene:
1. FINANSIJSKO RAUNOVODSTVO - orijentisano na eksternim korisicima, a
neophodno je i internim adresatima: Bilans stanja, Bilan uspeha, Bilans novanih tokova,
84

Izvetaj o promenama na kapitalu, Beleke uz finansijske izvetaje

2. UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO - orijentisano ka internim korisinicama
(interni bilansi za upravljake potrebe, samostalno izvetavanje)
- podela upravljakog raunovodstva:
1. Tradicionalno upravljako raunovodstvo
reaktivno usmereno na jedan period sa inforacijama storijskog karaktera, manji deo
fokusiran na budunost;
usmereno na proizvodne aktivnosti;
konvencionalnog karaktera
2. Strategijsko upravljako raunovodstvo
proaktivno uglavnom orijentiso na budunost, procenu stratekih performansi organi zacije strategijskih poslovnih jedinica;
usmereno na okruenje, trite, odnosno na konkurenciju
adaptibilno na promene u okruenju
fokusirano na proizvodnju usluga
b) sa aspekta uticaja zakonskih propisa na raunovodstvene sisteme voenja posl.
knjiga i sastavljanja obrauna i izvetaja:
1. RAUNOVODSTVO ZA SVA PR. LICA IZUZEV ZA ORGANIZACIJE I
KORISNIKE BUDETSKIH SREDSTAVA to je regulisano:
Zakonom o raunovodstvu i reviziji i njegovim podzakonskim aktima;
Meunarodnim raunovodstvenim standardima;
Meunarodnim standardima revizije;
Intemom regulativom pravnog lica.
2. RAUNOVODSTVO PRIVATNIH PREDUZETNIKA - koje je regulisano
Zakonom o porezu na dohodak graana i njegovim podzakonskim propisima.
3. BUDETSKO RAUNOVODSTVO - za nosioce budeta, te direktne i indirektne
korisnike budetskih sredstava regulisano je:
Zakonom o budetskom sistemu;
Uredbom o budetskom raunovodstvu;
Uredbom o radu i ovlaenjima budetske inspekcije i revizije;
Meunarodnim raunovodstvenim standardima zajavni sektor;
Meunarodnim standardima revizije.
4. PORESKO RAUNOVODSTVO (KNJIGOVODSTVO) javnih prihoda koje orga
-nizuje i radi poreski organ za svakog poreskog obveznika jav. prihoda, a regulisano je:
Zakonom o javnim prihodima i javnim rashodima;
Podzakonskim aktima dravne uprave
c) sa stanovita oblasti na koje se raunovodstvo primenjuje:
1. MAKRORAUNOVODSTVO - predstavlja drutveno raunovodstvo koje moe biti:
nacionalno/dravno raunovodstvo i internacionalno raunovodstvo.
85

- Drutveno raunovodstvo se primenjuje kada razne oblasti ekonomskog ivota, odn.

drutveni tokovi, treba da se iskau vrednosno. Vrste drutvenog raunovodstva;
Budetsko raunovodstvo,
Raunovodstvo platnog prometa sa inostranstvom,
Raunovodstvo trgovinskog prometa sa inostranstvom,
Raunovodstvo drutvenog bogatstva,
Raunovodstvo drutvenih investicija,
Raunovodstvo finansijskih tokova,
Raunovodstvo zatite okruenja tj. ekolokog raunovodstva.
2. MIKRORAUNOVODSTVO (POSL. RAUNOVODSTVO) predstavlja prime
-njeno raunovodstvo usvakom pojedinanom pravnom subjektu preduzeu ili ustanovi.
- RAUNOVODSTVO KONKURENTNOSTI - bavi se analizom postojeih i mogu ih konkurenata preduzea radi definisanja kljunih elemenata za ostvarivanje konkure ntske prednosti.
- RAUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI - predstavlja segment upravljakog rau novodstva u ijem se fokusu nalazi pripremanje i sastavljanje razliitih raunovodstve nih izvetaja o istorijskim vrednostima koje su ostvarili centri odgovornosti, kao i o anti cipiranju vrednosti.

- RAUNOVODSTVENI PRINCIPI su pretpostavke, konvencije i koncepti kojim se

odreuje sadrina ra. kategorija, njihovo oblikovanje i prezentovanje ciljnim adresatima.
86

- KARAKTERISTIKE RAUNOVODSTVENIH KONCEPATA:

1) Koncept poslovne samostalnosti - zahtev prema kome preduzee treba posmatrati kao
jednu samostalnu celinu, nezavisnu od vlasnika ili drugih preduzea.
2) Koncept kontinuiteta u poslovanju - polazi od pretpostavke da e preduzee trajno po
-slovati, te nee smanjivati obim poslovanja
3) Koncept stabilne valute - zasniva se na pretpostavci da se kupovna snaga novane je dinice ne menja
4) Koncept odreenog perioda - zahtev da se vri raunovodstveno izvetavanje za odre.
obraunske periode.
- RAUNOVODSTVENA NAELA predstavljaju opta pravila u izvetavanju o po slovnimaktivnostima. Oni su i baza za utvrivanje standarda.
- Primena raunovodstvenih naela obezbeuje raunov. informacije visokog kvaliteta.
- U praksi su najzastupljeniha sledea:
1) Naelo istorijskog troka - zahtev da se evidencija poslovnih transakcija zasniva na
visini novanog izdatka uinjenog u trenutku pribavljanja imovine.
2) Naelo objektivnosti - zahtev da finansijski izvetaji treba da se baziraju na osnovu
objektivnih, dokumentovanih podataka
3) Naelo potpunosti - zahtev da finansijski izvetaji sadre sve znaajne informacije ko je su neophodne za validnu ocenu poslovanja preduzea
4) Naelo realizacije - zahtev da se prihodi evidentiraju u knjigovodstvu onda kad su
stvarno nastali
5) Naelo sueljavanja prihoda i rashoda - zahtev da se rezultat poslovanja utvruje kao
razlika prihoda i rashoda, ali i iskljuivo onih koji se odnose na isti obraunski period
6 Naelo materijalnosti - zahtev da se respektuju sva naela koja imaju vanu ulogu u
stvaranju realne slike preduzea
7) Naelo konzistentnosti - zahtev da se jednom usvojene raunovodstvene politike do
-sledno primenjuju
8) Naelo opreznosti - zahtev da treba anticip.sve gubitke, a ne treba anticip. sve dobitke.
"U knjigovodstvu je bolje biti pesimista nego optimista".
9) Naelo aurnosti - evidencija poslovnih dogaaja treba da se vri blagovremeno

- DVOJNO KNJIGOVODSTVO karakteristino za prav. lica: priv. drutva, banke, i dr.

- PROCES I INSTRUMENTI DVOJNOG KNJIGOVODSTVA:
87

Korak 1: Dokumentaciju predstavlja ukupnost pisanih Isprava kojima se dokazuje odre

-eno stanje ili nastanak promene na imovini preduzea.
Korak 2: Dnevnik osnovna posl. knjiga u kojoj se poslovni dogaaji evidentiraju prema
vremenu nastanka hronoloki. Moe se voditi kao jedins. knjiga za evidenciju svih posl.
dogaaj,a moe se voditi kao vie specijaliz.dnevnika za knjienje poj.vrsta posl. dogaaja
Korak 3: Glavna knjiga je najznaajnija poslovna knjiga u sistemu dvojn. knjigovodstva
u kojoj se posl. dogaaji belee sistematski, to znai da se za svaku vrstu, odnosno grupu
imovine, izbora imovine, prihoda, rashoda i poslovnog rezultata otvara jedan konto
Korak 4: Probni bilans - tabelarni pregled koji se uobiajeno sastavlja sv. meseca, a pre
-dstavlja spisak s nazivima svih otv. rauna glavne knjige sakolonama "promet" i "saldo".
Korak 5: FInansljski izvetaj - deo godi. izvetaja preduzea, a produkt su finansijskog
raunovodstva. Ubrajaju se: (1) bilans stanja, (2) bilans uspeha, (3) bilans novanih tokova
(4) izvetaj o promenama na kapitalu, (5) napomene uz finansijske izvetaje.
- Finansijski izvetaji se sastavljaju: u sluaju otvaranja, zakljuenja steaja, odnosno
likvidacije pravnog lica, kao i u sluaju statusnih promena (spajanje, podela i odvajanje)
ili prodaje.
- FINANSIJSKE IZVETAJE za VELIKA I SREDNJA PRAVNA LICA ine:
1. Bilans stanja
2. Bilans uspeha
3. Izetaj o tokovima gotovine
4. Izvetaj o promenama na kapitalu
5. Napomene uz finansijske izvetaje
6. Statistiki aneks
- FINANSIJSKE IZVETAJE za MALA PRAVNA LICA ine:
1. Bilans stanja
2. Bilans uspeha
3. Statistiki aneks
1) BILANS STANJA - uoava finansijski poloaj.
2) BILANS USPEHA - uoava uinak u vidu rezultata poslovanja.
3) IZVETAJ O TOKOVIMA GOTOVINE - uvia promene u novanim tokovima.
4) IZVETAJ O PROMENAMA NA KAPITALU prua informacije o tome koje su
promene nastale u kapitalu pravnih lica za odreeni obraunski period.
5) NAPOMENE UZ FINANSIJSKE IZVETAJE sadre, izmeu ostalog, razna
obelodanjivanja u skladusa MRS/MSFI.
6) STATISTIKI ANEKS - inkorporirani su razni statistiki i statusni podaci.
- BILANS STANJA predstavlja aktiva i pasiva preduzea za odreeni period.
88

- moe biti prikazan u formi dvostranog rauna i u formi liste jednostranog pregleda.
1) AKTIVA - sredstva - imovina - "ta posedujemo"
- predstavlja fiziko vlasnitvo ili neopipljivo pravo koje ima svoju ekonomsku vrednost.
- SREDSTVA se mogu identifikovati kao priliv ekonomskih koristi, obaveze kao odliv
ekonomskih koristi, a kapital kao rezidualna vrednost u vidu neto imovine.
- Osnovna (stalna, fiksna) sredstva - materijalna, nematerijalna i finansijska sredstva.
- Obrtna sredstva - kratkoroni, tj. tekui deo sredstava, HOV, zalihe, kapital, obaveze,
roba
- IMOVINA firme predstavlja bruto iznos sredstava koji se koriste radi ostvarivanja posl.
ciljeva, mogu biti finansirana iz kapitala (sopstvenog) ili iz pozajmljenih izvora (obaveze)
- moe biti u obliku stvari, prava i novca.
- ZALIHE - sredstva koja se dre radi prodaje u red. poslovanju, a namenjena su prodaji
- Sopstveni kapital je neto vrednost preduzea, odnosno potraivanje svih akcionara.
- Neto imovina predstavlja onaj deo sredstava koji je finansiran sopstvenim kapitalom
- POSLOVNA SREDSTVA:
1. materijalna sredstva (zemljite, oprema, zgrade, materijal, gotovi proizvodi, roba)
2. monetarna sredstva (gotovina i gotovinski ekvivalenti i potraivanja, koja kroz naplatu
treba da se transponuju u gotovinu, tj. novac)
2) PASIVA - izvori sredstava - poreklo - "odakle je to pribavljeno"
- akcijski kapital, dugoroni dug (obaveza), tekue (kratkorone obaveze)
a) Prema vlasnikoj pripadnosti izvori sredstava se dele na:
1. sopstvene izvore (kapital)
2. pozajmljene izvore (obaveze)
b) Prema roku dospea izvori sredstava se dele na:
1. dugorone izvore (ronost preko 1 godine)
2. kratkorone izvore (rok vraanja do 1 godine)
- Sopstveni izvori podrazumevaju da se tako predstavljena sredstva mogu koristiti trajno
- Pozajmljeni (tui) izvori sredstava se mogu koristiti privremeno do momenta kada
dospeva obaveza na isplatu. Podela:
1) obaveze sa teretom (kratkoroni krediti, dugoroni krediti, emisije obveznica i dr.)
2) obaveze bez tereta (razne tek.obaveze,obaveze prema dobavlj,za zarade,za poreze i dr.)
- Pozajmljeni izvori finansiranja su:
krediti i dugoroni krediti od banaka
lizing kao nain finansiranja
faktoring kao nain finansiranja
89

 odloeno plaanje na rok do 30 dana ili krae

- BILANS USPEHA (izvetaj o periodinom rezultatu) - finansijski izvetaj u kome
su sadrani prihodi i rashodi za odreeni obraunski period.
- klasifikovane promene u vlasnikom kapitalu na prihode i rashode
- zasnovan na akrualima - odnosi na obraunske vrednosti jer nije svaki prihod novano
primanje i nije svaki rashod novano izdavanje.
- Dobitak predstavlja neutroeni deo zarade u toku njegovog generisanja i moe posluiti
za potronju, investiciju i dr.
- BILANS NOVANIH TOKOVA - izvetaj koji pokazuje prilive i odlive novanih tokova
(IZVETAJ O NOVANIM TOKOVIMA)
- Izvetaj o gotovinskim tokovima je finansijski izvetaj koji pokazuje odakle gotovina
dolazi (gotovinski prilivi) i gde odlazi (gotovinski odlivi) za odreeni raunovodstveni
period, kao i to kakva je bila promena bilansa gotovine u toku tog perioda.
- Gotovinski ciklus ("krvotok preduzea")
- GRUPE AKTIVNOSTI PREDUZEA:
1. Poslovne (operativne) aktivnosti
2. Aktivnosti investicija
3. Aktivnosti finansiranja
Ciljevi izrade BNT je identifikovanje sledeih informacija:
- Koji su izvori gotovine (odakle potie) gotovina u posmatranom periodu?
- Za ta se gotovina upotrebljava u posmatranom periodu?
- Kakva je dinamika gotovine u toku posmatranog perioda?
- UPRAVLJANJE GOTOVINOM-NOVCEM predstavlja proces planiranja, kontrole
i raunovodstvenog praenja novanih transakcija i novanih stanja radi spreavanja gu
-gubitka novca i odravanja adekvatnog nivoa novca.
- PROBNI BILANS - predstavlja pregled promena i stanja svih otvorenih konta glavne
knjige - U njemu se iskazuje promet i stanje rauna stanja i rauna uspeha.
- Sadri dva bilansa:
1) BRUTO BILANS je rekapitulacija stanja i prometa svih rauna glavne knjige.
2) SALDO BILANS je deo probnog bilansa u koji se belee salda (trenutna stanja) na
raunima stanja i raunima uspeha
- ZAKLJUNI LIST - predstavlja tabelarni pregled koji se sastavlja krajem godine i ko
ji prikazuje promet svih konta glavne knjige, salda svih konta glavne knjige, stanje sre dstava i izvora sredstava, rashode i prihode i ostvareni finansijski rezultat.
- predstavlja tabelarni prikaz - (bruto bilans, saldo bilans, bilans stanja, bilans uspeha)

90

- REZULTAT POSLOVANJA - razlika izmeu ukupnih rauna aktive i pasive u bila

-nsu stanja i razlika izmeu prihoda i rashoda u bilansu uspeha je identina.

91