UNIT2

Pengurusan Perubahan

Bahagian 1: Model Proses

Pengurusan Perubahan
Prof. Madya Dr. Jegak Uli

Objektif
Selepas membaca unit ini pelajar akan
dapat:
Mengenal
pasti
berbagai
model
perubahan.
Memahami persamaan dan perbezaan
asas model-model perubahan.
Memilih model perubahan bersuaian
mengikut jenis perubahan.

Pengenalan

Melaksanakan perubahan berancana (planned change)

berpandu kepada model tertentu.
Terdapat beberapa model perubahan yang boleh
digunakan sebagai panduan untuk merancang
perubahan.
Di antaranya termasuk
1.
2.
3.
4.
5.

model perubahan Kurt Lewin,

model perancangan (planning model),
model penyelidikan aksi (action research model) dan
model perancangan integratif (integrative planning model).
Model Perubahan dan Inovasi Berancana

A. Model Perubahan Kurt Lewin

Model perubahan Kurt Lewin (1975) merupakan salah satu model
perubahan terancang yang terawal.
Semua gelagat (behaviors) yang terdapat dalam organisasi adalah
hasil daripada dua bentuk tekanan:
(a) tekanan untuk mempertahankan status quo dan
(b) tekanan untuk melakukan perubahan.
Menurut Lewin, perubahan boleh dilaksanakan sama ada
mengurangkan tekanan untuk mempertahankan status quo atau
meningkatkan usaha/tekanan untuk melakukan perubahan,
atau
melaksanakan kedua-dua kombinasi dengan serentak.

Asas perubahan menurut

model Lewin

Asas perubahan menurut model Lewin

terdiri daripada tiga langkah berikut:
Pencairan (unfreezing),
Peralihan (moving) dan
Pembekuan semula (refreezing)

Gambarajah 1: Model
Perubahan Kurt Lewin

1. Pencairan
Berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap
keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas yang tidak
memuaskan dan teknologi yang tidak berkesan,
kemahiran atau sikap kakitangan yang tidak sesuai lagi dengan
perkembangan organisasi,
kejatuhan hasil jualan,
semangat kerja yang terlalu rendah.

Keadaan satu suasana ini akan mendorong ke arah

pencairan suasana yang sedia ada.
Tanpa proses pencairan perubahan tidak akan berlaku.

2. Peralihan
Peralihan berlaku apabila sesuatu program atau
rancangan dilaksanakan bagi menggerakkan
organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih
baik.
Pada peringkat ini berlaku perubahan seperti

pembentukan gelagat,
nilai,
sikap,
struktur yang baru/lebih baik atau
berlakunya perubahan dan pembangunan organisasi
secara keseluruhan.

3. Pembekuan Semula
Apabila perubahan telah berlaku, gelagat atau tingkah
laku baru akan dibangunkan.
Pembentukan sikap dan struktur baru hendaklah
dibekukan dan dijadikan sebahagian daripada
kehidupan baru organisasi.
Membekukan kembali bermakna, organisasi akan berada
pada titik keseimbangan yang baru.
Pada peringkat ini, keberkesanan perubahan akan diberi
perhatian dan dorongan untuk melakukan perubahan
yang seterusnya boleh ditimbangkan.
Organisasi perlu memberi perhatian bahawa pembekuan
semula adalah bersifat relatif dan sementara.

B. Model Perancangan
(Planning Model)
Model perancangan telah diperkenalkan
oleh Lippit, Watson dan Westley (1958) dan
kemudian
telah
diubahsuaikan
dan
diperkemas oleh Kolb and Frohman (1970).
Model ini berasaskan prinsip bahawa
organisasi dan agen perubahan mesti
berkongsi maklumat dengan bebas dan
terbuka dan maklumat tersebut mesti
boleh diterjemahkan kepada tindakan.
Model ini meliputi tujuh (7) peringkat
berikut (lihat gambarajah 2 di bawah):

Gambarajah 2: Model Perancangan

1.Peninjauan (Scouting)
Peninjauan merupakan fasa di mana
agen perubahan dan
organisasi bersama-sama

meninjau (explore)
keperluan untuk perubahan dan
bidang yang memerlukan perubahan.

2. Kemasukan (Entry)
Kemasukan merujuk kepada
pembentukan kontrak atau
perjanjian dan harapan bersama.

3. Diagnosis
Di peringkat ini,
bidang,
fokus dan
matlamat pemajuan/penambahbaikan
(improvement goals) yang khusus dikenal
pasti.

4. Perancangan (Planning)
Peringkat di mana
sebab sebenarnya atau yang mungkin
mendatangkan halangan kepada perubahan
dikenal pasti
di samping merancang matlamat
pemajuan/penambahbaikan yang khusus.

5. Tindakan (Action)
Peringkat ini menunjuk kepada
perlaksanaan langkah yang telah dikenal
pasti dalam peringkat perancangan.

6. Pemantapan dan Penilaian

(Stabilization and Evaluation)
Merupakan fasa di mana penilaian
dilakukan untuk menentukan
(1) sejauh mana kejayaan perubahan tersebut.
(2) keperluan untuk tindakan lanjutan atau
penamatan rancangan.

7. Penamatan (Termination)
Fasa di mana keputusan dibuat untuk
menamatkan sistem dan
memulakan bidang perubahan yang lain.

C. Model Penyelidikan Aksi

(Action Research Model)
Model
ini
menekankan
aktiviti
perubahan
terancang/berancana sebagai proses pusingan
atau edaran (cyclical process).
Model
ini
bermula
dengan
menjalankan
penyelidikan
di
peringkat
organisasi
untuk
mendapatkan maklumat yang diperlukan untuk
dijadikan panduan bagi tindakan seterusnya.
Keputusan
tindakan
dinilai
untuk
memberi
maklumat untuk dijadikan panduan untuk tindakan
lanjutan dan edaran atau pusingan ini diulangi
secara satu proses yang berterusan.
Lapan peringkat utama model ini diterangkan di
bawah (Cummings dan Huse, 1989)

Gambarajah 3: Model Penyelidikan Aksi

1. Mengenal Pasti Masalah (Problem

Identification)
Fasa di mana individu utama menyedari
wujudnya satu atau lebih masalah yang
perlu diatasi
dengan bantuan pakar OD (organizational
development) pembangunan organisasi.

2. Perundingan dengan Pakar Gelagat

Setelah menyedari wujudnya masalah dan
mengetahui bahawa masalah tersebut
boleh diatasi, bantuan pakar OD
diperolehi.

3. Pengumpulan data dan diagnosis

pendahuluan
Perunding
bersama
dengan
ahli
organisasi melakukan pengumpulan data
dengan menggunakan pelbagai kaedah
seperti
1. temu ramah (interview),
2. pemerhatian
proses
(process
observation),
3. soal selidik (questionnaire) dan
4. analisis data prestasi organisasi.

4. Maklum balas kepada pelanggan

/kumpulan utama
Data yang telah dikutip diberi atau
diserahkan kepada pelanggan untuk
menentukan kelemahan dan kekuatan
bidang yang dikaji/diselidiki.
Perunding OD memberi semua data yang
berkaitan dan berguna kepada pelanggan.

5. Diagnosis Masalah Bersama

(Joint Diagnosis of the Problem)
Kumpulan membincangkan maklum
balas dan menentukan sama ada
kajian tambahan masih diperlukan.
Keputusan/hasil/penemuan kajian
tambahan dirumuskan dan
dihantar kepada kumpulan lagi untuk
pengesahan, diagnosis lanjutan dan
mengenal pasti masalah.

6. Perancangan Tindakan Bersama

(Joint Action Planning)
Perunding, pakar OD dan pasukan
pengurusan
bersama-sama
bersetuju
mengenai kaedah mengatasi masalah
(problem-solving method).
Tindakan tertentu yang akan diambil
bergantung kepada budaya organisasi,
teknologi dan persekitaran kerja, masalah
yang akan diatasi dan
juga masa dan kos berkaitan dengan
program OD yang dikehendaki.

7. Tindakan (Action)
Peringkat ini melibatkan perubahan yang
sebenarnya iaitu dari keadaan semasa
organisasi ke satu keadaan yang baru atau
lebih baik.
Tindakan yang diambil boleh berbentuk
1.
2.
3.
4.

penggunaan kaedah dan prosedur baru,

penstrukturan semula,
mereka kerja (work design), atau
mengekalkan gelagat baru.

8. Pengumpulan Data Selepas Tindakan

(Data Gathering After Action)
Data baru dikumpulkan selepas
tindakan
dilaksanakan
untuk
mengukur dan menentukan kesan
tindakan.
Berasaskan maklum balas, situasi
mungkin didiagnosis semula/kembali
dan tindakan baru diambil.

D. Model Intergratif Perubahan

Berancana
Bullock dan Batten, (1985) telah mereka satu
model perubahan dipanggil model intergratif
perubahan berancana (Integrative Model for
Planned Change) yang menerangkan kedua-dua
aspek ini:
1. keadaan organisasi dan
2. proses perubahan.

Model ini mempunyai empat (4) fasa berikut:

Gambarajah 4: Model Intergratif

Perubahan Berancana

1. Fasa Peninjauan
(Exploration Phase)
Organisasi membuat keputusan sama ada untuk merancang satu
perubahan khas dan menyerahkan/mengagihkan sumber yang
diperlukan.
Kesedaran mendorong ahli organisasi untuk berubah dan
memulakan proses perubahan.
Kesedaran ini mendorong usaha untuk mencari pakar OD dan
bantuan boleh menghasilkan pengikatan perjanjian perkhidmatan
pakar OD.
Pada masa ini, ahli organisasi membuat pertimbangan mengenai
kemahiran dan kebolehan perunding dan pada masa yang sama
juga, perunding (pakar OD) menilai sama ada pelanggan telah
bersedia untuk melaksanakan program perubahan dan mempunyai
sumber dan komitmen.

1. Fasa Peninjauan
(Exploration Phase)

Pada fasa ini peraturan perhubungan

bekerjasama dibentuk dan mendapatkan
penjelasan mengenai:
(a) apakah harapan setiap kumpulan daripada
perhubungan kerjasama tersebut?
(b) berapa banyakkah masa yang akan dilaburkan dan
kosnya?
(c) Apakah peraturan untuk melaksanakan
perhubungan perundingan tersebut?

2. Fasa Perancangan
(Planning Phase)
Perancangan bermula selepas masalah yang dihadapi oleh
organisasi difahami dan sumber-sumber untuk program OD
telah diagihkan.
Proses perubahan dilaksanakan selepas diagnosis satu
fasa di mana organisasi mengenal pasti punca masalah
dengan pengumpulan maklumat penting berkaitan operasi
atau fungsi organisasi dan seterusnya membuat analisis.
Diagnosis dilakukan bersama ahli organisasi dengan pakar
OD.
Kemudian, matlamat perubahan dibentuk dan tindakan
yang sesuai direka untuk memajukan organisasi.
Kebenaran pengurusan atasan diperolehi bagi memastikan
perubahan yang dicadangkan akan diterima.

3. Fasa Tindakan
(Action Phase)
Perubahan yang telah dikenal pasti di peringkat
perancangan dilaksanakan pada fasa ini.
Fasa ini melibatkan beberapa proses yang
bertujuan untuk menentukan peralihan organisasi
dari keadaan semasa ke keadaan baru/masa
depan berjalan dengan lancar seperti yang
dikehendaki.
Kemudian, aktiviti perubahan dikesan (monitored)
dan dinilai dari semasa ke masa untuk
menentukan kemajuan dan matlamat perubahan
dicapai atau sama ada memerlukan modifikasi
atau penyempurnaan (refinement).

4. Fasa Integrasi
(Intergration Phase)
Fasa ini melibatkan usaha untuk melakukan
perubahan dijadikan sebahagian daripada
operasi/fungsi organisasi selepas berjaya
melaksanakan
dan
menstabilkan
perubahan tersebut.
Gelagat baru dikekalkan melalui maklum
balas, insentif dan ganjaran.
Kemudian perjanjian atau kontrak dengan
pakar OD ditamatkan secara beransuransur.

E. Model Perubahan dan

Inovasi Berancana
Apabila seseorang pengurus
melaksanakan perubahan dan
inovasi berancana (The Planned
Innovation and Change Model - Daft,
Richard L. & Steers, Richard M.
1986),
enam langkah yang akan
diikuti/dilalui adalah seperti berikut:

Gambarajah 5: Model Perubahan dan Inovasi

Berancana

1. Melihat Satu Peluang atau

Satu Masalah
Satu
sebab
kenapa
seorang
pengurus tidak inovatif ialah kerana
ada kecenderungan untuk memberi
fokus kepada masalah yang segera
sahaja dan menggenapi atau tidak
melihat
peluang-peluang
yang
wujud.

2. Mendiagnosis Situasi dan

Mencipta Idea
Tanpa kedu-dua faktor ini, adalah
sukar untuk membetulkan masalah
atau mendapat faedah dari sesuatu
peluang yang wujud.

3. Menyampaikan Cadangan
dan Menerima Perubahan
Pengurus perlu bekerja keras untuk
menyampaikan cadangan bahawa sesuatu
inovasi dan perubahan adalah penting
bagi organisasi, jika tidak idea-idea yang
baik tersebut akan ditolak.

4. Merancang untuk
Mengatasi Rintangan
Walaupun sesuatu kumpulan atau
pengurusan atas membuat keputusan
untuk menerima

5. Melaksanakan Perubahan
dan Inovasi
Ini saat yang sebenarnya, waktu
perubahan atau inovasi dioperasikan atau
dilaksanakan. Kelancaran perlaksanaan
bergantung kepada perancangan yang
rapi dan sistematik.

6. Mengesan dan menilai

keputusan
Adalah bahaya untuk melaksanakan
sesuatu perubahan tanpa mengesan
dan menilai apakah telah berlaku
atau terjadi selepas perlaksanaan
perubahan tersebut.

Bahagian II:
Perancangan Strategik
Untuk Perubahan
Prof. Madya Dr. Jegak Uli

Objektif Unit
1. Memahami konsep perancangan.
2. Memahami kepenting perancangan dan
pengurusan strategik dalam organisasi.
3. Membezakan jenis strategi utama.
4. Memahami peranan wawasan dalam
perancangan strategik.
5. Memahami kaedah analisis perancangan
strategik.

Pengenalan
Perubahan organisasi kadang kala melibatkan wawasan atau misi
organisasi disemak semula.
Perubahan dalam matlamat dan strategi organisasi mengikut konteks
perubahan persekitaran perniagaan memaksa kenyataan misi dan
wawasan disemak semula.
Usaha seperti ini biasanya melibatkan perubahan yang berskala besar
seperti

perubahan dasar,
transformasi,
berkaitan dengan perubahan hala tujuan dan
juga perubahan berbentuk strategik.

Pengenalan
Kebolehan sesuatu organisasi untuk menyesuaikan atau
memadankan diri dalam persekitaran perniagaan yang sentiasa
berubah dan berkebolehan untuk bersaing dengan hebat adalah di
antara faktor utama bagi kelangsungan atau penerusan sebuah
organisasi.
Untuk melakukan perubahan tersebut, sebuah organisasi perlu ada
wawasan/misi dan strategi untuk mencapai wawasan/misi
tersebut.
Untuk merancang perubahan strategik ini, sesuatu organisasi perlu
membuat analisis menyeluruh mengenai
keadaan semasa (current state what it presently is),
keadaan dikehendaki (desired state what it should be) dan
bagaimana ianya patut berubah dalam konteks persekitaran
perniagaan di mana organisasi tersebut beroperasi atau berfungsi.

Tujuan perancangan strategik

Di antara tujuan perancangan strategik menurut Akers
dan Porter (1996) adalah seperti berikut:
Meneliti ke hadapan beberapa tahun untuk
menentukan ke mana organisasi itu hendak pergi
(hala tujuan).
Membentuk wawasan dan matlamat yang realistik
untuk mencapai wawasan.
Menilai atau mengesan pemajuan (progress)
pencapaian matlamat.
Menyediakan peralatan (tools) untuk membantu
dalam proses membuat keputusan taktik dan
operasi.

Perancangan strategik
Perancangan strategik melibatkan proses

mengenal pasti wawasan/misi dan

matlamat
berasaskan penilaian faktor persekitaran dan
membentuk strategi untuk mencapai matlamat
strategi

(lihat gambarajah 1 di bawah).

Gambarajah 1: Proses Perancangan

Strategik Keseluruhan

Gambarajah 1: Proses Perancangan

Strategik Keseluruhan

Mengenal
pasti Wawasan/
Misi

Matlamat/
Hala Tujuan

Strategi

Pencapaian
Matlamat strategi
(Keberkesanan dan
Kecekapan
organanisasi)

Apa Itu Perancangan?

Beberapa Definisi Perancangan
1. Kaedah-kaedah yang terperinci yang diatur
terlebih dahulu sebelum membuat sesuatu
(Gary Dessler: 1977)
2. Suatu usaha untuk mewujudkan sesuatu yang
tidak wujud (David Ewing: 1964)
3. Penentuan tentang apa yang hendak dibuat,
bagaimana melaksanakannya dan siapa yang
akan menjadi pelaksana (Koontz: 1972)

Mengapa Perancangan
Itu Penting?
1. Sesuatu arah dan tujuan sesebuah organisasi menjadi
jelas.
2. Faktor penyatu dalam membuat keputusan -- tiap-tiap
jabatan akan memahami dengan jelas tentang
sumbangan yang mereka harus beri supaya matlamat
organisasi dapat dicapai.
3. Menolong para penyelia untuk mengenal pasti
peluang, ancaman dan masalah masa kini dan masa
depan.
4. Dijadikan sebagai piawai atau standard untuk
mengukur prestasi.

Pengelasan Perancangan
Mengikut
jangka
masa
yang
diliputi
oleh
sesuatu
perancangan
1. Perancangan jangka panjang: > lima
tahun.
2. Perancangan jangka pendek: < =
satu tahun.

Pengelasan Perancangan
Mengikut skop:
Menyeluruh
untuk
seluruh
organisasi ataupun hanya meliputi
sesuatu bahagian atau jabatan.

Pengelasan Perancangan
Mengikut
peringkat
dalam
pengurusan:
Perancangan peringkat atas -- dibuat oleh
pengurus-pengurus atasan sahaja -- membentuk
strategi-strategi pengurusan.
Perancangan peringkat bawah -- perancangan
bagi kerja-kerja harian, mingguan dan bulanan
(perancangan tetap/sedia ada).

Pengelasan Perancangan
Dalam bentuk belanjawan
Dalam bentuk belanjawan yang
menunjukkan
angka-angka atau
penyata-penyata kewangan berhubung dgn
perbelanjaan dan penerimaan di masa-masa
akan datang

Peringkat dalam
perancangan
Terdapat empat peringkat:
1. Menentukan objektif,
2. Membentuk dasar dan strategi untuk melaksanakan
objektif,
3. Menyediakan
perancangan-perancangan
jangka
pertengahan dan jangka pendek untuk melaksanakan
dasar, dan
4. Penyata
terperinci
berhubung
dgn
tatacara
perlaksanaan tiap-tiap perancangan.

Menentukan objektif
1.
2.
3.
4.
5.

Langkah pertama dan terpenting.

Objektif menentukan apa yang harus dilakukan.
Merupakan sasaran yang akan dituju.
Objektif organisasi mestilah realistik dan mencabar.
Tiap-tiap peringkat/bahagian perlu melaksanakan
objektif mereka berdasarkan objektif di peringkat
atas.
6. Penentuan objektif dan penyediaan perancangan
berlaku pada tiap-tiap peringkat pengurusan dari atas
ke bawah.

Bentuk piramid di dalam

penentuan objektif
1. Objektif ditentukan oleh pengurus atas.
2. Pengurus pertengahan menyediakan
perancangan untuk mencapai objektif di atas.
3. Perancangan di atas menentukan objektif yang
mesti dilaksanakan oleh pengurus bawah.
4. Pengurus bawah menyediakan perancangan
untuk mencapai objektif di atas.

Membentuk dasar dan

strategi
1.
2.
3.
4.

5.
6.

Dasar merupakan satu garis panduan yang umum untuk

sesuatu organisasi.
Suatu peraturan asas untuk menjalankan sesuatu
tindakan.
Dasar dibentuk di tiap-tiap bahagian sebagai panduan
yang konsisten di dlm membuat sebarang keputusan.
Strategi - suatu perancangan janka panjang yang
komprehensif yang dibuat dgn teliti bagi tujuan mencapai
beberapa matlamat.
Tiap-tiap operasi haruslah memp satu strategi.
Mengatur
langkah
dan
peruntukan
punca-punca
pengeluaran yang perlu bagi mencapai matlamat yg telah
ditentukan.

Pembentukan perancangan
jangka pertengahan & jangka
pendek
1. Perancangan yang terperinci bagi

tujuan
perlaksanaan
dan
penyelarasan
fungsi
sesebuah
organisasi.
2. Meliputi jangka masa 3-5 tahun.
3. Menumpukan perhatian kpd
perlaksanaan strategi-strategi dan
perancangan jangka panjang yg telah
ditentukan.

Ciri-ciri Perancangan yg
Baik
1. Kefleksibelan: boleh diubah-ubah untuk disesuaikan
dengan keadaan masa dan peluang baru yang mungkin
wujud dari semasa ke semasa.
2. Keberkesan kos: tidak melebihi faedah.
3. Kerasionalan: rasional dari segi objektif dan
perlaksanaanya.
4. Ketepatan: penyertaan harus jelas dan tepat tentang
apa yg hendak dibuat, bila ia akan dibuat, di mana
dan bagaimana ia akan dibuat, dan siapa akan
membuatnya.

Ciri-ciri Perancangan yg
Baik
5.

6.
7.
8.
9.

Keformalan: disediakan dengan formal yang tertentu

& selaras supaya boleh diikuti dan difahami oleh
semua
yang
bertanggungjawab
di
dalam
perlaksanaanya.
Kerahsiaan: hanya perlu diketahui oleh orang-orang
yang patut tahu tentangnya.
Jangka waktu: perlaksanaan tiap-tiap yang dirancang
mengikut masa yg telah ditentukan.
Kerelevanan: relevan kepada tujuan utama organisasi
itu ditubuhkan
Penyeluruhan: komprensif, meliputi semua fungsi dan
peringkat.

Faktor-faktor alam sekitar luar

yg diambil kira di dlm
perancangan
1. Pelanggan: kumpulan sasaran atau
pengguna
2. Saingan
3. Masyarakat sekeliling
4. Kesatuan sekerja

Konsep Pengurusan
Strategik untuk

Hampir kesemua organisasi yang berjaya

Perubahan
telah cuba membentuk dan mengikuti
strategi tertentu.

Pengurusan Strategik
Pengurusan strategik adalah proses
di mana seorang pengurus
mencipta atau merumuskan (formulate)
dan
melaksanakan strategi yang disediakan
untuk
memperbaiki
pencapaian
matlamat strategik dengan mengetahui
persekitaran dan keadaan yang wujud
atau tersedia ada.

Proses Pengurusan
Strategik

Proses
pengurusan
strategik
mempunyai
beberapa komponen utama seperti ditunjukkan
dalam Gambarajah 2.
Proses tersebut bermula dengan
mengenal pasti wawasan/misi dan matlamat strategik
organisasi.
Kemudian, ia melibatkan analisis situasi persaingan
dengan mengambil kira kedua-dua persekitaran luaran
dan faktor organisasi yang berkaitan.
Selepas analisis tersebut, pengurus boleh bermula untuk
membentuk atau merumuskan pelbagai strategi yang
boleh digunakan untuk mencapai matlamat strategik.

Gambarajah 2: Proses Pengurusan Strategik

dalam Organisasi
(Sumber: Barton & Martin, 1998)

Gambarajah 2: Proses Pengurusan Strategik

dalam Organisasi
(Sumber: Barton & Martin, 1998)
Strategi perlaksanaan

Formulasi strategi
Menilai
faktor
persekitaran

Mengenal
pasti
Wawasan,
Misi dan
matlamat
strategik

Menjalankan
analsis
Persaingan:
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman

Menilai
faktor
persekitaran

Membentuk
strategi
khas:
Korporat
Perniagaan
Fungi

Melaksanakan
rancangan
strategik

Mengekalkan
kawalan
strategik

Formulasi Strategi
Bahagian proses pengurusan strategik
yang meliputi
mengenal pasti wawasan atau misi dan
matlamat strategik,
menjalankan analisis persaingan dan
merumuskan strategi khas dikenali sebagai
peringkat formulasi strategi.

Strategi Perlaksanaan
Bahagian proses yang memberi fokus
kepada
perlaksanaan pelan atau rancangan
strategi dan
mengekalkan
kawalan
mengenai
bagaimana pelan dilaksanakan.

Kepentingan Pengurusan
Strategik
Pengurusan strategik adalah penting kerana beberapa sebab berikut:
1.
2.
3.
4.

Membantu organisasi dalam mengenal pasti dan merumuskan

kelebihan bersaing (competitive advantage) yang diperlukan
untuk mengatasi daya atau tekanan persaingan.
Memberi hala tuju supaya ahli organisasi tahu di mana mereka
boleh menghabiskan usaha atau tenaga mereka.
Membantu
dalam
menunjukkan
perlunya
inovasi
dan
menyediakan pendekatan yang teratur untuk penciptaan idea
baru berkaitan dengan strategi.
Untuk melibatkan pengurus di kesemua peringkat dalam proses
perancangan supaya mereka boleh memahami rancangan yang
dihasilkan dan juga perlaksanaan rancangan yang lebih komited
lagi.

Apa Itu Strategi?

Strategi berkaitan dengan bagaimana kita
hendak pergi ke sana (how to get there).
Strategi juga boleh dianggap sebagai satu pelan
atau rancangan tindakan yang berskala besar
untuk membolehkan organisasi berinteraksi
dengan persekitaran bagi mencapai matlamat
utama organisasi tersebut.
Untuk mengetahui dari mana strategi itu wujud
atau dibentuk dan bagaimana ianya dijadikan
tindakan, kita perlu meneliti aspek fungsi
perancangan
yang
dipanggil
pengurusan
strategik.

Peringkat Strategi
Kebanyakan organisasi membentuk strategi
di tiga peringkat:
1. korporat,
2. perniagaan dan
3. operasi atau fungsi.
Bagi mengetahui tiga peringkat strategi
ini sila lihat gambarajah 3.

Gambarajah 3: Peringkat
Strategi dalam Organisasi

Gambarajah 3: Peringkat Strategi

dalam Organisasi
STRATEGI
KORPORAT

Peringkat Korporat
Peringkat Perniagaan

Strategi
Perniagaan 1

Strategi
Perniagaan 2

Strategi
Perniagaan 3
Peringkat Fungsi

Strategi
Pengurusan
operasi

Strategi
Penyelidikan &
Pembangunan

Strategi
Kewangan

Strategi
pemasaran

Strategi
pembangan
sumber
Manusia

Peringkat StrategiKorporat

Peringkat strategi-korporat merupakan

satu jenis strategi yang menumpukan
perhatian kepada
apakah
perniagaan
akan
dibuat
oleh
organisasi,
bagaimana
strategi
perniagaan
tersebut
diselaraskan untuk meningkatkan kekuatan
kedudukan persaingan organisasi, dan
bagaimana sumber akan diagihkan di kalangan
atau antara perniagaan.

Peringkat Strategi-Perniagaan
Kebanyakan organisasi mempunyai berapa unit
perniagaan strategik yang nyata atau jelas.
Peringkat ini menumpukan cara atau kaedah
yang terbaik untuk bersaing dalam sesuatu
perniagaan di samping membantu peringkat
strategi-korporat.
Peringkat ini menentukan
jenis kelebihan persaingan,
tindakan yang perlu diambil bersabit dengan pertukaran
persekitaran dan keadaan persaingan,
pengagihan sumber di dalam unit perniagaan dan
menyelaraskan strategi di peringkat fungsi atau operasi.

Peringkat Strategi-Fungsi atau

Operasi
Satu jenis strategi yang memberi
fokus terhadap pelan atau rancangan
tindakan untuk mengurus satu
bidang fungsi atau operasi dalam
satu perniagaan yang memberi
sokongan
kepada
strategi
di
peringkat perniagaan.

Jenis Strategi
Utama/Induk
Strategi di peringkat korporat meliputi strategi
(Grand/Master
Strategy)
keseluruhan yang akan diikuti
oleh organisasi dan
melibatkan satu strategi utama atau induk.
Strategi induk memberi hala tuju strategik asas
pada peringkat korporat.
Strategi induk boleh dibahagikan kepada tiga
kategori:
Pembangunan (growth),
kestabilan/kemantapan (stability) dan
pertahanan (defensive).

Sila lihat gambarajah 4.

Gambarajah 4: Jenis strategi

utama atau induk

Gambarajah 4: Jenis strategi

utama atau induk
Penumpuan/Pemusatan

Pembangunan

Integrasi menegak
Kepelbagaian

Strategi Utama

Penstabilan/
pemantapan
Tuai (Harvest)
Keterbalikan (turnaround)

Pertahanan/
Pembelaan

Penghapuasan (divestiture)
Kebankrapan
Pembuburan/pemansuhan (liquidation)

Strategi Pembangunan
(growth strategy)

Merupakan salah satu strategi utama/induk

yang melibatkan perkembangan organisasi
di sepanjang beberapa dimensi utama
seperti peningkatan jualan, pendapatan dan
lain-lain.
Tiga bidang utama strategi pembangunan
adalah
1. penumpuan/pemusatan (concentration),
2. integrasi menegak (vertical integration), dan
3. kepelbagaian (diversification).

Penumpuan/Pemusatan
Satu pendekatan yang memberi fokus
kepada menghasilkan pembangunan satu
produk atau perkhidmatan atau
sebilangan kecil produk atau
perkhidmatan yang berkaitan.

Integrasi Menegak
Satu
pendekatan
yang
melibatkan
penghasilan
pembangunan
melalui
pengeluaran input-input yang sebelum ini
dikeluarkan oleh pembekal (backward
integration) atau
mengambil alih peranan satu pelanggan
atau pengguna dengan menjual terus
output
yang
dikeluarkan
kepada
pelanggan (forward integration).

Kepelbagaian
Satu
pendekatan
yang
menghasilkan
pembangunan melalui pembangunan satu bidang
yang baru yang jelas berbeza atau berlainan
dengan perniagaan/perkidhmatan yang ada
sekarang.
Di samping pembangunan, kepelbagaian juga
bertujuan untuk mengurangkan risiko yang
berkaitan dengan produk atau operasi-tunggal.
Terdapat dua bentuk kepelbagaian:
Konglomerat dan
konsentrik/sepusat.

Kepelbagaian
konglomerat

Kepelbagaian konglomerat berlaku

apabila satu organisasi mempelbagaikan
kepada bidang yang tidak berkaitan
dengan perniagaan yang sedia ada.

Kepelbagaian
Sepusat/Konsentrik

Manakala kepelbagaian sepusat/konsentrik

berlaku
apabila
organisasi
itu
mempelbagaikan kepada perniagaan yang
berkaitan tetapi jelas berbeza atau
berlainan.
Semua
strategi
pembangunan
boleh
dilaksanakan melalui:

pembangunan dalaman atau

melalui perolehan (acquisition),
percantuman/pergabungan (merger) dan
usaha bersama (joint venture).

Perolehan
Perolehan adalah melibatkan pembelian
sebahagian atau semua daripada
organisasi oleh orang lain.

Pergabungan
Pergabungan adalah mencantumkan dua
atau lebih syarikat kepada satu
organisasi.

Usaha bersama
Usaha bersama berlaku apabila dua atau
lebih organisasi mengadakan sumber
untuk menyokong satu projek atau
produk.

Strategi Penstabilan
Satu strategi penstabilan melibatkan
kegiatan mengekalkan status quo dan
melaksanakan pembangunan secara
perlahan.

Ada berapa sebab strategi

penstabilan dipilih.

Pertama, jika prestasi organisasi itu sangat baik,

maka pengurus tidak mahu mengambil risiko
untuk berkembang dengan lebih pesat lagi.
Kedua, strategi ini memberi peluang kepada
organisasi untuk pulih selepas pembangunan
yang pesat.
Ketiga, untuk mengekalkan peratusan pasaran
semasa.
Keempat, strategi ini akan berlaku secara
automatik atau default jika pengurus tidak
menumpukan perhatian kpd hala tuju strategik.

Strategik Pertahanan
Strategi yang memberi fokus kepada
keperluan untuk mengurangkan operasi
organisasi, lazimnya melalui pengurangan
kos dan/atau aset.
Strategi ini termasuk:
1. tuai (harvest),
2. keterbalikan (turnaround),
3. penghapusan (divestiture),
4. kebankrapan (bankruptcy) dan
5. pemansuhan (liquidation).

Tuai
Satu strategi yang mengenakan
pelaburan yang minimum
di
samping
berhajat
untuk
meningkatkan keuntungan, dan
pengaliran kewangan pada peringkat
yang maksimum

dengan hasrat untuk keluar daripada

pasaran.

Keterbalikan
Satu strategi yang direka untuk
menterbalikkan corak negatif dan
memperbaiki tahap keuntungan pada
peringkat yang sesuai.

Penghapusan
Satu strategi yang melibatkan satu
organisasi
menjual atau
menghapuskan perniagaan atau
sebahagian daripada perniagaan.

Kebankrapan
Satu strategi di mana sebuah organisasi
yang tidak mampu menjelaskan atau
membayar hutang boleh mendapat
perlindungan mahkamah daripada si piutang
(creditor) dan
dari obligasi kontrak atau
perjanjian semasa
organisasi itu cuba untuk mendapat kestabilan
kewangan.

Pemansuhan
Satu strategi yang mengenakan penjualan
atau pemansuhan keseluruhan organisasi.

Apa itu Wawasan?

Wawasan adalah penerangan
tepat dan jelas mengenai

dengan

ke mana sebuah organisasi itu hendak pergi

(where an organization is going) dan
merujuk kepada matlamat muktamad yang
ingin dicapai dan
sebab sebenarnya organisasi itu wujud.
Lazimnya, kenyataan wawasan mencerminkan
keunggulan sebuah organisasi (reflect the best
of an organization).

TELEKOM MALAYSIA: MISSION AND VISION

STATEMENTS

Tujuan sesuatu wawasan

Menurut Lucas tujuan sesuatu wawasan adalah
untuk memandu (membawa kita ke arah atau hala tujuan
matlamat organisasi),
untuk mengingatkan (apakah organisasi itu hendak jadi),
untuk mendorong (kakitangan dan gelagat mereka),
untuk mengawal (aktiviti dan proses organisasi ke arah
pencapaian wawasan), dan
untuk membebaskan kakitangan (daripada tradisi dan masa
lepas yang tidak relevan lagi).

 Untuk mengetahui apakah berbagai makna wawasan

lihat gambarajah 4 di bawah yang dipetik dari Harigopal
(2001, Halaman: 63)

Gambarajah 4: Apa itu wawasan?

Sumber: Harigopal (2001)

Gambarajah 4: Apa itu wawasan?

Sumber: Harigopal (2001)

Apa itu
Wawasan?

Wawasan mempunyai berbagai

makna seperti berikut:
1. Kebolehan untuk merumuskan masa hadapan
berasaskan keadaan semasa tetapi pada tahap
yang lebih baik atau bagus (satu wawasan yang
baru berasaskan sesuatu yang wujud atau sedia
ada).
2. Satu idea atau gambaran masa hadapan
misalannya, gambaran yang dijangka oleh
komputer Apple bahawa setiap orang, dewasa
dan kanak-kanak akan menggunakan komputer
di mana-mana di pejabat, rumah dan sekolah.

Wawasan mempunyai berbagai

makna seperti berikut:
3. Satu matlamat utama (superordinate
goal) yang akan menggerak atau
mendorong usaha yang giat di kalangan
kakitangan.
4. Satu
gum
atau
pelekat
yang
menyatupadukan
individu
kepada
kumpulan yang mempunyai matlamat
bersama. Sesuatu yang mengadakan
kerjasama
tenaga
individu
dan
memastikan
perpaduan
antara
kakitangan.

Wawasan mempunyai berbagai

makna seperti berikut:
5.
6.

7.

Satu dasar falsafah dan matlamat yang

menggerak sebuah organisasi.
Satu tekanan dari pemimpin yang diterima
sebab ianya disebarkan kepada kakitangan
dengan betul (apabila kita ada pemimpin yang
berwawasan).
Satu yang memberi makna kepada semua
orang dan mendorong mereka kepada satu
situasi baru yang dipenuhi dgn peluang dan
cabaran. Sesuatu yang menggerak kakitangan
untuk bekerja dengan lebih baik lagi.

Wawasan mempunyai berbagai

makna seperti berikut:
8.

Sesuatu yang mencerminkan budaya, nilai dan

pokok kompeten kakitangan sebuah organisasi.
9. Sesuatu yang disebar dan dikomunikasikan
dengan baik oleh pengurusan atas yang boleh
meningkat akal strategik sebuah organisasi.
10. Sesuatu yang menggambarkan satu proses,
bukan struktur, sesuatu yang hidup, maju,
tumbuh, berterusan dan bahagian organisasi
yang sentiasa berubah.

Mencipta Wawasan
1.
2.

3.

Wawasan menentukan strategi, rancangan dan

keperluan kewangan. Proses menentukan atau
mengenal pasti wawasan.
Membolehkan organisasi untuk menentukan
kompeten yang istimewa atau yang jelas
berbeza (seperti kekuatannya). Misalannya: IBM
bersaiz besar dan berkebolehan memberi
perkhidmatan yang pelbagai, Apple mencipta
perisian yang user-friendliness atau mesra
pelanggan/pengguna.
Membolehkan satu organisasi melihat lebih jauh
daripada sempadannya.

Mencipta Wawasan
4. Menghasilkan perspektif yang baru (yang
memerlukan
kreativiti,
intuisi
dan
pemikiran holistik) mengenai perkara
berikut:

Bagai mana satu organisasi harus kelihatan.

Bagai mana satu organisasi harus berfungsi
untuk menghadapi ancaman persekitaran dan
mengambil peluang yang wujud.
Rupa
bentuk
perhubungan
luaran
dan
penstrukturan semula dalaman organisasi
supaya mencapai padanan persekitaranorganisasi yang paling baik.

Mencipta Wawasan
5. Membolehkan
teknologi
untuk
meningkatkan kekuatan proses dan
pengeluaran.
6. Membantu
dalam
mengenal
pasti
konfigurasi yang sesuai supaya mencapai
padanan persekitaran-organisasi yang
paling baik dan satu yang berbentuk
futuristik.

Mencipta Wawasan
7.

8.

Sesuatu yang sesuai dengan jalan fikiran yang

lojik (be logical), deduktif, boleh dicapai di
samping memerlukan pemikiran mental, kreatif,
dan dapat menangkap imaginasi penyumbang
individu.
Dipunyai secara kolektif (collectively-owned)
berasaskan kakitangan di semua peringkat
(yang berlainan) yang membina masa hadapan
yang benar secara kolektif (bersama-sama) dan
bukan sesuatu yang ditentukan oleh pihak
pengurusan atasan sahaja.

Kaedah Analisis
Perancangan Strategi

Terdapat beberapa kaedah analisis yang

lazim digunakan dalam proses perancang
strategi:
1. analisis SWOT,
2. model lima daya persaingan Porter,
3. analisis persaingan,
4. analisis diri (self-analysis) dan
5. benchmarking atau perbandingan
kedudukan/pencapaian.

Analisis SWOT
Satu kaedah analisis mengenai situasi
persaingan organisasi yang melibatkan
penilaian:
1. Kekuatan (Strengths),
2. kelemahan (Weaknesses),
3. peluang persekitaran (Opportunities),
dan
4. ancaman (Threats).

Model Lima Daya

Persaingan Porter

Porter (1980) telah mereka satu model untuk

menganalisis bentuk dan intensiti persaingan
sebuah industri dengan meneliti lima daya
persaingan berikut:
1. Pesaing (rivalry) pelbagai taktik persaingan di
kalangan pesaing menurunkan harga jualan
atau meningkatkan kos membuat perniagaan.
2. Kuasa
tuntutan
pelanggan

pelanggan
menuntut harga diturunkan atau menuntut
peningkatan kualiti produk dan perkhidmatan
pada harga yang sama.

Model Lima Daya

Persaingan Porter
3.
4.

5.

Kuasa
tuntutan
pembekal

pembekal
mengancam untuk menaikkan harga dan/atau
menurunkan kualiti produk atau perkhidmatan.
Ancaman pesaing baru pesaing baru
menawarkan
harga
yang
rendah
atau
menyebabkan pesaing lain untuk meningkatkan
harga untuk mengekalkan kedudukan pasaran.
Ancaman produk atau perkhidmatan pengganti
(substitutes) kewujudan produk dan perkhidmatan
pengganti menghadkan harga jualan yang dikenakan.

Analisis Persaingan
Organisasi mengenal pasti strategi
segmen mana terdapat persaingan.
Segmen
ini
mungkin
berkaitan
dengan
produk (produk mana?),
pasaran
(wilayah/kawasan
geografi)
atau
pelanggan (profil dan cita rasa).

Analisis Diri
Menilai kapasiti dan/atau kebolehan organisasi
mengenai aspek berikut:
1. Keunikan (uniqueness) adakah ciri-ciri produk
dan perkhidmatan unik kepada organisasi?
2. Kesamaan (commonality) setakat manakah
kompeten utama/pokok kompeten organisasi itu
wujud/kedapatan di kalangan organisasi dalam
industri itu?
3. Aplikasi (application) Bagaimana aplikasinya
di segmen pasaran yang lain,
dalam
persekitaran perniagaan di masa hadapan dan
untuk pelbagai produk dan proses?

Analisis Diri
4. Kekekalan (endurance) Apakah
tahap kestabilan dan kekekalan?
5. Ketekunan
(Persistence)

Kebolehan yang didapati di masa

yang lalu berkemungkinan besar
akan menjadi tekun dan ini boleh
menyebabkan
fleksibiliti
yang
rendah.

Analisis Diri
6. Berkaitan
(relevance)

Berapa
berkaitan
kapasiti
dan
kebolehan
organisasi dalam konteks persekitaran
perniagaan sekarang dan perubahan
yang
akan
melanda
di
masa
hadapan/akan datang?
7. Imej organisasi persepsi pelanggan
terhadap
kualiti
produk
dan
perkhidmatan, tahap inovasi sebuah
organisasi yang akan menghasilkan
faedah/kelebihan bersaing.

Benchmarking
(Perbandingan Kedudukan)

Menurut Camp (1989) benchmarking

(Perbandingan kedudukan) adalah satu usaha
untuk mencari amalan terbaik industri yang boleh
menghasilkan prestasi organisasi yang lebih baik.
Bagi tujuan kita, benchmarking (Perbandingan
kedudukan) boleh didefinisikan sebagai cara yang
sistematik untuk mengenal pasti, memahami dan
menghasilkan produk, perkhidmatan, rekabentuk,
alatan, proses dan amalan yang lebih baik bagi
meningkatkan prestasi sebenar organisasi.

Benchmarking
(Perbandingan Kedudukan)

Baru-baru ini konsep amalan terbaik atau best

practices dalam benchmarking telah digantikan
dengan konsep nilai terbaik untuk organisasi.
Misalnya
satu
project
benchmarking
(Perbandingan
kedudukan)
yang
berjaya
menurunkan putaran masa (cycle time) daripada
30 hari ke 3 hari, tetapi tidak akan meningkat
peratusan pasaran, nilai tambahan bagi setiap
kakitangan, pulangan kepada aset, atau kepuasan
pelanggan
ada
kemungkinan
besar
bukan
penyelesaian-penyelesaian yang memberi nilai
tambahan kepada organisasi.

Benchmarking
(Perbandingan Kedudukan)

Proses benchmarking yang melaksanakan

penyelesaian yang mempunyai nilai tambahan
adalah usaha yang menghasilkan peningkatkan
prestasi sebenar organisasi.

Benchmarking
(Perbandingan Kedudukan)

Menurut Camp (1989) benchmarking

(Perbandingan kedudukan) mempunyai
langkah-langkah berikut:

perancangan,
analisis,
integrasi,
tindakan dan
kematangan.

Perincian atau elemen bagi setiap langkah

tersebut di atas telah disajikan dalam
Jadual 1.

Jadual 1: Langkah-langkah untuk

benchmarking (Perbandingan kedudukan)
yang berjaya

Benchmarking (Perbandingan kedudukan) telah

dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa

budaya korporat
Benchmarking (Perbandingan kedudukan) telah
dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa
budaya korporat/organisasi.
Usaha
benchmarking
(Perbandingan
kedudukan) berkaitan dengan pengutipan dan
analisis data.
Maklumat yang dikutip mestilah sah dan
mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi.
Maklumat
yang
diperolehi
penting
bagi
mengetahui kedudukan organisasi dan digunakan
dalam mengesan kemajuan dan pemajuan
melalui pengukuran prestasi.

Proses benchmarking
Menurut Harrington & Harrington,(1996) proses
benchmarking (Perbandingan kedudukan)
meliputi perkara berikut:

1. Pastikan apa yang hendak dibanding.

2. Tentukan
item-item
yang
hendak
dibanding.
3. Sediakan
pengukuran
untuk
perbandingan.
4. Kenal pasti lokasi di dalam dan organisasi
luar untuk dibanding.

Proses benchmarking
5. kutip dan analisis data.
6. Tentukan jurang perbezaan (gap) antara
item anda dengan item yang terbaik.
7. Sediakan pelan/rancangan tindakan,
matlamat dan proses-proses pengukuran.
8. Kemaskinikan (update) usaha
benchmarking (Perbandingan
kedudukan).

Fasa proses
benchmarking

Lima
fasa
proses
benchmarking
(Perbandingan kedudukan) adalah seperti
berikut (Harrington & Harrington,1996):
1. Merancang proses benchmarking
(Perbandingan kedudukan) dan mengenal pasti
item yang hendak dibanding.
2. Pengutipan dan analisis data dalaman.
3. Pengutipan dan analisis data luaran.
4. Pemajuan prestasi item.
5. Pemajuan berterusan.