Upravljanje Projektima

Rajko Macura
Projekt
menadment
Banja Luka College

Doc. dr Rajko Macura
Projekt menadment
Urednik:
Nikola Novakovi
Izdavai:
Banja Luka College
Izdavako grafiko drutvo

Banja Luka
Kralja Petra I Karaorevia 103
besjeda@blic.net
Copyright Besjeda
Sva prava zadrava izdava.
Reprodukcija pojedinih dijelova ili cjeline
ove publikacije nije dozvoljena.
Doc. dr Rajko Macura
Projekt menadment
Banja Luka, 2014.
Sadraj
Uvodne napomene................................................................................................7
I. PROJEKAT, UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I IVOTNI CIKLUS PROJEKTA
.................................................................................................................................11
1. Projekat...........................................................................................................13
1.1. Pojam projekta.........................................................................................13
1.2. Operacije i projekti..................................................................................15
1.3. Projektna ogranienja...............................................................................18
1.4. Karakteristike projekata...........................................................................21
2. Upravljanje projektom....................................................................................26
2.1. Istorijski kontekst.....................................................................................26
2.2. Pojam upravljanja projektima.................................................................29
2.3. Neke karakteristike upravljanja projektima.............................................35
2.4. Prednosti upravljanja projektima.............................................................36
2.5. Pogledi na upravljanje projektom............................................................37
2.6. Pokretaki faktori koji utiu na upravljanje projektima..........................39
3. ivotni ciklus projekta....................................................................................43
3.1. Faze ivotnog ciklusa projekta.................................................................45
3.1.1. Voenje projekta tokom ivotnog ciklusa.........................................47
3.1.2. Karakteristike projektnih faza...........................................................48
3.1.3. Odnosi izmeu pojedinih faza..........................................................48
II. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA.....................................................51
1. Procesi i procesne grupe.................................................................................53
1.1. Procesna grupa: Iniciranje projekta.........................................................59
1.1.1. Izrada projektne povelje....................................................................60
1.1.3. Zainteresovane strane........................................................................61
1.2. Procesna grupa: Izrada plana projekta.....................................................70
1.2.1. Pojam projektnog plana....................................................................70
1.2. 2. Proces izrade projektnog plana........................................................73
1.2.3. Izrada rasporeda projekta..................................................................80
1.2.4. Naini prikazivanja projektnih planova............................................82
1.2.5. Zavisnosti..........................................................................................84
1.2.6. Pretpostavke i ogranienja................................................................86

1.2.7. Izrada plana resursa...........................................................................89
1.2.7.1. Resursi.................................................................................89
1.2.7.2 Izgradnja inventara resursa..........................................92
1.2.8. Izrada finansijskog plana..................................................................93
1.2.8.1. Prognoza trokova...........................................................94
1.2.8.2. Izrada rasporeda trokova............................................96
1.3. Procesna grupa: Izvravanje projekta......................................................99
1.3.1. Usmjeravanje i upravljanje izvrenjem projekta.............................103
1.4. Procesna grupa: Nadzor i kontrola.........................................................108
1.4.1. Nadzor (monitoring).......................................................................116
1.4.2. Kontrola..........................................................................................120
1.4.3. Evaluacija projekta..........................................................................127
1.5. Procesna grupa: Zatvaranje projekta......................................................136
III. OBLASTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA..................................................141
1. Upravljanje integracijom projekta................................................................147
1.1. Izjava o radu...........................................................................................150
1.2. Izrada projektne povelje.........................................................................151
2. Upravljanje obimom projekta.......................................................................155
2.1. Znaaj izlaza upravljanja obimom.........................................................157
2.2. Plan upravljanja obimom.......................................................................158
2.3. Definicija obima.....................................................................................159
2.4. Struktura ralanjivanje rada..................................................................159
2.5. Odobrenje obima....................................................................................164
2.6. Kontrola obima......................................................................................164
3. Upravljanje dinamikom projekta..................................................................165
3.1. Glavne prednosti upravljanja dinamikom..............................................167
3.2. Kljuni koncepti upravljanja dinamikom...............................................169
4. Upravljanje vremenom..................................................................................173
4.1. Definisanje aktivnosti............................................................................173
4.2. Redoslijed aktivnosti..............................................................................174
4.2.1. Odreivanja dijagrama redoslijeda.................................................175
4.2.2. Odreivanje zavisnosti....................................................................180
4.3. Procjenjivanje resursa aktivnosti...........................................................182
4.4. Trajanje aktivnosti..................................................................................187

4.5. Izrada rasporeda vremena......................................................................187
4. 6. Kontrola vremenskog rasporeda...........................................................189
4.7. Izvrenje upravljanja vremenom............................................................190
4.8. Uloge u upravljanju vremenom.............................................................191
5. Upravljanje trokovima projekta...................................................................193
5.1. Izvrenje upravljanja trokovima...........................................................193
5.2. Budetiranja trokova............................................................................196
6. Upravljanje kvalitetom projekta...................................................................198
6.1. Planiranje kvaliteta.................................................................................201
6.2. Osiguranje kvaliteta...............................................................................203
6.3. Kontrola kvaliteta...................................................................................205
7. Upravljanje ljudskim resursima projekta......................................................211
7.1. Planiranje ljudskih resursa.....................................................................215
7.1.1. Ulazi za izradu plana ljudskih resursa............................................216
7.1.2. Alati i tehnike za organizaciono planiranje.....................................218
7.1.3. Izlazi organizacionog planiranja.....................................................222
7.2. Formiranje projektnog tima...................................................................226
7.2.1. Upravljanje projektnim timom: ulazi..............................................227
7.2.2. Formiranje projektnog tima: alati i tehnike....................................228
7.2.3. Formiranje projektnog tima: izlazi..................................................231
7.3. Razvoj projektnog tima..........................................................................231
7.3.1. Razvoj projektnog tima: Ulazi........................................................232
7.3.2. Alati i tehnike za razvoj projektnog tima........................................233
7.3.3. Izlazi za razvoj projektnog tima......................................................236
7.4. Upravljanje projektnim timom...............................................................239
7.5. Upravljanje konfliktima.........................................................................240
7.5.1. Tehnike za rjeavanje sukoba..........................................................241
7.5.2. Teorije razumijevanja......................................................................244
7.5.3. Tehnike rjeavanja konflikata na radnom mjestu............................248
8. Upravljanje komunikacijama........................................................................254
8.1. Nauene lekcije......................................................................................255
8.2. Opti model komunikacije.....................................................................256
8.3. Barijere u komunikaciji..........................................................................258
8.3.1. Procesne barijere.............................................................................260

8.3.2. Fizike barijere...............................................................................261
8.3.3. Semantike barijere.........................................................................262
8.3.4. Psihosocijalne barijere....................................................................262
8.3.5. Glavni uzroci prekida komunikacije...............................................262
8.4. Poboljanje komunikacije......................................................................266
8.5. Komunikacioni kanali............................................................................267
8.5.1. Verbalne i pisane komunikacije......................................................267
8.5.2. Neverbalna komunikacija...............................................................270
8.5.3. Intraorganizaciona komunikacija...................................................271
8.5.4. Formalne i neformalne komunikacije.............................................275
8.5.5. Umreavanje...................................................................................282
9. Upravljanje rizikom projekta........................................................................288
9.1. Izvjesnost, rizik i neizvjesnost...............................................................291
9.2. Metodologija upravljanja rizikom u projektu........................................293
9.2.1. Planiranje upravljanja rizicima.......................................................296
9.2.2. Identifikacija rizika.........................................................................297
9.2.3. Analiza rizika..................................................................................298
9.2.4. Nadzor i kontrola rizika.................................................................301
9.3. Izvori rizika............................................................................................302
9.4. Procjena rizika i analiza uticaja.............................................................307
9.5. Strategije za suoavanje sa rizikom.......................................................309
9.6. Karakteristini problemi upravljanja rizikom........................................312
10. Upravljanje promjenama.............................................................................314
10.1. Faze procesa promjena.........................................................................317
10.2. Otpor prema promjenama....................................................................318
11. Upravljanje nabavkom................................................................................327
Literatura...........................................................................................................340
Uvodne napomene
Knjigu itate od poetka do kraja. Biznis pokreete u
suprotnom smjeru. Ponete sa krajem, a onda uradite sve to
morate da se to postigne.
Harold Geneen
Iako se upravljanje projektima spominje i koristi vie od
pola vijeka, ono je postalo aktuelno krajem devedesetih
godina prolog vijeka, kada je iz discipline malo korienog
industrijskog
inenjeringa
postalo
motor
upravljanja
poslovima u Americi.
Prije devedesetih, tehnike projektnog upravljanja bile su
nepoznate veini korporativnih menadera. U prvim
decenijama korienja upravljanja projektima, ono je
smatrano za proces koji doprinosi boljem poslovanju
organizacije a ne kao proces od kojeg zavisi njen opstanak.
Organizacije su teko prihvatale savremene tehnike i metode
upravljanja projektima, vie su se oslanjale na postojea
znanja i prakse. Rukovodioci su samo deklarativno prihvatali
prenos ovlaenja, timski rad i razmjenu informacija izmeu
lanova organizacije. Lini i funkcionalni interesi stavljani su
ispred interesa organizacije.
Usljed sve vee konkurencije i globalizacije trita, krajem
devedesetih stavovi menadera mijenjali su se u znaajnoj
mjeri. Dolo je do znaajnih promjena koje su dovele do
unapreenja poslovanja a samim tim i poveanja
konkurentnosti. Odluke o nainima poslovanja sve vie se
donose na osnovu interesa kompanije a manje na osnovu
linih interesa.
Rast upotrebe projektnog menadmenta najbolje ilustruje
sve vei broj projekata koji se provode u poslovanju. U svim
industrijama i profesijama, organizacije sve vei dio svog
vremena i resursa posveuju projektima, a kompanije se
organizuju kao projektno usmjerene organizacije. Meutim,
firma ne mora da bude potpuno posveena projektima a da
se suoi sa izazovima upravljanja projektima, ili da ima neku
korist od primjene discipline upravljanja projektima.
7
Kada je rije o projektno orijentisanim organizacijama,

one mogu biti divizije, odjeljenja, ili cijela kompanija. Vladine
agencije i neprofitne organizacije treba da u ovom nau sebe,
isto kao i neprofitabilna preduzea. Tradicionalne projektno
orijentisane kompanije esto su usredsreene na nekoliko
velikih projekata ili programa. Nova vrsta multiprojektnih
preduzea se esto sastoje od mnogo manjih, nezavisnih
projekata.
Nemogue je da direktor, potpredsjednik za razvoj novog
proizvoda ili vlasnik graevinske ili konsultantske firme
optimizuje performanse projekta njihove organizacije, ako ne
mogu da govore jezikom upravljanja projektima. Meutim,
disciplina upravljanja projektima je nedovoljna za upravljanje
cijelom firmom.
Mnogi ljudi, koji rade na projektu imaju frustrirajue
iskustvo. lanovi tima ne mogu da se dogovore o tome ta
treba da se uradi ili kako da to urade. Rokovi su proputeni.
Kupac nije srean. Moral je lo. Meutim, to ne mora biti tako.
Projekti, ako se koriste efikasne metode, mogu biti i uspjeni i
zabavni. Sve vie ljudi otkriva da je upravljanje projektima
alat koji moe da pomogne da njihovi projekti budu uspjeniji.
Ova knjiga treba da doprinos uspjenijem upravljanju
projektima.
I kao to e se uskoro otkriti, upravljanje projektom je
zapravo udna kombinacija umjetnosti i nauke. Umjetnost se
odnosi na liderski dio uloge, ili ljudsku komponentu. Nauno
se sastoji se od alata i tehnika koji ine temelje itavog
procesa projekta upravljanja.1
Uloga projekt menadera je posebno izazovan posao. On
ima uloge integratora, komunikatora, voe tima, donosioca
uloga i kreatora radnog ambijenta.
Planiranje predstavlja sutinu projektnog menadmenta.
Prezentovana graa, koja prikazuje planiranje korak po korak,
pomae da se shvati funkcija i svrha planiranja, i nudi uvid u
izazove koji se mogu oekivati, kako bi se menaderi mogli
soiti sa onim emu tee u pripremi svog plan projekta.
Da bi analizirali i sagledali, neke od razloga sloenosti
savremenih projekata i njihove realizacije, prije svega
potrebno je dati definiciju pojma projekat. Termin projekat je
1 Gary R. Heerkens, (2002), Project Management, McGraw-Hill, New York,
2002 0-07-137952-5.
u svakodnevnom privrednom i drutvenom ivotu u veoma

irokoj upotrebi. Bilo da je u pitanju osvajanje novog trita,
uvoenje novog informacionog sistema ili nove organizacije,
razvoju
novog
proizvoda,
izgradnja
nove
fabrike,
rekonstrukcija proizvodnog pogona, i sl., uvijek se govori o
realizaciji odreenog projekta. Projekat predstavlja poduhvat
koji se odvija u budunosti sa odgovarajuim rizikom i
neizvjesnou i ima sve elemente poslovnog procesa. Za
projekat se moe rei da predstavlja sloen proces koji
karakteriu veliki obim, iroka struktura, dugo trajanje, veliki
budet, kao i veliki broj uesnika tokom njegove realizacije.
Uesnici u projektu su ljudi razliitih profila, strunosti, znanja
i iskustva i svaki od njih obavlja samo manji, pripadajui dio
posla u okviru ukupne realizaciji projekta. Kako bi se
pojedinane aktivnosti uspjeno obavljale, neophodno ih je
koordinirati i sinhronizovati da bi ukupna realizacija projekta
vodila ostvarivanju predvienih ciljeva. Pojedince je potrebno
organizovati u timove koji posjeduju adekvatna znanja,
sposobnosti i vjetine i u kojima vlada saradnika atmosfera.
Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata,
procesa, faza, podfaza i pojedinanih aktivnosti, koji svi
zajedno ine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti
uglavnom imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obino
dugo traju.
Jedan od najveih izazova sa kojima se suoava veina
projekt menadera su rizik i neizvjesnost. Kako su projekti
jednokratni i neponovljivi dogaaji, onda su sami po sebi
vezani za rizike. Kako bi upravljanje projektom bilo efikasno,
potrebno je eliminisati najvanije rizike.
Dobra
dokumentacija
i
efektivna
komunikacija
predstavljaju niti koje povezuju zajedniki projekat. Mnogi
ljudi ne komuniciraju toliko efikasno kako bi oni eljeli, i
mnogi pokuavaju da izbjegnu dokumentaciju. U knjizi su
prikazane neke od tehnika koje mogu unaprijediti
razumijevanje komunikacije i dokumentacije iz perspektive
projekt menadera.
Od ljudi se esto oekuje da upravljaju projektima kao
dijelovima njihovih redovnih svakodnevnih aktivnosti, ali malo
njih dobija posebnu obuku koja bi im pomogla da adekvatno
odgovore ovom zadatku. Iz tog razloga, neophodno je
posjedovanje adekvatne literature iz oblasti upravljanja
projektima.
9
Uspjeno upravljanje projektima je prilino balansirana

aktivnost, koja moe da se naui kroz razmiljanje i na
osnovu iskustva, podranog paljivim razmatranjem ideja,
procesa i tehnika koje su prihvaene kao struno upravljanje
projektima. Prilika da se preuzme odgovornost za projekat
nudi lini razvoj i napredovanje, kao i mogunost da se
doprinese postizanju korisne promjene.
Knjiga
je
namijenja
studentima
koji
izuavaju
problematiku
upravljanja
projektima,
menaderima
kompanija, liderima projektno orijenisanih organizacija, kao i
svim osobama angaovanim u administraciji, nauci i
neprofitnim organizacijama koji se bave osmiljavanjem i
realizacijom razliitih tipova projekata. Knjiga treba da olaka
rad.
10
I. PROJEKAT, UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I

IVOTNI CIKLUS PROJEKTA
1. Projekat
Predvianje je veoma teko, posebno o budunosti.
Neils Bohr
Projekti su svugdje prisutni. Oni su pokretaka snaga za

mnoge organizacije u mnogim djelatnostima. Termin
projekat moe obuhvatiti mnogo razliitih tipova aktivnosti.
Moe da se odnosi na kratak vlastiti projekat, na primjer,
planiranje i odravanje posebne proslave. Isto tako, moe da
se odnosi na velike konstrukcije, kao na primer, projekat za
izgradnju nove kole i sl. Jedan od slikovitih naina da se
opie projekat jeste pomou primjera. Veina takvih opisa
moe poeti sa takvim stvarima kao to su piramide, Veliki
kineski zid i drugi poduhvati iz drevne istorije. To su bili veliki
graevinski projekti i zaista, izgradnja je jedinstven projekat.
Ali postoje i drugi projekti usmjerene industrije kao to su
lijekovi i vazduhoplovstvo, i sve to radi na bazi projekata i svi
su znaajni za tehnoloke dogaaje koji su promijenili nain
na koji ivimo i radimo.
Mi koristimo rije projekat kada elimo da opiemo
neto to nije dio obinog svakodnevnog rada. Ovaj termin
takoe ukazuje na neto to je svrsishodno i razliito po
karakteru.
1.1. Pojam projekta
Kod nas, pojam projekat ima dvojako znaenje: tehnika
dokumentacija
i
sloeni
poduhvat.
Projekat
koji
podrazumijeva tehniku dokumentaciju u Velikoj Britaniji
naziva se dizajn (design), a u SAD inenjering (engineering).
U ovim zemljama,
pod terminom projekat (project)
iskljuivo se podrazumijeva projekat kao poduhvat. Dakle, u
amerikoj ili engleskoj literaturi, kada je u pitanju termin
projekat, on nema dvosmisleno znaenje.
Autori daju razliite definicije pojma projekat. Prema
veini, projekat karakteriu obim, neponovljivost, sloenost
(kompleksnost)
i
podrka
(podupiranje)
projektnog
13
poduhvata. Imajui u vidu ova etiri elementa, onda se pod

projektom podrazumijeva poduhvat koji se preduzima da bi
se postigli definisani ciljevi, u predvienom vremenu i sa
predvienim trokovima.2
Meredit (Meredith) definie
projekat
kao
odreeni
i
ogranieni posao koji se mora
dovriti. On ima svrhu, vijek,
veze s ostalim projektima i
izvorne
karakteristike
nekih
njegovih dijelova.3
Projekat predstavlja
poduhvat koji se odvija
u budunosti sa
odgovorajuim rizikom
i neizvjesnou i ima
sve elemente
poslovnog procesa.
Projekat se definie i kao sloeni, otvoreni, dinamiki

sistem vezan za okruenje.4
Po Kerzneru, projekat je bilo koja aktivnost ili zadatak
koji imaju odreeni cilj, koji treba ispuniti odreene
specifikacije, koje imaju poetak i kraj, ograniena finansijska
sredstva,
resurse
(ljudske,
tehnike)
koji
su
5
viefunkcionalni.
U domaoj literaturi koristi se vie razliitih definicija:
Prema Radujkoviu, projekt je jednokratni ljudski
poduhvat koji ima jasno odreeni cilj, a izvodi se po fazama
unutar zadanog vremena, uz troenje i iskoriavanje velikog
broja razliitih i ogranieno raspoloivih resursa. 6
aja pod projektom podrazumijeva skup meusobno u
logikom slijedu povezanih aktivnosti usmjerenih prema
ostvarivanju zadanih ciljeva u uslovima ogranienja
vremena.7
Na osnovu navedenih definicija moe se zakljuiti da se
pod projektom podrazumijeva svaki poduhvat koji karakteriu
jasno definisani ciljevi i jedinstveni rezultat, odreeno vrijeme
za realizaciju poduhvata i ogranieni resursi (novac, ljudi, dr.).
2 Jovanovi, p, U p r a v l j a n j e p r o j e k t o m , FON, Beograd, 2006, str 39
3 Meredith, J.; Mantel, S.: Project Management, J. Wiley & Sons, Inc., New
York ,1995.
4 IPMA INTERNET 94 - Dynamic leadership through project management,
Oslo, 1994.
5 Keizner, H. P i o j e c t M a n a g e m e n t : A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, Eighth Edition Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,
Inc, 2003
6 Radujkovi, M.: Upravljanje resursima i rizikom kod graevinskih
projekata, znanstveni projekt M2 i T082005, 1996.- 1999.
7 aja, M.: Poslovni sustav, kolska knjiga, Zagreb, 1993.
14
Project Management Institute (PMI) definie projekat kao

"privremeni poduhvat koji ima obavezu da stvori jedinstven
proizvod, uslugu ili rezultat.8
Prema navedenom, moe se rei da projekat
predstavlja poduhvat koji se odvija u budunosti sa
odgovarajuim rizikom i neizvjesnou i ima sve
elemente poslovnog procesa.
Strunjak za kvalitet J. M. Juran projekat definie kao
problem koji zahtijeva rjeenje. Ova definicija nas navodi na
zakljuak da projekti imaju za cilj rjeavanje problema.
Problem se odnosi na jaz izmeu onoga gdje ste i onoga gdje
elite da budete. Klju problema je da ne postoji prepreka
koja spreava zatvaranje jaza (lako postizanje cilja).
Rjeavanje problema se sastoji u pronalaenju naina za
prevazilaenje ili izbjegavanje prepreka. Dok je problem jaz
izmeu onoga gdje ste i onoga gdje elite da budete,
prepreka je ta koja spreava da se na lak nain premosti jaz.
Pri tome je potrebno odgovoriti na sljedea pitanja:
ta je eljeni cilj, stanje ili ishod?

ta spreava ili oteava postizanje cilja?
Kako se moe znati kada je postignut eljeni rezultat?
1.2. Operacije i projekti

Organizacije obavljaju posao. Rad u organizacijama
generalno podrazumijeva ili operacije ili projekte, mada mogu
da se preklapaju. Operacije i projekti imaju mnoge zajednike
karakteristike, na primjer:
provode ih ljudi;
ogranieni resursi;
planirani, izvreni i kontrolisani.
Operacije i projekti se razlikuju prije svega u tome to se
operacije koje su u toku ponavljaju, dok su projekti
privremeni i jedinstveni. Ciljevi projekata i operacija se
fundamentalno razlikuju. Cilj projekta je da se postigne
predvieni cilj i projekat zatvori. Cilj tekue neprojektne
8 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide

200 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown
Sqare, PA 19073-3299 USA
15
operacije je da se odri postojei posao. U tabeli I/1, prikazan

je odnos izmeu projekata i operacija.
Tabela I/1: Poreenje izmeu projekata i operacija

Obiljeje
Kljune slinosti
Svrha
Trajanje
Ishod
Izvrioci
Zadaci
Autoritet
rukovodioca
Projekti
Planirani, izvreni,
provjereni.
Obavili izvrioci.
Sredstva ograniena.
Postii ciljeve i
okonati projekat.
Privremeni.
Tano odreen
poetak i kraj.
Jedinstveni proizvod,
usluga ili rezultat.
Dinamine grupe,
privremeno okupljene
da bi radile na
projektu.
Ne nuno oslonjene
na na organizacionu
strukturu kompanije.
Nema unaprijed
definisanih radnih
zadataka.
Razliit, zavisno od
strukture kompanije,
obino minimalan, ako
ga uopte ima, i to po
liniji direktne
nadreenosti.
Operacije
Planirane, izvrene i
provjerene.
Obavili izvrioci.
Sredstva ograniena.
Odravanje
poslovanja kompanije.
Isti proces se ponavlja
iznova i iznova.
Uobiajeni proizvod,
usluga ili rezultat.
Funkcionalne grupe
obino oslonjene na
organizacionu
strukturu kompanije.
Ima definisane radne

zadatke.
Obino slubeni, po
liniji direktne
nadreenosti.
Izvor: Prilagoeno prema Horine, Gregory (1999): Vodi za

upravljanje projektima. Denona. Zagreb, str. 9.
Oigledno, projekti i poslovni procesi nisu ista stvar.

Prema tome, ako se kreira neto novo, novi softverska
aplikacija ili novi program obuke, ili ako se eli neto
poboljati, redizajnirati proces ili proizvod ili promijeniti nain
16
usluga ili isporuka onda najbolje sredstvo za to je projekat.

Ako se eli nastaviti raditi ono to je ve uraeno u prolosti,
onda se radi o poslovnom procesu. Poslovnim procesima se
upravlja pomou procesnog menadmenta, dok se projektima
upravlja pomou projektnog menadmenta.
Projekti se esto koriste kao sredstvo za postizanje
stratekog plana organizacije. Oni se mogu provoditi na svim
nivoima organizacije. Mogu ukljuivati jednu ili vei broj
osoba. Duina projekta varira od nekoliko sedmica pa sve do
pet i vie godina. Projekti mogu da obuhvataju jednu
organizacionu jedinicu, a mogu i da preu granice
organizacije. Oni su kljuni za ostvarivanje poslovne
strategije izvrne organizacije, jer projekti su sredstvo kojim
se sprovodi strategija. Primjeri projekata mogu da ukljuuju:
Razvoj novog proizvoda ili usluge.

Promjene u strukturi, osoblju, ili stilu organizacije.
Izrada novog prevoznog sredstva.
Razvoj ili sticanje novog ili modifikovanog
informacionog sistema.
Izgradnja zgrade ili objekta.
Izgradnja vodovodne mree za zajednice u
zemljama u razvoju.
Pokretanje kampanje za politike funkcije.
Implementacija nove poslovne procedure ili
procesa.
Projekat predstavlja grupu zadataka, koji se obavljaju u

definisanom periodu, kako bi se ostvarili predvieni ciljevi. On
ima ivotni ciklus, sa odreenim poetkom i krajem. Obim
posla projekta treba da se uklopi u definisane zadatke.
Projekat ima svoj budet. Budeti su povezani sa definisanim
radom, u odreenom vremenskom okviru. U praksi se
uglavnom zahtijeva korienje vie sredstava, odnosno
resursa. Mnogi od ovih resursa mogu biti deficitarni i mogu da
se dijele sa drugima. Realizacija projekta ponekad zahtijeva
osnivanje posebne organizacije, odnosno izlazak iz
tradicionalnih organizacionih granica.
17
Tabela I/2: Projektne i neprojektne aktivnosti

ZA RAZMILJANJE
Koju od sljedeih aktivnosti biste smatrali da
pripada projektu?
(a) Razvoj nove, dokumentovane indukcione
procedure
(b) Uspostavljanje zajedniki dogovorenog protokola
za razmatranje kvaliteta novog servisa za ienje
(c) Odravanje podataka klijenata u servisu za
kunu dostavu
(d) Rotiranje upravljakog osoblja
(e) Prenoenje podataka o klijentima iz kartice
datoteke na novi kompjuterski sistem
(f)
Postavljanje
menaderskog
informacionog
sistema
Da
Ne
Izvor: Martin, V: (2006), Managing projects in human resources,

training and development, Thomson-Shore, Inc, Philadelphia, str.
53.
Aktivnosti (a), (b) i (c) spadaju u navedene definicije

projekta, dok (d) i (e) su rutinske aktivnosti i stoga nisu
projekti. U sluaju (f) vano je napraviti razliku izmeu
razvoja informacionog sistema upravljanja (koji moe imati
koristi od pristupa upravljanja projektom) i kasnijeg procesa
koji obezbjeuje da odgovarajui podaci budu unijeti u sistem
i koriste se za upravljanje, koji je dio normalne rutinske
aktivnosti.
Prepreka moe biti bilo ta to ograniava ili uslovljava
akcije projektnog tima.
1.3. Projektna ogranienja

Svaka aktivnost u organizaciji ima svoja ogranienja, pa
tako i projektne aktivnosti. Tako na primjer, odreena pravila i
procedure mogu ograniiti naine na koji se stvari obavljaju.
18
Potrebno je da se precizno definiu ishodi. Isto tako, treba da

se odrede adekvatne mjere kako bi se osiguralo da su
rezultati u skladu sa propisanim zahtjevima. Kada je projekat
definisan mogue je procijeniti resurse koji e biti potrebni za
postizanje eljenih rezultata u okviru eljenog vremena. Od
projekta se obino oekuje da postigne rezultate koji e biti
samo jednom potrebni, jer se projekti po pravilu ne
ponavljaju. ak i ako je u pitanju pilot-projekat koji je
namijenjen da se isproba neka ideja, za rezultat pilot-projekta
treba da postigne ono to je potrebno, bez potrebe da se
sprovede jo jedan pilot-projekat (osim ako se ne pojave nove
ideje koje treba da budu istraene).
Postoje tri glavna ogranienja koja su ukljuena kada je u
pitanju uspjean projekat - vrijeme, cijena i kvalitet. Zajedno
su poznati kao trougao projekta. Trougao projekta je jedan od
najbitnijih i nairoko korienih alata za upravljanje
projektima. Menader projekta mora da uskladi sva tri
ogranienja kako bi projekat bio na pravom putu.
Slika I/1: Osnovne varijable unutar projekta (trougao dometa)

Izvor: Wysocki, R. K. and R. McGary, Effective Project
Management, Third Edition. Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, Inc,
2003.
Ogranienja projekta, esto se nazivaju i suprotstavljeni

zahtjevi. Na trouglu na slici I/1, njegove dvije stranice
predstavljaju vrijeme i troak (izvore sredstava). Zavisno od
19
usmjerenja, trea stranica moe biti cilj, izvedba ili kvalitet.

Svako od navedenih usmjerenja vezano je za ishod projekta.
Neki autori dodaju i novi zahtjev koji se naziva oekivanja
kupca.
Kako bi bilo kakav rad na projektu mogao poeti,
trostruka ogranienja vremena, trokova i kvaliteta moraju
biti mjerljiva, jasno definisana i dogovorena od strane
projektnog tima.
-
Vrijeme moe se mjeriti na vie naina, zavisno od

vrste i obima projekta. Kod manjih projekata, vrijeme se
moe mjeriti u satima koje provedu njegovi uesnici, dok
vei projekti mogu biti planirani u periodu od nekoliko
mjeseci ili ak godina.
Cijena - pokazuje budet projekta. Prilikom odreivanja

budeta, treba uzeti u obzir sljedee trokove:
Zaposleni / rad
Oprema
Materijali
Vanredne naknade za nepredviene trokove ili
kanjenja koje treba da se ugrade u ukupan
budet.
Kvalitet mjere kvaliteta treba da budu dogovorene od

strane projektnog tima prije nego to projekat pone.
Predloene mjere mogu ukljuivati prihvatljivi broj
nedostataka, greaka ili odbaenih proizvoda. Projekti
prave kvalitetnu isporuku. Svaki projekat stvara sopstveni
isporuku (isporuke) koje moraju da ispunjavaju standard
uinka. Drugim rijeima, svaka isporuka od svakog
projekta mora biti kvalitetna i sigurna. Ukoliko isporuka
ne ispunjava svoje mjerljive kriterijume kvaliteta, taj
projekat se ne moe smatrati zavrenim.
Razliiti projekti mogu biti voeni razliitim ogranienjima

i zahtjevima. Namjera da se bude prvi na tritu esto
odreuje dugoronu poziciju na tritu, to stvara vremenski
pritisak kao glavni pokreta. Veina projekata zahtijeva
ulaganje znaajnih suma novca i/ili rada prije nego to se
budu uivali koristi od dobijenog proizvoda. U tom sluaju,
izdaci mogu biti pokretaki faktor. esto postoji potreba da
proizvod projekta bude najvieg kvaliteta, na primjer, novi
20
sistem u okviru zdravstvene industrije. U tom sluaju, visok

kvalitet e biti glavni pokreta.
Kako bi se uspjeno upravljalo projektom, navedene tri
dimenzije moraju biti izbalansirane. Uspjeno zavren
projekat treba da se zavri na vrijeme, u okviru
projektovanog budeta, a poto su ostvareni svi zahtjevi
kvaliteta. Lice koje vodi posao ili upravlja projektom ima
obavezu da zadri ravnoteu koja omoguava efikasno
upravljanje sa sve tri ove dimenzije. Ove dimenzije su u
meusobnoj tenziji, tako da e svaka akcija fokusirana na
jednu od dimenzija, uticati na preostale dvije dimenzije.
Primjer: Neuravnoteeni projekat9
Projekat je postavljen u Centru za obuku za poboljanje
programa obuke za povjerljivost i zatitu podataka. Osoblje je
projekat smatralo dosadnim poslom koji nije relevantan za
njihov rad. Odreeni su budet i vremenski okvir i formiran
mali tim koji treba da sprovede projekat. Rad je poeo, ali
ubrzo su nastali problemi jer je vlada saoptila da zakon o
zatiti podataka treba da se unaprijedi i ojaa. Menader
projekta je dobio saglasnost da povea vremenski okvir za
ovaj dodatni posao. Meutim, ovo kanjenje izazvalo je
probleme u kvalitetu, jer je aktuelni program trebalo hitno
poboljati i menader je ubrzo priznao da poboljanje ne
moe ekati detalje novog zakona.
Menader projekta je revidirao planove i omoguio timu
da sprovede hitna poboljanja programa, ali da to uradi u
mnogo kraem vremenskom roku i sa manjim budetom. Bilo
je
dogovoreno
da
se
urade
znaajnije
promjene
uspostavljanjem novog projekta kada novi zakon bude
zavren. Kako je projekat napredovao, menader projekta
morao je esto prebacivati svoju panju sa budeta na
vrijeme, a zatim na kvalitet, s obzirom na uticaj svake od ovih
dimenzija.
1.4. Karakteristike projekata
U prethodnom dijelu dato je vie definicija projekta.
Projekat moe da se definie U Ako se projekat posmatra u
9 Martin, V. (2006),Managing projects in human resources, training and
development, Thomson-Shore, Inc, USA, ISBN 0-7494-4479-7, str. 13.
21
smislu njegovih distinktivnih karakteristika: Projekat je

privremeni poduhvat koji se preduzima da se stvori
jedinstven proizvod ili usluga.
Prema gore navedenim karakteristikama, za projekat se
moe kazati da predstavlja vremenski ogranien jedinstveni
poduhvat koji ima za cilj ostvarenje jedinstvenog proizvoda ili
usluge.
Za projekte je svojstveno da imaju svoju strukturu
aktivnosti i podprojekte. Imaju jasan cilj koji koji treba da se
postigne u ogranienom periodu, to znai da je trajanje
projekta ogranieno. Isto tako, imaju jasan kraj, kada treba da
je postignut ishod. Projekti se sastoje od procesa i faza koji
ine ivotni ciklus projekta. Treba imati u vidu da okruenje
namee ogranienja (zakoni, propisi, ekologija i sl.), kao i
injenicu da su resursi za postizanje konkretnih rezultata
ogranieno raspoloivi vrijeme, novac, ljudski i materijalni
resursi.
Po pravilu, postoji neko ko djeluje kao sponzor i ko
oekuje rezultate koji e biti isporueni na vrijeme.
Za projekte su vezani rizici i neizvjesnost nita u
projektu nije apsolutno sigurno. Projekt nema deterministiki
(unaprijed zadan), nego stohastiki (dinamiki proizvodni
sistemi) karakter. U svakom projektu dogaa se niz promjena
koje odreuju sudionici. Provoenje projekta zahtijeva
koordinaciju i upravljanje.
Projekti su zavreni kada su ciljevi projekta postignuti ili
odreen projekat nije vie odriv. Uspjean projekat je onaj
koji zadovoljava ili prevazilazi oekivanja svojih aktera.
Prema Tuomisto projekat obiljeavaju tri kljune
karakteristike a) jedinstvenost, b) privremenosti i c) grupni
rad.10 Jedinstvenost se ogleda u tome da projekti
predstavljaju sloenu aktivnost
koja poinje i zavrava.
Projekat uvijek poinje od jedne vremenske take i zavrava u
drugoj. Sprovode ga grupe, odnosno timovi.
Opte posmatrano,
karakteristike:
projekat
ima
sljedee
kljune
10 Tuomisto, A. and Vesiluoma, S. Temporary Information Systems for
Projects. Proceedings of the 21st Information systems Research seminar In

Scandinavia (IRIS 21). Department of Computer Science, Aalborg
University, pp. 891-907, Sby, Denmark, 1998.
22
(1) Privremenost
(2) Jedinstvenost
(3) Meuzavisnost
(4) Viestruki resursi
(5) Progresivna razrada
(1) Privremenost
Projekti su privremenog karaktera. Privremenost znai da

svaki projekat ima definitivan poetak i definitivan kraj. Kraj
je postignut kada su projektni ciljevi ostvareni, ili kada
postaje jasno da ciljevi projekta nisu ili ne mogu biti ispunjeni,
ili potreba za projektom vie ne postoji i projekat je ukinut.
Privremenost ne znai kratko trajanje. Mnogi projekti traju i
po nekoliko godina. U svakom sluaju, trajanje projekta je
ogranieno.
Pored toga, privremenost se uglavnom ne odnosi na
proizvod ili uslugu kreiranu projektom. Projekti esto
namjerno ili nenamjerno, imaju socijalni, ekonomski, i
ekoloki uticaj koji znatno nadivi sam projekat. Veina
projekata je pokrenuta kako bi se stvorio trajni rezultat. Na
primjer, projekat izgradnje spomen-muzeja. Isto tako,
ostvarenje stratekih ciljeva moe zahtijevati niz projekata.
Za razliku od neprojektnih organizacija kod kojih se, kada
se postignu odreeni ciljevi, usvoji novi set ciljeva, projekat
prestaje kada se njegovi deklarisani ciljevi postignuti.
Privremena priroda projekata moe se primijeniti i na
ostale aspekte poduhvata kao:
ansa ili trina nia; obino su privremenog

karaktera jer veina projekata ima ogranien
vremenski okvir u kojem e proizvoditi svoj proizvod ili
uslugu;
projektni tim; projektni tim, rijetko opstaje po
zavretku projekta. Veina projekata realizuje se od
strane tima oformljenog iskljuivo u svrhu realizacije
projekta, a tim se rasputa kada je projekat zavren.
(2) Jedinstvenost
Projekti su jedinstveni (u smislu proizvoda ili usluge, ali i

projektnog procesa). Projekat je jedinstven po tome to
23
podrazumijeva da se radi neto to nije uraeno ranije.

Proizvod, usluga ili rezultat mogu biti jedinstveni ak i ako je
kategorija kojoj pripadaju velika. Na primjer: uraeno je na
hiljade poslovnih zgrada, ali svaka od njih je jedinstven
objekat - drugaije je dizajnirana, ugraeni su razliiti
materijali, razliite lokacije, razliiti naini gradnje i sl. ak i
prisustvo ponavljajuih elemenata ne mijenja temeljnu
jedinstvenost projektne aktivnosti. Tako na primjer,
visokogradnja obino podrazumijeva vie spratova, koji su
meusobno skoro jednaki. Iako se zgradom upravlja kao sa
projektom, ona se sastoji od vie elemenata i sa svakim od
njih moe da se upravlja na drugi nain.
Projekti su jedinstveni i kada rezultiraju u jednoj jedinici
proizvodnje. Na primjer, promjena namjene kue od strane
njenog vlasnika u djeiju igraonicu, uz pomo nekoliko
prijatelja, predstavlja projekat. Cilj projekta je da se urade
predviene aktivnosti i ostvare predvieni rezultati. To je
jedinstven poduhvat, jer nije vjerovatno da e vlasnik kue
esto ponavljati ovaj proces.
Izlazi projekta su jedinstveni. Mogu biti proizvodi, usluge
ili rezultati:11
-
Proizvod ili drugi izlaz - nastaje kroz proces

proizvodnje i moe predstavljati krajnji proizvod ili
jednu od njegovih komponenti. Moe se izraziti u
jedinicama.
Usluga sposobnost da se izvri usluga, kao to je
poslovna funkcija koja treba da podri proizvodnju ili
distribuciju.
Rezultat izlaz ili dokumenat koji dokumentuje i
opisuje rezultate projekta.
(3) Meuzavisnost
Projekti se sastoje od meuzavisnih aktivnosti, koje imaju

svoj poetak i kraj. Aktivnosti su povezani u jedan od tri
mogua naina:
1) U nekim situacijama, jedna aktivnost mora biti
zavrena prije nego to pone druga. Generalno,
11 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition,

Project Management Institute, PA, 2004
24
ovi odnosi su obavezni i veoma rijetko se kre, ili

ako se to i uradi jednostavno nema smisla.
2) U drugim sluajevima, meuzavisnost izmeu
aktivnosti je manje vidljiva. Odnosi meuzavisnosti
izmeu aktivnosti vie su diskrecioni i zasnivaju se
na preferencijama ljudi u razvoju plana.
3) U treem sluaju, neke aktivnosti su zavisne od
nekog spoljanjeg dogaaja, kao na primjer, od
prijema materijala od prodavca.
U svakom od tri sluaja, obaveznih, diskrecionih ili
spoljanjih, aktivnosti imaju odnos zavisnosti jedne na druge.
(4) Viestruki resursi
Projekti ukljuuju viestruke resurse, kako ljudske, tako i
materijalne, koji zahtijevaju blisku koordinaciju. Generalno,
postoji niz resursa, od kojih su svaki po neemu jedinstveni,
prema svojim jedinstvenim tehnikama, vjetinama i
osobinama. Fokusiranje na ljudske resurse dovodi do
imanentnih karakteristika projekata: do konflikata. Do sukoba
dolazi zbog prisustva razliitih koncepata i pristupa.
Menader projekta esto mora da revidira planove i omogui
timu da sprovede hitno poboljanja programa, ili da to uradi u
mnogo kraem vremenskom roku i uz smanjenja budeta. On
je esto u situaciji da mora da prebaci svoju panju sa
budeta na vrijeme, a zatim na kvalitet. Sve navedeno moe
da izazove konflikte meu osobljem. Takoe, kada su u
pitanju resursi, postoji konflikti vezano za koliine, vremena i
specifine zadatke. Dakle, menader projekta mora da bude
vjet u upravljanju svim navedenim sukobima.
(5) Progesivna razrada
Progresivna razrada predstavlja karakteristiku projekata
koja se integrie u koncepte privremenosti i jedinstvenosti.
Kako je proizvod svakog projekta jedinstven, karakteristike po
kojima se razlikuju proizvodi ili usluge moraju se postepeno
razraivati. Progresivnost znai "postupanje u koracima;
nastavljati kontinuirano uveavanje ", dok razraen znai
"raditi
detaljno
i
paljivo;
dobro
razvijeno".
Ove
karakteristine osobine ire se definiu ranije u projektu, i
25
postaju jasnije i detaljnije kako projektni tim bude razvijao

proizvod.
Progresivno razrada karakteristika proizvoda mora biti
paljivo usklaena sa odgovarajuom definicijom obima
projekta, posebno ako se projekat izvodi na osnovu ugovora.
Primjer: Proizvod ekonomskog razvojnog projekta u
poetku moe se definisati kao: "Poboljati kvalitet ivota
stanovnika sa najniim primanjima u zajednici X." Kako
projekat napreduje, proizvodi se mogu konkretno opisati, kao
na primjer: "Obezbijediti pristup hrani i vodi za 500
stanovnika sa niskim primanjima u zajednici X." U sljedeoj
fazi progresivne razrade moemo se koncentrisati iskljuivo
na poveanje poljoprivredne proizvodnje i marketing, uz
obezbjeivanje vode, to se smatra za sekundarni prioritet.
Rezime
Uloga projekt menadera je posebno izazovan posao. On
ima uloge integratora, komunikatora, voe tima, donosioca
uloga i kreatora radnog ambijenta.
Termin projekat je u svakodnevnom privrednom i
drutvenom ivotu u veoma irokoj upotrebi. Bilo da je u
pitanju
osvajanje
novog
trita,
uvoenje
novog
informacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog
proizvoda, izgradnja nove fabrike, rekonstrukcija proizvodnog
pogona, i sl., uvijek se govori o realizaciji odreenog projekta.
Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata,
procesa, faza, podfaza i pojedinanih aktivnosti, koji svi
zajedno ine razgranatu strukturu projekta.
Rije projekat koristimo kada elimo da opiemo neto
to nije dio obinog svakodnevnog rada, neto to je
svrsishodno i razliito po karakteru.
Pojam projekta
26
Kod nas - pojam projekat ima dvojako znaenje: tehnika

dokumentacija i sloeni poduhvat.
Projekat koji podrazumijeva podrazumijeva tehniku
dokumentaciju u Velikoj Britaniji naziva se dizajn (design), a u
SAD inenjering (engineering). U ovim zemljama,
pod
terminom projekat (project) iskljuivo se podrazumijeva
projekat kao poduhvat.
Prema veini autora, projekat karakteriu obim,
neponovljivost,
sloenost
(kompleksnost)
i
podrka
(podupiranje) projektnog poduhvata. Imajui u vidu ova etiri
elementa, onda se pod projektom podrazumijeva poduhvat
koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u
predvienom vremenu i sa predvienim trokovima.
Moe se rei da projekat predstavlja poduhvat koji
se odvija u budunosti sa odgovarajuim rizikom i
neizvjesnou i ima sve elemente poslovnog procesa.
Project Management Institute (PMI) definie projekat kao
"privremeni poduhvat koji ima obavezu da stvori
jedinstven proizvod, uslugu ili rezultat.
Strunjak za kvalitet J. M. Juran projekat definie kao
problem koji zahtijeva rjeenje. Problem se odnosi na jaz
izmeu onoga gdje ste i onoga gdje elite da budete.
Rjeavanje problema se sastoji u pronalaenju naina za
prevazilaenje ili izbjegavanje prepreka. Prepreka je ta koja
spreava da se na lak nain premosti jaz. Pri tome je
potrebno odgovoriti na sljedea pitanja:
ta je eljeni cilj, stanje ili ishod?

ta spreava ili oteava postizanje cilja?
Kako se moe znati kada je postignut eljeni rezultat?

Operacije i projekti
Operacije i projekti - zajednike karakteristike:
provode ih ljudi;
ogranieni resursi;
planirani, izvreni i kontrolisani.
Operacije i projekti razlike: operacije koje su u toku se
ponavljaju, projekti su privremeni i jedinstveni.
Cilj projekta je da se postigne predvieni cilj i projekat
zatvori.
Cilj tekue neprojektne operacije je da se odri postojei
posao.
27
Projekti se esto koriste kao sredstvo za postizanje

stratekog plana organizacije. Mogu da obuhvataju jednu
organizacionu jedinicu, a mogu i da preu granice
organizacije. Projekat predstavlja grupu zadataka, koji se
obavljaju u definisanom periodu, kako bi se ostvarili
predvieni ciljevi. On ima ivotni ciklus, sa odreenim
poetkom i krajem. Projekat ima svoj budet koji je povezan
sa definisanim radom, u odreenom vremenskom okviru.
Projektna ogranienja
Postoje tri glavna ogranienja koja su ukljuena kada je u
pitanju uspjean projekat - vrijeme, cijena i kvalitet.
Menader projekta mora da uskladi sva tri ogranienja.
Ogranienja projekta, esto se nazivaju i suprotstavljeni
zahtjevi.
Vrijeme je ogranieno i traje, zavisno od projekta, od
nekoliko sati, do vie godina.
Cijena pokazuje budet projekta. Prilikom odreivanja
budeta, treba uzeti u obzir sljedee trokove zaposlenih
(rad), opreme, materijala i vanrednih trokova za
nepredviene trokove.
Kvalitet, odnosno mjere kvaliteta treba da budu
dogovorene od strane projektnog tima prije nego to projekat
pone. Ukoliko isporuka projekta ne ispunjava svoje mjerljive
kriterijume kvaliteta, taj projekat se ne moe smatrati
zavrenim.
Karakteristike projekata
Opte posmatrano,
karakteristike:
projekat
Privremenost
Jedinstvenost
Meuzavisnost
Viestruki resursi
Progresivna razrada
28
ima
sljedee
kljune
29
2. Upravljanje projektom
"Osnovni izazov projektnog menadmenta je da se
postignu svi projektni ciljevi i zadaci uz potovanje unaprijed
stvorenih ogranienja."12
2.1. Istorijski kontekst

Iako je bilo nekih oblika upravljanja
civilizacije, upravljanje projektima u
poelo je u 1950-im. Od tada je
prepoznavanja i priznanja ove vane
razvijati i u narednim decenijama.
projektom od poetka
savremenom smislu
preen dug put do
profesije, koja e se
Tokom etrdesetih godina prolog vijeka, ulogu projektnih

menadera imali su linijski rukovodioci, koji su ulogu
upravljanja projektom imali ogranieno vrijeme u kom su
izvravali zadatke dodijeljene njegovoj liniji. Nakon to bi
realizovali povjerene zadatke, linijski rukovodioci bi posao
prebacivali drugima a oni bi se oslobaali dalje odgovornosti.
Ovakav pristup je kod krajnjeg korisnika stvarao konfuziju
jer nije postojala jedna osoba kod koje bi se mogao
informisati i postaviti vana pitanja. U takvim situacijama,
korisnici su morali traiti rukovodioca koji je bio zaduen za
poslove koji su vezani za njihov zahtjev za informacijama.
Ovakav pristup mogao je funkcionisati kod manjih projekata,
dok kod sloenijih, komunikacija je bila oteana. Veoma mali
broj organizacija je uspijevalo da razvije efikasan model
upravljanja projektima.
Za vie od trideset godina, bilo je veoma malo pokuaja
da se prepozna upravljanje projektima kao osnovne
nadlenosti za kompaniju. Postojala su tri razloga za ovaj
otpor upravljanja projektima:
1) Upravljanje
projektom
je
posmatrano
kao
jednostavno sredstvo za rasporeivanje radnika.
12 The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd
Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-27371097-4
30
2) Kako je smatrano da ove alatke za planiranje

pripadaju radnikom nivou, rukovodioci nisu vidjeli
razlog da paljivije upravljaju projektima, i nisu
prepoznavali prave prednosti koje bi ono moglo
donijeti.
3) Rukovodioci su se pribojavali da upravljanje
projektom,
ako
se
posmatra
kao
jezgro
kompetentnosti, zahtijeva decentralizaciju vlasti i
da bi delegiranje donoenja odluka projektnim
menaderima umanjilo osnovnu mo i autoritet
rukovodilaca.
Kao disciplina, upravljanje projektima razvilo se iz
razliitih oblasti primjene, ukljuujui graevinu, inenjering,
telekomunikacije i odbranu. Godina 1950. oznaila je poetak
moderne ere upravljanja projektima. Prije 1950. projektima je
upravljano na ad hoc bazi koristei uglavnom Gantt
grafikone, ili neformalne tehnike i alate.
Razvojem vojne industrije poslije II svjetskog rata, koja je
postajala sve sloenija i poveanjem broja partnerskih
organizacija, projekti su postajali sve sloeniji. Tradicionalne
metode upravljanja vie nisu mogle davati zadovoljavajue
rezultate. Investitori su zahtijevali da menaderi projekta
imaju kontrolu nad cjelokupnim projektom. Od poetka
pedesetih, u amerikoj vojnoj industriji, upravljanje
projektima se koristilo gotovo u svim projektima, a na to su
obavezivani i partneri i dobavljai.
Upravljanje projektima ima veliki znaaj, kako za velike,
tako i za male organizacije, jer su sve one u nekim trenucima
ukljuene u realizaciju novih poduhvata.
Ovi poduhvati mogu biti raznovrsni, kao to su razvoj
novog proizvoda ili usluge, osnivanje nove proizvodne linije u
proizvodnji preduzea, odnosi sa javnou, promotivne
kampanje, ili program izgradnje velike zgrade.
Znaajni elementi upravljanja projektima razvijeni su
tokom ezdesetih i sedamdesetih godina prolog vijeka.
Tokom osamdesetih i devedesetih godina, na razvoj ove
discipline, uticale su nove informacione tehnologije i softveri
za upravljanje poslovima.
31
Prve primjene upravljanja projektima vezuju se za

nerepetitivne grane industrije, kao to su graevinarstvo,
vazduhoplovstvo, brodogradnja i sl. Danas se ono koristi i u
drugim proizvodnim i uslunim granama u kojima dominiraju
sloene, meuzavisne i neizvjesne situacije.
Dok su osamdesete godine prolog vijeka bile u znaku
kvaliteta, devedesete u znaku globalizacije, dvije hiljadite su
u znaku brzih promjena.
Ulaskom u 21. vijek, shvatanje oblasti upravljanja
projektom
se
promijenilo.13
Pored
potrebe
za
implementacijom procesa formalnog voenja projekata, sve
vie poinju da se primjenjuju rjeenja specifina za pojedino
okruenje u kojem se projekt odvija. Iako se oblast
upravljanja projektom razvila iz tehnikih disciplina,
vremenom je ona postala interdisciplinarna. Preduzea svoju
namjeru da ostvare promjene, realizuju posredstvom
projekata. Za uspjenu realizaciju projekta, pored ueg
podruja upravljanja projektima, u obzir treba uzeti
organizacionu strukturu, okruenje u kojem se projekat
implementira, potrebna znanja, standard i pravni okvir, kao i
opte znanje iz oblasti ljudskih resursa sa akcentom na
meuljudske odnose.
Koncept upravljanja projektom podrazumijeva utvrivanje
i primjenu adekvatne organizacione strukture. Pri tome,
formiraju se posebni multidisciplinarni timovi koji posjeduju
adekvatna znanja, sposobnosti i vjetine. U procesu
upravljanja projektima koriste se metode koje e omoguiti
uspjeno rjeavanje predvienih zadataka. Za upravljanje
realizacijom projekta potrebno je formirati novu organizaciju,
koja e se razlikovati od one koja je prihvaena za upravljanje
odreenim poslovnim sistemom.
Primjeri: Upravljanje projektima u
mijenja.14
Upravljanje projektima mijenja svijet.
svijetu
koji
se
Svjetska zdravstvena organizacija (WHO) "vojska vakcinacije"

vodi blic akciju da napadne djeiju paralizu, vakcinisanjem
13 H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley &
Sons, Inc, 2003.
14 Verzuh, E. (2005), . The fast foward MBA in project management, John
Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
32
u tri dana 4,2 miliona djece u oblasti povrine 50.000

kvadratnih milja na jugu Indije.
Komercijalni proizvoa aviona je projektovao novi model
aviona koji e biti izgraen od lakih kompozitnih materijala,
to je rezultiralo utedom goriva od 20 odsto u odnosu na
avione sline veliine.
NASA timovi alju sofisticirane robote i sonde na druge
planete u naem Sunevom sistemu, unapreuju nae
razumijevanje Zemlje i njenog porijekla.
Istraivai nanotehnologija eksperimentiu supstancama na
molekularnom nivou, razvijaju materijale koji imaju
nevjerovatan potencijal da preinae industrijske proizvode, od
izgradnje mostova do prenosa elektrine energije na odjeu
koju nosimo.
2.2. Pojam upravljanja projektima

Upravljanje projektima su vjetine, alati i upravljanje
procesima koji su potrebni za uspeno sprovoenje projekata.
Ono obuhvata:
Set vjetina: Specijalistiko znanje, vjetine i

iskustvo koji su potrebni da se smanji nivo rizika u
okviru projekta i na taj nain poboljaju izgledi na
uspjeh.
Komplet alata: Razne vrste alata koje koriste
projektni menaderi da poboljaju svoje anse za
uspjeh. Primjeri ukljuuju predloka dokumenata,
registre, softvera za planiranje, modelovanje
softvera, reviziju liste provjere i oblike revizije.
Niz procesa: Razni procesi i tehnike potrebne za
praenje i kontrolu vremena, cijene, kvaliteta i
obima na projektima. Primeri ukljuuju upravljanje
vremenom, upravljanje trokovima, upravljanje
kvalitetom, upravljanje promjenama, upravljanje
rizikom i pitanja upravljanja.
33
Vjetin
e
Proces
i
Alati
Slika I/2: Komponente upravljanja projektima

Izvor: Westland, Jason 2006. Project Management Life Cycle.
London. Kogan Page, str. 3.
Upravljanje projektima bazira se na etiri projektna cilja:

performanse, trokovi rada projekta, vrijeme i obim. Ova
etiri projektna cilja su meusobno povezana sljedeom
jednainom:
Trokovi = f (P, T, O)
Jednaina kae da je cijena funkcija (f) performansi (P),
vremena (T), obima (O). Kako se P i O poveavaju, i trokovi
projekta generalno se poveavaju. Meutim, odnos izmeu
vremena i cijene nije linearan. Po pravilu, poveanjem
trokova projekta, vrijeme potrebno da se on uradi se
smanjuje ispod odreenog optimalnog vremena. To znai da
postoji trajanje projekta koje stavlja u najbolji odnos sve
resurse. Ako je trajanje skraeno, esta posljedica je plaanje
premijum cijene.
34
Upravljanje projektima
bazira se na etiri projektna
cilja:
Performanse: kvalitet
rada koji se obavlja.
Trokovi rada projekta:
u direktnoj su vezi sa
korienim ljudskim i fizikim
resursima.
Vrijeme: vremenski
raspored koji mora biti
ispunjen.
Obim: veliina radova
koje treba obaviti.
esto
se
namee
pitanje:
Koja
je
razlika
izmeu
upravljanja
projektima i upravljanja u
cjelini? Dok se projekat radi
samo
jednom,
veina
poslova su u toku ili se
ponavljaju.
Upravljanje
jednokratnim
poslovima
upravljanja razlikuje se od upravljanja stalnim poslovima.
Institut
za
projektni
menadment
(Project
je primjena znanja,
Management
Institute,
Inc vjetina, alata i
(PMI))
definie
upravljanje
tehnika na irokom
projektima
kao
"primjenu
spektru aktivnosti
kako bi se zadovoljili
znanja, vjetina, alata i
zahtjevi odreenog
tehnika na irokom spektru
aktivnosti kako bi se zadovoljili zahtjevi odreenog
projekta.15
Ono ukljuuje utvrivanje projektnog zahtjeva,
odreivanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje zahtjeva
za kvalitet, obim, vrijeme i troak, kao i prilagoavanje
specifikacija, planova i pristupa interesima i oekivanjima
razliitim stejkholderima.
Za upravljanje projektom (project
literaturi se koriste i sljedee definicije:
management)
Upravljanje projektom jeste planiranje, organizacija,

praenje i kontrola svih aspekata projekta, te motivisanje svih
ukljuenih za postizanje projektnih ciljeva na siguran nain,
unutar planiranih trokova, vremena i prema zadanim
performansama.16
Upravljanje projektom je odravanje ravnotee izmeu
projektnih ciljeva, plana i resursa. 17
15 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition,

Project Management Institute, PA, 2004
16 The Association for Project Management The 40 Key Competencies,
London, 1998.
17 Microsoft Corporation: User Guide to MS Project, 1998.
35
Po uriinu,18 upravljanje
projektom
nastalo
je
kao
primijenjena oblast tradicionalnog
upravljanja skoncentrisana na
upravljanje sloenim i neizvjesnim
situacijama
sa
definisanim
ciljem.
Prema
jednoj,
uoptenoj
definiciji, upravljanje projektom
je
metoda
i
skup
tehnika
temeljenih
na
prihvaenim
principima upravljanja korienim
za planiranje, procjenu i kontrolu
radnih
aktivnosti
u
svrhu
postizanja
eljenoga
cilja
na
vrijeme i unutar predrauna te
prema specifikacijama.19
Kod tradicionalnog ili

klasinog naina
upravljanja, predmet
upravljanja je
organizacija i fokus je
na fazi kontrole.
Kod upravljanja
projektima predmet
upravljanja je projekat,
a fokus je na planiranju
i programiranju.
Upravljanje
projektima je
jedinstvena grana
uenja koja se bavi
planiranjem,
praenjem,
kontrolisanjem i
jednokratnim
poduhvatima.
I tradicionalno upravljanje i
upravljanje projektom, karakteriu
iste
faze
(selekcija,
alokacija
resursa,
planiranje,
programiranje, organizovanje i kontrola). Meutim, ova dva
koncepta razlikuju se u predmetu upravljanja. Kod
tradicionalnog ili klasinog naina upravljanja, predmet
upravljanja je organizacija i fokus je na fazi kontrole, dok je
kod upravljanja projektima predmet upravljanja projekat, a
fokus je na planiranju i programiranju.
Prema Kleimu, upravljanje projektom je metoda i skup
tehnika utemeljenih na prihvaenim principima upravljanja
usmjerenim na planiranje, procjenu i kontrolu radnih
aktivnosti u svrhu postizanja eljenog cilja, za odreeno
vrijeme, prema proraunu i speciflkacijama. 20
Prije pokretanja projekta, neophodno je provesti odreene
aktivnosti u koje spadaju selektovanje ideja o odobrenje
izrade, izrada projektnog zadatka, formiranje organa projekta,
izrada vremenskog plana projekta, obezbjeenje preduslova
18 uriin, D, Upravljanje (pomou) projekata, Ekonomski fakultet Beograd,

2006.
19 Wysocki, R.K. and R. McGary, Effective Project Management, Third
Edition. Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
20 Kleim, R.L and I.S. Ludin, Project Management Practitioner's Handbook.
AMACOM Books, 1998.
36
na osnovu projektnog zadatka i odluka, rjeenja o formiranju

organa projeketa.
Upravljanje projektom jednostavno je - postupak
rukovoenja projektima. Ono obuhvata iroki raspon pitanja,
postupaka, umijea i alata. Priroda projekta prua nam uvide
u obim i ciljeve te u izazove vezane uz upravljanje projektom.
Kako bi se bolje shvatilo upravljanje projektom, treba saznati i
ta se podrazumijeva pod pojmom upravljanja te kako se
ono odnosi prema tradicionalnom pojmu rukovoenja
poslovanjem.
Projektni menadment je planiranje, vremenski raspored i
kontrola projektnih aktivnosti kako bi se ispunili projektni
ciljevi. Glavni ciljevi koji se moraju ispuniti ukljuuju
performanse, trokove i vrijeme realizacije ciljeva, dok se u
isto vrijeme kontrolie ili odrava obim projekta na korektnom
nivou. U idealnom sluaju, obim projekta treba da ostane
konstantan tokom ivotnog ciklusa projekta. Meutim, u
veini sluajeva veliina (obim) rada se poveava kao rezultat
nepredvienih ili neadekvatno definisanih problema. Najei
razlog za promjene je taj da se neto zaboravi u pripremi i
tokom realizacije projekta.
Obim projekta generalno se poveava. U stvari, obim
projekta jedino se smanjuje kada su budet smanji ili se neki
od prvobitno planiranih aktivnosti stave na ekanje. Problem
sa promjenama obima uglavnom imaju tendenciju da budu
male i postepene, a ako se njihov broj znatno povea, budet
projekta i raspored aktivnosti mogu da trpe i mogu biti uzrok
neuspjeha projekta.
Rukovodilac projekta ima obavezu da informie
zainteresovane strane o uticaju obima promjena na projekat
ime se titi od iznenaenja na kraju posla, ime se on titi
da bude ocjenjivan na osnovu prvobitnih ciljeva prije nego to
oni budu revidirani.
Izazovi projekata za organizaciju
Projekti predstavljaju izazove za organizaciju iz vie
razloga, meu kojima su:
Neistraeno podruje
Podrazumijeva posao koji niko u okruenju do sada nije

obavio
37
Viestruka oekivanja
Svaki projekat ima vie uesnika, a svaki od njih ima

svoja oekivanja i potrebe, vezano za projekat.
Uravnoteeno postavljeni suprotstavljeni ciljevi
Svaki projekat se definie tako da proizvede jedan ili vie

ishoda (ciljeva) u okviru odreenog vremena i budeta
(trokova) iz poznatih izvora. Izmeu faktora postoji
meuzavisnost, tako da svaki od navedenih moe uticati na
ostale, kao to pokazuje slika I/3.
Slika I/3. Zahtjevi postavljeni pred projekat

Izvor: Horine, Gregory (1999): Vodi za upravljanje projektima.
Denona. Zagreb, str. 14.
Otrica
est je sluaj da se projekat bavi stratekim, inovativnim
aktivnostima, tako da se poslovi ponekad obavljaju sa sasvim
novim i nepoznatim tehnologijama. Ovo dovodi do poveanih
rizika koje nije lako procijeniti.
Uticaj kompanije
Sama struktura projekta moe dovesti do komunikacijskih
prepreka. Rukovodilac projekta mora da pribavlja odobrenja
38
od nadlenih osoba u okviru organizacije, rasporeivati

odobrena sredstva prema prioritetima, baviti se ciklusima
godinjeg budeta koji esto nije u skladu sa finansijskim
potrebama projekta, kao i osigurati da projekat bude
usklaen sa interesima preduzea.
Saradnja
Zavisno od stratekog nivoa i ciljeva projekta, tim

saradnika e initi osobe iz razliitih poslovnih jedinica
kompanije, kao i raznih sektora i profesija. Kako saradnici u
projektu po pravilu ranije nisu radili kao tim, mogu se javiti
problemi u usaglaavanju uloga. Pri tome rukovodilac
projekta ima kljunu ulogu kako bi usaglasio razliite stavove,
potrebe i tipove linosti.
Procjena posla
Kako je ranije navedeno projekat ima vie dimenzija

(vrijeme, trokovi, obim) tako da je teko procjenjivati posao.
Projekat je jedinstven i nikada do tada nije raen istim
alatima, metodama i sa istim osobljem.
2.3. Neke karakteristike upravljanja
projektima
Upravljanje projektima kao disciplina je evoluirala, jer
principi i metode industrijskog doba vie ne daju dobre
rezultate. Ono ima svoje karakteristike koje mu daju
prednosti kada su u pitanju planiranje, kontrola i upravljanje
projektima, programima ili projekta portfoliom.
-
Jedinstvena karijera i profesija
Obim i sloenost preduzetnikih poduhvata predstavljaju

pokretaku snagu u potrazi za alatima koji bi mogli pomoi
menadmentu u planiranju, donoenju odluka i kontroli
velikog broja aktivnosti ukljuenih u projekat, a posebno onih
koji se istovremeno deavaju.
-
Ne predstavlja samo korienje softvera
Postoji zabluda da je upravljanje projektima nije nita vie

od upravljanja uz korienje nekog od programa, kao to su
tehnika procjene i analize projekta (PERT - Program
39
Evaluation and Review Technique) ili metod krizinog puta

(CPM - Critical Path Method). Meutim, upravljanje softverom
je samo mali dio aktivnosti upravljanja projektom. Softver
omoguava da se planiraju vrijeme i zalihe materijala, da se
trokovima upravlja mnogo efikasnije i detaljnije, uz manje
potroenog vremena. Na taj nain, projekat se moe
preciznije planirati, ostavljajui vie vremena za obavljanje
drugih aspekata upravljanja projektima.
-
Drugaije od operacija i tehnikog upravljanja
Operativni menadment se moe okarakterisati kao

upravljanje u stabilnom stanju. Tehniki menadment ima
tendenciju da se fokusira na teorije, tehnologije i prakse u
oblasti tehnike u vezi sa materijalom, sigurnosnim faktorima
u dizajnu, kao i provjere postupaka. Meutim, rukovodioci
imaju tendenciju da se brinu o realizaciji nove operacije
(preko projekta) u cilju implementacije organizacione
strategije. Upravljanje projektima je, dakle, meuspoj izmeu
opteg menadmenta, operacionog menadmenta, tehnike i
menadmenta, koji integrie sve aspekte projekta.
-
Usredsreivanje se na integraciju
Ako postoji jedna rije koja karakterie upravljanje

projektima, to je integracija - da se ova disciplina integrie sa
drugim pokretakim faktorima u okviru svake organizacije.
2.4. Prednosti upravljanja projektima
Kako bi menadment odgovorio na zahtjeve okruenja
izdrao kontrolu nad upravljanjem, potrebno je efikasno
upravljanje projektima, koje ima znaajne prednosti, meu
kojima su:
Brzo nadgledani rad koji omoguava brze odgovore

na promjene u uslovima trine utakmice i na nove
strateke mogunosti.
Poveava inovativne i kreativne mogunosti
preduzea stvaranjem usredsreenog okruenja i
ostvarivanjem komunikacija.
Doputa
kompanijama
da
ostvare
veu
produktivnost uz nie trokove.
40
Bolja uravnoteenost internih i eksternih strunih

znanja.
Osiguravaju se najznaajnije informacije i procjene
izvodljivosti projekta, to dovodi do boljeg
upravljanja donesenim odlukama.
Poveavaju se nivo i brzina prihvatanja stratekih
promjena od strane svih aktera.
Eliminacijom loih ulaganja vezanih za projekat u
ranim fazama ivotnog ciklusa, smanjuju se
finansijski gubici.
2.5. Pogledi na upravljanje projektom

Upravljanje projektima devedesetih godina prolog vijeka
poelo je da sazrijeva u gotovo svim vrstama organizacija,
ukljuujui i one kompanije koje su projektno orijentisane, kao
i one koje nisu bile projektno voene i hibride. Znanje o
prednostima projektnog upravljanja sada proima sve nivoe
menadmenta. Upravljanje projektima priznato je kao proces
koji e poveati vrijednost za akcionare. Ova nova saznanja o
prednostima projektnog menadmenta dozvolili su nam da
imamo drugaiji pogled na upravljanje projektima. 21
Profitabilnost Postojala je zabluda da upravljanje
projektima moe smanjiti profitabilnost organizacije. Praksa je
pokazala da se efikasnim upravljanjem projektima,
profitabilnost poveava.
Promjene obima Smatralo se da e upravljanje
projektom poveati broj promjena na obimu projekta, moda
zbog elje rukovodioca projekta za kreativnou. Prema
sadanjem shvatanju, upravljanje projektima omoguava
nam bolju kontrolu obima promjena. Dobri menaderi
projekta nastoje da izbjegnu promjene obima.
Organizacione performanse Prema tradicionalnom
shvatanju, zbog podnoenja izvjetaja na vie nadreenih
nivoa, upravljanje projektom e stvarati organizacionu
nestabilnost i poveavati potencijal za sukobe. Iskustvo
pokazuje da upravljanje projektima ini organizaciju
21 Prilagoeno prema Kerzner, H: (2001), Strategic planning for project
management using a project management maturity model, John Wiley &

Sons, HD69.P75K494, USA
41
efikasnijom i efektivnijom kroz bolje principe organizacionog

ponaanja.
Kontakti sa korisnicima Postojalo je miljenje da je
upravljanje projektom istinska "prevara" za kupca. U stvari,
upravljanje projektima omoguava nam da se razvije blii
poslovni odnos sa naim klijentima.
Problemi Smatralo se da e upravljanje projektom
stvoriti vie problema nego to je to uobiajeno. Meutim,
ono nam projektima omoguava strukturirane procese za
efikasno rjeavanje problema.
Primjenljivost - Postojao je stav da je upravljanje
projektima primjenjivo samo na velikim, dugoronim
projektima,
kao
to
su
avio-industrija,
odbrana
i
graevinarstvo. Danas se ono primjenjuje gotovo u svim
djelatnostima i sve one mogu imati koristi od principa
Kvalitet Smatralo se da e upravljanje projektom
poveati potencijal za probleme kvaliteta. Naprotiv, ono e
poveati kvalitet naih proizvoda i usluga.
Snaga/Autoritet Postojalo je shvatanje da e upravljanje
projektima zahtijevati izvjetavanje prema veem broju
nadreenih, to e poveati snagu i uticaj problema. Prema
sadanjim pogledima, ono e smanjiti veinu snaga/autoriteta
problema.
Fokus Postojala je zabluda da se projektni menadment
fokusira na suboptimizaciju koja gleda samo na projekte.
Sada se smatra da nam upravljanje projektima omoguava
da se donesu bolje odluke u najboljem interesu drutva.
Krajnji rezultat Tradicionalno je shvatanje da upravljanje
projektima prua proizvode kupcu. Prema sadanjem
shvatanju, ono isporuuje rjeenja za klijenta.
Konkurentnost Smatrano je da zbog trokova
upravljanja projektom, ono nas moe uiniti nekonkurentnim.
Sada je prihvaen stav da e ono poboljati nae poslovanje
(pa ak i poboljati na ugled).
U posljednjih nekoliko godina, skoro svi autori, iako imaju
razliite stavove o upravljanju projektima, zakljuili su da e
upravljanje projektom koristiti organizaciji. Tabela I/3
pokazuje kako pojedinci i organizacije imaju tendenciju da
vide upravljanje projektom danas.
42
Tabela I/3: Prolo i sadanje gledanje na upravljanje projektima

Prolo gledanje
Upravljanje projektima e
zahtijevati vie ljudi, to utie
na opte trokove.
Profitabilnost se moe
smanjiti.
poveati obim promjena.
Upravljanje projektima stvara
organizacionu nestabilnost i
poveava sukobe.
Upravljanje projektima je
zaista prevara" kupca
stvoriti probleme.
Samo veliki projekti trebaju
upravljanje projektima.
poveati probleme.
stvoriti mo i autoritet
problema.
fokusira na suboptimizaciju
koja gleda samo na projekte.
isporuuje rjeenja za
klijenta.
Trokovi projektnog
menadmenta mogu dovesti
do nekonkurentnosti.
Sadanje gledanje
Svi projekti e imati koristi od
upravljanja projektom.
poveava kvalitet.
smanjiti borbe za moi.
omoguava ljudima da se
donesu dobre odluke
kompanije.
Upravljanje projektima prua
rjeenja.
poboljati nae poslovanje.
obezbjeuje sredstva za
rjeavanje problema.
nam omoguiti da se radi
vie blisko sa klijentima.
Upravljanje projektima ini
organizaciju jo efikasnijom
i efektivnijom putem boljih
principa organizacionih
ponaanja.
omoguiti bolju kontrolu
obima promjena.
Profitabilnost e se
poveati.
Upravljanje projektima nam
omoguava da se uradi vie
posla za manje vremena i
sa manje ljudi.
Prilagoeno
prema:
Kerzner,
Harold
(2001),
Project
Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, John Wiley & Sons, New York, ISBN 0-471-39342-8, str. 2
43
2.6. Pokretaki faktori koji utiu na

upravljanje projektima
Strateko planiranje
Direktive - Odluke iz procesa stratekog planiranja
postaju direktive iz kojih se pokreu projekti. Projektni
strunjaci treba da vide vezu izmeu stratekog plana i
projekta. Stratekim planiranjem osmiljenim u toku procesa
stratekog menadmenta nastavlja se razmatranje stratekih
ciljeva, tako da rukovodilac projekta moe na odgovarajui
nain preusmjeravati svoje napore.
Alokacija resursa
Kritiki faktor uspjeha - Rukovodilac projekta mora da
obezbijedi adekvatnu dodjelu posebnih resursa i da
odgovarajua sredstva dodjeljuje odgovarajuim zadacima. To
nije jednostavan postupak, jer istovremeno u procesu moe
biti vei broj aktivnosti. U tom procesu, znatne olakice moe
pruiti upravljanje projektima pomou softvera, tako to e se
identifikovati preoptereenja ili nedovoljno optereenje, bilo
da se radi i o jednom, ili grupi resursa. Nakon to su
identifikovani problemi, potrebno je jo jednom prije
donoenja konane odluke izvriti procjenu. Ovaj proces od
sutinske je vanosti jer odreuje cijenu projekta (budet) i
obezbjeuje nadzor.
Uravljanje promjenama
Diferencijator - Kada razmiljamo o upravljanju
promjenama u kontekstu upravljanja projektima, obino nam
pada na pamet promjena obima i osnovnih planova. S
obzirom na to da svaki projekat stvara znaajne promjene u
kulturi poslovanja, dodatna panja treba da bude posveena
planiranju i upravljanju kulturnim promjenama koje su
inicirane projektima.
Kvalitet
Dobit/Dobit ili Gubitak/Gubitak - Inicijativa za kvalitet
poinje u isto vrijeme kad i disciplina upravljanja projektima.
44
Upravljanje kvalitetom kombinuje tehnike upravljanja

projektima sa kvalitetom unapreenja tehnike u cilju
obezbjeenja provjerljivog uspjeha.
Mentorstvo
Transfer od jedne do sljedee generacije - Svaka osoba
koja naputa kompaniju odnosi sa sobom "znanje" iz prolih
projekata. Kultura preivljavanja organizacije podrazumijeva
usvajanje znanja mlaih od strane starijih.
Pokazatelji i zatvaranje
Provjerite ta oekujete - Pokazatelji su podaci prikupljeni
nakon to je zavren projekat koji e se koristiti za planiranje
sljedeih projekata. Kao to se upravljanje projektima
razvijalo, dolazilo se do saznanja da se ne moe ekati do
kraja projekta da se podese granice i prikupe podaci.
Menadment eli mjerljive pokazatelje u cijelom projektu
kojima se moe upravljati pomou Izvrne table. 22 Kontrolni
postupci moraju da se odrede prije nego to se projekat
nastavlja, tako da se od poetka moe voditi potpuna
evidencija. Ako su evidencije projekta tane i potpune
dostupne, mnoge aktivnosti e se lake realizovati.
Produktivnost
Sa to manjim ulaganjima, postii to vie Dugorono
posmatrano, nastojanja da se uradi to vie sa manje novca i
manje resursa, da se to uradi bre i da se proizvede vrhunski
kvalitet isporuke, nee dati velike rezultate. Da bi ostvarila
ova namjera, najvei doprinos moe dati poveanje
produktivnosti. Projekt praktiari koriste nove i kreativne
tehnike (automatizovano i neautomatizovano) koje e
omoguiti veu produktivnost.
Praenje zrelosti
Upravljanje evolucijom discipline upravljanja projektima Uz poveanu vidljivost, od upravljanja projektom se trai da
objasni ta je njegov doprinos u posljednje vreme i to je jo
vanije, doprinos koji se planira sutra. Da bismo odgovorili na
22 Izvrna tabla je interfejs koja prikazuje kljune pokazatelje (key
performance indicators - KPI ), pomou kojih korporativni slubenici

treba da efikasno vode preduzee.
45
ova pitanja, razuman plan rasta zrelosti specijalno je

dizajniran za disciplinu upravljanja projektom, koji osigurava
planirani umjesto haotinog rasta.
Timovi
ak i ako su udaljeniji - Udaljeni timovi se suoavaju sa
izazovom geografske udaljenosti i razliitosti. Upravljanje
projektima treba da se prilagodi promjenljivom okruenju, kao
to su multifunkcionalno, multikulturno, multigeneracijsko
multigender (viepolno), i multiprojektno okruenje linosti.
Rizik
Poraavajui faktori - Rizici su rupe u nasipu. Prevelika
ranjivost nasipa moe dovesti do raspada. Ako su rizici
izolovani i potencijalni rizici predvieni, nasip e ostati vrst i
itav. Poddisciplina upravljanje rizicima nalazi se u glavnom
fokusu. U nastojanju da se koristi pristup koji podrazumijeva
korienje tehnike za kontrolisanje negativnih rizika (prijetnje)
i pretvaranje pozitivnih rizika u prednosti (mogunosti).
Nadlenosti
Danas i sutra - U poetku, projekat praktikanti se
fokusiraju na njihov predmet strune analize materije, kao to
su finansijske analize, dizajn telekomunikacija, marketinga ili
kreativnosti. Posebno na one koji su ukljueni u projekte
prenosa nadlenosti, kao to su planiranje, izvjetavanje i
upravljanje rizikom. Sljedei pokret je dodavanje optih
poslovnih svijesti vjetina/sposobnosti; kao to su finansijska
znanja, facilitacija, liderstvo, rjeavanje problema/donoenje
odluka i kreiranje/inovacije. Svako se mora pitati ta je
sljedee u naem svijetu. Iza ovih integracija postoji
nadgradnja u vidu procesa, procedura, odnosno metodologija.
Okruenje kompanija postaje sve neizvjesnije a
konkurencija sve vea. Kako bi opstale, kompanije se moraju
prilagoavati i poveavati svoju efikasnost i produktivnost i
iznalaziti brze odgovore na nove izazove.
Rezime
Pojam upravljanja projektima
46
Upravljanje projektima su vjetine, alati i

upravljanje procesima koji su potrebni za
uspeno sprovoenje projekata.
Institut za projektni menadment (Project
Management Institute, Inc (PMI)) definie upravljanje
projektima kao "primjenu znanja, vjetina, alata i
tehnika na irokom spektru aktivnosti kako bi se
zadovoljili zahtjevi odreenog projekta.
Upravljanje projektima bazira se na etiri
projektna cilja: performanse, trokovi rada projekta,
vrijeme i obim.
Upravljanje projektima je jedinstvena grana uenja koja
se
bavi
planiranjem,
praenjem,
kontrolisanjem
i
jednokratnim poduhvatima.
Neke karakteristike upravljanja projektima
Jedinstvena karijera i profesija

Ne predstavlja samo korienje softvera
Drugaije od operacija i tehnikog upravljanja
Usredsreivanje se na integraciju
Prednosti upravljanja projektima

Brzo nadgledani rad.
Poveava inovativne i kreativne mogunosti
preduzea.
Doputa
kompanijama
da
ostvare
veu
produktivnost uz nie trokove.
Bolja uravnoteenost internih i eksternih strunih
znanja.
Osiguravaju se najznaajnije informacije i procjene
izvodljivosti projekta.
Poveavaju se nivo i brzina prihvatanja stratekih
promjena od strane svih aktera.
Eliminacijom loih ulaganja vezanih za projekat u
ranim fazama ivotnog ciklusa, smanjuju se
finansijski gubici.
47
Pogledi na upravljanje projektom

Profitabilnost
efikasnim
upravljanjem
projektima,
profitabilnost poveava.
Promjene obima upravljanje projektima omoguava
bolju kontrolu obima promjena. Dobri menaderi projekta
nastoje da izbjegnu promjene obima.
Organizacione performanse upravljanje projektima ini
organizaciju efikasnijom i efektivnijom kroz bolje principe
organizacionog ponaanja.
Kontakti
sa
korisnicima
upravljanje
projektima
omoguava da se razvije blii poslovni odnos sa naim
klijentima.
Problemi upravljanje projektom omoguava strukturirane
procese za efikasno rjeavanje problema.
Primjenljivost - upravljanje projektima se primjenjuje
gotovo u svim djelatnostima i sve one mogu imati koristi od
principa upravljanja projektima.
Kvalitet upravljanje projektom e poveati kvalitet naih
proizvoda i usluga.
Snaga/Autoritet upravljanje projektima e smanjiti
veinu snaga/autoriteta problema.
Fokus upravljanje projektima omoguava da se donesu
bolje odluke u najboljem interesu drutva.
Krajnji rezultat upravljanje projektima isporuuje
rjeenja za klijenta.
Konkurentnost upravljanja projektom e poboljati nae
poslovanje (pa ak i poboljati na ugled).
Pokretaki faktori koji utiu na upravljanje
projektima
Strateko planiranje
Direktive - Odluke iz procesa stratekog planiranja
postaju direktive iz kojih se pokreu projekti. Projektni
strunjaci treba da vide vezu izmeu stratekog plana i
projekta.
Alokacija resursa
Kritiki faktor uspjeha - Rukovodilac projekta mora da
obezbijedi adekvatnu dodjelu posebnih resursa i da
odgovarajua sredstva dodjeljuje odgovarajuim zadacima.
48
Uravljanje promjenama
S obzirom na to da svaki projekat stvara znaajne
promjene u kulturi poslovanja, dodatna panja treba da bude
posveena planiranju i upravljanju kulturnim promjenama
koje su inicirane projektima.
Kvalitet
Upravljanje kvalitetom kombinuje tehnike upravljanja
projektima sa kvalitetom unapreenja tehnike u cilju
obezbjeenja provjerljivog uspjeha.
Mentorstvo
Transfer od jedne do sljedee generacije - Svaka osoba
koja naputa kompaniju odnosi sa sobom "znanje" iz prolih
projekata. Kultura preivljavanja organizacije podrazumijeva
usvajanje znanja mlaih od strane starijih.
Pokazatelji i zatvaranje
Provjerite ta oekujete - Pokazatelji su podaci prikupljeni
nakon to je zavren projekat koji e se koristiti za planiranje
sljedeih projekata. Ako su evidencije projekta tane i
potpune dostupne, mnoge aktivnosti e se lake realizovati.
Produktivnost
Sa to manjim ulaganjima, postii to vie Da bi
ostvarila ostvarili dobri rezultati, najvei doprinos moe dati
poveanje produktivnosti. Projekt praktiari koriste nove i
kreativne tehnike (automatizovano i neautomatizovano) koje
e omoguiti veu produktivnost.
Praenje zrelosti
Upravljanje evolucijom discipline upravljanja projektima razuman plan rasta zrelosti specijalno je dizajniran za
disciplinu upravljanja projektom, koji osigurava planirani
umjesto haotinog rasta.
Timovi
ak i ako su udaljeniji - Upravljanje projektima treba da
se prilagodi promjenljivom okruenju, kao to su
multifunkcionalno,
multikulturno,
multigeneracijsko
multigender (viepolno), i multiprojektno okruenje linosti.
49
Rizik
Poraavajui faktori - Poddisciplina upravljanje rizicima
nalazi se u glavnom fokusu, u nastojanju da se koristi pristup
koji podrazumijeva korienje tehnike za kontrolisanje
negativnih rizika (prijetnje) i pretvaranje pozitivnih rizika u
prednosti (mogunosti).
Nadlenosti
Danas i sutra - U poetku, projekat praktikanti se
fokusiraju na njihov predmet strune analize materije,
posebno na one koji su ukljueni u projekte prenosa
nadlenosti, kao to su planiranje, izvjetavanje i upravljanje
rizikom. Okruenje kompanija postaje sve neizvjesnije a
konkurencija sve vea. Kako bi opstale, kompanije se moraju
prilagoavati i poveavati svoju efikasnost i produktivnost i
iznalaziti brze odgovore na nove izazove.
50
3. ivotni ciklus projekta

Ako ne razmiljate o budunosti, ne moete je ni imati.
John Galsworthy
Realizacija projekata se odvija u okruenju koje je ire od

okruenja samog projekta. Kako bi se dostigli predvieni
rezultati u skladu sa ciljevima i metodologijom prihvaenoj u
organizaciji/kompaniji, neophodno je razumijevanje ireg
konteksta. Okruenje je na neki nain jedinstveno.
Projektima, kako velikim, tako i malim, moe se upravljati
pomou metodologije za upravljanje projektima. Navedeno
moe biti od pomoi da se sagleda ivotni ciklus, odnosno
faze projekata i identifikuju mnoge slinosti izmeu projekata
i da se vidi da svi projekti prolaze kroz sline faze. ivotni
ciklus projekta definie poetak i kraj projekta, kao i razne
faze tokom njegove implementacije. U razliitim trenucima u
projektnom ivotnog ciklusa projekta vri se preispitivanje i
donosi odluka da li da se nastavi sa implementacijom
projekta ili da se zaustavi rad na njemu.
Take izmeu poetka i kraja projekta znatno se razlikuju,
u zavisnosti od vrste poslovanja i specifinosti projekta.
Definicija odreenih faza e se u velikoj mjeri razlikovati od
organizacije do organizacije, tako da veina organizacija
definie svoje faze. Najee je zavretak jedne faze obiljeen
nekom vrstom upravljakog pregleda i odlukom da se krene u
sljedeu fazu. To nije uvijek sluaj, jer se faze esto
preklapaju, posebno kada se projekat brzo provodi.
Ako posmatramo ivotni ciklus projekta, on ima najmanje
tri faze:
poetna faza,
zavrna faza i
jedna ili vie srednjih faza.
Prema PMI (Project Management Institute), ivotni

ciklus projekta je zbir projektih faza koje se
nadovezuju jedna na drugu, a ponekad se preklapaju.
ivotni ciklus se moe dokumentovati metodologijom. Dok
51
svaki projekat ima svoj poetak i kraj, specifine aktivnosti i

isporuke koje se u meuvremenu deavaju, variraju, zavisno
od projekta. ivotni ciklus daje osnovni okvir za upravljanje
projektom, nezavisno od specifinih aktivnosti
koje su
prisutne. Ovakva struktura projekta moe dati zajedniki
okvir za poreenje projekata ak kada su oni razliite prirode.
Prema konceptu PMI, projekti se, bez obzira na svoju
veliinu, mogu ralaniti na sljedee komponente:
poetak projekta;
organizovanje i priprema;
izvravanje projektnog rada;
zatvaranje projekta.
Ovi procesi se ponavljaju iznova i iznova u svakoj fazi
ivotnog ciklusa projekta.
Kao to se vidi na slici I/4, u poetnoj fazi projekta,
trokova i kadrovski nivoi su niski. Poetna faza je najrizinija,
i postoji najvea vjerovatnoa da projekat nikada nee biti
zavren. U ovoj fazi projekta najmanje se zna o projektu a
uticaj zainteresovanih strana i nesigurnost su najvei. Isto
tako, u poetnoj fazi najvea je sposobnost da se utie na
konane karakteristike projekta bez znatnijeg uticaja na
projektne trokove.
U drugoj projektnoj fazi (organizovanje i priprema)
poveava se potronja. U odnosu na prvu fazu, na projektu je
ukljuen vei broj osoba. U ovom trenutku, trokovi promjena
i uticaj rizika se poveavaju. Potrebno je vie truda i vremena
da se napravi korekcija.
Tokom izvrenja projekta, u nekom trenutku u projektu
stopa potronje poinje da opada. To je iz razloga to su neki
ljudi iz projektnog tima zavrili svoj posao i preli na druge
projekte. Vei dio materijala i opreme je kupljen. Od ove take
na projektu e se troiti sve manje i manje.
52
Slika I/4: Tipini nivo trokova i brojnosti tima tokom ivotnog

ciklusa projekta
Izvor: Vodi kroz znanje o upravljanjima projektima (PMBOK
Guide). Mate. Zagreb. 2008., str. 16
Potrebno je praviti razliku izmeu ivotnog ciklusa

projekta od ivotnog ciklusa proizvoda. Svi projekti imaju
svrhu ili cilj. Ako je cilj usluga ili rezultat, ivotni ciklus moe
biti onaj od usluge ili rezultata, ali ne od proizvoda.
U sluaju kada je izlaz projekta vezan za proizvod,
mogue su razliite relacije. Tako na primjer, razvoj novog
proizvoda moe biti zaseban projekat. Suprotno tome, novi
proizvod moe imati koristi od projekta tako da mu se dodaju
nove funkcije ili karakteristike, ili projekat moe nastati da bi
se razvio novi model proizvoda.
S obzirom na to da sa jednim proizvodom moe biti
povezano mnogo projekata, dodatna efikasnost moe se
postii zajednikim upravljanjem svim povezanim projektima.
3.1. Faze ivotnog ciklusa projekta

Kako su projekti jedinstveni poduhvati, oni ukljuuju
odreeni stepen neizvjesnosti. Kako bi se poboljala kontrola
upravljanja projektom i obezbijedile veze sa tekuim
poslovanjem organizacije, organizacija obino dijeli projekat u
nekoliko faza. Faze projekta predstavljaju dijelove unutar
projekta, kojima je potrebna dodatna kontrola kako bi se
53
efikasno upravljalo zavretkom neke predviene isporuke. 23

Najee se projektne faze nadovezuju jedna na drugu, ali se
mogu i preklapati u odreenim projektnim situacijama.
Projektne faze zajedno ine ivotni ciklus projekta. Treba
napomenuti da faza projekta nije procesna grupa. Fazna
struktura projekta omoguava da se projekat segmentira u
logike podskupove u svrhu lakeg upravljanja, planiranja i
kontrole. Broj faza zavisi o veliini i sloenosti projekta.
Prema nekim autorima, projektni ciklus ini est faza:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Identifikacija: prevoenje od poetne ideje projekta

i idejni projekat.
Priprema: detaljno dizajniranje projekta i rjeavanje
tehnikih i operativnih aspekata.
Procjena: analiza projekta sa pozicije tehnike,
finansijske,
ekonomske,
socijalne,
polne,
institucionalne i ekoloke perspektive.
Prijedlog priprema, usvajanje i finansiranje:
pisanje
projektnog
predloga,
obezbjeivanje
odobrenja za sprovoenje projekta i organizovanje
izvora finansiranja.
Implementacija
i
monitoring:
sprovoenje
projektnih aktivnosti, provjera napretka i povratne
informacije.
Evaluacija: periodini pregled projekta sa povratnim
informacijama za naredni projektni ciklus.
23 1) Isporuka: Bilo koji jedinstveni produkt, rezultat ili sposobnost za
izvoenje usluge koji se moe odobriti i koji mora biti proizveden kako bi
se zavrio postupak, faza ili projekat. esto se koristi u uem znaenju
vanjske projektne neisporuke koju odobravaju projektni sponzor ili
kupac.2) Isporuka: Svaka mjerljiva, opipljiva posljedica, rezultat ili
stavka koja se moe odobriti koja mora biti proizvedena da se projekat
ili dio projekta zavre. esto se koristi u uem znaenju vanjske
projektne isporuke koju trebaju odobriti projektni sponzor ili kupac.
54
Slika I/5: Faze projektnog ciklusa

Izvor: Project Cycle Management Technical Guide, SocioEconomic and Gender Analysis Programme, Food and Agriculture
Organization of the United Nations, 2001., str. 12.
3.1.1. Voenje projekta tokom ivotnog ciklusa

Voenje projekta treba da se uklapa u iri kontekst
programa ili organizacije koja ga sponzorie. Pristup voenju
projekta treba da je opisan u planu upravljanja projektom. U
skladu sa raspoloivim resursima i vremenom, vostvo
projekta odreuje najprikladniju metodu za provoenje
projekta. Neophodno je da se odredi fazna struktura (jedna ili
vei broj faza), da se donese odluka o potrebnim resursima i
o tome koje osobe e biti ukljuene, kao i o generalnom
pristupu za dovrenje posla. Na osnovu fazne strukture
odreuje se osnova za kontrolu.
Na poetku svake faze, odreuje se ta je doputeno a ta
se od te faze oekuje. Projektna faza formalno se zatvara
pregledom isporuka kako bi se ustanovila cjelovitost i
prihvatljivost. Formalni zavretak jedne faze ne mora znaiti i
odobrenje faze koja slijedi. U sluaju da se procijeni da je rizik
za nastavak projekta prevelik, faza se moe zatvoriti i donijeti
odluka da se ne pokreu naredne faze.
55
3.1.2. Karakteristike projektnih faza

Zakljuivanje faze projekta generalno karakterie
preispitivanje dvije kljune stvari; isporuke i performanse
projekta, i ono treba da utvruje:
a) da li projekat treba da se nastavi u svojoj sljedeoj
fazi, i
b) da li je otkrivanje i ispravljanje greaka uraeno
efikasno.
Faza zatvaranja zavrava nekom vrstom prenosa ili
isporuke. Zavretak jedne faze predstavlja priliku za ponovno
procjenjivanje napora koji slijedi, za izmjenu pa ak i za
prekid projekta ako je to neophodno. Take izmeu faza
projekta nazivaju se i izlazima faze, kontrolnim takama,
prolaznim etapama, takama odluke ili krajnjim takama.
Rad u jednoj fazi ima razliit fokus od svih drugih faza, to
podrazumijeva i razliito organizovanje i razliite vjetine.
Osnovna isporuka ili cilj faze zahtijeva dodatni stepen
kontrole.
Kako bi se jedna faza uspjeno realizovala, osnovna
isporuka ili cilj faze zahtijeva dodatni stepen kontrole.
Iako mnogi projekti imaju sline faze i isporuke, malo je
identinih faza. Neki projekti mogu imati samo jednu fazu,
dok drugi mogu imati vie.
3.1.3. Odnosi izmeu pojedinih faza

Kao to je ranije reeno, projekti mogu imati jednu ili vie
faza. Ako u projektu postoji vie faza, onda uglavnom
zavretkom jedne faze poinje naredna faza. Time se
omoguava kontrola projekta i osigurava ostvarenje
predvienog proizvoda, usluge ili rezultata.
Izmeu
pojedinanih faza mogu postojati tri osnovna tipa odnosa
sekvencijalni (1), preklapajui (2) i iterativni (3):
(1) Sekvencijalni odnos neka projektna faza moe
poeti tek nakon to je prethodna zavrila.
56
Slika I/6: Primjer projekta sa tri faze
(2) Preklapajui odnos - neka od faza poinje prije

zavretka prethodne. Ukoliko sljedea faza uslijedi
prije nego to bi tana informacija iz prethodne
faze bila dostupna, to moe poveati rizik i
rezultirati ponovnim radom.
Slika I/7: Primjer projekta sa preklapajuim fazama

Izvor: Izvor: Vodi kroz znanje o upravljanjima projektima
(PMBOK Guide). Mate. Zagreb. 2008., str. 21.
(3) Iterativni odnos planira se samo jedna faza.

Sljedea faza se planira tek u toku odvijanja
aktivnosti na trenutnoj fazi i isporuka. Ovakav
pristup je prikladan u situacijama kada je okruenje
nedefinisano i nesigurno ili kada se okruenje naglo
57
mijenja, to moe dovoditi do nepredvienih rizika i

umanjiti sposobnost dugoronog planiranja.
Ako se projekat sastoji od vie faza, onda izeu njih
uglavnom postoji sekvencijalan odnos. Ovakva struktura je
osmiljena kako bi se osigurala odgovarajua kontrola
projekta i postigao eljeni rezultat, proizvod ili usluga. U
nekim situacijama, projekat moe imati koristi od
preklapajuih faza.
Rezime
ivotni ciklus projekta
ivotni ciklus projekta definie poetak i kraj projekta,
kao i razne faze tokom njegove implementacije. U razliitim
trenucima u projektnom ivotnog ciklusa projekta vri se
preispitivanje i donosi odluka da li e se nastaviti sa
implementacijom projekta ili e prestati rad na njemu. Ako se
faze projekta ne preklapaju, najee se na zavretku jedne faze
vri neka vrsta upravljakog pregleda i donosi odluka da se
krene u sljedeu fazu. ivotni ciklus projekta ima najmanje tri
faze:
poetna faza,
zavrna faza i
jedna ili vie srednjih faza.
Prema PMI (Project Management Institute), ivotni ciklus

projekta je zbir projektih faza koje se nadovezuju jedna na
drugu, a ponekad se preklapaju. Prema konceptu PMI,
projekti se, bez obzira na svoju veliinu, mogu ralaniti na
sljedee komponente:
poetak projekta;
organizovanje i priprema;
izvravanje projektnog rada;
zatvaranje projekta.
Faze ivotnog ciklusa projekta
Projektni ciklus ini est faza:
VII.
Identifikacija: prevoenje od poetne ideje projekta

i idejni projekat.
58
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
Priprema: detaljno dizajniranje projekta i rjeavanje

tehnikih i operativnih aspekata.
Procjena: analiza projekta sa pozicije tehnike,
finansijske,
ekonomske,
socijalne,
polne,
institucionalne i ekoloke perspektive.
Prijedlog priprema, usvajanje i finansiranje:
pisanje
projektnog
predloga,
obezbjeivanje
odobrenja za sprovoenje projekta i organizovanje
izvora finansiranja.
Implementacija
i
monitoring:
sprovoenje
projektnih aktivnosti, provjera napretka i povratne
informacije.
Evaluacija: periodini pregled projekta sa povratnim
informacijama za naredni projektni ciklus.
Voenje projekta tokom ivotnog ciklusa
Na poetku svake faze, odreuje se ta je doputeno a ta se

od te faze oekuje. Projektna faza formalno se zatvara
pregledom isporuka kako bi se ustanovila cjelovitost i
prihvatljivost.
Karakteristike projektnih faza
Zakljuivanje faze projekta generalno karakterie
preispitivanje dvije kljune stvari; isporuke i performanse
projekta, i ono treba da utvruje:
c) da li projekat treba da se nastavi u svojoj sljedeoj
fazi, i
d) da li je otkrivanje i ispravljanje greaka uraeno
efikasno.
Faza zatvaranja zavrava nekom vrstom prenosa ili isporuke.
Neki projekti mogu imati samo jednu fazu, dok drugi mogu
imati vie.
Odnosi izmeu pojedinih faza
Izmeu pojedinanih faza mogu postojati tri osnovna tipa

odnosa sekvencijalni (1), preklapajui (2) i iterativni (3):
(4) Sekvencijalni odnos neka projektna faza moe
poeti tek nakon to je prethodna zavrila.
59
(5) Preklapajui odnos - neka od faza poinje prije

zavretka prethodne
(6) Iterativni odnos planira se samo jedna faza.
Ovakav pristup je prikladan u situacijama kada je
okruenje nedefinisano i nesigurno ili kada se
okruenje naglo mijenja.
60
II. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
1. Procesi i procesne grupe

Kao to je ranije reeno, upravljanje projektima
predstavlja primjenu znanja, vjetina, metoda, tehnika i alata
u svrhu zadovoljenja projektnih zahtjeva. Uspjeno
upravljanje projektima zahtijeva efikasno upravljanje
projektnim procesima. Proces predstavlja skup meusobno
povezanih radnji i aktivnosti kako bi se postigao unaprijed
definisani proizvod, rezultat ili usluga. Svaki proces sadri
ulaze, alate i tehnike koji se mogu primijeniti i za rezultat ima
izlaze. Za svaki proces neophodno je u obzir uzeti:
organizacijska procesna sredstva, i
faktore organizacionog okruenja.
Organizacijska sredstva se prilagoavaju specifinim

potrebama projekta. Faktori okruenja preduzea mogu
znaajno uticati na implementaciju projekta i mogu biti
ograniavajui faktor.
Kako bi neki projekat bio
Proces predstavlja skup
uspjean, potrebno je izabrati
meusobno povezanih
odgovarajue procese koji treba da
radnji i aktivnosti kako
dovedu do ostvarenja projektnih
bi se postigao unaprijed
ciljeva. Projektni tim treba da se
definisani proizvod,
prilagodi projektnim zahtjevima rezultat ili usluga.
kako bi se ispunila oekivanja
zainteresovanih strana. Ti zahtjevi su esto suprostavljeni,
zbog ega je potrebno uravnoteiti zahtjeve obima, vremena,
trokova, kvaliteta, resursa i rizika kako bi se proizveo
specificirani proizvod ili usluga, odnosno ostvario rezultat.
Procese upravljanja upravljanja projektima provodi
projektni tim. Moemo ih svrstati u jednu od kategorija:
-
Procesi orijentisani na proizvode: Specifikuju i stvaraju

proizvod projekta. Ako su u pitanju graevinski procesi, onda
se radi o kreiranja budueg objekata i procesima tehnologije
61
izgradnje. Ovi procesi su definisani ivotnim ciklusom

projekta koji moe da se sastoji od jedne ili vie faze.
-
Procesi upravljanja projektima: Osiguravaju efikasno

odvijanje projekta tokom njegovog ivota. Obuhvataju alate i
tehnike ukljuene u primjenu vjetina i potencijala
neophodnih za upravljanje projektima. Oni su orijentisani na
opisivanje i organizovanje poslova u okviru projekta.
Procesi upravljanja projektom i procesi orijentisani na
proizvod projekta meusobno se preklapaju i utiu jedni na
druge.
Sistematizacija procesa orijentisanih na proizvod projekta
je u skladu sa fazama ivotnog ciklusa projekta.
Sistematizacija procesa upravljanja projektom se moe
izvriti na vie naina. Osnovna dva naina su:
I.
Sistematizacija prema oblastima upravljanja,
II.
Sistematizacija prema funkciji koju proces ima u

okviru realizacije projekta.
U okviru pojedinih procesnih grupa, procesi su definisani

i povezani svojim ulaznim i izlaznim veliinama. U skladu sa
navedenim, svaki process sainjavaju:
Ulazni faktori - dokumenti ili stavke koje se mogu
dokumentovati i na koje se djeluje tokom odvijanja procesa.
Alati i tehnike - mehanizmi kojima se djeluje na ulaz

kako bi se stvorio izlaz.
Izlazni faktori
I. Sistematizacija procesa prema oblastima

upravljanja
62
Najvanije oblasti kojima se na projektu upravlja

ine:
(1) Upravljanje integracijom projekta
(2) Upravljanje obimom posla
(3) Upravljanje dinamikom
(4) Upravljanje trokovima
(5) Upravljanje kvalitetom
(6) Upravljanje ljudskim resursima
(7) Upravljanje komunikacijom
(8) Upravljanje rizikom
(9) Upravljanje nabavkama
1) Upravljanje integracijom projekta

Upravljanje
integracijom
projekta
predstavlja
funkcionalnu oblast
koja se odnosi na koordinaciju i
interakciju izmeu razliitih elemenata projekata. Obuhvata
identifikovanje i odreivanje cjelokupnog rada na projektu i
koordinaciju procesa koji su neophodni za realizaciju projekta.
Integracija projekta posebno je znaajna kada je potrebno
izabrati optimalno rjeenje, odnosno odluku u sluajevima
vie alternative, ili u sluaj konflikata vezanih za projekat. Isto
tako, potrebno je zadovoljiti oekivanja svih zainteresovanih
strana u projektu. Osnovni procesi koji ine upravljanje
integracijom projekta su:
Izrada plana projekta;
Realizacija plana projekta;
Kontrola izmjena na projektu.
2) Upravljanje obimom posla

Upravljanje obimom posla ukljuuje procese koji
omoguavaju da se obavi sav predvieni posao kako bi se
projekat bio uspjeno realizovao.
Upravljanje obimom posla ine sljedei procesi:
63
Pokretaki proces;
Planiranje obima posla;
Definicija obima posla;
Verifikacija obima posla;
Kontrola promjena obima posla:
3) Upravljanje dinamikom
Upravljanje
dinamikom
ukljuuje
procese
koji
omoguavaju realizaciju projekta prema planu u skladu sa
planiranom dinamikom, odnosno u predvienom roku. To su
procesi:
Definisanje aktivnosti;
Odreivanje redoslijeda aktivnosti;
Procjena trajanja aktivnosti;
Izrada dinamikog plana;
Kontrola dinamike.
4) Upravljanje trokovima
Upravljanje
trokovima
obuhvata
procese
koji
obezbjeuju realizaciju projekta u skladu sa planiranim
budetom. To su:
Planiranje resursa (ljudi, materijali, oprema);
Procjena trokova;
Izrada finansijskog plana (budeta) projekta;
Kontrola trokova.
5) Upravljanje kvalitetom
Upravljanje kvalitetom sadri procese koji osiguravaju da
proizvod
projekta zadovolji predviene zahtjeve za
kvalitetom. To su:
Planiranje kvaliteta;
64
Obezbjeenje kvaliteta;
Kontrola kvaliteta.
6) Upravljanje ljudskim resursima
Proces upravljanja ljudskim resursima provodi se u cilju
optimalnog doprinosa osoba angaovanih na projektu.
Upravljanje ljudskim resursima ukljuuje sljedee procese:
Planiranje organizacije projekta;
Angaovanje radne snage;
Razvoj timova.
7) Upravljanje komunikacijom
Upravljanje
komunikacijom
provodi
se
u
cilju
odgovarajueg generisanja, sakupljanja, distribucije i
skladitenja informacija. Upravljanje komunikacijom sljedei
osnovni procesi:
Planiranje komunikacija;
Distribucija informacija;
Izvjetavanje o uincima;
Administrativno okonanje.
8) Upravljanje rizikom
Upravljanje rizikom obuhvata procese koji se provode sa
ciljem identifikacije, analize i reagovanja na potencijalne
rizike. To su:
-
Identifikacija rizika;
Kvantifikacija rizika;
Plan reagovanja na rizik;
Kontrola reagovanja na rizik.

9) Upravljanje nabavkama
Upravljanje nabavkama ukljuuje procese koji se provode
sa ciljem nabavke robe i usluga izvan organizacije koja je
nosilac projekta. Osnovni procesi koji upravljaju nabavkama
su:
65
Planiranje nabavki;
Preciziranje zahteva;
Prikupljanje ponuda od izabranih isporuioca;
Izbor najbolje ponude;
Administriranje ugovora;
Okonanje ugovora.
Razliiti autori imaju razliite sistematizacije vezano za
oblast upravljanja projektima. Meutim, bez obzira na nain
na koji se vri sistematizacija, moe se rei da postoje dvije
grupe oblasti kojima se upravlja:
1) Oblasti koje su vezane za osnovne ciljeve projekta.
Osnovni ciljevi projekta su zastupljeni kao posebne
oblasti kojima se upravlja (upravljanje obimom
posla,
upravljanje
dinamikom,
upravljanje
trokovima i upravljanje kvalitetom).
2) Oblasti koje predstavljaju procese koji podravaju
postizanje osnovnih ciljeva.
Na slici II/1 prikazane su oblasti upravljanja

projektima.
66
Slika II/1: Upravljanje projektima

Izvor: Bolles, Dennis.(2002), Building project management
centers of excellence, AMACOM, New York, ISBN 0-8144-0717-X, str.
89.
II.
Sistematizacija procesa prema funkciji
Sistematizacija se moe izvriti i prema funkciji koju

procesi imaju u okviru projekta. Procesi upravljanja
projektima mogu se grupisati u pet kategorija, koje se
nazivaju procesne grupe:
1) Procesi iniciranja: odobrenje projekta ili njegove
faze.
67
2) Procesi planiranja: definisanje ili redefinisanje

ciljeva i selekcija najbolje alternative akcije kako bi
se ostvarili ciljevi zbog kojih je projekat pokrenut.
3) Procesi izvrenja: koordinacija ljudi i drugih
resursa kako bi se ostvario plan.
4) Procesi kontrole: Procesi potrebni za praenje,
pregled i podeavanje napretka i djelotvornosti
projekta. Identifikuju se podruja u kojima su
potrebne izmjene plana i pokreu odgovarajue
izmjene.
5) Procesi
zatvaranja:
formalno
prihvatanje
projekta ili njegove faze i njegovo zavravanje svih
aktivnosti svih procesnih grupa.
Slika II/2: Veze izmeu procesnih grupa u fazi

Izvor: A Guide to the Project Management Body of Knowledge:
PMBOK(R) Guide 2000 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Sqare, PA 19073-3299 USA, str. 31
1.1. Procesna grupa: Iniciranje

projekta
Procesna grupa, iniciranje, poinje nakon to je projekat
izabran od strane menadment tima. Svrha inicijacije
68
(pokretanja) projekta je da prui smjernice projektnom timu o

tome ta bi trebalo da bude postignuto i koja ogranienja
postoje. Tokom pokretanja, poslovni problem ili prilika su
identifikovana i definisana razliita rjeenja. Isto tako, studija
izvodljivosti je sprovedena kako bi se ispitala svaka opcija
koja se odnosi na poslovnu problem i predlae se konano
rjeenje. Kada preporueno rjeenje bude odobreno, pokree
se projekat kako bi se odobreno rjeenje realizovalo. U okviru
inicijacije, definie se poetni obim i dodjeljuju poetna
finansijska sredstva. Ukoliko do tada nije imenovan, bira se
menader projekta. Nakon to je izabran menader projekta
poinje regrutovanje projektnog tima i uspostavlja se
projektno okruenje. Zatim se trai odobrenje da se pokrene
procesna grupa detaljnog planiranja. Poeljno je da se tokom
iniciranja projekta ukljue zainteresovane strane, ime se
poboljava vjerovatnost zajednikog vlasnitva projekta,
prihvatanja isporuka i zadovoljstva klijenata i drugih
zainteresovanih strana.
Potrebno je odrediti oekivanja od projekta i definisati sva
ogranienja u projektu. Menader projekta je odgovorna
osoba koja obezbjeuje uslove da projekat ispunjava
strateke ciljeve organizacije i da koristi od projekta
nadmauju njegove trokove.
Izlaz ove procesne grupe je dokument pod nazivom
povelja. Inicijacija je odgovornost sponzora, ali u veini
organizacija, voa projekta zapravo pie povelju i onda
sponzor to odobri.
Tabela II/1: Projektna grupa iniciranje
Procesna
grupa
Inicijacija
Opis
Izlaz
- Pruena je jasna
podrka projektu
od strane
sponzora.
- Definisane su
granice,
ogranienja, i
projektni
prioriteti.
69
Povelja
Prvi korak ka identifikovanju projekta moe biti pokrenut

iz razliitih izvora. Podsticaj moe doi iz same korisnike
zajednice ili organizacije, da se skrene panja na stvarne ili
pretpostavljene potrebe.
1.1.1. Izrada projektne povelje

Povelja projekta opisuje projekat, njegovu viziju i ciljeve.
Ona takoe rezimira na visokom nivou, ukupnu strategiju
projekta, njegovu organizaciju i realizaciju. To pomae da se
odrede pravci za projekat i da kljuni akteri projekta dobiju
saznanja kako e projekat biti organizovan i sproveden.
Povelja takoe pomae kontrolisanje obima projekta,
definiui tano ta je to to mora da se postignete. Idealno
povelja obezbjeuje upravljanje projektom od strane
projektnog sponzora i pomae postavljanje smjernica za
projekat kako bi se dobila podrka od kljunih aktera u
upravljanju projekta. Ako povelja nedostaje ili
je
neadekvatna, rukovodilac projekta treba da razvije ili dopuni
dokument i da dokument bude usaglaen i potpisan od strane
sponzora ili projekat inicijatora prije poetka bilo kojeg
drugog procesa planiranja.
Osnovna svrha povelje je da se definie ta je to ta
projekat mora da postigne da bude uspjean. To obuhvata:
Identifikacija vizije projekta: Vizija saima svrhu

projekta i biznis/koristi usmjerenja. Ovo je jedan
kratak, koncizan stav.
Identifikacija projektnih zadataka: Definisati tri do pet

specifinih ciljeva koje treba postii projektom kako bi
se ispunila vizija. Svaki cilj treba da bude specifian,
mjerljiv, dostian, realan i vremenski ogranieni
(Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Timebound - SMART) i da su izlazi fokusirani (glavne
isporuke).
Definisanje ukupnog obima projekta: Obim definie

formalne granice projekta, opisuje ta e biti uraeno,
a ta nee biti uraeno od strane projekta. ta e biti
uraeno treba opisati kao specifine rezultate.
70
1.1.3. Zainteresovane strane

Zainteresovane strane ili stejkholderi svi oni koji mogu
neto dobiti ili izgubiti u projektu. To, izmeu ostalog,
ukljuuje i projektni tim. Sama injenica da projekat ima
dalekosene
posljedice,
govori
da
postoji
mnogo
zainteresovanih strana. Zainteresovane strane mogu uticati
na projekat, njegove isporuke i lanove projektnog tima. Kako
bi se osigurao uspjean ishod, voa projekta mora da upravlja
uticajem razliitih stejkholdera u odnosu na zahtjeve
projekta.
Slika II/3: Odnos izmeu zainteresovanih strana i projekta

Guide). Mate. Zagreb. 2008., str. 24.
Razliite zainteresovane strane imaju razliita ovlaenja

vezano za projekat i ona se mogu mijenjati u toku ivotnog
ciklusa. Njihove uloge mogu biti razliite, od uea u
istraivanju do obezbjeivanja finansijske i politike podrke.
Zainteresovane strane mogu imati i tetan uticaj na projektne
ciljeve.
Neke zainteresovane strane mogu imati koristi od
uspjenosti projekta, dok drugi to mogu doivjeti negativno.
71
Iz tih razloga mogu se deavati situacije, da zainteresovane

strane koje pozitivno doivljavaju projekat, pomau njegovu
realizaciju, dok strane koje smatraju da im projekat teti rade
na spreavanju ostvarenja ciljeva projekta. Zbog toga je
vano da voditelj projekta uspjeno upravlja oekivanjima
zainteresovanih strana. Ispod su navedeni neki primjeri
stejkholdera u projektu:
Klijent: Osoba ili organizacija koja koristi proizvod, uslugu ili

rezultat projekta. Klijenti mogu biti unutranji ili vanjski
korisnici. To mogu biti pojedinci ili grupe koje primaju ili
plaaju projektne isporuke. To na primjer moe biti odjel
unutar organizacije, neko u rukovodstvu, vanjska organizacija
i dr. Pojmovi klijent i korisnik su uglavnom sinonimi, dok u
nekim sluajevima, klijent je onaj entitet koji preuzima
proizvod, a korisnik, onaj koji ga koristi.
Sponzor: Osoba ili grupa osoba koje naruuju ili odobravaju

projekat i obezbjeuju finansijske resurse za projekat. Kada je
projekat osmiljen, sponzor brani projekat i vodi ga kroz
proces ukljuivanja ili odabira pa sve do formalnog odobrenja.
Voditelj programa: Odgovorni su za koordinirano

upravljanje povezanim projektima kako bi postigli koristi i
kontrolu koji ne bi bili dostupni ako bi se njima upravljalo
pojedinano. U cilju obezbjeenja podrke i vostva
pojedinanim
projektima,
voditelji
programa
imaju
komunikaciju i saradnju sa svakim od voditelja projekta.
Kancelarija za upravljanje projektima: Organizaciono

tijelo ili jedinica kojoj su dodijeljene razliite odgovornosti
vezane za centralizovano i koordinirano upravljanje
projektima u okviru njenog djelovanja. Odgovornosti mogu
biti u rasponu od pruanja podrke upravljanjima projektima
do stvarne odgovornosti za direktno upravljanje projektom.
Kancelarija za upravljanje projektima moe, izmeu ostalog,
osigurati:
Administrativne podrke u koje spadaju politike,
metodologije i abloni;
kolovanje i obuka voditelja projekta i mentorstvo;
72
Podrka projektu, usmjeravanje i kolovanje

upravljanje projektima i korienje alata;
za
Usklaenost resursa projektnog osoblja i/ili;

Centralizovana komunikacija izmeu aktera kao to
su voditelj projekta, sponzor/i projekta, menader i
drugi.
Voditelj u projektu/projekt - menader: Osoba koju je

organizacija koja provodi projekat imenovala za ostvarenje
projektnih ciljeva. Uloga voditelja projekta je zahtjevna. Ta
osoba treba da ima izraene vjetine voenja i pregovaranja,
dobro prosuivanje, fleksibilnost, adekvatno znanje i dr.
Voditelj treba da je u stanju da upravlja iz perspektive cijelog
projekta, ali i da razumije detalje projekta. Odgovoran je za
razvoj plana upravljanja projektom, za realizaciju u skladu sa
vremenskim planom i budetom, vri nadzor, izvjetavanje i
sl. Isto tako, voditelj projekta je zaduen za komunikaciju sa
zainteresovanim stranama.
Projektni tim: Ljudi koji e izvravati sve zadatke i

aktivnosti kako bi se projekat zavrio. Sastoji se od voditelja
projekta, vostva projekta, kao i drugih lanova tima koji
izvravaju rad, a koji nisu nuno ukljueni u upravljanje
projektom. Projektni tim se sastoji od pojedinaca, pripadnika
razliitih grupa, koji posjeduju struna znanja o nekoj
specifinoj oblasti ili posjeduju vjetine potrebne za rad na
projektu. lanovi tima treba da budu dostupni za rad na
projektu u pravom trenutku.
Voditelj organizacione jedinice: Osoba sa upravljakim

ovlaenjima
nad
organizacijskom
jedinicom
unutar
funkcionalno ustrojene organizacije. Rukovodilac bilo koje
grupe koja stvara proizvod ili prua uslugu, naziva se i linijski
rukovodilac. Linijski rukovodilac ima menadersku ulogu
unutar administrativnog ili funkcionalnog podruja posla, u
koje izmeu ostalog spadaju poslovi finansija, nabave,
ljudskih resursa i dr. Njima se dodjeljuje vlastito stalno osoblje
za izvrenje tekuih poslova.
73
Voditelj operacija: Za razliku od voditelja organizacionih

jedinica, voditelji operacija direktno upravljaju proizvodnjom i
odravanjem proizvoda ili usluga koje su namijenjene prodaji.
Zavisno od vrste projekta, nakon njegovog zavretka vri se
formalna predaja kako bi se dokumentacija uruila
odgovarajuoj grupi menaderskih operacija. Nakon toga,
voditelji operacija ukljuuju preuzeti projekat u redovne
operacije i pruaju dugotrajnu podrku.
Ostali menaderi u organizaciji: Za projekat su naroito

zanimljivi resorni menaderi, ljudi koji su upueni prema
projektnom timu i funkcionalni menaderi koji kontroliu
resurse koji e biti potrebni za projekat. esto e se morati
pregovarati sa ovim ljudima da se osigura da su projektni tim
i drugi resursi dostupni u pravo vrijeme.
Pojedinci i grupe na koje e projekat imati uticaj: Ovo

ukljuuje ljude koji su zainteresovani za proces projekta (na
primjer, ljudi na ije poslovne aktivnosti provoenje projekta
moe negativno uticati) i ljudi koji mogu da steknu prednost
ili biti u nepovoljnijem poloaju po osnovu rezultata projekta.
Kupci i klijenti mogu se smatrati zainteresovanim stranama.
Pojedinci i grupe koji imaju direktan uticaj na projekat:

Pojedinci ili grupe koje dre mo mogu da otete ili zaustave
projekat. To su mone interesne grupe koje mogu da koriste
svoju mo da pomognu ili ometaju projekat. Te grupe je
potrebno identifikovati.
Predstavnici javnosti ili grupa koje imaju interes u

projektu: Ovo moe ukljuivati izabrane predstavnike u
lokalnoj vlasti, predstavnike dobrotvornih organizacija,
neformalne organizovane grupe lokalnog stanovnitva
(pogotovo ako projekat ukljuuje dodatnu obuku ili
oteavanje saobraaja ili promjene lokacija usluga). Projekti
koji zanimaju iru javnost bie na meti medijskog
interesovanja, tako da e ovlaeni zastupnici projekta
pruati informacije lokalnim novinama, radiju i televiziji.
Druge organizacije: Ako projekat podrazumijeva promjene

na proizvodima ili uslugama druge organizacije takoe mogu
biti akteri. Na primjer, neke organizacije mogu imati
komplementarne ili sline proizvode ili usluge koje nudi
projekat.
74
Struni organi, instituti, sindikati ili bilo koje druge

formalne organizacije koje mogu da imaju interese,
zbog prirode projekta: Ako projekat ukljuuje razvoj ili je
na bilo koji nain povezan sa procedurama ili politikama ovih
tijela, ovi akteri esto ele da budu konsultovani. Svaka od tih
grupa ili organizacija e imati razliita oekivanja od projekta
i mogu ponuditi podrku ili protivljenje, zavisno od toga kako
oni doivljavaju ovaj projekat. Moe postojati sukob zbog
razliitih stavova, a da sve zainteresovane strane ne budu
otvorene u izraavanju svojih stavova, pogotovo ako nisu
traile informacije. Najbolje je da se razlike u stavovima uoe
u ranoj fazi kako bi se mogli to prije pribliiti.
Regulatori su takoe zainteresovane strane. Regulatori

mogu biti dravni organi, banke i revizori. Takoe, to moe
ukljuiti ljude koji mogu staviti veto podrke na projektne
odluke, kao to je menader za nabavu.
Ljudi koji obavljaju rad na projektu su isto tako

zainteresovane strane. Jezgro tima, dobavljai, podizvoai,
pomono osoblje, kao i menader projekta imaju oekivanja
vezano za nain kako e projekat e biti izveden.
U sluaju industrije iji proizvodi imaju mnoge kupce
(automobili, softver, tehniki aparati, itd), projekat menader
mora utvrditi koja odjeljenja treba da budu ukljuena kao
zainteresovane strane. U kompanijama poput ovih, postoji
toliko mnogo krajnjih korisnika koji moraju u okviru projekta
razvijati alternativne predstavnike potroaa, marketing
odjeljenja esto popunjavaju ovu prazninu, ali i drugi sektori
mogu da budu ukljueni.
Rad sa sponzorima
U veini projekata postoje trokovi osoblja vremena i
resursa koje je potrebno isfinansirati. Sponzor ima krajnju
odgovornost za finansiranje i on daje svoje miljenje da li je
projekat uspjean ili ne u ispunjavanju svojih ciljeva.
Od velike vanosti je postojanje komunikacije izmeu
menadmenta projekta i sponzora. Iako se u nekim
projektima ugovoreni poslovi mogu zavriti uz malo
komunikacije, u veini projekata ona je od sutinskog znaaja
75
za projekat. Field i Keller (1998) navode niz razloga zato je

veza izmeu menadmenta i sponzora neophodna: 24
uspostavljanje meusobnog povjerenja i kooperativne

klime;
razmjena tehnikih informacija;
izvjetavanje o napretku klijenta;
kontrola promjena, kako bi se obezbijedilo da proizvod

odgovara zahtjevima klijenta kao to su vremenska i
budetska ogranienja;
osiguranje uslova da klijent moe da koristi rezultate

projekta kao to je planirano;
pripreme za prelazak na normalan rad.
Razmjena osnovnih informacija i izvjetavanje o napretku

esto zahtijeva formalne pristupe. Meutim, mnoge dobre
veze mogu se postii samo kroz kvalitetne neformalne
komunikacije i meuljudske odnose. S obzirom na to da
sponzor ima znaajnu ulogu, menadment treba biti siguran
da je razumio oekivanja od projekta. Za dobro razumijevanje
potrebno je imati potpune informacije prije nego to se krene
u detaljno planiranje. Da ne bi dolo do razliitih tumaenje
izmeu sponzora i menadera projekta, potrebno je imati
pismeni sporazum kao osnovu za planiranje projekta.
Sporazum projekta ukratko je licenca da se radi u ime
sponzora. Ako doe do odstupanja od sporazuma bez
konsultacija sponzora onda dolazi do krenja sporazuma.
24 Field, M and Keller, L (1998) Project Management, Open University/

International Thomson Business Press, London
76
Primarne i sekundarne zainteresovane strane

Autor Upravljanja projektima, Dejvid Cleland, dijeli
uesnike u dvije kategorije: primarni i sekundarni. 25 Na slici
ispod ilustrovane su ove dvije kategorije u odnosu na
projektni tim.
Slika II/4: Zainteresovane strane za projekat

Izvor: David I. Cleland and Jeffrey K. Pinto, eds., Project
Management Handbook (New York: Wiley, 1998)
Odreivanje kljunih aktera je jedan od glavnih zadataka.

Jedan od naina da se to uradi je da se okupi sedam do deset
lanova projektnog tima i da grupnom tehnikom dou do
kljunih aktera.
25 David I. Cleland and Jeffrey K. Pinto, eds., Project Management
Handbook (New York: Wiley, 1998), p. 5972..
77
Koristei ovu tehniku, svaka osoba u grupi daje deset

komada papira. Voditelj postavlja pitanje, ''ko je najvaniji
akter u ovom projektu?'' Svaki od uesnika treba da odgovori
na ovo pitanje. U ovom trenutku, o odgovorima se ne
raspravlja. Facilitator eka tano jedan minut i pita opet isto
pitanje. Svaki put postavlja se isto pitanje, a uesnici moraju
na njega da odgovore. Nakon to je pitanje postavljeno deset
puta, grupa treba da generie 70 do 100 odgovora. Ukoliko je
grupa paljivo odabrana, postoji dobra ansa da je
identifikovan visok procenat zainteresovanih. U ovom
trenutku spisak zainteresovanih strana moe se sastaviti i
distribuirati uesnicima radi dopune i korekcije. Neprovoenje
identifikacije moe znaajno produiti vrijeme i trokove.
Sekundarni stejkholderi mogu da imaju veliki uticaj na
projekat i esto stvaraju neoekivana iznenaenja. Da bi
odredio sekundarne stejkholdere, projektni tim treba da se
upita "Ko e sve imati uticaj ili brigu o tome ta mi radimo u
ovom projektu? Ovo je posebno vidljivo u projektima
informacionih tehnologija gdje promjena u jednom sistemu
moe dovesti do veeg broja promjena.
Drugi nain da za pronalazak sekundarnih stejkholdera je
igra avoljeg advokata. U projektu su definisane njegove
vrijednosti. Ali moe se imati suprotan pristup. Zato je
projekat tetan? Na primjer, izgradnja aerodroma ili njegovo
proirenje uglavnom ima svoje protivnike. Da li su ovi
protivnici u pravu ili nisu, to je stvar perspektive. Ono to je
sigurno da bez uzimanja u obzir sekundarnih aktera, oni e se
pojaviti i mogu da daju sve od sebe da osujete projekat.
Analiza sekundarnih zainteresovanih strana je oblik
upravljanja rizikom. Kao i sa svim rizicima, prevencije vrijedi
znatno vie nego mjere za otklanjanje posljedica
neuvaavanja rizika. Rizicima se moe upravljati tek nakon
to su identifikovani, obezbijediti kritiko razmiljanje u
pronalaenju sekundarnih aktera i pokuati ih uvjeriti da
shvate njihove perspektive.
Prema Clelandu, primarni stejkholedri, kao to su
vlasnici projekta, lanovi projektnog tima, potroai i
dobavljai, imaju zakonsku obavezu na projektu i obavljaju
transakcije sa njim. Na primjer, kad god postoji projekat, neko
plaa njegove trokove. Onaj ko plaa obino ima prvu i
posljednju rije o proizvodu, budetu i kriterijumima uspjeha.
Ovo zvui jednostavno, ali u stvarnosti, utvrivanje pravog
78
kupca moe biti mnogo sloeniji zadatak. Na primjer,

potrebno je uraditi nadogradnju operativnog sistema na svim
stonim raunarima u preduzeu: Sistem omoguava mnoge
opcije konfiguracije. Postavlja se pitanje: ko treba da odlui
koje opcije e se koristiti za instalaciju? Ukoliko 500 ljudi koji
koriste raunare, da li to ova grupa kupaca treba da je
saglasna sa ovom odlukom? Ili predsjednik kompanije, koja
finansira projekat? Projekt menader treba da pita: "Koji
proces bi trebalo da koristim da se utvrde zahtjevi
stejkholdera? i "Koji stejkholderi treba da budu ukljueni u
proces?" Ova dva pitanja su od centralnog znaaja za
identifikaciju bilo kog aktera, a ne samo klijenata. Pri tome je
potrebno drati se nekoliko smjernica:
-
Projekt menader mora razlikovati ljude koji imaju konani

autoritet nad projektom, one koji moraju da budu
konsultovani tokom razvoja projekta, i onih koji jednostavno
treba da budu informisani o tome ta je projekat i koji
proizvod e proizvesti.
Jedna od odgovornosti top menadmenta je da donosi

pravovremene odluke zasnovane na injenicama koje prua
projektni tim. Meutim, identifikovanje pravih menadera
moe da bude nezgodno. Na primjer:
menaderi
projekta;
na
ije
operacije
uticati
ishodi
menaderi koji zastupaju ostale zainteresovane

strane, kao to su kupci;
menader
izvjetaje.
kojem
projekt
menader
podnosi
Za svakog od ovih menadera, treba imati na umu zato

su zainteresovani za projekat i na koje odluke e oni imati
uticaj.
Sasvim je izvjesno da e se i primarne i sekundarne
zainteresovane strane pojaviti tokom projekta. to prije budu
indentifikovani, bolje e se moi uraditi pripreme kako bi se
79
zadovoljili njihovi interesi. Ispod su navedena neka korisne

pitanja za identifikovanje aktera:26
Ko su primarni i sekundarni akteri?
Kako e oni biti zadovoljeni? (Mogu li i kada biti

zadovoljeni?)
Kako e uticati na svakodnevni rad projektnog tima?
Koje su projektne odgovornosti i obaveze svakog

stejkholdera?
Ako su pojedini akteri suparnici u projektu, koji su

njihove prednosti i slabosti? Kako e oni uticati na
projekat?
Ko moe znaajno uticati na ishod projekta?
Kako se projektni tim priprema i upravlja izazovima

predstavljenim od svakog aktera?
Moe li projektni tim utvrdi da li je upravljanje

zainteresovanim stranama efikasno? Kako e to znati?
Iz svega do sada navedenog, moe se rei da je

uspjenu realizaciju projekta od velike vanosti da se
vrijeme odredi ko su akteri stejkholderi projekta jer to
ljudi ije interese projekat treba da zadovolji. Neki od njih
potpisivati sporazume, neki obavljati poslove i sl. Neki
utati sve dok njihovi interesi ne dou u konflikt
projektom.
26 Ibidem, str. 64
80
za
na
su
e
e
sa
1.2. Procesna grupa: Izrada plana

projekta
Svaki trenutak iskorien za planiranje spasava tri ili
etiri u izvrenju. Crawford Greenwalt
1.2.1. Pojam projektnog plana

Kada je projekat pravilno definisan i projektni tim izabran,
moe se prii planiranju detalja projekta.
Najvanije
odgovornosti
menadera
projekta
su
planiranje, integrisanje i izvravanje planova. Skoro svi
projekti, zbog svog relativno kratkog trajanja i esto
prioritetne kontrole resursa, zahtijevaju formalno, detaljno
planiranje. Integracija planskih aktivnosti je neophodna, jer
svaka funkcionalna jedinica moe da razvije sopstvenu
plansku dokumentaciju sa malo obzira prema drugim
funkcionalnim jedinicama.
Procesi planiranja se provode kako bi se odredio ukupni
obim napora, definisali i detaljnije odredili ciljevi i izradio plan
djelovanja koji je neophodan kako bi se postigli ti ciljevi.
Prikupljanje sve veeg broja dodatnih informacija moe
ukazati na potrebu dodatnog planiranja. Isto tako, promjene
tokom ivotnog ciklusa projekta stvaraju potrebu za
ponovnim vraanjem na jedan ili vie procesa planiranja.
Ovakvo progresivno dodavanje detalja planu upravljanja
projektom esto se naziva progresivno planiranje.
Planiranje se, u principu, najbolje moe opisati kao
funkcija odabira ciljeva preduzea i uspostavljanje politika,
procedura i programa neophodnih za njihovo postizanje.
Planiranje u projektnom okruenju moe se opisati kao
uspostavljanje unaprijed odreenog pravca djelovanja u
okviru projektnog okruenja. Projektni zahtjevi prestavljaju
glavne prekretnice (kljune dogaaje) i linijski menaderi se
nadaju da ih mogu ispuniti. Ako linijski rukovodilac ne moe
to da uini jer se prekretnice smatraju nerealnim, menader
projekta e morati da razvije alternative, od kojih jedna moe
biti da prekretnice budu premjetene. U izbor alternativa u
fazi planiranja moraju da se ukljue najvii nivoi
menadmenta. Planiranje je, naravno, odluivanje, jer se
podrazumijeva izbor izmeu alternativa. Ono zahtijeva
81
menadment funkcije kako bi se olakalo razumijevanje

sloenih problema koji ukljuuju interakciju razliitih faktora.
Menader projekta je klju za uspjeno planiranje
projekta. Poeljno je da rukovodilac projekta bude ukljuen u
projekat od njegovog zaetka do izvrenja. Planiranje projekta
mora da bude sistematsko, dovoljno fleksibilno da rukuje
jedinstvenim aktivnostima, disciplinovano kroz pregled i
kontrolu, i sposobno da prihvati multifunkcionalne ulaze.
Uspjeni menaderi projekta shvataju da je planiranje
projekta iterativan proces i mora se obavljati tokom trajanja
projekta. Jedan od ciljeva projekta planiranja je da se u
potpunosti definiu sve potrebne aktivnosti. U projektnom
okruenju to je neophodno, jer:
Ako se projektni zadaci, prije nego to budu izvreni,

dobro razumiju, onda se mnoge aktivnosti mogu
planirati.
Ako se zadaci ne razumiju, onda u toku samog

izvrenja zadataka novosteena znanja dovode do
promjena
u
raspodjeli
resursa,
rasporedu
i
prioritetima.
Ako su zadaci neizvjesni, moraju se obraditi vee

koliine informacija u cilju obezbjeenja efikasnih
performansi.
Navedena razmatranja su vani u projektnom okruenju,

jer svaki projekat moe biti drugaiji od ostalih, to zahtijeva
veliki broj razliitih sredstava. Projekti moraju da se obavljaju
u odreenom vremenu, ogranienim trokovima, kao i
ograniavajuim faktorima koji daju malo prostora za greke.
Bez pravilnog planiranja, programi i projekti mogu krenuti
nizbrdo zbog loe definisanih zahtjeva tokom poetne faze
planiranja. Ispod su navedene neke od tipinih posljedica
loeg planiranja:
iniciranje projekta;
divlji entuzijazam;
82
razoarenje;
haos;
traenje krivca;
kanjavanju nevinog;
promocija neuesnika;
definisanje uslova.
Definisanje uslova za realizaciju projekta bi trebalo da

bude prvi korak u planiranju. Postoje etiri osnovna razloga
za realizaciju planiranja:
eliminisanje ili smanjenje neizvjesnosti;
poboljanje efikasnosti rada;
bolje razumijevanje ciljeva;
obezbjeivanje osnova za praenje i kontrolu rada.

Proces planiranja projekta
paketa planskih dokumenata
projektnog tima kroz preostale
Aktivnosti navedene na slici ispod
83
podrazumijeva stvaranje
koji pomau u voenju
procesne grupe projekta.
treba da se zavre.
Slika II/5: Planiranje projektnih aktivnosti

Izvor: Jason Westland (2006). The Project Management Life
Cycle. Kogan Page Limited. London and Philadelphia, str. 56.
Kada se preuzimaju manji projekti, onda se svi planovi

mogu kombinovati u jedan planski dokument odobren od
strane sponzora. Za vee projekte, neophodno je da se kreira
svaki od tih dokumenata u redoslijedu kao to je prikazano u
slici iznad, kako bi se osiguralo da su projektne aktivnosti
imale pravilan redoslijed.
Bez obzira na veliinu projekta, najvaniji dokument je
onaj koji je nastao tokom procesne grupe planiranja projekta.
Ovaj dokument se esto koristi tokom izvrenja projekta kako
bi se osiguralo da projekat ostane na pravom putu. Dobro
definisan plan projekta e obezbijediti da rukovodilac projekta
ima jasan stav o aktivnostima i kljunim dogaajima koji su
potrebni da se zadovolje oekivanja kupaca. Menaderi
projekta esto padaju u zamku stvaranja sveobuhvatnog
projektnog plana, ali ne uspijevaju da stvore druge
dokumente planiranja obaveze da prati i kontrolie projekat.
Kao rezultat toga, oni trpe zbog neadekvatnih resursa,
nedostatkak
sredstava,
loeg
kvaliteta
isporuke,
nepredvienih
rizika,
neprihvatanja
kupaca,
loih
komunikacija, neefikasnih nabavki i neodgovarajuih
dobavljaa.
1.2. 2. Proces izrade projektnog plana

"Svaki plan koji nije podloan promjeni je lo."
Bartolommno de San Concordio (1475-1517)
Projektni plan je centralni dokument kojim se projekat

formalno upravlja projektom. Plan projekta navodi aktivnosti,
zadatke i resurse potrebne da se zavri projekat i ostvare
poslovne koristi navedene u poslovnom dogaaju. Tipian
plan projekta obuhvata:
84
opis glavnih procesnih grupa koje se preduzimaju kako

bi se projekat zavrio;
raspored aktivnosti, zadataka, trajanje, uslovljenosti,

resurse i rokove;
spisak pretpostavki i ogranienja identifikovanih tokom

procesa planiranja.
Da bi se napravio plan projekta, potrebno je preduzeti

sljedee korake:
naglasiti obim projekta;
identifikovati kljune
aktivnosti i zadatke;
procijeniti napor potreban za svaki zadatak;
dodijeliti projektne resurse za svaki zadatak;
izgraditi vremenski plan projekta;
navesti
planirane
ogranienja.
dogaaje
zavisnosti,
projekta,
procese,
pretpostavki
Iako je saeti plan projekta ve naveden, detaljni plan

projekta nije stvoren sve dok obim definisan u okviru
zadataka i od kljunih lanova projektnog tima ne bude
odreen. Zavretak detaljnog plana projekta je prvi korak u
procesu planiranja projekta. Tokom izvrenja projekata,
menader projekta prati izvrenje zadatka, i ukupne trokove
po osnovu plana projekta. Menader takoe oekuje
85
zavretak svake aktivnosti u planiranom terminu. On treba da

obezbijedi da se projekat realizuje prema dostavljenom
rasporedu. Tokom zatvaranja projekta menader e osigurati
da sve planirane aktivnosti budu zavrene kao to je
navedeno u planu projekta. Nezavisna strana e potom
razmotriti plan projekta kako bi se utvrdilo da li je projekat
isporuen u skladu sa dogovorenim sa kupcem.
Pitanja za ponavljanje
Izvor: Fundamentals of Project Management by James P. Lewis
AMACOM Books ISBN: 0814478352 Pub Date: 01/01/95
1. Ako vam neko kae da je suvie malo vremena za

planiranje projekta, kako biste odbranili svoje uvjerenje da je
planiranje potrebno?
a) Navedite osobu koja e uraditi projektni plan utede vremena
na duge staze
b) Dokazati da bez plana, ne moe biti ni kontrole.
c) Oboje a i b.
d) Samo b.
2. Koja je razlika izmeu strategije i taktike?
a) Strategija je opti pristup projektu. Taktike su specifini koraci za
sprovoenje strategije.
b) Strategija je politiki pristup koji se rukovodi projektom. Taktike
su potezi koje napravite da se pobijedi konkurencija.
c) Oboje a i b.
3. Zato je potrebno da ljudi uestvuju u planiranju projekta?
Zato projekt menader ne moe sam to uraditi za njih?
a) Ako menader projekta planira projekat i neto krene naopako,
svi e ga kriviti za sve probleme.
b) Bez uea, ljudi nisu posveeni planu.
c) Uee u planiranju pomae da se stvari ne zaborave i da
procjene budu tane.
d) Sve gore navedeno.
e) Samo c.
4. Koja je vrijednost projektnih zabiljeki?
86
a) Ona vam omoguava da zatitite sebe od ljudi koji mijenjaju

svoje miljenje i da ih podsjetite na to ta su oni eljeli nekada
kada je projekat poeo.
b) Ona uva sve podatke na jednom mestu
c) Ona prua kompletne zapisane tragove projekta i moe se
koristiti za planiranje buduih projekata.
d) Sve gore navedeno.
e) Samo b.
5. Zato je dobra ideja da koristite elektronsku bazu podataka za
pravljenje rezervnih kopija projektnih zabiljeki?
a) Teko je pristupati podacima u tvrdom obliku.
b) Elektronska baza podataka je tehnoloki naprednija.
c) Korienje elektronske baze podataka vam omoguava da
zadrite podatke povjerljivim.
6. Ako neko pita za promjene u okviru vaeg projekta, ta bi
trebalo da uradite.
a) Recite osobi da su izgubljene.
b) Objasnite uticaj promjena i pitajte osobu da li jo uvijek eli
da nastavite.
c) Pitajte zato ovjek nije razmiljao o tome prije nego to je to
poelo.
Odgovori
1. c; 2. a; 3. d; 4. d; 5. a; 6. b
Definisanje osnovnog plana

U narednom dijelu opisano je kako se moe napraviti plan
projekta.
Obim
87
Prvi korak u stvaranju plana projekta je odreivanje

obima projekta. Obim definie granice u okviru kojih sve
projektne aktivnosti i zadaci treba da budu zavreni.
Procesne grupe27
Slijedi lista koja opisuje glavne procesne grupe u okviru
projekta. Procesna grupa projekta predstavlja skup aktivnosti
koje treba preduzeti da se isporui znatan dio sveobuhvatnog
projekta. Primjer je prikazan u tabeli ispod.
Tabela II/2: Procesne grupe projekta
Procesna
grupa
Iniciranje
projekta
Planiranje
projekta
Opis
Tokom ove procesne grupe, poslovni problemi

ili prilike su identifikovane i poslovni dogaaj
koji prua razliite opcije rjeenja je definisan.
Studija izvodljivosti je tada sprovedena kako bi
se ispitala mogunost svakog rjeenja i njihove
opcije vezano za poslovni problem, i iznosi se
konano rjeenje koje se preporuuje. Kada je
preporueno rjeenje odobreno, projekat je
pokrenut da isporui odobreno rjeenje.
Preporueni uslovi su zavreni, to odreuje
ciljeve, obim i strukturu novog projekta, a
menader projekta je imenovan. Projekat
menader regrutuje projektni tim i uspostavlja
projektno okruenje.
Ova procesna grupa podrazumijeva stvaranje:
Sekvenc
a
#1
#2
plana projekta, naglaavajui aktivnosti,

zadatke, zavisnosti i dinamiku;
27 U literaturi se umjesto termina procesna grupa, esto korisi termin faza
projekta. Meutim, procesne grupe i faze projekta nisu sinonimi.

Projektni procesi ili procesne grupe (project management process)
opisuju ta je potrebno za uspjeno upravljanje projektima. Veliki
projekti mogu biti podijeljeni na faze ili na potprojekte kao to su:
studija izvodljivosti, koncept, dizajn, pravljenje prototipa, razvoj, test
faza Postoji pet projektnih procesa, odnosno projektnih grupa koje
svaki project menader treba da zna: 1. Iniciranje projekta, 2. Planiranje
projekta, 3. Izvrenje projekta, 4. Monitoring i kontrola projekta, 5.
Zatvaranje projekta
88
listu plana resursa - potrebnog rada, opreme i

materijala;
finansijski plan za rad, opremu i trokove

materijala;
plan kvaliteta osiguranje kvaliteta i mjera

kontrole;
plan rizika - istie potencijalne rizike i akcije

koje treba preduzeti da se ti rizici ublae;
prihvatanje plana kriterijuma koje treba ispuniti

za dobijanje prihvatanje od strane kupaca;
plan komunikacije opisuje informacije koje su

potrebne za obavjetavanje zainteresovanih;
plan nabavke - identifikovanje proizvoda koji

potiu od spoljnih dobavljaa.
Izvrenje
Monitorin
gi
kontrola
Zatvaranje
Ova procesna grupa podrazumijeva izvrenje

planova nastalih tokom faze planiranja
projekta. Dok se svaki plan sprovodi, preduzima
se niz procesa upravljanja kako bi se pratile i
kontrolisale isporuke koje trebaju biti izlaz
projekta.
Ova procesna grupa podrazumijeva redovno
mjerenje i praenje progresa samog projekta da
bi se identifikovala odstupanja od plana
projekta i pristupilo korektivnim akcijama, gde
je potrebno, da bi se ostvarili zadati ciljevi
projekta
Ova procesna grupa podrazumijeva konanu
isporuku kupcu, predaju projektne
89
#3
#4
#5
dokumentacije za poslovanje, zavretak

ugovora sa dobavljaima, oslobaanje
projektnih sredstava i zatvaranje komunikacije
sa zainteresovanim stranama projekta.
Posljednji preostali korak je da se da miljenje
nakon implementacije i identifikuju nauene
lekcije za budue projekte.
Prilagoeno
prema:
Jason
Westland
(2006),
Project
management Life Cycle, Kogan Page Limited, London, ISBN 0 7494
4555 6, str. 59.
Kljuni dogaaji (prekretnice)

U tabeli ispod su dati lista i opis kljunih prekretnica
projekta. Prekretnica je veliki dogaaj u projektu, i esto
predstavlja zavretak niza projektnih aktivnosti.
Tabela II/3: Prekretnice projekta

Prekretnica
(kljuni
dogaaj)
Odobren plan
kvaliteta
Odobren plan
komunikacije
Opis
Datum
prekretnice
Plan kvaliteta je dokumentovan

i odobren od strane sponzora
projekta. On identifikuje
kvalitete i tehnike kontrole
kvaliteta koje su potrebne da se
obezbijedi i kontrolie kvalitet
svih projektnih rezultata i
procesa.
Plan komunikacije je
dokumentovan i odobren od
xx/yy/zz
90
xx/yy/zz
strane sponzora projekta. On

identifikuje informacije koje e
biti distribuirane
zainteresovanim stranama,
metode za distribuciju
informacija, uestalost
distribucije i odgovornosti svake
osobe u projektnom timu za
distribuciju informacija.
Formalnom tenderskom
procedurom identifikovane su
ue sposobni dobavljaa i
izabran eljeni dobavlja.
Tenderski proces podrazumijeva
stvaranje izvjetaja o radu,
zahtjev za informacijama i
zahtjev za prijedlog dokumenta
da se dobije dovoljno
informacija od svakog
potencijalnog dobavljaa i
izabere eljeni dobavlja. Kada
je dobavlja odabran, sklopljen
je ugovor izmeu projektnog
tima i dobavljaa za isporuku
potrebnih proizvoda.
Ugovoren
izabrani
dobavlja
xx/yy/zz
Aktivnosti
Aktivnost je skup zadataka koji su potrebni da se
preduzmu da se zavri dio projekta. Oznaava elemente rada
koji se obavlja tokom projekta kako bi se projekat zavrio.
Aktivnost obino ima oekivano trajanje, oekivane trokove i
oekivane zahtjeve za resursima (tabela ispod).
Table II/4: Projektne aktivnosti
Faza
Planiranje
projekta
Aktivnos
Razvijanje
plana
kvaliteta
Opis
Napraviti
dokument koji
opisuje
obezbjeenje
kvaliteta,
procese
kontrole
i
revizije
i
91
Sekvenca
Poslije
projektnog
plana, ali prije
formulisanja
ugovora
sa
dobavljaem.
aktivnosti koje
treba preduzeti.
Zadaci
Pod zadacima se podrazumijevaju elementi rada koji se
moraju postii da se projekat zavri. Zadatak je prepoznatljiv i
sutinski dio posla koji slui kao jedinica rada, i kao sredstvo
za razlikovanje razliitih komponenti projekta. Kao stavka
posla treba da se zavri u okviru projekta.
Tabela II/5: Projektni zadaci
Faza
Planiranje
projekta
Aktivnost
Razvoj plana
kvaliteta
Zadaci
Identifikacija
kvaliteta ciljeva
Identifikacija
kvaliteta
osiguranja
tehnike
Identifikacija
kvaliteta
tehnike kontrole
Kvalitet
planskog
dokumenta
Sekvenca
1 st
2 st
3 st
4 st
Napor
Broj radnih jedinica potrebnih za zavretak aktivnosti ili
neki drugi element projekta. Obino izraena kao osoba-sati,
osoba-dani ili osoba-nedjelje. Ne treba mijeati sa trajanjem.
Za svaki zadatak potrebno je kvantifikovati mogui
"napor" potreban da se zavri zadatak (tabela ispod).
Tabela II/6: Projektni napori
Zadatak
Identifikacija kvaliteta ciljeva
Identifikacija kvaliteta
osiguranja tehnike
Identifikacija kvaliteta tehnike
Napor
Broj dana
Broj dana
Broj dana
92
kontrole
Kvalitet planskog dokumenta
Broj dana
Resursi
Detaljan pregled svih vrsta resursa (oprema, finansije,
kadrovi, vrijeme, itd) potrebnih da se zavri odreeni zadatak,
kao to je razvoj proizvoda. Za svaki zadatak na listi ispod,
identifikovani su ljudski resursi potrebni da se zavri zadatak.
Tabela II/7: Resursi
Zadatak
Identifikacija kvaliteta ciljeva
Identifikacija tehnika za osiguranje
kvaliteta
Identifikacija kvaliteta tehnike kontrole
Kvalitet planskog dokumenta
Resursi
ime
ime
ime
ime
1.2.3. Izrada rasporeda projekta

Raspored projekta predstavlja sredinju taku koordinacije
za upravljanje i kontrolu projekta. Pod rasporedom projekta
podrazumijeva se odreivanje koliine vremena koje je
potrebno timu za zavretak projekta, kako bi se menaderu
olakao posao dodjele zadataka i da se posao dobro uradi.
Zbog toga, mnogi menaderi projekta oslanjaju na raspored
projekta za usklaivanje parametara vremenskog plana za
projekte. Svi procesi upravljanja projektom su integrisani u
projektni raspored. Raspored treba da sadri detaljan plan
projekta, uz navoenje svake faze, aktivnosti u zadatka. To
podrazumijeva:
1) Dodjeljivanje odgovarajueg broja radnika za poslove
u toku svakog radnog dana.
2) Odreivanje kada aktivnost treba da ponu ili zavre,
zavisno od (1) trajanja, (2) prethodnih aktivnosti (ili
aktivnosti), (3) prethodnih odnosa, (4) dostupnosti
resursa, i (5) predvienog datuma zavretka projekta.
Karakteristike
93
Pod karakteristikama se podrazumijeva izgled projekta na

kojem su prikazani zadaci koji treba da se obavljaju za
potrebe projekta i dodjeljuju rokovi za njihovo izvravanje.
Raspored projekta postavlja ove rokove, raunajui koliko
dugo svaki zadatak treba da se obavi. Raspored zahtijeva
sveobuhvatno razumijevanje koji akcioni koraci su potrebni
da se urade i kada.
Funkcija
Implementacioni timovi koriste projektne planove i
trasiraju rokove. Projekti se sastoje od niza zadataka, a svaki
zadatak ima svoj rok. Ako razliita odjeljenja ili timovi rade na
projektu, svaka grupa moe dati svoj raspored za praenje
svog dijela projekta.
Tipovi
Tri najea tipa projektnih planova su, prema Bright
Hub,28 glavni projektni raspored, raspored kljunih dogaaja,
kao i detaljan raspored. Glavni rasporedi projekta su opti
rezimei cjelokupnog projekta, od poetka do kraja. Raspored
prekretnica su spiskovi svih znaajnih projektnih dogaaja, i
esto su predstavljeni viim menaderima, tako da oni mogu
da vide napredak projekta. Detaljni projektni raspored je
najoperativniji od ova tri. On ralanjuje sve aktivnosti,
zadatke i akcione korake koji treba da se zavre.
Efekti
Projekt menaderi i investitori su zainteresovani za
projektni raspored iz budetskih razloga. Kada je novac u
budetu obezbijeen, vano je da tim za implementaciju prati
da li e projekat biti realizovan na vrijeme ili ne. Projekti koji
ne ispunjavaju rokove mogu zahtijevati vei budet za
resurse i plate osoblja.
Projektni raspored je strateki i znaajan instrument u
portfelju projekt menadera za uspjeno voenje projekta u
skladu sa predvienim ciljem. Za jednostavne projekte,
projekt raspored je u sutini hronologija ili kalendar koji
prikazuje zadatke i aktivnosti sa oekivanim datumima
poetka i zavretka. Za vie sloenih projekata, projekat
raspored moe da ukljuuje razliite detalje da omogui
28 http://www.brighthubpm.com/templates-forms/49745-examples-ofproject-schedules/, 14. decembar, 2012.
94
menaderima projekata da usmjeravaju i upravljaju resursima

lake, ee i efikasnije komuniciraju sa zainteresovanim
stranama, i identifikuju i prate zavisnosti i ogranienja
izmeu zadataka da se izbjegnu i sprijee kanjenja. Projektni
raspored se moe izraziti u nekoliko razliitih prikaza oblika u
zavisnosti od svrhe rasporeda, faza razvoja projekta, kao i od
toga ko je primarni korisnik rasporeda.
1.2.4. Naini prikazivanja projektnih

planova
Jedan aspekt projekt planiranja i upravljanja projektima
koji se esto previa je efektivno komuniciranje izmeu
razliitih aktera projekta u okviru raspored projekta.
Najee opcije prikaza za predstavljanje rasporeda
projekta su zbirna tabela (1), Gantov grafikon (2) i mreni
dijagram (3).
(1) Zbirna tabela u svom najosnovnijem obliku je lista
aktivnosti, zadataka i datuma zavretka.
Broj
slu?aja
Uzrok
Srednja
Ukupni
vrijednost po
troak ($) slu?aju ($)
Neproduktivno
vrijeme (dani)
Metri?ko mjerilo za
uzroke % ukupne
prerade (%)
Promjena dizajna
65
20
182,893
2,814
53.70
Greka dizajna
12
13
59,233
4,936
17.40
Propust dizajna
6,837
3,419
2.00
14
72,979
5,213
21.40
Promjena konstrukcije
Greka konstrukcije
120
14
19,514
163
5.75
Propust konstrukcije
760
380
0.20
Ote?enje konstrukcije
14
3,288
1,096
0.97
Poboljanje konstrukcije
218
69
345,504
100
Ukupno
Slika II/6: Zbirna tabela

Izvor:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?
articleid=840417&show=html, 22. Februar, 2013.
(2) Gantov grafikon je najei oblik za predstavljanje

projektnog rasporeda. Gantov grafikon moe da prikae
bogatstvo informacija i esto se koristi za vizuelno poreenje
95
stvarnog progresa u nastojanju da se projekat zavri u

predvienom vremenu.
Tabela II/9: Gantov dijagram
(3)
Mreni
dijagram
je
druga
vrsta
grafikog
predstavljanja koja koristi vorove i strelice da pokau
meusobne
relacije
izmeu
dogaaja,
aktivnosti
i
prethodnih/sljedeih
pokazatelja
da
pokae
resursna
ogranienja. Mreni dijagram je superiorniji u osvjetljavanju
kritine putanje projekta i prikazivanju toka logike projekta od
poetka do kraja.
Slika II/7: Mreni dijagram

Izvor: http://www.projectminds.com/Article14.html, 25. Februar,
2013.
1.2.5. Zavisnosti
96
Zavisnosti predstavljaju prirodan odnos izmeu faza,

aktivnosti ili zadataka koji utiu na nain na koji e projekat
biti preduzet. Zavisnosti moe biti interne u odnosu na
projekat (izmeu projektnih aktivnosti) ili eksterne (izmeu
projektne aktivnosti i poslovne aktivnosti). Generalno, postoje
etiri vrste zavisnosti:
(1) Finish-to-start (Zavretak do poetak)
aktivnost "od"
mora zavriti prije nego "do"
aktivnost moe da pone.
(2) Finish-to-Finish (zavretak do zavretak)
aktivnost "od"
aktivnost zavri.
(3) Start-to-Start (poetak -do- poetak) - aktivnost
"od" mora da pone prije nego "do" aktivnost
pone.
(4) Start-to-Finish (poetak -do- zavriti) - "od"
aktivnost mora da pone prije to "do" aktivnost
moe da zavri.
Zavretak do - poetak je definisana kao standard (ili
standardan) logian odnos.
1) Finish-to-start
Stavka prve aktivnosti zavisnosti mora zavriti prije nego
to nova aktivnost moe da pone. Ovo je najei tip
zavisnosti. Kod ovog tipa zavisnosti, kada se daju dva
zadatka, drugi zadatak ne moe da pone dok prvi zadatak
nije zavren. Kao to prikazuje slika ispod, zadatak 1 je
prethodnik zadatka 2, a zadatak 2 je nasljednik zadatka 1. Na
primjer: moete da ponete da tampate prirunik tek nakon
to je on napisan. Finish-to-start zavisnosti nastaje
podrazumijevano kada poveete dva zadatka u projektu. Ako
postoji bilo kakva sumnja u odnosu izmeu dva zadatka, onda
je najbolje stvoriti Finish-to-start zavisnost. Ako se naknadno
utvrdi da zadaci imaju drugaiji odnos, moe se promijeniti
vrsta zavisnosti.
97
Slika II/8: Finish-to-start zavisnost
2) Finish-to-Finish zavisnost
Kada se zavri datum Zadatka 1, on odreuje datum
zavretka zadatka 2, imaju Finish-to-Finish (FF) zavisnost. Na
primer, "Provjera struje" (Zadatak 2) ne moe da se zavri
"postavljanje elektroinstalacije" (Zadatak 1) ne zavri.
Finish-to-Finish zavisnosti smanjuju ukupnu koliinu
vremena koje je potrebno da se zavri rad na dva zadatka,
ako se radovi mogu preklapati ili se rade paralelno.
Slika II/9: Finish-to-Finish zavisnosti
3) Start-to-Start zavisnost
Ova vrsta zavisnosti jednostavno zahtijeva da prvi
zadatak pone, ali da se ne zavri prije nego to pone drugi
zadatak. Primjer peenja pice pokazuje da tamo, gdje nema
ogranienja resursa, ne postoji razlog zato se ne bi
pripremali prelivi kao to je pripremana i baza.
98
Slika II/10: Start-to-Start zavisnost
4) Start-to-Finish zavisnost
Kod ovog tipa zavisnosti drugi zadatak ne moe biti
zavren sve dok prvi zadatak ne pone. Drugi zadatak moe
zavriti u bilo kom trenutku, nakon to prvi zadatak pone. U
naem primjeru moemo rei da proces fakturisanja pice
prema kupcu poinje im je izvrena narudba od strane
kupca, ali ne moe biti zavrena prije nego to isporuka
pone.
Slika II/14: Start-to-Fini zavisnost
1.2.6. Pretpostavke i ogranienja

Malo projekata moe poeti sa apsolutnom sigurnou u
pogledu ishoda. Ako bismo morali da ekamo apsolutnu
sigurnost, veina projekata ne bi nikada bila realizovana.
Kada se projekti planiraju i izvode, neke injenice i pitanja su
poznati, dok druge injenice moraju biti procijenjene.
Procjena je umijee, izmeu sigurnosti i lijepih razmiljanja.
Ne moete se samo nadati da ete obezbijediti resurse, vi
morate uraditi posao i ne moete ekati da svi potrebni
resursi budu dostupni odmah na poetku. Potrebno je
upravljati pretpostavkama i ogranienjima.
Pretpostavke i ogranienja esto se javljaju na projektima.
Uspjeni menaderi projekata i poslovni analitiari pomno
paze na pretpostavkama i ogranienja i pretpostavke na
svojim projektima. Uostalom, oni mogu uticati na projekat
preko velikog broja promjenljivih, ukljuujui i projektne
zahtjeve.
99
Ljudi prave svaki dan pretpostavke o stvarima za koje oni

smatraju da bi bilo ispravno.
Ogranienja su fiksni granini uslovi ili granice u odnosu
na ono to se radi. Ogranienja su stvari koje se ne mogu
promijeniti, ali kojih treba biti svjestan. Iskusni projektni
menaderi oekuju tri elementa pomou kojih sa timom
definiu, analiziraju i dokumentuju pretpostavke i ogranienja
na svom projektu: pretpostavke (1), poslovna ogranienja (2)
i tehnika ogranienja (3).
(1)Pretpostavke
Pretpostavke su faktori u koje verujemo da bi bili istiniti,
iako ovi faktori nisu potvreni kao istiniti. Pretpostavke
projektu dodaju rizik, jer je mogue da e se ispostaviti da su
lane. Pretpostavke mogu uticati na bilo koji dio ivotnog
ciklusa projekta i rezultate implementacije, tako da je vano
da budu dokumentovane i analizirane.
(2)Poslovna ogranienja
Poslovna ogranienja limitiraju rjeenje zasnovano na
trenutnom organizacionom stanju. Obuhvataju budetsko i
vremensko ogranienje, ogranienja resursa i ogranienja
vjetina kao resursa.
(3)Tehnika ogranienja
Tehnika ogranienja esto se fokusiraju na arhitekturu
odluka koje ograniavaju rjeenja dizajna. Ona imaju
tendenciju da budu nefleksibilna i nepromjenljiva, a mogu
imati uticaj na rjeenja primjene. Ukljuuju oblasti kao to su
razvoj jezika, hardver, druge infrastrukture, kao i softvera koji
se moraju koristiti za projekat.
Pretpostavke i ogranienja su vaan aspekt projektnih
zahtjeva. Potrebno je biti siguran da su analizirani i
adekvatno dokumentovani na vaim projektima. Takoe
mogu se identifikovati novi rizici projekta koji se odnose na
projektnim pretpostavkama i ogranienjima koji treba da se
dodaju u registar rizika.
Zapamtite, svaka zainteresovana strana u projektu moe
biti povezana sa identifikovanjem i definisanjem pretpostavki
i ogranienja za projekat. Projektni tim treba da koristi ove
pretpostavke i ogranienja da identifikuje potencijalne rizike
100
koji mogu uticati na implementaciju projekta i isporuka ili

imaju negativan uticaj na oekivanja krajnjih korisnika.
Pretpostavke i ogranienja ine osnovu za planiranje,
popunjavanje praznine izmeu poznatih provjerenih injenica
i nagaanja. Svaka pretpostavka je "obrazovano nagaanje",
vjerovatno stanje, okolnost ili dogaaj, pretpostavlja poznato i
tano u odsustvu apsolutne sigurnosti. Svaka prepreka je
ograniavajui uslov, okolnost ili dogaaj, postavljanje
granice za projektni proces i oekivanih rezultata. Na primjer,
moe se pretpostaviti da:
projekat se nee okvirno promijeniti;

identifikovani resursi e biti dostupni po zahtjevu;
odobrena sredstva e biti na raspolaganju na zahtjev.
Identifikovanje bilo kojih planskih ogranienja treba da

bude izvreno. Na primjer:
projektni tim mora da stvori sve projekte koristei

samo odobrena sredstva, resurse, materijale i opremu;
projektni tim mora da stvori svaki projekat samo u

okviru normalnih radnih sati. Sada se mogu srediti svi
navedeni materijali i napraviti dokument plan projekta.
Ovaj dokument predstavlja osnovu po kojoj se mjeri
projekat, a to e se odnositi na cijeli ivotni ciklus
projekta. Sljedei korak u ivotnog ciklusa projekta je
da se napravi plan resursa.
Primjer:
Definisan budet je injenica. odnosno 10.000 dolara

izdvojeno je za zavretak datog projekta.
Uvjerenje da budet dovoljan da se zavri projekat na

vrijeme i po potrebi je pretpostavka. Ova
pretpostavka ne bi trebalo da bude nagaanje. To bi
trebalo da bude rezultat planirane, provjerene
budetske procjene.
Potreba da se modifikuje isporuka i prilagodi raspored

koji odgovara ogranienju budeta.
101
Grafikon ispod dodatno ilustruje slinosti i razlike izmeu

pretpostavki i ogranienja.
Tabela II/15: Karakteristike pretpostavki i ogranienja
Karakteristi
ke
Uticaj
Proces
Pretpostavke
Stanje, okolnost ili
dogaaj.
Odobrenje da se proces
nastavi.
Mora se analizirati i,
kako projekat
napreduje, pratiti kako
bi se obezbijedila
validnost i relevantnost.
Ogranienja
Zabrane i ogranienja
izvrenja projekta.
Mora biti
identifikovano i
ukljueno u
projektnom planu da
se osigura da plan
bude realan.
1.2.7. Izrada plana resursa

1.2.7.1. Resursi
Plan resursa opisuje resurse potrebne da se zavri
projekat. Ovo ukljuuje listu razliitih vrsta potrebnih resursa,
kao to su rad, oprema i materijal i odreivanje rasporeda
prema kojem e svaki resurs bude iskorien. Resurs plan
treba da je kreiran nakon to je projektni plan definisan. Iako
u saetom obliku, informacije o resursima mogu se opisati u
poslovnom dogaaju, studiji izvodljivosti, opisu posla i
dokumentima projektnog plana, detaljan plan resursa ne
moe biti zavren dok ne budu identifikovani sve aktivnosti i
zadaci projektnog plana. Nakon zavretka plana resursa, bie
mogue zavriti finansijski plan i identifikovati fiksne trokove
projekta.
Da bi bio napravljen plan resursa, treba da su preduzeti
sljedei koraci:
Uraditi listu optih resursa koji se koriste na

projektu.
Identifikovati broj i svrhu svake vrste potrebnih

resursa.
102
Popunjavanjem raspored resursa, odrediti kada e

svaki resurs biti korien.
Kompletiranjem tabele resursa za upotrebu,

odrediti sredstva za projektne aktivnosti.
Kako bi se napravio plan resursa za male projekte, moe

se jednostavno uzeti svaka aktivnost navedena u planu
projekta i za nju dodijeliti resurse. Ovo je relativno lako
korienjem sredstava za planiranje, kao to je Microsoft
Project. Za vee i sloenije projekte, potpuni resursni plan
treba da bude zavren kako bi se osiguralo da su koliina i
vrsta dodijeljenih sredstava pravovremeni i tani.
Lista resursa
Da bi se uradio sveobuhvatan plan resursa, prvo se
moraju navesti vrste i broj resursa potrebnih za zavretak
projekta. Resurs se definie kao rad, oprema i materijal koji
se koriste da zavri svaka od aktivnosti u projektu.
1) Rad
Treba rezimirati uloge, odgovornosti i setove vjetina
osoblja potrebnog za zavretak projekta. Ovo ukljuuje uloge
postojeeg izabranog osoblja, osoblja koje treba biti
imenovano, uloge spoljne poslovnog osoblja koje e biti
ukljueno u projekat i uloge spoljnih dobavljaa. Ukratko,
svaka uloga u projektu treba da se definiu pomou tabela.
Tabela II/16: Lista radne snage
Uloga
Bro
j
Menad
er
projekta
Saetak
odgovornost
i
Isporuka
odobrenog
rjeenja kako
bi se
zadovoljili
kompletni
zahtjevi
kupaca.
Saetak
vjetina
Upravljanje
vremenom.
Upravljanje
trokovima.
Upravljanje
kvalitetom.
Upravljanje
ljudima.
103
Datum
poetk
a
xx/yy/zz
Datum
zavret
ka
xx/yy/zz
U tabeli iznad kolonaBroj predstavlja broj osoba sa

punim radim vremenom koje treba da preuzme uloge. Na
primjer, projekat moe zahtijevati menadera projekta,
jednog projekt administratora i 10 lanova osoblja. Kolone
"Datum poetka" i "Datum zavretka" prikazuju koliko e
svaka od uloga postojati. U sluaju menadera projekta,
datum poetka e biti tokom faze inicijacije projekta, a datum
zavretka e biti uskoro nakon zavretka izvjetaja o
zatvaranju projekta u fazi njegovog zatvaranja.
2) Oprema
Nakon to je identifikovana radna snaga potrebne za
aktivnosti projekta, potrebno je detaljno navesti sve stavke
potrebne opreme. Ovo ukljuuje raunare, namjetaj, objekte,
maine, vozila i druge potrebne predmete i opremu za
zavretak projekta. Svaka stavka opreme treba da bude
navedena u Tabeli, ukljuujui i opis namjene svake stavke,
specifikaciju stavke i period koji je potreban za stavku
projekta.
Tabela II/17: Lista opreme
Stav
ka
Br
oj
Lapto
p
Svrha
Specifikacij
a
Da omogui
projekt
menaderu
planiranje,
praenje i
kontrolu
projekta na
sajtu i izvan
njega.
Visoka brzine
obrade
i
iroki ekran.
Datum
poetk
a
xx/yy/zz
Datum
zavret
ka
xx/yy/zz
U tabeli iznad, kolona Broj predstavlja broj stavki

potrebne opreme. Kolone "Datum poetka" i "Datum
zavretka" prikazuju vrijeme za koje je oprema potrebna.
3) Materijali
104
Sada je potrebno identifikovati svi generike materijale

potrebne za preduzimanje projekta, ukljuujui i pribor,
potroni materijal za raunare, graevinski materijal,
energiju, vodu i gas. Za svaku stavku materijala treba da
bude definisan spisak njenih komponenti i predvieni period
upotrebe.
Tabela II/18: Lista materijala
Stavka
Komponente
Izno
s
Datum
poetka
Potroni
materijal za
kompjuter
Kertrid za
tampa
Papir za printer
CD-ovi za
snimanje fajlova
Broj
xx/yy/zz
Datum
zavret
ka
xx/yy/zz
U tabeli iznad, u koloni Iznos opisuje se priblinu

koliina svake stavke materijala. U kolonama "Datum
poetka" i "Datum zavretka" identifikovano je koliko je
materijala potrebno.
1.2.7.2 Izgradnja inventara resursa
1) Inventar
Kada svi resursi su navedeni, potrebno je da odrediti kada
e se svaki resurs koristiti u projektu. To se moe uraditi tako
to e se napraviti detaljan inventar resursa. Inventar resursa
omoguava menaderu projekta da identifikuje koliinu
potrebnu za svaku vrstu izvora na dnevnom, nedjeljnom i
mjesenom nivou. U tabeli ispod, prikazan je primjer
inventara resursa na mjesenom nivou.
Tabela II/19: Inventar resursa
Rad
Koli
ina
Projekat
105
Ukupno
Decembar
Novembar
Oktobar
Septembar
Avgust
Jul
Jun
Maj
April
Mart
Februar
Mjesec
Januar
Izvor
menader
Vrsta
rada
Oprema
Kompjuter
Vrsta
opreme
Materijal
Toneri za
printer
Vrsta
materijala
Ukupno
2) Pretpostavke
Potrebno je navesti pretpostavke uraene tokom
planiranja. Na primjer: Pretpostavlja da se zahtjevi za resurse
i datumi isporuke nee promijeniti tokom cijelog projekta. Isto
tako, pretpostavlja se da e sredstva biti na raspolaganju kao
to je to navedeno u zahtjevu kako bi se preuzele pratee
projektne aktivnosti.
3) Rizici
Potrebno je napraviti listu rizika identifikovanih tokom
planiranja resursa. To mogu biti:
106
kljuno osoblje koje moe odustati tokom provoenja

projekta;
dalja obuka koja je neophodna da se zavre
dodijeljeni zadaci;
budetska ogranienja koja mogu dovesti do slabijeg
kvaliteta izdvojenih resursa;
oprema koja nije dostavljena na vrijeme, prema
izvornom rasporedu.
Nakon ove analize, i pregleda svih materijala navedenih

u ovom odjeljku, moe se napraviti dokument pod nazivom
Plan resursa. Naredni korak u ivotnom ciklusa projekta je
izrada finansijskog plana.
1.2.8. Izrada finansijskog plana

Finansijski plan identifikuje finansijska sredstva potrebna
da se realizuje projekat. On ukljuuje:
spisak trokova/izdataka koji e vjerovatno nastati na

projektu, kao to su radna snaga, oprema, materijal i
administrativni trokovi;
identifikovanje rasporeda kada e svaki odgovarajui

troak vjerovatno nastati,
predraun
ukupnih
trokova
navedene u projektnom planu.
svake
aktivnosti
Finansijski plan se kreira nakon to je definisan plan

resursa. Iako se saete finansijske informacije mogu opisati u
poslovnom sluaju, studiji izvodljivosti, opisu posla i
dokumentima projektnog plana, detaljan finansijski plan ne
moe biti zavren dok svaka aktivnost i resurs u okviru
projektnog plana i plana resursa ne budu identifikovani. Kako
bi se kreirao finansijski plan, potrebno je preduzeti sljedee
korake:
Navesti vrste trokova koji e nastati na projektu.

107
Identifikovati jedinice trokova za svaki tip trokova.
Popunjavanjem rasporeda
vrijeme nastanka trokova.
Popunjavanjem
rasporeda
aktivnosti
identifikovati trokove po aktivnostima.
trokova,
identifikovati
trokova,
Kako bi se kreirao finansijski plan za male projekte,

jednostavno se mogu podijeliti planirani iznosi trokova za
svaku aktivnost navedenu u planu projekta. U ovom sluaju,
postoje prikladna sredstva za planiranje, kao to je Microsoft
Project. Za vee, sloenije projekte, kompletan finansijski plan
treba da bude zavren kako bi se osiguralo da dodijeljen iznos
finansijskih rashoda bude i precizan i odgovarajui.
1.2.8.1. Prognoza trokova
U dijelu prognoza trokova, specifikuju se finansijski
izdaci neophodni za preduzimanje projekta.
1) Rad
Potrebno je napraviti listu svake od uloga u okviru
projekta i navesti pojedinane trokove, kao u tabeli ispod.
Tabela II/20: Trokovi rada
Uloga
Sponzor projekta
Projekt menader
Projekt administrator
Jedinini troak
Cijena po satu
Cijena po satu
Cijena po satu
Napomena: Sve uloge koje zahtijevaju potronju u

projektu treba da su navedene u tabeli, ukljuujui i spoljne
konsultante, izvoae i dobavljae opreme.
2) Oprema
108
Lista svaka stavka opreme projekta zahtijeva i njihove

pojedinane trokove, kao u tabeli ispod.
Tabela II/21: Trokovi opreme
Stavka opreme
Raunari
Namjetaj
Objekti
Maine
Vozila
Jedinini troak
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
3) Materijali
U projektu se trai lista svake od vrste materijala i njihovi
pojedinani trokovi, kao u tabeli ispod.
Tabela II/22: Trokovi materijala
Stavka materijala
Kancelarijski materijal
Potroni za kompjutere
Graevinski materijal
Trokovi energije
Trokovi vode
Jedinini troak
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
Cijena po artiklu
4) Administracija
U tabeli ispod, prikazana je lista administrativnih trokova
koji e nastati po projektu i njihovih povezanih trokova.
Tabela II/23: Lista administrativnih trokova
Administracije stavka
Poreske naknade
Osiguravajue takse
Kreditiranja trokova
Takse raunovodstva
Jedinini troak
Cijena po satu
Cijena po satu
Cijena po satu
Cijena po satu
5) Ostalo
Lista svih drugih trokova koji e nastati i njihovi povezani
trokovi predstavljeni su u tabeli ispod.
Tabela II/24: Ostale stavke
Stavka
Ostale stavke
Jedinini troak
Cijena po satu
109
6) Nepredvieni trokovi
Na kraju je potrebno identifikovati sve potencijalne
trokove koji e se uzeti u obzir. "Potencijalna trokovi" su oni
koji su nepredvidivi tokom faze planiranja projekta, ali je
razumno da budu ukljueni da se ublai rizik projekta pomou
budeta.
1.2.8.2. Izrada rasporeda trokova
1) Raspored
Kada su svi rashodi stavljeni na listu, potrebno je
napraviti raspored investicija koje slijede.
Sada je potrebno odluiti kada e svaka od investicija
vjerovatno doi. Tabela ispod omoguava da se identifikuju
mjesec u kome rashod nastaje, kao i ukupni trokovi svakog
tipa trokova.
Tabela II/25: Raspored trokova

Vrsta troka
Mjesec
110
Projekat
menader
Februar
Mart
April
Maj
Jun
Jul
Avgust
Septembar
Oktobar
Novembar
Decembar
Ukupno
Januar
Rad
Uk
upni
rashod
i
Vrsta trokova
Oprema
Kompjuter
Vrsta trokova
Materijal
Kancelarijski
trokovi
Vrsta trokova
Administracija
Zakonske
obaveze
Vrsta trokova
Nepredvieno
Vrsta trokova
Ukupno
111
2) Upotreba
Pored razumijevanja ukupnih izdataka prema tipu
trokova, potrebno je razumjeti izdatke za svaku aktivnost.
Tabela ispod omoguava da se kvantifikuju ukupni mjeseni
trokovi svake aktivnosti navedene u projektnom planu.
Inicijacija
Imenovanje
tima
Aktivnosti
Uku
pni
tro
kovi
Planiranje
Razviti
planove
Aktivnosti
Izvrenje
112
Ukupno
Decembar
Oktobar
Novembar
Septembar
Jul
Avgust
Jun
Maj
April
Mart
Februar
Mjesec
Aktivnost
Januar
Tabela II/26: Raspored trokova aktivnosti
Izvriti
isporuke
Aktivnosti
Zatvaranje
Zavrni
potpis
kupca
Aktivnosti
Ukupno
3) Pretpostavke
Potrebno je identifikovati sve planske pretpostavke
napravljene tokom finansijskog planiranja. Na primjer, neke
pretpostavke mogu biti:
rokovi isporuke projekta se nee promijeniti tokom

ovog projekta;
trokovi po jedinici nee se promijeniti tokom
projekta;
sredstva navedena u finansijskom planu e biti
dostupna prema potrebi.
4) Rizici
Potrebno je navesti rizike koji
finansijskog planiranja.
su
navedeni
tokom
1.3. Procesna grupa: Izvravanje

projekta
Postoji taka gdje moramo da kaemo da je dosta i kada
moramo da ponemo sa implementacijom.
113
Dennis Hayes
Izvravanje projekta je izazov za menadere. Predstavlja
taku u kojoj sva planiranja poinju da se pretvaraju u
praktine rezultate. Rad menadera projekta u ovoj fazi se
mijenja od zamiljanja kako e se stvari raditi pa do podrke
aktivnostima. Fokus panje pomjera se sa razvijanja okvira
pa do praenja stvarnih aktivnosti kako bi se osiguralo da se
predviene aktivnosti realizuju po planu. Pri tome, panja ne
treba da se skree daleko od plana, jer je to mehanizam koji
je u stanju da odri ravnoteu izmeu vremena, trokova i
kvaliteta. ak i kada primjena treba da pone mogu se uraditi
dopune plana kako bi se osiguralo da tranzicija od planiranja
do aktivnosti ide glatko i efikasno.
Nakon to je projekat paljivo isplaniran, stekle su se
pretpostavke za poetak njegovog izvravanja. Ova procesna
grupa obino najdue traje. Za vrijeme izvrenja projekta,
isporuka je fiziki
izgraena i ponuena kupcu za
prihvatanje. Kako bi se obezbijedilo da zahtjevi kupca budu
ispunjeni, projekt menader prati i kontrolie proizvodnju
svake isporuku izvravanjem paketa upravljakih procesa.
Nakon to je isporuka izgraena i prihvaena od strane
kupca, utvruje se da li je projekat kompletan i spreman za
zatvaranje.
Procesna grupa izvravanje obuhvata procese koji
omoguavaju da se uradi posao koji je definisan u planu
upravljanja projektom u skladu sa specifikacijom projekta. U
tu svrhu, potrebna je koordinacija ljudi i resursa, kao i
integracija i izvravanje projektnih aktivnosti u skladu sa
projektnim planom.
114
Slika II/11: Procesna grupa: Izvrenje projekta

Izvor:
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Executing_Process_Group_Processes
.jpg, januar, 2013.
Izvravanje projekta takoe ukljuuje i rad potreban da se

uvede novi hardver, softver i procedure u normalnim
operacijama. Proizvodi projekta se produkuju tokom izvrenja
projekata, to uglavnom zahtijeva najvie sredstava za
realizaciju ovog procesa. U tabeli ispod, navedeni su oblasti
znanja, izvravanje procesa i izlazi za izvrenje projekta.
Mnogi projekt sponzori i kupci se fokusirani na izlaze ili
isporuke koje se odnose na pruanje proizvoda, usluge ili
eljenih rezultata iz projekta. Implementacija rjeenja za
probleme, kao to su promjena zahtjeva ili korektivne akcije,
takoe su vani rezultati, kao to su vani i drugi rezultati
navedeni u tabeli ispod.
115
Tabela II/27: Izvravanje procesa i rezultati

Znanje
Podruje izvrenja
Upravljanje
integracijom projekta
Rukovanje i
upravljanje projektom
Upravljanje
kvalitetom projekta
Upravljanja ljudskim
resursima projekta
Rezultati
procesa
Isporuke
Zahtijevane promjene
Realizovane rjeenja za
probleme (tj. promjena
zahtjeva, korektivne
radnje, preventivne
akcije i defektne
popravke)
Informacije o
performansama posla
Traene promjene
Preporuene korektivne
mjere
Organizaciona procjena
sredstva (auriranje)
Upravljanje planom
projekta (auriranje)
Osiguranje izvrenje
kvaliteta
Formiranje projektnog
tima
Razvoj projektnog
tima
116
Zadaci projektnog
osoblja
Upravljanje
komunikacijama
projekta
Upravljanje
nabavkama projekta
Raspoloivost resursa
Plan upravljanja osoblja

(auriranje)
Tim za procjenu rada
Organizaciona procesna
sredstva (auriranje).
Traenje promjene
Lista kvalifikovanih
prodavaca
Uvezivanje dokumenata
o nabavci
Prijedlozi
Izbor prodavaca
Ugovaranje
Upravljanje planom
ugovaranja
Distribucija
informacija
Zahtjev za ponudu
prodavcima
Izbor prodavca
117
Raspoloivost resursa.
Upravljanje planom
nabavke (auriranje)
Zahtjev za promjenama
Izvor: www.inash.staff.gunadarma.ac.id/, dec. 2012.
Slika ispod prikazuje aktivnosti preduzete tokom faze

projekta izvrenja. Da bi projekat bio uspjeno dostavljen na
vrijeme i u okviru budeta i specifikacije potrebno je da se u
potpunosti sprovede svaka od predvienih aktivnosti. Iako
moda navedeni procesi upravljanja izgledaju oigledni,
veoma je vano da se svaki proces sprovede u cjelosti i da
jasno komuniciraju proces od strane projektnog tima. Veliki
procenat projekata irom svijeta nisu uspeli zbog nedostatka
formalizacije ovih jednostavnih, ali kritinih procesa
118
Slika II/12: Aktivnosti izvrenja projekta

Izvor: Jason Westland (2006). The Project Management Life
Cycle. Kogan Page Limited. London and Philadelphia, str. 133
Tokom realizacije projekta, moe se ukazati potreba za

auriranjem projekta kroz novo odreivanje planskih
vrijednosti. To mogu biti promjene trajanja aktivnosti,
promjene u dostupnosti resursa, pojava nepredvienih rizika
projekta, promjene u produktivnosti i sl. Ako doe do
odstupanja od plana, to moe uticati na projektnu
dokumentaciju i projektni plan, a samim tim moe zahtijevati
detaljniju analizu i adekvatne odgovore menadmenta
projekta.
Izvravanje projekta obuhvata nekoliko kljunih procesa
upravljanja projektima koji omoguavaju nadgledanje i
119
izvjetaj o napretku projekta, koji je proao provjeru i dobio

odobrenje za nastavak.
Izvravanje projekta ukljuuje sljedee aktivnosti:
Kreiranje
i
izvjetavanja;
Uspostavljanje i odravanje
ciklusa izvjetavanja;
Pokretanje mjere korekcije odstupanja od plana;
Sprovoenja pitanja procesa odluivanja;
Uspostavljanje
projektu;
Izvrenje procjene rizika odstupanja;
Odreivanje pokazatelja za praenje.
odravanje
procedura
napretku
ciklusa
upravljakog
kontrole
tima
promjena
1.3.1. Usmjeravanje i upravljanje

izvrenjem projekta
Usmjeravanje
i
upravljanje
izvrenjem
projekta
predstavlja proces koji je definisan u planu upravljanja
projektom kako bi se postigli njegovi ciljevi. Ovaj proces ima
svoje ulaze i izlaze.
Ulazi obuhvataju: plan upravljanja projektom, odobrene
zahtjeve za izmjene, faktore okruenja, organizacijska
procesna sredstva.
Izlazi obuhvataju: isporuke, informacije o djelotvornosti
rada, zahtjevi za izmjene, auriran plan upravljanja
projektom, aurirana projektna dokumentacija.
120
1) Osiguranje kvaliteta
Osiguranje kvaliteta predstavlja proces revizije zahtjeva i
rezultata mjerenja kontrole kvaliteta kako bi se osiguralo
korienje adekvatnih standarda kvaliteta i operativnih
definicija.
Ulazi osiguranja kvaliteta obuhvataju: plan upravljanja
projektom, pokazatelje kvaliteta, informacije o efikasnosti
projekta i mjerenje kontrole kvaliteta.
Izlazi obuhvataju: aurirana organizacijska projektna
sredstva, zahtjeve za izmjene, auriran plan upravljanja
projektom i auriranu projektnu dokumentaciju.
2) Formiranje projektnog tima
Formiranje projektnog tima je proces odreivanja ljudskih
resursa i njihovo okupljanje koje je neophodno za zavretak
projektnih zadataka. Ulazi ovog procesa obuhvataju: plan
upravljanja projektom, faktore okruenja preduzea i
organizacijska projektna sredstva. Izlazi ukljuuju: dodjelu
lanova projektu, kalendar resursa i aurirani plan upravljanja
projektom.
Struktura tima
Ako su timovi preveliki, oni imaju velike tekoe u
postizanju efikasnosti kroz zajedniki rad. Smatra se da je
est do osam osoba optimalna veliina tima. Ako projekat
treba vie osoblja kako bi se isporuili svi ishodi, struktura se
moe sastojati od jednog broja timova, tako da svaki tim ima
svog lidera. Tim lideri takoe mogu formirati svoj tim za
koordinaciju projekta. U nekim projektima moda ne postoji
tim, ali umjesto broja pojedinaca ili grupa angauju se
specijalisti kada je to neophodno. U svakom sluaju,
koordinacija ulaza ima vitalni znaaj.
Kada se radi strukturiranje osoblja za projekat, nije
neophodno da se imenuju svi lanovi tima. To moe pomoi u
identifikaciji ljudi u smislu strunosti i vjetina koje su
potrebne da se zavri svaki od glavnih zadataka. Ukoliko
postoji potreba da se regrutuju lanovi tima, ovaj proces e
pomoi da se odrede kriterijumi za izbor. Ako su neki od
lanova projektnog tima ve identifikovani, ili ako su
imenovani tim lideri, postoji mogunost da oni budu ukljueni
121
ih u odreivanje strukture tima. U ovoj fazi, mogu biti

dodijeljene kljune odgovornosti.
Izvor: Martin, V:(2006), Managing projects in human resources, training
and development, Thomson-Shore, Inc, Philadelphia, str. 109
Primjer: Obuka trenera u Evropi

Mala organizacija u Velikoj Britaniji koja se bavi treningom
je pristupila u dijelu projekta koji je finansiran kroz Evropski
socijalni fond za razvoj Trening trenera programa za
razmjenu i izgradnju dobre prakse. Ostali partneri ukljueni
su u dobrotvorni rad u nekoliko centara u Italiji koji
obezbjeuju usluge za zavisnike o narkoticima, lokalne
nevladine organizacije. U sjevernoj Francuskoj, implementator
je dobrotvorna organizacija koja obezbjeuje jedno ensko
utoite i ukljuivanje u svijet rada u Portugalu i
rehabilitacioni centar za mlade prestupnike u paniji.
Menader projekta, sa sjeditem u Francuskoj, obiao je
sve uesnike sa ciljem razvoja plana. Projektni tim, sastavljen
od trenera iz svih navedenih zemalja, sastali su se prvi put u
Velikoj Britaniji kako bi poeli sa primjenom. U ovom trenutku
postalo je oigledno da mnogi problemi nisu razmatrani. Iako
je bilo dogovoreno da e tim raditi na engleskom, mnogi od
lanova tima slabo su govorili engleski. Prevodioci su brzo
angaovani i razgovori su mogli da ponu. Ubrzo je postalo
jasno da su neke od tih organizacija imale iskustvo u obuci
trenera, dok su druge organizovalo neformalne treninge. U
radionici poreenja su napravljeni i formalni i neformalnh
procesi.
Kako je projekat napredovao, lanovi tima postajali su
eksperti u razliitim aspektima treninga trenera, a iskustvo
su dijelili kroz radionice u svakoj od zemalja uesnica,
ukljuujui iri broj lokalnih trenera. lanovi tima razvili su
portfolija da pokau svoju strunost u obuci trenera u svojim
zemljama, a svaki je preuzeo vostvo u iznoenju ideje i
pristupe u njihovom sopstvenom kontekstu i zemlji. Konani
izvjetaj o ovom projektu je razvijen kroz saradnju u slinim
praksama, oslanjajui se na individualne interese i prednosti
lanova tima.
Ako je projekat kompleksan, nekoliko ljudi moraju da
snose odgovornost za nadziranje aktivnosti. Kada je struktura
tima dogovorena, trebalo bi da bude lake donoenje odluka
o razliitim nivoima autoriteta. Ovo ukljuuje utvrivanje ko
122
ima ovlaenje da odobri oslobaanje sredstava i zavravanju

rada, ko mora biti konsultovan o neemu i ko mora biti
obavijeten. U nekim projektima bilo bi prikladno da se da
ovlaenje za snimanje i uvanje podataka ili za
obezbjeivanje njihove sigurnosti.
Menader projekta obino zadrava optu odgovornost za
obezbjeivanje uslova da se planovi sprovode. Kada su nivoi
nadlenosti odreeni nije teko odluiti kako e se traiti
saglasnost i voditi evidencije, kako e onima koji treba da
budu informisani prenijeti informacije i kako e biti zakazane
konsultacije. Sve ove aktivnosti ukljuuju pod-zadatke koji
mogu da se dodjeljuju pojedinim lanovima tima.
Planiranje odgovornosti tima
Vano je odrediti jasnu raspodjelu uloga i odgovornost za
svaki zadatak i proces. Ovo obezbeuje da se svaki segment
posla "u vlasnitvu" odreene osobe koja e biti odgovorna za
njegov zavretak ili da trai pomo ukoliko se problem
razvija. Planiranje ove odgovornosti takoe pomae da se
osigura da se ukupna odgovornost za rad na odgovarajui
nain iri meu lanovima tima. Takoe je vano da se
uspostave jasne linije odgovornosti za svakog lana tima.
Aranmani projektnog osoblja e varirati u zavisnosti od
veliine i sloenosti projekta, ali svi oni koji su ukljueni treba
da znaju:
ta se od njih oekuje
vremenskim rasponom);
obim ovlaenja (odluke o svojoj oblasti rada);
osoba koja e biti njihov linijski menader za

vrijeme trajanja projekta;
aranmani i frekvencija izvjetavanja i revizije

napretka.
(napisani
ciljevi
sa
Ako je projekat dovoljno velik da ima lidere timova za

razliite aktivnosti, vano je da se provjeriti da li svaki od njih
razumije kako se rad svog tima uklapa u opti plan. To moe
biti od koristi svakom voi tima za njegov dio plana da zna
detaljno ta treba postii u konkretnim terminima. U
planovima se obezbjeuje koristan spisak ishoda i datumi do
kojih bi svaki svaki od njih trebao biti zavren.
Razvoj projektnog tima
123
Razvoj projektnog tima predstavlja proces jaanja

sposobnosti i interakcije u okviru tima i njegovog ukupnog
okruenja u cilju poboljanja djelotvornosti projekta. Ulazi
obuhvataju dodjeljivanje lanova projektu, plan upravljanja
projektom i kalendar resursa. Izlazi ukljuuju ocjenu radne
efikasnosti i faktore okruenja preduzea.
3) Upravljanje projektnim timom
Upravljanje projektnim timom predstavlja proces praenja
efikasnosti njegovih lanova, davanje povratnih informacija,
rjeavanja problema i upravljanja izmjenama u svrhu
poveanja
djelotvornosti
projekta.
Ulazi
obuhvataju
dodjeljivanje lanova projektu, plan upravljanja projektom,
ocjenu radne efikasnosti, izvjetaj o efikasnosti
i
organizacijska procesna sredstva. U izlaze spadaju aurirani
faktori okruenja preduzea, aurirana organizacijska
procesna sredstva, zahtjevi za izmjene i auriran plan
upravljanja projektom.
4) Distribucija informacija
Upravljanje projektnim timom je proces koji omoguava
da su relevantne informacije dostupne zainteresovanim
stranama na projektu u skladu sa planom.
5) Upravljanje oekivanjima zainteresovanih strana
Upravljanje
oekivanjima
zainteresovanih
strana
oznaava proces komunikacije i saradnje sa zainteresovanim
stranama kako bi se zadovoljila njihova oekivanja i rijeili
eventualni problemi i nesporazumi.
6) Provoenje nabave
Kroz proces provoenja nabave treba da se dobiju
odgovori od dobavljaa, izaberu dobavljai i sklope ugovori.
7) Izrada plana izvravanja
Plan izvravanja uglavnom se sastoji od ve zavrenih
planova. Potrebno je pratiti napredak u odnosu na ove
planove i preduzimati mjere za revidiranje planova kako se ne
bi prekinuo napredak ka postizanju ciljeva projekta. Planovi u
ovoj fazi treba da sadravaju:
124
saetak projekta uz saglasnost o ciljevima i zadacima

projekta;
liste rezultata;
dogovor o tome kako e se projekat voditi, nain

izvjetavanja i kontrolisanja;
predraun i budet;
detalji o ljudima koji e raditi na projektu;
detaljima o objektima, opremi i materijalima koji su na

raspolaganju;
rasporedi, koji se najee opisuju u logikim

dijagramima, grafikonima i Gantovim dijagramima;
rizike i nepredviene planove.
Kako bi se plan pretoio u akciju, potrebno je planirati

nain preduzimanja akcije i ko e akciju sprovoditi. Potrebno
je osigurati da svaki zadatak poinje na vrijeme i da su, kada
je to potrebno, neophodni resursi dostupni. Postoji niz tehnika
koje mogu da pomognu menaderima projekata u praenju
napretka i kontrole projekata, tako da se odrava balans
vremena, trokova i kvaliteta. U razliitim okolnostima
potrebni su razliiti pristupi.
8) Izrada isporuka
U projektu se najvie vremena troi na aktivnosti
stvaranja fizikih projektnih rezultata. Bilo da se gradi novi
most, stvara novi kompjuterski softver ili implementira novu
korisniku servisnu ponudu, projekat e konzumirati veinu
svojih raspoloivih resursa izgradnje stvarne isporuka za
prijem od strane kupca.
1.4. Procesna grupa: Nadzor i

kontrola
Rijetki su sluajevi u kojima su projekti zavreni na
vrijeme u okviru planiranih budeta i planova. U praksi, svaki
projekat predstavlja skup specifinih problema i prepreka koje
neminovno stvaraju sloenost i rizik. Po pravilu, kako
realizacija projekta napreduje, planovi se mijenjaju, a svaka
125
faza u procesu treba da se ponovo razmatra nekoliko puta

prije nego to se zavri. Iako projekti imaju granice koje ih u
izvjesnoj mjeri tite od drugih aktivnosti u okruenju, spoljni
dogaaji imaju uticaj na projekat. Brze promjene u okruenju
mogu imati znaajan uticaj na projekte sa duim trajanjem, a
mogu zahtijevati ne samo reviziju projektnih planova, ali i
neka prestrojavanja ciljeva. U svakom projektu, kako se
aktivnosti razvijaju, pojavljuju se novi problemi. Teret novih
problema pada na one koji vode i upravljanje projektima i koji
su svjesni dogaaja koji utiu na projektni plan (monitoring) i
na revidiranje planova ako je to neophodno (kontrola).
U srcu efikasnog nadzora i kontrole je plan projekta. Ako
se plan ne aurira tako da pokae sve izmjene, on nee
obezbijediti osnovni alat za efikasno praenje. Takoe, nee
biti efikasan ukoliko je previe komplikovano za razumijevanje
svakome onom ko treba da ga koristi.
Primjer:
Autori Kreg i Jasim29 opisuju primjer sa sastanka sa
menaderom projekta koji je pripremio 16 A4 listova svog
plana projekta: Oni su razgovarali o zastraujuem izgledu
vremenskog rasporeda. Steen je dojam da plan gotovo niko
nije razumio. Zatim su preli na tablu. Sat kasnije su se
dogovorili da raspored urade na jednoj strani A4 - u tom
trenutku su poeli da napreduju. (Craig i Jasim, 1995: 26)
Ljudi koji treba da razumiju plan ukljuuju one koji su
odgovorni za izvravanje svakog od zadataka u okviru
predvienog vremena. Postoji vie naina praenja projekta
tokom njegovog napretka i identifikacije nadolazeih rizika ili
potencijala za poboljanje.
Nadzor je bitan za prikupljanje odgovarajuih informacija
kako bi se obavijestio rukovodilac projekta o svemu to prijeti
da poremeti projekat i da ga omete njegovo napredovanje
prema planu. Kada je projekat menader upoznat sa
postojanjem problema, on moe da donese odluku o tome
kako da se problem rijei. Akcije se mogu preduzeti kako bi se
osiguralo da se aktivnosti realizuju u skladu sa planom, ili
plan moe da se promijeni.
29 Craig, S and Jassim, H (1995) People and Project Management for IT,
McGraw-Hill, New York, str. 26.
126
Preduzimanjem akcije kontrole projekta, osigurava se da

se fokus zadri na postizanju rezultata u okviru budeta i
dogovorenom vremenskom roku. Rije "kontrola" zvui
veoma autoritativno i nefleksibilno. Meutim, kontrola u
projektima je od sutinskog znaaja ako daju pravi kvalitet
koji je postignut postignuti u roku i ako je budet usaglaen.
Svi projekti zahtijevaju ulaganje sredstava za dio ili cijeli
projekat, a osoblje je esto svjesno potrebe da se iskoriste
oskudni resursi. Kontrola je dio efikasnog upravljanja i kljuna
odgovornost menadera projekta.
Procesna grupa Nadzor i kontrola obuhvata procese
koji su neophodni za praenje i regulisanje napretka i
djelotvornosti projekta, kao i identifikaciju svih podruja u
kojima su potrebne izmjene plana i za uvoenje korektivnih
mjera. Nadzor i kontrola vre se redovno kako bi se
blagovremeno identifikovala odstupanja od projektnog plana.
To ukljuuje:
kontrolu izmjena i preventivne radnje kako bi se

izbjegli oekivani problemi;
nadzor i poreenje tekuih sa planiranim
aktivnostima i sa planom djelotvornosti projekta;
uticanje na faktore koji mogu imati negativan uticaj
na integrisanu kontrolu izmjena.
Procesna grupa Nadzor i kontrola projektnom timu daje

mogunost uvida u stanje projekta i identifikuje podruja koja
zahtijevaju dodatnu panju. Ova procesna grupa omoguava
nadzor ne samo u okviru neke procesne grupe, ve i u okviru
ukupnog projektnog nadzora. Ako projekat ima vie od jedne
faze, onda ova procesna grupa koordinira projektne faze kako
bi se uspjeno implementirale preventivne ili korektivne
mjere.
U dijagramu ispod prikazani su osnovni koraci u procesu
kontrole promjena.
127
Slika II/13: Osnovni koraci u procesu kontrole promjena
U tabeli ispod dat je opis dijagrama toka kontrole koji je

naveden u grafiku iznad. U tabeli su navedeni koraci u
procesu kontrole, subjekti koji su odgovorni za realizaciju
navedenih koraka, kao i opisi aktivnosti koje je potrebno
preduzeti.
Tabela II/28: Opis toka kontrole projekta
Korak#
1. Zahtjev za
identifikaciju
promjena
2. Procjena
zahtjeva za
promjenu
Odgovorno
st
Bilo koja
zainteresova
na strana
Projekt
menader
Detalji
Prepoznavanje potreba za
promjenom i opis formulara
Projekt tim
Odmah odloiti ili odbiti

zahtjev za promjenu ako nije
validna.
Odloena promena zahtjeva i
ovaj korak procjene se odlae
za kasnije
Odbijen zahtjev za promjene
definitivno zaustavljen u ovoj
fazi postupka.
Za zahtijevane promjene koje
nisu odloene ili odbaeni
odrediti odgovarajue resurse
potrebne da analiziraju
zahtev za promjenu.
Izvriti brzo procjenu
potencijalnog uticaja,
ukljuujui i procjenu
128

3. Analiza
zahtjeva za
promjenu
Projekt
menader
Distribuirati zahtjev za
analizu promjena
odgovarajuim lanovima
projektnog tima.
Dodjeljivanje
resursa
Analiza uticaja promjene,

ukljuujui napor procjene i
finansijski
uticaj
u
dogovorenom
vremenskom
okviru.
Pristupiti detaljnoj analizi,
odloiti ili odbiti.
Odloena promjena zahtjeva ovaj korak analize e se
ponovo unijeti u nekom
kasnijem trenutku.
Odbijena promjena zahtjeva
e se definitivno zaustaviti u
ovoj fazi postupka.
Projekt
menader
4. Zahtjev za
promjenu
odobren
trokova i vremensku skalu

za obavljanje detaljne analize
uticaja.
Auriranje zahtjeva za
promjenu.
Projekt
menader
Prikupljanje, konsolidacija i
dokumentovanje analize da se
pokae ukupan uticaj.
Auriranje obrazac zahtjeva za
promjenu za dokumentaciju
odluke.
Upravni odbor lanova planiran
je za u ranim fazama
planiranja projekta, tako ve
bude na snazi kada je to
potrebno.
lanstvo je odreeno
kombinacijom nivoa rizika i
uticaja projekta na nivou
promjene.
1 ta je projekat rizik i nivo
129
sloenosti?
o nizak rizik projekta moe
zahtijevati odobrenje za
promjene samo od rukovodioca
projekta i / ili sponzora.
o srednji i visok rizik projekta
moe, u zavisnosti od nivoa
uticaja, zahtijevaju odobrenje za
promjene od Upravnog odbora.
2. Kakav je uticaj nivoa promjena
na projektu?
Utvrditi da li e promjena
zahtjeva e imati "Visok" nivo
uticaja.
o Ukoliko "Da", podnijeti zahtjev
za promjenu Upravnom odboru
na odobrenje.
o Ukoliko "Ne", prijaviti promjene
Upravnom odboru.
Utvrditi da li Zahtjev za
promjenu rezultira ugovorom
o promjeni.
o Ukoliko "Da", potpisati i
podnijeti zahtjev za promena
odobrenja o ugovoru
o ako "Ne", odobrenje za
implementaciju se odloi ili
odbije.
- Odloena promjena zahtjeva
podrazumijeva ponovni unos
ovog koraka za odobrenje u
nekom kasnijem trenutku,
- Odbijeni zahtjev za promjenu
definitivno se zaustavlja u ovoj
fazi postupka.
Auriranje obrasca zahtjeva za
promjenu za dokumentaciju
odluke.
Menader
ugovara
Pregled ugovori uticaja ugovora

na zahtjev za promjenu
o Ukoliko "Odobreno", aurirati
obrazac zahtjeva za promenu.
130
Upravni
odbor
5. Promjena
zahtjeva za
izvrenje
Projekt
menader
o Ako "ne bude odobren", onda

odloiti ili odbiti zahtjev za
promjenu.
Pregled ugovori uticaja ugovora
na zahtjev za promjenu
o Ukoliko "Odobreno", projekat
menader vri ispravke obrasca
zahtjeva za promjenu.
o Ako "ne bude odobren", onda
odloiti ili odbiti zahtjev za
promjenu.
Auriranje planova i procedura
upravljanja projektom
Promjena komunikacije u timu
Praenje napretka u skladu sa
auriranim planovima
Dokumentovanje zavrnog
zahtjeva za promjene
Rekord zavretak Promjena
zahtjevu.
Zatvaranje zahtjeva za promjenu
Izvor:
http://www.itplanning.org.vt.edu/pm/integratedchangecontrol.html,
pristupljeno, 14.12.2012.
Dok projektni tim fiziki izgrauje svaku isporuku, projekt

menader preduzima niz upravljakih procesa za praenje i
kontrolu aktivnosti koje su preduzete.
Kako bi se postigli projektni ciljevi koji su definisani
planom upravljanja projekta, vri se nadzor projektnog
rada. Nadzor i kontrola projektnog rada predstavlja proces
praenja, pregleda i regulisanja napretka. Nadzor ukljuuje
izvjetavanje o statusu, mjerenju napretka i predvianja.
Izvjetaji o efikasnosti daju informacije o efikasnosti projekta
vezano za njegov obim vremenski raspored, trokove,
resurse, kvalitet i rizike.
Kroz proces integrisane kontrole izmjena, vri se
pregled svih zahtjeva za izmjenama, odobravanje izmjena i
upravlja se izmjenama isporuka, organizacijskim procesnim
sredstvima, projektnom dokumentacijom i planom upravljanja
projektom.
131
Upravljanje promjenama je proces kojim se mijenja

obim projekta, rezultati, vremenska skala ili resursi, formalno
se zahtijeva ocjena, i odobravaju primjene. Zavren je
obrazac za formalni zahtjev za promjene. Status svih aktivnih
oblika promjena treba evidentirati u registru promjena.
Kroz proces obima, formalno se prihvata zavretak
isporuka. U ulaze ovog procesa spadaju plan upravljanja
projektom, dokumentacija o zahtjevima, matrica praenja
zahtjeva i provjera isporuke. Izlazi ukljuuju prihvaene
isporuke, zahtjeve za izmjene i auriranu projketnu
dokumentaciju.
U procesu kontrole obima nadzire se status projekta i
obim proizvoda te upravljanje izmjenama osnovnog obima.
Kontrola vremenskog rasporeda predstavlja proces
nadziranja statusa projekta radi auriranja projektnog
napretka i upravljanje izmjenama osnovnog vremenskog
rasporeda. Kroz ovaj proces evidentira se i kontrolie vrijeme
koje osoblje provodi na projektu. Vrijeme je rijedak resurs u
okviru projekata, zbog ega svaki lan tima treba da u
obrascu vremenske tabele snima vrijeme provedeno na
preduzimanju aktivnosti projekta. Ovo e omoguiti
menaderu projekta da kontrolie koliinu provedenog
vremena radi preduzimanja svake aktivnost u okviru projekta.
Registar liste vremena je takoe zavren, ime se
obezbjeuje rezime vremena provedenog na projektu u
cjelini, tako da plan projekta moe uvijek da budu auriran.
Procesom kontrole trokova nadzire se status projekta
kako bi se aurirao projektni budet i upravljalo izmjenama
osnovnog budeta koji je predvien u planu projekta. U ovom
procesu, trokovi/rashodi nastali na projektu zvanino se
identifikuju, odobravaju i plaaju. Obrasci rashoda su zavreni
za svaki skup povezanih trokova projekta, kao to su rad,
oprema i trokovi materijala. Obrasci rashoda su odobreni od
strane rukovodioca projekta i evidentiraju u okviru trokova
registra za svrhe revizije.
Jedan od vanijih procesa je kontrola kvaliteta koji
predstavlja nadzor i evidentiranje rezultata provoenja
aktivnosti kvaliteta u cilju ocjene djelotvornosti i predlaganja
neophodnih izmjena. Kvalitet je definisan u onoj mjeri u kojoj
se konana isporuka slae sa zahtjevima kupca. Pod
sistemom
za
upravljanje
kvalitetom
(engl.
quality
132
management system, QMS) podrazumijeva se skup

meuzavisnih procesa praenja pruanja usluge, proizvoda ili
rezultata projekta sa ciljem odranja i konstantnog
poboljanja kvaliteta. Ocjena kvaliteta se esto preduzima i
rezultati biljee na obrascu pregleda kvaliteta.
Izvjetaj o djelotvornosti podrazumijeva proces
prikupljanja i distribuiranja informacija o djelotvornosti, to
obuhvata izvjetaj o statusu, mjerenju napretka i prognozi.
Kroz proces nadzora i kontrole rizika izvravaju se
planovi odgovora na rizike, prate se identifikovani rizici i vri
nadzor preostalih rizika, identifikuju novi rizici i ocjenjuje
djelotvornost procesa vezanih za rizike tokom projekta.
Projekat rizik se moe identifikovati u bilo kojoj fazi projekta
popunjavanjem formulara rizika i evidentiranje relevantnih
detalje rizika u okviru registra rizika.
Upravljanje poslovima nabave, praenje izvravanja
ugovora i provoenje promjena i prema potrebi ispravki, vri
se kroz proces administriranja nabave. Upravljanje
nabavkom je proces izbora proizvoda od spoljnog dobavljaa.
Narudbe za kupovinu se koriste za kupovinu proizvoda od
dobavljaa, a nabavke se uvaju radi praenja svakog
zahtjeva kupovine do njegovog zavretka.
Kroz proces kontrole komunikacije, formalne poruke
komunikacije su identifikovane, kreirane, pregledane i
saoptene u okviru projekta. Najei nain komuniciranja
vezno za status projekta je preko izvjetaja o statusu
projekta. Svaka komunikacijska poruka evidentirana je u
registar komunikacija.
1.4.1. Nadzor (monitoring)
133
Za kontrolu projekta potreban

Nadzor (monitoring) je
je plan koji detaljno pokazuje kako
aktivnost prikupljanja
stvari treba da se deavaju, za to
informacija o napretku
su potrebne tane informacije o
tome ta se zapravo deava: aktivnosti i
identifikovanje razlike
Nadzor ili praenje (monitoring) je
kroz uporeivanje ovih
stalna provjera napretka u odnosu
informacija sa planom.
na plan kroz rutinu, sistematsko
prikupljanje i pregled informacija.
On se bavi otkrivanjem razlike u vremenu i obezbjeivanjem
redovne provjere onog to radimo nasuprot onoga to bi
trebalo da se radi (Connor, 1993).30
Nadzor (monitoring) je aktivnost prikupljanja informacija o
napretku aktivnosti i identifikovanje razlike kroz uporeivanje
ovih informacija sa planom, odnosno naspram oekivanih
rezultata. Nadzor treba da se sprovodi rutinski i redovno sa
ciljem identifikacije neslaganja izmeu plana i stvarnog
stanja. Kada su sve varijacije identifikovane, projekt
menader moe da razmotri da li postoji razlog za
zabrinutost. U nekim sluajevima, varijacije e biti u okviru
tolerancije koja je planom dozvoljena i nee biti potrebo da se
preduzima akcija. Ako se napredak aktivnosti razlikuje od
plana u veoj mjeri, onda e biti neophodno da se preduzme
neka akcija. Akciju treba preduzeti kada postoji opasnost da
projekat nee ispuniti svoje ciljeve, jer je napredak kontrola
moe dovesti do ponovnog preduzimanja akcije da se
promijeni tok aktivnosti koje se razlikuju od plana ili
revidiranje plana da se prilagodi varijacijama u toku
aktivnosti. Promjene plana su oekivane jer okruenje se
uvijek mijenja i nove informacije kako projekat napreduje,
postaju sve vie dostupne.
Nadzor nad projektom pomae menaderu projekta na
nekoliko naina:
Prua informacije koje

uesnicima u projektu.
Obezbjeuje osnovu za odluke o neophodnim

izmjenama projekta: Korienje resursa moe se
prilagoditi, prioriteti promijeniti i uvesti nove
biti
predstavljene
30 Connor, A (1993) Monitoring and Evaluation Made Easy, London, HMSO

134
aktivnosti. Fleksibilnost i agilnost u upravljanju

projektima je poboljana.
Pomae menaderu:
da pokae rezultate;
da razumije deavanja u projektu i da objasni
drugima i zato su ili nisu oekivani rezultati
postignuti;
da obezbijedi potrebne argumente za promjene;
i
da se izgradi povjerenje u menadment.
Poboljava i anse za zadovoljenje potreba ciljne

populacije, jer efekat na ciljnu populaciju se ponovo
analizira.
Monitoring projekta je najvanija aktivnost u toku procesa

implementacije projekta, jer je jedini nain na koji moe da se
kontrolie rad kako bi se obezbijedilo da ciljevi projekta budu
ispunjeni. Da bi pratila deavanja, potrebno je razmotriti
mogunost okupljanja na dva nivoa:
nivo opta slika,31 koja obuhvata opte projektne

ciljeve i treba da doprinese ravnotei dimenzija
vremena, budeta i kvaliteta, i
nivo aktivnosti projekta, koji treba da ukljui

praenje pojedinanih zadataka, da li su oni
31 Kompletan prikaz neega. Cijela slika o neemu.

135
pokrenuti, da se radi na pravi nain i da se sve

zavri kao to je planirano.
Ako je neko udubljen u projekat, prilino je teko obraati
panju na probleme iz opte slike, jer se lako moe izgubiti
dodir sa onim to se deava u ostatku organizacije, posebno
kada usljed stalnih promjena ljudi imaju malo vremena da
razmiljaju o bilo emu drugom osim o neposrednom poslu.
Vano je biti na oprezu kada su u pitanju ire promjene, jer
svi projekti u postavljenom okviru trebaju da pomognu da se
stvari kreu u pravom smjeru, a ne neto to je nekada
izgledalo vano, ali vie nije potrebno. Bilo bi neobino da
projekat bude toliko zastario pa da se utvrdi da je potpuno
suvian, ali je mogue da neki od ciljeva odreeni prije
dobijanja novih informacija izazovu blagu promjenu pravca.
Vjerovatno se moraju koristiti razliiti alati da se prikupe
informacije kako bi se mogao pratiti napredak projekta.
Izvjetaji i sastanci o statusu projekta predstavljaju formalne
strukture izvjetavanja i omoguavaju da se prikupe i sreuju
informacije. Meutim, oslanjanjem na pruanje informacija od
strane drugih mogu se propustiti rani znakovi problema i
tekoa. Mnogi iskusni menaderi projekta "hodaju
projektom" kako bi ostali u svakodnevnom kontaktu sa
svakodnevnim realnostima koje se javljaju kako projektni rad
napreduje.
PAUZA ZA RAZMILJANJE
ta projekt menader moe saznati hodajui projektom,
a da ne bi saznao o iz formalnih izvjetaja? Kroz neformalne
kontakte i upoznavanje sa najvanijim aktivnostima moi e
se bolje pratiti atmosfera u kojoj timovi rade. Na taj nain
lake je donijeti sud o tome da li su meuljudski odnosi takvi
da se stvara produktivna energija ili da doprinese sukobima i
odlaganju. Menader e biti u mogunosti da brzo reaguje u
sluaju da se timovi suoavaju sa kanjenjem zbog propusta
u isporukama materijala ili opreme. Verovatno e lake biti
primijetiti ako bi se osoblje povukao daleko od projekta zbog
drugih radnih pritisaka.
Svrha
136
Monitoring razmatra pitanje "Da li projekat radimo

ispravno?" Njegova svrha je da upozori menadment na sve
probleme koji se javljaju prilikom implementacije. Prati
aktivnosti u okviru postojeeg dizajna projekta, fokusirajui
se na transformaciju inputa i aktivnosti na izlazima. To
osigurava da su ulazi dostupni na vrijeme i pravilno
iskorieni. Ako se uoe neki neoekivani rezultati, njihovi
uzroci su poznati i korektivne akcije identifikovane,
preduzimaju se koraci
kako bi se projekat usmjerio na
predvieni cilj.
Fokus
Postoje dva oblika praenja projekta i kako to treba
rijeiti. Proces praenja razmatra tri glavne aspekte projekta:
1) fizika isporuka konstrukcija i usluga koje prua u
okviru projekta (aktivnosti),
2) korienje objekata i usluga od strane ciljne
populacije (izlazi),
3) upravljanje
finansijskim
resursima
Uticaj
monitoringa se fokusira na napredak projekta u
pravcu postizanja cilja projekta i uticaja projekta na
razliitim grupama ljudi.
Odgovornost
Odgovornost za monitoring lei u okviru projekta gdje
predstavlja sutinski i sastavni dio funkcija. Uee
zainteresovanih strana moe da ojaa proces, naroito ako
ona predstavlja nastavak njihovog uea u ranijim fazama
projektnog
ciklusa.
Pored
obezbjeivanja
zajednike
perspektive na projektu, uee u aktivnosti praenja, ovo
takoe moe da pomogne da se razvije zajednika analiza
situacije i identifikuju rjeenja, jaaju njihove odgovornosti i
posveenosti projektu, i djeluje kao dvosmjerna komunikacija.
ek lista
ek
pitanja:
lista za monitoring projekta ukljuuje
sljedea
1)Da li se aktivnosti odvijaju po planu?

2)Da li su rezultati postignuti kao to se oekivalo?
137
3)Kako korisnici reaguju na projekat?

4)Identifikovati mogue uzroke razlika izmeu stvarnih i
ciljnih performansi. Da li su prvobitni ciljevi realni?
5)Da li su nastali neoekivani rezultati? Da li su oni
ukljueni u revidirani logian okvir?
6)Da li su pretpostavke identifikovane u logikom
okviru relevantne? Da li su se pojavile prepreke za
pretpostavke? Da li su se pojavili novi rizici?
7)ta je najvjerovatnije dostignue svrhe projekta?
8)Koje su preporuene korektivne akcije koje e
poboljati sprovoenje.
1.4.2. Kontrola
Kontrola je vezana za praenje napretka i preduzimanja
pravovremene korektivne mjere. Meutim, kako god izgledao
plan projekta, izvjesno je da je potrebno prilagoavanje i
auriranje. Postoji nekoliko tehnika koje pomau da se to
ostvari. Neke jednostavne, ali efikasne, tehnike kontrole
projekta koje se mogu koristiti da se obezbijedi blagovremeni
zavretak poslova su:
Sprovoenje redovnih i svakodnevnih sastanaka

projektnog osoblja (1);
Korienje Analize ostvarene vrijednosti (Earned
Value Analysis) (2);
Korienje Analize kritinog puta (Critical Path
Analysis) (3)
(1) Sprovoenje redovnih i svakodnevnih sastanaka projektnog

osoblja.
Najvaniji resursi na projektima su ljudi. Akcije koje
lanovi projekta preduzimaju prema svojim dodijeljenim
zadacima vodi ispunjavanju zadataka na vrijeme ili njihovom
odlaganju. U najgorem scenariju, zadatak nee biti zavren.
Projektne tehnike kontrole usmjerene na ljude moraju da
omogue blagovremen zavretak zadataka.
Odlaganja i nepotpuni zadaci mogu dovesti do kanjenja
projekta, zavisno od toga da li su aktivnosti u kritinom putu.
Pored toga, trokovi projekta mogu imati negativan uticaj.
Odloeni zadaci vode do napora koji nije predvien u budetu
138
i stoga mogu poveati trokove projekta. Neke jednostavne,

ali efikasne, tehnike kontrole projekta koje se mogu koristiti
da obezbijede blagovremeni zavretak poslova su:
-
Sprovoenje dnevnih sastanaka tima: Kao to naziv

implicira, ova aktivnost podrazumijeva askanje u kojoj
lanovi tima auriraju svoje zadatke. Dnevni sastanci
tima takoe ukljuuju identifikovanje zavisnosti i rizike
za dodijeljene zadatke. Vano je da se rade zapisnici sa
sastanaka kako bi se odredili sljedei koraci i donijele
odluke. Isto tako, moe se koristiti ova platforma za
utvrivanje sukoba tima, mjerenje motivacije tima i
identifikacije zabuanata.
Sprovoenje projekta na sastancima: Ovi sastanci

ukljuuju vei tim, jer mnogi projekti su sastavljeni od
potprojekata, a unutar projekta su analizirane
zavisnosti. Razliiti faktori se koriste za pristup kontroli
projekta. Na primjer, moe se koristiti analiza
ostvarene vrijednosti, timske motivacije i zadovoljstva
klijenata.
Sprovoenje retrospektive: Ovi sastanci obino se

odravaju poslije pokretanja ili nakon zavretka
projekta. Strogo govorei, retrospektiva nije tehnika
kontrole projekta. Meutim, njena vrijednost u kontroli
projekta je od kljune vanosti da se obezbijedi
kontinuirano uenje tokom cijelog projekta.
(2) Korienje Metode ostvarene vrijednosti (Earned Value

Analysis)
Tehnike kontrole projekta koje se odnose na mjerenje
performansi
projekta
obuhvataju
analizu
ostvarene
vrijednosti. Analiza ostvarene vrijednosti je tehnika koja vam
omoguava da se kvantifikuje napredak projekta. Ona ima
neke kljune pokazatelje, kao to su indeks performansi
trokova (Cost Performance Index - CPI) i indeks rasporeda
performansi (Schedule Performance Index - SPI).
(3) Analize kritinog puta
139
Svaki projekat ima kritinu putanju. Ako neka od

aktivnosti na kritinom putu kasni, to direktno utie na
zavretak projekta. Dakle, praenje i kontrolisanje aktivnosti
na kritinom putu je vano. Tehnike kontrole projekta uvijek
treba da obuhvate aktivnosti na kritinom putu.
Slika II/14: Jednostavna petlja kontrole projekta

Izvor: Martin, V.(2006), Managing projects in human resources,
119.
Proces kontrole projekta je jednostavna petlja (slika II/14).

Ovaj proces ima etiri procesa:
1) Plan projekta
Plan je dinamina zbirka dokumenata koji pokazuju
trenutni plan i evidentira uzastopne promjene u
planu.
2) Nadzor (monitoring)
140
Predstavlja
proces
prikupljanja
odgovarajuih
informacija o napredovanju projekta i okruenju u
kome se projekat razvija.
3) Identifikacija varijante
Predstavlja proces poreenja ta se deava sa planom
i identifikacije svih varijacija plana.
4) Kontrola
Donose se odluke o tome kako da se naslove sve
varijante. Registar rizika ve moe identifikovali
potencijalne odgovore. Ako o ovom ve nije bilo
rijei, moe se dati ovlaenje prije nego to su
akcije preduzete. Uobiajene su dvije opcije; da se
uloi vie sredstava nego to je prvobitno bilo
planirano kako bi zadaci bili jo bre zavreni, ili da
se produi period potreban da se ostvare rezultati
za koje je potrebno vie vremena od planiranog. U
svakom sluaju, plan je promijenjen i promjene
moraju da se evidentiraju.
Oekivanje promjena
Moe se oekivati da kako projekat napreduje, sve vie e
biti stvari koje e biti potrebno mijenjati u okviru projekta.
Deavae se promjene u okruenju projekta koje e uticati na
zadatke i aktivnosti koji su dio samog projekta. Kada god
pregled napretka projekta rezultira odlukom da se napravi
promjena u planu, neophodno je da se promjene izvre na
samom planu, ta da se glavni plan aurira. Ako se ovo ne
uradi, vrie se mjerenje napretka u odnosu na prvobitni plan
a ne u odnosu na revidiran, to moe dovesti do konfuzije.
Ako se promjene uvijek auriraju, plan e biti ivi dokumenat
kao osnova za nastavak akcije.
Uspjena kontrola projekta zavisi od protoka informacija,
tako da je vano da postoji mehanizam za dobijanje povratnih
informacija o tome ta se deava. Ipak, praenje nije
usamljena aktivnost koju sprovodi rukovodilac projekta. Ako
se projektni tim redovno sastaje da razmotri napredak,
praenje postaje dinaminije i konsenzusom se moe postii
promjena plana. Ukljuivanjem tima gradi se posveenost
njihovih lanova ideji projekta.
141
Kontrola je mogua samo ako postoji plan na osnovu

kojeg se mjeri napredak. Ako je u planu jasno ta treba da se
postigne i kada je mogue pratiti napredak, onda se moe biti
sigurno da je svaki ishod pravi kvalitet i da je postignut u
pravo vrijeme.
Kljune faze i raspored projekta treba da omogue da se
identifikuju kljuni dogaaji. Kljuni dogaaji su mjerne take
koje se koriste u razmatranju napretka projekta. Oni su esto
opisi stepena napretka koji je trebalo da bude napravljen do
odreenog datuma. Ponekad prekretnice mogu obuhvatiti
rezultate ili ishode aktivnosti koji moraju biti zavreni ranije,
jer sve druge zavise od njih.
Menader projekta se esto pita kako da podesi kljune
dogaaje tako da redovna kontrola moe ustanoviti napredak.
Treba, naravno, biti mudar i oprezan u predlaganju ta bi sve
trebalo da bude zavreno do svakog datuma provjere. Prvi
korak u tom sluaju bi bio da se odrede termini u kojim
provjere treba da se odvijaju, moda mjeseno ili kvartalno, u
zavisnosti od prirode projekta. Zatim je potrebno konsultovati
plan da se vidi ta je potrebno da se postigne u svakom
datumu pregleda. Rezultati se mogu navesti za svaki dan
pregleda koji predstavlja prekretnicu.
Rasporedom se odreuju smjernice, ali esto je mogue
da se dozvoli malo vea sloboda u postavljanju kljunih
dogaaja, tako da su mogue neke nepredvienosti.
Prekretnice se esto predstavljaju pomou Gantovog
dijagrama.32 One esto ukljuuju ciljeve koji su samo dio
kompletnog cilja.
Sistematski pristup kontroli projekta prua jednostavan
proces planiranja, mjerenja u odnosu na plan i preduzimanje
akcije da bi se stvari vratile u liniju ako je to potrebno.
Kljuni dogaaji imaju nulto trajanje. Oni oznaavaju
vane trenutke u realizaciji projekta, olakavaju orijentaciju i
projekat ine preglednijim. Pokazuju da li projekat napreduje
32 Gantogram (jo i Ganttov dijagram, Ganttov grafikon i Metoda
grafikog prikazivanja informacija je oblik stupastog grafikona koji se

koristi za grafiki prikaz raspored projekta. Gantogrami ilustriraju poetni i
krajnji datum nekih nepromjenjivih i saetih elemenata projekta.
Nepromjenjivi ili terminalni elementi kao i saeti elementi obuhvataju
podjelu radne strukture.
142
po planu i da li se moe oekivati njegov zavretak u

predvienom roku. Kao kljuni dogaaji mogu se uzeti: 33
karakteristina promjena stanja,
izrada (polu)proizvoda,
preuzimanje radnog mjesta ili odgovornosti,
kontrolna taka (verifikuje se dotadanji rad),
taka odluivanja (na pr. izdavanje dozvole),
taka mogueg prekida projekta (preostali dio projekta

se moe odlagati bez veih loih posljedica).
Odravanje ravnotee
Menader projekta skoro uvijek se bavi uravnoteenjem
trokova, vremena i dimenzijom kvaliteta projekta. Monitoring
prua informacije koje su neophodne za razumijevanje
problema koji se javljaju u bilo kojoj od ovih dimenzija.
Kanjenje i slabo upravljanje vremenom su esto problemi, ali
oni mogu da imaju direktan uticaj na trokove projekta, kao i
na kvalitet onoga to je postignuto u roku koji je na
raspolaganju. Zbog znaaja ovih dimenzija i stepena do kojeg
su utiu jedni na druge, praenje informacija zahtijeva
vrijeme provedeno na projektnim zadacima, sredstva koja se
koriste za zavretak svakog zadatka u skaldu sa standardima
kvaliteta. Kada se u procesu nadzora otkrije da je neophodna
akcija, obino postoji neki broj opcija, koje akcije e biti broj
opcija, koju akciju preduzeti.
Kada postoji vjerovatnoa da e vrijeme biti problem,
onda plan treba tako praviti tako da kanjenje ima to manji
uticaj. Na primjer, kljune faze projekta mogu se tako
33 http://people.vts.su.ac.rs/~bnandor, dec. 2012.
143
podijeliti da se izbjegne da se odvijaju u nizu i da poetak

realizacije sljedee faze ne zavisi od zavretka prethodne.
Moe se jednostavno provjeriti da li kritina putanja
zahtijeva redoslijed, ili jednostavno planirati smanjenje
potreba za resursima. Ako je mogue da se istovremeno
izvre dvije ili vie kljunih faza, to e ubrzati projekat, ali e
se morati obezbijediti resursi za sve istovremene faze da se
ne eka da se neka faza zavri, tako da se osoblje moe
premjestiti na sljedeu fazu. Ako problem predstavlja budet,
moe se utedjeti uklanjanjem ili smanjenjem nepredvienih
trokova.
Moe se uraditi ponovna procjena zavisnosti u rasporedu.
Moda je u izradi prvog plana o redoslijedu aktivnosti
postojala prevelika opreznost. Kada su neki rezultati
postignuti, moe doi do saznanja da se neke zavisnosti
mogu izbjei.
Moda e biti potrebno da se ponovo pregovara da se
povea vremenski okvir ukoliko je nepredvien problem
izazvao zastoj koji se ne moe u planiranom vremenu rijeiti.
Potrebno je procijeniti da li je racionalnije poveanje vremena
od poveanja sredstava da se omogui zavretak na vrijeme.
Poveanje sredstava na raspolaganju e obino poveavati
trokove, tako da ovu opciju treba razmotriti zajedno sa
drugim opcijama.
Ako se projekat suoava sa problemima ozbiljnih
kanjenja ili se radi o prekoraenju budetskih trokova, onda
bi bilo uputno uraditi preispitivanje kvaliteta ciljeva. Jedna od
mogunosti je da se smanji kvalitet ili obim predvienih
rezultata ili ishoda. Prilikom razmatranja ove opcije, vrijedi
razmotriti ta kvalitet znai za svakog od kljunih aktera.
Praenje potronje je vaan aspekt kontrole. U mnogim
organizacijama, finansijski aspekti projekta treba da budu u
skladu sa uobiajenim finansijskim procedurama organizacije.
Mogue je donijeti odluku da se napravi broj i nivoi budeta i
o tome koliko esto nosioci budeta treba da dobijaju
informacije o rashodima ili izvjetaj o njihovom trenutnom
poloaju.
Kontrola promjene
Ponekad e sponzor projekta traiti dodatke projektu koji
nisu dio originalnog sporazuma. Ovo moe predstavljati
oteavajuu situaciju za one koji upravljaju projektom, jer e
144
moda eljeti da odre dobre odnose sa svojim klijentima, ali

e moda takoe eljeti da zatite svoj budet i eventualno
postojee cijene ako su izvoai radova. Ako klijent zahtijeva
promjene, potrebno je procijeniti u kojoj mjeri e one
zahtijevati dodatno vrijeme ili resurse. Isto tako, potrebno je
procijeniti trokove sprovoenja modifikacije. Mogue je da
promjena moe biti inkorporirana u plan projekta u okviru
postojeeg vremenskog roka i budeta prilagoavajui neki
od zadataka kasnijim fazama plana. Kada je sigurno da se
razumiju implikacije u pogledu vremena i trokova
provoenja traenih promjena, moe se donijeti odluka o
reagovanju na klijenta.
Nekad je mogue vrenje promjene bez dodatnih trokova
za klijenta. To zavisi u izvjesnoj mjeri o tome da li se projekat
provodi uz naknadu, sa ciljem da se napravi profit ili ne.
Moda se donese odluka da postoji potreba za dodatnim
optereenjem i modifikacija kojom e se ispuniti dodatni
zahtjev koji e puno kotati. Moda e se donijeti odluka da
se pregovara sa klijentom da se postigne rjeenje koje e
zadovoljiti obje strane, sa puno razumijevanja za mogue
posljedice. Ako se ne radi za naknadu moe se odluiti da se
izvri promjena, jer bi to donijelo dodate vrednosti, bez
znaajnog uveanja trokove. Bez obzira na odluku,
neophodno je imati potpunu informaciju o posljedicama na
trokove i vrijeme predloene promjene prije nego to se
pone sa diskusijama o tome kako e se upravljati sa tim
informacijama.
Kada je svaka promjena dogovorena, potrebno je
pregledati dokumentaciju projekta. Nekad e se ukazati
potreba za amandmanom projekta, pa e u tom sluaju biti
potrebno izmijeniti vremenski raspored rasporede i budete,
te evidentirati promjene u planu. Potrebno je distribuirati
promjene svakome onom ko treba da preduzme odgovarajue
mjere.
1.4.3. Evaluacija projekta

Evaluacija podrazumijeva donoenje ocjene o vrijednosti
projekta. Obino se odvija na kraju projekta, ali se moe
odrati tokom projekta ukoliko se smatra da je ta potreba
znaajnija nego revizija. Ponekad se evaluacija vri dosta
dugo vremena nakon zavretka projekta kako bi se vidjelo da
145
li su dugoroni ciljevi efikasno ostvareni. Evaluacija treba da

bude tako usmjerena da bude jasno ta treba da se procijeni i
ta treba uzeti u obzir.
Veoma je vano da se, prije nego to se krene u proces,
utvrdi svrha evaluacije. Procjene esto odraavaju izvjetavaj
o vrijednosti postignutih ishoda u odnosu na vrijednost
ulaganja sredstava kako bi se postigao taj ishod. Kada je
vrijednost u pitanju, miljenja se esto razlikuju, a jedno od
kljunih pitanja koje treba postaviti u ranoj fazi je ko treba da
izvri procjenu i ije miljenje treba uzeti u obzir. Procjene
moraju biti na neki nain saoptene i esto daju preporuke za
budue projekte, kao i izvjetavanje o onom ta se ocjenjuje.
U tom smislu, postoje mnoge teorije koje mogu da obuhvate
sprovoenje evaluacije, tako da budui projekti mogu imati
koristi od tog prethodnog iskustva.
Svrha evaluacije
Evaluacija
donosi
iri
pogled
od
monitoringa
osporavanjem originalne pretpostavke idejnog projekta i
odgovorom na pitanje: Da li radimo ispravno projekat?
Evaluacije se fokusiraju na napredak ka ostvarivanju
projektnog cilja i svrhe.
Evaluacija moe biti sprovedena u razliitim vremenima
tokom ivota jednog projekta:
tokom
implementacije
projekta
(srednjorona),
obezbjeujui povratne informacije rukovodstvu za
voenje postojeeg projekta;
na kraju implementacije (zavrna), daje smjernice za

planiranje novih projekata;
nekoliko godina poslije zavretka projekta (naknadna).
Evaluacija tokom projekta

U ranim fazama velikog projekta bilo bi prikladno izvriti
evaluaciju kako bi se osiguralo da planirani inputi budu
dovoljno visokog kvaliteta i kvantiteta da se omogui
ostvarenje planiranih ciljeva. Ovo moe biti posebno znaajno
za izbor najpovoljnijeg izvoaa. Ukoliko su potencijalni
izvoai radova nestrpljivi da dobiju ugovor oni mogu
146
pokuati da ponude najniu cijenu ili najkrai datum

zavretka. To moe da bude atraktivno za one koji odluuju o
izboru, ali ako se pokae da izvoa nije u stanju da isporui
ono to je obeano, projekat e trpjeti. Oni koji procenjuju
ponude na tenderu moraju da budu u stanju da predvide
budet i vrijeme potrebno da se predvieno uradi. Najjeftinija
punuda nije nuno i najbolja.
Ukljuivanje u ranu evaluaciju u okviru projekta plana
(formativna evaluacija) moe znaajno poboljati rezultate.
Meutim, jedan od najznaajnijih vanih karakteristika
projekta je njegova osobina ogranienja. Ako se oekuje
promjena tokom trajanja projekta, onda su mogue
implikacije za sve aspekte upravljanja projektom. Ako je
potrebno ukljuivati formativnu (uobliavajuu) evaluaciju, to
bi trebalo da bude sastavni dio dizajniranja projekta. Takoe
e dodati nove stavke u dnevniku rizika, naroito rizik od
kanjenja. Formativna evaluacija iji rezultat odluke ine vie
znaajne promjene u projektu moe poveati vremenski okvir
ili budet, ili sadanje zahtjeve da se ispunie dodatne mjere
kvaliteta.
Evaluacija na kraju projekta
Postoji vie razliitih tipova evaluacije koji se mogu
realizovati na kraju projekta. Najei je oblik evaluacija onaj
koji utvruje u kojoj mjeri su postignuti rezultati projekta. Ona
se esto sprovodi na sastanku sa sponzorom, kljunim
stejkholderima i liderima tima projekta, koji su ponekad
informisani preko izvjetaja o kljunim stvarima. Procjena ove
vrste moe da bude zavrna faza u realizaciji projekta, a
obino je glavni cilj da se obezbijedi da projekat ispuni sva
ugovorena oekivanja i da se moe se oznaiti kao potpun.
Drugaiji tip evaluacije moe biti usmjeren na pregled
procesa, sa ciljem uenja iz iskustva. Ovo se esto radi
poreenjem plana projekta sa onim to se zaista ostvarilo da
se identifikuju sve varijante koje su se dogaale u pogledu i
procesa i rezultata. Cilj ovog pristupa je da se izvuku kljune
lekcije o tome kako da se izbjegnu takve varijacije projekta u
buduim projektima i kako planiranje moe biti efikasnije u
odnosu na nepredviene situacije.
Evaluacija na osnovu informacija dobijenih putem
monitoringa moe se odrati krajem projekta, kao krajnje
zakljune ocjene. To je proces kroz koji se identifikuje:
147
da li su svi ciljevi projekta postignuti;
koji aspekti projekta su dobro uraeni; koji aspekti

su manje dobri;
ta bi uradili drugaije sljedei put.
Cilj ove vrste evaluacije je da se razumiju razlozi za

uspjeh ili neuspjeh i da se tako ui iz iskustva u cilju
poboljanja performansi u budunosti. Na kraju projekta,
mogue je da se procijeni u kojoj mjeri je svaka faza projekta
u skladu sa planom i da istrauju implikacije bilo kakvih
odstupanja od prvobitnog plana. Implikacije mogu da otkriju
da je planiranje moglo biti detaljnije ili preciznije, da su
postojale prepreke koje nisu predviene, da su procjene bile
netane ili da se drugim aspektima odnosa izmeu planova i
akcija moglo upravljati efikasnije. Evaluacija odvojenih faza
projekta je takoe pogodna da informacije koje se mogu
koristiti da se pobolja upravljanja projektima u budunosti.
Drugi tip evaluacije koja se moe korisno obaviti nakon
zavretka projekta je ire razmatranje u kojoj je mjeri projekat
uspio u postizanju svog cilja kao doprinos napretku usluge ili
organizovanja. Ovaj tip evaluacije moe biti dovoljno irok da
obuhvati sve nedavne projekte realizovane u oblasti rada, da
se istrai da li su doprinosi od strane svakog ostvarili dobre
vrijednosti.
Takoe se moe razmotriti da li bi se njihova vrijednost
mogla poveati ako se upravlja na drugaiji nain, moda
povezujui ih kao dio ireg projekta ili dijeljenjem na manje
projekte.
Iako e biti suvie kasno da se promijeni ono to se
dogodilo, mnogo toga moe da se naui i da se obezbijede
informacije za upravljanje buduim projektima. Na primjer,
moglo bi se doi do zakljuka da je potrebno vie pomoi da
bi projekat menaderi procijenili trokove, vrijeme i resurse iz
organizacije (moda finansije, osoblje ili zdravlje i
bezbjednost). Ako esto postoje projekti koji ukljuuju osoblje
za upravljanje projektima, bilo bi primjereno da se razvije
specifina obuka kako bi se poboljalo upravljanje projektima.
148
Nauene lekcije iz evaluacije mogu da se koriste za

informisanje vieg nivoa stratekog planiranja, kao i
poboljanje upravljanje projektima.
Fokus
Evaluacije se uglavnom fokusiraju na pitanja uticaja
projekta, njegov znaaj, efikasnost i koherentnost idejnog
projekta. Posebni kriterijumi korieni za svrhe evaluacije
variraju, zavisno od procjene timova. Mnoge donatorske
agencije pripremaju svoje kontrolne liste za usmjeravanje
fokusa evaluacionih studija.
Odgovornost
Evaluaciju
obino
vre
osobe
izvan
projektnog
menadmenta (na primjer, iz relevantnih ministarstava,
finansijeri ili donatorske agencije). Ako lanovi agencije za
provoenje takoe uestvuju, proces evaluacije prua
mogunost za izgradnju kapaciteta i institucionalno jaanje.
Interdisciplinarni tim, ukljuujui i socio-ekonomske i dender
strunjake,
obezbjeuje
da
pregled
projekta
bude
sveobuhvatan i uravnoteen.
ek lista
Kontrolna lista za srednjoronu evaluaciju trai odgovore
na pitanja, kao to su:
1) ta je projektom predvieno da se postigne? Da li je
problem tano identifikovan? Da li su projektne
aktivnosti odgovarajue? Da li su ciljevi realni?
2) Koje su oekivane veze izmeu rezultata i svrhe?
3) Koja je vjerovatnoa da svrha projekta bude
ispunjena? ta bi se desilo u nedostatku projekta?
4) Da li je svrha projekta jo uvijek relevantna? Da li
postoje drugi naini kojima e se svrha postii? Da li
bi bilo prikladnije? Da li bi bilo vie isplativo?
5) Koje su indikacije o moguem ostvarenju cilja
projekta? Da li su koristi od projekta odrive?
6) Ko su bili ciljani korisnici projekta? Koliku su oni imali
korist? Da li projekat naglaava praktine ili strateke
dender potrebe?
149
7) Da li je bilo neoekivanih izlaza ili korisnika?

8) Da li su pretpostavke identifikovane u relevantnom
logikom okviru? Da li su se pojavili novi rizici?
9) Identifikovati nauene lekcije za projektovanje
buduih slinih projekata.
Studija sluaja: Pregled svrhe i cilja projekta
Cilj je bio da se pobolja odgovor zajednice na
zdravstvene poruke. Opti cilj je poboljanje standarda ivota
u zajednici.
Evaluacija ispituje originalni dizajn projekta i uzima u
obzir sljedee take:
da li je poboljanje stope pismenosti odraslih i distribucija

zdravstvenih letaka uraeno na najprikladniji nain da se
pobolja odgovor zajednice na zdravstvene poruke?
da li je poboljanje odgovora zajednice na zdravstvene

poruke najprikladniji nain za poboljanje ivotnog
standarda?
da li e koristi od projekta biti odrive?
Na taj nain, evaluacija usvaja strateku perspektivu,

navodei da se naui ono to bi bilo korisno za dizajniranje
buduih projekata.
Izvor: Socio-Economic and Gender Analysis Programme, (2001),
Project Cycle Management Technical Guide, Food and Agriculture
Organization of the United Nations, Rome, Italy, str. 81.
Dizajniranje formalne evaluacije

Recenzije i neformalne evaluacije e esto biti dovoljne,
ali e biti vremena kada je formalna procjena neophodna.
Formalna evaluacija moe biti i dugotrajna i skupa zbog broja
ljudi koji su ukljueni, i stoga mora biti paljivo osmiljena i
planirana. Postoji odreeni broj odluka koje treba da budu
150
donesene u dizajniranju evaluacije. Sljedea pitanja mogu

pomoi da se pone sa planiranjem:
Tabela II/29: Znaajne odluke za dizajniranje evaluacije
1
Odluke o ciljevima
2
3
Odluke o fokusu
Odluka o metodama
4
5
Odluke o
kriterijumima
evaluacije
Odluke o procesu
Odluke o aplikaciji
ta je evaluacija?
Ko eli evaluaciju?
ta e se procjenjivati?
Kako i iz kojih izvora e
informacije biti prikupljene?
Kako e kriterijumi biti
postavljeni, i od koga?
Ko e uraditi procjenu?
Ko e upravljati procesom?
Kako e rezultati biti
predstavljeni?
Kako e se koristiti rezultati
nalaza?
Sve ove odluke odnose se na ukupnu svrhu procjene i ako

svaku posmatramo kao dio procesa projektovanja, odgovori
e omoguiti da se proces planira.
Procedura za monitoring i evaluaciju
Procesi koji su ukljueni u prikupljanje, analizu i poreenje
informacija o projektu od njegovog poetka do kraja,
formiraju osnovu za monitoring i evaluaciju. Dobijene
informacije dolazi u dva oblika:
-
Sekundarni podaci, koji se mogu definisati kao informacije

koje nisu posebno prikupljane za namjensko obavljanje
monitoringa i evaluacije, ali koji imaju direktne i indirektne
veze sa projektom. Koriste se prije svega da pomognu da
razumijemo zato se projekat radi (cilj, zadaci); koji oblici
ulaza (investicije) su preduzeti, kako se sprovode (aktivnosti),
a to su njegovi rezultati (ishodi). Glavni izvori za ovaj tip
informacija su zvanini dokumenti, kao to su razvoj
sektorskih planova zemlje, socioloka i demografska
istraivanja, referentna dokumenta za projekat, aktivnosti
izvjetavanja, analiza stanja, itd. (1)
Primarni podaci, s druge strane predstavljaju informacije

prikupljene posebno za potrebe praenja i evaluaciju
151
projekta. Prikupljaju se od svih aktera, koji su direktno ili

indirektno ukljueni (i pozitivno i negativno) u projekat. Ovi
podaci se prikupljaju pomou alata kao to su direktna
posmatranja, intervjui, sastanci, itd.
-
Primarni podaci su po prirodi vie statistiki i kvantitativni,

ak i ako postoje neki kvalitativni aspekti koji su uvijek
prisutni. Oni odraavaju situaciju u odreenom vremenskom
trenutku. Sekundarni podaci su dinaminiji i omoguavaju da
se dobiju kvalitativni uvidi. I jedni i drugi su bitni izvori
informacija. (2)
1) Pregled sekundarnih podataka i identifikacija
potrebnih informacija
Okvir za istraivanje oblikuje se u procesu dizajniranja
projekta. Vei dio informacija generisan tokom projektovanja i
pripreme je relevantan za praenje projekata, na primjer:
logiki okvir: donja polovina okvira postavlja aktivnosti i

izlaze; OVI-s (Objectively Verifiable Indicator objektivno
provjerljiv indikator) i MOV (Means of Verification sredstva
verifikacije); kao i pretpostavke koje su oznaene kao mogue
prijetnje projektu.
planovi rada: prikazuju predloeno vrijeme trajanje i

povezanost projektnih aktivnosti, aktivnosti na kritinoj
putanji; i kadrovske uslove.
tok gotovine: prognoze projektnih prihoda i rashoda.
uee zainteresovanih strana: identifikacija razliitih

naina na koje se oekuje da akteri uestvuju u projektu i
promjene koje su donijeli u pogledu stvarnog uea
ostvarene u projektu, koje mogu da se mjere u odnosu na
oekivane ishode, uspostavljene tokom faze dizajniranja
projekta.
dender analiza i Matrica dender analize: identifikuje

oekivane uticaje projekta na ene, mukarce i druge lanove
152
zajednice u pogledu optereenja, pristupa i kontrole nad

resursima i koristima, kao i uticaj socio-kulturnih faktora.
Za svrhe evaluacije, panja se posveuje sljedeim
elementima:
logiki okvir: gornja polovina postavlja svrhu

projekta i cilj;
finansijske procjene: oekivana neto sadanja

vrijednost po probnoj diskontnoj stopi, interna
stopa prinosa projekta i analiza osjetljivosti;
socijalna procjena: podudarnost izmeu interesa

stejkholdera i interesa projekta, perspektive
siromatva projekta, kao i doprinos za drutvene
organizacije;
socijalne analiza trokova i koristi: drutveni

trokovi i koristi od projekta.
Da bi osmiljeno tumaenje napretka ka postizanju ciljeva

bilo postavljeno u logikom okviru, neophodno je da se to
odnosi na osnovne podatke prikupljene na poetku projekta.
Sve navedene informacije, zajedno pruaju osnovu za
sljedee:
poreenje stvarnih rezultata sa oekivanim;
preliminarna identifikacija faktora koji objanjavaju

razlike izmeu stvarnih i oekivanih dogaaja ;
identifikacija potreba daljnih informacija;
preliminarna identifikacija mogunosti korektivnih

mjera za poboljanje dizajna projekta i njegove
implementacije.
Forme monitoringa i evaluacije obezbjeuju format za

sprovoenje pregleda sekundarnih podataka, fokusirajui se
na to:
153
ta su originalni ciljevi projekta?
koliki je napredak do sada postignut?
koji faktori objanjavaju

stvarnog uinka?
koje su preporuke za korektivne akcije?
razlike
izmeu
ciljeva
Iz ovog pregleda, mogue je da se identifikuju

nedostajue informacije i potencijalni izvori informacija. Pored
popunjavanja praznina, osnovno prikupljanje podataka esto
se fokusira na kvalitativne aspekte projekta i na veze izmeu
izlaza, svrhe i cilja.
Studija sluaja: Sekundarni podaci
Evaluacioni tim je pregledao logiki okvir, novani tok iz
budetskih i stvarnih prihoda i rashoda, kao i evidenciju
radnih asova pismenosti odjeljenja za instruktore i uenike.
Projektna dokumentacija je nepotpuna i informacija su
kvantitativne i ne uspijevaju se sagledati kvalitativni aspekti
projekta.
Organization of the United Nations, Rome, Italy
2) Prikupljanje primarnih podataka

Nain na koji se prikupljaju primarni podaci zavisi od
prirode projekta, identifikacije informacija koje nedostaju i
izvora informacija koji e biti konsultovani. Procesi
prikupljanja podataka, posebno u pogledu uticaja, treba da
olakaju uee zainteresovanih strana.
Studija sluaja: Primarni podaci
Na osnovu pregleda sekundarnih podataka, tim za
evaluaciju je identifikovao grupe koje su eljele da se
susretnu tokom terenske posjete. Tehnike prikupljanja
informacija ukljuuju polustrukturirane intervjue, posmatranje
uesnika i diskusije sa fokus grupama.
Zakljuci i preporuke
154
Informacija iz terenskog rada ugraeni su u praenje i

evaluacione forme, zajedno sa nalazima iz sekundarnih
podataka. Identifikovanjem uzroka razlika izmeu stvarnog
stanja i oekivanih ciljeva zakljuuje se proces i daju
preporuke koje bi poboljale projektovanja i performanse.
Studija sluaja
Primjer evaluaciju projekta promocije zdravstvenih
poruka
Organization of the United Nations, Rome, Italy, str. 86.
Kada se razmatra kako da se poboljaju ivotni uslovi u

toj oblasti, administracija Distrikta je identifikovala loe
zdravlje kao jednu od glavnih prepreka za lokalni razvoj.
Administracija je eljela da promovie jednostavne
zdravstvene poruke preko plakata i letaka za kampanju.
Meutim, kako su stope pismenosti niske, samo 50%
mukaraca i 30% ena su u stanju da proitaju jednostavne
poruke. Dakle, administracija je preduzela trogodinji projekat
za poboljanje pismenosti odraslih i irenja zdravstvenih
poruka. Projekat je realizovan u 10 sela u Distriktu u prvoj
fazi, zapoete u 1997, a zavrena krajem 1999. Sela su
poljoprivredne zajednice, uglavnom za proizvodnju hrane za
kune potronje i nekih usjeva (uglavnom kafa) za prodaju.
Veina domainstava oslanja na drva za kuvanje koje je
prikupljeno od lokalnih uma. Samo polovina domainstava
ima pristup toaletima sa kanalizacijom i manje od jedne
petine koriste leaj sa mreama da bi se zatitili od
komaraca. Pristup zdravstvenim klinikama je lo sa samo
40% djece vakcinisano je protiv djeije paralize.
Zdravstveni leci iz Ministarstva zdravlja su bili dostupni
na engleskom jeziku. Iako je jezik srednjeg obrazovanja i
administracije bio engleski, lokalni jezik iroko je bio koriten
na nivou sela. Leci su morali biti prevedeni na lokalni jezik i
distribuirani irom projekta. Administracija Distrikta nije imala
nikakvo prethodno iskustvo u projektovanju i isporuci
pismenosti odraslim. Prvobitno su instruktori imenovani od
strane administracije, ali kako je projekat napredovao, tako
da je nekoliko zajednica identifikovalo svoje instruktore. Grant
od 2500 FM (Fictitious Money - fiktivni novac) je obezbijeen i
oekuje se da e zajednica uiniti skromne novane priloge
155
za opremu i olakati trokove za instruktora. Zajednice su

takoe odgovorne za obezbjeivanje prostora za nastavnu.
Administraciji
je
teko
pratiti
napredak
tokom
implementacije projekta. Evidentiranje, koje je bilo fokusirano
na prikupljanje kvantitativnih podataka, bilo je isprekidano.
Bilo je malo pokuaja da se analiziraju rezultati.
Administracija je neodluna da li da se nastavi na drugu fazu
projekta u kome e aktivnosti biti proirene i na druge
dijelove Distrikta tokom perioda 2000-2002. Smatralo se da
treba blagovremeno izvriti evaluaciju; rijeiti pitanja u vezi i
projektovanja i projektne isporuke. Evaluacioni tim je
formiran krajem 1999. sa lanovima uzetih iz vieg uprave,
NVO-e specijalizovane za opismenjavanje odraslih, i seoskih
instruktora.
1.5. Procesna grupa: Zatvaranje

projekta
Uvod
Procesna grupa Zatvaranje projekta obuhvata procese
koji treba da se provedu u cilju zavretka svih aktivnosti u
svim procesnim grupama kako bi se formalno zavrio
projekat, njegova faza ili ugovorena obaveza. Zavretak
projekta ili njegove faze, moe imati za rezultat:
projekat ili faza su prihvaeni od strane klijenta ili sponzora;
steeno znanje se dokumentuje;
provodi se pregled nakon projekta ili neke njegove faze;
organizacijska procesna sredstva se auriraju;
zatvara se nabava.
Na kraju faze izvrenja, sve naruene isporuke e biti
izgraene i prihvaene od strane korisnika kao potpune.
Projekat bi trebalo da ostvari ciljeve i isporuiti poslovne
koristi opisane u poslovnom sluaju. Projekat moe biti
formalno zatvoren preduzimanjem aktivnosti navedenih na
slici ispod. Nije nikakvo udo da se veina projekata u ovom
trenutku jednostavno zatvori. Projektni resursi se oslobaaju i
156
prelaze se na druge projekte ili poslovne inicijative. Pri tome

se ne pravi formalna procjena da li je projekat zaista postigao
ciljeve i poslovne koristi navedene u poslovnom sluaju. Ne
postoji jasna indikacija da li projekat bio u potpunosti
uspjean ili ne.
Slika II/19: Zatvaranje projektnih aktivnosti
Angaovano osoblje u projektima u vie od 90 procenata

preduzetih projekata34 nije u stanju da samostalno razmotri
nivo uspjeha nakon njegovog zavretka. Jednostavan razlog
tome je da je potrebno vrijeme i dodatni budet da se
formalno zatvori projekat i preispita nivo njegovog uspjeha.
Isto tako, mnogi menaderi projekta nisu skloni tome da im
projekat pregleda neko sa spoljne strane. Kada se navedeno
kombinuje sa trokovima poslovanja nastalih u traenju
nezavisne revizije, to dovodi mnoge organizacije u situaciju
da previde ovu fazu i troe svoj budet na pokretanje drugih
novih projektnih aktivnosti. Ako se moe nai vrijeme i budet
za zavretak ove faze u cjelini, nee se samo osigurati da se
projekat zatvori brzo i efikasno, nego e se takoe dobiti
potrebno uenje kako bi se osiguralo da sljedei projekat
bude jo uspjeniji od prethodnog.
Zavretak projekta ukljuuje kljune procese koji
osiguravaju uredno, kontrolisano okonavanje projekata.
Sljedee aktivnosti obino se javljaju u ovoj procesnoj grupi:
Obezbjeenje
kupca;
Kontaktiranje dobavljaa i potvrivanje zavretka

projekta;
Utvrditi saldo budeta projekta;
Zatvaranje CAR35 (pokrenuto u CAR procesu);
Odravanje sastanka postprojektnog pregleda;
prihvatanja
isporuka
od
strane
34 Westland, Jason 2006. Project Management Life Cycle. London. Kogan

Page. Str. 196.
35 capital authorization request - kapitalni zahtjev za ovlaenje
157
Dokumentovanje nauenih lekcija.
Kljuna naela uspjenog zavretka projekta

-
Ispunjenje oekivanja tokom rada na projektu
Osnovni zadatak upravljanja projektima je postizanje

uspjenosti i zadovoljenje oekivanja zainteresovanih strana.
Ako se to ne postigne, onda nastaju problemi i konflikti.
-
Razmiljanje o zavretku projekta ve od samog

poetka
Najznaajniji dio plana projekta mora biti orijentisan na

izlazne rezultate i na to ko e koristiti ishode. Mnoge projekte
je teko zavriti jer od samog poetka nije jasno definisan
postupak zatvaranja.
-
Dovoenje do zavretka
Ako se projekat ne zavri na pravi nain, to moe imati za

posljedicu osjeaj praznine i dovesti do frustracija. Svim
uesnicima u projektu treba se zahvaliti i odati priznanje za
doprinos. Neophodno je zatvoriti sve pravne i finansijske
elemente i svim uesnicima u projektu proslijediti informaciju
da je projekat zavren.
Zatvaranje projekta
Zatvaranja faze projekta zahtijeva planiranje, isto tako
paljivo kao i prethodne aktivnosti. Bilo bi neodgovorno da
se, inae uspjean, projekat ostavi u neureenom stanju,
kada lanovi projektnog tima moraju brzo prei na druge
oblasti rada. Kada je glavni cilj projekta postignut zadaci
zatvaranja mogu izgledati kao prilino dosadan posao.
Neophodno je da se obezbijedi da su isplate izvrene na
vrijeme i da su trokovi zavreni. Menader projekta e
obino biti ukljuen u organizovanje konane revizije ili
procjene.
Finansijski aspekti projekta zahtijevaju posebnu panju u
zavrnim fazama. Rukovodilac projekta obino ima
odgovornost za budet i treba da obezbijedi da svi trokovi sa
rauna budu u konanoj izjavi rashoda. Ova faza je posebno
vana ukoliko je klijent odobrio rashode koji nisu bili dio
158
originalne procjene. Klijenti nisu uvijek spremni za dodatne

male stavke u mjeri koja e znaajno poveati sumu u
konanoj analizi. Treba da postoje jasni dokazi o kupovini koji
su napravljeni i prikazani kroz naloge, otpremnice, fakture i
uplatnice. Sve razlike treba objasniti i obezbijediti dokaze
gdje god je to mogue. U nekim sluajevima moe biti
neophodno da se uradi formalna finansijska revizija.
Finansijsko raunovodstvo mora biti zavreno i napravljeni
dogovori za bilo koje neisplaene fakture za sva preostala
sredstva ili materijale.
Proces postprojektnog pregleda
Postprojektni pregled izvjetaja se distribuira uesnicima
projekta (tj. lanovima projektnog tima, lanovima
koordinacijskog tima, kupcima, dobavljaima i drugim
zainteresovanim
stranama)
sa
ciljem
prikupljanja
individualnih procjena raznih aspekata projekta. Odgovori
dobijeni u anketi su sastavljeni i sumirani u izvetaju koji se
distribuira i koji pregledan od strane projektnog tima na
sastanku poslije revizije projekta. Postprojektni pregled
izvjetaja se koristi da se olaka raspravu o nauenim
lekcijama - ta je raeno i ta se moe poboljati. Nauene
lekcije su dokumentovane i ulaze u baze znanja projekta da bi
za kljune rijei lako pretraivale i bile pristupane buduim
projektnim timovima. One se takoe koriste kao osnova za
procjenu i sprovoenje procesa poboljanja. Slika ispod
prikazuje dijagram toka.
159
Slika II/15: Postprojektna revizija projekta

Izvor: Bolles, Dennis.(2002), Building project management
centers of excellence, AMACOM, New York, ISBN 0-8144-0717-X, str.
140.
Kontrolna lista vani koraci

Kontrolna lista pomae da se osigura potpuno zatvaranje
projekta i da se kod aktera ostave pozitivni utisci o realizaciji i
upravljanju projektima:
1) Pribavljanje prihvatanja kupca
Ova aktivnost se najee obavlja kao izlazni kriterijum za
prihvatanje od strane kupca.
2) Prenos ishoda projekta na vlasnika
Potrebno je kompletirati sve neophodne korake kako bi se
ispravno predali ishodi projekta njihovom namjeravanom
vlasniku.
3) Provjera ugovorenih koraka
U saradnji sa savjetnicima za javnu nabavu, potrebno je
provjeriti jesu li sve obaveze proizale iz ugovorenog odnosa
ispunjene i jesu li zadovoljeni svi izlazni kriterijumi.
4) Sauvati sve nauene lekcije
Potrebno je sauvati i pozitivne i negativne aspekte
projekta, kako bi u buduim projektima koristili pozitivna
iskustva i izbjegli ponavljanje greaka.
5) Auriranje podataka o projektu u centralnoj arhivi
za uvanje informacija
U centralnu arhivu potrebno je sauvati sve podatke i
biljeke vezane za upravljanje projektom. Uskladiteni podaci
treba da su lako dostupni i da su zatieni od neeljenih
osoba.
6) Izrada konanog obrauna
Potrebno je osigurati obavljanje svih potrebnih finansijskih
transakcija. Treba pripremiti i finalni finansijski izvjetaj o
projektu.
160
7) Zatvaranje rauna
Treba osigurati da se obavi postupak zatvaranja svih
rauna i ifri vezanih za projekat.
8) Auriranje rasporeda izvora
Potrebno je, jo tokom rada na projektu, provjeriti da li
osobe u preduzeu koje rasporeuju kadrove, kada e
potencijalni lanovi projektnog tima biti slobodni za druge
poslove u organizaciji, odnosno za rad na projektu.
9) Izrada ocjene za provoenje
Za lanove tima treba osigurati ispunjavanje slubenog
obrasca za ocjenu njihove realizacije. Obrasci se obrauju im
se njihov dio posla zavri. Ovako popunjeni obrasci mogu biti
korisni lanovima tima u razvoju njihove karijere i
napredovanje u poslu.
10) Auriranje biografije
Poeljno je da menader i svi lanovi tima auriraju svoje
biografije kako bi one odraavale iskustva prikupljena na
ovom projektu.
11) Trina uspjenost projekta
Uspjeh projekta moe ujedno biti i uspjeh organizacije. Iz
tog razloga, potrebno je zabiljeiti najafirmativnije trenutke
projekta koji e omoguiti organizaciji da objavi svoje uspjehe
i time postane konkurentnija na tritu.
12) Pripisivanje zasluga/preporuke
Ako je projekat uspjeno realizovan, i ako je kupac
zadovoljan, onda je korisno zatraiti preporuku, to e biti
slubena podrka radu projektnog osoblja.
13) Proslava
Uspjeh projekta treba proslaviti, a projektnom timu odati
priznanje i estitati uspjeh.
Zatvaranje kontrolne liste
U sloenom projektu korisno je razmiljati o zatvaranju
aktivnosti kao da su mali zasebni projekti i planirati ih kao
161
zasebnu grupu zadataka. Vjerovatno e biti potrebno

napraviti detaljan popis onoga to treba biti uraeno.
Kao i u svim drugim aspektima upravljanja projektom,
upravljanje zatvaranjem moe biti planirano i zadaci mogu
biti delegirani. Jedna od prednosti pripreme detaljne liste je
da se kolonama dodijele odgovornosti za svaki zadatak sa
datumima i da se naznai kada e akcije biti pokrenute i kada
bi trebalo da budu zavrene.
Iako u svakom projektu treba razmatrati razliite funkcije,
zatvaranje lista e vjerovatno obuhvatiti sljedee zadatke: 36
zavrena primopredaja sa svim rezultatima;

klijent ili sponzor potpisao sve isporuke;
finalni projektni izvjetaji su potpuni;
svi finansijski procesi i izvjetaji su potpuni i budet
zatvoren;
pregled projekta je potpun i komentari evidentirani;
izvrena procjena performansi osoblja i zavren
izvjetaj;
raskinuti su ugovori o radu sa osobljem;
svi ugovori za snabdijevanje su okonani;
sve operacije na lokacijama projekta su zatvorene i
koriene prostorije su vraene;
oprema i materijali odloeni su na odgovarajui nain;
zavretak projekta je najavljen (unutar, spolja i
kontakti sa javnou);
projektni zapisi su zavreni i uvaju se na
odgovarajui nain.
Izazovi kod zatvaranja projekta

est je sluaj da se zanemaruje zavretak projekta. Iz tog
razloga potrebno je pripremiti se za ove aktivnosti kako bi se
izbjegle negativne posljedice po rezultate projekta.
1) Brzo se prelazi na sljedei projekat
Iz razloga brzih promjena u okruenju, ne prave se pauze
izmeu projekata, a esto se sa sljedeim projektom poinje
prije nego to je sljedei zavren. Ovakav oblik rada moe
36 Martin, V:(2006), Managing projects in human resources, training and
development, Thomson-Shore, Inc, Philadelphia, str. 169
162
imati za posljedicu da prethodni projekat ne bude zavren u

cjelosti.
2) Nema odgovornosti
Deava se da niko (pojedinac ili odjeljenje) ne obavi
ispravan zavretak projekta ili da to ne bude predvieno
planovima pa se sve jednostavno preskoi.
3) Nedostatak plana za prenos
Deava se da ne bude posveeno dovoljno panje
detaljnoj razradi pitanja o tome kako e se projekat zavriti i
kako e se njegov ishod odraziti na krajnje vlasnike.
4) Selekcija nauenih lekcija
Najvanije nauene lekcije esto se svode na ono to ne
treba raditi. Meutim, mnogi ne ele da ostanu zabiljeeni
njihovi neuspjesi. Iz tog razloga, ne arhiviraju primjere loe
prakse. Efikasni rukovodioci e koristiti i dobra loa iskustva u
narednim projektima.
Rezime
Procesi i procesne grupe
Proces predstavlja skup meusobno povezanih radnji i
aktivnosti kako bi se postigao unaprijed definisani proizvod,
rezultat ili usluga.
Procese upravljanja upravljanja projektima provodi projektni
tim. Moemo ih svrstati u jednu od kategorija:
Procesi orijentisani na proizvode
Procesi upravljanja projektima.
Procesi upravljanja projektima osiguravaju efikasno

odvijanje projekta tokom njegovog ivota. Oni specifikuju i
stvaraju proizvod projekta. Ako su u pitanju graevinski
procesi,
onda se radi o
kreiranja budueg objekata i
procesima tehnologije izgradnje.
U okviru pojedinih procesnih grupa, procesi su definisani
i povezani svojim ulaznim i izlaznim veliinama. U skladu sa
navedenim, svaki process sainjavaju:
163
Ulazni faktori - dokumenti ili stavke koje se mogu

dokumentovati i na koje se djeluje tokom odvijanja
procesa.
Alati i tehnike - mehanizmi kojima se djeluje na

ulaz kako bi se stvorio izlaz.
Izlazni faktori
Sistematizacija procesa prema oblastima

upravljanja
Najvanije oblasti kojima se na projektu upravlja ine:
Upravljanje integracijom projekta; Upravljanje obimom posla;
Upravljanje dinamikom; Upravljanje trokovima; Upravljanje
kvalitetom; Upravljanje ljudskim resursima; Upravljanje
komunikacijom; Upravljanje rizikom; Upravljanje nabavkama.
Upravljanje integracijom projekta predstavlja

funkcionalnu oblast koja se odnosi na koordinaciju
i interakciju izmeu razliitih elemenata projekata.
Osnovni procesi koji ine upravljanje integracijom
projekta su: Izrada plana projekta; Realizacija plana
projekta; Kontrola izmjena na projektu.
Upravljanje obimom posla ukljuuje procese koji

omoguavaju da se obavi sav predvieni posao
kako bi se projekat bio uspjeno realizovao.
Upravljanje dinamikom ukljuuje procese koji

omoguavaju realizaciju projekta prema planu u
skladu sa planiranom dinamikom, odnosno u
predvienom roku.
Upravljanje trokovima
obezbjeuju realizaciju
planiranim budetom.
Upravljanje
kvalitetom
sadri
procese
koji
osiguravaju da proizvod
projekta zadovolji
predviene zahtjeve za kvalitetom.
164
obuhvata procese koji

projekta u skladu sa
Proces upravljanja ljudskim resursima provodi se u

cilju optimalnog doprinosa osoba angaovanih na
projektu.
Upravljanje komunikacijom provodi se u cilju

odgovarajueg
generisanja,
sakupljanja,
distribucije i skladitenja informacija.
Upravljanje rizikom obuhvata procese koji se

provode sa ciljem
identifikacije, analize i
reagovanja na potencijalne rizike.
Upravljanje nabavkama ukljuuje procese koji se

provode sa ciljem nabavke robe i usluga izvan
organizacije koja je nosilac projekta.
Sistematizacija procesa prema funkciji
Procesi upravljanja projektima mogu se grupisati u pet

kategorija, koje se nazivaju procesne grupe:
1) Procesi iniciranja: odobrenje projekta ili njegove
faze.
2) Procesi planiranja: definisanje ili redefinisanje
ciljeva i selekcija najbolje alternative akcije kako bi
se ostvarili ciljevi zbog kojih je projekat pokrenut.
3) Procesi izvrenja: koordinacija ljudi i drugih
resursa kako bi se ostvario plan.
4) Procesi kontrole: Procesi potrebni za praenje,
pregled i podeavanje napretka i djelotvornosti
projekta. Identifikuju se podruja u kojima su
potrebne izmjene plana i pokreu odgovarajue
izmjene.
5) Procesi
zatvaranja:
formalno
prihvatanje
projekta ili njegove faze i njegovo zavravanje svih
aktivnosti svih procesnih grupa.
Procesna grupa: Iniciranje projekta
Procesna grupa, iniciranje, poinje nakon to je projekat

izabran od strane menadment tima. Svrha inicijacije
(pokretanja) projekta je da prui smjernice projektnom timu o
165
tome ta bi trebalo da bude postignuto i koja ogranienja

postoje.
Izrada projektne povelje
Povelja projekta opisuje projekat, njegovu viziju i ciljeve.
Ona takoe rezimira na visokom nivou, ukupnu strategiju
projekta, njegovu organizaciju i realizaciju. Osnovna svrha
povelje je da se definie ta je to ta projekat mora da
postigne da bude uspjean. Ona obuhvata: Identifikacija vizije
projekta; Identifikacija projektnih zadataka; Definisanje
ukupnog obima projekta;
Zainteresovane strane
Zainteresovane strane ili stejkholderi svi oni koji mogu
neto dobiti ili izgubiti u projektu. Neke zainteresovane strane
mogu imati koristi od uspjenosti projekta, dok drugi to mogu
doivjeti negativno. Upravljanja projektima dijeli uesnike u
dvije kategorije: primarni i sekundarni. Za uspjenu realizaciju
projekta od velike vanosti je da se na vrijeme odredi ko su
akteri stejkholderi projekta jer to su ljudi ije interese
projekat treba da zadovolji. Neki od njih e potpisivati
sporazume, neki obavljati poslove i sl. Neki e utati sve dok
njihovi interesi ne dou u konflikt sa projektom.
Procesna grupa: Izrada plana projekta
Procesi planiranja se provode kako bi se odredio ukupni

obim napora, definisali i detaljnije odredili ciljevi i izradio plan
djelovanja koji je neophodan kako bi se postigli ti ciljevi.
Planiranje se definie kao funkcija odabira ciljeva preduzea i
uspostavljanje politika, procedura i programa neophodnih za
njihovo postizanje.
etiri osnovna razloga za realizaciju planiranja:
eliminisanje
ili
smanjenje
neizvjesnosti;
poboljanje
efikasnosti rada; bolje razumijevanje ciljeva; obezbjeivanje
osnova za praenje i kontrolu rada.
Proces izrade projektnog plana
Tipian plan projekta obuhvata:
opis glavnih procesnih grupa koje se preduzimaju kako

bi se projekat zavrio;
166
raspored aktivnosti, zadataka, trajanje, uslovljenosti,

resurse i rokove;
spisak pretpostavki i ogranienja identifikovanih tokom

procesa planiranja.
Da bi se napravio plan projekta, potrebno je preduzeti

sljedee korake: naglasiti obim projekta; identifikovati kljune
dogaaje projekta, procese, aktivnosti i zadatke; procijeniti
napor potreban za svaki zadatak; dodijeliti projektne resurse
za svaki zadatak; izgraditi vremenski plan projekta; navesti
planirane zavisnosti, pretpostavki i ogranienja.
Izrada rasporeda projekta
Svi procesi upravljanja projektom su integrisani u
projektni raspored. Raspored treba da sadri detaljan plan
projekta, uz navoenje svake faze, aktivnosti u zadatka. To
podrazumijeva:
Dodjeljivanje odgovarajueg broja radnika za poslove u

toku svakog radnog dana.
Odreivanje kada aktivnost treba da ponu ili zavre,

zavisno od trajanja, prethodnih aktivnosti (ili
aktivnosti), prethodnih odnosa, dostupnosti resursa, i
predvienog datuma zavretka projekta.
Naini prikazivanja projektnih planova

Najee opcije prikaza za predstavljanje rasporeda
projekta su zbirna tabela, Gantov grafikon i mreni dijagram.
Zavisnosti
Zavisnosti predstavljaju prirodan odnos izmeu faza,
aktivnosti ili zadataka koji utiu na nain na koji e projekat
biti preduzet. postoje etiri vrste zavisnosti:
(5) Finish-to-start (Zavretak do poetak)
aktivnost "od"
aktivnost moe da pone.
(6) Finish-to-Finish (zavretak do zavretak)
aktivnost "od"
aktivnost zavri.
167
(7) Start-to-Start (poetak -do- poetak) - aktivnost

"od" mora da pone prije nego "do" aktivnost
pone.
(8) Start-to-Finish (poetak -do- zavriti) - "od"
aktivnost mora da pone prije to "do" aktivnost
moe da zavri.
Pretpostavke i ogranienja
Pretpostavke su faktori u koje verujemo da bi bili istiniti,
iako ovi faktori nisu potvreni kao istiniti. Pretpostavke
projektu dodaju rizik, jer je mogue da e se ispostaviti da su
lane.
Poslovna ogranienja limitiraju rjeenje zasnovano na
trenutnom organizacionom stanju. Obuhvataju budetsko i
vremensko ogranienje, ogranienja resursa i ogranienja
vjetina kao resursa.
Tehnika ogranienja imaju tendenciju da budu
nefleksibilna i nepromjenljiva, a mogu imati uticaj na rjeenja
primjene. Ukljuuju oblasti kao to su razvoj jezika, hardver,
druge infrastrukture, kao i softvera koji se moraju koristiti za
projekat.
Izrada plana resursa
Da bi bio napravljen plan resursa, treba da su preduzeti
sljedei koraci: Uraditi listu optih resursa koji se koriste na
projektu. Identifikovati broj i svrhu svake vrste potrebnih
resursa. Popunjavanjem raspored resursa, odrediti kada e
svaki resurs biti korien. Kompletiranjem tabele resursa za
upotrebu, odrediti sredstva za projektne aktivnosti.
Kada svi resursi su navedeni, potrebno je da odrediti kada
e se svaki resurs koristiti u projektu. To se moe uraditi tako
to e se napraviti detaljan inventar resursa.
Izrada finansijskog plana
Finansijski plan identifikuje finansijska sredstva potrebna
da
se
realizuje
projekat.
On
ukljuuje:
spisak
trokova/izdataka koji e vjerovatno nastati na projektu, kao
to su radna snaga, oprema, materijal i administrativni
trokovi;
identifikovanje
rasporeda
kada
e
svaki
168
odgovarajui troak vjerovatno nastati, predraun ukupnih

trokova svake aktivnosti navedene u projektnom planu.
Kada su svi rashodi stavljeni na listu, potrebno je
napraviti raspored investicija koje slijede.
Potrebno je identifikovati sve planske pretpostavke
napravljene tokom finansijskog planiranja. To mogu biti:
rokovi isporuke projekta se nee promijeniti tokom ovog
projekta; trokovi po jedinici nee se promijeniti tokom
projekta; sredstva navedena u finansijskom planu e biti
dostupna prema potrebi.
Procesna grupa: Izvravanje projekta
Procesna grupa izvravanje obuhvata procese koji omoguavaju
da se uradi posao koji je definisan u planu upravljanja projektom u
skladu sa specifikacijom projekta.
Da bi projekat bio uspjeno dostavljen na vrijeme i u okviru
budeta i specifikacije potrebno je da se u potpunosti sprovede
svaka od predvienih aktivnosti.
Ako doe do odstupanja od plana, to moe uticati na projektnu
dokumentaciju i projektni plan, a samim tim moe zahtijevati
detaljniju analizu i adekvatne odgovore menadmenta projekta.
Izvravanje projekta ukljuuje sljedee aktivnosti: Kreiranje i
odravanje napretku ciklusa izvjetavanja; Uspostavljanje i
odravanje upravljakog tima ciklusa izvjetavanja; Pokretanje
mjere korekcije odstupanja od plana; Sprovoenja pitanja procesa
odluivanja; Uspostavljanje procedura kontrole promjena u projektu;
Izvrenje procjene rizika odstupanja; Odreivanje pokazatelja za
praenje.
Usmjeravanje i upravljanje izvrenjem projekta
Predstavlja proces koji je definisan u planu upravljanja
projektom kako bi se postigli njegovi ciljevi.
Osiguranje kvaliteta
Osiguranje kvaliteta predstavlja proces revizije zahtjeva i
rezultata mjerenja kontrole kvaliteta kako bi se osiguralo
korienje adekvatnih standarda kvaliteta i operativnih
definicija.
Formiranje projektnog tima
169
Proces odreivanja ljudskih resursa i njihovo okupljanje

koje je neophodno za zavretak projektnih zadataka. Smatra
se da je est do osam osoba optimalna veliina tima. Ako
projekat treba vie osoblja, struktura se moe sastojati od
jednog broja timova, tako da svaki tim ima svog lidera.
Planiranje odgovornosti tima

Aranmani projektnog osoblja e varirati u zavisnosti od
veliine i sloenosti projekta, ali svi oni koji su ukljueni treba
da znaju: ta se od njih oekuje (napisani ciljevi sa
vremenskim rasponom); obim ovlaenja (odluke o svojoj
oblasti rada); osoba koja e biti njihov linijski menader za
vrijeme
trajanja
projekta;
aranmani
i
frekvencija
izvjetavanja i revizije napretka.
Razvoj projektnog tima predstavlja proces jaanja
sposobnosti i interakcije u okviru tima i njegovog ukupnog
okruenja u cilju poboljanja djelotvornosti projekta.
Upravljanje projektnim timom
Upravljanje projektnim timom predstavlja proces praenja
efikasnosti njegovih lanova, davanje povratnih informacija,
rjeavanja problema i upravljanja izmjenama u svrhu
poveanja djelotvornosti projekta.
Izrada plana izvravanja
Planovi izvraavanja treba da sadravaju: saetak
projekta uz saglasnost o ciljevima i zadacima projekta; liste
rezultata; dogovor o tome kako e se projekat voditi, nain
izvjetavanja i kontrolisanja; predraun i budet; detalji o
ljudima koji e raditi na projektu; detaljima o objektima,
opremi i materijalima koji su na raspolaganju; rasporedi, koji
se najee opisuju u logikim dijagramima, grafikonima i
Gantovim dijagramima; rizike i nepredviene planove.
Izrada isporuka
U projektu se najvie vremena troi na aktivnosti
stvaranja fizikih projektnih rezultata.
Procesna grupa: Nadzor i kontrola
170
Nadzor je bitan za prikupljanje odgovarajuih informacija

kako bi se obavijestio rukovodilac projekta o svemu to prijeti
da poremeti projekat i da ga omete njegovo napredovanje
prema planu.
Preduzimanjem akcije kontrole projekta, osigurava se da
se fokus zadri na postizanju rezultata u okviru budeta i
dogovorenom vremenskom roku.
Nadzor i kontrola projektnog rada predstavlja proces
praenja, pregleda i regulisanja napretka. Nadzor ukljuuje
izvjetavanje o statusu, mjerenju napretka i predvianja.
Izvjetaji o efikasnosti daju informacije o efikasnosti projekta
vezano za njegov obim vremenski raspored, trokove,
resurse, kvalitet i rizike.
Nadzor i kontrola vre se redovno kako bi se
blagovremeno identifikovala odstupanja od projektnog plana.
To ukljuuje: kontrolu izmjena i preventivne radnje kako bi se
izbjegli oekivani problemi; nadzor i poreenje tekuih sa
planiranim aktivnostima i sa planom djelotvornosti projekta;
uticanje na faktore koji mogu imati negativan uticaj na
integrisanu kontrolu izmjena.
Upravljanje promjenama je proces kojim se mijenja
obim projekta, rezultati, vremenska skala ili resursi, formalno
se zahtijeva ocjena, i odobravaju primjene. Zavren je
obrazac za formalni zahtjev za promjene.
U procesu kontrole obima nadzire se status projekta i
obim proizvoda te upravljanje izmjenama osnovnog obima.
Kontrola vremenskog rasporeda predstavlja proces
nadziranja statusa projekta radi auriranja projektnog
napretka i upravljanje izmjenama osnovnog vremenskog
rasporeda.
Procesom kontrole trokova nadzire se status projekta
kako bi se aurirao projektni budet i upravljalo izmjenama
osnovnog budeta koji je predvien u planu projekta .
Kontrola kvaliteta predstavlja nadzor i evidentiranje
rezultata provoenja aktivnosti kvaliteta u cilju ocjene
djelotvornosti i predlaganja neophodnih izmjena. Kvalitet je
definisan u onoj mjeri u kojoj se konana isporuka slae sa
zahtjevima kupca.
Nadzor (monitoring)
171
Nadzor (monitoring) je aktivnost prikupljanja informacija o

napretku aktivnosti i identifikovanje razlike kroz uporeivanje
ovih informacija sa planom. Bavi se otkrivanjem razlike u
vremenu i obezbjeivanjem redovne provjere onog to
radimo nasuprot onoga to bi trebalo da se radi.
ek lista za monitoring projekta ukljuuje sljedea
pitanja: Da li se aktivnosti odvijaju po planu? Da li su rezultati
postignuti kao to se oekivalo? Kako korisnici reaguju na
projekat? Identifikovati mogue uzroke razlika izmeu
stvarnih i ciljnih performansi. Da li su prvobitni ciljevi realni?
Da li su nastali neoekivani rezultati? Da li su oni ukljueni u
revidirani logian okvir? Da li su pretpostavke identifikovane
u logikom okviru relevantne? Da li su se pojavile prepreke za
pretpostavke? Da li su se pojavili novi rizici? ta je
najvjerovatnije
dostignue
svrhe
projekta?
Koje
su
preporuene korektivne akcije koje e poboljati sprovoenje.
Kontrola
Tehnike kontrole projekta koje se mogu koristiti da se
obezbijedi blagovremeni zavretak poslova su:
Sprovoenje redovnih i svakodnevnih sastanaka

projektnog osoblja;
Korienje Analize ostvarene vrijednosti;
Korienje Analize kritinog puta.
Tehnike kontrole projekta koje se odnose na mjerenje

performansi
projekta
obuhvataju
analizu
ostvarene
vrijednosti.
Ako neka od aktivnosti na kritinom putu kasni, to
direktno utie na zavretak projekta.
Proces kontrole projekta je jednostavna petlja. Ovaj
proces ima etiri koraka:
Plan projekta: Plan je dinamina zbirka

dokumenata koji pokazuju trenutni plan i
evidentira uzastopne promjene u planu.
172
Nadzor (monitoring): Predstavlja proces

prikupljanja
odgovarajuih
informacija
o
napredovanju projekta i okruenju u kome se
projekat razvija.
Identifikacija varijante: Predstavlja proces
poreenja ta se deava sa planom i
identifikacije svih varijacija plana.
Kontrola: Donose se odluke o tome kako da se
naslove sve varijante. Plan je promijenjen i
promjene moraju da se evidentiraju.
Oekivanje promjena
Kada god pregled napretka projekta rezultira odlukom da
se napravi promjena u planu, neophodno je da se promjene
izvre na samom planu, ta da se glavni plan aurira.
Kljuni dogaaji su mjerne take koje se koriste u
razmatranju napretka projekta. Kljuni dogaaji imaju nulto
trajanje. Kao kljuni dogaaji mogu se uzeti: karakteristina
promjena stanja, izrada (polu)proizvoda, preuzimanje radnog
mjesta ili odgovornosti, kontrolna taka (verifikuje se
dotadanji rad), taka odluivanja (npr. izdavanje dozvole),
taka mogueg prekida projekta (preostali dio projekta se
moe odlagati bez veih loih posljedica).
Kontrola promjene
Ponekad e sponzor projekta traiti dodatke projektu koji
nisu dio originalnog sporazuma. Ako klijent zahtijeva
promjene, potrebno je procijeniti u kojoj mjeri e one
zahtijevati dodatno vrijeme ili resurse.
Evaluacija projekta
Procjena podrazumijeva donoenje ocjene o vrijednosti
projekta. Evaluacija se obino odvija na kraju projekta, ali se
moe odrati tokom projekta ukoliko se smatra da je ta
potreba znaajnija nego revizija. Evaluacija podrazumijeva
donoenje ocjene o vrijednosti projekta. Obino se odvija na
kraju projekta, ali se moe odrati tokom projekta ukoliko se
smatra da je ta potreba znaajna. Evaluacija donosi iri
173
pogled od monitoringa. Evaluacija moe biti sprovedena u

razliitim vremenima tokom ivota jednog projekta: tokom
implementacije
projekta
(srednjorona),
obezbjeujui
povratne informacije rukovodstvu za voenje postojeeg
projekta; na kraju implementacije (zavrna), daje smjernice
za planiranje novih projekata; nekoliko godina poslije
zavretka projekta (naknadna).
Ako se evaluacija vri, na osnovu informacija dobijenih
putem monitoringa, na kraju projekta, kao krajnje zakljune
ocjene, ona identifikuje: da li su svi ciljevi projekta postignuti;
koji aspekti projekta su dobro uraeni; koji aspekti su manje
dobri; ta bi uradili drugaije sljedei put.
Kontrolna lista za srednjoronu evaluaciju trai odgovore
na pitanja, kao to su: ta je projektom predvieno da se
postigne? Da li je problem tano identifikovan? Da li su
projektne aktivnosti odgovarajue? Da li su ciljevi realni? Koje
su oekivane veze izmeu rezultata i svrhe? Koja je
vjerovatnoa da svrha projekta bude ispunjena? ta bi se
desilo u nedostatku projekta? Da li je svrha projekta jo uvijek
relevantna? Da li postoje drugi naini kojima e se svrha
postii? Da li bi bilo prikladnije? Da li bi bilo vie isplativo?
Koje su indikacije o moguem ostvarenju cilja projekta? Da li
su koristi od projekta odrive? Ko su bili ciljani korisnici
projekta? Koliku su oni imali korist? Da li projekat naglaava
praktine ili strateke dender potrebe? Da li je bilo
neoekivanih izlaza ili korisnika? Da li su pretpostavke
identifikovane u relevantnom logikom okviru? Da li su se
pojavili novi rizici? Identifikovati nauene lekcije za
projektovanje buduih slinih projekata.
Procedura za monitoring i evaluaciju
Dobijene informacije dolazi u dva oblika: Sekundarni
podaci i Primarni podaci
Vei dio informacija generisan tokom projektovanja i

pripreme je relevantan za praenje projekata, na primjer:
logiki
okvir;
planovi
rada;
tok
gotovine;
uee
zainteresovanih strana; dender analiza.
Procesna grupa: Zatvaranje projekta
174
Procesna grupa Zatvaranje projekta obuhvata procese

koji treba da se provedu u cilju zavretka svih aktivnosti u
svim procesnim grupama kako bi se formalno zavrio
projekat, njegova faza ili ugovorena obaveza. Zavretak
projekta ili njegove faze, moe imati za rezultat: projekat ili
faza su prihvaeni od strane klijenta ili sponzora; steeno
znanje se dokumentuje; provodi se pregled nakon projekta ili
neke njegove faze; organizacijska procesna sredstva se
auriraju; zatvara se nabava. Na kraju faze izvrenja, sve
naruene isporuke trebaju da su izgraene i prihvaene od
strane korisnika kao potpune.
Zavretak projekta ukljuuje kljune procese koji
osiguravaju uredno, kontrolisano okonavanje projekata.
Sljedee aktivnosti obino se javljaju u ovoj procesnoj grupi:
Obezbjeenje prihvatanja isporuka od strane kupca;
Kontaktiranje dobavljaa i potvrivanje zavretka projekta;
Utvrditi saldo budeta projekta; Zatvaranje CAR 37 (pokrenuto
u CAR procesu); Odravanje sastanka postprojektnog
pregleda; Dokumentovanje nauenih lekcija.
Kontrolna lista vani koraci
Kontrolna lista pomae da se osigura potpuno zatvaranje
projekta: Pribavljanje prihvatanja kupca; Prenos ishoda
projekta na vlasnika; Provjera ugovorenih koraka; Sauvati
sve nauene lekcije; Auriranje podataka o projektu u
centralnoj arhivi za uvanje informacija; Izrada konanog
obrauna; Zatvaranje rauna; Auriranje rasporeda izvora;
Izrada ocjene za provoenje; Auriranje biografije; Trina
uspjenost projekta; Pripisivanje zasluga/preporuke; Proslava.
Zatvaranje kontrolne liste treba da obuhvati sljedee
zadatke: zavrena primopredaja sa svim rezultatima; klijent ili
sponzor potpisao sve isporuke; finalni projektni izvjetaji su
potpuni; svi finansijski procesi i izvjetaji su potpuni i budet
zatvoren; pregled projekta je potpun i komentari evidentirani;
izvrena procjena performansi osoblja i zavren izvjetaj;
raskinuti su ugovori o radu sa osobljem; svi ugovori za
snabdijevanje su okonani; sve operacije na lokacijama
projekta su zatvorene i koriene prostorije su vraene;
oprema i materijali odloeni su na odgovarajui nain;
zavretak projekta je najavljen (unutar, spolja i kontakti sa
javnou); projektni zapisi su zavreni i uvaju se na
odgovarajui nain
37 capital authorization request - kapitalni zahtjev za ovlaenje
175
III. OBLASTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
1. Upravljanje integracijom projekta

Prema Vodiu za upravljanje projektima, tree izdanje,
Upravljanje integracijom projekta predstavlja "Procese i
aktivnosti potrebne da se integriu razliiti elementi
upravljanja projektima, koji su identifikovani, definisani,
kombinovani, ujedinjeni, a koordinirani u okviru grupa
procesa upravljanja projektom."
To znai da Upravljanje integracijom projekta skup
procesa potrebnih da se obezbijedi da se pravilno
koordinirane razliitim elementima projekata. Navedeno
podrazumijeva
obezbjeivanje
kompromisa
izmeu
konkurentnih ciljeva i alternativa da ispunjavaju ili ak
prevazilaze potrebe i oekivanja zainteresovanih strana.
Sastoji se od:
(1) razvoja plana projekta: integracija i koordinacija
svih projektnih planova da se stvori konzistentan,
koherentan dokument;
(2) izvrenje plana projekta: sprovoenje projektnog
plana, u skladu sa strategijom, planom i
aktivnostima prema planu;
(3) integrisana
kontrola
promjena:
koordinacija
promjena na cijelom projektu.
Tabela III/1: Mapa procesa upravljanja projektom
Iniciranje
Upravljanj
e
integracijo
m
Upravljanj
e obimom
Upravljanj
e
vremenom
Planiranje
Realizacija
Izrada
Izrada plana
Upravljanje
idejnog
upravljanja
realizacijom
rjeenja
projektom
projekta
projekta
Izrada
preliminarno
g izvjetaja
Planiranje obi ma
Definisanje obima
Izrada WBS
dijagrama
Definisanje aktivnosti
Definisanje
177
Praenje i
kontrola
Praenje i
kontrola
aktivnosti
Integralna
kontrola
promjena
Kontrola
rezultata
Kontrola
obima
Kontrola
vremenskog
plana
Zatvaranj
e
Zatvaranj
e
projekta
Upravljanj
e
trokovima
Upravljanj
e
kvalitetom
redoslijeda aktivnosti
Procena resursa po
aktivnostima
Procena trajanja
aktivnosti
Odreivanje
vremenkog plana
Procjena trokova
Utvrivanje budzeta
Planiranje kvaliteta
Kontrola
trokova
Osiguranje
kvaliteta
reali-zacije
Formiranje
projektnog
tima
Razvijanje
projektnog
tima
Distribucija
informacija
Kontrola
kvaliteta
Upravljanj
e ljudskim
resursima
Planiranje ljudskih
resursa
Upravljanj
e
komunikac
ijama
Planiranje
komunikacija
Upravljanj
e rizikom
Planiranje rizika
Identifikacija rizika
Kvalitativna analiza
rizika
Kvantitativna analiza
rizika
Planiranje odgovora
na rizik
Zahtijevanje Upravljanje
Planiranje nabavki
Planiranje ugovaranja odgovora od ugovaranjem
dobavljaa
Izbor
dobavljaa
Upravljanj
e
nabavkom
Upravljanje
projektnim
timom
Izvjetavanje
o uinku
Upravljanje
stejkholderima
Praenje i
kontrola rizika
Zatvaranj
e
ugovora
Izvor: Project Management Institute (2004). A Guide to the

Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project
Management Institute, ISBN: 193069945X, Table 3-45 page 70
Upravljanje
procesa:
integracijama
projekta
ukljuuje
sedam
(1) Prvi od ovih procesa je razvoj projektne povelje.

Ovaj dokument omoguava iniciranje projekta. U
projektnoj povelji navode se ciljevi projekta i ime
menadera projekta. Dokumenat obino ne sadri vie
od jedne stranice. Zajedno sa stejkholderima radi se na
178
idejnom
rjeenju
projekta,
odnosno
izradi
dokumentacije kojom se formalno odobrava projekat.
Drugi proces je razvoj preliminarnog izvjetaja o
obimu projekta. Obim izjave definie ta jeste, a ta
nije dio projekta. Dobro definisani izvjetaj o obimu e
nabrojati sve aktivnosti koje su vezane za odreeni
projekat. Ovaj proces obuhvata rad sa korisnicima
rezultata projekta i definisanje projektnih zahtjeva.
Trei proces u integraciji upravljanja projektom je
razvoj projektnog plana. Plan projekta obuhvata
koordinaciju svih aktivnosti planiranja, koje ukljuuju
statut projekta, definiciju projekta, ciljeve projekta,
budet projekta, raspored projekta, resurse potrebne
za realizaciju projekta, koncept, planove upravljanja,
kao i poetnu procjenu rizika.
Sljedei proces ukljuuje usmjeravanje i praenje
izvrenja projekata. Upravljanje realizacijom projekta
se odvija kada je projekat zaista u toku. Artikli
proizvedeni u ovoj fazi ukljuuju konanu isporuku
proizvoda.
Peti proces je praenje i kontrola realizacije.
Projektni rad mora da se prati i kontrolie kako bi se
osiguralo ispunjenje postavljenih ciljeva.
esti proces je Integrisana kontrola promjene.
Jedan vaan aspekt ovog procesa je upravljanje
promjenama. Zahtjev za promjenu projekta moe biti
postignut tokom ivotnog ciklusa projekta. Ako ovi
zahtjevi ne budu praeni i kontrolisani, kvalitet
projekta moe biti ugroen. Potrebna je koordinacija
promjena koje utiu na rezultate projekta. U cilju
nadgledanja zahtjeva za promjenama i implementaciju
promjena mora biti formiran tim.
Posljednji proces predstavlja zatvaranje projekta.
Podrazumijeva zavravanje svih projektnih aktivnosti
kako bi se projekat formalno zavrio. Kada projekat
bude zavren, on se mora zatvoriti. Zatvaranje
projekta podrazumijeva razmatranje procesa, uspjehe i
manjkavosti koji su se desili tokom ivotnog ciklusa
179
projekta. Tokom ove faze, dokument o nauenim

lekcijama je proizveden od strane tima za upravljanje
projektima.
1.1. Izjava o radu

Jasno dokumentovana i prihvaena oekivanja poinju sa
izjavom o radu. U njoj se navode ciljevi, ogranienja i
kriterijumi uspjeha za projekat. Menader projekta pie izjavu
o radu. Ona je predmet pregovora i izmjena od strane raznih
aktera. Nakon to je njen sadraj formalno prihvaen, ona
postaje pravilo za projekat. Ovo je jedan kontrolni dokument
koji, iako je u irokoj upotrebi, naziva se mnogim imenima.
Neke firme koriste termin povelja, umjesto izjave o radu. To
moe biti zbunjujue, jer ovaj termin ima drugu zajedniku
upotrebu u rjeniku za upravljanje projektima.
Termin koji organizacija moe da koristi da opie izjavu o
radu je krajnje nebitan. Bitan je sadraj i on mora da
uspostavi jasna oekivanja svih zainteresovanih strana. Izjava
o radu trebalo bi da dokumentuju ciljeve i ogranienja
projekta. Meutim, to ne moe i ne bi trebalo da dokumentuju
svaki dogovor o projektu. Postoje i druge kontrolni dokumenti
za ovu namjenu, kao to su zahtjevi, specifikacije i testovi za
prijem kupaca. Izjava o radu treba da sadri ciljeve i
ogranienja za upravljanje projektom.
Iako to moe da sadri irok spektar informacija,
minimalni sadraj naveden ovdje vam daje ideju o tome ta
spada u izjavu o radu:
Namjena izjave: jasan, saet opis zato radimo ovaj

projekat.
Obim izjave: opis glavnih aktivnosti projekta na takav
nain da e to biti apsolutno jasno ak i ako se neke
aktivnosti dodaju kasnije.
Rezultati: spisak izlaza koje e projekat proizvoditi,
ukljuujui rezultate poluproizvoda, krajnje rezultate, i
isporuke u vezi sa upravljanjem projektom.
180
Trokovi i raspored procjene: Pored budeta i roka,

opis koliko je budet fleksibilan i razloge eventualnog
prekoraenja rokova i trokova.
Ciljevi projekta: Konkretni mjerljivi ciljevi projekta.
Lanac komandovanja: Organizacijski grafikon nabraja
ko su donosioci odluke i na koji nain e problemi biti
prijavljeni nadreenim. esto je dobra ideja da se
ukljui organizacioni dijagram kupca.
Izjava o radu je alat za upravljanje oekivanjima i

suoavanja sa promjenama. Kada nesporazumi nastaju nakon
to je projekat poeo, oni se ponekad mogu rijeiti
jednostavnim pregledom originala izjave o radu. Meutim,
takoe je istina da se originalni ugovori i pretpostavke
mijenjaju u toku projekta. U tom sluaju, svi akteri treba da
razumiju i sloe se sa ovim promjenama, a menader projekta
mora da ih pie izjavu o radu. Izjava o radu koja ostaje na
kraju projekta moe biti puno drugaija od originalnog
dokumenta. Iznos ove razlike nije vaan, ono to je vano
jeste da je svako pristao na promjene.
Moe se rei da je izjava o radu narativni opis proizvoda i
usluga koji se isporuuje od strane projekta. Izjava o rada za
projekat treba da ukljuuje informacije vezano za svrhu i cilj
projekta, obim projekta, isporuke, trokove i raspored
informacija, uspjenost projekta ili kriterijume prihvatljivosti,
ogranienja pretpostavke i smjernice za upravljanje.
1.2. Izrada projektne povelje

Pravac i ogranienja projekta su navedeni u dokumentu
pod nazivom povelja.38 Ovaj dokument je odgovornost
sponzora. Projektna povelja predstavlja dokumenat koji
formalno odobrava projekat ili njegovu fazu. Sadri poetne
zahtjeve
koji
zadovoljavaju
potrebe
i
oekivanja
zainteresovanih strana.
Meutim, mnogi sponzori ili ne znaju kako da napiu
povelju ili tvrde da nemaju vremena da to urade. Kao rezultat
38 povelja, isprava kojom se daje neka povlastica. U novije vrijeme,
meunarodni akt u kojem se postavljaju osnovna naela nekoga
meunarodne sporazuma ili politike
181
toga, veoma je vjerovatno da ete morati sami pisati povelju

za sponzora, a zatim kada ga zavrite, imati miljenje i
odobrenje sponzora (osim toga, eleete da kupac projekta
odobri povelju, ako je to mogue).
Originalni koncept povelje projekta bila je dokumentacija
ovlaenja i odgovornosti rukovodioca projekta, posebno za
projekte realizovane daleko od matine kancelarije. Danas je
povelja projekta
proirena i postala vie od jednog
unutranjeg pravnog dokumenta kojeg identifikuju sa
resornim rukovodiocima i njegovim kadrovima, ne samo
autoriteta i odgovornosti projektnog menadera, nego
menadmenta i/ili kupca odobrenog obima projekta.
Teoretski, sponzor priprema povelju i stavlja njegov/njen
potpis, ali u stvarnosti, projekt menader moe da povelju
pripremi za potpisivanje sponzora. U najmanju ruku, povelja
treba da sadri:
Identifikaciju
menadera
projekta
i
njegovih
ovlaenja da primjenjuje resurse za projekat.
Poslovne svrhe projekta, ukljuujui sve pretpostavke

i ogranienja.
Pregled uslova za definisanje projekta.
Povelja je "pravni" sporazum izmeu rukovodioca projekta

i kompanije. Neke kompanije dopune povelju sa "ugovorom"
koji funkcionie kao sporazuma izmeu projekta i linijske
organizacije.
Kada projektna povelja sadri osnovni obim i plan
upravljanja, onda ona moe funkcionisati kao projektni plan.
Ovo nije ba efikasna upotreba povelje, ali to moe biti
prihvatljivo u odreenim vrstama projekata za interne
korisnike.
Povelja bi trebalo da odgovori na ova osnovna pitanja o
projektu: ta bi trebalo da proizvede? Za koga? Do kada? Za
koliko novca? Povelju je lake uraditi ako se koristi obrazac ili
predloak. Pisanje povelje je najefikasniji nain da se
komunicira. Povelja je dizajnirana tako da informie
organizaciju o svrsi izrade projekta. Ona prua "signale" koji
pomau da se organizaciji proda ideja.
Obrazac povelje projekta
182
Svrha: Menadment tim je utvrdio da postoji potreba da

se pobolja sposobnost za upravljanje projektima u okviru
organizacije.
Vizija: Organizacija e postii standard upravljanja

projektima kroz dosljednu primjenu procesa i procedura
kako bi se osiguralo da je kvalitet inkorporiran u
osnovnim poslovnim procesima i projektima.
Misija: Da se obezbijedi vostvo koje e omoguiti

organizaciji da upravlja svojim programima, projektima,
uslugama i podrkom koristei savremeno upravljanje
projektom metodologijom, standardima, praksama i
procedurama.
Strategija: Stvoriti okruenje u okviru organizacije koja

podrava usklaivanje projekata sa stratekim ciljevima i
zadacima u kojima organizacija obuhvata upravljanje
projektima kao sutinsku pomo jer eli da postigne svoje
ciljeve i zadatke u kontekstu svoje vizije, misije, ciljeva i
zadataka.
Ciljevi i zadaci: Uspostaviti prakse upravljanja

projektima kao prirodna sredstva izvrenja posla u nivou
da postaje dio kulture. Definie i institucionalizuje procese
upravljanja projektima irom organizacije.
Metodologija:
Uspostaviti
upravljanje
projektnom
mreom sastavljenom od lanova koji funkcioniu kao
forum za diskusije po pitanjima upravljanja projektima i
podrava napore da se zadovolji povelja, svrha, vizija,
misija, ciljevi i zadaci. lanovi mree e takoe
uestvovati pojedinano u razvoju i uspostavljanju
sljedeih timova:
Pregled projekta i autorizacija: Odgovoran za
osiguravanje da se predloeni projekti usklade sa
organizacionim stratekim ciljevima i zadacima.
Odgovoran za razvoj uslova za razmatranje,
vrednovanje i odobravanje predloenih projekata,
ukljuujui kriterijume poslovnih sluajeva, prijedlog
183
formata, i razvoj procesa. Odgovoran za kreiranje i

nadgledanje izrade procesa povelje projekta.
Upravljanje standardima i metodama projekta:
Odgovoran za identifikaciju i razvoj standarda
upravljanja projektima i metoda koje ukljuuju politike,
procese i procedure.
Upravljanje
obrazovanjem
i
obukom
u
projektima: Odgovoran za razvoj kriterijuma za
upravljanjem
programima
obuke
u
projektima
projektom koji ukljuuju upravljanje karijerom, zahtjeve
kurikuluma, testiranje kriterijumima i potvrivanje
procesa.
Provjera
stanja
projekta:
Odgovoran
za
razmatranje
i
odobravanje
nastavka
projekta,
obezbjeujui da projekat bude spreman za isporuku i
da se obezbijedi uspjean poetak svake od narednih
projektnih faza.
Kritini faktori uspjeha: Da bi se osiguralo uspjeno

pokretanje i nastavak projekta, moraju biti podrane
sljedee aktivnosti:
Partner sa viim rukovodiocima treba da planira i
dinamiki upravlja promjenama organizacije.
Menadment se obavezao da obezbijedi standarde koji
su prihvaeni i podrani na svim nivoima u organizaciji.
Uvjeriti se da je plan implementacije konzistentna i
usaglaen sa ciljevima i zadacima finansiranja.
Uvjeriti se da je implementacija budeta usklaivana
sa predvienim budetom.
Obezbijediti da rasporeivanje resursa bude u skladu
sa korporativnim ciljevima i zadacima.
184
Obezbijediti da se rizici uspjeno procjenjuju i da se sa

njima dobro upravlja.
Informacije, komunikacije i
podravaju implementaciju.
izvjetavanje
struktura
Ovlaenje i obezbjeenje uslova da se izvri planiranje

projekta i konfiguracija u skladu sa korporativnim
ciljevima i zadacima.
Obezbijediti sistem vrednovanja kadrova koji pojaava
upravljanje projektima kao timske strategije u
poslovnoj filozofiji kompanije.
Olakati izvodljivosti projekta i pokretanje posla u toku
i buduih poslova koji su definisani kao "projekat".
Definisati nadlenosti i osnovne vjetine projekt
menadera kao dio interne kvalifikacije i sertifikacije
projektnih menadera u organizaciji.
Podrati rast i razvoj osoblja projektnog tima,
obrazovanja i obuke. Obezbijediti razvoj karijere
menadera projekta i osoblja za podrku.
Projekat povelja Povelja projekta je dokument za
potrebe poslovanja, zahtjeva kupaca, novog proizvoda, usluge ili
rezultata kao i drugih detalja kao to je navedeno ispod.
1. Svrha projekta ili njegova opravdanost,
2. Merljivi cilj projekta ili kriterijumi uspjeha,
3. Visok nivo zahtjeva,
4. Visok nivo opis projekta,
5. Visok nivo rizika,
6. Saetak kljunih dogaaja,
7. Rezime budeta,
8. Lista ovlaenih zainteresovanih strana za projektnu
povelju,
9. Odgovornost i ovlaenja projekt menadera
10. Zahtjevi za odobravanje projekta.
Potrebno je naglasiti razliku izmeu Izjave o radu i povelje

projekta, jer izjava o radu je pripremljena od strane kupca ili
sponzora i to se koristi kao input za kreiranje povelje projekta.
185
Povelja projekta sadri rizike i ona formalno odobrava

izvrenje projekta.
Rezime
Upravljanje integracijom projekta predstavlja "Procese i
aktivnosti potrebne da se integriu razliiti elementi
upravljanja projektima, koji su identifikovani, definisani,
kombinovani, ujedinjeni, a koordinirani u okviru grupa
procesa upravljanja projektom." Sastoji se od:
razvoja plana projekta: integracija i koordinacija

svih projektnih planova da se stvori konzistentan,
koherentan dokument;
izvrenje plana projekta: sprovoenje projektnog
plana, u skladu sa strategijom, planom i
aktivnostima prema planu;
integrisane
kontrole
promjena:
koordinacija
promjena na cijelom projektu.
Upravljanje
procesa:
integracijama
projekta
ukljuuje
sedam
Razvoj
projektne
povelje.
Ovaj
dokument
omoguava iniciranje projekta. Obino ne sadri vie
od jedne stranice. U projektnoj povelji navode se ciljevi
projekta i ime menadera projekta.
Razvoj preliminarnog izvjetaja o obimu projekta.
Dobro definisani izvjetaj o obimu e nabrojati sve
aktivnosti koje su vezane za odreeni projekat.
Razvoj projektnog plana.
Usmjeravanje i praenje izvrenja projekata.
Praenje i kontrola realizacije.
Integrisana kontrola promjene. Potrebna je
koordinacija promjena koje utiu na rezultate projekta.
Zatvaranje projekta.
Podrazumijeva razmatranje
procesa, uspjehe i manjkavosti koji su se desili tokom
ivotnog ciklusa projekta. Tokom ove faze, od strane
tima za upravljanje projektima proizveden
je
dokument o nauenim lekcijama.
186
Izjava o radu
Izjavu o radu pie menader projekta. Ona je predmet
pregovora i izmjena od strane raznih aktera. Nakon to je
njen sadraj formalno prihvaen, ona postaje pravilo za
projekat. U izjavu o radu spada:
Namjena izjave: jasan, saet opis zato radimo ovaj

projekat.
Obim izjave: opis glavnih aktivnosti projekta na takav
nain da e to biti apsolutno jasno ak i ako se neke
aktivnosti dodaju kasnije.
Rezultati: spisak izlaza koje e projekat proizvoditi,
ukljuujui rezultate poluproizvoda, krajnje rezultate, i
isporuke u vezi sa upravljanjem projektom.
Trokovi i raspored procjene: Pored budeta i roka,
opis koliko je budet fleksibilan i razloge eventualnog
prekoraenja rokova i trokova.
Ciljevi projekta: Konkretni mjerljivi ciljevi projekta.
Lanac komandovanja: Organizacijski grafikon nabraja
ko su donosioci odluke i na koji nain e problemi biti
prijavljeni nadreenim. esto je dobra ideja da se
ukljui organizacioni dijagram kupca.
Izjava o radu narativni opis proizvoda i usluga koji se

isporuuje od strane projekta.
Izrada projektne povelje
Projektna povelja predstavlja dokumenat koji formalno
odobrava projekat ili njegovu fazu. Sadri poetne zahtjeve
koji zadovoljavaju potrebe i oekivanja zainteresovanih
strana.
Povelja treba da sadri:
Identifikaciju
menadera
projekta
i
njegovih
ovlaenja da primjenjuje resurse za projekat.
Poslovne svrhe projekta, ukljuujui sve pretpostavke

i ogranienja.
187
Pregled uslova za definisanje projekta.
Povelja projekta je dokument za potrebe poslovanja,

zahtjeva kupaca, novog proizvoda, usluge ili rezultata kao i
drugih detalja kao to je navedeno ispod.
1. Svrha projekta ili njegova opravdanost,
2. Merljivi cilj projekta ili kriterijumi uspjeha,
3. Visok nivo zahtjeva,
4. Visok nivo opis projekta,
5. Visok nivo rizika,
6. Saetak kljunih dogaaja,
7. Rezime budeta,
8. Lista ovlaenih zainteresovanih strana za projektnu
povelju,
9. Odgovornost i ovlaenja projekt menadera
10. Zahtjevi za odobravanje projekta.
Potrebno je naglasiti razliku izmeu Izjave o radu i povelje
projekta, jer izjava o radu je pripremljena od strane kupca ili
sponzora i to se koristi kao input za kreiranje povelje projekta.
Povelja projekta sadri rizike i ona formalno odobrava
izvrenje projekta.
188
2. Upravljanje obimom projekta

Najkritiniji faktor uspjeha svake organizacije je
sveobuhvatan obim upravljanja. Projektni tim formulie
procese, politike, metodologije i ivotni ciklus kako bi se
obezbijedilo da uslovi posla ispune oekivanja kupaca.
Definicija projekta i obim kontrole moraju se kontinuirano
istraivati u svim fazama projekta kako bi se smanji li rizici
izlaza.
Bez sumnje, najei razlog neuspjeha projekta je loa
definicija obima. Pod tim se podrazumijeva da su oekivanja
od zainteresovanih strana, a posebno klijenata ili sponzora,
drugaija od oekivanja projektnog tima. Ovo je najtei
problem, ali njegovo savladavanje je od kljunog znaaja za
uspjeh projekta. Postoje mnogi razlozi zato projekat nije
uspio, i njihovo razumijevanje e nam omoguiti saznanje
kako da ih izbjegnemo. Odnos izmeu projektnog tima i
kupca mora da se preokrene u vrijeme definisanja obima.
Kada je projektni tim formiran i poinje da dri sastanke
sa klijentima da razviju obim projekta, klijent ve ima
predstavu da je projekat definisan. Kao rezultat toga deava
se da klijent smatra da je itav proces definisanja obima kao
gubljenje vremena. U stvari, klijent se moe oduprijeti
procesu definisanja obima zbog nespremnosti da se obaveu
na definisanje projekta.
Veoma je teko za projektni tim da ubijedi kupca da i
projektni tim i kupac imaju iste projektne ciljeve. A to je da
cilj projekta bude da se kupcu prui neto to je korisno i
neto to je funkcionalno da bude u prvom mjestu. Nema
smisla za suprotstavljen odnos izmeu kupca i projektnog
tima. I jedni i drugi ele da projekat uspije, da projekat bude
koristan i slui svrsi za koju je namijenjen.
Projektni tim mora da dobro razumije klijenta. Tim ne
treba da bude frustriran ako izgleda da klijent zna manje o
projektu od projektnog tima. Uostalom, razlog da projektni
tim radi na projektu je taj to su struni u ostvarivanju
projekta. Klijent nije ekspert u radu na projekta. Zato je
formirani projektni tim na prvom mjestu.
176
Opis obima posla je izjava o zahtjevima projekta.

Ponekad za razvoj obima projekta moraju da se koriste
vanredne sredstva. To moe biti neophodno za jedan ili vie
projekata da bi lanovi tima na vrijeme postali obueni za rad
koji treba da pobolja projekat. Ovo je dobra tehnika kada
kupac nije voljan da sarauje.
Menader projekta je odgovoran za pokretanje projektnog
plana. Uz saglasnost menadmenta, tim moe da pone da
sprovodi sjednice planiranja da pripremi izjavu o poslu koja
naglaava zahtjeve korisnika. Menader projekta uz pomo
tima analizira dokumentaciju i razmatra korienje sistemskih
alata, resursa, rasporeda i budetskih trokova za razvoj
izlaza obima upravljanja.
Obim upravljanje planom moe da se razvija kao
neformalni ili formalni dokument i ima mnogo detalja koji
opisuju prirodu posla koji treba da se zavri. Dokument e se
koristiti za usmjeravanje tima u svim fazama ivotnog ciklusa.
Menader projekta moe da odlui kako e tim definisati
obim, razvijati detalje o obimu podataka, u kom formatu
pregled ralanjivanja rada e biti dizajniran i zavren i
mehanizam za provjeru i kontrolu obima projekta. Dokument
treba da bude dizajniran tako da se fokusiraju na isporuku
samo na potreban rad kako bi se postigli najbolji rezultati
ishoda proizvoda ili usluga.
2.1. Znaaj izlaza upravljanja obimom

esto je primamljivo da se pokuaju obuhvatiti prioriteti
svih najuticajnijih ljudi u okviru projekta, tako da se moe
dobiti njihova podrka. Iako moe postojati mnogo prilika da
se rijei nekoliko organizacionih prioriteta u okviru projekta,
obino je opasno pokuati da se postigne mnogo razliitih
ciljeva. Elbeik i Tomas (Elbeik and Thomas (1998: 24)) su
razmatrali izvjetaje o velikom broju projekata i utvrdili da je
bilo vie zajednikih greaka. Na veini projekata su
ustanovili: 39
tim nije bio siguran ta su projektni ciljevi;
39 Elbeik, S. & Thomas, M. 1998. Project Skills, Oxford, ButterworthHeinemann.
177
tim nije bio siguran ta je bilo isporueno;
na kraju projekta, ciljevi su samo djelimino

ispunjeni;
planirani raspored ima tendenciju da se kasno

pokrene;
prekoraen budet;
nije se dovoljno obratila

potencijalnih korisnika.
panja
na
potrebe
Ovi nedostaci su doveli do mnogih projekata koji su

naputeni ili neuspjeni. Postoji opasnost da se ne postigne
glavni cilj ako se pokua napraviti zaokret projekta u previe
razliitim pravcima, ali projekti ne uspijevaju ako opseg nije
dovoljno irok da bi se osiguralo da rezultati budu u
potpunosti ostvareni. Projektna studija treba da omogui
tanu identifikaciju koji poslovi treba da budu ukljueni da se
uspjeno ostvari planirani ishod. Proces takoe treba da
pojasni ta ne treba posmatrati kao dio projekta, ali se
projekat moe posmatrati drugaije ili moda kao oblast
kontinuiranog poboljanja.
Rezultati upravljanja obimom su izuzetno vani za
sveukupno upravljanje projektom i daju doprinos nainu
organizovanja. Sa marljivim planiranjem, projektni tim e
osjetiti vrijednost ovog planskog procesa i izlaza plana obima
upravljanja. Tim e izvriti planiranje obima, definiciju obima,
ralanjivanje posla, provjeru obima i kontrolu. Ako menader
projekta eliminie neke ili dijelove ovih oblasti, projekat bi
mogao biti obuhvaen. Projektni tim treba da obezbijedi da je
svaka oblast ukljuena i da im je data odgovarajua panja
kako bi projekat bio uspjean.
Potrebno je da se stekne uvid u okvir projekta. Postoji
veliki broj modela koji mogu da se koriste za sticanje
pregleda projekta. Neki od njih istiu niz faza koje e dovesti
do napretka projekta. Drugi predlau kljune oblasti kojima se
mora paljivo upravljati kako bi projekat bio uspjean.
Korienje odgovarajueg modela moe pomoi da se
organizuje vlastito razmiljanje o potencijalnom obimu
projekta.
178
2.2. Plan upravljanja obimom

Prvi izlaz planiranja obima je plan upravljanja obimom.
Menader projekta treba pripremiti sljedee:
1) Detaljan proces utvrivanja obima projekta, koji se
zasniva na oekivanjima klijenata i ulaza tima uzet
iz slinih projekata.
2) Razvoj ralanjivanja posla (Work Breakdown
Structure - WBS) i identifikacija projektnih
rezultata.
3) Formalizovana proces verifikacije obima.
4) Pisani proces kontrole obima projekta koji je
ugovoren od strane glavnih aktera.
Neki drugi elementi plana za upravljanje obimom,
posebno se primjenjuju za rad na projektima za razvoja
softvera, koja bi ukljuivala sva odjeljenja, formalno sva
pravila tima i smjernice, za odravanje malih timova,
sprovoenju odgovornosti, fokusiranju na dugorone ciljeve
tokom izvoenja, i odravanju niskog profila na nekim
aspektima projekta. Svi ovi procesi i ideje treba da budu
obuhvaeni u dokumentu ili uskladiteni tako da tim moe
pregledati i verifikovati rad kako on napreduje. Za klijenta e
biti potrebno pripremiti tehniki dokument, tako da je dobro
da se pone dokumentovanje u fazi planiranja projekta. To e
utedjeti vrijeme timu, eliminisati dupliranje posla i
obezbijediti proizvod i dati jasno objanjenje klijentu.
2.3. Definicija obima

Drugi izlaz planiranja podrazumijeva Definiciju obima,
kojom se detaljno opisuju detalji cilja projekta. Ako projekat
prevazilazi njegov identifikovani obim, poveava se rizik za
neuspjeh. Kada obim projekta ima jasne i koncizne ciljeve,
tim moe da identifikuje pretpostavke i ogranienja projekta
koji su izvan obima. Ostali dokumenti projektnog tima ili
specijalista e pomoi u podrci stvaranja sadraja
informacija, kao to su portfolio investicije analiza, budet,
planovi proizvoda softvera, kao i trine analize i prirunici.
179
Ako je izjava o obimu projekta ispravno razvijena, svi e

jasno razumjeti sve detalje projekta, isporuke i granice. Opis
proizvoda pomae da se objasne detalji za ostvarenje cilja.
Mogu postojati budetska ogranienja i ogranienja koja
spreavaju definitivni napredak proizvoda. Tim mora da bude
osjetljiv na ogranienja klijenta i pretpostavke, tako da se
proizvod ne proiri u odnosu na smjernici i utvrene
standarde, i da isporuke i raspored vrijeme/trokovi ne moe
biti ostvaren. Organizacija projekta moe da utie na ishod
ako odluke i akcije nisu u skladu sa planom projekta. Tim bi
trebalo da pone da sa identifikacijom rizika i problema koji bi
mogli da izazovu bilo kakvo kanjenja projekta. Menader
projekta treba da trai odobrenje za bilo kakve izmjene i
kasnijim fazama. Bilo kakva odstupanja obima treba odmah
saoptiti svim zainteresovanim stranama, ukljuujui i
klijenta.
2.4. Struktura ralanjivanje rada

Trei izlaz planiranja obima je razvoj strukture
ralanjivanja rada (Work Breakdown Structure WBS).
Koncept WBS nastao je 60-ih godina prolog vijeka u
amerikoj vojnoj industriji i 1968. godine postao je vojni
standard. Institut za projektni menadment dokumentovao je
primjenu ovog koncepta i u drugim oblastima 1987. godine.
WBS opisuje zadatke koje treba realizovati da se ispune
ciljevi projekta. Da bismo razumjeli i distribuirali zadatke
lanova tima, menader projekta odrava sastanak kako bi
saznao koje aktivnosti treba ostvariti i u kojoj fazi. Kada se to
utvrdi, ekipi se dodjeljuju aktivnosti na najniem nivou rada
(takoe poznate kao radni paketi), rukovodilac projekta moe
da pone da procjenjuje trokove, dodjeljuje resurse i pravi
vremenski raspored tih aktivnosti. U manjim projektima, nivo
radnog paketa moe da bude zadatak ili nivo aktivnosti gdje
se rad zaista odvija. WBS rjenik opisuje elemente, spisak
povezanih aktivnosti, kljune dogaaje, datume poetka i
zavretka, neophodna sredstava, tehnike reference i
izvjetaj o radu. Ostali relevantni dokumenti sadre cijene
materijala i rizika ralanjivanja rada.
180
WBS se stvara korienjem skupa inputa, uz primjenu

skupa alata i tehnika. Na slici ispod prikazano je kreiranje
WBS.
Slika III/1: Kreiranje WBS
Izjava o obimu
Izjava o obimu projekta sadri listu rezultata i opis
proizvoda. Zahtijevana dokumentacija opisuje proizvode i
zahtjeve projekta. Informacije u ove dvije stavke pruaju
osnovu za stvaranje WBS. Uvijek bi trebalo da se razmotre
organizaciona procesna sredstva, prolazei kroz ovaj i
nekoliko drugih procesa. U ovom sluaju, organizacione
politike i procedure vezane za kreiranje WBS, kao i relevantne
projektne datoteke i nauene lekcije iz prethodnih projekata,
neki su od primjera organizacionih procesnih sredstava koji
mogu biti od pomoi. Osim toga, iako je svaki projekat
jedinstven, postoje slinosti meu setovima projekata u
organizaciji. Ove slinosti mogu se koristiti za pripremu
ablona koji e se koristiti kao polazna taka za WBS, da bi se
izbjeglo dupliranje posla. Sa ablonom ili bez ablona, morae
se proi kroz ralanjivanje isporuke, kao veoma vanog
koraka u stvaranju WBS.
Dekompozicija
Dekompozicija je tehnika koja se koristi za parcelizaciju
projektne isporuke u manje, upravljake zadatke nazvanih
radni paketi. WBS je hijerarhijska struktura sa radnim
paketima na najniem nivou svake grane. Dijelovi se razbijaju
u manje dijelove sve do veliine kojom se jo moe upravljati.
Svi ti dijelovi zajedno ine sadrak projketa. Na osnovu
181
njihove sloenosti, razliite isporuke mogu imati razliite

nivoe ralanjivanja.
Podjela moe biti orijentisana:
(1) objektno - fizika
(2) funkcionalno - procesna
(3) organizacijska ugovorna
(4) vremenski - planska
(1) Objktivno fiziki orijentisana podjela predstavlja
hijerarhijski skup fizikih cjelina. Projekat se prvo dijeli na
podprojekte, a zatim na manje dijelove (npr. dijelovi zgrade,
spratovi zgrade, dionice puta, zemljani radovi, betonski
radovi, zavrni radovi i sl.). Dubina podjele zavisi o namjeni,
upotrebi WBS. To moe biti podjela trokova, plana,
rukovoenja, nain organizovanja i dr.
(2) Kod funkcionalno procesne orijentacije podjele,
projekat se dijeli na faze i tako dalje sve do aktivnosti (izrada
studija, tehnika dokumentacija, dozvole, graenje, itd). Ova
podjela se koristi u planiranju i voenju projekta.
(3) Kod organizacijsko ugovorne podjelu, unutar
podsistema (podprojekata), na odreenim nivoima WBS a,
javlja se niz meusobno funkcionalno i tehnoloki povezanih
aktivnosti koje sadre resurse i trokove. Podsistemi
(podprojekti) su takoe funkcionalno i tehnoloki povezani i
mogu biti sastavljeni od velikog broja podsistema (nivoi WBS
a)
(4) Vremenski plansko planiranje podrazumijeva,
podjelu projekta prema vremenskim intervalima njegovog
provoenja, kao i planiranje kljunih dogaaja. Za oekivati je
da ukoliko se u toku realizacije projekta kljuni dogaaji
odigravaju u planiranim granicama, da e se cio projekat
realizovati u planiranom i ugovorenom roku.
182
Slika: III/2: WBS (Work Breakdown Structure) tehnika
Projektni poslovi mogu se dekomponovati izvravanjem

sljedeih koraka:
1) Identifikovane isporuke i rad su ukljueni analizom
projektne
izjave
o
obimu
i
zahtijevanom
dokumentacijom.
2) Razumijevanje odnosa meu rezultatima.
3) Struktura i organizuje prvi nivo (server, interfejs i DB
u naem primjeru) od WBS hijerarhiji. Na osnovu
projekta, moe se koristiti jedan od sljedeih pristupa:
Koristiti isporuke kao komponente u prvom nivou.
Koristiti faze projekta, kao komponente u prvom

nivou.
183
Koristiti podprojekte kao komponente u prvom

nivou. Podprojekat je dio projekta koji je dovoljno
nezavisan od ostatka projekta i koji moe da
obavlja drugi projektni tim. Ovaj pristup je koristan
kada elite da prepustite dijelove projekta.
Koristiti razliite pristupe u svakoj grani WBS, na

primjer, podprojekat i isporueno u prvom nivou.
5) Razloiti gornji nivo u vie detaljnih komponenti na

niem nivou.
6) Vriti razlaganje na niim nivoima dok je potrebno i
dok je dekompozicija dovoljno postignuta.
7) Dodjeljivanje
identifikacionih
komponentama.
kodova
VBS
Izlaz kreiranja WBS-a

Kreiranje izlaza WBS procesa se sastoji od sljedeih stavki:
Ralanjivanje posla
WBS je orijentisana na isporuku hijerarhijske strukture
koja razlae isporueno u rad koji e biti izvren od strane
projektnog tima da stvori planirane isporuke i da ostvari
planirane ciljeve projekta. Menader projekta stvara ovaj
dokument uz pomo projektnog tima. Slijede neke vane
karakteristike WBS-a:
Kontrola naloga - Svaki vor predstavlja isporuku ili

njegovu komponentu na odreenom nivou, a svaka
isporuka e imati obim, raspored i za njega vezane
trokove. Neki pogodni vorovi u WBS se biraju kao
take upravljanja kontrole. Na svakoj od ovih kontrolnih
taaka, obim, raspored i trokovi su integrisani za
potrebe praenja i kontrole performanse. Na primjer,
integrisani obim, raspored i stvarni trokovi na tim
takama mogu se uporediti sa ostvarenom vrijednou
za mjerenje uinka projekta. Takve upravljake take se
zovu kontrolni nalozi. Svaki kontrolni nalog moe imati
jedan ili vie paketa za rad sa njim. Oigledno, svaki
radni paket moe da pripada samo jednom nalogu,
184
inae, neki faktori, kao to su cijene, bie duplo

raunati.
Kod naloga - Svaka komponenta u WBS hijerarhiji,

ukljuujui radne pakete, dodeljuje se jedinstveni
identifikator koji se zove kod naloga identifikatora. Ovi
identifikatori se zatim mogu koristiti za procjenu
trokova, planiranja i dodjeljivanja resursa.
Obim - WBS obuhvata pun obim projekta. Ako zadatak

nije ukljuen u WBS, nee biti uraen u okviru projekta.
Korak izgradnje tima Kako se projekt menader

stvara WBS uz pomo projektnog tima, takoe je
poetak procesa izgradnje tima od strane rukovodioca
projekta.
Korak ka rasporeivanju - WBS dekomponuje

projekat u upravljive dijelove koji se mogu dodijeliti
pojedincima. Ovo pomae u definisanju odgovornosti
za lanove tima i polazna taka za izgradnju rasporeda.
Referenca za komunikaciju - Tokom projekta, WBS

funkcionie kao referenca za komunikaciju o tome ta
je ukljueno u projekat, a ta nije.
WBS rjenik
WBS rjenik je podran dokument za glavni WBS
dokument, da obezijedi detalje o komponentama WBS. Detalji
o komponentama mogu ukljuivati elemente kao to su
kodeks naloga identifikatora, opis poslova koji su ukljueni,
kvalitet zahtjeva, prihvatanje kriterijuma, spisak rasporeda
kljunih dogaaja, procjenu trokova, potrebne resurse,
informacije o ugovoru, kao i organizacija ili grupa odgovorna
za ove komponente.
Osnovni obim
Ovo nije drugaija stavka sama po sebi. Izjava o obimu,
WBS dokumenta i WBS rjenik u kombinaciji ine polaznu
osnovu obima na osnovu koje se sve promjene zahtjeva
mogu evaluirati.
Auriranje
Tokom kreiranja WBS procesa, projektni tim moe shvatiti
da neto izvan postojeeg obima mora biti ukljueno da bi se
185
postiglo neto u postojeem obimu. To e dovesti do

promjene zahtjeva, koji moe doi i iz drugih zainteresovanih
strana tokom ili poslije prvog stvaranja WBS. Nakon to
zahtjev za promjene bude odobren, ne samo da e se WBS
mijenjati, ve obim izjava mora biti u skladu sa tim
izmjenama. Uticaj odobrene promjene zahtjeva o projektnom
planu upravljanja obimom treba ocjenjivati, a plan mora da
bude u skladu sa tim izmjenama.
2.5. Odobrenje obima

Kada je obim razvijen, elementi su detaljno razmotreni i
dogovoreni od strane projektnog tima, zainteresovanih
strana, sponzora, i klijenata.
Potom se formalno potpisuje definicija, a sve promjene se
prenose preko rukovodioca projekta, ukoliko postoji
spremnost da se preuzme taj napor. Uz prihvatanje i
odobravanje potpisanog obima, plan obima upravljanja je
formalni dokument koji definie procese navedene u
projektnom planu. Menader projekta je odgovoran za
obezbjeenje zavretka ovog i praenje u svim fazama
projekta. Ako se pojave bilo koje promjene, sve informacije se
dokumentuju, a zatim saoptavaju svim lanovima projektnog
tima. Kupac treba da bude informisan o ovim ili bilo kojim
promjenama tokom svih dijelova ivotnog ciklusa projekta, u
suprotnom, doi e do progresivnog poveanja obima
projekta (scope creep) i projekat e doi u situaciju opasnosti
kroz poveane rizike i nepotrebne trokove na projektu.
2.6. Kontrola obima

Posljednji izlaz upravljanja obimom je kontrola obima.
Menader projekta treba da sprovodi proces kako bi se
osiguralo da projektni cilj i zadaci budu praeni tokom cijelog
projekta. Projekt menader mora biti svjestan bilo kakvih
odstupanja od projektnih aktivnosti ili potencijalnih rizika
odmah po odstupanju od osnovne linije ili ralanjivanja rada,
u cilju minimiziranja bilo kojeg kanjenja u rasporedu koje
moe izazvati neuspjehe na kraju projekta. Upravljanje
obimom, kao dio projektnog plana, formalizovan je dokument
186
koji biljei procese za rukovanje obimom promjene.

Odgovornost projekt menadera je da obezbijedi smjernice za
bilo kakvu korektivnu akciju i sredstva komunikacije za sve
lanove tima koji su ukljueni na bilo kom nivou projekta.
Ukoliko doe do promjene, klijent treba odmah biti
obavijeten o buduim odlukama o ishodu projekta. Uz
odgovarajue mehanizme izvrenja obima kontrole, moe se
izmjeriti napredak timova i njihove performanse. To e rijeiti
sve potencijalne probleme u rasporedu i smanjiti konflikte
resursa.
Rezime
Najei razlog neuspjeha projekta je loa definicija
obima. Pod tim se podrazumijeva da su oekivanja od
zainteresovanih strana, a posebno klijenata ili sponzora,
drugaija od oekivanja projektnog tima.
Opis obima posla je izjava o zahtjevima projekta.
Obim upravljanje planom moe da se razvija kao
neformalni ili formalni dokument i ima mnogo detalja koji
opisuju prirodu posla koji treba da se zavri. Dokument e se
koristiti za usmjeravanje tima u svim fazama ivotnog ciklusa.
Na velikom broju projekata bilo je vie zajednikih
greaka, kao to su:
tim nije bio siguran ta su projektni ciljevi;
tim nije bio siguran ta je bilo isporueno;
na kraju projekta, ciljevi su samo djelimino

ispunjeni;
planirani raspored ima tendenciju da se kasno

pokrene;
prekoraen budet;
nije se dovoljno obratila

potencijalnih korisnika.
panja
na
potrebe
Plan upravljanja obimom

Prvi izlaz planiranja obima je plan upravljanja obimom.
Menader projekta treba pripremiti sljedee:
187
8) Detaljan proces utvrivanja obima projekta, koji se

zasniva na oekivanjima klijenata i ulaza tima uzet
iz slinih projekata.
9) Razvoj ralanjivanja posla (Work Breakdown
Structure - WBS) i identifikacija projektnih
rezultata.
10) Formalizovana proces verifikacije obima.
11) Pisani proces kontrole obima projekta koji je
ugovoren od strane glavnih aktera.
Definicija obima
Definicijom obima se detaljno opisuju detalji cilja
projekta. Ako projekat prevazilazi njegov identifikovani obim,
poveava se rizik za neuspjeh.
Kada obim projekta ima jasne i koncizne ciljeve, tim moe
da identifikuje pretpostavke i ogranienja projekta koji su
izvan obima.
Bilo kakva odstupanja obima treba odmah saoptiti svim
zainteresovanim stranama, ukljuujui i klijenta.
Struktura ralanjivanje rada
Struktura ralanjivanja poslova (Work Breakdown
Structure WBS) opisuje zadatke koje treba realizovati da se
ispune ciljevi projekta. WBS rjenik opisuje elemente, spisak
povezanih aktivnosti, kljune dogaaje, datume poetka i
zavretka, neophodna sredstava, tehnike reference i
izvjetaj o radu.
Na osnovu njihove sloenosti, razliite isporuke mogu
imati razliite nivoe ralanjivanja.
Podjela moe biti orijentisana:
(1) objektno - fizika
(2) funkcionalno - procesna
(3) organizacijska ugovorna
(4) vremenski - planska
Izjava o obimu
188
Izjava o obimu projekta sadri listu rezultata i opis

proizvoda. Zahtijevana dokumentacija opisuje proizvode i
zahtjeve projekta. Informacije u ove dvije stavke pruaju
osnovu za stvaranje WBS.
Izlaz kreiranja WBS-a
Kreiranje izlaza WBS procesa se sastoji od sljedeih stavki:
Ralanjivanje posla
WBS je orijentisana na isporuku hijerarhijske strukture
koja razlae isporueno u rad koji e biti izvren od strane
projektnog tima da stvori planirane isporuke i da ostvari
planirane ciljeve projekta. Vane karakteristike WBS-a:
Kontrola naloga - Svaki vor predstavlja isporuku ili
njegovu komponentu na odreenom nivou, a svaka isporuka
e imati obim, raspored i za njega vezane trokove.
Kod naloga - Svaka komponenta u WBS hijerarhiji,
ukljuujui radne pakete, dodeljuje se jedinstveni identifikator
koji se zove kod naloga identifikatora.
Obim - WBS obuhvata pun obim projekta. Ako zadatak
nije ukljuen u WBS, nee biti uraen u okviru projekta.
Korak izgradnje tima Kako se projekt menader
stvara WBS uz pomo projektnog tima.
Korak ka rasporeivanju - WBS dekomponuje projekat
u upravljive dijelove koji se mogu dodijeliti pojedincima.
Referenca za komunikaciju - Tokom projekta, WBS
funkcionie kao referenca za komunikaciju o tome ta je
ukljueno u projekat, a ta nije.
WBS rjenik
WBS rjenik je podran dokument za glavni
dokument, da obezijedi detalje o komponentama WBS.
WBS
Auriranje
Tokom kreiranja WBS procesa, projektni tim moe shvatiti
da neto izvan postojeeg obima mora biti ukljueno da bi se
postiglo neto u postojeem obimu.
Odobrenje obima
189
Kada je obim razvijen, elementi su detaljno razmotreni i

dogovoreni od strane projektnog tima, zainteresovanih
strana, sponzora, i klijenata.
Potom se formalno potpisuje definicija, a sve promjene se
prenose preko rukovodioca projekta, ukoliko postoji
spremnost da se preuzme taj napor.
Kontrola obima
Posljednji izlaz upravljanja obimom je kontrola obima.
Ukoliko doe do promjene, klijent treba odmah biti
obavijeten o buduim odlukama o ishodu projekta.
190
3. Upravljanje dinamikom projekta

Definisanje
i
uvoenje
dinamikog
upravljanja
jednostavno je upravljanje oekivanjima promjena ciljsistema (tj. ciljevi i nain na koji su alternativne budunosti
vrednovane), mada ne obavezno na predvidljiv nain. To
"oekuje" promjenu u oba smisla:
-
promjena do cilj-sistema je predviena, to je u

veini
stvarnih
ivotnih
situacija
tana
pretpostavka; i
promjena prema cilj-sistemu vidi se kao neto

poeljno, jer cilj-sistemi koji su statiki ve due
vrijeme ukazuju na to da vie nita nije naueno.
Dinamian menadment vai za oboje; i operacije i
projekte, jer se promjena cilj-sistema javlja u oba.
Takoe je mogue na svakom nivou, od velike
organizacije prema pojedincima na dolje, unutar
nje i pojedincima u njihovim privatnim ivotima.
Primjer mijenjanja cilj sistema:

Primjer: Promjena razloga za postojanje. Frenklin Ruzvelt
D postao je invalid, kao posljedica djeije paralize. Godine 1938, na
vrhuncu svoje popularnosti i ozbiljnosti problema djeije paralize,
on je osnovao Nacionalnu Fondaciju za deiju paralizu u borbi protiv
djeije paralize. Organizacija je vrlo brzo prerasla u uspjenu
rastuu fondaciju. Za manje od 20 godina, djeija paraliza je
uglavnom bila poraena zahvaljujui Salk i Sabine vakcinama.
Fondacija se nala pred izborom: pronai novi cilj ili biti zatvorena.
Oni su odluili da pronau novi cilj i koncentriite se na "drugim
bolestima nepokretnosti" sa posebnim akcentom na uroene
defekte.
Izvor: http://www.dynamicmanagement.me.uk/, februar, 2013.
Krajem dvadesetog vijeka menadment je razmiljao o

promjeni ciljeva, ali to je bio rezultat formiranja strategije ili
neke druge vrste ciklinog procesa planiranja, a ne rutinski
dio svakodnevnog i kontinuiranog mjesenog upravljanja. O
promjeni ciljeva se mislilo kao o previranju, remeenju,
emotivnosti, tekim aktivnostima ogranienim samo na viu
190
elitu u korporativnoj hijerarhiji. Nasuprot tome, dinamiki

menadment omoguava uenje i mijenjanje ciljeva koje
posmatra kao uestalu pojavu, sprovedenu na bilo kom nivou
u organizaciji, po prijemu relevantnih vijesti, a ne zato to je
jo jedna godina zavrena.
Glavni razlozi za zabrinutost menadera koji koriste
Upravljanje dinamikom ukljuuje auriranje ciljeva i prognoze
za zadravanje nauenog i usklaivanje postojeih planova sa
najnovijim ciljevima i prognozama. Iako ovako govori zdrav
razum, veina literature o menadmentu i prihvaena praksa
(mada rjee stvarno ponaanje) ine pretpostavku da, kada
se jednom utvrde, ciljevi ostaju fiksni. Glavna briga je da se
planiranje prilagodi kako bi se smanjila razlika izmeu
stvarnih rezultata i originalnih planova i oekivanja. Ova ideja
je posebno snana u oblasti upravljanja projektima, kako da
odre "kontrolu" projekata i operacija koja se zasniva na
poreenju stvarnih rezultata sa oekivanjima ili ciljevima koji
odraavaju prvobitnu pogled prije nego najnoviji i najvie
argumentovan pogled.
U posljednjih nekoliko godina, neslaganje i nezadovoljstvo
sa fiksnim ciljevima je poraslo. U svjetlu dosljednog
neuspjeha su "performanse sistema upravljanja" (tj. praksa
da pojedinci postave ciljeve na godinjem nivou i da se
ocjena donosi po njima) takoe dolaze pod udar.
Istovremeno, "upravljanje rizikom" postaje sve vanije u
mnogim oblastima i novi pogled na njega samo se ogleda u
nastajanju u kome neizvjesnost zamjenjuje rizik kao fokus
menadmenta. Upravljanje rizikom ima tendenciju da se vidi
kao nain da se postignu prvobitni ciljevi po svaku cijenu,
upravljanje neizvjesnou ukljuuje upravljanje dogaajima
koji dovode do neoekivanih povoljnosti, i oigledno je da u
tim situacijama kada elite da promijenite svoje ciljeve da
iskoristite prednost koji daju nove mogunosti. Prema tome, u
naelu, postoje znaci poetka kulturne promjene prema
upravljanju dinamikom.
Upravljanje dinamikom je prirodna evolucija onoga to se
obino
naziva
"upravljanje
rizikom".
Progres
od
pretpostavljene stabilnosti, ide otprilike ovako:
1) Menadment u predvidljivom svijetu: Mi znamo ta e
se dogoditi u budunosti i u skladu sa tim postavljamo nae
planove.
191
2) Upravljanje rizikom: Imamo ciljeve koji se ne mijenjaju i

plan, ali se prihvata da moda stvari krenu neoekivano
naopako tako da moramo da upravljamo tim rizicima tako to
ih inimo manje vjerovatnim sa manjim uticajem ukoliko se
oni pojave. Pretpostavljamo da lako moemo odrediti sve o
budunosti, osim da li e odreeni rezultati doi ili ne, a ak i
znamo u kojoj mjeri postoji vjerovatnoa tih rizinih dogaaja.
3) Upravljanje neizvjesnostima: Imamo ciljeve koji se ne
mijenjaju, meutim u planu se prihvata mogunost da e se
neke stvari desiti, a koje se razlikuju od naih oekivanja.
Neki od tih neoekivanih ishoda su gori od naih oekivanja,
ali su neki bolji (tj. oni su mogunosti). Osim toga, esto
postoje neizvjesnosti koje bi mogle da budu smanjene
provoenjem vie istraivanja, ali bi to moglo da bude skupo.
Upravljanje
neizvjesnostima
podrazumijeva
smanjenje
negativnih uticaja, poveanjem pozitivnih uticaja, mijenjajui
anse da dobrih stvari bude vie i loih stvari manje,
istraivanjem ili nadzorom kako bi se smanjila nesigurnost.
4) Upravljanje dinamikom: Isto kao i za upravljanje
nesigurnostima osim to su nai ciljevi sami za sebe neto to
je vezano za neku nesigurnost. Oni sada mogu biti nejasni i
promijeniti se u budunosti.
3.1. Glavne prednosti upravljanja dinamikom

Neizvesnost postoji, ukljuujui i neizvjesnosti oko ciljeva,
ali u svim a najvie u trivijalnim poduhvatima. Bolje je
oekivati neoekivano, nego biti okiran kada se ono pojavi.
Bolje je oekivati neoekivano nego njime biti okiran,
posebno kada su ciljevi vrsto postavljeni. Glavne prednosti
upravljanja dinamikom su:
Bolji odluke: tanije pogled na budunost (tj. ispravno

odraava sve obraene oblike neizvjesnosti) trebalo bi
da dovedu do boljih rjeenja nego u iskrivljenom
pogledu. Konano, istinski doprinos aktivnostima
dugoronog uspjeha bi trebalo da bude vei ako se
uvijek vodi akcija koristei najbolji pristup i vie
informisani pogled na ono to je potrebno da se
postigne.
192
Smanjena paralisanost: Ako mislite da ne moete

zapoeti projekat bez jasnih, dogovorenih ciljeva na
koje se moete osloniti, onda su velike anse da ne
moete zapoeti projekat. Realnost ivota je da neki
stepen pometnje, politike i previranja je uvijek
prisutan. To ne znai da odreivanje ciljeva na samom
poetku nije vrijedno, ve je veoma dragocjeno.
Paralisanost moe rezultirati konstatacijom da se
dogaaji odvijaju drugaije od plana i do toga da
neizvjesnosti ne budu razmatrane. Upravljanje
dinamikom smanjuje oba ova oblika paralize,
poboljava rezultate i smanjuje stres.
Smanjenje agencijskih problema: "Teorija agencije

" je sutina teorije o tome ta se deava kada smo
(Principal) platili nekoga (na agent) da uradi neto za
nas. est problem je u tome da mi moemo izmjeriti
neki od rezultata rada tog lica, ali ne i pravi doprinos
onog to oni rade. Na primjer, moda emo moi da
mjerimo bruto prodaju predstavnika za prodaju, ali ne i
dugoronu
dobit
od
nje.
Ovo
dovodi
do
disfunkcionalnog ponaanja. Na primjer, predstavnik
prodaje moe ostvariti biznis po suvie niskoj cijeni,
priajui lai koje e kasnije unititi poslovanje. Agent
mora da izbalansira nagradu od stimulacije nasuprot
nagradi od dugoronog uspjeha u poslovanju.
Uobiajena je pretpostavka da je osnova nagrade
fiksna, ali ako, umjesto toga, postoji velika
vjerovatnoa da se to promijeni i da bolje odraava
pravi
doprinos
agenta,
agentova
elja
za
disfunkcionalnim
ponaanjem
voena
trenutnim
podsticajnim programima je smanjena.
Najvei trokovi agencije mogu biti posljedice podsticaja

ljudi da slijede zastarjele ciljeve, kao to je kada
direktori preduzea plaaju ogromne bonuse za
postizanje ciljeva dugo nakon spoznaje da su
predvieni ciljevi loa ideja.
Manje izgubljeno vrijeme upravljanja: Jedan od

razloga za izgubljenog vremena na upravljanje je
razlika izmeu planiranih aktivnosti i stvarnog
ponaanja. Kao razlika izmeu prvobitnih planova i
ciljeva i stvarnih zahtjeva raste, kao i obino, nesklad
izmeu planova i ponaanje, takoe raste. Menaderi
193
troe sve vie i vie vremena pokuavajui da objasne

razliku izmeu stvarnih ponaanja i ishoda i onih iz
originalnog (zastarjelog i rasta nebitnog) plana. Ovo je
izgubljeno vrijeme. Upravljanje dinamikom bre se
prilagoava stvarnim zahtjevima koji su se pojavili,
ime se smanjuje raskorak izmeu planova i
ponaanja, i tako smanjuje izgubljeno vrijeme
upravljanja.
3.2. Kljuni koncepti upravljanja dinamikom

Upravljanje dinamikom koristi neke jednostavne pojmove:
1) Cilj sistemi: Cilj sistem je kombinacija funkcije cilja i
skupa ciljeva. Tu je pretpostavljeni opti cilj maksimiziranja
vrijednosti funkcije cilja u bilo kom obliku odluivanja ili
planiranja.
Ova ideja moe se objasniti:
Na neki nain - moda ne ba precizno - moramo biti u
stanju da stavimo vrijednost na alternativne budue ishode u
buduim vremenima, tako da moemo da izaberemo one koje
vie preferiramo.
Ciljevi (takoe poznati kao zadaci, mete, "vizija", i tako
dalje) su mentalni alati za kreiranje i planove komunikacije.
Izjava o cilju izraava ogranienja na budue dogaaje, kao
to se "Postii veu prodaju od naih konkurenata." Postoji
vie naina da se ciljevi koriste u razmiljanju, ali obino se
identifikuje cilj za koji se smatra da ga vrijedi slijediti i za koji
mislimo da se moe postii dovoljno lako, onda treba pokuati
da se smisli neki nain da se to ostvari. Za datu funkciju cilja,
moemo lako da naemo drugi set ciljeva, a takoe i funkciju
cilja koja se moda sama promijeni i vodi nas prema novim
ciljevima.
esto nain doivljavanja funkcija cilja takoe pokazuje
koji nivo dimenzije rijei vie volimo, iako izgledaju vrlo
slino, ili ak identino, ciljevima. Na primjer, "Smanjenje
publiciteta" moda znai da (1) iznos publiciteta je dimenzija
objektivne funkcije (2) poeljnije je manje nego vie, ili (3)
194
nismo zapravo odredili ogranienja na nivo publiciteta. Dakle,

jasno je da je ovo dio funkcije cilja, a ne cilj.
Ciljevi obino formiraju mreu, jer verujemo (na osnovu
naih teorija o tome kako svijet funkcionie), da je postizanje
nekih ciljeva neophodno ili korisno u ostvarivanju drugih
ciljeva. Ove kaskade na dolje u okviru ciljeva, kao to su
"Napii dokument specifikacije do kraja naredne sedmice."
Tako da su planovi samo "donji" dio naeg cilj sistema.
Upravljanje dinamikom oekuje promjenu na svim nivoima
cilja, kao i na funkciji cilja, a ne samo nii nivo.
U mnogim sistemima upravljanja definicije daju da
pokua da napravi razliku izmeu razliitih "nivoa" ciljeva i
rijei "cilj" koja zapravo moe biti rezervisana za odreeni
nivo. Na primjer, moda postoji definicija za "misiju", "viziju",
"vrijednosti", "ciljevi", "zadaci" "mete", "poslovi", i "akcije".
Takoe je uobiajeno da pokuamo da napravimo razliku "ta"
od "kako". U praksi je teko napraviti ove distinkcije i teko je
formirati razliite vrste cilja u strogoj hijerarhiji. Kako
upravljanje dinamikom smatra da su svi ciljevi predmet
nesigurnosti i revizije, nema potrebe da se napravi razlika
izmeu razliitih ciljeva i neka strana postavi kao fiksna.
Primjer: Lansiranje proizvoda. Zamislimo da se na
nekom projektu pokree novi proizvod na potroakom
tritu. Proizvod su gazirana pia u limenci. To je lepljivo pie,
slatko, nezdravo i gadnog ukusa, ali poetna trina
istraivanja sugeriu da ima veliku budunost. Pitanje je kako
da se pokrene maksimalni uticaj i profit. Poetni radionica
identifikuje i vrednuje devet stvari koje bi bile vrijedne kao
ishod lansiranja, a 23 stvari koje bi takoe bile vrijedne i koje
imaju tendenciju da izazovu eljene efekte na originalnih
devet dimenzija. Na primjer, "jaka reklama" e vjerovatno biti
uzroni faktor za "jaku probnu verziju" i "visoku svijest o
brendu". 18 od 23 su, u stvari, elementi koji bi se mogli
proiriti na stavke ukljuene u lansiranje plana, kao to
trgovac promocijama i poster oglaavanja. Ovo razmiljanje
pojanjava funkciju cilja, tj. kako emo cijeniti budue
rezultate.
Izvor: Matthew Leitch, A new approach to management control:
Dynamic Management, 13 November 2002
195
U sljedeoj fazi potrebno je napraviti listu elemenata za

lansiranje plana, koja e naravno biti restriktivnija nego
stavke u funkciji cilja, ali voene njima. Vrednije ideje u
funkciji cilja imaju vie anse i imaju pandan u planu
lansiranja. Plan lansiranja je, u stvari, dio seta ciljeva za
lansiranje. Ostali ciljevi moda mogu da dostignu odreeni
nivo na drugim stavkama u okviru funkcije cilja.
Uobiajeno, funkcije cilja su vanije od ciljeva.
2) Svjetski modeli: Nae ideje o tome ta e se desiti u
budunosti i kako nai postupci mogu uticati na to zavise od
informacija koje stiemo o tome kakva je situacija sada, a na
modelima (obino veoma neformalno, pa ak i intuitivno) o
tome kako svijet funkcionie. Ovi modeli su veoma esto u
vidu mrea uzroka i posljedice, i to su esto inspiracije za
nae mree ciljeva.
3) Evaluacija i vrijeme: vrijednost plana zavisi od dva
vremena. Prvo, vrijeme, do kog nivoa trokovi i koristi se
smatraju nepovratnim. Normalno, ovo je izabran da bude
"sada", ali postoje izuzeci i naravno "odmah" mijenja sve
vrijeme. Drugo, evaluacija treba da koristi funkciju cilja,
pogled na svijet, prognoze, i nadalje ta se dri ili e se
odrati u odreenom trenutku. Ova dva vremena bi se mogla
nazvati sadanje vrijeme i respektivno vrijeme prikaza.
Dinamian menadment nastoji da zadri sadanje vrijeme i
respektivno vrijeme prikaza u "sada" u najveoj moguoj
mjeri.
4) Neizvjesnost i rizik: "Rizik" sugerie loe stvari,
odnosno opasnosti, dok neizvjesnost nema tu konotaciju. Vie
suptilno, rizik u formalnim modelima podrazumijeva situaciju
u kojoj znamo sve relevantno o nekom buduem dogaaju,
osim za neke preostale sumnje da jednostavno ne moemo
eliminisati daljim istraivanjima i samim tim koristimo model
koncepata sluajnosti i vjerovatnoe. Neizvjesnost ukljuuje i
situacije kao to je ova, ali i situacije u kojima je bilo mogue
da se smanji neizvjesnost na osnovu vie istraivanja,
odnosno dobijanja vie informacija i vie razmiljanja.
Neizvjesnost je mnogo korisniji pojam koji se koristi u
upravljanju dinamikom.
5) Praenje i auriranje na osnovu informacija:
Veina savjeta o tome kako da se ostvari kontrola nad
projektom ili radom sugerie redovne recenzije, kako bi se
196
omoguilo
redovno
poreenje
sa
planom/budetom.
Upravljanje dinamikom je drugaije jer se monitoring vri sa
svrhom da se auriraju stavovi pa se vri na prijemu
znaajnih vijesti. Kljune tehnika u upravljanju dinamikom
prati nove informacije (koji koje mogu biti kontinuirane, este
i redovne, ili sa promjenljivom uestalou u zavisnosti od
okolnosti), i reaguje preispitivanjem razmiljanja odmah po
prijemu vijesti a ne u nekom redovnom intervalu. (Gdje je
rizik od neuspjeha dovoljno est moe se postaviti
maksimalni interval izmeu auriranja sastanaka.)
6) Stabilno auriranje: Revizija funkcije cilja, ciljeva,
planova, prognoza itd. esto su zasnovane na svim
informacijama koje su dobijene do sada, to bi, ako se radi
loe, moglo dovesti do nestabilnosti ciljeva. To je zbog
poznate slabosti u ljudskom rezonovanju, to predstavlja
neuspjeh da se kombinuju novi dokazi sa starim dokazima.
Naa tendencija je da se, pod uticajem novih dokaza u
potpunosti zaborave postojei dokazi. Takoe, postoje neke
situacije gdje "feed forward" je nestabilna, to dovodi do
oscilovanja ponaanja koje se pojaava van kontrole. Ovo nije
uobiajeno u praksi, ali oba oblika greke treba razumjeti i
izbjei.
7) Efektivni odgovori: Neupravljaki proces analize je
koristan ako ne postoje efikasni odgovori koji se mogu
preduzeti na analiziranu situaciju. Sreom, tu je arsenal
monih tehnika za upravljanje neizvjesnou, ukljuujui i
neizvjesnost oko ciljeva. Oni se kreu od jednostavnih
misaonih procesa zapisanih na poleini stare koverte
sofisticiranog
kompjuterskog
modelovanja
i
tehnika
odluivanja.
Vjetina u upravljanju dinamikom lei u primjeni optih
naela vie i efikasnije u odreenim situacijama i oblastima u
kojima se upravlja. Nije mogue razraditi sve principe, jer
stvari se deavaju isuvie brzo. Potrebno je da se izgradi
bliskost sa pitanjima i tehnikama primjenjivim u odreenim
oblastima i vrstama situacije.
Rezime
Upravljanje
dinamikom
projekta
je
upravljanje
oekivanjima promjena cilj-sistema (tj. ciljevi i nain na koji
su alternativne budunosti vrednovane), mada ne obavezno
na predvidljiv nain. To "oekuje" promjenu u oba smisla:
197
promjena do cilj-sistema je predviena, to je u veini

stvarnih ivotnih situacija tana pretpostavka; i
promjena prema cilj-sistemu vidi se kao neto

poeljno, jer cilj-sistemi koji su statiki ve due
vrijeme ukazuju na to da vie nita nije naueno.
Dinamian menadment vai za oboje; i operacije i
projekte, jer se promjena cilj-sistema javlja u oba.
Takoe je mogue na svakom nivou, od velike
organizacije prema pojedincima na dolje, unutar nje i
pojedincima u njihovim privatnim ivotima.
Dinamiki menadment omoguava uenje i mijenjanje

ciljeva koje posmatra kao uestalu pojavu, sprovedenu na
bilo kom nivou u organizaciji, po prijemu relevantnih vijesti, a
ne zato to je jo jedna godina zavrena.
Upravljanje dinamikom je prirodna evolucija onoga to se
obino
naziva
"upravljanje
rizikom".
Progres
od
pretpostavljene stabilnosti je kao to slijedi:
1) Menadment u predvidljivom svijetu
2) Upravljanje rizikom: Imamo ciljeve koji se ne
mijenjaju i plan, ali se prihvata da moda stvari krenu
neoekivano naopako tako da moramo da upravljamo tim
rizicima tako to ih inimo manje vjerovatnim sa manjim
uticajem ukoliko se oni pojave.
3) Upravljanje neizvjesnostima: Imamo ciljeve koji se
ne mijenjaju, meutim u planu se prihvata mogunost da e
se neke stvari desiti, a koje se razlikuju od naih oekivanja .
Upravljanje
neizvjesnostima
podrazumijeva
smanjenje
negativnih uticaja, poveanjem pozitivnih uticaja.
4) Upravljanje dinamikom: Isto kao i za upravljanje
nesigurnostima osim to su nai ciljevi sami za sebe neto to
je vezano za neku nesigurnost. Oni sada mogu biti nejasni i
promijeniti se u budunosti.
Kljuni koncepti upravljanja dinamikom
Upravljanje dinamikom koristi neke jednostavne pojmove:

1) Cilj sistemi: Cilj sistem je kombinacija funkcije cilja i
skupa ciljeva. Tu je pretpostavljeni opti cilj maksimiziranja
vrijednosti funkcije cilja u bilo kom obliku odluivanja ili
planiranja.
198
Kako upravljanje dinamikom smatra da su svi ciljevi

predmet nesigurnosti i revizije, nema potrebe da se napravi
razlika izmeu razliitih ciljeva i neka strana postavi kao
fiksna.
Uobiajeno, funkcije cilja su vanije od ciljeva.
2) Svjetski modeli: Nae ideje o tome ta e se desiti u
budunosti i kako nai postupci mogu uticati na to zavise od
informacija koje stiemo o tome kakva je situacija sada, a na
modelima (obino veoma neformalno, pa ak i intuitivno) o
tome kako svijet funkcionie. Ovi modeli su veoma esto u
vidu mrea uzroka i posljedice, i to su esto inspiracije za
nae mree ciljeva.
3) Evaluacija i vrijeme: Dinamian menadment nastoji
da zadri sadanje vrijeme i respektivno vrijeme prikaza u
"sada" u najveoj moguoj mjeri.
4) Neizvjesnost i rizik: "Rizik" sugerie loe stvari,
odnosno opasnosti, dok neizvjesnost nema tu konotaciju.
Neizvjesnost ukljuuje i situacije kao to je ova, ali i situacije
u kojima je bilo mogue da se smanji neizvjesnost na osnovu
vie istraivanja, odnosno dobijanja vie informacija i vie
razmiljanja. Neizvjesnost je mnogo korisniji pojam koji se
koristi u upravljanju dinamikom.
5) Praenje i auriranje na osnovu informacija:
Kljune tehnika u upravljanju dinamikom prati nove
informacije (koji koje mogu biti kontinuirane, este i redovne,
ili sa promjenljivom uestalou u zavisnosti od okolnosti), i
reaguje preispitivanjem razmiljanja odmah po prijemu vijesti
a ne u nekom redovnom intervalu.
6) Stabilno auriranje: Revizija funkcije cilja, ciljeva,
planova, prognoza itd., esto su zasnovane na svim
informacijama koje su dobijene do sada, to bi, ako se radi
loe, moglo dovesti do nestabilnosti ciljeva.
7) Efektivni odgovori: Neupravljaki proces analize je
koristan ako ne postoje efikasni odgovori koji se mogu
preduzeti na analiziranu situaciju.
199
4. Upravljanje vremenom
Vodi za upravljanje projektima opisuje upravljanje
vremenom kao projektu proces koji se koristi kako bi se
obezbijedio blagovremeni zavretak projekta. Prema vodiu,
postoji pet glavnih procesa koji su potrebni kako bi se
obezbijedilo pravilno upravljanje vremenom projekta:
1) Definisanje aktivnosti:
Definisanje konkretnih
aktivnosti koje su neophodne da se zavri projekat i
proizvedu projektne isporuke.
2) Redoslijed aktivnosti: Utvrivanje redoslijeda po
kojem aktivnosti mogu biti uraene. To je isto kao
identifikacija meuzavisnosti koje aktivnosti imaju
izmeu sebe i spoljnih inputa projektu.
3) Procjenjivanje resursa aktivnosti: Ocjenjivanje
vrste i koliine materijala, ljudi i opreme potrebnih za
izvravanje svake aktivnosti.
4) Trajanje aktivnosti: Pored procjene trokova za
svaku aktivnost u projektnom plana, potrebna je
procjena trajanja vremena koje je potrebno za svaku
aktivnost.
5) Vremenski raspored: Izrada vremenskog rasporeda
predstavlja proces analize redoslijeda aktivnosti,
njihovog trajanja, zahtijevanih resursa i vremenskih
ogranienja, kako bi se kreirao novi vremenski
raspored.
6) Raspored kontrole:
Kontrola promjena koje se
deavaju u projektu koje utiu na raspored projekta.
Predstavlja proces nadzora statusa projekta kako bi se
aurirali napredak projekta i upravljanje izmjenama
osnovnog vremenskog rasporeda.
200
4.1. Definisanje aktivnosti

Glavni alat koji je neophodan za definisanje aktivnosti,
kao i utvrivanje trajanja i redoslijeda aktivnosti je struktura
ralanjivanja rada (work breakdown structure - WBS). WBS
identifikuje isporuke na najniem nivou ralanjivanja posla
radnom paketu. Projektni radni paketi obino se razlau na
manje komponente koje se nazivaju aktivnostima. Aktivnosti
predstavljaju osnovu za procjenu, izradu vremenskog
rasporeda, izvravanje, nadzor i kontrolu projektnog rada.
WBS definie najnii nivo kontrole koji je potreban
rukovodiocu projekta za upravljanje. To je rad na nivou
paketa. Sa stanovita menadera podprojekta, ovaj nivo
kontrole moe dostii do radnog paketa, to se moe dalje
ralanjivati na nivo aktivnosti, ili jo dalje na nivo
individualnih aktivnosti.
Rezultat ovog razlaganja je da se radni paketi
dekomponuju
na
aktivnosti.
Aktivnosti
predstavljaju
neophodan posao koji se mora uraditi da se ostvare rezultati
projekta. Ako postoji slinost sa projektima koji su uspjeno
planirani u prolosti, onda je mogue da se pone sa
ablonom iz prethodnog projekta kao polaznom takom za
opisane aktivnosti. WBS predstavlja sav posao koji projektni
tim treba da uradi da zavri projekat.
Raspored, kao to je to kod projektnog plana, moe se
postepeno razraivati. Ovo se zove planiranje valjanja talasa.
Ovaj pristup je koristan u velikim ili dugoronim projektima,
gdje postoji izvjesna nesigurnost u vezi sa nastavljanjem
projekta iznad odreene take u vremenu. U ovoj tehnici
radni paketi koji e biti aktuelni u budunosti planiraju se
samo na visokom nivou. Radni paketi koji su blie sadanjem
trenutku planiraju se u detalje. Rezultat ove tehnike je da
moemo utedjeti mnogo planiranog vremena tako da ne
planiramo stvari koje imaju relativno visoku ansu da nikada
ne postignu izvrenje. To se moe pokazati na primjeru izrade
farmaceutskog proizvoda. Mnogi novi lijekovi mogu dostii
eksperimentalnu fazi, ali malo njih e biti plasirano na trite.
Planiranje komponenti moe biti ukljueno u WBS. Ove
komponente mogu da se koriste za planiranje kasnijih
dijelova projekta. Ove komponente mogu da sadre
raunovodstvene informacije i posebne brojeve rauna kako
bi se naplatili trokovi planiranja rada, kada to bude uraeno.
201
4.2. Redoslijed aktivnosti

Teoretisanje prije nego to neko ima podatke je kapitalna
greka.
Artur Konan Dojl
Djelatnost identifikacije dolazi iz strukture ralanjivanja
rada (WBS). Kada se WBS zavri, na osnovnom nivou
strukture ralanjivanja rada, definiu se pojedinani dijelovi
rada koji su neophodni da se projekat zavri. Ovi pojedinani
dijelovi rada su iste stavke koje postaju aktivnosti u okviru
projektnog rasporeda. Jedna od stvari koja je uinjena u
razvoju WBS je da se provjeri svaka od djelatnosti koja ima
potrebne inpute za rad. Svaki izlaz iz djelatnosti koristi drugu
aktivnost ili je potrebna kao dio projektne isporuke.
Budui da aktivnost zahtijeva neto od druge aktivnosti,
koja je izlazna aktivnost, obje aktivnosti moraju se obaviti u
nizu ili barem djelimino. Neka aktivnost ne mora da se zavri
ako daje dovoljno svojih izlaza za zavisne aktivnosti tako da
omoguava preklapanje sa zavisnom aktivnosti.
4.2.1. Odreivanja dijagrama redoslijeda
1) Metoda dijagrama
Izrada Gantovog grafikona
Gantov dijagram poinje se prvi put koristiti 1900. godine.
Uraen je sa ciljem efikasnijeg praenja aktivnosti a njegov
autor je Henry Gantt. Horizontalna osa prikazuje planirani
vremenski raspored obavljanja neke aktivnosti, dok se na
vertikalnoj osi prikazuje raspored aktivnosti koje se prate u
posmatranom
projektu.
Zbog
jednostavne
praktine
primjene, Gantov dijagram ima iroku primjenu.
Gantov grafikon pokazuje kljune faze projekta i trajanje
svake od njih u obliku trakastog grafikona. Vremenski okvir je
na vrhu, a zadaci su navedeni na lijevoj strani, u nizu od
prvog zadatka. Trake su osjenene da pokau koliko e dugo
svaki kljuni zadatak trajati. Traka za posljednji zadatak
zavrava u donjem desnom uglu da pokae kada e projekat
biti zavren. Slika ispod prikazuje polazni Gantov grafikon
nainjen za projekat koji se vodio u velikoj maloprodajnoj
organizaciji kako bi se dizajnirao novi centar za procjenu i
202
izbor voe timova i koji prikazuje bar linije za glavne ciljeve.

Gantov grafikon se moe uraditi brzo i lako, a esto se radi u
ranoj fazi da se steknu uvid u vrijeme u kojem e se cijeli
projekat zavriti. Lako je vidjeti da li e projekat trajati due
nego to se oekivalo da e se zavriti, i da li su poetni
planovi ostvarivi. Detaljniji Gantov grafikon obino se
zavrava kada su glavni ciljevi odreeni. Gantov grafikon
pokazuje kljune faze projekta i trajanje svake od njih u obliku
trakastog grafikona.
Tabela III/2: Gantov dijagram za dizajniranje novog centra za
procjenu
Akcija
apr
.
ma
j
jun
jul
avg
.
sep
.
okt
.
Prikupljanje informacija i
posjeivanje
preporuenih centara za
procjenu
Priprema detaljnog
prijedloga projekta
Konsultovanje i dobijanje
odobrenja
Odabir i obuka
projektnog tima
Razvijanje alata i
evidencija procjene
Odabir i obuka
procjenjivaa
Pilotiranje, pregled i
revizija procesa
Zapoinjanje isporuke
centara za procjenu
Izvor: Martin, V: (2006), Managing projects in human resources,
104
Mogu se dodati i drugi podaci u Gantov grafikon, na

primjer:
kljuni dogaaji (prekretnice) neki to radije

predstavljaju sa simbolima kao to je trougao;
projektni sastanci - to moe biti oznaeno sa
drugaijim simbolom kao na primjer krugom;
pregled kljunih datuma.
203
Za sloenije projekte moe se napraviti poseban Gantov

dijagram za svaku od kljunih faza.
Ako se ovo uradi neto prije svake od kljunih faza, moi
e se u posljednjem trenutku uzeti u obzir sve eventualnosti.
Ovi grafikoni obezbjeuju koristan alat za praenje i kontrolu,
kako projekat napreduje.
PERT mreni dijagrami
PERT je akronim od termina: Program Evaluation and
Review Technique. PERT mreni dijagrami proizili su iz
potrebe planiranja sloenijih i dugoronih projekata. Prvi put
su uvedeni za potrebe vojske SAD. Kancelarija amerike
mornarice za specijalne Projekte pokrenula je PERT 1957.
godine, tako da bolje da vodili evidenciju za tadanji veliki
nuklearni program. Kasnije su svoju primjenu nali u oblasti
planiranja i kontrole trokova i resursa. Glavne prednosti ovog
dijagrama su meupovezanost izmeu projektnih aktivnosti.
Korienje PERT dijagrama je prikladno u projektima u kojima
se ne moe pouzdano odrediti trajanje pojedinih aktivnosti.
Ovaj dijagram se najee koristi kod uvoenja novih
tehnolokih procesa, novih proizvoda, kod upravljanja
sloenim montanim radovima i sl. Za razliku od gantograma
koji se koriste pri realizaciji jednostavnijih projekata, PERT
dijagram se koristi za sloenije projekte. Dobar je i za
izbjegavanje dupliranja posla.
Ovaj metod se primjenjuje u analizi vremena kada nije
mogue precizno normirati vremena trajanja aktivnosti, nego
se vri njihova procjena. Za svaku aktivnost se procjenjuju:
optimistiko (najkrae) vreme trajanja aij

najvjerovatnije vrijeme trajanja mij
pesimistiko (najdue) vrijeme trajanja bij
Matematiko oekivano vrijeme se izraunava na

osnovu procijenjenih vremena trajanja tzv. trajanja aktivnosti
Aij po formuli:
204
Da bi procijenili vrijeme koristimo distribuciju beta

vjerovatnosti
kako
bi
izraunali
oekivano
vrijeme
(prikazujemo ga na mrenom dijagramu).
Izrada PERT dijagrama je ilustrovana na sljedeem
primjeru. U tabeli ispod nalaze se podaci na osnovu kojih se
stvara mreni dijagram.
Tabela III/3: Podaci za izradu PERT dijagrama

Oekivan
Prethod Optimisti Najvjerovat
o
Pesimisti
Aktivno
na
no
nije
vrijeme
no vrijeme
st
aktivno vrijeme
vrijeme
( ta + 4
tb
st
ta
tm
tm +
tb )/6
A
--
4.00
--
5.33
5.17
10
6.33
B, C
5.17
4.50
5.17
Nain korienja PERT dijagrama

205
1) Treba identifikovati sve zadatke ili projektne

komponente
Potrebno se uvjeriti da su u projekat ukljuene osobe koje
posjeduju znanje o projektu iz prve ruke. Uvjeriti se da tim
ukljuuje ljude sa znanjem o projektu iz prve ruke, tako da su
u toku brainstorming sesije obuhvaene sve komponente
zadataka, neophodne da se projekat zavri. Zadatke treba
dokumentovati na malim karticama.
2) Potrebno je identifikovati prvi zadatak koji mora
da bude zavren
Postaviti odgovarajuu karticu na krajnju lijevu stranu
radne povrine.
3) Identifikovati sve ostale zadatke koji mogu
zapoeti istovremeno sa zadatkom broj jedan
Poravnati ove zadatke bilo iznad ili ispod zadatka broj
jedan na radnu povrinu.
4) Prepoznati naredni zadatak koji mora da bude
zavren
Identifikovati zadatak koji ne moe da pone dok se
zadatak broj jedan (ili zadatak koji poinje istovremeno sa
zadatkom broj jedan) ne zavri. Postaviti odgovarajuu
karticu sa desne strane kartice koja pokazuje prethodni
zadatak.
5) Identifikovati sve druge zadatke koji mogu
istovremeno da ponu sa zadatkom broj dva
Treba poravnati ove zadatke bilo iznad ili ispod zadatka
broj dva na radnu povrinu.
6)
Nastaviti
sa
ovim
procesom
komponente zadataka ne budu poredane
sve
dok
7) Identifikovati trajanje zadataka

Na osnovu postojeeg znanja koje posjeduju lanovi tima,
potrebno je postignuti konsenzus o najvjerovatnijoj koliini
potrebnog vremena koje e se zahtijevati za svaki zadatak,
kako bi on bio zavren. Za vrijeme trajanja se uglavnom
uzima prethodno vrijeme koje je utroeno za zadatak, a ne
206
stvarni broj sati/dana potrebnih da se uradi posao. Navedeno

vrijeme trajanja se dokumentuje na odgovarajue radne
kartice.
8) Izrada PERT dijagrama
Svakom zadatku potrebno je dodati broj, nacrtati strelice
koje ih povezuju i dodati karakteristike zadataka, kao to su
trajanje, oekivani datum poetka i oekivani datum
zavretka.
9) Odreivanje kritinog puta
Kritina putanja projekta ukljuuju one zadatke koji
moraju da zaponu ili da se zavre na vrijeme kako bi se
izbjeglo kanjenje u ukupnom projektu. U praksi se kritina
putanja esto oznaavaju crvenom bojom.
Napomena: Za veinu komercijalno dostupnih upravljanja
projektom softver e rutinski generisati PERT grafikon.
Primjer PERT dijagrama
Na slici ispod predstavljen je primjer PERT dijagrama. Kao
to se moe vidjeti na slici ispod, kritini put obuhvata
vremenski period potreban za kompletiranje zadataka izmeu
faza 10, 20 i 50 (obiljeen isprekidanim linijama), tako da je
tim aktivnostima potrebno posvetiti i vie panje. Prednost
ovakvog oblika planiranja je u tome da mogue predvidjeti
eventualne probleme i blagovremeno preduzeti korake da se
oni sprijee.
207
Slika III/3. Primjer PERT dijagrama

Izvor: Marinovi, Milo: Naini upravljanja
projektima, ProCredit bank A.D. Beograd (2009)
vremenom
Za izradu Gantovog i PERT dijagrama, koriste se neki od

programa kao to su Microsoft Project
GanttProject ili
OpenProj.
Iz PERT dijagrama nije vidljivo vremensko trajanje
aktivnosti. Sa druge strane, lake je pratiti zavisnost
zadataka.
4.2.2. Odreivanje zavisnosti
Zavisnosti mogu biti klasifikovane kao obavezne,
diskrecione (opcione) ili spoljanje, i one mogu biti
ograniene na uslove i pretpostavke:
Obavezne zavisnosti su one koji su neophodne kao dio

prirode posla ili su ugovorene. Ove zavisnosti se
ponekad nazivaju ''hard'' zavisnosti. Na primjer, zidovi
kue se ne mogu graditi dok se ne uradi temelj.
Projektni tim odreuje koje e zavisnosti biti obavezne.
Diskrecione (opcione) zavisnosti su one koje su
definisane od strane rukovodstva. Ovo su prioritetni
naini da se urade stvari i mogu se odrediti na osnovu
prolih iskustava. Odreuju se na temelju znanja o
provjerenoj praksi unutar odreenog podruja primjene
208
ili nekog neuobiajenog aspekta projekta kada je

poeljan specifini poredak.
Spoljne zavisnosti su one koje su izvan projekta. Ovo
su svi ulazi koji se isporueni od bilo koga ili bilo ega
izvan projekta. Ukljuuju odnos izmeu projektnih i
neprojektnih aktivnosti. Najee si izvan kontrole
projektnog tima. Na primjer, aktivnost testiranja novog
softverskog proizvoda moe zavisiti o dostavi hardvera
iz vanjskog izvora.
Streliasti dijagram
Streliasti dijagram je metoda mrenog dijagrama koja se
rijetko koristi danas. Ipak, postoji odreeni broj mjesta gdje se
oni jo uvijek mogu vidjeti (uglavnom u PMBOK). Gotovo svi
softverski programi koji su na raspolaganju za upravljanje
projektima prestali su da koriste ovaj metod dijagrama.
Meutim, poto su oni jo uvijek prisutni u najnovijem izdanju
Vodia za PMBOK, potrebno je osvrnuti se na ovu metodu. U
aktivnostima na streliastom mrenom dijagramu informacije
o aktivnostima e uvijek biti prikazane strelicama umjesto u
vorovima dijagrama. vorovi u aktivnosti na streliastom
dijagramu e uvijek biti prikazani kao krugovi. Ova
nomenklatura dijagrama se uvijek prati. Duina strelice
predstavlja trajanje relevantnih aktivnosti. Ova metoda
pokazuje samo finish-to-start odnose, to znai da je svaka
aktivnost zavrena prije nego naredna aktivnost poinje.
U primjeru ispod aktivnosti C, D i E ne dijele isti skup
prethodnih aktivnosti. Od djelatnosti C, D i E ne dijele obe
aktivnosti A i B, kao prioritet, logika makete je potrebna da se
pravilno pokae redoslijed pomou streliastog dijagrama.
Aktivnost
Priritetna aktivnost
A
Ne
Ne
A, B
209
Slika III/4: Streliasti dijagram
4.3. Procjenjivanje resursa aktivnosti

Procjenjivanje resursa aktivnosti predstavlja proces
procjenjivanja potrebnih koliina i vrsta materijala, opreme,
pribora i ljudi. Procjena resursa u uskoj je vezi sa procjenom
trokova organizacije.
Opipljivi resursi
Najea klasifikacija za materijalne resurse je sljedea:
Oprema
Objekti
Radna snaga
Materijali
Novac
Informacije/tehnologija
Korisnija klasifikacija je podjela na ljudske resurse,

(fizike) nonhuman resurse40, organizacione resurse i
finansijska sredstva.
Ljudski resursi
40 Oni su stvari koje zadovoljavaju potrebe ovjeka i mogu se
iskoristiti za stvaranje
210
Ljudski resursi obuhvataju znanje, vjetine, sposobnosti i

talenat zaposlenih u jednoj organizaciji. Ovo ukljuuje odbor
direktora, menadere na svim nivoima, kao i zaposlene u
cjelini. Odbor direktora prua preduzeu znaajno iskustvo,
politiku mudrost i veze i eventualne izvore zaduivanja.
Upravni odbor je primarno odgovoran za izbor generalnog
direktora i predstavlja najbolji interes razliitih aktera kao
cjelini.
Top menadment je odgovoran za razvoj strateke misije i
obezbijedi da strateki misija zadovoljava akcionare.
Preesto, direktori imaju pojedinane prednosti u jednoj
oblasti poslovanja, kao to su marketing, finansije,
tehnologije, ili proizvodnju.
Najvei adut vieg menadmenta je njegova sposobnost
odluivanja, posebno tokom projektnog planiranja. Naalost,
suvie esto vii menadment e delegirati planiranje (i
pratei proces donoenja odluka) na zaposleno osoblje. To
moe dovesti da proces planiranja ne bude efikasan u okviru
organizacije i moe dovesti do do stalnih napora replaniranja.
Slika III/5: Projektni izvori

Izvor: Kerzner, Harold (2001), Project Management - A Systems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley &
Sons, New York, ISBN 0-471-39342-8, str. 1026.
211
Druga vana uloga vieg menadmenta je da se jasno

definiu menaderske vrijednosti i drutvena odgovornost
kompanije (vidjeti sliku iznad). Promjena rukovodstva moe
preko noi promijeniti menaderske organizacione vrijednosti
i drutvenu odgovornost. To bi moglo da izazove neposredno
auriranje metodologije upravljanja projektima. Donji i srednji
menadment odgovorni su za razvoj i odravanje sutine
tehnikih nadlenosti organizacije. Svaka organizacija
odrava posebnu zbirku ljudskih resursa. Srednji menadment
mora da razvije neku vrstu solidarne organizacije tako da
uslijede sinergijski efekti. Ti sinergijski efekti proizvode
sutinske nadlenosti koje dovode do odrivih konkurentskih
prednosti i velike vjerovatnoe uspjenog izvrenja projekata.
Nonhuman Resursi (fiziki resursi)
Nonhuman resursi su fiziki resursi koji se razlikuju od
organizacije do organizaciju. Fiziki resursi ukljuuju
postrojenja i opremu, distributivne mree, blizinu zaliha,
dostupnost sirovina, zemljite, kao i rad.
Kompanije sa superiornim fizikim resursima ne mogu
imati odrivu konkurentsku prednost, bez superiornih ljudskih
resursa. Isto tako, kompanija sa jakim ljudskim resursima
moe ne biti u mogunosti da iskoristi set mogunosti, bez
jakih fizikih resursa.
Primjer:
Firma Ohajo imala je 30 godina istorije odrive
konkurentske prednosti na R & D (istraivanje i razvoj)
projektima koje su osvojili kroz javno nadmetanje. Naalost,
megaprofiti su bili u proizvodnji, a u cilju sticanja fizikih
resursa za proizvodnju, razreeni u organizaciji u nekom od
njenih tehnikih resursa. Firma je nauila teku lekciju u
smislu da upravljanje ljudskim resursima nije isto to i
upravljanje materijalnim resursa. Firma je takoe morala da
preformulie svoju metodologiju za upravljanje projektima na
raun proizvodnih operacija.
Kerzner, Harold (2001), Project Management - A Systems
Sons, New York, ISBN 0-471-39342-8, str. 1026.
Firme koje nastoje da razvijaju vrhunsku proizvodnju

suoavaju se sa dva kljuna pitanja. Prvo, koliko su dobavljai
212
pouzdani? Da li dobavljai odravaju standarde kvaliteta? Da

li su trokovi za dobavljae racionalni? Drugo pitanje, a
moda i ozbiljnije od prvog je sposobnost da se brzo i
efikasno smanje trokovi da bi kompanija ostala konkurentna.
Ovo obino vodi nekom obliku vertikalne integracije.
Organizacioni resursi
Organizacione resursi su koheziono tkivo koje dri sve
druge resurse zajedno. Organizacioni resursi ukljuuju
organizacionu strukturu, kancelariju projekta, formalno (i
ponekad
neformalno) strukturu
izvjetavanja, sistem
planiranja, zakazivanja sistema, sistem kontrole, kao i
pratee politike i procedure. Decentralizacija moe da stvori
haos u velikim firmama gdje svaka strateka poslovna
jedinica (SBU), funkcionalna jedinica, a svako operativno
odjeljenje, moe imati svoju politiku, procedure, pravila i
smjernice. Viestruke metodologije za upravljanje projektima
moe da izazove ozbiljne probleme ako se resursi dijele
izmeu SBU-s.
Finansijski resursi
Finansijska sredstva su sposobnost firme da se zaduuje,
njen kreditni rejting, kreditne linije, sposobnost da generie
gotovinu, i odnos sa investicionim bankarima. Kompanije sa
ocjenama kreditnog kvaliteta mogu da pozajme novac po
nioj stopi nego preduzea sa nekvalitetnim ocjenama.
Kompanije, kada prikupljaju sredstva, moraju da odravaju
odgovarajuu ravnoteu izmeu vlastitog kapitala i kapitala
na kreditnom tritu. Firme sa jakim, stalnim novanim tokom
mogu da finansiraju projekte rasta od novanog toka umjesto
putem zaduivanja. To je uobiajena finansijska strategija
rasta za male firme.
Nematerijalna resursi
Ljudski, fiziki, organizacioni i finansijski resursi smatraju
se opipljivim resursima. Tu su i nematerijalna sredstva koja
ukljuuju organizacionu kulturu, ugled, ime brenda, patente,
robne marke, know-how, kao i odnose sa kupcima i
dobavljaima. Nematerijalna sredstva ne posjeduju vidljivost
koju posjeduju materijalna sredstva, ali mogu dovesti do
odrive konkurentske prednosti. Kada kompanije razvijaju
213
"brand name", to je njegovano kroz oglaavanje i marketing

i esto je praena sloganom. Upravljanje projektima
metodologije mogu ukljuivati stavove o tome kako da zatite
korporativni imid ili brend.
Drutvena odgovornost
Drutvena odgovornost je nematerijalna imovina, mada
neki smatraju da je i nematerijalna i opipljiva. Drutvena
odgovornost je oekivanje da javnost shvati da e firma
donijeti odluke koje su u najboljem interesu javnosti u cjelini.
Drutvena odgovornost moe ukljuiti irok spektar tema iz
oblasti zatite ivotne sredine do garancija potroaima do
potenja prema potroaima i zapoljavanja ugroenih. Slika
drutvene odgovornosti moe konvertovati potencijalnu
katastrofu u prednost. Johnson i Johnson dobio je visoke
ocjene za drutvenu odgovornost u nainu na koji je upravljao
sa dvije Tylenol tragedije u 1980-im. Nestle, s druge strane,
dobio je niske ocjene za kontroverznu zamjenu za mlijeko za
novoroene.41
Kalendar resursa
Na osnovu informacije o potencijalno dostupnim
resursima tokom razdoblja planiranja aktivnosti, pravi se
procjena iskoristivosti resursa i pravi kalendar resursa koji
predstavljaju specifikaciju o tome kada i koliko dugo e
identifikovani
projektni
resursi
biti
dostupni
tokom
implementacije projekta.
Kalendar resursa ukljuuje dostupnost, vjetine, znanja i
stavove ljudskih resursa.
Za procjenu resursa esto se trai struno miljenje osoba
ili grupa koje imaju specijalizovano znanje o planiranju i
procjenjivanju resursa.
Neke od aktivnosti vremenskog rasporeda resursa mogu
se postii alternativnim metodama kroz korienje razliitih
nivoa sposobnosti ili vjetina ljudskih resursa, razliitih alata i
maina i sl.
41 U kasnim 1960-ih, Nestle je kritikovan od strane socijalnih aktivista za
svoj marketing za mlijeko u prahu kao zamjenu za majino mlijeko za
odojad u manje razvijenim zemljama, za koje aktivisti tvrde da doprinosi
nepotrebnoj patnji i smrti beba, uglavnom meu siromanima. Sluaj je
postao rtva dobro organizovane kampanje bojkota.
214
U sluaju da
okviru razumnog
razlae na manje
resursima. Potom
aktivnosti.
se neka aktivnost ne moe procijeniti u

stepena pouzdanosti, radna aktivnost se
dijelove. Zatim se procjenjuju procjene za
se procjene sabiraju za svaki od resursa te
4.4. Trajanje aktivnosti

Trajanja aktivnosti su utvrena kada su procijenjeni
trokovi projekta. Nadalje, to se ini uz pomo strukture
ralanjivanja rada (WBS - Work Breakdown Structure). Kada je
projekat ralanjen do pojedinanih aktivnosti koje treba
uraditi u projektu, onda se moe uraditi, odozdo nagore,
procjena o trokovima za taj projekat. Dok se procjenjuju
trokovi za svaku od aktivnosti u okviru projekta, takoe
treba procijeniti
i trajanje za svaku aktivnost. Trajanje
aktivnosti ne znai da e biti ista kao i nastojanje da se ta
aktivnost obavi.
Napor je broj osoba-asova potrebnih da se urade
aktivnosti. To nam pomae u procjeni trokova. Govori se o
naporu kao to je osoba-sat. To moe da znai da postoji
jedna osoba koja radi na aktivnosti stotinu sati, ili moda e
stotina ljudi morati da radi na aktivnosti jedan sat.
Trajanje je duina vremena koje je potrebno da se uradi
neka aktivnost. To e biti broj dana koji jedna osoba ili njih
vie stvarno rade na aktivnosti.
Ukoliko je planirano da se aktivnost projekta uradi u
ponedeljak i utorak od strane Marije i Damira, srijedom i
etvrtkom od strane Magdalene i Ivana, i petkom od strane
Natalije i Zlatka, trajanje aktivnosti je pet dana.
Raspon aktivnosti se razlikuje od trajanja. Raspon je
vrijeme koje treba da protekne izmeu poetka i zavretka
aktivnosti. Raspon je jednostavno broj dana koji idu izmeu
poetka i zavretka aktivnosti, bez obzira na to da li se
aktivnost realizuje. Na primjer, aktivnost je poela u
ponedjeljak prve sedmice, a zavrena je u utorak u drugoj
sedmici. Aktivnosti e se obavljati u ponedjeljak, utorak,
srijedu, etvrtak i petak. Raspon ove aktivnosti je sedam
dana, dok je trajanje aktivnosti pet dana. Meutim, ako u
215
obzir uzmemo gore navedene osobe, napor aktivnosti je

deset osoba-dana.
4.5. Izrada rasporeda vremena

Izrada rasporeda vremena predstavlja proces analize
redoslijeda aktivnosti, njihovog trajanja, zahtijevanih resursa i
vremenskih ogranienja, kako bi se kreirao novi vremenski
raspored. Vremenski raspored sadri aktivnosti, njihova
trajanja, potrebne resurse i vremenski plan sa planiranim
datumima za nezavrene projektne aktivnosti. Ovaj, esto
iterativan, proces pregledavanja i zadravanja realistikog
vremenskog rasporeda nastavlja se tokom cjelokupnog rada
na projektu. Ovim rasporedom odreuje se planirani datum
poetka i datum zavretka aktivnosti. Neki rokovi podloni su
izmjenama usljed napretka projekta, promjena plana,
realizovanih rizika i sl.
Analiza mrenog vremenskog rasporeda
Analiza vremenskog mrenog rasporeda je tehnika kojom
se generie projektni vremenski raspored. Za analizu se
koriste razne tehnike kao to su analiza kritinog puta,
analiza kritinog lanca, analiza to-ako i uravnoteenje
resursa da bi se odredili poetni i krajnji datumi zavretka
nedovrenih dijelova projektnih aktivnosti.
Metod kritinog puta
Metod kritine putanje (Critical Path Method - CPM) je
mrena tehnika analiza rasporeda. Upotrebljava se kod
planiranja projekata, gdje je poznato (ili dovoljno precizno
ocijenjeno) vrijeme trajanja aktivnosti. Koristi se za
utvrivanje minimuma ukupnog trajanje projekta i najraniji
mogui datum zavretka. Primjenjuje se kada je vrijeme
izvravanja pojedinih zadataka (paketi poslova) poznato.
Kritini put je niz meusobno povezanih aktivnosti koje se
obavljaju izmeu poetnog i zavrnog dogaaja, a imaju
ukupno najdue vrijeme trajanja. Kritini put je najdui put u
mrei.
Izraunavaju se najraniji i najkasniji termini poetka i
zavretka
zadataka.
Predraun
osnovnih
vremenskih
216
podataka moe se vriti na vie naina. Dva osnovna naina

su:
predraun naprijed nazad, i
korienjem matrice.
Kao konani rezultat vremenske analize dobija se kritini
put. Za razliku od nekritinih dogaaja, ije vrijeme
deavanja moe varirati u periodu od najranijeg do
najkasnijeg vremena odigravanja, kod kritinog dogaaja, ove
dvije vremenske koordinate odigravanja su jednake, odnosno,
vrijeme odigravanja kritinog dogaaja je fiksirano. Svaki
kritini dogaaj u mrenom dijagramu moe se posmatrati
kao meurok, jer svako odstupanje od toga vremena inicira
zakanjenje cijelog projekta i zahtijeva da se preduzmu
odreene mjere.
Metod CPM se primjenjuje ako se raspolae tano
utvrenim (normiranim) vremenima trajanja aktivnosti (tij).
Uvedimo sljedee simbole:42
4. 6. Kontrola vremenskog rasporeda

Penjanje strmim brdima zahtijeva spori tempo u poetku.
William Shakespeare
Kontrola vremenskog plana je segment integrisanog

procesa kontrole vremena i zavrni proces upravljanja
vremenom projekta. Predstavlja zavrnu fazu upravljanja
vremenom projekta. Oznaava proces nadziranja statusa
projekta sa ciljem auriranja napretka projekta i upravljanja
izmjenama osnovnog vremenskog rasporeda. Kontrola
vremenskog rasporeda se bavi:
42 Aktivnost je proces koji se odigrava u vremenu, dok je dogaaj
trenutak poetka ili zavretka aktivnosti.
217
a) utvrivanjem
trenutnog
statusa
projektnog
vremenskog rasporeda,
b) uticajem faktora koji prouzrokuju izmjene vremenskog
rasporeda kako bi se osiguralo da su promjene korisne,
c) utvrivanjem da li je raspored projekta promijenjen, i
d) upravljanjem stvarnim promjenama kako se one
deavaju.
Raspored kontrola mora biti temeljno integrisan sa
drugim kontrolnim procesima.
Ulazne veliine kontrole vremenskog plana ukljuuju
osnovni plan upravljanja projektom koji opisuje nain
upravljanja vremenskim rasporedom i njegove kontrole.
Osnovni vremenski raspored se poredi sa stvarnim
rezultatima kako bi se utvrdila odstupanja koja zahtijevaju
korektivne mjere.
U ulazne veliine ulaze informacije o uinku,
organizacijska procesna sredstva i projektni vremenski
raspored. U organizacijska procesna sredstva ulaze postojee
formalne i neformalne politike, procedure i smjernice kao i
metode kontrole i izvjetavanja koje e se koristiti.
U alate i tehnike ubrajaju se ocjenjivanje uinka, analiza
odstupanja, softver za upravljanje projektima, aurirana
projektna
dokumentacija,
prilagoavanja
skraenja
i
produenja.
Izlazi ukljuuju mjerenje radnog uinka, aurirana
organizacijska procesna sredstva, zahtjeve za izmjene,
aurirani plan upravljanja projektom i auriranu projektnu
dokumentaciju.
Analiza odstupanja
Na osnovu mjerenja uinka vremenskog rasporeda
procjenjuje se veliina odstupanja od osnovnog vremenskog
rasporeda. Kontrola projektnog vremenskog rasporeda
podrazumijeva utvrivanje uzroka i stepena odstupanja u
odnosu na osnovni vremenski raspored i donoenje odluke o
tome da li je potrebno uvoditi korektivne mjere.
Organizacijska sredstva koja se mogu aurirati, izmeu
ostalog ukljuuju uzroke odstupanja, izabrane korektivne
radnje i druge tipove steenog iskustva iz kontrole projektnog
vremenskog rasporeda.
218
4.7. Izvrenje upravljanja vremenom

Proces upravljanja vremenom
Proces upravljanja vremenom je metoda kojom je
zabiljeeno vrijeme provedeno od strane osoblja radi
preduzimanje poslova projekta. Evidentira se stvarno vrijeme
provedeno od strane osoblja na projektu i koje ima razliite
svrhe. Koristi se za:
izraunavanje ukupnog vremena provedenog za

preduzimanje svakog zadatka, kao i ukupan troak
osoblja radi preduzimanja svakog zadatka u projektu;
omoguava menaderu projekta za kontrolu nivoa
resursa dodijeljenih svakom zadatku;
identifikovanje procenta svakog zavrenog zadatka,
kao i iznos prekovremenog rada potrebnog da se ispuni
svaki zadatak u cjelosti.
Upravljanje vremenom se sprovodi kroz kompletiranje i

usvajanje ihterice (timesheet).43 Timesheet je dokument koji
biljei jednu alokaciju vremena na osnovu niza projektnih
aktivnosti navedenih u plan projekta. ihterica se obino
zavri sedmino, za sve lanove projekta. Ovo ukljuuje
projektno osoblje, izvoae radova, a esto i dobavljae. Ako
se ne vodi evidencija radnih sati zaposlenih, onda moe biti
teko tano procijeniti koliinu vremena provedenog na
preduzimanju aktivnosti projekta, a samim tim postalo je
nemogue upravljati ogranienjem projekta vremena,
trokova i kvaliteta. Iako je proces upravljanje vremenom
obino pokrenut nakon zavretka planiranja projekta, plan je
formalno dokumentovan i projekat je ve u toku (drugim
rijeima, tokom faze izvrenja projekta), ihterica moe biti
zavrena u bilo kojoj fazi projekta ukoliko je to zahtjev
rukovodioca projekta.
43 Lista u koju se biljei broj radnih sati zaposlenih tokom perioda plate.
219
4.8. Uloge u upravljanju vremenom

U upravljanje vremenom, provedenog od strane osoblja u
okviru projekta, ukljuene su sljedee uloge i odgovornosti.
Projektno osoblje
Projektno osoblje je odgovorno za:
preduzimanje svakog delegiranog zadatka koji

najvie odgovaraju njihovim sposobnostima;
zavretak redovne vremenske tabele na nivou
zahtijevanih detalja;
podnoenje prema potrebi vremenske tabele
projekt menaderu;
pruanje menaderu projekta, ako je potrebno,
informacija
o
provedenom
vremenu
na
preduzimanju zadatka.
Projekt menader
Projekt menader ima punu odgovornost za proces
upravljanja vremenom, ukljuujui:
delegiranje zadataka projekta lanovima osoblja i

obezbjeenje resursa i podrke potrebne za efikasno
preduzimanje svakog zadatka;
obezbjeenje uslova da svi zaposleni budu informisani
o procesu upravljanja vremenom, da oni razumiju kada
vremensku tabelu treba poslati, kome i koliko detaljnu,
razmatranje i odobravanje svih vremenskih tabela na
projektu;
izrade akcionih planova za rjeavanje odstupanja od
plana;
rjeavanje svih problema sa vremenskim tabelama
osoblja i poveanje bilo koje generike vremenske
veze;
pitanja za projekti odbor/sponzore aktivnosti.
Administrator projekta
220
Administrator projekta svakodnevno upravlja vremenskim

planom procesa:
obezbjeuje svom osoblju vremenske tabele za

zavretak projekta;
obezbjeuje da su sve vremenske tabele zavrene
na vrijeme i sa potrebnim nivoom detalja;
provjerava da li su svi vremenski planovi
pregledani i odobreni od strane projektnog
menadera;
obezbjeuje dodatne informacije od lanova
osoblja, koje mogu biti zahtijevane od rukovodioca
projekta prilikom razmatranja vremenskih planova
za odobravanje;
unoenje detalja svih odobrenih vremenskih
planova u njihov registar;
unosi saetke u registar vremenskih planova
podatke iz projektnog plana i identifikuje
eventualne i upoznavanje s tim projektnog
menadera.
Rezime
Postoji pet glavnih procesa koji su potrebni kako bi se
obezbijedilo pravilno upravljanje vremenom projekta:
7) Definisanje aktivnosti: Definisanje konkretnih
aktivnosti koje su neophodne da se zavri
projekat i proizvedu projektne isporuke.
8) Redoslijed aktivnosti: Utvrivanje redoslijeda
po kojem aktivnosti mogu biti uraene.
9) Procjenjivanje resursa aktivnosti: Ocjenjivanje
vrste i koliine materijala, ljudi i opreme potrebnih za
izvravanje svake aktivnosti.
10) Trajanje aktivnosti: Procjena trajanja vremena koje
je potrebno za svaku aktivnost.
11) Vremenski raspored: Izrada vremenskog rasporeda
predstavlja proces analize redoslijeda aktivnosti,
njihovog trajanja, zahtijevanih resursa i vremenskih
221
ogranienja, kako bi se kreirao novi vremenski

raspored.
12) Raspored kontrole:
Kontrola promjena koje se
deavaju u projektu koje utiu na raspored projekta.
Predstavlja proces nadzora statusa projekta kako bi se
aurirali napredak projekta i upravljanje izmjenama
osnovnog vremenskog rasporeda.
Glavni alat koji je neophodan za definisanje aktivnosti,
kao i utvrivanje trajanja i redoslijeda aktivnosti je struktura
ralanjivanja rada (work breakdown structure - WBS). WBS
identifikuje isporuke na najniem nivou ralanjivanja posla
radnom paketu. Projektni radni paketi obino se razlau na
manje komponente koje se nazivaju aktivnostima. Aktivnosti
predstavljaju osnovu za procjenu, izradu vremenskog
rasporeda, izvravanje, nadzor i kontrolu projektnog rada.
Aktivnosti predstavljaju neophodan posao koji se mora
uraditi da se ostvare rezultati projekta. Ako postoji slinost sa
projektima koji su uspjeno planirani u prolosti, onda je
mogue da se pone sa ablonom iz prethodnog projekta kao
polaznom takom za opisane aktivnosti.
Radni paketi koji su blie sadanjem trenutku planiraju se
u detalje. Rezultat ove tehnike je da moemo utedjeti mnogo
planiranog vremena tako da ne planiramo stvari koje imaju
relativno visoku ansu da nikada ne postignu izvrenje.
Redoslijed aktivnosti
Budui da aktivnost zahtijeva neto od druge aktivnosti,
koja je izlazna aktivnost, obje aktivnosti moraju se obaviti u
nizu ili barem djelimino. Neka aktivnost ne mora da se zavri
ako daje dovoljno svojih izlaza za zavisne aktivnosti tako da
omoguava preklapanje sa zavisnom aktivnosti.
Odreivanja dijagrama redoslijeda

1) Metoda dijagrama
Izrada Gantovog grafikona
Horizontalna osa prikazuje planirani vremenski raspored
obavljanja neke aktivnosti, dok se na vertikalnoj osi prikazuje
raspored aktivnosti koje se prate u posmatranom projektu. Zbog
222
jednostavne praktine primjene, Gantov dijagram ima iroku

primjenu.
Gantov grafikon pokazuje kljune faze projekta i trajanje svake
od njih u obliku trakastog grafikona. Vremenski okvir je na vrhu, a
zadaci su navedeni na lijevoj strani, u nizu od prvog zadatka. Trake
su osjenene da pokau koliko e dugo svaki kljuni zadatak trajati.
Traka za posljednji zadatak zavrava u donjem desnom uglu da
pokae kada e projekat biti zavren.
Mogu se dodati i drugi podaci u Gantov grafikon, na primjer:
kljuni dogaaji (prekretnice) neki to radije

predstavljaju sa simbolima kao to je trougao;
projektni sastanci - to moe biti oznaeno sa
drugaijim simbolom kao na primjer krugom;
pregled kljunih datuma.
PERT mreni dijagrami

PERT je akronim od termina: Program Evaluation and
Review Technique. PERT mreni dijagrami proizili su iz
potrebe planiranja sloenijih i dugoronih projekata.. Glavne
prednosti ovog dijagrama su meupovezanost izmeu
projektnih aktivnosti. Ovaj dijagram se najee koristi kod
uvoenja novih tehnolokih procesa, novih proizvoda, kod
upravljanja sloenim montanim radovima i sl.
Ovaj metod se primjenjuje u analizi vremena kada nije
mogue precizno normirati vremena trajanja aktivnosti, nego
se vri njihova procjena. Za svaku aktivnost se procjenjuju:
optimistiko (najkrae) vreme trajanja aij

najvjerovatnije vrijeme trajanja mij
pesimistiko (najdue) vrijeme trajanja bij
Nain korienja PERT dijagrama

1) Treba
komponente
identifikovati
sve
zadatke
ili
projektne
2) Potrebno je identifikovati prvi zadatak koji mora da

bude zavren
3) Identifikovati sve ostale zadatke koji mogu zapoeti
istovremeno sa zadatkom broj jedan
4) Prepoznati naredni zadatak koji mora da bude zavren
223
5) Identifikovati sve druge zadatke koji mogu istovremeno

da ponu sa zadatkom broj dva
6) Nastaviti sa ovim procesom sve dok komponente
zadataka ne budu poredane
7) Identifikovati trajanje zadataka
8) Izrada PERT dijagrama
9) Odreivanje kritinog puta
Odreivanje zavisnosti
Zavisnosti mogu biti klasifikovane kao obavezne,
diskrecione (opcione) ili spoljanje, i one mogu biti
ograniene na uslove i pretpostavke:
Obavezne zavisnosti su one koji su neophodne kao dio

prirode posla ili su ugovorene. Ove zavisnosti se
ponekad nazivaju ''hard'' zavisnosti. Na primjer, zidovi
kue se ne mogu graditi dok se ne uradi temelj.
Projektni tim odreuje koje e zavisnosti biti obavezne.
Diskrecione (opcione) zavisnosti su one koje su
definisane od strane rukovodstva. Ovo su prioritetni
naini da se urade stvari i mogu se odrediti na osnovu
prolih iskustava. Odreuju se na temelju znanja o
provjerenoj praksi unutar odreenog podruja primjene
ili nekog neuobiajenog aspekta projekta kada je
poeljan specifini poredak.
Spoljne zavisnosti su one koje su izvan projekta.
Najee si izvan kontrole projektnog tima. Na primjer,
aktivnost testiranja novog softverskog proizvoda moe
zavisiti o dostavi hardvera iz vanjskog izvora.
Procjenjivanje resursa aktivnosti

Procjenjivanje
resursa
aktivnosti
predstavlja
proces
procjenjivanja potrebnih koliina i vrsta materijala, opreme, pribora
i ljudi. Procjena resursa u uskoj je vezi sa procjenom trokova
organizacije.
Opipljivi resursi
Najea klasifikacija za materijalne resurse je sljedea:
Oprema; Objekti; Radna snaga; Materijali; Novac;
Informacije/tehnologija.
224
Korisnija klasifikacija je podjela na ljudske resurse, nonhuman

(fizike) resurse, organizacione resurse i finansijska sredstva.
Ljudski resursi
Ljudski resursi obuhvataju znanje, vjetine, sposobnosti i
talenat zaposlenih u jednoj organizaciji.
Nonhuman Resursi (fiziki resursi)
Nonhuman resursi su fiziki resursi koji se razlikuju od
organizacije do organizaciju. Fiziki resursi ukljuuju postrojenja i
opremu, distributivne mree, blizinu zaliha, dostupnost sirovina,
zemljite, kao i rad.
Organizacioni resursi
Organizacione resursi su koheziono tkivo koje dri sve druge
resurse zajedno. Ukljuuju organizacionu strukturu, kancelariju
projekta, formalno (i ponekad neformalno) strukturu izvjetavanja,
sistem planiranja, zakazivanja sistema, sistem kontrole, kao i
pratee politike i procedure.
Finansijski resursi
Finansijska sredstva su sposobnost firme da se zaduuje, njen
kreditni rejting, kreditne linije, sposobnost da generie gotovinu, i
odnos sa investicionim bankarima.
Nematerijalna resursi
Nematerijalna sredstva koja ukljuuju organizacionu kulturu,
ugled, ime brenda, patente, robne marke, know-how, kao i odnose
sa kupcima i dobavljaima. Nematerijalna sredstva ne posjeduju
vidljivost koju posjeduju materijalna sredstva, ali mogu dovesti do
odrive konkurentske prednosti.
Drutvena odgovornost
Drutvena odgovornost je nematerijalna imovina, mada
neki smatraju da je i nematerijalna i opipljiva. Drutvena
odgovornost je oekivanje da javnost shvati da e firma
donijeti odluke koje su u najboljem interesu javnosti u cjelini.
Kalendar resursa
Na osnovu informacije o potencijalno dostupnim
resursima tokom razdoblja planiranja aktivnosti, pravi se
225
procjena iskoristivosti resursa i pravi kalendar resursa koji

predstavljaju specifikaciju o tome kada i koliko dugo e
identifikovani
projektni
resursi
biti
dostupni
tokom
implementacije projekta.
Trajanje aktivnosti
Trajanja aktivnosti su utvrena kada su procijenjeni

trokovi projekta. Nadalje, to se ini uz pomo strukture
ralanjivanja rada (WBS - Work Breakdown Structure). Kada je
projekat ralanjen do pojedinanih aktivnosti koje treba
uraditi u projektu, onda se moe uraditi, odozdo nagore,
procjena o trokovima za taj projekat.
Napor je broj osoba-asova potrebnih da se urade
aktivnosti. To nam pomae u procjeni trokova. Govori se o
naporu kao to je osoba-sat. To moe da znai da postoji
jedna osoba koja radi na aktivnosti stotinu sati, ili moda e
stotina ljudi morati da radi na aktivnosti jedan sat.
Trajanje je duina vremena koje je potrebno da se uradi
neka aktivnost. To e biti broj dana koji jedna osoba ili njih
vie stvarno rade na aktivnosti.
Ukoliko je planirano da se aktivnost projekta uradi u
ponedeljak i utorak od strane Marije i Damira, srijedom i
etvrtkom od strane Magdalene i Ivana, i petkom od strane
Natalije i Zlatka, trajanje aktivnosti je pet dana.
Raspon aktivnosti je vrijeme koje treba da protekne
izmeu poetka i zavretka aktivnosti, bez obzira na to da li
se aktivnost realizuje. Na primjer, aktivnost je poela u
ponedjeljak prve sedmice, a zavrena je u utorak u drugoj
sedmici. Aktivnosti e se obavljati u ponedjeljak, utorak,
srijedu, etvrtak i petak. Raspon ove aktivnosti je sedam
dana, dok je trajanje aktivnosti pet dana. Meutim, ako u
obzir uzmemo gore navedene osobe, napor aktivnosti je
deset osoba-dana.
Izrada rasporeda vremena
Izrada rasporeda vremena predstavlja proces analize

redoslijeda aktivnosti, njihovog trajanja, zahtijevanih resursa i
vremenskih ogranienja, kako bi se kreirao novi vremenski
raspored. Ovim rasporedom odreuje se planirani datum
poetka i datum zavretka aktivnosti.
Analiza mrenog vremenskog rasporeda
226
Analiza vremenskog mrenog rasporeda je tehnika kojom

se generie projektni vremenski raspored. Za analizu se
koriste razne tehnike kao to su analiza kritinog puta,
analiza kritinog lanca, analiza to-ako i uravnoteenje
resursa da bi se odredili poetni i krajnji datumi zavretka
nedovrenih dijelova projektnih aktivnosti.
Metod kritinog puta
Metod kritine putanje (Critical Path Method - CPM) je
mrena tehnika analiza rasporeda. Upotrebljava se kod
planiranja projekata, gdje je poznato (ili dovoljno precizno
ocijenjeno) vrijeme trajanja aktivnosti. Koristi se za
utvrivanje minimuma ukupnog trajanje projekta i najraniji
mogui datum zavretka. Primjenjuje se kada je vrijeme
izvravanja pojedinih zadataka (paketi poslova) poznato.
Kritini put je niz meusobno povezanih aktivnosti koje se
obavljaju izmeu poetnog i zavrnog dogaaja, a imaju
ukupno najdue vrijeme trajanja. Kritini put je najdui put u
mrei.
Kontrola vremenskog rasporeda
Kontrola vremenskog plana je segment integrisanog
procesa kontrole vremena i zavrni proces upravljanja
vremenom projekta. Predstavlja zavrnu fazu upravljanja
vremenom projekta. Oznaava proces nadziranja statusa
projekta sa ciljem auriranja napretka projekta i upravljanja
izmjenama osnovnog vremenskog rasporeda. Kontrola
vremenskog rasporeda se bavi:
e) utvrivanjem
trenutnog
statusa
projektnog
vremenskog rasporeda,
f) uticajem faktora koji prouzrokuju izmjene vremenskog
rasporeda kako bi se osiguralo da su promjene korisne,
g) utvrivanjem da li je raspored projekta promijenjen, i
h) upravljanjem stvarnim promjenama kako se one
deavaju.
Raspored kontrola mora biti temeljno integrisan sa
drugim kontrolnim procesima.
Ulazne veliine kontrole vremenskog plana ukljuuju
osnovni plan upravljanja projektom koji opisuje nain
227
upravljanja vremenskim rasporedom i njegove kontrole.

Osnovni vremenski raspored se poredi sa stvarnim
rezultatima kako bi se utvrdila odstupanja koja zahtijevaju
korektivne mjere.
U ulazne veliine ulaze informacije o uinku,
organizacijska procesna sredstva i projektni vremenski
raspored. U organizacijska procesna sredstva ulaze postojee
formalne i neformalne politike, procedure i smjernice kao i
metode kontrole i izvjetavanja koje e se koristiti.
U alate i tehnike ubrajaju se ocjenjivanje uinka, analiza
odstupanja, softver za upravljanje projektima, aurirana
projektna
dokumentacija,
prilagoavanja
skraenja
i
produenja.
Izlazi ukljuuju mjerenje radnog uinka, aurirana
organizacijska procesna sredstva, zahtjeve za izmjene,
aurirani plan upravljanja projektom i auriranu projektnu
dokumentaciju.
Analiza odstupanja
Na osnovu mjerenja uinka vremenskog rasporeda
procjenjuje se veliina odstupanja od osnovnog vremenskog
rasporeda. Kontrola projektnog vremenskog rasporeda
podrazumijeva utvrivanje uzroka i stepena odstupanja u
odnosu na osnovni vremenski raspored i donoenje odluke o
tome da li je potrebno uvoditi korektivne mjere.
Organizacijska sredstva koja se mogu aurirati, izmeu
ostalog ukljuuju uzroke odstupanja, izabrane korektivne
radnje i druge tipove steenog iskustva iz kontrole projektnog
vremenskog rasporeda.
Izvrenje upravljanja vremenom
Proces upravljanja vremenom

Proces upravljanja vremenom je metoda kojom je
zabiljeeno vrijeme provedeno od strane osoblja radi
preduzimanje poslova projekta. Evidentira se stvarno vrijeme
provedeno od strane osoblja na projektu i koje ima razliite
svrhe. Upravljanje vremenom se sprovodi kroz kompletiranje i
usvajanje ihterice (timesheet).
Uloge u upravljanju vremenom
228
U upravljanje vremenom, provedenog od strane osoblja u

okviru projekta, ukljuene su sljedee uloge i odgovornosti:
Projektno osoblje; Projekt menader; Administrator projekta.
229
5. Upravljanje trokovima projekta

Ako ne uspijete biti prvi, onda trite prosjeno.
MH Alderson
Upravljanje trokovima je zavretak upravljanja projektom
uz trostruko ogranienje trokova, rasporeda, i obima. Svako
od njih mora da se zavri kako bi se projekat zavrio na
vrijeme u okviru budeta i ispunila sva oekivanja kupaca. Da
bi se ispunili ciljevi trokova projekta, projekat mora biti
zavren u okviru odobrenog budeta.
5.1. Izvrenje upravljanja trokovima

Proces upravljanja trokovima
Proces upravljanje trokovima je nain na koji su
trokovi/rashodi nastali na projektu formalno identifikovani,
odobreni i plaeni. Primjeri tipova trokova su:
trokovi rada (za zaposlene, spoljne dobavljae,

podizvoae i konsultante);
trokovi opreme (npr. raunara, namjetaja,

objekata, maina i vozila);
materijalni trokovi (kao to su kancelarijski,

potroni, graevinski materijal, voda i energija);
administrativni trokovi (kao to su sudski,

osiguranje, krediti i raunovodstvene naknade).
Svrha procesa upravljanja trokovima je da se precizno

zabiljee stvarni trokovi/rashodi koji se akumuliraju tokom
ivotnog ciklusa projekta. Trokovi upravljanja vre se kroz

zavretak i usvajanje formulara o trokovima. Formular o
trokovima je dokument koji je zavren od strane lana ekipe
kako bi se zatraila isplata troka koji je ve nastao, ili e
nastati na projektu. Jedan oblik rashoda moe da se zavri sa
vie trokova u projektu. Bez obzira na broj nastalih trokova,
nee biti izvrena isplata primaocu dok zavrni formular
troka ne bude odobren od strane rukovodioca projekta.
Svaki formular troka mora navesti:
aktivnosti i zadaci navedeni u planu projekta na

osnovu kojih je dolo do rashoda;
datum kada se dogodio rashod;
vrsta rashoda (npr. rad, opreme, materijala,

administracija);
detaljan opis trokova;
iznos utvrenih trokova;
primalac kome se treba izvriti plaanje;
broj fakture vezano za troak (ako je mogue).
Formular troka treba da bude zavren za sve projektne

trokove, ukljuujui i izvoae, dobavljae, opremu,
materijale i administrativne trokove. Trokovi zarada osoblja
su izuzeti i kao ukupni trokovi zarada mogu se izraunati na
osnovu informacije o satnici datih rukovodioca projekta na
redovnoj osnovi. Formular troka treba da je uraen na
sedminoj osnovi i da obezbijedi odobrenje rukovodioca
projekta. Nakon usvajanja, informacije o rashodima se unose
u registrator troka da bi se omoguilo praenje od strane
projekat menadera. Saeta informacija rashoda takoe ulazi
u projektni plan da se evidentiraju stvarni trokovi nasuprot

planiranih trokova. Iako se formular o rashodima obino
zavri u toku faze izvrenja projekta, moe se traiti da bude
zavren tokom bilo koje faze projekta kako bi se osiguralo da
su obuhvaeni ukupni trokovi projekta.
Slika ispod prikazuje procese i procedure koje e biti
preduzete da se dokumentuju, odobre i registruju trokovi u
okviru projekta. Kada je to primjenljivo, promjena uloga se
takoe identifikuje.
Slika III/6: Proces upravljanja trokovima
Izvor: Westland, Jason 2006. Project Management Life Cycle.

London. Kogan Page.str. 136.
Zato nam je potrebno upravljanje trokovima?

Menader projekta se prvenstveno bavi direktnim
trokovima projekta, ali trend u upravljanju projektima je da
se uloga menadera projekta u kontroli trokova povea i da
obuhvati vie od tradicionalnih oblasti kontrole trokova. U
budunosti se oekuje da e projekt menaderi imati vie
uvida u indirektne trokova projekta. Bez obzira za ta
menader projekta jeste ili nije odgovoran, vano je da se u
projektu moe mjeriti ono za ta je on u projektu odgovoran.
Na primjer, ako menader projekta nema odgovornost za
materijalne trokove projekta, onda nema smisla da se za
projekt
menadera
odrede
pokazatelji
za
mjerenje
materijalnih trokova.
Rokovi za prikupljanje informacija o trokovima su takoe
vani za mjerenje trokova sistema. Projektni budeti moraju
biti sinhronizovani sa prikupljanjem stvarnih trokova
projekta.
Ako projektni tim ne kontrolie pravilno trokove, projekat
e neminovno izai van kontrole, i novac e biti potroen
drugaije nego to se oekivalo. Svrha upravljanja trokovima
je da to sprijee.
ivotni ciklus projekta i trokovi projekta
U posljednje vrijeme, postalo je vano da se uzmu u obzir
trokovi projekta za puni vijek proizvoda ili usluge koja se
kreira. To znai da trokovi projekta ne zavravaju kada je
prihvatanje projekta konano zavreno. Garancije, jemstva,
kao i tekue usluge koje treba izvriti u toku trajanja projekta
moraju biti uzeti u obzir.
to se tie ivotnog ciklusa projekta, trokova odluke
donose se uz jasne slike buduih obaveza koje e projekat
zahtijevati. Ako se trokovi ivotnog ciklusa razmatraju, bie
napravljene bolje odluke.
5.2. Budetiranja trokova

Budetiranje trokova je proces dodjeljivanja trokova na
pojedinane stavke rada u projektu. Izvrenje projekta e biti
odreeno na osnovu budeta namijenjenog za razne dijelove
projekta. Rezultat procesa budetiranja trokova bie uraena
osnovna linija trokova projekta.
Osnova troka projekta su oekivani stvarni trokovi

projekta. Budet za projekat treba da sadri procijenjenu
cijenu rada za sav posao koji je planiran da se uradi da bi
projekat bio zavren. Pored toga, trokovi za rad moraju biti
budetirani kako bi se izbjegli, prenijeli i ublaili rizici. Rizike
koji su identifikovani ili se mogu desiti, treba budetirati kao
nepredviene situacije. Treba budetirati rezervu za rizike.
Na veini projekata, oekivana vrijednost za rizike se
budetira. To je razumljivo, jer on odraava prosjenu
izloenost rizika za projekat. Koristei najgori scenario ili u
najboljem sluaju situacija za projekat bi bila previe
pesimistika ili optimistika, mogao bi se napraviti
prefinansiran ili nedovoljno finansiran projekat, a ni jedno od
navedenih nije dobra stvar za projekat.
Slika III/7: Procjena trokova za tampane elektronske ploe

Izvor: Michael W. Newell (2005),Preparing for the project
management professional (PMP) certificationexam, New York, ISBN
0-8144-0859-1str. 83
Finansijski obraun za ovaj novac moe biti zbunjujui i

stvarati zabludu. Mi ne elimo dati novac svakom od onih koji
su odgovorni za aktivnosti operativnog budeta za planirani
rad plus nepredvieni trokovi za rad koji moe ili ne mora da
se uradi. Ako bi se to dogodilo, ti bi ljudi sav taj novac
potroili za zavretak aktivnosti bez obzira da li se rizik
dogodio ili ne. Jedan od naina da se ovo izbjegne je da se
razdvoje rezerve za vanredne situacije i stavljanje u
nepredviene aktivnosti sa nultim trajanjem. Kada se pojavi
problem u aktivnosti, novac koji je potreban da se rijei
problem se preuzima iz stavke za nepredviene aktivnosti i
stavlja u operativni budet za tu aktivnost.
Postoji razlika izmeu nepredvienog budeta i

upravljanja rezervom. Nepredvieni budet podeen je za
rizike koji mogu biti identifikovani, ali mogu ili ne moraju se
desiti. Upravljanje rezervom je novac koji je budetom
projekta predvien za rizike koji nisu ni identifikovani, ali gdje
kroz iskustvo ili ak intuiciju mi osjeamo da e novac biti
potreban. Nepredvieni budet treba biti odobren od strane
menadera koji je jedan nivo vii od ovlaenog direktora ili
lica koje radi posao. Novac iz rezervi za upravljanje zahtijeva
odobrenje od strane osobe koja je dva nivoa vie.
Dokumentacija rashoda
Prvi korak podrazumijeva prikupljanje informacija koje se
odnose na troak nastao na projektu. Rashodi su nastali na
projektu prilikom preduzimanja projektnih aktivnosti i
zadataka. Zbog toga je vano da se identifikuju aktivnosti
projekta i zadaci vezano za svaki nastali troak tako da se
ukupni trokovi preduzimanja projektnih aktivnosti i zadataka
na projektu mogu izraunati.
Obrasci rashoda treba da se redovno popunjavaju:
lanovi projekta, koji su morali da prave trokove;
projekt administratori, u ime spoljnih dobavljaa koji su

izdali fakture za robu i usluge;
izvoai radova u projektu za servisne usluge.
Odobreni rashodi
Realizovani obrasci rashoda treba da budu dostavljeni
rukovodiocu projekta na pregled i odobravanje. Menader
projekta e razmotriti da li:
zadaci za koje su se rashodi desili su vaei, kao to je

navedeno u planu projekta;
trokovi u skladu sa prvobitnim budetom, kao to je

definisano u finansijskom planu;
vanpredraunska
pristupana.
potronja
je
fer,
razumna
Menader projekta moe imati ovlaenje da odobrava

samo budetske rashode. Nebudetski trokovi u odreenom
roku mogu zahtijevati odobrenje projektnog odbora ili
sponzora. Menader projekta onda moe:
odobriti trokove i proslijediti ih projekt administratoru

za isplatu;
zahtijevati dodatne informacije

popunjava informacije;
smanjiti rashode i razmotriti pitanja sa osobom koja je

podnijela obrazac.
od
osobe
koja
Nakon formalnog odobrenje trokova od strane

rukovodioca projekta, plaanje e biti predvieno. Uobiajeno
je da se trokovi isplauju u grupama da se smanje
administrativni poslovi u izradi naloga za plaanja i
upravljanje projektom novanog toka uini efikasnijim.
Registar trokova
Nakon to je izvrena planirana uplata, registar rashoda
treba da bude auriran da se osigura da se sauva taan
zapis odobrenja i plaanja.
Iako registar trokova mora biti auriran nakon to je
troak odobren, registar treba da se aurira tokom procesa da
se obezbijedi da je rukovodilac projekta obavjetavan o
statusu troku u svim fazama u ciklusu odobravanja rashoda.
Registar trokova biljei sve detalje o svim oblicima
podnesenih trokova, ime se omoguava:
da se aurira plan projekta sa trokovima zabiljeenih

na osnovu svakog zadatka;
trokovi za svakog lana osoblja koji se obraunavaju i

prate kroz projekat;
rukovodilac projekta treba da identifikuje stvarne

trokove u odnosu na budet tokom projekta.
Na redovnoj osnovi, projekat administrator aurira plan

projekta sa ukupnim trokovima svakog zadatka, navedenog
u okviru registra troka. Ovo omoguava administratoru da
napravi pogled ukupnih trokova projekta do danas i
identifikuje sve izuzetke. Projekat administrator onda
obezbjeuje za menadera projekta kopiju auriranog plana
projekta i identifikuje rashode bilo kakvog odstupanja koja je
primijetio do sada. Onda je do rukovodioca projekta da
preduzme akciju, na osnovu stepena odstupanja od plana.
Primjeri preduzetih akcija su:
promjena lica/iznosa resursa dodijeljenih zadatku;
izdvajanje dodatnih sredstava za zavretak zadatka;
traenje pomoi od spoljnog dobavljaa da se zavri

zadatak;
pokretanje projektnih pitanja za akciju po projektu

odbor/sponzor
Jednom, kada je svaki zadatak projekta u potpunosti

zavren u odnosu na projektni plan, nema dodatnih trokova
koji mogu biti dodijeljeni zadatku za vrijeme trajanja projekta.
Trokovi osoblja
Nakon to je radni plan uraen, mogue je predvidjeti i

trokove projekta. Obino postoji ravnotea koja se moe
postii izmeu ukupnog iznosa koji je identifikovan kao
budet za projekat i trokove koji se mogu identifikovati kada
je detaljno planiranje poelo. Nakon to se utvrdi da su zadaci
realni i mogu se ostvariti, moe se poeti sa procjenom
trokova vremena za osoblje. Tu e biti i trokovi drugih
zaposlenih, kao to su porezi, trokovi administracije, dodaci
za odmor, prekovremeni rad, obuke, dnevnice i sl.
U nekim sluajevima, za organizaciju je isplativije da
angauju spoljne saradnike da rade na projektu nego da
angauje postojee osoblje. Ovaj oblik angaovanja esto se
koristi ako bi za postojee osoblje bilo neophodno
organizovati obuku. Postavlja se pitanje da li organizacija eli
da obuava postojei kadar, ili da li angaovati spoljne
saradnike koji imaju neophodne vjetine. Ako su te vjetine
potrebne u budunosti, onda se uglavnom pribjegava obuci
osoblja i to treba da se predvidi u ciljevima projekta a u
skladu s tim i trokovi obuke.
Trokovi za projekat mogu se procijeniti na osnovu analize
projektnih zadataka i razrade zahtjeva u pogledu znanja,
iskustva i broja osoblja koje e biti potrebno da se zavre
zadaci u dostupnom vremenskom okviru. Upravljanje
trokovima
ogranienje
zavri kako
ispunila sva
je zavretak upravljanja projektom uz trostruko

trokova, rasporeda, i obima. Svako od njih mora da se
bi se projekat zavrio na vrijeme u okviru budeta i
oekivanja kupaca.
Rezime
Upravljanje trokovima je zavretak upravljanja projektom
uz trostruko ogranienje trokova, rasporeda, i obima. Svako
od njih mora da se zavri kako bi se projekat zavrio na
vrijeme u okviru budeta i ispunila sva oekivanja kupaca.
Proces upravljanja trokovima
Proces upravljanje trokovima je nain na koji su
trokovi/rashodi nastali na projektu formalno identifikovani,
odobreni i plaeni. Primjeri tipova trokova su:
trokovi rada (za zaposlene, spoljne dobavljae,

podizvoae i konsultante);
trokovi opreme (npr. raunara, namjetaja, objekata,

maina i vozila);
materijalni trokovi (kao to su kancelarijski, potroni,

graevinski materijal, voda i energija);
administrativni trokovi (kao to su sudski, osiguranje,

krediti i raunovodstvene naknade).
Trokovi upravljanja vre se kroz zavretak i usvajanje
formulara o trokovima. Formular o trokovima je dokument koji je
zavren od strane lana ekipe kako bi se zatraila isplata troka koji
je ve nastao, ili e nastati na projektu. Svaki formular troka mora
navesti:
aktivnosti i zadaci navedeni u planu projekta na osnovu kojih

je dolo do rashoda;
datum kada se dogodio rashod;
vrsta rashoda (npr. rada, opreme, materijala, administracija);
detaljan opis trokova;
iznos utvrenih trokova;
primalac kome se treba izvriti plaanje;
broj fakture vezano za troak (ako je mogue).

Ako projektni tim ne kontrolie pravilno trokove, projekat e
neminovno izai van kontrole, i novac e biti potroen drugaije
nego to se oekivalo. Svrha upravljanja trokovima je da to
sprijee.
ivotni ciklus projekta i trokovi projekta
Vano je da se uzmu u obzir trokovi projekta za puni vijek
proizvoda ili usluge koja se kreira. To znai da trokovi projekta ne
zavravaju kada je prihvatanje projekta konano zavreno.
Garancije, jemstva, kao i tekue usluge koje treba izvriti u toku
trajanja projekta moraju biti uzeti u obzir.
to se tie ivotnog ciklusa projekta, trokova odluke donose se
uz jasne slike buduih obaveza koje e projekat zahtijevati. Ako se
trokovi ivotnog ciklusa razmatraju, bie napravljene bolje odluke.
Budetiranja trokova
Budetiranje trokova je proces dodjeljivanja trokova na

pojedinane stavke rada u projektu. Osnova troka projekta
su oekivani stvarni trokovi projekta. Budet za projekat
treba da sadri procijenjenu cijenu rada za sav posao koji je
planiran da se uradi da bi projekat bio zavren. Na veini
projekata, se budetira oekivana vrijednost za rizike.
Dokumentacija rashoda
Obrasci rashoda treba da se redovno popunjavaju:
lanovi projekta, koji su morali da prave trokove;
projekt administratori, u ime spoljnih dobavljaa koji su izdali

fakture za robu i usluge;
izvoai radova u projektu za servisne usluge.

Odobreni rashodi
Realizovani obrasci rashoda treba da budu dostavljeni
rukovodiocu projekta na pregled i odobravanje.
Menader projekta moe imati ovlaenje da odobrava
samo budetske rashode. Nebudetski trokovi u odreenom
roku mogu zahtijevati odobrenje projektnog odbora ili
sponzora.
Nakon formalnog odobrenje trokova od
rukovodioca projekta, plaanje e biti predvieno.
strane
Registar trokova
Nakon to je izvrena planirana uplata, registar rashoda
treba da bude auriran da se osigura da se sauva taan
zapis odobrenja i plaanja. Ovo omoguava administratoru da
napravi pogled ukupnih trokova projekta do danas i
identifikuje sve izuzetke.
Jednom, kada je svaki zadatak projekta u potpunosti
zavren u odnosu na projektni plan, nema dodatnih trokova
koji mogu biti dodijeljeni zadatku za vrijeme trajanja projekta.
Trokovi osoblja
Nakon to se utvrdi da su zadaci realni i mogu se
ostvariti, moe se poeti sa procjenom trokova vremena za
osoblje. Tu e biti i trokovi drugih zaposlenih, kao to su
porezi,
trokovi
administracije,
dodaci
za
odmor,
prekovremeni rad, obuke, dnevnice i sl.
Trokovi za projekat mogu se procijeniti na osnovu analize
projektnih zadataka i razrade zahtjeva u pogledu znanja,
iskustva i broja osoblja koje e biti potrebno da se zavre
zadaci u dostupnom vremenskom okviru.
6. Upravljanje kvalitetom projekta

Ako ne znate gdje idete, vjerovatno ete zavriti negdje drugdje.
Lorens J. Piter
Oblast upravljanja kvalitetom projekta ima svrhu da

obezbijedi ispunjenje svih projektnih zahtjeva. Sistem
upravljanja kvalitetom implementira se kroz politike i
procedure uz stalne aktivnosti poboljanja procesa.
Upravljanjem kvalitetom projekta obuhvata projektne
procese koji odreuju politike kvaliteta, njegove ciljeve i
odgovornosti kako bi projekat ostvario svoju svrhu.
Kroz ovaj proces, mjeri se ukupan uinak projekta, prate
njegovi efekti i uporeuju sa standardima kvaliteta
postavljenim u procesu planiranja projekta, kako bi korisnik
dobio oekivani proizvod ili uslugu.
Upravljanje kvalitetom (quality management), prema ISO
8402 - 3.2, podrazumijeva:44
"Sve aktivnosti globalne funkcije upravljanja koje
odreuju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti i uvode je
putem planiranja kvaliteta, kontrole kvaliteta, obezbjeenja
kvaliteta i poboljanja kvaliteta u okviru sistema kvaliteta".
Prema ISO 8402 - 3.1, politika kvaliteta (quality policy)
podrazumijeva:
"Cjelokupnost namjera i pravaca organizacije u pogledu
kvaliteta izraena od strane vrha rukovodstva organizacije".
Politika kvaliteta odobrava se od strane projektnog
rukovodstva.
Upravljanje kvalitetom projekta je proces kojim se
obezbjeuje da rezultati projekta zadovolje oekivanja svih
kljunih uesnika u projektu. Kao to prikazuje tabela ispod,
proces upravljanja projektima ukljuuje:
1) Planiranje kvaliteta proces identifikacije
zahtjeva, odnosno standarda kvaliteta za projekat i
44 ISO, ISO 8402 Quality Management and Quality Assurance Vocabulary,
second edition, http://www.qs900.com/8492.html, 1994.
dokumentovanje onih koji su relevantni za projekat i

planiranje naina njihovog zadovoljenja. Ovim procesima,
usklauju se ciljevi i zahtjevi za kvalitetom i primjenom
elemenata sistema kvaliteta.
2) Osiguranje kvaliteta periodini proces
revidiranja zahtjeva kvaliteta i rezultata kontrole mjerenja
kvaliteta kako bi se obezbijedilo zadovoljenje relevantnih
standarda kvaliteta.
Osiguranje kvaliteta (quality assurance), prema ISO 8402
- 3.5, ukljuuje "Sve planirane i sistematske mjere
primijenjene u okviru sistema kvaliteta, po potrebi
demonstrirane, neophodne za sticanje odgovarajueg
povjerenja da e entitet ispuniti zahtjeve za kvalitetom".
Neke aktivnosti kontrole i obezbjeenja kvaliteta su
povezane. Obezbeenjem kvaliteta se stvara poverenje u
mjeri u kojoj zahtjevi za kvalitetom odraavaju potrebe
korisnika.
3) Kontrola kvaliteta proces praenja i
evidentiranja projektnih rezultata kako bi se obezbijedila
podudarnost sa relevantnim standardima i identifikovale
korektivne mjere za unapreenje kvaliteta.
Kontrola kvaliteta (quality control), prema ISO 8402 - 3.4,
podrazumijeva:
"Operativne tehnike i aktivnosti koje se sprovode radi
ispunjenja zahtjeva za kvalitetom".
Kontrola kvaliteta obuhvata praenje procesa
eliminisanje uzroka nastanka greaka u okviru procesa.
Tabela III/4: Pregled upravljanja kvalitetom projekta
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
1)
2)
3)
4)
5)
Pregled upravljanja kvalitetom projekta

Osiguranje
Kontrola kvaliteta
kvaliteta
1Ulazi
1. Ulazi
1 . Ulazi
Osnovni obim
1) Plan upravljanja
1) Plan upravljanja
Registar
projektom
projektom
zainteresovanih strana2) Metrike kvaliteta
2) Metrike kvaliteta
Temeljna djelotvornost3) Informacije o
3) Kontrolni popisi kvaliteta
trokova
djelotvornosti rada 4) Mjerenja efikasnosti
Osnovni vremenski
4) Mjerenje kontrole
rada
raspored
kvaliteta
5) Odobreni zahtjevi za
Registar rizika
2. Alati i tehnike
izmjene
Faktori okruenja
1) Alati i tehnike za
6) Isporuke
preduzea
planiranje kvaliteta i 7) Organizacijska procesna
Organizacijska
provoenje kontrole
sredstva
procesna sredstva
kvaliteta
2. Alati i tehnike
2. Alati i tehnike 2) Revizija kvaliteta
1) Dijagrami uzroka i
Analiza trokova i
3) Analiza procesa
posljedica
koristi
3. Izlazi
2) Kontrolni dijagrami
Troak kvaliteta
1) Auriranje org.
3) Izrada dijagrama toka
Kontrolni dijagrami
procesnih sredstava 4) Histogram
Sistemsko vrednovanje2) Zahtjevi za izmjene 5) Paretov dijagram
(benchmarking)
3) Auriran plan
6) Linijski dijagram (run
Planiranje ogleda
upravljanja
chart)
Statistiko uzimanje
kvalitetom
7) Dijagram rasprenosti
uzoraka
4) Aurirana projektna
(scatter diagram)
Izrada dijagrama toka
dokumentacija
8) Statistiko uzimanje
Zatiene metodologije
uzoraka
upravljanja kvalitetom
9) Inspekcija
Dodatni alati za
10) Pregled odobrenih
planiranje kvaliteta
zahtjeva za izmjene
3. Izlazi
3 Izlazi
Plan upravljanja
1) Mjerenje kontrole
kvalitetom
kvaliteta
Metrike kvaliteta
2) Provjerene izmjene
Kontrolni popisi
3) Provjerene isporuke
kvatiteta
4) Aurirana organizacijska
Plan poboljanja
procesna sredstva
procesa
5) Zahtjevi za izmjene
Aurirana projektna
6) Auriran plan
dokumentacija
dokumentacija

Procesi navedeni u tabeli su u meusobnoj interakciji, kao

i sa procesima u drugim oblastima. Svaki proces odvija se bar
jednom tokom ivotnog ciklusa projekta ili bar u jednoj
projektnoj fazi ukoliko je projekat podijeljen u faze. Procesi
planiranja, osiguranja i kontrole kvaliteta iako se prikazuju
kao zasebne komponente, u praksi se preklapaju.
Upravljanje kvalitetom projekta bavi se upavljanjem
projektima i proizvodom projekta. Ono se odnosi na sve
projekte bez obzira na prirodu njihovog proizvoda. U skladu
sa vrstom proizvoda projekta, primjenjuju se odgovarajue
mjere i tehnike.
Upravljanje kvalitetom projekta nadopunjava upravljanje
projektom. I jedna i duga disciplina prepoznaju znaaj:
1) Zadovoljstvo
klijenta
Razumijevanje,
procjenjivanje, definisanje i upravljanje oekivanja
klijenata kako bi se zadovoljili njihovi zahtjevi.
Potrebno je uskladiti sa jedne strane projektne
zahtjeve i prikladnost korienja proizvoda i sa druge.
2) Prevencija prije inspekcije - Jedno od osnovnih
naela upravljanja kvalitetom je da se kvalitet planira,
oblikuje i ugrauje, a ne ispituje. Trokovi prevencije
greaka su po pravilu manji nego troak njihovog
ispravljanja.
3) Kontinuirana poboljavanja - Temelj poboljanja
kvaliteta
ini
ciklus:
planiranje-izrada-provjeradjelovanje.
4) Menaderske odgovornosti - Odgovornost za
uspjeh projekta prvenstveno lei na menaderu tima.
Isto tako, neophodna je ukljuenost svih lanova
projektnog tima.
6.1. Planiranje kvaliteta

Kako bi projekat bio uspjean, procesi planiranja kvaliteta
moraju da postignu nekoliko stvari. Moraju postojati ukupne
politike kvaliteta, ili smjernice organizacije u pogledu

projekata ovog tipa. Generalno, ovo treba da bude zajednika
politika koja bi bila koriena od strane svih projekata koje
kompanija bude ostvarivala. Svaki projekat i svaki povezani
projekat mora modifikovati smjernice i dobiti saglasnost na
izmjene koje e biti potrebne za odreeni projekat.
Planiranje kvaliteta je strukturiran proces za razvoj
proizvoda (roba i usluga), koji osigurava da se zadovolje
potrebe klijenata kao konani rezultat. Alati i metode
kvaliteta planiranja ukljueni su zajedno sa tehnolokim
alatima za odreeni proizvod koji je razvijan i isporuen.
Rezultat procesa planiranja kvaliteta je plan kvaliteta.
Ovaj plan opisuje kako e biti osiguran kvalitet projekta i
funkcije koje e biti sprovedene od strane projektnog tima da
se ovo ostvari. Plan takoe slui za obezbjeenje dodatnih
aktivnosti koje e biti dodate u obim projekta, budet i
raspored koji e omoguiti da se to ostvari.
Plan kvaliteta treba da odraava informacije koje su
prikupljene tokom cijelog projekta. Sve ostale oblasti
upravljanja projektom treba da su dopuna planu kvaliteta.
Rizik je od velikog znaaja u planu kvaliteta. Oblasti projekta
koje su u velikom riziku treba da imaju znaajan uticaj na
kvalitet plana. Planiranje kvaliteta ukljuuje:
1) Planiranje
proizvoda
koje
obuhvata:
identifikaciju,
klasifikaciju
i
utvrivanje
karakteristika proizvoda kao i uspostavljanje ciljeva,
zahtjeva i ogranienja u pogledu kvaliteta.
2) Planiranje upravljanja i realizacije obuhvata
pripremu
za
provoenje
sistema
kvaliteta,
ukljuujui organizaciju sistema i dinamiki plan
primjene.
3) Pripremu planova kvaliteta i obezbjeivanje
uslova za poboljanje kvaliteta
Planiranje kvaliteta trebalo bi provoditi paralelno sa

drugim procesima planiranja projekta. U tabeli ispod
navedene su tehnike planiranja kvaliteta koje se najee
koriste u projektima.
Tabela III/5: Planiranje kvaliteta: ulazi, alati i tehnike, izlazi
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Planiranje kvaliteta: ulazi, alati i

Ulazi
Alati i tehnike
Temeljni obim
1) Analiza trokova i 1)
Registar
koristi
zainteresovanih
2) Troak kvaliteta
2)
strana
3) Kontrolni dijagrami3)
Temeljna djelotvornost
4) Sistemsko
trokova
vrednovanje
4)
Temeljni vremenski
(benchmarking)
raspored
5) Planiranje fokusa 5)
Registar rizika
6) Statistiko uzimanje
Faktori okruenja
uzoraka
preduzea
7) Izrada dijagrama
Organizacijska
toka
procesna sredstva
8) Zatiene
metodologije
upravljanja
kvalitetom
9) Dodatni alati za
planiranje kvaliteta
tehnike, izlazi
Izlazi
Plan upravljanja
kvalitetom
Metrike kvaliteta
Kontrolni popisi
kvatiteta
Plan poboljanja
procesa
Aurirana projektna
dokumentacija
Izvor: Vodi kroz znanje o upravljanjima projektima

6.2. Osiguranje kvaliteta

Osiguranje kvaliteta ukljuuje aktivnosti
u cilju
zadovoljenja relevantnih standarda kvaliteta projekta i
kontinuirano poboljanje i unapreenje kvaliteta. Ono
obezbjeuje traeni kvalitet proizvoda ili usluga, ostvarenje
plana kvaliteta i njegovo unapreenje, kao i neprekidno
ocjenjivanje kvaliteta.
Osiguranje kvaliteta moe biti:
1) Interno
osiguranje
kvaliteta
omoguava
rukovodstvu organizacije da obezbijedi podrku
kako bi se u okviru organizacije ispunili zahtjevi za
kvalitetom.
2) Eksterno obezbjeenje kvaliteta omoguava
korisnicima da obezbijedi podrku za ispunjenje
njihovih zahtjeva za kvalitetom.
Uspjene organizacije na osnovu nauenih lekcija i
primjera dobre prakse drugih organizacija razvijaju sopstvene
pristupe kako bi kontinuirano poboljavali svoje poslovanje.
Osiguranje kvaliteta predstavlja proces revizije zahtjeva
kvaliteta i rezultat mjerenja kontrole kvaliteta u cilju
osiguranja primjene odgovarajuih standarda kvaliteta i
operativnih definicija (tabela ispod).
Tabela III/6: Osiguranje kvaliteta: ulazi, alati i tehnike,
izlazi
1)
2)
3)
4)
Osiguranje
Ulazi
Plan upravljanja
projektom
Metrike kvaliteta
Informacije o
djelotvornosti rada
Mjerenje kontrole
kvaliteta
kvaliteta: ulazi, alati i tehnike, izlazi

Alati i tehnike
Izlazi
1) Alati i tehnike za 1) Plan upravljanja
planiranje kvaliteta kvalitetom
i provoenje
kontrole kvaliteta 3) Kontrolni popisi
2) Revizija kvaliteta
kvatiteta
3) Analiza procesa 4) Plan poboljanja
procesa
dokumentacija

Osiguranje kvaliteta daje okvir za kontinuirano

poboljavanje procesa. Na taj nain eliminiu se aktivnosti
koje produkuju dodatne vrijednosti.
Slika III/8: Obezbjeenje kvaliteta
Na slike iznad vidi se da sistem prevencije obuhvata

sve vane elemente procesa: planiranje kvaliteta,
osiguranje kvaliteta i kontrola kvaliteta. Kao rezultat
interakcije elemenata sistema kvaliteta javlja se
poboljanje procesa.
6.3. Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta predstavlja proces nadziranja i
biljeenja rezultata provoenja aktivnosti sa ciljem procjene
djelotvornosti i predlaganja korektivnih mjera. Standardi
kvaliteta obuhvataju projektne procese i proizvodne ciljeve.
Kroz aktivnosti kontrole kvaliteta identifikuju se uzroci loeg
kvaliteta procesa ili proizvoda i preduzimaju se radnje za
njihovo uklanjanje (slika ispod).
Kontrola kvaliteta zahtijeva menadera projekta, ili drugu
kvalifikovanu stranu, praenje i mjerenje rezultata projekta
da se utvrdi da su rezultati po zahtjevima standarda kvaliteta.
Ukoliko rezultati nisu zadovoljavajui, analizu uzroka prate
procesi kontrole kvaliteta. Analiza uzroka je neophodna kako
bi rukovodilac projekta mogao odrediti uzrok i primijeniti
korektivne mjere. Generalno, kontrola kvaliteta javlja se
tokom cijelog trajanja projekta, a ne samo na njegovom kraju.
Projektni tim treba da ima sljedee vjetine postavljene
od nadlenih za kontrolu kvaliteta:
Statistika kontrola kvaliteta, kao to su uzimanje

uzoraka i vjerovatnoe;
Inspekcija da greke ne bi imale posljedice po

klijenta;
Uzorkovanje osobina za mjerenje usaglaenosti sa

kvalitetom na jedininoj osnovi;
Promjenljivo uzorkovanje za mjerenje usaglaenosti

sa kvalitetom cjeline;
Posebni uzroci nepravilnosti koje utiu na kvalitet;
Sluajni uzroci odstupanja od kvaliteta;
Tolerancijom opsega, utvrivanje da li su rezultati u

okviru, ili izvan prihvatljivog nivoa kvaliteta;
Kontrolnom granica, utvrivanje jesu li rezultati

unutar ili izvan, kontrole kvaliteta.
Menadment projekta treba da posjeduje funkcionalno

znanje o statistikoj kontroli kvaliteta, posebno uzimanju
uzoraka i vjerodostojnosti, kako bi se mogli ocijeniti izlazi
kontrole kvaliteta.
Tabela III/7: Kontrola kvaliteta: ulazi, alati i tehnike, izlazi
Kontrola kvaliteta: ulazi, alati i tehnike, izlazi
Ulazi
Alati i tehnike
Izlazi
1) Plan upravljanja
projektom
3) Kontrolni popisi
kvalitete
4) Mjerenja efikasnosti
rada
5) Odobreni zahtjevi za
izmjene
6) Isporuke
7) Organizacijska
procesna sredstva
1) Dijagrami uzroka i1)

posljedica
2) Kontrolni dijagrami
3) Izrada dijagrama
toka
2)
4) Histogram
3)
5) Paretov dijagram 4)
6) Linijski dijagram
(run chart)
7) Dijagram
5)
rasprenosti
6)
(scatter diagram)
8) Statistiko
uzimanje uzoraka 7)
9) Inspekcija
10) Pregled odobrenih
zahtjeva za
Mjerenje kontrole
kvaliteta
Provjerene izmjene
Provjerene isporuke
Aurirana
organizacijska
procesna sredstva
Zahtjevi za izmjene
Auriran plan
upravljanja
projektom
Aurirana projektna
dokumentacija
izmjene
Guide). Mate. Zagreb. 2008., str. 206
Kontrola kvaliteta na projektu ukljuuje:
Kontinuirano mjerenje i uporeenje glavnih rezultata

projekta sa zahtjevima kvaliteta i relevantnim
standardima;
Analiziranje i izvjetavanje o postignutim zahtjevima i

standardima u izvoenju;
Preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.
Sa pozicije kvaliteta, projektne procese moemo

klasifikovati na:
Strateki proces projekta proces na najviem

nivou za utvrivanje smjernica, pomou kojeg se
procesom organizuje i upravlja na najviem nivou
Operacioni procesi projekta
Pratei procesi procesi podrke
Slika III/9: Procesi sistema kvaliteta
Procesi se mogu odnositi na obim, vrijeme, trokove,

resurse, kadrove, komunikaciju, rizike i nabavku.
Funkcija kontrole kvaliteta je da se prate konkretni
rezultati projekta kako bi se osiguralo da se rezultati
poklapaju sa standardima koji su postavljeni za projekat.
Funkcija kontrole kvaliteta koristi niz tehnika da bi se ovo
ostvarilo. Mnogi od ovih alata i tehnika su ukorijenjeni u
konceptima vjerovatnoe i statistike.
Inspekcija
Inspekcija se vri posmatranjem atributa ili mjerenjem.
Stavke bi trebalo da budu odreene veliine kako bi se mogle
direktno izmjeriti, a podaci o njenom dimenzijama mogli biti
prikupljeni. Sve stavke e biti prihvaene u prihvatljivo
dozvoljenoj toleranciji na stavku.
Stavke mogu biti pregledane na osnovu njihovih osobina.
U ovoj tehnici stavka koja je pregledana moe se uklapati ili
ne uklapati u specijalno dizajnirana mjerila ili specijalne
mjerne ureaje. Svi atributi pregleda imaju da ili ne ishod.
Uzorkovanje atributa ima nekoliko prednosti u odnosu na
mjerne metode. Uzorkovanje atributa je brzo i jeftino, a tu je
malo prostora za greke inspektora. Za mjerenja potrebne su
odreene koliine vjetina i koncentracije. Neke greke u
mjerenjima su rezultat ljudske greke koje proistiu iz umora i
dosade.
Inspekcija uzorkovanjem
Ukoliko ne postoje neuobiajeni zahtjevi za ekstremne
kvalitete, veina e korisnika prihvatiti odreenu koliinu
nedostataka. Razlog za to je naveden u zakonu opadajuih
prinosa.45 Da bi elja da se locira svaki kvar bila zadovoljena,
njihov pronalazak postaje sve skuplji i skuplji. Inspekcije u
stopostotnom iznosu su skupe i zahtijevaju mnogo vremena i
truda. Isto tako, u ovakvim vrstama inspekcija, sama
inspekcija moe izazvati oteenja na nekim dijelovima. itav
koncept se bazira na injenici da je kupac spreman da
prihvati mali broj neispravnih dijelova radije nego da plati
visoku cijenu pokuaja da se locira svaki defekt.
Ova politika dozvoljavanja nekoliko neprihvatljivih
dijelova mora se posmatrati paljivo. Krajnji korienje
dijelova mora se uzeti u obzir. Naroito je vano da dio koji je
neispravan ne stvara opasnost po ivot. Ne smije ugroavati
ljudski ivot. Mnoge kompanije su platile visoke odtete jer su
njihovi proizvodi imali negativne posljedice po zdravlje i
bezbjednost ljudi.
Poboljanje kvaliteta
Upravljanje kvalitetom podrazumijeva da se kvalitet
planira u razvojnoj fazi proizvoda ili usluge, kontrolie tokom
realizacije i poboljava tokom vremena kroz poveanje
efektivnosti i efikasnosti procesa.
Kroz primjenu kontrole kvaliteta u integraciji sa ostalim
elementima sistema, kontrole kvaliteta dobija svoju punu
vrijednost. Na osnovu podataka dobijenih procesima kontrole,
mogue je vriti provjeru ispravnosti procesa planiranja, to
predstavlja osnov za sprovoenje poboljanja kvaliteta.
Kvalitet se planira u razvojnoj fazi proizvoda ili usluge.
Tokom realizacije vri se i poboljava njihova kontrola, ime
se tokom vremena doprinosi i poveanje efektivnosti i
efikasnosti procesa. Provoenjem kontrole kvaliteta u
45 Nakon nekog vremena (odreene take u proizvodnji) svakim dodatnim
jedininim poveanjem nekog inputa, dok su ostali inputi fiksni, granini

proizvod varijabilnog inputa opada. Zakon opadajuih prinosa prvi je
definirao David Ricardo kroz primjer poljoprivredne proizvodnje u Engleskoj
u XIX vijeku.
koordinaciji sa ostalim elementima sistema, ona dobija puni

znaaj.
Kako bi se ostvario kvalitet sa njim se mora upravljati u
okviru sistema kvaliteta preko njegovih elemenata.
Informacije
dobijene
procesom
kontrole
kvaliteta,
omoguavaju provjeru procesa planiranja i predstavljaju
osnovu za proces poboljanja kvaliteta.
Slika ispod prikazuje elemente sistema prevencije, koji
ukljuuje: planiranje kvaliteta, obezbjeenje kvaliteta i
kontrola.
Slika III/10: - Elementi sistema prevencije

Izvor: http://www.grf.rs/mm/files/learnmat/763-Obezbedjenje
%20kvaliteta.pdf
Rezime
Oblast upravljanja kvalitetom projekta ima svrhu da

obezbijedi ispunjenje svih projektnih zahtjeva. Sistem
upravljanja kvalitetom implementira se kroz politike i
procedure uz stalne aktivnosti poboljanja procesa.
Kroz ovaj proces, mjeri se ukupan uinak projekta, prate
njegovi efekti i uporeuju sa standardima kvaliteta
postavljenim u procesu planiranja projekta, kako bi korisnik
dobio oekivani proizvod ili uslugu.
Politika kvaliteta odobrava se od strane projektnog
rukovodstva.
Proces upravljanja projektima ukljuuje:
1) Planiranje kvaliteta
2) Osiguranje kvaliteta
3) Kontrola kvaliteta
Upravljanje kvalitetom projekta nadopunjava upravljanje
projektom. I jedna i duga disciplina prepoznaju znaaj:
1) Zadovoljstvo klijenta
2) Prevencija prije inspekcije
3) Kontinuirana poboljavanja
4) Menaderske odgovornosti
Planiranje kvaliteta je strukturiran proces za razvoj
proizvoda (roba i usluga), koji osigurava da se zadovolje
potrebe klijenata kao konani rezultat. Alati i metode
kvaliteta planiranja ukljueni su zajedno sa tehnolokim
alatima za odreeni proizvod koji je razvijan i isporuen.
Rezultat procesa planiranja kvaliteta je plan kvaliteta.
Planiranje kvaliteta ukljuuje:
4) Planiranje proizvoda
5) Planiranje upravljanja i realizacije

6) Pripremu planova kvaliteta
uslova za poboljanje kvaliteta
obezbjeivanje
Planiranje kvaliteta trebalo bi provoditi paralelno sa

drugim procesima planiranja projekta.
Osiguranje kvaliteta
Osiguranje kvaliteta ukljuuje aktivnosti
u cilju
zadovoljenja relevantnih standarda kvaliteta projekta i
kontinuirano poboljanje i unapreenje kvaliteta. Ono
obezbjeuje traeni kvalitet proizvoda ili usluga, ostvarenje
plana kvaliteta i njegovo unapreenje, kao i neprekidno
ocjenjivanje kvaliteta.
Osiguranje kvaliteta moe biti:
3) Interno osiguranje kvaliteta
4) Eksterno obezbjeenje kvaliteta
Osiguranje kvaliteta predstavlja proces revizije zahtjeva
kvaliteta i rezultat mjerenja kontrole kvaliteta u cilju
osiguranja primjene odgovarajuih standarda kvaliteta i
operativnih definicija.
Kontrola kvaliteta
Kontrola kvaliteta predstavlja proces nadziranja i
biljeenja rezultata provoenja aktivnosti sa ciljem procjene
djelotvornosti i predlaganja korektivnih mjera. Standardi
kvaliteta obuhvataju projektne procese i proizvodne ciljeve.
Kroz aktivnosti kontrole kvaliteta identifikuju se uzroci loeg
kvaliteta procesa ili proizvoda i preduzimaju se radnje za
njihovo uklanjanje.
Inspekcija
Inspekcija se vri posmatranjem atributa ili mjerenjem.

Stavke bi trebalo da budu odreene veliine kako bi se mogle
direktno izmjeriti, a podaci o njenom dimenzijama mogli biti
prikupljeni. Sve stavke e biti prihvaene u prihvatljivo
dozvoljenoj toleranciji na stavku.
Stavke mogu biti pregledane na osnovu njihovih osobina.
U ovoj tehnici stavka koja je pregledana moe se uklapati ili
ne uklapati u specijalno dizajnirana mjerila ili specijalne
mjerne ureaje. Svi atributi pregleda imaju da ili ne ishod.
Uzorkovanje atributa ima nekoliko prednosti u odnosu na
mjerne metode. Uzorkovanje atributa je brzo i jeftino, a tu je
malo prostora za greke inspektora. Za mjerenja potrebne su
odreene koliine vjetina i koncentracije. Neke greke u
mjerenjima su rezultat ljudske greke koje proistiu iz umora i
dosade.
Poboljanje kvaliteta
Upravljanje kvalitetom podrazumijeva da se kvalitet
planira u razvojnoj fazi proizvoda ili usluge, kontrolie tokom
realizacije i poboljava tokom vremena kroz poveanje
efektivnosti i efikasnosti procesa.
7. Upravljanje ljudskim resursima

projekta
Upravljanje ljudskim resursima je neophodno kako bi se
najefikasnije koristili ljudski resursi projekta. Ovo ukljuuje
sve, ljude koji su ukljueni u projekat, sponzore, kupce, druga
odjeljenja, projektni tim, podizvoae, kao i druge
zainteresovane strane. Organizaciono planiranje ukljuuje
organizovanje
ljudskih
resursa.
Tu
spadaju
uloge,
odgovornosti i odnosi ljudi koji su dio projektnog tima. Kao i u
drugim aspektima upravljanja projektima, upravljanje
ljudskim resursima odvija se tokom cijelog projekta. Plan
ljudskih resursa ima znaajnu ulogu u revidiranju organizacije
projekta.
Upravljanje ljudskim resursima projekta obuhvata i druge
aspekte koji se odnose na upravljanje ljudima i meuljudske
odnose, to ukljuuje liderstvo, voenje, upravljanje
konfliktima, ocjenjivanje uinaka, itd.
Kod velikih projekata moe postojati jezgro tima, koje se
ponekad naziva izvrni ili rukovodstveni tim, koji je odgovoran
za planiranje, kontrolu, i zatvaranje projekta. Na manjim
projektima, to je vie participativan tim koji se odnosi na sve
lanove projektnog tima koji uestvuje kako bi se planirane
stvari uradile. Uz sve ovo u vidu poslova koji se moraju uraditi
i koji su relevantni za projekat sa stanovita ljudskih resursa
kako bi se napravio plan ljudskih resursa, formira i razvija
projektni tim i pravilno upravlja tim timom.
Administracija ljudskih resursa na projektima nije
odgovornost
projektnog
tima.
Obino
postoji
neko
funkcionalno odjeljenje, kao to je odjeljenje ljudskih resursa,
koje ima odgovornost za ugovore, beneficije zaposlenih i
slino. Projektni menaderi i projektni timovi treba da budu
svjesni funkcije ljudskih resursa, jer trend u preduzeima koja
koriste upravljanja projektima je da se povea odgovornost
projektnih menadera i njihovih timova.
Upravljanje ljudskim resursima projekta oznaava procese
organizovanja projektnog tima, upravljanja sa njim i voenja
tima. Drugim rijeima, pod ljudskim resursima projekta
podrazumijevamo njegov projektni tim. lanovi projektnog

tima nazivaju se i projektno osoblje. Iako lanovi tima imaju
specifine zadatke, od velike je
vanosti ukljuenost svih lanova u
Pod ljudskim
planiranje i donoenje odluka. Na taj
resursima
nain
poveava
se
njihova projekta
posveenost projektu. Upravljanje
podrazumijevamo
ljudskim resursima se sastoji od etiri
njegov projektni
procesa koje organizuju i sa njime upravlja projekta tim. Ti
procesi su:
-
Izrada plana ljudskih resursa identifikovanje i

dokumentovanje projektnih uloga, odgovornosti i
potrebnih vjetina, hijerarhije, kao i plana upravljanja
projektnim timom.
Formiranje projektnog tima okupljanje

potrebnog za zavravanje projektnog zadatka.
Razvoj projektnog tima poboljanje sposobnosti

kroz izgradnju individualnih i grupnih vjetina kojima se
poveava uinak ljudskih resursa na projektu,
meudjelovanja tima i njegovog okruenja u cilju
poboljanja djelotvornosti projekta.
Upravljanje projektnim timom - praenje uinka

lanova
tima,
motivacija,
pruanje
povratnih
informacija, rjeavanje otvorenih pitanja i upravljanje
promjenama u svrhu optimizacije djelotvornosti
projekta.
tima
U tabeli ispod prikazani su procesi upravljanja ljudskim

resursima i grupe procesa upravljanja projektima.
Tabela III/8: Procesi upravljanja ljudskim resursima.
Naziv procesa
Planiranje ljudskih resursa
Grupa procesa
Planiranje
Realizacija
Razvijanje projektnog tima

Upravljanje projektnim
timom
Realizacija
Praenje i kontrola
Za upravljanje projektnom odgovorno je vostvo projekta

koje je dio projektnog tima. Ono je odgovorno za provoenje
projektnih aktivnosti kao to su iniciranje, planiranje,
izvravanje nadziranje, kontrola i zatvaranje razliitih
projektnih faza.
Kod manjih projekata odgovornost za provoenje
aktivnosti projekta moe se podijeliti izmeu svih lanova
tima ili ih moe provoditi samo voa projekta.
Identifikacija potrebnih lanova tima poinje sa ukupnom
procjenom resursa koji e biti potrebni da se projekat zavri.
Upravljanje projektnim timom i njegovo voenje ukljuuje:
-
Uticanje na projektni tim svijest o onim faktorima

ljudskih resursa koji mogu djelovati na projekat i
uticanje na njih kada je god to mogue. Ti faktori
ukljuuju okruenje tima, komunikaciju izmeu
stejkholdera, kulturoloka pitanja, geografsku lokaciju
lanova tima i druge faktore koji imaju uticaj na
efikasnost projekta.
Profesionalno i etiko ponaanje svi lanovi tima

treba da su posveeni projektu i da se etiki ponaaju.
Tabela III/9: Pregled upravljanja ljudskim resursima

Pregled upravljanja ljudskim resursima projekta
Izrada plana
Formiranje
Razvoj projektnog
ljudskih resursa
projektnog tima
tima
1. Ulazi
1. Ulazi
1. Ulazi
1. Resursni zahtjevi
1 Plan upravljanja
1. Dodjela lanova
aktivnosti
projektom
projektu
2. Faktori okruenja
2. Faktori okruenja
2. Plan upravljanja
preduzea
preduzea
projektom
3. Organizacijska
3. Organizacijska
3. Kalendari resursa
procesna sredstva
procesna sredstva
2. Alati i tehnike
2. Alati i tehnike
2. Alati i tehnike
1. Meuljudske
1 Organizacioni
1. Dodjela resursa
vjetine
dijagrami i opisi
unaprijed
2. Obuka
pozicija
2. Pregovaranje
3. Aktivnosti
2. Networking
3. Nabava
izgradnje tima
3. Organizacijska
4. Virtuelni timovi
(team-building)
teorija
3. Izlazi
4. Osnovna pravila
3. Izlazi
1. Dodjela lanova
5. Kolokacija
1 Plan ljudskih
projektu
6. Priznanje i
resursa
2. Kalendari resursa
nagraivanje
3. Auriran plan
3. Izlazi
upravljanja
1. Ocjena radne
projektom
djelotvornosti tima
2. Aurirani faktori
okruenja preduzea
Upravljanje
projektnim timom
1. Ulazi
1. Dodjela lanova
projektu
2. Plan upravljanja
projektom
3. Ocjena
djelotvornosti tima
4. Izvjetaji o
djelotvornosti
5. Organizacijska
projektna sredstva
2. Alati i tehnike
1. Posmatranje i
razgovor
2. Ocjenjivanje
djelotvornosti
projekta
3. Upravljanje
sukobima
4. Dnevnik otvorenih
pitanja
5. Meuljudske
vjetine
3. Izlazi
1. Aurirani faktori
okruenja preduzea
2. Aurirana
organizacijska
procesna sredstva
3. Zahtjevi za
izmjene
4. Auriran plan
upravljanja
projektom
7.1. Planiranje ljudskih resursa

Organizaciono
planiranje
obuhvata
identifikovanje,
dokumentovanje
i
dodjeljivanje
projektnih
uloga,
odgovornosti i naina izvjetavanja. Pojedinci i grupe mogu
biti dio organizacije koja obavljanja projekat ili mogu biti
izvan njega. Interne grupe esto su povezane sa odreenom
funkcionalnim odjeljenjem kao to su inenjering, marketing
ili raunovodstvo.
Na veini projekata, glavno organizaciono planiranje vri

se kao dio ranijih projektnih faza. Meutim, rezultati ovog
procesa treba da se redovno pregledaju tokom cijelog
projekta da obezbijedi dalju primjenu. Ako poetna
organizacija procesa vie nije djelotvorna, treba je odmah
mijenjati.
Potrebno je detaljno razmotriti dostupnost ljudskih
resursa koja su esto nedovoljna ili ograniena. Osobe se
mogu birati iz organizacije kao i izvan nje. Za osobe koje
raspolau slinim kompetencijama ili vjetinama, moe se
takmiiti vie projekata. Organizaciono planiranje je esto
usko povezano sa komunikacijama za planiranje jer
organizaciona struktura u projektu ce imati veliki uticaj na
zahtjeve za komunikaciju projekta.
Izrada plana ljudskih resursa obuhvata ulaze, alate i
tehnike i izlaze.
-
Ulaze ine: resursni zahtjevi aktivnosti, faktori

okruenja preduzea i organizacijska procesna
sredstva.
Alate i tehnike ine: organizacioni dijagrami i

opisi pozicija, networking i organizacijska teorija.
Izlazi sadre plan ljudskih resursa
Na slici ispod prikazan je dijagram toka plana ljudskih resursa.
Slika III/11: Dijagram toka za izradu plana ljudskih resursa

7.1.1. Ulazi za izradu plana ljudskih

resursa
Ulazi
(1) Projektno
povezivanje
(2) Zahtjevi za
osobljem
(3) Ogranienja
Alati i tehnike
(1) Dijagrami
(2) Prakse ljudskih

resursa
(3) Organizacione
teorije
Izlazi
(1) Uloge, odgovornosti i

zadaci
(2) Plan ljudskih resursa
(3) Organizaciona shema
(4) Pojedinana podrka
(4) Analiza
stejkholdera
Tri osnovna ulaza za identifikovanje uloge i odgovornosti
su razumijevanje okruenja u kojem projekat postoji,
informacije iz nauenih lekcija u slinim situacijama iz
prolosti koje mogu biti od pomoi u budunosti, kao i
aktivnosti koje treba realizovati kako bi se projekat zavrio.
Najbolji nain da se planira osoblje projekta je razumijevanje
okruenja. Treba utvrditi koje organizacije i odjeljenja e biti
ukljueni i pogoeni. Isto tako, potrebno je odrediti kako e se
odvijati komunikacija izmeu formalnih disciplina, koji odnosi
i uticaji ve postoje i sl.
1) Projektno povezivanje: Projektno povezivanje i
uglavnom spada u jednu od tri kategorije:
- Organizaciono povezivanje - formalni i neformalni
odnosi
izmeu
razliitih
organizacionih
jedinica.
Organizaciono povezivanje moe biti veoma sloeno ili veoma
jednostavno. Na primjer, razvoj telekomunikacija je sloen
sistem koji moe zahtijevati koordinaciju brojnih kooperanata
tokom nekoliko godina, dok je fiksiranje programske greke u
sistemu instaliran na jednom mjestu moe zahtijevati malo

vie nego obavjetavanje korisnika i operativnog osoblja po
zavretku aktivnosti.
- Tehniko povezivanje - formalni i neformalni odnosi
izvjetavanja meu razliitim tehnikim disciplinama.
Tehniko povezivanje moe se desiti i u okviru faze projekta
(npr. dizajn sajta razvijen od strane graevinskih inenjera
mora
biti
kompatibilan
sa nadgradnjom koju su razvili graevinski inenjeri) i izmeu
faza projekta (na primjer, kada je tim za automobilski dizajn
rezultate svog rada analizira zajedno sa timom koji mora da
stvori mogunost za proizvodnju vozila).
- Interpersonalno povezivanje - formalni i neformalni
odnosi izmeu razliitih pojedinaca koji rade na projektu.
2) Kadrovske potrebe: Kadrovske potrebe definiu koje
se vrste vjetina zahtijevaju od pojedinaca ili grupa i u kojim
vremenskom okvirima. Kadrovske potrebe su podskup
ukupnih zahtijevanih resursa identifikovanih tokom resursnog
planiranja.
3) Ogranienja: Ogranienja su faktori koji limitiraju
mogunosti projektnog tima. Opcije organizacije projekta
mogu biti ograniene na mnogo naina. Zajedniki
ograniavajui faktori mogu biti broj ekipa koje organizovanje
ukljuuje, ali nisu ogranieni na sljedee:
Organizaciona struktura izvrne organizacije organizacija
ija je osnovna struktura jaka matrica podrazumijeva
relativno jau ulogu menader projekta od one ija je
osnovna struktura slaba matrica.
Kolektivni ugovori - ugovoreni sporazumi sa
sindikatima,
ili
drugim zaposlenim grupama koje mogu zahtijevati odreene
uloge ili oblik izvjetavanja (u sutini, grupe zainteresovanih
strana zaposlenih).
Prioriteti projektnog menadmenta tima ako su
lanovi projektnog menadmenta tima imali uspjeha sa
odreenim strukturama u prolosti, oni e vjerovatno
zastupati sline strukture u budunosti.
Oekivani zadaci za osoblje kada se projekat

organizuje on je esto pod uticajem vjetina i sposobnosti
odreenih pojedinaca.
7.1.2. Alati i tehnike za organizaciono

planiranje
Tehnike koje su koriene za definisanje i dokumentovanje
odgovornosti ljudskih resursa su organizacione sheme, opisi
pozicija, umreavanje i organizaciona teorija. Organizacione
sheme su obino skup ureenih pravougaonika koji su
predstavljeni hijerarhijski. Oni mogu biti jednostavni ili
detaljni. Organizacija shema za male sastanke moe biti
jednostavna kao to je imenovanje rukovodioca projekta i pet
ljudi koji su odgovorni za marketing, registraciju, razgovore,
hranu i predstavljanje.
Drugi nain dodjeljivanja odgovornosti i koji bi se mogao
smatrati tipom organizacionog grafikona je rad sa matricom.
Ponekad se zove matrica dodjeljivanja odgovornosti (RAM),
gdje se na jednoj osi u grafikonu navode ljudi, a du druge
matrice aktivnosti ili radni paketi. Prednosti ovog formata su
da gledajui preko jednog reda, moe se dobiti ideja o
ukupnim obavezama koje jedna osoba ima, i gledajui niz
kolonu, moe se potvrditi da je tano jedna osoba odgovorna
za svaku aktivnost na listi. Matrice ove prirode mogu se
generisati kroz funkciju izvjetaja programa rasporeda
softvera projekta.
Za velike projekte ili u sluajevima gdje je jasnoa od
presudnog znaaja, u opisima pozicija mogu se navesti
detaljne odgovornosti za neke ili sve projektne uloge. Ovo
moe da bude zajedniki razvijeno od strane ljudi koji
zauzimaju poloaje i projekt menadera i moe da se
zasnivati na ablonima iz prethodnih projekata.
1) Dijagrami i opisi pozicija
Postoje razliiti formati u kojima se dokumentuju uloge
lanova tima i njihove odgovornosti. To su uglavnom jedne od
tri vrste (slika ispod): hijerarhijska, matrina i tekstualno
orijentisana.
Slika III/12: Formati za definisanje uloga i odgovornosti

(PMBOK Guide). Mate. Zagreb. 2008., str. str. 220.
Dijagram hijerarhijskog tipa
Pozicije i prednosti ljudskih resursa mogu se prikazati u
grafikom formatu, odozgo prema dolje pomou tradicionalne
strukture organizacijskog dijagrama. Struktura ralanjivanja
rada (Work Breakdown Structure - WBS) 46 osmiljena kako bi
prikazala projektne isporuke razlomljene u radne pakete,
predstavlja
nain
za
prikazivanje
optih
podruja
odgovornosti. To je jedan od hijerarhijskih dijagrama koji se
koristi za ralanjivanje projekta prema vrsti resursa.
Matrini dijagram
Za ilustraciju veza izmeu radnih paketa ili aktivnosti i
lanova tima, koristi se Matrica dodjele odgovornosti
(Responsibility Assignment Matrix - RAM). Ova matrica
omoguava da se definie odgovornost ljudskih resursa za
izvravanje pojedinih aktivnosti, tj. odgovornost ljudskih
resursa za svaki pojedini rezultat unutar projekta. Redovi
matrice oznaavaju aktivnosti definisane unutar WBS-a.
Stupci matrice predstavljaju uesnike projekta, odnosno
ljudske resurse.
Matrica odgovornosti ima za svrhu identifikovanje i
podjelu odgovornosti. Isto tako, ova matrica doprinosi lakem
postizanju dogovora, razumijevanju odgovornosti u svom
okruenju (postojanje informacija) , kao i ukljuenosti svih
aktera ukljuenost svih uesnika (razmjena informacija).
46 WBS je metod ralanjivanja zadatka ili poduhvata na sastavne
elemente koji prikazuju odnose izmeu elemenata i cjeline
Tabela III/10: Matrica dodjele odgovornosti

Definisanje
uslova
Funkcionalno
dizajniranje
Detaljno
dizajniranje
Marko
P
Nenad
O
Zlatko
U
P
P
O
U
Razvoj
Testiranje
Damir
K
Izvor: Izvor: Newell W. Michael (2005),Preparing for the project

0-8144-0859-1, str. 119
Legenda:
U- Uesnici
O Odgovornost
K Komentari
U Potrebni ulazi
P - Potpisivanje
Odgovornosti uesnicima projekta se dodjeljuju na osnovu

njihovih znanja, vjetina i informacija.
Tekstualni formati
Tekstualno orijentisan format je uopteno pisani fajl koji
opisuje uloge i odgovornosti lica na projektu. Ovaj tip formata
omoguava vee detaljisanje od drugih, ali se ne koristi za
brzu analizu kadrovskih potreba. Dokument u ovakvoj formi,
uglavnom u obliku saetka, prua informacije kao to su
odgovornost, ovlaenje, kvalifikacije i sposobnosti. Ovi
dokumenti mogu se koristiti kao ablon za budue projekte,
posebno kada se te informacije auriraju tokom trenutnog
projekta primjenom steenog znanja.
2) Prakse ljudskih resursa: Mnoge organizacije imaju
razliite politike, smjernice, kao i procedure koje mogu da
pomognu timu za upravljanje projektima uz razliite aspekte
organizacionog planiranja. Na primjer, organizacija koja gleda
menadera kao "trenera" e vjerovatno imati dokumentaciju
o tome kako treba da izgleda uloga "trenera".
3) Organizaciona teorija: Postoji mnotvo literature
koja opisuje kako organizacije mogu i treba da bude
strukturirana. Iako je samo mali podskup ove literature

posebno usmjeren na projekte organizacija, upravljanje
projekt menadment tim treba da bude generalno upoznat sa
predmetom organizacione teorije kako bi bolje mogli da
odgovore zahtjevima projekta.
Organizaciona teorija daje informacije koje su vezane za
nain ponaanja ljudi, timova i organizacijske jedinice.
Kvalitetno korienje ovih informacija moe znaajno uticati
na koliinu vremena, trokova i napora koji su neophodni za
stvaranje izlaza planiranja ljudskih resursa i poboljanje
vjerovatnosti da e planiranje biti efikasno.
4) Analiza zainteresovanih strana: Potrebe razliitih
aktera treba analizirati kako bi se osiguralo da njihove
potrebe budu zadovoljene.
Neki autori u alate i tehnike za organizaciono planiranje
ljudskih resursa ubrajaju: (1) aktivnosti zahtjeva za
resursima, (2) faktore okruenja preduzea, (3) organizacijska
procesna sredstva i (4) umreavanje.
(1) Aktivnosti zahtjeva za resursima
Planiranje ljudskih resursa projekta zahtijeva aktivnosti
kako bi se odredile potrebe za ljudskim resursima.
Preliminarni zahtjevi vezani za potrebe ljudskih resursa i
sposobnosti lanova projektnog tima sve vie se smatraju
segmentom procesa planiranja ljudskih resursa.
(2) Faktori okruenja preduzea
Faktori iz okruenja koji mogu uticati na izradu plana
ljudskih resursa projekta, esto se nazivaju faktori okruenja
preduzea. Ti faktori ukljuuju:
-
organizacionu kulturu i strukturu;
postojee ljudske resurse;
politike upravljanja osobljem;
trine uslove.
(3) Organizacijska procesna sredstva

Organizacijska procesna sredstva oznaavaju rok dat za
ablone i ek-liste i liste koje su preuzete iz prethodnih
projekata. Organizacije sa zrelim projekt menadment
okruenjem kreiraju ablone na osnovu nauenih lekcija.
abloni mogu da ukljuuju prethodne grafikone projekata
organizacija ili opise pozicija. Organizacije mogu takoe
izgradili liste stavki za razmatranje, kao to su osnovna
pravila tima za razmatranje, usklaenosti pitanja, ili treninzi
koje su na raspolaganju. Kontrolne liste pomau da se smanji
potreba da se izmilja toak na poetku svakog projekta.
Trea oblast potrebnih informacija za plan upravljanja
ljudskim resursima je spisak zahtjeva aktivnosti resursa, koji
ispituje da li su isporuke projekta prekinute u radnim
paketima, a zatim aktivnosti potrebne da se izrade
preporuke.
Organizacijska procesna sredstva ukljuuju:
-
organizacijske standardne procese

standardizovane opise uloga;
ablone za
poslova;
istorijske informacije o organizacijskim strukturama

koje se uspjeno funkcionisale u prethodnim
projektima.
organizacijske
dijagrame
politike
opise
(4) Umreavanje
Umreavanje je praksa razvijanja odnosa sa drugim
ljudima. Predstavlja konstruktivan nain razumijevanja
meuljudskih faktora koji imaju uticaj na djelotvornost
razliitih opcija upravljanja osnivanja projektnog tima. To
moe da bude od pomoi mnogo puta u projektu. Osoba kojoj
nedostaju praktina znanja o organizacionom okruenju lako
moe propustiti identifikaciju uloge, odgovornosti i odnosa
izvjetavanja koji e biti od pomoi u kompletiranju projekta.
Umreavanje moe biti efikasan nain za poboljanje
profesionalnog razvoja upravljanja projektima, tokom projekta

i nakon njegovog zavretka.
7.1.3. Izlazi organizacionog planiranja

1) Dodjeljivanje uloga i odgovornosti.
Projektne uloge (ta ko radi) i odgovornosti (ko ta
odluuje) moraju biti dodijeljene odgovarajuim akterima
projekta. Uloge i odgovornosti mogu da variraju tokom
vremena. Veina uloga i odgovornosti e biti dodijeljeni
akterima koji su aktivno ukljueni u rad na projektu.
Pod ulogom se podrazumijeva dio projekta za koji je
osoba odgovorna, na primjer: socijalni radnik, psiholog,
poslovni analitiar i sl. Te uloge treba da su jasno definisane.
Pod ovlaenjima se podrazumijeva pravo primjene
projektnih resursa, donoenje odluka i potpisivanje odobrenja.
Odluke treba da su jasne i da ukljuuju izbor metoda za
provoenje aktivnosti, prihvatanje kvaliteta i naine mjerenja
odstupanja od projektnog plana. Kako bi lanovi tima djelovali
usklaeno, njihova ovlaenja treba da su u skaldu sa
njihovim odgovornostima.
Kompetencije obuhvataju znanja, vjetine, stavove i
sposobnosti potrebne za zavravanje projektnih aktivnosti.
Nedostatak kompetencija moe se negativno odraziti na
djelotvornost projekta. Ako se identifikuje nedostatak
kompetencija kod pojedinih lanova tima, preduzimaju se
odgovarajue aktivnosti kao to su obuka, obrazovanje,
promjena vremenskog rasporeda, obima i sl.
2) Plan upravljanja osobljem
Plan upravljanja osobljem opisuje kada i kako ljudski
resursi e biti pribavljeni. Plan osoblja moe biti formalan ili
neformalan, vrlo detaljan, zavisno od potreba projekta.
Zavisno o potrebama projekta, plan upravljanja projektnim
timom moe biti formalno strukturiran ili neformalan, detaljan
ili manje detaljan. Tokom implementacije projekta, plan se
prema potrebi kontinuirano aurira u cilju usmjeravanja
aktivnosti okupljanja i razvoja lanova tima. Pri tome treba
imati u vidu:
okupljanje lanova tima potebno je utvrditi da

li e lanovi tima dolaziti iz organizacije ili iz
ugovorenih vanjskih izvora. Isto tako, da li e raditi
na centralnoj ili na udaljenim lokacijama. Potrebno
je znati u kojoj mjeri e odjeljenje za ljudske
resurse
organizacije
i funkcijski
menaderi
pomagati vostvu projekta.
kalendar resursa planom treba da se odrede

vremenski okviri za lanove projektnog tima, kada
e poeti regrutovanje, okupljanje i sl. esto
korien alat za prikazivanje ljudskih resursa je
histogram. To je stupasti dijagram koji prikazuje
broj sati po osobi, odjeljenju ili cijelom projektnom
timu. Na slici ispod je prikazan primjer histograma.
Slika III/12. Plan potrebnih radnika - histogram

Izvor: Lonari, R (1995): Organizacija izvoenja graevinskih
radova, HDGI, Zagreb
plan oslobaanja resursa ovim planom

odreuju se metode i trenuci oslobaanja lanova
tima. Nakon naputanja lanova tima, trokovi
njihovog angamana vie ne idu teret projekta.
Plan doprinosi smanjenju rizika ljudskih resursa koji
mogu nastati tokom provoenja ili na kraju
projekta.
potreba za obukom obuka se planira

prvenstveno za one lanove tima koji ne posjeduju
potrebne kompetencije.
priznavanje i nagraivanje uvoenje jasnih

kriterijuma i njihovih sistema korienja doprinosi
se
promovisanju
i
unapreivanju
eljenog
ponaanja. Nagraivanje treba da se temelji na
dodijeljenim
ulogama
i
odgovornostima.
Nagraivanje predstavlja dio procesa razvoja
projektnog tima.
usklaenost - plan upravljanja formiranjem tima

potrebno je uskladiti sa pravnom regulativom,
ugovorima sa sindikatima i drugim usvojenim
politikama ljudskih resursa.
sigurnost u plan upravljanja formiranjem tima

mogu se ukljuiti politike i procedure koje tite
sigurnost zaposlenih.
3) Organizacioni grafikon
Organizacioni
grafikon
je
neki
grafiki
prikaz
organizacionog povezivanja projekta. Grafiki prikaz moe biti
formalan ili neformalan, vrlo detaljan ili iroko obuhvaen,
zavisno od potreba projekta, na osnovu potreba projekta.
Tako na primjer, organizaciona struktura ralanjivanja
organizacije (Organizational Breakdown Structure - OBS) je
specifina vrsta organizacionog grafikova koja pokazuje koje
organizacione jedinice su odgovorne za koje radne pakete.
4) Pojedinana podrka
Pojedinana podrka organizacionom planiranju zavisi od
primijenjene oblasti i veliine projekta. Informacije se esto
isporuuju kao podrka detaljima poduuhvata, ali nije
ogranieno na:
Organizacioni uticaj - alternative koje su mogue

pri organizovanju na ovaj nain.
Opisi posla pisani okvir popisa vjetina,

odgovornosti, znanja, autoriteta, fizikog okruenja
i ostalih karakteristika znaajnih za obavljanje
datog posla. Takoe se zovu opisi pozicija.
Potrebna obuka ako dodijeljeno osoblje ne

posjeduje vjetine potrebne za projekat, te vjetine
treba da se razviju kao dio projekta.
7.2. Formiranje projektnog tima

Svi ekii moraju zamahivati u ritmu, kada ih vie od
jednog zakucava gvoe.
Giordano Bruno
Izbor tima
U organizacijama u kojim su upoznati sa upravljanjem
projektom, izbor tima moe biti zavren u isto vrijeme kada je
uraena definicija projekta.
Prilikom izbora tima trebalo bi razmisliti o vjetinama,
sposobnostima i karakteristikama linosti. Ako se eli da tim
radi dobro, onda ne smije biti velikih sukoba meu lanovima.
Povremeno, to e biti neizbjeno. Treba imati na umu da
dobavljai i podugovarai takoe ine dio tima. Treba
napraviti velike napore da se ukljue menaderi i osoblje tih
organizacija u postupke izbora i proces izgradnje tima.
Problem moe nastati ako projektna organizacija predloi tim
'A', a dobavljai predloe tim 'C'.
Formiranje
projektnog
tima
predstavlja
proces
potvrivanja dostupnosti potencijalnih lanova tima i
njihovog dobavljanja u svrhu uspjenog zavretka zadatka.
Izgradnja projektnog tima
je proces koji treba da se
kontinuirano radi. lanovi projektnog tima mogu se
obezbijediti iz razliitih odjeljenja u jednoj organizaciji, ili iz
razliitih agencija. Prednost tima je u tome to njegovi lanovi
mogu imati raznovrsna znanja, vjetine i iskustva. Efektivan
radni tim u multidisciplinarnom kontekstu moe biti ometen
usljed nedostatka meusobnog razumijevanja uloga. U tome
je znaajna uloga menadera, koji treba da istrai razlike i
ohrabri tim. Prilikom procesa formiranja projektnog tima treba
u obzir uzeti sljedee faktore:
-
Rukovodstvo projekta ili voa projekta trebaju kroz pregovore

uticati na druge kako bi se obezbijedili ljudski resursi
neophodni za projekat.
Problemi u formiranju tima negativno utiu na projektne

vremenske rasporede, budete, zadovoljstvo klijenata,
kvalitet i razliku. U krajnjem, mogu dovesti do otkazivanja,
odnosno odustajanja od projekta.
Ako nije mogue okupiti tim koji posjeduje zadovoljavajue

kompetencije, onda alternativa mogu biti resursi sa niim
kompetencijama koji bi proli dodatne obuke.
U najveem dijelu okruenja, "najbolji" resursi nisu

dostupni, a tim za upravljanje projektom mora voditi rauna
da se obezbijedi da resursi koji su na raspolaganju
ispunjavaju zahtjeve projekta.
Procese formiranja projektnog tima moemo grupisati:
Ulazi - plan upravljanja projektom, faktori okruenja
preduzea i organizacijska procesna sredstva.
Alati i tehnike dodjela resursa unaprijed,
pregovaranje, nabava i virtuelni timovi.
Izlazi dodjela lanova projektu, kalendari resursa i
auriran plan upravljanja projektom.
7.2.1. Upravljanje projektnim timom:

ulazi
1) Plan upravljanja projektom
Plan upravljanja projektom ukljuuje informacije koje se
koriste za izradu smjernica za identifikaciju ljudskih
resursa, njihovo popunjavanje i kontrolu, upravljanje i
na kraju njihovo rasputanje. Ovaj plan ukljuuje
dodjeljivanje uloga, odgovornosti i pozicija kao i
potrebne vjetine i sposobnosti.
2) Faktori okruenja preduzea
Na proces okupljanja projektnog tima mogu uticati faktori
internog okruenja preduzea. To su najee:
postojee informacije o dostupnim ljudskim

resursima, njihovim znanjima, vjetinama, ranijim
iskustvima, interesovanja za uee u projektu,
njihovoj cijeni i sl.;
organizaciona struktura preduzea;
lokacija ili viestruka lokacija;
politike upravljanja osobljem.
7.2.2. Formiranje projektnog tima: alati

i tehnike
1) Dodjela resursa unaprijed
Mogue su situacije u kojima su odreeni ljudi unaprijed
dodijeljeni, odnosno odabrani. Na primjer, ljudi mogu
biti dio konkursne ponude, ako je to definisano
projektnom poveljom, ako je projekat uslovljen
njihovom strunou i sl.
2) Pregovaranje
esto se deava da se vode pregovori o dodjeljivanju
lanova tima projektu. Pregovori se mogu voditi sa:
-
funkcijskim menaderima za obezbjeenje

lanova tima sa odgovarajuim sposobnostima u
odreenom vremenskom intervalu, koji e biti
ovlaeni i voljni za rad u projektu;
drugim
vostvima
projekta
unutar
organizacije - kako bi se obezbijedili nedostajui
lanovi tima ili specijalizovani ljudski resursi;
drugim organizacijama i zainteresovanim

stranama - kao to su dobavljai, proizvoai i sl.,
zbog nedostatka odgovarajuih osoba unutar
organizacije.
Sposobnost uticanja na druge, predstavlja vanu osobinu

vostva projekta. Politike ukljuenih organizacija u projekat
takoe imaju uticaj na dodjelu ljudi.
3) Nabava
Ako organizacija koja provodi projekat ne moe da
obezbijedi potrebno osoblje iz vlastitih izvora, onda se ljudi
mogu obezbijediti iz vanjskih izvora. To mogu biti spoljni
konsultanti, sklopljeni podugovori sa nekom drugom
organizacijom i sl.
4) Virtuelni timovi
Virtuelni tomovi mogu se definisati kao grupe ljudi koji
imaju zajedniki cilj i svoje uloge ispunjavaju sa malo ili
nimalo vremena provedenog lice u lice. Savremene
informacione
tehnologije
omoguavaju
da
realizaciju
projekata u virtuelnom okruenju u kom su menader
projekta i lanovi tima meusobno na velikim distancama.
Danas su po relativno malim cijenama dostupni kompjuterski
ureaji i sredstva komunikacije koji omoguavaju dvosmjerne
telefonske komunikacije, telekonferencije, video-konferencije,
transmisija faksom, e-mail, pristup informativnim WEB
sajtovi, on-line, et-sobe, table za interaktivno uenje, videokonferencije i sl.
Navedenom treba dodati mogunost brze isporuke fizikih
objekata irom svijeta korienjem usluga kao to su DHL,
FedEx i UPS. Jasno je da geografska udaljenost vie ne
predstavlja ozbiljnu prepreku za rad sa rasutim lanovima
tima angaovani u projektnim aktivnostima, bez obzira na to
gdje su oni borave.
Upravljanje virtuelnim timovima
Upravljanje virtuelnim timovima je dolo do take kada
menaderi ne treba da se brinu o tehnolokim pitanjima.
Tehnologija je prisutna, jeftina i dostupna svim zaposlenim.
Glavni zadaci menadera su da obrate veu panju na
upravljanje virtuelnim timovima. Problemi u radu mogu biti
zemaljske prirode, kao npr., zakazivanje telekonferencije
lanova tima koji su razasuti po svijetu. Zbog razliitih
vremenskih zona, moe se desiti da neki od lanova moraju
biti na vezi u pono, drugi trebaju ustati ujutro u etiri sata po
lokalnom vremenu i sl.
Ovaj problem obuhvata i druge komplikacije, kao to su:
kako e funkcionisati saradnja izmeu lanova tima koji nikad
nisu vidjeli jedni druge? Kako e noni rad uticati na njihove
druge poslovne aktivnosti i slino?
Svi menaderi trebaju smjernice o upravljanju virtuelnim
timovima, jer su oni postali svuda prisutni. Isto tako, kada se
govori o virtuelnom timu, misli se na lanove na velikoj
meusobnoj geografskoj udaljenosti, esto se vode diskusije

izmeu lanova tima koji su smjeteni u razliitim zgradama
ili blokovima u jednom gradu. Lake im je organizovati
telekonferenciju nego pri loim vremenskim uslovima
sastajati se na jednom mjestu.
Izgradnja tima oigledno je izazov. Kod mnogih virtuelnih
timova, lanovi su malo kontaktirali ili nisu imali prethodne
meusobne kontakte. Formiranje obino prolazi kroz etiri
faze, orijentacija, nezadovoljstvo, rjeenje i produkcija.
Kod virtuelnih timova, stvari se odvijaju na sasvim drugi
nain. U ranim fazama formiranja virtuelnih timova, kolege u
timu mogu se posmatrati samo bestjelesni glas tokom
telekonferencijskih sjednica poiljaoca e-mail poruka i
dokumenata.
Takve okolnosti ne doprinose promovisanju osjeaja
"jedinstvenosti" koji sriemo u odnosima tradicionalnih
timova mukaraca i ena koji u fizikoj interakciji jedni sa
drugima
izvravaju
projekat.
Postizanje
jedinstvenih
karakteristika i efektivnosti je vano, tako da dobijemo tim iji
lanovi rade besprijekorno zajedno da se ostvare ciljevi
projekta. Katzenbach i Smith47 nas podsjeaju da su timovi
vie od skupa ljudi. Kod pravih timova, lanovi tima moraju
se dogovoriti o meusobno utvrenim ciljevima uinka, a
zatim krenuti da ih ostvare. Oni moraju razviti privrenost,
posveenost opsluivanju i potpomaganju jednih od drugih za
dobrobit tima. To znai da pojedinane elje moraju biti
podreene zahtjevima grupe.
DArtagnan i njegovi
sunarodnici musketari bili su u pravu kada su rekli: " Svi za
jednog, jedan za sve".
Kreiranje timskog duha je dovoljno jako kada lanovi tima
vide jedni druge i redovno rade jedni blizu drugih. Stvaranje
zajednikog duha mnogo je tee kada je u pitanju virtuelni
tim. Ali to nije nemogue s obzirom na to da postoje sve
47 Katzenbach, J. R., and Smith, D. K. The Wisdom of Teams: Creating the

High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press,
1993.
bogatija iskustva u radu sa virtuelnim timovima

omoguavaju izgradnju timova pod novim okolnostima.
koja
Virtuelni timovi imaju prednosti:

-
mogu se formirati od ljudi koji borave na geografski

udaljenim lokacijama;
mogu se ukljuiti osobe koje rade kod kue;
mogu se formirati od ljudi koji rade u razliitim

smjenama;
mogu ih initi i osobe sa ogranienom

pokretljivou i invalidi;
na ovaj nain mogu se znatno smanjiti trokovi

projekta.
7.2.3. Formiranje projektnog tima:

izlazi
1) Dodjela lanova projektu
Potrebno je imati dokumentaciju o dodjeljivanju lanova
tima projektu. Ta dokumentacija ukljuuje imena lanova
tima, dopise koji su upueni lanovima tima, kao i imena
lanova unesenih u druge dijelove plana upravljanja
projektom, kao to su histogrami, organizacioni dijagrami i sl.
Projekat je osposobljen kada su adekvatni ljudi dodijeljeni
da rade na njemu. Osoblje moe biti dodijeljeno na puno
radno vrijeme, skraeno radno vrijeme, ili varijabilno, na
osnovu potreba projekta.
2) Kalendar resursa
Za projektni tim treba uraditi kalendar iz kojeg je vidljivo
kada koji od lanova moe raditi na projektu. Ovo omoguava
da se uradi plan a da se u obzir uzmu planirana odsustva
zbog godinjih odmora, preuzetih obaveza zbog angaovanja
u drugim poslovnim aktivnostima i sl., da se ne doe u

situaciju nemogunosti odravanja sastanaka tima. U
kalendaru resursa navode se svi projektni lanovi tima i drugi
kljuni akteri. Kalendar resursa moe biti formalan ili
neformalan, vrlo detaljan ili iroko uokviren, a zavisno od
potreba projekta.
7.3. Razvoj projektnog tima

Razvoj projektnog tima ima svrhu da pobolja sposobnosti
njegovih aktera, interakciju izmeu lanova tima i povoljnije
timsko okruenje, kako bi se poveala djelotvornost projekta.
Pri tome, najvea odgovornost lei na voditeljima projekta
koji treba da imaju sposobnosti identifikovanja, motivisanja i
inspirisanja timova.
Visoka efikasnost tima moe se postii korienjem
otvorene
i
efikasne
komunikacije,
obezbjeivanjem
povjerenja izmeu lanova tima, podrkom saradnji i
konstruktivnom prilazu u rjeavanju problema i donoenju
odluka i sl. Voditelj projekta trebalo bi da obezbijedi podrku
menadmenta organizacije i zainteresovanih strana u
projektu, kako bi privukao odgovarajue resurse koji su
potrebni za razvoj djelotvornosti projektnih timova.
Treba imati u vidu da se projekti sve vie rade u
globalnom okruenju gdje je prisutna kulturna razliitost. Te
razlike znaajno su prisutne kod lanova tima koji esto imaju
razliita iskustva i govore razliitim jezicima. Kulturne razlike
treba iskoristiti i promovisati zajedniki interaktivni rad u
klimi meusobnog povjerenja. Isto tako, razvojem tima,
poboljavaju se vjetine i timske sposobnosti njegovih
lanova. Ciljevi razvoja projektnog tima fokusirani su na:
-
unapreenje sposobnosti lanova tima radi

ispunjavanja projektnih isporuka, uz racionalno
troenje dodijeljenih resursa;
razvijanje
osjeaja
povjerenja
i
poveanje
saglasnosti izmeu lanova tima kako bi se
smanjila mogunost konflikata;
obezbjeivanje kohezije u timu kako bi se poveala

njegova produktivnost.
Razvoj projektnog tima obuhvata ulaze, alate i tehnike i

izlaze.
Ulazi ukljuuju: dodjelu lanova upravljanja projektom,
plan upravljanja projektom i kalendar resursa.
Alati i tehnike obuhvataju: meuljudske vjetine, obuku,
aktivnosti izgradnje tima, osnovna pravila, kolokaciju i
priznanje i nagraivanje.
Izlazi sadre: ocjenu radne djelotvornosti tima i aurirane
faktore okruenja preduzea.
7.3.1. Razvoj projektnog tima: Ulazi
1) Dodjela lanova projektu
Prvi korak u razvoju tima je popis lanova projektnog
tima.
2) Plan upravljanja projektom
Plan upravljanja projektom sadri plan ljudskih resursa
opisuje i identifikuje obuke i planove za razvoj projektnog
tima.
3) Kalendari resursa
Kalendari resursa pomau u odreivanju vremena kada
svi lanovi tima mogu uestvovati u predvienim
aktivnostima.
7.3.2. Alati i tehnike za razvoj

projektnog tima
1) Meuljudske vjetine
Menadement projekta moe znaajno smanjiti probleme
u timu ako podstie vjetine kao to su empatija, uticaj,
kreativnost i unapreenja.
2) Obuka
Obuka moe biti formalna i neformalna. U sluaju da
lanovima projektnog tima nedostaju menaderske ili
tehnike vjetine, one se mogu razviti kao dio projektnog

rada. Obuka tima se organizuje prema planu obuke ljudskih
resursa. Ako se tokom praenja i ocjenjivanja radne
uspjenosti ukae potreba, moe se organizovati neplanirana
obuka.
3) Aktivnosti izgradnje tima
Ova aktivnost ima za svrhu da pomogne lanovima tima
da efikasno sarauju. Strategija izgradnje tima posebno je
vana kod virtuelnih timova. Izgradnji povjerenja i dobrih
odnosa mogu doprinijeti neformalne komunikacije. Posebnu
panju treba posvetiti rjeavanju problema projektnog tima. U
tom smislu, treba poticati tim na zajedniki rad. Izgradnja
tima je od kljunog znaaja za uspjeh projekta. Najvanija je
u poetku projekta a ovaj proces traje sve do zavretka
projekta. S obzirom na to da se u projektnom okruenju
stalno deavaju promjene, kako bi se njima upravljalo, mora
se stalno vriti izgradnja tima.
Razvoj projektnog tima obino prolazi kroz pet faza: faza
formiranja, bure, normiranja, izvoenja i rasputanja.
Faze razvoja tima
Formiranje
Tim poinje kao skup pojedinaca. Poetne reakcije
odraavaju neizvjesnost i svako se osjea da je na samom
poetku: ponos da je izabran u tim, uzbuenja zbog rada koji
slijedi, jo uvijek prisutna opreznost ili uslovna vezanost za
tim. U ovoj fazi, lanovi tima su poput veine ljudi koji se
nalaze u sobi punoj stranaca: Oni su ljubazni i izbjegavaju
sukobe, traei nain da pronau zajedniki jezik i zajedniki
cilj, a svako eli da bude prihvaen kao lan grupe.
Stil vostva za fazu formiranja
Odgovor na neizvjesnosti grupe je obezbjeivanje
strukture i jasnog pravca. Obezbjeivanje povratnih
informacije moe da pomogne da se razumiju ciljevi i svrhe
grupe. Opta elja da se izbjegne konflikt znai da
odluivanje grupe ne mora biti lagodno ili efikasno.
Napad (bura)
to se tim vie udubljuje u posao, sukob postaje

neizbjean. lanovi tima jo nisu nauili da vjeruju jedni
drugima. Vea svijest o radu koji slijedi moe da izazove
osjeanje uznemirenosti, ak i elju da napusti grupu. Neki su
nestrpljivi da napreduju. Drugi su zbunjeni o zadacima i
odgovornostima. Pojavljuje se osjeaj uzaludnog rada. Stvara
se osjeaj mlaenja prazne slame to moe da proizvede i
borbu. Usred tog prividnog haosa, tim zapravo dobija jasnou
o ciljevima i ulogama. lanovi tima poinju da donose odluke
zajedno, mada pomalo bolno.
Liderski stil za fazu bure
Ova faza je rijetko zabavna, ali to je prirodno. Na haos se
odgovara strukturom i jasnim uputstvima. Prepoznaju se rani
uspjesi. Potrebna je spremnost za ukljuivanje grupe u
participativno odluivanje za rjeavanje njihovih problema.
Grupi treba olakati donoenje odluka. Odluivanje u grupi je
olakano, pokazuju se efikasno sluanje i obezbijeeno
ravnopravno uee meu svim lanovima tima. Slijedi
usklaivanje za premjetanje na sljedeu fazu.
Normiranje
Tokom ove faze lanovi tima poinju da vjeruju jedni
drugima i da vjeruju u grupu. Ljudi mogu da pomognu jedni
drugima i da se fokusiraju na timske ciljeve jer njihova
sopstvena potreba za jasnoom uloge je postignuta. Oni su
sposobni za donoenje odluka tima, iako oni mogu pokuati
da izbjegnu sukob u cilju ouvanja harmonije. Osnovna
pravila su prihvaena pa i internalizovana.
Stil vostva za fazi normiranja
Snaga grupe omoguava lideru da pree na olakavajui
stil, dajui vei autoritet timu. Ne treba dozvoliti da nova
harmonija tima izazove izbjegavanje neophodnih sukoba
Treba izgraditi zamah iz jedinstva grupe posmatranjem i
poboljanjem procesa izgradnje tima.
Izvoenje
Nee svi timovi dostii ovu fazu, ali oni koji to postignu
uivae u snazi zajednikog, efikasnog rada grupe. Obiljeje
tima u fazi izvoenja je lakoa sa kojom se rukuje
promjenama i savladavaju prepreke. Lini odnosi su jaki i
omoguavaju visoko povjerenje. Vjetine tima za rjeavanje
sukoba i rjeavanja problema omoguavaju grupi da bude

visoko produktivna. Tim postaje vlasnik predvienih rezultata
koji su u fokusu. Posveenost timu dri ljude da se
meusobno pomau i izgrauje se povjerenje u sposobnost
tima.
Stil vostva za fazu izvoenja
Kako tim praktino sam upravlja, lider moe da se
fokusira na uklanjanje prepreka i unapreenje timskih
procesa. Lider delegira odgovornost rukovoenja na lanove
tima, naroito kada tim sam bira neformalne voe. Voa ne
treba da se odrie svoje liderske uloge, ve je samo dijeli vie
i ire.
Rasputanje
Kada se projekat zavri, timovi se rasputaju.
Zadovoljstvo dostignuima je ublaeno tugom naputanja
tima. Ritual zatvaranja omoguava timu da kae zbogom
projektu i lanovima svog tima.
Stil vostva za fazu rasputanja
Zatvaranje projekta daje mogunost da se revidira uinak
tima, prepoznaju uspjesi i mogunosti za poboljanje.
Napredak tima kroz navedene faze i, s vremena na
vrijeme, kreu unazad u prethodne faze. Promjene lanova
tima ili ciljeva tima mogu prouzrokovati da se tim vrati na
burnu scenu. Tokom svih ovih faza, voa tima prilagoava
svoj stil prema potrebama grupe.
Bruce Tuckman originally addressed this topic in Psychological
Bulletin, vol. 63, no. 6, pp. 384399, American Psychological
Association, 1965.
4) Osnovna pravila
Uspostavljanjem
osnovnih
pravila
smanjuju
se
nesporazumi i poveava produktivnost. Nakon to se ona
uspostavi, svi lanovi tima preuzimaju odgovornost za njihovo
provoenje.
5) Priznanje i nagraivanje
Odluke o nagraivanju mogu biti formalne i neformalne.

One treba da zadovolje neku od njihovih potreba i doprinesu
lanovima tima. Potrebno je da se nagrauje samo
prihvatljivo, odnosno poeljno ponaanje. Tako na primjer,
treba nagraivati dodatna angaovanja i doprinose, kao to je
prekovremeni rad, rad u oteanim uslovima i sl. Treba
izbjegavati nagrade koje su dostupne ogranienom broju
lanova tima. Nagrade mogu biti materijalne i nematerijalne.
I jedne i druge imaju veliki znaaj. Tako na primjer javna
priznanja dobrih radnih rezultata mogu biti snaan podsticaj.
Poeljno je da se nagrade daju tokom cijelog projektnog
ciklusa, a ne samo po zavretku projekta.
6) Kolokacija
Kolokacija podrazumijeva smjetanje tima, ili bar veeg
njegovog dijela na istu fiziku lokaciju, kako bi se poboljale
sposobnosti za timski rad. Iako se kolokacija smatra dobrom
strategijom, esto je neizbjeno formiranje virtuelnih timova.
7.3.3. Izlazi za razvoj projektnog tima
1) Ocjena radne efikasnosti
Tokom provoenja aktivnosti na izgradnji tima, obuke,
kolokacije i sl., provode se, kako formalno, tako i neformalno,
aktivnosti mjerenja radne uspjenosti. Svrha ove aktivnosti je
poveanje djelotvornosti tima. Potrebno je odrediti kriterijume
radne uspjenosti i ukljuiti ih u ulaze razvoja projektnog
tima.
Djelotvornost uspjenog tima mjeri se na osnovu stepena
ostvarenja
predvienih
ciljeva
projekta,
potovanja
vremenskog rasporeda i finansijskog plana. Ishodi koji su
orijentisani na zadatke i rezultate karakteristini su za
vrhunske efikasne timove.
Kroz proces provoenja ocjenjivanja ukupne uspjenosti
tima, vostvo projekta moe identifikovati potrebu za
specifinom obukom, usmjeravanjem, mentorstvom, kao i
drugim akcijama u cilju poboljanja uspjenosti tima.
Ukljuivanjem korektivnih mjera mogu se poboljati vjetine
koje omoguavaju nekim lanovima tima da efikasnije
izvravaju zadatke ili da poboljaju njihove sposobnosti kako
bi tim funkcionisao kao cjelina. Rezultat mjera moe biti i
smanjenje fluktuacije lanova tima i poveano jedinstvo tima.

Ponekad je potrebno ukljuiti dodatne resurse. Potrebno je
dokumentovati resurse i preporuke za poboljanje tima.
2) Aurirani faktori okruenja preduzea
Faktori okruenja preduzea ukljuuju auriranje
dokumentacije o obuci zaposlenih i procjenu njihovih vjetina.
Pozitivno timsko okruenje
Pozitivno okruenje podstie povjerenje i potovanje
meu lanovima tima i poveava performanse kroz vie
proizvodnih radnih navika. Stvaranje pozitivnog timskog
okruenja zahtijeva etiri specifine komponente: 48
(1) Osnovna pravila koja opisuju radne obrasce i
vrijednosti tima. U osnovnim pravilima eksplicitno su
navedena oekivanja o pojedinanom ponaanju koja
odraavaju vrijednosti tima.
(2) Identitet tima izgraen na posveenosti zajednikom
cilju.
Ova obaveza se oslanja na cilj i obim jasnoe, pokazanoj
podrci sponzora projekta i razumijevanju prednosti i
doprinosu svih lanova tima.
(3) Sposobnost da sluaju.
Rjeavanje problema zahtijeva razmjenu ideja. To je
mogue ostvariti samo ako su lanovi tima zaista
naporno posveeni sluanju perspektiva koje se
razlikuju od njihovih pogleda.
(4) Sposobnost da se efikasno upravlja sastancima.
48 Verzuh, Eric. The fast foward MBA in project management / Eric Verzuh.
2nd ed. p. cm.(The fast forward MBA series), ISBN 0-471-69284-0 (pbk.)
Mnoge dobiti za tim ostvarene su na sastancima (ili

barem bi trebalo). Ba kao i projekat, sastanak treba da
pone sa ciljevima i planom, i on mora da bude aktivno
usmjeren prema ciljevima.
Dijeljenjem ovih elemenata, moemo vidjeti da pozitivno
okruenje nije samo apstraktan osjeaj, ve je to skup
vidljivih vjetina koje projekat menader moe utvrditi. Dalje,
ovaj pozitivan ambijent proizvodi dvije vane karakteristike
visokih performansi tima:
(1) Lino vlasnitvo cilja tima.
Svaki lan tima tumai svoj sopstveni uspjeh u pogledu
cilja tima. Kada uspjeh tima postaje pitanje linog i
profesionalnog ponosa, dobijen je moan izvor
motivacije i odlunosti.
(2) Jaki meuljudski odnosi zasnovani su na povjerenju i
potovanju.
Za mnoge koji su radili na visokim performansama
timova, drugarstvo tokom projekta bila je daleko vee
nego zadovoljstvo postizanja cilja. Ovaj element je
najvaniji i najtee dostian, jer se raa. Povjerenje
gradi povjerenje i potovanje raa potovanje.
Povjerenje i potovanje su od sutinskog znaaja za
ljude koji rade u interakciji, jer im omoguavaju da se
oslone jedni na druge, to je apsolutno neophodno ako
e cjelina biti vea od zbira dijelova.
Izgradnja projektnog tima nije jednokratna aktivnost koja
se moe postii nekog dalekog dana, mada to moe da bude
koristan mehanizam. To je kontinuirani proces koji treba da se
radi na stalno.
7.4. Upravljanje projektnim timom

Upravljanje
projektnim
timom
predstavlja
proces
posmatranja ponaanja tima, praenja uinka njegovih
lanova, rjeavanje otvorenih pitanja, pruanje povratnih
informacija i upravljanje promjenama u cilju optimizacije

uspjenosti projekta. Kako bi se to ostvarilo, potrebno je
posjedovati niz menaderskih vjetina da bi se podstakao
timski rad. Kada su u pitanju vjetine, od posebne su vanosti
vjetine upravljanja komunikacijama, upravljanje konfliktima,
sposobnost pregovaranja i voenja.
Ulazi upravljanja projektnim timom ukljuuju sljedee
elemente: dodjela lanova projektu, plan upravljanja
projektom,
ocjene
radne
djelotvornosti,
izvjetaj
o
djelotvornosti, i organizacijska procesna sredstva.
Alati i tehnike ukljuuju: posmatranje i razgovor, ocjenu
djelotvornosti projekta, upravljanje konfliktima, dnevnik
otvorenih pitanja i meusobne vjetine.
Izlazi podrazumijevaju: Aurirani faktori okruenja
preduzea, aurirana organizaciona sredstva, zahtjevi za
izmjene i aurirani plan upravljanja projektom.
1) Ocjena radne efikasnosti
Potrebno je da vostvo projekta provodi, formalno i
neformalno, ocjenjivanje radne uspjenosti. Na osnovu
rezultata ocjena mogu se preduzeti korektivne mjere u cilju
rjeavanja otvorenih pitanja, poboljanja komunikacija,
timske interakcije i sl.
2) Izvjetaj o efikasnosti
Izvjetaj o efikasnosti dokumentuje trenutni status
projekta u poreenju sa prognozama. Podruja efikasnosti
ukljuuju rezultate kontrole vremenskog rasporeda, kontrolu
trokova, kontrolu kvaliteta i potvrivanje obima.
3) Organizacijska procesna sredstva
Organizacijska
broure. bonuse,
korporacije i sl.
procesna sredstva ukljuuju pohvale,

WEB stranice, odjeu sa znakovima
7.5. Upravljanje konfliktima

Sukobe u projektnom okruenju je gotovo nemogue
izbjei.
Vjerovatnost
sukoba
moe
se
smanjiti
uspostavljanjem osnovnih pravila tima, grupnih normi,
planiranjem komunikacije i definisanjem uloga. Dobro
upravljanje timom dovodi do vee produktivnosti i pozitivnih

radnih odnosa. Kod dobro voenog tima poveava se
kreativnost i poboljava kvalitet odluka. Eventualnim
sukobima treba pristupiti to prije i diskretno, korienjem
direktnog saradnikog pristupa. Ako ove mjere ne daju
rezultate, mogu se koristiti formalne procedure, koje ukljuuju
i disciplinske radnje.
Suoavanje sa konfliktom
Ako je ve dolo do sukoba linosti postoji nekoliko naina
na koji to moe da se rijei. Prvo, ako se konflikt zasniva na
miljenju, a ne samo u ponaanju, lanovi tima e biti
ohrabreni da kau osobama u sukobu miljenja da oni vjeruju
da je sukob neprihvatljiv i da pojedinci moraju da izmire svoje
razlike arbitraom. Arbitraa moe biti u timu ili kod vieg
tehnikog autoriteta. Ovo je idealan nain, jer ona pojaava
autoritet tima kao entiteta i obino rjeava sporna pitanja
prije nego to izmakne kontroli.
Ako je sukob vezan za jednu linost ili se zasniva na
ponaanju, onda e projekt menader moda morati da
razgovara sa osobama pojedinano kao i zajedno sa svim
lanovima tima kasnije. Ponekad su problemi u ponaanju
izazvani strahom od posla ili od uloge u timu. Ako neko ne
uspijeva u svom poslu ili ne vjeruje da moe da se nosi sa
zahtjevima projekta, stav ili ponaanje te osobe moe biti prvi
indikator.
Projekt menader mora direktno istraiti problem ali na
paljiv nain. Ne treba stvarati konfrontaciju. Problem treba
iznijeti obinim jezikom i pokazati kako ponaanje utie na
projekat i sagledati perspektive pojedinca vezano za nastalu
situaciju. Treba sluati i odgovarati pozitivno koliko je to
mogue. Ljudi e se ponekad ponaati iracionalno.
Sagledavanje pozitvne perspektive moe biti dovoljno. Ipak,
lan tima mora da shvati da loe dranje i neprikladno
ponaanje nije prihvatljivo.
Ponekad treba traiti pomo linijskog rukovodioca na
prijateljski "nesluben nain. Menader projekta nee eljeti
da poremeti odnos osobe sa linijskim rukovodiocem, ili e
ulogu linijskog rukovodioca kao dodijeljene osobe u projektu
posmatrati kao mudrost. Linijski rukovodilac moe imati

prednost jer zna osobu mnogo godina i moe dati uvid o
stvarnim uzrocima problema. Ako sve drugo propadne, a lan
tima mora se formalno disciplinski kazniti i/ili biti uklonjena iz
projekta, projekat menader mora da obezbijedi da on ili ona
ima razgovor sa neposrednim rukovodiocem, projekat
sponzorom, slubenikom za ljudske resurse (gdje je to
mogue) i da se svi u organizaciji strogo pridravaju
disciplinskih procedura. Svi ljudi imaju pravo da budu tretirani
u skladu sa zakonskim postupku, zakonom i prema principu
pravinosti.
Menader projekta treba da prepozna karakteristike
sukoba i procesa upravljanja sukobom:
-
sukob je sasvim prirodna stvar koja zahtijeva

alternativna rjeenja;
otvoren pristup doprinosi razrjeenju konflikta;
rjeenje sukoba je timsko pitanje;
u procesu razrjeenja sukoba treba se fokusirati na

otvorena pitanja a ne line karakteristike:
u razrjeenju konflikta treba se fokusirati na

sadanjost a ne prolost.
7.5.1. Tehnike za rjeavanje sukoba

Sposobnost da se uspjeno upravlja i rjeavaju konflikti,
zavisi od etiri kljune vjetine. Ove etiri vjetine zajedno
ine petu vjetinu koja je vea od zbira svojih dijelova:
sposobnost da se sukob rijei u hodu i rijee razlike na nain
koji gradi povjerenje i samopouzdanje.
Rjeavanje sukoba, vjetina 1: Brzo se osloboditi
stresa
Kapacitet da ostane oputen i fokusiran na napetim

situacijama je vitalni aspekt rjeavanja sukoba. Ako neko ne
zna kako da ostane koncentrisan i kontrolie sebe, moe
postati emocionalno preplavljen u izazovnim situacijama.
Najbolji nain je da se brzo i pouzdano ublai stres kroz ula:
vida, zvuka, dodira, ukusa i mirisa. Ali svaka osoba reaguje
razliito na ulne ulaze, tako da treba pronai stvari koje se
prijatno doivljavaju.
Rjeavanje sukoba, vjetina
upravljati svojim emocijama
2:
Prepoznati
Emocionalna svjesnost je klju za razumijevanje sebe i

drugih. Ako neko ne zna kako se osjea ili zato se tako
osjea, nee biti u stanju da efikasno komunicira i izgladi
neslaganja. Iako poznavanje svojih osjeanja moe izgledati
jednostavno, mnogi ljudi zanemaruju ili pokuavaju da stiaju
jake emocije kao to su bijes, tuga, i strah. Ali, sposobnost da
se upravlja sukobom povezana je sa ovim osjeanjima. Ako se
neko plai jakih emocija ili ako insistira na pronalaenju
rjeenja koja su strogo racionalna, njegova sposobnost da se
suoi i rijee razlike e biti umanjena.
Rjeavanje sukoba, vjetina 3: Poboljati svoje
neverbalne vjetine
Najvanije informacije koje se razmjenjuju tokom sukoba i
rasprava esto se saoptavaju neverbalno. Neverbalna
komunikacija obuhvata kontakt oima, izraz lica, ton glasa,
dranje, dodir, i gestikulaciju. Kada je neko u sukobu,
obraanje panje na neverbalne signale druge osobe moe
pomoi da se shvati ta drugo lice zaista govori, reagujui na
nain koji gradi povjerenje, i doi do sutine problema.
Jednostavno neverbalne signale, kao to je miran ton glasa,
umirujui dodir ili izraz zabrinutog lica moe ublaiti i
sprijeiti estoku raspravu.
Rjeavanje sukoba, vjetina 4: Koristiti humor za
igru sa izazovima
Mnogi sukobi se mogu izbjei i rijeiti rasprave i
neslaganja korienjem humora i komuniciranjem na razigran
i duhovit nain. Humor moe da pomogne da se kau stvari
koje bi inae bilo teko izraziti bez stvaranja jaza. Meutim,
vano je smijanje sa drugom osobom, ali ne na njihov raun.

Kada se humor i igra koriste za smanjenje napetosti i bijesa,
treba preformulisati problem i situaciju staviti u perspektivu,
konflikt moe zaista postati prilika za veu povezanosti i
intimnost.
Razliiti menaderi mogu imati razliite pristupe u
rjeavanju konflikata. Na metode rjeavanja utiu faktori kao
to su:
-
relativna vanost i intenzitet sukoba;
vremenski pritisak za razrjeavanje sukoba;
pozicija koju imaju sukobljeni:
motivacija
za
dugorono
razrjeavanje sukoba.
kratkorono
Prema Project management institute (PMI) postoji est

optih tehnika za rjeavanje sukoba. To su:
Povlaenje/izbjegavanje - Povlaenje iz stvarne

ili potencijalne konfliktne situacije.
Izglaivanje/povlaivanje
podruja slaganja za razliku
neslaganja.
Pritiskanje - Nametanje jednog stajalita na utrb

drugih; nudi samo rjeenja u kojima jedna strana
dobija a druga gubi.
Saradnja - Ukljuivanje vie stavova i pogleda iz

razliitih perspektiva; vodi ka konsenzusu i
predanosti.
Konfrontacija/rjeavanje problema - Tretiranje

sukoba kao problema kojih se treba rijeiti
sagledavanjem alternativa; zahtijeva kompromisni
stav i otvoreni dijalog.
Naglaavanje
od podruja
este su situacije u kojima razliiti ljudi sa razliitim

ciljevima i potrebama dolaze u sukob, to moe dovesti do
linog animoziteta. injenica da postoji sukob nije nuno loa

stvar. Dokle god on bude efikasno rjeavan, to moe dovesti
do linog i profesionalnog razvoja. U mnogim sluajevima,
efikasno rjeavanje konflikata moe napraviti razliku izmeu
pozitivnih i negativnih ishoda. Dobra vijest je da rjeavanje
sukoba uspjeno moe rijeiti mnoge probleme koji su
dospjeli na povrinu, kao i dobijanje koristi koja se ne bi
mogla u poetku oekivati:
a) Poveano razumijevanje:
Diskusija treba da rjeava sukob i iri svijest ljudi o
situaciji, pomaui im da sagledaju kako oni mogu da ostvare
svoje ciljeve bez ugroavanja drugih ljudi.
b) Poveana grupna kohezija:
Kada se konflikt efikasno rijei, lanovi tima mogu
razvijati jae uzajamno potovanje, i obnoviti vjeru u svoje
sposobnosti da rade zajedno.
c) Poboljano samospoznaje:
Sukob navodi pojedince da detaljno ispitaju svoje ciljeve,
pomaui im da shvate stvari koje su najvanije za njih,
izotravaju njihov fokus i poboljaju njihovu efikasnost.
7.5.2. Teorije razumijevanja

Ako se sa konfliktima ne postupa efikasno, rezultati mogu
biti tetni. Neusaglaeni ciljevi mogu se brzo pretvoriti u linu
netrpeljivost. Timski rad je prekinut. Kako se ljudi odmiu od
svog rada, gubi se talenat. To lako moe zavriti u zaaranoj
silaznoj spirali negativnosti i optuivanja. Kako bi se zadrao
tim i organizacija radila efikasno, potrebno je da se to prije
zaustavi ovaj trend spirale. Da bi se to uradilo, pomau dvije
teorije koje su efikasne u rjeavanju konflikta:
1) Teorija razumijevanja: Sukob stilova
U 1970-im Kenneth Thomas i Ralph Kilmann identifikovali
su pet osnovnih stilova rjeavanja konflikta koji se razlikuju u
svojim stepenima kooperativnosti i samopouzdanja. Oni su
tvrdili da ljudi obino imaju omiljeni stil rjeavanja konflikta.

Meutim, oni su takoe primijetili da su razliiti stilovi bili
najkorisniji u razliitim situacijama. Oni su razvili ThomasKilmann Conflict Mode Instrument (TKI) koji osobi pomae da
identifikuje stil kojem je sklona kada nastane konflikt. Tomas i
Kilmann je stilovi su:49
Takmiarski:
Ljudi
koji
imaju
tendenciju
ka
konkurentnom stilu zauzimaju vrst stav, i znaju ta ele. Oni
obino rade sa pozicije vlasti, oslanjajui na stvari kao to su
poloaj, in, strunost ili uvjerljive sposobnosti. Ovaj stil moe
biti koristan kada postoji urba i odluku treba brzo donijeti, a
kada je odluka nepopularna, ili kada se treba odbraniti od
nekoga ko pokuava da sebino iskoristi situaciju. Meutim,
to moe ostaviti posljedice na ljude tako da se osjeaju
oteeni, nezadovoljni i ogoreni kada se ovaj stil koristi u
manje hitnim situacijama.
Saradniki: Ovaj stil je i agresivan i kooperativan. Kada
sarauje, pojedinac pokuava da radi sa drugom osobom da
se pronae rjeenje koje u potpunosti zadovoljava oba
interesa. To podrazumijeva razmatranje problema kako bi se
identifikovale osnovne brige dviju osoba i da se pronae
alternativa koja zadovoljava obje grupe problema. Saradnja
izmeu dvije osobe moe imati formu istraivanja
nesporazuma da se meusobno razmijene saznanja,
rjeavanje nekih stanja koja bi inae dovela do takmienja za
resurse, ili suoavanja i pokuavanja da se pronae kreativno
rjeenje meuljudskih problema. Ovaj stil je koristan kada
treba da se prikupe razliita gledita da bi dobilo najbolje
rjeenje.
Kako je ovaj stil neagresivan i kooperativan, on je
suprotan od konkurentskog stila. Kada, pojedinac zanemaruje
svoje sopstvene probleme da zadovolji zabrinutost druge
osobe, postoji element samortvovanja u ovom nainu rada.
Popustljivost moe imati oblik nesebine velikodunosti ili
milosra, pokoravajui se stavovima drugih iako radije ne bi,
ili poputanje pred tuim gleditem.
da
Kompromis: Ljudi koji vole kompromisni stil pokuavaju

nau rjeenje koje e barem djelimino svakoga
49 Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and Interpretive
Report Copyright 2001, 2007 by CPP, Inc. All rights reserved. The TKI logo
and the CPP logo are trademarks or registered trademarks of CPP, Inc., in
the United States and other countries.
zadovoljiti. Od svakoga se oekuje da odustane od neega,

odnosno da se odrekne neega. Kompromis je koristan kada
je cijena sukoba via od cijene gubitka tla, kada su
podjednake snage protivnika u zastoju i kada se rok nazire.
Kod kompromisa, pojedinac ima za cilj pronalaenje
cjelishodnog, obostrano prihvatljivog rjeenja koje djelimino
zadovoljava obje strane. Kompromis pada na srednjem terenu
izmeu konkurentskog i prilagodljivog stila, dajui vie od
konkurentskog, ali manje nego prilagodljiv stil.
Popustljiv: Ovaj stil ukazuje na spremnost da se

zadovolje potrebe drugih na raun sopstvenih potreba.
Popustljiva osoba esto zna kada da se preda drugima, ali
isto tako moe se ubijediti da preda poloaj, ak i kada to nije
opravdano. Ova osoba nije agresivna, ali je vrlo kooperativna.
Popustljivost je odgovarajua kada su argumenti vie na
drugoj strani, kada je mir vredniji od pobjede, ili kada neko
eli da bude u poziciji da na ovom prikupi "korist" od svog
poputanja. Meutim, ljudi uglavnom ne mogu da vrate
usluge koje su pruili, a u svemu, ovaj pristup je malo
vjerovatan da e dati najbolje rezultate.
Izbjegavanje: Ljudi tee ovom stilu kada nastoje da u
potpunosti izbjegnu sukob. Ovaj stil se odlikuje delegiranjem
kontroverznih odluka, prihvatanjem podrazumijevane odluke,
a ne elei da se povrijede neija osjeanja. To moe biti
odgovarajue kada je pobjeda nemogua, kada je
kontroverza trivijalna, ili kada je neko drugi u boljoj poziciji da
rijei problem. Meutim, u mnogim situacijama to je slab i
neefikasan pristup da bi se koristio. Izbjegavanje je
odgaanje problema do nekog boljeg vremena, ili
jednostavno povlaenje iz pretee situacije.
Kada se shvate razliiti stilovi, mogu se koristiti za
razmiljanje o najadekvatnijem pristupu (ili mjeavina
pristupa) za situaciju u kojoj se nalazimo. Takoe, treba
razmisliti o svom instinktivnom pristupu, i nauiti kako to
treba da se promijeni ako je to potrebno. Idealno je da se
usvoji pristup koji odgovara situaciji, koji rjeava problem,
potuje legitimne interese ljudi, i ne teti radnim odnosima.
Slika III/14: Pet stilova upravljanja sukobima

Izvor; Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and
Interpretive Report Copyright 2001, 2007 by CPP, Inc. All rights
reserved. The TKI logo and the CPP logo are trademarks or
registered trademarks of CPP, Inc., in the United States and other
countries.
2) Teorija razumijevanja: "Na interesu zasnovani

odnosi"
Druga teorija se obino naziva "Na interesu zasnovanim
odnosi (IBR - pristup)". Ova vrsta konflikata potuje
individualne razlike, a pomae ljudima da ne postanu previe
utvreni u fiksnoj poziciji.
U rjeavanju sukoba koristei ovaj pristup, potrebno je
pratiti sljedea pravila:
Uvjeriti se da su dobri odnosi glavni prioritet:
Koliko je mogue, provjeriti da li su drugi tretirani smireno i
pokuati da se izgradi uzajamno potovanje. Dati sve od
sebe da se bude ljubazan prema drugima i pod pritiskom
ostane konstruktivan.
Drati ljude i probleme odvojene: Shvatiti da u

mnogim sluajevima druga osoba nije samo " teka" stvarne i dokazane razlike mogu da lee iza konfliktnih
pozicija. Razdvajanjem problema od lica, realni problemi se
mogu raspravljati bez remeenja radnih odnosa.
Obratiti
panju
na
interese
koji
su
predstavljeni: Paljivim sluanjem vjerovatno e se
najbolje razumjeti zato osoba zastupa svoju poziciju.
Prvo sluati pa onda razgovarati: Da bi se
problem efikasno rijeio treba shvatiti odakle druga osoba
vue osnovu za odbranu svoje pozicije.
Bazirati se na "injenicama": Dogovoriti se i
utvrditi cilj, posmatrati elemente koji e imati uticaja na
odluke.
Zajedno istraiti opcije: Treba biti otvoren za ideju
da moe postojati trea pozicija, i da se do ove ideje moe
doi zajedno.
Praenjem ovih pravila, sporna diskusije esto moe biti
pozitivna i konstruktivna. Ovo pomae da se sprijei
antagonizam i nenaklonost, to tako esto dovodi do toga da
se sukob otme kontroli.
Korienje alatke: Proces rjeavanja konflikata
Na osnovu ovih pristupa, polazna taka za rjeavanje
konflikta je identifikovanje najvanijeg stila za rjeavanje
konflikata od strane zaposlenih, tima ili organizacije.
Vremenom, stilovi upravljanja sukobima meu ljudima imaju
tendenciju pribliavanja i rjeavanja konflikata na pravi nain.
Dobro je da prepoznaju kada se neki stil moe efikasno
koristiti, meutim, treba se uvjeriti da su ljudi shvatili da
razliiti stilovi odgovaraju razliitim situacijama. Potrebno je
sagledati okolnosti i razmisliti o stilu koji je odgovarajui.
7.5.3. Tehnike rjeavanja konflikata na

radnom mjestu
Prihvaeno je vie jednostavnih tehnika za rjeavanje
sukoba na radu. Sukobi na radnom mjestu su veoma esti.
Zbog toga, rjeavanje konflikata je sastavni dio radnog
mjesta, kao to i oni u rukovodeem poloaju moraju biti

obueni u tehnikama rjeavanja sukoba. Kada sukobi ostaju
nerijeeni, oni mogu da imaju negativan uticaj na
produktivnost i timski rad. Korienje strategije rjeavanja
konflikta na radnom mjestu e pomoi odravanju zdravog
radnog okruenja. Rjeenje sukoba zahtijeva specifine
liderske vjetine, sposobnosti rjeavanja problema i vjetine
donoenja odluka. Najee se koriste sljedee tehnike
rjeavanja konflikta:
1) Sluati, onda slobodno govoriti
Treba napomenuti da je sluanje zaposlenog prvi i
najvaniji korak u rjeavanju sukoba. Potrebno je sasluati sve
ukljuene strane kako bi se u potpunosti razumjela priroda
sukoba, a zatim poelo rjeavanje problema.
2) Okupiti grupe
Lider treba da organizuje sastanak sa svim ukljuenim
stranama da se razmotri to pitanje. Treba svakome dati priliku
da govori, ovo je dobra prilika da se uju sve strane i stekne
potpuno razumijevanje sukoba. Dranje grupnog sastanak
moe ubrzati rjeenja koja e zadovoljiti sve strane.
3) Biti nepristrasan
Ne treba se opredjeljivati za stranu u sukobu. U
rukovodeem poloaju, ne bi trebalo pokazivati bilo kakav
stav koji bi favorizovao jednu osobu u odnosu na drugu. Ne
treba biti pristrasan prema jednoj osobi, situaciji treba
pristupiti sa svih strana kako bi se dolo do fer i razumnog
rjeenja.
4) Ne odlagati rjeavanje konflikata

Sukob treba rjeavati odmah. U suprotnom, situacija
moe da eskalira i moe da utie na performanse zaposlenih.
Treba voditi rauna da se ovaj postupak ne provodi suvie
brzo ili bez paljivog razmatranja, jer e donesena odluka
direktno uticati na dranje i performanse sveg osoblja.
5) Promovisanje timskog rada
Ohrabrivanje i motivacija imaju veliki uticaj. Treba

podsjetiti osoblje uspjenih projekata da se zavri zahtijevan
timski rad. Ovo je jedna od najefikasnijih tehnika rjeavanja
sukoba i kojom e se kod zaposlenih razviti svijest o znaaju
rada u timu.
6) Javne pohvale
Kako je navedeno gore, snaga i motivacija moe biti
viestruka kada se iri kako bi se prepoznao znaaj timskog
rada i saradnje onih koji su u sukobu.
Rezime
Upravljanje ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima ukljuuje sve, ljude koji su
ukljueni u projekat, sponzore, kupce, druga odjeljenja,
projektni tim, podizvoae, kao i druge zainteresovane
strane. Organizaciono planiranje ukljuuje organizovanje
ljudskih resursa. Tu spadaju uloge, odgovornosti i odnosi ljudi
koji su dio projektnog tima. Kao i u drugim aspektima
upravljanja projektima, upravljanje ljudskim resursima odvija
se tokom cijelog projekta. Plan ljudskih resursa ima znaajnu
ulogu u revidiranju organizacije projekta. Obuhvata i druge
aspekte koji se odnose na upravljanje ljudima i meuljudske
odnose, to ukljuuje liderstvo, voenje, upravljanje
konfliktima, ocjenjivanje uinaka, itd.
Administracija ljudskih resursa na projektima nije
odgovornost
projektnog
tima.
Obino
postoji
neko
funkcionalno odjeljenje, kao to je odjeljenje ljudskih resursa,
koje ima odgovornost za ugovore, beneficije zaposlenih i
slino.
Upravljanje ljudskim resursima projekta oznaava procese
organizovanja projektnog tima, upravljanja sa njim i voenja
tima. Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od etiri
procesa koje organizuju i sa njime upravlja projekta tim. Ti
procesi su:
-
Izrada plana ljudskih resursa

Upravljanje
ukljuuje:
projektnim
timom
Uticanje na projektni tim
Profesionalno i etiko ponaanje
njegovo
voenje
Planiranje ljudskih resursa

Organizaciono
planiranje
obuhvata
identifikovanje,
dokumentovanje
i
dodjeljivanje
projektnih
uloga,
odgovornosti i naina izvjetavanja.
Na veini projekata, glavno organizaciono planiranje vri
se kao dio ranijih projektnih faza. Rezultati ovog procesa
treba da se redovno pregledaju tokom cijelog projekta da
obezbijedi dalju primjenu. Ako poetna organizacija procesa
vie nije djelotvorna, treba je odmah mijenjati.
Potrebno je detaljno razmotriti dostupnost ljudskih
resursa koja su esto nedovoljna ili ograniena. Osobe se
mogu birati iz organizacije kao i izvan nje.
Odgovarajuim akterima projekta moraju biti dodijeljene
projektne uloge (ta ko radi) i odgovornosti (ko ta odluuje).
Uloge i odgovornosti mogu da variraju tokom vremena.
Plan upravljanja osobljem
Plan upravljanja osobljem opisuje kada i kako ljudski
resursi e biti pribavljeni. Pri tome treba imati u vidu:
-
okupljanje lanova tima
kalendar resursa
plan oslobaanja resursa
potreba za obukom
priznavanje i nagraivanje
usklaenost
-
sigurnost.
Izbor tima
Formiranje
projektnog
tima
predstavlja
proces
potvrivanja dostupnosti potencijalnih lanova tima i
njihovog dobavljanja u svrhu uspjenog zavretka zadatka.
Izgradnja projektnog tima
je proces koji treba da se
kontinuirano radi.
Na proces okupljanja projektnog tima mogu uticati faktori
internog okruenja preduzea. To su najee: postojee
informacije o dostupnim ljudskim resursima; organizaciona
struktura preduzea; lokacija ili viestruka lokacija; politike
upravljanja osobljem.
Ako organizacija koja provodi projekat ne moe da
obezbijedi potrebno osoblje iz vlastitih izvora, onda se ljudi
mogu obezbijediti iz vanjskih izvora. To mogu biti spoljni
konsultanti, sklopljeni podugovori sa nekom drugom
organizacijom i sl.
Virtuelni timovi
Virtuelni tomovi mogu se definisati kao grupe ljudi koji
imaju zajedniki cilj i svoje uloge ispunjavaju sa malo ili
nimalo vremena provedenog lice u lice. Geografska
udaljenost vie ne predstavlja ozbiljnu prepreku za rad sa
rasutim lanovima tima angaovani u projektnim
aktivnostima, bez obzira na to gdje su oni borave.
Virtuelni timovi imaju prednosti:
-
mogu se formirati od ljudi koji borave na geografski

udaljenim lokacijama;
mogu se ukljuiti osobe koje rade kod kue;
mogu se formirati od ljudi koji rade u razliitim

smjenama;
mogu ih initi i osobe sa ogranienom

pokretljivou i invalidi;
na ovaj nain mogu se znatno smanjiti trokovi

projekta.
Dodjela lanova projektu

Potrebno je imati dokumentaciju o dodjeljivanju lanova
tima projektu. Ta dokumentacija ukljuuje imena lanova
tima, dopise koji su upueni lanovima tima, kao i imena
lanova unesenih u druge dijelove plana upravljanja
projektom, kao to su histogrami, organizacioni dijagrami i sl.
Projekat je osposobljen kada su adekvatni ljudi dodijeljeni
da rade na njemu. Osoblje moe biti dodijeljeno na puno
radno vrijeme, skraeno radno vrijeme, ili varijabilno, na
osnovu potreba projekta. Za projektni tim treba uraditi
kalendar iz kojeg je vidljivo kada koji od lanova moe raditi
na projektu.
Razvoj projektnog tima ima svrhu da pobolja sposobnosti
njegovih aktera, interakciju izmeu lanova tima i povoljnije
timsko okruenje, kako bi se poveala djelotvornost projekta.
Visoka efikasnost tima moe se postii korienjem
otvorene
i
efikasne
komunikacije,
obezbjeivanjem
povjerenja izmeu lanova tima, podrkom saradnji i
konstruktivnom prilazu u rjeavanju problema i donoenju
odluka i sl.
Ciljevi razvoja projektnog tima fokusirani su na:
-
unapreenje sposobnosti lanova tima radi

ispunjavanja projektnih isporuka, uz racionalno
troenje dodijeljenih resursa;
razvijanje
osjeaja
povjerenja
i
poveanje
saglasnosti izmeu lanova tima kako bi se
smanjila mogunost konflikata;
obezbjeivanje kohezije u timu kako bi se poveala

njegova produktivnost.
Menadement projekta moe znaajno smanjiti probleme

u timu ako podstie vjetine kao to su empatija, uticaj,
kreativnost i unapreenja.
Za lanove tima organizuje se obuka prema planu obuke
ljudskih resursa. Ako se tokom praenja i ocjenjivanja radne
uspjenosti ukae potreba, moe se organizovati neplanirana
obuka.
Razvoj projektnog tima obino prolazi kroz pet faza: faza
formiranja, bure, normiranja, izvoenja i rasputanja.
Priznanje i nagraivanje
Odluke o nagraivanju mogu biti formalne i neformalne.
One treba da zadovolje neku od njihovih potreba i doprinesu
lanovima tima. Potrebno je da se nagrauje samo
prihvatljivo, odnosno poeljno ponaanje. Treba nagraivati
dodatna angaovanja i doprinose, kao to je prekovremeni
rad, rad u oteanim uslovima i sl. Treba izbjegavati nagrade
koje su dostupne ogranienom broju lanova tima. Nagrade
mogu biti materijalne i nematerijalne. Poeljno je da se
nagrade daju tokom cijelog projektnog ciklusa, a ne samo po
zavretku projekta.
Upravljanje
projektnim
timom
predstavlja
proces
posmatranja ponaanja tima, praenja uinka njegovih
lanova, rjeavanje otvorenih pitanja, pruanje povratnih
informacija i upravljanje promjenama u cilju optimizacije
uspjenosti projekta.
Upravljanje konfliktima
Vjerovatnost sukoba moe se smanjiti uspostavljanjem
osnovnih
pravila
tima,
grupnih
normi,
planiranjem
komunikacije i definisanjem uloga.
Prvo, ako se konflikt zasniva na miljenju, a ne samo u
ponaanju, lanovi tima e biti ohrabreni da kau osobama u
sukobu miljenja da oni vjeruju da je sukob neprihvatljiv i da
pojedinci moraju da izmire svoje razlike arbitraom. Arbitraa
moe biti u timu ili kod vieg tehnikog autoriteta.
Ako je sukob vezan za jednu linost ili se zasniva na
ponaanju, onda e projekt menader moda morati da
razgovara sa osobama pojedinano kao i zajedno sa svim

lanovima tima kasnije. Menader projekta treba da prepozna
karakteristike sukoba i procesa upravljanja sukobom:
-
sukob je sasvim prirodna stvar koja zahtijeva

alternativna rjeenja;
otvoren pristup doprinosi razrjeenju konflikta;
rjeenje sukoba je timsko pitanje;
u procesu razrjeenja sukoba treba se fokusirati na

otvorena pitanja a ne line karakteristike:
u razrjeenju konflikta
sadanjost a ne prolost.
treba
se
fokusirati
na
Tehnike za rjeavanje sukoba

Sposobnost da se uspjeno upravlja i rjeavaju konflikti,
zavisi od etiri kljune vjetine:
Rjeavanje sukoba, vjetina 1: Brzo se osloboditi stresa
Rjeavanje sukoba, vjetina 2: Prepoznati i upravljati

svojim emocijama
Rjeavanje sukoba,
neverbalne vjetine
Rjeavanje sukoba, vjetina 4: Koristiti humor za igru

sa izazovima
vjetina
3:
Poboljati
svoje
Prema Project management institute (PMI) postoji est

optih tehnika za rjeavanje sukoba. To su:
Povlaenje/izbjegavanje
Izglaivanje/povlaivanje
Pritiskanje
Saradnja
Konfrontacija/rjeavanje problema
Rjeavanje sukoba uspjeno moe rijeiti mnoge

probleme koji su dospjeli na povrinu, kao i dobijanje koristi
koja se ne bi mogla u poetku oekivati:
Poveano razumijevanje:
Poveana grupna kohezija:
Poboljano samospoznaje.
Tehnike rjeavanja konflikata na radnom mjestu

Najee se koriste sljedee tehnike rjeavanja konflikta:
7) Sluati, onda slobodno govoriti
8) Okupiti grupe
9) Biti nepristrasan
10) Ne odlagati rjeavanje konflikata
11) Promovisanje timskog rada
12) Javne pohvale
8. Upravljanje komunikacijama
Najvanije u komunikaciji jeste da ujete neizgovoreno.
Peter Drucker
Prije skoro etrdeset godina, Dejms Grejnder 50 je
sedamdesetih godina prolog vijeka opisao niz prepreka sa
kojima se kompanija suoava u cilju dobijanja efikasne
komunikacije. On je identifikovao: postojanje straha meu
zaposlenima,
inerciju
zbog
nepostojanja
sistema
nagraivanja; osjeaja da rukovodstvo ne brine o njihovim
problemima; strah da e neslaganje blokirati njihove
promocije; i nedostatak nadzora dostupnosti i odziva. Da bi
se sa ovim izborila, Grejnder je tvrdio da kompanije treba da
obave tri radnje, u cilju promjene radikalnog okruenja:
(a) rukovodstvo bi trebalo da pone izgradnju povjerenja
izmeu njih i zaposlenih,
(b) rukovodstvo treba da nagradi potenje i,
(c)
da izau iz svojih kancelarija i saznaju ta se deava

u njihovoj organizaciji.
Tokom godina, razliite studije pokazuju da je za top

menadment neophodno da izgradi pravu infrastrukturu
komunikacije unutar organizacije. Efikasna komunikacija je
okvir za obezbjeenje uslova za gajenje znanja i razmjenu
informacija. Kada organizacija raste, to je vea mogunost da
e biti zarobljena u komplikovanom sistemu komunikacije.
Nasuprot tome su prakse kao to su: potenje; integritet;
znanje o akciji; nagraivanje; stvaranje povjerenja meu
zaposlenima. Na radnu komunikaciju definitivno utie
infrastruktura organizacije, ali to nije jedini parametar.
50 Gragner, J. J. (1970). Internal Communication: Worse than the

Generation Gap? Journal of Industrial Management, 67.
296
Projektni tim mora da ima plan komunikacije kojim se

odreuje koje stavke informacija treba da budu saoptene
svim zainteresovanim stranama u projektu. Time e se
utvrditi ko su akteri i u kojoj mjeri su oni ukljueni. To e
ispuniti potrebe zainteresovanih strana za informacijama
kada je to potrebno.
Plan upravljanja komunikacijama sadri sve informacije u
vezi sa
formatom izvjetaja, uestalosti distribucije i
pojedinaca koji imaju odgovornost za generisanje izvjetaja i
njihovu distribuciju.
8.1. Nauene lekcije

Dokument nauene lekcije je dokument koji biljei dobre
i loe stvari koje su se dogodile u projektu. On takoe treba
da sadri preporuku o tome kako da se izbjegnu ili
minimiziraju loe stvari i poboljaju dobre. Svrha ovog
dokumenta je da poslui drugim menaderima projekata koji
rade na buduim projektima. Dokument nauene lekcije su
odlina polazna taka za identifikaciju rizika. Baze podataka
mogu biti izgraene u svrhu klasifikacije i uvanja podataka o
nauenim lekcijama da se pojednostavi proces pronalaenja.
Neke kompanije imaju tako snaan osjeaj o korienju ovog
dokumenta da se u njihovom projektu od menadera
zahtijeva da itaju nauene lekcije o relevantnim projektima
prije nego to oni mogu da dobiju saglasnost na projektnu
povelju. Menaderima projekta nije dozvoljeno da zatvore
projekat dok dokument nauene lekcije ne bude zavren i
prihvaen.
Dokument nauene lekcije je podran u dnevniku
primjedbi. Dnevnik primjedbi je zbirka primedbi od strane
aktera. Dnevnik sadri stavke koje ne moraju nuno postati
aktivnosti u projektu, ali se moraju voditi odgovorno kako bi
stejkholderi bili zadovoljni. Svaki problem mora biti rjeiv, da
postoji lice koje je za njega odgovorno i da postoji rok za
njegovo rjeavanje.
Vjerovatno najvanija stvar u upravljanju projektima je
komunikacija. To govori da, ako postoji dobra komunikacija u
projektu, tim e biti vie motivisan i projekat e uspjeti uprkos
problemima koji mogu unititi jo jedan projekat. Zato je
297
neophodno
da
rukovodioci
razumijevanje komunikacije.
projekta
imaju
dobro
Opti
je
stav
projektnih
menadera
da
su
komunikacione vjetine najvanije vjetine koje
rukovodilac projekta treba da ima. Ove vjetine se
smatraju vanijim od organizacionih vjetina, vjetina
izgradnje timova i liderskih vjetina, a oni se svakako
smatraju vanijim za menadera projekta od tehnikih
vetina (tabela ispod). Prisutno je uvjerenje da, ako
rukovodilac projekta ima dobre komunikacione vjetine a
nema druge vjetine, projektni tim e dobiti uspjeno zavren
projekat uprkos rukovodiocu projekta. Prema Guide to the
Project Management Body of Knowledge: Menaderske
komunikacije u projektima predstavljaju proces koji
ima
obavezu
da
obezbijedi
pravovremeno
i
odgovarajue stvaranje, prikupljanje, diseminaciju,
skladitenje i konano, raspolaganje projektnim
informacijama.
U tabeli ispod, procentualno su iskazani odgovori na
pitanje: Koju od sljedeih vjetina upravljanja projektom
smatrate vanom?
Tabela III/11: Znaaj
menadera projekata).
Vjetina
Organizacijske vjetine
Vjetine izgradnje tima
Liderske vjetine
Tehnoloke vjetine
upravljanja
komunikacijama
(anketa
Procenat
75%
72%
68%
48%
Izvor: Newell W. Michael (2005),Preparing for the project

0-8144-0859-1, str. 145
8.2. Opti model komunikacije

Komuniciranja je proces dostavljanja poruke drugima kako
bi je razumjeli. Komunikacioni proces ukljuuje: poiljaoca,
prenos, transmisiju i primaoca. Po modelu komunikacije,
proces komunikacije se sastoji iz vie lanova:
Razmiljanje
298
Poiljalac uokviruje ideje i stvara poruka koju eli da

poalje.
Kodiranje
Proces kodiranja se sastoji od formatiranja poruke u
nekom prenosivom obliku. Ovo komunikaciju ini moguom.
Mogu se koristiti jezik, pisane i izgovorene rijei, izrazi lica,
govor tijela i druga sredstva prenoenja ideja. Neke od
komunikacija ne elimo da poaljemo jer je ionako poslata.
Moemo komunicirati i tako da fiziki dodirujemo nekoga.
Moemo komunicirati pomou nekog fizikog gesta, kao to je
uperen prst.
Simboli
Za komunikaciju se mogu koristiti sve vrste simbola.
Simboli se koriste umjesto neega to smo prvobitno
doivjeli. Slika osobe je njen simbol. Uniforma je simbol za
jednog policajca. Rijei su simboli za objekte ili ideje koje
predstavljaju.
Prenoenje
Ovo je proces prelaska poruka od poiljaoca do primaoca.
Kao posrednici, mogu se koristiti radio talasi, kao i korienje
izgovorene rijei, elektronskim putem, kao i e-mail, telefonom
i faksom; vizuelnim signalima, ili kombinacijom navedenih.
Opaanje
Primalac mora da prepozna da poruka dolazi. Ako ne
postoji percepcija o poruci, onda poruka nikada nije dobijena.
Konano, poruka mora da doe do primaoca pomou jednog
od pet ula neke osobe: vida, zvuka, mirisa, ukusa ili dodira.
Dekodiranje
Primalac sada mora preuzeti poruku i pretvoriti je u neki
oblik koji se moe razumjeti.
Razumijevanje
Ako nema razumijevanja, onda nema poruke. Poruka
mora imati neko razumljivo znaenje za primaoca. Potrebna
je povratna sprega koja ide od primaoca prema poiljaocu
informacija kako bi mu se omoguilo da zna:
299
(1) da je poruka primljena;

(2) stepen u kojem je dostignut eljeni odgovor u
stvaranju zajednikog razumijevanja.
Slika III/13: Proces komunikacije

Izvor: http://svetmedicine.com/index.php/ostale-teme/, januar,
2013.
8.3. Barijere u komunikaciji

Kao komunikacioni barijere smatra se neto to filtera,
blokira ili iskrivljuje poruku ili informaciju tokom procesa
"kodiranje-slanje-dekodiranje". Longest
i dr. (2000),51
svrstavaju komunikacijske barijere u dvije kategorije:
okruenje i lino. Guo i Sanez (2005) opisao barijere kao
karakteristike organizacije koje proizilaze iz njegove pozicije u
okruenju. Line barijere definiu se kao neto to proizilazi iz
prirode pojedinaca i njihove interakcije sa drugima. Prema
Smitu (2002), na radnom mjestu komunikacijske barijere
zavise od infrastrukture kompanije. Smit je povezao efikasnu
51 Longest, B. B. et al. (2000). Managing health services organizations. 4th
edition, Baltimore, MD: Health Professions Press.
300
komunikaciju sa ugraenim komunikacionim sistemima

organizacije, zapravo on podrazumijeva odnos izmeu
potencijalnih barijera i kompanijskog okruenja sredine.
Kako bi se razumio proces prenoenja poruke, onda taj
proces treba ralaniti. Poiljalac identifikuje elemente
komunikacije; kodiranje, poruku, medijum, dekodiranje,
prijemnik i povratne informacije. Ako na bilo koji nain u ovim
elementima postoji buka, kompletna jasnoa znaenja i
razumijevanja se ne deava. Autor, Dord Bernard o je
napisao Najvei problem sa komunikacijom je iluzija da je
ona postignuta.52 Postoje etiri vrste prepreka: barijere
procesa, fizike barijere, semantike barijere i psihosocijalne
barijere (Eisenberg, 2010).53
Smit tvrdi da je neadekvatni komunikacijski sistemi za
rezultat imaju loe i proputene komunikacije (Smith, 2001). 54
Slino tome, Anand i Shachar (2007) 55 utvrdili su je da kljuna
osobina komunikacije loa komunikacija. Meutim, loa
komunikacija moe se izbjei ako se primjenjuju pravi
mehanizmi. Takvi mehanizmi ukljuuju:
(1) vei fokus treba dati percepciji poruke ili
informacijama koje o tome treba da se alju, i
(2) da se pokua poboljati preciznost poruke.
Line posjete, komunikacija licem-u-lice, govore istim
jezikom, poveavaju kredibilitet i poboljavaju komunikaciju i
ruenje barijera.
Drugi komunikacija barijera, prema Vijaia i Tiuari (Vijaya
and Tiwari, 2010),56 je nedostatak kros-kulturne adaptacije i
razumijevanja. Globalizacija, organizacione promjene i
komunikacione
tehnologije
su
pokretaka
snaga
multikulturalnim timovima. Da bi organizacija ostvarila
efikasan okvir, posebna panja treba da bude data njenoj
52 Shaw, G. B. (2011). The wit and wisdom of George Bernard Shaw.
Mineola, NY; Dover Publications.

53 Eisenberg, E. M. (2010). Organizational communication: Balancing
creativity and constraint. New York, NY: Saint Martins.
54 Smidts, A. et al. (2001). The impact of employee communication and
perceived external prestige on organizational identification. Academy of
Management Journal, 49(5), 10511062.
55 Anand, B. N. & Shachar, R. (2007). Noisy Communication. Journal of
QuantitativeMarketing and Economics, 5, 211237.
56 Vijaya, V. & Tiwari, B. (2010). Elements in CrossCultural Communication
Competence: Derivative of a case study comparing Indian and Japanese
Communication. The IUP Journal of Soft Skills, 4(3), 2238.
301
interkulturalnoj efikasnosti. Ejb i Viseman (Abe and Wiseman

1983)57 su identifikovali etiri dimenzije interkulturalne
efikasnosti:
1) sposobnost da meusobno komuniciraju,
2) sposobnost da se prilagode razliitim kulturama,
3) sposobnost da se prilagode razliitim drutvenim
sistemima, i
4) sposobnost da se uspostave meuljudski odnosi.
Kao to su McLean i Luis (McLean and Lewis, 2010)58
komentarisali, kros-kulturna komunikacija se fokusira na to
kako ljudi iz razliitih kulturnih sredina komuniciraju jedni sa
drugima, i verbalno i neverbalno. Lewis (2000) je razvio
zanimljiv model vezan zakros-kulturne komunikacije i kulturne
svijesti. Ovaj model kategorizuje ljude u tri kulture:
(a) linearne aktivne kulture, koje su orijentisane na
zadatak, visoko organizovani planeri,
(b) vie aktivne kulture, koji su emotivne, govorljive i
impulsivne, i
(c) reaktivne kulture, a to su uglavnom sluaoci.
To daje bolje razumijevanje u smislu slinosti i razlika
meu kulturama, kao i moguih objanjenja o pojedinim
ponaanjima. Moe se koristiti kao vodi kako da se ponaaju
proaktivno po kros-kulturnim pitanjima.
Prilikom komunikacije mogu se stvarati smetnje koje
ometaju proces komunikacije izmeu poiljaoca i primaoca.
Do toga moe doi zbog buke u okruenju, nekvalitetnih
prenosnih ureaja, dvosmislenih simbola i sl. Isto tako, moe
doi do pogreog dekodiranja poruke zbog nejasnih simbola,
kao i nepanje i nervoze pojedinca ili obje strane, kao i
57 Abe, H., & Wiseman, R. (1983). A cross-cultural confirmation of the
dimensions of intercultural effectiveness. International Journal of

Intercultural Relations, 7, 53-67.
58 McLean, J. & Lewis, R. D. (2010). Communicating across cultures. The
British Journal of Administrative Management, summer, 3031.
302
zauzimanja negativnog stava prema oekivanoj poruci.

Poruke mogu biti blokirane ili iskrivljene, i kao rezultat toga,
njihovo znaenje se moe znaajno mijenjati.
8.3.1. Procesne barijere

Svaki korak u procesu komunikacije je neophodan za
efikasnu i dobru komunikaciju. Blokirani koraci postaju
barijere. Barijere mogu biti:
(1)Barijere poiljaoca
Na primjer, novi administrator sa inovativnim idejom,
zbog straha od kritike ne progovori na sastanku, kojim je
predsjedavao nadzornik.
(2)Barijere kodiranja
lan osoblja koji govori panski ne moe na engleskom
govornom podruju dobiti administratora da razumije albe o
uslovima rada.
(3) Barijera posrednika.
Veoma uznemiren lan osoblja alje lideru emocijama
nabijen pismo umjesto prenoenja osjeanja licem-u-lice.
(4) Barijera dekodiranja
Stariji direktor nije siguran ta mlai ef odjeljenja u
stvari misli kada za svog uitelja govori da je "rastresen".
(5) Barijera prijemnika
Administrator koji je preokupiran sa pripremom godinjeg
budeta, pita lana osoblja da ponovi izjavu, jer on nije
paljivo sluao razgovor.
(6) Povratna barijera
Tokom sastanka, neuspjeh prezentatora da predstavi neka
pitanja ima za posljedicu da se nadzornik pita da li je stvarno
dolo do razumijevanja. Kako je komunikacija sloen proces
prenoenja i primanja, moe da blokira prenos informacija.
8.3.2. Fizike barijere

303
Bilo koji broj fizikih smetnji moe da ometa efikasnost

komunikacije, ukljuujui telefonski poziv, iznenadne posjete,
razdaljinu izmeu ljudi. Ljudi esto uzimaju fizike barijere
zdravo za gotovo, ali ponekad one mogu biti uklonjene. Na
primjer, nezgodno postavljen zid se moe ukloniti. Ometanja
telefonskih poziva i posjetilaca mogu biti sprijeena
davanjem instrukcija sekretarici. Odgovarajui izbor medija
moe prevazii prepreke rastojanje izmeu ljudi.
8.3.3. Semantike barijere

Rijei koje biramo, nain kako ih koristimo i znaenje koje
im pridajemo mogu izazvati mnoge komunikacione barijere.
Problem je semantiki ili u znaenju rijei koje koristimo. Ista
rije moe da znai razliite stvari razliitim ljudima. Rijei i
fraze poput efikasnosti, poveanje produktivnosti, prednosti
upravljanja, mogu prouzrokovati jedno tumaenje za
poiljaoca poruke a drugo za primaoca.
8.3.4. Psihosocijalne barijere

Postoje tri vana koncepta koji su povezani sa psiholokim
i socijalnim barijerama:
1) polja iskustva,
2) filtriranje, i
3) psiholoke distance.59
Polja iskustva obuhvataju pozadine ljudi, percepciju,
vrijednosti, predrasude, potrebe i oekivanja. Poiljalac moe
da kodira, a prijemnik da dekodira poruke, samo u kontekstu
svojih polja iskustva. Kada se polje iskustva poiljaoca sasvim
malo preklapa sa poljem iskustva prijemnika, komunikacija
postaje teka.
Filtriranje znai da ee vidimo i ujemo ono na to
smo emotivno podeeni da vidimo i ujemo. Filtriranje je
izazvano naim potrebama i interesima, koji nas navode na
sluanje.
Psihosocijalne barijere esto ukljuuju psiholoku
distancu izmeu ljudi kao da su stvarno fiziki udaljeni. Na
59 Antos, G. (2011). Handbook of interpersonal communication. The Hague,
The Netherlands: Mouton De Gruyter.
304
primjer, upravnik pria sa lanom osoblja, koji ima ogoren

stav, i to ogorenje ih razdvaja, ime se blokira mogunost za
efikasnu komunikaciju.
8.3.5. Glavni uzroci prekida

komunikacije
Nekoliko teoretiara komunikacije (Abrell, 2004, Auer,
2011; Larson, 2011; Shettleworth, 2010; Weiss, 2011)
fokusirani su na glavna mjesta gdje se neuspjesi u
komunikaciji najee deavaju. Slijede glavne oblasti u
kojima se najee javljaju prekidi u komunikacije: 6061626364
Iskrenost
Skoro svi komunikacioni teoretiari tvrde da je iskrenost
osnova na kojoj sve komunikacije poivaju. Bez iskrenosti,
potenja i autentinosti svi pokuaji komunikacije su
predodreeni da propadnu.
Empatija
Istraivanja pokazuju da je nedostatak empatije jedna od
glavnih prepreka za efikasnu komunikaciju. Empatija je
sposobnost da osoba stavi samog sebe u tue cipele.
Empatina osoba je u stanju da vidi svijet kroz oi druge
osobe.
Samopercepcija
Nain na koji vidimo sebe utie na nau sposobnost da
efikasno komuniciramo. Zdrava, ali realna samopercepcija je
neophodan sastojak u komunikaciji sa drugima.
Uloga percepcije
60 Abrell, R. (2004). Preventing communication breakdowns. Reston, VA:
National Association of Secondary School Principals.

61 Auer, P. (2011). Theories and methods. The Hague, The Netherlands:
Mouton De Gruyter.
62 Larson, R. K. (2011). The evolution of human language: Biolinguistic
perspectives. New York, NY: Cambridge University Press.
63 Shettleworth, S. J. (2010). Cognition, evolution, and behavior. New York,
NY: Oxford University Press.
64 Weiss, B. (2011). How to understand language: A philosophical inquiry.
Montreal, QUE: McGill University Press.
305
Ako ljudi ne znaju ta je njihova uloga, koji je znaaj

njihove uloge i ta se od njih oekuje, oni nee znati ta treba
da komuniciraju, kada komunicira ili prema kome da
komuniciraju.
Napori koji iskrivljuju poruku
Zamke u komunikaciji, koje mogu da narue poruke, esto
se javljaju u naim naporima - i svjesno i nesvesno.
Slike
Jo jedna prepreka za uspjenu
poiljaoeva slika prijemnika i obrnuto.
komunikaciju
je
Prenosnik poruke
Prenosnik poruke kojeg smo izabrali za slanje poruke je
znaajan za uspjenu komunikaciju.
Sposobnost komuniciranja
Neki od naina na koji komunicirate podigne barijere jesu
inhibirajue diskusije ili izazivanje drugih da se osjeaju
inferiorno, ljutnja, agresivnost, zavist, popustljivost ili
podreenost.
Sposobnost sluanja
esto ljudi ne uspijevaju da procijene vanost sluanja, ne
zanimaju se dovoljno da se aktivno ukljue u ono to drugi
govore, a nisu dovoljno motivisani da razviju vjetine
neophodne za sticanje umjetnosti sluanja.
Kultura
Naa kulturna batina, pristrasnosti i predrasude esto
slue kao prepreka za komunikaciju. injenica da smo bijelci
ili crnci, mladi ili stari, muko ili ensko, svi su pokazali da
mogu biti prepreka u efikasnoj komunikaciji.
Tradicija
U organizacijama postoji praksa koja pomae u
odreivanju kako, kada i ta se alje i prima. Rukovodioci koji
imaju autoritativan stil nee lako dijeliti informacije sa
osobljem.
306
Uslovljavanje
Nain na koji je komunikacija uslovljena od strane
okruenja utie na preciznost poslatih i primljenih poruka.
Ako radimo za rukovodioce koji uspostavljaju klimu u kojoj
smo ohrabreni da dijelimo informacije, uskoro emo postati
uslovljeni da u skladu sa navedenim i sami komuniciramo.
Buka
Glavna prepreka u komunikaciji je ono to komunikacioni
strunjaci zovu buka. Buka se sastoji od spoljnih faktora u
kanalima i unutranje percepcije i iskustava unutar izvora i
prijemnika koji utiu na komunikaciju.
Povratna informacija
U komunikaciji lidera organizacije sa osobljem potrebne
su povratne informacije. Meutim, neispravno date, one vie
mogu ugroziti komunikaciju nego je poboljati.
U procesu komunikacije, povratna informacija se smatra
neophodnom komponentom, jer korektivno doprinosi novim
ulazima informacija i znanja, ili ak dolazi do usaglaavanja
poiljaoca i primaoca.
Guo i Sanez (Guo and Sanchez, 2005)65 su trvrdili da,
nedostatak povratnih informacija odgovara jednosmjernoj
komunikaciji, gdje ne postoji mogunost odgovora. Sa druge
strane, dvosmjerna komunikacija je preciznija i informaciono
bogatija.
Iskrivljene percepcije
Mnogo puta primalac nije u odgovarajuem stanju uma
da primi poruku. Ovo moe biti posljedica mnogih faktora,
kao to su ivotna sredina, raspoloenje premaoca, ili
predmet koji se isporuuje. Stanje lica koje alje poruku moe
imati znaajan uticaj. Kada je neto reeno od strane lica koje
radi u susjednoj kancelariji, efektivnost te komunikacije e
biti drugaija od poruke poslate od strane generalnog
direktora kompanije. Moe se rei da motivacija i potrebe, pa
ak i iskustva utiu na opaanje neke osobe.
65 Guo, L. C. & Sanchez, Y. (2005). Workplace Communication.
Organizational Behavior in Health Care by Nancy Borkowski. Jones and

Bartlett publications, pp. 77110.
307
Percepcija primaoca je takoe pod uticajem potrebe

povezivanja nove poruke sa ve dobijenim informacijama koje
su sauvane u memoriji primaoca. Mi pokuavamo da
poveemo nove informacije sa starim informacija kako bi one
imale smisla.
Nepovjerljivi izvori
Izvor komunikacije moe biti pogrean zavisno od toga
koja se poruka alje. Moe biti da je izvor zaista pogrean ili
smo samo ubijeeni da je upravo on pogrean. Kada ovo
stanje postoji u ekstremnom obliku, postoji svejedno ta je
zaista reeno. Percepcija poruke e biti slina onome ta se
oekuje.
Prenos greaka
Postoji vie razloga zato poruka nije ispravno primljena,
a jezik je jedan od najeih problema. Ne samo da su
problem razliite rijei razliitih jezika, ve i kulturne razlike
izmeu ljudi koji govore razliite jezike mogu dovesti do
greaka u komunikaciji, ak i ako su rijei i znaenja isti.
Primanje i slanje poruke moe da se vri samo u okviru
zajednikog iskustva i razumijevanja. Kada su iskustvo i
razumijevanje razliiti, komunikacija je oteana. Kada se
dogovaraju ljudi iz razliitih kulturnih sredina, mora se voditi
rauna pri izboru rijei koje se koriste. To je neophodno ne
samo kada je rije o onima koji su iz druge zemlje. Postoje
znaajne kulturne razlike meu ljudima iz razliitih krajeva
iste zemlje, pa ak i iz razliitih kvartova u istom gradu.
8.4. Poboljanje komunikacije

U poboljanju
smjernice:
komunikacije
mogu
pomoi
sljedee
Napraviti relevantnu poruku za primaoca

Dobra komunikacija dolazi kada je primalac zainteresovan
i ima neto to ga zanima u poruci. Ako je poruka relevantna,
onda je vie vjerovatno da e primalac dobiti potpuni smisao
poruke. Svi smo bili u situacijama kad nam neko govori neto
to nije relevantno za nas, a da naa panja odluta na neku
308
drugu oblast, i mi zapravo ne ujemo nita to je reeno za to

vrijeme.
Smanjiti poruku kroz pojednostavljenje pojmova
Kada komunicirate sa nekim, poruku treba koliko je to
mogue pojednostaviti. Mnogo puta poruka je iskomplikovana
sa nepotrebnim detaljima o razlozima i opravdanosti projekta,
kada je slualac ve ubijeen i samo eli da zna ta treba da
uradi.
Poruku treba organizovati u nizu faza
Jedan od razloga zato je verbalna komunikacija uspjena
u odnosu na pisanu jeste prilika da se stvari pojednostave.
Poiljalac moe da poalje jednostavan dio poruke i da odmah
dobije povratnu informaciju. Poiljalac moe da poalje drugi
dio poruke i dobije o tome previe povratnih informacija. Na
ovaj nain, poruka se jednostavno uva, a primalac u
potpunosti razumije poruku kao cjelinu.
Ponoviti kljune stvari
Iz razloga to sluanje uzima veoma malo vremena,
vano je da se ponove vane take u poruci. Potrebno je
vratiti se unazad i sumirati sve to je ranije poslano. Ovo
omoguava ponavljanje nekih glavnih taaka i osigurava da
primalac dobija uvid u sve vane take u poruci.
8.5. Komunikacioni kanali

Komunikacioni kanali su naini da poruke i informacije
krue, kao to su:
a) verbalno komuniciranje,
b) neverbalna komunikacija i
c) tehnoloki potpomognuta komunikacija ukljuuje emailing, askanje, mikroblogovanje, ontologiju i
zajednike prakse.
309
Pod verbalnom komunikacijom

govorni i pisani reimi.
se
podrazumijevaju
8.5.1. Verbalne i pisane komunikacije

Mnogi ljudi misle da ne postoji bolji nain da komuniciraju
nego kroz pisane poruke i da pisana komunikacija treba da se
koristi, bez izuzetka. Danas, uz korienje e-maila, ovo
osjeanje postaje jae. Nije neobino vidjeti e-mail poruke
koje se razmjenjuju izmeu ljudi koji sjede deset metara
jedan od drugog. I verbalna i pisana komunikacija svaka ima
svoje mjesto, pa je vano da se tano odredi koji medij koristi
za svaku komunikaciju.
Verbalne komunikacije su bre od onih pisanih, one nam
omoguavaju da poruka bude jednostavna i da u sadanjosti
daje jednu misao i u jednom trenutku sluaocu. Zato to su
verbalne komunikacije dvosmjerne, mi smo u stanju da prije
dobijemo povratne informacije od primaoca. Ukoliko povratna
informacija koja dolazi od primaoca ne potvrdi da je on ili ona
dobio poruku, poruka se moe mijenjati i poenta se moe
objasniti na drugi nain. Pitanja koja je pokrenuo primalac
mogu da pomognu da se stvari razjasne.
Pisani komunikacije mogu biti detaljnije od onih verbalnih
i mogu se koristi za objanjavanje neeg to je veoma
sloeno i zahtijeva vie objanjenja nego to prijemnik moe
da apsorbuje u kratkom vremenu verbalne razmjene. Pisane
komunikacije mogu biti bolje organizovane nego verbalne
komunikacije, i ako je pravilno organizovana, primalac je u
stanju da se vrati i pregleda materijal koji je ve proitan.
Jedan od razloga zato toliko ljudi koriste e-mail je pitanje
vremena. E-mail moe brzo biti poslat kada poiljalac ima
vremena i motivaciju da ga poalje. ita se u vrijeme kada
primalac ima vremena i motivacije da razmotri poruku To je
iz vie razloga bolje nego komuniciranje telefonom. Dok
telefon daje instant komunikacije, lice koje je nazvano obino
se prekida dok radi, ono mora da promijeni svoj nain
razmiljanja da se bavi sa osobom koja poziva telefonom.
U verbalnoj komunikaciji mogu pomoi neki savjeti. Svaki
od njih je jednako vaan za nae line ivote, kao i za nae
profesionalne ivote.66 Poboljanjem svoje vjetine verbalne
komunikacije brzo e se povezati i izgradi odnos, zaraditi
66 Little Things Matter eBook: W. Todd Smith: Amazon.co.uk: Kindle Store
310
potovanje, pojaati uticaj, i postati dopadljiv i prihvaen.

Neke tehnike mogu poboljati kvalitet verbalne komunikacije:
1) Imati prijateljski odnos
Ljudi koji komuniciraju sa prijateljskim tonom i toplim
osmijehom skoro uvijek imaju prednost. Razlog je
jednostavan: nas podsvjesno privlae ljude koji su prijateljski,
jer oni ine da se osjeamo dobro i donosi vie uivanja u
nae ivote.
2) Razmisliti prije poetka govora
Mnogi ljudi kau ono to im prolazi kroz njihove umove
bez razmiljanja o onome to kau. Rezultat toga je da stvari
koje se kau imaju loe posljedice za tu osobu. Treba biti
svjestan kada razgovarati prirodno i nesmetano, a kada treba
razmisliti prije nego to se pone govoriti, a kada ne govoriti
uopte.
3) Biti jasan
Veina od nas nema vremena, niti elimo da troimo
emocionalnu energiju da shvatimo ta neko pokuava da
kae. Ljudi koji su indirektno u njihovoj verbalnoj komunikaciji
imaju tendenciju da razmiljaju o stvarima bez da kau ta im
je stvarno na umu. Kada postoji neto to elite da kaete,
zapitajte se: "Koji je najjasniji nain da se ovo kae?"
4) Ne priati previe.
Vrlo malo ljudi voli da bude blizu nekoga ko govori previe
i dominira razgovorom.
5) Treba biti autentian
Danas su ljudi su iskljueni od ljudi koji osjeaju potrebu
da se predstave u lanom svjetlu. Umjesto toga, ljude privlai
neko ko govori iz srca i ko je originalan, transparentan i
realan.
6) Vjebati smirenost
Smirenje odaje skromno vienje sopstvene vanosti. To je
jedna od najatraktivnijih karakternih osobina koje neko moe
posjedovati i jedan je od najznaajnijih predskazatelja nekoga
311
ko je potovan. Ljudi koji smireno govore izazivaju istinsko

potovanje drugih.
7) Razgovarati sa povjerenjem
Ne mora se rtvovati samopouzdanje kako bi se uvjebala
smirenost. Povjerenje je samopouzdanje koje proistie iz
procjene neijih istinskih sposobnosti, dok smirenje oznaava
skromno miljenje o sopstvenoj vanosti. Govor sa
povjerenjem obuhvata odabrane rijei, ton glasa, kontakt
oima i govor tijela.
8) Usredsrediti se na govor tijela
Kada je u pitanju lice-u-lice verbalna komunikacija, govor
tijela moe da igra znaajnu ulogu u poruci kojom se
komunicira kao rijei koje govore. Govor tijela u komunikaciji
izaziva potovanje i interes. On pokazuje pravo znaenje
rijei.
9) Biti koncizan
Ljude moe puno iritirati ako neko puno pria prije nego
to doe do take kada e da pokua da kae sutinu
informacija. Iz tog razloga, potrebno je planirati unaprijed.
Sebi treba postaviti pitanje: "Kako mogu da kaem ono to
treba sa to manjim brojem rijei?"
10) Nauiti vjetinu sluanja
U verbalnoj komunikaciji, vanije je biti paljiv slualac
nego bilo koje rijei koje izgovorimo. Treba pokazati iskrenu
zainteresovanost za ono to sagovornik govori. Treba
postavljati
logina
pitanja
i
izbjegavati
prekidanja
sagovornika.
8.5.2. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija sa druge strane je komunikacija
koja prevazilazi pisanu ili izgovorenu rije Gabbott i Hog
(Gabbott & Hogg, 2001).67 Gabbott i Hog (2001) su utvrdili da
67 Gabbott, M. & Hogg, G. (2001). The Role of non-verbal Communication in
Service Encounters: A Conceptual Framework. Journal of Marketing
Management, 17, 526.
312
neverbalni kanali komunikacije sadre mnogo sloenije

aspekte.68 Neverbalne komponente su, kao i verbalne, kljune
za komunikaciju osjeanja izmeu prualaca usluga i
potroaa (Friedman i Riggio 1981). 69 Tri kategorije
neverbalne komunikacije prenose afektivno znaenje tokom
interakcije (Sundaram i Vebster 2000, 70 Gabbott i Hog 2001):
proksemik71 (upotreba linog prostora), kinezis (pokreti i
poloaj tijela, kontakt oima, klimanje glavom, mahanje ruku,
i nasmijanost), i paralingvistika (visina tona, glasnost i
amplituda, teren varijacija, pauze, kao i tenost).
Neverbalna komunikacija moe ifrovati skrivena znanja.
Pored toga, Butkeviciene et al. (2008)72 je istakao vanost
korienja neverbalnih komponenti za poslovne svrhe, jer
imaju vei uticaj. Uticaj i pouzdanost neverbalne
komunikacije je vea od izgovorene rijei, ali su uslov
pravilno tumaenje i sposobnost da se efikasno postavi u
okviru iroke komunikacije koja ukljuuje i druge kanale.
Pored toga, uvoenje tehnologije u komunikaciji na
radnom mjestu, kao i na visok nivo penetracije u
globalizovanom tritu, stvorio je sutinu efikasne saradnje.
Na primjer, Vitaker i Bradner (Whittaker and Bradner, 2000),73
predstavili su uslove interakcije i autrakcije. Interakcija je
"razmjena informacija", dok autrakcija znai "ostati povezani"
da bi se koordinirala improvizacija sastanaka. Komponente
raunarske komunikacije, kao to su instant poruke, emailovi, oprema za grupni rad, telefon, drugi drutveni
raunarski alati, su izmijenili proces komunikacije kroz
pruanje fleksibilnosti, bolje informisanosti zaposlenih,
preciznije
donoenje
odluka
i
konano
promjena
68 Dumbrava, G. & Koronka, A. (2009). Actions speak louder than words
Body language in business communication. Annals of the University of
Petrosani in Economics, 9(3), 249254.
69 Friedman, Howard S. and Ronald E. Riggio (1981), "Effect of Individual
Differences in Nonverbal Expressiveness on Transmission of Emotions,"
Journal of Nonverbal Behavior, 6 (Winter), 96-101.
70 Sundaram, D. S. and Cynthia Webster (2000), "The Role of Nonverbal
Communication in Service Encounters," Journal of Services Marketing, 14
(5), 378-91.
71 Povezana zapaanja i teorije upotrebe ovjekovog prostora, kao
specijalizovana razrada kulture.
72 Butkeviciene, V., et al. (2008). Impact of Consumer Package
Communication on Consumer Decision Making Process. Journal of
Engineering Economics, 1(56), 57 65.
73 Whittaker, S. & Bradner, E. (2000). Interaction and Outeraction: Instant
Messaging in Action. Journal of ACM, (26) (December), 7988.
313
organizacione strukture kompanije. Kompanije koje su gajene

na
prijateljskom
tehnolokom
okruenju
u
smislu
komunikacije i razmjene znanja su postigle veu
konkurentsku poziciju u brzom mijenjanju poslovnog
okruenja (Lau, et al., 2001).74
Mikroblogovi, nova tehnologija u emitovanju poruka i
informacija, u skladu sa Zhao i Rosson (Zhao and Rosson,
2004),75 doprinose:
(a) unapreenju informisanosti,
(b) izgradnji zajednike osnove za uesnike, i
(c) podrci osjeaja povezanosti meu kolegama.
Drugi istraiva Kurokava (Kurokawa, 2007),76 predstavio
je mehanizam-protokol ontologije za kros-organizacione
komunikacije, osnovni alat za komunikaciju, koji kombinuje
meuorganizacijske komunikacije, gdje su kolege iz razliitih
oblasti, ili ak kompanija, da se informacije razmjenjuju na
obostrano razumljiv nain.
8.5.3. Intraorganizaciona komunikacija

Komunikacija za organizaciju ne prestavlja stavku troka,
ve investiciju. Otvaranje kanala komunikacije u cilju toka
informacije i znanja odgovarajuim pravcima ima kljunu
vanost za organizaciju rada, kao i za moral zaposlenih
(Sinickas 2001).77 Istraivanje prezentovano od Kandlousi et
al, (Kandlousi et al., 2010.),78 pokazalo da zaposleni, koji su
zadovoljni komunikacijom u okviru svoje organizacije, steknu
pozitivan stav i osjeaju se vie angaovani. Osim toga,
odgovornost
je
menadera
da
rukuje
i
upravlja
74 Lau, T. et al. (2001). Information Technology and the work environment
does IT change the way people interact at work? The Journal of Human
Systems Management. 20, 267279.
75 Zhao, D. & Rosson, M. B. (2004). How and Why People Twitter: The role
that microblogging plays in informal communication at work. Journal of
ACM, (12).
76Kurokawa, T. (2007). Ontology for Cross-Organizational Communication.
Science & Technology Trends, quarterly review, 25, 1120.
77 Sinickas, A. (2001). Communicating is not optional. Harvard
Management Communication Newsletter, 4(6), 13.
78 Kandlousi et al. (2010). Organizational Citizenship Behavior Concern of
Communication Satisfaction: The role of the formal and informal
communication. International Journal of Business and Management, 5(10),
5161.
314
komunikacijskim procesom. Bidia (Bidya, 2009)79 se slae sa

Sinickas (2001), osvrui se na otvorene komunikacione
kanale, i dodaje da otvorena komunikacija treba da se
administrira i ako je mogue prati jer moe da dovede do
otuenja zaposlenih prema organizaciji. Pored toga, otvorena
komunikacija se odnosi na povjerenje koje je inae veoma
krhko (Conchie i Berns 2008).80 Dakle, povjerenje je teko
izgraditi i lako izgubiti. Dobar nain da se povea povjerenje u
okviru organizacije mogu biti otvorene komunikacije.
Thomas et al, (2009).,81 jasno su rekli da komunikacija
podrazumijeva razvijanje povjerenja i njegovanje uea
zaposlenog. Oni definiu kao povjerenje "ugraena uvjerenja
o drugoj strani", koja se oblikuju kroz informacije i
komunikacije. Pored toga, prema njihovim saznanjima,
interpersonalno
povjerenje
se
odnosi
na
otvorenu
komunikaciju. U uzlaznoj komunikaciji najvanija je koliina
informacija, dok u silaznoj i bonoj komunikaciji kvalitet
razmijenjenih informacija. Thomas et al, (2009) predstavio je
teorijski model zasnovan na njihovim nalazima:
Slika III/14: Teorijski model percipiranja komunikacije,

povjerenja, otvorenosti i efekat uea zaposlenih u organizacionim
ciljevima
Izvor: Thomas, Gail Fann et al. (2009) The Central Role of
Communication in Developing Trust and its Effect on Employee
Involvement. Journal of Business Communication, 46(3), p. 289.
79 Bidya, D. (2009). A study on Performance Management through
Recession Metrics during downturn. Journal of Advances in Management,

2(10), 2730.
80 Conchie, S. & Burns, C. (2008). Trust and Risk Communication in High
Risk Organizations: A Test of Principles from Social Risk Research. Journal of
Risk Analysis, 28(1), 141149.
81 Thomas, G. F. et al. (2009). The Central Role of Communication in
Developing Trust and its Effect on Employee Involvement. Journal of
Business Communication, 46(3), 287310.
315
Nelson (2010) tvrdi da se komunikacijski stil organizacije

odnosi na njen poslovni razvoj. Dakle, stil zasnovan na jasnoj
i otvorenoj komunikaciji njeguje povjerenje i brigu. Haas i
Arnold (1995),82 smatraju da je komunikacija kompetencija.
Centralni element unutar organizacione komunikacije treba
da bude sluanje. Usvajanje sluanja ili sluanja u vezi
procesa meu kolegama, bilo navie ili nanie, ili bone
komunikacije, igra znaajnu ulogu u smislu funkcionisanja
efikasnosti u organizaciji. tavie, Ferrante (2010) 83 u svom
istraivanju o sektoru "rizika i kriznog komuniciranja", utvrdio
je da, ukoliko menaderi razvijaju i odravaju povjerenje i
kredibilitet sa svojim zaposlenima tokom kriznih situacija,
onda se njihovo uee i posveenost vraaju. Sluanjem,
iskrenim i otvorenim razgovorom, oni jednostavno poboljaju
svoje kompetencije u komunikaciji.
Orsini (2001)84 je izjavio da umjetnost interne
komunikacije lei u znanju koju alatku treba koristiti, a koji
kanal komunikacije je odgovarajui za odreenu okolnost.
Osim toga, Smidts et al, (2001.), 85 ovo produbljuju uvoenjem
"komunikaciju
zaposlenih"
koja
se
definie
kao
komunikacione transakcije izmeu pojedinaca na razliitim
nivoima i u razliitim oblastima specijalizacije u cilju
koordiniranja svakodnevne aktivnosti. Navedeni autori takoe
povezuju
komunikacionu
klimu
sa
organizacionom
identifikacijom. Organizacija koja podrava otvorenu klimu i
vrijednost aktivnog uea njenih zaposlenih poveava
osjeaj pripadnosti i samopotovanja za svakog lana. Na isti
nain, Kameron i McCollum (Cameron and McCollum, 1993)86
prouavali su odnos izmeu organizacione kulture i
komunikacije. Njihovi nalazi sugeriu da realna linija uspjene
komunikacije izmeu menadmenta i zaposlenih bude
dvosmjerna komunikacija kroz zajedniki dogovoren plan.
82 Haas, J. W. & Arnold, C. (1995). An Examination of the Role of Listening
in Judgments of Communication Competence in Co-Workers. The Journal of

83 Ferrante, P. (2010). Risk and Crisis Communication. Journal of
Professional Safety, June 2010, 3845.
84 Orsini, B. (2001). Improving Internal Communications. Journal of Internal
Auditor, December, 2833.
85 Smidts, A. et al. (2001). The impact of employee communication and
perceived external prestige on organizational identification. Academy of
86 Cameron, G. T. & McCollum, T. (1993). Competing Corporate Cultures: A
multimethod, cultural analysis of the role of internal communication.
Journal of Public Relations Research, 5(4), 217250.
316
Takva shema treba da ukljui, konsenzus meu dijelovima,

zajednika uvjerenja i zajedniku realnost kako bi se postiglo
poboljanje efikasnosti.
Kaul i Pandit (2008)87 su utvrdili da je najvaniji aspekt
komunikacije pragmatinost, to je praktina primjena jezika
za komunikaciju. U komunikaciji orijentisanoj na zadatak,
tanost informacija je neophodna, dok je orijentisanost na
odnose, ljubaznost mnogo znaajnija.
Organizacija struktura je sredstvo za pristup i prenoenje
informacija (Driskill i Goldstein, 1986). 88 Driskill i Goldstein
tvrde da nestabilnost i sloenost okruenja organizacije, na
neki nain definiu prirodu komunikacije. Nedostatak
informacija i komunikacija moe da dovede do neizvjesnosti.
Stoga je od kljunog znaaja da kompanije kroz komunikaciju
prilagode svoje strukture. Menaderski stav koji proizilazi iz
strukture organizacije i menaderskog stila ima neposredan
uticaj na komunikacijski milje. Khatri (2009)89 konstatuje da u
veini sluajeva postoji komunikacijski jaz izmeu nadreenih
i njihovih podreenih.
Prema Imberman (2003),90 komunikacija je klju za
ukljuivanje zaposlenih. Stvaranje ljudi koji kroz razmjenu
informacija stvara se jak potencijal koji motivie razliite
aspekte njihovog uinka. Komunikacija nagore je proces, gdje
se ideje zaposlenih, odgovori, kritike ili planovi dijele sa
svojim
pretpostavljenima.
Ovaj
vid
komunikacije
podrazumijeva sluanje. Hausel i Davis (Housel and Davis,
1977)91 uzlaznu komunikaciju definisali su kao proces
prenoenja informacija od donjeg nivoa do vrha organizacije.
Sa druge strane, komunikacija nanie podrazumijeva
adekvatnu koliinu informacija koja ide od menaderskih
87 Kaul, A. & Pandit, A. (2008). Playing the Game of Communication:
Enhancing Skills through a Reading of Literature. Journal of Vikalpa, 33(2),

113.
88 Driskill, L. P. & Goldstein, J. R. (1986). Uncertainty: Theory and Practice in
Organizational Communication. The Journal of Business Communication,
23(3), 41 56.
89 Khatri, N. (2009). Consequences of power distance orientation in
organizations. The Journal of Business Perspective, 13(1), 19.
90 Imberman, W. (2003). Whats your ROI on Human Assets? The Magazine
of Foundry Management & Technology. April, 3537.
91 Housel, T. J. & Davis, W. E. (1977). The reduction of upward
communication distortion. The Journal of Business Communication, 14(4),
4965.
317
nivoa na dnu organizacije. Goris et al, (2000.), 92 je zakljuili

su da ovaj vid komunikacije utie na performanse posla i
zadovoljstvo poslom.
Komunikacije od usta do usta proces koji podrava
difuziju informacija. Danas pojam od usta do usta lei
uglavnom
u
tehnolokim
sredstvima
koja
zauzvrat
umnoavaju efekat u smislu vremena i vrijednosti. Meutim,
Subramanian (2006)93 je identifikovao proces od usta do
usta
kao komponentu za formalne i neformalne
komunikacione mree organizacije. Kraut et al, (2002). su
uveli upotrebu tehnologije kao sredstvo za to efikasnije
prevazilaenje prepreka.
8.5.4. Formalne i neformalne

komunikacije
Kraut et al, (2002).94 su odvojili formalnu od neformalne
komunikacije evidentiranjem nekih od njihovih karakteristika
koje su predstavljene na slici ispod:
Slika III/15: Formalna i neformalna komunikacija
92 Goris, J. R. et al. (2000). Effects of Communication Directing on Job
Performance and Satisfaction: A moderated regression analysis. The

Journal of Business Communication, 37(4), 348368.
93 Subramanian, S. (2006). An open-eye and ear approach to managerial
communication. The Journal of Business Perspective, 10(2), 110.
94 Kaul, A. & Pandit, A. (2008). Playing the Game of Communication:
Enhancing Skills through a Reading of Literature. Journal of Vikalpa, 33(2),
113.
318
Izvor: Kraut, Robert A. et al. (2002) Informal Communication in

Organizations: Form, Function and Technology, White Paper, p. 5.
Prema Subramanian (2006), neformalna komunikacija se

zove vinova loza (okot). Dalja istraivanja koja je napravio
Crampton (Crampton et al., 1998)95 koji je pregledao
aktivnost vinove loze malo ranije i zakljuio da su oni
neizbjean dio organizacije. Pored toga oni su istraivali
faktore koji utiu na pojavljivanje ideje o postojanju
neformalne komunikacione mree. Interesantan dio ove
studije je istraivanje da li ova mrea moe biti kontrolisana
ili ne od strane rukovodstva.
Ako je u pitanju formalna komunikaciona mrea, izgleda
da postoje nedosljednosti i slabosti u smislu protoka
informacija unutar organizacije, ovo je prilika da se vinova
loza odri.
Dvosmislenost, prijetnje, nesigurnost i stres su faktori koji
podravaju stvaranje okruenja nepovjerenja. Konkretno,
Krempton et al, (1998) koji su pregledali etiri faktora
povezana sa operacijama vinova loza:
(1) intenzitet i znaaj komunikacije sa zaposlenima;
(2) stepen
dvosmislenosti
i
komunikacije sa zaposlenima;
nedostatak
jasnoe
(3) organizaciona sredina koja je nesigurna ili prijetea; i

(4) organizaciona klima u kojoj postoji nedostatak
povjerenja meu zaposlenima prema zvaninim
komunikacijama.
Menadment moe da usvoji proaktivnu strategiju
fokusiranja na kontrolu ove djelatnosti, analizirajui
pomenute operacije.
95 Crampton, S. A. et al. (1998). The Informal Communication Network:

Factors influencing grapevine activity. Journal of Public Personnel
Management, 27(4), 569 584.
319
Subramanian (2006) tvrdi da su formalna i neformalna

komunikacija kao krv u svakom ivom organizmu. Pokuaj da
se devalvira bilo ta od toga, moe voditi prema
organizacionom haosu. On je predstavio znaaj glasina i
ogovaranja, kao komponenti neformalne komunikacione
mree i uramljene vinove loze kao standardnog
jedinstvenog sivog koda. Spletkarenja i ogovaranja su
prouavali Majkelson i Mouli (2000). 96 Oni su identifikovali
zajednike funkcije dva elementa "osjeaj da se informacije
dobijene iz tree ruke". Meutim, oni nisu isti. Prema
Majkelson i Mouli (2000), glasine su hipoteze, nepotvrene
izjave gdje prijemnik ne zna da li da ili ne vjeruje u poruku.
Sa druge strane, na ogovaranje se gleda kao prazne prie
ili trivijalno brbljanje koje moda ima neku osnovu u realnim
injenicama. Ipak, i jedno i drugo ukljueno je u razmjenu
informacija i, u organizacionom kontekstu, komponente su
neformalne mree komunikacije. Houmanfar i Johnson (2003)
tvrde da su traevi i glasine kulturne prakse koje ukljuuju
interindividualni prenos organizacionih informacija. Kao i
Majkelson i Mouli (2000), i oni su se sloili da tra nije
sinonim sa glasine i dali jo jedan pogled. Tra je neto
intimno i lino, a glasine ima vie drutveni kontekst. Osim
toga, Houmafar i Johnson (2003) tvrdi da se glasine koriste da
se objasni, opravda i obezbjeuju znaenje za emocionalne
interese u vezi sa pitanjima od znaaja, dok se ogovaranje
sastoji od razgovora o ljudima, u cilju razmjene informacija,
zabave, sticanja uticaja ili za drutvenu kontrolu.
Formalna komunikacija
Formalna komunikacija se unaprijed planira i odvija se u
okviru formalne organizacijske strukture. Ona ima tano
utvrenu formu i dokumentuje se u obliku zapisnika, naloga,
izvjetaja, pravilnika, odluka i sl.
Formalna komunikacija u organizaciji ostvaruje po
vertikali, po horizontali i dijagonali. Vertikalna komunikacija
moe biti uzlazna (bottom-up) i silazna (top-down) i uzlazni
(bottom-up) i postoji u hijerarhijski strukturiranim sistemima.
Prisutna je u hijerarhijskoj strukturi organizacije i zasniva se
na subordinaciji po principu nadreenosti i podreenosti.
96 Michelson, G. & Mouly, S. (2000). Rumour and Gossip in organizations: a

conceptual study. The Journal of Management Decision, 38(5), 339346.
320
Projekt menaderi i lanovi njihovih projektnih timova

esto imaju potrebu da urade formalnu prezentuju za svoje
rukovodioce, njihove klijente i razne druge zainteresovane
strane u projektu. Da bi se ovo postiglo, neophodno je da
imaju dobre prezentacijske vjetine. Danas na sreu ima
mnogo kompjuterskih softvera za prezentacije koje ine ovaj
nekada skup posao lakim i jeftinim za ostvarenje. Jedan od
najpopularnijih softverskih paketa je Microsoft Power Point.
Ovaj softverski paket olakava formalne prezentacije.
Digitalna fotografija je sada iroko dostupna, tako da se
fotografije mogu lako umetnuti u prezentaciju da bi imale
vie smisla. Video-projekcija je takoe iroko dostupna, tako
da zamoran proces izrade grafike za prezentacije na folijama
vie nije potreban.
Danas su u irokoj upotrebi konferencije na daljinu. Video
i audio veze izmeu konferencijskih sala eliminie potrebu da
ljudi putuju na udaljene lokacije da prisustvuju sastancima.
Ovo ne samo da smanjuje trokove putovanja, ve i znaajno
tedi vrijeme koje se vie moe posvetiti direktnom radu na
projektu. Internet se pokazao kao odlino sredstvo
komunikacije za upravljanje projektima. Projektni podaci iz
razliitih dijelova projekta koji se nalaze u udaljenim
dijelovima svijeta mogu se lako dijeliti i kombinovati sa
drugim podacima projekta putem Interneta. E-mail je ve
promijenio nain na koji komuniciramo. Za veinu od nas
korienje e-maila je promijenilo nain na koji radimo posao.
Za razliku od telefonskih poziva, koji nas gotovo uvijek
prekidaju u onome to radimo, e-mail primimo i pregledamo
kada mi to elimo. Ovo nam omoguava da obratimo panju
na ono to smo saoptiti i paljivo odgovorimo na pitanja. Za
mnoge odluke koje smo donijeli na osnovu telefonskog
poziva, uskoro bismo mogli aliti.
Neformalne komunikacije
Kraut et al, (2002.)97 Opisali su temeljno neformalnu
komunikaciju i proglasili je kao integralni dio bilo koje
organizacije. Neformalna komunikacija je od kljunog znaaja
za postojanje koordinacije, jer to zavisi od etiri najznaajnije
ovjekove potrebe:
(a) fizika blizina,
97 Kraut, R. A. et al. (2002). Informal Communication in Organizations:
Form, Function and Technology, White Paper.
321
(b) instinktivna potreba za komuniciranjem,

(c) osjeati se kao lan grupe, i
(d) hijerarhija.
Pojedinani lanovi grupe moraju da komuniciraju jedni sa
drugima da ostvare predvienu proizvodnju i socijalne
funkcije, a u okviru organizacije, grupe treba da komuniciraju
sa drugim grupama. Komunikacije koje oni koriste mogu biti
formalne i neformalne.
Kada se pogleda oko radnih mjesta, moe se primijetiti da
neformalna komunikacija izgleda dominantna aktivnost. Ljudi
itaju na svojim radnim mjestima i budu prekinuti telefonskim
pozivima. Oni odlaze da prisustvuju sastanku odjeljenja, ali se
zaustavljaju usput da razgovaraju o tome sa kolegom. Da bi
odgovorili na pitanja o kancelarijskim postupka, zovu osobu
za sljedeim stolom radije nego da konsultuju odgovarajue
uputstvo. Razgovor izgleda fluidan i nenamjeran, a ipak,
jasan i rad se ostvaruje.
Neformalna komunikacija je labavo definisan pojam i
esto se tretira kao rezidualna kategorija u organizacionoj
teoriji. Prema ovoj perspektivi, neformalna komunikacija je
ono to ostaje kada su pravila i hijerarhije, kao naini za
koordinaciju aktivnosti, eliminisani. Pozitivno gledano,
neformalna komunikacija je komunikacija koja je spontana,
interaktivna i bogata.
Neformalna
komunikacija
nije
definisana
prema
strukturnoj hijerarhijskoj organizaciji. Ona omoguava
zaposlenima da uspostave meusobnu interakciju i poboljaju
radni uinak organizacije kroz kreiranje alternativnih kanala
komunikacije koji su esto bri i efikasniji. Ovi kanali
komunikacije nisu predvieni organizacionom shemom,
odnosno normativnim aktima.
Neformalna
komunikacija,
generalno,
predstavlja
razmjenu informacija na linoj osnovi i uz manje pridravanje
pravila i standarda koji vae u formalnom odnos izmeu
organizacija ili izmeu organizacije i pojedinca. To je efikasan
oblik komunikacije za uspostavljanje i odravanje odnosa, da
322
se razgovara o osjetljivim pitanjima i dobije bolja i detaljnija

lina povratna informacija. Neformalna komunikacija odvija
se na susretima licem u lice esto u neformalnim
usaglaavanjima, hodnicima, na zabavama, rukovima i sl. U
tabeli ispod dat je pregled formi komunikacije: formalna,
neformalna, interna i eksterna.
Tabela III/12: Forme komunikacije
INTERNA
EKSTERNA
FORMALNA
Planirana
komunikacija unutar
organizacije (pisma,
izvjetaji, poruke, email) koja prati
formalni lanac
komandovanja
Planirana
komunikacija sa
spoljnim akterima
(pisma, izvjetaji,
poruke, govori,
websites i
relevantne vijesti)
NEFORMALN
A
Neformalna
komunikacija izmeu
zaposleniih (e-mail,
konverzacija licem u
lice, telefonski
razgovori) koja ne
prati zvanini lanac
komandovanja
Neformalna
komunikacija sa
korisnicima usluga,
potroaima,
snabdjevaima i
ostalim outsidersima (e-mail,
konverzacija licem u
lice, telefonski
razgovori)
Izvor: www.crnarupa.singidunum.ac.rs/valjevo/2006.../
Subramanian
(2006)98
tvrdi
da
se
neformalna
komunikacija
pojavljuje
izmeu
ljudi,
zbog
blizine,
meusobne percepcije kao pouzdanog ili obrazovanog lana,
prijateljstva i povjerenja.
Primjer: Karakteristike neformalne komunikacije
Slijede dva ilustrativna primjera neformalne komunikacije
na radnom mjestu. Oni su uzeti iz opservacionog istraivanje
u kojem su dva mobilna profesionalca "u sjenci" za nedelju
dana. Prvi subjekt, Riard je bio geometar (ili procjenitelj) koji
radi u malom konsultantskom centru u gradu. Drugi subjekt,
Bina, bio je menader odnosa sa javnou velike istraivake
laboratorije. Mi smo koristili video-kameru na daljinu i radio
98 Subramanian, S. (2006). An open-eye and ear approach to managerial
communication. The Journal of Business Perspective, 10(2), 110.
323
mikrofon za snimanje njihove interakcije sa kolegama,

klijentima i drugima, to je rezultiralo sa ukupno 402
komunikacije licem u lice i telefonske razgovore sa 99
interakcija, za 377 od njih je utvreno da su neformalni.
Izvor: http://dis.shef.ac.uk/stevewhittaker/opp-com1.html
Posljedice neformalne komunikacije mogu biti pozitivne i

negativne. Osnovna karakteristika neformalnih komunikacija
je da osobe u informacijskom lancu prenoenja poruke
dobijenih putem modela ,,rekla-kazala smatraju veoma
istinitim. Glavni razlog tome je da takve poruke dobijamo od
osoba kojima vjerujemo. Zaposleno osoblje e vie vjerovati
glasinama koje su ule od prijatelja ako imaju loe miljenje o
upravi i ako nemaju povjerenje u komunikacije preko
formalnih kanala.
Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju:
Socijalnu, koja se ogleda u zbliavanju zaposlenih,

njihovom druenju i jaanju prijateljstva.
Funkciju irenja glasina koje su neistinite,
neslubene i teko provjerljive.
Navedeno ukazuje na to da menaderi treba da koriste i

formalne i neformalne mree. esto su neformalne mree
efikasnije i korisnije, posebno kad je neku informaciju
potrebno brzo proslijediti. Pri tome je potreban oprez kako se
ne bi naruili meuljudski odnosi.
324
Slika III/16: Karakteristike neformalnog komunikacione mree

Izvor: Evangelos, Ergen, (2011), Turning the informal
communication network of an organization into a knowledge tool
through communities of practice CITY College/International Faculty
of the University of Sheffield, Thessaloniki, Greece, , str. 62.
8.5.5. Umreavanje
Umreavanje je znaajan koncept u upravljanju
komunikacijama. Potrebno je razumjeti odnose izmeu ljudi
koji su u komunikaciji kako bi oni shvatili da to vie ljudi
komunicira, komunikacija postaje sloenija. Svaka mrea se
sastoji od vorova i linkova izmeu vorova. Upotrebom
mrenog modela, neki aspekti komunikacije mogu se mnogo
lake razumjeti. Ovaj metod analize je takoe koristan u
mjerenju efikasnosti sastanaka. Sastanak se moe posmatrati
i kao komunikacija izmeu pojedinaca koja moe biti
zabiljeena kao jednostavna linija izmeu njih. to vie linija
komunikacije, koje povezuje pojedinca na sastanku, postoje,
komunikacija se odvija slobodnije. Kada postoji samo nekoliko
linija, to je indikacija inhibicije pojedinaca na sastanku. Dobar
sastanak e pokazati linije izmeu svakog pojedinca na
sastanku i svakog drugog pojedinca na sastanku.
325
Vrste i karakteristike komunikacionih mrea

Komunikacione mree moemo podijeliti na:
-
centralizovane, i
decentralizovane.
U centralizovane mree ubrajamo:

(1) Lanac
(2) Toak, i
(3) Y mrea.
U decentralizovane mree mogu se ubrojiti:
(5) Kruna mree, i
(6) Svekanalna komunikacijska mrea (zvijezda)
Istraivanja su pokazala da najveu efikasnost imaju
grupe kod kojih postoji vei broj kanala komunikacije. Ta
efikasnost se ogleda u rjeavanju problema i donoenju
odluka.
Dok decentralizovane mree svim lanovima grupe daju
jednake mogunosti komunikacije, centralizovane mree
imaju lanove posrednike preko kojih se poruke prenose da
bi stigle do drugih lanova.
Kada su u pitanju brzine pojedinanog prenoenja
informacija najbra je kod toka, dok je kod kruga najdua.
Tanost informacija je najvea kod Y, a zatim kod toka. Po
ovom pitanju, krug daje najloije rezultate.
Kod centralizovanih mrea, komunikacija je indirektna i
to je broj hijerarhijskih nivoa vei, broj posrednika je vei.
326
Navedeno povlai problem izobliavanja poruke koja se

prenosi sa vieg nivoa na nii, ako to nadreeni ele. Do
ovoga najee dolazi iz razlog to nadreeni ponekad ne
razumije pravi smisao informacije dobijene od podreene
osobe, zbog ega je ne prenesu izvorno ve ih prepriavaju,
iskrivljavaju, proiruju ili skrauju. Do izobliavanja moe doi
zbog toga to nadreeni eli da zatiti svoje interese, ili da
pobolja ili pogora izvjetaj.
Kada su u pitanju mree sa hijerarhijskim nivoima,
najpotpunija komunikacija je u mrei toak, gdje postoje
samo dva hijerarhijska nivoa. Ipak, i u ovoj mrei, uesnici su
lieni direktnih meusobnih komunikcija. Svako radi svoje
zadatke, a rukovodilac ih objedinjuje. Centralizovane mree
mogu dobro funkcionisati u situacijama kada su zadaci
unaprijed definisani.
(1)Lanana mrea
Lanana mrea obino se naziva lanac komandovanja. Da
biste premjestili poruku sa jednog kraja na drugi kraj ove
mree potrebno je da poruka proe kroz sve meudogaaje.
To je najsporiji i najvie sklon grekama metod komunikacije,
jer svaki put kada se poruka prenosi, postoji dobra ansa da
e neka od informacija biti izgubljena ili izmijenjena (slika
ispod).
Slika III/17: Lanana komunikacijska mrea
(2)Toak
Mrea centralizovane komunikacije toak, daje veliku
mo pojedincu u centru (slika ispod). Neko je rekao da onaj
ko kontrolie informacije kontrolie svijet. Sve komunikacije
idu kroz centar. Samo centar prua informacije ostalim
vorovima u mrei.
327
Slika III/18: Mreni komunikacijski toak
(3)Mrea Y
U mrei u obliku slova Y, jedan od lanova grupe moe da
komunicira sa tri susjedna lana, dok ostali lanovi grupe
mogu da komuniciraju samo sa po jednim lanom ili sa dva
lana grupe.
Slika III/19: Mrea Y
(4)Krune mree
Kruna mrea pokazuje komunikaciju u krugu (slika
ispod). Komunikacije u ovoj mrei zahtijevaju da neke od veza
prou kroz jo jedan komunikacioni vor prije nego to stigne
do namijenjenog primaoca. to krug postaje vei, postoji jo
meudogaaja izmeu poiljaoca i primaoca.
328
Slika III/20: Kruna mrea
(5) Svekanalna komunikacijska mrea

Mreni dijagram na slici ispod ilustruje model slobodne i
otvorene komunikacije. Svaki vor u mrei je u stanju da
komunicira sa svakim drugim vorom u mrei.
U ovoj mrei se ostvaruje najpostojanija komunikacija,
gdje svi meusobno komuniciraju, to daje mogunost
kreiranja inovativne i kreativne organizacije. Kod ovog tipa
mree, slabost moe prestavljati prevelik broj komunikacijskih
kanala i uesnika, to moe dovesti do poveanog utroka
vremena a samim tim i smanjenja efikasnosti.
Slika III/21 Svekanalna komunikacijska mrea
329
U tabeli ispod, predstavljeni su tipovi komunikacijskih

mrea.
Tabela III/13: Evaluacija karakteristika komunikacionih mrea
Mree komunikacija
Kriteriju
m
Toak
Krug
Potpuna
povezanos
t
Brza
Spora
Brza
Visoka
Visoka
Niska
Srednja
Mogunos
t pojave Srednja Srednja
lidera
Visoka
Zadovoljst
vo
Srednje Srednje
lanova
Visoka
Visoko
Visoko
Brzina
Tanost
Lanac
Srednja Srednja
Visoka
Izvor: Zimonji V. Grupe u organizaciji, Ekonomski fakultet,

Subotica (1994) 214.
Svekanalnu komunikacijsku mreu teko je kontrolisati

zbog svih moguih veza. Kako broj uesnika raste, raste broj
komunikacijskih veza. Broj komunikacijskih veza moe se
izraunati po formuli:
Broj kanala = [N X (N - 1)] / 2
Primjer: Ako postoji pet lica na projektnom timu i
neophodno je da komuniciraju jedni sa drugima, koji je broj
komunikacijskih kanala?
Broj kanala = [5 X (5 - 1)] / 2
Broj kanala = 20 / 2
Broj kanala = 10
Rezime
Upravljanje komunikacijama je proces koji omoguava
pravovremeno i adekvatno generisanje i irenje informacija.
Komunikacijski model se sastoji od poiljaoca i primaoca.
Poiljalac misli o tome ta se mora saoptiti, kodira
komunikaciju i prenosi je na prijemnik. Prijemnik vidi poruku,
330
dekodira je i tumai znaenje poruke. Ukoliko nema dovoljno

znaenje u poruci, prijemnik moe da proslijedi povratno
informaciju poiljaocu. Postoje mnoge barijere u komunikaciji.
One spreavaju komunikaciju da se odvija na najbolji nain.
Korienjem dobre komunikacijske tehnike, prepreke se mogu
prevazii.
Postoje mnoge vrste komunikacija i kanala toka
komunikacija. Verbalne i neverbalne komunikacije su
odgovarajue u nekim situacijama, dok u drugima ne. Vano
je da se se koristi najefikasniji vid komunikacije. Metoda
komunikacije koja moe biti pogodna u jednoj situaciji ne
mora biti djelotvorna u drugoj situaciji. U upravljanju
projektima vane su formalne i neformalne komunikacije.
Mnogo puta menader projekta je u obavezi da vri formalne
prezentacije kupcima i zainteresovanim stranama u projektu.
Dobre vjetine prezentacije su neophodne dobrom
menaderu projekta.
Efikasna komunikacija je okvir za obezbjeenje uslova za
gajenje znanja i razmjenu informacija. Na radnu komunikaciju
utie infrastruktura organizacije, ali to nije jedini parametar.
Projektni tim mora da ima plan komunikacije kojim se
odreuje koje stavke informacija treba da budu saoptene
svim zainteresovanim stranama u projektu. Time e se
utvrditi ko su akteri i u kojoj mjeri su oni ukljueni. To e
ispuniti potrebe zainteresovanih strana za informacijama
kada je to potrebno.
Plan upravljanja komunikacijama sadri sve informacije u
vezi sa
formatom izvjetaja, uestalosti distribucije i
pojedinaca koji imaju odgovornost za generisanje izvjetaja i
njihovu distribuciju.
Opti model komunikacije
Komuniciranja je proces dostavljanja poruke drugima kako
bi je razumjeli. Komunikacioni proces ukljuuje: poiljaoca,
prenos, transmisiju i primaoca. Po modelu komunikacije,
proces komunikacije se sastoji iz vie lanova:
Razmiljanje
Kodiranje
Simboli
Prenoenje
331
Opaanje
Dekodiranje
Razumijevanje
Barijere u komunikaciji
Kao komunikacioni barijere smatra se neto to filtera,
blokira ili iskrivljuje poruku ili informaciju tokom procesa
"kodiranje-slanje-dekodiranje".
Komunikacijske
barijere
svrstavaju se u dvije kategorije: okruenje i lino.
Postoje etiri vrste prepreka: barijere procesa, fizike
barijere, semantike barijere i psihosocijalne barijere.
Identifikovane
efikasnosti:
su
etiri
dimenzije
interkulturalne
5) sposobnost da meusobno komuniciraju,

6) sposobnost da se prilagode razliitim kulturama,
7) sposobnost da se prilagode razliitim drutvenim
sistemima, i
8) sposobnost da se uspostave meuljudski odnosi.
Procesne barijere
Barijere mogu biti:
(7) Barijere poiljaoca
(8) Barijere kodiranja
(9) Barijera posrednika.
(10) Barijera dekodiranja
(11) Barijera prijemnika
(12) Povratna barijera
Barijere mogu biti i:
Fizike barijere
Semantike barijere
Psihosocijalne barijere
332
1.1.1.1.1 Glavni uzroci prekida komunikacije:

Iskrenost; Empatija; Samopercepcija; Uloga
percepcije; Napori koji iskrivljuju poruku; Slike;
Prenosnik poruke; Sposobnost komuniciranja;
Sposobnost sluanja; Kultura; Tradicija; Uslovljavanje;
Buka; Povratna informacija; Iskrivljene percepcije;
Nepovjerljivi izvori; Prenos greaka.
Poboljanje komunikacije
U poboljanju
smjernice:
komunikacije
mogu
pomoi
sljedee
Napraviti relevantnu poruku za primaoca
Smanjiti poruku kroz pojednostavljenje pojmova
Poruku treba organizovati u nizu faza
Ponoviti kljune stvari
Komunikacioni kanali
Komunikacioni kanali su naini da poruke i informacije
krue, kao to su:
d) verbalno komuniciranje,
e) neverbalna komunikacija i
f) tehnoloki potpomognuta komunikacija ukljuuje emailing, askanje, mikroblogovanje, ontologiju i
zajednike prakse.
Pod verbalnom komunikacijom
govorni i pisani reimi.
se
podrazumijevaju
Verbalne i pisane komunikacije

Verbalne komunikacije su bre od onih pisanih, one nam
omoguavaju da poruka bude jednostavna i da u sadanjosti
daje jednu misao i u jednom trenutku sluaocu. Zato to su
333
verbalne komunikacije dvosmjerne, mi smo u stanju da prije

dobijemo povratne informacije od primaoca.
Pisani komunikacije mogu biti detaljnije od onih verbalnih
i mogu se koristi za objanjavanje neeg to je veoma
sloeno i zahtijeva vie objanjenja nego to prijemnik moe
da apsorbuje u kratkom vremenu verbalne razmjene.
Neke tehnike
komunikacije:
mogu
poboljati
kvalitet
verbalne
4) Imati prijateljski odnos

5) Razmisliti prije poetka govora
6) Biti jasan
4) Ne priati previe.
5) Treba biti autentian
6) Vjebati smirenost
7) Razgovarati sa povjerenjem
8) Usredsrediti se na govor tijela
9) Biti koncizan
10) Nauiti vjetinu sluanja
U verbalnoj komunikaciji, vanije je biti paljiv slualac
nego bilo koje rijei koje izgovorimo. Treba pokazati iskrenu
zainteresovanost za ono to sagovornik govori. Treba
postavljati
logina
pitanja
i
izbjegavati
prekidanja
sagovornika.
Neverbalna komunikacija
Neverbalna komunikacija je komunikacija koja prevazilazi
pisanu ili izgovorenu rije. Neverbalna komunikacija moe
ifrovati skrivena znanja.
Kompanije koje su gajene na prijateljskom tehnolokom
okruenju u smislu komunikacije i razmjene znanja su
334
postigle veu konkurentsku poziciju u brzom mijenjanju

poslovnog okruenja.
Mikroblogovi, nova tehnologija u emitovanju poruka i
informacija, doprinose:
(d) unapreenju informisanosti,
(e) izgradnji zajednike osnove za uesnike, i
(f) podrci osjeaja povezanosti meu kolegama.
Intraorganizaciona komunikacija
Komunikacija za organizaciju ne prestavlja stavku troka,
ve investiciju. Povjerenje je teko izgraditi i lako izgubiti.
Dobar nain da se povea povjerenje u okviru organizacije
mogu biti otvorene komunikacije.
Komunikacija podrazumijeva razvijanje povjerenja i
njegovanje uea zaposlenog. Oni definiu kao povjerenje
"ugraena uvjerenja o drugoj strani", koja se oblikuju kroz
informacije i komunikacije.
Usvajanje sluanja ili sluanja u vezi procesa meu
kolegama, bilo navie ili nanie, ili bone komunikacije, igra
znaajnu ulogu u smislu funkcionisanja efikasnosti u
organizaciji. Ukoliko menaderi razvijaju i odravaju
povjerenje i kredibilitet sa svojim zaposlenima tokom kriznih
situacija, onda se njihovo uee i posveenost vraaju.
Sluanjem, iskrenim i otvorenim razgovorom, oni jednostavno
poboljaju svoje kompetencije u komunikaciji.
Organizacija koja podrava otvorenu klimu i vrijednost
aktivnog uea njenih zaposlenih poveava osjeaj
pripadnosti i samopotovanja za svakog lana. Realna linija
uspjene komunikacije izmeu menadmenta i zaposlenih
terba da bude dvosmjerna komunikacija kroz zajedniki
dogovoren plan. U komunikaciji orijentisanoj na zadatak,
tanost informacija je neophodna, dok je orijentisanost na
odnose, ljubaznost mnogo znaajnija.
Komunikacija je klju za ukljuivanje zaposlenih.
Stvaranje ljudi koji kroz razmjenu informacija stvara se jak
potencijal koji motivie razliite aspekte njihovog uinka.
Komunikacija nagore je proces, gdje se ideje zaposlenih,
odgovori, kritike ili planovi dijele sa svojim pretpostavljenima.
Ovaj vid komunikacije podrazumijeva sluanje. Komunikacija
nanie podrazumijeva adekvatnu koliinu informacija koja ide
od menaderskih nivoa na dnu organizacije.
335
Formalne i neformalne komunikacije

Dvosmislenost, prijetnje, nesigurnost i stres su faktori koji
podravaju stvaranje okruenja nepovjerenja. etiri faktora
povezana sa operacijama vinova loza:
(7) intenzitet i znaaj komunikacije sa zaposlenima;
(8) stepen
dvosmislenosti
i
komunikacije sa zaposlenima;
nedostatak
jasnoe
(9) organizaciona sredina koja je nesigurna ili prijetea; i

(10) organizaciona klima u kojoj postoji nedostatak
povjerenja meu zaposlenima prema zvaninim
komunikacijama.
Glasine su hipoteze, nepotvrene izjave gdje prijemnik ne
zna da li da ili ne vjeruje u poruku. Ogovaranje se gleda kao
prazne prie ili trivijalno brbljanje koje moda ima neku
osnovu u realnim injenicama. I jedno i drugo ukljueno je u
razmjenu informacija i, u organizacionom kontekstu,
komponente su neformalne mree komunikacije. Tra nije
sinonim sa glasine. Tra je neto intimno i lino, a glasine ima
vie drutveni kontekst. Glasine se koriste da se objasni,
opravda i obezbjeuju znaenje za emocionalne interese u
vezi sa pitanjima od znaaja, dok se ogovaranje sastoji od
razgovora o ljudima, u cilju razmjene informacija, zabave,
sticanja uticaja ili za drutvenu kontrolu.
Formalna komunikacija
Formalna komunikacija se unaprijed planira i odvija se u
okviru formalne organizacijske strukture. Ona ima tano
utvrenu formu i dokumentuje se u obliku zapisnika, naloga,
izvjetaja, pravilnika, odluka i sl.
Formalna komunikacija u organizaciji ostvaruje po
vertikali, po horizontali i dijagonali. Vertikalna komunikacija
moe biti uzlazna (bottom-up) i silazna (top-down) i uzlazni
(bottom-up) i postoji u hijerarhijski strukturiranim sistemima.
336
Prisutna je u hijerarhijskoj strukturi organizacije i zasniva se

na subordinaciji po principu nadreenosti i podreenosti.
Neformalne komunikacije
Neformalna komunikacija je od kljunog znaaja za
postojanje koordinacije, jer to zavisi od etiri najznaajnije
ovjekove potrebe:
(e) fizika blizina,
(f) instinktivna potreba za komuniciranjem,
(g) osjeati se kao lan grupe, i
(h) hijerarhija.
Neformalna komunikacija je ono to ostaje kada su
pravila i hijerarhije, kao naini za koordinaciju aktivnosti,
eliminisani. Pozitivno gledano, neformalna komunikacija je
komunikacija koja je spontana, interaktivna i bogata.
Neformalna
komunikacija,
generalno,
predstavlja
razmjenu informacija na linoj osnovi i uz manje pridravanje
pravila i standarda koji vae u formalnom odnos izmeu
organizacija ili izmeu organizacije i pojedinca. Neformalna
komunikacija odvija se na susretima licem u lice esto u
neformalnim usaglaavanjima, hodnicima, na zabavama,
rukovima i sl.
Neformalna komunikacija pojavljuje izmeu ljudi, zbog
blizine, meusobne percepcije kao pouzdanog ili obrazovanog
lana, prijateljstva i povjerenja.
Posljedice neformalne komunikacije mogu biti pozitivne i
negativne. Osnovna karakteristika neformalnih komunikacija
je da osobe u informacijskom lancu prenoenja poruke
dobijenih putem modela ,,rekla-kazala smatraju veoma
istinitim. Glavni razlog tome je da takve poruke dobijamo od
osoba kojima vjerujemo.
Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju:
337
Socijalnu, koja se ogleda u zbliavanju zaposlenih,

njihovom druenju i jaanju prijateljstva.
Funkciju irenja glasina koje su neistinite,
neslubene i teko provjerljive.
Umreavanje
Svaka mrea se sastoji od vorova i linkova izmeu
vorova. Upotrebom mrenog modela, neki aspekti
komunikacije mogu se mnogo lake razumjeti.
Komunikacione mree moemo podijeliti na:
-
centralizovane, i
decentralizovane.
U centralizovane mree ubrajamo:

(4) Lanac
(5) Toak, i
(6) Y mrea.
U decentralizovane mree mogu se ubrojiti:
(11) Kruna mree, i
(12) Svekanalna komunikacijska mrea (zvijezda)
Kod centralizovanih mrea, komunikacija je indirektna i
to je broj hijerarhijskih nivoa vei, broj posrednika je vei.
Navedeno povlai problem izobliavanja poruke koja se
prenosi sa vieg nivoa na nii, ako to nadreeni ele.
338
9. Upravljanje rizikom projekta

Dogaaje je teko predvidjeti i rijetko se odvijaju na nain
kako smo predvidjeli. Prema tome, projekti su uvijek vezani
za rizike. Kako se projekat odvija u irem okruenju, postoje
gotovo svakodnevni rizici povezani sa tim okruenjem.
Upravljanje rizicima projekta predstavlja kljuni faktor
uspjenog upravljanja projektom. Teko da se moe i za jedan
projekat tvrditi da sa sobom ne nosi rizike. tavie, sa
velikom sigurnou moe se tvrditi da je rizik svojstven
svakom poslovnom poduhvatu i svakom projektu.
Projektne ideje se osmiljavaju, analiziraju i pripremaju u
sadanjosti. Odluke o njihovoj realizaciji se takoe donose u
sadanjem vremenu. Meutim, realizacija projekta se obavlja
u budunosti. Teko je sa velikim stepenom izvjesnosti
predviati budue dogaaje. Budunost je po svojoj definiciji
nepoznata i nepredvidiva, pa samim tim teko je predvidjeti
oekivane rezultate.
Budue dogaaje, pored neizvjesnosti, karakterie i rizik.
Kada su u pitanju projekti, onda se takvi rizici nazivaju
projektni rizici. Rizik podrazumijeva neto to nije bilo
oekivano, odnosno, neto to nije bilo eljeno. Rizik je
povezan sa opasnou, koja proistie iz mogunosti da se
dese nepovoljni dogaaji sa neeljenim posljedicama. Veina
rizika je povezana sa nekim gubitkom ili nepovoljnim
ishodom, to znai da postoji mogunost da se ostvari neto
to je neeljeno i nepovoljno.
Upravljanje projektnim rizicima obuhvata procese
planiranja, upravljanja rizicima, identifikovanje i analize
rizika, kao i planiranje odgovora na rizike. Ciljevi navedenih
procesa su poveanje vjerovatnosti i uinka pozitivnih
dogaaja te smanjenje vjerovatnosti i uinka negativnih
dogaaja na projektu.
Definicija rizika
Za projektni rizik moe se rei da predstavlja kumulativni
efekat dogaanja neeljenih pojava koje e negativno uticati
na projektne ciljeve, odnosno stepen izlaganja negativnim
337
dogaajima i njihove vjerovatne posljedice. Rizik je mjera

vjerovatnoe koja ima za posljedicu nepostizanje definisanog
projektnog cilja. Kada se rizik razmatra, posljedice ili tete u
vezi sa pojavom moraju se uzeti u obzir. Rizik se ne smije
identifikovati sa problemom. On predstavlja stanje, odnosno
situaciju u kojoj postoji mogunost negativnog odstupanja
od poeljnog ishoda kojemu se nada. Veina autora se slae
da rizik ukljuuje pojam neizvjesnosti. Rizik je neizvjesnost
poeljne realizacije nekog dogaaja. On predstavlja
kombinaciju vjerovatnosti da e se neki dogaaj desiti i
njegovih negativnih posljedica, gdje se nastoji u to veoj
mjeri uticati na smanjenje jednog i drugog. Prema tome,
rizik se moe staviti u funkciju dogaaja, njegove
vjerovatnosti i posljedica.
Rizik =
posljedice)
(dogaaji,
vjerojatnosti
dogaaja,
Upravljanja rizicima je in ili praksa suoavanja sa

rizikom. Upravljanje rizikom nije posebna aktivnost
kancelarije za projekte, dodijeljena odjeljenju za upravljanje
rizikom, ve je jedan aspekt pouzdanog upravljanja
projektima. Treba paljivo upravljati rizicima zajedno sa
kljunim
projektnim
procesima,
ukljuujui
ali
ne
ograniavajui se na: opte upravljanje projektima, sisteme
za inenjering, trokove, obim, kvalitet i raspored.
Pravilno upravljanje rizikom je vie proaktivno nego
reaktivno. Ako je menader projekta proaktivan, on moe da
razvije plan upravljanja rizikom odmah. Ako je menader
projekta reaktivan (npr. rjeava problema), onda on nee
uiniti nita dok se problem zaista ne pojavi. Menader
projekta mora brzo da reaguje na krizu, a moe se izgubiti
dragocjeno vrijeme dok se nepredvieni dogaaji razvijaju.
Prema tome, pravilno upravljanje rizikom e nastojati da
smanji vjerovatnou pojavljivanja dogaaja i/ili obima
njegovog uticaja.
Relevantne informacije i znanje koje se koristi za
rjeavanje problema odluivanja izotrava nau ravan
vjerovatnoe.
Korisne
informacije
pomjeraju
lokaciju
problema iz pola iste neizvjesnosti prema predodreenom
polu. Vjerovatnoa procjene nije nita drugo nego
kvantifikacija neizvjesnosti. Vjerovatnoa je alat i za
komunikaciju neizvjesnosti i upravljanje sa njima. Postoje
338
razliite vrsta modela odluka koji pomau u analizi razliitih

scenarija. Odluivanje moemo svrstati u jedno od tri
kategorije:
(1) Donoenje odluka na osnovu iste neizvjesnosti,
(2) Donoenje odluka pod rizikom,
(3) Donoenje odluka prikupljanjem informacija (guranje
problema prema predodreenom "polu").
U odluivanju u uslovima iste neizvjesnosti, donosilac
odluka nema apsolutno nikakvo znanje o vjerovatnoi pojave
za bilo koji prirodni oblik. U takvim situacijama, ponaanje
donosilaca odluke isto je bazirano na njihovom stavu prema
nepoznatom.99 Neka od ovih ponaanja su, izmeu ostalih,
optimistina, pesimistina i u najmanju ruku aljenje.
Razmotrite sljedee tri poznate ideje o ai vode i kapetanu u
burnom moru:
aa vode:
Optimista: aa je polupuna.
Pesimista: aa je poluprazna.
Menader: aa je duplo vea nego to treba da bude.
Kapetan burnog mora:
Optimist: oekuje da se to promijeni.
Pesimista se ali na vjetar.
Realista podeava jedra.
Slika III/21: Poznate ideje o ai vode i kapetanu u burnom
moru
Optimisti su u pravu, isto tako i pesimisti. Na nama je da
odluimo ta emo biti100101. Optimista vidi priliku u svakom
99 Eiser, J. 1988. Attitudes and Decisions. Routledge.
100 Howson, C., and Urbach, P. 1993. Scientific Reasoning: The Bayesian
Approach.Chicago: Open Court Publishing.
101 Gheorghe, A. 1990. Decision Processes in Dynamic Probabilistic

Systems. KluwerAcademic.
339
problemu, pesimista vidi problem u svakoj prilici. I optimisti i

pesimisti doprinose naem drutvu. Optimista izmilja avion a
pesimista padobran. Kad god donosilac odluke ima neka
saznanja u vezi sa stanjem u okruenju, on moe biti u stanju
da dodijeli subjektivnu vjerovatnou za svaku pojavu u
prirodi. Na taj nain, problem se onda klasifikuje kao
donoenje odluka pod rizikom. U mnogim sluajevima,
donosilac odluke treba pomo nekog strunjaka da pojaa
njegove stavove u pogledu vjerovatnoe svake pojave. U
takvom sluaju, donosilac odluke moe prikupiti odgovarajue
znanje strunjaka da bi se dobilo bolje reenje. 102103
Na karakter projektnog rizika utiu tri faktora:
1) Rizini dogaaj taan opis onoga to se moe
dogoditi sa
segmentima projekta
2) Vjerovatnoa rizinog dogaaja vjerovatnoa da
e se rizini
dogaaj desiti
3) Meusobno povezani rizici proirenje neeljenih
posljedica
koje se mogu pojaviti u projektu
9.1. Izvjesnost, rizik i neizvjesnost

1) Odluivanje sa sigurnou
Odluivanje sa sigurnou podrazumijeva da smo
apsolutno sigurni ta e se u budunosti desiti. Predstavlja
najlaki sluaj za rad. Sa sigurnou moemo pretpostaviti da
su sve neophodne informacije na raspolaganju da nam
pomognu u donoenju prave odluke, i moemo predvidjeti
ishod sa visokim nivoom povjerenja.
2) Odluivanje pod rizikom
102 Kouvelis P., and G. Yu. 1997. Robust Discrete Optimization and its
Applications. Kluwer Academic Publishers.

103 Flin, R., et al. (ed.) 1997. Decision Making Under Stress: Emerging
Themes and Applications. Ashgate Publishing.
340
U veini sluajeva, obino ne postoji jedna dominantna

strategija za sve situacije. U realnoj situaciji, vei profiti su
obino praeni veim rizicima i stoga postoji vea
vjerovatnoa gubitaka. Kada ne postoji dominantna
strategija, vjerovatnoa mora biti prenijeta na sve sluajeve.
Rizik podrazumijeva stepen neizvesnosti i nemogunosti
da se u potpunosti kontroliu rezultati ili posljedice takvog
djelovanja. Rizik ili eliminisanje rizika je napor u kojem se
menaderi angauju. Meutim, u nekim sluajevima ukidanje
jednog rizika moe poveati neke druge rizike. Efikasno
rukovanje rizika zahtijeva njegovu procjenu i njegov kasniji
uticaj na proces odluivanja. Proces odluivanja omoguava
donosiocu odluke da procijeni alternativne strategije prije
donoenja bilo kakve odluke. Proces je sljedei:
Problem je definisan i iscrpljene su sve druge

alternative za razmatranje. Mogui ishodi za svaku
alternativu se vrednuju.
O ishodima se raspravlja na osnovu njihovih novanih
isplata ili neto dobiti u odnosu na sredstva ili vrijeme.
Razne neizvjesnosti su kvantifikovane u smislu
vjerovatnoe.
Kvalitet optimalne strategije zavisi od kvalitet odluke.
Donosilac odluke treba da identifikuje i ispita
osjetljivost optimalne strategije u vezi sa kljunim
faktorima.
3) Odluivanje u uslovima neizvjesnosti

Razlika izmeu rizika i neizvjesnosti je ta da kod rizika
postoji odreena vjerovatnoa, a u uslovima neizvesnosti ta
vjerovatnoa ne postoji. Kao i kod donoenja odluka pod
rizikom, neizvjesnost takoe podrazumijeva da moda ne
mora postojati jedna dominantna strategija. Donosilac
odluka, meutim, nema na raspolaganju pet osnovnih
kriterijuma na osnovu kojih bi napravio upravljaku odluku. 104
Odluku o tome koji kriterijum koristiti zavisie od vrste
projekta, kao i tolerancije na rizik rukovodioca projekta.
104 Optimalna strategija za ovjeka odreuje se koritenjem nekih od
kriterija, koji se prilagoavaju problemu igre protiv prirode. Ti kriteriji su::

Hurwicz ov, Wald ov, Laplace ov, Savage ov, Bayes ov.
341
U odluivanju po istoj neizvjesnosti, donosilac odluke

nema saznanja o bilo kojoj od pojava, i/ili je skupo da dobiju
potrebne informacije. U takvim sluajevima, donoenje
odluka zavisi samo o tipu linosti donosioca odluka. 105
Ogranienja odluivanja kod iste neizvjesnosti
Analiza odluke u optem pretpostavlja da se donosilac
odluke suoava sa problemom donoenja gdje on ili ona mora
da izabere najvie jednu opciju iz skupa opcija. U nekim
sluajevima to ogranienje moe prevazii formulisanjem
odluivanja u uslovima neizvjesnosti, kao nulti zbir kada su
dvije osobe u igri. U odluivanju po istoj neizvjesnosti,
donosilac odluka nema saznanja o tome ta e
"najvjerovatnije" da se dogodi. Osoba je vjerovatno neznalica
o stanju prirode, pa on ili ona ne moe biti optimista ili
pesimista. Bilo koja tehnika koja se koristi u donoenju odluka
u okviru istih neizvjesnosti je prikladna samo u privatnom
ivotu. Osim toga, menader mora da ima neko znanje o
prirodnom stanju, kako bi se predvidjela vjerovatnoa raznih
situacija u prirodi. Inae, donosilac odluke nije u stanju da
pravi razumnu i odbranjivu odluku u ovom sluaju. 106107
9.2. Metodologija upravljanja rizikom

u projektu
Za upravljanje rizikom koriste se razliite metodologije. U
praksi se najee koriste sljedei podprocesi:
1) Identifikovanje rizika - identifikovanje rizika koji
mogu
uticati
na
projekat
i
dokumentovanje
karakteristike svakog rizika.
2) Analiza i procjena uticaja rizika - evaluacija rizika
kako bi se procijenio opseg moguih ishoda u odnosu
na projekat i potencijalni uticaja na svaki od njih.
105 Biswas, T. 1997. Decision Making Under Uncertainty. New York: St.
Martin's Press.
106 Klein D., Decision-Analytic Intelligent Systems: Automated Explanation
and Knowledge Acquisition, Lawrence Erlbaum Pub., 1994.
107 Broggi, G. 1999. Decision Modeling in Policy Management: An
Introduction to the Analytic Concepts. Boston: Kluwer Academic Publishers.
342
3) Razvijanje planova Proces definisanja naina na

koji e se provoditi aktivnosti upravljanja rizicima za
neki projekt.
4) Obezbijediti da su rizici preispitivani i da su
odgovarajui planovi razvijeni da zadovolje bilo kakve
izmjene prema tipu ili vjerovatnoi tetnog uticaja.
Rizik i planiranje nepredvienih situacija
Rizik je vjerovatnoa da e se desiti neto to e projektu
nanijeti tetu. Mnogi rizici se mogu predvidjeti i mogu se
donositi odluke na osnovu zdrave logike.
"Upravljanje rizikom oznaava pristup koji zahtijeva
drugaiju vrstu razmiljanja u odnosu na nae uobiajene
svakodnevne pristupe. To moe biti obeshrabrujue jer
zahtijeva od nas da razmiljamo o svim stvarima koje mogu
krenuti naopako. Upravljanje rizikom ima kljuni znaaj za
upravljanje projektom, jer omoguava da se oni realno
planiraju i da izbjegnu tete. Poto je razmatranje rizika uslov
za dobro planiranje, potrebno je da se to uradi prije faze
planiranja. Rizici proizilaze kako iz okvira projekta, tako i iz
konteksta ili okruenja projekta.
U cilju upravljanja rizicima, neophodno je da se oni
identifikuju i da se donese odluka koliko je vjerovatno to da
e se oni desiti. Razmatranje ovih vjerovatnoa moe znatno
smanjiti neizvjesnosti u projektu. Drugi nain kojim se moe
smanjiti neizvjesnost je analiza odreene koliine informacija
kako bi se uspostavilo povjerenje. Tako na primjer, ako postoji
rizik neispunjenja oekivanja stejkholdera, on se moe
smanjiti komuniciranjem sa njima kako bi se obezbijedilo
napredovanje projekta i da ima vremena da se naprave
promjene, ako je to neophodno.
Razmatranje rizika u projektu je obino ogranieno na
mogunost uticaja razliitih opasnosti na projekat i njegove
svrhe, a ne na rizik u bilo kom obliku koji moe uticati na
organizaciju u kojoj se nalazi projekat. Zbog toga, uzee se u
obzir samo oni spoljni rizici koji mogu uticati na projekat.
U tabeli ispod, dat je pregled upravljanja projektnim
rizicima.
343
Tabela III/14: Pregled upravljanja projektnim rizicima

Pregled upravljanja projektnim
Planiranje
upravljanja
rizicima
1Ulazi
1. Ulazi
1 Specifikacija
1. Plan upravljanja
obima
rizicima
projekta
2. Procjena trokovne
2 Plan
aktivnosti
upravljanja
3. Procjena trajanja
trokovima
aktivnosti
3 Plan
4. Osnovni obim
upravljanja
5. Registar
vremenskim
zainteresovanih strana
rasporedom
6. Plan upravljanja
4 Plan
trokovima
upravljanja
7. Plan upravljanja
komunikacija
vremenskim
ma
rasporedom
5 Faktori
8. Plan upravljanja
okruenja
kvalitetom
344
rizicima
Kvalitativna
analiza rizika
1. Ulazi
1. Registar rizika
2 Plan upravljanja
rizicima
3.
Specifikacija
obima projekta
4.
Organizacijska
procesna sredstva
2. Alati i tehnike
1.
Procjena
vjerovatnosti
i
uinka rizika
2.
Matrica
vjerovatnosti uinka
3. Procjena kvaliteta
podataka o rizicima
4.
Kategorizacija
preduzea
Organizacijska
procesna
sredstva
2. Alali i tehnike
1 Sastanci za
planiranja i analizu
planiranja
3. Izlazi
1 . Plan upravljanja
rizicma
9. Projektna
dokumentacija
10. Faktori okruenja
preduzea
11. Organizacijska
procesna sredstva
2. Alati i tehnike
1. Pregledi
dokumentacije
2. Tehnike prikupljanja
informacija
3. Analiza kontrolnih
popisa
4. Analiza pretpostavki
5. Tehnike izrade
dijagrama
6. Analiza SWOT
7. Struno miljenje
3 Izlazi
1. Registar rizika
rizika
5. Procjena hitnosti
rizika
6. Struno miljenje
3. Izlazi
1. Auriran registar
rizika
Kvantitativna
analiza rizika
1. Ulazi
1. Registar rizika
2. Plan upravljanja
rizicima
3. Plan upravljanja
trokovima
4. Plan upravljanja
vremenskim
rasporedom
5. Organizacijska
procesna sredstva
2. Alati i tehnike
1. Tehnika
prikupljanja i
prezentovanja
podataka
2. Kvantitativna
analiza rizika i
tehnike modeliranja
3. Struno miljenje
3. Izlazi
1. Auriran registar
rizika
Planiranje odgovora
na rizike
1. Ulazi
1. Registar rizika
2 Plan upravljanja
rizicima
2. Alati i tehnike
1. Strategija za za
negativne rizike ili
prijetnje
2. Strategija za
pozitivne rizike ili
prilike
3. Strategija rezervnih
odgovora
4. Sistem
izvjetavanja
3. Izlazi
1. Auriran registar
rizika
2. Odluka o ugovorima
vezanim uz rizike
3. Auriran plan
4. Aurirana projektna
dokumentacija
Nadzor i kontrola
rizika
1. Ulazi
1. Registar rizika
2. Plan upravljanja
projektom
3. Informacije o
djelotvornosti rada
4. Izvjetaji o
djelotvornosti
2. Alati i tehnike
1. Ponovno
procjenjivanje rizika
2. Revizija rizika
3. Analiza odstupanja
i trendova
4. Mjerenje tehnike
djelotvornosti
4. Analiza rezervi
5. Sastanci o statusu
3. Izlazi
1. Auriran registar
rizika
2. Aurirana
organizacijska
procesna sredstva
3. Zahtjevi za izmjene
345
4. Auriran plan
5. Aurirana projekina
dokumentacija
9.2.1. Planiranje upravljanja rizicima

Predstavlja proces definisanja naina na koji e se
realizovati aktivnosti upravljanja rizicima za neki projekat. To
je kontinuiran i organizovan proces unutar procesa
upravljanja rizikom. Ovaj proces je iterativnog karaktera, koji
na kraju rezultira planom za upravljanje rizicima.
Planiranje rizika je detaljno formulisanje programa akcije
za upravljanje rizikom. To obuhvata procese:
Razvijanje
i
sveobuhvatne i
rizikom;
Utvrivanje metoda koje e se koristiti za izvravanje

strategije upravljanja rizikom nekog programa;
Planiranje adekvatnih resursa.
dokumentovanje
organizovane,
interaktivne strategije upravljanja
Planiranje rizika je iterativan proces i obuhvata

cjelokupan proces upravljanja rizikom, sa aktivnostima za
procjenu (identifikacija i analiza), rukovanje, nadgledanje (i
dokumentovanje) rizika povezanog sa programom. Rezultat je
esto plan upravljanja rizicima (RMP - risk management plan).
Planiranje poinje razvijanjem i dokumentovanjem i
strategijom
upravljanja
rizikom.
Ranim
naporima
uspostavljaju se svrha i cilj, odreuju odgovornosti za
pojedine oblasti, identifikuju dodatne tehnike strune
potrebe, opisuju proces procjene kao i zone za razmatranje,
definisanje pristupa ocjeni rizika, opisuju procedure za
razmatranje korienja opcija, uspostavljanje pokazatelja za
praenje (gde je mogue) i definisanje izvjetavanja,
dokumentacije i komunikacionih potreba.
346
Plan upravljanja rizicima je putokaz koji govori

projektnom timu o tome gdje je program danas, do toga gdje
program menader eli da program bude u budunosti. Klju
za pisanje dobrog plana upravljanja rizicima je da prui
neophodne informacije da program tim zna zadatke, ciljeve i
rizik upravljanja procesom.
9.2.2. Identifikacija rizika

Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja i
klasifikacije onih rizika koji u budunosti mogu imati
negativan uticaj na projekat i mogu dovesti do gubitaka, kao i
dokumentovanje njihovih osobina.
Osnovni rezultati pri prepoznavanju rizika su:
prepoznavanje moguih rizika,

lista moguih rizika.
U identifikaciji rizika, mogu se koristiti razliite tehnike

kao to su anketiranja, simulacija/modelovanje, intervju,
brainstorming, praenje finansijskih pokazatelja, dijagramske
tehnike, delphi tehnika pronalaenje konsenzusa strunjaka
na temu, kontrolne liste (ckeck lists), provjera pretpostavki.
Identifikovanje svih potencijalnih pitanja rizika moe da
obuhvati pregled programa, klijenata i korisnika sa brigama i
problemima. U projektu uvijek postoji izvjestan stepen rizika,
u tehnikoj, probnoj, logistikoj, proizvodnoj i inenjerijskoj
oblasti. Rizici projekta obuhvataju trokove, finansiranja,
rasporede, ugovorne odnose i politike rizike. (Trokovi i
raspored rizika su esto od sutinskog znaaja za projekat da
se mogu tretirati kao samostalna rizina kategorija.) Tehniki
rizici, koji su vezani za inenjering i tehnologije, mogu
ukljuiti rizik ispunjenja uinka od susreta sa performansama
uslova, ali moe ukljuivati i rizike izvodljivosti dizajna
koncepta ili rizike povezane sa korienjem savremene
opreme ili softvera. Identifikacija rizika mora se nastaviti kroz
sve faze projekta.
9.2.3. Analiza rizika

Analiza rizika poinje sa detaljnim prouavanjem pitanja
rizika koji su identifikovani. Cilj je da se prikupi dovoljno
347
informacija o pitanjima rizika, da se utvrdi vjerovatnoa

nastanka i njegova cijena, kao i raspored i tehnike posljedice
ukoliko se rizik desi. Analiza rizika je esto zasnovana na
detaljnim informacijama koje mogu doi od:
- Poreenja sa slinim sistemima;
- Relevantne lekcije - nauene studije;
- Iskustvo;
- Rezultati testova i izrada prototipa;
- Podaci iz inenjerstva ili drugih modela;
- Specijalistiko i struno miljenje;
- Analiza planova i srodnih dokumenata;
- Modelovanje i simulacija;
- Osjetljivost analiza alternative.
Svaka kategorija rizika (tj. trokovi, raspored i tehnika
procjena) obuhvata jezgro skupa procjene zadataka i odnosi
se na druge dvije kategorije. Ovaj odnos zahtijeva
podsticajnu analizu meu oblastima da obezbijedi integraciju
procesa evaluacije. Neke karakteristike trokova, rasporeda i
tehnika procjena su trokovi evaluacije (1), raspored (2) i
tehnika procjena (3).
1) Trokovi evaluacije
Bazirani na tehnikim i pregledu rezultata evaluacije;
348
Prevodi tehnike i rizike rasporeda u cijenu;
Procjena trokova proizilazi iz integracijskih tehnikih

rizika rizika rasporeda i trokova procjenjujui
nesigurnosti uticaja na resurse;
Dokumentovani osnovni trokovi i pitanja procjene

rizika.
2) Raspored evaluacije
Ocjenjuje osnovni pravac rasporeda ulaza;
Odraava tehniku osnovu, definiciju aktivnosti i ulaze iz

tehnikih i trokovnih podruja;
Inkorporira trokove i tehnike procjene i ulaze nesigurnosti

predviene u programskoj shemi;
Vri analizu rasporeda programske sheme;
Dokumentovan baznih rasporeda i pitanja procjene rizika.

3) Tehnika procjena
-
Prua tehniku osnovu;

Identifikuje i opisuje programske rizike;
Analizira rizike i odnose sa drugim unutranjim i
spoljnim rizicima;
Prioritetni rizici za programske uticaje;
Kvantifikuje povezane programske aktivnosti sa
vremenom trajanja i resursima;
349
Kvantifikuje inpute za trokove evaluacije i evaluacije

rasporeda;
Dokumentovanje tehnike osnove i pitanja za procjenu
rizika.
Opisivanje i kvantifikovanje specifinih rizika i snage tih

rizika obino zahtijeva neke analize ili modelovanje. Tipine
alati za upotrebu u analizi rizika su:
ivot ciklus analize trokova;
Mrea analiza;
Monte Karlo simulacija;108
Procjena odnosa
Skale rizika (po

posljedica skale);
Stopa brzog reagovanje / kvantitativna analiza

uticaja.
pravilu
redna
vjerovatnoa
Kvalitativna analiza rizika

Predstavlja proces utvrivanja prioriteta rizika kako bi se
vrila njihova dalja analiza ili djelovanje procjenjivanjem i
kombinovanjem vjerovatnosti njihovih pojavljivanja i uinka.
Kvalitativni pristup procjene rizika ne koristi apsolutne
vrijednosti parametara, nego kvalitativno evaluira njihov
uticaj na rizik. Kod kvalitativnog pristupa veliku vanost ima
iskustvo, strunost i iznad svega sposobnost osoba koje
provode procjenu rizika. Osim problema subjektivnosti, koji je
108 Monte-Carlo metode su stohastike (deterministike) simulacijske
metode, algoritmi koji pomou sluajnih ili kvazisluajnih brojeva i velikog

broja izrauna i ponavljanja predviaju ponaanje sloenih matematikih
sistema
350
svojstven kvalitativnom pristupu u procjeni rizika, dodatni

faktor koji moe uticati na pouzdanost rezultata kvalitativne
procjene jeste kvantifikacija subjektivno procijenjenih
parametara, te ponovno reinterpretiranje dobijenih brojnih
vrijednosti. Veoma je vano da se sam nain procjene moe
jednoznano prezentovati i realizovati s istim ili slinim
rezultatima od strane vie kompetentnih osoba.
Kvantitativna analiza rizika
Kvantitativni pristup u analizi rizika zasniva se na
korienju egzaktnih brojnih vrijednosti. Predstavlja proces
numerikog analiziranja djelovanja identifikovanih rizika na
ukupne ciljeve projekta. Parametrima za analizu rizika nastoje
se odrediti tane vrijednosti. Vrijednost resursa prikazuje se u
novanim jedinicama.
esto se koristi analitika forma za prikazivanje koncepta
rizika koja se sastoji se od tri pitanja: 109
to moe poi po zlu? ili scenariji.

Kolika vjerovatnoa je da se to dogodi? ili vjerovatnost.
Koje su posljedice ako se to dogodi? ili nivo tete.
Kako bi se rizik kvantifikovao, potrebno je odrediti sve

mogue
vrijednosti
promjenljive
rizika
i
relativnu
vjerovatnou za svaku vrijednost. Meutim, prilikom
planiranja ekonomskih procesa u najveem broju sluajeva ne
postoje informacije iz kojih bismo mogli dobiti siguran i taan
opis bitnih elemenata plana. Nije od velike vanosti samo to
koliko e neki elemenat projekta donijeti koristi, nego i sa
kojom sigurnocu se garantuje ta korist. Pri tome je najbitnija
subjektivna procjena.
Kvantifikacije i analize rizika obuhvata kvantifikovanje i
ocjenu pojedinanih rizika kao i grupe rizinih situacija i
njihove meusobne interakcije. U okviru ovog koraka vri se
vrednovanje identifikovanih rizika, kvantifikacija uticaja
rizinih
dogaaja,
utvrdivanje
vjerovatnoe
njihovog
nastajanja,
utvrivanje
opsega
moguih
vrijednosti,
definisanje vremena kao i analiza osetljivosti na promjenu
projektnih parametara.
Planiranje odgovora na rizike
109 Sohizadeh, R., Hassanzadeh , M. (27. Svibanj 2011). Quantitative Risk
Assessment. http://www.nisnet.no/filer/Finse11/Risk%20Assessment.pd,
Preuzeto April 2012
351
Kroz ovaj proces, planiraju se odgovarajue akcije koje

imaju odbrambeni karakter, kako bi se smanjila vjerovatnoa
ostvarenja rizinih dogaaja koji mogu imati negativan uticaj
na rezultate projekta. U ovom procesu, razvijaju se opcije i
radnje sa svrhom poboljanja prilika i smanjenja opasnosti
koje prijete ciljevima projekta.
9.2.4. Nadzor i kontrola rizika

Procesom nadzora i kontrole, implementiraju se planovi
odgovora na rizike, vri praenje identifikovanih rizika,
identifikuju novi rizici i procjenjuju djelotvornosti procesa
rizika tokom projekta.
Slika III/22: Proces upravljanja rizikom

Izvor:
http://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UR12_Tjedan_12_(nad
zor_i_kontrola)_F.pdf, februar, 2013.
Za nadzor i kontrolu rizika odgovornost imaju sve

zainteresovane strane, a posebno menader projekta i
lanovi projektnog tima. Svako ima odgovornost u
352
okviru svoje uloge. Odgovornosti se mogu podijeliti na

opte i specifine. Rizike treba evidentirati u Registru
rizika.
9.3. Izvori rizika

U mnogim projektima, ovi procesi se razmatraju gotovo
istovremeno, ali u velikim razmjerama panju projektima
treba dati svakom projektnom procesu. Rizici dolaze iz
razliitih izvora. Oni se mogu klasifikovati kao:
fiziki gubitak, oteenja ili povrede ljudi, opreme, uvanih

informacija ili zgrada kao rezultat nesree, poara ili prirodne
katastrofe;
tehniki - oprema ili sistemi koji ne rade ili ne rade dovoljno

dobro da se uradi planirani posao, ili se esto lomi ili
oteuje;
radni - kljuni ljudi nisu u mogunosti da doprinesu projektu,

kao na primjer, bolest, promjena karijere ili previe drugih
radova.
-
politiki / socijalni - na primjer, podrka za projekat

moe biti povuena, kao rezultat promjene politike od
strane vlade ili vieg menadmenta, ili zbog protesta iz
zajednice, medija, kupaca ili osoblja;
odgovornosti - pravni postupak ili prijetnja iz razloga

to je za neke aspekte projekta otkriveno da su
nezakoniti, ili zato to moe postojati strah od
kompenzacije potraivanja ako neto krene naopako.
Ova lista moe da pomogne u identifikovanju rizika za

svaki projekat. Osim toga, veoma je korisno da se razgovara
o projektnoj ideji sa svim interesnim grupama koje su
353
identifikovane, jer svaka od njih moe vidjeti projekat

drugaije i biti u stanju da identifikuje razliite opasnosti koje
bi mogle da dou. Jedan od naina da se pristupi identifikaciji
rizika je da se razmotre rizici na projektu u cjelini, ali i da se
identifikuju rizici za svaki od glavnih procesa projekta. Kada je
u pitanju projekat u cjelini, rizici mogu ukljuivati mogunost
neke promjene na kljunim ciljevima koji se zahtijevaju. Ako
se misli na svaki od procesa, rizici e biti detaljniji i
potencijalni uticaj opasnosti moe se promijeniti. Tako na
primjer, neko od lanova projektnog tima, koji je dodijeljen od
strane organizacije, usljed vanrednih potreba moe biti
povuen i raspodijeljen na druge poslove u organizaciji.
Sav smisao identifikovanja oblasti rizika, je u tome da se
moe smanjiti negativan uticaj na projekat, ako se dogodi
najgore. Ako se moe predvidjeti rizik onda se moe
pripremiti plan, koji se esto naziva rezervni plan, tako da se
mogu preduzeti akcije za smanjenje potencijalne tete. Izvori
rizika, mogu se podijeliti i na eksterne i interne (tabela ispod).
Tabela III/15: Eksterni i interni izvori rizika
Eksterni
- pravna regulativa
- trini uticaji
- inflacija
- poreski propisi
- drutvene promjene
- politika situacija
- elementarne nepogode
Interni
- menadment
- kadrovi
- tehnologija
- likvidnost
- vremenski plan
- trokovi
- uinak, efektivnost
Osnovni klju upravljanja rizicima lei u odgovoru na

pitanje gdje ih traiti. Na svakom projektu, gotovo 80% rizika
proizilazi iz istih izvora. Faktore rizika prvo treba procijeniti
prilikom izrade definicije projekta. Oni su glavni razlog zbog
kojih treba obaviti i po nekoliko ponovljenih planiranja. U
tabeli ispod navedeni su najvaniji faktori rizika. Mnogi od
navedenih su bitne take za definiciju projekta i njegovo
detaljno planiranje. to je projekat sloeniji vea je
vjerovatoa da e se nivo rizika poveati.
Tabela III/16: Uobiajeni izvori rizika
Kategorija izvora
rizika
Veliina i sloenost
projekta
Primjeri/Faktori
Radni sati
Kalendarsko vrijeme
354
Potrebe
Uticaj promjene
Preduzee
Pokroviteljstvo
Ukljuenost uesnika
Raspored
Finansijski izvori
Objekti
Grupa
Tehnologija
Procijenjeni budet
Veliina grupe (broj izvora)
Broj lokacija
Broj poslovnih jedinica
Broj povezivanja u sistemu
Broj zavisnosti od drugih projektata
Broj zavisnosti od drugih sistema
Stepen poslovne promjene
Promjenljive potrebe
Nerealni ili agresivni standardi izvedbe
Sloeni zahtjevi
Zamjena ili novi sistem
Uticaj na poslovne politike
Uticaj na poslovne postupke
Uticaj na poslovnu strukturu preduzea
Uticaj na poslovne sistemske operacije
Izmjene cilja projekta
Nedostatak prioriteta
Nedostatak prodaje" zamisli i podrke
Neodgovarajue finansiranje projekta
Lo smjetaj i loe upravljanje sredstvima
Nema snane posveenosti u izvedbi
Nema jasnog vlasnitva
Gubitak politike podrke.
Nisu identifikovani svi kljuni uesnici
Kljuni uesnik nije kupio" zamisao
Potrebe uesnika nisu do kraja identifikovane
Kljuni uesnici nisu posve angaovani
Procijenjene pretpostavke nisu dobre
Dosljednost rasporeda nije odgovarajua
Smanjenje raspoloivog
kapitala
Pitanja likvidnosti
Faktori kao stopa inflacije ili kurs
Odgovaraju potrebama produktivnosti. grupe
Odgovaraju potrebama sigurnosti projekta
lanovi na puno ili na pola radnog vremena
Smjetaj lanova grupe
Ne mogu se pronai eljeni profili
Nedostatak iskustva
Nedostatak poznavanja poslovanja
Nedostatak vjetina
Nedostatak posveenosti
Lini problemi
Nedostaje ranije iskustvo zajednikog rada
Nedostaju tehniki podaci
Koristi se neprovjerena tehnologija
Upotreba neuobiajene tehnologije
355
Prodava i dobavljai
Spoljni faktori
Poslovni faktori
Pretpostavke i prepreke
Upravljanje projektom
Razvojni pristup
Nivo sloenosti
Tipovi ugovora
Elementi nagrade za rizik
Postupak nabave
Iskustvo sa prodavaem/dobavljaem
Promjena vremenskih uslova
Promjena zakonskih uslova i propisa na
okruenje
Odobrenja pribavljena od raznih organa
Politike promjene
Vrijeme za izlazak na trite
Udruivanja i preuzimanja
Privredna dogaanja
Trini uslovi
Mogu oblikovati rizike vezane uz raspored,
trokove, izvore ili kvalitet
Nedostatak iskustva
Loe rukovoenje
Loe razvijeno komuniciranje
Nedostatak dosljednih planova
Neodgovarajue upravljanje rizikom
Prilagoeno prema: Horine, Gregory (1999): Vodi za

upravljanje projektima. Denona. Zagreb, str. 187
Postoji jo jedan rizik, koji se rijetko spominje. To je rizik
od nas samih, koji nastaje ako se ne uradi odgovarajua
definicija projekta ili se ne izvri detaljno planiranje projekta.
Tabela III/17: Uobiajeni izvori rizika kod planiranja projekta
Kategorija izvora rizika
Upravljan je projektom
Definicija projekta
Primjeri/faktori
Neispravno definisani ishodi projekta
Nepotpuno planiranje
Nepravilne procedure
Uloge i odgovornosti nisu jasno
definisane
Nedostatak planova za nepredviene
sluajeve
Neodgovarajue upravljanje rizicima
Neodgovarajua
panja
pravim
detaljima
Neodgovarajui kadar
Nerealni ciljevi
Nedosljedni ciljevi
Nepotpuna definicija obima
Nedosljedna definicija obima
Neispravno
definisani
ishodi
356
SPR - struktura prekidanja rada

(ralanjivanje posla ili WBSWork Breakdown Structure)
Raspored projekta
Budet projekta
Potrebe
Loe definisane potrebe
projekta
Uesnici ih nisu pregledali i odobrili
Nedostaju neki zadaci
Nedostaje razumijevanje grupe
Nema djelatnosti za upravljanje
projektom
Spoljne zavisnosti nisu identifikovane
ni shvaene
Nedostaju
meuzavisnosti
zadataka
Zadaci nisu jasno pripisani
Izvori preoptereeni
Kalendarski rokovi zanemareni
Neodgovarajui
plan
za
iznenadne sluajeve ili rezerva
Loe razvijene procjene trokova
Nedostaju izvori trokova
Neodgovarajui plan za iznenadne
sluajeve ili rezerva
Nepotpuno navedene potrebe
Loe definisane potrebe
Nisu definisane u potpunosti
Prilagoeno prema: Horine, Gregory (1999):

Vodi
za
9.4. Procjena rizika i analiza uticaja

Procjena rizika ide dalje od identifikovanja potencijalnih
rizika. Kako bi se dobro procijenio rizik, treba procijeniti
vjerovatnou da e on postati stvarnost. Analiza uticaja gradi
se na procjeni, razmatranjem veliine tete za projekat
ukoliko se rizik ostvari. Kljuna pitanja koja treba postaviti su:
ta je rizik, i kako ga prepoznati ako on postane

stvarnost?
Koliki je stepen vjerovatnoe da se on ostvari - visok,

srednji ili nizak?
U kojoj mjeri je to ozbiljna prijetnja za projekat - visoka,

srednja ili niska?
357
Koji su to signali ili indikatori koje bi trebalo traiti?
Kada se procijeni svaki rizik, uobiajeno je da se zapisuju,

kao u tabeli ispod. Kada su identifikovani brojni rizici kako bi
se oni analizirali, onda se uradi tabela na velikom listu papira,
tako da se svaki rizik upie u jednu eliju. Rizici upisani u
gornje desne elije su oni koji su najvie opasni za projekat,
jer je vrlo vjerovatno da e se desiti i da e imati veoma
tetan uticaj na projekat ako se dese. Rizici u elijama srednja
vjerovatnoa/srednji uticaj su takoe vani za razmatranje jer
imaju potencijal da izazovu veliku tetu, iako je manje
vjerovatno da e se desiti. Rizici u elijama u nizak
uticaj/niska vjerovatnoa se mogu zanemariti ukoliko kasniji
dogaaji ne dovedu do toga da se preispita taj rizik i da bude
stavljen u kategoriju sa veom vjerovatnoom. Korienjem
tabele za organizovanje procjene pomae da se uporede i da
se identifikuju oni koji su vani kako bi se pripremili planovi za
nepredviene dogaaje.
Tabela III/18: Vjerovatnoa i uticaj rizika
Nizak uticaj
Srednji uticaj
Visoke uticaj
Visoka
vjerovatnoa
Srednja
vjerovatnoa
Niska
vjerovatnoa
Rizik uticaja/vjerovatnoe moe se efikasno prikazati u

obliku grafikona koji moe pomoi u donoenju odluke kojim
rizicima treba posveivati manju, a kojim veu panju.
Rizik uticaja/vjerovatnoe (tabela ispod) bazira se na
principu da rizik ima dvije osnovne dimenzije.
1) Vjerovatnoa - rizik je dogaaj koji se "moe"
desiti. Vjerovatnoa toga moe se odigrati negdje u
rasponu od neto iznad 0 odsto do neto ispod 100
procenata. (Napomena: To ne moe biti tano 100
odsto, jer bi to onda bila izvjesnost, a ne rizik i to
ne moe biti tano 0 odsto, jer to ne bi bio rizik.).
358
2) Uticaj - rizik, po samoj svojoj prirodi, uvijek ima

negativan uticaj. Meutim, veliina uticaja varira u
smislu trokova i uticaja na zdravlje, ljudski ivot ,
ili neki drugi bitan faktor.
Tabela III/19: Ocjena uticaja rizika
Ocjena vjerovatnoe
Nulti
Nizak
Srednji
Visok
Znaenje
Nema uticaja ako bi se ovaj rizik
desio, dakle, to nije istinski rizik
Uticaj na projektu je malen, ali
moe biti primijeen od strane
kupca ili sponzora
Uticaj na projekat nije beznaajan
i prouzrokuje da tim da propusti
CAC
(Customer
acceptance
criteria- kriterijumi prihvatljivosti
za kupca), rokove, ili preveliku
potronju budeta
Uticaj je znaajan i moe ugroziti
ili unititi projekat
9.5. Strategije za suoavanje sa

rizikom
Kada je u pitanju upravljanje rizicima, postoji vei broj
mogunosti. One ukljuuju:
-
ignorisanje rizika - uoava se mogui rizini dogaaj, ali se

ne preduzima nikakva akcija;
preuzimanje rizika - rizik se ne ignorie, ve se prihvata
mogunost nastajanja rizinog dogaaja i posljedica koje on
nosi;
izbjegavanje rizika - na primjer, mogu se ukinuti elementi
projekta koji mogu dovesti do opasnosti stavljanja na kocku
poduhvata i koji e se vjetovatno desiti i imati ozbiljne tetne
uticaje;
- smanjenje rizika - vre se odreene izmjene u
projektu radi smanjenja ostvarenja rizinog dogaaja i
njegovog uticaja na projekat. Na primjer, planiranjem
359
estih revizija u procesu i ukljuivanje aktera, tako da

oni mogu da utiu na napredak ka prihvatljivim
rezultatima;
zatite od rizika - na primjer, osiguranje protiv
odreenih rizika;
upravljanja rizikom - na primjer, priprema i
revidiranje planova projekta, kada je to potrebno;
prenos rizika - na primjer, prenoenje odgovornosti
za rizini zadatak u okviru projekta na drugu
organizaciju sa vie iskustva u toj oblasti aktivnosti;
podjela rizika izmeu partnera prave se dogovori
izmeu partnera u okviru odreenog projekta i
preciziraju se odgovarajue ugovorne obaveze;
Horine (Horine, 1999.) navodi pet mogunosti odgovora

na rizike. U tabeli ispod navode se strategije odgovora na
rizike i primjere za svaku od njih.
Tabela III/20: Pregled mogunosti odgovora na rizike

Odgovor
na
rizik
Izbjegavanje
Opis
Primjeri/napomene
Rizik se izbjegava
Smanjuje se obim da bi
se uklonili zadaci
visokog rizika.
Dodaju se sredstva ili
vrijeme.
Prihvata se provjereni
pristup, a ne neki novi.
Uklanja se izvor
,,problema".
Aktivno prihvatanje.
Pasivno prihvatanje.
Nema akcije.
Nepredviena davanja
(iz rezervi).
Treba obavijestiti
upravu da moe doi do
znatnog poveanja
Mijenja
se
projekta da
izbjegao rizik
Prihvatanje
bi
plan
se
Prihvataju se
posljedice rizika.
Ne moe se
identifikovati bolja
strategija odgovora.
Plan projekta ne
mijenja se zbog
pojave rizika.
360
Ne moe se
identifikovati bolja
strategija odgovora.
Prihvatanje rizika,
barem za sada.
Rizik treba pomno
pratiti i proaktivno
razvijali alternativne
planove akcije ako se
on dogodi.
trokova ako se taj rizik

pojavi.
Ublaavanje
Preduzimanje akcije
radi smanjenja
vjerovatnosti da e
doi do rizinog
dogaaja.
Preduzimanje akcije
radi smanjenja uticaja
rizika.
Smanjivanje
vjerovatnosti
dogaanja uvijek je
djelotvornije
od
minimiziranja
posljedica.
Prenos
Treba prenijeti
vlasnitvo rizinog
faktora.
Posljedice rizika i
vlasnitvo nad
odgovorom pomiu se
na treu stranu.
Treba prihvatiti manje

sloene pristupe.
Planira se vei broj
testiranja.
Rasporedu projekta
dodaju se sredstva ili
vrijeme.
Odreuje se lan grupe
koji treba redovno
posjeivati prodavaa
da bi to ranije uoio
mogue probleme sa
isporukom.
Neiskusnije lanove
grupe dodatno
obuavati.
Odluiti o prototipu
elementa za rjeavanje
visokog rizika.
Teak dio posla
prebacuje se na
iskusniju kompaniju.
Ugovor sa fiksnom
cijenom.
Ugovori, osiguranje,
jemstva, garancije itd.
ee se koristi kod
izloenosti finansijskim
rizicima.
Ne eliminie rizik.
Pratiti i pripremiti
Plan za nepredvienu
situaciju.
Plan povlaenja.
Odrediti kriterijume koji
e biti okidai za
primjenu planova
odgovaranja na rizik.
Izvor: Horine, Gregory (1999): Vodi za upravljanje projektima.

Denona. Zagreb, str. 185
Kada se upozna potencijalni rizik i preporuene kontrole,

voditelji projekta ponekad se pitaju kada i u kojim situacijama
trebaju neto preduzeti, kada provoditi kontrole kako bi se
361
smanjio rizik i zatitila organizacija. Na slici ispod prikazani su

koraci kod provoenja kontrolnih radnji.
Slika III/23: Koraci u smanjenju rizika

Izvor: Stoneburner, Gary et al (2002), Risk Management Guide
for Information Technology Systems, National Institute of Standards
and Technology Gaithersburg, MD 20899-8930, str. 28.
9.6. Karakteristini problemi

upravljanja rizikom
Kod upravljanja rizicima, kao i kod upravljanja projektima,
postoje karakteristini problemi na koje treba pripaziti:
-
Neotkriveni rizici problemi koji e se pojaviti a da njihovo

postojanje nije uoeno. Najee nastaju kada lider projekta
ne razmilja na nain neophodan za kvalitetno upravljanje
rizicima, kada lanovi grupe ne rade na dizanju svijesti o
faktorima rizika i kada u planiranju nastaju greke koje nismo
primijetili.
-
Nepriznati rizici - Ovo se dogaa u preduzeima koja ne

funkcioniu kako treba ili u onima gdje rukovodstvo nije
dovoljno sposobno za upravljanje projektima. U ovakvim
kompanijama, faktori rizika uglavnom se ne priznaju niti se
njima bavi na odgovarajui nain.
362
Nedovoljno razraen postupak Rjei su sluajevi kada

se ovo podruje upravljanja projektom u potpunosti ignorie,
jer se postupak uglavnom tretira u sistematizaciji.
Previe razraen postupak Neki lideri projekta skloni su

pretjeranim analitikama, te isuvie razrauju postupak
upravljanja projektima. Navedeno moe imati za posljedicu
da nikada u cjelosti ne dovre planiranje. Isto tako, ponekad
se toliko usredsrede na rizike da postaju previe oprezni i ne
ele riskirati. Meutim, nemogue je, i ne treba, izbjegavati
sve rizike, jer se time dovodi u pitanje projekat.
Prevelika uoptenost Postoji problem sa

definisanjem rizika: ako je suvie uopten, npr. "Nova
verzija e biti kasno putena". To nita o stvarnom
problemu. Vodei programer e biti bolestan. Na
posljednja ispitiva e promijeniti posao. Program
menader je uzeo redovan odmor u toku posljednje
dvije nedjelje. Treba biti imenovan razlog, a ne rezultat.
Izbjegavanje plana - To je najtei nain otkrivanja rizika.

Obino izgleda lako da se navedu prijetnje i nije previe teko
nai plan za hitne sluajeve. Ako se ne pripremite za
izbjegavanje rizika, plan je gotovo bezvrijedan.
Pored navedenih karakteristinih rizika, postoji i niz manjih
pitanja, uobiajenih kod upravljanja rizicima projekta (tabela ispod).
Tabela III/21: Pregled uobiajenih manjkavosti kod upravljanja
rizicima
Postupak
upravljanja
rizicima
Planiranje
upravljanja rizicima
Uobiajene manjkavosti
Nema plana upravljanja rizicima.
Plan upravljanja rizicima jednak je planu
odgovora na rizike.
Izvedena samo jednom, bez proaktivnog

upravljanja.
Postupak je nepotpun.
Nedostaju itavi tipovi/kategorije rizika.
363
Pobrkani su problemi i rizici.

Analiza kakvoe
rizika
Preduzee nije odredilo standardnu praksu

rada/alate.
Nije izraunata vjerojatnost dogaanja za
svaki od rizika.
Nije utvren uticaj svakog rizika.
Rizici nisu poredani po prioritetu.
Plan
iranje
odgovor
a
Analiza kakvoe rizika nije ograniena na

rizike visokog prioriteta.
Strategije odgovora na rizike nisu
dokumentovane.
Nema plana odgovora na rizike.
Strategije odgovora na rizik ne
odgovaraju ozbiljnosti rizika.
Plan projekta nije auriran da bi se
primijenili i pratili odgovori.
Promatranje i
nadziranje rizika
Ne odrava se plan odgovora na rizike.

Ne nastavlja se identifikacija rizika.
Plan projekta nije auriran da bi se
primijenili i pratili odgovori.
Odgovori nisu iznova ocijenjeni.
Ne primjeuje se napredak, ili se vlasnici
pojedinih zadataka ne dre odgovornima.
Izvor III/21: Izvor: Horine, Gregory (1999): Vodi za

Rezime
364
Projekti su uvijek vezani za rizike. S obzirom da se

realizacija projekta se obavlja u budunosti, teko je sa
velikim stepenom izvjesnosti predviati budue dogaaje.
Budunost je po svojoj definiciji nepoznata i nepredvidiva, pa
samim tim teko je predvidjeti oekivane rezultate.
Budue dogaaje, pored neizvjesnosti, karakterie i rizik.
Kada su u pitanju projekti, onda se takvi rizici nazivaju
projektni rizici. Rizik podrazumijeva neto to nije bilo
oekivano, odnosno, neto to nije bilo eljeno. Rizik je
povezan sa opasnou, koja proistie iz mogunosti da se
dese nepovoljni dogaaji sa neeljenim posljedicama.
Upravljanje projektnim rizicima obuhvata procese
planiranja, upravljanja rizicima, identifikovanje i analize
rizika, kao i planiranje odgovora na rizike. Ciljevi navedenih
procesa su poveanje vjerovatnosti i uinka pozitivnih
dogaaja te smanjenje vjerovatnosti i uinka negativnih
dogaaja na projektu.
Definicija rizika
Projektni rizik predstavlja kumulativni efekat dogaanja
neeljenih pojava koje e negativno uticati na projektne
ciljeve, odnosno stepen izlaganja negativnim dogaajima i
njihove vjerovatne posljedice. Rizik se ne smije identifikovati
sa problemom. On predstavlja stanje, odnosno situaciju u
kojoj postoji mogunost negativnog odstupanja od poeljnog
ishoda kojemu se nada. Veina autora se slae da rizik
ukljuuje pojam neizvjesnosti. Rizik je neizvjesnost poeljne
realizacije nekog dogaaja.
Upravljanja rizicima je in ili praksa suoavanja sa
rizikom. Pravilno upravljanje rizikom je vie proaktivno nego
reaktivno. Ako je menader projekta proaktivan, on moe da
razvije plan upravljanja rizikom odmah. Ako je menader
projekta reaktivan (npr. rjeava problema), onda on nee
uiniti nita dok se problem zaista ne pojavi.
Odluivanje moemo svrstati u jedno od tri kategorije:
(4) Donoenje odluka na osnovu iste neizvjesnosti,
(5) Donoenje odluka pod rizikom,
(6) Donoenje odluka prikupljanjem informacija (guranje
problema prema predodreenom "polu").
365
Na karakter projektnog rizika utiu tri faktora:

4) Rizini dogaaj taan opis onoga to se moe
dogoditi sa
segmentima projekta
5) Vjerovatnoa rizinog dogaaja vjerovatnoa da
e se rizini
dogaaj desiti
6) Meusobno povezani rizici proirenje neeljenih
posljedica
koje se mogu pojaviti u projektu
Izvjesnost, rizik i neizvjesnost
1) Odluivanje sa sigurnou
Odluivanje sa sigurnou podrazumijeva
apsolutno sigurni ta e se u budunosti desiti.
da
smo
2) Odluivanje pod rizikom

Rizik podrazumijeva stepen neizvesnosti i nemogunosti
da se u potpunosti kontroliu rezultati ili posljedice takvog
djelovanja. Rizik ili eliminisanje rizika je napor u kojem se
menaderi angauju. Efikasno rukovanje rizikom zahtijeva
njegovu procjenu i njegov kasniji uticaj na proces odluivanja.
3) Odluivanje u uslovima neizvjesnosti
Razlika izmeu rizika i neizvjesnosti je ta da kod rizika
postoji odreena vjerovatnoa, a u uslovima neizvesnosti ta
vjerovatnoa ne postoji. U odluivanju po istoj neizvjesnosti,
donosilac odluke nema saznanja o bilo kojoj od pojava, i/ili je
skupo da dobiju potrebne informacije. U takvim sluajevima,
donoenje odluka zavisi samo o tipu linosti donosioca
odluka.
Ogranienja odluivanja kod iste neizvjesnosti
U odluivanju po istoj neizvjesnosti, donosilac odluka
nema saznanja o tome ta e "najvjerovatnije" da se dogodi.
Osoba je vjerovatno neznalica o stanju prirode, pa on ili ona
ne moe biti optimista ili pesimista.
366
Metodologija upravljanja rizikom u projektu

Za upravljanje rizikom koriste se razliite metodologije. U
praksi se najee koriste sljedei podprocesi:
5) Identifikovanje rizika
6) Analiza i procjena uticaja rizika
7) Razvijanje planova
8) Obezbijediti da su rizici preispitivani.
Rizik i planiranje nepredvienih situacija
Rizik je vjerovatnoa da e se desiti neto to e projektu
nanijeti tetu. Mnogi rizici se mogu predvidjeti i mogu se
donositi odluke na osnovu zdrave logike.
"Upravljanje rizikom oznaava pristup koji zahtijeva
drugaiju vrstu razmiljanja u odnosu na nae uobiajene
svakodnevne pristupe. U cilju upravljanja rizicima, neophodno
je da se oni identifikuju i da se donese odluka koliko je
vjerovatno to da e se oni desiti.
Planiranje upravljanja rizicima
Planiranje upravljanja rizicima
predstavlja proces
definisanja naina na koji e se realizovati aktivnosti
upravljanja rizicima za neki projekat. To je kontinuiran i
organizovan proces unutar procesa upravljanja rizikom.
Planiranje rizika je iterativan proces i obuhvata cjelokupan
proces upravljanja rizikom, sa aktivnostima za procjenu
(identifikacija
i
analiza),
rukovanje,
nadgledanje
(i
dokumentovanje) rizika povezanog sa programom.
Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja i
klasifikacije onih rizika koji u budunosti mogu imati
negativan uticaj na projekat i mogu dovesti do gubitaka, kao i
dokumentovanje njihovih osobina.
367
Osnovni rezultati pri prepoznavanju rizika su:
prepoznavanje moguih rizika,

lista moguih rizika.
U identifikaciji rizika, mogu se koristiti razliite tehnike

kao to su anketiranja, simulacija/modelovanje, intervju,
brainstorming, praenje finansijskih pokazatelja, dijagramske
tehnike, delphi tehnika pronalaenje konsenzusa strunjaka
na temu, kontrolne liste (ckeck lists), provjera pretpostavki.
Identifikovanje svih potencijalnih pitanja rizika moe da
obuhvati pregled programa, klijenata i korisnika sa brigama i
problemima.
Analiza rizika
Analiza rizika poinje sa detaljnim prouavanjem pitanja
rizika koji su identifikovani. Analiza rizika je esto zasnovana
na detaljnim informacijama koje mogu doi od: Poreenja sa
slinim sistemima; Relevantne lekcije - nauene studije;
Iskustvo; Rezultati testova i izrada prototipa; Podaci iz
inenjerstva ili drugih modela;Specijalistiko i struno
miljenje;
Analiza
planova
i
srodnih
dokumenata;
Modelovanje i simulacija; Osjetljivost analiza alternative.
Kvalitativna analiza rizika
Kvalitativni pristup procjene rizika ne koristi apsolutne
vrijednosti parametara, nego kvalitativno evaluira njihov
uticaj na rizik.
Kvantitativna analiza rizika
Kvantitativni pristup u analizi rizika zasniva se na
korienju egzaktnih brojnih vrijednosti. Predstavlja proces
numerikog analiziranja djelovanja identifikovanih rizika na
ukupne ciljeve projekta.
Kako bi se rizik kvantifikovao, potrebno je odrediti sve
mogue
vrijednosti
promjenljive
rizika
i
relativnu
vjerovatnou za svaku vrijednost.
Planiranje odgovora na rizike
Kroz ovaj proces, planiraju se odgovarajue akcije koje
imaju odbrambeni karakter, kako bi se smanjila vjerovatnoa
ostvarenja rizinih dogaaja koji mogu imati negativan uticaj
na rezultate projekta.
368
Nadzor i kontrola rizika

Procesom nadzora i kontrole, implementiraju se planovi
odgovora na rizike, vri praenje identifikovanih rizika,
identifikuju novi rizici i procjenjuju djelotvornosti procesa
rizika tokom projekta.
Izvori rizika
Rizici se mogu klasifikovati kao:
fiziki;
tehniki;
radni;
-
politiki / socijalni;
odgovornosti.
Postoji jo jedan rizik, koji se rijetko spominje. To je rizik

od nas samih, koji nastaje ako se ne uradi odgovarajua
definicija projekta ili se ne izvri detaljno planiranje projekta.
Procjena rizika i analiza uticaja
Kako bi se dobro procijenio rizik, treba procijeniti
vjerovatnou da e on postati stvarnost. Kljuna pitanja koja
treba postaviti su:
ta je rizik, i kako ga prepoznati ako on postane

stvarnost?
Koliki je stepen vjerovatnoe da se on ostvari - visok,

srednji ili nizak?
U kojoj mjeri je to ozbiljna prijetnja za projekat - visoka,

srednja ili niska?
369
Koji su to signali ili indikatori koje bi trebalo traiti?
Rizik uticaja/vjerovatnoe (tabela ispod) bazira se na

principu da rizik ima dvije osnovne dimenzije.
3) Vjerovatnoa
4) Uticaj
Strategije za suoavanje sa rizikom
Kada je u pitanju upravljanje rizicima, postoji vei broj
mogunosti. One ukljuuju:
-
ignorisanje rizika;
preuzimanje rizika;
izbjegavanje rizika;
- smanjenje rizika a;
- zatite od rizika;
- upravljanja rizikom;
- prenos rizika;
- podjela rizika izmeu partnera.
Karakteristini problemi upravljanja rizikom
Kod upravljanja rizicima, kao i kod upravljanja projektima,
postoje karakteristini problemi na koje treba pripaziti:
Neotkriveni.
-
Nepriznati rizici.
Nedovoljno razraen postupak
Previe razraen postupak.
Prevelika uoptenost.
Izbjegavanje plana.
370
10. Upravljanje promjenama

Ne preivljava ona vrsta koja je najjaa, niti
najinteligentnija, nego ona vrsta koja je najprilagodljivija
promjenama.
arls Darvin
Klju za upravljanje promjenama u projektu nije
odupiranje, ve upravljanje sa njima. Upravljanje promjenama
pomae da se utvrdi da li se sprovode nepredvieni planovi
koji se bave neoekivanim dogaajima, preduzimaju
korektivne mjere da se radi prema predvienom rasporedu, ili
naprave novi planovi za dio projekta. Svaka akcija koja se
preduzima znaajno utie na izvrenje projekta. Upravljanje
promjenama ima dobar praktian smisao. Ono pomae u
fokusiranju na plan uz identifikovanje odstupanja. To
omoguava da se odri kontrola pruajui povratne
informacije o tome ta je trebalo da se deava na svakom
koraku. Konano, ono dozvoljava mogunost prilagoavanja
ili promjene planove tako da ciljevi ostaju realni.
Proces kontrole promjene u projektu
Svrha procesa kontrole promjena je da se identifikacija,
snimanje, analiza, praenje, odobravanje i sprovoenje
zahtjeva za promjene u projektu. Slika ispod prikazuje proces
dijagram toka.
371
Slika III/24: Proces kontrole promjene u projektu

Izvor: Bolles, Dennis ( 2002), Building project management
centers of excellence / by Dennis Bolles, ISBN 0-8144-0717-X,
American Management Association, New York Str. 134.
Kontrola procesa promjena mora biti biti posmatrana u

okviru kontrole projekta, kada je postavljena osnova obima.
Proces kontrole promjena je formalni proces koji kontrolie
osnovni obim projekta. Upravljanje promjenama treba da se
planira jo na poetku projekta, svakako ne kasnije nego to
se zavri osnovni koncept projekta. Poenta upravljanja
promjenama je spremnost za promjene u projektnom
finansiranju kad god postoji promjena u obimu projekta.
Promjene u obimu i finansiranja ne znai poveanje obima
projekta i finansiranja. esto mogu biti dogovorene promjene
koje smanjuju obim projekta ili ga poveavaju.
U procesu upravljanja promjenama postoje odreene
sutinske stvari koje moraju biti ukljuene, bez obzira na to
da li se izmjene projekta finansiraju interno ili eksterno u
projektu. Prvo treba izvriti procjenu predloenih promjena,
odnosno, koliko vremena i truda je potrebno da se procijeni
provoenje promjena. Akteri koji trae ukljuivanje novih
stvari u projekat mogu da optereuju tim projekta. Ispitivanje
ovih promjena moe kotati mnogo vremena i truda. Prema
tome, prva stvar koja treba da se uradi u procesu upravljanja
promjenama jeste da zainteresovana strana odobri sredstva
za ispitivanje promjena.
372
Kada su ova sredstva odobrena, projektni tim moe da

donese dodatne resurse da zavri istraivanje. Istraivanje
mora da sadri efekat koji promjena ima na svim drugim
stvarima koje se urade u projektu. Kada je utvren, raspored i
obim projekta, postignuto je opravdanje za promjenu. Ako je
opravdanje adekvatno i zainteresovana strana eli da odobri
sredstva za promjenu, promjena moe ui u plan projekta.
Proces upravljanje promjenama je u stvari mali projektni
plan. Sve stvari koje se moraju uraditi u planiranju projekta
moraju da se urade i za projektne promjene. Kada je sve ovo
uraeno, odrednice projektnih trokova, raspored i obim su
promijenjeni, a novi projektni plan se sprovodi.
esto se kae da su najtei projekti za upravljanje oni koji
podrazumijevaju upravljanje promjenama. Slika ispod
prikazuje etiri osnovna inputa potrebna za razvoj
metodologije za upravljanje projektima. Svaki od ova etiri
ulaza ima "ljudsku" stranu koja moe da zahtijeva da se ljudi
mijenjaju. Uspjean razvoj i implementacija projekta
upravljanja metodologijom zahtijeva:
Identifikaciju najeih razloga za promjene u

upravljanju projektima i razloge ove pojave.
Identifikaciju
naina
za
prevazilaenje
otpora
promjenama.
Primjena principa upravljanja promjenama kako bi se
osiguralo da se eljeno upravljanje okruenjem
projekta e biti kreirano i odrivo.
373
Slika III/25: Metodologija ulaza

Sons, New York, ISBN 0-471-39342-8. str. 159.
10.1. Faze procesa promjena

U procesu promjena obavezne su tri odvojene faze.
Proces poinje sa preliminarnom fazom razumijevanja
potrebe za promjenom.
1) Izgradnja osnova za promjenu
Prva faza predstavlja ono to trenutno postoji u
organizaciji: organizaciona struktura, ljudski resursi, kao i
fiziki resursi koji se koriste da se proizvedu proizvodi ili
usluge. Ona se obino sprovodi kao nevidljivi posao koji se ne
374
vidi od strane osoblja, a ponekad se ak ne vidi i od strane

top menadmenta kompanije. Ona mora da se sprovodi kao
inicijator promjene.
2) Izrada koncepta promjene
Druga faza predstavlja budunost: skup uslova koji treba
da postoje u nekom trenutku koji treba doi i prema kojima
elimo da promijenimo sadanju organizaciju. Ona se moe
obaviti u okviru normalnih funkcionalnih poslovanju
preduzea ili kao zaseban projekat, grupe projekata, odnosno
programa.
3) Provoenje promjene
Trea faza predstavlja proces prelaska iz sadanjeg stanja
u budui skup predvienih uslova. Predstavlja proces
tranzicije na normalan rad. Kako bi se nastavilo kroz fazu
tranzicije, mogui su zahtjevi za opsenim prilagoavanja
trenutnoj organizaciji, ukljuujui i njenu strukturu,
raspoloive ljudske i fizike resurse, procese koje koristi
organizacija, pa ak i ciljeve koje organizacija pokuava da
postigne. Kako se ova podeavanja odvijaju, kultura
organizacije se mijenja i utie na nain na koji je posao
zavren, kao i na vrstu posla koji se obavlja.
Iako se ne smatra kao formalna faza promjene, izuzetno
je vana kako bi promjena bila uspjena i veoma esto
ukljuuje veliki stres za tim za implementaciju promjene.
Generalno, sve tri faze promjena su u skladu sa
normalnim procesnim grupama projekta. Prvoj faza odgovara
procesu inicijacije, druga faza procesu planiranja i trea faza
procesu izvrenja. Posljednji "nevidljivi" proces promjena je
odgovoran za organizacionu transformaciju u novoj situaciji.
Rezultati promjene se uvode u normalno poslovanje
preduzea. To odgovara normalnoj evaluaciji projekata i
procesu zatvaranja.
10.2. Otpor prema promjenama

Otpor prema promjenama je normalna i oekivana stvar.
Razlikuje se od pojedinca do pojedinca, od organizacije do
organizacije, kao i od zemlje do zemlje. Zavisi od kulturnog
nasljea,
tradicije,
stepena
razvijenosti,
mogunosti
375
zaposlenja, mobilnosti radne snage i dr. U tabeli ispod

navedeni su kljuni razlozi za spreavanje promjena
Tabela III/22: Kljuni razlozi za spreavanje promjena
Razlog za spreavanje promjena
Konkurentni resursi
Funkcijske granice
Nedostatak znanja povezanih s
menadmentom promjena
Srednji menadment
Problemi s IT-em
Komunikacija
Opozicija meu zaposlenima
Problemi s ljudskim potencijalima
Zamor
Nerealistini rokovi
Procenat
48%
44%
43%
38%
35%
35%
33%
33%
32%
31%
Izvor: Huczynski, A., Buchanan; D. (2005): Organizational

Behaviour: An Introductory Text.
Razlozi za otpore promjenama ukljuuju:

1) Nerazumijevanje o potrebi za promjenom/kada je
razlog za promjene nejasan - Ako osoblje ne razumije
potrebu za promjenom, moe se oekivati otpor.
Pogotovo od strane onih koji su vrsto vjerovali da na
sadanji nain stvari rade dobro.
2) Strah od nepoznatog - Jedan od najeih razloga za
otpor promjenama je strah od nepoznatog, to
rezultuje defanzivnim stavovima onih koji su ukljueni
u promjenu. Strah sa jedne strane predstavlja barijeru
za uspjeno sprovoenje promjene, dok sa druge
strane moe biti pokreta promjene.
3) Nedostatak nadlenosti - Ovo je strah ljudi e rijetko
priznati. Ali ponekad, promjene u organizacijama
zahtijeva promjene u vjetinama, a neki ljudi e
osjeati da oni nee biti u stanju da dobro naprave
prelaz.
4) Nisko povjerenje - Kada ljudi ne vjeruju da mogu neto
da urade, ili kompanija, ne vjeruje da kompetentno
moe upravljati promjenama vjerovatno e biti otpora.
5) Privremeni hir - Kada ljudi vjeruju da je inicijativa za
promjenom privremena moda.
376
6) Nedostatak konsultacija - Ako ljudi mogu da budu dio

promjena postoji manji otpor. Ljudi vole da znaju ta se
deava, naroito ako e njihovi poslovi biti pogoeni.
Upueni zaposleni imaju tendenciju da imaju vii nivo
zadovoljstva poslom zaposlenih nego neinformisani.
7) Slaba komunikacija - zaposleni nisu dovoljno
informisani o efektima promjena i ne vide vlastiti
interes u promjenama.
8) Prethodna i sadanja obaveza - zaposleni teko
prihvataju promjene jer su uloili energiju i znanje
sadanje stanje i smatraju da postojee stanje ne treba
mijenjati jer sve dobro funkcionie.
9) Ego protekcija - zaposleni ne pokazuju spremnost da
sebi priznaju da sadanje stanje nije zadovoljavajue,
nisu samokritini i ne priznaju da su poinili greke ili
da su sopstvene aktivnosti realizovali na pogrean
nain.
10) Odbrana vrijednosti - postoji uticajna grupa ili
pojedinci sa preovlaujuim vrijednostima, gdje se ne
vodi rauna da li su promjene efektne za organizaciju.
11) ticaj pojedinaca uticajne i snane osobe u
organizaciji mogu da alju poruke o tome kako su
promjene bezpotrebne.
12) Uticaj grupa - snane grupe alju poruke da su
promjene nepotrebne.
Otpori prema promjenama mogu se posmatrati na nivou
organizacije (1), na nivou grupe i na nivou pojedinca.
Jednostavnije reeno, otpor se moe klasifikovati kao otpor
grupe (2) i otpor pojedinca (3) prema promjenama.
1) Otpor na nivou organizacije
Otpor na nivou organizacije, moe se javiti iz sljedeih
razloga:
Mo i konflikt (borba oko moi i organizacijski

konflikt) - U organizaciji moe postojati borba oko
moi kada jedni dijelovi organizacije ele stei korist u
odnosu na druge dijelove.
377
Razlike u funkcijskoj orijentaciji izmeu

pojedinca i grupa u organizaciji mogu postojati
razliita vienje problema koji zahtijevaju promjene.
Mehanicistika struktura otpor promjenama
mogu predstavljati kruta hijerarhija, centralizovano
donoenje odluka, standardizacija ponaanja (pravila i
procedure) i sl.
Organizacijska kultura u organizaciji postoje
vrijednost, norme i ponaanje na predvidljiv nain.
Organizacioni otpor se javlja kada se funkcionalna

jedinica u cjelini osjea ugroeno zbog upravljanja projektima.
Ovo je prikazano na slici ispod. Primjeri ukljuuju:
Prodaja: Najvei otpor prodajnog osoblja proistie iz
straha da e se upravljanje projektom uzeti kredit od
korporativnog profita, ime se na kraju godine smanjuju
bonusi za obim prodaje. Prodajno osoblje strahuje da bi
rukovodioci projekta bili ukljueni u pokuaj prodaje, ime se
smanjuje potencijal prodajne snage.
378
Slika III/26: Otpor promjenama

Sons, New York, ISBN 0-471-39342-8. str. 159 .
Marketing: Marketing osoblje se plai da e se projekt

menaderi uspostaviti tako blisku komunikaciju sa klijentima,
da eventualno mogu preuzeti neku od marketing i prodajnih
funkcija. Ovaj strah nije neosnovan, jer kupci esto radije ele
da komuniciraju sa osobljem koje upravlja projektom nego sa
marketing osobljem, koje moe da nestane nakon zatvaranja
prodaje.
Finansije (i raunovodstvo): Ova odjeljenja strahuju da
e upravljanje projektom zahtijevati razvoj sistema
raunovodstva projekta (kao to su mjerenja vrijednosti
ostvarenja), koja e zauzvrat poveati obim posla u oblasti
raunovodstva i finansija. Raunovodstveno osoblje teko
prihvata da mora da ui mjerenje vrijednosti ostvarenja, i
potrebe da se izvri obraun i horizontalno (tj. u projektima) i
vertikalno (tj. u resornim grupama).
Nabavka: Odjeljenje za nabavku strahuje da e sistem
nabavke u projektu biti implementiran paralelno sa sistemom
korporativne nabavke, kao i da e menaderi projekata
obavljati svoje nabavke, zaobilazei nabavke odjeljenja za
nabavke.
Upravljanje ljudskim resursima (HR): Odjeljenje za
ljudske resurse moe da se plai da e upravljanjem projekta
biti kreirane putanje karijere, kao i potreba za programima
obuke projektnog upravljanja. Ovo odjeljenje moe nai da je
njihova tradicionalna obuka, sa kojom se osjeaju veoma
prijatno, mora da prou velike promjene da se zadovolje
zahtjevi projektnog upravljanja. Ovo e poveati njihova
optereenja.
Proizvodnja: U odjeljenju za proizvodnju obino ne
postoji znaajniji otpor, jer, iako je proizvodnja segment
kompanije koji
nije voen projektom, osoblje je obino
upoznato sa brojnim kapitalnim postrojenjima i odravanjem
projekta,
koji
e
zahtijevati
korienje
projektnog
menadmenta.
Inenjering, R & D (istraivanje i razvoj), i
informacione tehnologije:
Ova odjeljenja su skoro u
379
potpunosti projektno voena sa vrlo malo otpora prema

projektnom menadmentu. Upravljanje projektima se
posmatra kao nunost.
Dobijanje podrke i partnerstvo sa funkcionalnim
menadmentom ukljuenih odjeljenja se obino savladava
otpor koji postoji na organizacionom nivou. Meutim, otpor
koji se moe javiti na individualnom nivou je obino sloeniji i
tee ga je savladati.
2) Otpor na nivou grupe
Na nivou grupe, otpor se moe javiti usljed kohezivnosti
grupe, socijalnih normi grupe, uea u donoenju odluka,
centralizaciji moi, uvjerenja grupe da e svaka promjena
pogorati poziciju i beneficiju grupe.
3) Otpor na nivou pojedinca
Na individualnom nivou otpori promjenama nastaju usljed
psiholokih svojstava linosti, ranijih loih iskustava u vezi sa
promjenama, odsustva povjerenja i pogrenog razumijevanja
namjere za promjene, netolerantnosti prema promjenama,
lokalnih i linih interesa, kontradiktornih procjena istovjetnog
procesa promjena i kombinacija. Pojedinani nivoi otpora
mogu da dovedu do:
Potencijalnih promjena u radnim navikama;

Potencijalne promjene u drutvenim grupama;
Ugraeni strahovi
Potencijalne promjene plata i dnevnica
programa.
uprave
Naini smanjivanja otpora promjenama
Ukljuiti zainteresovane strane u planiranje promjene

koje trae predlaganje i inkorporiranje svojih ideja.
Jasno definisati potrebe za promjenom linim
saoptavanjem stratekih odluka i u pisanoj formi.
Rjeavati potrebe onih koji su ukljueni. Mijenjati
samo ono to treba da se promijeni. Pomoi ljudima
380
da zadre prijateljstva, udobne postavke i grupne

norme gdje god je to mogue.
Fleksibilnost u dizajniranju promjena - predstavlja
sposobnost prihvatanja promjena uz minimalne
gubitke na kvalitetu ili produktivnosti. One treba da
budu postepene gdje god je to mogue. Zaposlenima
treba dozvoliti da redefiniu svoju ulogu tokom
implementacije promjena.
Biti otvoren i iskren.
Ne ostavljati mogunosti da se ljudi vrate na status
kvo. Ako organizacija i pojedinci nisu spremni da sebe
posvete promjeni, ne treba objaviti strategiju.
Stalno se usredsreivati prema pozitivnim aspektima
promjena. Treba, gdje je god to mogue, biti poseban.
Dostaviti programe obuke koje razvijaju osnovne
vjetine, za razliku od procesa, kao to su: voenje
sastanaka, komunikacije, timski duh, samopouzdanje i
trening.
Komunikacija - Ne smiju se deavati greke
jednosmjerne (top-down) komunikacije, prikrivanja
informacija, krivih uobliavanja i iskrivljavanja
informacija. Komunikacija u vezi sa promjenama mora
biti pokrenuta s vrha i biti neprekidno nadzirana i
razvijana. Zaposlenima treba osigurati prikladne
informacije koje ne trebaju da budu optereene
nevanim detaljima.
Obrazovanje
Obukom
i
obrazovanjem
o
posljedicama promjena, smanjuje se nepredvidivo i
destruktivno
ponaanje,
smanjuje
se
rizik
neprihvatanja promjena i osigurava usmjeravanje
zaposlenih pravim problemima.
Nagraivanje Potrebno je nagraivati eljeno
ponaanje zaposlenih kroz razne stimulativne mjere
(bonusi, poviice, unapreenje).
Otpori se mogu jo izbjei stvaranjem uslova za

provoenje promjene, izbjegavanjem iznenaenja, podrkom
razumijevanju promjena, osiguranjem prikladnih informacija
zaposlenima, nagraivanjem eljenog ponaanja, i sl.
381
Menadment treba da objasni zaposlenima razloge za

promjenu i od njih trai povratnu informaciju. Isto tako,
zaposlenima treba objasniti eljene ishode. Kako bi se
ostvarile predviene promjene, menadment mora kroz
obuku i druge vidove podrke osnaiti odgovarajue
pojedince kako bi se obezbijedila institucionalizacija
promjena.
Faze u procesu upravljanja promjenama
Kako bi se uspjeno upravljalo procesima promjena,
neophodno je uraditi analizu faza ovog procesa. Menaderi
treba da poznaju ove faze kako bi imali odgovor na sve
situacije i probleme koje mogu oekivati tokom faza
promjena. Uspjene organizacije brzo se prilagode novim
uslovima. Faze promjena mogu se opisati kao u tabeli ispod.
Tabela III/23: Faze u procesu promjena

Faza
ok i iznenaenje
Opis
Konfrontacija sa neoekivanim situacijama.
To se moe desiti sluajno(npr. gubici u
pojedinim poslovnim jedinicama) ili
planiranim dogaajima (npr. radionice za lini
razvoj i poboljanje performansi tima).
Ove situacije dovode do toga da ljudi shvate
da njihovi obrasci rada nisu vie pogodni za
nove uslove rada. Njihov doivljaj sopstvene
nadlenosti se smanjuje.
382
Poricanje i
odbijanje
Racionalno
razumijevanje
Emocionalno
prihvatanje
Vjebanje i uenje
Realizacija
Integracija
U
ovoj
fazi
javlja
se
depresivnost,
obeshrabrenost i opta usporenost, kao i
nedostatak motivacije i energije.
Ljudi aktiviraju vrijdnosti kao podrku za
svoje uvjerenje da promjena nije neophodna.
Oni vjeruju da nema potrebe za promjenom.
Ljudi shvataju potrebu za promjenom. Prema
ovom shvatanju, njihova nadlenost se
ponovo smanjuje. Ljudi se fokusiraju na
pronalaenje kratkoronih rjeenja, ime se
samo lijee simptomi. Ne postoji spremnost
da se promijeni sopstveni obrazac ponaanja.
Ova faza, koja se takoe zove kriza je
najvanija. Samo ako uprava uspije da stvori
spremnost za promjenu vrijednosti,
vjerovanja i ponaanja, organizacija e biti u
mogunosti da iskoristi svoje prave
potencijale. U najgorem sluaju u ovoj fazi
e, procesi biti zaustavljeni ili usporeni.
Novo prihvatanje promjena kreira novu
spremnost za uenje. Ljudi poinju da
isprobavaju nova ponaanja i procese. Oni e
u ovoj fazi doivjeti uspjeh i neuspjeh.
Ljudi kroz uenje i vjebanje prikupe vie
informacija. Ovo znanje ima povratni efekat.
Ljudi razumiju koje ponaanje je efikasno u
kojoj situaciji. Ovo, zauzvrat, otvara njihovu
svijest za nova iskustva. Ovi proirene
obrasci ponaanja poveavaju organizacionu
fleksibilnost. Percipirane nadlenosti su
dostigle vii nivo nego prije promjena.
Ljudi potpuno integriu svoje novosteene
obrasce razmiljanja i djelovanja. Nova
ponaanja postaju rutina.
Prilagoeno prema: Colin Carnall: Managing Change in

Organizations, Prentice Hall, 1990. University of Michigan, str. 97
Proces upravljanja promjenama podrazumijeva zavretak

staroga naina ponaanja i usvajanje novog. Pri tome je
neophodno da menaderi razumiju sve faze promjene i da se
383
u skaldu sa tim ponaaju da bi bili u stanju da uspjeno

upravljaju procesima promjena.
Rezime
Klju za upravljanje promjenama u projektu nije

odupiranje, ve upravljanje sa njima. Upravljanje promjenama
pomae da se utvrdi da li se sprovode nepredvieni planovi
koji se bave neoekivanim dogaajima, preduzimaju
korektivne mjere da se radi prema predvienom rasporedu, ili
naprave novi planovi za dio projekta..
Proces kontrole promjene u projektu
Svrha procesa kontrole promjena je da se identifikacija,
snimanje, analiza, praenje, odobravanje i sprovoenje
zahtjeva za promjene u projektu. Slika ispod prikazuje proces
dijagram toka.
Proces kontrole promjena je formalni proces koji
kontrolie osnovni obim projekta. Poenta upravljanja
promjenama je spremnost za promjene u projektnom
finansiranju kad god postoji promjena u obimu projekta.
Promjene u obimu i finansiranja ne znai poveanje obima
projekta i finansiranja. esto mogu biti dogovorene promjene
koje smanjuju obim projekta ili ga poveavaju.
Prva stvar koja treba da se uradi u procesu upravljanja
promjenama jeste da zainteresovana strana odobri sredstva
za ispitivanje promjena.
Sve stvari koje se moraju uraditi u planiranju projekta

moraju da se urade i za projektne promjene. Kada je sve ovo
uraeno, odrednice projektnih trokova, raspored i obim su
promijenjeni, a novi projektni plan se sprovodi.
Faze procesa promjena
U procesu promjena obavezne su tri odvojene faze :

Proces poinje sa preliminarnom fazom razumijevanja
potrebe za promjenom.
1) Izgradnja osnova za promjenu
Prva faza predstavlja ono to trenutno postoji u
organizaciji: organizaciona struktura, ljudski resursi, kao i
fiziki resursi koji se koriste da se proizvedu proizvodi ili
usluge.
384
2) Izrada koncepta promjene

Druga faza predstavlja budunost: skup uslova koji treba
da postoje u nekom trenutku koji treba doi i prema kojima
elimo da promijenimo sadanju organizaciju.
3) Provoenje promjene
Predstavlja proces tranzicije na normalan rad.
Generalno, sve tri faze promjena su u skladu sa
normalnim procesnim grupama projekta. Prvoj faza odgovara
procesu inicijacije, druga faza procesu planiranja i trea faza
procesu izvrenja.
Otpor prema promjenama
Razlozi za otpore promjenama ukljuuju: Nerazumijevanje o

potrebi za promjenom/kada je razlog za promjene nejasan; Strah od
nepoznatog; Nedostatak; Nisko povjerenje; Privremeni hir;
Nedostatak konsultacija; Slaba komunikacija; Prethodna i sadanja
obaveza; Ego protekcija; Odbrana vrijednosti; ticaj pojedinaca;
Uticaj grupa.
Otpori prema promjenama mogu se posmatrati na nivou
organizacije (1), na nivou grupe i na nivou pojedinca.
Jednostavnije reeno, otpor se moe klasifikovati kao otpor
grupe (2) i otpor pojedinca (3) prema promjenama.
1) Otpor na nivou organizacije
Otpor na nivou organizacije, moe se javiti iz sljedeih
razloga:
Mo i konflikt (borba oko moi i organizacijski

konflikt).
Razlike u funkcijskoj orijentaciji.
Mehanicistika struktura.
Organizacijska kultura.
Organizacioni otpor se javlja kada se funkcionalna

jedinica u cjelini osjea ugroeno zbog upravljanja projektima.
2) Otpor na nivou grupe
Na nivou grupe, otpor se moe javiti usljed kohezivnosti
grupe, socijalnih normi grupe, uea u donoenju odluka,
centralizaciji moi, uvjerenja grupe da e svaka promjena
pogorati poziciju i beneficiju grupe.
385
3) Otpor na nivou pojedinca

Na individualnom nivou otpori promjenama nastaju usljed
psiholokih svojstava linosti, ranijih loih iskustava u vezi sa
promjenama, odsustva povjerenja i pogrenog razumijevanja
namjere za promjene, netolerantnosti prema promjenama,
lokalnih i linih interesa, kontradiktornih procjena istovjetnog
procesa promjena i kombinacija.
386
11. Upravljanje nabavkom

Nabavka se moe definisati kao nabavka robe ili usluga.
Nabavka (i ugovaranje) oznaavaju proces koji ukljuuje dvije
strane sa razliitim ciljevima koji komuniciraju u datom
segmentu trita. Korienjem dobrih praksi nabavki, moe se
poveati profitabilnost kompanije, iskoriavanjem popusta,
minimizirati problemi novanih tokova i obezbijediti kvalitetni
dobavljai. Zbog doprinosa nabavke profitabilnosti, nabavka
je esto centralizovana, to rezultira standardizovanim
praksama i niim trokovima papirologije.
Nabavka po pravilu oznaava pribavljanje robe, usluga ili
rezultata iz spoljanjih izvora. Veliki broj projekata koji koriste
eksterne resurse, svoj uspjeh mogu pripisati dobrom
upravljanju nabavkama.
Proces upravljanja nabavkom nastoji da rijei mnoge
probleme i pitanja sa nabavkama u ispunjavanju eljenih
poslovnih ciljeva. Standardni procesi nabavke su razvijeni da:
prevaziu ili smanje sluajeve krenja ugovora i

zloupotrebe;
smanji rizik;
opie potrebnu robu i usluge;
nadziru i kontroliu trokove i performanse;
odrede kriterijume za izbor i prihvatanja.
Sve strategije nabavke su okviri kojima organizacija dostie

svoje ciljeve. Postoje dvije osnovne strategije nabavke:
Strategija korporativne nabavke: odnos konkretnih

akcija nabavke za korporativne strategije
Strategija projektne nabavke: odnos konkretnih akcija
nabavke u operativnom okruenju projekta
Projektne strategije nabavke mogu se razlikovati od

korporativnih
strategija
nabavke
zbog
ogranienja,
dostupnosti kritinih resursa, kao i specifinih zahtjeva
kupaca. Korporativne strategije mogu promovisati kupovinu
male koliine od nekoliko kvalifikovanih proizvoaa, dok
387
projektne strategije mogu diktirati nabavku iz jednog izvora.

Nabavka planiranje obino ukljuuje izbor jednog od sljedeih
kao primarnih ciljeva:
Nabaviti svu robu/usluge iz jednog izvora.

Nabaviti svu robu/usluge iz vie izvora.
Nabavka samo mali dio robe/usluge.
Ne nabavljati od nikog
Postoji nekoliko aktivnosti koje su dio procesa nabavke i

koje se preklapaju sa nekoliko ciklusa. Ovi ciklusi mogu biti
sprovedeni paralelno, posebno trebovanje i posredovanje.
Prema Project management institute projektu nabavke
upravljanje procesima nabavke obuhvataju sljedee: 110
1) Plan kupovina i akvizicije - odreivanje ta da se kupi ili
stekne i odreivanje kada i na koji nain treba nabaviti iz
spoljnih izvora, koji tip ugovora primijeniti, itd.
2) Plan ugovaranja - dokumentovanje proizvoda, usluga,
rezultata zahtjeva i identifikovanje potencijalnih izvora,
odnosno prodavaa.
3) Zahtjev prodavcu za ponudu - dobijanje informacija,
cjenovnika, ponude ili prema potrebi, prijedloga.
4) Izbor dobavljaa - razmatranje ponuda, izbor potencijalnih
dobavljaa i pregovaranje i pismeni ugovor sa svakim od
dobavljaa.
5) Administriranje ugovora - upravljanje ugovorom i
odnosom izmeu kupca i prodavca, preispitivanje i
dokumentovanje o tome kako prodavac obavlja ili izvrava
neophodne korektivne mjere i obezbjeuje osnovu za budue
odnose sa prodavcem, upravljanje ugovorom u vezi sa
promjenom i kada je to potrebno, upravljanje ugovornim
odnosom sa spoljnim kupcem projekta.
6) Zatvaranje ugovora o nabavki - kompletiranje i rjeavanje
svakog ugovora, ukljuujui i rjeavanje svih otvorenih stavki,
a zatvaraju svaki ugovora koji vai za projekat ili faze
projekta, ukljuujui sve potencijalne nesuglasice.
110 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R)

Guide 200 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Sqare, PA 19073-3299 USA, str. 269.
388
Drugi vaan faktor je okruenje u kojem se nabavke

moraju obaviti. Postoje dva okruenja: makro i mikro.
Makro okruenje obuhvata opte spoljne varijable koje
mogu da utiu na to kako i kada radimo nabavke. Ovo
ukljuuje recesiju, inflaciju, cijene zaduivanja novca i
nezaposlenost.
Mikro
okruenje
predstavlja
unutranju
sredinu
kompanije, posebno politike i procedure koje namee bilo
kompanija, projekat ili klijent na nain na koji e nabavke biti
obezbijeene. Prema Kerzneru, ovo ukljuuje javne
nabavke/sistem ugovaranja, koji sadri pet ciklusa: 111
(1) Ciklus zahtjeva: definisanje granica projekta,
(2) Ciklus trebovanja: analiza izvora,
(3) Ciklus prikupljanja: nadmetanja,
(4) Ciklus dodjeljivanja:
ugovora,
izbor
izvoaa
(5) Ciklus
administriranja
ugovora:
podizvoaima do okonanja ugovora.
dodjela
upravljanje
(1) Proces zahtjeva

U procesu zahtjeva, neophodne potrebe projekta su
identifikovane. Kao to je u zahtjevima projekta definisano,
uslovi ugovora su identifikovani. Ovi zahtjevi dolaze od
procjene potreba, a potrebe se dalje svode na zahtjeve. Prije
odluke da se kupi roba ili usluge, mora se donijeti odluka o
tome da li stavka treba da se kupi ili da se obezbijedi interno.
Zahtjevi se esto navode u dokumentu pod nazivom izjava
rada.
Potrebno je uraditi procjene trokova koji e biti
proizvedeni da bi se predvidjele cijene svake od stavki. Kao
to kae definicija o upravljanju zahtjevima, proces poinje sa
odreivanjem potreba. To su stvari koje neko eli da budu
isporuene. Ove potrebe se smanjuju meusobnim
sporazumom o zahtjevima. Zahtjevi su dodatno smanjeni
iskljuivanjem zahtjeva koji nisu opravdani.
(2) Proces trebovanja
111 Kerzner, Harold (2001), Project Management - A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, New York, ISBN 0471-39342-8, str. 1148.
389
Proces trebovanja se sastoji od pregleda specifikacije i

izjava o radu i identifikovanje kvalifikovanih dobavljaa.
Ponekad se zove planiranje prikupljanja. Tokom procesa
trebovanja, definisani zahtjevi se prosljeuju personalu za
nabavu. Ovo osoblje moe, ali ne mora biti dio projektnog
tima. U ovom procesu razmatraju se specifikacije i izjava o
radu. Ovaj ulaz prua informacije o trokovima koji mogu
dodatno da smanje stavke trebovanja za koje se sada smatra
da su nepraktine. U ovom trenutku svi potpisi neophodni za
nabavku stavke se dodaju na trebovanje.
(3) Proces prikupljanja
Proces prikupljanja podrazumijeva dobijanje ponude ili
prijedloga. Tokom ovog procesa izbora od proizvoaa se trai
da uestvuje u procesu kako bi postao izabrani prodavac. U
sluaju kupovine robe moe biti potrebno samo da stavka
koja se isporuuje bude procijenjena. U sluaju jedinstvenih
stavki moe biti neophodno da se procijene mnogi razliiti
aspekti proizvoaa i proizvoda koji se predlae.
(4) Proces dodjele
Tokom dodjele procesa, jedan prodavac je izabran od onih
koji su dali ponudu. U ovom trenutku ugovor je napisan i po
dogovoru potpisan od obje strane. Pisanje i potpisivanje
ugovora moe da bude jednostavno. U sloenijim
kupovinama, o ugovoru moe da se pregovara, a posebni
uslovi na ovom ugovoru moraju biti dogovoreni.
(5) Proces ugovaranja
Proces ugovaranja je zavrni dio procesa ugovaranja. U
ovom procesu ugovor je zapravo zavren. Prodavac i kupac
moraju da prate proces planiranja i organizovanja rada
osoblja za rad i da kontroliu ugovor. Kupac i prodavac moraju
biti odgovorni za svoj dio ugovora.
Ovi procesi su u meusobnoj korelaciji kao i procesima u
drugim oblastima znanja. Svaki proces moe obuhvatiti napor
jedne ili vie osoba ili grupa lica, u skladu sa zahtjevom
projekta. Svaki proces se javlja najmanje jednom u svakom
projektu i pojavljuje se u jednoj ili vie faze projekta, ako je
projekat podijeljen u faze. Iako su procesi ovdje predstavljeni
390
kao diskretne komponente, sa dobro definisanim interfejsima,

u praksi oni se preklapaju i uzajamno djeluju.
Upravljanju projektnom nabavkom prethodi zakljuivanje
ugovora koji su pravni dokumenti izmeu kupca i prodavca.
Ugovor je obostrano obavezujui sporazum koji obavezuje
prodavca da obezbijedi odreene proizvode, usluge ili
rezultate, a kupac se obavezuje da obezbijedi novanu ili
drugu odgovarajuu protuvrijednost. Ugovor je pravni odnos
koji podlijee sudovima. Sporazum moe biti jednostavan ili
sloen, i moe odraavati jednostavnost ili sloenost
rezultata. Ugovor sadri uslove i rokove, a moe da obuhvati i
druge stavke, kao to su prijedlozi prodavca, kao i bilo koje
druge dokumentacije koja pomae kupcu da utvrdi ta
prodavac treba da izvri ili obezbijedi. U zavisnosti od oblasti
primjene, ugovor se moe nazvati i dogovor. Veina
organizacija ima dokumentovane politike i procedure koje
konkretno definiu ko moe da potpie i administrira takve
sporazume u ime organizacije.
Iako su svi projektni dokumenti podloni nekom obliku
razmatranja i usvajanja, pravno obavezujui karakter ugovora
obino znai da e biti izloeni irem procesu odobravanja.
Razliite aktivnosti koje su ukljuene u projekat nabavke
procesima upravljanja ine ivotni ciklus ugovora.
Aktivnim upravljanjem ugovorima i ivotnim ciklusom i
paljivim itanjem teksta uslova ugovora, neki prepoznatljivi
rizici projekta mogu se izbjei ili ublaiti. Sklapanja ugovora
za proizvode ili usluge je jedna od metoda raspodjele
odgovornosti za upravljanje ili preuzimanje potencijalnih
rizika.
Kompleksan projekat moe ukljuivati upravljanje sa vie
ugovora ili podugovora istovremeno ili u nizu. U takvim
sluajevima, svaki ivotni ciklus ugovora moe da se zavri u
toku bilo koje faze ivotnog ciklusa projekta. O upravljanju
nabavkom projekta se raspravlja u okviru perspektive odnosa
kupca i prodavca. Odnos kupac-prodavac moe postojati na
mnogim nivoima na jednom projektu, kao i izmeu
organizacija internih i eksternih u odnosu na organizaciju
sticaoca.
U zavisnosti od oblasti primjene, prodavac moe nazvati
ugovaraa, podugovaraa, prodavac, provajderu ili dobavlja.
U zavisnosti od pozicije kupca u ciklusu projekta nabavke,
391
prodavac se moe nazvati klijent, glavni ugovara, izvoa i

sl. Prodavac se moe posmatrati u toku ivotnog ciklusa
ugovora prvo kao ponua, ljudi izabrani kao izvor, a zatim
kao ugovoreni dobavljai ili prodavci.
Planiranje nabavke
Planiranje nabavke je proces identifikacije dijela projekta
koji treba nabaviti iz sredstava izvan organizacije. Generalno,
odluke o nabavci donose se u ranom procesu planiranja.
Planiranja nabavke je usmjereno na etiri elementa:
Da li su ili ne nabavke potrebne?

ta da se nabavi?
Koliko da se nabavi?
Kada da se nabavi?
Kompletiranje plana pribavljanja

Plan pribavljanja je proces priprema zahtjeva prodavcima
da obezbijede proizvode za potrebe projekta. Postoje tri ulaza
za planiranje pribavljanja.
Plan upravljanja nabavkama - Ovaj plan

postavlja metodologije i oekivanja nabavke u
okviru izvrne organizaciji.
Izvjetaj o radu - Prua detaljne informacije ta

prodavac moe osigurati za obavljanje organizacije.
Ovaj dokument omoguava prodavcu da utvrdi da
li moe da obezbijedi proizvod koji ispunjava
zahtjeve projektnog tima.
Drugi planirani izlazi - Drugi detalji u okviru

projektnog plana, kao to su planovi, procjene,
ogranienja i pretpostavke, koji se spominju kao
njihove vrijednosti i mogu imati direktan uticaj na
proces pribavljanja.
Plan pribavljanja vodi prema procesu pribavljanja.

Oekivanja izmeu kupca i prodavca esto nisu ispunjeni
zbog nedostatka planiranja pribavljanja. Na slici ispod grafiki
je predstavljen plan pribavljanja.
392
Slika III/27: Plan pribavljanja
Izrada dokumentacije o nabavci

Jedan od osnovnih izlaza planiranja pribavljanja nabavki
su dokumenti. Ovi dokumenti usmjeravaju odnos izmeu
kupca i prodavca. Komunikacija izmeu kupca i prodavca
treba uvijek rezultirati konkretnijim zahtjevima i oekivanjima
prodavca. Zahtjevi kupaca prema prodavcu treba da su
dovoljno specifini da prodavcu daju jasnu ideju o tome ta
kupac trai, ali dovoljno opti da bi prodavcu obezbijedili
odrive alternative.
Dokumentacija o nabavci koristi se kako bi se prikupile
ponude od moguih dobavljaa. Ako je selekcijska odluka
bazirana na cijeni, najee se koriste pojmovi kao to su:
konkurs, tender ili trokovnik. Kada se u obzir uzimaju i druge
osobine koje imaju veliki znaaj, kao to su tehnike
sposobnosti ili tehniki pristup, najee se koristi pojam
ponuda. Postoje razliiti tipovi dokumenata o nabavci. To
mogu
biti
zahtjevi
za
informacije
(request
for
information=RFI), poziv za konkurs (invitation for bid=IFB),
zahtjev za ponudu (request for proposal=RFP), zahtjev za
cjenovnikom
(request
for
quotation=RFQ)
oglas
o
raspisivanju konkursa, kao i poziv za pregovore i poziv za
poetni odgovor dobavljaa.
Nabavnu dokumentaciju oblikuje kupac. Ona treba da
sadri sve relevantne elemente i sve zatraene ugovorne
odredbe.
Kupac izdaje nabavni zahtjev u skladu sa politikama svoje
organizacije. One mogu ukljuivati objavljivanje u javnim
glasilima, registrima, Internetu i sl.
Kreiranje kriterijuma za ocjenjivanje
393
Drugi izlaz planiranja pribavljanja je ocjenjivanje

kriterijuma. Kriterijumi ocjenjivanja se koriste da se ocijene i
usvoje prijedlozi prodavaca. U nekim sluajevima, kriterijumi
ocjene su usmjereni samo na cijenu koju prodavac nudi. U
drugim sluajevima, sagleda se vie vrijednosti: iskustvo,
reference, sertifikati i drugo.
Auriranje izjave o radu
Konani rezultati planiranja pribavljanja su ispravke izjave
rada. Kako projektni tim stvara uslove za prodavaca tokom
poziva za dostavljanje ponuda, to moe da otkrije druge
neophodne elemente u Izjavi o radu. Pored toga, mogue je
da se ponude alternative Promjene na izjavi o radu treba
aurirati, dokumentovati i snimiti.
Ugovor o ivotnom ciklusu
Ugovorom o ivotnom ciklusu mora da se upravlja kao sa
ivotnim ciklusom projekta. Ugovorni proces je veoma slian
procesu upravljanja projektima u pokretanju, planiranju,
realizaciji i rasprodaji. U procesu ugovaranja, postoji vie
koraka sa detaljima (slika ispod). Faza zahtjeva u procesu
ugovaranja moe se smatrati ekvivalentom inicijalizacije
projekta. Faze trebovanja, prikupljanja i dodjela, mogu se
smatrati ekvivalentom procesa planiranja. Ugovor se moe
smatrati ekvivalent procesu implementacije. Zatvaranje se
javlja na kraju ugovora.
394
Slika III/25: Ugovaranje procesa ivotnog ciklusa
Izvor: Michael W. Newell (2005),Preparing for the project

management professional (PMP) certificationexam, New York,
ISBN 0-8144-0859-1str. 184.
Kreiranje plana nabavke
Plan nabavke identifikuje proizvode koji se nabavljaju od
spoljnih dobavljaa, rokove i metode nabavke. Ovo ukljuuje:
Pregled spoljnih snabdjevaa trita. Ovo e pruiti

kljune aktere sa sigurnou da li proizvodi zaista
postoje na tritu i da li prikladni dobavljai mogu lako
da ih obezbijede u roku uz budetska ogranienja.
Potpuni spisak proizvoda koji treba da budu kupljeni i
detaljan opis svakog proizvoda.
Opravdanje za nabavku proizvoda spolja umjesto
iznutra.
Plan utvrenih rokova za obezbjeenje proizvoda.
Tenderski proces koji opisuje kako e prioritetni
dobavljai biti izabrani. Proces nabavke opisuje kako e
proizvodi biti dobijeni od eljenih dobavljaa. On
takoe opisuje kako e se upravljati odnosom sa
dobavljaima kako bi se obezbijedila kontinuirana
isporuka.
Plan nabavke treba da bude kreiran za bilo koji projekat

koji podrazumijeva sticanje proizvoda od spoljnog dobavljaa.
Bilo da to ukljuuje jedan ili vie proizvoda ili dobavljaa,
jasan plan za nabavku proizvoda treba da bude
dokumentovan u formi plana nabavke. Ovaj dokument treba
da je formiran u drugoj polovini faze planiranja projekta, a
oslanja se na opis i rezultate predviene planom projekta i
kvalitetom plana.
Identifikacija uslova nabavke
Prvi korak ka definisanju plana nabavki jeste da se
identifikuju proizvodi ili usluge koji potiu izvan organizacije.
Takoe je potrebno da se navedu svrha svakog proizvoda i
opravdanost eksterne nabavke u odnosu na proizvode iz
internog poslovanja.
Proces zahtjeva
395
Nabraja i opisuje proizvode koji potiu iz spoljnog

okruenja. Dodjeljivanje identifikacije svakom proizvodu,
definisanje potrebnih koliina i budetskih trokova svakog od
njih.
Tabela III/24: Zahtjevi za nabavku
Proizvod
Opis
Hardver
kompjuter
a
Najnovija specifikacija
raunara Intel PC ,
ukljuujui:
ekran (19 inni monitor)
raunar jedinica
(najnoviji Intel procesor);
pribor (tastatura, mi);
najnoviji Windovs
operativni sistem;
MS Office softverski
paket.
Ugradnja graevinskih
materijala, ukljuujui:
drveni okviri za zidove
krovni materijali
elektro kablovi i
prekidai.
Opte konsultantske
usluge za pomo u
upravljanju projektom,
ukljuujui:
kontrolu kvaliteta i
revizije;
projektni biro za
upravljanje;
raunovodstvene
usluge.
Materijali
Konsultan
tske
usluge
ID
pro
izv
oda
KH1
Kvantite
t
Bu
de
t
Iznos
KM
MA1
KU1
Izvor: Westland, Jason 2006. Project Management Life

Cycle. London. Kogan Page, str. 92.
Svrha
396
Za svaki proizvod potrebno je odrediti svrhu. Tako na

primjer, potrebno je omoguiti upravljanje projektom i da
administrativno osoblje nadgleda projekat od evidentiranja i
praenja napretka u odnosu na projektne planove. Isto tako,
potrebno je da se fiziki konstruie proizvod projekta za
isporuku. Kroz redovne preglede treba obezbijediti uvjerenje
da e projekat biti ostvaren u zadatom vremenu, trokovima i
uz kvalitet ciljeva.
Opravdanje
Obezbijediti obrazloenje zato navedeni proizvodi
moraju da se nabave od spoljnih dobavljaa umjesto unutar
postojeeg poslovanja.
Napraviti ili kupiti
Odluku da li neto napraviti ili kupiti treba razmotriti.
Mnogo puta je jeftinije da se neto kupi iz spoljanjeg izvora
nego da se stvara unutar kompanije. Cijena je glavni faktor za
to, ali postoje mnogi drugi razlozi za odluku da li kupiti ili
napraviti stavku. Ako na primjer neki objekat ima kapacitet i
u praznom je hodu, moe biti povoljno da se dio koji se
obino pravi od strane spoljnog dobavljaa, bude raen u tom
objektu. Viak kapaciteta se moe iskoristiti, a kompanija za
taj prostor plaa bez obzira da li se koristi ili ne. U dilemi
napravi ili kupi, potrebno je razmotriti promjenljive trokove I
odluiti se za povoljniju varijantu.
Stavke koje ukljuuju poslovne tajne i inovativne
proizvode ne bi trebalo da se ugovaraju izvan kompanije.
Koristei fleksibilnost sistema nabavke, poeljno je da
kompanija stabilizuje radnu snagu. Mnoge kompanije koriste
ovu strategiju da pomognu da se odri nivo zapoljavanja u
njihovim kompanijama. Kada potranja za njenim proizvodom
ide dolje, kompanija smanjuje koliinu posla za koji angauje
izvoaa i odrava stalni nivo rada u svom sopstvenom
objektu.
Odluka da se kupi neka stavka moe biti odraz same
injenice da kompanija nema sposobnost da proizvede
stavku. Na primjer, u kompaniji ne postoje potrebne vjetine
za proizvodnju te stavke a te vjetine nee kompaniji biti
potrebne u budunosti. Vjetine za proizvodnju te stavke
mogu biti jedinstvene i ne moraju biti potrebne u budunosti.
397
Kupovina opreme koja e biti potrebna samo za ovaj projekat

ne moe biti opravdana, a manje je skupo da se ta oprema
iznajmi.
Napravi-ili-kupi (make-or-buy) analiza
Upravljanje planom nabavke poinje utvrivanjem koji
aspekti projekta mogu najbolje da se obezbijede putem
javnih nabavki. Ova odluka se fokusira na napravi-ili-kupi
(make-or-buy) analizi:
Da li je vie isplativo napraviti ili kupiti proizvod ili

uslugu?
Da li je potrebno vie vremena proizvesti ili kupiti

proizvod ili uslugu?
Da li su raspoloiva sredstva u okviru organizacija da se

napravi proizvod ili usluga?
Ako odluka je donijeta da se kupi proizvod ili usluga, onda

je u Izjavi o radu potrebno detaljno i precizno navesti koji
proizvod ili uslugu organizacija kupuje. Izjava o radu e se
dati potencijalnim prodavcima, tako da oni mogu da pripreme
svoje ponude u usklade sa onim to je potrebno naruiocu.
U cilju pronalaenja potencijalnih prodavaca, koji
obavljaju organizacija izdaje zahtjev. Prodavci se mogu nai
putem preferencijalnih prodajnih listi, reklama, industrijskih i
trgovinskih direkotorijuma organizacija, ili drugim metodama.
Poetna komunikacija od kupca do prodavca je zahtjev za
ponudu. Konkretno, prodavac izdaje jedan od sljedeih
dokumenata:
Zahtjev za dostavljanje ponuda koristi se kada postoji

vie faktora, osim cijene, kako bi se utvrdilo sa kojim
prodavcem da se sklopi ugovor. Kupac je u potrazi za
najboljim rjeenjem.
Zahtjev za cjenovnik se koristi kada je odluujui faktor

cijena.
Poziv za dostavljanje ponuda se koristi kada je

odluujui faktor cijena.
398
Prodavac moe organizovati konferenciju ponuaa da se

obezbijedi da svi prodavci imaju jednaku priliku da steknu
informacije. Nakon konferencije prodavaca, proces selekcije
se zasniva na nekoliko stvari:
Nabavke dokumenata od prodavaca,
Pravila i procedure kompanije,
Sistem provjere kako bi se odbacili prodavci koji ne

ispunjavaju uslove za rad,
Sistem mjerenja
prodavca.
da
se
napravi
nepristrasan
izbor
Kada je prodavac izabran, ugovor je napravljen izmeu

kupca i prodavca. Ovaj formalan, po mogunosti napisan,
sporazum izmeu kupca i prodavca e definisati sve zahtjeve
i kupca i prodavca. Zahtjevi prodavca e odrediti kako i kada
e posao biti zavren. Zahtjevi kupca e navesti uslove i
rokove koji se od prodavca oekuju da se ispotuju. Ugovor
moe da sadri informacije o rjeavanju sporova, kako
promjene u ugovoru treba da budu napravljene i sl.
Administriranje ugovora je proces kojim se obezbjeuje
da prodavac ispunjava obaveze i uslove navedene u ugovoru.
Ako se javljaju promjene u projektu koji utie na ugovor,
mogu se obaviti dodatni pregovori za plaanje na osnovu
dodatih stavki ili ukloniti neke komponente nabavljanja. Po
zavretku ugovora, prodavac i kupac kompletiraju i verifikuju
proizvod, to je slino kao administrativno zatvaranje, koje
treba da potvrdi da je prodavac ispunio svoje obaveze.
Razmatranja rezultata selekcije
Jedan izlaz selekcije je ugovor izmeu kupca i prodavca.
Ugovor je pravno obavezujui sporazum izmeu kupca i
prodavca u kojem prodavac obezbjeuje opisani proizvod a
prodavac plaa za proizvod. Ugovori su poznati po mnogim
imenima:
Sporazum
Podugovor
Narudbenica
399
Memorandum o razumijevanju
Ugovori moraju biti potpisani od strane lica sa

ovlaenjem da odobri zahtjeve i isplatu navedenu u
ugovoru.
Rezime
Nabavka se moe definisati kao nabavka robe ili usluga.
Nabavka (i ugovaranje) oznaavaju proces koji ukljuuje dvije
strane sa razliitim ciljevima koji komuniciraju u datom
segmentu trita.
Nabavka po pravilu oznaava pribavljanje robe, usluga ili
rezultata iz spoljanjih izvora.
Standardni procesi nabavke su razvijeni da:
prevaziu ili smanje sluajeve krenja ugovora i

zloupotrebe;
smanji rizik;
opie potrebnu robu i usluge;
nadziru i kontroliu trokove i performanse;
odrede kriterijume za izbor i prihvatanja.
Postoje dvije osnovne strategije nabavke:
Strategija korporativne nabavke: odnos konkretnih

akcija nabavke za korporativne strategije
Strategija projektne nabavke: odnos konkretnih akcija
nabavke u operativnom okruenju projekta
Nabavka planiranje obino ukljuuje izbor jednog od

sljedeih kao primarnih ciljeva:
Nabaviti svu robu/usluge iz jednog izvora.

Nabaviti svu robu/usluge iz vie izvora.
Nabavka samo mali dio robe/usluge.
Ne nabavljati od nikog
Postoji nekoliko aktivnosti koje su dio procesa nabavke i

koje se preklapaju sa nekoliko ciklusa. Ovi ciklusi mogu biti
sprovedeni paralelno, posebno trebovanje i posredovanje.
Planiranje nabavke
400
Planiranje nabavke je proces identifikacije dijela projekta

koji treba nabaviti iz sredstava izvan organizacije. Ono je
usmjereno na etiri elementa:
Da li su ili ne nabavke potrebne?

ta da se nabavi?
Koliko da se nabavi?
Kada da se nabavi?
Izrada dokumentacije o nabavci

Jedan od osnovnih izlaza planiranja pribavljanja nabavki
su dokumenti. Oni usmjeravaju odnos izmeu kupca i
prodavca. Komunikacija izmeu kupca i prodavca treba uvijek
rezultirati konkretnijim zahtjevima i oekivanjima prodavca.
Zahtjevi kupaca prema prodavcu treba da su dovoljno
specifini da prodavcu daju jasnu ideju o tome ta kupac
trai, ali dovoljno opti da bi prodavcu obezbijedili odrive
alternative.
Postoje razliiti tipovi dokumenata o nabavci. To mogu biti
zahtjevi za informacije (request for information=RFI), poziv za
konkurs (invitation for bid=IFB), zahtjev za ponudu (request
for proposal=RFP), zahtjev za cjenovnikom (request for
quotation=RFQ) oglas o raspisivanju konkursa, kao i poziv za
pregovore i poziv za poetni odgovor dobavljaa.
Kupac izdaje nabavni zahtjev u skladu sa politikama svoje
organizacije. One mogu ukljuivati objavljivanje u javnim
glasilima, registrima, Internetu i sl.
Kreiranje plana nabavke
Plan nabavke identifikuje proizvode koji se nabavljaju od
spoljnih dobavljaa, rokove i metode nabavke. Ovo ukljuuje:
Pregled spoljnih snabdjevaa trita.

Potpuni spisak proizvoda koji treba da budu kupljeni i
detaljan opis svakog proizvoda.
Opravdanje za nabavku proizvoda spolja umjesto
iznutra.
Plan utvrenih rokova za obezbjeenje proizvoda.
Tenderski proces koji opisuje kako e prioritetni
dobavljai biti izabrani.
Razmatranja rezultata selekcije

401
Jedan izlaz selekcije je ugovor izmeu kupca i prodavca.

Ugovor je pravno obavezujui sporazum izmeu kupca i
prodavca u kojem prodavac obezbjeuje opisani proizvod a
prodavac plaa za proizvod. Ugovori su poznati po mnogim
imenima: Sporazum; Podugovor; Narudbenica; Memorandum o
razumijevanju.
Ugovori moraju biti potpisani od strane lica sa

ovlaenjem da odobri zahtjeve i isplatu navedenu u
ugovoru.
402
Literatura
1. Abe, H., & Wiseman, R. (1983). A cross-cultural
confirmation of the dimensions of intercultural
effectiveness. International Journal of Intercultural
Relations, 7, 53-67.
2. Abrell, R. (2004). Preventing communication
breakdowns. Reston, VA: National Association of
Secondary School Principals.
3. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge:
PMBOK(R)
Guide
2000
Project
Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Sqare, PA 19073-3299 USA
4. Anand, B. N. & Shachar, R. (2007). Noisy
Communication. Journal of QuantitativeMarketing and
Economics, 5,
5. Antos, G. (2011). Handbook of interpersonal
communication. The Hague, The Netherlands: Mouton
De Gruyter.
6. Auer, P. (2011). Theories and methods. The Hague,
The Netherlands: Mouton De Gruyter.
7. Bidya, D. (2009). A study on Performance
Management through Recession Metrics during
downturn. Journal of Advances in Management, 2(10),
2730.
8. Biswas, T. 1997. Decision Making Under Uncertainty.
New York: St. Martin's Press.
9. Bolles, Dennis.(2002), Building project management
centers of excellence, AMACOM, New York, ISBN 08144-0717-X
10.Broggi, G. 1999. Decision Modeling in Policy
Management: An Introduction to the Analytic
Concepts. Boston: Kluwer Academic Publishers.
11.Butkeviciene, V., et al. (2008). Impact of Consumer
Package Communication on Consumer Decision
Making Process. Journal of Engineering Economics,
1(56), 57 65.
12.Cameron, G. T. & McCollum, T. (1993). Competing
Corporate Cultures: A multimethod, cultural analysis
403
of the role of internal communication. Journal of

Public Relations Research, 5(4), 217250.
13.Conchie, S. & Burns, C. (2008). Trust and Risk
Communication in HighRisk Organizations: A Test of
Principles from Social Risk Research. Journal of Risk
Analysis, 28(1), 141149.
14.Connor, A (1993) Monitoring and Evaluation Made
Easy, London, HMSO
15.Craig, S and Jassim, H (1995) People and Project
Management for IT, McGraw-Hill, New York
16.Crampton, S. A. et al. (1998). The Informal
Communication
Network:
Factors
influencing
grapevine activity. Journal of Public Personnel
Management, 27(4), 569 584.
17.Cycle
Management Technical Guide, Food and
Agriculture Organization of the United Nations, Rome,
Italy
18.David I. Cleland and Jeffrey K. Pinto, eds., Project
Management Handbook (New York: Wiley, 1998)
19.Driskill, L. P. & Goldstein, J. R. (1986). Uncertainty:
Theory and Practice in Organizational
Communication. The Journal of Business
Communication, 23(3), 41 56.
20.Eisenberg, E. M. (2010). Organizational
communication: Balancing creativity and constraint.
New York, NY: Saint Martins.
21.Elbeik, S. & Thomas, M. 1998. Project Skills, Oxford,
Butterworth-Heinemann
22.Dumbrava, G. & Koronka, A. (2009). Actions speak
louder than words Body language in business
communication. Annals of the University of Petrosani
in Economics, 9(3), 249254.
23.uriin, D, Upravljanje (pomou) projekata,
Ekonomski fakultet Beograd, 2006.
24.Ferrante, P. (2010). Risk and Crisis Communication.
Journal of Professional Safety, June 2010, 3845.
25.Field, M and Keller, L (1998) Project Management,
Open University/ International Thomson Business
Press, London
26.Eiser, J. 1988. Attitudes and Decisions. Routledge.
404
27.Evangelos, Ergen, (2011), Turning the informal

communication network of an organization into a
knowledge tool through communities of practice CITY
College/International Faculty of the University of
Sheffield, Thessaloniki, Greece, , str. 62.
28.Friedman, Howard S. and Ronald E. Riggio (1981),
"Effect of Individual Differences in Nonverbal
Expressiveness on Transmission of Emotions," Journal
of Nonverbal Behavior, 6 (Winter), 96-101.
29.Gabbott, M. & Hogg, G. (2001). The Role of non-verbal
Communication in Service Encounters: A Conceptual
Framework. Journal of Marketing Management, 17, 5
26.
30.Gheorghe, A. 1990. Decision Processes in Dynamic
Probabilistic Systems. Kluwer Academic
31.Goris, J. R. et al. (2000). Effects of Communication
Directing on Job Performance and Satisfaction: A
moderated regression analysis. The Journal of
32.Gragner, J. J. (1970). Internal Communication: Worse
than the Generation Gap? Journal of Industrial
Management, 67.
33.Guo, L. C. & Sanchez, Y. (2005). Workplace
Communication. Organizational Behavior in Health
Care by Nancy Borkowski. Jones and Bartlett
publications, pp. 77110.
34.Haas, J. W. & Arnold, C. (1995). An Examination of the
Role of Listening in Judgments of Communication
Competence in Co-Workers. The Journal of Business
Communication, 32(2), 123139.
35.Housel, T. J. & Davis, W. E. (1977). The reduction of
upward communication distortion. The Journal of
36.Horine, Gregory (1999): Vodi za upravljanje
projektima. Denona. Zagreb
37.Imberman, W. (2003). Whats your ROI on Human
Assets? The Magazine of Foundry Management &
Technology. April, 3537.
405
38.Howson, C., and Urbach, P. 1993. Scientific

Reasoning: The Bayesian Approach. Chicago: Open
Court Publishing.
39.Huczynski, A., Buchanan; D. (2005): Organizational
Behaviour: An Introductory Text.
40.IPMA INTERNET 94 - Dynamic leadership through
project management, Oslo, 1994.Jovanovi, p,
Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006, str
39
41.ISO, ISO 8402 Quality Management and Quality
Assurance
Vocabulary,
second
edition,
http://www.qs900.com/8492.html, 1994.
42.Jason Westland (2006). The Project Management Life
Cycle. Kogan Page Limited. London and Philadelphia
43.Kandlousi et al. (2010). Organizational Citizenship
Behavior Concern of Communication Satisfaction: The
role of the formal and informal communication.
International Journal of Business and Management,
5(10), 5161.
44.Kaul, A. & Pandit, A. (2008). Playing the Game of
Communication: Enhancing Skills through a Reading
of Literature. Journal of Vikalpa, 33(2), 113.
45.Kerzner, Harold (2001), Project Management - A
Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, John Wiley & Sons, New York, ISBN 0-47139342
46.Keizner, H. Pioject Management: A Systems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling,
Eighth Edition Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc,
2003
47.Kaul, A. & Pandit, A. (2008). Playing the Game of
Communication: Enhancing Skills through a Reading
of Literature. Journal of Vikalpa, 33(2), 113.
48.Khatri, N. (2009). Consequences of power distance
orientation in organizations. The Journal of Business
Perspective, 13(1), 19.
49.Kleim, R.L and I.S. Ludin, Project Management
Practitioner's Handbook. AMACOM Books, 1998.
50.Klein D., Decision-Analytic Intelligent Systems:
Automated Explanation and Knowledge Acquisition,
Lawrence Erlbaum Pub., 1994.
406
51.Kraut, Robert A. et al. (2002) Informal Communication

in Organizations: Form, Function and Technology,
White Paper, p. 5.
52.Kurokawa, T. (2007). Ontology for CrossOrganizational Communication. Science & Technology
Trends, quarterly review, 25, 1120.
53.Larson, R. K. (2011). The evolution of human
language: Biolinguistic perspectives. New York, NY:
Cambridge University Press.
54.Lau, T. et al. (2001). Information Technology and the
work environment does IT change the way people
interact at work? The Journal of Human Systems
Management. 20, 267279.
55.Lonari,
R
(1995):
Organizacija
izvoenja
graevinskih radova, HDGI, Zagreb
56.Longest, B. B. et al. (2000). Managing health services
organizations. 4th edition, Baltimore, MD: Health
Professions Press.
57.Martin, V. (2006),Managing projects in human
resources, training and development, Thomson-Shore,
Inc, USA, ISBN 0-7494-4479-7
58.Martin, V: (2006), Managing projects in human
resources, training and development, Thomson-Shore,
Inc, Philadelphia
59.Matthew Leitch, A new approach to management
control: Dynamic Management, 13 November 2002
60.McLean, J. & Lewis, R. D. (2010). Communicating
across cultures. The British Journal of Administrative
Management, summer, 3031.
61.Meredith, J.; Mantel, S.: Project Management, J. Wiley
& Sons, Inc., New York ,1995.
62.Michael W. Newell (2005),Preparing for the project
management professional (PMP) certificationexam,
New York, ISBN 0-8144-0859-1
63.Michelson, G. & Mouly, S. (2000). Rumour and Gossip
in organizations: a conceptual study. The Journal of
Management Decision, 38(5), 339346.
64.Microsoft Corporation: User Guide to MS Project,
1998.
65.Orsini, B. (2001). Improving Internal Communications.
Journal of Internal Auditor, December, 2833.
407
66.Project Management Institute (2004). A Guide to the

Project Management Body of Knowledge, Third
Edition,
Project
Management
Institute,
ISBN:
193069945X, Table 3-45
67.Project Cycle Management Technical Guide, SocioEconomic and Gender Analysis Programme, Food and
Agriculture Organization of the United Nations, 2001.
68.Radujkovi, M.: Upravljanje resursima i rizikom kod
graevinskih projekata, znanstveni projekt M2 i
T082005, 1996.- 1999.
69.Shaw, G. B. (2011). The wit and wisdom of George
Bernard Shaw. Mineola, NY; Dover Publications.
70.Shettleworth, S. J. (2010). Cognition, evolution, and
behavior. New York, NY: Oxford University Press.
71.Sinickas, A. (2001). Communicating is not optional.
Harvard Management Communication Newsletter,
4(6), 13.
72.Smidts, A. et al. (2001). The impact of employee
communication and perceived external prestige on
organizational
identification.
Academy
of
73.Socio-Economic and Gender Analysis Programme,
(2001), Project Cycle Management Technical Guide,
Food and Agriculture Organization of the United
Nations, Rome, Italy
74.Stoneburner, Gary et al (2002), Risk Management
Guide for Information Technology Systems, National
Institute of Standards and Technology Gaithersburg,
MD 20899-8930, str. 28.
75.Subramanian, S. (2006). An open-eye and ear
approach to managerial communication. The Journal
of Business Perspective, 10(2), 110.
76.Sundaram, D. S. and Cynthia Webster (2000), "The
Role of Nonverbal Communication in Service
Encounters," Journal of Services Marketing, 14 (5),
378-91.The Definitive Guide to Project Management.
Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times /
Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4
77.The Association for Project Management The 40 Key
Competencies, London, 1998.
78.Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and
Interpretive Report Copyright 2001, 2007 by CPP, Inc.
All rights reserved. The TKI logo and the CPP logo are
408
trademarks or registered trademarks of CPP, Inc., in

the United States and other countries.
79.Thomas, G. F. et al. (2009). The Central Role of
Communication in Developing Trust and its Effect on
Employee Involvement. Journal of Business
Communication, 46(3), 287310.
80.Tuomisto, A. and Vesiluoma, S. Temporary Information
Systems for Projects. Proceedings of the 21st
Information systems Research seminar In Scandinavia
(IRIS 21). Department of Computer Science, Aalborg
University, pp. 891-907, Sby, Denmark, 1998.
81.Vijaya, V. & Tiwari, B. (2010). Elements in Cross
Cultural Communication Competence: Derivative of a
case study comparing Indian and Japanese
Communication. The IUP Journal of Soft Skills, 4(3),
2238.
82.Vodi kroz znanje o upravljanjima projektima (PMBOK
Guide). Mate. Zagreb. 2008.
83.Weiss, B. (2011). How to understand language: A
philosophical inquiry. Montreal, QUE: McGill University
Press.
84.Westland, Jason 2006. Project Management Life Cycle.
London. Kogan Page, str. 3.
85.Whittaker, S. & Bradner, E. (2000). Interaction and
Outeraction: Instant Messaging in Action. Journal of
ACM, (26) (December), 7988.
86.Wysocki, R. K. and R. McGary, Effective Project
Management, Third Edition. Indianapolis, IN: John
Wiley & Sons, Inc, 2003.
87.Wysocki, R.K. and R. McGary, Effective Project
Management, Third Edition. Indianapolis, IN: John
Wiley & Sons, Inc, 2003.
88.Zhao, D. & Rosson, M. B. (2004). How and Why People
Twitter: The role that microblogging plays in informal
communication at work. Journal of ACM, (12).aja,
M.: Poslovni sustav, kolska knjiga, Zagreb, 1993.
89.Zimonji V. Grupe u organizaciji, Ekonomski fakultet,
Subotica (1994) 214.
409
CIP -

,
005.8
,
Projekt menadment / Rajko
Macura. - 1. izd. - Banja Luka : Besjeda,
410
2014 (Banja Luka : BLC Atelje za grafiki

dizajn i digitalnu tampu). - 405 str. (Nauna knjiga)
Tira 500.
ISBN 978-99938-1-237-1
COBISS.RS-ID 4458520
411

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Rajko Macura

Banja Luka College

Banja Luka College

Izdavako grafiko drutvo

Doc. dr Rajko Macura

Banja Luka, 2014.

1.2.6. Pretpostavke i ogranienja................................................................86

4.4. Trajanje aktivnosti..................................................................................187

8.3.1. Procesne barijere.............................................................................260

Kada je rije o projektno orijentisanim organizacijama,

u svakodnevnom privrednom i drutvenom ivotu u veoma

Uspjeno upravljanje projektima je prilino balansirana

I. PROJEKAT, UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I

Projekti su svugdje prisutni. Oni su pokretaka snaga za

poduhvata. Imajui u vidu ova etiri elementa, onda se pod

Projekat se definie i kao sloeni, otvoreni, dinamiki

Project Management Institute (PMI) definie projekat kao

ta je eljeni cilj, stanje ili ishod?

Kako se moe znati kada je postignut eljeni rezultat?

1.2. Operacije i projekti

8 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide

operacije je da se odri postojei posao. U tabeli I/1, prikazan

Tabela I/1: Poreenje izmeu projekata i operacija

Ima definisane radne

Izvor: Prilagoeno prema Horine, Gregory (1999): Vodi za

Oigledno, projekti i poslovni procesi nisu ista stvar.

usluga ili isporuka onda najbolje sredstvo za to je projekat.

Razvoj novog proizvoda ili usluge.

Projekat predstavlja grupu zadataka, koji se obavljaju u

Tabela I/2: Projektne i neprojektne aktivnosti

Izvor: Martin, V: (2006), Managing projects in human resources,

Aktivnosti (a), (b) i (c) spadaju u navedene definicije

1.3. Projektna ogranienja

Potrebno je da se precizno definiu ishodi. Isto tako, treba da

Slika I/1: Osnovne varijable unutar projekta (trougao dometa)

Ogranienja projekta, esto se nazivaju i suprotstavljeni

usmjerenja, trea stranica moe biti cilj, izvedba ili kvalitet.

Vrijeme moe se mjeriti na vie naina, zavisno od

Cijena - pokazuje budet projekta. Prilikom odreivanja

Kvalitet mjere kvaliteta treba da budu dogovorene od

Razliiti projekti mogu biti voeni razliitim ogranienjima

sistem u okviru zdravstvene industrije. U tom sluaju, visok

smislu njegovih distinktivnih karakteristika: Projekat je

10 Tuomisto, A. and Vesiluoma, S. Temporary Information Systems for

Projects. Proceedings of the 21st Information systems Research seminar In

Projekti su privremenog karaktera. Privremenost znai da

ansa ili trina nia; obino su privremenog

Projekti su jedinstveni (u smislu proizvoda ili usluge, ali i

podrazumijeva da se radi neto to nije uraeno ranije.

Proizvod ili drugi izlaz - nastaje kroz proces

Projekti se sastoje od meuzavisnih aktivnosti, koje imaju

11 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition,

ovi odnosi su obavezni i veoma rijetko se kre, ili

postaju jasnije i detaljnije kako projektni tim bude razvijao

Kod nas - pojam projekat ima dvojako znaenje: tehnika

ta je eljeni cilj, stanje ili ishod?

Kako se moe znati kada je postignut eljeni rezultat?

Projekti se esto koriste kao sredstvo za postizanje

2.1. Istorijski kontekst

Tokom etrdesetih godina prolog vijeka, ulogu projektnih

2) Kako je smatrano da ove alatke za planiranje

Prve primjene upravljanja projektima vezuju se za

Svjetska zdravstvena organizacija (WHO) "vojska vakcinacije"