CM 04

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA
IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE
BROJ 04
JUL 2015.
CENA: 199 RSD
3. ICV KONGRES
CONTROLLERA SRBIJE
tema broja
Planiranje
sasvim lino
Andrej Besla
na pauzi
Putopis Tirol
Vinarija Zvonko Bogdan
intervju
TIJANA ANELI
Carnex
Mi kreiramo
efektne izvetaje
za top menadment!
Pogledajte:
www.mcb.rs
MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA

IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE
IZDAVA
MCB Menadment Centar Beograd

Beograd, Ustanika 189
011 3047 126, 063 8500 991
office@mcb.rs, www.mcb.rs
Uvodnik
HaloBing, kako brat?
Mravi u nadi da e se provui kroz reetke zatvora?
Nikad nita od njega.
GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK
Bojan epanovi
UREDNIK
Aleksandar Dukovi
ZAMENIK UREDNIKA
Bojana Peji
REDAKCIJA
Darko Vlajkovi, Tatjana Njei, Sandra epanovi,

Ana Rudi, Dada Jovanovi, Marija vigir, Bojana Jovanovi,
Biljana Perunii i Milo Cvetkovi
GOSTI BROJA
Tijana Aneli, Predrag Kudra, eljko Vidojevi, Vladimir

Petkovi, Nikola Turkan, Lucija Vesi, Dragana orevi,
Aleksanda orevi, Natalija Mihajlovi, Petar uri, Jovana
Kondi, eljko ulibrk, Katarina evriz, Andrej Besla, Nikola
Stoki
DIZAJN
BlackBox
FOTO
Dalibor Danilovi, Miroslav Petrovi, Milan Josipovi

MARKETING
Tomo ekovi
DISTRIBUCIJA
Makart, Beograd
TAMPA
Rotografika, Subotica
TIRA
10.000 komada
O NAMA
Mi smo sanjari koji oboavaju controlling na nemaki nain. Naa

vizija je da budemo Controlling Competence Center. Nai partneri su:
Controller Akademie Munich, International Group of Controlling (IGC),
International Controllers Association (ICV), International Business
Communication Standards (IBCS). Podelite nau strast za controllingom
Ovo je citat iz stripa Alan Ford. Alan Ford je junak mog

detinjstva. Kao klinac sam oboavao stripove i gutao sam ih
nemilice. Posle stripova poeo sam da itam bajke, pa zatim
SF knjige, a na kraju sam zavrio sa knjigama iz controllinga
i finansija. Nisam siguran kakve to meusobne veze ima, no
meni se svia ta udna kombinacija, kao to mi se svia da
ispisujem poeziju Tagore u prolom broju Controlling magazina i da istovremeno bildujem miie u teretani, da idem kod
Milorada petkom na pasulj i da organizujem Kongres u hotelu
Crowne plaza. Ili da okupim 350 sjajnih controllera i CFO-a na
jednom mestu a onda da ih prepustim mojoj sedamnaestogodinjoj erki Milici da im bude glavni voditelj. Ne znam kako
bi moj sluaj psiholozi opisali - podvojena linost, konvergentno miljenje, no meni se svia takav nain rada.
Ovaj broj posveen je budetiranju. Kau da je to neto
to controlleri ponekad rade u svojim kompanijama. Neki
od njih koriste ak i Excel. U ovom broju imamo i rekordnih
15 autora, tako da e svako da pronae neto za sebe.
Pogledajte i kako je izgledao 3. ICV Kongres controllera
2015. Dolo je samo 350 ljudi, a JK je lino potvrdila
taan broj uesnika uz pomo drona. Na webu pogledajte
sve video-klipove, kao i prezentacije sa Kongresa (www.mcb.
rs/icv/icv-kongres-controllera).
I da ne zaboravim. Paljivo itaj naslove tekstova, moda
se priseti detinjstva
Ako eli pobediti u trci, mora prvi proi kroz cilj.
ICV je Meunarodno udruenje controllera sa seditem u Nemakoj. ICV

je osnovan 1975. godine i ima 8.000 lanova. ICV Srbija ima 224 lana i
najvee smo udruenje controllera izvan Nemake.
Izdava ne odgovara za sadraj objavljenih oglasa
Ovo izdanje je
prijavljeno za odit
kod ABC Srbija
CIP -
,
005
CONTROLLING : magazin za profesionalce u
controllingu i finansijama / urednik
Aleksandar Dukovi. - 2014, br. 1, (sep.). - Beograd : MCB Menadment Centar Beograd,
2014- ([Beograd] : Rotografika). - 30 cm
Tromeseno
ISSN 2406-0283 = Controlling (Beograd)
COBISS.SR-ID 209363212
Bojan epanovi
predsednik ICV
i direktor MCB
controlling
sadraj
04
3. ICV KONGRES CONTROLLERA SRBIJE 16

TEMA BROJA PLANIRANJE
* Predrag Kudra,
CFO, Fresenius Medical Care Srbija 30
* eljko Vidojevi,
Head of controlling, Banca Intesa 32
* Vladimir Petkovi,
Direktor sektora za ekonomsko-finansijske poslove,
Elixir group 34
* Nikola Turkan,
Direktor sektora za korporativno planiranje i analizu, NIS a.d. 36
* Lucija Vesi,
Head of controlling, Henkel Srbija 37
INTERVJU
Tijana Aneli,
generalna direktorka, Carnex 40
D A DO
O
Dragana orevi,
ef controllinga, Koncern Bambi 46
16
32
37
40
6 jul 2015.
controlling
50
58
66
72
sadraj
04
8 jul 2015.
IZ PRVE RUKE
* Aleksandra orevi,
Direktor funkcije za budet i kontrolu, Telekom Srbija 50
* Natalija Mihajlovi,
Head of accounting, reporting and controlling, Siemens 54
* Petar uri,
Finansijski analitiar, Microsoft 56
* Jovana Kondi,
Direktor controllinga, Mercator S 58
* eljko ulibrk,
Business controller, Volvo Truck Corporation 60
* Katarina evriz,
Head of controlling, Asseco SEE 64
* Nikola Stoki,
Direktor Centra za zajednike HR servise, NIS a.d. 66
SASVIM LINO
Andrej Besla,
Direktor prodaje OFF trade kanal, Carlsberg Srbija 68
A PAUZI
N
ta sve moe u Tirolu za sedam dana 72
Vinarija Zvonko Bogdan 78
controlling info
AKTUELNO
ICV
U MINHENU JE ODRAN 40. KONGRES

CONTROLLERA
40. Kongres controllera odran je u Minhenu 20-21. 04. 2015. godine.
Ovo je vodei simpozijum o controllingu u zemljama nemakog govornog podruja, a tema Kongresa bila je Industrija 4.0 i Controlling 4.0.
Vizija. Revolucija. Izazov. Glavni govornik bio je predsednik i osniva ICV
Albrecht Deyhle.
INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING (IGC)
ODRANA JE GODINJA SKUPTINA

INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING
(IGC) U BUDIMPETI
Na Godinjoj skuptini IGC-a 8. i 9. maja 2015. godine okupilo se 50
lanova ove Asocijacije. lanovi su doli iz cele Evrope, a raspravljalo se o novostima iz sveta controllinga i aktuelnim istraivanjima. Na kraju su izabrani novi lanovi IGC Upravnog odbora, a MCB
Menadment centar Beograd je jedini lan IGC-a iz Srbije.
ICV SRBIJA
ODRAN 3. ICV KONGRES CONTROLLERA

SRBIJE SA VIE OD 350 UESNIKA
U hotelu Crowne Plaza u Beogradu 20. maja 2015. godine odran je
3. ICV Kongres controllera Srbije, na temu Controller kao biznis partner. Dogaaj je okupio 350 controllera i CFO koji su doli da uju 12
sjajnih govornika iz najboljih kompanija u Srbiji.
10 jul 2015.
11 jul 2015.
controlling info
ODRAN PRVI MULTIKONGRES U SRBIJI

SERBIAN VISION
U Beogradu je odran prvi multikongres 16. i 17. maja 2015. godine u
hotelu Radisson Blu u Beogradu. Dogaaju je prisustvovalo vie od
1.000 posetilaca. Uesnici Serbian-Visions predstavili su rad svojih
organizacija, projekte, ideje, vizije i teme za koje se zalau. Glavni
organizator prvog multikongresa bila je Delegacija nemake privrede
u Srbiji (AHK), a jedan od sponzora bio je i MCB Menadment centar
Beograd.
21. ICV SASTANAK
KAKO IZGLEDA CONTROLLING U MOJOJ KOMPANIJI?

Neto malo pre prolea odran je i 21. ICV Srbija sastanak. U petak,
20.03.2015. godine, 80 controllera okupilo se u prostorijama kompanije
Asseco. Tema sastanka bila je Kako izgleda controlling u mojoj kompaniji?. Govornici na sastanku bili su: Katarina evriz, manader controllinga u kompaniji Asseco, Ilija Vujovi, finansijski direktor u kompaniji Porsche SCG, Ivana Vinji, direktor plana i analize u kompaniji
Jaffa Kappa Star, Milan akoti, ef plana i analize u kompaniji SAGA i
Natalija Mihajlovi, menader controllinga u kompaniji Siemens.
12 jul 2015.
13 jul 2015.
controlling info
ICV
U POLJSKOJ JE ODRAN 9. ICV

MEUNARODNI KONGRES CONTROLLERA
PROMENA POZICIJA
U Poznanju u Poljskoj odran je 9. ICV Meunarodni kongres

controllera na temu Big data-Big challenge. Kako se u kompanijama poveava broj podataka i oni postaju sve sloeniji i komplikovaniji, tema rasprave bila je:
Koji podaci imaju najvei uticaj u kompaniji?
Kako ih interpretirati?
Kongres je okupio controllere, CFO, analitiare i ljude iz marketinga.
Dene Ki, bivi controller u Goodwill pharma
postao je finansijski controller u kompaniji Streit
nova.
Aleksandar Predi, bivi direktor controllinga u

kompaniji Metro Cash & Carry postao je finansijski direktor u kompaniji Don Don.
IBCS (INTERNATIONAL BUSINESS COMMUNICATIONS
STANDARDS)
ODRANA GODINJA SKUPTINA 2015.

I USVOJEN IBCS STANDARD 1.0
U Amsterdamu je 19. juna 2015. odrana godinja skuptina

ascocijacije International Business Communications Standards.
Tom prilikom je usvojen i IBCS standard 1.0, koji e biti javno
publikovan do septembra 2015. Bojan epanovi, predsednik
ICV Srbija jedan je od osnivaa IBCS i bio je aktivan uesnik
Godinje skuptine. Bojan je iskoristio priliku da napravi selfie sa
dva nezaboravna lika u controllingu: profesorom Hichertom i
Dietmarom Pascherom sa Controller Akademie.
14 jul 2015.
Ivan Anelkovi, bivi plant controller u Johnson

Electricu postao je commerce finance manager u
Delhaize Srbija.
15 jul 2015.
controlling reportaa
16 jul 2015.
3. ICV Kongres
controllera Srbije
17 jul 2015.
Let iznad
prosperitetnog gnezda
Controller je u kompaniji u kojoj radi ono to je kontrolor leta u
avio-prevozu, rekao je Mia Luki, jedan od uesnika treeg ICV
Kongresa controllera Srbije i to je reenica koja moda najbolje
ilustruje temu ovogodinjeg Kongresa.
Tekst:
Tatjana Njei
osveenost i, u isti mah, svojevrsna razdraganost obeleile su atmosferu treeg po

redu ICV Kongresa controllera Srbije, odranog
20. maja u beogradskom hotelu Crowne Plaza,
u organizaciji asocijacije ICV Srbija.
U pauzama izmeu blokova izlaganja, u
neformalnim razgovorima uz kafu i posluenje,
mogao se uti itav niz opaski, komentara,
utisaka, reagovanja Ako bi se ukratko trebalo
osvrnuti na njih, onda padaju u oi dva zajednika imenitelja.
Jedan se odnosi na brojne pohvale upuene
Bojanu epanoviu, predsedniku ICV Srbija,
inicijatoru, organizatoru i spiritus movensu
skupa koji se, izmeu ostalog, ispostavlja kao
odlina platforma za razvoj controllinga.
Drugi je apostrofiranje planskog izvetava
nja, kako u materijalnim tako i u nematerijalnim
sferama, kao kljunih taaka controllinga i controllera.
Uesnici Kongresa bili su vrlo zainteresovani i predusretljivi i kada je re o razgovorima
na temu da controller nije samo neko ko alje
ogromne izvetaje sa obiljem statistikih
podataka, ve i neko ko sagledava iru sliku
poslovanja firme, odnosno o injenici da se on
manje bavi prolou a vie budunou.
18 jul 2015.
Jezikom brojki, na 3. ICV Kongresu controllera Srbije bilo je blizu 350 controllera, finansijskih direktora i menadera, kao i 12 govornika, a glavna tema kongrersa glasila je
Controller kao biznis partner.
Dalibor Jevti (direktor trezora i operativnih finansija Victoria group) tokom svog
izlaganja istakao je da su za dobar controlling
izuzetno vani timski rad, fokus i fleksibilnost, a
za Controlling magazin izjavio je: Klju za dobar controlling su komunikacija i kooperativnost
controllinga kao sektora. Takoe, od izuzetnog
znaaja je spremnost controllera da budu
prilagodljivi promenama u firmi i fokusirani na
sutinu. Budunost vidim u razvoju IT, odnosno
sistemima koji e objediniti ono to controlling
eli i ono to menadmentu treba. S obzirom na
to da ne postoje univerzalna precizna pravila,
u controllingu nije lako da se definiu stvari.
Drugim reima, svaka kompanija je pria za
sebe. Dakle, neke osnovne stvari moemo da
odredimo i da ih na ovakvim, dragocenim skupovima unapredimo, kako bi controller upravo na
tom temelju razvijao svoju kreativnost.
Po reima Nenada Kovaevia (direktor
finansija, Tetra Pak SEE ) praenje promena i
konstantno uenje igraju jednu od najvanijih
foto: Dalibor Danilovi
uloga u controllingu: Ovakvi skupovi su dragoceni, izmeu ostalog i zato to omoguavaju da

se upoznamo, odnosno da razmenimo iskustva,
proirimo vidike jedni drugima. Nisam ni znao
koliku armiju controllera imamo u Srbiji. Prvi
put sam na Kongresu. Ranije su dolazile moje
kolege, i zaista sam impresioniran. Klju uspeha
jednog controllera je, prema mom uverenju i
iskustvu, upravo ono o emu sam govorio tokom
izlaganja, a to je sposobnost percepcije promena
koje se deavaju u kompaniji, u okruenju... a
zatim i sposobnost da se prilagodi tim promenama.
Upitan da uporedi svoja iskustva iz
Nemake i Srbije, Nenad Kovaevi je rekao:
Tetra Pak je multinacionalna kompanija, ima
vie od 22 hiljade zaposlenih i radi na mnogim
tritima. Velika grupacija, kao to je naa,
ima svoje standardizovane, razvijene sisteme
controllinga i izvetavanja koji su zastupljeni
u svim njenim delovima i na svim tritima,
tako da se, to se rada u mojoj kompaniji tie,
Nemaka i Srbija ne razlikuju mnogo. Stvari se
usklauju po odreenim nivoima. Recimo, resursi u Lozani ne razlikuju se mnogo od onih u
Beogradu. Zahtevi su vrlo slini.
Tokom svog izlaganja Ivan Tadi (direktor
controllinga, Hemofarm) je, izmeu ostalog,

uporedio nemaki i ruski pristup controllingu i
govorio je o razliitim kulturnim senzibilitetima te dve zemlje koji se susreu i prepliu u
Hemofarmu. Controllera je slikovito opisao kao
internog konsultanta i pomalo revizora.
Pre svega hteo bih da istaknem viestruki
znaaj i korist ovakvih susreta, odnosno skupova. Na primer, prethodni put, dakle na drugom
Kongresu, upoznao sam se i razgovarao sa
finasijskim direktorom Henkela. To je bila, to bi
se reklo, inicijalna kapisla koja mi je dala ideju
kako da unapredim odreeni segment naeg
izvetavanja u controllingu, rekao je Ivan Tadi
za Controlling magazin i dodao: Sutinski
vana stvar za controllera jeste sposobnost
komunikacije, odnosno sposobnost da se
dobije odreena informacija, da se obradi i da
se onda prosledi dalje. Dakle, controller treba
da komunicira sa drugim sektorima, kao i unutar svog tima i sa svojim pretpostavljenima.
Recimo da mora da komunicira u svim pravcima. Kada je re o controllingu u Srbiji, mislim
da je on u fazi razvoja, to e rei da je u nekim
odreenim sredinama napredniji nego u nekim
drugim. Mislim da controlleri u Srbiji dobijaju
sve vie na znaaju, pogotovo sa pojavom
19 jul 2015.
svetske ekonomske krize koja, izmeu ostalog,

dovodi i do toga da je jako vano da se smanje trokovi, a mi smo u tom nizu prva karika.
Controller je zapravo sve vie biznis partner,
neko ko moe da doprinese ne samo izvetavanjem, nego i kreativnou.
Nikola Petreski (direktor controllinga,
Telenor) u svojoj izjavi istakao je: Kao to
sam u izlaganju govorio, da bi controller bio
to bolji biznis partner, treba da ima integritet,
skromnost i jednostavnost. Takoe je vano da
se stvari pojednostave. Naravno, nikako ih ne
treba banalizovati, nego ih samo ne treba mistifikovati. Od presudne je vanosti da vas ljudi
razumeju. Takoe, controller je veoma vaan
kada je re o balansu. Govorim o tome da menadere ocenjuju, a takoe i menaderi ocenjuju
efekte rada u kraim vremenskim intervalima.
Recimo kvartalno, a dogaa se da ono to je
20 jul 2015.
kratkoroni zahtev, odnosno cilj, nije uvek dobro

i u dugoronom smislu. Balans kratkoronih i
dugoronih ciljeva je sfera u kojoj je controller
vrlo vaan.
Istiui da je veoma znaajno baviti se controllingom u Srbiji Aleksandra Pauni (direktor
controllinga, Wiener Stadtische osiguranje) naglasila je da je razlog za to i injenica da je re
o relativno novoj grani u ovdanjem poslovanju:
U sutini tu ideju, ideju controllinga, doneli su
nam Austrijanci i Nemci. Deo tog posla koji smo
mi ranije radili zvao se plan i analiza. Meutim,
plan i analiza su zapravo budetiranje. To jeste
osnov, polazite, ali controlling je iri, sveobuhvatniji jer prati produkciju, razvoj procesa, sve
to se u kompaniji deava. Controller kao biznis
partner je neko ko pomae menadmentu i
drugim sektorima u kompaniji. Daje im alate da
lake donesu zakljuke, odluke. Daje im smer-
nice i biva korektivni faktor. Meni se esto deava da ljudi ne znaju ta radim. Kau, ti neto
kontrolieHou da skrenem panju na to da
je vano da se iri poruka o tome ta controlling
zapravo znai, koliko moe da bude dragocen.
Ovakvi skupovi su u tom smislu dragoceni, kao
i kada je re o razmeni iskustava, ne samo po
pitanju naina rada nego i u smislu statusnih
pitanja.
Andreas Graf (direktor finansija, VIP
Mobile) je, napominjui da mu je drago to je u
Beogradu, rekao: Veoma sam uzbuen povodom mog uea na ovom Kongresu. Govoriu,
izmeu ostalog, o nekim stvarima koje se
koriste u marketingu a mogu da nau svoju primenu i u controllingu i da budu od koristi u cilju
kvalitetnijeg susreta i saradnje sa klijentima.
Tema za koju sam uveren da je vana i korisna
je i kako izgleda digitalni controlling.
Tokom svog izlaganja proetog i duhovitim
opaskama, Ljubomir Skupek (direktor controllinga, Raiffeisen bank) je govorio o tome
kuda putuju controlling podaci, a na jednoj od
pauza, uz kafu, kazao je: Drugi put sam na
Kongresu controllera. Ova profesija je mlada
kod nas i za sada je preteno koncentrisana u
stranim kompanijama. Zato je vrlo vano da se
meusobno upoznajemo, kontaktiramo, otvorimo sebi mogunost da sutra po potrebi komuniciramoControlleri su svakako sve dragoceniji
poslovni saradnici. Izmeu ostalog, oni predstavljaju svojevrsnu nadgradnju raunovodstva,
ali su istovremeno i ljudi koji treba sebe da predoe kolegama u kompaniji kao nekoga na koga
mogu uvek da se oslone.
Jovana Kondi (direktor controllinga,
Mercator S) takoe je naglasila da su ovakvi
skupovi lepa prilika da se okupe kolege koje se
bave controllingom, kolege iz sveta finansija:
Ovako veliki i, zato ne rei, svean dogaaj,
21 jul 2015.
je i vaan doprinos razvoju controllinga u Srbiji.

Kada je re o controllingu u Mercatoru, on i
funkcionie po principu biznis partnerstva,
dakle, njegova uloga nije samo izvetavanje,
odnosno kontrola, konstatovanje da su negde nastale greke. Controlling na bazi biznis
partnerstva sarauje sa sistemom, pomae u
identifikovanju kako nedostataka tako i povoljnih prilika, kako bi se zajedniki uticalo na bolje
funkcionisanje, odnosno, kako bi se generisao
napredak.
Tatjana Luki (regionalni direktor prodaje,
Microsoft) u okviru svog izlaganja govorila je
o Sales controllingu i svojim iskustvima kao
direktorke prodaje, koja je odgovorna za 24
zemlje. Na pitanje ta je na nju ostavilo najvei utisak na Kongresu, odgovorila je: Nema
sumnje, najjai utisak je broj posetilaca oko
350 ljudi iz najeminentnijih domaih i stranih
kompanija koje posluju u Srbiji i itavom regionu. To izmeu ostalog govori i o znaaju koju
profesija i oblast controllinga sve vie dobijaju,
kao i o tome da postoji korpus znanja koji treba
da se osvoji. Takoe, govori i o tome da i finansijski strunjaci sve vie prepoznaju tu potrebu.
Uloga tehnolokih kompanija, to e rei i kompanije iz koje ja dolazim, jeste da se controllerima obezbede alati i informacije radi poboljanja
rezultata.
Prema njenim reima odlika dobrog controllera je mogunost sagledavanja, poimanja irine
informacija koje dolaze iz raznih delova poslovanja i njihovo integrisanje u koherentnu analizu
koja e posluiti kao baza za donoenje kvalitet22 jul 2015.
nih poslovnih odluka. Jer, smisao controllinga

jeste upravo u tome da bude u slubi donoenja
kvalitetnih poslovnih odluka. Controller nije samo
onaj koji prikuplja i analizira podatke, ve i neko ko
pomae u njihovoj interpretaciji.
Izlaganje Mie Lukia (predsednik, MMS
communications) bilo je obojeno i duhovitim
opaskama. Govorei o profitu, rekao je: Da bismo ga ostvarili, treba samo da budemo pro i fit,
pri emu pro znai know how a fit know wow.
Za Controlling magazin izneo je svoje vienje
uloge controllera: Moda neki ak i nisu svesni
koliko je uloga controllera vana. Ono to je kontrolor leta za avio-saobraaj, to je controller za
kompaniju u kojoj radi. Controller ne samo da treba da prati let poslovanja svoje firme, nego i da
preduzima korektivne intervencije. Prvo to controller treba da ini jeste da pokazuje menadmentu gde se trenutno kompanija nalazi. Jer, vi
moete da imate cilj da doete do Njujorka, ali
ako ne znate gde ste sada, da li u Beogradu ili u
Bukuretu, teko ete stii do cilja. Controlleri,
dakle, igraju tu vrlo vanu ulogu jer sagledavaju
kako stoje stvari na tritu, i ne samo na tritu.
Vana je i injenica da se ranije sve odvijalo
sporije. Sada ljudi drugaije ive, informacione
tehnologije su donele ubrzanje, izmenile su nain
ivota, pa je i uloga controllera sve znaajnija jer
ima sve vie faktora koji se pomeraju. Controller
je navigacioni ureaj, rekao je Luki i na kraju dodao: Na ovom skupu sam moda i jedini
predava koji nije controller. U marketikim sam
vodama i radio sam u etiri zemlje a na dva kontinenta. Ono to po mom uverenju controllingu
treba, to je dobar marketing. Controlleri moraju
da rade na svojoj reputaciji.
Jedan od uesnika Kongresa pojavio se
u uniformi vojske Srbije. Bio je to pukovnik
dr Saa Trandafilovi, naelnik Uprave za
budet u Ministarstvu odbrane. U svojoj prezentaciji on je govorio o specifinostima controllinga u vojsci Srbije i Ministarstvu odbrane.
Milan Bukumirovi (direktor finansija, Knjaz
Milo) govorio je o pet uloga koje controller
ima: To su navigator, P&L gate keeper, performance booster, podrka, lider i inicijator promena.
Upitan koju bi od njih izdvojio kao presudnu,
odgovorio je: Teko je rei, zavisi od konkretne
situacije. U svakom sluaju, navigator i inicijator
promena gotovo uvek dolaze do izraaja.
23 jul 2015.
IVAN OLI
(direktor prodaje, Adacta)
Iza nas je jo jedna konferencija koja

je okupila controllere Srbije, a Adacta je
uestvovala na skupu. Zato i kakvi su
vam utisci sa konferencije?
Lino, imam afinitet prema controllingu
i smatram da nije dovoljno razvijen u Srbiji.
Odlina je ideja ICV-a koji se postarao da organizuje ove Kongrese i spoji znanja koja su
ljudi razvili u svojim kompanijama a koja onda
mogu da podele sa uesnicima skupa. Takoe,
govornici su bili odlini i iz godine u godinu su
sve bolji. Konferenciju poseuje sve vie ljudi i
to je samo jedan od dokaza o vanosti, odnosno budunosti controllinga u Srbiji i inae. to
se nae kompanije tie, u bliskoj smo vezi sa
controllingom, jer zahvaljujui naim alatima
controlleri imaju prave informacije u pravo
vreme.
Govorite o controllingu kao o profesiji,
odnosno radnom mestu koje se podrazumeva, mada se ini da u Srbiji ne samo
da nije razvijen, ve nije ni popularizovan
dovoljno? Mnogi tvrde da je re o izmiljenom radnom mestu.
Apsolutno se ne slaem s tim, ali mogu da
razumem takav stav budui da je on karakteristian za privrede u kojima je rast, odnosno
24 jul 2015.
pad, stihijski i nekontrolisan a potreba za analizom izostaje. Istina je da je controlling u Srbiji

nerazvijen, ali to ne znai da nije potreban.
Takoe, razvoj sektora dokazuje potrebu za
ovom branom.
Da li je kriza podstakla ovaj razvoj?
Budui da mi uglavnom reagujemo na trenutne probleme i da je to pokreta promena,
moe se rei da je kriza umnogome ubrzala rast
controllinga u Srbiji i da bi on i ostao na relativno niskom nivou da nije bilo krize. Meutim,
trend rasta i razvoja koji vlada u celom svetu,
nastavie se i kod nas budui da se sve vie
uvia njegov znaaj.
Da li je tano da su controlleri kreatori
buduih radnih mesta?
Controlling nije samo ekonomsko promatranje podataka. On postoji u svakom sektoru,
odnosno odeljenju kompanije, od finansija,
proizvodnje, prodaje... Ako se posmatra iz tog
ugla da controlling utie na budete firmi i
preporuuje izmeu ostalog koliko bi trebalo
da se investira u zaposlene, moe se rei da je
controlling, ili e to tek postati, kreator novih
radnih mesta. Ipak, bilo bi najbolje da nova radna mesta kreira rast nae privrede.
DAMIR BARJAKTAREVI
(direktor, GoPro)
CONTROLLING KAO
USLOV RAZVOJA
Damir Barjaktarevi, direktor kompanije GoPro koja se u najirem
smislu bavi implementacijom poslovnih sistema, izmeu ostalog i
Microsoft Dynamics NAV, to kompanijama omoguava centralizaciju
svih poslovnih podataka, odnosno bri i laki rad, smatra da svaka
kompanija koja eli da se iri mora u svojim redovima da ima i ozbiljan
sistem controllinga.
Kada firma dostigne odreeni nivo razvoja, ona poinje ili bi trebalo da pone ozbiljno da ulae u controlling. To je prirodan nivo razvoja
svake kompanije koja eli da unapredi svoje poslovanje, uspostavi red
i kontrolu nad finansijama, ali ne samo nad finansijama. Nai klijenti
vode rauna i o drugim poslovnim oblastima, primenjujui controlling
koji je jednako znaajan i u proizvodnji.
ALEKSANDAR MITI
(marketing & sales manager, PSTech-member of Endava
Group)
KONFERENCIJE SU
MESTO RAZMENE
ZNANJA
Aleksandar Miti, koji dolazi iz kompanije koja se bavi razvojem

softvera i poslovnih softverskih reenja za finansijske institucije, smatra da je nedavno odrana konferencija pod nazivom Controller kao
biznis partner samo jo jedan od dokaza koliko je controlling vaan a
istovremeno i prilika da se vrhunski profesionalci iz ove oblasti sretnu
na jednom mestu i razmene iskustva i znanja. Najpre, on objanjava
ulogu poslovnih softverskih reenja u controllingu.
Finansije i controlling kao sve znaajnije oblasti, preuzimaju
primat odnosno finalnu odluku o voenju i razvoju samog softvera i
softverskih reenja posebno sa aspekta kontrole trokova i dugorone
odrivosti kompanije.
to se konferencije tie, Miti kae:
Udruenje kao to je ICV, ne samo to okuplja controllere ve i
omoguava umreavanje sa ljudima iz razliitih grana, razmenu ideja,
znanja i iskustva iz prakse. Zahvaljujui ovakvim skupovima, die se
svest o znaaju i vanosti controllinga u svakoj firmi koja pretenduje
da se razvija i iri, ali i o ovoj profesiji uopte.
25 jul 2015.
NATAA VUJII
(menader marketinga, IN2 grupa)
BEZ PRAVE INFORMACIJE

NEMA NI ODLUKE
MIRKO VINCETI
(direktor, Cash back)
SMANJENJE TROKOVA EFIKASNIJI RAD

Kompanija na ijem je elu Vinceti, a koja se bavi povraajem
PDV-a iz inostranstva, moe, kako tvrdi, controllerima umnogome ne
samo da olaka posao, ve pre svega i da smanji trokove poslovanja.
Koristei nau uslugu controlleri, odnosno kompanije, tede novac, ojaavaju likvidnost i solventnost.
to se same profesije controllinga tie, odnosno odgovora na pitanje da li je zaista re o nekoj novoj funkciji, Vinceti kae:
Controlling jeste novi termin, ali samo u jezikom smislu. Naime,
to se u vreme bive Jugoslavije zvalo odeljenje plana i analize, koje je
i tada ba kao i sada, a naroito sada, bilo veoma vano. Svaka velika
kompanija mora da ima odeljenje controllinga i ini se da su ozbiljne
firme u Srbiji i te kako svesne toga.
26 jul 2015.
Predstavljajui svoju firmu, Vujiieva se

dotie i znaaja controllinga, jer je kompanija
IN2 na neki nain njegov servis.
Mi se bavimo izradom poslovno-informacionih reenja za controlling, odnosno finansijskom analizom. Iz gomile podataka izvlaimo
najznaajnije finansijske pokazatelje, sortiramo
ih, filtiramo i predstavljamo ih grafikonima kako
bi sve bilo to jasnije i pre svega korisnije za
controllere kojima su takve informacije neophodne radi izvetaja koje oni kreiraju. Naime,
kada imate informacije na dohvat ruke, onda
vam je lako da donesete poslovnu odluku, a
razlikovanje bitnih od nebitnih informacija je
vrlo vano zbog procene stvarnog stanja, to
trenutnog to pretpostavljenog.
to se same konferencije tie, sagovornica
iz kompanije IN2 tvrdi da je ovogodinja bila
dokaz irenja i rasta ne samog skupa, ve pre
svega itave profesije controllinga u Srbiji.
I ovaj skup, koji iz godine u godinu okuplja
sve vie ljudi, dokazuje da controlling postaje
jedna od kljunih funkcija poslovanja.
ORE IVANOVI
(country manager, Coface)
CONTROLLER JE UVEK
KORAK ISPRED
Kompanija koju je ivanovi predstavljao na konferenciji
prevashodno se bavi osiguranjem potraivanja. Meutim, ova firma
bavi se i faktoringom, distribucijom finansijskih izvetaja, izradom
kreditnih rejtinga, kao i naplatom potraivanja. Vezu izmeu kompanije
Coface i controllinga, ivanovi objanjava na sledei nain:
Finansijski direktori, odnosno controlleri, direktno ili indirektno koriste nae alate, pogotovo u proveri kupaca ili dobavljaa radi
donoenja odluke o eventualnoj buduoj saradnji. Mi im omoguavamo da spree odreeni rizik. Osim osiguranja, naa ekspertiza je i
country risk, to ukljuuje direktan kontakt sa tritima i industrijama
i omoguava nam uvid u to kakva su plaanja odnosno neplaanja
u odreenoj industriji. Mi dajemo i ocene zemljama, ali nismo rejting
agencija ve osiguravajua kompanija. Naalost, Srbija je i kao drava
i kao biznis okruenje ocenjena ocenom C, to je u rangu sa afrikim
zemljama, kae ivanovi i prepriava lino iskustvo sa controllerima
u svojoj firmi.
Na samom poetku nisam shvatao njihovu ulogu, ve sam ih doiveo kao nekoga ko postavlja stotine pitanja i ko mi smeta u radu, ali
sam vrlo brzo shvatio da zahvaljujui podacima koje oni alju, odnosno kojima raspolau, poslovanje firme je unapreeno. Njihova uloga
je veoma vana na dnevnom nivou. Naime, inputi koje sam od njih dobijao omoguili su nam da predvidimo mogue probleme, ali i mogua
reenja, to priznaete, nije nimalo zanemarljivo.
27 jul 2015.
MINA MIANOVI
(direktor, Poslovna inteligencija Beograd)
CONTROLLING
KAO MONITORING
Poslovna inteligencija, kompanija koja
posluje u est zemalja sveta ali usluge prua
firmama u celom svetu sa izuzetkom Australije,
za petnaest godina postojanja implementirala
je, prema reima Mine Mianovi, veliki broj
reenja za planiranje i budetiranje, odnosno
finansijski controlling. Specijalnost ove kompanije su usluge implementacije skladitenja
podataka, analitika velikih podataka, integracije
podataka, planiranja i budetiranja...
Controlling i mi smo jedno. Uz nae alate,
controlling moe dobro da funkcionie. Danas
neka kompanija ne moe da funkconie bez dobrog controllinga, jer je to pogled na celokupno
poslovanje. Nije re samo o donoenju odluka
na osnovu onoga to je bilo, ve je to, naprotiv,
pogled u budunost i uporeivanje predikcija
narednih dogaaja na tritu, analiza kako e
se kompanija u nadolazeem periodu snai i
da li e moi da isprati eljeni rast stvarnom
realizacijom. Controlling pomae kompanijama da budu korak ispred drugih, uverena je
Mianovieva i dodaje da Srbija, kao i obino,
kasni.
Controlling u Srbiji, naalost, nije dovoljno
zaiveo niti smo mi jo uvek zrelo trite za
to. Region dosta dobro napreduje, naroito
Slovenija i Hrvatska, a mi smo oko pet godina
u zakanjenju u implementaciji controlling
reenja. Ipak, otkako postoji ICV Srbija, stvari
su se dosta pomerile sa mrtve take. U Srbiji
postoje firme koje imaju 400 i vie zaposlenih
i uopte nemaju controlling odeljenje. To je
pitanje osnovne edukacije menadera. Koliko
se oni edukuju, toliko postaju svesni koje su
im funkcije u kompaniji potrebne, odnosno
kako im je controlling neophodan i zato.
Jednostavno, velike firme ne bi smele da
posluju bez controllinga, dok onim malim on
zaista nije potreban. Nema svrhe da se controlling uvede u kompaniju koja nije sloena i gde
28 jul 2015.
nema potrebe da se sagleda ceo proizvodni

proces, koji polazi od nabavke sirovina, proizvodnje, prodaje, distribucije i svih drugih procesa koji to podravaju. Ili, ako govorimo o telekomunikacionoj industriji, koja ima veliki broj
procesa i veliki portoflio. Controlling nije vaan
samo u finansijama. On meri kako je svaki od
sektora radio, ako priamo o proizvodnji, na
primer. Meri sa finansijske strane, sa strane
efikasnosti, ljudskih resursa, produktivnosti,
operativnosti maina i tako dalje. Re je o
sveobuhvatnom monitoringu svih parametara
poslovanja, koji maloj firmi koja nema sloene
procese i ne treba.
MILO BONJAK
(direktor, IIB)
BEZ SOFTVERA NEMA

CONTROLLINGA
Kompanija na ijem je elu Bonjak iza sebe ima 25 godina dug ivotni vek, a re je o softverskoj kompaniji ije usluge
koriste neke od najveih firmi u Srbiji, u raznim delatnostima trgovini, poljoprivredi, industriji, distribuciji... Kompanija se bavi
proizvodnjom ERP (Enterprise Resource Planning) softverskog
paketa koji je namenjen planiranju i upravljanju svim dobrima u
firmi, pratei ih kroz njihov ivotni vek. Veza sa controllingom za
Bonjaka je vie nego jasna.
Bez dobrog softvera, controlling ne moe da obavlja svoju funkciju. Mi pomaemo controllerima da rade svoj posao, a to se samog
znaaja controllinga tie, verujem da je svakoj firmi koja pretenduje
da napreduje odavno jasno koliko je ova funkcija vana i neophodna.
Naprosto, controlling je integriui faktor u tokovima informacija
kroz firmu.
IRINA ZDRAVKOVI
(direktor sektora za marekting i komunikacije, Bisnode)
NAJVANIJI
CONTROLLEROV
ALAT SU POSLOVNE
INFORMACIJE
Na pitanje ta smatra najvanijim za dobrog controllera, Irina je
odgovorila: Da poznaje procese u kompaniji, da ih dovede u red kako
bi kompanija funkcionisala na pravi nain. Njihov najvaniji alat su
poslovne informacije o firmi u kojoj rade, kao i one o poslovnim partnerima. Mi smo partneri ovog Kongresa, a preko sedamdeset odsto
uesnika su nai partneri. Veoma podravamo edukaciju controllera u
Srbiji i mislim da svi zajedno treba da nastojimo da se pribliimo onom
nivou koji controlling ima u Evropi, u zemljama Evropske unije.
29 jul 2015.
ICV Srbija
Klub profesionalnih controllera
Cena (EUR)
CONTROLLING
+ Akademija Controllinga po licenci
i programu Controller Akademie Munich
(5 treninga po 3 dana)
+ Nivo 1 Controlling sistem
+ Nivo 4 Psihologija u controllingu
+ Controlling u bankarstvu
2628. okt (21. generacija)

2325. nov (22. generacija)
2123. dec (23. generacija)
2628. okt; 2325. nov; 2123. dec
2628. okt; 2123. dec
2627. nov
2.900
690
690
690
IZVETAJI ZA MENADMENT (REPORTING)

+
+
+
+
Kreiranje izvetaja za menadere

Napredni grafikoni u Excelu
Power Point
Napredne prezentacione tehnike (Storyline)
1516. okt; 2627. okt; 910. nov; 2324. nov; 1011. dec; 2425. dec
1920. okt; 1415. dec
28. okt; 17. nov; 23.dec
1213. nov; 78.dec
590
590
290
390
89. okt; 2930. okt; 1213. nov; 2627. nov; 1718. dec; 2425. dec
2627. okt; 2324. nov
4. nov; 16. nov; 16. dec
590
590
290
56. okt; 1920. okt; 23. nov; 12. dec

1920. nov; 2425. dec
2122. okt; 910. nov
23. okt
4. nov
12. nov
18. nov
590
590
590
290
290
290
290
56. nov
78. dec
2122. okt
2627. nov
1718. dec
25. nov
390
390
390
390
390
290
2930. okt; 1617. nov; 1415. dec

2425. dec
2829. dec
590
590
590
1011. dec
1415. dec
590
390
EXCEL U BIZNISU
+ Napredni Excel
+ Napredni Excel za controllere
+ Napredne Pivot tabele
MENADMENT
+
+
+
+
+
+
+
Finansije za nefinansijere
Savremeni menader
Biznis plan
Management By Objectives (MBO)
Balanced Scorecard (BSC)
Key Performance Indicators (KPI)
HR controlling
VETINE
+ Komunikacione vetine
+ Upravljanje vremenom
+ Timski rad
+ Prezentacione vetine
+ Javni nastup na TV
+ Voenje sastanaka
FINANSIJE
+ Analiza finansijskih izvetaja
+ Cash Flow analiza
+ Business Case (CAPEX analiza)
PRODAJA
+ Sales controlling
+ Profesionalne prodajne vetine
www.mcb.rs
controlling tema broja
PLANIRANJE
Sada je trenutak velikih odluka!
Bolje iveti sto godina kao milioner
nego siromaan sedam dana
(Alan Ford)
Ja bih temu planiranja zapoeo intervjuom za

posao controllera. Na tom razgovoru obino
postavim pitanje: Ako vam neko kae da
kompanija ima EBIT od 100 miliona dinara,
kako biste procenili da li je to dobro ili loe?
Predrag Kudra
CFO, Fresenius
Medical Care Srbija
za ovog pitanja naelno se krije pristup problemu koji moe da se analizira sa stotinama
varijabli, racija, analiza... ali se u sutini svodi
na jednostavan sistemski pristup. To je ono
to se, u moje vreme, izuavalo na predmetu Upravljako raunovodstvo kod profesora
Nikole Stevanovia. Sutina je da svaki ostvareni rezultat kompanije mora da se uporedi sa:
prolom godinom
prosekom industrije u kojoj firma posluje,
ili sa odreenim firmama sa kojima se
poredi
planom
Ovde dolazimo do sutine, jer controlleri
treba da znaju da li je odreena varijabla dobra
ili loa u odnosu na neto. To neto jeste
zapravo plan preduzea, koji je najee izraen
u vidu budeta.
Koliko je vana vizija kompanije za planiranje?
Zato sada vizija? Otkud ona u prii na temu
planiranje? E, pa plan nije nita drugo do konkretizovana vizija kompanije pretoena u cifre. Svako
uspeno preduzee mora da ima jasno definisanu
viziju. Neu sada da zamaram definicijom ta je
30 jul 2015.
to vizija, ali bih to na svoj nain nazvao eljenim

stanjem u budunosti kojem pojedinac ili preduzee tee. Dakle, ako moemo da zamurimo i
zamislimo sebe u toj situaciji (kroz neki vremenski
period) i uspemo to da prenesemo na papir e, to
je vizija. Iz vizije kasnije proizilaze misija, a potom
i strategija (kako da se ta vizija ostvari). Jedan od
gurua modernog menadmenta uvek je govorio da
vizija koja nije oroena u nekom vremenskom periodu i nije dovoljno konkretna, ne moe da bude
vizija. Razlog je u injenici da ako se probudimo u
tom nekom buduem vremenu i nismo svesni (ili
bolje reeno nismo sigurni) da li smo ostvarili tu
nau viziju onda je zapravo nismo ni imali tako
jasnu a to bi znailo da je nismo ni imali. Postoji
mnogo preduzea koja nemaju jasnu viziju, ili jo
gore, koja je nemaju uopte. Jedan od velikih
CEO-a sa kojim sam imao privilegiju da radim, rekao je: ta god da ostvarimo, jeste veoma dobro
ili veoma loe; i kako god to da uzmemo, neemo
pogreiti.
Dakle, planiranje i jeste finansijsko (ukljuujui i nefinansijske pokazatelje) prikazivanje
stanja stvari u naoj strategiji ostvarivanja cilja.
Tu dolazi do izraaja dobar poslovni controller.
On je taj majstor u IKEI koji zna da sastavi
stolicu za odreeni vremenski period, tako da

taj nametaj moe komotno da se koristiti.
Poslovni controller prvo treba dobro da razume
viziju kompanije iz koje je proizala strategija
kako da se doe do nekog cilja u budunosti
u odreenom vremenskom periodu. Kada su ti
osnovni pravci jasni i poznati, onda je umetnost
da se nacrta slika na papiru u vidu konkretnog
plana za, na primer, tri godine u vidu plana.
Plan kasnije biva razraivan, doraivan, kako bi
se postigao iri (neophodan) konsenzus meu
relevatnim poslovnim stejkholderima, i na kraju
odobren. Taj odobren plan za narednu godinu
najee nazivamo budetom.
Kako izgleda proces planiranja u multinacionalnoj kompaniji?
Toliko uvoda da bi se dolo do sutine odnosno, procesa planiranja. Ali zato je sve to to
sam rekao u prethodnim reenicama bilo vano?
Zato to planiranje nema svrhu samo po sebi,
ve je to alat kojim se ostvaruju snovi odreene grupe ljudi koju vodi lider. On treba da bude
najvei sanjar i najhrabriji meu njima, jer snosi
najvei deo odgovornosti ako se njegovi snovi
ne ostvare a pogotovo ako uspe. U procesu
planiranja najvanije je da se shvati da je to plan
svih zaposlenih u odreenom preduzeu. Svi oni
treba da daju svoj doprinos u skladu sa svojim
profesionalnim iskustvima i pozicijama na kojima
se nalaze.
Nadalje, iz tog plana e se dodeliti konkretni
KPI-evi za svakog od menadera, kao sredstvo
za merenja ostvarenja plana (vizije) kompanije.
Od visine ostvarenja tih KPI-eva zavisi i nagrada
u vidu eljno oekivanog bonusa svake godine.
Doprinos zaposlenih ogleda se u jasnom
kalendaru procesa planiranja, gde je navedeno
ko, kada i u kom obliku treba da da odreeni podatak. Obino se kree od onih najbitnijih (koliko
emo prodati odreenih proizvoda ili robe) do
toga ta nam treba da te proizvode proizvedemo
(ili robu kupimo po odreenoj ceni) i na kraju do
toga ko sve treba da uestvuje u tom procesu (support funkcije, usluge...) sa svim svojim
zavisnim trokovima. U tom planu nalaze se i
projekti koje treba da ostvare odreene funkcije.
Projekti su deo planiranja ue grupe ljudi (najee funkcije u preduzeu) u cilju ili utede u
trokovima (optimizacija i rast efikasnosti) ili po-
veanja prodaje. Oni su svakako ukljueni u na

budet ili plan u uem smislu te rei.
Sa kojim problemima se susreemo prilikom planiranja sa stanovita poslovnog
controllinga?
Prvo i osnovno nije u potpunosti jasna vizija
kompanije ili strategija kako da ostvarimo nae
snove. Propust u ovoj fazi zasigurno baca senku
na proces planiranja, i opet u da citiram jednog
velikog CEO: ta god da planiramo, bie istovremeno i veoma dobro i veoma loe zavisi kako se
uzme. Ovde se najee radi o mehanikom pretakanju nekih ideja i misli na papir a da se pritom
uopte ne shvata strategija ostvarenja te vizije.
Drugo, vano je da se svi relevantni zaposleni
ukljue u proces planiranja sa svojim podacima
koji su kvalitetni i pravovremeni. Od toga zavisi
da li emo kao tim imati jasan plan ili emo se
natezati i korigovati isti u periodima kada time
ne bi trebalo da se bavimo. Mnogi u preduzeu
razmiljaju o planiranju na sledei nain: to je
stvar controllinga, to nije moja briga. Ukoliko
controlleri moraju da budu kreativni i da urade
posao drugih strunih ljudi u preduzeu (najee
zbog njihove toboe zauzetosti neim vanijim),
onda ni kvalitet nee biti zadovoljavajui i kasnije
e kao bumerang da se vrati tim istim ljudima; ili
kroz muna objanjavanja devijacija u odnosu na
plan, ili jo gore, kroz neostvarivanje KPI-jeva i
izostanak bonusa.
Controlling kao funkcija je skup controllera
koji ine tim. Oni su slikari sa etkicom u ruci,
koji prave konture plana i veim pokretima
ruke zavravaju tu sliku u vidu preciznog i razumljivog plana/budeta. Ako imamo problem
nedovoljne obuenosti, motivisanosti ili bilo
koje druge vrste odsutnosti linih kvaliteta ovih
umetnika (controllera), onda ni proces planiranja a ni plan nee da daju oekivane rezultate.
A posle? To je ve istorija i tema neke druge
prie. Vreme e pokazati gde su propusti, ta su
bile zablude u poslovnim odlukama, ta su bile
greke controllinga u projekcijama (ili formulama),
gde su pretpostavke relevantnih rukovodilaca bile
previe optimistine (ili pak pesimistine)... To je
ve neto po emu se prepoznaju uspeni od onih
koji to nisu, hrabri od onih koji to nisu, poslovni
controlleri u odnosu na one koji su samo tampai bilansa za potrebe interpretacije.
Predrag Kudra je CFO

u kompaniji Fresenius
Medical Care od 2014.
godine. Pre toga je radio
kao direktor razvoja
poslovanja u Carlsbergu
(2012-2014.), i direktor
finansija i controllinga
(2008-2012.). Predrag
je radio i kao menader
finansija i administracije
u Schneider Electric
(2006-2008.), odnosno
revizor u BDO (20042006.). Predraga moete
kontaktirati na predrag.
kudra@fmc-ag.com ili
062 255 072.
31 jul 2015.
Nemi 10 centi, gluvi 10 centi,

gluvonemi 20 centi
(Alan Ford)
Sektor za plan i kontrolu u kompaniji Banca Intesa upravlja

procesom planiranja, kako stratekog tako i godinjeg, starajui
se da korporativna strategija bude reflektovana na poslovni plan
banke i njene organizacione delove, kako bi raspodela resursa
i kljune odluke koje se donose dovele do eljenih razvojnih
rezultata.
P
eljko Vidojevi
Head of controlling
Banca Intesa
32 jul 2015.
rocesu operativnog planiranja prethodi

definisanje strategije kroz utvrivanje jasnih prioriteta. Njihov cilj je da usmere aktivnosti i resurse banke ka unapreenju poslovanja,
prilagoavajui ih promenljivom poslovnom
okruenju. Sektor za plan i kontrolu koordinira izradu strategije u skladu sa smernicama
Izvrnog odbora banke i zahtevima akcionara.
Takoe, obavlja objedinjavanje i usklaivanje
planova pojedinanih organizacionih delova
sa strategijom, posveujui posebnu panju
definisanju ciljeva koji treba da budu ambiciozni ali i realno dostini i podsticajni za
zaposlene.
Izrada godinjeg plana zapoinje u avgustu,
kada su poznati rezultati poslovanja tokom
prve polovine tekue godine i koji predstavljaju
osnovu za projektovanje budueg uinka. Prvu
fazu plana predstavlja analiza ekonomskog i
poslovnog okruenja, koja obuhvata procenu
postojeih trendova u bankarstvu, analizu
konkurencije, kao i projekciju kretanja osnovnih
makroekonomskih parametara i njihov oekivani
uticaj na poslovanje banke.
Sektor za plan i kontrolu zatim usmerava
i koordinira definisanje planova pojedinanih
organizacionih delova, koji sprovode internu
analizu u pogledu procene postojee ponude
proizvoda i usluga, njihovih cena, kao i kanala

distribucije, ali i uinka zaposlenih koji direktno
ili indirektno uestvuju u prodaji proizvoda i
usluga. Poseban akcenat stavlja se na analizu
mogunosti poveanja efikasnosti poslovanja,
smanjenja trokova, kao i poboljanje kvaliteta
usluga. Osim finansijskih projekcija, pojedinani
organizacioni delovi predlau i akcione planove
kojima se za svaku strateku smernicu detaljno
utvruju aktivnosti ija uspena realizacija treba da rezultira ostvarenjem definisane strategije. Akcioni plan sadri planove komercijalnih
aktivnosti, razvoja proizvoda i njihovog plasmana na tritu, razvoja mree ekspozitura, aktivnosti usmerenih na poveanje efikasnosti, kao i
onih iji je cilj unapreenje procesa upravljanja
rizicima. Naravno, kako bi se izmerila uspenost
sprovoenja definisanih aktivnosti, akcioni plan
sadri i odgovarajue finansijske i operativne
pokazatelje.
Sektor za plan i kontrolu odgovoran je i za
izradu finansijskog dela plana, koji obuhvata
projekcije pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha, kao i projekcije komercijalnih pokazatelja,
ukljuujui i broj klijenata, obim platnog prometa, broj kartica i slino. Osim toga, velika panja
posveuje se planiranju i praenju performansi
i profitabilnosti poslovnih segmenata, kao i
pojedinanih proizvoda. Sutinski, budet je
zasnovan na mesenoj projekciji dospea kredita i depozita, kao i nove produkcije kredita koje
banka planira da plasira, odnosno nivoa depozita koje oekuje da prikupi, uz projektovanje
pripadajuih kamatnih stopa i transfernih cena.
Takoe, banka detaljno budetira naknade i ostale prihode/rashode, a u skladu sa prethodno
uoenim internim i eksternim faktorima i planiranim poslovnim razvojem.
Osim toga, sastavni deo plana banke jeste
i plan projekata i kapitalnih ulaganja u okviru
kojeg se detaljno sagledavaju svi razvojni i in-
vesticioni projekti, kao i obim potrebnih ulaganja, kako kapitalnih tako i investicija u delu
operativnih trokova. Plan banke istovremeno
slui i kao osnov za kontrolu troenja sredstava
koja su dodeljena poslovnim sektorima.
Kroz aktivnu komunikaciju, Sektor za plan
i kontrolu uestvuje u procesu izrade kvalitativnih i kvantitativnih inputa pojedinanih
organizacionih delova, preispitujui ih kroz
logiku kontrolu i trend-analizu u odnosu na
potencijal trita. Dodatno, sektor vodi rauna o
usaglaenosti plana sa regulatornim i internim
okvirima, kao to su adekvatnost kapitala,
maksimalna izloenost u odnosu na regulatorni
kapital i slino.
Kontrola ostvarenja plana nije nita manje
vana od samog procesa planiranja. Ona se ne
odnosi samo na prosto poreenje ostvarenih
rezultata sa budetom, ve podrazumeva dinamian proces praenja kljunih pokazatelja
uspenosti i preduzimanje odgovarajuih korektivnih aktivnosti u skladu sa promenjenim
uslovima, kako na tritu tako i u internom
okruenju, kao i oekivanjima daljih kretanja. S
tim u vezi, banka na dvomesenom nivou priprema projekcije rezultata (forecast) do kraja
godine, iji je cilj pravovremena reakcija na potencijalna odstupanja od eljenih rezultata.
Osim toga to koordinira proces planiranja i
redovno prati usklaenost poslovanja sa ciljevima, Sektor za plan i kontrolu daje informacije
rukovodstvu u cilju poveanja uinkovitosti
sprovoenja planova, kao i pravovremenog i
adekvatnog prilagoavanja eksternim i internim
promenama. S obzirom na to da se Sektor za
plan i kontrolu nalazi na izvoru informacija kljunih za dalji poslovni razvoj banke, uspena
saradnja i dinamina komunikacija sa ostalim
organizacionim delovima banke je od velikog
znaaja.
eljko Vidojevi je Head

of controlling u Banci
Intesi od 2010. godine.
Pre banke, eljko je radio
kao finansijski direktor u
kompaniji Global Press
(2008-2010.), odnosno
menader odeljenja za
reviziju Ernst & Young-a
(2001-2008.). eljka
moete kontaktirati
na zeljko.vidojevic@
bancaintesa.rs
33 jul 2015.
Nikad stati,
osim kad se mora
(Alan Ford)
Vladimir Petkovi
Direktor sektora za
ekonomsko finansijske
poslove
Elixir Group
34 jul 2015.
Planiranje je aktivnost kojoj se

pridaje veliki znaaj u naoj
kompaniji i veliki broj sektora
ukljuen je u ovaj proces. Da
bi se shvatila kompleksnost
procesa planiranja, potrebno
je da se razume poslovanje
kompanija koje posluju u okviru
Elixir Grupe. To je porodina
kompanija sa 150 miliona evra
prihoda. Na glavni biznis je
agrar, a nae kompanije bave
se proizvodnjom, izvoze na
trita irom sveta i izloene su
pritisku globalne konkurencije.
Cene naih proizvoda i sirovina
stalno variraju, a mi snano
investiramo u nove proizvodne
kapacitete.
Od svih savremenih alata za izradu budeta

mi smo se u ovoj fazi razvoja opredelili za stari
dobri Excel, to nam daje dovoljno mogunosti da pretoimo nae ideje i pretpostavke u
kvalitetan poslovni plan. Na operativni budet
je jedan veliki Excel dokument, koji se sastoji
od trideset sheetova. Zbog stalnih investicija u
nove pogone forma u kojoj planiramo esto se
nadograuje, pa softver u kojem radimo mora
da bude fleksibilan. Zato je na izbor i dalje
Excel. Vodimo se starom Njegoevom: Boj ne
bije svijetlo oruje, ve boj bije srce u junaka, a
analiza trokova i koristi u ovom trenutku kae
nam da i dalje treba da ostanemo na Excelu.
Planiranje zapoinjemo u oktobru, kada
kolege iz drugih sektora izrauju planove za
narednu godinu. Prvi na scenu stupaju oni iz
sektora prodaje, koji nakon zavrene jesenje
sezone prave plan prodaje mineralnih ubriva
za narednu godinu. Na bazi plana prodaje, sektor proizvodnje pravi master plan proizvodnje,
koji koriste drugi sektori za izradu svojih planova - sektor nabavke priprema plan nabavke
sirovina, sektor ljudskih resursa pravi plan
kadrova, sektor finansija priprema plan OPEX-a,
a sektor razvoja investicija radi na planu
CAPEX-a za narednu godinu.
Planovi svih sektora krajem novembra u
Excel formi stiu u Slubu controllinga, koja je
sastavni deo Sektora ekonomsko-finansijskih
poslova. Controlleri na bazi dostavljenih planova sastavljaju bilanse (BS, P&L i CF) pojedinanih kompanija, da bi na kraju sastavili konsolidovane bilanse. CFO na bazi preliminarnog
budeta definie finansijski plan, koji treba da
pokae mogunost ostvarenja ostalih planova
u kompaniji. Tada ulazimo u fazu prilagoavanja
plana, gde controlleri zajedno sa ostalim sektorima a u skladu sa finansijskim mogunostima, prilagoavaju planove (prodaje, nabavke,
proizvodnje, CAPEX-a). Prodaji se sugerie mogu nivo prodaje na odloeno plaanje, proizvodnji optimalni nivo zaliha sirovina i gotovih
proizvoda, a nabavci nabavka sirovina sa duim
valutama plaanja.
Prilagoeni plan poslovanja prezentuje se
Izvrnom odboru. lanovi IO zadueni za prodaju, nabavku i proizvodnju izlau svoje planove,
dok CFO prezentuje finansijski plan. Prilikom
usvajanja godinjeg plana poslovanja vodimo
rauna da on bude u skladu sa stratekim
planom poslovanja kompanije za period od pet
godina. Izvrni odbor usvaja plan poslovanja
za narednu godinu, koji se dalje prosleuje
pojedinanim slubama a u skladu sa njihovim
operativnim zadacima. Usvojeni plan poslovanja
u skraenoj verziji BS, P&L i CF prosleuje se
eksternim korisnicima, i to pre svega bankama. Proces planiranja ne zavrava se usvajanjem godinjeg plana poslovanja, ve traje
cele godine kroz rebalanse budeta i/ili izrade
mesenih procena (forecasta).
Ono to se danas deava sutra e ve
biti istorija, neimenovani autor.
Ranijih godina proces planiranja bio je formalizovan, detaljan i spor. Krajem godine bi se
usvajao budet, a sredinom naredne godine bi
se radio rebalans budeta. Za svaku firmu pojedinano postojao je poseban Excel dokument
sa po deset sheetova i na kraju konsolidovani
dokument, a sam proces izrade budeta ili rebalansa trajao je po nekoliko nedelja. Sve se
menja, samo je promena konstantna i ini se
da je intenzitet trinih promena sve bri i bri.
Menadment kompanije zahteva ee rebalanse budeta i meseni forecast, kako bi se to
bolje sagledala finansijska pozicija kompanije.
U cilju ispunjenja zahteva menadmenta,
sluba controllinga reformisala je proces planiranja, to se ogleda u:

promeni forme plana, gde je smanjen broj
dokumenata sa 7 na 1
smanjenju nivoa detaljnosti, pa umesto 50
sada planiramo 10 najveih trokova. Ovih
10 trokova ine 90% svih trokova
Cilj kome teimo i koji smo uspeli da ostvarimo jeste da skratimo vreme izrade rebalansa
budeta na dva dana od dostavljanja planova
drugih sektora.
Planiranje je kljuni element i neizostavni
alat u radu finansijskog menadera u savremenim uslovima poslovanja. Plan poslovanja
je mapa, a planiranje je crtanje mape, to nam
zajedno pomae da se orijentiemo u uslovima peane oluje na globalnom tritu.
Savetujem svim kolegama da se u planiranju
vode sutinom a ne formom i da nivo detaljnosti svedu na minimum, uz zadovoljavajui nivo
preciznosti. Analiza trokova i koristi, brzina i
fleksibilnost su kljuni faktori uspeha u dananjim trinim uslovima i pobedie samo oni koje
se brzo prilagode.
Vladimir Petkovi je finansijski direktor Elixir Grupe od 2012. godine. Pre Elixir grupe,
Vladimir je radio u ProCredit banci na poziciji regionalnog koordinatora (2005-2012),
kao i strunog saradnika za ekonomska pitanja u Vladi Srbije (2005.). Vladimira
moete kontaktirati na vladimir.petkovic@elixirgroup.rs ili 063 860 4093.
35 jul 2015.
Bolje je biti bogat nego ne biti

(Alan Ford)
Nikola Turkan
Direktor sektora
za Korporativno
planiranje i analizu
NIS a.d.
ukovodioce operativnog i stratekog planiranja u naftnoj industriji malo toga bi trebalo da iznenadi - trendovi su jasni. U veoj ili manjoj meri oni su uslovljeni promenama isporuka
nafte na meunarodnom tritu, geopolitikim
promenama na svetskoj sceni, promenama
potronje na lokalnim tritima i regionalnom
razvoju. Krizni periodi nisu retkost, ali i oni po
pravilu imaju privremeni karakter. Poslovanje u
ovakvim uslovima je stabilno, a razvoj mogu.
Akcenat je na sposobnosti menadmenta da
kreira i realizuje strategiju razvoja biznisa.
Sa druge strane, i dobro izbalansiranu strategiju je teko realizovati. U vie od 60% sluajeva velike organizacije ne uspevaju da realizuju
strateke ciljeve. Alati za oivljavanje strategije
su dobro poznati:
Definisanje ciljeva i zadataka kroz
izbalansirani sistem pokazatelja (Balanced
scorecard) i inicijativa tano usmerenih na
ispunjenje stratekih ciljeva.
Njihova uspena alokacija po
organizacionim i funkcionalnim delovima
kroz operativne planove, kao i isplatom
kompenzacije na osnovu ocene
efikasnosti.
U emu je onda problem sa korporacijama
koje u ovome ne uspevaju? U implementaciji
strategije!
Kolege i ja najvie vremena provodimo upravo na preispitivanju uspenosti implementacije
36 jul 2015.
strategije. Mi pokuavamo da utvrdimo povezanost operativnog i kratkoronog planiranja

sa stratekim ciljevima i procenimo efikasnost poslovanja menadmenta kroz faktore
odstupanja ciljnih pokazatelja, koje menadment planira i na koje ima uticaj. Na ta najvie
obraamo panju?
Da li su usaglaeni operativni planovi
sa stratekim ciljevima?
Nije retkost da menadment radije donosi
odluke o investiranju sredstava u tekue biznis
procese, nego u inovacije i razvoj usmeren
na dostizanje stratekih ciljeva. Pre svega,
zbog privremenog efekta u vidu ispunjenja
operativnih planova (obino godinjih planova),
ijim ispunjavanjem se u kraim vremenskim
periodima stie novana kompenzacija, imajui u
vidu da je veina bonusnih ema (osim LTI Long
Term Incenctives) u korporacijama vezuje za KPI
pokazatelje operativnog plana. ak i projekti sa
veim indeksom profitabilnosti mogu rangiranjem
da budu u prednosti u odnosu na projekte koji i sa
manjim indeksom predstavljaju strateki vanije
projekte i treba da imaju prioritet.
Preispitujemo efekte buduih projekata
i projekata u toku, posebno u vezi sa
oekivanim obimima i marama, kao i
preraspodelom resursa.
esto kompanije nastavljaju da finansiraju
projekte i nakon procena da oekivani
pokazatelji profitabilnosti investicija nee
biti dostignuti, iako su investicije u skladu sa
stratekim ciljevima. Isto vai i za projekte koji
nakon realizacije ne donose oekivanu korist
i za koje je vea korist od dezinvestiranja na
teret trokova, nego od daljeg kapitalnog/
operativnog finansiranja.
Proveravamo ambicioznost planiranih
operativnih pokazatelja.
Jasno definiemo pokazatelje na koje
menadment ima uticaj. Radimo uporednu
analizu budeta/ostvarenja/prethodnih perioda,

efikasnosti segmenata poslovanja u pogledu
realizacije obima i mare, uzimajui u obzir
i planirane promene kljunih pretpostavki
poslovanja (trine cene proizvodnje/realizacije,
cene energenata, sopstvene potronje,
optimizacije rada postrojenja, promene
logistikih parametara i slino).
Osim nabrojanih faktora, posebnu panju treba da obratite na kvalitet horizontalne
komunikacije u vaoj organizacionoj strukturi,
odnosno komunikacije sa drugim organizacionim delovima koji pripadaju vaim i ostalim
funkcijama u kompaniji. Ono to smo uvideli
kroz velike integracione projekte u kompaniji
(ukljuujui na projekat automatizacije procesa biznis planiranja) jeste da problem nastaje
ba u delu kvaliteta odnosa sa drugim organizacionim delovima u kompaniji. Projekti i ino-
vacije vode kompaniju ka dostizanju stratekih

ciljeva, a oni podrazumevaju angaovanje
menadmenta paralelno, najvie mimo tekueg
poslovanja. Ovo zahteva da kompanija ima
razvijene poslovne procedure i organizovano
tekue poslovanje, jer projektno angaovanje
zahteva uee najkompetentnijih menadera
u kompaniji i njihovu manju angaovanost u
tekuem poslovanju, i to, pre svih, menadera
srednjeg nivoa.
Od kvaliteta i razvijenosti vetina menadera za motivaciju i razvoj kadrova, kao i
sposobnosti za saradnju i integrisanje u okviru
vie paralelnih projekata zavisi da li e vaa
strategija ostati na nivou dobre ideje. Vano
je da menader ima i sposobnosti reavanja
konfliktnih situacija, shvatanja vanosti zahteva
razliitih klijenata u kompaniji, kao i sposobnost
upravljanja vremenom i rokovima.
Nikola Turkan je direktor

sektora za Korporativno
planiranje i analizu u
kompaniji NIS a.d. od
2011. godine. Nikola je
bio CFO u Hemofarmu,
Obninsk, Rusija (20092011.). Nikola je zavrio
Ekonomiju na MSU
Lomonosov univerzitetu
u Moskvi. Nikolu moete
kontaktirati na nikola.
turkan@nis.rs
Bolje herojski ustuknuti,

nego kukaviki pobijediti
(Alan Ford)
Kada ujete rei budet, planiranje ili prognoziranje, verovatno

vidite brojke kako trepere na monitoru, nagomilane papire
ili formule kako pleu po Excelu. U stvari, planiranje budeta
podrazumeva sve ovo. Koncept planiranja i budetiranja je veoma
jednostavan i svi ga verovatno koristite i u privatnom ivotu. Prvo
iskustvo sa planiranjem budeta verovatno ste imali jo kao dete,
kada ste planirali kako da od deparca utedite za video-igricu,
rolere ili da odete sa dekom u bioskop.
Lucija Vesi
Head of Controlling
Henkel Srbija
iznis koristi budet da postavi oekivanja profita (prihoda i rashoda) u buduem periodu. Proces
pripreme budeta treba da prati utvreni raspored kako bi budet bio spreman, odobren i na
raspolaganju na vreme. Planiranje i controlling su dve neodvojive funkcije upravljanja. Bez planiranja controlling nema znaaj, a bez controllinga, planiranje je beskorisno.
Planiranje
Rezultati
Korektivne akcije
37
37 jun
jul 2015.
U dinaminom okruenju koje ima uticaja

na organizaciju, jaka veza izmeu njih je od
kritinog znaaja. U sadanjem poslovnom
okruenju vrlo je izvesno da dolazi do odstupanja od planova zbog nepredvienih dogaaja.
Tu controlling dolazi u pomo: revidiraju se
pretpostavke o poslovnom okruenju koje su
koriene prilikom izrade planova i preduzimaju
se korektivne mere.
Poetak perioda planiranja i duina njegovog trajanja razlikuju se od kompanije do kompanije. U Henkelu proces budetiranja zapoinje
u drugoj polovini juna. Tada se auriraju kljuevi
za alokaciju zajednikih trokova i pripremaju
se nacrti budeta za:
finansije
HR
pravnu slubu
IT
korporativne komunikacije
nabavku.
Proces planiranja zapoinje tako to se na
osnovu stvarnih (actual) trokova za aktuelni
period radi procena (estimation) trokova pojedinih funkcija do kraja godine. Utvruju se i
analiziraju odstupanja od budeta za tekuu
godinu po tipovima trokova i po cost centrima.
Procena tekue godine je osnova za utvrivanje
budeta za narednu godinu. Predlog budeta
se usaglaava sa menaderima ovih funkcija
ponaosob.
Nacrt budeta funkcija unosi se u poseban
softver za planiranje Tagetik, gde se obavlja
konsolidacija budeta. Korekcije, usaglaavanje i konano usvajanje budeta je proces koji
traje oko mesec dana. Istovremeno, divizije deterdenti, kozmetika i adhezivi unose u Tagetik
planove koji se tiu prodaje, koliine, marketing
trokova... dok proizvodnja planira proizvodne
trokove - troak materijala i troak procesa.
38 jul 2015.
Izrada planiranog bilansa stanja takoe je

odgovornost controllinga. Rade se planovi zaliha, obaveza, potraivanja, neto obrtnih sredstava i slino.
Operativno planiranje daje okvir aktivnostima na osnovu stratekih ciljeva kompanije i
utvrenih planskih premisa. Premise su pretpostavke o uslovima ostvarenja planova na koje
ne moemo da utiemo, ali su veoma vani za
planiranje (na primer, kretanje cene sirove nafte,
stopa inflacije, kurs strane valute pre svega
EUR, i slino). Sve premise utvruju se centralno i svi ih se pridravamo prilikom planiranja
budeta.
Ponekad se budeti pripremaju na godinjem nivou, a da se ne revidiraju do narednog
ciklusa budetiranja. Ovaj godinji pogled na
budet je veoma neefikasan u pruanju pomoi
kako bi se postigli finansijski ciljevi. To je kao
da planirate useve ove sezone sadnjom semena, a zatim doete na kraju sezone po etvu.
Kao to farmer mora da gaji svoje biljke ukoliko
eli dobre useve, tako i planovi moraju redovno
da se prate, jasno da se komuniciraju varijanse
i da se preduzimaju koraci koji e da dovedu do
ostvarenja planova.
Planiranje se obavlja za budunost, a s obzirom na to da je budunost nepredvidiva, mora
da se obezbedi dovoljno prostora da se prilagodite izmenama zahteva kupaca, konkurencije,
trita... U promenjenim okolnostima, originalan
plan akcije mora da bude revidiran i prilagoen,
kako bi bio praktiniji. Ne postoji univerzalan
nain planiranja, pristup, proces i IT alati.
Planiranje se uvek tie konkretne kompanije.
Lucija Vesi je Head of controlling u Henkelu Srbija od 2008. godine. Lucija je u

Henkelu Srbija od 2005. godine, gde je prvo radila kao OTC menader. Luciju moete
kontaktirati na lucija.vesic@henkel.com ili 060 207 2202.
39 jul 2015.
foto: Dalibor Danilovi
controlling intervju
40 jul 2015.
TIJANA ANELI,
GENERALNA DIREKTORKA CARNEX
Ko leti vredi,
ko vredi leti,
ko ne vredi ne leti!
(Alan Ford)
Razliita interesovanja vodila su je kroz razliite

fakultete i drave, ali i poslove. Paralelno je
studirala produkciju i psihologiju u Beogradu, a
potom magistrirala finansije i marketing u SAD.
Nakon internacionalnog iskustva u firmama u
oblasti produkcije i marketinga, Tijana Aneli
karijeru je nastavila da gradi u Srbiji. Od prole
godine nalazi se na elu Carnexa, vodee
kompanije u Srbiji u oblasti proizvodnje mesa i
preraevina od mesa, sa tradicijom i iskustvom
dugim vie od 56 godina.
Tijana Aneli, generalni direktor kompanije
Carnex, ena je koja gleda izazovima pravo u
oi. Dinaminim radnim okruenjem upravlja
veoma lako, a privatno e se usuditi i na skok
padobranom. Njena izuzetna energija, harizma i
strast ine je posebnom osobom, a nama su dale
povod za ovaj intervju.
41 jul 2015.
Kako izgleda jedan Va klasian radni

dan?
Moj radni dan nije nimalo jednostavan, a
ni kratak. Jako rano ustajem. Treniram, to mi
daje inspiraciju, ali i snagu da izdrim naporan
tempo posla tokom celog dana. Tu je mnogo
putovanja, veliki broj sastanaka, jo vei broj
mejlova, mnogo odluka. Jednom nedeljno imamo kolegijum sa najirom grupom zaposlenih,
a zatim na dnevnom nivou sa kljunim ljudima
kompanije razgovaram o tekuim stvarima, savetujemo se i donosimo odluke.
Koje su tri osobine najvanije za uspeh
u poslu?
Ako bih morala da izdvojim tri, onda bi to bile strast, upornost i vizija, ali za uspeh u poslu
moramo da gradimo ne samo svoju karijeru, ve
i sebe kao linost. Uspeh grade pojedinci, sa
sopstvenim vizijama i smelou. Smatram da su
uspeni ljudi oni koji ceo ivot ue i unapreuju
se kako na privatnom, tako i na poslovnom
planu. Za uspeh je potrebno mnogo odricanja
i truda, ali i da se neguju zdrave navike i da se
svakodnevno radi na sebi.
Koji je Va najvei neuspeh u poslu i da
li ste nauili neto iz toga?
Neuspeh u jednom poslovnom koraku,
ukoliko izvuete pouku, moe da donese neto
dobro u sledeem. Postoje lekcije koje treba
da nauite da biste postizali bolje rezultate, da
biste napredovali, da biste bili pobednik. Nema
uspeha dok ovek ne naui da na pravi nain
prihvata greke i poraze, da se nosi sa njima i
da ide dalje, do pobede. Sada ne bih bila tu gde
jesam, u Carnexu, da nisam nauila neke lekcije
u prolosti.
Sa kojim izazovima se suoavate kao
uspena poslovna ena?
Izazovi su sastavni deo mog svakodnevnog
rada. Veliki izazov je da se nastavi uspeh brenda Carnex, koji ima tradiciju dugu vie od pola
42 jul 2015.
veka, da se ostvari dobar poslovni rezultat u

izazovnim i tekim ekonomskim okolnostima
i da potroai budu zadovoljni kao i zaposleni.
Na kraju dana, uspenost poslovanja kompanije
zavisi od zaposlenih, koji su kljuni poslovni
resursi, a krajnju ocenu te uspenosti daju potroai. Potvrda da Carnex ide u dobrom smeru
jeste i nedavno dobijeno prestino priznanje
Najbolje iz Srbije za najbolji korporativni
brend, po oceni strune javnosti i naih potroaa, a koje emo sa ponosom nositi ove godine i koje e dodatno doprineti jaanju naeg
brenda u zemlji i u regionu.
Ako izuzmemo ovo, veina ena irom sveta koje imaju karijeru suoava se sa slinim
izazovima - usklaivanje obaveza na poslu i
kod kue, ili, kako ga popularno nazivaju work
life balance. Balans podrazumeva pomirenje
dve odvojene uloge i to je proces konstantnog
vaganja i merenja. S vremena na vreme, to
ume da bude veoma teko i naporno, ali je zato oseaj odlian kada se pronau prava vrata.
Kako motiviete svoje saradnike?
Neko je jednom rekao - meljite kafu, a ne
ljude. To je postulat koji je ponekad u vremenima kakva su danas teko dostian i ljudi
su vrlo esto samleveni poslom. I ja sam
zahtevna, ali se trudim da budem pravina i
dosledna, da svojim primerom motiviem ljude
da daju svoj maksimum. Klju svake uspene
kompanije su upravo njeni zaposleni. Visoki
ciljevi mogu da se postignu jedino ako svaki
pojedinac svojom misijom u timu moe na
pravi nain da doprinese vaoj viziji poslovnog
uspeha.
Kako balansirate izmeu posla, kao direktor velikog sistema sa 900 zaposlenih,
i privatnog ivota?
Kontinuiranim smenjivanjem prioriteta,
vaga se pomera as na jednu, as na drugu
stranu. Volim svoj posao. Volim i da treniram, da provodim vreme sa ljudima koji su
mi bliski, da izaem, proitam knjigu, odem

u pozorite ili bioskop, otputujem. Da biste
sve to postigli potrebna je dobra organizacija
i mnogo, mnogo energije, ali mogue je da se
ima kvalitetan i ispunjen ivot i izvan kancelarije i u njoj.
ta mislite, kako bi Vas prijatelji opisali
u tri rei?
Upornost, hrabrost i radoznalost u smislu
elje i volje za saznavanjem.
Osim padobranstva, da li imate jo neki
zanimljiv hobi?
Iz padobrana sam skakala samo jednom, za
sada. Verovatno u u budunosti to i ponoviti,
jer je oseaj fantastian. Volim adrenalinske
sportove i volim sport uopte. Skijanje ne proputam. Klizam, igram tenis, treniram, vozim
rolere, onoliko koliko mi ostale obaveze to dozvole. Kad sam bila mlaa i imala vie vremena
bavila sam se i plesom, svirala klavir... Naalost,
sada ne mogu sve da postignem.
ta Vas motivie?
Iskrenost i dobra namera. Mogunost da
stvaram i kreiram vrednost, da vidim napredak
i razvoj.
Koja knjiga je ostavila poseban utisak
na Vas?
On Chesil beach, autora Iana McEwana.
Controlling
Kako je organizovan sektor controllinga
u Carnexu?
Trenutno smo u postupku interne reorganizacije ovog sektora. Na ovo pitanje u moi da
vam odgovorim za mesec dana.
43 jul 2015.
ta oekujete od controllera u Vaoj

kompaniji?
Da bude partner menadmentu. Da kreira
alate i generie izvetaje i zakljuke koji e
omoguiti kompaniji da dostigne profitne ciljeve. Oekujem da budu oi i ui kompanije, da
podacima daju znaenje i olakaju donoenje
vanih poslovnih odluka, analizirajui poslovne
procese i finansijske podatake. Oekujem pravovremenost i transparentnost poslovnih rezultata, finansija, procesa i strategije. Oekujem da
ukazuju na potencijalne mogunosti za rast sa
jedne i pretnje za poslovanje nae kompanije sa
druge strane.
Koje su po Vama tri kljune osobine za
uspenog controllera?
Controller mora da bude analitian, precizan, efikasan i produktivan, da dobro zna
raunovodstvo, ali i razume sutinu poslovnih
procesa i implikacije koje poslovni procesi
imaju na biznis i krajnji poslovni rezultat. U
proizvodnim firmama se uvek radi o jednaini
sa vie nepoznatih, velikoj koliini podataka
i kratkim rokovima za dostavljanje izvetaja
ili zakljuaka. Zato posao controllera zna da
bude stresan, pa je vrlo bitno da oni budu
staloeni i da imaju imaju visok nivo koncentracije.
ta trenutno najvie nedostaje u controllingu u Vaoj kompaniji?
Ljudi. Nedostaje nam jo nekoliko mladih,
pametnih, sposobnih ljudi kako bismo pokrili
sve potrebne aspekte poslovanja.
Koje su, po vama, tri glavne aktivnosti
controllera koje ostvaruju benefit u poslovanju?
Kao sto sam rekla, smatram da je bitno da
controllere posmatramo kao biznis-partnere,
desne ruke menaderima, osobe od poverenja.
Oni nisu tu samo da pripreme izvetaj, ve su
tu i da predlau potencijalne biznis prilike, da
sagledaju iru sliku, da daju predloge za unapreenje i poboljanje nekog procesa i na kraju
44 jul 2015.
da utiu na poboljanje poslovnih rezultata

kompanije.
Koji su kljuni poslovni ciljevi Carnexa?
Mi smo nau strategiju poslovanja prilagodili kretanjima na tritu, ali i smanjenoj kupovnoj
moi stanovnitva, a to znai da e nam prioritet u ovoj godini biti odravanje liderske pozicije
nae kompanije uz ouvanje prepoznatljivosti
naih proizvoda kao kvalitetnih, bezbednih i cenovno dostupnih.
I pored teke ekonomske situacije, kompanija Carnex moe samo biti ponosna ostvarenim
uspesima u protekloj godini. Ako posmatramo
trite u celini, Carnex je u 2014. zabeleila rast
od 10% u Srbiji, dok je na totalu ostvarila 33%
rasta u odnosu na 2013. godinu i dodatno uvrstila poziciju lidera.
Kada je re o poslovnim ciljevima za ovu godinu, oekujem dalji rast prodaje i uvrivanje
liderske pozicije. Potroaima emo ponuditi
nove, jo kvalitetnije i bolje proizvode, kao i nove ukuse, ali i funkcionalniju ambalau postojeih proizvoda, za prihvatljivu cenu.
Kao kompaniji sa prepoznatljivim imenom u
oblasti proizvodnje mesa i preraevina od mesa, domae trite e nam i dalje biti prioritetno. Najvanije nam je da nas ovde prepoznaju
kao kompaniju kojoj je kvalitet proizvoda prioritet, zato sa kvalitetom proizvoda ne pravimo
kompromis. Imamo strogo kontrolisane procese
proizvodnje koji nam to obezbeuju, imamo
sopstvene farme, sopstvenu proizvodnju stone
hrane, ali i poljoprivrednih sirovina i opredeljujui se za Carnex, potroaci mogu da budu sigurni
u to ta jedu.
Takoe, trudimo se da poveamo plasman
naih proizvoda na evropsko i svetsko trite,
to je dobro za Carnex, ali i za Srbiju.
Tijana Aneli je generalni direktor Carnexa (2013-). Pre toga je radila kao
direktor Lutrije Srbije (2007-2013.), controller u Ball Packagingu (2006-2007.) i
finansijski analitiar u Deloittu (2004-2006.). Tijanu moete kontaktirati na
tijana.andjelic@carnex.rs ili 064 8514 219.
45 jul 2015.
controlling iz prve ruke
Od
A
Do
Slovo Znaenje
A
Afrika. Asocira na detinjstvo.
Bambi. Upravo je poela deseta godina naeg druenja.
Vano.Treba prepoznati ta je vano, i u poslu i u ivotu.
Godinji odmor. Jedva ekam.
Drutvo ili jo bolje drutvance. Drutvo ima neku ozbiljnu

konotaciju, a drutvance znai zezanciju.
ak prvak.
konomski fakultet. Divan je bio taj period studiranja, a iza njeE

ga su ostali prijatelji za ceo ivot.
ena. ongler. Kada ubacite glagol dobijete controllerku.
Zdravlje, poetak svega. Zahvalnost.
Izvetaji. Godinji, meseni, nedeljni, dnevni... Pitam se da li je

neko pokuao da izbroji koliko ih je do sada uradio?
Jutarnja kafa. Ovaj saveznik mora biti pomenut pa makar i pod

drugim slovom.
Knjiga. Prava, od papira, nezamenljiva.
Lisabon. aroban grad.
LJ
Ljubav, prema svemu oko nas.
Mrmot. Dolazi u goste svakog prvog u mesecu.
Nepravda. Ume da zaboli.
NJ Njiva. Podsea na prolost, a bez nje nema budunosti.
Dragana orevi je ef controllinga u Koncernu Bambi

(2006-). Pre toga je radila kao controller u EFES pivari
(2004-2006.), IPS Media (2004.), kao i analitiar u
Hidronova (2000-2004.). Draganu moete kontaktirati na
dmdjordjevic@bambi.rs ili 064 878 4103.
46 jul 2015.
Opstati uz sve obaveze i odluke koje treba doneti.
Prolee. Ove godine mu se naroito radujem.
Rado bih se radovala slovu R da me ne podsea na rokove.
meh, sunce, sin, suncokret, snovi, srea. Stvarno simpatino

S
slovo.
Trenja. Omiljeno voe.
utanje. Ako zautimo postoji mogunost da ujemo i druge.
Umerenost. U svemu.
Fizika aktivnost. Spas za duu i telo controllera.
Harizma. Ne moe se objasniti, moe se osetiti.
Cipele. No further comments.
okolada. Uvek oraspoloi i posle nje sve se sloi.
D Dabalebarenje. ta je to?

ala. Pomae u svakoj situaciji.
RECENZIJE KNJIGA
controlling info
BALANCED SCORECARD
Preporuka International Group of Controlling (IGC) jeste da proces
controllinga zapone sa stratekim planiranjem. Ako se pitate kako da
ostvarite vezu izmeu stratekog i operativnog planiranja, Balanced
Scorecard (BSC) idealan je instrument koji moe da vam pomogne u
tome.
BSC model osmislili su Robert Kaplan i David Norton, ija je osnovna
ideja bila Pretvoriti strategiju u akciju. To moemo da uradimo ako
pratimo sve aspekte (KPI) poslovanja, a ne samo finansijske. Kao to
ongler ne sme da ispusti nijednu lopticu prilikom ongliranja, tako i
kompanija ne sme da ispusti nijednu od sledee etiri perspektive:
Finansije
Kupci
Interni procesi
Ljudi
Ako elimo da budemo uspeni, neophodno je da podjednako
obraamo panju na sve navedene perspektive. Ove perspektive su
kombinacija eksternih (finansije i kupci), kao i internih (procesi, ljudi).
Zapostavljanjem samo jedne od njih, moemo dugorono da naruimo
poslovanje kompanije. Osim toga, svaka perspektiva treba da ima
jasnu vezu sa strategijom, odnosno vizijom kompanije.
Ova knjiga vodi vas kroz BSC, objanjavajui perspektive i principe
BSC-a, kao i implementaciju.
Izdava: MCB Menadment Centar Beograd.

Cena: 891 RSD
Knjigu moete nabaviti u Makartu (www.makart.rs).
Bojana Peji
konsultant
MCB Menadment centar
Beograd
48 jul 2015.
ALEKSANDRA OREVI
DIREKTOR FUNKCIJE ZA BUDET I KONTROLU,

TELEKOM SRBIJA
AKO ZNA TA
HOE, MODA
TO I DOBIJE
(Alan Ford)
(Uvoenje Oracle Hyperiona

u Telekom Srbija)
U poslednje vreme esto se govori o tome
da controlleri i IT imaju neraskidivu vezu.
Ukoliko se bavite controllingom i elite da
date svom menaderu to tanije podatke,
morate da budete spremni da idete u korak
sa vremenom. Ponekad to znai i da se
odreknete dobrog starog Excela. Kako je
izgledala implementacija Oracle Hyperiona,
programa za planiranje, budetiranje i
izvetavanje, pitali smo Aleksandru orevi,
direktorku Funkcije za budet i kontrolu
kompanije Telekom Srbija.
50 jul 2015.
Kako je tekao proces planiranja pre implementacije novog sistema?

Da biste razumeli kompleksnost procesa planiranja u Telekomu Srbija neophodno je pre svega
da se ukae na veliinu poslovnog sistema sa
vie od 10.000 zaposlenih, koji posluje na etiri
trina segmenta pruajui razliite usluge u
delu fiksne i mobilne telefonije, interneta i multimedije. Do uvoenja Hyperiona, planiranje je
bilo vrlo detaljno, bez direktne veze sa ostalim
finansijskim softverima. Iz tog razloga, zaposleni su veinu radnog vremena troili na prikupljanje i obradu podataka, umesto na njihovo
analiziranje. Dugo godina smo pripremali plan i
pratili njegovu realizaciju kroz jednostavnu MS
Access aplikaciju, koja je imala mogunost planiranja samo po dve dimenzije, na kojoj nije bilo
mogue da se urade neophodna unapreenja
sistema planiranja, kako u procesnom tako i u
metodolokom smislu.
Ko je sve ukljuen u proces planiranja?
U ovako kompleksnim sistemima broj uesnika u procesu planiranja je veliki. U organizacionom smislu poslovi planiranja nalaze se u okviru
Direkcije za finansije, u Funkciji za budet i kontrolu. Kod nas se pojedinani planovi objedinjuju,
analiziraju, usaglaavaju, revidiraju i na kraju se
priprema jedinstven plan kompanije. Neophodnu
podrku daju nam kolege iz slubi za plan, koje
su dislocirane i nalaze se u okviru drugih poslovnih celina sa ciljem uea u izradi njihovih pojedinanih planova.
Koliko je trajao proces planiranja?
Proces planiranja je zahtevan i dugo traje.
Kombinujemo top down i bottom up pristup i potrebno je vreme da se inicijalni planovi organizacionih celina usaglase sa postavljenim ciljevima.
Pojedinani planovi se analiziraju, koordiniraju
izmeu zavisnih organizacionih celina, revidiraju
i objedinjuju u jedinstven plan kompanije. Osim
godinjeg plana i rebalansa plana, pripremaju se
i kvartalni forecasti na istom nivou detalja kao i
godinji plan.
ta sve sadri novi sistem?
Novi sistem zasnovan je na Oracle Hyperion
platformi. Unapreenje i redizajn sistema planiranja ostvarili smo implementacijom modula
Oracle Hyperion Planning. Takoe, implementirali smo i modul Oracle Hyperion Financial
Management, kao podrku aktivnostima konsolidacije meu povezanim pravnim licima.
Integracija sa drugim Telekom Srbija sistemima
osigurana je zahvaljujui modulu Oracle Financial
Data Quality Management.
ta vas je navelo da uvedete Oracle
Hyperion?
Pre svega, bilo je potrebno da se unapredi i
redizajnira celokupan sistem planiranja, a takoe
i da se automatizuje proces konsolidacije poslovnih rezultata na nivou Telekom Srbija grupe.
Bilo nam je neophodno celovito reenje u smislu
jednog sistema za sve module koji se tiu upravljanja finansijskim performansama u kompaniji.
Vano je da je sistem fleksibilan i da moemo da
ga prilagodimo svom poslovnom okruenju, kao
i da ima funkcionalnost koja moe da odgovori
naim biznis i tehnikim zahtevima.
Takoe, jedan od preduslova bio je da je
softver ve prethodno implementiran u nekoj
od telekomunikacionih kua, tako da smo se
nakon referentne posete opredelili za Oracle
Hyperion.
Kako je tekao proces implementacije

Oracle Hyperion?
U prvoj fazi pripreme projekta uradili smo projektnu organizaciju sa jasno definisanim ulogama
i odgovornostima, poev od sponzora projekta,
upravljakog odbora i rukovodioca tima. Najvanije
je bilo da se izaberu lanovi tima. To su zaposleni
koji su spremni na promene i naputanje starih
navika, spremni da preuzmu odgovornost kada
je neophodno i na kraju spremni da dodatno ue
i upoznaju nove tehnologije. Pripremili smo i
poseban prostor za rad na ovom projektu, to je
obezbedilo veu efikasnost u radu lanova tima.
Implementacija Hyperiona realizovana je u nekoliko koraka, poev od faze analize i dizajna aplikacije, preko izgradnje i testiranja pa do faze tranzicije
i produkcije. Projekat je ukupno trajao godinu
dana i zavren je u planiranim rokovima. Vano je
napomenuti da je projekat voen od strane biznis
korisnika uz snanu podrku IT-a kompanije, to
je sigurno jedan od kljunih razloga za njegovu
uspenu realizaciju.
Sa kim ste saraivali na projektu?
Projekat implementacije bio je dosta sloen,
pa je ukljuio konzorcijum izvoaa pod ruko-
51 jul 2015.
vodstvom IN2 grupe. U ime Telekom Srbija za

voenje projekta bila sam zaduena ja, a izvoaa je predstavljala Ivanka Zadro, direktor Oracle
E-business Suite sektora IN2. Sem IN2 grupe,
na implementaciji su uestvovale i kompanije
Fadata, Inplenion International AG i Nites.
slenih koji obavljaju aktivnosti planiranja i konsolidacije poslovnih rezultata uestvovala u implementaciji i to u svim fazama, poev od izrade
dizajna aplikacije do njenog testiranja, moemo
rei da je Oracle Hyperion dobro prihvaen od
strane krajnjih korisnika. Zaposleni iz projektnog
tima organizovali su i obuku krajnjim korisnicima,
tako da smo uradili sve to je bilo potrebno kako
bi aplikacija u punom kapacitetu zaivela unutar
kompanije.
Zato ste se opredelili za ove implementatore?

Razlog su reference u implementaciji Oracle
Hyperiona.
Koliko brzo sada dobijate podatke?

Po zatvaranju raunovodstvenih evidencija
aktuelni rezultati poslovanja se automatski,
istog dana uitavaju u Hyperion. Pokretanjem od
strane biznis administratora, formiraju se predefinisani izvetaji o planskim i aktuelnim rezultatima poslovanja za dati period. Izvetaji se prenose u Power Point, tako da mesena prezentacija
moe za kratko vreme da se pripremi. Izvetaj sa
pisanim obrazloenjima (ostvareno vs planirano)
zahteva jo nekoliko dana.
Kakva je bila atmosfera tokom saradnje?

Atmosfera je bila radna, ali ne i strogo formalna. Moram da naglasim da je bilo tridesetak
lanova tima Telekom Srbija, koji su uestvovali
u razliitim fazama projekta. S obzirom na to da
je vie razliitih kompanija uestovalo na projektu kao implementator sistema, bila je neophodna
dobra organizacija i upravljanje projektom kako
bi sve aktivnosti bile uspeno zavrene u definisanim rokovima.
Koliko vam je olakan proces odluivanja?

Samim tim to je automatizacijom posao
zaposlenih sada usmeren ka konkretnim analizama, omoguena je priprema kvalitetnijih izvetaja za menadment, kao osnove za pravilno i
pravovremeno odluivanje u kompaniji.
Sa kojim izazovima ste se suoavali?

Bilo ih je nekoliko. Istovremeno uvoenje
Hyperiona, kao i unapreenje i redizajn sistema
planiranja; uvoenje viedimenzionalnog sistema
planiranja i izvetavanja prema razliitim segmentima poslovanja; integracija Hyperiona sa ostalim
finansijskim softverima u cilju automatizacije procesa planiranja i izvetavanja o poslovnim rezultatima, kako Telekom Srbije tako i Telekom Grupe.
Na opte zadovoljstvo, svi su uspeno reeni.
Koje sve mogunosti nudi novi sistem?
Implementacijom Oracle Hyperiona dobili
smo standardizovan i automatizovan sistem
planiranja sa jasno definisanim ulogama i odgovornostima, zasnovan na kljunim pokazateljima
poslovanja i stratekim ciljevima kompanije. Novi
sistem je ujedno obezbedio i jednoobrazno i konzistentno izvetavanje na nivou Telekom Grupe,
skratio proces kreiranja izvetaja o konsolidovanim planovima i rezultatima poslovanja Telekom
Grupe i obezbedio uslove za pravovremene analize podataka o poslovanju kompanije.
Kako je Va tim prihvatio promenu?
S obzirom na to da je gotovo treina zapo52 jul 2015.
Aleksandra orevi
je direktor funkcije
za budet i kontrolu
u Telekomu Srbija
od 2008. godine, a
od 2005. do 2008.
godine je bila ef
sektora za budetiranje.
Aleksandra je u
Telekomu Srbija od
1997. godine i prola je
kroz nekoliko sektora
u okviru finansija.
Aleksandru moete
dobiti na aleksandradj@
telekom.rs ili 064 617
3997.
ta je najvea prednost novog sistema?

Sistem je fleksibilan i moe da odgovori
gotovo svim vaim zahtevima. Ukoliko pravilno
dizajnirate aplikaciju, postavite prave modele
planiranja i poveete se sa drugim softverima u
kompaniji, u znaajnoj meri moete da poveate
efikasnost u radu. Jednostavnost u korienju
aplikacije od strane krajnjih korisnika je jo jedna
vana prednost ovog sistema.
Imate li neto da poruite onima koji bi
uveli ovaj sistem u svoje kompanije?
Najvanije je da znate ta elite i da imate
iskusnog implementatora. Zajedno ete nai
najbolji nain kako da svoje potrebe pretoite u
reenja u samoj aplikaciji. Ne razmiljajte o tome
ta aplikacija moe da vam ponudi, ve ta vi elite da uradite u sistemu. Budite kreator vaeg
sistema planiranja!
53 jul 2015.
NATALIJA MIHAJLOVI
HEAD OF ACCOUNTING, REPORTING

AND CONTROLLING, SIEMENS
JEREMIJA,
NOVINE
KOTAJU
2 CENTA!
TO U TI
ODBITI OD
PLATE!
(Alan Ford)
(Shared services
i outsourcing u
raunovodstvu)
Jedan od globalnih trendova koji definie nain

poslovanja velikih multinacionalnih korporacija
jeste i outsourcing, odnosno izmetanje poslovnih
procesa i davanje treim licima. S obzirom na to
da korporacije karakteriu kompleksni poslovni
procesi, razgranata organizaciona struktura,
striktna i jasno definisana pravila svakog segmenta
poslovanja i visoki zahtevi u oblasti izvetavanja
i pripreme konsolidovanog bilansa, evidentiranje
poslovnih promena (raunovodstvo) se uglavnom
ne poverava nekom nezavisnom treem licu.
Najei primeri su da korporacije osnuju globalno
jedan ili nekoliko centara specijalizovanih samo za
evidentiranje raunovodstvenih transakcija, koji
ove vrste aktivnosti obavljaju za sve povezane
kompanije u okviru jedne grupacije.
iemens d.o.o. Beograd je 2015. godine zapoeo sa procesom reorganizacije i od 1.

maja 2015. poverio je evidentiranje poslovnih
promena shared service centrima u Ostravi i
Pragu (eka). Iako nam je koncept outsoursinga
u teoriji svima dobro pozant, u praksi je malo
komplikovanije. Primena ovog koncepta je u sutini mnogo vie od samog dislociranja odreenih
operativnih aktivnosti u shared service centar i
reorganizacije lokalnog odeljenja raunovodstva.
54 jul 2015.
To je proces koji utie na sve organizacione

jedinice kompanije. Tradicionalno je raunovodstveno znanje uglavnom bilo koncentrisano u
okviru odeljenja raunovodstva i controllinga, sa
ciljem da prati, kontrolie i usmerava poslovanje
svih operativnih odeljenja kompanije u okviru
raunovodstvenih normi i standarda. Uvoenjem
shared service centara ovaj tradicionalni pristup
poslovanju nestaje. Koncept rada shared service
centra baziran je na dobijanju jasnih instrukcija
od samih nosilaca/inicijatora poslovnih promena, koji su ujedno i odgovorni za ispravnost
instrukcija, a shared service centar u obavezi je
da procesuira dobijene zahteve. Preduslov za
implementaciju ove vrste outsourcinga, kao to
je opisan u naem sluaju, jeste decentralizacija
raunovodstvenog znanja i poznavanja raunovodsvenih standarda. Decentralizacija podrazumeva da ovim znanjima i vetinama treba da
raspolae svaki pojedinac u svim organizacionim
jedinicama koji u svom domenu rada utie na nastanak i realizaciju neke poslovne promene i koji
dostavlja jasne instrukcije shared service centru.
S tim u vezi, primenom koncepta outsoursinga
stvara se nova preraspodela odgovornosti i
promena organizacije svih finansijskih procesa
unutar kompanije.
Koncept poslovanja baziran na outsoursingu je veliki izazov za sve uesnike u procesu,
kako za shared service centar (eka), tako i za
lokalnu kompaniju (Srbija). Izazovi pred shared
service centrom (Siemens u ekoj) su:
upoznavanje sa lokalnim zahtevima svake
zemlje
poznavanje jezika i pisma (kako da neko iz
eke knjii irilicom?)
obezbeenje obrazovanog kadra sa iskustvom
izolovano ponavljanje istih aktivnosti bez
razumevanja operativnog poslovanja (negativno utie na motivaciju zaposlenih i poveava mogunost ak i banalnih greaka)
velika fluktuacija zaposlenih
optimizacija trokova, optimizacija produktivnosti
Izazovi za lokalnu kompaniju (Siemens u
Srbiji) su:
veoma emotivan i stresan projekat za sve
uesnike u ovom procesu (posebno za
odeljenje raunovodstva i controllinga)
vea odgovornost operativnih divizija za

kvalitet finansijskih izvetaja
obezbeivanje sistemske kontrole, kako
inputa od strane divizija tako i outputa od
strane shared service centra
obezbeivanje jasnih kanala komunikacije
(ko-kome-kad-ta)
motivacija zaposlenih u lokalnom raunovodstvu i controllingu
obezbeivanje prenosa znanja na operativne divizije u kratkom vremenskom periodu
rad u virtuelnim timovima i mnogo uesnika u komunikaciji na dnevnom nivou
vei utroak vremena na pripremu i prosleivanje dokumentacije
stroga standardizacija procesa i formi,
smanjenje fleksibilnosti u hitnosti obrade
zahteva
Ipak, najvei izazov za lokalnu kompaniju
jeste potpuna odgovornost za voenje poslovnih
knjiga i kvalitet finansijskih izvetaja. Iako na prvi
pogled izgleda da je voenje poslovnih knjiga
povereno nekom drugom, u sutini odgovornost

ne moe da bude delegirana. Lokalni tim raunovodstva i controllinga neophodan je i nakon
implementacije outsoursinga. Njegova sutinska
uloga da obezbedi i kontrolie finansijske procese ostaje ista. Zato je izuzetno vano da lokalni
tim razume da se vanost i odgovornost njihovog rada nije promenila. Umesto uestvovanja
u operativnim aktivnostima na dnevnom nivou,
sada su u fokusu procesi, kontrole i savetodavna
pomo operativnim divizijama.
Natalija Mihajlovi je
Head of Accounting,
Reporting and
Controlling u Siemensu
od 2012. godine.
Karijeru je poela 2003.
godine na poziciji
controllera. Nataliju
moete kontaktirati na
natalija.mihajlovic@
siemens.com ili
060 817 0329.
55 jul 2015.
PETAR URI
FINANSIJSKI ANALITIAR, MICROSOFT
BOLJE NETO OD NEEGA,

NEGO NITA NI OD EGA
(Alan Ford)
(Zero Based Budgeting - zablude i istine)

Novembar je. Sektor plana i analize je pod pritiskom menadmenta
zbog izrade budeta za narednu godinu. Koje podatke iskoristiti
da bi se predvidela prodaja, prihodi i trokovi u narednoj godini?
Da li iskoristiti procenu izvedenu iz tekuih rezultata? Da li koristiti
prologodinju projektovanu godinju prodaju uveanu za 15%? Da
li ignorisati sve prethodne budete i novi budet formirati na nultoj
osnovi Zero based budgeting (ZBB).
56 jul 2015.
noge kompanije esto zaziru od metoda

budetiranja na nultoj osnovi (ZBB) jer ga
se plae, ili veruju da to zaista znai budetiranje od nule. U praksi, ZBB predstavlja
strukturiran proces koji pomae menaderima u
sistemu upravljanja trokovima i od njih zahteva
da opravdaju svaku stavku trokova u budetu.
Ovaj pristup budetiranju zasniva se na pretpostavci da ne postoje trokovi koje treba ukljuiti
u planove za naredni obraunski period, poto su
ti trokovi prisutni kao elementi prolih ili tekueg perioda. Sve to treba da bude ukljueno u
budet mora ponovo da se razmatra i opravda.
Striktna kontrola i praenje prodajnih, optih i administrativnih trokova (SGA) u mnogim
kompanijama jedan je od najvanijih procesa.
Menaderi su pod konstantnim pritiskom da
obezbede profitabilno poslovanje kompanije, uz
to je mogue manje trokove, bilo da se radi o
tradicionalnim nainima utede, outsourcingom
pojedinih aktivnosti, ili potezima koji dovode do
jednokratnih smanjenja trokova. U takvim okolnostima, menaderi nemaju mogunost izbora,
bez obzira na to da li je i koliko smanjenje trokova razumno i odrivo. Kao realna alternativa u
procesu upravljanja trokovima javlja se proces
budetiranja na nultoj osnovi.
Budetiranje na nultoj osnovi je proces koji
se permanentno ponavlja i primenjuje u kompanijama u cilju rigorozne kontrole trokova u okviru
godinjeg budeta, upravljanja finansijskim poslovanjem na mesenom nivou i uspostavljanja kulture kontrole trokova kod svih zaposlenih. Svaka
funkcija sagledava se iznova, a svi trokovi moraju
da budu odobreni od vieg nivoa menadmenta,
rangirani i tek na kraju poveani. Boljom komunikacijom menadera na razliitim nivoima postie
se jasniji uvid u troenje resursa kompanije.
Ovakav sistem budetiranja je veoma detaljan,
strukturiran i interaktivan proces, u cilju usaglaavanja potreba i mogunosti razliitih sektora
unutar kompanije. Kada se pravilno implementira
i sprovodi, budetiranje na nultoj osnovi moe da
utie na smanjenje operativnih trokova za 10 do
20% u periodu kraem od est meseci.
Prilikom razmatranja ideje o primeni procesa
budetiranja na nultoj osnovi, menaderi se esto rukovode razliitim zabludama:
da taj proces u osnovi znai formiranje

budeta od nule
da predstavlja veliko smanjenje trokova
da je potrebno dosta vremena za implementaciju
da je fokusiran uglavnom na prodajne, opte i administrativne trokove
da takav sistem budetiranja nije namenjen kompanijama koje su razvojno orijentisane.
Metoda budetiranja na nultoj osnovi uspeno se koristi u razvojno orijentisanim kompanijama i daje zavidne rezultate u preusmeravanju
i eliminaciji neproduktivnih trokova u produktivnije resurse koji pokreu rast. Ovaj sistem ne
samo da je primenjiv u kontroli prodajnih, optih
i administrativnih trokova, ve i kod svih drugih
vrsta trokova, kao to su: kapitalni izdaci, operativni trokovi, trokovi marketinga, trokovi
distribucije ili trokovi nabavne vrednosti prodate
robe. Meutim, prilikom korienja ovog metoda
u pojedinim oblastima potrebno je da se urade
odreene korekcije ili usaglaavanja. Konkretno,
kada su u pitanju varijabilni trokovi, iznos
budeta u mesenim izvetajima mora da bude
korigovan i usklaen.
Za inicijalnu implementaciju budeta na
nultoj osnovi, kojom bi trebalo da se bavi koordinacioni tim, potrebno je etiri do est meseci, u
zavisnosti od veliine kompanije i broja profitnih/
trokovnih centara. Tokom tog procesa, koordinacioni tim razvija sistem za detaljan uvid u sve
vrste trokova i uspostavlja budetske ciljeve za
sledei obraunski period. Takoe, potrebno je
da se utvrdi da li su odreeni unutarkompanijski
procesi, koji se tiu izvetavanja, planiranja i
upravljanja trokovima, u skladu sa metodom
budetiranja na nultoj osnovi. Za uspenu implementaciju ovog metoda neophodna je konstantna koordinacija sa IT sektorom, sektorom finansija i menaderima profitnih/trokovnih centara.
Na osnovu svega gore navedenog, namee
se zakljuak da je metoda budetiranja na nultoj
osnovi mnogo kompleksniji proces nego obino
budetiranje od nule i da su krajnji rezultati znaajne i odrive utede. Takav proces formiranja
budeta izgrauje kulturu upravljanja trokovima
i odgovornost na svim nivoima kompanije.
Petar uri je
finansijski analitiar
u Microsoftu. Pre
Microsofta, Petar je
radio kao controller
u Mercedes Benz-u
(2008-2015.), odnosno
controller u MPC
Holding (20052008.). Petra moete
kontaktirati na curcic.
petar@gmail.com ili 063
205 654.
57 jul 2015.
JOVANA KONDI
DIREKTOR CONTROLLINGA, MERCATOR S
ULAZ SLOBODAN,
IZLAZ SE NAPLAUJE
(Alan Ford)
(Integracija IDEA i Mercator S

iz ugla controllera)
elite mnogo, teite smelo i daleko i visoko, jer visoki ciljevi

otkrivaju i umnogostruuju snage u nama, divan je citat Iva
Andria i poruka koju smo uputili svim zaposlenima koji su tog
dana, zajedno sa svima nama, krenuli u proces integracije.
vedoci smo velikih i brzih promena u poslovnom okruenju i jake trine utakmice u kojoj
svi mi zajedno uestvujemo. Kompanije nastoje da
pridobiju to vei broj potroaa i osvoje to vei
trini udeo. U takvom poslovnom okruenju, to
mogu da postignu samo one kompanije koje stalno postavljaju nove standarde, generiu dodatne
vrednosti za potroae, nude proizvode pristupanijih cena na tritu i stalno unapreuju svoje
usluge. U takvom okruenju, pre neto manje od
godinu dana zapoeli smo integraciju dve velike
kompanije, IDEA i Mercator-S, koje su, verujui u
uspeh ovog procesa, znale da sa vie od 9.000 zaposlenih ulaze u, do tada, nepoznatu promenu.
Integracija dve ovako velike kompanije predstavljala je veliku ansu za sve nas. To nije bio
jednostavan proces i zahtevao je dobro predvianje svih moguih situacija i pronalaenje adekvatnih reenja za svaku od njih. Najvei izazovi
u procesu integracije svakako su bili definisanje
58 jul 2015.
jasnog stratekog pristupa, usaglaavanje organizacionih kultura dve kompanije, definisanje jasne poslovne politike i ostvarivanje sinergetskih
efekata. Svaki od ovih procesa podjednako je bio
vaan za uspean proces integracije.
Ako pogledamo u renik pojmova, za re
integracija nai emo objanjenje koje kae da
je to sinergija delova u jednu celinu koja harmonino deluje u postizanju zajednikih ciljeva.
Ipak, iako postoje brojne definicije, svako od
zaposlenih je proces integracije doiveo na svoj
nain. Na poetku, svi smo podjednako oseali
strah od toga kako e sam proces povezivanja
dve kompanije, dve kulture, izgledati i da li e
dati rezultate koji se od nas oekuju.
Upravljanje promenama bilo je posebno vano
kada se integracija posmatra iz ugla zaposlenih.
Eliminisati strah kod svakog od nas, predstaviti
ukupan proces integracije kao priliku da jedni od
drugih nauimo nove stvari, da najbolje od sva tri
brenda integriemo u poslovanje novog sistema

i da kompletan proces prihvatimo kao sjajnu priliku i izazov koji zaposlenima otvara nova vrata i
mogunosti, da osnaimo novi tim i svakog pojedinaca u njemu kao zajednicu sa usaglaenim vrednostima, ciljevima, misijom, vizijom i zajednikim
oseajem pripadnosti novom poslovnom sistemu
to su bili osnovni ciljevi u tom trenutku. U ovako
kompleksnom poslovnom procesu bilo je veoma
znaajno da istiemo da zaposlene smatramo temeljem naeg uspeha i da smo svesni da vrednosti i principi ponaanja koje kompanija ivi direktno
utiu na dugoroni rast i razvoj.
Integracija je bila veoma teak i zahtevan
proces, ali je upravo na tom putu svako od nas
uio. Uio je da bude bolji, otvoreniji i spremniji
da sa punim samopouzdanjem prihvati promene
koje su pred nama. Uprkos svim potekoama
kroz koje smo prolazili, hrabro smo donosili odluke, preuzimali odgovornost i eleli da svojim
radom, na nov nain, kao nova kompanija, ponovo zasluimo poverenje naih kolega, poslovnih
partnera i potroaa. Znali smo da e doi trenutak da svojim integritetom, radei prave stvari i
na pravi nain, ostvarimo sve nae ideje i opravdamo snagu nae kompanije.
Osim na poslovne rezultate koje smo ostvarili, naa kompanija je najponosnija na injenicu
da je ovaj proces, uprkos svim izazovima koje je
sa sobom nosio, obeleilo neto to je svima nama i dan danas zajedniko - a to je zajednitvo
meu kolegama.
Danas, gotovo godinu dana od poetka integracije, ponosni smo na sve zaposlene i ono
to smo svi mi kao tim uradili u ovom periodu.
Hrabro koraamo napred i sada spremno doekujemo nove izazove koji su pred nama, jer je
integracija proces koji je ostao iza nas i koji emo
pamtiti kao period koji je u svakom smislu obeleio nae karijere.
Jovana Kondi je
direktor controllinga u
Mercator S (2012-). Pre
Mercator S, radila je kao
revizor u Baker Tilly WB
(2007-2012.). Jovanu
moete kontaktirati
na jovana.kondic@
mercator.rs ili 064 801
9040.
59 jul 2015.
ELJKO ULIBRK
BUSINESS CONTROLLER, VOLVO

TRUCK CORPORATION
OD
NJIVE
DO
TRPEZE
(Upotreba svetog
trojstva: Excela
+VBA+SQL)
60 jul 2015.
ez obzira na veliinu, delatnost i kompleksnost, svako poslovno okruenje ima najrazliitije mogue izvore podataka i aplikacije koje ih opsluuju, kao to su SAP R3, Microsoft Dynamics NAV, Epicor iScala, Business
Objects, Cognos, Access, Excel i slino. Ono to sve njih povezuje su ljudi
koji proizvode razne izvetaje za potrebe upravljanja, merenja performansi ili
zakonskih obaveza. Ti nadljudi, esto u malim jedinicama vremena, povezuju SAP/BEx izvetaje, podatke o prodaji u raznim Excel tabelama, standardne izvetaje lokalnih ERP programa, korporativne podatke sa raznih data
warehousesa... Ta raznolikost formata i baza podataka kojima treba da se
pristupi, istovremeno namee potrebu da controlleri moraju da budu veti u
manipulaciji svima njima. Jedno od reenja je mala lokalna baza podataka
(uz korienje ve postojeih baza kojima imamo direktan pristup) na kojoj
e svi ti aroliki podaci biti presloeni i ureeni za dalju upotrebu.
Structure Query Language (SQL) je jezik kojim se komunicira sa bazama podataka kao to su MS SQL, ORACLE, IBM DB2, MySQL, MS Access,
Excel... Zajedniko mesto gde bi se svi ti podaci sakupljali, manipulisali i
vraali nazad u baze podataka mogao bi da bude i Excel sa svojim neprikosnovenim Visual Basic for Applications (VBA) modulom. Mogunosti
koje daje Excel sa svojim funkcijama diu se na kvadrat korienjem VBA,
a na kub sa korienjem SQL-a. U redu su sve napredne Excel funkcije (INDEX, MATCH, OFFSET, VLOOKUP, GETPIVOTDATA, DSUM,
SUMIF, SUBTOTAL, FIND, SUBSTITUTE itd), uslovno formatiranje, validacija podataka, goal seek, grafikoni i pivot tabele, ali
tek kada na dugme mogu da dobacim do bilo ega i bilo gde
na mrei, onda je to mo. VBA je sastavni deo svake Microsoft Office
aplikacije (Alt+F11) i daje nam tu mo, a sa Record Macro bez ikakvog
predznanja polako nas uvlai u taj bogati svet neogranienih mogunosti.
Svaki podatak (DATA) ima svog vlasnika (OWNER) i ima svoju

fiziku lokaciju - nalazi se na odreenom serveru u odreenoj
bazi/tabeli ili odreenom Excel workbook/worksheet/cell. Taj
podatak moe da se menja (CREATE/UPDATE/DELETE) i moe
da se koristi (SELECT). Samo vlasnik sme da menja podatke!
Ovo samo znai da svako prekucavanje podataka, copy/cut/
paste predstavlja naruavanje integriteta podatka, a redundansa
njegove fizike lokacije predstavlja rizinu avanturu u svakom
daljem korienju tog podatka. Ako sve ovo prihvatimo, razumeli
smo da je baza podacima - baza podataka.
Od njive
U naoj kompaniji Marija unosi kurseve poslovnih banaka u sistem.
Kasnije, Nataa pravi izlazni raun za prodate kamione ugovoreno u evrima po prodajnom kursu banke na dan fakturisanja. S obzirom na ve primljeni avans, kalkulacija se polako uslonjava ... Kako pomoi da ne doe
do greke prilikom kursiranja?
Na sajtu poslovne banke nalazi se tabela sa vaeim kursevima za
tekui dan.
Tradicionalan nain podrazumeva korienje pretraivaa, odlazak
na stranicu banke i prekucavanje vrednosti u ERP aplikaciju u za to predvieno mesto. Copy/Paste je malo bolja varijanta. Meutim, greka moe
da nastane ako smo u pogrenom redu (USD umesto EUR) ili pogrenoj
koloni (prodajni za efektivu ili za devize) ili Marija nije dola na posao pa je
menja koleginica kojoj ta operacija nije dnevna rutina
Mnogo bolja varijanta je uvoz podatka. Umesto web pretraivaa iskoristiemo Excel. Napravite sheet Banka. Probajte da odete u Data/From
Web i u eliju A1 i poveite sadraj stranice http://www.raiffeisenbank.rs/
pocetna.849.html
Sada imamo podatke u sheetu Banka. U sheetu Marija odradimo

gimnastiku uz pomo poznatih Excel funkcija.
U eliji C17 imamo spreman SQL upit koji aljemo na izvrenje. U
njemu je definisana ifra valute, datum i vrednost. U Developer/Insert/
Button (Form Control) ubacujemo dugmie na koje kaimo odgovarajue VBA procedure.
Sledeeg poslovnog dana Marija osveava stranicu i unosi novi
kurs... Ceo proces sastoji se od dva klika, a integritet podataka je zadovo61 jul 2015.
eljko ulibrk je
Business controller u
kompaniji Volvo Truck
Corporation (2008-).
eljko je radio i kao
Service manager,
odnosno Customer
support engineer u
Alcatel-Lucent (20002008.). eljka moete
kontaktirati na zeljko.
culibrk@volvo.com ili
063 681 977.
62 jul 2015.
ljen. Kontrolom pristupa aplikaciji obezbeujemo se od neautorizovanog

unosa podataka u na sistem.
Connection ToSQL je set instrukcija za povezivanje sa bazom podataka u kojem se nalaze username, password, ime servera... Ove parametere
moete da dobijete od vaeg IT administratora!
do trpeze
Nataa je u svoju aplikaciju ubacila iznos ugovorene cene, datum
prijema avansne uplate i iznos avansa u EUR. Sada izdaje konani raun
i jedini ulazni parametar je datum konanog rauna (ute elije). Nataa
ima VBA funkciju GetRate koja joj vraa vrednost kursa iz SQL-a.
ire gledano, na ovaj nain moemo da dobijemo bilo koji podatak iz
cele baze na koju je ova funkcija nakaena. Prostim SQL upitom od jedne reenice moemo da prevuemo na milione redova i desetine kolona u
na, s razlogom, neizostavni Excel.
15%
20%
ak jedna petina
tampanih
dokumenta za samo
pet minuta postaje
stari papir, a jednu
od pet strana onaj
kome je namenjena
- uopte ne proita.
15% vremena potroi IT sluba

za podrku korisnicima tampe.*)
!!!
400 !
1.200
Jedan zaposleni troi na

tampu od 400, do
neverovatnih 1.200 evra
godinje! *)
80.000.000.000
Kompanije godinje bace papira u
vrednosti od 80 milijardi evra.*)
*)
80% kompanija nema

stvarni uvid koliko zaista
novca, ali i ljudskih resursa,
troi na tampu - od
kupovine, odravanja i
opsluivanja, do
ser visiranja i nabavke
potronog materijala za
tampae, faksove, kopir
maine, skenere...*)
80%
PH Reenja
unose harmoniju
u Va sistem
poslovne tampe
uz FINANSIJSKU GARANCIJU za
uspenost realizacije projekata
Izvori: IDC, Gar tner, Envirowise/wasteonline.org, WWF, DTI, Canon UK
ACCREDITED PARTNER
2014
www.perihard.com
INFO 063 60 55 63
T 011/276 00 16
E prodaja@perihard.com SERVIS 7 dana 8 - 22h
63 jul 2015.
KATARINA EVRIZ
HEAD OF CONTROLLING, ASSECO SEE
KUPITE CVIJEE VOLJENOJ

ENI, ALI NE ZABORAVITE I
NA VLASTITU
(Alan Ford)
(Timski duh u controllingu projekata)
Uspeno upravljanje projektima odreuje

stabilnost poslovanja kompanije Asseco
i direktno utie na budue poslovanje,
doprinosei stvaranju konkurentske
prednosti. Da bi se obezbedilo uspeno
upravljanje projektom, neophodna je
kontrola i analiza projekta u sistematskom i
funkcionalnom smislu, to je i na zadatak.
64 jul 2015.
sseco SEE jedna je od vodeih IT grupacija

u Evropi i ima oko 1.300 zaposlenih. Asseco
SEE doo Beograd je lan ove grupe, ima 460 zaposlenih i ostvaruje 25% profita grupe. Mi smo
projektno orijentisana kompanija, sa vie od
600 razliitih projekata tokom godine, tako da
ja pratim oko 600 projekata godinje.
U naoj kompaniji kljunu ulogu u projektu
ima rukovodilac projekta (project manager), iji
je zadatak da pripremi plan projekta, definie i
rezervie resurse i sve to prezentuje u projektnoj
kartici (project card), koja je osnova za rad sledeeg vanog inioca, a to je odeljenje controllinga.
Uloga controllinga je monitoring svih koraka od
samog poetka, davanje strune podrke pri
obraunu trokova, prihoda, profitabilnosti, pritom vodei rauna o nainu njihove prezentacije.
On ukazuje na potencijalne rizike i daje savete
kako da se isti izbegnu, a takoe i sprovodi kontrolu cash flowa projekta. Kae se da se controlling efikasno odvija kada rukovodilac projekta i
controller dobro sarauju, to je u naem sluaju
i potvreno. Timski duh i dobra saradnja meu
ljudima odlika je nae kompanije.
Naravno, kada se potpie ugovor i projekat

realizuje, controlling dobija jo veu ulogu.
Nijedan project card ne moe da proe dok
controlling ne umea prste. S obzirom na raznolikost i specifinost ugovora, analiza i komunikacija sa rukovodiocima projekata ini posao
veoma interesantnim, a ponekad i pretereno
zanimljivim. Redovno se interesujemo kako
nam projekti napreduju, da li imamo problema
u realizaciji, a ako je potrebno, uestvujemo i
u testiranju inovativnih reenja. Nai ugovori
uglavnom imaju dui vremenski period realizacije, odnosno implementacije projekta (do
dve godine), pa se u skladu sa Meunarodnim
raunovodstvenim standardom (IAS 11) radi
priznavanje prihoda na mesenom nivou po
trokovnom metodu. Zaposleni u proizvodnji
evidentiraju svoje potroeno vreme po projektima na Time tracking systemu (program za
voenje sati). Sistem ima strogu kontrolu, jer
svaki zabeleeni sat mora da odobri rukovodilac
resursa (resource manager).
Zahvaljujui korienju sopstvenih softverskih reenja controlling ima stalni nadzor
nad rizicima pada profitablnosti i potovanjem

rokova, to omoguuje rano alarmiranje rukovodstva u sluaju evidentiranja potencijalnih
problema. Controlling je zaduen za pripremu
izvetaja prema rukovodstvu kompanije (lokalno i grupe) na osnovu svih finansijskih podataka
projekata (ukljuujui i interne), kao i analizu
dobrih, a posebno slabih taaka u poslovanju. U
naoj kompaniji miljenje odeljenja controllinga
se veoma uvaava, a posebno posle nekoliko
pravovremeno otklonjenih rizika. Uzajamno
poverenje izmeu odeljenja controllinga i rukovodstva u velikim kompanijama kao to je
Asseco, neophodno je za stabilno poslovanje.
Da zakljuimo, controlling projekata podrazumeva proces koji se deava kontinuirano, od
poetka do konane realizacije i to je sveobuhvatan proces definisanja ciljeva, planiranja i
upravljanja projektom u finansijskom i ekonomskom smislu. Projektni controlling obezbeuje
blagovremeno pribavljanje i usmeravanje informacija, koje predstavljaju osnovu za uspeno
donoenje odluka i upravljanje projektima.
Katarina evriz je Head

of controlling u Asseco
(2014-). Katarina je
u Assecu od 2008.
godine, gde je poela
karijeru kao projektni
controller. Katarinu
moete kontaktirati na
katarina.cevriz@assecosee.rs ili 064 864 5087.
65 jul 2015.
NIKOLA STOKI
DIREKTOR CENTRA ZA ZAJEDNIKE HR SERVISE, NIS A.D.
O KOZAMA I PROCESIMA
(Optimizacija poslovnih procesa)
Znate li priu o kozi koja je pokuala da iz grada A doe do grada B pa se

izgubila u umi? Lutala je dan-dva uzdu i popreko, dok napokon nije nala put
do drugog grada. Kasnije je jedan konj pratio izgaenu travu koju je koza ostavila
za sobom kako bi stigao do drugog grada, a nedugo potom je taj utabani put
iskoristio i jedan sluajni peak. Staza koja je nastala dugo je sluila koijama,
sve dok je ovek nije asfaltirao. I danas tuda prolaze mnogi, ali se vie niko ne
sea zato svi koriste ba taj put do drugog grada. Rolling Stonesi kau da stare
navike teko umiru, pa ne treba da udi kada na postavljeno pitanje zato se neki
proces tako radi, dobijete odgovor tako se radilo oduvek.
nalizom procesa bavim se oko osam godina, standardizovao sam HR procese u 28

razliitih zemalja, radio sam u kompaniji sa hiljadu i sa deset hiljada zaposlenih, i odgovor na
pitanje zato se radi na taj nain je svuda isti
- tako to mi radimo oduvek. Drugi najee
dobijeni odgovor je tako su me nauile kolege
jer zakon tako kae. U 90% sluajeva zakon ne
samo da ne kae da tako mora da se radi, ve
uopte ni ne postoji zakon koji definie kako ta
aktivnost mora da se obavlja.
Analiza procesa prema pravilu zapoinje
razumevanjem postojeeg stanja. S vremenom
sam usavrio ablone kako da na najjednostavniji nain zarobim trenutni proces kroz
strukturirani intervju. Kada prolazim kroz
sistem pitalica sa osobom koja uestvuje u
procesu koji treba da stavim pod lupu, sve to
mi treba su olovka, strpljenje i usmerenost
na detalje. Dok sluam kako neko objanjava
66 jul 2015.
svoj udeo u procesu, pratim i crtam njegov

proces na nain kao da piem knjigu. Svaka
sledea strana mora logino da sledi prethodnu, ne sme u njoj da postoji deo koji je
ostavljen da se objasni kasnije ili deo koji nije
dovoljno objanjen. Ako mi se dogodi da nakon
pola sata razgovora moj sagovornik spomene
dokument za koji do tada nisam uo, moram
da se vratim nazad i identifikujem gde i na
osnovu kojih informacija taj dokument nastaje.
Obezbediti iskrenost i potpunu saradnju sagovornika tako da svoj deo procesa opie do
detalja, to je druga strana izazova. Jo uvek
vlada potpuno besmisleno uverenje da je najbolji nain da se posao zadri, uvanje tajne
kako se taj posao obavlja.
Procesi na kojima sam do sada radio esto
su bili zakomplikovani vikom dodatnih nivoa
odobravanja. Razlog je uglavnom bio u strahu i
odgovoru menadmenta izgubiu kontrolu ako
Razumevanje
postojeeg stanja
Intervju
prestanem da odobravam ovaj zahtev. Sav viak nepotrebnog odobravanja mora da bude izbaen pre automatizacije ili polomljeni proces
postaje zapisan u kamenu. A to onda postaje
vena optereujua svakodnevnica.
Kada iskidam proces na sastavne delove,
analiziram svako pare i ponovo ga spojim tako
da bude bri, jednostavniji, jeftiniji i da omoguuje vei kvalitet proizvodu/usluzi. urka
poinje kada rezultat treba da se implementira.
Izjave ovo nee raditi kod nas ili mi smo
ovo ve probali pa nije uspelo spadaju u vrh
negativnih stavova kada se implementira novi
i poboljani nain rada, u kombinaciji sa primerom iz prakse, gde sam video da jedan potpuno
sreen proces nakon est meseci ponovo vrati
deo starih metoda rada. Razumem da prava
umetnost optimizacije procesa ne lei samo u
implementaciji boljeg naina rada, ve i obezbeivanja uslova da se stari nain rada zaboravi.
Analiza
Implementacija
Iskustvo mi je pokazalo da se optimizacija bolje

obavlja kada se inicira odozdo na gore, nego
da se to radi obrnuto neijom naredbom. Zbog
toga su zaposleni u mom timu proli treninge
iz ove oblasti, kako bi se koncept primio vie
kao nain svakodnevnog razmiljanja zaposlenog koji se bavi operativom. Kada je tim obuen, motivisan i ovlaen da to radi, niko bolje
od njih samih nee moi da obavi posao na
efektivniji i efikasniji nain.
Za kraj mogu da dam savet da nikada ne
izgubite iz fokusa za koga i zato sreujete
proces. Rezultat optimizovanog procesa treba
da bude takav proizvod ili usluga da klijent odmah dobije ono to eli. Ako na sve to uspete
da dodate neku novu vrednost i vai klijenti
vas hvale govorei da je lako raditi sa vama,
znajte da ste na dobrom putu. U suprotnom,
vreme je da se put kojim je jednom davno
prola koza, porui.
Nikola Stoki je
direktor Centra za
zajednike HR servise
u kompaniji NIS a.d.
(2012-). Nikola je radio
u Coca Cola Hellenic na
procesu optimizacije
u 28 zemalja (20072012.). Nikolu moete
kontaktirati na
nikola.stokic@nis.eu ili
064 888 6227.
67 jul 2015.
controlling sasvim lino
ANDREJ
BESLA
DIREKTOR
PRODAJE
OFF TRADE
KANALA,
CARLSBERG
SRBIJA
KANI LI
POBIJEDITI,
NE SMIJE
IZGUBITI
(Alan Ford)
68 jul 2015.
Andrej Besla je bivi controller koji je

prebegao na stranu menadmenta i postao
direktor prodaje OFF trade kanala u Carslberg
Srbija. Za magazin Controlling priao je o
svojim poslovnim obavezama, privatnom
ivotu, i, naravno, controllingu.
ta podrazumeva pozicija direktor

prodaje?
Direktor prodaje, osim toga to ima odgovornost prihodne strane jedne kompanije,
aktivno uestvuje i u izradi stratekih pravaca
i planova kompanije, kao i davanju jasnih instrukcija kako i u kom smeru je potrebno da
deluje prodajni tim.
Koje sve oblasti/regione pokrivate?
Kao direktor prodaje OFF Trade kanala
kompanije Carlsberg Srbija zaduen sam za
prodaju u maloprodajnim objektima (STR-ovi,
veliki lokalni i internacionalni lanci) na teritoriji
Srbije, kao i za sveobuhvatne poslovne operacije u Crnoj Gori i na Kosovu.
Ko je sve u vaem timu?
U mom timu je devet menadera, koji direktno meni odgovaraju. Oni pokrivaju odreene
prodajne regione, velike kupce, kao i sektore za
razvoj prodaje, Trade marketing i Sektor za odnose sa kupcima. Moj celokupan tim, ukljuujui
i komercijaliste na terenu, broji oko 150 ljudi.
Koji je opis posla prodajnog tima u

Vaoj kompaniji?
Sektor prodaje, a pogotovo u FMCG biznisu,
definisao bih kao sektor pred koji se postavljaju
veoma visoki ciljevi. Oekivanja su velika, pa ovaj
sektor u velikoj meri nailazi na nerazumevanje
ostatka organizacije. Iako je naa organizacija
komercijalnog tipa, ipak ne zavise svi (ne)uspesi
od delovanja samo tima prodaje. Netana je konstatacija da ukoliko se neki proizvod ne prodaje
u planiranom obimu, prodajni tim radi slabo i da
je to razlog za slab rezultat. Ba naprotiv. Vrlo
esto su ti razlozi izvan granica delokruga prodajnog tima. Tada dolazimo u jednu paradoksalnu situaciju, gde se od prodajnog tima oekuje
da pobolja performans proizvoda na tritu, a
injenica je da od samih komercijalista na terenu
najmanje zavisi taj rezultat.
Koliko je dinamian posao u prodaji?
Sam proizvod koji prodajemo, a to je pivo,
veoma je dinamian. Dinamika posla je ogromna
i kompleksna. Svaki dan pratimo ponaanje
i kretanje konkurencije, trita, kupaca, kao i
potroaa, kako bismo blagovremeno reagovali
na promene.
Opiite nam jedan Va radni dan.

Manje-vie moja radna nedelja je jasno
definisana po danima. Ponedeljkom odravam
redovne nedeljne sastanke sa svojim menaderima, na kojima prolazimo kroz strateke planove, dogovaramo i preciziramo nedeljne planove,
kao i eventualne korektivne mere. Utorak je
uvek rezervisan za Upravni odbor kompanije,
kao i za sastanke koji su u vezi sa radom sa
drugim sektorima. Preostala tri radna dana u
nedelji uglavnom provodim na terenu sa mojim
menaderima, kako bismo to bolje sagledali
realnu sliku stanja trita, kao i pozicije naih
proizvoda na istom.
Najvea prednost posla direktora prodaje je...
Najvea prednost je mogunost da se direktno utie na postavljanje stratekih odluka koje
se tiu ivota jedne kompanije.
Najvea mana posla direktora prodaje
je...
Najvea mana je to to se u prodaji jedan
uspean mesec i ispunjenje plana brzo zabo69 jul 2015.
ravljaju, a ve sledei mesec predstavlja novi

izazov i novu tenju ka ispunjenju ciljeva.
Kako saraujete sa sektorom controllinga?
S obzirom na to da potiem iz sektora controllinga, uvek se trudim da saradnja bude na
zavidnom nivou. Imamo potpuno razumevanje
vanosti tog sektora, kao i znaaj da se ovaj
sektor aktivno ukljuuje u bilo koje strateko
odluivanje Sektora prodaje.
Koje informacije/izvetaje dobijate od
controllera?
Osim redovnih izvetaja o profitabilnosti
kompanije, OFF trade kanala, izvetaja o trokovima, dobijam i izvetaje profitabilnosti po
kupcima, regionima i brendovima.
Koliko Vam dobijene informacije pomau u donoenju odluka?
Gorepomenuti izvetaji mi veoma pomau
u donoenju novih odluka, mada se trudimo da
uzajamno saraujemo i zajedniki analiziramo
implikacije novih odluka.
ta Vam je najvanije kod controllera?
Cotroller mora da razume biznis za koji je
zaduen, kao i da poznaje poluge koje utiu
na biznis. Nai controlleri takoe poseuju
kupce, upoznaju se sa njima, kako bi razumeli
obe strane i imali to jasniju sliku poslovnih
odnosa.
ta za Vas znai sintagma controller
kao biznis partner?
Controller kao biznis partner je neko ko e
moi da utie na biznis sa svojim analizama i
neko ko e biti u mogunosti da da jasne smernice u smislu trenutnih i buduih rezultata, kako
bismo to lake zajednikim snagama definisali
strateke pravce poslovanja.
Koje KPI-jeve pratite?
Imam nekoliko glavnih KPI-jeva: Net Sales,
Net sales/hl, EBIT, EBIT %, TM as % of Net
Sales. Osim njih, imamo i druge KPI-jeve koje
pratimo.
70 jul 2015.
Kako postiete balans izmeu uspene

karijere i privatnog ivota?
Kao otac troje male dece, trudim se da moja
porodica bude na prvom mestu kada god je to
mogue, tako da svoje slobodno vreme posveujem njima. Trudim se da, bez obzira na to
koliko vremena provodimo zajedno, isto i kvalitetno utroimo, bilo da je re o igri u parku, odlasku na utakmicu voljenog kluba ili putovanjima. To vreme provedeno sa porodicom ujedno
je i nain da dopunim svoju energiju, jer znam
da se na poslovnom planu od mene oekuje da
budem to produktivniji.
Imate li neki hobi?
Iskreno reeno, nemam klasine hobije.
Jedno od mojih najveih interesovanja jesu
ideje za pokretanje novih biznisa, novi uspeni
ljudi, koji su svojim radom i sposobnostima uspeli da postignu zavidne uspehe u ovim tekim
vremenima, bilo kod nas ili u svetu. Takoe, volim da kuvam i to je za mene izvrstan nain da
se opustim nakon stresne radne nedelje. Volim
da istraujem nova jela ili kulinarske recepte na
radost, nadam se, moje porodice.
ta Vas motivie?
Motivie me uspeh u svakom pogledu, kako
na poslovnom tako i na privatnom planu. Kao neko ko se bavio sportom, uvek elim da pobedim u
takmienju, koje god to bilo. Na poslovnom planu, osim ispunjenja zadatih ciljeva, velika motivacija jeste i takmienje sa konkurencijom. Uvek
teim tome da moj tim zavri na prvom mestu!
Gde pronalazite izvor dobre energije?
Izvor dobre energije mi predstavlja vreme
koje provodim sa meni dragim ljudima. Putovanja
sa voljenom osobom, smeh dece u zajednikoj
igri, rotiljanje sa prijateljima vikendom ili odlazak na stadion i gledanje voljenog kluba sa sinovima su veliki izvori dobre energije i to su stvari
koje me ine veoma srenim.
Kako provodite slobodno vreme?
Osim putovanja i provoenja vremena sa
porodicom, volim da odem da pogledam utakmice Crvene zvezde sa prijateljima.
Andrej Besla je
direktor prodaje
OFF trade kanala u
Carslberg Srbija (2012-).
Pre toga je radio u istoj
kompaniji kao business
development manager
(2010-2012.), odnosno
kao General manager u
City Express-u (20082010.), marketing
direktor Carlsberga
Srbija (2004-2008.),
finansijski controller u
Holcimu Srbija (20022004.). Andreja moete
kontaktirati na andrej.
beslac@carlsberg.com
ili 063 326 688.
71 jul 2015.
controlling na pauzi
AUSTRIJA-ITALIJA
ta sve moe
u Tirolu
za sedam dana
72 jul 2015.
Tekst i foto:
Vladimir Anti
Veina turista Tirol bira kao zimsku, skijaku

destinaciju, ali naa preporuka je da Tirol po
setite u leto ili ranu jesen. Velike su anse da
se zaljubite u mone planinske vrhove i sone
panjake; mir koji oni pruaju, istou kojom
sve odie, kao i arm arhitekture kojom su ljudi
koji ovde ive akcentirali pejza, bez arogant
ne ambicije da ga impozantnou prevaziu
ilo da u njega putujete kroz Sloveniju i Austriju, preko Salzburga i

Minhena ili dolazite s june strane preko Venecije, Verone, a zatim
Trenta, do Tirola e vam trebati desetak sati vonje. U prvom sluaju
put e vas dovesti u Severni Tirol koji pripada Austriji (najvei grad ove
oblasti je Insbruk), a u drugom, stii ete u severnu italijansku auto
nomnu regiju Trentino Juni Tirol.
Nekada su severni i juni deo Tirola inili celinu - bila je to grofovi
ja, zatim deo Habzburke monarhije sve do Prvog svetskog rata, kada
je mirovnim ugovorom u Sen ermenu podeljen izmeu dve drave.
Meutim, kulturoloko jedinstvo ostalo je i nadalje izraeno, a osli
kava se u arthitekturi, obiajima i dvojezinosti, emu se, ini se, vei
znaaj pridaje u italijanskom delu regije. Oigledno je istorija uinila
svoje, pa je tako germanska kultura izvrila snaniji uticaj.
73 jul 2015.
JUNI TIROL
Ipak, gradovi u italijanskom delu Tirola odiu znaajnim prisu
stvom mediteranskog duha, koji ete nai i u ostalim mestima irom
Italije. Kamene kue sa mukatlama na prozorima, nanizane u tesnim,
krivudavim ulicama iza kojih se povremeno prostire neki kameni trg
krunog oblika, sa Junim Alpima kao dekorom iznad krovova zaista
su neobian prizor. Na ulicama ivopisnih gradova Trenta i Bolzana
doekae vas uzavreli ivot, pijace na otvorenom, mnogobrojne bate
kafia i restorana u kojima se pije makijato i jedu paste uz nezaobila
zno vino, a naroito je popularan spritz apperol.
Inae, vino je jedan od najvanijih proizvoda oblasti Trentino-Juni
Tirol, pa ete tako, putujui ovom regijom, uivati u slikovitim pejzai
ma pod vinogradima. ini se da je svaki pedalj zemlje podreen vinu,
a s obzirom na vrlo razvijenu vinsku kulturu, uopte i ne udi to se
jedan od najprestinijih festivala vina na svetu odrava upravo u ovom
kraju, tanije u Meranu.
74 jul 2015.
SEVERNI TIROL
Alpe ete u severnom delu Tirola videti u njihovom najboljem izda
nju Otri vrhovi planina koji okruuju doline panjaka nestvarno zelene
boje, po kojima se slobodno etaju krave iste i simpatine ba kao u
reklamama za okoladu, koketna seoca sa crkvom u sredini, jednostav
na, ista, ukraena samo onim to priroda prua i to se u ovaj ambijent
najbolje uklapa drvenim krovovima, uredno poslaganim cepanicama za
zimu, cveem u najrazliitijim bojama, sve je to fantastino ukompono
vano u jedan netaknuti prirodni mozaik koji, opet, toliko savreno izgle
da da se ini kao da ga ljudska ruka svakodnevno ureuje.
U letnjem periodu ovde je pravi greh koristiti automobil. Mnogo
bolji izbor je vonja bicikla ili etnja u obaveznim gojzericama, potpo
mognuta tapovima za planinarenje. Hoteli u Tirolu u elji da privuku
turiste i van zimske sezone pruaju i odlian spa program, pa vam se
tako moe dogoditi da se relaksirate u sauni i da na 90 stepeni uivate
u pogledu na okolne vrhove Alpa prekrivene snegom.
75 jul 2015.
HRANA
Austrijski deo Tirola van granica ove zemlje poznat je po razliitim
specijalitetima, pre svega po kvalitetnim suhomesnatim proizvodima, od
kojih je najpoznatija tirolska kobasica, zatim po mleku i mlenim proiz
vodima kao to je uveni sir graukse, kao i po drugim autentinim deli
katesnim specijalitetima - tradicionalnim knedlama koje se prave sa do
datkom spanaa ili slanine (speckkndel), goveim odrescima, trudla
ma sa jabukom Kulinarska praksa junog dela Tirola u sebi sublimira
obe tradicije. Na meniju ete ovde nai knedle sa slaninom speckkndel,
desert kaiserschmarren (kola nalik na rezance iseckanoj palainki, koji
je prvi put napravljen na Bekom dvoru po zahtevu Franca Jozefa). Ali u
istoj meri i paste, pice, riotaO kakvom miksu kultura je re potvruje
junotirolska klasika na tanjiru - italijanske raviole koje ovde pripre
maju sa spanaem i mladim sirom. Kuhinju inae odlikuju upotreba lo
kalnih namirnica i privrenost tradicionalnim recepturama. Dobri primeri
za to su tirolski pek - mesnata slanina kojoj se dodaju zaini, a iji je
sastav predmet tajnog porodinog recepta koji se prenosi generacijama,
i schttelbrot - hrskav hleb po obliku nalik lepinji.
76 jul 2015.
VINO
Proizvodnja vina u Junom Tirolu nije velika, ali se svojim kvali
tetom izborila za internacionalni ugled. Ovdanja klima pod snanim
je uticajem mediteranske i alpske; letnji dani su veoma topli, a noi
svee, rashlaen vazduh se sputa sa alpskih vrhova, to doprinosi
sporijem sazrevanju groa. Kombinacija dugog sazrevanja, minerali
ma bogatog tla i rada umenih vinara ini njihova bela vina jednim od
najkvalitetnijih u Italiji. Povrina vinograda u Junom Tirolu iznosi oko
5.000 hektara, sa kojih se proizvede oko pet miliona boca vina godi
nje. Kvalitet tih vina je takav da 98 odsto ukupne proizvodnje nosi
oznaku DOC, koja je pandan francuskoj oznaci Appellation controle.
Simbol vina ove oblasti jeste uvena aromatina sorta gewrztrami
ner, koja je ime dobila po selu Tramin u Junom Tirolu, a gaje se jo
dve lokalne - lagrein i vernatsch, kao i neke internacionalne sorte: ka
berne sovinjon, merlo, pino noar, ardone, pino blan i pino grio.
Na predlog je da svoje putovanje u Tirol isplanirate tako da

smetaj pronaete u nekom manjem mestu u okolini Insbruka (ni
kako u samom gradu). Odatle ste na pola sata vonje do Nemake
granice, gde bi obavezno trebalo posetiti Garmi Partenkirhen, sim
patian gradi, inae uven po jednoj od najveih ski-skakaon ica na
svetu. Zamak Nojvantajn, nedaleko od grada Fuzen, takoe je vre
dan posete. Tu ete u arhitekturi zatei autentini bavarski kitnjasti
stil, koji se u punom sjaju moe videti u selu Oberamergau - iscrtane
fasade, u kombinaciji sa rojem mukatli i figurama od drveta uredno
razmetenih po dvoritima stvaraju sliku koja pre podsea na jednu
veliku bajku uivo nego na naseljeno mesto. Ukoliko sa odredita
krenete juno za etrdesetak minuta biete u Italiji, u Dolomitima,
gde preporuujemo posetu Bolzanu. Ipak, najsnaniji utisak ostavila
su austrijska sela i mala mesta u Nemakoj, koja nisu uvena ni po
emu, ali vas svojim armom u najmanju ruku nee ostaviti nimalo
ravnodunim.
77 jul 2015.
foto: Vladimir Miloradovi
78 jul 2015.
VINARIJA
ZVONKO
BOGDAN
PALI
Aleksandar Dukovi
Vuk Tripkovi
Tekst i fotografije
preuzeti iz knjige
Najbolje vinarije ex-Yu
Inspiriu nas vino i umetnost,

ne vidimo granice.
Zlatko ivani
aliko vinogorje ima zavidnu vinogradarsku

tradiciju, prema nekim zapisima dve hilja
de godina dugu, a pre nekoliko godina jedna
vinarija nainila je krupne korake u buenju
ovog pomalo usnulog vinskog diva. Vinarija
Zvonko Bogdan za kratko vreme postala je
vinska kua o kojoj se mnogo govori i uz ija
se vina esto peva.
Vinogradi Vinarije Zvonko Bogdan nalaze
se na tri lokacije u blizini Palikog jezera, a
glavno zdanje vinarije je na Paliu. Sa svih
strana je okrueno vinogradima, tako da i sam
ulazak u vinariju izgleda kao pravi vinski ritual.
Celokupan ambijent unutar vinarije asocira
na francuske atoe, a jo vie na prestine
umetnike galerije. Zvonko Bogdan i njegovi
partneri veliki su ljubitelji umetnosti, a poseb
no slikara Eugena III Koia, ije brojne slike
krase zidove vinarije, ali i etikete vina. On je
omiljeni slikar vlasnika Vinarije i postigli smo
79 jul 2015.
Naziv vinarije
Godina osnivanja
Adresa
Godinja proizvodnja
Etikete vina
VINARIJA ZVONKO BOGDAN

2000.
KANJIKI PUT 45, PALI; WWW.VINARIJAZVONKOBOGDAN.COM
500.000 BOCA
bela vina | white wines: SAUVIGNON BLANC, PINOT BLANC,
CHARDONNAY, 8 TAMBURAA (sauvignon blanc, chardonnay, pinot
blanc), ICON CAMPANA ALBUS (sauvignon blanc), PINOT GRIGIO
roze vina | rose wines: ROSE (merlot, CABERNET FRANC,
FRANKOVKA), ROSE SEC (merlot)
crvena vina | red wines: IVOT TEE (merlot, cabernet franc,
frankovka), CUVEE NO.1 (merlot, cabernet franc, frankovka), ICON
CAMPANA RUBIMUS (merlot, cabernet franc)
Vodee vino
Cuvee No.1
2012
| merlot, cabernet franc, frankovka |
Veoma intenzivan miris koncentrisanog
crnog bobiastog voa, u kojem se smenjuju
arome borovnice i crne ribizle. Iza vonog karak
tera nazire se nota hrastovine, koja upotpunjuje
aromu ovog vina. Na ukusu je puno, vonog
karaktera, sa prijatnim kiselinama. Na kraju
impresije izraeni tanini ostavljaju utisak lagane
oporosti, te je ovo vino idealno za uparivanje sa
plavim sirevima i jelima od crvenog mesa.
80 jul 2015.
sporazum sa njim da sve slike koje ubudu

e uradi ostanu u vlasnitvu Vinarije, kae
Zlatko ivani, direktor vinarije.
U Vinariji Zvonko Bogdan dobro znaju oda
kle groe dolazi. Imaju ak pedeset est hek
tara vinograda, ali svesni su da se mnogo toga
moe postii i radom u vinariji. Imamo naj
moderniju francusku tehnologiju. Instalirana
je oprema za proizvodnju vina kapaciteta
500.000 boca, svaki tank u kome odleava vi
no je kompjuterski umreen, tako da sve moe
da se kontrolie na daljinu. Zahvaljujui ovoj
tehnologiji imamo zatvoreni sistem proizvod
nje, koji obezbeuje da vino ni u jednom tre
nutku ne dolazi u dodir sa kiseonikom, a to
rezultira izrazitom sveinom naih vina.
Bela vina Sauvignon blanc, Chardonnay,
Pinot blanc i 8 tamburaa, crveno ivot tee i
Rose, upravo su takva: svea, aromatina i do
padljiva. Moda najvie panje zavreuje njihov
Pinot blanc, na koji je i Zlatko ponosan: Tu sor
tu retko ko gaji na ovim prostorima, ali zahva
ljujui klimi, zemljitu i naem enologu Floranu
Dumeu, na Pinot blanc je zaista odlian. Kada
smo odluili da ga proizvodimo uglavnom je bi
lo komentara da ta sorta ne uspeva u Srbiji. Mi
smo bili uporni i to se isplatilo.
Nepogreivi oseaj vlasnika vinarije da
pogode u metu nesumnjivo e vinariju
Zvonko Bogdan odvesti jako daleko, ali otii
dalje od njihove kupae merloa, kaberne
frana i frankovke, Cuvee No. 1, nee biti lak
zadatak.
81 jul 2015.

CM 04

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CM 04

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA

IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE

CENA: 199 RSD

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA

MCB Menadment Centar Beograd

GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK

Darko Vlajkovi, Tatjana Njei, Sandra epanovi,

Tijana Aneli, Predrag Kudra, eljko Vidojevi, Vladimir

Dalibor Danilovi, Miroslav Petrovi, Milan Josipovi

Mi smo sanjari koji oboavaju controlling na nemaki nain. Naa

Ovo je citat iz stripa Alan Ford. Alan Ford je junak mog

ICV je Meunarodno udruenje controllera sa seditem u Nemakoj. ICV

3. ICV KONGRES CONTROLLERA SRBIJE 16

U MINHENU JE ODRAN 40. KONGRES

INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING (IGC)

ODRANA JE GODINJA SKUPTINA

ODRAN 3. ICV KONGRES CONTROLLERA

ODRAN PRVI MULTIKONGRES U SRBIJI

21. ICV SASTANAK

KAKO IZGLEDA CONTROLLING U MOJOJ KOMPANIJI?

U POLJSKOJ JE ODRAN 9. ICV

U Poznanju u Poljskoj odran je 9. ICV Meunarodni kongres

Aleksandar Predi, bivi direktor controllinga u

ODRANA GODINJA SKUPTINA 2015.

U Amsterdamu je 19. juna 2015. odrana godinja skuptina

Ivan Anelkovi, bivi plant controller u Johnson

osveenost i, u isti mah, svojevrsna razdraganost obeleile su atmosferu treeg po

foto: Dalibor Danilovi

uloga u controllingu: Ovakvi skupovi su dragoceni, izmeu ostalog i zato to omoguavaju da

controllinga, Hemofarm) je, izmeu ostalog,

svetske ekonomske krize koja, izmeu ostalog,

kratkoroni zahtev, odnosno cilj, nije uvek dobro

je i vaan doprinos razvoju controllinga u Srbiji.

nih poslovnih odluka. Jer, smisao controllinga

Iza nas je jo jedna konferencija koja

pad, stihijski i nekontrolisan a potreba za analizom izostaje. Istina je da je controlling u Srbiji

Aleksandar Miti, koji dolazi iz kompanije koja se bavi razvojem

BEZ PRAVE INFORMACIJE

SMANJENJE TROKOVA EFIKASNIJI RAD

Predstavljajui svoju firmu, Vujiieva se

nema potrebe da se sagleda ceo proizvodni

BEZ SOFTVERA NEMA

2628. okt (21. generacija)

IZVETAJI ZA MENADMENT (REPORTING)

Kreiranje izvetaja za menadere

56. okt; 1920. okt; 23. nov; 12. dec

2930. okt; 1617. nov; 1415. dec

controlling tema broja

Ja bih temu planiranja zapoeo intervjuom za

to vizija, ali bih to na svoj nain nazvao eljenim

controlling tema broja

stolicu za odreeni vremenski period, tako da

veanja prodaje. Oni su svakako ukljueni u na

Predrag Kudra je CFO

controlling tema broja

Nemi 10 centi, gluvi 10 centi,

Sektor za plan i kontrolu u kompaniji Banca Intesa upravlja

rocesu operativnog planiranja prethodi

controlling tema broja

proizvoda i usluga, njihovih cena, kao i kanala

eljko Vidojevi je Head

controlling tema broja

Planiranje je aktivnost kojoj se

Drutvo ili jo bolje drutvance. Drutvo ima neku ozbiljnu

konomski fakultet. Divan je bio taj period studiranja, a iza njeE

Izvetaji. Godinji, meseni, nedeljni, dnevni... Pitam se da li je

Jutarnja kafa. Ovaj saveznik mora biti pomenut pa makar i pod

meh, sunce, sin, suncokret, snovi, srea. Stvarno simpatino