BLC - BANJA LUKA COLLEGE

BANJA LUKA
MILOA OBILIA 30

SEMINARSKI RAD IZ NASTAVNOG PREDMETA

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Predmetni profesor: Prof. dr Rajko Macura:

Student: Muhidin iljak

Broj indeksa: 67/2013

Banja Luka, oktobar 2015

-1-

SADRAJ

UVOD ........................................................................................................................................ 3
1. DEFINICIJE I SHVATANJA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA ......................... 4
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA U ODNOSU NA STRATEKO
PLANIRANJE ...................................................................................................................... 5
3. KORACI U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA ....................................................... 8
3.1

Analiza okruenja ........................................................................................................... 8

3.2

Predvianje potrebe za ljudskim resursima .................................................................... 8

3.3

Predvianje ponude ljudskih resursa.............................................................................. 12

3.4

Usklaivanje potreba i ponude ..................................................................................... 13

3.5

Definiranje i provoenje akcionih planova .................................................................. 14

3.6.

Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa ......................................... 14

ZAKLJUAK ......................................................................................................................... 15

Literatura ................................................................................................................................. 17

-2-

UVOD
Uspjeno definiranje i provoenje stratekih odluka preduzea, kao odgovor na
zahtjev okruenja za njegovu produkciju i opstanak na tritu, dugorono, podrazumijeva
naroito kompleksan sistem menadmenta. U rjeavanju ovakvih zadataka primjenjuje se
strateko planiranje, koje razmatra sveobuhvatan i po pravilu dugoroni fokus (Todosijevi,
2009., str. 36).
Strateko planiranja predstavlja primarni zadatak za menadere pozicionirane na
najviem nivou, i poetnu aktivnost stratekog menadmenta koji je shvaen kao proces
usmjeravanja aktivnosti preduzea kojim se, prema sposobnosti predvianja odreenih okolnosti,
identificiraju kritini faktori poslovnog uspjeha, te se, na osnovi prethodno utvrene strategijske
vizije, opredjeljuje misija, razvojni ciljevi, te pravci, metode i instrumenti njihove optimalne
realizacije u dinaminoj poslovnoj sredini (Todorovi, urii i Janoevi, 2000., str.160).
Strateki plan predstavlja bazu za svaku narednu aktivnost planiranja, meu kojima
se, kao poseban oblik, izdvaja proces planiranja ljudskih resursa. Obzirom da su procesi
strategijskog menadmenta i planiranja ljudskih resursa meusobno zavisni, uspjeh jednog zavisi
od uspjeha drugog procesa, i njima svojstvenih rezultata. Da bi se adekvatno moglo sprovesti
planiranje ljudskih resursa u jednoj organizaciji potrebno je detaljno analizirati faze i aktivnosti
u tom procesu, pronai meusobne veze sa stratekim planiranjem i utvrditi doprinos planiranja
ljudskih resursa ostvarenju ciljeva zacrtanih strategijom preduzea.
Planiranje ljudskih resursa treba biti shvaeno kao aktivnost kojom se na osnovi
promjena u poslovnom okruenju i unutar same organizacije, vri predvianje potrebne radne
snage za konkretnu organizaciju i usklaivanje ponude i potranje za radnom snagom. Obino se
definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeu, izvan i unutar
preduzea, s ciljem osiguranja raspolaganja potrebnim brojem i strukturom zaposlenih (Savi,
Aleksi, GrubiNei, Tot, 2009). Iz naprijed navedenog da se zakljuiti da se radi o vrlo
zahtjevnom zadatku koji podrazumijeva primjenu najsavremenijih analitikih metoda i
upravljaih postupaka, tako da je u radu istraen pojam planiranja sa aspekta menadmenta
ljudskih resursa, izvrena analiza meuzavisnosti ostvarenih osobina organizacije i plana radne
snage za odreeni posmatrani period, s ciljem utvrivanja konkretnih efekata planiranja ljudskih
resursa na strateki menadment preduzea. Cilj rada je i da se ukae na znaaj menadmenta
ljudskih resursa kroz aktivnost planiranja u funkciji strategijskog menadmenta.
-3-

1. DEFINICIJE I SHVATANJA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Obzirom da se radi o procesu, planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko faza.
Poznato je nekoliko pravaca kroz koje ove faze trebaju biti utvrene kao najbitnije za uspjeh
planiranja. Prema nekim autorima (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 96) postoje etiri znaajne
i meusobno povezane aktivnosti:
-

Inventar talenata,

Predvianje potreba za radnom snagom,

Akcioni plan,

Kontrola i vrednovanje.
Takoe, neki autori (Todorovi i dr., 2000, str. 586) navode da su kljuni elementi

na kojima treba zasnivati proces planiranja ljudskih resursa upravo:

-

Elementi o buduem rastu i razvoju preduzea koji treba da proizilaze iz razvojne politike,

strategije rasta (pravac, metod i tempo rasta), kao i iz niza pojedinanih poslovnih planova
razraenih po planu izvrenja,
-

Elementi o trenutnom stanju kvalifikacione strukture i stepenu upotrebljivosti

raspoloivog radnog fonda,

-

Elementi na osnovi kojih e se ocijeniti budui zahtjevi, temeljeni prema broju, vrsti i

kvalifikaciji, to predstavlja izvrenje analitike procjene poslova i ocjenu produktivnosti rada,

uzimajui u obzir elemente tehnikog razvoja i pravce budueg rasta preduzea,
-

Pregled broja kadrova koji nedostaju i njihova struktura, to se iskazuje u pogledu

trenutnog stanja i procijenjenih buduih potreba,

-

Uvid u brojnost kadrova koje preduzee stipendira ili su na dokolavanju,

Podaci o broju i vrsti kadrova iz postojeeg kolektiva koji su stekli uslove za unapreenje,

kao i podaci o onima za koje se predvia da e napustiti kolektiv odlaskom u mirovinu npr., ili
iz nekih drugih razloga,
-

Mogunost akumulacije finansijskih sredstava za osiguranje potencijalnih profila i

kadrova,
-

Stanje i tendencije u razvoju obrazovnih institucija za pojedine profile kadrova i duina

njihovog kolovanja,
-

Podaci planova razvoja privrede i posebno privredne grane kojoj preduzee pripada,

Projekcije o kretanju drutvenog standarda.

-4-

Nasuprot njima, drugi autori (Beardwell, Holden i Claydon, 2004, str. 160)
smatraju da se proces planiranja ljudskih resursa moe posmatrati kroz istraivanje i analizu,
predvianje, planiranje, implementiranje i kontrolu.
Takoe, odreeni autori (Jackson, Schuler i Werner, 2009, str. 78) objanjava da
postoji samo tri faze stratekog planiranja: skeniranje, procena okruenja i odreivanje cilja koji
bi trebao biti ostvaren odreenim aktivnostima ljudskih resursa, kao i mjera koje se koriste za
procjenu ostvarenja tih ciljeva, odnosno razvijanje konkretnih planova za ljudske resurse, kao i
rasporeda za njihovo implementiranje.
Pored utvrivanja konkretnih faza u procesu planiranja ljudskih resursa Jackson i
Schuler (1990.) navode da je posmatranje i vremenska dimenzija izuzetno bitan aspekt
zastrateko planiranja, pri emu detaljno objanjavaju kratkorono, srednjorono i dugorono
planiranje ljudskih resursa. Razlozi za ovako kompleksan proces planiranja ljudskih resursa
nalazi se u tome to planiranje prema Hellreigel i Slocum (2003) poveava prednost preduzea
zapoljavanjem pravih ljudi, razvija jasan prikaz ciljeva i poveava sposobnost preduzea da se
prilagodi promenama u poslovnom okruenju.
Iz svih navedenih koncepcija posmatranja procesa planiranja ljudskih resursa moe
se izvesti zakljuak da, koliko god oni bili razliito interpretirani, svi ukazuju na sloenu
aktivnost koja:
-

Podrazumijeva analitiki rad kroz detaljno odreene faze,

Nalazi se u vezi sa strategijskim planiranjem, te je na taj nain sastavni dio stratekog

upravljanja organizacijom,
-

U velikoj mjeri utie na ostvarenje organizacijskih ciljeva i na ostvarene performanse

organizacije, ime utie i na uspjeh organizacije i njenu konkurentsku prednost u savremenim

uslovima poslovanja.

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA U ODNOSU NA STRATEKO

PLANIRANJE
Kao to se moe primjetiti u elementima planiranja ljudskih resursa autora
Todorovia i ostalih, odreene aktivnosti i podaci odnose se na makroekonomsku politiku jedne
-5-

drave, npr. na obrazovanje, razvoj privrede i drutvenog standarda, to ukazuje na povezanost

planiranja kadrova sa strategijskim upravljanjem, u ovom sluaju na nivou makroekonomije
(strateko planiranje drave).
Autori su naveli i odreene elemente koji su povezani sa politikom rasta i razvoja
preduzea. Obzirom da se politika rasta u razvoja prikazuje u strategijskom planiranju, i ovdje je
utvrena uslovljenost planiranja ljudskih resursa sa strategijskim menadmentom.
Detaljnija analiza odnosa izmeu strategijskog i planiranja ljudskih resursa moe
se prikazati kroz shematski (slika 1 - tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 97). Naime, iz
strategijske dugorone perspektive, ili perspektivnog planiranja od 10 i vie godina, razvijaju se
svi ostali planovi, meu kojima je i plan ljudskih resursa.

Slika 1. Odnos izmeu planiranja ljudskih resursa i stratekog planiranja

Prema slici 1, planiranje ljudskih resursa moe otpoeti nakon definiranja poslovne
strategije kompanije i postavljanja njenih stratekih ciljeva. Kroz aspekte strategijske analize i
planiranja dolazi se do dizajniranja poslovnih planova koji su u slubi planiranja svih ostalih
funkcija i dijelova organizacije. Naime, strategijsko planiranje usmjereno je na dui vremenski
period (10 godina i vie u budunosti), ime se dolazi do potencijalne opasnosti da e
menadment preduzea biti orijentiran na svoj plan, ne vodei rauna o trenutnom stanju
okruenja. Upravo iz tog razloga, a i po samoj prirodi deavanja, strategijsko planiranje
-6-

transformira se u taktiko, srednjorono i kratkorono, odnosno godinje planiranje, koje je

blisko sadanjosti i predstavlja konkretizirane napore preduzea za tekui period.
Na svakom nivou planiranja, od strategijskog preko taktikog do operativnog,
menadment ljudskih resursa takoe vri planiranje, i to kao proces koji se nadgrauje na nivoe
poslovnog planiranja.
Naime, na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa podrazumijeva
sublimaciju eksternih faktora koji utiu na preduzee, a koje su potrebe poslovanja preduzea za
ljudskim kapitalom, te kako utie menadment na budue poslovanje. Sa druge strane, na
taktikom nivou planiranje ljudskih resursa zalazi dublje u analizu i vri predvianje zahtijeva
za ljudskim resursima za odreen vremenski period. U ovom dijelu planiranja ljudskih resursa
prognozira se broj potrebnih radnika za odreene poslovne aktivnosti definirane taktikim
poslovniom planom.
Poslednji nivo planiranja, operativni (godinji), sa aspekta planiranja ljudskih
resursa, podrazumijeva primjenu menadmenta ljudskim resursima, tj. izradu akcionih planova
kojim e se sprovesti sve aktivnosti od staffinga preko obuke i razvoja, mjerenja performansi i
kompenzacija, do upravljanja organizacionim promjenama, gde se definiraju razliite strategije
ljudskih resursa kako bi se ublaili efekti promjena.
Iz navedenog oito je da se planiranje ljudskih resursa i poslovno planiranje nalaze
u odnosu meuzavisnosti. S jedne strane, planiranje ljudskih resursa, kao proces, nastaje kada
menaderi imaju jasnu sliku o tome emu tei organizacija, gdje ide, kojim putem. Pregledom i
analizom strategijskih ciljeva, politika i pravaca rasta i razvoja, kao i konkretnih poslovnih
programa (npr. programa proizvodnje i ulaganja) sa godinjim finansijskim planovima i
sistemima monitoringa i kontrole, menadment ljudskih resursa moe kreirati akcione planove i
sprovoditi sve aktivnosti staffinga, obuke, mjerenja perfomansi i kompenzacija, kako bi
omoguio nesmetano, tano i pravovremeno ostvarenje zadataka i ciljeva postavljenih na
strategijskom, operativnom i taktikom nivou.
S druge strane, mjerenjem performansi zaposlenih i ostvarenih ciljeva u odreenom
vremenskim periodu, menadment ljudskih resursa predstavlja feedback menadmentu
kompanije. Jer, analizom ostvarenih rezultata rada, analizom raspoloenja i zadovljstva
zaposlenih radnika poslovima i organizacijom rada uope, kao i mjerenjem doprinosa radnika
ostvarenju ciljeva, menadment dobija informacije koje mora ukljuiti prilikom planiranja za
naredni period.
-7-

Nerijetko, preduzee je suoeno i sa promjenama koje mogu uzrokovati

redizajniranje postavljenih ciljeva i izmjene u programu rada i u svim ostalim elementima
poslovanja. Upravo je menadment ljudskih resursa zaduen da, kroz analizu planova kadrova i
ostvarenja, omogui informacije koje e biti putokaz za naredni vremenski period i ublaavanje
posljedica tih promjena.

3. KORACI U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA

Sagledavanjem i analizom teorijskih pristupa i shvatanja o planiranju ljudskih
resursa, bitnim elementima ili aktivnostima ovog procesa pripadaju:
-

Analiza okruenja,

Predvianje potrebe za ljudskim resursima,

Predvianje ponude ljudskih resursa,

Usklaivanje potreba i ponude,

Definiranje i provoenje akcionih planova,

Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa.

3.1. Analiza okruenja

Analiza okruenja podrzumijeva istraivanje internog i eksternog okruenja
organizacije. Analiza internog okruenja obuhvata analizu organizacione kulture, organizacione
strukture kao i svih poslovnih planova, dugoronih, taktikih i operativnih. U okviru analize
eksternog okruenja organizacije se fokusiraju na trite rada, zakonske regulative, politiko
pravno okruenje, ekonomski sistem, demografsko okruenje, tehnoloko okruenje, privredno
okruenje, kulturno okruenje, imperativ promena i globalizaciju, gdje prihvatanje i kreiranje
promjena predstavlja ansu za uspjeh, dok otpor promjenama izaziva haos sa nesagledivim
posledicama (Savi i dr.,2009).

3.2. Predvianje potrebe za ljudskim resursima

Druga i veoma znaajna aktivnost u planiranju ljudskih resursa je predvianje
potrebe za radnom snagom. Na predvianje potrebe za radnom snagom djeluje veliki broj
faktora, meu kojima su najznaajniji: budua ekonomija poslovanja, tehnoloke inovacije u
preduzeu, raspoloive finansijske mogunosti, s jedne strane, i fluktuacija, apsentizam u
organizaciji i menadment filozofija, s druge strane (Savi i dr., 2009.).
-8-

Predvianje potrebe za ljudskim resursima podrazumijeva aktivnost u kojoj se

definira broj zaposlenih sa njihovim znanjima, vjetinama i sposobnostima koji e biti potrebni
za uspjeno izvravanje postavljenih ciljeva i radnih zadataka u organizaciji. Predvianje moe
biti za kratak, srednji ili dugi rok, i moe se izvriti brojnim kvalitativnim i kvantitativnim
metodama. Meu kvalitativnim metodama najpoznatije, i najee primenjive, su predvianja
menadera, Delfi tehnika (Bohlander i Snell, 2010, str. 63 - 64), metod nominalnih grupa,
predvianje odzgo na dole, predvianje odozdo na gore i td. S druge strane, u velikim
preduzeima esto se koriste i kvantitativne metode za predvianje i to: analiza trenda, regresiona
anliza, linerano programiranje, normativna metoda, kriva uenja i td.
U ovom radu akcent je stavljen na primjenu statistike analize u planiranju ljudskih
resursa, regresione analize. Regresiona analiza pokazuje oblik povezanosti izmeu dvije
promenljive, X i Y. Odreivanje regresije Y na X svodi se na pronalaenje ocjena a i b u datom
uzorku koji ine parovi observacija {Xj ,Yj}, j = 1,2,...,n gdje je sa n oznaen ukupni broj
observacija uzorka na osnovu kojeg se ocjenjuje regresioni model.
Model regresione prave odreuje se metodom najmanjih kvadrata, te jednaina
regresije moe biti prikazana na sljedei nain:

(5)

a regresiona konstanta;
b koeficijent regresije;
n broj posmatranja;
X zavisna promenljiva, prosjena vrijednost;
Y zavisna promenljiva, prosjena vrijednost;
X nezavisna promjenljiva;
Y zavisna promjenljiva.
-9-

Prilikom primjene regresione analize na predvianje broja radnika neophodno je

napomenuti da je bitno odabrati odgovarajuu nezavisnu promjenljivu, kako bi korelacija izmeu
zavisne i nezavisne promjenljive bila u to veoj mjeri. Za utvrivanje meusobne uslovljenosti,
koristi se koeficijent korelacije.
Naime, za koeficijent korelacije vae sledea pravila:
-

1< r < 1

Ako je r pozitivan onda je i koeficijent smjera regresionog pravca pozitivan, i obrnuto

(ako je r > 0 onda je a > 0, a ako je r < 0 onda je a < 0)

to je r blii 1 ili 1 to su veliine znaajnije linearno korelirane, tj. podaci su blie

regresionom pravcu, a to je r blii 0, podaci su razbacaniji

-

Ako je r = 1 ili r = - 1 onda su sve take (Xi,Yi) na regresionom pravcu, tj. podaci su

potpuno linearno zavisni

-

Ako je r = 0 onda nema nikakve linearne zavisnosti meu veliinama (Zavod za

matematiku, Zagreb, 2011).

U radu je upotrebljen koeficijent korelacije (r), koji glasi:

Metodoloki pristup kvanitativnoj tehnici predvianja radne snage primjenjen je na

konkretnom primjeru. Naime, da bi se mogla primjeniti regresiona analiza, neophodno je odrediti
zavisnu i nezavisnu promenljivu, i utvrditi da li meu njima postoji odnos zavisnosti. U
konkretnom primjeru, uzet je obim proizvodnje na godinjem nivou, kao nezavisna promjenljiva,
i broj zaposlenih radnika u proizvodnom pogonu, kao zavisna promenljiva. Preduzee, koje je
predmet analize, pripada grupi prehrambenih proizvoaa, iz mesne industrije. Naime,
regresiona analiza u ovom sluaju, moe posluiti da bi menadment preduzea znao koliko je
potrebno direktnih radnika (Y) u pogonu za preradu mesa (klanje, obrada i seenje, prerada i
pakovanje) ukoliko trite zahteva rast obima proizvodnje (X), ili ako trite pokazuje da je
tranja za mesom smanjena.

- 10 -

Tabela 1. Podaci o promenljivim X i Y za regresionu analizu

Budui da je koeficijent korelacije 0,950535456 moe se smatrati da postoji visoka

povezanost zavisne u odnosu na nezavisnu promenljivu.

Jednaina regresione prave glasi:

Y = 55, 22553187 + 0,053572099
X
Ukoliko se postavi pitanje koliko je radnika potrebno kako bi se ostvarila prerada
6.000 tona ili 1.500 tona mesa, menaderi mogu upotrijebiti dobijenu jednainu regesione prave
i utvrditi potreban broj radnika.

- 11 -

Y = 55, 22553187 + 0,0535720996000 = 376.6581246 377 direktnih radnika

Y = 55, 22553187 + 0,053572099 Y = + 1500 =135,5836801 136 direktnih radnika
Rezultati regresione analize pokazuju broj potrebnih radnika u sluaju rasta obima
proizvodnje - 377 radnika, ali i potreban broj radnika ukoliko doe do smanjenja obima
proizvodnje - 136 radnika. Ipak, potreban broj radnika, utvren na ovaj nain, moe biti doveden
u pitanje iz nekoliko razloga:
-

Neodstajua kvanitifikacija tehnolokog faktora u proizvodnji, jer je broj potrebnih

radnika uslovljen i tehnolokom opremljenou preduzea,

-

Uslova rada u konkretnom preduzeu i tehnolokog postupka proizvodnje,

Broja posmatranja u uzorku; naime, to je vei broj sluajeva posmatranja, to e i rezultat

regresione analize biti vjerodostojniji (postoje razmiljanja da se zahtijeva minimum n = 12),

-

Promiljanje i predvianje menadera dodaju kvalitativnu komponenetu, koja je

neizostavno potreban element kada se radi o planiranju ljudskih resursa u velikim

organizacijama.

3.3. Predvianje ponude ljudskih resursa

Trei element u planiranju ljudskih resursa je predvianje ponude ljudskih resursa.
Naime, u ovom dijelu procesa planiranja analizira se mogunost regrutiranja
ljudskih resursa iz svih izvora, kako internih, tako i eksternih. Internu ponudu ljudskih resursa
ine svi zaposleni u organizaciji. Mogunosti obezbjeivanja kadrova iz internih izvora zavise
od programa obuke, strunog usavravanja i razvoja, politike premjetaja i unapreenja, politike
umirovljenja i td. Ova predvianja moraju se oslanjati i na procjene o moguem odlivu radne
snage, moguim premjetajima zaposlenih na druga radna mjesta i moguim odsustvima s posla
na due vrijeme. Predvianje interne ponude ljudskih resursa podrazumijeva primjenu odreenih
kvanitativnih i kvalitativnih metoda, npr. Markovljev model, mape zamjene ili matrice prelaza.
Kao izuzetno vaan metod navodi se i plan sukcesije koji se odnosi na planove koje
organizacija pravi kako bi popunila najvanija mjesta u menadmentu. Ovo omoguava da se
karijere pojedinaca planiraju i da se njima upravlja na nain koji najvie odgovara organizaicji i
ambicijama tih pojedinaca (Desler, 2007, str. 74).
Ukoliko u organizaciji ne postoje uslovi za angairanje ljudskih resursa, vri se
analiza eksterne ponude radne snage. Prilikom predvianja eksterne ponude radne snage

- 12 -

neohodno je obratiti panju na odreene globalne i lokalne faktore (Ekonomski fakultet Subotica
[EFS], 2011).
Meu globalnim faktorima nalaze se:
-

Mobilnost populacije,

Trend rasta radno sposobne populacije,

Demografske promjene u populaciji,

Drutvene potrebe za specifinim kategorijama strunosti,

Broj diplomiranih studenata na fakultetima i visokim kolama,

Uticaj promjena u sistemu obrazovanja,

Vladina politika prema obrazovanju,

Vladina regulacija zapoljavanja, itd.

Kljuni lokalni faktori koji utiu na eksternu ponudu ljudskih resursa su:

Gustoa i mobilnost lokalne populacije,

Konkurencija za ljudske potencijale,

Lokalna stopa nezaposlenosti,

Struktura lokalne zaposlenosti i dostupnost potrebnih vjetina,

Obrazovni nivo lokalne radne snage,

Oblici emigracije i imigracije unutar lokalnog podruja,

Privlanost podruja za ivot,

Privlanost organizacije itd.

Bez obzira na prednosti jednih ili drugih tehnika za predvianje potrebe i ponude

ljudskih resursa, autori u oblasti menadmenta ljudskih resursa smatraju da je za uspjeh

predvianja, a time i planiranja ljudskih resursa, neophodno sadejstvo i kombinacija ,kako
kvalitativnih tako i kvanititavnih metoda (Bohlander i Snell, 2010, str. 63).

3.4. Usklaivanje potreba i ponude

etvrti element je usklaivanje potreba i ponude, odnosno rjeavanje eventualnih
problema vezanih za odstupanja.
Na osnovu izvrenih analiza menadment pristupa formuliranju odgovarajue
strategije koristei tri temeljne opcije, a to su (Savi i dr., 2009; EFS, 2011):

- 13 -

Opcija istog broja zaposlenih ova opcija ne znai da postojee kadrovsko stanje nije

potrebno mijenjati, ve da budue stanje zahtijeva isti broj, ali razliitu kvalifikacionu strukturu
zaposlenih, ili da budue stanje zahtijeva isti broj ali razliite profile zaposlenih i sl.
-

Opcija manjka zaposlenih pretpostavlja eksterno regrutovanje koje se moe ostvariti na

razliite naine, od kojih su tri najea: zapoljavanje s punim radnim vremenom, zapoljavanje
s nepunim radnim vremenom, zapoljavanje na poziv. U poslednje vrijeme izuzetno esto koriste
se tzv. fleksibilni oblici zapoljavanja. Jedan od oblika je i part time zapoljavanje, odnosno
honorarno zapoljavanje. Leasing privremeno iznajmljivanje radnika takoe je oblik
fleksibilnog zapoljavanja.
-

Opcija vika zaposlenih predstavlja sluaj kada preduzee u balansiranju buduih

potreba i ponude ljudskih resursa zakljui da mu je u budunosti potrebno manje zaposlenih nego
to ih danas ima. U takvim sluajevima drastina mjera je otputanje. Obzirom na implikacije
koje ova mjera ima, savremene organizacije sve vie primjenjuju druge strategije za rjeavanje
problema vika zaposlenih: skraivanje radnog vremena, dijeljenje radnog mesta, neplaeni
odmori, stimuliranje dobrovoljnog odlaska, ranije penzionisanje, sniavanje ili zamrzavanje
plata, premjetanje, odgovarajui odliv.

3.5. Definiranje i provoenje akcionih planova

Nakon zavretka predvianja i usklaivanja ponude i potranje za ljudskim
resursima, neophodno je kreirati konkretan akcioni plan i implementaciju istog. Naime, akcioni
planovi sadre detaljne opise zahtijeva koji su utvreni u postupcima predvianja ponude i
potrebe za radnom snagom. U akcionom planu neophodno je razraditi i predstaviti mjere koje e
biti preduzete u domenu staffinga (regrutacije, selekcije i orijentacije ljudskih resursa), obuke i
razvoja zaposlenih, motivacije i mjerenja performansi, te utvrivanja sistema kompenzacija i sl.
Ovaj dio planiranja ljudskih resursa izuzetno je vaan jer se u ovoj aktivnosti
donose odluke o tome na koji e nain biti izvren prijem novih radnika i njihovo ukljuivanje u
sistem. Time e preduzea koja prilikom selekcije izaberu najkompetentnije kandidate, a nakon
toga kontinuirano rade na njihovoj obuci, obezbijediti sebi takvu kompetetivnu prednost koja se
teko ostvaruje: odgovarajui ljudski kapital preduzea (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 104)

3.6.Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ne podrazumijeva samo postupak izrade i usvajanja plana.
Monitoring, vrednovanje i kontrola njegovog ostvarivanja predstavljaju aktivosti koje se moraju
- 14 -

provoditi kako bi se poduzele odgovarajue mjere. Obzirom da je poslovno okruenje sve vie i
vie neizvjesno i veoma promjenljivo, esto je potrebno provoditi i eventualne korekcije plana,
ukoliko nastupe nepredviene okolnosti. U procesu realizacije plana ljudskih resursa prati se
nain i uspjenost primjene i odrivost planiranih mjera i aktivnosti. Svrha vrednovanja procesa
planiranja ljudskih resursa jeste u tome da se identifikuju eventualne devijacije od plana i uzroci
tih devijacija. Sutinski, proces evaluacije i kontrole planiranja ljudskih resursa sadri
kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.

ZAKLJUAK
Planiranje ljudskih resursa je izuzetno znaajna funkcija upravljanja ljudskim
resursima od koje zavisi uspjeh itavog menadment procesa. Uspjeno planiranje smatra se
osnovom na kojoj se temelje mnoge druge upravljake aktivnosti, kako u domenu menadmenta
ljudskih resursa, tako i u drugim dijelovima sistema.
U radu su prikazani svi elementi planiranja, s tim da je predvianje potrebne radne
snage detaljnije analizirano kroz primjer primjene regresione analize. Prema Todosijeviu
(2009a) regresionu analizu je svrsishodno raditi zajedno sa korelacionom analizom zato to se
korelacionom analizom utvruje postojanje i jaina veze izmeu pojava, a pomou regresione
analize moe se upoznati priroda korelacionih veza i mogu se otkriti njihovi osnovni pravci.
Rezultat regresije bio je konkretan broj zaposlenih, potreban za obavljanje poslovne
djelatnosti. U ovom sluaju bili su uzeti u odnos obim proizvodnje i broj zaposlenih, obzirom da
se radilo o proizvodnoj funkciji organizacije. I pored nespornog znaaja regresione analize za
predvianje broja potrebnih radnika, ipak bi za tanost rezultata bilo bolje koristiti viestruku
regresionu analizu koja uzima u obzir vei broj nezavisnih promjenljivih koje utiu na zavisnu
promjenljivu (npr. pored obima proizvodnje uzeti u posmatranje i produktivnost rada).
Takoe, kvantitativni rezultati predvianja nikako ne mogu biti prezentirani bez
kvalitativnog objanjenja i istraivanja koje postiu menaderi, te se za predvianje predlau
uvek u sadejstvu i kvantitativne i kvalitativne tehnike.
Naime, nakon vrednovanja i kontrole akcionog plana ljudskih resursa, menadment
dobija povratne informacije na osnovu kojih moe unaprijediti i druge elemente poslovnog
sistema:
-

Korekcija plana proizvodnje,

Promjena u organizacionoj strukturi,

- 15 -

Promjene u finansijskim tokovima;

Racionalizacija u procesima rada i unapreenje izvrenja poslovnih aktivnosti, i sl.

Planom ljudskih resursa moe se uticati na strategijski menadment. Obzirom da se

kroz mjerenje ostvarenih performansi ljudskih resursa mogu uoiti znaajna odstupanja,
pozitivna ili negativna, menadement bi trebao da:
-

zvri korekcije postavljenih ciljeva na strategijskom nivou,

Analizira organizacionu kulturu, izmjeni je prema zahtjevima i aspiracijama zaposlenih

(npr. implementacija koncepta drutveno odgovornog poslovanja) kako bi se razvila i
poboljala kultura organizacije,

Razmotri mogunost proirenja poslovanja ukoliko je na osnovu plana ljudskih resursa

menadment ustanovio da organizacija posjeduje odgovarajue kadrove,

-

Adekvatno odgovori na promjene u poslovnom okruenju i pronae nain za amortizaciju

negativnih i iskoritavanje pozitivnih tendencija, i dr.

- 16 -

Literatura:
1. Bahtijarevi iber, F., Sikavica, P., Poloki Voki, N. (2008). Suvremeni menadment vjetine,
sustavi i izazovi. Zagreb: kolska knjiga.
2. Beardwell, L.L., Holden, L., Claydon, T. (2004). Human Resource Management A Contemporary
Approach (4. izd.). Harlow: Prentice Hall.
3. Bogievi Miliki, B. (2006). Menadment ljudskih resursa. Beograd: CIDEF.
4. Bohlander, G., Snell, S. (2010). Managing Human Resources (15. izd.). Mason, OH: SouthWestern
Cengage Learning.
5. Dessler, G. (2007). Osnovi menadmenta ljudskih resursa. Beograd: Data Status.
6. Ekonomski fakultet Subotica. (29. mart 2011.). Planiranje ljudskih resursa. Preuzeto 29. marta 2011.
sa sajta http://www.ef.uns.ac.rs/Download/mljr/12-03-08%20planiranje%20ljudskih%20resursa.pdf
7. Hellreigel, D., Slocum, J.W. (2003). Organizational behaviour. South-Western College Pub.
8. Jackson, S. E., Schuler, R. S. (1990). Human Resource Planning-Challenges for
Industrial/Organizational Psychologists. American Psychologist, 45 (2). 223 229.
9. Jackson, S.E., Schuler, S.R., Werner, S. (2009). Managing Human Resources (10. izd.) Mason, OH:
South Western Cengage Learning.
10. Lekovi, B. (2003). Principi menadmenta. Subotica: Ekonomski fakultet.
11. Savi, T., Aleksi, S., Grubi Nei, L., Tot, V. (2009). Prijem zaposlenih u funkciji poboljanja
performansi organizacije. XIV Internacionalni nauni skup Strategijski menadment i sistemu podrke
strategijskom menadmentu SM2009. ISBN 867233223-7, UDK 005.96. Subotica: Ekonomski fakultet.
12. tangl unjar, G., Zimanji, V. (2005). Menadment ljudskih resursa. Subotica: Ekonomski fakultet.
13. Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S. (2000). Strategijski menadment. Beograd: Institut za
ekonomska istraivanja.
14. Todosijevi, R. (2009). Stategijski menadment Metode i tehnike. Subotica: Ekonomski fakultet.
15. Todosijevi, R. (2009a). Strategijski menadment Teorijske postavke. Subotica: Ekonomski fakultet.
16. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004). Menadment ljudskih resursa. Beograd: Data status.
17. Vuenovi, V., Lekovi, B. (1998). Menadment Filozofija i tehnologija. Beograd: elnid.
18. Zavod za matematiku, Fakultet kemijskog inenjerstva i tehnologije Zagreb. (29. mart 2011.).
Linearna korelacija. Preuzeto 31. marta 2011. sa sajta:
http://matematika.fkit.hr/novo/statistika_i_vjerojatnost/predavanja/8%20-20Linearna%20korelacija.pdf

- 17 -