MOTIVACIJA

Motivacija je skup faktora koji pokreu i usmeravaju ljude i podstiu ih da istraju u

svojim naporima da ostvare svoj cilj. Pokretanje napora se odnosi na izbore koji
ljudi prave kada odluuju o tome koliko e napora uloiti u svoj posao.

Slika 1. Osnovni model motivacije za rad i radni uinak

U industriskoj psihologiji, radni uinak se esto predstavlja sledeom jednainom:

Radni uinak = motivacija x sposobnost x situaciona ogranienja

u ovoj formuli radni uinak se odnosi na to koliko dobro neko ispunjava zahteve
svog radnog mesta.
Prema toj definiciji motivacija je napor koliko se neko trudi da dobro obavlja
posao.
Sposobnost se odnosi na to u kojoj meri radnici poseduju znanje, vetine i talenat
koji su neophodni za uspeno obavljanje posla.
Najzad situaciona ogranienja su faktori koji se odraavaju na radni uinak, ali
koje sami zaposleni ne mogu da kontrolisu, kao to su alati, politike i resursi.

Potrebe su fiziki ili psiholoki zahtevi koji moraju da budu zadovoljeni da

bi se obezbedili opstanak i blagostanje.
Na primer, ako obino preskoite doruak, a morate da radite u vreme
ruka, verovatno ete u kasnim popodnevnim satima biti toliko gladni da e
jedini zadatak koji e vas motivisati biti da pronadjete neto za jelo.
Dakle, prema teoriji potreba prestaje da motivie nakon to je zadovoljena.
Kada se to desi ljudi postaju zadovoljeniji.

Poto ljude motiviu nezadovoljne potrebe, menaderi moraju da saznaju koje su to

nezadovoljne potrebe i da se njima pozabave. To, medjutim, nije uvek jednostavan
zadatak jer razliite teorije potreba ukazuju na razliite kategorije potreba.

Maslovljeva hijerarhija potreba ukazuje na to da ljude motiviu fizioloke potrebe

(hrana i voda), potrebe za sigurnou (fizkom i ekonomskom) potrebe za
pripadanjem (prijateljstvo, ljubav, drutveni kontakti), potrebe za potovanjem
(postignue i priznanje) i potrebe za samoostvarenjem (ostvarenje punog potencijala
kojim raspolaete). Maslov smatra da su potrebe organizovane u hijerarhiju od
nieg nivoa do najvieg nivoa i da ljude motivie njihova najnia nezadovoljena
potreba. Dok zadovoljavaju svoje potrebe, oni idu od nieg ka viim nivoima u
hijerarhij, od fiziolokih do potreba za samoostvarenjem.

U svojoj teoriji ERG (existence, relatedness, growth), Alderfer je pet potreba koje
je Maslov definisao sveo na tri kategorije: egzistencijalne potrebe, povezivanje i
razvoj. Alderfer tvrdi da ljude moe istovremeno da motivie dve ili vie potreba.
Osim toga, smatra da je jednako verovatno da e ljudi prelaziti sa viih na nie
nivoe, kao i sa niih na vie nivoe u hijerarhiji potreba, posebno kada ne mogu da
postignu zadovoljenje na sledeem viem nivou.

Prema Meklelandovoj teoriji naunih potreba, ljude motivie potreba za

povezivanjem, potreba za postignuem ili potreba da imaju mo (da utiu na druge).
Mekleland istie da se stepen motivacije koja proizlazi iz odredjenih potreba znatno
razlikuje od osobe do osobe, pri emu su neki ljudi motivisani prvenstveno
potrebom za postignuem, dok druge motiviu mo ili povezivanje.

Spoljanje nagrade su opipljive i vidljive drugima i daju se zaposlenima pod

uslovom da izvravaju odredjene zadatke ili da se ponaaju na odredjeni nain.
Spoljni faktori (menaderi na primer) odredjuju i kontroliu raspodelu, uestalost i
koliinu spoljanjih nagrada kao to su zarade, akcije kompanije, beneficije i
unapredjenje.

Unutranje nagrade same po sebi proistiu iz obavljanja odredjenog zadataka ili

aktivnosti. Na primer, osim to im menadment nudi spoljanje nagrade za uspeno
obavljanje posla, zaposleni esto smatraju da su aktivnosti ili aktivnosti koje
obavljaju zanimljivi i da im pruaju zadovoljstvo. Primeri za unutranju nagradu su
oseaj postignua i uspeha, oseaj odgovornosti, ansa da se naui neto novo ili
saradjuje sa drugima ili jednostavno uivanje koje proizlazi iz izvrenja
zanimljivog, izazovnog i zabavnog zadatka.

Pravinost, ili ono to ljudi smatraju pravinim, predstavlja kljuni faktor za

organizacije. Prema teoriji jednakosti, koja se naziva i teorijom pravinosti, ljudi
e biti motivisani na poslu kada uoe da se prema njima pravino postupa. Uteoriji
jednakosti poseban znaaj se pridaje shvatanjima. Naime, bez obzira na stvarni
iznos nagrada koje ljudi dobijaju, neophodno je da oni uoe da se prema njima
pravino postupa u odnosu na druge.
Osnovne komponente teorije jednakosti su inputi, autputi i referentne osobe.
Inputi su doprinosi koje zaposleni daju organizaciji. Inputi su obrazovanje i obuka,
inteligencija, iskustvo, napor, broj radnih sati i sposobnost.
Autputi predstavljaju ono to zaposleni dobijaju u zamenu za doprinose koje
pruaju organizaciji. Autputi ukljuuju zaradu, dodatne pogodnosti, statusne
simbole, titule i nova zaduenja.
Najzad, budui da shvatanja o jednakosti zavise od poredjenja, referentne osobe su
drugi ljudi sa kojima se pojedinac poredi da bi utvrdio da li se prema njemu
pravino postupa. Referentna osoba moe da bude samo jedna osoba ili opta gupa,
a moete da se poredite i sa samim sobom u razliitim periodima. Ljudi obino
biraju da se porede sa referentnim osobama koje imaju sline poslove ili koje imaju
druge ili sline karakteristike kao to su pol, rasna pripadnost, starosna dob, radni
sta i slino.

Prema teoriji jednakosti, zaposleni porede svoje autopute (nagrade koje dobijaju od
organizacije) sa svojim inputima (svojim doprinosima organizaciji). To poredjenje
autputa sa inputima naziva se odnos autput / input (A/I).

Nakon unutranjeg poredjenja tokom koga porede svoje autpute sa svojim inputima,
zaposleni obavljaju spoljanje poredjenje tokom koga porede svoj odnos
autput/input sa odnosom autput/input koji ima referentna osoba. Ako uoe da je
njihov odnos A/I jednak odnosu A/I referentne osobe, zaposleni e zakljuiti da se
prema njima pravino postupa. Medjutim, ako uoe da se njihov odnos A/I razlikuje
od A/I referentne osobe, zakljuie da imaju nejednak tretman.

Nejednakost se ispoljava u dva oblika: potplaenost i pretplaenost. Potplaenost

podrazumeva da je va odnos autput/input gori od onog koji ima vaa referentna
osoba. Drugim reima, u odnosu na vie inpute, dobijate manje nagrada (autputa)
nego to vaa referentna osoba dobija. Kada uoe da nisu dovoljno nagradjeni, ljudi
obino oseaju ljutnju i nezadovoljstvo.

Nasuprot tome, preplaenost podrazumeva da je va odnos autput/input bolji od

onog koji ima vaa referentna osoba. U tom sluaju, u odnosu na ve inpute,
dobijate vie nagrada nego vaa referentna osoba. U teoriji, kada uoe da su previe
nagradjeni, ljudi oseaju krivicu. Medjutim, neiznenadjuje to to ljudi pokazuju
veliku spremnost da prihvate nagrade koje su vee nego to bi trebalo da budu. Tek
tada preplaenost dostigne ogroman nivo, ljudi uvidjaju da su njihove zarade ili
beneficije vee nego od onog to zasluuju.

Metodi za uspostavljanje jednakosti

Ljudi koji uoe da su nedovoljno nagradjeni moda e pokuati da uspostave
jednakost tako to e smanjiti ili ograniiti svoje inpute.
Jo jedan nain na koji ljudi pokuavaju da uspostave jednakost jeste poveanje
autputa. Izmedju ostalog, to znai da zaposleni moe da trai poviicu ili ukae efu
na nejednakost u nadi da e se on ili ona pobrinuti za taj problem. Ponekad,
meutim, zaposleni trae pomo od spoljnih organizacija kao to su sindikati,
federalne agencije ili sudovi da bi poveali autpute i uspostavili jednakost.
Jo jedan metod uspostavlja jednakosti jeste da se racionalizuju ili preoblikuju
inpute ili autputi. Umesto da smanje inpute ili poveanju autpute, zaposleni
uspostavljaju jednakost tako to na mentalnom ili emocionalnom planu koriguju
svoj odnos autput/input ili A/I svojih referentni osoba.
Promena referentne osobe je jo jedan nain da se uspostavi jednakost. U ovom
sluaju ljudi odluuju da se porede sa nekim drugim, a ne sa referentnom osobom
koju su do tada koristili za poreenje A/I odnosa. Budui da obino biraju da se
porede sa osobama koje obavljaju iste ili sline poslove ili imaju druge sline
karakteristike, ljudi e verovatno promeniti referentne osobe da bi ponovo
uspostavili jednakost kada se njihova lina situacija promeni recimo kada im se
pogora status na poslu ili smanji plata.

Teorija jednakosti usmerena je na distributivnu pravdu, to jest na to koliko je

raspodela autputa i nagrada pravina.
Medjutim jednako je vana proceduralna pravda, odnosno pravinost procedura
koje se koriste za odluivanje o raspodeli nagrada. Proceduralna pravda je vana jer
ak i kada su zaposleni nezadovoljni svojim nagradama, mnogo je manja
verovatnoa da e biti nezadovoljni menadmentom kompanije ako veruju da su
procedure koje su koriene za raspodelu autputa bile pravine.
Teorija oekivanja tvrdi da se motivacija zaposlenih zasniva na njihovom svesnom
izboru. Tri faktora koja utiu na taj izbor su valenca, oekivanje i istrumentalnost.
Valenca jednostavno predstavlja privlanost ili atraktivnost raznih nagrada ili
autputa. U teoriji oekivanja se prepoznaje injenica da e ista nagrada ili autput
recimo unapredjenje nekim ljudima biti vrlo privlana, drugima vrlo neprivlana,
dok ce neki biti ravnoduni prema njoj.
Oekivanje je uoeni odnos izmedju napora i uinka. Kada su oekivanja na
visokom nivou, zaposleni veruju da e njihovo veliko zalaganje i napori rezultirati
dobrim uinkom i zato se vie trude. Nasuprot tome kada su oekivanja na niskom
nivou, zaposleni misle da bez obzira na to ta budu uradili ili koliko se budu trudili,
nee moi uspeno da obavljaju svoje poslove i zato se netrude dovoljno.
Istrumentalnost, je uoeni odnos izmedju uinka i nagrada. Kda je ona na visokom
nivou, zaposleni veruju da e poveanje uinka rezultirati veim i brojnim
nagradama i zato odluuju da se vie trude.

Prema teoriji oekivanja sve tri varijable moraju da budu na visokom nivou da bi
ljudi bili visoko motivisani. Prema tome teorija oekivanja moe da se predstavi
sledeom jednostavnom jednainom:
Motivacija = valenca x oekivanje x instrumentalnost
Ako se smanji vrednost bilo koje od tih varijabli, smanjie se i ukupna motivacija.
Praktini koraci koje menaeri mogu da preduzmu da bi motivisali zaposlene
korienjem teorije oekivanja.
Prvo, menaderi mogu sistematski da sakupljaju informacije da bi ustanovili ta
zaposleni ele od svog posla. Osim toga to sami menaderi mogu direktno da pitaju
svoje zaposlene ta ele od svog posla, kompanije treba redovno da ispituju svoje
zaposlene da bi ustanovile koje su njihove elje i potrebe i ta ih ini
nezadovoljnim. Poto zaposleni razmatraju valencu svih moguih nagrada i autputa
koje mogu da dobiju za svoj rad, redovna analiza elja, potreba i razloga za
nezadovoljstvo prua kompanijama ansu da nagrade i autpute i autpute sa
negativnom valencom pretvore u nagrade.
Drugo, menaderi mogu da preduzmu konkretne korake da bi nagrade povezali sa
individualnim uinkom na nain koji je jasan i razumljiv zaposlenima. Naalost
veina zaposlenih je vrlo nezadovoljna nainom na koji je zarada povezana sa
uinkom u njihovoj organizaciji.

Menaderi treba da osnae zaposlene i omogue im da donose odluke. Ako su

nagrade koje imaju povezane sa dobrim uinkom, ljudi bi trebalo da imaju podstrek
da imaju akciju. Medjutim, to e funkcionisati samo ako oni takodje veruju i da e
rezultat njihovog napora biti dobar uinak. Jedan od naina na koji menaderi
unitavaju oekivanja da e veliko zalaganje i napor rezultirati dobrim uinkom
sastoji se u tome to ograniavaju ono to zaposleni mogu da urade i zanemaruju
njihove ideje.
Prema teoriji potkrepljenja, ponaanje je u funkciji svojih posledica- ponaanje
koje je praeno pozitivnim posledicama ispoljavae se ee, a ponaanje koje je
praeno negativnim posledicama, ili koje nije praeno pozitivnim posledicama,
ispoljavae se redje.
Potkrepljenje ima dva aspekta: uslove potkrepljenja i reim potkrepljenja.
Uslovi potkrepljenja su uzrono-posledine veze izmedju ispoljavanja odredjenih
oblika ponaanja i odredjenih posledica.
Na primer, ako vam od plate odbiju nadoknadu za jedan sat rada zato to ste
zakasnili na posao, uslov potkrepljenja postoji izmedju ponaanja i posledice.
Reim potkrepljenja je skup pravila kojima se definisu uslovi potkrepljenja,
odnosno koji e oblici ponaanja biti potkrepljeni, koje e posledice pratiti te oblike
ponaanja i prema kom reimu e se te posledice javljati.

 Postoje etiri vrste uslova potkrepljenja: pozitivno, negativno, kazna i

gaenje.
Pozitivnim potkrepljenjem ponaenje se pojaava, zato to je praeno
poeljnim posledicama.
Negativnim potkrepljenjem se ponaanje pojaava tako to se ukida
negativna posledica kada zaposleni ispolje odredjeno ponaanje.
Kanjavanjem se ponaanje suzbija zato to je praeno nepoeljnim
posledicama.

Gaenjem se ne dozvoljava da pozitivna posledica nastavi da prati ponaanje koje

je do tada bilo potkrepljivano.
Prema teoriji postavljanja ciljeva ljudi e biti motivisani u onoj meri u kojoj
prihvataju konkretne, izazovne ciljeve i dobijaju povratne informacije o svom
napretku i njihovom ostvarenju.
Komponente teorije postavljanja ciljeva su: jasnost, sloenost, prihvatanje i
povratne informacije o uinku.
Jasnost ciljeva se odnosi na to koliko su ciljevi detaljno, precizno i nedvosmisleno
definisani.
Sloenost ciljeva se odnosi na to koliko su ciljevi teki ili izazovni. Teki ciljevi
vie motiviu nego laki.

Prihvatanje ciljeva odnosi se na to u kojoj meri ljudi prihvataju i razumeju ciljeve.

Povratne informacije o uinku su informacije o kvalitetu ili kvantitetu ostvarenih
rezultata koje pokazuju da li se ostvaruje napredak u dostizanju odredjenog cilja.
Motivisanje zaposlenih korienjem teorije postavljanja ciljeva:
Zaposlenima treba postaviti konkretne i izazovne ciljeve.
Zaposleni treba da razumeju i prihvate ciljeve.
Menaderi treba esto da pruaju zaposlenima konkretne povratne informacije o
njihovom uinku.

LIDERSTVO

Liderstvo je proces tokom koga se utie na druge grupe ili organizacione ciljeve.

Osnovna razlika izmeu lidera i menadera je u tome to:

Lideri brinu o tome da se uradi ono to je ispravno, dok menaderi brinu o tome da
se ono to se radi uradi na pravi nain.
Lideri su usresreeni na viziju, misiju, opte i konkretne ciljeve, dok su menaderi
usresreeni na produktivnost i efikasnost.
Menaderi sebe vide kao uvare statusa quo, dok lideri sebe vide kao pobornike
promena i protivnike statusa quo. Lideri podstiu kreativnost i preuzimanje rizika.
Menaderi su, takoe, vie usresreeni na naine rada, na to kako posao treba da se
obavi, dok su lideri vie usresreeni na ishode rada, na to ta to treba da se radi.
Menaderima je cilj da imaju kontrolu i ogranie izbor drugima, dok su lideri vie
usmereni na to da proire izbor i mogunosti koje drugi imaju na raspolaganju.
Menaderi reavaju probleme da bi drugi mogli da obavljaju svoj posao, a lilderi
inspiriu i motiviu druge da sami pronau reenja.
Menaderi imaj kljunu ulogu u obavljanju svakodnevnih poslova, a kljuna uloga
lidera je da inspiriu zapolene i odrede dugoroni pravac razvoja svoje organizacije.

Prema teoriji karakternih osobina, efektivni lideri poseduju slian skup osobina ili
karakteristika.
Osobine su relatinvno stabilne karakteristike, kao to su sposobnosti, psiholoki
motivi ili dosledni obrasci ponaanja.
Na primer, prema teoriji karakternih osobina, lideri su vii, imaju vie
samopouzdanja i fiziki su izdrljiviji (tj. imaju vie energije) od onih koji nisu
lideri. Zaista, iako samo 14,5% mukaraca ima visinu iznad 182 centimetara, 58%
generalnih direktora kompanija sa liste Frotune 500 ima visinu od 182 centimetara
i vie.
Teorija karakternih osobina je poznata i kao teorija o velikoj osobi jer su se prve
verzije te teorije zasnivale na tvrdnji da se lideri raaju, a ne stvaraju. Drugim
reima, ili imate karakteristike koje su vam potrebne da budete lider ili ih nemate. A
ako ih nemate, ne postoji nain da ih steknete.
Meutim, dokazi do kojih se nedavno dolo pokazuju da uspeni lideri nisu kao
drugi ljudi, da se uspeni lideri zaista razlikuju od drugih. Konkretnije, lideri se
razlikuju od osoba koje nisu lideri u sledeim osobinama: jaka volja, elja da
predvode druge, potenje/integritet, samopouzdanje, emocionalna stabilnost,
kognitivna sposobnost i poznavanje posla.

Jaka volja se odnosi na visok nivo napora i podrazumeva potrebu za postignuima,

motivaciju, preduzimljivost, energiju i upornost. Kad je re o postignuima i
ambiciji, lideri uvek pokuavaju da ostvare poboljanja ili postignu uspeh u onom
to rade. Zbog svoje preduzimljivosti, imaju snanu elju da podstaknu promenu ili
ree probleme. Lideri obino imaju vie energije to je nuno, s obzirom na to da
imaju dugo radno vreme i da njihovi sledbenici oekuju od njih da budu pozitivni i
optimistini. Lideri su, takoe, uporniji od osoba koje to nisu i uspeniji su u
prevazilaenju prepreka i problema koji bi veinu ljudi obeshrabrili.

Uspeni lideri imaju i jaku elju da predvode druge. Oni ele da imaju vodeu ulogu
i razmiljaju o tome kako da utiu na druge ili da ih ubede u to ta treba ili ne treba
da se radi.

Potenje- iskren odnos sa drugima, jeste kamen temeljac liderstva. Liderima se nee
verovati ako su nepoteni.

Integritet se odnosi na to u kojoj meri lideri rade ono to govore da e uraditi.

Lideri mogu biti poteni i imati dobre namere, ali nee uivati poverenje podreenih
ako ne budu dosledno ispunjavali svoja obeanja.

Samopouzdanje, je spremnost da se priznaju greke koje se doivljavaju kao ansa

da bi se nauilo neto novo.
Emocionalnu stabilnost porazumeva da ,ak i kada situacija krene naopako, oni
ostaju staloeni i dosledni u svom stavu i nainu ophoenja prema drugima.
Lideri su, takoe, inteligentni. Obino imaju visoke kognitivne sposobnosti. To ne
znai da lider nuno mora da bude genije daleko od toga. Ali, to znai da lideri
imaju sposobnost da analiziraju veliku koliinu naizgled nepovezanih, sloenih
informacija i da opaze obrasce, anse ili opasnosti koje bi drugi verovatno prevideli.
Lideri koji dobro poznaju posao razumeju kljune tehnoloke probleme i odluke sa
kojima se njihove kompanije suoavaju. U veini sluajeva, istraivanja pokazuju
da efektivni lideri imaju dugo, obimno iskustvo u svojim privrednim granama.
Dva osnovna oblika liderskog ponaanja kljuna su za uspeno liderstvo:
Iniciranje strukture odnosi se na to u kojoj meri lider strukturie uloge svojih
sledbenika tako to im postavlja ciljeve, daje uputstva, definie rokove i deli
zadatke. Sposobnost lidera da inicira strukturu prevashodno utie na radni uinak
podreenih.
Obzirnost se odnosi na to u kojoj meri je lider ljubazan, pristupaan, spreman da
podri zaposlene i pokae da brine o njima. Obzirnost prevashodno utie na to
koliko su zaposleni zadovoljni poslom. Konkretni oblici ponaanja kojima lideri
pokazuju obzirnost jesu: sluanje problema i briga zaposlenih, savetovanje sa
zaposlenima kao prema jednakima.

Situacioni pristup liderstvu zasniva se na pretpostavci da efektivnost bilo kog

liderskog stila, odnosno naina na koje se lider uglavnom ponaa prema
sledbenicima, zavisi od situacije.
Tri glavna situaciona pristupa liderstvu su: Fidlerova kontingentna teorija,
Teoriju put-cilj i Vrumov i Jetonov normativni model odluivanja.
Prva pretpostavka na kojoj se Fidlerova teorija zasniva jeste da su lideri efektivni
kada radne grupe predvode imaju dobre rezultate.Fidler procenjuje lidere na osnovu
ponaanja i performansi ljudi koje oni predvode.
Drugo, Fidler pretpostavlja da lideri uglavnom nisu sposobni da prmene svoj
liderski stil primenjen u odgovarajuoj situaciji.
Tree, Fidler pretpostavlja da povoljnost situacije za lidera zavisi od toga koliko
odreena situacija lideru dozvoljava da utie na ponaanje lanova grupe.
Teorija put - cilj zasniva se na tvrdnji da lideri mogu da poveaju zadovoljstvo i
performanse podreenih tako to e im objasniti i otvoriti put do cilja poveati broj i
raznovrsnost nagrada koje se dodeljuju za dostizanje ciljeva.
Lideri moraju da ispune dva uslova ako ele da objanjavanjem i otvaranjem puta i
nagradama poveaju motivaciju sledbenika.
Prvo, ponaanje lidera mora da bude izvor trenutnog ili budueg zadovoljstva za
sledbenike. Ono to radite kao lider mora da zadovolji vae sledbenike danas ili da
obezbedii aktivnost ili nagrade koje e ih zadovoljiti u budunosti.

Drugo, osim to treba da obezbede mentorstvo, savete i podrku i nagrade koje su

neophodne za efektivne radne performanse, lideri svojim ponaanjem moraju da
dopune, a ne da kopiraju karakteristike okruenja u kome rade njihovi sledbenici.
Naime, lider svojim ponaanjem mora da ponudi neto to je jedinstveno i vredno
za sledbenike i to se razlikuje od onoga to oni ve doivljavaju dok obavljaju svoj
posao ili to ve mogu sami da urade.

Liderski stilovi:
Liderstvo orijentisano na podrku podrazumeva da je lider pristupaan i ljubazan
prema zaposlenima, da se brine o njima i njihovom blagostanju, da ih tretira kao
jednike i stvara prijatnu atmosferu za rad.
Participativno liderstvo podrazumeva da se lider savetuje sa zaposlenima i trai
njihove predloge i sugestije pre donoenja odluka.
Liderstvo orijentisano na postignua podrazumeva da lider postavlja izazovne
ciljeve, mnogo oekuje od zaposlenih i pokazuje da veruje u to da e zaposleni
preuzeti odgovornost u uloiti vanredan napor.

Normativna teorija odluivanja pomae liderima da odlue koji nivo uee

zaposlenih treba omoguiti kada se donose odluke.

Liderski stilovi:
AI- koristei sve informacije dostupne u datom trenutku, lider reava problem ili
donosi odluku.
AII- lider pribavlja neophodne informacije od zaposlenih i onda bira reenja za
problem.
CI- lider opisuje problem i prikuplja ideje i predloge od svakog radnika koga se to
tie pojedinano. Zatim lider donosi odluku, koja moe, ali ne mora da odrava
njihove stavove.
CII-lider opisuje problem zaposlenima koji su okupljeni u grupu slua njihove ideje
i predloge i zatim donosi odluku, koja moe, ali ne mora da odrava njihove
stavove.
GII-lider opisuje problem zaposlenima koji su okupljeni u grupu. Lider i zaposleni
zajedno definiu i procenjuju alternative i pokuavaju da postignu saglasnost o
odgovarajuem reenju. Lider ima ulogu moderatora rasprave i ne pokuava da
utie na grupu. Lider je spreman da prihvati i sprovede svaku odluku koju cela
grupa podri.

Strateko liderstvo podrazumeva da lideri inspiriu svoje kompanije da se promene

i svoje sledbenike da uloe vanredan napor da bi ostvarili organizacione ciljeve.
Vizionarskim liderstvom se stvara pozitivna slika budunosti koja motivie
lanove organizacije i prua smernice za budue planiranje i postavljanje ciljeva.
Dve vrste vizionarskog liderstva su harizmatino i transformaciono liderstvo.
Harizma je grka re koja oznaava boanski dar. Kao linosti, harizmatini lideri
su jaki, samopouzdani i dinamini, i te osobine im pomau da privuku sledbenike i
stvore jake veze sa njima. Sledbenici veruju harizmatinim liderima, lojalni su im i
inspirisani da rade na ostvarenju vizije svog lidera.
Harizmatini lideri:
Definiu jasnu viziju budunosti zasnovanu na vrsto prihvaenim vrednostima ili
etikim principima;
Istiu te vrednosti ponaajui se na nain koji je u skladu sa vizijom;
Prenose sledbenicima velika oekivanja u pogledu performansi;
Transformaciono liderstvo ide korak dalje time to obezbeuje razumevanje i
prihvatanje svrhe i misije grupe i podstie zaposlene da, osim svojih linih potreba i
interesa, imaju u vidu i ono to je dobro za grupu.

Transformacioni lideri ine da njihovi sledbenici oseaju da su kljuni deo

organizacije i pomau im da shvate kako se njihovi poslovi uklapaju u viziju
organizacije. Transformaciono liderstvo ima etiri komponente: harizmatino
liderstvo, inspirativnu motivaciju, intelektualnu stimulaciju i individualizovanu
panju.
Harizmatino liderstvo znai da se transformacioni lideri postavljaju kao uzori za
svoje sledbenike. Poto stavljaju tue potrebe ispred sopstvenih i dele rizik sa
svojim sledbenicima,
Inspirativna motivacija znai da transformacioni lideri motiviu i inspiriu
sledbenike tako to njihov rad ine smislenim i izazovnim.
Intelektualna stimulacija znai da transfromacioni lideri ohrabruju sledbenike da
budu kreativni i inovativni, da preispitaju pretpostavke i da na nov nain pristupaju
problemima i situacijama ak i ako se njihove ideje razlikuju od liderovih.
Individualizovana panja znai da transformacioni lideri poklanjaju posebnu
panju individualnim potrebama sledbenika tako to stvaraju anse za uenje,
prihvataju i toleriu individualne razlike, podstiu dvosmernu komunikaciju i umeju
da sluaju druge.

Transformacioni lideri utiu na sledbenike tako to koriste viziju i trude se da ih

inspiriu, transakciono liderstvo je zasnovano na procesu razmene u kome se
sledbenici nagrauju za dobar uinak i kanjavaju za lo uinak. Kada lider
pravino nagrauje sledbenike i prua im nagrade koje oni smatraju poeljnim,
sledbenici esto uzvraaju tako to ulau adekvatan napor.

Upravljanje komunikacijom

Komunikacija je proces prenoenja informacija od jedne do druge osobe ili mesta.

Percepcija je oigledno kljuni aspekt komunikacije. Percepcija je proces u kome
pojedinci obraaju panju na informacije iz svog okruenja,organizuju ih,tumae i
pamte.
Dva najea problema koja se javljaju u organizacijama u vezi sa percepcijom jesu
selektivna percepcija i zatvaranje.
Selektivna percepcija je tendencija da primetimo i prihvatimo predmete i
informacije koje su u skladu sa naim vrednostima,uverenjima i oekivanjima,a da
istovremeno zanemarimo ili odbacimo nedosledne informacije.
Kada imamo poetne informacije o osobi,dogadjaju ili procesu,zatvaranje je
tendencija da popunimo praznine nadoknadjujui informacije koje nedostaju, to jest
da pretpostavimo da je ono to ne znamo u skladu sa onimsto ve znamo.
Proces komunikacije poinje kada poiljalac smisli poruku koju eli da prenese
drugoj osobi.Sledei korak je ifrovanje te poruke. ifrovanje znai da se poruka
prebacuje u verbalnu (pismeni ili usmeni) ili simbolicki oblik koji primalac moe da
prepozna i razume.Poiljalac zatim prenosi poruku putem kanala komunikacije.

Formalni kanal komunikacije je sistem zvaninih kanala kojima se prenose

poruke i informacije koje su odobrene u organizaciji.Organizacioni
ciljevi,pravila,politike,procedure,uputstva, naredbe i zahtevi za informacijama
prenose se putem formalnog sistema ili ,,kanala komunikacije. Postoje tri formalna
kanala komunikacije:
Komunikacija prema dole
Komunikacija prema gore
Horizontalna komunikacija
Komunikacija prema dole ide od viih ka niim nivoima u
organizaciji.Komunikacija prema dole koristi se da se izdaju naredjenja osobama
koje su na niem poloaju u organizacionoj hijerarhiji, da se pruaju poslovne
informacije lanovima organizacije, da vii menaderi daju ocene radnog uinka
menaderima i radnicima i da se razjasne opti i konkretni ciljevi organizacije.
Komunikacija prema gore ide od niih ka viim nivoima u
organizaciji.Komunikacija prema gore se koristi da se menaderima vieg nivoa
daju povratne informacije u poslovnim operacijama, pitanjima i problemima; da se
menaderima vieg nivoa pomogne da procene organizacione performanse i
efektivnost; da se menaeri nieg nivoa i zaposleni ohrabre da uestvuju u
organizacionem procesu odluivanja i da se osobama na niim organizacionim
nivoima prui ansa da razgovaraju o svojim nedoumicama sa viim
menadmentom.

Horizontalna komunikacija odvija se izmedju menadera i radnika koji su n a

istom organizacionom nivou.
Neformalni kanali komunikacije u organizaciji, koji se ponekad oznaava kao
,,vinova loza odnosi se na prenoenje poruka od zaposlenog do zaposlenog izvan
formalnih kanala komunikacije.
Neformalni kanal komunikacije je rezultat radoznalosti i potrebe da znate ta se
deava u organizaciji i kako bi to moglo da utie na vas ili druge.
Mentorstvo je komunikacija sa odredjenim pojedincem sa direktnim ciljem da se
pobolja njegov uinak ili ponaanje na poslu.
Savetovanje je komunikacija sa odredjenim pojedincem o pitanjima koja nisu
direktno povezana sa poslom,ali koja moda utiu ili se negativno odraavaju na
njegov radni uinak, kao to su stres, briga o deci, zdrastveni problemi, planiranje
penzije ili pravna pitanja.
Neverbalna komunikacija je bilo koji oblik komunikacije u kojoj se ne koristie
rei.Neverbalna komunikacija gotovo uvek prati verbalnu komunikaciju i moe da
podri ili potvrdi verbalnu poruku ili da je opovrgne.Znaaj neverbalne
komunikacije je nedvomisleno potvrdjen.