Interna komunikacija u kriznim situacijama

Autori:
Mr.sc. eljka Zavii
Mr.sc. Ivana Bili
Senka Zavii, mag. hist et phil.

SAETAK
Interna komunikacija u kriznim situacijama
Mnoge tvrtke uviaju znaaj interne komunikacije tek u kriznoj situaciji, dok se nekima,
upravo u toj situaciji, viestruko isplatilo to su ulagali u svoje zaposlene, jer su zahvaljujui
njima uspjele sauvati ugled tvrtke u krizi.
Sve to se radi u eksternoj komunikaciji, trebalo bi zapoeti unutar tvrtke. Uspjenost tvrtke
na dui vremenski period te njezino poslovanje u krizi, direktno je povezano sa kvalitetom
komunikacije unutar zaposlenika.
U ovom radu e biti na obraena vanost interne komunikacije u kriznim situacijama kroz
teoriju i nekoliko primjera iz prakse.
Kljune rijei: interna komunikacija, tvrtka, kriza

SUMMARY
Internal communication in crisis situations
Many companies recognize the importance of internal communication only in a crisis
situation, while some, in that situation, has paid back what they invested in their employees,
and because of them, they managed to preserve the reputation of companies in crisis.
Everything that has been done in external communication, should start within the company.
The success of the company for a longer period of time, and its operations in a crisis is
directly

linked

to

the

quality

of

communication

within

the

staff.

This paper will reveal the importance of internal communication in crisis situations through
the theory and some practice.
Key words: internal communication, company, crisis

1. UVOD
Interna komunikacija predstavlja planirano koritenje komunikacijskih alata i sadraja radi
sustavnog utjecaja na znanje, stavove i ponaanje zaposlenika odreene organizacije 1. Interna
komunikacija je sastavnica definiranih strategija i upravljanja promjenama.
Kriza je nepredvieni i iznenadan dogaaj koji svojim sadrajem ozbiljno prijeti ugledu
kompanije, institucije itd. Kriza izaziva stres, a oituje se kroz nesigurnost i nesvakidanje
ponaanje. Zbog straha od novonastale situacije sva panja se usmjerava na krizni dogaaj, a
zapostavlja se uobiajeni posao, to takoer negativno se reflektira na poslovanje.
U kriznim situacijama vano je strateki razmiljati i uspostaviti nadzor nad prijetnjama
ugledu poduzea. Za uspjeno vladanje kriznom situacijom vano je:

pripremiti krizni komunikacijski tim,

pripremiti krizni komunikacijski centar i

osobu koja e komunicirati s medijima

Neznanje, nedostatak pravih informacija od onih od kojih se oekuje predstavljaju glavne

razloge za izazivanje panike i stvaranje pria koje jo vie potpiruju nastalu napetost meu
zaposlenicima. Takoer neinformirani zaposlenici mogu biti glavni generator paninog
ponaanja, a samim tim i glasina koje negativno utjeu na rjeavanje krizne situacije nastale
unutar tvrtke.
Lo publicitet negativno se odraava i na financijsko poslovanje i oteava prevladavanje
krize. Gubitak vjerodostojnosti i povjerenja u poduzeu moe imati ozbiljne posljedice i stoga
je potrebno dosljedno promatrati dogaaje iz okoline i pravodobno djelovati u novonastaloj
situaciji2. Dobra informiranost omoguuje stvaranje zajednitva u nastaloj negativnoj
situaciji i omoguuje djelatnicima da znaju to se od njih oekuje.
Prenoenje negativnih vijesti esto je popraeno i ublaavanjem, tako da do korisnika
informacije dolaze proiene informacije i ne prikazuje se stvarno stanje stvari u kojima se
tvrtka nalazi. Naravno vrijedi i obrnut smjer kada informacije dobivaju na teini i
ozbiljnosti.

Stauss B; Hoffman, F: Internal Marketing Directions for Management, London/New York, 2000, pp. 141159.
2
Novak, B: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima - prirunik za krizne odnose s javnou, 2001.

2. OPENITO O INTERNOJ KOMUNIKACIJI I KRIZNOJ SITUACIJI

Interna komunikacija je posebno znaajna u vrijeme kriza, reorganizacije, otputanja, prije i
tijekom javnih ponuda i natjeaja, tijekom pokretanja velikih reklamnih i komunikacijskih
kampanja, te kod lansiranja novih proizvoda. Velika je greka ako zaposlenik neku injenicu
iz svoje tvrtke prvo sazna iz novina.
Jedan od najprisutnijih izazova sa kojima se suoavaju tvrtke je utnja njihovih internih
interesnih grupa. Kada zaposleni razgovaraju sa kolegama o tome treba li rukovodstvu
skrenuti pozornost na neto, esto se moe uti izreka nije vrijedno truda. Strategija interne
komunikacije treba ohrabriti zaposlenike da daju svoje komentare i miljenja o bitnim
stvarima, koji bi mogli tetiti ugledu tvrtke. Dobar komunikator treba imati spoj kredibiliteta i
povjerenja. Poznato je da, bez obzira koliko su uspjeno razvijeni odnosi u korporaciji,
ukoliko ne postoji povjerenje prema ljudima koji u njoj rade, tvrtka je u opasnosti.
Komuniciranje sa zaposlenicima i njihovim obiteljima najkompleksniji je oblik krizne
komunikacije. Ukoliko su zaposlenici neinformirani moe doi do raznih glasina koje e
negativno utjecati na rjeavanje krize unutar tvrtke. Potrebno je da uprava stvori osjeaj
zajednikog problema sa zaposlenicima.
Iz iskustva se zna kako kriza, kao uostalom i bilo koji neeljeni dogaaj dolaze iznenadno i
bez najave. Bez obzira na iskustvo da je potrebno biti pripremljen, iz mnogobrojnih primjera
iz prakse vidljiva je nespremnost organizacija na promptnu reakciju i kvalitetno
komuniciranje.
Kriza kao i bilo koji dio ivotnog ciklusa obuhvaa nekoliko faza (poetak-izbijanje kriznog
dogaaja, uspon-razvoj negativne situacije, vrhunac-manifestira se panikom, pad i kraj).
Obujam refleksije podataka na vanjski svijet ovisi o spremnosti poduzea na reakciju.
Ignoriranje situacije uzrokuje stvaranje top vijesti za medije i daljnje upravljanje dogaajem
postaje sve vie u vlasti medija koji e diktirati snagu i potencijal dogaaja , a tvrtka u kojoj
se dogaa incident sve vie gubi mogunost vladanja dogaajem. Kriznoj situaciji potrebno se
prilagoditi kako ona ne bi naruila imid tvrtke. Do rasplamsavanja sumnji i interesa medija
najee dolazi zbog utnje ili inercije odgovornih odnosno zaduenih za informiranje. utnja,
ture informacije javnosti predstavljaju neeljenu poruku poruku da se neto krije.
Svrha pripremljenosti na krizu je mogunosti promptnog reagiranja i mogunosti da se
neoekivana situaciju pretvoriti u predvidljivu, u kojoj e akteri dogaaja imati svoje
definirane uloge i djelovati skladno u razrjeenju. U kriznim situacijama vano je strateki

razmiljati i uspostaviti nadzor nad prijetnjama ugledu poduzea. Plan koji se primjenjuje za
eksternu komunikaciju, gotovo isto je potrebno primijeniti i u internoj komunikaciji kriznog
dogaaja.
Karakteristika dobro pripremljenih organizacija je da osim dobro pripremljenog plana, imaju
priliku i taj plan testirati tj. simulirati ga na nekoj situaciji i shodno uoenome i korigirati.
Za potpuno vladanje situacijom i davanje relevantnih podataka potrebno je prije svega imati
punu informaciju o nastalom dogaaju (to se tono i kada dogodilo, tko je u dogaaju
sudjelovao, a kako biste mogli uinkovito komunicirati u novonastaloj situaciji, to znai da
na prve naznake nekog moebitno kriznog dogaaja, svaki djelatnik kompanije mora znati
kome prosljeuje informaciju o tome te na koji nain i tko s kime komunicira u vrijeme
trajanja krize.)
Upravljanje krizom obuhvaa3:

Postavljanje cilja

Strategija voenja krize

Plan:to+kada, gdje+kako

Stvaranje - izazivanje krize

Voenje-upravljanje krizom

Rjeavanje krize (ili njeno produbljivanje)

Ostvarivanje cilja (ili krah, gubitak)

3. ZNAAJ INTERNE KOMUNIKACIJE U KRIZNOJ SITUACJI

Interna komunikacija u kriznoj situaciji je od izuzetne vanosti. Da bi se kriza mogla

kontrolirati potrebno je puno informacija o tome to se tono dogodilo, kada se dogodilo i
tko je u dogaaju sudjelovao, a kako bi se moglo uinkovito komunicirati u novonastaloj
situaciji, to znai da na prve naznake nekog moebitno kriznog dogaaja, svaki djelatnik
kompanije mora znati kome prosljeuje informaciju o tome, te na koji nain i tko s kime
komunicira u vrijeme trajanja krize.
Razvijanjem internog komuniciranja pridonosi se boljoj interakciji i razumijevanju izmeu
menadmenta i zaposlenika koja za posljedicu ima veu privrenost organizaciji
Za rjeavanje krize je prvo bitno odrediti to se dogodilo?, a zatim rjeavati krizu kroz 10
koraka, meu kojima je 4. korak Definiranje komunikacijskih kanala unutar tvrtke 4 tj. kriza
3

Javorovi, B: Krizni menadment poduzea ili upravljanje poduzeem u uvjetima krize, Defimi, 2004.
Tomi, Z: Odnosi s javnou, teorija i praksa, Synopsis Zagreb-Sarajevo 2008., str. 375

se moe zamijetiti na bilo kojoj razini, ali bitno je da postoji uspostavljeni kanal, tj. osoba
koja zamijeti krizni dogaaj mora znati koga obavijestiti kako bio PR team mogao poeti sa
djelovanjem.
Tvrtka na krizni dogaaj treba reagirati:

putem plana za rjeavanje krizne situacije

kroz kriznu komunikaciju

Plan za krizno komuniciranje:

1. realan prikaz situacije i vremenski okvir
2. menaderi preuzimaju ulogu glasnogovornika
3. vanost interne komunikacije u kriznoj situaciji

hitno upoznati zaposlene s novonastalom situacijom

razjasniti tokove informacija unutar organizacije

upozoriti na nepotpune ili neistinite informacije

4. definirati poruke prema razliitim internim javnostima ( sindikati, zaposleni u

razliitim dijelovima , stupanj naobrazbe, potencijalna mobilnost i stari nerazrijeeni
odnosi)
Ispreplitanje interne i eksterne komunikacije najvie dolazi do izraaja u trenutku kriznog
dogaaja. Poljuljano povjerenje u organizaciju pojaava utjecaj eksterne komunikacije na
interno. Svaka interna, potencijalno rizina situacija postaje vanjska prijetnja i pretvara se
nerijetko u krizni dogaaj. Krizna situacija osim na financijsku poljuljanost ima utjecaja i na
smanjenje ugleda tvrtke i slabljenja pozicije u odnosu na konkurenciju.
Prilikom izgradnje interne krizne komunikacije od izuzetne vanosti je:

povjerenje koje zaposlenici imaju

brzina komunikacije koja se odnosi na ublaavanje kratkoronih materijalnih i

dugoronih psiholokih posljedica krize

neposrednost komunikacije

prilika za otvoreni razgovor, odnosno ublaavanje paninog straha.

Na hrvatskom i svjetskom tritu postoje brojne tvrtke koje su se suoile sa problemima u

internoj komunikaciji u kriznim situacijama. U ovom radu emo izdvojiti tri primjera.
Tvrtka Pliva je 2006. godine poslovala kao uspjena hrvatska tvrtka sa velikim izvoznim
potencijalom. Nedugo zatim u medijima se poinje kalkulirati o njezinoj prodaji inozemnim
tvrtkama. Te iste godine (2006), amerika tvrtka Barr kupuje Plivu. Nakon dvije godine
5

(2008) tvrtka Teva kupuje amerikog konkurenta u ijem vlasnitvu se nalazi i Pliva. Meu
zaposlenicima u Plivi je postojao strah od masovnih otkaza zbog racionalizacije poslovanja,
strah od smanjenja dobiti zbog mogunosti gaenja proizvodnih linija. Konkurenti su
pekulirali najavama o zapoljavanju/preuzimanju otputenih strunjaka.
Situacija u osjekoj tvornici Sloboda/Karolina do 2002. godine je bila takva da su i radnici
posjedovali upravljaka prava u tvornici. Te iste godine tvrtka Koestlin kupuje dionice tvrtke
Karolina. Kod radnika je zavladao strah od masovnih otkaza zbog racionalizacije poslovanja,
zbog istovrsnosti industrije, te strah od gaenja tradicionalnog osjekog branda i tvornice. U
istoj godini predvoeni dijelom upravljake strukture dionice od radnika poinje otkupljivati
i tvrtka Lura d.d. koja postaje veinski vlasnik Slobode d.d. i poinje proces restrukturiranja.
Godine 2003. Sloboda d.d. mijenja ime u Lura - Keksi d.o.o. i postaje dio korporacije Lura
d.d.
Povijest tvrtke Swarovski poinje sa austrijskim staklarom i izraivaem nakita Danielom
Swarovskim koji je 1892. godine patentirao elektrini stroj za rezanje kristala. Tvrtka je
osnovana 1895. godine i jo uvijek izuzetno uspjeno posluje irom svijeta. Sa generacije na
generaciju prenosila se tradicija da su zaposleni najvaniji u kompaniji. Pomagalo se ne samo
njima, ve i njihovim obiteljima. Zahvaljujui ovakvoj vrsti komunikacije, u vrijeme ratova i
kriza, kada je tvrtka morala zaustaviti proizvodnju, zaposlenici su iskazali nevjerojatnu
lojalnost i nisu je napustili. Tadanjim vlasnicima to je dalo elju i snagu da proizvodnju
prilagode potrebama tadanjeg trita i da nadiu krizu i nastave dalje - uzlaznom linijom.5
5. PRIJEDLOZI ZA POBOLJANJE INTERNE KOMUNIKACIJE U KRIZI
Prenoenje negativnih vijesti esto je popraeno i ublaavanjem, tako da do korisnika
informacije dolaze proiene informacije i ne prikazuje se stvarno stanje stvari u kojima se
tvrtka nalazi. Naravno vrijedi i obratan smjer kada informacije dobivaju na teini i
ozbiljnosti
U informiranju ciljne javnosti (interna javnost)6 potrebno je u nainu informiranja voditi
rauna o:

http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_6.57.html
Vitas, P: Krizni menadment, Defimi, 2004.

Cilju i svrsi koja se eli postii danom informacijom

Istinitom i realnom objanjavanju mogunosti nastanka krizev odn. mogunosti

ugroavanja

Obliku u kojem se informacija priprema odnosno plasira u javnost

Planiranje vremena trajanja publiciranja tako pripremljenih informacija

Terminu plasiranja informacija

Moguim trokovima

Prilikom informiranja interne javnosti pripremljene informacije e biti prihvaene ukoliko su:
tone, pouzdane, jednostavne i razumljive, pravovremene, prije nastanka krize, prezentirane
na jednostavan i zanimljiv nain, kratke.
Kriza je situacija ili stanje iji ishod moe rezultirati boljim ili loijim stanjem u tvrtci. Na
pitanje koliko osoba za odnose s javnou ima tvrtka, idealan odgovor bi trebao biti:
Onoliko koliko ima zaposlenika. Naravno, odreeni pojedinci su stvarni glasnogovornici
organizacije, ali to ne sprjeava tajnicu tvrtke, pripravnika, suradnika da iznese svoju verziju
dogaaja svojoj obitelji, prijateljima, partnerima i drugima. Interna komunikacija je u kriznoj
situaciji moda jo vanija od eksterne komunikacije, prvenstveno zbog procesa planiranja,
odnosno, trebaju se formulirati kljune poruke (informacije) ne samo za zaposlenike, nego i
za druge bliske suradnike, koje organizacija smatra unutarnjim, npr. stalne konzultante i
velike dobavljae.
Interni zaposlenici se mogu pripremiti za krizu na nekoliko naina:
- Osmisliti jednu do tri kljune informacije o situaciji koje su svima jednostavne za shvatiti,
zapamtiti i koristiti u svakodnevnoj uporabi. U posebno delikatnoj situaciji, poruke trebaju
biti iskazane kroz nekoliko tvrdnji: ohrabrujue izjave poput nemam komentara, ovo se
nee nimalo odraziti na nae svakodnevno poslovanje, znamo da e se situacija povoljno
rijeiti kad sve injenice budu iznesene, ili vrlo smo dobra tvrtka i ponosan sam to radim
ovdje.
- Ukratko izvijestiti sve zaposlenike o tome to se dogaa i redovito ih obavjetavati o stanju.
Kratki dopis sadraja mi brinemo o Vama nije ba idealno rjeenje, jer poruka nije dovoljno
osobna ali ponekad je i pisana komunikacija bolji nain komunikacije sa zaposlenicima nego
nikakva, dok bi oni o problemima itali u lokalnim novinama.
-Identificirati svoje najbolje tzv. neslubene glasnogovornike i tzv brbljavce. Neslubeni
glasnogovornici su ljudi od povjerenja koji znaju vanost situacije i koji mogu drugima
prenijeti takav osjeaj. Brbljavci su osobe koje uz informacije prenose i neslubene i
nepotvrene glasine. Takve osobe treba izolirati od osjetljivih informacija.

-Kreirati sustav kontrole glasina. Odrediti nekoliko pouzdanih zaposlenika koji e davati
odgovore ostalim zaposlenicima. Takoer postaviti oglasnu plou ili mail sa anonimnim
pitanjima zaposlenika, te ohrabriti zaposlenike za takav nain komunikacije.
Uspjeni program provedbe interne komunikacije program e prenositi kljunu poruku bolje,
vie i dalje nego veina vanjske komunikacije, dok

nedostatak interne komunikacije u

potpunosti moe potkopati i najbolju eksternu strategiju.

6. ZAKLJUAK
Suvremeno poslovanje, bilo u velikim ili u malim organizacijama, esto se vie temelji na
razliitim nainima komunikacije nego na izvrenju standardiziranih postupaka. Zbog toga su
mnoge tvrtke posebno tijekom krize ulagale u poboljanje komunikacijskih vjetina i kanala
meu zaposlenima, kao osnovnu infrastrukturu za daljnji razvoj poslovanja. U razvijenim
zemljama se osim, naravno razvoja tehnologije, upravo interna komunikacija smatra jednom
od najvanijih sredstava u voenju organizacije. Neuvaavanje ove vane funkcije u
svakodnevnom poslovanju organizacije gotovo obavezno dovodi do loe produktivnosti i
loih trinih rezultata, to u kriznim situacijama

moe rezultirati velikim kaosom i

uruavanjem cijelog poslovnog sustava.

Imid dobre i uspjene tvrtke ili organizacije poinje u samoj organizaciji. Stupanj
zadovoljstva i motivacije zaposlenika mjerljiv je i stalan proces na koji se moe utjecati.
Kako bi se sprijeila neefikasnost, internu komunikaciju je potrebno osmisliti, isplanirati
odnosno kreirati interni plan komunikacije.
Program internog komuniciranja moe dati odgovore na veinu izazova u suvremenom
poslovnom komuniciranju. Za organizaciju vrlo je vano kako izraditi komunikacijski plan
internog komuniciranja, odnosno istraiti kako izmjeriti zadovoljstvo zaposlenika internom
komunikacijom, kako pripremiti interni bilten, kako oblikovati kanale distribucije vijesti
(intranet, oglasne ploe, Q&A box-ovi, interni komunikatori), na koji nain stei potrebna
znanja za osmiljavanje i provoenje evenata za jaanje korporacijske svijesti i pripadnosti
organizaciji.
Poslovne organizacije imaju veliki interes kada je rije o ureivanju interne komunikacije
kroz plan komunikacije zato to moderno drutvo sve vie postaje informatiko drutvo to
omoguuje bolju internu komunikaciju, linije zapovijedanja nisu idealan nain rukovoenja,
samo zadovoljan kupac je pravi kupac, a samo zadovoljan zaposlenik prua maksimum u
svakoj situaciji, pa tako i u krizi.

POPIS LITERATURE
1. Javorovi, B: Krizni menadment poduzea ili upravljanje poduzeem u uvjetima krize,
Defimi, 2004.
2. Javorovi,B; Kralj,R; Toth,I; Vitas, P: Krizni menadment, Zagreb, Defimi, 2004.
3. Luecke,R: Upravljanje kriznim situacijama, Harvard Business School Publshing
Corporation, 2004.
4. Luecke, R: Upravljanje kriznim situacijama, Zagreb,
Zgombi&partneri, 2005.
5. Novak, B: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima,
Zagreb, Binoza Press, 2001.
6. Stauss, B.; Hoffmann, F.: Minimizing internal communication gaps by using Business
Television, in: Varey, R.J./Lewis, B.R. (Eds.): Internal Marketing Directions
for Management, London/New York, 2000. pp. 141-159.
7. Tomi, Z: Odnosi s javnou teorija i praksa, Synopsis, Zagreb - Sarajevo, 2008.
Internet:
http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_6.57.html