Saniranje I Restrukturiranje Preduzeca U Krizi-Final-Cip

Slobodan M.
Luki
Radoslav Seni
Ranko Baki
Saniranje i restrukturiranje
preduzea u krizi
Banja Luka, 2010.
Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki
Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Autor:
Docent dr Slobodan M. Luki
Prof. dr Radoslav Seni
Mr Ranko Baki
Recenzenti:
Prof. dr Dragan uriin
Prof. dr Stevo Janoevi
Izdava:
Panevropski univerzitet "APEIRON"
Banja Luka
1. izdanje, godina 2010.
Odgovorno lice izdavaa,
DARKO Uremovi
Glavni i odgovorni urednik:
Mr ALEKSANDRA Vidovi
Lektor/korektor:
Mr SLAVICA Luki
DTP:
DUAN Stranati
Dizajn korica
SINIA Kljaji
tampa:
"ART-PRINT", Banja Luka,
d.o.o., grafika - dizajn - marketing
Banja Luka
Odgovorno lice tamparije:
VLADIMIRA Stijak- Ilisi
Tira 200 primjeraka
EDICIJA:
Ekonomska biblioteka knj. 64

ISBN 978-99955-49-33-6
SADRAJ
PREDGOVOR ............................................................................................. 9
I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE ...................................... 11
1. Definisanje pojmova .......................................................................... 11
1.1. Kriza i krizni menadment .......................................................... 11
1.2. Saniranje...................................................................................... 13
1.3. Restrukturiranje (revitalizacija) .................................................. 13
1.4. Turnaround Zaokret ................................................................. 14
1.5. Kriza insolvencije ....................................................................... 15
2. Restrukturiranje organizacije ............................................................. 16
2.1. Definicija organizacije ................................................................ 16
2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije ........................................ 17
2.2.1. Definisanje pojmova ................................................................ 17
2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja ...................................... 18
a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije .................................... 18
2.2.3. Strategijske kljune take restrukturiranja organizacije .......... 18
a) Organizacione strukture ................................................................. 19
b) Menaderski pocesi ....................................................................... 19
c) Preduzetnika kultura..................................................................... 19
2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeu............................................ 19
2.2.5. Postupak organizacionog razvoja............................................. 19
2.3. Restrukturiranje kao dugorono postavljeni proces .................... 20
a) Koliko dugo e ovakvi dugoroni procesi izdrati? .............................. 20
b) Na kojim pretpostavkama poiva organizacioni razvoj? ....................... 20
c) Kako se moe utvrditi kada je razvoj organizacije neophodan? ............ 21
d) Koje prednosti moe donijeti razvoj organizacije? ............................... 22
2.4. Menadment promjena za restrukturiranje organizacije ............. 22
2.4.1. Pretpostavke menadmenta promjena (Change Management) 22
2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadmenta promjena ............... 23
a) Menadment promjena........................................................................... 24
b) Change mrea (mrea promjena)........................................................... 24
c) Procjena spremnosti na promjene .......................................................... 24
d) Procjena razvoja promjena .................................................................... 24
e) Procjena napredovanja promjena ........................................................... 24
2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadmenta promjena .................. 24
a) Komunikaciona strategija ...................................................................... 24
b) Procjena sposobnosti ............................................................................. 25
c) Trening ................................................................................................... 25
3. Finansijsko saniranje preduzea......................................................... 25
3.1. Obiljeja finansijskog saniranja .................................................. 25
3

3.2. Mogunosti i granice politike kapitalne strukture....................... 26
3.2.1. Irelevantnost kapitalne strukture u Modigliani-Miller svijetu . 26
3.2.2. Polazne take vrijednosno orijentisanog finansijskog saniranja
............................................................................................................ 27
a) Znaaj direktnih i indirektnih trokova insolvencije ..................... 27
b) Znaaj permanentnih i temporarnih Tax Shield (poreski karton i sl.)
............................................................................................................ 28
c) Znaaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetrinih informacija ... 28
3.3. Praktine relevance i uspjenost finansijskih mjera saniranja .... 30
3.4. Upravljanje platenom sposobnosti i preduzetnikom likvidnou
............................................................................................................ 30
3.4.1. Znaaj platene sposobnosti u preduzetnikoj krizi ................ 30
3.4.2. Metodoloki stavovi za iznalaenje platene sposobnosti ....... 31
a) Pojam likvidnosti i analiza likvidnosti........................................... 31
3.4.3. Upravljanje likvidnou preko obrauna priliva kapitala ........ 32
a) Razgraniavanje i teina Cash-Flow-a........................................... 32
b) Od Cash-Flow-a do zaliha sredstava plaanja ............................... 32
c) Konceptualne osnove ..................................................................... 32
d) Cash-Flow kao finansijski kreditor: kritina ocjenja ..................... 33
3.4.4. Planiranje likvidnosti kao sastavni dio koncepta saniranja...... 33
3.5. Operativno upravljanje likvidnou kroz Working-CapitalManagement ....................................................................................... 35
3.5.1. Osnove kapitalne efikasnosti u obrtnom kapitalu .................... 35
3.5.2. Cash Conversion Cycle ............................................................ 35
3.5.3. Menadment zaliha, kupaca i kreditora ................................... 36
3.6. Pravni izazovi likvidnosnog menadmenta................................. 37
3.6.1. Cash Pooling: Likvidnosno izjednaavanje (pokrivanje
likvidnosti) u koncernu ...................................................................... 37
3.6.2. Odravanje i raskidanje kreditnih linija ................................... 38
3.6.3. Polje napetosti kredit za saniranje .......................................... 38
3.7. Likvidnost za potrebe odreivanja realistinosti (realnosti) ...... 38
3.8. Mjere za saniranje sopstvenog kapitala ...................................... 39
3.8.1. Od Private Equity ka Distressed Equity ................................... 39
3.8.2. Stvaranje vrijednosti kod Distressed Equity investicija........... 40
a) Metodologija vrednovanja i komponente ...................................... 40
b) Stvaralac vrijednosti Equity investicija ......................................... 40
3.8.3. Due Diligence Distressed investicija ....................................... 41
a) Koncept Due Diligence .................................................................. 41
b) Operativni Due Diligence .............................................................. 41
c) Problemi i rizici kriznih preduzea ................................................ 42
3.8.4. Instrumenti upravljanja Private Equity Fondovima ................. 42
4

a) Operativno upravljanje menadmenta ........................................... 42
b) Instrumenti upravljanja na portfolio nivou .................................... 43
3.8.5. Strukturiranje i finansiranje transakcija ................................... 44
a) Faza investiranja ............................................................................ 44
b) Rekapitaliziranje (ReCap) i Exit opcije ..................................... 45
3.9. Instrumenti saniranja ................................................................... 46
3.9.1. Pojam i znaaj Debt for Equity Swap kao instrumenta saniranja
............................................................................................................ 46
a) Privilegija saniranja ....................................................................... 46
3.10. Mjere za saniranje tueg kapitala.............................................. 47
3.10.1.Osnovni pojmovi ..................................................................... 47
a) Distressed Debt vrste i karakteristike kritinih kredita .............. 47
b) Vulture Investing kontrolni i ne-kontrolni angaman ................ 48
3.10.2. Pravni okviri pribavljaa Distressed Debts ............................ 49
a) Debt for Equity Swap kao pravni okviri Vulture Investiranja ....... 50
b) Kapitalno poveanje sa ulaganjem stvari (stvarno ulaganje,
ulaganje predmeta) ............................................................................. 50
c) Kontrola-Strategijski aspekti Vulture Investiranja ........................ 50
3.10.3. Mjere za saniranje tueg kapitala........................................... 52
a) Workout Management kreditnih instituta ...................................... 52
b) Opte nadgledanje kredita i rano prepoznavanje krize .................. 52
c) Predaja angamana u Workout Management ................................ 52
d) Analiza problematinih kredita...................................................... 52
3.10.4. Alternative djelovanja kreditnih instituta............................... 53
3.11. Pravni rizici kreditnih instituta .................................................. 57
3.11.1. Rizici u fazi prije saniranja (faza intenzivnog tretiranja) ....... 57
3.11.2. Rizici u fazi saniranja ............................................................. 58
a) Naknadno osiguravanje postojeih kredita .................................... 58
b) Obezbjeenje i osiguranje kredita namijenjenih saniranju ............ 58
c) Kapitalni dodatak ........................................................................... 58
3.12. Pregled: Organizacija Workout sektora kao profitnog centra? . 58
3.13. Banke i saniranje preduzea ...................................................... 59
3.13.1. Odluka o podrci ili konfrotaciji ............................................ 59
a) Interes banke .................................................................................. 59
b) Motivi za konfrontacioni kurs ....................................................... 62
3.13.2. Procjena potencijalne tete banke .......................................... 62
a) Finansijski gubici zbog steaja preduzea zajmoprimca ............... 63
b) Gubitak buduih prinosa ................................................................ 63
c) Rizici odgovornosti i procesa......................................................... 63
d) Negativne posljedice za imid i bonitet banke .............................. 63
II DIO: DIJAGNOZA PREPOZNAVANJE KRIZA................................ 64
5

1. Preduzetnika dijagnoza .................................................................... 65
1.1. Preduslovi ................................................................................... 65
1.1.1. Preduzetniki cilj / smisao postojanja ...................................... 65
1.1.2. Karakteristika poslovanja......................................................... 66
1.1.3. Cjelovitost ................................................................................ 67
1.1.4. Brzina ....................................................................................... 67
1.2. Tok dijagnoze.............................................................................. 68
1.2.1. Postupak ................................................................................... 68
1.2.2. Faza pripreme........................................................................... 68
1.2.3. Workshops, intervjui i analize ................................................. 69
1.2.4. Organizacija projekta ............................................................... 69
1.2.5. Prioriteti ................................................................................... 69
1.3. Preduzetnika dijagnoza pregled ............................................. 70
2. Rasipanje - gubici............................................................................... 70
2.1. Egzistencijalne krize ................................................................... 73
2.2. Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i vrijednosti ................ 74
2.3. Indikatori i gubici ........................................................................ 75
2.3.1. Indikatori .................................................................................. 75
2.3.2. Gubici ....................................................................................... 76
3. eljeno stanje ..................................................................................... 77
3.1. ta je eljeno stanje? ................................................................... 77
3.2. Scenariji u sluaju potrebe za djelovanjem ................................. 80
3.3. Radno orjentisani lanci djelovanja .............................................. 83
3.3.1. Strategija inovacija-proizvodni sitem ...................................... 84
a) Rukovoenje-komunikacija-sposobnost uenja-sposobnost
preobraavanja ........................................................................................... 84
b) Tehnokratsko, zanatsko (spretno) i umjetniko ponaanje .................... 84
c) Procesi- funkcije-metode ....................................................................... 84
d) Odnosi sa kupcima i dobavljaima ........................................................ 85
3.4. Polja djelovanja ........................................................................... 85
3.5. Procjena potencijala .................................................................... 86
3.6. Sprovoenje tranzicionog plana .............................................. 88
4. Elementi modela dijagnoze ................................................................ 91
4.1. Intervjui ....................................................................................... 91
4.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja ............................................... 92
4.1.2. Teme intervjua ......................................................................... 92
4.1.3. injenice .................................................................................. 92
4.1.4. Organizacija ............................................................................. 93
4.1.5. Brojke ....................................................................................... 93
4.1.6. Vrednovanje dogaaja.............................................................. 93
4.1.7. Raspoloenje i pojava .............................................................. 93
6

4.1.8. Primjeri nekih pitanja ............................................................... 94
4.2. Strategy-Review and Innovations-Check.................................... 94
4.2.1. Filozofija smisla / svrhe / cilja ................................................. 94
4.2.2. Pitanja vezana za preduzetniki cilj ......................................... 96
4.2.3. Strategijski pregled (Strategy Review) .................................... 97
4.3. Radionice znanja ......................................................................... 99
4.3.1. Kreativna radionica Organizacija.......................................... 99
4.3.2. Kreativna radionica Tok...................................................... 103
4.3.3. Kreativna radionica Koraci ................................................. 104
Korak 1. Osnovni podaci ......................................................................... 104
Korak 2. Strukture djelovanja .................................................................. 104
Korak 3. Pomona sredstva i metode ....................................................... 104
Korak 4. Poredak poslovnih procesa........................................................ 104
Korak 5. Ostvarenje cilja ......................................................................... 104
Korak 6. Propusti ..................................................................................... 104
Korak 7. Kako se ispoljava djelovanje (posao) sektora? ......................... 105
Korak 8. ta se mora desiti?..................................................................... 105
Korak 9. Potencijali ................................................................................. 105
Korak 10. Rjeenje ................................................................................... 105
4.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza) ....................................... 105
4.5. Analiza poslova ......................................................................... 105
4.6. Katalog poslova......................................................................... 107
4.7. Stvaranje procesno orjentisane organizacije ............................ 108
4.7.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima .......................... 108
a) Organizacija procesa: Model- 5 faza ................................................... 109
b) Model 5-faza ........................................................................................ 109
Faza 1. Obiljeja i faktori uspjenosti poslovnih oblasti ......................... 110
Faza 2: Kljune funkcionalnosti za poslovna polja djelovanja ................ 112
Faza 3: Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti ............. 113
Faza 4: Process-Mapping (Mapiranje procesa) ........................................ 113
Korak 1: Definisanje procesa i odreivanje cilja/svrhe procesa .............. 113
Korak 3: Izlistavanje svih podravajuih funkcija ................................... 116
Korak 4: Odreivanje/podeavane baze podataka za pojedine korake
procesa ..................................................................................................... 116
Korak 5: Clustering procesnih koraka/aktivnosti za Activity Box .......... 117
Korak 6: Odreivanje kljunog redosljeda procesnih koraka .................. 117
Korak 8. Odreivanje / utvrivanje povezanosti procesa ........................ 118
Korak 9: Grubo poreenje /taktiranje pojedinanih procesa ................... 118
Korak 10: Predstavljanje procesa u vidu simbola .................................... 119
Faza 5. Dijagram procesa preduzea........................................................ 119
8. ABC analiza ..................................................................................... 123
7

9. SWOT analiza .................................................................................. 126
10. Benmarking analiza ...................................................................... 127
11. Zakon velikih brojeva .................................................................... 128
III DIO: MODELI ................................................................................... 132
1. Cilj hitnih mjera ............................................................................... 133
2. Mjere za poboljanje likvidnosti ..................................................... 135
2.1. Smanjenje zaliha ....................................................................... 136
2.2. Smanjenje potraivanja ............................................................. 137
2.3. Eksterni inkaso .............................................................................. 138
2.4. Faktoring ................................................................................... 139
2.5. Forfeting .................................................................................... 140
2.6. Ograniavanje kredita ............................................................... 141
3. Postrojenjska imovina ..................................................................... 141
3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna preduzeu ... 141
3.2. Prodaj i iznajmi nazad ............................................................... 144
3.3. Iznajmljivanje neiskorienog prostora .................................... 145
3.4. Smanjenje planiranih investicija ............................................... 145
4. Mjere vezane za snienje trokova................................................... 146
4.1. Snienje trokova u oblasti nabavke materijala ........................ 148
4.2. Lini izdaci .................................................................................... 150
5. Hitne socijalne mjere ...................................................................... 157
IV DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE U PRAKSISTUDIJE
SLUAJA ................................................................................................ 160
1. PRIMJER A: Preduzee ija je osnovna djelatnost graevinarstvo 161
2. PRIMJER B: Projekat restrukturiranja postprivatizacionih preduzea
.............................................................................................................. 178
3. PREDUZEE C: Studija sluaja ................................................... 192
4. PRIMJER D: Studija sluaja ............................................................ 208
5. PRIMJER E: Studija sluaja ............................................................ 219
6. PRIMJER F studija sluaja ........................................................... 232
7. PRIMJER H: Preduzee ija je osnovna djelatnost zavrni radovi u
graevinarstvu ...................................................................................... 266
LITERATURA ........................................................................................ 279
PREDGOVOR
Namjera autora ove knjige bila je da se prikae cjelovit koncept saniranja i
restrukturiranja preduzea u krizi detaljno analizirajui tri kljune faze tog koncepta, a
to su: dijagnoza, koja slui da se pripremi naknadno obnavljanje / popravljanje
preduzea, i da se odgovori na tri pitanja koja usmjeravaju proces dijagnosticiranja:
1) Kako jedno preduzee mora biti ureeno ako elimo da i u budunosti
bude atraktivno i prihvatljivo?
2) ta se mora promjeniti kako bismo i kasnije ostali sposobni za
preivljavanje / konkurentni?
3) Koji mehanizmi se moraju implementirati da bi se anse, rizici i potreba
za promjenama i u budunosti na vrijeme prepoznali?
Ne treba izgubiti iz vida da je osnovni smisao postojanja svakog preduzea
stvaranja nove vrijednosti, koje e i u budunosti odreivati konkurentnu
sposobnost irom svijeta.
Dijagnoza bi trebala da osigura sposobnost preduzea da ostane
konkurentno. Zato se u sreditu preduzetnike dijagnoze nalazi preduzetniki cilj
ili smisao. Cilj slui kao mjerilo po kojem se odreuje da li je neko preduzee
organizovano u skladu sa ciljem, tj. svrhom postojanja.
Sve barijere i prepreke bivaju prepoznate koristei elemente modela
dijagnoze (koji su u radu detaljno obraeni), kao i meusobno djelovanje i
doprinos pojedinih faktora, mehanizama, interakcija i zavisnosti.
Druga faza predstavlja modele saniranja i restrukturiranja koji u krajnjoj
liniji zavise od rezultata sprovedene dijagnoze. Ne treba izgubiti iz vida da je
savladavanje preduzetnike krize teak i zahtjevan menaderski zadatak. Zbog
heterogenosti i kompleksnosti individualnih kriznih situacija nemogue je dati
gotov recept za prevazilaenje krize. Odluujue je za uspjeh mnogo vie
poznavanje strategijskih i operativnih uzroka krize i jedna realistina procjena o
raspoloivom manevarskom prostoru. Tek na osnovu ovoga je mogue
djelotvorno protuupravljati.
Posebna panja je data financijskom saniranju i restrukturiranju zbog toga
to egzistencijalne prijetnje uvijek prvo udaraju na financijsku sferu preduzea.
Ove mjere imaju za cilj da financijsko-ekonomsku situaciju proisti na osnovu
srednjoronog i dugoronog financijskog plana i preduzee ponovo postavi na
zdrave financijske temelje.
U osnovi, sanirajuem preduzeu se principijelno nude tri polazne take za
restrukturiranje financijskih odnosa.
Prvo, novim pregovorima mogue je postii dogovore u vezi postojeih
obaveza plaanja, smanjenja dividendi, zamrzavanja kamata, odricanja ili
pomjeranja rokova plaanja.
Drugo, mogui su pregovori sa povjeriocima u cilju preobraaja postojeih
dugovanja (obaveza) u sopstveni kapital.

Tree, konano, mogue je poveanjem sopstvenog kapitala ili uzimanjem
tueg odstraniti bilansnu prezaduenost ili ponovno uspostaviti platenu sposobnost.
Trea faza predstavlja implementaciju svega to je uraeno u prethodne
dvije faze, gdje autori nude odreen broj studija sluaja, gdje su djelimino ili
aktivno uestvovali u saniranju i restrukturiranju preduzea u krizi.
Ova knjiga je pisana sa namjerom da pobudi panju teoretiara i posebno
praktiara. Autori zastupaju vrsto stav da kriza preduzea predstavlja jednako i
ansu za obnovu, novi poetak, a ne jednostavno kao krajnju stanicu pogreno
voenog razvoja preduzea. Pri ovakvom nainu posmatranja, kriza preduzea ne
mora da bude kraj razvoja preduzea, ve se u veini sluajeva posmatra kao
epizoda u razvoju preduzea, kao proces u meta-procesu, iji ishod moe biti
krah, ali i oporavak preduzea.
Nikad ne smijemo zaboraviti da krize preduzea i pokuaji saniranja i
restrukturiranja predstavljaju rezultat brzih i dubokih promjena u okruenju i
nedovoljne prilagoenosti preduzea zahtjevima okoline.
Autori su knjigu napisali za praksu, koncipirana kao most izmeu teorije i
prakse, ali nije zamiljena kao recept, ve kao naelo razmiljanja, pomo u
razmiljanju i poticaj menadmentu.
Sa ovom porukom obraamo se itaocima i studentima viih godina studija
na ekonomskim fakultetima i poslovnim kolama, kao i studentima drugog i
treeg ciklusa kojima ova knjiga treba da omogui brzo i logino ulaenje u
kompleks kriznog menadmenta, ali istovremeno i menaderima, koji su se
direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom preduzea.
Savjetnicima preduzea, upravnicima poravnanja i steajnim upravnicima, koji su
obino ekonomisti ili pravnici, ova knjiga moe biti od pomoi u boljem
razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti.
Knjiga je rezultat dugogodinjeg istraivanja autora u oblasti kriznog
menadmenta. Autori e sa zahvalnou primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike
od angaovanih italaca, koji idu u prilog poboljanja rada.
elimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebinu podrku
svima, koji su nas na bilo koji nain pratili na putu do djela koje je pred vama. Za
dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr
Draganu uriinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof.
dr Stevi Janoeviu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu.
Zahvaljujemo se mr Slavici Luki, Slavii Luki, diplomirani ekonomistaspecijalista poslovne ekonomije, Baki Kristijanu, diplomirani ekonomista,
Slaani Popovi, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine i Sinii Kljaji,
dipl. menaderu informacionih tehnologija, za pokazano strpljenje i pomo kako
bi ova knjiga dola do italaca.
Banja Luka, mart 2010. godine
Autori
10
I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE

1. Definisanje pojmova
Definisanje pojmova je neophodno kako bi se tano znalo na ta se koji
pojam odnosi, kako ne bi dolo do zabune u razumijevanju. Nije isto opisati opti
pojam i njegove pojedine dijelove.
Definisaemo sledee pojmove:
- Kriza i krizni menadment
- Saniranje
- Restrukturiranje
- Zaokret
- Kriza insolvencije.
1.1. Kriza i krizni menadment

U preduzeima i praksi mnogih institucija pod pojmom kriza
podrazumijevaju se svi interni ili eksterni dogaaji koji predstavljaju prijetnju za
ljude ili ivotinje, okolinu, imovinu ili reputaciju institucija ili preduzea.1
Kriza (preduzetnika) je zadnji stadijum, od strane preduzea izazvanog
procesa, u ijem razvoju su se potencijali uspjeha, isti novac / imovina i / ili
likvidnost toliko negativno razvijali da je egzistencija preduzea postala akutno
ugroena.
Kriza znai prelom, prolazno teko stanje u svakom, prirodnom,
drutvenom i misaonom procesu.2
Pod potencijalima uspjeha se podrazumijeva sveukupnost raspoloivih
resursa i pretpostavki za postizanje uveavanja kapitala / imovine. Ove
pretpostavke u pravilu djeluju uvijek dugorono. Primjer su rentabilni i proizvodi
koji imaju prou, kvalifikovani i angaovani radnici, racionalni naini i postupci
proizvodnje, imena marki, vjerni kupci.
Prijetnje preduzeu se konkretizuju ve sa obavezom prijavljivanja platene
nesposobnosti (prijava steaja). Nakon pojave razloga steaja, pa sve do samog
steajnog postupka kriza se nastavlja, ona nastavlja da traje.
Pri tome se ne radi o krizi pojedinca nego cijelog preduzea ili jednostavno
krizi rukovodstva. Kriza se isto javlja ukoliko nekom od povezanih preduzea
(preduzetniki patuljci, firme erke, ispostave i slino) prijeti zatvaranje zbog
nastalih gubitaka ili visokih trokova proizvodnje.
Kriza predstoji kada pogoeno preduzee posjeduje samostalnost da samo
potone. U sluaju preduzea koje je dio nekog koncerna, kriza moe nastati
faktiki kada preduzee dobija roaku podrku (od drugih preduzaa lanova
koncerna), a moda i neki poseban zahtjev od mame koncerna, dok u stvari
1
2
Krisenmanagement in der Praxis, Frank Roselieb, Marion Dreher, Berlin, 2008. str. 8.
Filozofski rijenik, Zagreb, 1989, str.182.
11

preduzee pravno rizikuje da bude naputeno (ostavljeno, crno pae) i na taj
nain propadne, tj. odlazi u insolvenciju.
Promaaj preduzetnikih ciljeva ili diskontinuiteti u razvoju preduzea
predstavljaju krizu, iako bez prijetnje po egzistenciju preduzea.
Kriza preduzea je neplanirano i neeljeno stanje, razdoblje kada se
sukobljava staro i novo, na stari se nain vie ne moe poslovati, a jo nije
potpuno jasno kako bi trebalo dalje.
Kriza je razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti preduzea
(likvidnost, uspjenost, rentabilnost i potencijali uspjeha). Kriza potencijala
uspjeha znai ne samo to da preduzee ima gubitke, nego uopte nema proizvod
ili uslugu s kojom bi ostvarivalo poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i
veliine za preduzee, a iz toga se izvode tri razliite vrste poslovne krize:
- Kriza likvidnosti
- Kriza uspjeha i
- Kriza potencijala.
Kriza potie od grke rijei krizis, to znai odluka. U savremeno doba
kriza oznaava prvenstveno razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud,
odluku, ali i izlaz, rjeenje konflikta, pojanjenje.3 Kriza je neplanirani i neeljeni
proces koji je, u stanju ugroziti ili u potpunosti onemoguiti razvojne mogunosti
preduzea.4 Kriza je dakle razdoblje kada treba odluiti, a nismo spremni za
odluku i ne znamo ta odluiti, nismo sigurni kako i kojim putem dalje. Poslovna
kriza se najee definie kao ... neplaniran i neeljen proces ogranienog
trajanja i mogunost uticaja, koji teti primarnim ciljevima, s ambivalentnim
ishodom.5 Keller definie krizu kao 10 ili vie kobnih rezultata koji se dogode u
relativno kratkom vremenu.6
Samo pojavljivanje krize u preduzeu izaziva lo publicitet u medijima,
neki su skloni rei da kriza nastupa tek kada je mediji ili neke druge uticajne
grupe proglase. Ali kriza ne mora nuno imati loe posledice, naime takva
situacija se moe iskoristiti i da predstavlja moguu priliku za uspjean poslovni
poduhvat. Pojava tekoa esto otkriva iracionalnost odreenih pravila i pogleda,
stoga je razvoj prouzrokovan krizom ne samo poeljan ve i nuan za napredak i
evoluciju preduzea.7
Temeljna definicija krize je da krizu u svakom sluaju predstavljaju uticaji
ili potencijalni efekti koji utiu na cijelu organizaciju.8
3
Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation, Zurich, 1981, str. 3-10.

Krystek U.: Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplannung, Wiesbaden,
1981. str. 14
5
Topfer A. Plotzliche Unternehmenskrisen Gefahr Oder Chance?, Neuwied, Kriftel,
Luchterhand, 1999. str. 16.
6
Keller, K. And H. Wilson: Disaster Prevention, Planning and Limitation, London, 1990. u
Rhona Flin Sitting in the hot seat, John Wiley & Sons, New York, 1996. str. 2.
7
Nidara Osmanagi Bedenik: Kriza kao ansa, kolaska kniga, 2003. str. 14.
8
Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They Happen, Amacom, New York,
2001. str. 37.
4
12
1.2. Saniranje
Pojam saniranje se esto koristi u razliitim kontekstima, kao naprimjer
saniranje u graevinarstvu. Etimoloki posmatrano pojam saniranje potie od
latinske rijei sanare, to se prevodi kao ozdravljenje i ponovno
osposobljavanje.9
Jedno jedinstveno objenjenje pojma saniranje ne postoji. U najirem
smislu pojam saniranje obuhvata ukupnost svih mjera koje su usmjerenje ka
prevazilaenju akutnog kriznog stanja jednog preduzea i ponovno uspostavljanje
trajnijeg i dugoronijeg ostvarivanja prihoda.10 Slina je i definicija koja kae da
pojam saniranje predstavlja opti pojam za sve mjere preduzetniko-politike,
upravljako-tehnike, organizacione i finansijsko-ekonomske prirode, koje slue
ponovnom uspostavljanju egzistencijalno odrivih i kasnije ostvarivih i
obeavajuih osnova dobiti preduzea.11
Jo opirnije pojam saniranje se definie kao spasavanje jednog preduzea
iz krize.12 Dalje definisanje pojma saniranje mogue je diferencirati prema tome
koje se mjere saniranja primjenjuju. Najee su to ekonomsko-finansijske mjere
saniranja.13 Na kraju se saniranje definie kao suma svih relevantnih strategijsko i
perspektivno nastalih upravljako-orijentisanih, organizatorskih, finansijskih i
socijalno-ekonomskih mjera koje se s jedne strane poduzimaju radi odstranjivanja
privremene nelikvidnosti i kapitalnih gubitaka, a s druge strane za cilj imaju
ponovno uspostavljanje egzistencijalno odrive rentabilnosti, inovativne snage ili
produktivnosti radi dugoronog preivljavanja preduzea.14
1.3. Restrukturiranje (revitalizacija)

U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja esto se definie kao jedna
faza preduzetnike krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize
jo nije zapoelo.15
esto postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju
kao sinonimi. Meutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u
jednom sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih
mjera, koje:
- se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili
prezaduenosti (kriza likvidnosti),
- kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoronije poboljanje
rentabilnosti (kriza uspjenosti),
9
Burger, A. (1998): Unternehmenskrise und Unternehmenssanierung, Hamburg, str. 11.

Flosbach, H.J. (1987) Sanierungsentscheidungen der Banken, Koeln: Verlag Josef Eul, str. 27.
11
Hes, H. Fechner, D. Freund K. Koerner, F. (1988) Sanierungshandbuch, Neuwied, Kriftel, Berlin:
Luchterhand, str. 26.
12
Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 2.
13
Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7.
14
Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7.
15
Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen,
Wiesbaden, str. 144.
10
13

-
kao tree treba da odre ili ponovno uspostave strategijske potencijale

uspjeha kao preduslov dugoronije konkurentske sposobnosti (strategijska
kriza)16
Meutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objanjenje pojmova
saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje
mjere se u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem
stadijumu krize koju se opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir
dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je ve nastala
kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja.17 U odnosu na prethodno objanjenje
mogue je situaciju saniranja i restrukturiranja razgraniiti prema dva kriterijuma.
Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt nastanka krize. Ukoliko je kriza
nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajuoj situaciji (situacija
restrukturiranja), a ukoliko se radi o sluaju insolvencije, to jest jednom kasnijem
trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.18
Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagoavajue mjere kojima bi se
greke iz prolosti izravnale najee dodatnim resursima.19
Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagoavanje strukture i
preduzetnikih aktivnosti promjenama trinih okolnosti nastavljanjem
poslovanja glavnog (jezgra) poslovanja.20
Radi se prema nekim autorima o isto operativnim mjerama, dok neki
ukljuuju i finansijske.
Pojam restrukturiranja, prema tome oznaava zaokret, dok (jo) ne predstoji
egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju
samo u pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetnikog poslovanja.
1.4. Turnaround Zaokret

Lingvistiko porijeklo pojma turnaround lei u anglosanksonskoj
jezikoj upotrebi. Znaenje ove rijei se uopteno opisuje kao promjena iz
postojeeg stanja u suprotnu situaciju, i to veinom u bolju.21 U njemakoj
jezikoj upotrebi se ovaj pojam esto prevodi sa naglo se okrenuti na drugu
stranu u smislu okrenuti upravlja na drugu stranu.
Turnaround obuhvata drastinu promjenu kursa preduzea kao reakciju na
konstatovanu operativnu i strateku krizu preduzea. Turnaround situacija poinje
u momentu kad poslovni uspjeh lei ispod minimalno prihvatljivog nivoa.
Odreivanje prihvatljivog nivoa zavisi od ciljeva preduzea. Ovo je stvarna
razlika u odnosu na pojam saniranja.
16
Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen

Sanierung. PhD thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet Muenchen, str. 29.
17
18
19
Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart, str. 140.
20
Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, str. 27
21
Dr Bjorn Bockkenforde (1991), Schaffer Verlag, Fur Wirtschaft und steuern Gmbh Stuttgart,
str. 7.
14

Saniranje poinje prema definiciji u krizi likvidnosti, dok se mogu
zabiljeiti predstojea nelikvidnost i zaduenost, odnosno prezaduenost kao
simptomi krize.
Turnaround naspram toga poinje po definiciji u ranijem stadiju krize sa
stratekom odnosno operativnom krizom preduzea. Pretpostavke turnarounda se
time bitno razlikuju od onih za saniranje. Moe se dakle rei da turnaround u gore
navedenom smislu kombinovan sa saniranjem u uem smislu odgovara pojmu
saniranja prema naoj definiciji.
mjere
srednje do
dugorono
Turnaround
Saniranje u irem
restrukturiranje
kratkorono
smislu
Saniranje u uem sm.
(finansijski)
Strateka
kriza
kriza
kriza
uspjeha
likvidnosti
insolventnost 3-sedm rok prijavlj.
Slika 1: Pregled definicija
1.5. Kriza insolvencije

Kriza insolvencije se javlja kada je preduzee izgubilo ili gubi platenu
sposobnost ili je nastupila prezaduenost. Preduzee ne mora biti u krizi ako je
plateno nesposobno, ili je prezadueno, ali je zato privredno-ekonomska kriza
sigurna.
Po zakonima nekih drava, rukovodstvo preduzea je duno da nakon nastanka
platene nesposobnosti ili prezaduenosti u roku od tri sedmice prijavi insolvenciju,
odnosno podnese zahtjev za pokretanje insolventnog postupka. U ovom kratkom
vremenskom periodu mogue je sprovesti odreene mjere saniranja ali pod veoma
tekim okolnostima, posebno zato to se pravo insolvencije oslanja na likvidnost
preduzea i izmirenje obaveza prema povjeriocima.
Spaavanje preduzea je najpovoljnija varijanta kako za povjerioce, tako i
za dunike. Meutim novi zakon Njemake vezano za insolvenciju propisuje
mogunost povjerilake naplate potraivanja kroz likvidiranje preduzea i
cjelokupnu ili djeliminu rasprodaju njegove imovine, uz saniranje eventualno
preostalog dijela.
15

Jasno je da mogunosti odbrane ili savladavanje krize nerijetko zavisi od
toga koliko je kriza odmakla.
Insolvencija predstoji kada su razlozi steaja prezaduenost ili platena
nesposobnost.
Prezaduenost se javlja kada imovina dunika vie ne pokriva njegova
dugovanja, znai kada je pasiva vea od aktive.
Platena nesposobnost se javlja kada je dunik stvarno i vjerovatno i u budue
ili stalno, u potpunosti ili samo djelimino izvan mogunosti da trenutno ispuni svoje
obaveze. Ako nedostatak tekuih sredstava traje due od 6 sedmica moe se rei da je
preduzee plateno nesposobno. Preduzee se moe nai i u ulozi plateno
nesposobnog ukoliko ne posjeduje dovoljne rezerve, ne moe dobiti kredit od banke,
ukoliko su protesti oko izmjene gornje strukture postali poznati.
Rije saniranje potie od latinske rijei i znai lijeenje, ozdravljenje.
Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetniko-politikih,
upravljako-tehnikih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih naina koji slue
ponovnom postavljanju egzistencijalno izdrljivih i kasnije, dobitno obeavajuih
osnova preduzea.
Zaista je mogue, i nimalo rijedak sluaj da i najbolji kormilari preduzea ne
mogu da sprijee propast preduzea. Protiv struje se u ekonomiji ne moe kretati, jer
struje su prejake. Ali pravovremeno likvidiranje, a ne ekati potpuni gubitak imovine
je potpuno izvodljivo i nijedan vrijedan poslovoa to nee propustiti.
I bez obzira na razloge zbog kojih se odluuje na saniranje preduzea,
neophodno je sprovesti detaljne analize prije nego se poduzme neke mjere.
Razlog tome je pored ostalog i potreba da se utvrdi da saniranje zaista ima
smisla i da je u skladu sa svim ekonomskim zakonima i pravilima.
2. Restrukturiranje organizacije
2.1. Definicija organizacije
U okvirima sprovoenja preporuenih mjera saniranja i strategijskog
novoureenja preduzea, restrukturiranje organizacije je bitna mjera uvoenja
dugoronog ozdravljenja preduzea.
Da bi se pokazala kompleksnost restrukturiranja organizacije i pojasnila
uloga radnika unutar procesa, slijedi jedna relativno opirna organizacionopsiholoka definicija organizacije: Organizacija je planirana koordinacija
aktivnosti radnika za postizanje jednog zajednikog, eksplicitnog cilja, putem
podjele poslova i funkcija, kao i hijerarhije autoriteta i odgovornosti.22
22
Wolfgang Portisch Klan Shaidi (Sanierung und Restrukturierung von kleineren und
mittleren Unternehmen), Haupt Verlag Bern-Stuttgart-Wien, 2005. str. 183.
16
2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije

2.2.1. Definisanje pojmova
Zbog interakcije sa okolinom organizacije su stalno konfrontirane sa
razliitim sistemima vrijednosti. Pri tome je mogue uoiti stalno rastui pritisak
prilagoavanja na organizaciono okruenje, koje posebno zbog stalno rastue
kompleksnosti okruenja u formi brzih tehnolokih promjena, sve veeg
konkurentskog pritiska, internacionalizovanja trita prodaje te promjene
vrijednosti u okviru drutva, stalno tei zadovoljavanju nematerijalnih potreba.
Kako bi se osiguralo preivljavanje (opstanak) preduzea neophodno je
objasniti internu tj. samu unutranjost organizacije - kao i eksternu tj.
ponaanje prema okruenju, organizaciju.
Organizacioni razvoj ovde nudi modele, metode i tehnike kako bi se u
okviru strategije promjena probudili raspoloivi potencijali rjeenja i optimalno
iskoristili. Na taj nain je organizacioni razvoj, kao forma ciljanog i planskog
restrukturiranja organizacije, postao veoma vana grana primijenjene socijalne
nauke.
Pri tome, kod restrukturiranja organizacije ne radi se samo o tome da se
pronau rjeenja aktuelnih problema. Vie od svega radi se o tome da se
poboljaju dugorone sposobnosti organizacije, budue promjene anticipiraju i na
odgovarajui nain njima rukuje. Tako je uspjeno restrukturiranje organizacije
usko povezano sa jednim efektivnim menadmentom promjena (Change
Management).
U okviru restrukturiranja organizacije adresiraju se sledei problemi:
Kako se moe dobiti jasnoa u vezi buduih strategija?
Kako se moe uticati na preduzetniku kulturu (kako se moe urediti
preduzetnika kultura) i dobiti jasan uvid u to kako ona treba da izgleda?
Kako se moe razviti jedna povoljna preduzetnika kultura?
Kako se moe postii da svako zna koje su mu odgovornosti?
Kako je mogue poboljati komunikaciju?
Kako se mogu razviti High Performing Teams?
Kako se najbolje mogu koristiti projektni timovi, kako bi se ostvarili
eljeni ciljevi?
Kako se radnici mogu forsirati na poboljanje kvaliteta i smanjenje
trokova?
Kako se mogu zadovoljiti potrebe razvoja linosti menadera?
Kako se radnici mogu osposobiti da aktivno podravaju promjene i
restrukturiranje (razvoj internih Change Agents)?
17
2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja

Kao to je ve prethodno pokazano, organizacije su pored politikih,
ekonomskih i socijalnih, izloene i ekonomskim faktorima. koji organizaciju
primoravaju da se interno i dalje jako razvija. Kod ovakve neophodnosti za
restrukturiranjem u prvom planu se javljaju sledei izazovi:
Kako se i na koj nain promjene mogu anticipirati?
Kako je mogue dijagnosticirati uticaj na organizaciju?
Kako organizacija moe efektivno reagovati na promjene?
Kako organizacija ove promjene moe doekati sa visokim stepenom
sigurnosti?
Mnoge organizacije ne mogu odgovoriti na ova pitanja, tj. uopte ih ni ne
postavljaju. Nesigurnosti koje promjene sa sobom nose najee uzrokuju pasivne
radnje uesnika. Oni se vrsto dre naina ponaanja i metoda koje su u prolosti
funkcionisale i potencijalne promjene vide vie kao prijetnju statusa quo, nego
kao ansu za poboljanjem.
Zbog toga, organizacije reaguju vie paljivo i povueno, iako se trai malo
vei stepen fleksibilnosti i inovacija. U okviru resktrukturiranja ove teme trebaju
posebno biti adresirane, kako bi se organizaciji pomoglo da povezane ciljeve
jasno definie kao i da aktivno upravlja promjenama.
a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije

Aktivno restrukturiranje organizacije treba da slijedi sledee ciljeve:
Podravanje preduzetnike vizije i preduzetnikih ciljeva
Stavljanje na raspolaganje neophodnih resursa u dovoljnoj koliini na
prava mjesta, kako bi se poslovni procesi mogli odvijati u smislu
definisanih strategija.
Identifikacija slabosti u aktuelnoj organizaciji ukljuivanjem raspoloivih
iskustava i snaga.
Zajedniki rad radnika unutar organizacije stoji u centru.
Restrukturiranje organizacije mora biti izvodljivo!
2.2.3. Strategijske kljune take restrukturiranja

organizacije
Restrukturiranje organizacije se stalno mora gledati u strategijskom
kontekstu. Prije svega, mora se razumjeti koje poslovne, trine, proizvodne i
uslune strategije se moraju slijediti, kojim vrijednosnim doprinosima kupci i
trita doprinose i koja je osnovna menaderska filozofija. Onda se moe utvrditi
kako se trebaju strukturirati poslovne jedinke, funkcije, odjeli poslovanja, timovi i
radnike pozicije jednog preduzea, pri emu se u obzir moraju uzeti
opremljenost, razvoj i sprovoenje sledeih podruja:
18
a) Organizacione strukture
-
Kako preduzee treba da strukturira svoje poslovne jedinke, funkcije,

odjele, timove i pozicije, kako bi dostigao poslovni cilj?
b) Menaderski pocesi
-
Koji menaderski procesi su neophodni?

Kako oni trebaju biti opremljeni ?
c) Preduzetnika kultura
-
Kako izgleda aktuelna preduzetnika kultura?

Gdje su snage i slabosti ove preduzetnike kulture?
Kako bi preduzetnika kultura trebala da izgleda?
Kako se eljena preduzetnika kultura moe dostii i institucionalizovati?
2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeu

Organizacioni razvoj bavi se procesom poboljanja poslovne uspjenosti uz
pomo efektivnog menadmenta promjena (Change Management). Glavni cilj je
poveanje efektivnosti organizacije, u kojem se potrebe pojedinanih radnika na
najbolji nain povezuju sa ciljevima organizacije. Ovo treba da se postigne na
nain da se u organizaciji procesi etabliraju za potrebe diferenciranja problema,
koji konano doprinose rjeavanju ovih problema kroz samu organizaciju. Kako
bi se poveala efektivnost organizacije, stvari se ne moraju nita drugaije raditi,
nego samo bolje raditi. Razvoj organizacije pokuava da promijeni nain na koji
se organizacija ponaa, tako da se adresiraju duboko ukorijenjeni aspekti kao npr.
vrijednosti, norme, stil i ubjeenja. Naprimjer, razvoj organizacije moe za cilj
imati da promijeni ili unaprijedi vrijednosti u okviru organizacije, tako da se od
sadanjeg stava u odnosu na izbjegavanje problema doe do stava konfrontacije
sa problemima. Ovo opisuje promjenu preduzetnike kulture ukljuivanjem
pomjeranja u prihvatljivom ponaanju, kako bi se npr. doprinijelo novoj
strategijskoj opremeljnosti organizacije. Organizacija na taj nain, treba da se
stavi u poziciju da se sama preispita, donese bolje informisani izbor i sama se
dalje razvija kako bi postigla veu efektivnost.
2.2.5. Postupak organizacionog razvoja

Organizacija sadri veliki broj elemenata ili subsistema, koji su meusobno,
ali i u odnosu sa svojim okruenjem, povezani na dinamian nain. Zato nauna
disciplina organizacioni razvoj istrauje u prvom redu povezanost ove
organizacione dinamike. Shodno ovom sistemskom gleditu, svaki subsistem
organizacije je ovisan od drugog substitema, kako bi mogao efektivno da
funkcionie. Efektivnost organizacije rezultira iz uspjenog zajednikog rada
pojedinanih subsistema. Ovo implicira naravno i ukoliko promjena jednog
19

subsistema utie na cijelu organizaciju. Jednostavno reeno, razvoj organizacije
se sastoji od krunog toka dijagnoze i intervencija.
Dijagnoza sadri skup podataka o zajednikom radu subsistema, kako bi se
odredio aktuelni status organizacije. im se prikupljeni podaci u skladu sa
dostizanjem organizacionih ciljeva vrednuju, mogue je definisati mjere za
promjene, koje su neophodne kako bi se organizacioni ciljevi zaista mogli dostii.
Ovde je posebno bitno da se radnici organizacije ukljue u vrednovanje rezultata,
kako bi se dobijene informacije podijelile i poveao angaman radnika. Ovakav
postupak jaa samoreguliue snage unutar organizacije.
Intervencije mogu ve biti planirane kako bi se ciljevi dostigli. Ovakvi
poduhvati ne ciljaju samo na kratkorono rjeavanje problema, nego na
sposobnost da se slini problemi u budunosti anticipiraju i rijee. Na ovaj nain
organizacija bi trebala da se dovede u poziciju da kroz iskustva o linom
rjeavanju problema naui da u budunosti bolje rukuje promjenama.
2.3. Restrukturiranje kao dugorono postavljeni proces

Subsistemi organizacije ne rade samo zajedno kako bi ocrtavale trenutno
stanje organizacije, nego su vie dinamino meusobno povezani. Poto
organizacija nikad nije statina, ne postoji ni apsolutno rjeenje organizacionih
problema, nego samo razvijanje u pravcu vee organizacione efektivnosti. Na taj
nain razvoj organizacije najbolje funkcionie kada postoje dugorono planirani i
izvodljivi procesi.
a) Koliko dugo e ovakvi dugoroni procesi izdrati?
Kada se prihvata ovakav nain organizacionog razvoja, onda se razliite
faze dijagnoze, Feedback, planiranje, intervencija i evaluacija mogu posmatrati
kao jedan kruni tok. To znai da evaluacija intervenciji prua podatke i saznanja
za novi fazni kruni tok. Naknadne evaluacije mogu se sprovoditi kako bi se
mjerio napredak i dobila kontinuirana dijagnoza, koja ini bazu za dalje mjere.
b) Na kojim pretpostavkama poiva organizacioni razvoj?
I kada se cijela organizacija posmatra kao suma subsistema koji se sastoje
iz razliitih podruja, organizacioni razvoj poiva u sutini na principima kulture
ponaanja. Ovo vai za praksu organizacionog razvoja da organizacija mreu
ljudskih odnosa vidi kao preduzetniku kulturu, kao da organizacija i ne postoji.
Iskustvo govori da se prije odreuje kvantitet nego kvalitet dostignutih
rezultata o nainu funkcionisanja mrea, a ne obrnuto.
Iz toga se naglasak stavlja na ispravno ponaanje unutar organizacije i
pretpostavke kako se ovo ponaanje moe unaprijediti:
Od znaaja je nain na koji e posao biti ureen, kao i sadraji.
Individue trebaju biti iskljuivo samomotivisane, ukoliko to organizacija
dozvoljava.
Individue e biti vie motivisane i angaovane, ukoliko aktivno uestvuju
u rjeavanje problema koji ih pogaa.
Vano je podravati timski i grupni rad.
20
Otvorenost i povjerenje su kod odreivanja osobina uinkovitosti veoma

vani.
Meuljudske razliitosti trebaju biti priznate i naglaene, umjesto da se
potiskuju.
Kontrolisano ponaanje rizika treba biti honorisano.
c) Kako se moe utvrditi kada je razvoj organizacije neophodan?
Tipine simptome, kada je razvoj organizacije neophodan, je lako
prepoznati. Nekoliko primjera:
Loa konkurentska situacija,
Opadanje trinog uea,
Predstojee ili aktuelno preuzimanje poslovanja,
Opadajui performanse nakon poslovne preuzimanja promjena vlasnika,
Promjene u pravnom / zakonskom okruenju.
Ukoliko je simptome mogue identifikovati, organizacija dalje trai
ishodite neefektivnog ponaanja unutar organizacije, kao:
Mali personalni (lini) angaman u odnosu na dostizanje
organizacionih ciljeva,
Osjeaj frustracije i nedostatak svijesti za odgovornost,
Nizak nivo delegiranja odgovornosti, donoenja odluka i voenja,
Natjecanje umjesto zajedniki rad,
Radnici se u kriznim situacijama povlae i meusobno sebi
prebacuju krivicu,
Konflikti se prikrivaju i izostaju u feedbacku,
Malo povjerenja, slobode i pomoi u uenju (savladavanju posla),
Mala spremnost na rizik i inovacije,
Strukture, pravila i procesi sputavaju uinkovitost organizacije.
21

d) Koje prednosti moe donijeti razvoj organizacije?
Razvijanje organizacione
strukture shodno polovnim
strategijama
Stvaranje poslova
(Jobs) koji podravaju organizacionu
strukturu
Razvoj menaderskih
procesa za
sprovoenje
poslovanja
Restrukturiranje
organizacije
Odreivanje metoda i
pomonih sred. Za
Kreiranje programa za
poboljanje
mjerenje napredouinkovitosti radnika vanja linog razvoja
Stvaranje
preduzetnike kulture
sa definisanim ciljnim
ponaanjem
Uvoenje programa za
lini (personalni) razvoj
(neophodne kompetence i
sposobnosti)
Slika 2: Bitne radnje (postupci) kod restrukturiranja organizacije
Pored nalaenja rjeenja gore opisanoj problematici, organizacioni razvoj

moe biti od koristi u sledeim podrujima:
Podravanje radnika da efektivno upravljaju promjenama
Pojanjavanje predstave o ciljevima i definisanje funkcije uloga
Usklaivanje individualnih potreba sa organizaciono neophodnim
Podravanje radnika kod razumijevanja korisnih (bitnih) faktora koji
doprinose meuljudskoj i organizacionoj efektivnosti.
2.4. Menadment promjena za restrukturiranje

organizacije
2.4.1. Pretpostavke menadmenta promjena (Change
Management)
Restrukturiranje organizacije mogue je, kako je ve opisano, postii samo
uz pomo neophodnih promjena postojeeg stanja. Planiranje i menadment ovog
procesa promjena bi trebale sadravati kako makro nivo (organizaciju) tako i
mikro nivo.
Cilj menadmenta promjena je anticipiranje moguih promjena kroz
razumijevanje organizacionih struktura, preduzetnike kulture i radnikih
sposobnosti. Ovo ini osnovu za aktivnu pripremu radnika i preduzea na
22

promjene, razumijevanje i prihvatanje novih organizacionih struktura i radnih
metoda, te razvijanje neophodnog ponaanja i sposobnosti kako bi se prednosti
novih procesa maksimirale.
Bitni ciljevi menadmenta promjena (Change Management) su pri tome:
Glatko uvoenje promjena pri minimiziranju otpora i mogueg opadanja
produktivnosti,
Optimiranje efektivnosti organizacije kroz nove procese,
Smanjenje rizika greaka,
Efektivni razvoj novih sposobnosti,
Maksimiranje prednosti.
Razliite komponente menadmenta promjena pomau procjeni i uticaju na
kljune faktore jendog restrukturiranja organizacije kao i promjene za radnike na
individualnoj bazi. Ove komponente su sastavni dio cjelokupnog angaovanja
koje kod restrukturiranja organizacije adresira sledea podruja, kako bi se
obezbjedilo glatko i efektivno restrukturiranje:
Procjena spremnosti na promjene na nivou organizacije, ali i na
individualnom nivou.
Razvoj efektivnih komunikacionih aktivnosti, koje reflektuju i mogu da
utiu na elju za promjenama.
Identifikovanje i formiranje jedne mree unutar organizacije, koja
podrava uvoenje inicijative promjena i doprinosi pozitivnoj
komunikaciji meu radnicima.
Prepoznavanje i uticaj na bitne prepreke (individualne ili organizacione),
koje stoje (ili mogu da stoje) na putu sprovoenja restrukturiranja.
Procjena sposobnosti radnika i razvijanje ciljno-grupnih treninga.
Angaovanje menadmenta promjena sastoji se iz nekoliko komponenti,
koje za vrijeme procesa restrukturiranja meusobno utiu jedna na drugu.
2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadmenta promjena

Na makro nivou efektivan menadment promjena minimira gubitke
produktivnosti i stvara bazu za kontinuirana poboljanja.
Na poetku restrukturiranja promjene u osnovi negativno djeluju na
uinkovitost organizacije, npr. pod uticajem straha radnika zbog nesigurne
budunosti. Uinkovitost rapidno opada u jednom momentu u kojem se sa novim
procesima, strukturama ili sistemima operie, kao slijedom restrukturirajuih mjera i
prelazi u narednu fazu (dolina ucveljenosti). Zbog toga se sa aktivnostima za
menadment promjena mora poeti mnogo prije trenutka implementiranja, kako bi se
postavila baza za kasnije produktivno koritenje novih procesa, struktura ili sistema,
minimirale negativne posljedice i optimirao rezultat.
Komponente menadmenta promjena na makro nivou ogledaju se u
razliitim aspektima organizacije prije stvarnog uvoenja promjena unutar
procesa restrukturiranja.
23

a) Menadment promjena
Menadment promjena sadri komponente angaovanja za vrijeme cijelog
procesa restrukturiranja. Bazirano na jednom zajednikom i jasnom
razumijevanju opsega mjera restrukturiranja i cilja, kojima sponzori mjera za
promjene u organizaciji tee, menadment promjena upravlja i koordinira sve
pripadajue komponente.
b) Change mrea (mrea promjena)
Ovde se radi o mrei radnika iz organizacije, koji stoje i njih aktivno
zastupaju unutar organizacije. Mrea promjena slui kao komunikacioni kanal,
kako bi mjere promjena transposrtovala na razliite nivoe organizacije. Ona se
moe posmatrati kao marketing instrument, koji s jedne strane komunikacione
aktivnosti prosljeuje involviranim radnicima na razliitim nivoima organizacije,
a s druge strane, njihove informacije i oekivanja u vezi procesa promjena vraa
menadmentu promjena.
c) Procjena spremnosti na promjene
Procjena spremnosti na promjene odnosi se kako na organizacione, tako i
na individualne aspekte, u pogledu uticaja involviranih radnika, njihovog
razumijevanja u odnosu na planirane promjene i podravajueg ponaanja unutar
organizacije. Iz toga rezultirajue stvarno stanje ukljuenih strana slui kao
osnova za ureenje naknadnih komponenti menadmenta promjena.
d) Procjena razvoja promjena
Procjena razvoja promjena poiva na razumijevanju djelovanja
restrukturiranja na organizaciju i njene uesnike. Ona pomae da se identifikuju
otpori, barijere i propusti za sprovoenje promjena. Na kraju se odreuju podruja
koja se moraju detaljnije posmatrati, kako bi se dostigao eljeni uspjeh mjera
promjena. Istovremeno, ove procjene razvoja promjena daju jedan vaan input za
komunikacione aktivnosti.
e) Procjena napredovanja promjena
Ovde se u toku procesa promjena mjeri napredak uvoenja promjena na
osnovu stanja spremnosti na promjene grupa koje uestvuju, i identifikuju snage i
slabosti. Na osnovu ovogu slijedi odreivanje korigujuih mjera i aktivnosti.
2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadmenta promjena

Na mikro nivou se jaa individualna spremnost na promjene. U toku jednog
procesa restrukturiranja svaki uesnik prolazi kroz razliite faze prije nego to se
u potpunosti identifikuje sa neophodnou uvoenja promjena. Bez
odgovarajueg menadmenta promjena sa navedenim komponentama opasnost od
negativnog rezultata je vea. Sledee komponente menadmenta promjena
adresiraju individualne aspekte mikro nivoa, koji su jako bitni u toku razliitih
stadijuma samog uvoenja promjena.
a) Komunikaciona strategija
Efektivnom komunikacionom strategijom se osigurava da konzistentne i
meuovisne informacije na vrijeme stiu na identifikovane interesne grupe. Poto
se kod komunikacionih aktivnosti uvijek radi o mjerama koje su napredovale,
24

neophodna je stalna evaulacija prilagoavanja plana za vrijeme cjelokupnog
procesa restrukturiranja.
b) Procjena sposobnosti
Procjena sposobnosti ukljuenih radnika vai kao preduslov za odreivanje
potrebe za treningom unutar organizacije. Analiza potrebe za treningom
izvjetava o neophodnim sadrajima u vezi poznavanja procesa, postupaka i
radnih tokova i pripisuje ih identifikovanim ciljnim grupama. Dodatno se
posmatraju drugi administrativni kriterijumi, kao to su mjesta izvoenja treninga,
broj prostorija za treninge, opremljenost kompjuterima...
c) Trening
Angaovanje u vidu treninga bavi se pitanjem ciljeva treninga - sadrajem,
adekvatnim metodama treninga, planiranjem treninga i sprovoenjem,
avaluiranjem trening-feedback-a i rezultatima... kako bi uesnicima pribliio
najadekvatniji postupak i rukovanje sa novim rjeenjima i efektivno koristio
mogunosti restrukturiranih procesa i sistema.
Nijedna organizacija ne poduzima napore restrukturiranja samo da bi
doprinijela promjenama. Ovde se javlja poslovna inicijalna kapsla kao i eljeni
rezultat da li poboljane operativne aktivnosti i poveanje prihoda,
produktivnosti, smanjenje trokova ili poveanje kupevog zadovoljstva.
Restrukturiranje organizacije je jedna bitna mjera za obezbjeivanje
dugoronog ozdravljenja preduzea. Kroz ovakvu organizacionopsiholoku
definiciju organizacije, trebalo bi da je pojanjeno da restrukturiranje u smislu
organizacionog razvoja, moe biti samo onda uspjeno ako ga radnici sprovode
svojom spremnou na promjene.
Konsekventan menadment promjena je pri tome klju za uspjeh
sprovedenih mjera i konano strategijskog novoureenja preduzea.
3. Finansijsko saniranje preduzea

3.1. Obiljeja finansijskog saniranja
Finansijska situacija saniranja je posebno obiljeena kratkoronim,
reaktivnim kapitalnim mjerama i vee se sa insolventsko-pravnim relevantnim
injenicama o prezaduenosti i platenoj nesposobnosti. Za razliku od strategijske
ili krize uspjenosti ovde se javlja potreba za pravnim djelovanjem. Postoji li
spremnost i sposobnost za saniranje, finansijsko saniranje cilja putem novog
poretka finansijskih struktura na ponovno uspostavljanje jedne primjerene
likvidnosne situacije (stanja), tj. otklanjanje (prijetee) prezaduenosti. Jedno
uspjeno finansijsko saniranje je neophodno, ali ne i kljuno djelovanje, s
obzirom da je pravi uzrok krize redovno u strategijskom ili operativnom podruju.
Finansijske mjere saniranja su u ovom smislu kapitalno-strukturno-politike
odluke koje su konstantno praene tenjom ka uspjehu i poveanjem
preduzetnike vrijednosti. Ciljevi finansijskog saniranja se ne razlikuju od
tradicionalne politike kapitalne strukture, iako je u sluaju saniranja motiv
25

poveanja vrijednosti preduzea kroz mjere finansiranja u vremenu i prostoru
znaajno izraeniji. Prisutna preduzetnik kriza istovremeno oteava primjenu
kapitalno-strukturno-politikih instrumenata.
Finansijsko saniranje se moe posmatrati kao poseban sluaj politike
kapitalne strukture koja treba da maksimira djelimino kompleksne ciljne
funkcije.
U osnovi, sanirajuem preduzeu se principijelno nude tri polazne take za
restrukturiranje finansijskih odnosa.
Prvo, novim pregovorima mogue je postii dogovore u vezi postojeih
obaveza plaanja, smanjenja dividendi, zamrzavanje kamata, odricanja ili
pomjeranja rokova plaanja. Drugo, mogui su pregovori sa povjeriocima u cilju
preobraaja postojeih dugovanja (obaveza) u sopstveni kapital. Konano,
mogue je poveanjem sopstvenog kapitala ili uzimanjem tueg odstraniti
bilansnu prezaduenost ili ponovo uspostaviti platenu sposobnost.
U irem smislu finansijsko saniranje podrazumijeva i sve mjere za
poveanje likvidnosti na aktivnoj strani bilansa. U nastavku e biti pokuano
davanje odgovora na pitanje koliko je mogue poveanje vrijednosti preduzea u
jednoj situaciji saniranja i na koje posebne funkcije treba obratiti panju.
3.2. Mogunosti i granice politike kapitalne strukture

3.2.1. Irelevantnost kapitalne strukture u ModiglianiMiller svijetu
U svom radu za koji su dobili Nobelovu nagradu Modigliani i Miller
jednostavnim modelima ukazuju na to da finansijsko odluivanje nema uticaj na
preduzetniku vrijednost. Ova tzv. irelevantnost kapitalne strukture je nespojiva
sa ciljevima finansijskog saniranja. Ukoliko je na preduzetniku vrijednost
nemogue uticati kapitalnim mjerama, svi napori su onda uzaludni.
Modigliani/Miller argumentuju da preduzetnike vrijednosti predstavljaju
oekivanja trinih uesnika o buduim platenim vikovima (previe plaeno za
neto, preplaeni iznosi, negativno odstupanje ostvarenih u odnosu na planirana
plaanja).
Uz pretpostavku nepromijenjene poslovne i investicione politike ova
odstupanja slijede neposredno iz postojeeg operativnog poslovanja. Ova
odstupanja su tako neovisna od finansiranja poslovnih radnji.
Bitno je imati i u vidu da racionalni, riziko neutralni trini uesnici agiraju
na perfektnim tritima sa efikasnom obradom informacija i bez transakcionih
trokova ili drugih slinih frikcija. Dodatno model se bazira na primjeni jednog
finansirajue neovisnog sistema oporezovanja. Ako se ovi uslovi prihvate,
nemogue je samo kroz varijacije finansijske strukture stvoriti vrijednost. Svaka
kapitalna mjera se moe egzatno replicirati na strani ulagaa kroz portfolio
raslojavanje povezano sa privatnim zaduenjima ili novanim ulaganjima, tako da
ulagau priticanja vikova (...odstupanja) ostaju identina.
26
3.2.2. Polazne take vrijednosno orijentisanog

finansijskog saniranja
a) Znaaj direktnih i indirektnih trokova insolvencije
Finansijski krizne situacije se ne ogledaju samo u oteanom pristupu
kapitalu i porastu kapitalnih trokova, nego za sobom povlae i niz realno
ekonomskih (privrednih) kosekvenci. I dok se Modigliani/Miller bavi reakcijama
na strani davalaca kapitala, koncept insolvencionih trokova obuhvata za jednu
kriznu situaciju veoma bitne oekivane izdatke i druge ekonomske nedostatke. U
zavisnosti od djelovanja na stanje platenih sredstava razlikuju se direktni i
indirektni trokovi insolvencije. Direktni trokovi insolvencije vode ka odlivu
platenih sredstava koji stoje u neposrednoj vezi sa preduzetnikom krizom.
Ovakvi trokovi obuhvataju, npr. izdatke za pravne savjete, usluge savjetovanja,
restrukturirajua odvajanja. Indirektni trokovi insolvencije rezultiraju iz krizom
indiciranih promjena ponaanja na strani radnika, kupaca, dobavljaa i
konkurencije (suzdravanje od kupovine, odlazak radnika, pogoranje uslova
nabavke...). Istovremeno obuhvataju i oportunitetne trokove savladavanja krize.
Ovi zadnji nastaju zbog toga to restrukturiranje u veem obimu vezuje
menaderske resurse koji se ne mogu vie angaovati u svakodnevnom
operativnom poslovanju.
Za ekonomski zdravo preduzee sa izjednaenom finansijskom strukturom
ovi trokovi su zbog veoma male vjerovatnoe insolvencije skoro nebitni. Sa
porastom operativnih i /ili finansijskih rizika rastu i trokovi insolvencije i
najkasnije sa nastupanjem krizne situacije postaju bitni. U finansijskoj krizi
insolvencijski trokovi dostiu svoj maksimum, jer je egzistencija preduzea
direktno ugroena. Empirijska saznanja o visini trokova insolvencije su veoma
ograniena i raspolae se samo nekim vezanim za amerika preduzea. Warner u
svojoj studiji izvjetava o jedanaest amerikih preduzea-eljeznica koji su bili u
insolvenciji i visini direktnih insolvencijskih trokova od 5,3 % preduzetnike
vrijednosti prije postupka insolvencije.23
Dok je direktne trokove insolvencije mogue veoma jednostavno i jasno
razgraniiti, indirektni trokovi se teko kvantificiraju. Upotrijebljena metoda
procjene bazira se na procjenama analitiara, intra-industrijskim poreenjima ili
statistikim metodama prognoze i predstavljaju najbolju aproksimaciju.
Uzimajui u obzir insolvencijske trokove nastavak poslovanja preduzea
ima smisla samo ukoliko sadanja (stvarna) vrijednost preduzea umanjena za
insolvencijeske trokove premauje oekivani likvidnosni ostatak.
Minimiranje insolvencionih trokova je time jednako bitno kao i ouvanje
preduzetnike vrijednosti i sposobnosti saniranja. U vezi i jednih i drugih
trokova preduzetniko rukovodstvo nema puno manevarskog prostora. Prva i
osnovna mjera preventive je mogunost rane dijagnoze krize i reakcija.
23
Warner, Jerold B. (1977): bankruptcy Costs: Some Evidence, in: The Journal of
Finance, 1977, vol. 32, Heft 2, s.337-347.
27

Istovremeno je od pomoi i neprekidno odvijanje saniranja i reduciranje direktnih
i indirektnih trokova na jedan minimum.
Odluujue i znaajno za visinu trokova insolvencije zavisi i od vrste brane i
trine pozicije pogoenog preduzea. to je bolja trina pozicija, odnosno tee
imitiranje proizvoda i usluga to su manje vjerovatni konkurentski udari na tritima
nabavke, prodaje i radne snage, i obratno. Insolvencioni trokovi mogu porasti sa
specijalizovanjem (poveanjem specijalizovanja) proizvoda, jer se neophodna
imovina, maine i prava tee realizuju (prodaju) na tritu.
b) Znaaj permanentnih i temporarnih Tax Shield

(poreski karton i sl.)
Tax Shield opisuje vrijednost, kamate na tui kapital, dugove ili gubitke u
odnosu na preduzetniku vrijednost. Sve to se u poreskim sistemima pojedinih
drava drugaije posmatra, tako da za rezultat obino imamo lano poveanje
vrijednosti preduzea za potencijalnog kupca tako da je trina vrijednost
preduzea za vrijednost te poreske prednosti vea u odnosu na preduzee koje nije
zadueno).
Ukljuivanje tueg kapitala se izmeu ostalog opravdava i mogunou
odbijanja kamata ili oslobaanjem poreza. Smanjenjem poreske osnovice za iznos
kamate jedno mjeovito finansirano preduzee ostvaruje neto vie vika
vrijednosti nego identino preduzee koje se samo finansira. Pri tome je
cjelokupna vrijednost mjeovito finansiranog preduzea vea. Poveanje
insolvencionih trokova (zbog poveanja stepena zaduenosti) je u opoziciji sa
poveanom vrijednosti preduzea (usljed utede po osnovu poreza). Ova
rezultirajua prednost (usljed razliitog rukovanja dividendama i kamatama) se
oznaava kao Tax Shield. Ukoliko ova poreska prednost nepostoji, onda
govorimo o finansijski neutralnom poreskom sistemu. Finansijska neutralnost u
Njemakoj kao i u veini drugih jurisdikcija ne postoji.
c) Znaaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetrinih

informacija
Vlasnik - povjerilac, konflikti i problemi, raspodjele informacija su razliita
ispoljavanja i pojavljuju se u gotovo svim situacijama u kojima se pregovara i
odluuje. Konflikti izmeu vlasnika i povjerilaca manifestuju se u suboptimalnim
odlukama i nainima djelovanja na tetu cijelog preduzea. Oni nastaju iz
nemogunosti potpunog obuhvatanja svih ugovora. esto su ovi konflikti prvi
uzrok nastajanja krize i predstavljaju veliku prepreku za pokuaje finansijskog
saniranja. U Modigliani/Miller modelu svi akteri raspolau u isto vrijeme istim
informacijama. Povjerioci i potencijalni investitori nalaze se na istom
informacionom nivou kao preduzetniki insajderi, odnosno vlasnici. Realnost na
drugoj strani poznaje samo nejednake i asimetrine podjele informacija.
Menadment i vlasnici su u pravilu bolje informisani o trenutnoj i buduoj
poziciji (stanju) preduzea, nego povjerioci ili autsajderi. Informaciona prednost
28

preduzetnikih insajdera implicira jedan informacioni nedostatak svih drugih
trinih uesnika. Ovi zadnji, u svom odluivanju stoje ispred dileme kako
razlikovati dobra od loih preduzea, precijenjena od potcijenjenih, a da pri tome
ne raspolau insajderskim informacijama. I upravo ovaj problem odluivanja, tj.
selekcija ekonomski solidnih preduzea je za potrebe finansijskog saniranja
veoma znaajna. Osnovna prednost povoljne prognoze i konano dostojnosti
saniranja je uvjeravanje povjerilaca i novih davaoca kapitala da poslovni model i
poslovna imovina sanirajueg preduzea nudi neiskoriteni potencijal. U pozadini
prijetee insolvencije ovakva procjena zahtijeva detaljne analize i mora poivati
na to je mogue obuhvatnijim informacijama. Preduzetniki spoljnici
(autsajderi) stoga moraju imati povjerenja u tanost i istinitost informacija
dobijenih od preduzetnikog rukovodstva. Ipak, kod povjerioca uvijek postoji
rezerva nepovjerenja. Ova nesigurnost igra veliku ulogu i kod vlasnik-povjerilac
konflikta. Kada bi sve strane bile jednako informisane, onda ne bi postojala
neizvjesnost o meusobnim namjerama i funkcijama cilja. Najea neposredna
reakcija povjerioca u vlasnik-povjerilac konfliktu jedne krize je odbijanje daljih
sredstava (mjera) kod istovremenih potraivanja i zahtjeva. Tako je prijetea
insolvencija izmeu ostalog atraktivna za osigurane povjerioce, jer tete na
njihovoj imovini kroz ovakvo djelovanje ostaju planirane i ograniene. Ova
povjereniko individualna prednost moe dovesti do toga da se preduzee ispara
uprkos povoljnoj prognozi daljeg postojanja i rada (upravljanja preduzeem) i
protiv volje vlasnika i drugih povjerenikih grupa. Sline konsekvence se javljaju
i u tzv. hold-out-problematici kod novog pregovaranja u vezi starih ugovora.
Pojedinim povjerenikim grupama se nudi da odustanu od svojih prava (u vezi
potraivanja, zahtjeva..) ili iste pretvore u sopstveni kapital. Najee ova ponuda
ostaje zanemarena, jer se povjeriocima vie isplati da ostanu kod svojih starih
(postojeih) potraivanja sa boljim kondicijama nego da prihvate ponueni vid
zamjene (trampe). Kako je ekanje (strpljivost) dominantna strategija svakog
aktera, do zamjene u svakom sluaju i onako nikada ne doe.
Porijeklo nedostajue podrke ili spremnosti na kooperaciju od strane
davaoca tueg kapitala manje poiva iskljuivo na verziji rizika a vie na
racionalnoj anticipaciji sa povjerenikim interesima konfliktnih vlasnikih
pregovora. Vlasnici imaju tu mogunost da do samog oficijelnog otvaranja
postupka insolvencije zadravaju strategijsku i operativnu slobodu dispozicije nad
preduzeem. Varijacijom poslovne i investicione politike oni mogu minimirati rizik
odgovornosti i trinu vrijednost sopstvenog kapitala poveati na teret davaoca
tueg kapitala. Najpoznatija reakcija vlasnika na finansijsku krizu je preventivno
uzimanje likvidnih sredstava ili vrijednih dijelova imovine iz ukupne imovine.
Jednako zastupljeno je i tzv. ponaanje supstitucije imovine, ponaanje u smislu
podinvestiranja (smanjenja investicija-povjerioci odbijaju da daju svje kapital) i
ponaanje u smislu preinvestiranja (poveanja investicija-potiu iz informacione
zamke / klopke nastale izmeu preduzetnikih internih i eksternih krugova).
Znaaj vlasnik-povjerilac konflikta i informacionih asimetrija u
finansijskim situacijama saniranja u veini zemalja je spoznala i strana koja
29

zastupa zakon. Najdalje zakonski ureen zahvat je postupak insolvencije.
Ukljuivanjem pokretaa (rukovodioca) steajnog postupka i suda osigurava se
meusobna bliskost neutralnih strana sa ukupnom preduzetnikom situacijom te
se povjeriocima obezbjeuju pouzdane informacije.
3.3. Praktine relevance i uspjenost finansijskih mjera

saniranja
U skladu sa odreivanjem cilja finansijsko saniranje je samo po sebi
neophodno, ali u pravilu nije dovoljan uslov za osiguranje dugorone sposobnosti
preivljavanja preduzea. Posmatrajui razliite strategije saniranja
preduzetnikog rukovodstva te uzimajui i spoljne faktore u obzir, neophodnost
povezivanja strategijskih, operativnih i finansijskih mjera postaje sve jasnija.
Sudarsanam/Lai u jednoj studiji o 166 insolvencijski ugroenih britanskih
preduzea dokazuju da se finansijske mjere saniranja veoma rijetko koriste u
sluaju restrukturiranja. Najee se sprovode operativne mjere utede trokova
(55,4%) i prodaja imovine u svrhu poveanja likvidnosti (36,7%).Tek kada se
priblii prijetnja insolvencije preduzea poseu za finansijskim mjerama.
Sve izneseno daje jasan zakljuak o opravdanosti ali i limitiranosti
nastojanja saniranja. Pored neposrednog osiguravanja platene sposobnosti moe
se i mora se konano doprinijeti izbjegavanju problema asimetrinosti raspodjele
informacija. Adekvatne kapitalno-strukturne mjere slue ouvanju kasnijeg
poveanja preduzetnike vrijednosti i podrci nastavka voenja preduzea. Treba
dodati da ne postoji katalog mjera za finansijsko saniranje. Panju treba posebno
obratiti na svaki pojedinani sluaj. I uprkos mnogim rizicima koje jedno
saniranje prikriva, ne bi trebalo previdjeti i mogue anse. Jedna krizna situacija
nudi mogunost da se ponovo razmisli o strategijama, da se resursi ponovo
preispitaju i novoorganizuju a finansijske veze i odnosi iz osnove promijene.
3.4. Upravljanje platenom sposobnosti i

preduzetnikom likvidnou
3.4.1. Znaaj platene sposobnosti u preduzetnikoj krizi
Kratkorono odravanje i naknadno stabilizovanje platene sposobnosti je
centralni cilj u okviru preduzetnikog saniranja. Sve dotle dok je drutvo plateno
sposobno ono moe da realizuje sve ugovorom definisane obaveze i tako na
tritu nastupi kao ozbiljan partner. Ukoliko preduzee nije plateno sposobno
onda se javlja zakonska obaveza otvaranja postupka insolvencije. Uspostavljanje
platene sposobnosti prema tome, odluuje o tome da li je saniranje izvodljivo i u
kojem obliku (izvan suda ili ukljuujui sud).
Znaaj platene sposobnosti i njenih implikacija za preduzee je povean i
injenicom da je 92,7% od 39 600 zahtjeva za insolvenciju u 2004 godini u SR
Njemakoj otvoreno zbog platene nesposobnosti.
30
3.4.2. Metodoloki stavovi za iznalaenje platene

sposobnosti
a) Pojam likvidnosti i analiza likvidnosti
Za upravljanje platenom sposobnosti u preduzetnikom saniranju davaoci
kapitala i menadment se orijentiu na preduzetniku likvidnost, koja u literaturi
ima dva znaenja:
Apsolutna likvidnost odnosi se na likvidnost predmeta imovine drutva.
Likvidnost se interpretira kao osobina poslovne imovinske vrijednosti,
koja ukazuje na razliit fungibilitet i u kratkom vremenu se moe
upotrijebiti kao sredstvo plaanja. Ovde se jo razlikuju stvarna likvidnost
i vjetaka likvidnost.
Relativna likvidnost predstavlja odnos pokria izmeu raspoloivih
novanih sredstava i pristiglih obaveza. Ovo likvidnosno razgraniavanje
proiruje apsolutnu likvidnost na jednu relaciju izmeu potrebe i pokria
raspoloivih tekuih sredstava. Relativna likvidnost bi se mogla definisati
kao: sposobnost izmirenja svih platenih obaveza u svakom trenutku.To
podrazumijeva da je koliina raspoloivih sredstava za plaanje obaveza
u svakom trenutku vea, ili jednako toliko velika kao i koliina obaveza.
Samo tada je drutvo u finansijskoj ravnotei i opisuje se kao likvidno.
Bilansna analitika ovde diferencira statinu i dinaminu likvidnost.
U okviru saniranja preduzea obe vrste likvidnosti imaju svoj znaaj.
Apsolutna likvidnost daje objanjenje koja se sredstva plaanja prodajom imovine
mogu realizovati na dan obrauna (bilansiranja). esto favorizovani nastavak
poslovne aktivnosti i nastojanja saniranja poiva na relativnoj likvidnosti, koja
informie da li uplate (prihodi) od prodaje imovine i operativnih usluga na
odgovarajui nain pokrivaju isplate (rashode) u roku.
Pod uslovom nastavka poslovanja preduzea analiza likvidnosti pokazuje
vjerovatnou nastajanja buduih platenih nesposobnosti drutva. Tako se javljaju
novi oblici likvidnosti.
Analiza likvidnosti zasnovana na orijentaciji stanja (trenutnog stanja,
trajnosti) odnosi se na stanje bilansa (bilans stanja) na odreeni dan i pokuava da
izvjesti o buduim prilivima i odlivima.
Uz pomo likvidnosnih obiljeja, tzv. stepen likvidnosti definiu se relacije
izmeu sredstava za pokrie obaveza i samih obaveza.
Najrasprostranjenija je gotovinska likvidnost (sredstva za plaanje
kratkoronih obaveza) i likvidnost za srednjorone obaveze. Stepen likvidnosti je
mogue izraziti u apsolutnim il relativnim veliinama i one pokazuju manju ili
veu platenu sposobnost drutva:
Dospijee potraivanja/obaveza se u prosjenom posmatranju stepena
likvidnosti ne moe utvrditi. to je heterogeniji broj/volumen
povjerilaca/dunika to je i vee potencijalno odstupanje u odnosu na
bilansnu poziciju.
31
Adekvatno vrednovanje imovinskog stanja se ne moe saznati iz bilansa,

zbog ega su i brojani pokazatelji likvidnosti nepotpuni.
Likvidnost se na dan obrauna moe promijeniti. Mudra politika nabavke
(tihe rezerve) ili obezbjeenje kredita iz sopstvenih redova utiu na stanje
zaliha/platenih sredstava.
3.4.3. Upravljanje likvidnou preko obrauna priliva

kapitala
a) Razgraniavanje i teina Cash-Flow-a
Cash-Flow se primijenjuje (koristi) kako kao pokazatelj za potrebe analize
finansijske moi (snage) tako i kao pokazatelj za analizu snage prihoda jednog
drutva, i tako obiljeava (predstavlja) jedan od najjaih i najire rasprostranjenih
instrumenata eksterne bilansne analize.
Analiza cash-flowa je osnova za odreivanje kreditne sposobnosti kod
kreditnih institucija.
b) Od Cash-Flow-a do zaliha sredstava plaanja

Za procjenu (ocjenu) platene sposobnosti jednog drutva, posebno u
sluaju spolja prijetee krizne situacije, neophodno je decidno upravljanje i
kontrolisanje promjenama u fondu sredstava. Upravo za kreditne institute i
finansijere raspoloivi Cash-Flow, za pokrivanje dugova i eventualne isplate
dividendi, ima veliki znaaj. Jer se upravo u ovoj poziciji ogleda uspjeh
sprovoenja mjera jednog koncepta saniranja i eventualni nedostaci i uspjeh
samog poslovnog modela preduzea. Za saniranje likvidnosti preduzea CashFlow emituje relativne informacije (saznanja) koje se dalje mogu koristiti za
izvjetavanje o stepenu zaduenosti. Kako bi se platena sposobnost mogla
procijeniti i upravljati, neophodno je sprovesti jasan pregled (obraun) kapitalnih
tokova, koji ne obuhvataju samo iste investicije i finansiranja preduzea.
c) Konceptualne osnove
Za ocjenu platene sposobnosti jednog drutva kao i za potrebe analize
promjene stanja likvidnih sredstava u toku vremena neophodno je primijeniti i
obraun (raun) toka kapitala. On sainjava posebno dinamine aspekte
finansijske situacije preduzea. Ovaj raun kapitalnih tokova predstavlja uopten
pojam rauna finansiranja i koristi se za oblike obrauna fondova. Raun
kapitalnih tokova pokazuje promjenu stanja u toku jednog obraunskog perioda.
Raun kapitalnih tokova se moe predstaviti i kao analiza razvoja likvidnosti jer
sadri mnoge dragocjene informacije bruto cash flowa tekueg poslovanja, ili
kratkoronih i dugoronih finansijskih investicija.
Cilj rauna kapitalnih tokova je pribavljanje objektivnih mogunosti za
upravljanje i realistinu procjenu izvodljivosti neophodnih, odnosno planiranih
investicija,
kreditnog
angamana,
dostizanje
planiranih
visina
32

profita/dobiti/prodaje/dividendi. Pri tome raun kapitalnih tokova pokazuje za ta
su upotrijebljeni ostvareni cash-flow, kako su iskoriteni finansijski sopstveni i
tui doprinosi, na koji nain su investicije, kreditne linije i dividende finansirane i
konano odakle potiu promjene fonda finansijskih sredstava.
U okvirima poslovne krize raun kapitalnih tokova ima poseban znaaj, jer
daje ukaz o kriznim simptomima ali i polaznu osnovu za sprovoenje mjera
saniranja. Negativna odstupanja u podrujima tekueg poslovanja ili investiranja i
finansiranja vidljiva su u promjenama fonda i moda odraavaju i pokazuju
mogue uzroke odstupanja i krize.
d) Cash-Flow kao finansijski kreditor: kritina ocjenja

Posmatra li se cash-flow u cilju procjene preduzetnikog saniranja, onda
fokus lei na njegovoj interpretaciji kao finansijskog indikatora. Cilj cash-flow
izvjetavanja je onda odreivanje /utvrivanje raspoloivih finansijskih sredstava
iz unutranjeg finansiranja drutva. Pri tome je neohodno analizirati pozicije
dobitka i gubitka i ukazati na mogua poveanja, odnosno smanjenja
obima/koliine/stanja platenih sredstava.
U vezi procjene neovisnog obima moguih dodatnih investicija drutva,
cash-flow moe se koristiti kao mjerilo investicione snage, ali i za procjenu
potencijala dobiti-gubitka, te neophodnosti strane pomoi za odravanje tekueg
poslovanja.
Finansijski indikator cash-flow podlijee itekako kritici koja zahtjeva
posebnu panju:
Cash-flow se obino izvodi iz obrauna dobiti-gubitka, pri emu se ne
uzimaju u uvid plateno djelotvorne finansisjke struje drutva. Izvjetaj o
uspjehu ovde stoji u centru panje.
Cash-flow oslikava samo djelimino konsekvence bilansnopolitikih
mjera. Tako je mogue npr. stvoriti tihe rezerve, ija se stvarna koliina u
okvirima cash-flowa uopte ne podrazumijeva.
Cash-flow ne predstavlja rezerve likvidnosti za budunost nego jedan
ekonomski, finansijski doprinos, koji u pravilu slui veim dijelom za
odreene investicione i finansijke planove.
Evidentno je da posmatranje cash-flowa kao finansijskog indikatora nije
dovoljno, kako bi se platene sposobnosti u okvirima preduzetnikog saniranja
procijenile i upravljale.
3.4.4. Planiranje likvidnosti kao sastavni dio koncepta

saniranja
Za upravljanje platenom sposobnosti u saniranju slui planiranje
likvidnosti kao integralni sastavni dio koncepta saniranja koji pokazuje koliko
likvidnosti stoji na raspolaganju za potrebe sprovoenja poslovnih aktivnosti.
Ovaj instrument planiranja i upravljanja poiva na originalnim metodama
33

ispitivanja i predstaljanja (prezentovanja) i uzima u obzir cash-flow u okvirima
rauna kapitalnih tokova koji baziraju na preduzetnikom planiranju.
Planiranje likvidnosti u okviru koncepta saniranja orijentie se na
definisane standarde za raun kapitalnih tokova shodno internacionalnim
pravilima obrauna.
(1) Cash-flow iz tekueg poslovanja
Cash-flow iz tekueg poslovanja (operativnih aktivnosti) ini (odslikava)
sve plateno aktivne poslovne dogaaje (poteze) jednog perioda, koji poivaju na
aktivnostima iz proizvodnje, prodaje ili usluga.
(2) Cash-flow iz investicionih poduhvata
Cash-flow iz investicionih poduhvata (investicione akivnosti) ini sve
plateno aktivne poslovne poteze jednog perioda koji se koriste za kupovinu ili
prodaju resursa drutva u svrhu dostizanja nekog dugoronijeg cilja.
(3) Cash-flow iz aktivnosti finansiranja
Cash-flow iz radnji finansiranja (finansijske aktivnosti) ini plateno
aktivne poslovne poduhvate (radnje) jednog perioda koji se koriste za finansiranje
poslovanja i pri tome mijenjaju strukturu sopstvenog kapitala.
(4) Cash-flow iz aktivnosti saniranja
Cash-flow iz sanirajuih aktivnosti (aktivnosti saniranja) predstavlja
proireni etablirani raun kapitalnih tokova koji se bazira na internacionalnim
raunovodstvenim standardima. Cash-flow iz aktivnosti saniranja obuhvata npr.
sledea jednokratna plaanja u oblastima tekueg poslovanja, investiranja i
finansiranja:
Plaanja (u svrhu saniranja) u podruju kadrova npr. isplata
otpremnina
Plaanja za nabavke materijala- pomjeranje rokova plaanja,
uslova nabavke i sl.
Plaanja obaveza po osnovu kredita-pomjeranje ili zamrzavanje
rokova plaanja, kamata ili ukupnih iznosa kredita.
Planiranjem likvidnosti i jednim jasnim uvidom u stepen likvidnosti i
novanih tokova drutva mogue je doprinijeti uspjenom sprovoenju mjera
saniranja.
34
3.5. Operativno upravljanje likvidnou kroz WorkingCapital-Management

3.5.1. Osnove kapitalne efikasnosti u obrtnom kapitalu
Working Capital (jo se naziva i operativna likvidnost, kod nas se radi o
obrtnom kapitalu odnosno obrtnim sredstvima) je bilansni pokazatelj i slui za
analizu likvidnosti. To je razlika izmeu imovine (kapitala u nekom
obliku=obrtna sredstva) koji je u opticaju i kratkoronih obaveza. Working
Capital bi u jednom preduzeu trebao biti vei od nule. Pozitivan Working
Capital signalizuje da se ukupna uloena imovina (kapital u obrtna sredstva) i dio
koji je u opticaju finansiraju dugoronim kapitalom. Time se potuje zlatno
bankarsko pravilo (Zlatno bankarsko pravilo=dugorone obaveze se finansiraju iz
dugoronih izvora, a kratkorone iz kratkoronih izvora FPE, Portfeljni
menadment). U sluaju da je Working Capital manji od nule tad se on naziva
negativan Working Capital. U ovom sluaju je opasnost od nelikvidnosti po
preduzee vea, jer kratkoroni izvori nisu dovoljni da pokriju kratkorone
obaveze. Uopteno vai pravilo da to je vei Working Capital to je sigurnija
(osiguranija) likvidnost a time i pokretnost preduzea.
Transparentnim i konsekventnim upravljanjem Working-Capital-om slijedi
se cilj optimiranja vezanog kapitala, a efikasno rukovanje likvidnou te
poveanje rentabilnosti stavlja u prvi plan.
Upravljanjem Working-Capital-om omoguuje se poveanje kapitalne
efikasnosti preduzea. Doprinos Working-Capital-Managementa mogue je
mjeriti tako to:
Poveanje dobiti bez redukcije vezanog kapitala vodi ka poveanju
NOPAT (NOPAT= Net operating profit after taxes=neto operativni profit
nakon odbijanja poreza)
Redukcija vezanog kapitala u imovinaska ulaganja i obrtna sredstva
(kapital) slijedi bez smanjenja dobiti.
Redukcija kapitalnih trokova se dostie na nain da se npr. kamatna
stopa u vezi rizika brane ili trita kapitala smanji ili uee sopstvenog
kapitala prilagodi.
Tako nije za uenje da Working-Capital moe da ima uticaja na
preduzetniku vrijednost, to za mogueg davaoca kapitala u okvirima saniranja
moe biti od velikog znaaja.
3.5.2. Cash Conversion Cycle

Sa Cash Conversion Cycle (CCC=kruno kretanje gotovine/krug toak
konverzije gotovine, vrijeme koje je preduzeu potrebno da kapital vrati u poetni
oblik) mogue je analizirati vremenski period (jaz) i volumen kapitalnog
vezivanja obrtnog kapitala drutva. Pri tome je centralni znaaj knjigovodstveno
35

obuhvatanje naplate potraivanja i isplate obaveza (ulazi i izlazi). CCC daje
mogunost da se efektivnost Working-Capital-Managementa preduzea analizira,
pri emu se sprovode sledei obrauni:
Inventory Conversion Period (ICP) daje informacije o brzini obrta
skladita, tj. koliko vremenena u prosjeku treba preduzeu da pribavljene
sirovine, materijal i energiju pretvori u gotove proizvode i iste proda. Pri
tome se stanje na skladitu na odreeni dan stavlja u relaciju sa
ostvarenom prodajom (pri emu se uzima da godina ima 360 dana). U
obzir treba uzeti i samu kompleksnost logistike materijalnog (skladinog)
poslovanja.
Receivables Collection Period (RCP): opisuje prosjeno vezivanje
prodaje kroz potraivanje i esto se opisuje kao Days Sales Outstanding
(DSO), odnosno vrijeme naplate potraivanja od debitora.
Payables deferral Period (PDP): daje informaciju o prosjenom
vremenskom periodu za kupovinu sirovina, pomonih materijala i sitnog
inventara, pribavljanje odreenih usluga i izmirenja obaveza po osnovu
ovih pozicija. Ovde je bitno optimirati PDP (ili jos Days Payables
Outsranding), odnosno vrijeme izmeu primanja rauna i plaanja
rauna, po mogunosti bez kamata.
3.5.3. Menadment zaliha, kupaca i kreditora

Kako bi se na obim / dio preduzetnike imovine koji treba finansirati
plaala to manja kamata neophodno je identifikovati osnovne pretpostavke
menadmenta zaliha, debitora i kreditora u vezi sa upravljanjem WorkingCapitalom.
(1) Menadment zaliha
Za smanjenje uticaja zaliha na Working-Capital neophodno je definisati
mjere prilagoavanja koje pogaaju cjelokupan proizvodni proces. U idealnom
sluaju na ove aspekte se obraa panja ve pri samom planiranju proizvoda, ili u
krajnjem sluaju pri kombinovanju asortimana proizvoda. Cilj je smanjenje
trokova pripreme i obrta kako bi se smanjili i trokovi dranja zaliha sirovina,
poluproizvoda i gotovih proizvoda. Ovo se moe postii npr. standardizovanjem
sastavnih elementata proizvoda, optimiranjem proizvodnje i moduliziranjem
proizvodnih elemenata. U vezi zaliha trebalo bi poraditi na optimiranju nabavke i
provjeriti (razmisliti) o menadmentu koncepta kao to su outsourcing i Just-inTime izrada. U podruju prodaje neophodno je definisati konkretne planove
prodaje, unapreenja prodaje i kanala distribucije.
Konceptualno je zalihe a time i njihov uticaj na bilans i periodini rezultat
mogue optimirati primjenom Economic Ordering Quantity modela (EOQ).
Trokovi narudbe i skladita.
36

(2) Menadment debitora (potraivanja)
Menadment debitora ima za cilj minimiranje obima otvorenih potraivanja
od kupaca te istovremeno maksimiranje vremena obrta potraivanja. Za potrebe
upravljanja ovom pozicijom neophodno je sprovositi i rejting kupaca slino kao
to to ine banke. Ovo ujedno doprinosi sagledavanju ali i smanjenju rizika od
nenaplaenih potraivanja. Pri tome treba posebno obraditi stare kupce i one
nove, jer svaka grupa ima specifine/razliite klauzule ugovora. Zadatak
menadmenta debitora je i odreivanje visine kredita (potraivanja) koje e
odobriti pojedinim kupcima i pod kojim uslovima, visinu avansa i zateznih
kamata, nain opomena i naplate itd. Sve ovo treba svesti na optimalnu mjeru, u
cilju smanjenja vremena vezivanja kapitala.
(3) Menadment kreditora (obaveza po osnovu kredita)
Menadment kreditora obuhvata sve mjere koje se odnose na
raunovodstveno obuhvatanje i stvarno pomjeranje rokova obaveza za pribavljenu
uslugu dobavljaa. Ovde se ubrajaju i strategijske analize nosilaca obaveza ali i
polazne take za pregovore o pomjeranjima rokova u cilju dobijanja dragocjene
preduzetnike likvidnosti i zadravanja platene sposobnosti. Na taj nain i
dobavljai doprinose uspjenom saniranju.
Za analizu dobavljaa (kao jednog oblika kreditora) najee se
primijenjuje ABC analiza hitnosti izmirenja obaveza. Otvorenom i
komunikacijom punom povjerenja sa dobavljaima mogue je izvriti
usklaivanje uslova srednjoronih i dugorone obaveze preduzea.
3.6. Pravni izazovi likvidnosnog menadmenta

3.6.1. Cash Pooling: Likvidnosno izjednaavanje
(pokrivanje likvidnosti) u koncernu
Stavljanje na raspolaganje raspoloive likvidnosti po mogunosti uz to
manje trokove za cjelokupnu preduzetniku grupu koja se sastoji iz sjedita
drutva (osnivako drutvo, majka) i najmanje jednog preduzea kerke, mogue
je obezbijediti Cash-Poolingom. Upravo koncerni imaju esto individualna konta.
Poto je u kriznim situacijama likvidnost oskudna roba malo je od pomoi kada
bi sva povezana preduzea stavila na raspolaganje svoj viak likvidnosti. Cash
Poolingom je mogue spajanje (spojeno voenje) pojedinanih konta koncernog
drutva na jedan ciljni konto (tzv. Master Account) kojim se obezbjeuje da se
potreba za likvidnou pojedinanih povezanih preduzea pokrije likvidnou
ostalih koji zalau svoju likvidnost u cilju dobijanja pomoi kod kreditnih
instituta (jedni garantuju svojom likvidnou u cilju dobijanja kredita za pomo
drugima). Na ovaj nain je mogue u koncernu minimirati finansijsku pomo sa
strane i samo optereenje po osnovu kamata.
37

U vezi Master Accounta u nekim zemljama postoje jasni zakoni i pravila,
ali i pravni rizici. A u sluaju insolvencije omogueno je da se zdrava preduzea
odvoje od oboljelog.
3.6.2. Odravanje i raskidanje kreditnih linija

Kapitalna struktura jednog srednjeg preduzea u Njemakoj sastoji se u
prosjeku 53% od obaveza prema kreditnim institucijama, to pojaava naglasak u
vezi znaaja kreditnih linija za preduzetniku likvidnost. Upadne li dunik kredita
u krizu, tj. postane li sluaj za saniranje, zajmoprimci ele u pravilu zadravanje
kreditne linije a time i aktuelne likvidnosne situacije. Na drugoj strani banke su
osim teti i gubitka izloene i pravnim zahtjevima drugih povjerilaca, u sluaju da
saniranje propadne. Zato je u nekim zemljama ogranien manevarski prostor
kreditora od strane zakona. Tako postoje neki posebni oblici djelovanja:
zaleivanje kredita, otpis kredita ili kamata, pomjeranje rokova, raskidanje
kreditnog ugovora u nekoliko oblika, opomene i sl.
3.6.3. Polje napetosti kredit za saniranje

Ako je odravanje platene sposobnosti preduzea u fazi saniranja jedino
ostvarivo putem svjeeg novca, kreditne institucije kao podrka preduzeu
upadaju u interesni konflikt. S jedne strane davaoci kapitala strijeme jednom
preduzeu koje je podobno za saniranje kako bi poslije naplatili svoja
potraivanja (postojee kreditne linije). Zakoni nekih zemalja odreuju uslove
davanja i primanja kredita za saniranje.
3.7. Likvidnost za potrebe odreivanja realistinosti

(realnosti)
Saznanje Profit is an opinion, cash is a fact (profit je miljenje/opcija/misao,
ke je injenica) ve naglaava koliko je likvidnost vana u preduzetnikom
poslovanju. Uspostavljanje jednog plateno sposobnog statusa likvidnosti, odnosno
planiranje likvidnosti su glavni zadaci u okviru preduzetnikog saniranja i uopte
daljeg razvoja. Ovo podrazumijeva sagledavanja (obuhvatanje) platenih poduhvata
(radnji plaanja) i upravljanje potraivanjima i dugovanjima, pri istovremenom
izbjegavanju radnji koje mogu izazvati (prouzrokovati) insolvenciju. Metodino i na
brojkama zasnovano upravljanje kapitalnim tokovima dalje omoguava upravljanje i
planiranje platene sposobnosti, tj. likvidnosti-zbog ega je likvidnost i najvaniji
sastavni dio koncepta saniranja. Na osnovu ovoga likvidnost pojanjava doprinos
neposrednog saniranja uesnika, i daje vanu komunikacionu osnovu. U praksi se
pokazuje kao izazov, uspostavljanje metodoloki jasne komunikacije likvidnosti i
istovremeno uspostavljanje kongruentnog likvidnosnog i preduzetnikog planiranja.
38

Working-Capital-Management bi trebao da doprinese uspostavljanju i
ostvarenju likvidnosno djelotvornih doprinosa saniranju jedne interesne grupe u
okvirima saniranja. Ovde je opet naglasak na komunikacionoj snazi aktera.
Odravanje platene sposobnosti drutva u saniranju za sobom povlai i
pravne opasnosti i konsekvence, ve u zavisnosti od zakona konkretnih zemalja.
3.8. Mjere za saniranje sopstvenog kapitala

3.8.1. Od Private Equity ka Distressed Equity
Private Equity (vanberzanski uesniki kapital) je oblik uesnikog kapitala
kod kojeg se udjelima davaoca kapitala ne trguje na ureenim tritima
(berzama). Davaoci kapitala mogu biti privatni ili institucionalni ulagai, najee
specijalizovana drutva kapitalnog uea.
Ako uesniki kapital ima predispoziciju posebno riskantanog kapitala
(kapital koji se ulae u posebno riskantno preduzee), onda se govori o riziko
kapitalu (Venture Capital). Za drutva kapitalnog uea ee se koriste
nazivi Private-Equity-Drutva ili Venture-Capital-Drutva.
Private Equity (PE) nije jednoznano definisan pojam (u ekonomiji i
pravu). PE je zajedniki naziv za sve forme (oblike) preduzetnikog finansiranja
sa uesnikim kapitalom kojeg preduzee pribavlja (ili mu je dostupan) privatno,
znai ne preko otvorenih (javnih) izvora kao npr. berze. Koje su posebne osobine
(obiljeja) PE-investicija zavisi od samog konteksta. U naem sluaju PE se
opisuje iz ugla investitora i pokazuje osnovne osobine:
Predmet zanimanja (interesovanja) je veinsko ili manjinsko uee u
preduzeu koje nije orjentisano na berzu (ne nalazi se na berzi) ili
potpuno preuzimanje preduzea koje je orjentisano na berzi (Public to
Private);
Kod preduzea koji su predmet zanimanja, radi se o etabliranim
preduzeima u tradicionalnim branama sa viegodinjom trinom
prisutnou.
Cilj interesovanja je ostvarivanje pozitivne rente na uplaeni (uloeni)
kapital na odreeni investicioni period.
Vremenski razvoj Private-Equity-Industrije mogue je podijeliti u tri faze.
Prva velika faza s poetka 80-tih godina je bila obiljeena iskljuivo kupovinom
preduzea sa visokim stepenom tueg kapitala. Druga faza je bila obiljeena
klasinim PE-investitorima koji su pokazivali tendenciju finansijskog ininjeringa
i strukturiranja. Trea faza u okviru Turnaround Private Equity Fondova
(TAPE) za cilj ima forsiranje budug po-rasta vrijednosti sopstvenog kapitala
putem aktivnog stvaranja vrijednosti.
U pojedinim fazama primjenjivane su strategije kao to su: Market
Arbitrage (trina arbitraa) / Multiple Expansion, Rast, Smanjenje dugova i
poveanje mari. TAPE-Investitori su se operativnim mjerama posebno
specijalizovali na smanjenje dugova i poboljanje mari.
39
3.8.2. Stvaranje vrijednosti kod Distressed Equity

investicija
a) Metodologija vrednovanja i komponente
Faktori PE investicija koji utiu na vrijednost preduzea mogue izraziti
pomou jednog veoma jednostavnog modela. U ovom modelu posmatraju se
samo bilans, dobitak i gubitak u trenutku akvizicije (t=0) 100% udjela preduzea
(OpCo) i u trenutku rekapitaliziranja (t=n). Trenutak (t=0) odgovara (sa
stanovita TAPE investitora) trenutku investiranja (odliva sredstava), trenutak
(t=n) odgovara realizaciji investiranja (investicije, tj. priliva sredstava, drugi
novani tokovi izmeu investitora i preduzea se ne uzimaju u obzir.
Kod akvizicija TAPE investitor investira bankovnu cijenu, koja odgovara
vrijednosti sopstvenog kapitala/Equity Value (EQV). Vrijednost sopstvenog
kapitala se moe odrediti (izraunati) kao razlika izmeu preduzetnike
vrijednosti (EV) i neto finansijskih obaveza (D).
EQVi =EVi - Di
Za odreivanje preduzetnike vrijednsoti postoje brojne metode
vrednovanja od kojih su neke posebno prilagoene odreivanju vrijednosti
preduzea u krizi. Kod nekih posebno na znaaju dobija multiplikator koji moe
biti cash-flow ili EBIT multiplikator (EBIT=Earnings before interest and
taxes=zarada/dobit/prihod prije odbijanja kamata i poreza).
b) Stvaralac vrijednosti Equity investicija

Ovde se opisuju strategije stvaranja vrijednosti koje su pomenute u
prethodnom poglavlju.
(1) Smanjenje dugova
Finansiranje interesa preduzea tuim kapitalom je obiljeilo poetke BuyOut-poslovanja. Poto mnoga preduzea u USA 80-tih godina nisu imala
optimalnu finansijsku strukturu, ovakvo restrukturiranje pasivne strane sa
konanim plaanjem (isplatom, potiranjem, unitavanjem) akvizicionog
finansiranja omoguilo je znaajne prihode (rendite). Godine 1991. prosjean
procenat sopstvenog kapitala kod LBOs je iznosio svega 24%. Godine 1998 se
popeo ve na 36%.
(2) Rast
Poveanje prometa internim i eksternim rastom (Add-OnAcquisition)
vodi indirektno ka poveanju EBITDA (Earning before Interest, taxes,
depreciation and amortization) a time i sopstvene vrijednosti (pod uslovom da
trokovi u ovoj fazi ostanu pod kontrolom). Poto se rast po pravilu mora
finansirati uz pomo investitora, ovde je smanjenje dugova od manjeg znaaja.
40

(3) Multipla ekspanzija
Dostizanje trgovinske arbitrae kod kupovine i prodaje preduzea je u
prolosti bilo najefikasnija metoda kratkoronog i srednjoronog poveanja
vrijednosti. U ovu strategiju spada odlazak na berzu (IPO) ili realizovanje
diferenci vrednovanja u razliitim zemljama. Ovo moe ii toliko daleko da berza
jedne zemlje prihvati preduzee (Public to Private) kako bi udjele (akcije)
konano prodala na berzi neke druge zemlje na kojoj industrijski sektor ima veu
vrijednost. Multipla ekspanzija/arbitraa skoro uvijek zavisi od trenutne situacije
na tritu, pa stoga niz godina nije mogue realno planiranje. Ona tako stalno ima
pekulativni karakter.
(4) Poboljanje mari
Poto se poboljanje EBITDA preko mare jednako multiplikativno odnosi
na sopstveni kapital, to je ona veoma efektivna metoda za znaajno generiranje
poveanja vrijednosti. Ova strategija zahtijeva obimno operativno znanje i
iskustvo. Zajedno sa smanjenjem dugova pomou smanjenja Working-Capitala
(WC) ona redstavlja kljunu strategiju TAPE-investitora.
3.8.3. Due Diligence Distressed investicija

a) Koncept Due Diligence
Koncept Due Diligence je osnovan od strane amerikog kapitalnog i
ulagakog prava osiguranja (securities laws) a iz prava o odgovornosti privrednih
kontrolora, advokata, investicionih banaka i drugih inilaca ukljuenih u trgovinu
vrijednosnim papirima.
Pod izrazom Due Diligence (doslovno prevedeno: dunost brige, duan da
pazi/brine, obaveza brige) podrazumijeva se provjera (ispitivanje) relevantnih
pravnih (legalnih), ekonomskih (finansijskih i raunovodstvenih) i u odnosu na
okolinu odnosa kao i trita jednog preduzea. Cilj Due Diligence je da osigura da
svi prihodi kupca na osnovu kojih on svoju ponudu za kupovinu i zasniva, i
postoje i da se u obzir uzmu i svi bitni rizici u ugovoru o kupovini. Due Diligence
se u pravilu sprovodi od strane jedne grupe eksperata iz preduzea kupca, uz
pomo eksternih savjetnika, gdje se ispituju relevantni dokumenti iz ciljnog
preduzea i poduzimaju se posjete istom.
b) Operativni Due Diligence

Due Diligence kod kriznih preduzea u poreenju sa zdravim se u
pojedinim segmentima odvija neto drugaije, tj. za cilj ima neto drugaije
ciljeve.
Cilj operativnog Due Diligence je pored jasnog razumijevanja kriznih
uzronika definisanje jasnog kataloga mjera, ije sprovoenje kratkorono
obezbjeuje likvidnost i srednjorono generira stvaranje vrijednosti. Ovaj plan
41

stvaranja vrijednosti predstavlja ustvari know-how TAPE-investitora i zahtijeva
dugogodinje iskustvo u operativnom podruju kao i pitanjima restrukturiranja.
Due Diligence kod kriznih preduzea obuhvata pojedinane ciljeve koji se
razlikuju od ciljeva Due Diligence u zdravom preduzeu:
Obuhvatanje uzroka i obima preduzetnike krize,
Ocjena (vrednovanje) sposobnosti preivljavanja preduzea
Odreivanje neophodnih turnaround mjera
Odreivanje za turnaround neophodnih ljudskih resursa
Procjena neophodnog vremena
Procjena trokova turnarounda i potrebe za dodatnim kapitalom
Prosuivanje (ocjena) potencijala poveanja vrijednosti vezanih za
turnaround.
Svim analizama i mjerama je zajedniko posredno ili neposredno
poboljanje slobodnih kapitalnih tokova (Cash-flow).
Posebno znaajna je analiza profitabilnosti kupaca i proizvoda u cilju
izbjegavanja pogrenog upravljanja kupcima i portfolia proizvoda i samog
optimiranja istih.
c) Problemi i rizici kriznih preduzea

Due Diligence u vezi kupovine kriznog preduzea je posebno otean
mnogim faktorima. Problemi kod pribavljanja informacija, visoki trokovi, prije
svega visok vremenski pritisak stoje u prvom planu, jer napredovanje krize i time
pribliavanje mogue insolvencije utie na stalno pogoranje preduzetnike
situacije. Na osnovu ovih specifinih rizika neoprostivo je da se Due Dilligence
sprovodi od strane osoba koje ne posjeduju iskustva u kriznim situacijama kao i
istanan preduzetniki osjeaj.
Oni moraju u veoma kratkom vremenu obuhvatiti i ocijeniti sve rizine
oblasti prilikom preuzimanja kriznog preduzea. Ovde je mogue razlikovati
rizike koji mogu uslijediti iz jednog pogrenog koncepta preuzimanja preduzea,
od onih rizika koje krije operativno poslovanje kriznog preduzea. Ove prve
rizike mogue je transakcionim menadmentom identifikovati u okvirima Due
Diligence i pregovorima u vezi zakljuenja ugovora i tako ih minimirati.
3.8.4. Instrumenti upravljanja Private Equity Fondovima

a) Operativno upravljanje menadmenta
Da li i u kojem obimu bi jedan TAPE fond trebao da uestvuje u aktivnom
menadmentu portfolio-drutva, u praksi se odreuje ne samo prema operativnim
zahtjevima (potrebama) nego uzimajui u obzir i upravljake uslove. Zbog
trenutnih upravljako-pravnih/zakonskih uslova (ili je poresko-zakonskih, rije
steuer znai porez ali i upravljanje) postoje u zavisnosti posebno od sadraja
(sklopa) investitora fonda - napetosti izmeu preduzetnikog djelovanja u
portfolio drutvima i efektivnog planiranja upravljanja. Pri tome je mogue za
42

fondove sa preteno domaim investitorima u vidu pravnih lica kapitalnih
drutava stvoriti strukture koje fondu omoguavaju preuzimanje operativne
odgovornosti bez upravljakih nedostataka. Drugaije je kod klasinih koji
moraju da uzmu u obzir upravljake interese investitora. Grubo pojednostavljeno,
Private Equity - Trite zahtijeva u ovoj konstelaciji da je fond strukturiran kao
drutvo lica koja posjeduju imovinu kojom treba upravljati, koji niti su privrednici
niti ele da privreuju. Ovakav kriterijum interpretira da fondovi nesmiju
uestvovati u aktivnom menadmentu portfolio-drutva, pa ak ni preko treih.
b) Instrumenti upravljanja na portfolio nivou

Pored operativnog kontrolinga, koji je dio sprovoenja plana stvaranja
vrijednosti i koji se odnosi u veem dijelu na menaderski nivo preduzea i
Upravni odbor, portfolio-preduzee jednog TAPE investitora se ocjenjuje i
preko/putem fondova.
Investitori TAPE-fondova oekuju da se pojedinana portfolio-preduzea
ocjenjuju jednom kvartalno. Kod ocjenjivanja se primjenjuju za svaku branu
konkretne pravne linije British Venture Capital Association (BVCA), odnosno
European Venture Capital Assoziation (EVCA). Zajedniko ovim stavovima je da
u svom ocjenjivanju investicija polaze od trokova pribavljanja (At Cost), sve
dok ne postoji razlog za uzimanje nekog drugog mjerila.
Jedna druga, objektivnija metoda za odreivanje vrijednosti PE-Investicje
trokovni multiplikator (Cost-Multiple) CM. Trokovni multiplikator u
odreenom trenutku (t=n) dobija se iz sume investiranog sopstvenog kapitala
EQV0 (baza: 100% uee u preduzeu) u trenutku (t=0), neto zaduenja Dn u
trenutku (t=n) podijeljeno sa EBITDA En u trenutku (t=n).
EQVo + Dn
Cost Multiple CMn = -------------------------En
Dobijeni trokovni multiplikator je multiplikator u kojem bi investitor u
trenutku (t=n) morao prodati, kako bi povratio svoj investirani kapital. Trokovni
multiplikator ima prema tome sledee prednosti:
On obuhvata, iz ugla investitora, sve vane inioce vrijednosti, u jednom
jedinom pokazatelju.
On je nezavisan od slobodnih parametara i ne ostavlja prostora za
korekture i interpretacije.
On omoguuje dinamino posmatranje perioda izvjetavanja ime se
omoguuje brzo posmatranje trenda razvoja.
On dozvoljava jednostavno obuhvatanje planiranja za investitore i time
jednostavno poreenje ostvarenog i planiranog izmeu plana i kasnijih
aktuelnih rezultata.
43
Mogue ga je prenijeti na cjelokupan portfolio fonda, i time olakava

jednostavnije predstavljanje ukupnog fonda. Posebno za investiotre koji
imaju raspren portfolio (koji se u pravilu konfrontiraju ogromnom
rijekom informacija) je ovo od velike pomoi.
Kod investicija koje se pozitivno razvijaju (ili kod fondova) investirani
kapital ostaje konstantan u posmatranom vremenu, EBITDA En raste a neto
zaduenost opada. Trokovni multiplikaor time stalno opada.
Kod trokovnog multiplikatora ispod 3, mogue je u pravilu izvriti
rekapitaliziranje, kako bi se jedan supstantivni dio investicija isplatio
(dao) investitorima.
Kod jednog trokovnog multiplikatora ispod 2 mogue je poi od jedne
uspjene transakcije, jer se praktino svako preduzee ili izjasni za
EBITDA-multiplikator vei od dva ili rekapitaliziranje preduzea
implicira pozitivnu renditu za investitore.
3.8.5. Strukturiranje i finansiranje transakcija

a) Faza investiranja
PropCo OpCo Strukture
Preduzea esto prodaju svoju imovinu (vlasnitvo nad imovinom) kako bi
se jae fokusirali na kljune kompetence poslovanja. Ukoliko ovu imovinu ele i
dalje da koriste mogue je primijeniti jednu PropCo OpCo strukturu. U ovoj
strukturi se vlasnitvo nad nekom nekretninom odvaja od poslovanja. Preduzee
koje posluje (Operating company-OpCo) unajmljuje vrijednost imovine od
drutva objekta (preduzea koje je vlasnik objekta/ Property company-PropCo).
Neke banke razvijaju inovativna strukturna finansijska rjeenja za kupce
objekata, iji vlasnici (PropCo) ele istu dati u najam nekom proizvodnom
drutvu (OpCo).
Akvizicione strukture su obiljeene zahtjevima trita kapitala kao i
poreskim okvirima. U pravilu, za jedno ciljno preduzee (OpCo =Operating
Company-suprotno od OpCo je PropCo=Property Company) zanima se vie
drutava kapitala. Finansiranje transakcija slijedi putem kombinacije sopstvenih,
mezzanine i tuih sredstava. Vrijednosti imovine kao i samofinansiranje i tue
finansiranje OpCo preduzea, te slobodni Cash-Flow odreuju obim u kojem su
finansirajue banke spremne da tuim kapitalom finansiraju nabavku. U
zavisnosti od strukture fonda, veliine investicije kao i vrste finansiranja, strano
finansiranje (finansiranje tuim sredstvima) se ostvaruje ili od strane kupca
(BidCo) ili na nekoliko nivoa izmeu fonda i BidCo. Pozadina jedne
viestepene akvizicione strukture je esto veliki zahtjev bankama koje finansiraju
akviziciju. Posebno kod veih akvizicija dvije okolnosti istiu (opisuju) strukturu.
Prva je da je kapital iz velikog broja razliitih izvora. Druga okolnost je da se tui
kapital stavlja na raspolaganje u vidu razliitih finansijskih instrumenata sa
razliitom rangiranou. Tako se razlikuju sledei rangovi: prvi rang je tzv.
Senior Debt Facilities, drugi rang je Mezzanine finansiranje, odnosno
44

finansiranje preko High Yields i eventualno trei rang finansiranja preko tzv. PIKNota (strani kapital kod kojeg se na kraju godine kamata ne isplauje, nego
pripisuje glavnici). Ovo sve vodi ka viestepenoj akvizicionoj strukturi.
Ameriki fondovi ili strani fondovi sa amerikim investitorima daju kapital
na raspolaganje najee u potpunosti ili samo jedan dio preko drutva kapitala
koje ima sjedite u Luxemburgu.
Preduzea u kriznim situacijama su posebno interesantna. esto se ona
nalaze u znaajnoj operativnoj prezaduenosti i istovremeno imaju malo
slobodnog Cash-Flow. Standardno Buy-Out finansiranje je stoga veoma rijetko
mogue. Leverage se nalazi, u pravilu ve na nivou OpCo. U situacijama
restrukturiranja u prvi plan se istiu sledea dva aspekta:
Restrukturiranje stranog (tueg) kapitala na OpCo nivou,
Strukturno, riziko-optimirano i upravljako efikasno stavljanje na
raspolaganje sopstvenog kapitala.
Visina tueg kapitala angaovanog na pojedinim nivoima (akvizicione
strukture zavisi u mnogom od visine ve postojee zaduenosti na OpCo nivou.
Kako bi se dolo do ovog volumena dodatnog tueg kapitala, neophodna je
detaljna naliza turnaround mjera, investicija i drugih mjera u vezi raspoloivog
Cash-Flowa.
b) Rekapitaliziranje (ReCap) i Exit opcije

Pored klasinog Exit (prodaje preduzea strategijskom investitoru, odnosno
finansijskom investitoru ili na berzi-na berzu (IPO), TAPE investitori svoju
renditu (povrat na investiciju) mogu ostvariti i preko rekapitaliziranja (ReCap)uzimanje novih zaduenja nakon uspjenog potiranja, odnosno smanjenja
trokovnog multiplikatora i konaan povraaj sredstava investitorima. Ovo je
posebno onda interesantno kada investitor u investicionom periodu moe da
povea operativnu snagu prinosa preduzea i ima odluujuu prednost da
nezavisno od aktuelne trine situacije u vezi prodaje preduzea, sprovede IPOuslove na tritu kapitala. Poto je volumen mogueg tueg finansiranja u pravilu
u prvom pribliavanju (susretu) proporcionalan prinosu, implicira optimalna
finansijska struktura preduzea, ali i vea zaduenost nego u trenutku akvizicije.
Okviri i konkretno saniranje jednog ReCap-a je odreeno sa tri
determinante:
poreskim
okvirima,
drutveno
(akcionarsko)-pravnim
ogranienjima kao ekonomskim privrednim prinosom preduzea. Sva tri faktora
se povezuju jedan u drugi, odnosno nadovezuju jedan na drugi. Poto se kod
BidCo redovno radi o GmbH (drutvo sa ogranienom odgovornou), neophodno
je obratiti panju i uzeti u obzir pravna-zakonska pavila o zajmovima koja
nadomjetaju sopstveni kapital.
45
3.9. Instrumenti saniranja

3.9.1. Pojam i znaaj Debt for Equity Swap kao
instrumenta saniranja
Debt-Equity-Swap (engl: to swap=preobraziti) znai preobraaj obaveza u
sopstveni kapital. Preduzea na ovaj nain- bez pridodavanja likvidnosti-mogu
poboljati svoju bilansnu strukturu, posebno kvotu sopstvenog kapitala. Kvota
sopstvenog kapitala je jedna od najvanijih pozicija bankarski internog rejtinga i
time osnovni preduslov za uzimanje tueg kapitala.
Iza pojma Debt-Equity-Swap krije se oblik novog uea, kod kojeg se kao
ulog daje potraivanje u odnosu na preduzee a ne gotovina. Time se povezuju
povjerioci i dunici u jedno lice a preduzee se oslobaa obaveza.
Tri glavna oblika Debt-Equity-Swap su:
- Preobraaj akcionarskih kredita u Mezzanine kapital,
- Prenoenje gubitaka na davaoca kapitala,
- Preobraaj zajmova treih u sopstveni kapital (kapitalni dodatak).
Pod pojmom Debt for Equity Swap se podrazumijeva doprinos saniranju
kod kojeg povjerioci (davaoci kredita) svoja potraivanja pretvaraju u ulagaki
kapital preduzea koje duguje. Na ovaj nain se smanjuju trokovi finansiranja i
preduzee moe da pobolja i ojaa svoju prinosnu mo-snagu. Ovo i kod drugih
povjerilaca izaziva potpuno drugaiji psiholoki efekat, jer se osjeaju sigurnije u
odnosu na prijeteu krizu pa su i sami zainteresovani za poveanje sposobnosti
saniranja preduzea. Isto dejstvo se emituje i u vezi dobavljaa i kupaca koji ovim
uestvovanjem povjerilaca ponovo vraaju povjerenje u mogunost i sposobnost
preivljavanja kriznog preduzea.
Pored ovog, novi akcionari imaju mogunost da direktno utiu na uspjeh
saniranja, dok se starim akcionarima ograniava pravo uticaja. U sluaju
uspjenog saniranja postoji mogunost uestvovanja u uveanoj vrijednosti
drutva, tzv. upside potential.
a) Privilegija saniranja
(1) Oblici uestvovanja:
Pribavljanje novih udjela (akcija)
Preuzimanje udjela
Indirektno uee povezanih preduzea.
(2) Pribavljanje udjela preko starijih akcionara sa ueem od preko 10%,

odnosno 25%
(3) Uestvovanje drutava za saniranje bez jasnog stava akcionara pred
krizu
(4) Otpadanje privilegije saniranja /ponovljeno krizno finansiranje
46
3.10. Mjere za saniranje tueg kapitala

3.10.1.Osnovni pojmovi
Ko se u kriznim vremenima (na strani davaoca kapitala ili na strani
dunika) pozabavi finansijskim saniranjem i tzv. Korporativnim najee
turnaroundom preduzea, sree prvenstveno anglo-amerike trine uesnike. Oni
u Njemakoj u sve veoj mjeri prepoznaju atraktivna ciljna trita.
Na presjeku bankarskog poslovanja i preduzetnikog saniranja pokreu se
strukture (Distressed Loan Investment, Non-performing Loan Transaktions)
koje zahtjevaju sve veu panju tampe kao privredno-ekonomske i pravne
strune literature.
Intenzivnije baratanje takvim transakcijama otkriva da se iza navedenih
anglicizama u sutini kriju finansijski instrumenti koji se u Njemakoj ve od
davnina koriste. Prema tome, mogue je modifikovanje i primjena na njemakim
tritima ovih koncepta pojavom novih, a u skladu sa pravnim okvirima, dok ti
instrumenti nisu jo poznati kod nas.
U pojedinim sluajevima ovo zahtjeva odreenu provjeru, da li su navedeni
instrumenti konkretno opravdani (da li njihovo koritenje ima smisla) za saniranje
preduzea.
Dalje, treba obratiti panju na mnogobrojne pravne posebnosti, kao to su
civilno pravo, bilansno pravo, fiskalno pravo i izabrati one instrumente sa
nojpovoljnijom kombinacijom svih faktora.
a) Distressed Debt vrste i karakteristike kritinih

kredita
Pod pojmovima Distressed Debt Trading kao i Non-Performing Loan
Transaction podrazumijeva se trgovina kritinim kreditima, znai kreditnim
angamanom, kod kojih se vie uopte ne moe raunati na plansko (po planu)
plaanje kapitala, kamata, provizije i trokova (Non Performing Loans) ili je
dolo do problema u vezi njihove otplate (Sub-performing Loans). Engleski
termini ne govore o novom fenomenu ve o uobiajenim njemakim terminima za
transakcije iza kojih se kriju pojmovi koji odvajaju kupovinu od potraivanja.
Novo je jedino to to su banke i kreditne institucije dobile vie na znaaju i
imaju nekoliko obaveza vie u vezi poslovanja sa preduzetnikim kreditima
(menadment, rejtingovanje, praenje, prikupljanje informacija, uloga evropskog
prava..). Sve to ima uticaja na poslovanje novim kreditima kao i na upravljanje
postojeim kreditnim portfoliom.
Davaoci kredita su u ovom sluaju jo vie prisiljeni da pridaju jo vei
znaaj izboru rizika u kreditnom poslovanju kao i analizi boniteta.
Na znaaju je dobio i zadatak menadmenta da stalno analizira i isti
postojee kreditne aranmane, tj. cjelokupan portfolio. Ovde se u osnovi razlikuju
strategijske opcije da se kritini krediti zadre u portfoliu ali da se osiguraju
47

finansijskim proizvodima, ili da se trguje kreditima pri istovremenom odvajanju
kreditnih potraivanja.
Sve dok se potraivanje ostavlja u portfoliu, to je ovo sa stanovita
preduzea koje se nalazi u krizi-dunika, okarakterisano time da je stav povjerioca
finansirajue banke da ovo ostaje netaknuto i da se osiguravanje kredita iz ugla
dunika odvija bez uticaja i u tajnosti. Zato banke ove derivate nazivaju Credit
default Swaps i Total Return Swaps i zajedniko im je da banke kao kupci
rizika ove rizike prebacuju na dunika u sluaju da ne doe do naplate
potraivanja. Ovde se pojavljuju razne mogunosti kombinovanja i
deverzifikacije rizika na korpe kreditnih potraivanja razliitih preduzea,
brani ili zemalja (tzv. Basket-Options).
Konano, najobiniji oblici osiguravanja (ne osiguranja u smislu usluge
osiguravajueg drutva) postojeeg portfolia razlikuju se od scenarija u kojima
povjerilac potpuno ili djelimino pere ruke, tj. oslobaa kritinog angamana
(poslovanja/trgovanja kritinim angamanima). Ovo je u internim bankarskim
krugovima Njemake ve odavno poznat fenomen. Novo je meutim, pored
obima trgovanja koji se znaajno poveao, da banke pokuavaju prodajom
kritinih kredita specijalizovanim invest-kuama ili izdvajanjem u tzv. Bad
banks, u velikom stilu smanje svoju rizinu aktivu. Bad banks onda
pokuavaju da refinansiraju portfolio, izmeu ostalog uz pomo visoko-kamatnih
High-Yield-zajmova koji su osigurani portfoliom (tzv. Collateral Debt
Obligations). Za banku koja prenosi ovakav postupak slui da minimira ne tako
male trokove radnika na ovim poslovima obrade, te konano cjelokupne funkcije
(cjelokupnog) taba bivaju Outsourced.
Za onog koji uzima kredit ovo konano ima i odreene konsekvence:
Izdvajanjem (izoliranjem) ovih kredita na posebna, ali jo uvijek uvezana drutva,
za preduzee se ne mijenja samo de jure povjerilac, ve i kontakt osoba sa kojim
treba da se dogovori o anganmanu.
Ovo ima jo jednu konsekvencu koja se tie potraivanja od strane
privatnih osoba a tie se zakona o zatiti linih podataka, tj. bankarske tajne.
b) Vulture Investing kontrolni i ne-kontrolni angaman

Vulture (leinar) investicije/investiranje ostvaruje se preko Vulture fondova,
tj. investment fondova zatvorenog tipa (tzv. Hedge-Fonds). Ovi fondovi su
specijalizovani za kupovinu vrijednosnih papira drugih preduzea koja se nalaze u
bezizlaznoj situaciji, kao npr. platenoj nesposobnosti ili bakrotu. Iza naziva
Vulture krije se i sam nain poslovanja ovih fondova. Oni ne investiraju da bi
uestvovali u raspodjeli dobiti ( zaradili novac operativnim poslovanjem
kupljenog preduzea), ve da bi ostvarili prihode/prinose iz njegovih ostataka
(ostataka preduzea).
Sam naziv u prevodu opisuje leinara koji strpljivo krui kako bi konano
profitirao na ostacima oslabljenog dunika. Ovi leinarski fondovi ne
investiraju samo u vrijednosne papire ili akcije pojedinanih preduzea, nego
veoma esto i u vrijednosne papire specifino izabranih (odabranih) zemalja. Kao
48

primjer poznata je akcija leinarskog fonda koji je ot-kupio vei dio dugova
Argentine (kriza u Argentini 2001.) po veoma niskoj cijeni (esto 20% ispod
nominalne vrijednosti) i pokuao ostvariti dobit. Jedan jedini leinarski fond
Dart Container Corporation je tako realizovao dobit od 700 miliona USD.
Fondovi kao to su Lone Star i Cerberus rade zajedno sa, za te poslove
specijalizovanim investicionim bankama, kao to je to u Njemakoj Deutsche
Bank.
Fondovi koji su specijalizovani na investiranje u preduzea kojima je
neophodno saniranje nazivaju se Vulture ili Turnaround Investitors. Oni sprovode
razliite strategije u baratanju kritinim kreditima i nazivaju se pasivni investitori.
Ovi pasivni investitori redovno pekuliu samo na oporavak finansijske situacije
dunika, poboljanje njegovog boniteta i sline relevantne faktore sekundarnog
trita koji pozitivno utiu na vrijednost pribavljenog portfolia. Pasivni investitori
se time ni malo ne razlikuju od banaka, koje u internom meubankarskom
poslovanju pribavljaju potraivanja kritinih preduzea po najnioj cijeni u
oekivanju da e ovi krediti biti naplaeni ili u u sluaju pretvaranja kredita u
HOV ostvariti dobiti po osnovu porasta kursa (nakon saniranja i poboljanja
situacije preduzea). Tipino za pasivne investitore je i to da oni redovno nisu
zainteresovani za uzimanje uticaja na operativno poslovanje dunika, nego
nastupaju kao isti investitori. Zato se esto nazivaju i Non-Control Oriented
Investors.
Vee anse za preduzetniko saniranje nudi aktivni investitor, koji redovno
nastupa sa ciljem da se ukljui u pokuaje saniranja. Ovde se odvija jedan veoma
znaajan postupak sa kriznim preduzeem. Naime, tui kapital se konsenzualno
preobraava u sopstveni kako bi se izbjegla ovisnost o stranim (tuim,
povjeriocima tueg kapitala) povjeriocima, poveala kvota sopstvenog kapitala i
bonitet preduzea ojaao i konano pojeftinilo uzimanje novih kredita. Aktivni
investitori se prepoznaju i po tome da zahtjevaju uestvovanje u preduzetnikom
rukovoenju cilja saniranja, tako to jedan zastupnik/predstavnik aktivnog
investitora ulazi u krug rukovodilaca kao Chief Financial Officer (CFO). Aktivni
investitori obino odmah u prvi plan stavljaju kupljena (pribavljena) potraivanja
(naplauju ih) i dobijaju za njih udio, tj. akcije i to uz pomo na taj nain
prijeteeg potencijala. U drugom koraku se nude dvije opcije ponaanja: oni se
dalje nastavljaju ponaati pasivno i pekuliu na budue poveanje vrijednosti
akcija ili slijede aktivnu strategiju i preko menadmenta uzimaju uticaj na
poslovno odluivanje. Sinonim sa pojmom aktivni investitori je Control
Oriented Investitors.
3.10.2. Pravni okviri pribavljaa Distressed Debts

Nabavka/kupovina/pribavljanje kritinih kredita kroz Vulture Investitora
zasniva se uvijek na ugovoru izmeu investitora i banke kao prethodnog
potraivaa duga. Banka se tu javlja kao cedent a investitor kao cesionar.
49
a) Debt for Equity Swap kao pravni okviri Vulture

Investiranja
Pri kupovini dijela uea samog jezgra aktivnih Vulture investicijaneophodno je obratiti panju na tehnike prednosti prava akcionarskog drutva.
Kojih zakonskih propisa se treba pridravati zavisi od pravne forme ciljnog
drutva i prava koje se na njega primjenjuje. Poto Venture investiranje ima za cilj
uee u akcionarskom drutvu, naredna opaanja se ograniavaju na bitne
zakone o preuzimanju HOV i zakona o akcijama.
Cilj nekih Distressed-Debt investitora je esto sprovoenje jednog Debt
Equity Swap-a, tj. preobraavanje (pretvaranje) pribavljenih potraivanja u
sopstveni kapital preduzea. Ovde se radi o uobiajenoj metodi uea angloamerikih Vulture-investitora izvan postupka insolvencije.
Investitori pribavljaju prvo Distressed Debts ciljnog preduzea kojem je
neophodno saniranje i onda s njim stupaju u pregovore o ueu. Investitori pri
tome slijede jednu strategiju prijateljskog uea, odnosno preuzimanja.
Za pogoeno preduzee jedan ovakav Swap predstavlja esto dobrodolu
mogunost saniranja mimo (bez pokretanja) procesa insolvencije i to smanjenjem
dugova/obaveza prema bankama i poboljanje sopstvene osnove.
b) Kapitalno poveanje sa ulaganjem stvari (stvarno

ulaganje, ulaganje predmeta)
Pravno-tehniki gledano jedan ovakav Swap se pretvara/preobraava u
obliku kapitalnog uveanja ulaganjem stvari/predmeta. Ova mjera/postupak je
sastavni dio opteg koncepta saniranja koji moe da sadri i kapitalne mjere
akcionara, izdavanje odreenih HOV i odricanje od potraivanja od strane
povjerioca.
c) Kontrola-Strategijski aspekti Vulture Investiranja

(1) Strategijska razmatranja
Bitan instrument za ostvarenje strategijskih koncepta je sticanje kontrole
nad ciljnim preduzeem. Kontrola se stie uticajnom veinom u donoenju odluka
(u odluivanju) na sjednici akcionara. Ovde se dnevne odluke preduzetnikog
rukvoenja samo povrno obuhvataju i ostvaruju. Ili se svjesno i namjerno
oteava postizanje pojedinih ciljeva. Investitor e u svakom sluaju pokuati da
navodi menadment da podrava i ostvaruje njegove ciljeve.
(2) Ukljuivanje menadmenta saniranja
Odlukom da se formira menadment saniranja uz posebno obraanje panje
na personalni sastav postojeeg menadmenta. Odgovor treba dati na pitanje da li
postojei tim treba (ili se mora) djelimino ili potpuno izmijenti i da li je i u kojoj
mjeri mogua saradnja sa pojedincima i na kojoj osnovi povjerenja je to
izvodljivo.
50

Dalji kriterijum odluivanja je situacija u kojoj se ciljno preduzee nalazi:
da li je posrijedi otvaranje insolventskog postupka. U tom sluaju se smanjuje
uticaj postojeeg menamenta, dok Vulture investitori imaju mogunost da utiu
na rukovodioca insolventskog postupka ili da prava uticaja ostvaruju preko drugih
gremija. U sluaju da je insolvencija prijavljena ali se jo nije desila, a dunik
posluje u nekoliko zemalja EU, Vulture investitor moe mudrim izborom grada u
kojem e insolvencija biti prijavljena uzimati uticaj na determiniranje tzv. Center
of Main Interest (centar glavnih interesa), i tako odreivati i uticati na primjenu
prava i oblik glavnog postupka insolvencije.
Odluivanje u vezi nove postave menadera bazira na preduzetnikim i
strategijskim, ali i personalnim procjenama i pravno nije odreena. Izborom bi
trebalo razmisliti/razmotriti o ukljuivanju svojih ljudi a da se pri tome iz vida
ne izgubi strateki cilj. U sluaju da se radi o izvansteajnom saniranju i
restrukturiranju onda kvalifikacije dobijaju drugu teinu nego kada se radi o
javnom steaju.
Proces insolvencije u sopstvenoj reiji
Koliko je mudar korak sprovoditi insolvenciju u sopstvenoj reiji
(sopstvenim snagama) zavisi od spremnosti suda zaduenog za ovu oblast kao i
povjerilaca.
Izmjene u menadmentu pravni i ugovorno-drutveni okviri
Nezavisno od konkretnog odvijanja postupka i nove postave rukovodilaca
pitanje ko stoji ipak iza pravno determinirajueg pitanja kako . Odluujue za
pravni reim je s jedne strane pravna forma ciljnog preduzea i s druge strane
sadraj drutvenog ugovora.
Instrumenti Distressed Debt Investing-a su evropskom pravu ve due
vremena poznati.
Ipak u skoroj prolosti trgovina kritinim kreditima se sve vie obavlja od
strane investitora, a ne samo u interbankarskim krugovima, sa ciljem saniranja
preduzea koje se nalazi u dugovima kao i finansijski turnaround.
Upravo pravo o insolvenciji nudi investitorima irok spektar moguih
instrumenata za uticanje.
Nasuprot ovome stoje i neki pravni rizici- neki (kao npr. bankarska tajna)
dotiu (praktino neegzistirajue) Vulture Investment u odnosu na privatna lica.
Drugi pogaaju (odnose se na) previe ofanzivnog investitora.
Pogled na anse i rizike pojanjava da se kod Vulture investiranja u kritine
kredite radi o jednoj formi investiranja koja zahtjeva savjesnu i intenzivnu
privrednu i juristiku pratnju.
51
3.10.3. Mjere za saniranje tueg kapitala

a) Workout Management kreditnih instituta
Pod pojmom Workout Management podrazumijeva se obrada i njegovanje
problematinih kredita, tj. takvih kredita u vezi kojih postoji velika vjerovatnoa
da se kapital, kamate i trokovi u potpunosti ili samo djelimino nee u roku ili
nikako platiti iz raspoloive likvidnosti, te tako prouzrokovati gubitke kod
povjerilaca koji potraivanja mogu naplatiti jedino jo prodajom potraivanja i
iskoritavanjem osiguranja (osiguranje kredita-rezerve u sluaju nenaplativosti
potraivanja).
b) Opte nadgledanje kredita i rano prepoznavanje krize

Za davaoca tueg kapitala je od ogromnog znaaja po mogunosti brzo
otkrivanje/prepoznavanje krizne situacije i tano definisanje konkretne krizne faze
kako bi se poseglo za neophodnim mjerama sniavanja/umanjenja rizika. Zato je
neophodno prije odobravanja kredita ali i poslije, redovno provjeravanje boniteta
zajmoprimca. Ovo opirno i konstantno provjeravanje se ne sprovodi samo u
interesu kreditnih instituta, nego i u cilju ispunjenja pravnih/zakonskih obaveza
nadgledanja. Neophodni podaci o razvoju preduzea se ne dobijaju samo iz
godinjih izvjetaja o poslovanju preduzea, nego i iz raznih drugih izvjetaja (o
likvidnosti, supstanci, uspjehu zajmoprimca, planovi, poreenje ostvarenog i
planiranog, privredno ocjenjivanje/vrednovanje itd.).
Podaci i informacije iz ovakvih analiza slue za dobijanje jedne jasne slike i
ocjene/rejtinga zajmoprimca i eventualno prilagoavanje uslova kredita datom
trenutku i datoj situaciji preduzea.
c) Predaja angamana u Workout Management

Banke prenose poslove vezane za kritine kredite (kritina potraivanja) sa
agenata/zastupnika na Workout specijaliste koji organizuju Workout Management.
d) Analiza problematinih kredita

Analiza problematinih kredita odvija se u dvije faze. im se pogoeni
angaman preda/prebaci Workout odjelu (sektoru) kreditnog instituta, poinje
pragmatina gruba analiza problematinog kredita i preduzea zajmoprimca.
Ciljevi su u prvoj liniji sledei:
Provjera prisutnosti/postojanja razloga za insolvenciju (posebno u
pogledu prijetee platene nesposobnosti),
Prva procjena sposobnosti saniranja i dostojnosti saniranja,
Privremeno klasifikovanje rizika angamana,
Prve procjene rizika gubitka u pogledu sigurnosti (vrijednost cijepanja,
sprovodljivost),
52
Istraivanje /ispitivanje/ procjena postojeeg rizika gubitka (ukljuujui

prijetei gubitniki potencijal (potencijal gubitka, vjerovatnou gubitka,
neophodnu preventivu od rizika),
Identifikovanje prvih mjera za smanjenje rizika ili privremeno
stabilizovanje (npr. stvaranje poola).
Sa pravnog stanovita (eventualno razliito od zemlje do zemlje) prva taka
je najvanija jer kreditni instituti bi trebali da prate saniranje samo onda kada ne
prijeti opasnost od insolvencije, ili se ve postojei razlog insolvencije moe brzo
otkloniti.
U SRNj zakonima postoji veoma jasne podjele, oblici i razlozi, tj. osnove
za pokretanje insolvencije:
Platena nesposobnost
Prijetea platena nesposobnost
Prezaduenost.
Nakon prve faze koja obuhvata grubu analizu i provjeru raspoloive
likvidnosti slijedi druga faza. Ona obuhvata definisanje i sprovoenje hitnih
mjera. Najkasnije u ovoj fazi se sa rukovodstvom mora raspraviti o hitnosti
poduzimanja daljih mjera i donoenja bitnih odluka. U sledeoj fazi se vode
pregovori sa kreditnim institucijama o njihovoj spremnosti na pomo. U ovoj fazi
se strategije, poslovni model, konano proizvodna paleta, trino pozicioniranje,
strukture, organizacija i procesi, finansijska situacija, menadment i rukovodee
snage itd. moraju objektivirati, provjeriti, analizirati i vrednovati kako bi
raspoloivi potencijali, anse ali i rizici postali vidljivi i stvorila plauzibilna baza
za odluivanje kreditnih instituta. Na kraju moraju postojati jasne izjave/stavovi o
dostojnosti preduzea za saniranje i vjerovatnoi sposobnosti saniranja. Bez
ovakve prognoze (pozitivne) kreditni instituti ne ele da ulaze u procese saniranja.
Pozitivne prognoze, koncepte i mjere eksternih specijalista ili ak preduzetnikog
rukovodstva, nijedan kreditni institut ne smije prihvatiti/preuzeti bez sopstvene
provjere.
Ukoliko razvoj situacije pokae ili ukae na neuspjean ishod procesa
saniranja, kreditni instituti e zaustaviti/prekinuti sa davanjem podrke kako ne bi
jo vie bili konfrontirani sa drugim rizicima (npr. rizik odgovornosti).
3.10.4. Alternative djelovanja kreditnih instituta

U zavisnosti od saznanja dobijenih iz prethodnih faza, kreditni instituti
imaju nekoliko alternativa daljeg djelovanja i postupanja.
a) Zamrzavanje - Ova je najblaa alternativa djelovanja.
b) Izvanpravno saniranje problematinih kredita - Cilj izvanpravnog
saniranja (saniranja izvan steajnog postupka) je smanjenje rizika kroz
ponovno vraanje boniteta, poboljanje internog rejtinga i vraanje u
normalne uslove.
c) Doprinosi saniranja kreditnim institucijama
d) Obezbjeivanje dodatnih kredita - Ako postoje preduslovi za saniranje
i kreditni institut se odluio na uestvovanje u procesu, neophodno je
53

uspostavljanje neophodne likvidnosti u toku svih faza saniranja. Ukoliko
postojee kreditne linije nisu dovoljne, dodatna, neophodna likvidnost se
mora obezbjediti kreditom za saniranje (kod poola kvotalno
uestvovanjem kreditnih instituta).
e) Odgaanje, odricanje i povlaenje sa ranga - Prije otvaranja novih
kreditnih linija ili obezbjeenja kredita za saniranje odgaanje pristiglih
potraivanja kamata ili povrat kapitala je dodatna mogunost za
stabilizovanje likvidnosne situacije.
Prezaduenost se (dijelom) moe otkloniti i odricanjem od potraivanja
(kapitala ili kamata) govorimo iz ugla kreditnih institucija kao povjerilaca).
Kod povlaenja sa ranga radi se o dogovoru izmeu kreditnog insituta i
preduzea zajmoprimca, kojim se kreditni institut povlai, zajedno sa svojim
potraivanjima u odnosu na preduzee zajmoprimca, iza svih drugih povjerilaca.
To znai da kod likvidnosti ili insolvencije moe raunati na naplatu tek kada su
svi ostali povjerioci u potpunosti naplatili svoja potraivanja.
f) Pretvaranje kredita u sopstveni kapital - Pretvaranje kredita u
sopstveni/vlastiti (Debt-Equity-Swap) prema njemakom pravu znai
poveanje kapitala ulaganjem stvari (stvarno pravo), ija stvarna,
objektivna vrijednost (najmanja) mora da odgovara iznosu kapitalnog
poveanja. Vrijednost potraivanja od preduzea zajmoprimca u krizi
redovno ne odgovara njegovoj nominalnoj vrijednosti.
g) Ostali oblici doprinosa saniranja - Pored navedenih doprinosa kreditni
institut moe ponuditi i sledee oblike pomoi u svrhu savladavanja
preduzetnike krize, koje same za sebe uopte nisu dovoljne:
Poboljanje upravljanja likvidnou bankarskim proizvodima kao to su
npr. Cash Management ili Factoring,
Koritenje bankarske mree za posredovanje potencijalnih kooperativnih
partnera ili kapitalnih uea,
Podrka u vezi imovine koja nije neophodna za odravanje likvidnosti.
Sale and- lease- back akcije (aktivnosti) imaju trenutni efekat na
likvidnost, mogunost koritenja tihih rezervi,
Zakljuenje dogovora o zamrzavanju, izmeu pogoenih kreditnih
institucija zbog izbjegavanja prijevremenog otkazivanja kredita od strane
pojedinanih instituta, i to dogovorom sa osobom povjerenikom,
Sporazum sigurnosnog pool ugovora izmeu svih kreditnih institucija
koje su ve dale kredite (i one koje osiguravaju kredite) radi optimiranja
sigurnosne situacije i likvidnosti.
h) Uestvovanje drugih kreditnih institucija u okviru sigurnosnog Pool
ugovora - Pool ugovorom su obuhvaene sve kreditne institucije za
davanje kredita i one za osiguranje kredita. Cilj ovog drutva je
zadravanje odobrenih kreditnih linija, otkravljivanje ve zamrznutih
kreditnih linija, naruivanje sigurnosti (osiguranja) za sve sudjelujue
kreditne institute zajedno, usklaivanje koncepta saniranja i neophodnih
54

mjera, odluivanje u vezi zajednikog praenja i uestvovanja u saniranju
i konano kvotalno rasporeivanje dodatnih rizika u toku faza saniranja.
Bankarski pool posebno ureuju sledea pravila:
Formiranje poola banaka kao i odreivanje voe poola (institucija /banka
sa najveom kvotom uea)
Utvrivanje uesnikih kvota pojedinanih kreditnih instituta u zavisnosti
od kreditnog volumena stavljenog na raspolaganje pool-ugovorom,
Zadravanje postojeih kreditnih linija banaka uesnica poola, za
osiguranje platene sposobnosti
Osiguranje kredita saniranja za osiguravanje/obezbjeenje likvidnosti za
vrijeme sanirajue faze kao i utvrivanje uesnikih kvota i sigurnosti
Praenje, obrada/usmjeravanje/upravljanje i pooling (kvotalna podjela)
sigurnosti koje stoje na raspolaganju ili ve poruenih sigurnosti
Koritenje
i
raspodjela
osloboenih
sigurnosti
kao
i
iskoritavanje/koritenje zajednikih sigurnosti i raspodjela neto-dobiti i
prihoda
Vrsta/oblik donoenja odluke neophodne veine (redovno usklaivanje),
trajanje pool-ugovora kao i mogunosti raskida istog, i
Trokovi i takse/provizije kreditnih instituta (uesnika)-ne samo poolrukovodstva.
Na osnovu prilino heterogenih interesa i razliitih situacija osiguranosti
pojedinanih povjerilaca, okonanje pool-ugovora predstavlja djelimino jedan
veoma teak proces. U zavisnosti od moi pregovaranja instituti pokuavaju da
ostvare svoje interese-ponekad i na tetu/troak drugih povjerilaca. Odluku o
pristupanju bakarskom poolu ili zastupanje aranmanom izvan poola, svaka banka
donosi samostalno. Svaki institut (institucija) pri tome mora da izvae prednosti i
nedostatke bankarskog poola kao i rizike iz dinamike poola, odgovornosti,
dunosti, ali i dejstvo na sopstvenu riziko poziciju.
Faza do sporazumnog okonanja pool-ugovora je redovno posebno kritina,
jer se vode kontroverzne diskusije o linim konfliktnim situacijama prema
menamentu i drutvu. Pojedini pregovarai su vie usmjereni na dalji razvoj
specijalizovanih radnika kreditnih institucija.
Teme razgovora nisu vie cijene i poslovne strategije nego mogunost i
naini kratkoronog smanjenja rizika, neophodnost brze analize kao i pozitivna
prognoza nastavka poslovanja. Neugodne teme, kao to je neminovni pritisak na
mijenjanje/promjenu, slamanje okorelih struktura, neophodni priliv vlastitog
kapitala od strane akcionara, diskusija o (akutnom) riziku platene nesposobnosti
ili prezaduenosti. esto su u pitanju i kvalifikacije dosadanjeg menadmenta te
se zahtjeva i angaovanje spoljnog specijaliste za saniranje. Konano, nastupa
(ponekad veoma iznenada) raskidanje kredita / kreditne linije.
Odluujui uticaj na dalji tok pregovora imaju iskustvo i kompetencija
dezigniranog voe poola, ali i dijagnoza sposobnost dijagnosticiranja eksternih
specijalista saniranja, ali i snaga/jaina i brzina sprovoenja su veoma znaajni.
55

Sve ovo moe znaajno da utie na povjerenje i kooperaciju uesnika i konano
na odluku o uestvovanju u saniranju.
I pored nekih potekoa u vezi sklapanja i realizovanja pool-ugovora ipak
redovno preovlauju prednosti i sa stanovita dunikog preduzea i kreditnih
instituta: dunik po pravilu ima jednog iskusnog partnera za pregovore i ne mora
se sa svim kreditnim institutima ponaosob sretati.
Ovakav pool-ugovor spreava prijevremeno otkazivanje (raskidanje)
kreditnih instituta, on ustvari doprinosi povlaenju ovakvih raskida, jednako
tretira sve kreditne institucije u podruju rizika, spreava trku za jo preostalim
mogunostima sigurnosti i koordinira cijeli proces saniranja na bazi pozitivnih
odluka o saniranju pojedinanih kreditnih instituta.
i) Trokovi i obeteenja (nadoknade) - Kriza zajmoprimaca je jasan
znak jednog poveanog rizika za tue davaoce kapitala. Davaoci kredita
poveavaju kamatu na odobrena sredstva kako bi smanjili rizik, odnosno
kako bi se osigurali. Pod kojim uslovima i po kojoj cijeni e se krediti
odobravati zavisi od procjene rizika i riziko-pozicije pojedinanih
kreditnih instituta, ali i od ukupne privredne/ekonomske situacije
zajmoprimca.
Rad voe poola se u sluaju poveanja obima posla koji on odrauje takoe
honorarie.
U sluaju uspjenog toka saniranja dogovara se i o uestvovanju u
saniranjem postignutoj vrijednosti preduzea.
Otkazivanje (kidanje, ponitavanje ugovora) i likvidacija problematinih
kredita
Ukoliko detaljno ispitivanje/provjera pokae da preduzee nije sposobno i
dostojno saniranja ili se kreditni institut odlui da prati saniranje, onda se veza
(saradnja) sa zajmoprimcom redovno prekida otkazivanjem (raskidom, prekidom
ugovora, saradnje). Ovo Postupanje je u skladu sa Financial Covenants.
Financial Covenants nisu nita drugo do klauzule u kreditnom ugovoru. U
zavisnosti od ugovorenog pravila/uslova, povreda Covenants vodi ka
poskupljenju kredita, novom pregovaranju u vezi postojeih ugovorenih uslova ili
ka posebnom pravu otkaza od strane povjerioca.
Ukoliko zajmoprimac nakon raskida ne plati u roku duniki iznos, kreditna
institucija je prisiljena da upotrijebi osiguranje/sigurnosti koje mu stoji na
raspolaganju.
Prodaja kreditnih potraivanja
Pored likvidacije kredita sa stanovita kreditne institucije postoje i
mogunosti prodaje pojedinanih kreditnih potraivanja (potraivanja kredita) kao
i prodaja (prodaja i prodaja/otuivanja prava po osnovu) cijelog portfolia
preblematinih kredita institucionalnim investitorima.
Razlozi za prodaju kreditnih potraivanja su mnogobrojni. Najbitniji faktori
koji igraju znaajnu ulogu su:
Poveanje profitabilnosti kreditne institucije,
Diverzifikacija kreditnog portfolia,
Poboljanje rejtinga postojeeg kreditnog portfolia,
56
Oslobaanje vlastitog kapitala za usmjeravanje u rentabilne poslove

(Bazel II),
Generiranje likvidnosti,
Smanjenje optereenosti kapaciteta u Workout podruju.
Prodaja se odvija posredstvom ugovora koji za predmet ima osiguranje
ostvarivanja prava na povrat kapitala kreditora kao i protuusluga zajmoprimca u
vidu kamata.
Sadraj i struktura ovakvih ugovora zavisi od:
Ciljeva koje kupac i prodavac slijede,
Stvarne (realne) i pravne injenice (pojedinano),
Bankarska tajna, zatita podataka, pravila u vezi povlaenja
(konkludentnim) dogovorom, EU zakoni, obaveza sprovoenja,
odobrenje zajmoprimca, odnos povjerenja izmeu zajmoprimaca i
zajmodavca,
Obaveze kreditne institucije u vezi samostalne provjere i analize
sposonosti i dostojnosti preduzea za saniranje.
Sve ovo kod zajmoprimca ima za rezultat dodatni pritisak na menadment u
vidu povrata povjerenja (boniteta) kod kreditora, ali i vee trokove i rizik.
3.11. Pravni rizici kreditnih instituta

3.11.1. Rizici u fazi prije saniranja (faza intenzivnog
tretiranja)
Kreditni aranman se prebacuje iz normalnog tretitanja u intenzivno
tretiranje u sluaju da aktualizirani rejting i ostali drugi signali pokau visok rizik
za preduzee zajmoprimca. U ovoj fazi se pod uticajem trita strategije
angamana iznova definiu, razvija se koncept za smanjenje rizika i utvruju za to
neophodne mjere koje mogu sadravati:
Jednostavno zaustavljanje, sa zahtjevom daljeg izvjetavanja i upozorenja
u vezi prepoznate krizne situacije zajmoprimca, povezano sa hitnim
savjetom za ukljuivanje eksternih specijalista za saniranje i
restrukturiranje (bar na kratko).
Zamrzavanje kreditnih linija na nie zahtjeve ili izmjena koncepta otplate
koji e malo manje optereivati likvidnost.
Pretvaranje kratkoronih dugova u srednjorone sa redovnim otplatama i
dodatnim sigurnostima.
Zahtjevanje konsekventne otplate ukupnog aranmana, tj. njegovo
zatvaranje.
Konano, uredno otkazivanje /raskidanje/zatvaranje kreditnog odnosa, tj.
poslovne veze uz zadravanje prilagoenog roka za potpunu otplatu.
57
3.11.2. Rizici u fazi saniranja

U stvarnoj fazi saniranja pravni rizici kreditnih institucija zavise od
konkretnog ponaanja/odvijanja i konkretno odabranih mjera saniranja.
a) Naknadno osiguravanje postojeih kredita

U cilju smanjenja rizika od kreditnih institucija se esto zahtjevaju dodatne
mjere osiguranja za ve postojee kredite.
b) Obezbjeenje i osiguranje kredita namijenjenih saniranju
Krediti za saniranje su novi krediti, to znai prolongacija kredita koji su
istekli ili poveanje postojeih kreditnih linija koji treba da osiguraju
likvidnost u toku faze saniranja. Ovi novi krediti mogu se koristiiti samo
za ono za ta su namijenjeni, pa se i njihova visina odreuje shodno tome.
Ukoliko se jedna kreditna institucija odlui da prati saniranje, kontrola
napredovanja saniranja, realizacija koncepta i katalog mjera je
neizostavna. Ukoliko se ispostavi da svi napori za saniranje ne daju
eljene rezultate, kreditna institucija mora pripremiti dodatne mjere kako
ne bi bila izloena raznim konsekvencama (lo imid, odgovornosti,
prijetnja insolvencijom, zakonske obaveza itd.).
c) Kapitalni dodatak
Kreditnoj instituciji prijete posebni rizici i onda kada njenom zajmu prijeti
preobraavanje u vlastiti kapital. Ako povjerilac umjesto poveanja kapitala daje
zajam drutvu on e drugaije biti tretiran u sluaju insolvencije.
Ukoliko kreditne institucije u sluaju saniranja i imaju opravdan interes za
uticanjem i kontrolom u preduzetnikom odluivanju, ipak bi s pravne strane
trebale da budu umjerene.
3.12. Pregled: Organizacija Workout sektora kao

profitnog centra?
Pitanje da li Workout-Management treba biti organizovan kao samostalni
profitni centar, zaokuplja interesovanje Controllinga i kreditnih institucija ve
due vrijeme. Sa stanovita bolje kontrole i kvantitativnog performance-mjerenja
je ovo opravdano. U mnogim sluajevima sprovoenje koncepta propada na
veoma malim potekoama. Najvanije je da se izmeu kreditnog odjela i
budueg Workout odjela utvrde obraunske vrijednosti. Baza za to je objektivno,
kvantitativno vrednovanje kredita u trenutku predaje Workout-Managementu
(=transferna cijena).
U zavisnosti od opcija djelovanja (bruto-) uspjeh Workout-a mjeri se kao
razlika izmeu vrijednosti kredita u trenutku predaje Workout-Management-u
(=transferna cijena) i povratne cijene (vrijednosti), tj. prinosa likvidnosti.
58

Poto se vei broj kredita nalazi u oblasti intenzivnog tretmana neophodno
je vrednovanje cijelog kreditnog portfolia u okviru (oblasti) Distressed Debt.
Kako bi se odredio prinos vrijednosti jednog ovakvog portfolia neophodno je
diskontovati vrijednosti tretiranih pojedinanih kredita (na osnovu razliitog
vremena tretiranja) kako na poetku, tako i na kraju perioda procjene.
Utvrivanje transferne cijene u praksi nije nimalo jednostavno. Objektivna
procjena je mogua kada se na tritu trguje uporedivim (slinim) kreditima.
Osim vrednovanja pojedinanih kredita mogue je vrednovanje i cijelog
kreditnog portfolia. Mjerilo moe biti prodati kreditni portfolio neke druge banke.
Mogue je zakljuiti da organizacija Workout podruja (sektora) kao
profitnog centra ima smisla, ali samo pod velikim naporima.
3.13. Banke i saniranje preduzea

3.13.1. Odluka o podrci ili konfrotaciji
Za preduzee koje se nalazi u potekoama od posebne je vanosti
ponaanje banke. U preduzetnikoj krizi koja je uznapredovala podrka banke
esto je odluujua za egzistenciju preduzea. Stav banke prema zajmoprimcu u
nevolji nudi dovoljno povoda za kritiku: zamrzne li banka odobrene kredite, njoj
se prebacuje da na suncu iznajmljene kiobrane po prvoj kii trai nazad. Ako
pomae preduzeima u krizi: cuju se glasovi koji kau da banka razbacuje svoj
potencijal na odravanje zastarjelih i prevazienih struktura. Zato je veoma bitno
znati koje se to alternative djelovanja nude bankama i kojim stavovima se to
banke vode.
a) Interes banke
Ukoliko bankama ne prijeti akutna prijetnja gubitka ili opasnost od steaja,
ona moe da zauzme stav ekanja kako bi posmatrala kako se situacija razvija.
Ukoliko preduzeu ne poe za rukom da se izbori sa potekoama bez pomoi
banaka, prije ili kasnije se javlja trenutak u kojem banke izlaze iz svog pasivnog
stanja (stava) i poinju da djeluju. Zatrai li preduzee pomo, banke izlaze u
susret ili konfrontiraju krizno preduzee.
Pod pojmom podrka podrazumijeva se finansijska i nefinansijska podrka
banke. Pomo banke moe imati za cilj podrku preduzea u njegovim namjerama
da resrukturiranjem prevazie krizu i ponovo dostigne zonu dobiti. Za banku je
ovo jedina mogunost da preduzee kao klijenta zadri na dugi rok. Ako banka
uoi da postoje male anse za uspjeh restrukturiranjem, one e pruiti pomo
samo za odravanje jezgra poslovanja.
Ukoliko izmeu banke i preduzea ne postoji konsenzus, i ako se banka
odlui na kurs konfrontacije bezkompromisnim stavom, preduzee sebi moe
potraiti nove povjerioce (davaoce kapitala) koji e preuzeti potraivanja. Na ovaj
naina banka moe da prekine poslovne odnose na veoma diskretan nain i dobije
59

svoj novac u potpunosti nazad. Eventualno kasniji slom (propast) preduzea
banke u tom sluaju uopte vie ne zanima.
U Americi postoji (ili je postojala krajem XX vijeka) praksa da banke
oslobaaju bilans tako to prodaju aranmane u opasnosti (kritine aranmane)
investitorima koji su se specijalizovali za problematine kredite. Ovakav nain
djelovanja u vicarskoj ne dolazi uopte u obzir zbog razliitog mentaliteta i
uskih veza izmeu zajmoprimaca i banaka.
Ukoliko je kriza toliko poodmakla da se ne mogu pronai davaoci novih
kredita, i ukoliko je spasavanje likvidnosti preduzea nemogue, bankama
preostaje jedino jo da ugase sve kreditne linije i maksimalno iskoriste sve pravne
mogunosti (naplate potraivanja).
Kreditni gubici predstavljaju veliku prijetnju po uspjeh, sigurnost i
likvidnost banke.
Problematini krediti
Podrka preduzeu
Restrukturiranje
Ouvanje
preduzea i
poslovnih
veza
Dobrovoljna
likvidacija
Prodaja
preduzea kao
eko jedinke sa
ciljem
ostvarivanja max
likvidacione
mase
ekanje
Konfrontacija
Preuzima-nje
kredita od
strane drugih
banaka
Potpuno
povlaenje
kredita i
raskidanje posl.
odnosa
Steaj
preduzea
Naplata
potraivanja
putem steajnog
postupka
Slika 3: Alternative banke
Negativno djelovanje kreditnih gubitaka stalno stavlja pred banke isto

pitanje: da li je bolje ulaziti u vee rizike u cilju ostvarenja veih ansi za
oporavak preduzea. Osnovni motiv svih banaka u vezi finansijske podrke
preduzeu u krizi je spaavanje preduzea ili povrat veeg iznosa sredstava nego u
sluaju steajnog postupka. Ovakvi motivi imaju sledee osnove:
Banke smatraju da je pomo za saniranje manja nego eventualni kreditni
gubici i pri tome se nada ostvarenju buduih prinosa.
60
Ne uspije li restrukturiranje mogue je ostvariti bolju i veu naplatu

potraivanja iz optimalne likvidacije nego u sluaju steaja.
Pomaui preduzeu postoji ansa da se pri jakoj konkurenciji
komercijalnih kredita kasnije u igru ukljue i druge banke koje ele da
snose dio tereta.
Dobijajui na vremenu banka moe da poradi na odstranjivanju pravnih
nedostataka u vezi osiguranja (rezervi, sigurnosti) i time pobolja svoju
poziciju u steajnom postupku.
Dobijanjem na vremenu mogue je rasporeivanje gubitaka na vie
obraunskih perioda, ime se kreditni gubitak moe otpisati na diskretan
nain i bez negativnih posljedica na imid i bonitet banke.
Sve dok banka vjeruje u ansu da se gubici mogu izbjei dodatnom
finansijskom pomoi,ona se nalazi u izvjesnoj mjeri u rukama zajmoprimca i lako
zapada u zaarani krug. Pronai pravi model ponaanja je prava umjetnost banaka.
(1) Zadravanje potencijalnih ansi za ostvarenje prinosa kroz nastavak
poslovnih veza
Iskusni bankar zna da je uspjeh savladavanja krize najbolji fundament za
buduu saradnju izmeu banaka i preduzea zajmoprimca.
U cilju zadravanja poslovnih veza i ostvarenja prinosa, bankama je u
interesu da podravanjem preduzea u krizi ponekad ulaze i u vee rizike.
Ipak, odgovorni za odobravanje kredita moraju biti svjesni da uspjeno
restrukturiranje nije uslov za odravanje poslovnih veza. Ovaj poslovni odnos je
dodatno otean okolnostima (savladavanje krize, razlika u miljenjima, vremenski
pritisak). esto se desi da preduzee nakon izlaska iz krize promijeni banku.
(2) Uticaj uea kod zajmoprimca na ponaanje banke
Posebno interesantna situacija je kada je banka sa preduzeem povezana
odreenim ueem (akcionarskim). Ovakav vid povezanosti (u odnosu na vezanost
kreditima u normalnim uslovima) iza sebe krije vei rizik od gubitaka. Sama banka je
kao akcionar takoe odgovorna za sudbinu preduzea. Ona je moralno prinuena da
podrava i titi interese preduzea. U ovakvoj situaciji je posebno teko
pravovremeno napraviti korak nazad (povui se) nego u normalnim uslovima. Osim
rizika, povlaenje moe imati i druge posljedice u vidu oteenja imida.
(3) Predstavnici banke u rukovodeem odboru kao motiv banke za izlazak u
susret
Manevarski prostor je jo jae suen kada izmeu rukovodeeg odbora
(upravnog, upravljakog) i banke postoje viegodinje veze i kada je i banka
upletena u nastajanje krize. U tom sluaju banka snosi solidarnu odgovornost za
cjelokupnu tetu, ak i onda kada je prouzrokovala samo manji dio krize (tete).
Glavni uzrok takve tete nije bezobzirno djelovanje (poslovanje, djelanje)
nego ee pasivnost i letargija kao i pokuaj prikrivanja greaka. Kljuno pitanje
koje se u takvim situacijama uvijek postavlja je: nije li predstavnik (zastupnik,
agent) banke mogao izbjei ili ublaiti nastajanje tete. Ukoliko se ne uspije
opravdati, njemu slijedi povlaenje sa date pozicije.
61

O odgovornosti banke kao pravnog lica za djelovanje (djela) njenog
zastupnika mnogo se diskutuje. ak i ukoliko joj zbog mandata njenog zastupnika
u rukovodeem odboru preduzea ne prijete neposredne pravne konsekvence, ona
bi trebala eventualno da snosi moralnu odgovornost.
S druge strane preduzea vide odreenu prednost i sigurnost u mandatu
baninog zastupnika u svom preduzea. Ona se nadaju veoj podrci banke u
tekim vremenima preduzea.
b) Motivi za konfrontacioni kurs
(1) Razlike u miljenjima izmeu banke i preduzea zajmoprimca
Konfrontacija izmeu banke i preduzea zajmoprimca obino ima svoje
korijene u razliitim procjenama ansi za preivljavanje preduzea i miljenjima u
vezi koncepta restrukturiranja. Ukoliko se ne uspostavi dogovor u vezi osnovnih
pitanja, banka tada nije spremna da podri projekat restrukturiranja. Jedino to
bankama u takvim situacijama preostaje je konfrontacija.
(2) Ograniavanje rizika
Restrikcije u vezi likvidnosti i sigurnosti (rezerve) kao okvirni uslovi svih
bankarskih aktivnosti ograniavaju podrku banke.
(3) Gubitak povjerenja
U preduzetnikim krizama preduzee zajmoprimac, koje se bori za svoju
ekonomsku egzistenciju, stoji pred velikim izazovom da se kod banke prezentuje
pogrenim informacijama i prevarama i tako na protivpravni nain donekle
pobolja svoju situaciju. Ako banka prozre ovakvo ponaanje preduzea, ne ostaje
joj nita drugo nego da se prijetnjom po pitanju raskidanja kreditnih linija
distancira. U protivnom, banka bi svoj dobar glas stavila na kocku.
(4)Pravni sukob
Preduzetnike krize mogu postati povod za razliite pravne sukobe izmeu
banke i preduzea u krizi. Jedni drugima esto prebacuju razne krivice i
zloupotrebu moi i poloaja. Ovakvi konflikti esto utiu na cjelokupno
povjerenje i bazu meusobnih poslovnih veza. Poseno je teko razumjeti i
procijeniti motive banke kada ona ne stoji u direktnom sporu nego se na nju
naslanjaju interesi treih.
3.13.2. Procjena potencijalne tete banke

Svaka banka mora procijeniti koje joj potekoe prijete od strane preduzea
zajmoprimca. Principijelno bankama prijete tri oblika tete (prijetnji):
Banka doivljava finansijske gubitke iz svog angaovanja ili rizika
odgovornosti.
62
Banka gubi budue potencijalne prinose.

Imid banke biva naruen i time tangira povjerenje drugih u banku i njen
bonitet.
Zato je prvi korak odgovornih za kredit da procijene koje su to tete koje bi
banka mogla da doivi.
a) Finansijski gubici zbog steaja preduzea zajmoprimca
Najvea teta se ogleda u finansijskom angaovanju banke kod preduzea
zajmoprimca. Zato je najgori scenario onaj u sluaju steaja preduzea.
U tom scenariju je najbitnije napraviti taan pregled svih novanih kredita,
potraivanja i poslovnih linija sa kriznim preduzeem, njegovim pravno
povezanim preduzeima (erkama, filijalama), bonitetu itd.
Najvei dio rizika jedne banke rezultira u pravilu iz klasinih novanih
kredita (kontokorentni krediti, akceptni krediti), zatim iz poslova vezanih za
leasing aranmane, akreditive, terminske poslove, HOV, devize i plemenite
metale.
Indirektni gubici banke mogu nastati u sluaju da drugi poslovni partneri
npr. dobavljai preduzea dunika- slomom dunika (preduzea) takoe zapadnu
u potekoe, u najgorem sluaju odu pod steaj. Ova opasnost predstoji posebno
ukoliko se cijela brana i region zbog strukturnih problema bore sa potekoama
ili ako je preduzee oslabljeno sveukupnom recesijom.
b) Gubitak buduih prinosa
Gubitak eventualnih, potencijalnih buduih prinosa banke je jo jedan vid
gubitka. Osim banaka ovim gubicima su izloene i kue za penziono osiguranje
kao i poslovni partneri koji su usko povezani sa preduzeem. Iz ovog gubitka
rezultira i gubitak poslovnih partnera i poslovnih veza.
c) Rizici odgovornosti i procesa
Pored gubitka finansijskog angaovanja bankama prijeti i rizik imida koji
slijedi iz moralne ili ak pravne odgovornosti, u najgorem sluaju pravnog spora.
d) Negativne posljedice za imid i bonitet banke
Bonitet i presti kao osnova svih bankarskih poslova su za banku od kljunog
znaaja. Pored prijetnje u vidu finansijskih gubitaka i izostanka potencijalnih prinosa,
slom preduzea ostavlja posljedice i po bonitet banke, njen dobar glas u vezi procjena
potencijalnih teta. Cilj svake banke je da sprijei negativan publicitet i zadri
povjerenje dotadanjih ali i potencijalnih poslovnih partnera.
63
64
II DIO: DIJAGNOZA PREPOZNAVANJE KRIZA

1. Preduzetnika dijagnoza
1.1. Preduslovi
Preduzee je jedan skup elemenata razliitog meusobnog djelovanja.
Indikatori dodue, upuuju na deficite i nedostatake koji nisu oigledni, ali iji
uzroci su posljedica kompleksnosti i potpuno meusobne zavisnosti u odnosu na
uticajne faktore. Kao sociokulturni i ekonomski sistem preduzee se mora
ograditi, prilagoditi i odrati u odnosu na permanentno promjenljivo okruenje.
Ono je stalno na udaru razliitih, nerijetko proturjenih interesa.
Detaljna dijagnoza slui da se pripremi naknadno obnavljanje/popravljanje
preduzea. Potencijalno, neiskoritene rezerve i anse, rizici, sposobnost
preivljavanja, rast i profitabilnost prijete i bodu oi, kada se provjerava
uvjerljivost i odlunost, kao i nepodobna, odnosno otkloniva kompleksnost
procesa i strukture organizacije. Ponaanje i stavovi ukljuenih lanova,
preduzetnika i kultura komuniciranja su veoma vani u potrazi za uzrocima
nastale situacije. U toku preduzetnikog dijagnosticiranja stvara se senzibilnost za
indikatore, koji signalizuju potrebu za promjenama. Ona (dijagnoza) koristi
znanja radnika i ne podnosi nepotpunost i nedetaljnost u prikupljanju podataka.
Ona se zasniva na odvanosti za rasuivanjem i procjenom, s jedne strane, i na
diskusiju o uslovima funkcionirajueg preduzea, s druge strane. Njen rezultat je
definicija preduzetnikog cilja (smisla) i formiranje sopstvene strategije koja
odgovara preduzetnikom cilju i karakteristikama poslovanja.
Tri pitanja usmjeravaju proces dijagnosticiranja:
Kako jedno preduzee mora biti ureeno, ako i u budunosti treba da bude
atraktivno i prihvatljivo?
ta se mora promijeniti kako bismo i kasnije ostali sposobni za
preivljavanje / konkurentni?
Koji mehanizmi se moraju implementirati da bi se anse, rizici i potreba za
promjenama i u budunosti na vrijeme prepoznali.
1.1.1. Preduzetniki cilj / smisao postojanja

Osnovni smisao postojanja preduzea je stvaranje nove vrijednosti.
Inteligentno stvaranje nove vrijednosti e i u budunosti odreivati konkurentnu
sposobnost irom svijeta.
Glavni cilj jednog preduzea ne sastoji se u tome da se napravi tano
odreeni proizvod ili stvori novac. Ova reenica se esto uje od lanova
preduzetnikog rukovodstva. Cilj je da se ostvari odreeni doprinos, rijei neki
problem, zadovolji neka potreba ili prui neka usluga. Preduslov preduzetnike
egzistencije je da se stvori nova vrijednost. Proizvod je samo jedna od tih
mogunosti. Inovativnost se uvijek moe odnositi na stvaranje nove vrijednosti.
Egzistencija preduzea zavisi od toga da se uinak stavi na raspolaganje, da bude
65

od strane kupaca vie vrednovan nego to iznosi cijena kotanja proizvoda (Cijena
kotanja je iznos proizvodnih trokova po jedinici proizvoda, a proizvod se
realizuje po cijeni vioj od cijene kotanja, tj. prodajnoj cijeni koja se formira
odnosom ponude i tranje).
Ova injenica-mogunosti realizacije proizvoda ili usluge, povezano sa
generisanjem dodatne vrijednosti, premije ne mimoilazi nijedno preduzee, ali ni
ukupnu ekonomiju.
Pod stvaranjem vrijednosti podrazumijeva se, prije svega, uinak za koji
postoji trite, za koji su kupci spremni da plate cijenu. Meutim, oni sebi mogu
dozvoliti da misle po principu: struja dolazi iz utinice, ta me se tie elektrana.
Ali obrnuto ne vai, i ne smije da vai. Stvaranje nove vrijednosti u skladu sa
potroaevim potrebama je osnovni cilj/svrha postojanja preduzea. U tom lancu
kupci svojom kupovinom proizvoda doprinose daljem stvaranju nove vrijednosti i
tako se krug zatvara. Jedni ne mogu bez drugih. Na osnovu ovog voene su
mnoge rasprave o opravdanosti postojanja uslunih drutava i firmi koje
glorifikuju E-Commerce. Meutim, sve to se ekonomski deava ima vezu sa
stvaranjem nove vrijednosti i mora biti mjerljivo. Da li e produktivnost doivjeti
trenutak u kojem e se od nje zahtjevati da bude sve vea ili ona vie nee uopte
rasti (mrtva taka), ili e mnoge aktivnosti nestati u mrtvoj taki procesa
nastajanja nove vrijednosti, pokazae budunost.
U preduzeu su neophodni procesi koji e odrati nastajanje nove
vrijednosti u ivotu. Dijagnoza bi trebala da osigura sposobnosti preduzea da
ostane konkurentno. Svrha postojanja preduzea bi se mogla posmatrati kao
sinonim za:
Doprinos rjeenju aktuelnog ili budueg problema,
Zadovoljavanje potreba u smislu potroakih koristi,
Ispunjenje/ostvarenje drutvene koristi.
U sreditu preduzetnike dijagnoze se nalazi preduzetniki cilj/smisao. On
(cilj) slui kao mjerilo po kojem se odreuje da li je neko preduzee organizovano
u skladu sa ciljem, tj. svrhom postojanja. Sve barijere i prepreke bivaju
prepoznate, kao i meusobno djelovanje i doprinos pojedinih faktora,
mehanizama, interakcija i zavisnosti.
1.1.2. Karakteristika poslovanja

Karakteristika poslovanja opisuje pravila koja su preduzeu s polja
nametnuta i odraava njegov (poslovni) razvoj. Poslovanje se mora sa
strukturama, procesima i svojim perfomansama uskladiti sa ovim pravilima i u
skladu sa ovim okvirima organizovati svoje mogunosti i sposobnosti
preivljavanja. U ova pravila se ubrajaju: npr. tipini kanali prodaje, proizvodne
strukture, veliina podsistema, termini isporuke i raspoloiva paleta proizvoda.
Principijelno, iz toga proistie opcija na osnovu koje se konkurentske
prednosti sa strategijom diferenciranja pravila igre sama odreuju i mijenjaju. I to
sve zbog relativno visoke potrebe za investicijama i vremenom, ali i ne bez rizika.
66

Trite mora prihvatiti i novine (inovirane proizvode), koje zavise od
karakteristika samog inovacionog menadmenta preduzea.
1.1.3. Cjelovitost
Preduzetnika dijagnoza je samo onda korisna i ima teinu ako uzima u
obzir meusobno djelovanje svih elemenata sistema preduzea. Tome se dodaju i
odnosi i veze izmeu zaposlenih, ali i pretpostavke o funkcionisanju preduzea,
maina i metoda. Skoro je besmisleno procjenjivati neki visoki regal, ako je
njegovo postojanje potpuno irelevantno u cjelokupnom vrednovanju procesa,
cilja/smisla i karakteristika poslovanja. Smisao postojee hijerarhije biva jedino
onda razumljiv, ako je mogue analizirati i ispitati organizacione tokove,
upravljanje, kvalifikacije radnika i primijenjene instrumente. Preduzetnika
dijagnoza uzima u obzir razliite perspektive:
Normativna perspektiva: npr. vizija, cilj, misija, kultura;
Strategijska perspektiva: npr. Vrsta preduzea (dubina stvaranja nove
vrijednosti), Okviri djelovanja i odluivanja, alijance (savezi)
kooperacije;
Strukturne perspektive: npr. hijerarhije, podruja odgovornosti;
Operativna perspektiva: npr. procesi, stvaranje vrijednosti, postupci;
Instrumentalna perspektiva: npr. metode i alatke;
Komunikativna perspektiva: npr. veze izmeu podruja (oblasti, sektora)
ili ljudi.
1.1.4. Brzina
Vrijeme i brzina nisu samo relevantni sa stanovita konkurentnosti za
procese preduzea, nego i za samu dijagnozu. Koliko je mogue brzo i uspjeno
dobiti/prikupiti neophodna znanja o stanju preduzea?
Ozbiljno shvaena dijagnoza slijedi praktine maksime. Polazei od
hipoteze o neophodnim osnovnim znanjima, sposobnostima i vrijednostima
preduzea, mogue je u nastaloj situaciji veoma brzo otkriti slabosti i rizike. Iz
potrage za indikatorima deficita, direktno proizilaze pitanja o kljunim
obiljejima uvjerljivo tedljive organizacije koja ljudskim potencijalima moe
ponuditi integraciju i koja je fleksibilna, rastua i unosna. Ovde je prije svega
neophodno detaljisanje, jer su obine procjene obino nedovoljne. Pri tome
rukovodstvo, ali i radnici svih kategorija imaju visoku dijagnostiku vrijednost.
Uz pomo ove ekspertne procjene destiliraju se zajedno sa rukovodiocima i
radnicima predubjeenja, znanja i saznanja/spoznaje o preduzeu.
67
1.2. Tok dijagnoze

1.2.1. Postupak
Preduzetnika dijagnoza je jedna vrsta upozorenja od singularnih napada na
tokove preduzea. Ona je konstruisana tako da u jednom preduzeu etablira
neophodni, kontinuirani proces permanentne samodijagnoze.
Model dijagnoze je u svim svojim obiljejima i elementima principijelno
nezavisan od brane. Slika 4. pokazuje model sa svojim pojedinanim modulima.
Redosljed toka pojedinih koraka dijagnoze nije uvjerljivo postavljen, ali
preporueni postupci veinom imaju smisla. Odreivanje teita (npr. definisani
problem dranje termina) moe se odraziti na ulazno podruje. Bilo bi potpuno
pogreno u ovakvim sluajevima govoriti o dijeliminoj dijagnozi. Potpunost
dijagnoze je nezaobilazna. Intenzitet i redosljed dijagnoze se u sluaju nude
moe prilagoavati, npr. u odnosu na poloaj preduzea u ukupnom lancu
stvaranja vrijednosti, ili na razliite preduzetnike tipove prema stepenu njihove
ovisnosti od kupaca ili dobavljaa.
Slika 4: Model preduzetnoke dijagnoze24
1.2.2. Faza pripreme

Prije samog poetka prikupljaju se sve neophodne bazne informacije kako
bi se obezbjedio nesmetan start dijagnosticiranja koje se sastoji od velikog broja
pitanja. Ovi podaci odnose se na poslovne karakteristike i sutinske okvirne
24
Klaus P. Nhrich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin heidelberg,

2001,str. 12.
68

uslove, prve izjave o strategijama, opta pitanja o poslovanju (bilans, dobitak,
gubitak), strukturni podaci i podaci o koliinama. Taan tok dijagnoze-broj i
redosljed intervjua i kreativnih radionica se utvruje na kraju pripremne faze i u
prvom intervjuu sa top menadmentom.
1.2.3. Workshops, intervjui i analize

Nakon poetka intervjua sa prvim i drugim rukovodeim nivoom slijede
workshops sa niim nivoima, tj. odjelom za razvoj, proizvodnjom, prodajom.
Paralelno ili naknadno se sprovode intervjui i workshops i sa drugim
sektorima. Ovo tee s polja ka unutra, to znai da se poinje sa mjestima koja
se nalaze na kraju informacionog lanca, npr. kadrovskim sektorom u koji se
slivaju i obrauju sve informacije iz svih ostalih sektora. Ili se poinje sa
Controllingom gdje se obavlja upravljanje podacima, obrada i interpretacija
podataka. Na ovaj nain se dobija veliki broj saznanja o perfomansama pojedinih
sektora, kvalitet podataka, koritenje podataka i ponaanje zaposlenih, ali i
filozofija planiranja i upravljanja konkretnog preduzea.
1.2.4. Organizacija projekta

Svi rukovodioci i vei dio radnika svih sektora aktivno uestvuju u
razliitim fazama ovog toka. Etablira se privremena organizacija. Potreban je
voa projekta menader dijagnoze i odreeni broj radnika na odreeno vrijeme,
kojima su dodijeljeni dijelovi projekta. Voa projekta je zaduen za koordinaciju
pribavljanja informacija i to jo u pripremnoj fazi. On nije samo odgovoran za
utvrivanje prve dijagnoze. Prema tome, treba razmisliti kako da mu se trajno,
unutar organizacije dodijeli definisan status i mjesto, jer se preduzetniko
dijagnosticiranje shvata kao jedan trajno implementirani proces u preduzeu.
Rezultat dijagnoze je naknadno osiguranje sposobnosti preivljavanja preduzea:
Etabliran je jedan kontinuirajui proces razvoja na ispravnim osnovama.
1.2.5. Prioriteti
Sprovoenje preduzetnike dijagnoze ne zasniva se na teorijskim osnovama
tano odreenih programa, i ne garantuje preduzetniko specifina rjeenja. Ona
je tano odreena cilju, svjesno pravi deficite i ubjeuje rukovodioce i radnike u
neophodnost promjena. Ona mora da tee brzo, pragmatino, otvoreno i
transparentno u konsenzusu sa uesnicima (onima koji bivaju dijagnosticirani).
Da bi to uspjelo, moraju se postaviti pravi prioriteti:
Najvii prioritet je orjentisanje na preduzetniki cilj,
Vrijeme se posmatra kao jedini resurs koji je nemogue reprodukovati,
Rasipanje i pogrene nabavke se moraju nadoknaditi,
Mogunost naknadne izmjene se mora osigurati,
U obzir se mora uzeti ne samo globalizacija ekonomije nego i stalno
rastui socijalno-kulturni fenomeni.
69
1.3. Preduzetnika dijagnoza pregled
Preduzetnika dijagnoza:
Bazira se na cijelom nizu osnovnih znanja, osnovnih sposobnosti i
osnovnih vrijednosti koje obezbjeuju preivljavanje preduzea i koje se
moraju priznati kao takve. Ukoliko nedostaje ovo znanje/spoznaja to onda
predstavlja konkurentski rizik za preduzee.
Oslanja se na, esto zanemaren, zdrav razum.
Orijentie se na bazne, tj. kljune procese u kojima se preduzee ogleda, i
na obiljeja za sisteme sposobne za preivljavanje.
Usmjerena je na istrajnost preduzea da se preduzetniki cilj manifestuje
u svim procesima.
Preduzetnika dijagnoza obuhvata:
Sve funkcionalne sektore, odnosno funkcionalnost preduzea
Cijelu proizvodnu paletu
Tehnologiju
Dubinu proizvodnje
Okvir nedostataka
Strukturne podatke (npr. prodaja, kupci, dobavljai)
Reporting i Controlling sistem
Radnu organizaciju
Metode i alatke
Ljude i njihove meusobne odnose
Odnos i veze preduzea sa Stakeholderima i stakeholderima meusobno.
2. Rasipanje - gubici
Preduzetnika dijagnoza je usmjerena na otkrivanje egzistencijalnih rizika:
zapostavljanje preduzetnikih ciljeva i svrhe postojanja i rasipanje vremena i
drugih resursa.
Deficiti u jednom preduzeu daju se identifikovati u dva oblika:
RASIPANJE, koje se u jednom preduzeu javlja u razliitim oblicima i
GUBICI, u smislu propusta pojedinih stvari (stvari u smislu razliitih
osobina, postupaka, funkcionalnosti, definicija, metoda itd. koje su za
uspjeh jednog preduzea vie nego bitne).
Ne raditi stvari koje su za preduzee bitne je takoe rasipanje, jednako kao i
rasipanje resursa u koliinama koje su vie nego to je neophodno.
Konkurentski tetno i drutveno neekonomino troenje vremena i resursa
slijedi i onda kada se jedan te isti posao radi vie puta (duplo). Pogrena kultura
greaka (pogreki, grijeenja) u jednom preduzeu moe da pokrene jedan
poseban sindrom zvani sindrom samopomoi. Greke ne treba shvatati kao
pogubne, ali se esto ne gledaju ni kao ansa. Radnici izbjegavaju negativne
kritike i upuivanje krivice i kompenzuju ih izjednaavanjem (popravljanjem
stanja) u sopstvenoj reiji (o sopstvenom troku). Zbog toga, nedostaci ostaju
70

neotkriveni, a uzroci deficita se ne mogu otkriti (sagledati) i odstraniti. Ovo duplo
troenje vremena provocira poveanje vremenske stiske, to dalje uzrokuje
pogrene rezultate (rezultate sa grekom).
Najee su to pogreni oblici ponaanja i principi koji izazivaju
(prouzrokuju) razbacivanje (rasipanje):
Potencijal radnika se ne iskoritava,
Ne radi se svrsishodno,
Ne izvravaju se one radnje koje su neophodne,
Metodoloki stavovi,
Rukovoenje pogrenim principima, samostalnost se ne doputa,
Greke se ne uzimaju (ne shvataju) kao ansa,
Radnje su obiljeene (okarakterisane) nepovjerenjem zbog ega se uvode
i izvravaju nepotrebne kontrole (kao izvor dodatnih trokova),
Pokuavaju se urediti oni tokovi koje je nemogue dalje usavriti ili
urediti,
Vladaju pogreni stavovi o ispravnosti upravljakih principa,
Smatra se da je dovoljno samo uvoenje IT (informacione tehnologije) za
rjeavanje problema,
Samopomo zamjenjuje otklanjanje uzroka greaka,
Umjesto kulture razgovora vlada raspodjela informacija.
71
_____________________ ___________________
vie
samopo
moi
manje
vremena za
glavni
posao
vie
gubitka
vremena
vie
samopo
moi
vie
vremensk
e stiske
vie posla
s
grekom
vie
neizvren
ih
zadataka
gubitak
vremena
samop
omo
vreme
nske
stiske
neodra
eni
posao
posao s
grekom
gubitak
vremena
samop
omo
greke
Slika 5: Sindrom samopomoi25

25

2001,str. 18.
72
2.1. Egzistencijalne krize

Osigurati sposobnost preivljavanja je primarni zadatak preduzea.
Ona od svih uesnik zahtijeva savjesno i svjesno ponaanje i djelovanje,
kako bi se bez rasipanja resursa manifestovale one osobine i obiljeja
preduzetnikog sistema koje doprinose osiguranju egzistencije preduzea.
Diletantismus (diletantizam, diletantsko ponaanje) koji jedno bie sa
veoma malo praktine svijesti i razuma bezuslovno eli iskljuiti, pogreno
rukovanje i samopomaui pokuaji su u jednom preduzeu standard kada se radi
o obradi problema.
Auto se redovno vozi majstoru na servis i u sluaju kvarova na reparaturu.
Ali niko ne bi predloio ad hoc Re-disajn jedne maine kada ona pokazuje
odstupanje od dozvoljenog stepena. Sasvim je razumljivo da se kod smetnji na
jednoj maini ili tehnikom postrojenju istrauju uzroci prije nego to se pone sa
popavkom. Vrlo neozbiljno bi bilo da se slomljena noga pone lijeiti
medikamentima protiv bolova u stomaku. Samo lakomisleni ljudi se oprobavaju u
samodijagnozi. Kada neko sumnja u neku bolest zato to je ustanovljeno opadanje
uinka, on nee ekati da situacija postane opasna po ivot. On e traiti savjet,
vrlo vjerovatno e se podvrgnuti i redovnom Chek-up, kako bi bio siguran da je
sve u redu. Tableta protiv glavobolje samo uklanja simptome koji mogu dovesti
do hroninih smetnji, jer smetnje i njihovo porijeklo nisu vie prepoznatljive i
vidljive.
Jedan problem se javlja onda kada nastupa bilo kakva smetnja, da li zbog
uroenog iekivanja (oekivaja) ili oekivanja koja se otkrivaju kroz pokuaje,
eksperimente ili kroz njih ue. Implementirana pravila i organizaciona uputstva,
ili dogaaji i tokovi deavanja u pravcu eljenog rezultata odreuju nain
ponaanja. Na taj nain normirana oekivanja djeluju, izmeu ostalog, kao
barijere na razvoj i time provociraju smetnje i blokade.
Preduzaa su kontinuirano konfrontirana problemima. Jedan od glavnih
uzroka smetnji u preduzeu su posljedica principijelno prethodno neodreenih
tokova i uslova. Zbog velikog broja internih i eksternih deavanja, naini
ponaanja i zavisnosti na kraju, u problematinoj situaciji se ne mogu predvidjeti i
pravila se s toga moraju odreivati temporarno (privremeno) prema novim
kriterijumima.
Kao i u medicini kada se zbog jednog problema mora pregledati cijelo
ovjekovo tijelo, tako je i u menadmentu. Neophodno je uzroke traiti u
razliitim dijelovima sistema i tako iznalaziti aparate za ponovno uspostavljanje
funkcionalnosti preduzea. Ne postoji jedan standardni, univerzalni recept. Pojam
reinenjering je tu ve jedna indicija. Zvui kao da se jedno preduzee sastoji iz
pojedinanih dijelova kojima se rukuje. Jednodimenzionalnost se u preduzeima
polako zamjenjuje pojmovima kao to je Just in time. U redovnim vremenskim
razmacima i uvijek novom ruhu, eli se natjerati preduzee da vjeruje da je
rjeenje njegovih problema konano pronaeno, potpuno u smislu ultima ratio.
Ali taman kada je novi pojam poeo da se udomauje, pronaen je novi. I tako se
stalno raaju novi koncepti, mnogi se zamjenjuju nekim potpuno loim, oni pravi
73

zavravaju u kanti za otpatke. I tako se sve iz dana u dan vrti u vrzinom kolu, a
preduzeu nisu bitne samo pojedine faze, ve je svaki dan dan za preivljavanje. I
osim egzistencije preduzea u igri je i egzistencija ljudi.
Slogan
kljune
rijei
Problem i
dalje postoji
Novi
slogan
primjena
primjena
nema naknadnog
djelovanja
kratkoroni prividni
efekti
X-puta
prividni efekti
slogan vie nije atraktivan
slogan vie nije
atraktivan
Slika 6: Zalagani krug teorije ozdravljenja26
2.2. Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i

vrijednosti
Uzroci deficita u preduzeu su uvijek povrede osnovnih saznanja o
funkcionisanju jednog preduzea ili zanemarivanje (zapostavljanje) nedostatka
osnovnih sposobnosti, ili predstava o vrijednosti pojedinanih dijelova, ili cijele
organizacije.
Povezanost preduzetnikog sistema ne dozvoljava ni linearni poredak
indikatora, deficita i njihovih uzroka, niti ga je mogue predstaviti kao
jednostavno rukujui model. Jedna preduzetnika dijagnoza je voena hipotezom
o osobinama i obiljejima jednog uspjenog preduzea. U toku jedne
preduzetnike dijagnoze otpoinje poravnanje (izjednaavanje) osnovnih
saznanja, sposobnosti i vrijednosti iz prakse i onih iz konkretne situacije. Prije
nego to se u jednom preduzeu moe govoriti o potrebi za mijenjanjem, mora se
26

2001,str. 20.
74

osigurati da nulto vrijeme jednog kontinuiranog razvoja poinje na stabilnim i
ispravnim osnovama. Dijagnostiki lanac dejstva (djelovanja) cilja na etiri polja
(determinante) preduzea.
Vizija
Cilj
Strategija
Strukture
Procesi
Preduzetn
ika
kultura
Slika 7:Polja ureenja27
Osnovna saznanja, osnovne sposobnosti i osnovne vrijednosti treba tako

etablirati da se sa velikom vjerovatnoom moe dostii eljeno stanje. Samo na
ovaj nain je mogue utvrditi ta zapravo ugroava i sputava preduzetniku
konkurentnost, funkcionalnost i uinkovitost, i samo tako je mogue osigurati
preduzetniku sposobnost preivljavanja.
2.3. Indikatori i gubici

Indikatori ukazuju na deficite i njihove uzroke. Oni prvenstveno pokazuju
gdje se sumnja na slabosti. Pri tome je jedan jasan poredak indikatora o deficitima
zbog uslovljenosti, zavisnosti i promjenljivosti svih uticajnih faktora potpuno
iskljuen.
Indikatori i deficiti navedeni u narednom izlaganju ne treba shvatiti kao
potpune i konane, zbog njihove zavisnosti izmeu determinanti preduzetnikog
uspjeha, indikatora, deficita, mjera i dejstava.
Baza modela dijagnoze je otvorenost za objekat dijagnosticiranja preduzee.
2.3.1. Indikatori
Indikatori deficita su obuhvaeni u okviru analize, odnosno sastavnih
dijelova jednog preduzea i to kao injenice.
Mogue je razlikovati dvije kategorije indikatora:
Mjerenje, brojanje, izjave,
Raspoloenja i opaanja izmeu redova koja se moraju paljivo
registrovati i vrednovati.
Najei indikatori:
27

2001,str.21.
75
Trine anse se ne iskoritavaju,

Negativne povratne informacije od kupaca elje kupaca nisu
prepoznate,
Prenizak stepen prinosa na ponudu,
Konkurencija je tu dola prije mene,
este akcije (Crash Akcije),
Prekoraenje budeta (Vrijeme, novac),
Previsoka fluktuacija radnika,
Menadment ne moe (nije u stanju, ili ne eli ) sa svrhom postojanja
preduzea-vizijom i misijom nita zapoeti (na cilj je samo zaraditi
novac),
Opadanje kursa,
Zalihe, skladite,
Kupci ekaju u redu,
Nered, pretrpani radni stolovi,
Neljubaznost,
Ja ne znam ta oni gore misle i ele, Ja ne mogu donijeti odluku,
Kontradiktorne izjave o istoj stvari, neznanje,
Gomilanje ubijajuih-smrtnih fraza (fraza koje smrtonosno djeluju na
imid),
Nizak stepen usluga,
Previe hijerarhijskih nivoa,
Nepovoljna (nesvrsishodna) dubina podjele poslova,
Visoko uee neuspjenih inovativnih projekata (I&R Projekti),
Sindrom Samopomo,
Visok stepen greaka,
Mnogo praznog prostora.
2.3.2. Gubici
Rasipanje bilo koje vrste je jedna vrsta grijeha, promaaj i utie na kvalitet
funkcionalnosti i uinkovitosti, produktivnosti i ispunjenje ciljeva.
Tamo gdje rasipanje nije mogue potpuno sprijeiti ili izbjei, cilj mora biti
da se to rasipanje svede na najmanju moguu mjeru. Ne koritenje ljudskih
potencijala je takoe bacanje i rasipanje, kao i neiskoritavanje drugih
raspoloivih resursa (npr. otpad, energija u sistemu, prazne prostorije, izvori
informacija...). Razbacivanje, rasipanje neprisutnih stvari takoe pokazuje
najrazliitije forme ispoljavanja. Ono dosee od greaka jedne definicije o vrsti
preduzea, strategijama djelovanja i odluivanja i njihovom irenju u preduzeu,
preko nekonzistencije definisanja ciljeva, pa do nedostajuih adekvatnih
sistematikih postupaka i metoda. Rasipanje je i nedostatak svijesti o svrsi
postojanja preduzea, njegovim ciljevima i znaaju pojedinanih djelovanja,
greke jedne vizije ili misije, nedostatak znanja o tritu i njegovih akterimakonkurentima i kupcima.
76

esto se donose odluke koje nemaju istraivaku pozadinu, jer se
pojedincima istraivanje i analiza u datom trenutku ini previe skupa (troenje
vremena i novca). Dobrog dizajnera ili marketara rijetko ko sebi priuti, jer se
sopstveno znanje i profesionalnost smatra dovoljnim.
Zanemarivanje zakona opadajue granine korisnosti spada u tipine
uzroke deficita. Prevelik i nepotreban trud koji se ulae za kreiranje kojekakvih
pravila prouzrokuje razne druge greke i probleme. Nesistematski organizovana
komunikacija vodi redovno ka odricanju od radnikih potencijala. Zbog toga se za
svaki identifikovani deficit moraju odgovoriti na neka bitna pitanja:
Gdje se simptom javlja (odakle izbija)?
Kakve devijacije u ponaanju su oevidne?
Koji su mogui uzroci, u kojim podrujima preduzea?
Koja osnovna saznanja ili osnovne sposobnosti su povreena ili e biti
povreena?
ta bi se u i kojem poslovnom polju moralo promijeniti kako se deficit ne
bi ponovo pojavljivao?
Kakvo dejstvo (uticaj) bi ova promjena imala na druga poslovna
podruja?
Koje su to promjene dokumentovane kao eljene?
3. eljeno stanje
3.1. ta je eljeno stanje?
Razvijanje predstave o eljenom stanju jednog preduzea nije zatvoren
proces, nego proces uenja. Preduzetnika dijagnoza omoguava formulisanje
eljenog stanja jednog preduzea i definisanje odgovarajueg puta do ostvarenja
tog cilja.
Odstupanje izmeu objanjenja i sposobnosti sprovoenja ovog u djelo, je
jedna poznata veliina. Prelaz jednog preduzea iz jednog-postojeeg u neko
budue-eljeno stane, ovde se formulie kao tranzicioni plan, u kojem se
diskutuje o svim mjerama i korisnostima svake pojedinane promjene i
cjelokupnog poboljanja. Rezultat dijagnoze mora izmeu ostalog biti i
transparentnost preduzea sa svim njegovim mreama. Sva logika dijagnoze je
skica preduzea i osiguranje sposobnosti preivljavanja istog. Ona pokazuje
mjerljive prednosti, napredak u oblasti produktivnosti, vie konkurentnosti i ansi.
Znanje o raspoloivim i isto tako moguim promjenama, utvrivanje promjena, ili
potrebe za djelovanjem, se moe sprovesti uporeivanjem ta dva stanja postojeeg i eljenog.
eljeno stanje koje se u toku jedne dijagnoze razvija uzima u obzir od
samog poetka sve ovisnosti i razvoje.
Kada su u jednom preduzeu promjene neophodne, ne moraju se
pojedinane punktualne mjere korigovati i prilagoditi. Prvo se provjerava da li je
to eljeno stanje realno i odrivo. Tek onda se prilagoava tranzicioni plan.
77

Osnovna saznanja
Osnovne sposobnosti
Osnovne vrijednosti
(Hipoteze)
eljeno
stanje
Dijagnostic
irano
stanje
Potreba za promjenama
POTENCIJALI
TRANZICIONI PLAN
Slika 8: Nastajanje jednog novog preduzea28
Slika 8. pokazuje formulisanje eljenog stanja jednog preduzea, primjenu

osnovnih znanja, sposobnosti i vrijednosti, po principu stalnog (kontinuiranog)
procesa uenja.
U idealnom sluaju, promijenjeno preduzee je siromano deficitima i
posebno sposobno za preivljavanje. To bi znailo:
Kod rukovodstva i radnika vlada svijest o tome, koji je doprinos
preduzea sa svim njegovim procesima i radnicima koji tim
procesima vladaju.
Preduzetniki cilj je definisan i poznat
Sa strategijom firme (preduzea) veina radnika je saglasna, jer
se o tome otvoreno diskutovalo i jer je stvorena jedna atmosfera
povjerenja i otvorenosti.
Postoji svijest o neophodnosti odreenih osnovnih znanja i
vrijednosti i njihovog poboljanja.
Ljudi podravaju kontinuirani proces raspitivanja, provjeravanja
i prilagoavanja i ive u ubjeenju da se naknadna sposobnost
preivljavanja mora svakodnevno osiguravati.
Svi ljudi u preduzeu su razumjeli da svako od njih mora da da svoj
doprinos u zavisnosti od promijenjene situacije, u smislu jednog inteligentnog
28

2001,str.72.
78

koritenja raspoloivih resursa i raspoloivih komunikacionih kanala. Tako
opisano preduzee moe postati jedan nedostian, idelan prototip.
Ono to nedostaje je povezanost (usidrenost) jednog kontinuiranog procesa
znanja i veza u preduzeu. Slika 9. obuhvata sve vane osobine jednog eljenog stanja.
Dominantnost
procesa
Organizacija
kontinuiranog
Princip
tanosti
Samoregulisanje
u autonomnim
subsistemima
Inteligentna
obrada
Princip
vezanosti u
dispoziciji i
Procesi
siromani sa
zalihama
Grupni
Autonomni
vremenski
menadment u
subsistemima
Vizija
Strategija
Permanentno
harmonizovanj
e procesa
Sposobnost
uenja
Greke
uzimati kao
Veze sa
kupcima -
Umreena
komunikacij
Primat
kvaliteta
Upravljanje
orijentisano
Delegiranje
Lini dohodak
u skladu sa
motivacijom
Kompletna
obrada
Razvijanje
planiranja i
upravljanja
Interdisciplinarni
zajedniki rad
poboljanja
procesa
Princip
Kontinuirano
poboljanje
Cilj
Rano
upozorenje
Sistemsko
razmiljanje
Posmatranje
okruenja
Razmiljati u
duhu
meuljudskih
Sposobnost
inoviranja
Strategijska
komunikacija
Umjerenost
Slika 9: Osobine preduzetnikog uspjeha29

29

2001,str. 73.
79
3.2. Scenariji u sluaju potrebe za djelovanjem

Kod definisanja eljenog stanja preduzea uvijek se radi o spremnosti za
postavljanje pitanja: koji dogaaji ili situacije mogu biti povod za razmiljanje i
djelovanje?
Odluke i naini djelovanja su esto jae pod uticajem stida i straha od
promjena nego od realnih dijagnosticiranih mogunosti. Zato preduzea onda
ipak preivljavaju?
Veliki broj radnika se ponaa onako kako to osiguranje egzistencije sistema
zahtijeva - autonomno, na pravi nain komunikativno - bez da je neko od njih
zaista svjestan svog doprinosa. Ipak, vrlo rijetko se u preduzeu harmonija
izmeu elemenata sistema ostvaruje bez uticaja rukovoenja, i preduzee se kree
od jedne Crash situacije do druge.
Opasnost po egzistenciju se pri tome ne prepoznaje. Desi li se ovakav
sluaj, pritisak izazvan patnjom (tugom) izaziva spremnost potpuno drugaijih
pogleda, koji omoguuju promjene. U situacijama u kojima je prisutan veliki
pritisak preduzee esto funkcionie skoro perfektno u odnosu na ovde
postavljene hipoteze. Preduzea su zauujue ee spremnija na prihvatanje
potpuno novih spoznaja i uenja, nego na kontinuirane procese mijenjanja i
prilagoavanja i ouvanja procesa i odravanje egzistencije preduzea.
Neophodnost jedne dijagnoze, pretpostavljeni obino ne vide. Oni lake i skoro
uvijek poseu za trendovima za koje su oni uvijek sigurni da e doprinijeti
rjeenju njihovog problema. Spremnost na dijagnozu je jedna od njihovih slabih
taki: njima ne treba dijagnoza, jer oni sve znaju. Njihov cilj je jasan: brz rast,
trino uee i dobit.
Slika 10. predstavlja razliite, esto dogaajue scenarije iz podruja
inovacija. Pravovremeno prepoznavanje povezano sa reakcijom moe biti od
egzistencijalnog znaaja za preduzee. Neki od ovih scenarija pokreu na
neposredno, konkretno djelovanje.
Potreba za djelovanjem
1.
Cilj nije mogue sagledati, napr. nula

strategija
2.
Doprinos ili vrsta doprinosa nisu vie

potrebni
3.
Novi problem, nova potreba postoji,

neophodno je novu potrebu sagledati
4.
Sluajnost, ideje, inovacije
U svrhu ega i u kojim podrujima mogu

primjeniti kompetencije, know-how i
tehnologiju
Kako moram promijeniti doprinos?
Koje kompetencije su mi neophodne kako bi i
dalje mogao da dam svoj doprinos?
ta mogu sa svojim kompetencijama
doprinijeti za potrebe rjeavanja ovog
problema ili zadovoljavanje neke potrebe?
Korisnost
Inovacije, kako bi se rijeilo rasipanje, su permanentni zadatak
?
?
?
!
5.
Slika 10: Scenariji za potrebe djelovanja30

30

2001,str.75.
80

Specifine su slike predstavljenih scenarija: slika 11, 12 i 13.
Prodaja
Trite
Prodaja
prethodno
stvorene
vrijednosti
Glavni poslovni cilj

Proizvodi / usluge
Prodaja
Preduzetnik
Slika 11: Scenario djelovanja 131
Scenario 1: glavni proizvodi ili usluge, ali isto neki novi proizvodi se izbacuju sa
trita. Trita opadaju to izaziva prevelike kapacitete. Kako se potencijal
tehnologija, know-how ne bi morali prodati javlja se inovacioni problem u
otvaranju novih trita, tj. grupa kupaca.
31

2001,str. 76.
81

Prodaja
Trite
Prodaja
prethodno
stvorene
vrijednosti

Proizvodi / usluge
Prodaja
Preduzetnik
Scenario 2: Zbog previsokih kompleksnih trokova (trokova izazvanih

kompleksnou ili predubokom proizvodnom dubinom), javlja se potreba za
inovacijama. Obnavljanje osnovnih dizajna proizvoda sa ciljem jedne optimalne
mjeavine mogue je izvesti iz sopstvenih logistikih izvora.
32
Klaus P. Nhrich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, Springer-Verlag Berlin

heidelberg,2001,str.77.
82

Trite
Prodaja
prethodno
stvorene
vrijednosti

Proizvodi / usluge
Preduzetnik
Scenario 3: Glavni poslovni cilj otpada. Neophodno je razviti zaista neto novo!
3.3. Radno orjentisani lanci djelovanja

Naknadna poboljanja u jednom preduzeu zahtijevaju donoenje
preduzetnikih odluka i jednog integrisanog top-down. Cilj jedne preduzetnike
dijagnoze, posebno u preduzetnikom rukovodstvu, je forsiranje spremnosti za
permanentno preispitivanje preduzetnike situacije i ponaanja, prilagoavanje i
mijenjanje. Odnosno, cilj jedne dijagnoze je da se posebno forsira razmiljanje,
razumijevanje i odluivanje preduzetnikog rukovodstva.
Prava promjena ne moe na jednom mjestu biti djelotvorna jer nije dovrena, ili
osmiljena do kraja, i /ili zato to to sledea karika lanca djelovanja nije dostignuta.
33

2001,str.76.
83
3.3.1. Strategija inovacija-proizvodni sitem

Proizvod je rezultat rada, koji nastaje iz strategijske opremljenosti i
inovacione snage jednog preduzea. Promjene proizvodnog sistema se ne mogu
poduzimati i sprovoditi bez provjere njihove strategijske korisnosti. Promijeni li
se preduzetniki cilj, slijedi i promjena preduzetnikih strategija, iz ega slijedi i
pojava inovativnijih proizvoda, odnosno mijenjaju se preduzetnike
karakteristike.
esto se izvode promjene u proizvodnji, bez sigurnosti o tome da e se time
neto postii. Naprimjer, uvode se investicije kako bi se skratili periodi obrta.
Poslovni uspjeh, moda ne zavisi od vremena isporuke nego je problem moda u
odravanja veza sa kupcima.
Tokom dijagnoze, ove pojedinosti zahtijevaju posebnu panju. Opasnost od
velikog gubitka vremena i resursa je ovde posebno velika.
a) Rukovoenje-komunikacija-sposobnost uenja-sposobnost preobraavanja
Sposobnost uenja i preobraavanja jednog preduzea pretpostavlja svijest i
spremnost, te prepoznavanje pogodnog trenutka i potrebe za komunikacijom i
koritenje raspoloivih mogunosti.
Organizacije se ne vode, organizacijom se rukovodi. Ljudi se vode ljudima se upravlja organizacija ne komunicira, ljudi komuniciraju.
I nije organizacija pogrijeila, nego ljudi ue kroz greke. Upravljati znai
osiguravati uslove pod kojima e ljudi dobro raditi.
To znai prije svega meusobno komunicirati, kada je to neophodno.
Problem je prepoznati vrijeme i potrebu za razgovor. Iz ovoga proistie i
sposobnost uenja i sposobnost preobraaja jednog preduzea. Rukovoenje znai
omoguavanje stvaranja odnosa sa ljudima i preduzetnike kulture.
b) Tehnokratsko, zanatsko (spretno) i umjetniko ponaanje
Sposobnost preivljavanja jednog preduzea ovisi od istovremene prezentacije
(prisutnosti) razliitih osobina i naina ponaanja te sposobnosti za emocije.
Moda nije mudrost, ali da se ipak spomene da se za razliite faze razvoja
preduzea odreene personalne karakteristike predstavljaju optimalnu opremljenost
rukovodeeg tima. U nekim fazama, kao to je, naprimjer, sprovoenje inovacija,
restrukturiranje i sl. zahtijevaju se potpuno drugaije line osobine.
Zato u uslovima dijagnoze dolazi do izraaja da su za preivljavanje preduzea
veoma bitne razliite karakteristike, hobi majstore, tehnokrate... Vrlo tetna je
jednousmjerenost, nezamjenljivost pojedinih radnika, neravnotea osobina.
Emocionalna iskustva ovde igraju jako vanu ulogu. Kao to je filozof Paskal jednom
rekao: Srce ima svoje razloge, koje um ne razumije. Ko ima sumnje, ponos, strah,
bol, osjeaj krivice, ili se kaje, on rizikuje da ne prepozna upozoravajue signale iz
okruenja i moe dovesti do ugroavanja egzistencije preduzea.
Registrovanje slabih signala pretpostavlja odgovarajui senzibilitet:
sposobnost za emocije.
c) Procesi- funkcije-metode
Samo procesni cilj odluuje o tome koje funkcionalnosti su neophodne,
koje metode i alatke su primjerene.
84

Svakom procesu se dodjeljuje jedan odreen procesni cilj, koji dalje
odreuje metode i alatke za njegovo dostizanje. Uvoenje neadekvatnih metoda i
koritenje neadekvatnih alatki je isto razbacivanje. Cilj dijagnoze je da se ovakve
nekonzistentnosti prepoznaju i otklone, odnosno da se generira lanac: proces - cilj
procesa - funkcionalnosti - metode.
d) Odnosi sa kupcima i dobavljaima
Kvalitet odnosa sa kupcima i dobavljaima bazira se na svijesti preduzea o
njegovim procesima i ciljevima procesa.
Kupac je najbolji sudac o tome da li je proces u preduzeu zadovoljavajui,
da li je proizvod kvalitetan i sl. Pri tome odravanje veza sa kupcima i
dobavljaima znai dodatno ulaganje-trokove, koji se naravno, moraju
ukalkulisati, a traeni kvalitet ispotovati.
3.4. Polja djelovanja

Funkcionalna sposobnost jednog preduzea je odreena meusobnim
djelovanjem polja djelovanja i njima dodijeljenih mogunosti ureenja. Faktori
uspjeha preduzea su rezultat ove interakcije.
Slabosti jednog preduzea se mogu bez problema objasniti i sitematizovati.
Slika 14. pokazuje 4 dimenzije sposobnosti preivljavanja preduzea.
Sistem preduzee sposobno za

preivljavanje, uinkovitost i
funkcionalnost
Strukture
Strategija
i cilj
Kultura
Procesi
Poslovne karakteristike i okvirni uslovi

Osnovna saznanja, vjetine i znanja
Slika 14: Nosei stubovi funkcionalnosti jednog preduzea34

34

2001,str.82.
85

Svakom od ova etiri stuba mogue je dodijeliti itav niz injeninih
stanja, koja prvenstveno opisuju oblike ureenja. Ovo zavisi od poslovnih
karakteristika i funkcionalnosti. Ovde se javlja lanac djelovanja preduzetnike
kulture: rukovoenje-znanje-uenje-mijenjanje. Dijagnoza obuhvata ova etiri
stuba simultano, to za rezultat ima uvoenje novih preduzetnikih modela,
odnosno preduzetnikog stanja.
Slika 15. pokazuje determinante preduzetnikog uspjeha i najvanije take
ureenja u ovim poljima djelovanja.
Preduzetniki poredak
kompetencije
Struktura
Segmentiranje
Hijerarhija
alijanse
Kljune
Cilj i
strategija
Kontrolni raspon
Kooperacije
Strategijske
Dubina stvaranja
vrijednosti
Procesi
Stvaranje vrijednosti
Princip planiranja i
upravljanja
Kompletna obrada
Opremanje resursima
Kultura
Komunikacija
Ponaanje
Rukovoenje
Vizija
Korporativni
identitet
Pojava slika
Kultura greaka
Identifikacija
Slika 15: Determinante preduzetnikog uspjeha35
3.5. Procjena potencijala

Prihvatanje osnovnih saznanja i sposobnosti jednog funkcionalnog
preduzea, pokazuje mjerljive potencijale. Njihovo ukljuivanje opravdava i
amortizuje investicije za neophodne promjene.
35

2001,str.83.
86
Tok dugovne strane sa

raspoloivim periodima i
ciklusima
Definisani proces
Potencijali
Izbjegavaj svo prekomjerno vrijeme

Koristi sve rezerve vremena
Slika 16: Procjena potencijala uz pomo vremenskog takta36
Svaka promjena u jednom preduzeu samo onda ima smisla, i za pogoene

je prihvatljiva, ako vodi u jedno stanje koje je bolje nego sadanje. Kvantitativna
procjena ovog poboljanja mora biti mogua. Pojedini stavovi koji omoguavaju
procjenu rezultata, baziraju se na definiciji procesa. Druge mogunosti
kvantificiranja se nude iz analize strukture radnje, iz Target Costing studije i
Benchmarking studije. Slika 17. govori o provjeravanju, za procese raspoloivog
vremena, koje se po potrebi skrauje.

ciklusima
Definisani proces
Potencijali
Izbjegavajte sve radnje koje za rezultat nemaju stvaranje

vrijednosti i ispunjenje cilja procesa
Slika 17: Procjena potencijala preko klasifikovanja radnji37
Isti princip vai i za procjenu potencijala u odnosu na klasifikovanje radnji i

redosljeda radnji, prikazano na slici 17. i 18. Ovdje se provjerava povezanost,
primjerenost radnji i redosljeda radnji.
36

2001,str.85.
37
2001,str.85.
87

ciklusima
Definisani proces
Potencijali
Izbjegavaj sve gubitke vremena koji nastaju zbog

nedostatka sinhronizovano povezanih radnji
Slika 18: Procjena potencijala preko kljunih povezanih radnji38
Izbjegavanje rasipanja je znaajan potencijal, to govori da se utede

smatraju znaajnim potencijalom.
Predvieni trokovi
(mete)
Definisani proces
Potencijali
Ukoliko ostvarenje procesa nije ugroeno, ne dopusti ni jednu

radnju koja znai prekoraenje zadataka
Slika 19: Procjena potencijala prema dozvoljenim trokovima39
3.6. Sprovoenje tranzicionog plana

Tranzicioni plan predstavlja korak po korak realizovanja od strane
rukovodstva i radnika kreiranog eljenog stanja preduzea. On sadri stavove o
rizicima i ansama potujui strategijske okvirne uslove.
38

2001,str.86.
39
2001,str.86.
88

Trener
Tranzi
cioni
Koncept
detalja
Uputstvo
Pribavljanje
pomonih
stvari
Uputsrvo
Provjera
Optimiranje
eljeno
stanje
Preduzee
Slika 20: Put do eljenog stanja40
Tranzicioni plan je konani dokumenat jedne dijagnoze. U njemu se

povezuje suma svih saznanja dobijenih iz dijagnoze, sa vizijom o buduem
preduzeu. Plan postepenog realizovanja predstavlja (kao na slici 20.) prelaz iz
danas u sutra. Pri tome tranzicioni plan sadri prije svega tvrdnje (izjave) o
rizicima. Uzimajui u obzir strategijske okvirne uslove, koji su razraeni tokom
dijagnoze, npr. kooperacije, kupovina firme, preuzimanje dijelova poslovanja
kroz tree, kao to je Joint Venture, sadri jedan tranzicioni plan:
Definicija svih neophodnih aktivnosti, saetih u dijelove projekta,
Izjave o tome u kojoj mjeri se pojedini dijelovi projekta mogu jedni od
drugih nezavisno realizovati,
Izjave o umreavanju dijelova projekata,
Potreba za resursima i vremenom neophodnim za sprovoenje dijela
projekata,
Prioriteti,
Izjave o ukupnoj korisnosti i izjavama o korisnosti pojedinih dijelova
projekata,
Izjave o rizicima, tj. konsekvencama u sluaju da se dijelovi projekta ne
realizuju,
Izjave o tome na koje parametre treba obratiti panju, kako bi se na
vrijeme prepoznale modifikacije jednom definisanih stanja,
Scenariji o modifikacijama pojedinih promjena,
Izjava o tome u koje vrijeme se moe dostii eljeno stanje uz minimalan
rizik.
Uspjeh stvara elju, to motivie obavljanje pojedinanih projekata.
Ureenje i sprovoenje je otvoreno u pogledu mogunosti raspodjele vremena
dijelova projekata.
Svaki dio tranzicionog plana se moe realizovati nezavisno. Slika 21.
pokazuje princip jednog tranzicionog plana sa dijelovima projekta.
40

2001,str.87.
89
Korist
Dijagnoza
eljeno
stanje
preduzea
Tranz
icioni
plan
Dijelovi projekta
Slika 21: Realizovanje eljenog stanja41
Posebno interesantna je fleksibilnost, kada se uzme u obzir da se uprkos

brzini jedne dijagnoze, postavljeni okvirni uslovi mogu veoma brzo promijeniti.
Permanentna dijagnoza doprinosi odgovarajuim, stalnim prilagoavanjima
tranzicionog plana ovih promjena. Za specijalni sluaj jednog restrukturiranja
moe se ukljuiti savjetnik kao to je prikazano na slici 22. U jednom
mederiranom procesu programu uenja uesnici procesa sami kreiraju i ureuju
na najbolji nain svoju proizvodnju, onako kako to oni smatraju da je najbolje.
Postepeno se utvruju i odreuju detalji za prototipe novih proizvoda i
izmijenjene procese izrade i njihovo realizovanje. Novi tokovi proizvodnje i
njihovo upravljanje i principi su prihvaeni i shvaeni do korijena.
41

2001,str.88.
90

Preduzee
ui, provodi
Koncept
Novoureenje
Layout tokovi
Uputstvo za
nove tokove
Pribavljanje
pomonih
sredstava
Uvod
Treniranje
Provjera
eljeno
stanje
Onaj koji se brine za preuzeti dio posla

Kreira
Daje strunu podrku
Slika 22: Primjer tranzicionog plana restrukturiranja jedne proizvodnje42
4. Elementi modela dijagnoze

4.1. Intervjui
Intervjui su osnova dijagnoze. Njezin cilj je istraivanje situacije preduzea:
Odakle dolazi, kuda ide, koje stanice je proao i zato, odakle bi trebalo da dolazi
i kako dalje? Provjeravanje poklapanja miljenja, pretpostavki i stvarnih
injenica, kao i konzistentnost otkrivenih injenica, je samo mali korak u
odreivanju polaznog stajalita. Obuhvata se stanje preduzea ukljuujui i
njegovo okruenje. Ukljuivanje svih zaposlenih garantuje prohodnost nalaza o
organizacionim nivoima i sektorima. Istrauju se emocionalni, mentalni,
komunikativni, strukturni i ekonomski odrazi raspoloenja:
Hard Facts (vrste injenice) stanja deavanja, stil rukovoenja,
karakteristike poslovanja, organizatorsko stanje, okruenje, injenice i
brojke.
Znanje rukovodstva i radnika o preduzeu, njegove snage i slabosti,
konkurentska situacija, trite, koncepti i strategije menadmenta,
pribavljanje informacija, komunikacija, veze/odnosi sa okruenjem,
potencijali uspjeha i stvarno injenino stanje relevantnog uspjeha.
U zavisnosti od prethodno utvrene preduzetnike strukture na svakom od
preduzetnikih nivoa sprovode se intervjui. Svima se postavljaju ista pitanja na
licu mjesta, a posebno svakome se postavljaju specifina pitanja vezana iskljuivo
za nivo na kojem su zaposleni. Bazne procjene i ubjeenja, pretpostavke i
miljenja o faktorima uspjeha se skupljaju, raspoloenja radnika se istrauju u
odnosu na trenutno stanje aktivnosti, pa ak i u odnosu na mjere promjena i
menadment uopte. Postavi li se pitanje o stvarnom stanju, odgovori obino
upuuju na osuivanje i pogrene pretpostavke. Koje kljune rijei su
pripremljene? Sa kojim reakcijama i oekivanjima?
42

2001,str.89.
91
4.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja
Pojedinani intervjui na prvom i drugom rukovodeem nivou po

poslovima,
Pojedinani intervjui na srednjem nivou po domenima-sektorima,
Intervjui u grupama radnika na doing level (mjestima izrade),
Zavrni zajedniki razgovor-sastanak u vidu personalnih konstelacija,
koji zavise od izvodljivosti i rizika, te prebacivanja krivice koji se mogu
javiti u moguim neprijateljskim raspravama, a po principu spoji nivoe,
ukoliko to kultura dozvoljava.
Ukoliko se na pitanja o doivljavanju ljudi u okruenju i njihovim
meusobnim vezama odgovori iskreno, onda postoji povjerenje. Zato se ljudi ne
smiju provocirati da se ale o drugima, nego da daju izjave i procjene sa svog
stajalita. Ovo je posebno bitno kada se ispituju rukovodioci, jer oni esto zataje
po osnovu ovih pitanja i nikada ne priznaju sopstvene i meusobne deficite.
Takoe je vano da se pitanja ne postavljaju tako da se na njih moe odgovoriti sa
dobro ili nije dobro, nego da se pitanje postavi u obliku scenarija, na primjer:
Gledate li Vi na to ovako ili onako? Da li biste li Vi ovo ovako ili ovako
protumaili, tj. procijenili?
ta Vi inite kada primijetite greku? Da li je sami rjeavate, traite li
uzroke ili prebacujete krivicu na drugoga? Ili idete od vrata do vrata i
dajete svima na znanje da u ovoj radnji nita vie ne funkcionie?
4.1.2. Teme intervjua

Ono o emu se intervjuie pogaa (odnosi se na) brojke i injenice, ali i
ocjene, raspoloenja i znanja rukovodilaca i radnika:
Preduzee, njegove snage i slabosti,
Konkurentsku pozicioniranost i trite,
Znaaj i rang metoda i njihovog potencijala problema,
Karakteristike poslovanja,
Djelotvornost aktivnosti/mjera,
Koncepti uspjeha i faktori uspjeha,
Smjernice menadmenta i njegov doprinos konkurentskoj sposobnosti,
Kompetencije preduzea, radnika, rukovodilaca,
Kljune funkcionalnosti / prelomne take poslovanja / obrta / radnje,
Budui razvoj,
Preduzetnika kultura.
4.1.3. injenice
Poslovne karakteristike:
92
Vrsta obrta ( pojedinana proizvodnja, masovna proizvodna..),

Polja poslovanja/proizvodni spektrum,
Esencije - sutina poslovanja/obrta (veze sa kupcima, sposobnosti
isporuke, stepen usluge),
Proizvodna filozofija / menadment varijanti (ne faza proizvodnje, nego

proizvod-uinak, rezultat proizvodnje, filozofija proizvoda),
Tehnologija.
4.1.4. Organizacija
Stil/struktura organizacije/organizovanja // Strukturiranje sektora // broj

podsektora,
Organizacioni princip,
Osnovna ideja toka / funkcionisanja organizacije ( poredak
funkcionalnosti i tokovi),
Filozofija planiranja i upravljanja,
Razmjere ureenja,
Odnosi ka spolja,
Partnerstva, kooperacije, alijanse.
4.1.5. Brojke
Kostur/okvir menadmenta (broj dogaaja, objekata, partnera),

Razvoj posla/obrta,
Izabrane/odabrane brojke,
Personalni razvoj (radnici),
Planirani ciljevi.
4.1.6. Vrednovanje dogaaja

Bilans dogaaja/procjena dogaaja poslovnih partnera
Kako je nastala sadanja situacija?

Kljuni dogaaji u poslednje vrijeme.
Bitne izmjene personala / izmjene rukovodilaca.
Posebni /specijalni projekti/savjetniki projekti (preko koga, sa kim, ta
se promijenilo).
Druge bitne promjene, novine.
Promjene u okruenju.
Na koje i kakve promjene se moramo pripremiti u budunosti?
4.1.7. Raspoloenje i pojava

Odnosi ( ton, stil, primjeivanje izmeu redova):
Dominantnost pojedinih osoba ili grupa,

Ponaanje i stav (odluan/ fleksibilan/ rigorozan/ entuzijast/ frustriran/
rezigniran/ uvjeren u uspjeh/ nesiguran/ samouvjeren/ podloan
uticajima/ autokratian/ arogantan/ odobrava i druga miljenja/ sindrom
samopomoi).
Kako rukovodi:
93

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Posredstvom vizije i svrhe/smisla/cilja,

Rukovoenje u zavisnosti od trenutne situacije,
U odnosu na sposobnosti i kvalifikacije radnika,
Autonomija i participacija,
Dogovaranje ciljeva, odreivanje ciljeva,
Socijalna povezanost i podrka linom razvoju,
Potena materijalna nadoknada
ta misle oni gore / ta misle oni dole?
ta misle oni gore ta stie dolje, kako se dolje shvata/doivljava?
Znaju li oni dolje ta oni gore misle i osjeaju i kako procijenjuju
situaciju?
9 Funkcije uzora rukovodeih lica.
4.1.8. Primjeri nekih pitanja

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Da li je Vama i Vaim ljudima jasno da se svaki dan radi o preivljavanju?

Koliko esto delegirani sluajevi ponovo dolaze na Va sto?
Koliko nivoa i radnih mjesta je ukljueno u odluivanje?
Postoji li tendencija da se dri potvrenog/provjerenog ili se radije vri izmjena?
Koliko Vam treba za pojedine poduhvate?
Koliko esto se oslanjate na Va osjeaj? Na slijepo?
elite li uvijek prvo vidjeti brojke prije nego to se izjasnite ili donesete odluku?
Kakvi rituali postoje? Koji Vam najvie smetaju?
ta Vas koi u Vaoj kreativnosti?
Kako biste opisali Vau preduzetniku kulturu?
Koje su to svakodnevne nesuglasice?
ta Vi mislite ta je to to smeta preduzetnikoj klimi?
Koji su to najvei propusti?
Gdje vidite najvee anse?
Koje su to promjene po Vama najhitnije?
ta se odnosi na Vas: Ja radim svoj posao, ili: Ja odgovorno pruam svoj
doprinos?
4.2. Strategy-Review and Innovations-Check

Strategijski pregled i inovativni pregled (provjera)
4.2.1. Filozofija smisla / svrhe / cilja

Ako postavimo pitanje koji auspuh mi je potreban u 2010. godini, ono je
relativno neinteresantno. S druge strane vie interesantno je pitanje, ili bolje
reeno razmatranje pitanja kako da do 2010. godine rijeim problem izduvnih
gasova i problem zvuka kod motora sa sagorjevanjem?
Postavlja se pitanje svrhe, odnosno cilja, pitanje o eljenim rezultatima koji
su polazna taka svakog strategijskog pitanja inovativnog naina razmiljanja. U
okvirima strategijskih pregleda i inovativne provjere objanjavaju se inovativne
94

sposobnosti i strategijski nain razmiljanja. Preduzetniki cilj, strategija i njihovo
sprovoenje, tj. ostvarivanje moraju biti obuhvaeni kao jedna jedinka.
Slika 23. pokazuje odnos (povezanost, ovisnost) izmeu preduzetnikog
cilja i strategije.
Poslovanje koje nije orijentisano u skladu sa ciljevima (isto vai i za
proizvode i nain proizvodnje), samo sluajno nije rasipanje. Tako gledano danas
je u skoro svim oblastima zastupljeno gigantsko rasipanje. Ne rasipa se samo
vrijeme da se razviju potpuno nepotrebne osobine proizvoda, nego se i kupcu
krade vrijeme, koje on troi kako bi se upoznao sa uputstvom za upotrebu. On
(kupac) esto utvrdi da 90 posto korisnosti jednog proizvoda uopte ne eli (ne
trai, ne zahtjeva) iz ega dalje slijedi da on to uopte i nije bio spreman da plati.
Slika 23: Strategija i preduzetniki cilj
Da li, i u kojem smislu se u preduzeu razmilja o budunosti, je od

odluujueg znaaja za procjenu i ocjenu njegovih sposobnosti preivljavanja.
Samo onda kada je shvaen cilj djelovanja mogue je strategijsko razmiljanje i
inovacije uopte. Veina menadera se pri pitanju o preduzetnikom cilju i smislu
postojanja preduzea osjea neugodno. Oni reaguju iritirano, ak agresivno: Da
uopte postavljate takva pitanja, pa za to sigurno nije potreban savjetnik, te
teoretske igrice su potpuno nepotrebne!
Ako se ipak neko od njih potrudi da da odgovor na ovo pitanje, on u
pravilu uvijek zvui ovako: Visoko trino uee, niski trokovi.. i upravo se tu
nalazi nesporazum koji je ujedno kvalitetan indikator za temu misliti o
budunosti.
Pitanje Zbog ega vae preduzee uopte daje neki doprinos obino se
misli: Koji problem se rjeava, koja potreba se zadovoljava, koja korisnost se
stvara za individuu, grupe ili uopte za sve?
Strategijski razmiljati znai misliti u vidu konkurentske prednosti.
95

Preduzee se nee daleko pomjeriti ukoliko se stalnono preispituje o smislu
(cilju) neke stvari, proizvoda, preduzea, neke radnje i slino, a da pri tome ne prizna
da je prethodni cilj bio samo jedna stepenica do dostizanja nekog vieg cilja.
Slika 24: Nain strategijskog miljenja
4.2.2. Pitanja vezana za preduzetniki cilj

U kreativnim radionicama se obino postavljaju pitanja: Da li preduzee
raspolae znanjima vezanim za:
9 Faktore uspjeha,
9 Performanse,
9 Polja poslovanja,
9 Veliini trita/razvoju trita,
9 Dinamici trita,
9 Konkurentima i trinoj poziciji,
9 SWOT analiza,
9 Strategijske opcije,
9 Tehnologija pozicija, razvoj,
9 Pravila igre u budunosti.
Primjer nekih pitanja:
Da li je pitanje o preduzetnikom cilju aktuelno, da li Vam je ono
ve postavljano?
Da li je o tome ve diskutovano, kada, gdje i u kojim krugovima?
Da li smatrate da je ovo pitanje nepotrebno ili oduzima vrijeme?
Ili ono za Vas ima oigledan odgovor, ili Vi Va odgovor
pretpostavljate kroz neiju sugestiju?
Da li osjeate potrebu da sami o tome malo razmislite Koji cilj
mi ustvari ispunjavamo? ta mislite o diskusiji cilja?
ta Vam prvo pada na pamet kod ovih pitanja, koje asocijacije
imate: Va proizod? Njihovi ciljevi? Njihove perfomanse? Da li
96
Vas to pokree na razmiljanje koji je smisao postojanja Vaeg

preduzea, kakav je njegov doprinos?
Kako/kojim metodama ocjenjujete vrijednost Vaeg preduzea?
Kako uspostavljate izjednaenost izmeu shareholder value
(akcionarske vrijednosti) i obezbjeenja (osiguranja) prinosa?
Da li je cilj Vaeg preduzea ostvaren sa proizvodima koje
proizvodite po svim pravilima modernog naina proizvodnje i
organizacije?
Mislite li da su radnici svjesni preduzetnikog cilja i da li se
ponaaju i obavljaju svoje zadatake u skladu sa njim?
Smatrate li da je bitno da postoji svijest radnika o preduzetnikim
ciljevima, ili je treba kolovati?
ime se vodite kod noviteta?
4.2.3. Strategijski pregled (Strategy Review)

Da li postoji strategija, ili je postojea konzistentna, kako su nastali
postojei strategijski ciljevi i na kojoj osnovi su formulisani, provjerava se u
okvirima intervjua i kreativnih radionica strategijskog pregleda (strategy review).
Mora se uspostaviti jasnoa o tome kako su dogaaji, oblici postupanja i odluke
dovele do trenutne konkurentske pozicije, u kakvoj su vezi ove injenice iz
prolosti sa faktorima poslovnog uspjeha, njegovih prednosti, slabosti i kljunih
kompetencija. Mora se razjasniti i: ta elimo ili oekujemo od jedne strategije,
ta razumijemo mi pod tim, i koliko daleko ona mora biti integrisana u proces o
odluivanju? ta elim, ta mogu i elim znati? ta se moe iz spoznaja prolih
meusobnih djelovanja preuzeti?
Pitanja iz strategijske kreativne radionice
Da li je strategija formulisana i poznata? Kako je ona komunicirana?
Da li su uslovi, snage i slabosti u poreenju sa najvanijim konkurentima
poznati?
Da li je razmiljanje o kljunim kompetencama za Vas vrijedno
razgovora, da li je to ve vodilo do promjene dubine vaeg procesa
nastajanja nove vrijednosti?
Da li su iz toga proistekle promjene o dubini vaeg procesa nastajanja
nove vrijednosti voene, ili su se desile vie sluajno, ili su rezultat
neminovnosti neke situacije?
Da li ste ve razmiljali o posljedicama vaeg nerazmiljanja, vae nulte
strategije?
Gdje se nalaze za kupce/potroae sutinske prednosti/nedostaci vaeg
proizvoda u odnosu na konkurentski?
Da li se povratne informacije kupaca sistematino obrauju?
Da li postoje konkretni zahtjevi kupaca koji se stalno ponavljaju (a do
sada na njih nije bilo mogue obratiti panju)?
97
Da li raspolaete instrumentarijumom kako biste promjene trita,

tehnologije i u poslu spoznali, prepoznali i mogli procijeniti, kako biste na te
promjene mogli da odreagujete korigovanjem i prilagoavanjem strategija?
Koji su strategijski ciljni pravci?
Koji su to faktori uspjenosti za preduzee?
Kako su proizvodi kod kupaca povezani u proces?
Koje izmjene na mainama u odnosu na tok procesa bi kupac smatrao
najkorisnijim?
Koliki trud bi bio potreban da bi se ovo realizovalo?
Kako je mogue ocijeniti konkurenciju vezano za ovakve zahtjeve?
Inovativni pregled
Preduzetniki smisao i svrha postojanja, je jedini mjerodavac uspjeha
inovativnog menadmenta. Samo onda kada postoji svijest o povezanosti
kreativnosti, senzibiliteta te uspostavljanja i optimalnog savladavanja procesa
moe se inovativno rukovoditi.
Zato se sljedea pitanja diskutuju u intervjuima i kreativnim radionicama:
ta je u vaem preduzeu inovativno? ta vi podrazumijevate pod
inovativnou?
Kako se inovativnost kod vas treba ocjenjivati i mjeriti?
Koju poziciju bi inovativnost trebala da brani u vaem preduzeu, koju
trenutno ima?
U kojoj mjeri i u kojem obliku se kod vas inovacija planira i njome upravlja?
Ko odluuje o inovativnim projektima? Koji nivoi su tu ukljueni?
Da li je jedan inovativni projekat implementiran?
Koje metode koristite/primijenjujete?
Da li je inovacija sastavni dio rukovoenja ili postoji tendencija da se ona
svrsta u odjel istraivanja i razvoja?
Da li se izjave o strategijskim pitanjima uzimaju ozbiljno?
Da li su argumentacije esto formulisane u vidu ubitane fraze?
Da li se ideje odbijaju, posebno zato to ne dolaze iz sopstvenog tabora ili
nadlenosti?
Da li je odran Brainstorming?
Koji izvori informacija se koriste?
Da li postoji velika fluktuacija u odjelu inovacija?
Koje inovacije radnika su poznate?
Gdje se nalaze anse diferenciranja?
Postoje li kooperacije?
Koju inovaciju bi kupac vidio kao najveu korisnost?
Da li inovacije nastaju i da li se odravaju u okviru redovnog poslovanja?
98
4.3. Radionice znanja

Razmjena osnovnih znanja i sposobnosti jednog preduzea se ostvaruju u
okviru radionice znanja. Cilj slijedi iz koncepta radionice: generisanje
preduzetnike kulture.
Psihologija to opisuje jo detaljnije: Individua se konano identifikuje
jedino sa samim sobom. Zbog toga se relevantno uspjeni mehanizmi jednog
preduzea samo djelimino razvijaju kada se radnik ne identifikuje u potpunosti
sa preduzeem. Zadatak dijagnoze je da se prevazie ova praznina. U radionicama
znanja pojedini odjeli (sektori) glasno razmiljaju o svojoj ulozi u cjelokupnom
kontekstu i doprinosu koju pruaju.
Sve procjene koje se izjave u ovim radionicama, linim razgovorima ili
malim krugovima, su veoma poeljne i prihvataju se jednako kao i sve druge, koje
dolaze sa strane.
Pokreta diskusije su svakako izjave iz prethodnih intervjua. Zatim se zajedno
definie eljeno stanje preduzea. Ideje se ovde skupljaju i dalje razvijaju. U ovim
radionicama se paralelno radi na tome da se svi identifikuju sa svrhom i ciljevima
postojanja preduzea, kao glavnim faktorima uspjeha, i da sve aktivnosti i odluke
moraju konsekventno biti voene u skladu sa tim. Radnici ue kako da se ponaaju,
npr. komunikacija, kako postupati sa grekama, kao sastavnog dijela kontinuirajueg
procesa odravanja harmonije izmeu radnika i znanja.
4.3.1. Kreativna radionica Organizacija

U preduzeu etablirane organizacione strukture i jedinke esto daju
prednost izvrnoj organizaciji radionice znanja. Ona otpoinje u oblastima,
sektorima, grupama i imaju jednu prednost. Uivo i u boji mogue je
demonstrirati kako ove jedinke u odnosu na procesno orjentisane organizacione
strukture funkcioniu i pokazuju, npr. kako su djelovanja razliitih procesa
obuhvaena na jednom mjestu. Deficiti jedne organizacije tokovi, primjenjene
metode, komunikacija, disciplina, se najlake uoavaju kada se otpone sa
mjestima koja moraju da trpe ono to je u drugim izmjetenim mjestima polo
krivo. To su takva mjesta u kojima se slijevaju informacije, npr. kadrovski sektor,
nabavka, prodaja. To podrazumijeva postupak sa vana ka unutra. Naredne
radionice su u sutini fokusirane na sprovoenje i ostvarivanje rezultata.
Slike 25. do 28. pokuzuju primjere rezultata razliitih kreativnih radionica.
99
Slika 25: Primjer rezultata kreativne radionice: Razvoj ugovora u razliitim odjelima /
sektorima
100
Slika 26: Rezultati kreativne radionice: razliite teme
101
Slika 27: Primjer rezultata kreativne radionice: Situacija obrade podataka
102
Slika 28: Primjer rezultata informacionog toka i rukovodstva
4.3.2. Kreativna radionica Tok

Pojedinani koraci i kljuna pitanja:
Osnovna pitanja sektora: Sa im imamo posla?

Strukture djelovanja: ta se radi?
Pomona sredstva i metode: Sa ime se radi?
Poredak poslovnih procesa: Zato se to radi?
Ostvarenje cilja: Kako se to ostvaruje?
Propusti: ta koi i spreava?
Kako se ispoljava djelovanje sektora?
ta bi moralo da se desi?
Koji su potencijali s time povezani?
Koje izmjene je mogue kako/u koje vrijeme/sa kojim ishodom sprovesti?
103
4.3.3. Kreativna radionica Koraci

Korak 1. Osnovni podaci
Svrha/glavni zadaci organizacione jedinke/sektora,
Broj radnika, kvalifikacije,
Kvantitativni okvir (broj zbivanja),
Definisanje mjesta na kojima dolazi do preklapanja i presjecanja,
Zadaci, ciljevi,
Struktura trokova,
Ukljuenost u projekte,
Struktura sektora organizacioni kriteriji.
Korak 2. Strukture djelovanja
Zadaci opte strukture djelovanja/djelatnosti,
Po sektorima specifino modificiranje i detaljisanje,
Kvalifikovanje i klasifikovanje djelovanja po kljuu i drugim
djelatnostima,
Podjela kapaciteta na djelatnosti,
Kako se specijalno reaguje na greke (sindrom samopomoi).
Korak 3. Pomona sredstva i metode
Metode
Pomona sredstva
Poslovno okruenje
Druge.
Korak 4. Poredak poslovnih procesa
Doprinos emu?
Dalje prosljeivanje rezultata kome, sa kojim ciljem?
Osnova za koje odluke?
Ispunjenje kojih zadataka?
Odreivanje ciljeva?
Korak 5. Ostvarenje cilja
Stepen ostvarenja cilja,
Efektivnost,
Barijere, postoje li posebne potekoe?
Nedovoljna opremljenost pomonim sredstvima,
Neodlunost u odnosu na druge sektore,
Nejasna dodjela zadataka,
Nejasan cilj,
Nejasno ocjenjivanje rezultata.
Korak 6. Propusti
Loe snabdijevanje informacijama,
Vrijeme ekanja,
Vrijeme potrage,
Nepotrebno troenje vremena zbog prostora (put),
104

Svakodnevne neprilike,
Nejasne granice sa drugim sektorima
Korak 7. Kako se ispoljava djelovanje (posao) sektora?
Na ispunjene/ostvarenje preduzetnikog cilja,
Na strategijske ciljeve preduzea,
Na strukturu trokova,
Na zadovoljstvo kupaca/potroaa,
Na okolinu.
Korak 8. ta se mora desiti?
Odstranjivanje kojih barijera,
Promjena/izmjena mjesta preklapanja,
Izmjena dodijeljenih zadataka pojedinim sektorima,
Poboljanje opremljenosti,
Kvalifikovanost,
Uvoenje odreenih metoda,
Kljuni zadaci,
Poboljanje situacije odluivanja,
Razdvajanje sektora i paralelna promjena dodjele zadataka.
Korak 9. Potencijali
Djelovanje /odraavanje trokova i
Poboljanje perfomansi.
Korak 10. Rjeenje
Koje izmjene se mogu u kojem vremenskom periodu sprovesti i sa kojim
ishodima?
4.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza)

Obiljeja jednog preduzea sposobnog za preivljavanje su
brojke/kvantitativni pokazatelji. Dijagnostiku potrebu za brojkama nije mogue
ex ante utvrditi. Ali postoje neki utvreni standardi i relacije koje mogu biti od
pomoi. Ve sama interpretacija rutinskih brojki je mogua ukoliko se spoznaju
ukupna meusobna djelovanja. Posebno vano je analizirati na koji nain i u
kojem obliku ljudi u preduzeu predstavljaju ove uzajamne odnose, kako ih
doivljavaju i procjenjuju, i sa kojim potonjim mislima i znanjima to ine. Za
jednu analizu postavlja se zadatak da se iz jedne koliine raspoloivih brojanih
podatka odaberu i definiu oni, koji najrealnije predstavljaju odnos izmeu
stvarnog i eljenog stanja preduzea.
4.5. Analiza poslova

ta su strukture poslova?
Struktura poslova daje objanjenje o tome koje poslove unutar ukupnog
radnog vremena radnici jedne organizacione jedinke/radnog mjesta treba da
izvre. Podaci se skupljaju u apsolutnim vrijednostima - sati po vremenskom
105

intervalu i broj radnika za dati posao, ali i u procentualnom iznosu, a u donosu na
ukupni kapacitet radnog mjesta. U okvirima dijagnoze vrednuju se poslovi, koji
doprinose ostvarenju cilju radnog mjesta. Oni poslovi koji ne ispunjavaju te
uslove smatraju se neproduktivnim i deficitarnim. Cilj jednog radnog mjesta se
izvodi iz preduzetnikog cilja i karakteristika poslovanja. Ali da ne bude zabune,
prema ovome ne znai da treba ugasiti neproduktivna radna mjesta. ak naprotiv,
bez njih ne bi bilo mogue kontinuirano obavljanje poslovanja. To su pomone
radnje i usluge koje su sastavni dio poslovanja. Njih samo treba svesti na
optimalan broj.
Svaka vrsta prednosti kataloga poslova za jedno ispitivanje vue za sobom
nedostatak u vidu nepreciznosti upotrijebljenih pojmova, ili djelimino nain
interpretiranja. U radionicama znanja sa vie radnika istog radnog mjesta se to
moe brzo dogoditi. ak i vremenski udjeli pojedinih poslova se u ovim
radionicama bolje procijene, jer je mogue odmah izvesti uporeivanje. Na
ovakvim kreativnim sastancima se esto otkriju neodlunosti u sektorskim
strukturama. Interno odreivanje ciljeva preduzea se ovde moe provjeriti ili na
njih podsjetiti. Kljune take i preklapanja sa drugim sektorima su opisane.
Naknadna radna mjesta, broj prebaaja i prekida procesa, nepotrebne radnje se
ispituju i sastavlja se matrica poslova i radnih mjesta, koja pokazuje podjelu i
dodjelu funkcija kao sastavnog dijela jednog procesa u razliitim sektorima.
Rezultat ovakve radionice strukture poslova je:
9 Jasnoa o vrsti doprinosa, potrebno vrijeme i kapaciteti odjela ili radnog mjesta.
9 Definicija svrhe i odreivanje cilja ili zadataka jednog posla, odjela itd:
uspostavlja se stepen/stopa/nivo ostvarenja svrhe/cilja, otkrivaju se snage i
slabosti.
9 Poredak/ svrstavanje po tano odreenom redosljedu nekih odjela ili poslova u
glavne poslovne procese.
9 Input i output poslovnih podruja/odjela su odreeni/utvreni
9 Propusti su poznati svim nivoima i otkriveni, razmotrena sva mogua rjeenja,
kriteriji za uspjeh su formulisani (uopteno i pojedinano).
Na primjeru sa slike 29. je jasno vidljivo da jedan odjel iji naziv bi trebao
biti program, a ustvari se zove istraivanje i razvoj, obavlja u 72% zadatke koji
nisu definisani. U radionici je postalo jasno kako pokazuje slika 29. da 41%
njenog kapaciteta slui za obavljanje za dati odjel stranih poslova.
106
Slika 29: Primjer strukture poslova I&R1
Slika 30: Primjer strukture poslova I&R2
4.6. Katalog poslova

Na slici 31. je prikazan katalog poslova koje se na mnogim sastancima /
radionicama pokazao kao veoma koristan. Naime, unaprijed su date neke
smjernice na koje se radnici mogu orjentisati. Ali to ne ograniava individualno
ispoljavanje i obavljanje zadataka i poslova pojedinih radnih mjesta i radnika.
107

Grupe poslova
Zadaci
(podijeljeno
individualno u
pojedinanim
poslovima)
Karakteristike
ispunjenja svrhe
Da/Ne
Uee
Sati
Kapaciteta
Radnici
Zadaci rukovodstva
Kvalifikovani radnici
(kljuni poslovi
povezani sa svrhom)
Opti zadaci internih
radnih mjesta
(njegovanje podataka,
statistika)
Podrka preduzeuerki
Podrka drugim
radnim
mjestima/odjelima
Uestvovanje u
projektima
Korektura inputgreaka
Trokovi zbog
nekonzistentnog
ponaanja pri
odluivanju
Korektura povratne
javljane greke
Predstavljanje prema
vani
kolovanje
Dalje obuavanje
obrazovanje
Pomoni poslovi (npr.
traenje, odlaganje)
Slika 31: Katalog poslova
4.7. Stvaranje procesno orjentisane organizacije

4.7.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima
U jednom preduzeu teku procesi koje organizaciono nije mogue
naknadno izvravati. Isto tako neki poslovi odstupaju od jednog idealnog
procesnog modela. I u inat svim deklaracijama procesne organizacije nije mogue
potpuno razumijevanje procesne arhitekture jednog preduzea.
108

Zato je svrha dokumentacije da se organizacijom obuhvati putanja objekata
izvan svih granica organizacionih jedinki, kao i neophodno vrijeme i resursi
potrebni za pojedine aktivnosti.
Sprovoenje dijagnoze identifikuje i dokumentuje tokove koji odgovaraju
glavnim
poslovnim
procesima,
kao
to
je
tok
i
razvijanje
naloga/ugovora/narudbi, nabavka materijala, proizvodnja/tok materijala,
prodaja/otprema, logistika i konano proizvodne strukture i principi planiranja i
upravljanja, kao i magacini. Sastavlja se koliinska osnova (okvir) za sve
pojedinne procese.
Kriteriji ocjenjivanja tokova su:
9 Orijentisanje ka cilju
9 Ispunjenje faktora uspjeha/uspjenosti preduzea (koji proizilaze iz karakteristika
posla i koji su obraeni u okviru strategijskog pregleda)
9 Redosljed pojedinih koraka odvijanja radnji
9 Izbjegavanje rasipanja.
a) Organizacija procesa: Model- 5 faza
Osnovna ideja sledeeg modela dijagnoze je nedostatak promjene
dostojnog injeninog stanja u procesnoj organizaciji. U narednom prikazu 31.
prikazano je konsekventno stvaranje procesno orijentisane organizacije u jednom
5-faznom toku. Na osnovu procesnog dijagrama za preduzee mogue je razviti
dijagram za svako individualno preduzee, i koji e obuhvatiti sva posebna
obiljeja svake pojedinane poslovne karakteristike. Polazna taka za kreiranje
ove procesne arhitekture preduzea Procesna organizacija i Process-Mapping ili
Process Design su identifikovani, tj. definisani procesi preduzea.
b) Model 5-faza
Faza 1. Obiljeja i faktori uspjenosti poslovnih polja/oblasti
Faza 2. Kljune funkcionalnosti za poslovna polja.
Faza 3. Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti
Faza 4. Processmapping u 10 koraka:
Korak 1. Definicija procesa i odreivanje cilja procesa
Korak 2. Identifikacija i pobrojavanje svih neophodnih aktivnosti za ispunjenje
utvrenog cilja procesa.
Korak 3. Pobrojavanje svih podravajuih/podravanih funkcija
Korak 4. Odreivanje baze podataka za pojedine korake procesa.
Korak 5. Klasterisanje (Cluster) koraka procesa/aktivnosti u Activity Boxes
(kutije, grupacije aktivnosti)
Korak 6. Odreivanje dosljednog redosljeda procesnih koraka
Korak 7. Iznalaenje/otkrivanje potrebnog vremena i resursa procesnih koraka
Korak 8. Odreivanje povezanosti procesa
109

Korak 9. Grubo izjednaavanje/usklaivanje/takiranje pojedinih / pojedinanih
procesa i procesnih koraka.
Korak 10. Predstavljanje procesa u vidu simbola.
Faza 5. Stvaranje procesne arhitekture / Procesnog dijagrama preduzea.
Faza 1. Obiljeja i faktori uspjenosti poslovnih oblasti
Odredite obiljeja poslovnih polja/oblasti vaeg preduzea i njima
pripadajuih faktora uspjenosti.
Obiljeja i faktori uspjenosti jednog posla/radnje/preduzea se opisuju u
odnosu na karakteristike posla. One (karakteristike) opisuju s jedne strane za
branu tipine djelatnosti i injenice, a s druge strane, kljune take posla, npr.
stepen ovisnosti o kupcima, vrijeme u kojem osnovni podaci stoje na raspolaganju
(liste o komadima, planovi izrade), oekivanja kupaca o perfomansama (npr.
vrijeme dostave).
Tipina obiljeja brane bila bi:
9 Proizvodne kategorije (pojedinana izrada, masovna proizvodnja),
9 Pozicija preduzea u lancu stvaranja nove vrijednosti (proizvoa poluproizvoda,
proizvoa proizvoda za konanu upotrebu itd.),
9 Proizvodne strukture/stanje tehnologije,
9 Dubina stvaranja nove vrijednosti,
9 Kanali distribucije,
9 Oblik logistike (vrsta ..),
9 Veliine preduzea,
9 Rast trita,
9 Dinamika trita,
9 Konkurentske konstelacije/stepen koncentrisanosti,
9 Stepen internacionalizacije.
110
Slika 32: 5- Faza Model procesne organizacije (organizacije procesa)

Karakteristine osobine brane ograniavaju se prema iskustvu, ne samo na
grube injenice. One su u odnosu na mentalitet i nain ponaanja veoma razliite i
doivljavaju se na frapirajui nain. Radnici jednog proizvodnog drutva velikih
industrijskih maina kreu se kroz hale potpuno drugaije nego radnici
proizvoaa malih tehnikih aparata. Zakljuuje se da vrsta proizvoda ili relativna
blizina sa konzumentima imaju uticaj na stav i ponaanje radnika i odreuje
njihov stav i ponaanje prema izvjesnim promjenama. Svi faktori tipini za branu
i odnose su odrednice za stvaranje i tok/odvijanje organizacije, znai za strukture i
procese. Oni odreuju neophodne modifikacije Generic Process Model-a. To je
jedan od kljueva za uspjeh dijagnoze i prema tome osnova za utvrivanje
prioriteta za promjene i izmjene, za tranzicioni plan, Change Management i time i
za upravljanje resursima. Ovakvi odnosi i ponaanje u pojedinanim sluajevima
poivaju i na aktuelnoj ekonomskoj situaciji, tj. trendovima:
9 Individualizacija trita,
9 Globalizacija,
9 Porast diferenciranja potroaevih zahtjeva, tj. potreba,
9 Inovativni pritisak,
9 Opadanje cijene kao rezultat enormnog porasta produktivnosti.
111

Apsolutna jasnoa kako se odnosi u nekom preduzeu razvijaju je od velikog
ivotnog znaaja za preduzee. Koju od strategija za preivljavanje treba izabrati
zavisi konano od toga kako se moemo diferencirati u odnosu na konkurenciju, koje
opcije nam stoje na raspolaganju cijena, tehnologija, inovacije itd.
esto je veoma jadno kako su ove stvari veoma malo jasne i koliko su
lanovi menadmenta ovih injenica veoma malo svjesni, pa je i sama
organizacija naoruana sa veoma malo ansi. Ignorisanje odnosa tipinih za
pojedine brae moe znaiti konkurentsku manu/gubitak u odnosu na
konkurenciju, ali i izgubljene mogunosti konkurentskog diferenciranja.
Faza 2: Kljune funkcionalnosti za poslovna polja djelovanja
Odredite kljune funkcije koje su neophodne za ostvarenje odreenih
poslovnih ciljeva.
Ovde nije rije o osnovnim preduzetnikim funkcionalitetima. Naravno da
svako preduzee mora:
9 Predati ponude,
9 Obraditi ugovore, narudbe,
9 Obezbjediti materijal i usluge,
9 Proizvoditi i proizvedene proizvode i usluge prodati,
9 Postaviti i odrediti dugoronije ciljeve,
9 Ekonomisati ogranienim resursima,
9 Biti spreman za stvaranje svojih uinaka,
9 Izvjetavati o svom djelovanju davaocima kapitala, drutvu, dravi,
9 Nositi veliku odgovornost za svoje radnike/zaposlene.
Na koji specifian nain e preduzee ove funkcije//zadatke, obaveze
ozbiljno shvatiti ili je ve shvatilo ukoliko ne eli samo da preivljava nego i da
igra veu ulogu zavisi od mnotva injenica i restrikcija (poslovnih karakteristika,
karakteristika djelatnosti, propisa, strategijskih odluka i slino).
Kljune funkcije se odreuju u zavisnosti od:
9 Odreene vrste preduzea, okvira djelovanja i odluivanja,
9 Pozicije preduzea u lancu stvaranja nove vrijednosti,
9 Tehnologije, tj. njenog razvojnog potencijala,
9 Strategijskih ciljeva,
9 Mogue kooperacije sa drugim preduzeima,
9 Specifine korisnike/potroaeve koristi, kojoj preduzee tei kako bi se
diferenciralo.
Ovo sve je stvar zelenog stola. Ovi uslovi za rad preduzea moraju se
zajedno na bazi specifinih osobina i obiljeja dalje razraditi. Tu se radi o davanju
odgovora na razliita pitanja:
9 Kada u cjelokupnom lancu nastajanja nove vrijednosti nastaju osnovni podaci (o
broju komada, plan izrade)?
9 Koje skladitenje (gomilanje, lagerovanje) na kojem stepenu lanca stvaranja nove
vrijednosti nije mogue izbjei?
9 Koje proizvode treba zbog raznolikosti varijanti proizvoda ralaniti?
112

Iz kljunih funkcija preduzea mogue je skoro neizbjeno izvesti i kljune
kompetencije kojima preduzee mora raspolagati. Postoje razliite mogunosti za
interpretiranje kljunih kompetencija. To su:
9 Sve kompetencije koje ja odredim,
9 Sposobnosti kojima mogu unaprediti poslovanje u odnosu na druge,
9 Kompetencije koje mi obezbjeuju posebnu prednost u odnosu na druge,
9 Kompetencije koje se ne mogu dalje kopirati i reprodukovati,
9 Kompetencije koje za budue industrije sadre relevantne razvojne potencijale,
9 To je ono to ja sa svojim sposobnostima na poseban nain mogu ostvariti.
Kao to se vidi, odreivanje kljunih kompetencija nije apstraktan
problem. Razgovorom sa ljudima iz day-to-day-business moe se saznati koji
neotkriveni potencijali se u njima i nama (kao preduzeu) skrivaju.
Faza 3: Plan/projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti
Odredite jedan uzorak poslovnog procesa glavnog lanca stvaranja nove
vrijednosti, koji odgovara poslovnim karakteristika i glavnim faktorima
uspjenosti.
Glavni lanac stvaranja nove vrijednosti se vue kroz sve procese, koji se
vezuju za oba dogaanja narudba kupaca i otprema proizvoda kupcima.
Realizacija kupevih elja je jedan vid transformacije: od naloga (narudbe) do
ostvarenja istog (ispunjenja).
Svrha faze 3. u stvaranju organizacije procesa je definicija ovog procesa
transformacije. To znai grupisanje (klaster) ili podjela definisanih kljunih
funkcija u fazi 2. pod gore opisanim uslovima- jedan sukcesivan postupak koji
mora dati sledei rezultat:
9 Grupisanje kljunih funkcija prema njihovom afinitetu u vezi procesa Generic
Process Model-a.
9 Simultano provjeravanje da li GPM treba modificirati ili ga je mogue primijeniti
u optoj formi.
Faza 4: Process-Mapping (Mapiranje procesa)
Korak 1: Definisanje procesa i odreivanje cilja/svrhe procesa
Osnova za korak 1. je Process-Mapping je Basis-Design iz faze 3. (osnovni
dizajn), odnosno grubi uzorak, primjer, prototip procesa.
U prvom koraku se:
9 Definiu procesni ciljevi svih procesa
9 Iz klastera funkcija se privremeno podijeljeni procesi provjeravaju i po potrebi
predifiniu individualno za svaki pojedinani proces u odnosu na jasnou
cilja, jednog tano i jasno odreenog pokretaa procesa i mjerljive
veliine/pokazatelja rezultata.
9 Procesi izvan glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti definiu, posebno
strategijski, ali i procesi usluga.
113
Slika 33: Faza 4 Process-Mapping (program u 10 koraka)
Poredak zadataka u koraku 1:

9 Dodijelite svakom procesu u vaem preduzeu jedan specifian cilj!
114

9 Usmjerite procesni cilj za procese glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti u
skladu sa stvaranjem vrijednosti za kupce prema korisnosti za kupca.
9 Odredite snisao i cilj strategija poslovnih procesa za potrebe preivljavanja
preduzea u dugoronom smislu.
9 Dodijelite i uslunim procesima ciljeve prema raspoloivim funkcijama /
funkcionalnostima.
Istovremeno sa ciljem procesa neophodno je i definisati objekte kojima e
se u procesu baratati djelovati. U procesima izrade ti objekti su oevidni. U
svim administrativnim procesima ovo je neophodno za proces optimiranja.
Objekat je esto identian sa ciljevima procesa.
Isto kao to se iz preduzetnikog cilja izvode procesni ciljevi, tako se mora
iz pojedinih procesnih ciljeva utvrditi ciljevi svih pojedinanih aktivnosti. Za
vrednovanje poslova je najprije neophodno sprovesti snimanje stanja vanosti
pojedinih poslova, kao to je prikazano na emi 33.
Osnova za ocjenjivanje poslova su rezultati faze 2- kljune funkcije- i
korak 1 kod faze 4,, tj. definisani pokretaem procesa (ulazna veliina). Za svaki
proces je, znai pored cilja, jasno da treba definisati i ulazne veliine. Ako ove
veliine nedostaju, ili su nepotpune, ili sa grekom, proces nije mogue inicirati
jer je ispunjenje cilja procesa onemogueno.
Korak 2: Identifikovanje i nabrajanje svih neophodnih aktivnosti za
ostvarenje pojedinih ciljevi procesa i objekti pojedinih procesa povezanih sa
pitanjem, u kojem obliku/na koji nain objekat, pokreta i ulazna veliina procesa
se moraju obraditi da bi se ostvario procesni cilj. Za karakterisanje poslova mora
se utvrditi koji poslovi su:
9 Povezani u/sa ciklusima ili zavise od ciklusa,
9 Povezani sa koracima procesima,
9 Ili se izvode u cjelokupnom procesu, ili u odreenim intervalima,
9 Uzimaju u obzir tokom cijelog procesa,
9 Planski nastupaju/nastaju,
9 Neplanski nastaju i zahtijevaju ili izazivaju neposrednu reakciju,
9 Se mogu obuhvatiti po principu kompletne obrade (Activity Boxe Design,
korak 5).
115
Prikaz 34: Vrednovanje/ocjenjivanje poslova/aktivnosti
Korak 3: Izlistavanje svih podravajuih funkcija

Glavne aktivnosti esencijalno su neophodne za ostvarenje cilja procesa.
Druge aktivnosti /poslovi podravaju odravanje poslovne spremnosti, ali se ne
mogu svrstati u istu gomilu sa funkcijama uslunih procesa, odnosno pomonih
procesa. Ove glavne aktivnosti slue za odravanje funkcionalne sposobnosti
ukupnog preduzea i ostvarenje najrazliitijih zadataka, iako one ne doprinose i
ne slue za ostvarnje opteg preduzetnikog cilja. Ovde pomenute aktivnosti
nikako ne doprinose ispunjenju procesnog cilja i s toga same ne stvaraju nikakvu
novu vrijednost (prenos, sortiranje, transport, poslovi odravanja i uvanja...). To
ne znai da se njih treba i mora u svakom sluaju u potpunosti odrei. Njihov udio
treba minimalizovati, ako je mogue, integrisati ih u okviru vremenskog
menadmenta u glavne aktivnosti. To bi znailo da ne treba uvoditi dodatne
korake, nego takt-propuste koristiti (korak 5 do 7 u fazi 4).
Korak 4: Odreivanje/podeavane baze podataka za pojedine korake procesa
Pitanje u vezi neophodnih podataka i informacija se mora prodiskutovati sa
osvrtom na dva aspekta:
1. Potpunost opisa pojedinih procesa u vidu podatka se mora obezbijediti.
esto se deava da nepotpunost izlaznih podataka onemoguuje
ostvarenje ciljeva bez rasipanja.
2. Potreba za podacima svih procesnih koraka se takoe mora utvrditi:
pozadinski podaci (npr. nalozi, narudbe, trokovi) i osnovni podaci npr.
podaci o proizvodima), koji moraju stajati na raspolaganju po opozivu ili
se po potrebi pribaviti/obezbjediti.
Jedan dio zahtjeva za podacima je mogue unaprijed utvrditi/odrediti
ustanoviti. Jedan vei dio, meutim nije mogue jer zavisi od reagovanja samog
116

odvijanja/toka procesa. Odluujue je znai jedan podoban komunikacioni sistem,
koji omoguuje prikupljanje podataka u ispravnoj formi i sa pristupom u pravo
vrijeme. Sledei koraci 5, 6 i 7 u fazi 4 usko su povezani i zahtijevaju simultanu
preradu/obradu. Prikupljanje pojedinanih aktivnosti u jednu samoupravljivu kutiju
aktivnosti (Activity Box, npr. kompletna obrada jednog kupca, ugovora..) u koraku 5
nije mogue ukoliko se uzme u obzir logian redosljed aktivnosti i njihovih sadraja
i potrebnog vremena. Princip kompletne obrade se do sada ve pokazao veoma
uspjenim u proizvodnji. U I&R ili u administraciji zanemarivanje ovakvih
jednostavnih injenica dovodi do neprocjenljivih posljedica.
Korak 5: Clustering procesnih koraka/aktivnosti za Activity Box
Smisao i cilj ovog koraka je da procese postavi na naina da:
9 Cjelokupni proces dobije maksimalnu preglednost,
9 Neusklaenosti procesa snose svoje posljedice,
9 Postoji prinuda/prisila ka definisanom redosljedu,
9 Je uslov kompletnog uinka maksimalno ostvariv,
9 Se broj vorova sa preureenom komunikacionom mreom dri u to manjem broju,
9 Dualnost svih zbivanja i radnji bude odgovarajui: oni su ujedno elementi jedne
sekvence i jedne mree (na razliitim nivoima i na prethodno neutvrenim
vremenskim takama).
Ovaj Clustering ispunjava centralnu molbu ili tenju, koja odreuje
kvalitet procesa i samim tim procesne organizacije (organizacije procesa):
9 Savladavanje/minimiranje kompleksnosti jednog preduzea,
9 Uzimanje u obzir neodreenosti/ nepouzdanosti/neizvjesnosti procesa,
9 Ostvarenje cilja i efikasnosti
9 Taktiranje procesa.
Grupisanje pojedinanih aktivnosti se odvija tako da se prema mogunosti
kako Activity Boxes tako i neobuhvaenih pojedinih aktivnosti odredi priblino
isto vrijeme trajanja. To znai: taktiranje prema definisanom procesnom objektu.
Jedna adekvatna metoda za podrku reda i ureenja aktivnosti u opisanom smislu
je postavljanje jedne matrice afiniteta, koja ima smisla samo ukoliko je mogue
prethodno razjasniti koji pojedinani dijelovi objekta imaju smisla u skladu sa
kompletnom stanicom obrade. Tako se aktivnosti grupiu po vrstama, da stoje u
maksimlanom afinitetu, ali i meusobno kao i u odnosu prema definisanom
ukupnom stanju obrade. Pri tome se, simultano mora obratiti panja na logian
red aktivnoati i nihovo taktiranje.
Korak 6: Odreivanje kljunog redosljeda procesnih koraka
Svaki proces u svakom sistemu prati odreene naredne korake. Jedan
zadatak je mogue izvriti samo onda kada su prethodni u potpunosti obavljeni.
Zanemarivanje ovog prirodnog pravila (esto primjetno u I&R) vodi u
nekontrolisan gubitak efikasnosti i prije svega konkurentskoj oteenosti u vidu
vremenskih deficita. Ovde se pokazuje jo jedna prednost klasteringa u Activity
boxes (kutije aktivnosti). Interni problem poretka /redosljeda se pomou kutija
sam rjeava i nema uticaja na proces.
117

Korak 7: Iznalaenje/otkrivanje/odreivanje potrebnog vremena i resursa
koraka procesa
U ovom koraku se odreuje vrijeme ciklusa i procesa kao i potrebni resursi, koji
zavise od opremljenosti procesa, osoblja, ili i od jednih i drugih. U okviru dijagnoze
se ugrubo procjenjuje ukupno trajanje cijelog postupka, ili ukupno potrebno vrijeme
jedne Activity Box (kutije aktivnosti) dovoljno za kompletnu obradu.
Pod aspektom taktiranja procesa korisno i neophodno moe biti povezivanje sa
korakom 5 (clustering). Ukoliko se utvrdi da ne postoje usklaeni (taktirani) radni
sadraji, rezultati od koraka 5 se moraju ponovo obraditi, odnosno provjeriti, npr.
radne sadraje ponovo podijeliti. Od ishoda ovog poreenja zavisi i veliina potreba
za resursima i podlijee restrikcijama, npr. da za jednu operaciju moraju na
raspolaganju stajati dva radnika. Procjena potrebnih resursa zahtijeva na primjer, da
se razmisli i o broju moguih paralelnih stanica obrade.
Korak 8. Odreivanje / utvrivanje povezanosti procesa
Razvijeni koraci Process-Mapping-a bave se pojedinanim procesima
razliitih kategorija. U koraku 8 se odreuje njihovo povezivanje (lanano).
Lanano povezivanje podrazumijeva realizovanje kupac-dobavlja veza izmeu
procesa. Principijelno je ovo povezivanje u Generic Process-Model-u razraeno.
Iz usklaivanja, odnosno modificiranja GPM kao i u okviru faze 3, ali i u koraku
1 faze 4 mogue je utvrditi neophodne, odstupajue, nove lance povezanosti.
Pravila koja se primijenjuju kod Clusteringa pojedinih procesa su i za ovaj
zadatak relevantna, u ovom sluaju na nivou cjelokupnog procesa. U odnosima
kupac-dobavlja izmeu procesa ogledaju se kljune funkcije preduzea (za
konkurentnost relevantne). Povezivanje procesa razliitih kategorija, znai
procesa glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti sa strategijskim procesima,
zasluuju posebnu panju: Odnosi izmeu I&R, proizvodnje i distribucije se
moraju, npr. u sluaju pojedinane proizvodnje u zavisnosti na kupevu
porudbinu, drugaije postaviti nego kada se proizvodi masovno za nepoznate
kupce. Znai da je u oba sluaja neophodno uspostaviti dva razliita lanca
povezivanja procesa.
Korak 9: Grubo poreenje /taktiranje pojedinanih procesa
Na osnovu dosadanjih rezultata se na kraju treba izvriti stvarno-sadrajno
povezivanje procesa kao i njihovo vremensko harmoniziranje. To znai:
Grubo postavljanje lanca stvaranja nove vrijednosti i takta strategijskih procesa
Izrada principijelno vremenske dosljednosti (rjeenosti, odlunosti) procesa,
tanije reeno: Mjesta isporuke (predavanja) za cijelo preduzee.
Korak 9 je vaan korak pripreme za fazu 5. U gruboj formi se vremenski
menadment prikazan na slici 35. razvodnjava.
Na prelazima izmeu procesa ne smiju se stvarati bilo kakvi zastoji niti
nastajati vremenska ekanja. Smetnje cjelokupnog lanca vode ka neplaniranim i
neeljenim usporavanjima i otezanjima sa loim odrazom na konkurentsku
sposobnost i perfomanse faktora uspjenosti, odnosno rasipanje resursa.
Vremensko usklaivanje u okviru koraka 9 moe jo jednom dovesti do korektura
procesne strukture, to znai drugaijeg grupiranja aktivnosti. Brza i djelotvorna
118

metoda za ovo usklaivanje su tzv. vremenski ogranieni planovi, specifina
primjena poznatog Gantt-dijagrama (gantogram, gantov dijagram).
Slika 35: Vremenski menadment
Korak 10: Predstavljanje procesa u vidu simbola

Pojedinane procese kao ishode/rezultate koraka 1 do 8 potrebno je u
skladu sa ciljevima i vizualizirati. Pri tome se stalno primijenjuju isti simboli.
Faza 5. Dijagram procesa preduzea
U fazi 5 se okonava arhitektura procesa preduzea. Na osnovu GPModela
se prikazuje cijelo preduzee u vidu procesa i njihove povezanosti, kao to je
prethodno u modelu 5 faza utvreno i razvijeno.
119
Slika 36: Preduzetnika dijagnoza: program prve sedmice
120
Slika 37:Preduzetnika dijagnoza: Program druge sedmice
121
Slika 38:Preduzetnika dijagnoza: Program tree sedmice
122
Slika 39:Preduzetnika dijagnoza: Program etvrte sedmice
8. ABC analiza
esto koriten postupak analize stanja zaliha na skladitu u uslovima krize
preduzea. Bazira se na spoznaji i saznanju da jedan relativno mali dio
nabavljenih vrsta robe (ili sirovina i materijala) reprezentuje glavni/najvaniji dio
cjelokupnog stanja zaliha. Shodno tome slijedi klasificiranje vrsta materijala
prema njihovom relevantnom ueu u vrijednosti ukupih zaliha A-B i C roba.
Ova klasifikacija nije striktno odreena na tri vrste roba. Ona moe imati manje i
vie od tri klase. Najea primjena je prilikom izrade i izvrenja projekata, npr.
podjela na velike projekte (A), srednje velike projekte (B) i male projekte (C) ili u
podruju materijala, npr. materijal koji se najvie koristi (A), manje koriten
materijal (B) itd, ili kod segmentiranja trita u grupe kupaca. Na osnovu ovakve
analize mogue je utvrditi da npr. samo 5% kupaca doprinose 50% dobiti.
ABC analiza (engl. ABC analysis, njem. ABC Analyse) je analitiki
instrumentarij zasnovan na Pareto principu.
Krajem 19-og vijeka, italijanski ekonomista Vilfredo Pareto uoio je
princip: 80% bogatstva nalazi se u rukama 20% populacije. Stoga ova relacija
esto nosi naziv pravilo 80/20 ili Pareto princip.
123

Unutranja neravnotea izmeu uzroka i posledica, inputa i outputa, napora
i rezultata u odnosu 80/20 predstavlja samo metaforu i simbol. U praksi taj odnos
moe biti vei (90/10) ili manji (65/35). ABC analiza, upravo je dobila naziv po
tome to izdvaja elemente/inioce u grupe prema odreenim kriterijumima.
ABC analiza podrazumijeva svrstavanje kupaca, dobavljaa i aktikala u A,
B i C grupu zavisno od njihove relevantnosti, odnosno zavisno od toga koliko
prihoda od prodaje donosi odreeni kupac, koliko iznose obaveze prema
pojedinom dobavljau i koliko prihoda generie odreeni artikal.
Postupak rangiranja proizvoda pomou ABC analize se realizuje u 4 koraka:
1) izraunava se godinja vrijednost (GV) svakog proizvoda i izraava se u
procentima,
2)
proizvodi se rangiraju prema izraunatim GV, tako da se na prvom

mjestu nalazi proizvod sa najveom GV, a na poslednjem proizvod sa
najmanjom GV,
3) izraunava se kumulativ GV i
4) vri se klasifikacija proizvoda na sljedei nain: na priblino 80% GV
nalaze se proizvodi jedne grupe, koja je oznaena kao grupa A. Ostalih
15% kumulativa GV odgovara proizvodima koji imaju prosjenu vanost.
Ovi proizvodi pripadaju drugoj grupi, koja je oznaena kao grupa B.
Ostalih 5% kumalitiva GV korespondira proizvodima koji imaju
skladinu vrednost, tj. za ove proizvode se ne razvijaju modeli
upravljanja.
Klasa A moe po potrebi da varira od vrednosti 80 do 90%, klasa B od
5 do 15%, a klasa C od 5 do 10%. U zavisnosti od tipa materijala koji se dri u
skladitu vri se varijacija vrijednosti klasa radi dobijanja optimalnih rezultata.
Vano je identifikovati inioce koji imaju najvei uticaj i svrstati ih u klasu
A. Da bi se minimizirali trokovi nabavke treba posebnu panju posvetiti
proizvodima iz klase A.
124
S
Saniranje
i restrukturiranje preduzea
p
u krrizi
Sliika 40: Pareto dijjagram
U uslovimaa krize preduzea, esto se radi analiza stanja zaliha na skladditu;

vri se postupak ABC analize, a kako bi se mogle
m
preduzetti mjere sniavvanja
trookova, posebnoo u preduzeim
ma koja imaju irrok proizvodni program ili dubboku
inttegraciju.
Nakon izvrrene ABC annalize skladita dolazi se do injenice da jeedan
rellativno mali dio nabavljenih vrsta
v
robe (ili sirovina i mateerijala) reprezenntuje
glaavni/najvaniji dio cjelokupnoog stanja zalihaa; klasu A do
obija relativno mali
brooj komponenti. Dakle, mali broj komponeenti ini ogrom
mni dio vrijednnosti
skkladita. Stoga jee potrebno prijee svega posebnoo obratiti panju
u na te komponeente,
iz klase A.
ABC analizzu karakterie jeednostavnost, efikasnost i prim
mjenljivost.
Najea primjena je priliikom izrade i izzvrenja projekaata, npr. Podjella na
veelike projekte (A
A), srednje velikke projekte (B) i male projekte (C).
ABC analizza esto se korissti:
- u podruju mateerijala, npr. maaterijal koji se najvie koristi (A),
m
manje
koriten materijal
m
(B) itdd,
- kod
k
segmentirannja trita u grupe
g
kupaca (na
( osnovu ovaakve
a
analize
mogue je utvrditi da npr. samo 5%
% kupaca doprinose
5
50%
dobiti),
- kvalitet
k
(greka, albe, vraanjee proizvoda, pop
pravke),
- trrokovi (vrste trrokova, planiraani trokovi, gu
ubici),
- issporuka (zalihaa nekompletnihh proizvoda, greke
g
u plaaanju,
k
kanjenje
u isporuci),
- bezbjednost
b
saobbraaja (greke,, stradanja),
- raadna snaga (smj
mjena, iskustvo, vjetina),
- sredstva (oprema, maine, instruumenti),
125

-
sirovine (proizvoa, fabrika, vrsta),

metod rada (uslovi, pripreme, metode).
U praksi za Pareto princip moemo navesti mnogo primjera:

-
20% proizvoda donosi 80% prometa (koji su to proizvodi?)

20% kupaca donosi 80% profita (koji su to kupci?)
80% reklamacija izaziva 20% nedostataka (koji su to nedostaci?)
20% radnika proizvede 80% dobara (koga treba nagraditi?)
20% karakteristika proizvoda ine 80% upotrebe istog
20% asortimana ini 80% zaliha
20% letaka rezultira sa 80% rezultata kampanje
80% profita ostvarenog u jednoj privredi se kreira u 20%
najprofitabilnijih djelatnosti,
80% profita ostvarenog u jednoj djelatnosti ostvari 20% firmi
koje se bave tom djelatnou,
20% stanovnitva raspolae sa 80% bogatstva (naravno ovaj
odnos varira, i pogodan je za mjerenje promjena opteg kvaliteta
ivota u jednom drutvu),
U V.Britaniji 6% osoba koje konzumiraju kolu popije 60%
ukupne prodaje kole,
U SAD-u 10% meunarodnih pozivaoca ostvari 60% ukupnog
meunarodnog telefonskog saobraaja,
10% klijenata banaka ostvari 90% prihoda banke u retail sektoru,
80% vremena provedenog ispred PC-a, korisnici provedu
koristei 20% aplikacija (praktian primjer koji je iskoristio IBM
fokusirajui se na razvoj upravo tih aplikacija),
20% tepiha trpi 80% oteenja (to je jedna amerika kompanija
koja se bavila proizvodnjom i prodajom tepiha, iskoristila tako
to je poela sa biznisom lizinga tepiha, umjesto prodaje. To je
proizvelo optu korist, umjesto bacanja itavog tepiha, mjenjali
su se samo oteeni dijelovi),
80% uea i komunikacije u nastavi dolazi od 20% uenika.
9. SWOT analiza
SWOT analiza je analitika metoda koja slui za procjenu vlastitih
potencijala i slabosti, kao i ansi i opasnosti iz okruenja sa kojim se preduzee
suoava kod investiranja. Poeljno je, da SWOT analizu vre menaderi koji
dobro poznaju kompaniju, ali u saradnji sa spoljnim konsultantima koji imaju
veliko analitiko znanje i nezavsino gledanje. Fokusiranje menadmenta bi
trebalo biti na jaanju unutranjih faktora i snaga radi sticanja konkurentske
prednosti, na osnovu kojih moe uticati na prijetnje iz okruenja.
Da bi se izbjegao subjektivizam, potrebno je prihvatiti odreene kriterije
koji slue za odreivanje snaga i sposobnosti poslovnog sistema. Kao kriteriji,
naprimjer, mogu da se postave potencijalni efekti na dobit u narednim godinama,
zatim poreenje sa konkurentima ili sa predhodnim poslovnim rezultatima i sl.
126

Uloga SWOT analize je da pomou alata koji je jednostavan za upotrebu
dobijemo okvirnu sliku o strategijskoj situaciji u kojoj se organizacija nalazi, to
predstavlja osnov za formulisanje strategije koja e odgovarati trenutnoj situaciji.
SWOT je skraenica od Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Oppor tunities (anse) i Threats (opasnosti, od kojih snage i slabosti spadaju u interne
(unutranje), a anse i opasnosti u eksterne (spoljanje) faktore.
Analiziranje internih (unutranjih) faktora je pitanje analize stanja u kome
se kompanija nalazi. To su stvari koje ve postoje. Analiziranje eksternih
(spoljanjih) faktora je pitanje analize ansi koje se pruaju organizaciji i
opasnosti za njene budue rezultate. Oni postoje samo na horizontu i tee ih je
procjeniti i izmjeriti.
Strengths (snage) ine pozitivni interni faktori koji doprinose ostvarivanju
misije, ciljeva i zadataka.
Weaknesses (slabosti) ine negativni interni faktori koji oteavaju
ostvarivanje misije, ciljeva i zadataka.
Opportunities (anse) ine pozitivne eksterne mogunosti koje organizacije
mogu da iskoriste u cilju ostvarivanja misije, ciljeva i zadataka.
Threats (opasnosti) ine negativne eksterne sile koje ograniavaju
sposobnost organizacije da ostvari misiju, ciljeve i zadatke.
Kao tehnika SWOT analiza je mnogo vie hvaljena nego kritikovana. Jedna
od najvanijih kritika jeste da se ona, na kraju, uvijek oslanja na subjektivnu
procjenu, jer objektivne mjere svih sastojaka u ravnotei jednostavno ne postoje.
Ali to nije ni vano, jer je proces vrenja analize vaniji i vie otkriva od rezultata
same analize.
10. Benmarking analiza

Proces mjerenja i poreenja komparativnih operacija, proizvoda i usluga s
najboljima, bilo u podruju djelovanja kompanije ili izvan njega. Banmarking je
postupak koji se zasniva na poreenju linih dimenzija s nekim preduzeem koje
zasluuje da bude mjera vrijednosti. To je proces kontinuiranog poboljanja
zasnovan na poreenju procesa ili proizvoda organizacije sa najboljom praksom.
Poreenje sa najboljom praksom koristi se kao sredstvo postavljanja dostinih
ciljeva usmjerenih ka postizanju organizacione superiornosti.
Benmarking je najrazvijenija tehnika, koja se koristi u upravljanju
ukupnim kvalitetom, ali i u reinenjeringu poslovnih procesa.
Ameriki centar za produktivnost i kvalitet (American Productivity and
Quality Center APQC) je dao definiciju benmarkinga koja jednostavno glasi:
Benmarking predstavlja proces sistematskog mjerenja i uporeivanja poslovnih
procesa organizacije u odnosu na poslovne procese lidera.
Za Pitera Drakera benmarking je instrument koji pomae firmi da odredi
da li jeste ili nije globalno konkurentna. Po njemu benmarking s razlogom
pretpostavlja da je biti dobar barem koliko i lider preduslov da se bude
konkurentan, te sve to jedna kompanija radi i druga uvijek moe da radi jednako
dobro.
127

Benmarking je dakle proces sistematskog i kontinuiranog poreenja
kvaliteta procesa sa procesima u najboljim organizacijama i unapreenje procesa
po tom osnovu.
U oblasti ljudskih resursa, benmarking je uobiajeni naziv za poreenje
poslodaveve ponude vlastitim zaposlenima ukupne zarade i njenih pojedinih
inilaca, s odgovarajuim ponudama koje za odabrana, dragocjena, ista, radna
mjesta na tritu rada nude drugi poslodavci.
Potrebno je da organizacije permanentno vre benmarkovanje.
Benmark, izvorno, znai znak za nivelaciju kod mjerenja zemljita, danas
oznaava svaki kriterijum poreenja i vrednovanja linih potencijala i postignutih
rezultata. Najee to moraju biti najbolji, odnosno oni koji postiu najbolje
rezultate u odreenoj djelatnosti.
Benmarking planiranje je tehnika komparativne analize preduzea sa
poslovanjem najbolje organizacije. Tenja da se identifikuje najbolja praksa kod
konkurenata, u irokom domenu proizvodnje i pruanja usluga, emu slijedi
uspostavljanje standarda performansi.
Benmarking upravljanje tehnolokim razvojem predstavlja proces kojim se
analiziraju performanse i praksa najboljih kompanija radi poreenja sa
postojeom praksom preduzea. Performanse odabranih, najboljih u odreenoj
djelatnosti, postaju benmark etalon za poreenje. Firme se bave
benmarkingom da bi pozicionirale sopstvene performanse i poslovanje i
usmjerenim upravljakim naporima, pribliili ih najboljima, to znai unapreenje
poslovanja i konkurentnosti firme.
Benmarking u okviru procesno orijentisane transformacije preduzea to je
dio metode kojim se kroz lociranje i kopiranje procesa, organizacione strukture i
materijalnog dijela preduzea koje je odabrano za objekat benmarkinga, a koji su
superiorni u cjelosti ili u pojedinim djelovima u odnosu na procese, organizacionu
strukturu i materijalni dio preduzea koje je subjekat u benmarkingu,
poboljavaju performanse subjekta u benmarkingu.
11. Zakon velikih brojeva

Kroz primjenu zakona o velikim brojevima, osiguravatelji smanjuju svoj
rizik od nepovoljnih rezultata.
ak i ako su karakteristike populacije poznate sa sigurnou, veina
osigurava - oca ne osigurava stanovnitvo. Radije, izaberu uzorak iz populacije i
osiguraju ga. Oigledno da su odnosi izmeu parametara populacije i
karakteristike uzoraka (sredinja vrijednost i standardna greka) vani za
osiguravoce, od kada aktuelno iskustvo moe znaajno da se razlikuje u zavisnosti
od parametara populacije. Karakteristike distribucije uzimanja uzoraka pomau da
se prikae zakon velikih brojeva i matematika baza za osiguranje.
Moe se prikazati kao prosjean gubitak nasuminog uzorka n jedinici
izloenosti, koja e pratiti normalnu distribuciju zbog teoreme centralne granice.
Teorema centralne granice kae: Ukoliko povuete nasumine uzorke u n
postmatranju iz bilo koje populacije, sa sredinjom vrijednosti
i standardnom
128

grekom
i ako je n prilino visoko, distribucija uzorka sredinjih vrijednosti
e biti aproksimativno normalna, sa sredinjom vrijednosti distribucije jedna- koj
), i standardnom grekom sredinjeg
sredinjom vrijednosti populacije (
uzorka ( ) jednakom standardnoj greci populacije ( ), podijeljenoj sa
kvadratnim korijenom od n (
). Ova aproksimacija postaje sve
tanija kako se veliina uzorka n poveava.
Teorema centralne granice ima dvije vane implikacije za osiguravaoce.
Prvo, jasno je da distribucija uzorka sredinje vrijednosti ne zavisi od distribucije
populacije pod uslovom da je n prilino visoka. Drugim rijeima, bez obzira na
distribuciju populacije (sa dva vrha, sa jednim vrhom, simetrino, iskoeno na
desno, iskoeno na lijevo i tako dalje), distribucija uzorka sredinje vrijednosti e
prii noramlnoj distribuciji kako se veliina uzorka bude poveavala. Rezultat
ovoga je prikazan na sljedeoj slici.
n=
n=
Normalna distribucija je simetrina, u obliku zvonceta. Definisana je

sredinjom vrijednosti i standardnom grekom distribucije. Oko 68% distribucije
lei izmeu jedne standardne devijacije sredinje vrijednosti i oko 95% distribucije lei izmeu dvije standardne devijacije sredinje vrijednosti. Normalna
kriva ima mnogo statistikih aplikacija i lako se koristi. Druga vana implikacija
Teoreme centralne granice za osiguravae je kada standardna greka distribucije
uzorka sredinje vrijednosti opada kako se veliina uzorka poveava. Pozivajui
se na to standardna greka je definisana kao:
Drugim rijeima, standardna greka distribucije uzorka sredinje vrijednosti

gubitka je jednaka standardnoj devijaciji populacije podijeljenoj sa kvadratnim
korijenom veliine uzorka. Zbog toga to je standardna greka populacije
nezavisna od veliine uzorka, standardna greka distribucije uzimanja uzoraka,
, moe da se umanji jednostavno poveavanjem veliine uzorka. Na primjer,
kada jedan osigurava odabira uzorak za osiguranje populacije koje ima sredinju
vrijednost gubitka od 500 i standardnu greku od 350, on moe umanjiti
129

standardnu greku distribucije uzimanja uzoraka jednostavno osiguravajui vei
broj jedinica:
n
10
100
1000
10,000
110.67
35.00
11.07
3.50
Ovo moe da se prikae grafiki na sljedeoj slici:
Kratak primjer prikazuje primjenu zakona o velikim brojevima.

Pretpostavka, bazirana na prethodnim gubicima za odreene rejting kategorije,
kada jedan osigurava oekuje 40 vozaa iz uzorka od 100 vozaa u rejting
kategoriji da bi podnio izvjetaj o zahtjevima o fizikoj teti u toku jedne godine.
Dalje pretpostavka je da je procjena standardne greke 20 vozaa.
Drugi osigurava je odredio pokrie za 10.000 vozaa u ovoj kategoriji.
Oigledno rizik osiguranja za drugog osiguravaa je vei zbog jedinice od 10.000
koja bi mogla da se pojavi u izvjetaju. Ukoliko se procjena gubitka ne promijeni,
drugi osigurava bi mogao da oekuje da se pojavi gubitak od 4000
(0.40x10.000). Meutim, standardna devijacija se ne poveava proporcionalno.
Tanije, poveava se samo uz faktor 10 pa do 200. Dok je drugi osigurava
poveao svoje izlaganje gubitku, osiguravajui vei uzorak, oekivane posljedice
tj. krajnji rezultati su se isto tako poveale.
Koeficijent varijacije je kombinovana statistika koja izraava standardnu
devijaciju kao procenat oekivane vrijednosti. Za prvog osiguravaa, koeficijent
varijacije je.50 (20/40). Za drugog osiguravaa, koeficijent varijacije je samo 0.05
(200/4000). U prvom sluaju, 95 % distribucije oekivanih gubitaka (dvije
standardne devijacije) se nalazi izmeu 0 i 80 gubitaka sa sredinjom vrijednosti
40. Za drugog osiguravaa, 95% distribucije se nalazi izmeu 3600 i 4400, sa
130

sredinjom vrijednosti od 4000. Oigledno je da u drugom sluaju rizik po
jedinici umanjen osiguravanjem veeg uzorka.
Osiguravajue kompanije su potpuno svjesne injenice da se nalaze u poslu
u kojem se mogu oekivati gubici. To je devijacija izmeu trenutnih trokova i
oekivanih trokova koji su glavna briga svake osiguravajue kue. Osiguravajui
vei uzorak, osiguravai umanjuju svoj objektivni rizik i tu zaista postoji
sigurnost u brojevima.
Zabiljeke:
1. Broj pokuaja sabran u bejzbol utakmici je diskretna mjera s obzirom da
se parcijalni pokuaji ne mogu sabirati. Brzina i temperatura su
konstantne mjere kako se sve vrijednosti preko obima vrijednosti mogu
pojaviti.
2. Druge vrijednosti centralne tendencije su median, koji predstavlja srednju
opservaciju u raspodjeli vjerovatnoe i mod, to je opservacija koja se
daleko ee pojavljuje.
3. Uvodni statistiki tekst raspravlja o nekoliko popularnih teoretskih
distribucija, kao to je binomna i Poisson-ova distribucija, koja se moe
koristiti da bi se procijenili gubici. Jo jedna veoma popularna
distribucija, normalna distribucija, je objanjena u sljedeem odjeljku.
4. Rizik osiguranja za osiguravaa je jednak broju osiguranih jedinica, n,
pomnoen standardnom grekom prosjenim trokovima distribucije, .
jednako
Podsjeajui se da je
, moemo ponovo napisati
izraz za osiguravajui rizik kao:
Prema tome, dok se osiguravajui rizik poveava sa poveanim brojem

uzorka, ne povaava se proporcionalno. Prije se poveava kvadratnim
korijenom poveanja u broju uzorka.
131
132
III DIO: MODELI

1. Cilj hitnih mjera
U hitne mjere za savladavanje krize spadaju sve one mjere na iju
realizaciju ne smije ili ne treba da se eka do detaljne ocjene stanja u preduzeu.
Dovoljna je prva gruba ocjena stanja. Zbog oklijevanja u preduzimanju prvog
koraka u savladavanju krize, rukovodstvo preduzea se esto konfrontira sa ve
akutnom prijetnjom opstanka. Da bi sprijeili dalju nekontrolisanu eskalaciju
dogaaja i izbjeglo neposredan krah, preduzee je, veinom, prisiljeno da
preduzme hitne mjere prije nego to se uradi detaljna ocjena postojeeg stanja. I
bez detaljne analize i ocjena anse za opstanak preduzea i izgleda u budunosti, u
naelu se moe poi od pretpostavke da neposredan, nekontrolisan krah preduzea
predstavlja najnepovoljniji od svih moguih scenarija. Samo onda kada nema
nikakvih izgleda da restrukturiranje uspije, treba briljivo sprovesti dobrovoljnu
likvidaciju, jer e se opet postii bolji rezultati od steaja. Stoga, zapadne li
preduzee u krizu, kao prioritetan mora se postaviti zahtjev da se dobije u
vremenu i manevarskom prostoru kako bi se sprijeio kolaps preduzea. Otuda,
hitne mjere treba da otklone opasnost od kolapsa preduzea i da ostvare izvjesnu
dobit u vremenu, neophodan predah, kako bi se uvelo ciljano ovladavanje
krizom. Pri njihovom koncipiranju dominira kratkorona, dispozitivna optika i,
stoga, postoji stalna opasnost da budu u suprotnosti sa dugoronim eljama i
namjerama i da preduzee, kasnije, moda ak i zaali zbog toga. Pri izboru hitnih
mjera, ukoliko jo uopte i postoji mogunost izbora, treba paziti na to da se olako
ne prejudicira i ne optereuje dalje savladavanje krize.
Cilj svih hitnih mjera sastoji se primarno u tome da se zaustavi dalja
propast preduzea. Takve hitne mjere mogle bi se svrstati u slijedee kategorije:43
1. Osiguranje kratkorone tekue likvidnosti, odnosno odravanje
sposobnosti plaanja i spreavanje daljih gubitaka,
2. Omoguavanje sanacionom rukovodstvu da obavlja svoj posao u procesu
sanacije,
3. Odrati ili ponovo stvoriti bazu povjerenja kod kljunih interesnih grupa,
i
4. Sprovesti detaljnu analizu preduzea.
Hitne mjere su nune na svim nivoima preduzea, poev od nivoa
rukovodstva, preko finansijskog, proizvodnog, marketing, socijalnog,
organizacionog, pa sve do kulturnog nivoa. Ovdje su prikazane mjere na
finansijskom i socijalnom nivou.
Iskustva prakse stalno potvruju staro saznanje da se akutna ugroenost
opstanka preduzea u daleko najveem broju sluajeva ogleda kroz tekoe
likvidnosti. Stoga je centralna funkcija hitnih mjera da obezbjede potrebnu likvidnost,
kako bi preduzee u svako doba bilo spremno i sposobno za plaanje. Hitne
43
Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 68.
133

finansijske mjere treba, generalno, da slue za to da se sprijei nekontrolisana
eskalacija finansijskih dogaaja i izbjegne neposredni slom preduzea.
Odravanje sposobnosti plaanja i ostranjivanje prezaduenosti predstavljaju, sa
vremenskog aspekta, dva vana faktora, koji garantuju autonomiju odluivanja i
poslovanja preduzea. U ovoj fazi sanacije novac je kralj.
Situacija likvidnosti u preduzeu kojem je potrebna sanacija veinom ostaje
problem za dui period, sve dok operativne i strategijske mjere ponovo ne dovedu
do zadovoljavajuih novanih tokova.
Da bi se sprijeilo ugroavanje sposobnosti plaanja i prezaduenost
preduzea u krizi, neodlono se mora sastaviti program za vanredne prilike.
Sanaciono rukovodstvo mora, najprije, da se upozna sa stanjem i aktuelnim
ponaanjem likvidnosti, kao i njenim vjerovatnim kratkoronim i srednjoronim
kretanjem, kao i fleksibilnim iskoritavanjem raspoloivih izvora finansiranja.
Dalje, mora se sastaviti finansijski plan. Pored njega, dnevno preispitivanje
aktuelne situacije likvidnosti, takoe, predstavlja vaan instrument. U slijedeem
koraku, razvija se finansijski koncept za uspjenu zatitu od nesolventnosti. Ovdje
se na prvo mjesto stavlja odstranjivanje uskog grla likvidnosti i stabilizacija
finansijske ravnotee.
Poboljanje situacije likvidnosti krizom pogoenog preduzea moe se
ostvariti putem autonomnih, ka preduzeu orijentisanih finansijskih mjera, i
heteronomnih mjera putem finansiranja spolja. Autonomne sanacione mjere su
aktivnosti koje mogu da donesu i preduzmu rukovodstvo preduzea, nadzorni
organ ili skuptina akcionara preduzea u krizi, bez zahtjeva za saglasnou
interesnih grupa van preduzea, za savladavanje krize. Autonomne mjere uz
odreene izuzetke imaju prednost u tome to se najveim dijelom mogu
sprovesti bez znaajnog vremenskog odlaganja i bez dugih tekih rasprava,
vijeanja i pregovora.
Heteronomne mjere sanacije su finansijske mjere za poboljanje
likvidnosti, koje se mogu donijeti i sprovesti samo uz saglasnost, odnosno
saradnju zainteresovanih grupa spolja. U krizi, preduzee je, kao ultra ratio, prije
ili kasnije prisiljeno da sredstva koja mu nedostaju za premotavanje jaza u
likvidnosti, pribavi putem dodatnog spoljnjeg zaduivanja. Rastui fiksni trokovi
kamate time dodatno umanjuju vrijednost unutranjeg finansiranja i indukuju
dalju potrebu za sredstvima. Poboljane bilansne relacije svakako slabe zajedno
sa padom uspjeha i daljim simptomima krize finansijski imid firme i time
limitiraju mogunost spoljnjeg finansiranja. Kreditne linije e biti vrlo brzo
iskoriene, a pregovori sa bankama postaju sve naporniji, muniji i sve rijei.
Stalno poboljanje kreditne pozicije esto vodi ka potrebi za daljim
finansijskim sredstvima. Dobavljai nisu vie spremni da snabdijevaju preduzee,
ili to ine samo uz plaanje unaprijed, plaanje avansa ili plaanje u gotovini.
Dunici pokuavaju da iskoriste teak poloaj i nepreglednost situacije i vie ne
plaaju svoje raune, ili ne bar tako uredno kao prije i nisu vie pod ovakvim
okolnostima spremni da plaaju unaprijed. Rastui problemi likvidnosti esto
134

negativno djeluju na tranju kupaca i time na novane tokove, jer kupci prelaze
kod konkurencije u strahu da vie nee moi da pruaju podrku i ekaju.
Ova eskalacija problema likvidnosti dovodi do toga da i banke naputaju
preduzee i objavljuju njegova dugovanja, te je onda vrlo brzo putem ugroene
likvidnosti ugroen i opstanak preduzea.
Ovdje e se obraditi samo neke od hitnih autonomnih finansijskih mjera za
poboljanje likvidnosti.
Poto je izlaz iz zaaranog kruga nelikvidnosti vrlo teak, osnovni zadatak
hitnih mjera mora se sastojati u tome da se, ako je to ikako mogue, ne zapadne u
ovaj zaarani krug djelovanja. Da bi se to sprijeilo, potrebno je preduzeti
odreene mjere za obezbjeenje likvidnosti, odnosno iskoristiti mogunosti za
smanjenje vezivanja sredstava. To su, prije svega, mjere za smanjenje zaliha,
smanjenje potraivanja i prodaja potraivanja (faktoring i forfeting).
2. Mjere za poboljanje likvidnosti

Novac je pokretaka snaga svakog posla. Da biste sauvali vae preduzee,
prvo morate da stabilizujete njegove novane tokove zaustavljanjem daljeg odliva
novca i stvaranjem rezervi gotovine. Samo sa novcem moete popuniti zalihe,
propagirati i uspjeno prodavati vae proizvode i usluge i podmiriti vae dugove.
Samo vam novac prua budunost. Kada vie novca otie nego pritie u
preduzee, preduzee se postepeno iscrpljuje sve do kolapsa. Da biste preivjeli,
morate stvari preokrenuti: u preduzee mora priticati vie novca nego to e
oticati iz njega.
Ugroeno preduzee, koje je prisiljeno da posluje bez novca, postaje
defanzivno. Vie ne moete da vodite svoje preduzee onako kako biste eljeli,
nego onako kako to eli neko drugi ko vam obezbjeuje novac za njegov rad.
Preokupirani sa sopstvenom zatitom, vi ne moete da stvarate novac. Morate
vidjeti zato vae siromano preduzee postaje sve siromanije. Ponite odmah.
Nema vremena za ekanje. Pokuajte da preokrenete vau situaciju sa novcem
odgovarajui na slijedea pitanja:44
- ta moete da uradite odmah da neposredno i znatno poveate
va novani tok?
- Koje e akcije na poveanju gotovine najmanje da tete vaem
preduzeu?
- Koje akcije na poveanju gotovine moete najbre da ostvarite?
Sve dok novani tok ne bude mogao ponovo da pokrije potrebe likvidnosti
preduzea, centralna komponenta obezbjeenja likvidnosti ostaje i dalje
oslobaanje sredstava vezanih u aktivi. Finansiranje putem oslobaanja dijela
imovine ima veliku, sutinsku prednost zbog toga to se ono moe realizovati
44
A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc., Deerfield Beach, 1994.
str. 105-106.
135

sopstvenim snagama, tako da se preduzee ne mora obratiti za ma kakvu
finansijsku pomo bilo kome sa strane.
U mnogim preduzeima obrtna sredstva pokazuju zauujue mogunosti
za racionalizaciju koje su viestruko potcijenjene. Otuda problemi likvidnosti
ukazuju na ove skrivene potencijale likvidnosti i utede trokova i iniciraju
nastojanja da se optimizira upravljanje obrtnim sredstvima.
2.1. Smanjenje zaliha

Preduzea koja loe upravljaju svojim zalihama zapadaju u tekoe. U kojoj
mjeri kontroliete svoje zalihe? Odgovor se nalazi na policama ili podovima vaih
magacina.
Zalihe osnovnog, pomonog i pogonskog materijala, poluproizvoda i
gotovih proizvoda, kao i trgovinske robe, u preduzeu koje je zapalo u krizu, po
pravilu su predimenzionirane i uz to, u veini sluajeva, zastarjele i precijenjene.
Poznato je da dranje prekomjernih zaliha znai ekonomsko samoubistvo za
preduzee. Za svako stanje stvari postoje brojni uzroci.
irok asortiman sa mnotvom tipova proizvoda i specijalnih dijelova,
umjesto to vie zamjenljivih standardnih dijelova, ini nunim vee zalihe.
Rastua tendencija, u mnogim granama, ka skraenju ivotnog ciklusa proizvoda,
dovodi do porasta neupotrebljivih, zastarjelih zaliha. Trokovi dranja zaliha
obino ne ulaze u ocjenu ostvarenja razliitih funkcija, kao to su nabavka,
proizvodnja, prodaja i distribucija i tako prekomjerne zalihe omoguavaju da se
pokriju postojei propusti u domenu sopstvene odgovornosti. Mnotvo
autonomnih stupnjeva dispozicije u oblasti prodaje, proizvodnje i nabavke
kumulira nekoordinirane zalihe i produava vrijeme reagovanja na kolebanja na
tritu.
Naprijed iznijeti i brojni drugi razlozi, kod mnogih preduzea u krizi
dovode do nekontrolisanog porasta zaliha i vezivanja znaajnih finansijskih
sredstava. Ove zalihe treba svesti na nuan minimum, a viak rasprodati.
Nerijetko, takve zalihe se mogu smanjiti preko 30%, a da se pri tome ne mora
pretrpjeti nikakva teta u snabdijevanju, kao ni vii trokovi. Na dugi rok, zalihe
se mogu smanjiti samo putem optimalizacije cjelokupnog sistema logistike.
Rasprodaja osnovnog, pomonog i pogonskog materijala i posebno
polufabrikata, u kratkom roku, uglavnom se ne moe sprovesti bez problema. Za
takva dobra teko je nai trite, posebno ako su zastarjela, tako da se u mnogim
sluajevima za njih moe postii cijena samo kao za staro gvoe. Stoga se
kratkorono smanjenje zaliha mora, u prvom redu, usmjeriti na forsiranu prodaju
gotovih proizvoda. U akutnim krizama likvidnosti, ponekad je prodaja ispod
cijene kotanja sasvim razumno ponaanje. Novac nema cijenu kada morate brzo
da prodajete i ne moete da ekate da postignete povoljniju cijenu. Pri tome se,
svakako, ne smiju previdjeti dugorona dejstva takvih akcija na ponaanje trita.
Iskustva prakse su pokazala da prodaja dijela robnog lagera veinom nisu
ba tako izdane. Razlog za to esto lei u injenici da su pozicije zaliha,
navedene u bilansu, suvie visoko procijenjene. Bilansno precjenjivanje na
136

osnovu dekorativnog araniranja robe u izlogu dizajniranog da privue kupce ili
pogrenih impresija, zastarjelih zaliha, koje prisiljavaju na vanredna otpisivanja,
kao i ciljanje na umanjenje prinosa putem prodaje zaliha na rasprodaji pod
pritiskom, vode ka tome da se moe ii samo na prodaju po snienim cijenama, a
tako ostvarena vrijednost je viestruko manja od navedenih bilansnih pozicija.
Smanjivanju vezivanja sredstava u zalihama veoma izdano mogu
doprinijeti slijedee aktivnosti preduzea u krizi:45
- Striktno prilagoavanje proizvodnog programa zahtjevima trita,
- Posebne akcije rasprodaje sa svrhom smanjenja zaliha koje su
malo kurentne,
- Redukovanje veliine koliina u nabavci i proizvodnji,
skraivanje roka trajanja proizvodnje,
- Snabdijevanje sa strane umjesto sopstvene proizvodnje,
- Rasprodaja nekurentnih zaliha ak i po cijeni starog gvoa.
2.2. Smanjenje potraivanja

Potraivanja su, u procesu stvaranja novca preduzea, pripremna faza
gotovinske likvidnosti. Stoga su mjere u ovoj oblasti posebno atraktivne, jer vrlo
brzo dovode do poveanja likvidnosti. Vae preduzee je negdje zakopalo novac.
Ali morate znati gdje da ga traite. Novac morate iscijediti i iz najloijeg posla.
Gdje ete prvo pogledati? Ponite sa vaim potraivanjima, jer ona mogu
najbre stvoriti novac. ta rade kupci sa vaim novcem? Pratite ih traei da kau
istinu i slijedite agresivnu politiku prikupljanja potraivanja. Izazivanje
neprijateljstva kod kupaca koji slabo plaaju je manje vano od dobijanja novca
koji vam duguju. Ali, pokuajte najprije sa pozitivnom motivacijom. Da li e 2%
diskonta doprinijeti brem plaanju? Da li e 5%? Razgovarajte sa vaim
kupcima. Pod kojim prihvatljivim uslovima su spremni da plate ono to duguju?
Ali nemojte izgledati suvie potiteno, oajno ili e vai kupci odustati od
plaanja, nadajui se da e to pitanje bolje rijeiti poslije vaeg bankrotstva.
Ukljuite sve svoje raspoloive snage. Neka prikupljanje potraivanja od kupaca
postane odgovornost svih, a posebno prodajne slube i predstavnika prodaje koji
najbolje poznaju vae kupce.
Ako irokogrudo ponueni diskont nee donijeti eljeni uspjeh, onda
odmah slijedite prikupljanje potraivanja. Ne obazirite se na agencije za
utjerivanje dugova. Ne gubite mnogo vremena na prepisku sa vaim kupcima.
Visina stanja potraivanja odreena je uslovima plaanja koje preduzee
odobrava kupcima, kao i intenzitetom sa kojim je preduzee prisiljeno da ih se
pridrava u odnosu na kupce. Prema miljenju konsultantskih firmi, stanje
potraivanja se moe smanjiti za oko 15% - 25% putem sistemske analize i
poboljanja upravljanja potraivanja.
45
W. Schaaff und E. Schimke, Finanzmanagement in der Krise, u E. Schimke, A. Tpfer,

Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2 durchgesehene Auflage, Verlag Moderne
Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 37.
137

Van sumnje je da e restriktivno ponaanje prema kupcima vezano za
uslove plaanja priinjavati odreene tekoe preduzeu u prodaji. Uprkos tome, i
kod ovog pitanja finansijsko rukovodstvo mora uporno djelovati na prodaju
makar i uz opasnost gubitka nekih porudbina da se odrekne uslova plaanja
koji sa stanovita likvidnosti nisu prihvatljivi za sopstveno preduzee. Isto vai i
za zakljuivanje poslova sa kupcima iji je bonitet sumnjiv. Ako je bonitet kupca
sumnjiv i ako kupac ne moe da prui nikakve dokaze za sigurnost plaanja, kao
to su akreditivi, garancije itd., onda treba, to je mogue tanije, ispitati da li je
za preduzee bolje da se radije odrekne porudbine, nego da u nekom kasnijem
roku bude prinueno da otpie potraivanja.
Jedan od naina za smanjenje stanja potraivanja koji djeluje kratkorono
i jedva da neto kodi prodajnim ansama preduzea je intenziviranje opomena
za plaanje duga. esto se uspostavi da ba kod preduzea u krizi slabo
funkcionie ovaj sistem opomena. Time se, na alost, ne mogu korigovati propusti
iz prolosti, koji tek sada izbijaju na vidjelo, kada se pri sistematskom
rasiavanju potraivanja pokae da ona nisu vie naplativa, jer su, na primjer,
zastarjela ili su kupci, u meuvremenu, obustavili svoju poslovnu aktivnost,
odnosno potraivanja se kao takva po osnovu ili visini vie ne priznaju od strane
dunika. Na taj nain, preiavanje stanja potraivanja esto vodi ka
optereivanju rauna likvidnosti, ali i dobiti u punom obimu proknjienog iznosa;
preduzee mora da otpie sumnjiva potraivanja.
Dunike treba opominjati najdue u dvonedjeljnom ritmu. Poslije tree
opomene poinje sudski postupak opominjanja. Zatezne kamate, koje mogu da se
zaraunavaju od druge opomene ili na osnovu kalendarski odreenog vremena,
poveavaju budnost kupca.
Restriktivna politika uslova plaanja, kao i veoma intenzivnog opominjanja
kupaca za plaanje dugova nosi u sebi, razumije se, opasnost negativne reakcije
od strane kupaca i u odreenim okolnostima mogu dovesti do gubitka
konkurentske prednosti. Smanjenje stanja potraivanja bez ovih negativnih
posljedica mogue je svakako uz preuzimanje dodatnih trokova ostvariti
putem odobravanja atraktivne stope kasa skonta.
2.3. Eksterni inkaso

Postoji takoe mogunost da se naplata potraivanja sprovede uz pomo
eksternog biroa ili agencije za naplatu dugova. Time se ozbiljnosti naplate
potraivanja daje poseban naglasak. Ovlaivanje inkaso biroa ili agencije ima
prednost u tome to se na taj nain ekstremno pojaava moral plaanja kupaca,
dok lini odnosi i tradicionalni ciljevi plaanja kroz poslovnu racionalnost ove
institucije vie ne postoji. Uz to, preduzee u krizi ima dodatne utede u vremenu
za upravljanje potraivanjem dugova, koje ne bi smjele da se potcijene sa
stanovita obima rada. Sa biroom za naplatu dugova zakljuuje se poseban ugovor
138

o vrenju posla. Trokovi obavljanja ovih usluga, po pravilu, sadre osnovni iznos
i dopunsku proviziju, koja se odmjerava prema visini naplaenih potraivanja.46
2.4. Faktoring
Za likvidiranje potraivanja preduzeu u krizi na raspolaganju stoje i
druga sredstva, koja se samo iz razloga boniteta ne mogu uvijek koristiti. Misli se
na prodaju potraivanja (faktoring i forfeting).
Pod ugovorom o faktoringu podrazumijeva se takav bankarski posao
kojim se banka (faktor) obavezuje da e preuzeti potraivanja koje njen komitent
ima prema treem licu uz odbitak kamate, trokova i bankarske provizije. Pored
toga, banka moe preuzeti i obavezu da e u svoje ime, a za raun komitenta,
naplaivati njegova potraivanja i da e obavljati odreene uslune poslove kao
to su:
- Staranje o plasmanu robe,
- Ispitivanje trita,
- Voenje poslovnih knjiga,
- Slanje faktura i opomena,
- Pokretanje i voenje sudskih i arbitranih sporova itd.47
Komitent moe na banku da cedira sva svoja postojea potraivanja ili
samo neka od njih. On isto tako moe da cedira budua potraivanja ili samo neka
od tih potraivanja, zavisno od toga kako je ovo pitanje regulisano u samom
ugovoru.48
Faktoring stvara brzu i sigurnu likvidnost. Svakako nastaju i dodatni
trokovi, koji se sastoje iz trokova upravljanja faktora, ukljuujui i njegovu
dobit, njegovu premiju rizika i trokove kamate, koji zavise od protoka vremena
potraivanja. Faktor kupuje novana potraivanja za gotov novac. On, po pravilu,
preuzima rizik boniteta, kao i opomene i inkaso. Vrijeme potraivanja ne bi
trebalo da prekorai 180 dana.
Uz pomo faktoringa moe se obaviti pretvaranje ukupnog stanja duga u
likvidna sredstva, tj. kako prispjelih tako i jo neprispjelih potraivanja.
Preduzee u krizi ustupa naplatu potraivanja faktoring instituciji i za to
dobija naknadu jo prije naplate potraivanja. Velika prednost za preduzee u
krizi je u tome to dobija ve likvidna sredstva za potraivanja koja jo nisu
naplativa.
Pri prenosu potraivanja, koja se putem globalne cesije prenose na
faktoring instituciju, preduzee u krizi dobija jedan iznos koji je orijentisan prema
visini potraivanja, umanjen za iznos obrade faktoring institucije. Faktoring
institucija preuzima i poslove voenja knjiga dunika, opomena i ubiranja.
46
Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 137-138.

Z. Antonijevi, M. Petrovi, B. Pavievi: Bankarsko pravo, Savremena administracija,
Beograd, 1982. str. 221-222.
48
Beograd, 1982. str. 223.
47
139

Pravi se razlika izmeu pravog i kvazi faktoringa. Razlika izmeu njih je u
jemstvu za gubitak potraivanja. Kod pravog faktoringa, faktoring institucija
preuzima rizik nesposobnosti plaanja dunikovih potraivanja. Preduzee u krizi,
u ovom sluaju, jami samo za postojanje potraivanja. Kod kvazi faktoringa,
kupac jami za potraivanja koja se ne mogu realizovati. Ovdje faktor daje avans
za 80% potraivanja. Sporni iznos od 20% pokriva rizik eventualnog
prikraivanja pri regulisanju naplate od kupaca. Kupac plaa direktno faktoru.
Korisnik faktoringa mora da ima u vidu trokove. Trokovi za faktoring su
vrlo visoki. Oni iznose oko 1-2% od prodaje. Kod pravog faktoringa trai se,
pored naplate iznosa za obradu, dodatni iznos za rizik. Faktoring je skupa ali
djelotvorna alternativa za poveanje likvidnosti preduzea u krizi, koja
pretpostavlja da stanje potraivanja nije ve, kao zaloga u okviru globalne cesije,
prenijeto na instituciju kredita.49
2.5. Forfeting
Za ugovor o forfetingu karakteristino je to da banka (forfeter) preuzima od
svog komitenta potraivanje koje ovaj ima prema treem licu i odrie se prava da
postavlja regresni zahtjev u sluaju da ovo potraivanje ostane nenaplaeno. S
druge strane, komitent je duan da banci preda odgovarajue dokumente o dugu,
kao i da joj isplati eskontnu kamatu, trokove i proviziju.
Predmet ugovora o forfetiranju je neko dugorono potraivanje, s tim to
banka, kao prijemnik potraivanja, snosi rizik ako takvo potraivanje ostane
nenaplaeno od treeg lica. Ono to je bitno za ovaj ugovor jesto to da banka gubi
pravo da se sa svojim regresnim zahtjevom obraa ranijem imaocu potraivanja,
jer se tog prava odrekla prilikom zakljuivanja ugovora. Potraivanje koje ini
predmet ugovora o forfetiranju najee potie iz ugovora o isporuci opreme,
kompletnih industrijskih objekata i ureaja ili, pak, iz ugovora o izvoenju
investicionih radova u inostranstvu ili bilo kog drugog ugovora sa trajnim
izvrenjem obaveze.50
Forfeting je u bliskom srodstvu sa faktoringom. Ako se, meutim, poredi
ugovor o forfetiranju sa nekim drugim bankarskim poslovima, mogu se zapaziti
izvjesne razlike i slinosti izmeu ovih poslova. Tako, na primjer, slinosti
izmeu ugovora o forfetiranju i ugovora o faktoringu sastoji se u tome to se kod
oba ugovora cediraju potraivanja u cilju pribavljanja finansijskih sredstava za
kreditiranje izvoza, s tom razlikom to se ugovorom o faktoringu prenosi
potraivanje koje dospijeva za plaanje u okviru tradicionalnih 60, 90 i 180 dana,
dok se ugovorom o forfetiranju prenosi potraivanje sa rokom dospijea izmeu 6
mjeseci i 6 godina.
Zatim, ugovorom o faktoringu se obino cedira vie potraivanja u okviru
tzv. globalne cesije, dok se ugovorom o forfetiranju cedira samo jedno
49

50
140

potraivanje. Kod ugovora o faktoringu banka u svojstvu faktora moe da
postavlja regresni zahtjev prema ranijem imaocu potraivanja. Meutim, kada je u
pitanju ugovor o forfetiranju, takva mogunost ne postoji.51
Razlika izmeu faktoringa i forfetinga je, dakle, u tome to forfeter moe
da kupi pojedinana, tano specificirana, veinom inostrana potraivanja. Ovdje
se ciljni posao izvoznika bez naknade pretvara u pravi novani posao putem
prodaje njegovog kasnije dospijevajueg potraivanja iz prodaje robe i usluga.
Uobiajeno je da se forfetiraju samo potraivanja velikih porudbina. Ova
alternativa je posebno atraktivna kod preduzea koja snano zavise od izvoza.52
2.6. Ograniavanje kredita

Nastojte da nekako privolite kupce da kupuju za gotovinu. Ponudite mali
diskont za gotovinsko plaanje ili pootrite uslove kreditiranja! Ne moete sebi
dozvoliti preuzimanje dugova potroaa. Izbjegavajte plaanje putem kreditnih
kartica. Pitajte nekoliko vaih velikih kupaca i biete iznenaeni koliko njih
pristaje da plati u gotovini za 1 ili 2% popusta.
Preispitajte kredit koji ste odobrili svakom kupcu. Da li je kupac vrijedan
da angaujete novac u njegova dugovanja? Koliko je rentabilan? Koliko brzo
plaa? Kakvi su njegovi dugoroni izgledi kao kupca? Kako ga moete pridobiti
da bre plaa ili kupuje za gotov novac?
Vaa politika kreditiranja mora da balansira ciljeve prodaje i novanog
toka, ali izuzev ako ste prilino imuna kompanija sposobna da lagano finansira
vaa potraivanja, dajte prioritet novanom toku.53
3. Postrojenjska imovina
Postrojenjska imovina obuhvata sredstva koja su potrebna preduzeu i
sredstva koja nisu potrebna preduzeu, odnosno srednjoronu, materijalnu i
nematerijalnu imovinu preduzea. Materijalna postrojenjska imovina obuhvata
predmete imovine kao to su pokretna imovina, maine, alati, ureaji, neizgraeno
zemljite, graevine itd. Nematerijalna imovina obuhvata trokove istraivanja i
razvoja, koncesije, patente, licence, robne marke i slina prava, vrijednost posla ili
firme.
3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna

preduzeu
Koju suvinu, nepotrebnu opremu, maine ili nekretnine moete odmah
prodati za novac? Moda je va novac umrtvljen u luksuznom kancelarijskom
51

52
53
str. 107.
141

namjetaju, luksuznoj opremi ili luksuznim kolima. Deava se! Oslobaanje od
onoga to vam nije neophodno moe biti klju vaeg opstanka. Duplirajte
korienje vae imovine, od poda do plafona, ili je prodajte.
U uspjenim fazama razvoja preduzea kupovana je veinom i imovina koja
nije stajala ni u kakvoj direktnoj vezi sa neposrednom aktivnou preduzea, ili je
samo dijelom bila neophodna za ispunjavanje svrhe preduzea. Prodajom dijelova
takve postrojenjske imovine prije svega zemljita mogu se dijelom
mobilizovati znatne rezerve likvidnosti. Pored toga, sa aspekta bilansa, ovaj put
ima i prednost to doprinosi poveanju sopstvenog kapitala.
Hitne mjere u oblasti finansija (poveanje prihoda, smanjenje imovine,
snienje trokova i njihova kombinacija) koje preduzee namjerava da preduzme
dobrim dijelom su determinisane raspoloivim resursima preduzea i stepenom u
kojem je sada poslovanje preduzea ispod prelomne take rentabilnosti. (slika 41)
Ukupni trokovi
Prelomna taka
Ukupan prihod
Koridor profita
(gubitak)
Varijabilni
trokovi
Fiksni trokovi
Strategije
smanjenja
aktive
Kapacitet
Strategije
poveanja
prihoda
Strategije
Strategije
kombinacije snienja
trokova
Koridor
normalnog
poslovanja
Slika 41: Odluivanje o tipu operativne strategije koja e se slijediti54
Ako je posao veoma daleko ispod prelomne take, onda je obino jedino
valjana opcija smanjenje imovine, posebno ako je poslovanje preduzea blizu
bankrotstva. U takvim sluajevima postavlja se pitanje koju imovinu treba
prodati, a koju zadrati. Odgovor zavisi od sadanje / budue strategije preduzea
i mogunosti prodaje njegove razliite imovine. Kao generalno pravilo vai da je
jedina imovina koju treba zadrati ona koju e preduzee sigurno koristiti u
54
C.W.Hofer, Turnaround Strategies, u W.F. Glueck, Strategic Management and Business

Policy, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980. str. 276.
142

narednoj godini ili za dvije naredne godine. Izuzev, ako ne prijeti neposredno
bankrotstvo, ostatak imovine treba smiljeno polako, a ne u urbi prodavati,
jer brza i nasilna prodaja imovine esto drastino obara njenu cijenu.
Primjeri za ovu strategiju su kada neki avio prevoznik proda nekoliko
aviona u situaciji kada opada broj putnika ili kada preduzee za pomorski
saobraaj proda nekoliko brodova zbog opadanja obima prevoza putnika i robe. Ili
preduzee moe da proda zemljite, zgrade i opremu, koji mu vie nisu potrebni,
jer su zastarjeli ili onu koja je potrebna za sprovoenje strategije rasta koja
izgleda nerealno, ili onu koja je zbog promjena djelatnosti preduzea ostala van
upotrebe.
U dijelove imovine koja nije potrebna preduzeu spadaju, s jedne strane,
dobra koja ne slue glavnoj svrsi preduzea, i, s druge strane, dobra koja zbog
operativne i nove strategijske orijentacije koncepcije saniranja u budunosti
nee biti vie potrebna. Promjenom aktivnosti preduzea mogu se osloboditi za
prodaju postrojenja koja su nekad preduzeu bila potrebna.
Mogu se prodati i dijelovi imovine koja je potrebna preduzeu. Smanjenjem
dubine proizvodnje, tj. odricanje od odreenih stupnjeva proizvodnje u korist
nabavke sa strane mogu da se napuste itavi dijelovi preduzea ili fabrike.
Naravno za donoenje ovakve odluke neophodno je prethodno dobro odvagati sve
faktore za i protiv u rjeavanju problema proizvoditi ili kupovati.
U naelu nudi se prodaja nematerijalne postrojenjske imovine. Ovdje se
misli na prodaju patenata, licenci, robnih marki, koncesija i slinih prava. Prodaja
nematerijalne imovine mora se svakako detaljno ispitati, kako iz toga ne bi nastale
dugorone negativne posljedice.
Vaa najdragocjenija imovina moe biti imovina koju ne vidite:
interesantne ideje za proizvod, interesantna tehnologija ili jedinstveni metodi
poslovanja koje moete da pretvorite u novac. Moete li da prodate ili licencirate
vae ime? ta je sa prodajom prava za vae proizvode? Mnoge kompanije
pokuavaju da inoviraju proizvode ili usluge za nova, netaknuta trita. Ako znate
kako da iskoristite ono to imate, moete ostvariti znaajan priliv gotovine.
Nematerijalna imovina prua veliku ansu. Borbeni, kreativni preduzetnici
neprestano pretvaraju neopipljivu imovinu u veliko bogatstvo. Iskoristite vaa
imovinska prava, ona sa najveom vrijednou, na najbolji mogui nain i
posmatrajte kako se poveava va novani tok.
U zajednikom radu koji zahvata vie podruja, trebalo bi da se utvrdi
mogue otuivanje objekata. Iskustva pokazuju da maine i postrojenja ne donose
vie od vrijednosti starog gvoa, tako da se u prodaji nastojanja koncentriu na
zemljite, uea, patente i licence. Prodaja maina, dakle, ne doprinosi
znaajnijem poveanju prihoda, to uostalom vai i za prodaju zaliha robe, koje
se vie ne mogu upotrijebiti za ispunjavanje programa isporuke preduzea.
Prodaja postrojenjske imovine, prema iskustvu, ostvaruje dobar doprinos
sanaciji situacije likvidnosti i prihoda preduzea u krizi. Djelotvornost takve
prodaje na likvidnost zavisi, razumljivo, i od toga koliko su ovi dijelovi imovine
ve angaovani kao hipoteka u zahtjevima za odobravanje kredita. Ako se
143

preduzee koje se sanira ve nalazi u poodmaklom stadijumu egzistencijalne
krize, to je esto sluaj, tako da je najvei dio vrijednosti materijalne
postrojenjske imovine ve stavljen kao hipoteka za dobijanje kredita, onda e to
onemoguiti njenu prodaju.
I prodaja nematerijalne postrojenjske imovine nije sasvim bez problema.
Nematerijalna postrojenjska imovina esto preduzeu u krizi ostaje kao jedina
raspoloiva vrijednost imovine. Njena prodaja iz razloga likvidnosti moe da ima
teke, negativne, dugorone posljedice. U odreenim okolnostima stvara se nova
konkurencija i time gubi tlo pod nogama.
Glavni problem prodaje veinom se sastoji u tome da se to je mogue prije
nae kupac za dijelove imovine koja se prodaje, koji je spreman da prihvati
primjerenu cijenu kupovine, bez suvie velikih koncesija u cijeni i uslovima
plaanja i da brzo obavi kupovinu.
Veoma rijetko se dogaa da preduzee srednje veliine koje je u krizi
raspolae sa finansijskom imovinom (napr. uea, drutva-erke), koja je tako
visoko procijenjena da moe da doprinese jaanju finansijske snage. Mogunost
za to svakako se esto nudi onda, kada pojedina preduzea diverzifikovane grupe
preduzea svejedno da li su familijarna ili akcionarskog tipa zapadnu u
tekoe.
Koji su putevi pojedinano prohodni, da se putem prodaje dijelova imovine
preduzeu pribavi sopstveni kapital i da se pobolja njegova likvidnost, to zavisi
od svakog pojedinanog sluaja. Ali u krizi treba sistematski i bez emocija ispitati
sve mogunosti, imajui u vidu mogunost realizacije, bilansne i poreske
konsekvence kao i oekujue dejstvo na likvidnost.55
3.2. Prodaj i iznajmi nazad

Na osnovu ugovora prodaj i iznajmi nazad preduzeu u krizi je omogueno
da oslobodi sredstva koja su vezana u imovini koja je neophodna preduzeu.
Ovim postupkom preduzee koje se bavi lizingom stie dijelove postrojenjske
imovine, da bi je odmah ponovo iznajmio prodavcu. Preduzee u krizi prodaje
lizing preduzeu imovinu koja mu je potrebna kao to su upravo zgrade, skladita,
proizvodne hale itd. i opet je ponovo iznajmljuje od lizing preduzea. Ovaj
postupak je esto jedini put koji omoguava preduzeu da u potpunosti iskoristi i
eventualno postojee skrivene rezerve, kako u njihovom dejstvu na likvidnost
tako i na bilans.
Iskustva pokazuju da je interes lizing preduzea za poslove sa preduzeem
koje se sanira neznatan, poto postoji rizik suvie kratkog trajanja ugovora, tj.
prijeti isticanju ugovora jo prije isteka roka osnovnog najma. Da li e firma koja
se sanira prihvatiti ugovor o lizingu, to u velikoj mjeri zavisi od vrste, napr.
otuivosti objekta lizinga i, sem toga od sposobnosti pregovora preduzea za
lizing. Ako lizing preduzee pristane, onda se mora raunati sa tim da rizici
dovode do poveanja stope lizinga. Prodaj i iznajmi nazad putem prihoda od
55
Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 138-139.
144

prodaje kratkorono dovodi do likvidnosti, ali dugorono znai znaajno
trokovno optereenje putem visokih stopa lizinga.
Ovom postupku u kriznoj situaciji preduzea vrlo kritiki se suprotstavljaju
lizing drutva zbog boniteta. Njihova odluka pri tom zavisi od njihove procjene
ansi za ozdravljenje preduzea, ali i od toga kako procjenjuju anse pojavljivanja
nekog drugog iznajmioca.
U praksi se lizing opravdao samo kao srednjorona sanaciona mjera. Lizing
na srednji i dugi rok je gotovo uvijek skuplji od ulaganja u kupljene dijelove
imovine. Stoga solventna preduzea iznajmljuju, po pravilu, samo takve objekte
koji podlijeu brzom tehnikom zastarijevanju (napr. oprema za elektronsku
obradu podataka) i ije se stanje gradnje esto mijenja (napr. telefonska
postrojenja) ili ije su lizing kondicije zbog povezanosti proizvoaa i davaoca
lizinga posebno povoljne (napr. iznajmljivanje automobila).
3.3. Iznajmljivanje neiskorienog prostora

Imate li neiskorieni prostor? Koliko vrijedi taj va slobodan,
neiskorieni prostor? Svaki iznos novca koji za to dobijete je veliki novac kada
se borite za svaku marku.
Neiskorienog prostora ima svuda! Moete dati u zakup vae prodajne
objekte koji slabo rade, holove i kancelarije u vaoj upravnoj zgradi, fabrike
pogone, magacine, pa ak i zidove i krovove, koji su na veoma podesnoj i dobro
vidljivoj lokaciji (napr. za neke bilborde). Ove mogunosti za ostvarivanje novca
se teko otkrivaju kada ste u nevolji, ali neiskorieni prostor je potencijalni
stvaralac novca.
Pretvaranje neiskorienog prostora u novac koristi mnogim preduzeima
koja smanjuju broj proizvoda u svom proizvodnom i prodajnom programu, broj
zaposlenih, reiju i prostor. Da biste to prije dobili novac, ponudite potencijalnim
korisnicima prostora odreeni popust (10 ili 20%) ako plate unaprijed cijelu
zakupninu za prvu godinu.56
3.4. Smanjenje planiranih investicija

U mjere koje se odnose na smanjenje vezivanja sredstava u postrojenjskoj
imovini Lthy57 jo ubraja smanjenje planiranih investicija. Obustavljaju se sve
investicije koje nisu neophodno potrebne. Pri tome se razmilja i o ve odobrenim
ili projektima koji su u toku. Treba ispitati mogunosti lizinga i treba pregovarati
o produavanju rokova plaanja, ako investicija ne moe da se odloi. U sluaju
neophodnih proirenja kapaciteta treba ispitati da li se ovaj cilj moe da ostvari
putem uvoenja nove smjene.
56
str. 111.
57
M. Lthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag, Paul Haupt, Bern und
Stuttgart, 1988. str. 168.
145

Hitne mjere na ograniavanju investicija ukazuju da sa planiranim i ve
zakljuenim investicijama ne treba olako dugorono vezivati oskudna likvidna
sredstva i da dalji razvoj preduzea ne treba nepromiljeno prejudicirati. Ponovna
procjena investicionih projekata koji se obustavljaju i saimanje kompetencije
odluivanja sa ovim u vezi prua ansu kriznom menadmentu da u tjesnoj
saradnji sa predlagaem i finansijskim menadmentom preispita da li su
odgovarajue nabavke, imajui u vidu finansijske tekoe, zaista nune i da li se
odnosni izdaci vremenski moda mogu odgoditi. Osim toga, za hitno neophodne
investicije moe se ispitati da li u sadanjoj situaciji lizing nije bolja alternativa od
nabavke.
Centralno saimanje kompetentnosti na odobravanje investicionih projekata
kod kriznog menadmenta svakako prisiljava krizni menadment da se u
neeljenoj mjeri bavi sa operativnim problemima i nosi sa sobom opasnost
prekomjernog odgaanja pri realizaciji hitno neophodnih investicija.
Produavanje hijerarhijskog puta se iz ovog razloga kompenzira sa ubrzanim
pronalaenjem odluke.
Finansijsko-ekonomski cilj svih mjera u ovoj grupi, svih razmiljanja i
ispitivanja mora biti da se oslobodi kapital, koji je vezan u dijelovima imovine,
koji sa kratkoronog aspekta nisu neophodno potrebni za ostvarivanje svrhe
preduzea i da se stavi na raspolaganje za finansiranje tekueg poslovanja.
4. Mjere vezane za snienje trokova

Snienje trokova je jo jedan nain, pored naprijed nabrojanih, dolaenja
do novca. Za va novani tok je presudno kako troite novac. Ne moete da
kontroliete vae prihode, ali moete da kontroliete vae rashode. Snienje
trokova je va najsigurniji, najbri put za finansijsku stabilnost. Za mudre firme,
snienje trokova nije automatska, stereotipna reakcija na slabe profite, ve nain
ivota. One znaju da je voenje rauna o trokovima samo onda kada posao slabo
ide recept za bankrotstvo. Snienje trokova treba permanentno i dramatino da se
mijenja sa vaim poslovanjem. Pa ipak, kada su vam potrebni profit i novac,
morate da snizite vau prelomnu taku. Poboljanje produktivnosti, mudrije
kupovanje, manja i tedljivija putovanja i poslovanje sa manje ljudi sve su to
putevi koji vode u istom pravcu. Snienje trokova znai dobijanje vie za svoj
novac.
Snienje trokova i stezanje kajia zahtijeva promjenu, otuda oekujte
otpor i opoziciju. Promjenite nain vaeg poslovanja, vae resurse i ak moda
vau korporativnu misiju. Iznenadne politike stezanja kajia su traumatine u
preduzeima koja su tradicionalno oputena i, ukoliko se ne sprovedu korektno,
mogu dovesti do manje produktivnosti i unititi moral zaposlenih. Ovim
potencijalnim problemima moete se suprotstaviti, uglavnom, putem ukljuivanja
zaposlenih u te aktivnosti. Objasnite zato je neminovno snienje trokova i
definiite vae nove prioritete. Neete u potpunosti ublaiti bol zbog obustavljenih
projekata ili otputenih radnika, ali e ljudi razumjeti vae razloge. Opet,
146

komunicirajte esto i ubjedljivo. Prodajte poruku kao to nikada do tada niste
prodavali i pridobiete saradnju koja vam je neophodna za snienje trokova.
Svaki dobar program snienja trokova slijedi pet faza:58
1. Utvrdite specifine ciljeve snienja trokova (napr. 20%).
Utvrdite ciljeve po sektorima i za cijelu organizaciju.
2. Traite razjanjenje za svaki rashod. Nikada nemojte da se
pomirite sa tim da ne moete da jo vie utedite.
3. Identifikujte sva podruja u kojima moete da snizite trokove.
4. Odmah sprovedite snienje trokova. Ne odlaite i ne oklijevajte!
5. Kontinuirano pratite svaku mjeru za snienje trokova da biste
ocijenili njen uticaj na vae poslovanje. Snienje trokova mora
biti kontinuirano.
Snienje trokova ne uspijeva kada ste boleivi. Postanite vrlo krti. Nije
stvar u tome ta radite, nego u mjeri u kojoj to radite. Kidanje dugmia nee
sauvati vae preduzee. Korporativna groblja su prosto zaguena sa mrtvim
kompanijama koje su sniavale plate 10% kada je bilo potrebno snienje za 40, 60
ili 80%.
Ako preduzee ima visoke direktne trokove radne snage, ili visoke fiksne
trokove, ili je njegovo poslovanje relativno blizu prelomne take rentabiliteta,
onda su obino poeljne mjere vezane za snienje trokova, jer takve akcije
relativno brzo daju efekte. Ukratko, radi se o tome da se sprovede kratkorono
poveanje efikasnosti i efektivnosti preduzea da bi se smanjilo odnosno
zaustavilo dalje odlijevanje likvidnosti. Potencijali za utede u trokovima postoje
gotovo na svakom nivou preduzea.
Pod mjerama za snienje trokova podrazumijevaju se takve mjere kod
kojih je u prvom planu brzo snienje trokova. Samo se po sebi razumije da ove
mjere imaju gotovo uvijek dejstvo na likvidnost i na odnos trokovi/uinak
preduzea. Bez elje da napravimo jasno razgranienje, ovdje e se navesti samo
mjere za snienje trokova koje djeluju kratkorono, ograniavajui se opet samo
na trokove materijala i plate zaposlenih. Pri tom se mora imati u vidu jedan
posebno vaan aspekt, naime ponaanje poslovodnog rukovodstva. Heinz Durr,
predsjednik uprave AEG (vodio ga je do 1980.godine u njegovoj najteoj fazi) je
veoma slikovito izrazio, naalost, esto postojeu protivurijenost izmeu
zahtjeva menadera za reduciranjem trokova i njihovog sopstvenog ponaanja:
Menader koji stoji na persijskom tepihu ne moe, ipak, da ubijedi radnika da on
na svom radnom mjestu treba da tedi. Naredio je da se prodaju skupocjeni
tepisi iz upravne zgrade. Vanije od finansijskog dejstva ove mjere bilo je:
postupak se prepriavao u preduzeu. Ono to se do tad inilo nezamislivim,
iznenada je postalo stvarnost. Ova odluka nije samo prihvaena obzirom na teko
stanje, ona je upravo oekivana.
58
str. 114.
147

Uzorno ponaanje najvieg rukovodeeg nivoa, koji ponekad u tome moe i
da pretjera, je neprocjenjivo vana pretpostavka za prihvatanje i realizaciju
planova utede. Protivurijeno ponaanje pretpostavljenih izaziva negodovanje i
otpor kod zaposlenih zbog osjeanja da se posebno rtvuju.
Samo je po sebi razumljivo da poslovodstvo mora da se koncentrie na
blokove glavnih trokova. Ako, ipak, treba da nastupe tekoe u prihvatanju ili
sprovoenju, onda se moe putem ponaanja koje slui kao primjer i kod ne tako
znaajnih faktora trokova bolje orijentisati principijelna nunost za tednju.
Uvijek je presudno da rukovodstvo uspije da stvori mentalitet tednje u kolektivu.
Nikakva razmetanja u reprezentaciji, nikakva usmena ispovijedanja nisu
potrebna, nego rijei i djela, koja e razumjeti i zastupati svaki lan kolektiva.
Iz mnotva izdataka jednog preduzea, mogu se razgraniiti slijedee etiri
grupe:59
1. Strukturni izdaci za stvaranje i odravanje radne sposobnosti,
2. Izdaci koji zavise od proizvodnje, bez linih izdataka,
3. Lini izdaci, i
4. Izdaci za administraciju i prodaju uinaka (upravno-prodajna reija).
Razgranienja se ne mogu uvijek izvriti sa posebnom sigurnou. Pa ipak,
ova ema nudi dobar dobar pristup za strukturiranje mjera za snienje izdataka.
Ovdje e se prezentovati samo mjere za snienje trokova u oblasti nabavke
materijala i usluga i primanja zaposlenih.
4.1.
Snienje trokova u oblasti nabavke materijala
Izdaci za materijal i usluge u proizvodnom preduzeu predstavljaju najveu

stavku ukupnih izdataka preduzea, u najmanju ruku bar drugu po veliini poslije
linih izdataka. S druge strane, pokrivanja potreba u materijalu, prije svega
takvom koji je neophodan za ispunjavanje programa proizvodnje i time funkcione
sposobnosti preduzea uopte moe se podrati. O uspjehu ili neuspjehu koncepta
saniranja esto odluuje to da li e menadmentu nabavke poi za rukom da
ispuni ove veoma bitne zahtjeve.
Kritino preispitivanje uz pomo slijedeih pitanja treba da ukae na punu
svjesnost krizne situacije preduzea:60
1. Da li je zahtjevani materijal zaista tako hitno potreban za ispunjavanje
zadataka, da ovi nisu mogui bez tog materijala, ili materijal treba da
slui za to da se zadatak ispuni bolje, ekonominije, bez muke?
2. Da li je traeni materijal, ako je ve uz primjenu ovog pravila zaista
nuan, potreban i u ovoj koliini? Ne moe li se potrebna koliina
podijeliti i ne moe li se najprije zadovoljiti sa manjom koliinom?
59
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,

1991. str. 203.
60
L. G. Mehl, Beschafungsmanagement in der Krise, u E. Schimke und ATpfer,
Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Durchgesehene Auflage, Verlag
Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 48.
148

3. Da li je eljeni termin za nabavku materijala zaista tako postavljen, da
odgovara roku u kojem je materijal potreban za potronju?
Jedna analiza ove vrste donijee veinom iznenaujue rezultate u smislu
reduciranja izdataka za nabavku materijala.
Kada su ove najvanije pretpostavke za nabavku materijala koja je
povoljna sa aspekta trokova jasno definisane, sve dalje mjere se odnose na
specifine nabavke i treba da budu dobro poznate svakom nabavljau. Stoga e se
one ovdje navesti samo kao podsjetnik:
1. Uslovi nabavke Krug tema je irok i stoga mogu samo da se nagovjeste.
Stvari koje zasluuju panju su: cijena, protok vremena, klauzule najvie
cijene; klauzule klizanja cijene, dodaci i odbici na poskupljenje; rabat,
gratis, dodaci; popust, rabat na skupou, povrat robe; rokovi i uslovi
plaanja; pakovanje, podvoz, povrat; utovar, istovar, prenos; prenos
rizika; ispitivanje kvaliteta. Novac stvarate u vaoj nabavci, ne u vaoj
prodaji. Firme u kojima se dobro upravlja dobijaju apsolutno najniu
cijenu i najbolje uslove od svakog dobavljaa. Kada ste poslednji put
pitali vae dobavljae za nie cijene ili povoljnije uslove?
2. Visina zaliha Pretjerano visoke zalihe pogoravaju ne samo likvidnost
preduzea, nego su i izrazito skupe. Trokovi se sastoje iz:
Kamata
Porez na imovinu
Porez na angaovani kapital
Zgrade, regali, grijanje, transport
Personal
Zastarjevanje,
rastur,
neupotrebljivost
Ukupno za godinu
Oko 8% - 12%
Oko 1%
Oko 2%
Oko 5%
Oko 1% - 3%
Oko 3%
20% - 26%
Znaaj logistike se esto podcjenjuje. U ovoj oblasti kod mnogih firmi

nastaju znatni trokovi, koji se uz odgovarajuu strunu kompetenciju i ciljane
napore mogu snano reducirati. Cjelovito posmatranje logistike kao integralnog
lanca od isporuilaca do kupaca (upravljanje materijalima i marketing logistika)
otvara mogunosti racionalizacije koje daleko prevazilaze sniavanje zaliha. Kao
mogua polazita za poboljanje dolaze u obzir napr. Poveanje pouzdanosti
predvianja prodaje, poboljana usklaenost izmeu proizvodnje i upravljanja
materijalima, pojaano koritenje fleksibilnosti isporuilaca, skraivanja vremena
protoka narudbina, kao i smanjivanje veliina serija u proizvodnji. U novije
vrijeme veina preduzea u razvijenim zemljama sve vie primjenjuje princip JIT
(just-in-time = upravo na vrijeme),jer se tei spajanju tradicionalno razdvojenih
funkcija nabavke, lagerovanja, transporta, upravljanja proizvodnjom i distribucije
i, s druge strane, proiruje se i broj isporuilaca i kupaca ukljuenih u logistiki
koncept, da bi se time ostvarila isporuka na poziv. Kao osnova za optimizaciju u
oblasti logistike pored dobro poznate ABC analize stoji i niz drugih postupaka.
149

Prema nekim iskustvima iz industrijskih preduzea mogue je putem poboljanja
logistike sniziti trokove za oko 2 do 4% od prodaje. Uz to, putem skraenog
vremena protoka smanjuje se vezivanje kapitala kao i poveava obrt kapitala i
time se dodatno poveava rentabilnost angaovanog kapitala. Efikasna logistika
pomae, pored toga, da se putem poboljanja spremnosti za isporuku i
odravanja rokova u odreenim okolnostima jaa trina pozicija preduzea.
I kod nabavke iscrpna analiza iznosi na svjetlost dana esto znatne
mogunosti utede. Neka istraivanja su pokazala da prosjeno 4% volumena
nabavke moe da se utedi putem sistematske analize vrijednosti, ciljanog
marketinga nabavke, poveanih zajednikih nabavki kao i sa intenzivnim
pregovorima.
4.2. Lini izdaci

Suvie visoki lini izdaci nisu uzrok, nego simptom problema. Uzroci mogu
biti razliite vrste:
Slabo strukturiran proizvodni program,
Neefikasni procesi u preduzeu i
Deficiti u politici prodaje su mogui uzroci za suvie visoke trokove
personala.
Redukcije broja zaposlenih bez ostranjivanja uzroka su veoma opasne:
one mogu ozbiljno dugorono da ugroze radnu sposobnost preduzea.
Lini izdaci predstavljaju u proizvodnim preduzeima, pored materijalnih
izdataka, najvei blok trokova. Poto su mogunosti utede kod materijalnih
izdataka, po pravilu, ipak ograniene odnosno iscrpljive, koncept saniranja se
esto koncentrie na oblast kadrova. Takav postupak se esto kritikuje sa mnogih
strana, posebno od sindikata, i javno igoe kao stupidan, besmislen i koji je
podcjenjivaki za ljude.
Ove mjere nikada ne smiju da budu stupidne, nego su opravdane
samo kao logian i integralan dio ukupnog koncepta.
One su besmislene samo onda, kada postoje druge mjere koje
ostavljaju manji oiljak, koje se mogu sprovesti, u najmanju ruku,
sa istim ansama na uspjeh.
Prilagoavanje trokova putem mjera u oblasti kadrova nikada ne
smije da bude ljudski podcjenjivaki. Najprea obaveza
poslovodstva je da pri neizbjenim rezovima u socijalno
ustrojstvo kolektiva mora da postupi sa najveom uljudnou i
imajui u vidu socijalnu odgovornost preduzea.61
61

1991.str.209-210.
150

Postupak se, ipak, mora sprovesti sa svom odlunou, snagom karaktera i
snagom za sprovoenje. Ukazaemo samo na aspekte vezane za snienje
trokova. To su:62
a) Kadrovski kapacitet (kao proizvod dvije komponente: snage kolektiva i
individualnog radnog vremena),
b) Specifini trokovi radne snage (izraeni u trokovima po radnom asu),
c) Kadrovska struktura, i
d) Sporedni kadrovski trokovi.
a) Snienje trokova putem prilagoavanja kadrovskog potencijala
Najbri i najei nain da se smanji platni spisak je putem forsiranog
privremenog smanjenja broja zaposlenih. Za koliko moete da smanjite
taj broj? Prikaite kako se vai trokovi rada poveavaju u procentu od
prodaje. Kako ih poredite sa prosjekom grane? Ne otputajte dobre
radnike sve dok prethodno ne ispitate naine za smanjivanje trokova
vezanih za zaposlene. Ovdje e se, prije svega, poi od jedne
provokativne teze: Potreban kadrovski potencijal, sa zastupljenim
izdacima i u doglednom vremenu, moe se utvrditi samo kod preduzea
koje je uzorno strukturirano.
Ako se slijedi ova teza, onda za potpuno iskoriavanje sposobnosti
radnog kolektiva preduzea koje se sanira ostaje uglavnom samo put
preko postavljanja cilja sa puno zahtjeva. To praktino znai da snage
kolektiva moraju da se tako dugo i tako iroko reduciraju, sve dok se ne
osigura pravilno odvijanje poslovanja. Spremnost da se preduzee
osposobi za opstanak i usaglaenost rjeenja socijalnih pitanja izmeu
rukovodstva i sindikata odredie na koji nain i u okviru kojeg perioda e
se sprovoditi reduciranje personala.
Naprijed postavljena teza poiva na obimnim sanacionim iskustvima
mnogobrojnih preduzetnika. Jedno srednje stojee metalopreraivako
preduzee sa 600 zaposlenih radilo je kao isporuilac za automobilsku
industriju. Bilo je izvanredno organizovano, nije pokazivalo nikakve
strukturne slabosti i poslovalo je vrlo rentabilno. Zbog trinih uticaja,
proizvoa automobila je u kratkom roku smanjio potrebne koliine.
Zbog toga je metalopreraivako preduzee najavilo skraenje radnog
vremena na tri umjesto dotadanjih pet radnih dana nedjeljno i sa svoje
strane skratilo, imajui u vidu skraenje radnog vremena, nabavku
potrebnog materijala.
Kada je sprovedeno skraeno radno vrijeme, rezultat je bio iznenaujui,
jer su nastupile iznenadne praznine u snabdijevanju sa materijalom. ta se
dogodilo? Kolektiv je, s obzirom na opadanje zaposlenosti i prijetee
62

1991. str. 210.
151

otputanje, postao radno angaovaniji, sposobniji. to je do tada
proizvoeno za pet dana, sada je bilo proizvedeno ve poslije tri dana.
Ne samo za preduzea koja se saniraju, nego uopte vai tvrdnja da
radnici, koji su objektivno nedovoljno zaposleni i to sami znaju, esto ovu
okolnost bilo:
1. pokuavaju da prikriju, ili
2. sebi nameu poslove koji nisu nuno potrebni.
Ovo ponaanje radnika, posebno onih koji su sa najniim kvalifikacijama,
je izraz nastojanja za zadravanjem sopstvenog radnog mjesta. Oni
nastoje da putem njihovog ponaanja stvore utisak da su dobro zaposleni,
ak moda preoptereeni. Paljiva analiza stvarne radne efikasnosti u
okviru ukupnog sistema ciljeva preduzea mogua je samo uz pomo
diferenciranih metoda. Ovi postupci su vrlo skupi i zahtijevaju dosta
vremena.
Stoga kao hitne mjere za akutno ugroena preduzea preostaju samo
hrabro i odluno smanjenje kapaciteta kadrova. Konkretno, to znai:63
1) Obustavljanje zapoljavanja. Slobodna mjesta se popunjavaju putem
premjetaja (novog razmjetaja). Nova zapoljavanja smiju se
preduzimati samo u ekstremno izuzetnim sluajevima od strane
poslovodstva.
2) Zabrana prekovremenog rada. Zabrana da se obavlja prekovremeni rad
takoe treba da se zagovara i kod slubenika. U sluaju da je neophodno
potrebno, treba sa savjetom preduzea dogovoriti obavljanje pripremnog
rada. asovi rada e se upisati i pri slijedeoj prilici iskoristiti kao
slobodni dani.
3) Skraeno radno vrijeme (kako za one u proizvodnji tako i u
administraciji). Skraeno radno vrijeme znai privremeno skraenje za
preduzee uobiajenog redovnog radnog vremena za cijelo preduzee,
pojedine sektore preduzea ili odreene grupe radnika, pri emu postoji
vrsta namjera da se po isteku perioda nedostatka posla ponovo vrati na
uobiajeno redovno radno vrijeme. Skraenje radnog vremena kao
instrument za savladavanje akutne krize preduzea dobija svoj poseban
znaaj kroz slijedee prednosti:64
Skraenje radnog vremena spreava otputanje, koja inae
postaju nuna pri srazmjerno niim finansijskim gubicima za
pogoene radnike,
Skraenje radnog vremena znai osjetno finansijsko rastereenje
preduzea pogoenog krizom u vremenima neznatnijeg
iskoriavanja kapaciteta sa krizom jamenom mjerom,
63

1991. str. 211.
64
U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 243-244.
152
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
65
66
Skraenje radnog vremena omoguava ouvanje ljudskog

potencijala kao nosioca know-how, koji bi se, inae, u sluaju
otkaza izgubio, i tako potpomae dalje voenje preduzea poslije
pretrpljene akutne krizne situacije.
Ugovori o otpremnini. Ova mjera ima slian znaaj kao skraenje radnog
vremena u vezi sa akutnom krizom preduzea za kratkorono poboljanje
rezultata. Ugovori o otpremnini predstavljaju otkaze zaposlenim po
sopstvenoj elji, za koji preduzee plaa odgovarajui ekvivalent u formi
otpremnine. Ta plaanja su obino osloboena plaanja poreza i
doprinosa. Time moe da se smanji otputanje, dok istovremeno radnici
koji su dobili otkaz putem otpremnine primaju premoeno plaanje za
vrijeme traganja za novim radnim mjestom. Moe se, naprotiv, pokazati
tetnim, da upravo i najkvalifikovaniji radnici, koji u svako doba mogu da
nau drugo radno mjesto, iskoriste ovu mogunost, to ne odgovara ideji
ovog regulisanja i moe da krizom pogoeno preduzee stavi pred
dodatne probleme pribavljanja visokokvalifikovane radne snage u
stadijumu akutne krize preduzea.65
Prijevremeno penzionisanje. Zakonom o prijevremenom penzionisanju
mogu da nastanu visoka posledina optereenja.
Planiranje ciljanog prinudnog odmora. Planiranje odmora preduzea
ponekad treba povezati sa odobravanjem neplaenog odmora.
Sutinsko obiljeje davanja odsustva kao daljim instrumentom su dalje
trajanje radnog odnosa, pri emu su svakako njihovi glavni sastavni
dijelovi prijevremeno suspendovani. Davanje plaenog odsustva moe se
kao instrument za izbjegavanje akutne krize preduzea u potpunosti
iskoristiti onda, kada napr. postojei nedostatak narudbina ne moe vie
da se rijei putem skraenog radnog vremena, a sagledava se da u
srednjem do dugog roka ipak postoje realne anse za poboljanje situacije
sa porudbinama. Prednost takvog regulisanja u odnosu na otputanje lei
(kao i u sluaju skraenja radnog vremena) u znaajnom finansijskom
rastereenju preduzea koje je zapalo u krizu uz istovremenu
raspoloivost radne snage koja je na odmoru po zavretku dogovorenog
roka.66
Pretvaranje ugovora sa punim u nepuno radno vrijeme. Postupak koji se
dokazao kod mnogih firmi, poto zadrava radnu snagu u preduzeu i
otvara anse za poveanje kapaciteta bez problema, kada opet bude
postojala dovoljna zaposlenost.
Neutvreni ili utvreni rok mirovanja radnog odnosa.
Angaovanje sopstvenih (sa)radnika u tuim preduzeima.
Otkazivanje ugovorom o uslugama osloboenim saradnicima i pomoi.
U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 244.

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 244.
153

11) Otkazivanje ugovora o uslugama sa tuim firmama (montane firme),
zalagaonice, inenjerski biroi).
12) Otkazi koje je uslovilo preduzee.
13) Otkazi uslovljeni ponaanjem ili personalno uslovljeni otkazi.
Otkazi koji u sluaju saniranja uslijede iz ovih razloga, imaju pored dejstva
na snienje trokova i psiholoko dejstvo. Kolektiv u cjelini veinom ima
izvanredno dobar osjeaj za slabe take i faktore smetnji. Kada poslovodstvo
pokazuje odlunost da proisti vie rukovodee nivoe i da odstrani loe ili
destruktivne snage, onda to njihovo nastojanje nailazi na odobravanje kod
cijelog kolektiva. Jo je vanije da povjerenje u poslovodstvu raste, kada
kolektiv sazna da su svi uzeti u obzir, to je stvarno poeljno i da se ne trai
samo jednostavan put uzimanja kod malih ljudi.
Shvatite aplikacije vaih strategija smanjenje broja zaposlenih. Recite
vaim zaposlenim razloge za vau novu politiku, vae ciljeve snienja
trokova i alternative koje ste razmatrali. Zaposleni e lake podnijeti sve
tekoe, ako vide da su ravnomjerno rasporeene i nune, a politiku kao
fer. Ali oni takoe ele da vide svjetlo na kraju tunela vrijeme kada
ponovo mogu da dobiju njihovu pravednu nagradu.
b) Sniavanje trokova putem smanjivanja specifinih trokova radne
snage Najvaniji sastavni dijelovi plate i zasluga su: tarifna ili osnovna
plata odnosno zasluga, dodatak za izvravanje tekih zadataka, dodatak za
radno mjesto, posebno tarifno plaanje, dodatak za odanost u slubi,
posebno plaanje u zavisnosti od rezultata, dobrovoljno jednokratno
posebno plaanje, posebno plaanje koje se odnosi na starost u slubi.
Pored toga postoji mnotvo posebnih poslova u preduzeu koji se
zasnivaju na uvjebavanju u preduzeu, ugovoru o individualnom radu,
sporazumu preduzea ili tarifnom ugovoru. Pomenue se: zbrinjavanje
starih i preivjelih roaka pokojnika, pojeftinjenje radnikog stanovanja,
dodatak za stanarinu, dodatak za trokove prevoza, privatno korienje
slubenih vozila, dodatak za topli obrok, radnika kantina, kolektivni
rabati itd.
Obuhvatanje, rasporeivanje i analiza ovih vrsta trokova u vezi sa
podacima o uinku po glavi ukazuje na polazne take za redukovanje
ukupnih linih izdataka. Tvrdnja koja se stalno ponavlja pokazuje da broj
radnika nije ili nije samo on odgovoran za pretjerano visoke line izdatke
po glavi odnosno asu rada.
Takva konstelacija sree se preteno u preduzeima, koja su tokom
dugotrajne krize neuravnoteeno redukovala stanje njihovog personala.
Pri tom se iz razloga radnog prava ilo prvenstveno na raskid radnog
odnosa sa onim koji su u slubi mlai i nie plaenom radnom snagom.
154

Kao posljedica ovih mjera javlja se kadrovska struktura od saradnika sa
visokom starou, pri emu se istovremeno nadproporcionalno penju
prosjeni lini izdaci po radniku.
Poto sada preostali saradnici moraju da prihvate i poslove onih koji su
otputeni, to se nee odraziti u njihovom nagraivanju.
Centralni zadatak kriznog menadmenta je korektura takvog pogrenog
razvoja.
Pored toga ograniena su i sva dobrovoljna ili opoziva socijalna davanja.
Kolektiv u svakom sluaju pokazuje za to razumijevanje, kada preduzeu
takva ostvarenja, koja su u zdravim vremenima mogla da se finansiraju, u
kriznim vremenima vie nisu dostupna. Konkretno to znai:67
1. Tarifni ili osnovni iznos zarade. Treba preispitati tarifno grupisanje
radnika. U sluaju pogrenog grupisanja preduzimaju se promjene
imajui u vidu individualne i tarifne ugovore. Ukoliko grupisanje ima
samo deklarativni karakter, problemi nastaju samo kod dokazivanja
prava na zatitu stanja. Ako su zbog promjena nuni otkazi, vae
poznata pravila postupka.
2. Dodaci za postignute rezultate. Ocjene ostvarenih rezultata kao
osnova za dodatak za ostvareni uinak se paljivo preispituje sa
ciljem vee korektnosti. Precjenjivanje odnosno podcjenjivanje moe
biti smanjeno, poto se ima u vidu prosjena vrijednost pri poreenju.
Dodaci za postignute rezultate treba da budu atraktivni, kako za
radnike tako i za poslodavce.
3. Posebni dodaci i posebna plaanja. Mogunost ograniavanja
dodataka preduzea moe se ocjeniti tek poslije pravnih osnova.
Posebna plaanja je najbolje koncentrisati na jedan ili dva termina u
godini. Kod radnika na odreeno vrijeme treba voditi rauna o tome,
da granica do koje se mjeri doprinos u socijalnom osiguranju ne bude
prekoraena.
4. Briga preduzea za zbrinjavanje starih i preivjelih roaka
pokojnika.
5. Pojeftinjeno radniko stanovanje. Prodaja fabrikih stanova
radnicima ne moe samo da vodi rastereenju trokova, nego i
poboljanju likvidnosti.
6. Privatno korienje slubenih vozila. Korienje kola firme je
rentabilno tek onda ako se godinje sa njima pree vie od oko 35.000
km. Manje korienje kola treba da se odbaci. Privatno voeni
kilometri su obuhvaeni u knjizi vonje i mjeseno obraunati sa
stopom pokria trokova (ve prema tipu vozila).
7. Fabrika kantina. Ishrana u samoj fabrici se moe sprovesti uz
povoljne trokove samo kod preduzea sa najmanje 500 zaposlenih,
67

1991.str.213-214.
155

ukoliko kolektiv nije spreman da prihvati punu cijenu kotanja za
visoku cijenu jela. Povoljnu alternativu, sa aspekta trokova, nude
udaljene fabrike hrane koje esto imaju bogat izbor.
8. Ostali dodaci i povlastice. Ostali dodaci i povlastice, koji veinom
imaju obiajno pravni karakter, mogu biti odloeni, tako da se
pruaju lake mogunosti utede.
rtvovanje mora poeti od vrha. Smanjite plate zaposlenima, ali jo
vie smanjite svoje plate. Ako vodite preduzee od nekoliko miliona
dolara, moda ne vidite potrebu da utedite svojoj firmi nekoliko
hiljada smanjivanjem sopstvene plate. Moda ovih nekoliko hiljada
nee biti monetarno kritine, ali ako nee da se rtvuju vlasnik i
rukovodstvo, ne mogu oekivati ni od drugih da to uine. Vaa plata
mnogo govori o vaoj odlunosti da sauvate firmu.
c) Snienje trokova putem promjene kadrovske strukture U prethodnom
izlaganju opisano je kako u preduzeu koje je zapalo u krizu moe doi
do uravnoteene kadrovske strukture. Samo se po sebi razumije da, pored
toga, postoji niz drugih razvojnih puteva, ali svi vode do istih
konsekvenci:68
Neusklaenosti kvalifikacija radnika i zahtjeva radnog mjesta,
Neusklaenosti radne sposobnosti i potrebe posla,
Neusklaenosti trokova i prinosa.
Kontinuiran pogrean razvoj ne moe se kratkorono korigovati. Zadatak
saniranja sastoji se u tome, da se sa ve dogovorenim mjerama za
snienje trokova postave smjernice za optimalizaciju kadrovske
strukture. Neposredno dejstvo na trokove imaju samo takve mjere, koje
vode ka prestanku radnog odnosa odnosno ka uskraenju plata.
Poboljanje strukture moe, pak, da znai nova zaposlenja, unapreenja,
dalje usavravanje i poveanje plate. Stoga je korektura kadrovske
strukture srednjeroni do dugoroni zadatak, kod kojeg ekonomski
rezultati nastupaju esto tek nakon nekoliko godina. Polazita su:69
1) Stvaranje organizacije. Zdruivanje odsjeka i oblasti moe da dovede
do osjetnog smanjenja trokova poslovanja. Pored toga, ona nudi
ansu da stvori krae puteve izvjetavanja, da pobolja saradnju
susjednih organizacionih djelova i da smanji broj rukovodeih nivoa.
Stoga, pri iskljuivanju nekog rukovodeeg saradnika, prije nego to
se potrai nasljednik, treba da se razmotri mogunost spajanja
njegovog dosadanjeg podruja odgovornosti sa nekim drugim
podrujem.
68

1991. str. 214.
69
1991. str. 214-215.
156

2) Planiranje zamjene osoblja. Shvatanje frekvencije je baza za ciljano
planiranje zamjene osoblja. Zaposleni radnik ne treba da bude plaen
za prisustvo na poslu, nego treba da bude tu onda kada je potreban.
3) Ustupanje posla. Odreeni poslovi, koji su potrebni u preduzeu,
mogu esto uz povoljnije trokove biti preuzeti od ugovornih
partnera, napr. voenje knjiga od poreskog savjetnika.
5. Hitne socijalne mjere

Pored ekonomske oblasti, kriza se ispoljava i u socijalnoj oblasti preduzea.
Ona moe da izazove, prije svega, nesigurnost, nedostatak povjerenja i
rezignaciju u menadmentu i u radnom kolektivu. Hitne socijalne mjere treba da
slue za to da pospijee odnosno da ponovo uspostave spremnost za rad,
spremnost za angaovanje i oduevljenje saradnika u poetnom stadijumu procesa
saniranja i da zaustave fluktuaciju kvalifikovanih saradnika. Dovoljna motivacija
srednjeg i nieg menadmenta i kolektiva stvara pretpostavku za uspjeno
saniranje. Nita nije vanije za uspjeno savladavanje krize od motivacije.
U kriznim situacijama preporuuje se da se donesu hitne socijalne mjere,
ime lanovi preduzea sa pouzdanjem i vrstom voljom uestvuju aktivno na
savladavanju krize. Kao vano hitno sredstvo za pospjeivanje motivacije u
kriznim vremenima smatra se ciljano, sveobuhvatno informisanje i komuniciranje
preko rukovodstva preduzea. Time ono moe da stvori povjerenje i da suzbije
pesimistika krizna govorkanja.
Dobra pretpostavka je paljiva izrada plana informisanja, ime nikakav gep
u informacijama ne moe vie dalje da izaziva neizvjesnost i opadanje povjerenja.
Granice informacione politike lee tamo, gdje se zahtijeva uvanje poslovne tajne
ili gdje bi odreene informacije mogle da dovedu do uznemiravanja ili panine
reakcije lanova preduzea. Rukovodstvo preduzea mora da trai kontakt sa
bazom i da pri tom sprovodi mjere koje jaaju povjerenje. Stoga one ne smiju da
se zaklone kroz tabove i odsjeke za pomo. Sanacioni menadment mora da
nastupa energino, ali mirno. Pogreno je sa pokunjenom glavom trati okolo, jer
bi se time signalizirao ugroavajui poloaj.
Svakom lanu preduzea moraju da budu jasne smjernice saniranja, tj.
vrijednost , napr. svjesnost kvaliteta, svjesnost trokova, orijentacija na kupce itd.
od kojih ono zavisi.
Kriza preduzea zahtijeva preduzimanje hitnih mjera u kadrovskoj politici
preduzea. Te mjere se mogu odnositi na odreena prilagoavanja novonastaloj
situaciji, na smanjenje broja zaposlenih bez otputanja i sa otputanjem sa posla.
Mjere personalnog prilagoavanja bez smanjenja broja zaposlenih mogu
biti:
1) Preraspodjela volumena radnog vremena putem fleksibilnijeg
korienja radnog vremena;
2) Promjena volumena rada: smanjenje asova prekovremenog rada;
uvoenje skraenog radnog vremena; ciljano planiranje odmora;
157

raspusti izmeu praznika; pomjeranje odmora van sezone
godinjih odmora; odobravanje neplaenog odsustva ili
slobodnog vremena; promjena od stalno zaposlenih u privremeno
zaposlene; neogranieno ili ogranieno mirovanje radnog odnosa;
3) Premjetanje na drugo radno mjesto.
Mjere smanjenja personala bez otputanja:
Zaustavljanje zapoljavanja,
Neangaovanje otputenih lanova kolektiva,
Prijevremeno penzionisanje,
Ispitivanje posebnih ugovornih odnosa,
Neproduavanje oroenih radnih odnosa,
Raskidanje postojeih ugovora sa tuim firmama,
Raskidanje ugovora o pruanju usluga,
Angaovanje radnika u tuim firmama,
Individualno raskidanje ugovora,
Sopstveni otkaz radnika.
Mjere otkaza i otputanja:
1. Otputanje iz razloga koje uslovljava preduzee bez postojanja
promjene preduzea,
2. Otputanje iz linih, ili razloga koji su uslovljeni ponaanjem,
3. Otputanje zbog promjena preduzea.70
Socijalni plan se odnosi na socijalna dejstva mjera preduzea. Izrada
socijalnog plana usmjerena je na nagodbu ili barem ublaavanje ekonomskih i
socijalnih nedostataka, koji pogaaju pojedine radnike iz sprovoenja promjena u
preduzeu. Izradom socijalnog plana slijedi se cilj da se ublae ekonomske i
socijalne tekoe u vezi sa otputanjem i zatvaranjem preduzea. Mogui sadraj
socijalnog plana utvruje se iz svrhe institucije. Nune mjere su zavisne od
okolnosti pojedinanog sluaja, tako da se ne moe dati sveobuhvatan katalog
moguih aktivnosti. Stoga se socijalni plan uvijek prilagoava konkretnim
posebnostima i privrednoj situaciji pogoenog preduzea.
U socijalni plan se, izmeu ostalog, mogu unijeti:
Naknade za otputanje,
Naknade za premjetanje,
Naknada trokova prevoza za nova radna mjesta,
selidbeni trokovi,
dodatak za stanarinu,
pomo kod prekvalifikacija i daljeg obrazovanja,
naknada za odvojeni ivot,
regulisanje odmora,
regres za godinji odmor,
70

1991.str.364-365.
158
plaanje nagrada,
naknade po zavretku godine itd.
Socijalni plan moe bitno da ugrozi, omete ili onemogui sprovoenje
cjelokupnog programa sanacije. Zbog toga se ovoj temi mora posvetiti posebna
panja i sa posebnom upornou, a ne treba se odricati od toga da se ponekad
zahtijevaju sporazumi koji, inae, nisu uobiajeni.
159
160
IV DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE U

PRAKSI STUDIJE SLUAJA
1. PRIMJER A: Preduzee ija je osnovna djelatnost
graevinarstvo
Preduzee A je kompanija koja je okonala proces privatizacije u junu
2001. godine. Proces privatizacije je bio dug i okonan je time to veinski dio
dionica posjeduju PIF-ovi. U tim menadmenta su postavljeni neki novi ljudi.
Dogovor oko restrukturiranja preduzea se sastojao iz tri dijela:
1. Trenutna pozicija preduzea,
2. eljeni rezultat programa restrukturiranja ili reorganizacije i
3. Naini na koje eljeni rezultat moe biti postignut.
I DIJAGNOZA PREDUZEA
1. Dijagnoza trenutna pozicija preduzea
Preduzee posluje sa gubitkom i ima malo mogunosti da u kratkom
periodu promjeni situaciju. Preduzee nema novih poslova u poslednje dvije ili tri
godine. U preduzeu je velik broj zaposlenih, to predstavlja kontinuiran odliv
sredstava. Preduzee ima znaajne vrijednosti u svom bilansu stanja. Ukupna
sredstva kompanije su prilino visoka, ali ima drastino pomanjkanje likvidnosti.
Preduzee ima malo gotovog novca i veoma malo naplativih potraivanja. Pored
velike vrijednosti ukupnih sredstava, postoji vrlo malo obrtnog kapitala.
Trenutni bilans uspjeha
Poetnu osnovu je predstavljao bilans uspjeha za prethodne dvije godine i
prva tri mjeseca 2003.godine, to je prikazano u slijedeoj tabeli:
Period
Iznos
2000.g.
7525,00
2001.g.
3199902,00
Januar mart 2002.g.
697316,00
Iako postoji realno objanjenje za veliinu nastalih gubitaka, ukupni rezultat

se ne moe ignorisati. Ako se trokovi koji su nastali u prva tri mjeseca 2002.g.
ponove na ostalih devet mjeseci, ukupni gubitak za 2002.g. moe dostii 2,8
miliona KM. Gubitak te veliine bio bi izjednaen sa vrijednou znaajnog
vlasnitva preduzea danas. Brzina kojom preduzee gradi gubitke znai da bi
cijela sredstva preduzea bila konzumirana u ogranienom broju godina.
Radna snaga
Preduzee zapoljava oko 628 radnika, od kojih je 613 zaposleno u BiH.
Pretpostavka je da preduzee moe biti stabilizovano sa oko 350 zaposlenih.
Izraunato je da viak zaposlenih kota preduzee oko 208000,00 KM mjeseno.
161

Iz toga se moe zakljuiti da znaajan dio gubitka u prva tri mjeseca 2002.g.
predstavljaju plate vika radnika. Ali, iako veliki viak radne snage utie na
veliinu gubitka, on ne utie znaajno na novani tok, poto te plate nisu redovno
isplaivane. Preduzee samo vikom radnika poveava obaveze koje e se prije ili
kasnije morati isplatiti.
Trenutni bilans stanja
Ukupna sredstva koja preduzee ima u svom bilansu stanja su znaajna i
prikazana su u tabeli:
Period
km
Januar decembar 2001.g.
20313425,00
Januar mart 2002.g.
20228302,00
Meutim, ukupna sredstva se ne mogu smatrati tanim jer:

Ukupna vrijednost zemljita i objekata je 12443515,00 KM, to ne
predstavlja trinu vrijednost,
Vrijednost postrojenja i opreme je 478625,00 KM, to je sporno iz
razloga da li bi trina vrijednost dala tako veliki iznos,
Vjerovatno je precjenjena vrijednost zaliha i proizvodnje u toku koja
iznosi 1362240,00 KM,
Potraivanja iznose 4433682,00 KM, to e vjerovatno 75% ovih
potraivanja biti osporena,
Investicija u iznosu od 1588824,00 KM je pod znakom pitanja i to
vjerovatno nije vrijednost koju e ovo preduzee u blioj budunosti
primiti.
Vrijednost prikazana u stavkama Kapital ili Dioniarski kapital se
smanjivao, to je prikazano u slijedeoj tabeli:
Period
Iznos u KM
31.12.2000.g.
15755258,00
31.12.2001.g.
12555356,00
31. mart 2002.g.
11858042,00
Kao to se vidi gubitak od preko 3 miliona KM u 2001.g. e snositi

dioniari.
Ovi komentari su dovoljni da prikazani bilan stanja nije dovoljan da bi se
pravilno shvatila trenutna pozicija preduzea.
Preporuuje se da se napravi drugi bilans stanja sa 31. martom 2002.g., ali
koristei stvarne vrijednosti za obrtna sredstva i kratkorone obaveze. Stvarne
vrijednosti bi trebale podrazumijevati ona sredstva koja e realizovati gotovi
novac u narednih 12 mjeseci i obaveze koje se zakonski trebaju naplatiti u
162

narednih 12 mjeseci. Tako bi se negativna vrijednost (koja predstavlja neto
obaveze) znaajno poveala.
Knjiga narudbi
U BiH
Mjesec
LIBIJA
NJEMAKA
Ukupna
Ukupna
Ukupna
Ukupna
Ukupna
Ukupna
vrijednost
vrijednost
vrijednost
vrijednost
vrijednost
vrijednost
ponuenih
dobijenih
ponuenih
dobijenih
ponuenih
dobijenih
radova
ugovora
radova
ugovora
radova
ugovora
Januar
1797181,64
213494,64
43634402,74
1223901,05
Februar
371670,48
29372731.33
691992,37
691992,37
Mart
2616270,14
850,00
4321704,51
473781,82
April
1463142,63
272958,35
Maj
476733,77
0
3305906,65
Juni
1422242,67
101257356,70
910672,39
254145,87
UKUPNO
8147241,33
214344
181892101,70
3573305,98
946138,24
Tabela pokazuje pregled od poetka 2002.g. vezan za tendere na koje se

preduzee prijavilo i koje je dobilo. Oito je da, bez obzira na velik broj tendera
na koja se preduzee prijavilo, praktino ni jedan tender nije dobijen. Preduzee je
postiglo vrlo malo uspjeha i mora traiti mogunosti za budui rad. Postoje mnogi
razlozi zato je stopa dobijenih tendera tako niska.
Organizacija menadmenta
Struktura menadmenta se promjenjena i odabrano je odgovarajue osoblje.
U slijedeoj emi prikazana je struktura menadmenta ili organizaciona ema:
163

Skuptina dioniara
Nadzorni odbor
Sekretar
Uprava
Generalni direktor
Kabinet direktora
Unutranja kontrola
Predstavnitva u inostranstvu
Sektor za proizvodnju
Inenjering
Sektor za
ekonomsko
finansijske poslove
Sektor za opte,
pravne i kadrovske
poslove
Marketing
Iz prikazane eme se vidi da u strukturi menadmenta ne postoji odvojena

funkcija za marketing. Marketing je samo dio funkcije inenjeringa, ali bi trebao
imati sopstveni prioritet. Ukupan koncept marketinga bi se trebao razmotriti i
moda bi ga pravilnije trebali posmatrati kao razvoj poslovanja. Preduzee ne bi
trebalo posmatrati marketing samo kao potrebu u prodaji izgraenih objekata, ve
kao funkciju koja ima za cilj promociju preduzea u cjelini. Preduzee treba da se
izgradi kao favorizovani ponua na nekim tenderima i takoe da bude ukljuena
na liste za dobijanje tenderskog materijala. Razvoj poslovanja i prodaju su
razliiti, ali su pokriveni optim pojmom marketing.
2. Unapreenje poslovanja
Ukoliko je postojao strateki plan, to je prije kratkorona strategija koja
se razvila pod uticajem okolnosti, nego strategija koja je bazirana na analizi
svih opcija. Nema formulisanog plana za ciljanje odreenog trita ili
obraivanje odreenih klijenata. Nema vidljive kampanjske strategije koja bi
koordinirala reklame ili koja bi prezentirala neki odreeni imid kompanije
odreenoj grupi klijenata. Ne postoji nekakav odreeni pokuaj za stvaranje
odnosa sa klijentima ili za stvaranje prednosti kod nekog odreenog klijenta.
Marketing je ogranien na izbor projekata, objavljenih putem oglasa za
koje e se kompanija natjecati, a koji je ogranien na one za koje se kompanija
moe kvalifikovati.
2.1.Proces obrade tendera
Funkcija izrade kalkulacija i obrada tendera dobro je uspostavljen sistem i
kontrolisana je. Nije uoljiva oigledna slabost u nabavci i postizanju
konkurentne cijene materijala. Uoene su tri oblasti koje mogu zasluiti vie
panje:
164
Planiranje,
Doprinos kompaniji i
Rezerve u tenderu za operativu.
2.2.Planiranje
U procesu obrade tendera funkciji planiranja se ne daje dovoljno panje.
Vremenski raspored na kojem je baziran tender nije izgraen na bazi analize svih
graevinskih operacija i ef radilita koji mora realizovati projekat, ako je tender
uspjean, ne dobija iz odjela za obradu ponuda detaljan plan izgradnje njegovih
graevinskih operacija sa kojim bi mogao kontrolisati izvoenje svojih
graevinskih radova. Kada projekti postanu mali i kada se tenderi ponavljaju, jer
su svi oni za slian tip objekata, tada cjelokupni period za izgradnju ne mora biti
ukalkulisan. Poznavanje ukupnog vremena potrebnog za izgradnju ne pomae
rukovodiocu gradilita u toku graenja da zna da li je on u zaostatku ili u
prednosti u odnosu na plan.
2.2.1. Doprinos kompanije
Pitanje je da li postoji bolji nain da se odlui koji to doprinos (faktor)
ukupnih trokova treba biti primjenjen za graevinske projekte i kako je on
primjenjen u izradi tendera. Sada je to izgleda standardnih 50% poveanja bruto
cijene rada.
2.2.2.Rezerve u tenderu za operativu
Ako graevinska operativa zna u bilo kojem trenutku u toku izgradnje da li
troi manje ili vie od predvienog, tada ne samo da mora znati koliki su trokovi
u nekom trenutku, ve takoe mora znati i kolika joj je rezerva ostavljena u
tenderu do ove faze u izgradnji da bi se imala s im porediti. Meutim, koja to
informacija ide od obrade tendera ka operativi po dobijanju ugovora?
2.2.3. Izvoenje radova
Proizvodna postrojenja, skladite materijala i rezervnih dijelova, postrojenja
za proizvodnju betona, iako trpe nedostatak novca, su dobro organizovana i
struna. Meutim, smatra se da kompanije graevinske operacije nee biti
trokovno efektivne u tekuim trinim uslovima i bie potrebno puno
unapreenja da bi se smanjili trokovi, te da bi se osiguralo izvrenje radova na
vrijeme. Graevinske operacije ne mogu biti konkurentne dok ne budu djelovale u
stvarno konkurentnom okruenju, gdje se operacije strogo kontroliu i po pitanju
vremena i po pitanju trokova.
3. Trenutni sistem kvaliteta
Teko je ocijeniti koliko je bio uspjean prethodni sistem kvaliteta, poto
su mnogi zaposleni ukljueni u isti napustili kompaniju, a veliki dio
dokumentacije koja je postojala je uniten ili izgubljen u ratnim dejstvima.
Industrija nije bila visoko regulisana po pitanju kvaliteta. Jugoslavenski
zakoni su regulisali neke aspekte vezane za sigurnost i td. Neki, ali ne svi od ovih
propisa su moda preuzeti. Klijenti su esto definisali koje od standarda e
kompanija primijeniti, a to su esto bili DIN ili drugi EU standardi. Prednost je
to se neki od metoda jo koriste, ali oni nisu sistematizovani.
165

Klijenti esto imaju znaajnu kontrolu nad kooperantima. Kooperanti
esto moraju biti navedeni u toku obrade tendera i klijenti mogu odbiti nekog od
kooperanata. ef gradilita je odgovoran za njihov rad na gradilitu, bez obzira da
li je njihov rad prihvaen ili odbijen.
Sirovine koje se koriste su atestirane i kompanija vjeruje u njihove
certifikate. Materijali koji su izgraeni na gradilitu kao to su prefabrikovani
betonski elementi koje prave iskusni radnici i uzorci koji se testiraju od strane
laboratorija koje vode vlasti. Kompanija je imala do sada nekoliko problema sa
kvalitetom sirovina. Uobiajena je praksa da se 5% vrijednosti ugovora zadrava
od strane investitora u periodu od dvije godine kao garancija u sluaju podbaaja.
U poslednjih nekoliko godina kompanija je izgubila svoje najbolje
radnike, to se neizbjeno odrazilo na kvalitet. Radnici imaju kvalifikaciju za
odreene vjetine, ali nema sistema testiranja za te vjetine, kao to su zavarivanje
i elektroradovi.
Ranije kompanija je imala kodeks ponaanja, koji je regulisao odnose
meu zaposlenim. Menadment smatra da je to bilo vrijedno iskustvo.
Menadment smatra da je kvalitet kultura unapreenja efektivnosti i meuljudskih
odnosa.
Ukoliko bi se elio postii certifikat ISO 9000, neka podruja bi se u
narednoj fazi trebala posebno obraditi, kao to su:
Dizajn i planiranje projekata,
Obuka kadrova i atestiranje,
Menadment kooperantima,
Kontrola i inspekcija ulaznih materijala i
Procesi na gradilitu (kao proizvodnja prefabrikata).
4. Analiza finkcije marketinga i prodaje
U kompaniji je odrana marketing radionica kao nastavak unutranje
analize funkcije marketinga meu lanovima menadmenta. Analiza je bila
usmjerena na to kako menadment tim procjenjuje znaaj razliitih parametara i
koliko je kompanija konkurentna unutar tih parametara. Zakljuak te analize je da
je marketing funkcija veoma vana i da kompanija nije u mogunosti da
konkurie. Takoe je zakljueno u toku radionice da ako kompanija ne razvije
svoju konkurentnost za nju nee biti budunosti. Konkurentnost ne znai biti
najbolji u svim parametrima, kao to su cijena, usluge itd. ve odabir nekih
vanih parametara i razvoj konkurentnosti unutar tih parametara. Najvanije teme
koje su razmatrane u radionici su slijedee:
1. Izgradnja
U graevinskoj industriji skoro sve izgleda da je podjednako
vano. Sve marketinke aktivnosti su vane, ali sve kompanije
imaju ograniena sredstva za marketing. Neke marketinke alatke
imaju dugoroni, neke kratkoroni uticaj, neke prouzrokuju troak,
dok druge ne. Menadment kompanije mora odabrati izmeu
166

razliitih marketinkih alatki, a rukovoditi se vremenom i
trokovima.
Upravljanje marketingom je odabir pravih alatki za pravi posao.
Ako je ogranieni budet rairen na previe aktivnosti, onda
postoji rizik da e uticaj biti minimalan. Kompanija treba da
usmjeri svoje izvore na par marketinkih aktivnosti:
a) Ciljevi napraviti kratkorone ciljeve i distribuirati je potencijalnim
kupcima,
b) Sredstva 3 - 4 strane opisa,
c) Ko koristiti menadere za line posjete potencijalnim kupcima i ostaviti
im prezentaciju,
d) Plan 2 3 sedmice za razvoj prezentacije i 3 4 sedmice za posjete
kupcima.
Ako je lina prezentacija najvaniji faktor razvojnog projekta, onda se
postavlja pitanje da li je osoba koja vri prezentaciju obuena i opremljena za to.
Preporueno je da se odrede jedna ili dvije osobe koje e predstavljati kompaniju
pri prezentaciji i u prezentaciju ukljuiti i neke materijale sa profesionalnim
informacijama. Pokazivanje prezentacije potencijalnom kupcu treba podjeliti u tri
faze:
Faza 1 Inicijalna faza
a) Ko prima poziv od potencijalnog kupca?
b) Da li ta osoba zna ko je odreen za taj razvojni projekat?
c) Koje informacije dati ili primiti?
Poslati osnovne informativne materijale,
Dogovoriti sastanak, vrijeme i mjesto,
Uzeti kontakt informacije, ime, telefon, adresu,
d) Cilj je odrati interes i dogovoriti sastanak.
Faza 2. Faza prezentacije
a) Napraviti listu pitanja za koja se oekuje da e zainteresovani kupci pitati,
b) Napraviti odgovore na ta pitanja. Broj zadovoljavajuih odgovora
odredie i odgovor kupca, prodaja ili ne,
c) Zapisati sva pitanja koja je postavio kupac jer je svako pitanje koje
postavi kupac relevnatno bez obzira ta misli prodavac,
d) Ako niste u mogunosti da date zadovoljavajui odgovor odmah, onda
treba obeati da ete ih pozvati i dati im odgovor. Ali tako treba i uraditi.
Nikad se ne trebaju davati polovini odgovori.
Faza 3. Faza slijedeeg kontakta
a) Bez obzira na rezultat iz posjete Faze 2. treba za svaki inicijalni kontakt
uiniti slijedei kontakt,
b) Treba zabiljeiti informaciju koju dobijete bez obzira da li dobra ili loa,
c) Ne treba ekati na reakciju potencijalnog kupca, treba biti aktivan.
Najgora stvar koja se moe desiti je negativan odgovor.
167

2. Prodaja materijala
Za graevinsko preduzee prodaja materijala je pitanje usluge i cijene. ta
kupci podrazumijevaju pod uslugom, moe li se ona poboljati, da li imamo
konkurentne cijene, to su samo neka od pitanja. Obzirom da prodaja materijala
nije osnovna aktivnost kompanije, a kompanija eli da naini posao prodaje
materijala nezavisnim od osnovne aktivnosti, onda su joj potrebni menader koji
imaju trgovake sposobnosti.
Za ispitivanu kompaniju zakljueno je to se tie prodaje materijala
kompanija je konkurentna, ali to se tie asortimana manje je konkurentna. Pitanje
je da li je asortiman od stratekog znaaja za prodaju u kompaniji. Ako jeste onda
je potrebno odgovoriti na pitanja:
- ta nije u redu sa asortimanom?
- ta se moe uraditi?
3. Konkurentnost
to se tie izgradnje snage ispitivane kompanije su garancija na kvalitet i
pouzdanost, a slabosti su blagovremena dostava i tehiko savjetovanje. Ali
openito zakljueno je da kompanija X nije konkurentna. Ako menadment i
zaposleni smatraju da kompanija nije konkurentna, kako onda uvjeriti kupca u
suprotno.
II PLAN RESTRUKTURIRANJA - AKTIVNOSTI I PREPORUKE
1. eljeni rezultat programa restrukturiranja
U ukupnoj elji postoje mnogi ciljevi, ali primarni cilj restrukturiranja je
profitabilno preduzee.
1. Kao prvo bi trebali razmotriti ta znai profitabilno preduzee, jer i
menadment i preduzee trebaju prepoznati da je potrebno biti profitabilan ne
samo za dobrobit zaposlenih i poslovnih kontakata, ve i zarada mora dioniarima
biti vidljiva. Preduzee za cilj treba imati realizaciju stope zarade dioniara, koja
bi u najmanju ruku trebala biti jednaka stopi kamata koju bi dioniari mogli
ostvariti za svoj novac u udruenju bez rizika, kao to je banka. Profitabilnost
mora osigurati da su sve zainteresovane strane nagraene za svoje napore i rizik.
2. Preduzee treba biti uspjeno kao graevinsko i razvojno preduzee. To
znai da mora dobijati poslove od vanjskih investitora i razvijati sopstvenu
izgradnju da bi prodala treim stranama.
Dobijanje tendera, kao to je prikazano, nije bilo uspjeno. Dobijanje
tendera e biti postignuto kada se promjene brojni faktori, ono odreuje
mehanizam odreivanja kotanja, uspjeh u razvoju poslovanja kao i mogunost
obezbjeenja referensi iz sadanjih radova, zajedno sa finansijskim garancijama i
stabilnou koje tenderi zahtjevaju.
3. Preduzee treba jasno da definie i da se posveti svojim osnovnim
ciljevima. Njen osnovni cilj je da bude graevinska i razvojna kompanija. Sada
ona u svom bilansu stanja ima veliku imovinu (zemljite i zgrade). To nije
168

odgovarajui nain na koji se sredstva posmatraju. Preduzee bi svoju imovinu
trebalo razdvojiti u tri kategorije:
Stalna sredstva to su sredstva koja se aktivno koriste za glavnu
aktivnost preduzea (kao to je radno postrojenje),
Investicije to je imovina koje preduzee posjeduje u zavrnom obliku,
ali koja nije aktivno koriena u graevinskom poslovanju (kao glavna
administrativna zgrada),
Zalihe / Banka zemljita to je imovina koju posjeduje preduzee i koja
predstavlja dio budue graevinske aktivnosti koja moe biti prodata
treem licu. To je imovina koja e biti konzumirana u graevinskom
projektu.
Cilj je da preduzee identifikuje svoja sredstva koja joj nisu neophodna za
obavljanje svoje osnovne funkcije i pristupi prodaji sredstava koja nisu
neophodna da bi omoguila preduzeu da bude uspjena kao graevinska i
razvojna kompanija.
4. Preduzee ima elju da radi sa stranim investitorima, ili kao partner, ili
da ima direktno strano ulaganje, i to je razumljiv cilj. Menadment treba da
razmotri ta bi potencijalni strani investitor traio u preduzeu. Investitori imaju
razliita oekivanja kada se povezuju sa ciljanim preduzeem, ali bi trebalo biti
prepoznatljivo da je najrealniji nain privlaenja strane investicije povratak
preduzea na profitabilnost. Preduzee e biti vie zainteresovano za strane
investitore ako je ve preduzelo korake da bi postalo profitabilno. Strana
investicija e se desiti kao rezultat drugih koraka koje je preduzee napravilo da
pobolja svoju poziciju. Nije vjerovatno da e strana investicija biti poetna taka
u bilo kojem sluaju.
5. U finansijskom smislu cilj restrukturiranja i povratak na profitabilnost je
da bilan stanja postane bilans aktivne komercijalne kompanije. To znai da bilans
stanja treba da pokae tanu poziciju obrtnog kapitala i da ova pozicija pokazuje
da su i sredstva na raspolaganju i da se koriste za obezbjeenje moderne
proizvodne opreme. To bi takoe znailo da su potraivanja za izvreni rad
naplaena i da su obaveze izvene na vrijeme.
Uzimajui u obzir istoriju koja okruuje kompaniju, jasno je da se bilans
stanja nee moi restrukturirati u kratkom vremenu, ali jednom kada vanjski
povjerioci budu stekli povjerenje u kompaniju, bie mogue napraviti sporazume
sa institucijama kao to su drava, entitetska ili kantonalna vlada o razumnom
rasporedu vraanja duga.
Vjerovatno je da, kada kreditori steknu povjerenje da kompanija posluje sa
profitom i ima stabilnu budunost, oni mogu postati fleksibilniji u pregovaranju o
vraanju ostatka duga.
6. Svi ovi, detaljno navedeni, ciljevi doprinijeli bi da kompanija i sama ima
vie povjerenja u sopstvene mogunosti i svoju budunost. Vjerovatno je da
cijeloj kompaniji, poev od direktora pa do samih radnika, nedostaje povjerenja
za ono to ele da urade.
169

2. Naini na koje eljeni rezultat moe biti postignut
Postoji par naina kako se kompanija moe restrukturirati u cilju dobijanja
eljenog rezultata. Meutim, glavni principi su zajedniki za bilo koje rjeenje:
1. Fleksibilnost kompanija mora prihvatiti da je njena sadanja pozicija
neodriva. Kompanija konzumira vrijednost sredstava po visokoj stopi.
Kompanija nema gotovog novca i ne generie novac i u svakom trenutku
dugovanja je mogu dovesti do bankrotstva. Kompanija bi trebala
prepoznati da, iako ima veliku i ponosnu tradiciju, sada je, u stvari to
nova kompanija. Kompanija je nedavno mogla proslaviti svoju 55togodinjicu postojanja, ali u isto vrijeme i prvu godinjicu kao privatna
kompanija. Veoma je vano prepoznati okolnosti koje su sada drugaije
od onih koje su postojale za veinu kompanija koje imaju ivotni vijek od
55 godina. Tradicija i prolost ne smiju sprijeiti kompaniju da donese
pravilne odluke za sebe danas.
2. Odlunost kompanija e morati donijeti odluke koje e moda biti
neugodne, ali sa njima e morati da se nosi. Bie joj potrebno da misli
nezamislivo. Kompanija je ve prepoznala da e morati sprovesti
znaajno smanjenje radne snage, da bi postala odriva. Morae
konstantno i iznova da procjenjuje svoju poziciju i svoje izvore ako eli
postii svoj cilj da bude profitabilna kompanija.
3. Generisanje fondova
Kompanija treba razmotriti koja su sredstva bitna za njenu aktivnost kao
graevinske i razvojne kompanije i preduzeti akciju za prodaju sredstava koja
nisu bitna za njenu glavnu aktivnost i koja bi joj mogla obezbjediti adekvatne
fondove koji bi posluili za oivljavanje glavne aktivnosti kompanije. Kompanija
mora identifikovati sredstva koja e prodati, koja e zadrati i koja e razviti.
Kompanija mora prepoznati da e eventualne procedure oko banrotstva
proizai ako kompanija ne bude imala gotovog novca. Openito, kompanija ne ide
u bankrot, ako ne pravi profit, ona ide u bankrot jer nije u stanju da isplati ljude
kojima duguje novac. Kompanija posjeduje veliku vrijednost sredstava, ali su ona
sva u formi koja se ne moe koristiti za plaanje zaostalih rauna. Obezbjeenje
fondova je neophodnost koja se ne moe ignorisati.
4. Koritenje fondova
Kada se prikupe fondovi od prodaje sredstava koja nisu neophodna za njenu
osnovnu djelatnost, kompanija mora biti odluna u nainu na koji e ih iskoristiti.
Postoje etiri glavna podruja koja se trebaju razmotriti:
Povjerioci koje treba platiti,
Otpremnine nezaposlenim radnicima,
Fondovi moraju biti omogueni u dovoljnoj koliini da bi omoguili da se
razvije rad na gradilitima koje posjeduje kompanija,
170
Moraju se omoguiti sredstva kompaniji da kupi jo zemlje za svoje

razvojne radove u budunosti (da bi popunili imovinu koju su koristili i
prodali u razvojnim projektima).
Imovina koju kompanija treba da zadri je vrlo ograniena. Sretna je
okolnost da kompanija ima znaajna sredstva kojih se moe odrei i za koja nije
vezana osnovna aktivnost kompanije. Prodaja glavne administrativne zgrade u
centru grada ne bi omela kompaniju od djelovanja kao graevinske i razvojne
kompanije. Imovina koja je kljuno sredstvo kao graevinske kompanije je
imovina gdje se provodi graevinska aktivnost i koja obezbjeuje kompaniji
odgovarajue postrojenje i bazu. Imovina kompanije koja omoguava kompaniji
da gradi i prodaje na otvorenom tritu, ne bi trebala biti prodata. Ako bi se ta
imovina prodala omoguilo bi se konkurentnim firmama da profitiraju.
Prodaja imovine u centru grada bi generisala neto oko 8 miliona i taj novac
bi omoguio da se preduzee u potpunosti refokusira. To bi omoguilo da
bankovni rauni budu deblokirani i da radni kapital sa kojim bi se mogao poeti i
zavriti rad na razvojnim gradilitima koje kompanija ve posjeduje. To
podrazumijeva da bi dio sredstava trebalo upotrijebiti za obezbjeenje
odgovarajueg administrativnog smjetaja.
5. Zakljuak
Kompanija se mora drastino restrukturirati. Ona je bogata sa sredstvima,
ali nema gotovog novca, nema proizvodnih aktivnosti i ima potencijalne porazne
obaveze.
Kompanija mora pronai naine da iskoristi svoja sredstva koja nisu
osnovna na takav nain da bi revitalizirali osnovnu djelatnost kompanije.
Kompanija jo uvijek ima mogunost da revitalizira svoju osnovnu djelatnost, ali
se ta mogunost smanjuje to se vie eka na preduzimanje akcije. Mogunost
restrukturiranja se smanjuje na dnevnoj osnovi jer se gubici poveavaju, sredstva
kompanije se smanjuju sa svakim nastalim gubitkom.
Moglo bi se rei da u preduzeu danas postoji mogunost kreiranja
graevinske kompanije u koju e se moi pouzdati, koja e imati odgovarajue
izvore sredstava i koja e biti u poziciji da konkurie bilo kojoj kompaniji na
lokalnom tritu i koja e biti dovoljno jaka da konkurie i na stranim tritima.
Dalji rad e proistei iz odluke o fundamentalnom restrukturiranju i
vjerovatno je da e upravljanje projektom i razvoj poslovanja biti primarna
podruja.
Realizacija sredstava koja nisu osnovna i nagodbe vezane za neizmirene
obaveze e biti samo prvi korak; jer same po sebi, ove dvije akcije ne vode
kompaniju do profitabilnosti. Realizacija sredstava i nagodbe vezane za obaveze
su raiavanje prolosti; uspostavljanje strukture kompanije koja e
omoguiti sticanje profita je gledanje u budunost.
Profitabilnost konano dolazi iz uspjenog zavretka razvojnih radova i
uspjenog dobijanja tendera.
171

Krajnji zakljuak uspjenog restrukturiranja e biti stabilnost koja e biti
vidljiva svim stranama u procesu, posebno vlasnicima, menadmentu i
zaposlenim, i poslovnom okruenju u kojem kompanija djeluje. Doi e do
stabilnosti koja dolazi od povjerenja u kontinuitet finansijske odrivosti
kompanije i njene mogunosti da pravilno nagradi sve ukljuene strane.
6. Dalje potrebne akcije
1. Dobiti potpune informacije o cijenama na otvorenom tritu za imovinu u
posjedu, posebno za imovinu u centru grada. Ovo bi trebalo ukljuivati
moguu dugoronu zaradu od iznajmljivanja glavne administrativne
zgrade; jaki dugoroni ugovori o zakupu sa korisnikom koji je stabilan i u
mogunosti da plati, mogao bi omoguiti kompaniji znaajne, sigurne
fondove.
2. Verifikacija obaveza vezanih za viak radnika.
3. Slina verifikacija obaveza prema drugim povjeriocima.
4. Detaljno odreivanje trokova za predviene razvojne radove s ciljem
pravilnog alociranja resursa i pravilno odreivanje prioriteta.
5. Trebaju se ocjeniti efekti lokalnog oporezivanja bilo koje velike prodaje.
Ovo detaljno istraivanje se treba provesti sa ciljem da kompanija
razmiljajui o nezamislivom posjeduje sve relevantne injenice koje mogu
osigurati eljene rezultate.
7. Preporuke
7.1. Unapreenje prodaje
Prioritet dat od strane menadmenta ovoj funkciji jasan je indikator
kompanijskog stepena promjene od firme u drutvenom vlasnitvu u firmu u
privatnom vlasnitvu. ak i u visoko razvijenim konkurentnim industrijama,
nain na koji se kompanija doivljava od strane klijenta je presudan za njenu
mogunost da uspije.
7.1.1. Stepen prioriteta
Prioritet koji se daje razvoju poslovanja, trebao bi biti primjenjen i treba ga
shvatiti kao funkciju najvieg prioriteta. Direktor mora biti odgovoran za
usmjeravanje i voenje njegovog osoblja za razvoj poslovanja. On mora biti
siguran da osoblje zna ta treba da uradi i do kada, a poslije toga ih treba pozvati
na odgovornost.
7.1.2. Odbori
Funkciju razvoja poslovanja najbolje je odravati dinaminom, ivom i
proaktivnom prigodnim odravanjem sastanaka kljunih odbora u pravilnim
intervalima. Trebali bi biti uspostavljeni slijedei odbori:
172

a) Odbor za strateko planiranje kad se donese plan treba
odravati sastanke jedanput godinje. Kljuna aktivnost stratekog
plana je odrati ga relevantnim i dopunjavati ga.
b) Odbor za razvoj poslovanja sastajanje najmanje jednom u dva
mjeseca. Kljuna aktivnost je osigurati da razvoj poslovanja bude
proaktivno i fokusirano.
7.1.3. Reklama
Odbor za razvoj planiranja mora paljivo definisati sliku koju kompanija
eli ostaviti prema potencijalnim klijentima. Svaka prepravka loga kompanije,
boja ili stila mora biti blagovremeno razmotrena. Tek kada je dobro razmotrena
reklama i donesen strateki plan, moe se prii izradi broure kompanije. Mora se
odrediti ciljni dan za publikaciju, te delegirati jednu osobu da to vodi.
8. Restrukturiranje kompanije
Niz je problema s kojima je suoena kompanija koja se bavi izgradnjom po
ugovorima. Ti problemi su:
o
Ozbiljan gubitak reputacije meu klijentima koji doivljavaju
kompaniju kao umornu, neflesibilnu i kao kompaniju koja nije u
mogunosti da se nosi sa vremenom. Oni moda uvijek ne
razumiju breme koje starije i uglednije kompanije nose kao
odgovornost prema njihovim ranijim zaposlenicima i breme
poreza koji se duguje Vladi. Meutim, posledice su iste, oni nisu
skloni da preferiraju kompaniju ispred dinaminijih konkurenata.
o
Ozbiljan pad morala osoblja i zaposlenih koji osjeaju da se ne
moe uraditi nita da bi se revitalizirala kompanija, sigurno nita
to bi oni mogli pomoi. Veliina i teina problema je
nesavladiva i budunost nema nita za to bi se oni pridrali.
o
Tip u proizvodnji ne moe nositi teinu cijele kompanije na
svojim leima, njihova radna norma je sada mala, a problemi
kompanije su toliko veliki, tako da su demotivisani prije nego
ponu novi ugovori i nemaju odgovornost za ishod posla jer
prema njihovoj percepciji on je izgubljen prije nego je i poeo.
o
Tim za obradu tendera je jednako demotivisan zbog toga to
imaju tako velike i nekonkurentne opte trokove koje snose svi
njihovi tenderi, a i zbog toga to dosljedno daju ponude i gube.
o
Jasan vjerodostojan cilj ne moe biti stavljen pred osoblje i radnu
snagu sa kojom bi se oni doveli u vezu i imali bilo kakvu nadu da
ga postignu. Ovo se mora promjeniti ako se eli opstati.
Prijedlog
1. Pretvoriti dio kompanije koji se bavi izvoenjem radova u
podrunu kompaniju koja je u potpunom vlasnitvu kompanije.
Ona mora funkcionisati tako da sama snosi sve svoje trokove i
stoga mora drati sve svoje trokove na nivou koji moe
podnijeti. Ona bi bila osloboenja od trokova svih prolih
173

obaveza prema prethodno zaposlenim radnicima, prema dravi
to se tie neplaenih poreza, te prema drugim stranama. Ove
obaveze ostaju roditeljskoj firmi.
2. Roditeljaska firma bi davala bankovne garancije i bila irant da bi
se dobili novi ugovori, ali trokove tih garancija bi plaala sama.
Traila bi od roditeljske firme odobrenje za svoj poslovni plan, za
tendere, te za kupovinu i prodaju bilo kojih stalnih sredstava.
Postojao bi fiksni nivo doprinosa koje bi morala davati
roditeljskoj firmi svake godine, koji bi bio fiksni procenat
ukupnog prometa.
3. To zahtjeva imenovanje novog generalnog direktora. Moda bi
bilo dobro i dati firmi novo ime, ali ime koje bi bilo povezano sa
kompanijom, ali i koje bi ga diferenciralo od nje.
4. Nova firma bi nasledila sve odjele koji bi obsluivali ovaj dio
kompanije, ali bi ih morala redukovati. To ukljuuje odjele
Inenjering i usluge, Obrada tendera, Nabavka, Unapreenje
poslovanja, Operacije i Iznajmljivanje postrojenja i odravanje.
5. Da bi firma funkcionisala odjel Raunovodstva i Personalni odjel
bi se uzimao iz drugih odjela.
6. Nova firma bi koristila jednu lokaciju roditeljske firme kojoj bi
plaala zakupninu.
7. Radovi bi se izvodili za trite na bazi ugovora sa roditeljskom
firmom, a radovi bi bili dodijeljeni po komercijalnim trinim
cijenama. Ugovor bi ukljuio i rokove izvoenja radova sa
penalima za kanjenje.
8. Bilo kakva inicijativa prema meunarodnom tritu ne bi se
preduzimala bez roditeljske firme.
Cilj ovakvih prijedloga je da se stvori firma koja bi bila konkurentna,
slobodna od svih tereta iz prolosti i sposobna da odgovori tritu slobodom i
fleksibilnou, a ipak da bude odgovorna roditeljskoj kompaniji.
8.1. Regulacija industrije
Graevinarstvo u Bosni i Hercegovini je u velikoj mjeri neregulisano. Ovo
je problem sa kojim se susreu skoro sve zemlje koje su prole kroz radikalne
promjene ili rat, a Bosna i Hercegovina je imala oboje. Drava e se kretati u tom
smjeru primjenjujui postojei zakon, kreirajui stabilnu i odgovornu industriju,
ali dok se to ne desi kompanije poput ove ne mogu ekati.
Bie potrebno osnovati asocijaciju sa drugim izvoeima radova koja bi
pozivala svoje lanice na osnovni nivo standarda za izvravanje poslova. lanovi
asicijacije i ciljevi organizacije trebaju biti paljivo strukturisani na osnovu
konsenzusa meu lanicama, da bi zadovoljili potrebe Bosne i Hercegovine. Kada
bi takva asicijacija sakupila dovoljno lanova tada bi morala poeti uvjeravati
Vladu i privatne klijente da se na pozive za ponudu pozivaju samo lanice
asicijacije. U Velikoj Britaniji postoji takva asocijacija koja se zove Federacija
izvoaa graevinskih radova.
174

9.
Meunarodno ugovaranje
Nije bilo razgovora na temu mogunosti ugovaranja radova u inostranstvu u
toku prve posjete kompaniji. Zato se samo mogu ponuditi savjeti, na osnovu
vlastitog iskustva, koje moe ali i ne mora, biti relevantno za ovu kompaniju.
Kompanija izvodi radove u Libiji ve desetak godina, ali postoji interes za mali
podugovaraki podhvat na bazi iznajmljivanja radne snage u Njemakoj.
9.1. Istona Evropa
9.1.1. Fondovi
EU finansijske institucije su uspostavile znaajne fondove za razvoj
infrastrukture na podruju zemalja aplikanata.
EU organizacije:
PHARE graevinski ugovori samo za lanove EU,
ISPA graevinski ugovori za lanove EU i aplikante i
TACIC konsultantski i ugovori o treninzima za lanove EU.
Zemlje:
Poljska,
Rumunija,
Bugarska,
Maarska,
eka Republika,
Slovenija,
Slovaka,
Baltike zemlje i
Rusija.
Na primjer:
Rumunija 10 Bn EUR-a budet za naredne tri godine i
Slovaka 3,5 Bn EUR-a budet za naredne tri godine.
Projekti ukljuuju:
eme glavnih puteva,
Normalne autoputeve u duini 30-40 km,
180 postrojenja za preradu voda u naredne tri godine i
Osnovni pravci prenosa elektrine energije.
9.1.2. Otpoinjanje
Neiskusni meunarodni ugovarai radova kada zapoinju radove po prvi
put u inostranstvu obino imaju probleme na dva fronta:
1. Zadovoljenje uslova predkvalifikacije nemaju reference, nema
originalnih certifikata za zavretku projekta, nema konane ocjene
projekata, nema referenci od klijenata, nema koherentnih podataka o
koliinama koje mogu biti potvrene itd. Predkvalifikacije u EU moraju
biti uzete ozbiljno, ali postoje fondovi EU dostupni za uenje kako se
najbolje predkvalifikuje, naroito za njihove projekte, ali isto tako za
meunarodne projekte openito. Dovoenje stvari na njihovo mjesto
zahtjeva trening i neko vrijeme da bi podnoenje predkvalifikacije bilo
175

uspjeno u prvom krugu i s ovim se mora poeti i predkvalifikaciju zatraiti
otprilike godinu dana prije oekivanog nuenja radova. Drave iz istone
Evrope su ovdje u prednosti, one lake pribavljaju certifikat o zamjeni.
2. Bankovne garancije i jemstvo obino 3% garancije uz ponudu, 6%
garancije za izvoenje, 10% avansne garancije, 7-8% carinske garancije.
Mora se raunati na to da u Bosni i Hercegovini bankarski sistem nema
kapital da bi uvijek bio u stanju dati ove garancije, a ak ako jeste u
stanju, da li su one dovoljno kapitalizirane da bi bile prihvatljive veini
meunarodnih klijenata. Potrajae neko vrijeme da bi se organizovale
sekundarne garancije da recimo Svjetske banke ili moda kroz US
ministarstvo finansija, TDA kojim bi se podrala aplikacija
Bosanskohercegovake banke glavnoj Evropskoj banci. Da bi se
kompanija nala u poziciji za nuenje, finansijsko planiranje mora takoe
poeti godinu dana prije aktuelnog nuenja poslova.
9.1.3. Postepeni ulaz
Prodor na novu teritoriju kao izvoe radova nosi ozbiljne rizike i pogreni
poeci su skupi. Za zemlje koje imaju tehnoloke nedostatke ali konkurentniju
trokovnu bazu, najmanje rizian pristup je da se napravi postepeni ulazak,
koristei svaki stepen da bi se pripremio teren za pokrivanje slijedeeg. Ovo
ostavlja vrijeme za planiranje stepena 3 i zadovoljenje predkvalifikovanja poto je
ulazak napravljen u okviru stepena 1:
1. Stepen 1 podugovaranje samo za radnu snagu uiniti od drugih
izvoaa, bez finansijskih angamana, osoblje i radna snaga moe nauiti
biti konkurentno, kontakti mogu biti uspostavljeni, lokalni propisi
primjenjeni u praksi.
2. Stepen 2 podugovaranje sa poznatim glavnim izvoaem, nizak stepen
finansijskih angamana, uspostavljanja linija nabave i trokova, nauiti
kako raditi na teritoriji za pripremanje za registraciju kao glavni izvoa.
3. Stepen 3 puno ugovaranje znaajnije finansijske angamane, kontakt
paljivo izabran sa poznatim klijentom, razumijevanje graevinske
prakse, osoblje i radna snaga iskusna.
9.1.4. Izbor glavnog izvoaa
Izbor glavnog izvoaa je vjerovatno najbolja poetna taka, prije nego
izbor zemlje ili nekog odreenog projekta. Razgovarajui sa iskusnim izvoaima
vane pozadinske informacije se moe sakupiti i ime kompanije polako postaje
poznato. Gdje je najbolje prodati prednosti niskih trokova, iskusne,
disciplinovane i visokoproduktivne radne snage, postae oigledno. Treba biti
upoznat sa profilom trokova konkurenata i gdje god je to mogue treba traiti
kontakt za radni tim prije nego li za individualne kontakte.
Predominantne nacionalnosti u ovim EU finansiranim radovima su Njemci,
Francuzi, Italijani i Turci. Tu je oko dvadeset turskih kompanija sa postojeim
ugovorima i dok turska ekonomija zapoinje sa oporavkom one e ostati vrlo
aktivne. Njihova radna snaga postaje skupa na meunarodnom tritu:
176

Nekvalifikovani radnici
KV radnici
Ininjeri
Raunovoe
Direktni troak
1500
mjeseno
Indirektni troak
500
mjeseno
Direktni troak
2000
mjeseno
Indirektni troak
650
mjeseno
Direktni troak
4000
mjeseno
Indirektni troak
1300
mjeseno
Direktni troak
3000
mjeseno
Indirektni troak
1000
mjeseno
Kompanije koje su aktivne u bilo kojoj od ovih teritorija sa tekuim

ugovorima mogu dobiti BTI dosije u Velikoj Britaniji, konzulatima na tim
teritorijama. Izbor glavnog izvoaa, koji je pouzdan i konkurentan na tritu je
jako vaan. Razliite teritorije imaju razliite karakteristike koje treba imati na
umu. U CIS na primjer postoji jako puno terenskih operatera i montera koji mogu
upravljati i odravati zapadna prije nego li Ruska postrojenja. U Rumuniji i
Bugarskoj ne nedostaje jeftine, ali nekvalifikovane radne snage. Razgovor sa
iskusnim glavnim izvoaem e naglasiti ove razlike.
9.2. Zapadna Evropa
U zapadnoj Evropi pogodnih je prilika manje i bie jo vie ogranienja.
Bilo bi potrebno istraivanja posebne legislative u svakoj od zemalja. U Velikoj
Britaniji situacija je jasna. Radna snaga iz zemalja nelanica EU ne moe dobiti
radne dozvole osim ako za njih ne obezbjedi poslodavac, a dozvole e biti izdate
samo za one poslove za koje nema dovoljno aplikacija iz EU. U graevinarstvu je
to trenutno ogranieno na iskusne i kvalifikovane graevinske radnike na
eljeznici, kojih znaajno nedostaje.
Preduzetni turski graevinski ininjer je uspostavio mali podugovaraki
biznis i koristi ga za dovoenje iskusnih eljeznikih radnika za koje moe dobiti
onoliko radnih dozvola koliko mu treba. Balford Beatty trenutno regrutuje
eljeznike radnike u Turskoj za rad na Londonskoj podzemnoj kao i na
nacionalnoj eljeznikoj mrei.
U Irskoj, Gamma, veliki turski izvoa radova je dobio dva velika ugovora
za izgradnju autoputa zbog nedostatka dovoljnog broja resursa u zemlji koji bi
zadovoljili tekue potrebe.
9.3. Libija
to se tie Libije, ovo preduzee tamo ima iskustva i stoga je vjerovatno da
e informacije o ovoj teritoriji biti ve poznate. To je zemlja sa specijalnim
prednostima za bosanskohercegovake izvoae, pogotovo za one koji imaju
znaajna nenaplaena potraivanja.
Turski izvoai radova izgleda nikada nisu definitivno isplaeni od strane
libijskih klijenata. Jedini metod za pokrivanje ovih znaajnih dugova je taj da se
preuzmu dalji radovi u Libiji uz poveanje cijena kao uslugu za odricanje od
dugova..
177

Potreba za jakim finansijskim angamanom nije potrebna u Libiji. Sistem
koritenja slubeno vodeih kompanija, u vlasnitvu vojske, policije ili carine koji
se pojavljuju kao glavni izvoai, a koji ustvari ne rade aktuelne graevinske
radove je standardna, legitimna praksa. Ovo zahtjeva takse koje su jasno
deklarisane i oporezive i koje su dodate na tendersku sumu i to znai da se ne
zahtijevaju bankovne garancije podizvoaa.
Ovaj proces trai vrijeme, a vremenski okvir nije predvidiv. Registracija
kroz izabrane vodee kompanije je birokratska i otegnuta, a procesi dobijanja
poslova nikada nisu jasni i transparentni. Objanjenja o tome da li je ishod
uspjean ili ne su rijetka. ak je i na konkursima za individualne projekte sa vie
od tri ponuaa, odreivanje ansi za uspjeh teka, ako ne i nemogua. Da bi
nuenje posla bilo uspjeno morate imati udjela u njemu ak i prije samog
nuenja.
Osiguranje plaanja putem akreditiva, i za lokalne i za uvozne elemente,
sada je uobiajeno. Balansiranje kursnim listama za domae i uvozne elemente
ponude jo uvijek je vjetina i prethodno iskustvo je vano. Meutim voenje
radne snage na podugovarakoj bazi u Libiji dopustilo bi prisutnost na tom
podruju, dok se izvri prilagoavanje na propise i rizike.
Postizanje uspjeha sa konkurentskom radnom snagom za pomenutog
turskog izvoaa radova ija radna snaga vie nije konkurentna u odnosu na
Egipane, Sudance ili Pakistance, realna je mogunost. U naem sluaju
bosanskohercegovaka produktivnost i injenica da su to kvalifikovani radnici i
evropljani sa relativno konkurentnim trokovima e biti ono to je privlano.
Trenutno est mlaih i konkurentnijih turskih izvoaa radova tamo

izvodi radove. Kompanije poput Metis kompanije bi mogle biti privuene
ansom da zaposle bosanskohercegovake radnike radije nego Egipane.
Kada reklamni materijali i pripremni radovi budu uraeni, pregovori u
Turskoj sa ovim kompanijama mogli bi prilino brzo uspostaviti nove
mogunosti.
2. PRIMJER B: Projekat restrukturiranja

postprivatizacionih preduzea71
Studija sluaja
Uesnici izrade studija sluaja: Tim preduzea B (generalni direktor,
pomonik generalnog direktora, direktori sektora i ostalo zaposleno osoblje,
konsultanti: projekt menader IMC, tehniki i poslovni ekspert IMC i finansijski
ekspert IMC.
Projekat raen u maju 2004.g.
71
www.pperp.com
178

A
1
Trenutno stanje
Uvod
Preduzee B je osnovano 1975.g. Preduzee jo nije privatizovano u
potpunosti (drava jo posjeduje 30% dionica ) i ostatak dionica treba da bude
prodan putem aukcije. Nakon zavretka privatizacionog preocesa, novi Upravni
odbor trebao bi da bude izabran.
Preduzee vodi generalni menader koji odgovara za svoj rad privremenom
Upravnom odboru.
Preduzee se sastoji od etiri razliite i takoe odvojene proizvodne
jedinice: elektrode za varenje, proizvodnja ina vodilica za liftove, proizvodnja
armaturnih mrea i procesne opreme.
Rije je o jedinom proizvoau ina vodilica za liftove u BiH, koje ima
dugogodinje iskustvo u metalopreraivakoj industriji i sektoru elektrinog
zavarivanja.
2.
Struktura vlasnitva
Preduzee B nije bilo u potpunosti privatizovano do sredine 2004.godine.

Struktura vlasnika-dioniara je slijedea: drava 30%, Kristal Invest Fond
18,32%, Zepter Invest Fond 9,50%, VIB Fond 3,37%.
3. Proizvodi
Glavni proizvodi su:
- Elektrode za zavarivanje,
- ine vodilice za liftove,
- Armaturne betonske mree i
- Procesna oprema.
Proizvodnja ina vodilica za liftove u cjelosti se izvozi i pored injenice da
su oni jedini proizvoai ove vrste proizvoda u BiH. Elektrode za zavarivanje su
standardni proizvodi. Preduzee ima iskustva u izgradnji silosa za itarice,
meutim poljoprivredni sektor u BiH je sada u slaboj poziciji i nije u poziciji da
asorbira njihovu ponudu. Betonske armaturne mree su isto potroaki
proizvod, ali trenutno glavni prihod proizilazi od prodaje ovog proizvoda dok
sektor proizvodnje opreme slijedi ovaj prihod od prodaje, ali ne na istom nivou.
Poznavanje kvaliteta elektroda i njihove konzistencije je slabo, stoga
preduzee nema ISO certifikat za vlastite proizvode.
4. Proizvodnja
Proizvodna jedinica za proizvodnju elektroda je izgraena 1974.godine
koristei pri tom tehnologiju i opremu britanske Oxygen Company, gdje su
instalirani kapaciteti od 10.000 tona godinje. Dananja prosjena proizvodnja
iznosi 50-60 tona mjeseno, to predstavlja 6% od proizvodnog kapaciteta, a sve
to se proizvede proda se na lokalnom tritu.
179

Proizvodnja ova etiri proizvoda se odvija u posebnim zgradama. Zgrade su
u regularnom stanju za ovu vrstu proizvodnih aktivnosti. Oprema svake od
proizvodnih jedinica je stara, ali jo uvijek moe da zadovolji potrebe
proizvodnje. Britanska Oxygen Company je instalirala kljunu opremu za
elektrode za varenje 1973.godine. Proizvodna oprema za ine vodilice za liftove
takoe omoguava regularnu isporuku za Italiju bez nekih naroitih potekoa u
proizvodnji. Obueno osoblje, koje koristi staru opremu i proizvodne metode,
evidentno organizuje u potpunosti proces proizvodnje.
Godinji kapaciteti proizvodnje preduzea su prikazani u tabeli ispod.
Trenutno, jedinica za proizvodnju elektroda za zavarivanje radi samo s 5-6%
instaliranih kapaciteta. Slina situacija je i s jedinicom za procesnu opremu.
Tabela broj 1. Godinji proizvodni kapaciteti prije rata
Opis proizvoda
Elektrode za varenje
ine vodilice za liftove
Armaturne betonske mree
Procesna oprema
Tone
12 000
7 000
35 000
N/ A
Proizvodno planiranje za veinu proizvoda se bazira na osnovu dolazeih

narudbi od strane postojeih kupaca za to se dri nivo zaliha na niskom nivou, a
i da bi se sauvao potreban obrtni kapital. Izuzetak je jedino proizvodnja za ine
vodilice za liftove gdje Monte Ferro alje narudbe u vidu elinih ploa.
5.
Nabavka i prodaja
U poslijeratnom periodu preduzee je izgubilo svoja prijanja trita,

uglavnom u zemljama zapadne i istone Evrope. Preduzee B prodaje svoje
proizvde na regulacionom domaem tritu i to u Srbiji i Crnoj Gori. Pored ovih
prodajnih aktivnosti, preduzee izvozi ine vodilice za liftove stratekom partneru
u Italiju.
Sirovine (eline ipke) za ine vodilice trenutno isporuuje Monte Ferro,
Italija. Sirovine za elektrode (eline ice i hemikalije), eline ipke za
armaturne mree i ploe te ekstrudirani elik se nabavlja od strane domaih
dobavljaa, a neto se i uvozi, bez ogranienja. Takoe, postojei vei dobavljai
dolaze iz inostranstva: Bayer (Njemaka), Ferro Legure (Njemaka) i Wire
Sambik. Takoe preduzee sarauje sa lokalnim dobavljaima poput BiH
eljezare iz Zenice. Veina kupaca je iz Italije (za ine vodilice za liftove), te peko
50 aktivnih kupaca iz BiH i SCIG (elektrode za zavarivanje i armaturne betonske
mree). Metalne konstrukcije (uglavnom za silose) se naruuju individualno po
potrebi samih preduzea ili fizikih lica. Tokom 2002.godine preduzee je
poslovalo s operativnim gubitkom od 200.000,00 KM uz godinji prihod od 12
miliona KM.
180

6.
Finansije
Preduzee B ima etiri samostalne proizvodne jedinice koje proizvode: ine

vodilice za liftove, optu procesnu opremu, elektrode za zavarivanje i konkretne
armaturne betonske mree. Finansijsko poslovanje ove etiri jedinice u 2002.
godini pokazuje da jedinica za proizvodnju elektroda za zavarivanje ostvaruje
skroman profit, proizvodne jedinice za proizvodnju ina vodilica posluje na DTR
i jedinica za proizvodnju procesne opreme stvara ozbiljne poslovne gubitke.
Preduzee ima akumulirani dug prema dravi. Dug je reprogramiran po
odnosu odluke vlade RS juna 2002.godine za period od tri godine s dvije godine
grejs perioda. Otplata treba da pone jula 2004.godine kao i za veinu preduzea
u RS.
Poto je rije o dugovima koji su nastali prije procesa privatizacije, u
nestabilnom poslijeratnom periodu, plaanje otplate dugova u sadanjim uslovima
bi ozbiljno ugrozilo poslovanje preduzea uopteno gledano. U meuvremenu
MMF i Svjetska banka su zaustavile zakonsku proceduru u RS parlamentu,
(procedura o odnosu prema reprogramiranim dugovima) februara 2004.godine da
bi taj zakon uinila to prihvatljivijim za sva preduzea u BiH.
Preduzee ima sasvim popunjen menadment tim. Finansijsko odjeljenje je
dobro opremljeno s osobljem i obueno je da napravi sve spoljne finansijske
izvjetaje. U funkciji je i integralni informacioni sistem.
Meutim, daljna finansijska priprema i kontrola su potrebni u sferi
profitabilnosti proizvoda (gubitaka ), budetiranja, planiranja zaliha i kontroli
gotovine.
7. Ljudski resursi
Prije rata preduzee B je upoljavao preko 500 radnika. Preduzee sad
zapoljava 474 radnika i radi u jednoj proizvodnoj smjeni dnevno (po potrebi se u
rad ukljuuju i dvije smjene). Hronino odsustvo radnika, koje je specifino za
ekonomiju u BiH je takoe odomaeno i u ovom preduzeu.
Preduzee ima u potpunosti formiran menaderski tim. Finansijsko
odjeljenje raspolae s adekvatnim osobljem i odjeljenje za marketing je inicijalno
osnovano, ali bez potrebnog znanja i mogunosti da pristupi potencijalnim
izvoznim tritima.
8. Konkurencija
Preduzee B ima 30% trinog udjela u BiH, gdje glavni konkurenti dolaze
iz okolnih zemalja poput: Hrvatska (Elektro Zagreb), Slovenija (Jesenice) i Crna
Gora. Jasno je da je BiH trite isuvie malo da apsorbuje kapaciteta u odnosu na
tako prisutnu i snanu konkurenciju. Kako smo ve ranije spomenuli, za ine
vodilice za liftove, preduzee ima stratekog partnera iz Italije, Monte Ferro.
Za elektrode za zavarivanje, proizvodi slovenakih proizvoaa poput onog
iz Jesenica se takoe prodaju na BiH tritu. Postoji takoe snana konkurencija
od strane zapadno evropskih proizvoaa, koji su poznati i po tome da kupuju
181

proizvoae elektroda za zavarivanje u CE. Ovo preduzee ima dobru fabriku, ali
amortizovanu i niske trokove radne snage, i moglo bi da ima, na srednji rok
gledano, prednost u vidu trokova.
Ne postoji lokalna konkurencija za ine vodilice za liftove. Postoji duga
saradnja s Monte Ferro-om koji je i dobavlja za originalnu opremu. Ovaj
poslovni odnos i niska cijena rada preduzea su faktori koji jo uvijek dre odnos
stabilnim, ali je rije o nisko profitnom poslu za preduzee B.
Postoji nekoliko konkurenata za armaturne betonske mree. Veliina i
pozicija preduzea B u ovom poslu daje vjerovatno prednost u odnosu na male
proizvoae.
to se tie silosa za itarice, preduzee B posjeduje prednost u vidu
iskustva. Za ostale proizvode-proizvodnja procesne opreme po narudbi,
preduzee B ima mogunost da proizvede velike stavke nego to to mogu imati
konkurenti, ali kao to je i stanje u poljoprivrednom sektoru loe, tako je i sektor
kapitalnog investiranja takoe slab.
Glavni konkurenti na domaem tritu su BiH eljezara, KES (Mostar),
TGA (Stolac) i neka druga preduzea.
Glavni konkurenti na tritu elektroda u EU su ESAB, Air Liquide i
Metrode. U Ujedinjenom Kraljevstvu ne postoji dua proizvodnja za klasine
elektrode koje su jednake elektrodama preduzea B tipa EL E27R.
9. Problemi i anse
Glavna karakteristika preduzea B su iskustvo i tradicija u proizvodnji
elektroda za zavarivanje, armaturnih betonskih mrea i procesne opreme, ali i
jedini proizvoa ina vodilica za liftove u BiH. Takoe, ima dobro obuenu
radnu snagu, te kvalitetno popunjen menadment tim.
Preduzee je izgubilo prijeratne pozicije na tritima i za ponovno osvajanje
tih trita preduzee treba da ponovo uspostavi strategije i naroito da investira u
svoje resurse u sferi marketinga.
Problemi s kojima se sada suoava preduzee B su slijedei:
Loe finansijsko poslovanje (akumulirani gubici su oko 14
miliona KM),
Nizak stepen iskoritenosti proizvodnih kapaciteta (neke
proizvodne jedinice rade tek s 5-6% kapaciteta,
Poslovanje bez koncepta profitnih centara,
Akumulirani dravni dug,
Privatizacioni proces jo nije zavren (preostalo je jo 30%
dravnog dionikog kapitala),
Nema koherentan, dugoroni biznis plan i
Nema plan restruktuiranja.
Najvea ansa za preduzee jeste da pronae potencijalne, strateke
partnere za ine vodilice za liftove i elektrode za zavarivanje da bi ponovo
osvojila prethodna trita (uglavnom u Rusiji), da nae nove industrijske i
182

ostale kupce za procesnu opremu. Jasno je da je preduzeu potrebna tehnika
podrka u vidu znanja tokom ovog tranzicionog procesa.
Na osnovu opisane situacije moemo postaviti dva pitanja:
ta e biti naredni potrebni koraci u programu rekonstrukcije, ako
imamo na umu da preduzee radi s etiri posebne proizvodne jedinice ?
- Kako da preduzee zadri svoju trenutnu poziciju na domaem i
regionalnom tritu i kako da unaprijedi svoju poziciju na izvoznim
tritima?
B
PPERP analiza i prijedlozi
Dijagnosticiranje
-
Tokom 2002.godine grupa IMC konsultanata je poela da radi u

preduzeu B u okviru projekta PPERP. Opti problem za preduzee je
bilo loe finansijsko poslovanje i nizak nivo koritenja proizvodnih
kapaciteta za sve etiri operativne jedinice. Da bi pomogli preduzeu da
popravi svoje finansijsko tanje, PPERP konsalting tim je pomogao
preduzeu u slijedeim podrujima:
- Finansijski menadment,
- Proizvodne operacije,
- Marketing i prodaja,
- Poslovno planiranje i
- Upravljanje ljudskim resursima.
Na osnovu sistema izvjetavanja jasno je da je tokom rada u preduzeu
PPERP tim uspostavio izvrsne odnose sa top menadmentom preduzea. Takoe
nekoliko formalnih i neformalnih radionica i obuke uz posao su bili odrani ve
na poetku rada.
U slijedeim poglavljima pokuat u ukratko da objasnim ta je sve
konsultanski tim uradio u gore navedenim podrujima asistiranja.
2. Finansijski menadment
Finansijsko odjeljenje takoe treba pomo da bi transformisao petogodinji
marketing plan i proizvodni plan u finansijske podatke potrebne za Biznis plan
preduzea.
Tako su se prvi inputi ticali profitabilnosti i analize trokova, nakon ega su
ustanovljeni profitni i trokovni centri u preduzeu.
To je takoe podrazumijevalo reorganizaciju finansijskog odjeljenja u
obliku da su funkcije plana, kontrole i analize kombinovani i spojeni u jedno
odjeljenje.
Dalje, uvela se praksa da se pripremaju bar mjeseno neto prihodi i
izvjetaji o toku gotovine u odnosu na planirane budete na koje treba
menadment da obrati panju.
183

Nakon PPERP pomoi, zajednikim radom izmeu menadment i
konsalting tima, dolo je do reorganizacije finansijskog odjeljenja preduzea koje
ja sad u stanju da:
- Uradi analizu profitabilnosti, optu trokovnu analizu i da identifikuje
podruja utede u trokovima, zasnovano na 16 centara (11 tzv.Optih
servisnih podruja, 1 za odravanje i 4 proizvodna trokovna centra) i 4
profitna centra,
- Uradi potpune izvjetaje za svaku strateku poslovnu jedinicu,
- Da pripremi na mjesenoj bazi neto prihode, izvjetaje o toku gotovine u
odnosu na budet za top menadment,
- U stanju da transformie marketing i proizvodni plan u finansijske
pokazatelje potrebne za biznis plan preduzea,
- Primljena je pomo u procesu registracije na berzi hartijama od
vrijednosti,
- Profitabilne analize sugeriu da jedinica za procesnu opremu treba da
nae nove kupce ili sektor ili da se ugasi,
- Samo nakon zavravanja procesa privatizacije menadment e biti u
poziciji da se zaista takmii na stvarnoj konkurentnoj osnovi, u drugom
sluaju nee imati potpunu kontrolu nad preduzeem i svojim osobljem,
- Povean je rast prodaje to ukazuju indikatori za period 2001-2003
godinu.
Grafikon prikazuje da je preduzee dostigao iznos preko 23.970.000,00 KM
u 2003.godini, u poreenju s iznosom od 10.899.248,79 KM u 2001.godini po
osnovu prihoda od prodaje.
184

Grafikon br. 1 Ukupna prodaja za 2001, 2002 i 2003. godinu
OSTVARENA REALIZACIJA PREDUZEA U KM 2001./2002./2003. god.
3000000.00
2800000.00
2600000.00
2400000.00
2200000.00
2000000.00
1800000.00
1600000.00
1400000.00
1200000.00
1000000.00
800000.00
600000.00
400000.00
20000.00
0.00
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
______________________
....
2001.god
2002.god.
3. Proizvodne operacije
Obueno osoblje, koje koristi staru opremu i proizvodne metode da bi
organizovalo proces proizvodnje je evidentno. Proizvodnja je veoma vezana za
slab poljoprivredni sektor u zemlji i to je razlog zato je potrebno reorganizovati
proizvodnju na druga trita.
Stoga, postoji hitna potreba da se zavri pregled opreme i procesa na
osnovu kojih bi se mogla izvriti promjena pozicije preduzea na tritu.
U skladu s finansijskim izvjetajima, jedinice za proizvodnju betonske
armaturene mree i ine vodilice za liftove posluju dobro. Glavni fokus PPERP
pomoi je bio da se pokrene proizvodnja elektroda i jedinice za proizvodnju opte
procesne opreme. Poznavanje kvaliteta i konzistentnosti elektroda od strane
samog preduzea je veoma nisko. Kao preduslov za ulazak na EU trite, bilo je
neophodno da se otkrije nivo kvaliteta i konzistentnosti za elektrode preduzea B.
Sedam vrsta elektroda je bilo poslano na probu u Ujedinjeno Kraljevstvo. etiri
su pokazala izvrsne rezultate (odgovaraju klasinim elektrodama). Za specijalne
185

elektrode se dolo do pokazatelja da nema smisla poboljavati ih bez
potencijalnog stratekog partnera.
PPERP konsultanti su sugerisali preduzeu da prue svojim kupcima i
klijentima dokument o Procjeni rizika to je sadanja praksa u EU. Posmatrano
s tehnikog stanovita, potvrda kvaliteta je dobijena i naredni korak je dobijanje
certifikata ISO 9001:2000 standarda za jedinicu koja proizvodi elektrode.
Preduzee B e biti u poziciji da prodaje svoje klasine elektrode na EU i drugim
izvoznim tritima.
Jedinica za proizvodnju opte procesne opreme u skladu s finansijskim
izvjetajima stvara gubitke. Pregled proizvodnje za ovu jedinicu je pokazao da
postoji mnogo obuenog osoblja kao i da posjeduje irok dijapazon proizvodnih
mogunosti to znai da je jedinica u poziciji da se prebaci sa slabog
poljoprivrednog sektora na ostala trita bez ikakvog znaajnog investiranja.
Takoe, na bazi novih trokovno raunovodstvenih procedura, cijena
kotanja za tri elektrode je ponovno izraunata. Jasno je da nie cijene treba da
budu u skladu s EU tritem gdje je cilj da se postepeno poveava obim
proizvodnje, te da preduzee B treba da zna vie o svojoj trinoj poziciji.
Preduzee treba daleko vii obim proizvodnje da bi oivio svoj biznis to se moe
dostii ili agresivnim marketingom vlastitih proizvoda ili nalaenjem
potencijalnih partnera.
Pomo PPERP tima je omoguila:
- Identifikaciju smjernica za marketing i prodaju potrebnih da se poboljaju
klasine elektrode,
- Dobri rezultati testova na dim za klasine elektrode,
- Dobijanje ISO certifikata za elektrode,
- Identifikacija niskog nivoa u nova ulaganja,
- Identifikacija mogueg, novog sektora za proizvodnu jedinicu procesne
opreme, koji sada stvara gubitak preduzeu,
- Analizirana je vjerovatna pozicija preduzea na inostranim tritima,
- Identifikovani su i istraeni potencijalni partneri za proizvodnu jedinicu
za elektrode.
4. Marketing i prodaja
Funkcije marketinga i prodaje u preduzeu predstavljaju krucijalno
podruje za daljni uspjeh. Pronalaenjem stratekog partnera za proizvodnju
elektroda je vrhunski prioritet. Takoe, pomo preduzeu u domenu istraivanja
trita i repozicioniranja je neophodno.
Istraivanje lokalnog i regionalnog trita treba da se uradi za jedinicu koja
proizvodi armaturne betonske mree. To istraivanje trita e biti osnov za
razvoj agresivne marketing strategije kao preduslova za unapreenje prodaje.
Kreiranje marketing strategije za ulazak na trita susjednih zemalja kao i
dugoronog marketing plana je osnov za kreiranje biznis plana za period
2003.godine 2007.godine. Dobijanjem ISO standarda doi e do unapreenja
prodaje i do potvrivanja povjerenja klijenata preduzea. Adekvatno poveanje
186

proizvodnje i prodaje elektroda e biti praeno adekvatnim stavkama u izraenom
marketing planu.
Takoe, na osnovu rezultata istraivanja, proces izmjene pakovanja
elektroda je u toku. U buduem periodu, preduzee e morati da investira u
vakum pakovanje to je trenutno praksa u EU i da stavlja tanku prevlaku, film kao
zatita od vlage.
PPERP eksperti su dali preporuke koje se odnose na jedinicu za
proizvodnju procesne opreme. Oni su istakli da preduzee mora da vie radi na
samim promotivnim aktivnostima na lokalnom tritu.
Obuka o komercijalnom dijelu posla je data menadmentu preduzea da bi
se podstaklo da djeluje daleko proaktivnije u traenju novih klijenata. Takoe
ekspertski tim je identifikovao potencijalna, dodatna trita za jedinicu koja
proizvodi procesnu opremu kao i trita u UK, Francuskoj i susjednim zemljama.
Razvijen je marketing plan skupa s prodajnim planom za svaku profitnu
jedinicu. Kao nastavak prethodno uraene aktivnosti, obuka osoblja u odjeljenju
marketinga i prodaje je uraena.
Kao zavretak svih ovih aktivnosti, PPERP tim je pomogao ovom
preduzeu u domenu:
- Poveanja aktivnosti proizvodnje i prodaje,
- Razvijena je marketing strategija za izvozna trita,
- Razvijene su menadment procedure za ISO certificiranje, kao preduslov
za dobijanje snanijeg povjerenja klijenata o proizvodima preduzea B,
- Razvijen je marketing plan za period 2003 2007.
Sadraj marketing plana je sljedei:
1. Osnovne informacije i
2. Trenutna analiza situacije.
Kao strateka trita preduzee je definisalo:
- BiH trite, iako je to malo trite za proizvodne kapacitete
preduzea B, to je veoma bitno. Nophodno je obratiti vie panje
na podruja domaih trita.
- Trite Srbije i Crne Gore je oznaeno kao najvaniji trini
segment za ovo preduzee. Ovo trite ima 8,5 miliona stanovnika
i jo uvijek pokazuje veliku tranju za elektrodama, uprkos
postojeem nivou konkurencije.
- EU trite je takoe bitan trini segment za preduzee. Ulazak na
EU trite treba da se paljivo isplanira. Mnotvo kontakata je
nainjeno s potencijalnim klijentima zahvaljujui pomoi PPERP
timu eksperata uglavnom na UK tritu. Preduzee je dobilo ISO
certifikat to treba da bude korak dalje u pogledu ulaska preduzea
B na EU trite. Istaknuto je da preduzee B mora da nae
stratekog partnera za jedinicu koja proizvodi elektrode za
zavarivanje, to e unaprijediti prodaju i proizvodnju u narednom
periodu.
187

5. SWOT analiza
SWOT analiza pokazuje da snaga preduzea jeste dobro obuena radna
snaga i profesionalni menadment tim, dominacija na lokalnom tritu u
metalnom sektoru, iskustvo i tradicija. Kao anse, moemo spomenuti
potencijalno strateko partnerstvo s odgovarajuim preduzeem, nalazak novog
sektora s druge strane, glavne slabosti su: nezavren proces privatizacije, veliki
iznos duga prema dravi, malo domae trite bez velike apsorpcione moi,
nedostatak finansija. Konano, prepreke su: za investitore cijeli Balkan je veoma
rizian. Bez zavretka privatizacionog procesa i restruktuiranja preduzea,
preduzee B e se suoiti s ozbiljnim problemima.
6. Strateki ciljevi
Strateki ciljevi preduzea B su:
a. Dugoroni marketing plan kao preduslov za biznis plan 2003-2007,
b. Poveanje nivoa proizvodnje i prodaje, u skladu s budetima
prodaje i proizvodnje,
c. Uvoenje nove proizvodne linije,
d. Sniavanje nivoa trokova,
e. Razvoj i daljna obuka osoblja u finansijskom odjelu,
f. Izrada biznis plana.
7. Marketing ciljevi
Razvijeni su marketing ciljevi za svaki proizvod. U svrhu studije sluaja,
pomenuemo samo nekoliko:
a. Poveati nivo koritenja proizvodnih kapaciteta,
b. Poboljati kvalitet specijalnih elektroda,
c. Poboljati kvalitet usluge,
d. Ulazak u EU trite,
e. Pronai stratekog partnera,
f. Primijeniti daleko agresivniji pristup aktivnostima prodaje,
g. Razviti promotivne aktivnosti.
U skladu s promotivnim akcionim planom, preduzee e koristiti tzv.
promotivne pakete kroz dostupne medije (TV, novine, radio itd.).
Aktivnosti u podruju nadzora i implementacije se mogu mjeriti putem
poreenja izmeu realizovanih i procijenjenih rezultata i aktivnosti.
8. Poslovno planiranje
Preduzee B nije imao adekvatan i koherentan biznis plan. PPERP tim je
pomogao menadmentu preduzea B da ga razvije. Biznis planovi su odvojeni po
svakoj profitno / trokovnoj jedinici. Ukratko emo objasniti kako je preduzee
uradilo biznis plan za jedinicu za proizvodnju elektroda,
Biznis plan za proizvodnu jedinicu elektrode za zavarivanje ( 2003 2007 )
188

Navedeni biznis plan se sastoji od nekoliko poglavlja:
1. Marketing premise
Proizvodi e biti distribuirani na teritoriji BiH, SiCG, te EU za planirani
period. Obim prodaje u BiH uz pretpostavku, treba da se povea za 37% u
2004.godini u odnosu na 2003.godini, kasnije ne vie od 7-8%. Obim prodaje za
SiCG se treba poveati za 26% u 2004.godini i 5-6% u godinama koje
dolaze.Prosjena cijena se kree oko 3 KM/kg i 20% je nia nego na EU tritu.
2.
Proizvodne premise
U skladu s planom, koritenje proizvodnih kapaciteta u procentima

posmatrano za proizvodnju elektroda e se poveavati u narednim godinama na
slijedei nain:
2003 10%
2004 15%
2005 18%
2006 23%
2007 28%
U skladu s tim, jedinini trokovi e biti smanjeni za 24% tokom posmatranog
perioda.
3. Finansijske premise
Prodaja e biti procijenjena u Marketing planu. Nivo trokova sirovine i
repromaterijala e ovisiti od procesa nabavke, trokovi rada e se poveati za 20%
u 2004.godini.Operativni prihod za elektrode e biti praktino na nuli za
2003.godinu, uz pretpostavku da e se poveati za 23,3% neto prodaja (indikator)
u 2006.godini.
4. Kljuni indikatori
Lista kljunih indikatora je dodana s glavnim ciljem da poslui kao alatka
menadmentu u narednim akcijama.
5. Kljuna pitanja
Kljuni pitanja pretpostavljaju da nee doi do smanjenja trokova u
podruju varijabilnih trokova, nee se poveavati troak radne snage nakon
2004.godine i podrazumijeva se veoma nizak stepen iskoritenosti kapaciteta na
osnovu mjesta rada.
6. Opte pretpostavke
Pretpostavke su sljedee: nema uticaja inflacije, nema velikih investicija,
prodaja je jednaka proizvodnji, nema uticaja koja se tiu varijacija u trokovima
tokom kalendarske godine i nee se mijenjati paritet KM u odnosu na .
189

7. Specifina menadment djelovanja
Kroz biznis plan preporuuju se specifine mjere djelovanja menadmenta:
Otpoeti s agresivnim marketing programom da se povea obim prodaje,
Prouavati trinu poziciju u odnosu na konkurenciju,
Otpoeti s programom unapreivanja trokova,
Zavriti pojedinane biznis planove za ostale proizvodne jedinice do kraja
2004.godine.
Zahvaljujui pomoi PPERP i zajednikom radu s menadment timom
preduzea B, kao i pripremljenom koherentom i dugoronom biznis planu za
proizvodnu jedinicu-elektrode za zavarivanje, preduzee e biti u poziciji da:
- Ima sva etiri biznis plana za sve etiri proizvodne jedinice, uz vizije,
dugorone ciljeve, stategiju i podplanove za svaku proizvodnu jedinicu,
uz projektovane finansijske rezultate
- Moi e da koristi biznis plan na efektan nain u svrhe odravanja
Upravnog odbora, na Generalnim sastancima Skuptine, potencijalnim
klijentima, parterima, fianansijerima, itd.
-
9. Upravljanje ljudskim resursima

PPERP eksperti su se fokusirali na radnu fleksibilnost i bolje planiranje
radnom snagom, kreirajui posebno odjeljenje za upravljanje ljudskim resursima
gdje su naznaene odgovornosti i sistem ocjene kako za menadere tako i za
radnike.
Preporuen je sistem procjene u obliku evaluacije o prethodnoj obuci,
utivosti, stabilnosti u stresnim situacijama, inicijativi, kreativnosti, fizikim
uslovima, prisustvu na radu, tanosti, motivaciji, znanju itd. Menader evaluira
radnika, dajui komentare i preporuke za naredne akcije poput obuke, radionica i
sl.
U skladu s potrebom da se svakom klijentu prilazi na adekvatan nain, lista
od deset preporuka u odnosu na telefonsku konverzaciju je napravljena. Ukratko,
to znai da svaki zaposleni je obuen i zna kako da prui adekvatnu informaciju
putem telefonskog razgovora, ili da primi poruku, ili da da odgovarajui odgovor.
Zajedno s PPERP strunjacima, tim preduzea B je poboljao sljedea
podruja:
- Identifikavao je nivo odsustva i predloio je mjere kako da se to smanji,
- Osnovano je odjeljenje za ljudske resurse koje ima dvije linije aktivnosti
obuka osoblja i edukacija,
- Data je preporuka kako da se smanji broj zaposlenih.
10. Implementacija
PPERP konsalting tim je putem projektnih aktivnosti pruio tehniku i
menadment pomo preduzeu B. Istiemo izvanrednu saradnju izmeu
menadment i konsalting tima. Preduzee je prihvatilo sve preporuke i proces
implementacije je dobro proao. Kao klijent, preduzee B je veoma odgovoran i
190

spreman je da prihvati nova unapreenja koja e dovesti preduzee na
konkurentniju poziciju a radi breg transformisanja s planske na trinu privredu.
Doprinos i uee menadment tima je obezbijedilo implementaciju
projekta.
Tokom projekta PPERP/DFID preduzee B je dostigao mnogo uspjeha, ali
mi emo spomenuti samo najvanije, u skladu s naim miljenjem:
- Poveana proizvodnja i prodaja, elimisan gubitak,
- Identifikovano i osnovano 16 trokovnih centara i 4 profitna centra,
- Uraeno je istraivanje u odnosu na mogu ulazak na EU trite,
- Povean kvalitet proizvoda (uveden ISO certifikat za proizvode)
- Identifikovane potrebe za investiranjem,
- Identifikovane proizvodne mogunosti jedinice za proizvodnju procesne
opreme vezano za industrijski sektor ili drugim rijeima, treba da se
zatvori ta jedinica jer stvara gubitak,
- Osnovano Odjeljenje za ljudske resurse,
- Razvijen dugoroni biznis i marketing plan,
- Unaprijeeno znanje o tritu hartijama od vrijednosti,
- Uvedena je fleksibilnost u sferi radne snage, unaprijeeno bolje planiranje
radnom snagom, efikasnou rada i procjena dostignua radne snage.
U okviru pomoi projekata PPERP/DFID preduzeu B, sljedea lista
konsultanata ili timova su bili ukljueni:
Menadment tim preduzea B,
IMC konsultanti,
Lokalni pruilac usluga Quality Nova,
Lokalni berzanski konsultant,
EU biznis i tehniki ekspert,
EU finansijski ekspert.
11. Zakljuci
Nakon pomoi PPERP na projektnim aktivnostima, preduzee B je u
poziciji da napravi tranzicioni proces sa planskog na trino orijentisan nain
poslovanja na daleko laki nain. Menadment e biti u poziciji da odgovori bre i
adekvatnije na sve mogue potrebe, zahtjeve svojih klijenata, nevezano je li rije
o domaim ili inostranim klijentima. U skladu s razvijenim planom marketinga i
prodaje, uz obueno osoblje marketing odjeljenja, preduzee je izvrilo sve
potrebne pripremne korake da proiri svoje aktivnosti na ostala izvozna trita
poput UK, Francuske i ostalih susjednih zemalja i spremno je da nae stratekog
partnera za ine vodilice za liftove i elektrode za zavarivanje.
Kao vaan preduslov za ulazak na EU trite, preduzee je dobilo ISO
certifikat 9001:2000 za jedinicu koja proizvodi elektrode to e nadalje da potvrdi
pozitivan imid preduzea kao i da dobije vee povjerenje svojih klijenata.
Prepoznavanje trinih pravila i zadovoljavanje potreba klijenata je bazina
strategija preduzea B za budui period kao i premjetanje pozicije preduzea na
domaem i poboljanje pozicije na inostranim tritima.
191

Moemo istai kao vano unapreenje ali ne i jedino, poveanu prodaju i
eliminisanje gubitka. Iskoritenost kapaciteta je vraena na prijeratni nivo, izuzev
za jedinicu koja proizvodi elektrode za zavarivanje i za proizvodnju procesne
opreme, gdje je dolo do poveanja od 10% iskoritenosti kapaciteta.
Takoe, identifikovanjem jedinice za proizvodnju procesne opreme kao
gubitnika moe se rijeiti na dva naina: izmjenom pozicije na tritu i
snabdijevanje kupaca na dodatnim tritima bez potrebnim znaajnih ulaganja ili
da se kompletna proizvodna jedinica zatvori.
Problem koji se odnosi na dug prema dravi takoe postoji i dalje, meutim
to bi trebalo da rijei u narednom periodu od strane RS vlade koja, e koristiti
odgovarajue solucije za sva biva dravna preduzea, a koja su sad
privatizovana. U sluaju da vlada RS ne nae odgovarajuu soluciju brzo, ovo
preduzee e se nai u ozbiljnim problemima to e ugroziti dugorono poziciju
preduzea na tritu.
3. PREDUZEE C: Studija sluaja 72

A Trenutno stanje
1. Uvod
Termalna voda Preduzea C se koristi jo iz rimskih vremena. Poetkom
20. vijeka sagraen je privatni hotel/banja koji je uspjeno poslovao i koji je
privlaio domae i strane goste. Godine 1974. izvrena je pre-registracija, hotel je
zadrao staro ime, ali je vlasnitvo nad hotelom preuzela drava. Godine 1980,
dvije glavne aktivnosti hotela, hotelsko-turistika i medicinsko-rehabilitcijska, su
odvojene na posebne djelatnosti. Te dvije djelatnosti su ponovo objedinjene
1993.godine to je zadrano sve do danas, a preduzee je odskora privatizovano.
Banjsko-hotelski kompleks se prostire na 74 hektara zemlje i parkova, ima
6 hotela, i poznati je termalno/medicinsko/dijagnostiki centar za
dijagnosticiranje i rehabilitaciju kardijalnih, vaskularnih, nervnih i bolesti
metabolizma, a takoer i konferencijski centar sa objektima za rekreaciju.
Privatizacija Preduzea C je izvrena u avgustu 2001.godine vauerskom
metodom a 30% preostalih za privatizaciju jo uvijek je u vlasnitvu drave.
Preduzee ima Upravni odbor, Nadzorni odbor i generalnog direktora. Finansijski,
preduzee posluje sa ostvarenim malim profitom.
Vizija Preduzea C je da se istakne kao atraktivno i poeljno mjesto za
odmor, tokom praznika, vikenda ili drugih prilika za vei broj gostiju i posjetilaca
uz konstantno unapreenje medicinsko-zdravstvenih usluga.
72
www.pperp.com
192

2. Vlasnika struktura
Preduzee C nije potpuno privatizovana u avgustu 2001. U dravnom
vlasnitvu se jo uvijek nalazi 30% akcija, koje bi takoer trebale biti
privatizovane u budunosti.
Vlasnika struktura preduzea je slijedea: pojedinci 9,72%, interni
dioniari 2,26%, Zepter Invest Fond 34,67%, BLB Invest Fond 2,21%.
3. Proizvodi/usluge
Preduzee C nudi klijentima razliite vrste usluga. Usluge se mogu
podijeliti na dvije osnovne kategorije:
1. Medicinsko/zdravstvene usluge kao to su:
1. Dijagnostike usluge ukljuujui kompletna laboratorijska ispitivanja i
odgovarajue testove.
2. Rehabilitacijski program za osobe sa reumatskim, neurolokim i
kardijalnim oboljenjima.
2. Hotelsko/turistike usluge kao to su:
1. hotelske usluge i smjetaj,
2. rekreacija i sportski program,
3. konferencijski turizam,
4. ostale usluge (piknik, lov, ribolov i dr.)
Tabela 1: Broj noenja tokom 2001. u prvoj polovini 2002.godine
2001
Nacionalnost
Noenja
RS
FBiH
Srbija
Crna Gora
Vojvodina
Kosovo
Hrvatska
Makedonija
Slovenija
Biva YU
Italija
Ostalo
UKUPNO
43.052
4.057
2.733
156.000
1.452
132.000
1.378.000
32.000
348.000
53.340
134.000
991.000
54.465
Prva polovina 2002

% od
ukupnog
broja
79.0
7.5
5.0
0.3
2.7
0.2
2.5
0.1
0.6
97.9
0.2
1.9
100.0
Noenja
16.475
1.913
1.678
92.000
392.000
541.000
44.000
148.000
21.283
881.000
386.000
22.550
% od
ukupnog
broja
73.1
8.5
7.4
0.4
1.7
2.4
0.2
0.7
94.4
3.9
1.7
100.0
4. Proizvodni procesi i objekti

Preduzee ima 6 hotela od kojih u vrijeme obrade podataka tri posluju sa
kapacitetom od 739 kreveta. Tri hotela ukljuuju i restorane, prodavnicu
suvenira, terapijske sobe i ostale objekte potrebne za obavljanje razliitih
193

aktivnosti. U 2001.godini je zabiljeeno 54.500 noenja sa procentom
iskoritenosti ukupnog broja kreveta od 20%. Takoer, za prvih 11 mjeseci
2002.godine, broj noenja je povean na 66.500, a procenat iskoritenosti broja
kreveta do kraja godine je 28%.
Stanje ovih hotela i ostalih prostorija je u granicama od zadovoljavajueg
do dobrog, a objekti su uspjeno odravani u okvirima finansijskih sredstava
preduzea.
Postojei objekti
Dijagnostiki i terapijski centar: nudi 29 razliitih tretmana sa
kapacitetom od oko 130 pacijenata u isto vrijeme. Centar posjeduje sopstvenu
laboratoriju. Centar trpi zbog manjka adekvatne investicije u opremu, ima
problema sa fizikim starenjem objekta i potrebno mu je veliko renoviranje.
Hotel 1: u njega se smjetaju pacijenti tokom terapija i rehabilitacije.
Hotel ima 155 kreveta u 64 sobe. Ostali sadraji ukljuuju i caffe-bar. Povezan je
zatvorenim hodnikom sa terasom restorana. Hotel radi tokom itave godine.
Restoran 2: restoran koriste gosti hotela 3 i hotela 4 i pacijenti koji
koriste samo terapije u centru, a ne i smjetaj. Sastoji se od tri dijela i terase.
Restoran radi tokom itave godine.
Hotel 5: je ponovo otvoren 2002.godine nakon velike obnove. Hotel
posjeduje 165 kreveta u 88 soba. Od drugih sadraja posjeduje piceriju, caffe-bar,
tri sale za sastanke i druge aktivnosti, i dvije prostorije za terapiju/dijagnostiku.
Hotel radi ljeti (do kraja oktobra), a povremeno i u drugim periodima, ako postoji
potreba.
Hotel 6: je sagraen 1976.godine kao hotel visoke kategorije. Posjeduje
430 kreveta u 198 soba, kongresnu dvoranu (450 mjesta), est sala za sastanke (od
30 do 100 mjesta) restoran (400 mjesta) sa terasom, kafana, caffe-barovi,
zatvoreni bazen, 20 prostorija za fitnes i masau, sauna, stoni tenis, kuglana sa
etiri staze, disko bar i prodavnicu suvenira. Kuhinja opsluuje i sve ostale
restorane u itavom kompleksu. U okviru hotela je i cenralni veeraj. Hotel radi
tokom cijele godine, a potrebno je izvriti znaajno renoviranje i zamjenu sistema
centralnog grijanja.
Hotel 7: je otvoren 1992.godine, ima 239 kreveta u 137 soba. Od ostalih
sadraja posjeduje veliki restoran (200 mjesta) sa terasom, bar, noni klub, tri
prostorije za sastanke i prostorije za tretmane, masae i terapije. Hotel je u
dobrom stanju i radi u ljetnim mjesecima u picu sezone i u drugim prilikama
kada je to potrebno.
Restoran 8 (Ljetna bata): ima 250 mjesta u dvije sale restorana, a
takoer i terasu i bar na prvom spratu. Restoran je u loem stanju i radi od maja
do kraja septembra.
Vanjski sadraji:
Ukljuujui sportsku dvoranu koja je u solidnom stanju, nalazi se u 5 km od
hotela.
194

Fudbalski stadion koji je u dobrom stanju i koji se nalazi na udaljenosti od
oko 3 kilometra.
Drugi objekti:
Hotel 9: ima 130 kreveta, u veoma loem stanju. Nije koriten od kada
ga je vojska napustila nakon rata.
Stari hotel 10: se nalazi pored terapijskog centra, oronuo je i nije
koriten dugo godina.
Stari terapijski centar: nalazi se pored novog terapijskog centra, to je
stara prazna zgrada koja je u veoma loem stanju.
Bungalovi: jedanaest bungalova koji se nalaze na zemljitu kompleksa dati
su na koritenje srpskim izbjeglicama. Ugovor je produen do 2004.godine.
5. Nabava i prodaja
Od 1998. do 2001.godine u preduzeu C su ostvareni prihodi dovoljni da
se pokriju trokovi odravanja i ostvare mala reinvestiranja.
Danas, 80% prihoda dolazi iz usluga hotela i restorana, a samo 20%
ukupnih prihoda dolazi od medicinskih i usluga rehabilitacije. Preduzee C
nabavlja veliki asortiman proizvoda potrebnih za pripremu obroka, za veeraj,
ienje, grijanje i druge stvari koje su neophodne za nesmetan rad hotela i
restorana. Za medicinske usluge koje prua, preduzee kupuje medicinske
preparate i lijekove. Za sve ove proizvode nabavka se vri lokalno.
Preduzee ima klijente na domaem tritu, to predstavlja oko 81,6% od
ukupne prodaje (podatak za prvu polovinu 2002.godine). Klijenti iz inostranstva
dolaze uglavnom iz susjednih zemalja (12,8%). Gosti iz Italije i drugih zemalja
predstavljaju samo 5,6% od ukupne prodaje. Najvei broj gostiju predstavljaju
pojedinci, organizovane grupe preko turistikih agencija, ili gosti koji dolaze
preko dravnih Fondova penzijskog osiguranja i zdravstvene zatite.
Tabela No. 2 Preduzee C ostvareni prihod u (u hiljadama KM )
Opis
2001
Do oktobra 2002
Sobe
795.2
23.4
777.7
18.6
Hrana, pie
1,365.1
40.2
1,943.2
46.6
Zdravstvo
1,012.1
29.8
1,156.6
27.7
Prodavnice i
Ostali prihodi
225.4
6.6
297.4
7.1
Ukupno
3,397.8
100.0
4,174.9
100.0
Preduzee C posjeduje prirodnu, ljekovitu izvorsku vodu, veoma dugu

tradiciju i ugled, istu i nezagaenu okolinu. Osnovni tim kompanije je iskusan sa
odgovarajuom ekonomskom i tehnikom pozadinom.
6. Finansije
Preduzee C ima dovoljno struan odsjek za finansije za upravljanje
raunovodstvenim standardima i finansijsko izvjetavanje. Finansijsko
195

izvjetavanje prema menadmentu preduzea e biti organizovano na nain da se
utvrdi i izmjeri profitabilnost glavnih aktivnosti. Odsjek za finansije mora proiriti
svoje aktivnosti, kako bi ukljuili finansijsko planiranje, budetiranje,
uspostavljanje profitnih centara, analizu i kontrolu trokova i pripremu
finansijskog izvjetaja za godinju skuptinu i investitore. Integralni informacioni
sistem treba unapreenje i modifikacije u skladu sa IAS-om (meunarodnim
raunovodstvenim standardima).
Kompanija finansijski posluje sa ostvarenim malim profitom.
7. Ljudski resursi
Broj zaposlenih je sistematski smanjivan od 396 u 1990.godini na 221 u
2002.godini. Tokom ljetne sezone 2002.godine broj zaposlenih se poveao na
preko 300 ljudi.
Preduzee je znaajan poslodavac za ljude iz malog mjesta, gdje je
nezaposlenost veoma visoka. Cjelokupna radna snaga kompanije dolazi sa
lokalnog podruja. Ovo je uglavnom usljed loe ekonomske situacije, gdje je
veliki broj preduzea bankrotirao, ili se nalazi pred bankrotstvom.
Tim zaposlenih u preduzeu C se sastoji od etiri obrazovana, iskusna
menadmenta, koji pokrivaju sve segmente aktivnosti kompanije. Generalni
direktor ima tri pomonika, menadera za odsjek turizma i smjetaja, menadera
odsjeka za zdravstvo i menadera odsjeka za administraciju. Upravni odbor
kompanije i tim direktora shvata potrebu za oivljavanjem ukupnih aktivnosti
preduzea C.
8. Konkurencija
Preduzee C ima sa pozicije pruanja usluga medicinsko/zdravstvene brige
specifinu poziciju i jedinstvene usluge tako da je u tom segmentu konkurencija
ograniena.
U domenu turistikih usluga, konferencijskog turizma i odmora, svi drugi
hoteli, restorani, bazeni, teniska igralita se mogu smatrati konkurencijom, bez
obzira da li su u privatnom ili dravnom vlasnitvu.
Sveukupno, kompanija je najvei i najbolji opremljeni centar za turizam,
smjetaj, rekreaciju, dijagnostiku i rehabilitaciju u Bosni i Hercegovini.
9. Problemi i anse
Kompanija je ostvarila znaajan napredak u poslijeratnom periodu, uspjela
je izgraditi prepoznatljivo ime na tritu i ima potencijal da bude uspjena i
profitabilna i u novom trinom okruenju. Takoer, top menadment je
dinamian i orijentisan prema kupcima/korisnicima. Kompanija posjeduje dobar
poslovni ugled zahvaljujui kvaliteti usluga, iskustva i tradiciji u hotelijerstvu,
sektoru turizma i medicinske njege.
Trenutni problemi za preduzee C su sljedei faktori:
- Nedovoljno razvijene funkcije marketinga, prodaje i promocije,
- Ne postoji strategijski i dugoroni poslovni plan,
- Potrebno je renoviranje (osim jednog hotela),
- Nerazvijene procedure za kontrolu kvaliteta usluga,
- Pomijean medicinski i kompleks za odmor,
196

-
Neodgovarajua organizaciona struktura,

Potrebno je unaprijediti usluge hrane i pia,
Neodgovarajua zakonska regulativa koja stvara dodatan teret za
kompaniju.
Neke od moguih prilika za preduzee C su da se povea zarada od
spotskih sadraja, konferencijskog turizma, razviju usluge odmora i turizma i
povea prihod od medicinskih usluga. Kako bi se ispunili svi ovi ciljevi,
kompaniji je potrebno znanje i tehnika pomo u ovom prelaznom periodu.
U skladu sa situacijom koja je gore opisana, potrebno je dati odgovore na
dva pitanja:
Kako da kompanija zadri vodeu poziciju na domaem tritu i
pobolja poziciju sa stranim tritima?
- U procesu donoenja odluka, to bi moglo biti uklonjeno, a ta
unaprijeeno, ta e biti kljuno mjerilo za menadere i akcionare?
B PPERP - Analize i prijedlozi
1. Dijagnosticiranje
U 2002.godini grupa PPERP konsultanata je otpoela rad u Banji C i u
gradu. Poetna dijagnoza je otkrila neke od glavnih slabosti u kompaniji: slabu
finansijsku kontrolu, potrebu za reinvestiranjem u kapitalne objekte, zastarjele
standarde u kontroli procesa, neodgovarajuu organizacionu strukturu, nedostatak
marketing funkcije.
U namjeri da pokrene kompaniju, PPERP tim je pruio podrku u
slijedeim oblastima:
Marketing i promocija
Reorganizacija i revitalizacija
Unapreenje plana operacija
Razvoj strategijskog i poslovnog plana
Finansijski menadment
2. Unapreenje marketinga i promocije
Banji C je potrebno da unaprijedi svoje funkcije marketinga i promocije
kroz bolji trni imid i promociju usluga. Cjelokupnije razumijevanje
funkcionisanja i poslovanja na domaem i stranim tritima je potrebno isto kao i
dugoroni marketing plan kao dio sveukupnog poslovnog plana za budui period.
Baziran na izvrenoj analizi, dalji napredak u funkcijama marketinga i
promocije je predloen prema slijedeem:
Prijedlozi za bolju promociju Banje C na tritu, kao to su:
- dizajniranje trinog komuniciranja
- razvoj korporativnog identiteta,
- promotivne kampanje,
- prijedlozi koritenja medija i razvoj odnosa sa javnou
- Struktuiranje odsjeka za marketing i obuku osoblja;
197

-
Razvoj marketing plana;

Alati i instrukcije kako istraiti potencijalna strana trita kao to su
trita Njemake, Italije, Maarske, eke i Slovake.
PPERP je ukljuio specijalistu za evropska preduzea koja se bave
hotelijerstvom i smjetajem i koji je radio zajedno sa osobljem Banje C.
Promotivni materijal je redizajniran kako bi podrao napore u poboljanju
marketinga i prodaje. Bazirano na uslugama koje prua Banja C, njihovim
snagama i slabostima i potrebi dizanja tih usluga na vii nivo, glavna ciljna trita
su kao to je navedeno orijentisana na terapijske usluge, usluge konferencijskog
turizma, sportski program i druge vrste odmora.
Naglasak e i dalje biti na domaem tritu.
Vani faktori ukljuuju konkurentske cijene, dostupnost fondova
zdravstvenog osiguranja ili osiguravajuih kompanija koji bi u pojedinim
sluajevima mogli pokriti trokove lijeenja i pronalaska efektivnih posrednika ili
onih koji utiu na traenju. Na osnovu zapaanja sa terena, predloeno je da Banja
C sa dvije odvojene djelatnosti:
- Odmaralite Kardial Banja C; ukljuujui hotel 1, hotel 2, sportske
sadraje, ljetnu batu i ostale manje bitne sadraje.
- Ljekovita banja Banja C, ukljuujui terapijski centar, hotel 3, hotel 4 i
restoran 5.
U svakom sluaju, vano je da ova dva usluna sektora (Ljekovita banja i
Odmaralie ) rade zajedno prema ostvarivanju optih ciljeva i uspjeha kompleksa.
Vezano za marketing funkciju, PPERP ekspert je pomogao u struktuiranju i obuci
osoblja marketing tima, pruio dodatnu pomo marketing timu u razvijanju
marketing plana. Kompanija mora da preduzme progresivniji marketing i
promotivni nastup vezan za postojee i nove aktivnosti i naini povezivanje sa
operatorima koji se bave organizovanjem putovanja i odmora u ovom sektoru.
3. Reorganizacija i revitalizacija
Banja C treba da uspostavi novu poslovnu i organizacionu strukturu, u
skladu sa strategijskim i poslovnim planom, orijentisanom na odvojene trine
segmente. Nova organizacija e imati jasno definisanu specifikaciju poslova i
pokrie sve aktivnosti sadrane strategijskim i poslovnim planom. Postoji osjeaj
da dvije osnovne aktivnosti hotelsko/turistika i medicinsko/dijagnostika treba
da budu odvojene isto kao i prije 1993.godine te da je potrebno uspostaviti dva
odvojena glavna profitna centra. Ova dva glavna profitna centra bi imali podprofitne centre sa izgraenim sistemom izvjetavanja prema menadmentu.
Razvoj novog menadment organizacionog plana sa orijentacijom na nove
poslovne i finansijske ciljeve e ukazati na jasnu funkcionalnu odgovornost.
Takoer, novi opis poslova treba da bude definisan tako da direktori i menaderi:
- Preuzmu vie odgovornosti na jasnije utvren i fokusiran nain,
- Povedu vie rauna o standardima u okviru iskljuivo njihovih polja
odgovornosti,
- Izvre detaljniju kontrolu procedura i trokova u svojim odjeljenjima,
198

-
Razviju timski rad u odjeljenjima pod njihovom kontrolom i razviju i

obue lanove tima,
- Preuzmu aktivnu odgovornost za sve oblasti iz domena zdravlja i
sigurnosti gostiju, zaposlenih i imovine.
PPERP tim je pruio pomo timu Banje C da razvije Plan menadment
organizacije, sa nivoima, akcijama i odgovornostima. Takoer, ovaj plan
obuhvata sistematina dostignua u revitalizaciji
u kljunim poslovnim
oblastima. Za razvoj hotela, turizma i odmora, starije osoblje bi trebalo biti
zamijenjeno mlaim, obrazovanim i motivisanim radnicima. Ovakvi radnici bi
mogli ostvariti ciljeve kompanije u novom, visoko konkurentskom okruenju.
4. Unapreenje operativnog plana
Banja C mora postati poeljno mjesto za dobru klijantelu te stoga procedure
i metode kontole koliine i kvaliteta svih ulaza trebaju biti revidirani. Bie
razvijen Unaprijeeni operativni plan sa akcijama, odgovornostima, sistemom
nadgledanja i naknadnim korekcijama kako bi se ispitalo zadovoljstvo gostiju i
klijenata. Dodatno, poboljanje usluge e doprinijeti ponovnom dolasku klijenata
i gostiju. Nakon to se prihvati kontrola operacija i kontrola kvaliteta kao stalna
funkcija menadmenta, kompanija moe oekivati uvoenje ISO 9000:2000
standarda i dobijanje certifikata.
Sistem upravljanja kvalitetom je razvijen. Ostvaren je kroz praktike
analize i naknadno planiranje i uvoenje poslovnih praksi sa odgovarajuim
tehnikama i metodama.
Kibernetski model Sistema upravljanja kvalitetom pretpostavlja
identificiranje nekoliko grupa poslovnih procesa kao to su:
- Procesi transformacije,
- Upravljaki procesi,
- Procesi unapreenja.
PPERP tim i osoblje kompanije su zajedniki preuzeli slijedee korake:
napravljen je akcioni plan, putna mapa kvaliteta, utvrena je postojea mrea
poslovnih procesa, napravljen je plan budue mree poslovnih procesa,
konstruisan odgovarajui model Sistema upravljanja kvalitetom, izraena
dokumentacija za Sistem upravljanja kvalitetom, izraeni su prirunici Sistema
upravljanja kvalitetom, izvrena je obuka internog osoblja koje e testirati sistem,
uveden je Sistem upravljanja kvalitetom i preduzete su korektivne mjere.
Ovim procedurama, Banja C je sada spremna za konano uvoenje ISO
9000:2000 i dobijanje certifikata.
5. Razvoj strategijskog i poslovnog plana
Kompanije nije imala potpun i doslijedan poslovni i strategijski plan
PPERP je pomogao osoblju Banje C u razvijanju dugoronog i dosljednog
poslovnog i strategijskog plana. U tu svrhu bilo je potrebno definisati ciljeve,
strategije kompanije i razviti odgovarajuu organizacionu strukturu.
Sa novom strategijom uz odreene unutranje promjene, aktivnosti
kompanije e biti usmjerene ka atraktivnosti usluga za vei broj gostiju i
posjetioca koji e provoditi odmor, vikende ili druge prilike u Banji C a sve u
199

cilju dostizanja potencijalno profitabilnijeg trinog segmenta. U isto vrijeme plan
mora biti razvijen tako da povea prihode i od usluga zdravstvene njege.
U skladu sa sugestijama PPERP eksperta, strategijski i biznis plan (20032007) e poeti od dugoronih ciljeva kompanije, definisanja
akcija
menadmenta potrebnih za ostvarivanje ovih ciljeva te podrkom za potrebne
investicije.
Nakon rata Banja C se ponovo pozicionirala na tritu i ostvarila prihod od
4.7 miliona KM i viak gotovine u iznosu od 960.000 KM u 2002.godini. Cilj
poslovnog plana je da Banja C napravi korak dalje i pozicionira se kao uspjeno
srednje-trino banjsko odmaralite. Ovo e zahtijevati dodatne investicije u
standarde proizvoda odnosno usluga. Strategija i akcije e ii u pravcu poveanja
prihoda i profita kroz poveanu potronju gostiju i /ili kroz poveanje broja
gostiju. Banja C je doivjela potekoe vezano za sezonski karakter poslovanja i
prioriteti su da se:
Popune upranjeni kapaciteti i povea potronja gostiju i u mrtvoj sezoni,
Povea tranja koristei i odobravajui popuste kada je to potrebno u
mrtvoj sezoni.
U pet narednih godina obuhvaenih ovim planom, projekti kapitalnih
investicija Banje C trebaju pomoi u zadravanju postojeih i privlaenju novih
prioritetnih trita, direktno ili indirektno generiui prihode i profit i/ili
spreavanju gubitka i profita i propadanje objekata uz osiguranje optimalne
upotrebe ogranienih raspoloivih resursa.
Planira se da viak u tokovima gotovine bude raspoloiv za kapitalne
trokove renoviranja a poveanje je sa 958.000 KM u 2002.godini na 998.000
KM koliko je planirano 2003.godine. Predvieno je da viak gotovine raste 5%
godinje u 2004. i 2005.godini dok bi u 2006.godini poveanje trebalo biti
ostvareno za 10% kao rezultat renoviranja hotela 11. u 2005.godini i uticaja
unaprijeene funkcije prodaje i marketinga.
Kao dio dugoronog poslovnog plana, razvijena je optimalna organizaciona
struktura koja osigurava odgovarajui nivo delegiranja i panje menadmenta na
kljune poslovne funkcije. Izvrena je specifikacija poslova i ciljeva za vodee
menadere. Sa gore navedenim poboljanjima, menadment kompanije je u
mogunosti da razumije kretanja u cijeni akcija i implikacijama koje ta kretanja
nose. Kompanija koristi poslovni plan pred Upravnim odborom, na Godinjoj
skuptini i odnosima prema unutranjim i vanjskim akcionarima.
6. Finansijski menadment
Finansijsko odjeljenje mora da proiri svoje aktivnosti i da u njih ukljui
finansijsko planiranje, budetiranje, osnivanje profitnih centara, trokovnu
analizu i kontrolu, planiranje toka gotovine i kontrolu te pripremu finansijskih
izvjetaja za godinje skuptine akcionara i investitore.
Banja C ima dobro kadrovski snabdjeveno finansijsko odjeljenje sposobno
da prua standardne, lokalne finansijske i raunovodstvene izvjetaje. Upravljanje
finansijskim izvjetajima u preduzeu e biti organizovano da se moe mjeriti
profitabilnost glavnih aktivnosti ( profitnih centara ). Finansijsko odjeljenje e
200

pomoi odjeljenju za marketing / profitna analiza i cjenovne strategije ) i da
proiri svoju kratkoronu budetsku finansijsku analizu na dugorone finansijske
izvjetaje da bi kompletirali biznis plan preduzea.
PPEPR tim je pomogao preduzeu da modifikuje i kompletira formulisanje
i implementaciju menadment i informacionog sistema za izvjetavanje,
kontrolisanje i budetiranje. To je uraeno direktnim uvidom u dokumentaciju i
informisanjem od strane organizacionih i radnih jedinica na sljedei nain:
- Prikupljanje i analiziranje postojee dokumentacije i njenog toka,
- Predlaganje novog sistema finansijskog izvjetavanja i raunovodstvenog
izvjetavanja u skladu sa jedinstvenim raunovodstvenim sistemom za
hotele,
- Obezbjeivanje da novi sistm finansijskog izvjetavanja obezbjeuje
praenje po profitnim centrima.
- Pruanje pomoi vezano za implementaciju novog sistema
Sistem praenja za svu dokumentaciju i informacije je uraen u skladu s
narednim principima:
1. autor dokumenta/informacije,
2. kome je namjenjen dokument/informacija,
3. u koliko se kopija pravi i
4. frekvencija pravljenja (dnevno, po potrebi, mjeseno).
Nakon zavretka procesa prikupljanja sve dokumentacije PPERP tim je
analizirao trenutnu situaciju. Ovo prikupljanje je imalo i neke nedostatke:
- Formulari nisu uniformisani i jedinstveni,
- Postojei sistem kreiranja dokumentacije i informacija nije
dokumentovan i nije regulisan kroz organizacione instrukcije i
pravila (izuzev za radnu snagu),
- Postojei sistem ne prati biznis po profitnim centrima i linijama,
- Upravljanje s drugog nivoa menadmenta nema regularnu povratnu
informaciju o toku priliva i trokovima, a koji se tiu njihovog nivoa
upravljanja,
- Postojei sistem ne prua kvalitetno praenje i brze informacije
potrebne za upravljanje prihodom i trokovima na nivou radnih
jedinica i po vrstama usluga
- Top menadment nema adekvatne izvjetaje za kvalitativno
upravljanje.
U skladu sa svim prethodno navedenim mjerama i prijedlozima, u okviru
koherentnog PPERP projekta, preduzee je podijelilo sve poslovne jedinice na
dva profitna centra i to:
1. Profitni centar Ugostiteljstvo i turizam
2. Profitni centar Zdravstvo
Pored toga, PPERP konsultanti su predloili da se prate kljuni pokazatelji
za preduzee, specifini za hotelski turizam:
OMJER PRIMARNIH TROKOVA = (Direktni trokovi + Bruto naknade
direktno angaovanog osoblja )/Prihod
201

Pokazatelj koji ukazuje na izdatke koji izvrioca izlau velikom riziku
gubitka i na najveu mogunost uticaja na profitabilnost u kratkom roku.
STOPA UKUPNE ISKORITENOSTI SOBA = Broj zauzetih soba noenje
mjeseno/Broj raspoloivih soba mjeseno) x 100
PROSJEAN MJESENI PRIHOD PO SOBI = (Prihod od smjetaja
mjeseno/Broj koritenih soba mjeseni prosjek) ili = Ukupni godinji prihod od
smjetaja /12
PROSJEAN PRIHOD PO RASPOLOIVOJ SOBI = (Prihod od smjetaja/Broj
raspoloivih soba) ili = Stopa iskoritenosti soba x Prosjean mjeseni prihod
Takoe kao mjera poslovanja u biznisu, preduzee moe da koriste korisne
pokazatelja poput prosjean broj noenja po gostu, prihod po gostu (po profitnim
linijama i ukupno), prihod po gostu/dan (po profitnim linijama i ukupno), uee
trokova marketinga u ukupnom prihodu te bruto zarade u odnosu na ukupni prihod.
Analizirajui sadanje informacije i mreu podataka, PPERP tim je doao
do slijedeih prijedloga i sugestija koje je i predloio preduzeu:
- Izlazni dokumenti iz Centralnog skladita se trebaju dostavljati najkasnije
na svakih 15 dana,
- Sistem upravljanja zalihama umjesto po prosjenim cijenama da se vodi
po principu FIFO ili LIFO, radi realnosti trokova,
- Da se postojei sistem finansijskog izvjetavanja prilagodi internom
praenju poslovanja po profitnim centrima i profitnim linijama,
- Finansijska i materijalna zaduenja posebno voditi za kuhinju te osnovati
za kuhinju posebnu raunovodstvenu jedinicu da bi se definisao status na
odnosno skladite,
- Da se obezbijedi redovna mjesena informacija za sve nivoe
menadmenta o kretanju prihoda i trokova,
- Da se novim sistemom finansijskog izvjetavanja obezbijedi osnova za
praenje poslovanja u skladu sa meunarodnim standardima u ovoj
industriji,
- Obezbijediti izvjetavanje za cijeli set indikatora to omoguava praenje
poslovanja na vrijeme,
- Na osnovu dobijenih informacija o slabostima sistema preduzeti
korektivne akcije,
- Pruiti informacije o potencijalnim investiranjima da bi se poveao
prihod ili smanjili trokovi,
- Doi do osnova za uspostavljanje stope profitabilnosti investiranja.
Kao finalni rezultat svih prethodno navedenih napora, PPERP tim
skupa s kljunim menadment timom je kreirao raunovodstvene izvjetaje
koji koriste profitne centre kao bazu podataka.
202

OBRAUN ZTC Preduzea C po profitnom centru ugostiteljstvo i turizam
1.
PRIHODI
Prihod od smjetaja
(Prihod od hrane)
Prihod od zdravstvenih i banjskih usluga
Prihod od ostalih usluga (rekreacija)
UKUPAN PRIHOD
2.
DIREKTNI TROKOVI (PRODAJE)
2.2. (Nabavna vrijednost hrane)
2.4. Nabavna vrijednost medicinskog-zdravstvenog materijala
2.5. Nabavna vrijednost materijala za rekreaciju
UKUPNO DIREKTNI TROKOVI
3.
PLATE I DRUGE NAKNADE-BRUTO (direktno angaovanje osoblja)
Smjetj
Zdravstvo
Ostale usluge (rekreacija)
UKUPNO PLATE I DRUGE NAKNADE
4.
Ostali trokovi
Smjetaj-potroni materijal
Zdravstveno-potroni materijal
Potroni materijal za ostale usluge
UKUPNO OSTALI TROKOVI
5.
OPERATIVNI PROFIT po profitnim linijama (1.-2.-3.-4.)
5.1. Operativni profit od smjetaja
5.2. Operativni profit od hrane = 0
5.4. Operativni profit od zdravstvenih banjskih usluga
5.5. Operativni profit od ostalih usluga
UKUPNO OPERATIVNI PROFIT
*ZAJEDNIKI TROKOVI
6. PLATE I DRUGE NAKNADE BRUTO
6.1. Administracija i menadment ****
6.2. Prodaja i marketing **
6.3. Pravni i personalni poslovi **
6.4. Nabava i magacini **
6.5. Odravanje (i parkovi i kotlovnica)**
6.6. Veeraj**
UKUPNO PLATE I DR. NAKNADE
7. OSTALI TROKOVI (potroni,kancelarijski i drugi materijal)
7.1. Administrcija i mnadment****
7.2.Prodaja i marketing **
7.3. Pravni i personalni poslovi**
7.4. Nabava i magacini**
7.5. Odravanje (i parkovi i kotlovnica)****
7.6. Veeraj****
7.7. Grijanje**
7.8. Elektrina energija***
7.9. Voda**
8. BRUTO PROFIT ( 5.-6.-7.)
9. FIKSNI TROKOVI
9.1. Amortizacija ****
9.2. Takse (komunalne,optinske i druge)**
9.3. Osiguranje objekata i imovine****
9.4 Ostali fiksni trokovi**
UKUPNO FIKSNI TROKOVI
10. PROFIT prije servisiranja dugova i oporezivanja (8.-9.)
203

Izvjetaj po profitnom centru Zdravstvo
1. PRIHODI
1.1.Prihod od smjetaja
1.2. (Prihod od hrane)
1.4. Prihod od zdravstvenih i banjskih usluga
1.5. Prihod od ostalih usluga (rekreacija)
UKUPAN PRIHOD
2. DIREKTNI TROKOVI ( PRODAJE )
2.2.(Nabavna vrijednost hrane)
2.4.Nabavna vrijednost medicinskog-zdravstvenog materijala
2.5.Nabavna vrijednost materijala za rekreaciju
UKUPNO DIREKTNI TROKOVI
3. PLATE I DRUGE NAKNADE BRUTO (direktno angaovanje osoblja)
3.1.Smjetaj
3.4. Zdravstvo
3.5. Ostale usluge (rekreacija)
4. OSTALI TROKOVI
4.1. Smjetaj-potroni materijal
4.4. Zdravstvo-potroni materijal
4.5. Potroni materijal za ostale usluge
5. OPERATIVNI PROFIT po profitnim linijama (1.-2.-3.-4.)
5.1. Operativni profit od smjetaja
5.2. Operativni profit od hrane = 0
5.4. Operativni profit od zdravstvenih i banjskih usluga
5.5. Operativni profit od ostalih usluga
UKUPNO OPERATIVNI PROFIT
ZAJEDNIKI TROKOVI
6. PLATE I DRUGE NAKNADE-BRUTO
6.1. Administracija i menadment****
6.2. Prodaja i marketing**
6.3. Pravni i personalni poslovi**
6.4. Nabava i magacin**
6.5. Odravanje (i parkovi i kotlovnica)**
6.6. Veeraj**
7. OSTALI TROKOVI (potroni kancelarijski i drugi materijal)
7.1.Administracija i menadment****
7.2.Prodaja i marketing**
7.3.Pravni i personalni poslovi**
7.4.Nabava i magacini**
7.5.Odravanje (i parkovi i kotlovnica)****
7.6. Veeraj****
7.7. Grijanje**
7.8. Elektrina energija***
7.9. Voda**
8. BRUTO PROFIT (5.-6.-7.)
9. FIKSNI TROKOVI
9.1. Amortizacija****
9.2.Takse (komunalne,optinske i druge)**
9.3 Osiguranje objekata i imovine****
9.4.Ostali fiksni trokovi**
UKUPNO FIKSNI TROKOVI
10. PROFIT prije servisiranja dugova i oporezivanja (8.-9.)
204

Napomena : Prihod po osnovu hrane jednak je nabavnoj vrijednosti u skladu s
injenicom da je priprema hrane u centralizovanoj kuhinji hotela 11 i stoga
operativni profit po osnovu hrane u ovom profitnom centru je jednak nuli.
Pretei predloeni sistem, koritenje profitnih centara finansijsko odjeljenje
je u mogunosti da bolje radi na finansijskom planiranju, budetiranju, da
efektivnije analizira trokove i da kontrolie trokove, da bolje planira tok
gotovine i da ga kontrolie kao i da priprema efikasnije izvjetaje za sastanke
svog Upravnog odbora.
U dodatku 1. pogledati za vie detalja na osnovu izvjetaja po profitnom
centru Zdravstvo i rekreaciju u preduzeu C za period od prvih sedam mjeseci u
2003.godini gdje je primjenjen gore navedeni koncept.
7. Implementacija
Tokom rada na rekonstruiranju, PPERP je pruio tehniku i menadment
pomo preduzeu C. Izvrsna saradnja je izgraena izmeu konsalting tima i
menadment tima preduzea C. Preduzee je prihvatilo sve preporuke i
implementacioni proces je proao dobro.
Kao klijent, preduzee C je veoma odgovorno preduzee i spremno je da
prihvati nova poboljanja, mjenjajui nain poslovanja s planskog na trino
orijentisani. Uee menadment tima je obezbijedilo implementaciju projekta i
ve je pozicioniralo preduzee kao vodee u sferi hotelijerstva/turistiko
rekreativnih usluga u BiH.
Nakon PPERP pomoi, na osnovu zajednikog rada top menadmenta i
konsalting tima, finansijsko odjeljenje preduzea je u stanju da:
- Obavi analizu profitabilnosti, analizu optih trokova i da identifikuje
podruja utede;
- Prilagodilo je svoj sistem rada u skladu s meunarodnim
raunovodstvenim standardima;
- U stanju je da pripremi izvjetaje o toku gotovine kao i mjesenom neto
prihodu u odnosu na budet za top menadment;
Kroz sam projekt preduzee C je dostigla mnogo uspjeha, ukljuujui:
- Ima razvijen dugoroni biznis i investicioni plan,
- Napravila je reorganizacioni i plan revitalizacije (kapitalni trokovi su
predvieni na iznos izmeu 3 i 10 miliona KM),
- Napravila je finansijski plan, osnovala profitne centre,
- Napravila je operativni plan poboljanja, na taj nain pokrivajui pregled
operacija i procedure kontrole kvaliteta,
- Profit u 2003.godini u poreenju s 2002.godinom je poveano za 35%,
- Razvijen dugoroni marketing plan koji je definisao marketing strategiju i
aktivnosti,
- Pripremljene procedure i procesi u skladu s ISO 9001:2000,
- Povean standard i nivo kvaliteta vlastitih usluga i
- Dizajnirani novi promotivni materijali.
205

8. Zakljuci
Nakon implementacije PPERP projekta preduzee C je u poziciji da pree s
planskog na trini nain poslovanja na daleko laki nain. Menadment e biti u
poziciji da odgovara bre i daleko adekvatnije na sve mogue potrebe i zahtjeve
svojih klijenata, nevezano je li rije o domaem ili izvoznom tritu. U skladu s
planom prodaje i marketinga, preduzee je izvrilo pripremu da proiri svoje
aktivnosti na izvozna trita (dobili su instrukcije i alatke kako da istrae
potencijalna trita u Njemakoj, Italiji, Slovakoj i ekoj, kao i na domaim i
regionalnim tritima). Takoe, uvoenjem QMS (ISO 9001:2000) preduzee e
potvrditi svoj imid kao i stei povjerenje svojih klijenata.
Prepoznavanje trinih pravila i zadovoljavanje potreba klijenata su bazine
strategije za preduzee C ubudue, kao i zadravanje pozicije na top mjestu na
domaem tritu i iri svoje pozicije na izvoznim tritima.
Optimizacija organizacione strukture e obezbijediti odgovarajui nivo
delegiranja to e omoguiti top menadmentu da radi efikasnije na dostizanju
kljunih menadment ciljeva, umjesto to se trudi da bude odgovorno za sve.
Faktori uspjeha preduzea se mogu podijeliti na eksterne i interne.
Preduzee moe da utie na veinu njih na pozitivan nain. Glavna svrha i cilj
jeste odravanje vodee pozicije preduzea na domaem tritu u sektoru
hotelijerstva i turizma u BiH.
Dodatak 1.
Izvjetaj po profitnim centrima u banjskom kompleksu Preduzee C
Bilans stanja, Preduzee C, 1.1.-31.6.2003.
Prihodi
Noenja
Hrana
Pie
Usluge banje
Ostali prihodi
Ukupni Prihodi
Trokovi prodaje
Hrana
Pie
Usluge banje
Ostali odjeli
Ukupni troak prodaje
Plate i ostale naknade radnicima
Noenja
Hrana
Pie
Usluge preduzea
Ostale usluge
Ukupno trokovi plate
Ostali trokovi
Noenje
Hrana
206
KM
%
436797
591335
254351
310705
114007
1707195
KM
25.6
34,6
14,9
18,2
6,7
100,0
%
248989
124009
12197
36187
421378
24,7
170264
120607
41674
65960
15366
41371
24,2
41157
32289

Pie
Usluge preduzea
Ostale usluge
Ukupni ostali trokovi
Operativni profit i profit po
odjeljenjima
Noenje
Hrana
Pie
Usluge preduzea
Ostale usluge
Ukupno operativni profit i po
odjeljenjima
Neraspodjeljeni trokovi
Plate i ostale naknade
Administracija i menadment
Nadzorni i upravni odbor
Prodaja i marketing
Pravni dio, obezbjeenje, trening
osoblja
Nabavka i zalihe
Odravanje
Veeraj
Ukupno plate i ostale naknade
Nerasporeeni trokovi
Ostali trokovi
Administracija i menadment
Prodaja i marketing
Pravni dio, obezbjeenje i trening
osoblja
Nabavka i zalihe
Odravanje
Veeraj
Grijanje
Struja
Voda
Ukupno ostali trokovi
Ukupno nerasporeeni trokovi
Bruto operativni trokovi
Fiksni trokovi
Amortizacija
Pripadajui porezi
Troak osiguranja
Zamjena opreme
Ukupno fiksni trokovi
Prihod prije servisiranja duga i
poreza
Bruto profit na hrani
Bruto profit na piu
Procentualne najamnine za 6 mjeseci
Varijabilni trokovi
Bruto operativni profil
12268
12793
22005
120512
7,1
225376
189454
76399
219754
40450
751433
44,0
39112
23398
7113
23971
12830
47894
8208
162526
9.5
7301
21878
3831
726
11656
267
116754
82666
39221
284300
446820
304613
17.8
326578
10227
24848
131041
492694
-188081
79.10
51.30
33.70
25.70
17.80
207
4. PRIMJER D: Studija sluaja

Tim preduzea D, u sastavu generalni direktor, izvrni asistent generalnog
direktora, direktori odjela i osoblje preduzea sa konsultantskim timom u sastavu
Menader projekta IMC-a, konsultant za proizvodne operacije i konsultant za
marketing su u aprilu 2004. godine sainili projekat restrukturiranja firme,73 koji
u u cjelosti kao studij sluaja prezentirati.
A
Trenutna situacija
1.
Uvod
Preduzee D, vodei proizvoa bukovog namjetaja u BiH, je osnovan
1982. godine u malom gradu koji se nalazi na oko 15 km od veeg regionalnog
centra. Kompaniji je polo za rukom da se nanovo uspijeno uvrsti u
poslijeratnom periodu i kompanija je uspjeno prola kroz proces privatizacije.
Kompanija predstavlja jednu od vodeih u Republici Srpskoj i u potpunosti je
privatizovana. Posljednji veliki paket deonica (30%) prodat je 2001. godine
privatnom pojedincu koji nije upuen u proizvodnju namjetaja. Kompanija ima
Upravni odbor i generalnog direktora.
Glavni dio proizvodnog asortimana kompanije je domai namjetaj
kolonijalnog stila, sa namjerom da se prodaje na izvoznom i lokalnim tritima.
Ostali domai proizvoai namjetaja u Republici Srpskoj jo uvijek
prolaze kroz proces privatizacije i u svakom pogledu su izali nakon rata u veoma
oslabljenom poloaju. Vizija preduzea D je da postane poznat kao jak,
profitabilan proizvoa u svojim odabranim trinim segmentima uz poveanje
prihoda od prodaje sa izvoznih trita koja su profitabilnija i kroz bolju internu
ekonomiju smanjenja trokova i kao rezultat poveane profitabilnosti.
2.
Vlasnitvo
Preduzee D je u potpunosti privatizovano do 2001. godine. Vlasnika
struktura deoniara je kako slijedi: jedan pojedinac 30%, Kristal investicijski fond
20,25%, Invest Nova investicijski fond 12,6 i radnici 18,8%.
3.
Proizvodi
Proizvodi preduzea D su: namjetaj za dnevni boravak, spavae sobe i
namjetaj za kuhinje i kompanija proizvodi malu koliinu stolica od punog
bukovog drveta. Neto od namjetaja se proizvodi od laminirane i furnirane
iverice i MDF-a.
Kompanija uglavnom proizvodi namjetaj kolonijalnog stila od bukovine
kao osnovne sirovine. Smatra se da je kvalitet proizvoda ocijenjen kao prosijean
ili vie sa prilino visokom stopom vraanja. Na alost ve dugo vremena nita se
nije promijenilo u ovom stilu i konkurenti su poeli da kopiraju ovaj namjetaj,
koji prodaju po niim cijenama na istim tritima. Situacija na regiji Balkana je
specifina, gdje je kupovna mo slaba i kupci e radije odabrati jeftinije
proizvode kao zamjenu za kvalitet.
73
www.pperp.com
208

Tabela 1 : Glavni proizvodi preduzea D
Br.
Proizvodi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Kuhinjski namjetaj
Komoda sa ladicama
Bife
Ormari
TV stakleni ormar
Police
Stolice
Stolovi
Stolovi za kafu
Spavaonice (duple)
Spavaonice (jednokrevetne)
Predvorje
Kancelarijski namjetaj
Ukupni finansijski iznos u KM
Ukupan finansijski iznos u
Komadi proizvedeni u 2002.

godini
1600
5538
3784
2750
1448
650
9213
2009
4758
318
119
163
42
8,529.633
4,361.132
4.
Proizvodnja
Kompanija radi sa 80% instalisanih proizvodnih kapaciteta. Trenutni
kapacitet je slijedei: 8200 m3 bukovine, 1600 m3 punih ploa i namjetaj
klonijalnog stila (32392 komada razliitih elemenata namjetaja tokom 2002.
godine).
Procijenjena prosjena starost opreme je 18 godina.
Tok procesa proizvodnje se odvija kako slijedi:
Tehnika priprema,
Pilana,
Suenje,
Mehanika obrada,
Bojenje prskanjem,
Sklapanje,
Pakovanje.
Pogoni su kombinacija nove i stare opreme. Kompanija je nedavno
investirala u novu pilanu, to je povealo kapacitet rezanja bukovine i takoe je
doprinjelo poboljanju kvaliteta u daljim fazama proizvodnje. Planiranje
proizvodnje je vie zasnovano na stvarnoj prodaji iz prethodnog perioda nego to
je zasnovano na istraivanju trita.
209

5.
Nabavka i prodaja
Postojei vei dobavljai su sa lokalnog trita (RS, BiH) i sa stranih trita
(Italija, vajcarska, Srbija, Slovenija, i Hrvatska ). Takoe postoje vei kupci su
iz Velike Britanije (11% od ukupne prodaje ) i Srbije (25% od ukupne prodaje).74
Nekih 40% prihoda od prodaje dolazi od izvozne prodaje. Prema
finansijskim izvjetajima za 2002. godinu, prihod od prodaje je ostao
nepromijenjen u iznosu od 8 miliona KM godinje.
Kompanija ima preko 300 aktivnih kupaca na domaem tritu, koji
predstavljaju 72% od ukupne prodaje. Najvaniji kupac na stranom tritu je
prodajni agent, iz Birmingema, Velika Britanija. Kompanija ima kupce iz Srbije,
Slovenije, Slovake i Hrvatske (koji predstavljaju 28% od ukupne prodaje).
Na lokalnom tritu, glavni kupci su zaposlene domaice, sa glavnim
karakteristikama da imaju malo slobodnog vremena. Glavni motiv za kupovinu je
praktinost proizvoda. Drugi i manje tipini krajnji korisnici komercijalni i
industrijski kupci. Kanali distribucije su nerazvijeni. Kompanija nema dovoljno
vozila za transport, tako da tokom sezone unajmljuje privatne kamione da bi
mogla odrati tempo isporuke u skladu sa potrebama kupaca.
6.
Finansije
Preduzee D trenutno posluje na pragu rentabilnosti. Kompanija ima dobar
poslovni ugled koji je postigla irokim asortimanom proizvoda srednjeg do
visokog kvaliteta, brzom isporukom i konkurentnim cijenama.
Kompanija ima nagomilan dug prema dravi u iznosu od 1,9 miliona KM.
Dug je reprogramiran odlukom Vlade Republike Srpske (juni 2002. godine) na
period od tri godine sa dvije godine grejs perioda. Danas je kompanija u
mogunosti da ispunjava tj. servisira sve trenutne obaveze prema dravi (porezi i
doprinosi) i obaveze i plaanja prema svim drugim internim i vanjskim interesnim
grupama. Plan otplate treba da pone u julu 2004. godine, kao i kod veine
kompanija iz Republike Srpske. Obzirom da su se ovi dugovi nagomilali prije
privatizacije kompanije u veoma nestabilnom periodu nakon rata, njihova otplata
danas moe ozbiljno destabilizovati poslovanje kompanije generalno, a isto se
moe rei za sve kompanije u Republici Srpskoj, koje su reprogramirale svoje
dugove. Meutim, ako vlada Republike Srpske ne nae rjeenje za ovaj problem,
preduzee se moe nai u veoma tekom poloaju u budunosti kao i sve ostale
kompanije u Republici Srpskoj.75
Finansijski odjel u kompaniji ima dobre kadrove i moe da prui sve
finansijske izvjetaje za vanjske potrebe. Potrebno je poboljati finansijske
izvjetaje za bolji finansijski menadment i kontrolu u slijedeim podrujima:
profitabilnost proizvoda, izrada budeta, planiranje zaliha i projekcija
74
Prema finansijskoj bazi podataka za 2002. godinu, na osnovu zvaninog finansijskog

izvjetaja kompanije, istraivanja trita, kontakata sa klijentima.
75
Vlada RS-a je predloila zakon o tome kako rijeiti reprogramirane dugove u Februaru 2004.
godine. Meutim, ovaj zakon nije dat Parlamentu RS-a na usvajanje obzirom da su IMF i
Svjetska Banka zaustavili proces donoenja zakona sa namjerom da ga vie prilagode za sve
BiH kompanije.
210

gotovinskog toka. Integralni Informacioni sistem treba poboljanja i modifikaciju
prema meunarodnim raunovodstvenim standardima.
7.
Ljudski resursi
Kompanija zapoljava oko 420 radnika, koji rade u dvije smjene. Od ovog
ukupnog broja radnika, 88% njih je direktno angaovano u proizvodnji
namjetaja. Smatra se da su radnici veoma vjeti i inovativni.
Kompanija je trenutno najvei poslodavac u gradu (40% od ukupne radne
snage u regionalnom centru). Ovo je uglavnom zbog teke situacuje u lokalnoj
ekonomiji, gdje je mnogo firmi bankrotiralo ili e da bankrotira.
Glavni menadment tim je tek nedavno osnovan (generalni direktor je
doao iz bankarskog sektora). Oni su veoma sposobni, poduzetni, posjeduju
znanje o proizvodnji namjetaja. Kao tim, oni su odluni u namjeri da
transformiu preduzee D iz kompanije koja je proizvodno orjentisana u
kompaniju koja je trino orjentisana.
8.
Konkurencija
Ostali domai proizvoai namjetaja u Republici Srpskoj jo uvijek
prolaze kroz proces privatizacije i u svakom pogledu su izali iz tog procesa
nakon rata u veoma oslabljenoj poziciji. Jedan od njih (1) je potpuno uniten.
Tokom prole dekade u BiH se pojavilo nekoliko malih privatnih proizvoaa
namjetaja, koji sada postaju preduzee srednje veliine i oni istinski predstavljaju
konkurenciju na lokalnom tritu za preduzee D. Jedan od problema je takoe
uvoz rabljenog namjetaja iz EU, koji se prodaje putem lokalnih veleprodavaca i
prodaje se po niim cijenama. Kada se radi o izvoznim tritima EU ili SAD-a,
postoje i drugi proizvoai namjetaja kolonijalnog stila. Kompanija ih ne
poznaje. Konkurentne prednosti preduzea D su visok kvalitet proizvoda, brza
isporuka i konkurentne cijene.
Tabela 2: Lista konkurenata na domaem tritu
Preduzee
Trini udio u %
Status privatizacije
Preduzee D
Konkurenr 1
10.0
5.0
Privatizovana
Privatizacija u toku
Konkurent 2
2.5
Konkurent 3
7.0
Konkurent 4
Konkurent 5
12.0
3.0
Privatizovana
Ostali
60.5
Generalno miljenje menadment tima je da e konkurencija biti mnogo

jaa u budunosti i mnogo malih ili srednjih preduzea e se uskoro nai na
tritu.
211

9.
Problemi i prilike
Kompanija je postigla solidan napredak u periodu nakon rata, uspjela je da
izgradi prepoznatljivo ime na tritu i ima potencijal da bude uspjena i
profitabilna u novom trinom okruenju. Takoe, vrhovni menadment je
dinamian i orjentisan ka kupcima. Kompanija ima dobar poslovni ugled, koji je
postignut visokim kvalitetom proizvoda, iskustvom i tradicijom u proizvodnji
namjetaja, kao i vjetom radnom snagom i svojim vlastitim dizajnom i odjelima
za izgradnju.
Problemi koji odmah trae panju za preduzee D su eksterni faktori kao
to su:
Potekoe u snabdijevanju sirovom bukovinom,
Siva ekonomija (rabljeni namjetaj uvezen iz EU) i
Neadekvatna legislativa koja stavlja dodatni teret kompaniji.
Od internih faktora treba staviti naglasak na slijedee:
Slaba finansijska kontrola i menadmant,
Nedostatak marketinke funkcije u kompaniji,
Jaka konkurencija, kao prvo iz privatnog sektora i iz uvoza, uglavnom iz
Rumunije,
Zastarjela tehnologija i
Nagomilan dug prema dravi u iznosu od 1,9 miliona KM.
Najvea prilika za preduzee D je da postane poznat kao jak, profitabilan
proizvoa na svojim odabranim trinim segmentima, sa poveanim prihodom
od prodaje sa profitabilnijih izvoznih trita. Da bi se postigli ovi ciljevi,
kompanija treba znanje i tehniku podrku u ovom procesu tranzicije.
Iz situacije koja je gore opisana trebaju se postaviti dva pitanja :
Zato kompanija posluje samo na pragu rentabilnosti kada nivo prodaje
zahtijeva rad u dvije proizvodne smjene?
Kako kompanija moe zadrati svoju vodeu poziciju na domaem tritu
i unapijediti svoj poloaj na izvoznim tritima?
B
PPERP Analize i prijedlozi

Dijagnostika
U 2002. godini, grupa konsultanata iz PPERP projekta poela je sa radom u
preduzeu D. Poetna dijagnostika analiza je otkrila neke od glavnih slabosti u
kompaniji: slabu finansijsku kontrolu i menadment, zastarjelu tehnologiju,
nedostatak marketinke funkcije i nedostatak povoljne kreditne podrke za
obnovu i obrtna sredstva. Takoe, postoje neki rizici sa kojima bi se kompanija
mogla suoiti u budunosti, kao to su potencijalni problemi sa kljunim
dobavljaima bukovine ili gubitak jedinog izvoznog agenta u Velikoj Britaniji
konkurentima, ali najvei rizik je dug kompanije prema dravi u iznosu od
priblino 1,9 miliona KM.
Da bi se u kompaniji izvrio preokret, tim PPERP projekta pomagao je
kompaniji u slijedeim oblastima:
Finansijski menadment,
1.
212

Marketing i prodaja,
Proizvodne operacije,
Izrada poslovnog plana.
2.
Finansijski menadment
Tim konsultanata PPERP projekta, zajedno sa osobljem kompanije,
planirali su slijedee aktivnosti :
Analiza trokova i odreivanje cijena,
Analiza sveukupnih trokova kompanije,
Analiza gotovinskog toka,
Ocjena integralnog informacionog sistema,
Potrebe za novim investiranjem.
Analiza trokova i cijena je pokazala da etiri grupe proizvoda prave
gubitke. Korektivne mjere za ove proizvode koji stvaraju gubitak su odmah
implementirane.
Kroz identifikovanje trokova, tim je otkrio slijedee:
Nizak kvalitet sirovina prouzrokuje visoke trokove proizvodnje,
Klijenti ne plaaju na vrijeme, u skladu sa dogovorenim periodom,
nadalje poveavajui trokove,
Nizak nivo kvaliteta opreme prouzrokovao je nii kvalitet ili oteenje
finalnih proizvoda, to je rezultiralo smanjenjem prodajnih cijena.
Analizirajui trokove generalno, utvreno je da je mogue neke
kontrolisati i smanjiti kao to su: trokovi sirovina, energije i trokovi plina i
drugi trokovi. Da bi se omoguilo donoenje odluka i praenje i planiranje
proizvodnje, tim je izraunao doprinos trokova po jedinici proizvoda, dohodak
po jedinici proizvoda i definisao neto profit (gubitak) po jedinici proizvoda
(takozvani ABC pristup).
Nakon pomoi PPERP projekta, kroz zajedniki rad glavnog menadmenta
i konsalting timova, finansijski odjel kompanije:
Je u mogunosti da provede analizu profitabilnosti proizvoda, analizu
sveukupnih trokova i da identifikuje podruja gdje se moe utediti na
trokovima,
Prilagodio je integralni informacioni sistem, u skladu sa meunarodnim
raunovodstvenim standardima (IAS),
Je u mogunosti da pripremi na mjesenoj osnovi izvjetaj o neto
dohodku i gotovinskom toku nasuprot budetu za glavni menadment,
Ima svoj vlastiti plan ulaganja sa finansijama, koji se moe dostaviti
potencijalnim kreditnim organizacijama,
Postigao je poveanje neto profita od 313%, uporeujui finansijske
izvjetaje za period prve polovine 2003. godine sa istim periodom 2002.
godine,
Identifikovana su etiri proizvoda koja su uzrokovala gubitke,
Napravio plan reprogramiranja, koji je predloen Ministarstvu finansija
Republike Srpske i koji su oni odobrili,
213
Ima osoblje koje je vjeto i obueno u radu trita vrijednosnim papirima,

i koji sada posjeduju znanje o vanosti dobrih investitora i odnosa brokera
vrijednosnim papirima,
Dobili su pomo u procesu registracije u razmjeni vrijednosnih papira.
3.
Marketing i prodaja
Preduzee D je trebao da unaprijedi svoje funkcije marketinaga i prodaje
kroz bolji ugled na tritu i promociju prodaje i proizvoda. Bilo je potrebno
potpuno razumijevanje funkcionisanja i rada na domaim i stranim tritima, kao i
dugoroni marketing plan kao dio sveukupnog poslovnog plana za slijedee
godine.
Kompanija je izvozila svoje vlastite proizvode na trite Velike Britanije,
ali nakon procesa privatizacije, izvoz na ovo trite je opadao. Pokazalo se da se
kupci ale na kvalitet proizvoda i odnose sa preduzeem D. Na osnovu prethodne
analize (analiza profitabilnosti trokova), predloena su daljnja unaprijeenja za
funkcije prodaje i marketinga kako slijedi:
Identifikovanje problema kupaca i agenta u Velikoj Britaniji,
Prijedlozi za bolje odnose sa kupcem u Velikoj Britaniji,
Prijedlozi za bolju promociju preduzea D na tritu,
Organizovanje marketing odjela i obuka za osoblje u marketinkim
vjetinama,
Priprema aktivnosti za uvoenje ISO 9001:2000 standarda,
Razvoj novog proizvoda,
Razvoj marketing plana i
Istraivanje potencijalnih izvoznih trita, kao to su panija i Irska.
PPERP program je angaovao EU strunjaka koji je posjetio kupce u
Velikoj Britaniji i agenta u Velikoj Britaniji. Proizvodi koji su se isporuivali
kupcima u Velikoj Britaniji bili su u veini sluajeva oteeni, uglavnom zbog
neadekvatnog pakovanja. Strunjak EU je takoe pomogao u uspostavljanju
boljih odnosa sa agentom u Velikoj Britaniji. Kompanija je sada rijeila problem,
koji je prouzrokovalo loe pakovanje, to je rezultiralo sa poveanjem u
narudbinama u prvih est mjeseci 2003. godine u poreenju sa istim periodom
2002. godine. Kao rezultat poboljanih odnosa sa agentom u Velikoj Britaniji,
napravljen je zajedniki plan prodaje, koji je posebno izraen za trite Velike
Britanije za narednih pet godina.
Postojei promotivni materijal preduzea D nije prezentovao adekvatan
kvalitet namjetaja. Promotivni materijali su ponovo dizajnirani da podre napore
u marketingu prodaji u kompaniji. Zajedno sa timom konsultanata, kompanija je
pronala nove alate za promociju kao to su audio i video prezentacije kao i POS
materijale.
Kada se radi o marketing funkciji, strunjaci PPERP projekta su pomogli u
procesu organizovanja i obuke za matketing tim. Takoe, marketing tim je
istraio lokalno i izvozna trita i uveo izradu prodajnog budeta.
Razvijene su neke nove linije kao to su moderna linija (ne kolonijalna)
kuhinjskog namjetaja i trpezarijskog namjetaja i tri verzije ormaria za vino. U
214

dodatku razvoju novog prozvoda, raene su modifikacije odreenog broja
postojeih proizvoda, dodajui vrijednosti.
Razvijen je sistem upravljanja kvalitetom (QMS). Ovo je postignuto
praktinim analizama i onda predvianjem i uvoenjem poslovnih praksi sa
odgovarajuim tehnikama i metodama. One su bile ukljuene u proces obuke za
vii menadment i direktne uesnike u proizvodnim procesima. Odrana je
radionica o sistemu upravljanja kvalitetom i paralelno sa ovim, kreirani su
primjeri i predviena rjeenja o linim kompjuterima, upotrebom prikladnih
softverskih aplikacija za posebne tehnike i metode u ininjeringu kvaliteta.
Poduzeti su slijedei koraci: izrada plana aktivnosti, putujua mapa kvaliteta,
skeniranje mree postojeih poslovnih procesa, predvianje procesa budue
poslovne mree, izgradnja modela koji se moe primijeniti za Sistem upraljanja
kvalitetom (QMS), izrada dokumentacije za QMS, izrada prirunika za QMS,
obuka internih testera, implementacija QMS i korektivne mjere. Putem ovih
procedura, preduzee je sada spremno za finalnu ISO 9001:2000 certifikaciju.
Tim PPERP projekta pomogao je marketing timu kompanije u razvijanju
marketing plana za period 2003. do 2007. godine.
Da bi se prevazila ogranienja koja je prouzrokovao nedostatak transporta,
neophodno je da kompanija pronae rjeenja koristei procedure javnog tendera
za adekvatan transport, da uloi vie napora u razvoj kanala distribucije i da stvori
povoljniji imid kompanije.
Kada se radi o izvoznim tritima, proizvodi kompanije su zadovoljili
srednju klasu kupaca. Za viu klasu, kompanija bi trebala uloiti vie napora i
dodatno raditi na dizajnu i diversificirati svoje vlastite proizvode, kao i imati jau
promociju na stranim tritima, sa imidom stabilne i jake kompanije.
Takoe, ako kompanija eli da prodre na svoja trita dublje, neophodno je
uvesti novu tehnologiju i zadrati postojee nivoe cijena za veinu njihovih
proizvoda, osim za neke specijalizovane proizvode, gdje su ciljani kupci
prefinjeniji, cijene mogu biti vee. Trenutno, ova grupa kupaca na domaem
tritu nije pokrivena sa dobrim asortimanom namjetaja koji rade domai
proizvoai. Kao konkurentsku prednost, kompanija stavlja kvalitet svojih
proizvoda, nie cijene i veu fleksibilnost u polje zanimanja prodajnog sistema.
Procijenjeni potencijalni udio kompanije na tritu je 40%.
U skladu sa ovim zakljucima i istraivanjem, preduzee D je izradio
marketinku i prodajnu strateguju. Vizija kompanije za nekoliko narednih godina
je kako slijedi:
Postizanje konkurentnije pozicije na svim tritima,
Stabilnost prodaje,
Uspjena tranzicija iz proizvodnog na trino orjentisano poslovanje,
Opravdanje strategije za nezavisno prisustvo na meunarodnom tritu,
Razvoj novog asortimana proizvoda,
Uvoenje nove tehnologije,
Razvoj nove marketing radne kulture i promocija proizvoda i
Aktivni pristup prema svim promjenama u drutvu i na tritu.
215

U kratkoronom periodu kompanija je postavila cilj da postigne ukupnu
prodaju za jednu godinu u iznosu od 9.500.000,00 KM i za slijedee tri godine u
iznosu od 11.000.000,00 KM.
Strategija za porast prodaje e se postii upotrebom postojeih proizvoda i
trine osnove sa novim proizvodima kako na postojeim tritima tako i na
novim tritima (ali uglavnom izvoznim). Za ove svrhe, kompanija mora da
napravi efikasniji sistem organizacije i motivacije radnika, da razvije odnose sa
kupcima i da bude u mogunosti da odgovara na potrebe kupaca.
4.
Proizvodne operacije
Preduzee D ima iskustvo i radni potencijal da povea proizvodnju
kompanije za oko 15-20% uz bolji kvalitet sirovina i bolju organizaciju rada.
Nizak kvalitet sirovina prouzrokuje visoke trokove zbog toga to se moraju
sortirati. Stavljanjem zabrane izvoza grae, unapreenjem odnosa sa glavnim
dobavljaem i uvoenjem bolje kontrole kvaliteta za ulazni materijal, problem
sirovina se moe smanjiti.
Takoe, u kompaniji postoje i neki tehniki i organizacioni problemi koji se
odnose na proizvodnju. Kompanija ima problema sa kontrolom radnih procesa i
sa radnim vremenom, koje je potrebno da se izradi svaki komad namjetaja, to
nadalje smanjuje obim proizvodnje i kvalitet proizvoda. Procijenjena prosjena
starost opreme je 18 godina i u loem je stanju odravanja.
Istraena su tri podruja po pitanju unapreenja:
Kvalitet proizvoda,
Smanjenje trokova proizvodnje i
Tehnika analiza.
Kvalitet proizvoda
Kvalitet proizvoda kompanija ocjenjuje kao srednji do kvaliteta koji je vei
od srednjeg. Sveukupno, cijene proizvoda su previsoke u poreenju sa postojeim
nivoom kvaliteta.
Proizvodi su izloeni negativnom djelovanju praine u procesu proizvodnje
obzirom da kompanija nema adekvatan sistem uklanjanja praine. Lo kvalitet
ulaznih sirovina je problem za kompaniju kao to je i kvalitet radnih alata.
Kvalitet bi se trebao paljivo provjeravati nakon svake radne operacije, ali prvo bi
se trebao ispitati kvalitet ulaznih sirovina. Poboljanja u organizaciji rada e
poveati kvalitet proizvoda. Sistem kvaliteta koji se mora implementirati u
svakom proizvodnom odjelu, poevi od pilane, e poveati nivo kvaliteta. Tim
PPERP projekta je predloio, da bi se sistem odravanja u kompaniji trebao
organizovati, da se ukljue redovne provjere svake maine da bi se omoguila
popravka na vrijeme i isporuka rezervnih dijelova i alata.
Smanjenje trokova proizvodnje
Trenutni sistem proizvodnje nije dovoljno fleksibilan da garantuje
optimalan protok rada, na ta takoe utiu stare maine i lo transpotrni sistem.
Transportni sistem bi trebao dopuniti sa niskim teretnim kolicima da poveu
216

maine i ubrzaju proces rada. Kompanija treba da standardizuje proizvode da bi
omoguila serijsku proizvodnju i poveanje kapaciteta opreme.
Tehnika analiza
Konsultanti PPERP programa zajedno sa osobljem kompanije uradili su
tehniku analizu. Najvei problem kod maina nije stara tehnologija, nego je loe
stanje opreme. Nadalje, razlog zbog kojeg je dolo do smanjenja kvaliteta
proizvoda je tolerancija u proizvodnji, koja je nastala usljed zamjene originalnih
komponenti substitutima. Postoji lista opreme koja bi se trebala popraviti.
Odjel za lakiranje ne funkcionie dobro. Ovaj odjel bi trebao biti ist, bez
praine, a ljepljivost laka se mora provjeriti tokom procesa rada. Takoe, kanal za
suenje trebao bi se staviti u pogon sa automatizovanim transportnim sistemom.
Pod bi se trebao popraviti da bude siguran za transport jedinica. Putem ovih
predloenih mjera, odjel za lakiranje moe dosei potrebne kapacitete.
Za aktiviranje linije za lakiranje, neophodno je uloiti 100000 KM. Nema
tehnike dokumentacije, elektrinih instalacija i sistema za grijanje. Ova linija je
izgraena za velike proizvodne cikluse i mogla bi se staviti u takav pogon u
sluaju da kompanija dobije odgovarajue narudbe.
Kao to je ve i ranije spomenuto, kompanija se suoava sa potekoama u
opskrbi bukovinom prvog kvaliteta kao sirovinom. PPERP program je pomogao
kompaniji u razvijanju privremene strategije snabdijevanja bukovinom, da bi rjeila
potekoe sa snabdijevanjem i takoe je uputila ovo pitanje na buldoer komisiju.
5.
Razvoj poslovnog plana

Kompanija nije imala komletiran i koncizan poslovni plan. PPERP program
je pomogao kompaniji preduzee D u razvijanju dugoronog poslovnog plana. U
tu svrhu bilo je potrebno definisati ciljeve, strategiju kompanije i uspostaviti
odgovarajuu organizacionu strukturu.
Izraen je Poslovni plan za period od 2003. do 2007. godine sa ciljevima,
stratekim pravcima, planovima aktivnosti i finansijskim projekcijama. Osnovni
sadraj poslovnog plana je kako slijedi:
Osnovne informacije u preduzeu,
Struktura menadmenta,
Trite i proizvodnja,
Plan ulaganja,
Plan implementacije,
Oekivani uinci investicije,
Kolateral,
Rizik i zbrinjavanje,
Finansijske informacije.
Poslovni plan je koriten za apliciranje za kredit Svjetske banke. U dodatku
ovom kreditu kompanija planira da uloi svoja vlastita finansijska sredstva za
obnovu opreme (ukupno ulaganje od 1,200.000 KM, ukljuujui kredit od 500000
KM i ostatak e finansirati kompanija). Nakon implementacije, kompanija e biti
217

u poziciji da proiri trenutne poslovne aktivnosti, smanji cijene, povea nivo
proizvodnje, obim prodaje i postane konkurentnija na tritu. Takoe, kvalitet
proizvoda e se poboljati.
Kao dio dugoronog poslovnog plana razvijena je optimalna organizaciona
struktura koja prua odgovarajui nivo delegiranja i posveivanja panje
menadmenta svim kljunim poslovnim funkcijama. Napravljene su specifikacije
za poslove i ciljevi za kljune menadere. Sa gore pomenutim unapreenjima,
menadment kompanije je u mogunosti da razumije kretanje, a cijena dionica i
njihove implikacije. Kompanija koristi poslovni plan za Upravni odbor, godinji
generalni sastanak u odnosima sa internim i vanjskim interesnim grupama.
6.
Implementacija
Tokom rada na restrukturiranju, PPERP je pruio tehniku pomo i pomo
menadmentu preduzea D. Izgraeni su odlini odnosi izmeu menadmenta i
tima konsultanata. Kompanija je prihvatila sve preporuke i proces implementacije
je dobro protekao. Kao klijent, preduzee D je veoma odgovorna kompanija
spremna je da prihvati nova poboljanja, koja su dovela kompaniju u
konkurentniji poloaj, promjenu sa planskog na trino orijentisano poslovanje.
Zalaganje menadmenta je osiguralo implementaciju projekta i ve je
pozicioniralo kompaniju kao vodeu drvopreraivaku kompaniju u BiH.
Kroz projekat preduzea D je postiglo mnogo uspjeha, ukljuujui:
Novo poveanje profita za prvih est mjeseci u periodu 2002-2003.
godina za 313%,
Reprogramiran dug prema dravi u iznosu od 1,9 miliona KM,
Poboljani odnosi sa agentom i kupcem u Velikoj Britaniji,
Poboljan izvoz u Veliku Britaniju za 20%,
Napravljen plan ulaska na trite panije i Irske,
Razvijeni novi proizvodi (u dodatku kolonijalnom stilu),
Razvijen program smanjenja trokova,
Poboljan kvalitet proizvoda,
Dizajniran novi promotivni materijal za namjetaj,
Razvijen dugoroni marketing plan sa definisanim marketing strategijama
i aktivnostima,
Pripremljene procedure i procesi u skladu sa ISO 9001:2000,
Razvijen dugoroni poslovni plan i plan ulaganja,
Bolje poznavanje trita hartija od vrijednosti.
7.
Zakljuci
Nakon PPERP projekta, preduzee D je u poziciji da napravi tranziciju sa
planskog na trino orjentisano poslovanje mnogo lake. Menadment e biti u
poziciji da mnogo bre odgovara na sve mogue potrebe i upite njihovih klijenata,
bez obzira da li su na domaem ili stranom tritu. U skladu sa marketing planom
i planom prodaje, kompanija je napravila pripreme za proirenje svojih aktivnosti
na druga izvozna trita (oni su istraivali potencijalana trita u paniji i Irskoj).
218

Novo razvijeni proizvodi e zadovoljiti potrebe klijenata, prema istraivanju
trita. Ulaganje u modernizaciju proizvodnih linija e u budunosti poveati
profitabilnost i poveati kvalitet proizvoda. Takoe, uvoenje Sistema upravljanja
kvalitetom (ISO 9001 : 2000), e potvrditi pozitivan ugled kompanije, kao i
povjerenje njenih kupaca. Ulaganje napora na podruju proizvodnje omoguie
kompaniji sticanje konkurentske prednosti nad konkurencijom.
Prepoznavanje pravila na tritu i zadovoljavanje potreba klijenata su
osnovne strategije za preduzee D u budunosti, kao i zadravanje pozicije na
samom vrhu na domaem tritu i proirenje trine pozicije na izvozna trita.
Optimizacija organizacione strukture e pruiti odgovarajui nivo
delegiranja, to e omoguiti glavnom menadmentu da radi efikanije na kljunim
ciljevima upravljanja, umjesto da pokuaju biti odgovorni za sve, od naruivanja
sirovina do prodaje proizvoda.
Faktori uspjeha kompanije mogu se podjeliti na vanjske i unutranje.
Kompanija moe uticati na veinu njih na pozitivan nain. Veina ovoga je
zavreno ili je bar proces otpoeo. Glavna svrha i cilj je ostati vodea kompanija
na domaem tritu u proizvodnji masivnog bukovog namjetaja i jedan od
glavnih pokretaa izvoza namjetaja u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini.
Kompanija nema mnogo uticaja na razrjeavanje nekih vanjskih faktora,
kao to su problem sa dugovima prema dravi, snabdijevanje sirovom bukvom
itd. U sluaju da vlada Republike Srpske u budunostine iznae odgovarajue
rjeenje za ove probleme, mogla bi ozbiljno ugroziti poziciju kompanije na tritu
i na dugoronoj osnovi unititi drvopreraivaku industriju u Republici Srpskoj.
5.
PRIMJER E: Studija sluaja
Osoblje preduzea E na elu sa generalnim direktorom i rukovodnim timom

kompanije i konsultantskim timom u sastavu: ef projekta IMC-a, konsultantom
za marketing i konsultantom iz oblasti rudarstva IMC-a su sainili projekat76 za
restrukturiranje kompanije u junu 2004. godine, koji u u cijelosti prezentovati.
A
1.
Tekue stanje
Uvod
Preduzee E je proizvoa rudarske opreme i uobiajenih tehnikih proizvoda
i takoe prua usluge. Ima istoriju uspjenog rada u tekim uslovima koji su nastali
kao posljedica rata u BiH. Meutim preduzee je prepoznalo da je sa
normalizovanjem stabilnosti i mira bilo potrebno da se prilagodi novim uslovima.
Konkurencija je sve vie postajala briga, i domaa i iz drugih zemalja. Ekonomski
prosperitet je otvorio vee mogunosti izbora za kupce i preduzea koja agresivnije
nastupaju u cilju zadravanja postojeih kupaca i zadobijanja novih. Preduzee E je
prepoznlo da je za preivljavanje i rast u budunosti potrebno imati novu
perspektivu. Preduzee je prepoznalo da treba da prilagodi svoju sadanju poslovnu
76
www.pperp.com
219

strategiju vie trino orjentisanoj poslovnoj strategiji. Bilo je potrebno da se
priblii svojim sadanjim i buduim potencijalnim kupcima. Preduzeu je bilo
potrebno da proizvodi ono to kupci trebaju i da se bavi poslom u kojem ima neku
konkurentnu prednost, a da pri tome zadrava profit za ulaganja i rast.
2. Ko je preduzee E i ime se bavi?
Preduzee E je proizvoa rudarske opreme i takoe prua usluge odravanja
i tehnike usluge u rudarstvu i preraivakim industrijskim granama. Preduzee ima
dugu tradiciju, poto se bavi rudarskom opremom i popravkom od 1902. godine.
Preduzee E zapoljava 198 radnika. U potpunosti je privatizovano - rukovodioci i
radnici posjeduju 87% (185 dioniara) a ostalo su mali dioniari i PIF-ovi.
Preduzee E proizvodi lanane prenosne ureaje, transportne trake, podzemne
eljeznike pruge za prevoz materijala i radnika, hidrauline prese, dizel hidrauline
generatore i rezervne dijelove. Preduzee E je takoe proizvoa elektrine opreme
koja je sigurna od vatre i standardnih verzija za primjenu i rudarstvo ispod zemlje.
Zbog svoje lokacije preduzee E je u poetku bio tehnika ruka rudnika uglja
i time su se bavili vie od 100 godina. Preduzee je razvilo jedan broj vlastitih
proizvoda za rudarstvo i industrijsku primjenu ukljuujui lanane prenosne ureaje
i transportne trake prenosa i njihove komponente i asortiman elektrine opreme koja
je sigurna od eksplozije za primjenu u rudnicima.
Prije rata preduzee E je isporuivao irok asortiman proizvoda, komponenti i
usluga, ukljuujui popravku, i to u rudnicima i ostalima u cijeloj bivoj Jugoslaviji.
Preduzee E je uvijek bilo efektivno preduzee i veliki poslodavac za regiju. Broj
zaposlenih radnika raste i preduzee nastoji da privue mlade ljude i sposobne ljude
kako bi i u budunosti ostalo dinamina organizacija.
Preduzee E ima irok spektar kupaca, i oni se mogu grupisati ovako:
Rudnici,
Termoelektrane,
Kamenolomi,
Proizvoai cementa,
Uobiajena industrija,
eljeznice.
Nedavno su poeli sa snabdijevanjem nekih stranih trita, uglavnom sa
uslugama (popravke) za neke proizvoae eljeznikih vagona u Portugalu.
Trenutno Preduzee E ima prihod od oko 6,000 000 KM godinje.
3.
Proizvodi
Preduzee ima jedan broj vlastitih proizvoda kao to je elektrina oprema
koja je sigurna od eksplozije, lanani prenosni ureaji i transportne trake i njihove
komponente, a veina imaju stari dizajn, kao i irok asortiman mogunosti
uobiajenih tehnikih djelatnosti koji se mogu koristiti za razne svrhe.
Pad potranje za vlastitim prizvodima preduzea od strane rudnika uglja je
natjerao preduzee da sa izvjesnim uspjehom trai trita na drugim mjestima u
Bosni i Hercegovini u okviru svojih mogunosti uobiajenih tehnikih djelatnosti.
Ova oblast ima najvee mogunosti za razvoj.
Osnovna strategija prema tome:
220

1. U potpunosti iskoristiti sadanji asortiman vlastitih elektrinih
proizvoda i prenosnih ureaja na postojeim podrujima trita.
2. Poveati obim i asortiman uobiajenih tehnikih djelatnosti
postojeim i novim tritima.
Vlastiti proizvodi
Analiza potencijala za prodaju vlastitih proizvoda rudarske opreme u drugim
zemljama nije pokazala mogunosti vrijedne truda. U daljem tekstu se nalazi
saetak nalaza. Budunost prodaje podzemne rudarske opreme u Evropi uopteno
nije dobra. Rudarska proizvodnja pod zemljom je u opadanju u zemljama koje su
nekada bile najvei proizvoai uglja, Velika Britanija i Njemaka. U ovim
zemljama proizvoai rudarske opreme su oslabili po svojoj veliini i sad
umnogome zavise od izvoza, a skoro sve je namijenjeno opremi visokog kapaciteta.
Poljska i dalje ostaje glavni proizvoa uglja, 113 m tona u 2001. godini, a ima i
vlastite jake indistrijske dobavljae sa modernim asortimanom proizvoda uz
podrku kontinuirane potranje na domaem tritu, te je neko vrijeme bila aktivan
izvozni suparnik u bivem SSSR-u. Posjeta Ukrajini koja je bila vezana posebno za
elektinu opremu je pokazala da su njihovi rudnici u procesu reorganizacije, veliki
broj malih rudnika se moe zatvoriti, a veliki rudnici vie vole da kupe novu
opremu u kompletnim paketima. Njemaki, Poljski, eki isporuioci elektrine
opreme su ve poznati na tritu. Vrijeme koje je potrebno za procese
redizajniranja, testiranje i certifikaciju, sa kasnijim marketingom, moe biti skoro 3
godine; trokovi razvoja i certifikacije su vei, a vjeroatnoa uspjeha nije velika
osim ako proizvod ne znai operatine ili trokovne koristi, koje sadanji proizvod
ovog preduzea ne nudi.
Elektrini proizvodi Preduzea E su sad certificirani i odobreni za primjenu u
rudnicima u bivoj Jugoslaviji, i oekuje se da e ovo stanje potrajati neko vrijeme.
Preduzee E ima asortiman lananih prenosnih ureaja sa ogranienom
snagom i kapacitetom, za koje lokalni rudnici i ostali mogu i dalje obezbjediiti
trite, ali oni mnogo zaostaju od svjetskih standarda. Asortiman komponenti od
transportnih traka je adekvatan za domae trite, ali on ne bi odgovarao
meunarodnom kvalitetu kojeg, npr, proizvode proizvoai specijalizovanih
leajeva u Italiji i Njemakoj. Male komponente transportnih traka ove vrste imaju
veoma konkurentne cijene i obino se proizvode u blizini svojih trita. Sposobnost
u samom preduzeu E da vri popravku kompletnih transportnih traka se moe
prodati u svijetu, ali veina trita ima dobro domae snabdijevanje. Najvei
potencijal lei u prodaji komponenti kao dijela domae eme za prodaju kompletnog
prenosnog ureaja na bazi njegovih ukupnih trokova.
Sa relativno starim sadanjim dizajnom, skoro da nema domaeg trita na
kojem se moe dokazati nova oprema, i nedostatkom finansiranja za podrku
velikog razvoja proizvoda ili izvoznih trita, preduzee E bi trebalo da se
skoncentrie na prodaju svog vlastitog asortimana prenosnih ureaja i elektrine
opreme za rudnike i za ostale korisnike u bivoj Jugoslaviji, bez velikih ulaganja u
razvoj ovih proizvoda ili trita.
221

Vlastiti elektrini proizvodi koji su sigurni od eksplozije potencijalno se
prodaju rudnicima, petrohemijskim fabrikama i drugim korisnicima koji imaju
tetnu atmosferu. Na bazi podataka za 2002. godinu, preduzee je skoro u
potpunosti bilo zavisno od rudnika uglja, u Bosni i Hercegovini u prodaji elektrine
opreme koja je sigurna od eksplozije. Ugovori su odravani sa ostalim rudnicima u
Bosni i Hercegovini, ali nije bilo narudbi u toj godini. Bilo je nekog kontakta sa
bivim kupcima u Srbiji, ali poloaj rudnika uglja u Srbiji je nesiguran, zbog
predstojeeg restrukturiranja, te nije vjerovatno da e biti narudbi.
Prenosni ureaji su se prodavali rudnicima u Bosni i Hercegovini, zatim u
termoelektrani. Ostvareni su kontakti sa proizvoaima cementa i aluminijuma,
kamenolomima i drugim korisnicima.
Tako se trite za ova dva asortimana vlastitih proizvoda vide uveliko u
rudnicima, te u termoelektranama i drugim industrijskim granama, koje se bave
ekstrakcijom i procesiranjem. Iako elektrina oprema podlijee zakonskim
zahtjevima, ti proizvodi su poznati te je uspostavljena usklaenost proizvoda u
bivoj Jugoslaviji.
Proizvodi uobiajenih tehnikih djelatnosti i usluge
Preduzee E ima dobro razvijenu, ako ne i pomalo staromodnu proizvodnju i
mogunosti mainske obrade, koja dobro odgovara irokom asortimanu uobiajenih
tehnikih djelatnosti, te ima kvalifikovanu radnu snagu. Takoe ima tim za
dizajniranje sa etiri Autocad radne stanice. Zadnjih godina preduzee je pokazalo
znaajne vjetine u dobijanju i izvrenju raznih radova, neki od tih radova su
ukljuili proizvodnju elinih konstrukcija i podizanje na gradilitu. Preduzee je
takoe obavilo veliki broj malih poslova, popravke, instaliranja, itd. U veini
sluajeva posao je bio sluajan, potranja je bila relativno blizu preduzea E, i nije
rezultat nekog planiranog marketinkog truda.
Analiza asortimana rada je nedavno zavrena u preduzeu E. Asortiman je
veoma irok, ali se moe rei da se uglavnom sastoji od:
Odravanja, popravke i obnove termoelektrana, fabrika cementa i drugih
kupaca iz primarnih industrijskih grana,
eline konstrukcije i cjevovodi,
Proizvodnja i montiranje elektrine opreme,
Sistemi prenosnih ureaja i komponente,
Ostali radovi za rudnike, kamenolome i ostale.
Manji radovi ukljuuju:
Proizvodnju i konstrukciju za puteve kao to su branici,
Proizvodnja i popravak cjevovoda i nosaa za cjevovod.
Analiza narudbi koje su izvrene u proloj godini pokazuje veliki asortiman
kupaca, i mogu se grupisati kao:
Rudnici,
Termoelektrane,
Kamenolomi,
Proizvoai cementa,
Uobiajena industrija,
222
eljeznice.
Obim posla, nekih 60% se odnosi na cement, termoelektrane i rudnike.
Termoelektrane postaju glavno trite za popravak i odravanje, a njihove potrebe
bi trebalo da rastu kako se bude poveavala opta ekonomska aktivnost s kojom
e rasti i potranja za energijom.
Iako u budunosti nee biti lako pronai poslove uobiajenih tehnikih
djelatnosti, oekuje se da e te djelatnosti nekoliko godina biti glavni oslonac.
Ovaj posao esto koristi puni djelokrug dizajna, nabavke, proizvodnje,
finansijskih vjetina i vjetina upravljanja kao i postrojenja. On zahtijeva
fleksibilan timski pristup koji je preduzee E uspjeno razvio. Takoe zahtijeva
strogu kontrolu trokova koju tek treba razviti. Planovi za ovu oblast postoje.
Vano je da se osigura da se budui napori usmjere prema maksimiranju profita i
stvaranju gotovine.
Odravanje ujednaenog toka ovakvog posla zahtijeva odreeni nivo
marketinga i prodaje koji tek treba razviti. Postoji potreba za jednim planiranim
pristupom da bi se obim posla odrao na visokom nivou i da bude profitabilan,
kao i za aktivnim radom na tritu u cilju poveanja trina svijesti i
prepoznavanja mogunosti za poveanje ponude, ostvarenja dodatnih rezultata te
koristiti vie vjetina, itd. u cilju dodavanja vrijednosti.
4.
Proizvodni pogoni
Zgrade pogona u preduzeu E, iako stare, su dobre i prilagoene
vremenskim uslovima. U fabrici ima dosta prostora za tekue potrebe, te iako je
oprema uopteno dosta stara, ona je u odgovarajuem funkcionalnom stanju za
traene nivoe kvaliteta i proizvoda. Proizvodni kapacitet preduzea E vjerovatno
trenutno nije potpuno iskoriten, ali ne postoji upravljanje sistemom informacija
koji bi pokazao stepen iskoritenosti.
Da bi proirili proizvodni kapacitet, preduzee mora razmisliti o odreenom
nivou ulaganja u novu i savremeniju opremu (maine sa digitalnim pultovima) i
takoe o poboljanjima sistema upravljanja informacijama. Ovo je preduslov za
poveanje konkurentnosti budueg smanjenja trokova.
Preduzee E je poznato kao Visoko kvalitetan proizvoa i ima certifikat
ISO 9001. Priprema za certifikaciju ISO je bila takoe jedna od glavnih
komponenti projekta PPERP, te je preduzee E uspio da dobije certifikat od
Lloyds-a u toku projekta PPERP; meutim glavni fokus ove studije sluaja je na
razvoju strategije poslovanja.
5.
Konkurencija
Zbog veoma irokog asortimana proizvoda i usluga koje preduzee nudi,
preduzee E se puno susree sa jakom konkurancijom na evropskom tritu.
Glavni konkurent na stranom tritu su:
Siemens Njemaka
Konar Hrvatska
Varnost Slovenija
Sever (Subotica) Srbija.
223

Pored ovih preduzeu E relativno poznatih proizvoaa, postoje o manje
poznati ali veoma konkurentni proizvoai u republici ekoj, Poljskoj i Ukrajini.
Ti proizvoai se nalaze u regionima sa relativno niim platama, ali su jo uvijek
veoma efikasni i produktivni sa kvalitetnim proizvodima, te su, to je vano,
uspostavili svoju poziciju na tritu.
Domaa konkurencija sa kojim se preduzee E sree je velika, kao to je
TTU Tuzla, Remont Montaa Tuzla, FGO Banovii, itd.
6.
Koji su problemi i mogunosti za preduzee E?
Opti zakljuak za preduzee E u cjelini jeste da je to javno preduzee, koje
se nalazi u BiH, u relativno dobrom stanju. Kaemo relativno jer ono je veoma
dobro u poreenju sa drugim slinim preduzeima u okruenju. Preduzee E je
uspjeno privatizovano i profitabilno je. Polako ali sigurno, preduzee ulae u
novu opremu i razvoj uglavnom iz vlastitih izvora. Redovno plaa plate za blizu
200 radnika. Nemaju akumuliranih obaveza i imaju veoma dobar ugled na
domaem tritu zbog svoje tradicije i visokog kvaliteta svojih proizvoda i usluga.
Nedavno preduzee E kompletno obnovio glavnu upravnu zgradu i opremio
odjeljenje za dizajn i razvoj sa potpuno novom opremom. Time su pokazali
veoma pozitivan stav prema budunosti poto su svjesni i stalo im je do stalnih
poboljanja i razvoja.
Hitni problemi preduzea preduzee E su uglavnom vanjski faktori kao to
je siva ekonomija, neadekvatno zakonodavstvo koje stvara dodatni teret za
preduzee, veoma visoki porezi i tekoe u privlaenju obrazovanih i visoko
kvalifikovanih ljudi. Ovo je poseban problem za preduzee E, poto je locirano u
relativno malom mjestu gdje nema univerziteta ili slinih viih specijalnih kola.
Meutim, preduzee E ima malo uticaja na ove faktore u kratkoronom periodu.
Gledajui na budunost, potrebno je da zadri svoju poziciju na tritu kroz
izgradnju svoje pozicije kao najpoeljniji dobavlja. Da bi se ovo postiglo,
preduzee mora poboljati svoje znanje o potrebama kupaca, te kad se one
identifikuju, ono mora biti u mogunosti da odgovori na te potrebe na proaktivan i
brz nain.
Vii rukovodni tim preduzeu E, sa harizmatinim generalnim direktorom
na elu, je izrazit, dinamian i iskusan. Meutim, takoe je jasno da bi u srednjem
rukovodstvu bilo potrebno da se promjeni nain razmiljanja, koji je orijentisan
prema proizvodnji, na razmiljanje voeno tritem, te smo se zbog toga
usredsredili na konsultantski projekat za razvoj vie trino orjentisane poslovne
strategije.
7. Dijagnostika analiza
U 2003. godini grupa konsultanata IMC-a je poela svoj novi posao u
preduzeu E u okviru Projekta za postprivatizacijsko restruktuiranje preduzea.
Glavne komponente projekta su bile razvoj strategije poslovanja sa ciljem da se
preduzee vie orjentie na trite i postane dinaminije i fleksibilnije, unapreenje i
razvoj marketinga i funkcije prodaje, razvoj sistema upravljanja kvalitetom u skladu
sa ISO 900:2000 i ocjena proizvoda u pogledu mogunosti izvoza.
224

Uloga konsultanata je bila da rade zajedno sa viim i srednjim nivoom
rukovodstva u cilju utvrivanja kako preduzee E moe dalje izgraditi svoju jaku
poziciju na tritu i iskoristiti mogunosti za razvoj. Za ovo je trebalo uzeti u obzir
injenicu da preduzee E prijetnja mogu biti efikasniji uesnici na tritu u toj
inustrijskoj grani koji takoe rastu i pokuavaju da istisnu preduzee E sa trita.
Glavni fokus ove studije sluaja je na prvoj komponenti razvoj strategije
poslovanja.
8. SWOT analiza
Snage
Niska baza trokova,
Dobro poznavanje domaeg trita,
Postojei asortiman proizvoda,
Odobrenja pribavljena za opremu koja je sigurna od eksplozije,
Fleksibilan dizajn, postrojenja za proizvodnju i rad na gradilitu,
Kontakti sa domaim preduzeima koja se razvijaju,
Aurno praenje podataka,
Nije potrebno istraivanje i razvoj opte tehnike djelatnosti,
Odgovarajua kultura preduzea E,
Uspostavljena pozicija na BiH tritu,
Certifikat ISO,
Kvalifikovana radna snaga,
Timski rad.
Slabosti
Upitan kvalitet proizvodnje,
Niska voltaa i tekui rejting opreme koja je sigurna od eksplozije,
Slaba tehnika podrka,
Nizak nivo napora marketinga i prodaje,
Veoma ogranieni interni resursi,
Kontrola ugovorenih trokova,
Nedostatak proizvodne discipline, marketinga i prodajne strategije,
Ograniena referensna lista,
Slabo poznavanje proizvoda i trita izvan Jugoslavije.
Mogunosti
Razvijanje trita uobiajenih prenosnih ureaja u bivoj Jugoslaviji
izvan dubinskog rudarstva,
Poveanje dometa snage,
Podii nivo tehnologije,
Iskoristiti trite bive Jugoslavije,
Prei na nerudarska trita,
Turska, Indija i druge mogunosti na tritu potrebno istraiti,
Proirenje asortimana proizvoda za uobiajene tehnike poslove,
Proirenje geografskog podruja trita,
225

Uvesti usluge uz koritenje opreme i vlastitog znanja,
Razviti ponudu na bazi usluga,
Kupiti, prodati i dodati vrijednost.
Prijetnje
Uvoz,
Pojava domae konkurencije posebno u oblasti transportnih traka,
Vrijeme i trokovi pribavljanja daljih odobrenja za opremu koja je sigurna
od eksplozije,
Interni napredak u radionicama klijenata,
Pojava domae konkurencije,
Domai klijenti imaju teka vremena,
Niski trokovi ulaska u uobiajene tehnike poslove za druge, posebno za
male narudbe.
Iz gore navedene tekue situacije vidi se:
- Kako bi preduzee E trebalo da promjeni ili prilagodi svoju strategiju
poslovanja ka cilju realizacije filozofije koja se rukovodi kupcem,
- Kako bi to uticalo na sadanje poslovne aktivnosti preduzea!
B
1.
PPERP analiza i prijedlozi

Opcija za promjene
Nakon analize kompletne sadanje situacije u preduzeu E, pojavile su se tri
mogue opcije.
Prva opcija je da se nita ne poduzima da bi ostali isti. Ova opcija e imati
nekih koristi, kao u tome to e preduzee E poslovati bez ikakvih promjena i
dodatnih ulaganja, pokuae da proizvode koji su sigurni od eksplozije ubace na
trite Jugoslavije, fokusirae se na preostale kupce i pokuati da za njih uine sve to
mogu kako bi oni bili zadovoljni te tako i slijedee godine angaovali preduzee E.
Za to nee trebati velika ulaganja i obezbijedie sline prihode i slijedee godine. Ali
ova opcija nema nikakvog uticaja na ogranienje sadanje strategije, posebno vezano
za vlastite proizvode, a uvijek postoji veliki rizik da e konkurenti u budunosti
preuzeti trini udio od preduzea E, ako ne postane konkurentniji.
Druga opcija je razvijanje strategije za vlastite proizvode i usluge i
proizvode uobiajenih tehnikih djelatnosti, razviti razliite marketinke strategije
za razliita preduzea i postati vie trino orijentisan to e im omoguiti da se
posebno i vie fokusiraju na konkretne potrebe svojih razliitih grupa kupaca.
Odvajanje u grupe proizvoda e stimulisati konkretniji fokus na razvijanje
proizvoda i ponaanje kupaca.
Ovom opcijom e se prevladati veina ogranienja koja stvara sadanja
strategija poslovanja, te e unaprijediti efikasnost poslovnih operacija, ali e
ukljuiti mnogo promjena i resursa.
Trea operacija je da se naprave manje promjene u postojeoj strategiji
poslovanja, ali je ovo samo privremeno rjeenje u veoma kratkom periodu, i
dogovoreno je sa rukovodstvom da se ne bi isplatilo ulagati toliko truda u
privremeno rjeenje.
226

2.
Nova strategija za vlastite proizvode

Ciljana podruja trita za postojee vlastite prizvode su:
Elektrini proizvodi sigurni od eksplozije svi rudnici uglja i ostali
korisnici kao to su petrohemijske fabrike i drugi u bivoj Jugoslaviji
gdje oprema ima valjanu certifikaciju i vana je.
Prenosni ureaji svi rudnici uglja i drugi korisnici kao to su
kamenolomi, proizvoai cementa, itd. u bivoj Jugoslaviji gdje je takva
vrsta opreme relevantna, i oni ugovori izvan bive Jugoslavije koji mogu
biti na raspolaganju.
Postoji potreba za maksimiranjem trita i prodiranjem sa ovim
proizvodima. Ovi proizvodi, i elektrina oprema i oprema prenosnih ureaja, bi
imali vie rezultata kroz vie fokusiran prodajni pristup. Smatra se da je prijedlog
za stvaranje posebnog sektora u preduzeu E koji bi se bavio sa ova dva
asortimana proizvoda na vie direktan nain izvan sadanjih ljudskih resursa, iako
je isti prihvaen sa povjerenjem.
U smislu marketinga, uspjeh u bavljenju rezervnim dijelovima, uslugama,
popravkama i nadgradnji e ukljuiti razvoj bliih kontakata sa svim
potencijalnim kupcima u cilju boljeg poznavanja njihovih elja i potreba, a i radi
sastavljanja ponude preduzea E kako bi on postao najpoeljniji ili jedini
isporuilac gdje god je to mogue. Potreba da se panja fokusira vie na prodaju
ovih proizvoda je prihvaena.
Preduzee E takoe mora uzeti u obzir strategiju za marketing vlastitih
proizvoda. Ova strategija treba da se zasniva na:
prepoznavanju ciljnih podruja trita,
identifikovanju, poznavanju i bliskom radu sa kupcima i potencijalnim
kupcima kako bi upoznali njihovo poslovanje i potencijal kao kupaca
preduzea E,
identifikovanje, poznavanje i poznavanje poslovanja i pozicije
konkurencije na tritu,
identifikovanje kako preduzee E moe razviti svoju ponudu u cilju
zadovoljavanja potreba kupaca bolje od konkurencije, i kako mogu
uiniti da kupci budu svjesni toga,
razvijanje plana tako da se on ostvari.
3.
Podruja ciljnog trita
Geografski poetna podruja ciljanog trita su Bosna i Hercegovina i biva
Jugoslavija.
Po industrijskim granama, podruja ciljanog trita za prenosne ureaje su
industrijske grane koje se bave ekstrakcijom materijala i rifuznih materijala sa
mogunosti dodavanja industrije prehrambenih proizvoda u kasnijem periodu.
Podruja ciljanog trita za elektro proizvode su industrija rudnika uglja,
bilo koja druga industrijska grana koja ima probleme tetnog uticaja na atmosferu,
trite uobiajene elektro opreme posebno za prekidae i rasvjetu.
227

4.
Kupci i konkurencija
U okviru ove strategije, postoji jo jedan veoma vaan faktor za preduzee
E, koji je tana i aurirana informacija o kupcima i konkurenciji.
Osnovne informacije koje treba prikupiti i evidentirati o svakom kupcu:
- Naziv, direkcija i kontakt podaci,
- Podaci o viem rukovodstvu, glavna kontakt imena i funkcije,
- Vlasnitvo, poznate veze,
- Podaci o operativnim ukljuujui podatke o lokalnim direktorima,
- Obim i priroda djelatnosti na svakoj lokaciji,
- Snage i slabost u kui i na tritu,
- Oprema koja se koristi, ukljueni dobavljai,
- Kako kupac daje narudbe, podaci o internim procesima itd.,
- Tekue uee preduzea E,
- Poznati planovi kupca za budunost.
Preduzee treba da vodi evidencije o kontaktima sa kupcima, sa dovoljno
podataka kako bi se omoguilo praenje po potrebi, i iste treba stalno aurirati.
Informacije o kupcima mogu doi iz objavljenih evidencija i iz linog
znanja. Iste treba potvrditi i dopuniti direktnim kontaktom sa kupcem, poeljno je
licem u lice, pri emu treba iskoristiti priliku da se istakne zainteresovanost
preduzea E za tog kupca. Ovakvi kontakti sa kupcem mogu donijeti vrijedne
informacije o konkurenciji i mogu dati povratnu informaciju o tome kako kupac
vidi preduzee E.
Osnovne informacije koje treba prikupiti i evidentirati o konkurenciji su:
- Ime, direkcija i kontakt podaci,
- Podaci o viem rukovodstvu, glavna kontakt imena i funkcije,
- Vlasnitvo, poznate veze,
- Podaci o operativnim lokacijama ukljuujui podatke o lokalnim
direktorima,
- Obim i priroda djelatnosti na svakoj lokaciji,
- Snage i slabost u kui i na tritu,
- Poznati planovi za budunost.
Informacije o konkurenciji mogu doi iz objavljenih evidencija ukljuujui
internet, i od linog znanja. Treba ih potvrditi i dopuniti kad je to mogue putem
kontakta sa prijateljskim kupcima i dobavljaima.
Analiza informacija o kupcima i konkurenciji pokazuje podruja u kojima
su informacije potrebne, u kojima konkurencija moe imati prednost i u kojima
preduzee E moe imati mogunosti. Jo jednom mnogo toga je ve uraeno
neformalno, ali sve to treba sakupiti i kompletirati.
Kada se informacije uporede, potrebna je panja vieg rukovodstva da
analizira te informacije, paljivo ispita trendove, mogunosti, prijetnje i da odlui
kako na najbolji nain zadovoljiti utvrenu potranju i pobjediti konkurenciju.
5.
Nova strategija za uobiajene tehnike proizvode i usluge
Prije svega, preduzee E mora znati koju e vrstu posla najvjerovatnije
dobiti. Posao koji preduzee E oekuje da e dobiti moe biti podijeljen:
228

1. Posao sa viestrukim mogunostima koristei vjetine uobiajenog
ininjeringa, postrojenja i opremu, kojem treba dovoljno ovih
kombinovanih osobina da bi se ostvario uspjeh, na primjer ugovori za
projektovanje i izgradnju eljezara.
2. Posao sa jednom mogunosti koristei jedan sektor kapaciteta za
posebnu prednost, na primjer serijsko varenje koje zahtijeva posebne
vjetine ili kapacitet, ili maanska obrada za koju potrebni mainski
kapaciteti nisu lako dostupni. Posao koji zahtijeva samo rad zahtijeva
uglavnom rad, ali ne mnogo rada u smislu postrojenja ili podrke i
predstavlja podgrupu ovog segmenta.
3. Specijalistiki rad posao na uobiajenim tehnikim djelatnostima na
vie specijalizovanom polju, koji se moe razviti u vie specijalizovanu
ponudu koja odreuje vee mree.
Neka razmiljanja:
1. Posao sa viestrukim mogunostima. Sposobnost, na primjer
dizajniranja i pravljenja kao i pravljenja prema dizajnu klijenta odmah
stvara barijeru prema bilo kome ko nije u mogunosti da ponudi traenu
kombinaciju vjetina, ali samo na onim poslovima za koje je potrebna
kombinacija. Preduzee E treba da razmotri kakve kombinacije
sposobnosti moe ponuditi, i iz vlastitih izvora i u kombinaciji sa
moguim saradnicima, ime bi on mogao biti eljeni ili jedini dobavlja.
Fokusirajui se na obim poslova koje preduzee moe prihvatiti u smislu
finalnog proizvoda to moe imati smisla za klijente, a ne na konkretna
ogranienja svojih kapaciteta. Preduzee E moe pridobiti posao od
klijenata koji imaju potrebu za krajnjim rezultatom i koji nemaju potrebe
da znaju pojedinosti oko toga kako je taj krajnji rezultat postignut. Da bi
to ostvario, preduzee E bi trebalo da napravi spisak onoga to moe
proizvesti ili napraviti, a ne koja postrojenja i mainsku opremu
posjeduju. Takav spisak bi trebalo cirkulisati na iru mreu distribucije.
2. Posao od jedne mogunosti. Na ovom podruju preduzee E treba da
ponudi dovoljan kapacitet da bi ispunio potrebe trita na prihvatljivom
nivou vjetina, sa prihvatljivim kapacitetom, prema pouzdanim
planovima isporuke. Moe biti prostora na tritu za razvijanje odreenih
vjetina, kao to je varenje nerajueg elika. Posebno kod posla koji
zahtijeva samo rad, ogranienja kapaciteta mogu nastati i to bi moglo
dovesti do slabog iskoritenja u mrtvoj sezoni, te se trajne potrebe
uobiajenih djelatnosti ne smiju rtvovati u korist povremnih kupaca, koji
trae samo jedan kapacitet.
3. Specijalizacija. Jedan od naina da se identifikuju potencijalna podruja
za buduu specijalizaciju jeste da se razmisli o tome kakvi su poslovi
mogui u Bosni i Hercegovini u narednih nekoliko godina. Veliki dio
vrste posla kojem e preduzee E vjerovatno moi doprinjeti na
profitabilan nain odnosi se na infrastrukturu ili generalno odravanje
postrojenja, zamjenu ili obnovu. Primjer moe biti obnova eljeznica, za
229

koju je trenutno EU u procesu tendera, a poetak radova se oekuje prije
kraja 2004. godine. Preduzee E je nedavno izvrio uspjenu narudbu za
popravak 9 vagona koje je neispravne isporuio proizvoa iz Portugala,
potpuno novo podruje. eljeznika preduzea koja se nalaze na drugim
mjestima e traiti partnere u Bosni i Hercegovini, i da ih uvrste u svoje
prijedloge po tenderu i da sa njima rade.
Koristi specijalizacije su mogunost dodavanja vrijednosti i poveanja
mari, i postavljanja barijera prema manje specijalizovanim konkurentima.
Podruje ciljanog geografskog trita za uobiajene tehnike proizvode i
usluge je u principu Bosna i Hercegovina, sa mogunostima u ostalim dijelovima
bive Jugoslavije i susjednih zemalja, i na daljim podrujima kako nastaju.
Predloena marketinka strategija za ovo veliko trite tehnikih proizvoda
sastoji se od:
1. Istraivanja konkurencije u ovoj oblasti u Bosni i Hercegovini u cilju
poznavanja njene snage i slabosti podruja djelovanja,
2. Identifikovanje podruja relativne snage i slabosti u preduzeu E, za
pravljenje planova za potrebna unapreenja i poreenje Preduzea E po
standardima sa konkurencijom ili drugim slinim preduzeima o kojima
se dovoljno zna,
3. Sastanci sa postojeim potencijalnim kupcima kako bi se saznalo vie o
planovima i oekivanjima kupaca i da bi se istraili naini na koje se
uee preduzea E moe poveati,
4. Razvijanje nove jednostavne prve stranice sa izjavom za preduzee E, na
bazi onoga ta kupci kau i trae, naznaavajui veliku sposobnost
preuzimanja i rjeavanja tehnikih problema i problema odravanja na
efektivan nain. Ovo moe da bude propraeno razvijanjem novog
memoranduma, itd. u cilju razvijanja novog imida,
5. Traiti od postojeih kupaca da koriste prvu stranu da preporue
preduzee E,
6. Istraivanje potencijalnih novih podruja trita, kao to je posao na
eljeznicama, podeavanje ponude kako je navedeno i uiniti da kljuni
nosioci u ovim podrujima budu svjesni mogunosti preduzea E.
Ovo treba podrati kroz:
1. Formalnije interno evidentiranje i analizu kontakata kupaca i informacija,
2. Planiranje i upravljanje kontaktima sa kupcima i buduim kontaktima sa
kupcima, dobiti ili aurirati informacije po potrebi,
3. Dvanestomjeseno koje pokazuje prepoznate budue narudbe, sa
mjesenim izvjetajima o napredovanju i analizama glavnih mogunosti,
4. Poboljano praenje i evidentiranje aktivnosti konkurencije.
Ovakva vrsta bliskih kontakata i regovanja na potrebe kupca e dovesti do
sve vee svijesti o potrebama trita i o vjerovatnom uticaju kojeg e kontinuirane
aktivnosti u poslovanju kupca imati na preduzee E.
Jedna karakteristika tehnikog trita jeste da projektima moe trebati vie
godina da bi se razvili i poeli donositi plodove. Vano je da je preduzee E
230

dovoljno blizu kupca koji e biti ukljuen u taj proces od samog poetka, sa
ciljem da postane neophodan za klijenta i da tako pridobije konkurentsku
prednost. Za ovo, meutim treba vremena i truda, tako da se proces mora
kontrolisati da se ne bi traili dragocjeni resursi na mogunosti malih ansi.
Ne treba zaboraviti mogui razvoj trita i kao proizvoa-podizvoa.
Ovaj potencijal e se vjerovatno zasnivati na niskim trokovima radne snage u
kombinaciji sa adekvatnim nivoima vjetina.
Vano je napomenuti da treba prikupiti sline vrste informacija o kupcima i
konkurenciji za uobiajene tehnike poslove kao to je to navedeno za vlastite
poslove.
6.
Dosadanji rezultati i ogranienja u implementaciji nove strategije
Nakon istraivanja i analize sadanjeg stanja u preduzee E, konsultanti su
predloili i redizajnirali vie trino orjentisanu strategiju poslovanja. Kao
zakljuak strateki ciljevi preduzea E su:
1. Iskoristiti vlastite proizvode na postojeim tritima Bosne i
Hercegovine i bive Jugoslavije i poveati prodaju na tritima,
2. Razviti preduzee E kao uobiajenu tehniku djelatnost, te razviti
podruja za specijalistiki potencijal gdje je to mogue,
3. Dugorono proiriti resurse u cilju unapreenja tehnikog
kapaciteta.
Ova preporuka je takoe bila zasnovana na najboljoj praksi postojeih
slinih kompanija u zapadnoj Evropi koje su prole kroz ovakav period tranzicije i
uspjeno opstale na izrazito konkurentnom tritu. Preduzee E se trenutno nalazi
u periodu tranzicije u koje mijenja fokus svoje glavne djelatnosti sa proizvodnje
rudarske opreme vie na uobiajenu tehniku djelatnost (podizvoa). Takoe je
injenica da organizaciona struktura prati strategiju, tako da preduzee E takoe
prilagoava svoju sadanju organizacionu strukturu sa novom strategijom
poslovanja. Oni su ve pozicionirali funkciju nabave pod kontrolu komercijalnog
odjeljenja zbog toga to e to imati pozitivan uticaj na isporuku i trokove.
Takoe su stvorili organizacionu strukturu koja je vie podijeljena na sektore
koja je donijela vie specijalizacije, poto e specijalisti u preduzeu sada vie biti
ukljueni u direktan kontakt sa tritem. Meutim, slijedei koraci za Ovo
preduzee u fazi implementacije e biti: uvoenje novih sistema finansijskog
izvjetavanja (i uvoenje savremenijeg sistema informisanja u cjelini), i
struktuiranog pristupa tritima u upravljanju prodajom. Ali, naravno, uspjeh
nove strategije poslovanja e zavisiti od velikog broja faktora u toku
implementacije. To e zahtijevati znatne promjene u korporativnom ponaanju,
puno truda uloenog u marketing i prodaju i promjene u nainu razmiljanja.
Implementacija e takoe iziskivati veliku posveenost od strane rukovodstva i
radnika preduzea E i oslanjae se na elju za poboljanjem i promjenama.
Veoma je vano da je rukovodstvo prihvatilo injenicu da e svaki uloeni trud u
fazi implementacije biti nagraen u budunosti.
231

7.
Zakljuak
Uz savjet konsultanata, rukovodstvo preduzea E je bilo u mogunosti da
razjasni nain na koji preduzee moe odgovoriti na potrebe kupaca kako one nastaju.
Preduzee E je sada svjestan da su osnovni ciljevi njegove strategije sledei:
1. Biti svjesni trita na kojima preduzee djeluje, svojih konkurenata,
svojih mogunosti i prijetnji, tako da bi na njih mogli pozitivno reagovati
2. Prezentovati svoje mogunosti i ponudu kako bi naveli postojee i
potencijalne kupce da misle na preduzee kao o izvoru rjeenja za probleme i
tako se pozicionirati u njihovoj svijesti kao najpovoljniji dobavlja.
Rukovodstvo preduzea E je bilo u mogunosti da analizira razne strategije
poslovanja sa strunim konsultantima EU i da uporedi rizike promjene fokusa na
nova poslovna podruja sa rizikom da se upadne u status quo. Vie fokusa na
uobiajenu tehniku djelatnost e omoguiti preduzeu E da postane pravi
specijalista u ovoj oblasti kako vrijeme odmie, te e dobijati sve vie referenci
kako budu sve bolje zadovoljavali svoje kupce. Jasno je da rudarska oprema koju
proizvode vie ne predstavlja kljunu djelatnost preduzea E, poto su mogunosti
u toj oblasti veoma ograniene, te je veoma pozitivno da je preduzee E shvatilo
ovu injenicu i da je spremno da krene u zanimljivije oblasti poslovanja u kojima
ima mogunosti i u kojima moe uspostaviti veoma vrstu poziciju na tritu u
srednjeronom perodu. Nova redizajnirana strategija poslovanja je usvojena i
preduzee E je sada u dobrom poloaju da ostvari ciljeve poslovanja, usluge za
kupce i ciljeve zapoljavanja koje preduzee stavlja u centar svog samog
postojanja.
6. PRIMJER F studija sluaja

Slijedei primjer je preduzee F, koje se bavi trgovinom, maloprodajom i
veleprodajom. Nekad vodee trgovako preduzee u optini. Poslije privatizacije
preduzea sainjen je Projekat restruktuiranja post-privatizacionog preduzea
preduzee F77, koji u u cjelosti prezentovati.
1. Analiza situacije
1.1. Pretpostavke
1.1.1. KM e i dalje biti vezan za euro po kursu od 1.9558 KM za 1
1.1.2. Politika stabilonost na Balkanu
1.1.3. Preduzee F ostaje solventan i nee bankrotirati zbog obaveza prema
dobavljaima ili prema treoj strani.
1.2. Maloprodajne jedinice:
1.2.1. Broj radnji i pokrivenost radnjama
Danas, preduzee F ima najvie radnji i najiru distribuciju za bilo koju
maloprodajnu uslugu u regiji. Sve radnje preduzea F su u istoj regiji.
Na dan 1.1.2004 godine preduzee F je poslovao sa 35 jedinica koje
pripadaju preduzeu i sa jednom radnjom koja je data pod zakup.
77
Projekat sainjen 2005.godine a plan restruktuiranja trajao do 2007.godine. Projekat sainili

osoblje marketing odjela preduzea sa marketing konsultantom PPERP-a Alexom Price
232

Preduzee F ima dvije prazne radnje koje ekaju kupca. Iznajmljeno je dalje
11 prodajnih jedinica primarno bivim radnicima. U 2003. godini, preduzee je
prodalo radnju broj 1.
U periodu od januara do aprila 2004. menadment preduzea F prekinuo je
poslovanje u dodatne 3 radnje i to radnje broj 5, 32 i 604. Dvije prehrambene
maloprodajne radnje i jedna poljoprivredno - snabdjevaka radnja e biti
iznajmljene radnicima.
Danas preduzee F posluje sa 33 radnje. Tokom 2004. godine menadment
namjerava da proda dalje dvije radnje tj. radnje broj 9 i 65.
1.2.2.Vrste radnji
Robna kua: preduzee F ima jednu robnu kuu smjetenu na najboljoj
lokaciji u centru grada. Otvorena 1987. godine, ona predstavlja simbol
preduzea i u svojoj ponudi ima najire selekcioniranu robu u odnosu
na bilo koju radnju u optini.
Robna kua je podijeljena na 5 primarnih prodajnih odjela, po redu:
supermarket, mesnica, odjel sa obuom, odjel sa odjeom te odjel
namjetaja/elektrinih aparata.
Naalost, zahvaljujui svojim isuvie visokim fiksnim trokovima i
opadajuoj prodaji Robna kua stvara najvei gubitak u odnosu na sve
prodajne jedinice.
Premda, Robna kua izgleda struktuirano, obrisi i unutranjost daju joj
izgled tronosti. Tamno plava tavanica i prigueno svijetlo stvaraju
problem u projektovanju modernog okruenja pri kupovini.
Radnje u gradu: na dan 1. april 2004. godine, uz Robnu kuu
preduzea F je poslovao u svojuh 16 maloprodajnih iznajmljenih
poslovnih jedinica u gradu i oblinjim mjestima.
Prehrambene radnje kojih ima 12 i koje variraju po veliini od velikih
supermarketa do malih prodajnih jedinica tezge. Danas gradske prehrambene
radnje se sreu u vidu maloprodajnih radnji, diskonta, seoskih radnji, seoske
pijace i non stop radnji.
Premda, je tokom 2003. godine, menadment zatvorio etiri prehrambene
radnje u Tesliu, preduzee ipak posluje sa isuvie prodajnih jedinica. Proces
zatvaranja bi trebao da se nastavi.
Veoma je vano da je lokacija mnogih radnji dobra. Na primjer, radnja broj
17 je na najboljoj poziciji i odmah do otvorene pijace. Radnja broj 2 se nalazi na
autobuskoj stanici i postoje radnje na svim kljunim putevima-rutama u gradu.
Grad i okolna mjesta imaju dvije poljoprivredne / veterinarske radnje, jednu
knjiaru i jednu radnju sa tepisima. Knjiara je na izvrsnom mjestu odmah do
autobuske stanice u centru grada.
Seoske radnje: preduzee F ima jedini lanac seoskih radnji u optini.
19 radnji usluuje kupce koji ive na selu u okviru dva puta koji vode
sjeverno ili zapadno od Teslia. Sve radnje su u okviru 45 km od
skladita. Veina radnji su veliine od malih do srednjih radnji.
Meutim, dvije najmodernije radnje, tj. 46 i 55 su veliki, neprofitablni
233

supermarketi poznati kao seoske trnice. U februaru 2004. godine,
preduzee je zatvorilo svoju zadnju poljoprivredno / veterinarsku radnju
koja se nalazila na selu. Prodajna jedinica se sada nalazi u zakupu koji
je dat bivem radniku.
1.2.3. Infrastruktura/zgrade:
Mnoge radnje preduzea F su u veoma loem stanju kojem treba popravka.
Od 1993. godine preduzee nije imalo na raspolaganju sredstva potrebna za
redovno odravanje radnji. Svake godine, menadment je osjeao pritisak sve vie
narastajuih potreba za novcem. danas, kao rezultat dugoronog nedostatka
osnovnog odravanja, veina radnji trai znaajan iznos radi popravke da bi
izgledale popraljveno i privlano.
Odreene radnje su pregledane u pogledu infrastrukture spoljnjeg i
unutranjeg izgleda kao i zbog svega onoga to treba da se nabavi, to je ve
istaknuto. Menadment je u procesu uspostavljanja prioriteta i pripremama
vremenskog rasporeda djelovanja. Prioritetna lista e biti raspodijeljena u okviru
glavnih trokovnih stavki i ostalih trokova odravanja poput bojenja i osnovnih
popravki.
1.3.Ukupan prihod preduzea:
U 2003. godini, menadment preduzea F je prikazao ukupan prihod od
6.452.857,00 KM to je poveanje od 1,8 % u odnosu na 2002. godinu.
Ukupan prihod u 2003. godini
Operativni prihod
KM
Maloprodaja
4.884.447,00
Proizvodnja
402.913,00
Veleprodaja
581.128,00
Renta (najam)
153.488,00
Transportna usluge
6.124.837,00
100
95.942,00
Ostalo (tj. plaanja od strane drave
6.919,00
Ukupan operativni prihod
Ostali prihod
Prodaja kapitalne imovine
KM
KM
269.932,00
Korekcija zaliha-inventure-suviak zaliha

Ostali (naplaeni a otpisani dugovi)
Ostali prihod
Ukupan prihod
234
KM
4.403,00
53.685,00
328.020,00
6.452.857,00

Prihod od zakupnine je nizak i stalno pada ispod komercijalnog nivoa.
Prihod je nii od 1.500,00 KM po radnji mjeseno. Uz izuzetak pekare koja je
smjetena odmah do pijace na otvorenom, sve su radnje iznajmljene bivim
radnicima. U skladu sa kratkoronim aranmanima o iznajmljivanju, ubudue,
preduzee F bi trebao da zaraunava vie cijene zakupa, po komercijalnoj osnovi.
U 2003. godini prihod od proizvodnje je pao zbog izmjene ivinskog jata za
noenje jaja.
1.4. Maloprodaja
1.4.1.Ukupna prodaja:
Maloprodaja predstavlja 79% od ukupnog operativnog prihoda ili
4.884.447,00 KM.
Maloprodaja preduzea F u 2003. godini
Lokacija
Vrsta poslovne jedinice
KM
% Udio
Tesli grad
Super market robne kue
763.597,00
15,6
Tesli grad
Prehrambene radnje
1.325.477,00
27,1
Tesli grad
Prehrambene radnje zatrvorene u 2003.
81.470,00
1,7
Tesli grad
Prehrambene radnje u 2004.
182.325,00
3,7
Sela
Prehrambene radnje
1.911.717,00
39,1
Ukupno
Neprehrambene radnje
4.264.586,00
87,3
Tesli grad
Neprehrambeni odjeli Robne kue
205.198,00
4.2
Tesli grad
367.450,00
7,5
Zatvoreno
Neprehrambene radnje u 2003.
0,0
Sela
Neprehrambene radnje u 2004.
46.996,00
1,0
Ukupno
619.644,00
12,7
Ukupno
Sve radnje
4.884.230,00
100,00
Zabiljeka: 217,00 KM je razlika u ukupnoj prodaji u skladu sa

raunovodstvenim prilagoavanjima na kraju godine.
Preduzee F je predstavio brojke koje ukljuuju 581.128,00 KM prihod po
osnovu veleprodaje. Meutim, veina ovih prodaja su ustvari obine razmjenske
transakcije sa dobavljaima i ostalim maloprodavcima koji obezbjeuju robu za
radnje preduzea F. Prihod u marketing planu iskljuuje prodaju na osnovu
veleprodaje.
1.4.2. Prihod od prodaje prehrane
Ova vrsta prihoda predstavlja 87,3 % od ukupnog prihoda u maloprodaji. U
2003. godini radnje u gradu i okolnim mjestima su prodali prehrambenih artikala
to ini 55,2% od ukupnog prihoda po osnovu prodaje prehrane. Supermarket
235

Robne kua je jedina vea prodajna jedinica koja sa prodajom koja prelazi iznos
od miliona KM ili 17,9 % prometa prehrambenim artiklima.
1.4.3. Prihod od prodaje neprehrane:
Danas, prodaja neprehrane predstavlja 12,7 % od ukupnog prometa u
maloprodaji. Znaajan pad u prodaji neprehrambenih artikala odraz je poveane
konkurencije i slabe potroake moi kupaca. Prijeratna Robna kua je uspjeno
drala u svojim salonima namjetaj i imala je odjel sa elektrinim aparatima. U
2003. godini prodaja odjela sa elektrinim aparatima je dnevno iznosila manje od
270,00 KM.
Prodaja neprehrambenih proizvoda u Robnoj kui je predstavljala oko 4%
preduzea F prihoda od ukupne maloprodaje.
Knjiara u centru grada sa prihodom od prodaje od 120.353,00 KM je
zabiljeila najvii nivo neprehrambene prodaje mimo robne kue. Mala knjiara
zarauje od prodaje onoliko koliko je 58% prihoda od prodaje zadnja dva sprata
Robne kue.
Snabdijevanje poljoprivrednim proizvodima ini najveu neprehrambenu
kategoriju po prometu gdje je prihod od prodaje u iznosu od 228.976,00 KM ili
37% udjela u prihodima od neprehrambene prodaje.
1.4.4. Prodaja po vrstama radnji:
Preduzee F klasifikuje svoje prehrambene radnje u okviru slijedeih
kategorija:
Robna kua prizemlje supermarket,
Opte maloprodajne radnje od malih do srednjih veliina radnje koje
nude usluge vaganja (tezge) ali i mali supermarket,
Diskonti slian asortiman kao i u optim maloprodajnim radnjama, ali
sa diskontnim cijenama za svakodnevne proizvode koji su odraz
estoke lokalne konkurencije,
Non stop radnje,
Seoske radnje od malih do srednjih radnji sa tezgama pa do malih
supermarket,
Seoska pijaca velika gradska pijaca i seoski supermarketi, imenom
radnje: broj 4, 46, 55, 59.
Robna kua:
Nosilac biznisa, Robna kua djeluje na tri sprata. Poslovna jedinica je
podijeljena na 5 odjela, i to: supermarket u prizemlju, mesnica, odjeljenja sa
obuom, tekstilom i namjetajem / elektrinim aparatima na zadnja dva sprata. U
2003. godini ukupan promet Robne kue iznosio je skoro pa milion KM nakon
oporezivanja (tanije 996.859,00 KM).
236

Prihod od prodaje u 2003. godini Robna kua
Seoske radnje: Seoske radnje pruaju korisne drutvene usluge i

svakodnevno zadovoljavaju potrebe ljudi koji ive na selu. U 2003.
godini prihod od prodaje u seoskim radnjama je iznosio, ukljuujui
porez, preko 2 miliona KM, ili tano 1.911.717,00 KM neto.
Seoske radnje predstavljaju 79% od ukupnog prometa na dvije seoske
pijace raunajui i na ostale radnje, ili u novcu 402.293,00 KM.
1.4.5. Trendovi prodaje
Vrhunac prihoda od prodaje u maloprodaji se deava u avgustu. Preduzee
F ima koristi od kupovine ljudi povratnika, koji dolaze na godinje odmore, a rade
u inostranstvu. Prodaja se znatno smanjuje u februaru kada domainstva tee da
se ponaaju ekonominije nakon troenja za vrijeme praznika u januaru. Trend je
pretjeran imajui u vidu da ljudi sa ovih podruja iz inostranstva prije nego odu,
pune ostave svojih roaka.
Izuzimajui Robnu kuu i radnju broj 4, nema znaajnih razlika u
sveukupnom prodajnom trendu po vrstama radnji.
Nosea radnja doprinosi neto vie u prihodima od prodaje neprehrambenih
artikala u vrijeme Boia i praznika, zahvaljujui prije svega stanovnitvu
povratnicima za vrijeme praznika iz inostranstva malo podignu prodaju.
237

Prodaja po mjesecima za sve radnje preduzea F
Locirana blizu lijeilino banjskog kompleksa preduzea C iz ove knjige,

radnja broj 4 poveava svoj promet tokom jula, avgusta i septembra. Korist koju
radnja ima od talasa turista je evidentna tokom ljetne sezone. Meutim, u skladu
sa niskim nivoom poslovanja u banjskim hotelima, prihodi od prodaje u radnji
broj 4 su sutinski ispod preanjih nivoa prihoda od prodaje.
1.5. Pokrie zalihama
Preduzee F ima isuvie vezane gotovine u zalihama. Radi poreenja,
zapadno evropski supermarketi dre robu izmeu 3 do 7 dana na zalihama.
Premda, to nije praktino za preduzee F da snizi svoju pokrivenost robom sa
zaliha na te nivoe, vano je za menadment da smanji broj dana koliko dri robu
na zalihama sa sadanjih 7,6 sedmica u selu i 11,6 sedmica u gradu.
Pokrie neprehrambenih zaliha je due od 1 godine u odnosu na pokrie
zaliha odjevnih predmeta.
1.6. Osoblje
Zakoni koji se odnose na radnike ne dozvoljavaju menadmentu da otpusti
suvine radnike. Ono to se namee kao mogue rjeenje preduzeu F jeste da
smanji broj radnika, tako to e radnicima iznajmiti radnje koje nisu toliko
znaajne za preduzee. To esto motivie radnike koji imaju inicijativu da se sami
zaposle i da ostave posao uslunih radnika. Poto preduzee F trenutno ima viak
radnika, ne moe da upoljava nove mlade ljude da slue njegove kupce.
Naalost, ono to jo uslonjava problem jeste da starije osoblje nosi staromodnu
radnu odjeu i time stvara imid jednolinosti svojim kupcima.
1.7.
Funkcija veleprodaje
1.7.1 Objekti: Odvodni sistem skladinog kompleksa se nalazi u loem stanju i
treba hitno da se popravlja. Da bi se sprijeilo plavljenje robe u dvoritu, osoblje
na odravanju mora da iskljuuje vodosnabdijevanje.
Skladite za prehranu ima modernu jedinicu za hlaenje.
Poto ima dovoljno prostora u skladitu prehrane da se zadovolje potrebe
ubudue i neprehrambene robe, stoga zakljuujemo da je skladite neprehrane
238

praktino viak. Prodati, iznajmiti skladite neprehrane i iskorisititi kapital ili
mjeseni prihod da se finansiraju poboljanja radnji.
1.7.2. Nabavka: Funkcija nabavke nema dovoljno izvora za svoje
normalno funkcionisanje. Nabavljai nemaju osnovne informacije
i ne mogu da budu efikasni u pregovaranju. Na primjer, osoblje
koje nabavlja robu ne zna:
Maloprodajne cijene vrijednosno poznatih stavki u konkurentskim
radnjama,
Dnevnu, sedminu, mjesenu vrijednost prodaje po zalihama,
Sadanju vrijednost i obim zaliha po proizvodima, koji se dre u
prirunim skladitima i skladitu i
Vrijednost godinjih nabavki od dobavljaa.
Nedostatak trinih informacija od strane onih koji nabavljaju robu i
nedostatak podataka o prodaji onemoguavaju ih da dou do sigurnog
komercijalnog posla i da grade snano profesionalno partnerstvo sa kljunim
dobavljaima.
Da bi doli do najnie cijene, oni koji nabavljaju uzimaju isuvie zaliha.
Oni trebaju da ukljue i finansijske trokove dranja robe na zalihama u svojim
kalkulacijama. esto posao zasnovan na odnosu cijena-koliina, nije dobar kada
se poredi vrijednost dobijena za novac. Ne uzimajui u obzir potencijalno visok
nivo kamatnih trokova, viak zaliha iscrpljuje ionako oskudan obrtni kapital.
Kao rezultat svega navedenog, osoblje koje nabavlja troi vie svog
vremena branei se od dobavljaa, koji im telefoniraju zbog (ne)plaanja faktura.
Da bi se olakalo rjeavanje problema, glavni dobavlja kunih sredstava za
ienje je podstakao regularnu nabavku u malim koliinama uz rotirajue
plaanje nakon 10 dana. Bitno je da se ovakva politika kupovine uspostavi i sa
ostalim dobavljaima, naroito sa onima koji snabdijevaju preduzee
svakodnevnim namirnicama.
1.7.3. Raspon asortimana: preduzee F ima irok asortiman roba. Mnoge linije
su sporedni proizvodi, tj. varijacija kljunih linija sa niskom tranjom od strane
kupaca; bezvrijedni proizvodi. Novac koji se dri u nagomilanim zalihama
sporokretajuih linija proizvoda ili visokovrijednih roba suava sposobnost onih
koji nabavljaju robu da pregovaraju sa dobavljaima i da dou do najbolje opcije
u poslu za svakodnevne glavne trgovinske artikle.
1.7.4. Formiranje cijena: preduzee F je u komercijalno nepovoljnijem poloaju
u odnosu na liniju proizvoda, koje imaju visoke poreze na promet. Konkurencija
je daleko vjetija u manipulisanju sistema da bi izbjegla u potpunosti plaanje
poreza. Tehnike ukljuuju duplo knjienje, plaanje gotovinom koja se ne
evidentira na raunima itd. Preduzee F menadment mora da trai nain kako da
sprovodi svoju nabavnu funkciju u praksi i da ne gleda sve to sa optom
pretpostavkom da su sve maloprodajne nekonkurentske cijene nastale uslijed
spoljnih faktora.
239

1.7.5. Managment Information System (MIS) Upravljaki informacioni
sistem
Istorijski gledano, preduzee F informacioni sistem je bio dizajniran da se
popunjavaju dravni izvjetaji radije nego da se pruaju djelotvorne informacije
koje e pomoi menaderima da vode posao na efikasan i profitabilan nain.
Menadment je svjestan nedostatka u svom MIS-u. Da bi ispravila takvu
situaciju investirae u nove kompjutere i softver. Menadment namjerava da
umrei skladite i kljune radnje. Tokom 2004. godine skenirajue blagajne bi
trebalo da ponu sa radom u Robnoj kui.
1.8.
Kupci
Na osnovu pregleda radnji tokom januara 2004. godine one su privukle oko
1000 kupaca. Prosjena potronja je iznosila 7,40 KM po posjeti.
Da bi se sauvao novac ili sakrila prava vrijednost prodaje, mnoge nabavke
se ne evidenturaju na blagajni i raunima. Bilo ta da je uzrok, to smanjuje
mogunost menadmentu da evidentira i analizira broj transakcija, prosjenu
potronju po posjeti i vrijednost nabavljenih stavki od strane kupca.
Zasnovano na empirijskom iskustvu i diskusiji sa osobljem radnji,
preduzee F privlai starije kupce u svojim radnjama u gradu i okolnim selima.
Prosjeno svaki kupac se vraa u radnju svaka 2 do 3 dana.
Zahvaljujui slaboj potroakoj moi, svakodnevni glavni trgovaki artikli,
poznati kao vrijednosno poznate stavke, ine najvei dio potroake korpe.
Dodatna vrijednost po proizvodima se kupuje za specijalne prilike ili proslave.
Stanovnitvo koje dolazi iz inostranstva je percipirano kao najvei pokreta
prodaje.
1.9. Konkurencija
1.9.1. oping centar
Veliki oping centar je lociran na oko 15 km od grada.
Taj oping centar je impresivan maloprodajni objekat sa velikim
supermarketom u prizemlju te na spratu ima kafi, radnje sa odjeom, obuom i
ovlatenim distributerima za odreenu kozmetiku. Otvoren je 1998. godine i
privlai daleko bogatije kupce koji ive u gradu i u okolnim gradovima i selima.
Supermarket sa devet blagajni na izlazu nudi kupcima daleko iri
proizvodni asortiman meunarodno poznatih marki i vodeuh lokalnih
prehrambenih i neprehrambenih linija, nego preduzee F. Radnja je opremljena
po visokim standardima. Posjeduje brojne moderna rashladne vitrine i friidere za
izlaganje smrznute robe, atraktivni odjel za peciva i hljeb, dobar odjel sa svjeom
hranom, izvrsni odjel sa mesom i sa friiderom i rashladnim ureajima te
skladine kabinete koji su finansirani od strane vodeeg dobavljaa mesom u BiH,
te sa samostalnom radnjom u okviru odjela sa kozmetikim radnjama.
Veliki oping centar se regularno reklamira na radiju radi privlaenja novih
kupaca i da zadri postojee kupce. Radio kompanije su specifine za promociju
proizvoda. Promotivne aktivnosti oping centra ukljuuju slanje potom plakata
na kue potencijalnih kupaca, uz dodatak novinama, proizvode - uzorke kojih ima
u radnji, uz dijeljenje kupona i promovisanje vezanih proizvoda. Sadanja
240

promotivna aktivnost ukljuuje nagradnu igru Milford aja na osnovu postera u
radnji. Milford posjeduje OTG, najvea svjetska kompanija za infuziju.
oping centar podstie kupce da ugovaraju roendanske proslave djece u
kafiu iznad supermarketa.
Da bi privukli kupce iz grada, oping centar je organizovao slobodnu vonju
autobusom od i do supermarketa. Menadment oping centra pretpostavlja da kupci
glavnu nabavku vre u supermarketu, a da osnovne namirnice poput hljeba i mlijeka,
nabavljaju u susjednim radnjama , tj. rije je o stavkama koje oni potroe izmeu
dvije vee, glavne nabavke. Dnevni trgovinski proizvodi nisu jeftini.
1.9.2. Konkurentsko preduzee 1
XX fiziko lice pokrenulo je biznis u pet prehrambenih radnji koje
pripadaju dioniarskom drutvu. Sve radnje su u okviru 3 km radijusa od centra
grada. Preduzee zapoljava oko 20 ljudi koji rade u maloprodaji i skladitu.
Konkurentsko preduzee 1 ima veliki kamion i dva kombija.
To preduzee je smjestilo svoje radnje blizu velikih radnji preduzea F. Na
primjer, posjeduje radnje u okviru 150-300 metara od Robne kue i radnje broj 4 i 59.
Kupci percipiraju konkurentsko preduzee 1 kao jeftiniji u odnosu na
preduzee F. Pregledom odreenih cijena je potvreno da su njihove svakodnevne
stavke u potroakoj korpi 3,2% jeftinije nego uporediva korpa sa istim
proizvodima iz preduzea F.
XY fiziko lice je vlasnik i posluje u konkurentskom preduzeu 2. Biznis
ima tri radnje, od kojih su dvije prehrambene radnje, a trea poslovna jedinica
prodaje stonu hranu, ubrivo i graevinski materijal. Dalje, on ima i mali
veleprodajni biznis petnaestak km od grada. Svakodnevni proizvodi u
konkurentskom preduzeu 2 su jeftiniji za oko 2% nego u preduzeu F.
Kasnih osamdesetih YY fiziko lice je otvorio prvu radnju u prizemlju
svoje kue. Bio je prvi privatni trgovac u gradu. Danas on posluje u tri radnje i
ima malu tezgu nasuprot Robne kue.
1.9.5. Nezavisne, samostalne radnje
Maloprodajna scena je veoma konkurentna. U podruju visoke
nezaposlenosti maloprodajni posao se ini kao panaceja. Veliki broj malih
konvencionalnih radnji ili radnji na uglu sad djeluju u gradu i okolnim selima.
Veina malih trgovaca ide na pijacu Arizona, oko 120 km udaljenu od grada da
nabave robu za zalihe. Pijaca Arizona posluje u sferi sive ekonomije. Njihove
cijene su veoma konkurentne. Premda vlasnici radnji kupuju relativno male
koliine robe, oni nude robu jeftinije od maloprodajnih cijena preduzea F i ak i
tada uspijevaju da pokriju svoje trokove.
Iako e mnogi novi maloprodajni objekti propasti, svaka radnja koja se
otvori e na taj nain udaljiti kupce od postojeih poslovnih jedinica. Na kraju
krajeva, roaci i bliski prijatelji e radije podrati biznis novih vlasnika radnji.
241

Za to vrijeme, mnoge radnje e prestati da posluju. Meutim, srednjerono
gledano, neprofitabilnost malih maloprodajnih radnji e postati karakteristika
veine ulinih radnji.
U gradu, etvrtak je pijani dan. Pijaca nudi slab izbor svjeih proizvoda.
Kupci mogu nai svjee voe, ograniena je ponuda svjeeg povra i mlijenih
proizvoda. Meutim, svjee meso nije dostupno na pijaci.
Standardni proizvodi koji su dostupni u piljarama su jedino dostupni na
pijaci, ali u malim nagomilanim radnjama na kraju pijace. Postoji odvojeni dio
ribarnice u ograenom holu pijace. Odjea, obua i tekstil zauzimaju oko 60%
prodajnog prostora. Postoji suen izbor robe za domainstva. Premda je prostor za
probavanje obue i odjee bitan, pijane tezge sa obuom i odjeom su izgleda
uspjenije nego u preduzeu F
2. Marketing ciljevi
2.1. Dostii prihod po osnovu maloprodaje u iznosu od 5,17 miliona KM u 2005.
godini ili u odnosu na 2003. godinu poveati prihod za 6%.
2.2. Dostii prihod po osnovu maloprodaje prehrambene robe u iznosu od 4,67
miliona KM u 2005. godini ili u odnosu na 2003. godinu poveatu prihod za
9,5%. Da bi se poveao prihod po osnovu prodaje na 5,34 miliona KM do
2007. godine, kao stalni proces rasta, u odnosu na 2003. godinu treba
poveati prodaju za 23,5%.
2.3. Do 2007. godine konsolidovati dovoljno mare da se pokriju fiksni trokovi i
da se doe do poslovnog profita.
2.4. Poveati prosjean dnevni broj kupaca za najmanje 5% godinje u okviru
trajanja plana.
2.5. Poveati prosjenu vrijednost potroake korpe za 0,5 KM po konstantnim
cijenama ili za 6,7%.
2.6. Oblikovati imid kao preduzea trgovca na malo, hranom, koja ima
karakter vrijednost za novac, a koji posluje u supermarketu Robne kue, u
malim do srednjim konvencionalnim radnjama u gradu, te okolnim
mjestima, i u drutvenim, seoskim radnjama.
2.7. Pripremiti strukturu koja e dozvoliti preduzeu F da razvije svoju
veleprodajnu djelatnost da bi se obezbjedila kritina masa spoljne prodaje u
narednom trogodinjem ciklusu tj. u periodu od 2008. do 2010. godine.
Do 2007. godine postii komercijalno rentiranje za svoju iznajmljenu
imovinu.
Marketing strategije i taktike
3.
Radnje
3.1. Generalno
Preduzee F e se fokusirati na prehrambene i brzo pokretne kune
potreptine i prodavae u tri radnje i to :
Supermarket Robne kue,
Gradske konvencionalne radnje, smjetene u i oko grada i
Ruralne drutvene seoske radnje.
242

3.2. Robna kua
3.2.1. Supermarket
Pozicioniran kao nosilac poslovnih aktivnosti preduzea F supermarket e
se brinuti o najirem rasponu robe kao i bilo koji maloprodavac u gradu.
Supermarket e privui nove i izgubljene kupce i zadrae postojee kupce
kombinacijom:
Konkurentnim cijenama, vrijednosno poznatim cijenama, poput
svakodnevnih osnovnih namirnica,
Uzbudljivim i relevantnim temama o aktivnostima u radnji koje e pratiti
strukturirani promotivni kalendar,
Unapreenjem prodaje,
Bolji izgled koji ukljuuje investiranje u spoljnji i unutranji izgled
radnje,
Prodajnim osobljem sa snanom orijentacijom na uslugu kupaca.
3.2.2. Neprehrambena odjeljenja
Do kraja 2006. godine preduzee F e prestati da prodaje namjetaj, odjeu,
obuu i elektrine aparate. Tokom slijedeih osamnaest mjeseci, menadment
preduzea F e prodati svoje tekue zalihe robe kroz program promocije
znaajnog snienja cijena.
Naalost, poto su neki odjevni predmeti i obua toliko stari i nesavremeni
kupci ih nee kupiti ni po kakvoj cijeni. Preduzee F mora da prihvati da takvu
robu otpie sa zaliha. Maksima prvi gubitak je najbolji gubitak je itekako vana.
Finansiranje trokova radi dranja suvinih zaliha je jednako 12% vrijednosti robe
za godinu dana.
Zimska sezona 2004-2005. godine e pruiti preduzeu F prvu priliku da
izloi topliju i tamniju odjeu koristei nove promotivne tehnike.
Nabavka preduzea F mora da izbjegne iskuenje da zamjeni zalihe odjee
sa novom odjeom.
Bilo koje zalihe elektrinih aparata, tepiha ili namjetaja mora da ostane u
okviru vlasnitva dobavljaa sve dok ih kupci ne kupe, po principu prodaj ili vrati.
3.2.3. Zatvorena pijaca
Poetkom 2005. godine menadment maloprodaje preduzea F e poeti da
privlai vlasnike tezgi sa trnice da dou na prvi sprat u robnu kuu. Hladni,
vjetroviti dani februara su idealno vrijeme da se upoznaju vlasnici tezgi odjee i
obue sa novim konceptom zatvorene pijace.
Raunajui na potencijalne prigovore i da bi se ubrzao proces shvatanja
trgovaca, vano je da se ponude znaajni poticaji na kratak rok. Na primjer, prvih
pet koji se smjeste u prostor, e u narednih est mjeseci imati besplatan prostor i
plaae tek male doprinose za javne komunalije i usluge obezbjeenja zgrade.
Druga grupa trgovaca e imati besplatan prostor u naredna tri mjeseca.
Da bi se podstakli kupci da dou u zatvorenu pijacu preduzee F e
pripremiti i distribuirati letke i reklamirati zatvorenu pijacu na lokalnom radiju.
Poslovni prostori koji su blii izlogu e biti nueni u zakup trgovcima koji
prodaju robu sa markom.
243

Menadment preduzea F e podsticati grupu zaposlenih da se sami zaposle
i prime kao naknadu koritenje od 6 mjeseci besplatnog koritenja prostora u
uslovima gdje e oni prodavati uz svoju robu i postojeu robu na zalihama
preduzea F. Pristup zatvorenoj pijaci bi bio sa stranjeg ulaza. Na zidu koje vode
do stepenica kupci bi mogli da vide postere koji promoviu specijalnu ponudu u
supermarketu.
Radnje na ulici, tj. broj kupaca, i ekonomske rente su dva kljuna faktora
koji mogu da motiviu trgovce da uzmu prostor. Kratkorono gledano, preduzee
F e trebati da investira u zatvorenu pijacu da bi uspjeli u svojoj namjeri. Jednom
dat troak preduzee F moe da stvori ekonomski prihod koji e u potpunosti
moi da pokrije trokove pokretanja zatvorene pijace i da generie profit.
Menadment e zatvoriti zadnji sprat Robne kue do narednih moguih
poboljanja tog sprata.
3.3. Radnje u gradu
3.3.1. Konvencionalne radnje
Poto je grad u kome se nalazi preduzee F mali grad, on jedino moe da se
odrava sa nekoliko vodeih prehrambenih radnji. Lokalne konvencionalne radnje
su veliine od malih do srednjih, sa ogranienim asortimanom proizvoda po
konkurentnim cijenama i locirane su na dohvat kua kupaca, pruaju preduzeu F
najvei maloprodajni potencijal.
Preduzee ima sree da se nalazi na dobrim mjestima. U zapadnoj Evropi,
maloprodavci vjeruju da su tri najvanija faktora uspjeha lokacija, lokacija,
lokacija!
Kupci ne vole da kupuju u velikim praznim supermarketima. Ljudi se
osjeaju daleko leernije i tee da potroe vie novca kad vide da i drugi ljudi
kupuju sa njima. Podsvjesno kupci vjeruju da ima neto pogreno sa velikom
radnjom u kojoj ne vide ostale kupce. ta drugi ljudi znaju, a da ja ne znam?,
pitaju se.
Poto su konvencionalne radnje daleko kompaktnije, kupci se osjeaju
manje zaplaenim kada kupuju sami. Konvencionalne radnje stvaraju nie
trokove odravanja nego supermarketi. Trae manje robe, manje osoblja i koriste
manje elektrine energije.
Konvencionalne radnje preduzea F mogu pruati i zadovoljavati
svakodnevne potrebe kupaca iz grada. Kupci e se podsticati da ulaze u
konvencionalne radnje koje su tik do njihovih domova u zamjenu za posjetu
supermarketu u Robnoj kui.
3.3.2. Prodaja radnji
Veliki supermarket smjeten kraj preduzea C, banjsko lijeilinog
kompleksa e biti zatvoren u junu 2006. godine. Namjera je da se proda zgrada, ili
da se iznajmi nekom preduzetniku.
Poslovni prostor je u loem stanju i treba mu popravka, dizajn radnje je
neodgovarajui za moderan supermarket i postoji samo nekoliko turista i lokalnih
mjetana, koji ne mogu da naprave profit.
244

Preduzee F ima namjeru da iznajmi ili kupi malu radnju u tom podruju da
bi zadrao svoje postojee kupce. U junu 2008. godine ovo preduzee e zatvoriti
i prodati radnju 59, drugu veliku radnju-supermarket koja je u gradu, a otvorie
malu konvencionalnu radnju.
3.4. Seoske radnje
3.4.1. Drutvena seoska radnja
Preduzee F je jedini maloprodavac u optini koji ima lanac seoskih radnji.
Preduzee F prua ekstremno korisne usluge starijoj seoskoj populaciji. Preduzee
e iskoristiti svoju konkurentsku prednost i promovisati svoju drutvenu
akreditaciju. Gdje god je to mogue preduzee F e uvesti profitne servise koji e
olakavati seoski ivot. Na primjer, promocija nabavke tampe i ostalih
potanskih usluga, dio finansiran od pote, pruie prostor da se omogui
telekomu da instalira seoski telefon i sl.
Dalje, slijedei konsultacije sa lokalnim mjetanima, preduzee F e
modifikovati svoj raspon proizvoda da bi to efikasnije zadovoljio potrebe
kupaca. Na primjer, prodavati ogranien asortiman vanrednih linija poput zavoja,
osnovnih stavki za kancelariju i sl.
U zapadnoj Evropi veina seoskih radnji ima oglasnu tablu ili prozor gdje,
bilo za sitnu naknadu ili besplatno, seljaci mogu da promoviu seoske aktivnosti
ili da reklamiraju svoju robu ili usluge koje prodaju.
Poto mnogi seljaci posjeduju zemlju, preduzee F treba da prua
poljoprivredne proizvode i usluge. Nije neophodno da na zalihama ima svu robu u
svakoj radnji, ali treba jednostavno dati do znanja da se roba moe naruiti iz
poljoprivrednih radnji i isporuiti do njihove drutvene seoske radnje.
Dalje, poput radnji konkurenata, drutvene seoske radnje preduzea F mogu
da promoviu proizvode koji se prodaju u Robnoj kui i da omogue isporuku do
sela. Na primjer, tamo gdje seljaci imaju veinu porodice ili gdje se proslave
slave, preduzee F moe da ih snabdije hranom i piem koje je potrebno za tu
svrhu, iz Robne kue i da naruenu robu dostavi do drutvene seoske radnje.
3.4.2. Prodaja radnji
Veliki supermarketi broj 46 i 55 e se zatvoriti do juna 2007. godine. Obe
zgrade su u dobrom stanju i sa manjim modifikacijama bi mogle da se adaptiraju i
postanu fabrike lake industrije ili za preradu hrane. Da bi se dostigla prodaja u
zacrtanim datumima, preduzee F treba da promovie prodaju oba poslovna
prostora radi trenutnih efekata. Preduzee F namjerava da iznajmi ili kupi malu
radnju u podruju da bi zadrao svoje postojee kupce.
4. Marketing miks
4.1.
Proizvodi
4.1.1. Svakodnevni proizvodi stavke sa poznatom vrijednou
Postoji mali raspon oko trideset proizvoda koji formiraju najvanije
kupovine. Bitno je da radnje preduzea F ne krenu u smjeru gdje nema tih
svakodnevnih proizvoda na zalihama.
Da bi se izbjegao jaz u listi svakodnevnih proizvoda preduzea F, bitno je
pitati kupce svih godina da preporue izmjene na toj listi, bilo da oduzmu ili
245

dodaju neto. Svakodnevni proizvodi e imati bri obrt na zalihama i vei prihod
od prodaje u odnosu na bilo koju piljaru ili prehrambenu radnju.
Osoblje preduzea F mora da prua top prioritet svakodnevnim proizvodima u
smislu prikupljanja podataka od konkurenata. Korektne promocije svakodnevnih
proizvoda su klju dugoronog maloprodajnog uspjeha preduzea F.
4.1.2. Linije visoko oporezivih proizvoda
Preduzee F ima potekoe da se takmii sa nezavisnim maloprodavcima
kojima ide na ruku zakon i koji izbjegavaju da plate porez na promet u potpunosti.
Stavke koje su predmet oporezivanja od 20% su glavni nedostatak
preduzea F. Poto preduzee ne moe da se takmii po osnovu cijena,
menadment treba da smanji istaknutu prodaju tih linija. Ako preduzee F prodaje
alkoholna pia od 10-20% iznad cijena koje imaju nezavisne radnje, prodae se
samo par boca. Alkoholna pia su naroito osjetljiva po jedininoj cijeni od 2KM
+ vie u odnosu na konkurenciju. Preduzee F treba da smanji sa svojih polica
koliinu namjenjenu za alkoholna pia, naroito pirita.
4.1.3.Raspon racionalizacije prehrambenih proizvoda
Preduzee F e vriti pregled svih svojih prihoda od prodaje da bi
identifikovao linije koje sporo idu, sa ogranienim brojem kupaca i koji su viak u
odnosu na potrebe i zahtjeve kupaca.
Osoblje koje nabavlja robu e skinuti sa liste 50 najsporijih linija
proizvoda. Dalje, oni e skinuti sa liste za nabavku prozvoda koji su sporedni, tj.
rije je o proizvodima bez vrijednosti. Preduzee e usvojiti politiku skidanja sa
liste jednog proizvoda za svaku novu liniju koja ide na zalihe, tj. na bazi jedan
ulaz jedan izlaz.
4.1.4. Raspon racionalizacije neprehrambenih proizvoda
U 2005. godini, mimo ograniavajueg broja osnovnih stavki, preduzee F
e stopirati prodaju odjee, obue, elektrinih aparata, namjetaja i tepiha.
Tokom 2004. godine i 2005. godine preduzee e kompletirati svoj prodajni
program.
4.1.5. Raspon asortimana robe u drutveno seoskim radnjama
Preduzee F e obezbjediti kljuni raspon svakodnevnih esencijalnih
proizvoda, plus linije proizvoda koje zadovoljavaju potrebe starije ruralne
populacije.
Dalje, da bi se standardizovale linije u seoskim radnjama, preduzee F treba
da promovie robu dostupnu za isporuku u radnje sa vlastitih poljoprivrednih
poslovnih jedinica i Robne kue. Da bi omoguili menadmentu da procijeni
trini potencijal, preduzee F e pokuati da koristi odreen broj seoskih radnji
za tu svrhu. Svaka radnja e primiti mjesenu kompjuterski generisanu listu
sezonskih linija radi dopune standardnim proizvodima koji bi bili dostupni
kupcima u svakoj radnji. Da bi dali ljudima do znanja koja je to lista novih usluga
koje se nude, plakat sa listom e biti stavljen na oglasnu tablu ili prozor. Kupci e
trebati da narue minimalnu koliinu, koju e determinisati marketing odjeljenje i
omoguie se rok od 7 dana za isporuku.
246

4.1.6. Dranje zaliha
Preduzee F e konstantno pratiti nivoe zaliha koje dri u skladitu i
radnjama.
Svakog mjeseca, menadment e zacrtati iznos za smanjenje obrtnog
kapitala kojeg dri vezanog zalihama. Racionalizacija proizvoda, daleko
ekonominije prezentacije u prodaji i jae kontrole pri kupovini, te procedure e
dovesti do veih uteda.
Poreenje regularnosti pokria zalihama, identifikuje podruja gdje
menadment treba da preduzme akcije.
4.2. Cijene
Preduzee F e koristiti kombinaciju niih cijena za glavne proizvode,
promotivnu ponudu i svakodnevno sniavanje cijena da bi privukao i sauvao
kupce i tako doao do poslovnog profita.
4.2.1. Svakodnevni proizvodi ili vrijednosno poznate stavke
Na svakodnevnim esencijalnim proizvodima, kao to su eer, brano,
hljeb, mlijeko, jestivo ulje, preduzee F e pratitit maloprodajne cijene tih
svakodnevnih proizvoda kod svoja tri glavna rivala (konkurenata): XX, XY, YY.
4.2.2. Standardni proizvodi
Preduzee F ne moe drati svoje cijene za cijeli proizvodni raspon to
prodaje kao najjeftinije. Nije svaki proizvod cijenovno senzitivan sa poznatom
vrijednou. Menaderi maloprodaje treba da stave cijenu na manje frekventne
proizvode tako da u potpunosti pokriju troak.
4.2.3. Promotivne cijene
Menadment e koristiti promotivne cijene da uini atraktivnim radnje na ulici,
da povea interes kupaca i da promovie radnje preduzea F kao maloprodavca koji
prua vrijednost za novac. Dobavljai e finansirati nie cijene.
4.3. Pozicioniranje
4.3.1. Globalno pozicioniranje
Preduzee F vam pomae tako to se brine o vama, odmah nakon vae
porodice i drutva. Robna kua je uzbudljivo mjesto za kupovinu uz veliki odabir
proizvoda po cijenama zasnovanim na principu vrijednost za novac.
Konvencionalne radnje zadovoljavaju vae uobiajene potrebe uz
konkurentne cijene za svakodnevne proizvode.
Vaa drutveno seoska radnja je vie nego obina radnja. Ona je srce vaeg
seoskog ivota i prua vam korisne usluge kao to su zadovoljavanje vaih
svakodnevnih potreba za hranom.
4.3.2. Poruka vrijednost za novac
Preduzee F treba da se izgradi ponovo kao maloprodavac prehrambenih
proizvoda po principu vrijednost za novac. Uzgubljeni kupci i mladi potencijalni
kupci percipiraju radnje preduzea F kao daleko skuplje i manje modernije
preduzee, a ne kao uesnika u trinoj utakmici.
Do danas, svakodnevni proizvodi preduzea F su malo skuplji u odnosu na
lokalne konkurente. Meutim, aktuelni diferencijal cijena je mnogo nii nego
njihov opaajui nivo.
247

Da bi se ponovo izgradilo povjerenje kupaca i da bi se vratili izgubljeni
kupci, preduzee F e promovisati svoje nove konkurentne cijene u novinama, na
zaglavlju rauna i putem materijala o svrsi prodaje. U okviru slogana provjerite
cijenu preduzee F e izazvati kupce da uporeuju cijene. Ovaj pristup ima dvije
koristi, prvo je to vraa izgubljene kupce nazad u svoje radnje i drugo je to
projektuje imid pruanja i prodaje proizvoda po principu vrijednost za novac. Za
kampanju, da bi bila uspjena, svakodnevni proizvodi preduzea F moraju da se
iskazuju u paritetu. Regularni pregled konkurentskih cijena je bitan da bi se
obezbjedilo da cijene ostanu konkurentne.
4.3.3. Drutvena i etika vrijednost
U dodatku svojoj kampanji vrijednost za novac preduzee F e komunicirati
sa svojim drutvenim okruenjem i gradie etiku vrijednost na svom
dugovjenom sloganu kua vaeg i naeg povjerenja. Preduzee F mora koristiti
svoju konkurentsku prednost u odnosu na male i ostale konkurente. Menadment
moe poeljeti da izmjeni imena seoskih radnji kao Drutveno seoske radnje
(Community village stores).
4.3.4. Izbor proizvoda
Supermarket nosee poslovne jedinice preduzea Robne kue, prua
mogunost promovisanja na iroko izbora hrane, i isto tako je rije o okruenju
koje prua modernu i uzbudljivu kupovinu.
4.4. Promotivne aktivnosti
Da bi postigli optimalnu korist iz svojih promotivnih trokova, menadment
e da usvoji format zapadno-evropskog struktuiranog promotivnog kalendara.
Svakog mjeseca kupci e se privlaiti u Robnu kuu i u odabrane radnje u
gradu i na selu promocijom odreenih i prikladnih tema. Svaka tema e biti
vezana za odreeni vremenski period. Na primjer, u januaru su sveani praznici, u
septembru povratak u kolu.
Dobavljai e podrati promociju. Oni e dati diskontne cijene i/ili
besplatne zalihe, obezbjeivae prodaju, nudie bezgotovinske kupone,
obezbjeivae nagrade i direktno ili indirektno e doprinositi trokovima reklame.
Svaki kljuni odjel u okviru supermarketa Robne kue e imati najmanje
jedan karakteristian proizvod u okviru tematskih aktivnosti. Specijalne ponude u
radnji e pomoi da se izgrade trgovine i povee impulsna kupovina.
Lokalna konkurencija nema kritinu veliinu kojom bi se takmiila.
Promotivni kalendar e dati kolorit, ar uzbuenja i interesovanja u iskustvu
kupovine.
Dobavljai e htjeti da uestvuju u promotivnom kalendaru. Kupci mogu da
izaberu jednog proizoaa u odnosu na drugog. Predstavnici dobavljaa e biti
oduevljeni da mogu pokazati svojim konkurentima da oni imaju obezbjeeno
mjesto za promociju. Podjela letaka od vrata do vrata, novine, reklamiranje na
radiju e promovisati aktivnost u radnji. Nabavljai robe e raditi najmanje tri
mjeseca unaprijed. Zasnovano na najboljem savjetu onih koji nabavljaju, odjel
marketinga e se dogovoriti o proizvodima ili proizvodnim kategorijama za
mogue ukljuenje u budue promocije. Osoblje koje nabavlja robu e pokuati
248

da obezbjedi da dobro pogodi posao po odabranim proizvodima ili da nae
alternative. Bie kontraproduktivno, ako se ukljui bilo koji proizvod gdje
nabavljai nee moi da pregovaraju o konkurentskoj cijeni. Svakodnevni
proizvodi e konstantno biti prodavani po niim konkurentskim cijenama.
Besplatno i ekstra su dvije najjae rijei koje motiviu kupce da kupuju
robu. Na primjer, 50% ekstra besplatno, kupi jedan drugi je besplatan ili davanje
besplatnih poklona ako se kupe proizvodi.
4.5. Komunikacije / Reklamiranje
Da bi se izbjegle pogrene poruke menadmenta, menadment mora da
testira svoju komunikaciju na ciljanoj grupi. Vrijednost i percepcije se mijenjaju.
Razliiti ljudi percipiraju na razliite naine. Jezik prihvatljiv i odgovarajui za
jednu grupu moe da znai kompletno drugaije za drugu grupu.
Mlade ene su klju dugoronog uspjeha preduzea F i bitno je provjeriti
njihove stilove miljenja i kakav je njihov stav u odnosu na izvravanje reklamnih
kampanja. Proputanje prilike da se to uradi moe da dovede do greaka u
trokovima koje e uzrokovati naruavanje reputacije preduzea i podrivae
opstanak na dug period.
4.5.1. Novine
Reklame iji je osnov cijena, a ija je karakteristika smanjenje cijena
glavnih proizvoda i tematsko-promotivne aktivnosti treba da se pojave u lokalnim
novinama. Reklamiranje u lokalnim novinama je planirano za decembar i januar
kada su najvei praznici, i kada prodaja dostie vrhunac u maju i septembru.
4.5.2. Radio
Radio je najbolji medij da bi se doprlo do najveeg broja sadanjih,
izgubljenih i novih kupaca. Menadment e koristiti radio da promovie nosioca
preduzea supermarket Robne kue i da promovie specijalne ponude dostupne u
svim maloprodajnim jedinicama preduzea. Ohrabrujui i prijateljski enski glas
koji govori enama sluaocima je daleko efektivniji nego kad da to radi mukarac.
4.5.3. Leci / plakati od vrata do vrata
Preduzee F e dijeliti letke A4 formata, tampane sa obe strane ili
naljepnice koje nude specijalnu ponudu i/ili bezgotovinske kupone. Pet puta
tokom 2005. godine preduzee F e dijeliti letke od vrata do vrata u blokovima
naselja i u gusto naseljenim mjestima. Dalje, da bi se dolo do ostalih
domainstava, preduzee F e davati letke ljudima kada uu na pijacu ili prije
nego uu u kljune konkurentske radnje. Bezgotovinski kuponi ili ostali vidovi
pobude e podstai ljude da kupuju u preduzeu F.
4.5.4. Materijal o svrsi prodaje
U radnjama, materijal o svrsi prodaje prua zadnju podsjetnicu / znak prije
kupovine robe. Dobar materijal o svrsi prodaje e pruitit uputstvo, indukovae
impulsivnu nabavku ili e promovisati specijalnu ponudu ili nov proizvod. Dalje,
materijal o svrsi prodaje moe da zamaskira stare fiksture i da doda kolorit
procesu kupovine.
Materijal mora biti na dohvatu ruke i lak za itanje.
249
Posteri/plakati na prozorima: Maloprodajni menaderi e koristiti

obojene i zatamnjene plakate na prozorima koji e privui prolaznike
kupce da uu u radnju. Plakati na prozorima e obavjetavati kupce o
promociji niih cijena za glavne proizvode, o specijalnoj ponudi poput U
pola cijene ili Kupi jedno, drugo je besplatno ili tematskim kampanjama
poput Povratak u kolu ili Topla zima. Da bi utedili novac, preduzee F
e tampati u etiri osnovne boje plakate za prozore i ostavie dovoljno
mjesta da se preko odtampa u jednoj boji ponuda sa cijenovnim
detaljima.
Trake na policama: Mnogi kupci imaju lo vid i vano je da im se
omogui da vide cijene i da ih proitaju lako. Trake na policama treba da
budu u jakim, osnovnim bojama sa dovoljno prostora da se tamnijim
slovima odtampaju ime proizvoda, veliina pakovanja i cijena. Idealno
odtampane trake na policama ili kompjuterski odtampan materijal
izgleda daleko profesionalnije i lake ih je itati nego rukom pisani
materijal o svrsi kupovine. Kada se koriste rukom pisane trake na
policama budite sigurni da su kopije uredne i jasne. Ne koristite hemijske
ve markere da biste napisali ono to treba. Koristite znakove
rasprsavajuih zvijezda u promociji specijalnih ponuda.
4.5.5. Odnosi sa javnou
Koristiti tehnike odnosa sa javnou da se dostigne veliki publicitet i da se
izgradi lokalno povoljno miljenje o preduzeu (good will). Proslava Dana mladih
je izvrstan primjer uspjenog manipulisanja grupom ljudi, poveanim prihodom
postizanja dobre medijske pokrivenosti.
Tokom 2005. godine preduzee F e raditi sa lokalnim kolama i
sponzorisae djeija takmienja u crtanju i likovnim radovina. Svaki uesnik e
mali poklon poput paketa slatkia koji donira najvee preduzee za proizvodnju
keksa i slatkia, gdje e pobjednici primiti nagrade i od ostalih dobavljaa. Radovi
pobjednika i izabranih uesnika e biti izloeni u radnji. Zbog ogranienih
finansijskih sredstava za prodaju i izlaganje, preduzee F moe privui pozitivan
publicitet, privui nove ljude u radnje i poeti graditi svoju buduu bazu kupaca.
4.6. Prodavanje
Da bi se poveala prosjena vrijednost potroake korpe vano je kako se
dobro prodaju proizvodi. Veina velikih proizvoda se najboje prodaju ako se
nalaze na dnu polica. Mali ili impulsivni proizvodi koji se kupuju treba da budu u
visini oiju.
Komplementarne linije treba da budu u istom vidljivom polju. Na primjer, u
Velikoj Britaniji maloprodavci prodaju meso u blizini digitalnih vaga za svjee meso.
Savreno izloena roba zaustavlja kupce u kupovini proizvoda. Ljudi se
osjeaju neugodno ili neprijatno ako poremete izloenu robu uzimanjem, ili misle
da neto nije u redu sa tom robom koja se nudi, a niko od ostalih kupaca to ne
kupuje.
250

Preduzee F treba da prodaje izlae dovoljno proizvoda koji e davati
utisak da postoji puno proizvoda na polici, ali treba izbjei upadanje u zamku da
dri isuvie zaliha koje samo veu korisni obrtni kapital.
4.7. Managment Information System (MIS) Upravljaki informacioni sistem
Menadment treba aurne i korisne informacije da bi na osnovu njih
donosio poslovne odluke. Tokom 2004. godine menadment za maloprodaju i
veleprodaju e nabaviti novi kompjuterski hardver i softver.
Do 2005. godine menadment supermarketa u Robnoj kui e moi da zna
koliko transakcija se uini svakog dana, koji je ukupan prihod od prodaje, koji je
potroen iznos prosjene potroake korpe, koji su proizvodi kupljeni, za koliko itd.
Ove bazine informacije e omoguiti menaderima da procjene poslovanje
i da ue iz promotivnih uspjeha i padova i kada je to potrebno da djeluju
korektivnim mjerama. Marketing odjel e se dogovoriti oko liste kljunih
informacija koje treba da budu generisane putem MIS-a.
5. Kontrola i procedure auriranja
5.1.
Mjerenje uinka poslovanja
To znai poreenje aktuelnih uinaka poslovanja u odnosu na budet /
standarde. Na primjer: Praenje prihoda od prodaje u odnosu na prethodnu godinu
i budet (plan) te praenje kumulativnih uinaka poslovanja u odnosu na budet
(plan). Marketing odjel treba pomo finansijskog odjeljenja u prikupljanju
podataka i da sve to pohrani u Excel-ove fajlove koji e se aurirati. Odgovornost
je na osoblju marketing odjela da dolazi do tih podataka.
Marketing odjeljenje e pripremiti i dijeliti kratke, detaljne i formalne
mjesene izvjetaje po radnjama:
Pokazatelji poslovanja u odnosu na budet i prethodnu godinu, za zadnji
mjesec i kumulativni pokazatelji za godinu, u odnosu na odreeni datum,
po kljunim poslovnim djelatnostima i vrstama radnji,
Razlozi u odstupanjima, na primjer usljed djelovanja konkurencije i sl.,
Budue promotivne aktivnosti i sl.
Mjesec
Radnja
Prihod od
Sektor
prodaje
10
11
12
Ukupno
2004
2005 Budet
2005 Sadanje
Robna kua
stanje
Mjesene
varijacije
Kumulativne
varijacije
251

2004
2005 Budet
2005 Sadanje
Seoske radnje
stanje
Mjesene
varijacije
Kumulativne
varijacije
2004
2005 Budet
Supermarketi
Radnje broj 4,
46, 55 i 59
2005 Sadanje
stanje
Mjesene
varijacije
Kumulativne
varijacije
2004
2005 Budet
2005 Sadanje
stanje
Mjesene
varijacije
Kumulativne
varijacije
2004
2005 Budet
2005 Sadanje
stanje
Mjesene
varijacije
Kumulativne
varijacije
5.2. Predlaganje mjera za korekciju odstupanja u odnosu na budet / plan

Kontrolni sistem e prije uticati na ljude koji su odgovorni za
implementaciju plana nego na sam raspored i trokove plana.
252

Zapadno-evropski marketing odjeli koriste marketing planiranje kao
sredstvo za davanje uputstava i praenja aktuelnih poslovnih pokazatelja u odnosu
na budet. Meutim, jednostavno evidentiranje varijacija ima malu pomo u
voenju biznisa.
Glavna odgovornost marketing odjela je koritenje podataka radi
istraivanja / predlaganja korektivnih djelovanja i mjera. Marketing plan je
menadmentski alat koji pomae biznisu u dostizanju korporativnih ciljeva. Kao
takav nije nepromjenljiv, podloan je promjenama.
ZAVRNI PREGLED PROJEKTA
1.
Stanje u preduzeu prije pruanja konsultantskih usluga
Preduzee F je osnovan 1975. godine kao sastavni dio holdinga UPI

Sarajevo. U to vrijeme je bio vodei regionalni proizvoa poljoprivrednih i
prehrambenuh proizvoda, i vodee trgovako preduzee u regiji. Prije rata u BiH
preduzee je zapoljavalo preko 350 radnika i u svom sastavu je osim proizvodnje
konzumnih jaja, prasia, stone hrane i prionice kafe posjedovalo i plantae
jagodiastog voa i devet mini farmi krava muzara. Zemljite na kojem su bile
plantae jagodiastog voa i sektor stoarstva (540 dunuma) je oduzeto preduzeu
od strane optine i dodjeljeno izbjeglicama.
U poslijeratnom periodu preduzee je uspjelo da konsoliduje poslovanje,
obnovilo je proizvodnju poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda, izvrilo
redukciju radne snage, i to je najvanije uspjelo je da sauva sve maloprodajne i
veleprodajne objekte u svom sastavu.
Preduzee je djelimino privatizovano u avgustu 2001. godine (78,30%).
Ostatak akcijskog kapitala 21,70% je jo uvijek u vlasnitvu drave. Preduzee je
registrovano na berzi, to znai da e se prodaja dravnog kapitala sprovesti kroz
berzu.
Danas preduzee F zapoljava oko 200 radnika i osnovna djelatnost
preduzea moe se podjeliti u dvije grupe, i to proizvodnu i trgovaku djelatnost.
Proizvodni program preduzee je:
Proizvodnja konzumnih jaja (farma koka nosilja 2200 komada),
Proizvodnja prasia (farma prasilica 25 komada),
Mjeaona stone hrane,
Prionica kafe.
Trgovaki program preduzea:
Sektor veleprodaje sa dva veleprodajna skladita,
Sektor maloprodaje Robna kua i oko 36 maloprodajnih objekata
prehrambenih proizvoda i robe iroke potronje na podruju optine.
Preduzee F je PPERP klijent od septembra 2003. godine, a sveobuhvatni
plan restrukturiranja je zavren u julu 2004. godine. Osnovni cilj PPERP
projekta je bio da unaprijedi optu finansijsku situaciju u preduzeu,
odnosno da obezbijedi dugoroan opstanak preduzea. Vano je naglasiti
da je ovakav tip preduzea, zbog velikog broja maloprodajnih objekata
253

veoma privlaan za kupovinu od strane outsider-a (autsajdera), koji
moe da izabere da proda ili iznajmi sve poslovne prostore preduzea, da
zadri svega 5 ljudi, a to se pokazalo kao praksa sa ovakvim tipom
preduzea irom BiH.
S tim u vezi, pruena je menadment i tehnika asistencija preduzeu u
slijedeim oblastima poslovanja:
Finansijska sanacija preduzea / revitalizacija,
Izrada stratekog plana preduzea,
Obuka i strukturiranje marketing i prodajnog tima preduzea,
Izrada dugoronog marketing plana preduzea,
Izrada sveobuhnatnog dugoronog poslovnog plana preduzea.
2.
Rad i preporuke konsultanata
2.1. Finansijska sanacija preduzea i revitalizacija
Cilj ove komponente je bio da se izradi plan opstanka preduzea, jer je
finansijska situacija preduzea u momentu kada je uao PPERP bila veoma slaba
iz slijedeih razloga:
Poslovanje sa gubitkom u posljednje etiri godine, i to na nain da
preduzee ne moe da pokrije ni svoje operativne trokove,
Prevelike zalihe,
Manjak kontrole nad prilivom gotovine i nad zalihama uslijed nedostatka
kontrole sistema,
Niska prodajna mrea,
Optereenost kratkoronim kreditima u iznosu od preko 200.000,00 KM
Reprogramiran stari dug po osnovu poreza i doprinosa u iznosu od preko
900.000,00 KM.
Imajui u vidu gore navedene probleme, a nakon detaljne finansijske
analize preduzeu je pruena asistencija u slijedeem:
Izraen je plan upravljanja obrtnim kapitalom,
Izraen je plan upravljanja gotovinskim tokom,
Izraen je akcioni plan smanjenja potraivanja,
Izraen je plan prilagoavanja dugovanja dobavljaima,
Izvrene su analize profitabilnosti po profitnim centrima,
Na osnovu analiza profitabilnosti, kriterijuma lokacije, i sl. identifikovani
su maloprodajni objekti koji se trebaju prodati i napravljen je plan
koritenja tih sredstava u cilju unapreenja poslovanja u cjelini.
Naredne komponente PPERP projekta bile su fokusirane na poveanje
nivoa prihoda od prodaje prehrambenih i poljoprivrednih proizvoda, kako bi se
osiguralo unapreenje finansijske pozicije preduzea u cjelini.
U okviru ove komponente uveden je i integralni informacioni sistem po
metodologiji profitnih i trokovnih centara. Ovim je menadmentu preduzea
omogueno adekvatno praenje cjelokupnih operacija i u poziciji je da
blagovremeno vri korektivne akcije.
254

Vano je naglasiti da je PPERP projekat pruio asistenciju preduzeu po
daljem reprogramiranju dugovanja po osnovu poreza i doprinosa.
Rezultati:
Revidirani sistem nabavke u preduzeu u cilju poveanja mari ili
profitabilnosti,
Identifikovani objekti koji se trebaju prodati i / ili iznajmiti u skladu sa
analizom profitabilnosti i potrebama preduzea za trenutni nivo
operacija,
Unapreenje upravljanja i kontrole zaliha,
Unapreena kontrola gotovinskog toka,
MIS u funkciji koji omoguava menadmentu adekvatno praenje
cjelokupnih operacija, i s tim u vezi donoenje blagovremenih
korektivnih akcija,
Oekuje se da e Vlada uvaiti PPERP zahtjev i dalje reprogramirati
stara dugovanja preduzea, iz razloga to je preduzee sada u situaciji da
izmiruje sve svoje tekue obaveze, a otplata starih dugovanja po osnovu
poreza i doprinosa u ovom trenutku bi mogla ugroziti likvidnost
preduzea i uvesti ga ponovo u zonu nestabilnosti.
2.2. Izrada stratekog plana preduzea
Strateki plan preduzea je koncentrisan na strateki cilj preivljavanje.
Menadment preduzea je prihvatio potrebu za drastinim djelovanjem u smislu
zatite svog biznisa. S tim u vezi, embargo na sve neesencijalne trokove je ve u
funkciji. Osim preivljavanja, strateki plan je fokusiran na ponovno afirmisanje
preduzea, kao vodeeg maloprodavca prehrambene robe. Osloboeni novac iz
programa prodaje maloprodajnih objekata i skladita nepotrebnih za sadanji nivo
operacija e se usmjeriti na finansiranje prehrambenih stavki po konkurentnijim
uslovima, i kroz partnerski odnos sa dobavljaima privui ponovo izgubljene
kupce i stei nove kupce za prodavnice preduzea F. Isto tako, preduzee F je
prvo preduzee u gradu koje se zasniva na strukturiranom kalendaru promotivnih
aktivnosti.
U okviru stratekog plana preduzea, detaljno je razraena i strategija
managment by out.
Rezultati:
Definisana je vizija preduzea,
Identifikovana su kljuna strateka pitanja (interna i eksterna),
Identifikovano je pet stratekih ciljeva preduzea,
Razvijene su strateke opcije za svaki od navedenih ciljeva,
Definisane su investicione potrebe preduzea,
Razraena je strategija managment by out.
2.3. Strukturiranje i obuka marketing tima preduzea
U okviru ove komponente u preduzeu je formiran i strukturiran marketing
tim. Umjesto da zaposli marketing menadera, menadment preduzea je odluio
da osnuje marketing komisiju, koja je sastavljena od pet glavnih menadera i
255

radnika iz preduzea. Komponente marketinga su podijeljene izmeu lanova
marketinga, odnosno menadment tima i izvrena je obuka u slijedeem:
Organizaciji marketinga, ukljuujui i rukovoenje zaposlenima,
Procesu marketinga,
Upotrebi Z grafikona u cilju lake analize podataka,
Prikupljanje kljunih informacija, vezanih za trite.
Naroit fokus pri obuci tima bio je na marketingu maloprodaje, odnosno
neophodnim aktivnostima marketing tima u ovom kljunom segmentu poslovanja.
Rezultati:
Obuen i strukturiran marketing tim u preduzeu za sve marketinke
funkcije, poevi od istraivanja trita, analize konkurencije, cijena,
promocije itd.
Marketing tim u preduzeu F danas ima jasno razumijevanje trita na
kojem posluje, ukljuujui i plan aktivnosti na unapreenju trine
pozicije preduzea.
2.4. Razvoj dugoronog marketing plana
Nakon strukturiranja i obuke marketing tima u preduzeu, pristupilo se
izradi dugoronog marketing plana. Marketing plan polazi od pretpostavke da e
preduzee F biti u mogunosti da povea obrtni kapital putem prodaje suvinih
radnji i prodajom identifikovanog vika zaliha. U okviru marketing plana u 2004.
godini preduzee F e restrukturirati svoje maloprodajne operacije u tri vrste
prodavnica, i to: Robna kua, male i srednje radnje u gradu i seoske radnje. U
okviru marketing plana, preduzee F e se u budunostu fokusirati na prodaju
hrane i kunih potreptina sa visokim koeficijentom obrta, dok se robe poput
tekstila, odjee, obue, tepiha i elektrinih aparata nee vie posmatrati kao osnov
za maloprodajni biznis.
Marketing plan takoe obuhvata plan aktivnosti na unapreenju
maloprodajnih objekata i plan promocije.
Rezultati:
Jasno definisane marketing i prodajne strategije,
Razvijen plan aktivnosti koji kratkorono, do srednjerono treba da
dovede do poveanja nivoa prihoda od prodaje i profitabilnosti.
2.5. Izrada sveobuhvatnog poslovnog plana preduzea
U okviru ove komponente izraen je sveobuhvatni poslovni plan preduzea
sa definisanim ciljevima, strategijama i akcionim planom. Menadment preduzea
ja sada u poziciji da efektivno koristi poslovni plan za sve odnose sa internim i
eksternim stejkholderima.
3.
Implementacija
Kompanija je poela sa sprovoenjem svih preporuka napravljenim od
strane IMC-ovih konsultanata, ubrzo nakon to su prezentovane.
256

STRATEKI PLAN
1. Uvod
Jo od kolapsa SFR Jugoslavije, menadment preduzea F je nastojao da
sauva svoja dva skladita, maloprodaju kao djelatnost i da odrava proizvodnu
djelatnost, kao i da obezbjedi posao za svojih 170 i vie radnika. Tokom tog
perioda menadment se suoavao, u vie navrata, sa problemima toka gotovine, te
sa narastajuom sivom ekonomijom koja je podrivala asno i fer ponaanje u
trinoj utakmici, kao i sa visokim i narastajuim nivoom lokalne nezaposlenosti,
koja je rezultirala tako to su kupci imali na raspolaganju sve manje prihoda.
Pozicija preduzea F danas je vrlo finansijski slaba i preduzee je u veoma
tekoj poslovnoj situaciji. Menadment treba da preduzme radikalne mjere da bi
zatitio svoj sutinski posao, da ponovo vrati izgubljene kupce i da izgradi ponovo
lojalnost kupaca. Trenutno, veina radnji posluje sa gubitkom. Danas je preduzee
suoeno sa velikim problemima u toku gotovine i u nemogunosti je da plaa
svoje obaveze prema dobavljaima na vrijeme i u potpunosti.
Preduzee F sa nalazi na silaznoj putanji poslovanja i sve vie dolazi u
situaciju da plaa sve skuplje i skuplje otplate kredita. Potreba za produavanjem
rokova plaanja dugovanja prema dobavljaima onemoguava nabavku robe po
konkurentskim cijenama, na ta nerado pristaju dobavljai. Vie nabavne cijene i
vii porezi oteali su preduzeu F da se takmii sa nezavisnim sektorom. Premda
su korektivne mjere preduzimane radi unaprijeenja konkurentnosti, ubudue se
oekuje nastavak erozije ionako slabe baze kupaca.
Preduzeu nedostaje jo izvora poslovnih sredstava potrebnih za rutinsko
odravanje radnji, same po sebi radnje se ne mogu obnavljati. Kao rezultat
manjka investicija, veina radnji izgleda bezbojno, umarajue i ne pozivaju da se
ue u njih. Senior menadment ne posluje vie u odreenim radnjam, ta vie te
su radnje zatvorene. Do danas preduzee je jedino bilo u mogunosti da iznajmi te
maloprodajne jedinice bivim radnicima, premda ispod trinih cijena zakupa.
Naalost, novi kupci ne ele da kupe postojeu zalihu robe radnji koje su
uzeli pod zakup. Stavke su procijenjene kao staromodne i skupe. Danas, Robna
kua koja je u sastavu preduzea dri oko 150 000 KM vrijednosti robe u vidu
odjee i obue ija je realna trina vrijednost manja od knjigovodstvenih cijena.
Poslijeratni uspon jedinice udaljene oko petnaestak km od grada, od malog
sela pa do znaajnog poslovnog / maloprodajnog centra na granici RS i FBiH, je
uzrokovao znaajne tetne efekte na poslovni status preduzea F. Bogatiji
potroai koji ive u gradu voze se do oblinjeg oping centra. Premda pomenuti
oping centar ne spada u jeftinije supermarkete, sa modernim, zapadnim stilom
kupovine on je ocijenjen kao dobar prodajni centar.
Preduzee F ima neadekvatan upravljaki informacioni sistem (MIS).
Premda, menadment zna koja je ukupna inventarska vrijednost radnji, kupci ne
znaju koliko se nalazi pojedinane robe na zalihama. Biznis se zasniva na znanju i
iskustvu svakog pojedinanog menadera radnje da narui robu iz skladita i da
odrava razuman nivo zaliha. Da bi se poboljale procedure vezane za zalihe i
narudbe iz skladita, preduzee je investiralo u novi raunar i softver koji je
257

specijalizovan za voenje zaliha u skladitu. Namjera je da se takav MIS proiri
na kljune radnje u gradu. Menadment treba da uvede bolji MIS za sve svoje
radnje. Sistem zasnovan na dokumentima kao opcija e biti pogodan za seoske
radnje
u
trokovno-efektivnom
smislu.
Projekat
restrukturiranja
postprivatizovanih preduzea finansiran od strane DFID-a je pomogao senior
menadmentu preduzea F da pripremi strateki plan.
2.
Vizija
U gradu, preduzee F e se ponovo afirmisati kao prehrambeni
maloprodavac prvog izbora. To e kreirati uslove i okruenje pogodno za
kupovinu koje e podstaknuti izgubljene i nove kupce da se vrate u svoje radnje, u
sklopu poboljanja mree radnji, kako na selu, u gradu tako i u piljare i Robnu
kuu. Potroai e vidjeti preduzee F kao provjerenog maloprodavca sa
drutvenom svijeu, koji pri iskustvu kupovine dodaje i uzbudljivost i isporuuje
pravu vrijednost za dati novac.
To e kreirati poslovanje i MIS uslovi e podstai jae dobavljake veze sa
piljarama, dobavljaima za svakodnavne kune potreptine i dobavljae za
svakodnevnu robu, to e sve nadalje da rezultira boljom ponudom za kupca. To
e biti prvo preduzee u gradu koje e da usvoji zapadno-evropsko iskustvo u
marketingu, koje se zasniva na strukturiranom kalendaru promotivnih aktivnosti.
3.
Kljuna strateka pitanja
3.1. Eksterna pitanja
3.1.1. Politika pitanja:
Nedosljedno ponaanje drave u prikupljanju poreza i carinskih dadbina
stavljaju preduzee F u komercijalno nepovoljniji poloaj u odnosu na
njegovu konkurenciju. Mali nezavisni vlasnici radnji mogu da izbjegnu
plaanje poreza,
Dravni Zakon o radu, spreava putem kazni preduzee F da restrukturira
svoj biznis,
Dugoroni uticaj lokalne ekonomije na odreene konflikte u smislu
izgubljenog domaeg trita, kretanja populacije itd.
3.1.2. Ekonomska pitanja:
Veoma visoka i sve vea stopa lokalne nezaposlenosti,
Slaba potroaka mo - vrijednost prosjene dnevne potroake korpe
opada. U januaru 2004. godine prosjena vrijednost svake potroake
korpe je iznosila manje od 7,5 KM. Osnovne potreptine su inile 75% od
prosjene potroake korpe,
Siva ekonomija proizvodi na koje se primjenjuje visok porez su daleko
jeftiniji u privatnom sektoru,
Neefikasne razmjenske transakcije su rezultat 10-15% poveanja trokova
proizvoda - ovi proizvodni trokovi se prevaljuju na kupce po osnovu
viih cijena,
Gubitak prihoda od zdravstvenog turizma u skladu sa smanjenim obimom
poslovanja preduzea C,
258
Novi oping centar privlai daleko imunije kupce, a i Arizona je dobro

umanjila veleprodajno poslovanje preduzea.
3.1.3. Drutveno pitanje:
Mlai ljudi, profesionalci i obueni ljudi naputaju grad i idu u vee
gradove i inostranstvo radi posla,
Izbjeglice ive ili skoro da ive na ivici egzistencije.
3.2. Interna pitanja
3.2.1. Radnje
Grad je isuvie mali da podri tako mnogo maloprodajnih objekata.
Zgrade su u loem stanju i treba im popravak. Za preduzee F kljuni cilj
jeste preivljavanje, opstanak. Rutinsko odravanje radnji i popravka su
odlagani poto menadment ima daleko pree zadatke da rjeava.
Preveliki poslovni prostor. Mnoge radnje su isuvie velike da bi bile
ekonomine. Grijanje, osvjetljavanje, stope oporezivanja i trokovi
odravanja su isuvie visoki. Da bi se izbjeglo da radnje izgledaju
poluprazne i da se zadri imid starih dravnih (dobrih kao u prijanja
vremena) radnji, dre se preveliki i neekonomini nivoi zaliha.
Prazne radnje. Kupci se ne osjeaju prijatno u velikim radnjama, gdje su
samo sa jo nekolicinom kupaca.
Stari objekti i oprema projektuju slab imid radnji kupcima. Istekao je
vijek trajanja objekata i zidova, te vage za vaganje svjeih proizvoda
izgledaju istroeno i bezbojno. Poto su police dublje u starijim radnjama
one stoga trae i daleko vie izloene robe radi boljeg izgleda.
OSNOVA ZA VIZIJU PREDUZEA F KAO CENTRA IZVRSNE MALOPRODAJE U GRADU
U naredna 4 godine preduzee e se staviti na mjesto kupevog prvog izbora pri odabiru hrane u maloprodaji
preko mree profitabilnih malih i srednjih soskih, gradskih radnji i Robne kue kao nosioca aktivnosti, ako je
usluuje efikasno skladite.
Poslovno odjeljenje
STRATEKI CILJEVI
Korekcija mree profitabilnih seoskih radnji
STRATEKI CILJ 1
Opstanak
(zadravanje proizvodne strategije)
STRATEKI CILJ 2
Konsolidacija Robne kue kao nosioca aktivnosti
STRATEKI CILJ 3
Korekcija mree profitabilnih seoskih radnji
STRATEKI CILJ 4
Korekcija mree profitabilnih radnji ija je baza u gradu
STRATEKI CILJ 5
Kreacija proaktivne i komercijalno veleprodajne funkcije
259
Oprema. Veina friidera, rashladnih ureaja, opreme za pripremu mesa,

vage i blagajne su stari i treba ih zamjeniti. Daleko vei uticaj na kupce i
na njihovu elju da odu u radnju, ima radnja koja predstavlja njihov
moderan nain ivota. Prodajno osoblje je dodatno povealo probleme
proputanjem da sklone stare cijenovne naljepnice i trake.
Kupci. Isuvie malo kupaca. U januaru 2004. godine radnje preduzea F
su privukle tek neto manje od 40 kupaca dnevno. Pretpostavljajui da
svako domainstvo u gradu ide u nabavku bar dva puta sedmino, tokom
januara 2004. godine, manje od 30% domainstava je posjetilo radnje
preduzea F.
3.2.2. Finansije
Prihod po osnovu poslovanja opada i ne moe pokriti trokove. Veina
radnji trenutno djeluje ispod DTR (donja taka rentabiliteta).
Slab tok gotovine.
Manjak obrtnog kapitala. Manjak likvidnih sredstava spreava preduzee
F da plaa dobavljaima na vrijeme i u potpunosti. Dobavljai su poeli
da nameu daleko stroije kaznene penale, u smislu viih cijena i
kamatnih stopa za zakanjela plaanja. Nekoliko kljunih dobavljaa
prijeti da e zaustaviti isporuke, ako menadment nastavi da ne izvrava
plaanja na vrijeme i u potpunosti.
Velika koliina novca je zaleena u zalihama. Vrijednost neprehrambenih
zaliha je jednaka 60,6% sedminog obrta prodaje.
3.2.3. Osoblje
Stara radna snaga sa nesukcesioniranim menadmentom (oni koji nemaju
nasljednike, mlau zamjenu za ubudue).
Manjak orijentacije usluge ka kupcu, a u nekim sluajevima i manjak
motivacije. Preduzee F je isto toliko dobro koliko i njegova najslabija
karika. Jednom pruena neuljudna i neljubazna usluga u radnji moe
dovesti do gubitka mnogih lojalnih kupaca.
Iznoene i stare uniforme koje nosi staro osoblje onemoguava da se
prui slika modernog i atraktivnog okruenja za kupovinu.
3.2.4. Menadment informacioni sistem
Manjak djelotvornih informacija koje efikasno pokreu biznis.
Djelimino, odnosi se na novi kompjuterski sistem i razvoj softvera.
Manjak menadment kontrole. Sadanji sistem je podesan za
zloupotrebu. U radnjama kradljivci mogu da prou neopaeno dugo
vremena prije nego menadment moe da utvrdi gdje je problem.
4.
Strateki ciljevi
Kljuni strateki cilj preduzea F je opstanak, preivljavanje. Jasno je da
ako preduzee F potroi obrtni kapital i ako ne bude u mogunosti da obezbjedi
novi zajam iz banke, ili ako ne dobije od svojih dobavljaa kredit (produenje
roka za plaanje faktura na odreeno vrijeme, to je kreditiranje od strane
dobavljaa), u tom sluaju e preduzee F stopirati svoje poslovanje.
260

Strateki plan se koncentrie na strateki cilj preivljavanja. Menadment
preduzea F prihvata potrebu za drastinim djelovanjem u smislu zatite svog
biznisa. Postoji embargo na sve nevane, neesencijalne trokove i realna elja da
se smanje trokovi, naroito oni trokivi koji se ne odnose na radnu snagu.
Sutinski posao preduzea F je maloprodaja. Menadment nee smanjiti
ionako deficitarni menadment i finansijske resurse radi razvoja proizvodnih
mogunosti preduzea. U doglednoj budunosti proizvodno odjeljenje preduzea
F e usvojiti holding strategiju. Menadment planira da oslobodi vezani kapital
koji se nalazi u suvinim i prekomjernim zalihama. Preduzee e prodati svoje
sadanje visoke zalihe odjee, obue, elektrinih aparata, namjetaja i tepiha i
nee uzimati vie bilo koje nove zalihe ove robe.
Menadment e osloboeni novac iz programa prodaje usmjeriti na
finansiranje kredita potrebnih za obrt svakodnevnih prehrambenih stavki.
Dobijena gotovina e omoguiti nabavljaima da pregovaraju po daleko
konkurentnijim uslovima koji se odnose na kljune linije koje e doi do kupaca
na osnovu niih cijena.
Maloprodajni menadment e koristiti svoju konkurentnost u svakidanjim
proizvodima da bi podstakli izgubljene kupce da im se vrate, da zadre postojee
kupce i da privuku nove kupce.
U dodatku preduzee F e implementirati strukturirani promotivni kalendar
da unaprijedi promet u trgovinama i da povea prosjeni troak po potroakoj
korpi.
Povean prihod od prodaje i nii trokovi e odvesti preduzee F u zonu
poslovnog profita.
Djelotvorne i trenutne, aurne informacije su esencijalne u omoguavanju
menaderima da efikasno obavljaju svoje poslove. Novi kompjuterski voen MIS
e traiti suplementarne runo prikupljene podatke, i omoguiti kupcima i
maloprodajnom osoblju, svojim kljunim injenicama da donose odluke
zasnovane na informacijama.
Preduzee F e trebati kontinuiranu podrku da bi se optimizirala
komercijalna korist koju moe da stekne koritenjem MIS-a.
Nadalje, menadment e trebati pomo u osnivanju i implementaciji
programa vezanog za ljudske resurse. Veina senior menadmenta e otii u
penziju u narednih 5-7 godina. Nema sukcesivnog planiranja, pokoji trening
osoblja i radnici ne rade u okviru strukturiranih opisa poslova, koji imaju zadate
mjerne ciljeve i odgovornosti.
Do 2006. godine preduzee F e izmjeniti neprehrambeni prostor u Robnoj
kui u zatvoreni prodajni prostor, ili e da iznajmi zadnja dva sprata
specijalizovanim neprehrambenim maloprodavcima. Renovirano prizemlje
supermarketa / odjela za hranu (hol) e predstavljati nosioca aktivnosti preduzea
F. Time e se ponovo stei pozicija najbolje maloprodajne radnje radnje prvog
izbora u optini.
Veliki supermarketi koji se nalaze u gradu e predstavljati viak u odnosu
na potrebe. Do 2008. godine oni se trebaju prodati da bi se dolo do dodatnog
261

obrtnog kapitala. Preduzee F e konvertovati svoje preostale radnje male i
srednje veliine u i oko grada, u konvencionalne radnje.
Preduzee F e pozicionirati svoje seoske radnje kao drutvene seoske
radnje i u skladu sa njihovom veliinom, Robna kua i snabdjevanje sa
poljoprivrednim proizvodima e biti povezani radi izgradnje odrive, integrisane
maloprodajne mree koja e biti sposobna da se takmii sa odreenim
konkurentima.
Menadment preduzea planira da kreira snaan veleprodajni servis kojim
bi usluivao lokalne trgovce. Realno gledano, tokom naredne 4 godine,
menadment e trebati da investira u sve svoje resurse radi konsolidacije i razvoja
svog sutinskog biznisa. Potencijal za eksterni veleprodajni biznis e se razviti
kad menadment unaprijedi svoje sopstvene poslovne operacije.
Strateki cilj broj 1
Opstanak (preivljavanje)
Zahvaljujui slaboj finansijskoj i poslovnoj poziciji, menadmentov primarni strateki cilj je opsatanak
preduzea. Preduzee F e kreirati odrivu odskonu dasku na kojoj e graditi svoju dugoronu strategiju
Cilj 1
Osloboditi i kreirati dovoljno obrtnog kapitala koji e efektivno sluiti biznisu.
Cilj 2
Privui izgubljene i nove kupce nazad u radnje preduzea F.
Cilj 3
Usmjeriti biznis na kreiranje platforme sa koje e se graditi profitabilna budunost biznisa.
Da bi se zadovoljile potrebe preduzea F za obrtnim kapitalom moraju se konvertovati suvina i/ili nevitalna poslo
sredstva,
visoke zalihe suvine radnje/zgrade u gotovinu. Problemi u usluivanju bankovnog zajma. Ograniiti opcij
upravljanje u
samom menadmentu.
Sauvati postojee kupce i privui nove/izgubljene kupce. Radnje moraju generisati prihod da se pokriju
trokovi. Danas, obrt preduzea F je suvie nizak da pokrije trokove poslovanja. Da bi preivio, preduzee F
treba vie kupaca koji troe vie novca.
Opti trokovi preduzea su suvie visoki. Radna snaga je isuvie stara. Puno radnika ima nedostatak motivacije.
To ometa uvoenje nove radne prakse. Isuvie djelotvornih i tanih sadanjih podataka koji limitiraju efektivnost
menadera.
Programi za dostizanje ciljeva
1. Program za prodaju neprofitabilnih radnji i/ili radnji koje nee generisati profit u budunosti.
2. Program za prodaju nevitalnih proizvodnih kategorija i slabo pokretnih linija.
3. Marketing plan.
4. IT program radi olakavanja uvoenja kompjuterski generisanog MIS-a.
5. Program za ljudske resurse.
262

Implementacioni projekti
1. Provjeriti jo jednom plan opstanka - nastaviti sa podravanjem embarga za neesencijalne trokove.
2. Izvriti pregled svih radnji, uspostaviti prioritet kljunog odravanja i bitnih komercijalnih poboljanja.
3. Izvriti analizu, implementirati planiranu po budetima, infrastrukturna i poslovna poboljanja.
4. Uraditi studije izvodljivosti da se provjere komercijalna odrivost radnji prije nego se investira u njihova
poboljanja.
5. Do 2008. godine, zatvoriti i prodati velike supermarkete i radnje broj 4, 46, 55 i 59.
6. Skinuti sa liste neprehrambene proizvode i iskoristiti prodajne tehnike radi smanjenja zaliha istih.
7. Koristiti osloboenu gotovinu iz prodaje zaliha da se lake pregovara sa dobavljaima o konkurentnijim
cijenama za svakodnevnu upotrebu u piljarama.
8. Implementirati strukturirani promotivni kalendar.
9. Izgraditi snano partnersko saveznitvo sa dobavljaima.
10. Promovisati specifini seoski asortiman, kreiran po zahtjevima ruralnog stanovnitva, tj sezonske
poljoprivredne linije.
11. Uvesti MIS koji se zasniva na dokumentima da se minimiziraju zalihe, optimizira izbor proizvoda i
smanji/eliminie viak zaliha.
12. Odrati trening program osoblja da se podstakne bolja briga o kupcu i unaprijedi efikasnost.
13. Promovisati Robnu kuu vezati proizvode i uslugu.
Vizija 2007
Poslovno djelovanje u periodu do kraja 2007. godine pokazuje pozitivan
progres u odnosu na na glavni strateki izvjetaj koji je u potpunosti zavren u
proljee 2004. godine. Izmeu mnotva dostignua-rezultata u zadnje tri godine,
navodimo na povratak u zonu profitabilnosti sa skromnih 2% u odnosu na
prihode od prodaje, ili u novcu izraeno poveanje od 88.000,00 KM.
Premda bolna, odluka koja je bila neophodna, odluka da se zatvore 3
neprofitabilne radnje u gradu i 6 seoskih radnji, nam je omoguila da efektivno i
na efikasan nain ponovo izgradimo na biznis na najboljoj maloprodajnoj
lokaciji. U 2007. godini, maloprodajni odjel je evidentirao prihod od prodaje u
iznosu od 4,4 miliona KM. Svaka radnja sada posluje stvarajui profit.
Odluka menadmenta da fokusira svoje izvore sredstava na piljare i kune
potreptine je omoguila kompaniji da se takmii na daleko konkurentniji nain sa
nezavisnim maloprodavcima koji jo uijek djeluju u sferi sive ekonomije. U
naredne tri godine poslovnog ciklusa, menadment e ponovo procijeniti svoje
pozicije u prodaji odjee i obue. Poto regulatorne kontrole i dalje idu na ruku
malim, nezavisnim maloprodavcima, kratkorono gledano preduzee nee
obnavljati asortiman odjee i obue u svoje radnje.
Uvoenje prve faze kompjuterizovanog MIS sistema na bazi trokovnoefektivnosti i orjentisanosti na kupca nam je omoguilo da daleko tanije pratimo
radnje i poslovanje po proizvodima. Prikupljeni podaci pruaju menadmentu
djelotvorne informacije koje nam sada pomau da smanjimo trokove zaliha
preko 25%.
263

Nadalje MIS omoguava utedu na zalihama, od ega preduzee ima korist
na osnovu prodaje nemoderne obue i odjee. Agresivna cijenovna kampanja i
povoljna prodajna strategija koja ukljuuje i aktivnost zamjene robe ograniene na
otpis odjee do 60.000,00 KM. Uteda na zalihama e omoguiti da smanjimo na
nivo obrtnog kapitala sa xxxx KM na yyyyy KM. potrebe za niom vrijednou
obrtnog kapitala nam omoguavaju da pregovaramo na bolji nain u sklapanju
poslova sa naim dobavljaima i da tako dobijemo bolju vrijednost za novac.
Nae fakture moemo da platimo u potpunosti i na vrijeme.
Strukturirani marketing program koji je razvijen od naeg novog marketing
tima je imao glavni uticaj na nae poslovne performanse. Godinji promotivni
kalendar, a koji je primarno finansiran od strane naih dobavljaa, nastavlja da
privlai kupaca u nae radnje. Broj i frekvencija posjeta radnji se poveao na 50
kupaca po danu. Prosjena vrijednost potroake korpe se poveala sa 7,4 KM na
8,5 KM.
Deset svakodnevnih bitnih proizvoda se prodaje po diskontnim cijenama,
to je promovisano u medijima i to je dalo veoma uspjene rezultate kojima smo
privukli izgubljene kupce ponovo u nae radnje. Strukturirani program diskontnih
cijena za odabrane kljune kategorije hrane, nam je pomogao da izgradimo interes
kupaca naroito kada je podran putem probavanja proizvoda, a to je finansirano
od strane dobavljaa. Danas gledano, sveukupni proizvodni miks po reklamnim
cijenama i stavki koje se prodaju po punoj mrei, pruaju zdravu bazu na kojoj
gradimo na biznis.
Novac na osnovu prodaje objekta za gajenje kokoiji nam je omoguio da
poveamo likvidnost. Nadalje, odluka ministarstva da odustane od plaanja
poreza, u ime kompanije za oduzetu zemlju na kojoj su se smjestile izbjeglice je
stavila jo vie obaveza na naa lea. Meutim, menadment i dalje pokuava da
nae kupca za neprehrambeno skladite, poto to sad predstavlja viak u naim
uslovima.
Proizvodno odjeljenje posluje dobro. Preduzee F stona hrana postaje
dominantna marka u optini u odnosu na daleko skuplje uvozne proizvode i
lokalnu konkurenciju. Klju naeg uspjeha je bio uvoenje novih tampanih kesa
za stonu hranu i podrka u obrazovno-promotivnim prodajnim materijalima i
potvrde za proizvode. Preduzee je bilo uspjeno u distribuciji stone hrane po
okolnim optinama u RS. Danas, stona hrana se prodaje malim i srednjim
ivinarskim farmama, mljekarama i svinjskim farmama, kao i malim vlasnicima
farmi putem mree prodajnih agenata. Prodaja po osnovu stone hrane se uduplala
u poslednje tri godine i generisala je profit od 30.000,00 KM.
Idue godine, mi emo investirati 31.000,00 KM u obnovi biznisa u mekom
vou (soft fruit). Pakirnica/prerada koja je bazirana u regionalnom centru se
obavezala da e otkupiti svu proizvodnju u prve dvije godine branja.
Ova bitna unaprujeenja u naem poslovnom djelovanju mogla bi biti
dostignita bez podrke svih ljudi u naem biznisu. Strategija treninga i razvoja naih
ljudi koji su se fokusirali na postizanje neopohodnih vjetina i strunosti, da bi uspjeli
da odgovore na sve postavljene poslovne zahtjeve i na taj nain su uveliko doprinjeli
264

poboljanju nae produktivnosti i nivoa zadovoljstva kupaca. Korist koju sad imaju
nai zaposleni predstavlja industrijski benmark (nivo u grani).
Dodatak 2 - Strateke opcije
1.
2.
3.
Opcija 1
Iskoristiti Robnu kuu kao znak prepoznavanja, nosioca preduzea, i
prepraviti ostale okolne maloprodajne jedinice kao jedinstvene, sastavne
jedinice robne kue,
Prodati neprofitabilne radnje u gradu koje ne mogu da ispune kljune
mjerne kriterijume,
Odravati snano prisustvo u selima i nastaviti pruati komercijalne i
socijalne usluge seljacima. Meutim, prodati jedinice gdje se ne mogu
zadovoljiti trini kriterijumi, jer posluju na niskom nivou da bi to
omogiilo preduzeu F da posluje na donjoj taki rentabiliteta, ili one koji
ne stvaraju profit,
Izvriti konsolidaciju veleprodajnog prehrambenog biznisa i optimizirati
upotrebu skladinih kapaciteta,
Iznajmljivati ili ponuditi neprehrambeno skladite pod zakup,
Odravati nivo proizvodnje na tekuem nivou, izbjegavati razmiljanje o
gotovinskom ili kratkoronom kreditu o novim investicijama/ekspanziji.
Opcija 2
Oformiti savez sa neprehrambenim maloprodavcima, gdje e preduzee F
smanjiti svoje maloprodajne operacije u piljarama i sa kunim
potreptinama-proizvodima,
Prodati neprofitabilne radnje u gradu, koje ne mogu da ispune kljune
mjerne kriterijume,
socijalne usluge seljacima. Meutim, prodati jedinice, gdje se ne mogu
zadovoljiti trini kriterijumi koji bi omogiili preduzeu F da posluje na
donjoj taki rentabiliteta ili koji ne stvaraju profit,
Koncentrisati trgovake aktivnosti na piljare i proizvode za kunu,
svakodnevnu upotrebu,
upotrebu skladinih kapaciteta,
Iznajmljivati ili ponuditi neprehrambeno skladite pod zakup,
gotovinskom ili kratkoronom kreditu, o novim investicijama/ekspanziji,
Prodati viak zaliha i iskoristiti novac za razvoj mogunosti za
svakodnevne robe/proizvode.
Opcija 3
Smanjiti gubitke u poslovanju u Robnoj kui zatvarnjem zadnjeg sprata i
konsolidacijom poslovne pozicije.
265
Prodati neprofitabilne radnje u gradu koje ne mogu da ispune kljune

mjerne kriterijume.
socijalne usluge seljacima. Meutim, prodati jedinice gdje se ne mogu
zadovoljiti trini kriterijumi koji bi omogiili preduzeu da posluje na
donjoj taki rentabiliteta ili koji ne stvaraju profit.
Koncentrisati poslovnu aktivnost na piljare i kune potreptine/proizvode.
upotrebu skladinih kapaciteta.
Iznajmljivati ili ponuditi neprehrambeno skladite pod zakup.
gotovinskom ili kratkoronom kreditu, o novim investicijama/ekspanziji.
Prodati viak zaliha i iskoristiti novac za razvoj mogunosti za
svakodnevne robe/proizvode.
1.
Opcija 4
Radikalno smanjenje radnji gdje je biznis skoncentrisan na mali raspon
objekata /jedinica uz jednu (Robnu kuu) glavnu unaprijeenu radnju,
gdje gotovinske transakcije sa dobavljaima omoguavaju preduzeu da
se agresivno cjenovno takmii sa konkurencijom i da na taj nain
preduzee doe do nivoa nuenja usluga putem ekstra trgovina,
zahvaljujui prije svega poboljanom trgovakom okruenju i daleko
konkurentnijim cijenama.
Posluiti se prodajom poslovnih sredstava/imovine da bi se dolo do
izvora potrebnih za razvoj kljunog biznisa.
Razvijati i proirivati veleprodajnu funkciju za prehrambene i kune
potreptine/robu.
gotovinskom ili kratkoronom kreditu, o novim investicijama/ekspanziji.
2. Opcija 5
Iznajmiti ili dati u zakup neprofitabilne radnje i upravljati njima na nain
kao da je rije o imovini preduzea, a ne da je rije o biznisu sa kojim se
posluje.
7. PRIMJER H: Preduzee ija je osnovna djelatnost

zavrni radovi u graevinarstvu
1. Istorijat preduzea
Preduzee H je preduzee za izvoenje zavrnih radova u graevinarstvu na
stambenim, javnim i industrijskim objektima.
Preduzee je osnovano 1956. godine kao malo usluno preduzee domain.
Razvojem graevinarstva i udruivanjem sa manjim radnjama 1963.godine dobija
naziv koji danas ima Preduzee H. Preduzee doivljava razvoj poslije
zemljotresa 1969.godine, kada daje veliki doprinos obnovi i izgradnji grada.
266

Godine 1976. po Zakonu o udruenom radu organizuje se kao preduzee sa tri
OOUR-a i to xx, xy i yy.
Godine 1989. dolazi do osamostaljivanja OUR-a tako da OUR yy postaje
Drutveno preduzee Preduzee H. Rjeenjem Suda iz 1995.godine izvrena je
statusna promjena iz drutvenog u dravno preduzee. Zakonom o privatizaciji i
promjenom strukture kapitala 16.10.2001.godine preduzee postaje Akcionarsko
drutvo.
2. Struktura vlasnitva
U skladu sa Zakonom o preuzimanju akcionarskih drutava78, preduzee H
je u potpunosti proao proces privatizacije dana 19.6.2004.godine. Vlasnika
strutura kapitala je:
Redni broj
Vlasnik akcija
Iznos akcija
Procenat
1.
Prvi vlasnika
409.675
30,00%
2.
Drugi vlasnika
698.138
51,13%
3.
Penzioni fond
136.551
10,00%
4.
Fond za restituciju
68.276
5%
5.
Sitni akcionari
52.875
3,87%
1.365.151
100,00%
Nominalna vrijednost jedne akcije iznosi 1,00 KM.

Komisija za hartije od vrijednosti Republike Srpske je Rjeenjem79 naloila
obavezu drugom vlasniku, kao i prvom vlasniku, da kao lice koje s njim
zajedniki djeluje, objavljivanje ponude za preuzimanje preduzea H. Naloeno
je da ukoliko se ne postupi u ostavljenom roku da e se izvriti upis zabrane
vrenja upravljakih prava.80 U obrazloenju navedenog Rjeenja navodi se da je
drugi vlasnik kupovinom na Berzi dana 1.4.2003.godine stekao 17,7537% akcija
emitenta preduzea H, koje su na njegov vlasniki raun kod Centralnog registra
hartija od vrijednosti upisane sa danom 4.4.2003.godine. U istom postupku
utvreno je da sa sticaocem zajedniki djeluje prvi vlasnik, koji je vlasnik 30%
akcija emitenta preduzea H.
Kako je drugi vlasnik akcije emitenta stekao dana 4.4.2003.godine, lica
koja zajedniki djeluju (odnosno bilo koje od tih lica) bila su duna da se do
5.5.2003.godine obrate Komisiji sa zahtjevom za odobrenje objavljivanja ponude
za preuzimanje.
Kako to nije uraeno novim rjeenjem Komisija za hartije od vrijednosti
nalae Centralnom registru hartija od vrijednosti da na raunu prvog vlasnika i na
raunu drugog vlasnika upie zabranu ostvarivanja upravljakih prava po osnovu
vlasnitva nad akcijama emitenta preduzea H. Zabrana e trajati do objave
ponude za preuzimanje. Ta zabrana je trajala do 22.7.2004.godine.
78
Slubeni glasnik Republike Srpske, broj 64-II dio/02

Broj 05-051-1408-14/03 od 7.8.2003.godine
80
Taka 4. istog Rjeenja
79
267

3. Osnovni proizvodni program
Preduzee izvodi zavrne radove na stambenim, javnim i industrijskim
objektima i to:
Molersko-farbarske radove,
Fasaderske radove,
Termoizolacione demit fasade,
Keramike radove,
Teracerske radove,
Kamenorezake radove,
Plastiarske radove, itisoni, vinfleks podovi,
Elektroprovodljivi podovi i epoksidni podovi,
Sitni graevinski radovi.
Ovo preduzee vri adaptaciju i sanaciju stanova, poslovnih prostora i
nadogradnju objekata. Zajedno sa poslovnim partnerima izvode i sve ostale
radove na objektu, sve komplet ili pojedinano po vrstama radova. Radove izvode
u irem rejonu optine, Republike Srpske, Federacije BiH, Srbije i Crne Gore, kao
i u inostranstvu (Njemaka, Rusija).
Preduzee ima dugoronu tradiciju, iskustvo i kvalitetnu radnu snagu za
izvoenje svih radova i ima u stalnom radnom odnosu 78 radnika.
4. Finansijski rezultat januar juni 2004.godine
Ukupan prihod
451.591,00 km
Ukupni rashodi
580.920,00 km
Gubitak
129.329,00 km
Amortizacija
24.345,00 km
5. Stepen koritenja instalisanih kapaciteta za period januarjuni

2004.godine
U prvih est mjeseci 2004.godine stepen koritenja kapaciteta uposlenost
radne snage nije bio zadovoljavajui, koji je izraen kroz niz subjektivnih slabosti
i objektivnih okolnosti zbog kojih je preduzee i dolo u krizu. U prvih est
mjeseci iskazan je gubitak od 129.329,00 KM. Zbog tih slabosti i stvorene krize u
preduzeu imenovan je novi menadment od strane Upravnog odbora, iji zadatak
je da saini Program sanacije revitalizacije preduzea.
6. Broj zaposlenih sa 30.06.2004.godine
Ukupan broj zaposlenih radnika na dan 30.06.2004.godine je bio 78.
7.Stanje 30.06.2004.godine
1. UKUPNO OBAVEZE
- porez na plate
- doprinos za penzijsko-invalidsko osiguranje
- doprinos za zdravstveno osiguranje
808.042,77 KM
43.753,44 KM
101.976,32 KM
23.400,93 KM
- doprinos za osiguranje od nezaposlenosti
8.359,46 KM
- doprinos za djeiju zatitu
4.645,21 KM
268

- opti porez na promet usluga
45.550,04 KM
- poseban porez za obezbjeenje eljeznikog saobraaja
12.068,05 KM
- kratkoroni kredit od LHB banke
43.360,00 KM
- obaveze za plate radnika
58.610,00 KM
- obaveze prema Vodovodu
14.275,24 KM
- obaveze prema istoi

- obaveze prema Elektrokrajini
- obaveze prema Telekomu
- obaveze prema dobavljaima
3.969,90 KM
17.602,95 KM
11.078,37 KM
223.975,54 KM
- ostale obaveze
192.752,84 KM
2. UKUPNA POTRAIVANJA
463.106,55 KM
3. UKUPNE ZALIHE
61.087,00 KM
8 .Stanje po poslednjem zavrnom raunu (31.12.2003.g.)

- ukupna aktiva
2.133.972,00 KM
- ukupni kapital
1.453.112,00 KM
- ukupni gubitak
108.260,00 KM
- ukupne obaveze
680.860,00 KM
9. Trite
U toku mjeseca januara 2005.godine nema ugovorenih radova, samim tim
zakljuenih ugovora i obezbjeenih narudbi za izvoenje molersko farbarskih,
podopolagakih i keramiarskih radova.
10. Stanje reprogramiranih obaveza prema Budetu i fondovima
- ukupne obaveze
- mjesena rata
- dospjele obaveze sa 31.12.2004.g. za 12 mjeseci
157.736,85 KM
4.351,58 KM
52.218,96 KM
11. Stanje dospjelih neizmirenih tekuih obaveza prema Budetu i

fondovima sa 31.12.2004.g.
Ukupno obaveze
- porez na platu
297.714,49 KM
55.795,90 KM
126.132,59 KM
25.529,14 KM
5.849,46 KM
10.768,03 KM
60.368,38 KM
Poseban porez za odvijanje eljeznikog saobraaja
13.270,99 KM
12.Stanje dospjelih neizmirenih tekuih obaveza za utroenu elektrinu

energiju sa 31.12.2004.g.
- Elektrokrajina
25.080,27 KM
269

12/A Stanje procjenjenih obaveza prema Budetu RS i fondovima od 1.1.
30.3.2005.
Ukupno procjenjene obaveze
42.966,55 KM
- porez na platu
5.9955,05 KM
14.292,05 KM

- poseban porez za odvijanje eljeznikog saobraaja
8.932,55 KM
595,90 KM
1.191,00 KM
10.000,00 KM
2.000,00 KM
13. Ukupno plaene tekue obaveze prema Budetu i fondovima od 1.1.31.12.2004.

Ukupno plaene obaveze
- porez na platu
62.124,65 KM
2.486,15 KM
10.712,30 KM
27.664,67 KM
248,62 KM
497,23 KM

- poseban porez za odvijanje eljeznikog saobraaja
16.450,58 KM
4.065,10 KM
14. Ukupno plaene obaveze za utroenu elektrinu energiju od 1.1.31.12.2004.

- Elektrokrajina
12.838,11 KM
15.Podaci o nekretninama sa 31.12.2004.g.

15.1. Zemljite81
U ulici xz 2.382 m2. Radi se o izgraenom gradskom graevinskom
zemljitu na koji preduzee ima trajno pravo koritenja.
Ekonomsko dvorite, zz 8567 m2. Takoe se radi o izgraenom gradskom
graevinskom zemljitu sa trajnim pravom koritenja.
15.2. Graevinski objekti 82
Na zemljitu u ulici zz:
Upravna zgrada 194,43 m2,
Proizvodna hala 1.572,12 m2,
Skladite 1.460,90 m2,
Drvena baraka 251 m2,
Portirnica 13,35 m2.
81
82
Program privatizacije dravnog kapitala (obrazac P-1) od 31.12.1999.g.

Isto
270

Na zemljitu u xx:
Restoran 1 397 m2,
Montana baraka 2 151,78 m2,
Nastrenica ispred barake 87,50 m2,
Montana garaa 156,00 m2,
Plato ispred barake 286,02 m2,
Ograda oko barake 126,80 m,
Ograda oko skladita 600,00 m.
16. Broj zaposlenih prema kadrovskoj evidenciji na dan 30.6.1998.g.83
Red.br.
Kvalifikacija
Broj radnika
Ukupno
Na ekanju
1.
VSS
2.
3.
SSS
15
4.
VKV
13
5.
KV
43
6.
NK
17
7.
Ostali
8.
Ukupno
98
17. Broj zaposlenih 1.1.2005.g.

17.1. Starosna struktura
17.2. Zdravstveno stanje zaposlenih
18. Stanje sredstava rada
19. Stanje ugovorenih poslova
20. SWOT analiza
POZITIVNI FAKTORI
S- Snage
O - Mogunosti
Snano graevinsko naslee
Izvrena privatizacija
Izgraen imid
Promotivne aktivnosti bi privukle nove
Velika imovina (zemljite i imovina kao
Priprema nove poslovne inicijative
baza)
Duga poslovna istorija
Dio kvalifikovane radne snage
investitore
NEGATIVNI FAKTORI
W - Slabosti
83
Lo menadment
Odsustvo
kontrole
T - Prijetnje
(trokova,
ciljeva,
Recesija
Rad na crno
Program privatizacije dravnog kapitala (obrazac P-1) od 31.12.1999.g. str. 20.
271

kadrova itd.)
Nemogunost pristupa stranom tritu
Zastarjela sredstva rada
Nema dosledne preduzetnike klime
Nedostatak sredstava rada
Visoki porezi
Veliki broj reiskog osoblja
Slaba kupovna mo
Veliki reijski trokovi
Promjene na tritu
Loa zdravstvena i starosna struktura
Otvaranje novih preduzea iz oblasti
zaposlenih
zanatskih radova
Neadekvatno nagraivanje radnika
Nedostatak novih poslovnih ideja
Izraena
Kljuni dobavljai su stavili dobavljee na

crnu listu zbog neplaanja
preduzeu
Nedostatak obrtnog kapitala
(izgubljena motivacija za rad, bezvoljnost,
Banke odbijaju da daju kredite
psihopatologija
depresija, nevjerica u mogunost izlaska iz

krize itd)
Neznanje
Niske plate
Odlazak kadrova
Velika dugovanja
Velika nenaplaena potraivanja
Veliki broj neisplaenih plata
Gubitak trita
Pad profita i stvaranje gubitaka
21. Plan revitalizacije

Dana 4.2.2005.g. Upravni odbor usvaja plan revitalizacije i obnove
preduzea H, koji se sastoji iz slijedeeg:
Izvriti strateku promjenu nosee djelatnosti pa umjesto molerskih i
keramiarskih radova utvrditi podopolagake radove i specijalne
radove u graevinarstvu, kao nosea djelatnost preduzea,
Redefinisanje trita, polazei od toga da je vei broj graevinskih
firmi u krizi, orijentisati se prema firmama sa stabilnim poslovanjem i
sigurnom naplatom izvrenih usluga (Graevinski kombinat bb, GP
bc, DOO cc, Vlada RS, Vlada grada, dd i dr). Obnoviti veze sa
dosadanjim partnerima u inostranstvu.
Redefinisanje nagraivanja za uspjehe. Sva plaanja vezivati za
realizaciju. Donijeti interna pravila o nagraivanju i nove cijene
norma sata. Platu isplaivati do 15-og za protekli mjesec.
U radu se porediti sa konkurencijom koja je uspjela na tritu: boljom
uslugom, niom cijenom, boljom promocijom, novom tehnologijom,
boljim kadrovima i modernijim sredstvima rada itd.
Izvriti promjenu menadmenta i dovesti nove kadrove ili dati
povjerenje radnicima iz preduzea koji posjeduju ideje, sposobnost
272
upotrebe znanja, iskustva i mudrosti i koji vjeruju u program i

strategiju izlaska preduzea iz krize.
Provesti strogu kontrolu svih trokova u preduzeu, sve po principu
tedjeti tamo gdje to izgleda nemoguim.
Donijeti novi pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta, koji e biti u
funkciji efikasnije organizacije rada, smanjivanje reije, dovoenje
broja zaposlenih na optimalan nivo i stvaranje novog zdravog jezgra
preduzea.
Provesti centralizaciju strategijskih odluka i decentralizaciju profitne
jedinice razbijajui preduzee na vie profitnih jedinica (moleri,
keramiari, podopolagai itd.), tako da svaka jedinica bude sistem za
sebe i obraunska jedinica za sebe. Time bi se pokrenula kreativnost,
stvaralatvo, interes za uspjehom, veom zaradom i sigurnijim
ivotom.
Slubu ponude i komercijale objediniti. Inovirati slubu ponude
kupovinom programa za kompjuter (zavrni radovi u graevinarstvu,
kako bi ponude bile realnije, bre dostavljene i odgovorile zahtjevima
trita). Sklopiti ugovore sa kljunim dobavljaima i smanjiti broj
dobavljaa.
Hitno investirati u nove tehnologije, modernizovati sredstva rada i
prevozna sredstva. Procjene su da bi u naredne dvije godine trebalo
uloiti 250.000,00 KM od ega do 1. aprila 2005.godine 100.000,00
KM (zbog promjene nosee djelatnosti preduzea).
Smanjiti broj zaposlenih sa na 47, zavisno od finansijskih
mogunosti, ali sa 1. aprilom 2005.godine obezbjediti sredstva za
odlazak iz preduzea prvih 20 radnika, a ostale prema mogunostima
do kraja 2006.godine.
Izvriti reprogram obaveza prema PIO, Budetu i Elektrodistribuciji
sa 1. aprilom 2005.godine u iznosu od cca 600.000,00 KM sa
kamatama na 96 mjeseci. Preduzee e biti u mogunosti da izmiruje
tekue obaveze poev od 1. aprila odnosno sa 15.5.2005.godine.
Okupiti nove radnike, sa novim idejama, novim znanjima, novim
iskustvima, nove kreativnosti i inventivnosti, koji e promiljati i
raditi na novom programu novog preduzea. Okupiti postojee i nove
kadrove koji su sposobni da se iz stanja poraenih kadrova
transformiu u kadrove pobjednika.
Implementirati marketing filozofiju u sistem ponaanja i sistem
razmiljanja zaposlenih. Svi u preduzeu treba da misle i rade sa
ciljem da se izgubljene pozicije na tritu (izgubljeni investitori)
vrate, kroz ispunjavanje rokova i kvaliteta dobijenih poslova.
Smanjivanje neaktivne aktive: osloboditi se svih resursa koji nisu
aktivisani u rastu i razvoju preduzea. Prodati sve to vie nije
primjereno uspjenom preduzeu i to moe doprinijeti izvlaenju
preduzea iz krize. Prodati objekte mmm i objekat P+2 lll kao i
273
sredstva iz skladita preduzea i usmjeriti ih za sanaciju preduzea.

Za sanaciju preduzea u prvoj godini potrebno je 700.000,00 KM.
Provesti restrukturisanje dugovanja: po principu Uzmi to ti danas
dajem, jer ako to nee, znaj, sutra me vie nee biti. Pusti me da
radim, da ti osiguram ono to sada dajem, iz buduih posova
nadoknaditi tvoj sadanji gubitak.
Provesti agresivnu naplatu potraivanja. Provesti reviziju kupaca,
dobavljaa, partnera, banaka itd.
21.1. Prijedlog reprograma dospjelih poreskih obaveza i utroene

elektine energije - Vladi je dostavljen Biznis plan 24.1.2005.godine u
kome se predlae:
Prijedlog izmirenja dospjelih i nedospjelih reprogramiranih poreskih

obaveza u iznosu od 157.736,85 KM, u mjesenim ratama (96), a iznos
mjesene rate bi bio 1.643,10 KM.
Prijedlog izmirenja dospjelih tekuih poreskih obaveza u iznosu od
340.681,04 (sa prva 3 mjeseca 2005.godine) u 96 mjesenih rata, a iznos
rate bi bio 3.548,76 KM.
Dospjelih i nedospjelih reprogramiranih obaveza za utroenu elektrinu
energiju nema.
Dospjelih tekuih obaveza za utroenu elektrinu energiju u iznosu od
25.080,27 KM u 36 mjesenih rata, iznos rate 696,68 KM.
Za sav program dospjelih obaveza traen je grejs period od godinu dana
(od 1.4.2005.g. do 1.4.2006.g.)
21.2. Ostvarivanje usvojenog programa sanacije i revitalizacije za period
2005-2007.
Preduzee H se na tritu pojavljivao nudei usluge moleraja, keramike, u
manjoj mjeri teraca i kamena. Imajui u vidu da su se zadrali u firmi radnici tih
profila, loe starosne strukture, loeg zdravstvenog stanja, vei broj je stekao
uslove za penziju (starosna i invalidska) i veliki broj nespremnih za
prekvalifikaciju i obuku za druge djelatnosti, menader je odluio da promjenim
noseu djelatnost drutva, tako da je osnovna nosea djelatnost na kojoj e se
zasnivati rad i razvoj preduzea u narednom periodu biti podopolagaki radovi,
posebno izrada industrijskih podova, podova na bazi epoksida, izrada estriha, svih
vrsta izolacija i izrada dekorativnih (tampanih betona).
Za ove djelatnosti menader je predvidio da se iz firme zadri est radnika,
a pet radnika bi se primilo sa trita rada starosti od 25 do 30 godina, to znai da
bi na ovim poslovima radilo 11 radnika. Zato je na insistiranje menadera, a
imajui u vidu da je usvojen program revitalizacije izdvojeno 150.000,00 KM, iz
prodaje nekretnina i kupljen dio opreme vrhunske tehnologije za izradu
industrijskih podova (fer betona). Kupljena je laserska vibro letva, koja u isto
vrijeme vibrira i ravna beton laserskom tanou sa mogunou uinka od 2.000
m2/dan. Takoer je kupljen dio helikoptera i druge opreme za izvoenje
podopolagakih radova kao i maina za estrih. Iz istih sredstava su plaene
djelimino obaveze prema radnicima, to nije bilo dovoljno da se stvori povoljna
274

klima za obuku i rad. S tim je upoznat Upravni odbor i veinski akcionar, ali nije
se u tom trenutku moglo vie uraditi.
Menader za sanaciju je predvidio da pomone djelatnosti budu izrada
keramike, kamena, teraca i estriha. Za ovu djelatnost predvieno je da iz firme ostane
10 radnika, dok bi se jedan radnik (vodei za estrih) primio sa trita rada, to znai
da bi na ovim poslovima radilo ukupno 11 radnika. Kriterij bi prilikom izbora ostao
isti (mladost, elja za uenjem, tehnika obrazovanost i lojalnost firmi).
Slijedea pomona djelatnost bi bio moleraj, knauf i izrada svih vrsta
fasada. Obzirom da e se molerski poslovi i gletovanje obavljati mainski,
predviena je kupovina dvije maine za moleraj i gletovanje. Za ovu djelatnost je
predvieno 12 radnika iz firme i 2 radnika sa trita rada (za izradu knaufa), to
znai da bi na ovim poslovima radilo ukupno 14 radnika. Kriteriji bi prilikom
izbora ostali isti.
Reija bi bila minimalna. Ukupno je predvieno 3 radnika (sekretarski
poslovi, arhiva, raunovodstvo, blagajna i personalna evidencija). Od tehnikog
osoblja predvien je jedan ininjer graevinarstva, sa licencom, i jedan
graevinski tehniar, iji zadatak bi bio da odaberu radnike, izvre obuku, staraju
se za odravanje maina i voznog parka i da dobijene poslove na tenderu na
vrijeme i kvalitetno izvre. Profesionalnih vozaa nee biti, ve e isti obavljati
vie poslova i obsluivati nosee i pomone djelatnosti i bie odgovorni
tehnikom rukovodiocu, koji e voditi kao i tehniar odreena radilita. Tri
brigadira iz nosee i pomonih djelatnosti bi bili odgovorni za posao.
Na elu firme bie direktor glavni menader, koji e postaviti kompletnu
organizaciju firme i istu opremiti najsavremenijom opremom i zajedno sa
tehnikim licima kontrolisati da se kriteriji oko izbora radnika potuju. Menader
je preuzeo obavezu da revitalizuje firmu i bie odgovoran za obezbjeenje
dovoljno posla iz koga se mogu isplaivati redovno obaveze prema radnicima i
dravi, servisirati dugovi i preuzete obaveze i bie odgovoran za izvrenje
finansijskog plana koji e biti utvren u dogovoru sa Upravnim odborom firme.
Ukupno se predvia da u firmi ostane 33 radnika iz preduzea H, a da se
primi novih 10 radnika sa trita rada odreenih specijalnosti (knauf, laserska
vibro letva, zidari, estrih i epoksidi, ininjer sa licencom).
22.2. Polazei od toga da je vei broj graevinskih firmi u krizi, nuno je
redefinisati trite, orijentisati se prema firmama sa stabilnim poslovanjem i
sigurnom naplatom izvrenih usluga (Graevinski kombinat 1, GP 2, DOO
3, Vlada RS, Vlada grada, firma 4 i dr). Potrebno je obnoviti veze sa
dosadanjim partnerima u inostranstvu.
Menader za sanaciju je predvidio, kad je u pitanju obezbjeenje posla
2005-2008.g., da e firma raditi na slijedeim poslovima:
Na izradi trnog centra BBB na lokaciji u ulici bbb u gradu,
Na sanaciji industrijskih podova u objektima poznatog kupca (preduzee je
pred ugovaranjem posla na sanaciji podova u vrijednosti 300.000,00 KM),
Izrada podova na novim objektima poznatog naruioca. Planira se raditi u
2007.g. novi objekti u gradu i drugim gradovima Bosne i Hercegovine.
275
Preduzee H oekuje da e dobiti dio poslova na izgradnji novih objekata

BBB u BiH, jer je kompanija BBB donijela odluku da u BiH u narednih
pet godina izgradi 40 objekata. Trenutno se projektuje i izvode radovi na
objektima u 4 grada u BiH.
Firma e se osposobljavati da moe graditi manje stambene objekte do 20
stanova.
U zimskom periodu firma e raditi na podruju Dalmacije i Crne Gore.
Imajui u vidu da e na podruju BiH ui novi trgovaki lanci preduzee
H procjenjuje da e i u tom dijelu dobiti dio posla.
22.3. Na dan 1.1.2005.godine u preduzeu H je bilo zaposleno 83 radnika,
neraunajui i one koji su otili iz firme, koji su potpisali sporazum sa veinskim
vlasnikom akcija, ali nisu isplaeni pa su ostale obaveze prema njima. Sanacioni
menader je predvidio da u firmi ostanu mlai radnici kod kojih postoji elja za
uenjem i predkavifikacijom i kod kojih postoji lojalnost prema firmi. Novi
radnici koji bi doli sa trita rada trebali bi da budu dobi izmeu 20 i 30 sa
posjedovanjem tehnikog obrazovanja i spremnou za uenjem, bez obzira na
smjer koji su zavrili. Prodajom nekretnina vlasnitva firme isplatile bi se sve
zaostale obaveze prema radnicima od 2000-te godine (plate, PIO, zdravstvo, topli
obroci i sve to radnika pripada po kolektivnom ugovoru). Za to je trebalo u 2005.
godini izdvojiti cca 700.000,00 KM. Po programu revitalizacije 50 radnika
zaposlenih u firmi su trebali otii po raznim osnovama (po vlastitoj elji, starosna
penzija, invalidska penzija, kao tehnoloki viak itd.). U tom pravcu angaovan je,
kao pravna pomo, advokat kao i gradski Sindikat i Sindikat radnika preduzea H.
Imajui u vidu da je velik broj radnika bio loeg zdravstvenog stanja, esto na
bolovanjima i loe starosne strukture, a jedan dio je imao elju da pokua samostalni
biznis na tritu, nije bilo problema oko njihovog odlaska iz firme, pod uslovom da se
izmire sve obaveze i povee radni sta sa danom odlaska iz preduzea. Pripremljena
je kompletna normativa za smanjenje broja radnika, a to su:
Sporazum o regulisanju prestanka radnog odnosa zbog ekonomskih,
organizacionih i tehnolokih razloga,
Uvjerenje o radno-pravnom statusu i materijalnim prilikama radnika,
Podnesak tuioca radi oslobaanja od plaanja sudskih trokova - vei dio
radnika preduzea H je tuio firmu radi neizmirenih obaveza,
Podnesak tuioca radi povlaenja tube,
Odluka o imenovanju disciplinske komisije,
Spisak radnika za ijim radom prestaje potreba,
Poziv za dolazak na posao radi radnog angaovanja u skladu sa novim
Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji poslova i zadataka,
Tabelarni prikaz podataka o radnicima u svrhu reorganizacije drutva, radnog
angaovanja radne snage i utvrivanja i rjeavanja vika radne snage,
Odluka o sporazumnom prestanku ugovora o radu,
Rjeenje o rasporeivanju radnika na poslove i radne zadatke,
Izjava radnika kojom potvruje saglasnost da mu prestaje radni odnos,
276
Rjeenje o prestanku radnog odnosa,

Sporazum o isplati dugovanja prema radnicima,
Ugovor o radu na neodreeno vrijeme.
Proces smanjivanja broja radnika po svim osnovama trajao je dosta dugo i
protegao se na period od 2005. do 2007.godine. Razlozi za tako dugu agoniju
nalaze se u nepodudaranju interesa veinskog vlasnika akcija i interesa radnika. U
tome nisu potovane ni odluke Upravnog odbora da se iz prve prodaje zemljita i
objekata isplate obaveze prema radnicima, koji odlaze iz firme i najvei dio
obaveza radnika koji ostaju u firmi. Na to je upozoren, u vie navrata, Upravni
odbor i veinski akcionar, jer je postojala mogunost da nezadovoljni radnici
blokiraju svaku inicijativu menadmenta, da blokiraju prekvalifikaciju, da ne
rade, da idu na bolovanje i time dovedu u pitanje itav program revitalizacije
firme. To e se pokazati ve na prvim obukama radnika i prekvalifikacijama onih
koji su predvieni da ostanu u firmi. Bilo je uvrijeeno shvatanje radnika da su
cijeli ivot radili jedan posao, bilo da se radi o moleru ili keramiaru, i da oni nisu
spremni da se obuavaju za novi posao. Ipak uz velike probleme i napore
zavrena je obuka dijela radnika za rad na knaufu, za rad na laserskoj vibro letvi,
za rad na estrihu, mainskom malterisanju i sanaciji industrijskih podova.
Sanacioni menader je bio prilino siguran da e uspjeti na prvim poslovima koje
je ugovorio 2005.godine na modernom hotelu u Crnoj Gori. Ugovoren je znaajan
posao na zavrnim radovima na hotelu (hotel sa 5 zvjezdica). Radilo se o
poslovima moleraja, izrade pregrada od knaufa u apartmanima, izrada estriha i
mainsko malterisanje zidova. Taj posao je trebao u 2005. i 2006. godini da
donese firmi realizaciju od preko milion evra. Izvrene su sve pripreme radnika,
obezbjeen smjetaj, hrana i akontacije za platu, radnici su imali smjetaj u
apartmanima. Taj posao su vodila dva tehniara, voza magacioner i 22 radnika
su poela da rade, s tim da je bio plan da se uvedu u posao svi radnici i da se ak
angauju radnici podizvoaa. Poslije tri dana rada poeo je trajk svih radnika na
hotelu bez razloga, napustili su radilite i vratili se kui. Razloge koje su naveli
bili su neisplaene zaostale obaveze (plate, PIO, zdravstvo itd, a navodno da su
svi imali nagomilane dugove za struju, vodu, stanarinu itd.). Naknadno se saznalo
da je veina njih imala ve ugovorene poslove na crno i da nisu bili sigurni da e
im ovaj posao biti isplaen. Nepovjerenje prema veinskom akcionaru i firmi je
dostigao vrhunac i jedan dugo pripreman i ugovoren posao je bio pred raskidom.
Morali su se angaovati podizvoai iz Srbije i BiH i u vrlo tekim uslovima i
izloen velikim pritiscima investitora morao se zavriti posao i povui se sa
radilita. Investitor je omoguio firmi da koristi njihove nove maine za mainsko
malterisanje i estrih, a te su maine odlaskom radnika bile oteene jer je neko od
radnika namjerno ubacivao komade eljeza u maine i stvrdnuti beton. Poslovno
povjerenje je bilo nepovratno uniteno. Sindikat firme i gradski sindikat su bili na
strani radnika. Traili su da se sve zaostale obaveze prema radnicima izmire i na
odreen nain ohrabrivali takvo ponaanje. Na alost, veinski vlasnik akcija i
Upravni odbor nisu upozorenja sanacionog menadera ozbiljno shvatili. Program
277

je bio na poetku i sanacioni menader je pokuao obezbjediti nove ugovore,
djelimino je uspio, ali su se ponovili slini problemi.
Na sanaciji jednog objekta u gradu namjerno je nekvalitetno uraen moleraj
i PVC podovi i preduzee je imalo dosta reklamacija, zbog nekvaliteta i
prekoraenja rokova. Uz to su bili svakodnevni trajkovi sa raznoraznim zahtjevima
(dostava mlijeka, HTZ opreme, akontacije, plaanja prekovremenog rada itd.) Kako
su sredstva od prodaje zemljita i objekata u iznosu od 1.050.000,00 potroena
najveim dijelom nenamjenski uz pomo Upravnog odbora i veinskog vlasnika
akcija, nije bilo nikakvih mogunosti da se obaveze prema radnicima isplate. To je
znailo dalji produetak agonije preduzea H. Jedina mogunost koja je preostala je
bilo da se obezbjede sredstva od prodaje nekretnina i zemljita u ulici ekonomskog
objekta, gdje je bila upravna zgrada firme.
Energija je usmjerena na traenje potencijalnih investitora i kupaca
zemljita preduzea H, a koji bi se iskoristili za definitivnu isplatu svih obaveza
prema radnicima. U meuvremenu u firmi su se deavali esto trajkovi, posebno
u zimskom periodu kada prestanu radnici raditi na crno. Potpisan je predugovor sa
BBB preduzeem iz Slovenije za izgradnju trnog centra na lokaciji preduzea H.
Aranman je podrazumijevao da nosioc posla izgradnje trnog centra bude
preduzee H, a vrijednost investicije sa PDV-om je bio oko 12 miliona KM.
Predugovor je na alost raskinut zbog nepovjerenja banke prema veinskom
vlasniku akcija, ali i pokuaja veinskog vlasnika akcija da preko ove investicije i
banke obezbjedi dodatne kredite za vraanje obaveza prema drugim bankama.
Situacija u firmi se dalje komplikovala jer je preduzee H jo ranije podiglo
kredit od 450.000,00 kod banke stavljajui zemljite od oko 9.000 m2 pod
hipoteku banci. Obzirom da firma nije mogla da servisira obaveze, banka je
aktivirala hipoteku i postojala je realna mogunost da zemljite i objekti koji
vrijede izmeu 4 i 5 miliona KM budu prodati za iznos od 690.000,00 km
(glavnica + kamate).
U kratkom periodu zahvaljujui poslovnim partnerima pronaen je kupac,
koji je u roku od 3 dana isplatio 2 miliona KM iz koga su izmirene obaveze prema
banci, dijelom obaveze prema radnicima, porezi itd. Konana isplata kupca bila je
u septembru 2007.godine, kada su skoro sve obaveze preduzea H isplaene. Iz
tih sredstava je 2007.godine uplaeno 102 hiljade evra za kupovinu dodatne
opreme za podopolagake radove i konano izgraena hala od 70 m2 na novoj
lokaciji, a sve prema ugovoru o poslovno-tehnikoj saradnji izmeu preduzea H i
vlasnika veinskog akcionara preduzea H. Jo uvijek je postojala mogunost da
preduzee H nastavi da radi, ali sada sa 18 radnika, sa izgraenom halom, sa
kupljenom najsavremenijom opremom. Skuptina akcionara je odobrila
opremanje i zavretak hale i prelazak sjedita firme na novu lokaciju. To je sve
trebalo da bude do 1. septembra 2007.g. Naravno firma treba da nastavi da radi sa
18 ljudi i novim ugovorenim poslovima. Nosea djelatnost bi bili podopolagaki
radovi i moleraj sa novim mainama.
278
LITERATURA
1. Z. Antonijevi, M. Petrovi, B. Pavievi: Bankarsko pravo,
Savremena administracija, Beograd, 1982.
2. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart,
1991.
3. Dr Bjorn Bockkenforde (1991), Schaffer Verlag, Fur Wirtschaft
und steuern Gmbh Stuttgart.
4. Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, Krisenmanagement mit
Outsourcing 2006. Berlin.
5. Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart:
Schaefer-Poeschel.
6. Burger,
A.
(1998):
Unternehmenskrise
und
Unternehmenssanierung, Hamburg.
7. Classe,
J.P.(1992):
Tutnaround
Management
fuer
mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden.
8. W.F. Glueck, Strategic Management and Business Policy,
McGraw-Hill Book Company, New York, 1980.
9. A.S. Goldstein, The Business Doctor, Garrett Publishing, inc.,
Deerfield Beach, 1994.
10. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage,
Luchterhand, Neuwied, 1991.
11. Hes, H. Fechner, D. Freund K. Koerner, F. (1988)
Sanierungshandbuch, Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand.
12. Filozofski rijenik, Zagreb, 1989.
13. Flosbach, H.J. (1987) Sanierungsentscheidungen der Banken,
Koeln: Verlag Josef Eul.
14. Keller, K. And H. Wilson: Disaster Prevention, Planning and
Limitation, London, 1990. u Rhona Flin Sitting in the hot
seat, John Wiley & Sons, New York, 1996.
15. Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart.
16. U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden,
1987.
17. Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation,
Zurich, 1981.
18. Krystek
U.:
Krisenbewaltigungsmanagement
und
Unternehmensplannung, Wiesbaden, 1981.
19. M. Lthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag,
Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988.
20. Luki, S. Vujnovi Gligori, B. Luki, S: Menadment rizika,
Panevropski univerzitet Apeiron Banja Luka, 2009.
21. Luki, S. ivanovi, N: Poslovni reinenjering, Panevropski
univerzitet Apeiron, Panevropski univerzitet Apeiron Banja
Luka, 2009.
279

22. Luki Slobodan, Luki Slavica, Luki Slavia: Upravljanje
krizama leksikon, Panevropski univerzitet Apeiron Banja
Luka, 2009.
23. Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They
Happen, Amacom, New York, 2001.
24. Klaus P. Nhrich: UNTERNEHMENSDIAGNOSE, SpringerVerlag Berlin heidelberg, 2001.
25. Nidara Osmanagi Bedenik: Kriza kao ansa, kolska knjiga,
2003.
26. Wolfgang Portisch Klan Shaidi: Sanierung und
Restrukturierung von kleineren und mittleren Unternehmen,
Haupt Verlag Bern-Stuttgart-Wien, 2005.
27. Krisenmanagement in der Praxis, Frank Roselieb, Marion
Dreher, Berlin, 2008.
28. E.
Schimke
und
ATpfer,
Krisenmanagement
und
Sanierungsstrategien, 2. Durchgesehene Auflage, Verlag
Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986.
29. Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als
Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, LudwigsMaximilians-Universitaet Muenchen.
30. Seni, R. Luki, S.: Krizni menadment I, Panevropski univerzitet
Apeiron Banja Luka, 2008.
31. Seni, R. Luki, S.: Krizni menadment II, Panevropski
univerzitet Apeiron Banja Luka, 2009.
32. Topfer A. Plotzliche Unternehmenskrisen Gefahr Oder
Chance?, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999.
33. ivanovi, N. Luki, S.: Reinenjering, Panevropski univerzitet
Apeiron Banja Luka, 2009.
34. Warner, Jerold B. (1977): Bankruptcy Costs: Some Evidence, in:
The Journal of Finance, 1977, vol. 32, Heft 2.
35. www.pperp.com
280
281

Saniranje I Restrukturiranje Preduzeca U Krizi-Final-Cip

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Saniranje I Restrukturiranje Preduzeca U Krizi-Final-Cip

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Slobodan M.

Banja Luka, 2010.

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Ekonomska biblioteka knj. 64

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

I DIO: SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE

1.1. Kriza i krizni menadment

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation, Zurich, 1981, str. 3-10.

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

1.3. Restrukturiranje (revitalizacija)

Burger, A. (1998): Unternehmenskrise und Unternehmenssanierung, Hamburg, str. 11.

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

kao tree treba da odre ili ponovno uspostave strategijske potencijale

1.4. Turnaround Zaokret

Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

insolventnost 3-sedm rok prijavlj.

Slika 1: Pregled definicija

1.5. Kriza insolvencije

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

2.2. Pozadina restrukturiranja organizacije

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

2.2.2. Neophodnost organizacionog razvoja

a) Postavljanje ciljeva za razvoj organizacije

2.2.3. Strategijske kljune take restrukturiranja

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Kako preduzee treba da strukturira svoje poslovne jedinke, funkcije,

Koji menaderski procesi su neophodni?

Kako izgleda aktuelna preduzetnika kultura?

2.2.4. Organizacioni razvoj u preduzeu

2.2.5. Postupak organizacionog razvoja

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

2.3. Restrukturiranje kao dugorono postavljeni proces

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

Otvorenost i povjerenje su kod odreivanja osobina uinkovitosti veoma

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

Slika 2: Bitne radnje (postupci) kod restrukturiranja organizacije

Pored nalaenja rjeenja gore opisanoj problematici, organizacioni razvoj

2.4. Menadment promjena za restrukturiranje

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

2.4.2. Makro nivo (Organizacija) menadmenta promjena

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

2.4.3. Mikro nivo (Individuum) menadmenta promjena

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

3. Finansijsko saniranje preduzea

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

3.2. Mogunosti i granice politike kapitalne strukture

Saniranje i restrukturiranje preduzea u krizi

3.2.2. Polazne take vrijednosno orijentisanog

Slobodan M. Luki, Radoslav Seni i Ranko Baki

b) Znaaj permanentnih i temporarnih Tax Shield

c) Znaaj vlasnik - povjerilac konflikta i asimetrinih