UNIVERZITET UNION NIKOLA TESLA

Cara Duana 62 - 64, 11000 Beograd

unarodno graevinarstvo
Elaborat

Tema: Strategijski informacioni sistem graevinske kompanije

Mentor:
Prof.Zoran Cekic

Student:
ore Mili 22/2013

Beograd, 2015 godine

Uvod

Veliku podrku procesu formiranja korporativne strategije graevinske kompanije

predstavlja formiranje Strategijskog informacionog sistema- SIS-a pomou koga se
prikupljaju ,obrauju,skladite i rasprostiru sve neophodne infomacije i znanja za
dobijanje poslova na inteernacionalnom tritu.

Razvoj strategijskog informacionog sistema moe pomoi graevinskim

kompanijama u ostvarenju konkurentskih prednosti ,smanjenju konkurentskih
slabosti i dostizanju strategijskih ciljeva kompanije.Primenom strategijskih
ingormacionih sistema za formiranje korporativne strategije kompanije ostvaruje
se informaciono-tehnoloka podrka razvoju proizvoda i uslugakoji mogu da
omogue kompaniji strategijske prednosti prema konkurentnima sa kojima se
susreu na globalnom tritu.

Sutina, znaaj i svrha informacionog strategijskog planiranja

Strategijsko planiranje informacionih resursa neke organizacije ne ukljuuje samo

razvojne planove nego nalae postavljanje arhitekturalnog okvira u koji e posebni
podsistemi i moduli biti to je mogue skladnije uklopljeni. Ove posebne
podsisteme i module, pre svega, usled kompleksnosti i velikog angaovanja
resursa, izgrauje vie timova ljudi, to bi sa velikom verovatnoom, ako ne bismo
prethodno izgradili jedinstvenu informacionu arhitekturu, vodilo inkonzistentnosti
informacija. Osnovni cilj planiranja informacione strategije jeste upravo postizanje
konzistentnosti informacija. Strategijsko planiranje informacionih resursa slui
trima optim svrhama:
a) povezivanju informacione tehnologije i planiranja informacionih sistema sa
strategijskim poslovnim planiranjem,

b) pomaganju u izgraivanju kontrolnih mehanizama za sprovoenje planova, S

474 Informacioni sistemi u menadmentu

c) stvaranjem arhitektualnog okvira u kojem e dalja analiza i oblikovanje

omoguiti da posebno razvijene baze podataka i informacioni podsistemi i moduli
mogu usklaeno da se koriste i funkcioniu obezbeujui konzistentnost
informacija. Pri tome je poeljno oblikovanje i izgraivanje pojedinanih
podsistema odozdo na gore (bottom-up) u skladu sa metodologijom strategijskog
planiranja sa vrha informacionih resursa (top-down) kojima se ti podsistemi
koriste. Za izgradnju automatizovane organizacije sa savremenom informacionom
arhitekturom bitno je uspostaviti vezu izmeu planiranja baza podataka i strukture
integralnog informacionog sistema odozgo na dole sa lokalizovanim oblikovanjem
sistema u raznim funkcionalnim oblastima organizacije. Neophodno je obezbediti
da se to lokalizovano oblikovanje razvija saobraeno informacionoj arhitekturi
koja opisuje baze podataka i informacione sisteme potrebne za uspeno

sprovoenje poslovnih planova organizacije i postizanju njenih ciljeva. Da bi se u

informacionom strategijskom planiranju moglo odrediti koje su baze podataka i
informacioni resursi potrebni, neophodno je sagledati perspektivu organizacije kao
celine, odnosno stei strategijsku viziju organizacije. Ali, to ne znai da u
izgraivanju informacione strategije nemaju veliki znaaj i doprinos poslovni
procesi i pojedinane frunkcionalne oblasti organizacije (marketing, proizvodnja,
istraivanje i razvoj, razvoj ljudskih resursa, raunovodstvo i finansije i druge).

Vaan aspekt informacionog strategijskog planiranja jeste odreivanje prioriteta

implementacije baza podataka i informacionih podsistema podataka u organizaciji,
odnosno njenim pojedinim funkcionalnim oblastima. Poto informacije
predstavljaju znaajan organizacioni resurs, projekti informacionog razvoja se
procenjuju kao i poslovni projekti; uzimaju se u obzir isplativost, potrebna
ulaganja, rizici, znaaj problema koji se reava uvoenjem pojedinih informacionih
podsistema i drugi kriterijumi. Izgraivanje savremenih informacionih sistema
neke organizacije bez podloge koju bi trebalo da obezbedi informaciono
strategijsko planiranje nema razboritog opravdanja.

Planiranje informacione strategije se preduzima sa svrhom da obezbedi:

Vrhovnom menadmentu :
- Procenu faktora koji su najkritiniji za uspeno funkcionisanje organizacije;
-Prevoenje kritinih faktora u akcije izgraivanja informacionog sistema, sistema
za podrku odluivanja, data warehousa i kontrolnih mehanizama;
- Procenu pogodnosti i strategijskih prednosti koje prua nova informaciona
tehnologija;
-Ocenu buduih potreba informacionog sistema odreenih poslovnim prioritetima;
-Informacione sisteme koji su relativno nezavisni od organizacione strukture;
-Definisan logiki pristup potpori u reavanju problema upravljake kontrole iz
poslovne perspektive;

- Planirani pristup koji omoguava brzu isplativost ulaganja u informacione

sisteme. Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema 475
Funkcionalnom i operativnom menadmentu:
- Ocenu ciljeva i problema kao i identifikaciju raunarskih olakica koje mogu
pomoi uspeno reavanje problema i postizanje postavljenih ciljeva;
- Ocenu faktora koji su najkritiniji za uspeh u funkcionalnim i operativnim
oblastima rada;
-Prevoenje kritinih faktora u akcije izgraivanja odgovarajuih sistema;
- Definisan logiki pristup u reavanju problema upravljake kontrole u
funkcionalnim oblastima, kao i operativne kontrole;
-Uveanu verovatnou posedovanja najvrednijih izgraenih sistema;
-Konzistentne podatke koji e biti korieni i deljeni svim korisnicima;
- Sisteme koji su upravljaki orijentisani i korisniki orijentisani.
Menadmentu informacionog sistema:
- Efektivnu komunikaciju sa vrhovnim menadmentom;
- Podrku i zainteresovanost menadmenta za informacione sisteme;
- Bolje planiranje sistema koji odgovaraju poslovnim potrebama;
- Dugoronu plansku osnovu za potrebne resurse;
-Prioritete izgraivanja sistema zasnovane na postignutom konsenzusu;
-Uveanu verovatnou izgraivanja sistema koji su stvarno upotrebljivi.

Metodoloki koraci i nain strategijskog informacionog planiranja

Ovde opisan metodoloki prilaz i nain strategijskog informacionog planiranja je u

skladu sa dve, u literaturi o strategijskom informacionom planiranju, najpoznatije
metodologije: IBM BSP - Business Systems Planning i metodologija koju je razvio
James Martin [148]. Sadraj ove inkorporirane metodologije ine sledei koraci:
a) razvoj opteg modela organizacije,
b) E-O modeli i klasterizacija
c) analiza ciljeva i problema organizacije,
d) analiza kritinih faktora uspeha,
e) uspostavljanje prioriteta analize poslovnih podruja.

Razvoj opteg modela organizacije

Razvoj opteg modela organizacije sainjavaju dve faze. Prva je usredsreena na

sledee probleme:
a) identifikacije organizacione i topoloke strukture organizacije,
b) klasifikacija i dekompovanje funkcija koje organizacija obavlja i
c) identifikacija kljunih tipova entiteta sa kojima organizacija funkcionie (Slika
18-1)
Interakcija izmeu identifikovanih elemenata opteg modela organizacije je
posebno znaajna za izgradnju tog modela. Vano je utvrditi koje funkcije

obavljaju pojedine organizacione jedinice, koji tipovi entiteta egzistiraju, kako su

organizacione jedinice rasporeene po lokacijama.

Druga faza se tie:

a) izrade kompozitnog E-O modela
b) matrice funkcija - tipovi entiteta i
c) klasterizovanje povrina matrice u takozvane prirodne celine poslovanja.

Organizaciona i topoloka struktura

Pod organizacionom strukturom se podrazumeva relativno postojan

odnos izmeu funkcija, procesa i poslova u organizaciji. Oblikovanje
organizacije je proces kreiranja organizacione strukture, procenjivanja

prednosti i ogranienje razliitih moguih organizacionih struktura i

odabiranje jedne od njih. Organizaciona struktura zavisi od nekoliko
dimenzija, od kojih je najznaajnija: podela rada, departmentizacija,
opseg kontrole, delegacija autoriteta, koordinacija. Na strukturu
organizacije i njenu efikasnost veoma sloen upliv imaju:

- tehnoloki faktori,
- neizvesnost okruenja organizacije,
- mo organizacije u obradi informacija,
- stupanj razvoja organizacije u ivotnom ciklusu organizacije,
-disperzija organizacije u prostoru.

Sa stanovita strategijskog planiranja razvoja informacionog sistema pojam

organizacione strukture se tumai kao statika struktura dinaminog sistema, koja
se sastoji od meusobno povezanih delova. Delovi sistema mogu biti prikazani na
prvom, drugom, n-tom nivou dekompozicije, zavisno od svrhe i potreba koje se
takvom analizom ele zadovoljiti (Slika 18- 2). Identifikacija organizacione
strukture vri se snimanjem konkretne organizacije, a predstavlja se modelom
organizacione strukture (karta organizacije). Do modela organizacione strukture se
dolazi, odnosno on nastaje, postupkom dekompozicije, razlaganja i ureivanja
poslovnog sistema kao celine i njegovih delova na osnovu paradigme
"pripadnosti". Struktura je hijerarhijska, oblika stabla, na kojoj su stroga i jasno
istaknuta pravila nadreenosti i podreenosti delova sa stanovita logike
pripadnosti. Organizacija moe imati svoje organizacione jedinice u razliitim
lokacijama (Slika 18-3).

Pod pojmom topoloke strukture se podrazumeva distribucija proizvodnih i drugih

resursa organizacije u prostoru. S obzirom da su organizacije esto teritorijalno
distribuirane, to je sa aspekta koncepcije informacionog sistema, vano
specifikovati i analizirati podatke i informacije o topolokoj strukturi organizacije i
ova obeleja organizacije inkorporirati u njen opti modul.

Funkcije i procesi

Vaan pojam u razvoju opteg modela organizacije jesu: funkcije i procesi.

Poslovna funkcija je logina celina grupe aktivnosti koje pospeuju ostvarivanje
misije i ciljeva organizacije.
Funkcije organizacije su deljive i razlau se na procese. Poslovni proces je
strukturan, merljiv skup akata oblikovan da proizvede odreeni autput. On je
strukturna akcija koja traje kroz vreme i prostor, integrie funkcionalne oblasti i
funkcije organizacije, ima definisani poetak i kraj, jasno identifikovane ulaze i
izlaze. Proces sadri seriju zadataka i oni su orue kojim organizacije stvaraju
vrednosti za njihovo okruenje. Moemo ga unapreivati, preoblikovati, inovirati
jer imaju merljive elemente, kao to su trokovi, vreme trajanja, ulazne veliine,
izlazni kvalitet i slino. Izvrenje procesa prouzrokuje specifinu vrstu efekata na
entitete, odnosno podatke i informacije o entitetima razliitog tipa.
Slika 18-4 ilustruje primere poslovnih funkcija i procesa

Prilaz analize organizacije sa stanovita poslovnih funkcija i dekompozicije

funkcije na procese (Slika 18-5) treba da je nezavisna i invarijantna od

organizacione strukture organizacije. Organizacija menja periodino svoju
strukturu i organizacionu kartu, izvravajui iste funkcije i procese. Razlaganje
organizacije na funkcije, njeno opisivanje, analiza i ocenjivanje kroz odvijanje
poslovnih procesa, nezavisno od trenutne organizacione strukture, je osnova
uvianja ta organizacija radi, kako funkcionie i kakvu strategiju informacionog
planiranja zahteva.

Organizacione jedinice izvravaju vie funkcija i dakako vie procesa. Jedna

funkcija, pa i proces, moe biti obavljena u jednoj ili vie organizacionih jedinica.
Odnos izmeu organizacionih jedinica i funkcija odnosno proces je M:N. U skladu
sa takvim odnosom moemo povezati organizacione jedinice i funkcije formom
matrice, kako je prikazana na slici 18-6. Organizacionim jedinicama se upravlja:
postavljaju njihovi ciljevi, planiraju aktivnosti, organizuje rad, vode i motiviu
potinjeni (sledbenici), kontrolie rad i uinci. Relacija izmeu organizacionih
jedinica i menadera je 1:1. Ove relacije neophodno je takoe predstaviti matricom
i utvrditi sadraj odnosa menadera prema funkcijama odnosno procesima (Slika
18-7). Zapisivanje uea menadera u obavljanju funkcije, odnosno procesa,
uobiajeno se ini sa sledeim redom: O neposredna menaderska odgovornost,
E tehniki aspekt, U ukljuuje se u izvrenje funkcija, procesa, I neposredni
izvrilac.

Entiteti

Svaki objekat koji ima aktivnosti i karakteristike znaajne za organizaciju, u ovom

kontekstu, moemo identifikovati kao entitet. Entitet je objekat u kojem
pohranjujemo i uvamo klase podatka i o kojem formiramo neophodne
informacije. Primeri entiteta su: kupac, proizvod, radnik, faktura, maina,
prodavac, deo, zavrni raun, itd. Entiteti poseduju razliite atribute i o nekima od
njih (relevantnim) nastojimo da zapiemo i uvamo podatke. Skup ovih obeleja,
odnosno podataka nazivamo zapisom. Za svaki tip entiteta po pravilu formiramo
jedan tip zapisa. Istina kadkada, zbog normalizacije podataka, vie nego jedan tip
zapisa se koristi da se zapiu podaci o jednom tipu entiteta. Dati tip entiteta moe
biti povezan sa funkcijama, odnosno funkcije koristi jedan ili vie tipova entiteta.
Na isti nain se formiraju veze izmeu tipa entiteta i organizacionih jedinica,
odnosno lokacija, kao to su i organizacione jedinice i lokacije meusobno vezane
odreenim tipom veza. Relacija izmeu organizacionih jedinica, lokacija, funkcija
i tipova entiteta (vidi sliku 17-1), sada mogu biti preciznije definisane (Slika 18-8)

Analiza ciljeva i problema organizacije

Svaka organizacija ima svoje ciljeve koje eli postii i njihovo definisanje i analiza
u informacionom strategijskom planiranju je veoma znaajan metodoloki korak,
jer, pre svega, oni se mogu uspeno postizati, njihova postignua meriti i od strane
menadmenta koristiti kao kontrolni mehanizam organizacije, samo ako su na
adekvatan nain podravani informacionim sistemom. Osnovna svrha ove analize
su:
a) identifikacija sistema ciljeva organizacije,
b) doznavanje problema koji ometaju postizanje postavljenih ciljeva,
c) otkrivanje razloga koji spreavaju reavanje tih problema,
d) odreivanje informacionih potreba za reavanje tih problema i postizanje
postavljenih ciljeva.

Pod ciljem se podrazumeva neko eljeno stanje koje se namerava postii u

odreenom vremenu. Kada govorimo o ciljevima neophodno je imati na umu vie
aspekata analiziranja ciljeva. U literaturi o menadmentu raspravlja se o dve
kljune kategorije: objectives i goals. Objectives su opti iskazi o pravcima kojima
organizacija treba da stremi, ali merljiva postignua, mete nisu precizno
postavljene i odreene za dati vremenski period. Misija organizacije je najvii nivo
opteg iskaza takvog cilja, koji opisuje svrhu i politiku organizacije. Goals su
specifikovani merljivi i vremenski determinisani ciljevi, mete koje organizacija eli
postii. Goals je operacionalizacija objectives i obino se postavljaju za nie
hijerarhijske nivoe sistema ciljeva organizacije (Slika 18-12).

Na nivou strategijskog upravljanja postavljaju se strategijski ciljevi, na srednjem

nivou upravljanja se postavljaju taktiki ciljevi, na najniem nivou upravljanja
operativni ciljevi, a na nivou poslovnih funkcija funkcionalni ciljevi. Strategijski
ciljevi su ovde shvaeni kao skup normativnih iskaza o eljenim svojstvima,
oblicima ponaanja i postignuima organizacije u budunosti sa vremenskim
horizontom obino do pet godina. Strategijsko planiranje je proces izbora i
postavljanja strategijskih ciljeva i odreivanje politike i programa aktivnosti
organizacije radi postizanja tih ciljeva.
Politika se pojednostavljeno moe odrediti kao opta vodilja za akciju, a program
kao kompleksan skup neposrednih/aproksimativnih i posrednih ciljeva i planova
radi postizanja nekog znaajnog distalnog organizacionog cilja. Postoje tri nivoa
planiranja (i saobrazno tome tri nivoa ciljeva):
strategijsko planiranje,
taktiko planiranje i operativno planiranje.

Taktiki ciljevi su operacionalizacija strategijskih sa vremenskim horizontom do

godinu dana, a operativni operacionalizacija taktikih sa kratkim vremenskim
horizontima. Ciljevi organizacije se postavljaju za oblasti: marketing, proizvodnja,
servis, finansije, kadrovi, organizaciona struktura, sredstva rada i oprema,
proizvod/usluga, kvalitet i performantnost, istraivanje i razvoj, informacioni
sistem, razvoj menadmenta, socijalna odgovornost i druge relevantne oblasti.

Cilj bi trebalo da bude veoma jasno, razumljivo, izriito i istanano formulisan i

obrazloen. Formulacija cilja jasno konkretizuje:
a) traeni konani rezultat,
b) zadati rok postizanja cilja i
c) maksimalnu koliinu dopustivih trokova za postizanje cilja.
Formulacija cilja ukazuje na to ta uiniti, kada uiniti, ali se ne uputa u nain
postizanja cilja. Sam cilj bi trebalo da bude:
a) specifian,
b) dostian, ali izazovan,
c) kvantitabilan, d) isplativ,
e) takav da odgovara principima organizacije kao celine,
f) podsticajan za izvrioce.

Cilj mora da bude dobro obrazloen da bi bila procenjena njegova prihvatljivost.

Procenjivanje prihvatljivosti predloenih ciljeva je neophodno radi sticanja
informacija potrebnih za svrhe odabiranja najvrednijih ciljeva. Mogui kriterijumi
prema kojima se procenjuje prihvatljivost ciljeva su:
a) jasnoa, odreenost cilja,
b) saobraenost cilja potrebi organizacije,

c) usklaenost cilja sa razvojnim promenama okruenja organizacije,

d) pravovremenost cilja,
e) usklaenost cilja sa drugim prihvaenim ciljevima organizacije,
f) progresivnost cilja,
g) dostinost cilja,
h) proverljivost i merljivost postizanja cilja,
i) opravdanost cilja s obzirom na potrebna ulaganja za njegovo postizanje.
Ciljevi su povezani sa organizacionim jedinicama i funkcionalnim oblastima
organizacije. Te veze najee imaju relaciju N:M (Slika 18-13).

O problemima u ovom kontekstu je re, kada postoje znaajna odstupanja

ponaanja i postignua organizacije (ili organizacione jedinice) od onoga to je
planirano, od postavljenih ciljeva koje bi trebalo postii. Ukratko, problemi
organizacije (organizacionih jedinica) se mogu shvatiti kao razlika izmeu onoga
to organizacija (organizaciona jedinica) postie i onoga to je naumila da postie.
Pokazatelji problema u oblasti postignua organizacije se odnose na: brzinu
obavljanja posla, ispravnost i tanost u radu, potpunost obavljanja zadatka,
koliinu greaka u radu, nivo napravljenih trokova i druge. Primeri prisutnosti
problema u organizaciji su: spora isporuka proizvoda, zakanjenja u obradi
narudbi, slab uvid u nenaplaena potraivanja, slabe mogunosti analize trinih
segmenata, velika fluktuacija, izraeno nezadovoljstvo osoblja i mnogi drugi.
Postavljeni ciljevi, identifikovani i definisani problemi nemaju istu znaajnost, za
validacije modela organizacije, pa se preporuuje njihovo kritino rangiranje,
odnosno kategorizacija problema [150]. Tabela 18-2 sadri relevantne informacije
o kritinom rangovanju ciljeva, rangovanju i kategorizaciji problema.

Problemi se povezuju sa ciljevima, organizacionim jedinicama, funkcijama,

odnosno procesima i tipovima entiteta (Slika 18-15). Oni ne postoje van tog
konteksta i nuno ih je u njihovoj identifikaciji, definisanju i reavanju, dovoditi u
vezu sa ovim elementima modela organizacije. U mnogim sluajevima postizanjem
nekog definisanog cilja reava se jedan ili ie problema, kao i obrnuto, jedan ili
vie problema mogu biti ozbiljna prepreka za postizanje nekog cilja organizacije.
Stoga je neophodno tokom faze informacionog strategijskog planiranja
intervjuisati menadere i eksperte o ciljevima i problemima organizacije. Koji
problemi ometaju postizanje ciljeva i koja je njihova znaajnost, kakva su mogua
reenja tih problema, koja relevantna svojstva informacionog sistema su bitna da bi
se adekvatno podrao proces ostvarivanja ciljeva i reavanja evidentnih problema.
Sutina analize ciljeva i problema organizacije je intervjuisanje kljunih ljudi iz
sastava menadmenta koji razumeju perspektive koje se tiu poslovanja, probleme
koje imaju i njihove informacione potrebe. Rezultati dobijeni ovim intervjuima,
pre svega, treba da validiraju uspostavljene ciljeve organizacije, njen konstruisani
celoviti model, ustanove tekoe u funkcionisanju postojeeg informacionog
sistema i identifikuju i specifikuju zahteve inovacije informacionog sistema.
(Shema intervjua je data na kraju ove glave).

Analiza kritinih faktora uspeha

Organizacije su prebogate podacima i veoma siromane informacijama. Mnogi

menaderi su preplavljeni masom razliitih izvetaja, ali se i pored toga ale da ne
mogu nai veinu informacija koje su im neophodne za efektivno i efikasno
upravljanje poslovanjem. Ne dobijaju kritine informacije potrebne za uspeno
reavanje problema i donoenje kritinih odluka. Meutim, i ako je ovakvo stanje
evidentno, susreemo se u analizi ovog problema sa jednim neobinim
paradoksom. Ako menadere upitate a koje su to doista vane informacije koje oni
trebaju, koje su kritine za uspenost njihovog posla, odgovori e biti veoma
neprecizni, rasplinuti i zatraie znaajnu koliinu razliitih informacija. Ako ih
zapitate koje odluke oni donose, dobiete slian odgovor i obeshrabrujuu listu.
Realnost je sasvim drugaija. Postoji relativno mali volumen informacija, koje su
doista posebno kritine u menaderskom poslu i relativno mali broj odluka, koje su
posebno vane. J. F. Rockart [150] je razvio ovaj metod kritinih faktora
uspenosti (KFU) kao sredstvo za razumevanje i identifikaciju informacionih
zahteva menadmenta. Pod kritinim faktorima uspenosti se, u ovom kontekstu,
podrazumeva neki mali broj oblasti u kojima zadovoljavajui rezultati obezbeuju,
osiguravaju vredna postignua pojedinane osobe, radne jedinice ili organizacije.
Kritini faktori su one kljune oblasti gde "stvari moraju ii dobro" da bi se posao
uspeno odvijao i postigli postavljeni poslovni ciljevi. Kritini faktori uspenosti
imaju hijerarhijsku prirodu: postoje kritini faktori za organizaciju, za
organizacione jedinice, kao i kritini faktori uspenosti za pojedinanog menadera
(Slika 18- 16).

Veina kritinih faktora uspenosti je interna, ali su neki eksterni. Interni kritini
faktori uspenosti su povezani sa akcijama koje mogu da budu preduzete u
organizaciji, kao to je, na primer, unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga.
Eksterni kritini faktori uspenosti su povezani sa okruenjem, kao to je, na
primer, crpljenje finansijskih izvora iz okruenja. Analiza kritinih faktora uspeha
se preduzima, sa stanovita menadmenta organizacije, zbog dva veoma znaajna
razloga za sam menadment: (1) podstie ih da se koncentriu na one aktivnosti
koje su veoma vane, (2) navodi ih da razmiljaju o informacionim potrebama.
Svaki savremen, edukovan i sa znaajnim heuristikim znanjem menader ima
implicitne kritine faktore uspeha, koje on u svom poslu koristi i koji su mu veoma
znaajni za njegova najvanija postignua. Smatra se da analiza implicitnih
kritinih faktora uspeha ini ih eksplicitnim, to je izuzetno vano sa stanovita
definisanja kritinih odluka i kritinih informacija. Za menadere oni su vano
sredstvo kojim mogu znaajno da utiu na njihov uspeh ili neuspeh u nastojanju da
postignu postavljene ciljeve. Oni su, dakle, sredstvo uspenog ostvarivanja ciljeva,
oni se odnose na upravljanje tekuim operacijama i kljunim oblastima u kojima se
zahteva visoka performantnost. Oni obezbeuju mere koje su neophodne za
kontrolni sistem menadmenta, ali isto tako su i merilo nastojanja, aktivnosti i
postignua menadmenta organizacije. I jedno i drugo je veoma nuno ako
organizacija eli da bude uspena. Kritini faktori uspenosti, kao to se razlikuju
od ciljeva, razlikuju se i od takozvanih kljunih indikatora. Ne mogu se
poistovetiti, poput sistema indikatora, sa standardnim skupom merila koja mogu
biti primenjena u ocenjivanju poslovanja svih delova i cele organizacije. Njihova
se specifinost ogleda u tome to se primenjuju u posebnim (kljunim) podrujima,
posebnim situacijama i u posebnom vremenu. Pored toga to smo ranije istakli da
kritini faktori uspenosti imaju hijerarhijsku prirodu i da mogu biti interni i
eksterni, moemo govoriti i o druge dve kategorije: kontrolni i stvaralaki.
Kontrolni ukljuuju proveravanje postojee situacije, na primer, kontrola
fluktuacije i motivacije zaposlenih. Stvaralaki se odnose na budue planiranje i
promene organizacije, na primer, unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga,
unapreenje marketing mix-a, inovacija informacionog sistema i drugi. Menader
koji veinu svog vremena troi na "gaenje poara", ima uglavnom kontrolne
kritine faktore uspeha. Menader koji se koncentrie mahom na planiranje i
promene, ima uglavnom stvaralake kritine faktore uspeha. Veina menadera
ima mix jednih i drugih. Kritini faktori uspenosti su merljivi. Jedni se mogu

ocenjivati sa takozvanim "soft" subjektivnim merama, a drugi kvantitativnim i

informacijama koje se ne prikupljaju iz tekuih tokova i na eksplicitan nain.
Neophodno je meriti kritine faktore uspenosti tako da progres u njihovom
postizanju biva kontinuirano praen. Veoma retko postojei informacioni izvori,
kao to je, na primer, podsistem raunovodstva i finansija, obezbeuje zahtevane
podatke i informacije. esto, marketing informacioni sistem obezbeuje korisne
podatke i informacije, ali takoe, nije redak sluaj eksplicitne potrebe za
unapreenjem marketinga koja se istrauje analizom kritinih faktora uspenosti za
tu oblast.

Znaajna proporcija potreba za podacima i informacijama ne moe biti obezbeena

iz procesa konvencionalne obrade podataka (OLTP) i mora se obezbeivati iz
mnogih drugih izvora, disparatnih informacionih sistema organizacije, razliitih
logikih datoteka, iz eksternih izvora i slino. Sve ove vrste mera zahtevaju
posebne baze podataka i visokoperformantan softver za upravljanje ovim bazama,
kao to je, na primer, softver koji se koristi za razvoj Data Warehouse i razvoj
odgovarajuih DSS aplikacija, koje e dati reenja za dizajn odgovarajueg sistema
izvetavanja i kontinuiranog napredovanja i praenja postignua kritinih faktora
uspenosti.
Kritine odluke su one od kojih presudno zavisi uspeh ili neuspeh nekog
poslovnog poduhvata, akcije, aktivnosti. Analizu kritinih faktora uspenosti
neminovno prati proces definisanja kritinih odluka. Kada su razvijeni kritini
faktori uspeha, poeljno je istraiti njima pripadajue kritine odluke. Donoenje
kritinih odluka neminovno biva podravano odgovarajuim sistemima za podrku
odluivanju. Slika 18-19 ilustruje neke tipine primere kritinih odluka.

Osnovna svrha, prema tome, analize kritinih faktora uspenosti jeste:

a) otkrivanje kritinih faktora uspenosti,
b) otkrivanje kritinih pretpostavki,
c) otkrivanje kritinih odluka,

d) otkrivanje kritinih informacija, i

e) uoavanje potreba i definisanje potencijalnih sistema za podrku odluivanju

Zakljuak

Svi ovi sainitelji analize kritinih faktora uspenosti su znaajne ulazne varijable
za izgradnju strategijskog modela podataka, a pogotovo za razvoj aplikacija za
podrku odluivanju za sve nivoe menadmenta. Ovim istraivanjima, kao i irim i
dubljim istraivanjem informacionih potreba menadmenta i ekspertskih timova
organizacije, mogli bismo uspeno oblikovati integralni Data Warehouse i druge
savremene informacione arhitekture, neophodne za razvoj mnogih korisnih
aplikacija DSS; poevi od najednostavnijih modela tipa elektronskih tabela,
"inteligentne" poslovne grafike, pa sve do onih koji danas omoguavaju
najefektivnije oblike data maininga.