Univerzitet u Tuzli

Ekonomski fakultet u Tuzli

Odsjek: Poslovna administracija

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA

POSLOVNO ODLUIVANJE
Proces donoenja odluke u preduzeu REMEX d.o.o

Mentor :
Dr.Sc.Jasmina Okii, docent

Pripremile:
Kari Dino PA-164/13
BubiAsima PA-152/13
Begi Muamer PA-143/13
abanovi Ada PA-144/13
Rahmanovi Armina PA-130/13

Tuzla, april 2015. god.

Sadraj
UVOD..............................................................................................................................................1
1.

Proces odluivanja....................................................................................................................2
1.1.

Faze procesa odluivanja..................................................................................................3

2.

Preduzee REMEX d.o.o....................................................................................................11

3.

Faze procesa odluivanja preduzea REMEX d.o.o...........................................................13

ZAKLJUAK................................................................................................................................16
LITERATURA...............................................................................................................................17

UVOD
Odluivanje se definie kao kontinuirani proces koji zapoinje uoavanjem problema i zavrava
donoenjem odluke. To je proces koji obuhvata uoavanje problema,pripremu odluke, donoenje
odluke i kontrolu provoenja. Poslovno odluivanje je izbor izmeu dvije ili vie alternativa
rjeavanja nekog problema u poslovnim situacijama.
U ovom seminarskom radu objasnili smo ta je to poslovno odluivanje, te smo primjerom iz
firme d.o.o ''Remex'' Tuzla pojasnili sve faze odluivanja pojedinano.
Predmet ovog seminarskog jeste prouavanje firme koja se bavi automobilskom industrijom.
Pronali smo problem naeg preduzea, i uzrok problema, te smo preli i kroz sve ostale faze
procesa odluivanja, kao to su : Snimanje i analiza postojeeg stanja, traenje inaica rjeenja
problema, vrednovanje inaica rjeenja problema, donoenje odluka, provoenje odluke,
kontrola provoenja odluke.
Problem rada jeste pronai poslovni problem i uzrok problema, te analizirati isti i pronai nabolji
nain za rjeavanje tog problema. Problem preduzea o kojem govorimo jeste kako upravljati
zalihama, odnosno nai optimalan nain njihovog upravljanja, te kako i na koji nain to postii.
Cilj rada jeste da se problem rijei na najbolji i najlaki nain, uz to manje posljedica, sa to vie
uspjeha, ne samo to se tie samog problema, nego poslovanja firme uope.

1. Proces odluivanja
Odluivanje se definie kao kontinuirani proces koji zapoinje uoavanjem problema i zavrava
donoenjem odluke.
Buble definie proces odluivanja na sljedei nain: 1Proces odluivanja je misaoni proces koji
ima svoj tok i koji se podvrgava odreenim pravilima, a u konanici zavrava donoenjem
odluke kao rezultatom izbora izmeu vie alternativnih pravaca djelovanja orijentisanih ka
ostvarenju cilja.Proces odluivanja ini prepoznavanje i biranje moguih rjeenja koja vode do
nekog stanja rezultirajui izborom akcije koju treba poduzeti ili strategije koju treba primijeniti u
praksi.
Proces odluivanja moe trajati due i krae vrijeme.
Proces koji traje krae vrijeme uglavnom se odnosi nasvakodnevno donoenje rutinskih i manje
znaajnih odluka kako za ivot pojedinca tako i za poslovanje organizacije. Rutinske odluke se
donose spontano, a pojedinci u veini sluajeva ne zapaaju donesene odluke.
Negativne posljedice ovakvih odluka su manje znaajne i uvelike ne utjeu na poslovanje
preduzea.
Proces koji traje due vrijeme odnosi se na donoenje vanih odluka koji odreuju ivote kako
pojedinca (kada je rije o odluivanju u privatnom ivotu), tako i organizacija (kada je rije o
odluivanju u poslovnom svijetu).
Odluke od velikog znaaja za poslovanje preduzea su strateke odluke, tj.odluke koje donose
menaderi na najviem menaderskom nivou.
Strateke odluke karakterie dui vremenski period tj. dui proces odluivanja. Takve odluke
karakterie visok nivo znanja o problemu i nerijetko nedostatak vremena u kojem se odluuje.
Ove odluke znaajne su za cjelokupno poslovanje i egzistiranje poslovnog subjekta.
Strateke odluke moraju biti planski pripremljene, analizirane i odogovorno donesene u pravo
vrijeme.

1Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1993.,str. 202.

1.1. Faze procesa odluivanja

Proces donoenja odluka traje odreeni vremenski period ija duljina ovisi o kompleksnosti i
znaaju pojedine odluke. Brojni autori su dali svoje miljenje o broju faza od kojih se sastoji
proces donoenja odluka. U sljedeem slikovnom prikazu mogu se vidjeti slinosti u definisanju
faza procesa odluivanja veeg broja poznatih autora.
Slika 1.: Faze procesa odluivanja

Izvor: struno predavanje prof. Darko Tipuri (www.efzg.hr)Pristupljeno dana: 23.03.2015

Analiziranjem slike dolazimo do zakljuka da se veina autora slae oko sljedee podijele faza
procesa odluivanja na:2
1. Identifikacija problema,
2. Definisanje zadataka
3. Snimanje i analiza postojeeg stanja
4. Traenje inaica rjeenja problema
5. Vrednovanje inaica rjeenja problema
2Sikavica P., Poslovno odluivanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 132
5

6. Donoenje odluka
7. Provoenje odluke
8. Kontrola provoenja odluke.
Svaka od ovih faza ima svoje specifinosti i nalae da prilikom prelaska na prvu sljedeu
kvalitetno realiziramo prethodnu. Proces odluivanja je takav da omoguava povratnu vezu
meu fazama. U nastavku se emo se u kratkim crtama osvrnuti na gore spomenute faze.

1. Identifikacija problema
Kao to je ve navedeno, proces odluivanja zapoinje kada menader shvati da je problem
nastao isamom identifikacijom tog problema. Sasvim je logino da je identifikacija problema
prvi korak procesa odluivanja, jer se na odluivanje i upuujemo poto se suoavamo sa nekim
problemima koji su nastali u poslovanju preduzea i organizaciji preduzea. Problem je bitno
prepoznati iuoiti u to ranijoj fazi njegovog nastanka, jer od toga zavisi i uspjeh, ne samo
preostalih faza u procesu odluivanja, ve iuspjeh cjelokupnog procesa odluivanja. Za fazu
identifikacije problema vee se dijagnosticiranje problema koje se moe usporediti s odabirom
smjera kretanja dok hodamoulicom ka nekom cilju.
Pogreno izabran put kotat e nas gubitka vie vremena i energije da bi doli do zacrtanog cilja
puta.
Ova faza naziva se jos idijagnosticiranje problema.3
Upotreba pojma dijagnosticiranje upuuje na slinost poslovnog odluivanja i medicinskog
tretmana. I u poslovnom odluivanju kao i u medicini pogrena dijagnoza stanja rezultirat e
pogrenom dijagnozom, to e u konanici dovesti do nerjeavanja datog problema.
Dakle, tana identifikacija, odnosno dijagnosticiranje problema od izuzetnog je znaaja za
uspjeno poslovno odluivanje.
U fazi identifikacije problema vanoprocijeniti sam problem, te odrediti i shvatiti uzroke
problema.

3Ibidem, str. 133

6

Ukoliko je u samom startu problem pogreno definisan, te uzroci problema nisu tano uvreni i
preostale faze u proesu odluivanja su potpuno beskorisne i nepotrebne.
Ova je faza kljuna za uspjeh cjelokupnog procesa odluivanja, jer pogreno identificiran
problem prisiljava na rjeavanje drugog problema koji nam u poetku nije bio cilj i tada cijeli
proces donoenja odluka nema smisla.
Zato je od bitne vanosti naglasiti da u procesu odluivanja problem je potrebno identifikovati
sveobuhvatno i cjelovito, tj. u potpunosti, ali to je jo vanije, i ispravno odnosno precizno i
tano.4
U procesu odluivanja treba izbjegavati urbu ibrzoplete odluke, jer se to moe viestruko
negativno odraziti na sam proces odluivanja.
Dakle, u procesu odluivanja poeljno je ne zuriti i ne odabrati prvo rjeenje koje se ini
zadovoljavajue, jer daljnim tokom procesa odluivanja pojavit e se idruga, u pravilu bolja
rjeenja problema.
2. Definisanje zadataka
Nakon to smo izvrili indentifikaciju problema, slijedi druga faza procesa odluivanjadefinisanje zadataka, tj. odreivanje onoga to trebamo uiniti.
Definisanje zadataka predstavlja fazu u kojoj odreujemo ono to treba uiniti, odnosno ono to
treba ostvariti. Zadaci odluivanja predstavljaju standarde koji se koriste pri stvaranju moguih
rjeenja problema i njihovoj procjeni, pri provedbi odluke kao i pri kontroli uinaka provedene
odluke.
Moraju biti jasni, odreeni i razumljivi, kao i posebni za datu situaciju odluivanja. U ovisnosti
od jasnoe definisanih zadataka, kao i realnih mogunosti za ostvarivanje ciljeva utroit e se,
vie ili manje vremena u preostalim fazama procesa odluivanja.
Definisanje zadataka je kompleksno i sloeno, i blisko je povezano sa fazom definisanja
problema. Ukoliko je problem jasno i precizno definisan, i samo definisanje zadataka je lake.
Od naina na koji su definisani zadaci problema poslovnog odluivanja zavisi i uspjenost
sprovoenja i realizacije ostalih faza procesa odluivanja, i uvijek predstavlja izazov za
menadment preduzea, ali i same menadere.
4Ibidem
7

U zavisnosti od jasnoe definisanja zadataka, kao i realnih mogunosti za ostvarivanje zadataka

utroit e se, vie ili manje, vremena u preostalim fazama procesa odluivanja.
Mogua je i situacija da se menadment preduzea podijeli oko toga ta treba uraditi, tj. koji je
prioritetni zadatak, i takva podjela rezultirat e potekoama u narednim fazama procesa
odluivanja.
Stoga je izuzetno vano postizanje koncenzusa top menadmenta oko definisanja zadataka
preduzea, posebno kada je rije o krucijalnim, vitalnim i stratekim pitanjima.
3. Snimanje i analiza postojeeg stanja
Fazu snimanja i analize postojeeg stanja karakterie utvrivanje onoga to imamo na
raspolaganju za rjeavanje problema koji je uoen i kojeg elimo rijeiti.
Vri se detaljna analiza postojeeg stanja, tj. radi se inventarizacija svega onoga to nam moe
pomoi u rjeavanju problema. Analiziraju se postojei materijalni resursi, kadrovski potencijali i
ostala sredstva koja nam stoje na raspolaganju.
U ovoj se fazi pojavljuju ogranienja u odluivanju. Razlozi ogranienja su dostupnost
informacija, sredstava i vremena, nejasne okolnosti odluivanja i osobna ogranienja donositelja
odluka. Prepoznavanje ogranienja u odluivanju je od izuzetne vanosti za proces poslovnog
odluivanja i donosilac odluke mora voditi rauna o ogranienjima, koja predstavljaju okvir
unutar kojeg moemo traiti inaice rjeenja problema.
Kada ne bi bilo ogranienja u odluivanjum odluke bi se lake donosile, ne bi postojao
ograniavajui faktor, s druge strane, nepostojanje ogranienja u poslovnom odluivanju
poveao bi broj mogunosti rjeavanja problema, pa bi to produilo, usporilo i otealo proces
poslovnog odluivanja.
Ako odluku definiemo kao izbor izmeu elja i mogunosti, onda se u rijei mogunost kriju
sva ogranienja u odluivanju kao njihovom sintetinom izrazu.
Ogranienja u odluivanju ograniavaju izbor moguih inaica problema.5 Ona reduciraju izbor
odluke na manji broj moguih inaica zbog ega je i potrebno odrediti okvir unutar kojeg se
rjeenje problema, s obrzirom na prisutna ogranienja, moe kretati.
5Mescon M., Albert M., Khedouri F., Menagment, Harper and Row, New York, 1985.,
str. 179.
8

I kod ogranienja u odluivanju postoji hijerarhija, tako to ogranienje vie razine predstavlja
okvir za ogranienje nie razine. Ogranienja u odluivanju esto onemoguavaju postizanje
eljenog cilja.
Ogranienja u poslovnom odluivanju mogu biti:6 nepotpunost informacija donositelja odluka,
povremeno ogranienje unutar kojeg treba donijeti odluku, nejasne okolnosti odluivanja, osobna
ogranienja donositelja odluka (stil odluivanja, radni pritisak, elja za prestiem, osjeaj
nesigurnosti) i neodovoljna sredstva za ostvarenje cilja.
4. Traenje inaica rjeenja problema
Ovu fazu karakterie traenje odnosno generiranje inaica rjeenja problema. Ovdje se ne
vrednuju inaice rjeenja problema, ve se inaice navode kao mogunosti rjeenja problema.
Dobro je da se generira vei broj inaica rjeenja problema, ali opet ne treba pretjerivati, treba i u
tome imati mjeru.
Potrebno je prikupiti vie moguih inaica za rjeavanje problema prije donoenja konane
odluke.
Razlog prikupljanja veeg broja inaica je u tome da predstavljaju veu mogunost za izbor
najboljeg rjeenja. Menaderi moraju imati u vidu da neki problem moe imati vei broj
optimalnih rjeenja, pa je potrebno razmotriti sve mogue varijante rjeenja problema. Vei broj
inaica predstavlja iveu mogunost za izbor najboljeg rjeenja, ali poveava i trokove u fazi
vrednovanja inaica. Ukoliko je, i pored ogranienja o kojima je bilo rijei, broj inaica jo
uvijek suvie velik, ekstremna rjeenja problema treba eliminirati, a broj inaica rjeenja svesti
na razuman broj. Generiranje veeg broj inaica potrebno je zbog toga to svaki problem ima
nekoliko zadovoljavajuih rjeenja, a uvijek je samo jedno najbolje.7
Kako bismo mogli izabrati najbolje rjeenje potrebno ga je imati u paketu ponuenih inaica.
Kod generiranja inaica rjeenja problema treba imati u vidu da odreeni problem moe imati
6Koontz H., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York,
1980., str. 109
7Gordon J. R., Mondy R.W., Sharplin A., Premeaux S. R., Management and
Organization Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990., str. 176.
9

vei broj (optimalnih) rjeenja pa je potrebno razmotriti sve mogue varijante rjeenja problema.
Meutim, kod odreivanja broj inaica rjeenja problema postoje i odreena ogranienja koja se,
u prvom redu, odnose na vrijeme koje nam stoji na raspolaganju za rjeavanje problema, ali i na
vanost same odluke kojom se odreeni problem treba rijeiti.

5. Vrednovanje inaica rjeenja problema

Vrednovanje inaica rjeenja problema predstavlja fazu u procesu donoenja odluka u kojoj se
sve mogue inaice ocjenjuju kvantitativnim i kvalitativnim metodama. U vrednovanju se
podjednako koriste obje analize. Rezultate kvantitativne analize trebamo dopuniti s rezultatima
kvalitativne analize. Kvalitativna analiza prvenstveno zavisi od znanja i sposobnosti
menadmenta koji donosi odluku. Kvantitativni imbenici se mogu izraziti matematikim
jezikom, tj. brojkama, to znai da se mogu izmjeriti. U kvantitativne imbenike mogli bismo
ubrojati vrijeme i trokove. Za razliku od kvantitativnih imbenika, kvalitativno vrednovanje
pojedinih inaica predstavlja daleko vei problem u poslovnom odluivanju. Pod kvalitativnim
imbenicima podrazumijevamo politiko stanje i politika kretanja, stabilnost ili nestabilnost
okoline, rizik tehnolokih promjena, odnos sa radnicima itd. Te imbenike je teko mjeriti i
uporeivati, a oni su esto od presudnog uticaja i znaaja. Potrebno je prvo analizirati
kvalitativne imbenike, pa tek onda kvantitativne.Nakon procjene pojedine seinaice prihvataju
ili odbacuju.Nakon to se procijene sva potencijalna rjeenja treba ih selektirati na manji broj.
Odabrani manji broj se dodatno ocjenjuje i biraju se one inaice s obzirom na trokove, koristi i
vjerojatnosti da e se oekivana isplativost ostvariti.
Svaka inaica ima svoje pozitivne i negativne aspekte,i da bismo se opredijelili potrebno ih je
usporeivati. Meutim, nije toliko bitan broj pozitivnih, odnosno negativnih strana svake od
inaica, ve njihova teina, vanost odnosno znaenje za konkretno rjeenje problema.
Da bismo lake ocijenili pozitivne i negativne strane svake pojedinane inaice, moemo
seposluiti odjenom od 1 do 5. Nakon tooga emo dobiti zbir pozitivnih odnosno negativnih
ocjena, koji ce nam olakati selekciju pojedinih inaica. Procjena svake inaice se moe vriti i
na bazi isplativosti svake od njih, s obzirom na trokove, koristi i vjerovatnou da e se
oekivana isplativost ostvariti.
10

Kod analize vrednovanja inaica rjeavanja problema izuzetno je vano utvrditi stupanj
vjerojatnoe odreenog rezultata, pa se uvijek treba radije prikloniti onom rjeenju koje
nudimanji rezultat (gledajui apsolutni iznos), ali s veom vjerovatnoom za ostvarivanje, nego
povoljnijem rezultatu, ali s malom vjerovatnoom za ostvarivanje.

6. Donoenje odluka
Nakon pet iscrpnih faza dolazi se do faze u kojoj se bira najbolje ocjenjena inaica. Donoenje
odluke bit e jednostavno ako je bila mogua adekvatna volarizacija svake od ponuenih inaica.
U suprotnom, donoenje odluke temeljit e se na intuiciji ili prosuivanju, a tada ne moemo sa
sigurnou znati jesmo li donijeli najbolju odluku. Prilikom donoenja odluke moramo uzeti u
obrzir postojee okolnosti i ogranienja. Ako nam se ini da problem moe biti rijeen samo na
jedan nain, to je u pravilu i pogrean nain iznak da nismo dobro ouili problem koji trebamo
rijeiti.
U izboru najpovoljnije inaice, odnosno u donoenju optimalne odluke, nije mogue uvijek
izabrati najbolje maksimalno rjeenje. esto emo se morati zadovoljiti i sa zadovoljavajuim
rjeenjem.8
Sposobnost izbora najbolje od moguih inaica dijeli uspjene od neuspjenih menadera. Treba
izabrati onu inaicu koja obeava ostvarivanje najboljih rezultata.
Meutim, kako naglaava Gordon,9to i nije nimalo jednostavno, a jo je tee donositi odluke pod
vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama.
U oba navedena sluaja poveava se vjerovatnost pogreke. Ukoliko se menader nalazi u
situaciji da nema dovoljno vremena na njemu je veliki pritisak jer odluka mora biti donesena
brzo. Isto vrijedi i za kriznu situaciju u kojoj nastupa panika, ok, blokada, koji takoer
poveavaju vjerovatnost pogreno donesene odluke.

8Duncan W. Jack, Great Ideas in Management, Jossey- Bass Publishers, San

Francisco- London, 1989., str. 76.
9Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin A.,Premeaux S. R., op. cit. pod. 7, str. 176.
11

Uspjeni su oni menaderi koji u takvim situacijama ne gube razum i pokuavaju u datim
okolnostima izvui maksimum, naalost, mnogi nisu to u stanju uiniti.

7. Provoenje odluke
Vanost ove faze je u tome da se menader mora potruditi kako bi donesena odluka bila
provedena s ciljem rjeavanja problema. Ukoliko ne doe do provoenja odluke, a preduzee i
dalje negativno posluje zbog prethodno definisanog problema, smatra se da je cijeli proces
donoenja odluka bio besmislen.
Vanost ove faze Sikavica i saradniciobjanjavaju sljedeim:10
Problem kvalitetnog provoenja donesenih odluka jedna je od najvanijih vjetina po kojima se
razlikuje uspjean od neuspjenog menadmenta. Menadment mora biti sposoban uskladiti sve
donesene odluke, koje se donose na razliitim organizacijskim razinama i od razliitih subjekata
odluivanja.
Stoga donosioci odluka, a posebno menadment preduzea moraju voditi brigu da se donesene
odluke i provedu, odnosno implementiraju.
8. Kontrola provoenja odluke
Posljednja faza u procesu donoenja odluka je proces kontrole, ali ne i najmanje vana.
Istovremeno i paralelno sa procesom provoenja odluke provodi se i proces kontrole provoenja
odluke. Kontrola provoenja odluke zapoinje sa fazom identifikacije problema, a zavrava se sa
fazom kontrole.
Proces kontrole predstavlja verifikaciju cijelog prijeenog puta u procesu odluivanja, daje
odgovor na pitanje da li je odluka uopte provedena, a ako je provedena, kako je provedena i
kakve rezultate donosi organizaciji.

10Sikavica P., op. cit. pod. 2, str. 142.

12

Vanost ove faze prvenstveno je u tome to kontrola osigurava uoavanje buduih problema.
Kontrola se provodi na razliite naine, a najei su sastanci menadmenta i razgovori o
tekuim problemima. to je kontrola uestalija mogunost iznenaenja problemom je manja te je
lake reagirati i intervenirati na brojne utjecaje iz okoline koji djeluju na preduzee.Sve faze
procesa odluivanjasu podjednako vane, jer ukoliko neka od faza nije na kvalitetan nain
rijeena moe dovesti u pitanje funkcionisanje cjelokupnog procesa odluivanja.

2. Preduzee REMEX d.o.o

Preduzee Remex doo osnovano je 1992 godine sa prvenstvenom djelatnou prodaje filtera,
rezervnih dijelova a rudarske i graevinske maine te teku mehanizaciju.
Sjedite Remex-a je u Tuzli.
Remex je od poetka 2007 godine preuzeo zastupnitvo automobilskih brandova Ford i Mazda.
Nakon prve uspijene godine Remex je nagraen kao najuspijeniji prodavac u ovlatenoj mrei
U BiH.
Neprekidan progres novih tehnologija i alata (u servisu) te novih automobilskih tehnologija i
prodajnih pristupa (u prodaji) svakako trae stalna ulaganja u opremljenost objekta ali i u
obrazovanje prodajno-servisnog kadra. Sve te zadatke, prema visokim standardima brandova
koje zastupaju, iz godine u godinu uspijeno obavljaju djelatnici i uprava preduzea Remex.

13

Preduzee Remex doo 2013 godine proiruje svoje usluge na autolimarske i autolakirerske
radove sa najmodernijom tehnologijom koju trai dananje trite te otvaraju svoju vlastitu
lakirnicu. Njihov cilj je da klijent mora uvijek biti na prvom mjestu, zadovoljan brzinom i
kvalitetom njihove usluge.
Obueno tehniko osoblj pomae za odravanje vozila u savrenom stanju i sigurnim za vonju.
Korisnici mogu oekivati vrijednost za uloena sredstva, profesionalnu uslugu i visoko kvalitetne
dijelove od osoblja koje najbolje poznaje korisnikovo vozilo.
Raspolau sa savremeom i dobro opremljenom radionicom te strunim kadrom za brz i
kvalitetan popravak vozila. Pravilnim odravanjem u ovlatenom servisu osiguravaju
korisnicima izbjegavanje nepotrebnih trokova popravke zbog pogrenog koritenja, zaputanja
ili nepropisnog odravanja. Dakle vre usluge redovnog odravanja vozila u garantovanom roku
i izvan njega.
Dijagnostika kvarova na savremenim dijagnostikim ureajima :
-

Specijalni alati
14

Kompijuterska optika
Montaa i balansiranje guma
Provjera i punjenje klima ureaja
Izvoenje limarskih i lakirerskih radova.

Od poetka 2014 godine pored brandova koje ve zastupaju ovlateni su prodavai vozila i
ovlateni serviser te prodava rezervnih dijelova za brandove : Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Fiat
Professional, Abarth, Jeep.
Pored vozila koja imaju u ponudi tu imamo i koritena vozila tanije vozila koja se koriste za
potrebe preduzea, zatim specijalna vozila i nadogradnja koja su u ponudi kao to su : specijalno
vozilo-hladnjaa, specijalno vozilo za prikupljanje i odvoenje laganog kabastog otpada i
specijalno vozilo-hitne pomoi.

3. Faze procesa odluivanja preduzea REMEX d.o.o

1. Faza- Identifikacija problema
Uzimajui u obzir dananji ubrzani razvoj tehnologija i automobilske industrije i mnoge
inovacije koje dolaze na trite tako dolazi i do promjena preferencija potroaa. Nabavkom
gotovih proizvoda kao i potronih materijala u veoj koliini dolazi do poveanih trokova kao
to su odravanje, zastarijevanje i jo razni trokovi koji se obraunavaju za vozila koja se nalaze
u ponudi vie od godinu dana. S obzirom na te trokove koje smo naveli kao i mnogi drugi
trokovi poput skladitenja radnici preduzea Remex su ustanovili problem koji bi trebali da
rijee. Sa takvim rezultatima radnici preduzea Remex su se obratili svom izvrnom direktoru i
priloili mu trokove koje ostvaruju sa trenutnim zalihama koje to preduzee posjeduje.

2. Faza- Definisanje ciljeva

15

Glavni cilj preduzea je da zadovolje potrebe svojih kupaca. A da bi i nastavili to i obavljati sa

boljim efektom tj. da bi dodatne trokove koje ostvaruju mogli usmjeriti na poboljavanje
pruanja usluga kao i kvalitetnijim dijelovima i sl. morali su pronai nain da smanje trokove
upravljanja zalihama. Primjenjeni naini smanjivanja trokova tj.boljim upravljanjem zalihama
preduzeu bi ostalo vie sredstava i ta bi sredstva usmjerili iskljuivo na jo kvalitetniji nain
pruanja usluga potroaima kojima bi oni bili zadovoljni.

3. Faza- Snimanje i analiza postojeeg stanja

Preduzee posjeduje glavnu poslovnicu u kojoj se nalazi nekoliko novih automobila koji su
namijenjeni prodaji kao i nekoliko skladita u kojima se nalaze potroni materijali za preduzee,
rezervni dijelovi koji se nalaze u prodaji i sl. kao i potroni materijali koji se nalaze u prostorima
za pruanje usluga servisiranja, lakiranja i etc. U svim tim objektima je potrebno izvriti
balansiranje zaliha.
Postoje dvije opcije od kojih je jedna da se ne uini nita. To znai da preduzee ne bi mijenjalo
nita ostavivi sve kako i jeste. Uz sve navedene trokove.
Druga opcija je da se zalihe nabavljaju po potrebama uz odreeni nivo zaliha do kojeg se dolazi
prije nove nabavke to bi mogli nazvati limitom. Primjenom ove opcije preduzee bi utedjelo
mnoge trokove kao i mogunosti propadanja zaliha. Na ovaj nain bi se vrila nabavka svake
sedmice s obzirom da je za odreenu narudbu potrebno 3-4 dana da stigne do poslovnice iz
inostranstva,preduzee bi moralo nabavku vriti prije na toliko vremena kako bi zalihe stigle na
vrijeme. Takoe pozitivna stvar ove opcije je, da bi preduzee na taj nain minimiziralo broj
skladita koja su zauzeta bez potrebe, i zatim u tom objektu otvorilo neki dodatni servis.
Preduzee je donijelo odluku da prihvati drugu opciju.

4. Faza- Traenje inaica rjeenja problema

Osobe koje su zaduene za nabavku auto dijelova kao i modela automobila sastavljaju novu
ponudu sa manjom koliinom koju su prije toga procijenili da bi bila dovoljna za sedminu
potrebu. Takoe je upravni direktor angaovao radnike da se skladita oiste i oslobodi prostor.
Radnici su izvrili premijetanje i oslobodili jedno skladite tako to su iz jednog izvrili
premijetanje u drugo. Na taj nain preduzeu ostaje jedno slobodno i jedno upotrebno skladite.

16

5. Faza- Vrednovanje inaica rjeenja problema

Preduzee je uzelo u obzir izraunate trokove koje ostvaruje nainom kojim je upravljalo
zalihama. Kada su se izvrila poreenja i analiziralo svo stanje odlukom koju bi preduzee
donijelo, uvieno je to da bi znatna sredstva ostala preduzeu na raspolaganju. Ta sredstva
preduzee bi ulagalo u naine pruanja usluga koja bi dovela do poveanja profita a samim time i
onoga to je preduzeu najvanije je prvenstveno zadovoljenje kupaca.

6. Faza- Donoenje odluke

Iz predhodne faze preduzee zakljuuje koja je opcija najbolja za njega odnosnu koju odluku
donijeti. Ve je gore navedeno da je to druga opcija to jeste da se izvre promjene upravljanja
zalihama. U predhodnoj fazi imamo jasna pojanjenja ta bi preduzee ostvarilo donoenjem te
odluke. Odluku je donio upravni direktor smatrajui da e na taj nain ostvariti bolji poslovni
rezultat.

7. Faza- Provoenje odluke

Preduzee izabranu odluku je i implementiralo. Narudbe su poslane sa novim koliinama
potronih materijala, polu proizvoda kao i gotovih proizvoda. S obzirom da je se skladie
oslobodilo preduzee je izvrilo preureenje tog objekta i napravilo novi poslovni prostor i to za
pruanje autolakirerskih usluga.

8. Faza- Kontrola provoenja odluke

Nakon svih ovih faza na kraju imamo i ovu fazu ali i ne najmanje znaajnu. ak ta vie ova faza
je jako bitna kako bi se ustanovilo da li je donesena prava odluka. Ova faza je pokazala da je
preduzee ostvarilo pozitivne poslovne rezultate provoenjem donesene odluke. Trokovi koje su
prije ostvarivali sada su mnogo manji implementacijom ove odluke i ta sredstva koja su uloili u
pruanje autolakirerskih usluga su im obezbjedila profit koji znatno vie pokriva trokove.
Naravno, i ono to je najvie bitno za ovo preduzee je da su im kupci zadovoljni ak su i
nadmaili njihova oekivanja uvoenjem ove usluge jer su to ipak kupci ili korisnici koji su
godinama uz njih.

17

ZAKLJUAK
U prvoj fazi poslovnog odluivanja identifikovali smo problem naeg preduzea, a to je kako
upravljati zalihama, odnosno nai optimalan nain njihovog upravljanja, te kako i na koji nain
to postii. U drugoj fazi koja se odnosi na definisanje ciljeva doli smo do spoznaje da je cilj
preduzea da zadovolji otrebe svojih kupaca. Zatim, u treoj fazi, nakon razmatranja opcija,
doneena je odluka da se prihvati opcija da se zalihe nabavljaju po potrebama uz odreeni nivo
zaliha do kojeg se dolazi prije nove nabavke, to bi mogli nazvati limitom. U etvrtoj fazi koja
obuhvata traenje inaica rjeenja problema uz dogovor upravnog direktora i radnika, firma je
dobila jedno slobodno i jedno upotrebno skladite. U petoj fazi procesa odluivanja ustanovljeno
je da je ovo rjeenje problema mnogo isplatnije i da bi ostavilo mnogo vie novca u firmi. U
estoj fazi preduzee donosi odluku i zakljuuje koja je opcija najbolja za njega, zatim se odluka
odobrava. Sedma faza predstavlja provoenje odluke koja je doneena kako bi se problem rjeio,

18

i pojanjava same korake koji ine tu fazu. Sedma faza je najbitnija u procesu, da se odluka
sprovede na pravi nsin kako ne bi dolo do bilo kakvih komplikacija i nerjeivih prepreka. U
osmoj, finalnoj fazi, u kojoj se vri kontrola povoenja odluke bitno je da uvidimo da je
doneena prava odluka, i da je cijeli proces zavrio uspjeno.
Iz naeg rada zakljuili smo da je poslovno odluivanje jako bitan proces za uspjeh i stabilnost
svake firme, te da bi se trebao uspjeno zavriti u veini sluajeva ako se pravilno i ozbiljno
pristupi svakoj od navedenih faza procesa odluivanja. Uz prave radnike i strunog direktora
proces bi se trebao zavriti uspjeno, bez ikakvih veih komplikacija.

LITERATURA
1. Buble M., Management,Ekonomski fakultet Split, Split, 1993.
2. Duncan W. J., Great Ideas in Management, Jossey- Bass Publishers, San FranciscoLondon, 1989.
3. Gordon J. R., Mondy R.W., Sharplin A., Premeaux S. R., Management and Organization
Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990.
4. Koontz H., Weihrich H., Essentials of Management, Fifth Edition, Mc Graw-Hill
Publishing Company, New York, 1990.
5. Mescon M., Albert M., Khedouri F.: Menagment, Harper and Row, New York, 1985.
6. Sikavica P., Poslovno odluivanje, Informator, Zagreb, 1999.
7. www.efzg.hr (pristup na dan 23.03.2015.)

19

20