2.7.1. Estilos de liderazgo Hay diversos estilos de liderazgo (direcci6n) y, segtin se dirija de una manera o de otra, se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que estén bajo el mando de un directivo. Los principales estilos de liderazgo son el autoritario, el democrético y el laissez faire (dejar hacer). Los lideres autoritarios toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden ‘a ser dogméticos y orientados a la asignacién de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando. Por el contratio, los ideres democréticos hacen que sus subordinados participen en Ia toma de decisiones. Antes de tomar una decisiGn, solicitan opiniones ¢ ideas al grupo; tienden a ser més abiertos, facilitan la cooperacién y apoyan a los miembros del grupo mis que los anteriores. Los lideres que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientaci6n, o ninguna, a sus subordinados, limiténdose a dejar que ellos decidan por si mismos. 2.7.2. Motivacién Ya est unénimemente aceptado que las personas no sGlo trabajan por dinero. Se debe encontrar en el trabajo no solamente la forma de cubrir sus necesidades econémicas, sino también el medio adecuado para su desarrollo profesional y personal. Bl trabajo debe lograr que las personas no se sientan como meros asalariados, sino también que puedan identificarse e integrase en una organizacién. Elton Mayo (1945)! realiz6 un experimento en la Western Electric, Co., con el ob- jetivo de comprobar la incidencia en el rendimiento de determinadas variables fisicas ‘como iluminacién, temperatura, etc, Se establecié un grupo de control que increment6 su rendimiento, coneluyendo, por tanto, que era la motivacién alcanzada por dicho grupo la variable responsable de los resultados. Es decir, la mejora de la productividad se debfa a factores de tipo social como la moral del equipo, las interrelaciones satisfactorias del mismo, la diteccin eficaz, la pertenencia a un grupo selectivo. Las emociones, reacciones y el respeto para dirigir a los demés se convirtieron en imprescindibles para una direccién eficaz. Mayo logré identificar las rafces de la satis- faccién humana como algo no econdmico y conectarlas més con el interés que se demues- tra por el rendimiento de un trabajador que con la compensaci6n financiera,Por su parte, Herzberg (1967)! investig6 acerca de los factores determinantes a la ‘bora de provocar satisfaccién o insatisfaccién en el trabajo, examinando dos tipos de Gctores: — Higiénicos: los que no provocan satisfaccién ni insatisfaccién, es decir, aquellos aspectos externos al trabajo. — Motivadores: los que provocan satisfaccién, hacen referencia al trabajo en sf. La investigaci6n ha sido constante en las tltimas décadas sobre motivacién y se ha ‘ezado a la conclusién de que los motivos humanos se basan en necesidades. En este ‘sentido, la teorfa de referencia es la planteada por Maslow (1954)'°, que identificé cinco ‘secesidades basicas, siguiendo el orden jerérquico que explicamos a continuacién: — Fisiolégicas: se encuentran situadas en el nivel inferior y afectan a la propia su- pervivencia (alimento, bebida, vestido, vivienda, salud, transporte y empleo entre otras), Si hacemos referencia al ambito de la relaci6n con la empresa, el salario ‘cumplirfa esta necesidad. Sélo cuando estas necesidades estén satisfechas, se em- pieza a pensar en el resto. — Seguridad-estabilidad: la que tiene el individuo de mantener lo que posee, preve- nir dafios 0 peligros, amenazas o privaciones. Orientan el comportamiento del individuo en relacién a la estabilidad en el empleo. — Pertenencia y aceptacin: se refiere a la pertenencia a grupos, asociaciones, co- munidades; y se configura a través de los contactos sociales. El orgullo de perte- nencia a una empresa serfa el ejemplo de este tipo de necesidad. — Estima y reputacién: necesidad de sentirse aceptado y respetado por los demas (estatus y prestigio). Entre estas incluirfamos la valoracién por los superiores, la autonomifa en el puesto de trabajo, el reconocimiento, la formacién y la promo- cin, — Autorrealizacién: sin duda, la ms compleja y la menos palpable. Son necesidades referidas al desarrollo continuo del trabajador, de realizacién de las potencialida- des del individuo, ete.