MOTIVATING

BEHAVIOR IN
MANAGEMENT
ACCOUNTING AND
CONTROL SYSTEM
Presented by

Gina Puspitasari 120620150043

Anna Kania Widiatami 120620150024

Pera Yulianingsih 120620150027

The Control Function of

Management
By Kenneth A. Merchant

Merchant menjelaskan tentang kerangka yang

menentukan penggunaan yang tepat atas
manajemen pengendalian
Merchant mendiskusikan:
Control of specific action;
Control of result; dan
Conrol of personnel.
Tujuannya untuk memilih di antara berbagai
bentuk pengendalian, jenis keuangan, dan
perilaku biaya yang terjadi menggunakan tiap
bentuk pengendalian.

Personal
limitation

Lack of
goal
congruenc
e

The reason
why the
controls
are needed

What is good control?

Control is future-oriented

Control is multidimensional
The assessment of whether good
performance assurance has been achieved is
difficult and subjective
Better control is not always economically
desirable

Avoidance

Implement
1 or more
type of
controls

How can
good
control be
achieved

Centralization
Risk-sharing
with external
parties

Automation

Avoidance

Control
of specific
action

Behavioral
constraints
Action
accountability
Preaction review

Control
of results

Control
of
personnel

Feasibility constraints on the

choice of controls
Personnel control are the
most adaptable to a broad
range of situations
For control over specific
actions, management must
have some knowledge of which
action are desirable
For control over results, the
ability to measure the desired
results effectively

How to choose among the

feasible options

the
total
need of
control

the amount of
control that
can be
designed into
each of the
control tools

the cost of
each, both in
terms of
money spent
and
unintended
behavioral
effects, if any

Reasons why feedback of past results

is an important part of control system
Feedback is necessary as reinforcement for a
result accountability system

In repetitive situations, it can provide

indications of failure in time to make useful
intervention

Analysis of how the results vary with different

combinations of inputs might improve
understanding of how the inputs relate to results

Why Incentive Plans Cannot

Work
By Alfie Kohn

hubungan reward dengan pengukuran kinerja yang secara fundamental

berlangsung tidak sempurna
pegawai yang direncanakan menerima reward atas usaha mereka yang
berada dibawah performa sama sekali tidak mengharapkan reward
(kurangnya sistem current-pay-for-performance)
Akibatnya sistem extrinsic reward tidak mengarah ke komitmen secara
organisasi, berani mengambil risiko, dan mengurangi kreativitas dan
inovasi.

Manajer yang menuntut pekerjaan tidak akan selesai dengan baik tanpa
reward akan gagal menawarkan keyakinan argumen tentang behavioral
manipulation. Menjanjikan reward untuk seseorang yang tidak termotivasi
itu seperti menawarkan air garam kepada orang yang haus. Penyuapan
dalam lingkungan kerja pasti tidak akan terjadi.

WHY INCENTIVE PLANS CANNOT

WORK?
Sulit mengukur keberhasilan sistem reward yang telah
dipercaya berbagai kalangan
Serangkaian bukti pendukung yang menentang sistem
reward mulai bermunculan
Sistem reward tertentu justru dapat merusak proses
yang awalnya dimaksudkan untuk menjadi lebih baik
Kegagalan program insentif karena ketidakcukupan
asumsi psikologis yang mendasari keseluruhan rencana.

TEMPORARY COMPLIANCE (1)

Teori

behavioris --> pekerjaan secara tidak langsung

bertanggung jawab dalam membayar pekerja menurut hasil yang

dikerjakan bagi para pekerja pabrik, opsi saham bagi eksekutif
atas, hak istimewa yang diberikan kepada pegawai terbaik
bulanan, dan komisi untuk bagian penjualan.
Sekian lama konsultan menggunakan formula perhitungan
bonus untuk menggerakan pegawai. Sementara itu, uang,
liburan, perjamuan daftar berbagai model behavioris terkait
motivasi sangatlah terbatas.
Dan saat ini, banyak orang berpikiran ke depan terkait
mempromosikan kerja tim, partisipasi manajemen,
pengembangan terus-menerus, dan yang lainnya menggunakan
reward untuk dilakukan dan dipertahankan secara lebih baik.

TEMPORARY COMPLIANCE (2)

Herbert H. Meyer

Professor Emeritus Departemen Psikologi,

College of Social and Behavioral Sciences, University of South Florida

Anyone reading literature on this subject

published 20 years ago would find that the articles
look almost identical to those published today.
Apakah reward berhasil?

Jawabannya
bergantung
pada
bagaimana
kita
mengartikan
work.
Riset
menyarankan
bahwa
kesuksesan reward bergantung pada 1 hal, yaitu
kepatuhan sementara.

TEMPORARY COMPLIANCE (3)

Penelitian terhadap sekelompok juru las

Pada perusahaan manufaktur di Midwestern
jika

insentif
keuangan
memberikan
motivasi,
ketiadaannya (penghapusan) akan menurunkan tingkat
produksi

Richard A. Guzzo

profesor psikologi pada Universitas Marykand

Pada 1980 melakukan meta-analisis terhadap 330 sampel
terdapat

hubungan positif antara insentif keuangan dan

produktivitas, tapi karena terdapat variasi besar antara
satu penelitian dengan penelitian yang lain, tes statistik
mengindikasi bahwa tidak ada efek siginifikan secara
keseluruhan.

WHY REWARDS FAIL?

Paradigma yang muncul:
Do this and youll get that
Pada akhirnya, dengan percaya pada masalah motivasi terkait sistem
insentif akan berpengaruh sesaat, dibandingkan teori psikologis di balik
seluruh insentif, kita dapat tetap optimis bahwa penyesuaian minor secara
relatif akan memperbaiki kerusakan.
Terdapat 6 kerangka yang menguji biaya sebenarnya (true cost) dari
program insentif:
1. Pay is not a motivator;
2. Rewards punish;
3. Rewards rupture relationships;
4. Rewards ignore reasons;
5. Rewards discourage risk-taking; dan
6. Rewards undermine interest.

1. PAY IS NOT A MOTIVATOR

W. Edward Deming
Tentu saja uang membeli segala sesuatu yang orang inginkan
dan butuhkan
jika mereka dibayar sedikit, mereka akan lebih perhatian
pada masalah keuangan
Namun, tidak ada jaminan pada asumsi ketika membayar
lebih akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik
untuk jangka panjang

Frederick Herzberg

Distinguished Professor of Management,

University of Utahs Graduate School of Management
berpendapat

bahwa hanya karena sedikit uang dapat

menganggu dan demotivasi, tidak berarti bahwa lebih banyak
uang akan meningkatkan kepuasan ataupun motivasi

2. REWARDS PUNISH
Frederick Herzberg

dalam buku One More Time: How Do You Motivate Employees? 1968
Kick

in the pants (pemaksaan) mungkin menghasilkan

pergerakan tapi bukan motivasi.
Punishment dan reward adalah dua sisi mata uang
Ketimbang Do this and youll get that lebih ditekankan
Do this or heres what will happen to you.
Insentif dapat dipotong atau ditarik dengan sengaja, atau
tidak
diterima
oleh
seseorang
yang
berharap
mendapatkannya. Semakin reward diinginkan, cenderung
semakin tidak diperoleh.
Manajer perlu menciptakan lingkungan kerja dimana
orang-orang dirasa dapat dikontrol. Lingkungan menjadi
tidak
kondusif
untuk
eksplorasi,
belajar,
dan
pengembangan.

3. REWARDS RUPTURE
RELATIONSHIPS
Peter R. Scholtes

konsultan manajemen senior pada Joiner Associates Inc

Everyone is pressuring the system for individual gain. No

one is improving the system for collective gain. The system
will inevitably crash.
Tanpa kerjasama tim, tidak akan ada kualitas
Cara
yang paling pasti untuk menghancurkan
kerjasama, keunggulan organisasional adalah memaksa
orang bersaing untuk memperoleh reward, pengakuan,
atau membuat peringkat melawan satu sama lain.
Dan semakin banyak penghargaan diumumkan melalui
memo, newsletter, dan perjamuan award, semakin
banyak dampak kerugian yang diterima.

4. REWARDS IGNORE
REASONS
Carla ODell

dalam People, Performance, and Pay

supervisor

cenderung mendemonstrasikan hal yang

menunjukkan kurangnya leadership ketika intensif
diterapkan.
sedikit jalan bagi pegawai yang aktif terlibat dalam
organisasi yang menggunakan rencana insentif pada
kelompok kecil

Jone L. Pearce

Profesor pada Graduate School of Management, University of California di Irvine

dalam buku Why Merit Pay doesnt Work: Implications from Organization Theory
dibayar

sesuai
kinerja
sesungguhnya
kemampuan manajer untuk mengatur.

menghalangi

5. REWARDS DISCOURAGE RISKTAKING (1)

Monroe J. Haegele

pendukung program pay-for-performance

dalam The New Performance Measures
Orang-orang

akan melakukan hal yang tepat sesuai

dengan yang diminta jika reward signifikan
Kapanpun
orang-orang didorong untuk berpikir
mengenai apa yang mereka akan peroleh dalam
melakukan tugas, mereka menjadi cenderung kurang
mengambil risiko atau mencari kemungkinan lain.
Dengan kata lain, salah satu yang dikorbankan dari
adanya reward adalah kreativitas.

5. REWARDS DISCOURAGE RISKTAKING (2)

Edwin A. Locke

American psychologist and a pioneer in goal-setting theory

menintikberatkan

pada piece-rate basis

terdapat kecenderungan pekerja akan memilih tugas
yang lebih mudah dengan berharap bayaran atas
kesuksesan meningkat
orang-orang yang bekerja untuk reward secara umum
berusaha meminimalisasi tantangan

Apakah reward memotivasi orang?

Tentu saja
Mereka memotivasi orang untuk memperoleh
reward

6. REWARDS UNDERMINE
INTEREST (1)
Jika

tujuan kita adalah keunggulan, tidak ada insentif

buatan yang akan tepat dengan kekuatan motivasi intrinsic.
Orang yang melakukan pekerjaan dengan luar biasa
mungkin senang dibayar dan bahkan lebih senang jika
dibayar lebih baik lagi, tapi mereka tidak bekerja untuk
mengumpulkan cek gaji. Mereka bekerja karena mereka
menyukai yang mereka lakukan.
Beberapa akan terkejut dengan berita bahwa motivator
extrinsic adalah pengganti yang buruk untuk minat yang
tulus pada satu pekerjaan.
Yang lebih mengejutkan bahwa reward seperti hukuman,
sebenarnya mungkin belum ditentukan motivasi intrinsic
yang menghasilkan kinerja optimal.
Semakin manajer menekankan pada yang pegawai untuk
bekerja dengan baik, semakin sedikit pegawai yang tertarik
pada pekerjaan itu sendiri.

6. REWARDS UNDERMINE
INTEREST (2)
Edward Deci & Richard Ryan

Profesor dan Ketua Departemen Psikologi University of Rochester

dan wakil presiden investasi dan manajer pelatihan senior pada Robert W. Baird
& Co.

the research has consistently shown that any contingent

payment system tends to undermine intrinsic motivation.
Efek

dasar sama pada berbagai jenis reward dan tugas,

meskipun motivator extrinsic secara khusus merusak
ketika terikat tugas yang menarik atau rumit.
menerima reward untuk perilaku tertentu mengirim pesan
khusus mengenai apa yang kita lakukan dan kontrol, atau
usaha untuk mengontrol perilaku ke depannya.
Semakin banyak pengalaman mengenai kontrol, semakin
kita akan cenderung kehilangan ketertarikan pada apa
yang kita kerjakan.

6. REWARDS UNDERMINE
INTEREST (3)
Jonathan L. Freedman
University of Toronto
insentif

lebih besar yang ditawarkan, semakin banyak

hal negatif yang kita lihat pada berbagai aktivitas ketika
bonus diterima
Apapun alasan pada efeknya, bagaimanapun insentif
atau sistem pay-for-performance cenderung membuat
orang kurang antusias mengenai pekerjaan mereka dan
kurangnya pendekatan komitmen yang unggul.

DANGEROUS ASSUMPTIONS
INTRINSIC VS EXTRINSIC
Orang-orang ini mengasumsikan untuk menggabungkan dua
konsep ini untuk menghasilkan efek terbaik
Barry Schwartz
Swarthmore College
teori

perilaku mungkin menyediakan cara yang berguna untuk

menjelaskan apa yang terjadi pada tempat kerja

Hal ini bukan karena pekerjaan adalah contoh alami prinsip

teori perilaku tetapi karena prinsip-prinsip teori perilaku secara
signifikan akan mengubah pekerjaan menjadi contoh dari prinsip
teori perilaku.
Manajer

yang bersikeras bahwa pekerjaan tidak akan selesai

tanpa adanya reward akan gagal dalam menawarkan pendapat
yang meyakinkan untuk memanipulasi perilaku.
Menjanjikan reward pada seseorang yang tidak memiliki
motivasi seperti menawarkan air garam pada seseorang yang
haus.

Six Dangerous Myths About

Pay
By Jeffrey Pfeffer
merupakan artikel provokatif yang menanyakan terkait
kompensasi pegawai :
1)
2)
3)
4)

Seberapa besar pegawai harus dibayar?

Seberapa besar penekanan pada kompensasi keuangan sebagai
bagian dari sistem total reward?
Seberapa besar penekanan yang ditempatkan pada usaha
menekan tingkat pembayaran?
Haruskah sistem reward diimplementasikan dan reward
pegawai dibuat berdasarkan kinerja masing-masing individu?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, Pfeffer mendiskusikan 6

mitos berbahaya mengenai kompensasi dan kemudian
menggunakan berbagai contoh untuk menghilangkannya.

ENAM MITOS TENTANG

KOMPENSASI
MITOS

REALITA

labor rates dan labor costs adalah

hal yang sama

labor rates dan labor costs tidaklah

sama, dan dapat mengarahkan ke
beberapa salah langkah dari
manajerial.

Anda bisa merendahkan labor costs

anda dengan memotong labor rates

Labor cost adalah fungsi, labor rates

adalah produktifitas.Untuk
merendahkan labor cost anda perlu
mengatasi keduanya. Memang
terkadang merendahkan labor rates
meningkatkan labor costs

Labor costs merupakan proporsi

yang signifikan dari total costs

Hal tersebut terkadang benar. Labor

costs merupakan proporsi dari total
cost yang beraneka ragam.

ENAM MITOS TENTANG KOMPENSASI

MITOS

REALITA

Labor costs yang rendah merupakan

senjata ampuh dan kompetitif yang
berkelanjutan

Lebih baik mencapai keuntungan

yang kompetitif melalui kualitas,
customer service, produk, proses
atau inovasi servis, atau melalui
kepemimpinan teknologi. Hal ini
jauh lebih sulit untuk meniru
sumber keunggulan kompetitif ini
daripada hanya memotong biaya.

Pembayaran insentif individual

meningkatkan kinerja

Pembayaran insentif individual,

realita nya menurunkan kinerja

Orang-orang

bekerja

mendapatkan uang

untuk Orang-orang melakukan pekerjaan

untuk mendapatkan uang, tetapi
mereka bekerja lebih untuk
mendapatkan arti dari hidup

WHY THE MYTHS EXIST

Pada tanggal 10 Oktober tahun 1997, Wall Street Journal

mempublis artikel tentang Orang yang melawan Motorola
yang telah dipilih untuk membangun pabrik di Jerman
untuk membut telepon seluler meskipun high cost dari
tenaga kerja Jerman yang terkenal

The Economist juga telah menulis artikel tentang labor cost

yang tinggi di Jerman mengutip sebagai bukti labor rates
termasuk tunjangan lebih dari $30 per jam.

WHY THE MYTHS EXIST

Kebingungan dari labor rates dan
labor costs muncul di jurnalisme
bisnis dan didiskusikan setiap
hari, manajer melihat keduanya
memiliki persamaan. Dan ketika
keduanya memiliki kesamaan,
mitos tentang labor costs
tampaknya masuk akal.

Karena Labor cost terlihat

menjadi variabel keuangan yang
paling lunak, manager dengan
asumsi yang salah menganggap
ini merupakan yang paling
berpengaruh.

Terdapat asumsi bahwa perilaku

di kendalikan oleh informasi yang
tersedia pada saat itu dan di
desain untuk memaksimalkan
kepentingan diri sendiri pada
masing-masing indvidu

FROM MYTH TO REALITY : A LOOK AT

THE EVIDENCE

Bill Strusz, direktur hubungan industrial perusahaan pada Xerox di

Rochester, New York
Jika Manager berusaha untuk meningkatkan kinerja atau
menyelesaikan masalah perusahaan dengan menggunakan
kompensasi sebagai satu-satunya penyelesaian, mereka akan
mendapatkan dua hasil : tidak akan terjadi apa-apa dan mereka
akan menghabiskan banyak uang.

FROM MYTH TO REALITY : A LOOK AT THE

EVIDENCE

Mengapa institusi SAS memiliki turnover yang rendah pada industri

software meskipun dengan pasar tenaga kerja yang ketat ?

Pekerja mengatakan mereka termotivasi oleh keistimewaan yang unik

yaitu kesempatan untuk bekerja dengan peralatan yang paling
terbaru. Mereka juga menyebutkan seberapa banyak variasi proyek
yang mereka kerjakan, seberapa pintar dan menyenangkan orang
orang yang bekerja dengan mereka, seberapa banyak perusahaan
peduli dan menghargai mereka.

FROM MYTH TO REALITY : A LOOK AT

THE EVIDENCE

AES, the Mens Wearhouse.

Nilai dari setiap perusahaan adalah fun. Beberapa pekerja yang
telah mendapatkan tawaran di tempat lain dengan gaji yang lebih
besar dan mereka memilih untuk tetap. fun berarti bekerja di
tempat dimana orang-orang dapat menggunakan kemampuan
mereka dan bekerja dengan lainnya dalam atmosfir yang saling
menghargai.

SOME ADVICE ABOUT PAY

Manager akan melakukan
perbedaan diantara labor rates
dan labor costs.

Pemimpin harus datang untuk

melihat pembayaran untuk apa
ini.

Berbicara kepada orang-orang

tentang apa yang penting dan
mengapa, daripada mencoba
untuk mengirim beberapa sinyal
melalui sistem kompensasi.

Memerangi mitos tentang

efektifitas dari individual
performance pay.

Manager dapat melawan mitos

yang orang-orang nya
termotivasi oleh uang dan
menekankan pembayaran dan
tidak menggambarkan ini
sebagai hal utama yang
didapat dari bekerja pada
perusahaan tertentu.