1.

POJAM BALANCED SCORECARD (BSC METOD)

Preduzea se suoavaju sa mnogim preprekama kada je u pitanju razvoj

sistema mjerenja uspjeha koji bi zaista pratio prave stvari i koji bi
uravnoteio finansijske brojke s pokretaima budueg uinka,istovremeno
usmjeravajui energiju nematerijalne imovine i pomaui organizacijama u
sprovoenju strategije.Jedan od instrumenata koji ini okosnicu kontrolinga
za navigaciju u preduzeima je Balanced Scorecard (u daljem tekstu BSC
metod).Na naim prostorima BSC je jo uvijek poprilino nepoznat metod
sa veoma malom primjenom.Ovo je poseban metod koji omoguava
preduzeima ,odnosno poduzetnicima da se bolje i efikasnije bore protiv
konkurencije. BSC je nastao dvadesetih godina prolog vijeka u uslovima
pretjerane finansijske orijentacije u upravljanju amerikim preduzeima i
prikazuje tradicionalne finansijske pokazatelje i stvaranjekonkurentske
prednosti.BSC daje menadmentu potrebam alat za poslovni uspjeh. BSC
je alat koji odgovara postavljenim zahtjevima jer u svojoj osnovi ini
kombinaciju komunikacijskog alata, sistema mjerenja i sistema stratekog
upravljanja.Oni koji tragaju za najnovijim i najmodernijim metodama
poslovne komunikacije vjerovatno su zbunjeni arolikou ponude
ponude,jer niti jedna od novih metodologija jo se nije uzdigla na tazinu
prepoznatljivosti meu irokom publikom koju imaju Porterovi il BSC
koncepti.1
Pojam BSC uveden je 1992 godine od strane Robert D.Kaplana i David P.Nortona u asopisu
Harvvard Business Review.Njihova knjiga The Balanced Scorecard postala je vrlo brzo
poslovna bibilija mnogih uspjenih kompanija irom svijeta.Na slici je prikazana polazna
osnova od koje su krenuli Kaplan i Norton.2
SLIKA 1 : Vizija,strategija i etiri perspektive po Kaplanu i Nortonu.

1 http://liderpress.hr/arhiva/5980/
2 http://autopoiesis.foi.hr/wiki.php?name=KM++Tim+44&parent=NULL&page=BCS

IZVOR :
Prilikom osmiljavanja koncepta uzeti su u obzir ciljevi, pokazatelji, zadaci i mjere koje treba
preduzeti za etiri perspektive/razvoja alata finansije, kupce (korisnike), interne procese,
uenje i razvoj (kadrovi). Ono to su Norton i Kaplan pokuali na konkretnim preduzeima
uraditi je, da se doe do transformacije strategije u akciju. Naime, to je za njih bilo osnovno
polazite u razvoju ideje BSC-a. Kao pomono sredstvo koristili su strateku matricu,
pomou koje je mogue sagledati perspektive preduzea, i od velikog broja mogunosti
izabrati one koje su najbitnije i najvanije za preduzee.
1.1 neki podnaslov
Balanced Scorecard je metoda stratekog upravljanja poslovnim sustavom. Autori metode su
Kaplan i Norton. Poslovni sustav moe biti tvrtka, javna ustanova ili neprofitna organizacija
koja djeluje u skladu s definiranom misijom radi ostvarenja zacrtanih ciljeva.
Za uspjeno koritenje BSC metode podrazumijeva se da je menadment u stanju iskazati
misiju, viziju i strategiju svoje organizacije tako da:
1
2
3
4

1. definira poslovne ciljeve, nune za ostvarenje misije i strategije

2. odredi mjere kojima e mjeriti razina ostvarenja poslovnih ciljeva
3. postavi granine vrijednosti mjera za kvantifikaciju postignua poslovnih ciljeva
4. planira aktivnosti za postizanje zadanih poslovnih ciljeva3

BSC metoda omoguava povezivanje vie ciljeva radi mjerenja ukupnog uspjeha poslovnog
susistema na uravnoteen i izbalansiran nain. Pojam uspjenosti organizacije odnosi se na
njenu dugoronu stabilnost te uspjenost provedbe strategije ostvarenja vlastite misije.
Specifinost BSC-a u odnosu na druge sisteme mjerenja poslovnog uspjeha je to uspjenost
ne mjeri samo financijskim pokazateljima, nego i raznim drugim mjerilima koja proizlaze iz
razliitih pogleda ili perspektiva . Broj i vrsta perspektiva ovise o vrsti poslovnog sustava. Na
primjer, perspektive profitnog poduzea najee su:
3 http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-iradovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf

1
2
3
4

1. financijski uspjeh: profitabilnost, ostvarena dobit, povrat ulaganja

2. odnos s kupcima: zadovoljstvo korisnika, nazonost na tritu
3. interni procesi: kvaliteta, efikasnost, inovacije
4. uenje i rast: kompetentnost, tehnologija, organizacijska klima

Svaka perspektiva obuhvaa neke poslovne ciljeve. Budui da svaki poslovni cilj ima i jednu
ili vie mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaa i mjere pojedinih ciljeva. Zato se
BSC model moe prikazati grafikim nainom preko stratekih mapa ciljeva i mjera. Ciljevi i
mjere iz neke perspektive utjeu na ciljeve i mjere iz iste ili druge perspektive. Iz toga slijedi
da mjere izraene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili komadima) mogu utjecati na
mjere izraene nekom drugom mjernom jedinicom.
Zato se u konstrukciji BSC modela i njegovoj primjeni neizbjeno javljaju slijedea dva
povezana problema:

Kako izraziti utjecaj jedne ili vie mjera na neku drugu mjeru tj. kako konstruirati
formulu za izraun sloenih mjera?

Kako ujednaiti mjerne jedinice tj. kako nekim mjerama, mjerenim jednim mjernim
jedinicama (npr. postocima ili komadima) izraziti neku drugu mjeru (mjerenu drugom
mjernom jedinicom)?

Da bi BSC model posluio svojoj osnovnoj namjeni, stratekom upravljanju poslovnim

sustavom, potrebno je rijeiti i slijedea pitanja:
1 3. Kako provesti izraun BSC modela i njegovu validaciju?
2 4. Kako BSC model prevesti u raunalni oblik? 4

FAKTORI USPJENOSTI BSC

Kada govorimo o faktorim uspjenosti, ne moemo, a da ne spomenemo da je osnovna ideja
Nortona i Kaplana pri razmatranju koristi 1 od uvoenja BSC-a bila da ako neto ne moe
mjeriti ne moe ni upravljti njime, ili da ukoliko neto ne razumijemo, onda ne moemo
adekvatno postaviti ni kontrolne mehanizme za ovladavanje istim. Jednostavno reeno,
ukoliko se ne prati realizacija postavljenih ciljeva onda nam oni nita nee koristiti. Veliki
broj preduzea nema dovoljno jasne ciljeve, a i ako ih imaju onda ih ne sprovode. Da bi
preduzee u potpunosti funkcionisalo, neophodno je da se prevaziu prepreke u neprovoenju
vizije preduzea, to znai da se pomou BSC-a strateki ciljevi pretvaraju u konkretne
operativne ciljeve. Ovi ciljevi se moraju oslanjati na stvarne strategijske pozicije preduzea,
gdje se na slikovit nain moe vidjeti pretvaranje vizije u strategijske i operativne ciljeve.
SLIKA 2 : Vizija,strategija i operativni cilj

4 http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-iradovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf

IZVOR :
1

2
3

Sve vrste saznanja o BSC mogu korisno da upotrijebe i profitne i neprofitne

organizacije. Kada govorimo o preduzeima koja imaju uveden BSC, onda ona
imaju obiljeja; - da strategija nije samo deklerativna, nego je ona pretvorena u
mjerljive ciljeve. Za mjerenje ostvarenja cljeva upotebljava pokazatelje, dok same
ciljeve projektuje sistematino i dugorono, a ostvaruje ih kroz izbalansiran
proces. Ako se proces ne odvija kao to je planirano i zacrtano postavljenim
ciljevima, onda strategiju i viziju dopunjava novim zahtjevima, tako da se
oblikovanje strategije posmatra kao permamentan proces, kako bi se dosegli
zacrtani ciljevi.
- preduzea sa uvedenim BSC-om ne samo da vode rauna o finansijskim
ciljevima, nego se ti ciljevi posmatraju kroz perspektivu kupaca, unutranjih
procesa i saradnika.
- preduzea sa uvedenim BSC-om nastoje uravnoteiti svoje ciljeve. Najvie se
ovo odnosi na uravnoteenje izmeu kratkoronog i dugoronog dobitka. Iz toga
razloga, kod ove kategorije se uvode mjerila kojima je mogue predvidjeti
dugorono poveanje iste dobiti (profita). Naime, nastojanje poveanja dobiti u
tekuoj godini u preduzeu, mogue je ukoliko se smanje; dodatne edukacije
osoblja na seminarima, nabavke strunih knjiga i asopisa, ulaganje u informacioni
sistem, istraivanje i razvoj, trokovi putovanja.

Kontrolori i konsultanti imaju bitnu ulogu u uvoenju i primjeni BSC-a u preduzeima. Sa ili
bez usluga vanjskog konsultanta, uglavnom ako u preduzeu postoji kontroling onda su
kontroleri (kao struna podrka menadmentu na usluzi) i menaderi ti koji se brinu da se u
preduzeu ispune dva zadatka, odnosno da se napravi: 1. uravnoteena lista ciljeva, i 2. da se
ta lista primjenjuje. Vano je, takoe, napomenuti da je kod izbora BSC-indikatora, koji su
stvarni nosioci implementacije odreene strategije u preduzeu, uz vodei menadment tim
potrebno ukljuiti i zaposlenike, jer su oni klju za uspjeno implementiranje strategije.
BSC koncept i menadment
Upotrebljavajui koncept BSC-a, menaderima se prua mogunost da uvedu etiri nova
menadment procesa koji, pojedinano ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoronih
strategijskih ciljeva sa kratkoronim akcijama. Ti procesi su dati u prikazu :
SLIKA : etiri menadment procesa

IZVOR :
BSC koncept omoguuje menaderima da se prevede vizija, misija i strategija preduzea u
jedan pregledan sistem za mjerenje uinka. Naime, ideja Kaplana je bila da se sa BSC-om
uspjeh preduzea temelji na faktorima koji se nalaze iza finansijskih ciljeva, te da se vidi kako
oni uslovljavaju njihovo ostvarenje. BSC daje naglasak na finansijske ciljeve, ali uz to daje i
uzroke uinka tih finansijskih ciljeva; njime se mjeri uinak preduzea iz gore pomenute etiri
perspektive. Ovo nije neki novi sistem pokazatelja sa kojim se integriu nefinansijski
pokazatelji, ve se slobodno moe rei da je ovo mnogo vie, ovo je sistem upravljanja koji
oblikuje sveukupan proces planiranja, upravljanja i kontrole. Takoe, uvoenjem BSC-a u
preduzee, ne moemo smatrati da se trenutni problem trajno rijeio, ve se kombinacijom i
stalnim usavravanjem sve etiri perspektive; finansijske, kupce (korisnike), interne procese,
uenje i razvoj (kadrovi), u budunosti mogu oekivati dobri rezultati u preduzeu.

Perspektive Balanced Scorecarda

Klasini Bsc model se sastoji od etiri perspektive kroz koje se posmatra
strategija:finansijska,perspektiva klijenta ,internog procesa te uenja i rasta.Finansijska
perspektiva govori o tome kako treba da se pojavimo pred akcionarima a perspektiva kupca
kako treba da nastupimo pred kupcima ukoliko elimo finansijski uspjeh.Interna poslovna
perspektiva odgovara na pitanje koji poslovni poduhvat treba da nadmaimo da bi zadovoljili i
akcionare i kupce ,dok perspektiva uenja i rasta govori o tome da ukoliko elimo da
dostignemo nau viziju ,koliko smo spremni da mijenjamo i unapreujemo.

Finansijska perspektiva
Finansijska perspektiva je u sutini najbolji aspekt poslovanja ,jer je ostvarenje dobiti cilj
svakog preduzea.Ostale 3 perspektive su samo pomono oruje koje slui za ostvarivanje
glavnog cilja.Finansijska perspektiva nam pokazuje kako raspolaemo sa novcem uloenim u
preduzee .Pokazatelji finansijskog uspjeha su povezani sa dobiti odnosno oni pokazuji kakvi
su prihodi poslovanja.Potrebno je meutim naglasiti i da finansijska perspektiva poslovanja
moe biti posmatrana i ire,ne samo iz ugla vlasnika preduzea,posebno kad se BSC koristi u
analizi poslovanja preduzea posebne vrste javnih ,dravnih i sl.tada se u ovu perspektivu
mogu uvrstiti i drugi pokazatelji uspjeha-orjentisani na saznanja o optoj koristi preduea za
iru okolinu-drutvo.
Perspektiva kupca
Da bi se pokazatelji finansija pokazali uspjeni ,bitno je da na proizvod ili usluga bude dobr
primljen od strane kupca.Analizom pokazatelja ,moemo zakljuiti da je kvalitet strateki cilj
na tritu.Osim kvalitete ,jo mnoogo stvari ima bitnu ulogu u uticaju na kupce kao to su
vrijeme isporuke ,potovanje rokova ili cijena proizvoda.Dobro poznavanje perspektive kupca
kao i umjee prepoznavanja trinih potreba omoguavaju menaderima da na pravi nain
odaberu strategiju koja e donijeti dobre finansijske rezultate.
Meutim ,neophodno je napomenuti da se perspektiva kupca ,iako jedan od najvanijih
skupova informacija o preduzeu u konceptu balanced scored neopravdano izdvaja od druge
strane odnosno na tritu-ato je trite dobavljaa.Mogue je da su autori navedenog koncepta
ovu stranu dejstvapreduzea u okolini posmatrali kao interne procese ,ali u sistemskom i
sistematskom postupku mora imati u vidu odnos preduzee-okolina integralan i da se odnosi
sa dobavljaima materijala i usluga moraju staviti istu ravan znaajnosti kao i odnosi sa
kupcima/korisnicma/potroaima.
Perspektiva internih procesa
Pokazatelj unutranjih poslovnih procesa su usmjereni na unutranje procese ,iji efekat ima
najvei uticaj na zadovoljstvo stranke i postizanje finansijskih ciljeva organizacije.Ova
perspektiva nam odgovara na pitanje kako se odvajaju pojedinani poslovni procesi,jer nam
ukazuje na one koji su odgovorni za taj dio i kakva je poboljanja u tim pravcu potrebno
poduzeti ( poboljanje usluge i radnog uinka ).Jasno je da se prethodno navedei skup
parametara kvaliteta preduzea ne moe tumaiti kao zavisni manje znaajan,a posebno ne
kako nesistematski utvrena struktura procesnih karakteristika koja je izvan osnovne ideje o
izbalansiranosti parametara i pokazatelja kvaliteta preduzea.
Perspektiva uenja i rasta
Perspektiva uenja i rasta se bavi infrastrukturom i neophodnim kadrom u koji je potrebno
investirati da bi budunost preduzea bila osigurana.Ako se na tu perspektivu ne obrati panja
moe se dogoditi da neko preduzee ostvari veliku dobit u kratkom vremenskom periodu a
nakon toga ne bude konkurentno na tritu trai bolje , kvalitetnije i savrenije proizvode kje
kompanija bez kvalitetnog i kompetentnog kadra ne moe ostvariti.

Hej makee , evo ja nala neto pa prekucala ove perspektive.a poslat u vam i ovo neto to
sam skinula , sve ima itav na seminarski po ovome moemo raditi ovo je superrrr to
sam napla,poslat u vam :*