Veleuilite u Karlovcu

Organizacijska psihologija

Snjeana Mati, dipl.psih.

Karlovac, 2015.

I. Uvod
Ponaanje ljudi u organizacijama ima svoje specifinosti. Poznavanje ovih specifinosti pomae nam
da bolje razumijemo i sebe i druge na radnom mjestu, a time i poveamo mogunosti za uspjeh u
poslovnoj karijeri.

1.1. Organizacijsko ponaanje

Organizacijsko ponaanje je polje istraivanja koje prouava utjecaj koji pojedinci, grupe i struktura
imaju na ponaanje ljudi u organizaciji s ciljem unapreivanja njene djelotvornosti (Miljkovi i Rijavec,
2007).
Kad govorimo o organizaciji mislimo na radnu organizaciju odnosno formalnu strukturu planirane
koordinacije koja ukljuuje dvoje ili vie ljudi radi postizanja zajednikog cilja. Organizacijsko
ponaanje je stoga korisno polje istraivanja jer nam objanjava ponaanje ljudi u organizaciji, na
temelju tih spoznaja moemo ponaanje predvidjeti i po potrebi kontrolirati.
Iako postoje razliita miljenja o tome koja su glavna podruja istraivanja, veina autora slae se da
su to: motivacija, rukovoenje, interpersonalna komunikacija, grupni procesi i struktura, uenje,
stavovi i percepcija, procesi promjene, konflikti i stres.
Spoznaje s podruja organizacijskog ponaanja vane su za rad rukovoditelja, tj. menedera, kako bi
mogli voditi zaposlene i dovesti organizaciju do postavljenih ciljeva.
Aktivnosti menedera u organizaciji opisat emo pomou menederskih funkcija, menederskih uloga
i menederskih vjetina.

1.1.1.Menederske funkcije
Funkcija menedera je stvaranje uvjeta pojedincima i grupama u organizaciji u kojima mogu ostvariti
visoka postignua i pritom biti zadovoljni (Miljkovi i Rijavec, 2007). Dakle dva kljuna rezultata rada
menedera trebali bi biti: visoki radni uinak i zadovoljstvo.
Da bi meneder ostvario taj cilj, obavlja slijedee funkcije (prema Moorhead i Griffin, 2004)
1. Planiranje Meneder je zaduen za postavljanje ciljeva i odreivanje aktivnosti koje su
potrebne da bi se ciljevi ostvarili.
2. Podjela zadataka Ukljuuje definiranje poslova, organiziranje manjih zadataka u
sklopove, podjelu zadataka, ali i osiguravanje sredstava potrebnih za njihovo obavljanje.
3. Voenje Odnosi se na motiviranje ljudi za uspjenu meusobnu suradnju i uspjeno
obavljanje zadataka.
4. Kontrola Meneder prati rad i napredak posla, provjerava jesu li zadaci dobro obavljeni
te poduzima korektivne akcije ukoliko je to potrebno.

1.1.2.Menederske uloge

Da bi ispunio svoju funkciju, meneder svakodnevno preuzima nekoliko uloga. Moda najpoznatija
podjela menederskih uloga je ona koju je definirao Henry Mintzberg (Reynolds i sur., 2003).
Sve uloge menedera podijelio je u tri glavne grupe uloga ili aktivnosti koje menederi svakodnevno
ispunjavaju. To su:
1. Interpersonalne uloge ukljuuju izravne odnose s drugim ljudima. Unutar te grupe uloga,
meneder moe biti u ulozi predstavnika organizacije (reprezentant); unutar svoje grupe moe
poticati ljude da rade svoj posao (uloga voe) ili kontaktirati s vanim pojedincima i grupama (osoba
za vezu). U praksi to mogu biti aktivnosti kao npr. primanje vanjskih posjetitelja, prisustvovanje
razliitim slubenih sveanostima
2. Informacijske uloge ukljuuju razmjenjivanje informacija s drugim ljudima; npr. traenje
potrebnih informacija za uspjeno obavljanje posla, prenoenje potrebnih informacija ljudima unutar
ili izvan organizacije (npr. uloga glasnogovornika)
3. Uloge donoenja odluka preuzimajui tu ulogu meneder treba traiti poslovne prilike
(uloga poduzetnika), pomagati kod rjeavanja konflikata (uloga medijatora), rasporediti sredstva i
pregovarati.

1.1.3.Menederske vjetine
Dok obavlja svoje funkcije, meneder preuzima razliite uloge. No da bi bio uspjean u preuzimanju
uloga i izvravanju funkcija, meneder mora posjedovati i razvijati odreene vjetine.
Sve vjetine su grupirane u tri glavne kategorije (Miljkovi i Rijavec, 2007):
1) Tehnike vjetine odnose se na primjenu specifinih strunih znanja koja se stjeu
znanjem i iskustvom.
2) Vjetine u ophoenju s ljudima - Odnose se na sposobnost rada s ljudima, razumijevanja i
motiviranja ljudi (pojedinano ili u grupama). Problem moe nastati kada je meneder
izuzetan strunjak, ali ne zna sluati, ne razumije potrebe drugih ljudi ili ne zna razrjeavati
konflikte.
3) Konceptualne vjetine - Odnose se na mentalne sposobnosti analize i dijagnoze sloenih
situacija. To znai da meneder mora znati uoavati probleme, identificirati mogua rjeenja,
vrednovati ih i izabrati najbolja. Odluke pritom donosi u skladu s ciljevima itave organizacije,
a ne samo na temelju vlastitih ciljeva ili ciljeva svoje grupe.
Vanost pojedine vjetine mijenja se ovisno o razini rukovoenja. Tehnike vjetine najvanije su na
niim razinama na kojima rukovoditelj mora rjeavati mnogo svakodnevnih konkretnih problema. Na
najviim razinama dominiraju konceptualne vjetine jer se na tim razinama esto donose dugorone
odluke sa posljedicama koje nije uvijek lako predvidjeti. Dok su vjetine u ophoenju s ljudima
podjednako su vane na svim razinama.

Konceptualne
vjetine

Via razina
Vjetine u ophoenju
s ljudima

Srednja razina
Nia razina

Tehnike vjetine

Slika 1. Menaderske vjetine potrebne na razliitim hijerarhijskim razinama u organizaciji.

1.2. Zato su nam potrebna sustavna istraivanja ponaanja?

Razumjeti i predvidjeti ljudsko ponaanje nije lako, ve ba suprotno jer je ljudsko ponaanje izuzetno
sloeno. Nae ideje o ljudskom ponaanju zapravo odraavaju i vjerovanja, stereotipe i predrasude
koje smo nauili u svojoj obitelji ili uoj zajednici u kojoj smo odrasli. Takve ideje vrlo esto nisu
tone, dapae esto su upravo suprotne od onoga to nam znanstvena istraivanja pokazuju.
Iako su ljudi razliiti, postoje neke temeljne zakonitosti ljudskog ponaanja. Upravo te slinosti
omoguuju nam da s manjom ili veom tonou predvidimo ljudsko ponaanje.
Cilj sustavnih istraivanja je opisati kako se ljudi ponaaju u odreenim uvjetima, razumjeti zato se
tako ponaaju, predvidjeti njihovo budue ponaanje i u odreenoj mjeri ga kontrolirati.

1.3. Etika i etiki aspekti radne uloge

Organizacijsko ponaanje ukljuuje jo dva podruja, koja predstavljaju svojevrstan izazov, a to su:
etika i socijalna odgovornost.
U svakodnevnom ivotu etika se odnosi na sklop moralnih principa i vrijednosti koje slijedimo u
ivotu, osnovna moralna naela koja nas vode, kao i uenje o tome to je dobro, a to loe, te onda
odabir onoga to je dobro (Moorhead i Griffin, 2004).
Svaka organizacija ima i socijalnu odgovornost, a to je dunost organizacije da uva ili pridonosi
socijalnom okruenju u kojem djeluje (Moorhead i Griffin, 2004).
U poslovnom okruenju etiko ponaanje ovisi o puno vie faktora. U dananjim kompleksnim
organizacijama i okruenju esto su potrebna dodatna objanjenja, pravila, norme koje vrijede u
odreenim situacijama. Zbog te kompleksnosti, sve ee se postavlja pitanje da li je neki postupak
etian ili ne.

1.3.1.to su etike dileme?

ETIKA DILEMA je situacija u kojoj morate odluiti hoete li uiniti neto to je dobro za vas i/ili za
organizaciju, ali bi se moglo smatrati neetinim, moda ak nezakonitim (Miljkovi i Rijavec, 2007). Na

radnom mjestu se esto susreemo s takvim dilemama u odnosu prema nadreenima, podreenima,
kupcima, konkurencijom, dobavljaima i predstavnicima zakona.

1.3.2.Etiki kriteriji kod donoenja odluka

Odgovornost je svakog pojedinca da nauimo prepoznati etike probleme i kako se nositi s njima.
Etiko postupanje je sastavni dio dobrog upravljanja organizacijom. Stoga postoje neki etiki kriteriji
kod donoenja odluka koji su primjenjivi u poslovnom okruenju.
UTILITARISTIKI kriterij
Kod ovog kriterija odluke se donose iskljuivo ovisno o tome imaju li ili nemaju pozitivne posljedice.
Cilj je postii najveu moguu dobit za najvei broj ljudi.
Ovaj kriterij je najee koriteni kriterij u poslovnim organizacijama i u skladu je s ciljevima
efikasnosti, produktivnosti i visokog profita.

PRAVNI kriterij
Prema ovom kriteriju odluke se donose tako da budu u skladu s temeljnim slobodama i pravima ljudi
(onako kako su opisanu u odreenim dokumentima). Odluka mora biti takva da potuje i titi
temeljna prava pojedinca (npr. pravo na privatnost, slobodu govora, i sl.)

Kriterij PRAVEDNOSTI
Ovaj kriterij zahtijeva da se pravila postavljaju i provode pravedno i objektivno te tako da postoji
ravnomjerna raspodjela dobitaka i gubitaka. Taj kriterij esto zastupaju sindikalni voe.
Stoga kad se suoimo s etikom dilemom, dobro je razjasniti u emu je tono problem, tj. to je tono
predmet dileme. Nakon toga potrebno je prikupiti to je vie mogue informacija o situaciji te na
temelju njih potraiti to vei broj opcija koje nam stoje na raspolaganju. Svaku od opcija trebamo
testirati. To moemo tako da si postavimo pitanja poput: je li opcija zakonita? Je li ispravna? Hoe li
izazvati pozitivne posljedice?... Nakon toga, donosimo odluku.

II. Individualne razlike vane za uspjeh na poslu

Svaki ovjek posjeduje odreene sposobnosti, osobine linosti koje mu omoguuju da svoj posao
obavlja na sebi svojstven nain. Osim razlika u tim karakteristikama, kao i biolokim karakteristikama,
ljudi se razlikuju i po svojim interesima.
Sve spomenuto utjee na uspjeh u obavljanju posla. Radnu uspjenost najlake je definirati kao
odreeni doprinos pojedinca organizacijskom uspjehu. Razmotrit emo utjecaj biografskih
karakteristika, sposobnosti i osobina linosti na radnu uspjenost.

2.1. Biografske karakteristike

Ukratko emo spomenuti neke biografske karakteristike i njihov utjecaj na radnu uspjenost. Iako su
raena mnoga istraivanja o tome kako navedene karakteristike utjeu na rad, navodimo samo neke
openite spoznaje koje se mogu primijeniti na iroki spektar poslova.
Dob
Iako prema starijim zaposlenicima ljudi imaju oprene stavove, istraivanja pokazuju da stariji
zaposlenici imaju odreene prednosti prema mlaima. Iako su stariji, nisu manje produktivni.
Imaju vie iskustva, a to poboljava objektivnost procjena te olakava donoenje odluka. Kod
visoko obrazovanih ljudi s godinama raste zadovoljstvo s poslom, dok kod osoba s niim
obrazovanjem zadovoljstvo s poslom opada.
Spol
Istraivanja pokazuju da postoji vrlo malo razlika bitnih za obavljanje posla izmeu mukaraca i
ena. No nema razlika u produktivnosti i zadovoljstvo s poslom. Takoer, pokazalo se da nema
razlika u sposobnosti rjeavanja problema, motivaciji, analitikim sposobnostima, kompetitivnosti
i sposobnosti za uenje.
Brani status
Zaposleni koji su u braku manje izostaju s posla, manje su skloni promjeni posla i zadovoljniji su
poslom od neoenjenih/neudanih
Radno iskustvo
Ljudi s duim staem na nekom poslu su produktivniji, zadovoljniji s poslom, manje izostaju s posla
i manje su skloni promjeni posla

2.2. Sposobnosti

Ljudi se meusobno razlikuju po svojim sposobnostima. Sposobnosti su mentalne i fizike

mogunosti za izvoenje razliitih zadataka (Greenberg i Baron, 2003). Sposobnosti se okvirno mogu
podijeliti na intelektualne, senzorne i tjelesne.
Intelektualne sposobnosti su sposobnosti koje su nam potrebne za izvoenje mentalnih aktivnosti.
Mjere se testovima za opu inteligenciju ili specifini faktor inteligencije. Ovisno o zahtjevima posla,
razlikuju se i specifini faktori inteligencije koji su potrebni za uspjeno obavljanje posla. Neki autori
spominju vanost razliitih oblika inteligencije, kao to su kognitivna inteligencija, procesiranje
informacija, praktina inteligencija i slino.
Senzorne sposobnosti su vezane uz funkcioniranje osjetnih organa: zamjeivanje osjetnih podataka i
njihovo razlikovanje; npr. otrina vida, razlikovanje boja, sluna osjetljivost, itd.
Tjelesne sposobnosti su nune za obavljanje nekih poslova. To su na primjer tjelesna snaga,
izdrljivost, koordinacija pokreta (spretnost), brzina, odravanje ravnotee, itd.
Razliiti poslovi zahtijevaju razliite sposobnosti. Ipak za svaki posao vrijedi slijedee: ako zaposlenik
obavlja posao za koje ima najvee sposobnosti vea je vjerojatnost da e ga dobro obavljati i da e
biti zadovoljan.

2.3. Linost
Linost moemo definirati kao skup karakteristika osobe kojima moemo pripisati njezino dosljedno
ponaanje, doivljavanje i razmiljanje (Greenberg i Baron, 2003). Ba zbog velikog utjecaja linosti na
ponaanje pojedinca, istraivanje i opisivanje linosti ima znaajno mjesto u psihologiji.
Iako postoje mnoge teorije o tome kako linost utjee na rad, navest emo samo neke od crta linosti
koje se povezuju s radnom uspjenosti. Podijelit emo ih u dvije skupine temeljne crte linosti i
ostale crte linosti koje su vane za obavljanje posla.

2.3.1. Temeljne crte linosti

Najprihvaeniji model linosti danas jest model tzv. big five ili velikih pet (Barrick i Mount, 1991).
U tabeli 1 navedeno je i opisano svih pet dimenzija: ekstraverzija, neuroticizam, otvorenost prema
iskustvu, ugodnost i savjesnost. Svaka dimenzija se protee na kontinuumu, tj. ima i svoj suprotan
pol. Svaka osoba se nalazi negdje na tom kontinuumu, odnosno ima vie ili manje izraenu neku od
ovih osobina.
Tabela 1. Dimenzije linosti prema modelu velikih pet (prilagoeno prema Moorhead i Griffin,
2004).

DIMENZIJA LINOSTI

OPIS DIMENZIJE

EKSTRAVERZIJA

Drutvenost, toplina, aktivnost,traenje uzbuenja, pozitivna emocionalnost,

sklonost preuzimanja vodstva, puno govore, puni energije

NEUROTICIZAM

Uznemirenost, neugodne emocije (ljutnja, krivnja, strah, tuga), nesigurnost.

Iracionalne ideje, loa kontrola impulsa, slabije suoavanje sa stresom, slabija

tolerancija na frustraciju
OTVORENOST PREMA
ISKUSTVU

Odnosi se na elju za novim idejama te sposobnost da se mijenjamo pod

utjecajem iskustva i radi usvajanja novih informacija. Intelektualni i umjetniki
interesi, potreba za raznolikou, nezavisnost u prosudbama, potreba da se stjee
i preispituje iskustvo, fleksibilnost ponaanja, intelektualna znatielja,
nekonvencionalni stavovi

UGODNOST

Dobronamjernost, spremnost za pomaganje i suradnju, skromnost, obazrivost,

iskrenost, povjerenje u druge. Sposobnost da se dobro slaemo s drugima.

SAVJESNOST

elja za postignuem, predanost radu, samodisciplina, osjeaj dunosti, smisao za

red, kritinost, urednost, organiziranost, marljivost i ustrajnost. Odnosi se na
postavljanje ciljeva i ustrajanje u njihovo dostizanju.

Istraivanja su pokazala da je savjesnost osobina koja je vana u svim poslovima. Ljudi koji su
pouzdani, paljivi, sposobni planirati, organizirani, marljivi, uporni i imaju elju za postignuem
postiu bolje rezultate u gotovo svim poslovima.

2.3.2. Ostale crte linosti vane za posao

U istraivanjima o povezanosti linosti i uspjeha na radu pokazalo se da su neke crte linosti posebno
dobar prediktor za procjenu uspjenosti na poslu (Judge i Bono, 2001; Thomas i dr., 2006). Meu njih
spadaju i lokus kontrole, samoefikasnost, tip A/B linosti i sklonost riziku.
1.Lokus kontrole - odnosi se na uvjerenje pojedinca o tome koliko kontrolira stvari u svome ivotu, tj
koliko sam moe utjecati na to to mu se dogaa u ivotu (Moorhead i Griffin, 2004).
A) unutarnji lokus kontrole uvjerenje da u velikoj mjeri sam uzrokuje i kontrolira ono to mu
se dogaa. Osobe s unutarnjim lokusom kontrole rjee izostaju s posla, uspjenije su u sloenijim
poslovima te poslovima koji zahtijevaju inicijativu i samostalnost.
B) vanjski lokus kontrole uvjerenje osobe kako nije gospodar svoje sudbine, kako stvari koje
joj se dogaaju nisu pod njenom kontrolom. Osobe s vanjskim lokusom kontrole uspjenije su u
jednostavnijim i rutinskim poslovima te u poslovima u kojima treba izvravati nareenja.
2.Samoefikasnost je osobina linosti koja se odnosi na uvjerenje osobe da je u odreenoj situaciji
sposobna ponaati se na adekvatan nain, odnosno da li jest ili nije sposobna izvriti neki zadatak
(Moorhead i Griffin, 2004).
A) visoka samoefikasnost osoba je pozitivna, usmjerena prema postizanju cilja i uspjeha;
B) niska samoefikasnost osoba nije sigurna da e uspjeti, boji se neuspjeha, zabrinuta je i
vidi samo probleme.
Samoefikasnost utjee na percpeciju zaposlenika, njegovu motivaciju i radni uinak. Naime, ljudi se
manje trude ako unaprijed vjeruju da u njemu nee uspjeti. Pojedincima sa niskim stupnjem
samoefikasnosti pomae dodatni trening.
3. Tip A/B linosti

Tip A linosti odnosi se na osobe koje su kompetitivne, uvijek zaposlene i u urbi te esto nervozne
(Greenberg i Baron, 2003). Takve osobe su stalno u pokretu, brzo obavljaju aktivnosti (npr. brzo
hodaju, brzo jedu), razmiljaju ili rade vie stvari odjednom. Obino su vrlo nestrpljivi i sve im se
odvija presporo. Puno rade, stalno neto rade i ne uivaju u slobodnom vremenu. Vrlo su
usredotoeni na postignua tako da stalno vrednuju svoj uspjeh u terminima koliko su ostvarili,
postigli, napravili
Tip B linosti je suprotnost tipu A. Za razliku od tipa A, tip B linosti karakterizira oputenost
(Greenberg i Baron, 2003). Tip B linosti nije nestrpljiv i rijetko je pod vremenskim pritiskom. Nemaju
potrebu pokazivati niti raspravljati o svojim postignuima, ako se to od njih izriito ne zahtijeva. Znaju
uivati u slobodnom vremenu, mogu se odmarati i oputati bez osjeaja krivnje. I dok tip A linosti
sve aktivnosti obavlja s ciljem da bude najbolji, tip B linosti je u, na primjer, igri usredotoen na
zabavu i oputanje, a ne pokazivanje superiornosti.
Kako to utjee na posao? Tip A linosti je uspjeniji u poslovima u kojima je bitna kvaliteta, dok su na
viim menederskim poslovima obino uspjeniji ljudi tipa B (Miljkovi i Rijavec, 2007). Iako tip A
linosti esto napravi vie u kraem vremenu i nisu podloni smetnjama te biraju zahtjevnije zadatke
nego tipovi B linosti, ipak ne moemo rei da su uvijek uspjeniji! Naime tip B linosti e puno bolje
odraditi zadatke kod kojih je potrebna strpljivost i pomno prosuivanje (Greenberg i Baron, 2003).
4.Sklonost riziku
Sklonost preuzimanja rizika je spremnost osobe da riskira i donosi odluku brzo i na temelju malo
informacija (Miljkovi i Rijavec, 2007).
Tri su uobiajena stila:
Oprezan stil osoba s ovim stilom vie voli stare i sigurne izbore nego nove izazove. Pokuava smisliti
to je vie mogue rjeenja i onda ih stalno preispituje kako bi donijela dobru odluku jer smatra da u
svakoj situaciji ima samo jedno ispravno rjeenje. Pri donoenju odluka oslanja se na razum, ne
osjeaje, a nakon donoenja odluke esto se brine je li odluka u redu i ne bi li ju ipak trebalo
promijeniti. Proces odluivanja usporava sklonost da je kod razmiljanja o rjeenjima sklona misliti o
negativnim stranama i ishodima istih.

Uravnoteen stil osoba trai dobre strane i starih i novih rjeenja. To znai da smilja brojna
rjeenja, ne dri se samo starih, dosad isprobanih, ali zna stati u njihovom provjeravanju. Takva osoba
nee stalno preispitivati sva rjeenja, ve pokuava pronai dovoljno dobro rjeenje. Pri donoenju
odluka oslanja se i na razum i na osjeaje. Kada razmilja o ishodu neke odluke, usredotoena je i na
dobre i na loe strane. No, nakon donesene odluke, ostaje pri tome i nastoji izvui pouku.

Sklon riziku osoba je ista suprotnost osobi s opreznim stilom. To znai da vie voli nova nego
provjerena rjeenja. Pri donoenju odluka se oslanja na osjeaje i esto samo povrno razmatra
mogunosti. esto bira prvo rjeenje koje joj se smatra ispravnim. Za razliku od prijanja dva stila,
osoba koja je sklona riziku, razmilja samo o pozitivnim ishodima neke odluke. Nakon odluivanja,
kree u akciju bez puno razmiljanja.

2.4. Interesi
Osim po crtama linosti ljudi se razlikuju i po interesima. John Holland predloio je tipologiju koja
ukljuuje est tipova profesionalnih interesa koji su povezani s odreenim osobinama linosti
(Holland, 1996). Holandova pretpostavka je da su ljudi zadovoljni sa zanimanjima koja odgovaraju
njihovoj linosti. Na slici 2. navedeni su tipovi profesionalnih interesa i s njima povezane
karakteristike linosti te zanimanja koja im najbolje odgovaraju.
Holland pretpostavlja da zadovoljstvo poslom ovisi o stupnju u kojem postoji podudarnost izmeu
karakteristika posla i tipa linosti i interesa osobe koja taj posao radi.

10

Ako imate sljedee

osobine linosti.

Stidljiv, uporan,
prirodan, stabilan,
konformist, praktian,

Analitian, organiziran,
radoznao, nezavisan

Realistiki
tip

Istraivaki tip

Matovit,
dezorganiziran, idealist,
emocionalan,
nepraktian, impulzivan

Umjetniki tip

Drutven, prijateljski,
kooperativan, pun
razumijevanja, pouzdan

Socijalni tip

Samopouzdan,
ambiciozan, energian,
dominantan

Pouzdan, efikasan,
praktian, discipliniran,
nefleksibilan

11

pripadate
ovom tipu
profesionalnog
interesa

Poduzetniki
tip

Konvencionalni
tip

to znai da biste
voljeli raditi u
ovakvom
okruenju.
Osoba voli raditi
vani; voli raditi
rukama, oruima,
strojevima i
elektronskom
opremom

Otkrivanje,
istraivanje,
sakupljanje,
analiziranje i
rjeavanje
problema

Stvaranje novih
stvari ili ideja, rad u
nestrukturiranom
okruenju

Pomaganje
drugima, rad s
ljudima,rad u
timovima,

Voenje drugih,
postizanje ciljeva
kroz utjecaj na
druge, rad u
okruenje koje je
usmjereno na
postignua

Rad u jasno
strukturiranom
okruenju, rad s
brojevima i
podacima

te da biste bili uspjeni u

sljedeim zanimanjima:

Mehaniar, operator
stroja, radnik na traci,
poljoprivrednik

Biolog, ekonomist,
matematiar, novinski
reporter

Slikar, glazbenik, pisac,

dekorater

Socijalni radnik, uitelj,

savjetnik, psiholog,
zdravstveni djelatnik

Odvjetnik, trgovac
nekretninama, strunjak za
odnose s javnou

Raunovoa, inovnik,
bankarski slubenik

Slika 2. est tipova profesionalnih interesa i primjeri zanimanja (prilagoeno prema Greenberg i
Baron, 2003).

2.5. Emocionalna inteligencija

Iako emocionalna inteligencija ima veze s kognitivnom inteligencijom, navodi je u odvojenom
poglavlju jer se odnosi na vjetine vezane za emocionalni aspekt ivota. Kao pojam se pojavila tek
poetkom 90-ih godina. Odreena je kao oblik socijalne inteligencije.
Definirana je kao skup sposobnosti koje bi trebale pridonijeti prepoznavanju i reguliranju vlastitih
emocija, kao i emocija drugih ljudi te upotrebi emocija u samomotiviranju (Greenberg i Baron, 2003).
Komponente emocionalne inteligencije:
o Prepoznavanje vlastitih osjeaja i kontrola osjeaja osobe s razvijenom emocionalnom
inteligencijom prepoznaju svoje emocije (npr. primijete kada postaju ljuti) i znaju kako ih
kontrolirati ili usmjeriti u poeljnom pravcu.
o Prepoznavanje emocija kod drugih ljudi i utjecaj na emocije drugih osobe s razvijenom
emocionalnom inteligencijom mogu prepoznati osjeaje drugih ljudi (npr. da li ih zanima to
to im se pria), ali i svojim ponaanjem utjecati na emocije drugih (npr. zainteresirati ih za
ono o emu priaju).
o Motiviranje samoga sebe osobe s razvijenom emocionalnom inteligencijom sposobne su
motivirati se da rade dugo i naporno na razliitim zadacima te se oduprijeti iskuenju da
odustanu kad naiu na prepreke.
o Uspostavljanje i odravanje odnosa s drugim ljudima osobe s razvijenom emocionalnom
inteligencijom imaju i odravaju mnotvo razliitih odnosa kroz dugi period unato mnogim
izazovima.
Da bismo si lake predoili to to znai u stvarnom ivotu, u nastavku je navedena Tabela 2 koja
prikazuje neke od osobina i karakteristika osoba sa visokom, odnosno niskom emocionalnom
inteligencijom (prilagoeno prema Miljkovi i Rijavec, 2007).
Tabela 2. Opis osoba s visokom odnosno niskom emocionalnom inteligencijom.
Visoko emocionalno inteligentna osoba
Nisko emocionalno inteligentna osoba
Jasno, izravno, bez straha govori o svojim
Nije u stanju rei zato se osjea tako
osjeajima
kako se osjea
Ne doputa da ju svladaju neugodne
Ne preuzima odgovornost za svoje
emocije (npr. strah, ljutnja, sram, krivnja,
osjeaje
neugoda, ovisnost o drugome)
Napada, osuuje, kritizira
Zanima ju to drugi osjeaju
Ne reagira na vrijeme, a pak pretjerano
reagira na neku sitnicu
Razumije neverbalnu komunikaciju
Motivirana je intrinzino, a ne novcem,
esto se osjea puna gorine, razoarana
moi, slavom ili priznanjem
ili kao tua rtva
Realistina je
Odustaje na prvi znak potekoa

12

2.5.1.Znaaj emocionalne inteligencije u poslu

Sposobnost da reguliramo i kontroliramo svoje emocije, kao i sposobnost da prepoznajem emocije
drugih te adekvatno reagiramo na iste, pomau u stvaranju i odravanju boljih odnosa na poslu
(Greenberg i Baron, 2003).
Osim toga zaposlenici s viom emocionalnom inteligencijom imali su bolje procjene uinka na poslu.
Takoer emocionalna inteligencija pomae voditeljima timova i samim timovima da bolje
zadovoljavaju potrebe klijenata (verko, 2009).
Istraivanje je pokazalo da pozitivne emocije poboljavaju suradnju i efikasnost rada u grupi. Osobito
vaan aspekt emocionalne inteligencije je empatija. Jo prije dvadesetak godina istraivanja su
pokazala da su ljudi koji su sposobni prepoznati tue emocije uspjeniji na poslu. IPAK ni
emocionalna inteligencija, kao niti kognitivna inteligencija, nisu dovoljno jaki prediktori uspjenosti
na poslu! One su tek nuni uvjet za ono to Goleman (1998) naziva emocionalnom kompetentnou.

Emocionalna kompetentnost ukljuuje:

1. Osobna kompetencija upravljanje sobom
A) Samosvijest: prepoznavanje svojih unutranjih stanja, preferencija, izvora i
intuicije
B) Samoregulacija: upravljanje vlastitim unutranjim stanjima, impulsima i izvorima
C) Motivacija: porivi to usmjeravaju ili olakavaju postizanje ciljeva
2. Socijalna kompetencija upravljanje odnosima
A) Empatija: svijest o tuim osjeajima, potrebama i brigama
B) Socijalne vjetine: prilagodljivost u izazivanju eljenih reakcija drugih

Poseban aspekt emocionalne inteligencije koji je vaan za uspjeh u poslu je savladavanje stresa!
Izgleda da emocionalno inteligentne osobe tono zapaaju, razumiju i reguliraju svoje emocije, to
vodi boljem suoavanju sa stresom te boljem psihikom i fizikom zdravlju (verko, 2009).

13

III. Motivacija

3.1. Definicija motivacije

Svakog ovjeka u ivotu privlae neki ciljevi. O motivaciji ovisi:

smjer aktivnosti, tj. to e ovjek raditi

napor koji e uloiti u posao, tj. koliko e se jako truditi da bi ga obavio
upornost, tj. koliko dugo e ustrajati u radu.

Motivacija je proces unutar osobe koji utjee na razinu, smjer i trajanje napora uloenog u postizanje
nekog cilja (Greenberg i Baron, 2003).
Obino je ponaanje ovjeka uvjetovano s vie motiva koji istovremeno djeluju, a on se treba odluiti
kojim e redoslijedom zadovoljiti motive. to odreuje koliko e napora ovjek uloiti u aktivnost za
zadovoljenje nekog motiva i koji e motiv biti najprije zadovoljen? O tome odluuju ovi imbenici:

potrebna energija da se motiv zadovolji

postojanje ili nepostojanje zapreka za zadovoljenje

blizina cilja koji zadovoljava motiv.

Postoji ope naelo djelovanja ivih bia koje se zove - zakon maksimalnog zadovoljenja (Miljkovi i
Rijavec, 2007).
To naelo kae da se od dva jednako jaka motiva prvo zadovoljava onaj za ije je zadovoljenje
potrebno utroiti manje napora. Ako postoje prepreke, motivacija ovisi o teini prepreka: ako su
prepreke suvie velike, napor za zadovoljenjem motiva se smanjuje, a ako su prepreke male, one
poveavaju napor. O tome koji cilj e osoba prvo pokuati postii ovisi i blizina cilja - ovjek vie tei
bliim ciljevima, dok ta tenja opada s udaljenosti od cilja. Veoma daleki ciljevi djeluju najmanje
motivirajue, a bliski ciljevi najvie. Zato svi oblici poticanja na aktivnost trebaju biti prilagoeni na
kratkorone ciljeve jer im inae uinak slabi.
U realnim ivotnim situacijama veoma esto postoje prepreke izmeu motiva i mogunosti njegova
zadovoljenja (cilja) i ovjek se onda ponaa drukije nego kada tih prepreka nema. Postoje dva tipa
prepreka: vanjske i unutarnje prepreke.
Vanjske prepreke - zapreka koja onemoguava postizanje cilja, a koja nastaje izvan samog ovjeka.
ovjek koji ne moe zadovoljiti svoj motiv, postaje frustriran, pa se takva situacija zove frustrirajua
situacija.

14

Primjer: elja za afirmacijom (motiv) izaziva pojaani rad ovjeka na radnom mjestu (aktivnost) koji bi
trebao omoguiti da taj ovjek postane poslovoa (cilj) i tako se afirmira pred drugima. Meutim,
prilikom sljedeeg izbora poslovoe netko drugi je izabran (to je zapreka). Zapreka je izvan samog
ovjeka i njega frustrira postojanje zapreke.

Unutarnje prepreke - kad se ovjek ne moe odluiti koju aktivnost da zapone, pomou koje bi
pokuao nai put do cilja i zadovoljiti svoj motiv. Problem je u tome to se treba odluiti izmeu dviju
ili vie aktivnosti i ovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji to da izabere.

Radi se o sukobu motiva. Razlikujemo etiri sukoba motiva:

Sukob viestrukog privlaenja privlae nas dva jednako privlana cilja. Ovo je najlake rjeiv
sukob (npr. pojesti kola od jagoda ili od ananasa).
Sukob viestrukog odbijanja moramo odluiti izmeu dva jednako neprivlana cilja (npr.
raditi due cijeli tjedan ili ostati u uredu vikendom).
Sukob istovremenog privlaenja i odbijanja jedan cilj nas istovremeno privlai i odbija (npr.
dobiti promaknue vea plaa, ali i vie odgovornosti, izbivanja iz kue, vie posla).
Sukob viestrukog istovremenog privlaenja i odbijanja odabrati izmeu dva cilja, a oba
imaju i dobre i loe strane (npr. odabrati izmeu dva posla prvi bolje plaen, ali s
neodgovarajuim radnim vremenom, a drugi manje plaen (ali dovoljno) i odgovarajuim
radnim vremenom).

Primjer: elja za afirmacijom (motiv) dovodi do sukoba - da li da ovjek nastavi kolu (akcija) i da
diplomom postigne vaan poloaj (cilj), ili da postane sporta (akcija) i da postigne sportsku slavu
(cilj). Oba cilja omoguavaju zadovoljenje motiva, ali je prisutan konflikt izmeu dviju moguih akcija,
koje obje mogu biti efikasne i pitanje je samo koja e lake i bre dovesti do cilja.

Kako se ljudi suoavaju sa stanjem frustracije?

Kada se suoimo sa zaprekama na putu do cilja, moemo rei da se svi nalazimo u stanju frustracije.
Kako reagiramo na to stanje i situaciju ovisi o mnogoemu: o okolnostima, samim osobinama linosti
ovjeka, o prethodnom iskustvu i slino.

Kada smo suoeni s frustracijom jer ne moemo zadovoljiti svoj motiv, ljudi najee reagiraju ili
agresijom (to nije prilagoeni nain ponaanja) ili obrambenim mehanizmima. Obrambeni
mehanizmi su nesvjesni procesi iskrivljavanja realnosti s ciljem umanjivanja osjeaja nezadovoljstva i
frustracije. Neki obrambeni mehanizmi navedeni u Tabeli 3.

Kako ljudi reagiraju na zapreke?

Bez obzira na vrstu reakcije, veina ljudi reagira na zapreke.

15

Ljudi mogu prilikom nailaska na zapreku prihvatiti situaciju, tj. pomiriti se s postojanjem zapreke. Na
primjer: radnik koji je elio postati ef odjela, a umjesto njega je izabran drugi, pomiri se sa situacijom
i dalje o tome ne razmilja.
Takvo prilagoavanje nastaloj situaciji veoma je rijetko i za ovjeka je gotovo netipino, iako se
ponekad javlja. Iako u tom sluaju nije dolo do bilo kakvih komplikacija zbog nezadovoljavanja
motiva, ono je u biti nije dovelo niti do zadovoljenja motiva.
Mnogo je ee da se ovjek koji je naiao na zapreku nee pomiriti s postojanjem zapreke te da
ovjek pokuava nekom drugom aktivnou ipak zadovoljiti svoj motiv. To znai da e poduzeti neke
druge akcije kako bi ostvario motiv. Na primjer: radnik koji ovoga puta nije izabran za efa odjela
moe reagirati tako da pone raditi vie i bolje kako bi drugi puta bio izabran, moe odluiti natjecati
se za posao efa u nekom drugom odjelu ili slino.

Posljedice nerijeenih konfliktnih situacija i frustracija

Ako je ovjek esto u situaciji da ne moe zadovoljiti svoje motive i da mora pokuavati oblicima
neprilagoenog ponaanja kompenzirati svoje neuspjehe, moe doi do toga da takav ovjek zapadne
u neurotino ili ak psihotino stanje, za koja se vie ne moe rei da su normalni oblici ponaanja.
Lijeenje tih stanja svakako je nuno!

Tabela 3. Neki obrambeni mehanizmi i primjeri.

Obrambeni
Definicija
mehanizam
Kompenzacija
Kako bismo prikrili nedostatke na
jednom podruju, posvetimo se
drugom

16

Projekcija

Pripisivanje mana drugima zbog ne

prihvaanja istih kod sebe

Racionalizacija

Traenje dobrih umjesto pravih

razloga za neuspjeh; Ima 3 varijante:
opravdavanje, omalovaavanje i
uljepavanje

Regresija

Impulzivno djeje ponaanje

Rezignacija

Odustajanje od svega

Supstitucija

Zamjena neostvarivog cilja slinim

Primjer
Nismo kreativni, ali smo dobro
organizatori pa pronaemo posao u
kojem je potrebna dobra organizacijska
sposobnost.
Ponaamo se neljubazno prema
nekome i kaemo: nisam ja
neljubazan/na prema njoj, nego ona
prema meni!
opravdavanje: Nisam mogao uiti jer
nije bilo struje.
omalovaavanje (tzv. kiselo groe):
nisam dobio posao jer je natjeaj
namjeten;
uljepavanje (tzv. slatki limun): Nismo
uspjeli upisati eljeni studij, pa
uzdiemo onaj koji sada studiramo.
Osoba vriti i ljuti se danima nakon
svae.
Zbog zakljuene jedinice, osoba napusti
kolovanje
Osoba ne moe imati vlastitu djecu pa
se posveti neacima

3.2.Teorije motivacije
Rukovoditelji pokuavaju motivirati ljude u organizaciji da obavljaju svoj posao na visokim
stupnjevima uinkovitosti, tj. da rade najbolje to mogu. Ali uinkovitost rada i izvedba rada ovise o
vie faktora. Tu ovisnost faktora moemo ukratko opisati na sljedei nain:
U=M+S+O
gdje je U = uinkovitost rada; M = motivacija; S = sposobnosti i O = okolina/uvjeti rada.
Iako ima mnogo teorija motivacije, u nastavku emo obratiti panju na neke od teorija koje su
primjenjive na podruju organizacijske psihologije te iji je utjecaj istraivan upravo u organizacijama.
Teorije motivacije dijele se u dvije skupine: sadrajne i procesne teorije (Miljkovi i Rijavec, 2007).
Sadrajne teorije su usmjerene su prvenstveno na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinca. One
ispituju to sve ovjeka motivira (sadraj i vrste motiva). Zadatak rukovoditelja je da stvori takvu
radnu okolinu u kojoj e te potrebe biti zadovoljene.
Procesne teorije pokuavaju shvatiti misaone procese koji utjeu na ponaanje ljudi na poslu,
odnosno nastoje objasniti kako se motivirano ponaanje odvija. Objanjavaju potrebe koje navode
osobu da se ponaa na odreeni nain ovisno o nagradama i radnim mogunostima koje su joj
dostupne.
3.2.1. Sadrajne teorije motivacije

3.2.1.1.Maslowljeva hijerarhija potreba

Jedna od najpoznatijih sadrajnih teorija motivacije je Maslowljeva hijerarhija potreba. Prema ovoj
teoriji unutar svakog pojedinca postoji pet razina potreba koje su hijerarhijski organizirane. Tek kad
su potrebe na jednoj razini uglavnom zadovoljene javljaju se potrebe sa vie razine. Maslow govori o
5 razina:
1) Fizioloke potrebe - primarne potrebe koje slue za preivljavanje - potreba za hranom, vodom,
odjeom i zaklonom. Zadovoljenje fiziolokih potreba obino se povezuje s novcem, jer novcem
moemo kupiti stvari koje zadovoljavaju nae fizioloke potrebe.
2) Potrebe za sigurnou - potreba da se zatitimo od fizikog ugroavanja, opasnosti i nesree,
potreba da moemo predvidjeti budunost (siguran posao, primanja, krov nad glavom, zdravstvena
zatita, itd.
3) Potrebe za drutvom i pripadanjem - potrebe za pripadanjem, prihvaanjem, ljubavlju i
prijateljstvom. U poslovnom okruenju - zaposleni ele osjeati da negdje pripadaju i da ih ostali
prihvaaju.
4) Potreba za potovanjem - potreba za samopotovanjem, ali i za statusom i potovanjem od strane
drugih ljudi.

17

5) Potreba za samoostvarenjem - potreba za rastom, razvojem i dostizanjem svojih najveih potencijala.

Slika 3. Primjeri potreba prema Maslowlevoj hijerarhiji openito i u organizaciji.

Primjeri potrebe openito

Primjeri potrebe u organizaciji

Uspjeh

Samoaktualizacija

Izazovan posao

Status

Potreba za
potovanjem

Titula, zvanje

Prijateljstvo

Potrebe za
drutvom i
pripadanjem

Prijatelji u radnom okruenju

Stabilnost

Potreba za
sigurnou

Plan za mirovinu (mirovinsko

osiguranje, stabilan posao)

Zadovoljavanje osnovnih
potreba

Fizioloke
potrebe

Osnovna plaa

Ova teorija pretpostavlja da osoba najprije pokuava zadovoljiti potrebe na nioj razini, a tek kad su
one zadovoljene, prelazi na viu razinu. Ako zaposlenik nije siguran hoe li mu se sutra produiti
ugovor ili e ostati bez posla, vjerojatno nee puno brinuti o tome da li ima viu ili niu titulu od
svojeg susjeda. Jednom zadovoljena potreba prestaje biti motivirajui faktor. Tako, ako osoba misli
da zarauje dovoljno (sigurnost, potovanje), novac je vie ne moe motivirati pa poinje, primjerice,
traiti kreativniji i izazovniji posao.

3.2.1.2.Erg teorija
Clayton Alderfer (1972, po Miljkovi i Rijavec, 2007) poput Maslowa smatra da su potrebe
hijerarhijski organizirane, ali smatra da postoje tri razine potreba:
1) Egzistencijalne potrebe - su one koje se mogu zadovoljiti hranom, vodom, zrakom, plaom i
radnim uvjetima.
2) Potrebe za bliskim odnosima s drugim ljudima - mogu se zadovoljiti vanim socijalnim i
meuljudskim kontaktima i odnosima
3) Potrebe za osobnim rastom i razvojem - zadovoljavaju se kada osoba ima priliku za
kreativnost i produktivnost.

Adelfer smatra da ovjek prvo zadovoljava potrebe na najnioj razini (egzistencijalne), zatim
socijalne, a tek nakon toga se javljaju potrebe za osobnim rastom i razvojem. No za razliku od
Maslowa on pretpostavlja da je mogue da osobu istovremeno motivira zadovoljavanje vie potreba

18

odjednom. Osim toga kada osoba ne moe zadovoljiti potrebe na vioj razini, pokuat e zadovoljiti
potrebe na nioj razini.

Potrebe za rastom i razvojem

Samoaktualizacija
Potrebe za osobnim rastom i razvojem
Potrebe za potovanjem
Temeljne potrebe

Potrebe za bliskim odnosima s drugima

Potrebe za pripadanjem
Potrebe za sigurnou

Egzistencijalne potrebe

Fizioloke potrebe

Maslowljeva hijerarhija potreba

ERG teorija

Slika 4. Usporedba Maslowljeve teorije motivacije i ERG teorije motivacije.

3.2.1.3. McCllellandova teorija nauenih potreba

Ova teorija usmjerena je na tri temeljne potrebe:

Potreba za postignuem vezana je uz motiv da se napreduje, da se neto postigne, da se

ostvari uspjeh.

Potreba za drutvom odnosi se na elju za prijateljskim i bliskim meuljudskim odnosima.

Potreba za moi odnosi se na elju da utjeemo na druge da se ponaaju na nain na koji se

inae ne bi ponaali.

to to znai u praksi?
Osoba s visokom potrebom za postignuem voli poslove u kojima je naglaena osobna odgovornost,
izbjegavaju izrazito lagane i izrazito teke zadatke i vole odmah dobiti povratnu informaciju o svom
uinku. Njima nije toliko stalo do nagrade i vanjskih priznanja, koliko do elje da posao obave najbolje
stoje mogue.
Osoba sa visokom potrebom za bliskim odnosima s drugim ljudima voli poslove u kojima ima mnogo
kontakata s ljudima i mogunosti za stvaranje bliskih odnosa

19

Osoba sa visokom potrebom za moi voli poslove u kojima moe utjecati na druge ljude, te dobiti
panju i priznanje.
Uspjeni vii rukovoditelji obino imaju umjerenu do visoku potrebu za moi i nisku potrebu za
bliskim odnosima s drugim ljudima. Visoka potreba za moi stvara elju da se utjee na druge, a niska
potreba za bliskim odnosima omoguuje im da donose i neugodne odluke a da se mnogo ne brinu
oko toga to ih svi ljudi nee voljeti (Miljkovi i Rijavec, 2007).

3.2.1.4. Herzbergova dvofaktorska teorija

Frederic Herzberg (1959, po Miljkovi i Rijavec, 2007) je u svojim istraivanjima traio od
zaposlenih da detaljno opiu kada se na poslu osjeaju iznimno dobro, a kada iznimno loe. Faktore
koji pridonose zadovoljstvu nazvao je motivacijskim faktorima (motivatori), a one koji dovode do
nezadovoljstva higijenskim faktorima (higijenici). Higijenski faktori vezani su vie uz radnu okolinu,
dok su motivacijski vezani vie uz sam posao.
Motivacijski faktori
Higijenski faktori
(Faktori koji dovode do
(Faktori koji dovode do
zadovoljstva)
nezadovoljstva)
Odgovornost
Plaa
Priznanje
Sigurnost
Zanimljiv posao
Radni uvjeti
Poticajnost
Organizacijska politika
Napredovanje
Odnosi s kolegama ili podreenima
Osobni rast i razvoj
Rukovoenje
Tabela 4. Primjeri higijenika i motivatora iz Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije.
Kada higijenski faktori nisu zadovoljavajui ovjek je na poslu nezadovoljan. Tako e osoba biti
nezadovoljna ako ima loeg efa. No, ako dobije boljeg efa to nee automatski dovesti i do veeg
zadovoljstva.
Higijenski faktori povezani su s nezadovoljstvom na poslu, ali ne i sa zadovoljstvom. Ako se
poboljaju, time se nee postii da ljudi budu zadovoljni, nego e se samo sprijeiti da budu
nezadovoljni.
Motivacijski faktori su oni koji dovode do zadovoljstva na poslu i poveavaju motivaciju. Njihov
nedostatak znai da osoba nee biti zadovoljna svojim poslom, ali ne znai da e biti nezadovoljna
openito, samo nee biti motivirana.

20

Radnici nisu
nezadovoljni,
ali su
nemotivirani

Motivatori

Radnici su
nezadovoljni i
nemotivirani

Higijenici

Slika 5. Prikaz djelovanja higijenika i motivatora na zadovoljstvo/nezadovoljstvo poslom

Radnici su
zadovoljni i
motivirani

3.2.2. Procesne teorije motivacije

3.2.2.1.Teorija jednakosti
Ovu teoriju razvio je J. Stacey Adams. Cijela teorija temelji na jednostavnoj pretpostavci da ljudi u
organizaciji ele biti pravedno tretirani (Moorhead i Griffin, 2004). Glavna pretpostavka ove teorije je
da zaposleni usporeuju svoja ulaganja i dobiti od posla s ulaganjima i dobiti svojih kolega koji rade
isti ili slian posao.
Pod ulaganjima se podrazumijeva sve ono to osoba ulae u organizaciju - vjetine, iskustvo, ulaganje
truda, uenje i slino; dok se pod pojmom dobiti podrazumijeva ono to osoba dobiva zauzvrat plaa, razliite beneficije, priznanja i slino (Moorhead i Griffin, 2004).
Ukoliko osoba smatra da se prema njoj ophode pravedno u usporedbi s drugima, onda govorimo o
percipiranoj jednakosti. Ukoliko osoba smatra da se prema njoj ophode nepravedno, govorimo o
percipiranoj nejednakosti. Postoji pozitivna i negativna nejednakost.
Pozitivna nejednakost - osoba osjea da je u odnosu na ono to je uloila dobila vie od drugih; u
ovom sluaju javlja se osjeaj krivnje i veina ljudi sklona je poboljati kvalitetu i kvantitetu svog rada.
Negativna nejednakost - osoba osjea d a j e dobila manje od drugih u odnosu na to koliko je uloila.
U takvoj situaciji javlja se osjeaj ogorenja i nepravde, pa osoba ponovno pokuava uspostaviti
jednakost na jedan od sljedeih naina: smanjuje ulaganja, poveava dobiti, reinterpretira situaciju ili
daje otkaz.
Tabela 5 prikazuje mogue reakcije na percipiranu nejednakost!
Tabela 5. Mogue akcije koje e poduzeti osoba koja je percipirala.
Promijeniti ulaganja
Promijeniti dobit
Smanjiti ulaganja:
kasniti na posao
manje raditi
ii na bolovanje
produiti pauzu

Poveati dobiti traiti:

poveanje plae
napredovanje
bolje radne uvjete
od kolege da prihvati vei dio posla

Reinterpretirati situaciju

Izai iz situacije

Preispitati sebe:
da li zaista radimo koliko
mislimo, ulaemo li zaista toliko
truda koliko smo isprva mislili
Provjeriti da li ispravno percipiramo
druge:
rade li zaista toliko manje nego
mi, ulau li ipak vie.
Promijeniti objekt usporeivanja:
usporeivati se s nekim drugim
radnikom (koji je u slinoj
poziciji kao i mi)

21

Dati otkaz
Traiti premjetaj na drugi odjel

3.2.2.2.Teorija oekivanja
Jedna od najire prihvaenih teorija motivacije je teorija oekivanja Victora Vrooma (1964). Prema
ovoj teoriji, osoba e biti motivirana za odreeno ponaanje ako (1) oekuje da e njeno ponaanje
dovesti do odreenog ishoda i ako (2) joj je taj ishod privlaan.
Ova teorija objanjava zato mnogi radnici nisu motivirani i rade samo onoliko koliko moraju. Da bi
zaposleni bio motiviran za odreeni posao on mora sam sebi pozitivno odgovoriti na tri pitanja:
1. Ako se maksimalno potrudim hoe li se to uope primijetiti? (OEKIVANJA) Ako je odgovor na
ovo pitanje negativan, osoba nee biti motivirana za rad.
2. Ako moj dobar uinak budu uoen, hou li za to biti adekvatno nagraen? (INSTRUMENTALNOST)
Ako nagrada nije adekvatna trudu koji se uloio, osoba nee biti motivirana.
3. Ako budem nagraen za svoj radni uinak hoe li to biti nagrada koja je meni osobno vana?
(VALENCIJA) Ukoliko nagrada nije privlana, nee motivirati.
Npr. neki zaposleni se moe truditi da bi dobio veu plau, a umjesto toga dobije dodatne
odgovornosti, ili obratno.
MOTIVACIJA

NEMA MOTIVACIJE
Hoe li trud biti primijeen?

DA

(oekivanje)

NE

Hoe li NAGRADA biti adekvatna?

DA
DA

(instrumentalnost)
Je li nagrada meni osobno vana?
(valencija)

NE
NE

Slika 6. Utjecaj oekivanja, valencije i instrumentalnosti na motivaciju.

Dakle, zaposleni e biti motiviran za rad ako vjeruje da e njegov trud biti uoen, da e to dovesti do
nekog rezultata (plae, priznanja, napredovanja), te ako mu je to to e dobiti osobno vano
(Miljkovi i Rijavec, 2007).

3.2.2.3.Teorija postavljanja cilja

Edwin Locke postavio je pretpostavku da je namjera za ostvarenje nekog cilja glavni izvor radne
motivacije (Moorhead i Griffin, 2004). Ciljevi govore radniku to treba uiniti i usmjeravaju panju na
ono to je vano, potiu bolje planiranje i poduzimanje akcije.
Istraivanja u organizacijskom kontekstu pokazuju da postavljanje ciljeva poveava radnu uspjenost
zaposlenika (Locke i sur., 1981). U prvotnoj teoriji naglaene su bile dvije glavne karakteristike ciljeva
teina i specifinost.

22

Da bi postavljeni cilj pozitivno djelovao na motivaciju moraju biti zadovoljeni sljedei uvjeti:

Cilj mora biti specifian - Ciljevi moraju biti specifini, jasni i mjerljivi tako da zaposlenik zna
kad ih je ostvario. Na primjer: nije dovoljno rei radniku da radi najbolje to moe (to nije
specifino, nije mjerljivo niti jasno). Cilj treba biti konkretan poput U roku od tri mjeseca
poveat emo proizvodnju za 5 % (to je specifino,tono govori o tome to treba uiniti i
jasno se moe odrediti je li cilj postignut ili nije)

Cilj mora biti izazovan, ali dostian - ljudi se vie zalau ako imaju tee ciljeve. Teki ciljevi su
izazovni to kod mnogih ljudi potakne potrebu za postignuem o kojoj smo govorili. No cilj
mora biti dostian inae e ljudi brzo izgubiti motivaciju.

Cilj mora biti mjerljiv tako e zaposlenici moi pratiti svoj rad i napredak. Ako cilj nije
mjerljiv, osoba ne zna da li je napredovala, dali je na putu do cilja te stoga s vremenom moe
izgubiti motivaciju.

Cilj mora biti relevantan zaposlenicima cilj mora biti vaan. To znai da zaposleni cilj moraju
razumjeti, ali i prihvatiti. Postavljanje cilja samo po sebi ne znai da e radnici biti motivirani
za njegovo ostvarenje, naroito ako cilj nije lako ostvariti. Stoga je u potrebno objasniti svrhu
i nunost cilja, a najbolje je ako zaposleni sami sudjeluju u procesu njegovog postavljanja i
definiranja.

Ciljevi moraju biti vremenski odreeni. Ukoliko nismo postavili neki vremenski okvir u kojem
cilj mora biti ostvaren, zaposlenici e odugovlaiti , tee organizirati rad i time e se izgubiti
efikasnost.

Ako sve navedene teorije samemo, moemo zakljuiti da rukovoditelji mogu motivirati svoje
zaposlene time da zadovoljavaju njihove potrebe, da im postavljaju ciljeve, da omogue jednakost u
organizaciji, poveaju oekivanja od zaposlenih te da uine posao zanimljivijim i izazovnijim.

3.3. Samomotivacija
Ako samemo sve zakljuke spomenutih teorija, moemo doi do nekoliko jednostavnih koraka koji
e nam pomoi da motiviramo sebe i druge (prilagoeno prema Miljkovi i Rijavec, 2007)
Postavite ciljeve - ciljevi su kljuni za motivaciju. Definirajte svoje dugorone i kratkorone
ciljeve: one koje ete ostvariti za pet i vie godina, one koje ete ostvariti ove godine, ovaj
mjesec, tjedan, dan
Radite posao koji volite ako ne moemo birati koji emo posao raditi, moemo rad
organizirati tako da steknemo vie mogunosti za bavljenje onim dijelom posla u kojem vie
uivamo.
Traite povratne informacije (feedback) moete pitati nekoga ili povratnu informaciju dobiti
tako da pogledate svoje kratkorone ciljeve i vidite koliko napredujte.

23

 Nagradite se za dobro obavljen posao - odluite najprije to je to to vam u poslu teko pada,
i kako ete se nagraditi kada to ipak uspijete obaviti.
Razvijajte vjetine vane za va cilj tako ete poveati vjerojatnost da e vas napori doista
dovesti do eljenoga cilja.
Poveajte oekivanja od sebe - ako vie od sebe oekujete, vie ete i postizati.
Razvijajte svoju radnu etiku - vjerujete li da je to to radite vano i dobro, bit ete i vie
motivirani. Razmiljajte o tome zato je taj posao vaan za vas, za vau obitelj, koji je njegov
smisao, to bi bilo da ga ne obavljate, to vam omoguava, kako utjee na iru zajednicu, itd.

24

IV. Percepcija u organizacijama

4.1. Percepcija i socijalna percepcija
Percepcija je proces putem kojega osoba postaje svjesna informacija iz okoline te interpretira te
informacije. Da nema procesa percepcije mi bismo primali podraaje iz okoline, ali ne bismo znali to
oni znae. Na primjer kada bismo vidjeli crveni auto kako ide prema nama, vidjeli bismo boju, vidjeli
bismo oblik, uli bismo zvuk, ali nita od toga ne bismo povezali i ne bismo znali da se radi o crvenom
automobilu, ne bismo znali to to ide prema nama i ne bismo se maknuli.
No osim percipiranja podraaja iz fizike okoline, mi ljudi percipiramo i podraaje iz socijalne okoline.
Taj proces nazivamo socijalna percepcija. Definiramo ju kao proces povezivanja, integriranja i
interpretiranja informacija o drugima kako bismo ih razumjeli (Greenberg i Baron, 2003).
Iz poetnog primjera vidjeli smo da je percepcija proces koji se odvija automatski. Isto je i sa
socijalnom percepcijom. Ona se odvija automatski tako da je gotovo nikada nismo ni svjesni. Kao i
percepcija okoline, i socijalna percepcija odvija se stalno!
Prije nego navedemo neke teorije koje nam objanjavaju kako doivljavamo druge, upoznat emo se
s nainima kako uope doivljavamo sebe same.

4.2. Pojam o sebi i samopotovanje

Pojam o sebi se odnosi na znanje koje imamo o sebi, o svojim karakteristikama i sposobnostima (Jeli,
2009). To znai da se radi o implicitnoj teoriji, unutarnjoj teoriji o vlastitom "ja". Taj "ja" ukljuuje
misli, osjeaje, osobine ili kvalitete koje mislimo da imamo.
Svijest o sebi podrazumijeva in razmiljanja o samome sebi i odnosi se na unutarnji osjeaj o tome
tko smo. Moemo ju podijeliti na privatnu svijest o sebi i javnu svijest o sebi. Privatna svijest o sebi
odnosi se na privremeno stanje svjesnosti skrivenih aspekata sebe. Javna svijest o sebi, s druge
strane, odnosi se na svjesnost dojma koji ostavljamo na druge u nekom trenutku (npr. kad uoimo da
nas netko fotografira, kada se vidimo u ogledalu, kada odravamo prezentaciju pred publikom).
Teorija socijalnog identiteta govori o tome da nain na koji percipiramo sebe i druge temelji i na
naim osobnim karakteristikama (osobni identitet) i na pripadnosti pojedinim grupama (Greenberg i
Baron, 2003). Osobni identitet se odnosi na karakteristike koje definiraju pojedinca (npr. specifini
interesi, sposobnosti, fizike karakteristike). Socijalni identitet se odnosi na definiranje sebe putem
grupa kojima pripadamo (npr. dravljani neke drave, zaposlenici neke tvrtke, lanovi nekog kluba,
itd.).
Kako uimo o pojmu o sebi? Uimo u interakciji s drugim ljudima, tj od svoje socijalne okoline. Cooley
(1902, prema Jeli, 2009) upozorio je na to kako miljenje drugih ljudi, kao i usporedba s drugima,
utjee na na pojam o sebi, a esto je i temelj na kojem gradimo pojam o sebi. Tako neka istraivanja

25

pokazuju da ljudi ne vide sebe onako kako ih drugi vide, ve da vide sebe onakvima kakvima misle da
ih drugi vide. To znai, ako smatramo da nas drugi vide pametnim ili lijepima ili marljivima, onda smo
skloni sami sebe doivljavati tako. Naa socijalna okolina su u poetku roditelji, potom obitelj, kasnije
u razvoju uitelji, prijatelji i tako dalje.
No, prema Festingeru (1954, prema Jeli, 2009) nije nuno da nam drugi govore kakvi smo u njihovim
oima, ve nam je dovoljno samo da se usporedimo s njima. Naime, njegova teorija socijalne
usporedbe govori da je ljudima svojstvena usporedba s drugim ljudima kako bi odredili opravdanost
vlastitih ponaanja, stavova, miljenja ili osjeaja.
Jo jedan nain kako gradimo pojam o sebi jest introspekcija. Radi se o procesu spoznaje sebe iznutra
i razmatranju vlastitih misli, osjeaja i motiva.
Slika koju imamo o sebi je nevrijednosni opis sebe, a samopotovanje predstavlja vrijednosni opis
sebe. Za radnu uspjenost vrlo je bitan taj vrijednosni aspekt odnosno samopotovanje!
Samopotovanje je odraz naega zadovoljstva ili nezadovoljstva slikom koju imamo o sebi.
Iako samopotovanje najee spominjemo kao globalnu sliku o sebi, ipak je mogue imati visoko
samopotovanje na jednom, a nisko na drugom podruju. Tako postoje razliite domene
samopotovanja koje su dosad istraivane: akademsko samopotovanje, socijalna prihvaenost,
sportska kompetentnost, fiziki izgled...
U poglavlju o individualnim razlikama koje utjeu na rad spominjali smo samoefikasnost.
Samoefikasnost je povezana sa samopotovanjem. Ukoliko je nae samopotovanje dobro, tj. vidimo
sebe kao sposobnu osobu odnosno kompetentnu za neki zadatak, imamo visoku samoefikasnost.
Ako se osjeamo kompetentni za neki posao, onda emo u njemu vie uivati, imati vie
samopotovanje, ulagati vie truda i biti motiviraniji za taj posao.

4.3. Socijalna percepcija i zakljuivanje o ponaanju

Kada razmiljamo o drugima ili elimo neto zakljuiti o njima, uglavnom traimo odgovore na dva
pitanja: 1) kakav je netko zaista (npr. kakve ima osobine linosti i karakteristike) i 2) zato se ponaa
na odreeni nain (npr. to je utjecalo na njegovo/njezino ponaanje).

Socijalna percepcija ukljuuje vie podruja: stvaranje dojmova, implicitne teorije linosti i atribucije
uzroka. Na prvo pitanje dajemo si odgovor putem stvaranja dojmova i implicitnih teorija linosti, dok
na drugo pitanje oblikujemo odgovor na temelju pripisivanja uzroka (teorija atribucije). Razmotrimo
poblie ta podruja.

4.3.1. Stvaranje dojmova

Prve informacije koje dobijemo o osobi, u prvih nekoliko sekundi i minuta, imaju jako velik utjecaj na
miljenje koje emo stvoriti o osobi, a time i na nae ponaanje prema njoj. Sve kasnije informacije
imaju puno manje utjecaja, ak i kada su u potpunoj suprotnosti od naeg prvog dojma.

26

Zato uope stvaramo prvi dojam? U biti mi pokuavamo kompleksan socijalni svijet oko sebe
pojednostaviti kako bismo se znali ponaati. Tako prvim dojmom elimo to prije stvoriti zakljuak o
osobi kako bismo znali kako se ophoditi s njom, to moemo oekivati.
Prvi dojam se teko mijenja jer slui kao filtar za sve ono to o osobi naknadno doznamo. Ako se te
nove informacije slau, mi ih zapamtimo, a ako se ne slau s naim prvim dojmom, jednostavno ih
zanemarimo ili ih ak uope ni ne uoimo.
Kako to moemo sprijeiti? Kad donosimo sud o osobi, bilo bi dobro da razmislimo da li smo uzeli u
obzir sve informacije ili smo jo uvijek pod utjecajem dojma koji je na nas ostavila kad smo ju prvi
puta sreli.
Prvi dojam stvaramo na temelju fizikog izgleda, glasa, odjee, naina na koji se osoba kree, nain na
koji govori, geste koje koristi, nakit koji nosi, nainu dranja, stavu tijela, rjeniku koji koristi, izrazima
lica i jo puno toga.

4.3.2. Implicitne teorije linosti

Implicitna teorija linosti je vrsta sheme koju ljudi koriste kako bi grupirali razliite osobine linosti.
Svatko od nas ima svoje implicitne teorije linosti uvjerenja o tome koje osobine su meusobno
povezane, a koje nikako ne mogu biti prisutne kod iste osobe. Koritenje ovih teorija pomae nam da
brzo stvorimo detaljne dojmove o drugim ljudima na osnovi samo nekoliko informacija koje imamo o
njima praznine popunimo osobinama koje smatramo da su povezane s ovima o kojima smo primili
informaciju.

4.3.3. Atribuiranje uzroka

Atribucijski pristup proizlazi iz kognitivne socijalne psihologije, koja stavlja naglasak na kognitivne
procese kao medijatore izmeu situacije u kojoj se osoba nalazi i njegovog ponaanja i djelovanja.
Atribucijska teorija opisuje kako ljudi objanjavaju uzroke vlastitog ponaanja i ponaanja drugih ljudi
(Moorhead i Griffin, 2004). Temeljna pretpostavka je da ljudi tragaju za konstantnostima u svojoj
okolini, kako bi imali doivljaj kontrole i mogunosti predvianja dogaaja u budunosti.
Pritom uzroke ponaanja najee dijelimo na: unutarnje i vanjske. Tako govorimo o unutarnjim
(internalnim) atribucijama, a to su stavovi, uvjerenja, osobine linosti i druge karakteristike osobe ije
ponaanje objanjavamo te o vanjskim (eksternalnim) atribucijama, a odnose se na karakteristike
situacije u kojoj se osoba nalazi i nad kojom nema kontrolu.
Na primjer, ako student napie lo seminar, moemo to pripisati njegovoj lijenosti i
nezainteresiranosti (unutarnji uzrok/atribucija). No njegovo ponaanje moemo pripisati i
trenutanoj preoptereenosti ili zdravstvenim problemima (vanjski uzrok/atribucija).

O emu ovisi da li emo ponaanje pripisati vanjskim ili unutarnjim uzrocima? O tri faktora: razliitosti
ponaanja, dosljednosti u ponaanju i slaganje u ponaanju (Rijavec i Miljkovi, 1999).

27

a) razliitost ponaanja: Je li ponaanje osobe razliito od njezina uobiajenog ponaanja?

Ako je ponaanje slino kao i inae, onda pretpostavljamo da je uzrok ponaanja unutarnji, ali ako
ponaanje odstupa od uobiajenog, uzroke ponaanja pripisat emo vanjskim utjecajima.
b) slaganje u ponaanju: Kako se ponaaju drugi ljudi? Ako se veina ljudi u nekoj situaciji
ponaa na slian nain, onda pretpostavljamo da je uzrok ponaanja u situaciji. Ali ako se neki
pojedinac ponaa drugaije, uzrok emo pronai u njemu, a ne u situaciji.
c) dosljednost u ponaanju: Ponaa li se osoba uvijek na takav nain? Ukoliko se osoba
ponaa stalno na isti nain, to emo pripisati unutarnjim faktorima; ako se na odreeni nain ponaa
rijetko, ili samo jednom, onda to pripisujemo vanjskim uzrocima.

Istraivanja pokazuju da nae teorije o pripisivanju uzroka nisu uvijek tone. Prilikom procjene esto
radimo osnovnu atribucijsku pogreku. Osnovna atribucijska greka odnosi se na sklonost
podcjenjivanja utjecaja vanjskih imbenika i precjenjivanja utjecaja unutarnjih imbenika kod
prosuivanja ponaanja drugih osoba.
Jedan od glavnih razloga je to to imamo premalo informacija da donesemo zakljuak. Osim toga,
prilikom opaanja nekog ponaanja svoju panju usmjerujemo na izvoae, a manje na situaciju.
Kada pripisujemo uzroke ponaanja drugih osoba onda smo skloniji traiti unutarnje uzroke, tj.
skloniji smo ocijeniti da se netko ponaa na neki nain jer je on takav, a potpuno zanemariti
situacijske faktore.
S druge strane, kada procjenjujemo svoje ponaanje, uzroke pripisujemo vanjskim uzrocima, tj.
situaciji.
Na primjer: ako je kolega bezobrazan prema nama, to pripisujemo unutarnjim uzrocima (On je
umiljen, bahat....). Ako smo mi bezobrazni do kolege, to emo pripisati vanjskim uzrocima (Imao
sam lo da, gnjavio me, on je prvi poeo...).
Jo jedna greka koju radimo je samozatitna pristranost (Self-serving bias). Radi se o sklonosti
pojedinca da svoj uspjeh pripie unutarnjim imbenicima, a za neuspjeh okrivljava vanjske imbenik.
Zato? Zato to elimo ouvati samopotovanje. Drugi razlog moe biti samoprezentacijski, odnosno s
ciljem da sauvamo sliku koju drugi imaju o nama.

4.3.4. Pogreke u percipiranju drugih

Kako nismo savreni obraivai informacija, prilikom stvaranja dojmova o drugim ljudima esto
inimo pogreke. Osim osnovne atribucijske pogreke, postoje jo neke greke koje radimo, a usprkos
njima donosimo sud o drugima.
Pogreka prvog dojma je sklonost da prosuujemo ljude pod utjecajem dojma kojeg smo stvorili kad
smo ih prvi put vidjeli (Greenberg i Baron, 2003). To inimo zato to time potvrujemo svoja
oekivanja. Rekli smo da prvi dojam stvaramo s ciljem da lake shvatimo i organiziramo svijet oko
sebe, tj. da lake predvidimo ponaanje osobe i odredimo kako emo se mi ponaati prema njoj. Ta

28

greka je vrlo opasna u organizacijama ako ustrajemo u procjeni koji smo stekli prvim dojmom,
neemo vidjeti napredak nekog radnika, ali isto tako neemo vidjeti negativnosti nekog radnika ili
propuste koje ini. Oba sluaja mogu imati velike posljedice za organizaciju.
Halo-efekt je sklonost da na openiti dojam o osobi utjee na procjenu specifinih sposobnosti
(Greenberg i Baron, 2003). Ta pogreka je vezana za implicitne teorije linosti. Tako ako smo o
nekome stvorili pozitivan dojam, onda emo sve to ini interpretirati kao u pozitivnom svjetlu, ak i
one stvari o kojima nita ne znamo. Ukoliko smo stekli lo dojam, init emo obrnuto.
Efekt slinosti (efekt slian meni the similar-to-me effect, prema Greenberg i Baron, 2003) odnosi
se na sklonost da ljude za koje vjerujemo da su slini nama procjenjujemo pozitivnije od onih koji nisu
slini. Slinosti mogu biti na razliitim podrujima: vjerovanja, vrijednosti, navike, karakteristike
linosti pa ak do demografskih karakteristika.
Selektivna percepcija je sklonost da se fokusiramo na neke detalje a ostalo potpuno zanemarimo
(Moorhead i Griffin, 2004). Najee ignoriramo one informacije koje su suprotne naim vjerovanjima
ili one koje ine da se osjeamo neugodno (Slika 7) . Iako je selektivna percepcija korisna jer nam
omoguava da zanemarimo nepotrebne detalje, postaje zamkom onda kada dovodi do
zanemarivanja relevantnih informacija.

Aaababa
Ababaaa
Aabbaa

Selektivna
percepcija

Aaaaa
Aaaaa
Aaaa

Slika 7. Selektivna percepcija

Stereotipiziranje je proces kategoriziranja ili prosuivanje ljudi na temelju jedne karakteristike
(Moorhead i Griffin, 2004). To znai da nakon to kod neke osobe koja pripada nekoj grupi uoimo
neku karakteristiku, svim osoba koje pripadaju istoj grupi pripiemo iste karakteristike.
Samoispunjavajue proroanstvo odnosi se na sklonost kada neija oekivanja o drugoj osobi
uzrokuju ponaanje te druge osobe ba na takav nain kakav je bio oekivan (Greenberg i Baron,
2003). To znai da ljudi (1) imaju oekivanje o tome kakva je druga osoba, a to onda (2) utjee na
njihovo ponaanje prema toj osobi te time (3) izaziva da se ta osoba ponaa u skladu s poetnim
oekivanjima, a sve rezultira time da se ta oekivanja pokau istinitima.
Proces moe ii u pozitivnom i negativnom pravcu, kao to pokazuje Slika 8.

29

Samoispunjavajue
proroanstvo

Oekivanja
koja
rukovoditelj
ima od
radnika

Pozitivan pravac

Pozitivna
oekivanja

Ponaanje
rukovoditelja
u skladu s
oekivanjima

Utjecaj
ponaanja
rukovoditelja na
radnika

Emocionalna i
profesionalna
potpora

Stjee dodatno
iskustvo i raste
mu
samopouzdanje

Radnikov
odaziv na
postupke
rukovoditelja
prema njemu
Dobra
izvedba i
radni uinak

Nedostatak
potpore
Ne napreduje i
Negativna
Loa izvedba
Negativan pravac
(emocionalne
sniava se
oekivanja
I radni uinak
i
samopotovanje
profesionalne)
Slika 8. Prikaz procesa samoispunjavajueg proroanstva.prilagoeno po Greenberg i Baron, 2003).
Ako inimo sve te greke, zato nam nai dojmovi izgledaju toni? Jedan razlog je to to obino
vidimo ljude u ogranienom broju situacija i nikada nemamo priliku uvidjeti da su nai dojmovi
pogreni. Drugi razlog je to to ljudi stvaraju samoispunjavajua proroanstva o drugima i odnose se
prema njima na nain koji dovodi do ostvarivanja njihovih oekivanja. Trei razlog zbog kojeg ne
uoavamo da su nai dojmovi pogreni je taj to primjeujemo da se mnogi ljudi slau s nama, iako
svi oni mogu biti u krivu.

30

V. Rukovoenje
Uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti rukovoenja. Rukovoenje je koritenje
utjecaja kako bi se vodilo i usmjeravalo aktivnosti skupine ljudi prema unaprijed postavljenom cilju.
Sve teorije rukovoenja mogu se okvirno podijeliti u tri skupine: teorije crta linosti, teorije stila
ponaanja i situacijske teorije.

5.1. Teorije crta linosti

Ovo je najstarija skupina teorija rukovoenja. Prema tim teorijama smatralo se da se netko raa ili ne
raa kao voa ili rukovoditelj, to znai da nekoga ne moemo nauiti kako biti dobar rukovoditelj.
Warren Bennis (1984) identificirao etiri osobine koje su razlikovale efikasne od neefikasnih
rukovoditelja. To su bile: sposobnost privlaenja panje drugih ljudi zbog svoje vizije i intenzivne
posveenosti poslu, komunikacijske vjetine koje su im omoguavale da svoje ideje prenesu drugima,
povjerenje koje su stjecali jasnim i konzistentnim ponaanjem te sposobnost samokontrole i
poznavanja vlastitih prednosti i nedostataka (Miljkovi i Rijavec, 2007).

5.2. Teorije stila ponaanja

Teorije stila ponaanja tvrde da uspjenost rukovoenja ovisi o tome kako se rukovoditelj ponaa.
Takav bihevioristiki pristup je pokuao identificirati ponaanja koja su razlikovala uspjene od
neuspjenih voa.
Iako su uinjene mnoge studije kojima se pokuavalo utvrditi koja ponaanja rukovoditelja su
efikasna, a koja ne, najpoznatija je podjela na dva stila ponaanja rukovoditelja:
-

Ponaanje usmjereno na posao temeljeno je na strogom nadgledanju zaposlenih,

subordinaciji i jasno definiranim procedurama posla.

Ponaanje usmjereno na zaposlene temelji se na pomoi zaposlenima da zadovolje svoje

potrebe. Takav rukovoditelj brine o napredovanju, rastu i razvoju svojih zaposlenih.

Kasnija istraivanja (Blake i Mouton, 1985; prema Miljkovi i Rijavec, 2007) potvrdila su postojanje
ovih dviju dimenzija ponaanja rukovoditelja te ukazala na kombinaciju tih dvaju stilova iz kojih
moemo dobiti pet stilova rukovoenja:

31

niska usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude

niska usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude
visoka usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude
visoka usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude (ovaj stil je nazvan timskim
rukovoenjem te se smatrao najefikasniji u svim situacijama)
prosjena usmjerenost na posao i prosjena usmjerenost na ljude

5.3. Situacijske teorije

Ove teorije pretpostavljaju da ne postoji jedan najbolji stil rukovoenja, nego on mora biti prilagoen
konkretnoj situaciji s obzirom da je rukovoenje kompleksan proces koji ovisi o brojnim faktorima
vezanim za situaciju.
Situacija rukovoenja ne ukljuuje samo rukovoditelja nego i zaposlene kojima se rukovodi i situaciju
u kojoj se rukovodi.
Meu najpoznatije situacijske teorije spadaju Fiedlerov model, Vroom-Jagov model i Put-cilj teorija.

5.3.1. Fiedlerov model rukovoenja

Fiedler je pretpostavio tri faktora koji determiniraju koliko je situacija za rukovoditelja povoljna.
Prvi faktor su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih, a odnosi se na stupanj povjerenja i
potovanja zaposlenih prema rukovoditelju.
Struktura posla je drugi faktor, a odnosi se na to u kojoj mjeri je tono propisano to, kada i kako
zaposleni moraju raditi.
Pozicijska mo je zadnji faktor, a odnosi se na formalnu mo koju rukovoditelju daje njegov poloaj.
Situacija je najpovoljnija kada su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih dobri, kada su zadaci
strogo strukturirani i kada je pozicijska mo rukovoditelja velika.
Ovaj model pretpostavlja da svaki rukovoditelj ima svoj stil ponaanja koji je teko promijeniti te da
nije lako nauiti rukovoditelje da prilagode svoj stil ponaanja zahtjevima situacije. Stoga je najbolje
postavljati rukovoditelje da rukovode u onim situacijama koje najbolje odgovaraju njihovom stilu
rukovoenja ili modificirati situaciju tako da bolje odgovara rukovoditelju.

5.3.2. Vroom-Jagov model rukovoenja

Prema ovom modelu bit rukovoenja je u donoenju odluka. Model pretpostavlja da rukovoditelj
mora biti dovoljno fleksibilan da mijenja svoj stil rukovoenja ovisno o situaciji jer jedan nain
donoenja odluka ne moe biti najbolji za sve situacije.
U svojim istraivanjima autori modela identificirali su pet stilova donoenja odluka. Dva stila su
autoritativna (rukovoditelj sam donosi odluku), dva su konzultativna (rukovoditelj se konzultira sa
zaposlenima i vie ili manje uzima u obzir njihovo miljenje), dok je jedan delegirajui (donoenje
odluke prenosi se na zaposlene). Svaki stil primjenjiv je u individualnoj (jedan zaposleni) i grupnoj
situaciji (vie zaposlenih).

5.3.3. Put-cilj teorija

Prema ovoj teoriji ponaanje rukovoditelja moe se prilagoavati situaciji. Zaposlenici e biti
motivirani ako rukovoditelja vide kao izvor sadanjeg ili budueg zadovoljenja svojih potreba
(Moorehead i Griffin, 2004). Ponaanje rukovoditelja je motivirajue ako: a) smanji prepreke koje se

32

nalaze na putu ostvarenja ciljeva zaposlenih, b) daje zaposlenima podrku i pomo i c) na smisleni
nain povezuje postizanje cilja i nagradu.
Glavni zadatak rukovoditelja je pomoi zaposlenome da ostane na putu koji e ga dovesti do cilja i
nagrade.
Prema ovoj teoriji postoje etiri stila rukovoenja:

direktivni stil - rukovoditelj odreuje to e, kako i kada zaposleni raditi; on odreuje

raspored i standarde rada;
suportivni stil - rukovoditelj vodi rauna o dobrobiti i potrebama zaposlenih; prijateljski je
raspoloen i pristupaan; ponaa se prema zaposlenima kao prema sebi ravnima;
participativni stil - savjetuje se sa zaposlenima i ozbiljno razmatra njihove prijedloge prije
donoenja odluke;
stil usmjeren ka postignuu - rukovoditelj postavlja izazovne ciljeve i tako potie zaposlene da
daju sve od sebe, naglaava kvalitetu i ima povjerenja u sposobnosti zaposlenih.

Rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovoenja ovisno o karakteristikama zaposlenih i
situacije. Meu karakteristikama zaposlenih najvanije varijable su njihova sposobnost i uvjerenje u
mjesto kontrole. Primjerice, to su zaposleni sposobniji to su manje skloni prihvaati direktivni stil.
Takvi ljudi smatraju ovakav stil nepotrebnim ograniavanjem. Od faktora situacije najvaniji su
karakteristike posla, sustav ovlasti i radna grupa.

33

VI. Komunikacija
Za efikasnost organizacije, nuna je efikasna komunikacija i ona se esto navodi kao jedan od glavnih
razloga uspjenosti organizacije. Organizacija bez komunikacije ne postoji.
Komunikacija je socijalni proces u kojem dvije ili vie osoba razmjenjuju informacije, misli i osjeaje.
Unato ogromnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji, problemi u komunikaciji
nisu se mnogo smanjili jer komunikacija meu ljudima ne ovisi o tehnologiji nego o njihovim
psiholokim motivima i situaciji u kojoj se nalaze. Da bismo mogli poboljati komunikaciju moramo
prvo razumjeti zato i kako se ona odvija.
Ljudi komuniciraju iz razliitih razloga: radi utjecaja na druge, radi dobivanja informacija ili samo radi
potrebe za drutvom.
No komunikacija u organizacijama, osim navedenih, ima i specifinu svrhu.
Svrha komunikacije u organizacijama je prvenstveno postii koordiniranu aktivnost. Ukoliko ne bi
bilo komunikacije, organizacija bi bila samo skupina ljudi koji samostalno obavljaju svoje poslove.
Osim toga, svrha komunikacije u organizacijama je dijeljenje informacija. Tako komunikacija
omoguava da se prikupe vane informacije za donoenje odluka, da se daju informacije o
zahtjevima, uincima ili upute o izvravanju zadataka, da se postavljaju ciljevi i rjeavaju problemi.
Zadnji, ali ne manje vaan razlog, jest izraavanje osjeaja. Tako da komunikacija u organizacijama
nije svedena samo na sakupljanje podataka i prenoenje istih. Ljudi u organizacijama, kao i u drugim
situacijama, imaju potrebu izraziti svoje brige, strahove, radost i ostale osjeaje.
Stoga dobra komunikacija u organizacijama omoguava da se ostvare ciljevi izvre zadaci i odravaju
dobri odnosi.

6.1. Proces komunikacije

Da bi se uope moglo komunicirati, a osobito da bi se komuniciralo u nekom poslovnom kontekstu.
sudionici komunikacije moraju:

34

poznavati jezik - njegove verbalne i neverbalne elemente, te jezine uzorke prikladne za

odreenu komunikacijsku situaciju;

imati interakcijske vjetine, tj. poznavati obiljeja razliitih komunikacijskih situacija i biti u
stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za konkretnu situaciju;

imati kulturno znanje, tj. poznavati bitna obiljeja drutvene strukture u kojoj komuniciraju.
Sustav njezinih vrijednosti i stavova.

Proces komunikacije sadri pet temeljnih elemenata. To su: poiljatelj, poruka, sredstvo
komunikacije, primatelj poruke, povratna informacija (feedback). Jednostavnim rijeima moemo
proces komunikacije sumirati na slijedei nain: Tko kae... to... na koji nain... kome.... i s kakvim
uinkom?

Prijenos kodirane misli/poruke kroz kanal komunikacije

Poiljatelj
Ideja/misao

Primatelj

kodirana misao

Buka

Primljena
misao

dekodirana
misao

Povratna informacija primatelju

Slika 9. Proces komunikacije i temeljni elementi komunikacijskog procesa.

Kao to pokazuje Slika 9 proces komunikacije zapoinje kada osoba ima misao i eli je prenijeti
drugoj. Zadatak primatelja je da misao/ideju transformira u oblik u kojem poruka moe biti poslana i
razumljiva primatelju. To se odvija u procesu kodiranja. Ideju prenosimo u jezik, pisani tekst, sliku ili
gestu koju e sluatelj razumjeti. Iako mnogi misle da je kodiranje jednostavno, ipak mnoge greke u
komunikaciji nastaju upravo tu. Kasnije emo vidjeti da se ta vjetina kodiranja moe poboljati.
Nakon to je poruka kodirana, potrebno je izabrati kanal komunikacije, odnosno put kojim e poruka
biti prenesena. Usmene informacije mogu biti prenesene telefonski, putem radija, govorne pote ili
osobno. Pismene informacije moemo poslati potom, mailom, faksom, itd. Prilikom izbora kanala
komunikacije, vano je da imamo na umu isti cilj: da informacija doe u istom obliku u kojem je
poslana, tj. da bude tono prenesena.
Nakon to informacije doe do primatelja, slijedi proces dekodiranja. Ukoliko je primatelj informaciju
dobro dekodirao, shvaena informacija e biti jednaka onoj koja je poslana. Ali kao i kod procesa
kodiranja, proces dekodiranja je podloan ljudskoj pogreci. No i taj proces moe biti poboljan
razvijanjem vjetine sluanja.
Kada primatelj primi i dekodira poruku, ona e izazvati neku reakciju te e primatelj poslati povratnu
informaciju poiljatelju. Ovaj dio komunikacije je vrlo vaan. Iz povratne informacije osoba moe
vidjeti da li je poruka dobro poslana, je li stigla do primatelja te je li dobro shvaena. Nakon primanja
povratne informacije, moe se pojaviti nova ideja i tako se nastavlja komunikacija. Vano je
spomenuti da povratna informacija moe biti poslana u istom obliku u kojem je poslana poruka, npr.
pisano ili usmeno, u obliku slike, teksta ili neke geste.

35

Iako naizgled proces izgleda vrlo jednostavan, komunikacija ne tee ba glatko kako mi mislimo.
Postoji puno prepreka uspjenoj komunikaciji. Zajedniko ime tim faktorima jest buka. Moe se
pojaviti u bilo kojem dijelu procesa komunikacije.

6.2. Vrste komunikacije

6.2.1. Verbalna i neverbalna komunikacija
Verbalna komunikacija odnosi se na prenoenje poruke rijeima. Ona moe biti pismena ili usmena.
Verbalna komunikacija moe se odvijati tradicionalnim putevima, tj. svim kanalima koji nisu ovisni o
raunalima. To su razgovor licem u lice, telefonski, pisane poruke, pisma, letci, novine itd.
Iako bi komunikacija, po definiciji, uvijek trebala biti dvosmjerna, jer uvijek dolazi do interakcije
izmeu onoga tko poruku alje i onoga tko ju prima, ponekad se ovakva neizravna interakcija
proglaava jednosmjernom komunikacijom. Pisac napie knjigu, novinar lanak - sa svrhom da utjeu
na itatelja i/ili ga zabave, ali obino nemaju neposrednu povratnu informaciju koliko su u tome
uspjeli.
Verbalnim kanalom prenose se uglavnom sirove informacije, dok se neverbalnim prenose stavovi i
emocionalni odnos prema tim informacijama.
Neverbalna komunikacija ima znaajan utjecaj na komunikaciju. Ona ukljuuje puno vie nego samo
rukovanje, kontakt oima ili dranje tijela. Na to kako e neka poruka biti shvaena utjeu i pozicija
sjedenja, orijentacija tijela u prostoru, gestikulacija, nain odijevanja, vrijeme koje uloimo, kao i
elementi paraverbalne komunikacije poput tona glasa, brzine govora, stanke izmeu rijei,
naglaavanje rijei itd.

6.2.2. Formalna i neformalna komunikacija

U radnom okruenju stalno se odvija neka vrsta komunikacije na razliitim razinama. Teme razgovora
su mnogobrojne ali i svrha razgovora je razliita. Ako sve te vrste komunikacije podijelimo u dvije
glavne vrste, moemo rei da postoji formalna i neformalna komunikacija.
Neformalna komunikacija je neobavezna komunikacija izmeu zaposlenika koja moe i ne mora biti
vezana uz posao. Odvija se putem privatnih razgovora, telefonskih poziva i glasina.
Formalna komunikacija je komunikacija koja se odvija u svrhu slubenog komuniciranja. Odvija se
putem pisanih obavijesti i uputa i sastanaka.
Kako se komunikacija odvija u pojedinoj organizaciji obino ovisi o organizacijskoj strukturi.
Organizacijska struktura odnosi se na formalno odreen uzorak odnosa izmeu razliitih dijelova
organizacije (direktora, menadera, odjela, savjetnika, itd.). Ovisno o strukturi, formalna
komunikacija u organizacijama moe biti: silazna, uzlazna i horizontalna komunikacija.
Silazna komunikacija potjee od pojedinaca na viim razinama hijerarhije ka pojedincima na niim
razinama. Glavni cilj je voenje i upravljanje pojedincima na niim hijerarhijskim razinama. Kako
poruka silazi s viih razina do niih, uvijek postoji opasnost od iskrivljavanja poruke, posebno ako se
ona prenosi usmeno. To se najee spreava tako da se poruka prenese direktno s vie na niu

36

razinu putem organiziranog sastanaka ili se poruka poalje u pisanom obliku tako da se izbjegne
mijenjanje poruke. Vano je da je silazna komunikacija dobra jer tako e ljudi na niim razinama bolje
obavljati svoj posao, ali i lake dobivati povratne informacije o uinku. Ukoliko je silazna komunikacija
loa, zaposlenici na niim razinama doivljavaju vie stresa, jer imaju osjeaj da nemaju dovoljno
informacija o tome to i kako trebaju raditi niti da li to to rade, rade dobro.
Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja zapoinje na niim hijerarhijskim razinama i
prenosi se na vie. Glavni cilj ove komunikacije je informirati pojedince na viim razinama o onome
to se dogaa na niim. Temeljni tip informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o
izvravanju zadataka, kao i informacije o stanju u organizaciji. Najee su to neki podaci o
odraenim zadacima, postignutim ciljevima, izvjetaji, prijedlozi za poboljanje i slino.
Uzlazna komunikacija nije samo obrnuti proces uzlazne komunikacije. Naime, zbog razlike u statusu
primatelja i poiljatelja poruke moe doi do pogreka u komunikaciji. S obzirom da komunikacija
poinje na niim hijerarhijskim razinama ona je kudikamo drugaija. Razlika je u uestalosti
komunikacije, naime nie hijerarhijske razine se rjee obraaju viim hijerarhijskim razinama nego to
je sluaj u obrnutom pravcu. Takoer, poruka koja se prenosi esto doe izmijenjena na vie razine
jer zaposleni na niim razinama naglaavaju pozitivne aspekte,a manje one negativne, uljepavaju se
poruke i jako se pazi to e se i kako rei.
Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju izmeu pojedinaca ili odjela na istoj
hijerarhijskoj razini. Ona omoguava koordinaciju i integraciju odjela koji obavljaju relativno
nezavisne zadatke. Ona se obino odvija putem neformalnih sastanaka, telefonskih razgovora,
poruka, narudbi i slino.
U jednom ispitivanju o izvorima informiranja u organizaciji dobiveni rezultati ukazuju na to da se
protok informacija unutar organizacije ponajprije odvija putem neformalnih naina komuniciranja
(kolege, glasine), a tek onda putem formalnih naina komunikacije. Takoer istraivanja neformalnih
kanala komunikacije pokazala su da se neformalnim kanalima informacije ire bre nego formalnim,
prenesene informacije su oko 75% tone te da se prenose samo one informacije koje zaposlenima
izgledaju bitne ili zanimljive (Miljkovi i Rijavec, 2007).

6.3. Prepreke uspjenoj komunikaciji

Preko 50% poruka u organizaciji nikada ne stignu onima kojima su upuene, ili stignu znaajno
izmijenjene. Obino dolazi do tri vrste problema: poruka nikada ne stigne tamo kamo je poslana ili
stigne u dijelovima, zbog prekida ili umova u komunikacijskoj vezi; poruka bude izmijenjena od same
osobe koja je alje ili osobe koja je prenosi; poruke bude izmijenjena od strane onoga koji je prima
(Miljkovi i Rijavec, 2007)
Prepreke su na dvjema razinama: prepreke na razini pojedinca i na razini organizacije. Z tabeli su
naveden i opisane prepreke na koje moemo naii. Do svih ovih opisanih nesporazuma u komunikaciji
dolazi nenamjerno, tj. pretpostavka je kako je ljudima doista stalo da stvari budu posve jasne.

37

Tabela 6. Prepreke u komunikaciji.

Prepreke na razini pojedinca

Referentni okvir
Selektivno sluanje

Vrijednosne procjene
Emocije
Prebrzo zakljuivanje
Spolne razlike
Kulturalne razlike

prethodno iskustvo, odnosno sve ono to ini to iskustvo, a moe utjecati na

to kako interpretiramo poruku
uoimo samo one informacije koje su u skladu s naim postojeim
vjerovanjima i stavovima, dok ostale informacije previdimo ili ih iskrivimo
tako da nam najbolje odgovaraju
Stav prema osobi koja prenosi poruku utjee na to u kojoj mjeri emo
posvetiti pozornost toj poruci, kako emo je interpretirati.
Emocije iskrivljuju nau sposobnost da stvari sagledamo objektivno i jasno
razumijemo poruku.
prije nego osoba zavri reenicu ili misao mi mislimo da znamo to eli rei te
je prekidamo
Istraivanja ukazuju na nekoliko razlika u nainima komuniciranja ena i
mukaraca u poslovnom okruenju
Pravila komunikacije razlikuju se u razliitim kulturama pa je potrebno
upoznati se s istima kako bismo mogli razumjeti i ispravno prenijeti poruku.

Prepreke na razini organizacije

Specifian jezik
pojedinih
profesionalnih grupa
Izvor informacije
Filtriranje

Statusne razlike

Vremenski tjesnac
Informacijska
preoptereenost

Svaka profesija ima svoj specifian nain izraavanja koji moe oteati
komunikaciju s pripadnicima drugih profesija gdje se ti izrazi ne koriste ili se
drugaije interpretiraju.
vano je znati tko je informaciju odaslao na temelju kredibiliteta osobe koja
je poslala poruku, odluuje se o tome da li e se poruci pridavati vanost ili ne
Ovisno o tome tko kome prenosi informaciju, moe doi do manipuliranja
sadrajem iste (npr. uzlazna komunikacija - povoljne informacije se zadravaju
ili mijenjaju, a proputaju se samo pozitivne)
Statusne razlike mogu oteati komunikaciju - do osoba na viim pozicijama
tee doi; strah ili nelagoda prilikom razgovora s nekim s nekim tko je na vioj
poziciji
dovodi do toga da ne poaljemo dovoljno detaljnu informaciju ili je ne
poaljemo svima koji bi za ju trebali znati
prevelika koliina informacija moe dovesti do toga da ne uoimo ili da
previdimo vanost neke informacije

6.4. Kako poboljati komunikaciju

Ukoliko smo upoznati s moguim preprekama u komunikaciji moemo preventivno djelovati tako da
ih izbjegnemo. Ipak postoje neka openita pravila kako poboljati komunikaciju.
Svatko tko eli popraviti svoje komunikacijske vjetine trebao bi se zapravo usmjeriti na dvije stvari:

38

da pobolja poruku koju alje

da pobolja svoje razumijevanje poruke koju prima.

Dakle, mora poboljati procese kodiranja i dekodiranja. To se moe na vrlo jednostavne nain, na
primjer, tako da se koriste jasni izrazi, jasne reenice, prenose kratke i jednostavne poruke. Potrebno
je izbjegavati nepotrebno kompliciranje poruke nekim specifinim profesionalnim izrazima,
argonizmima ili predugakim reenicama.
U poboljavanju razumijevanja poruke koju primamo pomoi e nam vjetina aktivnog sluanja, a u
poboljavanju jasnoe poruke koju aljemo mogu nam pomoi asertivnost i upotreba ja-poruka.

6.4.1. Aktivno sluanje

Aktivno sluanje je usmjeravanje panje na ono to osoba govori i osjea i uzvraanje vlastitim
rijeima kako smo razumjeli govornikovu poruku (i rijei i osjeaje).
Kako aktivno sluati? Glavni dijelovi procesa aktivnog sluanja navedeni su na Slici 10.
Kao prvo, odluite da ete sluati. Pomoi e vam da gledate osobu u oi. Osim toga dobro je
popratiti sluanje i drugim neverbalnim znakovima kao to su kimanje glavom i izrazi lica. Razmiljajte
o onome to ujete i postavljajte pitanja. Tako moete razjasniti neke stvari, biti sigurni da ste dobro
razumjeli i pokazati osobi daje stvarno sluate. Nakon toga, pokuajte parafrazirati, a to znai
ponoviti ono to ste od osobe uli, ali vlastitim rijeima. Primjerice, Ako sam vas dobro razumio, vi
kaete da...? ili Znai li to da...? To vam pomae da provjerite jeste li stvarno sluali ili su vam misli
odlutale.
Da biste bili aktivni slua, vano je ne prekidati osobu. Dopustite osobi da zavri prije nego
odgovorite. Ne pogaajte to je htjela rei, pustite je da to sama kae. Izbjegavajte ometajue
pokrete tu spadaju pokreti poput gledanja na sat, listanja papira, pisanja poruka itd. Sve to govori
osobi da vam uope nije stalo do onoga to ona govori, da vam je dosadno i da vjerojatno neete uti
sve to vam kae. I na kraju, ako je potrebno, vodite biljeke. Iako u neformalnim razgovorima to ne
radimo, kad se radi o poslovnim situacijama, bilo bi dobro da si zapiemo vane stvari ili ono to
trebamo napraviti.

39

Sluati (obratiti
pomnu panju
onome to se
govori)

Razumjeti (shvatiti
poruku koju je poslala
druga osoba ako je
potrebno postaviti
pitanja

Aktivno sluanje

Reagiranje
(odgovoriti osobi
tako da zna da smo
uli i razumjeli)

Parafrazirati (moi
se sjetiti onoga to
je osoba rekla
izrei to svojim
rijeima)

Slika 10. Proces aktivnog sluanja.

6.4.2. Asertivnost
Asertivnost je vjetina koja omoguuje da se izborimo za svoja prava, kako bi se nai osjeaji i
miljenje uzeli u obzir, a da se pri tom ne naruavaju prava drugih.
To znai da se asertivna osoba bori se za svoja prava, ali pri tom ne ugroava prava drugih ljudi.
Naravno to ne znai da e ona uvijek dobiti ono to eli, ali e uvijek otvoreno i poteno izraziti svoje
elje i oekivanja.
Sva ponaanja u komunikaciji moemo svrstati u tri stila: agresivni, asertivni i pasivni stil. Svaki stil
ima svoja obiljeja, izaziva razliite osjeaje kod osobe i njenih sugovornika te ima razliiti uinak. U
Tabeli 7 su opisane karakteristike svakog stila.
Iz karakteristika sva tri stila moemo zakljuiti sljedee: kod pasivne komunikacije osoba stavlja
potrebe drugih ispred svojih, kod agresivne komunikacije osoba stavlja svoje potrebe ispred tuih, a
kod asertivne komunikacije uspostavlja se ravnotea izmeu vlastitih potreba i potreba drugih. Stoga
asertivnom komunikacijom najlake moemo odravati uspjene odnose s drugima.

40

Tabela 7. Karakteristike pasivnog, agresivnog i asertivnog stila komunikacije.

Stil komunikacije
PASIVNI STIL
ASERTIVNI STIL
elje, potrebe i osjeaji
elje, potrebe i osjeaji se izraavaju bez
Obiljeja ponaanja
se ne izraavaju
okolianja i na
prikladan nain

AGRESIVNI STIL
elje, potrebe i osjeaji
izraavaju se na tetu
drugih

Namjera

udovoljiti drugima

komunicirati

dominirati ili poniziti

druge; agresija moe
biti i posljedica
frustracije

Osjeaji

uznemirenost,
nezadovoljstvo, kasnije
ljutnja i zamjeranje
drugima

samopouzdanost

samozadovoljnost, ali
kasnije i posramljenost

Osjeaji drugih

krivnja ili superiornost,

a kasnije iritiranost,
saaljenje...

uvaavanje i osjeaj da
su uvaeni

Ishod

ne dobiva ono to eli,

a nema ni potovanje
drugih.

esto dobiva ono to

eli.

ponienost,
ogorenost,
povrijeenost ili ljutnja
i elja za osvetom
esto dobiva ono to
eli na tui raun, ali
dugorono je vea
vjerojatnost i vlastitog i
tueg agresivnog
ponaanja.

Kao i sva druga ponaanja, i ponaanja u komunikaciji imaju psiholoku pozadinu. Stoga da bismo
asertivno komunicirali moramo razvijati ne samo vjetinu nego i ispravnu motivaciju. To znai da
moramo imati samopotovanje i potovanje prema drugim osobama te prihvatiti da i drugim imaju
svoja prava, biti otvoren i iskren prema drugima i prema sebi, ali i prihvaati odgovornost za svoje
ponaanje i odluke.
to se vjetina tie, asertivna osoba paljivo slua tue miljenje, uoava tue potrebe i elje i jasno
izraava svoje osjeaje i miljenja. U ovom poglavlju razmotrili smo I neke prepreke u komunikaciji
koje mogu oteano jasno izraavanje poruka, ali I savjete kako moemo jasnije komunicirati s
drugima.

6.4.2.1. Ja poruke
Jedan od naina kako moemo asertivno komunicirati je koritenje ja-poruka.
Ja poruke su nain da se izraze elje, zahtjevi, opcije, potrebe ili osjeaji, rijeima koje nee
okrivljavati, (pr)osuivati, napadati ili pretpostavljati.
Ja poruke suprotnost su ti porukama koje druge napadaju ili osuuju: Nisi u pravu!, Nepristojan si!,
Ljuti me! Uope to nije briga! i sl.
Formula ja poruke:

41

Kada ti (neokrivljavajui opis ponaanja druge osobe)

osjeam se (vae emocije, ako je prikladno)

jer (zato je ponaanje druge osobe problem - konkretni efekti)
elio bih (to elite da se dogodi)

Na primjer, zamislimo situaciju u kojoj ef od zaposlenika neoekivano trai da opet ostane due
raditi. Prema formulu ja-poruka izraavanje svojeg miljenja i zahtjeva moe izgledati ovako:
1. neokrivljavajui opis ponaanja druge osobe: Gospodine, kad oekujete od mene da do kasno
radim bez ikakve najave
2. izraavanje miljenja i osjeaja i njihovog uzroka: uznemiren sam jer moram u zadnji as otkazati
svoje druga obaveze
3. izraavanje onoga to oekujemo da se promijeni (prijedlog rjeenja problema): bilo bi mi drago
kada biste mi ranije u toku dana rekli kada moram ostati raditi due.

6.5. Interpersonalni stil i komunikacija

Interpersonalni stil podrazumijeva individualne preferencije u odnosu prema drugima. Na podruju
komunikacije u organizacijama vano je znati kojim informacijama raspolaemo. U tome nam pomae
model pod nazivom Joharijev prozor.
Joharijev prozor je model koji nam pomae da shvatimo koji dio informacija je poznat nama samima i
drugim ljudima.
Prema ovom modelu sve se informacije mogu se podijeliti u etiri podruja:
Otvoreno podruje ili arena sadri informacije koje su poznate i nama i drugima. Da bi se
komunikacija nesmetano odvijala, ukljueni u nju moraju dijeliti iste podatke, pretpostavke i vjetine.
Slijepo podruje ili slijepa pjega sadri informacije koji drugi znaju ali nama nisu poznate. To je
ozbiljan problem kad ne razumijemo odluke i ponaanja drugih jer ne znamo ime su sve uvjetovane.
Skriveno podruje ili fasada sadri informacije koje su poznate nama ali ne i drugima. To moe biti
neto to elimo zadrati samo za sebe zbog straha da bi nam otkrivanje toga moglo na neki nain
nauditi ili pak tako elimo zadrati mo koju informacije esto imaju.
Nepoznato podruje ukljuuje informacije koje nitko ne zna, ni mi ni drugi.
Nakon to smo otkrili koje informacije nam stoji na raspolaganju, moemo popraviti svoju
komunikaciju s drugima primjenjujui dvije strategije:

42

otvaranjem (izlaganjem) sebe tako se poveava prostor arene, a smanjuje prostor fasade.

traenjem povratnih informacija od drugih tako se smanjuje i prostor slijepe pjege.

VII. Donoenje odluka

Donoenje odluka je proces identificiranja problema i prilika, te odabir izmeu moguih pravaca
akcije za uspjeno suoavanje s njima (Miljkovi i Rijavec, 2007).
Odluke mogu biti:

PROGRAMIRANE odluke : O programiranim odlukama govorimo kad se problemi

ponavljaju, pa se za njihovo rjeavanje mogu razviti jasni postupci.

NEPROGRAMIRANE ODLUKE: Odluke su neprogramirane kada su nove i

nestrukturirane tj. kada ne postoji utvrena procedura za rjeavanje problema. To se
dogaa bilo zbog toga to se problem u tom obliku do tada nije pojavio, bilo zato to
je sloen ili iznimno vaan.

7.1. Proces donoenja odluka

Proces donoenja odluka odvija se kroz nekoliko koraka kao to pokazuje Slika 11.

2) Identificiranje
problema koji se
pojavio na putu
do cilja

1) Definiranje
ciljeva koje
elimo postii

Prikupljanje
informacija o
problemu

3) Razvijanje alternativa
moguih naina
rjeavanja problema

7) Kontrola

6) Realizacija
alternative

5) Izbor alternative s obzirom

na njen ishod kao i mogunost
provedbe

Slika 11. Proces donoenja odluka.

43

4) Evaluacija alternativa provjera

da li taj nain rjeavanja problema
donosi poeljne rezultate u odnosu
na postavljeni cilj

1) Definiranje cilja - Jasno definirani ciljevi omoguuju brzo uoavanje problema, lake pronalaenje i
vrednovanje alternativa, te donoenje odluka. Odabir neke alternative rjeavanja problema u velikoj
mjeri ovisi o tome to elimo postii, tj. koji cilj imamo.
2) Identificiranje problema Da bismo uspjeno definirali problem, moramo prikupiti dovoljno
informacija o problemu. Nakon toga definiramo problem na temelju prikupljenih informacija.
Definicija problema bi trebala dati odgovor na pitanja: to uzrokuje problem? to utjee na
manifestaciju problema? to bi moglo dovesti do rjeenja problema?
3) Razvijanje alternative Najbolje je razviti veliki broj alternativa. Ako prerano prekinemo njihovo
traenje i zadrimo se na samo nekoliko onih koje su nam prve pale na pamet - velika je vjerojatnost
da problem neemo uspjeno rijeiti.
4) Vrednovanje alternative - alternative treba objektivno procijeniti mogue pozitivne, odnosno
negativne ishode svake alternative. Pri njihovu vrednovanju treba voditi rauna o prije definiranim
ciljevima.
5) Izbor alternative Izabire se ona alternativa koja e rijeiti problem u skladu s prije definiranim
ciljevima. esto ne znamo sve alternative koje nam stoje na raspolaganju, a i teko je sa sigurnou
procijeniti njihove pozitivne i negativne strane. To znai da donosimo zadovoljavajuu, tj. prihvatljivu
odluku.
Pri izboru alternative uzimamo u obzir tri faktora: 1) da li vjerujemo da odluku moemo provesti; 2)
hoe li ta odluka dovesti do nekog rezultata; 3) mogui rezultat nam je privlaan. Motivacija za
donoenje odluke odreena je umnokom ovih faktora. Ako ovjek procjenjuje da je vjerojatnost bilo
kojeg faktora jednaka nuli ili je vrlo niska i njegova motivacija za donoenje takve odluke e biti mala
(Miljkovi i Rijavec, 2007)
6) Provedba odluke nakon to smo izabrali alternativu, kreemo u njezino izvoenje. Pri tome je
vano jasno definirati tko je zaduen za provoenje odluke, kako e se ona provoditi i slino.
7) Kontrola i vrednovanje - Nakon to pone provoenje odluke u djelo, treba taj proces povremeno
provjeravati. Ukoliko vidimo da dolazi se odluka ne sprovodi u skladu s planom, da se nailazi na
prepreke, treba provesti korektivne mjere. Promjene se mogu provesti u svakom dijelu procesa
donoenja odluka.

7.1.1.Model ograniene racionalnosti

Kapacitet ljudskog uma je premali da bi mogao udovoljiti zahtjevima potpune racionalnosti, odnosno
da bi obuhvatio sve mogue alternative i mogunosti, kao i sve postojee faktore koji utjeu na
problem. Zbog toga se prilikom donoenja odluka ljudi se obino kreu u okviru tzv. ograniene
racionalnosti. To znai da stvaraju pojednostavnjene modele koji izdvajaju bitne karakteristike
problema, bez da uzimaju u obzir svu njegovu sloenost.
Kada identificira problem, osoba poinje traiti kriterije i mogue alternative za njegovo rjeenje. No
ta lista moguih alternativa nije potpuna. Osoba se uglavnom usmjeruje na alternative koje je lako
pronai i koje su oite. Najee su to rjeenja koja su se i u prolosti u slinim situacijama pokazala
uspjenima. Kada bi se provodio potpuni model donoenja odluka, razmatrala bi se sva mogua

44

rjeenja i onda bi se odluilo koje je najprihvatljivije. No u ovom sluaju osoba se zaustavlja kod prve
prihvatljive alternative. Budui da ljudi u poetku obino uoavaju rjeenja koja su oigledna, poznata
i nisu previe razliita od postojeeg, najvea vjerojatnost je da e biti prihvaeno ono rjeenje koje
previe ne naruava postojei status quo i u odreenoj mjeri je prihvatljivo. Ali to rjeenje ne mora
biti i optimalno. Iako bi moda neko drugo, kreativnije rjeenje, bolje rijeilo postojei problem,
osoba e teko doi do njega jer e proces traenja rjeenja biti zaustavljen.

7.2. Pogreke u donoenju odluka

Osim to se pri donoenju odluka koristimo modelom ograniene racionalnosti, suoavamo se i sa
mnogim drugim preprekama u donoenju odluka. Te prepreke su vezane za na stav i nain
razmiljanja. Razmotrimo neke od njih.
Ignoriranje problema. Radi se o poricanju da problem uope postoji, najee tako da se ljudi prave
da problema nema mislei da e nestati sam od sebe ili tako da uporno nastavljaju stvari raditi na isti
nain, zanemarujui injenicu da takvo postupanje samo poveava problem.
Prihvaanje prvog rjeenja. To je pogreka koja se dogaa uglavnom je zato to nemamo uvijek ni
vremena ni volje razmatrati sva rjeenja koja dolaze u obzir. Iz toga razloga, skloni smo prihvatiti prvo
rjeenje kojeg se sjetimo, a moe rijeiti problem na zadovoljavajui nain. No kad se radi o vanim
odlukama i odlukama s velikim posljedicama, dobro je da smo svjesni ove pogreke i pokuamo je
izbjei tako da traimo razliite alternative.
Uporno koritenje starih rjeenja. Takoer se esto pojavljuje zato to nemamo vremena ni volje
razvijati alternative pa pokuavamo najprije s rjeenjima koja su do sada bila uspjena. No, nekad
takvo rjeenja nije uspjeno ve samo produbljuje problem.
Traenje savrenog rjeenja. S obzirom da poznajemo model ograniene racionalnosti, znamo da
savrena rjeenja rijetko postoje. Iako je potrebno razvijati puno alternativa za uspjenu odluku,
vano je znati stati nakon to smo o problemu u razumnoj mjeri razmislili, izabrati zadovoljavajue
rjeenje i poeti ga provoditi u djelo.
Podravanje jednom donesen odluke. Ako odluka ne donosi rezultate, treba stati i traiti novo
rjeenje. Problem je kada nismo spremni priznati da smo donijeli pogrenu odluku i nastavljamo
troiti vrijeme na rjeenje koje nee pomoi.
Otpornost uvjerenja. Ova pogreka nas moe zavesti prilikom procesa donoenja odluka. Radi se o
sklonosti da se drimo svojih uvjerenja ak i kad smo suoeni s dokazima koji govore suprotno. To e
nas sprijeiti u razumijevanju problema, u traenju alternativa, vrednovanju alternativa i u svim
ostalim dijelovima procesa donoenja odluke.
Nain prezentacije. S obzirom da donosimo odluke na temelju informacija, vano je biti svjestan da
ve greke. Naime, esto ljudi ne donose odluku na temelju dostupnih im informacija, nego na odluku
utjee nain kako su informacije prikazane. Npr. : 90% ljudi preivi operaciju ili 10% ljudi umre za
vrijeme ili nakon operacije.

45

7.3. Donoenje odluka u grupi

U poslovnom okruenju odluke obino donose efovi, rukovoditelji ili menederi, a u nekim
situacijama odluku donosi i grupa. Kad se odluke donose u grupi to moe biti na vie naina. Tako
razlikujemo individualno odluivanje, konzultativno odluivanje i grupno odluivanje.
Kod individualnog odluivanja meneder ili voa grupe, na temelju informacija koje posjeduje, sam
odluuje to treba uiniti, bez da u proces donoenja odluke ukljuuje druge.
Kod konzultativnog odluivanja meneder ili voa grupe trai miljenja drugih o problemu o kojem je
rije, pa konanu odluku donosi i na temelju tih miljenja i na temelju svoje interpretacije tih
miljenja.
Kod grupnog odluivanja konanu odluku donosi grupa.
Voa grupe ili meneder moe odluiti hoe li odluku donijeti sam ili uz konzultaciju s lanovima
grupe. U Tabeli 8 su navedeni faktori koji mogu pomoi u izboru naina donoenja odluke.
Tabela 8. Neke od situacija u kojima je bolje donositi odluku sam odnosno u grupi.
Odluke moete donositi sami:
Odluke je bolje donositi uz konzultaciju s
lanovima grupe:

kad odluku treba donijeti brzo

Kad je problem dobro strukturiran (jasan)
kad nije nuna visokokvalitetna odluka
kad vam za njezino provoenje nije
potrebna podrka lanova grupe

ako imate veliko povjerenje u lanove

grupe
ako provedba odluke ovisi o lanovima
grupe
ako nije jasno koje je najbolje rjeenje

Prije nego odlui da li e se odluka donositi grupno ili ne, dobro je upoznati se s prednostima i
nedostacima donoenja odluka u grupi. U Tabeli 9 Navedeni su prednosti i nedostaci donoenja
odluka u grupi.

46

Tabela 9. Prednosti i nedostaci donoenja odluka u grupi

Prednosti donoenje odluka u grupi
Nedostaci donoenja odluka u grupi
Podrka lanova grupe - Mnoge donesene odluke se
esto uope ne provedu u djelo, jer ih ljudi ne
prihvate. lanovi grupe koji su sami donijeli

Sporost - Donoenje odluka u grupi je obino vrlo

dugotrajno

odluku skloniji su je prihvatiti i provesti, to ba

nije sluaj kad istu odluku umjesto njih donese
netko drugi.
Kvalitetnije odluke - U grupi se pojavljuju razliita
miljenja i stavovi tako da se kod donoenja odluka
razmatra vie alternativa

Pritisak ka konformizmu, tj. pritisak da se ne

iznose razliita miljenja i da se prihvati jedno;

Legitimitet - Grupno donesene odluke imaju vei

legitimitet, jer se smatra da su donesene
demokratskim putem

Sklonost rizinim odlukama grupe su sklone

donositi rizinije odluke nego pojedinac;

Individualni razvoj - sudjelovanje u grupnom

odluivanju moe pomoi osobi da razvije
komunikacijske vjetine.

Javlja se fenomen grupne odgovornosti, tako

da se ne zna tko je odgovoran za donesenu
odluku.

Ukoliko morate donijeti brzu odluku i nemate vremena za ekanje, onda je donesite sami. Ako van
vrijeme nije toliko bitno koristite grupu, jer su grupne odluke obino tonije i kvalitetnije. Grupno
donesene odluke mogu biti vrlo dobre, objektivne i tone. Ali moramo biti vrlo oprezni i sprijeiti
negativne fenomene grupnog rada.

7.3.1.Kako se donose odluke u grupi?

Sama grupa moe donijeti odluku na vie naina. Idealno je kada se odluke donesu jednoglasno, tj.
svi lanovi grupe u potpunosti se slau oko toga to treba poduzeti. Naravno, to je rijetko.
Zato se ee odluke u grupi donose pravilom veine - odluka se moe donijeti formalnim glasanjem,
ili lanovi mogu razgovarati dok ne otkriju to veina misli. Problem je u tome to manjina, koja se ne
slae s odlukom moda nee prihvatiti rjeenje pa se odluka nee moi sprovesti u djelo.
Zato je bolja opcija da se odluka u grupi donese konsenzusom. To znai da grupna diskusija dovodi do
prihvaanja odluke oko koje se slae veina lanova, a ostali su spremni podrati je. Klju je u tome
da se provede grupna diskusija u kojoj su svi lanovi imali pravo izjasniti se te su ravnopravno mogli
utjecati na donoenje odluke.
Jedna od metoda grupnog donoenja odluka sastoji se u tome da lanovi grupe predlau jednu ideju
za drugom, bez raspravljanja. Ideja se prihvati sluajno, tj. ideja se konano prihvati zato to na one
prije nje nitko nije reagirao, a ne zato to se kritikom analizom otkrilo daje ona najbolja.

47

Kada voditelj tima, meneder ili neka druga osoba s autoritetom, donosi odluku u ime grupe, odluka
se donosi autoritetom. Prednost ovog naina je u brzini.
Jo jedan nain donoenja odluka u grupi je pravilom manjine. Dvoje ili troje ljudi uspije usmjeriti
grupnu raspravu onako kako im odgovara i onda navesti ostale lanove da donesu odluku koju oni
ele.

7.3.2.Tehnike kojima se moe poboljati donoenje odluka u grupi

Mozgovna oluja (brainstorming). Cilj tehnike je stvoriti ozraje u kojem se ideje mogu izlagati bez
straha od kritike i u kojoj svaka osoba moe koristiti ideje drugih za razvijanje vlastita razmiljanja. U
radu grupe sudjeluje 6 do 12 lanova. Poeljno je da budu iz razliitih dijelova i razina organizacije i s
razliitim znanjima.
Prednost tehnike je to se ideje nadopunjuju u nadograuju, a kako nema kritiziranja, slobodniji su
suraivati , a rjeenje se doivljava kao proizvod timskog rada.
Ipak, ukoliko se lanovi ne dre pravila da nema kritiziranja tuih ideja, pojedini lanovi grupe imaju
strah da e se njihove originalne ideje smatrati glupima. Takoer nakon brainstorminga moe doi do
kritiziranja pojedinih ideja to ne pridonosi dobrim odnosima u grupi.
Nominalna grupna tehnika. Korisna je kod velikih grupa u kojima bi grupna diskusija trajala predugo,
ako bi uope bila izvediva. Takoer, ova tehnika pomae u sluajevima kada se u grupi zastupaju
sasvim suprotni argumenti. Nominalna grupna tehnika je dobra jer ograniava diskusiju ili
meusobnu komunikaciju za vrijeme procesa donoenja odluka. Svaki lan radi za sebe.
Tehnika sadri sljedee korake:

lanovi grupe podijele se u manje grupe od 6-7 lanova i prezentira im se problem

Prije bilo kakve diskusije svaki lan za sebe napie svoje ideje o problemu o kojem je rije.
Nakon toga svaki lan prezentira svoje ideje grupi. Voditelj sve ideje zapisuje na plou. Nema
nikakve diskusije dok se ne izloe sve ideje.
Svaki lan odabire 5-7 ideja i rangira ih po vrijednosti. Prihvaa se rjeenje koje dobije najvei
zajedniki rang.

Prednosti ove tehnike su mogunost podjednakog sudjelovanja svih lanova, izbjegavanje dominacije
pojedinaca i stroga kontrola vremena. Nedostatak tehnike je to to ima krutu proceduru pa neki
lanovi mogu biti frustrirani; nemaju osjeaj meusobne povezanosti i to ne mogu profitirati od
ideja drugih.
Delfi tehnika. Ova tehnika je sloenija i zahtijeva vie vremena. Smiljena je za situacije u kojima se
lanovi grupe ne mogu sastati. Svi lanovi grupe su strunjaci za problem koji se rjeava ili imaju neke
informacije koje su vane.
Tehnika ima sljedee korake:

48

Definira se problem, a od svakog se lana grupe trae mogua rjeenja kroz razliite, paljivo
planirane, upitnike.
Svaki lan grupe anonimno i neovisno od drugih ispunjava prvi upitnik.
Koordinator skuplja rezultate prvog upitnika i analizira ih. Svaki lan dobije kopiju rezultata.
Nakon to proanaliziraju rezultate, od svakoga se lana ponovno trai da dade mogue
rjeenje. Obino rezultati potaknu nova rjeenja i dovedu do promjene poetne pozicije.
Zadnja dva koraka ponavljaju se onoliko puta koliko je potrebno da bi se postigao dogovor.

Uspjeh tehnike ovisi o raspoloivu vremenu, strunosti sudionika, te o njihovoj motiviranosti i

komunikacijskim vjetinama.
Glavne prednosti ove tehnike je efikasno se koristi vrijeme strunjaka, a sudionici imaju dovoljno
vremena za analizu i razmiljanje

49

VII. Konflikti i njihovo rjeavanje

U vie navrata su spomenute vjetine ophoenja s ljudima, sposobnost rjeavanja konflikta i sline. U
ovom poglavlju bit e opisani uzroci konflikata kao i naini rjeavanja istih.
Konflikt je situacija u kojoj dvije strane (osobe ili grupe) ele postii cilj za koji opaaju da ga moe
postii jedna strana, ne obje.
Dvije su osnovne vrste konflikata: sadrajni i osobni. Sadrajni konflikti su konflikti oko toga to ili
kako neto uiniti, odnosno oko bilo koje stvari u kojoj se ljudi ne slau. Osobni konflikti su konflikti
koji ne nastaju zbog neslaganja oko neega ve jednostavno zbog negativnih stavova ili osjeaja
prema drugoj osobi (npr. jednostavno ga ne mogu smisliti!).
Osobni konflikti su tee rjeivi od sadrajnih. I dok sadrajni konflikti mogu donijeti i neke pozitivne
posljedice, kod osobnih konflikata je to rijetko. Naime, oni iscrpljuju ljude koji su ukljueni u njega.
Tee su rjeivi iz nekoliko razloga. Prvi razlog je to to su osobni konflikti puni emocija, najee
negativnih. Drugi razlog je to da ne postoji konkretan problem pa stoga ne moemo primijeniti niti
jednu od strategija rjeavanja problema. Vrlo esto sukobljenim stranama ni nije stalo do toga da
rijee problem.

8.1. Razine konflikta

Kada govorimo o konfliktima unutar organizacije, moemo govoriti o konfliktima koji se javljaju
unutar pojedinca, konfliktima koji se javljaju meu pojedincima, konfliktima meu grupama,
konfliktima meu organizacijama (Rijavec i Miljkovi, 2002).
Iako se konflikti unutar pojedinca mogu javljati i u privatnom ivotu, u poslovnom okruenju esto se
javljaju iz nekoliko razloga. Jedan od uzroka mogu biti kontradiktorni zahtjevi jedne osobe, kada se
od radnika na primjer trai da bude brz i uinkovit, a istovremeno oputen i ljubazan prema
klijentima. Takoer, do konflikta moe doi radi kontradiktornih zahtjeva vie osoba. Do toga
najee dolazi kada se osoba nalazi izmeu dvije strane s razliitim potrebama. Na primjer,
nadreeni zahtjeva da rukovoditelj ima veu kontrolu nad zaposlenima, a njegovi podreeni
zahtijevaju vie slobode i manje nadzora. Konflikt izmeu zahtjeva posla i osobnih vrijednosti takoer
mogu stvoriti probleme u pojedincu. Na primjer kada se zahtjevi posla kose sa savjeu,
vrijednostima ili principima koje osoba ima. I zadnji uzrok, ali takoer est, konflikt uloga kod kojega
je osoba rastrgana izmeu razliitih uloga koje mora ispunjavati (npr. uloga majke i zaposlene ene)
Konflikti meu pojedincima najee nastaju zbog neslaganja u stavovima, neslaganjima u crtama
linosti, nesporazuma u komunikaciji ili zbog razlika u percipiranju situacije. Oni mogu biti sadrajni i
osobni, kako je ranije objanjeno.
Konflikti meu grupama su vrlo slini konfliktima meu pojedincima. Radi se o sukobima izmeu
razliitih odjela u organizaciji. Najee nastaju zbog razliitog gledanja na stvari.
Konflikti meu organizacijama su najee borbe izmeu organizacija koje posluju na istom tritu.

50

8.2. Posljedice konflikata

Iako openito smatramo da su konflikti negativni, istraivanja pokazuju da konflikti mogu imati kako
negativne tako i pozitivne posljedice.
Negativne posljedice konflikata su svima poznate, a najee su to nezadovoljstvo i slabljenje
meusobnih veza. Osim na osobne odnose, konflikti posredno utjeu i na smanjenje radne
uspjenosti te lou komunikaciju lanova u organizaciji. A ukoliko se konflikti ne rijee, moe doi do
toga da borba lanova organizacije koji su u konfliktu postane vanija od obavljanja posla te se time
teti organizaciji, a ne samo pojedincima.
No s druge strane, pojava konflikta moe utjecati pozitivno kako na pojedinca tako na skupinu pa ak
i organizaciji u cjelini. Kada doe do konflikta, ljudima se otvara mogunost da bolje identificiraju
probleme i prilike koje moda ne bi primijetili u uobiajenim okolnostima Rijavec i Miljkovi, 2002).
Tako konflikti mogu potaknuti kreativnost. Kada su osobe u konfliktu, obino prilikom obrane svojih
stavova izlau argumente te tako, razmjenjujui argumente dolaze do novih zakljuaka, a time se i
moe poveati i kvaliteta donesenih odluka.

8.3. Uzroci konflikata

Kao to postoje razliite razine konflikata tako postoje i razliiti uzroci. Podijelit emo ih u dvije
skupine: uzroci na razini organizacije i uzroci na razini pojedinca.

8.3.1. Uzroci na razini organizacije

U nastavku emo navesti i opisati neke uzroke konflikata na razini organizacije (saeto prema Rijavec
i Miljkovi, 2002).
Promjene u organizaciji. Iako tu moe biti cijeli niz promjena koje mogu uzrokovati konflikte u veoj
ili manjoj mjeri, najee su uzroci vezani za vee reorganizacije, otputanja, promjene vlasnika,
zakona i sl. Odnosno, najee se radi o promjenama koje zahtijevaju od zaposlenih da stjeu nova
znanja i vjetine te mijenjaju uobiajeni nain rada, to predstavlja dodatan stres. Takoer, promjene
poput otputanja dovode do ugroavanja sigurnosti ljudi, a reorganizacije do novih odgovornosti to
poveava pritisak na zaposlene.
Razlike meu zaposlenima. Konflikti su neizbjeni kada se ljudi razlikuju u svojim eljama i stavovima.
A to su vee razlike meu zaposlenicima u spolu, porijeklu, dobi ili obrazovanju, na primjer, to su
vee razlike u stavovima i eljama pa je i mogunost pojave konflikata vei.
Razlike u pitanjima strategije. Moe se raditi o strategiji rjeavanja nekog konkretnog problema,
nainima obavljanja nekog zadatka ili nainima kako ostvariti ciljeve organizacije. Razliiti timovi,
odjeli ili menederi imaju i razliite stavove po pitanju strategija.

51

Nejasna odgovornost. Ukoliko nije tono i precizno odreeno tko je za to odgovoran i tko e to
raditi, alko se dogodi da neto bude loe ili uope ne bude odraeno, a ljudi i odjeli e optuivati
jedni druge.
Nerazumna radna optereenja ili standardi. Ukoliko su ljudi u organizaciji postavljeni pred prevelike
zahtjeve, koje ne mogu zadovoljiti, raste frustracija, a time se poveava i vjerojatnost konflikata.

8.3.2. Uzroci na razini pojedinca

U nastavku emo navesti i opisati neke uzroke konflikata na razini pojedinca (saeto prema Rijavec i
Miljkovi, 2002).
Razliito opaanje stvarnosti. Sjetimo se poglavlja o socijalnoj percepciji. Znamo da ljudi opaaju
stvarnost na razliite naine ovisno o prethodnom iskustvu. S obzirom da svatko vjeruje da je njegov
doivljaj stvarnosti toan i istinit, sukobi e se dogaati dok god pojedinci ne naue stvari gledati iz
drugog kuta, tj. oima druge osobe.
Razliite vrijednosti. Prilikom rada i obavljanja nekog zadatka, svaka osoba ima neke prioritete
odnosno vrijednosti koje eli odrati. Tako na primjer, netko eli da sve bude napravljeno vrlo
precizno i uredno, dok druga osoba samo smatra da je potrebno zadatak izvriti tono, bez obzira na
urednost. Nekome je vrijednost brzina i efikasnost, a netko smatra da nije bitno kako i koliko dugo
treba da se postigne cilj. Ove sukobe je teko rijeiti jer neslaganje nije objektivne prirode.
Ugroeni status. Ovdje se moe raditi o objektivnoj ugroenosti, ali i samo o percipiranoj ugroenosti,
bez stvarne prijetnje. U svakom sluaju, kada je status ugroen, osobi je najvanije pozitivnu sliku o
sebi. U takvom raspoloenju vrlo lako dolazi do konflikta izmeu osobe koja se osjea ugroeno i
osobe koja ju ugroava. Primjeri kada do toga dolazi su: mukarcu je ef ena, starijem radniku je
ef mlai radnik, iskusan radnik za efa ima nekog novog, itd.
Karakteristike linosti. Postoje neke osobine linosti koje pridonose vjerojatnosti pojavljivanja
konflikta. Autoritativne osobe i osobe koje uvijek moraju biti u pravu ne podnose suparnike. Osobe
koje imaju nisko samopotovanje, esto se osjeaju napadnute i na najmanju primjedbu pa doe do
konflikta. Osobe koje su nefleksibilne, teko se prilagoavaju drugima pa moe doi do konflikata.
Osobe s takvim karakteristikama sklonije su konfliktima.
Nedostatak povjerenja. Ukoliko osoba ne vjeruje drugoj osobi, konflikt je siguran. Kada nekome ne
vjeruje, sumnja u motive druge osobe i time se poveava vjerojatnost konflikata.

8.4. Strategije rjeavanja konflikata

Cilj rjeavanja konflikta moe biti samo prekidanje konflikta ili zadovoljavanje ciljeva svih ukljuenih u
konflikt. S obzirom na to moemo rei da postoje pet strategija rjeavanja konflikata.
Izbjegavanje se odnosi na fiziko ili mentalno povlaenje iz konflikta. U tom sluaju obje strane se
pretvaraju da konflikt ne postoji i da e nestati sam od sebe. Ova strategija je korisna onda kada se
radi o nevanim stvarima, kada procijenimo da ionako ne moemo postii svoj cilj ili kada bi ulazak u
konflikt uinio vie tete nego koristi.

52

Poputanje se odnosi na prilagoavanje interesima druge osobe, uglavnom na svoju tetu. Problem
je u tome to konflikt ostaje nerijeen pa nakon nekog vremena moe izbiti u jo veoj mjeri.
Takoer, iako je ponaanje naizgled pozitivno, s obzirom da konflikt nije rijeen, s vremenom moe
dovesti do pasivno agresivnog ponaanja. To se moe oitovati kroz tvrdoglavost, zaboravljanje i sl.
Strategija je najprikladnija onda kada je drugoj strani cilj puno vaniji nego nama, kao i onda kada
vidimo da nemamo pravi i da gubimo.
Nametanje je koritenje moi za ostvarenje svog cilja, a temelji se na agresivnosti i dominaciji.
Problem kod te strategije je to se brine samo o svojim potrebama i eljama. Tako jedna strana
ostane zakinuta. Ipak, ponekad je mogue da osoba eli objasniti, dokazati i nametnuti svoj stav, ali
isto doputa i drugoj strani. Iako zvui kao negativna metoda, prikladna je u situacijama kada je
potrebno provesti nepopularne mjere ili kada je situacija kritina pa je potrebno odmah djelovati, a
sigurni smo da smo u pravu.
Kompromis je traenje srednjeg rjeenja ili spremnost da se odreknemo neega u zamjenu za neto
drugo. Ova strategije se najee smatra kao najboljom. Ipak, nije najbolja jer niti jedna strana nije
dobila ono to je htjela. Istina je da nema konflikta, ali nije ni ostvaren cilj niti jedne strane. Ova
strategije je prikladna kada su obje strane jednako mone, a imaju meusobno iskljuive ciljeve, kao i
za privremeno rjeenje sloenih pitanja koja ne mogu biti odmah rijeena.
Suradnja se odnosi na otvoreno i izravno suoavanje s konfliktom i traenje obostrano
zadovoljavajueg rjeenja. Za razliku od kompromisa, kod kojeg se obje strane nau na pola puta,
kod suradnje, trai se potpuno novo rjeenje kako bi obje strane postigle cilj. Rezultat je pozicija
dobitak dobitak! Stoga ovu strategiju smatramo jedinom strategijom koja zaista rjeava konflikt.
Najprikladnija je onda kada su pitanja suvie vana da bi se pravio kompromis i kada elimo zaista
razrijeiti napetosti.
Najee metode razrjeavanja konflikta u timu su kompromis i suradnja. Da biste na jedan od tih
naina razrijeili konflikt moete slijediti ovu proceduru u pet faza (prilagoeno po Rijavec i Miljkovi,
2002):
1) Suoite se s konfliktom. Da bi se uope moglo raditi na rjeavanju konflikta, potrebno je da
obje strane priznaju da konflikt postoji, ali i da ga je potrebno rjeavati.
2) Shvatite poziciju druge strane. Obje strane trebaju imati priliku rei to misle i osjeaju, obje
strane moraju sasluati drugu stranu te se pokuati postaviti u poziciju druge strane. Sve to
treba izvesti bez prekidanja i upadanja u rije. Moda je najbolje da svaka strana dobije
odreeno vrijeme da izloi svoje argumente.
3) Definirajte problem. Svaka strana ima svoje vienje problema, stoga i svaka ima svoju
definiciju problema. U ovoj fazi potrebno je pronai zajedniku definiciju problema to e
dovesti do toga da se vidi to suprotstavljene strane imaju zajedniko, a to e smanjiti
konfliktnu poziciju.
4) Traenje i vrednovanje razliitih rjeenja. Ova faza sadri zajedniko traenje obostrano
prihvatljivih ideja i njihovo vrednovanje. Najbolje je rjeavati jedan po jedan problem, i
zapoeti s najlakim. Faza traenja ideja treba biti razdvojena od faze vrednovanja ideja.
Traenje ideja je kreativan proces koji se moe poremetiti ako se ideje prerano ponu

53

vrednovati. Kod vrednovanja ideja, prednost se daje onim idejama koje najbolje
zadovoljavaju potrebe obje strane.
5) Izrada plana akcije. S obzirom da razliite strane mogu eljeti na razliite naine sprovesti
ideju u djelo, potrebno je dogovoriti kako e se ideja sprovesti, tko je za to odgovoran.
6) Dogovor i provoenje rjeenja u djelo - Dogovor mora biti potpuno jasan objema stranama.
Ukoliko konflikt i dalje traje, moe znaiti da je dolo do propusta u procesu rjeavanja konflikta.
Mogue je vie razloga: moda je jedna strana, ili obje strane, jo pod utjecajem emocija, nije jasno
definiran problem, ideje su bile vrednovane u fazi traenja ideja pa se nije pronala najbolje, a moda
se nije jasno odredilo kako e se ideja provesti u djelo.
Ukoliko je dolo do neke od navedenih propusta, potrebno je ponoviti proces rjeavanja konflikta.

54

IX. Timski rad

9.1. to je tim?
Iako se ljudi oduvijek skupljaju u skupine i timove kada neto trebaju obaviti zajedno, timski rad kako
ga poznajemo danas moemo definirati kao relativno stalnu skupinu iji lanovi moraju koordinirati
svoje aktivnosti da bi postigli zajedniki cilj.
Tim se moe definirati kao manja grupa ljudi s komplementarnim znanjima i vjetinama, koji rade
zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju zajedniki odgovornima (Miljkovi i Rijavec, 2007).
Grupa ljudi ne postaje tim sluajno. Tim ne nastaje niti kao prirodna posljedica injenice da ljudi
rade zajedno. Tim sigurno nee nastati sam od sebe. Njega je potrebno izgraditi i odravati.
Prije nego spomenemo kako osnovati tim, potrebno je upoznati se s nekim vrstama timova.

9.2. Vrste timova

SAVJETODAVNI TIMOVI
Osnivaju se kako bi prouavali i predlagali rjeenja za tono odreene probleme. Imaju rok do
kojeg trebaju obaviti posao i kad ga obave - rasformiraju se. U praksi su to razliite komisije, odbori i
slina tijela. Njihovi lanovi moraju biti u stanju brzo se prilagoditi zajednikom radu, izvriti
zadatak i dati smjernice za rad drugima.
RADNI TIMOVI
To su uglavnom trajni timovi ljudi koji konstantno, na neodreeno vrijeme, obavljaju posao.
lanovi takvih timova moraju imati dugorono utemeljene meusobne odnose, razraen sustav
djelovanja i vanjsku podrku koja e im osigurati stalnu djelotvornost.
RUKOVODNI TIMOVI
Sastoje se od ljudi koji imaju formalnu odgovornost za voenje drugih. To je tzv. top menedment.
Njihov je kljuni zadatak da utvrde opi cilj i svrhu postojanja organizacije i njezin sustav
vrijednosti, te da pomognu ostalima da se sve to u praksi ostvari.
KROSFUNKCIONALNI TIMOVI
Savjetodavni i radni timovi ujedno mogu biti i krosfunkcionalni. U tom se sluaju sastoje od
hijerarhijski jednako pozicioniranih lanova koji dolaze iz razliitih odjela poduzea s ciljem da
zajedniki obave neki zadatak.

55

9.3. Osnivanje tima

Kod osnivanja tima treba voditi rauna o tri faktora: veliini tima, potrebnim znanjima i vjetinama te
timskim ulogama.

9.3.1. Veliina tima

Broj lanova tima trebao bi se kretati od pet do dvanaest. Najuspjeniji radni timovi su obino mali.
Ako tim ima vie od 12 ljudi obino lanovi ne mogu lako komunicirati jedni s drugima i teko se
postie dogovor. Osim toga vei broj ljudi ne moe postii osjeaj zajednitva, povjerenja i
posveenosti cilju kao to to moe manji broj.

9.3.2. Znanja i vjetine

Prilikom sastavljana timova, vodi se rauna o osobinama, vjetinama i sposobnostima lanova tima.
Tri tipa vjetina nune su za uspjeno funkcioniranje tima. To su:

tehnika znanja - svaki tim mora imati lanove s tehnikim vjetinama za obavljanje zadatka
na kojem tim radi.

vjetine rjeavanja problema i donoenja odluka neki lanovi tima moraju imati vjetine
rjeavanja problema i donoenja odluka kako bi pomogli u definiranju i analiziranju
problema, odredili prioritete, vrednovali alternative i donosili odluke.

vjetine u meuljudskim odnosima lanovi koji posjeduju ove vjetine olakat e tijek
komunikacije, pomoi u rjeavanju konflikata, upravljati diskusijama, davati potporu i
odravati dobre odnose u timu;

Pritom je potrebno voditi rauna o adekvatnoj zastupljenosti svih vjetina. Pretjerana zastupljenost
jedne vjetine na raun drugih smanjit e efikasnost tima. No, ukoliko sve vjetine nisu zastupljene
na samom poetku to ne znai automatski i da e tim biti neuspjean - jedan ili vie lanova
mogu na sebe preuzeti odgovornost da naue ili usavre ono to nedostaje.

9.3.3. Timske uloge

Jedna od najveih prednosti tima je to moe okupiti ljude razliitih znanja i sposobnosti. to
lanovi tima imaju vie razliitih sposobnosti i karakteristika to su u stanju uspjenije se suoiti sa
veim brojem razliitih problema.
Meutim, to je mogue jedino ako je kombinacija karakteristika lanova tima uravnoteena. Za
uspjean tim nije dovoljno imati samo sposobne lanove, odluujue je imati lanove koji mogu
ispunjavati razliite uloge.
Dobar timski rad zapoinje dobrim izborom lanova. Meredith Belbin (2010.; 1981, po Miljkovi i
Rijavec, 2007.) istraio je stotine razliitih timova i utvrdio da u njima najee postoji osam
odnosno devet razliitih uloga. Uspjeni su oni timovi u kojima su sve te uloge pokrivene. Pritom
jedan lan moe pokrivati vie uloga, ili istu ulogu moe pokrivati vie lanova tima. Dobro je kad

56

postoje pojedinci koji, ovisno o problemu i situaciji mogu ispunjavati vie uloga. Kad je tim manji
od osam lanova, onda je to i nunost.

Usmjerenje na miljenje

Usmjerenje na odnose

Usmjerenje na djelovanje

Tabela 10. Timske uloge po Belbinu

57

Timska uloga
pokreta

Funkcija
potaknuti na akciju,
odraava visok tempo
rada

Karakteristike
puno energije i izraenom
potrebom za postignuem. Pobjeda
na prvom mjestu

izvritelj

unosi red u posao

praktina i realistina osoba jakog

karaktera Discipliniran bogato
iskustvo pouzdan

finalizator

brine da se stvari
dovedu do kraja

samodiscipliniran i
postojan u ulaganju napora

koordinator

uoava sposobnosti i
vrijednosti svakog
lana tima i usmjerava
ih prema ostvarenju
zajednikog cilja

Smiren je, praktian,

samodiscipliniran i pun entuzijazma

Timski radnik

Stvara pozitivnu
atmosferu

prvenstveno usmjeren na ljude i

dobre odnose u grupi

Istraiva mogunosti

skuplja ideje i dalje ih

razvija.

Vrlo je
drutven, pun entuzijazma i s
mnotvom veza izvan organizacije

Kreativac

Smilja nove ideje

matovitim, esto radikalnim; vrlo

inteligentan, sklon zanemariti
praktine detalje ili protokol

Promatra
procjeniva

brine da se ideje
vrednuju kako treba i
da se donese odluka

jedan od najinteligentnijih lanova

tima. logian je, realan, objektivan,
ponekad dosadan

Specijalist

Koristi svoja
specijalizirana znanja i
vjetine za konkretan
zadatak

Usmjerenost prema cilju,

predanost, brine o tehnikim
detaljima

Uloge kreativca i istraivaa se nadopunjuju. Svatko moe raditi svoj posao, ne moraju se fiziki ni
sresti. Prvi u kutu smilja svoje ideje, a drugi istrauje kako neto uiniti. Kompeticija moe nastati tek
kad tim procjenjuje ideje i odluuje to uiniti - a ni kreativac ni istraiva ne ele odstupiti od
svojih ideja. U takvim je situacijama od izuzetne koristi uloga promatraa - procjenjivaa. Ako u
timu kreativaca i istraivaa nema organizatora, finalizatora, promatraa ili demokratskog voe. rad
e se pretvoriti u kaos. Svi govore, nitko nikoga ne slua, slijede bilo koju ideju i l i donose bilo
kakvu odluku.
Uloge voditelja prestine su uloge i za njih se obino bore visoko kompetitivni lanovi tima. Meutim,
u praksi su te uloge uspjene jedino u kombinaciji s drugima.

58

9.4. O emu ovisi uspjenost tima?

Iz Slike 11 se moe vidjeti o emu ovisi uspjenost tima.
Koliko e tim biti uspjean u odreenoj mjeri ovisi o ulaznim obiljejima o kojima se vodi rauna
prilikom sastavljanja tima. Neki od tih faktora su sam zadatak, nain kako je tim sastavljen, u kojem
okruenju djeluje. Ukoliko je tim sastavljen od sposobnih lanova s potrebnim znanima i vjetinama
te djeluje o odgovarajuem okruenju i uvjetima, moemo oekivati da e biti uspjean.
No, ak i kada su ulazna obiljeja dobra, moe doi do problema u funkcioniranju tima. Neki od
problema koji se mogu pojaviti su loe upravljanje timom, nespretno rjeavanje konflikata, loe
donoenje odluka ili loa kohezija grupe. U daljnjim odlomcima dotaknut emo se nekih obiljeja
uspjenih i neuspjenih timova gdje e se dosta govoriti ba o timskim procesima.
Uspjenost tima, konano, ovisi i o ishodima. Oni se ne mjere samo izvrenim zadatkom, ve i
njegovom inovativnou, kao i zadovoljstvom lanova.

ULAZNA OBILJEJA
-obiljeja zadatka
- Sastav tima
- Organizacijsko okruenje
- Kulturno okruenje

TIMSKI PROCESI
Upravljanje timom
- kohezija
- donoenje odluka
ISHODI
- produktivnost
- inovativnost
- odrivost tima
- zadovoljstvo lanova
- rast i razvoj lanova

Slika 11. Faktori koji doprinose uspjenosti tima.

9.4.1.Karakteristike neuspjenog tima

Kao to je spomenuto, prilikom osnivanja tima treba voditi rauna o karakteristikama lanova. Kad
govorimo o neuspjenim timovima, moemo istaknuti najee karakteristike: nizak moral tima,
neadekvatne sposobnosti i vjetine, nepovoljne osobine linosti, nejasne uloge i neravnotea uloga.
Nizak moral tima. O niskom moralu najee govorimo kao o posljedici, a ne uzroku. Naime, nizak
moral se javlja onda kada lanovi tima nisu uspjeni u svom radu. Ukoliko do roga doe, potrebno je

59

provjeriti to se radi krivo i u tim unijeti promjene koje e ga uiniti uspjenijim. Kada vide napredak,
moral tima e se promijeniti.
Neadekvatne (intelektualne) sposobnosti. Ovdje ne govorimo o niskim intelektualnim sposobnostima,
ve o neadekvatnosti sposobnosti. Naime, kad u timu imamo ljude dobrih sposobnosti, a on ipak ne
funkcionira, znai da su sposobnosti lanova neadekvatno rasporeene. To se esto dogaa u
timovima gdje su svi lanovi visoko inteligentni i vrlo struni. S obzirom da svatko ima svoje miljenje
koje je dobro argumentirano, lanovi tima puno debatiraju, analiziraju i teko donose odluku. Zato je
kljuno da u timu postoji uloga promatraa-procjenjivaa.

Nepovoljne osobine linosti. Timski rad podrazumijeva suradnju, zato je vano da osobe koje rade u
timu imaju takve osobine linosti koje im to omoguavaju. Za timski rad su najbolji ljudi koji uivaju
raditi u grupi, meusobno dobro komuniciraju i surauju, meusobno se potiu i podupiru.
Naravno te ne znai da moraju imati sve navede osobine.
Nejasne uloge. S obzirom da iste osobe po svojim karakteristikama mogu biti u razliitim ulogama, a
posebno onda kada je tim sastavljen od manjeg broja lanova, vano je da su uloge jasno odreene.
Kao to tim ne nastaje sluajno, tako se ni uloge ne mogu prepustiti sluaju. Iako se u timovima gdje
se ljudi poznaju ponekad uloge nekako spontano preuzmu, ipak je vano da se jasno definira tko ima
koju ulogu. Praksa pokazuje da u timu bolje funkcioniraju ljudi koji znaju svoju ulogu i njezinu korist.
Neravnotea uloga. Kada tim ima manje ili vie lanova od broja uloga, vano je paziti da su uloge u
ravnotei. Iako e postojati osoba koja ima vie uloga, ili vie osoba koje imaju istu ulogu, potrebno je
paziti da jednih ne bude previe, a drugih uloga premalo.

9.4.2.Karakteristike uspjenog tima

Izgradnja i odravanje dobrog tima je prilino teak posao. Ukoliko grupa ljudi nema vjetog
rukovoditelja vrlo brzo doi e do konflikta, pojavit e se razliite ambicije, osobne simpatije i
antipatije, itd. Zbog toga uspjean tim mora imati: jasne ciljeve, uspjenog voditelja, osjeaj
pojedinane i zajednike odgovornosti, otvorenu komunikaciju, potivanje razlika i kons truktivno
rjeavanje problema.
Jasni ciljevi. Ciljevi tima su razlog njegovog postojanja. Iako se ciljevi mogu mijenjati, oni
lanovima tima u svakom trenutku moraju biti potpuno jasni. Sto su ciljevi manje jasni to postoji
vea vjerojatnost da e ih lanovi krivo shvatiti. U tom sluaju moe doi do napetosti, svaa i
djelovanja u suprotnim smjerovima. Bez jasnih ciljeva ljudi postaju apatini ili koriste grupu kako
bi ostvarili svoje osobne ciljeve.
Uspjean voditelj. Timu je potreban voditelj i lanovi koji mogu preuzeti njegovu ulogu kada je
odsutan. Voditelj mora biti osoba koju svi potuju i koja ima dovoljno utjecaja da je drugi ele
sasluati, da moe pridobiti neodlune lanove i stvoriti veze s grupama i pojedincima izvan tima.
Voditelj takoer mora biti sposoban koordinirati rad tima, imati dobre komunikacijske vjetine i
ukljuiti svakog lana tima u rad.

60

Pojedinana i zajednika odgovornost. Uspjeni timovi odreuju i pojedinanu i zajedniku

odgovornost lanova tima. Svakom lanu je jasno to je on kao pojedinac odgovoran, a za to su svi
zajedno odgovorni kao tim.
Potivanje razlika. Svaki lan tima mora znati da moe slobodno biti drugaiji od drugih i izraziti
svoje neslaganje s njima bez straha od kazne. Svaki lan tima je odgovoran za poti vanje potreba
ostalih lanova. Kad lanovi tima ne mogu zadovoljiti svoje potrebe rad u timu za njih postaje
demotivirajui.
Otvorena komunikacija. Kanali komunikacije moraju biti otvoreni - osobito prema voditelju tima.
Tim mora imati dovoljno vremena za komunikaciju, izmjenu informacija, diskusiju o problemima.
Moraju biti dostupni i neformalni kanali za prenoenje informacija, sugestije i nove ideje. U dobrom
timu nema tajni. Svi znaju to se dogaa - bilo to dobro ili loe. Svi lanovi su spremni i sposobni
izraziti svoja gledita, razlike u miljenjima, svoje interese i probleme bez straha da e biti ismijani ili
kanjeni.
Konstruktivno rjeavanje konflikata. Konflikti su normalna pojava u svakom timu i sami po sebi
nisu negativni, negativne i l i pozitivne su samo njihove posljedice. Kada voditelj osjeti da u timu
postoji konflikt vano je da potakne lanove tima da govore o njemu i da dou do zajednikog
rjeenja problema.

61

X. Stres i suoavanje sa stresom

10.1. to je stres?
Stres se definira kao nespecifini odgovor organizma na zahtjeve koji nadilaze njegove mogunosti.
Stanje stresa izazvano je potrebom da se odgovori na prepreku, promjenu ili neki podraaj iz
ovjekove okoline.
Kako se stres manifestira? Stres se manifestira na veliki broj naina koji se mogu grupirati u tri
kategorije:
o Fizioloki simptomi
o psiholoki simptomi (emocionalni i spoznajni)
o simptomi u ponaanju
Fizioloki simptomi. Stres izazivaju opasne i ugroavajue situacije. U takvim situacijama u tijelu
ovjeka dolazi do razliitih fiziolokih promjena. Srce kuca jae, raste krvni tlak, disanje se ubrzava,
znoje se dlanovi i sue usta.
Ako su stresne situacije kronine, organizam uope nema vremena vratiti se u stanje ravnotee,
fizioloke promjene postaju stalne i dolazi do psihosomatskih bolesti.
Emocionalni simptomi. Najee su to napetost i razdraljivost, osjeaj apatije, tuge, depresije i
konstantnog umora. Najtipinija posljedica stresa u radnom okruenju je osjeaj nezadovoljstva
poslom. Uz to esti su osjeaji dosade te stalno odlaganje poslova koje treba obaviti.
Spoznajni simptomi. Spoznajni simptomi ukljuuju zbunjenost u pojedinim trenucima, zaboravljivost,
fluktuaciju panje, osjeaje praznine i blokade u glavi, nemogunost koncentracije, sporo ili prebrzo
donoenje odluka, pad kreativnosti.
Simptomi u ponaanju. Simptomi u ponaanju ukljuuju promjene svakodnevnom funkcioniranju
osobe. U radnom okruenju to se moe vidjeti u padu produktivnosti, poveanje izostanaka s posla,
oteanoj suradnji s kolegama i ee svae. Ostali simptomi su promjene u nainu ishrane (smanjenje
ili poveanje apetita), pojaano puenje (cigareta za cigaretom), poveano konzumiranje alkohola,
uzimanje sredstava za smirenje, poremeaji spavanja (nesanica, nemiran, kratak san, predugo
spavanje), ljutnja na sitnice ili povlaenje u sebe.

10.2.to izaziva stres?

Uzroci stresa nazivaju se stresori. Stresori su promjene, te unutarnje ili vanjske prepreke koje
ugroavaju ostvarenje osobnih ciljeva i vrijednosti.

62

Iako stres obino povezujemo s loim stvarima, stresori mogu biti i pozitivni dogaaji. Svaka nova, pa
ak i pozitivna situacija, koja zahtijeva prilagodbu i dodatan napor moe izazvati stres. Na primjer:
roenje djeteta, dobivanje novog posla, promaknue, vjenanje, preseljenje, itd.
Stresori na poslu mogu biti razliiti: vremenski tjesnac, loi radni uvjeti, neuspjeh, loi odnosi sa
efom, promjena efa, gubljenje klijenta, agresivne stranke, previe telefonskih razgovora ili posjeta,
putovanja... No to moe biti i dosadan posao ili posao koji ne doputa da osoba pokae sve to zna i
razvije svoje potencijale.

10.3. Individualne razlike u reakcijama na stres

Iako se ljudi razlikuju u nainu na koji doivljavaju i na koji se nose sa stresom, istraivanja su
pokazala da postoje neke individualne karakteristike koje pomau u lakem suoavanju sa stresom.
Faktori koji doprinose suoavanju sa stresom su:

Strategije suoavanja sa stresom

Socijalna podrka

Tip A linosti

Strategije suoavanja sa stresom. Ljudi uglavnom koriste tri temeljna naina suoavanja sa stresom,
a to su (1) uklanjanje stresora, (2) promjena naina gledanja na stresor ili (3) smanjenje neugodnih
simptoma stresa.
1) Promjena ili uklanjanje stresora. Ova strategija je korisna kada je mogue neto promijeniti i kada
osoba ima dovoljno snage i volje da to uini. Ukoliko se pokua mijenjati stresor koji nije pod
kontrolom osobe, to izaziva samo dodatan stres i osjeaj nezadovoljstva.
2) Promjena naina na koji gledamo na stresor. Neke stresne situacije jednostavno nije mogue
mijenjati niti kontrolirati. Tada, poto se ne mogu promijeniti okolnosti, moe se promijeniti stav ili
gledite prema njima. Pozitivno miljenje ovdje moe biti od velike koristi jer svaka situacija, koliko
god loe izgledala, sigurno ima neto pozitivno u sebi.
3) Smanjenje neugodnih simptoma stresa. Ova strategija je nuna za ouvanje zdravlja. Iako se ljudi
jako trude smanjiti neugodne simptome stresa, naalost esto pri tome koriste naine koji nisu dobri
za njihovo zdravlje (pretjerano konzumiranje pia, prevelike koliine jela ili sredstava zza smirenje).
Ipak, postoje naini da se simptomi stresa s manje, a ne natete zdravlju, a to su relaksacija i
meditacija, tjelesno vjebanje, uivanje u oputajuem drutvu itd.
Socijalna podrka. Socijalna podrka je sljedei faktor koji moe sprijeiti stres. Ako ivimo i
suraujemo s ljudima koji nas cijene, vole i spremni su nam pomoi - naa otpornost na stres e se
poveati. Stoga - druite se i s ljudima izvan vaeg poslovnog kruga i druite se s dobrim ljudima!
Tip A linosti. Istraivanja su pokazala da su ljudi s odreenim nainom ponaanja posebno podloni
stresu. Takozvani tip A linosti (o kojem je ve bilo govora u prijanjim poglavljima) su podloniji
stresu nego tip B linosti. S obzirom da su osobe tipa A brze, natjecateljski raspoloene, nestrpljive i

63

rade vie stvari odjednom, logino je i da su ee po stresom nego osobe tipa B, koje su strpljive,
sporije, staloenije.

10.4. Sagorijevanje na poslu (burnout)

Sagorijevanje na poslu je rezultat intenzivnog i dugotrajnog stresa na poslu. Radi se o openitom
osjeaju iscrpljenosti koji se razvija kada osoba doivljava previe stresa i pritisaka, a ima premalo
izvora zadovoljstva (Moorhead i Griffin, 2004). Oituje se u gubitku motivacije i interesa za posao,
osoba se osjea emocionalno potpuno iscrpljena i postaje neosjetljiva prema drugim ljudima.
Takoer osoba poinje misliti o sebi kako je neefikasna u svom poslu.
Iako u nekim stresnim fazama ivota, svaki zaposlenik moe doivjeti privremeno pojavljivanje nekih
ili svih navedenih simptoma, o pravom burnoutu govorimo tek kad osoba nakon dugog niza godina i
nakupljenog stresa odustane od pokuaja da djelotvorno obavlja svoj posao!
Istraivanja pokazuju da ljudi kojima se to dogodi imaju neke zajednike osobine:
o Imaju nerealna oekivanja i ciljeve koje je teko, a moda i nemogue ostvariti
o Rade pod velikim vremenskim pritiskom
o Dobivaju malo pozitivnih povratnih informacija o svom uinku, malo pohvala i malo nagrada
Posebnim riziku su izloeni ljudi koji u svom poslu moraju nadgledati, usmjeravati, poduavati ili
pomagati drugim ljudima pa s vremenom poinju osjeati da previe daju drugima i da se troe, a
da premalo dobivaju zauzvrat.

10.5. Kako se nositi sa stresom

Stres je neizbjean i s razliitim stresovima se nosimo na razliite naine. No, postoje neki savjeti koji
mogu pomoi da uspjeno savladamo periode stresa.
Nauite upravljati svojim vremenom. Osobe koje dobro upravljaju vremenom i dobro organiziraju
svoje aktivnosti, produktivnije su i nisu stalno pod vremenskim pritiskom. Naalost, mnogo
zaposlenih ljudi loe upravlja svojim vremenom. To je vjetina koju je potrebno nauiti!
Bavite se fizikim vjebanjem. Cilj je izbaciti viak energije koji se nakupio zbog stresa i odvratiti misli
od problema na poslu. Vjebajte na nain koji se vama najvie svia i najbolje odgovara.
Nauite neku tehniku relaksacije. To mogu biti vrlo jednostavne vjebe (poput vjebi disanja) , a vrlo
efikasne u smanjenju tetnih posljedica stresa. Dvadesetak minuta oputanja dnevno smanjuje
napetost, daje osjeaj smirenosti, ali i smanjuje broj otkucaja srca, krvni pritisak i ostale fizioloke
promjene koje prate stres.
Druite se s ljudima. Kod faktora koji utjeu na stres spomenuli smo socijalnu podrku. U stresnim
situacijama vano je imati ljude koji e nas sasluati, dati koristan savjet i pruiti nam podrku.

64

Anti-stres programi. Osim s prijateljima i lanovima obitelji moete razgovarati s nekom strunom
osobom (psihoterapeutom) ili se ukljuiti u neki oblik grupne psihoterapije. Iako u naim krajevima
postoje takvi programi, manje-vie su nepoznati ljudima.

U suoavanju sa stresom mogu pomoi i strategije suoavanja na nivou organizacije. Tako se mogu
uvesti neke promjene u nainu rada, rasporedu rada, poboljati organizacijske klime, ali i
organiziranje programa i edukacija o nainima suoavanja sa stresom ili poboljanja zdravlja.

65

Literatura
Barrick, M.R. i Mount, M.K. (1991.). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A
Meta-Analysis. Personnel Psyichology, 44, pp.1-26
Belbin, M. (2010.) Team Roles at Work. Oxford: Elsevier Ltd.
Bennis, W. (1984.). The 4 Competencies of Leadership. Training and Development Journal, 38(8), 1419
Goleman, D. (1998.). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.
Greenberg, J., Baron, R.A. (2003.). Behavior in Organizations. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Holland, J.L. (1996.). Exploring careers with a typology: What we have learned and some new
directions. American Psychologist, 51(4), 397-406.
Jeli, M. (2009). to vidimo u ogledalu? Pojam o sebi i samopotovanje. U: D. orkalo Biruki (ur.),
Primjenjena psihologija (str.81-99), Zagreb: kolska knjiga.
Judge, T.A., Bono, J.E. (2001.). Relationship of core self-evaluations traitsself-esteem, generalized
self-efficacy, locus of control, and emotional stabilitywith job satisfaction and job performance: A
meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80-92
Locke, E.A., Shaw, K.N. i Latham, G.P. (1981). Goal settina and task performance. Psychological
Bulletin, 90, 125-152
Miljkovi, D., Rijavec, M. (2007.). Organizacijska psihologija odabrana poglavlja. Zagreb: IEP/D2.
Moorhead, G., Griffin, R.W. (2004.). Organizational behavior. Managing People and Organizations.
Boston: Houghton Mifflin Company.
Rijavec, M., Miljkovi, D. (1999.). Kako izbjei pogreke u procjenjivanju ljudi? Zagreb: IEP.
Rijavec, M., Miljkovi, D. (2002.). Kako rjeavati konflikte? Zagreb: IEP
verko, D. (2009). Pametni jesmo a jesmo li emocionalno inteligentni? Emocionalna inteligencija i
ponaanje. U: D. orkalo Biruki (ur.), Primjenjena psihologija (str.62-79), Zagreb: kolska knjiga.
Thomas, W.H. Kelly, L.S., Lilian, T. (2006.). Locus of control at work: a meta-analysis. Journal of
Organizational Behaviour, 27, 1057-1087
(http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.416/abstract;jsessionid=CB32BF70BA755B4E6EC24
DB02B1A7DB2.f03t02) 20.08.2015.

66