Professional Documents
Culture Documents
SKRIPTA Organizacijska Psihologija
SKRIPTA Organizacijska Psihologija
SKRIPTA Organizacijska Psihologija
Organizacijska psihologija
Karlovac, 2015.
I. Uvod
Ponaanje ljudi u organizacijama ima svoje specifinosti. Poznavanje ovih specifinosti pomae nam
da bolje razumijemo i sebe i druge na radnom mjestu, a time i poveamo mogunosti za uspjeh u
poslovnoj karijeri.
1.1.1.Menederske funkcije
Funkcija menedera je stvaranje uvjeta pojedincima i grupama u organizaciji u kojima mogu ostvariti
visoka postignua i pritom biti zadovoljni (Miljkovi i Rijavec, 2007). Dakle dva kljuna rezultata rada
menedera trebali bi biti: visoki radni uinak i zadovoljstvo.
Da bi meneder ostvario taj cilj, obavlja slijedee funkcije (prema Moorhead i Griffin, 2004)
1. Planiranje Meneder je zaduen za postavljanje ciljeva i odreivanje aktivnosti koje su
potrebne da bi se ciljevi ostvarili.
2. Podjela zadataka Ukljuuje definiranje poslova, organiziranje manjih zadataka u
sklopove, podjelu zadataka, ali i osiguravanje sredstava potrebnih za njihovo obavljanje.
3. Voenje Odnosi se na motiviranje ljudi za uspjenu meusobnu suradnju i uspjeno
obavljanje zadataka.
4. Kontrola Meneder prati rad i napredak posla, provjerava jesu li zadaci dobro obavljeni
te poduzima korektivne akcije ukoliko je to potrebno.
1.1.2.Menederske uloge
Da bi ispunio svoju funkciju, meneder svakodnevno preuzima nekoliko uloga. Moda najpoznatija
podjela menederskih uloga je ona koju je definirao Henry Mintzberg (Reynolds i sur., 2003).
Sve uloge menedera podijelio je u tri glavne grupe uloga ili aktivnosti koje menederi svakodnevno
ispunjavaju. To su:
1. Interpersonalne uloge ukljuuju izravne odnose s drugim ljudima. Unutar te grupe uloga,
meneder moe biti u ulozi predstavnika organizacije (reprezentant); unutar svoje grupe moe
poticati ljude da rade svoj posao (uloga voe) ili kontaktirati s vanim pojedincima i grupama (osoba
za vezu). U praksi to mogu biti aktivnosti kao npr. primanje vanjskih posjetitelja, prisustvovanje
razliitim slubenih sveanostima
2. Informacijske uloge ukljuuju razmjenjivanje informacija s drugim ljudima; npr. traenje
potrebnih informacija za uspjeno obavljanje posla, prenoenje potrebnih informacija ljudima unutar
ili izvan organizacije (npr. uloga glasnogovornika)
3. Uloge donoenja odluka preuzimajui tu ulogu meneder treba traiti poslovne prilike
(uloga poduzetnika), pomagati kod rjeavanja konflikata (uloga medijatora), rasporediti sredstva i
pregovarati.
1.1.3.Menederske vjetine
Dok obavlja svoje funkcije, meneder preuzima razliite uloge. No da bi bio uspjean u preuzimanju
uloga i izvravanju funkcija, meneder mora posjedovati i razvijati odreene vjetine.
Sve vjetine su grupirane u tri glavne kategorije (Miljkovi i Rijavec, 2007):
1) Tehnike vjetine odnose se na primjenu specifinih strunih znanja koja se stjeu
znanjem i iskustvom.
2) Vjetine u ophoenju s ljudima - Odnose se na sposobnost rada s ljudima, razumijevanja i
motiviranja ljudi (pojedinano ili u grupama). Problem moe nastati kada je meneder
izuzetan strunjak, ali ne zna sluati, ne razumije potrebe drugih ljudi ili ne zna razrjeavati
konflikte.
3) Konceptualne vjetine - Odnose se na mentalne sposobnosti analize i dijagnoze sloenih
situacija. To znai da meneder mora znati uoavati probleme, identificirati mogua rjeenja,
vrednovati ih i izabrati najbolja. Odluke pritom donosi u skladu s ciljevima itave organizacije,
a ne samo na temelju vlastitih ciljeva ili ciljeva svoje grupe.
Vanost pojedine vjetine mijenja se ovisno o razini rukovoenja. Tehnike vjetine najvanije su na
niim razinama na kojima rukovoditelj mora rjeavati mnogo svakodnevnih konkretnih problema. Na
najviim razinama dominiraju konceptualne vjetine jer se na tim razinama esto donose dugorone
odluke sa posljedicama koje nije uvijek lako predvidjeti. Dok su vjetine u ophoenju s ljudima
podjednako su vane na svim razinama.
Konceptualne
vjetine
Via razina
Vjetine u ophoenju
s ljudima
Srednja razina
Nia razina
Tehnike vjetine
radnom mjestu se esto susreemo s takvim dilemama u odnosu prema nadreenima, podreenima,
kupcima, konkurencijom, dobavljaima i predstavnicima zakona.
PRAVNI kriterij
Prema ovom kriteriju odluke se donose tako da budu u skladu s temeljnim slobodama i pravima ljudi
(onako kako su opisanu u odreenim dokumentima). Odluka mora biti takva da potuje i titi
temeljna prava pojedinca (npr. pravo na privatnost, slobodu govora, i sl.)
Kriterij PRAVEDNOSTI
Ovaj kriterij zahtijeva da se pravila postavljaju i provode pravedno i objektivno te tako da postoji
ravnomjerna raspodjela dobitaka i gubitaka. Taj kriterij esto zastupaju sindikalni voe.
Stoga kad se suoimo s etikom dilemom, dobro je razjasniti u emu je tono problem, tj. to je tono
predmet dileme. Nakon toga potrebno je prikupiti to je vie mogue informacija o situaciji te na
temelju njih potraiti to vei broj opcija koje nam stoje na raspolaganju. Svaku od opcija trebamo
testirati. To moemo tako da si postavimo pitanja poput: je li opcija zakonita? Je li ispravna? Hoe li
izazvati pozitivne posljedice?... Nakon toga, donosimo odluku.
2.2. Sposobnosti
2.3. Linost
Linost moemo definirati kao skup karakteristika osobe kojima moemo pripisati njezino dosljedno
ponaanje, doivljavanje i razmiljanje (Greenberg i Baron, 2003). Ba zbog velikog utjecaja linosti na
ponaanje pojedinca, istraivanje i opisivanje linosti ima znaajno mjesto u psihologiji.
Iako postoje mnoge teorije o tome kako linost utjee na rad, navest emo samo neke od crta linosti
koje se povezuju s radnom uspjenosti. Podijelit emo ih u dvije skupine temeljne crte linosti i
ostale crte linosti koje su vane za obavljanje posla.
DIMENZIJA LINOSTI
OPIS DIMENZIJE
EKSTRAVERZIJA
NEUROTICIZAM
tolerancija na frustraciju
OTVORENOST PREMA
ISKUSTVU
UGODNOST
SAVJESNOST
Istraivanja su pokazala da je savjesnost osobina koja je vana u svim poslovima. Ljudi koji su
pouzdani, paljivi, sposobni planirati, organizirani, marljivi, uporni i imaju elju za postignuem
postiu bolje rezultate u gotovo svim poslovima.
Tip A linosti odnosi se na osobe koje su kompetitivne, uvijek zaposlene i u urbi te esto nervozne
(Greenberg i Baron, 2003). Takve osobe su stalno u pokretu, brzo obavljaju aktivnosti (npr. brzo
hodaju, brzo jedu), razmiljaju ili rade vie stvari odjednom. Obino su vrlo nestrpljivi i sve im se
odvija presporo. Puno rade, stalno neto rade i ne uivaju u slobodnom vremenu. Vrlo su
usredotoeni na postignua tako da stalno vrednuju svoj uspjeh u terminima koliko su ostvarili,
postigli, napravili
Tip B linosti je suprotnost tipu A. Za razliku od tipa A, tip B linosti karakterizira oputenost
(Greenberg i Baron, 2003). Tip B linosti nije nestrpljiv i rijetko je pod vremenskim pritiskom. Nemaju
potrebu pokazivati niti raspravljati o svojim postignuima, ako se to od njih izriito ne zahtijeva. Znaju
uivati u slobodnom vremenu, mogu se odmarati i oputati bez osjeaja krivnje. I dok tip A linosti
sve aktivnosti obavlja s ciljem da bude najbolji, tip B linosti je u, na primjer, igri usredotoen na
zabavu i oputanje, a ne pokazivanje superiornosti.
Kako to utjee na posao? Tip A linosti je uspjeniji u poslovima u kojima je bitna kvaliteta, dok su na
viim menederskim poslovima obino uspjeniji ljudi tipa B (Miljkovi i Rijavec, 2007). Iako tip A
linosti esto napravi vie u kraem vremenu i nisu podloni smetnjama te biraju zahtjevnije zadatke
nego tipovi B linosti, ipak ne moemo rei da su uvijek uspjeniji! Naime tip B linosti e puno bolje
odraditi zadatke kod kojih je potrebna strpljivost i pomno prosuivanje (Greenberg i Baron, 2003).
4.Sklonost riziku
Sklonost preuzimanja rizika je spremnost osobe da riskira i donosi odluku brzo i na temelju malo
informacija (Miljkovi i Rijavec, 2007).
Tri su uobiajena stila:
Oprezan stil osoba s ovim stilom vie voli stare i sigurne izbore nego nove izazove. Pokuava smisliti
to je vie mogue rjeenja i onda ih stalno preispituje kako bi donijela dobru odluku jer smatra da u
svakoj situaciji ima samo jedno ispravno rjeenje. Pri donoenju odluka oslanja se na razum, ne
osjeaje, a nakon donoenja odluke esto se brine je li odluka u redu i ne bi li ju ipak trebalo
promijeniti. Proces odluivanja usporava sklonost da je kod razmiljanja o rjeenjima sklona misliti o
negativnim stranama i ishodima istih.
Uravnoteen stil osoba trai dobre strane i starih i novih rjeenja. To znai da smilja brojna
rjeenja, ne dri se samo starih, dosad isprobanih, ali zna stati u njihovom provjeravanju. Takva osoba
nee stalno preispitivati sva rjeenja, ve pokuava pronai dovoljno dobro rjeenje. Pri donoenju
odluka oslanja se i na razum i na osjeaje. Kada razmilja o ishodu neke odluke, usredotoena je i na
dobre i na loe strane. No, nakon donesene odluke, ostaje pri tome i nastoji izvui pouku.
Sklon riziku osoba je ista suprotnost osobi s opreznim stilom. To znai da vie voli nova nego
provjerena rjeenja. Pri donoenju odluka se oslanja na osjeaje i esto samo povrno razmatra
mogunosti. esto bira prvo rjeenje koje joj se smatra ispravnim. Za razliku od prijanja dva stila,
osoba koja je sklona riziku, razmilja samo o pozitivnim ishodima neke odluke. Nakon odluivanja,
kree u akciju bez puno razmiljanja.
2.4. Interesi
Osim po crtama linosti ljudi se razlikuju i po interesima. John Holland predloio je tipologiju koja
ukljuuje est tipova profesionalnih interesa koji su povezani s odreenim osobinama linosti
(Holland, 1996). Holandova pretpostavka je da su ljudi zadovoljni sa zanimanjima koja odgovaraju
njihovoj linosti. Na slici 2. navedeni su tipovi profesionalnih interesa i s njima povezane
karakteristike linosti te zanimanja koja im najbolje odgovaraju.
Holland pretpostavlja da zadovoljstvo poslom ovisi o stupnju u kojem postoji podudarnost izmeu
karakteristika posla i tipa linosti i interesa osobe koja taj posao radi.
10
Stidljiv, uporan,
prirodan, stabilan,
konformist, praktian,
Analitian, organiziran,
radoznao, nezavisan
Realistiki
tip
Istraivaki tip
Matovit,
dezorganiziran, idealist,
emocionalan,
nepraktian, impulzivan
Umjetniki tip
Drutven, prijateljski,
kooperativan, pun
razumijevanja, pouzdan
Socijalni tip
Samopouzdan,
ambiciozan, energian,
dominantan
Pouzdan, efikasan,
praktian, discipliniran,
nefleksibilan
11
pripadate
ovom tipu
profesionalnog
interesa
Poduzetniki
tip
Konvencionalni
tip
to znai da biste
voljeli raditi u
ovakvom
okruenju.
Osoba voli raditi
vani; voli raditi
rukama, oruima,
strojevima i
elektronskom
opremom
Otkrivanje,
istraivanje,
sakupljanje,
analiziranje i
rjeavanje
problema
Stvaranje novih
stvari ili ideja, rad u
nestrukturiranom
okruenju
Pomaganje
drugima, rad s
ljudima,rad u
timovima,
Voenje drugih,
postizanje ciljeva
kroz utjecaj na
druge, rad u
okruenje koje je
usmjereno na
postignua
Rad u jasno
strukturiranom
okruenju, rad s
brojevima i
podacima
Mehaniar, operator
stroja, radnik na traci,
poljoprivrednik
Biolog, ekonomist,
matematiar, novinski
reporter
Odvjetnik, trgovac
nekretninama, strunjak za
odnose s javnou
Raunovoa, inovnik,
bankarski slubenik
Slika 2. est tipova profesionalnih interesa i primjeri zanimanja (prilagoeno prema Greenberg i
Baron, 2003).
12
Poseban aspekt emocionalne inteligencije koji je vaan za uspjeh u poslu je savladavanje stresa!
Izgleda da emocionalno inteligentne osobe tono zapaaju, razumiju i reguliraju svoje emocije, to
vodi boljem suoavanju sa stresom te boljem psihikom i fizikom zdravlju (verko, 2009).
13
III. Motivacija
Motivacija je proces unutar osobe koji utjee na razinu, smjer i trajanje napora uloenog u postizanje
nekog cilja (Greenberg i Baron, 2003).
Obino je ponaanje ovjeka uvjetovano s vie motiva koji istovremeno djeluju, a on se treba odluiti
kojim e redoslijedom zadovoljiti motive. to odreuje koliko e napora ovjek uloiti u aktivnost za
zadovoljenje nekog motiva i koji e motiv biti najprije zadovoljen? O tome odluuju ovi imbenici:
Postoji ope naelo djelovanja ivih bia koje se zove - zakon maksimalnog zadovoljenja (Miljkovi i
Rijavec, 2007).
To naelo kae da se od dva jednako jaka motiva prvo zadovoljava onaj za ije je zadovoljenje
potrebno utroiti manje napora. Ako postoje prepreke, motivacija ovisi o teini prepreka: ako su
prepreke suvie velike, napor za zadovoljenjem motiva se smanjuje, a ako su prepreke male, one
poveavaju napor. O tome koji cilj e osoba prvo pokuati postii ovisi i blizina cilja - ovjek vie tei
bliim ciljevima, dok ta tenja opada s udaljenosti od cilja. Veoma daleki ciljevi djeluju najmanje
motivirajue, a bliski ciljevi najvie. Zato svi oblici poticanja na aktivnost trebaju biti prilagoeni na
kratkorone ciljeve jer im inae uinak slabi.
U realnim ivotnim situacijama veoma esto postoje prepreke izmeu motiva i mogunosti njegova
zadovoljenja (cilja) i ovjek se onda ponaa drukije nego kada tih prepreka nema. Postoje dva tipa
prepreka: vanjske i unutarnje prepreke.
Vanjske prepreke - zapreka koja onemoguava postizanje cilja, a koja nastaje izvan samog ovjeka.
ovjek koji ne moe zadovoljiti svoj motiv, postaje frustriran, pa se takva situacija zove frustrirajua
situacija.
14
Primjer: elja za afirmacijom (motiv) izaziva pojaani rad ovjeka na radnom mjestu (aktivnost) koji bi
trebao omoguiti da taj ovjek postane poslovoa (cilj) i tako se afirmira pred drugima. Meutim,
prilikom sljedeeg izbora poslovoe netko drugi je izabran (to je zapreka). Zapreka je izvan samog
ovjeka i njega frustrira postojanje zapreke.
Unutarnje prepreke - kad se ovjek ne moe odluiti koju aktivnost da zapone, pomou koje bi
pokuao nai put do cilja i zadovoljiti svoj motiv. Problem je u tome to se treba odluiti izmeu dviju
ili vie aktivnosti i ovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji to da izabere.
Sukob viestrukog privlaenja privlae nas dva jednako privlana cilja. Ovo je najlake rjeiv
sukob (npr. pojesti kola od jagoda ili od ananasa).
Sukob viestrukog odbijanja moramo odluiti izmeu dva jednako neprivlana cilja (npr.
raditi due cijeli tjedan ili ostati u uredu vikendom).
Sukob istovremenog privlaenja i odbijanja jedan cilj nas istovremeno privlai i odbija (npr.
dobiti promaknue vea plaa, ali i vie odgovornosti, izbivanja iz kue, vie posla).
Sukob viestrukog istovremenog privlaenja i odbijanja odabrati izmeu dva cilja, a oba
imaju i dobre i loe strane (npr. odabrati izmeu dva posla prvi bolje plaen, ali s
neodgovarajuim radnim vremenom, a drugi manje plaen (ali dovoljno) i odgovarajuim
radnim vremenom).
Primjer: elja za afirmacijom (motiv) dovodi do sukoba - da li da ovjek nastavi kolu (akcija) i da
diplomom postigne vaan poloaj (cilj), ili da postane sporta (akcija) i da postigne sportsku slavu
(cilj). Oba cilja omoguavaju zadovoljenje motiva, ali je prisutan konflikt izmeu dviju moguih akcija,
koje obje mogu biti efikasne i pitanje je samo koja e lake i bre dovesti do cilja.
Kada smo suoeni s frustracijom jer ne moemo zadovoljiti svoj motiv, ljudi najee reagiraju ili
agresijom (to nije prilagoeni nain ponaanja) ili obrambenim mehanizmima. Obrambeni
mehanizmi su nesvjesni procesi iskrivljavanja realnosti s ciljem umanjivanja osjeaja nezadovoljstva i
frustracije. Neki obrambeni mehanizmi navedeni u Tabeli 3.
15
Ljudi mogu prilikom nailaska na zapreku prihvatiti situaciju, tj. pomiriti se s postojanjem zapreke. Na
primjer: radnik koji je elio postati ef odjela, a umjesto njega je izabran drugi, pomiri se sa situacijom
i dalje o tome ne razmilja.
Takvo prilagoavanje nastaloj situaciji veoma je rijetko i za ovjeka je gotovo netipino, iako se
ponekad javlja. Iako u tom sluaju nije dolo do bilo kakvih komplikacija zbog nezadovoljavanja
motiva, ono je u biti nije dovelo niti do zadovoljenja motiva.
Mnogo je ee da se ovjek koji je naiao na zapreku nee pomiriti s postojanjem zapreke te da
ovjek pokuava nekom drugom aktivnou ipak zadovoljiti svoj motiv. To znai da e poduzeti neke
druge akcije kako bi ostvario motiv. Na primjer: radnik koji ovoga puta nije izabran za efa odjela
moe reagirati tako da pone raditi vie i bolje kako bi drugi puta bio izabran, moe odluiti natjecati
se za posao efa u nekom drugom odjelu ili slino.
16
Projekcija
Racionalizacija
Regresija
Rezignacija
Odustajanje od svega
Supstitucija
Primjer
Nismo kreativni, ali smo dobro
organizatori pa pronaemo posao u
kojem je potrebna dobra organizacijska
sposobnost.
Ponaamo se neljubazno prema
nekome i kaemo: nisam ja
neljubazan/na prema njoj, nego ona
prema meni!
opravdavanje: Nisam mogao uiti jer
nije bilo struje.
omalovaavanje (tzv. kiselo groe):
nisam dobio posao jer je natjeaj
namjeten;
uljepavanje (tzv. slatki limun): Nismo
uspjeli upisati eljeni studij, pa
uzdiemo onaj koji sada studiramo.
Osoba vriti i ljuti se danima nakon
svae.
Zbog zakljuene jedinice, osoba napusti
kolovanje
Osoba ne moe imati vlastitu djecu pa
se posveti neacima
3.2.Teorije motivacije
Rukovoditelji pokuavaju motivirati ljude u organizaciji da obavljaju svoj posao na visokim
stupnjevima uinkovitosti, tj. da rade najbolje to mogu. Ali uinkovitost rada i izvedba rada ovise o
vie faktora. Tu ovisnost faktora moemo ukratko opisati na sljedei nain:
U=M+S+O
gdje je U = uinkovitost rada; M = motivacija; S = sposobnosti i O = okolina/uvjeti rada.
Iako ima mnogo teorija motivacije, u nastavku emo obratiti panju na neke od teorija koje su
primjenjive na podruju organizacijske psihologije te iji je utjecaj istraivan upravo u organizacijama.
Teorije motivacije dijele se u dvije skupine: sadrajne i procesne teorije (Miljkovi i Rijavec, 2007).
Sadrajne teorije su usmjerene su prvenstveno na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinca. One
ispituju to sve ovjeka motivira (sadraj i vrste motiva). Zadatak rukovoditelja je da stvori takvu
radnu okolinu u kojoj e te potrebe biti zadovoljene.
Procesne teorije pokuavaju shvatiti misaone procese koji utjeu na ponaanje ljudi na poslu,
odnosno nastoje objasniti kako se motivirano ponaanje odvija. Objanjavaju potrebe koje navode
osobu da se ponaa na odreeni nain ovisno o nagradama i radnim mogunostima koje su joj
dostupne.
3.2.1. Sadrajne teorije motivacije
17
Uspjeh
Samoaktualizacija
Izazovan posao
Status
Potreba za
potovanjem
Titula, zvanje
Prijateljstvo
Potrebe za
drutvom i
pripadanjem
Stabilnost
Potreba za
sigurnou
Zadovoljavanje osnovnih
potreba
Fizioloke
potrebe
Osnovna plaa
Ova teorija pretpostavlja da osoba najprije pokuava zadovoljiti potrebe na nioj razini, a tek kad su
one zadovoljene, prelazi na viu razinu. Ako zaposlenik nije siguran hoe li mu se sutra produiti
ugovor ili e ostati bez posla, vjerojatno nee puno brinuti o tome da li ima viu ili niu titulu od
svojeg susjeda. Jednom zadovoljena potreba prestaje biti motivirajui faktor. Tako, ako osoba misli
da zarauje dovoljno (sigurnost, potovanje), novac je vie ne moe motivirati pa poinje, primjerice,
traiti kreativniji i izazovniji posao.
3.2.1.2.Erg teorija
Clayton Alderfer (1972, po Miljkovi i Rijavec, 2007) poput Maslowa smatra da su potrebe
hijerarhijski organizirane, ali smatra da postoje tri razine potreba:
1) Egzistencijalne potrebe - su one koje se mogu zadovoljiti hranom, vodom, zrakom, plaom i
radnim uvjetima.
2) Potrebe za bliskim odnosima s drugim ljudima - mogu se zadovoljiti vanim socijalnim i
meuljudskim kontaktima i odnosima
3) Potrebe za osobnim rastom i razvojem - zadovoljavaju se kada osoba ima priliku za
kreativnost i produktivnost.
Adelfer smatra da ovjek prvo zadovoljava potrebe na najnioj razini (egzistencijalne), zatim
socijalne, a tek nakon toga se javljaju potrebe za osobnim rastom i razvojem. No za razliku od
Maslowa on pretpostavlja da je mogue da osobu istovremeno motivira zadovoljavanje vie potreba
18
odjednom. Osim toga kada osoba ne moe zadovoljiti potrebe na vioj razini, pokuat e zadovoljiti
potrebe na nioj razini.
Samoaktualizacija
Potrebe za osobnim rastom i razvojem
Potrebe za potovanjem
Temeljne potrebe
Potrebe za pripadanjem
Potrebe za sigurnou
Egzistencijalne potrebe
Fizioloke potrebe
ERG teorija
to to znai u praksi?
Osoba s visokom potrebom za postignuem voli poslove u kojima je naglaena osobna odgovornost,
izbjegavaju izrazito lagane i izrazito teke zadatke i vole odmah dobiti povratnu informaciju o svom
uinku. Njima nije toliko stalo do nagrade i vanjskih priznanja, koliko do elje da posao obave najbolje
stoje mogue.
Osoba sa visokom potrebom za bliskim odnosima s drugim ljudima voli poslove u kojima ima mnogo
kontakata s ljudima i mogunosti za stvaranje bliskih odnosa
19
Osoba sa visokom potrebom za moi voli poslove u kojima moe utjecati na druge ljude, te dobiti
panju i priznanje.
Uspjeni vii rukovoditelji obino imaju umjerenu do visoku potrebu za moi i nisku potrebu za
bliskim odnosima s drugim ljudima. Visoka potreba za moi stvara elju da se utjee na druge, a niska
potreba za bliskim odnosima omoguuje im da donose i neugodne odluke a da se mnogo ne brinu
oko toga to ih svi ljudi nee voljeti (Miljkovi i Rijavec, 2007).
20
Radnici nisu
nezadovoljni,
ali su
nemotivirani
Motivatori
Radnici su
nezadovoljni i
nemotivirani
Higijenici
Radnici su
zadovoljni i
motivirani
Reinterpretirati situaciju
Izai iz situacije
Preispitati sebe:
da li zaista radimo koliko
mislimo, ulaemo li zaista toliko
truda koliko smo isprva mislili
Provjeriti da li ispravno percipiramo
druge:
rade li zaista toliko manje nego
mi, ulau li ipak vie.
Promijeniti objekt usporeivanja:
usporeivati se s nekim drugim
radnikom (koji je u slinoj
poziciji kao i mi)
21
Dati otkaz
Traiti premjetaj na drugi odjel
3.2.2.2.Teorija oekivanja
Jedna od najire prihvaenih teorija motivacije je teorija oekivanja Victora Vrooma (1964). Prema
ovoj teoriji, osoba e biti motivirana za odreeno ponaanje ako (1) oekuje da e njeno ponaanje
dovesti do odreenog ishoda i ako (2) joj je taj ishod privlaan.
Ova teorija objanjava zato mnogi radnici nisu motivirani i rade samo onoliko koliko moraju. Da bi
zaposleni bio motiviran za odreeni posao on mora sam sebi pozitivno odgovoriti na tri pitanja:
1. Ako se maksimalno potrudim hoe li se to uope primijetiti? (OEKIVANJA) Ako je odgovor na
ovo pitanje negativan, osoba nee biti motivirana za rad.
2. Ako moj dobar uinak budu uoen, hou li za to biti adekvatno nagraen? (INSTRUMENTALNOST)
Ako nagrada nije adekvatna trudu koji se uloio, osoba nee biti motivirana.
3. Ako budem nagraen za svoj radni uinak hoe li to biti nagrada koja je meni osobno vana?
(VALENCIJA) Ukoliko nagrada nije privlana, nee motivirati.
Npr. neki zaposleni se moe truditi da bi dobio veu plau, a umjesto toga dobije dodatne
odgovornosti, ili obratno.
MOTIVACIJA
NEMA MOTIVACIJE
Hoe li trud biti primijeen?
DA
(oekivanje)
NE
(instrumentalnost)
Je li nagrada meni osobno vana?
(valencija)
NE
NE
22
Da bi postavljeni cilj pozitivno djelovao na motivaciju moraju biti zadovoljeni sljedei uvjeti:
Cilj mora biti specifian - Ciljevi moraju biti specifini, jasni i mjerljivi tako da zaposlenik zna
kad ih je ostvario. Na primjer: nije dovoljno rei radniku da radi najbolje to moe (to nije
specifino, nije mjerljivo niti jasno). Cilj treba biti konkretan poput U roku od tri mjeseca
poveat emo proizvodnju za 5 % (to je specifino,tono govori o tome to treba uiniti i
jasno se moe odrediti je li cilj postignut ili nije)
Cilj mora biti izazovan, ali dostian - ljudi se vie zalau ako imaju tee ciljeve. Teki ciljevi su
izazovni to kod mnogih ljudi potakne potrebu za postignuem o kojoj smo govorili. No cilj
mora biti dostian inae e ljudi brzo izgubiti motivaciju.
Cilj mora biti mjerljiv tako e zaposlenici moi pratiti svoj rad i napredak. Ako cilj nije
mjerljiv, osoba ne zna da li je napredovala, dali je na putu do cilja te stoga s vremenom moe
izgubiti motivaciju.
Cilj mora biti relevantan zaposlenicima cilj mora biti vaan. To znai da zaposleni cilj moraju
razumjeti, ali i prihvatiti. Postavljanje cilja samo po sebi ne znai da e radnici biti motivirani
za njegovo ostvarenje, naroito ako cilj nije lako ostvariti. Stoga je u potrebno objasniti svrhu
i nunost cilja, a najbolje je ako zaposleni sami sudjeluju u procesu njegovog postavljanja i
definiranja.
Ciljevi moraju biti vremenski odreeni. Ukoliko nismo postavili neki vremenski okvir u kojem
cilj mora biti ostvaren, zaposlenici e odugovlaiti , tee organizirati rad i time e se izgubiti
efikasnost.
Ako sve navedene teorije samemo, moemo zakljuiti da rukovoditelji mogu motivirati svoje
zaposlene time da zadovoljavaju njihove potrebe, da im postavljaju ciljeve, da omogue jednakost u
organizaciji, poveaju oekivanja od zaposlenih te da uine posao zanimljivijim i izazovnijim.
3.3. Samomotivacija
Ako samemo sve zakljuke spomenutih teorija, moemo doi do nekoliko jednostavnih koraka koji
e nam pomoi da motiviramo sebe i druge (prilagoeno prema Miljkovi i Rijavec, 2007)
Postavite ciljeve - ciljevi su kljuni za motivaciju. Definirajte svoje dugorone i kratkorone
ciljeve: one koje ete ostvariti za pet i vie godina, one koje ete ostvariti ove godine, ovaj
mjesec, tjedan, dan
Radite posao koji volite ako ne moemo birati koji emo posao raditi, moemo rad
organizirati tako da steknemo vie mogunosti za bavljenje onim dijelom posla u kojem vie
uivamo.
Traite povratne informacije (feedback) moete pitati nekoga ili povratnu informaciju dobiti
tako da pogledate svoje kratkorone ciljeve i vidite koliko napredujte.
23
Nagradite se za dobro obavljen posao - odluite najprije to je to to vam u poslu teko pada,
i kako ete se nagraditi kada to ipak uspijete obaviti.
Razvijajte vjetine vane za va cilj tako ete poveati vjerojatnost da e vas napori doista
dovesti do eljenoga cilja.
Poveajte oekivanja od sebe - ako vie od sebe oekujete, vie ete i postizati.
Razvijajte svoju radnu etiku - vjerujete li da je to to radite vano i dobro, bit ete i vie
motivirani. Razmiljajte o tome zato je taj posao vaan za vas, za vau obitelj, koji je njegov
smisao, to bi bilo da ga ne obavljate, to vam omoguava, kako utjee na iru zajednicu, itd.
24
Pojam o sebi se odnosi na znanje koje imamo o sebi, o svojim karakteristikama i sposobnostima (Jeli,
2009). To znai da se radi o implicitnoj teoriji, unutarnjoj teoriji o vlastitom "ja". Taj "ja" ukljuuje
misli, osjeaje, osobine ili kvalitete koje mislimo da imamo.
Svijest o sebi podrazumijeva in razmiljanja o samome sebi i odnosi se na unutarnji osjeaj o tome
tko smo. Moemo ju podijeliti na privatnu svijest o sebi i javnu svijest o sebi. Privatna svijest o sebi
odnosi se na privremeno stanje svjesnosti skrivenih aspekata sebe. Javna svijest o sebi, s druge
strane, odnosi se na svjesnost dojma koji ostavljamo na druge u nekom trenutku (npr. kad uoimo da
nas netko fotografira, kada se vidimo u ogledalu, kada odravamo prezentaciju pred publikom).
Teorija socijalnog identiteta govori o tome da nain na koji percipiramo sebe i druge temelji i na
naim osobnim karakteristikama (osobni identitet) i na pripadnosti pojedinim grupama (Greenberg i
Baron, 2003). Osobni identitet se odnosi na karakteristike koje definiraju pojedinca (npr. specifini
interesi, sposobnosti, fizike karakteristike). Socijalni identitet se odnosi na definiranje sebe putem
grupa kojima pripadamo (npr. dravljani neke drave, zaposlenici neke tvrtke, lanovi nekog kluba,
itd.).
Kako uimo o pojmu o sebi? Uimo u interakciji s drugim ljudima, tj od svoje socijalne okoline. Cooley
(1902, prema Jeli, 2009) upozorio je na to kako miljenje drugih ljudi, kao i usporedba s drugima,
utjee na na pojam o sebi, a esto je i temelj na kojem gradimo pojam o sebi. Tako neka istraivanja
25
pokazuju da ljudi ne vide sebe onako kako ih drugi vide, ve da vide sebe onakvima kakvima misle da
ih drugi vide. To znai, ako smatramo da nas drugi vide pametnim ili lijepima ili marljivima, onda smo
skloni sami sebe doivljavati tako. Naa socijalna okolina su u poetku roditelji, potom obitelj, kasnije
u razvoju uitelji, prijatelji i tako dalje.
No, prema Festingeru (1954, prema Jeli, 2009) nije nuno da nam drugi govore kakvi smo u njihovim
oima, ve nam je dovoljno samo da se usporedimo s njima. Naime, njegova teorija socijalne
usporedbe govori da je ljudima svojstvena usporedba s drugim ljudima kako bi odredili opravdanost
vlastitih ponaanja, stavova, miljenja ili osjeaja.
Jo jedan nain kako gradimo pojam o sebi jest introspekcija. Radi se o procesu spoznaje sebe iznutra
i razmatranju vlastitih misli, osjeaja i motiva.
Slika koju imamo o sebi je nevrijednosni opis sebe, a samopotovanje predstavlja vrijednosni opis
sebe. Za radnu uspjenost vrlo je bitan taj vrijednosni aspekt odnosno samopotovanje!
Samopotovanje je odraz naega zadovoljstva ili nezadovoljstva slikom koju imamo o sebi.
Iako samopotovanje najee spominjemo kao globalnu sliku o sebi, ipak je mogue imati visoko
samopotovanje na jednom, a nisko na drugom podruju. Tako postoje razliite domene
samopotovanja koje su dosad istraivane: akademsko samopotovanje, socijalna prihvaenost,
sportska kompetentnost, fiziki izgled...
U poglavlju o individualnim razlikama koje utjeu na rad spominjali smo samoefikasnost.
Samoefikasnost je povezana sa samopotovanjem. Ukoliko je nae samopotovanje dobro, tj. vidimo
sebe kao sposobnu osobu odnosno kompetentnu za neki zadatak, imamo visoku samoefikasnost.
Ako se osjeamo kompetentni za neki posao, onda emo u njemu vie uivati, imati vie
samopotovanje, ulagati vie truda i biti motiviraniji za taj posao.
Socijalna percepcija ukljuuje vie podruja: stvaranje dojmova, implicitne teorije linosti i atribucije
uzroka. Na prvo pitanje dajemo si odgovor putem stvaranja dojmova i implicitnih teorija linosti, dok
na drugo pitanje oblikujemo odgovor na temelju pripisivanja uzroka (teorija atribucije). Razmotrimo
poblie ta podruja.
26
Zato uope stvaramo prvi dojam? U biti mi pokuavamo kompleksan socijalni svijet oko sebe
pojednostaviti kako bismo se znali ponaati. Tako prvim dojmom elimo to prije stvoriti zakljuak o
osobi kako bismo znali kako se ophoditi s njom, to moemo oekivati.
Prvi dojam se teko mijenja jer slui kao filtar za sve ono to o osobi naknadno doznamo. Ako se te
nove informacije slau, mi ih zapamtimo, a ako se ne slau s naim prvim dojmom, jednostavno ih
zanemarimo ili ih ak uope ni ne uoimo.
Kako to moemo sprijeiti? Kad donosimo sud o osobi, bilo bi dobro da razmislimo da li smo uzeli u
obzir sve informacije ili smo jo uvijek pod utjecajem dojma koji je na nas ostavila kad smo ju prvi
puta sreli.
Prvi dojam stvaramo na temelju fizikog izgleda, glasa, odjee, naina na koji se osoba kree, nain na
koji govori, geste koje koristi, nakit koji nosi, nainu dranja, stavu tijela, rjeniku koji koristi, izrazima
lica i jo puno toga.
O emu ovisi da li emo ponaanje pripisati vanjskim ili unutarnjim uzrocima? O tri faktora: razliitosti
ponaanja, dosljednosti u ponaanju i slaganje u ponaanju (Rijavec i Miljkovi, 1999).
27
Istraivanja pokazuju da nae teorije o pripisivanju uzroka nisu uvijek tone. Prilikom procjene esto
radimo osnovnu atribucijsku pogreku. Osnovna atribucijska greka odnosi se na sklonost
podcjenjivanja utjecaja vanjskih imbenika i precjenjivanja utjecaja unutarnjih imbenika kod
prosuivanja ponaanja drugih osoba.
Jedan od glavnih razloga je to to imamo premalo informacija da donesemo zakljuak. Osim toga,
prilikom opaanja nekog ponaanja svoju panju usmjerujemo na izvoae, a manje na situaciju.
Kada pripisujemo uzroke ponaanja drugih osoba onda smo skloniji traiti unutarnje uzroke, tj.
skloniji smo ocijeniti da se netko ponaa na neki nain jer je on takav, a potpuno zanemariti
situacijske faktore.
S druge strane, kada procjenjujemo svoje ponaanje, uzroke pripisujemo vanjskim uzrocima, tj.
situaciji.
Na primjer: ako je kolega bezobrazan prema nama, to pripisujemo unutarnjim uzrocima (On je
umiljen, bahat....). Ako smo mi bezobrazni do kolege, to emo pripisati vanjskim uzrocima (Imao
sam lo da, gnjavio me, on je prvi poeo...).
Jo jedna greka koju radimo je samozatitna pristranost (Self-serving bias). Radi se o sklonosti
pojedinca da svoj uspjeh pripie unutarnjim imbenicima, a za neuspjeh okrivljava vanjske imbenik.
Zato? Zato to elimo ouvati samopotovanje. Drugi razlog moe biti samoprezentacijski, odnosno s
ciljem da sauvamo sliku koju drugi imaju o nama.
28
greka je vrlo opasna u organizacijama ako ustrajemo u procjeni koji smo stekli prvim dojmom,
neemo vidjeti napredak nekog radnika, ali isto tako neemo vidjeti negativnosti nekog radnika ili
propuste koje ini. Oba sluaja mogu imati velike posljedice za organizaciju.
Halo-efekt je sklonost da na openiti dojam o osobi utjee na procjenu specifinih sposobnosti
(Greenberg i Baron, 2003). Ta pogreka je vezana za implicitne teorije linosti. Tako ako smo o
nekome stvorili pozitivan dojam, onda emo sve to ini interpretirati kao u pozitivnom svjetlu, ak i
one stvari o kojima nita ne znamo. Ukoliko smo stekli lo dojam, init emo obrnuto.
Efekt slinosti (efekt slian meni the similar-to-me effect, prema Greenberg i Baron, 2003) odnosi
se na sklonost da ljude za koje vjerujemo da su slini nama procjenjujemo pozitivnije od onih koji nisu
slini. Slinosti mogu biti na razliitim podrujima: vjerovanja, vrijednosti, navike, karakteristike
linosti pa ak do demografskih karakteristika.
Selektivna percepcija je sklonost da se fokusiramo na neke detalje a ostalo potpuno zanemarimo
(Moorhead i Griffin, 2004). Najee ignoriramo one informacije koje su suprotne naim vjerovanjima
ili one koje ine da se osjeamo neugodno (Slika 7) . Iako je selektivna percepcija korisna jer nam
omoguava da zanemarimo nepotrebne detalje, postaje zamkom onda kada dovodi do
zanemarivanja relevantnih informacija.
Aaababa
Ababaaa
Aabbaa
Selektivna
percepcija
Aaaaa
Aaaaa
Aaaa
29
Samoispunjavajue
proroanstvo
Oekivanja
koja
rukovoditelj
ima od
radnika
Pozitivan pravac
Pozitivna
oekivanja
Ponaanje
rukovoditelja
u skladu s
oekivanjima
Utjecaj
ponaanja
rukovoditelja na
radnika
Emocionalna i
profesionalna
potpora
Stjee dodatno
iskustvo i raste
mu
samopouzdanje
Radnikov
odaziv na
postupke
rukovoditelja
prema njemu
Dobra
izvedba i
radni uinak
Nedostatak
potpore
Ne napreduje i
Negativna
Loa izvedba
Negativan pravac
(emocionalne
sniava se
oekivanja
I radni uinak
i
samopotovanje
profesionalne)
Slika 8. Prikaz procesa samoispunjavajueg proroanstva.prilagoeno po Greenberg i Baron, 2003).
Ako inimo sve te greke, zato nam nai dojmovi izgledaju toni? Jedan razlog je to to obino
vidimo ljude u ogranienom broju situacija i nikada nemamo priliku uvidjeti da su nai dojmovi
pogreni. Drugi razlog je to to ljudi stvaraju samoispunjavajua proroanstva o drugima i odnose se
prema njima na nain koji dovodi do ostvarivanja njihovih oekivanja. Trei razlog zbog kojeg ne
uoavamo da su nai dojmovi pogreni je taj to primjeujemo da se mnogi ljudi slau s nama, iako
svi oni mogu biti u krivu.
30
V. Rukovoenje
Uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti rukovoenja. Rukovoenje je koritenje
utjecaja kako bi se vodilo i usmjeravalo aktivnosti skupine ljudi prema unaprijed postavljenom cilju.
Sve teorije rukovoenja mogu se okvirno podijeliti u tri skupine: teorije crta linosti, teorije stila
ponaanja i situacijske teorije.
Kasnija istraivanja (Blake i Mouton, 1985; prema Miljkovi i Rijavec, 2007) potvrdila su postojanje
ovih dviju dimenzija ponaanja rukovoditelja te ukazala na kombinaciju tih dvaju stilova iz kojih
moemo dobiti pet stilova rukovoenja:
31
32
nalaze na putu ostvarenja ciljeva zaposlenih, b) daje zaposlenima podrku i pomo i c) na smisleni
nain povezuje postizanje cilja i nagradu.
Glavni zadatak rukovoditelja je pomoi zaposlenome da ostane na putu koji e ga dovesti do cilja i
nagrade.
Prema ovoj teoriji postoje etiri stila rukovoenja:
Rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovoenja ovisno o karakteristikama zaposlenih i
situacije. Meu karakteristikama zaposlenih najvanije varijable su njihova sposobnost i uvjerenje u
mjesto kontrole. Primjerice, to su zaposleni sposobniji to su manje skloni prihvaati direktivni stil.
Takvi ljudi smatraju ovakav stil nepotrebnim ograniavanjem. Od faktora situacije najvaniji su
karakteristike posla, sustav ovlasti i radna grupa.
33
VI. Komunikacija
Za efikasnost organizacije, nuna je efikasna komunikacija i ona se esto navodi kao jedan od glavnih
razloga uspjenosti organizacije. Organizacija bez komunikacije ne postoji.
Komunikacija je socijalni proces u kojem dvije ili vie osoba razmjenjuju informacije, misli i osjeaje.
Unato ogromnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji, problemi u komunikaciji
nisu se mnogo smanjili jer komunikacija meu ljudima ne ovisi o tehnologiji nego o njihovim
psiholokim motivima i situaciji u kojoj se nalaze. Da bismo mogli poboljati komunikaciju moramo
prvo razumjeti zato i kako se ona odvija.
Ljudi komuniciraju iz razliitih razloga: radi utjecaja na druge, radi dobivanja informacija ili samo radi
potrebe za drutvom.
No komunikacija u organizacijama, osim navedenih, ima i specifinu svrhu.
Svrha komunikacije u organizacijama je prvenstveno postii koordiniranu aktivnost. Ukoliko ne bi
bilo komunikacije, organizacija bi bila samo skupina ljudi koji samostalno obavljaju svoje poslove.
Osim toga, svrha komunikacije u organizacijama je dijeljenje informacija. Tako komunikacija
omoguava da se prikupe vane informacije za donoenje odluka, da se daju informacije o
zahtjevima, uincima ili upute o izvravanju zadataka, da se postavljaju ciljevi i rjeavaju problemi.
Zadnji, ali ne manje vaan razlog, jest izraavanje osjeaja. Tako da komunikacija u organizacijama
nije svedena samo na sakupljanje podataka i prenoenje istih. Ljudi u organizacijama, kao i u drugim
situacijama, imaju potrebu izraziti svoje brige, strahove, radost i ostale osjeaje.
Stoga dobra komunikacija u organizacijama omoguava da se ostvare ciljevi izvre zadaci i odravaju
dobri odnosi.
34
imati interakcijske vjetine, tj. poznavati obiljeja razliitih komunikacijskih situacija i biti u
stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za konkretnu situaciju;
imati kulturno znanje, tj. poznavati bitna obiljeja drutvene strukture u kojoj komuniciraju.
Sustav njezinih vrijednosti i stavova.
Proces komunikacije sadri pet temeljnih elemenata. To su: poiljatelj, poruka, sredstvo
komunikacije, primatelj poruke, povratna informacija (feedback). Jednostavnim rijeima moemo
proces komunikacije sumirati na slijedei nain: Tko kae... to... na koji nain... kome.... i s kakvim
uinkom?
Poiljatelj
Ideja/misao
Primatelj
kodirana misao
Buka
Primljena
misao
dekodirana
misao
35
Iako naizgled proces izgleda vrlo jednostavan, komunikacija ne tee ba glatko kako mi mislimo.
Postoji puno prepreka uspjenoj komunikaciji. Zajedniko ime tim faktorima jest buka. Moe se
pojaviti u bilo kojem dijelu procesa komunikacije.
36
razinu putem organiziranog sastanaka ili se poruka poalje u pisanom obliku tako da se izbjegne
mijenjanje poruke. Vano je da je silazna komunikacija dobra jer tako e ljudi na niim razinama bolje
obavljati svoj posao, ali i lake dobivati povratne informacije o uinku. Ukoliko je silazna komunikacija
loa, zaposlenici na niim razinama doivljavaju vie stresa, jer imaju osjeaj da nemaju dovoljno
informacija o tome to i kako trebaju raditi niti da li to to rade, rade dobro.
Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja zapoinje na niim hijerarhijskim razinama i
prenosi se na vie. Glavni cilj ove komunikacije je informirati pojedince na viim razinama o onome
to se dogaa na niim. Temeljni tip informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o
izvravanju zadataka, kao i informacije o stanju u organizaciji. Najee su to neki podaci o
odraenim zadacima, postignutim ciljevima, izvjetaji, prijedlozi za poboljanje i slino.
Uzlazna komunikacija nije samo obrnuti proces uzlazne komunikacije. Naime, zbog razlike u statusu
primatelja i poiljatelja poruke moe doi do pogreka u komunikaciji. S obzirom da komunikacija
poinje na niim hijerarhijskim razinama ona je kudikamo drugaija. Razlika je u uestalosti
komunikacije, naime nie hijerarhijske razine se rjee obraaju viim hijerarhijskim razinama nego to
je sluaj u obrnutom pravcu. Takoer, poruka koja se prenosi esto doe izmijenjena na vie razine
jer zaposleni na niim razinama naglaavaju pozitivne aspekte,a manje one negativne, uljepavaju se
poruke i jako se pazi to e se i kako rei.
Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju izmeu pojedinaca ili odjela na istoj
hijerarhijskoj razini. Ona omoguava koordinaciju i integraciju odjela koji obavljaju relativno
nezavisne zadatke. Ona se obino odvija putem neformalnih sastanaka, telefonskih razgovora,
poruka, narudbi i slino.
U jednom ispitivanju o izvorima informiranja u organizaciji dobiveni rezultati ukazuju na to da se
protok informacija unutar organizacije ponajprije odvija putem neformalnih naina komuniciranja
(kolege, glasine), a tek onda putem formalnih naina komunikacije. Takoer istraivanja neformalnih
kanala komunikacije pokazala su da se neformalnim kanalima informacije ire bre nego formalnim,
prenesene informacije su oko 75% tone te da se prenose samo one informacije koje zaposlenima
izgledaju bitne ili zanimljive (Miljkovi i Rijavec, 2007).
37
Vrijednosne procjene
Emocije
Prebrzo zakljuivanje
Spolne razlike
Kulturalne razlike
Statusne razlike
Vremenski tjesnac
Informacijska
preoptereenost
Svaka profesija ima svoj specifian nain izraavanja koji moe oteati
komunikaciju s pripadnicima drugih profesija gdje se ti izrazi ne koriste ili se
drugaije interpretiraju.
vano je znati tko je informaciju odaslao na temelju kredibiliteta osobe koja
je poslala poruku, odluuje se o tome da li e se poruci pridavati vanost ili ne
Ovisno o tome tko kome prenosi informaciju, moe doi do manipuliranja
sadrajem iste (npr. uzlazna komunikacija - povoljne informacije se zadravaju
ili mijenjaju, a proputaju se samo pozitivne)
Statusne razlike mogu oteati komunikaciju - do osoba na viim pozicijama
tee doi; strah ili nelagoda prilikom razgovora s nekim s nekim tko je na vioj
poziciji
dovodi do toga da ne poaljemo dovoljno detaljnu informaciju ili je ne
poaljemo svima koji bi za ju trebali znati
prevelika koliina informacija moe dovesti do toga da ne uoimo ili da
previdimo vanost neke informacije
38
Dakle, mora poboljati procese kodiranja i dekodiranja. To se moe na vrlo jednostavne nain, na
primjer, tako da se koriste jasni izrazi, jasne reenice, prenose kratke i jednostavne poruke. Potrebno
je izbjegavati nepotrebno kompliciranje poruke nekim specifinim profesionalnim izrazima,
argonizmima ili predugakim reenicama.
U poboljavanju razumijevanja poruke koju primamo pomoi e nam vjetina aktivnog sluanja, a u
poboljavanju jasnoe poruke koju aljemo mogu nam pomoi asertivnost i upotreba ja-poruka.
39
Sluati (obratiti
pomnu panju
onome to se
govori)
Razumjeti (shvatiti
poruku koju je poslala
druga osoba ako je
potrebno postaviti
pitanja
Aktivno sluanje
Reagiranje
(odgovoriti osobi
tako da zna da smo
uli i razumjeli)
Parafrazirati (moi
se sjetiti onoga to
je osoba rekla
izrei to svojim
rijeima)
6.4.2. Asertivnost
Asertivnost je vjetina koja omoguuje da se izborimo za svoja prava, kako bi se nai osjeaji i
miljenje uzeli u obzir, a da se pri tom ne naruavaju prava drugih.
To znai da se asertivna osoba bori se za svoja prava, ali pri tom ne ugroava prava drugih ljudi.
Naravno to ne znai da e ona uvijek dobiti ono to eli, ali e uvijek otvoreno i poteno izraziti svoje
elje i oekivanja.
Sva ponaanja u komunikaciji moemo svrstati u tri stila: agresivni, asertivni i pasivni stil. Svaki stil
ima svoja obiljeja, izaziva razliite osjeaje kod osobe i njenih sugovornika te ima razliiti uinak. U
Tabeli 7 su opisane karakteristike svakog stila.
Iz karakteristika sva tri stila moemo zakljuiti sljedee: kod pasivne komunikacije osoba stavlja
potrebe drugih ispred svojih, kod agresivne komunikacije osoba stavlja svoje potrebe ispred tuih, a
kod asertivne komunikacije uspostavlja se ravnotea izmeu vlastitih potreba i potreba drugih. Stoga
asertivnom komunikacijom najlake moemo odravati uspjene odnose s drugima.
40
AGRESIVNI STIL
elje, potrebe i osjeaji
izraavaju se na tetu
drugih
Namjera
udovoljiti drugima
komunicirati
Osjeaji
uznemirenost,
nezadovoljstvo, kasnije
ljutnja i zamjeranje
drugima
samopouzdanost
samozadovoljnost, ali
kasnije i posramljenost
Osjeaji drugih
uvaavanje i osjeaj da
su uvaeni
Ishod
ponienost,
ogorenost,
povrijeenost ili ljutnja
i elja za osvetom
esto dobiva ono to
eli na tui raun, ali
dugorono je vea
vjerojatnost i vlastitog i
tueg agresivnog
ponaanja.
Kao i sva druga ponaanja, i ponaanja u komunikaciji imaju psiholoku pozadinu. Stoga da bismo
asertivno komunicirali moramo razvijati ne samo vjetinu nego i ispravnu motivaciju. To znai da
moramo imati samopotovanje i potovanje prema drugim osobama te prihvatiti da i drugim imaju
svoja prava, biti otvoren i iskren prema drugima i prema sebi, ali i prihvaati odgovornost za svoje
ponaanje i odluke.
to se vjetina tie, asertivna osoba paljivo slua tue miljenje, uoava tue potrebe i elje i jasno
izraava svoje osjeaje i miljenja. U ovom poglavlju razmotrili smo I neke prepreke u komunikaciji
koje mogu oteano jasno izraavanje poruka, ali I savjete kako moemo jasnije komunicirati s
drugima.
6.4.2.1. Ja poruke
Jedan od naina kako moemo asertivno komunicirati je koritenje ja-poruka.
Ja poruke su nain da se izraze elje, zahtjevi, opcije, potrebe ili osjeaji, rijeima koje nee
okrivljavati, (pr)osuivati, napadati ili pretpostavljati.
Ja poruke suprotnost su ti porukama koje druge napadaju ili osuuju: Nisi u pravu!, Nepristojan si!,
Ljuti me! Uope to nije briga! i sl.
Formula ja poruke:
41
Na primjer, zamislimo situaciju u kojoj ef od zaposlenika neoekivano trai da opet ostane due
raditi. Prema formulu ja-poruka izraavanje svojeg miljenja i zahtjeva moe izgledati ovako:
1. neokrivljavajui opis ponaanja druge osobe: Gospodine, kad oekujete od mene da do kasno
radim bez ikakve najave
2. izraavanje miljenja i osjeaja i njihovog uzroka: uznemiren sam jer moram u zadnji as otkazati
svoje druga obaveze
3. izraavanje onoga to oekujemo da se promijeni (prijedlog rjeenja problema): bilo bi mi drago
kada biste mi ranije u toku dana rekli kada moram ostati raditi due.
42
otvaranjem (izlaganjem) sebe tako se poveava prostor arene, a smanjuje prostor fasade.
2) Identificiranje
problema koji se
pojavio na putu
do cilja
1) Definiranje
ciljeva koje
elimo postii
Prikupljanje
informacija o
problemu
3) Razvijanje alternativa
moguih naina
rjeavanja problema
7) Kontrola
6) Realizacija
alternative
43
1) Definiranje cilja - Jasno definirani ciljevi omoguuju brzo uoavanje problema, lake pronalaenje i
vrednovanje alternativa, te donoenje odluka. Odabir neke alternative rjeavanja problema u velikoj
mjeri ovisi o tome to elimo postii, tj. koji cilj imamo.
2) Identificiranje problema Da bismo uspjeno definirali problem, moramo prikupiti dovoljno
informacija o problemu. Nakon toga definiramo problem na temelju prikupljenih informacija.
Definicija problema bi trebala dati odgovor na pitanja: to uzrokuje problem? to utjee na
manifestaciju problema? to bi moglo dovesti do rjeenja problema?
3) Razvijanje alternative Najbolje je razviti veliki broj alternativa. Ako prerano prekinemo njihovo
traenje i zadrimo se na samo nekoliko onih koje su nam prve pale na pamet - velika je vjerojatnost
da problem neemo uspjeno rijeiti.
4) Vrednovanje alternative - alternative treba objektivno procijeniti mogue pozitivne, odnosno
negativne ishode svake alternative. Pri njihovu vrednovanju treba voditi rauna o prije definiranim
ciljevima.
5) Izbor alternative Izabire se ona alternativa koja e rijeiti problem u skladu s prije definiranim
ciljevima. esto ne znamo sve alternative koje nam stoje na raspolaganju, a i teko je sa sigurnou
procijeniti njihove pozitivne i negativne strane. To znai da donosimo zadovoljavajuu, tj. prihvatljivu
odluku.
Pri izboru alternative uzimamo u obzir tri faktora: 1) da li vjerujemo da odluku moemo provesti; 2)
hoe li ta odluka dovesti do nekog rezultata; 3) mogui rezultat nam je privlaan. Motivacija za
donoenje odluke odreena je umnokom ovih faktora. Ako ovjek procjenjuje da je vjerojatnost bilo
kojeg faktora jednaka nuli ili je vrlo niska i njegova motivacija za donoenje takve odluke e biti mala
(Miljkovi i Rijavec, 2007)
6) Provedba odluke nakon to smo izabrali alternativu, kreemo u njezino izvoenje. Pri tome je
vano jasno definirati tko je zaduen za provoenje odluke, kako e se ona provoditi i slino.
7) Kontrola i vrednovanje - Nakon to pone provoenje odluke u djelo, treba taj proces povremeno
provjeravati. Ukoliko vidimo da dolazi se odluka ne sprovodi u skladu s planom, da se nailazi na
prepreke, treba provesti korektivne mjere. Promjene se mogu provesti u svakom dijelu procesa
donoenja odluka.
44
rjeenja i onda bi se odluilo koje je najprihvatljivije. No u ovom sluaju osoba se zaustavlja kod prve
prihvatljive alternative. Budui da ljudi u poetku obino uoavaju rjeenja koja su oigledna, poznata
i nisu previe razliita od postojeeg, najvea vjerojatnost je da e biti prihvaeno ono rjeenje koje
previe ne naruava postojei status quo i u odreenoj mjeri je prihvatljivo. Ali to rjeenje ne mora
biti i optimalno. Iako bi moda neko drugo, kreativnije rjeenje, bolje rijeilo postojei problem,
osoba e teko doi do njega jer e proces traenja rjeenja biti zaustavljen.
45
Prije nego odlui da li e se odluka donositi grupno ili ne, dobro je upoznati se s prednostima i
nedostacima donoenja odluka u grupi. U Tabeli 9 Navedeni su prednosti i nedostaci donoenja
odluka u grupi.
46
Ukoliko morate donijeti brzu odluku i nemate vremena za ekanje, onda je donesite sami. Ako van
vrijeme nije toliko bitno koristite grupu, jer su grupne odluke obino tonije i kvalitetnije. Grupno
donesene odluke mogu biti vrlo dobre, objektivne i tone. Ali moramo biti vrlo oprezni i sprijeiti
negativne fenomene grupnog rada.
47
Kada voditelj tima, meneder ili neka druga osoba s autoritetom, donosi odluku u ime grupe, odluka
se donosi autoritetom. Prednost ovog naina je u brzini.
Jo jedan nain donoenja odluka u grupi je pravilom manjine. Dvoje ili troje ljudi uspije usmjeriti
grupnu raspravu onako kako im odgovara i onda navesti ostale lanove da donesu odluku koju oni
ele.
Prednosti ove tehnike su mogunost podjednakog sudjelovanja svih lanova, izbjegavanje dominacije
pojedinaca i stroga kontrola vremena. Nedostatak tehnike je to to ima krutu proceduru pa neki
lanovi mogu biti frustrirani; nemaju osjeaj meusobne povezanosti i to ne mogu profitirati od
ideja drugih.
Delfi tehnika. Ova tehnika je sloenija i zahtijeva vie vremena. Smiljena je za situacije u kojima se
lanovi grupe ne mogu sastati. Svi lanovi grupe su strunjaci za problem koji se rjeava ili imaju neke
informacije koje su vane.
Tehnika ima sljedee korake:
48
Definira se problem, a od svakog se lana grupe trae mogua rjeenja kroz razliite, paljivo
planirane, upitnike.
Svaki lan grupe anonimno i neovisno od drugih ispunjava prvi upitnik.
Koordinator skuplja rezultate prvog upitnika i analizira ih. Svaki lan dobije kopiju rezultata.
Nakon to proanaliziraju rezultate, od svakoga se lana ponovno trai da dade mogue
rjeenje. Obino rezultati potaknu nova rjeenja i dovedu do promjene poetne pozicije.
Zadnja dva koraka ponavljaju se onoliko puta koliko je potrebno da bi se postigao dogovor.
49
50
51
Nejasna odgovornost. Ukoliko nije tono i precizno odreeno tko je za to odgovoran i tko e to
raditi, alko se dogodi da neto bude loe ili uope ne bude odraeno, a ljudi i odjeli e optuivati
jedni druge.
Nerazumna radna optereenja ili standardi. Ukoliko su ljudi u organizaciji postavljeni pred prevelike
zahtjeve, koje ne mogu zadovoljiti, raste frustracija, a time se poveava i vjerojatnost konflikata.
52
Poputanje se odnosi na prilagoavanje interesima druge osobe, uglavnom na svoju tetu. Problem
je u tome to konflikt ostaje nerijeen pa nakon nekog vremena moe izbiti u jo veoj mjeri.
Takoer, iako je ponaanje naizgled pozitivno, s obzirom da konflikt nije rijeen, s vremenom moe
dovesti do pasivno agresivnog ponaanja. To se moe oitovati kroz tvrdoglavost, zaboravljanje i sl.
Strategija je najprikladnija onda kada je drugoj strani cilj puno vaniji nego nama, kao i onda kada
vidimo da nemamo pravi i da gubimo.
Nametanje je koritenje moi za ostvarenje svog cilja, a temelji se na agresivnosti i dominaciji.
Problem kod te strategije je to se brine samo o svojim potrebama i eljama. Tako jedna strana
ostane zakinuta. Ipak, ponekad je mogue da osoba eli objasniti, dokazati i nametnuti svoj stav, ali
isto doputa i drugoj strani. Iako zvui kao negativna metoda, prikladna je u situacijama kada je
potrebno provesti nepopularne mjere ili kada je situacija kritina pa je potrebno odmah djelovati, a
sigurni smo da smo u pravu.
Kompromis je traenje srednjeg rjeenja ili spremnost da se odreknemo neega u zamjenu za neto
drugo. Ova strategije se najee smatra kao najboljom. Ipak, nije najbolja jer niti jedna strana nije
dobila ono to je htjela. Istina je da nema konflikta, ali nije ni ostvaren cilj niti jedne strane. Ova
strategije je prikladna kada su obje strane jednako mone, a imaju meusobno iskljuive ciljeve, kao i
za privremeno rjeenje sloenih pitanja koja ne mogu biti odmah rijeena.
Suradnja se odnosi na otvoreno i izravno suoavanje s konfliktom i traenje obostrano
zadovoljavajueg rjeenja. Za razliku od kompromisa, kod kojeg se obje strane nau na pola puta,
kod suradnje, trai se potpuno novo rjeenje kako bi obje strane postigle cilj. Rezultat je pozicija
dobitak dobitak! Stoga ovu strategiju smatramo jedinom strategijom koja zaista rjeava konflikt.
Najprikladnija je onda kada su pitanja suvie vana da bi se pravio kompromis i kada elimo zaista
razrijeiti napetosti.
Najee metode razrjeavanja konflikta u timu su kompromis i suradnja. Da biste na jedan od tih
naina razrijeili konflikt moete slijediti ovu proceduru u pet faza (prilagoeno po Rijavec i Miljkovi,
2002):
1) Suoite se s konfliktom. Da bi se uope moglo raditi na rjeavanju konflikta, potrebno je da
obje strane priznaju da konflikt postoji, ali i da ga je potrebno rjeavati.
2) Shvatite poziciju druge strane. Obje strane trebaju imati priliku rei to misle i osjeaju, obje
strane moraju sasluati drugu stranu te se pokuati postaviti u poziciju druge strane. Sve to
treba izvesti bez prekidanja i upadanja u rije. Moda je najbolje da svaka strana dobije
odreeno vrijeme da izloi svoje argumente.
3) Definirajte problem. Svaka strana ima svoje vienje problema, stoga i svaka ima svoju
definiciju problema. U ovoj fazi potrebno je pronai zajedniku definiciju problema to e
dovesti do toga da se vidi to suprotstavljene strane imaju zajedniko, a to e smanjiti
konfliktnu poziciju.
4) Traenje i vrednovanje razliitih rjeenja. Ova faza sadri zajedniko traenje obostrano
prihvatljivih ideja i njihovo vrednovanje. Najbolje je rjeavati jedan po jedan problem, i
zapoeti s najlakim. Faza traenja ideja treba biti razdvojena od faze vrednovanja ideja.
Traenje ideja je kreativan proces koji se moe poremetiti ako se ideje prerano ponu
53
vrednovati. Kod vrednovanja ideja, prednost se daje onim idejama koje najbolje
zadovoljavaju potrebe obje strane.
5) Izrada plana akcije. S obzirom da razliite strane mogu eljeti na razliite naine sprovesti
ideju u djelo, potrebno je dogovoriti kako e se ideja sprovesti, tko je za to odgovoran.
6) Dogovor i provoenje rjeenja u djelo - Dogovor mora biti potpuno jasan objema stranama.
Ukoliko konflikt i dalje traje, moe znaiti da je dolo do propusta u procesu rjeavanja konflikta.
Mogue je vie razloga: moda je jedna strana, ili obje strane, jo pod utjecajem emocija, nije jasno
definiran problem, ideje su bile vrednovane u fazi traenja ideja pa se nije pronala najbolje, a moda
se nije jasno odredilo kako e se ideja provesti u djelo.
Ukoliko je dolo do neke od navedenih propusta, potrebno je ponoviti proces rjeavanja konflikta.
54
55
tehnika znanja - svaki tim mora imati lanove s tehnikim vjetinama za obavljanje zadatka
na kojem tim radi.
vjetine rjeavanja problema i donoenja odluka neki lanovi tima moraju imati vjetine
rjeavanja problema i donoenja odluka kako bi pomogli u definiranju i analiziranju
problema, odredili prioritete, vrednovali alternative i donosili odluke.
vjetine u meuljudskim odnosima lanovi koji posjeduju ove vjetine olakat e tijek
komunikacije, pomoi u rjeavanju konflikata, upravljati diskusijama, davati potporu i
odravati dobre odnose u timu;
Pritom je potrebno voditi rauna o adekvatnoj zastupljenosti svih vjetina. Pretjerana zastupljenost
jedne vjetine na raun drugih smanjit e efikasnost tima. No, ukoliko sve vjetine nisu zastupljene
na samom poetku to ne znai automatski i da e tim biti neuspjean - jedan ili vie lanova
mogu na sebe preuzeti odgovornost da naue ili usavre ono to nedostaje.
56
postoje pojedinci koji, ovisno o problemu i situaciji mogu ispunjavati vie uloga. Kad je tim manji
od osam lanova, onda je to i nunost.
Usmjerenje na miljenje
Usmjerenje na odnose
Usmjerenje na djelovanje
57
Timska uloga
pokreta
Funkcija
potaknuti na akciju,
odraava visok tempo
rada
Karakteristike
puno energije i izraenom
potrebom za postignuem. Pobjeda
na prvom mjestu
izvritelj
finalizator
brine da se stvari
dovedu do kraja
samodiscipliniran i
postojan u ulaganju napora
koordinator
uoava sposobnosti i
vrijednosti svakog
lana tima i usmjerava
ih prema ostvarenju
zajednikog cilja
Timski radnik
Stvara pozitivnu
atmosferu
Istraiva mogunosti
Vrlo je
drutven, pun entuzijazma i s
mnotvom veza izvan organizacije
Kreativac
Promatra
procjeniva
brine da se ideje
vrednuju kako treba i
da se donese odluka
Specijalist
Koristi svoja
specijalizirana znanja i
vjetine za konkretan
zadatak
Uloge kreativca i istraivaa se nadopunjuju. Svatko moe raditi svoj posao, ne moraju se fiziki ni
sresti. Prvi u kutu smilja svoje ideje, a drugi istrauje kako neto uiniti. Kompeticija moe nastati tek
kad tim procjenjuje ideje i odluuje to uiniti - a ni kreativac ni istraiva ne ele odstupiti od
svojih ideja. U takvim je situacijama od izuzetne koristi uloga promatraa - procjenjivaa. Ako u
timu kreativaca i istraivaa nema organizatora, finalizatora, promatraa ili demokratskog voe. rad
e se pretvoriti u kaos. Svi govore, nitko nikoga ne slua, slijede bilo koju ideju i l i donose bilo
kakvu odluku.
Uloge voditelja prestine su uloge i za njih se obino bore visoko kompetitivni lanovi tima. Meutim,
u praksi su te uloge uspjene jedino u kombinaciji s drugima.
58
ULAZNA OBILJEJA
-obiljeja zadatka
- Sastav tima
- Organizacijsko okruenje
- Kulturno okruenje
TIMSKI PROCESI
Upravljanje timom
- kohezija
- donoenje odluka
ISHODI
- produktivnost
- inovativnost
- odrivost tima
- zadovoljstvo lanova
- rast i razvoj lanova
59
provjeriti to se radi krivo i u tim unijeti promjene koje e ga uiniti uspjenijim. Kada vide napredak,
moral tima e se promijeniti.
Neadekvatne (intelektualne) sposobnosti. Ovdje ne govorimo o niskim intelektualnim sposobnostima,
ve o neadekvatnosti sposobnosti. Naime, kad u timu imamo ljude dobrih sposobnosti, a on ipak ne
funkcionira, znai da su sposobnosti lanova neadekvatno rasporeene. To se esto dogaa u
timovima gdje su svi lanovi visoko inteligentni i vrlo struni. S obzirom da svatko ima svoje miljenje
koje je dobro argumentirano, lanovi tima puno debatiraju, analiziraju i teko donose odluku. Zato je
kljuno da u timu postoji uloga promatraa-procjenjivaa.
Nepovoljne osobine linosti. Timski rad podrazumijeva suradnju, zato je vano da osobe koje rade u
timu imaju takve osobine linosti koje im to omoguavaju. Za timski rad su najbolji ljudi koji uivaju
raditi u grupi, meusobno dobro komuniciraju i surauju, meusobno se potiu i podupiru.
Naravno te ne znai da moraju imati sve navede osobine.
Nejasne uloge. S obzirom da iste osobe po svojim karakteristikama mogu biti u razliitim ulogama, a
posebno onda kada je tim sastavljen od manjeg broja lanova, vano je da su uloge jasno odreene.
Kao to tim ne nastaje sluajno, tako se ni uloge ne mogu prepustiti sluaju. Iako se u timovima gdje
se ljudi poznaju ponekad uloge nekako spontano preuzmu, ipak je vano da se jasno definira tko ima
koju ulogu. Praksa pokazuje da u timu bolje funkcioniraju ljudi koji znaju svoju ulogu i njezinu korist.
Neravnotea uloga. Kada tim ima manje ili vie lanova od broja uloga, vano je paziti da su uloge u
ravnotei. Iako e postojati osoba koja ima vie uloga, ili vie osoba koje imaju istu ulogu, potrebno je
paziti da jednih ne bude previe, a drugih uloga premalo.
60
61
62
Iako stres obino povezujemo s loim stvarima, stresori mogu biti i pozitivni dogaaji. Svaka nova, pa
ak i pozitivna situacija, koja zahtijeva prilagodbu i dodatan napor moe izazvati stres. Na primjer:
roenje djeteta, dobivanje novog posla, promaknue, vjenanje, preseljenje, itd.
Stresori na poslu mogu biti razliiti: vremenski tjesnac, loi radni uvjeti, neuspjeh, loi odnosi sa
efom, promjena efa, gubljenje klijenta, agresivne stranke, previe telefonskih razgovora ili posjeta,
putovanja... No to moe biti i dosadan posao ili posao koji ne doputa da osoba pokae sve to zna i
razvije svoje potencijale.
Socijalna podrka
Tip A linosti
Strategije suoavanja sa stresom. Ljudi uglavnom koriste tri temeljna naina suoavanja sa stresom,
a to su (1) uklanjanje stresora, (2) promjena naina gledanja na stresor ili (3) smanjenje neugodnih
simptoma stresa.
1) Promjena ili uklanjanje stresora. Ova strategija je korisna kada je mogue neto promijeniti i kada
osoba ima dovoljno snage i volje da to uini. Ukoliko se pokua mijenjati stresor koji nije pod
kontrolom osobe, to izaziva samo dodatan stres i osjeaj nezadovoljstva.
2) Promjena naina na koji gledamo na stresor. Neke stresne situacije jednostavno nije mogue
mijenjati niti kontrolirati. Tada, poto se ne mogu promijeniti okolnosti, moe se promijeniti stav ili
gledite prema njima. Pozitivno miljenje ovdje moe biti od velike koristi jer svaka situacija, koliko
god loe izgledala, sigurno ima neto pozitivno u sebi.
3) Smanjenje neugodnih simptoma stresa. Ova strategija je nuna za ouvanje zdravlja. Iako se ljudi
jako trude smanjiti neugodne simptome stresa, naalost esto pri tome koriste naine koji nisu dobri
za njihovo zdravlje (pretjerano konzumiranje pia, prevelike koliine jela ili sredstava zza smirenje).
Ipak, postoje naini da se simptomi stresa s manje, a ne natete zdravlju, a to su relaksacija i
meditacija, tjelesno vjebanje, uivanje u oputajuem drutvu itd.
Socijalna podrka. Socijalna podrka je sljedei faktor koji moe sprijeiti stres. Ako ivimo i
suraujemo s ljudima koji nas cijene, vole i spremni su nam pomoi - naa otpornost na stres e se
poveati. Stoga - druite se i s ljudima izvan vaeg poslovnog kruga i druite se s dobrim ljudima!
Tip A linosti. Istraivanja su pokazala da su ljudi s odreenim nainom ponaanja posebno podloni
stresu. Takozvani tip A linosti (o kojem je ve bilo govora u prijanjim poglavljima) su podloniji
stresu nego tip B linosti. S obzirom da su osobe tipa A brze, natjecateljski raspoloene, nestrpljive i
63
rade vie stvari odjednom, logino je i da su ee po stresom nego osobe tipa B, koje su strpljive,
sporije, staloenije.
64
Anti-stres programi. Osim s prijateljima i lanovima obitelji moete razgovarati s nekom strunom
osobom (psihoterapeutom) ili se ukljuiti u neki oblik grupne psihoterapije. Iako u naim krajevima
postoje takvi programi, manje-vie su nepoznati ljudima.
U suoavanju sa stresom mogu pomoi i strategije suoavanja na nivou organizacije. Tako se mogu
uvesti neke promjene u nainu rada, rasporedu rada, poboljati organizacijske klime, ali i
organiziranje programa i edukacija o nainima suoavanja sa stresom ili poboljanja zdravlja.
65
Literatura
Barrick, M.R. i Mount, M.K. (1991.). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A
Meta-Analysis. Personnel Psyichology, 44, pp.1-26
Belbin, M. (2010.) Team Roles at Work. Oxford: Elsevier Ltd.
Bennis, W. (1984.). The 4 Competencies of Leadership. Training and Development Journal, 38(8), 1419
Goleman, D. (1998.). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.
Greenberg, J., Baron, R.A. (2003.). Behavior in Organizations. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Holland, J.L. (1996.). Exploring careers with a typology: What we have learned and some new
directions. American Psychologist, 51(4), 397-406.
Jeli, M. (2009). to vidimo u ogledalu? Pojam o sebi i samopotovanje. U: D. orkalo Biruki (ur.),
Primjenjena psihologija (str.81-99), Zagreb: kolska knjiga.
Judge, T.A., Bono, J.E. (2001.). Relationship of core self-evaluations traitsself-esteem, generalized
self-efficacy, locus of control, and emotional stabilitywith job satisfaction and job performance: A
meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80-92
Locke, E.A., Shaw, K.N. i Latham, G.P. (1981). Goal settina and task performance. Psychological
Bulletin, 90, 125-152
Miljkovi, D., Rijavec, M. (2007.). Organizacijska psihologija odabrana poglavlja. Zagreb: IEP/D2.
Moorhead, G., Griffin, R.W. (2004.). Organizational behavior. Managing People and Organizations.
Boston: Houghton Mifflin Company.
Rijavec, M., Miljkovi, D. (1999.). Kako izbjei pogreke u procjenjivanju ljudi? Zagreb: IEP.
Rijavec, M., Miljkovi, D. (2002.). Kako rjeavati konflikte? Zagreb: IEP
verko, D. (2009). Pametni jesmo a jesmo li emocionalno inteligentni? Emocionalna inteligencija i
ponaanje. U: D. orkalo Biruki (ur.), Primjenjena psihologija (str.62-79), Zagreb: kolska knjiga.
Thomas, W.H. Kelly, L.S., Lilian, T. (2006.). Locus of control at work: a meta-analysis. Journal of
Organizational Behaviour, 27, 1057-1087
(http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.416/abstract;jsessionid=CB32BF70BA755B4E6EC24
DB02B1A7DB2.f03t02) 20.08.2015.
66