LEAN Koncept

MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADMENTA
1) Gradivo za kolokvijum
2) Gradivo za ispit za one koji su poloili kolokvijum

a) teoretski deo LEAN koncept unapreivanja poslovanja kao jedan od
metoda inteligentnog privreivanja
b) Funkcije
LEAN koncept unapreivanja poslovanja kao jedan od metoda

inteligentnog privreivanja
1. Industrijalizacija kroz istoriju

Poetak prave industrijalizacije se vezuje za istraivanja Roberta Tejlora i podelu
rada i pokreta ljudi u procesu rada. Meutim, istraivanja pokazuju da se
industrijalizacija pojavila mnogo ranije, jo u enovi u proizvodnji brodova. Po
zapisima, enovsko brodogradilite je svakodnevno zavravalo po jedan brod. Dali su to
osnove efektivne proizvodnje, podele rada, standarizacije delova i dobrog planiranja
materijala jo uvek nije potpuno utvreno. Sledei bitan korak u istoriji industrijalizacije
je potreba za standardizacijom elemenata. Prvi standardizovani izmenjeni delovi su se
pojavili u proizvodnji puaka u XIX veku. Od tada standardizacija zauzima bitno mesto u
industrijalizaciji. Danas postoje razne meunarodne institucije koje propisuju standarde
za sve proizvode i procese u preduzeu koji moraju biti ispunjeni ako preduzee eli
uspeno da radi.
Vreme
1773
Zanatlije
Podela rada
1765-1785
Pomo
maina
Promena
delova
1881
1908
Organizacija
rada
Pokretna
traka
Studije
pokreta
Smanjenje
gubitaka
KAIZEN
koncept
1915
1990
LEAN koncept
Moderna LEAN
proizvodnja
Danas
Slika br.1 Razvoj industrijalizacije
Opte je poznato da je najzasluniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastian

uspeh Henrija Forda u automobilskoj industriji. Vreme ciklusa proizvodnje je
zahvaljujui uvoenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost poveana
uz smanjene trokove i poveanu standardizaciju.
Danas su kupci postali povlaeni jer proizvodnja i broj proizvoaa prevazilaze
potrebe kupaca. Zbog toga proizvoai moraju da ispituju potrebe i afinitete kupaca, bave
se se konstantnim razvojem proizvoda kako bi ostali konkurentni na tritu. Zbog
globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije
vie na dravnom nego na svetskom nivou. Dananji trendovi u proizvodnji su vezani za
poveanu automatizaciju, kontrolu proizvodnih procesa raunarom (CIM) i istraivanja u
robotici. Sve vei broj proizvodnih procesa je automatizovan i obnavljaju ih roboti. Sve
je manje ljudi koji su u proizvodnji, a sve vie je bitno odravanje ovakvih sistema koje
je komplikovanije i trai mnogo vea ulaganja i mnogo vie radnika koji moraju da budu
specijalizovani za te poslove. Na alost, globalizacija je ponovo donela da se rad ljudi ne
potuje. U potrazi za veim profitom svetski proizvoai sele proizvodnju u nerazvijene
zemlje gde se nestruni radnici plaaju dvadesetostruko manje nego u razvijenim

zemljama. Ne potuju se mere zatite ivotne sredine, niti odrivi razvoj.
2. Trenutni trendovi u proizvodnji na globalnom nivou

Prvih godina nakon drugog svetskog rata, svetska ekonomija doivljavala je
nezapamen rast potranjom novih tehnologija i proizvoda. Inovativna strategija se u tom
periodu lepo isplaivala. Ona je poivala na tehnologiji.
Poslovna klima karakteristina za to vreme je:
brz rast trita
potroai okrenuti kvantitetu, umesto kvalitetu
obilje jeftinih sirovina
menadment usresreen na poveanje prodaje, umesto na smanjenje
trokova
Dolaskom naftne krize sedamdesetih godina prolog veka, sreni period za
proizvodnju prolazi. Situacija se nije bitno promenila ni danas, kada je prisutna svetska
recesija. Novo stanje karakterie:
naglo poveanje trokova materijala, energije i radne snage
narasla konkurencija izmeu kompanija na zatienim i opadajuim tritima
potreba za brim uvoenjem novih proizvoda1
Kupci su postali zahtevni, pa su proizvoai morali da ponude proizvode koji su
kvalitetni, funkcionalni, ergonomski oblikovani, zdravi...rokovi isporuke takvih
proizvoda se sve vie smanjuju u cilju pronalaenja kupaca.
Proizvoai dananjice nemaju za cilj samo ostvarivanje odreene vrednosti dobiti, ve i
opstanak na tritu. Jedan od naina opstanka je primena kastomizacije. U sluaju
automobilske industrije, to znai da kupci automobila sami biraju vrstu pogonskog
paketa, boju i druge pakete opreme, tj. da sastave automobil po sopstvenim eljama i
potrebama. Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe,
kako bi se ciklus do sledee kupovine mogao vremenski smanjiti. Ovo se odnosi na
1
Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski master
rad, Novi Sad, FTN. Str. 6-7
kune ureaje, automobile, elektronsku opremu, itd. Prave se mnogobrojne varijacije

istog proizvoda, kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. Dobar primer za takvu
proizvodnju su mobilni telefoni.
Na primer, proizvoa mobilnih telefona Sony Erikson koristi jednu platformu za
proizvodnju preko 200 modela mobilnih telefona razliitih oblika, a gotovo istih
preformansi. Kupci su postali zahtevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja
eljenog proizvoda, dok je potreba za dugovenou proizvoda opala. Jo od naina i
trendova u proizvodnji je proizvodnja ograniene koliine nekog proizvoda (limited
edition), koji ima za cilj da ponudi potencijalnim kupcima proizvod koji je poseban po
svim karakteristikama i vrednosti. Komponente proizvodnog sistema zavise od
proizvodnog programa takvog sistema. Najee komponente fleksibilnih proizvodnih
sistema su:
obradni sistemi
manipulacioni sistemi
merno-kontrolni sistemi
transportni sistemi
skladini sistemi sistemi
procesni raunari2
Fleksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje, tj.
koristi prednosti ovih tokova, kompenzujui njihove nedostatke,sa ciljem da tokovi
materijala unutar proizvodnje budu neprekidni.
To znai da sistem moe u najkraem vremenu da odgovori zahtevima svakog
pojedinanog kupca, a da pri tome ne doe do zastoja u proizvodnji, Fleksibilni
proizvodni sistemi imaju primenu u bilo kojoj industriji koja zahteva montau vie delova
u zavrni proizvod. Bilo bi neracionalno zahtevati fleksibilnost u industrijama koje imaju
potpuno automatizovan proizvodni proces, kao npr. Proizvodnja piva, stakla, deterdenta.
rad, Novi Sad, FTN. Str. 8
Meutim, ak i u takvim proizvodnim procesima, mogue su utede, ako se

implementiraju tehnike i alati LEAN koncepta.
3. Definicija LEAN-a
LEAN je re koja potie iz engleskog jezika i kod nas se terminoloki koristi u
podruju organizacije i menadmenta. Ova re u prevodu znai:mrav, tanak, vitak.
Analogijom LEAN oznaava vitku fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa
proizvodnje. Lean proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj
moguoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnjue i svih procesa
u preduzeu. U poetku je LEAN terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju.
Posle nekoliko godina pokuaja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese
amerikih autokompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogue. Da bi LEAN
imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog
unapreenja proizvodnog procesa i eliminacije suvinih trokova. Potrebno je da svi, od
top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu LEAN-A i da su posveeni
njegovoj implementaciji. Tada se ve govori o LEAN preduzeu, a ne samo o proizvodnji
sa LEAN elementima.
3.1 Istorija LEAN-a

LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T (Massachusetts Institute of
Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila
svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u
Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo
punih pet godina i kotalo vee od 5 miliona dolara. 3
Tek poetkom 90-tih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli
superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena
ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom Toyota,
3
strunjaci odlaze u Japan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni
naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila
gotovo sve amerike kompanije.
TPS se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek
nerazvijena zemlja sa unitenom infrastrukturom, a Toyota je imala dug osam puta vei
od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji Toyota da otputa radnike. Da bi
smanjila dug i poveala obrt kapitala Toyota je morala da kompletno promeni sistem
poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:
Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog
proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.
Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i
smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost
sistema.
Ne proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac. Napraviti kupcu
proizvod kakav on eli u to kraem moguem okruenju.
Da bi primese mogle biti ostvarene menaderi Toyote su morali da odu u
proizvodna postrojenja, izanaliziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju to je
vie mogue. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi Toyote
Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odluili da promene pravila igre u auto-industriji. Raanju
novog sistema proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je predhodilo
estonedeljno gostovanje Toyotinih menadera u Fordovim fabrikama u SAD 1949.
godine. Ohno i Toyoda su ve tada uoili probleme u Fordovim fabrikama. U poetku su
bili oduevljeni brzinom proizvodnje i tehnolokog razvoja amerike automobilske
industrije. Ubrzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u
proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reininjering, a menaderi iz Toyote su
tada shvatili i na koji nain. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa
amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njihovom pristupu ekonomiji
obima, ali su takoe uvideli da vreme povlaenog poloaja proizvoaa u odnosu na
kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve vie zahtevniji, i da nisu
eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili. 4
Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego
kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa Toyotom, pri
emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom. U
sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su nali na nekoliko problema u
procesu proizvodnje. Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega 10%
vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista
potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata
i ekanja da predmet bude doneen. Drugi problem je bio taj to je bilo suvie
neispravnih delova koje je bilo potrebno eliminisati pre nego to se takav neispravan deo
ugradi. Trei problem koji su primetili je da je suvie nedovrenih proizvoda u fabrikama
usled poveanog broja razliitih modela automobila. I etvrti problem koji su Ohno i
Toyoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju
automobila, i predstavljala je najvee usko grlo budue fleksibilne proizvodnje.
3.2. Humani Aspekt rada u Lean preduzeu

U samom poetku auto-industrije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na
njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano
prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa
radnicima koji su bili apsolutno upueni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od
njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer
je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci.
Cena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktino bio unikat
rune izrade. Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u
automobilsku industriju.
Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveavajui

viestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obarajui cenu kotanja na nivo, kada
automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi. Uproeno, po traci se kreu
nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni raf, pritegni
zavrtanj i sl. Posao radnika je maksimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna
o samom procesu, ve samo da ponavlja maksimalno uproenu operaciju itavo radno
vreme. 5
Uproavanje rada i poveanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do
masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. Naruuju se sve vee
koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim cene automobila
koji postaju pristupani gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje
proizvodne kapacitete. Meutim, Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje.
Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. Uopte nisu eleli da unaprede
proizvodnju, niti je od njih menadment traio bilo kakve sugestije. Radniciu nisu bili
pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj.
U konceptu LEAN radnici konstantno ue, tako da ako dostignu maksimum na
jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj nain se dobijaju fleksibilni radnici a
proizvodni proces se konstantno unapreuje. Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod
amerike konkurencije i odredili potpuno drugaiju strategiju. Poli su od paradigme da
su radnici njihova najvea prednost, i da je potrebno da se radnici konstantno edukuju, a
pri tome rade u manjim timovima, kako bi dolo do sinergetskog efekta meu radnicima.
Tako je stvoren princip radnih jedinica (elija), u kojima je tok materijala neprekidan, a
tim radnika koji obrauje materijal fleksibilan kako bi omoguilo nesmetan tok
materijala.
Pitanje sujete na relaciji radnik-menader u zapadnim kulturama je bilo izraeno pre sto
godina, kao to je naalost, naalost i danas.
Prekajski, S, (2007) Analiza mogunosti primene LEAN koncepta u domaoj praksi, diplomski - master
rad, Novi Sad, FTN. Str 11 i http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm pristup: 28.11.2011.
Ni danas nije redak sluaj da se sujeta menadera isprei nekom predloenom

poboljanju od strane radnika. LEAN kao koncept to iskljuuje i namee miljenja koja
treba da poseduju menaderi, jer od njih sve kree.
Kada govorimo o menaderskom miljenu, razlikujemo:
procesno orijentisani menadment i
menadment orijentisan na rezultate
Moe se rei da je Japan procesno orijentisao drutvo, dok je SAD drutvo
orijentisano na rezultate. Dobar primer za objanjenje jeste sumo-japanski nacionalni
sport. Na svakom sumo turniru se, pored pobednikog trofeja, dodeljuje i nagrada za
borilaki duh, koji dobija rva koji se najee borio na petnaestodnevnom turniru, iako
njegov odnos pobeda i poraza ne mora biti naroito impresivan.
Ameriko drutvo orijentisano je iskljuivo na rezultate. Uopteno govorei,

nedostatak rezultata e u SAD-u i Evropi, bez obzira na uloeni trud zaposlenog, dovesti
do slabije ocene i nieg prihoda i statusa. Doprinos pojedinca se vrednuje iskljuivo
konkretnim rezultatima.
Menader, po definiciji, mora biti zainteresovan za rezultate i to nije sporno. Ipak, ako
ispitamo ponaanje uspenih menadera u uspenim kompanijama, esto emo primeniti
kako su ti menaderi orijentisani na proces.
Podrka i stimulacija radnika usmerene su na poboljanje procesa, dok kontrola
vodi ishodu i rezultatu. LEAN koncept naglaava ulogu menadera u pruanju podrke i
stimulaciji napora zaposlenih, koji su okrenuti poboljanju procesa. Vano je napomenuti
da menader mora razviti procesno orijentisane kriterijume. Menader kontrolnog tipa, s
druge strane, posmatra samo uinak na osnovu kriterijuma orijentisanih na rezultate.
Procesni kriterijumi zahtevaju dugoronu perspektivu, poto usmereni na napore
zaposlenih i esto iziskuju promene ponaanja.Rezultatski kriterijumi su neposredniji i
kratkoroniji.Oni ne daju dobre rezultate dugorono, zato to motivacija putem tapa i
kanapa nee doprineti proizvodnom sistemu i humanistikom nainu rada. Ono to je
http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm pristup: 28.11.2011.
menadment Toyote primetio jeste da su radnici te kompanije njena najvea prednost u

odnosu na konkurenciju.
Otpoeli su sa sluanjem i sprovoenjem u delo ideja koje su inicirali radnici. Tada se
razvija razmiljanje o (P) i (R) kriterijumu (slika br.2).
A
Napori ka poboljanju
Uinak
Podrka i stimulacija
Kontrola tapom i kanapom
P kriterijum
R kriterijum
Slika br.2 Procesno orijentisani kriterijum (P) nasuprot kriterijuma orijentisanih na rezultate (R)7
Reultati LEAN-a kao koncepta i procesno orijentisanog razmiljanja menadmenta

je:
bolja i nenametljiva disciplina
bolje upravljanje vremenom
bolja komunikacija i uvaavanje na relaciji menader-zaposleni
razvoj vetina zaposlenih
uestvovanje i angaovanje radnika u novim projektima
poveanje morala i pozitivna atmosfera u kompaniji
Ovakvi rezultati imaju za posledicu konkurentnost kompanije na tritu i samim tim vei
profit, koji se jednim delom mora ulagati u razvoj kompanije, a drugim nagraditi uspean
rad zaposlenih u kompaniji.
Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 43
3.3. Osnovni principi LEAN-A
LEAN koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodnih

procesa rada koji su primenljivi, fleksibilni, dosledni i odrivi u prostoru i vremenu.
Radna snaga je predvidiva i preduzetnika. LEAN stvara proizvodni sistem zasnovan na
stvarnim potrebama kupaca i kontinuiranim unapreenjem u svim procesima rada. Time
se razvija i osposobljava radna snaga za korienje LEAN alata i metoda neophodnih za
ostvarivanje funkcija cilja proizvodnog sistema. Za ovo su potrebni ljudi koji mogu
promeniti svoje ponaanje i koji imaju sposobnost, vetinu, znanje i volju. Za
implementaciju LEAN koncepta u proizvodnim sistemima treba da se poseduje
sposobnost i volja, te se prednjai u (1) nainu ponaanja LEAN ponaanje i (2) nainu
miljenja-LEAN miljenje.
Osnovni preduslovi za stvaranje ambijenta LEAN koncepta su:
LEAN ponaanje menaderske strukture
LEAN miljenje menaderske strukture i drugih zaposlenih
Izgradnja LEAN koncepta u proizvodnim sistemima zavisi od opreme deljenja top
menadmenta. Ukoliko on nije rasistio sa dilemama u borbi sa procesima rada koji ne
daju vrednost proizvodu, onda nije poeljno da polazi na ovaj put. LEAN proizvodne
sisteme mogu da stvore samo LEAN lideri. LEAN miljenje, u stvari, generie sutinu
LEAN prilaza unutar pet kljunih principa i prikazuje kako koncept produktivnosti i
uspenosti moe biti proiren iznad mogunosti masovne proizvodnje kod bilo koje
organizacije i u bilo kojoj zemlji. 8
Gubici se lako pamte i objanjavaju, nisu stalni, a neosetno i lako se stvaraju i stiu.
Zato se njima mora upravljati u svim organizacijama, pa ak i onima koje dobro posluju.
LEAN miljenje se moe opisati kao sposobnost ljudi da dolaze do efektivnih i efikasnih
reenja koja obezbeuju dobit organizaciji, te zadovoljstvo radnika i potroaa.
Ono prua mogunost da se odrede vrednosti, da se paljivo poreaju aktivnosti koje
stvaraju vrednost, da se njima upravlja neprekidno i da se svakodnevno izvode sve
ekonominije i efikasnije.
8
http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm 28.11.2011.
Pet kljunih principa LEAN koncepta su:

1. Define VALUE-definisanje vrednosti proizvoda
2. Identify the VALUE STREAM-utvrivanje vrednosti tokova
3. Create VALUE FLOW-kreiranje vrednosti tokova
4. Establish PULL-uvoenje principa vuenja
5. Seek PERFECTION-tenja ka savrenstvu
Mnoge kompanije dananjice ukljuuju ove principe, ali obino u pojedinim, aree
u svim funkcijama. Ovih pet principa vode ka razumevanju LEAN prilaza u preduzeima,
njihova zajednika primena u svim funkcijama proizvodnog sistema moe znaajno
poboljati efikasnost istog.
1. Definisanje vrednosti proizvoda

Prvi princip se odnosi na definisanje tane vrednosti proizvoda iz perspektive
krajnjeg kupca. Potrebno je usmeriti se na kupce, ispuniti njihove zahteve i oekivanja u
pravo vreme i za odgovarajuu cenu. Iako je definicija vrednosti proizvoda na prvi
pogled jednostavna, jer se moe izmeriti nekim parametrom, upravo iz razloga to je
neophodno da se sagleda iskljuivo iz kupeve perspektive, to predstavlja problem, jer se
radi o subjektivnom doivljaju kupca (njegovoj percepciji i stanju svesti). Aktivnosti u
lancu vrednosti dele se na one koje dodaju vrednost, i one koje ne dodaju vrednost
proizvodu. LEAN definie aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu:
kupac mora da je spreman da plati za tu aktivnost
ta aktivnost mora na neki nain rasformisati proizvod ili uslugu
aktivnost mora biti izvedena na pravi nain prvi put 9
Aktivnosti koje ne dodaju vrednosti mogu se predstaviti sa 3MU (japanska
tehnologija):
Muda (rasipanje)-aktivnosti koje troe resurse bez kreiranja vrednosti za
kupca i mogu biti:
Majski, B, (2011) Unapreenje procesa proizvodnje tamparije Stojkov primenom alata LEAN
koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 14-15
Tip1-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neophodnim za funkionisanje

poslovanja.
Tip2-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se ne smatraju neophodnim za
funkcionisanje poslovanja.
Mura (nejednakost)-teta koja je prouzrokovana varijacijama u kvalitetu,
trokovima ili isporuci.
Deava se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se deava kad
god se troe resursi, a ne moe se predvideti kvalitet (kako proizvodnih i
prodajnih procesa tako i samog proizvoda).
Muri (preterivanje)-predstavlja nepotrebno ili
nerezumno optereenje
kako ljudi, tako i maina ili sistema tako da se prevazie njihov normalni
kapacitet funkcionisanja.
Vezana je zato kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

Poseban problem predstavljaju one aktivnosti koje troe resurse i ne kreiraju vrednost za
kupce, a neophodne su za funkcionisanje poslovanja (Muda tip1). Ove ne korisne i tetne
aktivnosti se najee ne primeuju iznutra. Vremenom veina organizacija postane slepa
za nekorisne aktivnosti i podrazumeva ih korisnim jer su tu od davnina. S toga je jako
vano dovesti konsultante sa strane kako bi otkrili ta je korisno a ta nije.
2. Utvrivanje vrednosnih tokova
Termin tok vrednosti koristi se da pokae kako postoji pravi redosled
(najoptimalniji) za sve poslovne aktivnosti, kako su one meusobno povezane i kako sve
one zajedno doprinose uspenom poslovanju. Tok vrednosti se uvek posmatra sa strane
kupca posmatranje se poinje sa one strane gde tok prestaje (kod kupca) i prati se do
izvora, tj. do samog poetka (do snabdevaa). To se moe posmatrati kao reka sa mnogo
pritoka, od kojih svaka pritoka dodaje novi protok glavnom toku (vrednosti za kupca). 10
10
3. Kreiranje vrednosnog toka

Kreiranje toka vrednosti predstavlja grafiku reprezentaciju toka vrednosti, koja
vizuelno predstavlja kako su svi koraci u nekom procesu poreani da ostvare eljenu
transformaciju proizvoda ili usluge, kao i da obezbede tok informacija koji pokree
delove pojedinih procesa u akciji. Mapa toka vrednosti crta se od sirovog materijala, sve
do isporuke gotovog proizvoda ili usluga kupcu. To ne mora biti finalni kupac ve moe
biti neka druga kompanija ili interni kupac u okviru kompanije (neko drugo odelenje).
Kasnije se ove mape mogu spojiti u jednu kompletnu mapu toka vrednosti. Mapa toka
vrdnosti je korisna, jer:
uvek ima kupca kao fokus
u jednom pogledu prua kompletnu vremensku reprezentaciju toka aktivnosti
prua pogled na analizu toka vrednosti
pokazuje tok informacija i kako one pokreu druge aktivnosti
pokazuje gde pojedine aktivnosti dodaju vrednost za kupca, a gde ne
Dobro uraena mapa toka vrednosti daje najbolji prikaz trenutnog stanja poslovanja
kompanije i to sa aspekta kupca, najmerodavniji kriterijum dugorone profitabilnosti.
Takoe, uporedo sa kreiranjem realne mape vrednosti koja prokazuje trenutno stanje,
kreira se takozvana idealna mapa vrednosti. Ona predstavlja idealizovane aktivnosti
onako kako bi se odvijale u savrenom svetu. To znai da su ukljuene samo one
aktivnosti koje donose vrednost kupcu i celokupan tok vrednosti optimiziran je za
maksimalnu efektivnost i efikasnost u postizanju zadovoljstva kupca.
Elementi mape toka vrednosti za kupca su:
Koraci procesa-otkrivaju detalje kao to su: vreme ciklusa, vreme
procesa koji dodaju i onih koje ne dodaju vrednost, broj operatera,
inventar, itd.
Inventar-prikazuje kretanje inventara kroz procese.
Tok
informacija-sve
potrebne
informacije.
To
su
naredbe,
specifikacije, rasporedi, inforrmacije, pedicije i slino. 11
Poinje se od kupca, i mapira se tok vrednosti unazad do take gde se dobijaju

informacije od snabdevaa. Danas postoje i softverski paketi kojima se kreira mapa toka
vrednosti (VSM-Value Steam Map), ali je podjednako efektno i runo iscrtati
odgovarajue elemente. Kreiranje mape toka vrednosti je jedan od najboljih
konsultantskih alata pri unapreenju bilo kakvih sistema kod kojih je kupac u ii panje,
a to je danas veina ljudskih delatnosti (bilo kakvih organizacija, drutvenih,
privrednih...). Razlika izmeu prave i idealne mape toka vrednosti pokazae rezliku
izmeu trenutnog i eljenog stanja poslovanja jedne kompanije. Ove mape daju merljive
parametre kojima se moe ustanoviti gde se kompanija nalazi, gde eli da stigne i dali je
stigla na eljeno mesto. A sve to dobijamo kroz prizmu ispunjenja oekivanja elja i
potreba kupca koji su jedini garant dugorone konkurentne prednosti na globalnom
tritu.
4. Uvoenje vuenja
etvrti princip odnosi se na pokretanje proizvodnje iskljuivo na zahtev kupca.
Kupac je taj koji treba da pokrene celokupnu aktivnost proizvodnje. Ukratko, to znai da
bi proizvodnja morala da bude povezana sa zahtevom, jer se nijedan artikal ne bi trebao
proizvoditi bez njega. Zahtev kupca pokree proizvodnju.
5. Tenja ka savrenstvu
Peti princip predstavlja neprekidno traganje za perfekcijom, savrenstvom u
proizvodnji i poslovnoj saradnji, sa potpunom eliminacijom gubitaka.
Kompanije okrenute LEAN proizvodnji stalno tragaju za nainima unapreivanja svoje
efikasnosti, smanjenju trokova i unapreenju kvaliteta svojih proizvoda.
11
Ipak, tenja ka savrenstvu je beskonaan proces, koji ne moe biti u potpunosti ostvaren,
jer dalja potencijalna unapreivanja u oblasti trokova i kvaliteta uvek postoje. 12
4.
ALATI LEAN KONCEPTA

Kao to je vie puta naglaeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom
traenju i otklanjanju gubitaka. Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Zbog toga, sve
metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje guitaka.
Vrednost se definie iz kupevog aspekta. Kada su utvreni glavni izvori i uzronici
gubitaka u funkcionisanju proizvodnih sistema, preduzimaju se mere za njihovo
ozdravljenje i poboljanje uslova poslovanja uz pomo Kaizen aktivnosti koje sadre
skup utvrenih metoda i alata u postupku oblikovanja LEAN koncepta. Njihovom
planiranju, organizovanju i upravljanju prilazi se sa velikim oprezom. Pri tom planiranje
vre glavni menaderi, a praenje i i regulisanje prema planu izvravaju menaderi na
niim nivoima organizacije preduzea, pa do izvrilaca.
1. KAIZEN - Kontinuirano Poboljanje

Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinuirano poboljanje ne samo
u privredi ve i u realnom ivotu.. Ako primenimo Kaizen filozofiju na radno mesto,
onda moemo videti i da Kaizen aktivnosti mogu konstantno da poboljaju sve radne
aspekte, od nivoa proizvodnje do menaderskog nivoa, i od generalnog menadera do
radnika na liniji proizvodnje. Unapreenjem standardizovanih aktivnosti i procesa,
Kaizen ima za cilj da eliminie otpad. Kaizen metodologija obuhvata omoguavanje i
praenje promena a zatim i prilagoavanje. Re potie od japanske rei kai to znai
promena i zen to znai uvideti ili stei mudrost. Smisao Kaizen-a je: promena na bolje
ili kontinuirano unapreivanje.
12
Cilj Kaizen-a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. Kaizen se obino

indentifikuje sa unapreenjem proizvodnje, ali se on moe primeniti i na prodaju i na
usluivanje.
Slika br.3 Kaizen13
Kaizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljanja

produktivnosti. To je proces koji, kada se uradi pravilno, humanizuje radno mesto,
eliminie preterano teak rad, i ui ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim
delima koristei naune metode i kako da naue da obelee i eliminiu kart u procesu
poslovanja. Filozofija se moe definisati kao vraanje misaonog toka u automatizovano
proizvodno okruenje, koje dominira ponavljanjem zadataka koji tradicionalno zahtevaju
malo mentalnog uea zaposlenih.
Element za Kaizen moe biti pojedinac, sistem predloga, male grupe ili velike
grupe. Obino su u pitanju lokalna poboljanja u okviru radne stanice ili lokalne regije, ili
ukljuuje male grupe koje poboljavaju svoje radno okruenje produktivnosti. Kaizen na
iroko ukrta odeljenja u preduzeima, generie ukupno upravljanje kvalitetom i oslobaa
ljudski rad kroz poboljanje produktivnosti korienjem maine i raunarske snage.
Postoji nekoliko razliitih Kaizen aktivnosti, svi u osnovi imaju isti cilj
(eliminisanje gubitaka), ali se razlikuju po uesnicama, mestu odvijanja i duini:
1. Kontinuirano unapreenje - unapreenje u malom, kontinuirani koraci koji
mogu biti smeteni u kontekstu brojnih taktikih inicijativa. Malobrojna dnevna
13
unapreenja sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj funkciji na kraju

poinju akumulirati u vrlo velike dobitke.
2. Gemba Kaizen - gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. U
proizvodnom preduzeu gemba oznaava sam proizvodni pogon. Gemba Kaizen
je zapravo Kaizen aktivnosti koja se odvija u proizvodnji.
3. Sistem Kaizen - je Kaizen koji se odnosi na radikalno unapreenje procesa kako
bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.
4. Kaizen dogaaj - je planirana aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki
aspekt svog preduzea. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem,
odrediti tim i vou tima, odrediti cilj unapreenja, mere koje e se koristiti i
vreme trajanja. Kaizen dogaaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka
problema i brziu fokusiranu implementaciju reenja.
5. Kaizen blic - je planirani Kaizen dogaaj koji traje 3-5 dana. Osnovni cilj je
brzina unapreenja.14
Kaizen je metoda kontinuiranog unapreenja koju moraju svi praktikovati u
preduzeu. Poka Yoke, jidoka, Smed, uravnoteenje procesa proizvodnje itd. Su zapravo
produkti Kaizen aktivnosti. Svaki Poka Yoke ureaj nastaje sprovoenjem Kaizen
aktivnosti, tj. reavanjem korena nekog problema u proizvodnji. Kaizen mora biti
paljivo pripremljen, efikasno voen i implementiran ako se ele uspeni rezultati. Ako
se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajuem redosledu, dolazi do konfuzije
i loih rezultata. Vreme Kaizen dogaaja se moe podeliti u tri velike celine. 40%
vremena bi trebalo potroiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statistikih
aktivnosti), 40% na samo pronalaenje reenja i 20 % vremena na implementaciju
reenja.
Principi Kaizena su:
glavna prednost preduzea su njeni radnici
unapreenje procesa e se pre desiti ako se unapreuje po malo nego sve
odjednom
unapreenja treba implementirati im se ukae mogunost za to
14
http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizen pristup: 26.12.2011.
preporuke za unapreenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i

statistikim metodama procesa.
Iz ovih principa se lako moe napraviti procedura koju je potrebno potovati svaki
put kada se kaizen aktivnost sprovodi. Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu
kvaliteta (PDCA) sa etiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti : planiranje (plan),
sprovoenje (do), provera (check), delovanje (act).
1. Planiraj - kreiranje plan promena i indentifikujte specifine stvari koje elite da
promenite. Definiite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih
promena.
2. Uini - izvrite plan u probnom okruenju. Testirajte promenu na malom uzorku,
ili na umanjenoj skali, da moete ispitati rezultat predloene promene.
3. Proveri - ispitajte rezultate testa. Uverite se da ste unapredili proces. Tek ako ste
se uverili u profitabilnost promene, primenite je na poslovanje, ako ne, probajte
ponovo sa nekom drugom promenom.15
4. Deluj primenite promene na irem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvedite
promenu u vae standardne operativne procedure.
Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajui
specifinu oblast poslovanja ili konkurentnu aktivnost na koju se fokusira. Tim trai
tetne aktivnosti u toku vrednosti poslovanja i eliminie ih. Predmet unapreenja moe
biti bilo ta: kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija
poslovanja, prodaja, usluivanje, itd. Projektni tim obino radi u vreme radnog vremena
jer je izuzetno vano da se kaizen doivi kao bilo koji drugi uobiajeni proces rada, da
postane radna aktivnost koja se sprovodi redovno po unapred definisanom rasporedu.
Potrebno je i neophodno da Kaizen postane deo ivota vae kompanije.
15
Slika br.4 PDCA ciklus
Ciklus Kaizen aktivnosti se mogu definisati kao:

standardizovanti operacije
meriti standardizovane operacije (pronai vreme ciklusa i koliine zaliha u
procesu)
badariti mere prema zahtevima
inovacije da ispune uslove i poveaju produktivnost
standerdizovati nove, poboljane operacije
nastavak ciklusa beskonanosti.
Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sainjavaju
radnici koji su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Tim je potrebno edukovati
o statistikim i kvantitativnim metodama koje e biti koriene za opisivanje problema, i
metodama koje e se koristiti za reavanje problema. 16
Postoje etiri vrste Kaizena koje se mogu implementirati kroz PDCA aktivnosti:
1. Quick Kaizen
2. Standard Kaizen
3. Major Kaizen
16
Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 35-36
4. Advanced Kaizen
1. Quick Kaizen Brzi Kaizen
Brzi Kaizen je alat, veoma koristan za brza poboljanja, doprinosi razvoju ideja i
predloga, iri know-how i implementira reenja. Brzi Kaizen se koristi kada je problem
skoro potpuno definisan i podaci u vezi toga problema su dostupni. Brzi Kaizen je alat
radnika na liniji koji problem sami uoavaju i mogu relativno brzo i lako da ga ree bez
iije pomoi ili uz pomo tehnologa. Brzi Kaizen se najee iz tih razloga i popunjava
rukom od strane radnika.
2. Standard Kaizen
Logika i nain reavanja standard Kaizena-a je veoma slina QK. Glavna i osnovna
razlika je u tome to QK uobiajno rade operateri na linijama sa veoma malom
kontrolom, dok SK se razvija i radi od strane tehnikog lica.
3. Major Kaizen Glavni Kaizen
Glavni Kaizen je alat teke kategorije za poboljanja koja zahtevaju velike timove i
due vremenske periode (kompleksni problemi). Aktivnosti tima su praena i vizuelno na
tabli za svih 7 koraka procesa: tabla mora pokazivati ukljuenost i predanost ljudi,
profesionalizam u obnavljanju ktivnosti i nain kako da se problem razume i od strane
ostalih zaposlenih koji nisu uestvovali. Voa projekta (nosilac) mora pratiti progres
projekta i pravilno implementiranje reenja i irenje steenog know-how ostalim
radnicima.
4. Advanced Kaizen Napredni Kaizen
Napredni Kaizen je alat kojim rukovodi u principu menadment kompanije i koji ga
sprovodi od poetka do kraja. AK zahteva formiranje multidisciplinarnog tima ljudi koji
e svoje glavne aktivnosti preodrediti reavanju postavljenog problema. 17
17
Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str. 36-37
Ali najee, znanja koja poseduju lanovi tog tima nisu dovoljna za reavanje
problema pa je neophodno angaovati specijaliste ili strunjake van kompanije kako bi
problem mogao biti na najbolji nain reen. Stoga AK zahteva fokusiranje na irokom
spektru procesa i stoga je dugotrajan i intezivan. Pravilnim odabirom i pravilnom
primenom AK kompanija najee ostvaruje enormne utede.
Primenjujui Kaizen alate moramno da:
ponemo od injenica
implementiramo privremena reenja kako bi zatitili korisnike
naemo koreni uzrok problema
proverimo da li je reenje koje smo pronali moemo primeniti samo danas ili e
to reenje moi da se primeni uvek
standardizujemo i proirimo poboljanja na celu fabriku.
Ustaljeni alati i tehnike koji se koriste u LEAN konceptu koji sadri Kaizen su: 5S, Just
In Time, SMED i drugi. Ti alati i tehnike slue za smanjivanje gubitaka (Muda).
2. Tano na vreme Just in time (JIT)

Just In time je koncept proizvodnje i nabavke koji se vodi principom deo za
ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kome taj deo treba
da bude ugraen (ni pre ni posle). Ovakav nain proizvodnje i logistine podrke se
postie preciznim planiranjem proizvodnje i menadmentom distributivnim lancom. Cilj
je redukovati zalihe i trokove transporta. Just In Time se poeo primenjivati jo u
Fordovim fabrikama ali je prafu afirmaciju dobio tek 70-tih godina prolog veka. Zalihe
postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni.
Takoe zalihe postoje i
zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri
kupovini.
JIT koncept, jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih
uopte nema ako nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja,
manje je zaliha potrebno. Da bi se JIT ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu
saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvodjaa. LEAN proizvoai praktikuju
manji broj kooperanata, ali zato insistiraju na jeem uzajamnom odnosu i boljoj
komunikaciji. Kooperanti se stimuliu da to tesnije sarauju sa preduzeem kako bi JIT
mogao funkcionisati glatko.18
Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da
ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu.
Druga bitna osobina LEAN preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova
upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj nain se pojednostavljuje proizvodni
proces, dok kooperanti imaju vie interesa da sarauju samo sa jednim kupcem, jer u tom
sluaju mogu da proizvedu celu grupu slinih delova, koji e popuniti njihove proizvodne
kapacitete. Samo na taj nain JIT moe da funkcionie u pravom obliku. Manji broj
kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i
zajedniki cilj. Bitna karakteristika JIT-a je maksimalno iskorienje potencijala radnika.
Radnici su stimulisani da proizvode delove bez greaka koji e odgovarati narednoj
fazi proizvodnje. Konstantno unapreenje JIT proizvodnje i svih procesa nabavke je
kljuno kako bi se delovi proizvodnje smanjili, a transport manjih koliina bio
konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima.
Planiranje proizvodnje se bazira na dva principa:
1. Pull princip - princip guranja
2. Push princip princip vuenja
LEAN koncept daje prednost Pull principu, a samo u krajnjem sluaju i kombinaciji
ova dva principa. Zalihe i materijal predmet rada guraju se kroz proizvodnju (Push) to
predstavlja tradicionalan nain voenja procesa rada. Osobine ovog principa su:
delovi se proizvode na osnovu pretpostavki potronje na tritu i kreu se
u istom smeru sa tokom informacija i materijala
planiranje je bazirano na procenama proizvoaa
problemi su prikriveni
reakcija na promene i probleme je spora
18
ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 78
Savremeniji, mnogo efikasniji i ekonominiji nain je sistem vuenja (Pull). Odnosi

se na vuenje samo potrebnih koliina predmeta rada kroz proizvodni proces prema
zahtevima i potrebama kupaca i po principu JIT. Osobine ovog principa su:
proizvedeni delovi se kreu suprotno od toka informacija koje stiu od
kupca
planiranje proizvodnje je bazirano na potronji
problemi proizilaze od urgencije kupaca19
JIT alat radi na principu Pull. Prednosti JIT:
smanjenje trokova
poboljan kvalitet
manji prostor
smanjeno kanjenje
poveana produktivnost
vea fleksibilnost
vei kapaciteti
3. Kanban planiranje
Kanban je japanska re koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikaene na
kontejnere koji sadre odreene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz
kontejnera budu poeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida
kartica i postavlja na tablu. Kada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je
signal da je nova koliina delova potrebna proizvodnji. Sa ovim sistemom se izbegava
fundamentalni gubitak - prekomerna proizvodnja. Kanban moe biti kartica, vizuelni
displej, prezna paleta, tj. bilo ta to daje signal da se pone sa proizvodnjom odreenog
dela.
Kanban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi rade kontinuirano, i da
ne ostanu bez predmeta rada (ili ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u
19
ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str 79
fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i

supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama. Evolucijom
informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica (slika br.) i table za signalizaciju.
Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donoenja do radne
jedinice bivaju ponitene poto im se oita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a
ponitavanje kartice je signal informacionom sistemu da treba da odtampa novi kanban
za taj deo. Kada pone tampanje kanbana poinje i proizvodnja delova. 20
Postoji pet osnovnih informacija koje kanban kartica mora da sadri: broj dela,
opis, taka dopune i koliina. Kanban sistem podrava teoriju podele rada. Rukovaoci
materijalom treba da se brinu o dopuni kanban kontejnera, dok radnici na montai treba
da to manje vremena troe na donoenje potrebnih delova i bilo kakve nepotrebne
pokrete. To se postie dobrim lociranjem mesta gde e biti postavljeni kontejneri i na koji
nain. Najbolji poloaj je na dohvat ruke radniku a pri tome da ne bude iza
lea.Signalizacija je izuzetno bitna kod Kanban sistema. Svako radno mesto je
opremljeno vizuelnom signalizacijom - svojevrsnim semaforom koji je postavljen visoko
kako bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoe promenu.
Kada je upaljeno zeleno svetlo znai da je sve u redu. Kada radnik potroi delove iz
pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira uto svetlo. To je znak da rukovaoc
materijalom doe, preuzme prazni kontejner a donese pun kanban kontejner. To vreme se
oznaava kao frekfencija dopune. Ako dopuna kontejnera prekorai duinu frekfencije
dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obavetava
menadera odeljenja o problemu nestanka materijala i urgiranje da se problem rei. Na
poetku primene Kanban sistema, upravo iz razloga neuigranosti radnika i kooperanata,
namerno se postavlja vea koliina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje,
jer je apsolutni cilj Kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg
nema kupca i minimizacija zaliha.
20
ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str 76
Pravilnom implementacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene

proizvodnje, unapreuje tok materijala, spreava prekomerna produkcija, olakava
voenje proizvodnje putem vizuelnih signala, poveava fleksibilnost proizvodnje.
Slika br.5 Dananje Kanban kartice21
4. Standardizacija rada
Standardizovan rad znai da proizvodni procesi i procedure koje opisuju faze u
proizvodnji moraku biti detaljno i izuzetno precizno odreene. Procedure moraju jasno i
vizuelno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj nain se smanjuju varijacije u
procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrene zakljuke
kako treba izvravati operacije, a da pri tom naprave greke na oredmetu obrade. Visok
nivo standardizacije procesa omoguava kompaniji da lako proiri kapacitete bez
poremeaja proizvodnje. Procedure standardizovanih operacija, kod LEAN proizvodnje,
su daleko detaljnije nego to je propisano ISO9001:2001 standardom, posebno u
oblastima koje objanjavaju pokrete radnika, ishod operacije i sledei korak. U LEAN
proizvodnji standardizovani rad ima nekoliko glavnih elemenata.
To su:
1. Redosled standardnih operacija - predstavlja taan redosled operacija koje
radnik mora da potuje. On mora da potuje i standardizovane pokrete. Ovo je
precizno specificirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slino. Na taj
21
ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 77
nain se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i kart. Idealno procedure bi

trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke (MTM sistem).
2. Standardno vreme - takt je frekfencija kojom je pojedinaan proizvod
proizveden. Takt je uveden kako bi se tano odredio i nadgledao ritam
proizvodnje proizvoda u razliitim delovima proizvodnog pogona. U LEAN
proizvodnji, takt svalog proizvodnog procesa je aktivno voen i kontrolisan, kako
bi se omoguio neprekidan tok.
3. Standardne zalihe - potreban minimum zaliha koji nadoknauje eventualni
diskontinuitet u proizvodnji i omoguava konstantan neprekidni tok.
Procedure koje objanjavaju radnicima nain vrenja rada na radnim mestima
nikako ne smeju da sadre iskljuivo tekst, ve slike, eme i primere. Radnici nisu voljni
da itaju tekst i mnogo im je lake da prihvate crtee, primere i slike. Procedure moraju
biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za shvatiti. 22
5. Ureenje radnog prostora 5S

5S metoda predstavlja skup pravila za organizovanje radnog prostora. 5S je
sigurno najprepoznatljiviji alat LEAN koncepta, jer ga je najlake primeniti i rezultati
bivaju vidljivi gotovo trnutno. Preko 5S pravila organizovanja radnog prostora najlake
se svim zaposlenima objanjava LEAN koncept eliminacije gubitaka u kompaniji.
Termin 5S predstavlja akronim japanskih izraza: Seiri -sortiranje, Seiton - urednost, Seiso
- istoa, Seikeco savrenstvo i Shitsuke - disciplina. Termin 5S postao je akronim i za
izraze engleskog jezika: Sort, Set in order, Shine, Standardize i Susatin. Smisao je
identian, a znaenja su:
1. Seiri/Sort - Sortiranje
22
http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 pristup: 26.12.2011 i http://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspx

pristup: 26.12.2011.
Sortiranje predstavlja razvrstavanje materijala, pribora, opreme i alata prema

svrsi,stepenu upotrebe u narednih mesec dana i merama potrebnim za njihovo uklanjanje.
Odbacivanjem ili odvajanjem predmeta koji se ne koriste olakava se protok materijala i
ljudi. Cilj je odvojiti bitno od nebitnog i na radnom mestu zadrati samo ono potrebno.
2. Seiton/Set in order - Ureivanje prostora
Urediti prostore na nain da predmeti vee vanosti budu na dohvatu ruke. Na
primer, esto koriene rezervne delove ostaviti u prirunom magcinu, a delove koji se
retko koriste preneti u glavni magacin rezervnih delova. Takoe, svi predmeti koji se
redovno upotrebljavaju treba da dobiju stalno mesto, iju je poziciju najbolje oznaiti,
kako bi se svakom momentu znalo gde ta stoji.
3. Seiso/Shine - ienje
Neophodno je oistiti kompletno radno podruje i svu opremu. Potrebno je
definisati nain i sredstva za ienje, tj. ispisati procedure, koje se moraju potovati.
4. Seikeco/Standardize Standardizacija
Kako bi prva tri zadatka postala pravilo, moraju ui u podsvest zaposlenih. U tu
svrhu zaposlenih i nadreenih treba da se dogovore na koji nain e se sprovoditi 5S
aktivnosti i definisati procedure, na osnovu kojih e se te aktivnosti sprovoditi. Procedure
koje su usvojene moraju se primenjivati. 23
5. Shitsuke/Susatin Odravanje
Poslednji, ali najvaniji korak jeste 5S metode u proizvodnom sistemu i stalno
unapreenje trenutnog stanja. Potrebnoj je pruiti podrku radnicima da to efikasnije
obavljaju korake 5S metode, odravanjem obuka i obezbeenjem svih potrebnih
sredstava za sprovoenje ove metode.
Kada se u potpunosti primenjuje 5S metoda, ona donosi sledee koristi:
isto radno mesto
lake manipulisanje materijalom u radnom prostoru
23
http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012
smanjenje vremena rada i praznog hoda

smanjenje vremena traenja odreenih predmeta
smanjenje vremena izmene formatnih delova i alata
smanjenje putanje kretanja
uveana povrina radnog prostora
redukovani zastoji maina
poboljanje bezbednosti u radnom prostoru
manji stres i umor
podizanje morala zaposlenih
poveanje samopotovanja i zadovoljstva radom u kompaniji
poboljanje komunikacije u kompaniji
poveanje proizvodnje
bri rad
poboljanje vetine rada
bolji i konstantni kvalitet proizvoda
vea efikasnost u postizanju ciljeva
vea spremnst za nove zadatke
ostavlja se bolji utisak na klijente
mogua je bra obuka za nove zaposlene. 24
6. Totalno produktivno ponaanje TPO

Otkazi maina su jedan od najveih problema u LEAN proizvodnji. Pouzdanost
opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno znaajan jer je dovoljno da jedna maina
otkae, pa da doe do zaustavljanja cele proizvodne linije. Vaan alat za minimiziranje
pojave otkaza u procesu proizvodnje je totalno produktivno odravanje. LEAN
proizvodnja tei ka 100% pouzdanosti i dostupnosti opreme.
Totalno produktivno odravanje ima tri komponente:
1. Preventivno odravanje
24
http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012
2. Korektivno odravanje
3. Prevencija u odravanju
1. Preventivno odravanje se sprovodi redovnim planskim odravanjem celokupne
fabrike opreme. Radnici sprovode ovo odravanje, kako bi preduhitrili kvarove
koji mogu da nastanu. Ono se vri na osnovu preporuka proizvoaa ili vizuelnim
i iskustvenim oseajem za dotrajalost pojedinih elemenata maine. Ovakvim
nainom rada se moe spreiti nagli lom maine, to dovodi do poboljanja
njenog stanja.
2. Korektivno odravanje je postupak zamene pojedinih delova opreme novom. Ako
su maine esto u kvaru i ako se njene komponente nepredvieno lome i nepouzdane su,
bolje je da se zamene novom mainom ili novim delovima, jer e postii bolja pogonska
spremnost za proces rada.
3. Prevencija u odravanju se odnosi na postupak prilikom kupovine maine. Ako je
mainu teko odravati (ne postoje dobri servisi, brzo zastarevanje, nemogunosti
nabavke rezervisanih delova, oteane zamene pojedinih delova zbog nepristupanosti i
slino), radnici e se nerado odravati, raditi na njoj, to e se odraziti na proizvodne
gubitke. Maina koja ima takve karakteristike je promaaj.
TPO je veoma teko za ostvariti iz dva razloga. Prvi razlog je zato to zahteva
apsolutnu posveenost celog preduzea, a drugi razlog je vreme implementiranja jer je za
TPO potrebno puno vremena. Ono emu se tei jeste autonomno odravanje maina. Pod
tim se podrazumeva: ienje, podmazivanje maina i slino. 25
Prikaz osnovnih gubitaka dat je u tabeli 1.
25
http://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanance pristup: 17.01.2012.
Tabela 1. Osnovni gubici koji smanjuju efikasnost sistema

Iznenadni otkazi
Gubici zastoja otkaza sistema
Postavljanje i podeavanje opreme

Prazni hodovi i mali zastoji
Gubici efikasnosti ( brzine rada) sistema
Smanjenje stvarne brzine rada

Otklanjanje greke u toku radne snage
Greke u procesu
Gubitak zbog kalibrisanja prve serije
Izvor: igeo ingo: Nova japanska proizvodna filozofija
Gubici i problemi koji se javljaju u proizvodnom sistemu moraju se adekvatno

analizirat. Pre nego to se krene sa planiranjem kako reiti problem, potrebno je otkriti
uzrok nastanka problema. Osobe koje su zaduene za reavanje problem moraju se
zapitati zato i to ne jednom ve vie puta, kako bi pronikli u sam koren uzroka. Taiichi
Ohno, jedan od glavnih menadera Toyota kompanije, jednom prilikom je ponudio
sledei primer pronalaenja osnovnog uzroka za prestanak rada maine (tabela 2.).
Tabela 2. zato
Pitanje
Odgovor
Zato je maina stala?
Zato to je zbog opterenja iskoio

osigura
Zato je dolo do optereenja?
Zato to leaj nije bio dobro podmazan
Zato podmazivanje nije bilo dobro?
Zato to je osovina pumpe oteena
Zato je osovina pumpe oteena?
Zato to je talog prodro u nju
Zato je talog prodro u nju?
Operater nije istio pumpu
Izvor: igeo ingo: Nova japanska proizvodna filozofija
Ponavljanjem pitanja zato nekoliko puta omoguava se pronalaenje pravog

uzroka i shodno tome, pravog reenja. Da se nije postavilo pitanje zato pet puta,
moda bi radnici sa odravanja zamenili postojei osigura sa osiguraem vee

amperae. 26
7. Jidoka - Kvalitet na izvoru

Jidoka zapravo znai da kvalitet treba da bude sastavni deo proizvodnog procesa.
Na taj nain je mogue, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopte doe do defekta na
proizvodu. Ako ipak doe do defekta, on e biti primeen mnogo ranije u procesu. Glavni
principi Jidoka metodologije su:
1. Neposredna interakcija - glavna kontrola kvaliteta se sprovodi od strane

radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje kompletnu seriju. Idealno stanje
znai eliminisanje kontrolora kvaliteta (jer se u LEAN-u i oni smatraju kao
gubitak).
2. Kontrola izvora - kontrolori kvaliteta ne pronalaze greke na proizvodu, ve
istrauju zato i kako je dolo do te greke. Oni se trude da pronau i otklone
uzrok problema, tj. da obave korektivno odravanje, ili ukau radniku na
nepotovanje procedure i pravilan rad.
3. Jasna odgovornost - u LEAN preduzeu sledljivost proizvoda je jednostavna i
precizna, poto se tano zna odakle dolazi serija, odnosno ko je odgovoran za
proizvodnju dela. Kada dodje do greke u proizvodu, zna se tano ko je
odgovoran, i na kojoj radnoj jedinici je dolo do greke.
4. Poka Yoke - jednostavni metodi za neposrednu inspekciju, konstruiu se tako
da ne dozvole da defektni delovi preu sledeu fazu proizvodnje. Svi proizvodi
moraju biti kontrolisani od strane ovakvih metoda ili ureaja, jer najskupli
proizvod je onaj koji sa grekom bude puten u prodaju.
5. Namerno gaenje - kada se stvore greke na proizvodu, proizvodnja (zapravo
najee samo deo proizvodne linije) se zaustavlja sve dok uzrok problema ne
26
ingo, , (1995) Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, Prometej. Str. 91-93
bude pronaen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj nain se omoguava

filozofija nula karta, i onemoguava da defektni proizvodi stignu dalje u
proizvodnom procesu. U razvijenim LEAN preduzeima, radniku je
dozvoljeno da zaustavi kompletni radni proces ako uoi greku. Na taj nain se
poveava i odgovornost radnika, gde se radnik motivie da eliminie gubitke iz
procesa i ostvari apsolutni kvalitet proizvoda, dok se u masovnoj proizvodnji
zaustavljanje procesa najstroije zabranjuje. 27
8. Poka Yoke
Poka Yoke je jo jedna metoda za onemoguavanje greaka u proizvodnji. Poka na
japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znai greka (u direktnom prevodu bi znaila
luda) a Yoke znai spreavanje. Ove dve rei u slobodnom prevodu bi znaile zatita od
greaka.Poka Yoke su ureaji koji ne dozvoljavaju da doe do greke od strane radnika.
Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade.
Tada se koriste Poka Yoke ureaji kako ne bi dozvolili da se upravo takvim procesima
dogodi greka.
Ako bi uzeli za primer da je na odreenom radnom mestu potrebno zavrnuti 10 zatvaranja
na neki proizvod, onda bi Poka Yoke bila posuda sa 10 zapakovanih zatvaranja. Ukoliko
ostane neki zavrtanj u posudi znai da proizvod nije pravilno obraen.
Ovo je najjednostavniji primer Poka Yoke metode.Postoje mnogo komplikovaniji

Poka Yoke ureaji za komplikovanije opoeracije kao to su sonde za provere kvaliteta
vara ili senzori za proveru dubine buenja rupe, ali svi ureaji su zasnovani na istom
principu - otkloniti mogunost greke na proizvodu i omoguiti apsolutni kvalitet. Sa
obzirom da LEAN insistira na brzini odziva preduzea ka zahtevu kupca, Poka Yoke i
Jidoka ureaji su jedino logino reenje jer kontrola kvaliteta proverava proizvode po
zavrenoj seriji a tada je ve kasno ako se ustanovi da postoji greka na proizvodu (delu).
Poka Yoke ureaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome
pomau da se minimiziraju varijacije proizvoda.
27
http://www.wikipedia.org/wiki/Jidoka 17.01.2012
Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog Poka Yoke ureaja:

1. Opisati greku na proizvodu, odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko
esto se greka pojavljuje.
2. Odrediti mainu koja generie greke na proizvodu i mainu gde se te greke
mogu otkriti. Najee to nije ista maina..
3. Izolovati maine i utvrditi korenski razlog zato dolazi do greke u procesu
obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merai, nedostatak
informacija itd.
4. Kada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati Poka Yoke ureaj. Ne
postoji sistem kako napraviti ureaj, ali se treba pridravati pravila
konstrukcije to jednostavnijeg ureaja.28
Radnici se ohrabruju da to aktivnije uestvuju u projektovanju Poka Yoke
ureaja, jer ti ureaji umnogome olakavaju rad radniku i smanjuju stres jer smanjuju
mogunost greke radnika.
U sluaju Poka Yoke ureaja zadovoljni su i menadment preduzea i radnici,
menadment jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogunost proizvodnje loeg
proizvoda, a radnici jer su rastereeni obaveze da proveravaju proizvode, a novonastalo
vreme mogu da iskoriste za rad na drugim aktivnostima ili za odmor.
28
Slika br.6 Maina sa Poka Yoke ureajem29
9. SMED
SMED je akronim za Single Minute Excange Of a Die i oznaava tehniku
smanjenja vremena promene i podeavanja alata na fleksibilnim mainama. To znai da
svaki operater mora biti obuen da autonomnu izmenu izvede za to krai vremenski
period i na to laki nain. SMED se sastoji iz dve vrste aktivnosti: internih i eksternih.
Interne aktivnosti podrazumevaju da je maina zaustavljena, a eksterne se izvode dok je
maina u radu. Interne aktivnosti u optem sluaju obuhvataju sledee aktivnosti:
pronalaenje i podeavanje alata za sledeu seriju, proveru funkcionalnosti, ienje itd.
Ideja eksternih aktivnosti je da se to vie raznih podeavanja obavi pre zaustavljanja
maine.
Neophodno je napraviti procedure za SMED aktivnosti. U postupku nastanka
procedura, kao i u ranijim sluajevima, uestvuju radnici i menadment.
29
Podeavanje
maine za
proizvod B
Proizvodnja
proizvoda A
Proizvodnja
proizvoda B
Proizvodni gubici zbog vremena

probne proizvodnje
Vreme
Eksterno vreme
Vreme probne proizvodnje
Vreme izmene alata

Ukupno vreme proizvodnje alata
Slika br.7 Elementi vremena kod promene alata - SMED30
Kljune prednosti koje donosi metoda SMED kod pripreme maina za rad su:
krai ciklus proizvodnje
smanjenje zaliha
poveanje korienja kapaciteta
poboljanje fleksibilnosti
poboljanje odgovornosti prema kupcu.
10. Vizuelni Menadment Visual Management

Vizuelni menadment je tehnika koja obezbeuje da svi radnici u kompaniji putem
informacija prezentovanih u vizuelnoj formi mogu da razumeju stanje procesa. Velike
komunikacione table u proizvodnim halama su daleko bolji nain komunikacije nego
pisani izvetaji, pa bi se trebale koristiti to ee.
Aerodromi i bolnice su pravi primer kako funkcionie vizuelni menadment. Svi
putevi i informacije su prikazani preko raznih tabli. Na slian nain, prko komunikacione
table mogu se prikazati razne informacije koje su bitne za proizvodni sistem.Vizuelno
30
predstavljanje informacije su: oiglednije, izazivaju manju polemiku nego rei, jasnije
opisuju stanje, lake se pamte, pojednostavljaju snalaenje u prostoru i tako dalje.
Na slici br.8 je prikazano kako se uz pomo vizuelnog menadmenta poboljava
komunikacija.
Informacije o problemima i
Nivo
menadmenta
izvetaji
Nivo
supervizora
Jasna komunikacija o
ciljevima,
Nivo
proizvodnje
nainu rada itd

Slika br.8 Poboljanje komunikacije u kompaniji primenom vizuelnog menadmenta
Moe se rei da je vizuelni menadment proces kreiranja okruenja u kome su

stvari oigledne od samog momenta ulaska u okruenje. Vizuelna informacija treba da
bude relevantna, korisna i pravovremena.
Neke od korisnih primera vizuelnog menadmenta su:
andon table
vizuelne procedure
osenene table za odlaganje alata
oznake na podovima i slino.
Andon signalna svetla i andon table se postavljaju iznad maina, kako bi pokazale
trenutno stanje procesa proizvodnje. 31
5.
LEAN Menadment
5.1 Uvoenje LEAN koncepta u proizvodni sistem i upravljanje
Za ozbiljnu transformaciju, tj. promenu naina rada i ponaanja u kompaniji,
potrebno je iskustvo u godinama rada, pre nego to postanu deo korporativne kulture.
Najvei broj transformacija ne uspe ili ima osrednje rezultate, jer prevodioci same
31
http://www.wikipedia.org/wiki/Visual_control pristup: 7.02.2012
transformacije (top, vii i srednji menadment) to ne shvataju. Sama transformacija se

moe podeliti u nekoliko etapa kroz koje se mora proi, i gde neispunjavanje neke od
etapa vodi ka sigurnom usporavanju promena i teem povratku na pravi put. Po autoru
john P. Kotter-u, neke od etapa u procesu same transformacije koje se moraju proi su:
1. Uspostavljanje oseaja da su promene hitne i neophodne - potrebno je
dokazati ljudima da, ako se ne krene na vreme putem transformacije, izvesno je
da e doi do propadanja kompanije. Ova faza je uspena ukoliko je 75 %
menadera kompanije uvereno da je trenutno stanje opasnije od puta u nepoznato,
tj. puta transformacije.
2. Stvaranje monog tima za transformaciju - potrebno je stvoriti dovoljno veliku
grupu ljudi na dovoljno monim pozicijama u samoj kompaniji da vodi promene
tokom transformacije. Ta grupa mora preneti ideju o promenama i koristima koje
e iz te iste proistei i jasnom komunikacijom pridobijati nove ljude u tim. Ova
faza je najee uspena, ako se generalni direktor same kompanije i jo minimum
polovina ostalih menadera obaveu da e ii u pravcu same tansformacije.
3. Stvaranje jasne vizije - treba stvoriti viziju koja e jasno odreivati pravac
promena i razvijati strategije koje e dovesti do ostvarenja vizije. Bez jasne vizije,
sve transformacije gube na snazi, jer postaju grupa nepovezanih projekata i
aktivnosti koje nemaju zajedniki cilj. John P. Kotter navodi: Ako ne moete da
objasnite viziju za pet minuta i da dobijete pozitivnu reakciju, koja je kombinacija
razumevanja i zainteresovanosti, ova faza transformacije nije zavrena.
4. Komunikacija o viziji - upotrebiti sve vidove komunikacije (sastanke, apisnike,
flajere...) kako bi se svim zaposlenima objasnile vizija i strategija. Koristi tim za
transformaciju kao glasnike vizije i novog naina ponaanja i rada.
Najvanije od svega je da uspena komunikacija dolazi u reima i delima. 32
5. Pruanje anse zaposlenima da osete viziju - delima preobratiti ljude koji jo
nemaju pravu sliku o viziji. Raditi na promeni sistema i struktura koje ozbiljno
ugroavaju viziju. Ukloniti sve prepreke sa puta promena i transformacije.
Ohrabrivati preuzimanje rizika, upotrebu novih ideja i uvoenje novog naina
32
Kotter, P.J, (1995) Why Transformation Effors Fail, Harvard Bussines School Publishing Corporation.
Str. 83
rada. Sa svim preprekama (bilo da su one sistemske, procesne ili da su u pitanju

zaposleni i njhovo ponaanje) treba se suoiti odmah na poetku transformacije i
zapoeti na njihovom brzom reavanju.
6. Sistematsko planiranje i stvaranje male pobede - planirati vidljiva
poboljanja svakodnevnih aktivnosti i stvarati mala i vidljiva unapreenja koja e
moi svi da vide. Neophodno je prepoznati zalaganja i trud zaposlenih koji su se
ukljuili u proces unapreenja. Stvaranjem malih unapreenja poveava se
entuzijazam i moral zaposlenih i njihova vera u viziju, ime oni koji nisu verovali
u ideju, polako poinju da menjaju miljenje.
7. Konsolidovanje svih unapreenja i nastavak sa daljim uvoenjem promena
koristiti steeni kredibilitet kako bi promenili sisteme, strukturu i politike koji ne
odgovaraju viziji. Zapoljavati, unaprediti i razvijati zaposlene koji uvode i
implementiraju viziju. Osveavati proces novim projektima, odeljenjima u kojima
e se sprovoditi i novim ljudima koji e osveiti snage. Kotter navodi : U redu je
slaviti mala poboljanja i pobede, ali je katastrofalno proglasiti da je
transformacija gotova. Zato treba neprestano postavljati nove ciljeve,
ambiciozne, ali realne, kako bi se momenat transformacije odrao.
8. Ugradnja novog prilaza u korporativnu kulturu povezati nov nain
ponaanja i rada sa poveanjem uinka i boljim rezultatima kompanije. Ugraditi
nove naine ponaanja u korporativnu kulturu i povezati nove naine rada u
sistem rada organizacije. Razvijati naine rada i naslednike koji e osigurati
nastavak razvoja i uspeha. Transformacija je uspena ukoliko postane deo
korporativnog ponaanja i naina rada, i kada se pritisak za transformacijom
kompanije smanji. 33
5.2. Kros-Funkcionalni Menadment
Kros-funkcionalni menadment se uvodi u kompanije iz razloga da se zadovolje
potrebe:
33
Kotter, P.J, (1995) Why Transformation Effors Fail, Harvard Bussines School Publishing Corporation.
Str. 83-84
Top menadmenta, kako bi razjasnili ciljeve u pogledu kvaliteta i proirili ih na

sve zaposlene na svakom organizacionom nivou i
Za uspostavljanje bliske komunikacije i koordinacije meu odeljenjima.Krosfunkcionalni menadment je neophodan da bi se obezbedila koordinacija izmeu
odeljenja. Kao to je navedeno u predhodnom poglavlju, nakon utvrivanja vizije,
misije i ponaanja kompanije, top menadment postavlja ciljeve za krosfunkcionalne napore, koji se zatim prenose u celoj organizaciji.
esto radnike iz jednog odeljenja ne zanima te se deava sa radnicima u drugom
odeljenju i sa kakvim se oni problemima susreu. Kros-funkcionalni menadment treba
da osigura dobru vertikalnu, ali i horizontalnukomunikaciju izmeu upravljakih slojeva
kompanije. Svrha svakog sistema upravljanja i izvetavanja je integracija i usaglaavanje
ciljeva, prioriteta i aktivnosti, kako bi se optimizovali krajnji rezultati rada kompanije.
Naini vertikalne i horizontalne komunikacije u kompaniji su mnogobrojni sastanci sa
dogovorenim planom akcija ili zapisnikom, sastanci ispred tabli uinka odeljenja, itd.
Sam problem reava odgovorna osoba ili tim (koji se definie tokom sastanka) i reavanje
se vri nakon sastanka. Najpre se ocenjuje dali je problem jednostavan ili sloen.
Jednostavan problem zahteva panju i intervenciju samo jedne osobe, kojoj e se
usmeno ili radnim nalogom ukazati na problem i njegov uzrok, dok e sam nain
otklanjanja problema prepustiti pomenutoj osobi. Sloen problem zahteva tim od to vie
ljudi za njegovo reavanje i kombinaciju vie razliitih znanja i vetina.
Timsko reavanje problema poinje iznoenjem informacija o problemu. Zatim se
uz pomo nekog alata poinje sa reavanjem problema na velikom belom papiru, koji
predstavlja radni papir za zapisivanje aktivnosti, ideja i rezultata tokom timskog
reavanja problema.
Za sve aktivnosti koje se dogovore na sastanku treba da se odrede odgovorne osobe i
vreme zavretka aktivnosti. Svaki sastanak traje to krae, maksimalno 30 minuta, kako
bi se ouvala njagova efikasnost i efektivnost.34
34
Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str 135-136
Aktivnosti kojom se pospeuje fleksibilnost menadmenta tima jeste rotacija

radnih pozicija. Naime, fleksibilna radna struktura ne sme da postoji samo kod
zaposlenih na proizvodnim linijama, ve i kod upravljake strukture-menadment tima.
Osim toga to je jedan od primera uzornog ponaanja za ostale zaposlene koji vidi da se
isti princip fleksibilnosti ne zahteva samo od njih, rotacija radnih pozicija unutar
menadment tima predstavlja novi izazov za predstavnike tima koji e svakako
dugorono doneti prednost samoj kompaniji.
Sam period rotacije, kao i struktura ljudi koji uestvuju u njoj zavise od prirode
radnih pozicija i njenih tehnikih zahteva, ali se svakako moe upotrebiti za sve
zaposlene unutar menadment tima, odnosno, svako od zaposlenih moe nai makar
jednu poziciju na kojoj bi mogao da radi, osim svoje trenutne (u suprotnom, zaposleni na
radnoj poziciji koja nije sklona rotaciji postaje nezamenljiv za kompaniju i prema njemu
se trebaju primeniti sasvim drugi naini razvoja zaposlenih).
Najvaniji ciljevi za uspostavljanje fleksibilnog menadmenta su:
poboljanje vetina i uinak zaposlenih tokom njihovog rada u kompaniji
stvaranje uslova za nove rukovodioce na viim pozicijama unutar samog
menadment tima
timovi za reavanje sloenih problema se sastoje od manjeg broja osoba sa vie
vetina i znanja
bolje shvatanje i razumevanje celokupnog procesa i aktivnosti unutar same
kompanije
zamenljivost kadra menadment tima u sluaju incidentnih dogaaja (bolovanje,
strune obuke, itd.).35
POSLOVNE FUNKCIJE
1. Pojam funkcija i njihov znaaj
35
Imai, M, (2008) Kaizen Klju japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana. Str 136-137
Ubrzani tehniko-tehnoloki razvoj prouzrokovao je ubrzani rast i razvoj preduzea

a smim time i brojne, pre svega organizacione, probleme. Reavanje novonastalih
problema uslovilo je i razvoj brojnih poslovnih funkcija bez kojih ne bi bilo ni razvoja
preduzea.
U ekonomskoj teoriji postoji vei broj klasifikacije funkcija u preduzeu, u
zavisnosti od kriterijuma diferencijacije i vremenskog perioda posmatranja. Znaaj
funkcija u preduzeu je ogroman iz razloga to ostvarivanje bilo kakvog posla zahteva
usklaivanje svih komponenti. U tom smislu funkcija predstavlja skup povezanih
poslova i postupaka kojima se najsvrsishodnije obavljaju zadaci preduzea36.
Sve funkcije u preduzeu u osnovi moemo podeliti na dve grupe:
horizontalne i
vertikalne.
a) Vertikalna podela funkcja je posmatrana sa aspekta hijerarhijskog nivoa i naina
prenoenja odgovornosti i realizacije ciljeva. Po ovom kriterijumu funkcije delimo na:
Upravljanje,
Rukovoenje
Izvravanje.
Upravljanje
Rukovoenje
Izvravanje
Slika br.3.1. Hijerarhijska podela funkcija (primarnih)
Trouglasti iskaz hijerarhijskog toka jasno ukazuje da je najvea odgovornost na

prvom nivou tj. na nivou upravljanja. Upravljanje je najvia funkcija, jer se njome
definiu ciljevi i strategija preduzea.
Funkcija Rukovoenja predstavlja drugi nivo vertikalnih funkcija u
organizacionoj strukturi svakog preduzea, gde se putem organizacije preduzea vri
implementacija formulisanih strategija i razrada ciljeva u zadatke.
Funkcija izvravanja je najnii nivo u strukturi svakog preduzea i predstavlja
izvravanja neposrednih zadataka i konkretnih poslova.
36
ivkovi, M.: Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet primenjenih nauka Beograd, Beograd,
2001, str. 77.
b) Horizontalna podela funkcija se bazira na tehnolokoj povezanosti poslova i deli se

na:
Funkcija istraivanja i razvoja,
Funkcija planiranja,
Funkcija kadrova,
Finansijska funkcija,
Funkcija nabavke,
Funkcija proizvodnje,
Funkcija prodaje,
Administrativna funkcija i
Funkcija kontrole
Bez obzira na klasifikaciju, funkcije u preduzeu moraju biti meusobno
povezane a njihove aktivnosti koordinirane. Svaka od funkcija predstavlja samo kariku
u lancu poslovanja preduzea, gde je izvravanje zadatka jedne funkcije preduslov
ostvarenju druge.
2. Povezanost meu funkcijama

Meusobna sinergetska povezanost meu funkcijama je uslovljenost jedne
funkcije drugom. Posmatrajui jedan logian reprodukcioni ciklus moemo navesti
primer: funkcija istraivanja i razvoja daje informacije funkciji nabavke, o dobavljaima,
cenama i slino, finansijska funkcija podrava novanim sredstvima da se nabave
neophodna sredstva, dok proizvodna funkcija vri proizvodnju gotovih proizvoda, koje
plasira prodajni sektor.
Iz svega iznetog, moemo zakljuiti da je povezanosti meu funkcijama od
ogromnog znaaja, jer i najmanja neusklaenost njihovog funkcionisanja dovodi do
tetnih poledica. Razvojem robne proizvodnje dolazi do veeg stepena tehnike podele
rada, odnosno do vee parcijalizacije (podele) konkretnog zadatka na vei broj
pojedinanih zadatka. Takav nain izvrenja zadatka je i uslov u jednom zaokruenom
lancu reprodukcije. Ovakva podele funkcija je ujedno i vid specijalizacije meu
zaposlenima iz razloga to svako od njih obavlja deo zadatka, a njihovim koordiniranjem
povezivanjem dolazi do ostvarivanja cilja definisanog u upravljakoj aktivnosti date
organizacije.
Istrivanje
i razvoj
Finansijska
funkcija
Kontrolna
funkcija
Nabavna
funkcija
Prodajna
funkcija
Proizvodna
funkcija
Slika br.3.2. Povezanost meu funkcijama
Iz prethodnog grafikog prikaza moemo zakljuiti da unutar organizacije postoje

brojne meusobne povratne veze, koje ukazuje na znaaj odabira naina i modela
uspostavljanja korespodenskih odnosa izmeu funkcija u datom reprodukcionom toku.
Metodoloki posmatrano reprodukcioni tok moemo sagledati kao:
Ciklus reprodukcije
Ciklus rada.
Ciklus reprodukcije obuhvata poslove proizvodnje, robnog i novanog prometa,
dok ciklusa rada poslove pripreme, neposrednog izvrenja i poslove kontrole. U svakoj
od ovih faza vri se tehnika podela rada, tj. jedan sloeni posao se deli na vei broj
parcijalnih poslova, niih rangova. Radna mesta svakog pojedinca su meusobno
povezana s odgovarajuim poslovima. Njihovim grupisanjem po srodnosti dolazi do
stvaranja grupe poslova i radnih mesta vieg nivoa. Tako koncipirane i kombinovane
funkcije po osnovu prethodna dva kriterijuma (ciklusa reprodukcije i ciklusa rada) dolazi
do stvaranja organizacione strukture preduzea.
1. Vertikalna podela funkcija

(primarne funkcije)
3.1. Upravljanje
Upravljanje je najvia i najznaajnija funkcija u preduzeu. Njome se odreuju

ciljevi, strategija i politika preduzea. To je mesto gde se projektuje odnos preduzea
sa okruenjem, definiu unutranji odnosi i odreuje raspodela ostvarenih rezultata.
Kao najvanija, upravljanje regulie i sve druge funkcije preduzea i predstavlja
voenje preduzea ka postavljenim ciljevima korienjem rukovoenja i izvravanja. U
zavisnosti od veliine i sloenosti konkretnog preduzea zavisi i struktura funkcije
upravljanja. To se ogleda u veem broju upravljakih nivoa i raznovrsnosti njihovih
odnosa.
Upravljaka funkcija je u domenu vlasnika preduzea. Vlasnik preduzea ima
neotuivo pravo odluivanja o tome gde e uloiti kapital radi veeg profita, ali
istovremeno snosi i rizik pogreno donetih odluka.
Sadraj upravljake funkcije ine:
Predvianje,
Planiranje,
Usmeravanje
Kontrola.
Kroz ove etiri faze se odreuju i aktivnosti funkcije rukovoenja i izvrne

funkcije. Politika preduzea je mesto definisanja svih aktivnosti i naina ostvarivanja
datih ciljeva, a ujedno i funkcija najvee odgovornosti.
Sadraj ove funkcije se moe definisati kroz sledee aktivnosti, ralanjavanjem
prethodne etiri funkcije poslovne politike preduzea, na vei broj pojedinanih
aktivnosti:37
Postavljanje ciljeva,
Postavljanje organizacije,
Postavljanje meusobnih odnosa preduzea sa okruenjem,
Upravljanjem funkcionisanjem preduzea,
Upravljanje i raspolaganje sredstvima,
Raspodela rezulatata
Kontrola poslovanja preduzea.
Sve ove aktivnosti naelno ine upravljaku funkciju preduzea, mada postoje
mogunosti pojave i drugih aktivnosti zavisno od veliine i sloenosti preduzea. Svaka
od ovih aktivnosti je u nadlenosti posebnog nosioca odgovornosti, delegirana od
vlasnika preduzea.
3.1.1. Nosioci funkcije upravljanja

Aktuelni Zakon o preduzeima regulie upravljake aktivnosti kroz tri nivoa
nosilaca, delegiranih od vlasnika. Oni imaju ovlaenje, a time i odgovornost, za uspeno
obavljanje funkcije upravljanja. Organi upravljanja u preduzeu su:
a) Skuptina akcionara,
b) Upravni odbor i
c) Nadzorni odbor
37
Ahmetagi, E.: Organizacija preduzea, iko Holding Subotica, Subotica, 2002, str.199.
a) Skuptina preduzea
Skuptina vlasnika-akcionara, je najvaniji organ preduzea i obavlja najznaajniju
funkciju. Nadlenost skuptine akcionara regulie se pomou statuta preduzea kao i
razliitim pravilnicima. Najee odluke, koje donosi skuptina akcionara su:
1. Imenovanje i opoziv lanova upravnog i nadzornog odbora,
2. Donoenje statuta preduzea, kao i odluivanje o svim statusnim promenama
preduzea
3. Odluivanje o raspodeli dobiti,
4. Jasno definisanje poslovne politike preduzea i slino.
b) Upravni odbor preduzea

Predstavlja prvi i najznaajniji operativni organ upravljanja, koga bira skuptina
preduzea, a on za svoj rad odgovara skuptini. Nadlenosti ovog organa upravljanja su:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Postavlja i razreava direktora preduzea,

Priprema obraun rezultata,
Donosi investicione odluke,
Odluuje o osnivanju novog preduzea,
Donosi akta o osnivanju preduzea,
Izvetava skuptinu o sprovoenju i slino.
Pored ovih poslova, iz irokog delokruga odgovornosti ovog organa, postoje i brojni
drugi poslovi, koji ine okosnicu brzog donoenja odluka i nain za efikasno poslovanje
datog preduzea.
c) Nadzorni odbor
Nazorni odbor je deo upravljake funkcije preduzea, koja vri kontrolu. Njegov znaaj
je veliki jer nadzire rad svih organa upravljanja u preduzeu. Rano otkrie svih
nepravilnosti je nain preventive u sueljavanju sa velikim brojem negativnih
posledica. Osnovni zadaci ovog organa upravljanja su da blagovremeno uoi sve
nepravilnosti i da o
tome obavesti skuptinu akcionara. Bitni aspekti delokruga ovog organa se ogledaju i u
kontroli periodinih i godinjih obrauna rezultata rada, kao i nain njihove raspodele.
3.2. Rukovoenje
Rukovoenje je struno voenje poslova preduzea. Njegov zadatkom je da
upravljake odluke transformie u konkretne radne aktivnosti.
Rukovoenje je karakteristino za sisteme koji imaju obeleija kolektiviteta, gde
je rad zajedniki za vei broj ljudi. Tehnika podela rada uslovljava razvoj rukovoenja.
Rukovoenje, kao funkciju, moemo posmatrati:
a. u uem smislu, kao sprovoenje upravljakih odluka, i
b. irem smislu, usklaivanje svih funkcija i poslova u okviru date
organizacije.
Rukovoenje je vrlo kompleksna funkcija iz razloga to tehnika podela rada
zahteva brojne meusobne veze na razliitim nivoima organizacione strukture. Svaki
deli definisane politike i strategije preduzea, mora biti precizno transformisan u
radne zadatke, kako bi ih funkcija izvrenja efikasno sprovela. Svako naruavanje ovih
odnosa dovodi do pojave negativnih efekata.
3.2.1. Metode rukovoenja

Istorijski posmatrajui razvoj podele rada moemo uoiti razliite naine
sprovoenja rukovoenja:
-
Autokratsko rukovoenje podrazumeva direktan vid komandovanja, gde se

bezpogovorno izvravaju rukovodilake naredbe. Slabost ovog metoda
rukovoenja je u moguem odsustvu potrebnog znanja, a prednost je u
brzom sprovoenju odluka. Ovaj metod je najzastupljeniji u ranim godinama
kapitalizma.
Birokratsko rukovoenje je savremeniji vid rukovoenja koji se bazira na

poloaju rukovodioca u hijerarhiji preduzea i formalnom sprovoenju
usvojenih odredbi i zakonskih normi.
Demokratski nain rukovoenja se vezuje za samoupravna preduzea i

bazira se na zajednikom donoenju odluka putem iroke konsultacije
rukovodilaca. Slabost ovog metoda je u injenici da kolektivna odluka nosi i
kolektivnu odgovornost, to esto rezultira kao neodgovornost.
Konsultanski metod rukovoenje predstavlja najvei stepen konsultanske

aktivnosti, gde se rukovodilac konsultuje sa saradnicima o donoenju
alternativnih reenja. I pored miljenja svojih saradnika rukovodilac sam
donosi odluku, i odgovara za nju. Treba, u ovom vidu odluivanja
napomenuti, da danas postoje tzv. Konsultanske agencije, koje pruaju
usluge konsaltinga za konkretne probleme.
3.2.2. Nosioci funkcije rukovoenja

Glavni nosioci ove funkcije su direktor i rukovodioci pojedinih sektora. Osnovni
nain funkcionisanja strukture rukovoenja je, izdavanje naloga od strane nadreenogpodreenom da u predvienom roku izvri date obaveze. Svi ovi meusobni odnosi
izmeu rukovodilaca vieg nivoa (direktora) i rukovodilaca nieg nivoa (efova) su
regulisani brojnim pravilnicima. U tom smislu osnovni delokrug direktora preduzea je:
Da zastupa preuzee pred treim licem ili drugom organizacijom,
Vodi poslovanje preduzea,
Stara se o zakonitosti rada preduzea.
Takoe, statutom preduzea, kao najviim pravnim aktom, regulisane su i
obaveze rukovodilaca nieg nivoa, koje se ogledaju u blagovremenom davanju naloga
neposrednim izvriocima.
3.3. Izvravanje
Izvravanje je poslednja, trea funkcija po vertikalnoj podeli, 38 koja ukazuje na
konano izvravanje zadataka, definisanih u ciljevima i strategijama u fazi upravljanja.
Neposredno izvravanje konkretnih zadataka odlikuju se brojnim osobinama, koje
se mogu grupisati kao:
a) Zadatak: je osnovni nain ostvarivanja cilja preduzea. Svaki zadatak se
podreenom dodeljuje putem naloga. Broj zadataka u preduzeu nije
standardizovan jer on zavisi od veliine i sloenosti delatnosti preduzea.
38
Funkcija izvravanja je prva nastala, a vremenom su se iz nje izdvajale, najpre, upravljaka, a posle i
funkcija rukovoenja.
b) Izvrilac: je konkretni zaposleni radnik kome je zadatak delegiran da ga uz

potrebna sredstva obavi.
c) Radno mesto: su delovi radne celine za izvravanje datog zadatka (to mogu biti
slube, pogoni, alteri i sl.) i

d) Rezulatat: je konani iskaz izvrenog zadatka, koji se moe kvalitativno i
kvantitativno izraziti, odnosno koji mogu biti merljivog i nemerljivog karaktera.
ematski prikaz meusobnog odnosa nosilaca funkcija dat je na slici br. 3.3.
Skuptina
Nadzorni odbor
Upravni odbor
Direktori
efovi
Radnici
Slika 3.3. Prikaz funkcija po nosiocima
4. Horizontalna podela funkcija

(sekundarne funkcije)
Tehnoloki zahtevi procesa rada svakog preduzea uslovljavaju i formiranje
adekvatnih funkcionalnih delova, kao posebnih organizacionih jedinica ili funkcija.
Posebni zadaci da bi se efikasno reili moraju se ralaniti na vei broj pojedinanih

zadataka. Ovo ralanjavanje sloenijih poslova na proste postie se horizontalnom
podelom rada.
Vei broj slinih poslova se organizacijski uobliavaju u odgovarajue funkcije
dok se za pojedinane poslove odreuje broj radnih mesta. Koliko e radnih mesta
obuhvatiti jedna funkcija, zavisi od prirode same funkcije, tehniko-tehnolokog razvoja i
strunosti izvrilaca.
Horizontalnom podelom funkcije izvrenja, kao primarne funkcije, na vei broj
sekundarnih funkcija, mogue je uoiti faktore uticaja na ove funkcije, a to su:
-
Veliina preduzea- nije isti broj funkcija kod malih, srednijh i velikih
preduzea, ili multinacionalnih kompanija. Svakako da rastom preduzea
raste i broj funkcija. Npr. multinacionalne kompanije imaju odreene
funkcije po teritorijalnom principu, recimo, funkcija prodaje se moe
raslaniti kao funkcija prodaje za istonu Evropu, severnu Evropu. Veliina
preduzea korelira sa decentralizacijom funkcije, na vei broj podfunkcija.
Delatnost preduzea- je jedan od razloga diferencijacije meu sekundarnim
funkcijama, tako da u proizvodnom preduzeu vei akcenat treba dati
funkciji proizvodnje, nego preduzeu iste veliine u uslunom sektoru.
Postoje i preduzea ije delatnosti ne iskazuje potrebu za svim funkcijama
(npr. u trgovinskom preduzeu se ne iskazuje potreba za proizvodnom
funkcijom). Treba napomenuti, da se ni jedna funkcija ne sme zanemariti, jer
svaka funkcija ima svoj znaaj, a svako naruavanje njihovog skladnog
odnosa ima za posledicu loiji poslovni rezultat.
Tehniko-tehnoloka dostignua- su bitan faktora odreivanja sklopa
funkcija, jer njihova primena smanjuje broj operacija u okviru funkcije, (
tako recimo automatska obrada podataka iziskuje manji broj operativaca).
Ovi faktori su samo neki, najznaajniji, dok postoje i brojni drugi koji vre
funkcionalnu diversifikaciju unutar preduzea. Rukovodei se proizvodnim ciklusom
preduzea, moemo otkriti vei broj sekundarnih funkcija izvrenja meu koje spadaju:
Funkcija istraivanja i razvoja,
Funkcija planiranja,
Funkcija kadrova,
Finansijska funkcija,
Funkcija nabavke,
Funkcija proizvodnje,
Funkcija prodaje,
Administrativna funkcija i
Funkcija kontrole.
Pored ovog vida posmatranja funkcija po jednom loginom sledu reprodukcionog
ciklusa, postoje i drugi razliiti uglovi posmatranja to rezultira razliitom grupacijom
funkcija. Takoe, treba napomenuti da je neke od ovih funkcija mogue posmatrati i

centralizovano, (kao na primer; funkcija nabavke i funkcija prodaje kao komercijalna
funkcija).
4.1. Funkcija istraivanja i razvoja

Istraivanje i razvoj predstavljaju znaajnu funkciju u procesu donoenja odluka,
svakog preduzea. Naime, ova funkcija rezultatima istraivanja prua relevantne
informacije, za izbor najboljih ciljeva razvoja, odabira novih tehnologija i naunih
saznanja Znaaj istraivanja je preduslov razvoja jer primena razvojnih dostignua je
ujedno i uslov opstanka preduzea. Zato se u okviru ove funkcije angauju najstruniji
kadrovi i najsavremenija oprema.
Sva istraivanja se dele na:
- Fundamentalna istraivanja su uglavnom vezana za velike i kompleksne
sisteme, koje imaju cilj otkria naunih dostignua. To esto iziskuje potrebu
za laboratorijama, institutima i drugim istraivakim centrima.
- Primenjena istraivanja su rezultat primene brojnih naunih metoda, na
konkretne probleme organizacije. Najee se radi o poboljanju postojeih
proizvoda, iznalaenju kvalitetnijih sirovina, automatizaciji radnih mesta itd.
Dakle, izmeu fundamentalnih i primenjenih istraivanja postoji obostrana
meuzavisnost, fundamentalna istraivanja obezbeuju naune metode za praktinu
primenu, dok rezultati primenjenih istraivanja daju povratne impulse istraivaima
naunih metoda.
4.2. Funkcija planiranja

Planska aktivnost je deo svakidanjice svakog od nas, kako oveka kao individue,
tako i organizacije kao komplesknog sistema, a sve u cilju prevazilaenja neizvesnosti
sutranjice. Jasno definisani ciljevi, po osnovu predvianja, imaju znaajnu ulogu u
ostvarivanju ciljeva organizacije kao celine, tako i njenih delova, tj. pojedinih funkcija.
Danas, liberalizacijom ekonomskih odnosa, veim stepenom razvoja trine
privrede, jaanjem konkurentskih odnosa, dolazi do potpune decentralizacije planske
funkcije na nivou svake organizacije.
Najei segmenti poslovanja gde se ispoljava funkcija planiranja su: 39
39
ivkovi, M.: Ekonomika preduzea, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 1992, str. 96.
procesi rada ukljuuje posmatranje i predvianje ljudskih i materijalnih

inilaca sa kojima e se zadaci preduzea izvriti, kao i metode procesa rada,
planiraniranje rezultata- nakon definisanja procesa rada, vri se predvianje
rezulata poslovanja, kao i utroke svih elemenata proizvodnje. Njihovi,
meusobni odnosi se isakzuju kroz osnovne principe poslovanja,
planiranje upotrebe rezulatata- prikazuje nain raspodele ostvarenog
dohodka, da li e se njegova raspodela vriti u vidu raspodele za potronju ili
u akumulacionom vidu,
planiranje razvoja- organizacija na osnovu prethodnih rezulatata planira
dalji razvoj; sredstava, procesa rada i slino, a sve u skladu postavljenim
ciljevima i zadacima organizacije.
Ove aktivnosti planiranja, predstavljaju vrlo sloen sistem, i realizuju se kroz dve
faze:
-
faza predvianja svih moguih alternativa i

faza konkretizacije plana- od brojnih varijanti odabira se najoptimalnija.
Kroz ove dve faze vre se brojne podele planova u preduzeu u zavisnosti od
kriterijuma posmatranja. Ukoliko ih posmatramo po kriterijumu sadraja moemo ih
diferencirati na sledei nain:
- proizvodni plan- koji predstavlja osnovu i smernicu proizvodnje,
- plan nabavke-vri planiranje potrebnih sredstava i sirovina,
- finansijski plan-planira potrebna novana sredstva i njihove izvore i brojni
drugi planovi u zavisnosti od predmeta posmatranja.
Sa aspekta vremena koje obuhvataju, planovi se dele na:
-
dugoroni planovi se definiu za period od 10 do 20 godina, i sadre

osnovne pravce razvoja preduzea. Ovi planovi se realizuju preko
srednjoronih planova, jer to vreme odgovara duini investicionog ciklusa,
srednjoroni planovi se odnose na period od 3 do 5 godine, i slue za
sprovoenje dugoronih planova, i
kratkoroni planovi su planovi kojima se izvravaju zadaci definisani u
srednjoronim planovima, odnose se na period do godinu dana, koji se mogu
posmatrati kvartalno, meseno i kao fini planovi.
Takoe, funkcija planiranja je esto decentralizovana po sekundarnim funkcijama,

tako to finansijska funkcija vri planiranje potrebnih novanih sredstava, funkcija
nabavke planira koliinu sirovina i sredstava za rad i td.
4.3. Funkcija kadrova

Kadrovski potencijal predstavlja najznaajniji faktor razvoja svake organizacije.
Naime, ako poemo od definicije organizacije kao kombinovanog sistema razliitih
elemenata (cilj, zadatak, sredstva, funkcije i ovek) uoavamo da je ovek osnovni
sadraj te organizacije. On definie ciljeve, iznalazi sredstva i organizuje racionalno

pretvaranje inputa u outpute.
Osnovni zadatak kadrovske funkcije je da od mnotva radnika stvori jedan
skladan tim, koji e rezultirati efikasnou poslovanja preduzea. Izvravanje osnovnog
zadatka kadrovske funkcije se moe posmatrati u dve meusobno uslovljene faze:40
-
formiranje radnog kolektiva - je faza zapoljavanja radnika, ocena

kvalifikovanosti zaposlenih, njihovo rasporeivanje na konkretna radna
mesta i slino,
razvoj nivoa ivota kulture zaposlenih - nakon rasporeivanja radnika na
konkretna radna mesa dolazi faza usavravanja, u smislu podizanja nivoa
strunosti i radne kulture zaposlenih. Najvanije aktivnosti u tom smeru su:
borba protiv zamora, organizovanje rekreativnih susreta, pruanje pomoi u
sluaju problema line i porodine prirode i drugo.
Znaaj ove funkcije je ogromna i iz tih razloga se u posebnom poglavlju kadrovi

posmatraju kao poseban potencijal organizacije.
4.4. Finansijska funkcija

Finansijska funkcija je standardna funkcija svakog preduzea, nezavisno od
njegove delatnosti. Diferencira se jedino po broju poslova koje ima u svojoj nadlenosti a
to zavisno od veliine preduzea. Danas, skoro da nema problema u kojoj finansijska
funkcija nije ukljuena, bilo kao savetodavna ili funkcija koja neposredno izvrava date
zadatke.
Sve finansijske poslove moemo grupisati kao:41
primarne i
sekundarne poslove.
U primarne poslove spadaju poslovi pribavljanja, ulaganja i mobilizacije
finansijskih sredstava, dok su sekundarni poslovi vie vezani za finansijsku analizu,
evidenciju, planiranje, dakle, radi se o brojnim sloenim i homogenim poslovima. Na
osnovu prethodnih poslova i brojnih drugih formira se u velikoj meri ustaljena finansijska
funkcija.
Obavljanje primarnih poslova ove funkcije zahteva primenu brojnih principa, i to:
40
41
Sajfert, Z., Nikoli, M.:Proizvodno poslovni sistem, Tehniki fakultet Mihajlo

Pupin, Zrenjaninu, 2002, str 18.
Vunjak, N.:Finansijski menadmen , Ekonomski fakultet Subotica, Subotica, 2005,
str. 48
princip rentabilnosti - predstavlja ulaganje sredstava pod uslovom njihovog

uveanja,
princip likvidnosti- podrazumeva da se sredstva vrate u odreenom
vremenskom periodu, pre nego to dospevaju obaveze na naplatu i
princip sigurnosti- se odnosi na ulaganja u poslovna podruja, gde e se
sredstva sa velikom dozom sigurnosti vratiti.
Primena datih principa obezbeuje lake i efikasnije funkcionisanje finasijske
funkcije, vei stepen njene kontrole u izvravanju zadataka, to znaajno umanjuje rizik
poslovanja.
Meutim, postoje i brojni problemi finansijske funkcije koji se ogledaju u odnosu
s bankama, problemi naplate potraivanja to ujedno uzrokuje problem izmirenja
obaveza. Pored ovih problema postoje i drugi vie operativnog karaktera (npr. problem
cena, evidenicje, analize).
Nain prevazilaenja ovih problema je uspostavljanje adekvatne organizacione
strukture i meusobno skladno povezivanje svih funkcija. Postoje brojni naini korelacije
finansijske funkcije sa skoro svim ostalim funkcijama. Jednu injenicu, korelacione
prirode je vredno pomenuti: da finansijska funkcija ne bi mogla obaviti svoje zadatke bez
pomoi raunovodstva i njegovih podataka iz prethodnog perioda.
Razlog visoke meuzavisnosti finansijske funkcije i drugih sekundarnih funkcija,
dovodi do pojave razliitih mogunosti organizovanja ove funkcije u vidu:
- centralizovanog,
- decentralizovanog i
- kombinovanog naina.
Raspoloivi kadrovi, obim poslova i zadataka, opremljenost finansijske funkcije
su samo neki od faktora koji odreuju koji e vid organizovanja biti primenjen. Postoji
mogunost kombinovanja, tako da najee poslovi evidencije i obrauna su
centralizovani, dok su ostali decentralizovani.
4.5. Funkcija nabavke

Posmatrajui parcijalne-segmentirajue rezultate svake funkcije, moemo jasno
zakljuiti da funkcija proizvodnje dovodi do stvaranja novostvorene vrednosti, funkcija
prodaje vri realizaciju proizvoda na tritu, to znaajno poveava prihode, dok funkcija
nabavke na prvi pogled asocijativno deluje kao centar trokova. Meutim takav
pristup i pokuaj odbacivanja nabavne funkcije, odnosno stavljanje u negativni
diskriminacioni odnos sa drugim funkcijama odraava veliku greku s obzirom da
trokovi materijalne proizvodnje uestvuju u ukupnim trokovima sa 70-80%. To znai
da trokovi materijala uestvuju u velikoj srazmeri u ukupnim trokovima, to ukazuje na
znaaj nabavne funkcije, da nabavi materijal po niim cenama, kako bi se trokovi
smanjili to bi kasnije uzrokovalo poveanje rezultata. U tom kontekstu bi se izrazila
osnovna ekonomska logika, ostvarivanje profita preko niih trokova, a ne uz poveanje

cena.
Zadaci nabavne funkcije su vrlo kompleksni, pored nabavke materijala po to
niim trokovima, ujedno zahteva i nabavku materijala i sirovina odreenog kvaliteta i
kvantiteta, u predvienom roku. Kod nabavke bitni je aspekt poznavanja zaliha kao i
veliine kapaciteta skladitenja. Svako odstupanje od kontinuiteta nabavke moe dovesti
do prekida u ciklusu reprodukcije, zbog nedostatka materijala i sirovina. Pored ovog vida
decentralizacije, postoje i naina organizovanja u centralizovanom obliku tako to se
funkcija nabavke najee pripaja funkciji proizvodnje, iz razloga to od proizvodne
funkcije se dobijaju relevantne informacije o kvantitativnim i kvalitativnim potrebama
sirovina i to se nabavka odrava direktno na proizvodnu aktivnost.
U poslovima nabavke skladita imaju vrlo znaajnu ulogu u smislu da nabavna
funkcija vri veu nabavku koliine materijala, da ne bi dolo do zastoja u proizvodnji.
Skladita sirovina moraju biti locirana to blie tj. na poetku proizvodnog procesa, jer od
udaljenosti skladita direktno zavise i trokovi transporta. Nakon odreivanja lokacije
skladita odreuje se veliina skladita, koja se vri na bazi prorauna veliine i
zapremine materijala, na bazi tehnika rukovanja i dr.
Brojni zadaci nabavne funkcije koji se ogledaju od istraivanja trita, ispitivanje
ponuda, izrade operativnog plana nabavke, izbora dobavljaa, prijema materijala i
skladitenje, iziskuju velike nedoumice u izboru organizacionog reenja ove funkcije. Ne
retko, svi ovi zadaci su koncentrisani u okviru nabavne funkcije, mada postoji i nain
decentralizacije pojedinih zadataka u posebne funkcije. Na poloaj centralizacije ili
decentralizacije pojedinih zadataka u okviru nabavne funkcije utiu brojni faktori: vrsta i
veliina preduzea, koliina nabavke, vrsta materijala, izvor nabavke i slino.
4.6. Funkcija proizvodnje

Logiki redosled aktivnosti ukazuje da nakon nabavke potrebnih sredstava i
angaovanja radne snage, sledi proces neposredne proizvodnje. Funkcija proizvodnje je
zapravo tehnika funkcija u preduzeu, koja je jedini stvaralac novostvorene vrednosti.
Sam in proizvodnje zahteva brojne druge poslove, kao uslov za pravilno izvrenje
funkcije proizvodnje. Te poslove moemo klasifikovati u tri grupe:
- poslovi pripreme
- poslovi neposrednog izvrenja sama proizvodnja i
- poslovi odravanja sredstava.
4.6.1. Poslovi pripreme

Neposredna proizvodnja zahteva brojne pripremne poslove, koji omoguavaju
neposrednim izvriocima da se posvete samoj proizvodnji. Na taj nain se ostvaruje bolje
korienje sredstava i radne snage, tj. bolji efekat u proizvodnji.
Poslovi pripreme obuhvataju:
tehniku pripremu; je prva faza na kojoj se zasniva poetak proizvodne

aktivnosti. Obuhvata brojne poslove u vidu projektovanja i konstrisanja
proizvoda, priprema materijala, priprema radionica i sl.
operativna priprema; treba da omogui da se ogranienja to vie smanje i
da se proizvodne mogunosti koriste u najveoj moguoj meri.
4.6.2. Poslovi neposrednog izvrenja

Su ugaoni kamen ili kima proizvodne funkcije, tj. njena sutinska sadrina,
gde zaposleni uz pomo sredstava za rad deluju na predmete rada stvarjui time
novostvorenu vrednost.
4.6.3. Poslovi odravanja

Znaaj ove funkcije u procesu proizvodnje je veliki, jer svaki zastoj usled kvara,
loma i sl., znai gubitak vremena i neiskorienje proizvodnih kapaciteta.To automatski
dovodi do poveanja cene kotanja proizvoda, a time i smanjenja konkurentnosti.
Proces odravanja se moe podeliti na planske i vanplanske popravke. Planske
aktivnosti odravanja se ogledaju u neposrednom odravanju u cilju suzbijanja veih
kvarova. Vanplansko odravanje se odnosi na opravku iznenadnih kvarova i lomova.
Odravanje, kao centralizovana ili decentralizovana funkcija svoj akcenat stavlja na
preventivno odravane.
4.6.4. Transportna funkcija

U okviru proizvodne funkcije znaajno mesto zauzimam i funkcija transporat, iji
je osnovni zadatak da prenosi proizvedena materijalna dobra iz jednog mesta u drugo.
Transport moemo posmatrati kao spoljni i unutranji. Spoljni se bavi dopremanjem
proizvoda van preduzea, dok se unutranji zasniva na transportu unutar preduzea,
najee transport roba do magacina. U ovom dvojakom kontekstu (unutranji i
spoljanji) transport mora biti jeftin, pouzdan i blagovremen.
4.7. Funkcija prodaje

Sam in prodaje predstavlja poslednju fazu u ostvarivanju cilja organizacije u
drutvenoj reprodukciji. To je akt priznanja za organizaciju da je trite verifikovalo
postignute cene, a ujedno i ostvareni prihod od realizacije proizvoda.
Brojni poslovi funkciju prodaje izdvajaju u vid samostalne-decentralizovane
izvrne funkcije. Prodaja je veoma vana jer se njenom realizacijom stiu novana
sredstva koja omoguavaju nastavak poslovanja preduzea. Svako naruavanje odnosa
izmeu proizvodnje i prodaje izaziva gomilanje proizvoda i niz novih problema.
Osnovni zadatak prodajne funkcije je obezbeivanje pravovremene i

maksimalne prodaje. Uspeh prodaje gotovo u potpunosti zavisi od kvaliteta pripremnih
procesa, kao to su:
- istraivanje trita- u smislu cena, kapaciteta tranje, konkurenciji i dr.,
- ekonomska propaganda- znaajna je za obavetavanje kupce o proizvodima.
- servisne slube- ulivaju kupcu veliko poverenje o kvalitetu proizvoda.
Postoje brojne varijante sagledavanja prodaje: po regionima, po gradovima i
druge vidove teritorijalne diversifikacije. Danas, u procesu prodaje veliki uticaj ima
ponaanje potroaa, to zahteva ukljuivanje kadrova iz domena psihologije, kako bi
dali informacije o psiholokim karakteristikama proizvoaa.
Treba napomenuti da se u praksi esto susree centralizovani vid organizacije
prodaje i nabavke pod nazivom komercijalne funkcije. Meutim, suprostavljeni interesi
ove dve funkcije zahtevaju njihovo decentralizovano posmatranje, jer funkcija nabavke
ima interes kupovine po niim cenama, dok funkcija prodaje plasman po to veim
cenama.
4.8. Funkcija administrativnih-optih poslova

Teko je zamisliti funkiconisanje bilo kog proizvodnog sistema odvojeno i
nezavisno od spoljnog okruenja. U nekim situacijama eksterni inioci imaju odluujui
uticaj na funkcionisanje sistema. Iz tih razloga osnovni zadatak funkcije admiistrativnih
i opth poslova je da odrava odnose sa spojnim svetom i da prua informacije svim
ostalim funkcijama. Heterogenost poslova koje ova funkcija izvrava zahteva njenu
decentralizaciju. Osnovni zadaci ove funkcije su:
pravni poslovi- predstavljaju zastupanje organizacije pred sudom u sluaju
sporova, discplinske mere, ugovaranje poslova,
zatita na radu- pridravanje odreenih mera zatite kako ne bi dolo do
povreivanja radnika,
zdravstvena zatita- vea preduzea u svom organizacionom sistemu imaju
ambulante to je veoma znaajno u sluaju povrede zaposlenih,
obezbeenje-obuhvata portirske i uvarske poslovi u cilju zatite imovine,
ishrana za vreme rada- predstavljaju razni restorani za pripremu toplog
obroka zaposlenima,
drutveni standard- radnika odmaralita u banjama, na planinama i na moru,
organizovanje aktivnosti za odmor i rekreaciju, radnka takmienja, a u veim
preduzeima i spostvene biblioteke.
4.9. Funkcija kontrole

Po mnogim autorima, funkcija kontrole predstavlja poslednju kariku u lancu
nabrojanih funkcija, iji je cilj da omogui nesmetano odvijanje i obavljanje ostalih
funkcija u preduzeu, i da se sprei sve vrste zloupotreba.
Funkcija kontrole realizuje po principu uporeivanaja planiranog i ostvarenog,

bilo da je re o ciljevima ili pravilima. Dakle, kontrolom se obuhvataju svi poslovi u
svim fazama i delovima preduzea.
U zavisnosti od predmeta obuhvata, kontrola se moe posmatrati kao:
tehnika kontrola obuhvata kontrolu kvaliteta proizvoda i tehnolokog
procesa rada. U okviru tehnike kontrole moemo razlikovati kontrolu
pripreme (laboratorijske kontrole; priprema elemenata proizvodnje) i kontrolu
izvrenja u kojoj spada kontrola kvaliteta proizvoda. Pored ovih predmetnih
kontrola, procesa proizvodnja, postoje i brojne druge kontrole, kao kontrola
materijala, koja predstavlja uslov ostvarenja kontrole kvaliteta (jer od
kvalitete materijala, zavisi kvalitet proizvoda. Razvijene su brojne metode
kontrole kvaliteta, meu koje spadaju; kontrola prvog proizvoda u seriji,
kontrolisanje svakog komada i kontrola sluajno odabranog proizvoda.
ekonomska kontrola - je kontrola ekonomskih rezultata poslovanja, koja
moe biti preventivna i naknadna. Ekonomska analiza je osnovni metod
sprovoenja ekonomske kontrole, koja se vri analizom parcijalnih
pokazatelja (ekonominosti, produktivnosti i rentabilnosti), u cilju otkrivanja
uticajnih objektivnih i subjektivnih faktora.
esto se u preduzeima uvodi i interna kontrola, koja se vri u okviru posebne
funkcije. Da bi kontrola bila efikasna treba joj dati samostalnost u radu i stimulisati
organe kontrole.

LEAN Koncept

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

LEAN Koncept

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADMENTA

2) Gradivo za ispit za one koji su poloili kolokvijum

LEAN koncept unapreivanja poslovanja kao jedan od metoda

1. Industrijalizacija kroz istoriju

Slika br.1 Razvoj industrijalizacije

Opte je poznato da je najzasluniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastian

zemlje gde se nestruni radnici plaaju dvadesetostruko manje nego u razvijenim

2. Trenutni trendovi u proizvodnji na globalnom nivou

rad, Novi Sad, FTN. Str. 6-7

kune ureaje, automobile, elektronsku opremu, itd. Prave se mnogobrojne varijacije

rad, Novi Sad, FTN. Str. 8

Meutim, ak i u takvim proizvodnim procesima, mogue su utede, ako se

3.1 Istorija LEAN-a

rad, Novi Sad, FTN. Str. 8-10

3.2. Humani Aspekt rada u Lean preduzeu

rad, Novi Sad, FTN. Str. 10-11

Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveavajui

Ni danas nije redak sluaj da se sujeta menadera isprei nekom predloenom

Ameriko drutvo orijentisano je iskljuivo na rezultate. Uopteno govorei,

http://www.lean.org./WhatsLean/History.cfm pristup: 28.11.2011.

menadment Toyote primetio jeste da su radnici te kompanije njena najvea prednost u

Kontrola tapom i kanapom

Reultati LEAN-a kao koncepta i procesno orijentisanog razmiljanja menadmenta

3.3. Osnovni principi LEAN-A

LEAN koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodnih

Pet kljunih principa LEAN koncepta su:

1. Definisanje vrednosti proizvoda

koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 14-15

Tip1-aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neophodnim za funkionisanje

Vezana je zato kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 15-16

3. Kreiranje vrednosnog toka

specifikacije, rasporedi, inforrmacije, pedicije i slino. 11

Poinje se od kupca, i mapira se tok vrednosti unazad do take gde se dobijaju

koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 16-17

ALATI LEAN KONCEPTA

1. KAIZEN - Kontinuirano Poboljanje

koncepta, diplomski - master rad, Novi Sad, FTN. Str. 17-18

Cilj Kaizen-a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. Kaizen se obino

Slika br.3 Kaizen13

Kaizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljanja

unapreenja sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj funkciji na kraju

http://www.wikipedia.org/wiki/Kaizen pristup: 26.12.2011.

preporuke za unapreenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i

Slika br.4 PDCA ciklus

Ciklus Kaizen aktivnosti se mogu definisati kao:

2. Tano na vreme Just in time (JIT)

zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri

Savremeniji, mnogo efikasniji i ekonominiji nain je sistem vuenja (Pull). Odnosi

fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i

Pravilnom implementacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene

Slika br.5 Dananje Kanban kartice21

nain se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i kart. Idealno procedure bi

5. Ureenje radnog prostora 5S

http://www.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 pristup: 26.12.2011 i http://www.cimgrupa.eu/sr/iso-9001.aspx

Sortiranje predstavlja razvrstavanje materijala, pribora, opreme i alata prema

http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012

smanjenje vremena rada i praznog hoda

6. Totalno produktivno ponaanje TPO

http:www.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology) pristup: 16.01.2012

Prikaz osnovnih gubitaka dat je u tabeli 1.

http://www.wikipedia.org/wiki/Total_productive_maintanance pristup: 17.01.2012.

Tabela 1. Osnovni gubici koji smanjuju efikasnost sistema