DIO FENOMEN KRIZE PREDUZEA

Promjene gotovo uvijek izazivaju poremeaje, katkad ak traumatine. Zbog toga ih

mnogi, ako mogu, izbjegavaju. Ipak, promjene su dio ivota jedne organizacije i
neophodne su za napredak. Menaderi koji znaju kako ih predvidjeti, kako ih usmjeriti i
njima upravljati, bie zadovoljni svojom karijerom, a njihova preduzea e biti uspjena.
Mnogi uspjeni programi promjena izrastaju iz kriza. Fordova pria Promjeni se ili
umri ponovila se u mnogim preduzeima. Prema nekim procjenama, 70% inicijativa za
promjenama ne postignu svoje ciljeve. Svijet biznisa se nalazi u okolini koja se mijenja.
Rijetka su preduzea koja su od svog nastanka ostala ista u smislu proizvodnog
programa i podruja poslovanja. Inovacije i promjene su kljuni faktor uspjenog
upravljanja preduzeem. Broj moguih promjena u okolini je neogranien.
U opte promjene spadaju :
- Politike Tehnoloke Ekonomske Pravne - Finansijske- Vojne i dr.
U posebne promjene spadaju:
- Pojava novih proizvoda - Pojava novih tehnologija - Tehnoloke i druge inovacije
- Pojava novih materijala - Pojava nove opreme
- Novi nain koritenja energije
- Nove upravljake metode - Otvaranje novih trita - Zatvaranje odreenih trita
- Promjena meunarodnih kamatnih stopa
- Promjena deviznih kurseva
- Promjena cijena (nafte, gasa itd.)- Novi carinski reimi- Nove poreske politike itd.
Primjeri u praksi promjene vezane za cijenu goriva
1. Evropska unija pomae ribare sa 600 miliona evra iz Evropskog ribarskog fonda
(budet fonda je 4,3 milijardi evra za period 2007-2013.g.)
2. General motors odgovor na poveanje cijena goriva : otputanje radnika, promjene
programa, zatvaranje 4 fabrike kamiona, smanjivanje proizvodnje za 700 hiljada vozila,
otputanje 2-3 hiljade administrativnih radnika i menadera, obustavljanje proizvodnje
pojedinih robnih marki i prodaje, izgradnja solarnih stanica za proizvodnju energije (183
hiljade m2 ulaganje 50 miliona evra u 19 fabrika u Evropi)
3. Francusko-holandski avio prevoznik AIR France KLM (izbaciti avione iz upotrebe
prije 2012, 747-400, poveati broj sjedita za 1,1% u odnosu na planiranih 4%)
4. Kriza i cijene nafte da se proglase viom silom radi vraanja dotacija iz fondova EU
(zahtjevi iz Poljske)
Primjer jednog sistema za uzbunu - Katalog indikatora negativna i pozitivna
odstupanja
- Uestalost povratnih pitanja
- Racionalni trokovi
-Vremenski trokovi u svrhu obrazovanja rukovodstva
-Ovisnost o energiji
- Propusti u razvoju narudbi
-Propusti u planiranju narudbi
- Ovisnost o sirovinama
- Ovisnost o dobavljaima
- Optereenost trokovima
- Odstranjivanja otpada
- Kvota reparatura postrojenja
- Intenzitet istraivanja
Rezerve

proizvodnje
Rata

fluktuacije
Kvota

bolesnih radnika
Kvota

otpada
Kvota

ponude
Kvota

dodatnog kolovanja personala

Kvota

reklamacija
Intenzitet

kupovine
Rata

ponovljenih kupovina
Razvoj,

tempo ugovora
Tanost

isporuivanja i td.

Kontrolna lista krajnje ocjene opasnosti po preduzee

Ocjena

opasnosti po preduzee - Primjer (odgovori da ili ne)

Opis

potencijalnih opasnosti po preduzee

- Smanjen broj ponuda
- Nedovoljna iskoritenost kapaciteta uslovljeno vrstom brane
- Nedovoljna iskoritenost kapaciteta uslovljeno konjungturnim djelovanjem
- Nedovoljna iskoritenost preduzea pojedini dijelovi do 50%
- Zaustavljene investicije / odustajanje od planiranih investicija
- Propusti u nedovoljnim mjerama za racionalizaciju
- Smanjenje sredstava izdvojenih za istraivanje, reklamu ili kolovanje
- Otunivanje poslovne imovine
- Preenos vlasnitva nad privatnom imovinom
- Mijenjanje ili proirenje odnosa sa bankom
- Izmjena naina plaanja sa ekovnog na mjenino
- Izmjena naina plaanja sa besgotovinskog na mjenino
- Prolongacija mjenica
- Vueni oblici plaanja
- Prekoraenje kredita
- Neizmirene obaveze po osnovu kamata
- Slabljenje kvaliteta proizvoda / usluga
- Prelazak na nove proizvode / usluge
- Specijalne ponude, veliki popusti u cijeni
- Ponude koje idu na lini sopstveni troak
- Temeljne izmjene sistema prodaje
- Netane informacije i obavjetenja
- Nedostaje spremnost za davanje informacija
- Poveana tranja za pitanjima boniteta od strane treih lica
- Poslovona izbjegava da lino pregovara vezano za kredite
- Svane i nesuglasice izmenu vodeih ljudi
- Kvalifikovani radnici daju otkaz
- Povean opoziv dobrovoljnih socijalnih uinaka
- Nezapoljavanje novih radnika, penzionisanje postojeih, otkazi
- Privremeni rad, pokrivanje pola smjene
- Ovisnost o subpreduzetniku
Karakteristike organizacije kao signali ranog upozorenja
Za

menadere koji se sreu sa kriznom situacijom u preduzeu ukazujemo na

slijedeih 9 karakteristika koje su korisne za rano upozorenje i ako se ne prate mogu
da doprinesu propadanju preduzea
1. Suvian personal
2. Tolerancija nesposobnosti
3. Glomazne administrativne procedure
4. Nesrazmjerna mo tabskih slubi
5. Zamjena sutine sa formom
6. Oskudica jasnih ciljeva i tanih orijentira za donoenje odluka
7. Strah od neprilika i konflikata
8. Gubitak efektivnog komuniciranja
9. Zastarjela organizaciona struktura
RAST PREDUZEA SE NE ODVIJA RAVNOMJERNO I KONTINUIRANO NUNOST
prilagodavanja PREDUZEA SREDINI U KOJOJ OBAVLJA SVOJU DJELATNOST

Rast je i ansa i rizik za razvoj preduzea. Rast preduzea znai pozitivan razvoj
preduzea. Rast se moe odnositi na sve oblasti preduzea (trite, zaposlene,
finansije, kadrove, organizaciju). Ponesena rastom, mnoga preduzea dospijevaju u
zonu rizika, a da toga esto ni sama nisu svjesna. Treba praviti razliku izmeu
kvantitativnog rasta (proizvodnja iste vrste proizvoda u veim koliinama) i kvalitativnog
rasta (proizvodnja razliitih vrsta proizvoda u istim ili veim koliinama). U rastu
preduzea javlja se mnogo internih i eksternih pragova (prepreka, konica). One nastaju
iz slijedeih razloga:
1. Zbog neravnotee unutar preduzea, konkretno: izmjenu pojedinih funkcija
preduzea, na primjer, izmjenu marketinga / prodaje i proizvodnje, izmjenu potreba za
investicijama i potreba za kapitalom, odnosno mogunostima financiranja, ali i izmjenu
zahtjeva trita, proizvoda i stanja naunog i strunog znanja zaposlenih
2. Zbog disharmonije izmeu preduzea i njegovog trita prodaje, tanije: izmeu
veliine trita i veliine preduzea, rasta trita i brzine rasta preduzea itd.

Te prepreke, konice ili pragovi rasta postaju suvie kritine faze u razvoju preduzea :
1. Kada su pogonene konkretne veliine uspjeha, kao to su ulaz porudbina, prodaja,
dobit ilikvidnost
2. Kada su ugroeni potencijali uspjeha, mogunost nabavke kapitala, imid, pristup
tritu,kvalifikacija rukovodstva itd.
Rast preduzea podruja problema koji se javljaju tokom rasta preduzea i
mjere za njihovo rjeavanje
Deset obiljeja rasta preduzea i pragova rasta:
1. Rast preduzea se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano
2. Postoji mnotvo internih i eksternih prepreka rastu preduzea
3. Pragovi rasta su normalni stadiji u razvoju preduzea
4. Pragovi rasta su relativni: radi se o porenenju na tritu, u grani, sa konkurencijom
5. Svaka veliina preduzea ima svoje specifine probleme promjenjene veliine
preduzea mogu da dovedu do krize
6. Kvantitativni rast je praen kvalitativnim skokovima
7. Prepreke rastu su prvi vjesnici mogue krize preduzea
8. Za njihovo savladavanje potrebne su nove strategije koje su adekvatno prilagonene
situaciji
9. Prepreke rastu mogu se uspjeno savladati, ako se blagovremeno i pravilno uoe
oekivane disharmonije unutar i van preduzea
10. Svaku prepreku rastu slijedi nova prepreka bilo koja i bilo gdje, samo je pitanje
vremena kada se slijedea prepreka na putu razvoja preduzea mora savladati.
Ruski ekonomist Nikolaj Kondratijev (1892-1930) je postavio teoriju dugih konjungturnih
ciklusa,koje koriste drugi vodei ekonomisti naeg stoljea. Prema Kondratijevu se
smjenjuju kratki i srednji konjungturni ciklusi dugim ciklusima, koji obuhvataju period od
oko 50 godina i sastoje se od oko 20 godina relativnog pada i 30 godina uspona. 20
godina pada (stagnacije) karakteriu fazu ekonomske nestabilnosti (ili sanaciono
vrijeme) u kojoj se zbog velike promjene okoline deava tehnoloki proces
prilagonavanja. Usmjeravali se preduzee koje se posmatra kao organizam, samo
prema rastu onda se mogu oekivati sanacioni problemi. Eksponencijalni rast je uvijek
vremenski prostorno ogranien. ivotni ritam nekog trita ili nekog preduzea ima
mnogo slinosti sa ivotnim ritmom stanovnitva. Novi ciklus poinje sa

nezadovoljstvom dolazee generacije u vezi sa (tehniki uslovljene) ogranienjima u

poslu, ivotu ili prethodnoj generaciji. Potraga za alternativnim odnosom ponaanja
prema tim ogranienjima vodi ka tehnikim rjeenjima, koja otvaraju ne samo nove
tehnike perspektive, nego i nove socijalne perspektive, to jest djeluju na strukturne
promjene
drutva. Porast blagostanja na bazi novih inovacija, vodi ka tome da se nastajue
strukture stabilizuju, ali istovremeno na dui rok gube na fleksibilnosti i inovacionoj snazi
za rjeavanje.
ta dolazi poslije petog ciklusa? Odgovor je esti kondratijev ciklus psihosocijalno
zdravlje. Nije pitanje da li je mogue njegovo realizovanje, nego koje firme, zemlje i
regioni e ga prvo obuhvatiti i od njegove primjene najvie profitirati.
Kondratijeve lokomotive zdravlja su:
1. Medicinska tehnika
2. Farmaceutska industrija
3. Prehrambena industrija
4. Usluge bolesnima: ljekari, bolnice, fondovi zdravstvenog osiguranja, zdravstveno
osiguranje,apoteke, njega itd.
5. Banje
6. Turizam i slobodno vrijeme
7. Psihijatrija
8. Psihoterapija, psihologija
9. Tehnika za ouvanje prirode
10. Bio-tehnologija 11. Ideologija, religija
12. Ostalo: sportski artikli i postrojenja, prodavnice specijalnog asortimana, medicina,
fakulteti,specijalni softveri, cjeloivotno obrazovanje.
Do sada su bazine inovacije bile materijalne prirode (parna maina, motor, kompjuter).
Teite slijedeeg talasa bi se moglo razvijati u novom pravcu. Na centralnom mjestu e
stajatidrutveno zdravlje. Ne samo isto tjeleno zdravlje, kako mi to danas razumijemo,
negoduevno, ekoloko i socijalno zdravlje.
Leo Nefjodov je rekao: Ja sam vrsto ubijenen da e slijedei inovacioni talas bitno
zavisiti da mi ubudue meke faktore bolje koristimo. Pri tome mislim na kompetencije u
odnosima sa ljudima, kreativnost, motivacija, osjeaj odgovornosti i prije svega
spremnost da se udubimo u jednu stvar.
Temelji za budunost: razvoj informacione i komunikacione tehnologije povezan sa bio i
nano tehnologijom e moda izazvati naredni bum. Jedno je ve sigurno koja god
kljuna inovacija to bude ona e za sobom nositi i sigurnosne rizike.
Pojam i sutina krize preduzea
- Kriza preduzea postoji kada je ugroena egzistencija preduzea i kada prijeti
nesolventnost
- Neeljeni dogaaj koji uvijek ozbiljno ugroava kontinuiranu egzistenciju preduzea
- Stanje u kojem su neposredno ugroeni glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema.
Neuvinanje ili ignorisanje ugroavanja sistema moe dovesti do njegove likvidacije, ili
se mogu shvatiti kao procesi koji su neplanirani i neeljeni, vremenski ogranieni i na
koje se uslovno moe uticati, iji je ishod ambivalentan i moe da znai unitenje ili
obnovu.
- Moe da znai prelom, prolazno teko stanje u svakom prirodnom, drutvenom i
misaonom procesu.
- To je razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti preduzea (likvidnost,
uspjenost, rentabilnost i potencijali uspjeha.
- Potie od grke rijei krizis to znai odluka.
Faze psiholoke reakcije na krizu
1. NEVJEROVANJE
2. STRAH (ZAPANJENOST)
3. PANIKA
4. OGRAdIVANJE
5. ODBIJANJE ODGOVORNOSTI
6. POVRIJEdENA OSJEANJA

POJAM I SUTINA KRIZE PREDUZEA

- Kriza preduzea postoji kada je ugroena egzistencija preduzea i kada prijeti
nesolventnost
- Neeljeni doganaj koji uvijek ozbiljno ugroava kontinuiranu egzistenciju preduzea
- Stanje u kojem su neposredno ugroeni glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema.
Neuvinanje ili ignorisanje ugroavanja sistema moe dovesti do njegove likvidacije,
ili se mogu shvatiti kao procesi koji su neplanirani i neeljeni, vremenski ogranieni
i na koje se uslovno moe uticati, iji je ishod ambivalentan i moe da znai
unitenje ili obnovu.
- Moe da znai prelom, prolazno teko stanje u svakom prirodnom, drutvenom i
misaonom procesu.
- To je razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti preduzea (likvidnost,
uspjenost, rentabilnost i potencijali uspjeha.
- Potie od grke rijei krizis to znai odluka.
FAZE PSIHOLOKE REAKCIJE NA KRIZU
1. NEVJEROVANJE
2. STRAH (ZAPANJENOST)
3. PANIKA
4. OGRAdIVANJE
5. ODBIJANJE ODGOVORNOSTI
6. POVRIJEdENA OSJEANJA
II DIO SIMPTOMI, UZROCI I DEJSTVA KRIZE PREDUZEA
SIMPTOMI KRIZE KAO OSNOVA ZA IDENTIFIKACIJU KRIZE
1. opadanje trinog uea
2. opadanje prodaje izraeno u stalnim cjenama
3. opadanje rentabilnosti
4. poveano oslanjanje na zaduivanje
5. restriktivna dividendna politika
6. neadekvatno reinvestiranje u posao
7. namnoavanje novih poslovnih poduhvata na raun primarnog posla
8. nedostatak planiranja
9. suprostavljanje najvieg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih
10. pasivan odbor direktora
11. rukovodei tim koji smatra ka se nita ne moe nauiti od konkurenata
IZVORI ZA IDENTIFIKOVANJE KRIZE
1. Raunovodstvo preduzea
2. Saradnici
3. Razgovor sa rukovodstvom pogona
4. Nadzor preduzea
5. Razgovor sa kupcima
6. Razgovori na nivou grane
7. Razgovori sa kreditnim institucijama
8. Razgovori sa isporuiocima
9. Izvjetaji o ispitivanju

UZROCI KRIZE
1. UNUTRANJI UZROCI KRIZA
- ZAPOSLENI
- RESURSI
- ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- KOMUNIKACIJSKA POLITIKA
- NEADEKVATNO PLANIRANJE POSLOVANJA
- NEDOSTACI U SISTEMU KONTROLINGA
- MISIJA, VIZIJA I CILJEVI PREDUZEA
2. VANJSKI UZROCI KRIZE
- VLADA I NJENE REGULATIVNE MJERE
- POTROAI
- MEDIJI
- INFORMATIKA TEHNOLOGIJA
- PRIRODNE NEPOGODE
- TERORIZAM
- DIONIARI
- DOBAVLJAI
- KONKURENTI
- VANJSKE GRUPE
NA EMI SU PRIKAZANE TRI FAZE RAZVOJA PREDUZEA, ROdENJE, MLADOST
I ZRELOST I 6 KRIZNIH SITUACIJA I PODRUJA KOJA PREDUZEE MORA DA
RIJEI DA BI MOGLO DA NASTAVI SA POSLOVANJEM I TO:
- LANSIRANJE NOVOG POSLOVNOG PODUHVATA
- OPSTANAK I RTVOVANJE
- OBEZBJEdIVANJE STABILNOSTI
- PONOS I REPUTACIJA
- OSTVARIVANJE JEDINSTVENOSTI I ADAPTABILNOSTI
- DOPRINOENJE DRUTVU
GRAINER SMATRA DA POSTOJI 5 KLJUNIH FAKTORA KOJI UTIU NA
DINAMIKU RAZVOJA PREDUZEA:
1. STAROST PREDUZEA
2. VELIINA PREDUZEA
3. STUPANJ EVOLUCIJE
4. SRUPANJ REVOLUCIJE
5. STOPA RASTA GRANE U KOJOJ PREDUZEE OBAVLJA SVOJU
DJELATNOST
DEJSTVA KRIZE PREDUZEA
1. DESTRUKTIVNO DJELOVANJE KRIZA PREDUZEA
- ENDOGENO
- EGZOGENO
2. KONSTRUKTIVNO DJELOVANJE KRIZE PREDUZEA
KRIZNI SE MENADMENT SHVATA KAO:
- AKTIVNOST KOJA JE NEOPHODNA ZA SAVLADAVANJE SITUACIJA

KOJE UGROAVAJU EGZISTENCIJU PREDUZEA

- POSEBNA FORMA UPRAVLJANJA PREDUZEEM, IJI JE ZADATAK
DA SAVLADA SVE TAKVE PROCESE KOJI MOGU BITNO DA
UGROZE ILI ONEMOGUE DALJI OPSTANAK PREDUZEA
- POSEBNA FORMA UPRAVLJANJA PREDUZEEM OD NAJVIEG
PRIORITETA, IJI BI ZADATAK BIO DA IZBJEGNE ILI SAVLADA SVE
ONE PROCESE PREDUZEA KOJI BI BILI U STANJU DA UGROZE ILI
ONEMOGUE DALJI OPSTANAK PREDUZEA
POSTOJE DOKAZI DA USPJEAN KRIZNI MENADMENT
OMOGUAVA ORGANIZACIJAMA DA SE MNOGO BRE
OPORAVE I DA MNOGO USPJENIJE UE OD ZNAAJNIH KRIZA
Krizni

menadment i zatita sredine su dvije od novih

kljunih funkcija preduzea koje su se pojavile za
proteklih pet do deset godina.
Krizni

menadment u institucionalnom smislu

Krizni

menadment u funkcionalnom smislu

Krizni

menadment se ponekad shvata kao forma

menadmenta sa ciljem izbjegavanja ili savladavanja
krize
RAZLOZI DOSADANJEG ZANEMARIVANJA IZUAVANJA
KRIZNOG MENADMENTA
1. ILUZIJA O DIMENZIJAMA
2. ILUZIJA O SPOLJNJEM ZATITNIKU
3. ILUZIJA USPJENOSTI
4. ILUZIJA O NEPOVREDIVOSTI (KRIZE SE DOGAdAJU SAMO DRUGIMA)
5. ILUZIJA O IZOLOVANOSTI KRIZA
6. ILUZIJA O NEPREVIDIVOSTI KRIZA- NEPREDVIDIVOST KRIZA
7. ILUZIJA O PREVISOKOJ CIJENI PRESKUPO
8. ILUZIJA O LUKSUZU NE MOE SE PRIUTITI
9. ILUZIJA O SPREMNOM REAGOVANJU
10. ILUZIJA O BRZOM TEHNIKO-FINANCIJSKOM IZLJEENJU
11. NEDOSTATAK SISTEMATSKOG ZNANJA VEZANOG ZA PROCES NEUSPJEHA
I KRIZA
VRSTE

KRIZNOG MENADMENTA
1. STRATEGIJSKI KRIZNI MENADMENT
- O Strategijskoj krizi se radi kada su ozbiljno ugroeni, potroeni ili
nisu stvoreni nikakvi novi potencijali za uspjeh preduzea/ljudski
resursi, tehnologija , distribucija itd./, koji bi se mogli dugorono
koristiti.
- Postoje tri pravca akcije za savladavanje krize/ povlaenje,
ostajanjeostajanje-diverzifikacija /
1. OPERATIVNI KRIZNI MENADMENT
2. Ima zadatak da otkloni opasnost koja se ogleda u stalnom
neuspjehu da se ostvare ciljevi prodaje ili rentabilnosti
3. Kriza uspjeha se ponekad naziva i operativnom krizom

4. Za njeno savladavanje se koriste mjere sniavanja trokova i

stimulisanje tranje
KRIZNI MENADMENT ZA POPRAVLJANJE LIKVIDNOSTI
- O krizi likvidnosti se radi onda kada je ugroena kratkorona ili
srednjorona sposobnost plaanja preduzea ili kada prijeti
prezaduenost.
- Da bi se otstranilo usko grlo u likvidnosti, nune su prije svih ,
financijske mjere/ pribavljanje novih kredita,usporavanje
planiranog odliva kapitala, ubrzanje naplate prihoda itd./
1. KRIZNI MENADMENT TOKOM NESOLVENTNOSTI
Ovaj

tip kriznog menadmenta ima za cilj da se i poslije nastupa

nelikvidnosti osigura dalji opstanak preduzea ili barem njegovih
zdravih dijelova koji su sposobni za ivot.
RESTRUKTURIRANJE, SANACIJA I ZAOKRET
1. RESTRUKTURIRANJE OZNAAVA ZAOKRET DOK JO NE POSTOJI
EGZISTENCIJALNA OPASNOST. RADI SE O RANIJEM STADIJUMU KRIZE
KOJA SE OPISUJE KAO STRATEGIJSKA ILI OPERATIVNA KRIZA.
2. SANIRANJE U NAJIREM SMISLU OBUHVATA UKUPNOST SVIH MJERA
KOJE SU USMJERENE KA PREVAZILAENJU AKUTNOG KRIZNOG STANJA
JEDNOG PREDUZEA I PONOVNO USPOSTAVLJANJE TRAJNIJEG I
DUGORONIJEG OSTVARIVANJA PRIHODA. O SANIRANJU SE GOVORI U
KASNIJEM STADIJUMU KRIZE U KOJEM JE VE NASTALA KRIZA
LIKVIDNOSTI.
3. TURNAROUND - ZAOKRET OBUHVATA DRASTINU PROMJENU KURSA
PREDUZEA KAO REAKCIJU NA OPERATIVNU I STRATEKU KRIZU
PREDUZEA