1.

DEFINICIJE VODSTVA
1. Bass definira vodstvo kao sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja pojedinaca ili
grupa prema postizanju
eljenih ciljeva. 2. Koontz i Weihrich vodstvo definiraju kao utjecaj, tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude na nain
da oni spremno i poletno tee ka ostvarenju skupnih ciljeva. 3. Cole vidi vodstvo kao dinamiki proces u grupi pomou
kojega jedna osoba utjee na drugu da dragovoljno sudjeluje u izvrenju grupnog zadatka u danoj situaciji. 4. Prema
miljenju J.K.Hemphilla i A.E. Coonsa vodstvo je ponaanje pojedinca koji usmjerava aktivnost i grupu prema
zajednikom cilju. 5. Za J.A. Congera vodstvo je individualna karakteristika, nain ponaanja, utjecaj na druge ljude,
odnos s drugim ljudima. 6. S.E. Melendez pod vodstvom primarno podrazumijeva skup ponaanja koji je pod utjecajem
ili je ak odreen kulturom i neijim ivotnim iskustvom. 7. Buble vidi vodstvo kao proces utjecaja na aktivnosti
pojedinca ili grupe u njihovu nastojanju da postignu ciljeve u odreenoj situaciji. 8. G.A. Jago vidi vodstvo i kao proces
i kao osobinu. ***Vodstvo je kao proces koritenje neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva,
motiviranje ponaanja prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili organizacije. ***Vodstvo
kao osobina je skup karakteristika za obiljeavanje one osobe koja se prepoznaje kao potencijalni voa. G. A. Jago
smatra da vodstvo nije samo osobina, nego i ono to osoba ini. 9. D.I.Cleland istie da jedan dio literature poistovjeuje
vodstvo s likom heroja, dok druge prikazuju vodstvo kroz osobne karakteristike voe, kao to su inteligencija, energija,
stil, portvovnost itd. 10. Torrington,D., Weightman,J., i Johns,K. sintetizirajui definicije vodstva koje vodstvo vide
uglavnom kao proces, te one koje vodstvo definiraju kao proces i kao osobine ljudi, vodstvo definiraju kao kombinaciju
osobnih kvaliteta i vjetina koje omoguuju da neki ljudi kod svojih suradnika postignu entuzijazam, kohezivnost i
efektivnost, dok drugi ljudi u istoj situaciji ne mogu postii takve rezultate. 11. Klepi u knjizi Menadment neprofitnih
organizacija... Proces u kojem ljudi sa svojim osobinama koristei talent, znanje, vjetine, sposobnosti, mo i druge
motivatore utjeu na pojedince ili grupe da spremno, odgovorno, s povjerenjem i entuzijazmom rade na ostvarenju
zajednikih ciljeva.
Bitne karakteristike vodstva: - vodstvo je proces, - vodstvo ukljuuje utjecaj, - vodstvo podrazumijeva osobine voe,
- vodstvo se dogaa u kontekstu grupe i - vodstvo ukljuuje postizanje ciljeva.
Kljune varijable vodstva:

- ciljevi: pojedinani i zajedniki

- okolina: unutarnja i vanjska
- voa: osobine, talent, sposobnosti, vjetine, znanje, mo, motivacija
- sljedbenici: osobine, sposobnosti, vjetine, znanje, motivacija
Osnovni je zadatak vodstva da pronae i odrava ravnoteu izmeu navedenih varijabli, a ono to moe ukoliko voa ima
odgovarajue sposobnosti, motivaciju i mo.
6. ETIRI ZNAAJKE VODSTVA (4 E)
Energy pozitivna energija
Energize sposobnost prenoenja energije na druge
Edge odvanost za donoenje tekih odluka da ili ne
Execute sposobnost provedbe izvrenja
Ako ima sve prethodno tada traimo S strast
7. MENADMENT I VODSTVO
Voenje je jedna od pet f-ja menadmenta. Voenje se prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja
proces utjecaja na ljude kako bi doprinosili ostvarenju ciljeva grupe i organizacije. Za voenje je bitno slijeenje dok je u
osnovi menadmenta planiranje i organiziranje. U biti menadmenta je provedba pravila i procedura, ostvarivanje
rezultata, te usporedba ostvarenih performansi i postavljenih standarda, dok je u osnovi vodstva usmjeravanje.
Promatranje aktivnosti menadera i voe - U menaderske aktivnosti spadaju pored rada s ljudima i druge aktivnosti;
Menadment je sveobuhvatniji i iri od voenja; Voenje se promatra kao jedna od funkcija menadmenta
Odnos nositelja funkcija - Za razliku od menadera voe se ne imenuju, niti se biraju, a niti postavljaju, voom se
postaje ako osoba posjeduje vodstvene osobine i sposobnosti. Za voenje nije bitan hijerarhijski poloaj u organizaciji.
Voe se mogu pronai i izvan formalne hijerarhijske strukture organizacije. Nije osigurana pozicija voe poloajem .
Poeljno bi bilo, ak to vie i neophodno da menaderi budu voe. Mogue je i da netko bude menader zbog
specifinosti radnog mjesta mada nema podreenih nije voa
Razlike menadment i vodstvo - Menadment: Implementira viziju voe i promjene koje je uveo voa, odrava
organizcijsku infrastukturu. Vodstvo: Artikulira viziju organizacije i uvodi velike promjene u organizaciju, potie
suradnike, radi u stresnim situacijama vanjske okoline.

Modeli vodstva orijentirani na stilove vodstva u rasponu autokratski demokratski

1. Stilovi vodstva temeljeni na koritenju ovlasti
vodstva, 4. Model kontinuuma stilova vodstva

2. Model autokratsko demokratsko vodstvo, 3. Likertovi sustavi

1. STILOVI VODSTVA TEMELJENI NA KORITEMJU OVLASTI

1. AUTOKRATSKI STIL VODSTVA
Voa koncentrira svu mo kod sebe. Mo koristi do krajnjih granica za donoenje odluka. Voa se ne konsultira sa
podreenima. Voa zapovijeda i od svojih zaposlenika tj. sljedbenika oekuje da mu se pokoravaju i da izvravaju
njegove naloge. Autokratski voa je dogmatian i pozitivno orijentiran te vodi uz pomo sposobnosti davanja ili ustezanja
nagrada i kazni (posjedovanje i koritenje moi nagraivanja i kanjavanja).
Prednosti: velika motiviranost voe, jaanje moi; brzina donoenja odluka bez potrebe za troenjem vremena i
energije na usuglaavanja, dogovore, pregovore itd., ; vea mogunost kontrole, izravno i dobro ukljuivanje voe u sve
segmente posla
Nedostaci: nemotiviranost zaposlenih zbog nemogunosti sudjelovanju u odluivanju, zaposleni se smatraju manje
bitnima u sustavu, izraavaju svoje nezadovoljstvo (aktivnim ili pasivnim otporom), vea je mogunost pogreke zbog
naina donoenja odluka, novo mjesto i uloga zaposlenika u sustavu poslovanja, drugaiji zaposlenici po znanju,
obrazovanju, navikama, zahtjevima, ciljevima itd. u odnosu na nekadanje radnike, itd.
2. LAISSEZ-FAIR STIL VODSTVA
Potpuno suprotan od autokratskog stila. Voe se ponaaju kao da i nisu voe. Nastoje biti neprimjetni i ne koriste ili vrlo
malo koriste svoju mo. Komunikaciju sa zaposlenicima svode u davanje odgovora na postavljena pitanja, Osiguravaju
potrebne resurse (ukljuujui i informacije), svu ili bolje reeno veinu odgovornosti i ovlasti prebacuju na zaposlenike.
Prednosti i nedostatci: Pored nekih prednosti koje se mogu istai zbog: naina donoenja odluka i velike ukljuenosti
zaposlenika u proces rada sa velikim ovlastima i odgovornostima, te samim time vee motiviranosti i angairanosti, zbog
prekompleksnosti organizacije i odnosa unutar iste, te ogromnih individualnih razlika osobina, ali i sposobnosti,
kompetencija, znanja, kreativnosti itd. zaposlenih Ovakav stil obino vodi vrlo brzo do kaosa i neobavljanja posla tj. do
neostvarenja ciljeva i do kraja i propasti organizacije. Mora se istaknuti, u timovima sa visokoprofesionalnim i
odgovornim ljudima, posebno u neprofitnom sektoru ovaj stil ipak moe dati dobre rezultate u odreenim situacijama i u
odreenim zadacima i projektima.
3. DEMOKRATSKI STIL VODSTVA
Ukljuivanje podreenih u cjelokupan poslovni proces od planiranja i postavljanja ciljeva do izvrenja i kontrole. Voa
se odrie autoriteta, kojega prenosi na zaposlene, prenosei im i dio ali ne svu odgovornost, zadrava za sebe konanu
odgovornost, ali i konano odluku koja e se implementirati uz visoko uvaavanje i potivanje miljenja i prijedloga
suradnika. Suradnike potie i motivira da sudjeluju u tom procesu, ime dobiva potporu suradnika, te njihovo potovanje i
uvaavanje. Moe se rei da je najprimjereniji veini situacija i organizacija, daje najbolje uinke, Od organizacije stvara
jednu homogenu i jaku cjelinu.
2. MODEL AUTOKRATSKO-DEMOKRATSKO VODSTVO
-razvijen je iz Teorije X i teorije Y postavio je Douglas Mc Gregor u svome uvenom djelu iz 1960 godine u kome
definira dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi.
Teorija X pretpostavlja: - da ljudima rad nije prirodan, - da oni ne vole raditi i da e izbjegavati rad kada god je to
mogue, - zaposlenike se mora prinuditi, kontrolirati i prijetiti kaznom kako bi se postigli eljeni ciljevi, - zaposlenici
izbjegavaju odgovornost - trae formalne upute za rad, - nemaju elju za odgovornosti, niti elje za kreativnou i
rjeavanjem problema organizacije, - ele sigurnost iznad svega, a motivirani su iskljuivo novcem, raznim nagradama i
strahom od kazne.
*** Teorija X daje model autokratskog voe koji daje precizne zadae i naputke zaposlenima (sebi podreenima), stavlja
naglasak na uinak, striktno nadzire rad i ponaanje podreenih, ne uvaava stajalita podreenih, maksimalno
primjenjuje svoj autoritet glede osiguranja discipline i uinka.
Teorija Y polazi sa suprotnih stajalita od teorije X. Pretpostavlja da je ljudima troenje fizikih i mentalnih snaga na
poslu jednako prirodno kao igra i odmor, - ljudi se osim kontrolom i prijetnjom kaznom, na ostvarenje ciljeva vode
samousmjeravnjem i samokontrolom, - zaposleni su odgovorni i trae odgovornost, - mata, genijalnost i kreativnost im
je na visokom stupnju, - njihove intelektualne sposobnosti samo su djelomino iskoritene.
Teorija Y daje model demokratskog voe koji je: - orijentiran na ljude - koji je benevolentan i participativan s
uvjerenjem u samokontrolu zaposlenih, - koji naglaava znaaj grupnog rada i uinka, - vie koristi strunu mo nego
nagradnu i prisilnu, - on motivira dajui podreenima ovlasti i odgovornosti, - vie savjetuje.

3. LIKERTOVI SUSTAVI VODSTVA

1. Ekstremno autoritativni ukazuje na vrlo autokratski orijentiranog menadera, koji nema povjerenja u svoje
podreene suradnike, koristi se strahom i kaznama da bi motivirao zaposlenike, vrlo rijetko nagrauje, komunikacija se
ostvaruje vertikalno i uglavnom odozgo prema dolje, niim razinama je gotovo u potpunosti onemogueno odluivanje.
2. Benevolentno autoritativan ukazuje na menadere koji imaju pokroviteljski odnos prema suradnicima, mnogo ee
ih motiviraju nagraivanjem nego kanjavanjem, i strahom, povremena participacija podreenih u odluivanju, odluuju
na vrhu ali dio odluka i to onih operativnih preputaju niim razinama, - doputaju malo, uglavnom ograniene
komunikacije odozdo prema gore, usvajaju odreena miljenja i prijedloge podreenih, -gotovo svu kontrolu dre u
svojim rukama uz minimum sputanja na niu razinu.
3. Konzultativni - oznaava menadera koji ima veliko ali ne potpuno povjerenje u svoje podreene, - uglavnom nastoje
komunicirati u oba smjera sa podreenima, te na takav nain dobivati i iskoritavati konstruktivna miljenja i prijedloge
podreenih, - donose temeljne politike poslovanja i temeljne odluke, - doputaju da se dio odluka, operativne i taktike
prenose na niu razinu, - kao motivaciju obino koriste nagrade, ponekada kazne i djelomino participaciju.
4. Participativno - grupni - Skrauje se naziv u samo participativni, odnosi se na menadere koji u svim situacijama
imaju potpuno povjerenje u svoje podreene suradnike,
Maksimalno koriste komunikaciju u svim pravcima odozgo prema dolje, odozdo prema gore, bono sa suradnicima iste
razine, te na taj nain nastoje dobiti i konstruktivno iskoristiti ideje i miljenja podreenih ali i suradnika, potiu i
ohrabruju odluivanje na raznim razinama, motiviraju zaposlenike davanjem ekonomskih nagrada na temelju grupnog
sudjelovanja i ukljuenosti u planiranje tj. postavljanje ciljeva, kontrola napretka i ostvarenja ciljeva i druge aktivnosti, te
nastoje djelovati kao skupina sa svojim timom.
4. MODEL KONTINUUMA STILOVA VODSTVA
Tannenbaum i Schmidt - vodstvo promatraju kao mjeavinu razliitih stilova vodstva koji variraju od visoke
usmjerenosti na nadreene tj. od strogo autokratskog do visoke usmjerenosti na podreene tj. jako demokratskog.
Stilovi variraju izmeu ova dva ekstremna stila (autokratskog i demokratskog) s obzirom na stupanj slobode koji voa
daje podreenima. Uope ne daju naznaku da je jedan stil uvijek dobar a drugi uvijek lo, te teorija kontinuuma priznaje
da prikladnost nekog stila vodstva ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji Vani elementi koji mogu utjecati na
upravljaki stil: - Sile koje proizlaze iz menaderove osobnosti ukljuujui menaderov sustav vrijednosti, povjerenje u
podreene, sklonost odreenom stilu vodstva te osjeaj sigurnosti u nesigurnim situacijama; - Sile koje dolaze od
podreenih kao to su njihova spremnost da prihvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na
dvosmislenost; - Sile koje definiraju situaciju kao to su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspjenost podreenih,
priroda problema, mogunost sigurnog delegiranja autoriteta za rjeavanje problema te vremenski pritisak. Tannenbaum i
Schmidt su model nadopunili tj. revidirali petnaest godina kasnije ukljuujui u model utjecaje koje uzrokuje
organizacijska i drutvena okolina.
Kontingencijski pristup vodstvu
Zasnovan je na postavkama da se uspjenost vodstva temelji na faktorima ire radne situacije . Pojavio se nakon to su
propale iluzije o teorijama vodstva temeljenih na osobinama voe. Pozornost se usmjerila na studije situacija i vjerovanje
da su voe proizvod dane situacije. Ovaj pristup vodstvu prepoznaje da postoji interakcija izmeu skupine i voe, te
podupire teoriju slijeenja koja kae da e ljudi nastojati slijediti one za koje smatraju (tono ili netono) da im nude
sredstva za ostvarenje njihovih osobnih tenji. Voa je osoba koja prepoznaje ove tenje i ini stvari ili poduzima
programe usmjerene za njihovo ostvarenje. Uspjenost vodstva je rezultat interakcija izmeu voe, njegovih sljedbenika i
situacije u kojoj se to vodstvo ostvaruje... Najpoznatije kontigencijske teorije vodstva: 1. Fiedlerov situacijski model
vodstva, 2. Teorija put - cilj, 3. Vroom-Yettonov model odluivanja, 4. Hersey-Blanchardov model vodstva.
Suvremeni stilovi vodstva
1. TRANSAKCIJSKO -Vie orijentirano na stabilnost, odravanje statusa quo unutar organizacije, odrava kontinuiteta,
nego na promjene unutar organizacije. -Transakcijske voe obavljaju sve potrebne i kljune aktivnosti menadmenta u
organizaciji, te im pruaju svu potrebnu pomo. -Oni podreenima postavljaju razumne ciljeve, objanjavaju im zadatke
koje trebaju obaviti i uloge koje sljedbenici imaju u obavljanju tih aktivnosti, daju im potrebita uputstva i savjete,
uinkovito organiziraju rad podreenog osoblja, te podreenima osiguravaju sve neophodne i potrebne resurse za
izvrenje zadae. -Funkcionira na principu nagradi i kazni, a voa zna kako i kada, te koga nagraditi odnosno kazniti
sukladno ostvarenju postavljenih ciljeva. -Transakcijske voe se vrsto dre ostvarenja vizije organizacije, te njenih
vrijednosti, kao i provedbi organizacijskih politika, i organizacijskih normi. Transakcijski voa je tolerantan i pravedan, te
je socijalno osjetljiv i odgovoran spram potreba podreenih, ime ih ini zadovoljnim, to u konanici daje bolje poslovne
uinke i poboljava produktivnost. -Ovakav pristup vodstvu mogu je i pogodan za organizacije u visokom stupnju
razvoja, te u ne previe turbulentnim, dinaminim i kompleksnim situacijama i vremenima, -Nije pogodan za organizacije
koje se trebaju boriti sa jakom konkurencijom, u uvjetima krize, kada je potrebno initi odreene i velike zaokrete u
poslovanju, u uvjetima recesije i izlaska iz nje, itd..
3

2. KARIZMATSKO - M. Weber je uveo koncept kariZme u rasprave o vodstvu a termin karizma je upotrijebio da bi
objasnio utjecaj koji se temelji na percepciji sljedbenika da je voa ispunjen darom boanske inspiracije, a karizmu je
nazvao vatrom koja pali sljedbenike. Karizmatske voe imaju sposobnost motiviranja podreenih da ostvaruju
iznadprosjene rezultate u svome poslu, ak one iznad uobiajenih oekivanja. Karizmatske osobe imaju neto to se ne
da nauiti, to je neto uroeno, kao i u teorijama temeljenim na osobinama voe. Razlike karizmatski od
nekarizmatskih - Robbins smatra da se razlikuje po sljedeim osobinama: samopouzdanje, vizionarstvo,
nekonvencionalno ponaanje i kreiranje promjena. - Martin smatra da karizmatske voe karakterizira: samoopredjeljenje,
veliko povjerenje u sljedbenike, sigurnost u ostvarenje rezultata, jasna vizija cilja, mogunost prenoenja vizije na
sljedbenike, voenje vlastitim primjerom. - R.N. Lussier i C.F. Achua su miljenja da su glavne karakteristike: vizija,
izvanredne komunikacijske vjetine, samopouzdanje i moralna uvjerenost, sposobnost da potie povjerenje sljedbenika,
usmjerenost na velike rizike, velika energija i usmjerenost prema akciji, osnova moi je u odnosima izmeu voe i
sljedbenika, minimalni unutarnji sukob, sposobnost osnaivanja i ovlaivanja ostalih i sklonost samopromociji.
P.Drucker - djelotvorno vodstvo ne ovisi o karizmi. Svaka osoba pa tako i voa se raa sa odreenim osobinama, koje ga
na neki nain opredjeljuju i usmjeravaju njegovo ponaanje, meutim karizma je rezultat situacije, odnosno drutvene
klime koju razvija voa, ali jo vie je ona rezultat izvanrednih vodstvenih kvaliteta kao i interakcije situacije i
karakteristika voe. Karizma se ne moe kopirati ili prenijeti na drugu osobu ili drugoga vou, ona se naprosto raa i
stvara i gradi (skupljanje znanja, sposobnosti, iskustva, itd.) kroz vrijeme i situacije, isto kao i dobar voa.
3.TRANSFORMACIJSKO - Voe trebaju mijenjati situaciju, te oni iniciraju i stimuliraju promjene a ne samo
prilagodba situaciji- Transformacijski voe mijenjaju ne samo situaciju tj. okolinu ve mijenjaju i temeljne stavove i
ponaanje podreenih da bi poveali njihovu predanost organizaciji i njihove performanse. Takve voe imaju karizmu,
viziju, razumijevanje i suosjeanje s radnicima i njihovim potrebama. Transformacijske voe su voe za 21. stoljee koji:
-imaju jasnu viziju, ne boje se rizika, ue na vlastitim grekama, motiviraju sljedbenike, iniciraju, potiu i provode
promjene, potiu inovacije, uvode novosti u organizaciju i slue kao primjer svojim sljedbenicima, te pomau razvoju
sljedbenika u ostvarenju rezultata. Transformacijski voa je ona osoba koja iskazuje ili kreira transformacijsko,
inspirativno vodstvo, intelektualni poticaj i osjeaj da je svaki sljedbenik vaan.Iz toga proizlazi da su voe ljudi koji
mogu poticati, mijenjati i upotrebljavati vrijednosti, vjerovanja i potrebe svojih sljedbenika da bi ostvarili ciljeve.
Voe koje to ine u brzo mijenjajuim i kriznim situacijama, transformacijske su voe. Transformacijski stil vodstva
odgovara osnivanju i rastu organizacije, odgovara za uvjete krize, uvjete recesije i izlaska iz nje, te u uvjetima jake
konkurentske borbe i potrebe za dramatinim promjenama u organizaciji i poslovanju.
4. INTERAKTIVNO - Novi tip voe - novi stil vodstva. Karakterizira ga: participacija, fleksibilnost, konsenzus,
razumijevanje socijalnih stavova i potreba podreenih, opunomoenje, kompromis, suradnja, izbjegavanje sukoba,
savjetovanje i pomo zaposlenima, izgradnja iskrenih i dobrih meuljudskih odnosa Interaktivne voe nastoje uskladiti
ciljeve pojedinca sa ciljevima organizacije, te pronai mogunost da pojedinci ostvarujui ciljeve organizacije ujedno
ostvare i svoje ciljeve. - Interaktivni stil vodstva se zbog svojih obiljeja, te iz razloga to se smatra mekim stilom
vodstva vrlo esto naziva enski stil vodstva. Nije iskljuivo vezan za ene jer ga primjenjuje i sve vie mukaraca - U
suprotnosti je sa stilom koji u veini preferiraju mukarci a to je autoritativnost, hijerarhija, centralizam, individualizam,
agresivnost, koritenje formalne moi, kazni, itd. -Interaktivni stil vodstva je izuzetno dobar, posebno za neprofitne
organizacije, meutim ima situacija, kao i zadataka, kada je primjereniji neki drug stil vodstva. -Veliki broj ena, za koje
se smatra da veinom prakticiraju interaktivno vodstvo, koriste druge stilove vodstva, ili u dobroj mjeri u njihovom stilu
vodstva prevladavaju druge znaajke suprotne onima koje su obiljeje interaktivnog vodstva.
5. USLUNO - Ovaj pristup je pristup odozdo prema gore, Voe su usmjerene na zadovoljenje potreba i ciljeva
pojedinaca, sljedbenika tj. zaposlenika, te na taj nain zadovoljenje ciljeva organizacije Usluni voa djeluje na dvije
razine i to: - Na razini ciljeva organizacije i potreba svojih podreenih i - Na razini ostvarenja svrhe ili misije
organizacije. Uslune voe posveuju se vie zaposlenicima, osiguravajui im uvjete i svu potrebnu logistiku kako bi
mogli izvravati zadae, te nastoje u potpunosti zadovoljiti njihove potrebe, usklaujui njihove potrebe i interese i
interese i potrebe organizacije i ostvarenje njene misije. Usluni voa nastupa prema viim razinama kao zatitnik,
glasnogovornik ili predstavnik podreenih, te na taj nain dodatno zadobiva njihovo povjerenje i daje im dodatni motiv da
ga slijede, to znaajno moe doprinijeti boljem ostvarenju ciljeva. Usluno vodstvo pogodno je za uee organizacije, tj.
organizacije u kojima se cijeni kreativnost zaposlenih i njihovo stalno obrazovanje i usavravanje.

JACH WELCH-OVA PRAVILA

1. Voe neumorno svoj tim nastoje uiniti to boljim. U svakom susretu s namjetenikom vide priliku da ih
ocjenjuju, usmjeravaju i pomau im u stjecanju samopouzdanja. ( U svakom susretu s namjetenikom vide priliku da
ih ocjenjuju, usmjeravaju i pomau im u stjecanju samopouzdanja. Primjer momadi koja je osvojila prvenstvo
izuzetni igrai u obrani, napadu, itd. te izuzetan pobjedniki duh koji ih je sve povezivao u skladnu cjelinu, tako snaan
da se moe osjetiti u zraku. Voa dobar dio svoga vremena i energije treba uloiti u tri stvari:
Svoje namjetenike morate procjenjivati paziti da im se dodjeljuju poslovi koji im najbolje odgovaraju i u kojima
mogu postii svoj maksimum, podupirui i promiui one kojima to polazi za rukom i udaljavajui one koji to ne
mogu
Morate im biti trener voditi ih, kritizirati ih i pomagati im kako bi njihova uinkovitost u svakom pogledu bila jo
bolja
Morate graditi njihovo samopouzdanje- hrabrei ih, brinui se o njima i odajui im priznanje za uspjehe.
Samopouzdanje u ljudima budi energiju, daje im odvanost da upru sve sile i da se uhvate u kotac s rizicima i
posegnu za dometima o kojima ranije nisu ni sanjali. (Samopouzdanje je pokretaka snaga pobjednikih timova)
2. Voe se brinu o tome da ljudi imaju viziju organizacije, da je ne samo vide ve da je ive i diu.
3. Voe se zavlae pod svaiju kou, luei pozitivnu energiju i optimizam.
4. Voe stvaraju ozraje iskrenosti i meusobnog povjerenja te potovanja prema radu drugih.
5. Voe imaju dovoljno odvanosti donositi nepopularne odluke i reagirati instiktivno.
6. Voe neprestano ispituju teren i pokuavaju neto uiniti, a njihova radoznalost granii sa sumnjiavou. Kao
odgovor na svoja pitanja oekuju akciju.
7. Vlastitim primjerom voe potiu ostale da prihvaaju rizik i neprestano ue.
8. Voe slave. (Menaderi su nervozni kada je rije o proslavama. Misle da je neprofesionalno prirediti zabavu ili da e
postati previe veselo i da e izgubiti na autoritetu a zaposlenici prestati zalagati se na poslu. Zahvaljujui proslavama
ljudi se osjeaju kao pobjednici i stvara se ozraje priznanja i pozitivne energije. Posao je u prevelikoj mjeri dio naih
ivota, a da bi se naa profesionalna postignua ignorirala. Stoga ih nastojte prepoznati to vie i vjeajte ih o velika
zvona Ako to ne uinite sami, nee nitko drugi.
SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE:
1. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA (Abraham Maslow)
-Fizioloske potrebe; -Potrebe za sigurnou; -Potrebe za ljubavlju-Potrebe za tovanjem; -Potrebe za samoaktualizacijom
2. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE (Alderfer)
1. egzistencijalne potrebe, 2. potrebe povezanosti, 3. potrebe rasta i razvoja.
Iz tih elemenata izveden je i skraeni naziv ove teorije - ERG teorija
3. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUA
M=f motiv postignua X poticaji postignua X oekivanje da izvrenje zadatka vodi uspjehu
McClelland (1961) je proirio model uvodei dvije nove varijable: 1. potreba za moi 2. afilijativna potreba.
4. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE (Herzberg)
Temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad mjerenje zadovoljstva radom Dvije kljune pretpostavke:
Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu dva suprotna kraja jednoga kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma. Suprotni
kraj na kontinuumu gdje je na jednom kraju zadovoljstvo je odsutnost zadovoljstva a ne nezadovoljstva, a na
kontinuumu na kome je na jednom kraju nezadovoljstvo na suprotnom kraju je odsutnost nezadovoljstva.
Dvije su razliite vrste faktora koji utjeu na ljudsko ponaanje i motivaciju i to ekstrinzini ili higijenski i intrizini ili
motivatori. Higijenici su vezani za radnu situaciju a motivatori su vezani za posao kojega ovjek obavlja.
5.TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA (John Miner)
Motivacijska struktura poduzetnika, managera i strunjaka
ULOGA: Poduzetnik
POTREBE: Potreba za postignuem; Potreba izbjegavanja rizika: Potreba feedbacka;
Potreba za inovacijama; Potreba predvianja
ULOGA: Manager
POTREBE: Pozitivan stav prema autoritetu; Potreba za natjecanjem; Potreba za moi;
Potreba za afirmacijom; Potreba za statusom; Potreba za odgovornim obavljanjem dunosti
ULOGA: Strunjak
POTREBE: Potreba za uenjem; Potreba za autonomijom; Potreba za statusom; Potreba
pomaganja drugima; Potreba identifikacije s profesijom
9.REDIZAJNIRANJE POSLA ZA MOTIVACIJU
- je proces kojim se preispituje postojei sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, te vri njegovo
ponovno oblikovanje. Opcije redizajniranja posla: 1. opcija redizajniranja pojedinanog posla 1.rotacija posla (Job
Rotation):vertikalna (promocija i democija) i horizontalna (lateralni transfer) 2. proirivanje posla (Job Enlargement) 3.
obogaivanja posla (Job Enrichment) 2. opcija redizajniranja grupnog posla: 1. integrirani radni timovi 2. autonomni
radni timovi Redizajniranje posla ukljuuje i raspored rada. Nove opcije rasporeda rada: 1. saeti
(komprimirani) radni tjedan (najee 4- dnevni radni tjedan); 2. fleksibilno radno vrijeme ( flexitime); 3. podjela posla,
5

4. kontingentni radnici (povremeno i part-timersi) 5. telecommuting.