James P. Womack - Daniel T.

Jones

Lean szemllet

James P. Womack - Daniel T. Jones

Lean szemllet
A vesztesgmentes, jl mkd.

vllalat alapja

l HVG

KNYVEK

A fordts alapja:
James P. Womack- Daniel T. Jones:Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation. Revised and Updated. Touchstone, an Iruprint of Simon & Schuster, Inc., 2003

James P. Womack, Daniel T. Jones, 1996, 2003

Fordtotta Darnyik Judit, 2009

Lektorlta:Molnr Szabolcs

Szerkesztette: Vlgyi Beatrix

Bortterv: Bde Richrd

A knyv megjelenst az E-Con Solutions Kft. tmogatta.

HVGKnyvek
Kiadvezet: Budahzy rpd
Felels szerkeszt:Trk Hilda
ISB}J:978-963-9686-83-0
Minden jog fenntartva. Jelen knyvet vagy annak rszleteit tilos reproduklni, adatrendszerben
trolni, brmely formban vagy eszkzzel - elektronikus, fnykpszeti ton vagy ms mdon a kiad engedlye nlkl kzlni.
Kiadja a HVGKiad Zrt., Budapest, 2009
Felels kiad:Szauer P ter
www.hvgkonyvek.hu
}Jyomdai elkszts:Inic Bt.
Nyomta s kttte az Alfldi Nyomda Zrt., Debrecen
Felels vezet: Gyrgy Gza vezrigazgat

Tartalom

Beksznt a magyar kiadshoz

Elsz

11

.......... . . . . . . . . ...................................... ............

........................................ . . . . . . . . . . . . ....................................... ....................

13

A lean termelstl a lean szervezetig 13

l. rsz. Lea n alapelvek

.. ...

.............

..

...

..............................

..
.

19

............

Bevezets. A lean szemllet s a muda ......................................................... 21

Az rtk meghatrozsa 22

Az rtkfolyamat azonostsa 26

ramls 28

Tkletests 32

Hzelv 31

A stagnls ellenszere 35

1. fejezet. rtk

Azonnali elnyk 34

Kezdjnk hozz! 36

................................ . . . . . ...... ......................................................

37

Kezdetnek krdjelezzk meg az "rtk"

hagyomnyos definciit! 39 Nzd a vev szemvel a teljes

Laks vagy otthon? 37

termket! 41

A lean vllalatoknak felttlenl jra kell rtelmeznik

az rtket 43

Az rtkmeghatrozs utols eleme: a tervezett kltsg 44

2. fejezet. rtkfolyamat
Kilts a polcrl 45
Klagyrts 46

..... ...................................... ..........

Klarendels 52

........................ . . . . .. . . . ................................... . . . . .

Az ramls techniki 61

tteltl az ramlsig-kt kerken 62

brmely tevkenysgre 73

45

Az rtkfolyamat-elemzs kivitelezse 56

A nagytteles-kszletez vilg 59

ramls 7 4

............................

Egy karton kla rtkfolyamata 46

A muda alapvet oka 52

A kla szletse 55

3. fejezet. ramls

........... ......

Nagy

Az ramlsszemllet alkalmazsa

ramls a munkban, a munka mint

Az ramls nem elg 75

69

4. fejezet. Hzelv

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

A termels rgi " szp" napjai 77

Lean termels a hzelv

Az eloszts rgi "szp" napjai 82 Lean eloszts a
hzelv rdekben 84 Elmlettl a gyakorlatig 87 A lean eloszts

79

rdekben

technolgija 91
rtkests 92

szervizben 94

A kiegyenltett gyrtstemezs alapja a kiegyenltett

Az autszerviz rgi "szp" napjai 93 Hzelv a

Hzrendszer a szerviztl a nyersanyagokig 95

Ez mg csak a kezdet 96
zleti ciklusra? 100

Valdi a kosz? 98

Tnyleg szksg van

Hzrendszer a tkletests rdekben 100

5. fejezet. Tkletests .................................................................................101

A fokozatos fejlds tjn 101
fokozatos fejleszts 105

A radiklis mdszer 102

Gykeres s

A tkletessgrl alkotott kp 105

sszpontostsa a muda felszmolsra 106

Energia

Kzdjk le a

tehetetlensget! 108

ll. rsz. Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls . .

..

..

. .

...

..

. 111

.....

6. fejezet. Az egyszer eset... ........... ............................... ............................ .. 113

A lean forradalom 122 A vgeredmny 132 A munka mint
"
"ramls 133 Az utols lps 135 Az egyszer eseten tl 135

7. fejezet. Egy nehezebb eset

. . . . ... . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

"
"Majdnem belehaltunk a JIT-be 138 A vltozsmenedzser 139
A tuds 140 A Wirernold lean talakulsa 143 Els lps: a
munkaer-felesleg s a kerkktk eltvoltsa 143
ltni! 146
jra! 147

Tantsunk

V izsgljunk meg minden rtkfolyamatot jra meg

A termelsi szervezet talaktsa az rtkfolyamatnak

megfelelen 147
bevezetse 148

A lean pnzgyi rendszer s az "eredmnytbla"

A kszletszint visszaszortsa 150 "Lean"

szerep kialaktsa 151

cserben 152

Sziklaszilrd llsgarancia a rugalmassgrt

A termkfejlesztsi rendszer talaktsa az

rtkfolyamatnak megfelelen 153

helyrelltsa 155
fejlesztse 157

A rendelsfelvteli folyamat

Nyeresgfgg brezs 157

Az eredmnytblzat 5 v elteltvel 161

cgekkel? 164

A beszlltk

Nvekedsi stratgia tervezse 158

Mi a helyzet a problmsabb

137

8. fejezet. A dnt prba

. . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . ............ . . . . . ........ . . . . . . . . ...............

Az amerikai rendszertl a tmegtermelsig 167

A sas felemelkedse 168

A tmegtermels mozgatrugja: a II. vilghbor 172

sas 173

A sas zuhanreplse 178

Az 1991-es alkoti vlsg 181

tuds nem elg 184
eltvoltsa 189
csarnok 190

A msodik vltozsmenedzser 185

Minsgi vlsg 197

elrt eredmnyek 199

Lean, de nem elgg 179

A sugrhajts

Nem a mret a lnyeg 183

A monstrumok monstruma 192

A kt f tevkenysg fejlesztse 190

ramlsban 196
ugrs 201

165

A lean

A kerkktk

A millirddollros

Motor folyamatos

A fizikai termelsben

Nincs tbb visszat 200

A kvetkez

Tanulsgok s kvetkez lpsek 204

Lean szemllet az

amerikai kontinensen kvl 205

9. fejezet. Lean szemllet s a nmet technika

Szerny sikertl a luxusautkig 207
nmet vllalat 209
Az akciterv 217
megoldsa 224

A termkterv reformja 230

A munkaer-problma

A teljes vezets reformja 229

A termkfejlesztsi rendszer

Az eredmnytblzat 231

A kvetkez kihvs 233

A nmet hagyomny kvetkezmnyei 234

Nmetorszg s Japn

207

A Porsche mint klasszikus

A vltozsmenedzser 215

A munkatrsak s a szakszervezet reakcija 225

A beszllti bzis tmogatsa 226

reformja 231

A sensei rkezse 220

A vlsg 213

. . . . . . . . . .............. . . . . . . . .......... . . .

sszehasonltsa 238

10. fejezet. A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

A Showa vlsga 239

A kezdeti nehzsgek 242

A lean szemlletet tmogat j szervezet 245

vltozata 247

Ellentmonds 245

elrehalads a Toyotnl 254

Az alkoti vlsg 253

Lass

A prhuzamos forradalmak

A Toyota napjainkban 259

Mi a helyzet a

A prhuzamos forradalmak 255

A termelsi forradalom kiteljestse 257

a Toyotn kvl 263

Lean szemllet a Toyotnl 251

"
" ...a vesztesek nyugalma 252

A kaizen kemny s lgy

A vgeredmny: lean siker 249

tbbi japn cggel? 250

kihvs 267

239

Az utols lps: a rendelsfeldolgozs s a gyrtstemezs

jragondolsa 247

kiteljestse 258

........... .......... . . . . . . . . . ......

A lean szemllet terjedse

Kicsiny Showa, hatalmas Toyota: a mai japn

Mindig ugyanazok a lpsek 268

11. fejezet. Akciterv

.......... . . . . ...... . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........... . . . .............. . . . . . . . . . .. . . ......

Minden kezdet nehz 269

269

Az ramlst tmogat szervezet

ltrehozsa 278

A lean szemlletre sztnz zleti rendszerek

ltrehozsa 284

Az talakts befejezse 289

elkerlhetetlen eredmnye 293

Az tves elktelezettsg

A kvetkez lps 294

lll. rsz. A lean szervezet

...

.. . ... . .. ... . . ... ... . .. ...

..

..

..

...

....

...

...

... . 297
.

12. fejezet. Mederbe terelt ramls 299

A lean szervezet 300 A gazdasgi hideghbor vge 300
Vltkarrier 302 A funkcionlis terletek jvje 304 A cg szerepe 305
Lean szervezet hrom klnbz ipari kultrban 305 A hinyz

lpsek 309

13. fejezet. A tkletessg lma

Tvolsgi kzlekeds 311

............................................................... . . . .

Egszsggy 314

311

lelmiszergyrts

s -forgalmazs 316 ptipar 317 Rvid tv szemlyi

mobilits 318 Az lmok hatalma 321 A jelenleg elknyvelhet
nyeresg 321

IV. rsz. Utsz . .....

.

....

...

..

.......

..... .
..

...

.....

.....

..

....

..... .... ... .. . ..... 323

..

..

14. fejezet. A lean szemllet tretlen fejldse 325

A Toyota tretlen fejldse 326
a Porschnl 329
Lantech 331

gazatban 332

Lean folyamatok s kivl termkek

Lean szemllet a termeleszkzk gyrtsban:

Pratt & Whitney: lean szemllet rosszkor, rossz

Az elszigetelt fejldseken tl 336

15. fejezet. A forradalom intzmnyestse 341

Tovbbfejlesztett akciterv 341
Utirat

Keznkben a lehetsg 366

............................................. ...............................................................

Fggelk

.......... . . ..... ........................................... . . . . . .

Fogalomtr
Jegyzetek

.... . . . . . . .............

369

. . . ...........

373

. . ......... . . . . ................................. . . ................ ...................................

..................... ..................... . .. . . ....... . . . . .............................................

lrodalomjegyzk

brk jegyzke

......................................

379

389

.......... . . . . . .......................................

407

.......... . . . . . . . ........................................................ . . . . . . . .......... . . . . .

Tblzatok jegyzke
Nv- s trgymutat

411

.................................................................... ..................

415

.............. . . . . . ............... ............................... . . . ........... . . . . . . . .

417

A nlklzhetetlen s ptolhatatlan Anne-nek,

aki a tkletessg mintakpe szmomra
-J. p w

s
Patnek, trelmes s blcs tancsadmnak
-

O TJ.
.

Beksznt

a magyar kiadshoz

Tizedik ve ksrjk figyelemmel a hazai - fknt termel - vllalatokat,

vizsglva s fejlesztve folyamataikat, szervezeti kultrjukat s stratgiai
elkpzelseiket. Sokszor tallkozunk azokkal a kihvsokkal, amelyek a
vllalatok vezetinek krnikus fejfjst okoznak a folyamatok hatkony ki
alaktsakor, megszervezsekor. Ezek kz tartoznak az llandan vltoz
vevi ignyek s piaci felttelek, a gyakori termkfejlesztsi ignyek, bels
minsgi problmk, beszllti pontatlansgok vagy ppen vezeti hi
nyossgak
Partnereink sokszor krtk tlnk, ajnljunk nekik segtsgl magyar
nyelv szakirodalmat a lean alapelveirl, mdszereirl. gy vljk, James
P. Womack s Daniel T. Jones Lean szemllet (Lean Thinking) cm, a ,,lean
biblijaknt" emlegetett knyve tkletes bevezets a lean vilgba.
A szerzpros alapmve arrl a szemlleirl szl, amely megmutaa,

hogyan tehetnk szert a folyamatos fejleszts kpessgre, hogyan alakt

hauk folyamatainkat a vals vevi ignyekhez, s hogyan teremthetnk
minsgorientlt, rugalmas szervezetet, amely a teljes elltsi lnc mentn
a valdi rtkteremtsre koncentrl. Radsul mindezt egyre kevesebb rfor
dtssaL Ha sikeresen elsajtuk e szemlletet, megtanulhatunk "egyre ke
vesebbl egyre tbbet" elrni.
A knyv fordtsa s lektorlsa sorn felmerlt a lean kifejezs megfe

lel magyarra fordtsa. Mivel az angol sz jelentse karcs, sovny, vzna,

gy magtl rtetd lett volna a karcssts sz. Ennek azonban magyarul
kifejezetten negatv mellkzngje van: gyakran a ltszmlepts szino
nimjaknt hasznljk, ami pedig gykeresen ellentmond a lean elveinek,
ezrt maradtunk az angol nyelv kifejezsnL Fontos, hogy a lean soha nem
lehet a ltszmlepts eszkze! Klnsen a jelenlegi vlsg kapcsn kell
tisztznunk ezt a krdst, hiszen egyre tbb vllalat kerl nehz helyzet
be az elmarad megrendelsek miatt, s sajnos nhnyuk szmra a tlls
egyetlen mdja a ltszm drasztikus cskkentse. gy azonban "egyre keve
sebbl egyre kevesebbet" lesznek kpesek ellltani. Ezt semmikppen sem
nevezhek lean fejlesztsnek!

12

Beksznt

A vllalatok tbbsgnl azonban nem ennyire kritikus a helyzet. Sz

mukra mg adott a vlaszts lehetsge: kltsgtnyezknt tekintenek a

humnerforrsra, amelynek cskkentsvel ltvnyos megtakartst r
hetnek el rvid tvon, vagy tkeknt gondolnak r, amelynek megrzse
hossz tvon ltfontossg az rtkteremtshez. A lean vezetk - ha v
laszthatnak- kivtel nlkl ez utbbi mellett dntenek. Vllalkozsuk alap
jaknt s jvbeli sikerk kulcsaknt tekintenek a dolgozkra, mg akkor is,
ha megtartsuk a vlsg idszakban tlzott kltsget jelent.
rmmel tapasztaljuk, hogy egyre tbb hazai vllalat ismeri fel, majd
cserli le a tmegtermels paradigmit, s indul el a lean bevezets tjn.
Sajnos azt is ltjuk, hogy nem minden cg erfesztseit koronzza siker:
sokszor hinyos tudsra ptve, a menedzsment valdi elktelezettsgnek
hinyban, sok esetben a lean mdszereinek nem megfelel rtelmezsvel,
a megfelel bels kommunikci s az emberek bevonsa nlkl prbljk
a mdszertant tltetni a gyakorlatba. Meggyzdsnk szerint ez a knyv
olyan megbzhat tmutat a lean szemllet alkalmazst s bevezetst c
lul kitz hazai vllalatok szmra, mint - ahogyan a szerzk fogalmaznak
- a "sarkcsillag a tengerszek szmra".
Kedves olvas, szeretettel dvzljk a lean gondolkodk vilgban!
Molnr Szabolcs

Keresztesi Zsolt

vezet lean tancsad

vezet tancsad

E-Con Solutions Kft.

www.e-con.hu

Elsz

A lean termelstl a lean szervezetig

1990 szn vilg krli tra indultunk elz knyvnk, a The Machine That
Changed the World (A gpezet, amely megvltoztatta a vilgot)1 npszer

stsre. Az volt a clunk, hogy felrzzuk fsultsgukbl a tmegtermels

tlhaladott vilgban megrekedt vllalatokat, vezetket, alkalmazottakat s
befektetket. A knyv szmos teljestmny-sszehasonlt (benchmarking)
adat segtsgvel mutatta be, hogy jobban is meg lehet szervezni s irnyta
ni a vevkapcsolatokat, az elltsi lncot, a termkfejlesztst s a termelst.
Ezt a megkzeltst a T oyota alkalmazta elsknt a IL vilghbort kve
ten. Az j mdszernek a lean termels nevet adtuk, mert egyre kevesebbl
egyre tbbet r el.
Amikor beutaztuk szak-Amerikt, majd Japnt (ahol mg mindig nagy
arny a tmeggyrts) s Koret, majd folytattuk utunkat Eurpa fel, ko
molyan aggdtunk amiatt, hogy senki sem figyel rnk. Taln a tmegterme
ls megingathatatlanul bebetonozta magt? Ennek ellenre a The Machine
That Changed the World heves visszhangot vltott ki. Eddig (a knai kalz

fordtst nem szmtva) ll nyelven sszesen tbb mint 400 OOO pldnyban
kelt el. Knyvbemutat krutunk kznsge s a ksbbi r-olvas tall
kozk rsztvevi krben valjban meghallgatsra talltak felismerseink,
tancsaink, s- mint sokan beszmoltak rla - trelmetlenl vrtk, hogy
kiprbljk a lean termelst a gyakorlatban. Mindssze az a-ltszlag egy
szernek tn - krds tartotta vissza ket, hogy miknt is fogjanak hozz.
Nem az volt a problmjuk, hogyan kell kivitelezni a technikkat- ho
gyan alaktsanak ki projektcsapatokat, hogyan alkalmazzk a minsgi clok
lebontst (quality function deployment,

QFD) a termkfejlesztsben, vagy

hogyan hasznljanak poka-yoke megoldsokat (tvedsmentessget biztost

megolds vagy eljrs) a termelsi folyamatokban-, hiszen kivl knyvek
garmadja ll rendelkezsre a fenti tmkban. Inkbb azzal kapcsolatban
voltak ktelyeik, milyen alapelvek szalgljanak tmutatul tevkenys
geikhez, s hogy - vezetkknt, alkalmazottakknt, befektetkknt, beszl-

14

Elsz

ltkknt s vevkknt- a fldhzragadt tmegtermel vllalatbl hogyan

varzsoljanak lean szervezetet. Nhny elmlkedsre hajlamos hallgatnk
s olvasnk mg ennl is nehezebb krdseken tndtt: Mi lesz azutn?
Mi a kvetkez lps, miutn mi is olyann vltunk, mint a Toyota?
Igazsg szerint nem tudtunk vlaszolni a krdsekre. Tizent vig lelke
sen jrtuk a vilgot s hasonltgattuk egymssal a vllalatok teljestmnyt,
de az elbb emltett knyvnk nem alapelvekre, hanem inkbb folyamatok
ra- termkfejlesztsre, rtkestsre, termelsre- koncentrlt, s mi magunk
soha nem prbltunk lean szervezett alaktani egyetlenegy tmegtermel
vllalatot sem. Radsul annyira lefoglalt minket, hogy vgiggondoljuk a
tmegtermelstl a lean termelshez vezet kezdeti nagy lpst, hogy nem
igen rtnk r azon tprengeni, milyen lpsek vrnak ezutn a Toyothoz
hasonl cgekre.
Jelen knyv tlete kzvetlenl a fenti krdsek hatsra merlt fel bennnk.
Elszr is rjttnk, hogy tmren ssze kell foglalnunk a lean szemllet
elveit, hogy a tmegtermels mindennapos koszbl kilpni kvn veze
tknek ppoly megbzhat tmutatt knljunk, mint amilyen a sarkcsil
lag a tengerszek szmra. A legtbb olvas nehezen tudta volna nllan
megfogalmazni az elveket, mivel a lean technikk japn kifejleszti alulrl
ptkeztek Tbbnyire a tervezirodk, beszerzsi osztlyok, rtkestsi
csoportok s gyrak bizonyos tevkenysgeire alkalmazott bizonyos md
szerekrl beszltek, s ebben gondolkodtak: adott clra ltrehozott termk
fejlesztsi csapatok, clzott razs, kiegyenltett gyrtstemezs, gyrt
cellk. Br teljes kteteket rtak az egyes technikkrl, st nhny magas
rpt filozfiai elmlkeds is megjelent (pldul Taiichi Ohno emlkiratai), 2
jrszt kimondatlanul maradt az a gondolatmenet, amelynek segtsgvel
egysges rendszerr lehetett volna tvzni az egyes mdszereket. Emiatt
szmos olyan vezetvel tallkoztunk, aki elveszett a technikkban, mert az
egsz lean rendszer megrtse nlkl prblta megvalstani annak egyes
rszeit.
Miutn a kznsgbl sokakkal tallkoztunk, s alaposan megfontoltuk
a krdst, arra jutottunk, hogy a lean szemllet 5 alapelvben foglalhat sz
sze: a termkek rtknek (value) pontos meghatrozsa, az egyes termkek
rtkfolyamatnak (value stream) azonostsa, az rtk megszakts nlkli
ramlsnak (flow) biztostsa, annak lehetv ttele, hogy a vevk hzelv
(pull) alapjn tegyenek szert rtkre a gyrttl, valamint a folyamatos tk
letestsre (perfection) val trekvs. Ha a vezetk pontosan megrtik, majd
tvzik egymssal ezeket az elveket, akkor valban hasznt vehetik a lean
technikknak, s folyamatos fejldst rhetnek el. Ezek az elvek s alkalma
zsuk szalglnak a knyv I. rsznek tmjul.

Elsz

15

Az talaktsi folyamattal kapcsolatban ismertnk ugyan egy dics pldt

-a T oyota eredeti lpst kzvetlenl a II. vilghbort kveten-, de csak
nagy vonalakban. Radsul a The Machine That Changed the World legszem
betnbb sszehasonltsi pldi a zldmezs ltestmnyek (greenfield) vol
tak, amelyeket japn autcgek az 1980-as vekben a nullrl hoztak ltre
Nyugaton. Ezek a fontos vvmnyok eloszlattk azt a tvhitet, mely szerint
a lean termels valamilyen okbl csak japn kulturlis krnyezetben m
kdhet. Az jonnan felptett, j alkalmazottakat foglalkoztat s j esz
kzket alkalmaz zldmezs ltestmnyek azonban nem sokban hason
ltottak azokhoz a rgta fennll barnamezs ltestmnyekhez (brownfield),
amelyeket a vezetk tbbsge megprblt helyrerzni. Olvasink sajt
krlmnyeiknek megfelel s brmely gazatra rvnyes, rszletes tervre
vgytak.
Ezrt elhatroztuk, hogy a vezet ipari nagyhatalmak klnfle gaza
taiban megkeressk azokat a cgeket, amelyek tmegtermel barnamezs
ltestmnybl lean szervezett fejldtek vagy fejldnek. gy tnt, az
megfigyelsk rvn tudjuk legjobb esllyel megismerni a lean talakuls
ltalnos mdszereit. Nem egyfajta tlagos gyakorlatot feltr felmrst
akartunk kszteni, hanem inkbb a vllalkoz szellem szervezetekre k
vntunk sszpontostani: azokra, amelyek a hagyomnyokon fellemelked
ve meg tudtk tenni a lean talakulshoz vezet jelents lpst.
De hol keressk ezeket? Jl ismertk az autipart, de a gazdasg egyb
gazataiban - tbbek kztt a szolgltat szektorban - is szerettnk volna
pldkra lelni. Radsul a mamutcgek eseteinek kiegsztseknt kerestk
a kisvllalkozsok pldjt is, a kis darabszmban termel cgek tapaszta
latait a nagy volumen autgyrtkkal szemben, tovbb a cscstechnol
git bevet vllalatokat, sszehasonltsknt a rgi technolgit alkalmaz
zemekkeL
Vgl hosszas, kemny kutakods s nmi szerencse rvn rtalltunk
szak-Amerika, Eurpa s Japn lean elveket vall vezetinek csoporai
ra, st els kzbl is szerezhettnk informcikat gy, hogy szemlyesen
fektettnk be egy kis termelvllalatba. Ngy ven t sszesen tbb mint
tven, a legklnflbb gazatokat kpvisel cggel kerltnk kapcsolatba,
s alaposan megismertk azokat az emberi erfesztseket, amelyek ahhoz
szksgesek, hogy lean szervezett alaktsuk t a tmegtermelket Tapasz
talatainkat s az ezek alapjn ksztett gyakorlati akcitervet a knyv Il. r
szben ismertek.
Nagy rmnkre szolglt, hogy mikzben lassanknt rtalltunk a keresett
pldkra, a knyv a hasonl gondolkozs emberek szoros egyttmkd
st indtotta el. Szenvedlyesen hisznek bizonyos elvekben, komoly elre-

16

Elsz

haladst rtek el az alkalmazsukkal, s azt szeretnk, ha a lean szemllet

ltalnosan elfogadott vlna. A ktet vgn felsoroljuk a velnk egytt
mkd cgek, vezetk nevt, s lerjuk, hogyan lehet a nyomdokaikba
lpni. Ezton is ksznjk azokat az rkat, napokat, st heteket, amit rnk
szntak.
Mivel a vllalatok egszbe bepillantst kellett nyernnk, s t kellett te
kintennk az egyes termkek teljes rtkfolyamatt a nyersanyagtl a ksz
termkig, a rendelstl a szlltsig s a tervezstl a bevezetsig, valamint
sok, joggal szellemi tulajdonnak tekinthet mdszert, eszkzt is meg kellett
vizsglnunk, szakatlan egyttmkdsi formt javasoltunk. Viszonzsul,
amirt a vllalatok szabad bepillantst nyjtottak neknk mindenhov pldul beszlgethettnk beszlltikkal, vevikkel s a szakszervezetekkel
-, felajnlottuk, hogy tadjuk a kziratot kritika s javts cljbl. Elre k
zltk, hogy a vizsglt mintacgek kitrlhetnek brmit, amit nem szeret
nnek nyilvnossgra hozni, m ha a szellemi tulajdon (vagy az nbecsls)
vdelme rdekben kihzzk azokat a rszleteket, amelyek hiteless teszik
a trtnetet, a krdses cget egyszeren kihagyjuk a knyvbl. Vgl sen
kit nem vesztettnk el ilyen okbl.
Egyszerre klss s bennfentes munkamdszernk, amelyet taln Peter
Drucker alkalmazott elszr tven vvel ezeltt a General Motorsrl sz
l korszakalkot tanulmnya, a The Concept of the Corporation (A vllalat
koncepcija)3 megrsa sorn, klnleges tlthatsgi ignyeket tmaszt a
szerzkkel szemben. Napjaink olvasi ugyanis alapvet s jogos ktkeds
sel fogadjk az "zleti" knyveket: egyrszt mert azonnali gygyrt grnek
minden bajra, msrszt mert szerzik - klnsen a tancsadk, de nha a
kutatk is - anyagilag rdekeltek a trgyalt cgekben. pp ezrt szeretnnk
leszgezni, hogy nem llunk semmifle pnzgyi vagy tancsadi kapcso
latban a ktetben szerepl szemlyekkel s vllalkozsokkaL 4 Ezenkvl azt
is jelezzk, hogy az itt bemutatott teljestmnyadatokat ellenriztk sok
esetben sajt szemnkkel gyzdtnk meg helytllsgukrl, amikor be
jrtuk a termelzemeket s hosszabb idt tltttnk el a tervezsi, a mar
keting-, az rtkestsi, a vevszolglati s a beszerzsi rszlegen, illetve a
termkfejlesztsi csapatokkaL
Annak rdekben, hogy a lean elvek keresse sorn teljesen megrizzk
fggetlensgnket, ngyves munknkat a Simon & Schustertl kapott el
legbl s szemlyes tartalkainkbl fedeztk
Ahogy nekilttunk paprra vetni tapasztalatainkat arrl, hogyan vehetik t
a hagyomnyos, tmegtermel szervezetek a lean elveket, lassanknt rjt
tnk, hogy lehetsges, st szksges is messzebbre menni, mint eddig br
melyik cg. Ahhoz, hogy megtegyk a soron kvetkez "lpst ", teljesen j

Elsz

17

gondolkodsrndat kell magunkv tenni arrl a szereprt amelyet a cgek

s az emberek jtszanak a tervezstl a bevezetsig, a megrendelstl a szl
ltsig s a nyersanyagtl a vev ltal tvehet ksztermkig tart rtkfo
lyamatban. Egy j felfogs- a lean szervezet- kpes az egsz rtkfolyamatot
a tkletessg irnyba terelni. Ezt az elgondolst rviden ismertetjk az
I. rszben, majd a III. rszben vesszk alaposabban szemgyre. St a III.

rszben elbrndozunk a kvetkez "lpsrl" is, amelyet mg senki nem

lpett meg eddig. Taln pp valamelyik olvasnk lesz az els.
Miutn ngy ven t tanulmnyoztuk a lean talakulsban sikeres vlla
latokat, megtudtuk, mi a siker titka. Pldink megmutatjk, hogyan alkal
mazhat a lean szemllet, technikk s szervezet gyakorlatilag brmilyen
(akr termel-, akr szolgltat-) tevkenysgre. Radsul mr az is dereng
elttnk, hogy mi lesz a jelenlegi legjobb gyakorlaton is tlmutat lps.
A kvetkez oldalakon rszletesen elmagyarzzuk, mit rdemes tenni s

mirt. A feladat gy mr egyszer lesz - csak csinlni kell! (Just do it!)

l. rsz
Lean alapelvek

Bevezets
A lean szemtlet s a muda

Muda. Ezt az egyetlen japn szt felttlenl ismernnk kell. Szrnyen hang
zik, de ez gy van rendjn, mivel a muda "vesztesget" jelent, azaz minden
olyan emberi tevkenysget, amely erforrst hasznl fel, de nem teremt

rtket: javtst ignyl hibkat, felesleges cikkek termelst, amelyek az

utn kszleten halmozdnak, szksgtelen feldolgozsi lpseket, alkalma
zottak s ruk cltalan mozgst, illetve mozgatst, a folyamat valamelyik
lpsnl amiatt vesztegl embereket, hogy az elz lpssei nem vgeztek
idben, valamint a vev ignyeinek nem megfelel termkeket s szolgl
tatsokat.
A T oyota egyik vezetje, Taiichi Ohno (1912-1990), az emberisg trt
nelmnek legelszntabb "vesztesgvadsza" azonostotta a muda fent lert
ht tpust, mi pedig kiegsztettk a listt egy tovbbival.l Taln mg tbb

is van, de akrhny vlfajt talljuk is meg, egy dolog vitathatatlan (mr

akkor is, ha egsz egyszeren megfigyeljk, mi zajlik egy tlagos napon egy
tlagos vllalatnl): muda mindentt elfordul. St ha a kvetkez oldalak
tmutatsa alapjn megtanuljuk szrevenni a mudt, r fogunk jnni, hogy
sokkal gyakoribb, mint valaha is gondoltuk volna.
Szerencsre ismerjk a muda hatsos ellenszert: ez a lean szemllet.
Segtsgvel meghatrozhauk, mi szmt rtknek, optimlis sorrendbe l
lthauk az rtkteremt mveleteket, ezeket igny szerint, megszakts nl
kl s egyre hatkonyabban vgezhek. Egyszval a lean szemllet azrt
lean, mert lehetsget nyjt arra, hogy egyre tbbet rjnk el egyre keveseb

bl - kevesebb emberi erfesztssel, kevesebb berendezssel, kevesebb id

s alapterlet felhasznlsval-, mikzben egyre kzelebb kerlnk ahhoz,
hogy pontosan azt nyjtsuk a vevknek, amire szksgk van.
A lean szemllet ezenkvl rmtelibb is teszi a munkt, hiszen azon

nali visszajelzst ad a mudt rtkk alakt erfesztsek sikeressgrL

A legjabb divathborttal, a folyamatok jjszervezsvel (kzismert nevn

business process reengineering,

BPR) szemben lehetsget nyjt a munka

helyteremtsre ahelyett, hogy a hatkonysg nevben megfosztan az em

bereket az llsuktL

22

Lean alapelvek

Az rtk meg hatrozsa

A lean szemllet lnyeges kiindulpontja az rtk. Csakis a vgfelhasznl
dntheti el, hogy mi szmt rtknek, s csak akkor van rtelme rtkrl be
szlni, ha egy bizonyos termk (ru vagy szolgltats, vagy gyakran a kett
tvzete) az adott ron s az adott idpontban kielgti a vev ignyeit.
Az rtket a gyrt teremti. A vev szemszgbl nzve ez a gyrtk
ltezsnek oka. Viszont a gyrtk szmos ok miatt nagyon nehezen tudjk
pontosan meghatrozni az rtket. Amikor amerikai cgekhez ltogatunk,
az zleti iskolt vgzett fels vezetk rutinszeren csinos prezentcival fo
gadnak minket, amelyben bemutatjk vllalatukat, technolgiikat, lnye
gesebb erssgeiket s stratgiai cljaikat. Azutn ebd kzben meslnek a
piaci versennyel kapcsolatos rvid tv problmikrl (ltalban arrl, hogy
a kvetkez negyedvben megfelel nyeresget kellene produklni uk) s az
ebbl add kltsgcskkent kezdemnyezseikrL Ezek gyakran olyan
praktikk, mint pldul az alkalmazottak leptse, vevik s beszlltik
nyeresgnek megcsapolsa. (Mivel tudjk, hogy a lean termelssei foglal
kozunk, ltalban szvesen aggatjk a ,,lean" jelzt ezekre a programokra,
pedig inkbb az lnok" jelz illene rjuk.) A desszert mellett azutn ter
"
tkre kerl sajt karrierjk krdse a jelenlegi leptsek kzepette.
Az azonban csak kifejezetten ngatsunkra kerl szba, hogy pontosan
mely termkeket mely vevknek milyen ron szeretn a cg eladni ahhoz,
hogy fennmaradhasson, illetve hogy hogyan fejleszthet ezeknek a term
keknek a teljestmnye s minsge a kltsgek egyidej cskkentse mel
lett. Gyakran sokat elrul a vezetkrl az, ahogyan a kvetkez, viszonylag
egyszer krdsre reaglnak: Bele tudja kpzelni magt a tervrajz helybe
"
- amint eljut a tervtl a bevezetsig -, a megrendels helybe - amint az
informci a kezdeti ignytl ramolva eljut a leszlltott termkig - s a
fizikai termk helybe- amint nyersanyagbl ksztermkk vlik? Le tudja
rni, mi trtnik nnel az t egyes llomsain?" ltalban knos csend a
vlasz, majd - ha nem vagyunk elg kitartak - a megkrdezett gyorsan
ejti a tmt, hogy visszatrjen a vllalat egszt rint pnzgyi megfonto
lsokra. Egyszval a rszvnyesek kzvetlen szksgletei s a fels vezetk
pnzgyi hozzllsa httrbe szortotta azt a mindennapi feladatot, hogy
meghatrozzk az rtket- s rtket teremtsenek a vev szmra.
Nmetorszgi utazsaink sorn - egszen a kzelmltig - azt tapasz
taltuk, hogy homlokegyenest ellenkez mdon hatrozzk meg az rtket.
A II. vilghbort kvet idszak nagy rszben a magnkzben vagy ban
ki irnytsban lev vllalatok vezetit nem szortotta rvid tv pnzgyi
teljestmnyknyszer, s lelkesen mesltek neknk termkeikrl s techno
lgiikrl. A legmagasabb pozcit betlt vezetk is ismertk a termkjel-

A lean szemllet s a muda

23

lemzk minden apr rszlett s a tbbves munkval tkletestett j meg

munklsi mdszereket.
De ki hatrozta meg a termkek rtkt? A vlasz: a vllalat mrnkei.
Abbl indultak ki, hogy minl bonyolultabb a tervezett termk, s minl
sszetettebb gpekkel lltjk el, annl jobban tetszik majd a vevknek, s
annl jobb a termelsi folyamat. De mibl gondoltk, hogy ez gy van?
Ha feszegetni kezdtk, hol itt a bizonytk, gyakran nyilvnvalv vlt,
hogy a nmet cgek mszaki affinits vezeti s kivlan kpzett mszaki
szakemberei azt kpzeltk, hogy akkor rtkesek, illetve akkor vgeznek el
srend munkt, ha folyamatosan finomtjk s egyre bonyolultabb teszik
termkeiket,- holott ezek a rszletek csak ket rdekeltk, a vevket aligha.
Ha ktelkedve fogadtuk termktleteiket, gyakran azzal vgtak vissza, hgy
"
"a vevknek ignyk lesz erre, ha elmagyarzzuk nekik, mire j , mg a mlt
beli kudarcokat gyakran azzal sprtk flre, hogy " a vevk nem lltak elg
magas sznvonalon ahhoz, hogy rtkelni tudjk a termk rdemeit".
A nmet ipar hideghbor utni vlsgnak egyik lnyeges vonsa, hogy
kezdett derengeni: a nmet mrnkk ltal erltetett sszetett, egyedi ter
mktervek s kifinomult gyrtsi technolgik tl drgk a vevk szmra,
s gyakran nem a vevk valdi ignyeit tkrzik.
Japn tjaink sorn- szintn egszen a kzelmltig-egy harmadik t
pus torzulssal szembesltnk A japn cgek rtkmeghatrozsban az
jtszotta a fszerepet, hogy hol teremtettk az rtket. A legtbb fels veze
t, mg a lean szemllet ttrjeknt szmon tartott Toyota vezeti is azzal
kezdtk az rtkmeghatrozs folyamatt, hogy feltettk a krdst, hogyan
lehetne hazjukban tervezni s gyrtani a termket, eleget tve a hossz
tv foglalkoztatottsgra s stabil beszllti kapcsolatokra vonatkoz tr
sadalmi elvrsoknak Pedig a vilg legtbb orszgban olyan termkeket
szeremnek a vevk, amelyek tervezse sorn a helyi szksgleteket tar
tottk szem eltt- amit elg nehz a tvolbl megvalstani. Ezenkvl azt
szeretik, ha azonnal megkapjk pontosan a megrendelsknek megfelel
termkeket-amit lehetetlensg megoldani, ha az cent tszelve kell szl
ltani egy japn gyrbL A vevk nyilvnvalan nem elssorban a tervezs
vagy a gyrts helye alapjn hatrozzk meg a termk rtkt.

Radsul a japn fels vezetk " maradjunk itthon mindenron" gondol

kodsmdja klnsen a jen folyamatos ersdsvel egytt kimertette

a cgek pnzgyi erforrsait, amelyekre szksg lett volna ahhoz, hogy a

jvben j terveket valstsanak meg. Eltrbe helyeztk az alkalmazottak
s a beszlltk rvid tv rdekt a vevk szksgleteivel szemben-pedig
hossz tvon minden vllalat fennmaradsa ez utbbin mlik.
Ha eltekintnk a vilg hrom legfontosabb iparnak nemzeti torzulsai
tl (s valsznleg minden orszgnak megvannak a sajt visszssgai)/

24

Lean alapelvek

akkor is jra meg jra megdbbennk, mennyire eltorztja mindentt az

rtkmeghatrozst a meglev vllalatokhoz, technolgikhoz s eszkzk
hz val ragaszkods, valamint az elavult mretgazdasgossgi meggon
dolsok. A vezetk a vilg minden tjn hajlamosak az ilyen kijelentsekre:
Ez az a termk, amelyrl tudjuk, hogyan kell gyrtani a mr megvsrolt
"
eszkzk felhasznlsval, gyhogy ha a vevk nem harapnak r, akkor
igaztunk az ron, vagy felszereljk mindenfle extrval." Jobban tennk, ha
ehelyett inkbb alaposan tgondolnk az rtket a vev szemszgbl.
Erre a feje tetejre llt gondolatmenetre az egyik legtallbb (s egyben
legbosszantbb) plda napjaink lgi utasszlltsa. Utazsaink sorn gyak
ran vesszk ignybe ezt a szolgltatst, s tapasztalatainkrl rgta veze
tnk rszletes feljegyzst, sszevetve az gazat vllalatainak rtkmeghat
rozst a sajtunkkaL A mi rtkmeghatrozsunk roppant egyszer: az az
rtk, ha biztonsgosan, a lehet legkevesebb tortrval, elfogadhat ron
juthatunk el a kiindulsi helyrl a kvnt clpontig. Ezzel szemben a lgi
trsasgok meghatrozsba nyilvnvalan meglev eszkzeik ,,leghatko
nyabb" kihasznlsa is beletartozik, akkor is, ha emiatt az utas knytelen
tba ejteni akr Timbuktut is, hogy eljuthasson valahov. Krptlsul ext
rkat knlnak - pldul els osztly vrtermeket az eloszt repltere
ken, illetve bonyolult szrakozsi rendszereket minden lsen - abban a
remnyben, hogy gy elfogadhatv teszik a knyszerkitrt.
Ma, amikor ezek a sarok rdnak, egyiknknek el kellett utaznia New
York llam nyugati rszben tallhat jamestowni nyri otthonbl az 560
km-re tallhat michigani Hollandba, hogy eladst tartson a lean szemllet
rL Szksg lett volna egy elfogadhat r kzvetlen jratra Jamestownbl
Hollandba (mindkt vrosnak van kisebb repltere). Ehhez kpest kt
lehetsg volt: vagy egy csillagszati r charterjrat Jamestownbl Hol
landba (kb. ktrs utazs hztl hzig), vagy pedig 130 km-es autzs a
New York llambeli Buffalo replterre, utazs egy nagy replgpen a
Northwest Airlines detroiti eloszt kzpontjba (ahol a kiznl emberi ra
komny hatalmas terminlorr kzdi t magt az tszllshoz), ezek utn
jabb replt egy nagy gpen aMichigan llambeli Grand Rapidsba, majd
65 km-es autzs a vgclig. (Az olcsbb megolds sszesen htrs menet

idt jelentett.)
A Northwesthez (s globlis partnerhez, a KLM-hez) hasonl lgitr
sasgok, valamint a Boeinghoz s az Airbushoz hasonl replgpgyrtk
ahelyett, hogy egyre nagyobb replgpeket fejlesztenek ki, mirt nem te
remtik meg a kisebb gpekkel mkd, olcs, kzvetlen jratok feltteleit?
A lgi kzlekeds szablyozsnak feloldsa ta Amerikban mirt Tdzs
Mahal lptk terminlokat ptenek a bizarr

gyjt-eloszt" repltere
"
ken- amilyeneket Eurpa s Kelet-zsia orszgaiban mr rgta alkalmaz-

A lean szemllet s a muda

25

nak, mivel politikai megfontolsbl az llami tulajdon lgitrsasgok leg

tbb jrata rinti a fvrosokat -, ahelyett, hogy gyors teresztkpessg
rendszereket dolgoznnak ki kis replgpek szmra kis repltereken?
(A fent emltett htrs tbl egy ra a replgp fldet rs utni gurul
sval telt a detroiti gyjt-eloszt repltren, msik egy ra pedig azzal,
hogy az utas "elosztotta magt" a terminlon bell.)
Kevs cg kardoskodik az ltalunk megfogalmazott rtkmeghatrozs
mellett, mivel a lgitrsasgok s a replgpgyrtk gondolatai a hatalmas
gpekbl ll rendkvl kltsges gppark, a mg nagyobb gpek ksztsre
alkalmas tervezsi tuds, eszkzk s termelzemek, valamint a hatalmas
replterek krl forognak. A "hatkonysg" elavult szlama szerint gy le
het a legjobban kihasznlni ezeket az eszkzket s technolgikat, ha mg
tbb embert szlltanak mg nagyobb replgpekket mgpedig gy, hogy
mg tbb utast kldenek a drga eloszt kzpontokba. Ez a hatkonysgkal
kulci, amely a replgpre s az eloszt kzpontra- a teljes utazs mind
ssze kt elemre- koncentrl, nem ltja a ftl az erdt. Az utas szempontj
bl mg ennl is nagyobb problma, hogy ppen a lnyeget nem veszi szre.
Tizent v hibs gondolatmenete oda vezetett, hogy az amerikai utasok
nyomorultul rzik magukat (nem ilyen rtket akartak!), a replgpgyr
tk bevtele csekly (mert a lgitrsasgok nem engedhetnek meg maguknak
j gpeket), s a lgitrsasgok (a Southwestet s nhny ms indul cget
kivve, amelyek a kzvetlen jratok sszerbb stratgijt kvetik, br mg
mindig nagy replgpekkel) krlbell egy vtizede egyenslyoznak a csd
peremn. Eurpban s Kelet-zsiban sem sokkal rzssabb a helyzet.
A lean szemlletet teht gy kell elkezdeni, hogy tudatosan megprbljuk
pontosan meghatrozni az rtket, mgpedig adott jellemzkkel rendelkez,
adott ron knlt termkre vonatkoztatva, az gyfllel folytatott prbeszd
sorn. Ekzben el kell tekintennk a meglev eszkzktl s technolgik
tl, jra kell fogalmazni a vllalatot a termkvonalak mentn s ers, elkte
lezett, adott termk kr szervezett munkacsapatokban, n. termkcsapatok
ban (product team) kell gondolkozni. Ehhez a cg technikai szakembereinek
szerept is jra meg kell hatrozni (pldul a fentebb emltett nmetorszgi
mmkk ncl trekvseit), s jra t kell gondolni, hogy fldrajzilag hol
teremtsnk rtket. Jzanul szemllve az gyet, nincs olyan vezet, aki egy
szerre vghez tudn vinni az sszes vltoztatst, de alapvet fontossg,
hogy tisztn lssuk, mire van valban szksg. Klnben szinte bizonyos,
hogy eltorzul az rtkmeghatrozsunk.
sszefoglalva a fentieket, a lean szemllet els s kulcsfontossg lpse
az rtk pontos meghatrozsa. Hiba termelnk megfelelen: ha nem meg
felel termket vagy szolgltatst alkotunk, akkor mudt hozunk ltre.

26

Lean alapelvek

Az rtkfolyamat azonostsa
Az rtkfolyamat magban foglalja mindazon mveleteket, amelyek szks
gesek ahhoz, hogy egy bizonyos termket (rut, szolgltatst vagy egyre
inkbb a kett kombincijt) vgigvezessk valamennyi vllalkozs h
rom legfontosabb vezetsi feladatn: az elgondolstl a rszletes forma- s
mszaki tervezsen t a gyrtsindtsig terjed problmamegoldsi fel
adaton, a rendelsfelvteltl a rszletes temezsen t a szlltsig terjed
informcifeldolgozsi feladaton, valamint a nyersanyagtl a vevnek t
adhat ksztermkig terjed fizikai talakts feladatn.3 A lean szemllet
kvetkez lpse minden egyes termk (vagy bizonyos esetekben minden
termkcsald) teljes rtkfolyamatnak azonostsa. Ezt a lpst kevs cg
ksrelte meg, de amelyik mgis, az szinte mindig jelents, st elkpeszt
mennyisg mudra bukkant.
Az rtkfolyamat-elemzs szinte minden esetben azt mutatja, hogy
hromfle mveletre kerl sor az rtkfolyamat sorn:
- Szmos lps egyrtelmen rtkteremt: pldul egy kerkpr v
znak hegesztse vagy egy utas elszlltsa replvel Daytonbl Des
Moines-ba.
- Szmos egyb lpsrl kiderl, hogy nem teremt rtket, m az ak
tulis technolgik s termeleszkzk hasznlatval elkerlhetetlen:
a hegesztsek ellenrzse a minsg biztostsa rdekben s a nagy
replk kitrje a detroiti eloszt repltrig Daytonbl Des Maines
ba menet (ezeket l. tpus mudnak nevezzk).
- Szmos tovbbi lpsrl azonban azt talljuk, hogy nem teremtenek
rtket, s azonnal kikszblhetek (2. tpus muda).
Pldul amikor a Pratt & Whitney, a vilg legnagyobb replgpmotor-gyr
tja a kzelmltban elkezdte feltrkpezni hrom sugrhajtm-termkcsa
ldjnak rtkfolyamatt, felfedezte, hogy a nyersanyag-beszlltk - akik
a rendkvli tisztasg fmet lltjk el- tevkenysgt komoly kltsgen
megismtlik a folyamatban utnuk kvetkez kovcsolcgek, amelyek az
ntvnyeket a forgcsolshoz szksges, kzel vgleges formra alaktjk
Ugyanakkor az eredeti titn- vagy nikkelntvny slya tzszerese volt a
vgleges, megmunklt alkatrsznek A rendkvl drga fmek 90%-bl
selejt lett, mert az eredeti ntvny- az ntszek meggyzdse szerint hat
kony- hatalmas tmbkben rkezett, a vgleges alkatrszek formjra val
tekintet nlkl. Mindekzben az ntde tbb klnfle ntvnyt ksztett
- komoly kltsgen -, hogy megfeleljen a Pratt egyes motorokra vonatkoz
precz technikai kvetelmnyeinek, amelyek csak aprsgokban trtek el a

A lean szemllet s a muda

27

tbbi motorcsald s a versenytrsak kvetelmnyeitl. A felesleges erfe

sztsek nagy rszt szinte azonnal meg lehetett szntetni - igen jelents
megtakarts mellett.
Hogyan maradhatott vtizedeken t ennyi vesztesg szrevtlenl a feltte
lezheten kifinomult replgpiparban 7 Nagyon egyszeren: a replgp
mator rtkfolyamatban rszt vev ngy cg - az ntde, a kovcszem,
a megmunklzem s a vgs sszeszerel - egyike sem magyarzta el
rszletesen a tbbieknek, hogy milyen tevkenysget vgez. Ez rszben bi
zalmi okokon mlt: mindegyik flt, hogy a tbbiek az tadott informcit
ralkuhoz hasznlnk fel. Msrszt a ngy cgnek soha eszbe sem jutott,
hogy ttekintse az egsz rtkfolyamatot, s vgiggondolja, milyen kvet
kezmnyekkel jrnak tevkenysgei a folyamat tbbi rsztvevjre nzve.
Amikor vgre rszntk az idt, tmnytelen mennyisg vesztesgre
bukkantak.
Teht a lean szemllet nem llhat meg az eredmnyessg vilgszerte el
ismert egysge, a cg hatrnl, hanem azon tl is kell terjednie. Az egsz
kpet ltnunk kell: az adott termk megalkotsban s elksztsben rszt
vev valamennyi mveletet az elgondolstl a rszletes terven t a tnyle
ges rendelkezsre llsig, az rtkests kezdettl a megrendels felviteln
s a gyrtstemezsen t a szlltsig, valamint a valahol messze elll
tott nyersanyagtl, a tvoli vev kezbe kerl ksztermkig. Az ezt meg
valst cget nevezzk lean szervezetnek, amelyben valamennyi rintett
fl folyamatosan azon fradozik, hogy az rtkfolyamat teljes egszt tiszta
mederben tartsa, kikotorva belle az sszes mudt.
Amikor hallgatink elszr szembeslnek ezzel az tlettel, tbbnyire azt
felttelezik, hogy ehhez j jogi szemlyre van szksg, a "virtulis vllalat"
valamifle hivatalos utdjra, amely a valsgban jfajta vertiklis integr
cit kpez. Pedig ennek ppen az ellenkezjre van szksg. Korunkban,
amikor a cgek egyre tbb tevkenysget kiszerveznek, s egyre kevesebbet
vgeznek cgen bell, valjban valamennyi rdekelt fl nkntes szvet
sgre van szksg, hogy ttekintsk a sztdarabolt rtkfolyamatot, egy
olyan szvetsgre, amely minden rtkteremt lpst megvizsgl, s mind
addig fennmarad, amg maga a termk. Az egyes mretkategrikba tarto
z gpjrmvek esetn ( amelyeknek tbb genercijt is kifejlesztik egyms
utn) ez akr vtizedekig is tarthat, mg az olyan krszlet termkek ese
tn, mint a bizonyos alkalmazsokra sznt szoftverek, lehet, hogy egy vig
sem tart ez a szvetsg.
A lean szervezetek ltrehozshoz szemlletvltsra van szksg a vlla
latok kzti kapcsolatok tekintetben, tovbb nhny, a vllalatok egyms

28

Lean alapelvek

kzti viselkedst szablyoz elvre, ezenkvl tlthatsgat (transparency)

kell biztostani az rtkfolyamat minden lpsnl, hogy valamennyi rszt
vev megbizonyosadhasson rla: a tbbi cg a megllapodott elvek szerint
jr el. (A knyv III. rsznek tmi lesznek.)

ramls
Amint pontosan meghatroztuk az rtket, teljesen feltrkpeztk az adott
termk rtkfolyamatt, s felszmoltuk a nyilvnvalan vesztesges lp
seket, ideje ttrni a lean szemllet kvetkez - valban lenygz - l
lomsra: gondoskodjunk arrl, hogy ramls jjjn ltre az rtkteremt
lpsek mentn! Mindenesetre kszljnk fel arra, hogy ehhez teljesen t
kell formlnunk a gondolkodsmdunkat!
Valamennyien a ,,feladatkrk" s "rszlegek" vilgba szlettnk bele,
ezrt a jzan sz azt diktlja, hogy minden tevkenysget tpus szerint kell
csoportostani, gy azok hatkonyabban vgezhetek el, illetve a szerve
zsk is knnyebb. Radsul annak rdekben, hogy a rszlegek hatko
nyabban vgezzk a munkt, szintn a jzan sz sugallatnak tnik, hogy a
hasonl tevkenysgeket nagy ttelben intzzk el: "A reklamcis rszleg
dolgozza fel az sszes A tpus reklamcit, azutn az sszes B tpust,
majd C tpust. A festzem fesse le az sszes zld alkatrszt, azutn lljon
t s fesse le az sszes piros alkatrszt, majd a lilkat!" Pedig a nagytteles
kszletez (batch-and-queue) munkamdszer a tapasztalatok szerint mindig
hossz vrakozssal jr: a termk csak vesztegel, amg a rszleg t nem vlt
arra a tevkenysgre, amire a termknek szksge van. Mindamellett ez a
megolds biztostja, hogy a rszleg minden tagjnak gjen a keze alatt a
munka, zakatoljanak a gpek, s hogy bonyolult, nagy sebessg beren
dezseket lehessen beszerezni. Akkor ht nyilvn "hatkony" , nem igaz?
Valjban egyltaln nem, de a legtbbnk szmra nehz vagy akr lehe
tetlen ezt beltni.
A kzelmltban egyiknk egyszer ksrletet vgzett hat- s kilencves
kislnyaivaL A feladat az volt, hogy talljk ki, mi a legjobb mdszer az
anyukjuk ltal ksztett havi hrlevl pldnyainak sszehajtogatsra,
megcmzsre, lezrsra, felblyegzsre s feladsra. Rvid gondolko
ds utn hatrozott vlaszt adtak: "Apa, elszr ssze kell hajtogatnod az
sszes levelet, aztn ragaszd fel az sszes cmzst, utna mindegyiknek ra
gaszd ssze az als s a fels rszt a kis matrickkal [hogy bortk hi
nyban a postra adshoz lezrjuk a hrlevelet], aztn mindegyikre tegyl
blyeget. - De mirt nem gy, hogy sszehajtagatok egy hrlevelet, azutn
lezrom az ntapads cmkvel, rragasztarn a cmzst, s felblyegzem?

A lean szemllet s a muda

29

gy elkerlnm azt a pluszmunkt, hogy minden hrlevelet ngyszer veszek

fel s teszek le. Mirt nem nzzk a problmt a hrlevl szemszgbl, ami
a leggyorsabb s legegyszerbb mdszerrel akar a postra kerlni?" Hat
rozott vlaszuk erre az volt, hogy azrt, mert gy
azaz, felnttesen szlva, nem lenne hatkony.

"

lass s macers lenne",

Megdbbent volt, hogy milyen szilrdan meg voltak gyzdve rla,

hogy a legjobb megolds a nagytteles munkavgzs - amikor a hrleve
leket

rszlegrl rszlegre kldik" krbe a konyhaasztalon -, s hogy egy

"
ltaln nem is voltak hajlandak megfontolni, hogy a feladat tszervezse

folyamatos ramlst s hatkonyabb munkt eredmnyezne. Legalbb eny

nyire megdbbent, hogy a vilg nagy rsze a hat- s kilencves gyerekek
gondolkodsnak megfelelen szervezdik!
Taiichi Ohno a civilizci els fldmveseit okoita ennek a nagytteles
kszletez gondolkodsmdnak a meghonostsrt, akik szerinte elvesz
tettk a vadsz blcsessgt ( egyszerre egy dolog"), amikor a nagy ttel (vi
"
egy arats) s a kszlet (gabonaraktr) rabjv vltak. 4 Vagy taln egyszer
en gy szletnk, hogy a tteles" gondolkods kdolva van az agyunkban
"
- akrcsak sok egyb, jzan sznek" tn tveds, mint pldul az, hogy az
"
id nem relatv, hanem lland, s hogy a tr nem grblt, hanem egyenes.
Ennek ellenre kzdennk kell az ellen, hogy rszlegekben s ttelekben
gondolkodjunk, mert a feladatokat szinte mindig hatkonyabban s pon
tosabban lehet elvgezni, ha a nyersanyagtl a ksztermkig folyamatosan
dolgozunk egy termken. Egyszval jobban mkdnek a dolgok, ha a ter
mkre s a termk szksgleteire koncentrlunk, mint ha a vllalatra vagy
az eszkzkre, gy a termk tervezshez, megrendelshez s szllts
hoz szksges mveletek folyamatos ramlsknt zajlanak le.
Henry Ford s trsai aknztk ki elsknt teljesen az ramlsban rejl
lehetsgeket. Ford 1913 szn 90%-kal cskkentette a Ford T-modell ssze
szerelshez szksges rfordtst azzal, hogy folyamatos ramlst vals
tott meg a vgs sszeszerelsben. Ezutn a T-modell alkatrszeinek gyr
tshoz szksges gpeket a megfelel sorrendbe lltotta, s megprblt
ramlst ltrehozni a nyersanyagtl egszen a ksz aut szlltsig. Ezzel
szintn ugrsszeren javtotta a termelkenysget. De csak a specilis esetet
fedezte fel. A mdszere csak akkor mkdtt, ha a termelsi volumen elg
nagy volt a nagy sebessg sszeszerel sarok mkdtetshez, ha min
den termkhez pontosan ugyanazok az alkatrszek kellettek, s ha veken
t ugyanazt a modellt gyrtottk (a T-modell esetn 19 vig). Az 1920-as
vek elejn, amikor a Ford toronymagasan megelzte az ipari vilg tbbi
rsztvevjt, a vllalat tbb mint 2 milli T -modellt szerel t ssze a vilg tbb
tucatnyi sszeszerel zemben - mikzben minden egyes aut pontosan
egyforma volt.

30

Lean alapelvek

A IL vilghbor utn Taiichi Ohno s mszaki kollgi, kztk Shigeo

Shingo5 arra a kvetkeztetsre jutottak, hogy a valdi kihvs a folyamatos
ramls biztostsa a kistteles termelsben, amikor nem tbb milli, hanem
csak nhny tucat vagy nhny szz darabra van szksg a termkbL Ez
az ltalnos eset, hiszen az emberi szksgletek zmt ezek a szerny pata
kocskk elgtik ki, nem pedig a nhny hatalmas folyam. Ohno s trsai
folyamatos ramlst valstottak meg a kis volumen termelsben, legtbb
esetben sszeszerel sorok nlkl, gy, hogy megtanultk gyorsan tlltani
a gpszerszmokat az egyik termktpusrl a msikra, illetve azzal, hogy
megfelel mretv tettk (miniatrizltk) a gpeket, gy a klnfle feldol
gozsi lpseket (pldul nts, fests s sszeszerels) egyms kzvetlen
kzelben tudtk vgezni, s a feldolgozs trgya folyamatos ramlsban
maradt.
Knnyen belthatak ennek a mdszernek az elnyei. Nemrg sajt
szemnkkel tapasztaltuk szak-amerikai s eurpai zemekben, hogyan
gyakoroljk a lean gondolkodk a kaikakut (leginkbb "gykeres, radiklis
fejlesztsnek" fordthat a kaizennel szemben, mely "folyamatos, fokozatos
fejlesztst" jelent). Egy adott termk termelst egyetlen nap alatt tszer
veztk a rszlegeken, nagy ttelben trtn termelsrl folyamatos ram
lsra, megduplzva ezzel a termelkenysget s drasztikusan cskkentve a
hibkat s a selejtet. A knyv ksbbi fejezeteiben ismertetni fogjuk, hogy
ugyanezen termk termkfejlesztsi s rendelstemezsi tevkenysgeinek
a gykeres tszervezse azonos lptk hatssal jrt, s csak egy kicsivel
tartott tovbb. Ennek ellenre a vilgon vgzett tevkenysgek tlnyom
tbbsgt tovbbra is rszlegekben, nagy ttelben vgzik, pedig tven vvel
ezeltt felfedeztek egy sokkal hatkonyabb mdszert. Mi az oka ennek?
A legalapvetbb problma abban rejlik, hogy ramlsban gondolkodni
ltszlag ellentmond a jzan sznek: a legtbb ember szmra nyilvn
valnak tnik, hogy a munkt rszlegekbe s ttelekbe kell rendezni. Amint
pedig ltrehoztk a rszlegeket s a tteleket nagy sebessggel feldolgoz
specilis berendezseket, mind a rszlegeken dolgoz alkalmazottak rv
nyeslsi trekvsei, mind a (drga eszkzk teljes kihasznltsgra trek
v) vllalati knyvel szmtsai komoly akadlyt grdtenek az ramls
ba.
A BPR mozgalom felismerte, hogy nem optimlis megolds rszlegek
ben gondolkodni s megprblta a szervezeti kategrik (rszlegek) helyett
az rtkteremt "folyamatokra" (pldul a hitelellenrzsre vagy a rekla
mcikezelsre vagy a kintlevsgek kezelsre) helyezni a hangslyt.6 Az
a problma, hogy a BPR szakrtk nem mentek elg messzire, tovbbra is
klnll s sszevont folyamatokkal (process) -pldul az egsz termksk
la rendelsfelvtelvel)- foglalkoznak, nem pedig az egyes termkek teljes

A lean szemllet s a muda

31

rtkteremt folyamatval. Radsul gyakran megllnak az ket megbz cg

hatrnl, pedig valdi ttrst az egsz rtkfolyamatot tekintve lehet el
rni. Ezenkvl ellensgknt kezelik s kls "taktikai csapatokkal" sprik
flre a rszlegeket s az alkalmazottakat egyarnt. Ez gyakran oda vezet,
hogy az tszervezst tll alkalmazottak krben is lecskken a munka
morl, s a vllalat azonnal visszasllyed a kzpszersgbe, amint a BPR
szakrtk kiteszik a lbukat.
Mi a lean alternatva? Hatrozzuk meg gy a pozcik, a rszlegek s
a cgek munkjt, hogy valban hozzjruljanak az rtkteremtshez s a
folyamat minden pontjn vegyk figyelembe az alkalmazottak valdi szk

rdekkben lljon az rtk ramlsa! Ehhez nemcsak lean szerve

zetet kell ltrehoznunk minden termk szmra, de a hagyomnyos cgeket,

sgleteit, hogy

pozcikat s beosztsokat is jra kell gondolnunk, s ki kell dolgoznunk

egy lean stratgit a III. rszben lert mdon.

Hzelv
Amikor rszlegekrl s osztlyokrl termkcsapatokra, illetve termktte
lekrl ramlsra trnk t, az els lthat hats az, hogy drmaian lecsk
ken a tervtl a bevezetsig, az rtkeststl a szlltsig s a nyersanyag
tl a ksztermkig eltelt id. Az ramls bevezetsekor a korbban veket
ignybe vev termktervezs mr csak hnapokba telik, a korbban tbbna
pos rendelsfeldolgozs nhny ra alatt lezajlik, s a hagyomnyos fizikai
termels tbbhetes vagy hnapos tfutsi ideje nhny percre vagy napra
rvidl le. Azt is kijelenthetjk, hogy ha nem tudjuk azonnal a felre csk
kenteni a termkfejleszts tfutsi idejt, 75%-kal mrskelni a rendels
feldolgozst, illetve 90%-ot lefaragni a fizikai termels tfutsi idejbl,
akkor valamit rosszul csinlunk. Radsul a lean rendszerekben brmilyen
kombinciban gyrthat brmely termk, gy azonnal hozzigazthat a
vltoz kereslethez.
s akkor mi van? Amikor lecskkentjk a kszletet, s felgyorstjuk a
befektets megtrlst, egyszeri, szp summa ti markunkat m tny
leg forradalmi vvmnyrl van sz? Valjban igen: pontosan azt tudjuk
megtervezni, betemezni s ellltani, amit a vev akar, pontosan akkor,
amikor ignye van r, ebbl addan nincs tbb szksgnk rtkestsi
elrejelzsre, hanem egyszeren azt termeljk, amit a vev megrendel. Ms

hzza (pull) a termket tlnk, ahelyett, hogy

tolni (push) a termkeket, amelyeket gyakran
nem is szeretne. St a vevk ignye sokkal stabilabb vlik (lsd 4. fejezet),

szval hagyjuk, hogy a vev

megprblnnk a vev fel

ha tudjk, hogy azonnal megkapjk, amit kvnnak, illetve ha a gyrtk le-

32

Lean alapelvek

llnak a rendszeres rleszlltsi akcikkal, amelyek sorn megprblnak

megszabadulni a mr legyrtott ruktl, amelyekre senki sem tart ignyt.
Vegynk egy pldt a val letbl: ezt a knyvet. A ktet, melyet az ol
vas a kezben tart, szereness pldny, ugyanis az Egyeslt llamokban
vente nyomtatott knyvek felt olvasatlanul bezzzk! Hogyan lehetsges
ez? gy, hogy a kiadk s az rtkfolyamat mentn velk egyttmkd
nyomdk, terjesztk soha nem hallottak az ramlsrl, gy a vev nem fejt
het ki hzert Hetekig tart a knyvek jrarendelse, ha a knyvesbolt vagy
a knyvruhz kifogy valamelyikbl, pedig a legtbb knyv nagyon rvid
ideig keresett. Ha a kiadk az olvasi rdeklds tetzsekor nem tudnak
maradktalanul eleget tenni a keresletnek, akkor komoly forgalomtl esnek
el. Mivel a kiadk nem tudjk elre pontosan megjsolni a kereslet mr
tkt, az egyetlen megoldst abban ltjk, hogy sok ezer pldnyt nyom
tatnak, hogy " teltsk a piacot" a megjelens idpontjra, noha az tlagos
knyvbl csak nhny ezer pldny fogy el. A maradkot azutn a kereslet
visszaessekor a boltokbl visszakldik a kiadhoz bezzsra.
A problma megoldsra valsznleg fokozatosan kerlhet sor. A k
vetkez nhny vben taln megtanuljk a nyomdk, hogyan lehet gyorsan
kis ttelben knyvet nyomtatni, a nagykereskedk pedig azt, hogyan lehet
rendszeresen feltlteni a knyvesboltok polcait (a 4. fejezetben lert mdon).
Vgl taln az j, "megfelel mret" nyomdatechnolgik lehetv teszik
majd, hogy a vev ltal ignyelt knyveket csak a megrendels pillanatban
nyomtassk ki, akr a knyvesboltban, vagy mg jobb, ha a vev irodj
ban vagy otthonban. Tovbb nhny vev nem is felttlenl tart ignyt a
"
"knyv kzbe foghat pldnyra, hanem elektronikusan krn le a szve
get a "kiadtl" a szmtgpre, s csak akkor nyomtatn ki az divat pa
pr alap vltozatot, ha trtnetesen szksge van r. Mindenesetre bizto
san megtalljk majd a megfelel megoldst, amint a kiadi rtkfolyamat
tagjai magukv teszik a lean szemllet negyedik elvt: a hzelvet.
/

Tkletests
Amint a vllalatok elkezdik pontosan meghatrozni az rtket, meghatroz
zk az egsz rtkfolyamatot, elrik, hogy folyamatos ramlsban kvessk
egymst az rtkteremt lpsek, s a vevk hzzk az rtket a vllalattl,
valami nagyon furcsa jelensgre kerl sor. A rsztvevk fejben elkezd de
rengeni, hogy a rfordts, az id, az alapterlet, a kltsg s a hibaszm
cskkentse s a vev aktulis ignyeinek egyre pontosabb kielgtse soha
vget nem r folyamat. Hirtelen gy tnik, hogy nem is rlt tlet a tkle
tests, a lean szemllet tdik s egyben utols elve.

A lean szemllet s a muda

33

Mirt? Mert az els ngy alapelv rdgi krt kpez. Ha elrjk, hogy gyor
sabb legyen az rtk ramlsa, mindig jabb rejtett muda bukkan felsznre
az rtkfolyamatban. s minl nagyobb a hzer, annl szembetnbb
vlnak - gy elhrthatak - az ramls akadlyai. A vevkkel kzvetlen
prbeszdet folytat elhivatott termkcsapatok mindig tallnak mdot az
rtk pontosabb meghatrozsra, s gyakran az ramls s a hzrendszer
javtsra is.
Ezenkvl - br a muda felszmolshoz nha j folyamattechnolgik
s j termkkoncepcik kellenek - ezek ltalban meglepen egyszer
ek s azonnal megvalsthatak Pldul a kzelmltban tani lehettnk
annak, hogy a Pratt & Whitney egy - a t urbinalaptok megmunkls
ra alkalmas - teljesen automatikus kszrrendszert rvid id alatt, az
automata rendszer beruhzsi kltsgnek negyedrt, felvltotta a sajt
mrnkei ltal tervezett s teleptett U alak gyrtcellval (cell). Az j
rendszer felre cskkentette a termelsi kltsgeket, mikzben 99%-kal
cskkentette z tfutsi idt, s tbb rrl nhny msodpercre szortotta
vissza az tllsi idt. APratt gy pontosan rendelsre tud gyrtani, amit a
vev kvn. A lean szemlletre trtnt tlls mg akkor is megtrl egy
ven bell, ha a Pratt csak cskavasrban tudja eladni a feleslegess vlt
automata rendszert.
A tkletests taln legfontosabb sztnzje az tlthatsg, az a gya
korlat, hogy a lean rendszerben brki- alvllalkozk, elsdleges beszlltk,
rendszerintegrtorok, terjesztk, vevk, alkalmazottak - brmit lthat. Ez
arra sztkli az embert, hogy folyton keresse az rtkteremts jobb md
szereit. Ezenkvl az alkalmazottak szinte azonnali s nagyon pozitv visz
szajelzst kapnak a fejlesztsekrl - ez a lean munka kulcsjellemzje, mely
hatkonyan sztnzi az embereket a fejlesztsi erfesztsek folytatsra,
amint ezt a 3. fejezetben is ltni fogjuk.
Az Egyeslt llamok "nyitottknyv-menedzsment" (open-book manage
ment) mozgalmt ismer olvask7 bizonyra emlkeznek r, hogy a moz
galom kzponti eleme a pnzgyi tlthatsg s az eredmnyekrl adott
azonnali visszajelzs a dolgozk szmra pnzbeli bnusz formjban.
Ezrt ez a megkzelts szmos ponton hasonlt a minkhez. Azonban a
nyitottknyv-menedzsment hvei fontos krdssel szembeslnek, miutn
tlthatv tettk a pnzgyeket s megjutalmaztk az alkalmazottakat a
teljestmnykrt: hogyan javthat a teljestmny? Nem a vres verejtk s
a tlra a megolds, de biztosan ehhez folyamodnak, ha senki sem tudja,
hogyan lehet sszerbben vgezni a munkt. A kvetkez oldalakon ismer
tetett ramls s hzrendszer technikja a vlasz. Radsul, ha az alkalma
zottak azonnali visszajelzst kapnak azltal, hogy ltrejn a termkfejleszts,
a rendelsfelvtel s a termels folyamatos ramlsa, s tapasztaljk a vevk

34

Lean alapelvek

elgedettsgt, akkor a nyitottknyv-menedzsment pnzgyi jutalomrend

szernek bntet- s jutalmazeszkzei jrszt feleslegess vlnak.

Azonnali elnyk
J rzs a tkletestsrl lmodozni. Radsul hasznos elfoglaltsg is, mert
megismerjk a lehetsgeket, s gy tbbet elrhetnk, mint egybknt.
Azonban mg ha a lean szemllet hossz tvon sszernek tnik is, a leg
tbbnk rvid tvra gondolkozva l s dolgozik. Milyen azonnali, kzzel
foghat elnykkel jr a lean szemllet?
veken t, vilgszerte figyeltk s hasonltottuk ssze a vllalati telje
stmnyeket, az eredmnyek alapjn az albbi egyszer, ltalnos rvny
szablyokat tudtuk megfogalmazni:
- Ha a klasszikus nagytteles termelsi rendszert tllaktjuk a vevtl
hat ers hz elven mkd folyamatos ramlss, akkor a rendszer
egszben megduplzdik a munkaer termelkenysge (a kzvetlen,
vezet s technikai dolgozk esetn, a nyersanyagtl a ksztermkig),
- mikzben a termelsi tfutsi id 90%-kal, a rendszer kszlete pedig
ugyancsak 90%-kal cskken.
- A vevig eljut hibk s a termelsi folyamat selejtje jellemzen felre
cskken, ppgy, mint az zemi balesetek szma.
- Az j termk piaci bevezetsig eltelt id felre mrskldik, tovbb
- a termkcsaldokon belli termkvaricik knlata nagyon szerny
pluszkltsggel szlesthet.
- Radsul a szksges tkebefektets nagyon csekly lesz, akr negatv
is lehet, ha felszabadulnak s rtkesthetekk vlnak egyes ltest
mnyek s berendezsek.
s ez mg csak a kezdet. Ez az rtkfolyamat kezdeti, gykeres talakt
sakor nyert kaikaku bnusz. Ezutn kvetkezik a kaizen, azaz a folyamatos
fejleszts a tkletessgre trekvs jegyben. A gykeres talaktst elvgz
cgek jellemzen jra megduplzzk a termelkenysgket kt-hrom ven
bell. A fokozatos fejlesztseknek ksznheten jra felre cskkentik a
kszletmennyisget, a hibaszmot s az tfutsi idt. A kaikaku s a kaizen
kombincija pedig biztostja a vg nlkli fejlesztseket, a folyamatos fej
ldst a vllalkozs szmra.
Bizonyra kiss nehezen hihet ilyen lptk teljestmnyjavuls, kln
sen mivel azt lltjuk, hogy mindehhez nincs szksg forradalmian j tech
nolgikra. Ezrt tltttnk veket azzal, hogy gondosan dokumentltuk

A lean szemllet s a muda

35

a lean talakulsok pldit. A kvetkez fejezetekben "eredmnytblkon"

mutatjuk meg, pontosan mit lehet elrni, s lerjuk az alkalmazand md
szereket.

A stagnls ellenszere
A lean szemllet nem csak valamifle elvont rtelemben jelenti a muda el
lenszert, hiszen a fent lert teljestmnyjavuls az eurpai, japn s szak
amerikai gazdasgi stagnlsra is vlaszt nyjt. A gazdasgi nvekeds ha
gyomnyos elkpzelse szerint az j technolgik, valamint az azzal egytt
jr trning s kpzs jelentik a kulcsot. Ebbl addan a jelenleg npszer
gazdasgi rsok elssorban a cskken szmtstechnikai kltsgekre s
a vilghlnak ksznheten egyre knnyebb adattovbbtsra helyezik a
hangslyt. Ha a csekly kltsggel ellltott, knnyen elrhet adatokat
interaktv kpzsi szaftverrel kombinlva vehetik ignybe a szellemi dolgo
zk, az nyilvn a termelkenysg s az letsznvonal nagymrtk fejld
st eredmnyezi, nem igaz?
Sajnos a tapasztalatok nem ezt sugalljk. Az elmlt hsz v sorn tani
voltunk a robottechnika forradalmnak, az anyagok forradalmnak (amikor
azt hittk, hogy hamarosan kermibl kszlnek a szemlygpkocsi-ma
torok s kizrlag manyagbl a replgpek), a mikroprocesszor s a sze
mlyi szmtgp forradalmnak, valamint a biotechnolgia forradalm
nak, de az egy fre es nemzeti ssztermk (azaz a szemlyenknt tlagosan
teremtett rtk) valamennyi fejlett orszgban megrekedt.
Nem magukkal az j technolgikkal van gond, hanem azzal a tnnyel,
hogy eredetileg csak a gazdasg kis rszt rintik. Kevs vllalat nvekszik
a Microsofthoz hasonlan egyik naprl a msikra riss, a gazdasgi tev
kenysgek zme - az ptipar, a szllts, az lelmiszer-ellts, a gyrts s a
szemlyes szolgltatsok- csak hossz id elteltvel rzkelik a vltozsokat.
Radsul az is lehet, hogy egyltaln nem is rzkelik, hacsak nem tallnak
j mdokat arra, hogy az emberek az j technolgik alkalmazsval egytt
mkdjenek s rtket teremtsenek. A mindennapos termelsi s fogyasztsi
tevkenysgek 95%-a valjban hagyomnyos elemekbl pl fel.
Ms szval a gazdasgi let nagy rsze mindig a hagyomnyos mdon
elvgzett hagyomnyos tevkenysgek barnamezs ltestmnyeibl ll.
Lehet, hogy az j technolgik s a szaporod humn tke hossz tvon
nvekedst generlnak, de a tapasztalatok szerint csakis a lean szemllet
alkalmas arra, hogy nhny ven bell zld hajtsokat neveljen ltes fkon.
(Tovbb - amint ltni fogjuk- a lean szemllet feleslegess tehet nhny
j technolgit.)

36

Lean alapelvek
------- ------ ----------

A fejlett orszgok folyamatos stagnlsa a kzelmltban politikai bnbak

keresshez vezetett, mivel az orszgok egyes npessgi csoportjai egyms

rovsra igyekeznek minl nagyobb szelethez jutni az azonos mret gazda
sgi tortbl. A stagnls ezenkvl az zleti let kltsgcskkentsi mni
jt is elidzte (a BPR-osokkal az len), ami miatt az alkalmazottak minden
ksztetse megsznt, hogy hasznot hajtsanak cgknek Radsul tovbb
fokozdott a munkanlklisg. A lean szemllet s a lean szervezet azonnal
alkalmazhat megolds, amely a kvnt mrtk eredmnyekre kpes. Ez a
knyv bemutatja, hogyan lehet mindezt megvalstani.

Kezdjnk hozz!
Mivel a lean szemllet els pillantsra ltszlag ellentmond a jzan sznek
s kiss nehezen feldolgozhat (persze, amint "leesik a tantusz", mr telje
sen magtl rtetdnek tnik), nagyon hasznos, ha valdi szervezeteknl
vizsgljuk meg az t lean alapelv gyakorlati alkalmazst. Ezrt az I. rsz
htralev oldalain a val letbl vett pldkat tallunk a mudt felszmol
lean alapelvekre. Mint mindig, most is azzal kezdjk, miknt hatrozza meg
a vev az rtket.

1.

fejezet

rtk

Laks vagy otthon?

A texasi Austinban l Doyle Wilson mr 15 ve vezette ptsi vllalko
zst, amikor szvgyv vlt a minsg. "1991 oktberben gy reztem,
hogy megcsmrlttem. Az zlet olyan nagy rszt tette ki a vrakozs s
az utmunka, a kltsges reklamcik s a huzavona a vsrlkkal, hogy
rjttem, kell lennie ennl jobb megoldsnak is. Akkor botlottam bele a mi
nsgi mozgalomba."
Elolvasta Carl Sewell autkereskedsrl szl, Customers for Life (letre
szl vevk)1 cm ktett, s gy dnttt, hogy teszteli a szerz lltsait:
vsrol egy autt a Sewell dallasi szalonjban. ("gy gondoltam, ha mg
egy autkeresked is kpes valdi lmnyt nyjtani a vevnek, akkor a la
ksptnek mg knnyebb dolga van.") Az autvsrls olyan kellemes
meglepetst jelentett szmra, hogy tancsot krt Sewelltl a minsgi la
ksptssel kapcsolatban. Sewell azt javasolta neki, olvassa el W. Edwards
Deming mveit.
Doyle Wilson tipikus texasi: nem elgszik meg flmegoldsokkaL 1992
februrjra teljes kr minsgirnytsi (total quality management, TQM)
kampnyt indtott cgnl, a Doyle Wilson Homebuildernl. A kvetkez
hrom vben szemlyesen oktatta munkatrsainak a teljes kr minsg
irnytst, tmntelen mennyisg adatot gyjttt s elemzett vllalkoz
sa minden terletrl. Megszabadult az egyni rtkestsi jutalkoktl
( amelyek szlromboljk a minsgtudatossgot"), megszntette a munka
"
felgyelk uptsi prmiumt" (mivel a munkafelgyelk f alatt megl
lapodtak a vevkkel a ksbb teljestend munkkrl, csak hogy megkap
hassk a hatrid teljestsrt jr prmiumot), ktharmaddal cskkentette
az alvllalkozk szmt, s a fennmaradkat arra ktelezte, hogy vegyenek
rszt havi minsggyi szeminriumain (s mg fizessenek is rte).
A felmrsek tansga szerint a vevk egyre elgedettebb vltak az p
tk munkjval, s a piac pangsa ellenre is folyamatosan ntt a cg forgal
ma, mivel Wilson elhdtotta a vevket a versenytrsaktL A Doyle Wilson

38

Lean alapelvek
-----

Homebuilder 1995-ben elnyerte a Nemzeti Hzptsi Minsgi Djat (az

ptipar Baldridge-djaknt is emlegetik), s Wilson elhatrozta, hogy 1998ig magt a Baldridge-djat* is elnyeri. De mindez mg nem volt neki elg.
"Tudtam, hogy jl haladok az j laksok ptivel folytatott versenyben,
de egy egyszer tnyt nem tudtam kiverni a fejembl: a Kzp-Texasban
megvsrolt laksok 78%-a hasznlt laks. Igaz, hogy az j lakst vsrlk
22%-nak krben nveltem a piaci rszesedsemet, de rni a helyzet azzal a
78%-kal, akik hasznlt lakst vesznek? Nyilvnvalan ezek a vevk jelentik

az igazi piaci lehetsget."

gy ht Wilson az j lakst keresk helyett azok krben vgzett kzv

lemny-kutatst, akik hasznlt lakst vsroltak. Utlag nyilvnval volt,
amit megtudott, hatsra mgis teljesen t kellett rtelmeznie vllalkoz
st. A rgi lakst keresk kzl sokan utljk az j ptsekkel egytt jr
"
"macert , a bekltzsig eitel hossz vrakozsi idt, a bekltzs utnra
elkerlhetetlenl megmarad pluszmunkkat s az pttetk "kamuvlasz
tkt": azt grik, hogy a megrendelk ignyei szerint alaktjk ki a lakst,
de kzben olyanokat tukmlnak a vevkre "alapfelszereltsg" gyannt,
amiket nem is igazn szeretnnek.

Wilson hamar rdbbent, az gyfeleinek ppen ezt a procedrt kell

vgigcsinlni. A rgi lakst vsrlk ezzel szemben pontosan tudjk, mit
kapnak a pnzkrt; csak azt veszik meg, amire szksgk van, s gyakran
azonnal bekltzhetnek "Nem csoda, hogy a potencilis vevrn 78%-t el
vesztettem!"- gondolta.
Ahhoz, hogy az j laksok vsrlsa gondtalan lmnny vljk (s ezek
egytt alkossk Wilson "termkt"), a folyamat minden egyes lpst jra
kellett gondolni. A kzelmltban nyitotta meg rtkestsi kzpontjt, ahol
a vsrlk mindent elintzhetnek megtekinthetik s kivlaszthatjk a hz
minden elemt (pldul 40-fle tgla, 3000-fajta tapta s 4 klnbz stlu
s otthoni iroda kzl vlaszthatnak). AutoCad segtsgvel mdosthat
nak az alaprajzon, krhetnek extrkat (pldul extra vastag padlsznyeget,
plusz kltri vilgtst s nagyobb terhelst br vezetkeket), meghatroz
hatjk a pontos rat, kidolgozhatjk a jelzloghitel rszleteit, valamint gon-

*Howard Malcolm Baldridge (1922-1987) az Amerikai Egyeslt llamok kereskedelmi minisztere

volt az 1980-as vekben, Ronaid Reagan elnksge idejn. A minsgmenedzsment elktelezett
hveknt az llamok virgzsa alapjnak tekintette a TQM-et. Halla utn alaptottk s neveztk
el rla az USA minsggyi djt, amelyet mindig a mindenkori elnktl vehetnek t a djazott
szervezetek. (Soha nem termket, hanem szervezetet rtkelnek.) Az els djakat 1988-ban adtk
t. A minsggyben kiemelked eredmnyek elismersre elsknt Japnban, 1957-ben hoztk
ltre a Deming-djat. Az Eurpai Minsgi Djat 1992-ben alaptottk (A Szerk.)
"Mrnki tervezszoftver. Sokfle szakgi alkalmazssal rendelkezik: pldul ptszeti, gpszeti,
ptipari, elektromos, trinformatikai. (A Szerk.)

rtk

39

doskodhatnak a biztostsrl s a telekknyvi gyekrL Aki nagyon siet,

mindezt egyetlen ltogats alkalmval letudhatja.
Annak rdekben, hogy az addigi 6 hnaprl a kvnt 30 napra csk
kentse a szerzds alrstl a bekltzsig tart idszakot, tszervezte a
szerzdsksztsi s munkakiosztsi folyamatot. Hzrendszeren alapul
temezs bevezetst is tervezi az alvllalkozk szmra, akik csak akkor
kapjk az j megbzst, arnint az ket megelz rnunkafzisok befejezdtek.
Minden rnunklathoz szabvnyostott rnunkautastsokat, anyaglistkat s
alkatrszkszleteket tervez meghonostani. A tervezett lpseknek kszn
heterr elkerlhetv vlnak majd az tads utnra maradt munklatok, hi
szen az j rendszerben nem lehet j rnunkhoz hozzkezdeni mindaddig,
amg az elzt igazoltan tkletes rninsgben be nem fejeztk 2
Vgl Wilson ksztett egy sor, rninirnlis felszereltsget tartalmaz alap
tervet. A vev kivlasztja az alapot, amelyhez maga hatroz meg (a szmt
gpes tervezrendszer hasznlatval) rninden magasabb kategrij anya
got s felszereltsget, gy csak azrt fizet, arnire valban szksge van.
Arnikor az ramlsrl szl 3. fejezetben visszatrnk erre a pldra, ltni
fogjuk, hogy rnindennek a megvalstsa nem lesz egyszer. Doyle Wilson
azonban mr megtette a legfontosabb lpst: Ahelyett, hogy a hagyomnyos
piacokra, valarnint sajt s alvllalkozi hagyomnyos rnunkarndszerre
koncentrlt volna, rninden igyekezetvel megprblta kiderteni, hogy ve
vi rnit tekintenek rtknek, s jtsba kezdett.

Kezdetnek krdjelezzk meg az "rtk"

hagyomnyos definciit!
Mirt olyan nehz j helyen kezdeni: az rtk helyes meghatrozsnl?
Egyrszt azrt, rnert a legtbb vllalat azt akarja gyrtani, amit mindig is
gyrtott, msrszt azrt, rnert sok vev csak annak variciit tudja krni,
amit mr korbban is kapott. Egyszeren rossz kiindulsi pontot vlaszta
nak s gy termszetesen rossz helyre is rkeznek. Majd arnikor a szolglta
tk vagy a vevk mgis gy dntenek, hogy tgondoljk az rtk fogalrnt,
gyakran egyszer kliskhez folyarnodnak - alacsonyabb kltsg, nagyobb
terrnkvlasztk egyedi darabok lehetsgvel, azonnali szllts- ahelyett,
hogy kzsen elemeznk az rtket s megkrdjeleznk a rgi meghatro
zsokat, ezltal felisrnernk, hogy rnire is van valjban szksg.
Steve Maynard,

a Connecticut llarnbeli West Harford-i Wirernold

Cornpany rnrnksgi s terrnkfejlesztsi alelnke is hasonl problmkkal

szembeslt, arnikor 1992-ben tszervezte a Wirernold terrnkfejlesztsi rend
szert. A Wirernold vek ta foglalkozott j termkek- irodai s ipari haszn-

40

Lean alapelvek

latra sznt kbelcsatornk, valamint szmtgpekhez s ms irodai elektro

nikkhoz sznt tlfeszltsgvdk-kifejlesztsvel hagyomnyos, rszlegek
szerinti elrendezsben. A marketing kezdte a termkfejlesztsi folyamatot:
felmrseket vgeztetett, hogy sszehasonltsa a Wirernold termkeit a kon
kurencia knlatvaL Ha "lehetsgre" bukkantak, ltalban egy kihaszn
latlan piaci rsre, vagy arrl rtesltek, hogy a versenytrsak knlata vala
milyen szempontbl gyenge, akkor a termkfejlesztsi osztly elksztette, a
prototpuscsoport pedig tesztelte az j tervet. Ha a prototpus a specifikci
szerint mkdtt, akkor a tervet tadtk a mrnkknek, akik megterveztk a
termk gyrtsra alkalmas gpeket, s vgl elkezddhetett a termels.
A rendszerbl kikerl tervek fantzitlanak voltak, ritkn nygztk
le a vevket. (Radsul tl sok idbe, munkba s pnzbe kerlt az elk
sztsk, de ez egy msik problma, amirl majd a 3. fejezetben lesz sz.)
Ha egyszeren felgyorstjk a folyamatot azzal, hogy egyszerre tbb tervet
ksztenek s szlestik a termkvlasztkot, azzal csak annyit rtek volna
el, hogy rvidebb id alatt tbb rossz tervet dobnak a piacra, azaz mg tbb
mudt termelnek.
Steve Maynard megoldsa az volt, hogy minden termkhez - a teljes ter
mkciklus idejre - hozzrendelt egy termkcsapatot A marketingesbl,
termkmrnkbl, szerszmtervez s folyamatrnrnkbl ll csapat olyan
prbeszdet kezdemnyezett a f gyfelekkel (szerzdses partnerekkel),

amely sorn nem foglalkoztak a rgi termkekkel s megoldsokkal, hanem

arrl beszlgettek, milyen rtkre van szksge valjban az gyflnek.
Pldul a hagyomnyos Wirernold kbelcsatornk (amelyek magukba
zrjk a gyrakban tekerg kbelek ktegeit, s forgalmas laboratriumok,
krhzak szmra biztostanak sokfle csatlakozsi pontot) gyrtsnl
szinte kizrlag a nagy teherbrsra, a biztonsgra s a mterenknti elll
tsi kltsgre koncentrltak. Ez a megkzelts a Wirernold termkfejlesz
tst ural mrnkk szkltkrsgt tkrzte - szemkben a mszaki
paramterek jtszottk a fszerepet.
Amikor az j prbeszd kibontakozott, gyorsan fny derlt r, hogy a

vevk azt is szerettk volna, ha a termk "jl nz ki", s nagyon gyorsan

felszerelhet. (A Wirernold soha nem foglalkoztatott formatervezt. A cg
nl dolgozknak fogalmuk sem volt a belsptszeti trendekrl.) A vevk
hajlandak voltak lnyegesen tbbet fizetni a tetszetsebb termkekrt (ami
nvelte a beptsi munklatok ajnlati rt) s a gyorsabb teleptsrt (ez
viszont cskkentette a teljes kltsget).
Kt v alatt, mire a csapatok a Wirernold valamennyi termkcsaldjt
talaktottk, tbb mint 40%-kal ntt ezeknek a flttbb hagyomnyos
termkeknek a forgalma, a brutt rrs pedig az egekbe szktt. Bussan
megtrlt a Wirernold befektetse - az, hogy prbeszdet kezdemnyezett

rtk

41

a vevkkel - nem is beszlve arrl, hogy mennyit sikerlt megtakartani a

termkfejlesztsen s a termelsen.
Mikzben a Wiremold, a Doyle Wilson Homebuilder kprzatos javulst
tud elrni az rtkteremts tern, ha teljesen j utakat keres, a legtbb cg
mr azzal is azonnal felduzzaszthatja a forgalmt, ha tgondolja kulcster
mkei rtkt vsrlinak szemszgbl.

Nzd

vev szemvel

teljes termket!

A vllalatok szmra mg azrt is nehz az rtk megfelel meghatrozsa,

mert ha az rtkteremts tbb cgen tvel folyamat, akkor mindegyikk
mskpp, a sajt szksgleteinek megfelelen hajlamos meghatrozni az r
tket. A klnbz meghatrozsok gyakran ellentmondanak egymsnak.
Vegynk egy msik rmlomba ill (de teljesen tipikus) utazsi lmnyt!
Egyiknk (Jones) a hsvti nnepekre Krtra vitte a csaldjt nagy
britanniai, herefordshire-i otthonbL A gondtalan dls jegyben olyan
csomagot szeretett volna foglalni, amelyben minden benne van: az utazs
a repltrre, a krtai replt, a krtai viilba tart transzfer s az dls
maga. Ehelyett sajt magnak kellett sszerakosgatill a "termket" a 19 k
lnbz szolgltat knlatbl:
Az utazsi iroda (amelyik lefoglalta a repljegyeket s a villt), a
Herefordbl a London Gatwick repltrre szllt, az utazsi irodtl fg
getlen taxitrsasg (hsvtkor persze nem indul a legkzelebbi, birminghami
repltrrl kzvetlen jrat Krtra), a kt repltr fldi szemlyzete (a l
gitrsasgtl fggetlen vllalkozsok), a kt repltr biztonsgi szolglata
(szintn fggetlen vllalkozsok), a kt vmgyintz csapat (amelyek tagjai
mindkt repltren ellenrzik az tlevelet, hogy elfoglaljk magukat), a
kt repltri hatsg (amelyek szeretik a hossz vrakozsokat, hiszen ez
alatt nvekszik az utasok ltal elklttt sszeg), a lgitrsasg (amely a ki
egszt szolgltatsok egyre kisebb rszt vgzi cgen bell), az tvonal t
orszgnak lgikzlekedsi hatsgai (amelyek tkeszegnyek s a kssekre
specializldtak), a Gatwick repltr valutavlt bankja, a csaldot a krtai
villba szllt buszvllalat s a villa.
Lssuk, mi mindent kellett megtennie a Jones csaldnak, hogy vgigkzdje magt a rendszeren (az amgy rutinszer utazs alkalmval):
l. Felhvtk az utazsi irodt, hogy lefoglaljk az utazst.
2. Postn megkaptk a jegyeket.
3. Felhvtk a taxitrsasgot, hogy taxit rendeljenek.
4. Vrtak a taxira.
5. Bepakoltk a poggyszt a taxiba (reggel 8.00 ra).

42

Lean alapelvek
------ ------ ------ -------------------

6. A taxival a repltrre utaztak (3 %ra alatt), a lgitrsasg utast

snak megfelelen a gp indulsa eltt kt rval rkeztek.

7. Kipakoltk a poggyszt.
8. Vrakoztak a valutavltnl (hogy grg drachmra vltsk az angol
fontjukat).
9. Vrakoztak a bejelentkez pultnl.
10. Vrakoztak a biztonsgi ellenrzsnL
ll. Vrakoztak a vmellenrzsnL

12. Vrakoztak az indulsi vrteremben.

13. Vrakoztak a beszllsnl.
14. Vrakoztak a replgpen (ktrs ksssel indul).
15. Kigurultak a kifutplyra.
16. Elrepltek Krtra (3 ra).

17. Vrakoztak a replgpben (guruls a leszllplyn az pletig s

kiszlls).
18. Vrakoztak a poggyszra.
19. Vrakoztak az tlevl-ellenrzsi sorban.
20. Vrakoztak a vmellenrzsi sorban.
21. Bepakoltk a poggyszt a buszba.
22. Vrakoztak a buszon.
23. Elutaztak a busszal a villhoz (kzel 45 perc).
24. Kipakoltk s a villba vittk a poggyszt.
25. A villban vrakoztak a bejelentkezsre (este 9.00).
Az eredmnytblzat
Teljes menetid: 13 ra
Ebbl az utazsra fordtott id: 7 ra (a teljes id 54%-a)3
Sorakozsi s vrakozsi id: 6 ra
Sorok szma: 10
A poggyszt ennyi alkalommal emeltk fel s tettk le: 7
Ellenrzsek szma (amelyeken ugyanazok a krdsek hangzottak el): 8
Feldolgozsi lpsek szma: 23
Nem az a gond, hogy tl sok cg vesz rszt a folyamatban, hiszen mind
egyik megfelelen szakosodott a sajt feladatra. A problma inkbb abban
rejlik, hogy mindegyik cg csak a termk egy rszt knlta, s gyakran ki
zrlag befel, a sajt mkdsi "hatkonysgra" figyelt, mikzben senki
nem prblta a vev szemvel nzni a teljes termket Amint a vev szem
vel nzzk az egszet, nyilvnval krdsek merlnek fel:
Nem vgezhetn el egyetlen szemly a bejelentkezskor a biztonsgi, a
vmvizsglati s a bejelentkezsi feladatokat? (Mikzben nyugodtan bes-

rtk

43

tlhatnnk mellette a beszll terletre, vagy akr a replgpbe.) St mg

jobb lenne, ha az utazsi iroda a jegyekkel egytt elklden a poggyszcm
kt, a beszllkrtyt, a taxibnt, a buszjegyeket s a villa bejelentlapjt, gy
ezeket csak leadnnk a megfelel helyre rve. (Vagy taln maguk az utazk
is kinyomtathatnk mindezt a foglalsi rendszerrel sszekttt sajt szm
tgpkkeL St az is elkpzelhet, hogy egyszeren lehznk a hitelkrty
jukat az egyes helyeken elhelyezett krtyaleolvasn, gy mind a paprmun
ka, mind az utazsi iroda feleslegess vlna.) Mi lenne, ha a krtai vmosok
megkapnk a londoni bejelentkezsen bemutatott tlevl digitalizlt kpt,
gy azalatt eldnthetnk, hogy beengednek-e minket az orszgukba, mg mi
utazunk. (gy, ha nincs problma, akkor nyugodtan kistlhatnnk a gpbl
anlkl, hogy tba kellene ejtennk az tlevl- s vmvizsglatot.) s (tudja
valaki?) mirt kell kt rval az induls eltt megrkezni a repltrre?
Teht a termk meghatrozsa gykeresen megvltozik, amint a vev
szemszgbl kezdnk tekinteni az egszre.
A lean vllalatoknak felttlenl jra kell

rtelmeznik az rtket
Ha rsznunk pr percet s elgondolkodunk brmely "termken "- ami le
het rucikk, szolgltats vagy mg nagyobb esllyel a kett kombincija-,
akkor szinte minden esetben azt fogjuk ltni, hogy kulcsfontossg az rtk
megfelel meghatrozsa. Ehhez ltalban arra van szksg, hogy a gyrt
jfajta prbeszdet kezdemnyezzen a vevkkel, s arra, hogy az rtkfolya
mat mentn elhelyezked sok-sok cg szintn beszdbe elegyedjen egyms
sal az j szemlletnek megfelelen. (Mg szmos tovbbi pldt mutatunk
be ennek szksgszersgre - pldul az autgyrtknak fel kell hagyni
a termk rustsval, az autkereskedknek pedig a szolgltatsok rus
tsval, s helyette kettejk kzs sszefogsval j termket - szemlyes
mobilitst- kell knlni a felhasznlknak.)
Ltfontossg, hogy a gyrtk vegyk a fradsgot, s trtkeljk ma
gukban az rtk fogalmt, hiszen gyakran ez a kulcs a vevkr bvtshez.
A vevkr s a forgalom gyors bvtse mrpedig kritikus fontossg a lean
szemllet sikere szemponbl. Ennek az az oka, hogy a lean szervezetek
- amint hamarosan bemutauk - mindig komoly mennyisg erforrst
szabadtanak fel. Ha meg akarjk tartani alkalmazottaikat s meg szeretnk
tallni a mdot eszkzeik leggazdasgosabb felhasznlsra, akkor azon
nali forgalomnvekedsre van szksgk. Az rtk jobb meghatrozsa
gyakran meghozza a kvnt sikert.

44

Lean alapelvek

Miutn megtrtnt az rtk kezdeti jragondolsa (ez lehet a kaikaku az

rtk esetben), a lean szervezetnek folyamatosan vissza-vissza kell trnie a
termkcsapatok segtsgvel az rtk krdsre, hogy megbizonyosadjanak
arrl, tnyleg a legjobb vlasszal rendelkeznek-e. Ez az rtkmeghatrozs
kaizenje, amely a termkfejlesztsi, a rendelsfelvteli s a termelsi tev
kenysgek folyamatos fejlesztsre sztnz, tovbb lland eredmnye
ket produkl a tkletessghez vezet ton.

Az rtkmeghatrozs utols eleme: a tervezett kltsg

A termk meghatrozst kveten az rtkmeghatrozs legfontosabb ele
me a tervezett kltsg meghatrozsa. Azonban gy kell szmtsba venni
az adott jellemzkkel s tulajdonsgokkal rendelkez termk ellltshoz
szksges erforrsokat s munkaignyt, mintha minden jelenleg lthat
mudt kikszblnnk a folyamatbL Ez a kulcsa annak, hogy minden
vesztesget felszmoljunk.
A hagyomnyos cgek az alapjn tervezik meg az eladsi rat, hogy sze
rintk mit br el a piac. Majd visszafel haladva meghatrozzk az elfogad
hat kltsgszintet ahhoz, hogy megfelel haszon maradjon, s ezt minden
alkalommal eljtsszk, amikor j termk fejlesztsbe kezdenek. A lean
szervezetek ezzel szemben megvizsgljk, hogy milyen jellemzket knl
nak a hagyomnyos cgek milyen ron, azutn felteszik a krdst, mennyi
vel tudjk cskkenteni a kltsgeket, ha a lean mdszerek teljes eszkztrt
bevetik. Gyakorlatilag ezt krdezik: "Mennyi a termk mudamentes klts
ge, ha eltvoltjuk a felesleges lpseket s ramlsba hozzuk az rtket?"
Ez lesz azutn a termk szksges fejlesztsi, rendelsfelvteli s ellltsi
tevkenysgeinek tervezett kltsge.4
Mivel a tervezett kltsg minden bizonnyal jval kevesebb, mint a verseny
trsak kltsge, a lean szervezet vlaszthat: cskkenti az rait (ezltal nvelhe
ti a forgalmat s felhasznlhatja a felszabadult erforrsokat), jabb jellemzk
kel vagy funkcikkal gazdagtja a termket (ami valsznleg szintn forga
lomnvel hats), vagy a fizikai termk rtkt szolgltatsok hozzadsval
nveli (gy j llsokat teremt), bvti a forgalmazsi s szolgltatsi hlzatot
(ezltal szintn nveli a forgalmat, br idben ksleltetve), vagy a nyeresgbl
j termkeket finanszroz

(ami hossz tvon nveli a forgalmat).

Amint meghatroztuk az adott termk tervezett kltsgt, ez lesz a lencse,

amelyen keresztl a termkfejlesztsi, rendelsfelvteli s gyrtsi rtkfo
lyamat egyes lpseit vizsgljuk (a gyrtsi lpst a szolgltat cgeknl,
pldul biztostknl s szlltmnyozknl operatv lpsnek nevezzk).
Amint a kvetkez fejezetben ltni fogjuk, az agresszv tervezett kltsg el
rsnek a kulcsa: fradhatatlanul vizsglni az rtkfolyamat minden egyes
tevkenysgnl, hogy az tnyleg rtket teremt-e a vev szempontjbL

2. feiezet

rtkfolyamat*

Kilts

polcrl

Az rtkfolyamat megfigyelsre kivlarr alkalmas a szupermarket polc

sora, hiszen itt tbb ezer folyamat vgtermke mlik a vev kosarba. A v
srl dntseinek ksznhet hzrendszer hatsra nemcsak a fizikai ter
mkek ramlsa vgzdik a szupermarketek polcain, hanem a termkfej
lesztsi folyamatok is, mikzben j termkeket vezetnek be. Taiichi Ohnt
annyira megihlette a modern szupermarketek vilga, hogy ennek hatsra,
1950-ben, kifejlesztett egy j ramls-menedzsment mdszert, amely ma
napsg just-in-time,

JIT (ppen id6ben)l rendszerknt ismert.

Az elmlt kt vben a brit Tesco2 zletlnccal s szmos beszlltjval

egyttmkdsben mi is a polcsarok vilgt tanulmnyoztuk, hogy mudt
keresve vgiggondoljuk bizonyos termkek rtkfolyama tt. Ennek rdek
ben feltrkpeztk az adott termkek fizikai ellltsi s rendelsfelvteli
folyamatnak minden lpst- minden egyes mvelett. A kzelmltban a
termkfejlesztserr is elkezdtnk gondolkodni.
Mdszernk egyszer feltevsen alapul. Ahogyan a nem mrhet tev
kenysgeket nem lehet megfelelerr irnytani, a pontosan nem meghatro
zott, elemzett s sszekapcsolt termkfejlesztsi, megrendelsi s ellltsi
tevkenysgek sem krdjelezhetk meg, nem javthatak (vagy felszmol
hatk) s nem is tkletesthetk. A vezets figyelme hagyomnyosan j
rszt szmos termket sszefoglal halmazokra- mveletekre, rszlegekre,
cgekre- irnyult. Pedig arra van szksg, hogy az egyes termkek s szol
gltatsok teljes rtkfolyamatt kzben tartsuk.
Kezdeti clunk az egyes termk tervezshez, megrendelshez s el
lltshoz szksges minden mveletet tartalmaz rtkfolyamat-trkp
ltrehozsa. A trkp hrom kategriba rendezi a mveleteket:

(l) a v

*Ez a f ejezet nagyrszt a Cardiff Business School (Cardiffi zleti Iskola) Lean Enterprise Research
Centre (Lean Szervezeti Kutatkzpont) rnunkatrsa, Nick Rich esettanulrnnyn alapul. Hlsak
vagyunk a segtsgrt.

46

Lean alapelvek
------ ---- ------

szemszgbl rtket teremt mvelet;

(2) rtket nem teremt, de a ter

mkfejlesztsi, rendelsfelvteli vagy gyrtsi rendszerek szempontjbl

szksges, s egyelre nem mellzhet mvelet

(1. tpus muda); s (3) a

vev szempontjbl rtket nem teremt s azonnal kikszblhet mve

let

(2. tpus muda). Amint a harmadik halmazt felszmoltuk, szabad az t

ahhoz, hogy a kvetkezkben lert ramlstechnikk, a hzelv s a tk

letests technikrnak segtsgvel dolgozzunk a fennmarad, rtket nem
teremt lpseken.

Egy karton3 kla rtkfolyamata

Ezt a mdszert gy tudjuk a legjobban rzkeltetni, ha bemutatunk egy
tipikus rtkfolyamat-elemzst.4 A Tesco dtital-sorbl tbb-kevsb
vletlenszeren kivlasztott termket, 8 doboz klt tartalmaz kartont ve
sznk pldaknt. Mindenesetre elre figyelmeztetjk az olvast, hogy elg
elrettent eredmnyekre fogunk jutni- tbb mint 300 napig tart mveletek

hossz sorra, amelyek tbbsge erforrst emszt fel, de nem teremt rt

ket, ezrt puszta muda. Tudnunk kell, hogy az eset tipikus, a Tesco tbbi

30

OOO egyb cikke is nagyon hasonl eredmnyt mutatna. A kls plda

nem jobb s nem rosszabb az tlagnL

Azt is vegyk figyelembe, hogy a kla rtkfolyamatban rszt vev c
gek mind szakszeren irnytott tmegtermelk A problma nem a rend
szert - az elfogadott logika szerint - mkdtet vezetk szakrtelmben,
hanem magban a logikban rejlik.

Klagyrts
A leghatalmasabb folyam is szerny forrsokbl ered. A kla esetn az
egyik forrs sz szerint a vz, amelyet az Egyeslt Kirlysg helyi vzmve
szolgltat. Tovbbi alapvet nyersanyagai: a kis mennyisgben alkalmazott
s az anyacgtl kapott aroma (azaz az zanyag)5, a cukorhoz szksges cu
korrpa, a karamellhez szksges kukorica (ez adja a kla sznt s tovbbi
zt), a kartonhoz szksges fenyfa s a doboz alumniumanyaghoz szk
sges bauxit vagy jrahasznostott alumniumdoboz.6
Mivel egy karton klnak nem maga az dt, hanem a doboz a legssze
tettebb eleme7- s ennek a leghosszabb a gyrtsi tfutsi ideje is - elemz
snket kezdetben a dobozhoz szksges alumnium ramlsra sszponto
stjuk. A cukrot, a karamellt, az aromkat s a kartont olyan mellkfolyk
nak tekintjk, amelyek a vlgy alsbb szakaszn mlenek ebbe a folyamba.

rtkfolyamat

47

A 2.1. bra rtkfolyamat-trkpn az els lps a bauxitbnyszat

Ausztrliban. Br az elvileg lehetsges lenne, hogy kis mennyisgben
fejtsk ki s tovbbtsk az rcet a kvetkez lpshez pr perccel a meg
rendels megrkezse utn, m a bnyagpek hatalmasak, gy valjban
egyszerre tbb milli tonna bauxitot fejtenek ki a hossz tv termelsi
elrejelzsnek megfelelen. A hegyekben tornyosul rcet azutn hatal
mas teherautkhoz viszik, elszlltjk a kzeli timfldgyrba, ahol a bau
xitbl ellltjk a timfldport.
Ez a folyamat, amely sorn 4 tonna bauxitbl 2 tonna timfld keletkezik,
kb. 30 percig tart. Amikor elg timfldet ksztettek ahhoz, hogy megtltsn
egy risi rcszllt hajt (tbb mint 2 ht; kb. 500 OOO tonna, 10 milli do
bozhoz elegend mennyisg), akkor 4 hetes tengeri ton elszlltjk koh
stsra (elektrolzisre) Norvgiba vagy Svdorszgba, ahol a vzermvek
olcs elektromos ramot termelnek.
Miutn a timfld kt hnapot vrakozott a kohban, rendkvli meny
nyisg (a hasznlt dobozak beolvasztshoz s jrahasznostshoz szk
sges energinl 20-szor tbb) energia felhasznlsval 2 tonna timfldbl
l tonna alumniumot ksztenek kb. 2 ra alatt. A koh mretei szintn meg

kvetelik, hogy minden alkalommal nagy mennyisg alumniumot kszt

senek. Az olvasztott alumniumbl tbbtucatnyi, egyenknt l m x l m-es, 10 m
hossz tuskkat ntenek. Ezeket azutn gondosan lehtik, majd kthetes
trols utn szlltjk teherautn, hajn, majd jra teherautn nmet vagy
svd meleghengermvekbe.

2.1. bra. A klsdobozok rtkfolyamata

48

Lean alapelvek

A hengerlsi tuskkat kb. 2 htig troljk a meleghengermben, majd

500 C-os hmrskletre hevtik s egy sor henger kztt hrom lpsben
l m-esrl 3 mm-esre cskkentik a vastagsgt. Maga a hengerelsi folyamat

kb. l percig tart, de rendkvl bonyolult s nehzkes tlltani a gpet az

egyik termkspecifikcirl a msikra. A vezetsg ezrt gy tallta, hogy
rdemes megvrni, mg nagy mennyisg azonos specifikcij anyagra
rkezik megrendels, s utna egyszerre feldolgozni a tteleket. Amikor a
klsdobozokhoz szksges alumnlumtpusra sszegylik elg rendels,
akkor a hengermbl kikerl alumniumszalagat 10 tonns tekerecs cs
vlik s a raktrba viszik, ahol kb. 4 hetet tlt el.
Amikor a kvetkez lpsnl szksg van r, a tekereset elveszik a rak
trbl s teherautval a nmetorszgi vagy svdorszgi hideghengermbe
szllk, ahol jabb kt htig troljk. A (percenknt 640 m-es, kb. 40 km/h
sebessg) hideghengerls a dobozgyrtk szmra szksges 0,3 mm-es
re prseli a 3 mm vastag alumniumszalagat Mivel a hideghengermben
hasznlt berendezsek tlltsa rendkvl kltsges s nehzkes a kvetke
z termkre, a hideghengerm vezeti is gy tltk meg, az a leggazdas
gosabb, ha sszegyjtik, s egyben teljestik az azonos termkspecifikcij
megrendelseket. A hideghengermbl kikerl vkony szalagat azutn
keskenyebb cskokra hask, 10 tonns tekercsekbe csvlik, s tlagosan
egy hnapig troljk.
Amikor a dobozgyrtshoz szksg van rjuk, akkor az alumniumteker
cseket teherautn, hajn, majd jra teherautn elszllk az angliai doboz
gyrthoz, ahol kirakadjk s jra kb. 2 htig troljk. Szksg esetn a teker
cseket elveszik, s stancolgpbe helyezik, amely percenknt 4000 korongat
vg ki a szalagbL A korangokat azutn automatikusan mlyhz gpekbe
tltik, amelyek hrom lpsben, percenknt 300 fedl nlkli dobozt alakta
nak ki bellk. (Minden staneolgpet 13 mlyhz gp kvet.)
A formzgpektl a dobazok szlltszalagon juh1ak el a mosba, a sz
dtba s a festkabinba, ahol elszr felvisznek egy alapozrteget, majd a
kla sznsszelltst, klnfle nyelv fogyaszti informciit s prom
cis zeneteit tartalmaz fedrteget Azutn a dobozak lakkozson, pe
remezsen (a tlts utni fedl felhelyezst elkszt mveleten), als s
bels (az elsznezdst, valamint az alumnium znek a klba kerlst
megakadlyoz) bevonson s vgl zr ellenrzsen esnek t.
A fent emltett dobozkszt gpezet (valjban egymssal sszekttets
ben ll gpek egyetlen nagy egysge) a technika csodja- az alumniumle
mezbl alig 10 mp alatt, emberi felgyelet nlkl ksz, festett dobozt llt el.
Viszont rendkvl kltsges az egyik doboztpusrl s mintrl tlltani a
msikra, ezrt a vezets megprbl nagy mennyisget legyrtani az egyes
tpusokbl. A gyrt szemszgbl nyilvnvalan ez a leggazdasgosabb

rtkfolyamat

49

mdszer, s az egyes alumniumtpusokat szintn nagy ttelben feldolgoz

koh, meleghengerm s hideghengerm gyakorlatval is egybecseng.
A minsg-ellenrzst kveten a dobozok automata raklapoz gpbe
kerlnek, amelyik 8000 dobozt helyez el raklaponknt s a raklapokat ha
talmas raktrba tovbbtja. A dobozok ott llnak, amg nincs rjuk szksg
- ltalban 4 htig. A raktrban tpusonknt troljk a dobozokat, mivel a
klt beljk tlt palackoz cgnek a hagyomnyos kln kvl klnf
le egyb fajtra is szksge van (pldul cukormentes kla, koffeinmentes
kla, meggyes kla). St mg a norml kla esetn is klnfle csomagol
si elrsoknak s promcis karnpnyoknak kell megfelelni. Minden cso
magolsi forma s marketingkampny esetn ms-ms informcinak kell
megjelenni a dobozokon.8
A dobozokat teherautk szlltjk a dobozgyrt raktrbl a palackoz
raktrba, ahol jabb - br csak kb. 4 napos - vrakozsi id kvetkezik.
Azutn leszedik a dobozokat a raklapokrl, hatalmas tltgpekbe rakod
jk, ahol moss s tlts kvetkezik. Ezen a ponton egyeslnek a mellk
folyk a tltgp melletti gigszi mret tartlyban.
Ennl a lpsnl gondosan sszekeverik a vizet a karamellel, a cukorral
s az aromval, majd szn-dioxiddal dstjk a klt. (A 2.2. bra mutatja a
mellkfolyk egyeslst.) Ezeknek az sszetevknek az rtkfolyamatt is
rszletesen elemeznie kell a Tescnak, a palackoznak s a beszlltiknak,
de az rtkfolyamat-elemzs mdszert gy tudjuk a legjobban szemlltet
ni, ha a leghosszabb ramlshoz ragaszkodunk.

2.2. bra. A kla-rtkfolyamatok sszefolysa

50

Lean alapelvek

Miutn (150 doboz/perc sebessggel) betltttk a klt a dobozokba, a do

bozokat lezrjk a jl ismert "nyitfllel" elltott alumnium doboztetveL
A doboztett az elztl elklntett, de ahhoz nagyon hasonl folyamatban
szalgltatja a dobozgyrt. Azutn a dobozokra felviszik a dtumblyegzt
s megfelel szm dobozt helyeznek a kartonokba -ebben az esetben 8-at.
Mindegyik kartontpus klnbz mintj s eltr promcis informcit
tartalmaz.
A keversi s tltsi folyamat -amely a mosstl a csomagalsig tart, s
amelyben egyeslnek a mellkfolyamatknt rkez rtkfolyamatok - id
szksglete egy perc, de az tlls kltsges s idrabl. Radsul ahhoz,
hogy klt tltsenek az egyik dobozba s szntelen dtt a msikba, a teljes
tltrendszert ki kell tiszttani. A palackoz is gy vli, hogy az a leggazda
sgosabb, ha az egyes dtitalokbl nagy ttelben tlt a bonyolult beren
dezsvel.9
A tlt-, illetve csomagolsor vgn a kartonokat raklapra helyezik, nyjt
hat flival becsomagoljk (egy olyan berendezs hasznlatval, amirl a
6. fejezetben egy kicsivel tbbet tudhatunk meg), majd a palackoz sszes
brit vevjt kiszolgl kzponti raktrba szlltjk a csomagolt, kartonozott
dtt. A kls raklapokat kb. 5 htig raktrozzk
A raktrban a raklapok tpusonknt kerlnek a kijellt helyre. Azutn
a szksges raklapokat a palackoz teherautjra rakodjk s elszlltjk
Anglia-szerte a Tesco terleti eloszt raktrai valamelyikbe.
A Tesco-raktrtl mr felgyorsulnak az esemnyek. A berkez raklapok
kb. 3 napig maradnak a raktrban, majd a kartonokat leveszik a raklapokrl
s az jszaka folyamn az egyes zletekbe szlltott kerekes trolkba rakjk
t. Az zletbe rkez trolkat az zlet raktrba vagy kzvetlenl a pol
cokra viszik s a klt kb. 2 nap alatt eladjk.
A megvsrolt klt a vevk jellemz mdon otthon is legalbb egy pr
napig troljk. Ha tbb kartonnal is vsroltak, hogy kihasznljanak va
lamilyen akcit, akkor taln a pincben helyezik el. Azutn lehtik, vgl
kb. 5 perc alatt elfogyasztjk a kzel egy ve folyamatban lev termket
A vgs s fontos lps, amely a 2.1. brn is megjelenik, a doboz jra
hasznostsa, hogy az olvasztsi lpsnl jra megjelenhessen a termelsi
folyamatban. Jelenleg Nagy-Britanniban az alumniumdobozak csupn
16%-t hasznostjk jra (s szlltjk vissza Norvgiba), de ez az arny
folyamatosan n. Ha az jrahasznostott dobozak arnya megkzelten a
100%-ot, rdekes lehetsgek merlnnek fel az egsz rtkfolyamat szem
pontjbL Mini hengermveket tartalmaz mini kohkat lehetne telepteni
az angliai dobozgyrtk kzelbe, gy egy csapsra kikszblhet lenne
a dobozgyrt eltt jelenleg jelentkez idrfordts, raktrozs s szll
ts nagy rsze. (Ezek a tevkenysgek hirtelen l. tpus - elkerlhetetlen -

rtkfolyamat

51

mudbl2. tpus-azonnal teljesen felszmolhat- mudv vltoznnak.)

Az jrahasznostst bizonyra azrt fogadjk el nehezen, mert nem az egsz
rendszer, hanem csak az jrahasznosts kltsgeit elemzik.
Igen gondolatbreszt elfoglaltsg a fenti mdon, mveletrl mveletre, l
psenknt megvizsglni az egyes termkek rtkfolyamatt Elszr is, a
2.1. tblzatban lthat mdon a tnylegesen rtkteremtsre fordtott id

(3 ra) eltrpl a bauxittl a hulladktrolig eltelt id (319 nap) mellett.

Az id tbb mint 99%-ban egyltaln nem halad elre az rtkfolyamat
ez a vrakozsi muda. Msodszor, a dobozt s a hozz felhasznlt alum
niumot 30-szor veszik fel s teszik le. A vev szemszgbl ez egyltaln
nem termel rtket: ez a szlltsi muda. Hasonl mdon az alumnium s
a dobazok 14, tbbnyire hatalmas trolhelyen s raktron haladnak t, s a
dobozokat 4 alkalommal rakodjk raklapokra s szedik le jra: ez a raktra-

2.1. tblzat. Egy karton kla rtkfolyamata

Bnyszat
Timfldgyr
Ko h

B ejv anyag

Feldolgozsi

Kszru rakt-

Feldolgozs

raktrozsa

id

rozsa

sebessge

20 perc

2 ht

1000 tjh

2 ht

30 perc

3 hnap

Napok

Kumu-

szma

lativ**

sszesen

selejt

319

2 ht

305

2 ra

2 ht

277

2
4

Meleghengerm

2 ht

1 perc

4 ht

3 mjperc

173

Hideghengerm

2 ht

<1 perc

4 ht

640 mjperc

131

Dobozgyrt

2 ht

1 perc

4 ht

2000 dbfperc

89

20

Palackoz

4 nap

1 perc

5 ht

1500 db/ perc

47

24

raktr

3 nap

24

Tesco-zlet

2 nap

24

3 nap

5 perc

[90]

5 hnap

3 ra

6 hnap

319

24

Tesco kzponti

Otthoni trols

sszesen

*Az elz lpstl szmtott szlltsi idvel egytt.

A kumulatv selejt az eredeti alumniummennyisgbl keletkez selejt arnya. A dobozgyrtnl

azrt ugrik meg ez az arny, mert az anyag kb. 14%-a elvsz a stancols sorn. A palackbznl
fknt abbl addik a vesztesg, hogy a tltgpbe kerl srlt dobozokat kivlogaa a beren
dezs. Mivel a dobozokat resen, bels nyoms nlkl troljk, a kezels sorn knnyen meg
srlnek.
A selejtszm arnynak otthoni trols sorn tapasztalhat, szgletes zrjelben lthat ugrssze
r nvekedse abbl addik, hogy az eredeti alumnium vevhz eljut 76%-nak csupn 16%-a
kerl jrahasznostsra.

52

Lean alapelvek

zsbl s a technolgibl ered muda. V gl a kohbl kikerl, rengeteg

energit felemszt, drga alumnium 24%-a soha nem jut el a vevhz: ez
a selejt formjban megnyilvnul muda.

A muda alapvet oka

gy lehet a legegyszerbben elkpzelni ezt a helyzetet, hogy egy doboz
kla nagyon kicsi, a klt kis mennyisgben fogyasztjk az egyes vsrlk,
viszont a klt gyrt s a vevhz eljuttat valamennyi berendezs hatal
mas, nagyon nehezen llthat t, s csak nagyon nagy sebessggel tud ha
tkonyan mkdni. A fent lert hajk, raktrak s feldolgozgpek valban
risi mretek. Lthattuk, hogy az dtital-gazat technolgusainak el
sdleges clja, hogy minl nagyobb mennyisget tudjanak legyrtani, minl
rvidebb id alatt, minl kevesebb munkaer alkalmazsval, a tmegter
mels klasszikus formjban.10
Mindenesetre, ami hatkonynak tnik az ramls egyes vllalatai sz
mra- pldul a vilg egyik leggyorsabb palackozgpnek megvsrlsa,
percenknt 1500 doboz megtltse, s ezzel a vilg legalacsonyabb dobo
zonknti kltsgnek elrse-, az lehet, hogy nagyon tvol van a hatkony
sgtl, ha a (mszaki tmogatsbl add) kzvetett brkltsget, a folya
matot megelz s kvet kszleteket, kezelsi s raktrozsi kltsgeket
is beleszmtjuk St lehet, hogy ez a gp sokkal drgbb, mint egy kisebb,
egyszerbb s lassabb, amely csak annyit llt el, amennyire az ramls
kvetkez llomsnak (ebben az esetben a Tescnak) szksge van, mr
pedig a megrendels kzhezvtelt kveten azonnal legyrtja, s nem a
hatalmas kszletbl szlltja.
Egyelre azonban hadd hangslyozzuk jra az rtkfolyamat-gondolko
ds elsajttsnak kritikus lpst: tbb ne klnll tevkenysgekben s
gpekben - kohban, hengermben, raktrban s palackozgpben - gon
dolkodjunk, hanem az egyes termkek ellltshoz szksges mveletek
egyttesben. Azutn vegyk fontolra, hogy szksg van-e azokra a m
veletekre, amelyek kln-kln s egymssal kombinlva nem hoznak ltre
vagy nem optimalizljk az rtket a vev szmra.

Klarendels
Ha 319 napig tart, hogy a bauxitbl a Tesco polen sorakoz klsdoboz legyen
(s a Tescban tallhat legtbb egyb cikk ellltshoz is hasonl idtartam
szksges), az egyrtelmen problmt jelent a rendels szempontjbL Vagy

rtkfolyamat

53

a megrendelseknek kell idben teljesen egyenletesen megoszlaniuk, hogy

az rtkfolyamat valamennyi termelje stabil temezsben s kevs kszlet
tel mkdhessen, vagy az rtkfolyamat termelinek kell komoly kszleteket
felhalmozni, hogy lpst tudjanak tartani a kereslet vltozsaival, vagy pedig
a Tesco vevinek kell idnknt elviselnik a hinyt. A felsorolt vltozatok
egyike sem kvnatos, mert mindegyik mudt hoz ltre.
Valjban azrt talltunk r a Tescra, mert ez a cg az elmlt vekben
figyelemre mltan fejlesztette, karcsstotta megrendelsi rendszert, hogy
elkerlhesse ezeket a knyszer vlasztsi lehetsgeket. Drmai mdon
cskkentette az "ideiglenes kszlethinyokat" (amikor nincs kszleten vala
milyen rucikk), de kzben mg a sajt ruhzi s raktrkszleteit is a felre
cskkentette. Mivel a Tesco mr a folyamat kezdetn is a vilg egyik leg
hatkonyabb lelmiszerruhz-lnca volt, gy tnik, a jelenlegi kszletei a
brit tlag felnek, az eurpai tlag negyednek s az szak-amerikai tlag
nyolcadnak felelnek meg.
Ennek ellenre a Tesco a kzelmltban felismerte, ha mg tovbb szeret
n cskkenteni kszleteit, a kszlethinyokat s a kltsgeket teljes rendszer
alapon (ahol a tipikus termk, pldul a kla kltsgeinek tbb mint 85%-a
a Tesco hatskrn kvl esik), akkor az rtkfolyamat egszben, pldul
ebben az esetben ht msik cggel egytt11 kell fejlesztenie a reakcikszs
gt s rendelsi pontossgt.
Ha meg akarjuk rteni, hogy a Tesco mirt jutott erre a kvetkeztetsre,
vegyk szemgyre jelenlegi rendelsfeldolgoz rendszert, amely valsz
nleg a legkorszerbb a vilgon. A Tesco az 1980-as vek kzepn Point-of
Sale (POS) vonalkd-leolvas rendszert vezetett be valamennyi zletnek
pnztrban. Ennek ksznheterr minden szupermarket "folyamatos ksz
letet" tudott vezetni: mindig pontosan tudta, hny darabbal rendelkezik az
egyes cikkekbl, s gy pontosabb megrendelseket tudott leadhi a beszl
ltknak. Minden alkalommal, amikor egy vev kivitt egy karton klt a
pnztrnl, a rendszer feljegyezte a fogyst s a megmaradt kartanok sz
mt, majd automatikusan generlta az utnrendelseket
Nhny vvel ksbb a Tesco az egyes szupermarketek beszerzsi dn
tseit a kzvetlenl az egyes beszlltktl rendel zletvezettl tadta
egy kzpontostott rendszernek, amely valamennyi zlet rendelst egyben
tovbbtotta a beszlltknak. Ugyanakkor tucatnyi regionlis eloszt kz
pontot (regional distribution center, RDC) nyitott Angliban, hogy a teljes
forgalom 95%-rt felels beszlltk (a tej, a cukor s a kenyr kivtelvel)
ide szlltsk az rut az egyes szupermarketek helyett. Ahelyett, hogy a be
szlltk egy-egy rszlegesen megrakodott kis teherautt kldtek volna az
zletekbe, nagy kamionokkal szllthattak az RDC-kbe, s a Tesco is minden
este nagy teherautt kldhetett az ruhzaiba.

54

Lean alapelvek

A Tesco 1989-ben jabb forradalmi lpst tett az lelmiszeriparban: minden

friss termke s szmos hossz lettartam termke esetn is ttrt a napi meg
rendelsre (a heti, st havi megrendels helyett). Manapsg, amikor minden
zlet minden nap vgn leltrt kszt, a Tesco megrendelrendszere kiszmt
ja a norml kszletszint feltltshez szksges mennyisget, valamint a ht
adott napja, az adott vszak, idjrs vagy akci miatt fellp extra ignyt. Mi
utn az zletvezet gyorsan tnzi a rendelst, hogy kiszrje a felttelezsek
bl add hibkat, az informcit eljuttak a Tesco kzponti szmtgpbe.
Ott sszestik az egyes rgik sszes szupermarketnek ignyeit s az jsza
ka folyamn elektronikusan eljuttak a beszlltkhoz a megrendelseket.12
A beszlltk megkapjk az instrukcit, hogy pontosan melyik nap13 melyik
rjban s percben (15 perces intervalluman bell), pontosan milyen meny
nyisg rut szlltsanak az egyes RDC-k meghatrozott fogaddokkjba.
Amikor az ruk megrkeznek az RDC-be, az egyes zletek szmra
kijellt terletekre kerlnek, majd a klnfle rukbl jjel sszellk a
msnap kora reggelre az ruhzakba szlltand rakomnyt. Teht az egyes
Tesco szupermarketek htf jjeli rendelse a szerda reggeli nyitsra r el az
zletbe,14 gy garantlva a megvsrolt cikkek 24 rs, folyamatos ptlst.
(A rendszert a 2.3. bra mutaa be.)
A megvsrolt cikkek napi ptlsnak ksznheten a Tesco 92/o-rl

98,5%-ra nvelte kiskereskedelmi zletei "szolgltatsi szint" (azoknak

a beszllti szlltmnyoknak az arnyt, amelyek pontosan idben, j

A zlet

Kzponti

beszllt

rendelsi
pont
B

B zlet

beszllt

Regionlis
C zlet

D zlet

eloszt kzpont

beszllt

D
Informciramls
Fizikai cikkek ramlsa

2.3. bra. A Tesco rendelsi rendszere

...

-t
..

beszllt

rtkfolyamat

55

llapotban s ppen a megfelel mennyisgben rkeznek). Ugyanakkor az

tlagos rucikk kszleten tartsi ideje (a kiskereskedelmi zletekben plusz
a raktrakban) 21-rll2,8 napra esett vissza. A klhoz hasonl "gyorsan
mozg" ruk esetn, amelyek a Tesco teljes forgalmnak tbb mint felt te
szik ki, ez az idtartam jelenleg mindssze 3-5 nap az RDC-ben s a kiske
reskedelmi zletben sszesen.
Mikzben a Tesco mindezt megvalstotta, megtapasztalta, hogy hol
hzodnak erfesztseinek hatrai, ha csak nmaga, azaz az egsz folya
matbl csupn egy cg alkalmazza a lean szemlletet Konkrtan elsdle
ges beszllti, pldul a palackozk jszaknknt, idben eleget tettek a
Tesco megrendelseinek - csak ppen a hatalmas kszletkbL Termelsi
mdszereik- a nagy sebessg gpek, a hossz tllsi idk s a nagy tte
lek- nem biztostottak szmukra valdi vlasztsi lehetsget.15 Kzben az
rtkfolyamat elejn elhelyezked, szintn hosszas tllssal kzd s nagy
ttelben termel, nagy sebessg gpeket mkdtet cgek mg odig sem
jutottak el, hogy a kszrukszletkbl szlltottak volna ppen idben. Mi
vel a palackoz nem szmthat gyors reakcira a beszlltitl a kereslet vl
tozsa esetn, ezrt tovbbra is nagy ttelekben heti, havi vagy akr (nhny
nyersanyag esetn) negyedves idkznknt rendel.
Ha a Tesco cskkenteni akarja a kltsgeket s fokozni kvnja a megbz
hatsgot az rtkfolyamat azon 85%-ban, amely nem tartozik a kzvetlen
hatskrbe, akkor nyilvnval, hogy az rtkfolyamat elejn tallhat c
geknek kzsen t kell gondolniuk mkdsi mdszereiket. Ennek rdek
ben fogott ssze a Tesco s a Lean Szervezeti Kutatkzpont. Br a folyamat
mg a kezdeti stdiumban van, a fent lert elemzs kzs elvgzsnek ha
tsra a Tesco, a palackoz, a dobozkszt, a hideghengerel, a meleghen
gerel, a kohsz s a bauxitbnysz fokozatosan ht elszigetelt ellenflbl
egyttmkd partnerek csapatv, st lean szervezett fog alakulni.

A kla szletse
A kls trtnet utols eleme a termkfejlesztsi rtkfolyamat Hagyom

nyosan az lelmiszeriparban az elsdleges beszlltk, pldul a palacko

z vagy a mrkatulajdonos volt felels a termkfejlesztsek s bevezetsek
dnt tbbsgrt. Mr akkor is szmos krds merl fel, ha csak felletesen
soroljuk fel az j termk bevezetsig tart rtkfolyamat tevkenysgeit.
Jellemz mdon a palackoz s a hozz hasonl cgek folyamatosan
keresik az j termkeket, hogy fenntartsk a piaci rszesedsket, bvt
sk knlatukat (tbb polchelyhez jussanak a Tescban), s hogy nagyobb
haszonkulccsal kecsegtet termkekkel vltsk fel az olyan rgi befutkat,

56

Lean alapelvek

mint a kla. Az iparban a termkfejlesztsi ciklus tipikusan kb. egy vig

tart. Szmos "termkklinikai", majd nagyobb termkvizsglatbl ll, mire
megszletik a dnts a teljes bevezetsrL
Br a tnyleges lpsek nagyon egyszerek, jellemzen kevs valdi "ku
tatst s fejlesztst" tartalmaznak, mgis elvgzik mindet sorban. Ha egy
termktervet madrtvlatbl vesznk szemgyre, akkor gyorsan nyilvn
valv vlik, hogy a fejlesztsi idszak nagy rszben a terv egy helyben
toporog: a cg valamennyi termknek "klinikai vizsglatt" vgz csoport
visszajelzsre vr, vagy arra, hogy sorra kerljn a reprezentatv mintkon
piaci teszteket vgz rszlegnL Azutn, amikor megszletik a bevezetsrl
szl dnts, tovbbi vrakozs kvetkezik, amg a termelsi rendszert fel
ksztik az j termkre, kifejlesztik az j csomagolanyagokat s megterve
zik a marketingkampnyt.
A rendszer vgeredmnye az, hogy az j termkek- amelyek gyakran csak
olyan rtelemben jak, hogy egyes sszetevit megvltoztak (pldul a kof
feinmentes s a meggyes kla) -bevezetse tlagosan 15 milli dollrba kerl
(ennek a fele a reklmra megy) s azutn ltalban megbuknak a piacon.16
A Tesco szmra az a kvetkezmny, hogy rengeteg polchelyet olyan
" termkekkel tltenek meg, amelyek nem kelendek, amelyeket ugyan
j
"

akkor vezetnek be a kzvetlen versenytrsak zleteiben is. Nyilvnval a

krds: hogyan kerlhet egy vnyi fejlesztsbe s 15 milli dollrba olyan

"
"j termkek bevezetse, amelyek valjban nem is jak s amelyek a ku
tynak sem kellenek?
Br a fejlesztsi id s kltsg cskkentse igen kvnatos, de nem elegen
d ahhoz, hogy elg hatst gyakoroljon erre az rtkfolyamatra, ezrt a Tesco
a termkfejlesztsi folyamat gykeres tgondolsba kezdett az rtk szem
szgbl. Taln ugyangy, ahogy az rtkfolyamat egyes lpsei elszigetelve
nem rthetek, a vevk sem igazn csak egyes rucikkeket akarnak vsrolni.
Nem lenne jobb a Tescnak s a palackozjnak, ha a vsrlk rmre kz
sen vllalnk a teljes dtital-knlat fejlesztst? Nem lenne jobb, ha a Tesco
hosszabb tv kapcsolatokat alaktana ki vsrlival, hogy ne legyenek ide
genek egyms szmra? Ennek rdekben a Tesco trzsvsrli programot
vezetett be. gy gyjt adatokat a trzsvsrlk vsrlsi szoksairl, hogy a
termkfejlesztst mg inkbb sszefgg rtkfolyamatt alakthassk.

Az rtkfolyamat-elemzs kivitelezse
Miutn ttekintettk egy termk rtkfolyamatnak lpseit, kszen llunk
a tapasztalatok kiterjesztsre. A kla esetn a bevezetsben idzett Pratt
& Whitney pldtl eltren nem tallunk a 3. tpusba tartoz lpseket,

rtkfolyamat

57

amelyeket azonnal ki lehetne kszblni, mert egyszeren feleslegesek

Ehelyett a 2. kategriba tartoz lpsek kzl tallunk rengeteget Ezek
nyilvnvalan nem teremtenek rtket - mudnak szmtanak -, s ezrt a
lean technikk alkalmazsval felszmolhatak.
Szeretnnk felhvni arra a figyelmet, hogy az elemzs nem arra szolgl,
hogy teljestmny-sszehasonltst vgezznk a Tesco s a versenytrsai k
ls rtkfolyamata kztt. Br a korbbi, The Machine That Changed the World
cm knyvnk, amelyben lejegyeztk egy gigantikus mret globlis ga
zat mindenkori legtfogbb teljestmny-sszehasonltst (benchmarking),
alaposan fellendtette ezt a tevkenysget, most mr gy rezzk, hogy a
teljestmny-sszehasonlts idpocskols azon vezetknek, akik rtik
a lean szemlletet.17
A lean vezetk hajlamosak ellustulni, ha a teljestmny-sszehasonlts
bl az derl ki, jobb teljestmnyt nyjtanak, mint a versenytrsak (ez a ve
szly fenyegetn jelenleg a Tesct, ha sszehasonltst vgezne bels mk
dse tern), mikzben ha a tmegtermelk azt tapasztaljk, hogy gyengbb
a teljestmnyk, akkor nem rtik, hogy pontosan mirt (pldul a General

Motors s a Volkswagen az 1980-as vekben). Hajlamosak knnyen mrhe

t vagy nem utnozhat kltsg-, mret- vagy "kultrabeli" klnbsgekre
hivatkozni, pedig a valban fontos klnbsgek abban a nehezebben szre
vehet tnyben rejlenek, hogy miknt szervezik az rtkteremt tevkeny
sgeket.
Egyszer tanccsal szalglunk a lean cgek szmra: pokolba a verseny
trsakkal, versengjenek a tkletessggel: azonostsarrak s szmoljanak fel
minden olyan tevkenysget, ami muda! Ez nem relatv, hanem abszolt
mrce, amely minden cgnek a Sarkcsillaghoz hasonl irnymutatsknt
szolgl.

(A mdszer kivlsgra legltvnyosabb bizonytk a Toyota.

Negyven ve biztostja a vllalat vezet pozcijt!) Ha meg akarjuk fogadni

ezt a tancsot, akkor el kell sajttanunk a muda felszmolsnak kulcstech
nikit. Minden az ramlssal kezddik.

3.

fejezet

ramls

nagytteles-kszletez vilg

Mi trtnik, amikor orvoshoz megynk? ltalban pr nappal elre id

pontot egyeztetnk, azutn a megbeszlt idben belnk a vrterembe.
Amikor sorra kerlnk - ltalban ksve -s az orvos megvizsgl, akkor
elszr fellltja a diagnzist Azutn tovbbkld a megfelel szakorvos
hoz, nagy valsznsg szerint egy msik napon, amikor termszetesen
jra a vrteremben kell csrgnnk A szakorvos hatalmas, specilis la
boratriumi berendezseket s jabb vrakozst szksgess tev vizsg
latokat kr, majd az eredmnyek birtokban vissza kell hozz mennnk.
Azutn, ha a problma termszete vilgos, elrja a megfelel kezelst.
Taln a gygyszertrat is tba kell ejtennk (s jra sorba kell llnunk),
vagy vissza kell mennnk a szakorvoshoz egy komplex kezelsre (ahol
jra vrakozunk). Ha balszerencsnkre krhzi kezelsre szorulunk, ak
kor a specilis funkcik, egymstl elszigetelt folyamatok s vrakozs
vilgba lpnk.
Ha rsznunk egy percet s elgondolkozunk a tapasztalatainkon, r fo
gunk jnni, hogy a tnylegesen kezelsre fordtott id csak tredke annak,
amit eltltnk, amg vgigmegynk a "folyamaton". Az id nagy rszben
csak lnk s vrunk, vagy a diagnzis s a kezels kvetkez llomshoz
megynk. Kiegyeznk ezzel, mert gy tudjuk, hogy ez a vesztegels s a
klnfle idegenek vgigltogatsa az ra annak, hogy "hatkonyan" m
kdjn a legkivlbb minsg betegellts.
Rviden mr bepillantottunk egy msik szolgltats, egy repls dls
kulisszi mg. Radsul legtbbszr mg kellemetlenebb lmnyre sz
mthatunk, mint a Jones csald krtai utazsa, hiszen kzvetlen jrat helyett
gyjt-eloszt repltrre kell utazni s ott msik gpre tszllni. Vgl a
teljes utazs csak kicsit tbb mint felt tltjk az ti clhoz val kzeleds
sei. A legtbb utaz mgis kiegyezik ezzel a rendszerrel s nem is lmodik
jobbrl. Vgl is rendkvl biztonsgos, s azt mondjk, nagyon hatkony
is, mert tkletesen kihasznlja a drga replgpeket s repltereket

60

Lean alapelvek

Az egszsggyi elltst s az utazst ltalban "szemlyi szolgltatsok

nak" nevezzk az olyan "termkekkel" szemben, mint a videolejtsz, a mo
sgp, a Wirernold kbelcsatorni s a Tescban kaphat dtk. Valjban a
f klnbsg abban ll, hogy az egszsggy s az utazs esetn mi, vevk is
kzremkdnk a folyamatban- szksgszeren a termelsi folyamat rsze
seiv vlunk. Az ruk esetn ellenben a folyamat vgn vrunk, ahol ltszlag
nem rhet minket bntds. Pedig a munka elvgzsi mdjnak kvetkezm
nyei all akkor sem meneklhetnk, ha nem vesznk rszt kzvetlenl.
Vegynk egy msik htkznapi pldt, a csaldi hz esett! Henry Ford
arrl lmodozott, hogy szabvnyos, de modulris felpts hzakat kszt
tmegtermelsben: a modulokat gyrakban ksztenk, gy cskkenteni le
hetne a tervezsi s ellltsi kltsgeket, mikzben azrt nmi vlasztkot
is knlnnak Szmos vllalkoz tnyleg elksztette a modulok terveit, s
zembe helyezett nhny krszlet termelsort az Egyeslt llamokban
kzvetlenl a II. vilghbor utn.1 E terleten a Toyota is csak szerny
sikert aratott Japnban: az 1960-as vek ta knlja a gyrtsoron kszl
nhny alapmodulbl felpl, az ptsi terleten szinte azonnal sszesze
relhet vltozatos alaprajz s megjelens otthonokat.
Ennek ellenre szinte a vilg sszes csaldi hzt nagyrszt az ptsi
terleten ksztik el tglrl tglra: az ptanyagok garmadjbl lltjk
fel a szerkezetet, majd a frdszabai szerelvnyektl a konyhagpeken t a
csatlakozaljzatokig tbb ezer klnbz alkatrszt szerelnek be.
Ha elltogatunk egy ptsi vllalkozhoz, majd az ptsi terletre s
figyelemmel ksrjk a munklatokat, legtbbszr azt lthatjuk, hogy nem
trtnik semmi. Pldul amikor Doyle Wilson a TQM trekvsei rszeknt
elkezdte mrni, mi trtnik az irodjban s az ptsi terleten, akkor azt
tapasztalta, hogy a rendelsre ptett hzak ptsi idejnek 5/6-a kt tev
kenysggel telik. Az egyik, hogy a munksok vrakoznak a kvetkez szak
embergrdra (ptszek, kltsgbecslk, anyagjegyzk-ksztk, tjp
tszek, tetfedk, gipszkartonozk, vzvezetk-szerelk, villanyszerelk,
kertszek), hogy elvgezhessk a sajt munkafolyamatukat, a msik pedig,
hogy kijavtjk a mszakilag elhibzott vagy a hzvsrl szksgleteinek
s elvrsainak nem megfelel munklatokat.
A folyamat vgn persze a hzvsrl fizet a vrakozsrt - termsze
tesen morgoldva, de mgiscsak egyedi termkrl van sz, s egybknt is
szmos sztorit hallott mg komolyabb ptkezsi bonyodalmakrl a bartai
tl. Hajlamos teht elfogadni, hogy az elterjedt rendszer problmi elkerl
hetetlenek, az ptkezs termszetes velejri.
Pedig valamennyi tevkenysg- minden ru s szolgltats ltrehozsa,
rendelse, biztostsa- vgezhet ramlsban. Ha elkezdnk azon gondol
kodni, hogyan lehetne a munka elvgzshez szksges alapvet lpseket

ramls

61

lland, folyamatos ramlsba rendezni felesleges mozdulatok, megszak

tsok,ttelek s sorakozs nlkl, akkor minden megvltozik az egyttm
kdsnk mdja, a munknkhoz hasznlt eszkzk, az ramlst lehetv
tev vllalatok, a karriertrekvseink, a gazdasgi szervezetek tulajdons
gai (kztk a nonprofit szolgltatk is), valamint az egymshoz s a trsa
dalomhoz fzd viszonyunk is.
Nem lesz knny, sem automatikus valamennyi emberi tevkenysget
ramlsba rendezni. A kezdk kedvrt elruljuk, a legtbb vezet szmra
mr az is nehzsget jelent, hogy egyltaln szrevegye az rtk ramlst,
nemhogy felfogja az ramls rtkt Azutn amint a vezetk szlelik az rtk
ramlst, mg sok gyakorlati problmt kell thidalniuk, hogy teljes eg
szben bevezessk s fenntartsk. Mgis kitartunk az llspontunk mellett,
miszerint az ramls elvei minden tevkenysgre alkalmazhatak,mgpedig
minden esetben drmai mrtk kvetkezmnyekkel. Brmely tetszleges
szolgltats vagy rucikk megtervezshez s ellltshoz szksges em
beri erforrs,id,alapterlet,eszkz s kszlet tipikusan nagyon hamar felre
cskkenthet,s folyamatos fejlesztssel nhny ven bell jra megfelezhet.

Az ramls techniki
Szval, hogyan indthatjuk el az rtk ramlst? Az rtk s az egsz r
tkfolyamat azonostst kvet els lpsknt, sszpontostsunk a tny
leges objektumra - az adott tervre, megrendelsre s magra a termkre
(a "gygykezelsre",az utazsra,a hzra,a kerkprra) -,s a kezdetektl a
befejezsig soha ne vesztsk szem ell. A msodik lps,ami lehetv teszi
az elst, hogy felejtsk el a (gyakran rszlegekbe szervezett) munkakrk,
beosztsok s funkcik hagyomnyos hatrait. A cgek olyan lean szerveze
tet hozzanak ltre, amelyben minden akadlyt elhrtanak az adott termk
vagy termkcsald folyamatos ramlsa ell. A harmadik lps az sszes

visszaramls (backflow), selejt s meglls kikszblsre alkalmas speci

lis gyakorlatok, eszkzk jragondolsa, hogy az adott termk tervezse,
megrendelse s ellltsa folyamatosan haladhasson.
Valjban a hrom lps egytt jr. A legtbb vezet azt kpzeli, hogy
a hatkonysg kvetelmnye azt diktlja, hogy a tervek, a megrendelsek
s a termkek "thaladjanak a rendszeren"; s hogy a j vezets azt jelenti,
elkerlik a mkdtetett rendszer teljestmnyingadozsait Pedig valjban
arra van szksg, hogy megszabaduljunk a rendszertl, s j alapokra he
lyezzk az egsz vllalkozst. Ahhoz, hogy vilgosan s pontosan rtsk
ezt a megkzeltst,vegynk egy konkrt pldt: a kerkpr tervezst,ren
delst s ellltst!

62

Lean alapelvek

Nagy tteltl az ramlsig - kt kerken

Rszben azrt vlasztottuk ezt a pldt, mert maga a kerkpr egyszer
termk. Nem vonjk el a figyelmnket jszer formatervek, sem egzotikus
technolgik. Azrt is dntttnk emellett, mert trtnetesen ismerjk is a
kerkpripart egyiknk egy kerkprgyrt vllalat tulajdonosaknt a gya
korlatban is tesztelte a knyvben lert mdszert. Vgl pedig azrt voksol
tunk a kerkprgyrtsra, mert nagyon sztdarabolt gazat: a legtbb ssze
szerel cg csupn a vzat gyrtja, az sszes tbbi alkatrszt-a kerekeket, a
fkeket, a vltt, a nyerget, a kormnyrudat s a csvek formjban rkez
nyersanyagokat - beszlltk sokasgtl szerzik be, amelyek kzl sokan
nagyobbak, mint maga az sszeszerel. Ezrt az rtkfolyamat-integrci
szmtalan problmjval szembeslnek.

Tervezs
A termkfejleszts a kerkpriparban hagyomnyosan klasszikus nagyt
teles-kszletez trtnet volt, amelyben a marketingosztly meghatrozta
az "ignyt", a termkfejlesztk megterveztk az ignyt kielgt termket, a
prototpusrszleg prototpust ksztett, hogy tesztelje a tervet, a szetszm
ksztk megterveztk a jvhagyott prototpus sorozatgyrtsra alkalmas
szerszmokat, a gyrtrszleg gyrtstmogatmrnk-csoportja pedig ki
tallta, hogyan lehet a szerszmok alkalmazsval ellltani a vzat, majd
felszerelni az alkatrszeket a ksz kerkprra. Kzben a beszerzsi rszleg a
tervezs befejezst kveten gondoskodott az sszeszerel csarnokba szl
ltand szksges alkatrszek beszerzsrl.
A fejleszts alatt ll j termk terve- ltalban egy a sok kzl- rszleg
rl rszlegre haladt, kzben mindentt vrt a sorra. Gyakran visszakld
tk utmunkra valamelyik korbbi rszlegre vagy titokban tterveztk a
folyamat ksbbi pontjn, hogy thidaljk, mondjuk a szerszmtervezk s
a termktervezk szemlletbeli klnbsgt. ramlsrl sz sem volt.
Az 1980-as vek vgn s az 1990-es vek elejn a legtbb cg "nehz
sly" programirnytsta trt t: erskez csapatvezett s nhny, az
adott clra kijellt csapattagot nevezett ki, de a rendszer tbbi rszn nem
vltoztattak. A "termkcsapat" valjban csupn egy bizottsg volt, amely
nek tagjai a tnyleges fejlesztsi munka zmt visszakldtk a rszlegek
nek, ahol tovbbra is vrhatott sorra. Radsul nem volt hatkony md
szer arra, hogy sok-sok utmunka s visszaklds nlkl ramoljon t a terv
a rendszeren. Mg ennl is nagyobb baj volt, hogy senki nem volt igazn
felels a fejlesztsi munka vgeredmnyrt, mivel a felelssgre vonsi s
jutalmazsi rendszer soha nem kttte ssze a termk gyrtsi szakasza so-

ramls

63

- --
- - ---

rn tapasztalt sikert a tervezsi csapat eredeti munkjval. Ezrt a csodla

tos mszaki jellemzkkel rendelkez zsenilis tervek fel hajlottak, amelyek
tetszettek ugyan a vevknek, de a pluszkltsgek s a bevezets kslekedse
miatt nem voltak nyeresgesek
A lean megkzelts abbl lt hogy valban az adott clra alkalmas ter
mkcsapatokat hozunk ltre, amelynek tagjai rendelkeznek az rtkmeg
hatrozs, az ltalnos terv, a rszletes mszaki terv, a beszerzs, a szer
szmtervezs s a termelstervezs elvgzshez szksges valamennyi
ismerettel. A csapat tagjai egyetlen helyisgben, rvid id alatt elksztik a
tervet az elterjedt minsgi clok lebontsnak nevezett dntshoz md
szer segtsgveU A mdszer lehetv teszi a munka szabvnyostst, hogy
a csapat mindig ugyanazt a megkzeltst kvesse. Mivel a cg valamennyi
csapatra rvnyes, ezrt pontosan mrhet az tfutsi id s folyamatosan
fejleszthet maga a tervezsi mdszer.
Ha az adott clnak valban megfelel termkcsapat kvetkezetesen al
kalmazza a QFD-t (megfelelen meghatrozzk az rtket, kikszblik az
utmunkkat s a visszaramlst), akkor a terv meglls nlkl haladhat
egszen a termels beindulsig. Ebbl addan- amint a IL rsz pldiban
ltni fogjuk - tbb mint felvel cskken a fejlesztsi id, s a felhasznlt
erforrs, mikzben sokkal nagyobb arnyban kszlnek olyan termkek,
amelyek tnyleg sszhangban vannak a vevk ignyeivel.
Tapasztalataink szerint az adott clra ltrehozott termkcsapatoknak k
zel sem kell olyan nagynak lennik, mint ahogy a legtbb vezet jsoln.
Minl jobban korltozzuk a csapatltszmot, annl jobb. Nincs szksg szk
terletre specializldott szakemberek hadra, mert a legtbb marketing-,
tervez, beszerz s termelsi szakember valjban sokkal tbb mindenhez
rt mint (l) valaha is gondolta volna, (2) valaha is bevallotta s

(3) valaha

is engedtk volna, hogy bizonytsa. Ha egy kis csapat azt az utastst kap
ja, hogy "csak csinljtok!", akkor mindig az trtnik, hogy a szakemberek
hirtelen rjnnek: mindegyikk sokkal tbbfle feladatot kpes elltni, mint
amennyit korbban megengedtek neki. Jl s rmmel fognak dolgozni.
Az persze gondokat okoz az rtkfolyamatban rszt vev funkcionlis
belltottsg cgeknek, ha a korbban marketing-, tervezsi s termelsi
csoportban dolgoz munkatrsak tbbsgt az egyes termkekhez rendelt
termkcsapatokba helyezzk t. Errl a III. rszben lesz sz. Hasonlkp
pen nehz krdsek merlnek fet ha a kulcsfontossg alkatrsz- s anyag
beszllt cgek munkatrsait az egyes termkekhez rendelt termkcsapa
tokba helyezzk t. Hol vgzdik az egyik cg s hol kezddik a msik? Ez
lesz a III. rsz msik fontos tmja.

64

Lean alapelvek

Rendelsfelvtel
A kerkpripar hagyomnyai szerint az rtkestsi rszleg veszi fel a kiske
reskedk rendelseit. (Az Egyeslt llamok kiskereskedi rendkvl eltr
mretek: az egyik vglet a Wal-Mart s a hasonl risok, a msik pedig
az apr, privt kerkprszakzletek ezrei.) Elszr feldolgozzk a rendelst
- megbizonyosodnak arrl, hogy a rendels szakszer, a vev hitelkpes -,
majd a gyrtstemez rszleg kapja meg az ignyt, hogy heillesszk a cg
szmos termkt magban foglal, bonyolult termelsi algoritmusba. Az
utn meghatrozzk a szlltsi hatridt, amelyrl tjkoztatjk az rtke
stst, majd a vevt.
Ha a vev ellenrizni akarja a megrendelsek llapott, klnsen kse
delmes szllts esetn, akkor felhvja az rtkestst, az rtkestsi munka
trs pedig az temezst. Ha a megrendelsek teljestse jelentsen ksik, s
fontos vevk lemondssal fenyegetznek, akkor az rtkests s az teme
zs megprblja srgetni a folyamatot, megsrgeti az sszeszerel cget s
az beszlltikat is, soron kvli eljrst kvetelve.
Az 1990-es vek elejn elterjedt BPR mozgalom hatsra szmos vllalat
egyestette az rtkestst s az temezst, hogy meggyorstsk a rendel
sek feldolgozst. A rendelsek azta gyakran egyetlen, a cg elektronikus
informcifeldolgoz rendszerhez kapcsoldott munkatrs kezben ssz
pontosulnak gy a megrendelseket nem kell tovbbtani, azok nem sora
koznak, vesztegelnek. (ramlanak a rendszerben.) A korbban megszakott
tbb nap, st ht helyett mindssze nhny perc alatt bekerl a termels
temtervbe a megrendels. Ezzel egy idben pedig a rendelsi inform
cik a beszlltknak is megkldhetk. Teht a "srgetsre" mr csak kiv
telesen lehet szksg, ami megsznteti az rtkests s az temezs kztt
gyakori feszltsget.
Az innovcik termszetesen segtettek, de a teljes mrtkben megval
stott lean megkzelts ennl sokkal tbbre kpes. A lean szervezetnl az
rtkestsi s gyrtstemezsi munkatrsak a termkcsapat kulcstagjai:
a termkfejleszts befejezsekor megtervezik az rtkestsi kampnyt, s
gy tudnak rtkesteni, hogy pontosan ismerik a termelsi rendszer kpes
sgeit. Mind a megrendelsek, mind a termkek folyamatosan ramlanak az
rtkeststl a szlltsig. Mivel a termelsi rendszerben nincsenek megtor
pansok, s a termkeket megrendelsre gyrtjk - radsul a nyersanyag
feldolgozstl a ksztermk szlltsig mindssze nhny ra telik el-, a
megrendelseket a rendszer teljestkpessgnek alapos ismerete alapjn
tudjk felvenni. Nincs szksg tbb srgetsre.
A megkzelts megvalstsnak lnyeges technikja az temid (takt

time) koncepcija,3 amely pontosan sszehangolja a termels temt az rt-

ramls

65

kestsvel. Pldul a kerkprgyrt legmodernebb titnvzas kerkprjra

napi 48 rendelst adnak le a vevk. Tegyk fel, hogy a gyr egyetlen 8 rs
mszakban zemel. Ha a kerkprok szmt elosztjuk a termels idtarta
mval, akkor megtudjuk az egy kerkprra es termelsi idt, az temidt,
ami gy

10 perc. (rnknt 60 perc osztva rnknt 6 kerkprral.) Nyil

vnvalan a rendelsi mennyisg idvel nvekedhet vagy cskkenhet. Az

temidt ilyen esetben mdostani kell, hogy a termels mindig pontosan
szinkronban legyen a keresletteL Az a lnyeg, hogy az adott idpillanatban
mindig pontosan hatrozzuk meg az temidt a kereslet alapjn, s az egsz
termelsi folyamatot pontosan az temid ritmusban mkdtessk.
A lean szervezetnl egyrtelmen tjkoztatjk a munkatrsakat az tem
id-szmts sorn meghatrozott termelsi kvetelmnyekrl - mondjuk
rnknt

10 a legdrgbb kerkprokbl (6 perces temid) s percenknt

(60 mp-es temid). A tjkoztatsra a vgs,

egy a legolcsbb modellekbl

sszeszerel csapat munkaterletn elhelyezett egyszer tbla is szalglhat

Valsznleg azonban rendszerben mkd (gyakran

andon tblkat) digi

tlis kijelzket alkalmaznak a folyamatban rszt vev ltestmnyekben (a

gyrt, a beszllt s a vev ltestmnyeiben). A teljes kr tjkoztats,
amelynek rvn mindenki mindig ltja, hogy hol tart a termels, kivl pl
da egy alapvet lean technikra: az tlthatsgra vagy vizulis visszajelzs
re. 4 Az tlthatsg hozzjrul ahhoz, hogy kvetkezetesen, az temidnek
megfelelen haladjon a termels, s azonnal figyelmezteti az egsz csapatot,
ha jabb rendelsekre van szksg vagy a megnvekedett kereslet kielg
tse rdekben az temid cskkentsnek lehetsgein kell gondolkozni,
azaz azon, hol van mg kikszblhet vesztesg (muda).5
Ha felhvjuk a figyelmet az rtkests s a termels szaros sszefggs
re, akkor a hagyomnyos rtkestsi s rendelsfelvteli rendszerek egyik
lpfenjtl is megszabadulhatunk attl, hogy az rtkestk sztnzsre
jutalkrendszert vezetnk be, de az rtkestk mit sem tudnak a termelsi
rendszer kpessgeirl, valamint nem is rdekli ket. Ez a tjkozatlansg
vezet ahhoz, hogy a bnuszidszakok vgn hirtelen megugrik a rendel
sek szma (pedig nem vltozott a kereslet), s a jutalk utn svrg rtke
stk behozzk az Avszzad rendelst", amit azutn a termelsi rendszer
kptelen teljesteni. Mindkt esetben ksedelmes szllts s a vevk elge
detlensge az eredmny. Ms szval, mudt hozunk ltre.

Termels
A kerkpriparban anno a termel tevkenysgeket funkcikra osztottk.
Minden tevkenysgtpusra- csvgs, cshajlts, ferde vgs (grvgs),
hegeszts, a vz s a kormnyrudak mossa s festse, valamint a teljes ke-

66

Lean alapelvek

---------- ---- ----

rkpr sszeszerelse- kln rszleget hoztak ltre. Idvel gyorsabb, auto

matizltabb gpeket fejlesztettek ki a vgsra, a hajltsra, a hegesztsre s
a festsre. sszeszerel sorokat is teleptettek, hogy korszer sszeszerel
csarnokokban lltsk ssze a nagy teljestmny modelleket.
Valamennyi kerkpr-sszeszerel szmos modellt lltott el ugyan
azokkal a gyrt berendezsekkel. Az alkatrszgyrt gpek sokkal gyor
sabban mkdtek (alkatrsz/percben kifejezve), mint maga az sszeszerel
sor. Mivel az alkatrszgyrt gpek msik alkatrsz gyrtsra val tl
ltsa tbbnyire idignyes, rdemes volt nagy mennyisget legyrtani az
egyes alkatrszekbl, mieltt ttrtek volna a kvetkezre. Az sszeszerel
zem alaprajzt s anyagramlst a 3.1. bra szemllteti.
Amint elkszltek az alkatrszttelek, nyilvnval problma merlt fel:
hogyan tartsk szmon a kszleteket, s hogyan oldjk meg, hogy a megfe
lel alkatrszek a megfelel idben a megfelel helyre kerljenek. Az au
tipar eldjnek tekinthet kerkpripar kezdeti idszakban (az 1880-as
vekben) az temezst a gyrtsi terv alapjn, minden rszlegnek kln,
kzzel rt, napi utastsok formjban oldottk meg.
KzellOD vvel ksbb, az 1970-es vekben a kzi temezsi mdszere
ket felvltottk a szmtgpes anyagszksglet-tervez (material requirements

planning, MRP) rendszerek. A j MRP-rendszer legalbb 99%-os pontossg

gal vezette a kszletet, rendelte az anyagokat s kldte az utastsokat az
egyes rszlegeknek, hogy mit gyrtsanak legkzelebb. Ezek a rendszerek

Csvgs

Kszruraktr s

Alkatrszraktr

szllts

Vgs
sszeszerels

3.1. bra.

Vz

raktra

Vzraktr

r-

Kerkprzem alaprajza s ramlsa

G rvgs

Vz-

Cs-

hegeszts

hajlts

....

fo-l

.><

alkatrszeinek

'

Sorjzs

1 ....

'

'
..l-

.....
Csraktr

Vzfests

>1,
r-

Vzmoss

ramls

67

nyilvnvalan fejldst jelentettek a nagytteles-kszletez tevkenysgek

irnytsban a rgebbi, kzi mdszerekhez kpest, s idvel egyre ssze
tettebb vltak. Vgl kapacitstervez eszkzket is bevezettek a gpek
kihasznltsgnak rtkelsre, valamint a szk keresztmetszetek s a ka
pacitskorltok jelentkezsnek elkerlsre.
Az MRP alkalmazsa azonban szmos problmval jrt. Ha akr csak
egyetlen alkatrszt nem megfelelen vittek be a rendszerbe, amint az egyik
termelsi szintrl a kvetkezre rt, hibk lptek fel, s tnkretettk azo
kat az utnptlsi jelzseket, amelyek utastottk a rszlegeket, hogy mikor
vltsanak t msik alkatrsztpusra. Ebbl addan a termelsi folyamat
kvetkez lpsnl gyakran tl sok alkatrsz halmozdott fel (tltermelsi
muda) vagy ppen tl kevs alkatrsz gylt ssze ahhoz, hogy teljesteni
tudjk a termelsi temtervet (vrakozsi muda).
Mg ennl is nagyobb problmt jelentett, hogy a nagytteles-kszletez
rendszerek teljes tfutsi ideje hossz volt- nhny ht vagy akr nhny
hnap is eltelt attl a pillanattl kezdve, amikor az rtkfolyamat legelejn
elkszlt egy alkatrsz, addig, amg ezt az alkatrszt tartalmaz kerkprt a
kiskereskedhz szlltottk Nem lett volna ez gond, ha tkletesen egyen
letes lett volna a kereslet, de a kerkprgyrthoz berkez rendelsek l
landan ingadoztak. Rszben a jutaikos rtkestsi rendszer, rszben a
kiskereskedelmi csatorna jelents kszletei miatt, rszben pedig a fleg a
kommersz kerkprokat rint szezonlis keresleti vltozsokbl addan.
Radsul gyakran vltoztattk a kerkprok mszaki tervt (mg rett ter
mkek esetben is), gy az alkatrszek jelents hnyada felhalmozdott az
rtkfolyamat mentn, esetleg teljesen hasznavehetetlenn vlt, vagy ut
munkra szorult.6
Ezrt a nagyon egyszer elgondolson alapul MRP-rendszerek egy
re bonyolultabb vltak a gyakorlatban. A kerkprosok MRP-rendszert
ki kellett egszteni az expedilk ( "srgetk" ) httrrendszervel: ezek a
munkatrsak a termelsi rendszeren vgighaladva az egyes rszlegek egyes
gpeinl a sor elejre hoztk a srgsen szksges alkatrszeket. Az er
fesztseik ltfontossgak voltak a ksedelmes teljests miatti lemondsok
vagy nagy sszeg ktbrek elkerlse rdekben, viszont tnkretettk az
MRP-rendszer bels logikjt- ami miatt a rendszer gyakran sszertlen
rendelseket generlt- s a kszletnyilvntarts pontossgt is. Vgs so
ron a legtbb MRP-alkalmazs jobb volt, mint a kzi rendszerek, de az elm
leti lehetsgeknl s a bevezetsk idejn ltalnosan elvrt szintnl jval
gyengbben teljestettek
A just-in-time, a T oyotnl az 1950-es vekben bevezetett s a nyugati
cgeknl elszr az 1980-as vek elejn tvett innovci clja az volt, hogy
megoldja a fenti problmk tbbsgt. A technikt Taiichi Ohno az egyenle-

68

Lean alapelvek

tes ramls biztostsra tallta ki, de a just-in-time csak akkor tud hatko
nyan rnkdni, ha jelents rnrtkben cskkentik a gpek tllsi idejt, gy
az ramls elejn tallhat rnveletek kis rnennyisgben gyrtanak egy-egy
alkatrszt, s csak akkor gyrtanak jabb kis rnennyisget, arnint a kvetke
z rnvelet feldolgozta az elzt. A just-in-time teht csak akkor hatkony,
ha az ramls soron kvetkez lpsei a kiegyenltett gyrtstemezs (a
Toyota szhasznlatban heijunka) segtsgvel elsimtjk a tnyleges keres
lettl fggetlen rendelsi ingadozsokat. Egybknt gyorsan kialakulnak a
szk keresztrnetszetek, arninek egyenes kvetkezmnye, hogy "biztonsgi
kszletek" jelennek meg.
Arnikor bevezettk a just-in-time rndszert a kerkpriparban, akkor egy
ltaln nem vettk figyelembe, hogy cskkenteni kellene az tllsi idt s
ki kellene egyenlteni a termelstemezst Ehelyett a beszlltkra koncent
rltak, hogy just-in-time szlltsk az alkatrszeket az sszeszerelkhz, s
megfeleljenek a rapszodikus termelsi temnek A gyakorlatban a legtbb
beszllt ennek gy tudott eleget tenni, hogy a szlltdokkjaik kzelben
tartott hatalmas kszrukszletbl szlltottak naponta vagy akr naponta
tbbszr egy-egy kisebb rnennyisget. Nhny sszeszerel mg el is rta,
hogy legyenek ilyen biztonsgi kszletek, s rendszeresen elkldte beszerz
it az ellenrzskre. Vgl a just-in-time csak abbl llt, hogy a gyrtskzi
kszletet egyszer s rnindenkorra tterheltk az sszeszerelrl az elsdleges
beszlltra, pedig az t megelz cgekre.
Ahhoz, hogy a lean szervezet az rarnlst biztostsa, a just-in-time s a ki
egyenltett gyrtstemezs lnyeges elemeit logikusan felhasznlja a ter
mels teljes hosszban. Pldul a 3.1. brn bernutatott kerkprgyr eset
ben az ramls szernllete megkveteli, hogy terrnkcsaldonknt hozzunk
ltre egy-egy termelsi terletet, amelyekben rninden gyrtsi s sszesze
relsi lps lezajlik. (A termkcsaldokat tbbflekppen lehet meghatroz
ni, de ebben az gazatban logikusan a vzhoz hasznlt alapanyag szerint
tancsos: titn, alumnium, acl vagy karbonszlas. Ez az osztlyozs azrt
logikus, rnert az egyes vzanyagok esetn elg klnbzek a gyrtsi lp
sek s a feldolgozsi technikk.)
Ha a zajszrs megoldhat, akkor mg jobb, ha a lean szervezet a termel
berendezsek kzvetlen kzelbe s az adott terrnkcsald tervezsi terle
tn tallhat termk- s szerszrntervezk szomszdsgba csoportostja a
termkrnenedzsert, az alkatrszbeszerzt, a gyrt rnrnkt s a termels
tervezt. gy rnegsznik az iroda (a szellemi rnunka szntere) s az zem
(a fizikai rnunka szntere) idejtmlt klnvlasztsa.
(Gyakran megdbbennk azon, hogy a tmegtermels rgi vilgban az
zemi dolgozknak tnyleg nem kellett egymssal szt vltani. Az volt a

ramls

69

dolguk, hogy csendben vgezzk a dolgukat, s a szakemberek ritkn men

tek a kzelkbe. gy nem volt gond, ha a termeleszkzk zajosak voltak.
Az elszigetelt munksok egyszeren feltettk a flkre a zajvdt s kizr
tk a klvilgot. A lean szervezet zemeiben dolgozknak azonban llan
dan beszlnik kell egymssal, hogy megoldjk a termelsi problmkat
s fejlesszk a folyamatot. Radsul az is fontos, hogy mellettk legyenek a
szakmai tmogatst nyjt munkatrsak, s hogy mindenki lssa az egsz
termelsi rendszer llapott. Sok gpgyrt azonban mg mindig nem vesz
rla tudomst, hogy egy lean gpnek csendesnek kell lennie.)
A folyamatos ramls szerint elrendezett termelsi lpsek sorrendben
helyezkednek el, ltalban egyetlen celln bell, s a termkek egyesvel,
gyrtskzi kszlet nlkl, az ltalban sszefoglalan egydarabos ramls
nak nevezett technikk alkalmazsval haladnak egyik lpstl a msikig.

Ahhoz, hogy az egydarabos ramlst megvalstsuk a szoksos krlm

nyek kztt, amikor minden termkcsald szmos termkvarinst tartalmaz
-ebben az esetben szmos klnbz mret tra- s hegyi biciklit -, alap
vet, hogy minden gpet szinte azonnal t lehessen lltani egyik termk
gyrtsrl a msikra. Az is lnyeges, hogy a hagyomnyosan risi gpek
-a kerkpr esetn a festrendszerek a legkritikusabbak- "megfelel mre
tek " legyenek, hogy alkalmazkodni tudjanak a termelsi folyamathoz. Ez
gyakran a rgi gpeknl egyszerbb, hiszen a tapasztalat azt mutatja, hogy

kevsb automatizlt s lassabb (taln mg pontosabb s "dupliklhat ")

berendezsekre van szksg. A 8. fejezetben rszletesen megvizsgljuk a
Pratt & Whitney egyszerstett turbinalapt-gyrt berendezsnek pld
jt, amelyet a Bevezetsben emltettnk.
Ez a megkzelts teljesen visszsnak tnik a hagyomnyos vezetk sz
mra, akik egsz letkben azt hallottk, hogy gyrtsi krnyezetben a hatal
mas gpek automatizlsval, sszekapcsolsval s felgyorstsval, minl
nagyobb kibocstssal s a kzvetlen brkltsgek visszaszortsval lehet
versenyelnyre szert tenni. Ezenkvl a jzan sz ltszlag azt diktlja, hogy a
j termelsvezets minden alkalmazottat folyamatosan ellt munkval, min
den gpet maximlisan kihasznl, hogy megtrljn a drga gpekbe fektetett
tke. A hagyomnyos vezetk azonban nem veszik szmtsba, hogy micso
da kltsggel jr a nagy sebessggel nagy tteleket termel gpek bonyolult
hlzatnak fenntartsa s koordinlsa. Ez az sszetettsg mudja.
Mivel a hagyomnyos standard kltsgszmtsok f teljestmnymuta
tja a gpek, az alkalmazottak kihasznltsga, s ezek szerint a gyrtskzi
kszlet eszkznek szmt-mg ha soha senkinek nem kell-, nem meglep,
hogy a vezetk azt sem veszik szmtsba, hogy az zemidejk 100%-ban
felesleges alkatrszeket ont gpek, s a minden perckben felesleges fel
adatokat vgz alkalmazottak csak mudt termelnek.

70

Lean alapelvek

Ahhoz, hogy a folyamatos ramls rendszerek ne csak 1-2 percig m

kdjenek, minden gpnek s dolgoznak munkra kpes llapotban kell
lennie. Mindig megfelel llapotban ahhoz, hogy tkletesen s pontosan
akkor dolgozzanak, amikor szksges. Az ramlsban mkd rendszerek
esetben vagy minden mkdik, vagy semmi. Ezt tiszteletben kell tartani.
A termelsi csoport tagjainak ezrt minden feladathoz rteni kell (arra az
esetre, ha valaki hinyzik vagy mshol van r szksg). Tovbb a teljes
kr hatkony karbantartsnak (total productive maintenance,TPM)nevezett

technikkkal kell biztostani a gpek 100%-os rendelkezsre llst, pon

tossgt. A munkt pedig szigoran szabvnyostani kell (ez a munkacsapat
dolga, nem valami tvoli zemszervezsi csoport). Az alkalmazottakat s
a gpeket meg kell tantani sajt munkjuk ellenrzsre a poka-yoke vagy
tvedsmentessg nven ismert technikkkal, amelyek kizrjk, hogy akr
egyetlenegy hibs alkatrsz is eljusson a kvetkez lpshez.7

A poka-yoke egyszer pldja, amikor fotocellt szerelnek a munkallo

ms mindegyik alkatrsztrol ldjnak nylsba. Amikor adott termk a
munkallomsra r, a dolgoznak be kell nylni a dobozokba, hogy kivegye
a szksges alkatrszeket, mikzben minden doboz fotocelljnl megtri a
fnysugarat. Ha a dolgoz gy prblja tovbbtani a termket a kvetkez
llomsra, hogy nem vette ki valamelyik szksges alkatrszt, akkor fny
jelzs hvja fel a figyeimt a kifelejtett dobozra.
Ezeket a technikkat a vizulis visszajelzsekkel kell kiegszteni, kezd
ve az 55-seiB (ahol minden hulladkat s felesleges trgyat eltvoltunk, s
minden eszkznek megvan a munkaterletrl lthat, vilgosan megjellt
helye), s az llapoelzkkel (gyakran andon tblk) a jl lthat, aktuali
zlt szabvnyos munkadiagramokon t, a folyamat lnyeges mutatinak s
kltsginformciinak kijelzsig. A pontos technikk az alkalmazstl fg
genek, de az alapelv ugyanaz: minden rintettnek mindig ltnia s rtenie
kell a tevkenysg minden jellemzjt s pontos llapott.
Amint elhatroztuk, hogy ttrnk az ramlson alapul rendszerre, na
gyon gyorsan feltn haladst lehet elrni a kezdeti kaikaku gyakorlattal.
Mindenesetre nhny eszkz (pldul bonyolult elszvval felszerelt ha
talmas festkabinok) nem lesz alkalmas a folyamatos, ramlson alapul
termelsre (ezeket radsul ltalban nem is lehet egyknnyen talaktani).
Ilyenkor ezeket a berendezseket knytelenek vagyunk tovbbra is nagy
tteles zemben mkdtetni, s gyrtskzi kszletet felhalmozni az elz
s a kvetkez termelsi lpsnL A lnyeg az, hogy gondoljuk t a szer
szmcserk folyamatt, hogy a lehet legrvidebbre cskkentsk a meglev
berendezsek tllsi idejt, s gy cskkenthessk a szrianagysgokat.9 Ez
ltalban nagyon gyorsan kivitelezhet s szinte soha nem jr jelents tke
befektetssel. St ha azt kpzeljk, hogy komoly sszegeket kell ldoznunk

ramls

71

a nagytteles termelberendezsek kistteles vagy egydarabos termelsre

val talaktsra, akkor nem rtettk meg a lean szemllet lnyegt.
Eredetileg a Toyotnl az 1960-as vekben bevezetett kistteles, gyors tl
lson (single minute exchange of dies, SMED) alapul technikk feltn el
relpssei jrtak, de vigyzzunk arra, hogy ne tekintsk vgleges megolds
nak a gyorsan tllthat, de ttelekben- ha mgoly kis ttelekben is- terme
l gpeket! Minden tlls, amivel termelsi idt vesztnk, s minden gp,
amely nem mkdik sszhangban a termelsi folyamat tbbi llomsval,
mg mindig termelhet mudt. Az ramlsszemlletnek vgs clja a teljes
termelsi folyamat valamennyi lellsnak teljes felszmolsa, gy mindad
dig nem pihenhetnk (a szerszmtervezst tekintve), amg ezt el nem rtk.
Kssk ssze valamennyi technikt: nzzk meg a 3.2. brn, hogy nz ki a
lean kerkprgyrt folyamat! Elszr is szembetn, hogy a csarnok fele
kirlt, br ugyanannyi kerkprt gyrtunk. Ennek nagyrszt az az oka,
hogy felszmoltuk az sszes gyrtskzi kszletet. Br az bra nem mutatja,
de a kerkprgyrtshoz szksges emberi erforrs is a felre cskkent,
a rendszer tfutsi ideje pedig ngy htrl ngy rra esett vissza. (A IL
rszben lesz arrl sz, hogy mi a teend azokkal, akiknek a hagyomnyos
feladatai megsznnek, munkaerejk felszabadul a muda felszmolsa foly
tn. Minden sikeres lean talakuls kzponti eleme az llsuk megvsa
j, produktv feladatok kitzsvel.)

3.2. bra. Lean kerkprzem alaprajza s ramlsa

72

Lean alapelvek
---

Az bra mutatja, hogy a hatalmas gpek helyett tbb kisebb gpet helyeztek
zembe, klnsen a mosrendszerek s a festkabinok esetn, gy a kerk
prok folyamatosan, egyesvel, meglls nlkl ramolhatnak a csvgs
tl a grvgson, a hajltson s a hegesztsen t a mossig, a festsig s az
sszeszerelsig. Ebben az elrendezsben a munkallomsok kztti kszlet
nullra cskkent, a munkacsapatok mrete pedig az egyes cellk termelsi
volumenhez igazthat: a nagy mennyisgben termel cellkban tbben
dolgozhatnak. Vgl szeretnnk felhvni arra a figyelmet, hogy megsznt
az sszeszerel sor. Ha a termelst termkcsaldokra bontjuk szt, akkor
gyakran elfordul, hogy egyik termkcsald sem jelent akkora volument,
ami indokoltt tenn az sszeszerel sort. Meglep mdon a termk manu
lis tovbbtsa gyakran olcsbb az sszeszerels sorn.
Mivel a munkafolyamatot egyszerstettk, feleslegess vlt ai MRP
rendszer, valamint az alkatrszeket expedil munkatrsak. (Az MRP mg
mindig hasznlatos az sszeszerel cg s beszllti hossz tv kapaci
tstervezsre.) A folyamat a vgs sszeszerelstl indul, azaz a munka
az sszeszerels temvel sszhangban kialaktott temidnek megfelelen
halad egyik llomsrl a msikra..
Az egsz termkcsapat - belertve a csoportvezett a mrnkt, a ter
vezt/beszerzt, a TPM/karbantartsi szakrtt s a betantott dolgozkat
(egyttesen a lean szervezet kulcsfigurit)- kzvetlenl az egyes cellk g
pei mellett helyezkedik el. Mivel a tevkenysgekhez szksges berendez
sek (pldul a festkabin) eredenden nagyon alacsony zajszinttel rendel
keznek, vagy lemykolhatak (azaz kevs zaj szrdjn ki, pldul ilyen a
grvg) ezrt a mveletek elrendezhetek gy, hogy mindenki egy pillan
tsra t tudja tekinteni az egsz tevkenysget s annak llapott.
A gyrtcellkkal kapcsolatos utols szempontot nehz lenne brval
szemlltetni: minden egyes lpst idben gondosan sszehangoltak-e az
sszes tbbi lps idtartamval, gy mindenki az temidvel megegyez
ciklusidszerint dolgozik. Ha szksgess vlik a termels felgyorstsa vagy
lelasstsa, akkor a csapat mrete nvelhet vagy cskkenthet (a munka
tartalmak cskkentsvel vagy nvelsvel), de a fizikai munka tnyleges
sebessge mindig vltozatlan marad. Ha megvltozik a termk specifikci
ja, akkor a megfelel mret gpek szma nvelhet vagy cskkenthet, de
akr mdosthatak, trendezhetek, hogy mindig biztostsuk a folyamatos
ramlst.

Megfelel helyszn
Mr csak az ramls egy technikjra kell kitrnnk, ami a tervezs s a fizikai
termels megfelel, a vev rdekt szolgl elhelyezse. Sok gyrt nagyobb

ramls

73

s gyorsabb gpek teleptsre koncentrlt, hogy felszmolja a kzvetlen mun

karfordtst. Arra is trekedtek, hogy hatalmas, kzpontostott ltestmnyek
ben kszljenek egsz termkcsaldok (ezeket nha "fkuszlt gyraknak"
nevezik), mikzben a tnyleges alkatrszgyrtsbl egyre tbbet kiszerveztek
szmos sszeszerelt kiszolgl, szintn kzpontostott ltestmnyekbe. To
vbb tetzte a bajt, hogy ezek az alvllalkozk a brkltsgek cskkentse r
dekben- mind a tervezltestmnyekhez, mind a vevkhz kpest-a fld
goly tloldaln helyezkedtek el (a kerkprok esetn Tajvanban).
Br a tvoli, nagy teljestmny ltestmnyekben is mkdhet valami
lyen fajta ramls, de sokkal nehezebb termkeket bevezetni s a berende
zseket fejleszteni (mivel a mrnkk a vilg msik feln lnek), s a termk
ramlsa az zem hatrnl megll. A kerkprok esetben az trtnik, hogy
a termkek addig vesztegelnek, amg meg nem telik egy bizonyos szak
amerikai sszeszerel zem raktrba sznt teljes tengeri kontner, azutn
a tele kontnert a kiktbe kldik, ahol tovbb vesztegel, amg fel nem veszi
egy ris kontnerszllt haj. Miutn a kontnerek tbb ht alatt tszeltk
az cent, teherautn utaznak a kerkpr-sszeszerel cg regionlis rak
traiba, ahol tovbb vrakoznak, a vevi megrendelsre. A megrendelst
kveten gyakran a vev raktrba kerlnek, ahol jabb vrakozs kvet
kezik. Ms szval kizrlag az rtkfolyamat rvidke szakaszn, egyetlen
elszigetelt zemben folyik ramls.
Az eredmny: magas logisztikai kltsg s hatalmas kszrukszletek a
tranzit- s kiskereskedelmi raktrakban. A vals vevi ignyeknl hnapok
kal elbb, becslsek alapjn leadott megrendelsek tovbbi kvetkezmnye
a feleslegesen legyrtott ru, amelytl vgl knytelenek komoly enged
mnnyel megszabadulni. Gondos elemzs sorn kiderl, hogy ezek a klt
sgek s bevtelkiessek gyakran meghaladjk az olcs munkaerbl ered
termelsikltsg-cskkenst-amelyet radsul akkor is el lehet rni, ha ki
sebb, folyamatos ramlst alkalmaz, a termelsi lpsek nagyobb arnyt
elvgz ltestmnyeket helyeznk el a vevhz sokkal kzelebb. (Erre a 10.
fejezetben Japn kapcsn mg visszatrnk, mert a jelenlegi japn verseny
dilemma kzponti eleme sokkal inkbb a rossz elhelyezkedsben, mint a
magas brekben keresend.)

Az ramlsszemllet alkalmazsa brmely

tevkenysg re
Az ramlsszemlletet a hagyomnyos termkgyrtsban a legknnyebb
felfedezni - itt is vezettk be eredetileg az ramlst elsegt technikkat.
Azonban ha a vezetk egyszer mr rreztek, akkor brmely tevkenysg

74

Lean alapelvek
------- -----------

terletn kpesek rnegvalstani. Az elv rnindentt ugyanaz: koncentrljunk

az adott szolgltats vagy terrnk rtkfolyarnatra, hrtsuk el a szerve
zeti akadlyokat lean szervezet ltrehozsval, helyezzk t s rnretezzk
rnegfelelen az eszkzket, s alkalmazzuk a lean technikk teljes arzenl
jt, hogy az rtk ramlsa folyamatos legyen! A ktet vgn, a 13. fejezet
ben a hagyomnyos gyrtson kvl egsz sor egyb tevkenysgre fogjuk
alkalmazni a lean szemlletet

ramls a munkban, a munka mint ramls

Eddig gy beszltnk az rtk ramlsrl, rnintha kizrlag a vev s a be
fektet szksgletei szmtannak Pedig valarnennyien tudjuk rnindennapi
letnkbl, hogy gyakran sokkal emlkezetesebb tapasztalatokat szerznk
termelknt (azaz alkalmazottknt s dolgozknt), rnint vevknt vagy be
fektetknt. Mit jelent az ramls meghonostsa azok szmra, akik elvg
zik a rnunkt?
Elszr is vessnk egy rvid pillantst a pszicholgus Cskszentmihlyi
Mihly legjabb kutatsaira, aki jelenleg a Chicagi Egyetern rnunkatrsa,
s az elmlt 25 vet a pszicholgia megkzeltsi rndjnak megfordtsval
tlttte. Ahelyett, hogy azt firtatn, hogy rnirt rzik magukat rosszul az
ernberek (s hogy lehetne ezen vltoztatni), ellenkez irnybl kzelt: azt
kutaa, hogy rnitl rzik magukat jl, s hogyan lehetne a pozitv lmnye
ket bepteni a rnindennapi letbe.
Az a rndszere, hogy vletlenszer idkznknt megszlal csipogkat
csptet a ksrlet alanyaira. A rsztvevket megkri, ha a csipog rnegszlal,
jegyezzk fel, hogy rnit csinltak s ppen hogy reztk magukat. Tbb ezer
vizsglati alany tbb vtizedes jegyzeteinek elemzse utn nhny nagyon
egyszer kvetkeztetsre jutott.
Azok a tevkenysgek, amelyeket az ernberek vilgszerte kvetkezetesen
a legkellemesebbnek jegyeznek fel- azaz amelyektl a legjobban rzik magu
kat -, egyrtelm cllal trtnnek, osztatlan figyelmet ignyl intenzv kan
centrcival vgezhetk, megszakts s figyelernelterels nlkl zajlanak,
egyrtelm s azonnali visszajelzssel szalglnak a cl fel haladsrl, s ki
hvst jelentenek (azaz gy rezzk, hogy megfelel, de ppen csak megfelel
kpessgekkel rendelkeznk, hogy rnegbirkzzunk az adott feladattal).
Ha az ernberek ilyen krlrnnyek kz kerlnek, rnegsznik az ntuda
tossg (noha az ramlat-lmny utn az n-rzs mg ersebben tr vissza

[A Szerk.}) s az idrzkels is megvltozik (percek tnhetnek rknak s

fordtva, de ami kzs, hogy az sszpontostst ignyl tevkenysgeknl
szk az az "ablak", amely az idre nylik - az az id, arnire emlksznk s

ramls

amelyre elre gondolkozunk

75

[A Szerk.]). Arrl szmolnak be, hogy a fel

adat maga a cl, nem pedig valami kielgtbb dolog - pldul pnz vagy
presztzs - elrsnek az eszkze. Cskszentmihlyi azt fedezte fel, hogy az
ilyen llapotot meglk az

ramlat igen kielgt pszicholgiai llapotban

vannak.10
Cskszentmihlyi klasszikus pldja az ramlatra a sziklarnszs, ahol
nyilvnvalan koncentrcira van szksg, s a tevkenysg egyrtelmen
maga a cl, nem pedig az eszkz. Cskszentmihlyi vlaszadi a sziklarn
szsnl kevsb veszlyes sportokat, interaktv jtkokat s elmlylt szel
lemi feladatokat (pldul a knyvrst!) is gyakran emltik rnint az ramlat
lmnyt nyjt tevkenysgeket. Mindenesetre a hagyomnyos rnunkval
kapcsolatos feladatokat csak ritkn soroljk ide, br a rnunkt taruk az let
legfontosabb tevkenysgnek. Ennek j oka van. A klasszikus nagytteles
kszletez rnunkakrlrnnyek aligha kedveznek a pszicholgiai ramlat
nak. A dolgoz a feladatnak csak kicsiny rszt la t, gyakran nem kap
visszajelzst (mg kevsb azonnalit), a feladat az ernber figyelmnek s
kpessgeinek csak kis rszt veszi ignybe s llandan flbe kell hagyni
a munkt, hogy elvgezze a feladatkrbe tartoz egyb tevkenysgeket.
A folyamatos rarnlst megvalst vllalatnl vgzett rnunka azonban
megfelel krlmnyeket biztost a pszicholgiai ramlat szmra. Minden
alkalmazott azonnal tudja, hogy jl vgezte-e el a rnunkt, s la az egsz
rendszer llapott. lland s komoly kihvst jelent, hogy biztostsk a
rendszer zkkenmentes s megszaktsoktl rnentes rarnlst, de a ter
mkcsapat rendelkezik a kihvs lekzdshez szksges kpessgekkel s
gondolkodsrnddaL A tkletestsre trekvs rniatt- arnirl az 5. fejezet
ben mg bvebben runk - az egsz rendszer lland kreatv feszltsget l
meg, ami koncentrcit ignyel.

Az ramls nem elg

Meglep pldkat lthattunk arra, hogy rni trtnik, ha az rtk zkken
mentesen ramlik. Radsul nincs itt szernfnyveszts: az rarnlst rninden
vllalat rninden tevkenysgben be tudja vezetni. Azonban ha egy cg csak
arra hasznlja a lean technikkat, hogy gyorsabban ramoltassa az eladha
tatlan rukat, akkor rnindssze rnudt termel. Hogyan lehetnk biztosak
abban, hogy olyan szolgltatsokat s terrnkeket nyjtunk, amelyekre az
embereknek ppen akkor szksgk van? s hogyan lehet az egsz rtk
folyamat rszeit sszefzni, ha kptelensg rnindet egyetlen helyisgben,
egyetlen folyamatos ramlst biztost gyrtcellban elhelyezni? Ehhez
elszr is meg kell tanulnunk, hogyan rnkdik a hzelv.

4. feiezet
Hzelv

A hzelv egyszeren azt jelenti, hogy az ramls fels szakaszn senki

sem llt el addig termket vagy szolgltatst, amg az alsbb szakaszon
elhelyezked vev nem kri. A szably megvalstsa azonban nmileg
bonyolultabb ennl. A hzelv logikjt s buktatit gy rthetjk meg a
legjobban, ha egy valdi vevbl indulunk ki, aki valdi termket ignyel,
s visszafel vgighaladunk az sszes lpsen, amelyek a kvnt termket a
vevhz juttatjk. Elg htkznapi, de tkletesen tipikus plda Bob Scott
kifutott, 1990-es Toyota kisteherautjhoz szksges lkhrt esete.
Bob Scott 1995 augusztusban beletolatott egy oszlopba a pennsylvaniai
Glenside kzelben, s a hts lkhrtja annyira megsrlt, hogy nem le
hetett javtani. Ragaszkodott h ozz, hogy a kocsija men legyen- eredetileg
is felrat fizetett a krmozott lkhrtrt A srls slyossga miatt a lk
hrtra szerelt vonhorgot sem h asznlhatta volna biztonsgosan. Teht j
lkhrtra volt szksge.
Amikor Bob Scott elvitte a teherautjt a Sloane Toyota glenside-i mhe
lybe, hogy szereljenek r j lkhrtt, beindtott egy hzrendszert A To
yota akkoriban igyekezett gy szinkronba hozni kereskedi erfesztseit,
az alkatrszeloszt rendszert s a beszlltk munkjt, hogy a vevk tny
leg hzert fejthessenek ki az sszetett termelsi s szolgltatsi rendszer
egszben.

A termels

rgi "szp" napjai

Ha Bob Scott 1-2 vvel korbban trte volna ssze a lkhrtjt, semmit
nem rt volna el azonnal. Minden erlkdse ellenre sem tudott volna a
Sloan Toyota megfelel lkhrtt adni a gyrtsbl mr kivont teherautj
hoz. A h agyomnyos kszletezsi rendszer alkalmazsval az autkereske
dnek egyszeren nem praktikus megolds a rgebbi gpkocsik alkatrsze
it kszleten tartani. Jrmvenknt kb. 10 OOO elemmel szmolva ez iszony
kltsges lenne.

78

Lean alapelvek

Teht tbb napig tartott volna, mire a Sloane Toyothoz teherautval

elszlltanak egy lkhrtt valamelyik Toyota alkatrszraktrbL Esetleg
komoly pluszkltsgrt a msnapi szlltsra futrt vehetett volna ignybe.
Bob Scott gy knytelen lett volna egy idre lemondani kocsija hasznlat
rl, vagy extra kltsget fizetni, ha msnapra kri a ptalkatrszt. Mindkt
esetben elgedetlen lett volna.
Radsul vrakozsa alatt halomban, st hegyekben llt volna a szk
sges lkhrt a Toyota alkatrszraktraiban s a lkhrtgyrtnl, mi
vel nem alkalmaztak megfelel mdszert a hzrendszer mkdtetsre.
Ahhoz, hogy megrtsk ennek okt s azt, hogy miknt lehet valdi hz
rendszert megvalstani az rtkfolyamat teljes hosszn, menjnk vissza a
mltba, a folyamat kiindulsi pontjnak kzelbe: a Bumper Works Illinois
llambeli, danvilie-i gyrba, amelyik annak idejn Bob Scott sszetrt lk
hrtjt gyrtotta.
Shahid Khan, a Bumper Works anyavllalatnak, a Flex-N-Gate Corpora
tionnek az elnke gyakorlatilag az amerikai lom megtestestje. 16 ves
korban utazott Pakisztnbl az Egyeslt llamokba, hogy az urbanai
(Illinoisi Egyetem) mszaki fakultsn tanuljon. Tanulmnyainak finansz
rozsra elvllalta a Bumper Works egyik hatalmas prsgpnek kezelst
a kzeli Danville-ben. A diploma megszerzse utn rgtn kineveztk a
Bumper Works mszaki igazgatjv, s 28 ves korra mr megterem
tette a vllalat megvsrlshoz szksges anyagi alapokat.
Amikor Khan. 1970-ben elhelyezkedett a Bumper Worksnl, egyttal a
nagytteles-kszletez gyrts vilgba is belpett. A Bumper Works kr
mozott s festett acl lkhrtkat gyrtott klnfle stlusban, hogy az au
tkereskedsek vlaszthat lkhrtval knlhassk a kisteherautkat Ha
talmas tteleket - jellemzerr egyhavi forgalomnak megfelel mennyisget
- gyrtott le az egyes lkhrtkbl, mieltt a kvetkez modellre vltott
volna t, amelyeket aztn sszetett nagykereskedelmi elosztrendszeren
keresztl rtkestett az jaut-vsrlknak s javtmhelyeknek
Mivel a vilgunkban megszakott jelensgnek tekintik a nagy tteleket,
nem tnt fontosnak, hogy a Bumper Works prsgpeinek tlltsa 16 r
ba telt. A nagy mennyisg nyersanyag raktrozst is elkerlhetetlennek
tekintettk, a Bumper Works ezrt az zem vgben hatalmas raktrt tar
tott fenn, ahov tonnaszm szlltotta az aclgyrt az acllemezt. St a ter
melsi folyamat kzps, kulcslpst vgz krmoz cg is nagy ttelben
termelt, gy a Bumper Works addig halmozta a flksz lkhrtkat (a fl
kszru-raktrban), mg hatalmas ttel gylt ssze, s ilyenkor az egszet
egyben szlltotta a krmozhoz.

Hzelv

79

Amikor a krmoz egy ttelben visszaszlltotta a rengeteg lkhrtt,

a vgs sszeszerels kvetkezett (beszereltk a bels merevt rudakat, a
felszerelskhz szksges konzolokat s a dszt burkolatokat), majd a
termkek jra raktrba kerltek - ezttal a kszruraktrba -, vgl egy
ttelben elszlltottk a lkhrtkat a vevhz az elre meghatrozott te
mezsnek megfelelen.
Shahid Khan 1980-ban bvtette a vllalkozst, elkezdett lkhrtkat
szlltani ptalkatrsz gyannt az Amerikai Nagy Hrmas autgyrtk* al
katrszrszlegeinek. Khan s az autgyrtk egyarnt nagy ttelben gon
dolkodtak. Khan mindig nagyon magasra tette a mrct, a Toyota ptal
katrsz-gazatt is meg akarta szerezni. 1984-ben meg is kereste a Toyott,
hogy lkhrtkat knljon a Japnbl importlt teherautkhoz.
A Bumper Works 1985-ben kis mennyisgek erejig felkerlt a Toyota
beszllti kz, majd 1987-ben elnyerte a kizrlagos beszllti sttust a
Toyota megjult kisteherautjnak lkhrtjra (arra a modellre, amelyet
Bob Scott is megvsrolt). 1989-re a Bumper Works lett a Toyota kizrlagos
lkhrt-beszlltja az szak-amerikai piacon.
Csak egy gond volt: a Bumper Works termelsi rendszere mg mindig a
nagytteles-kszletez gyrts klasszikus esete volt. A Toyota 1989 vgn
elvitte Shahid Khant s a Bumper Works fels vezetit letk els japn
utazsra. Megmutatta nekik a lean beszlltk zemeit, de ahogyan Khan
visszaemlkszik: "Nem esett le a tantusz; nem igazn rtettem meg, hogy
tudnak talpon maradni furcsa mdszereik ellenre." gy 1990 mjusban a
Toyota kzlte Khannal, hogy szemlyes tancsadjaknt kirendelnek mel
l egy lean sensei t, 1 a Toyota-rendszer mestert.
A Toyota szmos senseit foglalkoztatott a Taiichi Ohno ltal l 969-ban lt
rehozott operatv vezetsi tancsad rszlegben. A senseiek a lean szeml
letet tantottk a Toyotn bell s a beszlltk krben.2 Akr hnapokig
is maradtak egy-egy vllalatnL gy alakult t a Bumper Works is 1992 v
gre- a szakszervezet ltal uralt, sdi eszkzkkel sdi zemekben termel
koszos cgbl-a lean termels szak-amerikai mintavllalatv.

Lean termels a hzelv rdekben

Az els, amit a Toyota-sensei szrevett a Sumper Worksnl, az a kszle
tek s szrik hatalmas mrete. Semmi nem ramlott. Nem lehetett azon
nal megfelel mret, egydarabos ramlst lehetv tev gpekre cserl Az Amerikai Nagy Hrmas (American Big Three) a General Motors, a Ford s a DaimlerChrysler
autgyrtk sszefoglal neve.

(A Ford.)

80

Lean alapelvek

ni a hatalmas prseket gy az volt az egyetlen rnegolds, hogy tredkre

cskkentik az tllsi idt s sokkal kisebb ttelekben termelnek. Az1980-as
vek kzepn jellemz16 rrl kb. 2 rra cskkentettk az tllsi idt, de
ez mg kzel sem volt elg.
A Toyota-sensei elszr is a szoksos kpietet alkalmazta: a gpeknek
az id kb. 90%-ban termelsre ksz llapotban kell lennik s kb. 10%
ban vesztegelhetnek tlls rniatt. Azutn kzsen rnegvizsgltk, rnilyen
terrnksklt kell a Burnper Worksnek naponta ellltani. Arra a kvetkez
tetsre jutottak, hogy a nagy prseket max. 22 perc alatt, a kisebbeket pedig
max.10 perc alatt t kell tudni lltani. (Valjban akkor mr kzel16, illetve
5 perces tllsi idvel dolgoztak.)

Az zemet is trendeztk, hogy az acllernezek kzvetlenl ramoljanak

az tvevdokktl a kivg gphez, amelyik a lkhrtnl kicsivel nagyobb,
tglalap alak darabokra vgta az aclt. Ezeket azutn azonnal tovbbtot
tk a szornszdos, hrom prsgpet tartalmaz cellba, ahol elnyertk alak
jukat. Ezt kveten a darabokat gyakori idkzkben tkldtk az zemen
kvli krrnozba, majd visszahoztk a prsek rnelletti hegesztrnhelybe.
Itt sszehegesztettk a lkhrt bels s kls rszeit, valarnint a rgzt
skre szolgl konzolokat. V gl a lkhrtk egyenesen a szlltdokkba
kerltek, ppen idben a betemezett szlltsra. De csak akkor rarnlottak,
ha a kvetkez lps hzert gyakorolt. Azaz a kivggp semmit nem
tett, amg nem kapott jelet a prsektl, s a prsek semmit nem tettek, amg
nem kaptak utastst a hegesztflktL Mindegyik rnvelet hzert gya
korolt az elzre. A szlltsi tem s az temid adta az egsz zem gyr
tsi ritmust.
Br a legtbb vev 1992-ben mg rnindig hatalmas ttelekben- havonta
egy alkalommal egsz havi adagot - rendelt, a Bumper Works gy dn
ttt, felkszl a jvre, s kialaktja a sajt napi temezst a Toyota ltal
kiegyenltett gyrtstemezsnek (level scheduling) nevezett technika alkal

mazsval. Ez gy trtnik, hogy Shahid Khan termelsvezetje tveszi a

kvetkez hnapra szl megrendelseket, pldul A lkhrtbl 8000 db,
B lkhrtbl 6000 db, C lkhrtbl 4000 db s D lkhrtbl 2000 db.
Ezt sszeadja (sszesen 20 OOO db) s elosztja az adott hnap rnunkanapjai
nak szmval (rnondjuk 20-szal), gy kiszrntja, hogy a Burnper Worksnek
rninden nap 400 db A lkhrtt, 300 db B lkhrtt, 200 db C lkhrtt s
100 db D lkhrtt kell ellltani (0,96 perces ternidvel). Ehhez 4-szer
kell tlltani a kivg- s prsgpeket, ami a megengedett 22 perces maxi
mlis tllsi idvel szmtva 88 percet tesz ki (a 960 perces ktrnszakos
rnunkaid 9%-a).
A folyamat indtsaknt kiadtk a napi temtervet a hegesztflkknek
Arnint a flkk felhasznltk tartalkaikat az A lkhrt bels s kls

Hzelv

81

elemeibl s konzoljaibt a hegesztk az res alkatrsztrolt s a hozz

tartoz kanbant, azaz jelzkrtyt lecssztattk a prsekhez vezet rvid
csszdn. A prsek szmra ez volt az egyetlen jelzs, hogy tovbbi alkatr
szeket ksztsenek az A lkhrthoz. Azutn, amikor a prs felhasznlta az
A lkhrthoz szksges acllemezeket, az res alkatrsztrolt lecssztat
tk a kivggphez vezet csszdn, ami jelezte, hogy jabb lemezeket kell
kivgni az A lkhrthoz.
Az zemi MRP-rendszer, amely minden gpnek kln gyrtsi tervet
ksztett - de amely soha nem mkdtt tkletesen, ezrt mindig elre
kellett hozni egy-egy srgs megrendelst, hogy ne lljon le a termels -,
feleslegess vlt. A hzelven s vizulis visszajelzsen alapul j, egyszer
rendszer mindig mkdtt, miutn lekzdttk az elkerlhetetlen kezdeti
nehzsgeket A Bumper Works j mkdsi elvt egyszeren gy lehetne
megfogalmazni: "Ne csinljunk semmit, amg nincs r szksg, de amikor
kell, akkor viszont csinljuk meg nagyon gyorsan!"
Azonban az j rendszer szvben is rejlett egy problma. Az sszehegesz
tett acllkhrtkat krmrteggel kellett bevonni, mg sszeszerels eltt.
Ezt az sszetett folyamatot nagytteles mdszerrel dolgoz, erre szakoso
dott cgek vgeztk. Shahid Khan krmozja, a michigani Highland Park
beli (Detroit kzelben) Chrome Craft volt a legjobb beszllt, akit tallt,
de ez a cg sem tudott lpst tartani az j megkzeltssel. A lkhrtkat
elnyelte a Chrome Craft zeme s hetekbe telt, mire jra elkerltek. R
adsul azt sem lehetett elrni, hogy a srgs megrendelseket gyorsabban
dolgozzk fel.
Khan s a Toyota-sensei elltogatott a Chrome Crafthoz, ahol az elnk
s tulajdonos, Richard Barnett mulva figyelte, ahogyan a lkhrtk csi
szolgpein bevezettk a gyors tllst, gy a hzelv hatsra kis ttelek
ramolhattak az tvevdokkbl, vgighaladtak a szksges csiszolsi elj
rson, majd a krmoztartlyok hossz sorn. (A Chrome Craft msoknak
is krmozott lkhrtt, s tbb tucat lkhrttpussal dolgozott.)
A Bumper Works teherautk gyors ki- s berakadsa lehetv tette, hogy
ha reggel 7 rakor hoztak egy rakomny lkhrtt s felvettk a frissen elk
szlt tteleket, akkor dlutn 3 rakor mr vihettk is a reggeli ttelt kszen,
krmozva. 1995-re a lkhrtk Chrome Craft zemben tlttt idtartama
15 naprl tlagosan kevesebb mint egy napra esett vissza. Radsul min
den mszak vgn kiszlltottk valamennyi Toyota-lkhrtt az zembl,
gy nem maradt semmi gyrtskzi kszlet. A Chrome Craft-kszlet forgsi
sebessge a Toyota-lkhrtk tekintetben vi 20-rl 500-ra ntt.
De mg ez az eredmny is fokozhat. 1995 kzepn a Chrome Craft se
gtett egy megfelel mret krmoz teleptsben egy j indianai Flex-N
Gate zemben, ahol az Amerikai Nagy Hrmas szmra ksztenek lkhr-

82

Lean alapelvek

tkat. Az tfutsi id az j gpnek ksznheten 24 rrl kb. 8 rra csk

kent (a 24 ra a Burnper Works s a Chrame Craft kzti, oda-vissza szllts
16 rjbl s a Chrame Craftnl eltlttt 8 rbl addott).
Miutn a Burnper Works rnegtanulta, hogyan ramolhat az rtk a hz
elv segtsgve!, gyakorlatilag azonnal tudott reaglni a rnegrendelsekre.
A Burnper Works a rvid tllsi idknek ksznheten a megrendels t
vtelt kvet kb. 20 percen bell hozzlthatott adott lkhrttpus he
gesztshez, s a kereslet vltozsa esetn knnyen rndostani tudta a teljes
terrnelst. Mindssze arra volt szksg, hogy j megrendelsi krtykat
kapjanak a hegesztflkk A korbbi tlagosan 4 htrl 48 rra cskkent
az az idtartam, amg a Burnper Works tvevdokkjba rkez acllernez
bl elkszlt a vevhz szllthat ksz lkhrt. A rninsg is rengete
get javult, rnint rnindig, arnikor az ramls s a hzelv rnkdsbe lp.
A Burnper Works 1995 kzepn btran kijelenthette, hogy 5 ve nem szll
tott egyetlen hibs lkhrtt sem a Toyotnak.
Az j rendszernek ksznheten a Burnper Works s a Chrame Craft
rvid hatridre, kis ttelekben tudtak lkhrtt gyrtani- pldul nhny
olyan ptalkatrszt, rnint arnilyenre Bob Scottnak volt szksge -, de Khan
vevi nem tudtk, hogyan hasznlhatnk ki ezt az j lehetsget. Egszen a
kzelrnltig mg a Toyota is nagy ttelben rendelt, arnikor meg hinyok ala
kultak ki az elosztrendszerben, rendszertelenl vltoztatgatta a megrende
lseket. Mg e&Y lpsre volt szksg ahhoz, hogy egyenletes hzrendszer
alakuljon ki az rtkfolyarnatban.

Az eloszts rgi "szp" napjai

Arnikor a Toyota Arnerikban 1965-ben bevezette a Coralla rnodellt, hirte
len megugrott a forgalma. A rengeteg authoz rnindenfle ptalkatrszre
volt szksg a (Bob Scotthoz hasonl) trskros lkhrtktl kezdve a
rendszeres szervizek alkalmval cserlt olajszrkig s gyjtgyertykig.
Mivel tl hossz volt a szlltsi id Japnbl, a Toyotnak nagy alkatrsz
kszleteket kellett felhalmoznia szak-Amerikban, s hamarosan felptett
egy Los Angelestl Bostonig terjed raktrhlzatot, amelynek tagjait alkat
rszeloszt kzpontoknak nevezte.
1965-ben a Toyota Termelsi Rendszer (Toyota Production System, TPS)
mg a Toyota, "Toyota Cityben lev" beszlltinak zemeiben is gyerek
cipben jrt. Mg az sem jutott senkinek az eszbe, hogy a Toyota japn
ptalkatrsz-raktraiban alkalmazza a TPS elveit, fleg nem, hogy a tvo
li amerikai raktrakban. Ebbl addan az Egyeslt llarnokban felptett

Hzelv

83

ll alkatrszeloszt kzpont ugyangy nzett ki, mint minden ms amerikai

raktr. Mindegyikben ezer meg ezer hatalmas lda sorakozott plafonig r

halmokban, minden alkatrsztpusbl egy lda. A ldk hossz sorokban
terjeszkedtek, vgtelen folyoskat alkotva a hatalmas pletekben.
Az alkatrszeloszt kzpontokba lezrt kontnerekben rkeztek az alkat
rszek Japnbl, jellemzen nagyttelben, hetente, risi kontnerhajkkaL
Amikor a kontnerek megrkeztek az alkatrszeloszt kzpontokba, azokat
az rutvtelre kialaktott terleten kinyitottk, a bennk lev alkatrszeket a
raktrosok gondjaira bztk, akik kacsikon eltoltk azokat a megfelel ldig.
Mivel Japnban 15 napig tartott, rnire sszelltottk a megrendelst, tovbbi
38 napig, mire a haj Amerikba rt, s 5 napig, amg az alkatrszeloszt kz

pontban ldkba rakodtk az alkatrszeket, az alkatrszeloszt kzpontnak

a felttelezett igny eltt legalbb 58 nappal le kellett adnia a megrendelst,
hogy biztostsa a Toyota-kereskedk zkkenmentes kiszolglst.
A Toyota-kereskedk, pldul a Sloane Toyota hetente egyszer adtk le
az alkatrszrendelst, amelybe belekalkulltk a kereslet kvetkez htre be
cslt nvekedst vagy cskkenst is. Mivel az elrejelzsek sorn gyakran
tvedtek, a Toyota szhasznlatval lve "mestersges ignyt" hoztak ltre,
azaz hatalmas rendelsi hullmok ramlottak vgig az rtkfolyama ton, ame
lyeknek semmi kzk nem volt a valdi vevk, pldul Bob Scott tnyleges
ignyeihez. Amikor az alkatrszeloszt kzpont megkapta a heti rendelst,
kijelltek egy raktrost, hogy szedje ssze a megfelel alkatrszeket a meg
felel folyosk megfelel ldibl, s ksztse ssze szlltsra. Azutn az al
katrszeket msnap norml teherauts szlltssal kldtk a kereskedhz.
Mivel a Toyota elfogadta azt az elkpzelst, hogy a "gazdasgos rendelsi
mennyisgknt" emlegetett nagy ttelek kezelse hatkony, mert szlltasi
kltsget lehet vele megtakartani, s mert az alkatrszek expressz szllt
sa sokba kerlt, ezrt arra biztatta a kereskedit, hogy minden rendelsnl
nagy mennyisget krjenek az egyes alkatrszekbl. Ezt az ajnlatot a Toyo
ta gy tudta vonzv tenni, hogy tvllalta a nagy heti rendelsek szlltsi
kltsgt, s lehetv tette a kereskedknek, hogy a heti megrendels rt
knek max. 5%-ig visszakldhessk az rut, ha tl sokat rendeltek volna
valamelyik alkatrszbl - pldul egy specilis akci keretben, amelyik
nem rte el a cljt.
Abban az esetben, ha a kereskednek nem volt raktron valamelyik alkat
rsz - pldul a Bob Scott teherautjhoz val lkhrt -, a "hinyz alkat
rsz" rendelsi rendszer (vehicle off road, VOR) segtsgvel kutattk fel s
szlltottk le msnapra a kereskedsbe. Ez a szmtgpes rendszer ellen
rizte elszr a legkzelebbi, majd az sszes tbbi alkatrszeloszt kzpont,
vgl a Toyota kaliforniai, torrance-i orszgos raktrnak kszlett Amikor
megtallta a kvnt alkatrszt, nyomtatott egy szlltsi utastst, rtestst

84

Lean alapelvek

kldtt a megfelel raktr munkatrsainak s elszllittatta a cikket. A pr

mium szolgltats kltsgeit a Toyota a kereskedre vagy a Bob Scotthoz
hasonl vevkre hrtotta. A kereskedk teht nagy mennyisget tartottak a
leggyakrabban hasznlt alkatrszekbl, a specilis ignyeket pedig akr ms
napra kielgthettk
Az alkatrszeloszt kzpontban minden alkatrsz nagy ldkban foglalt
helyet, a szllt kontnerek pedig mg nagyobbak voltak, nem beszlve a
kontnerhajk hatalmas mretrl. A hinyz rszek lgi szlltsa nagyon
drga, ezrt gy tnt, a jzan sz azt diktlja, hogy nagy ttelben rendeljenek
minden alkatrszbl, ha az alkatrszeloszt kzpontban kezdenek kifogyni
valamibL Radsul a Toyota gyrtstemez szmtgpt, amely a japn
gyrakat is irnytotta, gy programoztk, hogy kalkulljon bizonyos ese
mnyeket- pldul a tl belltt, amikor tbb lkhrtt trnek ssze, vagy
a kereskedi akcikat (pldul kedvezmnyes idszakos szerviz), amikor
rengeteg olajszr s gyjtgyertya fogy. A megjsolhat keresletnveke
dsekre teht extra megrendelseket rgztettek
Mire a Toyota raktrhlzata az 1970-es vek elejre teljesen kiplt, egy
tlagos alkatrszeloszt kzpont kb. 6 hnapos kszlettel rendelkezett. R
adsul a torrance-i orszgos raktr egyik specilis terlete nagyon gyr for
galm, ritkn rendelt, gyakran nagyon rgi tpusokhoz val alkatrszeknek
adott otthont. Az ebben a raktrban trolt kszletrl nehz lett volna meg
mondani, hny hnapra elegend, mivel akr az is elfordulhatott, hogy
bizonyos alkatrszekbl soha nem rendelnek. Valamilyen rejtlyesnek tn
okbl mg gy is elfordultak hinyok, s mg gy is szksg volt arra, hogy
lgi ton szlltsanak nhny alkatrszt a tengerentlrl, de ltalban elg
jl mkdtt a rendszer s lehetv tette a Toyotnak, hogy a legnagyobb,
98%-os "teljestsi arnyt" (az alkatrszeloszt kzpontokban rendelkezsre
ll alkatrszek szzalkos arnya) rje el az szak-amerikai autiparban.
Tizent ven t mindez "elg j" volt.

Lean eloszts a hzelv rdekben

Amikor a Toyota 1984-ben elkezdett autkat sszeszerelni az Egyeslt
llamokban - a General Motorsszal kzsen NUMMI* nven -, a kalifor
niai Fremontban, hozzltott a "tmegcikkek " (abroncsok, akkumultorok
s lsek) beszllti hlzatnak kiptshez. Azutn, amikor a Toyota
1988-ban megnyitotta a kentuckyi Georgetownban tallhat riszemt,
hatalmas beszllti hlzatra lett szksge.
*New United Motor Manufacturing. (A Szerk.)

Huzelv

85

Ugyanezekre az alkatrszekre a Toyota-kereskedknek is szksgk volt

a rutinjavtsokhoz s a karosszria-rnunkkhoz, ezrt a Toyota 1986-ban
nyitott egy tvev raktrt az amerikai gyrtmny ptalkatrszek szm
ra az ohii Toledban. Ebbe az alkatrsz-jraeloszt kzpontba szlltotta
Shahid Khan a lkhrtit, arnikor elkezdett a Toyotnak dolgozni.
A ltestmny f kldetse volt, hogy cskkentse az egy alkatrszre jut
szlltsi kltsget azltal, hogy a beszlltktl rkez kisebb rakomnyo
kat sszevonva teli karnionokkal szlltsa ki az alkatrszeloszt kzpontok
ba. Mindenesetre az, hogy az alkatrszenknti szlltsi kltsg cskken
tsre koncentrltak, klasszikus nagytteles-kszletez tevkenysghez
vezetett, amelyben egyhavi forgalomnak megfelel alkatrsz gylt ssze s
vesztegelt rninden beszllitnl, rnieltt az alkatrsz-jraeloszt kzpontba
szlltottk volna. A megrkezett alkatrszek tovbb vrakoztak rninsg
ellenrzsre, majd jabb vesztegels kvetkezett egy elkszt terleten,
mire sszegylt egy teljes teherautnyi rnennyisg, amelyet az alkatrsz
eloszt kzpontokba lehetett kldeni.
Arnikor az 1980-as vek vgn a jen megersdtt s az amerikai ver
senytrsak, pldul a Ford elkezdtk tvenni a Toyota Termelsi Rendszer
bizonyos vonsait, a Toyota fels vezeti azon gondolkodtak, hogyan tart
hatnk meg versenyelnyket Radsul rnivel a Toyota ngyves ciklusok
ban frisstette rnodelljeit, egyre tbb rnodellt knlt az Egyeslt llamok
ban/ tovbb az amerikaiak egyre hosszabb ideig tartottk meg autikat,4
gyorsan ntt azoknak az aktv" alkatrszeknek a szma, amelyeket a Toyo
"
tnak kszleten kellett tartania, hogy biztostsa vevi elgedettsgt. Emiatt
gy tnt, egyre nagyobb alkatrszkszletet kell finanszrozni s egyre ma
gasabbra szknek az elosztsi kltsgek.
A Toyota fels vezeti rdbbentek, hogy soha nem alkalmaztk a Toyota
lean szernlletnek egyik elernt sem az szak-amerikai raktrozsi s el
osztrendszerkre. Gyorsan egyrtelmv vlt, hogy elkpeszt elnykre
tehetnnek szert, ha ezt megtennk
A Toyota raktrai akkoriban a Bevezetben, majd a 3. fejezetben jellem
zett, jl ismert nagytteles-kszletez rndszerrel zemeltek A rnszakve
zetk utastottk az rabres dolgozkat, hogy nagy kocsikkal vagy vills
targonckkal szlltsk a bejv alkatrszeket az rutvev terletrl a
vgtelen folyoskon t a megfelel ldba. A rnszakvezetk igyekeztek
biztostani, hogy az

alkatrsz-betrolk" akkor is kemnyen dolgozzanak,

"
amikor nincsenek szem eltt: rnindegyik alkatrsz-betrolnak ugyanannyi
"ttelt" kellett teljesteni rninden rnszakban. A

ttel" egy bizonyos alkat

"
rsztpust jelentett- pldul Bob Scott luxuskivitel krrnozott lkhrtja a

Toyota 00228-35911-13 szrn alkatrsze-, amelybl klnbz rnennyisg

rkezhetett, taln csak egy, de nha tbb szz.

86

Lean alapelvek

Ezrt az egyes ttelek betrolsa eltr munkamennyisget jelentett. Sok

kal knnyebb s gyorsabban elvgezhet feladat volt szz gyjtgyertyt
elhelyezni egy alacsony polcon, mint egyetlen slyos lkhrtt egy fels
ldban, mgis mindkett egy ttelt jelentett. Mivel minden mszakvezet
ugyanannyi ttelt osztott minden alkatrsz-betrolra, a dolgozk folyama
tosan kivtelezsre s bntetfeladatokra panaszkodtak. "Azrt kaptam n
az sszes slyos lkhrtt, mert nem vllaltam el az jszakai mszakot"
stb. Radsul a mszakvezetk nem tudtk megmondani, mi lehet az oka,
ha az alkatrsz-betrolk a megszabott idn bell nem tudtk teljesteni a
feladatukat. Vajon tlsgosan meg volt rakodva a lda, s nem frt bele tbb
alkatrsz, vagy rossz volt a vills targonca, vagy csak egyszeren a dolgo
zk felgyelet nlkl kerltk a munkt? Az okok pontos meghatrozsa
nlkl nehz volt megoldani a problmt s javtani a gyakorlaton.
Ugyanez a rendszer s logika szablyozta az alkatrszek komissizst is
a kereskedkhz kldtt heti szlltmnyokhoz. Radsul srgssgi rend
szert alkalmaztak azon hinyz alkatrszek esetn, amelyeket msnapra a ke
reskedkhz kellett szlltani. Sajnos ezek a srgssgi megrendelsek gyak
ran koszt okoztak a komissizk krben, s rthet mdon lelasstottk a
heti kereskedi megrendelsek rutinszer sszelltst. A komissiznak az
utols pillanatban adtk ki, hogy rohanjon a raktr legtvolabbi sarkba, s
keressen meg egyetlen alkatrszt, hogy idben fel lehessen adni a replre.
Ha elre tudtk volna, hogy szksg lesz r, akkor az adott alkatrsz kigyj
tst sokkal hatkonyabban be lehetett volna iktatni a munkarendbe.
De az 1980-as vek raktrozsi rendszernek taln legkedveztlenebb vo
nsa a ldk mrete, a lokcik gyenge hatsfok kihasznltsga s a ttelek
mrete volt. Mind a ldk, mind az utnrendelsi mennyisgek hatalmasak
voltak, tbb szz vagy tbb ezer azonos tpus alkatrszt tartalmaztak. Ez
elkerlhetetlenl oda vezetett, hogy tbb havi alkatrszmennyisget kellett
raktrozni irdatlan mret raktrakban. A hatalmas pletek azutn na
gyon idignyess tettk az alkatrszek elraktrozst, majd elkeresst
A Toyota fels vezeti eltprengtek ezen is, s nyilvnvalv vlt, hogyan
lehetne megoldani a problma kszletezsi rszt: a Toyotnak jelents
mrtkben cskkentenie kellene trolldi s az utnrendelsi ttelek m
rett. Ahelyett, hogy hetente vagy havonta rendelnek a beszllttl, mirt
ne rendelhetnnek naponta, vagy ppen annyit, amennyit aznap elszllta
nak a kereskedkhz? Ez sokkal praktikusabb volt az olyan helyi beszll
tk esetn, mint a Bumper Works, amelyek elsajttottk a lean technikkat
s ki tudtk szolglni a kis megrendelseket. Szerencsre a Toyota gyorsan
thelyezte alkatrszgyrtst Japnbl szak-Amerikba, s szrnos beszl
ltja elindult a Bumper Works nyomdokaiban.

Hzelv

87

A problma msik rszt, a komissizst a kereskedi kapcsolatok szin

tn gykeres talaktsval lehetett megoldani. Ahelyett, hogy arra krtk a

kereskedket, hogy hetente rendeljenek nagy tteleket, majd naponta adjk
le a specilis ignyeket, mirt ne rendelhetnnek a kereskedk naponta s
ppen annyit, amennyit aznap eladtak a vevknek?
A Toyota tudatban volt annak, hogy a kereskedk gye nehz eset

lesz, hacsak nem ajnlja fel a cg, hogy vllalja a napi szlltsok kltsgt.
Mindenesetre nmi elemzs megmutatta, hogy ha a Toyota a ll alkatrsz
eloszt kzpontjbl naponta szllt mind a ll rtkestsi terletre, ak
kor is krptolja t a pluszkltsgekrt a komissizs folyamatnak egy
szersdse, a kszletfenntartsi kltsgek cskkense s az expressz szl
ltsi djak megsznse. Radsul a megrendelsek napi llandsulsa, a
hirtelen hullmok elmaradsa bizonyos szlltsi tvonalak llandstst
is jelentheti.
Mg egy megoldand problma maradt: az a vszhelyzet, amikor egy
Bob Scotthoz hasonl vev megjelenik a kereskednl s olyan alkatrszt
kr, amelyik nincs raktron. Termszetesen az alkatrszt az j rendszer sze
rint msnapra leszlltjk, de a vev elgedetlen le1me, hiszen a vevk azon
nal meg akarjk javttatni az autjukat!
A Toyota rjtt, hogy ha a kereskedk naponta rendelnnek minden al

katrszt az aznap eladott mennyisg pontos ptlsra, akkor a kereskedi

alkatrszkszletek jelents mrtkben cskkennnek Miutn a kereskedk
cskkentettk az egyes alkatrszek mennyisgt, megengedhetnk ma
guknak, hogy tbbfle alkatrszt tartsanak kszleten. Ahelyett, hogy tbb
szzat tartannak a leggyakrabban ignyelt alkatrszekbl, s egyet sem
a legritkbban szksgesekbl, a kereskedk nagyon sokfle alkatrszbl
tarthatnnak nhny darabot. Ily mdon nagyobb esllyel rendelkeznnek
a szksges alkatrsszel, ha egy Bob Scotthoz hasonl vev mondjuk a r
gebbi tpus gpkocsijhoz keresne lkhrtt.

Elmlettl a gyakorlatig
A fent lert logikt, miszerint a tnyleges vevi ignyekre reagl hzrend

szert vezetnek be a raktrozsban, az 1980-as vek vgn rtettk meg a

Toyota szak-amerikai fels vezeti. Azonban- mg egy ilyen kiemelten
lean szervezetnl is, mint a Toyota- vekbe telt, mire teljesen megvals
tottk A vezetknek s a beosztottaknak egyarnt szmottev idre volt
szksgk, mire hozzszoktak a lean elvek tltetshez, s a Toyotnak
meg kellett gyznie munkavllalit, hogy az j gondolkodsmd miatt sen
ki sem fogja elveszteni az llst.

88

Lean alapelvek

A folyamat els lpse az volt, hogy 1989-tl kezdve cskkentettk a ldk

mrett, s mret, valamint a felhasznls gyakorisga szerint thelyeztk
az alkatrszeket. Amikor egy menetben prbltak betroini vagy kigyjte
ni egy teheraut lkhrtt s egy gyjtgyertyt, az az aprbb alkatrszek
elvesztshez s jcskn tlmretezett berendezsek alkalmazshoz veze
tett. Ezrt fontos volt az alkatrszek kis-, kzepes s nagymret kategri
kba osztsa, s ez alapjn kln rszlegekbe helyezse. A leggyakrabban
ignyelt alkatrszeket helyeztk a betrol s a komissiz tvonalak leg
elejre. Jelents mrtkben lervidtettk a folyosk hosszt is. A 4.1. s a
4.2. brn lthat, hogy miknt vltozott meg egy tlagos alkatrszeloszt
kzpont alaprajza a mdostsok kvetkeztben. Jl ltszik, hogy az tlagos
komissiz tvonal sokkal rvidebb lett a lda-lokcik mretnek csk
kentse s trendezse utn. De azt is fontos megjegyezni, hogy az utnren
delsek tteimrett nem vltoztattk, ezrt a kszleten tartott alkatrszek
szma ugyanannyi maradt. A pluszkszletet a raktr "tartalk" terletn
troltk, s szksg esetn tvittk az "aktv" terletre.

Az 1990-ben elkezdett msodik lpsben bevezettk a szabvnyos munka

s a vizulis visszajelzs elvt: 12 perces ciklusokra osztottk a munkanapot.

Ez az idtartam tnt a legszerencssebb kompromisszumnak a megtett utat
s a kocsi mrett tekintve egy kocsi megtltsre vagy kirtsre. Minden
ciklus alatt a raktrosnak az alkatrszek mrete alapjn meghatrozott szm
ttelt kellett kigyjteni vagy betrolni. Pldul a kis alkatrszekbl 30, a k
zepesekbl20, mg a nagyokbl csak 12 ttelt rtak el egy 12 perces ciklusra.

Ldk

Iroda

tlagos, 12 tteles
komissiz tvonal

Ki szllts

rutvtel

4.1. bra. Toyota alkatrszeloszt kzpont a lean szemllet bevezetse eltt

Hzelv

Aktv ldk

Lassan
forg
alkatrszek
Kzepes
forgsi
sebessg
alkatrszek

lEEJ
l EEJ

Gyosan
.,.
forgo
alkatrszek

Tartalk ldk

....----

lilii
lill
lll

Kis
alkatrszek

Iroda

Kzepes mret
alkatrszek
Ki

89

Nagy l
alkatrszek

---....

tlagos, 12 tteles komissiz tvonal

szllts

rutvtel

4.2. bra. Toyota alkatrszeloszt kzpont a mretcskkents utn

Az tvevdokk s a szlltdokk kztt felszereltek egy folyamatjelz tb

lt, amelyen mindenki szmra lthat mdon feltntettk a teljestett ciklu
sok szmt s a rendelkezsre ll idt. Minden raktros kapott egy kupacot
egy adott szn mgnesbl, s minden alkalommal, amikor teljestettek egy
ciklust, fel kellett tennik egy mgnest a tjkoztat tbla megfelel rubri
kjba. Ennek ksznheten a csapat minden tagja pontosan ltta, hogy ha
lad a munka. Ez a vizulis visszajelzs frappns raktrbeli megoldsa, ahol
mindenki a tbbiektl elszigetelten vgzi a dolgt. A folyamatjelz tblnak
ksznheten nem volt tbb szksg "csapatvezetkre" (ahogyan jabban
a mszakvezetket hvtk), hogy "felgyeljk" a csapatukat Ehelyett a tb

lra nzve mindenki lthatta, ha valaki lemaradt, s besegthettek egyms

nak, ha vgeztek sajt teendikkeL

A pontos munkaciklusokkal kombinlt vizulis visszajelzs azt is lehe
tv tette, hogy elhrtsk a munkafolyamatot megszakt okokat. A fo
lyamatjelz tbla jobb oldalt resen hagytk, hogy az egyes ciklusokhoz
odarhassk, hogy mirt nem sikerlt azt idben befejezni. Az indoklso
kat sszegeztk, s ezekre alapozva vgeztk el a munkacsapatok kaizen
tevkenysgeit 1992-tl kezdden.
Az egyik ilyen els kaizen-tevkenysg az volt, hogy a csapatoknak selejt
anyagokbl s a helyi zletekben kaphat alkatrszekbl olyan j kocsikat
kellett kszteni, amelyek megfelel mretek voltak az egyes kigyjt vagy
betrol feladatok szmra. A kocsikat gy terveztk, hogy ppen megfelel

90

Lean alapelvek

szm alkatrsz (azaz amennyit egy 12 perces ciklus alatt betroini vagy ki
gyjteni kellett a raktrosnak [A Szerk.]) befogadsra legyenek alkalmasak
-pldul a kismret alkatrszeket szllt kocsin 30 alkatrsztrol rekesz
volt-, hogy ezzel is erstsk a vizulis visszajelzst.
Azzal egyidejleg, amikor bevezettk a pontos komissiz ciklusokat, a
Toyota torrance-i kzponti szmtgpt gy programoztk t, hogy a ke
reskedk megrendelseit az egyes alkatrszeloszt kzpontok ldinak el
helyezkedse szerint csoportostsa, gy minden alkatrszeloszt kzpontban
minden mszak elejn ki tudtk nyomtatni a pontos ldasorrendnek (azaz a
kigyjts optimlis tjnak megtervezsvel sszelltott sorrendnek) meg
felel komissiz listkat. A listkat az alkatrszek mrete s a csapatvezet
-a raktr aktulis llapotrl alkotott- ismeretei alapjn 12 perces ciklusok
szerint csoportostottk, majd egy specilis, szortroz llvny rekeszeiben
helyeztk el. Az alkatrszek kigyjtst vgzk innen szedtk ssze a pon
tosan 12 perces feladataikat. Mindig a soron kvetkez rekeszbl vettk ki
a listt, gy lehetetlenn vlt a kivtelezs. Ily mdon minden munkatrs
rnknt 5 feladatot kapott, s az alkatrszek folyamatos ramlsban halad
tak a polcokrl a kiszlltsi dokkhoz. Mivel a rekeszek fltt feltntettk a
kezdsi idket s vizulis visszajelzst kaptak a munkavgzs idtartam
rl, gy a raktrozsi folyamatok egy tovbbi hagyomnyos problmjt is
megoldottk: azt, amikor a raktrosok elre dolgoznak, hogy "versenyezze
nek a rendszerrel". Ez a gyakorlat ugyanis mindig minsgi problmkhoz
vezetett, hiszen a kapkod dolgozk gyakran rossz alkatrszt gyjtttek ki
vagy rossz ldba tettk azokat.
Hatvnyi munka utn a Toyota 1995 augusztusban az addigi heti gya
korisg helyett mr naponta vette fel a kereskedk megrendelseit, mgpe
dig gy, hogy nem kellett nveini a munkatrsak szmt az alkatrszeloszt
kzpontokban. Az v vgn a Toyota Boston krnyki alkatrszeloszt kz
pontjban dolgoz 22 komissiz munkatrs naponta 5300 ttelt gyjttt
ki, mg az utca tloldaln tallhat Chrysler alkatrszraktr 100 dolgozja
a hagyomnyos mdszerek alkalmazsval mindssze naponta 9500 ttelt,
azaz a Toyota 2,5-szer termelkenyebb volt.
Ha az j Toyota napi rendelsi rendszert tvzik azzal, hogy 1996 ok
tberben thelyezik a japn gyrtmny alkatrszek alkatrsz-jraeloszt
kzpontjt Japnbl a kaliforniai Ontariba, s az alkatrszeloszt kzpon
tok ignyt 7 nap alatt tudjk teljesteni 40 nap helyett, akkor lehetv vlik,
hogy azok kszlett a tartalkok felszmolsval a 4.3. brn lthat mdon
jelents mrtkben cskkentsk. Az sszetett termelsi s elltsi folyama
tok teljes kszlete cskkentsnek mindig az a titka, hogy nagyon gyorsan
fel tudjuk tlteni a rendszer kvetkez szintjnek kszlett, azaz kis meny
nyisgekben lehessen rendelni.

Hzelv

Lassan
forg
alkatrszek

Kzepes
forgsi
sebessg
alkatrszek
Gyorsan
forg
alkatrszek

11111
lill
lill
Kis
alkatrszek
Iroda

Kzepes mret
alkatrszek

Nagy
alkatrszek

Ki szllts

rutvtel

91

tlagos, 12 tteles komissiz tvonal

""'
Kisebb dokkol terlet
az ingadozs nlkli,
,._ egyenletesebb
ramls miatt

4.3. bra. Toyota alkatrszeloszt kzpont a mretcskkents, a napi rendelsi rendszer s

az alkatrsz jraeloszt kzpontokbl trtn gyakori kszletfeltlts bevezetse utn

A lean eloszts technolgija

Fontos megjegyezni, hogy a Toyota alkatrszeloszt kzpontok termel
kenysge gy szkik az egekbe, s helyignye gy cskken, hogy kzben
nem kell j technolgira kltenik St a vllalat a kzelmltban tesztelte
a lean eloszts legmegfelelbb technolgijt: a chicagi alkatrszeloszt
kzpontot automatizlta, mg a tbbi tzet a fent lert mdszerekkel alak
totta t.
A chicagi ksrletet az 1980-as vek vgn vgeztk, amikor a Toyota

otthon, Japnban a buborkgazdasg* korszakt lte, s aggodalmak

gytrtk a munkaerhiny miatt. Ezrt a Toyota City kzelben lev j
Tahara-zemben** fokozott automatizlst vezetett be. gy tnt, rde
mes megprblkozni magasabb szint automatizlssal a raktrakban is.
Chicagban azt tztk ki clul, hogy teljesen automatizljk az alkatrszek
be- s kitrolst.
Sok erfesztssel s tetemes ron 1994-ben elrtk a chicagi alkatrsz
eloszt kzpont teljes automatizlst, de a ltestmny egy alkalmazottra
szmtott termelkenysge a szabvnyos munkt, a vizulis visszajelzst, a

* Buborkgazdasgot akkor emlegetnk, amikor a gazdasgi vrakozsok tlftttek, jellemzen

sok a beruhzs, a ktvnyek, rszvnyek s az ingatlanok is tlrtkeltek (irrelisan magas az
ruk). (A Szerk.)
**Az zem Tahara vrosban tallhat, s itt gyrtjk a Lexus modelleket. (A Szerk.)

92

Lean alapelvek

hatkony ldamretet s elhelyezst alkalmaz tbbi alkatrszeloszt kz

pont mgtt kullogott. Br Chicagban megtakartottak nmi munkt, de a
bonyolult rendszer fenntartshoz szksges mszaki tmogats kiegyen
ltette a direkt munka tern elrt cskkentseket, gy a magas beruhzsi
kltsgek miatt rfizetses lett az egsz kezdemnyezs. A 10. fejezetben
mg bvebben runk a lean rendszerek "megfelel" technolgijrl s ki
vlasztsrl.
A kiegyenltett gyrtstemezs alapja

a kiegyenltett rtkests
Amikor a Toyota tovbb gondolkodott azon, hogy hzrendszert vezessen
be a ptalkatrszek termelsben s elosztsban, felismert mg egy lehe
tsget. Ha a cserealkatrszek kszlett s kezelsi kltsgeit jelentsen
cskkenteni lehetne azzal, hogy az szak-amerikai beszlltk s raktrak
meghonostjk a lean technikkat, s ha tbb alkatrsz termelst lehetne a
drga jen miatt kedveztlen japn zemekbl szak-Amerikba telepteni,
akkor a lehet legkivlbb minsg s legolcsbb ptalkatrszeket lehetne
knlni a Toyota-kereskedknek. Ha ez megvalsulna, akkor meg lehetne
szntetni a forgalomsztnz (az rakat ideiglenesen cskkent) akcikat
minden gazat eloszt- s termelrendszernek lpfenjt. A Toyota-keres
kedknek nem lenne szksgk akcikra, hiszen llandan a legkedvezbb
rakat knlhatnk veviknek
A Toyota s kereskedi 1994-ben egyttesen 32 milli dollrt kltttek az
Egyeslt llamokban DM levelekre*, sajt-, televzis, valamint rdirekl
mokra, hogy hirdessk a kereskedk mindenfle akciit, a "norml" rnl
jval alacsonyabb olajcsertl a teljes karbantartsi programig. Az akcikra
azrt volt szksg, mert az "eredeti" Toyota-alkatrszek s mrkaszerviz
szolgltatsok tbbnyire sokkal drgbbak voltak, mint a legjobb alterna
tva: a mrkafggetlen szerviz vagy alkatrsz-nagykereskeds knlata. Az
akciktl azt remltk, hogy egy idre tbb vev nz be a szervizekbe - a
rgi vevk megmaradnak, s esetleg elcsbulnak, megnzik az j Toyota
modelleket, amg jelenlegi kocsijukat javtjk.
Az akcikkal azonban volt nmi problma: rengeteg alkatrszt kellett hoz
zjuk elre legyrtani, de soha nem lehetett megjsolni, valjban mennyire
lesz szksg. Ha nem hasznltk fel az sszes legyrtott alkatrszt, akkor
a kereskedk visszakldtk a felesleget az alkatrszeloszt kzpontba, az
*Direct Maii, azaz irnytott levl, amit magyarul reklmlevlnek is neveznk. A direkt marketinget
is gyakran rvidtik DM-knt, amelynek legelterjedtebb eszkze a reklmlevl. (A Szerk.)

Hzelv

93

pedig ideiglenesen lelltotta az adott alkatrsz rendelst a beszlltktt

amg fel nem hasznltk a plusz kszletet. Az ismers "ruglb-jelensg
nek" lehettnk tani: rapszodikusan ingadozik a termelzemekbe rkez
rendelsi mennyisg, mikzben maga a piac valjban egszen stabil. Ezt a
jelensget hamarosan mg alaposabban megvizsgljuk
Az akcik azt eredmnyeztk, hogy a Toyota ideiglenesen a hossz tv
tlagos keresletet jval meghalad mrtk megrendelseket adott le (hogy
elegend kszletet halmozzon fel az akcihoz), majd az tlagnl sokkal ala
csonyabb szintre esett vissza a rendels. Mindkt vglet sokba kerlt: a fel
lendls alatt tlrt kellett fizetni a gyrtknak, a visszaess sorn pedig
kapacitsfelesleggel kszkdtek. Radsul a terjesztsi csatornn is tbb
letkltsggel jrt a felesleges alkatrszek visszaszlltsa a kereskedktl s
azok ismtelt betrolsa, kezelse. A problma megoldsa a "kiegyenltett
rtkestsben" rejlett: azonos szinten tartani az rakat, s pontosan az rt
kests temben gyrtani a ptalkatrszeket 5
Minl tbbet elmlkedtek a Toyota fels vezeti azon, hogy az egsz r
tkfolyamatban- a keresked szerviztl kezdve egszen a lkhrt-kr
mozig s hasonl "msodik szint" beszlltkig - be kellene vezetni a
hzrendszert, annl tbb elnyt lttk. De tudtk, hogy nagyon nehz
lesz meggyzni a kereskedket, hogy velk tartsanak, hiszen nemzedkek
ta a nagytteles-kszletez gondolkods bvletben ltek.

Az autszerviz rgi "szp" napjai

Ha elmegynk egy autszalon mellett, mindig ugyanaz jut elszr az
esznkbe: "Nzd ezt a sok mudt, a rengeteg autt, ami a kutynak sem
kell!" Amikor pedig szemnkbe tlik a szalon homlokzatn dszelg plakt,
amely "engedmnyeket" gr a listarbl s "extra" szervizt s alkatrsze
ket, akkor felmerl bennnk a krds: "Ugyan mirt rendelt a keresked
olyan autkat s alkatrszeket, amelyek senkinek sem kellenek, s mirt k

sztett a gyr olyan autkat s alkatrszeket, amelyeket nem a vevi ignyek

hzereje keltett letre?"

A vlasz rszben a tmegtermelst alkalmaz autgyrtk hossz reakci

idejben keresend. A Chrysler az Egyeslt llamokban jelenleg 65 naprl
16 napra igyekszik cskkenteni a rendelsre gyrtott autk ellltsi idejt,

mikzben a Toyota lean termelsi rendszere Japnban mr egy nemzedk

kel ezeltt is krlbell egy ht alatt legyrtotta s leszlltotta a megrendelt
autkat. A tmegtermelk attl tartanak, el vesztik a "hirtelen felindulsbl"
vsrl vevket, ezrt tengernyi autt helyeznek el a szalonokban, gyakor
latilag minden fajtbl egyet-egyet, hogy egyetlen vevnek se kelljen elge-

94

Lean alapelvek

detlenl tvoznia. (Pedig ezt a problmt megoldan, ha minden gyrat az

ramls elve szerint alaktannak t, ahogyan mr lthattuk.)
A vlasz msik rsze a vilg kiskereskedinek s vevinek termszetben

rejlik. A kereskedk imdnak "zletelni", a vsrlk pedig imdjk az "akci

kat". (Egyiknk nhny ve Franciaorszgban kirndult, s kiderlt, hogy a
felesge csak egyetlen francia kifejezsre emlkszik a kzpiskolai tanulm

nyaibl: "kirusts"!). Lehet, hogy nem knny megvltoztatill a kereskedk

s a vsrlk rendelsrl, illetve eladsrl s vsrlsrl kialakult elkpzelst,
de amint ltni fogjuk, ez elengedhetetlen ahhoz, hogy javtsunk a helyzeten.

Hzelv

szervizben

A legtbb olvas remlhetleg mg nem jrt autkereskeds raktrban. l

talban szrny ltvnyt nyjt. Amikor elszr ltogattunk ell994-ben Bob
Sloane Philadelphia krnyki Toyota-kereskedsnek alkatrszrszlegbe,
nyltelephez hasonl kp fogadott minket: gyren megvilgtott roskatag
polcok kgyz sorokban, kt kln pletben. Az alkatrszek fizikai ram
lsa nyilvnvalan mostohagyereknek szmtott a szerviz s a szalon bev
teltermel tevkenysgeihez kpest.
Els ottjrtunk idejn a Sloan Toyota-kereskeds kb. 3 havi kszlettel
rendelkezett egy tlagos alkatrszbl, azaz kzel 580 OOO dollr rtk pt
alkatrszt halmozott fel. Ha beadtak a Sloane-hoz egy autt javtani, a szer
vizbe kerlt, ahol az autszerel megnzte, s eldnttte, hogy milyen al
katrszekre van szksg. Azutn az alkatrszkiad ablakhoz ment, elkrte a
szksges alkatrszeket, majd kivrta, amg az rukiad munkatrs mindet
felkutatta a ldk s folyosk labirintusban.
Mivel a Sloane a legtbb alkatrszt heti rendszeressggel kapta, nagyon
kiszmthatatlan volt az alkatrsz-betrolk munkja, akik az tvevter
letrl a megfelel ldba vittk a cikkeket. ltalban 3 napba telt, mire min
den alkatrszt elhelyeztek, gy gyakran elfordult, hogy az alkatrszkiad
munkatrs res ldt tallt, holott a szmtgp szerint volt kszleten az
adott alkatrszbL Tnyleg volt, csak valahol az tvev terlet s a raktri
lda kztt. Ilyenkor beindult a "kincskeress", ami ugyanaz a raktrozs
esetn, mint a nagytteles-kszletez gyrtsi folyamatokban a megrendel
sek elkerlhetetlen srgetse. A j rukiadk ltalban elbb-utbb megta
lltk a keresett alkatrszt, de az egsz gyakorlat alapjban vve vesztesget
termelt. (Hiszen mikzben az rukiad a "kincskeresssel" tlttte az idt,
a kivlan kpzett autszerel ttlenl csorgott az ablakn!.)
A Sloane Toyota csatlakozott az 1995-s hzrendszer-bevezetsi kam
pnyhoz, amely mr az alkatrszeloszt s -gyrt rendszer egszt rintette.

Hzelv

95

Ugyangy tszervezte alkatrszraktrt, mint a Toyota alkatrszeloszt

kzponait. Jelents mrtkben, ltalban %-vel cskkentette az alkatrsz
trol ldk mrett s egyetlen pletben helyezte el az alkatrszeket. Az
eredmny, hogy a Sloane 25%-kal tbbfle alkatrszt kszletez (gy mr Bob
Scott lkhrtjt is raktrrl tudja biztostani), ugyanakkor felre cskkent
hette a raktrterletet, s 580 OOO dollrrl 290 OOO dollrra mrskelhette a
raktrkszlet rtkt Mikzben felszabadtott 290 OOO dollrt a kszleteibl,
a Sloane 4 j bevteltermel szervizllomst tudott berendezni a megrese
dett msik alkatrszraktrban, gyakorlatilag tkebefektets nlkl.
A Sloane Toyota tovbb azt is tapasztalta, hogy jelentsen megnvekedett
mr a berkezs napjn megjavtott autk szma (gy kevesebb autt kellett
jszakra elhelyezni), tovbb a kszletcskkents rvn tkje szabadult fel s
az alkatrszkiadk tlagosan ktszer annyi alkatrszt tudtak azonos id alatt

sszeszedni. Mindezeknl is fontosabb, hogy a vevk elgedettebbek lettek,

a gyors kiszolglsnak ksznheten, s jelents mrtkben cskkent a teljes
szervizkltsg. Bob Scott teherautjn is mg aznap kicserltk a lkhrtt.

Hzrendszer a szerviztl a nyersanyagokig

Akkor lthauk t az esemnyek teljes sort, ha a szerviz rtkfolyama
tnak minden elemt tekintetbe vesszk. 1996 vgn, amikor a Toyota j
hzrendszere szak-Amerika egsz terletn mr mkdtt, egy Toyota
mrkaszervizbe rkez vev ignye a 4.4. brn lthat mdon 4 szintre
visszahat hzert fejtett ki egszen az acllemezekig terjeden.

--- Informciramls

Alkatrszramls

4.4. bra. Az elltlnc 4 szintjre hat hzer

Sloane
Toyota

96

Lean alapelvek

A Toyota-kereskedk s az alkatrsz-beszlltk tovbbra is a Toyota sz

mtgpes makro-elrejelzsre tmaszkodnak a kapacitstervezs sorn,

amikor eldntik, hogy mekkora gyrtzemekre s mennyi raktrra lesz
szksgk a jvben. A mindennapos alkatrszfeltltst azonban gykere
sen eltr mdon kezelik: ha egy vevnek szksge van egy alkatrszre a
szervizben, akkor a feltltsi krk sora vgl oda vezet, hogy a beszllt
tbb alkatrszt gyrt az albbi rendszernek megfelelen: "ha egyet elad
tunk, vesznk helyette egy msikat", illetve "ha egyet kiszlltottunk, gyr
tunk helyette egy msikat" .
Lssuk, mit jelent mindez a gyakorlatban: kvessk nyomon a lkhrt
t az rtkfolyamat teljes hosszban! Mieltt a rendszer minden ponn
alkalmaztk volna a lean technikkat - azaz 1989 eltt -kzel ll hnapba
telt, mire a Bumper Works raktrba rkez acllemezbl elkszlt a lk
hrt, majd vgl felszereltk a kisteherautra. 4 ht a Bumper Worksnl,
2 ht a Chrome Craftnl, nhny nap a toledi alkatrsz- jraeloszt kz

pontban, 6 hnap az alkatrszeloszt kzpontban s 3 hnap Bob Sloane

alkatrszraktrban. (Ez az tfutsi id az egsz szak-amerikai autiparra
jellemz volt, nem szmtott kivtelesen hossznak.)
1995 vgre 4 hnapra cskkent ez az idtartam: 48 ra a Bumper Works

s a Chrome Craft zemben, nhny nap a toledi raktrban, 2 hnap az

alkatrszeloszt kzpontban s 1,5 hnap Bob Sloane raktrban. 1996 v
gre pedig mr 2,5 hnapra esett vissza az tfutsi id, mivel mind az alkat
rszeloszt kzpont, mind Bob Sloane cskkenthetie a kszlett a cskken
feltltsi idtartamnak ksznheten. Ugyanakkor jelentsen ntt az aznap
megjavtott autk arnya, s rendkvli mrtkben lecskkentek a kltsgek

-kszlet, raktrterlet s kzvetlen brkltsg.

Ne feledjk, hogy mindehhez gyakorlatilag nem volt szksg tkebefek
tetsrel A gyors tllst lehetv tev szerszmmdostsok s a gyrakban
s raktrakban alkalmazott specilis kocsik egyarnt a kaizen-tevkenysget
vgz termelsben dolgozk munkjt dicsrtk, a Bumper Works s a
Chrome Craft tevkenysgeit szablyoz bonyolult MRP-rendszerek pedig
feleslegess vltak.

Ez mg csak a kezdet
A fent lert megtakartsok mg fokozhatak. A Sloane Toyota, a Toyota

Motor Sales, a Bumper Works s a Chrome Craft jelenleg a Toyota vezet

svel egy lean szervezetknt dolgozik a ptalkatrszek rtkfolyamatban,
s elhivatottan fradoznak a tkletestsen (ami a kvetkez fejezet tmja
lesz). Mindannyian azt vrjk, hogy tartsan cskkenjen az alkatrszek t-

Hzelv

97

futsi ideje s kltsge. (A legkivlbb minsget alapvet kvetelmnynek

tekintik, de az ramls s a hzrendszer hatsra mg a minsg is javulni
fog.) Az egyik megkzelts az lesz, hogy a zkkenmentesen raml rtk
folyamatot egszen nyersanyagig folytatjk: segtenek az aclgyrtnak
s a megmunklnak, hogy kilpjenek a jelenlegi nagytteles-kszletez
gondolkodsukbL Az rtkfolyamat vgn, a keresked btortsval s
segtsgvel a vevk szmos szervizignyket elre tudjk majd temezni,
gy pontosan elre jelezhetek lesznek az alkatrszignyek
A Toyota anyavllalat, rviddel a Toyota Motor Sales s a Toyota Motor
Campany 1982-es sszeolvadst s a jelenlegi Toyota Motor Corporation lt
rejttt kveten kezdte rvnyesteni ez utbbi megkzeltst Japnban. 1982
s 1990 kztt az j szak-amerikai gyakorlatnak megfelelen tszervezte a
szerviz s ptalkatrsz-gazatot, azzal a klnbsggel, hogy kt tovbbi lpst
is megtett. Minden nagyvros kzelben helyi eloszt kzpontokat hozott lt
re (a kereskedkkel kzs tulajdonban), s gyakorlatilag az alkatrszkszlet
egszt kivonta a kereskedsekbL Ebbl addan a japn Toyota-kereskedk
jelenleg csupn 40 gyakran fogy alkatrszbl, pldul ablaktrl laptokbl
tartanak 3 napos kszletet. Ez arra sztnzi a kereskedket, hogy minden ve
vt igyekezzen meggyzni: temezzk be elre a karbantartst, amelynek k
vetkeztben pontosan elre lehet jelezni az alkatrszszksgletet.
Mivel a helyi eloszt kzpontok csupn rvid auttra tallhatak az egyes
kereskedsektl,

ingajratban ("rnilk

run") kzlekedhet egy alkatrszszllt

gpkocsi a helyi eloszt kzpont s a kereskedsek kztt, ktrnknt tba

ejtve az egyes kereskedseket Ez a mdszer nagyon hasonlt arra, ahogyan
a beszllitk kldik az alkatrszeket a lean sszeszerel zemekbe. Mivel a

helyi eloszt kzpontok elg nagyok ahhoz, hogy minden aktv alkatrszbl
raktrozzanak prat, gyakorlatilag minden aut aznap megjavthat, s nincs
tbb arra szksg, hogy a rendszer kvetkez szintjn elhelyezked alkat
rszeloszt kzpontbl szlltsanak alkatrszt expressz kldemnyknt.6
Amikor a vev bejelentkezik a szervizbe egy adott napra, a szerviz el
zetes megrendelst kszt a szksges alkatrszekrL Azutn a betemezett
szerviz eltti napon a keresked felhvja a vevt a szervizidpont meger
stse miatt. Ekkor adja le a konkrt megrendelst a helyi eloszt kzpont
ba, hogy kldjk el az alkatrszt a kvetkez ingajrattaL Vgl a szerviz
reggeln a keresked autszereli megnzik az autt, hogy lssk, szksg
van-e tovbbi alkatrszekre, amelyeka rendelstl szmtva 2--4 rn bell
megrkeznek a helyi eloszt kzpontbL
A rendszer nhny vonsa lehet, hogy csak nagy npsrsg rgik
ban- pldul Japnban s Nyugat-Eurpa szmos terletn- mkdik,
azonban feltnen megnveli az alkatrszrendszer hatsfokt s a vevnek
nyjtott szolgltats szintjt (a 4.1. tblzatban lthat mdon).

98

Lean alapelvek

4.1. tblzat. Az alkatrszellts hatsfoka s a szaigitats sznvonala, Toyota USA s Japn

USA

1994

USA

1996

Japn

1990

alkatrsz

nap

alkatrsz

nap

alkatrsz

nap

50 OOO

120

65 OOO

30

60 OOO

18

15 OOO

4 000

90

6 OOO

21

Alkatrszeloszt kzpont
Helyi eloszt kzpont
Keresked
Kszletszintm utat
Szolgltatsi szinvonal

33

100
98% 7 napon bell

98% 1 napon bell

40

3
19

98% 2 rn bell

MegjegJ;zs: A Toyota USA ll regionlis alkatrszeloszt kzpontja 1400 kereskedt szolgl ki; a
Toyota Japn33 regionlis alkatrszeloszt kzpontja 273 helyi eloszt kzponton keresztl4700 ke
reskedt. (Az USA-ban a Toyota-kereskedk helyi nagykereskedknt is szolglnak.) Mindegyikben
tlagosan a fent megjellt idtartamra elegend kszlet tallhat, a fent megjellt szm alkatrszbL
A kszletszintrnutat: a napok szma szorozva az egyes rendszerekben tallhat alkatrsztpusok
szmvaL Tekintsk az USA 1994-es mutatjt bzisnak (100).

Az alkatrszraktrak termszetesen l-es tpus mudt kpviselnek, hiszen

jelenleg szksgesek, de nem teremtenek tnyleges rtket. Mindenesetre a
kszletszintek cskkensvel, az u tnrendelsek mretnek cskkensvel
s gyakorisguk nvekedsvel az alkatrszeloszt kzpontok egyre ke
vsb hasonltanak majd raktrakhoz, egyre inkbb trakad pontokhoz.
A kereskedkhz tart alkatrszek nagy rszt egyszeren trakadjk a
bejv kontnerbl a keresked megrendelst tartalmaz kerekes ldba,
anlkl, hogy betrolnk. Az alkatrszeloszt kzpontok az alig raml
mly tavak sorbl fokozatosan a csatorna bvebb szakaszaiv vltoztak,
ahol a mellkfolyk sszemlenek s az alkatrszek sebesen haladnak a
kvnt cl fel.
Taln a tvoli jv teljesen lean korszakban az is lehetv vlik, hogy a
sztereolitogrfia* s egyb j technolgik alkalmazsval, egyesvel, igny
szerint lltsk el az alkatrszeket a kereskedsben. Mindenesetre a Toyota
Japnban s az Egyeslt llamokban bevezetett fejlesztseit mr most tve
heti brmelyik gazat brmely szervize, s ezek is figyelemre mlt elre
haladst kpviselnek a legtbb jelenlegi gyakorlathoz kpest.

Valdi a kosz?
A hzrendszer bevezetse a Toyota szervizes rtkfolyamatba -mg a
jelenlegi rszleges formjban is - ezen az rtkfolyamaton messze tlmu
tat, alapvet krdseket vet fel. Mi trtnik azzal a "kosszal", ami sok
*Lzeres prototpusgyrt eljrs. (A Szerk.)

Hzelv

gg

termk piacn rnegfigyelhet, ha a vevk a hzelv segtsgvel gyakor

latilag azonnal elrik, hogy a nyersanyag ksztermkk alakuljon? s rni
trtnik a rnakrokonrnival, ha az tfutsi idk s a kszletek nagyrszt
megsznnek?
Mita 1987-ben megjelent James Gleick lenygz rnve, a Kosz (Chaos)/
divatba jtt az zleti knyvekben kaotikus piacokrl s a vllalatok azon
nali reaglsnak knyszerrl rni. Az talakthat "virtulis" vllalatok
(akrmik is legyenek ezek) s a koszkezels ernlegetse ebbl az jfajta va
lsgltsbl ered. Az, hogy a MIT (Massachusettsi Mszaki Egyetem) rne
teorolgusa, Edward Lorenz kaotikus rendszerrl szl eredeti rnetaforjt
- miszerint a vilg idjrsban a termszeti erk nemlineris jellege rniatt
potencilisan lehetsges, hogy egy beijingi pillang befolysolja a nhny
nappal ksbbi New York-i idjrst- az zleti letre alkalrnazzk, oda ve
zetett, hogy napjaink vezeti rettegsben lnek a pillangktl.
Nzetnk szerint ez az j gondolkodsrnd a tisztn fizikai jelleg jelen
sgekre, pldul az idjrsra alkalmazhat ugyan, de a vevk s gyrtk
kzti kapcsolatra nem rvnyes. Hiszen ha megvizsgljuk a vilggazda
sg dnt hnyadt, akkor azt ltjuk, hogy erre az vtizedre leginkbb a
viszonylagos stagnls s a legtbb piac megjsolhatsga jellemz. A ter
mktechnolgik plyagrbje a gpkocsiktl a replgpeken, az ipari g
p eken s a szernlyi szmtgpeken t egszen a hzptsig elgg kisz
mthat. Radsul a vgfogyaszti kereslet eredenden elg stabil s fleg
az utnptlst szolglja. Szerintnk az ingadozs- a piaci kosznak tartott
jelensg- valjban ngerjeszt: a hagyomnyos, nagytteles-kszletez vi
lg hossz tfutsi idibl s nagy kszleteibl, valarnint a viszonylag gyr
kereslet rniatt a gyrtk ltal indtott prorncikbl - pldul az autszer
vzben meghirdetett akcikbl- ered. 8
Az egyik megolds - amelyet Peter Senge9 javasolt a kzelmltban olyan tanul szervezetek ltrehozsa, amelyek reaglni tudnak ezekre a je
lensgekre. A tanul szervezet egyfajta intellektulis MRP-knt foghat fel,
amely kisirntja a termelsi s fogyasztsi egyenetlensgeket.
Mi gykeresen eltr javaslattal szolglunk: szabaduljunk meg az tfu
tsi idktl s a kszletektt gy a kereslet hatsra azonnal megjelenik a
termk, ahelyett, hogy a jelenlegi gyakorlatot kvetve a tves elrejelzsek
alapjn ellltott termkre prblnnk llandan keresletet generlni, ezzel
koszt teremtve a folyamatban. Bizonyosak vagyunk abban, hogy gy hirte
len felismerjk a kereslet valdi rnintzatt: figyelernrernltan stabit kiv
ve nhny j - pldul rnultirndis- terrnket, amelyek rtke s vgleges
formja idkzben alakul ki.

100

Lea n alapelvek

Tnyleg szksg van zleti ciklusra?

Ha meg tudunk szabadulni az tfutsi idktl s a kszletektl, hogy azt s
akkor nyjthassuk az embereknek, amit s amikor kvnjk, akkor szerin
tnk a kereslet mg egy tovbbi oknl fogva is stabilizlcini fog: a hagyo
mnyos zleti ciklus kilengseinek mrskldse miatt.
A kzgazdszok hagyomnyos blcsessge szerint az zleti ciklusokban
megfigyelhet gazdasgi aktivits leszll gainak krlbell fele abbl
addik, hogy a fogyasztk s a gyrtk felhasznljk a ciklus cscsa idejn
felhalmozott kszleteket Hasonl mdon a felszll gak krlbell fel
rt az felels, hogy a nyersanyagrak emelkedstl tartva ("vegynk most
nyersanyagat kedvez ron, mieltt felmennnek az rak!") s a vrt, de
valjban soha be nem kvetkez nagyobb forgalom remnyben a gyrtk
j kszleteket halmoznak fel.1 A IL vilghbor ta eltelt 50 v sorn sem
milyen llami korrekci s ciklusokat gtl intzkeds sem volt elg ahhoz,
hogy cskkentse a ciklusok kilengst vagy ismtldst.11
Sajnos az elmletnk, miszerint a kszletek nagy rsznek felszmol
sa jcskn cskkenteni fogja a ciklusokat, mg nem tesztelhet, br a lean
szemllet Japnban mr tbb vtizedes mltra tekint vissza, s az Egyeslt
llamokban s Eurpban egy vtizede ismerik a just-in-time mdszert. Ha
megvizsgljuk a kszletadatokat, akkor kiderl, hogy a gazdasgi aktivits
mrtkhez viszonytott kszlet arnya sem Amerikban, sem Eurpban,
sem Japnban nem cskkent. Ennek szerintnk az az oka, hogy a just-in
time legtbb esetben mg Japnban is csak ppen idven szlltst, nem ppen
id'ben termelst jelent, s a ttelmretek nem sokban vltoztak. Teht nem
trtnt ms, minthogy egy lpssei htrbb toltk a vltozatlan mennyisg
kszleteket a nyersanyagok fel, s a lean talakuls egyik nagy elnyre
mg mindig vrnunk kell.

Hzrendszer a tkletests rdekben

Remljk, hogy most mr rthet, mirt olyan fontos pontosan meghat
rozni az rtket s azonostani az adott termk rtkfolyamatnak minden
egyes lpst, azutn bevezetni az ramlst, s vgl lehetv tenni, hogy a
vgfogyaszt az rtkfolyamat kiindulsi pontjtl kezdve hzza az rtket.
Mindenesetre a lean szemlletben rejl lehetsgek nagy rsze elvsz, ha
csak nem szvleljk meg az utols elvet. A knyv L rszt a tkletestsrl
megfogalmazott gondolatokkal zrjuk.

5.

fejezet

Tkletests

fokozatos fejlds tjn

Amikor Joe Day, a Michigan llambeli, plymouthi Freudenberg-NOK

General Partnership (FNGP) elnke 1992-ben hozzltott, hogy bevezesse
a lean szemlletet a vilg legnagyobb tmts- s tmtgyr-gyrtinak
szak-amerikai szvetsgnV valami nagyon furcst fedezett fel. Azt ta
pasztalta, hogy alkalmazottai akrhnyszor is fejlesztettek mr egy adott
tevkenysget, hogy kzelebb kerljn a lean idelhoz, mg mindig tall
tak jabb lehetsgeket a muda cskkentsre a munka-, az idrfordts,
az alapterletigny s a hibaszm mrsklsvel. Radsul a tevkenysg
egyre rugalmasabb vlt, s egyre jobban reaglt a vevk ignyeire (hz
erejre).
Pldul amikor a Freudenberg-NOK nekifogott az Indiana llambeli,
ligonieri zemben a rezgscsillapt-gyrts tszervezsnek, egy kezdeti
kaizen-projekt segtsgvel 56%-kal nveltk a termelkenysget, s 13%
kal tudtk cskkenteni a gyrtshoz szksges zemi alapterletet Amikor
azonban a kvetkez hrom v sorn, ugyanezen a terleten t tovbbi al
kalommal 3-3 napos kaizen-projektet vgeztek, az 5.1-es tblzat tansga
szerint fokozatosan 991 %-kal nveltk a termelkenysget s 48%-kal csk
kentettk a szksges alapterletet s ez mg nem minden: a jvre mg
tovbbi fejlesztseket terveznek.
Mindez ltszlag ellentmond a jzan sznek. Hiszen mindenfle erfe
sztsre igaz az, hogy folyamatosan cskken a megtrlse. Nem? A kaizen
projekteknek is van kltsgvonzatuk, s a tkletessg - azaz a muda ma
radktalan felszmolsa - egsz biztosan lehetetlen. Akkor nem kellene
a vezetknek egy id utn lellni a folyamat fejlesztsvel, s egyszeren
megrizni az adott helyzetet, mikzben elkerlik a "normlis" teljestmny
tl val eltrseket?
Amikor a vilg szmos cgnek fels vezetivel egytt tnztk az 5.1es tblzathoz hasonl adatokat, ltalban ktfle reakcival tallkoztunk.
Az egyik szerint az lland helyzet fenntartsa - a varicik elkerlse -

102

Lea n alapelvek

5.1. tblzat.

Ugyanazon termken vgzett ismtelt kaizen-projektek, FNGP Ligonier,

Indiana, 1992-94
1992
februr*

1992
prilis

1992
mjus

1992
november

1993
janur

1994
janur

1995
augusztus

Dolgozk szma

21

18

15

12

Darabszm/dolgoz

55

86

112

140

225

450

600

214

186

172

154

126

111

111

Felhasznlt terlet (m2)

*A 3 mszakos, mszakonknt 7 dolgozval vgzett tevkenysg kezdeti teljestmnye a Jean bevezets eltt.

Megjeg1jzs: Ez alatt az id alatt az OSHA-nak (Occupational Safety and Health Administration, Mun
ka- s Egszsgvdelmi Hivatal) jelentend balesetek s az zemi baleset miatti krtalantsra fordtott
kltsgek egyarnt tbb mint 92%-kal cskkentek. Az idszak teljes, fejlesztsre fordtott beruhzsi
kltsge kevesebb volt mint 1000 dollr, amelyet egy megfelel mret, egydarabos ramlst lehetv
tev festrendszerre fordtottak.

a kltsghatkony megolds, miutn "helyrehoztak" egy folyamatot. A m

sikat egy olyan angol cg fels vezetje fogalmazta meg, amelyik semmit
nem tett a termkfejlesztse, a gyrtstemezse s termelsi rendszerei
helyrehozsra, de tervezte, hogy tesz valamit. "Mirt nem vgezte el az
FNGP rgtn elsre rendesen a munkt? Mirt nem vgeztek alapos ter
vezst, hogy azonnal meghatrozzk a tkletes folyamatot, s akkor nem
kellett volna hrom vet elvesztegetni, hogy igazn j legyen?"
Mindkt reakci arrl tanskodik, hogy a hagyomnyos vezets nem
rti a vgtelen lpsek sorozatval elrhet tkletests gondolatt, pedig
ez a lean szemllet egyik alapelve. Mivel tapasztalataink szerint az FNGP
a tkletessg egyik legfradhatatlanabb keresje, az pldjuk kivlan
bemutaa, hogy mit jelent a tkletessg a gyakorlatban, s hogyan lehet
trekedni r.

A radiklis mdszer
Van alternatva: a radiklis tkletests, a teljes rtkfolyamatot talakt
kaikaku, amely az elejtl a vgig valamermyi cget magban foglalja. Az au
tipar szmra gyrtott vegek rdekes pldt knlnak erre. A szemly- s
teherautk fix vegeinek gyrtsa (az ajtkba ptett, lehzhat vegeket ki
vve) szak-Amerikban, Japnban s Eurpban is nagyon hasonl lpseket
tartalmaz, akrmelyik vllalatot is vizsgljuk (a lpsek az 5.1. brn lthatak).
Az els lpsben a kvarc az olvasztkemencbe kerl, ahol megolvad s a
folykony n felsznn szik. A felletrl veglapokat hznak le, majd eze
ket ngyszgletes darabokra vgjk s vatosan lehtik. Az tlagos olvasz-

T kietesils

800 km

sztatott veg
gyrtsa
(1. nap)

...
-

Jelenleg: 2400 km, 100 nap

Beszerels
(100. nap)

5.1. bra.

--

900 km

......

103

vegmegmnkls
(47. nap)

r
Az

700 km

veg tokozsa
(88. nap)

Autveg-gyrts napjainkban

tkemence mretbl s a ttelek egysgessgnek problmjbl addan

nagy tteleket gyrtanak le s trolnak jelents ideig, mieltt az vegmeg
munklhoz szllk.
Az vegmegmunkl a kvnt mretre vgja az veget (mikzben az
anyag kb. 25%-t kidobja). A kivgott veget ezutn annyira felhevtik,
hogy meglgyuljon, majd a kvnt alak formkba helyezik s gravitcis
formantssei (nyoms nlkl) vagy prselssel (fels formval nyomva)
alakk ki az autkarosszriba tkletesen ill veget. A formk cser
jnek bonyolultsga s a ttelek egysgessgnek problematikja miatt az
vegmegmunklk is hatalmas tteleket lltanak el az egyes cikkekbl, s
a legyrtott termkeket raktrozzk, mieltt tovbbtank a tokozhoz.
A tokoz is raktrban helyezi el a berkezett vegeket, majd a raktrbl
elvett darabokat egyesvel frccsntgpbe helyezi, amely valamilyen gu
mit vagy manyagot (ltalban PVC-t) nt az veg kerlett krllel csa
tornba, hogy vzll tmtst s az veget az acl karosszrihoz rgzt
rugalmas illesztsi felletet hozzon ltre.
Miutn a tokoz raktrazza a ksz vegeket, elszlla az aut-sszesze
rel zembe, ahol heillesztik az autba.
Nyilvnvalan jelents haladst lehetne elrni azzal, ha fejlesztennk a
folyamat egyes lpseit. Pldul be lehetne vezetni az elz fejezetben le
rt hzrendszereket minden feltltsi ciklusnl, fel lehetne gyorstani az
tllsokat, klnsen az vegprst, hogy kisebb tteleket tudjon gyrta
ni. Mindenesetre mg mindig tmntelen mennyisg muda lenne jelen a
gyrtsban rszt vev 4 zem tvolsga s az ebbl add rengeteg id- s
pnzrabl szllts rniatt. Radsul mg mindig nehz lenne kezelni a nagy

104

Lean alapelvek

selejtarnyt okoz minsgi problmkat, mivel nagyon hossz idkzk

telnek el a prsels, a tokozs s a beszerels kztt, ahol a legnagyobb esly
lyel felsznre kerlnek az elz lpsben elkvetett hibk.
gy lehetne radiklisarr tkletesteni a folyamatot, ha megfelel mre
tre, azaz egy vev szmra szksges mennyisg ellltsra alkalmas
mretv cskkentenk az olvasztkemenct A prsels ttelmreteinek je
lents cskkentsvel s az sztatsi folyamat vgn trtn elhelyezsvel
megtakarthat lenne az veg jrahevtshez szksges energia. A tokaz
si lps a prselst kvet munkallomson folyamatos ramlsban trtn
hetne. Vgl az egsz tevkenysget az aut-sszeszerel zem kzvetlen
szomszdsgba teleptve azonnal tudna reaglni az sszeszerel hzere
jre (az 5.2-es brn lthat mdon).
Eltelt id:

<

2 nap

Tvolsg: kb. 80 km

Autsztats

(1. nap)

__.

Prsels

___.,

Tokozs

sszeszerel
zem

(2. nap)

5.2. bra. Autvegi)yrts a gykeres talakts utn

Eddig senki sem prblta megvalstani a fenti elkpzelst, mert - mint

az rtkfolyamat legtbb valban gykeres jragondolshoz - tbb (je
len esetben ngy) cgnek kellene egymssal egyttmkdve talaktani a
mdszereit, s lean szervezetet alkotni a termk kedvrt (ami egy bizonyos
aut-sszeszerel zem szmra szksges valamennyi fix veget jelenti).
Azonban ha lean szervezetet hoznnak ltre az egsz rtkfolyamat jra
gondolsval, akkor ktsgtelenl tovbbi gykeres talaktsokra kerlne
sor, amennyiben a vllalat feltenn a krdst: mi jelent valdi rtket a vev
szmra s hogyan hozzuk ltre? Ha mst nem, a termkfejleszts megfe
lel sznhelyt mindenkppen jra kellene gondolni (az autgyrt cg, az
vegmegmunkl, a tokoz vagy mindhrom szvetsge?), mint ahogyan a
ptalkatrszek ramlst is.

Tkletests

105

Gykeres s fokozatos fejleszts

Gyakorlatilag a tkletestshez minden vllalatnak szksge van mind
kt megkzeltsre. Az rtkfolyamat minden lpse kln-kln is ered
mnyesen fejleszthet. Akkor sincs ok aggodalomra, ha olyan tevkenysg
fejlesztsbe fektetnk be, amelyiket hamarosan lecserlnk. Emlkezznk
a 3. fejezet intelmre: ha jelents sszeget kltnk bizonyos tevkenysgek
fejlesztsre, akkor ltalban rossz irnybl kzelrunk a tkletestshez.
Mg tovbb is mehetnk: a legtbb rtkfolyamat egsze is gykeresen fej
leszthet, ha megfelel elemzsi mdszereket alkalmazunk.
Mindenesetre szksgnk van kt tovbbi lean technikra ahhoz, hogy
mind a gykeres, mind a fokozatos fejlesztst hatkonyan gyakoroljuk. El
szr is annak rdekben, hogy egy rtkfolyamat menedzserei kpet kap
janak a tkletestsrt alkalmazniuk kell az albbi ngy lean elvet: rtk
meghatrozs, rtkfolyamat-azonosts, ramls s hzelv. (Ne feledjk,
nemcsak a jelenlegi versenytrsainkkat hanem a tkletessggel vesszk fel
a versenyt, ezrt t kell hidalnunk az aktulis valsg s a tkletessg k
ztt ttong szakadkot.) Azutn az rtkfolyamat-menedzsereknek el kell
dntenik, hogy a muda mely formival veszik fel elszr a harcot a strat
giai clok lebontsa (policy deployment) segtsgvel (Japnban, ahonnan az

elgondols szrmazik, hashin kanri nven emlegetik).

A tkletessgrl alkotott kp
Minden lpsnl megjegyeztk, milyen fontos a vezetk szmra, hogy
"megtanuljanak ltni": felismerjk az rtkfolyamatot az rtk ramlst,
azt, ahogyan a vev a hzelv segtsgvel hozzjut az rtkhez. A felisme
rs utols formja abbl lt hogy vilgos kpet alkossunk a tkletessgrt
hogy az egsz vllalat lssa a fejleszts cljt.
Lthattunk erre egy pldt az veggyrts terletrl: radiklisan jra
rtelmeztk az egsz rtkfolyamatot hogy valamennyi rtkteremt lps
kzvetlenl a vev kzelben trtnjen pontosan akkor, amikor szksges.
Termszetesen a Toyotnak is volt egy kpe a tkletessgrl- a lean elvek
mesteri alkalmazsbl addan-, amikor 1982-ben hozzltott, hogy jra
gondolja japn ptalkatrsz-gazatt, majd 1989-ben elkezdte ugyanazokat

az elveket Eszak-Amerikban is alkalmazni. A Tescnak is kpet kell alkot

nia a tkletessgrl ahhoz, hogy a 2. fejezetben lert mdon tkletestse

dtital-knlatnak rtkfolyamatt.
Paradox mdon a tkletessget soha nem lehet tkletesen elkpzelni.
Amint az autipar szmra ksztett veg rtkfolyamatt az ltalunk java-

106

Lea n alapelvek

solt mdon talaktank, akkor (azonnal!) ideje lenne elkpzelni a tkletes

sg j, magasabb szintjt. A tkletessg olyan, mint a vgtelen: valjban

mr a tkletestsi trekvs is elegend

sztnzst s rnymutatst ad ahhoz, hogy elrehaladst rjnk el a tkletessg
fel vezet ton. A III. rszben mg visszatrnk erre a tmra.
elkpzelhetetlen (s elrhetetlen), de

Az egyik legfontosabb dolog, amirl kpet kell alkotnunk, az, hogy mi

lyen tpus termktervekre s technolgikra van szksg ahhoz, hogy
megtegyk a tkletestshez vezet kvetkez lpseket Amint tbbszr
is lthattuk, a gyors elrehalads egyik legfbb akadlya az, hogy a legtbb
meglev termelsi technolgia - s sok termkterv - nem felel meg a lean
szervezet kvetelmnyeinek. A termkterveket s a termeleszkzket ki
fejleszt technolgusok nagy hasznt veszik az egyrtelm irnyvonalnak
- ha tudjk, hogy a termkeket rugalmasabban, kisebb volumenben, folya
matos ramlsban kell termelni.
A vezetknek azon kvl, hogy a megfelel technolgikkal kpet alkot
nak a tkletessgrl, szigor temtervet kell ksztenik a kitztt lp
sekrL Amint a II. rsz pldiban ltni fogjuk, a sokat elr vllalatokat az
emeli ki a kevs eredmnyt vagy semmit sem elrk kzl, hogy konkrt
temtervet ksztettek az elrhetetlennek tn feladatok teljestsrl. Ezen
vllalatok rendszerint elrtk, vagy mg tl is teljestettk cljaikat. A gyen
ge teljestmnyt nyjtk ezzel szemben feltettk a krdst, hogy sszeren
mit rhet el jelenlegi cgk s az elszigetelt rtkfolyamatok-s rendszerint
mr akkor visszariadtak a feladattl, mikor mg el sem kezdtk.

Energia sszpontostsa a muda felszmolsra

Azok a cgek, amelyek soha nem indulnak el a tkletessg fel vezet ton,
mert el sem tudjk kpzelni a tkletessget, nyilvnvalan kudarcot valla
nak. Sajnos tani voltunk olyan vllalatok kudarcnak is, amelyek optimis
ta elkpzelsekkel, nagy energikkal s nagy remnyekkel indultak, de nem
sokra jutottak, mert ezerfel szakadva felaprztk magukat a tkletessg
hajszolsa sorn, s soha nem volt elg erforrsuk ahhoz, hogy komoly
eredmnyeket rjenek el. Ha nem akarunk ebbe a csapdba esni, jobban
tesszk, ha elkpzeljk, mit akarunk elrni, kivlasztjuk a clhoz vezet 2-3
legfontosabb lpst, a tbbit pedig ksbbre halasztjuk Nem mintha eze
ket nem kellene megoldani, csak ppen az az alapelv, hogy egyszerre egy
dolgot tegynk, s folyamatosan dolgozzunk rajta, amg be nem fejeztk,
ugyangy rvnyes a fejlesztsi tevkenysgekre, mint a tervezsre, a ren
delsfelvtelre s a termelsre.

Tkletests

107

Alapveten fontos rnindernellett az utols lean technika: a stratgiai c

lok lebontsa. Lnyege, hogy a cgvezets megllapodjon nhny egyszer

clban a tmegtermelsrl a lean termelsre trtn talakulst tekintve,

azutn vlasszon ki nhny, a clok megvalsulsra irnyul projektet, je
llje ki a projektek elvgzshez szksges ernbereket s erforrsokat, s
hatrozzon meg szmszersthet fejlesztsi clokat, amelyeket adott hatr
idig meg kell valstani.
Pldul egy cg azt a clt tzi ki, hogy az egsz vllalatot a folyamatos
ramls elve alapjn talaktja; a cgen belli rendelsek irnytst teljes
egszben hzrendszer segtsgvel vgzik. Az ehhez szksges lehets
ges projektek:

(l) tszervezs terrnkcsaldonknt gy, hogy a hagyom

nyos rnunkakrk tbbsgt terrnkcsapatok veszik t; (2) "lean pozcik"

kialaktsa a szaktuds tmrtsnek rdekben, hogy trnogatni tudjk a
termkcsapatokat az talakuls folyamatban; (3) sziszternatikus fejlesztsi
tevkenysgek elkezdse, amelyek sorn a nagytteles, utmunkt alkalma
z rendszert folyamatos ramlss alaktjk A globlis clt azutn szmsze
rsthet fejlesztsi tervekre s hatridkre bontjk le. Ilyenek lehetnek pl
dul: terrnkcsapatok kialaktsa 6 hnapon bell, fejlesztsi tevkenysgek
megvalstsa 6 f rnveleten havonta s az els vben rninden rnvelet ese
tn legalbb egyszer, a teljes kszletrnennyisg lecskkentse az els vben
25%-kal, a vevig eljut hibk arnynak visszaszortsa az els vben 50%
kal, s az els vben az egyes termkek adott rnennyisgnek ellltshoz
szksges rfordts cskkentse 20%-kal.
A legtbb vllalat szerint rdemes a stratgiai clok lebontsnak folya
mathoz az 5.3. brn lthat rntrixot kszteni az egsz vre, ahol ssze
foglaljk a clokat, az adott vre tervezett projekteket s a terveket, hogy az
egsz vllalat rninden rnunkatrsa lthassa. Rendkvl fontos, hogy a rnt
rix ksztsekor nyltan megbeszljk a tervek megvalstshoz rendelke
zsre ll erforrsokat. Fontos megteremteni a folyamat kezdetn a teljes
egyetrtst abban, hogy a terv valban teljesthet.
Azt is fontos megjegyezni, hogy a folyamat a clkitzs els lpsben fe
llrl indul, de a kvetkezkben mr alulrl ptkezik. Pldul arnint meg
llapodtak az egyes projektekrl, elengedhetetlen, hogy a projektcsapatok
bevonsval egyeztessenek, elegend erforrs s id ll-e rendelkezsre.
Csak gy lehetnek relisak a projektek. A csapatok egyttesen felelsek a fel
adat vgrehajtsrt, valarnint kezdettl fogva rendelkeznik kell az ehhez
szksges jogosultsgokkal s erforrsokkaL
Arnint gykeret ver az eszme, rniszerint jelents talakuls trtnik a vl
lalatnl, gyakran azt tapasztaljuk, hogy rninden rnunkatrs rszt akar ven
ni a folyamatban, s megsokszorozdik a projektek szma. Ez lenygz,
de valjban annak a jele, hogy tl sokat vllalunk A legsikeresebb cgek

108

Lean alapelvek

tszervezs termkcsaldonknt

fejlesztsi pozci ltrehozsa

Ul

10-<ll

EE

ltrehozsa a beszlltkkal

:J
-"'
-<ll
Ul
-<ll <ll t::
UJUl -<ll

o ma.>
c
E
o
c

Ul
N"Q)
"'-" o "'
-"c
c
..,

o .O

Ul

Ul

Q)>
2 --ro

projektek

Q)

fJ

a>
w

Fejlesztsi

Clok

tervek
Tervezett

o
.c .S
LJ_
E

pnzgyi
eredmnyek

<(

*
*
*

C
Q)
Q) Cl

<D
"'
Ul
..,
'"
-"'
o
- Q5
-"'_o

(a trgyvre)
Kszlet cskkentse 30 milli
dollrral
A minsgbiztosts kltsgnek
cskkentse 15 milli dollrral
Munkaerkltsg
cskkentse 30 milli dollrral

Fejlesztsi csapatok

c
""'"'
.Y _o
N>

oa>

,.,
ro Cl
=a>
-ro

-'

- E

* * * * *

"'
Ul
..,
""
-"'
!!!

gl-o
.c -"'
.C
., ..,
ca; -<ll

-
.,c

-<ll
E
,.,., ro
N Ul
,.,-:J O

*
"(ii
(i)
"N.,

Kivlasztott

Cl"

.,

Lean szarvezetek

* * *
"'
Ul
..,
"'

Termelkenysg- s minsg-

>

c"'

Q)

<ll

Cl)
Q)

"'

1i
o.
ro
<ll

Q)

Q)
N
<ll

:til

'O
-ro

(ij

*
*
*

<ll

.-"

Q)

1i
o.
ro
Cl)

"(ii
Q)

"N
<ll
Q)

u_

"

'O
-ro

(ij

Cl)

.-"

Q)

$
<(

ro
1i
o.
ro
Ul

'O
ro

ro
1i
o.
ro
Cl)

'O
ro

Cl)

Cl)

ro
1i
o.
ro
Cl)

'O
ro

(ij

(ij

.-"

32
Q)
E

.-"

]j

Q)

(]J

(ij

<ll

Q)

ro
1i
o.
ro
<ll

'O
-ro

(ij
<ll

.-"

Q>

5.3. bra. Lean stratgiai clok lebontsa mtrix

tapasztalataink szerint azok, amelyek a munkatrsak lelkesedse ellenre is

kpesek "kiszrni"2 bizonyos projekteket annak rdekben, hogy a projek
tek szma arnyban lljon a rendelkezsre ll erforrsokkaL Ezt az utols
jelents lpst kell megtennnk, mieltt belefognnk a lean mozgalomba.

Kzdjk le a tehetetlensget!
Az eddigiekben ttekintettk a lean alapelveket, a lean eszkzkszletnek
azt az t nagyhats eszmjt, amelyek segtsgvel a cgeket s az rtk
folyamatokat a muda kanyargs posvnybl sebes folys ramlss ala
kthauk, amelyet a vev hatroz meg s mozgat. Azonban nagyon komoly
paradoxonba tkznk, ha be akarjuk vezetni a vllalatok gyakorlatba a
tkletessgre trekvs gondolatt.
Maguk a technikk s a filozfia eredenden demokratikus s nyitott.
Az tlthatsg minden terleten alapvet kvetelmny. A stratgiai c
lok lebontsa nyitott folyamatknt mkdik, amely hozzrendeli az em
bereket s az erforrsokat a fejlesztsi feladatokhoz. Tovbb folyamato
san rengeteg problmt oldanak meg a csapatok, amelyek jelenlegi tagjai
azeltt nem is szltak egymshoz, nemhogy egyenrang flknt kezeltk
volna egymst.

Tkletests

109

Azonban a cgeket s az rtkfolyamatokat a befel fordul nagytteles

kszletez rendszerbl kimozdt katalitikus erhatst olyan kvlll gya
korolja, aki minden hagyomnyos szablyt felrg, gyakran a legmlyebb
vlsg pillanatban. Ezt a szemlyt vltozsmenedzsernek (change agent) ne
vezzk.
Valjban ez a paradoxon megoldhatatlan, a krt nem lehet ngyszges
teni. A vltozsmenedzser jellemzerr olyan, mint egy trannosz -az egyik
legelmsebb kutatsi alanyunk szerint "Conan, a barbr"* megfelelje-aki
tzn-vzen tmegy, hogy demokratikus rendszert vezessen be a diktatri
kus vllalatoknL
Mindenesetre trannosz s trannosz kztt is van klnbsg. Akik
lean rendszereket sikeresen s hossz tvra ltre tudnak hozni, azokrl
az rtkfolyamat valamennyi kpviselje, az egsz vllalat elismeri, hogy
valamennyik hasznt szolgl eszmk hirdeti. Akik kudarcot vallanak
(mint a BPR kampnyok szmos vezetje), azokat szk ltkr szakbar
broknak kiltjk ki, akik fittyet hnynak az talakuls emberi vonatkoz
saira, vagy olyan ntmjnezknek, akik csak sajt karrierjket akarjk pt
getill azzal, hogy meglovagoljk a kvetkez "programot". Mindkettbl
gyorsan kibrndulnak a munkatrsak, st az is meglehet, hogy miattuk
szabotljk a munkt.
Mivel a lean rendszerek csak akkor virgozhatnak, ha az rtkfolyamat
valamennyi rsztvevje hisz abban, az jonnan ltrehozott rendszer min
denkivel igazsgos, s idt, energit biztost az emberi problmk, srld
sok kezelsre is, ezrt csakis a jsgos zsarnokok arathatnak sikert. Reml
jk, knyvnk is hozzjrul ahhoz, hogy sokan felvllaljk a vltozsmene
dzser szerept, s ugyangy remljk, hogy az ntmjnezk, a hidegvr
szakbarbrok ms elfoglaltsg utn nznek.
Akik megfelel szellemben kezelik az gyet s rendelkeznek elegend
elszntsggal, hogy rsznjanak 5 vet az elnyk teljes kiaknzsra, azok
j hasznt veszik a II. rsz pldinak, amelyek megmutatjk a siker tjt.

*Amerikai kalandfilm (1982) fhse Conan (Arnold Schwarzenegger). A kis Conan idegen hordk
tmadsnak kvetkeztben rvn marad, rabszolgasorsra jut. Felnve kitanulja a harcmvsze
tet, s bosszt ll. (A Szerk.)

ll. rsz
Szemiiettl a cselekvsig:
a

lean talakuls

Mg ha fel is ismertk az t lean alapelv fontossgt, gyakran nehz elkp

zelni, hogyan honosthatnnk meg sajt szervezetnknl, ha nincs elttnk
egy sikeres kvetend plda, egy tvehet rninta. A rnintnak elg speci
lisnak kell lennie ahhoz, hogy lssuk a vgrehajts rndjt, de ugyanakkor
elg ltalnosnak ahhoz, hogy ne vessznk el a rszletekben. Radsul a
pldnak elgg hasonltania kell sajt helyzetnk jellernzihez, klnben
nem vonhatunk le biztos kvetkeztetst a vrhat eredmnyekrl.
Ezrt rendszereztk a sokfle pldt rnret, illetve sszetettsg s nem
zetisg alapjn. Hrom nagyon eltr amerikai pldval nyitunk . A kt
szlssg: az egyszer terrnkcsaldot forgalmaz, csaldi tulajdon kis
vllalkozs, amelynek mg csak rvid rnlttal kell szaktania; s a hatalmas,
szakszervezetbe tmrlt, vegyes kultrj rnunkaert foglalkoztat nylt
rszvnytrsasg, amelynek az alkalmazottakkat a vevkkel s a beszll
tkkal folytatott konfliktusoktl terhes, hossz idszak utn kell tiszta vizet
ntenie a pohrba.
Azutn hrom nagy, klnfle sszetettsg, nemzeti iparvllalatot vizs
glunk meg: sszehasonltjuk, hogy rniknt vezetik be a lean elveket egy
vezet nmet vllalatnl s kt japn cgnL
Sajt vllalatunk valsznleg rnindegyiktl klnbzik nhny fon
tos szernpontbl, s szksg lesz nmi elvonatkoztatsra. Mindenesetre a
pldk elg szles krt lelnek fel, s az eredmnyek olyan lenygzek,
hogy egyetlen vezet sem llthatja tbb, a lean elvek az helyzetben nem
alkalrnazhatak.

6. feiezet
Az egyszer eset

A Kentucky llambeli Louisville-ben l Pat Laneaster az amerikai hs pro

totpusa, a kapitalista tanmesk szereplihez hasonl magnyos feltall

s iparos. Mr gyerekkorban is barkcsolt a csaldi mhelyben, s fiata
lon eldnttte, hogy feltall lesz. Fiskola utn a csaldi vllalkozsban
prblta ki magt: ipari csomagolanyagokat rtkestett, majd egy nagy
vegyi zem termkfejlesztjeknt dolgozott. "De egyszeren nem elg
tett ki. Fggetlen feltall, gyrt s vllalkoz akartam lenni, amita az
"
eszemet tudom. 29 ves korban (1972-ben) tmadt a nagy tlete: j, a
raklapos szlltst megknnyt, csomagolsi mdszert tallt ki. A fivr
vel egytt 300 dollrt fektettek egyszer fmmegmunkl szerszmokba,
amelyekkel elksztettk az els gpket, kibreltek egy kis raktrpletet,
majd a Laneaster Technologies sszevonsbl szletett Lantech cgnv
alatt munkhoz lttak.
Lancester nagy tlete egy olyan berendezs volt, amely "nyjthat fli
ba" csomagolja a raklapra helyezett rukat (pldul a 2. fejezetben trgyalt
klsdobozokat), amelyeket gy knnyen lehetett szlltani zemrl zem
re a gyrtsi rendszeren bell, majd elkszltk utn a nagykereskedhz
s az zletekbe. Akkoriban a gyrtk s a forgalmazk szles krben al
"
kalmaztk a "zsugorflis csomagolst, amely sorn a rakomnyra laza
manyag zskokat hztak, amelyek egy kemencn tvezetve, a h hatsra
sszezsugorodtak, ezltal szoros rgztst biztostva.
A nyjthat flizs (stretch wrapping) sorn ezzel szemben forgasztal
ra helyeztk a raklapot, s szarosan a rakomny kr tekertk a manyag
flit. Mivel csomagols kzben a manyag flit feszesre nyjtottk, az
kiss sszehzdott s tkletesen rsimult a rakomnyra, feleslegess tve
a hkezelshez szksges energit, berendezseket, rfordtst s idt. R
adsul a flia kifesztse miatt gyakorlatilag felre cskkent a raklaponknt
szksges manyagmennyisg.
Laneaster kvetkez tallmnya kiegsztette az alaptletet Felfedezte,
hogy preczis grgk sorval egyenletes ert lehet kifejteni a manyagra,
gy jelents mrtkben meg lehet nyjtani, mieltt a rakomny kr teker-

114

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

nk. Vgl is megtallta a rndjt, hogyan lehet a zsugorflizshoz kpest

nagymrtkben cskkenteni az egy raklapnyi ru rgztshez szksges
rnanyag rnennyisgt.
Arnikor Laneaster az 1970-es vek elejn szabadalrnaztatta tallrnnyait,
olyan ltalnos s szles kr szabadalrnat jegyzett be, hogy vekig sikere
sen tvol tudta tartani a versenytrsakat. Mindssze piacra volt szksge,
amit meg is tererntett szmra az 1973-as globlis energiavlsg, amely p
pen akkor ksznttt be, arnikor elkszlt Laneaster els, kzzel ksztett,
nyjthat flis rakomnyrgzt gpe. Mikzben az energiarak az egekbe
szktek, az j technika rvn megtakarthat energia s ( fldgzbl kszlt)
rnanyag dnt elnyt biztostott a nyjthat flinak a zsugorflival foly
tatott versenyben.
Vllalkozsa hirtelen beindult, gy ki kellett dolgoznia termke sorozat
gyrtst. A kezdeti tervet s az els gpt folyamatos ramlsban ksz
tette, ezrt a Lantech a legtbb indul vllalkozshoz hasonlan eredetileg
lean volt. Azonban a befutott cg rnkdtetse ilyen rndszerrel nem tnt
sszernek.
Laneaster gy emlkszik vissza arra, rni jrt a fejben, rnikzben indul
vllalkozsa sikeres, elismert cgg vlt: "Feltallknt nem rendelkeztem
termelsi tapasztalattal, ezrt gy dntttern, felveszek egy tapasztalt opera
tv vezett. Tudtam, hogy a klnbz csornagolsi feladatok elltshoz az
alaptletern tbb vltozatnak kifejlesztsre is szksg lesz, ezrt felvettem
egy mmksgvezett. Vgl, rnivel a bonyolult berendezsek rnkdst,
hasznlatt gyakran el kellett magyarzni a vevknek, felvettern egy rtke
stsi menedzsert is. sztnsen tudtam, hogy rnunkarnegosztsra van szk
sg, ezrt termszetesnek tnt, hogy az operatv, rtkestsi s rnmksg
vezetirnnek rszlegekre kell felosztaniuk a gyorsan nvekv cget. A rsz
legeknek feladatokra specializlva, nagytteles rndszerrel kell rnkdnik."
Az operatv vezet tbb rszleget hozott ltre a gyrtzernben, amelyek
mindegyike a Lantech nyjthat flis csomagolgp gyrtsnak egy-egy
alapvet fzisrt volt felels. A frszzem aclgerendkbl vgta ki a vz
elemeit. A megmunkl zem lyukakat frt s ttt az aclba, hogy az egyes
alkatrszeket rgzteni lehessen. A hegesztzemben a vz alkotelemeit
hegesztettk ssze. A festzemben korrzigtl alapozt s eszttikus fe
drteget vittek fel a ksz vzra. Az alkatrszrendszereket - pldul a gr
gs tovbbtt, a forgasztalt s a vezrlrnodult - az elszerel zemben
raktk ssze a beszlltktl vsrolt alkatrszekbl. Ezeket pedig a vgs
sszeszerel zemben szereltk fel a vzra.
A vgs sszeszerels mg nem az utols lloms volt a rszlegrl rsz
legre s raktrrl raktrra halad terrnk szmra. Mivel ezt tartottk hat
konynak, a Lantech ttelekben gyrtotta 4 alapvet gptpust. Egyszerre

Az egyszer eset

115

10-et vagy 15-t gyrtottak s szereltek ssze az egyes gptpusokbL A ter

mk jellegbl addan azonban a vgfelhasznlk ltalban csak egyet
vsroltak, ezrt sok gp halmozdott fel a ksztermkraktrban.
tads eltt a gpeket gyakran meg kellett tiszttani s jra kellett festeni
a rszlegrl rszlegre szllts sorn meghorzsoldott felleteket, ami kit
rt jelentett az utmunka zembe. Gyakran a termket mg a vgs ssze
szerel zembe is vissza kellett kldeni, hogy a vlaszthat elemeket a vev
ignyeinek megfelelen tszereljk. Vgl a gp a csomagolzembe kerlt,
ahol felksztettk a szlltsra.
A 6.1. bra mutatja a Lantech nyjthat flis csomagolgpnek gyr
tsi folyamatt. Az ilyen tpus brkat a lean szemlletet elsajtt cgek
gyakran spagetti-diagramnak nevezik.
Nem a gp fizikai ellltsa volt az egyetlen folyamat, amit meg kellett
szervezni. A sorozatgyrts akkor vlt igazn bonyolultt, amikor a Lantech
megprblta az rtkestk (ipari gpeket forgalmaz kb. 50 fggetlen cg)
ltal sszegyjttt megrendelseket adminisztratv folyamatain keresztl
az zembe juttatni.
A gpeket gyakran specilis ignyeknek megfelelen ksztettk s
egyetlen berendezs ra 10 000-50 OOO dollr kztt mozgott, ezrt ltalnos
listarakat nem hasznlhattak. Ehelyett az rtkestk minden alkalommal

Nyo"Y"graktar

_,

M"9mookl"

F"'rel

Hegeszts

Elszerels

Berkez
alkatrszek

Kszru-

raktra

Gyrtskzi kszlet

raktr

Csomagols

Festett ruk raktra

'

l l

Fests

6.1. bra. A fizikai termels folyamata a Lantechnl

Utmunka

'

r-

Vgs
sszeszerels

116

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

a Lantech jvhagyst krtk, mieltt ajnlatot adtak volna brmilyen gp

re. Az ajnlatot az rtkestsi rszlegen bell mkd mszaki alkalma
zsok rszlegre kldtk kltsgelemzsre. Elemzs utn visszakldtk a
"
"megfelel szmot az rtkestnek Azutn ha a vev elfogadta az rat
(amelyhez a forgalmaz hozzadta a maga hasznt), akkor a megrendelst
visszakldtk a Lantechhez, hogy temezze be a gp gyrtst.
Arnikor a megrendels visszart a Lantechhez, a rendelsfelvev rszleg
rl a hitel-ellenrzsi rszlegre, majd (msodszor is) a rnszaki alkalmazsok
rszlegre kerlt. Ott elksztettk a megrendelshez tartoz anyaglistt. Ez
a lista maradktalanul felsorolt minden olyan anyagat s alkatrszt, amely
az adott gp ellltshoz szksges. Mivel minden rszlegen vrlist
ra kerltek a megrendelsek, rendszeres volt a ksedelem. ltalban 12-14
munkanap alatt jutott el a rendels a rendelsfelvev rszlegtl a gyrtster
vez osztlyig, pedig a tnylegesfeldolgozsi id- amit "folyamatos ramlsi
idnek" neveznk- kevesebb volt mint 2 nap.
A megrendelst aztn az anyaglistval egytt elvittk a gyrtsi rszleg
gyrtstervez osztlyra, hogy heillesszk a gyrtsi tervbe. Mivel azon
nal nyilvnvalv vlt, hogy a termels nagyon akadoz lesz, kialaktottak
egy kln rendelsirnytsi rszleget az rtkestsen bell, hogy tartsa a
kapcsolatot a fggetlen rtkestsi munkatrsak s az zem kztt, jelezze,
hogy a termelsi folyamat pontosan melyik llomsnl tart a termk, s in
dtsa el a "srgetst" (egy hamarosan ismertetett technika alkalmazsval),
ha a vev trelmetlenn vlik. Az informci a 6.2. brn lthat mdon
haladt t a rendszeren.

Regionlis
rtkestsi
koordintarak

Rendelstelvtelj temezk
(MRP gyrtsi terv)

Beszerzs

Gyrtsi
megrendelk

Gyrtssrgets ( expeditorok)

6.2. bra. A megrendels ramlsa a Lantechnl

Az egysze r eset
..::.

___ _

117

Maga a gyrtsi terv a gyrtsi rszlegen bell rnkd gyrtstervez osz

tlyon kszlt szmtgpes anyagszksglet-tervez (MRP) rendszerrel.
Az MRP a hossz tv rendelsi elrejelzsekhez rendelte a tnylegesen

berkez megrendelseket, amelyek alapjn elksztettk a napi gyrtsi

tervet. A napi gyrtsi terv hatrozta meg az zem valarnennyi rszlegnek
feladatait. Az egyes rszlegek- frszels, megmunkls, hegeszts, fests,
elszerels, vgs sszeszerels, utrnunka s csomagols - rnunkatrsai
minden reggel nyomtatsban kaptk meg az aznapi feladataikat tartalmaz
listt. A nap vgn pedig rninden terlet jelentst tett a szmtgpen dol
goz gyrtstervez osztlynak az elvgzett feladatokrl.
A rendszer elmletben jnak tnt, de a gyakorlatban rnindig kaotikuss
vlt, rnert a vevk vltoz ignyei ellentmondtak a termels logikjnak.
A rnretgazdasgossg rdekben Pat Laneaster s az operatv vezet kez

detben gy dnttt, hogy rnindegyik rszleg ttelekben vgezze a rnunkt:

hegesszenek 10 vzat az E-rnodellhez, utna 20-at a T-rnodellhez, majd
25-t a V-hez. gy rninirnlisra lehetett szortani azt az idtartarnot, amg a
Lantech gpei az tlls rniatt vesztegeltek. Radsul gy gondoltk, hogy
a nagy ttelek feldolgozsa rniatt a rninsg is javul, rnivel rninirnlisra csk
ken a gpek hibs belltsnak eslye s a gpkezelk nem az tlltsra,
hanern magra a folyamatra koncentrlnak
Minden termelsi lps kln rszlegen zajlott, a rszlegek nagyttelek
ben dolgoztk fel az alkatrszeket, amelyek azutn raktrban vrtk a k
vetkez megmunklsi fzist. Mindez termszetesen hossz tfutsi idk
hz vezetett. ltalban 16 htbe telt, rnire a berkez aclt kiszllthat, ksz
gp vzv alaktottk Az id nagy rszt valjban a vrakozs tette ki.
A nyersanyagat nyjthat fliz csornagolgpp alakt folyamat tnyle
ges ideje- a "folyamatos ramlsi id"- rnindekzben rnindssze 3 nap volt.
A hossz tfutsi id oda vezetett, hogy a Lantech-gpeket forgalmaz
rtkestk megprbltk kitallni, hogyan lehetne kijtszani a rendszert.
Kedvenc verzijuk az volt, hogy feltevseik alapjn rendeltek gpeket, majd
amikor talltak tnyleges vevt, akkor vltoztattk meg a krt opcikat
(vagy akr az alaprnodellt). A megrendels ekkor mr jcskn benne jrt a
termelsi folyamatban. Ez a taktika szksgess tette az eredetileg megren
delt gp talaktst vagy a szlltsi hatrid elcssztatsval a megfelel
paramterekkel rendelkez darab nullrl trtn legyrtst.
A gyrat hamarosan szinte ktfel szaktotta a kt, egymsnak ellent
mond tervezsi rendszer- a gyrtstervez osztly ltal az rtkestsi el
rejelzsek alapjn kidolgozott gyrtsi terv s a tnyleges vevk ignyeinek
kielgtsre trekv rtkestk llandan vltoz ignyei.
A vevk kvnsgainak gy tudtak eleget tenni, hogy srgetk csapata
jrta az zemet "srgssgi listkkal". Ezeken olyan megrendelsek sze-

118

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

repeltek, amelyeknek vagy rgen lejrt a szlltsi hatrideje, vagy ame

lyek az j specifikci alapjn trtn talakts nlkl rvnyket vesztik.
A srgetk sorra jrtk a rszlegeket s kiadtk a munkatrsaknak, hogy
ksztsk el valamelyik ttel egyetlen darabjt, hogy azonnal tovbbthassk
a kvetkez rszlegbe, ahol soron kvl feldolgozzk. Klnleges esetben,
ha Pat Laneaster is jvhagyta a megrendels srgetst, alig 4 ht alatt le
tudtak gyrtani egy gpet. Ennek hatsra azonban az sszes tbbi termk
megmunklsa csszott, gy mg tbb srgetsre volt szksg.
Ez a rendelsfelvteli s termelsi rendszer kaotikusnak tnik - s tny
leg az. Mgis ez volt s mg mindig ez a megszokott mdszer az ipar nagy
rszben, ahol jelents termkvlasztkot lltanak el hossz tfutsi id
vel s bonyolult gyrtsi folyamatokkal. Tovbb slyosbtotta a helyzetet,
hogy a nagytteles-kszletez szemllet termelsi s rtkestsi technikj
nak tkrkpe rvidesen a Lantech osztlyokba szervezd termkfejlesz
tsi folyamatban is megjelent.
A tervek elksztshez a marketingesek, a klnfle szakterletekre specia
lizldott mrnkk, a beszerzk s az operatv tervezk egyttmkds
re volt szksg. A marketingcsoport hatrozta meg, hogy mit akar a vev.
( Olyan gpet, amely rnknt 40 db 2000 kg-os raklapot tud becsomagolni
"
egy 4,5 m x 4,5 m-es munkaterleten, raklaponknt 50 cent kltsggel.")
A vezet mrnk ezutn mszaki lerss alaktotta az ilyen jelleg ig
nyeket.

("2000 kg-os teherbrs forgasztal, y forgsi sebessg,

x lers

forgasztalmotor, a csomagolsi folyamat automatikus vezrlsre kpes

vezrlrendszer stb.")
Ezek utn egy gpszmrnk megtervezte a mozg alkatrszeket, jellem
zerr a grgs tovbbtt s a forgasztalt Majd egy msik gpszmrnk
elksztette a vz tervt, egy villamosmrnk pedig a .mszaki lersnak
megfelel vezrlrendszert A gyrtstmogat mrnk ezek utn megter
vezte a megmunkl szerszmokat. Amint elkszlt a termk s a szersz
mok terve, a gyrtrszleg egyik ipari mrnke kidolgozta, hogy milyen
lpsekben haladjon vgig a termk az zemen.
A mszaki osztly kezdetben kicsi volt, mindssze fl tucatnyi mrnkt
foglalkoztatott, de mg ekkor is komoly kommunikcis gondok merltek
fel az egyszemlyes

rszlegek" kztt, mikzben a terv a marketingcso

"
porttl a fmrnkn, a gpszmrnkn s a villamosmrnkn t eljutott

az ipari mrnk kezbe. Jelents mennyisg utmunkra s visszaklds

re volt szksg ahhoz, hogy a kezdeti elkpzelsbl kialakuljon a komplett,
megvalsthat terv. (A visszaklds f oka abban rejlett, hogy a terv nem
felelt meg a soron kvetkez szakember szksgleteinek -

nincs elg hely

"
a vezrlpanelnek" stb. -, s ezrt visszakldtk mdostsra. A terv vissza-

Az egyszer eset

119

kldsnek gyakran alkalmazott alternatvjaknt azt titokban tterveztk)

Amint a Lantech nvekedett s egyre tbb mrnkt foglalkoztatott, a kom
munikcis problmk tovbb slyosbodtak
Radsul a mrnkk rasztaln halmozdtak az elintzend projektek
akti, gy hamarosan a tervezs terletn is megjelentek az zembl mr is
mert srgetk Jellemzen egy vbe telt, mire vghezvittek egy apr fejlesz
tst valamelyik termkcsaldban, s 3-4 vbe, mire ms feladatra (pldul
kis csomagok flizsra) alkalmas j termkcsaldot vezettek be. A "folya
matos ramlsi id" ellenben mindssze nhny ht volt a kisebb fejlesz
tsek s 6 hnap az j termkcsaldok esetn. A 6.3. brn lthat, hogyan
haladt vgig a terv a termkfejlesztsi rendszeren.
A Pat Laneaster vllalatnak hrom f tevkenysge - az j tervek ki

fejlesztse, a rendelsi informcik kezelse s a gpek fizikai ellltsa egyarnt klasszikus nagytteles-kszletez rendszerben zajlott. Mgpedig
nagy sikerrel.
Visszatekintve Pat Laneaster gy foglalta ssze, hogyan vltotta valra
feltalli, gyrti s vllalkozi ambciit: "1973 utn fels rkategris ter
mket forgalmaztunk, amely a szabadalmi jogoknak ksznheten jelents
piaci elnyt biztostott a versenytrsakkal szemben. A kvetkez 15 v sorn
a Lantech 266 fsre, forgalmunk pedig 43 milli dollrra duzzadt. Megtehet
tk s meg is tettk, hogy ksedelmesen szlltottunk, mivel a hatkonysg
ignye s a termelsi folyamat sebessge ellentmondott egymsnak. A gp
hibkat tekintve csak kzepes minsget knltunk Tbb mint egy vbe telt,

bevezetstervezse
6.3. bra. A Lantech termkfejlesztsi rendszere

120

Szemiiettl

cselekvsig: a lean talakuls

mire j gpeket fejlesztettnk, s csupn apr rszletekben trtek el a ko

rbbi modellektl. Viszont teljes testhasszal megelztk a versenytrsakat,
csak gy dlt a pnz. 15 vig gy reztem, hogy az lmom valra vlt."
Azutn, a Lantech-gpek olcsbb msolatt gyrt versenytrs ellen in
dtott pert 1989. jnius 26-n elvesztettk (A per a Lantech 1980-as vek
kzepn bejegyzett szabadalmait rintette, amelyek az 1970-es vek elejn
bejegyzett eredeti szabadalmakat kvettk.) Szabad lett a plya minden cso
magolgp-gyrt cg eltt. "1989 vgre nagyjbl hasonl teljestmny
msolatok jelentek meg, s ezzel vge lett a nyeresgessgnek Mg mindig
szert tudtunk tenni nmi profitra, de tudtam, hogy csak tovbb fog romlani
a helyzet, amint az zleti ciklus leszll ghoz kzeltnk. A szvem m

lyn tudtam, hogy a Lantech a vesztbe rohan" -osztotta meg velnk Pat
Laneaster.
Pat Laneaster termszetnl fogva igen agilis szemlyisg, gy szmtalan
tlettel llt el. Kiprblt j prat az amerikai zleti krkben akkoriban
npszer megoldsok kzl. Elszr megksrelte "norml" s "specilis"
(azaz testre szabst ignyl) termkeket tmrt profitkzpontokra tszer
vezni a cget. Ezzel igyekezett nveini a felelssgre vonhatsgat s eltvo

ltani a testre szabott termkeket a knnyebben elllthat "tucatruk" t

jbl. Majd, mivel a forgalom stagnlt, fontolra vette a ltszmleptst s a
Lantech mretnek cskkentst- amit manapsg "karcsstsnak" hvunk.
Laneaster azonban meg volt gyzdve arrl, hogy mg soha egyetlen cget
sem mentettek meg csupn kltsgcskkentssei s megszortsokkal.
j gondolkodsmdra volt szksge, s ezt a teljes kr minsgir
nytsban (TQM) kereste. Miutn elltogatott a Millikenhez, Dl-Karolina
textilrishoz, azzal a tervvel trt vissza Louisville-be, hogy a vevk ig
nyeit teszi az els helyre. Hamarosan mr nem pusztn "elg j", hanem
tkletes termkek s vevszolglat biztostsra trekedett.
A kvetkez nhny vben az "rtkalap kulturlis vltozs" folyama
tval bvtette trekvseit, hogy mkdkpes szervezetet hozzon ltre,
megteremtse a bizalom lgkrt s lebontsa a rszlegeket elvlaszt falakat.
Az eredeti fels vezeti csapatot, amelynek tagjai irnytshoz s paran
csolshoz szakott hierarchikus szemlyisgek voltak, olyan j vezetkkel
vltotta fel, akik hajlandak voltak csapatmunkban dolgozni. (Az 1970-es
vek fels vezeti kzl egyedl Laneaster maradt a cgnl.) Ezenkvl k
peztk magukat, rengeteget tanultak a csapatfolyamatokrl, a csapatveze
tsrl s az egynek egyttmkdsrL
A prograrnak elengedhetetlenek voltak ahhoz, hogy valami elkezddjn,
de nem kapcsoldtak szervesen a Lantech f tevkenysgeihez. gy emlk
szik erre Bob Underwood, az egyik vetern munkatrs: "Megtanultuk tisz
telni egymst, s csapatokban akartunk egytt dolgozni, de hiba voltunk

Az egyszer

eset

121

felprgve: nem tudtuk, merre tartsunk." A gyrban tovbbra is kaotikus

llapotok uralkodtak, a termkfejleszts is lass maradt, az rtkestk to
vbbra is a hossz tfutsi idk kijtszsra trekedtek.
A krzis kezelsre irnyul harmadik ksrlet a

Max-Flex" nev j ter

"
melsi mdszer volt. Ez azon az tleten alapult, hogy jelents mrtkben
cskkenthet az tfutsi id, ha a f alkatrszekbl -gpvzak, grgs to
vbbtk, forgasztalok, vezrlmodulak-j elre kszletet halmoznak fel,
majd a rendelsek visszaigazolst kveten az elre legyrtott elemekbl
rvid id alatt ssze tudjk rakni az ignyeknek megfelel komplett gpet.
Az volt a cl, hogy gyorsabb szlltssal ellenslyozzk a versenytrsaknl
magasabb rat.
Bizonyos szempontbl az j Max-Flex koncepci lenygz teljestmnyt
nyjtott - 16-rl 4 htre cskkentette az tfutsi idt. A rvid tfutsi id
nek azonban nagyon slyos ra volt. Eleve gyakran fejlesztettk a fliz
gpeket, mita komolyan szmolni kellett a konkurencival. A vltoztat
sokra egyrszt azrt volt szksg, hogy lpst tartsanak a termkjellemzk
bvlsvel, msrszt azrt, hogy kijavtsk a szervizels sorn feldertett
hibkat. Ezrt gyakran visszafel kellett dolgozni: az elre legyrtott alkat
rszek garmadjn kellett visszamenlegesen vltoztatni. Nyilvnvalan je
lents kltsggel jrt a minden eshetsgre" felhalmozott alkatrszek ksz
"
letezse is. Radsul a megnvekedett ignyek miatt a Lantech knytelen
volt j raktr utn nzni. A legbosszantbb az volt, hogy a leggondosabb
gyrtstervezs ellenre is elfordult, hogy nlklzhetetlen alkatrsz hi
nyzott valamelyik gp ellltshoz. (Taiichi Ohno rgen szrevette, minl
nagyobb a kszlet, annl kisebb esllyel ll rendelkezsre a valban szks
ges alkatrsz.) A problma megoldsra jabb

srget" csapat alakult, s

"
hajtotta vgig a hinyz alkatrszt a termelsi rendszeren.

A vlsgkezels negyedik prblkozsa technolgiai fejlesztsbl llt. 1990ben bevezettek egy - az akkori legfrisebb MRP-n alapul -j temezsi
rendszert. Az j rendszer minden munkatrsnak kzvetlen betekintst adott
minden gyrtsban rszt vev gp llapotba, valamint mindenki hozzad
ta sajt munkafzisnak adatait, mikzben egy alkatrszt vagy egsz gpet
tovbbtott a folyamatban. Ennek rvn minden dolgoz a munkallomsn
tallhat terminlrl tlthette le a gyrtsi megrendelket, s elmletileg
kzben tartja" a tevkenysgeit. (Pat Laneaster szavaival: A
"
"
technolgia s a demokrcia csodlatos tvzetnek tnt. Mindenki meg

gy rezhette,

nzhette a szmtgpen, hogy mi trtnik az zem teljes terletn s azon

nal megkapta gyrtsi megrendelit. A jelmondatunk az volt, hogy Adatot
az embereknek.")

122

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Az j rendszer bevezetshez szksg volt j szmtgpre, az adatok fo

lyamatos frisstshez - a nappali mszakban ngy, az jszakaiban hrom

munkatrsat foglalkoztat - j, vezeti informcis rendszer nev osztlyba,
valamint arra, hogy az zemi dolgozk minden feladat befejezst rgztsk a
szmtgpen. Jose Zabaneh, a Lantech gyrtsi igazgatja szerint "A dolgo
zk elg hamar teljesen kzben tartottk az gyet, a rendszer mgis rend
kvl pontatlanul mkdtt, mert bizonyos tteleket soha nem vittek be, s
sehogy sem lehetett megtallni a hibkat. A rgi MRP-rendszer lass volt
ugyan, ellenben 99%-os pontossgat mutatott. Az j demokratikus MRP
rendszernk teljes katasztrfnak bizonyult, informci helyett mudt ad
tunk az embereknek." A helyzetet tovbb rontotta, hogy az adatrgztsek s
-vltoztatsok mem1yisge miatt a szmtgpes rendszer nagyon lelassult.
Informcitechnolgiai tancsadjuk szerint pedig a legjobb megolds egy
sokkal nagyobb teljestmny s sokkal drgbb szmtgp beszerzse lenne.
A Lantech letben elszr, 1991 vgn, az rcskkents ellenre is visz

szaestek a megrendelsek, s a gyr szinte kptelen volt lpst tartani a ke

reslet lland ingadozsvaL Pat Laneaster ksbb gy foglalta ssze a hely
zetet: "Elszr fordult el, hogy vesztesgesek lettnk, s alapjaiban rengett
meg a vllalatvezetssei kapcsolatos elkpzelsnk." Ebben az idszakban
ismerte meg a lean szemlletet

A lean forradalom
Ron Hicks nem forradalmrnak, hanem inkbb knyvelnek nz ki (br
ipari mrnknek tanult), s mg a hangneme is higgadt. Mgis robbantot
ta ki a forradalmat, amikor 1992 mrciusban felvettk a Lantech operatv
alelnknek.
A forradalmri mentalitst a Danaher Corporationnl sajttotta el. Ez

a szervezet 15 termelvllalat tvzete, amelyeket Steve s Mitchell Rales

vsrolt fel az 1980-as vekben. Teljesen valszntlen mdon ez a kt fia
tal washingtoni vllalkoz megismerkedett a Taiichi Ohntl szrmaz lean
fogalmakkal, s 1987-ben meggyztk Ohno nhny japn tantvnyt, t
mogassk a Danaher talakulsi trekvseit. gy vltk, a lean szemllet
forradalmasthaa cgeiket, amelyeket kedvez ruk alapjn vlasztottak
ki, azrt, hogy bvtsk az eredetileg ingatlanokkal foglalkoz vllalkozs
tevkenysgi krt. Egyik cgk (a Tennessee llambeli nashvilie-i szkhe
ly Hennessy Industries) autjavt szerszmok s garzsipari emelk el
lltja volt. Ron Hicks itt dolgozott operatv alelnkknt
Ron Hicks gy emlkszik 1989-ben arra a napra, amikor "leesett neki a
tantusz": "Elmentem ltogatba a Jacobs Brake Campanyhoz Connecticut

Az egyszer eset

123

llamba, Bloomfieldbe s azt lttam, megfogadtk Ohno tancst: teljesen

felszmoltk a hagyomnyos termelsi rszlegeket Olyan gyrtcellkat
rendeztek be, amelyekben valamennyi gp a teherautmotor-alkatrszek
egy-egy termkcsaldjnak tnyleges feldolgozsi sorrendjben helyezke
dett el. Azutn minden alkatrszt folyamatos, egydarabos ramlsnak
nevezett mdszerrel lltottak el gy, hogy az egyes lpsek kztt egyl
taln nem halmoztak fel gyrtskzi kszletet.
Valjban az nygztt le, hogy ltogatsom napjn egy fejlesztsi folya
mat hatsra gy dntttek, az egyes alkatrszek ramlsa sokkal egyenle
tesebb lenne, ha egy hatalmas gpet thelyeznnek Kora reggel meghoztk
a dntst, szinte azonnal sszelltottk a mozgatst vgz csapatot, the
lyeztk a gpet s nhny rn bell jraindult a termels.
A Hennessy eltt, a General Electric vllalatnl operatv vezetknt el
tlttt 14 vem alatt, legalbb egy kongresszusi trvny kellett volna ahhoz,
hogy kimozdtsanak a helyrl egy ekkora gpet. Ezek a fickk meg fogtk
magukat: traktk, s a dolog mkdtt! Hirtelen rdbbentem, hogy ms
vilgban lek!"
1992 mrciusra-amikor Pat Laneastert felhvta- vaskalaposbl" lean
"
gondolkodv ntte ki magt, s kszen llt egy j kihvsra. Laneaster tbb

szz jelentkez kzl vlasztotta ki Ron Hickst az j operatv alelnk poz

cijra, s biztos volt benne, kpes talaktani a gyrtst. Csak az volt a kr
ds, miknt s milyen gyorsan.
A Lantech j, demokratikus szellemben Ront elhvtk Louisville-be,
hogy a leend beosztottjai ksztsenek vele interjt Egyszer, mgis for
radalmi javaslattal llt el: azonnal alaktsanak ki a Lantechnl csapatokat,
amelyek minden egyes termk esetn jragondoljk az rtkfolyamatot s
az rtk ramlst az zemen keresztl, majd a rendelsfelvtel s a ter
mkfejleszts minden lpst. A Lantech helyezze el sorrendben a nyjthat
flis csomagolgp tervezshez, rendelsfeldolgozshoz s gyrtshoz
elengedhetetlenl szksges mveleteket, majd egyszerre egy folyamatot
vigyen vgig, ksztsen el egy tervet, dolgozzon fel egy megrendelst s
gyrtsan le egy gpet. gy megsznnek a ttelek, a sarok, a visszaramls s
a vesztesg- a muda klnfle fajti. Az rtkfolyamat- a nyjthat flis
csomagol tervezshez, rendelsfeldolgozshoz s gyrtshoz elenged
hetetlenl szksges tevkenysgek sszessge - gy egyenletesen, folya
matosan s gyorsan fog ramlani.
Ron Hickst felvettk, azonnal munkhoz is ltott. Egyszer terve a k
vetkez lpsekbl llt: a Lantech rszlegekre tagolt, nagytteles-kszlete
z termelsi rendszern traml 4 alapvet gptpus klnvlasztsa, a
termelsi rszlegek felszmolsa, az egyes gptpusok szmra 1-1 -teht
sszesen 4 - cella ltrehozsa, majd az egyes gpek ellltshoz szks-

124

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

ges mveletek sorba rendezse a cellkon bell s vgrehajtsuk folyamatos

ramlsban. Ez volt a Lantech-zem kaikaku-fzisa, amikor gykeresen t
alaktottak mindent.
A T/V-modell, amelyet hamarosan az j Q-modell vltott fel, volt a " k
srleti nyl". A Lantech legjobb munkatrsaibl sszelltottak egy csapatot
az ramls tgondolsra s arra, hogy gyorsan-egy hten bell-ksztsk
el s valstsk meg a tervet (6.4. bra).
A frszels kzvetlenl a megmunkls mell kerlt, amely csak
nhny lpsre helyezkedett el a hegesztstL Br a ngy modellnek to
vbbra is osztoznia kellett az egyetlen hatalmas, kzpontostott festkabi
non, a rszegysgek elszerelse s a vgs sszeszerels jra folyamatos
ramlsban zajlott. A tesztels s a csomagols a sor vgre kerlt, s a
cellban dolgozk feladatkrv vlt. Naponta mindssze 8 gpet lltot
tak el- rnknt egyet -, a munkatemp szablyozsra mgis zembe
helyeztek egy szinte szrevehetetlenl lassan mozg futszalagat a vgs
sszeszerelsen.
Minden reggel a frszgp kezelje kezdte az els j gp termelst.
Az els ra vgre elksztette a gphez szksges vzelemeket, amelye
ket a kb. lm-re elhelyezked megmunklllomsra tovbbtott. Innen kb.
1,5 m utat tettek meg a hegesztshez. 14 ra mltn- aminek kb. a felt a

fests utni szrts tette ki-egy komplett gp kszen llt a szlltsra.

Frszels

Megmunkls

f-----.

Hegeszts

Vgs sszeszerel sor

j

...

sszellts a forg-

A grgs

asztallal, tesztels

tovbbt

s szllts

elszerelse

6.4. bra. A 0-modell ramlsa

Fests

r-

A vezrlmodul

elszerelse

Az egyszer

eset

125

Ahhoz, hogy ez az egyszer rendszer rnkdjn, a Lantechnek meg kel

lett reformlnia a nemzedkekre visszanyl, rnunkavgzssel s egytt
mkdssei kapcsolatos ipari gondolkodsmdjt. Mivel valarnennyi rn
velet kzvetlenl kapcsoldott egymshoz s sehol nem llt rendelkezsre
gyrtskzi kszlet, ezrt rnindenkinek szabvnyos rnunkt kellett vgezni,
azaz a rendelkezsre ll idtartarnon bell s elsre megfelel rninsgben
kellett elvgezni a rnveletet. (A cella gy van kitallva, hogy vagy az egsz
mkdik, vagy semmi.) A rnunkacsapat hamarosan rninden rnvelet rnin
den lpst felrajzolta s rnindenki szmra jl lthatan kiragasztotta.
Fontoss vlt az temid fogalmnak bevezetse is, rnivel az j rendszer
ben csak akkor gyrtanak, ha konkrt megrendels is van. (Ne feledjk, a
gyrtsi tfutsi id 16 htrl l 4 rra esett vissza, ezrt nem volt tbb szk
sg arra, hogy a szlltsi idk lervidtse rdekben feltevsek alapjn, el
re legyrtsk a gpeket.) Az temidt a kvetkezkppen kapjuk meg: a ren
delkezsre ll napi rnunkark szma osztva a rendelsek kielgtshez
szksges naponta legyrtand gpek szmvaL (Ha egy 8 rs rnunkanap
alatt 8 gpet akarunk legyrtani, akkor az temid egy ra.) Az temidben
gondolkods fontos eleme, hogy ha a megrendelsek nem kvetelik meg a
berendezsek s a dolgozk teljes kihasznltsgt, akkor az temid nvek
szik. A gpeket lelasstjk, s amg a Q-cella sokoldalan kpzett dolgozi
tbbfle rnveletet is elvgeznek a celln bell, addig a lelasstott folyarnat
hoz nem szksges kollgk ms feladatokat ltnak el a LantechnL Ez visz
szjra fordtotta azt a hagyomnyos szokst, rniszerint elredolgoznak s
kszleteket halmoznak fel, ha nincs aktulis megrendels.
Kt tovbbi koncepcira is szksg volt. Az egyik a szerszrnok, beren
dezsek megfelel rnrete. Sok j szerszrnot kellett tervezni, hogy a cell
kan bell elfrjenek a frszgpek s a megmunkl eszkzk. (Amint az
kiderlt, a termels ramlsnak talaktsa rvn felszabadult dolgozk
el tudtk kszteni a legtbb szksges szerszrnot.) A msik j koncepci
a Lantechnl, hogy biztostani kell valarnennyi berendezs gyors tlltha
tsgt. Hiszen a nyjthat flis csomagolgpek elemeit, illetve klnf
le vltozatait nagyon kevs llsidvel akartk legyrtani a megmunklsi
mveleteknek megfelelerr sorba rendezett berendezseken.
Arnikor felrnerlt a gyrtcellk j tlete, a termelsi dolgozk kzl
sokan sszezavarodtak, st megijedtek. Bob Underwood, az zem egyik
legjobban kpzett dolgozja gy emlkezik: "Olyan rendszerhez szoktunk,
amelyben rnindenkinek megvolt a maga, kemny rnunkval rnegszerzett
szakterlete- hegeszts, gpi megmunkls, vagy, rnint az enym: a nem
megfelelerr illeszked alkatrszek utrnunkja. Megszoktuk, hogy rnin
denki a sajt ternpjban, a sajt rszlegn vgzi a rnunkjt, gy, ahogy
jnak ltja. Amg teljestettk a napi termelsi normt, addig bkn hagytak

126

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

minket. Radsul az igazi bravr a tzoltmunka volt, amikor a Lantech

nkntes tzolt rszlege riadt fjt, hogy vgigvigyen egy srgs ren
delst a rendszeren, vagy elhrtsa a termelsben hirtelen kialakult szk
keresztmetszet kvetkezmnyeit. n voltam a Lantech egyik legjobb tz
oltja, s imdtam ezt a fajta munkt."
A Ron Hicks javaslatban szerepl, szabvnyos munkn s temidn
alapul j rendszer olyannak tnt, mint az ipari mrnkk nagy tletei amelyeket minden szakmunks utl. (Termszetesen azzal a klnbsggel,
hogy a munkacsapatnak kellett a sajt munkjt szabvnyostani.) Radsul
azt javasolta, hogy egyszerre egy komplett gpet gyrtsanak le. Vgl azt
lltotta, hogy ha a munkacsapat szabvnyostan a munkt, a gpeket egy
darabos ramlst biztost sorrendbe rendeznk t, az temidhz tartank
magukat s nem dolgoznnak elre, akkor nem lenne tbb tzoltmunka.
Underwood szavaival: Az egsz nem tnt valami vonznak s gy gondol
"
tam, soha nem fog mkdni."
Amikor vget rt az talakts hete s az j cella kszen llt a termelsre:
az egsz nem mkdtt. Hirtelen felsznre kerlt egy halom olyan probl
ma, amelyeket eddig elrejtett a Lantech risi kszletmennyisge s egyni
munkamdszere. Nhny lpst kifelejtettek a szabvnyos munkadiagra
mokbl. A berendezsek karbantartsnak elhanyagolsa-amit a rgi nagy
tteles rendszer knnyen elviselt - jra meg jra lellsra knyszertette az
egsz cellt. A cella alkatrszelltsa nem volt megbzhat. Szles krben
elterjedt az a nzet, hogy Ron Hicks korszakalkot koncepcija soha nem
fog mkdni a LantechnL
Ezen a ponton Jose Zabaneh termelsvezet jtszotta a fszerepet: Any
"
nyira elegem volt a kudarcainkbl s annyira magval ragadott az j rend
szer logikja, hogy teljes vllszlessggel killtam mellette. sszehvtam a
dolgozkat s kzltem velk, hogy egsz jjel s egsz htvgn hajland
vagyok bent maradni, hogy sajt kezleg birkzzam meg az j cellban fel
merl problmkkal, de egyetlen msodpercet sem vagyok hajland arra
fordtani, hogy a rgi nagytteles-kszletez rendszerhez val visszatrs
rl vitzzak."
Pat Laneaster rendthetetlenl tmogatta az j rendszert, Ron Hicks (va
lamint a tancsadja, Anand Sharma, aki mr a Hennesseynl is segtette
a munkjt) rendelkezett a hibk orvoslshoz szksges szakrtelemmel,
Jose Zabaneh pedig a gyjtgyertya" szerept tlttte be. Fokozatosan kez
"
dett sszellni a kp.
(A ksbbiekben ltni fogjuk, hogy a hossz tv szemllet, a mszaki
virtuozits s a siker szenvedlyes hajszolsa elengedhetetlen a lean tala
kulshoz. Nha egyetlen szemlyben egyesl mindhrom, nha - mint a
Lantech esetn -tbb vezet kln-kln kpviseli. Akrhogy is oszlanak

Az egyszer eset

!27

meg kezdetben, mindhrom szksges, s vgs soron a vllalat egszre

ki kell terjednik.)
1992 szre a Lantech egsz termelse ttrt a tteles gyrtsrl az egy
darabos ramlsra, a mindssze hetente egy pldnyban ellltott legna
gyobb Lantech gpet- az50 OOO dollros H-modellt- is belertve. Az zem
ekkorra a65
. . brn lthat mdon mkdtt.
Mindez valban lenygzen hatott a teljestmnyre. Br a Lantech vl
tozatlanul 300 ft foglalkoztatott, 1991 s 1995 kztt megduplzdott az
ltala szlltott gpek szma. (A forgalomnvekeds a piac ltalnos helyre
llsnak, a Lantech piacszerz agresszv razsnak s az albbiakban lert
szmos j termknek tudhat be.) Az zem alapterlete, amely korbban
dugig volt kszlettel, most 30%-ban felszabadult, annak ellenre, hogy a vl
lalat megduplzta a termelst. A vevk ltal jelentett hibk szma az1991 -es
gpenknti 8-rl1995-re gpenknt tlagosan0 ,8-ra esett vissza. A gyrtsi
tfutsi id, amint mr emltettk, 16 htrl14 rra cskkent. A vevnek
grt hatridre leszlltott gpek arnya20%-rl90%-ra ntt.
A figyelemre mlt talakuls felgyorstsa rdekben Pat Laneaster kt
gretet tett az embereinek. 1992 -ben a cg llapott tekintve ezek szinte
fantazmagriknak tntek, de nlklzhetetlennek bizonyultak a sikerhez.
Elszr is meggrte, hogy senkit sem fognak a lean talakuls miatt elbocs
tani. Ehelyett a felszabadult dolgozkbl ltrehoztak egy kaizen-csapatot

6.5. bra. A Lantech j termelsi folyamata

128

Szemiiettl

cselekvsig: a lean talakuls

A csapat a tevkenysgek fejlesztsn dolgozott. Bob Underwoodot, a kez

detben ktked f "tzoltt" neveztk ki a csapat lre. Minden fejleszts
utn az talaktott folyamat legjobb (nem a legrosszabb!) dolgozjt the
lyeztk a kaizen-csapatba, hogy egyrtelmen jelezzk: ez nem bntets,
hanem jutalom. Az jra versenykpess vlt Lantech egyenletes termelsn
vekedse azt jelentette, hogy ezekre a dolgozkra hamarosan jra szksg
volt a gyrtsban.
Ugyanakkor Laneaster fellvizsglta a Lantech brpolitikjt s kb. 7 dol
lrrl kb. 8,50 dollrra emelte az alaprabrt Ron Hicks megllaptsa sze
rint "Kpzetlen alkalmazottak tmegt vettk fel, mint a McDonald' s, mi
kzben komoly prmiumot adtunk a kevske szakkpzett dolgoznknak
Hamar nyilvnvalv vlt, hogy az j Lantechnl minden dolgoz szak
kpzett lesz, csak ppen egszen ms szakrtelemmel. Ezrt mindenkinek
tbbet kellett fizetnnk. Emiatt szinte azonnal nullra esett vissza a fluktu

ci." (Vegyk figyelembe, hogy mivel minden gp ellltshoz a korbbi

emberi rfordtsnak mindssze a fele szksges, ezrt a cg knnyedn

megengedheti magnak a 25%-os bremelst.)
Mivel a lean forradalom kezdett kibontakozni az zemben, ideje volt az ira
dra, azon bell is elssorban a rendelsfeldolgozsi folyamatra fordtani a
figyelmet. Pat Laneaster szavaival: "Arra vgytunk, hogy az zem pozitv
mintja megfertzi a nem hatkony irodai folyamatokat. Ha le tudunk gyr
tani egy gpet 14 ra alatt, hogyan lhetnk egytt egy 3 hetes rendels
feldolgozsi folyamattal?" Egy emlkezetes esetben, a Lantech 4 nap alatt
legyrtott s leszlltott egy gpet- jval hamarabb, mint hogy elvgeztk
volna a hitelkpessg-ellenrzst-, s csak ezutn derlt ki, hogy a vev
fizetskptelen.
Az iroda talaktsra pontosan ugyanazt a mdszert alkalmaztk, mint a
termelsben. A Lantech kaizen-csapatot hozott ltre a folyamat kzs tgon
dolsra. A csapat egyestette az adott folyamatban rintett minden munka
trsat, a cg mszaki szakembereit- az zemi kaizen-csapat nhny terme
lsi dolgozjt- s egy kls tancsadt (Sharmt) is belertve. A csoport
feltrkpezte az egsz rtkfolyamatot, elvesztegetett id- s munkarfordts
utn kutatva. Miutn minden folyamatot tgondoltak s nagytteles-kszlete
z mdszerrl folyamatos ramlss alaktottak, a legjobb munkatrsakat ki
neveztk a kaizen-csapat tagjaiv, hogy alapozzk meg a kvetkez folyamat
fellvizsglatt. Senkit nem bocstottak el s egyrtelm volt, hogy ha valaki
bekerlt a kaizen-csapatba, az a kivl teljestmny elismerse.
Amikor ezeket a technikkat az egsz rendelsfeldolgozsi s gyrts
temezsi rendszerre alkalmaztk, valban llegzetelllt eredmnyeket
tapasztaltak Mivel a Lantech ekkor mr sokkal jobban ismerte sajt klt-

Az egyszer eset

129

sgszerkezett, az igazn specilisan testre szabott gpeken kvl minden

termkre fix listarat tudott megadni, gy kikszbltk a Lantech s a for
galmaz kztti alku fzist. Maga a megrendels, amint megrkezett a
Lantechhez, mindssze kt napon bell bekerH a gyrtsi tervbe.
Taln az a legfeltnbb elrelps, hogy nem volt tbb szksg a sz
mtgpes temezsi rendszer nagy rszre. Megtartottk ugyan az MRP-t
a hossz tv anyagrendelsekhez, de a napi termelstemezs az rtke
stsi iroda nagy mgnestbljn zajlott. A termelsi napot az temidnek
megfelel szm rubrikra osztjk, majd a rendelseket a visszaigazolssal
egyidejleg felrjk a tblra. Amikor a Lantechnl jrtunk, a tbla rubriki
ltalban az aktulis dtumtl szmtott 3-14 napra elre voltak kitltve.
Kizrlag visszaigazolt megrendels esetn gyrtanak gpet.
Az rtkestket feltnen sztnzi ez a tbla, amit a cg minden mun
katrsa lthat, klnsen akkor, ha lecskken a kitlttt rubrikk szma s
n az res hely a tbln. Ez kitn plda egy jabb lean technikra, a vizu
lis visszajelzsre, amelynek sorn az adott tevkenysg llapott minden
alkalmazott szmra lthat mdon kijelzik, hogy megtehessk a szksges
intzkedseket
A folyamat utols lpse abbl ll, hogy estnknt lemsoljk a msnap
legyrtand gpek listjt s ezeket tovbbtjk a 4 cellnak. A cella minden
legyrtand gphez megkapja a vev nevt s az grt szlltsi hatridt
ami a nagy volumenben gyrtott gpek esetben ltalban a gyrts kezde
ttl szmtott 2 nap, a legkisebb volumenben gyrtott, nagy gpnl pedig
10. A korbban 7 teljes lls munkatrsat foglalkoztat vezeti inform

cis rendszer rszleget felszmoltk, mivel a hzrendszernek ksznhe-

rtkests

----

Rendelstelvtelj
hitelkpessgellenrzs

temezs

f---. termkenknt __..

Gyorsan
reagl
csapat;
ajnlattev

Alkalmazstervezs
termkenknt
(igny szerint)

Beszerzs
termkenknt
(igny szerint)

'

Egydarabos
ramlsi gyrts
termkenknt
6.6. bra. A megrendels j ramlsa a Lantechnl

130

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

ten az alkatrszek automatikusan ramlanak vgig az zemen munkal

lomstl munkallomsig. Az automatizlt informciramlsokat teljesen
megszntettk, mivel a termk s az informci egyetlen egysgg olvadt
ssze. rdemes sszehasonltani a 6.6. brn lthat vgleges eredmnyt a
6.2. bra rendelsfeldolgozsi labirintusval!

Az ttrssei kapcsolatos f problma az, hogy az ipari berendezsek for

galmazi s vsrli nincsenek ahhoz szokva, hogy gyorsan s hatridre
szlltanak a gyrak. A megrendelseket gyakran csak hozzvetlegesen
adtk le abbl kiindulva, hogy gyis hetek llnak rendelkezskre ahhoz,
hogy meghatrozzk a pontos mszaki kvetelmnyeket, rtestsk a gyr
tt a vltoztatsokrl s megtervezzk a gp teleptst. Egy emlkezetes
eset alkalmval a Lantech az grethez hen a megrendelstl szmtott
egy hten beli legyrtott s kiszllitott egy gpet, ami elgg felhbortotta
a vevt: "Mg el sem gondolkodtunk azon, mire hasznljuk a gpet, erre
mr ide is kldtk neknk. Gondoltuk, leadunk egy rendelst, csak hogy
besoroljk a tbbi kz, azutn gyis elg idnk lesz az opcik mdost
sra, hiszen szoks szerint ksve fognak szlltani. Erre fogjk magukat s
hipp-hopp legyrtjk!"
A Lantech talaktsnak utols lpse a termkfejlesztsi folyamat tgon
dolsa volt. Pat Laneaster az zem talaktsnak kezdettl fogva tudta,
hogy a termelkenysg nvekedsvel egytt igen jelents mrtkben kell
fejldnie a vllalkozsnak is ahhoz, hogy grethez hven mindenki meg
tarthassa az llst. Ez azt jelentette, hogy a feje tetejre llt a stratgiai gon
dolkods: "Nem volt idm arra, hogy teljesen j tevkenysgbe fogjak, arra
pedig pnzem nem volt, hogy felvsroljam valamelyik f konkurens cgt.
Ehelyett csak azt tehettem, hogy felfrisstem s kibvtern a termkskl
mat, gy nagyobb forgaimat tudok elrni a jl ismert piacon. Ugyanakkor
tudtam, hogy a termkek teljes ttervezse a gyrthatsg rdekben a
kltsgeimet cskkenteni fogja s jelents mrtkben javtja a minsget s
a rugalmassgot a vev szemszgbl."
Azt is tudta, hogy ha nem vgeznk el a nagytteles-kszletez szemlle
t termkfejlesztsi rendszern ugyanazt az talaktst, mint az zemen s

az irodn, akkor vekbe telne, mire elkszlnnek a piacbvtshez szk

sges termkekkeL Az j termkek tervezst ezrt ugyangy egydarabos
ramlsba kvnta rendezni, mint a megrendelseket s a gpeket "Arra
volt szksgnk, hogy a tervek folyamatos ramlsban haladjanak a kezdeti
elkpzelstl a termels bevezetsig. Ez azt jelentette, hogy ne legyenek v
rakozsok a szervezet brokrcija miatt, ne legyen visszaramls a hibk
kijavtsra s ne kvetkezzenek be fennakadsok a gyrts fellendlse
sorn."

Az egyszer eset

131

A Lantech az 1980-as vek vgn s az 1990-es vek elejn ksrletezett

fejlesztsi csapatok alkalmazsval, kevs sikerrel. Nhny
vllalatra" projektet vgigvitt egy-egy kinevezett

fogadjunk a
"
dikttor", aki gyakorlati

"
srgetknt" rnkdtt (s az sszes tbbi projektet lelasstot
"
ta, csak hogy a sajtjt elrevigye). Ezenkvl csak annyi trtnt, hogy gyen

lag egyfajta

gekez csapatvezetk" prbltk sszehangolni a terrnk kifejlesztshez

"
szksges szrnos rnszaki szakernber tevkenysgt-ki-ki a sajt priori
tsi listja alapjn. A csapatvezet-akr dikttor, akr gyengekez vezet
volt - nem volt felels a projekt vgeredmnyrt azrt, hogy a terrnk ki
elgtette-e a vev ignyeit s nyeresget terrnelt-e a Lantechnek Valjban
senkit nem lehetett felelssgre vonni s nem sok rninden vltozott az j
"csapatszernllet" bevezetsveL
1993-ban a Lantech ttrt a kzvetlenl felels szemly irnytsa alatt
ll, az adott feladatra kijellt csapatok j rendszerre. Az j vezet egy
rtelmen felels volt a terrnk lettartama sorn elrt sikerrt. Az ves
vllalati tervezsi folyamat sorn azonostottk s fontossgi sorrendbe l
ltottk az adott vben kidolgozand f projekteket. A kt legfontosabbnak
tlt projektre kijelltek egy szakrti csapatot, amelynek tagjai rnarketin
ges, gpszrnrnk, villarnosrnrnk, gyrtstervez, beszerz s termel
munkatrsak voltak (tbbek kztt az zemi kaizen-csapat azon rabres
dolgozi, akik a bevezets utn tnylegesen gyrtani fogjk a terrnket).
A csapatnak biztostottak egy elklntett helysznt, s azt az utastst ad

tk, hogy meglls nlkl dolgozzanak a kijellt projekten, semmi mssal

ne foglalkozzanak, amg azt be nem fejezik. A rnszaki osztly erforrsait
korbban felaprz kisebb projekteket egyszeren trltk (vagy a Lantech
szhasznlatval lve kiszrtk"). Arnint a tervezsi igazgat megjegyezte:
"
"Ezeket gysem fejeztk volna be soha!"
A Lantech prototpus-folyamatnak kaizenje rmutatott, hogy ha rnin
den szksges szakrtelern jelen van, akkor a legfontosabbnak tlt projekt
mkd prototpusa egy hten bell elkszl. Ez a folyamat korbban 3 h
napba telt. A csapatban rszt vev termelsi dolgozk radsul gyorsan
azonostottk azokat a gyrtsi problmkat, amelyekre a gpsz- s villa
mosrnrnkk soha nem is gondoltak.
A projektcsapatok ltrehozsnak f akadlyait-hogy a rnunkarnegosz
ts egyenetlen, ezrt nhnyuknak idnknt kevesebb a feladata, valarnint a
csapatok harcolnak egymssal a fejleszts bizonyos pontjain szksges ritka
szakrtelm kollgkrt-ktflekppen tudtk elhrtani. Elszr is kide
rlt, hogy a csapattagok valjban szertegazbb kpessgekkel rendel
keznek, rnint amit valaha is hasznlniuk kellett. (V gl is veken keresztl
titokban talaktottk egyms terveit!) Gyorsan ki tudtak fejleszteni tovb
bi specilis kszsgeket az egyes problmk megoldsra is. A gpszrnr-

132

Szemiiettl a cselekvsig: a Jean talakuls

nkk segtsget tudtak nyjtani a gyrtstervezknek

munkjukban s

viszont. Ebbl addan az egyenetlen munkamegoszts problmjt nagy

rszt csapaton bell orvosoini tudtk.
Msodszor arra is fny derlt, hogy gondos temezssei j elre meg
lehet hatrozni, hogy hol s mikor lesz szksg a spedlisan kpzett szak
emberekre. Ha nhny szakembert szksg szerint az egyik csapatbl a m
sikba helyeztek t, majd vissza, akkor megolddott a problma.
A Lantech j termkfejlesztsi rendszerben a 6.7. brn lthat mdon
alakul a terv ramlsa. A folyamat les ellenttben ll a 6.3. brn bemuta
tott tvesztveL
Elklntett, kijellt A-termkcsapat

Bevezets

6. 7. bra. A Lantech j termkfejlesztsi folyamata

Az j rendszerbl kikerl els termk megmutatta, micsoda bmulatos le

hetsgek rejlenek a rendszerben. Az 1990-es vek kzepn bevezetett j
S-termkcsaldot egy v alatt fejlesztettk ki (szemben az eldje 4 ves fej
lesztsvel), a korbban elkpzelt rfordts felbl. (Ne feledjk: nem lpett
fel ksedelem munkaerhiny vagy sorakozs miatt, nem volt visszaram
ls, sem titkos utmunka.) Azutn a bevezets is sokkal zkkenmentesebb
volt, mint a mltban, s a vevk ltal jelentett hibk szma csupn kis tre
dke volt a korbbi j termkeknl tapasztaltnak

A vgeredmny
A Lantech hagyomnyos nagytteles-kszletez mdszernek lean szeml
letre trtn talaktsa bmulatos teljestmnyjavulst eredmnyezett
6.1. tblzat).

(lsd

Az

egyszer eset

133

6.1. tblzat. Lean talakuls a Lantechnl

Nagytteles
kszletez/1991

jtermkcsald kifejlesztsnek

idtartama

Gpenknti emberra
Gpenknti termelsi terlet
Hibaszm/kiszlltott gp

A gyrtskzis kszrukszlet

dollrban kifejezett

3-4v

Aramls/ 1995
1v

160

80

93
, m'

51
, m'

0,8

2,6milli

1,9milli

16 ht

14 ra -5nap

4-20 ht

1-4 ht

rtke*
Gyrtsi tfutsi id
Szlltsi tfutsi id**

*Vegyk figyelembe, hogy a forgalom megduplzdott ebben az idszakban! Ha a Lantech ha

gyomnyos forgalorn/kszlet arnya azonos maradt volna, akkor 5,2 rnilli dollros kszletre lett
volna szksg az 1995-s forgalomhoz.

A szlltsi tfutsi id az az idtartam, arnennyit a vevknek vrni kell a termkk leszlltsra.

1991-ben az idtartarn nagy rsze a termelsi rendszer gyrtskzi vrakozsi idejbl llt, rng
1995-ben fleg abbl, hogy a forgalom fellendlse rniatt vrni kellett, mg be tudtk temezni az
adott terrnk gyrtst.

Mindenesetre a piacgazdasgban mindig aszerint kell megtlni a vllal

kozsokat, hogy tudnak-e elg nyeresget termelni a megjulshoz. Ha a
Lantech talaktsa egy vagyonba kerlt volna vagy kzben kptelenn tet
te volna a cget arra, hogy kielgtse a vevk ignyeit, akkor inkbb nevez
hetnnk rdekes ipari gyakorlatnak, mint forradalmi zleti vltozsnak. .
Valjban gyakorlatilag nem volt szksg beruhzsra. A szerszmokat
nagyobbrszt olyan dolgozk helyeztk s alaktottk t, akik felszabadul
tak a rossz hatkonysg termelsi feladatok all. Az iroda s a fejlesztsi
folyamat talaktsa ugyangy zajlott. Minden lpsnl kevesebb szmt
gpre, kisebb alapterletre s olcsbb berendezsre volt szksg. A vevk
pedig drmai mdon reagltak: a Lantech rszesedse a nyjthat flis ra
komnyrgzt gpek piacn az 1991-es 38%-rl1994-re 50%-ra nvekedett.
Ennek ksznheten az 1991-es hatalmas operatv vesztesgeket 1993-ra
stabil nyeresgessgg tudtk tfordtani, majd 1994-ben az gazat legnye
resgesebb vllalata lettek.

A munka mint "ramls"

Amint a 3. fejezetben is megjegyeztk, ha a lean elveknek megfelelen rtel
mezzk a munkt, akkor megteremtjk a lehetsget a pszicholgiai "ram
lat" gazdag lmnynek. A Lantech gyrtcellrnak dolgozi gy most rlt-

134

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

nak az egsz munkaramlsra, a nyersanyagtl a ksz gpig. Az temid,

a szabvnyostott munka s a vizulis visszajelzs (tbbek kztt az sszes
feladatra elksztett s kifggesztett munkadiagramok) rvn mindig tud
jk, hogy halad a munka. A tbbfle szakrtelmet ignyl munka s a mun
kakrk rotlsval minden dolgoz maximlisan kihasznlja a kpessgeit
s a (tkletestsrl szl 5. fejezetben lert) kaizen-projektek gyakorisga
lehetsget biztost arra, hogy aktvan rszt vegyenek a munka megtervez
sben is. A hatkonyabb mdszerek felfedezsnek kvetkeztben- a muda
lland cskkentse s a dolgozk kiemelse a gyrtcellkbl - a munka
lland kihvst jelent. Vgl pedig ritkn fordul el megszakts a gyrt
sor lellsa miatt, vagy amiatt, hogy egy hirtelen vevi igny miatt egszen
ms tevkenysgre kell tvltani.
Az irodban nagyon hasonl a helyzet. A rendelsfelvtelben alkalma
zott vizulis visszajelzs mindenki szmra vilgosan tjkoztat arrl, hogy
ll a Lantech. Az j rendelsfeldolgoz rendszer, amelyben egyetlen dolgo
z el tudja vgezni az egsz feladatot, azonnali eredmnyeket tesz lehetv.
Az irodban s az zemben vgzett kaizen-folyamat egyarnt tvzi az el
mletet a gyakorlattal, a tervezst a cselekvssel.
Vgl pedig a fejlesztsi munka tgondolsa sorn a munkatrsak va
ls visszajelzst kapnak, hiszen a projekt minden rintettje egy teremben
dolgozik s a projektek gyorsan lezajlanak. (Korbban a Lantech fejlesztsi
tevkenysgeinek tbbsgt soha nem fejeztk be, mert a piaci krlmnyek
megvltoztak, mire lezrult volna a gytrelmesen lass fejlesztsi folyamat.
Az vek sorn rengeteg cgnl tapasztaltuk ezt a jelensget.) Az alkalma
zottak szvesen sajtitanak el j kszsgeket s rmmel veszik, ha a mr
meglevk alkalmazsra sztnzik ket. Nagy megknnyebbls szmuk
ra, hogy vgre megszakts nlkl dolgozhatnak, s nem kell azon gytrd
nik, hogy melyik feladatha fogjanak.
Amint Bob Underwood jellemzi a korbbi s a jelenlegi helyzetet: "Stt
sgben ltnk s most kijttnk a fnyre."
Mindenesetre nem lennnk hek az igazsghoz, ha azt lltannk, para
dicsomi llapotok uralkodnak a LantechnL Bizony kezdetben elfordul,
hogy bna a szemnket a fny, amikor kijvnk a sttsgbl. A munka
folyamatok folyamatos ramlsa nyilvnvalan szles krben pszicholgiai
elgedettsget vltott ki, de ugyanakkor felkeltette az emberekben az llan
d vltozs ignyt. "Amikor elrtk, hogy zkkenmentesen mkdjn
valami, akkor mris ideje a tovbbi fejlesztsnek." Ezt a mondatot gyakran
hallani, s nyilvnval, hogy minden vltozs ktelyeket breszt (legalbb
tudat alatt): "Vajon a Lantech tnyleg betara az grett, hogy nem bocsa
el a feleslegess vlt munkatrsakat? El fogjk ismerni s meg fogjk jutal
mazni a fejlesztsi tevkenysgekben vllalt szerepemet?" Taln a legfon-

Az egyszer eset

135

- - --
-- - --- - - --M---- - - ------ -

...

tosabb dilemma, ami sok alkalmazottban felmerl: "Mit jelent a vltozs

a karrierern szempontjbl? n is eljutok valahov, vagy csak egy helyben
toporgok, mikzben a Lantech virgzik?"
Ezek mind olyan krdsek, amelyekkel a cgeknek szembe kell nzni, miu
tn megtettk a le an szemllethez vezet kezdeti lpst A IlL rszben mg visz
szatrnk rjuk, amikor egy lean szervezet felptsnek kihvsait trgyaljuk.

Az utols lps
Mg beszlnnk kell az utols lpsrl, amelyet a Lantech megtett, mikz
ben nagytteles-kszletez vllalatrl lean szervezett alakult.
sban Pat Laneaster elfoglalta az elnki posztot s

(52

1995

prili

vesen) visszavonult

a napi gyektL A vezrigazgati feladatot fira, Jimre bzta. j, kreatv fo

lyamatba kezdett ismt elgondolkozva azon, milyen rtket kpvisel a ter
mke a vevk szemben.
A Lantech lean talakulsa bizonyos szempontbl knnyen zajlott, mert
a vevk meglehetsen elgedettek voltak a jelenlegi nyjthat flis beren
dezsek teljestmnyvel, rval s szervizveL Teht az nem volt a krds,
hogy rtket kpvisel-e a szemkben, ezrt a Lantech nyugodtan tugorhat
ta a le an szemllet l. fejezetben ismertetett els lpst.
Mindenesetre a sors irnijnak tnt, hogy a Lantech megjulsa sorn
szmzte a tteleket s a hozzjuk kapcsold mudt egy olyan termk
tervezsbl s gyrtsbl, amelynek egyetlen rendeltetse az, hogy cso
magoljon ... ttelekben! A nyjthat flis csomagolberendezsek clja a
bonyolult gyrtsi s elltsi lncokon bell cgrl cgre szlltott, rengeteg
ruval megrakodott hatalmas raklapok gyors s hatkony csomagolsa.
Pat Laneaster ezrt j stratgiai gyakorlatot kezdett: vgiggondolta, mi
lyen csomagolsra lesz szksge a vevinek a kistteles termels, az egy
darabos ramls s a megfelelerr elhelyezett ltestmnyek hamarosan be
ksznt vilgban. A Lantechnek kszen kell llnia a megfelel mret,
megfelel feladatokra alkalmas gpekkel, amelyekre valsznleg szksg
lesz a jvben ahhoz, hogy a kvnt rtket nyjtsk a vev szmra.

Az egyszer eseten tl
A Lantech szemlletesen pldzza azt, hogy mi trtnik, ha egy amerikai
kisvllalat a tkletessgre trekedve elri az rtk folyamatos, a vev hz
erejvel mkdtetett ramlst. Radsul nincs benne semmi rdngssg:
brmely kisvllalat kvetheti a fent lert talaktsi lpseket

136

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Mindenesetre a Lantech egyszer eset volt. Pat Laneaster trelmes fel

tall, aki nem fgg a nagyon is trelmetlen tzsdtl.

jtszotta a vl

tozsmenedzser szerept, s rendelkezett annyi tekintllyel, hogy el tudja

rni, amit akar. A Lantech mindssze egyetlen zemmel rendelkezik, s
csak annyi alkalmazottal, hogy a fels vezetk mg mindenkit nv szerint
ismerhetnek. A termkvlasztk viszonylag egyszer, valjban csak egy
alaptermk ngy vltozatt tartalmazza. A munkaer viszonylag fiatal s
soha nem prblt belpni egyik szakszervezetbe sem, hogy gy vdje rde
keit a vezetsggel szemben.
Br a vilgon rengeteg Lantechhez hasonl kisvllalatot tallunk (ame
lyek kitn beruhzsnak bizonyulnak egy egyn vagy egy kisebb csoport
szmra, ha rendelkeznek a lean talakulshoz szksges kpessgekkel s
energival), szinte minden orszg ipari tevkenysgnek tbbsgrt sokkal
nagyobb s sszetettebb cgek felelsek. Hogyan lehet sikerre vinni a lean
forradalmat a nagyobb s hagyomnyos vllalatoknl 7

7. feiezet
Egy nehezebb eset

A Connecticut llambeli West Hartford-i Art Byme minden nap a sajt kis

ENSZ-t vezeti. Ugyanis a Wirernold Company elnke s vezrigazgat

ja, amelynek f zemben 24 nemzet kpviseli dolgoznak. A munkaer
jelents hnyada klfldn szletett, s 30%-uknak nem az angol az anya
nyelve.
A Wirernold multinacionlis munkaereje olyan termkeket llt el, ame

lyeket Art Byme "kellemesen htkznapinak" nevez: kbelcsatoma-rend

szereket, amelyek az pleteken t vezetik az ram-, a telefonvezetkeket az
adatkbeleket, valamint olyan tlfeszltsgvdket, amelyek a feszltsg
ingadozsoktl vjk meg az rzkeny elektronikai berendezseket.
A Wirernold alkalmazottai egyszer termeleszkzk- manyagfrccs
nt gpek, prsek s hengermvek - hasznlatval lltjk el a term
keket az rett piacokra, ahol les verseny folyik. Az alkalmazottak az
Egyeslt llamok egyik legrgebbi szakszervezetnek, az International
Brotherhood of Electricai Workers (Villamossgi Dolgozk Nemzetkzi
Testvrisge) tagjai. A f zemet az 1920-as vekben ptettk, s az vek
sorn egyms utn felhzott kisebb toldalkpletekkel, szedett-vedett
mdon kibvtettk Ez akadlyokat grdt a folyamatos ramls s az
tlthatsg megvalstsa el.

Rviden szlva a Wirernold Amerika "gyrkmnynek" tipikus pld

ja: korltozott kpessgekkel rendelkez, korosod, bevndorl szakszerve
zeti tagok gyrtanak rgi termket rgi berendezsekkel egy skori zem
ben. Az ilyen cgeknek az elmlt 20 vben komoly problmi tmadtak a
vilgversenyben.
Amikor Art Byme 1991 szeptemberben megrkezett, a Wirernold slyos
vlsggal kzdtt: forgalma visszaesett, termeleszkzei elavultak s gya
korlatilag nem termelt nyeresget. Ngy vvel ksbb a vllalat ugyanezzel
a munkaervel kzel dupljra nvelte a forgalmt, nvelte a munkabre
ket, fejlesztette az zemet, folyamatos nvekedsi plyra llt, s kiemelten
nyeresgess vlt. Az esetk az amerikai ipar lean talakulsnak iskola
pldja.

138

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

"
"Majdnem belehaltunk a JIT-be
Az 1970-es vek vgn a csaldi tulajdon Wiremold, amely 1900 ta siker
rel llt el kbelcsatornkat, csaldi vezetsrl szakmai vezetsre llt t, s
Orrie Fiume, a vetern pnzgyi alelnk szavaival "feltette a krdst, hogy
mi leszek, ha nagy leszek". A kbelcsatorna-gazatban nyilvnvalan nem
rejlett nvekedsi potencil, ezrt a Wirernold gy dnttt, hogy belefog
a tlfeszltsgvd-gazatba. Ezek azok a mindentt jelenlev eszkzk,
amelyeket ltalban az rasztal alatt, a fldn tallunk, s arra valk, hogy
me&vdjk a szemlyi szmtgpnket az ramszolgltattl.
Ugy tnt, hogy a cgfelvsrls lenne a leginkbb jrhat t, s nmi
keress utn 1988-ban meg is vettk a Pennsylvania llamban, szak-Phi
ladelphiban tallhat Brooks Electronics vllalatot. A Brooks nemcsak
stabil piaci pozcijt, hanem a W. Edwards Deminggel kttt kzeli isme
retsgt is magval hozta. Gary Brooks elnk az 1980-as vekben mag
v tette Deming teljes kr minsgirnytsi rendszernek (total quality
management, TQM) elveit, ismeretsget kttt Deminggel, s nemcsak az
sszes vezetjt, de a dolgozk felt is elvitte az egyhetes szeminriumaira.
Amikor a Brookst felvsroltk, a Wirernold is tvette a TQM-et, s ha
marosan a Wirernold vezetit is berattk a Deming-szeminriumokra. Orrie
Fiume szavaival "Deming 14 pontja tkletesen illeszkedett az rtkeinkhez
s imdtuk ezeket az elveket. Csak egy problma volt: Deming sajt elneve
zse szerint vezetselmletet tant. n ezt a vltozs filozfijnak neve
zem. De sok ms j vezetsi terihoz hasonlan nem szolgltatott rszlete
ket arrl, hogyan lehet tltetni az elmletet a gyakorlatba."
1989-ben a Wirernold kszen llt arra, hogy nagyobb erket fektessen
a gyakorlati megvalstsba, ezrt elkldte az operatv alelnkt Japnba.
Az alelnkt lenygzte a just-in-time, s azonnal nekiltott a kszletek
s a ttelmretek cskkentsnek Viszont az ramlst s a hzrendszert
nem tudtk megvalstani, mivel senki sem tudta, hogyan kell a szersz
mok tllsi idejt cskkenteni s a kiegyenltett termelstemezst kia
laktani.
Orrie Fiume emlkei szerint "A vevszolglatunk teljesen a feje tetejre
llt! Hamarosan felfedeztk, hogy az MRP-rendszernk vekkel korbban
50%-os tbbletet adott a biztonsgikszlet-kalkulcihoz. Arra is rjttnk,
hogy a hatalmas ttelek s a hegyekben tornyosul kszletek miatt nemcsak
a lass szerszmcsert, de a karbantarts elhanyagolst is megengedhettk
magunknak. Ha felszereltnk egy gpszerszmot, s hibsnak bizonyult,
mg mindig bven volt idnk elkldeni karbantartsra, s visszart, mieltt
kifogytunk volna az alkatrszbL A szerszmaink dbbenetesen rossz lla
potban voltak, de a vezetsg semmit nem vett szre az egszbl."

Egy nehezebb eset

139

_
____ _ _____ _ _ _ _, ____ ___

1989 s 1991 kztt a Wirernold a kezdeti rekordnyeresgtl folyamato

san hanyatlott a nullszald fel. A problma egy rsze abban rejlett, hogy a
Wirernold elvesztette a vevket, amikor nem tudott szlltani, de a forgalom
mg gy is csupn nhny szzalkkal cskkent. A valdi gondot a kltsgek
jelentettk: a Wirernold expressz szlltst fizetett, egy egsz vevszolglati
csapatot vett fel a ksedelmes szlltsok kimagyarzsra, s a szersz
mok javtsra is sokat klttt. Amint Fiume fanyar humorral megjegyezte:
"Majdnem belehaltunk a JIT -be, mert rosszul fogtunk hozz."
1991-ben a Wirernold elnke hossz szolglat utn visszavonult. gy lehe
tv vlt olyan vezrigazgat felkutatsa, aki valban meg tudja valstani a
lean rendszert. Amint Fiume visszaemlkszik:

Taln egyszeren visszatr

"
hettnk volna a nagy ttelekhez s a hatalmas kszletekhez, de valami vg
legesen megvltozott az agyunkban, miutn megismertk Deming tanait s
a lean szemllet alapjait. Esznkbe sem jutott, hogy visszatncoljunk, inkbb

megprbltunk tallni valakit, aki meg tudja valstani az j mdszert."

A vltozsmenedzser
Art Byrne fejben 1982-ben gylt fny", amikor a hatalmas General Electric
"
Corporation egyik kis zleti egysgnek, a nagy teljestmny kvarclm
parszlegnek volt az igazgatja. Az egyik gyrtsvezet a Toyothoz ment
tanulmnytra, s amikor visszatrt, lenygz trtneteket meslt a JIT
jvoltbl elrhet kszletcskkentsekrL Byrne belemerlt a fellelhet
szakirodalomba, majd maga is tnak indult, vgl hamarosan hajland volt
prbt tenni a JIT -tel. A GE egyik els JIT -alkalmazsa sorn Byrne s a
kollgi 40-rl 3 napnyi mennyisgre cskkentettk a rszleg gyrtskzi
kszlett Emlkei szerint ez az eredmny

csodnak tnt".
"
Art Byrne nem a JIT-tel, hanem a GE-vel lett torkig. Utltam azt a men
"
talitst, hogy csak egy hnapos tvlatban tudtak gondolkodni, s mindent a

rvid tv pnzgyi teljestmny alapjn rtkeltek Meg voltam gyzdve,

hogy soha nem kapok engedlyt a lean szervezet ltrehozsnak tovbbi,
nehezebb lpseire. Mr tudtam, hogy ha folyamatos ramlst prbl ltre
hozni az ember, akkor minden msodik lpsre jut majd egy visszalps, s
ersen ktelkedtem abban, hogy a GE azonnali eredmnyt kvetel vezetsi
kultrja eltrn ezt."
Teht Byrne felmondott, s elment csoportigazgatnak a Chicago Pneumatic
Tool Companyhoz, ahol kis pneumatikus szerszmokat gyrtottak iparvl
lalatoknak De alig rkezett meg a Chicago Pneumatichoz, amikor a cget
1986-ban tvette a Danaher Corporation (amelyrl mr hallottunk a 6. fejezet
ben), s Art Byrne-t hamarosan kineveztk a nyolc Danaher-tagvllalat lre.

140

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A tuds
A Byrne-hez tartoz Danaher-tagvllalatok egyike a connceticuti, bloomfieldi
szkhely Jacobs Equipment Company volt (kzismert nevn a Jake Brake).
A cg rtkestsi s marketingalelnke George Koenigsaecker1 a lean elvek
nagyon lelkes szszlja volt, aki szmtalan tanulmnyton jrt Japnban,
tbbek kztt a Toyotnl is, minden fellelhet knyvet s cikket elolvasott
a lean termels tmakrben.
Amikor Koenigsaeckert 1987 vgn kineveztk a Jake Brake elnkv,
az j operatv alelnkkel, Bob PentlanddaF elkezdte tmozgatni a gpeket
a rszlegekbl, eltvoltotta a konvejor plykat (amelyek valjban mozg
raktrak), s berendezte az els cellt, amelyben egydarabos ramlsban l
ltottak el teherautmotor-alkatrszeket. Ltvnyos eredmnyeket rtek el,
de sem Koenigsaecker, sem Pentland nem rezte gy, hogy eleget tud, ezrt
llandan tanulsi lehetsgek utn kutattak.
1988 elejn Koenigsaecker szrevette, hogy a Hartford Graduate Cen

terben (Hartford Tovbbkpz Kzpont) s egy kzeli cg zemben egy

hetes szeminriumot s kaizen-projektet tartanak.

Pentland s Byrne

gy dnttt, hogy rszt vesznek a kpzsen. A tanfolyamot a Kaizen3 cm

knyvvel akkortjt hrnevet szerzett Masaaki Imai szervezte. Rajta kvl a
japn Shingijutsu tancsad csoport tagjai, Yoshiki Iwata, Akira Takenaka
s Chihiro Nakao oktattak, akikrl a Danaher-csoportbl mg senki nem
hallott.
Miutn a Danaher-kldttsg meghallgatta a Shingijutsu elads els
napjt a TPS-rl (Toyota Production System, Toyota Termelsi Rendszer),
s rjttek, hogy vek ta Taiichi Ohno irnyvonalt kvetik, aki a Toyota
beszllt csoporra s azon is tl igyekezett kiterjeszteni a lean szemlle
tet, gy gondoltk, hogy j helyen jrnak. Koenigsaecker megkrte az okta
tkat, hogy ltogassanak el a Jake Brake-hez.
Bob Pentland szavaival: "Soha nem tallkoztunk addig japn stlus ta
nrral, vagy senseijel, s nem voltunk felkszlve arra, hogy kerek perec
kikosaraznak minket. Iwata egyszeren annyit mondott, hogy nem, s
htat fordtott. Mindenesetre George ritka makacs ember, s tovbb ostro
molta lwatt, elszr ebdnl, majd a dlutni kvsznetben, vgl a nap
vgn. Amikor csak feltette a krdst lwata tolmcsa segtsgve!, mindig
ugyanazt a rideg vlaszt kapta: nem. Msnap George folytatta a krlelst,
elads eltt, ebdkor s a kvsznetekben. Vgl, a msodik nap vgn
lwata s a kollgi beadtk a derekukat egy vacsora erejig, valsznleg
azrt, hogy ne kelljen tovbb George-ot hallgatni.
Abban a pillanatban, amikor leltnk a vacsoraasztalhoz, elhztam az
zemnk alaprajzt, amely mutatta a frissen berendezett, egydarabos ram-

Egy nehezebb eset

141

lssal mkd cellt is [a 6. fejezetben bemutatott Lantech-cellval azonos].

Letettem az asztalra Iwata el, s megkrdeztem, hogy jl csinljuk-e. Krd
semet hossz, fagyos csend kvette. Vgl Iwata ezt mondta: Ha elmegyek
az zemkbe, brmit megtesznek, amit mondok? George s n rvgtuk
Termszetesen. Iwata ezt vlaszolta: Ha ez igaz, akkor tegyk el a rajzot,
hagyjk, hogy bkben megvacsorzzak, s ma este elmegyek az zemkbe."
Amikor este 10 krl megrkeztek az zembe, a japn csapat vetett egy
pillantst az j gyrtcellra, s kijelentettk, hogy az egsz gy rossz,
"
ahogy van". Elmagyarztk, hogy egyebek kztt az a gond vele, hogy
rossz irnyban van elrendezve (a munknak az ramutat jrsval ellent
tes irnyban kellett volna ramlani), ezrt azonnal t kell helyezni az sszes
gpet. Koenigsaecker s Pentland nem kszlt fel a ltogatsra, s tudtk,
hogy a szakszervezeti vezetk felhboradnnak a hirtelen vltozson (gy is
trtnt), de az is nyilvnval volt, hogy most kell bizonytaniuk, hogy tny
leg brmit megtesznek, amit a japnok mondanak. Ezrt mindenki beszllt
a cella trendezsbe, s hajnal kettre jra mkdtt, a korbbinl sokkal
jobb eredmnyekkeL
Miutn megismerte a lean sensei csinljuk" mentalitst, Koenigsaecker
"
Alapveten s vglegesen megvltozott az ar
"
rl alkotott elkpzelsem, hogy milyen mrtk fejldst lehet elrni adott

tudta, hogy j tra lpett.

id alatt. Azt is megrtettem, hogy ezek a fickk aranybnyt jelenthetnek a

Danaher-csoport szmra."
Koenigsaecker s Pentland gy vlte, hogy killtk a prbt, s ezek utn
zkkenmentes kapcsolatra szmthatnak a tancsadkkaL Ezrt leesett az
lluk, amikor azt lttk, hogy amint a cella mkdsbe lpett, Iwata hirtelen
ki viharzott az zem bl, s kzlte, hogy minden tle telhett megtett, de a
Jake Brake vezeti remnytelen vaskalaposak", ezrt nem tud rajtuk tbbet
"
segteni.
gy alakult, hogy a ht tovbbi rszben egy msik Bartford krny
ki cgnl tartott kaizen-projekt ztonyra futott a cgvezetk makacs ellen
llsbl addan, mivel a sensei egyetlen krst sem voltak hajlandak
vgrehajtani. Pnteken a Danaher-kldttsg sszeszedte magt annyira,
hogy jra segtsget krjen. Ezttal Iwata azt vlaszolta, hogy a Danaher
vezetinek szemmel lthatlag halvny gze sincs a vllalatirnytsrl, de
nem olyan remnytelenek, mint az jonnan megismert amerikai vezetk.
Mindenesetre s a kollgi is egyhanglag kijelentettk, hogy tl regek
ahhoz, hogy megtanuljanak angolul, s Amerika tl messze van.
Art Byrne azonban nem adta fel, hamarosan kieszkzlt egy tallkozt
tlk Japnban. Ott, amikor harmadjra krt segtsget, vgl sikerlt kicsi
karni egy egyhetes prbt, hogy megvizsgljk, a Danaher tnyleg komo
lyan gondolja-e.

142

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A ht els napjt a Danaher msik lenyvllalatnt a dl-carolinai

charlestani Jacobs Chuck Campanynl tltttk. A cg frtokmnyokat
gyrtott - legtbbnk otthoni barkcskszletben is megtallhat - kisebb
elektromos frgpekhez, valarnint ipari roadellekhez is. Byrne s a Jacobs
elnke, Dennis Clararnunt gy gondolta, egyrs zemltogatssal kezdik
a programot. Iwata, Takenaka s Nakao azonban 5 perc rnlva kzlte, hogy
eleget ltott. "Az egsz gy rossz, ahogy van - jelentettk ki a tolmcsuk
kzvettsveL- Rendbehozzk rnost?"
Azonnal kialaktottak kt csapatot, az egyik Iwata vezetsvel a vgs
sszeszerelst vette kezelsbe, a msik Takenaka s Nakao irnytsa alatt a
Jacobs ipari frtokmnyhoz hasznlt aclhzak rnegrnunklst. Byrne s
Clararnunt Iwathoz csatlakozott, de hamarosan flbeszaktottk a rnunk
jukat a Jacobs rnrnkei, akik felhborodtak azon, hogy Takenaka s Nakao
az ebdsznetben akarja trendezterni velk a tokrnnyok megmunkl
sra hasznlt slyos gpezeteket.
Clararnunt azt rnondta a rnrnkknek, hogy hadd tegyen Takenaka s
Nakao amit akar, majd ebd utn Byrne-nel egytt tmentek a megmunkl
terletre, hogy lssk, rni folyik. Takenaka s Nakao feltrt ingujjal, kezk
ben emelrudakkat teljes erbedobssal dolgoztak, hogy a rszlegekbl t
rnozgassk a hatalmas gpeket s rnindet az egydarabos ramlshoz szk
sges sorrendbe rendezzk. Kzben a Jacobs rnrnkei s zemi dolgozi
ttott szjjal lltak s bmultk ket.
Egyrszrl rnindez csak sznjtk volt; a japn vendgek nyilvn tudtk,
hogy milyen szakatlan jelenetet rendeztek. Msrszt viszont megszabad
tottk a Jacobst a brokratikus, rszlegekre felosztott, nagytteles-kszlete
z rnltjtl. Byrne emlkei szerint: "Azzal, hogy rnindssze nhny perc
alatt trendeztk azokat a gpeket -, rnikzben a legtbbet vek ta nem
rnozdtottk el a helyrl, s a Jacobs vezetinek eszbe sem jutott volna,
hogy sajt kzzel thelyezzk brmelyiket - megmutattk, hogyan lehet
rarnlst kialaktani, s mire kpes nhny elsznt ember. Sem Dennis, sem
a Jacobs tbbi rnunkatrsa nem volt mr ugyanaz az ember, rnint addig.
Mindannyian megszabadultak agglyaiktl s rnunkhoz lttak."
Teht a Danaher killta a prbt s a japn tancsadk vllaltk, hogy
intenzven fognak dolgozni a Danahernek rnint kizrlagos szak-amerikai
gyfelknek "A sensei irnytsa alatt s a Rales fivrek teljes trnogats
val, akik 1989 kzepn kezdtk kapisklni ezeket az eszmket, elg tudssal
s hatskrrel rendelkeztnk ahhoz, hogy egyre gyorsabban haladjunk a

lean szernllet rnegvalstsban. "

1991-ben Art Byrne a csoportjhoz tartoz rnind a 8 vllalatnl bevezette a

lean szemlletet Az eredmnyek ltvnyosak voltak. Abban is nagy szere-

Egy nehezebb eset

143

--------- ------------------------- -------- ---

pe volt, hogy a lean szemllet az igazi hvv vlt John Cosentino vezetse
alatt ll 5 msik Danaher-vllalat krben is elterjedt. Az talakuls eszk
ze Byme sajt tallmnya, a hathetente megrendezett "elnki kaizen" volt,
amely szerint az sszes Danaher-vllalat elnknek s az operatv aleln
kknek tevkenyen rszt kellett venni egy Danaher-zemben tartott hrom
napos kaizen-projektben. Sajt kezleg rendeztk t a gpeket s sok esetben
letkben elszr szembesltek az zem, valamint a rendelsi s gyrtste
mezsi rendszer valsgvaL (Az egyik ilyen vllalat a Hennessy Inclustries
volt, ahol az elz fejezetbl ismert Ron Hicks az elnki kaizeneken szerzett
lmnyei hatsra vette t a lean szemlletet.)
Mindenesetre Byme nem tudott nyugodtan lni a babrjain. A legtbb
vltozsmenedzserhez hasonlan arra vgyott, hogy vezesse a vllalatot,
de a csaldi irnyts Danaher fels vezeti pozcii elrhetetlenek voltak
szmra. A Bartford tls feln tallhat Wirernold viszont hallott Byme
Danahernl nyjtott teljestmnyrl, s hamarosan egymsra talltak

A Wirernold lean talakulsa

Amikor Art Byme 1991 szeptemberben megrkezett a Wiremoldhoz, k
rlbell olyan kp fogadta, amilyenre szmtott: klasszikus nagytteles
kszletfelhalmoz rendszer a gyrtsban, a rendelsfeldolgozsban s a ter
mkfejlesztsben egyarnt. A termkeket 4-6 ht alatt alaktottk t nyers
anyagbl ksztermkk. A megrendelsek feldolgozsa egy htbe telt. Az j
termkek kifejlesztse pedig az elkpzelstl a bevezetsig 2,5-3 vbe, mg
akkor is, ha a fejleszts csupn a meglev alkatrszek trendezsbl llt.
Emiatt vente csak 2-3 j termket tudtak bevezetni. A rszlegek s funkcik
kr szinte thatolhatatlan falakat vontak, ezzel megakadlyozva az rtk
ramlst s az tlthatsgot.
Byme hamar rjtt, hogy a lean technikk alkalmazsval a munkaer
felvel, feleakkora helyen is fenn tudn tartani az addigi forgalmat. Az ak
tulis pnzgyi helyzetre val tekintettel azonnal cselekednie kellett. Ezrt
els lpsben megoldotta a felesleges munkaer problmjt.

Els lps: a munkaer-felesleg s a kerkktk

eltvoltsa
1991 novemberben Art Byme kzztette, hogy "tl npes a legnysg ah
hoz, hogy felsznen maradhasson a haj", s nagyvonal elnyugdjcsoma
got knlt az zemek s az adminisztratv llomny ids munkatrsainak

144

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Br gy gondolta, hogy csupn a munkaer felre van szksg, csak 30%-os

ltszmleptst tztt ki, mivel tudta, hogy amint helyrehozza a termk
fejlesztsi rendszert, a forgalomnvekeds fel fogja szippantani a tbblet
munkaert.
Az radjas dolgozk kzl szinte mindenki elfogadta a nyugdjajnla
tot, de az irodai munkatrsak kzl csak kevesen. Ezrt Art s Judy Seyler,
"
a humnerforrs-alelnk "tstrukturlst vgzett. Minden egyes vezeti
feladatot besoroltak az albbi kategrik egyikbe:
- rtkteremt (azaz a Wirernold a vevre tudja terhelni a foglalkoztats
kltsgt),
- rtket nem teremt (a vev szemszgbl), de jelenleg szksges a
vllalkozs mkdtetshez (pldul a krnyezetvdelmi szakember,
aki segtsget nyjt a vllalatnak a jogszablyok betartsban, l. tpu
s muda), vagy
- rtket nem teremt s felesleges

(2. tpus muda).

Majd minden egyes vezett besoroltak az albbi kategrik egyikbe:

- rtkteremtsre kpes,
- kszsgfejlesztst kveten rtkteremtsre kpes, vagy
- mg fejlesztssel sem kpes rtkteremtsre (ltalban amiatt, mert
nem hajland megvltoztatill hozzllst a munkaszervezssel kap
csolatban).
Miutn Art vek ta foglalkozott lean talakulssal, arra a kvetkeztetsre
jutott, hogy a jelenlegi vezetsnek kb. 10%-a nem fogja befogadni az j rend
szert. "A lean szemllet alapveten alssa a hierarchit, s gy tnik, hogy
nhnyan nem kpesek ehhez alkalmazkodni. Ltfontossg, hogy ezek a
kerkktk mshol helyezkedjenek el - vgl is a vilgban mg mindig t
mrdek hierarchikus szervezetet tallni - klnben a kampny kudarcra
"

van tlve.

Az els kt kategriba sorolt embereket trstottk az els kt kategri

ba tartoz feladatokkal, gy j feloszts, j szervezeti struktra jtt ltre
(hasonltsuk ssze a 7.1. brt a 7.2. brval!). Akiknek nem tudtak hasz
nos munkt adni, azokat nagyvonal vgkielgtssei elbocstottk, s az
Art rkezst kvet 30 napon bell az j struktrj szervezet kszen llt.
Csupn egyetlen klsst vettek fel, Frank Giannattasit az operatv alelnki
pozcira.
Judy Seyler az esemnyre visszatekintve megjegyezte, hogy rendkvl
megrz volt a hierarchikus, atyskod szervezetben, ahonnan korbban
soha senkit nem bocstottak el. "Br pnzgyileg komoly terheket rtt a
vllalatra, amely akkoriban nem is termelt nyeresget, de Art felttlenl

Egy nehezebb eset

145

-,----

rtkests
s

Marketing

Reklm
Helyszni
rtkests

Termkfejleszts

K+F
Tesztlaboratriumok

Vevszaiglat

tevkenysg

marketing

Operatv

Tervezs

zemek

Anyagok

Elnk

Gyrtstmogats

Minsg

Pnzgy

H
4

Minsgbiztosts

Minsgellenrzs,

Ltestmnyek

Szerszmtervezs

Adgy
Kantroller
Hitelellenrzs

Humnerforrs

l H Juttatsok
l

Foglalkoztats

;l

Vezeti
informcis
rendszerek

Szerszmkarbantarts

1 -1
l -1

7.1. bra. A Wiremold rgi szervezeti felptse

Termk-

Termk-

JIT

fejleszt

csapatok

tmogat

csapat

1-6.

iroda

Elnki csapat

Adminisztrcis
csapat

l
Szlltsi l
raktrcsapat

rtkestsi
csapat

zemtmogat
csapat

7.2. bra. A Wi remold j szervezeti felptse

nagyvonal akart lenni az emberekkel, ugyanakkor egyrtelmen kzlte,

hogy a jvben mindenkinek rtket kell teremtenie az egyttmkds j
mdszervel."
Amikor lezrult a ltszmcskkents, Art Byrne az anyavllalat valameny
nyi munkatrst megbeszlsre hvta ssze, s kzztette, hogy az azonnali
hatllyal elkezdd fejlesztsi tevkenysgek miatt mr senki nem fogja el
veszteni az llst. "A nehezn tlvagyunk, most mindannyian megtanul
juk, hogyan hozzunk ltre folyamatosan tbb rtket, hogy soha tbb ne
kelljen nehz idkkel megbirkznunk."
Byrne gyakorlatilag garantlt llst grt a szakszervezetbe szervezdtt
munkatrsaknak, s nem krt cserbe semmit, csupn azt, hogy nyitottak
legyenek a vltozsra. "Biztos vagyok abban, hogy az amerikai vllalatok

146

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

99%-a nem tenne ilyet, de a lean talakuls egyik kzponti eleme, hogy el
oszlassuk a munkahelyek elvesztse miatt rzett aggodalmakat. Gondoljuk
vgig logikusan az emberek nzponbl, ahelyett, hogy a vllalat kz
ponban l egyik brokrata szemvel nznnk a dolgot. Mit szlnl, ha
megkrnlek, hogy segts 5-rl 2-re cskkenteni valamelyik termk elll
tshoz szksges emberek szmt, majd amikor megtetted, cserbe elbo
cstanm hrom kollgdat, akik kzl az egyik az unoka testvred, a msik
pedig a j bartod, s mit szlnl, amikor egy hnap mlva egy msik ter
mk esetn krnlek ugyanerre?"

Tantsunk ltni!
Byrne a Danaher-csoport 8 kln cgnl vgzett lean-bevezetsi tapaszta
lataibl azt a kvetkeztetst vonta le, hogy a lean talakuls akkor a legha
tkonyabb, ha maga a vezrigazgat vezeti a kezdeti fejlesztsi tevkeny
sgeket. "Emiatt vall kudarcot a legtbb amerikai vllalat rgtn az elejn.
A vezrigazgatk msra akarjk bzni a fejlesztsi tevkenysgeket, rszben
azrt, mert dzkodnak attl, hogy sajt kezleg vgezzenek fejlesztst az
zemben, a tervezsi terleten, a rendelsfeldolgozsorr vagy a termels
temezsen. Emiatt soha nem tanulnak meg semmit arrl, hogyan lehet vl
toztatni azon a szinten, ahol valdi rtkteremts zajlik. Tovbbra is a rgi,
mutatkon alapul mdszerrel vezetik a vllalatot, amivel megfojk azo
kat a fejlesztseket, amelyeket szerintk elindtottak. Az igazsg az, hogy a
komoly vltozsokhoz szksg van olyan lpsekre, amelyek alapja kizr
lag a hit, s a vezrigazgatnak kell azt mondania, csinljuk mg akkor
is, ha az ltszlag ellentmond a jzan sznek. Ha a vezrigazgat elidzik
a termelsi terleteken, sajt szemvel la, hogy milyen rosszul mennek
a dolgok, s felismeri a fejlesztsi lehetsgeket, akkor gyakrabban fog jl
dnteni."
Mivel a vllalatnl senki ms nem rtett a lean elvekhez, Art Byrne maga
tartotta az els kpzseket rt egy kziknyvet, amely alapjn 2 napos tan
folyamokat tartott a lean elvekrl 150 alkalmazott szmra, majd rgtn
utna 3 napos kaizen-gyakorlatokat, hogy az alkalmazottak a gyakorlatban
is kiprblhassk a tanultakat. (Ez nagyban klnbztt a Wirernold korb
bi, a TQM keretben vgzett fejlesztsi tevkenysgeitl, amelyek sorn a
fejlesztsi csapatok heti 1-2 rban tallkoztak, s az eltervezett fejlesztse
ket csak hetekkel vagy hnapokkal ksbb valstottk meg.)
Byrne azutn sszehvta a vezetit s a szakszervezeti vezetket, s elvit
te ket "szgyenmenetre" az zem minden rszbe, valamint a tervezsi s
rtkestsi osztlyokra. "Mindentt muda volt, s a vezetk most mr szre

Egy nehezebb eset

147

is vettk. Elmondtarn nekik, hogy rninden folyamatot-tbbek kztt a ter

mkfejlesztst s a rendelsfeldolgozst is - folyamatos rarnlsba fogunk
rendezni, s meg fogjuk tanulni, hogyan lehet hzrendszert bevezetni. Azt
is rnondtarn nekik, hogy a vilg leghatkonyabb segtsgt fogom rnegsze
rezni a szmukra: Iwatt s Nakat, akik a Danaherrel kttt kizrlagos
szerzdsk vgn jrtak, s kszek voltak a Wirernaidnak dolgozni."

Vizsgljunk meg minden rtkfolyamatot jra meg jra!

Hamarosan tbb szz egyhetes kaizen-tevkenysg indult (s indul a mai
napig), gyakorlatilag valarnennyi rnunkatrs bevonsval, rnivel a Wirernold
valarnennyi rtkfolyamatt jra meg jra megvizsgltk hogyan lehetne
jobb az ramls s zkkenmentes a hzrendszer. A Wirernold abbl indul
ki, hogy ha tkletessgre treksznk, akkor rninden rtkfolyamatot rnin
dig jra meg jra lehet s kell is fejleszteni. Ugyanilyen fontos az az elfel
tevs, hogy az eredmnyek elrshez nem kell sok id, azaz rnindennapi
szhasznlatban ha 3 nap alatt nem rsz el jelents fejldst, akkor valamit
"
rosszul csinltl". Arnint ezt a rnentalitst eredmnyek is altmasztjk-s
az alkalmazottak kezdik elhinni, hogy senki sem fogja elveszteni az llst
a fejlesztsi tevkenysgek rniatt -, a fejleszts nfenntartv vlhat.

A termelsi szervezet talaktsa az rtkfolyamatnak

megfelelen
Arnikor Art Byme talaktotta a Wirernold szervezeti felptst

(lsd

7.2.

bra), nem csupn annyit tett, hogy rnegszntette a ltszatpozcikat, arne

lyeket a cg nem engedhetett meg tbb magnak. Ezzel egyidejleg lerom
bolta a rszlegek kr vont falakat is, s a Wirernold rnind a 6 terrnkcsald
jhoz kln terrnkcsapatot alaktott ki, hogy rnindenki az rtkfolyamatra
koncentrljon. Megszntette az operatv rszlegen bell rnkd beszerz
si, gyrtsi s ternezsi (MRP) csoportot, a rnszaki osztlyt s az zemi
rszlegeket (prsels, hengerels, nts, fests, sszeszerels stb.), s ezek
utn a rnunkatrsakat pedig azokba a termkcsapatokba irnytotta t, ame
lyek egy-egy terrnkcsald ellltshoz szksges valarnennyi erforrs
sal rendelkeztek.
Vegyk pldul a Tele-Power oszlopok esett! (Ezek azok az acl- vagy
alurnniurnoszlopok, amelyek az egy lgter irodkban padltl rnennyeze
tig tartanak, s rninden oldalon szrnos elektromos s kommunikcis aljza
tot tartalmaznak, gy tbb szornszdos rnunkallorns is rjuk csatlakozhat.

148

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Szdletes forma-, mret-, aljzatkonfigurcis s sznvlasztkban kapha

tk) Joe Condeco csapatvezett kineveztk a Wirernold "oszloptermkei"
kizrlagos felelsnek, akin szmon krhet a nyeresg vagy a vesztesg a
bevezetstl a teljes lettartamon t. A csapatvezett, a termkfejlesztket,
a beszerzket, a gyr mrnkeit, a termelsfelgyelket s a termelsi dol
gozkat mind kzvetlenl az oszlopokat egydarabos ramlsban gyrt,
trendezett gpek mell teleptettk
A csapat sajt prseket, hengermveket, valamint sszeszerel berende
zseket kapott, hogy nellt lehessen. Korbban az sszeszerel tevkeny
sg a hengerm-rszlegtl fggtt, hogy az legyrtja-e az alaplemezeket
s a burkolatokat. Br hatalmas kszleteket halmoztak fel, mgis gyakran
hinyzott a. megfelel alaplemez vagy a szksges mennyisg burkolat.
Amikor a hengerm-rszlegtl krtk a hinyz alkatrszt, gyakran ezt a
vlaszt kaptk: "Elnzst, de az MRP-rendszer ltal ksztett gyrtsi terv
szerint most ms alkatrszeket kell gyrtanunk Vrnotok kell jv htig,
vagy forduljatok a vezetsghez!". Most viszont a Tele-Power csapat min
den szksges berendezssel rendelkezett. Nem lehetett tbb kifogs.
Az j berendezkeds eleinte sokkolta a "szellemi llomnyt", amelynek
tagjai mindig is az zemtl tvoli irodban dolgoztak s gy gondoltk,
hogy ms kasztba tartoznak, mint a "fizikai llomny". (A Wirernold ltz
kdsi szablyzata rvidesen htkznapi viseletet engedlyezett, mert Art
Byrne gy gondolta, hogy a "nyakkend akadlyozza az agy vrelltst
s gtolja a csapatmunkt". Ez jab b problmt jelentett az irodai dolgo
zknak, akik abban a tvhitben ltek, hogy nem a kpessgkkel s a tel
jestmnykkel, hanem a megjelenskkel kell kitnnik) A rszlegekben
- pldul a hengermrszlegen - dolgoz, a szakmjuk titkait addig fltve
rz szakembereket is sokkolta, hogy termkcsapatokra osztottk szt ket.
Mindenesetre egy id utn mindenki megkedvelte az j rendszert, hiszen
elszr tapasztaltk meg, milyen az, amikor az rtk ramlik!

A lean pnzgyi rendszer s az "eredmnytbla"

bevezetse
Ahhoz, hogy a Wirernold termelsi csapatai a lean elvekkel sszhangban
dolgozzanak, a vllalatnak meg kellett szabadulnia a standard kltsgek
"
"tomptsra trekv knyvelsi rendszertl, amely a tmegtermelsi gon
dolkodsnak megfelelen, a rendelkezsre ll munkara s gpid kztt
osztja szt a kltsgeket. A termelsvezetk tapasztalatbl h1dtk, hogy a
rjuk es rezsikltsg "tomptshoz" azt a lehet legtbb gp- s munka
rra kell sztosztaniuk. A rendszer arra sztnzte ket, hogy minden dol-

Egy nehezebb

eset

149

goz s gp llandan ki legyen hasznlva, hogy "teljestsk a normt". Ezt

gy tudtk elrni, hogy raktrra termeltek mg akkor is, ha az ellltott
cikkeket soha senki nem vette meg.
Orrie Fiume emlkei szerint "a standard kltsgszmts s az eltrselem
zs koncepcija Art rkezsvel hallra tltetett. Megvizsgltuk a tevkeny
sg alap kltsgszmtst, de tudtuk, hogy nem ez a megolds. A szszli

szerint a kltsgokozkan alapul, de a valsgban csak a rezsikltsg szt

osztsnak jabb mdszert jelenti. Mg mindig tl sok benne az a rsz,
amikor fellrl hatrozzk meg a kltsg megoszlst. Mi viszont minden
kppen alulrl akartunk ptkezni."
Az j gondolkodsmd kulcsa az volt, hogy termkcsaldok szerint szer
vezzk meg a termelst, majd minden termkcsapat maga vgezze a sajt
beszerzst s vsralja meg az sszes eszkzt. Azutn egy egyszer rend
szert terveztek az egyes termkcsaldok vals kltsgnek meghatroz
sra. Jelenleg pldul a Tele-Power oszlop ellltsi kltsgeinek 90%-a
termkspecifikus kltsgekbl szrmazik. A kltsgnek csupn elenysz
tredkt adja a csapat hatskrn kvl es krlmny, konkrtan a csa
pat ltal elfoglalt terlet kltsge. s mg ebben az esetben is csak akkora
alapterlet utn fizet a csapat, amekkort valjban hasznl, gy kltsget
takarthatnak meg, ha kevesebb ngyzetmterre van szksgk.
A rgi standard kltsgszmts bizonyos elemei megmaradtak, mert a
pnzgyi kimutatshoz szksg van rjuk- pldul a gyrtskzi kszletek
rtke. Mindenesetre nem ezeket, hanem az ellltsi kltsget veszik fi
gyelembe a termkcsapatok teljestmnyrtkelse sorn. A termkcsapatok
vezetinek azt sem rultk el, hogy milyen pnzgyi hatsai vannak a ksz
letek cskkentsnek az talakuls sorn, nehogy tvtra vezesse ket.4
Az egyszer eredmnyszmtson kvl az albbi egyszer, kvantitatv

teljestmnymutatkat tartalmaz "eredmnytblkat" is a Wirernold ter

melsi csapatai rendelkezsre bocstottk:
- a termkcsapat termelkenysge (alkalmazottanknti forgalomban
kifejezve),
- vevszolglat (az idben szlltott termkek szzalkos arnyban
kifejezve),
- kszletforgs, valamint
- minsg (a csapat ltal ejtett hibk szmban kifejezve).
A csapatvezetk s csapataik mindig ltjk ezeket a mutatkat, mivel fel
tn helyen ki vannak fggesztve. Radsul nyilvnval, hogy milyen kt
lehetsg nylik a mutatk javtsra. Elszr is a termkramls javtsa,
hogy ne kelljen minsgi problmk miatt utmunkra visszakldeni a
termkeket, ne legyen selejt s gyrtskzi kszlet. Msodszor pedig csak

150

Szemiiettl a cselekvsig a lea n talakuls

olyan termkek ellltsa, amelyekre valban igny van a vevk rszrl,

mert az alkalmazottanknti termelkenysget nem a folyamatkzi kszletek
nvelsben, hanem a realizlt piaci forgalomban mrik.
A Wirernold elvrsai is megjelennek az eredmnytbln annak rde
kben, hogy mindenki azonos tempban haladjon. A csapatvezetktl s a
csapatuktl elvrjk, hogy
- vente 50%-kal cskkentsk a minsgi mutatban szerepl hibkat;
- vente 20%-kal nveljk a dollrban kifejezett alkalmazottanknti termelkenysget;
- a termkek 100%-t pontosan idben szlltsk;
- vente minimum 20-ra nveljk a kszletforgst; s
- a munkabrek 20%-ra nveljk a nyeresgrszesedst (ezt az albbiakban bvebben kifejtjk).
Az eltrselemzst" mg mindig elvgzik, de nem a standard kltsgtl
"
val eltrsek alapjn, hanem gy, hogy ha a trend kezd eltrni a teljest
mnycloktl, akkor a csapat kzsen megkeresi az eltrs eredeti okt,
nem pedig a norma teljestsn" mesterkednek, mint rgen.
"

A kszletszint visszaszortsa
Mivel a Wirernold magnkzben van, s az igazgatk rtettk, hogy mire
megy ki a jtk, nem csinltak gondot a kszletcskkents pnzgyi vonat
kozsaibL A tzsdei rszvnytrsasgok esetn azonban vals problmt
okozhat a kszletek cskkentse, ezrt ez a tma megr egy rvid kitrt.
Amikor a cgek nagytteles-kszletez rendszerrl ramlsra trnek t, hir
telen risi kszpnzmennyisg szabadul fel a megszntetett kszletekbL
(Ez klnleges stratgiai lehetsget biztost a cgnek, amint rvidesen ltni
fogjuk.) V iszont az a gond, hogy a kszletek eltvoltsa a pnzgyi kimu
tats szerint a termelsi kltsgek nvekedshez vezet, s knnyen elfor
dulhat, hogy ellenslyozza a nyeresget.
Vegynk egy egyszer pldt! A cgek jellemzen a 7.1. tblzat bal oldali
oszlopban lthat mdon szmtjk termelsi kltsgeiket s nyeresgket
Tegyk fel, hogy az j, ,,lean" vezets hirtelen 576 OOO dollrrllOO OOO
dollrra cskkenti a gyrtskzi kszletet, mikzben minden ms vltozat
lanul marad (kivve termszetesen a beszerzett anyagokat, hiszen a term
keket nagyrszt a meglev kszletbl lltjk el). Ha tfutjuk a jobb olda
li oszlopot, akkor lthatjuk, hogy br az j vezets csak jt akart", mgis
"
153 OOO dollr nyeresg helyett 36 OOO dollr vesztesget rt el (br a ksz
pnzmennyisg az egekbe szktt).

Egy nehezebb

eset

151

7.1. tblzat. A kszletcskkents nyeresgessgre gyakorolt hatsa

Tmegtermelsi mdszer

Lean termelsi mdszer

(dollr)

(dollr)

576 OOO

576 OOO

Beszerzett termelanyagok

924 OOO

637 OOO

Termelmunka

958 OOO

958 OOO

Indul gyrtskzi kszlet

Kzvetett gyrtsi kltsg

sszesen

465 OOO

465 OOO

2 923 OOO

2 636 OOO

Zr gyrtskzi kszlet

-576 OOO

-100 OOO

Teljes termelsi kltsg

2 347 OOO

2 536 OOO

Teljes rtkesitsi bevtel

2 500 OOO

2 500 OOO

Adzs eltti nyeresg ( vesztesg)

153 OOO

(36 OOO)

Adzs eltti pnzforgalmi mrleg

153 OOO

440 OOO

Ez a jelensg sokat rthat a tzsdei rszvnytrsasgoknak, kivve, ha a ve

zets elre elmagyarzza a helyzetet a rszvnyeseknek Az elzetes tj
koztatson kvl csak az a lehetsg marad, hogy a ltszm s a kltsgek
(kzvetlen brkltsgek s kzvetett gyrtsi kltsgek) cskkentsvel l
lk helyre a rvid tv nyeresgessget. Ez viszont knnyen visszavetheti,
vagy akr meg is akadlyozhaa a lean szemllet bevezetst, amennyiben
a lepts traumja miatt a munkatrsak nem hajlandak egyttmkdni a
lean kezdemnyezsekben.

"Lean" szerep kialaktsa

A termkcsapatok folyamatos fejldsnek tmogatsra Art Byrne j cso

portot, a JIT-tmogat irodt (JIT promotion office, JPO) hozott ltre. A rgi
minsggyi osztlyt, a korbban a szemlyzeti osztly ltal vgzett nhny
kpzsi tevkenysget s a cg klnbz terletein dolgoz szmos tehet
sges munkatrsat mind a JPO-ban tmrtettk. A JPO-nak azt a feladatot
szntk, hogy felgyorstsa a Wirernold valamennyi rtkfolyamatnak t
alaktst.
A termkcsapat vezetje s a JPO kzsen elemzik a termk rtkfolya
matt, hogy meghatrozzk, milyen tpus kaikaku s kaizen-tevkenysget
vgezzenek s mikor. Azutn minden fejlesztsi csapathoz hozzrendelik a
termkcsapat egyik vezetjt s a JPO egyik facilittort.

(A fejlesztsi csapat

lehet a termkcsapat egy rsze vagy egsze, vagy a csapat egy rsze plusz a
szksges szakrtelemmel rendelkez klss szakrtk.) Mivel a csapatve
zet a kaizen utn vissza fog trni a sajt termkcsapatban vgzend mun-

152

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

kjhoz, a JPO facilittora veszi t a f felelssget az egyhetes fejlesztsi

projekttel elkerlhetetlenl egytt jr, utlagos munklatok befejezsrt.
A fejlesztsi tevkenysgek megtervezsn s szervezsn tl a JPO-nak
az is a feladatai kz tartozik, hogy valamennyi alkalmazottnak megtantsa
a lean gondolkods alapelveit (az rtkfolyamat azonostsa, ramls, hz
elv s az lland tkletestsi trekvs), valamint a lean technikkat (szab
vnyos munka, temid, vizulis visszajelzs, hzelven alapul temezs
s elssorban az egydarabos ramls), s idrl idre felfrisstse az ismere
teiket. Frank Giannatiasia szavaival: "Mindez hatalmas kihvs, de nagyon
fontos megfelelni. A munkatrsak - elssorban a kzpvezetk - fenyege
tsknt rzkelik a lean talakulst s a megszakott vdhlk eltvoltst.
Ha nem oszlatjuk el a ktelyeiket, akkor egyenesen visszatrnek a nagyt
teles-kszletez mdszerhez. Ezt csak gy lehet megelzni, ha folyamatos
oktatssal s folyamatos gyakorlati fejlesztsi tevkenysgekkel jra meg
jra megerstjk az zenetet."

Sziklaszilrd llsgarancia a rugalmassgrt cserben

Amint fent emltettk, Art Byme tudta, hogy ha minden termk rtkfolya
matban biztostjk a zkkenmentes ramlst, akkor az rtkfolyamatbl
egyre tbb dolgoz szabadul fel. Emiatt ers ellenllst fognak tanstani a
folyamatos fejleszts ellen, hacsak nem garantlja, hogy a dolgozk akkor
sem kerlnek az utcra, ha megsznik a munkakrk. Azt is tudta, hogy a
Wirernold szakszervezeti trgyals sorn kialaktott munkaszerzdseinek
szablyai - amelyek szerint a prsel csak prselsi, a fest csak festsi, az
nt csak ntsi feladatot kaphat stb. -lehetetlenn teszik az ramls beve
zetst s minden tevkenysg folyamatos fejlesztst. Vgl pedig annak
is tudatban volt, hogy dolgozi nehezen tudnak majd klnbsget tenni a
kereslet visszaesse s a kaizen miatti elbocstsok kztt. Ezrt amikor a
kezdeti nyugdjajnlatt elfogadtk, Art azonnal a szakszervezethez fordult
s llsgarancit knlt a megmaradt dolgozknak, ha hajlandak egytt
mkdni az j mdszer szerinti munkavgzsben.
A szakszervezet elszr gyanakvssal fogadta ezt a nagylelksget
A Wirernold korbbi munkagyi igazgatja konzervatv, kemny trgyal
partner volt, s a szakszervezet abbl indult ki, hogy az llsgarancival
kecsegtet ajnlat apr bets rsze bizonyra visszjra fordtja a ltszla
gos elnyket. Vgl mgis a mellett dntttek, hogy Byme valsznleg
betartja greteit.
Furcsa mdon - Art Byme szmra nehezen rthet okokbl - a
hartfordi terlet vllalatainak j nhny fels vezetje ktkedbben fo-

Egy nehezebb eset

153

gadta llsgarancia ajnlatt, mint a szakszervezet. "Mindenki azt hajtja,

hogy rlt vagyok, ha sziklaszilrd llsgarancit adok. Azt krdezik: Mi
van akkor, ha valami balul t ki s visszaesik a forgalom? De szerintem a
vezetsnek 5 thidal megolds is rendelkezsre ll, mieltt laptra tenn
az embereit:

(l) a tlra cskkentse; (2) a felesleges emberek thelyezse

kaizen-projektekre (amelyek a jvben megtrlnek); (3) nhny, eddig

kisebb, kls- amgy is a szerzds felbontsra vr- beszllttl be
szerzett alkatrsz hzon belli ellltsa (mivel a berendezseink most
mr igen rugalmasak);

(4) a munkaid cskkentse; s a leghatsosabb (5)

j termkcsaldok kifejlesztse a vllalkozs bvtse rdekben. Alkal

mazottaink most mr valamennyien kivlan kpzett folyamatfejlesztk,
s csak egy vaskalapos dobna ki szakkpzett munkaert rvid tv piaci
"
ingadozsok miatt.

A termkfejlesztsi rendszer talaktsa

az rtkfolyamatnak megfelelen
Art Byrne 1991 szn olyan termkfejlesztsi rendszert tallt a vllalatnl,
amely nyilvnvalan nem jrult hozz a vllalat nvekedshez. Steve
Maynard tervezsi alelnk emlkei szerint 30 termk fejlesztsn dolgoztak,
s mind csak lassan haladt. "A fejleszts egyes llomsai eltt hossz so
rokban llt a munka. A tervezsen bell nagyttelben mkd rszlegeink
voltak, s voltak, akik csak a srgs feladatokra gyeltek. Egyltaln nem
volt fontossgi sorrend azon kvl, hogy nha bizonyos projektek mell llt
"
az elnk, ezrt ezeket soron kvl feldolgoztk. A tnylegesen befejezett
projektek tlagosan 3 v alatt vergdtek t a rendszeren, de szmos projekt
idkzben elvrzett.
Szerencsre Steve Maynard mr tudta, mi a teend. 1990 szn megta
nulta a Hartfordi Egyetem szeminriumn, hogy a QFD s az adott feladat
ra ltrehozott fejlesztsi csapatok verhetetlen prost alkotnak. A szemin
riumot a MIT gyrtsi s termelkenysgi laboratriumval egyttmk
"

dsben tartottk, s Don Clausing, a MIT professzora, a "minsg hza

koncepci5 egyik szszlja bemutatta Steve-nek azokat a lpseket, ame

lyek szksgesek ahhoz, hogy az ersen strukturlt, folyamatos ramlsban
"
zajl fejlesztsi folyamatot "a vev hangja irnytsa.
Mindenesetre amikor visszatrtek a Wiremoldhoz, annyira lekttte a
fels vezets figyeimt a teljes kr minsgirnytsi rendszer bevezetse,
hogy nem jutott id ms programra. Arra krtk Steve Maynardot, hogy
"
"vrjon a jv vig . Szerencsre akkorra mr Art Byrne is megjelent a sz
nen. "Amikor elszr tallkoztam Arttal, megkrdeztem tle: Mit gondol

154

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

a minsgi clok lebontsrl s az adott clra ltrehozott fejlesztsi csa

patokrl?- erre ezt vlaszolta:- Kezdjen hozz azonnal mindketthz! s
egybknt a termkfejleszts tfutsi idejre ezentl 3-6 hnap a cl, nem
3 v. Erre nekilttunk, s egy hten bell elindult a dolog."

Steve Maynard els lpse 1991 szn az volt, hogy hivatalos cgen belli
QFD trninget szervezett. Egy tancsad cget krt meg a technikai tmo
gatsra.6 Valamennyi fels vezet rszt vett a kpzsen, ahogyan a hierar
chiban elfoglalt helytl s a munkakrtl fggetlenl valamennyi vezet
bekapcsoldott az zemi kaizen-projektekbe is. Art Byrne azt az elvet val
lotta, hogy a vllalat minden vezetjnek rtenie kell a szervezet alapve
t tevkenysgeit, azaz a termkfejlesztst, a termelst s az rtkestst/
temezst, s ennek egyetlen lehetsges mdja a szisztematikus alapelvek
intenzv megtapasztalsa.
Ezek utn Maynard s a fels vezetk csapata nyilvnval, korbban
mgis elhanyagolt krdst tett fel:

Valjban mivel foglalkozunk?". Fell

"
vizsgltk a 30 folyamatban lev fejlesztsi programot, s kiszrtk" azokat
"
- gyakorlatilag a legtbbet -, amelyek nem jrultak hozz konkrtan egyik
gazat (telekommunikci-ram, ram s adatkezels, manyag termkek
stb.) fejlesztshez sem.7 Ezzel jelentsen visszaesett a projektek szma, a
fennmaradakat pedig fontossgi sorrendbe lltottk. Azutn ezeket be
illesztettk egy termktervbe, feltntetve a bevezets kitztt hatridejt.
Maynard minden folytatsra rdemesnek tlt programhoz kinevezett
egy marketingesbl, egy termkfejlesztbl s egy szerszmtervezbl ll
hromfs csapatot. A csapatot elkld tk, hogy kzvetlenl beszljenek a le
hetsges gyfelekkel az plettervezi s kivitelezi szegmensbl, s egy
kezdeti QFD folyamattal ksztsk el a termk tfog meghatrozst. Fel
tettk az l. fejezetben emltett

rtkkrdst" s ehhez hasonl vlaszok

"
Valjban olyan Tele-Power oszlopra van szksgnk,
"
amely brmilyen belmagassgnl alkalmazhat, nagyon szles sznvlasz
kal trtek vissza:

tkban rendelhet s nem feltn."

Steve Maynard emlkszik r, milyen megrknydst vltott ki a
Wirernold sok reg rootorosbl a csapatok kialaktsa.

Azt krdezget
"
tk tlem: Mirt mszkl egy szerszmtervez fick a vevkhz? Nem
azt diktlja a szakosods s a munkamegoszts szksglete, hogy a cipsz

maradjon a kaptafnl? Megingott az a biztonsgrzet, amely sokuk sz

mra megnyugtat volt a rgi, osztlyokra osztott munkamdszerben, ahol
mindennek megvolt a maga helye."
Amint megllaptottk a rostn fennakadt termkek tfog meghatroz
st, kialaktottak egy valban tbbfunkcis csapatot a mszaki szaknyelven
megfogalmazott rszletes termklers elksztsre. A csapatot a fejlesztsi

Egy nehezebb

eset

155

osztly erre kijellt helyre teleptettk A csapat magban foglalta az adott

terrnkcsald (pldnkban a Tele-Power oszlopok) csapatvezetjt, vala
mint a gyrtsternezt, a szerszrntervezt (az eredeti hromszemlyes
termkmeghatroz csapat egy tagjt) s egy beszerzt. A csapatnak kiad
tk, hogy a clkltsget a becslt piaci r s az elfogadhat rrs klnbs
geknt hatrozza meg.
Arnikor elfogadtk a terrnk pontos lerst, a csapat tovbbra is a clklt
sghez ragaszkodva elksztette a rszletes alkatrsz- s szerszrnterveket.
A folyamat vghez kzeledve az egsz csapat tkltztette az rasztalt az

zembe, hogy a termket elllt csapattal elvgezzk a folyamat sszete

vinek rszletes elemzshez (" process-at-a-glance") s a szabvnyos rnun
ka elksztshez szksges gyakorlatokat. (Ne feledjk, hogy a legyrtha
tsg megfontolsa mr a kezdetek kezdetn napirendre kerlt, hiszen mr
eredeti csapatban is helyet kapott a szerszrntervez.)
Az 1992-es vek kzepre a Wirernold elkszlt az j rendszerben sz
letett els terrnkkeL A fejleszts rnindssze 6 hnapot vett ignybe s a
korbbi tapasztalatok alapjn eredetileg tervezett kltsgvetsnek csupn
60%-ba kerltek az eszkzk. Mikzben a Wirernold gyrtsi s rendels
feldolgozsi folyamatainak vezeti megtanultak ltni, a rnarketingesek, a
termkfejlesztk s a rnrnkk megtanultk meghallani a vev hangjt s
azt, hogyan ramoitassk t a terveket gyorsan s kzvetlenl a fejlesztsi
folyamaton.8

A rendelsfelvteli folyamat helyrelltsa

Minden vllalat harmadik fontos tevkenysge a rendelsfeldolgozs, az
temezs s a szllts, s Art Byrne ugyangy kezelte ezt az "zleti folya
matot" is, rnint a cg gyrtsi folyamatt. Ugyanazt a kaikaku s kaizen
folyamatot vgeztk el rajta ugyanolyan rendszeressggel, rnint az sszes
termelsi tevkenysgen.
A legtbb tmegtermel vllalathoz hasonlan a Wirernold rendels
felvtele s szlltsa is elklnlt a fizikai termelstL Az MRP-rendszer
piaci elrejelzseken alapul gyrtsi terve volt hivatott biztostani, hogy
mindig elegend kszrukszlet lljon rendelkezsre a hatalmas kzponti
raktrban, gy ha rendels rkezik, akkor feldolgozs utn raktrrl tudjk
kiszolglni.
Magukat a rendelseket is nagyttelben dolgoztk fel a kzponti ve
vszolglati osztlyon. Az itt dolgozk reggeltl estig a szmtgpes
rendelsfeldolgoz rendszerbe vittk fel a rendelseket, amelyeket azutn
egy ttelben dolgoztak fel jszaka. Ha rendelkezsre llt a kvnt ru, akkor

156

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

msnap reggelre a szlltsi osztlyon kinyomtattk a kiszllitand ttelek

listjt. A kvetkez 2-3 nap sorn a raktri szlltsi rszleg dolgozi ssze
szedtk a termkeket s tovbbtottk a Wirernold forgalmazinak
Mindenesetre a hatalmas kszletek ellenre is gyakran elfordult, hogy
nem volt raktron valamelyik megrendelt ru, ezrt kevs megrendelst szl
ltottak hinytalanul. A htralkos rendelseket ksbb elgtettk ki, amikor
rendelkezsre llt a hinyz ttel. Az MRP-rendszer s az egyes termelsi cik
lusok risi ttelmennyisge miatt nem volt szokatlan, hogy egy-egy vev
tbb ht vagy akr tbb hnap alatt jutott hozz a:Z sszes megrendelt termk
hez. Mivel a legtbb megrendelsbl hinyoztak cikkek, hatalmas vevszal
glati rszlegre volt szksg, hogy nyomon kvessk a megrendelseket s
vlaszoljanak a vevk krdseire a ksleked termkekkel kapcsolatban.
A megrendelsek ide-oda tologatsa s a hatalmas raktr fenntartsa vg
s soron oda vezetett, hogy mg akkor is kzel egy htbe telt a rendels feldol
gozsa s teljestse, ha minden ttel kszleten volt. Viszont a legtbb meg
rendels egyes tteleit csak hosszas ksedelemmel tudtk szlltani, radsul
a rendszerben rengeteg hibalehetsg rejlett. A vevszalgla ti osztly nagyon
nehezen birkzott meg a ketts feladattal: egyrszt meg kellett nyugtatnia a
vevket a ksedelmes s hibs szlltsok miatt, msrszt a Wirernold tbbi
munkatrst sztklnie kellett feladatuk megfelel elvgzsre.
Miutn tbb kaizen-csapat vgigjrta az sszes tevkenysget- a rendels
felvteltl a szlltsig -, tbb mint egy htrl alig egy napra sikerlt lervid
teni a rendels felvteltl a kiszlltsig terjed idtartarnoL Ezt gy tudtk
elrni, hogy a rendelseket naponta ngy alkalommal kldtk a szlltsra
(nem pedig egy ttelben, jszaka), a kzponti raktrt pedig felszrnoltk, gy
6500 m2 terlet szabadult fel. A rendelsek berkezsekor a szlltsan dolgo

zk egyszeren az egyes termkcsapatok termelsi folyamatnak vgn tall

hat, kszrut tartalmaz kis llvnyokhoz toltk kis kocsijaikat
Amikor a kiszlltst vgz munkatrs levette a termkeket az llvny
rl, s lecssztatta az res alkatrszldkat a csszdn, egyedl ez jelezte
a termkcsapatnak, hogy utnptlst kell gyrtaniuk az adott alkatrszbL
(Az egyes alkatrszeknek a Wirernold termelsi rendszern belli mozg
st korbban nyomon kvet MRP-rendszer feladatt fokozatosan a hossz
tv kapacitstervezsre s a hzrendszert mg nem alkalmaz beszll
tktl trtn alkatrszrendelsre korltoztk.)
Ezt az j mdszert, amely kevesebb alkalmazottat ignyelt s kevesebb
hibval jrt, csak hozzvetleg 2 v alatt lehetett teljeskren bevezetni, mi
kzben a Wirernold tllt a nagytteles termelsrl egydarabos ramlsban
dolgoz termkcsapatokra. Az egy hnapos ttelekben termelt alkatrszek
gyrtst idvel napi termelsre lltottk t, amihez a korbbi heti 3-4 he
lyett sok gpet naponta 20-30 alkalommal kellett tlltani.

Egy nehezebb eset

157

Br most mr a villamossgi gazat ms kpviseli is knytelenek felven

ni a versenyt a Wirernold gyors szlltsi kpessgvel, gy tnik, a just-in

time szlltst sok amerikai cg mintjra prbljk elrni: mg nagyobb

kszrukszletet tartanak, vagy a Lantechnl ltott

Max-Flex" -rendszerre
"
vltanak t, azaz hegyekben tornyosul alkatrszeket gyrtanak le elre,
majd ezekbl a vevi megrendelsekre reaglva szerelik ssze a ksz term

ket Egyik mdszer sem r fel az elejtl a vgig lean elvek alapjn mkd
hzrendszerreL

Nyeresgfgg brezs
A Wirernold mindig is valamivel magasabb brt fizetett, mint a hartfordi

trsgre jellemz tlag. Azutn az adzs eltti nyeresg 15%-bl nyere

sgrszesedsi programot hozott ltre, s negyedvente csekkel s a cg
rszvnyeivel prblta megjutalmazni a jl teljest munkatrsakat. Ezzel
csak annyi gond volt, hogy az Art Byrne rkezse eltti vekben alig volt
a cgnek nyeresge, a rszvnyek rtke pedig mlyreplsbe kezdett. R
adsul a rgi nagytteles termelsi rendszerben az alkalmazottak nehezen
tudtak felfedezni brmifle sszefggst sajt erfesztseik s a cg sike
ressge kztt.
Art Byrne megoldotta, hogy a fennll nyeresgrszesedsi rendszer
megmaradjon, viszont llandan nvekedjk a nyeresg ( gy, hogy oko
"
sabban dolgozunk a konkurencinl"), s mindenki szmra bepillantst
engedett a pnzgyi adatokba, hogy nyilvnvalak legyenek a nyeresges
sg okai. A ,,lean menedzsment" els veiben, 1990 s 1995 kztt a brek
1,2%-rl 7,8%-ra nvekedett a nyeresg. Byrne tovbbra is kitartan t
rekszik arra, hogy minden alkalmazott fizetsnek 20%-ra nvelje a nyere
sgrszesedst

Abeszlltk fejlesztse
Miutn szmos fejlesztst vgrehajtottak cgen bell, egyre nyilvnvalbb
vlt, hogy a Wirernold sok problmja kvlrl ered. A Wirernold sszes ki
adsnak jelents hnyadrt a mshonnan beszerzett alkatrszek s nyers
anyagok feleltek, mgsem foglalkoztak soha a beszlltk teljestmnynek
javtsval. Ehelyett a Wirernold hagyomnyos beszerzsi tevkenysge
arra sszpontostott, hogy kordban tartsa a beszlltk rrst - ennek r
dekben minden alkatrszt s alapanyagat - versenyhelyzetet teremtve tbb forrsbl szerzett be.

158

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A kaizen-csapatok 1991 s 1995 vge kztt jelents rnrtkben, 320-rl

73-ra cskkentettk a beszlltk szmt. Ez ltfontossg volt annak rde
kben, hogy a Wirernold rninden egyes beszlltjra idt fordthasson, s
gy javthassa teljestmnyt. Ekkor eljtt az id, hogy a legfontosabb beszl
ltkkal foglalkozzon s megtantsa ltni.
1992 prilisban a Wirernold kaizen-csapata elszr ltogatott el a
Ryersonhoz, a Wirernaidnl sokkal nagyobb aclgyrt rnarnutcghez,
amelynek szak-Arnerika-szerte vannak terrnelzernei. A Ryerson la el
a Wirernoldat hatalmas acltekercsekket amelyek prselsvel vagy hajl
tsval a Wirernold ellla szrnos termke burkolatt. A Ryerson olyan
szinten sajttotta el a legkorszerbb technikkat, hogy egy ideje naponta,
just-in-time rendszerben szllit a Wirernoldnak. A Wirernold JIT -csapata
azonban mgis azt tallta a Ryerson zemnek vgben, arnire szmtott: a
Wirernaidnak sznt acltekercsek hossz sort - napi adagokba rendezett,
50 napra elegend rnennyisget, amit egyszerre, egyetlen hatalmas ttelben
gyrtottak le. A Ryerson csak gy tudta megoldani a just-in-time szlltst
hogy zsonglrkdtt a kszlettet rnert fogalma sem volt arrt hogyan lehet
kis ttelben termelni.
Ezrt a Wirernold csapata rnunkhoz ltott a Ryerson hatalmas aclhast
gpein, amelyeket addig kt rnszaknyi idbe telt tlltani egyik rnretrl
a msikra. Termszetesen ezrt sorakozott annyi tekercs a kiszlltsi ter
leten. A Wirernold segtsgvel rvid idn bell kt rnszaknyi idrl kb.
30 percre sikerlt visszaszortani az tllsi idt, gy a Ryerson kezdett meg
felelni a Wirernold ignyeinek, hogy napkzben szlltson.
Mg ennl is nagyobb eredmny volt rnind a Ryerson, rnind a Wirernold
szernponbt hogy a Ryerson hamarosan valdi just-in-time rndszer
rel tudott termelni rninden vevjnek, gy cskkentek az sszkltsgei.
A Wirernold termszetesen nem puszta szvessgbl segtett a Ryersonnak,
cserbe szrnos klnleges szolgltatst krt tle: pldul az anyagr-emel
kedsek tvllalst hosszabb idszakra s extra rvid acltekercseket bizo
nyos kis volumen cikkekhez. A Wirernold proaktv hozzllsa az egyik
kulcsfontossg beszlltja fel azt eredmnyezte, hogy mind a Wirernold,
rnind a Ryerson, rnind annak sszes gyfele sokkal jobban jrt, s rnindhr
rnan nyertes pozcit rtek el a lean szernlletnek ksznheten.

Nvekedsi stratgia tervezse

Art Byrne elmondsa szerint "alapveten a termelsi rendszernk s annak
ignyei hatrozzk meg stratginkat". Mivel a nagytteles-kszletez szer
vezetek lean talaktsa sorn rengeteg erforrs - rnunkaer (rnrnkk

Egy nehezebb eset

-- ----------------

159

s vezetk is), alapterlet, eszkz, (a piaci bevezetshez szksges) id s

kszpnz - szabadul fel, ez lehetv, st szksgess is teszi a gyors nve

kedst. A fejlds azrt lehetsges, mert a felttelei ngerjesztek, s azrt

szksges, mert a vllalatnak elegend munkt kell biztostani a dolgozi
nak, hogy tartani tudja magt az llsgarancikhoz-hiszen ezek kpezik a
rendszer szocilis alapjt. Ebbl addan a Wirernold szlsebesen fejldtt
hrom tekintetben is.
A lean szervezetek egyik fontos nvekedsi mdszere abban ll, hogy
jragondoljk, mit lehet folyamatos ramlsban mkdtetni. Vlemnynk
szerint szmos szervezet tll a clon-jellemz plda erre, hogy irnytani
akarjk a "kulcsfontossg" technolgik beszlltit. Sok szervezet viszont
- mint pldul a Wirernold Art Byrne rkezse eltt - ppen tl keveset
prbl tenni a fizikai termels oldalrl, mivel azt kpzelik, hogy a mret
gazdasgossg szellemben felttlenl nagy mennyisgben kell beszerez
nik az alkatrszeket s az alapanyagokat az irdatlan mret s volumen
gpekkel, kzponti zemekben termel, szmos vevjnek nagy ttelben
beszllt vllalatoktL
A szerelt kbel j plda erre. A Wirernold risi mennyisget hasznl
belle termkeihez. Vezetkbl s villsdugbl ll, ezzel csatlakoztatjk
az elektromos hlzathoz a tlfeszltsg-vdket s egyb feszltsgsza
blyoz eszkzket. A mltban kln kbelgyrtk lltottk el nagy
ttelben, majd szlltottk a klnfle gazatokra szakosodott cgeknek,
pldul a Wiremoldnak. A problma abban rejlett, hogy az rtkestsi
trendek vltozsa miatt a Wirernold termelst llandan veszlyeztette
a megfelel kbelek hinya. Elfordult, hogy a Wiremoldnak csak barna
volt kszleten, mikzben fehr kbelre lett volna igny, vagy csak 3,6 m-es,
amikor a vev 4,5 m hosszt rendelt. Az ilyen jelleg hinyokat a kbel
beszlltk nagytteles termelsi mdszereik miatt gyakran csak 2-4 ht
mlva tudtk ptolni.
Amikor Byrne megrkezett a Wiremoldhoz, feltette a krdst: "Mirt ne
gyrthatnnk magunk a kbeleket, mgpedig a ksztermknkkel azonos
temben s folyamatos ramlsban?" Ahogy az ilyenkor lenni szokott, ami
kor a Wirernold szerszmtervezi megvizsgltk a kbelgyrts gazdas
gossgt, azt az eredmnyt kaptk, hogy a ksztermk termelsi folyama
thoz kapcsold kis s egyszer gpek alkalmazsbl add kltsg- s
idmegtakarts nemcsak az aktulis keresletnek megfelel kbelek rendel
kezsre llsnak problmjt oldan meg, hanem mg az egy kbelre jut
kltsget is cskkenten. Teht a Wirernold hozzltott, hogy cgen bell
oldja meg kbelszksglete fedezst. Vgl is rengeteg felesleges alapte
rlettel, munkatrssal s kszpnzzel rendelkezett ahhoz, hogy beszerezze
vagy elksztse a gyrtshoz szksges, egyszer gpeket.

160

Szemiiettl a cselekvsig: a lea n talakuls

Minden jvendbeli lean termel vllalatnak ltalnossgban kell erre a

lehetsgre tekinteni, s sajt esetre nzve kell feltennie a krdst: "Mely
fizikai tevkenysgeket tudjuk kzvetlenl egydarabos ramlsos terme
lsi folyamatba illeszteni?" Ezltal a beszlltk szmt is jelents mrtk
ben cskkenthetjk, ami nagyban megknnyti a fennmarad beszlltk
fejlesztst.
A Wirernold msodik nvekedsi stratgija alapjn felvsrolt rokon
termkcsaldokat gyrt kisebb cgeket (melyek nagytteles-kszletez
mdszerekkel mkdtek), hogy bvtse termkpalettjt. A Wirernold els
(az tfog kaizen-tevkenysgek els kt vben lezajlott) kszletcskken
tsi hullma sorn ll milli dollr szabadult fel. Ebbl az sszegbl 5- a
Wirernold knlatt kiegszt termkeket gyrt - cget tudtak felvs
rolni, 24 milli dollros forgaimat eredmnyezve.
sszessgben a Wirernold ll milli dollr (kszlet formjban jelen
lev), 1,1 milli dollr fenntartsi kltsg (raktrozsi kltsgekre a kszlet
rtknek 10%-t szmtva) mudt tudott talaktani 24 milli dollr forga
lomnvekedss, amely 1 0%-os rrssei szmolva 2,4 milli dollr jvedel
met jelent. A 3,5milli dollr jvedelemnvekeds igen jelentsnek mond
hat egy Wiremold-mret (hozzvetleg vi 250 milli dollr forgalm)
vllalat szmra. Ugyanilyen fontos, hogy-mivel az t cg termkcsaldjai
kiegsztettk a meglevket - a Wirernold rtkesti hirtelen teljesebb ter
mkpalettt knlhattak a vevknek, ami hozzjrul az ltalnos nveke
dshez.
Nagyban hozzjrult a cgvsrlsi akcihoz, hogy a Wirernold vala
mennyi ltestiDnye alapterletnek kb. 50%-t felszabadtotta (kivve a
kzponti raktrat, amelyet teljesen felszmoltak). Br Art Byrne azt a fi
lozfit vallja, hogy tartsuk meg s kpezzk tovbb a meglev vezetst,
szmos felvsrolt cget ppen azrt adtak el, mert a csaldi vezets nem
tudta tovbb sikeresen mkdtetni, s ki akart szllni. Ez konszolidcis
lehetsgeket teremtett.
Pldul kt felvsrolt cget sszevontak a Wirernold philadelphiai Brooks
Electronics nev lenyvllalatval. A felvsrlsokat megelzen a 3 vllalat
egymstl fggetlenl mkdtt sszesen 10 600m2 alapterleten. Az sz
szevont vllalat jelents mrtkben nvelte a hrom cg egyestett forgalmt,
mgis elfr a Brooks eredeti, mindssze 3900m2-es alapterletn. A kszletet
67%-kal cskkentettk, az sszevont cg mkdtetshez szksges alkalma
zottak szmt 3 0%-kal mrskeltk, a felesleges pleteket pedig eladtk.
Art Byrne s a Wirernold gyakorlatilag lean porszvzssal foglalkozik a

"
"vezetkrendszerez gazat nagytteles-kszletez vilgban. Minden al
kalommal, amikor a Wirernold porszvja felszippant egy-egy nagytteles

kszletez termelt, elegend kszpnzt fj ki a msik oldalon ahhoz, hogy

Egy nehezebb eset

:.:

161

__ _

felvsrolhassk a kvetkez nagytteles gyrtt! Mivel a Wirernaidnak fel

ttlenl nvekednie kell, hogy felhasznlja a felszabadult erforrsokat, a
folyamat a vgtelensgig ismtelhet s ismtlend. (Amint a ll. fejezetben
ltni fogjuk, a lean szemlletet az adott gazatban elszr alkalmaz cg
ugyanezt viheti vghez s kell vghezvinnie.)
A Wirernold nvekedsi stratgijnak harmadik s egyben utols eleme
az j termkek gyors bevezetse a fentiekben bemutatott, az adott clra ki
alaktott csapatok s a QFD mdszereit alkalmaz j termkfejlesztsi rend
szer segtsgveL Pldul az l. fejezetben emltett j termkcsald 140%-kal
nvelte a forgaimat egyrszt gy, hogy j piaci rst fedett le, msrszt gy,
hogy piaci rszesedst szerzett azoktl a konkurensektl, akik nem tudtk
felvenni a versenyt a Wirernold termk bevezetsi tempjvaL
Mindhrom stratgia nagyban fgg a termelsben, a rendelsfeldolgozsban
s a termkfejlesztsben bevezetett lean technikktL

gy

is fogalmazha

tunk, hogy ezeknek a technikknak a gyors bevezetse a Wirernold alapvet

stratgija. Art Byrne emlkei szerint a korbbi munkiban gyakran srget

ni akarta ezeknek a technikknak az alkalmazst, de a fels vezetket l
talban jobban rdekelte a nagy lptk, hossz tv "stratgiai" tervezs,
amely szerintk elsbbsget lvez. "Az n olvasatomban ez ppen fordtva
van. A lean technikk alkalmazsa kell legyen minden vllalat- minden z
leti folyamat - stratgijnak kzponti eleme. Hiszen ez teremti meg mind
a lehetsget, mind az erforrsokat a nyeresges nvekeds elrshez s
fenntartshoz. A vilg stratgiai tervezi is egytl egyig nyeresges nve
kedsre vgynak, csak ppen nehezkre esik elrni, mivel a vllalatuk egy

szeren nem teljest a stratginak megfelelen."

Az eredmnytblzat 5 v elteltvel
Amint a ll. fejezetben ltni fogjuk, kb. 3 v az a minimlis idtartam, ami
szksges a lean rendszer alapjainak teljes lettelhez, s tovbbi 2 v alatt
lehet elegend alkalmazottat megtantani "ltni" ahhoz, hogy a rendszer
nfenntart legyen. A Wirernold 1990 vgtl 1995 vgig eltelt t vben
nyjtott teljestmnye ezrt jl pldzza a lean szemllethen rejl potencilt.
Az eredmnyek magukrt beszlnek.
Kezdjk a termkfejlesztssel! A piaci bevezetshez szksges id foko
zatosan 75%-kal, 24-30 hnaprl mindssze 6-9 hnapra esett vissza. ven
te 16-18 j termket vezetnek be (az 1991-ig terjed idszak 2-3 termkhez
kpest), mikzben a mszaki s formatervezsi munkatrsak ltszma vl
tozatlan maradt.

162

Szemlleitl a cselekvsig: a lean talakuls

A sikereket rszben rhatnnk az j szmtgpes tervezsi technolgik

szmljra is, kivve hogy ezeket a technikkat 1990-91-ben, a piaci beve
zetsig eltelt idtartam cskkense s a termelkenysg nvekedse eltt
kezdtk alkalmazni. Amint az egsz knyvben hangslyoztuk, a technol
giai fejleszts hasznos lehet s sok esetben rendkvl fontos, de a benne rejl
potencilnak valsznleg csak a tredkt tudjuk kiaknzni, ha nem illeszt
jk be egy fejlesztseket tkletesen kihasznl szervezetbe. A Wirernold
az adott clra ltrehozott, sokoldal, egy helyen sszpontostott csapatokra
bzta, s megszakts nlkli, egydarabos ramlsba rendezte a termkter
vezst, ezltal kikszblte a fejlesztsi folyamatbl a visszaramlst s az
utmunkt. Mindekzben a termelsi kltsgeket is cskkentette s jelents
mrtkben nvelte a forgalmat, hiszen a vevk ignyeinek pontosan megfe
lel termkeket fejlesztettek ki.
A rendelsfeldolgozs, az temezs s a kiszllts jragondolsa hason
l eredmnyekkel jrt. A rgi nagytteles rendszerben tbb mint egy htbe
telt, mire egy tlagos rendelst felvettek, feldolgoztak s leszlltottak Ez
ma egy napnl is kevesebb idt vesz ignybe. A lejrt hatridej megrende
lsek arnya az 1991-es szintnek alig 10%-a, s tovbb cskken, mikzben a
Wirernold mind a 6 termkcsapatnl finomtja a hzrendszert. A rende
lsfelvtel hibit gyakorlatilag teljesen felszmoltk, s a korbbinl jval
kisebb vevszolglati osztlyon eltvedt vagy megvlaszolatlanul maradt
ajnlatkrsek arnya 10%-rll% al esett vissza.
A fizikai termelsben pontosan olyan eredmnyeket rtek el, amilyene
ket elvrnnk. Az adott mennyisg termk ellltshoz szksges ze
mi alapterlet 50%-kal cskkent, a termelkenysg pedig vi 20%-kal ntt.
A nyersanyagok s alkatrszek 4-6 ht helyett 1-2 nap alatt jutottak el a
Wirernold zemeinek tvev dokkjbl a kiszllt dokkjig. A kszletfor
gs 1990 s 1995 kztt 3,4-rllS-re emelkedett.
Mindezt a Wirernold gy tette lehetv, hogy tovbb cskkentette vala
mennyi gpe tllsi idejt, s a termkcsaldjai minden termelsi folyamatt
egydarabos ramlss alaktotta. Pldul a korbban 2-3 ra alatt tlltott,
hatalmas tbblpcss szerszmmal felszerelt prsgpeket mindssze 1-5 perc
alatt llk t, az 1991-ben mg 8-16 ra alatt tlltott hengermveket pedig
csupn 7-35 perc alatt. A manyagfrccsnt gpeket 1991-ben mg 2-4 ra
alatt tudtk tlltani, ma egyetlen Wirernold-dolgoz 2-4 perc alatt, kzzel
elvgzi ezt a munkt. Ebbl addan a rgen hetente csupn 2-4-szer tll
tott gpek jelenleg naponta 20-30-szor llnak t j termk ellltsra.
Annak ksznheten, hogy minden erejkkel trekedtek az egydara
bos ramls megvalstsra, az 1991-ben mg 5-8 munkatrsat ignyl
mveletek ma mindssze 1-3 dolgozval elvgezhetek. Miutn a legna
gyobb s legbonyolultabb sszeszerelsi mveletekben bevezettk az egy-

Egy nehezebb eset

163

darabos ramlst, a JIT-rendszert s a teljes kr hatkony karbantartst,

3 v alatt 1600;-kal nvekedett a termelkenysg. Ugyanilyen fontos, hogy

az egydarabos ramls segtsgvel 1993-ban 42/o-kal, 1994-ben jabb

48%-kal, 1995-ben pedig tovbbi 43%-kal sikerlt cskkenteni a seiejtek
szmt. Ez kzel elrte a Wirernold hatrozatlan idre kitztt, vi 50%-os
hibacskkentsi cljt. Ugyanakkor a szabvnyos munka, az temid s
a vizulis visszajelzs visszaszortotta a balesetek s a srlsek szmt,
amely az 1991-es arnyhoz kpest tbb mint 50%-kal cskkent.
A termkfejleszts, a rendelsfeldolgozs s a fizikai termels fejleszt

seit sszegezve azt tapasztaljuk, hogy az egy alkalmazottra jut forgalom

1990 s 1995 kztt tbb mint dupljra- 90 OOO dollrrl 190 OOO dollr
ra ntt. Mindenesetre ez s a fent felsorolt tbbi szmadat is a Wirernold
korbbi teljestmnyhez viszonyt, amg a piacon a forgalom, a nyeresg
s a piaci rszeseds mutati szmtanak igazn. Szerencsre 1990 s 1995
kztt a Wirernold - a lean porszv bekapcsolsa eltt meglev - erede
ti, "vezetkrendszerez" profiljnak forgalma tbb mint dupljra ntt az
elektromassgi cikkek egybknt stagnl piacn, s az egsz vllalat for
galma - az jonnan felvsrolt cgekt is belertve - hatszorosra nveke
dett. Radsul a nvekedsi tem tbbek kztt a hasonl tevkenysg c
gek felvsrlsa miatt is nvekszik, sszhangban a Wirernold stratgijval,
miszerint a kzeljvben 3-5 vente megduplzza a forgalmt
Valamennyi fent felsorolt mutatt sszefoglalja a 7.2. tblzat, a lean

vezetsre ttrt Wirernold "eredmnytblja".

7.2. tblzat. A lean vezetsre ttrt Wi remold

1990

1995

Egy alkalmazettra jut forgalom (ezer dollr)*

90

190

Az tlagos termk ellltsnak tfutsi ideje

4-6 ht

1-2 nap

A termkfejleszts idtartama

3 v

3-6 hnap

Beszlltk szma

320

73

Kszletforgs

3,4

15

Szksges alapterlet(arnyszm)

100

50

Forgalom(arnyszm)

100

250

zemi nyeresg (arnyszm)

100

600

Nyeresgrszeseds brhez viszonytott arnya(%)

1,2

7,8

*Vegyk figyelembe, hogy a Wirernold vertiklis integrcijnak foka lnyegesen emelkedett, mivel
a beszlltktl tvettk az olyan cikkek gyrtst, mint a kbelek s csatlakozaljzatok Ezltal az
alkalmazottanknt termelt rtk mg erteljesebben ntt, ha tekintetbe vesszk, hogy az rtk
folyamatnak a Wirernold kzvetlen irnytsa alatt ll rsze kibvlt.

164

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Mi a helyzet a problmsabb cgekkel?

A Wirernold trtnete bmulatos. A cg figyelemremltan rvid idn be

ll talakult, s jelenleg minden eslye megvan arra, hogy szlsebesen ipa

ri riss fejldjn. Radsul a knyvnkhz vgzett kutatmunka sorn
tbb tucat olyan kzpvllalatra bukkantunk az Egyeslt llamokban, ahol
megismtelhetnnk ezt a trtnetet.
A Wirernold nagyobb kihvst jelentett, mint a Lantech, tekintve a mun

katrsai letkort s korltozott szaktudst, f piacnak stagnlst s a

rgi vezets, valamint a szakszervezet szembenllst, de mg gy is meg
krdjelezhetjk, hogy alkalmas-e a lean szemllet relis tesztelsre. Vgl
is a Wirernold csak 1400 ft foglalkoztat, elssorban kt szomszdos orszg
ban (az Egyeslt llamokban s Kanadban) tevkenykedik, s viszony
lag egyszer termk- s folyamattechnolgikat alkalmaz. Mi a helyzet a
legltvnyosabb vezetsi kihvsokat tartogat korosod mamutcgekkel?
A tmegtermel, tbb tzezer ft foglalkoztat, multinacionlis, rszlegekbe

gyazott komplex technolgikat alkalmaz, alkatrszrendszer-beszlltk

bonyolult hlzatt fenntart tzsdei vllalatokkal? A lean technikkkal
nluk is el lehet rni ugyanazokat az eredmnyeket ugyanannyi id alatt?
Lssuk a lean szemllet dnt prbjt: a Pratt & Whitneyt!

8. feiezet
A dnt prba

1991. jnius l-jn Mark Coran a United Technologies Corporation connecti

cuti, hartfordi szkhelyrl a UTC legnagyobb lenyvllalata s egyben a vi
lg legnagyobb replgpmotor-gyrtja, aPratt & Whitney East Bartford-i
szkhelyre tartott. A UTC elnke, Bob Daniell ugyanis j megbzst adott
neki- olyat, amelyhez idelis alapnak tnt Mark Coran mltja: volt a UTC
vllalati kontrollere s kltsgcskkentsi "bajnoka".
gy tnt, hogy a Pratt alapvet strukturlis problmkkal kzd, de
nem ktsgbeejt a helyzet. A vilg legnagyobb harcszatisugrhajtm
gyrtjaknt1 (ez az gazat a vllalat forgalmnak 1/3-t tette ki az 1980-as
vekben) a Pratt szembeslt a hideghbor vgvel, ami hamarosan be is
kvetkezett az 1991. augusztusi orosz llamcsnyksrlet leversekor. Hirte
len gy tnt, hogy a harcszati replmotorok gazatnak nagyjbl rkre
befellegzett.
Rvid tvon ellenslyozta a hadigazat kiesst a kereskedelmirepl
gp-matorok irnti kereslet rendkvli fellendlse. A kereskedelmirep
lgp-matorok tern piacvezet Pratt/ ezt a hullmot meglovagolva, 1990ben rekordmrtk, 1,01 millird dollros zemi nyeresgre tett szert az
ugyancsak rekordmrtk, 7 millird dollros hadi s kereskedelmi forgal
mvaL Azonban brki, aki tisztban volt a kereskedelmireplgp-matorok
keresleti ciklusnak hullmvast-termszetvel, az tudhatta, hogy ekkora
forgalmat nem lehet hossz tvon fenntartani, s valban: az alkatrsz-meg
rendelsek szma mr cskkenni is kezdett. Ezrt Mark Corame az a feladat
vrt a Pratt j operatv gyvezet alelnki pozcijban, hogy elksztse
az 51 OOO ft foglalkoztat hatalmas vllalatot a hozzvetlegesen 10%-os
vgleges cskkentsre, mg mieltt a kereskedelmi megrendelsek elrnk
a hullmvlgyet.
Mark Corannek azonban nem sok ideje maradt az elkszletekre. 1991
jniusa bizonyult a legmagasabb termelsi volumen hnapnak a Pratt &
Whitney trtnete sorn: ekkor ves viszonylatra kivettve ll milli "zem
rt" dolgoztak (hagyomnyosan ez a mutat szolgl a Prattnl a termelsi
tevkenysg mrsre). Az 1989-ben rekordmrtk, 1662 db-ot elr sugr-

166

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

hajtm-rendelsek szma hamarosan, a vilggazdasgi vlsg kezdetekor

zuhanreplsbe kezdett: 1993-ban mindssze 364-re esett vissza.
Mg kedveztlenebb volt a Pratt pnzgyei szempontjbl, hogy a lgi
trsasgok a meglev alkatrszkszleteikbl fedeztk flottjuk javtst ahe
lyett, hogy j alkatrszeket rendeltek volna a Pratt-tl. A cghez berkez
alkatrszrendelsek szma 1991 szn rohamosan visszaesett, s 1992-ben
az 1989-es cscsnak csupn 63%-t tette ki. Ez slyos csapst mrt az ga
zatra, hiszen minden replgprootor-gyrt vllalat nyeresgnek zme
az alkatrsz-forgalmazsbl ered. Ennek az az oka, hogy az j motorokat az
gazati gyakorlat szerint jelents kedvezmnnyel szoktk eladni a piaci r
szeseds nvelse s a buss nyeresggel kecsegtet alkatrsz-forgalmazs
remnyben - amely sorn mr nem kell megkzdeni a versenytrsakkaL
A gondokat tetzte, hogy aPratt s kt globlis versenytrsa- az Egyeslt
llamokban a General Electric, az Egyeslt Kirlysgban pedig a Rolls-Roy
ce- komoly (sszesen 3 millird dollr sszeg) kltekezsre ktelezte el
magt az j genercis sugrhajtmvek kifejlesztse cljbl. Ezek azok
a 373-444 kN tolerej "motormonstrumok", amelyek a Boeing 777-hez, s
valsznleg a 600 utast szllt, tervezett Airbus A3XX-hez szksgesek.
(Az els ilyen motort, a Pratt PW4084-est 1995 jniusban helyeztk forga
lomba a Boeing 777-esben.)
Az j motortervek 4 ves termkfejlesztsi ciklusa s a megrendelt moto
rok tnyleges legyrtshoz szksges 18 hnapos gyrtsi tfutsi id mi
att aPratt kptelen volt alkalmazkodni a gykeresen megvltozott krlm
nyekhez. A PW4084-esre fordtott sszeget mr nem lehetett cskkenteni, s
szmos motor ellltsba belefogtak olyan vevk szmra, akiknek tbb
nem volt rjuk szksge. Radsul a lgitrsasgok egyrtelmen jeleztk,
hogy az 1990-es vekre inkbb kedvez r, mint nagy teljestmny moto
rokat szeremnek-mrpedig ezek megtervezse vekbe telt volna.
1991 els felben mg az 1990-eshez hasonl rekordnyeresget knyvel
tek el, de a piac hirtelen hanyatlsnak indult, s a Pratt zemi eredmnye
egy ven bell 1,3 millird dollrt zuhant, mg vgl 1992-ben 283 milli
dollros vesztesggel zrtak Coran emlkei szerint: "Amikor megrkez
tem, nagyon hirtelen minden elromlott, ami csak elromolhat. Rdbbentem,
hogy nem holmi egyszer kltsgcskkentsi gyakorlatra van szksg, ami
vel ellenslyozzuk a 10%-os forgalom-visszaesst, hanem az egsz vllala
tot jra kell gondolnunk."
Trtnetesen a vlsggal egyidejleg a UTC-csoport tbb fels vezetje
- kztk Coran, George David, a UTC kereskedelmi s ipari csoportjnak
elnke s Karl Krapek, a Carrier elnke is megismerte a lean elveket, fleg
abbl a vletlenbl addan, hogy Bartfordban tevkenykedtek, ahol Art
Byrne buzgn alkalmazta a lean szemlletet Radsul Coran rendelkezett

dnt prba

167

----

egy fontos elnnyel: mieltt a Pratthez rkezett, soha nem dolgozott opera
tv pozciban, ezrt nem voltak a hagyomnyos tmegtermelsi operatv
vezetkre jellemz eltletei. Ezrt elhatrozta, hogy aPratt & Whitney meg
mentsre leginkbb alkalmasnak tn lean szemlletet fogja alkalmazni.
Ksrlett tekinthetjk a dnt prbnak Ha a Pratt - ez a cscstechno
lgis, rendkvl mly mszaki funkcikkal rendelkez, tzsdei mamut
cg, amelynl a termkminsg let-hall krdse, s amelyet radsul a
Wiremoldra jellemz sszes problma is sjt- gyorsan meg tudja valstani
ezeket az elveket, akkor sz szerint minden amerikai vllalat kpes r.

Az amerikai rendszertl a tmegtermelsig3

APratt a tmegtermelk lean talakulsnak bmulatos pldja, mivel a cg
kzponti szerepet jtszott magnak a tmegtermelsi rendszernek a ltre
hozsban, amely vgl a fennmaradst veszlyeztette. Radsul ktszer
is bejrta a rugalmas kezd vllalkozstl a fldhzragadt tmegtermelig
tart utat, amelyet a Lantech pldjn is nyomon kvethettnk.
Az eredeti Pratt & Whitney Companyt az amerikai polgrhbor eltt
alaptotta Francis Pratt s Amos Whitney. Ezek a "jenki szakmunksok"
Samuel Colt fegyvergyrban tanultk ki a szakmt, amely a connecticuti
Bartfordban nylt 1855-ben. k gyrtottk a Colt pisztolyokhoz s puskk
hoz szksges alkatrszeket. Maguk vettk fel a dolgozkat, de a Colt ze
mt s szerszmait hasznltk
Trtnetnk szempontjbl lnyeges, hogy Pratt s Whitney ksztette
annak a 400 gpszerszmnak s mreszkznek a nagy rszt is, amelyekre
a Coltnak szksge volt ahhoz, hogy teljesen mechanikuss vljon a fegy
vergyrts: felcserlhetek legyenek az alkatrszek, s feleslegess vljon

a kzi "illeszts " .4 Ez a megkzelts amerikai rendszer nven vlt kzis

mertt, szemben az eurpai rendszerrel, amelyben az alkatrszeket egyedi
leg, kzi munkval lltottk el, s minden egyes rszt a mr meglevkhz
illesztve kszlt el a teljes termk.
Amikor Pratt s Whitney 1860-ban bcst intett a Coltnak, hogy megala
ptsk a The Pratt & Whitney Companyt, olyan alapeszmket vittek maguk

kal a gyrtsi gyakorlattal kapcsolatban, ameo/ek egszen a kzelmltig meg

hatrozak voltak a vllalat szempontjbL Ugy gondoltk, hogy specializlt

gpeket rdemes kszteni, amelyek bizonyos alkatrszeken vgzett bizonyos

mveletekre kpesek -lehetsg szerint nagy sebessggel s nagy volumen
ben. Ezenkvl abban is hittek, hogy a hasonl feladattpusokat vgz gpe
ket clszer rszlegekbe csoportostani, s hogy a jzan sz szerint rdemes
az egyik alkatrszre belltott gppel legyrtani bizonyos mennyisget, mi-

168

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

eltt msik alkatrszre llitank t. Ms szval, elksztettk az ismers nagy

tteles-kszletez vilgban szksges preczis gpeket, s idvel ezekre az
elvekre alapozva szerveztk meg sajt gyrukat
A kvetkez 65 vben a Pratt & Whitney a kt alapt kzvetlen irny
tsa alatt kicsiny mhelybl hatalmas s rendkvl sikeres szervezett ntte
ki magt. A specilis folyamatokra - nts, frs, menetvgs, hkezels szakosodott szmos rszlegben a Pratt a fmmegmunklsban hasznla
tos esztergkhoz, kszrkhz, margpekhez, vggpekhez s frkhoz
szksges alkatrszeket lltotta el. A cg elsknt ksztett rendkvl pre
cz mreszkzket az alkatrszek pontossgnak ellenrzsre, s szersz
maival egytt ezeket is forgalmazta. Az vek sorn a Pratt-gpek sszetet
tebb, valamint knyesebb, kifinomultabb feladatokra is alkalmass vltak.
Radsul a kohszat fejldse lehetv tette a fmek eledzst, gy az al
katrszeket pontosan a vgleges mretre lehetett kszteni, nem kellett attl
tartani, hogy a ksbbi edzsi fzisok miatt nem lesznek felcserlhetek
A termels alapfilozfija azonban nem vltozott.

A sas felemelkedse5
1924 nyarn Frederick Rentschler leksznt a New Jersey llambeli New

Brunswick-i Wright Aeronautical Corporation elnki posztjrl, mert a c

get finanszroz bankrok nem tmogattk az tlett Olyan lghtses csil
lagmotort akart gyrtani, amely sokkal nagyobb, mint az ppen termelsbe
kerlt, forradalmi Wright Whirlwind* nev modell.6 gy gondolta, hogy ez
a hatalmas motor eltrten a harcszati gazatot a folyadkhts model
lektl, s egyben els zben gazdasgilag letkpess tenn a kereskedelmi
replst.
Az Egyeslt llamok haditengerszetnek biztatsra Rentschler j finan
szrozsi lehetsg utn nzett, s 1925 elejn felvette a kapcsolatot a hartfordi
Pratt & Whitneyvel. A cg forgalma akkoriban lecskkent, s kihasznlatlan
alapterlettel s szerszmokkal rendelkezett. Radsul Rentschler szrevette,
hogy a hartfordi terleten szp szmban tall olyan jenki szakmunksokat,
akik kpzettek a Prattnl gyrtott szerszmok kezelsben, amelyek radsul
tkletesen alkalmasak replgpmotor gyrtsra.7
Rentschler azzal a javaslattal llt el, hogy hasonl szerepet jtszana
a Pratt & Whitneynl, mint annak idejn Francis Pratt s Amos Whitney
70 vvel korbban a Colt fegyvergyrban. Felvzolta a cgen belli cg

tervt, amely szerint hasznlhatn a P&W nagy mlt, a preczis gpei A sz jelentse: forgszl. (A Ford.)

A dnt prba

169

rl vilgszerte hres nevt. Egymilli dollrt krt klcsn a P&W tulajdo

nosaitl (cserbe 50%-os rszesedst ajnlott az j Pratt & Whitney Aircraft
Comp any vllalatbl),8 s azt krte, hogy hasznlhassa a Pratt kihasznlat
lan zemterleteit s szerszmait j motorja ellltshoz. 1925 jliusban
a fentiek szerint megllapodsra jutottak, s Rentschler jra belevetette ma
gt a replmotor-gyrtsba.
1925-ben a replmotor-tervezs mg ksrletezssel zajlott: ksztettek egy
prototpust, majd teszteltk, hogy feldertsk a hibit. Azutn a hibsnak
bizonyult rszt megerstettk s jra teszteltk a tervet. Rentschler tudta,
hogy a siker kulcsa az gazat legtapasztaltabb mrnkeinek felkutatsban
rejlik, segtsgkkel gyorsan el tudjk kszteni a Wright Whirlwind felna
gytott vltozatt gy, hogy mr az els prblkozsra is mkdjn. Hama
rosan tcsbtotta a Wright szmos vezet mrnkt aPratthez, s ltvnyos
eredmnyeket rt el j tervezsi csapatval.
A-Rentschlert is belertve-mindssze 30 ft foglalkoztat cg 6 mrnke
s 20 szakmunksa mindssze 9 hnap alatt megtervezte az j Wasp* ma
tort (kb. 2000 alkatrszbl), amelynek tmegt egy lnyeges megmunklsi
innovci segtsgvel cskkentettk.9 A motorbl 3 prototpust ksztettek,
amelyeket tesztelsre knltak a potencilis vevknek. A tesztek sorn a Wasp
50%-kal nagyobb teljestmnyt (425 LE-t) adott le, mint a Wright Wirlwind
lghtses motor, s csupn 295 kg-os volt, szemben az azonos teljestmny
folyadkhtses Curtiss Liberty motor 748 kg-os tmegvel. (Ez utbbi volt
akkoriban az amerikai hadernl ltalnosan hasznlatos modell.)
Mind a hadi, mind a kereskedelmi vevktl znleni kezdtek a megren
delsek, s 1929-re aPratt & Whitney a kicsi, de gyorsan nvekv replgp
mator gazat vilgvezetjv vlt. Gyorsan hre ment a Pratt-motorok meg
bzhatsgnak. A kereskedelmi replgpek kvetkez genercijhoz
-elsknt a Ford Tri-matorhoz-ezt a gyrtmnyt vlasztottk a gyrtk.
(Kezdettl fogva minden motoron feltntettk a vllalat logjt -a "Pratt
& Whitney - megbzhat motorok" szavakkal krllelt amerikai sast -,
amely a lgi utasok krben vilgszerte ismertt vlt.) 1929-ben Rentschler
ki tudta vsrolni a Pratt & Whitney gpszerszmgyrt rszesedst s j
szkhelyet, hatalmas gyrtzemet tudott pteni East Hartfordban.10
Kezdetben a Pratt & Whitney hrom f tevkenysgt-az j termkek ter
vezst, a rendelsfeldolgozst s a gyrtst - hatkonyan le tudtk bonyo
ltani egy rendkvl egyszer szervezetben. Az USA haditengerszetnek
ksztett els ktszz Wasp-motort egyetlen csarnokban, egymssal kzvet*A sz jelentse: darzs. (A Ford.)

170

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

lenl egyttmkdve tervezte s gyrtotta egy csapat kivlan kpzett gp

lakatos s maroknyi termktervez mmk.
Az 1930-as vek elejre, amikor a motorok termelsi volumene pr tu
catrl tbb szzra ntt, gy tnt, hogy a Lantechnl vgrehajtott szervezeti
differencilshoz hasonl talaktsra van szksg. Minden lnyeges tev
kenysget - rtkests, tervezs, prototpuskszts s -tesztels, minsg
ellenrzs, beszerzs, gyrts s gyflszolglat - rszlegekbe szerveztek.
Minden rszlegen bell kln mhelyt alaktottak ki a specilis mveletek
szmra.Pldul a termelsi rszleget hkezel, fest s vgs sszeszerel
mhelyre osztottk. Amg a Pratt mindssze egyetlen termk fejlesztsn
dolgozott (a Hometn, amely a Waspot kvette s 500 LE-re nvelte a telje
stmnyt), s csupn a Waspot gyrtotta, addig jl mkdtt a rendszer, s
nem volt szksg a terleteket koordinl vezetsre.
Azonban az 1930-as vek kzepre, amikor a Pratt a 300 LE-s Wasp
Juniorral s a 800 LE-s Twin Wasppal bvtette termkpalettjt, s egy sor
j motorkonfigurcival ksrletezett, ennl mr tbbre volt szksg. Egy
j- a mmksgvezet s a termelsi vezet al tartoz - projektmmki"
"
pozcit hoztak ltre. Azt a feladatot kapta, hogy koordinlja egy bizonyos
termkcsald (pldul a Wasp) tervezsvel, gyrtsval s a vev repl
gpbe trtn beptsvel kapcsolatos valamennyi tevkenysget, mikz
ben az vgighaladt a rszlegek s mhelyek hossz sorn.U A projektmr
nk csupn koordintori szerepet tlttt be, nem voltak sajt beosztottjai
s nem rendelkezett erforrsokkal - mai szhasznlattal "knnysly"
programmenedzsemek mondannk12 -, mgis bmulatos koncepeionlis
vlts megtestestje, mivel jcskn kilpett az akkoriban szoksos tisztn
funkcionlis felpts szervezet s az aktulis vezetsi gyakorlat keretei
kzl. St az egsz rtkfolyamatot ttekint projektrnmk elgondolsa
elrevetti az ebben a knyvben lert lean elveket.
Mivel aPratt az 1930-as vekben nagymrtkben bvlt, a gyrban is vl
toztatsokra volt szksg. Kezdetben aPratt valamennyi fmmegmunkl
szerszma viszonylag kis gp volt- esztergk, frgpek, margpek stb.-,
amelyeket a folyamatot alkot mveletek tnyleges sorrendje szerint lehe
tett elrendezni.13 Pldul 1936-ban az East Bartford-i zem hengergyrt
mhelye a kvetkezkppen festett:

11

az els mhely ... kzvetlenl a nyersanyag-ellenrzs s a ksrleti rszleg

utn a hengermhely. A f folyos egyik oldaln gyrtjk az sszes aclhengert

A msik oldalon ksztik az alumniumtvzetbl kszl hengerfejeket, s itt

szerelik ssze a hengerfejeket a hengerekkel, valamint a szeleplkeket, a perse

lyeket, a szelepvezetket s ms kisebb alkatrszeket, gy mire a henger elhagyja

dnt prba

171

-- ---------

a rszleget, ... kzvetlenl a kszrurszlegre kerlhet. ... a ptalkatrsz-szk

sglettei egytt kb. 50 klnbz hengertpust gyrtanak. A berendezseket gy
rendeztk l, hogy a gpek sorban vannak, s a nyersanyag egyenes vonalban
halad. Termszetesen nem minden henger megmunklshoz van szksg min
den egyes gpre."14

Hasonl mhelyeket hoztak ltre a hajtrudak, a forgattyhzak, a forgaty

tys tengelyek, a dugattyk, a himbatengelyek, a szelepvezetk s a vezr
mtengelyek megmunklsra is. Ezek figyelemre mlt hasonlsgot mu
tatnak a knyvnkben bemutatott, komplett alkatrszeket gyrt cellkkal,
s nyilvnval, hogy a Pratt akkori operatv vezetinek legalbb alapvet
fogalma volt az ramlsrl: ". ..a termels rendszere viszonylag egyszer.
A nyersanyag vaston vagy teherautval rkezik az zem [gyr] ells ka
pujn t, majd a klnbz gyrtrszlegeken thaladva jut el az plet
hts rszben tallhat kszruraktrig."15
Mindenesetre az is nyilvnval, a folyamatos ramls szigoran az sz
szeszerelsre s az egyszer gpekkel vgezhet tevkenysgekre korlto
zdott. Specilis mhelyeket hoztak ltre a magnziumbl s kemnyacl
tvzetekbl kszlt alkatrszek megmunklsra, valamint a hkezelsre,
a festsre s a polrozsra. Mivel minden ksztermk legtbb alkatrsze t
esett ezeknek a mveleteknek legalbb egy rszn, sok anyagot szlltottak
mhelyrl mhelyre, oda-vissza.
Radsul kzpontostott raktrterletek, szerszmtrolk s minsg
ellenrz llomsok sszetett rendszert alkalmaztk Magtl rtetdnek
tekintettk, hogy a minsg-ellenrzst a termelsi dolgozktl fggetlen
technikusoknak kell vgezni, akik nem a termelsvezet, hanem kln ve
zet beosztottjai, tovbb a termelst szigorbban lehet ellenrizni, ha a
szerszmokat, sablonokat s a feldolgozs alatt ll alkatrszeket kzponti
helyen troljk. Ezek a dntsek azt jelentettk, hogy minden alkatrsznek
s minden dolgoznak meg kellett tenni a kzponti trolhelyhez vezet
utat minden f termelsi szakasz elejn s vgn, valamint a kvetkez
munkra val tllskor is.
Vgl a cg azt vallotta, hogy sok hiba csak a ksz motorok tesztelsvel
szrevehet. Ezrt a gyr htuljt tesztkabinok sorval tltttk meg. Min
den motort 8-13 rn t jrattak, majd darabjaira szedtk Az alkatrszeket
megvizsgltk, szksg esetn kicserltk, majd jra sszeszereltk. Ezutn
jabb 5-12 rn t jrattk, vgl- ha nem talltak problmt-, kiszlltot
tk.16 Amint ltni fogjuk, ez a vgs biztonsgi hl kialaktotta a "szereljk
ssze, azutn addig btykljk, amg j nem lesz" mentalitst, amely 1994-ig
jellemezte aPratt munkatrsait.

172

Szemllettl a cselekvsig: a lean talakuls

Br az zem alaprajza s termkpalettja viszonylag egyszer volt, mg

is nyilvnval, hogy 1936-ra aPrattnek mr nagyon kemnyen meg kellett
dolgozni azrt, hogy tkzdje a termkeket a rendszeren. A "hinylistk" s
"
"nyomon kvetsek szervezett rendszert mkdtettk- a vezrigazgat
helyettes azzal dicsekedett, hogy "cscstechnolgis" eszkzkkel vgzik
ezeket a feladatokat:
"Szintn rdekes lehet kiemelni, hogy valamennyi hinylistt s temezsi lapot
elektromosan mkdtetett Hollorith-gpeken17 lltunk el a raktri irodban k
sztett lyukkrtykrl, gy ezeket a listkat csinosan kinyomtatott, csoportostott
nyomtatvnyon, ksedelem nlkl bocsuk az temezsi s a nyomon kvetsi
osztly rendelkezsre. Ez jelents tnyez az zemi termels hatkony irny
tsa szemponbl."18

Egyszval, aPratt & Whitney msodszor is elindult a lean mhelytl a t

megtermel mamutcghez vezet ton. A msodik talakuls f innovcija
abban rejlett, hogy a specializlt rszlegek komplex berendezseit automa
tizlt informcimenedzsment tmogatta. A rendszer vgigksrte a termk
szletst, ahogy nyersanyagbl ksztermk lett.
A f szervezeti jts, a projektmrnk intzmnye azonban soha nem
mkdtt a tervek szerint. 1939-ben L. S. Hobbs vezet mrnk ezt rta fe
letteseinek: "Elg nyilvnval volt a projektmrnk-rendszer bevezetstl
kezdve, hogy a valsgban a rendszer mint olyan nem mkdtt."19 Ehe
lyett a projektmrnk a termkfejlesztsi szervezet knnysly menedzse
re volt, a termkek gy jutottak t az rtkestsen, az temezsen, a ter
melsen s a beszerelsen, ahogy tudtak. Ugyan mindezt a kzpontostott
informcimenedzsment-rendszer nyomon kvette, de valjban egyetlen
szemly vagy csapat sem volt felels a folyamatrt

A tmegtermels mozgatrugja: a ll. vilghbor

Amikor a II. vilghborban szzas nagysgrendrl szzezresre ntt a ren
delsek szma/0 aPratt megtette a tmegtermelshez vezet utols lpst.
A szakkpzett munkaer hinya miatt a hbors megrendelsek kielgt
shez olyan specills feladatokra alkalmas gpszerszmokat terveztek, ame
lyek csak szerny kpzettsget kveteltek a kezeltL A munkamegoszts
fokozdsval drmaian ntt az egy-egy szk feladat vgrehajtsra szalg
l mhelyek szma. Radsul a rendelsi volumennek ksznheten gyak
ran megtehettk, hogy adott gpet akr vekre egy alkatrsz gyrtsnak

A dnt prba

173

szenteltek, gy kevsb volt szksg gyakori tllsokra. A gyrtskzi ksz

let, a termelsi rendszeren belli szlltsi utak, a gyrtsi folyamat vgn
a tesztelsi rszlegen vgzett utmunka s a vezeti feladatok komplexit
sa egyarnt fokozdott, de a legyrtott motorok szma mg ennl is jobban
nvekedett, mrpedig a hbor alatt ez volt az egyetlen fontos szempont
Nem meglep, hogy a hbor vgre megvltozott a dolgozk menta
litsa. Az j munkaer mr nem sokoldalan kpzett, flig-meddig nll
iparosokbl, hanem sokkal inkbb korltozott kpzettsggel rendelkez,
egymssal jrszt felcserlhet, szoros vezeti ellenrzs alatt tevkenyke
d dolgozkbl llt. APratt kezdeti iparos nemzedkt nem igazn vonzot
ta a szakszervezet, de az 1945-re megvltozott mentalits s zemi valsg
olyan lgkrt teremtett, amelyben az International Association of Machinists
(Gpkezelk Nemzetkzi Szvetsge) knnyedn megnyerte a szakszerve

zet bevezetsrl szl vlasztst. 21 Az jonnan bevezetett munkamegosz

tsra munkaszablyok s panaszok tmegvel reagltak.
A II. vilghbor msodik fontos kvetkezmnye a termkfejleszts talaku

lsa volt. Az egyre sszetettebb tervek s a csillagmotorok teljestmnynve

lsre mutatkoz ignyek szksgess tettk a nagyon specializlt mszaki
funkcik kialaktst. A kulcsemberek az j anyagokat kifejleszt anyagku
tatk, a tmeg s a tartssg problmjval foglalkoz szerkezeti mmkk,
(a lgramlat s a motorban, valamint krltte tapasztalhat lgellenlls
problmjt feldolgoz) aerodinamikai szakemberek s (az egyes motorok
hoz szksges tbb ezer alkatrsz megtervezsre s egysgbe szervezsre
kpes) gpszmmkk voltak. A szakterletek sajt osztlyt kaptak aPratt
& Whitney hatalmas tervezsi divzijn bell.

A hbor vgre aPratt Wasp Major motorja 4 sorban elhelyezett 36 hen

gerrel hajtott meg egyetlen forgattys tengelyt. Egyszerre volt kompresz
szaros s turbfeltlts, gy 4600 LE teljestmnyre volt kpes (sszehason
ltskppen: aPratt eredeti 9 hengeres Waspjnak 425 LE volt a teljestm
nye). A Curtiss-Wright Campanynl (a Wright Aeronautical s a Curtiss
fzijval keletkezett utdvllalatnl) ugyanebben az idben kifejlesztett
turbocompound rendszer motor mellett a Wasp Major volt az egyik leg

sszetettebb, tisztn mechanikai gpezet, amelyet valaha is kifejlesztettek. 22

A sugrhajts sas
A II. vilghbor alatt az amerikai kormny azt az utastst adta aPrattnek
s a Curtiss-Wrightnak, hogy maradjanak meg a jl bevlt technolginl:
dugattys motorokat tervezzenek s gyrtsanak gy trtnhetett, hogy a

174

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

replgpmotor-gyrtsban teljesen tapasztalatlan amerikai vllalatok (a

General Electric, a Westinghouse s az Allison) trtek a sugrhajtm-gyr
ts lre. A hbor vgre a Pratt egyrtelm vilgvezet volt egy olyan
technolgia terletn, amelynek nem volt jvje. Mg ennl is nagyobb
gond volt, hogy sehol sem tartott abban a technolgiban, amelynek viszont
volt jvje: a sugrhajts turbina terletn.
1946-ban a P&W risi, de elkerlhetetlen kockzatot vllalt: felha
gyott a dugattys motorok fejlesztsvel. Minden korbbi elkpzelst
meghalad mret s komplexits, kttengelyes, axil kompresszoros
gzturbins sugrhajtmvel

prblta lekrzni a sugrhajts korsza

kban szletett j versenytrsait A Curtiss-Wright ezzel szemben to

vbb finomtotta a dugattys motort: az 1950-es vek elejn elksztette a
Douglas DC-7 s a Lockheed Super Constellation turbocompound verzi
jt. A C-W felhagyott a replgpmotor-gyrtssal, amikor a sugrhaj
ts replgpek rvid ton kiszortottk a dugattys motoros replg
pek utols vltozatait is.
A sugrhajtmvek ms elv alapjn mkdtek, de a tervezskhz nagy
rszt ugyanazokra a mszaki kszsgekre volt szksg, amelyekkel a Pratt
mrnkei mr rendelkeztek. Az anyagkutatk ez esetben azzal foglalkoz
tak, hogy az anyagok elbrjk a motor forr rszeiben uralkod rendkvl
magas hmrskletet. A szerkezeti mrnkk a komplex turbgpezet rez
gsvel foglalkoztak, amg az aerodinamikai szakemberek a kompresszo
rak s a turbinalaptok mentn elsvt lgramlattaL A gpszmrnkk
pedig tovbbra is azzal, hogy egysgbe hozzk a sok ezer alkatrsz rszletes
tervt, azzal az eltrssel, hogy az alkatrszek ezttal inkbb forogtak, mint
kt irnyban mozogtak. A nagy klnbsg abban rejlett, hogy tudomnyos
jelleg tudsra s jval tbb rfordtsra volt szksg.23
A Pratt mszaki terletei specializltabb s elszigeteltebb vltak, mi

vel a szksges tuds egyre inkbb "misztikuss" vlt. A termkfejlesztsen

megingott a projektmrnk-rendszer, mivel egyre thatolhatatlanabb falak

emelkedtek az egyes terletek kztt. Emiatt jelent meg a "Pratt-dvzls",
ami gy festett, hogy az emberek keresztbe font karjuk alatt kt irnyba

mutattak, hogy minden tervezsi s gyrtsi problmrt ms rszlegekre

hrtsk a felelssget.

gy tnt, a termelsi rendszert hidegen hagyja a sugrhajts kora. A rsz

legek mhelyeiben elhelyezett magas szinten specializlt gpszerszmok s az 1970-es vekben beszerzett specilis clgpek, pldul elektronsugaras
s mlesztve hegeszt gpek - termeltk nagy ttelben az alkatrszeket a
ksz motort elllt sszeszerel pad szmra. Azutn szllts eltt min
den motort alaposan teszteltek s "tuningoltak" (azaz jelents utmunk
latnak vetettek al). Elterjedt a vicc: mire elkszl egy tlagos alkatrsz, tb-

A dnt prba

175

bet "utazik" aPratt zemeiben, mint amennyit ksbb, a lgi forgalomban.

De gy tnt, hogy nincs jobb megolds.
Az, hogy aPratt 1946-ban ttrt a sugrhajtsra, 1952-re mszaki s ke
reskedelmi gyzelmet hozott a cgnek. A P&W J-57-es motorjt szereltk
be az elszr abban az vben replt nyolcmotoros amerikai B-52-es bom
bzba. Kiss mdostott s JT3 nvre tkeresztelt vltozatban ez a motor
kerlt az vtized vgre az sszes ngymotoros Boeing 707-esbe sDouglas
DC-8-asba. AP&W gyorsan elrukkolt egy teljesen j motorrat a JTSD-vel.
Ezt hasznltk a vilg sszes hrommotoros Boeing 727-esben, ktmotoros
DouglasDC-9-esben s a ktmotoros Boeing 737-esek kezdeti verziiban.
Amikor az amerikai hadsereg 1970-ben kizrlagos beszllti szerzdst
kttt aPrati-tel az Fl5-s s Fl6-os vadszgpekbe szerelend FlOO-as mo
torra, a vllalat teljesen tvette az uralmat a vilg replgpmotor-gaza
tban. Az 1960-as vek vgre aPratt a vilg kereskedelmi sugrhajtm
piacnak bmulatos, 95%-os rszesedsvel rendelkezett (a szavjet blokkot
kivve) s az amerikai hadirendelsek 50%-a is az v volt.
A piacvezetshez viv ton aPratt finomtotta s megerstette a tmegterme
ls ltalnos vonsait. A fizikai termels feladatait aprlkosan felosztottk, a
specializlt gpek nagy ttelben, hossz tfutsi idvel gyrtottk az alkatr
szeket. A termkfejleszts sorn "knnysly" csapatvezetk koordinltk
a vastag funkcionlis falakkal elvlasztott tervezsi tevkenysgeket.
Valjban ez a rendszer megfelelt a krlmnyeknek, ha nem is volt t
kletes. A replgp-matorokat vtizedeken t-csak a szolgltatsok, de
nem az r terletn verseng - szablyozott lgitrsasgok rendeltk, vala
mint a hadsereg. Utbbinak a hbors idkben nyjtott teljestmny volt a
lnyeg, az r csak msodiagos szempontnak szmtott. Radsul az anyag
tudomny s az aerodinamikai elemzs fejldse rvn minden j termk
generci lnyegesen jobb teljestmnyt nyjtott az elznL Amg aPratt
mszaki httere rvn a versenytrsaknl jobb teljestmny termkeket
tudott ellltani, addig el lehetett tekinteni attlr hogy tl sok idbe telt a
tervezs s a gyrts, hogy a gpek arnytalanul drgk voltak s nha nem
is teljestettek megfelelen az els felszllskor.
Ebben az aranykorban az j termkek specifikcija sorn aPratt hajla
mos volt visszafel gondolkozni. A fmrnkk eldntttk, hogy milyen
technolgik alkalmasak bevezetsre a kvetkez termkgenerciban,
majd meghatroztk a technolgik bevetsre alkalmas motorok konfigu
rcijt Ezt kveten kiszmtottk az ebbl ered termelsi s rtkestsi
kltsget. A termels sorn nem kvettk szigoran nyomon a kltsgeket,
csak az elnknek benyjtott eredmnykimutatsban sszestettk, ekkor
mr persze tl ks volt brmilyen vltoztatshoz.

176

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Az 1980-as vekben a replgpvz-gyrtk minden szles trzs re

plgptpushoz kt vagy hrom klnbz (Pratt, GE s Rolls gyrtm
ny) rootort kezdtek knlni. A termelsi kltsgek tmjt mg tovbb
bonyoltotta, hogy egyre nagyobb kedvezmnnyel - vgl jval az ell
ltsi kltsg alatti ron- knltk az j motorokat.24 Ezt abban a remny
ben tettk, hogy krptolni fogja ket az alkatrszek, elssorban a turbi
nalaptok forgalmazsbl szrmaz nyeresg (a turbinalaptok tern a
motorgyrtk monopolhelyzetben voltak). Pldul egy JT8D motor let
tartama sorn a lgitrsasg az eredeti motor rnak valsznleg tsz
rst klttte alkatrszre. Ilyen krlmnyek kztt a sugrhajtmveket
gyrt vllalatokkal knnyen elfordulhatott, hogy sszezavaradtak a
kltsgek jelentsgvel kapcsolatban- vgl is a motorokat jval az el
lltsi kltsg alatt rtkestettk
Ennek az rett tmegtermelsi rendszernek utols jellegzetessge a k
lns rendelsfeldolgozsi mdszere. A motor fizikai ellltsnak 24 h
napos s a teljes replgp elksztsnek 3 ves tfutsi ideje a 8.1. bra
tansga szerint gigantikus hullmokat keltett a sugrhajts replgpek
megrendelsi grbjn a hbor utni korszakban.25
Amikor a replsi gazat kilbalt egy-egy recesszibl, a replgp-v
srlk olyan replgpeket s motorokat is megrendeltek, amelyekre nem
felttlenl volt szksgk, csak hogy helyet biztostsanak maguknak a ter
melsi sorban. Az rtkestsi rszleg pedig gyakran mg a forgalmas id
szakokban is klnleges kedvezmnyt adott a nagy megrendelsekre, csak

1800
1600
:01400

1200
cn

1000
"O
c

800
Ol

600
400
200
o

'55

'58

'61

'64

'67

70

73

76

79

'82

'85

'88

'91

'94
v

8.1. bra.

Kereskedelmi sugrhajts replgpek megrendelsei

A dnt prba

177

----- ..---------

hogy a cg megtartsa a piaci rszesedst s megvja alkatrszrendeli bzi

st. Ezek a megrendelsek hirtelen visszaestek, ha a gazdasg hanyatlott, de
a hadi rendelsek hullmhegyei gyakran kiegyenltettk a civil szksglet

hullmvlgyeit, s az alkatrszforgalom a 8.2. brn lthat mdon sokszor

emelkedett, mikzben az j motorszlltsok 1980 utn visszaestek.
3000
-+-

2500

"O

"

- 2000
E

:<:.

g;

1500

Q)

Qi

1000

::;?:

200

....
Ol
Q)

\-.;:

P&W sugrhajtmvek forgalma

Ptalkatrsz-forgalom

/
. V'

T'E"

;-::r

0 Tl l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l 1 1 1 1 l
'84
'87
'90
'78
'81
'93
'57
'60
'63
'66
'69
'72
'75

v
8.2. bra. Sugrhajtmvek s ptalkatrszek forgalma

60

50

:E 40

.!E- 30
E

Cll
N
(/)

:Q) 20
...J

10

o 4-+-+4+4++4-
'60 '62 '64 '66 '68 '70 '72 '74 '76 '78 '80 '82 '84 '86 '88 '90 '92 '94

v
8.3. bra. Foglalkoztatottsg aPratt & Whitneynl

178

Szemllettl a cselekvsig: a lean talakuls

Emiatt a 8.3. bra tansga szerint az 1990-es vekig aPrattnl stabilabb volt
a foglalkoztatottsg, mint a forgalom. Sor kerlt ugyan idszakos elbocs
tsokra, de ltalban rvid tvak voltak, s aPratt alkalmazottjai knnyen
gondolhattk, hogy mindig lesz llsuk, klnsen, ha nhny vet mr
ledolgoztak a cgnL

A sas zuhanreplse
Az IBM-hez, a General Motorshoz s a Pratthez hasonl nagyvllalatok l
talban szmos figyelmeztetst kapnak (de figyelmen kvl hagyjk), hogy
megvltozott a vilg, mieltt vgleg rjuk szakadna az g. APratt sem l 991ben kapta az els utalst, amikor sszeomlott mind a katonai, mind a polg
ri piac, hanem jval hamarabb: mr 1984-ben. Ekkor a Pratt katonai vevit
annyira dhtette, hogy a cg nem tudja megoldani az FlOO-as motor m
kdsi problmit, hogy a GE-t is bevontk msodik beszlltknt, s neki
adtk az amerikai Fl 6-osok forgalmnak durvn a felt.26
Ugyanakkor a Boeing 757-eshez gyrtottPrattPW2037-es motor bevezet
se a kereskedelmi vevket dhtette fel. A Pratt-motor zemanyag-fogyasz
tsa kedvezbb volt ugyan a konkurens Rolls-Royce RB211-535-snl, az ra
is versenykpes volt, de aPratt-motor rendkvl sok mechanikai problm
val kzdtt, sokszor mg jratokat is trlni kellett a meghibsadsok miatt.
Fred Hetzer, aPW2037 projektmmke emlkei szerint "Olyanok voltunk,
mint a korosod baseball tjtkos, aki mg jl ltja a labdt, de mr nem
tudja elg gyorsan meglendteni az tt ahhoz, hogy el is tallja. Mr egy
vvel hamarabb tudatban voltunk a PW2037-es problminak, mint hogy
a vevknl felsznre bukkantak volna, s jjel-nappal az orvoslsukon fra
doztunk, de a szervezet tl lass, a rszlegek kztti kommunikci pedig
tl nehzkes volt ahhoz, hogy idben megjavtsuk." Emiatt a Pratt kitn
motorja elsknt kszlt el, de a 178 kN tolerej osztly zleteinek csak a
felt sprte be.
Vgl aPratt teljesen tvesen tlte meg a sugrhajtmvek piacnak ke
resleti trendjt. Azt hitte, hogy a nagy, ktfolyoss replgpek jelentik az
elsrend nvekedsi piacot s nem akart vetlytrsat kszteni az aktuli
san legnagyobb forgalm JT8D motorjhoz, gy nem ksztette el a 727-es
s 737-est hajt JT8D tovbbfejlesztett vltozatt. Amikor a Boeing az 1980as vek elejn gy dnttt, hogy modemizlja a 737-est (meghosszabbtja a
gptrzset, gy tbb utas szlltsra lesz alkalmas s modemizlja rendsze
reit), akkor aPratt nem llt kszen egy modem, nagy ktramsgi fok s
alacsonyabb fogyaszts hajtmvel. Az amerikai GE s a francia Snecma
(CFM) ltal ltrehozott konzorcium ellenben igen, gy nagyrszt vk lett

dnt prba

179

a vilg messze legnagyobb forgalmnak bizonyult replgpnek zlete.

Mire azAirbus bevezette azA320-ast a 737-es konkurencijaknt, a 100-160
frhelyes, egyfolyoss sugrhajts gpek alkottk messze a legnagyobb
piaci szegmenst. 27

Lean, de nem elgg

APratt az 1980-as vek kzepn hirtelen valamennyi f termkkategriiban
versenytrsakkal tallta szemben magt, s a piaci rszesedse zsugoradni
kezdett. Radsul cskkenben volt az gazat teljes motorforgalma, mivel a
ngymotoros konstrukcik helyett a ktmotorosok kerltek eltrbe.APratt
vezetse nem lt a babrj ain: vlaszul hrom, akkoriban vilgrengetnek tn
innovcit is bevezetett. Az egyik termelsi jelleg volt, a msik kett pedig
a termkfejleszts s a termels kztti szakadk thidalsra szolglt.
A fizikai termelsi rendszer f, 1984-es innovcija a fokuszlt" gyr,
"
amelyben a gyrtsorokat s az zleti egysgeket alkatrsz-kategria sze
rint rendszereztk A Pratt gyrszerkezete hrom valdi hbor

(II. vilg

hbor, Korea s Vietnam), valamint egy hideghbor hatsra egymstl

elszigetelt mhelyek kusza szvedke volt. Az egyik mhelyben megmun
klt alkatrsznek semmi kze nem volt a szomszdos mhelyben gyrtott
hoz. Egy emlkezetes esetben lemrtk, hogy 29 km-t tett meg egy alkatrsz
aPratt zemein bell (az zemek kztti tvolsgot nem szmtva).
1984-ben a Pratt gy szervezte jra a ltestmnyeit, hogy mindegyik
egy-egy f motoralkatrsz-kategrirt legyen felels. A hatalmas North
Haven-i zem elssorban turbinalaptokon dolgozott, mg a southingtoni
fleg rotorokon s trcskon, a middletowni pedig az sszes vgs ssze
szerelsi munklatot kapta feladatnak. Az egyes zemeken bell is tszer
veztk a tevkenysgeket, gy az egyes alkatrsz-kategrik28 fizikai feldol
gozsnak szmos lpst csoportostottk s logikus elrendezsben, az
"ramls sorrendjben" helyeztk el, amennyire a szerszmok ezt lehetv
tettk. Emlkezznk vissza: ez pontosan az az elkpzels, amelyet Carlton
Ward, aPratt termelsi vezrigazgat-helyettese 1936-ban lert!
Vgl pedig minden alkatrsz-kategrit - pldul a JT8D magas h
mrskletre kifejlesztett turbinalapait - egy zleti egysghez" rendeltek,
"
amelynek vezetje figyelemmel ksrte az egysg kltsgeit. Ez a vezet tel
jes mrtkben felels volt azrt, hogy a gyrtsi tervben meghatrozott klt
sggel s hatridre kszljenek el az alkatrszek (most ezt egy hatalmas
szmtgpes anyagszksglet-tervez rendszeren futtak).
Az 1980-as vek kzepre a Pratt fels vezeti tudatban voltak annak,
hogy mikzben a sugrhajtm rett termkk vlt, egyre inkbb sszer

180

Szemiiettl a cselekvsig: a Jean talakuls

lenne a minden alkatrsz-kategrinl elfordul "tlagos" tervezsi prob

lmkat egysges tervezsi elvek szerint megoldani. Pldul mirt ne le
hetne minden magas hmrskleten alkalmazott turbinalapthoz azonos
krmarnyt megszabni ahelyett, hogy a vgtelensgig bvszkednnek az
tvzet apr vltoztatsaival, amelyek csupn elhanyagolhat mrtk tel
jestmnyjavulshoz vezetlek? Mgis nyilvnval volt, hogy a Pratt terve
zmmkei minden alkatrsz-kategria esetn ennek ppen az ellenkezjt
tettk. A vevtl jcskn eltvolodott mmki kultrban ugyanis term
szetes jelensg, hogy a vgtelensgig jraterveznek mindent az jdonsg s
a jobb megolds remnyben, brmily csekly is az ezzel elrhet teljest
mnyjavuls. Ennek kvetkeztben elfordult, hogy egszen klnbz ter
melsi mdszert hatroztak meg gyakorlatilag azonos alkatrszek esetn,
gy ezeket nem lehetett azonos szerszmokkal, kzs gyrtcellban s egy
zleti egysgen bell ellltani.
Mivel a fels vezetk meggyzdtek rla, hogy sok j terv csupn nvleg
volt j, mikzben a fejlesztsi s termelsi kltsgek emelkedse millikba
kerlt a vllalatnak, megoldskppen bevezettk a terleteken tvel csa
patok29 intzmnyt. Ezek feladata volt, hogy rtkeljk a Prati-motorokban
ltalnosan alkalmazott sszes alkatrszt s eljrst - pldul a turbina
szrnyszelvnyeket - s "szabvnyokat" hozzanak ltre az alkatrszek ter
vezsre, az anyagok kivlasztsra s a feldolgozsi technikkra vonatko
zan. Ha valamelyik mmk a szabvnytl eltr, j tervezsi megkzeltst
kvnt alkalmazni, neki kellett meggyzni az illetkes csapatot arrl, hogy
az jobb a szabvnyosnl. A gyakorlatban ez a rendszer nagyban cskken
tette a javasolt j mdszerek szmt s cskkentette a kltsgeket
Az 1980-as vek vgre az is nyilvnvalv vlt, hogy a mindssze gyen
gekez koordincira ksz projektmmki rendszer csekly eredmny
nyel jr, gy azt a Pratt az integrlt termkfejleszts (integrated product
development, IPD) j rendszervel bvtette. Az IPD-t az USA lgier np
szerstette meghatroz honvdelmi alvllalkozi krben. Azon az tle
ten alapult, hogy ha a roatorfejleszts sorn jelents, tbb terletre kiterjed
problma lp fel, akkor ezeket a terleteket sszefog IPD-csapatokat alak
tanak ki. Ez a koncepci szpen egybecsengett a teljes kr minsgirny
tssal, azzal a "programmal", amelyet a Pratt szintn az 1980-as vek elejn
vezetett be "Q-Plus" nven.

A fenti hrom innovci jelents eredmnyeket hozott, de mindez mg

nem volt elg. Az 1995 jniusban forgalomba helyezett j PW4084-es pia

ci bevezetsig eltelt ideje az IPD jvoltbl kb. 4 vre cskkent, mg az IPD
nlkli rgi projektmmki rends'zerrel ez 5 vbe telt volna. A tervezsi
rk szmt is hasonl arnyban sikerlt visszaszortani. Ugyanakkor az
zemek j elrendezsnek ksznheten rendkvli mrtkben cskkent

A dnt prba

181

-----

az alkatrszek tja a termelsi rendszeren bell, de az gynevezett ram

lsi sorokban megtett minden mvelet eltt s utn hegyekben tornyo
sult a kszlet, mivel minden gp hatalmas tteleket gyrtott. Mg mindig
minden gphez beosztottak egy dolgozt, aki gyakran csak arra felgyelt,
hogy elromlik-e valami, s sok gp olyan hatalmas s specializlt volt,
hogy nem lehetett beilleszteni az ramlsi sorba. Ennl is rosszabb volt,
hogy a rendszer az 1984-es ltrehozst kveten folyamatosan visszafej
ldtt (csakgy, mint az 1930-as vekben), mert aPratt vezetse nem k
szlt fel arra, hogy a megmunklsi lpsek s alkatrsztervek vltozsra
reaglva folyamatosan trendezze hatalmas gpeit. Ebbl addan a kez
deti megrendelstl s a nyersanyagtl a kiszlltott egysg elkszlsig
eltelt fizikai tfutsi id az 1980-as vekben az eredeti 24 hnaprl 18ra cskkent, de utna stagnlt, pedig a motor lean mdszerekkel trtn
legyrtshoz szksges tnyleges id mindssze nhny hnapot vagy
akr csak nhny hetet vett ignybe.
1991-ben aPratt ktsgtelenl kzelebb llt a lean idelhoz, mint 1983ban.

(Amikor

1991-ben megvizsgltk ugyanannak az alkatrsznek a

Prattnl megtett tjt, azt talltk, hogy a korbbi 29 km-hez kpest mr

csak 14,5 km-t tesz meg.) Az zem elrendezse nagyon hasonltott a Carlton
Ward idejben, 1936-ban felvzolthoz, amikor mg volt nmi ramls. Az
!PO-rendszer pedig visszalltott valamennyit abbl a tervezsi koordin
cibl, ami akkor volt lehetsges, amikor a Pratt & Whitney mg egyetlen
nagy teremben vgezte tevkenysgeit. Ezek a lpsek szksgesek voltak,
s fontos rluk szt ejteni, mert megalapoztk a kvetkez fejlesztseket, de
aPratt mg nem volt elg lean ahhoz, hogy tvszelje a kzelg vlsgot.

Az 1991-es alkoti vlsg

Amikor aPratt vilga 1991-ben sszeomlott, rtheten eluralkodott a zrza
var s szmtalan, egymsnak ellentmond tlet merlt fel azzal kapcsolat
ban, hogy mi a teend.
Az egyik megkzelts - a termktervezk lma - a technolgiai strat
gia mellett trt lndzst: azt tartotta helynvalnak, ha gyorsan kirukkolnak
a kvetkez genercis technolgival. Ez a korszerstett cslgcsavaros
hajtm (advanced ducted propfan, ADP) volt, amelynl a motor elejn ha
talmas, ellenkez irny laptokkal felszerelt lgcsavar helyezkedett el. Az
volt az elkpzels, hogy a motor gy kevesebb zemanyag felhasznlsval
hzn elre a replgpet, ugyanakkor leszllskor a laptok dlsszg
nek megvltoztatsval az ellenkez irnyba toln a levegt, gy megllta
n a gpet.30

182

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Mindenesetre a sugrhajtmvet mr olyan mrtkben kidolgoztk ek

korra, hogy a motor teljestmnyvel kapcsolatos legoptimistbb becslsek
szerint is csak 6-8/o-kal lehetett volna cskkenteni zemanyag-fogyasztst
- ezt is csak a mechanikai felpts sszetettsgnek komoly fokozsvaL
Nem vinn gyorsabban az utasokat s valsznleg tbb rfordtst kve
telne a lgitrsasgoktl a fenntartsa. Radsul az ADP mg tbb vnyi
tvolsgra volt a gyrtstl, s sikere nagyban fggtt a repls kzben
esetleg leszakad hatalmas lgcsavarlaptok megtartsra alkalmas kny
ny kompozit szerkezetek kifejlesztst!.31 Br az ADP hossz tvon vonz
alternatvnak tnt (klnsen abban az esetben, ha emelkednnek az ener
giarak, s az amerikai kormny beszllna a fejlesztsi kltsgekbe },32 de
aligha tudott volna elg rvid id alatt elg nagy teljestmnyugrst hozni
ahhoz, hogy megmentse a Pratt & Whitneyt.
Egy msik megkzelts - a pnzgyi tervezk lma - arra hajlott, hogy
fokozatosan cskkentsk a vllalat mrett: keressenek a Prati-motorok
minden f alkatrszre egy-egy klfldi kockzatvisel partnert. A f al
katrszek: a motor elejn tallhat nagy lgcsavar; a mgtte elhelyezked
kompresszor, amely sszesrti a levegt az gstrbe; az gstr, ahol a s
rtett leveg zemanyaggal keveredik s begyullad; a turbina, amely hasz
nosa az gstrbl kilp gzsugr energijnak egy rszt (egy tengely
segtsgvel a motor kzps rszn t visszajuttaqa az energit a motor ele
jn tallhat kompresszor s lgcsavar mkdtetshez); a sugrcs; a haj
tmgondola, amely ramvonalas formt biztost a motornak, helyet bizto
st a toler-visszafordtknak s megfogja a leszakadt laptokat; valamint
a tartozkok, pldul az zemanyag- s a motorszablyoz rendszerek.
Ebben a megkzeltsben a Pratt "rendszerintegrtorr" vlna - csupn
sszefogn az alkatrszek termelst, de nagyon kevs tervezsi s gyrtsi
feladatot vgezne sajt maga. Mivel sok klfldi cg a teljes motor gyrt
shoz vezet ugrdeszknak tekinten a termk egyes rszeinek ksztst,
biztosan knnyen lehetne olyan klfldi partnereket tallni, amelyek szve
sen vllalnk a fejlesztsi s beruhzsi kltsgek nagy rszt. Radsul, ha
klfldi cgeket is bevonnnak az j motorok gyrtsba, az hozzjrulna
a klfldi haderk s llami lgitrsasgok nagy megrendelseinek kiel
gtsvel jr politikai problmk feloldshoz. A problmt az a kockzat
jelenten a Pratt szmra, hogy egy vagy akr tbb kockzatvisel partnere
a replgpipar felfejlesztsn fradoz klfldi kormny tmogatsval
kitn a nyeregbl s tvenn rendszerintegrtori szerept. Ez a prblko
zs ezrt knnyen nemkvnatos kivonulsi stratgiv fajulna.
A harmadik megkzelts a Pratt & Whitney hrom f tevkenysgnek
- az j termkek kifejlesztsnek, az rtkestsi s rendelsfelvteli folya
matnak s a fizikai termelsnek - az jragondolst szorgalmazta a lean

A dnt prba

183

elvek fnyben, kezdve a fizikai termelssel. Az volt az tlet, hogy kezdjk

a meglev vllalattal, gyorsan cskkentsk a kltsgeit s reagljanak sok

kal lnkebben a vevk "hangjra", majd utna fontoljk meg, mi legyen

a kvetkez lps. Ezt a stratgit kvette Mark Coran 1991 szn a Pratt
gyrtsi tevkenysgeihez.

Nem

mret

lnyeg

Coran els lpsben azt a nyilvnval problmt kvnta megoldani, hogy a

Pratt sokkal nagyobb alapterlettel, tbb eszkzzel s munkaervel rendelke
zett, mint amennyire valaha is szksge lesz. Ez mg akkor is igaz lett volna, ha
nem n a termelkenysge. Ezrt 1991 decemberben kzztette, hogy aPratt
tbb mint l milli m2-es zemi alapterletbl260 ezer m2-t felszmolnak
A kvetkez kzlemnye szerint lehetleg minden termket folyamatos
ramlsban, lean technikk segtsgvel fognak elllitani annak rdekben,
hogy a kvetkez 4 vben 35%-kal cskkentsk a kltsgeket (relrtkben)
s drmaian lervidtsk-18 hnaprl4-re-a fizikai termels tfutsi ide
jt. Az j, folyamatos fejlesztsi iroda vezetsre felvette a UTC szkhelyrl
szrmaz, lean szemllet Bob D' Amore-t, aki a Hariey-Davidsan 1980-as
vek kzepn zajlott talaktsnak rsztvevjeknt tanulta meg a lean elve
ket. D' Amore kzvetlenl Coran beosztottja lett, s azt a feladatot kapta, hogy
vizsglja t a Pratt teljes termelsi rendszert, s ksztsen tervet ahhoz, hogy
minden termelsi tevkenysget valamilyen folyamatos ramlsban mkd
gyrtcellban vgezhessenek. Ez volt a Pratt kezdeti kaikaku tevkenysge.
Ezutn Coran nekiltott, hogy jelents mrtkben leszortsa a Pratt be
szlltinak szmt, gy a fennmarad nhny, a cggel rgta kapcsolatban
ll beszlltnak tudjanak segteni a teljestmnyjavtsban. Erre a clra fo
lyamatfejlesztsi csapatokat hozott ltre.
Nagyon kemny munka volt. APratt dolgozi s kzpvezeti ltalban
egsz letkben a vllalatnl dolgoztak, gyakran a szleik, st a nagysz
leik is Prati-alkalmazottak voltak. vtizedek ta tapasztaltk a motorgazat
hullmhegyeit, hullmvlgyeit, s sokan hajlamosak voltak gy tekinteni
az akkori helyzetre, mint egy ppen aktulis hullmvlgyre. Bizonyra ez is
elmlik, s minden megy tovbb a rendes kerkvgsban.
Radsul Bob D' Amore tletei mindent felforgattak, amit a dolgozk
korbban megszaktak Pldul D' Amore szarosan egyms mell, cellkban
akarta csoportostani a gpeket, hogy egy gpkezel 2-3 vagy mg tbb gpet
is

kezeljen,

mikzben a Prattnl nemzedkek ta minden gpkezelnek csak

egy gprl kellett gondoskodnia. Ezenkvl kritizlta s a lean szemlletnek

kzvetlenl ellentmondnak titullta a Pratt szerszmokkal kapcsolatos

184

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

filozfijt, miszerint minl nagyobb s sszetettebb egy szerszm, annl

jobb. Mindemellett aPratt nem tudta senkinek- sem dolgoznak, sem veze
tnek- garantlni, hogy megtarthatja az llst az j rendszerben.
Mark Coran gy emlkszik vissza erre a helyzetre, mint egy invzira,
amely sorn egy kicsiny csapat partra szllt, s pusztn j tleteik erejre
tmaszkodva prbltk tvenni az uralmat egy hatalmas terlet fltt. "Na
gyon-nagyon kemny munka volt, s 1992 tavaszra ktelkedtem benne,
hogy Bob s n valban megcsinljuk Minden vezet csak beszlt az tala
"
kulsrl, de semmi sem trtnt.
Szerencsre Coran hathats tmogatst kapott fellrl, s a vletlen is a
kezre jtszott. George David ppen a United Technologies elnki posztjra
lpett, s ppen befejezte lean tanulmnyait. Ezt 1991-ben Art Byrne tette
lehetv, aki a UTC vllalatok elnkeinek egyik szoksos lsn beszdet
tartott. 33 David emlkei szerint "Nagyon egyszer krdst intzett hozznk:
mirt van szksgnk ennyi emberre, ekkora alapterletre, ennyi eszkzre
s kszletre ahhoz, hogy ilyen keveset rjnk el? Azzal rvelt, hogy nagyon
rosszul gazdikadtunk a legjobb lean vllalatokhoz, pldul a Danaherhez
vagy a Toyothoz kpest. Teljesen letaglzott, amikor rmutatott tipikus
vesztesgforrsainkra.''
"Ezek utn 1991 szn tmentem, hogy megnzzem, hogyan csinlja a
Wiremoldnl, s a tapasztalat villmcsapsknt rt. vek ta voltam operatv
vezet, j rzkem volt a mrnki tudomnyokhoz, de soha nem vezettem
zemet. Miutn vgignztem, hogy miknt vgez Art Byrne, Yoshiki Iwata s
Chihira Nakao gyakorlati kaizen-tevkenysgeket a Wirernold zemben, vi
"
lgossg gylt a fejemben. gy amikor Mark Coran kis id mltn elmeslte
neki, milyen nehezre esik a lean szemllet megvalstsa a Prattnl, David
azonnal azt tancsolta, hogy erstst kellene krni Iwattl s Nakatl.
Viszont volt egy kis gond: Shingijutsu ppen hossz tv szerzdst k
szlt alrni a General Electric replgpmotor csoportjval. Amikor David
ezt megtudta, szemlyesen rohant Connecticut llamba, egy simsburyi ho
telbe, hogy tallkozzk Iwatval s Nakaval. T bb vre szl szerzds
sel trt vissza, amely szerint a Prattnek segtenek. David visszaemlkezik:
"A fellegekben jrtam. get szksgnk volt a tudsukra, s az utols pil
"
lanatban sikerlt elhappolnunk ket a GE-tl!

A lean tuds nem elg

Amikor Nakao 1992 mjusban megjelent a Prattnl, ugyanolyan sznjt
kot rendezett, mint annak idejn a Jacobs ChucknL A Pratt hatalmas con
necticuti, middletowni zemben vgzett tevkenysgsorozattal egyetlen

A dnt prba

185

ht leforgsa alatt 75%-kal cskkentettk a szksges rfordts, alapterlet

s szerszmok mennyisgt. Mindenknek leesett az lla, s hozzkezdtek a
folyamatos fejlesztsekhez, amelyek sokkal messzebbre vittk D' Amore ere
deti elkpzelseit, mgpedig sokkal rvidebb id alatt. Amint Mark Coran
ksbb megjegyezte: "A lean sensei-ek legfontosabb hozadka, hogy vgr
vnyesen megvltozott az elkpzelsnk arrl, hogy mit s mennyi id alatt
lehet elrni."
Mindenesetre az j motorok piaca a mr 1991 ta cskken alkatrszrende
lsekkel egytt mlyreplsbe kezdett. Mikzben D' Amore a meglev rtk
folyamat kibogozsn fradozott, az elvgzend munka mennyisge naprl
napra cskkent: az 1991 jniustl 1992 jliusig tart (ves szintre vettve)
ll milli zemrs cscsrl, 1992 decemberre 8,8 millira esett vissza.

Radsul hirtelen nyilvnvalv vlt, hogy a Pratt nem tudja fenntartani

az elrt elszigetelt operatv eredmnyeket, mivel az j, kompakt gyrt
cellknak nem volt strukturlt tmogatsa. Bob D' Amore folyamatos fej
lesztsi irodja nem rendelkezett elegend erforrssal s hatskrrel ah
hoz, hogy nyomon kvesse a fejlesztsek elvarratlan szlait Arra sem volt
kpes, hogy naprl napra kpezze a vezetket arra, hogyan tarthatnk fenn
s fejleszthetnk tovbb az elrt eredmnyeket. Mg ennl is nyugtalantbb
volt, amikor nyilvnvalv vlt, szmos vezet szabotlja az j rendszer be
vezetst. Ennek kvetkeztben az egyhetes fejlesztsi projektek sorn elrt
ltvnyos eredmnyek gyorsan elenysztek, mivel a vezetk s a beosztot
tak visszatrtek a rgi kerkvgsba.
Vgl, a forgalomcskkens fokozdsa azt sugallta, hogy nem csupn
az zemek mretvel s az alkalmazottak szmval, hanem a cg egsz szer
kezetvel is gond van. get szksg volt r, hogy a vllalat egszt jra
gondoljk.

A msodik vltozsmenedzser
George David most mr nagyon odafigyelt aPrattnl kibontakoz vlsgra,
mivel a UTC egszt kezdte rinteni. A Pratt hagyomnyosan a UTC leg
nagyobb s egyben messze a legnyeresgesebb lenyvllalata volt. A Pratt
nyeresgessgnek hirtelen megsznse a tbbi vllalat j teljestmnye el
lenre is leszortotta az anyavllalat hasznt s rszvnyrait is.
Amikor David 1992 szn krlnzett, gy dnttt, hogy szksge van
egy msodik "vltozsmenedzserre", aki felvla aPratt jelenlegi elnkt, aki
egsz letben P&W alkalmazottknt dolgozott s magtl rtetden aPratt

hagyomnyos munkamdszert testestette meg. Az akkori Carrier-elnk, a

43 ves Karl Krapek nyilvnval jelltnek tnt. David tudta, hogy Krapek

186

Szemllettl a cselekvsig: a lean talakuls

rti a lean szemlletet s azt is, hogy kpes minden akadlyt elhrtani annak
rdekben, hogy elvgezze a munkt. "Mr. Krapek- jegyezte meg szrazon
a vilg ma l legknyrtelenebb vezetje, ami a nyomon kvetst illeti."
Mostanra szmos olyan trtnetet olvastunk, amikor a vezetk elszr
megrtettk a lean elveket s nluk is "leesett a tantusz". Krapek megvi
lgosodsa korn kezddtt, de csak egy vtizeddel ksbb kerlt olyan
pozciba, ahol nagyban megvalsthatta a lean elveket. Miutn ipari mr
nki diplomt szerzett a General Motors Institute-nl (General Motors
Intzet), s miutn ugyanazon a szakon a Purdue*-n posztgradulis kpzst
is vgzett, fokozatosan egyre fontosabb operatv vezeti pozcikat kapott
a GM-nl. 1979-ben, 31 ves korban a GM trtnetnek egyik legfiatalabb
sszeszerelzem-vezetje lett. Az 5000 dolgozt foglalkoztat Pontiac sz
szeszerel zem lre neveztk ki, a Michigan llambeli Pontiacban.
Alig hogy kineveztk, szrevette, hogy

az

zem egyik legszembetnbb

jellemzje a beszerelsre ksz motorok hatalmas kszlete. Az 1979-ben kez

dd slyos recesszi ellenre a Pontiac-zem 3 hnapos motorkszletet hal
mozott fel. A hatalmas kszlet rengeteg problmt okozott, s Krapek rjtt,
az zem teljestmnyt lnyegesen fokozn, ha csak akkor gyrtank le s
szlltank az zembe a motorokat, amikor tnylegesen szksg van rjuk.
Megtervezte a felhalmozott motorok eltntetst, s azt, hogy a kzeli
michigani, flinti motorgyrt zembl 30 perces idkznknt, csak az
ignynek megfelel mennyisg motort szlltsanak. A terv ragyogan
mkdtt, nyilvnvalan tbb szempontbl is pozitv hatst gyakorolt az
zem tevkenysgre. Krapek elgondolkodott, hogyan terjeszthetn ki ezt
az alapvet lean elvet. Ekkor bekvetkezett a katasztrfa. Egy szlltmny
nem rkezett meg a flinti zembl, mire az egsz zemet le kellett lltani
s a munkaert 4 rval elbb haza kellett kldeni. A GM fels vezetje azt
kvetelte: rulja el, hogy engedhette biztonsgi kszlet nlkl zemelni a
gyrat! Krapeket slyosan megrttk s elbocstssal fenyegettk
Magasabb szintre benyjtott krelmt kveten Krapek megtarthatta az
llst, de rdbbent valamire, amit eltte s utna is szmos vezet felis
mert lehetetlensg egyenknt s olyan szerveze.tnl bevezetni a lean ram
ls koncepcikat, ahol a fels vezets nem rti az elveket s a szervezet fel
ptse nem tmogatja a lean szemlletet Amikor George David munkt
ajnlott neki- akkor mg- az Otis Elevatornl, Krapek ksz volt felmondani
s olyan vllalathoz menni, amely remnyei szerint nagyobb hajlandsgot
mutat a vltozsra.
*Mszaki kutatsaitl hres egyetem Indiana llamba. Eddig 22 asztronautt adtak a vilgnak,
tbbek kzt Nei! A. Armstrongot is. (A Szerk.)

A dnt prba

187

j rnunkahelynek, az Otisnak a legszerencssebb vonsa hartfordi

szkhelye volt. Mert Krapeket nagyon rdekeltk a Jake Brake-nl s ms
Danaher-lenyvllalatoknl bekvetkezett 1987-es esemnyek. Mivel az
Otis "gyrtsi" rnunklatainak 80%-a a felvon rendeltetsi helyn zajlott,
nem volt azonnal nyilvnval, hogyan alkalrnazhaa a lean elveket.
Arnikor Krapek 1990-ben az Otis Elevatortl a Carrier elnki poszra
kerlt, olyan gyrtsi kihvssal tallta szemben magt, ahol a kltsgek k
zel 100%-a a Carrier vagy a beszlltk zemben keletkezett. APontiaml
szerzett korai tapasztalataibl addan kszen llt a lean szernllet elfoga
dsra, teht konzultlt Art Byrne-nel a teendkrl, segtsget krt Iwattl,
Nakatl s rnunkatrsaiktl. Gyorsan hozzlttak, hogy nagy ttelben ter
mel rszlegek helyett egydarabos rarnlst biztost cellkk alaktsk a
gyrtst, s erfesztseiket hamarosan siker koronzta.
Amikor 1992 szn megcsrdlt a telefon, Krapek hajland s kpes volt
u&yan vltani, de nem tl lelkesen. "George David felhvott, s ezt rnondta:
At kell rnenned a Pratthez!. Nagyszeren haladtunk a Carriernl, de a
lean talakulshoz vezet tnak mg csak egy rszn voltunk tl. Mond
tarn, hogy inkbb maradnk. Ezenkvl azt is kzltern, hogy A General
Motorstl jttem, s nem akarok visszatrni a General Motorshoz!. Ezt
gy rtettem, hogy nem kvntarn jra osztlyokra tagolt, rnerev brokr
cit fenntart cgnl dolgozni, amely rnindenron fenn akarja tartani a rgi
mdszereket, rnikzben a vilg teljesen megvltozott krltte. De David
rmutatott: Most nem kzpvezet leszel, rnint annak idejn a GM-nl. Te
leszel az elnk. Ha nem akarod, hogy General Motors rndjra rnkdjn
aPratt, akkor csinlj belle Toyott vagy mg annl is jobbat! Nem igazn

volt ms vlasztsom, gyhogy vllaltarn a megbzatst."

Krapek 1992 vgn rkezett aPratthez, tudta, hogy az egsz vllalatot t

alakt nagyszabs tervet kell ksztenie, s azt nagyon gyorsan meg is kell
valstania. A piacitrend-elemzsek tansga szerint az j rnotorok forgal
ma gyakorlatilag a nullra esett vissza s az zemi rk szma 1994-re vr
hatan 5,4 rnilli rra, az 1991-92-es cscs 50%-ra fog cskkenni, s lehet,
hogy soha tbb nem emelkedik jelentsen. A vllalat hierarchikus, rszle
gekre osztott szerkezete az ezzel jr tetemes kltsgekkel egytt azonban
vltozatlanul fennllt, s semmi sem ramolhatott szabadon a terleteket s
rszlegeket elvlaszt hatrok rniatt. Radsul a Pratt mg rnindig tl sok
tevkenysget prblt cgen bell vgezni.
Krapek els lpsknt megsrgette a Coran ltal mr elindtott rtkelst
annak meghatrozsra, hogy aPrattnek rnely fizikai tevkenysgeket kel
lene tovbbra is cgen bell vgeznie. Ennek alapjn hamarosan a beszl
ltknak adtk alvllalkozsba a frnlernez-forrnzst, az acd rnotortrcsk
megrnunklst, valarnint a fogaskerekek s fogaskerkhzak gyrtst.

188

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Ezt kveten a sugrhajts motor 2000 alkatrszt 7 termkkategri

ra osztottk: rotorok s tengelyek, turbinalaptok, gsterek s burkolatok,
hajtmgondolk,

kovcsolt kompresszorlaptok,

kompresszorllrsz

szerelvnyek, valamint ltalnos gpi megmunkls alkatrszek A rgi,

zemeken alapul szervezeti struktrt felszmoltk, a termkkzpontok
j rendszervel vltottk fel. Minden alkatrsz-kategrira jutott egy-egy
termkkzpont, valamint a vgs sszeszerelsre egy nyolcadik. Az egyes
termkkzpontok lre vezrigazgatkat neveztek ki, akik kzvetlen felette
se Coran volt. Ugyanakkor az operatv s tervezsi rszlegen bell mkd
kzpontostott beszerzst, minsg-ellenrzst s rszletes alkatrszterve
zst is talaktottk. A legtbb alkalmazottat a termkkzpontokba csopor
tostottk t. A Pratt zemi alapterletnek nagy rszt ezltal lezrhattk,
s a teljes gyrtsi tevkenysg jelents hnyadt egyik zembl a msikba
csoportostottk t, gy pldul a rotor gyrtshoz szksges valamennyi
gyrtsi munklatot kzel folyamatos ramlsban vgezhettk a connecti
cuti, middletowni zem egyetlen nagy csarnokban.
Az egyik komoly problma, amellyel Krapek knytelen volt megbirkzni,
az volt, hogy nagyarny, azonnali munkaer-leptst kellett vgrehajtani
a Prattnl, s nhny connecticuti zemet be kellett zrni. Krapek gy ltta a
helyzetet: "A 3 nagy s 6 kisebb motorbl, valamint a ptalkatrszekbl ll
heti termelsnk sz szerint elfr az irodmban. Mirt kell neknk akkor
930 OOO m2-es gyrtsi s raktrterlet?"
Radsul a Pratt szakszervezetvel el kellett fogadtatni, hogy mostan
tl szksg van sokoldal foglalkoztatsra, a feladatok rotcijra, egy
szerre tbb gp kezelsre, valamint a munkahelyek s feladatok folya
matos thelyezsre az zemek kztt, hogy alkalmazkodjanak a vltoz
rtkfolyamathoz. Ezzel szemben 1992-ig szinte minden dolgoz egyetlen
gphez volt beosztva, s mindssze annyi volt a dolga, hogy felgyelje a
mkdst s idnknt mrssel ellenrizze az alkatrszek megfelels
gt A tevkenysgket 1151, a szakszervezet ltal szentestett munkakri
lers szortotta korltok kz - kb. 10 dolgozra jutott egy munkakri
lers - s a feladatokat kompliklt "jogthelyezdsi" rendszer szerint,
a rangidssg alapjn osztottk, ami miatt gyakran a munkamdszerek
legaprbb mdostsa esetn is tbb tucatnyi vagy tbb szz munkakrt
kellett megvltoztatni.
George David s Karl Krapek 1993 tavaszn egy sor magas szint tr
gyalst folytatott a Gpkezelk Nemzetkzi Szvetsgvel s Connecticut
llammal, mieltt vgl arra a megllapodsra jutottak, hogy vglegesen
cskkentik a dolgozk szmt (a Pratt ltszma 1991 s 1994 kztt 51 OOO
rl 29 OOO-re cskkent). Abban is megegyeztek, hogy a rugalmas munka
vgzs s a munkakr megtervezsben tanstott aktv rszvtel lesz az j

A dnt prba

189

---------- ------

norma, s hogy az llam segtsget fog nyjtani az elbocstott alkalmazot

tak tkpzsben. Viszonzskppen a Pratt vllalta, hogy mindaddig, amg
teljestik a nagyratr termelkenysg-nvelsi clokat, nem szerveznek ki
tovbbi feladatokat a beszlltknak s nem helyeznek t tbb munkt a
Pratt ms llamokban tallhat zemeibe.

A kerkktk eltvoltsa
A vllalat mretnek cskkentst s a munkaer-leptst kvet mg egy

komoly problmval szembeslt Krapek s Coran. APratt vezeti vagy nem

tudtk, vagy nem akartk mkdtetni az j termkkzpontokat Br az j
kzpontok 1993 augusztusban kinevezett nyolc vezrigazgatja kzl hr
man a cgen kvlrl jttek (valamennyien a General Electricnl szerzett cel
ls gyrtsi tapasztalattal), s tudtk, mi a teend, mgis gy tnt, hogy a
Pratt reg motorosai kzl sokan nem vettk a lapot.
A problma kt forrsbl eredt. A North Haven-i turbinalapt-gyrban a
Pratt rgi vezeti tnyleg szvvel-llekkel killtak a vltozsok mellett. Nagy
buzgalommal ksreltk meg a nagytteles termels talaktst egydarabos
ramlsra, de egyszeren nem rendelkeztek a megfelel szaktudssal ah
hoz, hogy sikeresen vgre is hajtsk a feladatot. V szesen megntt a nem
teljestett megrendelsek szma s a vevk reklamlni kezdtek.
Hagyomnyosan az ilyen knos helyzetbe kerlt vezetket elbocstottk
a Pratt-tl. (Az alkatrszgyrt zemek vezetinek mindig is az volt a jel
szava, hogy "Ha megvan a hatrid, akkor te vagy a nyer! [mg akkor is,
ha szemetet szlltasz].") Mindenesetre Mark Coran mindenron j szelle
misget akart bevezetni, amelyben nem bntetik meg azokat a vezetket,
akik komolyan prbltak j s jobb mdszerekkel vezetni, csak ppen ku
darcot vallottak Ezrt az zemvezetsnek ms feladatokat adott, s a lean
talakts vgrehajtshoz kvlrl hozott j vezett, Ed Northernt, egy volt
GE-vezett. Northern szles kr lean zemeltetsi s lean bevezetsi ta
pasztalatokkal rendelkezett.
A problma msik forrsa az volt, hogy nhny vezrigazgat egyszer
en nem volt hajland vltoztatni a mdszerein. Chihira Nakao 1994 tava
szn jabb sznjtkot adott el a middletowni f sszeszerel csarnokban:
bement, gyorsan krlnzett, majd kzlte az sszeszerelsi zem vezr
igazgatjval, hogy a motor sszeszerelshez szksges idt 30 naprl
3-ra, a szksges alapterletet felre, az emberi erforrst 1/3-ra, az alkat
rsz- s motorkszletet pedig 90%-kal kell cskkenteni. Radsul a hatalmas
motorok sszeszerelst pad helyett folyamatos ramlsban, futszalagon
kell vgezni. Mindehhez pedig azonnal hozz kell fogni.

190

Szemlleitl a cselekvsig: a lean talakuls

A vezrigazgat s helyettesei tiltakoztak: szerintk lehetetlen mindezt

gyorsan vgrehajtani egy ilyen bonyolult termk esetn, amelyet egy ilyen
bonyolult szervezetnl gyrtanak, mint a Pratt & W hitney, ahol kivlan
kpzett szakmunksok javtjk ki a korbban keletkezett hibkat. Meg
grtk, hogy ksztenek egy hossz tv tervet, de nyilvnval volt, hogy
egyhamar semmi sem trtnik. Rviddel ezutn elkldtk ket a Pratt
tl, s szintn a cgen kvlrl neveztek ki j vezrigazgatt Bob Weiner
szemlyben.
Az 1991 s 1994 kztt eltelt 3 ves idszakban a Pratt operatv csapat
ban dolgoz fels vezetk szma 72-rl 36-ra cskkent, s ebbl is csak 17
olyan ember volt, aki mr 1991-ben is ott dolgozott a cgnL Ahhoz, hogy
vgrehajthassk a lean talakulst ennl a klnsen vaskalapos szervezet
nl, a vezets sokkal nagyobb hnyadt le kellett vltani, mint az ltalunk
vizsglt ms vllalatoknL

A kt f tevkenysg fejlesztse
Mivel aPratt kt alapvet tevkenysget vgez a fizikai termelsben-nttt
vagy kovcsolt fmbl alkatrszeket llt el, amelyekbl (valamint a beszl
ltktl beszerzett sok egyb alkatrszbl) komplett motorokat szerel ssze
-gy vilgos kpet kapunk a lean szemllet termels megvalstsrl, ha
megfigyeljk, hogyan alaktotta t Ed Northern a turbinalapt-gyrtst, Bob
Weiner pedig a vgs sszeszerelst.

A millirddollros csarnok
Ed Northern egyetlen hatalmas csarnokot irnyt Connecticutban, North
Havenben. 300

300 m alapterlet, s knnyen ttekinthet a bejrati ajt

bl nzve. Ebben a teremben 1991-ben 1350 Prati-alkalmazott 600 specilis

gppel l millird dollr rtk turbinalaptot s terellaptot gyrtott su
grhajtmvekhez.34 Mivel magt a sugrhajtmveket ltalban ellltsi
r alatt rtkestik - st napjainkban nhnyszor gyakorlatilag ingyen ad
jk-, m a gyakran cserlt terellaptokat s turbinalaptokat (amelyeket
gyakran a sugrhajtm zletg "borotvapengjnek" neveznek) az elll
tsi kltsgk sokszorosrt adjk el, ezrt nagyrszt Ed Northern csarno
kban dl el a Pratt & W hitney nyeresgessge.
1993-ban az volt a gond, hogy a North Haven-i zem hatalmas kltsgei
miatt a Prattnek nem hoztak elegend nyeresget a "borotvapengk" ah
hoz, hogy fenn tudja tartani "borotva"- (sugrhajtm-) ipart. Mg ennl

A dnt prba

191

is nagyobb problmt jelentett, hogy a lean mdszerek bevezetse sorn

az zem nem tudott hatridre szlltani. Tornyosultak a nem teljestett
rendelsek, s a Pratt cash flow oldalon is slyosan megsnylette az gyet.
Amikor Ed Northern 1993 augusztusban megjelent a sznen, let-hall
harc vrt r.
Ed Northern szmra- sok ms, ltalunk megismert emberhez hasonlan
az 1980-as vek elejn esett le a tantusz, mgpedig a GE Aircraft Engine
Groupnl, ahol elszr prblkozott az egydarabos ramlssaL Nhny
kezdeti siker utn vgl tment az Inter Turbine nev kis cghez, amely
srlt turbinalaptokat javtott. A megbzsokat lgitrsasgok karbantar
t mhelyeitl kaptk. Azonban az Inter Turbine nem rendelkezett a kell
technolgiai bzissal s pnzgyi erforrssal ahhoz, hogy ki tudjon trni
a szk piaci rsbl, ezrt amikor Mark Coran 1993 nyarn felkereste Edet
azzal az ajnlattal, hogy szabad kezet kap a lean mdszerek bevezetsre
North Havenben, kszsgesen igent mondott.
Amikor Ed Northern elszr megpillantotta a csarnokot, az 1984-ben
bevezetett "ramlsi" sorokat ltta, csak ppen az idkzben megvltozott
alkatrsztervek s megmunklsi ignyek beletkztek a hatalmas, elmoz
dthatatlan feldolgozgpezetekbe, gy az 1984-ben kialaktott ramlsbl
1993-ra mr csak gtak s llvizek sorozata maradt. Radsul szrny mi
nsget tapasztalt.Szmos folyamatbl csupn a termkek alig 10%-a kerlt
ki elsre elfogadhat minsgben. Az alkatrszeket jra meg jra vgig kel
lett vinni a rendszeren, s lehetetlensg volt tartani a hatridt
Northern azonnal hozzltott egy sor olyan lpshez, amelyek remnye
ink szerint mostanra ismersen esengenek. rtkelte a fizikai llomnyt, s

arra jutott, hogy soha nem lesz szksge a jelenlegi 1350 dolgoz 60%-nl
tbbre. Ugyanakkor felmrst ksztett a vezetsg krben is, s azzal szem
beslt, hogy jelents rszk soha nem tudna az ltala tervezett krnyezetben
dolgozni. Egyszeri leptssei s gyors vezetvltsokkal fenntarthat alkal
mazotti ltszmot s irnythat menedzsmentet alaktott ki.
A kvetkez lps az volt, hogy elksztsk az egsz turbinalapt- s
terellapt-gyrts rtkfolyamat-trkpt, tszervezzk az zleti egys
geket, hogy gondoskodjanak az rtk ramlsrl minden termkcsald
esetn, s minden gpet gy alaktsanak t, hogy azokat a munkatrsak
brmikor knnyen elmozdthassk a helykri.35 Ezutn ideje volt, hogy
a megmunklsi lpseknek megfelel sorrendben elrendezett cellkba
rendezzk a gpeket, hogy a lehet legtbb esetben megvalsuljon az egy
darabos ramls.
Az erfesztseket azonnali s kprzatos siker koronzta. A kvetkez
kt vben 80 milli dollrrl nullra sikerlt visszaszortani a hatridn tl

192

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

szlltott alkatrszek rtkt, a kszletet felre cskkentettk, mikppen sz

mos alkatrsz gyrtsi kltsgt is, s a munkaer termelkenysge kzel a
dupljra ntt. Egyszval elrtk, amire szmtani lehetett. Ekkor azonban
eljtt az id, hogy megbirkzzanak a monstrum problmjval.

A monstrumok monstruma
A lean szemllet alkalmazi minden gpet monstrumnak neveznek, amely
tl nagy ahhoz, hogy elmozdtsk a helyrl, s amelynek mrete nagyt
teles mkdst kvetel meg. (Ugyanezt a kifejezst hasznlnk egy gyjt
eloszt repltrre, egy kzpontostott szmtgprendszerre s egy kz
pontostott tervezsi rszlegre is - mindenre, ami csak nagy ttelekben tud
mkdni, s nem tud rugalmasan alkalmazkodni az rtkfolyamat vlto
zsaihoz.) Mivel a folyamatos fejlds s a vltoz megmunklsi ignyek
miatt a gpeket llandan t kell rendezni, a monstrumok nem kvnatosak:
a muda egyik megjelensi formi.
Az emltett North Haven-i monstrum 12 Hauni-Blohm laptkszrl kz
pontbl ll hatalmas, 80 milli dollros komplexum volt, amelyet megren
delsre gyrtottak Nmetorszgban s 1988-ban helyeztek zembe, amikor
a Pratt a cscstechnolgia segtsgvel akarta lekrzni versenytrsait Egy
szer tleten alapult: a vilg leggyorsabb s legkifinomultabb berendezsvel
teljesen automatizlni kvntk a turbinalaptok lapttveinek kszrlst.
Az 1980-as vek vgig North Havenben minden laptot egyms utn
9 kszrbe fogattak be, amelyek teljes megmunklsi ideje 84 percig tar
tott. Az volt a cl, hogy minden turbinalapt alapjt olyan simra kszrl
jk, hogy szorosan belesimuljon a laptot a motorba rgzt korongba. Ez a
megkzelts munkaignyes volt, mivel kzvetlen munkaerre volt szksg
a gpek felgyelethez, a gyakori kalibrlshoz s az alkatrszek gpekbe
fogatshoz. Radsul kzvetett munkra is szksg volt ahhoz, hogy az al
katrszeket a gpektl a trols helyre, majd a kvetkez gphez szlltsk,
amely az elfajult "ramlsi" rendszerben valahol mshol helyezkedett el.
Az j rendszer 12 hatalmas, egyenknt 12 tengelyes kszrkzpontbl
llt. Mindegyik kzpont el tudta vgezni a korbban 9 gp ltal vgzett k
szrlsi lpsek mindegyikt, s mindssze 3 perc alatt lekszrlt egy
laptot. Radsul a kzpontokat robotok tltttk fel, rtettk ki, s az al
katrszeket automata vezrls jrm (automated guided vehicles, AGV)
szlltotta oda-vissza a trolsi hely s a kzpont kztt. Nem volt szksg
sem kzvetlen, sem kzvetett munkra.
Mgis felmerltek problmk. A kszrk olyan hatalmas ert gyako
roltak a laptra, hogy a lapt sztroppant, ha a norml befogk rgztettk,

A dnt prba

193

amelyek a lapt nhny pontjra koncentrltk a hatalmas erket. Ezrt a

megmunkland fellet kivtelvel, alacsony hmrsklet tvzetbe to
koztk a laptot, az erk egyenletes elosztsa rdekben a lapt teljes fel
letn. A betokozst olvasztott fmet tartalmaz hatalmas tartllyai felsze
relt gp vgezte drga ntformkkal, hossz tllsi idvel, nagy ttelben.
Emiatt a betokozott alkatrszeket raktrba kellett szlltani, mieltt sorra
kerltek volna a Blohm-gpeknl. Ezt a feladatot automata vezrls jrm
vek, valamint automata raktrozsi s elrsi rendszer (automated starage
and retrieval system, ASRS, ugyanazon a koncepcin alapult, mint a Toyota
chicagi raktrban kiprblt, a 4. fejezetben lert mdszer) vgezte.
Mg egy problma felmerlt: az alacsony hmrsklet tvzetet a k
szrlst kveten el kellett tvoltani a laptrL Szmos bonyolult lpsre
volt szksg ahhoz, hogy az tvzetet teljesen eltvoltsk. (Mg a mikrosz
kopikus mret tvzetdarabkk is forr pontokhoz s a motorba beptett
lapt gyors elhasznldshoz vezethetnek.) A lpsek kztt szerepelt a
rntgenezs s egy atomabszorpcis folyamat, amely sorn mar vegysze
rekkel teszteltk az tvzet nyomelemeinek jelenltt. Ez az utols lps
slyos krnyezetvdelmi problmt is okozott a radioaktv savak jelenlte
miatt. A rendszer akkori elrendezse a 8.4. brn lthat.
A problmk sort szaportotta a Blohm-kszrk tllsi ideje egyik al
katrszcsaldrl a msikra. Mivel a kszrrl fokozatosan, szintrl szintre
lehetett eltvoltani az automatizlst ahhoz, hogy t lehessen lltani, min
den tlls 8 rt vett ignybe. A rendszer tervezi nyilvnvalan abban a

KSZ
RLS

Tokozs
mentests

Rntgen

aut. vez. jrmvek

Ellenrzs

Automata raktrozsi
s elrsi rendszer

8.4. bra. Automata laptkszrl kzpont

Sav
tisztts

194

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

hitben ltek, hogy a gp hasznli rendkvl nagy szrikban fognak egy

fle alkatrszt megmunklni - gy lehetv vlik a teljesen automatizlt t
megtermels -, de a gyakorlatban a Prattnak rengetegfle laptbl kellett
volna alkalmanknt csak kis mennyisget legyrtania. A hossz tllsi id
ezt lehetetlenn tette, gy minden alkatrsztpusbl nagy tteleket kellett
ellltani.
Vgl szmos betantott munkst kellett kpzett technikusokra cserlni,
hogy szksg esetn feltrjk az egsz folyamatot vezrl kompliklt (2000
paramteres) szmtgpes rendszer hibit. 1993 szn, amikor Ed Northern
megrkezett, 22 technikus gondoskodott a Blohm-gpek szksgleteirl,
nem sokkal kevesebb, mint amennyi dolgozra a rgi manulis rendszer
ben szksg volt.
Vgs soron az j rendszer 9 megmunklsi lpsbl 8, valamint az au
tomata vezrls jrmvek s az automata raktrozsi s elrsi rendsze
rek semmifle rtket sem teremtettek. Radsul a 3 perces kszrlshez
a nagytteles-kszletez rendszer miatt tovbbi 10 napos idtartam trsult
a betokozsi folyamat kezdettl a tokozsmentestsi folyamat vgig. s
az sszetett gpezet szeszlyesnek bizonyult. Mg a hosszadalmas tanul
si folyamat vgn is alig tudtak 80%-osnl magasabb teljestmnyt elrni.
Kibrndt eredmny egy 80 milli dollros beruhzs utn.
Azrt emltjk meg a Blohm-kszrket, mert jl pldzzk a mra el
avult gondolkodsmdot. Az a ketts cl, hogy egyrszt felgyorstsk a
tnyleges kszrlst-amit gy kell elkpzelnnk, mint egy hosszadalmas
folyamat "nagy sebessg pontjt"36 - msrszt minden dolgozt kivonja
nak a folyamatbl, mert "drga" az rabrk, nem ltja a ftl az erdt. A fo
lyamat tlagos sebessge szmt igazn (valamint az rtkfolyamat hossza)

s az, hogy tlagosan rnknt mennyi rtket hoznak ltre az egyes alkal
mazottak. (Erre a krdsre mg visszatrnk a kvetkez fejezetben a nmet
"
"technika trgyalsa kapcsn.)
Kezdetben a North Haven-iek megprbltak a Biohm-kzpontot figyel
men kvl hagyva dolgozni, s elklnteni a kszrlsi lpst a turbina
laptok feldolgozsi folyamatnak tbbi rsztl, hogy ne zavarja annak
folyamatos ramlst. De ez kemny dinak bizonyult. A teljes folyamat
kltsgnek nagy rszrt a Biohm-kzpontok voltak felelsek, s hullmz
teljestmnyk meghistotta a folyamat tbbi rsznek folyamatos raml
sra irnyul ksrleteket. A kzpontoknak mennik kellett.
A North Haven-i folyamatot feltrkpez csapat 1994 vgre kszen llt
a vlasszaL Azt javasoltk, hogy minden egyes Blohm megmunkl kz
pontot vltsanak fel 8 egyszer, hromtengelyes kszrgppel, amelyek
zsenilis, gyorsan cserlhet befogkkal rgztik a laptokat a gpben, gy
feleslegess vlik a tokozs folyamata.37 Minden gyrtcellban egy dolgoz

A dnt prba

195

kzzel helyezi t az alkatrszeket az egyik gpbl a msikba, szabvnyosa

a sajt munkjt, ellenrzi az alkatrszek mreteit a minsg biztostsa r
dekben, minden gpet (egy mobil gpbellt asszisztens segtsgve!) alig
2 perc alatt tllt a kvetkez alkatrsztpus gyrtsra, s csak azt kszti

el, amire szksg van, mgpedig akkor, amikor igny van r.

Kszrls

8.5. bra. Lean laptkszrl rendszer

MegjegJzs:

Hromtengely kszrgpekkel s kt elektrosztatikus feltltdsmentest gppel

(electrostatic discharge machine, EDM) felszereJt cella.

Mikzben a tnyleges megmunklsi idt 3 percrl 75 percre nveltk, a

folyamat teljes tfutsi idejt 10 naprl 75 percre szortottk vissza. Az tl
lsok miatti llsidt tbb mint 99%-kal cskkentettk (mivel a 9 gp mind
egyikt just-in-time rendszerben, az j alkatrsz rkezsekor lltottk t).
A megmunkls alatt lev alkatrszek szma 1640-rl 15-re esett (minden
gpben egy, plusz egy a megmunkls kezdetre vr s egy ppen elk
szlt). A szksges alapterletet 60%-kal tudtk cskkenteni. A teljes gyr
tsi kltsg kevesebb mint felre cskkent, mikzben a cellk ltrehozsa
egyenknt alig 1,7 milli dollr beruhzst ignyelt. Feleslegess vlt a to
kozs, az automata vezrls jrmvek, az automata raktrozsi s elrsi
rendszer, a krnyezetvdelmi kockzattal jr tokozsmentests, valamint
a technikusok hadt foglalkoztat szmtgpes vezrlterem. A lean szem
llet lenygz eredmnyeinek sszefoglalst a 8.1. tblzatban lthauk.
Amikor az els j, japnul chaku-chakunak- azaz tlts-tltsnek- neve
zett cellk 1996 elejn mkdsbe lptek, a North Haven-i zem j ton volt
afel, hogy kltsgek s minsg tekintetben is vilgvezet pozciba ke
rljn, mikzben jl megfizetett, bevlt munkaert foglalkoztatott, s "egy
szer" gpeket hasznlt egy II. vilghborban plt, rgi (de kifogstalan
llapot) pletben.
A munkaervel kapcsolatos megfontolsok vezettek Ed Northern stra
tgijnak utols lpshez. Tudta, hogy a lean szemllet fokozatosan to-

196

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

8.1. tblzat. A lean gpek s monstrumok sszevetse

Automatizlt
Blohm-kszr

Chaku-chaku
gyrtcella

597

230

Alkatrsz ltal megtett t (m)

762

24

Kszlet (gyrtcella tlaga)

1640

15

Szria nagysga (laptok szma)

250

Alapterlet;gyrtcella (m2)

10 nap

75 perc

Krnyezetszennyezs

savtisztts s rntgen

nincs sav, nincs rntgen

tlls miatti llsid

tfutsi id (ciklusid sszege)

480 perc

100 mp

Kszrlsi kltsgjlapt

1,0 x*

0,49 x*

j lapttpus szarszmkltsge

1,0

*
x

0,3 x*

*A pontos szmok vllalati titoknak minslnek. A lnyeg, hogy egy lapt kszrlsi kltsge
a felre, mg egy j alkatrsz bevezetshez szksges szerszmozs kltsge 70%-kal cskkent.

vbbi dolgozkat s erforrsokat fog felszabadtani. Hacsak nem akart

folyamatosan felmondleveleket osztogatni s magyarzkodni, hogy mirt
dolgozzanak szvvel-llekkel egy olyan vllalatnl, amelyiknek nem rde
ke llsaik megvsa, akkor egyre tbb munkt kellett tallnia, mgpedig
gyorsan. (Ed ezt gy nevezi: "a remny letben tartsa".)
Az egyik mdszer az volt, hogy visszavettk a beszlltkhoz kiszervezett
munkt, klnsen, ha ezek beolvasztsa fejlesztette a folyamatos ramls
ban vgzett termelst. (Fontos tudni, hogy ez visszafordthatatlan folyamat.
Egyetlen cg sem teheti meg, hogy knye-kedve szerint maghoz veszi,
majd jra alvllalkozsba adja a munkt. A beszlltk nem fognak kzre
mkdni.) A msik mdszer az volt, hogy aPratt ms egysgeivel egytt
mkdve belpnek a turbinalapt-javt gazatba s motorfeljtsi munkt
vllalnak. Ez a terlet mg nagytteles-kszletez rendszerben mkdtt,
s a lean "bredsre" vrt. 1995-re mindkt mdszer tervei elkszltek.

Motor folyamatos ramlsban

Kzben a vgs sszeszerel csarnokban Bob Weiner 1994. jliusi kinevez
snek pillanattl kezdve teljes erbedobssal a lean elvek bevezetsn fra
dozott. Mivel korbban Ed Northern helyetteseknt dolgozott a GE Aircraft
Enginesnl, nem meglep, hogy ugyanazokat a lpseket tette meg: els
knt olyan szintre szortotta vissza a ltszmot, amely hossz tvon is fenn
tarthat, levltotta az j rendszerhez alkalmazkodni kptelen vezetket,

A dnt prba

197

szabvnyostotta a munkt, s kezelte a minsggyi problmkat, hogy

biztostsa a folyamatos ramls bevezetsnek feltteleit.
Weiner s csapata a helyzet tanulmnyozsa sorn megllaptotta, hogy
tnyleg megvalsthat a Chihira Nakao ltal kitztt cl. Le lehet rvid
teni 3 napra a motor gyrtsi idejt, viszont komoly beruhzs szksges
hozz: az sszeszerel csarnok s a msik pletben elhelyezked tesztka
binok38 sszekapcsolsa. Mr a modulris sszeszerels bevezetse is (1996
kzepn) 30 helyett 10 napos tfutsi idt eredmnyezett, gy, hogy az sz
szeszerels rfordtsa is lnyegesen cskkent. A motorokat szrevehetet
lenl lassan mozg futszalagra tettk, s megszntettk a folyamat elejn
fellp minsgi, valamint szlltsi problmkbl add visszaramlst
s utmunkt. Az sszeszerelk kszletekben (kit) kaptk a komponens
modulokat s a szerszmokat, gy nem kellett idt fecsrelnik a "kincske
ressre". Ezenkvl az sszeszerelk munkjt az sszeszerel sor mellett
elhelyezett manitorok is segtettk, amelyeken egy egyszer szmtgpes
rendszer felfuntette az egyes lpsekhez szksges brkat s utastsokat.

Minsgi vlsg
Az utols megoldand problma egy minsgi vlsg volt. 1993-ban zn
lttek aPratthez a reklamcik a motorok repls kzbeni lellsnak ma
gas arnya miatt. Ez az arny a replgpmotor gazat elsdleges min
sgi mutatja. Tbb lgitrsasg azzal fenyegetztt, hogy trli a jvbeli
rendelseket, st brsghoz fordul krtrtsi ignyeivel. A jelek szerint a
Pratt bizonyos rootorjainak repls kzbeni lellsi arnya a GE s a Rolls
motoroknak 7-szerest is elri.
Bizonyos rtelemben ez lehetetlennek tnt. A Pratt minsgbiztost
si rszlege 2300 ft foglalkoztatott 1992-ben, s mindent ellenrztt, amit
ellenrizni lehet. Msrszt nyilvnval volt, hogy a '80-as vek minsgi
mozgalma balul slt el. A minsgbiztosts a vllalati "szupereg " vagy
a "ktzkd nevel" szerept lttte magra, aki a termelsben dolgo
zk krmre nz, nehogy a norma teljestsnek hevben elhanyagoljk a
minsget. Ez termszetesen lejratta s npszertlenn tette a minsg
biztostst.
A rendszer azt is maga utn vonta, hogy a termelsi vezetk szvesen
tadtak minden lltlagos minsgi problmt az anyagellenrz bizott
sgoknak, amelyek jval a problma els szlelse utn dntttk el, hogy
a minsg-ellenrzs ltal visszadobott alkatrszek kiszllthatak-e. Az
1990-es vek elejn aPratt vente 66 OOO anyagellenrz bizottsgi eljrst

198

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

vgzett de az esetek 90%-ban vgl "adott llapotban" szllthat kateg

riba soroltk az alkatrszt, mivel a hivatalos specifikcitl rnutatott elt
rst jelentktelennek tltk meg. Mindezt hosszas kslekeds s a problma
rtkelsre fordtott tbb rnyi tancskozs utn.
A problma egyik megoldsa az volt, hogy teljesen tszerveztk a rnin
sgbiztostsi rszleget. Az tszervezst Roger Chericoni irnytotta, a Pratt
egyik oszlopos termktervezje, aki elfogulatlanul lthatott munkhoz,
mert nem rendelkezett minsggyi httrrel, s nem befolysoltk korb
bi tapasztalatok. Mindssze 150 alkalmazottat tartottak meg a rszlegen, a
tbbieket az zemben dolgoz zleti egysgekhez csoportostottk t, hogy
a minsgi problmkat kzvetlenl keletkezsk helyn orvosoljk
A msik megolds pedig George Davidtl fggtt, akinek valjban kt
szer is "leesett a tantusz" a lean szemllettel kapcsolatban (els zben vek
kel azeltt, hogy tallkozott volna Art Byrne-nel). Az 1980-as vekben, az
Otis Elevator elnkeknt a japn Matsushitval ltestett kzs vllalat, a
Nippon Otis elnki poszt is betlttte. 1990-ben David vlsg el nzett,
mivel a Matsushita kzlte, hogy gy gondolja, a jvben nem tntetheti fel
a kzs vllalkozs termkein a sajt nemzeti mrkanevt.
"A Matsushita vezetje felhvott, hogy rmutasson: a termknk vek
ta 4-5-szr gyakrabban romlik el, mint a Hitachi s a Mitsubishi konkurens
termkei. Termkeink Japnban tapasztalt teljestmnyt tekintve tudtam,
hogy a kapcsolatunk a vghez kzeledik Azzal is tisztban voltam, hogy
ha az Otis Japnban nem tudja llni a versenyt a japn cgekkel, akkor id
vel ms orszgokban is el fogjk hdtani a piacunkat."
Szerencsre a Matsushita felajnlotta a segtsgt Yuzuru lto, a Matsushita
Electric vllalati minsgi varzsija szemlyben. ltt elkldtk, hogy j
ruljon hozz a Nippon-Otis minsgi problminak megoldshoz. "Szk
sgnk volt a segtsgre, mert mindenron a legjobb terrnkeket akartuk
gyrtani, de nem tudtuk, hogyan. Ilyen egyszer volt."

Ito tancsait kveten az Otis "visszahvsi arnya" (a felvongyr

ts szakzsargonjban ez azt jelenti, hogy vente hnyszor hvjk a szere

lket meghibsodott felvonhoz) zuhanni kezdett, s vgl a Hitachi s a

Mitsubishi szinqe al sllyedt. David szavaival: "Ktsgtelen, hogy Ito-szan
sajt kezleg mentette meg a Matsushitval polt kapcsolatunkat s lehet
v tette, hogy egy amerikai cg gyzelmet arasson Japnban a legjobb japn
versenytrsai fltt."
Ito rviddel ez utn nyugdjba ment a Matsushittl, s George David
rbeszlte, hogy teljes llsban segtse az Otist, majd amikor David 1992ben a United Technologies elnki poszra lpett, akkor a UTC valamennyi
vllalatra kiterjesztette a kinevezst. Vgl mg arra is rbrta ltt, hogy
tkltzzn Japnbl a UTC hartfordi szkhelye kzelbe.

A dnt prba

1 gg

Amikor Ito kezelsbe vette a UTC termelvllalatait, kiderlt, hogy min

sg-ellenrzsi techniki az ramls elvein alapulnak. "Visszafordtsi arny
tblzatokat" alkalmazott annak kidertsre, hogy hnyszor szaktjk flbe
a hibk a termels ramlst. Azt tapasztalta, hogy a folyamatos ramls s
a tkletes minsg kz a kzben jr. Mindketthz a problma gykernek
szigor elemzsn s a javt intzkedseken keresztl vezet az t.
"Amikor a Pratt minsgi problmi 1993-ban mr a vevknl cscso
sodtak, tudtam, hogy Ito minsgi s Shingijutsu ramlssal kapcsolatos
filozfija szpen egybecseng egymssal. Felismertem, hogy verhetetlen p
rost alkotnnak, ezrt arra krtem Itt, hogy ezentl minden idejben Roger
Chericoninak segtsen a Prattnl."
Ito, rniutn orvosolta a repls kzbeni lellsok alapvet okt, a Pratt
termelsi rendszerben tapasztalhat visszaramlsok ltalnos problm
jra fordtotta a figyelmt. Pldul North Havenben a gyrtsi folyamaton
elsre tjut termkek tlagos arnya 10%-rl hamarosan gyakorlatilag
100%-ra ntt.

A fizikai termelsben elrt eredmnyek

A Pratt 1995 kzepre teljesen talaktotta az egsz fizikai termelsi rend
szert. Megszabadultak a kzel140 v alatt kialakult tmegtermelsi, nagy
tteles-kszletez, " addig btykljk, amg j nem lesz" filozfitl, s teljes
egszben ramlsra alapul szervezett alakultak, ahol az azonnali kivl
minsgre s a visszaramls felszmolsra trekedtek.
A korbban valamennyi alkatrsz mozgst irnyt MRP-rendszer
feladatt szktettk. A hossz tv kapacitstervezsre s a lean elveket
mg meg nem valst beszlltktl rkez, hossz tfutsi idej alkatr
szek nyilvntartsra korltoztk. Helyette az egyes modulkzpontokon
s a vgs sszeszerelsen thalad ramlst egyszer hzrendszer sza
blyozta.
A modulok lnyeges alkatrszcsaldjaiknt ltrehozott 80 zleti egysget
szervezetileg s fizikailag is tszerveztk Az zleti egysgek vezeti sok
kal egyszerbb, kzvetett kltsgeket sokkal kisebb hnyadban tartalmaz
"
"eredmnytblt kaptak (a Wirernold 7. fejezetben bemutatott megkzel
tshez hasonlan), valamint megbztk az egysgvezetket, hogy kaizen
mdszerekkel szortsk vissza a kltsgeket A termelstervezket s a mi
nsggyi szakembereket fizikailag thelyeztk - azaz az rasztalukat t
vittk - az zemcsarnok emeleti irodibl vagy a tervezsi szkhelyekrl a
cellkba vagy kzvetlen szomszdsgukba.

200

Szemllettl a cselekvsig: a lean talakuls

Vgl a Pratt mind a 7000 gpt thelyeztk (nmelyiket tbbszr is),

s 1995 vgre az egsz Pratt & Whitney Company valamennyi termelsi
folyamata legalbb egy kaikaku s kaizen-tevkenysgen tesett annak r
dekben, hogy minden alkatrsz folyamatos ramls, gyakorlatilag nulla
gyrtskzi kszletet tartalmaz cellban kszljn. Ugyanakkor az Ito ltal
szorgalmazott minsgi gondolkods jegyben lezajlott fejlesztsek egsz
sora valamennyi folyamat "tanstshoz" vezetett- azaz tterveztk a te
vkenysgeket s beszablyoztk a szerszmokat- annak rdekben, hogy
maradktalanul biztostsk az elsre kivl minsget visszaramls s ut
munka nlkl.
Ebbl addan az tfutsi id18-rl6 hnapra esett vissza (a rvid tvra
kitztt cljuk 4 hnap volt); a nyersanyag-, gyrtskzi s kszrukszlet
70%-kal cskkent s tovbbra is cskkenben van, s a korbban a terme
lsi lpsek kztt mozg valamennyi alkatrszt trol hatalmas kzponti
raktrt bezrtk. Az anyagellenrz bizottsgokhoz utalt minsgi gyek
szma alig felre esett vissza (1996 vgre kitztk az anyagellenrz bizott
sgok teljes felszmolst); s az egy alkatrszre jut tlagos kltsg relr
tken 20%-kal cskkent, pedig a termelsi volumen 50%-kal visszaesett. Ez
az utols mutat taln a legfontosabb, mivel rgen, a tmegtermels idejn
ilyen krlmnyek kztt 30%-kal vagy mg tbbel nvekedett volna az egy
termkre jut kltsg, ami miatt a vllalat valsznleg knytelen lett volna
beolvadni egy msik cgbe vagy felhagyni tevkenysgveL
A vlsg kezdetn, 1991-ben kitztt eredeti 35%-os kltsgcskkentsi
cl tovbbra is fennll, de a kereslet visszaesse miatt- amely csak 1996
kzepre kezdett megfordulni- egy kicsit tovbb tart a teljestse. Radsul
mikzben a Pratt jelents mrtkben leszortotta a sajt kltsgeit, a vlla
lat teljes termelsi kltsgnek tbb mint felrt felels beszllti bzison
ugyanolyan kaikaku s kaizen-tevkenysgeket kell vgrehajtani, mint a
Prattnl. Egy-egy vllalat lean szemlletre vltsa sokszor -az5. fejezetben
bemutatott veges pldhoz hasonlan- egsz gazatok jragondolst is
magban foglalja majd annak rdekben, hogy az ntsen s kovcsolson
t egszen az alapfmekig visszamenen id- s kltsgmegtakartst, vala
mint minsgjavtst rjenek el.

Nincs tbb visszat

APratt lean talakulsnak kritikus pillanata 1994 tavaszn rkezett el. Br
a termels folyamatt llandan fejlesztettk, mindebbl a klvilg mit sem
vett szre a vllalat szlltsi gondjai miatt. Mivel a rgi vezets vonakodva
fogadta az j rendszert s a folyamat szmos pontjn hibk cssztak az al-

dnt prba

201

kalmazsba, a Pratt motorjainak csupn 10%-t tudta hatridre szlltani.

Ez negatv rekordot jelentett.
Amint Mark Coran ksbb megjegyezte: "Folyton azon tprengtem ak
kor tavasszal, hogy mirt nem bocstottak mg el az llsombl, amikor
lthat eredmnye mg nincs az erfesztseinknek Utlag visszatekintve
egyszer a vlasz: George David s Karl Krapek - a legtbb amerikai cg
fels vezetjvel ellenttben - rtette, hogy mit csinlok. Tisztban voltak
vele, hogy az elrelpsek visszalpssel is jrnak, csak az a lnyeg, hogy
tretlenl haladjunk a kitztt ton."
Amint 1994 nyarra j vezets kerlt a vgs sszeszerels lre, Ito mi
nsggyi kezdemnyezseinek mutatkozni kezdett a hatsa, s a vgs
sszeszerelstl kiindul hzrendszer vette t az MRP szerept vllalat
szerte. Minden nagyon gyorsan a helyre kerlt. Radsul az j vezrigaz
gatk mg tbb idt s segtsget kezdtek kvetelni Bob D' Amore meger
stett folyamatos fejlesztsi irodjtl, s a Pratt most mr fenn tudta tartani
az egyhetes villmfejlesztsek sorn elrt eredmnyeket. Mindenesetre h
rom v kemny munkba kerlt, mire eljutottak egy olyan pontra, ahonnan
nincs tbb visszat.

A kvetkez ugrs
1995-ben Karl Krapek a Pratt fennmarad rszre fordtotta a figyelmt,
ahol a lassan halad, befel fordul termkfejlesztsi s tervezsi rendszer
csupn csekly mrtkben vltozott. A szervezeti diagram ekkor- a termk
kzpontok mkdsnek teljes beindulsa utn - nyomaszt kpet muta
tott: leginkbb egy bvs kockra hasonltott

(lsd a 8.6. brt). Minden j

termkprogram a felelssg s az elktelezettsg bonyolult hlzatt hozta

ltre a (hajtmkzpontoknak nevezett) termkfejlesztsi csapatok, a ht
komponenskzpontba osztott f technolgik, valamint a nyolc, rszletes
tervezsi s gyrtsi tevkenysget folytat termkkzpont kztt.
Legegyszerbben fogalmazva az j termk fejlesztse azt jelentette, hogy
a hajtmkzpont elksztette a teljes specifikcit (toler, tmeg, zem
anyag-fogyaszts, gyrtsi kltsg), az alkatrszkzpontok megterveztk s
ellltottk a f komponenseket, a termkkzpontok pedig egyesvel meg
terveztk az egyes komponenseket alkot alkatrszeket. A projektet gya
korlatilag ktszer vezettk vgig 3 hatalmas szervezeten keresztl, amelyek
kln-kln tartoztak felelssggel az elnk fel. Nem vletlen, hogy mind
ez zrzavarhoz s tetemes kltsgekhez vezetett.
Az 1996 elejn bejelentett, de az egsz 1996-os vre tervezett megolds az,
hogy sokkal ersebb, specializlt komponenstervez mmkket is tartal-

A dnt prba

203

maz termkcsapatokat hoznak ltre a hajtmkzpontban. A komponens

kzpontokban marad tervezmmkket vagy az j tervezsi mdszerek
s technolgik, tervezsi szabvnyok s rendszerek karbantartsval meg
bzott kis tervezsi terletre csoportostjk t, vagy a jelenlegi termkkz
pontokbl kialaktott j modulkzpontokba, hogy ltrejjjn a 8.7. brn
felvzolt lean szervezet
A modulkzpontok alapveten klnll vllalkozsok, amelyek aleln
ke/vezrigazgatja felels a termelsrt s az j termkek kifejlesztsnek
tmogatsrt Minden modulkzpont kpes lesz nllan megtervezni
s ellltani a sugrhajtmvet alkot 7 modul valamelyikt: a lgcsavart
a burkolatval egytt, a kis nyoms kompresszorokat a nagy nyoms
kompresszorokat, az gstereket, a nagy nyoms turbinkat a kis nyo
ms turbinkat s sugrcsveket, a hajtmgondolkat s a burkolatokat
Ezeket pontosan a megfelel idben szlltjk az sszeszerelsi, a tesztelsi
s a szlltsi modulhoz, amelyek szinte azonnal sszelltjk a motort s
tadjk a vgfelhasznlnak
A vltozssal egyidejleg (ami ktsgtelenl kezdetben problmkat fog
szlni, mint ahogy a fizikai termelsben is) aPratt jragondolja az rtke
stst s a szervizt. Amint a termkfejleszts tfutsi ideje kzel 2 vre, a
fizikai fejlesztsi id pedig a 4 hnapos jelenlegi cl al esik vissza, eljn
az ideje annak, hogy megszntessk az rtkestsi hullmokat, amelye-

Vezrigazgat

Marketing

Termkfejleszts

u
j
j
j

ll

Tervezs s K+F

ll

Nagy motorok termkcsapata

Kzepes motorok termkcsapata
Kis motorok termkcsapata
Katonai motorok termkcsapata
Raktk termkcsapata

8.7. bra. APratt & Whitney szervezete 1996-ban

er f
H

l
l
l
l
l

ll

Operatv gyek

sszeszerels

Lgcsavarok

1
1

Kis nyoms
kompresszorok
Nagy nyoms
kompresszorok
gsterek
Nagy nyoms
turbink
Kis nyoms
turbink
Hajtmgondolk
s burkolatok

l
l

l
l

204

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

ket rendszerint visszaess kvet. Ez a hullmzs lehetetlenn teszi a Pratt

egyenletes termelst, pedig a vgfogyaszti kereslet - azaz a lgi utasok
ltal megtett km-ek szma- rendkvl stabil.

Tanulsgok s kvetkez lpsek

Milyen tanulsgokkal szolgl a Pratt esete a lean szervezet kialaktsra t
rekv amerikai menedzserek szmra? Az elst s legnyilvnvalbbat mos
tanra mr ismerjk: ne arra sszpontostsunk, hogy mit nem tud a munka
ernk, milyen kpzettsgnek van hjn s mennyi ids. Ne azokra az aka
dlyokra koncentrljunk, amelyeket a szakszervezetnk a mltban elnk
grdtett s ne a teljestend negyedves "szmok" lebegjenek a szemnk
eltt. Ezek a korltok fleg a fejnkben lteznek.
Jobban tesszk, ha az rtkteremt tevkenysgeket folyamatos ram
lsba rendezzk, hogy fejlesszk a minsget, mikzben nagyarny klt
sgcskkentst hajtunk vgre. Mindez megfelel tuds birtokban gyorsan
megvalsthat - az elkpzelhet legnehezebb esetben, a hatalmas Pratt
termelsi rendszernl 3 vbe telt - s soha nem kvetel j berendezsekre
vagy zemekre klttt tetemes beruhzsokat Ahogy a kltsgek cskken
nek s ezltal erforrsok szabadulnak fel az j kezdemnyezsek szmra,
mr sokkal knnyebb megltni a kvetkez lpst, belertve a munkatrsak
tovbbkpzst.39 A meglv tevkenysgek alapveten megvltozott klt
sgszerkezete gyakran egszen ms stratgit tesz lehetv, mint amilyet
akkor kvettek volna, ha adottnak tekintik a rgi kltsgszerkezetet. (Pld
ul aPratt az 1992 eltti kltsgszerkezetbl kiindulva soha nem is lmodott
volna arrl, hogy labdba rg a motorfeljt gazatban.)
A Pratt szmra termszetesen a lean elvek bevezetse mg mindig csak
az els lps. Igaz, hogy a gyrtst jelents mrtkben talaktottk, de a
termkfejlesztsen mg csak most dolgoznak, a marketing s az rtkestsi
rendszer lean talaktsa pedig mg htra van.
Ha mindezzel vgeztek, mg mindig maradnak olyan stratgiai krd
sek, mint hogy maga a replgpmotor-gyrts fenntarthat-e, s hogyan
terjessze ki a vllalat a tevkenysgt vilgszerte gy, hogy jobban meg
feleljen vevinek.40 gretes megkzeltsnek tnik annak jragondolsa,
hogy a Pratt gyrt vagy javt vllalatknt tevkenykedjen-e a jvben.
Lehet, hogy a jelents mrtk kltsgcskkentsnek, valamint a lean szem
lletnek ksznheten t tudja venni a motorfeljtsi s -karbantartsi
tevkenysget a fggetlen javtcgektl s a szorongatott helyzetben lev
lgitrsasgoktl egyarnt. Pldul elkpzelhet, hogy az ramls szem-

A dnt prba

205

!letnek alkalmazsval aPratt valamelyik zemben egy jszaka alatt el

tudnk vgezni egy-egy motor generljavtst, gy a replgpeket soha
nem kellene emiatt kivonni a forgalombl, a lgitrsasgoknak pedig nem
lenne szksgk arra, hogy komoly alkatrszkszleteket, valamint jelents
mennyisg tartalkrootort tartsanak kszleten.
Mindenesetre vegyk szmba, hogy mi az, amit a Pratt mris elrt!
Jelents mrtkben cskkentette kltsgeit, mikzben a vevi kedvre tett.
Ebbl addan az operatv eredmnyek az1992-es 283 milli s az1993-as
262 milli dollr vesztesgrl1994-ben 380 milli,1995-re pedig 530 milli
dollr nyeresgre vltottak t, pedig a forgalom tovbbra is cskkent.Pratt
rsznta az idt a lean elvek egsz vllalatra kiterjed bevezetsre, s kell
szabadsgot hagyott magnak annak eldntsre, hogy mi legyen a kvet
kez lps.

Lean szemllet az amerikai kontinensen kvl

Mostanra nagyon alaposan megvizsgltunk klnbz kor, mret s
komplexits amerikai vllalatokat A nagyon egyszer folyamattechno
lgit alkalmaz, 20 ve alaptott, 400 ft foglalkoztat s 70 milli dollr
forgalm Lantechtl kezdve, az sszetett technolgikat hasznl,140 ves
mltra visszatekint, 29 OOO ft foglalkoztat s 5,8 millird dollr forgalm
Prattig. Minden esetben ugyanazokat az elveket alkalmaztk s kprzatos,
fenntarthat eredmnyeket rtek el.
De mi a helyzet az USA-tl eltr, komoly gazdasgi hagyomnyokat
pol orszgokkal? Az elz knyvnket rengetegen elolvastk Nmetor
szgban, viszont komoly ktelyekkel fogadtk a nmet vezetk s beosztot
tak Mivel akkor mg nem tudtunk nmet pldkat hozni a lean elvek gya
korlati alkalmazsra, ezrt lehetett azzal rvelni - legalbb elmletben -,
hogy a lean szemllet nluk nem mkdhet, s a nmet gazdasg lnkt
sre valamilyen ms megkzeltsre van szksg. Lssunk most egy nmet
pldt, amely azt bizonytja, hogy ez az rvels teljesen tves!

9.

fejezet

Lean szemllet s a nmet technika

1994. jlius 27-n figyelemre mlt esemny trtnt a Porsche stuttgarti sz

szeszerel csarnokban: hibtlan Porsche Carrera grdlt le a szerelsorrl.
Az utmunka terleten vrakoz kk kpenyes szerelk hada egy pilla
natra megpihenhetett, mert a vllalat 44 ves trtnete sorn elszr nem
volt tennivaljuk A Porsche sszeszerel sorrl legrdl vagy a korbbi
szerelpados rendszerbl kikerl gpkocsik kzl ez volt az els, minden
hibtl mentes darab.1
Az els tkletes Porsche- s azta sok msik- kis, de fontos mrfld
kvet jelentett Wendelin Wiedeking elnk s kollgi szmra. Arra tre
kedtek, hogy bevezessk a lean szemlletet egy igazi ipari intzmnyben
-st a nmet ipari hagyomnyok egyik jelkpes kpviseljnL Nem volt
knny dolguk, a tkletes lean rendszerre jellemz bizonyos vonsok mg
megvalstsra vrnak, de mostanra nyilvnval, hogy nem lehetetlen, ami
vel prblkoznak. Radsul azt is bebizonytottk, ha a lean koncepcikat
tvzik a legkivlbb technolgival, azaz a technikban gykerez nmet
tradcikkal, akkor bmulatosan versenykpes hibrid jn ltre.

Szerny sikertl a luxusautkig

A Porsche vllalatot 1930-ban alaptotta a legends osztrk mmk, Ferdinand
Porsche. Az nevhez fzdik a Volkswagen Bogr ksbbi tervezse.2 Por
sche korbban a Daimler mszaki igazgatja volt (mieltt fzi sorn ltre
nem jtt a Daimler-Benz), de jobban szeretett volna a maga ura lenni, ezrt
megalaptotta Nmetorszg els fggetlen auttervez tancsad cgt.
Az 1930-as vekben s a hbor alatt a Porsche kicsi, m keresett mmk
vllalat volt: gyakran krtk fel a legkomolyabb problmk orvoslsra s
forradalmian j megoldsok ajnlsra. A Bogr formaterve vlt a leghre
sebb, de ezen kvl sok egyb is szerepel a listn.
A hbor vgn a fiatal Ferry Porsche rendkvl nehz gazdasgi krl
mnyek kztt vette t a cgvezetst desapjtl. Romokban hevertek azok

208

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

a nagyvllalatok, amelyeknek a Porsche tancsadi szolgltatst nyjtott,

s a hbort kvet gazdasgi koszban rendkvl visszaesett a gpkocsik
irnti kereslet. Mindenesetre az ifjabb Porsche nemcsak a tervezsi tancs
ads folytatsrl sztt terveket, hanem azt is elhatrozta, hogy a cg nll
autgyrtsba kezd Porsche mrkanven. Hamarosan kis mhelyt nyitott
az osztrk Gmnd nev faluban az si csaldi birtok kzelben. Itt ksz
tettk el 1948-ban, kzi munkval az els Porsche, a 356-os modell els da
rabjt. A kvetkez 3 v sorn tovbbi 46 gpkocsit lltottak el a fleg
kziszerszmokat hasznl mesterek.

Rvidesen vilgoss vlt, ha a Porsche "igazi" autgyrtv akarja kin

ni magt, akkor Stuttgartba kell thelyeznie a tevkenysgt, hogy az zem
a beszlltk, a tancsad iroda pedig a potencilis gyfelek kzelben le
gyen. Stuttgart klvrosban, Zuffenhausenben lev j telephelyn, 1950
tavaszn kszlt el az els Porsche 356-os, s ezzel a m_a i Porsche vllalat
valban beindult.
A vllalat kezdetben igen egyszer felptssel mkdtt: mindssze
mszaki osztlybl s gyrtsi rszlegbl llt. Ez utbbiban helyezke
dett el a kicsiny megmunklmhely. Itt gyrtottk s szereltk ssze a
356-osban hasznlt alap VW-motor mdostsra hasznlt alkatrszeket.
Az aut karosszrijt egy nagy mlt karosszriagyrt, a kzeli Reutter
gyrtotta s festette. Az alvzat nagyrszt a Volkswagen Bogr alkatrszei
bl lltottk ssze a Porsche kis sszeszerel csarnokban tallhat fix
sszeszerel llvnyokon. Vgl a fentiekbl sszeszerelt autt ellenriz
tk, tesztvezetsre kldtk, igny szerint mdostottk s javtottk, majd
kiszlltottk.
A vllalat hamarosan versenyaut-gyrt csapattal bvlt, amely egyedi
versenyautkat ksztett kzi munkval, gyakran kt verseny kztt, egy
ht alatt. A tervezsi tancsadsi tevkenysg jelents mrtkben kibvlt,
amely fleg a Volkswagennek ksznhet, de dolgoztak ms autscgek
nek is. Emiatt tovbbra is a termktervezknek volt a legnagyobb szavuk a
cgnl, br a Porsche autgyrt tevkenysge nyeresgess vlt s jelent
sen nvekedett.
Az 1960-as vek elejre a Porsche fokozatosan sajt tervezsre cserlte
az eredeti VW alkatrszeket s motorokat. Mindenesetre a 356-os forma
terve elavult s nehezen lehetett elmagyarzni a vevknek, hogy az aut
tbb mr nem csupn ms karosszrival s korszerbb lengscsillaptval
felszerelt VW. Ezrt 1964-ben teljesen j autval, a 911-essel vltottk fel a
356-ost. 3
Az j aut teljesen Porsche-gyrtmny volt a motor s a karosszria al
katrszei tekintetben is. A karosszria gyrtst tvettk a Reuttertl. Ez
ltal a Porsche sokkal integrltabb s sszetettebb vllalatt vlt. Ez tovbb

Lean szemllet s a nmet technika

209

fokozdott, amikor 1969-ben gy dntttek, hogy a Volkswagennel egytt

mkdsben alacsonyabb rfekvs autcsaldot vezetnek be. A 914-es mo
dellt 1976-ban gy a 924-es kvette. Az autt az Audi neckarsulmi zemben
szereltk ssze az Audi szmos mechanikai alkatrsznek felhasznlsval,
tbbek kztt olyan motorral, amelyet a Porsche tdolgozott.
1977-ben bevezettk a msodik fels kategrij modellt, a 928-ast, s
vele egyidejleg j, mozg sszeszerel sort a zuffenhauseni sszeszerel
csarnokban. Vgl ezen a soron kszlt a teljes modellvlasztk, amikor
1991-ben ide helyeztk t a 968-as- a 924-es s a 944-es utdjnak- gyrt
st Neckarsulmbl.
A Porsche folyamatosan nvekedett. Az 1980-as vek kzepre rendk
vl nyeresgess vlt, mivel auti a Reagan-korszak vilgmret gazda
sgi fellendlse s a japn buborkgazdasg korban meggazdagod ifj
vllalkozk s befektetsi bankrok elmaradhatatlan sttusszimblumv
vltak. 1987-ben 8300 alkalmazottja 22 OOO db 911-est s 928-ast lltott el
Zuffenhausenben, amit az Audi-zembl szrmaz 26 OOO db 944-es egsz
tett ki. Az autrtkests s a tervezsi szolgltatsok sszestett forgalma
elrte a 2 millird dollrt.

A Porsche mint klasszikus nmet vllalat

Ha vetnk egy pillantst a Porsche 1980-as vek vgig terjed idszakra,
a sikeres ipari kapitalizmus klasszikus nmet modelljt, a nmet gazdasg
nagy erssgt kpvisel mmki kzpvllalatok - a sikeres Mittelstand kpviseljt lthatjuk. Elszr is, a vllalat szmos holding alaptst k
veten, hrom nemzedken t tovbbra is stabilan csaldi kzben maradt.
Amint Ferry Porsche emlkirataiban megjegyezte: "Ha spekulcis clbl
akartam volna vllalatot alaptani, akkor eleve kitallt nevet adtam volna
neki, mert nem vagyok hajland a sajt nevemet ruba bocstani."4
1972-ben kerlt idegen kzbe a vezets, amikor Ferry Porsche gy dn
ttt, hogy a Porschk s Piechek (a nvre frjnek csaldneve) kvetkez
nemzedkbl senki sem alkalmas arra, hogy kvesse t az gyvezet igaz
gati poszton. Mindenesetre a Porsche s Piech csald tovbbra is j gazda
mdjra gondoskodott a cgrl; akrcsak az osztrk Zell am See-i si bir
tokukrl. A cg trtnete bvelkedik olyan esetekben, amikor a rvid tv
nyeresgbl tartalkokat halmoztak fel, hogy problms esetekre kszlve
megvjk a cg fggetlensgt.
A Porsche msodik, klasszikus nmet cgre vall vonsa a termkre for
dtott intenzv figyelem volt. A cg szmra a termk kivl teljestmnye
volt a legfontosabb szempont Az amerikai cgeket ltalban pnzgyi ht-

210

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

trrel rendelkez vezetk irnytottk, akik jl kiismertk magukat a tzsde

vilgban, a japn fels vezetk tbbnyire a cgk szrnos terletn szerez
tek tapasztalatot, a Porsche vezeti viszont a nmet szoksok szerint kit
n terrnkfejlesztk voltak, akik szilrdan hittek abban, hogy hossz tvon
a legjobb rnrnkk ltal tervezett, legjobb termket gyrt cg a verseny
gyztese. Mg a cg bejegyzett neve is ezt a felfogst tkrzi: Dr. Ing. h.c. F.
Porsche AG.
1969-ben a termkfejlesztket Zuffenhausenbl j helysznre, Weissach
ba kltztettk, a stuttgart-zuffhausen-i gyrtl 23 km-re. Itt vgeztk a
Porsche valarnennyi tervezsi tancsadsi tevkenysgt, itt terveztk az j
Porsche-madelleket s itt ksztettk a prototpusokat az j Porsche-madel
lekhez s a kls cgek roadelljeihez is. A weissachi ltestmny ltrehoz
sba fektetett jelents sszeg, valarnint a terrnkfejlesztk s az zemben
dolgoz termelsi dolgozk kztt ltrejtt tvolsg egyarnt jl tkrzi,
hogy a Porschnl rni volt a legfontosabb.
A Porsche nmet voltt jelz harmadik vons a teljesen osztlyokra bon
tott s hierarchikus szervezeti diagram. Minden f tevkenysget kln
szervezeti egysgen bell vgeztek s rninden fontos dnts tbb vezets
gi szinten rnent keresztl. A karrier is abbl llt, hogy az alkalmazott egyre
feljebb lpett az osztly hierarchijban.
A szrnos osztly egyttmkdst megkvetel tevkenysgeket jel
lernzen gy vgeztk, hogy a rnunkt- a tervet, a megrendelst vagy a ter
mket-egyik rszlegrl vagy terletrl a msikra tovbbtottk, a rendszer
nagytteles-kszletez termszete rniatt ltalban ksedelrnekkel.
A Porsche szervezeti struktrjnak klnleges vonsa, hogy a nmet
szoksoknl rnerevebb volt, amely abbl addott, hogy eredenden terve
zsi tancsadssal foglalkozott. Az aut- s autalkatrsz-gyrtk gyakran
krtek tle segtsget specilis rnszaki problmkkal kapcsolatban. A prob
lmk - pldul felfggesztsi dinamika, roatorrezgs vagy rninirnlis t
meg karosszriaszerkezetek - megoldshoz rninden rszlegben komoly
szakrtelemre volt szksg, amelyet j pnzrt brmikor kszek voltak ren
delkezsre bocstani. Viszont ez azzal jrt, hogy a weissachi szakernberek
gyakran rnegtehettk, hogy nem rnkdtek egytt ms rszlegekkel a Por
sche sajt autterveinek ksztsben, rnikzben csinos profitot terrneltek a
Porsche szmra a tervezsi szolgltatsok rtkestsveL
A Porsche beszllti bzisa is tipikus a nmet iparban. Az 1980-as vek
vgre a cg 950 beszlltval rendelkezett, pedig a Porsche - a legtbb
Mittelstand-cghez hasonlan - szrnos alkatrszt vllalaton bell lltott
el. Ez azt jelentette, hogy rninden 9 alkalmazettra jutott egy beszllt.
Hatalmas beszerzsi osztlyt kellett fenntartani. A kapcsolatok ltalban

Lean szemllet s a nmet technika

211

nagyon hossz tvak voltak, sok esetben a termels 1950-es stuttgarti kez
dete ta fennlltak Kivl volt az egyttmkds is, olyannyira, hogy a
Porsche nha kihzta a csvbl a csd peremre kerlt kis beszlltit.
Ms szempontbl azonban a beszllti kapcsolatok befel fordulak s
fejldskptelenek voltak. A Porscht elssorban a beszerzett alkatrszek
nek az aut teljestmnyre gyakorolt hatsa rdekelte. A kltsgk, a szl
lts gyakorisga, megbzhatsga, a hibs alkatrszek arnya nem volt ki
fejezetlen fontos. Abbl indultak ki, a Porsche gyis egytl egyig ellenrzi a
bejv rukat, s hatalmas raktrkszletet tart fenn a beszllts akadozsa
esetre. Egybknt sem rendelkezett a Porsche azokkal a technikai kpess
gekkel, amelyek rvn segthetett volna fejleszteni a beszlltk gyrtsi el
jrsait. Radsul a Porsche-rendelsek a nagyobb beszlltk forgalmnak
csupn elenysz hnyadt jelentettk. A beszerzk s a beszlltk rtke
stsi kpviseli radsul olyan kultrt alaktottak ki, amelynek jelmonda

ta az volt: "ne borzoljuk a kedlyeket". Ilyen krlmnyek kztt nagyon

nehz volt vltoztatni.
Az 1980-as vek vgn a Porsche taln legjellemzbb vonsa a szakr
telem kultrja volt. Ezen a tren a Mercedes s a tbbi nmet mrnk ala
p ipari nagyvllalaton is jcskn tltettek A Porsche a kezdetektl fogva
hangslyozta a szaktuds szerept, s szmos szakkpzett dolgoz vndo
rolt t a cghez ms nagyvllalatoktt amelyeknl bevezettk a szakkp
zettsget nem ignyl, nagy sebessg, rvid munkaciklus tmegtermelsi
tevkenysgeket. Ebbl addan a Porsche zemben rendkvl magas volt
a kpzettsgi sznvonal, s a Porsche alkalmazottai kztt ms nmet mr
nk nagyvllalatokkal ellenttben alig szerepelt friss bevndorl. Az 1980as vek vgn a roatorgyrt mhely dolgozinak ()zel 80%-a, az ssze
szerel csarnok alkalmazottainak pedig 54%-a teljestette a szigor 3 ves
nmet gyakornaki programot. Ez azt jelentette, hogy a munkaer mszaki
hibaelhrt kpessgei valsznleg egyedlllak voltak a vilgon. A dol
gozk alaposan ismertk az anyagokat s az egyes mveleteket: milyen
mdszerekkel lehet megmunklni az alumniumot, milyen gptpussal kell
az aclt vgni, milyen sebessgen kell jratni a gpeket s milyen tempban
kell adagolni az alkatrszeket a gpekbe.5
A szakmunksokat a vllalat tbbi rszhez hasonlan hierarchikus
szintekre osztottk. A ktkezi dolgozk minden munkaterleten a Gruppen
meisterek (csoportvezetk) beosztottjai voltak, k a Meisterek (mvezetk),

akik pedig az Obermeisterek (f mvezetk). Amint Ferry Porsche elisme

rssel jegyezte meg az emlkirataiban: 1960-ra a termelsen dolgoz 5 alkal
mazottbl1 vezeti feladatokat ltott el.6 A mhelyen belli szakmunka hie
rarchija azt is maga utn vonta, hogy a Porsche nagyon ksn vezette be a
csapatmunka nmet vltozatt, amelyet gyakran autonm csapatrnunknak

212

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

is neveznek. Ezeket az eszmket csak 1991-ben prbltk ki a Porschnl,

amikor a vllalat vlsgos llapotba kerlt.
A Porsche vezetse a hossz (jellemzen 12-15 perces) munkaciklusok
hve volt, a dolgozknak pedig rmre szolglt, hogy lthattk, hogyan
kszl el a termk jelents rsze. A kezdeti vekben mg arra is lehetsg
nylt, hogy egyetlen dolgoz szereljen ssze egy teljes motort, majd kz
jegyvel ellssa azt. Br nem ez volt az ltalnos eljrs, mgis ez maradt
a legtbb Porsche-dolgoz lma.
Sajnos ennek a szakmunknak jelents hnyada muda volt. Elszr is a
gyrat nem vontk be szarosan a termk tervezsbe, gy a tervek magas
sznvonalak voltak, de a megvalstsukkal sok problma akadt. A szak
munksoknak azonban eszkbe sem jutott volna tiltakozni, hanem elszntan
vllukra vettk a megvalsthatatlan tervek elksztsnek terht - gyakran
hosszadalmas mdostgatssal s az alkatrszek illesztsveL
Hasonlkppen elfogadott volt, hogy sokszor a beszlltk alkatrszei
hibsan, vagy ksve rkeztek, de elfordult, hogy nem is a megrendelt al
katrszt szlltottk le. Az 1980-as vek vgn az alkatrszek 20%-a rkezett
3 napot meghalad ksedelemmel, a szlltmnyok 30%-a nem a megfelel
mennyisg alkatrszt tartalmazta, s l milli alkatrszbl 10 OOO hibs s
hasznlhatatlan volt. Ezzel szemben a kvetkez fejezet 10.1. tblzata sze
rint a Toyota elsdleges japn beszllti l milli alkatrszbl mindssze kb.
5-t szlltanak hibsan, a szlltsok 99,96%-t idben, pontosan a megfele
l szm alkatrsszel teljestik. A Porsche beszerzinek a feladathoz tarto
zott, hogy a 100 minsgellenr segtsgvel kiszrjk a hibkat, valamint a
seregnyi expeditl munkatrssal elkertsk a hinyz alkatrszeket.
A festzemben elfogadott volt, hogy "elsre" nem lesz tkletes a mun
ka, mivel nehz volt kikszblni a szennyezdst, de vgl mindig elfo
gadhat minsget produkltak az igen kpzett karosszriafestk Amikor
pedig a mozg sszeszerelsort 1977-ben zembe helyeztk, az lett a mun
kafilozfia, hogy szereljk fel gyorsan az alkatrszeket, teszteljnk rend
szerszeren, majd javtsuk ki a hibkat kivl hibaelhrt s utmunka-fo
lyamat keretben. A mdszer vgs soron vilgviszonylatban is kevs hibs
termket szlt a vevk elismerst is kivvva. A Porsche-szakmunks teht
kpes bizonyos gpek zemeltetsre, a rendellenessgek feltrsra a hosz
sz munkaciklusok sorn, majd a hibk egyedi javtsra.
Ezt a megkzeltst alkalmaztk a termkfejlesztsi rendszer folyamat
nak vgs szakaszain is, ahol a gyrtstmogat mrnkk vagy kitalltk,
hogyan lehetne megvalstani az elhibzott termkterveket, vagy titokban
tterveztk a termkeket. Mg ennl is nagyobb gond volt, hogy - amint
valamennyi Porsche-tulajdonos a sajt brn tapasztalta - gyakorlatilag
semmi figyelmet nem fordtottak a javthatsgra, mivel a javtmhelyek

Lean szemllet s a nmet technika

213

visszajelzseinek feldolgozsa nem volt a rendszer rsze. Ebbl addan

egszen j szakrnunkstpus alakult ki vilgszerte: a Porsche-szerel.
A Porsche szakrnunkshagyornnya szrnos dolgoz szemben von
znak bizonyult a hossz rnunkaciklusok rniatt, s azrt, rnert folyama
tosan prbra tette rninden dolgoz kpessgeit. Sok vezetnek is ked
vre volt, rnert rnentestette ket attl a piszkos rnunktl s kellemetlen
feladattl, hogy feltrjk s orvosoljk a problmk gykert azok kelet
kezsi helyn.

A vlsg
A Porsche szilrd technolgiai alapjaira ptve valban pratlan teljest
mnyt knlt s kitlttte a rnindennapi hasznlatra ppen hogy megszel
dtett igazi sportkocsik specilis piaci rst. Ebbl addan rnind az aut
gyrt risok, rnind a specializlt kisvllalatok nehezen tudtk felvenni
vele a versenyt. A nagy volumen autgyrtk szemben egybknt is tl
csekly volt a Porsche forgalma ahhoz, hogy foglalkozzanak vele: a 944es, legnagyobb forgalm rnodellbl

legjobb vben is csak 33 OOO-et ad

tak el, rng a luxuskategris 911-esbl soha nem rtkestettek 21 OOO-nl

tbbet. A kisebb, specializlt cgek pedig, amelyek lernsolhattk volna
a Porsche terrnkfilozfijt s kltsghatkonyabban termelhettek volna
kis volurnenben, nem rendelkeztek a szksges terrnktechnolgikkal,
amelyeket a Porsche tancsad rnrnkei az vek hossz sorn felhal
moztak
Mindenesetre a Porsche specilis helyzete egyben sebezhetv is tette a
cget. Egyrszt rninden rnodellvlts sorn kockra tettk a vllalatot, gy
idvel a vezetk elfeledkeztek az vatossgrL A 928-as rnodellt eredetileg
a 911-es felvltsra szntk, de arnikor a vevk visszariadtak orrrnotoros,
htskerk-meghajts konstrukcijtl, mgis folytattk a 911-es gyr
tst is. Tovbbi slyos sebezhetsget jelentett, hogy az 1980-as vekben
a Porschre vgy s egyben fizetkpes vevk nagy rsze szak-Arnerik
ban lt, rnikzben a Porsche rtknek gyakorlatilag 100/o-t Stuttgartban
vagy krnykn terrneltk
Ezekbl a gyenge pontokbl addan az 1986-os fellendls utn, arnikor
a Porsche rekordrnennyisg, 50 OOO gpkocsit rtkestett (62%-t szak
Amerikban), 1987-tl kezdden rmlomba ill vek kvetkeztek, rnivel
a rnrka ersdtt a dollrral szemben, a forgalom pedig folyamatosan zu
hant. 1992-re a Porsche vilgszerte csupn 14 OOO gpkocsit rtkestett, eb
bl szak-Arnerikban a korbbi 30 OOO-es cscs utn rnindssze 4000-et.
(A 9.1. tblzat a Porsche Cornpany termelsi adatairl ad kpet.)

214

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

9.1. tblzat. A Porsche gpkocsik termelsi adatainak alakulsa (ezer db) *

Kls termels

Zuffenhausen
v

Porsche
sszesen

911

928

968

1965

1966

13

1967

11

1968

14

1969

13

13

17

1970

14

14

23

37

1971

14

14

16

30

1972

15

15

25

40

1973

15

15

28

43

1974

10

10

17

27

1975

18

1976

12

12

20

33

1977

13

15

22

37
37

alvllalk.**

Zuf. ssz.

912/914

924/944***

1978

10

15

22

1979

11

16

21

37

1980

10

14

15

29

1981

10

14

18

32

1982

12

17

20

37

1983

13

17

31

48

1984

12

17

28

45
54

1985

16

21

33

1986

18

23

31

54

1987

17

22

26

48
26

1988

13

17

1989

14

17

10

27

1990

21

24

28

1991

17

26

26

1992

10

20

20

1993

14

14

1994

16

20

20

1995

18

19

19

Forrs: Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.

A tblzatban tallhat termelsi adatok nem fedik pontosan a szvegben olvashat rtkestsi
adatokat, mert a termels mdostsa jelents ksssel kvette a forgalmi vltozsokat.

A Porsche szerelte ssze a Mercedes szmra az SOOE luxusszednt s a ngykerk-meghajts

Audi 80 Estate-et.

***

A 924-est 1983-ban a tovbbfejlesztett 944-es modell vltotta fel.

Lean szemllet s a nmet technika

215

A Porsche s a Piech csald kezdetben ttovzott a forgalom nagyfok

visszaesse lttn. Abban remnykedtek, hogy csupn a piac hullmzs
rl van sz. Mindenesetre 1989-ben tovbb folytatdott a hanyatls, mire a
csald j, marketingirnyultsg fels vezetst bzott meg a forgalom ln
ktsveL A modellvlasztk jragondolsra Amo Bohnt, a Nixdorf szm
tstechnikai vllalat marketingigazgatjt neveztk ki elnknek.
Bohn erfesztsei slyos s elhzd konfliktust eredmnyeztek azzal
kapcsolatban, hogy a Porschnek milyennek kellene lennie. Szlssge
sen eltr koncepcik szlettek, kezdve a 914-eshez s a 924-eshez hason
l "megfizethet" Porschtl a klnlegesen nagy teljestmny ngyajts
luxusszednon t a 959-es modell 1987-ben aratott sikerre alapoz/ mg
inkbb teljestmnyorientlt, Ferrari-tpus ktlses sportkocsg. Minden
esetre a Porsche fejlesztsi rendszernek lasssga miatt 5-6 vbe telt volna,
mire a tervek testet ltenek.
A kzpkategris 944-es forgalma 1987 utn teljesen visszaesett, de a
drgbb 911-es s 928-as rtkestse egszen 1992-ig viszonylag stabil ma
radt. Ebbl Bohn arra a kvetkeztetsre jutott, hogy a kzpkategrit a ja
pnokra kell hagyni, a Porsche j knlatnak a piac legmagasabb kategri
jra kell irnyulnia. Ms szval a Porschnek ki kellett vonulnia egy szeg
mensbl. Vgl 1990-ben megszletett a dnts, hogy teljesen j ktajts s
ngyajts, orrrootoros s htskerk-meghajts modelleket fejlesztenek ki,
amelyek 1996-ra felvltjk a 911-es, 928-as s 944-es modellt, s mg felsbb
kategriba pozicionljk a Porscht.
Kzben a dollr s a mrka rfolyamvltozsnak korriglshoz ltfon
tossgnak tnt, hogy kb. 30%-kal cskkentsk a gyrtsi kltsgeket, de a
vllalaton bell senki nem bizonyult alkalmasnak a feladatra. Hamarosan
megtalltk a megoldst a nmet Glyco autalkatrsz-gyrt vllalat eln
ke, a 38 ves Wendelin Wiedeking szemlyben. Wiedeking mr ismerte
a vllalatot s problmit, mivellO vvel korbban volt a Porsche fest- s
karosszriazemnek vezetje. Innen ment t a Glychoz, ahol sikeres kar
riert futott be, gyorsan feljutott a rangltrn az elnki pozciig. Rendkvli
energijval s a drmai vltozsok vgrehajtshoz szksges btors
gval tnt ki.

A vltozsmenedzser
Wiedeking 1991 oktberben rkezett vissza a Porschhez, amikor a forga
lom egyre meredekebben cskkent, s a bevtel az 1990-91-es 10 milli doll
ros csekly nyeresg utn 1991-92-ben 40 milli dollros vesztesgbe csapott
t 1,5 millird dollros forgalom mellett. Ekkor trtnt, hogy a japn aut-

216

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

gyrtk versenybe szlltak a nmet luxusautkkal, s aMIT-tanulmnyunk,

a The Machine That Changed the World rdbbentette a nmeteket, milyen
messze lemaradtak termelkenysg tekintetben.
A Porsche problmja mgsem elssorban a japn msolatokban gyke

rezett, mivel mg a "legsportosabb" japn autk, mint a fknt "utazsi l

mnyt" knl Toyota Supra s a Nissan 300ZX is teljes orrhosszal lemaradt
a valdi "vezetsi lmnyt" nyjt PorschtL A Porsche alapvet probl
mja a kltsgekben rejlett: egyszeren tl drgk voltak ahhoz, hogy az
1990-es vek vsrli megengedhessk maguknak. Hirtelen nyilvnval
lett, hogy a Toyothoz hasonl legjobb japn cgeknek csak tredknyi id
re, rfordtsra, kszletre, szerszmra s alapterletre van szksgk egy
"
"majdnem Porsche ellltshoz. Ebbl az kvetkezik, hogy a Porsche
jelents mrtkben tudn cskkenteni kltsgeit s az tfutsi idket, ha
megtalln a mdjt.
Ezrt Wiedeking sszehvta kzvetlen beosztottjait, mindenkinek kiadta,
hogy olvassa el figyelmesen a The Machine That Changed the Worldt, majd
tanulmnyutat szervezett Japnba. Emlkszik r, hogy az els sokkot ak
kor kaptk, amikor a megltogatott japn autgyrak mindent hajlandak
voltak megmutatni. "A japn autiparban senki nem tartott minket komoly
versenytrsnak, ezrt nagyon nyitottak voltak. Ez komolyan alsta az n
bizalmunkat."
Csggedt csapat trt haza. "Lttuk, hogy messze le vagyunk maradva,
s volt is valami ltalnos elkpzelsnk arrl, mi ennek az oka, de nem
rendelkeztnk a szksges technikkkal sem a termelkenysgi problmk,
sem az elsre elrt minsget illet gondok megoldshoz. Nem voltak
prioritsaink sem. Hogyan s hol kezdjnk hozz a munkhoz, ha egyszer
minden szempontbl lemaradtunk a versenyben?"
Ekkor, 1992-ben a vilgvlsg a Porsche fels kategris autit is elrte.
A zuffenhauseni zem 1990-91-ben fellnkl termelse hirtelen 23%-kal
-26 OOO-rl 20 OOO-re- esett vissza, s a vllalat teljes vesztesge a 150 milli
dollrt is meghaladta, pedig csupn 1,3 millird dollros volt a teljes forgalma.
Br egyre erteljesebben rzkeltk a vlsg hatst, Wiedeking folytatta
japn tanulmnytjait. 1992-ig a vezetk, st az zemi dolgozk s az zemi
tancs (a Fmmunksok Szakszervezete) tagjai is, sszesen ngyszer jrtak
Japnban. A Porsche teljes mrtkben tudatban volt szk ltkr gon
dolkodsmdjnak (ami szerintnk nem slyosabb, mint az tlagos nmet
mrnkvllalatok), s hogy felttlenl nyitniuk kell.
Korbban a Porsche operatv vezeti ritkn utaztak klfldre, olyankor is
jellemzen a cscstechnolgis gpezetek, nem pedig a vezetsi gyakorlatok
megismerse cljbl. Abbl indultak ki, hogy a klfldi vllalatok vezetsi
mdszere gysem alkalmazhat Nmetorszgban. Az egyszer dolgozk s

Lean szemllet s a nmet technika

217

a szakszervezeti vezetk pedig soha nem jrtak klfldi tanulmnyutakon.

Abban a hitben ltek, hogy a Porsche sszes problmja a piaci hanyatlsra
s nhny rossz termkpozicionlsi dntsre vezethet vissza.

Az akciterv
A tanulmnyutak kzben Wiedeking gy dnttt, hogy hatrozott lpse
ket kell tennie: jelents mrtkben tszervezi a vllalatot mgpedig japn
szakrtk kzvetlen segtsgveL Tudta, hogy ez utbbi dntse felettbb
npszertlen lesz a PorschnL Mr volt egy tancsadja, aki egy tszerve
zsi terven dolgozott, s Japnban tallkozott a Kaizen Intzet munkatrs
vat Maasaki Imaival8 Ngylpses vlsgkezel programjnak rszeknt,
1992 mjusban Wiedeking meghvta a Kaizen Intzetet a Porschhez.
A kampny els lpse abbl llt hogy 6-rl4-re cskkentettk a vezeti szin
tek szmt

(lsd 9.1. bra), s 4 kltsghelyet valamint 3 tmogat funkcit

alaktottak ki, hogy a felelssgi krk egyrtelmbb vljanak (9.2. bra).

A vezetk szmt 38%-kal cskkentettk 1991 jliusban mg 362-en, 1992
jliusban 328-an, 1993 augusztusban pedig mr csak 226-an voltak. Az j
rendszerben a tmogat funkcik a beszllti bzis fejlesztsre, minsgi

1992.

jlius

1992.

augusztus

gyvezet alelnk

gyvezet alelnk

Termelsi igazgatk

Kltsghelyvezetk

Termelsi vezetk
Fmvezetk

189

Mvezetk

96

Csoportvezetk

162

sszesen:
(1991.

jlius) 362

___...

328

9.1. bra. A hierarchia vltozsa a Porschnl

..

226

Mvezetk

218

Szemiiettl a cselekvsig: a Jean talakuls

gyvezet alelnk
Termels

Fejlesztsi
anyagok
beszerzse

Kls
alkatrszek
minsg
biztostsa

Munka
szervezs

9.2. bra. j termelsi szervezet

rendszerek tervezsre s fejlesztsek megtervezsre koncentrltak, mg a

mindennapi operatv feladatokat a kltsghelyekre bztk.
Ugyanebben az idben Wiedeking trgyalsokat folytatott a Porsche ze
mi tancsval j, zemi csapatszerkezet kialaktsrl. A 25-50 fbl ll,
mvezetk egsz lncolata al beosztott termelsi rszlegeket 2-3, egyen
knt8-10 fs csapatokra bontottk Az egyes csapatokat kzvetlenl egyet
len mvezet al osztottk be. (A f mvezeti s csoportvezeti beosztso
kat

[lsd 9.1. bra] megszntettk.)

Wiedeking a msodik lpsben "minsgi offenzvt" indtott, hogy

megmutassa a Porsche minsgbiztostsi mdszernek vals kltsgt,

s hogy alternatv mdszereket tervezzenek A leghatkonyabbnak az bi

zonyult, amikor kiszmoltk, milyen kltsggel jr a hiba azonnali szle
lse ahhoz kpest, ha a gyrtsor vgn vagy az zem vgben tallhat
jrmjavt terleten fedezik fel, vagy ha a vev veszi szre. A helysz
nen l mrka rfordtssal orvosolt problma javtsa a becslsek szerint
10 mrkba kerl a gyrtsor vgn, 100 mrkba a jrmjavt rszle
gen s 1000 mrkba a garancit nyjt kereskednl! A tnyek hidegzu
hanyknt rtk a Porsche munkatrsait, akik egyszeren soha nem nztek
kzvetlen munkaterletkn tl, azrt hogy megismerjk munkjuk vagy
hibik kvetkezmnyeit.
Hibaszlel s beszmolsi rendszert vezettek be, hogy minden terme
lsi terlet valamennyi dolgozja azonnal lssa, hol trtnt hiba s hogyan
hoztk azt rendbe.

Lean szemllet s

nmet technika

219

Wiedeking harmadik lpsben j j avaslati rendszert vezetett be. A rnun

kacsapatok tagjait jutalomban rszestettk, ha javaslatot tettek a rninsg
s a termelkenysg javtsra. A rnvezet azonnal rtkelte a javaslato
kat s felelssget vllalt gyors megvalstsukrt Korbban a javaslato
kat kln osztlyra kldtk, ahol vagy nyomtalanul eltntek, vagy csak
olyan ksn valstottk meg, hogy a javaslattev mr rg mshol dol
gozott. Ebbl addan az alkalmazottak tlagosan vente rnindssze 0,06
javaslatot tettek.
Az j rendszerben vi 12-re emelkedett az egy alkalrnazottra jut javas
latok szma, ami a legmagasabbak kz tartozik Eurpa eurpai tulajdon
valatai kztt. sszehasonltskppen: a Lean Enterprise Research Centre
(Lean Szervezeti Kutatkzpont) eurpai autbeszlltkrl ksztett 1993as tanulmnya szerint a nmet tulajdon autalkatrsz-gyrt cgeknl az
alkalmazottak tlagosan kevesebb rnint egy javaslatot tettek vente, de a brit
tulajdonak esetben is csak kettt. Ugyanakkor a Japnban tallhat, japn
tulajdon autalkatrsz-gyrtknl ez a szm 29.9
A Wiedeking-offenzva utols lpse a stratgiai clok lebontsa s a vi
zulis visszajelzsi rendszer ltrehozsa volt, Porsche Verbesserungsprozess
(Porsche fejlesztsi folyamat, PVP) nven. Ez rnrhet havi s ves clokat
tztt ki rninden kltsghely s rninden rnunkacsapat szmra 4 szempont
szerint:
-

kltsg: amelynek rnutatja a megmunklsi s sszeszerelsi rnunka

rk, valarnint az utrnunka, a selejt s a gpek llsidejnek cskke

nse.
-

minsg: arnelynek rnutatja az alkatrszek vagy jrmvek elkszltekor

tapasztalt, valarnint a vgs tesztvezetsen feltrt hibk szma.

-

logisztika: amelynek rnutatja a kereskedknek hatridre teljestett

szlltsok arnya, a kvetkez gyrtsi rnvelethez idre tovbbtott

alkatrszek szma, valarnint a kszletszintek cskkense.
-

motivci: amelynek rnutatja az alkalmazottanknti javaslatok szma,

a tisztasg s rend, a hinyzsok, a balesetek, a PVP-workshopok s a

csapatok kpzsi rinak szma.
Arnikor nagy csinnadrattval bevezettk ezt a rendszert- 1993 kzepn, a
911-es Carrera-rnodell gyrtsnak kezdetvel egyidejleg10-, rninden rn
vezet csapata megllapodott a havi s ves clszmokrl a fenti rnutatk
tekintetben, s felelssget vllalt, hogy teljestik a clokat. Az eredmnye
ket jl lthatan kifggesztettk a rnunkaterleteken, hogy brki, aki arra
jr, lthassa, sikerrel jr-e a csapat. Ez les ellenttben llt a korbbi rend
szerrel, amelyben a teljestrnnyrnutatk a fels vezets fltve rztt titk
nak szmtottak, s valarnennyi fejlesztsi javaslat fellrl indult.

220

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Amikor a kpzs mr haladt a maga tjn, s eljtt az id, hogy a klt

sghelyek s a munkacsoportok dnt lpseket tegyenek, Wiedeking jra
elbizonytalanodott. Teljesen meg kellett volna vltoztatnia szakmunka-ori
entlt munkatrsainak gondolkodsmdjt s szoksait, de s kzvetlen
beosztottjai is csak elmleti ismeretekkel rendelkeztek ennek folyamatrl.
Mg soha nem vezetett be lean rendszert, s a vllalat olyan ktsgbeejt
helyzetben volt, hogy nem engedhettek meg maguknak kezdeti botlsokat.
Wiedeking gy dnttt, hogy a Porschnek sokkterpira van szksge,
mghozz olyanra, amit japn tanulmnytjn a Shingijutsu-csoportnl is
mert meg. Miutn tbbszr megltogatta ket, s hosszas trgyalsokkal
bizonytotta: a Porschnek komolyak a szndkai, Yoshiki lwata s Chihiro
Nakao elvllalta a feladatot.

A sensei rkezse
Chihiro Nakao szokshoz hven a Porschnl is tetrlis produkcival mu
tatkozott be. Amikor 1992 szn elszr ltogatott el a vllalathoz, ragasz
kodott ahhoz, hogy Wiedeking azonnal ksrje el az sszeszerel zembe.
Amint belptek az ajtn s rnzett a tornyosul kszletekre, hangosan
megkrdezte: "Ez a raktr, s hol a gyr?" . Biztostottk arrl, hogy amit lt,
az valban a rootor-sszeszerel mhely. Erre kijelentette, hogy ha ez gyr,
akkor a Porsche biztosan nem nyeresges. Elrultk neki, hogy a cg tnyleg
naprl napra vesztesget termel, mire kzlte, hogy drasztikus fejlesztsi
intzkedsekre van szksg a motor-sszeszerelsen s sok ms terleten,
mgpedig azonnal- mg aznap hozz kell ltni.
Termszetesen nem ez volt a megszakott gyakorlat a Porschnl, ahol
minden vltoztatst hnapokkal elre, gondosan elterveztek s megtrgyal
tak az zemi tanccsal. Ha mdostani akartk valamelyik munkakrt vagy
el akartak mozdtani egy gpet, ahhoz elzetes trgyalsra volt szksg.

Emiatt a kaikaku s a kaizen szoksos "csinljuk" mdszere illeglisnak

szmtott Nmetorszgban.
Az sem szmtott szoksos gyakorlatnak, hogy egy klfldi - radsul
egy japn, aki egy szt sem beszl nmetl s tolmcs kzvettsvel kom
munikl - a dolgozk fle hallatra kiabljon a mrnki doktortussal ren
delkez termelsvezetveL Vgl az is felettbb szakatlan volt, hogy kzl
te: a kezdeti fejlesztsi projektekben az sszes fels vezetnek s termelsi
dolgoznak is rszt kell vennie.
A termels els reakcija a dbbenet volt, amit slyos neheztels kve
tett, s az zemi tancs csak hosszas vonakods utn jrult hozz. A legtbb
Porsche-dolgoz mg mindig nehezen hitte el, hogy a problma oka a cgen

Lean szemllet s a nmet technika

221

bell, nem pedig a piacon keresend. Radsul ersen ktelkedtek abban,

hogy a sportkocsigyrtsrl mit sem tud japn zemmrnkk a segts
gkre lehetnek.
Amikor az zemi tancs hozzjrult a japn tancsadkkal vgzett ksr
lethez, kikttte, hogy a Porsche-dolgozk prhuzamosan indtsanak sajt
projektet, gy bebizonythatjk, hogy ha tnyleg vltozsra van szksg, ak
kor azt a klssk helyett a cg oszlopos tagjai is tkletesen vgre tudjk
hajtani.
A motor-sszeszerelsi terleten vgzett els kaikaku clja nagyon egy
szer volt: megszabadulni a hegyknt tornyosul kszletektl s az ssze
szerelk napi munkjnak komoly hnyadt jelent alkatrszvadszattL
Majd el kvntk rni, hogy az alkatrszek meglls, selejt s az utmunk
hoz szksges visszaramls nlkl, nagyon gyorsan ramoljanak az rut
vtelrl a motor-sszeszerelsen t a vgs sszeszerelsig.
Valahol el kell kezdeni, ezrt az els egyhetes fejlesztsi tevkenysgnek
az volt a clja, hogy a 2,5 m-es polcok magassgt 1,3 m-re cskkentsk, s
a kszleten tartott alkatrszek mennyisgt az tlagos 28 naprl 7-re szo
rtsk vissza. A kszlet (a polcok) zsugortsnak msik clja az volt, hogy
a mhely tlthat legyen, az emberek lssk egymst. (Termszetesen az
egsz alapja az volt, hogy "cskkentsk a vzszintet", gy az alkatrszek
gyors utnptlsa sorn felsznre bukkanjanak a ztonyok, s sor kerlhes
sen a kvetkez lpsre a kszlet felszmolsa s az ramls felgyorstsa
rdekben.)
Amint a csapat elkszlt a tervvel, dnt pillanathoz rtek. Nakao egy
krfrszt nyomott a termelsi dolgozk kk Porsche-kabtjba ltztt
Wiedeking kezbe azzal, hogy menjen vgig a polcsoron, s vgja le az sz
szes polcot 1,3 m magassgban. Manfred Kessler, a mdszerek s tervezs
rszlegnek akkori vezetje, jelenleg a beszllt-fejlesztsi csoport vezetje
gy emlkszik az esemnyre: "Meghatroz pillanat volt. Hagyomnyosan
a fels vezets hozz sem rt semmihez az zemben, s soha senki nem tett
ilyen drasztikus lpst ilyen gyorsan."
A ht vgre lezrult a kszletszint kezdeti visszaszortsa (nem volt
tbb annyi hely, hogy 28 napra elegend alkatrszt troljanak). A hats
drmai s egyben ltvnyos volt. A Porsche bels csapatai ekzben alig ha
ladtak valamit, s belttk, rdemes csatlakozniuk a kvetkez tancsad
vezette kaizenhez.
A rootor-sszeszerels mg szmos fejlesztsi tevkenysge kvetkezett

(lsd 9.3., 9.4. s 9.5. bra). Az brk nyomon kvetik a rootor-sszeszerels

talaktst 1992 sztl, az talakuls kezdettl1993 vgig, amikor mr
a lean rendszer mkdtt. Ebben az idszakban a kszlet trolsra hasz
nlt alapterletet az sszeszerelsi terlet 40%-rl nullra cskkentettk,

222

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

a kszleten tartott alkatrszek mennyisgt 28 naprl gyakorlatilag nullra

szortottk vissza, s az alkatrszek mindssze 20 percet tltttek az sz
szeszerel terleten, mieltt a ksz motor a vgs sszeszerels helysznre
kerlt.
Az sszeszerels alatti emeleten lltottk ssze az egy-egy motor sz
szeszerelshez szksges alkatrszszetteket s pontosan olyan temben
kldtk fel kis kocsikban, ahogyan a motor-sszeszerels haladt. (Maguk
a szettek is poka-yoka eszkzknt funkcionltak, mivel az alkatrszeket az

(Az sszeszerelk keresglik az alkatrszeket;

Alkatrszkszlet

28 napra elegend kszlet)

(Kzi szllts
a kvetkez
llomsra)

Alkatrszkszlet

(2,5 m magas polcok; az alkatrszeket a tbbhavi

kszletet felhalmoz raktrbl szlltjk)

9.3. bra. Motor-sszeszerels

Alkatrszkszlet

Porschnl, 1992. oktber

(7 napra elegend kszlet, 1,3 m magas polcok)

(Kzi szllts a kvetkez llomsra)

Alkatrszkszlet
(Az. alkatrszeket kanban alkalmazsval rendelik a mg mindig tbbhavi kszlelet felhalmoz
kzponti raktrbl.)

9.4. bra. Motor-sszeszerels a Porschnl, 1992. december

Lean szemllet s a nmet technika

223

Msodik emelet

(A motorokat az sszeszerel cella kt oldaln elhelyezett alkatrszkszletekbl lltjk ssze)

Els emelet

(1 napra elegend kszlet)

(Fggleges
tartkra helyezett
alkatrszszettek)
(Gyakori szlltsok
kzvetlen l
a beszllttl)

"Aikatrsz-szupermarket"

"Aikatrsz-szupermarket"

Aikatrsz-szupermarket"
"

....._ {Az al katrsztartk

a mozg snhez
kapcsoldnak)

9.5. bra. Motor-sszeszerels a Porschnl, 1993. december

sszeszerels sorrendjben helyeztk el a kocsin, gy azonnal feltnt, ha

valamelyiket kihagytk.)11 Kzben kanban rendszert vezettek be a f be
szlltkkal, amely rvn a szksges alkatrszeket kzvetlenl, rvid id
kznknt szlltottk a szeti-sszellt terletre. A hatalmas automatizlt
kzponti raktrt, amelyet a Porsche korbban a berkezett alkatrszek tro
lsra hasznlt, rszben kirtettk, s a felszabadult alapterletet a ptal
katrsz szervezet rendelkezsre bocstottk.
Ugyanakkor fejlesztsbe kezdtek a festzemben, a karosszriahegesz
t zemben, a motormegmunkl zemben, az alvz-sszeszerelsen s
a vgs sszeszerelsen. A japn tancsadk a havonknti egyhetes lto
gatsaik sorn mind a 6 fejlesztsi csapat erfesztseit ttekintettk. Htf
reggel elemzssei kezdtek, majd dlutn beszmoltak mind a 6 csapatnak a
javasolt akcitervrL
Mivel mr korbban is tallkoztak szakasztott ugyanilyen helyzettel- ne
feledjk, hogy k s ms japn sensei-ek kzel harminc ven t htrl htre
hasonl feladatokat oldottak meg -, azonnal r tudtak mutatni a tovbbi
fejlesztsi lehetsgekre, amelyek tlszrnyaltk a csapat kezdeti clkitz
seit is. Amint Wiedeking megjegyezte: "Vals helyzetekben kell alkalmaz
ni a lean szemlletet ahhoz, hogy megtanuljunk ltni. Nakao s a tbbi
tancsadnk pratlan lesltsnak ksznheten a szoksos sebessgnk
tbbszrsvel tanulhattunk Lenygz volt."

224

Szemiiettl

cselekvsig: a lean talakuls

Miutn megllapodtak a 6 tervvel kapcsolatban, a csapatok-fels vezetk,

termelsi dolgozk s tmogat szemlyzet - munkhoz lttak. Elksztet
tk a szksges eszkzket, gpeket helyeztek t, elindtottk a folyamatot
az j alaprajznak megfelelen, szabvnyostottk a munkt s stabilizltk a
teljes tevkenysget. ltalban a fejlesztsek alatt is folyamatosan termeltek,
mivel a gpeket este vagy ebdsznetben is t lehetett helyezni. Pnteken az
utn sszegeztk a heti elrehaladst, meghallgattk a 6 csapat beszmoljt,
(gyakran nagyon hossz) listt ksztettek a fejlesztsek fenntartshoz szk
sges utlagos feladatokrl s megnnepeltk az eredmnyeket.
A ktves idszak sorn a tancsadk vezette workshopokat tervez
s az utlagos feladatokat ellenrz PVP-csapat fokozatosan elegend ta
pasztalatra tett szert ahhoz, hogy csatlakozzon a munkacsapatokhoz s a
fejlesztseket kls segtsg nlkl irnytsa. Majd minden munkacsapat
hromhavonta egyhetes nagyszabs fejlesztsi projektet vgzett sajt ter
letn azon fell, hogy eleve azonnal reagltak tagjaik fejlesztsi javaslataira.
Tulajdonkpp ezek a fejlesztsek lettek a Porsche fejlesztsi folyamatban
kitztt clok elrsnek zlogai.

A munkaer-problma megoldsa
Wiedeking nem ment volna sokra, ha nem tudott volna megbirkzni a fel
szabadult munkaer problmjval. A gondot rszben orvosolta az a korb
bi dnts, miszerint visszaveszik a 968-as modell sszeszerelsi munkjt
az AuditL Az is segtett, hogy elvllaltk az Audi s a Mercedes nhny
rendkvl kis volumen modelljnek sszeszerelst. Tovbbi segtsget
jelentett, hogy a specilis szaktudssal rendelkez, feleslegess vlt dolgo
zkat hosszabb idszakokra kaizen-tevkenysgekhez csoportostottk t.
Pldul a festmhely nhny munkatrst olyan fejlesztsi csapatokba he
lyeztk, amelyek azon dolgoztak, hogy a rendszerbe ne kerljn utlagos ja
vtst szksgess tev szennyezds. Tudtk, ha jra fellendl a forgalom
(s fel kellett lendlnie ahhoz, hogy a Porsche fennmaradjon), akkor jra
szksg lesz rjuk a festshez.
Mindenesetre a zuffenhauseni termels 1991 s 1993 kztt 26 OOO db-rl
14 OOO-re esett vissza, s valszntlennek tnt, hogy nhny ven bell- az
j modellek bevezetsig - jra elrn az 1980-as vek szintjt. Radsul
nyilvnval volt, a Porsche hihetetlenl alacsony volumenben s magas
kltsgek mellett tervez s gyrt hzon bell szmtalan alkatrszt s kom
ponenst. Ezeket inkbb olyan cgektl kellett volna beszerezni, amelyek
hasonl alkatrszeket szlltanak a nagy autgyrtknak Ezrt egyrtelm
volt, hogy a Porsche egyszeren tl sok ft foglalkoztat.

Lean szemllet s a nmet technika

225

1992 kzeptl, hrom v alatt 2500 fvel cskkentettk az alkalmazot

tak szmt, hogy a hossz tv szksgleteknek megfelel szintre hozzk
a ltszmot Nhny dolgoz elfogadta a klnleges nyugdjajnlatot, mg
msok komoly vgkielgtst kaptak. Mivel a termszetes lemorzsolds
vi 3%, a Porsche munkatrsainak kort tekintve, a kvetkez vtizedben
a munkaer tovbbi 30%-os cskkenst lehet elrni leptsek nlkl is, ha
nem sikerl nveini a forgalmat.
A ltszmcskkents sorn a vezetsg olyan garancit vllalt, amilyen
rl mr tbbszr olvastunk a knyvben felsorolt pldkban. Vllalta az
zemi tancs fel, hogy a lean szemllet rendszeres PVP-tevkenysgek
tjn trtn bevezetse miatt senki sem veszti el az llst, br minden
kinek folyamatosan vltozni fog a munkakre. A forgalom sszeomlsa
esetn azonban elfordulhat, hogy a vllalat megmentse rdekben jabb
leptsekre lesz szksg. Ezt a garancit eredetileg az 1991-1993-ig tart
hromves idszakra adtk, majd ksbb jabb hrom vre, 1996-ig meg
hosszabbtottk.

A munkatrsak s a szakszervezet reakcija

Kezdetben mind a munkatrsak, mind a szakszervezet meglehetsen fel
hborodott - elbbiek a hozzrtsk, utbbi a szerepe elleni tmadson.
A lean zenett gy rtelmeztk, hogy a hagyomnyos szakmunka tlnyo
mrszt muda: olyan hibk javtsval foglalkozik, amelyeket nem kellett
volna elkvetni, olyan alkatrszek s szerszmok keressre pazarolja a
mozdulatokat, amelyeknek kznl kellene lennik, a munkavgzs gondos
elemzsnek hinybl add felesleges mozgsokat vgez, elvesztegeti az
idt, mikzben olyan gpeket felgyel, amelyeknek meg kellene tantani,
hogyan figyeljk magukat, hinyz alkatrszekre vrakozik, s a nagytte
les-kszletez mdszerek miatt mindenhol raktroz.
Az zenet msik rtelmezse az volt, hogy az zemi tancsnak a fej
lesztsek ltal, kzvetlenl rszt kellene vennie a vezetsg problmameg
old tevkenysgben. A nmet gazdasg j helyzetben egyszeren tart
hatatlann vlt az a szemellenzs hozzlls, amely abbl indult ki, hogy
az llsokat s az letsznvonalat fenn lehet tartani, ha jl egyezkednek a
vezetsggeL
Szerencsre a lean szemllet pozitv zenetet is hordoz, trtelmezheti
a szakmunkt akkor is, amikor gy tnik, hogy lejrt az ideje. Miutn a
Porsche alkalmazottai rszt vettek egy sor fejlesztsben, sokan felismertk,
hogy a szakmunknak magasabb szintje is ltezik: csapatban, proaktvan
elre ltni a problmkat, s megelzni bekvetkezsket, mikzben l-

226

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

landan jragondoljk a munkaszervezst s az rtk ramlst, hogy fel

szmoljk a mudt (gy is fogalmazhatunk, hogy Chihiro Nakao a XXI.
szzad szakmunks-idelja.) Ily mdon a fizikai dolgoz s a munkacsapat
szmos hagyomnyos "vezetsi" feladatot elvgez, mikzben sokkal gyor
sabb temben fejleszti a tevkenysgeket, mint ahogy a vezetsgnek vala
ha is sikerlne.
Ebben a tekintetben a Porschhez hasonl cgek klnleges erssge
abban rejlik, hogy a munkaer kivlan kpzett a gyrtsi tevkenysgek
alapvet szakterletein.

A sokoldalsg, az alkalmazottak rotcija, a prob

lmk gykernek elemzse, a megelz karbantarts s a kaizen egyarnt

produktvabb tevkenysget jelent az ilyen kpessg munkatrsak szm
ra. Nakao hamarosan elismeren nyilatkozott a fejlesztsi csapatokrl, mivel
zsenilis fortlyokkal rukkoltak el, amelyek mg neki sem jutottak volna
az eszbe. (Errl rvidesen bvebben szlunk.) Egyszval a Porsche szak
rounkra alapoz vllalat volt s az is maradt, csak ppen a szakmunka lean
vltozata a gyors s gykeres, folyamatos fejlesztsek elrsre irnyul.

A beszllti bzis tmogatsa

Mivel a Porsche termelsi rtknek kzel 80%-t beszlltktl szerzi be,
s ez az arny egyre nvekszik, azonnal nyilvnval volt, hogy a beszllt
kat ugyanolyan fontos "megtantani ltni", mint a Porsche alkalmazottait A
kzelmltban szmos beszllt vllalta a just-in-time rendszer szlltst,
de amikor a Porsche munkatrsai megvizsgltk ket, kivtel nlkl mindig
kiderlt, hogy hatalmas raktrbl szlltanak ppen idben.

A kistteles,

gyakori szlltsok ignye abbl az egyszer okbl kifolylag nem vltoz

tatott a termelsi mdszereiken, hogy a legtbb beszlltnak fogalma sem
volt arrl, hogyan termeljenek kis ttelben.
Nyilvnvalan remnytelen vllalkozs lett volna 950 beszllitt "meg
tantani ltni", ha figyelembe vesszk a Porsche erforrsait, s azt, hogy
a legtbb beszllt forgalmnak csak milyen kis hnyadrt felels a Por
sche. Ezrt els lpsben 300 cgre kezdtk cskkenteni a beszllti bzist,
rszben gy, hogy szmos alkatrszt szabvnyostottak s megszntettk a
kis volumenben forgalmazott opcikat

A 300 beszlltbl ll csoporton

bell kb. 60-at nlklzhetetlen rendszerek beszlltjnak neveztek ki, s

sok esetben megoldhat volt, hogy a korbbi kzvetlen beszlltk ezeken
keresztl szlltsanak.
Ezutn a Porsche beszllt-fejleszti csapatot hozott ltre POLE-csapat
nven.

(A pole kifejezs a versenysportokbl szrmazik, ahol a legelny

A csapatnak az volt a clja, hogy megszerezze

sebb startpozcit jelenti.)

Lean szemllet s

nmet technika

227

a "pole pozcit" a tllsrt folytatott kzdelemben. Pontosan ugyanazokat

a fejlesztsi gyakorlatokat vgeztk el a legfontosabb beszlltknl, mint

amelyek a Porschnl zajlottak. A lean szemllet irnt leginkbb fogkony

beszlltkkal kezdtk, mint a Keiper Recaro lsgyrt, s ezeknek a c

geknek a kezdeti sikereire hivatkozva biztattk a vonakodbb beszlltkat
a csatlakozsra. Az volt a cl, hogy az anyagok folyamatosan ramoljanak
t a beszlltkon, a Porschtl indul hzer hatsra, ugyanakkor jelen. ts mrtkben cskkentsk a hibs alkatrszek szmt (ami 1991-ben milli
alkatrszenknt elrte a 10 000-et), s a Porschnek ne kelljen 100 dolgozt
a bejv alkatrszek vizsglatra beosztania.
Minden esetben ugyanazokat a tapasztalatokat szereztk. Manfred
Kessler, a POLE-csapat igazgatja emlkei szerint: "Amikor megrkeztnk
a beszlltk zembe, a vezetsg mindig erskdtt, hogy nincs semmi,
amin javtani lehetne. Unottan kzltk Mr mindent racionalizltunk a
tbbi gyrt beszllt-fejleszti csapatainak jvoltbl. Tnyleg nem kel
lett volna idejnnik." A POLE-csapat ezutn megkrte a fels vezetst,
hogy jtsszk el a JIT-jtk Porsche-vltozatt.12 Ebben az egyszer gyakor
latban 5 fels vezet 3 klnbz szn paprdoboz ngyfokozat hajtoga-

1.

/ l

jtkos

Rakt'

Puffer
2.

r------i 3. jtkos

Elszerels

------...

Puffer
sszeszerels

+
Vev

Puffer

jtkos
Elszerels

4.

Puffer
Minsg-ellenrzs/
kiszllts
5.

9.6. bra. A Porsche J IT-jtka

jtkos

jtkos

228

Szemiiettl a cselekvsig: a Jean talakuls

tsi s csomagolsi folyamatban vesz rszt. (A jtk vzlatt a 9.6. brn

lthatjuk.)
Az els szemly feladata, hogy a dobazok alapanyagul szolgl hrom
klnfle szn lapok ktegeit a kt elszerel llomsra szlltsa. A meny
nyisg a vev megrendelstl fgg. Az egyik elszerel lloms a nagy, a
msik a kis dobozokat hajtogatja, s mindkt lloms gumival rgzti azo
kat. Azutn a dobozokat az sszeszerel llomsra tovbbtjk, ahol a ne
gyedik jtkos kinyitja a nagy dobozt s beleteszi a kicsit. A jtkos killt
egy szlltlevelet, sszehajtja, a kis doboz tetejre teszi, majd a nagy dobozt
lezrja s gumival rgzti. Ezutn a dobozt tovbbtjk a minsg-ellenrz/
kiszllt rszlegre, ahol az tdik jtkos kinyitja a nagy dobozt s ellenr
zi, hogy benne van-e s szablyszeren ki van-e lltva a szlltlevL Az
utn lezrja a nagy dobozt, gumival rgzti s kiszlltja a vevnek.
A jtkosok azt az utastst kapjk, hogy sajt tempjukban dolgozva l
ltsk el a dobozokat, a vevi megrendelsnek megfelel sznben. Hamaro
san mindegyik jtkos vadul nekill feladata teljestsnek, elszr az egyik
sznben, majd a kvetkezben. Akrhogy is dolgoznak, gyorsan felhalmo
zdik egy csom doboz a negyedik jtkos eltt, akinek tbb munkja van,
mint a tbbieknek. Radsul a vev bejelenti, hogy meg akarja vltoztatill
a megrendelst, s azt a sznt kri elsknt, amelyiket a csapat utoljra ha
gyott. Emiatt mg nagyobb kupacok keletkeznek, mivel a felesleges dobo
zokat flretoljk, hogy a kvnt szn haladhasson.
Ekkor megkrdezik az tfs csoportot, hogy mi a problma, s hogyan
lehetne orvosolni. A vlasz mindig ugyanaz: "A negyedik jtkosnl alakul
ki torlds, ezrt mg valakit r kell lltani az sszeszerelsre s kszletet
kell felhalmozni a msodik s a harmadik lps kztt."
A POLE-csapat ekkor azzal a javaslattal ll el, hogy az t jtkosnak
inkbb meg kellene prblni hzrendszert ltrehozni: egyszerre csak t
dobozon dolgozzanak, s csak akkor termeljenek, ha a kvetkez jtkos
kri (hzza). A jtkosok meglepetsre az egsz tevkenysg megy, mint a
karikacsaps, csak egy kis kupac doboz halmozdik fel a msodik s a har
madik lps kztt. Ekkor jtszanak mg kt krt, elszr hrom, vgl
egy darabra cskkentve a ttelmretet, gy vgs soron tkletesen egyen
letes ramlst valstanak meg, amelyben egyltaln nem halmozdnak fel
a dobozok.
Ezt kveten a POLE-csapat megkrdezi, hogy mi trtnne, ha a vev
vletlenszeren vltogatni kezden a hrom sznre leadott megrendelseit
A beszllt fels vezeti ezt a helyzetet jl ismerik - mint mindennapos
fejtrseik f okt -, s megjsoljk, hogy koszt fog okozni. Pedig term
szetesen - mivel nem halmoztak fel kszletet - csak annyi a dolguk, hogy
egyik sznrl egyszeren a msikra vltanak.

Lean szemllet s a nmet technika

229

Mikzben a beszllt vezeti a fejket vakarjk, aPOLE-csapat a jtktl

a valsg fel fordul, s azt javasolja, hogy pontosan ugyanezeket a techni
kkat vezessk be a Porsche-alkatrszek gyrtsi rnveletei sorn. "Mirt
nem vlasztjuk ki valamelyik alkatrszhez kapcsold rnveleteket, s pr
bljuk ki mg ma?" A POLE-csapat azutn egy-kt htig ott marad, hogy
felszmolja valarnennyi fellelhet vesztesget, szabvnyostsa a folyamatot,
s tovbbi lpseket fejlesszen ki, amelyek biztostjk az j teljestrnnyszint
fenntartst. A beszllt vezetsgvel a kezdetek kezdetn megllapod
nak, hogy pontosan kiszmtjk a kltsgrnegtakartst, s hromfel oszt
jk: egyharmada a beszlltt, a msik harmada aPerseht illeti, a harmadik
harmadat pedig tovbbtjk aPorsche vevinek
A legnehezebb esetek kzl nhnyhoz Nakao segtsgt is krtk, de
aPorsche-csapat ltalban nllan is boldogult, kivtel nlkl rnindig el
rtk ugyanazt az eredmnyt: felre cskkentettk a rfordtst, 90%-kal
mrskeltk az alapanyagbl ksz alkatrsz elksztsig eltelt tfutsi idt,
teljes rnrtkben felszmoltk a gyrtskzi kszleteket s jelentsen jav
tottk a rninsget. A hatfs csoport kthetes rnunkjt kveten, arnikor
az erfesztseik hatsa teljes egszben kibontakozott- ltalban ltalnos
dbbenet kzepetie -, aPOLE-csapat kikttte, hogy rnindenPorsche rend
szerbeszlltnak sajtPOLE-csapatot kell ltrehoznia, s vgig kell vinnie a
muda-felszrnols folyamatt aPorschnek szlltott rninden alkatrsz ese
tn. Azutn termszetesen a sajt beszlltit is kezelsbe kell vennie.
1995 vgre - kt teljes vnyi erfeszts utn - a Porsche tbbhetes
muda-felszrnolsi gyakorlatokat vgzett a 60 legnagyobb beszlltja k
zl 30-nl, s nhny rnsodszint beszlltjval is egyttmkdtt. A
Porschnek nem szllt, de a tevkenysg irnt rdekld szrnos vllalat
kedvrt aPorsche megalaptotta aPorsche Consuiting nev kls tancs
ad lenyvllalatt, hasonlan a Freudenberg-NOK szak-amerikai kezde
mnyezshez. Ezltal aPorsche mr nem csupn vilgsznvonal terrnk
s technolgiai tancsad, hanern vilgsznvonal lean tancsadv is sze
retne vlni.

A teljes vezets reformja

Arnikor a fizikai termelsben megmutatkoztak a lean szernlletre val tt
rs els eredmnyei, olyasmi trtnt, arninek ms vllalatoknl (pldul a
Lantechnl s aPratt & Whitneynl) is tani lehettnk. A vllalatot a fenn
llsa ta ural termktervezktl az operatv vezetk fel kezdett eltolcini
a hatalom. A felgyel bizottsgnak pedig feltnt a fizikai termels jelents
fejldse. Magt a termelst korbban nem tekintettk stratgiai jelents-

230

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

gnek a cg sikere szempontjbL A kszletcskkents tern klnsen lt

vnyos eredmnyeket rtek el: tkt szabadtottak fel, amire a Porschnek
get szksge volt j termkprogramja finanszrozshoz.
Ezrt a felgyel bizottsg olyan lpsre sznta el magt, amely korbban
elkpzelhetetlen volt a PorschnL Wendelin Wiedekinget, az operatv igaz
gatt az igazgattancs elnki posztjra neveztk ki azzal a megbzssal,
hogy alkalmazza az egsz vllalatnl a sikeresnek bizonyult gygymdot.
Wiedeking 1992. augusztusi kinevezsekor valamennyi fels vezett j
beosztsba helyezte, s sokakat rvett a lemondsra. Biztos volt abban, hogy
a siker kerkkti lettek volna, mivel vtizedes tapasztalataik s a rgi Por
sche irnti hsgk megakadlyozta volna, hogy valaha is kpesek legye
nek az j gondolkodsmd elsajttsra.

A termkterv reformja
A legkritikusabb lps a modellstratgia optimalizlsa volt. Korbban azt
terveztk, hogy kivonulnak a kzpkategribl, s csupn cscsteljestm
ny, a 928-as modellnl is nagyobb s menbb gpkocsikat gyrtanak abbl
kiindulva, hogy a Porsche gysem tud nyeresgesen megfelel teljestm
ny kzpkategris autkat knlni. Mindenesetre most gy tnt, hogy j
kora kltsgcskkentst tudnak elrni, s a szegmensvltsi stratgia kln
ben is a BMW, a Mercedes, az Audi s vgs soron a japnok vetlytrsv
tenn a Porscht.
Wiedeking gy dnttt, hogy a Porschnek teljes mrtkben a maga al
kotta piaci rsre kell koncentrlnia (azt hirdette, hogy: "Ksztsnk eredetit,
ne msolatot!"), s kt j ktlses sportkocsit kell kszteni erre a piacra.
A kt autnak klnbz r- s teljestmnyszintet kell kpviselnie, de kb.
40%-ban azonos alkatrszekbl kell felplnie (kztk a motorblokknak is),
hogy megvalsthat legyen a terv. Ez lett az 1996 szn a 968-ast felvl
t, kzpkategris Boxster, valamint a 911-es 1997-ben bevezetett, luxus
kategris utdja.
Mivel ez a piaci rs nyilvnvalan korltozott volumen felvtelre kpes,
a termkstratgia msodik rszben vllaltk, hogy kis volumen kupkat,
kabrikat, st luxuskivitel kisbuszokat terveznek s lltanak el a nagy
nmet autgyrtk megbzsbl. (Szmos projekt mg trgyalsi fzisban
van.)
Nem lehet tudni, hogy ez a mindent-vagy-semmit dnts a helyes strat
gia-e, br mire ez a knyv megjelenik, kiderl. Mindenesetre nagyon egy
rtelm stratgia, amely eloszlatta a vllalatot megbnt ktelyeket azzal
kapcsolatban, hogy milyennek is kell lennie a Porschnek

Lean szemllet s a nmet technika

231

A termkfejlesztsi rendszer reformja

Az j stratgia sikere hatatlanul a szerenesn is mlik, amit Wiedeking nem
tud befolysolni. Azt viszont tudta befolysolni, hogy milyen mdszerrel fej
lesztik ki az j autkat, hogy mlt kveti legyenek a Porsche nagy mlt,
"vezetsi lmnyt" nyjt autinak, de a lehet legrvidebb id alatt, a legke
vesebb tervezsi, szerszmozsi s termelsi kltsggel kszljenek. ,
A klasszikus Porsche fejlesztsi rendszer soha nem lett volna erre kpes,
ezrt eljtt az id, hogy j tletek utn nzzenek. Wiedeking hamar arra a
kvetkeztetsre jutott, hogy az 1980-as vek vgn a BMW -nl bevezetett j
fejlesztsi rendszer a legsszerbb. Ennek keretben Wiedeking kzvetlen
beosztottjaknt ers csapatvezett neveztek ki az j termkekhez (alapve
ten egy aut, amely kt karosszriatpusban vlaszthat).
A fennll funkcionlis tervezsi struktrt fenntartottk, rszben azrt,
mert nagyon hasznos, amikor klnbz tervezsi tancsadsi szolgltats
kategrikat rtkestenek gy a fejlesztsi csapat legtbb tagja hivatalosan
mg mindig valamelyik mszaki osztly tagja. Az j projektigazgat, Rainer
Srock azonban szabad kezet kapott abban, hogy az osztlyok vezetivel
megllapodjon, melyik mrnkt mennyi idre lehet a projekthez rendel
ni. Ezzel megelztk azt a kros gyakorlatot, hogy llandan tologatjk a
mrnkket a projektek kztt, gy biztostva a tancsadsi munkk vltoz
szksgleteit. A csoportnak kln helyet biztostottak a munkhoz, s tad
tk a megbzst, fejlesszk ki az j Porsche aut els vltozatt a munka kez
dettl, 1993 nyartl szmtott hrom v alatt. (A korbbi fejlesztsi ciklus
hivatalosan tves volt, de mindig elhzdott.)
A fejlesztsi csapatok fontos kiegsztst jelentettk az autt tnylegesen
elllt tevkenysgek termelsvezeti, a beszlltkat kivlaszt s az alkat
rszekre leszerzd beszerzk, a szerszmokat s gpeket tervez mmkk,
valamint az rtkests utni szervizels szakemberei. A csapat az egyttm
kds sorn arra trekedett, hogy elksztse az els knnyen legyrthat s
javthat Porsche termktervt, gyrtszerszmait s gyrtsi mdszereit.
A Porsche termktervez tovbbra is fontos szemly - vgl is fantasztikus
teljestmny autk kellenek-, de a csapat most az egszre figyel, belertve a
szervizelst is, ami hagyomnyosan a Porsche gyenge pontja volt.

Az eredmnytblzat
1991 nyarn brmelyik jzan megfigyel azt mondta volna, hogy a stuttgarti
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG vllalatnak befellegzett. Vagy kivonul a sport
kocsigyrt gazatbl s tervezsi tancsadknt folytatja a tevkenysgt,

232

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

vagy a Jaguar, a Ferrari, az Aston-Martin, a Lamborghini, a Saab s a Lotus

sorsra jut: feladja a fggetlensgt, s beolvad valamelyik tmegtermel
mamutvllalatba. Ehelyett fogta magt: ttrt a lean szemlletre s felt
madt a halottak kzl. Az j let jelei elg feltnek, ha megtekintjk az
eredmnytblzatot (9.2. tblzat).

9.2. tblzat. A Porsche lean talakulsnak eredmnytblzata

1991

1993

1995

19g7'

5 nap

3 nap

Id'

A tervtl a bevezetsig

7 v

A hegesztstl a ksz autig

6 ht

3 v

Kszlet3

17,0

4,2

4,2

3,2

Rfordts

120

95

76

45

10 OOO

4 OOO

1 OOO

100

100

60

45

25

3 102

1 913

2 607

+17

-239

+2

Hibk szma5

A. Beszlltott alkatrszek
B.

Az sszeszerel sorrllekerlt autknl

(arnyszm)

rtkests
Nyeresg
1

A szerzk elrejelzse a Porsche tervezsre, gyrtsra s fejlesztsre vonatkoz tervei alapjn.

2 Az els karosszria-panel formzstl a ksz aut kiszlltsig, illetve az j modell kifejleszts

nek eldntstl az els rtkesthet termk elkszltig eltelt id.
3

Ennyi napra elegend kszlet ll rendelkezsre az tlagos alkatrszbL

Egy Porsche 911-es s az utdja sszeszerelshez szksges munkara-rfordts (kzvetett is).

Vegyk figyelembe, hogy a 911-es konstrukcijt nem mdostottk 1991 s 1995 kztt, ezrt a
termelkenysg fejldse teljes egszben a munkaramls jragondolsnak s a hibk kiksz
blsnek ksznhet. Az j autk tervezse sorn arra trekedtek, hogy kevesebb rfordtssal
sszeszerelhetek legyenek. Ebbl addan az 1995 s 1997 kztti fejlds jrszt az autk tter
vezsnek tudhat be.

(A) Egymilli alkatrszre jut hibs alkatrszek szma; (B) Az sszeszerelsi sorrl lekerl jrm

Milli nmet mrkban, a Porsche ves beszmoljnak adatai alapjn.

vek hibinak szma (jrmvenknt).

Legegyszerbben fogalmazva a Porsche 5 v alatt valsznleg megduplz

za termelkenysgt, mikzben 90%-kal cskkenti a beszlltk alkatrszei
nek hibit, s tbb mint 55%-kal a cgen belli, utmunkt ignyl gyrtsi
hibk arnyt. 1997-re, mindssze hromvnyi fejlesztsi munkt kveten
kt knnyen legyrthat termket vezet be, felre mrskli a gyrtsi alap
terletet, 6 htrl 3 napra rvidti a nyersanyag ksz jrmv alaktsnak
idtartamt, s 90%-kal visszaszortja az alkatrszkszlet mennyisgt.

Lean szemllet s a

m et technika

233

-- -

A kvetkez kihvs
Az eredmnyek figyelemremltak. A Porsche jutott el a legmagasabb szint
re a lean talakuls tern az sszes ltalunk tanulmnyozott nmet vllalat
kzl. Mindenesetre - mint minden emltett plda esetn - fontos megje
gyezni, hogy mg szmos kihvssal kell szembenznik. A termkfejlesz
tsi rendszert csak hevenyszve ptettk fel a korbbi szerkezet alapjain,
s sejtsnk szerint a vllalatnak a vlsg lekzdst kveten sokkal in
kbb el kell mozdulnia az adott clra ltrehozott termkcsapatok irnyba.
(Ahogyan a Ford Motor Campany a Taurus sikert kveten, a Porscht is
komolyan fenyegeti a veszly, hogy 1997 utn visszacsszik a lejtn, ha a
tervezsi terlet visszaszerzi az irnytst.)
Hasonlkppen, a mkd kltsghelyek kezdetnek megfelelnek ugyan,
de a Porsche kezd rjnni, hogy formlisabb "fejlesztsi irodra" van szk
sge (amit mi "lean funkcinak" is hvunk), amely felszippantan a kaizen
tevkenysgek sorn folyamatosan felszabadul munkatrsakat.
Taln a legfontosabb rszt, a Porsche autrtkest s ptalkatrsz-ke
zel mdszert, valamint a gyrtsi temezs elksztst mg csak most
kezdik jragondolni. Szimbolikus jelentsg, hogy a kereskedelmi s mar
ketingosztly Ludwigsburgban, a termelzemhez kpest Stuttgart ellen
kez feln tallhat. A jelenlegi rendszerben a marketing csak vente 5-szr
mdostja a termelsi temezst, s a tnyleges gyrts eltt 4-5 httel adja
le a megrendelseket. Ennek a rendszernek a buktati jra jelentkezni fog
nak, amikor 1996-ban elkszl az els j termk, s a Porschk irnt minden
valsznsggel tbb kereslet mutatkozik, mint amennyinek a gyr eleget
tud tenni.
V gl a Porsche dicsretre mlt, az ltalunk megvizsglt nyugati tulaj
don cgek kztt az egyik legjobb s legjobban szervezett munkt vgzi
kzvetlen beszlltivaL A legtbb Porsche-beszllt azonban mg csak
most fog hozz a lean talakulshoz, s a Porsche nyersanyag-beszllti
bzisa mg rintetlen.
Ebbl addan a Porsche folyamatos kihvsknt rzkeli annak a lean
forradalomnak a kiteljestst, amelyet Wendelin Wiedeking robbantott ki,
amikor 1991 augusztusban vltozsmenedzserknt megrkezett a cghez.
Tapasztalataink szerint legalbb t vig tart (esetnkben 1996 szig), mire
az talakulst olyan alaposan intzmnyestik egy cgen bell, hogy mr
nincs visszat. Valsznleg tovbbi t vet vesz ignybe, mire a cg min
den rszn- a nyersanyag rtkfolyamattl egszen a forgalmazi rend
szerig- rvnyestik az j gondolkodsmdot.

234

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A nmet hagyomny kvetkezmnyei

A nmet ipar szmos pratlan erssget mutat, amint korbban mr eml
tettk, amikor elhelyeztk a Porscht az iparvilg trkpn:
- A nmet vllalatok mg mindig lvezik a hossz tvban gondolkod,
stabil ipari finanszrozsi rendszer elnyeit, br ez kiss megingott a
vilgverseny szortsban s a Mittelstand csaldi tulajdonos-igazga
tk hbor utni utdlsi problmi kzepette.
A fels vezets hisz abban, hogy maga a termk a verseny legfonto
sabb tnyezje, s a nmet cgek kemnyen dolgoznak azon, hogy ki
javtsk az elmlt idszakok hibjt, amikor a vev helyett a tervez
rtkmeghatrozst vettk figyelembe.
A beszlltkkal polt kapcsolatok hossz tvak, tmogat jellegek,
szintn nhny, jabb kivteltl eltekintve, amelyek nagyvllalatok
- mint pldul a Volkswagen - vlsgnak kvetkezmnyei.
A termel vllalatok gyri dolgozi s mszaki szakemberei egyarnt
a legmagasabban kpzettek a vilgon. Amint a Toyota egyik fels ve
zetje mondta neknk nhny ve: "A nmetektl mint vetlytrsak
tl tartok igazn, ha valaha is megtanulnak egymssal szt rteni."
Azonban a nmetek alapvet gyenge pontjnak szmt, hogy nem tudnak
egymssal szt rteni. Ha szemgyre vesszk az oktatsi rendszerket, ak
kor lthatjuk, hogy minden szinten az alapos, de szk terletre korltozott
szaktudsra koncentrlnak ahelyett, hogy horizontlis gondolkodsra tan
tannak, amely segtsgvel ssze lehet hangolni valamennyi tevkenys
get. Ez a plyafutsokban is tkrzdik: a szamrltrk szk "kmnyek
ben" haladnak felfel. A jelensget hen tkrzik a szervezeti diagramok
is: az apr rszlegeket (a nmet kifejezs is a rszekre bontottsgra utal)
egyms fl rendelt szintek sokasga vlasztja el attl a ponttl, ahol meg
lehet oldani a rszlegek kztti konfliktusokat.
Kzben az zemben nagy, 25 fs dolgozi csoport tartozik kzvetlenl
a mhelyvezet al, aki a problmkat a feletteseihez tovbbtja. Ez a m
vezeti rendszer ellentmond a kis munkacsapatok elvnek. Ezeknek a dol
gozknak horizontlisan kellene munklkodniuk az rtkfolyamat egyms
hoz kapcsolt mveletein, s el kellene vgeznik a munkjukkal kapcsolatos
szmos kzvetett feladatot is, tbbek kztt a minsg-ellenrzst, a gpek
karbantartst, a szerszmok cserjt, a szabvnyos munka kidolgozst s
a folyamatos fejlesztst.
A nmetek msik gyengje a nagyttelben gyrt monstrumok irnti ra
jongsuk. Pldul sokszor tallkoztunk olyan gigantikus mret festkabi
nokkal - a monstrumok iskolapldjval -, amelyekben apr alkatrszek

Lean szemllet s a nmet technika

235

---------------- --- -

tmegt festettk, s amelyek szksgessgt a rugalmassggal magyarz

tk. "Soha nem tudhatjuk, mikor kell valami nagyobb darabot festeni, ezrt
minden eshetsgre felkszltnk." A gp beszerzsnek s (a gp eltt s
utn is lland kszletet megkvetel) folyamatos kihasznlsnak klts
gt elkenik az alkatrszenknti festsi kltsg szk ltkr kalkulcijval.
Egybknt a nmet vezetket megnyugtatja a meggyzds, hogy berende
zsk alkalmazkodni tud a piaci vltozsokhoz.
A nmetek harmadik gyenge pontja az, hogy a vevk helyett a termk
fejlesztre hallgatnak, amikor kompromisszumot kell ktni a termkek
tovbbfejlesztse s vlasztka, valamint a termk rban megnyilvnul
kltsg kztt. Br lehet, hogy a minsg nem kerl semmibe, a vlasztk
s a tovbbfejleszts szinte mindig kltsgvonzattal jr, klnsen, ha a ter
mkek tervezse sorn nem veszik figyelembe, hogy knnyen elllthatak
legyenek. Oda kellene teht figyelni arra, mit mondanak a vevk, hogy a
termktervek a vevk ignyeit, ne pedig a tervezk zlst tkrzzk.
Pldul a kzelmltban megvizsgltuk az autk kls visszapillant tk
rt, s szrevettk, hogy a brit Sunderlandben sszeszerelt Nissan Micra
tkr 4 alkatrszbl ll s 4 sznben kaphat. A Volkswagen Golfhoz azon
ban 4 teljesen eltr kls tkrt ksztettek, amelyek egyenknt 18 vagy 19
rszbl tevdnek ssze. Az alkatrszeket a termkfejlesztk nagy mgond
dal, tkletessgre trekedve terveztk meg. Minden tkrtpus 17 sznben
kaphat. Vgs soron a Nissan termelsi rendszere 4 tkrvltozatot kezel,
mg a VW 68-flvel kszkdik, amelyek mindegyike tbb mint 4-szer any
nyi darabbl ll, mint a Nissan tkreY
A nmeteknek a kltsgvlasztk s a kltsg-tovbbfejleszts sszehan
golsrl alkotott elkpzelse messzire elrevettette az szak-Amerikban
manapsg npszerv vlt "egyedi tmeggyrtst".14 Szerintnk a probl
ma abban rejlik, hogy a vevk szre sem veszik az olyan apr vlaszthat
lehetsgeket, mint a szn vagy egy szegly, st mg a nagyobbakat sem,
mint a tengelytv kismrtk vltoztatsa. A tovbbfejleszts mindig jl j
het, de csak akkor van rtelme, ha a vev szreveszi, s megri szmra az
extra rfordtst. Hiba prblunk odafigyelni a vevre, a kommunikci
egyoldal lesz, ha a vlasztk s a tovbbfejleszts kltsge rejtve marad
mg a termkfejleszt eltt is.
Mindenesetre a nmet rendszer egszen a kzelmltig igen versenykpes
maradt, mivel minden gyenge pontjt ellenslyozta valamelyik erssge:
- Mivel az zemben dolgozk rendkvl szakkpzettek voltak, meg
tehettk, hogy a fellp problmkat egyesvel oldjk meg ahelyett,
hogy orvosoltk volna a problmkat ont rendszer egszt. A vev
nek leszlltott ksztermk ltalban kitn minsg volt, br ezrt
drgn meg kellett fizetni.

236

Szemiiettl a cselekvsig a Jean talakuls

- Mivel a termkfejleszt mrnkk rendkvl kpzettek voltak, meg

tehettk, hogy ttervezik az elz fzisokban elhibzott terveket ahe
lyett, hogy beszltek volna az ott dolgoz szakemberekkel a terveik
okozta problmkrl. A vevnek leszlltott termk bven elrte az
grt teljestmnyt, de ezrt is drgn meg kellett fizetni.
- A cg mszaki felkszltsge miatt gyakran tovbbi teljestmnyjel
lemzkkel tudtk gazdagtani a termkeket, amelyek ellenslyoztk
a magas fejlesztsi s termelsi kltsgeket Ez bizonyos esetekben
egyes szegmensek (pldul a gpszerszm-gyrts) gyors mellzs
hez vezetett, viszont a fennmarad felskategris ipargak ersdse
(pldul a Prattnl emltett turbinalapt-kszrk gyrtsa) elegend
volt ahhoz, hogy elegend munkt s nyeresget biztostson a nmet
cgeknek
- A nmet gpszerszmipar fejlettsge miatt sokig gy tnt, hogy a
magas nmet breket ellenslyozni hidjk a szmtgppel integrlt
gyrts (computer integrated manufacturing, CIM) vvmnyai, ame
lyek tvzik a rendkvl rugalmas termelsi tevkenysgeket az au
tomatizlt anyagkezelssel, gy gyakorlatilag feleslegess teszik a ter
melmunkt. Az llsok megszntetsre irnyul trekvs azonban
srldst okozott a szakszervezetekkel, amelyek az llsok elveszt
snek megelzsre a heti munkaid folyamatos cskkentst kvetel
tk. Azonban a problma tmenetinek tnt, mert vgs kvetkezm
nyeknt a nmet munkaer kizrlag kivlan kpzett technikusokbl
ll, akik a klfldi vetlytrsak szmra utolrhetetlen teljestmny
termkeket lltanak el.
Az 1990-es vekben a vilggazdasgi hatsok elsprtk ezeket az ellens
lyoz erssgeket. A brek a mrka ersdse miatt tovbb emelkedtek, a
kelet-zsiai cgek megcloztk a hagyomnyosan nmetek uralta piaci r
seket, s a gyri automatizls aktulis nemzedknek korltai fjdalmasan
nyilvnvalv vltak.15 Mindent sszevetve a nmet termkek mind a kl
fldiek, mind a nmetek szmra megfizethetetlenn vltak.
Emiatt pnik s fatalizmus jelent meg az iparban. Pldul Jrgen
Schrempp, a Daimler-Benz j elnke nemrg azon kesergett, hogy "Nmet
orszg mr nem remnykedhet tbb abban, hogy replgpeket gyrthat",
s a legnagyobb vllalatok kzl is nhny gyorsan thelyezte ms orszg
ba alkatrszgyrtst, valamint vgs sszeszerelst az olcsbb munkaer
remnyben. Kzben a szakszervezetek inkbb beleegyeztek a fizetsemel
sek mrsklsbe vagy elhagysba, csak hogy elrjk az ipari munkahelyek
szmnak fenntartst.

Lean szemllet s a nmet technika

237

A reakci rthet, de tvtra vezet. A nrnetek valban nem tudnak tb

b Nmetorszgban replgpeket, autkat, sem brmi mst gyrtani-a
hagyomnyos nmet rndszerrel. Viszont rnegtanulhak, hogyan rtsenek
szt egymssal az rtk megfelel meghatrozsban, az rtkfolyamat azo
nostsban s a rnuda felszmolsval kapcsolatban az ramls s a hz
rendszer segtsgveL Azutn, ha a dolgozk s a rnrnkk "rnegtanultak
ltni s hallani", akkor a nmet cgek folyamatos s gykeres fejlesztsi te
vkenysgekbe foghatnak a tkletessg elrse rdekben -mgpedig a
japn vezet flelme szerint brki msnl jobban a vilgon. Az eredmny
a nmet rtkests fellendlse lesz, rnivel (lland brek rnellett) cskken
nek a vevre terhelt kltsgek s ezltal fellendl az export is.16
Az Opel 1993-ban megnyitott eisenachi zerne volt taln az els nmet
ksrlet a lean szernllet bevezetsre. Mindenesetre ez csak egyetlen, el
szigetelt zem, radsul zldmezs ltestmny, amelyet amerikai tulaj
don cg ptett Kelet-Nmetorszgban, s ahov gondosan megvloga
tott rnunkatrsakat vettek fel. Az 1980-as vekben szak-Arnerikban s
Nagy-Britanniban felptett j japn autgyrakhoz hasonlan ez az zem
sem bizonytk arra, hogy a tradicionlis cgek is tudjk alkalmazni az j
gyakorlatokat. Viszont a Lantech, a Wirernold s a Pratt az Egyeslt lla
mokban, rng az Unipart Nagy-Britanniban kezdi bizonytani ezt a ttelt.
Hasonlkppen a Porsche az igazi prbja s az els igazolsa annak, hogy
egy klasszikus nmet cg kpes vltoztatni alapvet magatartsn, tvzni
tudja a japn s a nmet szernlletrnd legjavt, hogy az eredmny rnind
kettt fellmlja.
Ahogy tovbbi cgek lpnek a Porsche nyomdokaiba, mg egy elny
kezd kibontakozni: a jelenlegi vita - azzal kapcsolatban, hogy tl maga
sak-e a nmet brek s ki a felels az letsznvonal cskkensrt-helyt
tveszi az egyes termkek rtknek s rtkfolyamatnak valdi elemzse.
Azutn, arnint felszmoljk a vesztesget s tlthatv tesznek rninden te
vkenysget, rnindenki ltni fogja, hogy mg rnindig ttong-e szakadk a
terrnk vgfogyasztk szerinti rtke s az ellltsi kltsg kztt.
Ha a legtbb rnudt felszmoltk s a kltsgek mg rnindig fellmljk
az rtket, akkor szembe kell nzni azzal a krdssel, hogy nem fizetnek-e
maguknak tl sokat a nrnetek azrt, hogy bizonyos terrnkcsoportokat N
metorszgban lltsanak el. Ezen a ponton sokkal knnyebben lesz kezel
het a krds, rnert mr nem azon folyik a vita, hogy a vezetsg veszi-e el
a pnzt az alkalrnazottaktl, vagy az alkalmazottak kvetelnek tl sokat.
Ehelyett a kltsg s az rtk tlthat sszefggst vizsgljk meg. Ers a
gyannk, hogy az amerikai autipar 1980-as vekbeli helyzethez hasonl
an a tl sok rnuda lesz a vals problma, nem pedig a tl magas fizetsek.
Egy lean Nmetorszgban fenntadhatak lennnek a magas rnunkabrek

238

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

mg a vgfogyaszti rak cskkense mellett is. Ezltal ki lehetne lpni az

egyre magasabb kltsgek, cskken termels s fokozd munkanlkli
sg rdgi krbL

Nmetorszg s Japn sszehasonltsa

A lean szemllet az egsz nmet iparban alkalmazhat, s azt jsoljuk, hogy

alkalmazni is fogjk. Viszont kemny munkra, sok idre s az utols feje

zetben trgyalt szervezeti jelleg innovcira lesz szksg. Ezzel szemben
szmos megfigyel azt lltja, hogy a japn ipar, amely harminc vvel ez
eltt tklyre vitte a lean szemlletet, mr teljes egszben elsajttotta azt,
s nincs sok tennivalja. Ez risi tveds. Lssuk a vilg harmadik meg
hatroz ipari kultrjt, hogy megismerjk a jelenlegi korszak dilemmit!

10. fejezet
A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

Amikor Taiichi Ohno1984 elejn elszr ltogatott el a Showa Manufacturing

Campany kogai ntdjbe, szoksos "diplomatikus" stlust adta el. Mi
utn gyorsan krljrta az zemet, megkrte Tetsua Yamamoto elnkt, hogy
hvja oda hozz az zemvezett Amikor Takeshi Kawabe megjelent, Ohno
nekiszegezte a krdst: "Maga felels ezrt az zemrt?" Kawabe igennel fe
lelt. Erre Ohno kiablni kezdett: "Szgyen-gyalzat ez az zem! Maga teljesen
alkalmatlan a feladatra! Yamamoto-san, azonnal dobja ki ezt az embert!"
Yamamoto megjegyezte, hogy Kawabe csak annyira felels a kogai lla
potokrt, mint brki ms a Shownl. A Shownl megszakott mdon vezeti
az zemet, sem jobban, sem rosszabbul. Azt javasolta, hogy az zemvezet
elbocstsa helyett inkbb vllalja Ohno a sensei szerept, s adjon tancsot,
hogyan lehet javtani a helyzeten.
Ennek a kzjtknak a kvetkezmnyekppen a Toyottl mr nyug
djba vonult, de a Toyota-csoport kt cgnl - a Toyoda Spinning and
Weaving s a Toyoda Gosei-tovbbra is elnkskd, 72 ves Ohno, va
lamint Yamamoto s Kawabe letre szl kapcsolatot alaktott ki. Az Ohno
1990-ben bekvetkezett hallig tart egyttmkds vgs soron en
nek a tipikus japn gyrtvllalatnak a teljes talakulshoz vezetett.
A Showa Manufacturing vllalatnl1984 utn lejtszd esemnyek azrt
lenygzek, mert nagyon szemlletesen illusztrljk a lean gondolkods
terjedst Japnban. Azt is bemutatjk, hogy mirt ugyanolyan nehz (de
ugyanolyan hasznos) a japn cgek szmra a lean szemllet elsajttsa,
mint az amerikaiaknak s az eurpaiaknak Ezenkvl jelzik, hogy milyen
feladatok vrnak mg a japn cgekre, mg a Toyatra is.

A Showa vlsga
1983-ban a Showa Manufacturing fttest- s bojlergyrt vllalat alapt
snak 100. vforduljt nnepelte. A cg mindig sikeres volt a japn pia
con, az1960-as vekben mg a tokii csszri palota j ftsi rendszernek

240

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

elksztsre is felkrtk Viszont az 1979-es msodik olajsokk utn megvl

tozott a vilg, s elkezddtt a Showa klvrija. Termkei irnt visszaesett
a kereslet, amikor a japn cgek visszafogtk bvtsi szndkaikat s mo
dernebb ftsi koncepcik bevezetst fontolgattk Ugyanilyen nyugtala
nt volt, hogy gy tnt a Showa kltsgszerkezete bebetonozdott, mivel
a hagyomnyos japn hsg jegyben mind a 750 alkalmazottjt meg akarta
tartani.
A Showa kezdetben gy reaglt, ahogy az ilyen krlmnyek kz kerlt
japn cgtl elvrhat. Kszpnzllomnynak nvelsre s az elbocst
sok elkerlse rdekben rtkestette a vroskzpontban tallhat irodi s
f zeme helysznl szolgl nagy rtk ingatlant, s a hatkonysg re
mnyben elkezdte olcsbb, de ugyanakkor modernebb, kzeli pletekbe
telepteni a termeltevkenysget Ezenkvl hdkorltok dszntvnyeivel
bvtette termkknlatt, s terveket sztt ntttvas bojierek amerikai ex
partjra, hogy kiaknzza a gyenge jen elnyeit.
Amikor a Showa eredeti irodja s gyrkomplexurna 1983-ban teljesen
tteleplt a zsfolt Fukuokbl (Japn legdlebbi szigete, Kyushu szaki
cscsn), Umi s Koga j, klvrosi zemeibe, a vezetsg a cg felvirgz
sra szmtott. Ehelyett a hanyatls folytatdott. Az j zemekben ugyanis
a rgibl trktett termelsi rendszert alkalmaztk. nt-, tisztt-, prs-,
hegeszt-, fest- s sszeszerel zemek mkdtek nagytteles mdszerrel,
hossz sznetekkel a szerszmcserk kztt. Az egyes alkatrszekbl egy
szerre rengeteget gyrtottak, majd a kzponti raktrba szlltottk, mieltt a
kvetkez megmunkl mvelethez kerlhettek volna. A megrendelseket
a rendszer csak hnapok alatt tudta kielgteni, akkor is csak a hinylistk
kal szaladgl munkatrsak srgetsre. (Ez minden, ltalunk megvizsglt
cgre jellemz volt a lean szemllet bevezetst megelzen.) Radsul az
export beindtsnak kltsge tetemes volt, s a dszntvnyek piacra be
tr Shownak nagyobb, az ptiparban nevet szerzett cgekkel kellett fel
venni a versenyt.
Ezen a ponton Tetsua Yamamoto gy dnttt, hogy drasztikus lpsre
van szksge: felkeresi Taiichi Ohnt s a segtsgt kri.
Dntse nem volt magtl rtetd, mert Ohno kegyetlen ember hr
ben llt. A zseniket ppen hogy csak elviselte, de a sok iditt, aki szerinte
krlvette, rendszeresen lehordta a srga fldig olyan hibkrt, amelyeket
k alig rtettek. (Chihiro Nakao, Ohno egyik kedvenc tantvnya tbb mint
20 vig dolgozott egytt Ohnval, de nem emlkszik r, hogy egyetlenegy
szer is megdicsrte volna az erfesztseirt Arra viszont nagyon is emlk
szik, hogy szinte napi rendszeressggel letolta.) Radsul az sem volt biz
tos, hogy hajland segteni. Korbban nem foglalkozott a T oyota-csoporton
kvli cgekkel.

hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

241

Msrszt viszont Ohno nyilvnvalan zseni volt - a XX. szzad egyik

kimagasl ipari gondolkodja -, aki a vilg legjobb termel vllalatv ala
ktotta a Toyota-csoportot. Csak el kellett viselni valahogy a srtegetseit
Yamamoto gy rezte, hogy ez nem tl magas r a vrhat nyeresg fejben.
Radsul Yamamoto Ohnval egyids volt, egy Fukuoka krnyki golfklub
elnke s mah-jongg mester, ezrt gy gondolta, hogy kt kedvenc szrako
zsval el tudja csalogami Ohnt a Toyota-csoporttl. Taln ezzel elterelheti
Ohno figyeimt a Showa munkatrsainak kignyolsrL
Amikor Ohno 1983 vgn a Fukuokai Kereskedelmi Kamarnl tartott
eladst, Yamamoto volt a hzigazda, s megragadta az alkalmat, hogy
meghvja Ohnt: trjen vissza az jv kezdetn egy golfpartira s egyttal
vessen egy pillantst az ntdjre. Trtnetesen Ohno ekkortjt ppen
azon tprengett, hogy mi legyen a sorsa nhny helyettesnek, kztk a
Toyoda Goseinl dolgoz Yoshiki lwatnak s a Taiho Kogynl tevkeny
ked Chihira Nakanak. A kor mr eljrt felette, s k attl tartottak, hogy
ha tvozik, rajtuk fognak bosszt llni a Toyotnl mesterk hrhedt
kirohansai miatt.
Ohno sokszor rendkvl agresszven lpett fel, amikor az 1950-es s '60as vekben a Toyotn bell, majd 1965 utn a beszllti bzisnl igyekezett
elfogadtami a Toyota Termelsi Rendszert. Miutn a kzvetlen s kzvetett
beszlltkat 1978-ra nagyrszt talaktottk, Ohno mr nem volt annyira
kritikus a Toyotval szemben, s az gyvezet alelnki pozciba vonult
vissza. rdemei elismerseknt megkapta a Spinning and Weaving s a
Toyoda Gosei elnki poszt is, ami jl hangzott ugyan, de valjban jrszt
csak jelkpes pozcit jelentett, s biztos tvolsgban tartotta t a Toyota
csoport szvtl: a Toyota Motor CorporationtL
A Showtl kapott meghvs hirtelen tbb problmra is megoldst
knlt. Egyrszt lehetsget adott Ohnnak arra, hogy folyamatosan
tesztelje tleteit a Toyota vonzskrzetn teljesen kvl es, klasszikus
tmegtermel cgen. Msrszt arra is alkalmat adott, hogy nhny h
sges helyettese a Toyota-csoportbl kivlva tancsad cget alaptson
Shingijutsu ("j technolgia") nven. (Amint hamarosan ltni fogjuk, ben
ne mr korbban megfogalmazdott egy hasonl, NPS [New Production
System, j Termelsi Rendszer] nev szervezet tlete, amelyet nhny
vvel korbban ms hsges tantvnyaival egytt elindtott.) Teht
Ohno megnzte a kogai ntdt, szokshoz hven kivltzte magt,
azutn csendben igent mondott, s trsaival egytt nekiltott a Showa
Manufacturing lean talaktsnak

242

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A kezdeti nehzsgek
Szrnos arnerikaival s eurpaival tallkoztunk mr, akik abban a hitben l
nek, hogy a lean szernllet magtl rtetd a japnok szmra. (Ugyanezek
az ernberek azt kpzelik, hogy rninden japn cg automatikusan s ezer ve
lean. Ez a felttelezs risi tveds, arnint hamarosan ltni fogjuk.) A val
sgot jobban pldzza a Showa rnunkatrsainak kezdeti reakcija, arnikor
Ohno s a kollgi nekilttak az ntde els fejlesztsi rnunklatainak.
Ohno azonnal kijelentette, hogy ha ttrnek a kistteles termelsre, s
csak azt termelik, arnire a kvetkez termelsi lpsnek szksge van, ak
kor az alkatrszek tlagosan hrom hnapra elegend kszlett nhny
napra lehet visszaszortani. A piaci bevezetsig eltelt id ezltal a jelenlegi
idtartarn tredkre cskkenthet. Azt lltotta, hogy a rnunkaer terrne
lkenysgt is meg lehetne duplzni, felre lehet cskkenteni az aktulis
termelshez szksges zemi alapterletet, s rnindezt nagyon gyorsan
s nulla tkebefektetsbL (Ezeket a szmokat az olvas ktsgtelenl
ismersnek tallja, hiszen " norrnlisnak" tekinthetek a lean talakuls
sorn.)
A Showa rnunkatrsai azonban ktelkedtek s ellenlltak. Legtbbjk az

ntde oszlopos tagja volt, s egyszeren "tudtk", hogy egyik cl sem meg
valsthat, esetleg akkor, ha sokkal kemnyebben dolgoznak. A vezetsg

sem gondolta mskpp. Kawabe zemvezet pldul az els tallkozsuk

ta mg rnindig neheztelt Ohnra, s meg volt rla gyzdve, hogy a nagy
volumenben termel autipar szmra megfelel technikk nem alkalma
sak a kis volumen nt- s bojlergyrt cg szmra.
Mindenesetre rnivel Ohno s a tantvnyai Yarnarnoto elnk teljes trno
gatst lveztk, legalbb sznleg egytt kellett rnkdnik. Az els projekt

(lsd 10.1. s 10.2. bra), arra irnyult, hogy nagytteles termelsbl egyda
rabos ramlsban gyrtsk s szereljk ssze a spirlcsveket Ennek so
rn cellt hoztak ltre a csvgs, a bordaprsels, a bvts, a tisztts, a
kernnyforraszts, a szivrgsellenrzs s a vgs sszeszerels rnvele
tre. A nehezen tllthat nagy sebessg gpeket a Showa szerszrnrn
helyben ellltott eszkzkre cserltk (vllalatszerte vgs soron ssze
sen

300 helyen), gy a cella rnindssze nhny perc alatt t tudott vltani

egyik spirlcstpus gyrtsrl a msikra, s mr folytathatta is a termelst.

A cellbl kikerlt flksz terrnkeket azutn kzvetlenl az egyszerstett
s lervidtett vgs sszeszerel sorra tovbbtottk.
Az alkalmazottak ktkedse s a szinte rninden lpsnl tanstott nylt
ellenllsa ellenre alig egy ht alatt felre cskkentettk az zemi alapte
rletet, 95%-kal leszortottk a gyrtskzi kszletet, felre a rnunkaer
rfordtst s 95%-kal az egy spirlcs ellltshoz szksges tfutsi idt.

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

----------- -- ----------

!=ls emelet

243

----..._

Ksz spirlcsvek
trolsa

Flksz termkek kszlete

Ksz

egysgek

Ksz spirlcsvek

Vgs sszeszerel szalag

trolsa s
kiszlltsa

Futszalag .._

Vgs ellenrzs

Msodik emelet

s alkatrszek raktra

10.1. bra. Spirlcsgyrts a Shownl, 1984 tavasza

Els emelet

---....
Tesztels/
csomagols/kiszllts

Alkatrszek
trolsa

10.2. bra. Spirlcsgyrts a Shownl, 1984 nyara

(Radsul a minsg is jelents mrtk javulst mutatott.) Az tllshoz

szksges tkebefektets s idrfordts eltrplt az elnykhz kpest.
A Showt felvillanyoztk a szmok, hiszen termelkenysge vtizedek
ta alig ntt. Radsul pontosan megfeleltek Ohno eredeti gretnek.
Amint a kaikaku-kampny mveletrl mveletre haladt, s egydarabos
ramlssal vltotta fel a nagytteles-kszletez termelst, az eredmnyek
a Showa legszkeptikusabb munkatrsainak is felkeltettk a figyelmt.
A hozzlls vltozst mutatja, hogy Takeshi Kawabe- az eredeti vezets

244

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

leginkbb ktelked tagja - mg az jonnan ltrehozott termelskutatsi

osztly vezetst is hajland volt elvllalni. (Ms, ltalunk vizsglt cgek
nl ezt az j funkcit folyamatfejlesztsi osztlynak [Lantech], JIT tmoga
t irodnak [Wiremold], folyamatos fejlesztsi irodnak [Pratt & Whitney]
s GROWTH Divzinak [Freudenberg-NOK] neveztk.) Vllalta a cg
sszes tevkenysgfejlesztsnek irnytst, s fokozatosan tvette Ohno
szerept.
A kvetkez hrom v sorn, mikzben Kawabe1 az jonnan megtrt
hv lelkesedsvel vetette bele magt a munkba, minden tevkenysget
legalbb egyszer jragondoltak s tovbbfejlesztettek s vgl, a tkletes
sg jegyben, minden tevkenysget legalbb 10 kaizennek vetettek al. A
termelkenysg az egekbe szktt, a kszlet rtke a negyedre esett visz
sza, s az adott termels elrshez szksges alapterlet 75%-kal cskkent,
amint a 10.3. brn lthat.
A Showa a slyosan vesztesges vek utn immr szerny nyeresget
produklt. Termkeik ra azonban tovbbra is cskkent a stagnl piacon.
Nyertek nmi gondolkodsi idt, de nyilvnval volt, hogy a kltsgcsk
kents nmagban nem elegend a nyeresg megteremtshez.

%
300

--+-- Kszlet
- Termelkenysg (db/dolgoz)

___..._ Alapterlet/gyrtott termk

Forgalom

250
200
150
100
50
o
'8
4

'85

'86

'8

'88

'89

'90

'91

'92

v
10.3. bra. Forgalom, termelkenysg, alapterlet s kszlet a Shownl, 1984-92
Forrs: Showa Manufacturing Co.: "Background of Implementation of the Showa Production
System" (A Showa Termelsi Rendszer megvalstsnak httere) 1993, 5. o.

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

245

------- ----

Ellentmonds
Az egyik f problma- ami jelenleg is szmos japn cgnl vr megoldsra
az volt, hogy a Showa piaci stratgija nem volt sszhangban j termelsi
mdszereivel. A Showa rjtt, hogyan lehet a korbbi 16-20 ht helyett 4
nap alatt legyrtani egy bojlert, s hogyan lehet minden bojiert egyedi ren
delsre gyrtani jelents termelsikltsg-emelkeds nlkl. Japn piacai
nak gyenglst viszont gy prblta thidalni, hogy szabvnytermkeket
szlltott az - egy hrom hnapos ellt lnc vgn lev - amerikai piacra.
Ilyen hossz id s ekkora tvolsg mellett nem tudtak egyedi megrende
lsre szlltani, naprakszen reaglni a piaci vltozsokra. Radsul alig
lendlt be az export, amikor a jen ersdni kezdett, s hamarosan dupljra
ntt az rtke. (1985 februrjban mg 260 jent adtak egy dollrrt, mg 1988
februrjban mr csak 129-et.)
Nyilvnvalan valami nem volt rendben, ha ez a rendkvl rugalmas
cg mindenron szabvnyostott zletet keresett a vilg msik feln. Ezrt
Yamamoto elnk elrendelte, hogy jra kell gondolni a Showa teljes stratgi
jt s termkvlasztkt. Arra a kvetkeztetsre jutott, hogy a cserbl faka
d keresleten kvl egyszeren nincs jvje a Showa hagyomnyos ntttvas
bojlerekbl ll termkpalettjnak, mg ha ki is tudnnak szortani nhny
versenytrsat. (Ne feledjk, annak rdekben, hogy munkt adjon alkalma
zottainak, s kiaknzza a lean talakuls pnzgyi elnyeit, a cgnek vlto
zatlan rsznvonal esetn rvid idn bell meg kellett duplznia a forgalmt.)
Ezenkvl azt a kvetkeztetst is levonta hogy a hossz elltsi lncokon
keresztl bonyoltott export nyeresgessge csupn csalfa brnd.
Ezrt Yamamoto gy dnttt, hogy a Shownak meg kell vltoztatnia az
irnyt, s visszafel kell gondolkodnia: fel kell tennie a krdst, melyek a
vllalat kulcstechnolgii, szakterletei, tovbb hogyan lehet ezeket a hazai
fogyasztk j ignyeinek kielgtshez felhasznlni. A japn gazdasg fel
lendlse lttn nyilvnvalnak tnt, a japnok mind az llami, mind a ma
gnszfrban alulkltekeznek. Ezrt az lenne a leggretesebb nvekedsi
lehetsg, ha kisebb, testre szabott termkeket gyrtannak a hazai vevk
j letstlusa s magasabb letsznvonalnak kiszolglsra. Mindenesetre a
Showa funkcionlis szervezete nem felelt meg ennek az j feladatnak.

A lean szemlletet tmogat j szervezet

1987-ben Yamamoto szaktott a 104 ves hagyomnyokra visszatekint,
centralizlt vllalati struktrval. j, horizontlis termkcsapatokat hvott
letre, amelyek mindegyike egy-egy j termkcsaldrt felelt. A termksk-

246

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

ln szerepeitek (pldul kzparkokban elhelyezett) "ltvnyhidak" egyedi

tervezs s eredeti megjelens ntttvas alkatrszei, valamint specilis
clokra sznt, kicsi lgkondicionlk is. Ms zleti egysgek egyedi tervez
s, ptipari teheraut-felptmnyeket, kzpletekre sznt specilis alu
mniumntvnyeket - gyakorlatilag szobrokat -, valamint replgpma
torokhoz s atomermvekben hasznlt klnleges tvzetekbl kszlt
ntvnyeket ksztettek. Klnsen fontos kezdemnyezs volt a "krnye
zetvdelmi termkek" egysge, amely lgtisztt rendszereket, hztartsi
frdvz-melegt s -szr berendezseket gyrtott. Utbbiakkal a nap 24
rjban forrn s tisztn lehetett tartani a frdkd vizt. (Ltrehoztak egy
zleti egysget automata parkolrendszerek [a japn trsashzak jellemz
"
"tartozka ] gyrtsra is. E terleten azonban nem voltak sikeresek, ezrt
megszntettk az egysget.)
Minden termkcsapatnak megvolt a sajt marketing-, formatervezsi,
mszaki fejlesztsi, valamint termelsi rendszere, alapterlett pedig brel
te a Showa-irodkban, zemekben. Rvid idn bell a rgi Showa kzpon
tostott, "nagytteles" tevkenysgei - a marketing, a fejleszts s a gyrts
- megszntek, tadtk a helyet az egyes termkcsoportokrt felels, folya
matos ramlst fenntart csapatoknak. A csapatok tagjai alkottk a Showa
teljes ltszmnak igen nagy szzalkt. Csak nhnyan maradtak a kicsiny,
kzpontostott osztlyokon, pldul a gyrtstemezsen, a pnzgyn, a
beszlltfejlesztsen s a logisztikn, a humn erforrson, a (vevk rekla
mciit kezel) minsgbiztostson s termszetesen az sszes tevkeny
sg folyamatos fejlesztsrt felels "termelskutatson".
Az j rendszerben a kltsgek nagy rszt kzvetlenl az egyes term
kekhez rendeltk, s csak tredkket az ltalnos zemeltetshez, gy
pontosan tudni lehetett, melyik termkcsald termel megfelel nyeresget.
Teht a termkcsapatok vezetinek pnzgyi sikeressgt knnyen meg
tudtk tlni. A csapatvezetk azt az utastst kaptk, hogy folyamatosan
jtsk termkpalettjukat, s a nyeresget nem termel termkcsaldokat
pedig szntessk meg.
1984 s 1995 kztt a Showa 100/o-ban kicserlte termkskljt A folya
mat sorn a szmos, alapos kaizen-tevkenysgen tesett termkek s ter
melsi feladatok 2/3-t kirostlta. A Showa jelenlegi elnke, Keiji Mizuguchi
szerint a termkcsaldok gyors bevezetse s beszntetse "normlis" az
egyedi termkek vilgban, de az 1987 eltti kzpontostott Shownl soha
nem lett volna lehetsges. St mg azt sem tudta volna senki, hogy mely
termkek termelnek nyeresget, s melyek azok, amelyek visszahzzk a
cget.

hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

247

A kaizen kemny s lgy vltozata

Minden termkcsapatnak az volt a clja, hogy egydarabos ramlst vezes
sen be a termkfejlesztsben, a rendelsfeldolgozsban s a gyrtsban.
Ugyanezt a megkzeltst alkalmazta a Freudenberg-NOK, a Lantech, a
Wiremold, aPratt & W hitney s aPorsche is. Mivel hamarosan valamennyi
termelsi lps kaikakun (majd kaizenek sorozatn) esett t, fokozatosan
lehetv s helynvalv vlt, hogy a termelskutat rszleg az zem hat
rain tllpve segtsget nyjtson a termkfejleszts s rendelsfeldolgozs
jragondolsban is.
Az 1991-ben elkezdett els lpsben jragondoltk a mr amgy is kar
csstott tervezsi folyamatot, hogy teljes mrtkben kiaknzzk a Showa
rugalmassg irnti elktelezettsgt. Nyilvnval, hogy ha egyedi megren
delsre akartk gyrtani a bojlereket, a hdkorltokat s a bevsrlkz
pontok mennyezett, akkor a vevt a kezdetektl be kellett volna vonni a
folyamatba. Az Isten hta mgtti Fukuokn tevkenyked Showa szm
ra azonban ez technikai akadlyokba tkztt. Ezrt Takeshi Kawabe (aki
mindssze ht vvel korbban mg egy klasszikus nagytteles-kszletez
ntde vezetje volt), hromves projektbe kezdett. Interaktv tervezszaft
vert fejlesztettek ki. A szaftver rdekessge abban rejlett, hogy a vev s
a Showa tervezi egyszerre, vals idben megnzhettk a kszl termk
tervet, dnthettek a termkspecifikcikrl s a megrendelsek sorsrl.
A szaftvert 1994-ben vezettk be.
Usyanakkor a Showa jragondolta a bojierek technolgijt s alapanya
gt. Attrt a rozsdamentes aclra, a cgen bell tervezett j gyrt szersz
mokra. Utbbi hozadka volt, hogy a dolgozknak nem kellett tbb a bojler
belsejben hegeszteni. Az j tervezsi mdszer s az j termelsi rendszer
rvn tovbbi 30%-kal cskkent a Showa legrgebbi, legproblmsabb ter
mkcsaldjnak termelsi kltsge.

Az utols lps: a rendelsfeldolgozs

s a gyrtstemezs jragondolsa
Mire Tetsua Yamamoto 1993-ban elnki szkbl nyugdjba vonult, s kine
veztk az igazgattancs lre, a Showa szinte befejezte a tmegtermelsrl
a lean termelsre trtn ttrst. Az j elnkre, Keiji Mizuguchira (aki a
tbb Showa-termket is forgalmaz, ris Sumitomo Trading Campanytl
rkezett) mr csak az a fontos szervezeti lps vrt, hogy jragondolja a
rendelsfeldolgozst s a gyrtstemezst. Ehhez az amerikai jratervezsi
mozgalombl mertett tletet, de vgl annl messzebbre ment.

248

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Amikor Mizuguchi 1993-ban megvizsglta a helyzetet, a Showa legtbb

termkt alig egy ht alatt le tudta gyrtani. Mgis tbb hnapra elre vett
fel rendelseket, fleg az ptiparban, ahol ms, tmegtermel cgek tny
leg hnapokban szmolva szlltottak. A problma rszben abban rejlett,
hogy a vevk llandan, egszen az utols percig vltoztatgattak megren
delseiken. Radsul a megrendelsek a kzpontostott gyrtstemezsi
osztlyon haladtak t, amely nagy ttelben dolgozta fel a megrendelse
ket (s a vltoztatsokat), mieltt kikldte volna az egyes zleti egysgek
tervez- s gyrtcsoportjaihoz. Mivel srgetett az id (hiszen tbb htig
tartott a rendelsfeldolgozs), s a rendelseket szmtalanszor tovbbtot
tk egyik osztlyrl a msikra, nha teljesen rtelmetlen-pldul lehetetlen
specifikcikat tartalmaz-megrendelsek kerltek gyrtsba. Ezeket azu
tn drga utmunkval kellett helyrehozni.
Egyszer megolds lett volna, ha karcsstott rendelstemezsi rsz
leget hoznak ltre, amelynek sokoldal munkatrsai egyesvel dolgozzk
fel s viszik vgig a rendszeren a megrendelseket. Azonban ez a mdszer
fenntartotta volna a kzpontostott temezsi osztlyt s Mizuguchi arra
a kvetkeztetsre jutott, hogy nem elg lean. Ezrt az jratervezsi csapat
megszntette a gyrtstemezsi osztlyt s a rendelsek temezst az
egyes termkcsapatok marketingcsoportjra bzta.
A termkcsapatok azt az utastst kaptk, hogy visszafel temezzenek
(az temidnek megfelelen), s pontosan hozzk sszhangba a megrende
lseket a rendelkezsre ll termelsi kapacitssal, mgpedig ppen ngy
nappal kiszllts eltt, amikor a vgleges rendelst be kell illeszterni a ter
melsi tembe. Ez pontosan ugyanaz a rendszer, mint amit a Lantech alkal
mazott

(lsd 6. fejezet).

Az j rendszerben soha nem juthatnak hibs informcikat tartalmaz

megrendelsek a formatervezkhz s a mszaki tervezkhz. (Elksz
tettk a poka-yoke eszkzk temezsi vltozatt, hogy gondoskodjanak
a hibk kikszblsrl.) Kzben a vevt is tjkoztatni kell arrl, hogy a
Shownak mindssze ngynapos tfutsi idre van szksge a termk szl
ltsig, gy addig felesleges elre pontosan meghatrozni (azutn pedig
tbbszr egymsutn megvltoztatni) a rendelst. A Lantechhez hasonlan
a Shownak is fel kell hvnia arra a meglep tnyre a vev figyelmt, hogy
mostantl pontosan hatridre szllt.
A Showa rendelsi s temezsi rendszernek zr eleme, hogy az rtk
folyamat valamennyi rsztvevje- a vev, a forgalmaz, a Showa termkcsa
pat, a komponens- s anyagbeszlltk-brmikor betekintst nyerhet a rend
szerbe. Csak a termkcsapat jogosult megvltoztailli az elektronikus teme
zsi tbln lthat adatokat, de brki szabadon ellenrizheti a megrendelsek
llapott, akit csak rdekel. Ez jabb plda a vizulis visszajelzs erejre.

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

249

Keiji Mizuguchi (rniutn vekig dolgozott egy jelents kereskedelmi vlla

lat fels vezetjeknt) a Showa elnki szknek elfoglalsakor tkletesen
tisztban volt azzal, hogy a vilgon szrnos piac ltezik s nmelyik izgal
mas lehetsgeket knl. Azt is t udta, a Shownak j stratgit kellene kiala
ktani a Japnon kvli piacok rneghdtshoz. De elhatrozta, nem hagy
ja, hogy a Showa j globlis stratgija megismtelje a rnlt hibit. Az els
lps (1995-ben) egy knai lenyvllalat alaptsa volt, csak ppen egszen
ms cllal, rnint szrnos ms japn, eurpai s amerikai cg tette volna.
Az j Showa-lenyvllalat egyedileg tervezi, gyrtja a Showa-termkeket
a knai piac szmra. A gyrts nagy rsze egyetlen knai zemben folyik
- mgpedig lean technikk kvetkezetes alkalmazsval-, hogy a knai ve
vk rvid szlltsi hatridvel jussanak a kvnt termkhez. Az a cl, hogy
teljes rnrtkben kiaknzzk a lean vllalat erssgeit, rnikzben a clpiacon
tervezik, gyrtjk a termkeket, s szoros kapcsolatokat ptenek ki a helyi
vevkkel. Nem szndkoznak Showa-termkeket exportlni sem Japnbl
Knba, sem Knbl Japnba, sem egyb orszgokba. A jvben rninden, a
Showa szmra gretes piacon kln tervezsi s termelsi rendszert ren
deznek be az adott piac kiszolglsra. Ami vilgszerte kzs marad, az a
technolgiai kpessgek s a gyrtsvezetssel, terrnkfejlesztssel, rende
lsfeldolgozssal kapcsolatos lean tuds.

A vgeredmny: lean siker

1995-re, egy vtizedes igyekezet utn a Showa vgre learathatta a lean el
vekre trtn ttrsnek sszes gymlcst. A 10.4. bra tansga szerint
a Showa 1984 utn gyors temben nvelte terrnelkenysgt, cskkentette
alapterlet-szksglett s kszleteit Ezek a lpsek ellenslyoztk a vl
lalat fennmaradst fenyeget vesztesgeket s a segtsgkkel idt nyer
tek annak eldntsre, hogy rni legyen a kvetkez teend (ppgy, rnint a
Pratt & Whitney s a Porsche). Azonban 1991-ben mg rnindig nem volt elg
nyeresges a cg, rnert hanyatl piacokon rtkestett.
Arnikor az j zleti egysgek fokozatosan megtalltk a piacukat, s 1991
utn megreformltk a terrnkfejlesztst, valarnint a rendelsfeldolgozst, a
Showa kezdett felemelkedni. Az exportfgg japn gazdasg tbbi vllalata
ugyanakkor hossz hanyatlsba kezdett. Mikzben a japn termelvlla
latok tlagos nyeresge (az 1033 legnagyobb cg adatai alapjn) 1989 utn
70%-kal esett vissza

(lsd 10.4. bra), addig a Showa 1989-hez kpest kzel

100/o-kal nvelte a nyeresgt - pedig forgalma 100/o-t a stagnl helyi

piacon bonyoltotta.

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

250

%
200

---+---- A Showa nett nyeresge

------ A japn

gyrtcgek nyeresge
-- A Showa forgalma

180
160
140
120
100
80
60
40
20
o
'89

'90

'91

'92

'93

'94

' 95

v
10.4. bra. A Showa forgalma s nyeresge, 1989-95

A gazdasg hanyatlsa ellenre maga a forgalom kzel33/o-kal emelkedett

az vtized els felben, de Mizuguchi elnk 2000-re 50%-os forgalomnve
kedst tztt ki Japnban, mire a japn gazdasg talpra ll s jabb term
keket vezetnek be. Ezt a meglev irodai, zemi ltestmnyek s munkaer
segtsgvel kvnjk elrni, mikzben a Showa jra teljes kr, az rtkfo
lyamatok valamennyi elemre kiterjed kaizen gyakorlatot vgez. Tovbb
tesztelni fogjk, s igny szerint ms orszgokra is kiterjesztik a knai ,,lean
globalizcis" stratgit.

Mi a helyzet a tbbi japn cggel?

gy tnhet, hogy a Showa lean talakulsa csigalass volt, klnsen azon
olvask szemben, akik az zleti knyvek csodlatos vilghoz szoktak,
ahol a szerz egyszer tancsai alapjn brmelyik cget szinte msnapra
helyre lehet hozni. Azt hihetjk, hogy bizonyra gyorsabban is el lehetett
volna jmi, s a Showa bizonyra a lean szemllet ksei s lass megvals
tja, magnyos sereghajt volt Japnban.
A Showa tnyleg haladhatott volna gyorsabban is. A vgs soron alkal
mazott mdszerek - tbbek kztt az adott clra sszpontost, integrlt
termkcsapatokba szervezds, az egyedi termkek ellltsnak rendsze
re, valamint az j rendelsfeldolgozsi s temezsi technikk - sem voltak

hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

251

-----

ismeretlenek 1984-ben. Ha a Showa olyan trsadalomban tevkenykedik,

amely gyorsabb tkemegtrlst ignyel, mint Japn, s hajland vllalni a
munkaer-lepts kvetkezmnyeit, akkor valsznleg gyorsabb iramot
diktlt volna. (Ne feledjk, hogy a Showa elsdleges zleti szablya - a
legtbb japn cghez hasonlan - az volt, hogy mindaddig nem ptik le a
munkaert, amg nem kerlnek a csd szlre. gy a ltszm fenntartsval
csak korltozottan lehetett javtani a pnzgyi teljestmnyt a stagnl pia
con.) Termszetesen a gyorsabb tempra elsznt vezets gyorsabban is tud
haladni. Erre a krdsre a ll. fejezetben mg visszatrnk.
Mindenesetre a Showa nem szmt sereghajtnak a japn kzp- s kis
vllalkozsok kztt. St a kyushui gyrt vllalatok kztt elsknt vette
t teljes egszben a lean eszmket. Radsul elegend bizonytk van arra
(amint hamarosan ltni fogjuk), hogy a japn gazdasg jelents rsze mg
napjainkban sem lean. Ennek okait akkor ismerjk fel, ha megvizsgljuk,
milyen nehzsgek kzepetie terjedt tovbb a lean szemllet a forrstl,
a Toyottl.

Lean szemllet a Toyotnl

Amikor Taiichi Ohno 1984-ben els zben jrt a kicsiny Showa Manufacturing
cgnl, a hatalmas Toyota ppen annak a 35 ves folyamatnak a vgn jrt,
melynek sorn elterjesztette a lean szemlletet a Toyota-csoporton bell
Japnban. Ugyanebben az idben kezdte el vilgszerte is npszersteni,
kezdve a kaliforniai NUMMI-zemmel.
A fizikai termels kt alapvet lean koncepcijt Sakichi Toyoda
(a Toyota-csoport alaptja) s fia, Kiichiro Toyoda (a Toyota Motor
Campany els elnke) fogalmazta meg az. 1920-as s '30-as vekben.
Az egyik a gpek s gyrtsarok automatikus lellsa, meghibsadsa
esetn, a hibs alkatrszek tovbbtsnak s az ramls megszaktsnak
megakadlyozsa (amit a Toyota jidoknak nevez), a msik pedig a valban
szksges alkatrszek megfelel idben trtn ellltst biztost hz
rendszer (amit a Toyota just-in-time rendszernek nevez). Mindenesetre a
fizikai termels ezen elveit csak az 1940-es vek vgn kapcsolta ssze s
nttte mshol is alkalmazhat formba Taiichi Ohno tantvnyai kzre
mkdsvel. Ugyanakkor a Toyota a termkfejleszts, az elltsi lnc ir
nytsa s a rendelsfeldolgozs megszervezse tern is ttr tletekkel
llt el. Vgs soron ezekbl plt fel a teljes Toyota-rendszer. Brmily
meglep, a Toyota csak az 1950-es slyos vlsg idejn tudta teljeskren
megvalstani a kt alapelvet.

252

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

"
" ...a vesztesek nyugalma
Az 1980-as vekre visszatekintve Taiichi Ohno megjegyezte, hogy "mg a
szerny nyeresget termel vllalatok sem hasznljk soha a Toyota Terme
lsi Rendszert. Nem tehetik. Msrszt viszont vannak olyan cgek, amelyek
a csd szln llva teljes kren alkalmazzk, mert tudjk, hogy gysincs
sok vesztenivaljuk... Ez a vesztesek nyugalmnak elnye."2
Termszetesen kzvetlen a hbor utn a vesztesges Toyotnak sem
volt sok vesztenivalja, s Ohno kihasznlhatta a vesztesek nyugalmnak
elnyt. 1948-ban kineveztk a Toyota motorgyrt rszlegnek vezetjl,
s hirtelen szabad kezet kapott a vltoztatsokhoz. Amotorgyrt zemben
klasszikus nagytteles-kszletez tevkenysg fogadta: az azonos tpus
gpeket egy helyen csoportostottk A mhely teljestmnye minden elkp
zelst alulmlt, mert a mhelyt ellt tbbi Toyota-rszleg ritkn szlltott
idben, s akkor is hatalmas ttelekben. Ezrt a mhely dolgozi a hnap
els felt a szksges alkatrszekre val vrakozssal, majd rohammunk
val tltttk, hogy a havi termelsi normt teljestsk.
Ohno kzvetlenl rkezse utn jutott a legfontosabb felismersekre. El
szr is szrevette, hogy a dolgozk az idejk java rszben csak azt nzik,
hogyan mkdnek a gpek, s hogy szmos hibs alkatrszt legyrtanak,
mire a minsg-ellenrzsi osztly munkatrsai felfedezik a hibt. Emlke
zett Sakichi Toyoda nellenrz szvszkeire (amelyeket gy hvott, hogy
"
"laboratrium a szemetek eltt ). Ezekbe a szvszkekbe olyan eszkzt
ptettek, amely a szl feszlst mrte, s azonnal lelltotta a gpet, ha egy
elszakadt s a szvszk hibs szvetet kezdett szni. Ez ihlette meg, ami
kor gyorsan megtervezett nhny egyszer vgllskapcsolt s nellenr
z (go/no-go) eszkzt, gy a szksges anyagokkal feltlttt gpek emberi
felgyelet nlkl be tudtk fejezni a munkt, s hiba esetn azonnal lelltak
A hagyomnyos megmunkl szerszmokat kiegszt egyszer szerkeze
teknek ksznheten hamar el tudtk rni, hogy egyetlen dolgoz szmos
gpet felgyeljen s a minsg-ellenrzst is elvgezze. Kizrlag a gpek
feltltsekor (mint aPratt & Whitney chaku-chaku sorn) s a rendellenes
mkds orvoslsakor kellett beavatkozni.
Ohno msodik felismerse abban llt, hogy "ha sok kszletet tartunk,
gy dnttt, hogy csak akkor lehet

egy alkatrsz biztos mindig hinyzik ".

megoldani a problmt, ha minden feldolgozsi lps sr idkznknt

vesz t pontosan annyi alkatrszt a megelztl, amennyire a kvetkez
termelsi mennyisghez szksge van. Ezt kiegsztettk azzal a kbe v
sett szabllyal, hogy az elz lps soha nem termel tbb alkatrszt, mint
amennyire a kvetkez lpsnek szksge van, gy ltrejtt a JIT-rendszer
se. A hres kanban-krtykat 1953-ban vezettk be annak rdekben,

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

--

----------

253

-----------------
-- --

hogy formalizljk a rendszert s biztostsk az informci zkkenmen

tes visszaramlst ugyanabban az temben, amil yenben a termkek elre

ramlottak A szerszmok gy ors tlltst, amel ynek rvn az elz lps

gyorsan reaglni tud a kvetkez lps ignyeire, az 1940-es vek vgn
ksreltk meg elszr, de csak az 1960-as vek vgn fejlesztettk tkl yre
azt a jelents kpessget, hogy mg a leghatalmasabb gpeket is gy orsan
t tudjk lltani.

Ohno harmadik felismerse abban rejlett, hogy a gpeket rszlegek helyett

"cellkba" kellene rendezni, mgpedig patkalakban, pontosan az adott al
katrsz elksztshez szksges sorrendben. A gpek karbantartsi ignye,
a dolgozk hagy omny os szakkpzettsge s munkamdszerei, valamint a
mretgazdasgossg hagyomny os elkpzelse helyett a gyrtsi folyamat

trgyra koncentrlt. Ezltal az rtkfolyamatot helyezte a kzppontba, s

vgl tkletestette az egydarabos ramls elgondolst. Vegyk figyelem

be, hogy az egy darabos ramls bevezetse nagyrszt feleslegess teszi a

rszlegeket sszekapcsol, zemen belli JIT-rendszert. Radsul a Toy ota
a gy rtcellban dolgozk szmnak nvelsvel vagy cskkentsvel fo
kozhatta vagy mrskelhette a termels temt, hogy tkletes sszhangban

legyen a piac hzerejvel".

"
Ohno felismersei s intzkedsei hatsra a Toyota jelents mrtkben
eltvolodott a II. vilghbor utni korszak tbbi japn cgtl (kztk rgi
vetly trstl, a Nissantl). Szmos vllalat a rszlegekbe csoportostott,

MRP segtsgvel sszekapcsolt, egyre terjedelmesebb, nagy sebessg g

pekre vagy tbb tucat gyrtsi lpst sszekapcsol s a munkaert egyre

inkbb robotokkal felvlt sszetett, automatizlt tovbbt s sszeszerel

cscstech
"
nolgijnak", s ezek a mdszerek tkletesek is voltak a szabvny ostott

sorokra koncentrlt. Ez utbbiakat tartottk a tmegtermels

termkek nagy volumen, nagy rszt exportra trtn gyrtshoz. Csak

ppen az ilyen ru manapsg ritka, mint a fehr holl, s a cscstechnolgi
s tmegtermel gyakran alulmarad az egsz rtkfolyamatban folyamatos
ramlst alkalmaz, rugalmas lean termelvel folytatott versenyben.

Az alkoti vlsg
Ohno egyik kedvenc mondsa az volt, hogy "A jzan sz mindig tved."
lete feladatnak tartotta, hogy megcfolja a jzan sz szavt -pldul azt,

hogy a nagy tteles termels hatkonyabb- s jobb mdszert talljon. Heves

vrmrskletbl s a jzan sz" elleni tiltakozsbl addan azonban
"
hatatlanul sszetkzsbe kerlt legtbb munkatrsval s beosztottjvaL
Elszr akkor vvta ki a dolgozk rosszallst, amikor rjtt, hogy egyetlen

254

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

dolgoz is kpes feltlteni s felgyelni nem kevesebb mint 15 gpet, majd

arra a kvetkeztetsre jutott, hogy a gpeket a dolgozk hagyomnyos szak
kpestsre val tekintet nlkl, a termels sorrendjben kell elrendezni
s trendezni. A vezetk lete s munkja pedig vglegesen megvltozott
az rtkfolyamat teljes hosszn, amikor kitallta, hogy minden rszlegnek
pontosan azt s pontosan akkor kell ksztenie, amit s amikor a kvetkez
rszleg ignyel.
Trtnetesen Ohno termelkenysgi kampnya egybeesett a forgalom
1949-es sszeomlsvaL Mikzben gyorsan cskkent az adott mennyisg
gpkocsi ellltshoz szksges dolgozk szma, az amerikai megszllk
inflci ellen bevezetett "Dodge-terv" okozta vlsg kzepetie zuhanni kez
dett a forgalom. A Toyota-a Showa vekkel ksbbi helyzetvel ellenttben
-nem rendelkezett a fennmaradshoz s egyben valamennyi alkalmazott
jnak megtartshoz elegend pnzgyi tartalkkal, ezrt slyos vlsg el
nzett. Radsul szmos lvonalbeli dolgoz s kzvetlen feletteseik (akik
ugyanannak a szakszervezetnek voltak a tagjai) felhbortnak tartottk
Ohno j gyrtsi megkzeltst. Az j mdszerek fenyegettk a hagyom
nyos szakmunksok- hegesztk s gpkezelk -, valamint szmos tmoga
t pozci - pldul a minsgellenrk s a gpkarbantartk -ltt, a ve
zetk pedig nagyon megerltetnek talltk a termelsi folyamat lpseinek
precz sszehangolst egyre kevesebb biztonsgi kszlet mellett.
A vlsg 1950 elejn tetztt, amikor a Toyota bejelentette, hogy meg
vlik 2146 alkalmazottjtl-a ltszm harmadtL A cgnl maradt alkal
mazottak 2 hnapig sztrjkoltak, mg Kiichiro Toyoda magra nem vllalta
a felelssget, hogy a vezetsg nem tudta megvdeni az alkalmazottakat,
s le nem ksznt a vllalat lrl. Tvozsa azonban nem tartztatta fel
a lean technikk bevezetst. Ohno a helyn maradt, a Toyota s a szak
szervezet kztt ltrejtt j megllapods szerint, Ohno munkamdszere a
norma, alkalmazst mindenkitl elvrjk. A szerzds az j munkamd
szerek rugalmas elfogadsrt cserbe letre szl llsgarancit nyjtott
az alkalmazottaknak, s gretet tett arra, a jvben senkit nem kldenek el
folyamatfejleszts eredmnyeknt.

Lass elrehalads a Toyotnl

Trtnetesen ppen akkor trt ki a koreai hbor, amikor 1950 jniusban
vget rt a sztrjk a Toyotnl. Hirtelen a Toyott elrasztottk az amerikai
hadsereg teheraut-megrendelsei, s a pnzgyi vlsg vget rt. Viszont
a Toyota egyetlen fels vezetje sem kvnt soha tbb szembenzni az el
bocstsokkal jr megrzkdtatssal. Azonnal felmerlt a krds, hogyan

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

255

lehetne a ltszm jelents nvelse nlkl fokozni a termelst. Ohno ponto

san tudta a vlaszt.
Mindenesetre Ohno gyakorlati bemutatk segtsgvel tantotta kzvet
len beosztottjait, s eszmi gyakran ellentmondtak a jzan sznek. Nehezen
fogadtk el az elveket, amg ki nem prbltk a gyakorlatban. (Ez a mai
napig gy mkdik - sokszor tani voltunk.) Ebbl addan azok a veze
tk s dolgozk, akik nem voltak Ohno kzvetlen beosztottjai, ktkedek
maradtak a "feje tetejre lltott jzan sszel" szemben, amelyet rajta kvl
senki ms nem vallott a vilgon. gy a Toyota Termelsi Rendszer meglep
en lassan terjedt a Toyotn bell.
Ohnt 1953-ban a motorokrt, a vltkrt s az sszeszerelsrt felels
vezrigazgati pozciba lptettk el. Csak ekkor hangoltk ssze teljesen
a lpseket s kerltek t az andon gyrtsor-megllt rendszerhez hason
l technikk - a motorgyrt mhelyben trtn els felhasznls (1950)
utn- a vgs sszeszerelsre is. A Toyota a kls beszlltit is csak ak
kor prblta rbrni a just-in-time szlltsra, amikor 1960-ban tvette az
j Motomachi zem vezetst. Mindenesetre a Toyota Termelsi Rendszer
vllalaton belli terjedse, egszen 1978-as nyugdjazsig, szarosan Ohno
plyafutshoz kapcsoldott. Nemcsak, hogy Ohno fejlesztette ki a "tuds"
nagy rszt, de fradhatatlan "vltozsmenedzserknt" is tevkenykedett.
Teht az ltalunk tanulmnyozott valamennyi sikeres cgnl ltfontossg

nak tallt 3 szerepbl2-t is betlttt. (A harmadik szerepet-a "folytonossg

erejt" - Kiichiro unokatestvre, Eiji Toyoda kpviselte, aki mindig tmo
gatta Ohnt, a vilg minden bizonnyal legnehezebb szemlyisgt, a tbbi
Toyota fels vezetvel tmadt sszetzsekben.)

A prhuzamos forradalmak
A Toyota Termelsi Rendszer kifejlesztse s tkletestse lenygz telje

stmny volt, de mikzben Ohno az 1940-es vek vgn jragondolta a gy

rat, Kiichiro Toyoda bevezette a shusa termkfejlesztsi rendszert, a Toyota
beszllti csoportot s a Toyota forgalmazsi s rtkestsi rendszert, ame
lyek mindegyike kiegsztette a fizikai termels j logikjt.
Mivel a Toyota nem volt hajland klfldi gyrtk autjt ellltani
licenc alapjn (ahogy az sszes tbbi japn autgyrt tette az 1950-es ve
kig), szksge volt egy kivl termkfejlesztsi rendszerre egy erskez ve
zet irnytsval. Kenya Nakarnura lett a Toyota hbor utn ksztett els
autjnak els igazn komoly hatalmat kapott fmrnke (avagy shusja).
A kulcsfontossg Crown-modell bevezetst 1955-re tztk ki. Nakarnurt

s a hrom msik fmrnkt akkor vlasztottk ki, amikor 1953-ban ltre-

256

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

hoztk a fmrnkk irodjt. Ezek a munkatrsak olyan energikus szem

lyisgek voltak, akik segt kollgkbl ers csapatokat ptettek s gyorsan
vgigvittk a terveket a viszonylag gyenge mszaki terleteken.3 A Crown
japn piacon aratott elspr sikere s a Toyota dntse, miszerint rvid,
ngyves modellcsereciklust vezetnek be, specilis, a vllalatot nemzedke
ken t szolgl szerephez juttatta a Toyota shusjt.
Az 1950-es vlsg tovbbi hatst gyakorolt a Toyotra. Bankjai rszben
az rtkestsi osztly optimista elrejelzseibl fakad tltermels rov
sra rtk a vlsgot. Ezrt fggetlen vllalat (a Toyota Motor Sales) meg
alaptst kveteltk 1950 jliusban azzal a cllal, hogy felvsrolja s a
vevk krben forgalmazza a Toyota Motor Company termkeit. Elmlet
ben a Toyota Motor Sales visszautastan a tltermelst, mert a kszletek
az knyvelst terhelnk A bankrok elmlete enyhn szlva "snttott"
(hiszen a Toyota Motor Company volt a Toyota Motor Sales tulajdonosa).
De ez a leoszts legalbb tbb mozgsteret biztostott a ragyog kpessg
Shotaro Kamiya szmra (aki 25 vig volt a TMS elnke), hogy tkletestse
"
az "letre szl vevk rtkestsi rendszert, s nagyon alaposan elgon
dolkodjon azon, hogyan lehet a rendelsi ciklust a gyrts napjhoz a lehet
legkzelebbi idpontra hozni, gy nem gyrtannak olyan autt, amelyre
nincs kereslet
Azzal egyidejleg, hogy bevezettk a shusa termkfejlesztsi rendszert
s a kiegyenltett rtkestst, a Toyota drmai mdon bcst intett a ver
tiklis integrci hagyomnyos ipari gyakorlatnak. A Nippondenso, az
Aisin Seiki s a Toyoda Gosei fggetlen vllalatok 1949-es megalaptsval
a Toyota az integrci gyors felszmolsnak tjra lpett. A cg rszlegeit
fggetlen lenyvllalatokk alaktotta, ezltal az 1937-es 75%-rl az 1950-es
vek vgre 25%-ra cskkent a szkebb rtelemben vett Toyota ltal a jr
mvekhez tlagosan hozzadott rtk. Mg a vgs sszeszerels 50%-t is
alvllalkozsba adtk.
Ennek a radiklis vonulatnak az okait nehz pontosan meghatrozni.
A Nippondenso, az Aisin Seiki s a Toyoda Gosei eredeti kivlst taln
a koncentrlt ipari holdingokat ellenz amerikai megszlls sztnzte.
(A Toyota ipari csoportjt 1947 szeptemberben elfogadhatatlan ipari kan
centrcinak nyilvntottk, amelyet nhny ven bell fel kell oszlatni, de
ezt az utastst soha nem hajtattk vgre.) Mindenesetre a Toyota integr
cijnak folyamatos cskkense azutn is folytatdott, hogy a megszll ha
talom felhagyott a lept kampnnyal. A Nippondenso s a tbbi kzvetlen
beszllt integrcijnak felszmolst nyilvnvalan a Toyota vezetinek
azon trekvsei vltottk ki, hogy megosszk a kockzatot s kihasznl
jk az alvllalkozsba adott tevkenysgek alacsonyabb brsznvonalbl
ered elnyeit

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

257

Akrmi is volt az ok, valszertlennek tnik, hogy Kiichiro Toyoda tel

jesen elre ltta volna a csoportszerkezet kivl hatst: olyan cgek lptek
tarts kapcsolatra, amelyeknl a munkabrek s a fels vezetk juttatsai is
az adott cg egyni teljestmnytl, nem pedig az egsz csoport teljestm
nytl fggtek. A szoros, lenyvllalati kapcsolatban ll vllalatok egytt
mkdsre kidolgozott mdszereket ksbb a Toyota beszllti szervezet
mind a 190 tagjra kiterjesztettk, gy egszen ms tpus, soha nem ltott
, beszllti kapcsolatok jttek ltre.
A csoportszerkezet ezenkvl rendkvli mdon elsegtette Ohno clklt
sg-elgondolsnak rvnyestst is. A piramis cscsn elhelyezked Toyo
ta Motors meghatrozta, hogy milyen rtket kpvisel az adott komponens
a vev szmra, majd visszafel dolgozott a beszllitval: olyan mrtkben
cskkentettk az alkatrsz ellltsi kltsgt, hogy megfeleljen a clkltsg
nek, s mg elfogadhat nyeresg is maradjon. Amint hamarosan ltni fogjuk,
majdnem mindig a Toyota Termelsi Rendszer (Toyota Production System,
TPS) bevezetse bizonyult a kltsgcskkents legjobb mdjnak.
Amikor a Toyota-csoport beszllti kltsgei lecskkentek, a 190 cg
hamarosan rjtt, hogy sokkal nagyobb haszonra tehetnnek szert, ha a
Toyotn kvl ms, a lean termels logikjt nem rt vevknek is rtkes
tennek A Toyott a Nissanon kvl hamarosan valamennyi versenytrsa
tmogatta a beszlltin keresztl. (A Toyota kulcsfontossg beszlltinak
1994-ig megtiltottk, hogy a Nissannak rtkestsenek.)

A termelsi forradalom kiteljestse

Az 1960-as vek kzepre Ohno vgl a Toyota valamennyi sajt gyrt
zemre kiterjesztette elgondolsait. Az volt a logikus lps, hogy a Toyota
valamennyi beszlltja just-in-time rendszerben kezdje szlltani az alkat
rszeket. Azonban a kanban jelzsek hatsra egyre srsd szlltsok
sorn a Toyota szrevette, hogy a beszlltk az rnknti vagy naponta
tbbszri szlltst jval korbban legyrtott, a kszruraktrakban tornyo
sul alkatrszekbl valstjk meg. A raktrakban trolt ru nagytteles
termelsben kszlt, mert a beszlltknak fogalma sem volt arrl, hogyan
lehetne kisttelben termelni, hogy feltltsk a Toyota ltal napi tbbszri
alkalommal lehvott mennyisgek kszlett.
Ezrt Ohno 1969-ben szemlyes tantvnyainak egy jabb csoportjval,
a termelskutat irodval (amelyet ma operatv vezetsi tancsad rsz
legnek [Operations Management Consuiting Division, OMCD] neveznek)
klcsns segtsgnyjt csoportokat alaktott ki a Toyota 42 legnagyobb s
legfontosabb beszlltjnL A vllalatokat 6 csoportra osztottk, amelyek

258

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

7-7 cget tmrtettek Mindegyik csoport lre kineveztk az egyik vlla

lat kpviseljt csapatvezetnek A csoportokat pedig arra krtk, hogy az
OMCD technikai tmogatsval havonta vgezzenek el egy nagyszabs
fejlesztsi tevkenysget valamelyikknL A tevkenysgek eredmnyt a
msik hat cg fels vezeti vizsgltk meg. A fels vezetk azt a felada
tot kaptk, hogy tegyenek javaslatokat a tevkenysg tovbbi fejlesztsre.
Majd a beszlltkat megkrtk a sajt OMCD-jk ltrehozsra s a meg
kezdett munka folytatsra, hogy minden tevkenysgket a lean ,elvek
alapjn alaktsk t. A Toyota azzal hangslyozta az talakuls fontossgt,
hogy minden beszllttl minden vben minden alkatrsz rnak folyama
tos cskkentst kvetelte.
1973 utn, amikor a nvekeds rvid idre megtorpant, de a Toyota to
vbbra is a folyamatos kltsgcskkentsbl addan az rak folyamatos
mrsklst kvetelte, a Toyota kzvetlen beszllti rjttek, hogy a sajt
beszlltik kltsgeit is cskkentenik kell: meg kell tantaniuk nekik a
Toyota-rendszert. Ezltal a TPS az 1970-es vek vgre az elltsi lnc eg
szbe begyrztt.

A prhuzamos forradalmak kiteljestse

Igaz, hogy kemny di volt a leim elveket megvalstani a Toyota fizikai
termelsi rendszerben, de mg nehezebb feladatnak bizonyult a forrada
lom kirobbantsa a vllalat tbbi terletn. Pldul a Toyota Motor Sales
fokozatosan tz napra szortotta vissza a Toyothoz leadott gpkocsi-meg
rendelsek tfutsi idejt, de mg mindig nagy mennyisg ksz jrmvet
raktrozott. Csak akkor kerlhetett sor a logikus lpsre - a TMS s a TMC
fzijra s a Toyota Motor Corporation megalaptsra-, amikor Shotaro
Kamiya 1981-ben (81 ves korban) vgre visszavonult az elnki posztrl.
1982 utn a ksz gpjrmkszlet a japn belfldi piacon gyakorlatilag nul
lra cskkent (mg az 1991-es keresleti visszaess idlegesen visszjra nem
fordtotta a trendet).4 A legtbb gpkocsit napjainkban a vev megrendel
st kvet egy hten bell legyrtjk s leszlltjk5
Az alkatrsz-forgalmazs sokig makacsul ellenllt a lean szemlletnek,
s a Toyota az 1980-as vek elejig nem alkalmazott lean technikkat bel
fldi szervizhlzatban (amint a 4. fejezetben olvashattuk). Egszen addig
klasszikus nagytteles-kszletez raktrakat zemeltetett, pedig ezeket a
raktrakat a vilg leginkbb lean termeli szalgltk ki.
Amikor a modellek szma nagyon megugrott, a kezdeti shusa-rendszer
(amelyet a Toyota az 1950-es vek elejn vezetett be a Crown-modell tervez
sekor) egyre kevsb mkdtt jl. (Mg 1966-ban, a Coralla bevezetsekor

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

259

is csak 3 Toyota-modell ltezett; a Crown, a Corona s a rossz csillagzat alatt

szletett "npaut", a Publica). 1991-ben a Toyota 39 szemly- s tehergpko
csi-tpust knlt 19 klnbz "platformon" (ez az auts szakzsargonban a kl

s fmlemez s a bels krpit kztt tallhat karosszriaszerkezetet jelenti).

Az volt a problma, hogy a kezdeti erskez shusa brokratikusabb sze
rnlyisgeknek adta t a helyet, s a Toyota terletei egyre differenciltabb
s ersebb vltak, mikzben a cg felhalmozta a tapasztalatokat. A vllalaton

bell elszigetelt shuskhoz egyre kevsb rt el a vev "hangja", s gyakran

kudarcot vallattak, amikor prbltk keresztlvinni a termkeket a fejleszt
si folyamaton. Radsul nem rendelkeztek megfelel mdszerrel arra, hogy
tjkozdjanak egyms munkirl. Emiatt sok alkatrszt jonnan terveztek
meg az j modellekhez, mikzben vagy mr ltezett ugyanolyan alkatrsz,
vagy prhuzamosan fejlesztettk egy msik j authoz. Az eredmny: feles
legesen kltekeztek, a piaci bevezetsig eltelt tfutsi idt nem tudtk tovbb
cskkenteni (42 hnapnl megrekedt), s feltnen flrertelmeztk a vevk
ignyeit, amikor 1991-kor kipukkadt a gazdasgi bubork.
Ezrt 1992-ben a Toyota hrom platforrncsoportba szervezte t terrnkeit
(elskerk-meghajts, htskerk-meghajts szemlygpkocsik s kiste
herautk), amelyeket sokkal magasabb szint tervezsi erforrsok fltt
rendelkez, nehzsly programmenedzserek felgyeltek (A szervezet ez
zel valjban dbbenetesen hasonlv vlt a Chrysler szak-amerikai tev
kenysghez, br a Toyota ezt nemigen ismem be.) Az egyik j cl, hogy
az azonos komponenseket tartalmaz termkek csaldjra koncentrljanak,
ne pedig egyes termkekre (amelyek mindegyikhez azrt mg mindig
hozzrendelik a sajt vezet mrnkt). Tovbbi cl, hogy a tervezsi er
forrsokat hozzrendeljk a platformcsoportokhoz s karcsstsk a tervek
ramlst egszen a termelsig, gy az j gpkocsik 27 hnap alatt eljutnak
az elgondolstl a bevezetsig. Pontosan ezek a sikeres lean cgeknl jra
meg jra tapasztalt termkfejlesztsi jellemzk, csak ppen a Toyota ksn
alkalmazta ezeket a vonsokat.

A Toyota napjainkban
Mire 1990-ben befejeztk elz, The Machine That Changed the World cm
knyvnket, a Toyota a vilg legkivlbb termel szervezetv vlt, s sze
rintnk azta is az. Br a Machine knyv adatgyjtsi szablyai miatt akkor
nem nevezhettk nven a vllalatokat s a ltestmnyeket, a Toyota vg
zett az els helyen- s ltalban mg ms japn cgekhez kpest is komoly
elnnyel - gyakorlatilag valamennyi, ltalunk elvgzett teljestmny-ssze
hasonltsban: legyen sz akr az zemi teljestmnyrl, a termkfejleszts

260

Szemiiettl a cse lekvsi g: a lean talakuls

idtartamrl s az ehhez szksges rfordtsrl (mg az 1992-es tszer

vezs eltt is), az elltsi lnc teljestmnyrl vagy a forgalmazsrL A k
sbb vgzett, a 10.1. tblzatban sszefoglalt felmrsek tansga szerint
azta kzeltettek egymshoz a vilg klnbz rszeinek termelkenysgi
s minsgi mutati, de a Toyota s Japn megrizte flnyt.

10.1. tblzat. Az aut-sszeszerels s az alkatrszgyrts relatv teljestmnye, 1993-94

Toyota*

Japn

USA

Eurpa

(Japnban)

(tlagosan)

(tlagosan)

(tlagosan)

100

83

65

54

85

71

62

Termelkenysg (Toyota= 100)

sszeszerels
Kzvetlen beszlltk

100

Minsg (kiszlltott hibk)

55

61

61

Kzvetlen beszlltk (ppm)

5**

193

263

1373

Kzvetett beszlltk (ppm)

400**

900

6100

4723

sszeszerels (100 autnknt)

30

Szlltsok (ksedelmes szlltsok%)

Kzvetlen beszlltk

0,04

0,2

0,6

1,9

Kzvetett beszlltk

0,5**

2,6

13,4

5,4

Kszletek (kzvetlen beszlltk)

rra elegend
Kszletforgs (vente)

na

37

135

138

248**

81

69

45

A Toyota oszlopban az sszeszerels termelkenysgt s minsgt, valamint a kzvetlen be

szlltk termelkenysgt a szerzk becsltk meg gazati forrsok alapjn. A tbbi oszlop sz
szelltshoz hasznlt IMVP s az Anderson adathalmazok nem szolgltatnak adatokat az egyes
vllalatok teljestmnyrt hanem az egyes fldrajzi rgik legjobb, legrosszabb s tlagos telje
stmnyt mutatjk.

**Ezeket a szmokat a Cardiff Business School munkatrsa, Peter Hines kalkull ta a tbbi csoporttl
"
eltr termkmix alapjn. A mintul szolgl alkatrszekbl sszevlogatott " piaci kosr eltr
sszettele is felels lehet kisebb teljestmnyeltrsekrt, de szerintnk ez elhanyagoll1at.
Forrsok: sszeszerels: John Paul MacDuffie- Frits Pi!: " Regional Convergence in Manufacturing
"
Performance: Round Two Findings from the International Assembly Plant Study (A gyrtsi telje

stmny regionlis sszetartsa: a nemzetkzi sszeszerel zem tanulmnyi eredmnyeinek mso

dik csoportja) MIT International Motor Vehicle Program Research Report, Cambridge, Mass.: 1996.
Beszlltk: Nick Oliver-Daniel T. Jones- Rick Delbridge- Jim Lowe- Peter Roberts- Betty Thayer:
Worldwide Manufacturing Competitiveness Study: The Second Lenn Enterprise Report (Globlis termelsi

versenykpessgi felmrs: A 2. lean szervezeti beszmol) London: Andersen Consulting, 1994.

"
Toyota-beszlltk: Peter Hines: " Toyota Supplier System in Japan and fue UK (Toyota beszllti
rendszer Japnban s az Egyeslt Kirlysgban) Lean Enterprise Research Centre Research Paper,
Cardiff, U.K., 1994.

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

261

Nyilvnval, hogy a Toyota termkfejlesztst, termelst elltsi lnc me

nedzsmentet s vevkapcsolati rendszereket illet szemlleteinek sszess
ge volt az a "gpezet, amely megvltoztatta a vilgot". Igaz, hogy 35 vbe
telt, mire ezeket az elveket rvnyestettk ennl az egy vllalatnl, a beszl
ltinl s a forgalmazinL Radsul alkalmanknt mg a Toyota is letr a
plyjrt s a mai napig nem sikerlt a Toyota-termkek rtkfolyamatai
nak teljes hosszn bevezetni a lean szemlletet.
Az 1980-as vek vgn, miutn Ohno s kortrsai elhagytk a vllalatot,
a Toyota megfontolta a lehetsget, hogy taln be kellene vezetni nmileg
tbb automatizlst st a cscstechnolgis tmegtermels nhny von
st. A Toyota-vros kzelben lev taharai zem lett a "ksrleti nyl". Egy
j modell 1989-es bevezetsekor tbb automatizlst alkalmaztak az ssze
szerelsnL Azonban a Toyota hamar megtanulta ugyanazt a leckt, mint
Roger Smith a General Motorsnl: a cscstechnolgis automatizlsnak
csak akkor van rtelme, ha az zem 100%-on tud zemelni, s nem kerl
tbbe a kzvetett technikai tmogats s a cscstechnolgis berendezsek
beszerzse, karbantartsa, mint amennyit megtakartanak a kzvetlen mun
kaern. A taharai zem egyik felttelnek sem tudott megfelelni.
A Kyushu szigetn tallhat, 1991-ben megnylt miyatai ltestmny
ben megszvleltk a leckt: a vgs sszeszerelsnl visszatrtek egy sok
kal cseklyebb automatizlsi szintre, s gy rendeztk t az sszeszerel
sort, hogy az egymssal sszekapcsold rszeket - pldul a villamoss
gi rendszer elemeit - egyetlen, erre szakosodott terleten szereltk ssze
s teszteltk. Ezltal a dolgozk azonnali visszajelzst kaptak arrl, hogy
mindent jl csinltak. A visszajelzs kulcstnyez a pszicholgiai "ramls"
elrsben.
A legjabb ltestmnyben, a feljts utn 1994-ben jraindtott moto
machi-i zemben a Toyota orvosolta a rendszer legslyosabb gyengjt.
A rendszer nem tudta rtkelni az egyes termelsi munklatokhoz szk
sges munkaer-rfordts tnyleges szintjt, csak azt, hogy az adott cik
lusidn bell az megvalsthat-e. Ennek rdekben megkrtk a munka
csapatokat, hogy pontosan hatrozzk meg az egyes mozdulatok okozta
fradtsg s stressz mrtkt. Miutn az adatokat munklatonknt sz
szegeztk, a Toyota els zben tudott objektvan nyilatkozni a szksges
munkaer-rfordtsrL Ez lehetv teszi a vllalat szmra, hogy azonos
megterhelst nyjt munkakrket alaktson ki (vagy ppen cskkentse a
terhelst az idsebb vagy testi problmval kzd dolgozk szmra), s
hogy vdekezzen a kritikusok tmadsa ellen, akik gyakran Htjk, hogy a
Toyota (s ltalnossgban a Toyota Termelsi Rendszer) lehetetlen tempt
kvetel a dolgozktL 6 Ha elfogadhatatlan mrtk stresszre s fradtsgra
bukkannak, akkor a munkacsapat kaizen-tevkenysgnek veti al a mve-

262

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

leteket, talaktja a munkakrket s kidolgozza az opertorok munkjt

segt egyszer mechanizmusokat.
Ezzel a jelents kutatsi rfordtst ignyl lpssei a Toyota hallgatla
gosan elismeri, hogy a tvoli jvben is krlbell ugyanannyi kzvetlen
munkaerre lesz szksge a termelsi feladatok elvgzshez, mint jelen
leg. Teht a XXI. szzad j rszben is szksg lesz vilgtsra a gyrakban,
pedig mr sokszor megjsoltk, ennek ellenkezjt.
A Motomachiban gyrtott j RAV 4-modell tervezse sorn azt a tnyt
is figyelembe veszik, hogy az alkatrszek szmnak cskkentse s a meg
munklsuk egyszerstse sokkal hatsosabb kltsgcskkent tnyez,
mint az automatizls vagy a gyors munkatemp. Pldul a RAV4 karosz
szrialemezei maximum hrom lpsben kszlnek el a prszemben, mg
ms Toyota-madelleknl ltalban 5-re van szksg. Ennek a cskkents
nek ksznheten automatikusan 40%-kal mrskldik a szerszmkltsg
s jelents mrtkben n a prszem teresztkpessge. A RAV4 szmos
egyb komponenst is leegyszerstettk Ebbl addan a T oyota becslse
szerint 20%-kal cskkentette a RAV4 sszeszerelshez szksges munka
ert. A hozz legkzelebb ll korbbi termkhez kpest, pedig mrskelte
az sszeszerels automatizlst, a termeleszkzk kltsgt s egy kiss
mg a munkatempt is.
A teljes rtkfolyamatok tekintetben a Toyota valamennyi kzvetlen
beszlltja s azok kzvetlen beszllti mr az 1970-es vek vge ta a
Toyota Termelsi Rendszerrel sszhangban mkdnek. A Toyota harma
dik szint beszllti, az aprbb alkatrszek gyrti azonban mg mindig
nem nyjtanak egysges teljestmnyt. Van kztk j s kevsb j, s mg
nem lehet tudni, hogy vajon a jen legutbbi megrendlse lesz-e az a vl
sg, amely az alkatrszgyrtsi rtkfolyamat teljes hosszban elterjeszti a
Toyota Termelsi Rendszert.
Ennl is szembetnbb, hogy a nyersanyagok (acl, alumnium, veg s
manyag-granultum a manyagntshez) beszllti megrekedtek a nagy
tteles termels vilgban. Ezek a cgek, amelyek a jrmvek teljes ellltsi
kltsgnek kttdrt felelsek, kvl esnek a Toyota-csoport hatskrn,
s a legtbb makacsul ellenszegl a Toyota kvnsgnak, rniszerint alkal
mazzk a lean szemlletet Pldul Japnban csak hrom veggyrt ze
mel, s 1994-ig a japn kormny engedlyezte nekik, hogy szoros "kapacits"
kartellben mkdjenek, az rak s az j piaci belpk ellenrzse rdekben.
Nem meglep, hogy az vegipar tipikusan egyhavi ttelekben lltja el az
autiparnak gyrtott prselt vegtermkeket, s gy tnik, hogy ez a jellem
z az acl-, az alumnium- s a manyag-granultum ellltsra is.
Peter Hines, a Lean Szervezeti Kutatkzpont munkatrsnak egyszer
kalkulcija jl szemllteti, hogy milyen horderej ez a problma a Toyota

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

263

szmra.7 1994 szn az albbiak szerint becslte meg a Toyota rtkfo

lyamata mentn keletkez gyrtsi kltsgek megoszlst: maga a Toyota
22%, kzvetlen beszllitk 22%, msodszint beszlltk 10%, harmad- s
negyedszint beszlltk 3% s nyersanyag-beszlltk 43% (kzvetlenl a
Toyotnak s a felsorolt beszlltknak sszesen). Nyugaton a nyersanyag
valsznleg nem tesz ki tbbet, mint az ellltsi kltsgek 25%-t, de
mivel a Toyota a beszlltk ngy szintjn igen hatkonyan cskkentette
a kltsgeket, mikzben a nyersanyagkltsgeket nem tudta kezelni, ezrt a
Toyota a nyersanyag-beszlltk gondolkodsnak s magatartsnak meg
vltoztatsval tudna tovbbi megtakartst elrni.
Vgl pedig emltsre mlt, hogy a Toyota agresszv rtkestsi meg
kzeltse nagy ttrst jelentett az 1950-es vekben, de azta alig fejldtt.
A vevk ignyeinek kzvetlen megkeressen alapul kielgtshez szks
ges lpsek s rfordts mennyisge miatt nagyfok elgedettsg/magas kltsg
rendszert alaktott ki, mikzben a Toyotnak nagyfok elgedettsg/alacsony

kltsg rendszerre van szksge. Ha valban lean rtkestst szeretnnek,

akkor tovbb kell lpnik (errl a 13. fejezetben olvashatunk).
Teht mg a vilg leginkbb lean szervezete, a Toyota sem tudott olyan

lean szervezeti csoportot ltrehozni, ahol a nyersanyagtl a ksz jrmig, a meg

rendelstl a szlltsig, a tervtl a bevezetsig, minden termkcsald esetn
felszmolnak minden felesleges idt, rfordtst s hibaforrst Knyvnk
III. rsze javaslatokat ad arra, hogyan lehet megtenni ezt az utols lpst.

A lean szemllet terjedse a Toyotn kvl8

Mivel a Toyota ttr szerepet jtszott a lean technikk tkletestsben,
azt hihetnnk, hogy a japn cgeknek mr knnyebb dolga volt ezutn, n
luk gyorsabban ment vgbe a folyamat, mint a Toyotnl. Valjban azon
ban nem ez trtnt. Az 1950-es vekben japn elektronikai cgek egymstl
fggetlenl feltalltk az ers programirnytst s a rvid termkciklust,
ami ltfontossg stratgijukk vlt: gy prbltak nyeresget termelni,
hogy gyes "csomagok" formjban tvztk a tmegcikknt kaphat elekt
ronikai alkatrszeket, s gyorsan megjul termkek risi vlasztkval
rasztottk el a piacot. Mindenesetre gy tnik, hogy csak a Kiot krnyki
szkhely Mitsubishi vette t a Toyota termelsi ksrleteit.9 A vllalat tag
ja a Chubu International Engineering Associationnek (Chubu Nemzetkzi
Mrnki Szvetsg), amelynek idszakosan Ohno volt az elnke.
Ms japn cgek tnyleg tettek jelents elrelpseket, de ms kiindulsi
pontbl s ms ton haladva. Folyamatosan bvtettk az eredeti statiszti
kai minsg-ellenrzsi koncepcikat, amelyeket az amerikaiak vezettek be

264

Szemllettl a cselekvsig: a lean talakuls

kzvetlenl a hbor utn.10 Ezeknek az volt a clja, hogy a 7 minsgi

eszkz, valamint a Deming-fle tervezs-cselekvs-ellenrzs-beavatkozs
(plan-do-check-act, PDCA) problmamegold ciklus alkalmazsval az
zemi dolgozkat is bevonjk a minsgi krkbe. Hamarosan a stratgiai
clok lebontsnak korai formival s valamennyi terlet minsgfejleszt
svel kezdtek ksrletezni. Nhny ven bell a teljes kr minsg-ellenr
zs (total quality control,TQC), amelyet a teljes kr minsgirnyts (total
quality management) kvetett, szles krben elterjedt a japn iparban.U
AToyota hisgt srtette, hogy a Nissan 1960-ban elnyerte a Deming
djat, ezrt Ohno eszmivel prhuzamosan szintn bevezette a TQC-t, s
1965-ben szintn a Deming-dj birtokosa lett. Akkorra mind a minsg,
mind a folyamatos ramls irnytsa kzvetlenl aToyota vezetsge al
tartozott. AToyota valdi elnynek az bizonyult, hogy csak ez a vllalat
tudta tvzni aTQC-t aTPS-szel, gy kiemelkedett a tbbiek kzl.12
gy tnik, hogy Japnban senki- mg az autipar sem- fordtott ko
moly figyelmet a Toyota egyni megkzeltsre egszen az 1973-as els
energiavlsgig. Amikor azonban a legtbb cg tbb ves folyamatos n
vekedst kveten vesztesgess vlt, de a Toyota tovbbra is egszsges
nyeresgre tett szert- mivel kerlte a felesleges termkek gyrtst s folya
matosan cskkentette kltsgeit-, hirtelen nyilvnvalv vltak a Toyota
lean rendszernek ernyei.
A Mitsubishi Motors, amely a rendszer szmos elemt mr magv tette,
gyorsan hozzltott a teljes kr bevezetshez, a Mazda pedig visszatrs
nek kzponti elemv tette aTPS-t 1974 utn (ppen idben ahhoz, hogy a
Ford msodkzbl megtanulja a rendszert 1979-tl kezdden, miutn 24%-os
tulajdonrszesedst vsrolt a Mazdbl). A Nissan, a Honda s ms japn
autgyrtk is a nyomdokaikba lptek - vltoz eredmnnyel. Ennek leg
szembetnbb pldja a Nissan. A Nissannak nagyon nehezre esett aTPS
kedvrt feladni az addigi stratgijt: a folyamatos automatizl tevkeny
sget, hogy feleslegess tegye mind a munkaert, mind a pontos koordin
ci szksgessgt. Emiatt egyre inkbb lemaradt aToyota mgtt, pedig az
1960-as vek elejn a kt cg mg hasonl piaci rszesedssei rendelkezett.
Ohno felismerte, hogy aToyota-rendszer terjedsnek legfbb akadlya
az, hogy gyakorlati oktatst ignyel. Viszont a gazdag tapasztalattal rendel
kezk kzl soha senki nem hagyta el aToyott, legfeljebb a beszlltkhoz
tett ltogatsok erejig. (Shigeo Shingo, aToyota tancsadja volt az egyet
len komoly kivtel, mivel sok egyb cg megbzsbl is tevkenykedett.)
Ezrt, mivel Ohno 1978-ban nyugdjba kszlt, gy dnttt, hogy rendkvl
hasznos tevkenysg lenne, ha a leghsgesebb s legtehetsgesebb tant
vnyai kzl nhnnyal kidolgoznk az elvek Toyotn kvli terjesztsnek
mdszereit.

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

265

Az els ilyen mdszer kidolgozst a hozz legkzelebb ll tantvnya,

Kikuo Suzumura vezette. Ennek a New Production System (j Termelsi
Rendszer ) vagy NPS nevet adtk.13 Ohnnak az volt az elkpzelse, hogy
alaktsanak ki egy csoportot a japn autiparon kvli egyb gazatokat,
tbbek kztt a kiskereskedelmet kpvisel cgek fels vezetibL Csupa
olyan cget vlogattak ssze, amelyek kzvetlenl a fogyasztknak rt
kestenek, s nem versenytrsai egymsnak. Megllapodtak, hogy ugyan
olyan modell szerint vgeznek gyakorlati fejlesztsi tevkenysgeket, mint
amilyet a Toyota alkalmazott, amikor 1969 utn a kzvetlen beszllti k
rben terjesztette a TPS-t. Ohno volt a "ftancsad", mg Suzumura r a
mindennapos feladatok vezetje. Amint lttuk, Ohno az 1980-as vek kze
pn a hagyomnyosabb tancsad szervezet, a Shingijutsu alaptsban is
szerepet jtszott.
Az igazsghoz hozztartozik, hogy az 1990-es vek kzepre a legtbb
japn gyrtvllalat s szmos kzvetlen beszlltjuk is teljesen tudatban
volt a lean eszmknek, s legtbbjk a bevezets legalbb nhny pld
jt fel tudta mutatni. Japn utazsaink sorn azonban a megvalsts eltr
szintjeivel s azzal a feltn tnnyel szembesltnk, hogy szmos nagyvl
lalat inkbb - merben ms megkzeltsre- a cscstechnolgis tmegter
melsre adta a vokst.
Pldul a kzelmltban elltogattunk egy magas mszaki sznvonalat
kpvisel cg hatalmas zembe. A cgnl versenyfuts zajlott a jen emel
kedse s a drga munkaer leptse kztt. A vllalat sszetett termk
nek alkatrszeit nt, vg s fest rsziegei teljesen automatizltak voltak.
Robotok halmoztk szpen raklapokra a szmos megmunklsi lpsbl
szrmaz alkatrszeket. A raklapokat az-utn automata vezrls jrmvek
szlltottk automata raktrozsi s elrsi kzpontokba. Onnan a helyben
ellltott s a beszlltktl kapott alkatrszeket automatikusan szlltottk
a teljesen automatizlt vgs sszeszerel sorra, amely azonnal t tudta l
ltani befogit, hogy rgzteni tudja az alaptermk 100 modellje kzl br
melyiket. Kizrlag robotok szereltk ssze a termket (Az zem tovbbra
is alkalmazott 3600 ft, de senki nem vgzett termelmunkt.) Az zem a
7,5 milli forgalmazott egysgnek 50%-t exportlta, s a vilg keresletnek
1/6-t szolglta ki egyetlen csarnokban tallhat egyetlen vgs sszeszere
lsi sorrL A vllalat Knt tekinti a jelenleg helyi beszlltktl beszerzett,
olcs alkomponensek jvbeli beszerzsi forrsnak.
Nyilvn lehet tvzni a lean technikkat a cscstechnolgis tmegter
melssel. Pldul az ppen emltett cg a (szintn a Toyota-csoport egyik
tagjtl, a Nippondenstl ered) teljes kr hatkony karbantarts s a
(dolgozk hinyban kizrlag mszaki tmogat munkatrsakbl ll)
nirnyt munkacsapatok koncepcijt alkalmazza teljesen automatizlt

266

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

termelsi rendszerre. Mindenesetre a legtbb esetben alapvet problma

merl fel ezzel a stratgival kapcsolatban, mgpedig az, hogy csupn az r
tkfolyamat kicsiny szakaszt optimalizljk, mikzben nem foglalkoznak a
mshol keletkez kltsgekkel s a vevknek okozott knyelmetlensggeL
Ahhoz, hogy megrje ilyen fok automatizlst alkalmazni, gyakran az
egsz vilg szksglett kell egyetlen zembl fedezni. A vevk viszont
pontosan a kvnt termket akarjk megkapni pontosan a kvnt idben,
azaz ltalban azonnal. Ebbl addan a lean termels s a tengerentli
szllts nem egyeztethet ssze. Szerintnk szinte minden esetben alacso
nyabb sszkltsghez s elgedettebb vevkhz vezet, ha kisebb s kevsb
automatizlt termelsi rendszereket alkalmaznak a clpiac kzelben. (Ha
az sszkltsgbe beleszmoljuk a logisztikai kltsgeket s azokat a selejte
zett rukat is, amelyek mr senkinek sem kellenek, mire megrkeznek.)
Ha megvizsgljuk a Showhoz hasonl kisebb japn vllalatokat, mg ve
gyesebb a kp: szmos cg mg mindig alapveten tmegtermelsben ze
mel. (A Showa a Fukuoka-trsg tz msik cgvel egytt nsegt csoportot
hozott ltre az 1980-as vek vgn, s a csoport tagjai kzl sokan jelents
elrelpst rtek el a lean technikk alkalmazsban, de a trsg sok ms
vllalata maradt a rgi kerkvgsban.)
Minl messzebbre megynk a konkrt termkek gyrtstl, annl job
ban hasonlt a japn gyakorlat a vilgon mshol tapasztalhathoz (vagy akr
mg annl is alacsonyabb sznvonal). Fontos plda erre a terjeszts, ami
nagyrszt mg mindig a 4. fejezetben lert sokllomsos, nagytteles-ksz
letez mdszerrel zajlik, mint amit a Toyotnl alkalmaztak a lean szem
llet bevezetst megelzen. (Furcsa, hogy a japn terjesztsi hlzatrl
folytatott nemzetkzi vita csak arra korltozdott, hogy a klfldi gyrtk
nem tudnak bekapcsoldni. Arrl senki nem tett emltst, vajon mennyire
hatkonyak az egyes szinteken vgzett tnyleges tevkenysgek, pedig a
hatkonysg hinya nyilvnvalan ersen visszahzza a japn gazdasg
egszt.)
A szolgltatsok tekintetben egyrtelm, hogy szmos japn cg
- pldul a helyi lgitrsasgok - kivl minsget knl, vevik elge
dettek, csak ppen tetemes kltsggel jr tmegtermelsi mdszerekkel
rik ezt el.
gy negyven v utn a japn gazdasgban nhny kivl gyrt jvolt
bl jobban elterjedt a lean szemllet, mint brhol mshol a vilgon, de mg
mindig nem elgg. Mg Japn f erssge, az ipar nagy rsze egyltaln
nem lean. Ennek kvetkezmnyeit akkor lthatjuk, ha megvizsgljuk a vilg
jelenlegi helyzett s Japn jvjt.

A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa

267

----

Kicsiny Showa, hatalmas Toyota: a mai japn kihvs

gy gondoljuk, hogy a vilg alapvet vltozsnak vagyunk tani: a lean
technikk gyorsan terjednek minden terleten, s a devizarfolyamok egy
mshoz kpest jelentsen trendezdtek, miutn vget rt az amerikai gaz
dasg vilguralma.
Ebbl addan a kicsiny Showa rdekes tanulsggal szolgl ms japn
cgeknek-kztk mg a hatalmas Toyota szmra is. A Showa jra a ja
pn belfldi piac kiszolglsra helyezte a hangslyt, s szlestette termk
knlatt a bvl japn kzleti s lakossgi kereslet kielgtsre. Lean
termelsi rendszern alapul lean megrendelsi s termk-testreszabsi
lehetsgei segtsgvel pontosan azt s akkor szllt, amit, s amikor a ve
vk kvnnak. Lehet, hogy a termelsi kltsgek magasabbak, mintha Sr
Lankn vagy Burkina Fasban termelnnek (mr ha ez technikailag lehet
sges lenne), de az sszkltsg (a logisztikt is beleszmolva) alacsonyabb.
Az alacsony kltsg, kivl minsg, egyedisg, valamint azonnali szllts
egyttese verhetetlen. Ugyanakkor a Showa tbbi f piacn fentrl lefel
irnyul termelsi rendszert hoz ltre.
Termszetesen nem ez az egyetlen elkpzelhet md arra, hogy a japn
vllalatok alkalmazkodjanak a vilggazdasg vltozsaihoz. Msik t az, ha
technolgiai jtkk vlnak, s olyan j termkeket fejlesztenek ki, amelye
ket senki sem tud lemsolni. (Ebben az esetben a vilg a termket brmi ron
s brmennyi vrakozssal megvsrolja, vagy meglesznek nlkle.) Ez biz
tosthatja a japn vllalatoknak, hogy tovbbra is kiszolgljk az egsz vilg
piacot, akr egyetlen zembl, mg ha emiatt a logisztikai kltsgek maga
sak is lesznek s a vevk egyedi ignyeit nem tudjk majd figyelembe venni.
Mindenesetre, amint a 12. fejezetben rszletesebben kifejtjk, a japn terme
lvllalatoknak ppen ugyanabbl az okbl esik nehezre a technolgiai ve
zet szerep elrse, amirt knnyebben t tudtk venni a lean technikkat:
mert nluk nem rszlegen belliek, hanem az egsz vllalatra kiterjedek
a karrierlehetsgek, s mert viszonylag gyengk a technikai funkcik. N
hny cg taln sikert arathat, de a tbbsg kudarcot fog vallani.
Msik lehetsg, ha a cgek "kiresednek", azaz termkeik alkoteleme
it importljk, az sszeszerelst pedig Japnban vgzik cscstechnolgij
tmegtermelsi mdszerekkel, s tovbbra is vilgszerte exportljk a ksz
termket Ezzel egyszeren az a gond- amint mindegyik fejezetben tani
lehettnk-, hogy a clpiacokon tallhat eurpai s szak-amerikai cgek
j ton haladnak afel, hogy elsajttsk a lean termelst. (szak-amerikai
s eurpai beruhzsainak kvetkeztben a Toyota a leghatkonyabb tan
tjuk.) Ne feledjk: a lean termels ltalban sszeegyeztethetetlen a tenge
rentli szlltssaL Ezrt nem ez lesz a nyer stratgia.

268

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A harmadik kit az lehet, hogy a japn termelvllalatok ms tevkeny

sg utn nznek belfldn, mikzben minden fontos clpiacukon duplikl
jk a lean rendszereket a termkfejlesztsben, a rendelsfeldolgozsban s a
fizikai termelsben. Nyilvnvalan ez a nyer kombinci. A kicsiny Showa
tulajdonkppen pldaknt ll a Toyota eltt.
Tovbbi s nagyon fontos lps lenne a lean szemllet megvalstsa a
japn terjesztsi rendszerekben s szolgltatsokban. Egybknt az letszn
vonal jelents cskkenshez vezethet, ha a gazdasg az j hazai kereslet
kielgtsre ll t a termkek korbbi nagy rrst tartalmaz exportlsa
helyett. ppen az ettl val flelem tartja vissza a japn kormny dntsho
zit attl, hogy a szerintnk felttlenl szksges irnyba tereljk a japn
vllalatokat.

Mindig ugyanazok a lpsek

Vget rt vilg krli utunk, amely sorn elltogattunk szak-Amerikba,
Eurpba s Japnba. Minden llomsunkon azt tapasztaltuk, hogy vala
mennyi vllalat-mg a Toyota is-ugyanazokkal a kihvsokkal knytelen
szembeslni, a vezetknek ugyanazokat a lpseket kell megtennik a lean
szemllet bevezetse sorn. Ezrt a kvetkez fejezetben sszefoglaljuk,
melyek ezek a lpsek, s hogyan kivitelezhetk a leggyorsabban.

11.

fejezet

Akciterv*

Remlhetleg az olvas rnostanra klnbsget tud tenni az rtk s a muda

kztt, s alkalmazni kvnja a lean szemlletet vllalata talaktsra. De
hogyan fogjon hozz? A vilg szrnos pontjn megfigyelt sikeres talakul
sokbl levontuk a kvetkeztetst, hogy a lpsek s kezdemnyezsek meg
felel kombincija hozza a legjobb eredmnyt. Az a trkk, hogy megtall
juk a kvnt tudssal rendelkez, a feladatra alkalmas vezetket, s magval
az rtkfolyamattal kezdjk az talaktst: vltoztassuk meg jelents rnr
tkben a napi tevkenysgek rutinjt Azutn fokozatosan bvtsk a vlto
zs krt, rng az egsz szervezetre s valarnennyi zleti eljrsra kiterjed.
Arnint ezt megtettk a sajt cgnknl, s a folyamat visszafordthatatlanul
lezajlott, ideje az egyes cgek hatrain tl, az rtkfolyamat elz s kvet
kez szakaszait is kezelsbe venni, hogy az egszet optimalizljuk

Minden kezdet nehz

Mindig a legels lps a legnehezebb: le kell kzdennk a valarnennyi bar
narnezs szervezetre jellemz tehetetlensget. Szksgnk lesz vltozs
menedzserre, valarnint lean szakemberre (a kett nem felttlenl egy s
ugyanaz a szemly), valamifle vlsgra, amely megadja a kezd lkst a
vltozsokhoz, az rtkfolyamatok trkpre, valarnint kell elszntsgra,
hogy kaikaku keretben gyorsan talaktsuk az rtkteremt tevkenysge
inket. Ez utbbival gyors s ltvnyos eredmnyeket rhetnk el, amelyeket
a szervezet mr nem hagyhat sz nlkl.

*Ezzel a fejezettel kapcsolatban hlval tartozunk George Koenigsaeckemek, a Hon Campany eln
knek, arnirt megosztotta velnk a tapasztalatait s a "Lean Production: The Challenge of Multi
dimensional Change, 1995" (Lean termels: A tbbdimenzis vltoztats kihvsa, 1995) cm,
kiadatlan tanulmnyt. Mivel Koenigsaecker mostanig klnbz gazatokban tevkenyked
szmos vllalatnl vezette be a lean technikkat, felbecslhetetlen rtkek a megltsai.

270

Szemiiettl a cselekvsig a lean talakuls

Vltozsmenedzser felkutatsa
Akr magunkra is vllalhauk a vltozsrnenedzser szerept, klnsen,
ha kis- vagy kzpvllalat vezeti vagyunk, rnint Pat Lancaster. Ha azonban
nagyvllalat fels vezetjeknt tevkenykednk, akkor elfordulhat, hogy
nincs idnk vagy alkalmunk a karnpny sajt kez irnytsra. Ebben az
esetben a vezrigazgatnak, az operatv gyekrt felels gyvezet alelnk
nek vagy a lenyvllalatok alelnkeinek kell bevezetni a szksges vltoz
sokat. Esetleg nekik tovbbi segtsgre lehet szksgk. Nha a cgen bell
tallnak megfelel szernlyt, de gyakran a vllalaton kvlrl kell behozni
olyan kvalits rnunkatrsat, rnintWendelin Wiedeking, Karl Krapek vagy
MarkCoran.
Nem rninden bokorban terern olyan ember, akiben buzog a tettvgy, de
az ltalunk vizsglt 50 cgnl igenis megtalltk a megfelel jelltet- lta
lban nem is hosszas keress utn. A lean talakuls elindtsban kudarcot
vallott szervezetek vezeti gyakran arrl szmolnak be, hogy a problma a
kihvs lekzdsre ksz jelltek hinyban rejlik. Mi ezzel szemben ltal
nossgban azt tapasztaltuk, a gond igazbl az, hogy vonakodnak a gyke
res vltozs bevezetsre alkalmas vezetket bevonni.

A tuds megszerzse
A vltozsrnenedzsernek nem felttlenl kell kezdettl fogva rszleteiben
ismerni a lean szernlletet, viszont hajlandnak kell lennie az alkalmaz
sra. Honnan lehet rnegszerezni a tudst?
szak-Amerikban, Eurpban s Japnban is szrnos forrsbl rnert
hetnk. Maguk a lean cgek folyamatosan fejldnek. Legtbbjk szvesen
bevonja a ltogatkat- klnsen a veviket s a beszlltikat- is a fej
lesztsi tevkenysgekbe. Pldul a Freudenberg-NOK kls cgektl r
kezett tbb rnint 500 vezett vont be hromnapos kaizen-tevkenysgeibe
az elmlt ngy v sorn. Tovbb hatalmas rnennyisg, rszben nagyon
sznvonalas irodalom ll rendelkezsre a klnfle lean technikkrl s az
alkalrnazsukrl.1
Mivel a lean eszmk tern jratlan vltozsrnenedzserek tbbsgnek
sok idre van szksge a szernllet elsajttshoz, a kezdetekben ltal
ban segtsgre van szksgk. Jl jn, ha van valaki a cgen bell- rnint
a Lantechnl Ron Hicks vagy a Prattnl Bob D' Arnore - aki szakrtknt
tud kzrernkdni a klnbz termkek rtkfolyamatnak gyors rtke
lsben s a kaikaku, valarnint kaizen-tevkenysgek elindtsban. Kutat
sunk sorn feltnt, rnilyen sok kzpvezet ismeri mr rnesterfokon a lean
technikkat Japnban, szak-Amerikban, s egyre inkbb Eurpban is,

Akciterv

271

mgse tudja jelenlegi munkahelyn kamatoztatni kpessgeit. Ezek a szak

rtk szvesen llnak rendelkezsnkre. 2
Mg ha meg is talljuk a szksges tudssal rendelkez vezett vagy
vezetket, akkor is knnyen meglehet, hogy kls segtsgre lesz szksg
ahhoz, hogy gyors vltozsra sztkljk vllalatunkat Szmos tancsad
lltja, hogy tapasztalt lean gyekben, s nmelyikk tnyleg nagyon rti a
dolgt. V iszont nem rt az vatossg. Kerlend minden olyan lean tancs
ad (cg), aki nem rendelkezik gyakorlati le an tapasztalatokkal, fleg sze
minriumokon s osztlytermi oktats sorn szerezte ismereteit, vagy aki
egy nagy csapat junior tancsadval akarja elvgezni a fejlesztst anlkl,
hogy elmagyarzn, mi trtnik. Ugyangy nem sokat rnk az olyan ta
ncsadval, aki nagyszabs, ltvnyos akci keretben, gyorsan meg akar
reformlni egyes tevkenysgeket, de nem akar egyttmkdni velnk a
lean szemlletet hossz tvon fenntartani kpes szervezet felptsben. Az
ilyen tpus tevkenysg - amely ltalban csupn a gyors leptsre ir
nyul- felels a BPR mozgalom rossz hrrt, s emiatt van az, hogy oly sok
BPR projekt dugba dl, amint a tancsad kiteszi a lbt.
Radsul valszntlen, hogy tallunk olyan tancsadt, aki egy sze
mlyben rendelkezik minden szksges tudssal. Klnbz ismeretekre
van szksg ahhoz, hogy valaki alkalmazza a QFD-t a termkfejlesztsre,
bevezesse a lean technikkat az zemben s nsegt beszllti szvetsget
hozzon ltre. Ezrt elfordulhat, hogy a cg felismeri: tbb, klnbz tu
dssal rendelkez tancsadra van szksge.
Van egy forrs, amelybl a vilgon sehol nem mertenek elgg a cgek:
ez a jelenleg a 60-as veikben jr japnok csoportja, akik ttrknt ter
jesztettk a lean szemlletet s rendet teremtettek a koszban az 1950-es s
'60-as vekben. (Pldul Yuzuru Ito, aki a Matsushittl ment nyugdjba, s
jelenleg azon munklkodik, hogy az egsz United Technologies csoportban
bevezesse a lean minsgi eszkzket.)

gy

tnik, hogy ezek az emberek

termszetknl fogva nem tudnak felhagyni a vesztesg elleni kzdelem

mel, akrhny ve vannak is nyugdjban. Akrcsak Ohno s Shingo, az el
z nemzedk kpviseli, akik hallukig folytattk a fejlesztsi gyakorlato
kat, k sem reznek ksztetst arra, hogy visszavegyenek a tempbL
Szmos nyugati cg kifogsait hallottuk, hogy mirt nem hasznljk ki
ezt a lehetsget. Az egyik leggyakoribb az, hogy a kzvetlenl a hbor
utni nemzedk japn kpviseli ltalban csak az anyanyelvkn beszl
nek, maximalistk (ahogyan Ohntl s a hbort kvet japn csoda kor
szaknak ms vezetitl tanultk), s nem elg diplomatikusak, ha az gy
feleik nem kvetik az utastsaikat
Ez azonban nem tbb puszta kifogsnL Az ltalunk vizsglt vltozsme
nedzserek kzl sokan alapos kutats s az egyttmkds kezdeti nehzs-

272

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

geinek lekzdse utn sikeres kapcsolatot alaktottak ki egy japn senseijeL

ltalban a vezet tbb alkalommal is segtsget krt a kiszemelt szemly
tl, mire vgl vllalta a megbzatst. Pldul George David fl tucatszor is
megkrte Itt, hogy jjjn a United Technologieshez, mire vgl rblintott.
George Koenigsaecker is tbbszr felvette a kapcsolatot japn tanacsadival,
mire vgl rlltak, hogy elltogatnak az zembe. Az igazi sensei szmra a
vltozsmenedzser llhatatossga a legeslegfontosabb szempont
ppensggel mg hasznos is lehet, ha olyan senseit tallunk, ak nem be
szli a nye1vnket (s ezrt tolmcs kzvettsvel kommunikl), mivel ez
hangslyozza, hogy valami szakatlan folyamat zajlik: nem csak egy jabb
tancsad kopogtat gyorssegly gretvel, hanem valaki gykerestl vl
toztatja meg a vllalatunkrl alkotott kpet. A msik agglyt illeten pedig
meggondoland, hogy amelyik tanr nem tiltakozik lnken, ha a tantv
nya nem felel meg az elvrsainak, azt valsznleg jobban rdekli a sajt
honorriuma, mint a dik elmenetele.
Egy utols szrevtel a lean tudssal kapcsolatban, amely nagyon fontos.
A vltozsmenedzsernek s a cgnk valamennyi fels vezetjnek olyan
szinten el kell sajttani a lean szemlletet, hogy "msodik termszetkk"
vljon. Mgpedig mihamarabb. Ha a vltozsmenedzser nem rti tkle
tesen a lean szemlletet, akkor a kampny az els akadlyon megfeneklik
(mrpedig mindig vannak els akadlyok). Teht teljes mlysgig rtenie
kell az ramls, a hzrendszer s a tkletests technikjt. Ennek egyet
len mdja az, ha szemlyesen vesz rszt gyakorlati fejlesztsi tevkenys
gekben, mg mr is magabiztosan meg tudja tantani msoknak a lean
technikkat. Ekzben a vltozsmenedzsernek be kell vonnia a cg tbbi
fels vezetjt is a folyamatba, hogy mindenki legalbb arra a minimlis
szintre eljusson, hogy kapisklni kezdje a lean szemllethen rejl ert.
Adjuk meg a kezdlkst a vlsg kihasznlsval
vagy ltrehozsval!

Nem tallkoztunk egyetlen olyan szervezettel sem, amely vlsg nlkl is

rvid idn bell hajland lett volna bevezetni a lean szemlletet Teht ha
a vllalatunk mris vlsggal kzd, ragadjuk meg ezt a felbecslhetetlen
rtk alkalmat! Ne feledjk, fl-egy v alatt mr ltvnyos eredmnyeket
rhetnk el a kltsgcskkents s a kszletek visszaszortsa tern, de t
vbe fog telni, mire olyan szervezetet ptnk fel, amely akkor is fenntartja
a lean vltozsokat, ha a vltozsmenedzsert elti az autbusz.
Az 1990-es vekben a legtbb szak-amerikai, eurpai s japn fels vezet
felismerte, hogy a nagy cgek sebezhetbbek, knnyebben kerlnek vls
gos helyzetbe, mint gondoltk. 3 Azonban adott pillanatban a legtbb vllalat

Akciterv

273

_ __
_
________________ ____,_ _ _

nincs vlsghelyzetben, st jelents hnyaduknak nagyon is jl megy. Akkor

hogyan vezetheti be a vltozsmenedzser a lean szemlletet egy ltszlag sta
bil szervezetnl (mint pldul az IBM az 1980-as vekben), amelyrl tudja,
hogy szksge lesz a lean gondolkozsra jvbeli vlsgok kivdshez?
Az egyik megkzelts, hogy keresnk a szervezetben olyan alegysget,
amely igenis vlsghelyzetben van, s arra sszpontostjuk az sszes ener
ginkat, hogy a lean szemllet alkalmazsval orvosoljuk a problmit.4 Ez
idelis esetben termkcsaldok egy csoportjt elllt zleti egysg, de le
het egyetlen zem, egy termkfejlesztsi csoport, st akr egy zem egyet
len termkcsaldja vagy egy bizonyos termket fejleszt csapat is. Ily m
don lehet vezet szerepet osztani a vllalatvezetsnl alacsonyabb szinten
elhelyezked vezetknek a lean ttrsben: alkalmazhatjk a lean szemlle
tet a sajt, bajba jutott zleti egysgkre vagy ltestmnykre, vagy t lehet
ket helyezni egy vlsghelyzetben lev terletre. Azutn, amikor az adott
egysgben ltvnyos eredmnyek szlettek, ms terletek vezetit is meg
lehet hvni, hogy a gyakorlatban sajttsk el s vigyk haza a tanultakat.
Ha a vllalatunk egyetlen alegysgt sem fenyegeti vlsg, akkor is knl
kozhat alkalom a gykeres vltozsra - ha tallunk lean versenytrsat.

(Vl

lalati tancsadi szerepnkben gyakran gondoltuk, brcsak a Toyota szles

ten tevkenysgei krt, hogy az gyfeleink versenytrsa legyen!) Pldul a
kzelmltban tallkoztunk a kvetkezvel: egy klasszikus tmegtermel cg
versenytrsai kzpszeren teljestettek, ltalban nem jelentettek fenyegetst.
Azonban egy fontos konkurens apr zleti egysge ltvnyos eredmnyeket
hoz lean talakulst vitt vghez. gyfelnk erre a kimagasl pldra ssz
pontostva jelents vltozst tudott bevezetni a sajt, a konkurenshez hasonl
zleti egysgbe, majd az egsz vllalatra kiterjesztette az talaktst.
Msik lehetsg egy lean vev vagy beszllt felkutatsa. Amikor a brit
Unipart Group vezetje, John Neill az 1980-as vek vgn hozzltott vl
lalata talaktshoz, stratgija kulcselemt jelentette, hogy a helyi Toyota
s- a Ronda beszlltjv vlt. Tudta, ezek a cgek sokkal magasabb kve
telmnyt tmasztanak a Unipart teljestmnyvel szemben, mint brmely
eurpai vev. Felismerte, j vevi nem csupn vlsghelyzetet idznek el
kvetelmnyeikkel, hanem a megolds rdekben gyakorlati segtsget is
nyjtanak a lean mdszerek bevezetsben.
Nagyon btor vezetk szmra mg egy lehetsg knlkozik arra, hogy
megadjk a kezd lkst a vltozsokhoz: tudatosan olyan krlmnyeket
idzhetnek el, amelyek hatsra a cget fenyeget vlsg kvetkezik be,
hacsak nem teszik meg a lean ellenlpseket Pldul tanulmnyoztunk egy
vllalatot, amely bonyolult gpeket gyrtott hossz tfutsi idvel. A kzel
mltban elkezdett forgalmazni egy j termkcsaldot, amelynek els szll
tsait pr ven bell vllalta, mgpedig olyan ron, ami csak akkor kecseg-

274

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

tetett nyeresggel, ha a cg gyorsan bevezeti a lean rndszereket, s jelents

rnrtkben leszortja a kltsgeket Ez nyilvnvalan nagyon kockzatos t,
de ha a vltozsrnenedzser valban vlsgot akar elidzni, akkor szmta
lan alkalma nylik r.

Felejtsk el egy pillanatra a hossz tv stratgit!

Sok cggel tallkoztunk, amelyek valban vlsghelyzetben vannak, de
pusztn stratgiai elemzssei keresik a megoldst: "Valban a szmunkra
legjobb gazatban rnkdnk? Adjunk el nhny problms lenyvllala
tot [nyilvn olyan vevknek, akik nem tudnak a problmkrl] s vsrol
junk fel nhny j cget [persze olyan eladktl, akik nem ismerik a cgk
rtkt]? Kltsnk tbbet kutatsra, fejlesztsre, s prbljunk olyan ter
mket alkotni, amit senki sem tud lemsolni? Alaktsunk ki stratgiai sz
vetsget ms cgekkel, hogy lvezhessk a szinergibl fakad elnyket?
Egyesljnk a versenytrsakkal vagy prbljuk ket bekebelezni, hogy ki
hasznljuk a rnretgazdasgossg elnyt s cskkentsk a konkurensek
szmt?"
Nhny ilyen cg tnyleg olyan gazatban tevkenykedik, amelyik nem
knl lehetsgeket, de rnindig knnyebb az gazatban keresni a hibt, rnint
sajt magunkban. Ha gyorsan felszmoljuk a rnudt a terrnkfejlesztsben,
az rtkestsben s a gyrtsternezsben, akkor hamarosan azt vesszk
szre, hogy rniutn alapveten megvltoztattuk a kltsgalapunkat, lervi
dtettk a gyrtsi tfutsi idt, az j termkek piaci bevezetsig eltelt idt,
s rugalmasabb vltunk, egszen msknt festenek vllalkozsaink kil
tsai. Mg ha ki is derl, hogy nhny vllalkozs slyos szerkezeti prob
lmkkal kzd, akkor sem fogunk rosszabbul jrni, ha elvgezzk a lean
talaktsukat, rnivel nagyon csekly tkeberuhzsra lesz szksg. (Ne fe
ledjk: ha komoly beruhzsra van szksg, akkor nem j ton haladunk!)
A kltsgalapunk cskkenni fog, emiatt pedig az operatv eredmnyek ak
kor is javulnak, ha az rtkestsi volumen s az rsznvonal vltozatlan
marad. Radsul (nagyon csekly ron) vsrolunk magunknak nmi gon
dolkodsi idt, mg akkor is, ha kiderl, valamelyik nagyon lean tevkeny
sg (pldul a Showa parkolsirendszer-gyrtsa) mgsem elg nyeresges
ahhoz, hogy rdemes legyen folytatni.

Trkpezzk fel az rtkfolyamatokat!

Arnint rendelkeznk a megfelel vezetvel, tudssal s a srgssg rzetvel,
ideje nekillni az aktulis rtkfolyamatok azonostsnak s termkcsaldon
knti feltrkpezsnek - tevkenysgrl tevkenysgre s lpsrl lpsre.

Akciterv

275

A BPR-t alkalmaz vllalatok azt hihetik, hogy ezen mr tl vannak, pe

dig az tnak csupn csekly rszt tettk meg. A BPR megkzelts jellem
z rndon nem a gyrtsi tevkenysgekre s nem is a terrnkfejlesztsre,
hanern inkbb az inforrncirarnlsra koncentrl (rnert sokkal kisebb az
ellenlls ezeknl a korbban osztlyokba szervezett irodai tevkenysgek
nl). A BPR ritkn terjed tl a vllalat hatrain a beszlltkra s a forgal
rnazkra, mg akkor sem, ha k felelsek a kltsgek s az tfutsi id nagy
rszrt s mg a szk rtelernben vett zleti folyamatokon bell is ltal
ban a csoportostott tevkenysgek karcsstst clozzk meg, nem pedig
az egyes terrnkcsaldok szksgleteit nzik.
A kzelmltban megltogatott ms cgek kpviseli azzal fogadtak rnin
ket, hogy a vllalatuk ,,lean", rnivel bevezettk a cells sszeszerelst vagy
az adott clra ltrehozott terrnkfejlesztsi csapatokat. A tipikus Porsche
beszllt szerint: "T nyleg nem sok tennivalnk van." Mgis szinte rnindig
azt tapasztaljuk, az eddigi erfesztseik csupn kicsiny szigetek a rnuda
tengern. Pldul nemrg megvizsgltunk egy szmtstechnikai cget,
amely korbban az sszes terrnk sszeszerelst vgz hossz gyrtsor
helyett folyamatos rarnlst lehetv tev, rninden terrnkcsaldnak kln
kialaktott cellban vgzi az sszeszerelst. Jelents rnrtkben cskkent az
sszeszerelsre fordtott id s rfordts, s az j megkzelts rugalmasabb
is. Viszont a cgen belli s beszlltktl rkez alkatrszek problmi rni
att tlagosan 8 hetes kszletet kell tartani, gy az zem a vevk pontos meg
rendelsei helyett tovbbra is elrejelzsekre gyrt, s ezek az elrejelzsek
gyakran tvesek A problma termszetesen az, hogy a lean technikkat az
rtkfolyamatnak csupn rvidke, knnyen orvosolhat szakaszra alkal
rnaztk, jellemz rndon az egyik zem egyik rsznek ramlsra, ami
nem kveteli meg a bels vagy kls beszlltk szernlletvltst.
Teht ne feledjk: az egyes termkek teljes rtkfolyamatt kell figyelem
mel ksrnnk. A vevinket kizrlag a termkk rdekli, s ltalban a tel
jes terrnk vonatkozsban hatrozzk meg az rtket (st gyakran termk
s szolgltats egysgben). Nem rdekli ket a vllalatunk, sem beszllti
s forgalmazi kapcsolataink, s fleg hidegen hagyja ket, hogy az alkalma
zottainknak rnennyire biztos az llsa. A piacgazdasgot fenntart trsadal
mak nem a szervezet rdekben engedik, hogy az fennmaradjon s virgoz
zon, hanern azrt, mert hatkonyan ismeri fel s elgti ki a vevk ignyeit.

Indtsunk fontos s ltvnyos tevkenysggel!

Csodlatos lenne, ha a vltozsrnenedzser rnegtehetn, hogy egyszeren
kihirdeti az j rndszert: "Fogjuk az sszes rtkteremt tevkenysgn
ket s ma reggeltl ramlsban vgezzk! Azutn holnaptl kezdve beve-

276

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

zetjk a hzelvet." Sajnos a dolgok nem gy mkdnek. Ehelyett a lehet

leggyorsabban el kell kezdennk a folyamatot egy bizonyos tevkenysg
esetn-pldul a G" termk megmunklsa s sszeszerelse terletn.
"
Be kell vonnunk az zemben dolgozkat, a kztk s kztnk elhelyezke
d valamennyi szint vezetit, a lean szemlletre ttrteni kvnt ms fels
vezetket, a (cgen belli vagy kvli) senseit s magunkat! Gyakran-br
nem minden esetben- az a legjobb, ha fizikai termelsi tevkenysggel in
dtunk, mert akkor mindenki szmra jl lthat a vltozs.
Azt szaktuk javasolni az embereknek, hogy olyan tevkenysggel indt
sanak, amelyik nagyon gyengn teljest, de nagyon fontos a cg szmra. Ily
mdon nem engedhetjk meg magunknak, hogy kudarcot valljunk, viszont
nagyon tg teret kapunk a fejlesztsre. Ilyenkor azon vesszk szre magun
kat, hogy a siker hajszolsa sorn olyan kpessgekre s ertartalkokra
bukkanunk, amelyek ltezsrl nem is tudtunk.

Kveteljnk azonnal eredmnyeket!

A lean technikk egyik kritikus vonsa az azonnali visszajelzs. A fejlesztsi
csapat s az sszes alkalmazott szeme lttra kelilezajlani a vltozsoknak
Ez ltfontossg annak rdekben, hogy az alkalmazottak tljk a pszi
cholgiai ramls lmnyt, s a szervezet kell lendletet kapjon a vlto
zshoz.
Teht ne bbeldjnk hosszas tervezgetssel! Az rtkfolyamatok feltr
kpezsre elegend 1-2 ht. Ne hzzuk az idt szimulcikkal a lehetsges
eshetsgek szmba vtelnek rdekben! Egyszer vizsgltunk egy cget,
amelyik mg bonyolult szmtgpes szimulcis csomagot is kifejlesztett
annak elrejelzsre, hogy mi trtnne, ha egy bizonyos gpet mshov he
lyeznnek t a termelsi rendszerben. Mivel az elrejelzsek mindig nyug
talantak, a vllalat soha semmit nem mert elmozdtani a helyrl.
Vgl pedig ne vesztegessk az idt benchmarkingra sem, ha van ms
mdja is, hogy cgnket lendletbe hozzuk! Elz knyvnkkel, amely egy
adott iparg minden idk legnagyobb szabs teljestmny-sszehasonl
tsrl szlt, komoly sztnzst adtunk ennek a tevkenysgnek. A telje
sen eltompult vllalatok szmra lehet, hogy a teljestmny-sszehasonl
ts (benchmarking) ltfontossg els lps. Azonban ha mr rtjk a lean
szemlletet s a lean technikkat, akkor egyszeren rtkfolyamat-feltrk
pezs segtsgvel azonostsuk a minket krlvev mudt s haladktala
nul kezdjk el a felszmolst! A teljestmny-sszehasonlts is muda, ha
csak rgyknt szolgl a cselekvs halogatsra.
Ha hozzlttunk a munkhoz, s a problms tevkenysg talaktsa
sorn semmi szembetn vltozst nem rtnk el - pldul a szksges

Akciterv

277

rfordts felnek, a gyrtskzi kszlet 90%-nak, az alapterlet fellnek

s a gyrtsi tfutsi id 90%-nak felszmolst - akkor vagy rossz senseit
vlasztottunk, vagy nem vagyunk valdi vltozsmenedzserek. Dertsk ki,
melyik az igaz, s tegyk meg haladktalanul a megfelel lpst!
Amikor megszlettek az els eredmnyek, hvjuk meg cgnk valameny
nyi terletnek kpviseljt a beszmolral A folyamatban lev vltozsok
bemutatsnak legjobb mdszere, ha egyszeren mindenkit elvisznk az
talakts helysznre, s pontosan megmutatjuk, hogy mi trtnik.

Amint lendletbe jttnk, bvtsk

krt!

Azt tapasztaltuk, fontos, hogy gyorsan elrjnk valamilyen, mindenki sz

mra nyilvnval jelents eredmnyt egy klnsen problms - ltalban
fizikai termelsi - tevkenysg terletn. Amint azonban tl vagyunk a fej
lesztsek els krn, ideje az adott termkcsald rtkfolyamatnak kln
bz rszeit is bekapcsolni a folyamatba.
Egyszer pldval lve: amint megtanultuk, hogyan lehet

"

"

termk

megmunklst s sszeszerelst nagytteles rendszerrl ramlss alak

tani, ideje bevezetni a hzert Ehhez egyrszt az elz folyamatokat is
ramlss kell alaktani, msrszt kiegyenltett gyrtstemezst s hz
rendszert kell bevezetni. Amint ezen tl vagyunk, trvnyszeren elfor
dulnak visszalpsek, hiszen lean technikknak ppen az a clja, hogy fel
trja s felszmolja a vesztesg minden tpust. Ha az ramls megszakad,
tudnunk kell: rbukkantunk a kvetkez megoldand problmra.
Amint mkdsbe lpett az ramls s a hzer az zemben, ideje ke
zelsbe venni a rendelsi rendszert. Az irodban vgzett kaikaku nem olyan
ltvnyos, mint amikor gpeket tologatnak a gyrban, de ppolyan fontos.
Kezdjk olyan irodai eljrsokkal, amelyek kzvetlenl kapcsoldnak az
zemben ppen talaktott tevkenysgekhez! Elkszts gyannt vonjuk
be az irodai alkalmazottakat az els zemi kaikaku hetek valamelyikbe ahol hasznos szerepet jtszhatnak naiv krdseikkel: mirt gy csinljtok?
Miutn kapisklill kezdik az alapokat, ltjk, micsoda lehetsgek rejlenek
a mdszerben, teht kszen llnak, hogy az irodai munkval kapcsolatban
is feltegyk ugyanazokat a krdseket. Majd miutn egy hdft kiptettnk,
vegyk sorra valamennyi rtkestsi, rendelsfeldolgozsi s temezsi
tevkenysget!
Mikzben elkezdjk bevezetni a hzert a gyrtsban s a rendels
feldolgozsban, el kell gondolkodnunk az ramlson s a hzern minden
egyes termkcsald termkfejlesztsn bell is. Klnsen azrt, mert a leg
tbb vllalat gy tudja elrni a felszabadult gyrtsi erforrsok hasznos
tshoz szksges forgalomnvekedst, hogy felgyorstja a fejleszts alatt

278

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

ll termkek elkszlttRendszeresen elfordultak olyan pldk az lta

lunk vizsglt cgek esetben, amikor negyedre tudtk cskkenteni a ru
tin- vagy sorozattermkek korbban megszakott fejlesztsi idejt, mikzben
prhuzamosan a gyrtsi kltsg is cskkent, a minsg s a felhasznlk
elgedettsge pedig ntt. Minden esetben jelentsen nveltk a forgaimat
(kltsgrfordts nlkl), s munkt tudtak adni a feleslegess vlt alkal
mazottaknak.
Mikzben fokozatosan kiterjesztjk a lean talakulst a fizikai gyrtsi
krnyezeten kvlre, egyre inkbb szksgt fogjuk rezni, hogy tltessk
a lean gondolkods logikjt eltr megkzeltsek s krlmnyek kz.
A raktri vagy kereskedelmi dolgozk kezdetben a legpozitvabb hozz
lls mellett is nehezen ltjk be, hogyan alkalmazhatnk az ramlst s a
hzert Vgl is k nem "termelnek" semmit a sz fizikai rtelmben, s
egybknt is hozzszoktak, hogy vek ta a termelst okoljk, amirt nem
vgzi el idben a munkjt
Pldul a Unipart ipari divzija veken keresztl kapott segtsget a
Toyota beszllti fejlesztsi csoportjtl, mgsem tudta, hogy fogjon hozz
a lean szemllet alkalmazshoz raktri s forgalmazi tevkenysgeiben.
Csak akkor "esett le a tantusz", amikor a kzelmltban elltogattak a Toyo
ta 4. fejezetben ismertetett alkatrszeloszt kzpontjaiba. A Unipart vezeti
ekkor jttek r, hogyan hasznlhatjk a lean eszmket aRover s a Jaguar
alkatrsz-forgalmazsban.
Amint megrtettk, hogy a raktrozs vilgban a tltermelsi muda
megfelelje "a szksgesnl gyorsabb temp", s az ramls elengedhetet
len felttele a bejv megrendelsek nagymrtk ingadozsainak kiegyen
ltse, gyorsan haladtak elre. Az els egyhetes kaikaku sorn elegend
alapterletet s munkatrsat szabadtottak fel ahhoz, hogy elvllalhassanak
egy nagy, j gyfelet, amely neves lzernyomtat-gyrt ptalkatrszeit
forgalmazza.

Az ramlst tmogat szervezet ltrehozsa

A lean szemlletet nem teljes mlysgig rt vezetk kzl sokan jutnak
tves kvetkeztetsre a kezdeti megrszegt siker utn. "Egy folyamatra
bevezettk - gondoljk. - Most mr csak annyi a dolgunk, hogy ugyanezt
lemsoljuk minden ms tevkenysgre, s pr hnapon bell az egsz vlla

lat lean lesz." Pedig az igazsg az, mg csak a kezdeti nehzsgeken vannak
tl. A kvetkez lps olyan szervezet ltrehozsa, amely megfelel meder
be tereli s ott is tartja az rtkfolyamatot Ezenkvl a felszabadul erfor
rsok teljes kihasznlsra is ki kell dolgozni egy gyakorlati stratgit.

Akciterv

279

Ehhez termkcsaldalapokon jra kell szervezni a vllalatot. Minden ter

mknek legyen egyrtelm felelse. Hozzunk ltre igen ers lean fejlesztsi
funkcit, amelynek munkatrsai a nehezen megszerzett lean tapasztalatok
lettemnyesei lesznek. Szksg lesz a foglalkoztatottsggal kapcsolatos
kvetkezetes megkzeltsre, s knytelenek lesznk megvlni attl a n
hny vezettl, akik soha nem fogjk elfogadni az j mdszert. Vgl pedig
olyan kultrt kell teremtennk, amelyben megbocsthatak a helyes clrt
kzdk ideiglenes kudarcai, de amelyben soha semmilyen mrtk teljest
mnynvekeds sem elg.

A vllalat tszervezse termkcsaldok s rtkfolyamat alapjn

Amint a Bevezetsben emltettk, a szervezetek megfelel clja a termkcsa
ldok rtkfolyamatnak azonostsa s megfelel mederbe terelse, hogy
az rtk zkkenmentesen ramoljon a vev fel. Amint elhrtottuk a fizi
kai termels, a rendelsfeldolgozs s a termkfejleszts akadlyait, nyil
vnvalv vlik, hogy az elrt eredmnyek fenntartsnak legjobb md
ja, ha termkcsaldok s rtkfolyamat alapjn szervezzk t a vllalatot.
Amint megfelel mretre cskkentettk az eszkzket, egyrtelmv v
lik, hogy az alkalmazottak s az eszkzk nagy rsze hozzrendelhet az
egyes termkcsaldokhoz.
Ez azt jelenti, hogy azonostanunk kell a termkcsaldjainkat, jra kell
gondolnunk a mkds minden rszlett, hogy a marketing/rtkests,
termkfejleszts, gyrtstemezs, termels s beszerzs sszefgg lncot
alkosson. Ennek pontos kivitelezse fgg a vllalat tpustl, a termkek
rtkestsi volumentl, valamint a vevk jellemzitl, szmtl. Az alap
elgondols azonban a legtbb vllalatnl alkalmazhat. A lean vllalatunk
szervezeti diagramja az intzkedsek hatsra a 11.1. brn lthathoz kezd
majd hasonltani.
A rubrikk mrete arnyos az egyes terleteken dolgoz alkalmazottak
szmval, gy hen tkrzi, hogy a termkcsaldokrt felels csapatok kp
viselik a vllalat munkaer-rfordtsnak tlnyom tbbsgt. Ezzel szem
ben a funkcik s a rjuk es rezsikltsgek jelentsen sszezsugorodtak

Lean tmogat terlet ltrehozsa

A senseinek is kell egy hely, ahov lelhet (br a j sensei nem l sokat a ba
brjain). A folyamatfejlesztknek is szksgk van valamifle sajt terletre
a szervezeten bell. A hamarosan felszabadul felesleges munkatrsakat is
el kell helyezni valahov (ez magyarzza a 11.1. brn lthat ,, lean" terlet
mrett). A fejlesztsi csapatoknak logisztikai tmogatsra lesz szksgk.

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

280

Vezrigazgat

ll

Marketing

ll

Pnzgy

Mrnksg

lll

Humnerforrs

Operatv gyek

H
H
l

"A"

ll

Beszerzs

Lean
tmogats

termkcsapat

"
"B termkcsapat

"C"

termkcsapat

"
"D termkcsapat
11.1. bra. A lean szervezet prototpusa

Az operatv vezetk lean tudst pedig folyamatosan fejleszteni kell, s

munkjukat rendszeresen rtkelni kell, nehogy visszaess kvetkezzen be.
Egyszval lland lean tmogat csoportra van szksg, amelynek kzvet
len felettese a vltozsmenedzser.
Mg ennl is jobb tlet, ha a minsgbiztostsi terletet sszevonjuk a lean
tmogatval, gy a minsg javtst, a termelkenysg fokozst, az tfu
tsi id s az alapterlet cskkentst, valamint vllalatunk minden egyb
teljestmnymutatjt egyidejleg s azonos sllyal vehetjk figyelembe.
A lean elvek megvalstsnak egyik ltalnos kezdeti nehzsge abban
rejlik, hogy az operatv vezetk azt hihetik, hogy a minsgbiztostsi szak
emberek mst kvnnak tlk, mint a lean szakemberek.Pedig mindkt cso
port ugyanazt kri - gykeresen szmoljk fel a hibkbl s a vrakozsbl
ered vesztesget, hogy az rtk akadlytalanul ramolhasson -, csak p
pen ms szavakkal. (Pldul aPrattnl dolgoz Ed Northern emlkszik r,
hogy "Ito r a jobb flembe ordtott valamit, Iwata r pedig a balba valami
mst. Ezt mindaddig frusztrlnak s zavarba ejtnek reztem, amg r nem
jttem, hogy ugyanaz a mondanivaljuk, csak ms-ms szakzsargonban ad
jk el".) Ezrt kivl befektets, ha sszevonjuk a minsgi s a lean terle

tet, tovbb ha a kezdetektl gyelnk a "szabvnyos nyelv" hasznlatra,

hogy mindenki ugyanazokat a fogalmakat hasznlja.

Akciterv

281

Birkzzunk meg a felesleges munkaervel az elejn!

Az egyik alapszably, ha tisztn nagytteles-kszletez tevkenysget lean
technikk segtsgvel talaktunk, akkor csekly tkebefektets mellett
vagy tkebefektets nlkl is negyedre cskken a szksges munkaer
mennyisge. Ha ramls alap termelsi krnyezetet - mint amilyen aPor
sche Henry Ford-stlus gyrtsora-alaktunk t a lean technikkra, akkor
pedig felre cskkenthek a szksges munkaert (tbbnyire a kzvetett
tevkenysgek s az utmunka, valamint a gyrtsor kiegyenslyozatlan
sgnak felszmolsbl addan). Mindezt mg azt megelzen, hogy a
lean fejlesztsi rendszer jragondolna minden termket, s ezltal keve
sebb rfordtssal, knnyebben el lehetne llitani mindent. Kzben, ha a
termkfejleszts s a rendelsfeldolgozs terletn a nagytteles-kszletez
mdszert ramlss alakuk t, a szervezetnk feleannyi id alatt, ugyan
annyi emberrel ktszer annyi munkt tud majd elvgezni.
Teht ha a forgalom nem vltozik, akkor tl sok alkalmazottunk lesz. Mi a
teend ilyenkor? Az els szksges lps az, hogy elvonjuk a felesleges mun
kaert azokrl a terletekrl, ahol mr nincs r szksg. Enlkl nem lehet ki
vl teljestmnyt elrni s fenntartani. De mi legyen ezekkel az emberekkel?
Amint mr emltettk, szmos szervezet nem hajland mindaddig meg
fontolni a lean szemllet alkalmazst, amg nem kerl nagyon slyos vl
sgba. Ha valban sllyedben van a haj (mint aPratt 8. fejezetben bemu
tatott esetben), akkor a legnysgnek vzre kell bocstani a mentcsna
kokat, klnben minden elveszett. Ezzel az egyszer tnnyel szembe kell
nznnk, mgpedig minl hamarabb, s meg kell becslnnk, hogy hny
emberre van szksgnk akkor, ha megfelelkppen akarunk mkdni.
Azutn haladktalanuile kell cskkentennk a ltszmot a megfelel szint
re, majd garantlnunk kell, hogy a jvben senki nem veszti el az llst a
lean technikk bevezetse miatt. Persze az gretet be is kell tartani.
Semmikpp sem szabad hosszasan knozni az alkalmazottakat azzal,
hogy egyesvel vgigmegynk a vllalat terletein s megkrjk az alkalma
zottakat, hogy segtsenek sajt llsuk {elszmolsban. Amint szemlltetni
prbltuk, a lean vilgban a fejldsnek soha nincs vge. Mindig lesznek
olyan llsok, amelyeket felszmolnak Az alkalmazottak ilyenkor a lean
termels helyett "aljas termelsnek" csfolt rendszer bevezetsre burkolt,
de hatsos szabotzzsal reaglnak. Ebben az esetben lehetetlen fenntartani
az elrt eredmnyeket.
Ha nincs sllyedben a haj, az bizonyos szempontbl elnyt, ms szem
pontbl viszont htrnyt jelent: nem kell elbocstanunk az embereket, vi
szont nehezebb rvenni ket a vltozsra. A helyes megkzelts ebben az
esetben az, ha a legproblmsabb tevkenysgekre koncentrlunk, s gy

282

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

szerezzk meg a vltozshoz szksges lendletet. Az gy feleslegess vlt

alkalmazottakat csoportostsuk t a lean tmogat terletre vagy a szerve
zet ms rszre. Amint idvel bebizonytjuk, hogy a lean technikk beveze
tsvel senki sem veszt, st biztosabb lett mindenki llsa, az alkalmazottak
egyre szvesebben mkdnek egytt s aktivizljk magukat. V iszont elg
egyetlen ballps - ha egyszer is megszegjk az llsok megvsnak gre
tt - s vekbe telik, mire jv tesszk.

Nvekedsi stratgia tervezse

Nha megkeresnek minket nyeresges vllalatok vezeti is, akik a lean
technikkban a gyors haszonszerzs gyes mdszert ltjk - azaz "az j
paradigma felkarolsa" s a "vilgsznvonal versenykpessg" rgyn
a lehet legtbb embertl akarnak megszabadulni. Ilyen esetben mindig
ugyanazt mondjuk: kr a gzrt. Lehet, hogy kezdetben el tudnak rni meg
takartst, de soha nem fogjk tudni fenntartani a lean elnyket.
Sokkal gretesebb megkzelts olyan nvekedsi stratgia tervezse,
amely folyamatosan gondoskodik az aktulisan felszabadul erforrsok
hasznostsrL A pontos teendk a cg helyzettl fggenek, de a lean
cg f irnyvonalai knnyen meghatrozhatak. Van, aki inkbb kihagy
ja a kltsgcskkentsi lpst, s rgtn a forgalomnvelshez lt hozz.
(Ez volt a Freudenberg-NOK elsdleges indul stratgija. Mindssze 5 v
alatt meghromszoroztk a teljes forgalmat, mikzben a ltszm azonos
maradt.) Msok a folyamatban lev fejlesztsi projektek felgyorstsval k
vnjk sztnzni a forgaimat s nveini a piaci rszesedst. (A Wirernold
ezt az utat vlasztotta.) Megint msok a gyrtsi tfutsi id lervidtsre,
a szlltsi hatridk betartsra, a vev ltal kvnt pontos termkkonfi
gurci elksztsre koncentrlnak, hogy felduzzasszk hagyomnyos ter
mkeik forgalmt (Lantech). Van, aki megprblja szolgltatss bvteni
a termkt, forgalmazsi s szerviztevkenysgekkel szlesti a hagyom
nyos gyrt profiljt. (Erre az tra lpett ppen a Pratt.) Nhny cg pedig
integrlja a sajtjt megelz tevkenysgeket, hogy egydarabos ramlss
egyestse a korbban felaprzott termelsi tevkenysgeket. (A 3. fejezetben
az veggyrtssal kapcsolatban idzett plda.) V gl a legtbb lean vllalat
a fentiek mindegyikvel megprblkozik.
Lehet azonban, hogy mindez mg nem elg. Tovbbi stratgia alkalma
zsa is szksgess vlhat, de jobb, ha azt azutn tervezzk meg, amikor
megvltoztattuk a gondolkodsmdunkat s a vllalat mkdst. Ne gy
tegyk, mintha rgtn az elejn ktsgbeesett lpsre sznnnk r magun
kat! Amint megtapasztaltuk, mire kpesek a lean technikk vllalatunknl,
s ttekintettk az sszes termkcsald teljes rtkfolyamatt, mg mindig
eldnthetjk, hogyan tovbb.

Akciterv

283

Az ltalunk vizsglt lean cgek ltalban gy talltk, hogy megfelel

nvekedst s nyeresget rnek el, ha megmaradnak az ismers terepen
- gyakran hasonl tevkenysg cgek felvsrlsvaL (A Showa volt az
egyetlen kivtel.) Radsul arra jttek r, hogy a felvsrlst jrszt fedez
ni tudjk a felvsrolt nagytteles-kszletez cgek kszleteinek felszaba
dtsbL
j tevkenysgek tervezsekor pedig clszer minden j termkcsald
hoz termkcsapatot ltrehozni s folyamatosan rtkelni, mennyire felelnek
meg az elvrsoknak Ennek a megkzeltsnek az az elnye, hogy a vllalat
alapvet szerkezetnek megvltoztatsa nlkl lehet j termkcsaldokat
bevezetni vagy a rgieket lelltani.

A kerkktk elkldse
Az ltalunk vizsglt vllalatok mindegyiknl voltak vezetk (ltalban ke
vesebb mint 10%-uk), akik egyszeren kptelenek voltak elfogadni az j
eszmket. Fokozott gondot jelentettek a hierarchia hvei, akik egyrtelm
al-fl rendeltsgi lncolatra s uralkodsra vgytak.
Minden megvizsglt sikeres talakuls esetn a vltozsmenedzse
rek visszatekintve azt kvntk, brcsak hamarabb megszabadultak volna
azoktl a vezetktl, akik nem tudtak egyttmkdni. Persze kegyetlenl
hangzik, mgis ez a tapasztalat. A vezetk kis hnyada - a marketing zsar
gon szerint a "korai elfogadk" - gyorsan tll a lean eszmkre, de a nagy
tbbsg hatrozatlan marad. A gond azzal a nhny szzalkkal van, akik
soha nem fogjk elfogadni, mert a korai elfogadkkal pp ellenttes zene
tet kldenek, s klns lvezetket lelik abban, ha felhvhak a figyelmet
a lean vllalathoz vezet ton elkvetett botlsokra. Ez megbnqa a kz
pen elhelyezked nagy tbbsget, s veszlyezteti a sikert.
Ne feledjk: amikor hozzltunk a folyamathoz, a legtbb vezet s alkal
mazott nem rti, hogy rnit mvelnk, de semleges vagy pozitv hozzllst fog
tanstani, ha garantljuk az llsuk megtartst Szabaduljunk meg gyorsan
azoktl a vezetktl, akik nem hajlandak eslyt adni az j eszmknek

Ha helyrehoztunk valamit, hozzuk helyre jra!

Amikor lezrult valamelyik tevkenysg els fejlesztsi kezdemnyezse,
akkor kzljk a vezetkkel s a dolgozkkal, hogy hrom hnap mlva
jra neki kell llni a fejlesztsnek. Ltfontossg, hogy a kezdetek kezdetn
tudatostsuk alkalmazottainkban, nem ltezik idelis teljestmny-sznvo
nal, s mindig van mit javtani, ami ltalban az sszes gp thelyezsvel
s az sszes munkakr megvltoztatsval jr.

284

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

A lean talakuls kezdeti veiben a lean tmogat funkcinak kell ir

nytania az egymst kvet fejlesztsi kampnyok megtervezst Idvel
azonban a fejleszts egyre inkbb a termkcsapat vezetjnek s a dolgo
zk legfontosabb feladatv vlik. Hozz kell szaktatnunk a vezetket a
gondolathoz, ezutn nem abbl ll a feladatuk, hogy a kilengseket gondo
san kerlve, azonos mdon irnytjk a tevkenysgeket. Ehelyett fel kell
szmolniuk a kilengsek alapvet okt (hogy vgleg megsznjenek, s ne
legyen tbb szksg tzoltsra), mikzben soha vget nem r, rendsze
res idkzkben nvelnik kell a teljestmnyt. A vezetk rtkelsnek f
szempontja az lesz, hogy mennyit javtottak a teljestmnyen.

"Kt lps elre, egy lps htra- ez rendben van;

nincs elrelps - baj van"
A Pratt & Whitney lean talakulsnak kritikus pillanata akkor kvetkezett
be, amikor a turbinalapt-zem energikus vezrigazgatja olyan feladatot
vllalt, amely elvileg helyes volt, de a gyakorlatban tl nagyra tr. Ami
kor Mark Coran (a korbban ilyen helyzetben szoksos) elbocsts helyett
a Pratlen bell j munkt adott ennek a vezetnek s kzvetlen beosztott
jainak, ezzel rendkvl fontos zenetet kldtt: ha a nemes cl rdekben
munklkodik valaki s hibt vt, az nem kudarc.
Amikor Coran ugyanakkor felmondott egy msik rszegysg-kzpont
vezrigazgatjnak, mert visszahz erknt hatott a le an talakulsra (egy
olyan terleten, amely nem teljestett rosszabbul, mint korbban), emellett
azt az zenetet is kldte, hogy nem szabad lemondani a tevkenysg fej
lesztsrl csak azrt, mert tl magas a kudarc kockzata. Ennek a ketts
zenetnek a kzvettse a vltozsmenedzser fontos feladata.

A lean szemlletre sztnz

zleti rendszerek ltrehozsa
Amint megszereztk a kell lendletet (az talakuls els hat hnapjban) s
jragondoltuk a szervezetet (taln a kvetkez vben), akkor mr jkora sza
kaszt megtettnk a lean talakulshoz vezet ton. Mindenesetre tovbbi fon
tos lpseket is meg kell tennnk annak rdekben, hogy nfenntart legyen
az j megkzelts. Amint lekzdttk a kezdeti tehetetlensget, zporozill
fognak a fejlesztsi javaslatok. Ki kell teht dolgoznunk egy mechanizmust
annak eldntsre, mit kell azonnal megvalstani, s mi az, ami vrhat, amg
rendelkezsre llnak a megfelel forrsok. Ezenkvl j mdszert kell kidol
goznunk az eredmnyek brzolsra s az alkalmazottak elismersre, hogy
tovbbra is helyesen jrjanak el. A szervezeten bell mindent tlthatv kell

Akciterv

285

tenni, hogy mindenki lssa, mi a teend, s hogyan lehet fejleszteni. Radsul

szksgnk lesz egy tgondolt mdszerre ahhoz, hogy minden alkalmazott
nak (a vevink s az rtkfolyamat egszben mkd beszlltink alkalma
zottainak is) megtantsuk a lean szemlletet Vgl pedig szisztematikusan
jra kell gondolnunk a termeleszkzk krdst- kezdve a gyr monstru
maitl a gyrtstemez szmtgpes rendszerekig. Ekzben az a cl vez
reljen minket, hogy megfelel mret technolgikat tervezznk, amelyek
kzvetlenl beilleszthetek az egyes termkcsaldok rtkfolyamatba!

A stratgiai clok lebontsa

Prbltuk hangslyozni, hogy ha barnamezs krnyezetben vagyunk,
akkor "csak csinljuk". Fogjunk hozz s mutassunk fel nhny feltn
eredmnyt! Mindenesetre nem kivteles, hanem inkbb tlagos a Lantech
esete, hogy egyszerre tl sok lean kezdemnyezsbe fogott, amint beindult
a gpezet. Ezrt elengedhetetlen, hogy a stratgiai clok lebontsnak esz
kzeivel megegyezznk az egsz szervezetre vonatkoz vi 3-4 olyan lean
feladatban, amelyeket remnyeink szerint vgre tudunk hajtani. A 3. vre
pldul ilyen feladatokat tzhetnk ki: a cg tszervezse termkcsaldok
alapjn, lean knyvelsi rendszer bevezetse, 4 kaizen-tevkenysg vgre
hajtsa minden fontos termelsi tevkenysg esetn, valamint kaikaku a
rendelsfeldolgozs s gyrtstemezs terletn.
Az vente elvgzett stratgiai clok lebontsnak fontos eleme azon fel
adatok meghatrozsa is, amelyeknek vgrehajtst egyelre nem reml
jk, de amelyek megoldsra a vllalat bizonyos rszei nagyon vgynak
Nyilvnosan el kell ismernnk, hogy ezek fontosak, de el kell halasztani a
feladatokat a kvetkez vagy az azt kvet vre, amg rendelkezsre nem
llnak a szksges erforrsok.

Lean knyvelsi rendszer ltrehozsa

Napjainkban szmos vllalat mg mindig standardkltsg-elszmolsi rend
szereket mkdtet, br sok ms cg mr tbb-kevsb elmozdult a tev
kenysg alap kltsgszmts irnyba. Utbbi nagy elrelpst jelent, de
mg ennl is messzebbre mehetnk. Az idelis megolds az rtkfolyamati
termk alap kltsgszmts, amely a termkfejlesztsi, az rtkestsi, a ter
melsi s a beszllti kltsgeket is figyelembe veszi. Ennek ksznheten
az rtkfolyamat valamennyi rsztvevje vilgosan ltja, hogy a kzs er
fesztseik tbbe kerlnek-e, mint amennyi rtket termelnek, vagy fordtva.
Amint termkcsaldok szerint tszerveztk a vllalatot s lecskken
tettk a hagyomnyos terleteket s a rjuk es rezsikltsgeket, sokkal
knnyebb vlik a kltsgek termkekhez rendelse azok sztosztsa

286

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

helyett, gy a termkcsapatok vezeti s tagjai ltjk, hogy llnak. Ennek

a mdjt a sajt knyvelsi csoportunknak kell kitallni - nincs szksg
tancsadra -, de melegen ajnljuk, hogy a pnzgyi igazgatval kezdjk,
s kezdetben vonjuk be nhny hetes gyakorlati fejlesztsbe. Azutn te
gyk fel az egyszer krdst: milyen vezeti elszmolsi rendszer jrulna
hozz ahhoz, hogy a termkcsapatok vezeti mindig a megfelel (lean)
mdon jrjanak el?
Tovbbra is szksg lesz pnzgyi elszmolsi rendszerre az eredmny
kimutats elksztshez, amelyben furcsasgok is elfordulnak, pldul a
felesleges kszletek is eszkzknt jelennek meg. Ezt azonban nem kell meg
mutatnunk a termkcsapatok vezetinek. Radsul, ha el akarjuk kerlni a
koszt, akkor fokozatosan kell tllnunk a jelenlegi rendszerrl az j lean
megkzeltsre.

A brek legyenek arnyosak a vllalat teljestmnyvel!

Az idelis brrendszerben minden alkalmazott pontosan az ltala hoz
zadott - a vev ltal meghatrozott - rtk arnyban kapn a fizetst.
A gyakorlatban ennek kivitelezse lekzdhetetlen technikai akadlyokkal
s hatalmas, rtket nem teremt erfesztssel jrna.
Azt tapasztaltuk, hogy a lean vllalatoknl ltalban a legegyszerbb s
legolcsbb brkalkulcis mdszer bizonyul a legjobbnak. Ez azt jelenti, hogy
az ltalnos vgzettsgknek megfelel piaci rat fizetjk az alkalmazottak
nak - pldul annyit, amennyit a krnykbeli vllalatok adnak a gyrtsori
dolgozknak vagy a kezd termktervezknek -, amit azutn a vllalat nye
resgtl fgg prmiummal egsztnk ki. Mivel egy lean cg alapveten
nyeresgesebb, mint az tlag, a prmium szksgszeren a teljes br jelents
hnyadt kell hogy alkossa. (Pldul a Wirernold azt a clt tzte ki, hogy az
alapfizets 20%-nak megfelel prmiumot fizet a dolgozinak abbl kiindul
va, hogy a Wirernold legalbb ennyivel lesz nyeresgesebb, mint az "tlagos"
Hartford krnyki, valamint az gazatban lev iparvllalatok.)
Amint elgondolkodunk a prmiumrendszeren, hamar nyilvnvalv
vlik, hogy br jelents, de nem hatalmas sszegekbl gazdlkodhatunk
Ez megersti azt a tnyt, hogy a lean rendszerben vgzett munka elsdle
ges vonzereje az, hogy maga a munka pozitv visszajelzssel jr, az alkalma
zottak lvezik a pszicholgiai ramls lmnyt.
Gyakran felteszik neknk a krdst, mit gondolunk a gyrtsi terleten
alkalmazott teljestmnybrrl s a brek termkcsaldonknti differenci
lsrl. Mindkt elgondolsnak megvan a maga elnye, de sszessgben
egyiket sem tmogatjuk A teljestmnybr valjban a rgi darabbrben
elszmol rendszer rksge, s nha ma is alkalmazzk annak a vdnak

Akciterv

287

az ellenslyozsra, hogy a lean rendszerek gyorsabb iramot diktlnak

Valjban a munkavgzs tempja azonos, csak annyi a klnbsg, hogy a
lean rendszerek a semmittevssel tlttt termketlen idnek gyakorlatilag
minden szinten minden perct kikszblik. Ezrt kezdetben az a dolgozk
rzse, hogy kemnyebb a munka, de miutn hozzszoktak a muda hi
nyhoz, gyakran arrl szmolnak be, hogy valjban mg lazbb is a tem
p. Mindenesetre, ha pnzrt akarjuk megvsrolni az alkalmazottak lean
rendszer irnti hsgt, akkor rossz ton jrunk. Helyette hangslyozzuk
inkbb az j munkakrnyezet pozitv vonsait!
A termkcsaldonknti prmium technikailag kivitelezhet ugyan a lean
knyvelsi rendszerben, de ezt sem tartjuk j tletnek A lean rendszerben a
feladatokat maga a munkacsapat rtkeli nagyon alaposan, hogy egyenletes
tempt valstson meg elvesztegetett id nlkl. Az egyes termkcsaldok
munkatempjnak vllalatszerte tbbnyire nagyon hasonlnak kellene len
nie. Radsul gyakran szksgess vlik az alkalmazottak thelyezse egyik
termkcsaldtl a msikhoz - akr kis kitrvel a lean tmogat terleten
-a vllalat ignyeinek vltozsa esetn. Az thelyezs lland konfliktuso
kat szl, ha a klnbz termkcsaldoknl a piaci versenykrlmnyek
fggvnyben ms-ms prmium jr.

Legyen minden tlthat!

A teljestmny-sszehasonltssal ltalban csak az idnket vesztegetjk,
holott fontosabb dolgokra is fordthatnnk. Mindenesetre a sajt teljestm
nyk nyomon kvetse, klnsen a fejlds temnek vizsglata elenged
hetetlen. Szintn nagyon fontos az "eredmnytbla" kialaktsa, amely az
rtkfolyamat minden rsztvevje szmra lthat mdon mutatja, hogy
ppen mi trtnik. Nem kell bonyolult vagy drga dologra gondolni. Min
dig elcsodlkozunk rajta a lean vllalatoknl (pldul a Porschnl) tett
ltogatsok sorn, hogy milyen sokat be lehet mutatni egy tevkenysg l
lapotrl s fejldsi vrl nhny egyszer bra s folyamat llapotjelz
tbla segtsgveL A legtbbjk megrtshez nem kell nyelv- vagy matek
zseninek lenni, mert egyrtelmen rzkeltetik, hogy mi trtnik.

Tantsuk meg a lean szemlletet

s szakmai ismeretet mindenkinek!
ltalnos blcsessgg vlt, hogy a magasabb szint vezetknek meg kell ta
nulnia odafigyelni a termelsben dolgozkra, mivel k tudjk a legjobban,
hogyan lehet elvgezni a munkt. Sajnos ez csak fligazsg. Valsznleg
tnyleg a termelsben dolgozk tudjk a legjobban, milyen technikai vonat-

288

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

kozsai vannak az elszigetelt rnunkafzisok elvgzsnek (belertve a nem

rnegfelelen karbantartott hivatalos eljrsoktl val eltrst, amely nlkl el
sem kszlne a termk). A termelsben dolgozk s kzvetlen vezetik azon
ban jellemz rndon nem rtik, hogyan lehet horizontlisan gondolkodni a
teljes rtkfolyarnatrl, s hogyan lehet rnkdsbe hozni a hzrendszert
ltalban a problmk gykerben rejl okok elemzsnek rndszereit sem
ismerik, amelyekkel pedig elkerlhet lenne a tzolt rnunka. Ezrt, ha arra
krjk a termelsben dolgozkat, hogy alkalmazzk a lean technikkat vagy
ma oldjk meg vglegesen a problmkat, akkor valsznleg egy halom ja
vaslattal llnak el, amit csaldottsg kvet, arnikor nem vlnak be tleteik.
A szksges lean ismeretek elsajttshoz kpeznnk kell a rnunka
ert. Az egyiknk (Jones) a kzelmltban rnkdtt egytt a brit Unipart
Grouppal a tovbbkpzs gykeres jragondolsban. Az rtkfolyamat
tszomszdsgban ltrehoztk a Unipart Egyetern intzmnyt. Br az el
mlt vekben szrnos vllalat alaptott cges "egyetemet" tantermi krl
rnnyek kztt (taln aMotorola University a leghresebb), tbbnyire kln
oktatkat s elmleti tananyagat knlnak. A Unipartnl azonban kizrlag
termelsi vezetkbl ll a tanri kar (ez azt jelenti, hogy nekik is el kell sa
jttani az operatv szakmai ismereteket, ami nem jellemz a nyugati cgek
fels vezetire), s pontosan azokat a szakmai ismereteket oktatjk, arne
lyekre a lean talakuls kvetkez fzisban szksg lesz.
Ezltal a lean tanuls s a stratgiai clok lebontsa pontosan szinkronba
hozhat, hogy a tuds tadsa ppen idben, s a megfelel irnyba terelje a
vezetket, alkalmazottakat. Mindenki ugyanazt a problmamegoldsi meg
kzeltst sajttja el s rnindenki tapasztalja a folyamatos tanuls kzvetlen
elnyeit, br lehet, hogy sok ve elhagytk mr az iskolapadot. A kpzsre
fordtott beruhzs megtrlst idvel kzvetlenl lernrhetjk a vllalat
fejldsn.

Megfelel mret eszkzk

Eszkzk alatt nemcsak gyrt berendezseket, hanern informcifeldolgoz
rendszereket, tesztberendezseket, prototpus-kszt rendszereket, st
szervezeti egysgeket is rtnk. Teht meghatrozott tevkenysgre - pl
dul a kvetelsekre - szakosodott rszlegre is gy gondoljunk, rnint egy
fajta eszkzre.
Mr a legels kaikaku idpontjtl kezdve hozzlthatunk eszkzeink
jragondolshoz. Mindenesetre a rnonstrurnok nehz s azonnal nem
megoldhat kihvst jelentenek. Elszr meg kell kzdennk vezetink m
lyen rgzlt rgeszrnjvel, rniszerint a nagy, gyors, bonyolult, specializlt
s kzpontostott eszkzk hatkonyabbak. Termszetesen ez a nagytteles-

Akciterv

289

kszletez gondolkods alapkve. Krjk meg ket, hogy gondolkozzanak

inkbb visszafel, tegyk fel a krdst: mely eszkzk tennk lehetv, hogy
egy adott termkcsald tagjai folyamatosan, ksedelem s visszaklds nl
kl ramoljanak vgig a rendszeren? Mely eszkzk biztostank, hogy
azonnal tllhassunk msik termkre, hogy ne legyen szksg nagytteles
termelsre? .
Ha vgiggondoljuk mindezt, meg fogunk lepdni, hogy milyen sok meg
lev "monstrumunk" tehet sokkal rugalmasabb nmi kreativitssal. Azt
is meglepdve fogjuk tapasztalni, hogy ltalban sokkal kevesebbe kerl
kt kisebb, mindssze a szksges jellemzket tartalmaz gp, mint egy
mindentud nagy. Vgl arra is rjvnk, milyen sok j eszkzt el lehet
kszteni cgen bell, felesleges anyagokbl, nagyon alacsony kltsggel, a
lean technikk jvoltbl felszabadult dolgozk segtsgveL (Dobjuk ki az
ipari berendezseket hirdet katalgusokat, s irny a roncstelep!)
Minl tbbet gondolkozunk, annl inkbb arra a felismersre fogunk
jutni, hogy a mr meglev berendezseink talaktsval megvalsthauk
a legtbb rtkfolyamatot, s teljesen megszntethek a monstrumoknl
ltrejv szk keresztmetszeteket, az tlltsukbl fakad vrakozst.
Azutn, amikor az rtkfolyamat megvltozik, gyorsan trendezhek a
megfelel mret eszkzket j szksgletek kielgtsre. Mindenesetre a
legnagyobb monstrumok teljes kikszblsre, megfelel mret beren
dezsek beszerzsre valsznleg csak j nhny vvel azutn kerl sor,
miutn kihoztuk a legjobbat a meglev gpekbl.

Az talakts befejezse
Amikor teljes sebessggel haladunk elre, talaktottuk a szervezetet s helyn
vannak a megfelel zleti rendszerek (valsznleg 3-4 v intenzv erfeszts
utn), akkor j ton jrunk. Az utols lpsekben bizonyosodjunk meg arrl,
hogy a beszlltk s a forgalmazk kvetik a pldnkat, hogy az rtket a
vevhz a lehet legkzelebb hozzuk ltre, s hogy a lean szemllet automa
tikus s nkntes, nem pedig fellrl knyszertik az alkalmazottakra!

Tegyk meg a beszlltk s a vevk is a lert lpseket!

Ritka az a cg manapsg, amelyiknek a sajt tevkenysgei a teljes klt
sg s tfutsi id harmadnl tbbrt felelsek. A Toyota integrcijnak
cskkense 1949-ben kezddtt, s vgl oda vezetett, hogy a cgen bell
"
"hozzadott kltsg a teljes kltsg 75%-rl alig 25%-ra esett vissza. Ez
lett a norma vilgszerte. Ezrt ha nem tudjuk rvenni a beszlltkat s a

290

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

vevket, hogy szintn megtegyk a fent lert lpseket, akkor csak ekkora
arnyban - tbbnyire negyed- vagy harmadrszben - tudunk elrejutni a
lean idelhoz vezet ton.
Nem rdemes a beszlltkat s a vevket srtegetni vagy kijtszani ket
egyms ellen. Feldhthetjk ket s leszorthatjuk az rrsket, de ezek a
taktikk ltalban nem cskkentik a kltsgeiket s az tfutsi idket, mert
egyszeren nem tudjk, mi a teend. Idvel vagy ms partnert tallnak, vagy
a termkfejlesztsen, illetve a forgalmazsi csatornikan fognak sprolni.
Az egyetlen alternatva a termelsi, termkfejlesztsi s rendelsfeldol
gozsi rendszereik fejlesztse lean tmogat csapatunk kzremkdsvel.
(Ez arra is kivl mdszer, hogy kpben legynk az gazat trendjeivel kap
csolatban, s szinten tartsuk lean szakembereink tudst azzal, hogy min
dig j helyzetekbe hozzuk ket.) Addig ne kezdjnk bele, amg rendbe nem
tettk azokat a sajt tevkenysgeinket, amelyek a beszlltt vagy az lta
lunk kiszolglt cget rintik. De ha ez megvan, akkor a lehet leghamarabb
fogjunk hozz s ne fogadjunk el kifogsokat. Legyen ez az zenetnk: "Mi
gyorsan vghezvittk. Tudjuk, hogy ti is kpesek vagytok r. Megmutatjuk,
hogyan kell. Fogjunk hozz!"
Ahhoz, hogy mkdjn ez a megkzelts, nyilvnvalan cskkentennk
kell partnereink szmt, s fel kell kszlnnk a hossz tv egyttmkds
re. Ne szmtsunk fel djat tmogatsunkrt, inkbb llapodjunk meg elre
abban, miknt osztozunk a megtakartsokon! (A Porsche s a beszllti gy
dntttek, hogy hromfel osztjk a megtakartst: a harmadt megtartjk a
beszllitk, a Porsche megkapja a ktharmadt, de a felt alacsonyabb rak
formjban tadja a vevknek.) Az erfesztseink jutalmaknt jobb minsg
re s a termkeink rvidebb tfutsi idejre is szmthatunk.
Hangslyozzuk, hogy extra "nyeresg" a beszlltinknak ebben a min
den fl szmra elnys szituciban, hogy megtanuljk, miknt cskkent
hetik a kltsgeket s az tfutsi idt valamennyi tevkenysgk esetn.
A tbbi vevjkkel pedig nem is felttlenl kell osztozni a megtakartson,
mivel k megragadtak a rvid tv, piackzpont szemlletnl. gy tett
szert a _Toyota japn beszlltival egyetemben mess vagyonra az 1970-es
s '80-as vekben. Miutn a beszlltk megtanultk a lean szemlletet a
Toyottl, a Nissan kivtelvel a Toyota sszes kzvetlen konkurensnek
drgbban rtkestettk a termkeket, mint a Toyotnak, mikzben folya
matosan nveltk a forgalm ukat, mert mg mindig olcsbbak voltak, mint a
nagytteles-kszletez beszllt versenytrsaik.
Vgl, amikor a beszlltink s a vevink elkezdik fejleszteni a cgen
belli teljestmnyket, ragaszkodjunk hozz, hogy elkldjk az jonnan
ltrehozott fejlesztsi csapataikat sajt beszlltik vagy vevik problmi
nak orvoslsra! (Ne feledjk, hogy a beszlltink s a vevink jellemzen

Akciterv

291

semmivel sem integrltabbak nlunk!) Tzzk ki clul az rak folyamatos

cskkenst, ugyanakkor a minsg s a megbzhatsg folyamatos nvel
st, gy soha nem lazthatnak
Segti a fenti folyamatot, ha kzvetlen beszlltinkat a Toyotnl rg
ta alkalmazott szvetsgbe tmrtjk, amelynek keretben tanulhatnak
egymstP Azutn a kzvetlen beszlltk kszthetnek egy rvid listt
azokrl a beszlltikrl, akikkel egytt szeremnek mkdni, gy sokkal
kevesebb cg kztt kell megosztaniuk a rendelkezskre ll erforrso
kat. (A Chrysler a kzelmltban indtott egy ilyen jelleg kezdemnyezst
szak-Amerikban.) Hasonl mdon rdemes a fizikai gyrts ramlsnak
vgn, a vev kzelben tallhat sszeszerel cgnek sszefogni ms lean
szemllet sszeszerel zemekket hogy j pldt mutassanak a nagyt
teles mdszerhez legmakacsabbul ragaszkod nyersanyag-beszlltknak
(Lehet, hogy knnyebb tnak tnik, ha nagyttelben, alacsonyabb ron sze
rezzk be a nyersanyagokat tbb beszllt szmra, pedig ez a megkze
lts csupn a nyersanyaggyrtk nyeresgt cskkenti, hacsak meg nem
mutatja nekik valaki, hogyan irnythatjk mskppen vllalatukat.)
Lean globlis stratgia kifejlesztse

Nhny cg knnyedn megteheti, hogy mindent egyetlen ltestmnybl

intz. Pldul a Porsche egyetlen, Dlnyugat-Nmetorszgban tallhat ter
vez-/gyrtstemez-/gyrt zembl szolglja ki az egsz vilgot sze
rny volumenben kszl, klnleges autkkal. A Ferrari ugyanezt megte
heti szak-Olaszorszgbl. A termkeiket vez nimbusz megvdi az ilyen
tpus cgeket a kudarctl. Radsul a nhny exportpiacon a devizarfo
lyamok vagy az zls vltozsa miatt elfordul ingadozs elviselhet, ha
nem egyetlen piac felels a teljes forgalom nagy rszrt Az egsz vilg elg
stabil piacnak bizonyul.
Ms cgek szvesebben maradnak kismretek. Pldul a Wirernold nem
rzi elnyt, sem szksgt annak, hogy hatalmas eurpai s zsiai piacokat
hdtsan meg termkeiveL A Lantech szvesen kiaknzza ugyan az add
exportlehetsgeket, de ezeket inkbb tallt pnznek tartja, mint a vllal
kozs kzponti elemnek. Bven elegend nvekedsi potencil knlko
zik ezen cgeknek hazai piacukon ahhoz, hogy hasznostsk az talakuls
sorn felszabadult erforrsokat. Radsul, ha rokon termkcsaldokra is
kiterjesztik a tevkenysgket, az a jvbeli erforrsaikat is kihasznlja.
Sok ms cgnek azonban -pldul a jelents autipari, elektronikai s
rkutatsi vllalatoknak s kzvetlen beszlltiknak-vilgpiacra s a vi
lg tbb pontjn tallhat termelzemekre van szksge. A lean szemllet
tvtele a jelenlegitl merben eltr stratgit kvetel meg.

292

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

Kezdetben sokan azt kpzelik, hogy a lean technikk elssorban a klt

sgcskkentsrl szlnak. Valjban egy jrhat utat knlnak arra, hogy
cskkentsk a kltsgeket, mikzben lervidk a termelsi tfutsi idt s
a piaci bevezetsig eltelt idtartamot, javuk a minsget, s pontosan azt
nyjuk a vevknek, amit akarnak, pontosan akkor, amikor akarjk. Ezen
kvl lehetv teszi az ruk kisebb ttelekben trtn tervezst, rendelst,
gyrtst s szlltst az adott clra ltrehozott termkcsapatok segtsg
vel gy, hogy nincs szksg beruhzsra a ttelek cskkentse miatt.
Ebbl addan a vilgpiaci potencilt rejt legtbb termk esetn az a
megfelel globlis stratgia, ha minden rtkestsi piacon bell teljes ter
vezsi, rendelsfeldolgozsi s termelsi rendszert fejlesztnk ki. Ez nagy
ban megknnyti a vevvel folytatott kommunikcit, s lehetv teszi a
termk nagyon gyors, s pontosan a specifikciknak megfelel tervezst,
gyrtst s szlltst. Sem a kzponti, globlis helysznen zajl "cscs
technolgis" tmegtermels- melynek pldjt a 10. fejezetben vizsgltuk
meg -, sem a vilgszerte sztdarabolt tervezsi s gyrtsi rendszer, amely
az sszetett rtkram egyes tevkenysgeit a legalacsonyabb munkabrrel
kecsegtet helyeken vgzi nem rheti el mindezeket az eredmnyeket egy
szerre. Ezek az alternatv stratgik az egsz rtkfolyamat rovsra opti
malizljk annak egyes szakaszait.

Fellrl indul vezets helyett alulrl indul kezdemnyezsek

Kezdetben a folyamatfejlesztsi csoport fellrl irnyt, mivel felttlenl
meg kell vltoztatni az alkalmazottak gondolkodsmdjt a jobb mdszer
bemutatsval. Idvel azonban a folyamatfejlesztsi csoport arra sszpon
tost, hogy minden vezetbl sensei, s minden alkalmazottbl aktv folya
matfejleszt vljk. Ezutn a terletre mr csak a legnehezebben megoldha
t problmk hrulnak, amelyek esetn a vezetk kls segtsgre szarul
nak. Ez a Toyota-csoport operatv vezetsi tancsad rszlegnek (OMCD)
jelenlegi feladata.
A lean szemllet egyik paradoxona, hogy maga az eszme rendkvl
hierarchiaellenes s demokratikus. Minden dolgoz a sajt munkjt ellen
rzi, sokoldalv vlik, s a kaizen-tevkenysgek keretben rszt vesz a
munkakrk rendszeres fejlesztsben. A vezeti hierarchia lepl. Az t
lthatsgnak ksznheten brki bepillantst nyerhet a cg minden von
sba. Ahhoz azonban szigor tmutatsra van szksg, hogy az alkalma
zottak kritikus tmege feladja hagyomnyos gondolkodsmdjt, s kipr
bljon olyan dolgokat, amelyek teljes rltsgnek tnnek.
Teht jelents vltsra kerl sor a lean talakuls elrehaladtval, azon
a ponton, amikor a vezetk mr nem zsarnokok, hanem tancsadk, az al-

Akciterv

293

kalrnazottak pedig aktivizljk magukat. Ez a vlts az nfenntart szerve

zet kulcsa. Ne feledjk: elfordul, hogy maga a vltozsrnenedzser jelenti
a legfbb problrnt. Nem egy olyan vltozsrnenedzserrel tallkoztunk,
aki tovbbra is fellrl akarta dirigini a vltozst, pedig az alkalmazottak
nllan is fenn tudtk volna tartani. Ez sszessgben knnyen htrnny
fordthatja az elnyket.
Ilyen esetben az egyik lehetsges megolds a magatartsunk rnegvl
toztatsa. A msik, hogy egyszeren odbbllunk Az ltalunk megismert
legjobb vltozsrnenedzserek kzl sokan nyilvnvalan akkor a leghat
konyabbak, ha nhny vig egy szervezet talaktsval foglalkoznak, majd
tadjk a gyeplt egy demokratikusabb vezetnek, s msik vllalathoz
nyergelnek t, ahol mg rnindig hemzsegnek a vaskalapos alakok.

Az tves elktelezettsg elkerlhetetlen eredmnye

Valahnyszor tallkozunk egy njellt vltozsrnenedzserrel, aki szeretn
talaktani cgt, feltesznk neki egy egyszer krdst: hajland nagyon
kemnyen dolgozni, elfogadni, hogy kt elrelpsre jut egy visszalps, s
kitart teljes t ven t a feladata rnellett? ltalban ennyi ideig tart a lpsek
vgrehajtsa, arnint a ll. l. tblzatban lthatjuk.
Br nhny cg (pldul a Wirernold) sokkal gyorsabban is sikert rhet
el, ha a vltozsrnenedzser a helyzet magaslatn ll, s rendelkezik lean be
vezetsi tapasztalattal, de ltalban szksg van ennyi idre, rnert rengeteg
embert - kztk a fels vezetst is - meg kell tantani arra, hogyan kln
bztessk meg az rtket a rnudtl. A vezetknek tovbb hosszasan kell
ksrleteznik-a visszalpseket is figyelembe vve- rnieltt rnindenki au
tomatikusan alkalmazni kezden a lean szemlletet s az als s kzpveze
ti szintekrl is elrernozdtan a szervezetet. Ez az a pont, arnikor mr nem
snyli meg a vllalat, ha a vltozsrnenedzsert elti az autbusz, s arnikor
a lean szernllet pnzgyi elnyei teljes rnrtkben nyilvnvalv vlnak.
Ettl a ponttl szerintnk mr nincs visszat, s a vltozsrnenedzser akr
j kihvs utn is nzhet.
Napjaink ipari vilgra nagyfok cinizmus jellemz-amelyet az gyele
tes "csodaprograrn" s az zleti folyamatok ttervezse vltott ki. Minden
esetre gy tnik, hogy a vezetk egyre nagyobb hnyada rti meg, hogy a
valdi vltozs s a szilrd alapok kiptse idignyes folyamat. Olvasink
megltsaira alapozva hisznk abban, hogy rnindenki hajland felnni a
feladathoz, ha biztos abban, hogy tnyleg feltnik majd a fny az alagt
vgn. Jelen knyv megrsnak egyik f clja, hogy megmutassuk: tnyleg
ott a fny az alagt vgn.

294

Szemiiettl a cselekvsig: a lean talakuls

11.1. tblzat. A lean talakuls idkerete

Szakasz

Konkrt lpsek

Idkeret

Induls

Vltozsmenedzser felkutatsa

Az els 6 hnap

Lean tuds megszerzse

A kezdlks megadsa
Az rtkfolyamatok feltrkpezse
Kaikaku indtsa
A hatkr kiterjesztse

j szervezet

tszervezs termkcsaldonknt

ltrehozsa

Lean funkci kialaktsa

6. hnaptl a 2. v vgig

3. s 4. v

Irnyelv megalkotsa a felszabadul munkaer

elhelyezsre, felhasznlsra
Nvekedsi siratgia tervezse
A kerkktk eltvoltsa
A tkletests ignynek kialaktsa
zleti rendszerek

Lean knyvels bevezetse

ltrehozsa

A cg teljestmnyvel arnyos brezs

bevezetse
tlthatsg megteremtse
Stratgiai clok lebontsnak bevezetse
Lean tanuls bevezetse
Megfelel mret eszkzk bevezetse

Az talakuls
befejezse

A fenti lpsek alkalmazsa a beszlltkjvevk

Az

5. v vgig

esetn
Globlis stratgia kidolgozsa
Fentrl irnytott fejleszts helyett alulrl indul
fejlesztsre val ttrs

Ha valban elszntan vgyunk a vltozsmenedzser szerepre s sikerl

szert tennnk egy j senseire (vagy azz vlunk), akkor garantltan kivteles
eredmnyeket fogunk elrni. Az elz fejezetekben lert technikkat vilg
szerte szmtalan gazatban teszteltk, s minden esetben mkdtek.
Termszetesen mg egy ragyog teljestmny cg is csdbe mehet olyan
okok miatt, amelyekrl senki sem tehet - a termkkel kapcsolatos, vratlan
krnyezetvdelmi problma, a fogyasztk zlsnek hirtelen plfordulsa,
j technolgia megjelense, amely teljesen feleslegess teszi a rgi termket
(pldul a ruhaszrt gp a ruhacsipeszt, a tranzisztor az elektroncsvet).
Mindenesetre a lean eszkztrral felvrtezve messze nagyobb eslynk lesz
arra, hogy sikert aratunk a vlasztott terleten.

A kvetkez lps
Ahogyan a lean szemllet bevezetse minden operatv terleten feltrja az
addig megbv problmkat s vesztesgeket, az elvek alkalmazsa is el-

Akciterv

295

kerlhetetlenl felsznre hoz j szervezeti problmkat. Mivel leszktjk a

szervezetnkben addig a karrierpts tjt jelent hagyomnyos terlete
ket, az alkalmazottak aggodalmaskodni fognak, hogy ezutn hov tartanak,
s hol van az "otthonuk". Mikzben egyre tbb alkalmazottat csoportos
tunk t a szakadatlanul az "itt s most" szellemben zajl fejlesztsi s ter
melsi tevkenysgekre, lehet, hogy aggdni kezdnk szaktudsuk miatt.

Vajon mmkeink megrzik cscsra jratott kpessgeiket, vagy csak fav

gmunkt vgeznek?
Taln az a legfeltnbb, hogy mikzben felszmoljuk a kszletet s a
vesztesget az rtkfolyamat vllalatunkon belli szakaszn, egyre inkbb
tudatban lesznk az ramlatban elttnk s utnunk elhelyezked cgek
kltsg- s teljestmnyproblminak Persze fel kell ajnlanunk nekik segt
sgnket, de ez nmagban nem elg. Ahhoz, hogy tovbbhaladjunk a lean
idelhoz vezet ton, nyilvnvalan j mdon kell egyttmkdnnk az
rtkfolyamat valamennyi rsztvevjveL
gy gondoljuk, hogy a fenti problmk hathats megoldshoz szksg
van egy olyan utols lpsre, amelyet mg a Toyota sem tett meg. Ennek
clja a lean szervezet ltrehozsa, ami a III. rsz tmja lesz.

lll. rsz
A lean szervezet

12. feiezet

Mederbe terelt ramls*

Nha neknk szegezik a krdst: "Mi itt az jdonsg? Mi olyat tudnak mon
dani, amit mg nem hallottunk?" A krds kivl, a vlasz egyszer: f
radhatatlanul az egyes termkek teljes rtkfolyamatt helyezzk eltrbe
s jragondoljuk az llsok, a plyafutsok, a terletek s a cgek minden
szempontjt, hogy helyesen hatrozzuk meg az rtket s az folyamatosan
ramoljon az rtkfolyamat teljes hosszn a vevtl indul hzer hat
sra- mindezt a tkletessgre trekedve.
Ez hihetetlenl kreatv s produktv elfoglaltsg, de nem termszetes.
A tbbsg elszr az llsra, azutn a karrierjre gondol. Mivel a karrier

ltra gyakran osztlyokon s terleteken t vezet felfel, ezrt ezeket a szer

vezeti egysgeket tartjuk szem eltt. A legtbb fels vezett az alapjn jutal
mazzk, hogy milyen jl teljest a cg, azaz konkrtan mekkora a nyeresge.
Vegyk szre, hogy senkinek nem a teljes rtkfolyamat-teljestmnye a leg
fontosabb, pedig a vevt csak ez az egy rdekli!
Az elz fejezetekben javaslatot tettnk a foglalkoztatsi problma meg
oldsra: szmoljuk fel a kezdetek kezdetn azokat az llsokat, amelye
ket nem tudunk fenntartani, ha azt akarjuk, hogy fennmaradjon a cg, azutn
nyjtsunk llsgarancit a megmaradt alkalmazottaknak! Ez nem tkletes
megolds, mert nhny vllalat vezetsge csak akkor hajland szembenz
ni a valsggal, amikor mr kszbn ll a vlsg, s elkerlhetetlenn v
lik a nagyarny ltszmlepts. De legalbb egyszer s rthet, hogy mi
a helyes megkzelts. Radsul minl tbb vezet kezdi befogadni a lean
szemlletet, annl nagyobb esllyel tehetik meg a szksges intzkedseket
a vlsg megelzsre, s annl tbb alkalmazottat lehet megtartani. St bi
zonyosak vagyunk abban, hogy ha a lean szemllet vlik uralkodv, akkor
n majd a foglalkoztatottsg. A karrierek, terletek s cgek "problmi"
azonban bonyolultabbak.

Ez a fejezet azokra az elgondolsokra pt, amelyek elszr az albbi cikkben jelentek meg: James
P. Womack - Daniel T. Jones: "From Lean Production to the Lean Enterprise" (A lean termelstl

a lean szervezetig) Harvard Business Review, 1994. mrcius-prilis, 93-103. o.

300
_

A lean szervezet

_ ____
_
_ ____ _
__ _______ _ _ ___ _ _ _ _ _ _,
_
,
_

A lean szervezet
Amikor a fenti problmkon gondolkoztunk, az az tletnk tmadt, hogy
az els lpsben j, az rtkfolyamat egszt tfog, mederbe terel mecha
nizmust kellene ltrehozni. Ezt lean szervezetnek neveztk el, s tbbszr is
emltettk ebben a knyvben. Most rszletesebben szlunk rla.
A lean szervezet clja igen egyszer: az rtk helyes meghatrozsa a
vev szemszgbl, annak a szoksos jelensgnek az elkerlsre, hogy az
rtkfolyamatban rszt vev minden vllalat a sajt szerepe szerint hatroz
za meg az rtket (pldul a gyrt, aki azt hiszi, hogy a vevt elssorban a
fizikai termk rdekli, a fggetlen rtkestsi s szolgltatvllalat, amely
szerint a vev szmra elssorban a segtksz gyflkapcsolat jelenti az r
tket stb.). Majd mindazon mveletek azonostsa, amelyekre szksg van
ahhoz, hogy a termk eljusson a tervtl a bevezetsig, a megrendelstl a
szlltsig, valamint a nyersanyagtl a vevnek szllthat termkig, majd
tovbb a termk egsz hasznos lettartama sorn. Majd valamennyi rtket
nem teremt mvelet kikszblse, az sszes rtkteremt mvelet sor
ba rendezse folyamatos, a vevtl indul hzrendszer ltal mkdtetett
ramlsba. Vgl jhet az eredmnyek elemzse s indulhat az egsz rt
kelsi folyamat ellrl. Valjban az egyik f "vezetsi" feladat, hogy ezt a
ciklust a termk vagy a termkcsald teljes lettartama alatt fenntartsuk.1
A lean szervezet mechanizmusa teht nagyon egyszer: az rtkfolyamat
valamennyi vllalatnak eszmecserje, a rszt vev cgek "lean rszleg
nek" szakemberei segtsgvel rendszeresen vgzett gyors elemzsek, majd
annl is gyorsabb fejlesztsi tevkenysgek. Nyilvnvalan szksg van ve
zetre, s ez logikusan az a vllalat, amely teljes termket kovcsol az sszes
tervbl s komponensbl (pldul a Doyle Wilson Homebuilder, a Pratt &
Whitney, a Porsche s a Showa). Mindenesetre a rsztvevk egyenl felek,
s gy is kell viselkednik egymssal. A muda legyen a kzs ellensgk!

A gazdasgi hideghbor vge

gy lerva olyan egyszernek s magtl rtetdnek tnik a lean szervezet,
hogy az olvask azt hihetik, hogy az ilyen jelleg elemzs a gyakorlatban
biztosan teljesen rutinszer. Pedig nem gy van. Egyrszt azrt nem, mert a
legtbb vezet nem rzi t, milyen sokat r, ha az egsz rtkfolyamatban
elindtott ramls s hzrendszer felszmolja a vesztesgeket. Msrszt
ltezik ennl egy slyosabb rv is. Brmely termk vagy szolgltats kifej
lesztshez, rendelshez s ellltshoz szksges valamennyi mvelet
kzs elemzse oda vezet, hogy minden rszt vev cg kltsgei tlthatv

Mederbe terelt ramls

301

vlnak. Nincs tbb titkuk egyms eltt. gy elkerlhetetlenn vlik annak fel
fedse, hogy mekkora haszna van az rtkfolyamat egyes rsztvevinek az
adott termkbL
Hagyomnyosan az rtkfolyamat mentn elhelyezked cgek olyan vi
szonyban voltak egymssal, mint az Egyeslt llamok s a Szavjetuni a
hideghbor alatt. Minimlis egyttmkdsre szksg volt ahhoz, hogy

ne robbantsk fel a vilgot (ezrt talltk fel a " forr vonalat" s ezrt volt
kztk hallgatlagos megllapods a bizonytalan szndk harmadik or
szgokban, pldul a semleges blokk kpviselinl tevkenyked hrszer
zsrl), de az volt az uralkod nzet, hogy egyms elpuszttst leszmtva
minden lehetsges mdon ki kell hasznlni a msik felet. Az rtkfolyamat
rsztvevi gyakran nagyon hasonlan viselkednek, a termk elkszlthez
felttlen szksges mrtkben egyttmkdnek ugyan, de kzben azt re
mlik, hogy megthetik a fnyeremnyt, mivel a tbbi flnek fogalma sincs
arrl, hogy mit mvelnek (s milyen ron). Pldul a cgek gy gondoljk,
hogy ha sajt tevkenysgeik kltsgeit jelents mrtkben vissza tudjk
szortani valamilyen innovci jvoltbl, arrl jobb, ha nem tud az rtk
folyamat tbbi kpviselje, mert akkor soha nem krnek rszesedst, s az
sszes haszon az markukat ti.
Senki nem lltja, hogy a politikai hideghbornak vget lehetett volna
vetni, ha a kt fl hirtelen gy dnt, "megbzik" egymsban. Azt azonban
gyakran halljuk, hogy az rtkfolyamat mentn elhelyezked beszlltk s
vevik valahogy pontot tehetnnek a gazdasgi hideghbor vgre, ha a
klcsns "bizalom" nagylelk eszkzvel lnnek. A "bizalom" sz azon
ban csak res frzis. (Gondolkozzunk el azon, meddig tart a "bizalom",

ha megvltozik a piaci helyzet s egy korbban nyeresges termkcsald

hirtelen vesztesgbe csap t. A vevt kzvetlenl kiszolgl fl azonnal
kltsgcskkentseket kezd kvetelni a beszlltitl - attl fggetlenl,
hogy ki szmolta fel a vesztesgeket s ki nem. Teht a General Motors s
a Volkswagen legutbbi vlsga sorn a beszlltkkal szemben tanstott
magatartsa trvnyszer olyan helyzetben, ahol nem hatroztk meg k
zs megegyezssel a tisztessges magatartst.)
Inkbb azt mondannk, hogy a hbort csak akkor lehet befejezni, ha
valamennyi fl beleegyezsvel kialaktanak olyan elveket, amelyekkel a j
vben kzs magatartsukat szablyozzk, majd kidolgoznak olyan mecha
nizmust, amellyel ellenrzik egymst, hogy mindenki betartsa az elveket.
A lean szervezet elvei pldul az albbiak lehetnek:
- Az rtket minden termkcsald esetn kzsen, a clkltsggel egytt
kell meghatrozni a vev rtkmeghatrozsa alapjn.
- Az rtkfolyamat mentn elhelyezked valamennyi cg rtkfolya
matra fordtott befektetsnek meg kell trlni.

302

A lean szervezet

- A vllalatoknak egyttmkdsben kell azonostani s felszmolni a

mudt, mg el nem rik a teljes clkltsget s az egyes cgek megtr
lsi cljt.
- Amikor teljestettk a clkltsgeket, az rtkfolyamat mentn elhe
lyezked cgek azonnal j elemzseket vgeznek a fennmarad muda
felszmolsra s j clokat tznek ki.
- Minden rszt vev vllalatnak jogban ll minden cg minden, rtk
folyamattal kapcsolatos tevkenysgnek vizsglata a vesztesg kzs
felkutatsa keretben.
A lean szervezet maga az ellenrz mechanizmus, s a termk teljes lettartama
sorn fennmarad. Ez az idtartam nagyon rvid is lehet - pldul egy 2 ves
filmksztsi idszak a gyorsan vltoz szrakoztatiparban -, de vtizedekig
is eltarthat - pldul a Chrysler vezetsvel ltrehozott gpjrm "platform"
csapat rendszeresen j, de a rgi termktl csak kiss eltr, jrszt ugyan
azoknak a beszllitknak az alkatrszeibl sszellitott kisteherautt knl.
Csak a kzelmltban prbltunk meg mi magunk is lean szervezetet lt
rehozni, amelynek keretben a knyvben emltett szmos cggel egyttm
kdsben a hossz rtkfolyamatok minden mvelett azonostottuk Ezrt
tudjuk, hogy ez akkor sem knny vllalkozs, ha minden cg komoly elhi
vatottsggal fog hozz. (Egyszer plda az egyik megoldand problmra,
amikor az rtkfolyamat elejn elhelyezked cgnek j technolgira kell
kltenie ahhoz, hogy nagy ttelek helyett kicsiben tudjon termelni. Mivel
a beruhzs elnyt jrszt az rtkfolyamat vgn tallhat cgek lvezik,
de a kltsget az j technolgia megvsrlja viseli, ki kell dolgozni vala
milyen mdszert arra, hogy az elbbiek krptoljk az utbbit.) De azt is
tudjuk, hogy a szervezet egsze s az rtkfolyamat vgn tallhat vev
szmra az talakuls rendkvli elnykkel jr, s bizonyosak vagyunk
abban, hogy ez a mechanizmus tkletesthet.

Vltkarrier
Ha vetnk egy pillantst a
ramra

(ll. l.

ll.

fejezetben bemutatott lean szervezeti diag

bra), akkor egyrtelmen lthatjuk, amint lean szervezeteket

hozunk ltre az rtk ramlsnak mederbe terelsre, gy a cgek alkalma

zottainak egyre nagyobb hnyada foglalkozik az rtkteremt feladatokkal.
A korbban szksgesnek tartott kzvetett munka s az erre a clra ltre
hozott osztlyokon dolgozk nagy rsze eltnik.
Sokak szmra ez zavarba

ejt fejlemny, mivel a hagyomnyos

karrierltra - azaz az egyre alaposabb szaktudst s egyre szlesebb lt-

Mederbe terelt ramls

303

krt ignyl, valamint egyre magasabb fizetssel kecsegtet llsok sora

-ezeken a terleteken (tervezs, rtkests, beszerzs, gyrtstemezs,
minsg-ellenrzs, kzponti informcis rendszerek s knyvels) bell
vezetett flfel.
Ha az alkalmazottak tbbsgt valamelyik termkcsapatba rendelik, hogy
ott kamatoztassk a kpessgeiket az rtkfolyamat javra, akkor lehet, hogy
felmerl bennk a krds: "hov tartok?", "ki is vagyok?". ("Villamosmr
nknek tanul tam, de gy tnik, hogy az idm nagy rszben integrlsi fel
adatokat vgzek, amelyek sorn nem alkalmazam a szaktudsomat.") Br a
tnyleges munka valsznleg sokkal kielgtbb, mint a nagytteles-ksz
letez, rszlegekre osztott, sztdarabolt vilgban, az elrelps vlt hinya
s a szaktuds kihasznlatlansga elveheti az emberek kedvt.
Radsul a szervezet krra vlhat, ha az alkalmazottak nem fejldnek,
hanem egyszeren a meglev ismereteik segtsgvel oldjk meg az ismers
problmkat. A japnok ezt a jelensget az "ltalnos mmk" problm
jnak nevezik, s joggal tekintik hossz tvon potencilis gyenge pontnak
a rendkvl kpzett, mszaki szakembereket foglalkoztat nmet cgekkel,
pldul a Porschvel folytatott versenyben.

Ez azt sugallja, hogy j karriertpust, a "vltkarrier" formjt kell ki

alaktani, amely sorn az alkalmazottak felvltva alkalmazzk meglev
szaktudsukat a termkcsapat keretein bell s tanulnak j ismereteket a
szakterleteken. Az lenne az alapvet elgondols, hogy a fejlesztsi gyakor
lat vagy a termk termelsi lettartama sorn termkcsapatokhoz rendelnk
az alkalmazottakat, de a projekt befejeztvel, vagy amikor mr nincs rjuk
szksg, visszatrnnek a "sajt terletkre". Ott azutn kpzsek keret
ben j ismereteket szerezhetnnek, vagy a meglev szaktudsuk legjavt
kiaknz, magas szint projekteken dolgozhatnnak, vagy a muda felsz
molst kvn lean szervezet, tervezsi, rendelsfeldolgozsi s termelsi
tevkenysgeinek ramlst elemeznk technikai tancsadknt.
Fel kell adni a vezrigazgati szkig vezet, egyre tbb beosztott ir
nytst jelent karrierltra hagyomnyos eszmnyt, mivel nem szolgl
ja az rtkfolyamat javt. Azonban egy j karrierkoncepci, amelynek ke
retben a munkatrsak egyre tbb ismeretre tesznek szert s ezeket egyre
tbb bonyolult problma megoldsban alkalmazzk, elnys mind az al
kalmazott, mind az rtk ramlsa szempontjbL Radsul az nfenntar
t lean szervezetek kulcsa az, hogy az alkalmazottak elfogadjk: ez a jv
tja. A BPR mozgalom szintn sok kzvetett dolgoztl elvette a munkt,
s szmos funkci, rszleg fennllsnak szksgessgt krdjelezte meg.
Az ekzben szerzett tapasztalatok azt mutatjk, ha az alkalmazottakat dur
vn flresprik az tbl s nem talljk a helyket, akkor termszetes reak
ci, hogy visszalltjk a rgi rendszert, amint a BPR-osok kiteszik a lbu-

304

A lean szervezet

kat. Ez nmi szabotzs segtsgvel ltalban sikerl, s mg csak nem is

hibztathatjuk az alkalmazottakat azrt, mert megprbljk "visszalltani
az rt". Az igazi problma a kreativits hinya a hagyomnyos karrierutak
jradefinilsa sorn.

funkcionlis terletek jvje

A karrierekhez hasonlan a rszlegeket s funkcikat is jra kell gondolnunk.

Mikzben lean szervezet jn ltre az rtkfolyamat mederbe terelsre, nyil
vnvalv vlik, hogy a hagyomnyos terletekre mr nem a hagyomnyos
feladatok vrnak. A tervezsnek nem kell tbb tervezni olyan rtelemben,
hogy az egyes termkek rutintervt elkszti. A beszerzsnek nem kell besze
rezni olyan rtelemben, hogy egyedi beszerzsi dntseket hoz, s nem kell a
beszlltk kezt fognia az j termkek bevezetse sorn. Az operatv terlet
nek nem kell az alkalmazottakat irnytani a mindennapi termelsi tevkeny
sgek sorn. A minsg-ellenrzsnek nem kell rszletes termkauditokat
vgrehajtania, sem tzoltmunkt vgeznie a termkek problminak orvos
lsra. Mindez a jeleme sszpontost termkcsapatok dolga.
A tmogat feladatokat ellt terletek ehelyett a jvre kellene hogy
gondoljanak. A termktervezsnek j technolgikorr kellene gondolkodnia,
amelyek segtsgvel a termkek jabb elnyket nyjtanak a felhasznlk
nak, s olyan j anyagokat s mdszereket kellene kifejlesztenie, amelyek
rvn cskkenthetk a megmunklsi lpsek s egyben a kltsgek. A
szerszmtervezknek a "megfelel mret" eszkzkn kellene dolgoznia
-a szmtgpektl kezdve a gyrtszerszmokig -, amelyek jvoltbl a
termkcsapatok folyamatos ramlsban tudjk ltrehozni az rtket s gyor
san t tudnak llni egyik termkvltozatrl a msikra. A beszerzsnek ki
kellene vlasztania azokat a beszlltkat, akikkel a cg hossz tvon egytt
fog mkdni. Ki kellene dolgoznia egy tervet minden beszlltra, amely
biztostja, hogy rendelkeznek a legkivlbb minsg teljestmnyt bizto
st technolgikkal, valamint tervezsi s gyrtsi adottsgokkaL A min
sg-ellenrzsnek ki kellene fejlesztenie azokat a szabvnyokat, amelyek al
kalmazsval a termkcsapatok garantlni tudjk, minden termk minden
alkalommal kivl minsg lesz, nincs szksg utmunkra, s vletlenl
sem juthat hibs termk a vevhz. Amint a ll. fejezetben is megjegyeztk,
clszer a hagyomnyos minsgi terletet a termelkenysgi (vagy lean)
terlettel kombinlva "fejlesztsi funkcit" ltrehozni, amely mindenfle
muda felszmolsra kpes.
A funkcionlis terletek jelentenk az adott szakkpests alkalmazot

tak "otthont" (a termelsen dolgozkt is, akiknek operatv szakrtv kell

Mederbe terelt ramls

305

vlniuk ahhoz, hogy feltrjk s felszmoljk a mudt). Elsrend feladat

lenne az aktulis tuds s eljrsok rendszerezse,szksg esetn megtan
tsa a terlet tagjainak (idelis esetben just-in-time rendszerben,azaz ppen
akkor, amikor szksg van r, mivel a nem hasznlt tuds gyorsan meg
fakul). A terlet tovbbi feladata lenne az j ismeretek felkutatsa s ssze
foglalsa gy, hogy szksg esetn tadhat legyen.

A cg szerepe
Gondoljunk gy a funkcionlis terletekre, mint az rtkfolyamat medrt
hatrol dombokra, hegysgekre! A tudsuk hegyi patak mdjra leesor
dagl az rtk ellltsn- az rtkfolyamat mentn- dolgozkhoz s fel
gyorstja annak ramlst. Azonban ez a gondolat jabb szemlletvltst
kvetel meg: ha a terletek alkotjk a szmos cg mellett s cgen t foly
ramlat vlgyt,akkor milyen szerepet tlt be maga a cg? A hagyomnyos
szemllet szerint a cg a gazdasg alapvet ptkve, de most hirtelen ki
resedni ltszik, s gy tnik, hogy mr csak a nyeresgtermels a clja.
s ha az rtkfolyamat mentn elhelyezked cgek kztt hideghbors
kapcsolat ll fenn, akkor ez gy zajlik, hogy a cgek megprbljk egyms
ra terhelni a kltsgeket, de magukhoz v.onni a nyeresget, mikzben nem
sokban jrulnak hozz a tnyleges rtkteremtshez.2
Az a vlaszunk, hogy a cgek alkotjk az sszekt kapcsot az ramlatok
kztt. Ezek kpezik az tjrt a vlgyek kztt, hogy biztostsk az egyes
cgek technikai terletein felhalmozott technolgik s adottsgok maxim
lis kiaknzst. Ezenkvl a vllalatok feladata, hogy tcsoportostsk az
erforrsokat - az embereket, az alapterletet s az eszkzket - azokhoz
az rtkfolyamatokhoz,amelyeknl szksg van rjuk. Ebbl az kvetkezik,
hogy a legtbb cg a 12.1. brn lthat mdon tbb rtkfolyamatban is
rszt akar majd venni, gyakran ms-ms beszlltkkal s vevkkel egytt
mkdve.

Lean szervezet hrom klnbz ipari kultrban

Tnyleg mindentt megvalsthatak ezek az elgondolsok? Vgl is az el
z fejezetekben lert amerikai,nmet s japn gazdasgi hagyomnyok igen
eltrk. Igaz, hogy Taiichi Ohno le tudta vezetni Ford "specilis esetbl" az
ramls s a hzrendszer "ltalnos esett", amely azutn a gazdasg br

melyik tevkenysgre alkalmazhat, s manapsg mr lthatjuk, maguk

az elvek mindenhol mkdnek. De vajon tnyleg van rtelme "univerzlis"

306

A lean szervezet

"
"A

----

termk rtkfolyamata

"B"

termk rtkfolyamata

--

""""-

"C" termk rtkfolyamata

Cg ek
._(vertiklis
terletekkel)
"
"D

termk rtkfolyamata

12.1. bra. Cgeks rtkfolyamatok viszonya

szervezeti szablyokat javasolni ahhoz, hogy a lean szemllet eszkzeivel

rtket teremtsnk?
Szerintnk igen, s felttlenl meg kell prblni. A vevk ignye ugyanis
univerzlis: a legjobb, pontosan a megfelel tulajdonsgokkal rendelkez ter
mket szeretnk a legrvidebb idn bell, a legalacsonyabb kltsgen meg
kapni. Ezt sokkal knnyebb kielgteni most, hogy a legtbb kereskedelmi
s befektetsi korlt leomlott. Nehezen elkpzelhet, hogy az rtkteremts
kevsb optimlis nemzeti megkzeltse hossz tvon fenntarthat lenne.
Mindenesetre miknt a lean talakuls pldin lthattuk, az tmenet idsza
kban klnbz helyeken ms-ms problmkkal kell megbirkzni.

Az amerikai kihvs
Az amerikaiak szmra az jelenti a nagy kihvst, hogy tllpjenek a "min
den cg a maga tjt jrja" jelleg individualizmuson, amely sorn az rtk
folyamat minden szervezete a r es szakaszt optimalizlja, viszont ezzel
nem rik el az egsz rtkfolyamat optimumt. Taln a legszembetnbb
aktulis plda a Wal-Mart. Ez lett az sszes pnzgyi elemz kedvenc cge,
mivel karcsstotta sajt bels tevkenysgeit, jelentsen cskkentette be
szllti szmt, megkrte ket, hogy naponta szlltsanak, pontosan

szksges mennyisget (bizonyos beszlltk esetn, pldul a Praeter &

Mederbe terelt ramls

307

Gamble szmra szabad betekintst biztostott a Wal-Mart elektronikus

kszlet-nyilvntartsi rendszerbe), majd kemny trgyalsokkal leszortot
ta a beszlltk rrst (azzat hogy minden beszllti kategriban egyet
len cgnek grte a hatalmas volument). Azonban a Wal-Mart elmulasztot
ta (de hamarosan knytelen lesz fontolra venni) az egsz rtkfolyamat
elemzst a kltsgek leszortsa rdekben. Ezt az amerikai vllalatvezetsi
tendencit az ipar pnzgyi rendszere is slyosbtja, mivel az egyes cge
ket a rvid tv optimalizlsra sztnzi, mikzben az egsz rtkfolyamat
teljestmnyre fittyet hny. Hiszen egyetlen tzsdn sem forgalmazzk az
egsz rtkfolyamat rszvnyt.
Szerintnk a megolds inkbb a cgvezetkn, mint a pnzgyi rendsze
ren ll vagy bukik. Ha a fels vezetk elkezdik kapisklni, hogy rendkvl
nehz valban hossz tvon optimalizlni az rtkfolyamat egyes szakasza
it az egsz optimalizlsa nlkt akkor megtalljk a mdjt, hogy vilgos
elvek mentn mkdjenek egytt ms cgekkel s megbirkzzanak a befek
teti kzssg ignyeivel is.
Radsul szerintnk erre vals esly knlkozik, hiszen a klnfle ga
zatok - rkutats, szmtstechnika, jrmipar, ptipar, egszsggy, lgi
kzlekeds, kiskereskedelem - vezeti sorra ismerik fet a kvetkez vtized
nagy kihvsa a kltsg, az j technolgik (taln megvalsul) forradalma,
s a kltsgeket csak kzs elemzs s cselekvs tjn lehet leszortani. Amint
mindezt beltjk, az amerikaiak cselekvsre s csapatmunkra val termsze
tes hajlama valdi elnyt fog nyjtani a tkletestsi trekvsek sorn.

A nmet kihvs
A nmeteknek sok szempontbl ellenttes kihvssal kell szembenzni, mint
az amerikaiaknak. Az rtkfolyamatok mentn elhelyezked sszeszerel s
beszllt cgek kapcsolata j, iparuk pnzgyi rendszere rti s sztnzi az
egyttmkdst. (Ugyan az utbbi vekben szorongatott helyzetben voltak,
de ennek elsdleges oka a nmet cgek nagyon gyenge termelkenysge
volt.) Azt tapasztaltuk ugyanakkor, hogy az alkalmazottak nyilvnvalan
idegenkednek a lean szervezetek mkdtetshez szksges horizontlis
csapatmunktL
Az 1980-as vekben attl tartottak, hogy a szmtgppel tmogatott
gyrts (amit mi "cscstechnolgis tmegtermelsnek" neveztnk) hama
rosan tbb milli ember munkjt teszi feleslegess, a tllket pedig meg
fosztja a szakmunka lehetsgtl. Erre reaglva a nmet szakszervezeti
mozgalom a rvidebb munkaht s az "autonm munkacsoportok" elgon
dolsa mellett lobbizott, amelynek keretben a termelsi rendszer egy rsze
"
"nirnytott munkacsapatokba szervezdne.

308

A lean szervezet

Amint tapasztaltuk, a szmtgppel tmogatott gyrts nem bizonyult

vals fenyegetsnek. A nmet llsokat inkbb a nmet szervezetek nem
hatkony mkdse veszlyeztette. Ennek ellenre mg mindig sok dol
gozt vonz az autonm munkacsoportok gondolata. Ezzel szerintnk az a
gond, hogy az nirnytott csoportmunka legjobb esetben is csak kimagas
l teljestmny szigeteket hoz ltre egy szttagolt folyamatban. A rend
szer termszetnl fogva senki sem kpes tltni s optimalizlni az eg
szet. Mg ennl is rosszabb, hogy az autonm csoport ltalban makacsul
ellenll a munka szabvnyostsnak, a vizulis visszajelzsnek s a folya
matos fejlesztsnek attl val flelmben, hogy ezek a lean technikk "fel
hgtjk" a szaktudst s tovbbi llsok elvesztshez vezetnek. Emiatt
mg az egyes csoportokon bell is csekly az esly az emltett kimagasl
teljestmny elrsre.
Ezek utn nem meglep, hogy amikor nmet cgeknl dolgoztunk a lean
talakuls folyamatn, gyakran szembesltnk azzal, hogy az zemi dol
gozk sszezavaradtak a lean munkamdszerek s szervezet bevezets
tl. A lean mdszerek tformljk a hagyomnyos mvezeti hierarchikus
rendszert, s a kivlan kpzett alkalmazottak (kztk a termk- s szer
szmtervezk) termkcsapatokba kerlnek, ahol nagyobb felelssg hrul
rjuk s szlesebb ltkrt vrnak tlk.
A nmet vllalatoknak ezrt klnleges kihvst jelent az llsok prob
lmjnak megoldsa, s az, hogy minden dolgozra kiterjed vltkarrier
rendszert dolgozzanak ki. A vltkarrier elengedhetetlen az alkalmazot
tak lojalitsnak megrzshez, s ahhoz, hogy a munkavllalk tovbbra
is rezzk, klnleges kpessgekkel rendelkeznek, s rtkesek a vlla
latnak. A vltkarrier abban is segt, hogy kevsb vonakadjon az zemi
dolgoz, a mvezet s a mrnk, amikor munkakrtl fggetlenl k
zsen kell megoldaniuk a problmkat. Ha mindezt megvalstja valaki,
akkor elszr sikerl kiaknzni a nmet cgek legfbb erssgt: a legtbb
alkalmazott kimagasl operatv kpessgeit s a termkkel val erteljes
azonosulst.

A japn kihvs
A japnoknak megint msfle kihvssal kell megkzdenik. Nluk nyil
vnvalan elfogadott s elterjedt a kltsgek kzs elemzse az rtkfolya
mat mentn, br soha nem terjed ki egszen a nyersanyagig, illetve a kiske
reskedelemig. Mindennapos, hogy az alkalmazottak terleti karriertjuktl
fggetlenl oda mennek, ahol szksg van rjuk. (Krdezznk csak meg
egy NEC-alkalmazottat, hogy mi a foglalkozsa: mindig azt fogja vlaszol
ni, hogy "NEC-alkalmazott". Ellenben ha egy AEG- vagy Microsoft-alkal-

Mederbe terelt ramls

309

mazottnak tesszk fel ugyanezt a krdst, ltalban azt mondja, hogy g

pszmmk, programoz vagy egyb szakember.)
Ami viszont problmt jelent a horizontlisan elrendezett trsadalom
ban, az a tudst felhalmoz, tad s rvnyest vertiklis terletek sze
repe. Szintn problma a termels thelyezse a vev kzelbe egy olyan
trsadalomban, amelyik nagyon ragaszkodik a hazai termelshez.
Mikzben a nmet cgeknek hozz kell szakniuk a gondolathoz, hogy
horizontlis csapatokban dolgoznak, addig a tipikus japn cgnek t kell
lendlnie a generalista szerepek csapdjn. El kell fogadtami a munkatr
sakkal a kpessgek folyamatos fejlesztsnek fontossgt, amit a tanulson
tl szakmai kihvsok keressvel valsthatnak meg. Ugyanakkor szmos
japn cgnek el kell-ismemie, a lean szemllet alapvet logikja szerint fel
ttlenl a vev kzelben kell gyrtaniuk, s a rgta Japnban vgzett fel
adatok egy rszt nem rdemes mr ott folytatni. Ebben a helyzetben, az n
magban mkd cg vagy a vertiklis (beszllti csoport) keiretsu helyett,
a horizontlis keiretsu az a mechanizmus, amely segtsgvel az emberek
knnyen bevethetek, thelyezhetek egyik vlgybl a msikba. Azrt lenne
hasznos a horizontlis csoportosuls Japnban, mert a legtbb cg termkek
nagyon szk krre korltozza tevkenysgt, terletei lnyegben azonos
problmra koncentrlnak, gy a vllalaton bell az ismeretek bvtse s
kihasznlsa rdekben nem tudja knnyen mozgatni az embereket.
Furcsa md taln a japn kihvs a legslyosabb a hrom nagy gazda
sg kzl. ltalnos tvhit, hogy a lean szemlletet mr teljeskren alkal
mazzk Japnban (mikzben valjban a termelsi tevkenysgek jelents
rszben, a forgalmazs s szolgltats szinte egszben soha nem is hasz
nltk). Az is tves elkpzels, hogy a japn cgek semmi egyb nyeres
ges tevkenysget nem tudnak belfldn vgezni, mint a nagy volumen,
exportorientlt gyrtst. Hozz kell szokni a gondolathoz, nem a nagy vo
lumen, exportorientlt Toyot, hanem a kis volumenben, megrendelsre
termel, belfldi irnyultsg Show a jv.
Mindenesetre Japn jrt az len a lean szemllet terjesztsben, s a japn
trsadalom tbb alkalommal fogkonynak mutatkozott az j llapotok el
fogadsra. Ezrt jk a kiltsok a japn gazdasg jabb talakulsra ezttal a lean szemllettel sszhangban.

A hinyz lpsek
Amint a II. rsz pldin lthattuk, a lean szemllet mindhrom jelents
gazdasgi hatalom egyszer s sszetett vllalatainl is mkdik. Azon
ban nem tudtuk megmutatni, hogyan alkalmazzk a lean szemlletet teljes

31 O

A lea n szervezet

rtkfolyamatokra, valdi lean szervezeteknl, amelyek megfelelen megha

troztk az rtket a vev szemszgbl, azonostottk az rtkfolyamatot
valamint az ramls s a hzrendszer segtsgvel felszmoltk a muda
j rszt. Ennek egyszer az oka: mg soha senki nem jutott el eddig. Ezrt
a tanulmny utols fejezetben kvetkezzk egy kis lmodozs: feltesszk a
krdst, miknt fog kinzni nhny jelents gazdasgi tevkenysg, amikor
ltalnoss vlik az rtkfolyamat-szemllet.

13. feiezet
A tkletessg lma

A tkletessg- azaz a tkletes szervezet medrben foly, tkletesen meg

hatrozott rtket tovbbt rtkfolyamat-elrst segti nmi lmodozs.

Ilyenkor kpet alkotunk a lehetsgekrl. Ezrt a lean szemllet vizsglat
nak befejezsekppen lmodazzunk egy kicsit a knyvben mr emltett te
vkenysgekrl, s arrl, hogyan lehetne ezeket sokkal hatkonyabban v
gezni! Ha a lean szemllet fnyben jragondoljuk a tvolsgi kzlekedst,
az egszsggyi ellts "rutinkezelseit", az lelmiszergyrtsi s -forgal
mazst, az ptipart s a rvid tv szemlyi mobilitst, akkor taln jobb
mdszereket tallunk ezeknek a htkznapi, de nlklzhetetlen tevkeny
sgeknek az elvgzsre. Hiszen ezek felelsek a fejlett gazdasgok vala
mennyi fogyaszti kiadsnak s gazdasgi tevkenysgnek nagy rszrt

Tvolsgi kzlekeds
Mire vgyik valjban a nagy tvolsgokban kzleked utas? Hogyan hat
rozhat meg az rtk? Br nhnyan magrt az utazsrt szllnak jrmre
(pldul azok, akik festi vastvonalat vlasztanak, buszos vrosnzsre

vagy stahajzsra mennek), de a legtbben egyszeren "A:' -bl "B" pont

ba akarunk jutni- a lehet legrvidebb id alatt, a legalacsonyabb kltsgen
s a legkevesebb tortrval, tbbnyire lgi ton. Ekzben, a legtbb utasnak
meg kell birkznia az l. fejezetben felsorolt fggetlen cgek sokasgval, s
az utazsuk ltalban ppgy rmlomba ill, mint a mi pldnkban eml
tett. Minden szervezetnek megvan a maga, rszlegekre osztott szerkezete s
sajt optimalizlt eszkzei. Jellemzerr egyik sem trdik a tbbi fl szere
pvel, s pp ilyen kzmbs szmra az a teljes "szolgltats", amit a vev
kap. Radsul az egyes tevkenysgeket alacsony hatsfok nagytteles
kszletez mdszerekkel vgzik. Hogyan vezethet be ilyen krlmnyek
kztt a lean szemllet?
A legfontosabb, hogy az utas legyen az els! A menetid, az utazs k

nyelme, biztonsga s a teljes tikltsg legyen a "rendszer" elsdleges

312

A lean szervezet

teljestmnymrcje, ne az egyes eszkzk, pldul a replterek s rep

lgpek optimlis kihasznlsa! Azutn az utazsrl gondoskod szerve
zeteknek kzsen vgig kell gondolni a teljes utazst, hogy azonostsk az
rtkfolyamatot s felszmoljanak minden felesleges vrakozst, zavart,
vesztesges lpst, annak rdekben, hogy folyamatos ramls jjjn ltre.

Minden lps esetn fel kell tenni a krdst: "Erre mirt van szksg?", s
vgig kell gondolni, hogy ltezik-e jobb mdszer annak elvgzsre.
Ki az, aki mindezt elvgezheti s vezetheti a lean szervezetet? Az egyik
jellt az utazsi iroda, amely sszerakhatja a darabokat, optimalizlt titer
vet, egysges (fizikailag nem is felttlenl ltez) ti okmnyt s egyszeri
fizetst knl az utasnak Alternatv esetben a lgitrsasg is sszefoghatja
a rendszert az sszes tbbi fl kzremkdsvel. Azonban az gazatban
jelenleg tapasztalhat krnikus stagnls s vesztesgek ppen ezzel ellen
ttes irnyba terelik az szak-amerikai utazsi irodkat s lgitrsasgokat
Medd harcba bonyoldtak amiatt, hogy a sajt megtakartsuk rdekben
egymsra prbljk hrtani a kltsgeket A csatrozs gy kezddtt,
hogy a legtbb lgitrsasg jelentsen cskkentette az utazsi irodknak a
jegyforgalmazsrt adott jutalkot. Az utas szempontjbl mindegy, hogy
ki kerl ki gyztesen a jtszmbl, mivel a teljes kltsg nem vltozik, a
klnbsg csak az, hogy ki teszi zsebre a nyeresget.
Ms cgekrl is el lehet kpzelni, hogy magukra vllaljk az integrtor
szerept: pldul az autklcsnzrl, a szllodalncokrl, a hitelkrtya
trsasgokrl, amelyek jelenleg a lgitrsasgokkal s az utazsi irodkkal
egyttmkdsben hsgpontokat (frequent flier miles) adnak az autbr
let s a szllodai szmla nagysga utn a szmtgpes foglalsi rendszerk
segtsgveL Ennl azonban relisabb elkpzels, hogy olyan j szerepl
- nevezzk szolgltatnak - veszi t az integrtor szerept, amelyik haj
land az egsz rendszerben bevezetni az j lean logikt.
Az j belp kis- s kzepes mret vrosokkal kezdheti a tevkeny
sgt, amelyek jelenleg csupn gyjt-eloszt replterekre zemeltetnek
jratokat Kitalihat olyan lehetsgeket az utasok szmra, hogy kis su
grhajts gpekkel kzvetlenl ms kis- vagy kzepes mret vrosokba
utazhassanak, nagyrszt a jelenlegi rendszer megkerlsvel. Ehhez mind
a terminlt, mind a replgpet jra kell gondolni, hogy az utasok nagyon
kzel parkolhassanak (vagy taxizhassanak) a kapuhoz, ahonnan gyorsan a
gphez stlhatnak (a poggyszukat maguk utn hzva). A foglalst tele
fonon vagy szmtgpen lehetne megtenni (a taxit, a brautt s a szllst
is), s hagyomnyos jegyre nem is lenne szksg. Ehelyett elg lenne, ha az
utas hitelkrtyjt leolvasnk a taxiban, a replgp bejratnl s a szllo
da recepcijn, valamint a szaba kulcsaknt is ez szolglna. Menet kzben,
ez jelezn az autklcsnznek s a szllodnak is, hogy az utas elindult.

A tkletessg lma

313

A poggyszkezelst is ki lehetne hagyni, ha az utasok egyszeren elgu

rtank a (taln specills kialakts) poggyszukat a replgphez veze
t nhny mteren t. A beszll kapunl dolgoz munkatrsra sem lenne
szksg, ha a jegy elektronikus lenne, s andon tblval tjkoztatnk az
utasokat jratuk llapotrl. Mivel a kis s kzepes replterek kifutp
lyjn a felszlls eltti s a leszllst kvet guruls ideje nagymrtkben
lervidlne (a jelenlegi nagy gyjt-eloszt repltereken a kzel 20 perces
felszllsig, s 10 perces leszllst kvet, terminlig tart gurulshoz k
pest), tovbb mivel a sugrhajts gp kzvetlenl a kvnt clllomsra
vinn az utast, a jelenleg elterjedt tkezsi s szrakoztat szolgltatsokat
nagyrszt mellzni lehetne. Ezeknek az a clja, hogy lefoglaljk a hossz
idre a gpben rekedt utasokat s nha az, hogy nmi extra nyeresghez
juttassk a lgitrsasgot.
A fldi szemlyzet nagy rszrl is le lehetne mondani (nem lenne szk
sg a beszllsi kapuk munkatrsaira, a poggyszkezelkre s a csomag
szllt kocsik vezetire), nem beszlve a Tdzs Mahal mret terminl
komplexurnakrl s a szlloda be- s kijelentkezst intz munkatrsairl.
(Mivel a hitelkrtya szolglna szabakules gyannt, rkezskor egyenesen a
szobnkba vehetnnk az irnyt.) Az egsz folyamat tervezhet lenne gy,
hogy a repl akr 5 percen bell elindulhatna a kvetkez cllloms fel.
gy az alkalmazottanknti, replnknti s naponknti bevtel nagyon ma
gas lehetne s cskkenten a kltsgeket annak ellenre is, hogy a repl
gpek s a terminlok mrett visszafogjuk
Ha a fenti mdon gondolkozunk, akkor felmerl bennnk, vajon mirt
ne lehetne felre cskkenteni az utazs ajttl ajtig tart teljes idtartamt
azzal, hogy minden sorakozst s kztes megllt kikszblnk, mikz
ben jelentsen cskken az tikltsg s a tortra. De ... megvalsthat eb
bl brmi? Kisebb replgpekre lenne szksg, mg az 50 szemlyes mini
sugrhajtsaknl is kisebbekre. A gpek tervezst is jra kellene gondol
ni, hogy kis karbantartsi ignyk legyen, gyors, fldi szemlyzet nlkli
visszaindulst, az utasok knnyebb beszllst, valamint a csomagok egy
szerbb berakadst tegyk lehetv. t kellene tervezni a terminlokat,
ugyanakkor trtkelni a biztonsgi intzkedseket Tovbb a szolgltats
nyjtsban rszt vev valamennyi szerepinek egytt kellene mkdnie,
hogy az utazs egszre tekintettel legyenek
De mi az alternatva? A nagyobb replsi sebessg (ami a teljes folyamat
idtartamt csupn elhanyagolhat mrtkben befolysolja) a kontinensen
belli jratok esetn semmilyen, s az interkontinentlis jratok esetn is
csak bizonytalan remnyekkel kecsegtet. Radsul a rvidebb utak teljes
menetidejnek tbb mint felrt a sorakozssal s vrakozssal tlttt id a
felels, gy a replgp felgyorstsa nem sok haszonnal jrna. A jelenlegi

314

A lean szervezet

gyjt-eloszt rendszereket lehetne kiss finomtani, de valjban mr el

rtk gazdasgi hatraikat A lgi kzlekeds kltsgeinek elmlt vekben
tapasztalhat cskkentse nagyrszt abbl addott, hogy cskkentettk a
szemlyzet brt s rgebbi replgpeket hasznlnak. Ez jabb plda arra,
amikor a cgek inkbb egymsra terhelik a kltsgeket, mint hogy cskken
tenk a munka elvgzshez szksges rfordts mennyisgt.
Egy amerikai lgitrsasg, a Southwest megtette az els lpseket a lean
idel fel vezet ton, mivel kzvetlen jratokat indtott, leegyszerstette
a beszllsi folyamatot s az gazatban elterjedt 30 perc helyett 15 perc alatt
visszaforda a jratokat Ezekbl addan szak-Amerika messze legnye
resgesebb lgitrsasgv vlt. Mirt ne lehetne ennl is tovbb menni a
lean szemllet tern, egszen a logikus vgkvetkeztetsig?
rdemes kitrni mg a tvolsgi kzlekeds jragondolsnak utols
elnyre is. A napkzben utasforgalomra hasznlt gyjt-eloszt rendszert
jszaka ruszlltsra alkalmazzk, csak ppen erre a clra szolgl repl
gpekkel, amelyek az utasforgalmi gyjtreplterektl eltr vrosokban
tallhat, kldemnyvlogat kzpontokba szllik a csomagokat. Mirt is
ne szllthatn egy j szerepl a csomagokat kzvetlenl, jjel, ugyanazok
kal a kisebb replgpekkel s mirt ne hasznlhatn az talaktott utas
forgalmi terminlokat csomageloszt kzpontok gyannt? Ha elkezdnk a
lean elvek alkalmazsnak lehetsgein gondolkodni, akkor szmos helyen
kiaknzhat alkalmakra bukkanunk.

Egszsggy
Amikor orvoshoz megynk, akkor a sorakozs s az egymstl elszigetelt
folyamatok vilgba lpnk. Mirt? Mert az orvosok s az egszsggy
tervezi a szervezeti diagramok, a szakterletek s a "hatkonysg" szem
szgbl gondolnak az egszsggyre. Az egszsggyi rendszer minden
szakterletre specializldott kzpona - a szakorvos, az egyetlen clra
tervezett diagnosztikai berendezs, a kzponti laboratrium - rendkvl
kltsges. Ezrt a hatkonysg nevben teljes mrtkben ki kell hasznlni.
Nyilvnval, nem?
A teljes kihasznltsg rdekben szksges, hogy a pcienst szakorvo
sok, berendezsek s laboratriumok kztt kldzgessk, s a szakorvo
sok idejt, a berendezseket s a laborokat kapacitsuk felett terheljk, hogy
biztosan mindig el legyenek foglalva. (s mikzben az egszsggy klts
gei csillagszati magassgokba szknek, a teljes kihasznltsg kvetelm
nye egyre fokozdik. A sarok pedig egyre hosszabban kgyznak.) Bonyo
lult szmtgpes informcis rendszerekre vn szksg annak biztost-

tkletessg lma

315

sra, hogy a megfelel sorba kerljnk, s a leleteink eljussanak a kzponti

trolbl a diagnzis vagy a kezels sznhelyre.
Hogyan mkdne mindez, ha az egszsggy tvenn a lean szemlle
tet? Elszr is a pciens kerlne eltrbe, az ideje s knyelme jelenten a
rendszer elsdleges teljestmnymutatjt. Ezt csak gy lehet megvalsta
ni, ha a pciensek ramlsban haladnnak t a rendszeren. (Ezzel szemben
a hagyomnyos gondolkods a szervezetet helyezi az eltrbe, amelyet ha
tkonyan kell irnytani, mikzben a pciens a httrben marad, s knyte
len tvgni magt a szervezet sr erdejn.)
Ezek utn az egszsggyi rendszer jragondoln az osztlyokra bontott
szerkezett s a szakrtelem java rszt sokoldal csapatokba csoportosta
n t. Az tlet nagyon egyszer: amikor a beteg belp a rendszerbe, akkor
egy sokoldal, egy helyen tevkenyked csapat (amit a fizikai termelsben
gyrtcellnak neveznnk) folyamatos figyeimt lvezi mindaddig, amg a
problmjt meg nem oldjk.
Ehhez a nvrek s orvosok szakrtelmt szlesteni kellene (a jelenlegi
rendszer ltal sztnztt tlzott szakosodssal ellenttben), hogy a sokol
dalbb szakemberek kisebb csapata meg tudja oldani a pciensek legtbb
problmjt. Ugyanakkor az egszsggyi eszkzket - berendezseket,
laboratriumokat s lelettrol eszkzket - is jra kellene gondolni s
"
"megfelel mretre kellene alaktani, hogy kisebbek, rugalmasabbak,
gyorsabbak legyenek, s minden kezel csapatnak rendelkezsre lljon az
eszkzk teljes kre. (Mretk s kltsgk cskkensvel arnyban a teljes
kihasznltsg knyszere is mrskldik.)
Vgl a pcienst is aktvan be kellene vonni a folyamatba s kpezni kel
lene- hogy a csapat tagjv vljk-, s szmos problmt meg tudjon elz
ni vagy meg tudjon oldani otthon, az egszsggyi intzmny felkeresse
nlkl, tovbb, hogy jobban elre lehessen jelezni a vizsglatok idpont.
(Mindig megdbbennk azon, hogy az amerikai, illetve brit "egszsgmeg
rz szervezetek" tagjaknt semmifle kpzst nem kapunk az egyszer
diagnzis, megelzs s a vizsglatok betemezse tern. A rendszert gy
alaktottk ki, hogy a tudatlansgunkbl ereden tlzott mrtkben hasz
nljuk. Viszont amikor hasznljuk, akkor hossz sorokat kell kivrnunk.)
Idvel biztosan lehetv vlik a tvdiagnzis is videokonferencia, tvrz
kels, st otthoni laboratrium segtsgvel ugyangy, mint ahogyan a leg
tbbnk otthonban manapsg komplett iroda ll rendelkezsre.
Mi trtnne, ha a lean szemlletet bevezetnk az egszsggy alapelve
knt? A problmk megoldshoz szksges lpsek szma s idtartama
jelents mrtkben cskkenne. Az ellts minsge javulna, mivel nem kl
dzgetnk a pcienst szakorvostl szakorvosig, gy kevesebb informci
veszne el, kevesebb hiba kvetkezne be, kevesebb bonyolult informcik-

316

A lean szervezet

vet s tervez rendszerre (az egszsggy MRP-rendszereire), valamint

kevesebb visszakldsre s utmunkra lenne szksg. Az egyes elltsok
s a teljes rendszer kltsge is sokat apadna.
A tudomny mai ismereteit meghalad esetek problmja tovbbra is
fennmaradna, s az egszsggy javasolt lean talaktsa ebben az esetben
nem segtene kzvetlenl. Mindenesetre a lean talakuls jelents erforr
sokat szabadtana fel, amelyeket az j gygymdok alapkutatsaira lehetne
fordtani. Ehelyett manapsg az trtnik, hogy a fennll, rossz hatsfok
rendszer minden rendelkezsre ll erforrst felemszt, gy az j gygy
mdok felkutatsra kiadott sszegbl kell elvonni, hogy fedezzk a jelen
legi elltst. Manapsg a politika szntern zajl egszsggyi tmj csat
rozsok csak a kltsgek tterhelsrl vagy a szolgltatsok cskkentsrl
szlnak, mikzben az rtkfolyamat klnbz kpviseli msok rovsra
prbljk megvdeni sajt rdekeiket.

lelmiszergyrts s -forgalmazs
Mire vgyik az lelmiszer-vsrl? Milyen rtket teremt az lelmiszer
gyrt s -forgalmaz rendszer? Hasonl a helyzet, mint az utazs esetn:
vannak nhnyan, akik szeremek vsrolgatni. Kellemes hangulat, csillo
g-villog zletekre vgynak, s valakinek ezt az ignyt is ki kell elgte
nie. A legtbbnk azonban gy rzi, hogy szks az ideje, ezrt pontosan a
szksges cikkeket szeretnnk megvsrolni a lehet legalacsonyabb ron,
a lehet legkevesebb tortrvaL A jelenlegi rendszer nyilvnvalan nem
teszi ezt lehetv. Hogyan vltoztathatna ezen a lean szemllet?
A 2. fejezetben lthattuk, miknt vizsglhaa meg az lelmiszer-kiskeres
ked - az lelmiszer-ipari lean szervezetek nyilvnval vezralakja - a szu
permarketek polcsoraihoz vezet rtkfolyamatok sokasgt. A legtbb lel
miszer esetn tbb mint 90%-kal lehetne cskkenteni azt az idtartamot, mg
a nyersanyagbl a vev szmra megvsrolhat kszru lesz, jelentsen
mrskelni lehetne a kltsgeket s a rfordtsokat, s nagyrszt fel lehetne
szmolni az ideiglenes ruhinyt, amikor a kvnt cikk nem kaphat. Ez a
rszletesen lert ramls- s hzrendszer-technikkkal valsthat meg.
A gyrtsi s forgalmazsi struktra reakcikszsgnek jelents mrt
k javulsa azt jelenten, hogy a kiskeresked egyszer feltltsre llhatna
t, amelynek keretben az aznapi vsrlsok hatsra adott jjel sor kerl
az rufeltlt szlltsokra, msnap pedig a ptoland cikkek legyrts
ra. Rendkvli mrtkben cskkenten a kltsgeket, a kiskereskedk pedig
nem szarulnnak r tbb, hogy rendszeresen olcs akcik keretben szaba
duljanak meg a fls kszleteiktL

A tkletessg lma

317

De ez mg nem minden. Ha a kiskeresked naponta, kisttelben tudja be

szerezni a termkeket a beszlltitl s fel tudja szmolni az rtkfolyamat
egszben a raktrozs t s a sorakozst, akkor mirt ne tehetn meg az utols
lpst: mirt ne szabadulhatna meg az utols raktrtl, magtl az lelmiszer

zlettl? Mirt ne vehetn fel a vevk rendelseit az informcitechnolgia

segtsgvel s vgezn el a meghatrozott megrendels heti igaztsait, s

mirt ne szllithatn hzhoz a termkeket az eloszt kzpontokbl, az egyes
vevk megrendelst kln rekeszben szllt ingajratok segtsgve!?
A teljes kltsg cskkenne, mikzben sok vsrl megtakarthatna abbl,
ami szmra a legrtkesebb: az idejbl. Radsul knnyen lehetne bvte
ni a szolgltatsokat, pldul be lehetne vezetni a mentervezst, az adott

ht otthon elksztett menihez szksges alapanyagok, st akr komplett

elfztt telek kiszllitst. Vgl a kiskeresked adatokat gyjthetne trzs
vevi vsrlsi szoksairl, aminek felhasznlsval nagyobb esllyel tudna
sikeresen j termkeket bevezetni s felhagyhatna az lelmiszer-kereskede
lem hagyomnyos promcis mentalitsval. Ez abbl ll, hogy csillagszati
sszegeket kltenek a promcis rtkestsre csak azrt, hogy ideig-rig
1-2%-kal nveljk piaci rszesedsket a versenytrsak rovsra.
Mindez risi elrelpst jelentene, ha logikusan vgigvinnk Azonban az
rtkfolyamat valamennyi szerepljnek meg kellene vltoztatnia hozzllst
Pldul tegyk fel magunknak a krdst, mennyire lenne kellemes neknk s
a kiskereskednek a teljesen lean s tlthat rendszer, amelyben a rendel
snk llapott nyomon kvethek, de sohasem ltunk zletet, s a keresked
mindent tud tkezsi szoksainkrl! Mindenesetre a lean lelmiszer-termels
s -ellts teljes mrtkben megvalsthat a jelenleg rendelkezsre ll tech
nolgik s szervezsi technikk segtsgveL A jelenlegi rendszer megrett a
vltozsra. A fontos krds az, hogy ki fogja megteruli az els dnt lpst.

ptipar
Mire vgyunk, amikor irodahzat vagy gyrat ptnk, vagy j otthont
vsrolunk? Hogyan hatrozzuk meg az rtket? Br nhny vsrlt
valsznleg lenygzi napjaink ptiparnak komplexitsa, tbbek kztt
az, hogy a szerzdsktstl tadsig eltel 6-12 hnapos idszakban meg
vltoztathak az plet rszleteivel kapcsolatos dntseiket, de a legtbb
vsrl pontosan a kvnt pletet szeretn megkapni, a lehet leggyorsab
ban, a legalacsonyabb ron. Radsul, ha talaktsrl van sz, amely sorn
az otthonunkat vagy az rodnkat hasznlni szeretnnk a feljts kzben,
akkor a jelenlegi rendszer tnyleg rmlomba ill. Alapjban vve minden
vev szeretn a lehet legrvidebb id alatt letudni a munkt.

318

A lean szervezet

Nemcsak arrl van sz, hogy a jelenlegi rendszerben hossz id telik el

a munka kezdete s befejezse kztt, de radsul a hivatalos tadskor
jellemzen mg hossz listn sorakoznak az elintzetlen feladatok, ami fe
szltsget szl a felhasznl s az pt kztt. Ezen fell az id tbb mint
80%-a s a teljes kltsg akr fele szlltsi kltsgekre, a klnbz alvl
lalkozk egymsra vrakozsra, valamint a hivatalos specifikcinak vagy
a vev ignyeinek nem megfelel munka jbli elvgzsre megy el.
Az l. fejezetben lttuk, hogyan vert gykeret a lean szemllet az ptipar
lakspt gazatban Doyle Wilson kzvettsveL

azonban csak a kez

deti lpseket tette meg. A szerzdsktstl az tlagos laks elkszlsig

eltelt tnyleges idtartamct a mai ptsi technikk mellett 6 hnaprl 15
napra lehetne lervidteni, ha minden szksges szaktudst s anyagat a
megfelel sorrendben vetnnek be. Radsul a lakspts sorn elfordul
hibk s utmunka dnt tbbsge teljessggel elkerlhet lenne, ha a vev,
az ptsi vllalkoz s az alvllalkozk megtanulnnak kommuniklni
egymssal. Vgl az egsz folyamat kltsgt jelents mrtkben vissza le
hetne szortani, ha az utmunka megsznne. Tovbbi kltsgmegtakartst
jelentene, ha a f rszegysgek ellltst gyri krlmnyek kz helyez
nk t, ahol ellenrztt krlmnyek kztt, a lean technikk teljes kr
alkalmazsa mellett kszlnnek el.1
Kpzeljk el a lean rendszer kvetkez fokozatt, amelyben a laks
vsrl egyetlen lpsben tallkozik az ptsi vllalkozval, a szmtgp
kpernyjn a kvnsgainak megfelelen mdostja az alaprajzot, kiv
lasztja a kvnt opcikat, elvgezteti a hitelkpessg vizsglatt, elintzi a
biztostst s alrja a szerzdst! Azutn kpzeljk el azt is, hogy a ksz
hzat a megrendelstl szmtva alig egy ht alatt kulcsraksz llapotra
szerelik ssze a gyrban kszlt elemekbl! St azt is kpzeljk el, hogy a
szksges elemeket - ablakokat, ajtkat, berendezseket, szerelvnyeket csak 1-2 nappal a felhasznls eltt ksztik el a lean rszegysggyrakban!
Ez tovbb cskkenten a kltsgeket s forradalmastan ezt a hatalmas, de
stagnl termelkenysg gazatot.
Ugyanezeket az elveket az ptipari gazat egszre is lehetne alkal
mazni. Az nem krdses, hogy lehetsges lenne. A valdi krds az, hogy ki
s mikor fogja racionalizlni az rtkfolyamatot

Rvid tv szemlyi mobilits2

veket tltttnk az autipar vizsglatval, ezrt szvesen fejezzk be ezt
az lmodozsi gyakorlatot ezen a terleten, ahol elkezdtk. Elsknt-mint
mindig- azt a krdst kell feltenni, miknt hatrozhat meg az rtk. N-

A tkletessg lma

319

, ____

hny ember szmra a klnleges teljestmnyjellemzkkel rendelkez gp

kocsi, vagy olyan aut, amiben szvesen mutatkozna- taln az j Porsche
megfelel ron. Mindenesetre ennek a mostanra nagyon rett termknek a
legtbb vsrlja valsznleg egyltaln nem is magra a termkre vgyik,
hanem szemlyes mobilitsra, a lehet legalacsonyabb ron s legkevesebb
tortrvaL A fizikai termk- pldul a szemlygpkocsi, a teheraut, a kis
teheraut vagy a szabadids terepjr - egyszeren ehhez a clhoz vezet
eszkz.

gy szemllve a jelenlegi "termk" termszetesen aligha nevezhet opti

mlisnak Az aut megvsrlsa s eladsa, forgalomba helyezse, biztos
tsa, szervizelse s zemeltetsvel jr valamennyi rszlet a tankolstl a
mossig tbbnyire idrabl hercehurca, amely sorn a sajt rdekkre kon
centrl cgek hadval kerlnk kapcsolatba. Ha taxira, brelt limuzinra
vagy klnleges clokra (pldul szemlyes holmik szlltsra) alkalmas
brautra van szksgnk, az tovbbi tortrt s kapcsolatok jabb garma
djt jelenti,
Kzben a hagyomnyos autipar a lean szemllet alkalmazsra koncent
rl (mgpedig jelents sikerrel), de csupn a gpkocsitervezsben s -gyr
tsban, A szmunkra igazn fontos teljes termk - a szemlyi mobilits jragondolsa rdekben vajmi keveset tettek. Ezrt tartjk sokan napjaink
"
"posztjapn autipart lehangolnak, s ezrt krdezik olyan gyakran a
vevk, mibl ltszik, hogy az gazat hatkonyabb vlt, ha kzben nemigen
lett sem olcsbb, sem az autvsrls egyszerbb.3 Ennek az a f oka, hogy
a gyrtsi tevkenysg a teljes termk rtkfolyamatnak csupn tredkt
teszi ki, s az rtkfolyamat ms tnyezinek kltsgei s kellemetlensgei
viszont fokozdtak Hogyan segthet itt a lean szemllet?
ppgy, ahogy a tvolsgi kzlekeds terletn szksg van egy csapat
vezetre, aki segt a rszt vev cgeknek abban, hogy az rtkfolyamat eg
szre figyeljenek, a rvid tv szemlyes mobilits tern is kellene valamif
le mobilitsszolgltat, aki az egsz termkre gyeL Ez lehet autklcsnz,
kzszolgltatsi vllalat, az j "megakeresked" szervezetek egyike vagy
akr egy talaktott autgyrt is. Az lenne az elgondols, hogy az gyfllel
egyttmkdsben pontosan a szksges gpkocsikat s szolgltatsokat
szlltank mindenfle hercehurca nlkl s alacsonyabb kltsgen. Ho
gyan lehetsges ez?
A mobilitsszolgltat s a vev megtrgyaln, hogy milyen jelleg
gpkocsikra s szolgltatsokra van s lesz szksge (belertve a taxit, a
brelt limuzint, a tranzitot s az alkalmanknt hasznlt specilis jrmve
ket), s a mobilitsszolgltat mindent "tlcn knl". A biztosts, a forga
lomba helyezs, a rendszeres szerviz s a javts a szolgltat felelssge.
(A gpkocsiban elhelyezett telefon rendszeresen felhvhatn a szolgltatt

320

A lean szervezet

s jelezhetn a gpkocsi llapott.) A szolgltat gondoskodna a gpkocsi

cserjrl, valamint a szolgltats lland sznvonalnak fenntartsrl,
s rendszeresen kiszmlzn a szolgltatsokat a felhasznlnak. A kt fl
kapcsolata hossz tv, st hatrozatlan idej lehetne, ezltal a teljes ter
mk valamennyi rsznek biztostsra alkalmas, megfelel vllalat felku
tatsa csak egyszeri kltsggel jrna. Mg ennl is tovbb mehetnk: ha a
mobilitsszolgltat "nyitott knyves" kltsginformcit bocstana ren
delkezsre (ami bizonyra valdi elrelps lenne az autiparban), akkor
a felhasznl nem rezn szksgt, hogy jobb "zlet" utn kutatva foly
ton szolgltatt vltson, s gy nyugodtan megmaradhatna vekig vagy
vtizedekig egy szolgltatnl. A szemlyes mobilitssal jr hercehurca
nagyrszt megsznne.
Ez biztos egy vagyonba kerl, igaz? Aligha. Szmtalan ok miatt mg
cskkenten is a kltsgeket Elszr is, a szolgltat a jrmgyrtval
egyttmkdve biztostan pontosan a szksges specifikcival legyr
tott gpkocsik folyamatos ramlst, mivel a felhasznlk hossz tv
szksgleteit elre kirtkelte. Az autkereskedsek telephelyeit elbort,
nem rendelsre kszlt j autk tengere eltnne. Ugyanerre a sorsra jut
na maga az autkereskeds is, az sszes kltsgvonzatval egytt. Azutn
a gyrt lland volumenre mretezhetn a termelsi kapacitst, mivel
a mobilitsszolgltat visszafoghatn az zleti ciklus ingadozsait azl
tal, hogy egyenletes temben cserli le a rgi kocsikat. (Ne feledjk, hogy
az utazsi ignyek csupn nhny szzalkkal vltoznak az zleti ciklus
sorn, mg az jaut-rtkests szak-Amerikban, Eurpban s most
mr Japnban is 20-40%-kal ingadozik! Ez arra knyszerti az ipart, hogy
rengeteg fls kapacitst tartson fenn.) A kereslet stabilizlsa folytn a
beszllti bzison is lehetne igaztani, s a gpkocsigyrtshoz szksges
teljes tfutsi id, valamint a kszlet, az alapterlet s a rfordts egyarnt
nagymrtkben mrskelhet lenne.4
Az utols elny az lenne, hogy a rendszer zrt hurkot kpezne. Ha a
mobilitsszolgltat felgyeli a gpkocsikat, s a pnzgyileg legelny
sebb idpontban cserli ki j autra, s ha az jaut-gyrt betekinthet a
mobilitsszolgltat felhasznli ignyeket tartalmaz adatbzisba, hogy
ezeket a szksgleteket kielgt gpkocsikat fejlessze ki, akkor az autk
lettartama hosszabb lesz, fenntartsuk pedig a teljes lettartam alatt ke
vesebbe fog kerlni. (Gondolkozzunk el azon, vajon milyen gyakran kell
majd szervizelni az autkat, ha a mobilitsszolgltatra hrul minden
karbantarts, s kzvetlen beleszlsa van a termktervekbe!) Mivel a
mobilitsszolgltat tara kzben az egsz ciklust, olyan helyzetbe kerl,
hogy a lehet legalacsonyabb kltsgeket tudja elrni az aut teljes let
tartamra nzve.

A tkletessg lma

321

Knny lesz bevezetni ezt a megkzeltst? Nyilvnvalan nem, s nem

tnik valsznnek, hogy a hagyomnyos autgyrtk jrnnak len a vl
tozsban. De mi az alternatva? Amint a kvetkez vtized sorn bevezetik
a lean technikkat a gpkocsi rtkfolyamatnak tervezsi s gyrtsi sza
kaszn, a vevk jelents relnyhz jutnak majd, de az autipar megreked
egy bizonyos szinten. A lean szemllet alkalmat ad ennek az igen rett "ter
mknek" a felfrisstsre azltat hogy gondtalan szolgltatss alakt t egy
problmkkal terhes rut.

Az lmok hatalma
Mindezek egyelre csak lmok. Eddig mg senki sem hajtotta vgre ezeket
az gazati talaktsokat. St mg a legfejlettebb orszgokban is alig tal
lunk a mi szhasznlatunk szerinti lean szervezetet, ahol az rtkteremts
zkkenmentesen halad a tervtl a bevezetsig, a megrendelstl a szllt
sig, s a nyersanyagtl a vevnek szllthat termkig, valamint az ru vagy
szolgltats teljes letciklusn t. De ezek az talakulsok igenis elrhetek,
mgpedig a jelenlegi tudssal. Mindssze olyasvalakire van szksg, aki a
tkletestsre trekedve le tudja fordtani az lmokat a tettek nyelvre.

A jelenleg elknyvelhet nyeresg

A lean szemllet vilgba vezet kutatsaink vge fel jrunk. A szerny
gykerekbl- a gyrakbl-ered egyszer, de a jzan sznek ellentmond
tletekrl kidert hogy gazdasgi tevkenysgek egsz sorra alkalmazha
tak. Kevs j technolgira van szksg- br szmos meglev technolgi
t "megfelel mretre" kell alaktani ahhoz, hogy kzvetlenl beilleszthe
t legyen az rtkfolyamatba- s nagyon gyorsan megvalsthatak Mg a
gigantikus vllalatok teljes talaktshoz is csak nhny vre van szksg,
s valamivel tbbre ahhoz, hogy a lean elveket egy egsz rtkfolyamatra
alkalmazzuk.
Lean szemllettel drasztikusan fokozhat a termelkenysg - tevkeny
sgtl fggerr megduplzhat vagy akr meg is ngyszerezhet -, mikz
ben a lean mdszerek jelents mrtkben cskkentik a hibkat a kszlete
ket az zemi baleseteket, az alapterlet-szksgletet, az j termkek piaci
bevezetsig eltelt idtartamot, a termelsi tfutsi idket, az extra termk
vlasztk kltsgt s a kltsgeket ltalban. Ugyanakkor ezek az egyszer
elvek kielgtbb teszik a munkt, mert azonnali visszajelzst nyjtanak, s
elsegtik a teljes koncentrcit, valamint mrsklik az zleti ciklus ingado-

322

A lean szervezet

zsait, amelyek az erforrsok roppant pazarlst vonjk maguk utn. Az

elvek megvalstshoz kevs tkre van szksg, s inkbb munkahely-te
remt, mint lept hatsak, ha a vezetk megtanuljk megfelelen alkal
mazni. Vgl pedig ugrdeszkt jelentenek a kvetkez nagy technolgiai
lpsekhez azzal, hogy kihzzk a fejlett orszgok gazdasgait a jelenlegi
stagnlsbl, s erforrsokat szabadtanak fel kutatsi clokra.
A befektetk, a vezetk, az alkalmazottak, a knyvben bemutatott vlto
zsmenedzserek s - remnyeink szerint - az olvas szmra nem marad
ms htra, mint hogy az rtkteremts s a muda felszmolsa rdekben a
lean szemlletet fradhatatlanul alkalmaz nagyarny mozgalmat hvjon
letre szak-Amerikban, Eurpban, Japnban s brhol a vilgban.

IV. rsz

----- ---

Utsz

14. fejezet
A lean szemllet tretlen fejldse

2000 jliusban Art Byrne s a Wirernold Campany vezetsi csapata szo

mor lpsre sznta el magt. gy dntttek, elfogadjk a francia Legrand
S. A. 770 milli dollros kivsrlsi ajnlatt, ami vget vet annak a hrom

nemzedkes trtnetnek, amely sorn a cg a Murphy csald kezben volt.

Bizonyos szempontbl ez szomor esemny. Azrt kerlt r sor, mert
a Murphy csald 80-as s 90-es veit tapos t tagjnak rksdsi adt
kellett fizetnie vllalatuk rendkvli felrtkeldse utn, amely Art csapa
tnak 1991-es rkezst kveten jelentkezett. Ms szempontbl viszont az
rtkests a lean szemllet gyzelmt jelezte. Az 1991-ben a csd szln
ll cg, amelyet csupn 30 milli dollrra rtkeltek, egyetlen vtized alatt
valdi kincseshnyv vlt. Mg ennl is jobb, hogy az jonnan ltrejtt va
gyon- az 1991-es rtk 2500%-os nvekedse utn- szles krben oszlott
meg a Wirernold alkalmazottai kztt, akik a vllalati rszvnyek legna
gyobb rszt birtokoltk. Vlemnynk szerint a Wirernold egsz vtizedes
folyamatos elrelpst a legtbb cg utnuk csinlhatta volna az 1990-es
vekben. Mindssze annyit kellett volna tennik, kvetik a Wirernold azon
gyakorlatt, hogy llandan a vesztesgek felszmolsn fradozik s mg
tbb figyelmet fordt a vev ignyeire, hogy a vevk, a tulajdonosok, az
alkalmazottak s a beszlltk egyarnt nyerjenek az gyn.1 Amint a kvet
kezkben ltni fogjuk, a Wirernold folyamatos, mai napig tart sikert sok
cg tbb-kevsb tnyleg utnozta, tbbek kztt azok, amelyek lean t
alakulsrl megemlkeztnk a Lean szemllet els kiadsban. Viszont sok
ms cg trtnete az 1990-es vekben ballisztikus grbt rt le: forgalmuk s
rszvnyrtkk az j zleti modellek s az optimista nyeresg-elrejelz
sek alapjn az gbe trt, majd a gravitci visszarntotta ket a kiindulsi
pontba -ha nem csdhelyzetbe.
Mikzben a vezetk s a befektetk a buborkgazdasg romjait tanul
mnyozzk s fenntarthat nyeresgtermelsi megkzeltseket keresnek a
jv szmra, tanulsgos jra egy pillantst vetni a lean szemlleill cgek
tretlen fejldsre. A nyilvnval kiindulsi pont az a vllalat, amelyik sok
vvel ezeltt ttr mdon bevezette a lean szemlletet a Toyota.

326

Utsz

A Toyota tretlen fejldse

2002 nyarn a Toyota olyasmit engedett meg magnak, amit szinte addig
soha. Nyilvnosan elismerte, hogy a globlis gpjrmgyrts piacveze
tjv kvn vlni. A "2010 Global Vision" (Globlis vzi 2010-re) 2 cm
figyelemremlt cges dokumentum olyan jvt vettett elre, amelyben a
Toyota globlis piaci rszesedse folytatja tretlen nvekedst, s a 2002-es
ll%-rl 2010-re elri a 15%-ot. Ezzel szemben a General Motors, az aktulis
piacvezet 2002-ben kb. 14%-os rszesedssei rendelkezett a vilgpiacon, s
a rszesedse a 14.1. brn lthat mdon vtizedek ta cskken tendenci
t mutatott. A Toyota nem mondta ki ilyen nyltan-egyltaln nem vallott
volna a vllalatra -de az gazatban mindenki megrtette, a "2010 Global
Vision" a Toyota azon tervt jelenti, hogy nhny ven bell a vilg els
szm autgyrtja akar lenni.
(A Toyota jvkpt hiteless teszi az 1990-es vek kzepn indtott
Global 10 kezdemnyezse, amely sorn kitztk, hogy 2000-re megszer
zik a globlis autpiac 10%-t. 2000-ben a Toyota vilgpiaci rszesedse
10,01%-ot tett ki.)
20

18

Cll
Q)
"O
Q)
Cll
Q)
N
Cll
Q)

16

14

.....

----

"

ctl

a:

12

General Motors
Toyota

10

8
'85

'86

'88

'90

'91

'93

'95

'97

2000

v
14.1. bra. Globlis piaci rszeseds: A Toyota s a GM sszehasonltsa

MegjegJps: Az

adatok a szemly- s tehergpkocsikat is tartalmazzk. A GM piaci rszesedsbe

beletartozik a Saab, az Opel s a Holden is. A Toyota piaci rszesedsbe beletartozik a Daihatsu
s a Hino is.

Forrs: Copyright 2003, Ward's Communications

A lean szemllet tretlen fejldse

327

-- ----

Az amerikai piacot vizsglva ugyanazt a tendencit figyelhetjk meg: a

Toyota tretlenl nveli piaci rszesedst, mikzben a hagyomnyos Big
Three ("hrom nagy") autgyrt cskken. Ha ez a tendencia folytat
dik, akkor a Toyota mind a Chryslert, mind a Fordot tl fogja szrnyalni
az amerikai piacon, mire elri a globlis rszesedsi clkitzst (lsd 14.2.
bra).
Fontos megjegyezni, hogy a Toyota nem rrs cskkentse rn tudja
elrni az lland rszesedsnvelst. A vllalat az 1990-es vekben folya
matosan nvekv nyeresgrl szmolt be, mg 2002-ben rekordnyeresget
knyvelhetett el. A 2002-es pnzgyi vben a Toyota rbevtel-arnyos nye
resge majdnem a legmagasabb volt a vilg autgyrti kztt - egyetlen
vllalat elzte csak meg, amelyrl hamarosan sz lesz.
Azt is fontos megrteni, hogy a vllalat gy folytatja diadalmenett, hogy
kzben nem kell klnleges jtnak lennie a jrmpiacon. A Prius hibrid,
az RX300-as szabadids terepjr s a kzelmltban bejelentett, az ifj
45

Cll
Q)
"O
Q)
Cll
Q)
N
Cll

-
o

Cll

a.
"iti

;::
Q)
E
<(

40
35
30
25
20
15
10
5
o
'8
5

1--.- Chrysler Corp.

14.2. bra.

'8
7

'89

'91

'93

' 95

'97

-+- Ford Motor Co. - General Motors

' 99

'

Ev
-

Toyota

Amerikai gpjrmpiaci rszesedsek vllalatonknt

Megjegyzs: a Chrysler Corp. nem tartalmazza a Mercedest, a Ford nem tartalmazza a Jaguart,
a Land Rovert s a Volvt, a GM pedig nem tartalmazza a Saabot.

Forrs: Ward's AutolnfoBank

328

Utsz

vsrlkat megclz Scion kivtelvel a Toyota mindssze buzgn kvette

a tbbieket a legnagyobb nvekeds piaci szegmensek - a kisteherautk,
az egyterek s a szabadids terepjrk - tern. 3
Ez a stratgia mkdtt s tovbbra is mkdik, mivel a Toyota az ipar
trtnetnek legragyogbb folyamatirnytja. Termkfejlesztsi folyama
ta hatridre s nagyon kevs hibval szlltja az j termkeket, amelyek
kifinomultabbak s olcsbban elllthatak, mint a versenytrsak hasonl
ajnlatai. A gyrtsi s a 10. fejezetben lert beszllt-kezelsi folyamatai
pedig jobb minsget eredmnyeznek alacsonyabb kltsgen s minden
piaci szegmensben magasabb eladsi ron.
Radsul a Toyota fradhatatlanul kzben tartja s fejleszti valamennyi
zleti folyamatt. Mg a ltszlag msodrend gyeket, mint pldul a 4.
fejezetben bemutatott ptalkatrsz-elosztsi tevkenysgt is sznet nlkl
fejleszti. Amikor 1996-ban megtekintettk ezt a folyamatot, a Toyota ppen
bevezette a napi rendelsi rendszert. Megmutatta beszllitinak, hogyan lehet
napi rendszeressggel gyrtani s szlltani a szksges alkatrszeket. A kon
kurensei ellenben havonta rendeltk az alkatrszeket, a beszlltik pedig
nagy ritkn s nagyttelben szlltottak az autipar hagyomnyos gyakorlata
szerint. 2002 vgre a Toyota alkatrsz-beszlltinak 60%-a naponta gyrtot
ta s szlltotta az alkatrszeket azok ptlsra, amelyeket a Toyota elz nap
a kereskedinek kiszllitott. Az alkatrszeket a kentuckyi kzponti trakad
kzponton keresztl juttattk el a ll regionlis alkatrszeloszt kzpontba.
A Toyota az autkereskedsek folyamatainak javtsban is lland elrel
pseket tett. Felre cskkentette a kereskedknl tartott alkatrszkszleteket
mikzben (a korbbi alkatrszraktr egy rsznek felszabadulsa rvn) 20%
kal nvelte a szerviz szmra rendelkezsre ll hasznos alapterletet
A Toyota kivl folyamatainak ksznheten nem knyszerl arra, hogy
mersz termktervekkel ksrletezzen bevlt piaci szegmensekben vagy,
hogy j szegmensekben vgjon ttr vllalkozsba. Helyzete feltnen
hasonlt arra, amelyben a General Motors volt az 1920-as vek elejtl az
1960-as vekig. Annak idejn Alfred Sloan kijelentette, hogy mindaddig
feleslegesek a termktechnolgiai ksrletezsek, amg a vllalat gyorsan
utnozni tudja a merszebb versenytrsak sikeres jtsait 4 A Toyota gyor
san le tudja msolni msok jtsait, s jelents elnyre tesz szert, hiszen
tovbbra is len jr kivl folyamataival, amelyeket a versenytrsai aligha
tudnak utnozni.
Ezt az szrevtelt azrt hangslyozzuk, mert a lean szemlletet megraga
d vllalatok szmra valban j hr: a sikerhez nincs szksg kivl meg
rzsekre vagy a termkfejlesztsben drmai ttrsekre. Elrhet azonban
kivl folyamatirnytssal, amelyet az igazn elktelezett vllalatok hamar
megvalsthatnak

A lean szemllet tretlen fejldse

329

Lean folyamatok s kivl termkek a Porschnl

A 9. fejezetben olvashattunk a Porsche 1990-es vek kzepn vgzett
lnktsrL Megjegyeztk, hogy a knyv megjelensvel egy idben
bevezetend j termkeinek - a Boxsternek s az j 911-esnek - tnyleg
ragyognak kell lennik s a zsfolt piacon tkletes pozicionlsra van
szksgk. A Porsche nem engedhetett meg magnak jelentsebb hibt,
s kivl folyamatokra, termkekre volt szksge, ahhoz hogy jelents
nyeresgre tegyen szert, s gy magnyos trpeknt fennmaradhasson az
risok kztt. 5
Szerencsre az j Porschk tnyleg kivlan sikerltek, s nem vletlenl:
a Porsche a 9. fejezetben lertak szerint teljesen talaktotta hagyomnyos
fejlesztsi folyamatt. Radsul folyamatos elrelpseket tett termelsi te
vkenysgei tern, kt irnyban. 6
Elszr is opcik hatalmas s folyamatosan bvl vlasztkt knlta a
gpkocsikhoz, mikzben llandan cskkentette az egyes autk sszeszere
lshez szksges idtartaroot
Msodszor pedig javtotta a minsget mind az sszeszerels, mind a
beszerzett alkatrszek tekintetben (azltal, hogy lean tmogat csapata
szorosan egyttmkdtt a beszlltkkal).

gy nyugodtan bezrhatta a

kiszllts eltti minsg-ellenrzsi kzpontjait (Pre-Delivery Inspection

Centers) f piacain, pldul az USA-ban, ahol korbban a mrnkk alapo
san tfsltek minden egyes autt, hogy biztostsk a Porsche vezet helyt

60
50

:o

"O
....
Q)
N

40

30
"Cii

()
o
.::s:.
Q.
Q)

C)

20
10
o
'92

14.3. bra. A

'93

'94

'95

'96

'97

Porsche globlis gpjrm-rtkestse

Forrs: Porsche AG ves beszmolk

'98

'99

2000

'01

'02

330

Utsz

a fogyaszti minsgrtkel listn. Ezek a kzpontok egyszeren felesle

gess vltak, mivel most mr valban kivl minsgben kerltek le a gp
kocsik az sszeszerel sorrl.
Ennek ksznheten a Porsche nemcsak a vilg messze legkisebb fg
getlen autgyrtja, hanem egyben messze a legnyeresgesebb is. Br a n
met csaldi vllalkozsokra jellemz konzervatv knyvelst alkalmazzk
(ahol rutinszeren hatalmas sszegeket tartalkainak), a Porsche 2002-ben
17%-os rbevtel-arnyos nyeresgrl szmolt be. Ez a szm ktszer akkora,
mint a Toyot, a msodik legnyeresgesebb autgyrt.

20

15

Cl
Q)

10
Q)
>c
Cll
o
>-

5
o

...._

tp
a.;
-

Q)
>

-5

Jl-10
.d:
-15

-----\
/
\/
v
'92

'93

'94

'95

'96

'97

__/

'98

'99

2000

'01

'02
v

14.4. bra. A Porsche rbevtel-arnyos nyeresge

Megjegyzs: Az "rbevtel-arnyos nyeresg" az adzs eltti nett nyeresg s az rbevtel

hnyadost jelenti.
Forrs: Porsche AG ves beszmolk

A 9. fejezetben azt feltteleztk, hogy a nmet mmki zsenialits s a Toyo

ta-stlus folyamatirnyts keresztezse folytn olyan ipari hibrid szletik,
amely tltesz mindkettn, s kivlan megfelel a kis volumenben termel,
nagy vlasztkot knl vllalatok szmra.

gy

tnik, a Lean szemllet els

kiadsa ta eltelt vek beigazoltk a felttelezsnket.

Csodlatos, ha egy cg gy brillrozik, mint a Porsche, s mg a Toyot
nl is sikeresebb vlhat, ha elszr a kulcsfolyamatait fejleszti.

A lean szemllet tretlen fejldse

331

Lean szemllet a termeleszkzk

gyrtsban: Lantech
2002. november 4-n Chicagban, a Michigan-t partjn tallhat irdatlan

killtsi kzpont, a McCormick Place nagytermben lltunk. Azrt men

tnk oda, hogy szemgyre vegyk a Lantech j termkeinek figyelemre
mlt vlasztkt, amelyet az ves Packaging Industry Expo (Csomagol
ipari Vsr) sorn vezetett be. Vlaszt akartunk kapni a 6. fejezet vgn fel
tett krdsnkre: milyen jv vr a termkeit egydarabos ramlsban gyr
t "lean" vllalatra, ha maguk a termkek tmegtermel vllalatok nagy
tteleinek csomagolsra szolglnak?
Maga az alapt, Pat Laneaster tartott neknk kln bemutatt az j ter
mkekrL Forradalmian j csomagolgpekkel rukkoltak el, amelyeket
arra terveztek, hogy a gyrtvllalat egyes gyrtcelli vagy gyrtsorai
temben csomagoljanak be nyjthat vagy zsugorflival kis mennyisg
rut. Ez ellenttben ll az ltalnos gyakorlattal, amely szerint nagy meny
nyisg rut csomagolnak nagy sebessggel az erre a clra szolgl kiszl
ltsi rszlegen.
A chicagi vsron pldul bemutatott egy j integrlt raklapoz/nyjt
hat fliz berendezst, amely a korbbi raklapozk sebessgnek har
madval mkdik, negyedannyi alapterletre van szksge az zemben
s gyakorlatilag nem alkalmaz bonyolult elektronikt annak rzkelsre,
hogy hol tallhat a raklap, hol kezdje, s hol fejezze be a csomagolst.
Azrt szmt forradalmi jdonsgnak a valban folyamatos ramlst alkal
maz s a csomagolst kln rszleg helyett az egyes folyamatok vgn el
vgz gyrts szempontjbl, mert Pat j tallmnya a korbbi legolcsbb
raklapoznak mindssze az tdbe kerl. Ennek ksznheten mg akkor
is alacsonyabb a raklaponknti csomagolsi kltsg, mint a nagy csoma
golgpek esetben, ha a kezels gazdasgossgt szmtsba sem vesszk.
A vsr befejezse ta eltelt idszakban a Lantech "megfelel mret"
termke segtsgvel kis hjn jra elrte az 1999-es forgalmi cscst. Ebben
az eredmnyben az a valban figyelemre mlt, hogy a csomagolipar eg
szt slyos vlsg sjtja, s az 1999-es cscshoz kpest 35%-kal esett vissza
az gazat sszforgalma.
A Lantech teht ugyanazt az utat vlasztotta, mint a Porsche: kivl bels
folyamatokat tvztt j - s nagyon lean - termktechnolgikkal, hogy
fnyes jvt teremtsen a rendkvl nyeresges vllalkozs szmra.

332

Utsz

Pratt & Whitney: lean szemllet rosszkor,

rossz gazatban
A 8. fejezetben megjegyeztk, hogy a sugrhajtmvek gazata rgta
problms, mivel a fogyasztk szmra azonos rtk biztostshoz szks
ges fizikai ruk mennyisge folyamatosan cskken. A replgpekbe ptett
motorok szma az els sugrhajts gpekben - a Cornetben s a Boeing
707-esben- mg 4 volt, mg a jelenleg legnagyobb volumenben forgalmazott
termkekben mindssze 2. A motorokhoz szksges ptalkatrszek meny
nyisge per zemra pedig a sugrhajts korszak kezdete ta llandan
cskken. Az 1990-es vek sorn ezt a kt trendet nagyrszt ellenslyozta
az zemben tartott replgpek szmnak nvekedse, gy az gazat teljes
forgalmi volumene stagnlt.
Mindenesetre az gazat most sokkal problmsabb korszakhoz rt,
amelybl gy tnik, egyelre nincs kit. 1991 elejn - mg jval a szep
tember ll-ei katasztrfa eltt- a vezet lgitrsasgok gyjt-eloszt zleti
modelljt slyosan megrengettk az olcs, kzvetlen jratokat zemeltet
versenytrsak. Radsul az elgedetlen nagy volumen zleti utazk jra
meggondoltk, hogy vajon a jelenlegi tortra s kltsgek mellett megri-e a
lgi kzlekedsi szolgltatsokat ignybe venni. Ezek a vevk pedig nagyon
fontosak a gyjt-eloszt lgitrsasgok szmra. Az 1990-es vekben ezek
a gyakori utazk- akik nem tudtk kihasznlni az elzetes foglalssal vagy
szombati ott-tartzkodssal ignybe vehet kedvezmnyeket - adtk az
utaskilomterek 8%-t s az rbevtelek 50%-t. gy tnik, hogy 2001 els
negyedvre elprtoltak a lgitrsasgoktl, s azta sem trtek vissza.
Az zleti modell sszeomlsa, valamint az j biztonsgi intzkedsek
kvetkeztben a vilg lgitrsasgai sszessgben 12 millird dollrt ve
sztettek 2002-ben, tbben csdt jelentettek. Emiatt a nagy sugrhajts
replgpekre leadott j megrendelsek szma (a visszamondsokat nem
szmtva), a 2000-es 1100-rl 2002-ben alig 600-ra esett vissza, s a rootor
zemrk szma (ami a ptalkatrszigny meghatroz mutatja) 5%-kal
cskkent az azonos idszakban. Ez utbbi volt az els tarts visszaess a
sugrhajts korszak kezdete ta.
Az gazat bevtelnek msik fele hadiiparbl szrmazik. A terrorizmus
ellenes hadjrat alapjn azt hihetnnk, hogy itt ms a helyzet. Pedig a hideg
hbor vge s az j biztonsgi intzkedsek hadgyi szksgleteivel kap
csolatos bizonytalansg valjban a Pratt & Whitney rdekei ellen hatott.
A legfeltnbb pldval lve: egyedl a Pratt kszt hajtmvet az
F-22-eshez s az F35-shz/ az j lvonalbeli amerikai vadszgphez mg
legalbb 25 vig. A Pr att helyzete gy hangzik, mint a hossz t von fenntart
hat forgalom s nyeresg kivl receptje. Viszont a replgpeknek llan-

A lean szemllet tretlen fejldse

333

d kihvssal kell szembenzni a vdelmi prioritsokrl alkotott j nzetek

miatt. Ebbl addan az amerikai lgier eredetileg 750 ikermotoros F 22-re
elre jelzett (az ugyanannyi F-15-s felvltsra tervezett) megrendelst
2003 kzepre fokozatosan 276-ra cskkentettk Kzben az F-16-ost felvl
t egyrnotoros F-35-s eredetileg 3000-re tervezett megrendelst mr most
2500-ra cskken tettk, pedig mg 4 v van htra a gyrts megkezdsig.
Teht az j Prati-motorok hadi piacnak kzponti szegmense zsugoro
dik, gy egyre kisebb termelsi volurnenen oszlanak meg a tkebefektetsek
A lgiernl jelenleg zemben tartott rengeteg hajtmhz folyamatosan
rendelt ptalkatrszek egyelre egszsges bevtelrl gondoskodnak, de nem
elegendek a kereskedelmi hajtmgazat visszaessnek ellenslyozsra.
Eddig csak a piaci kihvsokat krvonalaztuk Akkor vlik teljess a kp,
ha figyelembe vesszk, hogy az gazatban 3 versenytrs- aPratt, a GE s a
Rolls- verseng a nagymret sugrhajtrnvek zsugorod volurnenrt, s
egyikk sem rnutat hajlandsgot arra, hogy kiszlljon a versenybL Mg
ennl is rosszabb aPratt (de nem a lean szernllet kpviseli) szernszgbl
nzve, hogy a GE s a Rolls, amelyek 1996-ban mg lean sereghajtk voltak,
nagy erkkel msoljk aPratt operatv vezetst, gy mg jobban kilezdik
a verseny.
Mindezt sszevve nem nehz szrevenni, hogy rnirt nem tudta nveini
rbevtelt aPratt az 1990-es vek kzepe ta, arnint a 14.5. brn lthatjuk.
Viszont figyelemre rnlt, hogy rnit rt el a nyeresgessg tern a lean
szernllet folyamatos alkalmazsa segtsgveL
Elszr is aPratt a 14.6. bra tansga szerint folyamatosan cskkentet
te a felhasznlt alapterletet. A connecticuti, North Haven-i rnillirddoll
ros csarnokot (amelyrl a 190. oldalon olvashattunk) bezrtk, s a gyr
tst egy sokkal kisebb, meglev East Hartford-i telephelykre kltztettk.

7402-

6972
5945

1992

1993

1994

5767

6201

1995

1996

1997

7674

7366

7679

7645

1998

1999

2000

2001

2002

14.5. bra. APratt & Whitney rbevtele 1992-2002 kztt

Forrs: Pratt & Whitney

(milli dollr)

7876

334

Utsz

1,26
1,08

----

0,90 e-

!------

f-----

f-----

0,72 e-

i---

!----

l--

0,54 e-

,__

0,36 e0,18

'L___

i
-

!----

L___

!---

c---

!----

!----

e---

f-----

,__

0,0
1992

1995

1997

1999

2001

2002

14.6. bra. APratt & Whitney szak-amerikai gyrtsi alapterlete (milli m2)
Forrs: Pratt & Whitney

22,9%
21,1%

3,0%
1992

1993

1994

1995

1996

- rbevtelarnyos nyeresg

1997

1998

1999

2000

2001

2002

-+- Eszkzarnyos nyeresg

14. 7. bra. APratt & Whitney rbevtel-arnyos nyeresge s eszkzarnyos nyeresge

Forrs: Pratt & Whib1ey

A lean szemllet tretlen feJidse

- - ----

335

A hadiipari hajtm-gyrtst szintn tteleptettk Flofidbl a meglev

East Bartford-i telephelyre. s mg ezzel egytt is folyamatosan cskken
tettk az East Bartford-i f Pratt-komplexum alapterlett
Radsul az j berendezsekre fordtott tke sszege is cskkent, mivel
kisebb, "megfelel mret " eszkzket vsroltak, amelyek az elvgzen
d munkhoz ppen elegend kapacitssal s jellemzkkel rendelkeztek.
APratt minden j befektets szksgessgt ezen az elven vizsglta. Azl
tal, hogy a Pratt minden tevkenysgi terleten megtallta a mdjt, hogy
kevesebb befektetssel tbbet rjen el, folyamatosan nvelte eszkzarnyos
s az rbevtel-arnyos nyeresgt, mikzben a bevtel stagnlt, s slyos
rnyoms nehezedett r a ptalkatrsz-gazatban

(lsd 14.7. bra).

Teljestmnyk figyelemre mlt kontrasztot alkot a replgpipar leg

utbbi, 1991-es vlsgval, amikor aPr att tkeignyes tevkenysge azonnal
slyos vesztesget termel tB s kis hjn magval rntotta az anyavllalatot, a
United Technologiest is. Miutn aPratt az 1991-es vlsg sztnzsre mr
egy vtizede alkalmazta a lean szemlletet, a 2001-2002-es forgalmi vissza
esst s rnyomst a 14.7. s 14.8. bra tansga szerint az rbevtel- s esz
kzarnyos nyeresg, valamint az zemi nyeresg mindssze csekly csk
kensvel t tudta vszelni. Repls hasonlattal lve ez olyan volt, mintha
gy replnnk t (pldul viharban) egy ers lefel irnyul lgramlaton,
hogy gyakorlatilag nem vesztnk replsi magassgunkbL

(milli dollr)

1200
1024

1100
,_....,

.....--

1999

2000

1371

1328
---

r---1

....-

816

530
384

381

...----

,......

187

1992

n
1993

1994

n
1995

637
.....---.... -

1996

,.._.....,

1997

1998

2001

14.8. bra. APratt & Whitney kamatfizets s adzs eltti nyeresge, 1992-2002
Forrs: Pratt & Whitney

2002

336

Utsz

A piac hossz tv realitsait - a remnyvesztett vevket, az j keres

kedelmi termkprogramok minimlis mretignyeit s a stagnl termelsi

volumenhez kpest sok versenytrsat - tekintetbe vve knnyen meglehet,
hogy a 150 ves Prattnek jabb gykeres zleti vltsra lesz szksge. Ezt
eddig mr ktszer is vghezvitte: 1925-ben, amikor a gpszerszmokrl t
trt a replgpmotorokra, s az 1940-es vek vgn, amikor a dugattys
motorok helyett sugrhajtmveket kezdett gyrtani.
A leggretesebb stratginak az tnik, ha a cg tevkenysgt kiterjesz

tik a 10 millird dollros forgalm karbantartsi s javtsi gazatra, ahol

a gyrtshoz hasonl eredmnyekkel alkalmazhatnk a lean szemlletet
A Pratt mr sokat haladt ezen az ton, s jelenleg vilgszerte karbantart

cgeket vsrol fel, valamint bvti sajt kis cgen belli karbantartsi ga
zatt Ezek a kezdemnyezsek az 1992 s 2002 kztt l %-rllO%-ra nvel
tk a cg vilgpiaci rszesedst a karbantarts s javts terletn.
Brmilyen irnyban indul is el a Pratt forgalma nvelse rdekben, lean
gyakorlata segtsgvel meg tudja termelni a mkdsi fedezetet s tkt
ahhoz, hogy j utakra lphessen.

Az elszigetelt fejldseken tl
Tallkoztunk szolid sikersztorikkal, amelyek a nehz piaci felttelek kze
pette is jl teljest cgekrl szlnak.9 Nem azokrl a szdt trtnetekrl
beszlnk, amelyekrl a legutbbi fellendls idejn gyakran hallottunk,
hanem inkbb az ltalunk bemutatott lean szemlletmd korai alkalmaz
inak (persze a T oyota kivtelvel) kitart erfesztseit koronz sikerrL
Mindenesetre a sikerek csak akkor rdekesek a trsadalom egsze szem
pontjbl, ha sok ms cg is a nyomdokukba lp. Milyen bizonytkunk van
arra, hogy a cgek a gazdasg minden terletn tveszik eszminket?
A legjobb, egyben a legegyszerbb mutat erre a clra az a kszletmeny

nyisg, amelyre szksge van a gazdasgnak ahhoz, hogy fenntartson egy

bizonyos rtkestsi szintet a vevk fel. Egyszeren lehetetlen vllalkozs
egy kiterjedt rtkfolyamatot tfog lean vllalatot vagy lean szervezetet
ltrehozni anlkl, hogy nagymrtkben gyorstannk az rtk ramlst
a nyersanyagtl a vevig, s hogy szmotteverr cskkentennk a kszlete
ket Ez azrt van, mert a lean szemllet lnyege az idrabl, de vesztesges
lpsek felszmolsa, s olyan felttelek ltrehozsa, amelyek kzepetie a
fennmarad, rtkteremt lpsek a vevtl indul hzer hatsra, folya
matos ramlsban zajlanak.
Ha sszefoglaljuk a mintacgeinkkel kapcsolatos tapasztalatainkat, vala
mint az amerikai gazdasgot alkot sok ezer ms cg adatait, amelyeket az

337

A lean szemllet tretlen fejldse

amerikai kormny egysges formtumban 1958 ta gyjt, akkor azt tapasz

taljuk, hogy hossz ideig semmi sem vltozott. A kszletek forgsi sebess
ge (azaz a vgfogyasztknak rtkestett ru forgalma s a gyrtsi folyamat
teljes kszletnek - belertve a nyersanyagokat, a flksz termkeket s a
ksztermkeket- hnyadosa) kzel 40 vig, 1958-tl az 1990-es vek kze
pig azonos szintn maradt. Igaz, idnknt kiss emelkedett s cskkent az
zleti ciklus hullmzsait kvetve, de nem mutatott javul tendencit.
Ugyanebben az idszakban a nagy- s kiskereskedelem kszleteinek for
gsi sebessge mg sokkal rosszabb llapotokat tkrztt. 1958-tl 1995-ig
egyre cskkent, mivel a knlt termkek vlasztka llandan bvlt, s
minden termkbl szksg volt kszletre. Ezt a tendencit a szmos infor
mcitechnolgiai, logisztikai s kiskereskedelmi jts sem tudta vissza
fordtani.
Azutn vgre elmozdult a mrleg nyelve. Amint a 14.9. brn lthat, a
gpkocsigyrts terletn a legszembetnbb a nvekv tendencia. Nem
meglep, ha figyelembe vesszk, hogy a T oyota jelents mrtkben kpvi
selteti magt ebben az gazatban. De a folyamatos nvekeds szmos ms
gyrtsi tevkenysg esetn is nyilvnval, s gy tnik, hogy a fejlds
teme a 2001-es vlsg okozta visszaesst kveten jra folytatdik. A vl
sgok rendszerint visszaesst okoznak a kszletek forgsi sebessgben.10
Taln rdekesebb a kszletek forgsi sebessgnek nvekv tendencija a
nagy- s kiskereskedelemben, ahol gy tnik, gykeret vert az az egyszer
elv, miszerint rdemesebb a gyrttl rvid idkznknt rendelt kis meny-

22

Cll
Cll

El

19
16

/"'-.....

./

"-----/'

.!!1 1
3

1/l

Q)

10
7

'9 2

'94

1-

'96
Gyrts

'98

2000

-- Autipar l

14.9. bra. A kszletek forgsi sebessge az USA-ban: autipar s gyrts

Forrs: U.S. Census Bureau

'02

Utsz

338

10

9,5
9
cn

,5
-8
.....
o
t:;
Q)
N
cn
Q)

8
7,5
7
'92

' 93

'94

'95

'96

'97

'98

'99

2000

'01

'02

--+- Nagykereskedelem --+- Kiskereskedelem .....,..._Gyrts

14.10. bra. A kszletek forgsi sebessge az USA-ban: gyrts, nagykereskedelem,
kiskereskedelem

Forrs: U.S. Census Bureau

10

9,5
9
.gj 8,5
e>

cn
Q)

--

"......---

_..."

7,5
7
6,5

'92

'93

'94

'95

'96

'97

'98

'99

2000

'01

'02

v
14.11. bra. A kszletek forgsi sebessge az USA-ban: teljes gazdasg
Forrs: U .S. Census Bureau

lean szemllet tretlen fejldse

339

nyisgekkel feltlteni a kszleteket (a 4. fejezetben bemutatott mdon), mint

elrejelzsek alapjn nagy mennyisgekkel megellegezni a felttelezett ke
resletet (lsd 14.10. bra).
Ha sszegezzk a gyrts, a nagy- s a kiskereskedelem kszleteinek
forgsi sebessgt, akkor a 14.11. brn azt ltjuk, hogy az egsz gazdasg
folyamatos nvekedst produkl.
Termszetesen mg korai lenne elknyvelni a sikert, de knyvnk ere
deti, kiadsa ta nagyon gretes tendencit figyelhettnk meg, s arra sz
mtunk, hogy a jvben nagyobb arnyban terjed a lean szemllet, mint
ahogyan egy vtizede gondoltuk volna.
V iszont mg gy is tl lass a temp! Mit tehetnk annak rdekben, hogy
gyorsabban haladjunk a 13. fejezetben felvzolt idel: a vesztesg teljes fel
szmolsa s a szntiszta rtk tkletes vilga fel? Mit tehetnk annak
rdekben, hogy intzmnyestsk s felgyorstsuk a hitnk szerint kirob
bant, de mg lassan terjed rtkteremtsi forradalom kibontakozst?
Valjban sokat megtudtunk errl a krdsrl, mikzben a knyv eredeti
megjelense ta eltelt vekben szmos vllalat elrehaladst megfigyeltk.
Az Utsz tovbbi rszben megosztjuk az olvaskkal a lean forradalom
mal kapcsolatos j ismereteinket.

15. feiezet
A forradalom intzmnyestse

Az zleti letben nem robbannak ki spontn forradalmak. Szksg van ak

citervekre, amelyeket valdi vllalatok igazi vezeti meg is valstanak.
Ezrt mutattunk be a ll. fejezetben lpsrl lpsre egy akcitervet, amely
sszegezte s tvzte mintavllalataink stratgijt. Most ezt a tervet fogjuk
tovbbfejleszteni a szervezetek sokkal szlesebb kre vltozsi folyamatai
nak az elmlt 6 vben folytatott kzvetlen megfigyelse alapjn.

Tovbbfejlesztett akciterv
gy gondoljuk, hogy mg mindig helytll az eredeti tervnk, ezrt vala
mennyi lpst megrizzk ugyanabban a sorrendben. Viszont szmos l
ps terletn tovbbi felismersekre tettnk szert. Ezrt jra vgigfutunk a

11. fejezetben tallhat teendkn, ugyanabban a sorrendben, s ahol szk

sges, kiegsztseket fznk a lpsekhez.

Vltozsmenedzser felkutatsa
Ez az els lps tovbbra is ugyanolyan fontos, de az elmlt vekben fel
fedeztk, hogy a tipikus vltozsmenedzser a lean szemllet terjedsvel
prhuzamosan fejldik. Amikor egy vtizede elkezdtk kutatsainkat, gy
tnt, hogy a vllalatok tehetetlensgnek lekzdshez valban motivlt s
erskez vezetre van szksg -_olyanra, mint Art Byrne, Pat Lancaster,
Karl Krapek vagy Wendelin Wiedeking. Az utbbi idkben viszont szmos
klnbz mret vllalatnl figyeltnk meg olyan lean talakulsokat,
amelyek kzpvezetktl indultak ki, valamint a vezetk kiabls s nagy
jelenetek nlkl, szp csendesen rtek el eredmnyt.
Mgis elengedhetetlen egy vezet - olyasvalaki, aki szemlyes felelss
get vllal a vltozsrt Mg soha egyetlen szervezet sem volt kpes jelents,
tfog talakulsra gy, hogy ne jtszott volna valaki vezet szerepet a vl
tozsokban - akr halkan, akr hangosan tette.

342

Utsz

Mg valamit megtanultunk az talakuls leveznylsrl. Ez a jelensg

a trtnelem terletn is megfigyelhet: a forradalmrok gyakran rossz ve
zetknek bizonyulnak, miutn kialakult az j rend. A leghatkonyabb vl
tozsmenedzserek kzl sokan azrt sikeresek hossz tvon, mert valaki
mgttk ll, aki kialaktja a lean folyamatok szigor rendszert, t tudja
venni a vezetst, s folyamatosan ki tud llni a fejleszts mellett, ha a vlto
zsmenedzser tvozik vagy ms feladatok fel 9rdul. Ez a szemly lehet a
vezrigazgat mgtt ll operatv igazgat; vagy az operatv igazgat be
osztottja, a lean tmogati iroda vezetje; vagy a termkfejlesztsi igazgat
embere, a termkcsald-menedzser vagy az zemvezet al beosztott rtk
folyamat-menedzser. Az a lnyeg, hogy valakinek valahol szigor rendszer
be kell foglalni a forradalom vvmnyait, s gondoskodnia kell arrl, hogy
mindenki megrtse s kvesse az j rendszert.
Ha nincs senki, aki felpten az j rendszert, akkor a magasabb szint
teljestmny ltalban csak addig tapasztalhat, amg a vltozsmenedzser a
posztjn marad. (Ezt a tanulsgot szmos szomor esetbl vontuk le, amikor
a dinamikus vezet tvozsakor szervezete visszasllyedt a kzpszersg
be.) gy tbbves tapasztalat alapjn azt tancsoljuk, minden szervezet fel
ttlenl jelljn ki egy rendszerptt is minden egyes forradalmr lelklet
vltozsmenedzser mell, hogy az eredmnyek tartsak maradjanak.

A tuds megszerzse
A msodik lpsrl alkotott tapasztalatainkat is gazdagtottuk Amikor
1992-ben elkezdtk kutatsunkat, a legmagasabb sznvonal lean tuds le
ttemnyesei ltalban a japn senseiek, 1 gyakran a Toyota vagy a beszll
ti csoport munkatrsai voltak, akik egyszer problmkkal kezdtk az ok
tatst. Pldul azonostottak egyetlen zemben egy tbblpses folyamatot,
amely sorn minden lps kztt anyagtovbbts s kszlet volt jelen, majd
az elszigetelt lpseket gyorsan egyetlen gyrtcellban lezajl, egydarabos
ramlss alaktottk Azutn a kvetkez elszigetelt problmval folytattk
a munkt - taln az SS vagy az egyszer hzrendszerek terletn - s azt
is megoldottk. gy a sensei egyrszt bizonytotta, hogy van lehetsg gyors
vltozsra, msrszt megtantotta a lean szemlletet s a lean mdszereket.
A sensei szmra a gyakorlatok legrtkesebb szempontja nem az egyes
folyamatok teljestmnynek javulsa volt. Inkbb az volt a lnyeg, hogy a
vltozsi folyamatban rszt vev vezetk tudatosabb vljanak, s lelkesen
igyekezzenek tovbbi problmkat megoldani a senseitl lassanknt elsaj
ttott tuds segtsgveL
A sensei szigor larca mgtt aprlkosan kidolgozott terv hzdott
meg, amely alapjn a rszek vgs soron teljes lean termelsi rendszerr ll-

A forradalom intzmnyesitse

343

tak ssze. A vezetknek ezt kezdetben nem rultk el- k csak idvel vettk
szre, amikor "megtanultak ltni".
Ezzel az oktatsi mdszerrel az volt a gond, hogy miutn a Toyothoz
kzvetlenl nem ktd tancsadk s botcsinlta vezetk is elkezdtk gya
korolni, elfordult, hogy nem llt ssze a kp. Ahelyett, hogy egy-egy ter
mkcsald teljes rtkfolyamatra irnyul ramlsi kaizent vgeztek volna,
ltalban csak sok-sok folyamat-kaizenre kerlt sor, amelyek egyes elszige
telt lpsekre sszpontostottak szmos rtkfolyamaton bell. Megalkottuk
a "kamikaze kaizen" (s az ehhez kapcsold "kamikaze Hat Szigma") kife
jezst a vrhat eredmny szemlltetsre: sok felhajts, szles kr kezdeti
lelkeseds a korai eredmnyek lttn, a tudatossg nagyarny fokozdsa,
s ... teljes kudarc, amikor kiderl, hogy sem a vev, sem a nyeresgessg
szempontjbl nem sikerlt tarts elnyt kovcsolni.
A legjobb megolds, ha nem tudnak profi senseit ignybe venni, hogy
minden termkcsaldot tudatosan rendszerszinten dolgozzanak fel. Ez azt
jelenti, hogy tfogan, a legfontosabb zleti szksgletek figyelembevtel
vel vizsgljk meg a helyzetet, s teljes kr akcitervet hatrozzanak meg,
mieltt folyamat-kaizent hajtannak vgre. Amint az albbiakban ltni fog
juk, ez a fels vezetk s nem a szakmai tancsadk feladata, akik gyak
ran a specilis lean tuds gazdag trhzt knljk, de nem rendelkeznek
szaktudssal a folyamat-kaizen terletn, ahogyan a vllalat legfontosabb
szksgleteire sincs rltsuk. Az rtkfolyamat-feltrkpezs felbecslhe
tetlen rtk segtsget nyjt az rtkfolyamat mentn elhelyezked fels
vezetknek ltkrk bvtsben, amint azt hamarosan ltni fogjuk.
Hasonl tanccsal szalglunk azoknak a cgeknek, amelyeknek rendel
kezsre ll profi sensei: vegyk a fradsgot a kezdetek kezdetn, s je
gyezzk fel a sensei tantsait, valamint krjk meg, hogy mutassa meg az
tfog kpet, mieltt elvesznnk a folyamat-kaizenek rszleteiben. Lehet,
hogy nem lesz knny menet, de biztosak vagyunk abban, ha a fels veze
tk magasabb, rendszerszint rltssal rendelkeznek, mikzben a sensei
halad a folyamat-kaizennel, akkor jobb eredmnyek rhetk el, mint ha a
kt felttel kzl csak az egyik adott.
-,

Adjuk meg a kezdlkst a vlsg kihasznlsval

vagy ltrehozsval!
A 3. lps tovbbra is ltfontossg, s emiatt hasznosak a vlsgok a cgek s
a trsadalom szempontjbL Hiszen rknyszertenek arra, hogy megragad
juk az addig parlagon hever lehetsget, s alkalmazzuk a lean szemlletet
Mr csak az alapjn is tudjuk, hogy a vlsg legalbb a tudatossgot nveli,
hogy a knyveinkbl - ebbl a ktetbl is - tbb fogy rossz idkben. De a

344

Utsz

vlsg mg nem felttlenl jelenti azt, hogy a cgek meg is ragadjk a lehet
sget. A 273-74. oldalon bemutatott szerencstlen sors vezet azzal okozott
slyos vlsghelyzetet a cgnl, hogy jelents mrtkben cskkentette a tar
ts fogyasztsi cikke eladsi rt. De hamarosan laptra kerlt azrt, mert el
mulasztotta talaktani a teljes tervezsi s termelsi folyamatot, s ezltal le
szortani a kltsgeket Ahhoz, hogy hasznos legyen a vlsg, a vezetsgnek
dlre kell jutni a felesleges eszkzk, tlzott munkaer s nem megfelel
elhelyezkeds telephelyek gyben, brmily nehz dntsek is ezek.
Sok olyan vezetvel is tallkozunk, akik a jelenlegi stagnlsra hivatkoz
va minden olyan erfesztst elutastanak, amelyekkel fejleszthetnk tev
kenysgeik aktulis sznvonalt. Ehelyett inkbb tvoli helyekre - gyakran
a vevktl tbb ezer km-re - helyezik t a tervezst s a gyrtst, szinte
mindig tmegtermel mdszerek alkalmazsval. Az j telephely f jellem
zje az alacsony gyrtsi kltsg, fleg olcs munkaer formjban, ezrt
ellenllhatatlannak tnik.
Ezzel a stratgival az a gond, hogy brmelyik versenytrs azonnal utnoz
hatja, gy az elny rvid tv. Radsul ezt a stratgit alkalmaz cgek nem
bvtik a lean gyakorlattal kapcsolatos ismereteiket, sebezhetek az rfolyam
ingadozsokkal s geopolitikai vltozsokkal szemben, ezrt akr hamarosan
jra kltznik kell. Erre a krdsre mg visszatrnk az albbiakban, ami
kor arrl lesz sz, hogy a teljes rtkfolyamatot globlisan kell optimalizlni.

Trkpezzk fel az rtkfolyamatokat!

Ezen a terleten tettnk szert a legtbb j tapasztala tra, mert korbban nem
is sejtettk, milyen sok segtsgre van szksge az tlagos menedzsernek ah
hoz, hogy tlssa az rtkfolyamatot Igaz, hogy a 47. s 49. oldalon lthat
rtkfolyamatok pontosak s provokatvak, de tlsgosan leegyszerstett
nek bizonyultak. Radsul elkvettnk egy nagy hibt: az egyik trkpen
nem kapcsoltuk ssze a visszafel, a vevtl a gyrthoz vezet informci
ramlst a termken, ill. szolgltatson vgrehajtott talaktsi mveletekkel.

Ennek a kapcsolatnak a ltrehozsa dnt jelentsg, lehetv teszi, hogy

felismerjk a kereslet s a knlat sszefggst, ami az rtkteremts lnye
ge. Ez az a felismers, amellyel a csupn fizikai talaktst brzol hagyo
mnyos folyamattrkpek nem szolglnak.
Ksznettel tartozunk Mike Rothernek s John Shooknak, amirt tvettk
a Toyotnl szoksos mdszert, miszerint az anyag- s informciramlst
egyarnt megjelentik az rtkfolyamat-trkpeken. Most mr mi is ezeket
hasznljuk.2 Ezeket az rtkfolyamat-trkpeket brmilyen lptkben el le
het kszteni, az egyszer irodai adminisztratv folyamattl kezdve a nyers
anyagoktl a vgfogyasztig terjed teljes globlis rtkfolyamatig.

A forradalom intzmnyesitse

------------------------

345

----------

A cl minden esetben az, hogy lerjuk a folyamat minden lpsnek aktu

lis mkdst az gynevezett jelenllapot (current state) meghatrozsra.
Arra buzdtjuk a vezetket, hogy minden lpsnl tegyenek fel nhny na
gyon egyszer krdst. rtket teremt a vev szmra az adott lps? Al
kalmas a cljra? (Azaz mindig j eredmnyt produkl?) Rendelkezsre ll?
(Azaz mindig produklni tudja a kvnt mennyisget, nemcsak a kvnt mi
nsget?) Rugalmas? (Gyorsan tllthat egyik termkrl a msikra, hogy
a termkeket kis ttelben vagy akr egyesvel is lehessen gyrtani?) Meg
felel az adott lps kapacitsa, gy a termknek nem kell a folyamat sorn
vrakoznia? Vagy tl sok a kapacits (mivel a gyakran tves keresleti elre
jelzsekre alapozva nagytteles termelsre terveztk a berendezseket)?3
Az rtket nem teremt lpseket termszetesen fel kell szmolni, a clra
nem alkalmas, nem megbzhat, rugalmatlan, nem megfelel, s alul- vagy
tlmretezett lpseket pedig tkletesteni kell. De ez a lpsrl lpsre
vgrehajtott elemzs csak rszleges kpet ad, mivel a lpsek kztti sz
szefggsek ugyanilyen fontosak. Zkkenmentesen, ksedelmek nlkl
ramlik a vevtl visszarkez informci? Folyamatosan ramlik a vev
fel halad termk, gy a teljes tfutsi id csak kicsivel tbb, mint az egyes
mveletek vgrehajtshoz szksges megmunklsi idk sszege? A ter
mk a vev kvnsgra ramlik, nem pedig a gyrt "nyomsra"? Vgl
a kereslet minden szinten "kiegyenltett", gy a kisebb kilengseket inkbb

csillaptja, mint felersti a rendszer?

Ha valamennyi lpst egytt, csapatban runk le az rtk gyron bel

li ramlst bemutat trkpen

A
ill

(lsd 15.1. bra), akkor mindenki vilgosan

Hegesz- Hegeszts 1
ts 2
-uJT

15.1. bra. Jelenllapot rtkfolyamat-trkp

--A....... ssze-uJT szerels 1

ssze-

szerels 2

u
8

Gyrtsi
tfutsi id
= 23,5 nap
rtkteremt
id= 184 mp

346

Utsz

lthaa az egsz trgyalt rtkfolyamatot s meg tudjuk hatrozni az aktu

lis teljestmnyszintet.
A 15.1. bra a vevtl a gyrtsi folyamat klnbz ponaihoz vezet
informci ramlst is bemutaa, a kp fels feln jobbrl balra haladva.
A megrendelsek a vevtl az anyagszksglet-tervez (MRP) szmtgp
re kerlnek, ahol addig vesztegelnek, amg sor nem kerl a rendszer heti
gyrtstervezsi mveletre, amely sorn a kvetkez hetet temezik be.
Jelents mennyisg informci cserl gazdt, amikor az zemben dolgoz
menedzserek hinyra bukkannak, vagy a kereslet hirtelen megvltozik.
A trkp als feln balrl jobbra haladva nyomon kvethek a termk
ramlst, ahogy a nyersanyagbl szllthat ru szletik. A trkp ssze
foglalja az 5 szksges lps teljestmnyt, mutaa a jelenleg felhalmozd
kztes kszleteket, sszehasonla a (nagyon csekly) rtkteremt idtar
tarnot a (nagyon hossz) teljes tfutsi idvel, s segtsget nyjt a vezetk
nek a kezdeti ramlsi kaizen eltervezsben, amely sorn nagy mrtkben
lervidtik a termk tfutsi idejt, kikszblik a vesztesges lpseket, s
megoldjk a minsgi, rugalmassgi, rendelkezsre llsi s megfelelsgi
problmkat.
Mindezeket az informcikat a 15.2. brn lthat jelenllapot eredmny
tbln foglalhauk ssze.

Jelenllapot
Teljes tfutsi id

23,5

rtkteremt id

184 mp

tlls ideje

1 O perc az sszeszerelsen

nap

1 ra a prselsen

zemksz id

80% a hegesztsenjsszeszerelsen
85% a prselsen

Selejtjutmunka

5%

Kszlet

17 130 db

Az egyes alkatrszek
gyrtsi gyakorisga

ht

15.2. bra. Jelenllapot eredmnytbla

A forradalom intzmnyesitse

A trkp s az eredmnytbla alapjn ksztett tervnek

347

(lsd 15.3. bra)

jelentsen fejlesztett jvllapothoz (future state) kell vezetni. Ennek az l

lapotnak az elrshez meg kell valstani a jvllapot-trkpen brzolt
l
ll villm-kaizeni projekteket, amelyek feltrjk, hogy hol van szksg ram
lsi s folyamat-kaizenre.
Ebben az esetben a

11

villm-kaizenekll clja a ngy szksges hegeszt s

sszeszerel lps kpessgnek (elsre elrt minsgnek), rendelkezsre

llsnak (zemksz idejnek) s rugalmassgnak (tllsi idejnek) jav
tsa s az ramlst akadlyoz kszletek felszmolsa azltal, hogy a ngy
lpst gyrtcellv alaktjuk t. (Ne feledjk, hogy emiatt eggyel kevesebb
gpkezelre lesz szksg.) Radsul a prs tllsi ideje jval alacsonyabb
lesz, gy sokkal kisebb ttelek megmunklst teszi lehetv, ami tovbb
cskkenti a kszleteket.
Az utols lps az anyagszksglet-tervez (MRP) rendszer kiiktatsa,
amely korbban a folyamat minden lpsnek gyrtsi rendelst kiad
ta. Helyre egyszer hzrendszer kerl, amely pontosan meghatrozott
temben kanban jelzseket kld egy heijunka tblrl (kereslet-kiegyens
lyoz eszkz) a hegeszt/sszeszerel cellnak. A kanban jelzsek adjk az
rtkfolyamat temt, akrcsak egy pacemaker. Tovbbi hzrendszereket
helyeznek zembe a hegeszt/sszeszerel cella s a prsgpek, valamint

....

l - ---- l

.
,.

l-"'I

l"
, . loxoxl

--v-111

Prsels

,v"uv,vw

- Bl

Hegeszt s ssze-

:._. szarel gyrtcella

...

:!

:j: o..

.............

...

.,.

Kis

zalhts

Gyrtsi
tfutsi id
4,5 nap
rtkteremt
id 166 mp

15.3. bra. Jvllapot rtkfolyamat-trkp

348

Utsz

a prsgpek s az acltekercsek beszlltja kztt. Ennek eredmnye

kppen az informcikezels teljes folyamata nagyon leegyszersdik s
tolrendszer helyett hzrendszerr alakul.
A kvetkezmnyeket (lsd 15.4. bra) a kibvtett eredmnytblban lt
hatjuk, amely sszehasonltja a jelenllapotot a jvllapottaL
A trkpezsi folyamat nyilvnvalan feltrja, milyen mrtk teljest
mnyjavulsra lehet szmtani viszonylag kis szm ramlsi s folyamat
kaizen-projekt elvgzsvel, majd az eredmnyek fenntartsval. Termsze
tesen ezzel mg nem jutottunk a fejlesztsi lehetsgek vgre. Amint az
albbiakban, az rtkfolyamat tkletestsrl szl rszben ltni fogjuk,
mindig van jobb: a megvalsult jvllapot immr jelen( llapot), s kezdd
het a fejlesztsi ciklus.
El is jutottunk az rtkfolyamat-feltrkpezssel kapcsolatos legfbb
agglyunkhoz: vilgszerte, szles krben elfogadott eszkz/ s szmos csi
nos trkppel tallkoztunk. Szpen mutatjk a jelents teljestmnyfokozs
lehetsgeit, azonban amikor vgigstlunk az rtkfolyamaton, akkor azt
tapasztaljuk, hogy sehol sincs a jvllapot Az grt teljestmnyjavuls
nem kvetkezett be, vagy csak a lehetsges mrtk tredkt rte el. 5
Amikor ilyen helyzettel szembeslnk, mindig elkrjk a jvllapot
elrshez ksztett akcitervet, amelynek kb. gy kell kinzni, mint a
Jelenllapot

Jvllapot

Teljes tfutsi id

23,5 nap

4,5 nap

rtkteremt id

184 mp

169 mp

tlls ideje

10 perc az
sszeszerelsen
1 ra a prselsen

O perc az
sszeszerelsen
1 O perc a prselsen

zemksz id

80% a hegesztseni

sszeszerelsen
85% a prselsen

100% a hegesztseni
sszeszerelsen
99% a prselsen

Selejtjutmunka

5%

0,5%

Kszlet

17 130 db

3250 db

Az egyes alkatrszek
gyrtsi gyakorisga

2 ht

8 ra

15.4. bra. Jelen- s jvllapot-sszehasonlt eredmnytbla

A forradalom intzmnyesitse

rtkfolyamatmenedzser
Dtum
Termkcsald
zleti cl

Az rtkfolyamat
clja

Mrhet cl

Termkcsald

Felels

Havi temezs

349

A termels teme
*

Folyamatos ramls

Nulla gyrtskzi

a hegesztstl az ssze-

kszlet

szerelsig
*

168 mp elrse kaizen

A hegeszt tlltsi

<168

segtsgvel

A nyere-

idejnek megszntetse
*

sgessg
nvelse
a kormnysszektk
tern

tlls < 30 mp

A 2. szm hegeszt

100%

f:

zemksz ideje
*

Ksztermk hzrendszer 2 napos

Anyagkezelk tvonala .

John
Dave
Sam
Mike
...

Sue

James

ksztermkkszlet
Hzrendszer
temezsa
...
..

Prsels
*

Hzrendszer

1 napos kszlet

a prselsnl

A prsgpek tllsa

Ttelmrel

hzsi temterv

Fred

Tim

300/160 db
tlls < 1 O perc
...
..

Beszllt
*

Graham

A tekercsek napi szlltsa Napi szllfts

hzrendszerben

< 1,5 napra

elegend tekercs
a prsnl

15.5. bra. Megvalstsi terv

15.5. bra, s tallkozt krnk az rtkfolyamat irnytsrt s fejleszts

rt felels rnunkatrssal. Ilyenkor kibjik a szg a zskbl: ltalban nincs
valdi, vagy legalbbis megvalsthat terv, rnivel nincs felels. Nincs r
tkfolyarnat-rnenedzser, aki tkletesten a folyamatot.

vllalat tszervezse termkcsaldok

s rtkfolyamat alapjD

Ugyangy, ahogy az rtkfolyamat-trkp fontossgt albecsltk, az

rtkfolyarnat-rnenedzser jelentsgt sem rnrtk fel kellkppen.

az

a szemly, aki a feltrkpezsi folyamatot vezeti, felelssget vllal azrt,

hogy felszmolja a rnudt adott terrnk rtkfolyarnatban, rnikzben be
vezeti az rarnlst s a hzrendszert Ahelyett, hogy rszletesen lertuk
volna e kulcsernber szerept ( akirl rviden emltst tettnk: a kzvetlenl
felels szemly a Lantechnl, a terrnkcsapat-vezetk a Wirernoldnl s a
Pratt & Whitneynl s a vezet rnrnk a Toyotnl), a cg struktrjnak

350

Utsz

talaktsra koncentrltunk, hogy az egyes terletek minden szksges

szakrtelme kzvetlenl az irnytsa alatt legyen.
Szmos szervezetnl azt tapasztaltuk, hogy a befel fordul rszle
gek figyelmnek felkeltse rdekben rdemes megvltoztatni az al-fl
rendeltsgi viszonyokat, s legalbb egy termkgenerci erejig termk
csald-menedzser vagy csapatvezet al beosztani a munkatrsakat. Azt is
felismertk, hogy a Toyota s az rett lean vllalatok (most mr a Lantech
is) ragyog eredmnyeket rnek el azzal, hogy teljes =felelssget ruhznak
az rtkfolyamat-menedzserre az rtkfolyamat s a termk sikert illeten,
de beosztottakat s hagyomnyos hatalmat nem.
Az rtkfolyamat-menedzser dolgozza ki a termk vzijt, hatrozza
meg az rtkfolyamat jelenllapott, majd megtervezi a jvllapotot Az
utn gy kezeli a rszlegeket, mint a szksges bemenetek (pldul terve
zs, operatv gyek, beszerzs, rtkests, lean tuds) beszlltit, amelyek
a jvllapot elrshez szksgesek. Ha a rszlegek nem teljestenek meg
felelen, akkor az rtkfolyamat-menedzser jellemzen kzvetlenl a vezr
igazgathoz, az operatv igazgathoz vagy az rtkfolyamat-menedzserek
igazgatjhoz fordul a problmval, hogy az alapvet okot s a javts md
jt egytt keressk meg.
V gl felismertk, hogy az rtkfolyamat- s termkcsald-menedzse
"
rek "fraktlok , mint a lean vilgban annyi minden. Azaz lehet, hogy
a teljes termket ttekint termkcsald-menedzser szmos alacsonyabb
szint rtkfolyamat-menedzserrel mkdik egytt, akik az rtkfolya
mat ms-ms szakaszairt felelsek. Pldul a vezet mrnk (a Toyota
szhasznlatban egy egsz aut-platform ellltsi folyamatt ttekint
termkcsald-menedzser ) egyttmkdik a tervezsen dolgoz fejlesztsi
vezetvel, az sszeszerel zemben tevkenyked rtkfolyamat-mene
dzserrel s minden egyes komponenszem rtkfolyamat-menedzservel,
akik a ksztermkbe beszerelt f rszegysgeken dolgoznak. Alapveten
mindegyik menedzser ugyanazt a munkt vgzi, csak klnbz hats
krrel- a magasabb szintek nagyobb, az alacsonyabb beosztsak kisebb
hatskrrel rendelkeznek.
Akkor vlt nyilvnvalv szmunkra, hogy ez a megkzelts a Toyotn
kvli rett lean cgeknl is mkdik, amikor Pat Lancasterrel beszltnk
"
azon a vsron, ahol bemutatta az j, "megfelel mret csomagolgpeit
(errl a 14. fejezetben volt sz). Megkrdeztk, hogyan mkdnek a Lantech
adott clra ltrehozott termkcsapatai, mire meglep vlaszt kaptunk.
"Valjban a kzvetlenl felels szemly [az rtkfolyamat-menedzser]
szervezetnk kulcstagja. Amint a rszlegek felismertk, mirl van sz, mr
nem volt szksg a szervezeti struktra talaktsra, s arra, hogy min
den j termkcsald esetn termkcsapatokba szervezzk az embereket.

A forradalom intzmnyesitse

351

--- - ---------

Ehelyett az rtkfolyamat-menedzser elmagyarzza a terleteknek, hogy

mit kell tennik beszlltknt ahhoz, hogy biztostsk a sikert. k pedig
megteszik"

Lean tmogat terlet ltrehozsa

A Lean szemllet els kiadsban egy lean tmogat terlet megalaktst
javasoltuk, hogy sszefogja az divat gyrtsszervezsi, minsgbiztos
tsi s karbantartsi osztlyok funkcionlis szakrtelmt az ramlsrl s a
hzrendszerrl szerzett j ismeretekkel. Sok olvasnk problmsnak tall
ta a megvalstst, mert nem tudta elkpzelni, hogy harmonikusan egytt
tudnak mkdni a minsgi, a teljes kr hatkony karbantartsi (TPM) s
a lean (TPS) httrrel rendelkez szakemberek
Az id elrehaladtval, miutn vgighallgattuk a TPS, TPM, TQC s
TQM htter senseiek szmos medd vitjt, mg jobban megbizonyosod
tunk arrl, hogy a lean llatkert minden nagyvadt kzs ketrecben kell
elhelyezni. Mgpedig azrt, mert - ha az eltr fogalmak hasznlatt6 s
a szakmai rivalizlst thidaljuk - mindegyik szakrt kzs cl elrsn
mllnklkodik: ez a tkletes folyamat.
Mindegyik szakrt olyan rtkfolyamatokat szeretne ltrehozni, ame
lyek minden lpse rtkes, alkalmas (a minsggyi szakrtk kiindul
pontja), rendelkezsre ll (a karbantartsi szakrtk alfja s megja),
megfelel (sem tl nagy, sem tl kicsi a kapacitsa), rendkvl rugalmas,
s hzrendszer, valamint ramls fzi ssze a kiegyenltett kereslettel (a
TPS-szakrtk vesszparipja). s minden rtkfolyamat-menedzser arra
vgyik, hogy egyetlen forrsbl megszerezhesse a tkletessg elrshez
szksges tudst.
A kihvs abban rejlik, hogy prbeszdet alaktsunk ki az sszes szakrt
kztt, gy az rtkfolyamat-menedzser egysges, egyhang, minsgi ta
ncsot kap. Csak gy lehet maximalizlni a fejlds temt.
A lean tmogat irodnak kis ltszmnak kell lennie, kivve azokban
az idszakokban, amikor a termelsi tevkenysgekrl thelyezik a felesle
ges munkatrsakat, akik azutn rvid tv kaizen-projekteken dolgoznak
Egybknt csak nhny szakrtre van szksg, akik hajlandak elsajttani
a tkletes rtkfolyamatok kialaktshoz szksges tudst s mdszere
ket, valamint mindezt szksg esetn megtantani az rtkfolyamat-me
nedzsereknek s a termelsben dolgozknak is. Idvel a csoport ltszma
cskkenthet is.
Vgl is a lean tudsra leginkbb az talakuls kezdeti szakaszban van
szksg, amikor a legtbb rtkfolyamat-menedzser nem rendelkezik a lt
fontossg ismeretekkel, az rtkfolyamatokat pedig elbortja a muda. Id-

352

Utsz

vel az rtkfolyamat-menedzser tbb idt fordthat a piacok s a kereslet

vltozsai miatt szksges termkdntsekre. Kevesebb idt kell szaktania
a jelenllapot azonostsra s a jvllapot elrsre, amint a jelenllapot
teljestmnyszintje mr nagyon magas. (A Toyotnl a lean tuds az ope
ratv vezetsi tancsad rszlegen [Operations Management Consuiting
Division, OMCD] sszpontosul, amely mindssze 60 szakembert foglalkoz
tat, annak ellenre, hogy a Toyota 127 millird dollros forgalm globlis
vllalat.)
Ha helyrehoztunk valamit, hozzuk helyre jra!

A legtbb vezet elismeri, hogy a fejleszts vgtelen folyamat. Mgis jra

meg jra tallkozunk szervezetekkel, amelyek megteszik a lean talakuls
kezdlpst, azutn lellnak, mikzben egyfolytban az t vgtelensg
rl beszlnek. Ezrt rt Ininket kellemes meglepetsknt, amikor jra el
ltogattunk a Freudenberg-NOK vllalathoz, amely korbban is kitartan
trekedett a tkletessgre. Pldul az 5.1. brn (103. oldal) bemutattuk,
hogy milyen elrelpst rtek el hromves idszak sorn a lengscsillap
tk termkcsaldjban.
Ezttal egy olajtmt termket vettnk szemgyre. Azt tapasztaltuk,
hogy egy teljes vtizede folyamatosan fejlesztik, s a jvben sem sznd
koznak felhagyni a tkletestsvel. Amint a 15.6. bra diagramjai s bri

l. fzis -1992 eltt

Szlezs

Prsels

...

...

. 1 ElkszR ekeszek [ . T
tsek
/"". /

... .
.

...
U l+ l+

s
a ru

Csomagols

Minsgellenrzs

ll. fzis- 1992

_:

zs

lllllll

l
aa
Tesztels

Szlezs

Prsels

Rugzs

- --------.
Qd)
I><T><I

{M. CS)

t}"'""

Elksztse

Rekeszek

Tesztels

aru
Minsg- -+
ellenrzs
Csomagols

Eredeti llapot, a tevkenysgek

A legjobb gyakorlatot

az zemben sztszrva tallhatk

kvet gyrtcella

15.6. A bra. Freudenberg-NOK

A forradalom intzmnyesitse

lll. fzis- 1994

Prsels

IV. fzis

Hts

[ill]
[l]]]

Rugzs

Lda

Szlezs

Rekeszeks

elksztsek

1995

Prsels

Hts

353

Minsg-ellenrzs

Minsg-ellenrzs

Csomagols

Csomagols

Minta gyrtcella

tllsi id cskkentse - Hzrendszer

15.6. B bra. Freudenberg-NOK

VI. fzis - 2000

V. fzis - 1998

c::=::J

L::::=J

Kis
prs

L::::=J

- __..

Szlezs
Rugzs

c=J

c::=::J

Kis
prs

L::::=J
3P
15.6. C bra. Freudenberg-NOK

c=J
Kis
prs

tL:::L":J

Szlezs
Rugzs

c=J

c=J
f77l
IL:::L":J

=--

c=J

c=J

c=J
Hat Szigma

Kis
prs

354

Utsz

1. fzis
<1992

ll. fzis
1992

lll. fzis
1994

IV. fzis
1995

V. fzis
1998

VI. fzis
2000

5800

606 0

6840

7000

9570

9630

46

34

24

24

24

24
70

A teljestmnyre gyakorolt hats

Db/mszak
Munkarajnap
Gyrtskzi kszlet (WIP)

36 OOO

18 OOO

240

240

70

Megtett t (m)

675

204

Selejt

6,8%

4,1%

1,3%

1,3%

0,8%

0,1%

30 nap

20 nap

5 nap

24 ra

16 ra

16 ra

383

534

855

875

1196

1203

tfutsi id (ajttl ajtig)

Dbjmunkara

Pnzgyi hats
rbevtel

+++

Brkltsg
Rezsikltsg
Tke

15.6. D bra. Freudenberg-NOK

Olajtmts-folyamat vizsglata

FNGP vllalatszerte

A fejlesz1sek sszefoglalsa
6 fzis, 8 v

1992-tl napjainkig

Termelkenysg

+214%

Gyrtskzi kszlet (WIP)

-99,8%

Selejt

-98,5%

Megtett t

-99,1%

tfutsi id
( dokktl dokkig)

-97,7%

- Tbb mint 8000 elvgzett kaizen-projekt

szak-Amerikban.
- Tbb mint 100 milli dollr megtakarts.
- A milli db-ra jut selejtarny cskkense 2000-rl 50 al.
- A minsg kltsgnek cskkense
60o/o-kal.
- A gyrtskzi kszlet cskkense 80o/o-kal.
- A munka termelkenysgnek nvelse
vi 25/o-kal.
- A 100 m2 zemi alapterletre jut rbe
vtel 350% -kal ntt.
- 16 rs vagy kevesebb tfutsi id az
rutvteli s a kiszlltsi dokk kztt.

15.6. E bra. Freudenberg-NOK sszefoglals

mutak, az FNGP 1992-ben tette meg a kezdeti- a rszlegektl a gyrt

cellkig vezet -lpst ennl a termknL (Ezen a ponton ll le sok vllalat.)
Az els lps utn gondos figyelemrnel nyomon kvettk a gyrtcellk m
kdst, gy kialaktottk a "legjobb gyakorlatot", majd a "minta"-cellkat

A forradalom intzmnyesitse

355

1993-ban s 1994-ben? 1995-ben a hzrendszereket vezettk be, amelyek

gyrtsi utastsokat adtak a cellknak s rvid, meghatrozott temben hv
tk le a termkeket. 1998-ban termels-elksztsi folyamatot (production
preparatien process, 3P) vgeztek egy j termkgenercihoz. 2000-ben pe
dig a Hat Szigma valamennyi eszkzt alkalmaztk, amivel elrtk az alig
0,1%-os selejtarnyt Mindezt olyan gazatban, ahol senki ms nem tudott
l% al menni. Taln a gpek 100%-os rendelkezsre llst lehetv tev
TPM-program lesz a kvetkez?
Mindenesetre a lnyeg vilgos: tnyleg a vgtelensgig fejleszthet egy
adott rtkfolyamat. Az a krds, vajon az rtkfolyamat-menedzserek (s
a vllalatot vezet feletteseik) hatrozottan megkvetelik-e a valban folya
matos fejlesztst, s a lean tmogat iroda llandan biztostani tudja-e a
szksges tudst.

A stratgiai clok lebontsa

Az elmlt nhny vben szles kr tapasztalatokra tettnk szert a strat
giai clok lebontsval kapcsolatban. Kemny munka volt. A stratgiai c
lok lebontsa nehz vlaszt el lltja a fels vezetket: el kell dntenik,
mi a valban fontos a szervezet szmra, s mi az, ami tnyleg elrhet.
Ugyanakkor a stratgiai clok lebontsa feltrja az egysgek kzti ellentte
ket, hiszen cljaik hatssal vannak egymsra.
Brcsak mondhatnnk, hogy idvel egyszersdik a dolog, de ez nem
igaz. A rgi konfliktusok helyre mindig jak lpnek minden vllalatnl,
amg csak nvekszik vagy erforrs-hinnyal kzd. Ezrt gy tnik, a
stratgiai clok lebontsnak folyamata mindig intenzv. Radsul azt
tapasztaltuk, hogy a folyamatot csak a legmagasabb szint vezetk ir
nythatjk.
Ellentmondsos, de a gyakorlat azt mutatja, hogy a stratgiai clok lebon
tsakor kialaktott tnyleges tervek mindssze kb. 3 hnapig helytllak,
annak ellenre, hogy remnyeink (s eredeti elvrsaink) szerint legalbb
egy vig ki kellene tartaniuk Ekkor jutott esznkbe a lean szemllet egyik
kzponti elve: egy rtket teremt rendszernek rugalmasnak s reakcik
pesnek kell lennie, mivel az elrejelzsek mindig tvesek Reszmltnk,
hogy a stratgiai clok lebontsa nem ms, mint szervezeti elrejelzs, ame
lyet knnyen megcfolhatnak jvbeli esemnyek.
Elszr zavarba jttnk, majd kiderlt, a Toyota mr rgen rjtt erre.
A Toyota fels vezetinek szavajrsa szerint, "a tervezs felbecslhetetlen
rtk, de a tervek fabatkt sem rnek" .8 Arra a kvetkeztetsre jutottak: a
folyamat elvgzse a vllalat minden munkatrst rknyszerti, hogy meg
rtse a tbbiek szksgleteit s korltait, tovbb nagyban fokozza a legg-

356

Utsz

retesebb jvbeli irnyvonallal kapcsolatos tudatossgot, mg ha a folyamat

sorn kivlasztott akciterv gyakori rndostsra szorul is.
Gyzzk meg beszlltinkat s vevinket!

1996-ban azt rernltk, hogy a bvtett rtkfolyamat- a nyersanyagtl a

vgfogyasztig terjed cgek sszessge - ksz arra, hogy a (j idkben
rnindig divatos) jelentktelen "partneri szvetsgeken" s (a recesszit t
vedhetetlenl jelz) rrs-kifacsarson tlmutat, j utakra lpjenek. Min
denesetre az 1990-es vek vgnek szdt "j gazdasgnak" korszakban
gy tnt, a legtbb cg inkbb az j inforrncitechnolgikra, ezek kzl is
a webes alap fordtott rversekre* (reverse auctions) koncentrl, amelyek
termszetszerleg korltozott eredmnyeket produkltak.
A fordtott rverst rnindig ktes siker intzmnynek tartottuk A vev
hossz tvon eleve csak korltozott rrnegtakartsra tehet szert kivve, ha
a vev s a beszllt rnegtanulja, hogyan kszblje ki a kltsges veszte
sget kzs rtkteremt folyamatukbL Enlkl a maximlis megtakarts
az rrsnek az a rsze, amelyet a beszllt kpes hossz tvon tadni a
vevnek gy, hogy kzben nem rnegy csdbe. Jellernzen igen kevs- csak
nhny szzalk -, rnivel a beszllt rnak dnt hnyada vals kltsg,
ami az rtkfolyamatban lev vesztesgekbl addik.
A kzelmltban (amikor a vevk s a beszlltk szembesltek az j in
formatikai eszkzk korltaival, s a recesszi hatsra igyekeztek az rakat
cskkenteni) bernutattunk egy egyszer feltrkpezeszkzt, amely segt
sgvel vev s beszllt egyarnt rnegtanulha*, hogyan lssa t az rtk
teljes ramlst. Ez a bvtett rtkfolyarnat-trkp, az zemi szint rtkfo
lyamat-trkpek logikus kiegsztje, amelyeket Mike Rother s John Shook
npszerstett a Learning to See (Ltni tanulni) crn knyvben (az rtk
folyamatok feltrkpezsrl szl korbbi rszekben mr emltettk).
Az eszkznek nem az a clja, hogy kalkulcis tanulmnyokat vgez
znk (br erre is alkalmas), hanern az, hogy az adott rtkfolyamat vala
rnennyi rsztvevjnek felhvja a figyeimt az egsz folyamat teljestrnny
re, a vesztesgek okaira s a legjobb (valamennyi rsztvev javt szolgl)
fejlesztsi lehetsgekre.
Ha a teljes rtkfolyamat rsztvevi tesznek egy rvid, kzs stt, akkor
gyorsan meghatrozhatjk a jelenllapotot s azonosthatjk a vesztesgek
rnrtkt, forrsait, arnibl azutn elnyt kovcsolhatnak Pldul a Seeing
*A fordtott rvers lnyege, hogy az idvel arnyosan cskken az r az elad ltal megadott vgs
rig. A folyamatot a vev llthatj a meg - versenyezve a potencilis vsrlkkal - azon az ron,
amelyen mr neki megri. (A Szerk.)

357

A forradalom intzmnyesitse

the Whole (Az egszt ltni)9 cm knyvnk elksztse kzben tett rtkfo
lyarnat-stnk sorn (tbb tucat ms stnkhoz hasonlan) azt tapasztaltuk,

hogy a terrnk (egy autgyrt szmra ksztett ablaktrl lapt s kar) fi

zikai alaktsban alkalmazott 73 lps kzl csak 8 tererntett rtket a vev
(az autvsrl) szernszgbl. A 25 informcifeldolgozsi lps kzl pe
dig egy sern.10 A kszterrnk ellltshoz szksges 44 napos idtartarn
bl rnindssze 54 perc volt az rtkteremt id, s abbl az 58 napbl, amg
a leadott vevi megrendels eljutott az ramls elejn tallhat gyrtig is,

(lsd 15.7. s

egyetlen perc sem kpviselt rtket a vev szernszgbl

bra).

15.8.

Azt is tapasztaltuk, hogy a kereslet rnindssze kb. 3%-ot ingadozott az

rtkfolyamat vev felli vgn, annak legelejn elhelyezked gyrtnl (a
nyersanyag-beszlltnl) azonban mr 40%-os ingadozst rnutatott. Arnint
tovbb vizsgldtunk, azt talltuk, hogy a hibk valsznsge a 7-szeres
re, a vevnek kiszlltott hibk eslye pedig a 8-szorosra ntt, ahogy az r
tkfolyarnat elejre rtnk. Emiatt hatalmas biztonsgi kszleteket tartottak
a rendszer szrnos pontjn, hogy megelzzk a szlltsi hinyokat, s az

Keresletingadozs
felersdse

:O

milli db
2000

30

1500

20

1000

10

5oo

o_.,.---r--r--.--r-""T
F

E D C S

l Minsg
s szllts l %
"

.10
5

:"j"S L o

g - .. -g _--_:..::---- -g.. ___ ----=----- --.Q, ... ..lo--.Q,

l
l
)4
l

t l
ll

.....l

)4
l
..

l
1..

\.

\
.... .

DELTA
ACL

..

ll

..... .....

l
l
)4
l
..

) :

..

:-1

1
....
.
.. ......

BTA ABLAKTRLK

15.7. bra. Jelenllapot-bvtett rtkfolyamat-trkp

ALFA MOTOROK

44 nap

55

perc

358

Utsz

Jelenllapot
Teljes tfutsi id

44,3

rtkteremt id arnya

0,08%

nap

a teljes tfutsi idhz

kpest
rtkteremt lpsek

11%

arnya az sszes
lpshez kpest
Kszletforgs

Minsgi szr*

400

Kiszlltsi szr

A kereslet

felersdse*

8
7
8530

Megtett t

km

*Az rtkfolyamat elejn s vgn mrt adatok arnya

15.8. bra. Eredmnytbla - jelenllapot

Jelenllapot

l. jvllapot

23,9

Teljes tfutsi id

44,3

rtkteremt id arnya

0,08%

0,16%

11%

15%

400

200

Kiszlltsi szr*

A kereslet

nap

nap

a teljes tfutsi idhz

kpest
r tkteremt lpsek
arnya az sszes
lpshez kpest
Kszletforgs
Minsgi szr

Megtett t

felersdse*

8530

km

8530

km

*Az rtkfolyamat elejn s vgn mrt adatok arnya

15.9. bra. Eredmnytbla-jelenllapot s l. jvllapot

A forradalom intzmnyesitse

359

egyes cgek kztti tadsnl mindentt rengeteg utmunkra s expeditre

volt szksg.
Mindenesetre azt is lttuk, hogy az rtkfolyamat felptse s a kzs
termelsi folyamat logikja miatt nlklzhetetlen ez a sok vesztesges l
ps s elvesztegetett id. Taln az a legfontosabb, hogy aki az rtkfolya
matnak csak a r es rszt nzte, annak nem sok remnye volt arra, hogy
felismerje vagy cskkenteni tudja a vesztesgek sszessgt.
Stnk alapjn knnyen fel tudtuk vzolni jvllapotok egsz sort,
amelyet a rszt vev cgek megvalsthatnak gy, hogy minden cg jobban
jrjon. Pldul ha egyszeren megllapodnak abban, hogy minden zemen

bell megvalstjk a 15.3. brn lthat jvllapotot, bevezetik az ramlst

s a hzrendszert, mr azzal felre lehetne cskkenteni az tfutsi idt s
ki lehetne kszblni a vesztesges lpsek 25%-t.
Egy msodik jvllapot

(lsd 15.10. s 15.11.

bra) bevezetheti a kiegyen

ltett hzrendszert, amely hatsra a termket rint minden cg s ltest

mny kztt gyakori idkznknt ptoljk a felhasznlt termkeket. Ez a
lps tovbbi 1/3-val cskkenten az tfutsi idt, tovbbi vesztesges lp
seket kszblne ki s cskkenten a raktr s trak ltestmnyek szmt is.

%
40

Keresletingadozs
felersdse

millidb

30-

2000
1500
1000

2010-

'-----._
l
F

l
E

g\
l
l

l l l
D C B

,,
..

1'
F

=",. . . . . . .l.t
c

,.
t
,.
,.

\\

ti

g+----::..:-----g --c------=------- gl

t- '

;'P'

GAMMA
PRSELS
F

15.10. bra.

.-l-1- ...

.-1--""-:

r:::lc=::

ACL

DELTA

Lps
39

500

l
A

KIEGYENLTETT HZRENDSZER
AZ ZEMEK KZTT

'"'-'

------

,.

j..

'
--:-
... .-::
.,.;.- _ ,..,
, .",
_,...
,...

c==: c-:"-1
ALFA MOTOROK

BTA ABLAKTRLK
D

ll. jvllapot- bvtett rtkfolyamat-trkp

nap
perc

16
55

360

Utsz

Jelenllapot

l. jvllapot

ll. jvllapot

Teljes tfutsi id

44,3 nap

23,9 nap

15,8 nap

rtkteremt id arnya

0,08%

0,16%

0,6%

11%

15%

21%

Kszletforgs

14

Minsgi szr *

400

200

50

Kiszlltsi szr *

A kereslet felersdse*

Megtett t

8530 km

8530 km

6920 km

a teljes tfutsi idhz

kpest
r tkteremt lpsek
arnya az sszes
lpshez kpest

*Az rtkfolyamat elejn s vgn mrt adatok arnya

15.11. bra. Eredmnytbla- jelenllapot, l. s ll. jvllapot

Vgl, miutn minden lehetsges lpst megtettek a jelenlegi termkgene

rci esetn arra, hogy cskkentsk a cgek s a mveletek kztti tadsok
s szlltsok szmt, akkor taln 44-rl2,8 napra lehetne cskkenteni a tel
jes tfutsi idt, ami mr megkzelti azt az idt, amennyit a vev hajland
vrni a termkre. Ha ez elrhet, akkor az egsz rtkfolyamatot t lehet
alaktani gy, hogy elrejelzs helyett rendels alapjn termeljen, ami min
den rsztvevnek tetemes megtakartst jelent

(lsd 15.12. s 15.13. bra).

Mg ennl tovbb is szrnyal a kpzeletnk. A kvetkez idelis llapot

ban a gyrt j genercis termktervek s folyamattechnolgik segtsg
vel egyetlen formz lpsben ksz ablaktrlket tudna ellltani. Gyakor
latilag az sszes tbbi lps s rfordts feleslegess vlna, s hozzjrulna,
hogy a gyrts egyenletes temben, pontosan a szomszdban lev vgs
sszeszerel ltal kvnt tempban s termkmixet ellltva haladjon.
Kevs olyan rtkfolyamat ltezik, amelyik valaha is eljut idig, de ma
gnak a feltrkpezsi folyamatnak mindenkpp van annyi haszna, hogy az
rtkfolyamatban rszt vev partnerek legalbb megllapodnak a jelenlla
potrl s kitznek egy vagy tbb kvnatos jvllapotot Ha sikerl meg
egyezni a nyeresg felosztsnak szablyairl - mrpedig ha nem, akkor
valsznleg nem is lesz feloszthat nyeresg -, akkor ez az egyszer fel-

A forradalom intzmnyesitse

Keresletingadozs

----"dse

40

millidb
2000

30-

1l

l
E

l l l
D C B

l
A

.10

1000-

TMRTETT RTKFOLYAMAT

50

6@3---------

..

.. "

E
,.

,.

\
\

3 nap
55 perc

Lps
30

,.

PARK

ACL

. . o

BESZLlTI

EPSZILON

15.12. bra. idelis llapot- bvtett rtkfolyamat-trkp

Jelenllapot

l. jvllapot

ll. jvllapot

Teljes tfutsi id

44,3 nap

23,9 nap

15,8 nap

2,8 nap

rtkteremt id arnya

0,08%

0,16%

0,6%

1,5%

11%

15%

21%

27%

Kszletforgs

14

79

Minsgi szr*

400

200

50

2,5

Kiszlltsi szr *

A kereslet felersdse*

Megtett t

8530 km

8530 km

6920 km

845 km

Idelis llapot

a teljes tfutsi idhz

kpest
rtkteremt lpsek

Minsg s szllts'

1500-

2010-

361

arnya az sszes
lpshez kpest

*Az rtkfolyamat elejn s vgn mrt adatok arnya

15.13. bra. Eredmnytbla-jelenllapottl az idelis llapotig

362

Utsz

trkpezsi folyamat valban jelents "partneri szvetsgeket" hozhat ltre

minden rtkfolyamatban (s egy hatalmas lps a 12. fejezetben bemutatott
lean szervezett vls fel).
Globlis lean stratgia kialaktsa

Csodlkozva figyeltk a Lean szemllet eredeti kiadsa ta eltelt vekben,

hogy milyen sok cg ragaszkodott tovbbra is a termels helysznnek kiv
lasztsakor a tmegtermelsi logikhoz. Sztszabdaltk rtkfolyamataikat,
csak hogy a jelents munkaer-szksglet feldolgozsi lpseket a lehet
legalacsonyabb munkabren vgezteiliessk el, s ltszlag a lehet legt
volabb helyeztk egymstl a mveleteket. Ebbl addan hiba optimali
zltk az egyes rszeket, az egszet biztosan nem sikerl.
A kzelmltban beszltnk egy ismert cipgyrtval, amelyik az szak
Amerikban forgalmazott lbbelik sszelltst teljes egszben Dlkelet
zsiba teleptette t. Ezltal cskkent a korbban Mexikban sszellitott
cipk munkaer-kltsge, viszont jcskn megntt az idtartam, mire a ter
mkek eljutnak a vevhz. Az j rendszer 20 hetes tfutsi ideje gyakorlatilag
lehetetlenn teszi, hogy a modellek rvid rtkestsi szezonjn bell azokra
utnrendelst adjanak le. A cg ehelyett elrejelzsek alapjn adja le sszes
rendelst brgyrtinak, s vgl cipi 40%-tl msodiagos rtkestsi
csatornkon, potom pnzrt knytelen megszabadulni. Nem beszlve azok
rl az elvesztett vevkrl, akik elltogattak a kiskereskedelmi zletekbe vagy
a gyrt weboldalra, s nem talltk a kvnt modellt, mert elfogyott.
Hasonlkppen nemrg tallkoztunk egy nagy alkatrszgyrtval, ame
lyik nhny vvel ezeltt gy dnttt, hogy tkeignyes alkatrszgyrt
tevkenysgt az USA-ban s Kanadban tartja, de munkaer-ignyes sz
szeszerelst szak-Mexikba helyezte t. Mivel a versenytrsak utnoztk
ezt a stratgit (azaz tteleptettk a gyrtst az USA-bl), s a mexiki b
rek emelkedni kezdtek, a cg most Knba vagy Vietnamba szndkozik
thelyezni az sszeszerelst, mikzben tovbbra is az Egyeslt llamokbl
szlltja az alkatrszeket. Feltettnk egy nagyon egyszer krdst: ahelyett,
hogy sszessgben tbb hetes tfutsi idvel az USA-bl Knba szllta
nk az alkatrszeket, a ksztermket pedig vissza, mirt nem helyezik t
inkbb az sszes alkatrszgyrtst a mexiki sszeszerel zem szomszd
sgba, hogy a megrendelt termket 3 napon bell le tudjk szlltani az
szak-amerikai vevknek?
Ezt a tmegtermelsi logikt a mmki tevkenysgek elhelyezsnl is
alkalmazzk A kzelmltban egy jl ismert multinacionlis elektronikai
vllalat mexiki mmki kzpontjban jrtunk, s azt lttuk, hogy nagy
csapat mmk kemnyen dolgozik egy Lengyelorszgban gyrtand, eur-

A forradalom intzmnyesitse

363

pai forgalmazsra sznt termken. Rgtn kikvnkozott bellnk nhny

egyszer krds: "A lengyel mmkk nem rtenek az elektromossghoz?
rtjk, hogy nk [a multinacionlis vllalat] olcsbb mmki munkaert
kerestek viszonylag rett termkk szmra, de mirt nem a termels hely
sznn foglalkoztatnak mmkket, hogy lvezzk az azonos helyszn sz
mos elnyt?"
Miutn elemeztk a- jellemznek tn- tapasztalatokat, kidolgoztunk egy
nagyon egyszer gondolkodsmdot annak eldntsre, hogy hol rdemes
termelni a jelenleg magas kltsg telephelyekkel rendelkez gyrtknak
Nevezzk lean kalkulcinak!
- Kezdjk a jelenlegi vevink kzelben, magas brsznvonal orsz
gokban (az USA-ban, Nyugat-Eurpban, Japnban) gyrtott term
kek alkatrszenknti kltsgvel!
- Hasonltsuk ssze ezt a szmot azzal az alkatrszenknti kltsggel,
amelyet a vilg legalacsonyabb gyrtsi (s valsznleg egyben leg
alacsonyabb munkaer-) kltsg helyn el lehet rni! (Az alacsony
kltsg helyen szinte mindig sokkal alacsonyabb alkatrszenknti
kltsget kapunk)
- Adjuk hozz a lass szllts kltsgt, amely sorn a termket eljut
tatjuk a vevhz!
Idig tart az a szmts, amelyet a jelek szerint a beszerzsi osztlyok tbb
sge elvgez. Nevezzk ezt tmegtermelsi kalkulcinak! Ahhoz, hogy el
jussunk a lean kalkulciig, tovbbi kltsgeket is figyelembe kell vennnk
a darabkltsgen, valamint a lass szllts kltsgn kvl, hogy relisabb
legyen a szmtsunk
- A magas munkabr telephely termelshez rendelt rezsikltsg l
talban nem tnik el a termels tteleptsveL Ehelyett az ott maradt
termkekhez rendelik, ami nveli ltszlagos kltsgket
- Annak a tovbbi, ton lev kszletnek a kltsge (tranzitru), amelyet
az olcs munkabr telephelyrl a vevhz szllts hossz tvonala
ignyeL
- A folyamatos ellts biztostsra fenntartott tovbbi biztonsgi ksz
let kltsge.
- A drga expressz-szlltmnyok kltsge. (Ennl a pontnl nem rt az
vatossg, mivel a krdses ru kltsgterve jellemz mdon abbl in
dul ki, hogy nem lesz szksg expedit-kltsgekre, pedig a gyakorlati
tapasztalatok azt mutatjk, hogy szinte mindig szksg van r.)
- A garancilis ignyek kielgtsnek kltsge, ha az j ltestmny
vagy beszllt tanulsi folyamata hossz.

364

Utsz

- A rnrnkk kikldetsi vagy kihelyezsi kltsge a beszllthoz

annak rdekben, hogy megfelel legyen a folyamat, gy a terrnk a
kvnt specifikcival, elfogadhat rninsggel kszljn.
- A fels vezetk kikldetsi kltsge, arnikor megalaptjk a vllalko
zst vagy sszehangoljk a klnbz zleti krnyezetben tevkeny
ked vezetkkel s beszlltkkal polt kapcsolatokat. (Vegyk figye
lembe, hogy ez a helyi zleti gyakorlattl fggen rnindenfle kifize
tseket s djazsokat is magba foglalhat.)
- A kszlethinyok s az elvesztett vevk kltsge, ami abbl addik,
hogy a kereslet vltozsakor hossz tfutsi idvel lehet beszerezni a
kvnt rut.
- A hossz tv elrejelzsek alapjn rendelt, de feleslegesnek bizo
nyult, eladatlan ru vagy leselejtezett kszletek kltsge.
- Annak a potencilis kltsge, hogy ha brgyrtval vgeztetjk a
rnunkt az alacsony rnunkabr telephelyen, akkor a beszlltnk br
mikor a versenytrsunkk vlhat.
Hosszra nylt a lista. Ezeket a tovbbi kltsgelerneket szinte soha nem ve
szik figyelembe azok a fels vezetk s beszerzsi vezetk, akik egyszeren a
darabkltsg s a lass szllts kltsge alapjn alacsony rnunkaer-kltsg
helysznre helyezik t valamelyik terrnk gyrtst. A lean kalkulci azonban
csak akkor vlik teljess, ha az albbi hrom kltsget is tekintetbe vesszk:
- rfolyarnkockzatok, amelyek vratlan vesztesget okozhatnak, ha a
szllt vagy a clorszg valutja ingadozik.
- Nemzeti kockzatok, amelyek szintn vratlan vesztesget okozhat
nak, ha a szllt orszgban politikailag bizonytalann vlik a helyzet,
vagy ha a clorszg nemzetkzi fizetsi rnrleg hinya s rnunkanl
klisgi rtja politikai krdss vlik.
- A termkek s az informcik tovbbtsa sorn szksges sszehan
gols szrnos kltsge az igen sszetett elltsi lncokban, nagy tvol
sgok s eltr zleti gyakorlatot alkalmaz orszgok esetn.
Az utbbi kltsgeket nehz megbecslni, de nha komoly sszegre rg
nak. A vezet csak egy dologban lehet biztos, ha a terrnkeket nem a fldgo
ly tloldaln, hanern a vev kzelben lltjk el, akkor ezek a kltsgek
nagyon alacsonyak, vagy akr fel sem rnerlnek.
Milyen eredmnnyel zrul ltalban a lean kalkulci a telephely szern
pontjbl? Azt talltuk, hogy a legtbb terrnk besorolhat az albbi hrom
kategria valamelyikbe:
- Azoknl a terrnkeknl, ahol a vevk ignyeire adott gyors reakcik
jelentsen nvelhetik a forgairnat s az eladsi rat (valsznleg a

A forradalom intzmnyesitse

365

fent emltett cg magas rkategrij cipi is ide tartoznak), rdemes

mindent megtenni annak rdekben, hogy a termelsi folyamat min
den lpst a vevhz a lehet legkzelebb vgezzk. A lean techni
kk teljes alkalmazsa a szarosan egyms mell rendezett termelsi f
zisokban- amit rtkfolyamat-tmrtsnek neveznk-, sok esetben
a nagyobb forgalom s alacsonyabb kltsgek elfogadhat tvzett
nyjtja egy magas brkltsg telephelyen.
-

Azoknl az rrzkenyebb termkeknl, amelyeknl szintn fontos a

vevk ignyeire adott gyors reakci, clszer a tervezsi s gyrtsi
folyamat minden lpst egy helyre sszpontostani- azaz a tervezst
is magban foglal rtkfolyamatot tmrteni- az rtkestsi rgi
valamelyik alacsony munkabrt knl helyn. Az USA s Kanada
esetn ez tbbnyire Mexik, Nyugat-Eurpa esetn pedig Kelet-Eur
pa. Ilyenkor gyors s olcs kzti szlltst alkalmazhatunk az olcs,
de lass tengeri helyett, amit gyakran knytelenek lennnk gyors, de
drga lgi szlltssal kiegszteni a pontatlan elrejelzsek helyesb
tsre. A kzti szlltsnak ksznheten mg mindig 2-3 naponta
ptolni tudjuk az eladott rut, gy nem kell hetekig vrni vagy minden
eshetsgre felkszlve hatalmas kszleteket tartani a vev kzelben.
Ne feledjk: a lean szemllet hvei imdjk a teherautkat (ha mr fel
ttlen szksg van szlltsra), de igyekeznek mellzni a tengeri s lgi
szlltst!

- Vgl a tmegcikkek esetn, amelyek rtk/tmeg arnya viszonylag

magas, s amelyek hossz tv stabil forgalma miatt valban elre je
lezhet a kereslet, helyezzk valamennyi termelsi lpst a legalacso
nyabb brkltsggel kecsegtet helyre, akr az rtkestsi terleten
kvlre. (A legjobb megolds, ha a lehet legtbb lpst- a tervezst
is- magban foglal rtkfolyamatot az alacsony brkltsg helyen
tmrtjk, gy csak egyetlen szlltsi folyamatra van szksg: a ksz
termk eljuttatsra a tervezs s gyrts sznhelyrl a clpiacra.)
- Mg ha teljeslnek is ezek a felttelek, akkor is szmolnunk kell az r
folyamkockzattal (mert az rfolyam-vltozsok gyakran igen hirtelen
kvetkeznek be), a nemzeti kockzatokkal (a clorszg kereskedelmi
korltozsaival s a szllt orszg politikai koszval), az sszehan
gols kltsgeivel (a lgi szllts formjban szksges expedittl az
elre nem lthat mrnki kikldetsekig, amelyek sorn meg kell ol
dani a vilg tloldaln tmadt minsggyi problmkat), amelyek
termszetszer velejri a szttagolt rtkfolyamatoknak Szerintnk
mindezeket a tnyezket figyelembe vve ez a 3. kategria sokkal sz
kebb, mint a legtbb vezet jelenleg gondolja.

366

Utsz

Fellrl indul vezets helyett alulrl indul kezdemnyezsek

Az elmlt vek tapasztalatai alapjn mg inkbb reszrnltnk, hogy az iga
zn rett lean vllalkozsban a stratgiai clok lebontsrl ttrnek a stra
tgiai rnenedzsrnentreY Erre akkor kerl sor, ha rninden rtkfolyamatnak
megvan a maga rtkfolyarnat-rnenedzsere, s az alkalmazottak vllalat
szerte "rnegtanultak ltni" . Ebbl addan a tovbbfejlesztsi tletek rnin
den rtkfolyamatban folyamatosan znlenek a fels vezetshez, amelyre
csak az a feladat hrul, hogy megoldja a konfliktusokat s jzanul megtlje,
egyszerre hny fejlesztsi kezdemnyezst lehet trnogatni.
Errl az rmteli helyzetrl szmolt be neknk a Toyota egyik fels veze
tje, arnikor az autipar jelenlegi gyeirl beszlgettnk. Megjegyezte, hogy
a Toyota a fejldsnek ezen a szakaszn kivl eredmnyekre tesz szert a ki
vl eljrsokat alkalmaz tlagos vezetk segtsgve!, rnikzben verseny
trsai gyakran kzpszer (vagy annl is gyengbb) eredmnyeket rnek el
a hibs eljrsokat hasznl kivl vezetkkeL
A jzan sz azt sgja, hogy kivl vezetket kell felkutatni, pedig arnikor
a gazdasgi lufi sztpukkadt, szrnos olyan amerikai cg hajja sllyedt el,
amelyik fedlzetn kizrlag ragyog elmk lltak. A helyes reakci inkbb
az, ha tkletesk az eljrst - az rtkfolyamatot - rninden rtkteremt
tevkenysg esetn, majd rlnk annak, hogy az tlagernberek-mrpedig
ha szintk vagyunk, beisrnerhek, hogy a legtbben legtbbszr ebbe a
csoportba tartozunk - kvetkezetesen kivl eredmnyeket tudnak elrni.
Azrt szksg van nhny kivl folyamatgondolkodra - taln a lean t
mogat iroda rnunkatrsai kzt- azrt, hogy rnegbirkzzanak a folyamatok
tkletestsnek legfogsabb problmival, amelyeket az tlagos vezetk a
fels vezets el trnak a stratgiai rnenedzsrnent rszeknt.

Keznkben a lehetsg
Szrnos alkalommal emltettk mr, a vlsgok rtkesek, rnert megingat
jk a rgi blcsessgeket - akr az nteltt vlt lean blcsessget is - s arra
knyszertik a vezetket, hogy szembenzzenek a nehz dntsekkeL A je
lenlegi korszak sem kivtel ez all. Jelenleg a piacgazdasgokat mg rnin
dig gytr fellendls-hanyatls ciklus legnagyobb lehetsge eltt llunk.
ppen ezrt olyan vllalatok trtnetrl szmoltunk be, amelyek az 1991es vlsg idejn knytelenek voltak tkrbe nzni, s az 1990-es vekben
a lean szernllet hveiknt j s jobb utakra lptek. Arnint az Utszbl is

kiderlt, nemcsak a fellendls, hanern a r kvetkez hanyatls idejn is

virgzottak. Most az a krds, rnely vllalatok ragadjk meg a vlsgban

A forradalom intzmnyesitse
-------

367

-----------------

rejl lehetsget arra, hogy a lean szemllet egsz gazdasgot elre mozdt
kvetkez kpviseliv vljanak.
Rendelkeznk minden szksges ismerettel. St sokkal tbbet tudunk a
lean talakulsrt mint az 1990-es vek elejn. Ezrt nincs r mentsg, ha
nem ragadjuk meg ebben a kedvez pillanatban a knlkoz alkalmat.

Utirat
A lean hlzat

A knyvrs sorn soha nem az elmlettel volt gondunk. Tudomnyos ht

trrel rendelkez rknak ltalban nem problma az elmletek fellltsa,
s rmmel szntuk erre a projekt els vt (1992-93). De azutn kellettek
a bizonytkok, hogy elmleteink a val letben is helytllak. Igazi vl
lalatok igazi vezetinek pldit kellett tallnunk, amelyekben sikerrel al
kalmaztk a mieinkhez hasonl elmleteket. Ez slyos problmval fenye
getett, mivel valjban csak egy ipargat - az autgyrtst - ismertk, de
felttlenl alkalmazni akartuk az elgondolsainkat mindenfle gazdasgi
tevkenysgre, a szolgltatsokat is belertve. Ezrt elmleteink igazolsa
szempontjbl ltkrds volt, hogy klnfle gazatokat kpvisel szak
amerikai, eurpai s japn fels vezetket talljunk, akik megosztjk velnk
j s rossz tapasztalataikat.
Joe Day, a Freudenberg-NOK General Partnership vezrigazgatja 1993
tavaszn megkrte egyiknket, hogy tartson eladst a cge lean kezdem
nyezsrl szl mdiaprezentcin. Ekkor tallkoztunk Anand Sharmval,
vllalata, a TBM, mszaki tancsadssal szolglt a Freudenberg-NOK sz
mra. Anand hamarosan egy sor fels vezetnek mutatott be minket, akik
nek szintn tancsot adott a lean talakulssal kapcsolatban. gy kerltnk
kapcsolatba Pat Lancasterrel (Lantech) s George Koenigsaeckerrel (Hon
Company).
Ezzel szinte egyidejleg Jim Womack aMIT japn programja kzvet
tsvel kapcsolatba kerlt a United Technologiessei (a program egyik t
mogatjval), s lenyvllalatval, aPratt & Whitneyvel. Teljesen vletlenl
tallkoztunk a Pratt vgs sszeszerel csarnokban Chihira Nakaval, a
Pratt egyik kulcs lean tancsadjvaL
Amint kiderlt, Nakao-szan tantotta a Shingijutsu munkatrsval,
Yoshiki Iwatval egytt Anand Sharmt a lean szemlletre az 1980-as vek
vgn. Ksbb mg nhny projektben egytt is dolgoztak. A Shingijutsu
hlzatot kvetve hamarosan bejrtuk a vilgot: eljutottunk a Porsch
hez Nmetorszgba, a Hitachihoz, a Yamatake-Honeywellhez s a Showa
Tekkhoz Japnba, majd vissza ms cgekhez szak-Amerikba.

370

Utirat

Mikzben utbbiak egyiknl (PCI Group, New Bedford, Massachusetts)

jrtunk Chihira Nakaval, tallkoztunk az szak-amerikai lncbl, Nakao
"
"specilis sensei-kezelsnek egyik tlljvel, Bill Moffitt-tal, a Jacobs
Manufacturing Campany egykori alelnkveL Moffitt s munkatrsai vol
tak a mozgatrugi tz lean talakulsnak is a knyvnkben emltettek
kzL
Mivel a The Machine That Changed the World cm knyvnkben bemuta
tott elgondolsok eredetileg a Toyottl szrmaznak, nem meglep, hogy
a kvetkez lncszem, amelyet felfedeztnk, a Toyota sajt Beszllt-t
mogat Kzpontja volt Lexingtonban, Kentucky llamban. A kzpont ve
zrigazgat, Hajime Ohba lelkesen tantotta a lean szemlletet 40 amerikai
cgnek, amelyek kzl sokan nem csak, hogy Toyota-beszlltk nem vol
tak, de mg csak nem is az autiparban tevkenykedtek. Ohba-szan a szr
nyai al vett s szmos vllalaton t kalauzolt minket, amelyek igyekeztek
a lean szemllet mintacgeiv alakulni. (Az egyik nagy bnatunk a knyv
szempontjbl, hogy a kzpont gyfelei mg csak a lean talakuls kezdet
nl jrtak, amikor 1994-ben el kellett dntennk, hogy mely cgekrl runk.
Ha 1-2 vvel ksbb kezdtnk volna hozz a knyvhz, akkor taln tbbet
tudtunk volna bemutatni a kzpont gyfeleinek, pldul a Grand Haven
Stamped Products sikereibL)
Amikor elkezdtk a Toyott vizsglni, kt tovbbi hlzatra bukkan
tunk, az egyik a Toyota Motor Sales kaliforniai hlzata (a vevtl egszen
a nyersanyagokig terjed "hzrendszer" bevezetsben elrt drmai sike
rk volt a 4. fejezet tmja) s a Toyota Motor Corporation japn hlzata.
Utbbinl Kiyotaka Nakayama, a Toyota operatv vezetsi tancsad rszle
gnek munkatrsa vezetett vgig minket a Toyota jelenlegi tevkenysgein
s beszllti bzisn.
Amikor Jim Womack szak-Amerikban kutatott cgek utn, Dan Jones
Eurpban keresglt s tallt szmos vllalatot a Cardiffi Business School
Lean Szervezeti Kutatkzpont kzvettsveL A Unipart lett a a lean szem
llet brit ksrleti nyuszija.
Az utols tanulsi lehetsgre teljesen vletlenl bukkantunk. Jim
Womack beruhzott egy kis kerkprgyrba, s megksrelte a lean tala
ktst. Rgi blcsessg a tudomny vilgban, "Ha alaposan meg akarsz
tanulni valamit, akkor prbld meg tantani!". Ez az elgondols a lean tala
ktsokra is igaz: ha valban meg akarjuk rteni a megoldand problm
kat, akkor prbljuk ki az elmleteinket a gyakorlatban.
Amint az olvasnak bizonyra feltnt, nagyon megszerettk vizsgla
ti alanyainkat, s kezdtnk gy gondolni rjuk, mint rokonlelkekre. Ezrt
logikus lpsnek tnt, hogy 1995-tl lean konferencik keretben hozzuk
ssze ket Amerikban, Eurpban s Latin-Amerikban. Amint ezek a

A lean hlzat

371

------ ------- ------

rendezvnyek egyre nagyobb szabsv vltak, rjttnk, hogy nonprofit

szervezetek ltrehozsra van szksg a lean kzssg sszefzshez.
A nonprofit trsasgoknak az a kldetse, hogy a tudatossg fokozst
clz rendezvnyek kereteit meghaladva megalkossk s terjesszk a meg
valsts eszkzeit.
A Lean Enterprise Institute-ot (Lean Szervezeti Intzetet) Jim Womack
alaptotta az Egyeslt llamokban 1997-ben azrt, hogy oktatssal s tan
knyvekkel terjessze a lean szemlletet

(Lsd www.lean.org)

A Lean Institute Brasilt (Brazliai Lean Intzetet) 1998-ban alaptotta Jose

Ferro professzor Sao Paulban, hogy Brazlia- s Latin-Amerika-szerte np
szerstse a lean gondolkodst.

(Lsd www.lean.br.org)

A Lean Enterprise Academyt 2003-ban Nagy-Britanniban alaptotta Dan

Jones azrt, hogy Eurpa angolul beszl rgiiban ismertt tegye a lean
vvmnyokat.

(Lsd www.leanuk.org.)

Faaelk
A knyv ltrejtthez hozzjrul

szemlyek s szervezetek

Szervezetek (a lista az eredeti els kiads idejn fennll viszonyokat tkrzi)

Alexander Doll: Patty Lewis
Bene Buromobel: Ing. E. Weichselbaum
Boeing Commercial Airplane Group: Dave Fitzpatrick
Britvic Soft Drinks, Ltd.: Richard Archer, Paul Howard, Martin Thomas
Brooks Electronics: Gary Brooks, Marty Carroll, Mary Pat Pietrzak, Hans
Cooper
Calsonic International Europe, Ltd.: Mike Reilly, Lyndon Jones
Chrame Craft: Richard Barnett
Chrysler: Bob Eaton, Bob Lutz, Tom Stallkamp, Francois Castaing, Glenn
Gardner, Ed Sprock
Coleman Foods Ltd.: lan Glenday
Doyle Wilson Homebuilder: Doyle Wilson
Pederal Express: Fred Smith
Flex-N-Gate: Shahid Khan
Freudenberg-NOK: Joe Day, Gary Johnson, Sharon Wenzl
Grand Haven Stamped Products: Frank Nagy
Grand Rapids Spring and Wire: Jim Zawacki
H&W Screw Product: Gary Soloway
Hitachi Air Conditioning & Refrigeration Systems: Tsuneharu Takagi
Honda UK Manufacturing, Ltd.: Andrew Jones
Honda of America Manufacturing: Hiroyuki Yoshino, Scott Whitlock, Toshi
Amino, Dave Nelson, Tom Griffiths, Doug Chamberlin, Rick Mayo
IG Lintels Ltd.: Keith Williams
ITT Alfred Teves, Ltd.: Horst Vogt
Kaizen Institute: Masaaki Imai, Peter Willats
Keiper Recaro GMBH: Rainer Simon
Lantech: Pat Lancaster, Jim Lancaster, Ron Hicks, Jose Zabaneh, Bob
Underwood, Jean Cunningham, John Fain
Leyland Trucks Ltd.: John Gilchrist, John Oliver

374

Fggelk

Linread Northbridge Ltd.: Ed Brooks

Mexican Inclustries of Michlgan: James Merkhofer
Moffitt Associates: Bill Moffitt, Bob Pentland, Jim Cutler
Nippondenso: Masayoshi Taira, Mineo Hanai, Ryozo Mitsui
Nissan Motor Manufacturing, Ltd.: lan Gibson, John Cushnaghan, Peter Hill,
Peter Wickens, Terry Hogg, Bob Hampson, Colin Dodge, Mike Peacock,
Arthur David
Northern Engraving: Phllip Gelatt
Parker-Hannifan Automatve & Refrigeration Group: Larry Hopcraft
PCI Group: John Cosentino, John Rachwalski
Perkins Group Ltd.: Tony Gilroy, Mike Baunton
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG: Wendelin Wiedeking, Gerhard Hofig, Uwe
Huck, Anton Hunger, Manfred Kessler, Raimond Klinkner, Wolfgang
Laimgruber, Dieter Lange, Uwe Loos, Michael Macht, Hans Riedel,
Eckart Riefenstahl, Dietmar Scherzer, Michael Schlmpke, Rainer Srock,
Franz Steinbeck, Gunther Wittenmayer
Pratt & Whitney: Karl Krapek, Mark Coran, Curtis Cook, Ed Northern, Bob
Weiner, Bob Jackson, Angie Negron, Grace Reed
Robert Bosch Ltd.: Gerhard Turner, Stefan Asenkirschbaumer
Rohr: Greg Peters, Martin Lodge
Rover Group, Ltd.: JIT/DE csapat- Alan Naylor, Peter Bailey, Bob Hollier,
Mike James Moore
Senco Products: Dennis Pinkelton, John Dean, Bob Clark
Shingijutsu Co., Ltd.: Yoshlki Iwata, Chihira Nakao, Kumi lwata
Showa Manufacturing: Keiji Mizuguchi, Takeshi Kawabe, Tsuneo Aiga
Sloane Toyota: Bob Sloane, Fred Slyhoff
Summit Polymers: James Haas, James Askelson
TABC: Tom Tullius
TBM: Anand Sharma, Bill Schwartz, Sam Swayer, Stuart Fisher
Tesco Stares Ltd.: Graham Booth, Barry Knichel, Peter Worsey
Toyoda Iron Works: Shlgeru Hayakawa
Toyota Motor Corporate Services, U.S.A.: Tim Andree
Toyota Motor Corporation (Japn): Fujio Cho, Kiyotaka Nakayama
Toyota Motor Manufacturing U.K., Ltd.: Y ukihlsa Hirano, Osamu Komori
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A.: Tom Zawacki
Toyota Motor Sales, U.S.A.: Richard Gallio, Bob Bennett, Bob Arndt
Toyota Supplier Support Center: Hajime Ohba, Mark Reich, Lesa Nichals
TRW Steering Systems Ltd.: Bob Margan
Unipart Group of Companies, Ltd.: John Neill, Tony Butcher, Mike Carver,
lan Campbell, Frank Burns,

Frank Hemsworth, Doug

Henderson,

Graham Jackson, Keith Jones, Andy Lee, David Nicholas, Mike Pybus,
Corinne Richman, Peter Taylor, Sue Topham, David Whale, Val Whlte

Fggelk

375

United Electric Bruce Harnilton

United Technologies: George David
Wirernold: Art Byrne, Steve Maynard, Orrie Fiurne, Judy Seyler, Frank
Giannatiasio
Yarnatake-Honeywell: Ichiro Ido
Valarnint gyfeleink, akikkel a knyvrs idszakban dolgoztunk egytt,
s az anonimitst vlasztottk. Tlk is sokat tanultunk.
Szemlyek

Martin L. Anderson (tbb rnint 15 ve osztozik velnk a lean szernlletben)

Dominick Anfuso, vezet szerkeszt, Sirnon & Schuster (valsznleg in
kbb fbe ln magt, rnint hogy mg egy eladst vgig kelljen hallgat
nia arrl, rniknt alkalmazhat a lean szernllet a kiadsra)
Graham Baere, a Managerial Design International elnke (megosztotta a
lean szemlletet tmogat szervezetek ltrehozsval kapcsolatos gon
dolatait)
John Carlisle (megosztotta gondolatait az rtkfolyamat-kapcsolatok irny
tsrl)
Don Clausing, Xerox kutatsi rnunkatrs a Massachusetts Institute of
Technology (Massachusettsi Mszaki Egyetem) sszehasonlt terrnk
fejlesztsn (sok rnindent tle tanultunk, amit a termkfejlesztsrl tu
dunk)
Alain de Dornrnartin, Renault Institute for Quality Management (Renault
Minsgirnytsi Intzet), (bepillantst engedett a lean szernllet francia
fogadtatsba)
Stephane Doblin (sok vvel ezeltt eurpai vllalatok fels vezetinek rnu
tatott be rninket, s a mai napig tmogatja rnunknkat)
Friedrich Glasl, T rigon Consulting, Salzburg (megosztotta a szervezeti fej
lesztssel kapcsolatos megltsait, s szrnos kldetsre elksrte Dan
Jonest Nmetorszgba, Svjcba, Ausztriba)
Jan Heliing (megosztotta a lean szernllet svdorszgi terjesztsvel kapcso
latos megltsait)
Bruce Henderson, a Robertshaw Controls elnke (gondosan ellenrizte az
elkszlt kziratot s szrnos javtsi javaslattal szolglt)
Gwyn Jones, a Merlin Metalworks alaptja" (bizalommal fogadott egy el
mleti szakembert [Wornack] befektetsi partnereknt)
George Koenigsaecker, a Hon Industries elnke (nknt megosztotta vtize
des tapasztalatt a tmegtermelk talaktst illeten)
Joel Kurtzrnan, a Harvard Business Review korbbi szerkesztje (Steve
Prokesch-sel egytt azt javasolta, hogy rjuk meg a "From Lean Production

376

Fggelk

to the Lean Enterprise" [A lean termelstl a lean szervezetig] cm cik

ket a HBR-nek)
Yasuhiro Monden (megosztotta a lean knyvelssei s a Toyota Termelsi
Rendszerrel kapcsolatos megltsait)
Toshio Niwa, nemzetkzi kapcsolatok igazgatja a tokii Institute for
International Economic Studies (Nemzetkzi Gazdasgi Tanulmnyok
Intzete) (japn kutatsaink sorn nyjtott segtsget)
Eiji Ogawa, a Chukyo Egyetem professzora (segtsget nyjtott a lean szem
llet eredeteinek megrtsben)
Guy Parsons, a Merlin Metalworks elnke (segtett Jim Womacknek abban,
hogy gyakorlatt alaktsa az elmletet)
Tom Poynter, a The Transitions Group elnke (rtkes oktatsban rszes
tette Jim Warnacket a stratgiai gondolkods s megvalsts terletn)
Steve Prokesch, a Harvard Business Review trsszerkesztje (krsre rdott
az 1994-es cikknk, s elnk trta a lean szemllet perspektvjt)
Rafe Sagalyn, Sagalyn Literary Agency (az gynknk, aki megprblt t
kletesteni minket)
John Shook, a Toyota Supplier Support Center korbbi vezrigazgat
helyettese; jelenleg a Michigani Egyetem japn technolgia-menedzs
ment programjnak igazgatja s az ipari tervezs tanszk eladja (a
lean gyakorlat szmos szempontjba vezetett be minket, s kijavtotta
kziratunk sok hibjt)
Eberhard Stotko (a lean szemllet irnti fradhatatlan lelkesedse biztatst
jelentett szmunkra)
Brian Swain, Rubicon Associates (megosztotta velnk tleteink nagy-britan
niai alkalmazsval kapcsolatos tapasztalatait)
Michael Tansey, a Rockhurst College kzgazdsz-professzora (rmutatott
egy fontos hibra a knyv eredetileg tervezett felptsben)
Betty Thayer, Andersen Consuiting (tmogatst nyjtott Dan Jones teljest
mny-sszehasonltssal kapcsolatos munkja sorn)
Kazuo Wada, a Tokii Egyetem professzora (feltrta a lean szemllet addig
ismeretlen eredett s a csoport" szerkezeteket Japnban)
"
John Womack (nlklzhetetlen segtsget nyjtott, mivel mindig meghall
gatta fivre tleteit)
Kln ksznetnyilvnts

Dan Jones szeretne ksznetet mondani a Lean Enterprise Research Cent

re s a Cardiff Business School kutat kollginak, klnsen: Peter Hines,
Nick Rich, s John Kiff kollgknak, valamint Roger Mansfield professzor
nak, a Cardiff Business School igazgatjnak a tmogatsrt s biztatsrt A

Fggelk
___ _ __________
,

377

-----

Kzpont ltal koordinlt tevkenysgsorozat szponzorainak s rsztvevi

nek is szeretne ksznetet mondani: a The Lean Enterprise Benchmarking
Project (a lean szervezeti benchmarking projekt, amely autalkatrsz-gyr
tk teljestmnyt vetette ssze), a Supply Chain Development Programme
(elltsi lnc fejlesztsi program, amely rtkfolyamat-feltrkpezssel s
az elltsi lnc reakcikszsgvel foglalkozott), a BRITE EURAM Future
Wor king Structures Project (jvbeli munkastruktrk projektje, amely a
motorgyrts teljestmny-sszehasonltsval s a csapatmunkval foglal
kozott) s az International Car Distribution Programme (nemzetkzi aut
terjesztsi program, amely az autterjesztsi rendszer elemzst s szimu
llst tzte ki clul).
Ksznet illeti mg: Denis Towill professzort, a cardiffi School of Engineering
(Mrnki Iskola) logisztikai rendszerdinamika-csoportjtl, a University of
Bath (Bath-i Egyetem) kutatit, klnsen Richard Lamming professzort
s Andrew Graves professzort, valamint az International Car Distribution
Programme kzponti irodjnak munkatrsait: Malcolm Harbour, Philip
Wade, Derek Whittaker s Jonathan Brown professzor. Vgl pedig az
Eindhoveni s Graningeni Egyetem hallgatinak tartozik ksznettel, akik
esettanulmnyokat rtak a lean szemllet alkalmazsrl klnfle gyrt
s szolgltat szervezeteknl Dan 1993-94-es mesterkurzusaira.
Jim Womack szeretne ksznetet mondani a MIT Japan Program kollgi
nak, klnsen Pat Gercik gyvezet igazgatnak, Richard Samuels pro
fesszornak s Dari DeGentinek, amirt lland "otthont" knltak az egye
tem vilgban.
Vgl pedig hlval tartozunk Carrie s Katherine Copeland Womacknek,
valamint Mike, Kate s Simon Jonesnak, amirt elviseltk apukik ngyves
projektje sorn szksges elfoglaltsgait s tvollteit Shigeo Shingo egyszer
azt mondta, hogy a Toyota Termelsi Rendszert (s a lean szemlletet) az ott
hon kivtelvel mindenhol alkalmazni kellene. Mi nem vagyunk ebben olyan
biztosak - felesgeink gyakran neknk szegezik a krdst, hogy ugyan mirt
nem hasznljuk a hres lean tudsunkat arra, hogy hasznosabb tegyk ma
gunkat a hz krl? Mindenesetre tisztban vagyunk azzal, hogy nagy terhet
r a kvetkez nemzedkre, ha veken t, jjel-nappal-htvgn a lean szem
lletrl runk, majd hetekig, st hnapokig tanulmnyton vagyunk. Reml
jk, hogy Katherine, Carrie, Kate, Simon s Mike egy napon majd gy rzi,
hogy a ksz m legalbb nmi krptlst jelent ldozataikrt

alomtr

Ha bvebb, pldkkal s illusztrcikkal elltott listt szeretnnk a lean fo

galmakrlr akkor hasznos segtsg a

for Lean Thinkers

The Lean Lexicon: A Graphical Glossary

(Lean lexikon: Kpes glosszrium lean gondolkodknak)

Brookline, Mass.: The Lean Enterprise Institute, 2003.

5 mirt (five whys)

Taiichi Ohno ltal bevezetett gyakorlat. Egy problma

felmerlse esetn 5-szr egyms utn tette fel a " mirt?" krdst hogy
eljusson egszen a problma gykerig. A valdi ok ismeretben mr
-

megtallhat a hatkony megolds.

55

t japnul S betvel kezdd fogalom, amelyek clja a vizulis vissza

jelzsre s lean termelsre alkalmas munkahely kialaktsa. A

seiri

(ejtsd:

szejri) jelentse a szksges eszkzk, alkatrszek s utastsok elkln

tse a feleslegesektl s az utbbiak eltvoltsa. A

seiton

(ejtsd: szejton)

jelentse az alkatrszek s az eszkzk rendberaksa, hogy minden kny

seiso (ejtsd: szejszo) az alapos s tfog takarts.

seiketsu (ejtsd: szejkecu) jelentse a szabvnyosts: a seiri, a seiton s a
seiso rendszeres, napi elvgzse, hogy a munkahely tkletes llapotban
maradjon. A shitsuke (ejtsd: sicuke) pedig a szinten tarts: az els 45 folya

nyen elrhet legyen. A

A

matos betartshoz szksges szoksok kialaktsa.

andon tbla (andon board)

a vizulis visszajelzs eszkze az zemekben.

Jellemzen magasban elhelyezett digitlis kijelz, amely tjkoztat a ter

melsi rendszer aktulis llapotrl s figyelmeztet a problmkra (ri
aszt). (Az andon rendszer a jidoka minsg-ellenrzsi mdszer alapele
me, amelyet a Toyota dolgozott ki mg a lean szemllet eltt. Az andon
rendszer a lean szemllet rsze maradt. Maga a japn andon sz jelent
se: paprlmpa.

[A Szerk.])

anyagszksglet-tervez (material requirements planning, MRP)

a terme

lshez hasznlt anyagok szksges mennyisgnek s idztsnek meg

hatrozsra alkalmas szmtgpes rendszer. Az MRP-rendszerek tartal
mazzk a termelsi tervet, a termk ellltshoz szksges alkatrszek
s anyagok listjt valamint az alapanyagok aktulis kszletinformciit

380

Fogalomtr

azaz temezhet a szksges termkek termelse s szlltsa. A gyrtsi

erforrs-tervezs (amelyet gyakran MRP II-nek neveznek) annyiban b
vti ki az MRP-t, hogy tartalmaz kapacitstervez eszkzket, a tevkeny
sgtervezst pnzgyi fogalmakra lefordt pnzgyi felletet, s az alter
natv termelsi tervek rtkelsre alkalmas szimulcis eszkzt.
ramls (flow) - feladatok folyamatos elvgzse az rtkfolyamat mentn,
melynek sorn a termk meglls, selejt s visszaramls nlkl jut el a
tervezstl a bevezetsig, a rendelstl a kiszlltsig s a nyersanyagtl
a vev ltal tvehet ksztermkig.
tlls (changeover)- msik gpszerszm beszerelse egy fmmegmunk
l gpbe, msik festk betltse egy festrendszerbe, j granultum s j
szerszm ntforma behelyezse egy frccsnt gpbe, j szaftver tele
ptse egy szmtgpre stb. A fogalom minden olyan esetre vonatkozik,
amikor egy berendezst egy msik feladat elvgzsre ksztnk fel.
tfutsi id (lead time)

az a teljes idtartam, amit a vevnek a rendels

leadstl kezdve a termk tvtelig ki kell vrnia. Ha a kapacitsnak

megfelel vagy az alatti a gyrtstemezsi s termelsi rendszer, akkor
az tfutsi id s a gyrtsi tfutsi id megegyezik. Ha a kereslet meg
haladja a rendszer kapacitst, akkor vrakozsi id lp fel a gyrtste
mezs s a termels megkezdse eltt, s az tfutsi id meghaladja a
gyrtsi tfutsi idt. Lsd gyrtsi tfutsi id.
tlthatsg (transparency) -lsd vizulis visszajelzs.
autonmatizci (autonomation)- automatizlt gpek felruhzsa emberi
intelligencival. A gpek rzkelni tudjk, ha az alkarsz gyrtsba hiba
csszott, azonnal lellnak s jelzik a hibt. A koncepci jidoka nven is
ismert. Sakichi Toyoda tallmnyn alapszik aki olyan automata szv
szket fejlesztett ki a XX. szzad forduljn, amely azonnal lell, ha egy
szl elszakad. Ennek ksznheten lehetv vlt, hogy egy gpkezel
sok gpet felgyeljen, nagy mennyisg selejtes szvet gyrtsnak ve
szlye nlkl.
bamamezs ltestmny (brownfield) - fennll kivitelez, szerelipari
vagy termel ltestmny, amely tmegtermelsi mdszerekkel s trsa
dalmi szervezetknt mkdik. V. zldmezs ltestmny.
chaku-chaku (ejtsd: csakucsaku) - egydarabos ramlst biztost mdszer,
amelyben a gpkezel gprl gpre halad: az elz munkamenetbl ki
kerl alkatrszt behelyezi a kvetkez gpbe, az onnan eltvoltott da
rabot pedig az azt kvetbe stb. A japn kifejezs sz szerinti jelentse:
"
"tlts-tlts .
ciklusid (cycle time)
egy tevkenysgi ciklus elvgzshez szksges
-

id. Ha egy teljes folyamat minden egyes tevkenysgnek ciklusideje

Fogalomtr

381

----

lervidthet gy, hogy azok egyenlk legyenek az temidvel, akkor a

termkek elllthatak egydarabos ramlsban.

egydarabos ramls (single-piece flow) - az az eset, amelyben a termkek

egyesvel - megszakts, visszaramls s selejt nlkl - haladnak v
gig a klnfle tervezsi, rendelsfelvteli s termelsi mveleteken. V.

nagytteles-kszletez.
elirnyzott kltsg (target cost) - az a fejlesztsi s termelsi kltsg, ame
lyet a termk nem lphet tl ahhoz, hogy a vev elgedett legyen a ter
mk rtkvel, mikzben a gyrt befektetse elfogadhat mrtkben
megtrL

rtk (value) - a vevnek a sajt megtlse szerint megfelel idben s

megfelel ron nyjtott lehetsg.

rtkfolyamat (value stream) - az adott termk tervezshez, megrendel

shez s rendelkezsre lltshoz szksges tevkenysgek a tervezs
tl a bevezetsig, a megrendelstl a szlltsig, vagy a nyersanyagtl a
vev ltal tvehet ksztermkig.

rtkfolyamat-feltrkpezs (value stream mapping)- a termk vagy a ter

mkcsald rtkfolyamata mentn vgzett tevkenysgek azonostsa.

feldolgozsi id (processing time) - az az idtartam, amg a termk ter

vezsn vagy termelsn tnylegesen dolgoznak, s amg a rendelst
tnylegesen feldolgozzk. ltalban a feldolgozsi id csupn csekly
tredke a gyrtsi tfutsi idnek s az tfutsi idnek.

folyamat (process) - terv, teljestett rendels vagy termk ltrehozshoz

szksges egyedi mveletek sorozata.

gyrts kiegyenlts (production smoothing) -lsd heijunka.

gyrtsi tfutsi id (throughput time) - az az idtartam, amg a termk
eljut a tervtl a bevezetsig, a megrendelstl a szlltsig, vagy a nyers
anyagtl a vev ltal tvehet ksztermkig. Ebbe a feldolgozsi s a v
rakozsi id is beletartozik. V. feldolgozsi id s tfutsi id.

gyrtcella (cell) - klnfle tevkenysget vgz gpek elrendezse sza

rosan egyms mellett, jellegzetesen U alakban, amely lehetv teszi az
egydarabos ramlst s az emberi erforrsok rugalmas elosztst tbb

gp egyidej kezelse rvn. V. rszlegek.

gyors tlls (single minute exchange of dies, SMED) - Shigeo Shingtl
ered klnfle technikk sorozata, amelyek segtsgveilO percen bell
lehetsges a gpek tlltsa. Az egyperces tlls (one-touch setup) fogal
mt akkor alkalmazzuk, ha az tlls egy percen bell trtnik. Nyilvn
valan a hossz tv cl mindig az azonnali tlls (zero setup), amikor az
tlls nem jr idvesztesggel, s semmilyen formban nem akadlyoz
za a folyamatos ramlst.

382

Fogalomtr

heijunka

(ejtsd:

hejdzsunka) -

kiegyenltett

gyrtstemezs

(level

scheduling): a megrendelseket rendszeresen ismtld sorrendbe ren

dezik s a hossz tv kereslet figyelembe vtelvel kisimtjk a rende
lsek napi ingadozst. Pldul, ha a vevk egy adott hten 200-at ren
delnek az A termkbl, 200-at a B termkbl s 400-at a C termkbl 200,
200 s 400 darabos ttelben, a kiegyenltett gyrtstemezs A, C, B, C, A,
C, B, C, A, C. .. mdon rendezn sorba a termkek gyrtst. Ugyangy,

ha a heti 1000 termket elr vevi megrendels 200-as ttelben rkezik

az els nap, 400-as a msodik, O a harmadik, 100-as a negyedik s 100-as
az tdik napon, akkor a kiegyenltett gyrtstemezs napi 100 termk
gyrtst temezn be, mgpedig az A, C, A, B ... sorrendben. Bizonyos
mrtk kiegyenltett gyrtstemezs valamennyi gyrt szmra elke
rlhetetlen, akr tmeg- akr lean termelst alkalmaz, kivve, ha mind a
cg, mind az sszes beszlltja vgtelen kapacitssal s nulla tllsi id
vel dicsekedhet. Mindenesetre a lean termelk ltalban idvel nveini
tudjk a kapacitsukat az erforrsok felszabadtsval s folyamatosan
trekednek az tllsi idk cskkentsre, gy a heijunka terv s a tnyle
ges kereslet kzti rvid tv klnbsgek minimalizlhatk, amelyben a
kiegyenltett rtkests is kzrejtszik.
hoshin kanri (ejtsd: hosin knri)- cgvezetk stratgiai dntshozsi esz
kze, amely az zleti clok elrshez szksges kezdemnyezsekre
sszpontostja az erforrsokat. Aminsgi clok lebontshoz hasznlt
vizulis mtrixdiagramokhoz hasonl eszkz segtsgvel kivlasztanak
3-5 kulcsfontossg clt, mg a tbbit egyrtelmen kizrjk. A kivlasz

tott clokat projektekre fordtjk le, majd a megvalsts szintjre bont

jk. A hashin kanri egysgesti s a feladatokhoz rendeli az erforrso
kat, valamint egyrtelmen mrhet clokat tz ki, amelyek segtsgvel
rendszeresen ellenrizhet a legfontosabb clok elrsnek folyamata.
Stratgiai clok lebontsnak is nevezik.
hzelv, hzrendszer (puli)- a termelsi s szlltsi utastsok tovbb
tsa a mveletek sorrendjvel ellenttes irnyban oly mdon, hogy egyet
len mveletet sem vgeznek el mindaddig, amg a kvetkez llomson
nem jelzik ennek szksgessgt. A tolelv ellentte. Lsd kanban.
ingajrat (milk run)- szlltjrm tvonala, amely krjrata sorn tbb
alkalommal, klnbz helyeken vesz fel vagy tesz le anyagokat, alkat
rszeket.
jidoka (dzsidoka) -lsd autonomatizci.
just-in-time, JIT (ppen idben) -rendszer, amelyben a megfelel idben,
a megfelel mennyisgben s minsgben termelik, illetve szlltjk a
szksges termkeket. A megkzelts lnyege, hogy a folyamat minden

Fogalomtr

383

tevkenysge csak percekkel vagy msodpercekkel elzi meg a kvet

kez tevkenysget, gy lehetv vlik az egydarabos ramls. A just
in-time rendszer kulcselemei az ramls, a hzelv, a szabvnyostott
munka (szabvnyos gyrtskzi kszlettel) s az temid.
kaikaku (ejtsd: kjkaku) - egy tevkenysg gykeres megvltoztatsa a
muda felszmolsa rdekben. Pldul gy, hogy tszervezik a termk
feldolgozsi folyamatt, gy ahelyett, hogy elszigetelt "zemek" kztt
szlltank ide-oda, csak rvid utat tesz meg egydarabos ramlsban. Ra
diklis kaizennek, ramls-kaizennek s rendszer-kaizennek is nevezik.
kaizen (ejtsd: kjzen) - egy tevkenysg folyamatos, fokozatos fejleszt
se annak rdekben, hogy tbb rtket termeljnk kevesebb mudval.
Pont-kaizennek s folyamat-kaizennek is nevezik.
kanban (ejtsd: kanban)- alkatrsztrol ldkhoz rendelt kis krtya, amely
a Toyota Termelsi Rendszer hzrendszert szablyazza azltal, hogy
jelzi a termels kvetkez fzisnak ignyt.
keiretsu (ejtsd: kejrecu)-Japn cgek trtnelmi szvetsgek s tulajdonosi
sszefondsok sorn ltrejtt csoportosulsa. Minden vllalat megrzi
mkdsnek fggetlensgt, ugyanakkor tarts egyttmkdseket l
test a csoporton bell. Nhny keiretsu, pldul a Sumitomo s aMitsui
horizontlis elrendezsek tbb, klnbz gazatot kpvisel cget
foglalnak magukban. Ms keiretsuk, pldul a Toyota-csoport vertiklis:
a folyamatban egy "rendszerintegrtor" alatt s fltt elhelyezked cge
ket tartalmaz. Ez a "rendszerintegrtor" ltalban vgs sszeszerel is

egyben.

kiegyenltett rtkests (level selling) - vevkapcsolati rendszer, amely

megksrli felszmolni az rtkestsi rendszer (pldul negyedves vagy
havi rtkestsi clok) ltal okozott keresletingadozsokat. A vevkkel
hossz tv kapcsolat kiptsre trekszik, hogy a termelsi rendszer
elre tudja jelezni a jvbeli vsrlsokat.
kistteles (small-lot) - a nagytteles-kszletez tmegtermelsi gyakorlat
ellentte. A lean szerint az idelis termelsi (kis)ttel az egy darab (single
piece) lenne, azonban ez nagyon sok technolgia esetben nem valst
hat meg. Ilyen pldul a kovcsols, ahol a formra alaktott, izz, fm
alkatrszt nem lehet egybl sorjzni, gy a hls miatt szksg lesz egy
bizonyos mret -lehetleg kicsi-ttelnagysg alkalmazsra. V. egy
darabos ramls s nagytteles-kszletez.
megfelel mret eszkz (right-sized tool) - olyan tervezsi, temezsi
vagy termelsi eszkz, amely kzvetlenl beilleszthet a termkcsald
termkeinek ramlsba gy, hogy a termelsben nincs szksg tbb
felesleges szlltsra s vrakozsra. V. monstrum.

384

Fogalomtr

Meister- nmet termelzemekben termelsi csoportvezet, mvezet.

minsgi clok (vagy funkcik) lebontsa (quality function deployment,
QFD) - vizulis dntshozsi eljrs klnbz szaktuds tagokat
tmrt projektcsapatok szmra. Clja a vevk ignyeinek ltalnos
megrtse, valamint konszenzus kialaktsa a termk vgs tervvel
kapcsolatban. A QFD egyesti a klnbz szakterleteket kpvisel csa
pattagok nzpont, a termk mrhet teljestmnycljainak figyelem
bevtelvel is biztosa, hogy a lnyeges szempontokat kvetkezetesen
rvnyestsk. Az gy meghozott dntseket pedig egyre rszletesebb
feladatokra bona le. A QFD felszmolja a kltsges visszaramlst s a
ksn szlelt, kzel a bevezets eltt szksgess vl utmunkt.
Mittelstand -ltalban csaldi irnyts nmet kzpvllalat; az ilyen ter
melvllalatok alkottk a hbor utni exportgazdasg gerinct.
monstrum (monument) -nagyszabs tervezsi, temezsi vagy termelsi
technolgia, amely mennyisgi minimummal rendelkezik gy a terveket,
a megrendelst s a termkeket a gphez kell vinni , ahol azutn feldolgo
zsra vrva vesztegelnek. V. megfelel mret eszkz.
muda (ejtsd: muda) - erforrsokat felhasznl, de rtket nem termel
tevkenysg. 7 muda - Taiichi Ohno eredeti listja a fizikai termelsre
ltalnosan jellemz vesztesgekrL A ht muda: a keresletet meghalad

tltermels, a kvetkez feldolgozsi lpsre val vrakozs, anyagok feles

leges szlltsa (pldul rszlegek vagy ltestmnyek kztt), alkatrszek
ellltsa sorn jelentkez technolgiai vesztesg a rosszul megtervezett
eszkzk s termkek miatt, az abszolt minimumot meghalad kszlet,
az alkalmazottak munkavgzs sorn tett felesleges mozgsa (alkatrszek,
eszkzk, tervrajzok stb. keresglse) s selejt termelse.
mvelet (operation)

egy termken egy gppel vgrehajtott tevkeny

sg(ek). V. folyamat.
nagytteles kszletez
-

tmegtermelsi gyakorlat, amely sorn egyszerre

nagy mennyisgben gyrk le az egyes alkatrszeket, azutn a felhal

mozott kszlet a termelsi folyamat kvetkez fzisa eltt vesztegel, amg
sorra nem kerl. V. egydarabos ramls.
nyitottknyv-menedzsment (open-book management) -vllalatirnytsi
mdszer, amelyben valamennyi, a tervezsi, temezsi s termelsi fel
adatok szemponbl jelents pnzgyi informcit megoszk a cg
valamennyi alkalmazottjval, beszlltjval s az rtkfolyamatban a
cget megelz s kvet forgalmazjvaL
poka-yoke (ejtsd: pokajoke)- tvedsmentessget biztost eszkz vagy fo
lyamat, amelynek clja, hogy megelzze a rendelsfelvtel vagy a gyrts
sorn fellp hibkat. A rendelsfelvtel esetben pldul a hagyom
nyos rendelsi mintzatok alapjn kifejlesztett szr, amely megkrd-

Fogalomtr

385

-- - --- -

jelezi a mintzattl eltr megrendelsek helyessgt. A gyans megren

delseket azutn fellvizsgljk, gy gyakran adatbeviteli hibkra vagy
tves informcin alapul vsrlsra derl fny. A termelsre plda az
sszeszerel sor alkatrsztrol rekeszeiben elhelyezett fotocella, amely
megelzi, hogy gy haladjon tovbb a kvetkez llomsra a termk,
hogy alkatrszek hinyoznak belle. Ebben az esetben a poka-yoke gy
mkdik, hogy lelltja a termk kvetkez llomsra trtn tovbbt
st, ha a dolgoz keze nem szaktotta meg a fotocellt az sszeszerels
alatt ll termkhez szksges minden alkatrsz dobozban. (Tovbbi
plda a szmtgp monitorkbelnek trapz alak csatlakozja, hiszen
ezt csak egyflekppen lehet illeszteni. [A Lekt.l) A poka-yokt nha baka
yoknak is nevezik.
rszlegek (process villages) -gpek vagy mveletek mvelettpus szerinti
csoportostsa, pldul kszrgpek vagy rendelsfelvteL V. gyrt
cella.

(ejtsd: szenszej) -bizonyos tudst-jelen ktetben a lean szemlletet

s technikkat -mesteri fokon mvel szemlyes tantmester.
shusa (ejtsd: susza)-erskez csapatvezet a Toyota termkfejlesztsi rend
szerben. (Sz szerint egybknt munkafelgyeli beoszts, mint pldul
a katcha [ejtsd: kcso] vagy a honcha [ejtsd: honcso]).
spagetti-diagram (spaghetti chart) - egy termk ltal megtett t trkpe,
amint egy tmegtermel szervezetben vgighalad az rtkfolyamaton.
Az elnevezs onnan ered, hogy a termk tja jellemzen gy nz ki, mint
egy tnyr spagetti.
standard kltsgszmts (standard costing) - vezeti elszmolsi rend
szer, amely az adott idszakban a termelsi rszleg rendelkezsre ll
gp- s munkark szma alapjn rendeli a termkekhez a kltsgeket
A standard kltsgszmtsi rendszerek arra sztnzik a vezetket, hogy
felesleges termkeket vagy nem megfelel termkmixet gyrtsanak, csak
hogy a gpek s a munkaer teljes kihasznlsval minimlisra cskkent
sk az egy termkre jut kltsget. V. tevkenysg alap kltsgsz
sensei

mts.
stratgiai clok lebontsa (policy deployment)-lsd hoshin kanri.
szabvnyostott munka (standard work) - minden

munkamvelet precz
lersa, a ciklusid, az temid, az egyes feladatok munkasorrendjnek
s a mvelet elvgzshez szksges alkatrszek minimlis kszletnek
megjellsvel.

teljes kr hatkony karbantarts (total productive maintenance, TPM)

-a Nippondenso (a Toyota-csoport egyik tagja) ltal bevezetett mdsze

rek sorozata, amelyek biztostjk, hogy a termelsi folyamat minden gpe
mindig kpes legyen elvgezni a feladatt, gy soha ne kelljen megszak
tani a termelst.

386

Fogalomtr

termkcsald (product family) - rokon termkek csoportja, amelyek egy

gyrtcellban felvltva llthatak el. A fogalom gyakran a "platform "
szinonimja.
termkcsapat (product team) - egy termk, termkcsald kifejlesztsrt,
gyrtsrt felels, klnbz szakterletek kpviselibl ll szakem
berek csoportja, akik gyakran a termk teljes letciklust vgigkvetik
tevkenysg alap kltsgszmts (activity-based costing) - vezeti el
szmolsi rendszer, amely a kltsgeket a felhasznlt erforrsok (pld
ul alapterlet, alapanyag, gpek zemrja s emberi erforrs) mennyi
sge alapjn rendeli az adott termkhez. V. standard kltsgszmts.
tbb gp egyidej kezelse (multi-machine working)- az alkalmazottak
kikpzse klnbz termeleszkzk kezelsre s karbantartsra.
A sokoldal alkalmazottak elengedhetetlenek a gyrtcellk kialakts
hoz, hiszen ezeknl minden dolgoz tbb gpet is kezel.
tkletests, tkletessgre trekvs (perfection) - a muda teljes felsz
molsa, hogy egy rtkfolyamat mentn minden tevkenysg rtket
termeljen.
temid (takt time) -a termelshez rendelkezsre ll id s a vevk rsz
rl megnyilvnul kereslet hnyadosa. Pldul ha naponta 240 kszlk
re van kereslet s a gyr naponta 480 percig zemel, akkor az temid
2 perc. Ha a vevk kt j termk tervezst rendelik meg egy hnapban,

akkor az temid 2 ht. Az temid hozzigaztja a termels temt a

piaci kereslet mrtkhez, s meghatrozza minden lean rendszer mk
dsnek ritmust.
vltozsmenedzser (change agent)- a lean elvek bevezetsi folyamata so
rn szksges vltozsok - hagyomnyos, tmegtermelsi paradigmk
levltsnak- mozgatrugja. Kulcsfontossg szemly, aki elhivatotts
gval, kvetkezetessgvel mindvgig a helyes irnyba tereli a vllalatot,
s nem hagyja szem ell tveszteni a kitztt lean clokat.
vrakozsi id (queue time)- az az idtartam, amelyet a termk a kvet
kez tervezsi, rendelsfeldolgozsi vagy megmunklsi lpsre vrva
eltlt.
visszaramls (backflow) - ha egy minsgi hibs termket nem a folya
mat vgn javtanak (akr kln utmunka rszlegben), hanem az a hiba
keletkezsi helyre visszaszlltva jbl a folyamat rszv vlik, s a ja
vts a tbbi termk gyrtsval egytt trtnik.
visszaklds elemzse (turn-back analysis) - a termk ramlsnak k
lnfle termelsi mveleteken t trtn vizsglata annak ellenrzsre,
hogy milyen gyakran kldik vissza azrt, mert utmunkra szorul vagy
selejtes.

Fogalomtr

vizulis visszajelzs (visual control)

387

valamennyi eszkz, alkatrsz, ter

melsi tevkenysg s termelsi rendszer teljestmnymutat jl lthat

elhelyezse, hogy minden rintett szmra rnzsre egyrtelm legyen
a rendszer llapota. Az tlthatsg szinonimjaknt hasznljk.
zldmezs ltestmny (greenfield)

j kivitelez, szerelipari vagy ter

mel ltestmny, ahol a kezdetektl fogva bevezethetek a legjobb gya

korlat szerinti lean mdszerek. V. bamamezs ltestmny.

Elsz A lean termelstl a lean szervezetig

1

3
4

James P. Womack- Daniel T. Jones- Daniel Roos: The Machine That Changed the World (A gpe
zet, amely megvltoztatta a vilgot) New York/ Oxford: Rawson Associates, Maxwell Macmillan,
1990.
Az Irodalomjegyzkben megtallhat a lean technikkrl s filozfirl kaphat legfontosabb
knyvek listja.
Peter Drucker: The Concepi of the Corporation (A vllalat koncepcija) New York: John Day, 1946.
Az egyetlen kivtel az, hogy Dan Jones a Unipart Csoport brit Unipart Egyetemnek rszmun
kaids vezetjeknt tevkenykedett. Az egyetem a cgcsoport ttr ksrlete a ,,lean" oktats s
trning megszervezsre, hogy segtsgvel megvalstsa a lean szemlletet rtkestsi, forgal
mazsi s gyrtsi tevkenysge sorn.

Bevezets A lean szemii et s a muda

1

Ohno a muda albbi tpusait sorolta fel: (termk)hibk, felesleges ruk tltennelse, tovbbi fel
dolgozsra vagy fogyasztsra vr termkek kszlete, felesleges mveletek, (emberek) felesleges
mozgsa, (ruk) felesleges szlltsa, s a vrakozs (amikor a dolgozk vrjk, hogy egy berendezs
vagy a folyamat elz llomsa befejezze a munkt). (Lsd Taiichi Ohno: The Toyota Produciion
System [A Toyota Termelsi Rendszer ]1988, 19-20.) Br Ohno eredetileg a fizikai termels alapjn
lltotta ssze a muda tpusait felsorol listt, a tipolgija brmely vllalkozs egyb alapvet
tevkenysgeire, a termkfejlesztsre s a rendelsfelvtelre is ppgy vonatkozik.
Ms orszgok olvasi valsznleg nagyon hasznosnak fogjk tallni az albbi egyszer gyakor
latot: sznjunk r nhny percet, s vegyk szmba orszgunk ipari rendszere ltal alkalmazott
rtkmeghatrozs torzulsait. Konkrtan tegyk fel a krdst: mi a legfontosabb szmunkra s
cgnk szmra, s ehhez kpest mi a legfontosabb a vgfelhasznlink szmra?
Nhny olvast kezdetben taln sszezavarja az itt lert rtkfolyamat s a Michael Porter nyom
dokaiban jr zleti stratgk rtklnc-koncepcijnak klnbsge (lsd elssorban Michael
Porter: Competilive Advantage [Versenyelny] New York: Free Press, 1985, 2. fejezet: The Value
"
(main and Competitve Advantage" [Az rtklnc s a versenyelnyJ). A klnbsg nagyon egy
szer: az rtkfolyamat" fogalmn mi az egtj adott termken vgrehajtott valamennyi mveletet
"
rtjk nyersanyagtl a ksztermkig, s ezt az egszet prbljuk optimalizlni a vgfelhasznl (a
termk vagy a szolgltat vgs fogyasztja) szemszgbl. A tipikus rtklnc stratgiai elem
zse ezzel szemben szmos termken vgzett tevkenysgeket termels", marketing" s rt
"
"
"
kests" tpus kategrikba sorolja, s felteszi a krdst, hogy melyiket vgezze a cg annak r
dekben, hogy maximalizlja a nyeresgt, s hogyan hangolhatja ssze a ms cgek ltal vgzett
tevkenysgeket, hogy az a legelnysebb legyen a cg szmra. Pldul sokat beszlnek arrl,
hogyan vonjanak el nyeresget" a cget megelz s kvet szereplktl.
"
Az olvask taln azon is elgondolkoznak, hogy az rtkfolyamat-koncepci ugyangy vonat
kozik-e a szolgltatsokra, mint a fizikai rukra. Ha sszehasonltjuk a lgi kzlekedsi szolgl-

390

Jegyzetek

probl
mamegold feladata a termk s az opercis rendszernek megtervezse az elirnyzott kltsgen,

tatsokat a szemlyi szmtgpekkel, nyilvnvalv vlik, hogy igen: a szmtgpes cg

mg a lgitrsasg szmra annak eldntse, hogy milyen gpekkel, milyen gyakorisggal s

inform
cikezelsi feladata abbl ll, hogy felveszi a megrendelseket, s a szlltsig kveti a teljests
ket, mikzben a lgitrsasg szmra a foglalsi rendszerbl s a jratok temezsbL A fizikai
talaktsi feladat a szmtgpes vllalat szmra a termk fizikai ellltsbl s az opercis
milyen szolgltatsok nyjtsa mellett hov kldjn jratokat. A szmtgpes vllalat

rendszer programjnak megirsbl ll, aminek analgija a lgitrsasgnl az adott replgpek

zemeltetse adott tvonalon, valamint bizonyos fenntartsi tevkenysgek vgzse a napi m
kds tmogatsa rdekben.

Workplace Management (Munkahelyi irnyts) 1988, 47. o.

lsd Shigeo Shingo 1989.
A klasszikus m: Michael Hammer - James Champy: Vllalatok jraszervezse (Reengineering
the Corporation) Ford.: Szemere dm. Budapest, Panem, 2000. Az jratervezs megvalst
snak mdszereit lsd mg Michael Hammer - Steven A. Stanton: The Reengineering Revolution:
A Handbook (Az jratervezs forradalma: kziknyv) New York: Harper Business, 1995.

Taiichi Ohno:

Shingnak a T oyota kvetkeztetseivel kapcsolatos klasszikus lltst

A kt alapm: Jack Stack 1997; John Case 1995.

1. fejezet rtk
1
2

Carl Sewell- Paul B. Brown 1991.

Az, hogy a Doyle Wilson Homebuilder elindult a lean ton, nem azt jelenti, hogy a megvalsts
knny. Valsznleg az ptipar szakmunksai tiltakoznak az egsz trsadalombl a legheve
sebben a "szabvnyos munka" ellen, s csak Doyle Wilson kemny vezeti fellpse gyzte meg
ket arrl, hogy kiprbljk az j rendszert.

Ez a szm nagyjbl tlagosnak szmtott Jones 1995 msodik flvben szerzett tapasztalatait
tekintve, amikor hatalmas gyjt-eloszt repltereken kellett tutaznia. 18 utazsa tekintetben
az ajttl ajtig tart menetid albbi szzalkt tlttte tnyleges utazssal:
Gyjt-eloszt repltren tutazva, Eurpn bell (4 utazs): 55%
Kzvetlen utazs a birminghami repltrrl, Eurpn bell (10 utazs): 65%
Interkontinentlis utazs gyjt-eloszt repltren t (2 utazs): 69%
Kzvetlen interkontinentlis utazs (2 utazs): 78%

Akik ismerik a lean szemltet eredett, azok tudjk, hogy Taiichi Ohno msknt gondolkozott az
elirnyzott kltsgrl az 1940-es vek vgn. Alacsony termelsi volumennel, a termeleszk
zkre sznt szks kltsgvetssei prblt betmi a vilg autiparba, mikzben ugyanazokkal
az eszkzkkel szmos aut- s teheraut-tpust kellett ellltania, hogy ki tudja szolglni a kis
s sztdarabolt helyi japn piacot. Radsul a hbor utni gazdasg rossz helyzete azt jelentette,
hogy meglehetsen szigor hatra volt annak, hogy a japn vevk rnlyen rat engedhettek meg
maguknak aut vagy teheraut vsrlsa esetn.
Ezrt Ohno azt lltotta, hogy a fennll nyugati oligopolisztikus autgyrak megtehetik, hogy
visszafel razzk a termkeiket: a kltsgeikhez hozzadjk a kvnt nyeresget. (Hres kplete
gy nzett ki: kltsgek

nyeresg

r.)

viszont knytelen volt elrefel razni: a minimlis

nyeresgszksgletbl s az r fels hatrbl indult ki, azutn addig cskkentette a kltsge

ket a lean technikk fradhatatlan alkalmazsval, amg elfogadhat rat s elegend nyeresget
biztostott, hogy j termkfejlesztsi kezdemnyezseket tudjon finanszrozni. Ebbl szletett az
alternatv kplet: r - nyeresg

kltsg, ahol mind az rat, mind a nyeresget kls hatsok

hatroztk meg, gy az elirnyzott kltsg az egyetlen olyan ttel, amelyet a termel befolysol.
Ezzel szemben a lean szemlletet manapsg magv tev legtbb vllalat hasonl volumenben
termel, mint versenytrsai, s a gazdasg globalizcija folytn szinte minden piacon komoly
rverseny alakult ki. Ezrt az a valdi krds, hogy miknt lehet jelents kltsgcskkentst elrni
a versenytrsakilaz kpest, hogy versenyelnyre tegynk szert.

Jegyzetek

391

2. fejezet Az. rtkfolyamat

1

Valjban csak elkpzelte ezt a helysznt- hiszen sosem ltott amerikai szupermarketet, csak

A Tesco 1995-ben 15 millird dollr forgaimat bonyoltott, a vilg egyik legnagyobb lelmiszer

hallott rla. Ohno 1956-ban jrt elszr Amerikban.

kereskedelmi lnca, s Nagy-Britannia hrom legnagyobb lelmiszer-kiskereskedje kz tarto
zik. A cg veken t mkdtt egytt a brit Cardiff Business School Lean Szervezeti Kutatkz
pontjval, hogy kzsen tgondoljk az rtkfolyamat klnbz szempontjait Amint az olvas
is ltni fogja, a Tesco nagy erkkel vett rszt ebben a folyamatban, hiszen a Tesco volt a leghatro
zottabb a vilgon a szmtgpes (Point-of-Sale, POS) pnztri rendszerek bevezetsben s sajt
raktrozsi s kszletfeltltsi rendszernek jragondelsban. ppen a legtbb lelmiszer-kiske
reskednl mg mindig jelen lev muda felszni rtegeinek sikeres felszmolsa tette lehetv a
3

kvetkez lpseket a Tesco szmra.

A "karton" ebben az rtelmezsben klnbz szm - 4, 8, 12 vagy 24 - dobozt tartalmaz. Ve
gyk figyelembe, hogy egszen ms termk az a kla, amit kartonszm vsrolunk a szupermar
ketben s otthon htjk be fogyaszts eltt, mint amit htve vsrolunk, s azonnal elfogyasz

tunk. Ugyanez fokozottan rvnyes az ttermek vagy kocsmk ltal beszerzett kls hordra,
amit adagolgpbe tesznek. Mindenesetre a klnbz termkek az rtkfolyamat jelents sza
kaszn keverednek. A klnbz termkek keveredse mind a fizikai termelsi, mind a rendels
felvteli rendszerek egyik legnagyobb kihvsa.
4

Az itt bemutatott elemzs viszonylag felsznes, nem tartalmaz sok rszletet. Ha minden muda
tpus minden megjelensi formjt fel akarjuk trni, akkor az ipari tervezs, a rendszerdinamika,
a ltestrnnyirnyts, a minsgirnyts, az idsrts s a logisztika szmos eszkzvel rsz
letes elemzst kell vgezni. Ermek legfontosabb eleme a folyamattrkp ksztse (amelynek sorn
a szksges id, a megtett tvolsg s a felhasznlt erforrs figyelembevtelvel azonostunk s
kategorizlunk minden egyes lpst), a reakcimtrix (amely sorn elemezzk az tfutsi idket
s a kszletszinteket), a minsgszr (amellyel meghatrozzuk az rtkfolyamat sorn fellp ter
mk- s szolgltatsi hibkat s selejtet) s a kereslet hatstrkp (amellyel rtkeljk, hogy milyen
hatst gyakorolnak az rtkfolyamatra a kereslet ingadozsai J. PeterHines s NickRich az albbi
cikkben lerja, hogy miknt lehet kivlasztani s alkalmazni a megfelel eszkzket: "The Seven
Value Stream Mapping Tools" (Az rtkfolyamat-feltrkpezs 7 eszkze) International Journal of
Operations and Production Management, Vol. 17, No. l, 1997, 45--64. o.

A mrks dtitalok esetn a dobozon feltntetett cg (pldul Coca-Cola vagy Pepsi) jellem
zen csak az aramt gyrtja, hogy megvdje az zleti titkait. Az aramt azutn a licenct meg
vsrl palackozknak tovbbtja, erfesztseit pedig a mrka marketingjre s az j termkek
kifejlesztsre koncentrlja.

Bizonyos vevk szmra acldobozokat is gyrtanak. Az egyszersg kedvrt csak az alumni

Valjban maga a doboz felel a teljes gyrtsi kltsgek tbb mint felrt.

Pldul a klnll rucikk formjban, italautomatkban rult dobozokra nyomtatnak vonalk

umdobozokkal foglalkozunk.

dot, de a kartonba csomagolt dobozokra nem. Ez utbbi esetben azrt trlik a vonalkdot, mert
fl, hogy a vonalkd-leolvas egyetlen doboznak rzkeln a kartont.
9

A rendszert csak gy lehet teljes tisztts nlkl tlltani, ha vilgosabbrl sttebb dtitalra
trnek t, teht a szoksos sorrend gy nz ki, hogy a szntelen dtitalokkal indtanak, majd
a klaflkkel zrnak, mieltt jra kezddne a sor. Ez klcsnz ugyan nmi rugalmassgot a
rendszernek, de a palackoz mg mindig azt tartja a leggazdasgosabbnak, ha egyszerre tbb

10

ezer doboznyit tlt meg egy-egy dtitalbL

Azzal is foglalkoztak, hogy cskkentsk a dobozhoz felhasznlt anyagok mennyisgt s slyt.
Napjaink alumniumdoboza az azonos folyadkmennyisg trolsra 10 ve hasznlt dobozhoz
kpest csak 60%, illetve alumniumot tartalmaz - ez az alumniumdoboz valamint aclbl, ill.
manyagbl kszlt vetlytrsai folyamatos versengsnek ldsos eredmnye.

11

A bauxitbnysz, a kohsz, a hideghengerm, a meleghengerm, a dobozgyrt, a palackoz s

a Tesco.

392

12

Jegyzetek

A Tescnak annak rdekben, hogy a legjobb rat kapja a beszllti tl, egsz teherautnyit kell
rendelnie minden regionlis eloszt kzpont szmra. Radsul fel kell halmoznia a kszletet az
elre lthat keresteti hullmhegyekre, pldul a htvgi cscsokra s klnsen az dtitalok
esetn a forr nyri htvgkre. A minimlis kszlet knyszere s a rendszeres keresleti hullm
hegyek miatt a Tesco regionlis eloszt raktrban bizonyos napokon szinte nincs kszlete d
titalbl, mskor viszont akr 7-10 napos kszlettel is rendelkezik. Az tlagos kszletmennyisg
3 napos, amint a 2.1. tblzat mutatja.

13

Szmos cikk esetn a Tesco jelenleg 72 rs hatridvel adja le a regionlis eloszt kzpont rendel
seit. (Azaz a szlltmnyok minden beszllttl berkeznek minden kzpontba minden jjel, de sok
esetben 3 nappal korbban rendelt rucikkekkel.) A friss termkek esetn azonban mindig msnap
jjelre rendelnek, s szmos tarts cikk esetn is 48 vagy 24 rra cskkentettk a szlltsi hatridt
A vgs cl az, hogy minden beszllt a rendels tvteltl szmtott 24 rn bell szlltson.

14

Nhny rendkvl lassan mozg vagy ersen szezonlis jelleg rucikk szmra a Tesco ltreho
zott egy kzponti raktra t, amely Nagy-Britannia sszes regionlis eloszt kzpontjt kszolglja
igny szerint. Azutn a regionlis eloszt kzpontok napi rendszeressggel kiszolgljk az zle
teket, br a beszlltk sokkal ritkbban szlltanak a kzponti raktrba.

15

Az elmlt vben rszben ennek a vizsglatnak ksznheten a palackoz s a dobozgyrt el

kezdte tgondolni mdszereit. Jelenleg "gyorsan tllthat" palackoz- s festrendszereken
dolgoznak, hogy lehetv tegyk kisebb ttelek legyrtst.
Az j termkek tlagos becslsi bevezetsi kltsgeinek forrsa: Kurt Salman Associates, 1nc.,
Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Indus tn; (Hatkony fogyaszti

reakci: Az rtk nvelse az lelmiszeriparban a fogyaszt szemszgbl) sszelltotta a Food

Marketing Institute (lelmiszer-marketing Intzet), Washington, D.C. megbzsbl, 1993.
17

A teljestmny-sszehasonlts (benchmarking) mg mindig nagyon hasznos lehet a nagy tmeg

termel vllalatok szmra, egyszeren azrt, mert meggyzi a vezetket arrl, hogy a cg telje
stmnye elmarad a versenytrsaktl, s hogy sztnzze ket a lean szemltet megrtsre.

3. fejezet ramls
1

Gilbert Herbert: The Drearn of the Facton;-Made House (A sorozatgyrts hz lma) Cambridge,
Mass.: MIT Press, 1986.

A QFD-rl s a szksges technikkrl szl legjobb sszefoglalst lsd Don Clausing 1994.

Ez a fogalom rdekes plda arra, hogy egy sz terletrl terletre vndorol, amg elterjed a n
met, a japn s az angol nyelvben is. Maga a sz a metronm ltal jelzett temhez hasonl pontos
idtartaroot jelent. Elszr a nmet iparban hasznltk, amikor az 1930-as vekben megjelent a
tmegtermels. A nmet replgyrt vllalatok a replgptrzseket az temid ltal megha
trozott, lland idkznknt tovbbtottk a kvetkez munkallom.sra. A Mitsubishi az ere
deti, nmet formjban (takt) honostotta meg a fogalmat a sajt japn replgpgyrtsban, s
ksbb a Toyota is tvette. Csak az elmlt vtizedben keriilt be az angol nyelvbe a lean szemllet
terjedsvel prhuzamosan. A trtnelmi rszleteket lsd az albbi mvekben: Kazuo Wada "The
Emergence of the Flow Production<< Method in Japan" (Az "rarnlsos termels " mdszernek
megjelense Japnban, In Haruhito Shiomi- Kazuo Wada: Fordism Transfonned: The Development
of Production Methods in the Automobile Industry (A fordizmus talakulsa: az autipar termelsi

mdszereinek fejldse) Oxford: Oxford University Press, 1995.

4

Az tlthatsg fogalmt a vizulis visszajelzs alternatvjaknt hasznljuk, klnsen abbl a

clbl, hogy jelezzk: mindenkinek ltnia kell a szmos rszlegen, beosztson s cgen tvel
rtkfolyamat valamennyi mvelett. A hagyomnyosabb fogalom, a vizulis visszajelzs (visual
control) helyes a fizikai termels sszefggsben, de sajnos az angolban magban hordozza az
irnyts szt (control), mrpedig az alkalmazottak s ltestmnyek fellrl val irnytsa el
lentmond a lean szemlletnek.

Mivel ezt a ktetet nem a lean gyrts mszaki kziknyvnek sznjuk, nem emltettk a lean
rendszer sikeres mkdtetshez szksges egyik koncepcit. Ez a ciklusid, az adott feladat
elvgzshez s a kvetkez termelsi lpshez val tovbbtshoz tnylegesen szksges id-

Jegyzetek
___

393

________ _
_
___ ____ _____,__ __

tartam. Pldul ahhoz, hogy 60 mp-es temidben gyrtsunk egy nagy teljestmny kerkprt,
a vgs sszeszerel sor egyes tevkenysgeit max. 60 mp alatt kell elvgezni. A lean termels
re ttr tlagos zemben a legtbb mvelet jval kevesebb mint 60 mp alatt elvgezhet, mg
nhny tovbb tart. A munkacsapat s mszaki tancsadik f feladata annak meghatrozsa,
hogy miknt lehet minden munkafolyamatot gy mdostani, hogy pontosan 60 mp-ig tartson.
Ez gyakran lehetsges a szabvnyos munka gondos kifejlesztsvel, amely sorn a feladat min
den szempontjt gondosan elemzik, optimalizljk, majd minden alkalommal pontosan azonos
mdon, a szabvny szerint hajtjk vgre. A folyamat sorn ltalban sokan ms feladatokat is
ellthatnak a cgen bell a "legkevesebb ember" megkzelts jegyben (ami azt jelenti, hogy
a lehet legkevesebb ember segtsgvel vgezzk el a munkt az temid fenntartsa mellett).
Azutn, ha a forgalom nvekszik s az temidt cskkenteni kell, a munkacsapatnak a kaizen
sorn meg kell prblni rvidebb ciklusidt elrni, hogy biztostsa a kvnt temidt. Ha nem
jrnak sikerrel, akkor lehet, hogy nvelni kell a termelsi idt vagy a termelsi kapacitst.
6

Az MRP-vel kapcsolatban az a problma is felmerlt, hogy elfedte a szrianagysgok, az tfutsi

idk s a kapacits azon paramtereit, amelyeknek a javtsra a vezetknek llandan trekedni
kellene. A termelsi algoritmusok bels logikja pedig olyan sszetett volt, hogy lehetetlen volt
rnzsre megllaptani, hogy a termels flresiklott, mindaddig, amg a baj be nem kvetkezett.

Rokon koncepci a jidoka, vagy a Toyota szhasznlatval "automatizls emberi intelligenci

val". Az tlet lnyege, hogy minden termelsi eszkzt gy kell megtervezni, hogy automatiku
san lelljon, ha hibt rzkel a termelsben. A Toyota Termelsi Rendszer fejlesztsnek kezdeti
veiben a jidoka klnsen szembetn hatst rt el, mivel azt jelentette, hogy a munksoknak
nem kellett tbb figyelni a gpeket, hogy elkeriiljk a nagy mennyisg selejtet. A jidokhoz
szksges technolgia mostanra mr szles krben rendelkezsre ll, mgis gyakran ltunk olyan
zemeket, ahol sok alkalmazottnak mindssze annyi a dolga, hogy egyes gpek kijelzjt s m
szerfalt figyeli, hogy kzbelphessen, ha valami balul t ki. A jidoka megfelel alkalmazsval
ehelyett foglalkozhatnnak a megelz karbantartssat a mindennapos takartsi teendkkel
vagy a logisztikval.

Az "55" fogalma t japn szbl ered, amelyek a tiszta s kezelhet munkaterletet biztost gya
korlatokat jellik: seiri (szortrozs), seiton (rendraks), seiso (takarts), seiketsu (szabvnyos

ts), s shitsuke (fenntarts). Az olvasnak feltnhet, hogy a japn lean gondolkodk odavannak
a szmozott listkrt- a htfle muda, az 5 mirt az 55. Tapasztalataink szerint kevsb fontos a
mirtek s az S-ek szma, mint az eszme, hogy a vesztesg felszmolshoz s az rtkteremts
hez szisztematikus hozzlls s a rszletek irnti vgtelen figyelem szksges.
9

Ezeket a technikkat ltalban sszefoglalan gyors tlls (single minute exchange of dies,
SMED) nvvel illetik.

10

Cskszentmihlyi (1997, 2008) eredmnyeit sszefoglal mindkt knyve olvasmnyos s igen

provokatv.

4. fejezet Hzelv
1

Japnul a sensei tanrt jelent, de mivel a konfucinus trsadalomban igen nagyra becsltk a tan
rokat, inkbb a "mester" sz fedi le a jelentst.
Az operatv vezetsi tancsad rszleg (Operatv Management Consuiting Division, OMCD)
vezrigazgatja, Hiroshi Ginya Qelenleg a Toyota Motor Corporation egyik igazgatja) 1990 m
jusban indtotta el a projektet a Flex-N-Gate-nl tett egyhetes ltogatsa alkalmval, amelyen
elksztett egy akcitervet. Az OMCD senseit a Toyota Motor Sales (rtkests) amerikai termk
rszlege tmogatta, ebbl addan gyakran idztek Toyota-tancsadk a Bumper Worksnl.

Az olvas hiba is keresn a tmegtermelsrl szl zleti szakirodalomban a szlesebb termk

vlasztkot, mint versenyeszkzt npszerust szerzk mveiben annak magyarzatt, hogyan
lehet ezt a tmntelen mennyisg rut megjavtani, ha elromlik vagy megsrl. Pedig valjban
az egyedi s szles termkvlasztk knlsnak s fenntartsnak egyik f felttele a cserealkat
rszek idben s kltsghatkonyan trtn szlltsa.

394

Jegyzetek

Az autk tlagos letkora az Egyeslt llamokban az 1970-es 5,6 vrl 1994-re 8,4 vre ntt, s
ez a tendencia folyamatosan folytatdik. Lsd American Automobile Manufacturers Association
(Amerikai Autgyrtk Szvetsge), Motor Vehicle Facts & Figures '95 (Gpjrmvekrl szl
tnyek s szmok '95) Detroit: American Automobile Manufacturers Association, 1995, 39. o.

Annak rdekben, hogy maga a rendszer ne vlthasson ki a vgfogyasztk kereslettl fggetlen

ingadozsokat, a Toyota szmos szrt ptett be a rendelsi rendszer minden szintjbe. Ezek a
szrk csak azokat a rendelseket engedik tovbb, amelyek megfelelnek az adott keresked vagy
alkatrszeloszt kzpont szoksos rendelsi mintzatnak. A hatrrtkeket tllp megrendel
sek elfogadshoz a kzpont kln engedlyre van szksg. gy elkerlhetek az elrsok s a
"
rendelsek.

pldul hinyokrl vagy remelkedsrl szl hresztelseken alapul "pnikszer

Ezzel a Toyota egyfajta poka-yoke eszkzt ptett a rendelsi rendszerbe a zaj kiszrsre.
6

Ez a megkzelts j autk esetn is mkdik. A Nemzetkzi Autforgalmazsi Program,

amelynek egyik igazgatja Dan Jones, kifejlesztett egy szimulcis modellt arra, hogy mi tr
tnne az eurpai autforgalmazssat ha minden ksztermkksztetet egy lpssei feljebb tol
nnk: a kereskedtl egy kzponti raktrba. Az tlagos megtakarts autnknt 300 dollr lenne.
Lsd International Car Distribution Programme European New Car Supply and Stocking Systems
Performance, 1995. (Eurpai jaut-elltsi s raktri rendszerek teljestmnye, 1995.) Radsul
mivel a Vauxhall (General Motors) s a Rover (BMW) kereskedi kszlet nlkli kzponti rak
trozsi rendszert kszl bevezetni Nagy-Britanniban, (az ltalban a kereskedk kzlti cse
rebere sorn elrt) 30% alatti arnyrl 80% fl emelkedik azon vevk arnya, akik pontosan a
kvnt jellemzkkel kapnak autt. Hasonl mdon 70-rl 20%-ra cskkent azok arnya, akiket
Qellemzen a vtelr cskkentsvel) meg kellett gyzni, hogy elfogadjanak egy msik gpkocsit.
Radsul felre cskkent az autvsrls nlkl tvozk arnya. Figyelemre mlt, hogy mindez
gy valsult meg, hogy sszeren szerveztk meg a ksztermkksztetet - maguk a gyrak nem
vltak rugalmasabb, s nem is vltak kpess arra, hogy rendelsre gyrtsanak autt. A kszlet
kzpontostsnak tovbbi elnye az, hogy az rtkest szerepe megvltozott nem gyesked
zletember tbb, akinek r kell erltetni a vevre a nem kvnt gpkocsit, hanem olyan em
ber, aki a vevkkel egyttmkdve pontosan kielgti az ignyeiket, mikzben segt abban, hogy
egyenletesebb vljon a gyrat is ignybe vev rendelsek ramlsa.

James Gleick 1999.

Ksznettel tartozunk a Cardiffi Egyetem professzornak, Denis Towillnek, amirt felhvta a fi

gyelmnket a rendszerdinamika ttrire, Jay Forresterre s John Burbridge-re. Az ltaluk ki
dolgozott szimulcis modellek megmutatjk, hogyan ersdik fel a kereslet az rtkfolyamaton
vgigfutva, ezzel megalapozott elmleti s tapasztalati tmogatst nyjtanak a megfigyelt n
gerjeszt jelensghez. Megoldsi javaslatuk, miszerint le kell rvidteni az rtkfolyamat elejn a
reakciidket, szinte pontosan tkrzi azt az utat, amelyet Ohno vlasztott, amikor a Toyota r
tkfolyamatra alkalmazta a lean elveket. Lsd Denis R. Towill: "1961 and All That: The Influence
"
of Jay Forrester and John Burbridge on the Design of Modern Manufacturing Systems (1961
s mindez: Jay Forrester s John Burbridge hatsa a modern gyrtsi rendszerek tervezsre)
International Systems Dynamics Conference on Business Decision Making (Nemzetkzi rendszerdi
namikai konferencia az zleti dntshozsrl) 1994, 105-115. o.; Denis R. Towill: "Supply Chain
"
Dynamics- The Change Engineering Challenge of the Mid-1990s (Az elltsi lnc dinamikja
-A vltozstervezs kihvsa az 1990-es vek kzepn) Proceedings of the Institute of Mechanical
Engineers Vol. 206, 1992, 233--245. o.; s Denis R. Towill: "Time Compression and Supply Chain
Management - A Guided Tour" (Idtmrts s elltsi lnc menedzsment) Supply Chain
Management, Vol. l, No. l, 1996, 15-27. o.

10

11

Peter Senge: Az 5. alapelv- A tanul szervezet kialaktsnak elmlete s gyakorlata (The Fifth Discipline)
Ford.: Etdi Pter, Szilgyi Katalin. Budapest, HVG Rt., 1998.
Lsd Alan Blinder: Inventon; Theory and Consurner Behavior (Kszletelmlet s fogyaszti magatar
ts) Princeton, N. J.: Princetorr University Press, 1990.
Lsd Christina A. Romer: "The Prewar Business Cycle Reconsidered" (A hbor eltti zleti ciklus
trtelmezse) Journal of Political Economy, Vol. 97, No. l, 1989, februr, 1-37. o.

Jegyzetek

395

5. fejezet Tkletests
1

A nmetorszgi, stuttgarti Freudenberg GMBH s a japn, nagoyai NOK Ltd. 1989-ben kzkerese
ti trsasgat alaptott valarnennyi szak-amerikai tevkenysgk- 13 F reudenberg terrnelzern,
egy NOK-zern, valarnint az rtkestsi, tervezsi s beszerzsi tevkenysgek- sszevonsra.

Ez a kifejezs Pat Lancestertl szrmazik, akivel mg fogunk tallkozni a kvetkez fejezetben.

Ksznjk neki, hogy elmlylt vitkat folytatott velnk arrl, rniknt lehet gy talaktani egy
vllalatot, hogy a maximlis fenntarthat sebessggel fejldjn, de ne terheljk tl.

7. fejezet Egy nehezebb eset

1

Koenigsaecker jelenleg egy iowai, rnuscatine-i szkhely jelents btorgyrt, a Hon Campany
elnke.

Fentland jelenleg a dl-carolinai Hilton Headben rnkd lean tancsad cg, a Moffitt Associates

Masaaki Imai: Kaizen: The Key To Japan's Competitivel Success (Kaizen: A japn siker kulcsa) New

egyik vezetje.
York: R andom House, 1986.
4

A knyvelsi httrrel rendelkez olvask szmra nem rneglep, hogy br elmletileg egyszer
az ttrs a tmegtermelsi knyvelsrl a lean knyvelsre, de a gyakorlatban sokig komoly
odafigyelst ignyelt. A Wirernold nem hagyhatott fel a rnunkara s gpid vezetsvel a rgi
rendszerben rnindaddig, amg a gyrtskzi ksztetet (work in progress, WIP) nagyrszt fel nem
szmoltk Ugyanigy nem hagyhattak fel azzal a hagyomnyos gyakorlattal, hogy naponta nyo
mon kvettek minden alkatrszt a termelsi rendszerben (az MRP-rendszer segtsgve!), amg
vissza nem szortottk az- Art Byrne szavaival egyszeren "alkatrszhoteleknek"nevezett- bels
raktrakat (vgl rnindssze kettre: a berkez anyagokat fogad s a kszruraktrra). Ezrt az
j eredrnnykirnutatst kzel egy vig a rgi rendszerrel prhuzamosan vezettk tblzatokban,
rng le nem fokoztk a rgi rendszert, amelynek ezutn csak annyi volt a feladata, hogy kiszm
totta a gyrtskzi s a kszrukszlet rtkt a pnzgy kirnutatsokhoz.

Lsd Philip Hauser - Don Clausing 1988. A QFD elvgzsnek s a fejlesztsi csapatok megszer
vezsnek valban teljes lerst lsd: Don Clausing: Total Quality Development (Teljes kr rnin
sgfejleszts) New York: American Society of Mechanical Engineers, 1994.

The American Supplier Institute (Amerikai Beszllt Intzet).

Arnint gyakran elfordul a rszlegekbe szervezett vllalatoknl, a Wirernold tervezi elvesztettk

a kapcsolatot a val vilggal, ezrt olyan fejlesztsi programokra pazaroltak jelents erforrso
kat, amelyek zsenilis technikai innovciik rniatt nagyon vonznak tntek a tervezk szemben,
de nem sok kzk volt a cg tnyleges tevkenysgeihez, sem a vevk ignyeihez.

Steve Maynard s rnunkatrsai a kzelmltban kivlarr sszefoglaltk eredmnyeiket s a rnd

szereiket. Lsd S. Elondin- S. Cancellieri- D. Grace- S. Maynard: "We Designed It with Our Ears"
(A flnkre hallgatva terveztk meg) a Minsgi Clok Lebontsa VI., 1994-es szirnpziurnra
ksz tett dokumentumban.

8. fejezet A dnt prba

1

A Pratt FlOO-as rnotor hajtja az F-15-s s F-16-os vadszgpeket Az F 119-es rnotor fogja harna

A Pratt PW2000-es kereskedelmi rnotorcsaldja rnkdteti a Boeing 757-est, rng a harcszati c

rosan hajtani az F-22-est.

lokra tdolgozott vltozata a C-17-est. A Pratt PW4000-es rnotorcsaldjt hasznljk a Boeing
747-es, 767-es s 777-es, az Airbus A300-as, A310-es s A330-as, valarnint a McDonnell-Douglas
DC-10-es s MD-11-es rnodelljben.
3

A fejezet crnt David Hounshell (1984) csodlatos ktetbl klcsnztk Az itt lert, a manufak
rurlis termelstl a szabvnyostott alkatrszeket gyrt tmegtermelsig tart t megegyezik
azzal, amelyet aPratt & Whitney is bejrt 1860-tl a II. vilghbor idejig, arnikor nagy volumen
ben kezdtek replgprnotort gyrtani.

396

Jegyzetek

A Colt nem szmolta fel maradktalanul a kzimunkt, mert a mrrendszere nem volt elg pre
cz, s aPratt & Whitney gpszerszmai csak akkor tudtk megmunklni az alkatrszeket, ha " l
gyak" voltak. Amikor az alkatrszeket a megmunkls! kveten jra felhev tettk, hogy az edzs
rvn tarts fegyver vljk bellk, az alkatrszek kiszmthatatlan mdon megvetemedtek. Ah

hoz, hogy ksz fegyvert ksztsenek bellk, szksg volt nmi kzi " illesztsre" . Emiatt az egy
sorozatba tartoz alkatrszek az illeszts! kveten mr nem voltak felcserlhetek A fegyver
gyrts gyakorlatval s szervezsvel kapcsolatban lsd Hounshell 1995, 46-50. o.
5

A Pratt & Whitney alaptsrl szl trtnet a " The Saga of Pratt & Whitney Co." (A Pratt &
Whitney Co. trtnete) cim kiadatlan emlkiratbl szrmazik, amelyet Frederick Rentschler
gpelt le 1950. mjus l-jn. Az eredeti kzirat a United Technologies Corporation connecticuti,
hartfordi archvumban tallhat.

Ez volt az a legends motor, amely Lindbergh replgp! hajtotta, arnikor 1927-ben tszelte az
Atlanti-cent. Br igazolta, hogy a lghttt motorok megbzhatak, tl kicsi volt, s tl alacsony
volt a teljestmny-tmeg arnya ahhoz, hogy a segtsgvel relis lehetsgg vljon a nagy ke

reskedelmi replgpek s a gyors katonai gpek elkpzelse.

"
" Saga of Pratt & Whitney (A Pratt & Whitney trtnete) ll. o. s " Statement of Frederick B.
Rentschler Before the Temporary National Economic Comrnittee" (Frederick B. Rentschler jelen
tse az Ideiglenes Nemzeti Gazdasgi Bizottsg eltt) Washington, D.C.: 1939. mjus 18., 3. o.

A vllalat az 1970-es vekig mkdtt aPratt & Whitney Aircraft Campany bejegyzett cgnven,

amig a nevet le nem rvidtettk Pratt & Wht:neyre. Az egyszersg kedvrt a trtnet sorn
vgig "Pratt & Whitney" -nek vagy "Pratt" -nek nevezzk.
A Pratt-motor alumnium forgattys tengelyt inkbb kovcsoltk, mint ntttk. A kovcsolt
alumniumtengelyt knnyebben meg lehetett munklni, mint az nttte!, gy sokkal kisebb t
meg forgattys tengelyt tudtak ellltani, mint a Wright Whirlwind nttt alumniumtenge
lye. A replgproatorok fejlesztsnek dugattys korszakval kapcsolatban lsd Bill Gunston:
The Development of Fiston Aero Engines (A dugattys lghtses motorok fejlesztseJ Sparkford,
Sornerset Patrick Stephens Limited, 1993, klns tekintettel a Pratt & Whitneyrl szl, a

10

130-131. oldalon tallhat rszre.

A szerszmgyrt vllalat vgl West Bartfordba teleplt t, s tovbbra is hagyomnyos gp
szerszrnksztknt tevkenykedett. Fokozatosan lemaradt technolgiival s termelsi md
szereivel, vgl 1991-ben- 131 ves mkds utn - felszmoltk A Pratt & Whitney Aircraft
Companyt hamarosan beolvasztottk a United Aircraft and Transport Corporationbe, amely
vertiklisarr integrlt replgpgyrt s zemeltet vllalatknt magban foglalta a Boeinget, a
Sikorskyt (hidroplnok, helikopterek), a Hamilton-Standarclet (propellerek), a Chance Voughtot
(katonai replgpek), valamint a United Airlines eldjeit Amikor az USA kormnya 1934-ben
betiltotta az ilyen jelleg egyeslseket, aPratt & Whitney, a Sikorsky, a Hamilton-Standard s a
Chance Vought bevonsval ltrehoztk a United Aircraft Corporationt, mg a Boeing s a United
Airlines fggetlen vllalatt vlt. A United Aircraft 1975-ben United Technologiesre vltoztatta a
nevt.

11

Rentschler 1934-tl egszen 1956-ban bekvetkezett hallig volt a United Aircraft elnke.
Ez a szakasz a United Technologies archvumnak "The Project Engineer" (A projektmmk)
cm feljegyzsn alapul. A feljegyzs szerzje Leonard S. Hobbs, a P&W ksbbi tervezsi al
elnke, cmzettje Andrew Willgoos, a Pratt & Whitney akkori tervezsi alelnke. Dtuma 1939.
december 6-a.

12

A termkfejlesztserr belli programszervezs tipolgiirt lsd Kim Clark - Takahira Fujimoto

1991, 253-256. o. s Don Clausing 1994, 39-44. o. Mindenesetre aPratt koncepcija sokkal mesz
szebbre ment: a projektmmkre ruhzta a termkcsaldrt vllalt felelssget a tervezstl a
gyrtsorr t a vev replgpbe trtn beszerelsig.

13

Ennek a szakasznak az alapja J. Carlton Ward, Jr.: "T ypicalPlant Layout, Facilities, and Method
for Produciion of Modern High-Powered Air-Cooled Radial Aircraft Engines" (Modern, nagy
teljestmny, lghtses replgp-csillagmalorak gyrtsnak mdszere, a tipikus zemi el
rendezs s berendezsek) a Society of Automolive Engineers (Autipari Mrnkk T rsasga)

Jegyzetek

397

1936 oktberben, Los Angelesben tartott Nemzeti Replgp-gyrtsi Konferencijn tartott el

adsa. Ward volt a Pr att & W hitney termelsrt felels vezrigazgat-helyettese.
14

Ua. 3., 7. o.

15

Ua. 5. o.
Ua. 6. o. A tesztetsi eljrs a Federal Aviation Administration (Szvetsgi Replsgyi Hivatal)

16

s a vevk kvetelmnyeinek is megfelelt. A vevk csak akkor fogadtk el a motort, ha bizonytott

volt a befejezett termkknt nyjtott teljestmnye.
17

18
19
20

Ezek voltak az International Business Machines Company f termkei, mieltt tkletestette volna az elektronikus szmtstechnikt
Ward, 5. o.
Hobbs feljegyzse, l. o.
APratt s a licenceit hasznl vllalatok 363 OOO motort gyrtottak hbors rendelsekre. APratt
1938-ban mg csupn 3000-es ltszma 1943-ban kzel 40 OOO-re ntt. Ekkorra a vllalat ze
meinek alapterlete kzel 850 OOO m2 tett ki. (A szmadatok a vllalat ltal 1990-ben, a Pratt &
W hitney fennllsnak 65. vfordulja alkalmbl ksztett, Pratt & Whitney: In the Campany of

21

Eagles [Pratt & Whitney: a sasok vllalatnl] cm knyvecske 19. s 22. oldalrl szrmaznak).

Ugyanakkor a United Automobile Workers (Egyeslt Autipari Dolgozk) tmrtette a Pratt

egyik jelents zemnek dolgozit. A ltestrnnyt 1970-ben tvette az IAM, gy aPratt valameny
nyi zemben egyetlen szakszervezet volt jelen. A Pratt szakszervezeteivel kapcsolatos, ebben
s a kvetkez szakaszokban olvashat informcik forrsa a Pratt & Whitney archvumban
megrztt egyik cges dokumentum: "A History of Industrial Relations at United Technologies
Corporation" (Az ipari kapcsolatok trtnete a United Technologies Corporationnl) 1990. jlius 13.

22

Ezt a fejlesztsi erfesztsek is tkrztk. Az eredeti, 1925-s Wasp-motor tervezse bizonyra

nem vett ignybe tbbet 20 OOO rnl. Mindssze 6 mmk dolgozott rajta 9 hnapon t, s na
gyon valszn, hogy nem vgeztek napi 12 rnl tbb munkt a ht 7 napjn, ami maximum
19 710 tervezsi rt jelent. A Wasp Major tervezse ezzel szemben 730 OOO rt vett ignybe. (Ez
utbbi szmadat a United Aircraft elnktl, H. Mansfield Horner "Producing the Jet" [A sugr
hajts ltrehozsa] cm eladsbl szrmazik, amelyet az lndustrial College of the Arrned
Forces [Fegyveres Erk Ipari Fiskolja] termelsi tagozata szmra tartott Washingtonban, 1952ben. Az elads szvegt a vllalat utnnyomta s az archvumban rzi.)

23

A Pratt utols dugattys motorja, a Wasp Major megtervezse 730 OOO rt vett ignybe, mg az
els sugrhajtmv, a J-57- l 338 OOO-et. Radsul, amint a Pratt elnke, H. Mansfield Horner
1952-ben rmutatott, egszen ms tpus tudsra volt szksg. "A dugattys motor, klnsen
a lghtses csillagrnotor, amely biztostotta a II. vilghborban a flnynket, igen sajtsgos
alapjellemzkkel rendelkezett. Olyan motor volt, amelynek sikeres tervezshez s gyrtshoz
ltfontossg volt az elzetes tapasztalat, az ismeretek s >>rzk<<. Nem viselkedett mindig az
elmleteknek s az elemzseknek megfelelen. A munka nagymrtkben tapasztalaton alapult, s
erre gyakran gy tettnk szert, hogy szndkosan ripityra trtk a motort vagy az alkatrszeit."
Horner, l. o.

24

A motorgyrtk szemponbl a " problma" 1970-ben kezddtt, amikor a Douglas a GE-motort

vlasztotta a DC-10-es modelljhez, s a Pratt felajnlotta, hogy vllalja a replgp tansts

nak 100 milli dollros kltsgt, ha opcionlisan az JT9D motorjval szerelik fel. A GE visz
szavgskppen elvgezte a CF6 motorjnak tanstst a Boeing 747-hez (amelyet eredetileg a
Boeing csakPratt-motorral kvnt felszerelni), a Rolls pedig szintn tansttarta az RB211-535 mo
torjt a 747-eshez. Az Airbus ppen az A300-as bevezetsre kszlt, ezrt kezdettl fogva azzal
az ajnlattal llt el, hogy a vev "szrnyanknt tbbfle motor kzl vlaszthat ". Ezzel j moz
gater jelent meg a motorgyrtsban, amely folyamatosan leszortotta a motorrakat. Amikor
a ktmotoros konstrukcik felvltottk a korbban jellemz hrom-, ngymctoros sugrhajts
gpeket, s a megrendelt motorok sszestett szma az ellltott replgpvzak mennyisg
nek nvekedse ellenre is cskkenni kezdett, a verseny mg lesebb vlt. Az 1995-re kialakult
helyzetben a motorgyrtkra komoly nyoms nehezedett, hogy gyakorlatilag ingyen knljk a
motorokat a nagy megrendelknek, s kizrlag az alkatrsz-forgalmazsbl fedezzk a hossz
tv kltsgeket valarnint ebbl tegyenek szert nyeresgre is.

398

25

Jegyzetek

A meglv replgpekbe rendelt cserernatorok szma meglepen alacsony, mivel a modem

sugrhajts replgpek motorja akr 5 vig is mkdik, mire az els nagyobb karbantarts
szksgess vlik, s az lettartama sorn tbbszr rendbe lehet hozni. Ezrt az j sugrhajts

motorok megrendelse szoros sszefggsben llt az j replgpek megrendelsveL

Ennek az epizdnak a trtnett az USA lgier egyik tisze rta meg: Robert W. Drewes: The Air

Force and the Great Engine War (A Lgier s a nagy motorhbor) Washington, D.C.: National
Defense University Press, 1987.
27

APratt vlaszul ltrehozott egy konzorciumot (International Aero Engines) a japn Mitsubishivel,
a brit Rolls-Royce-szal, a nmet MTU-val s az olasz Alenival az IAE V2500 megalkotsra, de a
motor ksn rkezett s csak csekly piaci rszesedsre tudott szert tenni. Radsul aPratt csupn

28
29
30

negyedrszben jrult hozz az egyes V2500-asok hozzadott rtkhez.

A kategrikat "charter alkatrszek" nven ismertk.
APratt szhasznlatval "charter alkatrsztancsok".

A jelenlegi sugrhajts replgpek toler-visszafordtja szmos slyos kagylhj alak tere

lt vagy oldalterelt alkalmaz a motor hts rszn, amelyek a motor kls rsze krl a repl
gp eleje fel terelik a kiraml gzt. Mindenesetre magban a motorban tallhat mechanika
tovbbra is htrafel tolja a levegt, mieltt elterelsre kerl.

31

Ha az ehhez a motorhoz szksges mret lgcsavarlapt kirepl a hajtmgondolbl, olyan

mrtk krt okozhat a szrnyban vagy a trzsben, hogy a replgp akr le is zuhanhat.

32

Az USA Vdelmi Minisztriumnak Advanced Research Projects Agency (Modern Kutatsi Pro
jektek gynksge) nev szervezete komoly rdekldst mutat a kompozittechnolgia irnt.
Jelenleg trsfinanszrozknt kzremkdik a Pratt & Whitney s a kompozitbeszlltk 100 mil
li dollros projekben, amelynek sorn a lgcsavarlaptok megtartsra alkalmas sznszlas
kompozit hajtmgondolt fejlesztenek ki.

33

A vllalatok a kvetkezk: az Otis, a vilg legnagyobb felvongyrt vllalata; a Carrier, a vilg leg
nagyobb klmaberendezs-gyrtja; a Sikorsky, a vezet helikoptergyrt a United Technologies
Automotive, egy 2 millird dollr forgalm autalkatrsz-gyrt; valamint a Hamilton-Standard,
a propellerek s replgp-klmavezrl rendszerek gazatvezetje.

"' A sugrhajts motorban maximum 8 sorban helyezkednek el a forg turbinalaptok kzvetlenl

az gstr mgtt. Minden laptsor kztt egy sor ll terellapt tallhat, amelyek a turbina
laptok kzl kilp rvnyl gzsugarat egyenes vonalban terelik a turbinalaptok kvetkez
szinre. Az gstrhez legkzelebbi laptok s a terellaptok mentn traml gzok hmr
sklete megkzelti az 1650 C-ot. Ezrt ezeknek az alkatrszeknek az ellltsa jelenti a legna
gyobb kihvst a vilgon.
A Pratt a legkomplexebb (a beszlltktl beszerzett) preczis ntvnyekbl lla el a
laptokat. Minden egyes lapt belsejben lgkamrk bonyolult rendszere tallhat, amelyek
biztosk, hogy a leveg tramolhasson a lapt belsejn s htse a fmet. A kzvetlenl az
gstr mg, a motor legforrbb rszre felszerelt laptokba lzersugrral kb. 1000 reget fr
nak, amelyeken keresztl nagy nyoms hideg levegt fjnak bellrl kifel, laminris hatrt
hozva ltre a lapt felsznn. Ez nhny molekulnyi tvolsgra tara a forr gzokat a lapt
kermival kezelt felszntl, ami rendkvl fontos, mivel a gzok hmrsklete magasabb a
3;

lapt olvadsponnl.
Ez az "egysgest " folyamat abbl llt, hogy raklapokat toltak a gpek al s 1-2 mterenknt
srtettleveg-s elektromos csatlakozkat lgattak le a mennyezetrl, hogy brmelyik gpet br

36

Hasonl plda a Bevezetsben lert gp, amely percenknt 1500 dobozt kpes dtvel megtlteni,

37

de a teljes kihasznlshoz szmos gyjtraktrt kellett alkalmazni.

Ne kvessk el azt a gyakori hibt, hogy sszetveszk az "egyszert" a "primitvvel "! Az j
kszrk szabadalmaztatott pozicionl rendszert alkalmaznak, amely lehetv teszi, hogy a

hol el lehessen helyezni s azonnal csatlakoztatni.

cellban dolgoz alkalmazott alig 2 mp alatt tkletes pontossggal be tudja illeszteni a meg
munkland alkatrszt. Radsul a gpek gy rgztik a laptot, hogy a kszrls sorn fell
p erk semmikppen sem tehetnek krt a lapt felletben. Egyszer, mgis cscstechnolgis
mdszer.

Jegyzetek

38

399

Toyota-raktrhoz" hasonlan a lean tesztkabin" is ellentmondsosan hangzik. A tkletesen

"
"
lean termels esetn nyilvnvalan nem lenne szksg tesztelsre a folyamat vgn. Ez elm
letben igaz, de a sugrhajtm specilis termk. Kevesen memnk fellni olyan replgpre,
amelynek a motorjt soha nem prbltk ki eltte, akrmilyen lean gyrban kszlt is.

39

A Pratt jelents mrtkben mdostotta a kpzssel kapcsolatos hozzllst Bob Weinter meg
jegyzse szerint:

Most mr megkrdezzk a munkacsapatainktl: >>Milyen tudsra van szk

"
sgetek ahhoz, hogy jobban vgezhesstek a munktokat?<<. Azutn megprbljuk ppen id

ben a rendelkezskre bocstani az ismereteket, s kzvetlenl az zemben kpezzk a mun

katrsakat." Az zemen kvl tallhat osztlytermekbl ll kzpontostott kpzsi rszleget
felszmoltk, s a szakszervezet kinevezett egy kpzsi igazgatt, aki segt a szksges szaktuds
tadsban.
40

Errl a krdsrl mg bvebben olvashatunk a 10., Japnrl szl fejezetben.

9. fejezet Lean szemllet s a nmet technika

1

Ez nem azt jelenti, hogy soha nem szlltottak tkletes Porscht a vevknek. Amint ltni fogjuk,
a Porsche s az alkalmazott munkaer mesteri sznvonalon zte az utmunkt s a hibajavtst,
ezrt a fogyaszthoz elr termkre a Mercedeshez s a Toyota Lexushoz hasonl, a kategrii
ban a legalacsonyabb hiba- s problmaszm volt jellemz. A Porsche gondja abban rejlett, hogy
ezrt a hagyomnyos tkletessgrt nagyon drgn meg kellett fizetni.

A Porsche trtnetnek rszletei az albbi knyvbl szrmaznak: Professor Dr. Ing. h.c. Ferry
Porsche - Gunther Molter: Cars Are My Life (Az aut az letem) Wellingborough, Anglia: Patrick
Stephens Limited, 1989.

A modellek elnevezse azon alapult, hogy hnyadik tervezsi projektnl tartott a Porsche az 1930as alaptsa ta. A projektek kztt a teljes gpkacsikon kvl szerepeitek felfggesztsi rendsze
rek, motorfejlesztsek s szmos egyb feladat is. A Porsche munkinak nagy rszrl soha nem
tudta meg a nyilvnossg, hogy a cg vgezte.

Porsche- Molter 237. o.

Shigeo Shingo, a lean mdszerek egyik nagy innovtmnak szavaival lve, taln jobban rtettk
a tevkenysgeket- azaz az egyes alkatrszeken vgrehajtott egyes mveleteket -, mint a vilg br
mely ms dolgozcsoportj a. Mindenesetre, amint ltni fogjuk, a folyamatok ismerete- ami Shingo
olvasatban az egyes mveletek sszekapcsolsa annak rdekben, hogy bevezessk az ramlst
a termelsi rendszerben - nagyrszt hinyzott, klnsen, ha a termk tbb munkacsoporton
s rszlegen is thaladt, mire nyersanyagbl ksztermk lett belle. Lsd Shigeo Shingo 1989, l.
fejezet. Itt sszefoglalst olvashatunk arrl, miknt gondolkodik Shingo az egyes mveletek s az
sszekapcsolt folyamatok viszonyrl.

Porsche - Molter 301. o.

A 911-esnek ez a 450 LE-s, 320 km!h vgsebessg, 500 OOO dollros vltozata arra kszlt, hogy
fellmlja a Ferrarit. A rendkvl korltozott mret clkznsg krben sikeresnek is bizo
nyult.

Imai komoly szerepet jtszott a kaizen eszmjnek nyugati bemutatsban 1987-es Kaizen cm

Nick Oliver-Daniel T. Jones- Rick Delbridge- Jim Lowe- Peter Roberts- Betty Thayer: Worldwide

knyve rvn.
Manufacturing Competitiveness Study: The Second Lean Enterprise Report (Globlis gyrtsi verseny
kpessgi tanulmny: A 2. lean szervezeti beszmol) London: Andersen Consulting, 1994.
10

A Porsche ktsgbeesett, de nagyrszt sikeres igyekezetben, hogy fenntartsa a vevk rdekld

st az j modellek bevezetsig, flvente j verzit vezetett be a 911-esbl. Emiatt a Porsche neve
llandan szerepelt az auts magaznokban, mert az jsgrk nem tudtak ellenllni a ksrts
nek, hogy teszteljk "az j Porscht", mg ha az jdonsg csak olyan apr mdosts volt is, mint
egy Targa tet vagy finomabb vlt.

11

Megfontoltk, de a ltestmny adottsgai miatt elvetettk azt az tletet, hogy a beszlltk kz

vetlenill az sszeszerel sorhoz szlltsk az alkahszeket. A zuffenhauseni zem ngyszntes,

400

Jegyzetek
-------- --
--- ----------

s mivel lakterleten helyezkedik el, nagyon korltozottak a beszlltsi pontjai. A valamennyi

szlltmnyt sszegyjt kzponti szettelkszt terlet az egyetlen olyan lehetsg, amely sz
szeegyeztethet a helyszn fizikai adottsgaivaL
12 A lean szemllet legtbb kpviselje alkalmaz valamifle jtkot vagy szimulcis gyakorlatot,
amely segtsgvel megmutatja mind a fels vezetknek, mnd az operatv munkatrsaknak,
hogy mi trtnk az ramls s a hzrendszer bevezetsekor. A Toyota amerikai beszllt-t
mogat kzpontja s a Porsche gyrszimulcis jtkokat fejlesztett ki, mg a MIT munkatrsa,
Peter Senge egy "srjtkot" annak illusztrlsra, hogy milyen hatst gyakorol a nagytteles
szemllet az elosztsban. A lean szemllet megvalstsra trekv vezetket arra biztatjuk, hogy
fejlesszenek ki hasonl jtkokat, amelyek segtsgvel az emberek ki tudnak lpni a nagytteles
kszletez gondolkodsmdbL
13 A Porsche, mnt egy szk piaci rs kiszolglja, mostanig sokkal nagyobb vlasztkot knlt,
mint a Volkswagen. A 911-es modell 80 kls visszapillant tiikr tpust knl, nem szmtva a 6
sznvltozatot! Az j Boxster ezzel szemben 4 alapvltozatot nyjt (12 sznben), amelyek a tkr
burkolathoz a vgs sszeszerel soron hozzerstett 5 klnbz vegtpus segtsgvel var
zsolhatak egyediv. A Porsche megtlse szerint ez a vlasztkmennyisg elnysebb kompro
misszumot jelent a vlasztk s a kltsg kztt egy luxuskategris termk esetn.
14 Lsd B. Joseph Pine II: Mass Customization (Tmeges testreszabs) Boston: Harvard Business
School Press, 1993, amely a legjobban megfogalmazza ezeket az elgondolsokat.
15 A Pratt & Whitney 8. fejezetben bemutatott laptkszrl rendszere klasszikus plda az olyan
sszetett nmet berendezsre, amely cskkentette a munkaer-rfordtst, de ennl jval nagyobb
mrtkben nvelte a mszaki tmogats kltsgeit. Ms nmet szerszmgyrtk elszntan pr
blkoztak a munkaer-rfordts nlkl termel automata gyrtsorokkal, amelyek nagy volu
menben szerelik ssze a termkeket, csak ppen rjttek, hogy egyszeren nem ltezik felvev
piac akkora mennyisgre, amekkort ellltottak. Ugyanennek a problmnak a japn vltozatt
a kvetkez fejezetben tekintjk t.
16 Mindenesetre a kvetkez fejezetben olvashat, japn rvek a termels helynek meghatroz
sval kapcsolatban sok nagy volumen nmet ipargra is vonatkoznak. A lean szemllet meg
kveteli, hogy a termelst a lehet legkzelebb teleptsk a vevhz, br nhny kis volumen,
szk rtegnek sznt ru - azaz ppen a nmet Mittelstand specialitsa - tovbbra is sikeresen
termelhet egyetlen gyrt s tervez zemben az egsz vilg szmra.
1 O. fejezet A hatalmas Toyota s a kicsiny Showa
1

Kawabe jelenleg a Showa lgkondicionl termkek divzijnak gyvezetje s vezrigazgatja.

Tovbbra is felels a termelskutat rszleg mkdsrt.
Taiichi Ohno egyik interjjbL Forrs: Isao Shinohara: New Production System: ]IT Crossing Industry
Boundaries (j termelsi rendszer: A hatrokat tlp JIT) Cambridge, Mass.: Productivity Press,
1988, 152. o.
A msik hrom vezet mmk Takeo Chiku, Tatsu Inagawa, s Tozo Yabuta volt. A vezet mmk
pozcijnak eredetvel kapcsolatban lsd Toyota Motor Corporation: Toyota: A History of the First 50
Years (Toyota: az els 50 v trtnete) Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988, 115. o.
gy tnik, hogy mg a Toyotnak is nehezre esik, hogy tkletesen sszhangba hozza a terme
lst az rtkestssel, ha hirtelen visszaesik a kereslet Az 1990-es vekben ellenllhatatlan kszte
tst reztek, hogy kltsgcskkentst rjenek el s megprbljk megtartani a piaci rszeseds
ket s a volument. A Toyota hamarosan knytelen volt szembenzni a valsggal, hogy a japn
fogyasztk hosszabb idre eltnnek az autpiacrl, s a raktrra gyrtott gpkocsik egyszeren
mudt kpviselnek- ahogy Ohno mindig is mondta.
Az j autk sajtos japn bejegyzsi rendszere szerint a vevnek igazolni kell, hogy megfelel
parkolt tud biztostani j gpkocsijnak Mivel az igazolst csak a jrm tnyleges megvsrl
sakor lehet benyjtani s egy htig tart a feldolgozsa, a Toyotnak nem ll rdekben, hogy egy
htnl hamarabb kiszlltsa az autt.

Jegyzetek

401

6 A munkakrk okozta fradtsg s stressz rtkelsnek technikai lerst lsd Atsushi Nimi-H.
Kako-Yoshinori Eri: "On the Development of TVAL (Toyota Verification of Assembly Line) and
Its Applications" (A TVAL [Toyota sszeszerel sor ellenrzse] s az alkalmazsai) Toyota City:
Toyota Motor Corporation, 1994; valamint Yoshinori Eri-Atsushi Nimi-Satoshi Ogata-Bungo
Hayashi: "Development of Assembly Line Verification" (Az sszeszerel sor ellenrzsnek kifej
lesztse) Society ofAutomotive Engineers Technical Paper 940890, 1994. Mindenkinek, aki a Jean tech
nikkat elssorban zemi krlmnyek kztt akarja megvalstani, ajnljuk a tanulmnyokat.
7

Hines idzett mve.

A Jean szemllet Toyotn bell s azon kvl trtn elterjedsnek rszletesebb lerst lsd
James P. Womack: "The Diffusion of Lean Production: Process and Prospects" (A Jean termels
terjedse: Folyamat s kiltsok) Cambridge, Mass.: MIT Japan Program Research Monograph,
1996.

Amint a bevezetben emltettk a Tokii Egyetem professzora, Kazuo Wada legutbbi kutatsra
utalva, az is lehet, hogy nhny lean technikval, pldul az temidvel valjban a Mitsubishi

10

ksrletezett elszr.
Maga Ohno teljesen tvtnak tartotta, hogy az amerikaiak eredetileg a statisztikai mintavtelezs
re koncentrltak. Kijelentette, hogy a Toyota valamennyi termelsi lpsben jidoka technikkat s
poka-yoka megoldsokat fog bevezetni, gy gyakorlatilag 100%-os minsgellenrzst vgeznek
a gyrtssal egyidejleg. Mivel a megszll hatalmak nem voltak felkszlve az elgondols befo

11

gadsra, Ohno gyakran konfliktusba keveredett velk.

A teljes kr minsgirnyts japn elterjedsnek s a Toyota terleteken tvel minsgr
nytsnak j ttekintse rdekben lsd Kenji Kurogane 1993. A termelsirnyts s a minsg
Toyotnl s Nissannl megfigyelhet ellenttes megkzeltst lsd Michael A. Cusumano 1991.
Cusumano arrl szmol be, hogy a Nissan minsgi trekvsei lanyhultak a Deming-dj elnyer

12

st kveten, mg a Toyota a gyzelem utn is egyre ersebb vlt.

Ohno nemzedknek tudsaival s Toyota-vezetivel folyatatott interjinkbl arra a kvetkezte
tsre jutottunk, hogy a Toyota 1960 utni teljes kr minsgirnytsa segitsget nyjtott abban,
hogy a termelsben nem kzvetlenl rszt vev rszlegek is sszhangba kerljenek Ohno terme
lsi kezdemnyezseivel.

13

A szervezet tevkenysgeinek rszleteit lsd Shinohara New Production Systems (j termelsi rend
szerek) Productivity Press, 1988.

11. fejezet Akciterv

1 A ktet vgn talll1at Irodalomjegyzkben fellelhet az ltalunk klnsen hasznosnak tlt
knyvek listj a.
2

Figyelmeztetnnk kell az olvast arra, hogy a technikai tuds alapvet fontossg, de az ers
jellem s a kaotikus llapotok rendezsnek kpessge ugyanilyen elengedhetetlen. Elvileg a leg
jobb japn cgek szak-amerikai s eurpai lenyvllalatai idelis lelhelyek a szksges tuds
sal rendelkez szemlyek felkutatsra. Mgis szmos amerikaival s eurpaival tallkoztunk,
akik tbb vig dolgoztak japn cgeknl, s kudarcot vallattak, amikor megprbltk bevezetni a
lean szemlletet amerikai s eurpai munkaadk bamamezs vllalatainL Utlag nyilvnval,
hogy mirt: ezek az emberek alkalmasak voltak arra, hogy zldmezs vllalatoknl, a japn sensei
folyamatos tmutatsa mellett bevezessk a Jean szemlletet, de nem tudtak megbirkzni az
zal a nyomaszt feladattal, hogy tmogats nlkl, a munkatrsak ellenllsval megkzdve is
vghezvigyk ugyanezt. Ugyanakkor tallkoztunk sokkal kevsb lenygz mlttal rendelkez
Jean szakrtkkel-pldul a Prattnl dolgoz Bob D' Amore-ral, akit soha nem tmogatott japn
sensei-akik szemlyisgkbl addan meg tudtak birkzni a mgoly ers ellenllssal is.

Taln az bizonya legkesebben ennek az lltsnak

az

igazt, hogy 1955-s Fortune listn sze

repl 500 legnagyobb ipari vllalat 68%-a azta felszmols al kerlt vagy lecsszott a listrl.
"
" 40 Years of the 500 (Az 500-as lista 40 ve) Fortune, 1995. mjus 15., 184. o.

402

Jegyzetek

David Hurst (1995) knyve amellett kardoskodik, hogy "erdtzet kell okozni" a szervezet egy
rszben, gy megelzhet, hogy ksbb az egsz vllalat porig gjen. Taln az a legjobb mdja a
"
"tzgtak felptsnek, ha bizonyos vlsghelyzetben lev alegysgekre alkalmazzuk a kreatv
(Jean) megoldsokat, amelyek hatsra vgl megjulhat az egsz erd.
Lsd Peter Hines 1994. Ez a ktet trgyalja a legtfogbban a beszllti szvetsgek ltrehozs
nak s a beszllti teljestmny nvelsnek mdszert. Hines, a Lean Enterprise Research Centre
munkatrsa hozta ltre az els, Japnon kvli beszllti szvetsget 1991 szeptemberben, s
eddig 25 vllalat (kztk a Toyota, a Rover, a British Aerospace, a Borg-Warner, a Ford s a Volvo)
meglev beszllti szvetsgnek, sszesen 350 brit, belga s svd beszlltnak nyjtott segts
get. A szvetsgek hasznos kiegsztst jelentettek az egyni beszllti fejleszts mellett, mivel a
horizontlis beszllti csoportok alkalmat nyjtanak arra, hogy a cgek megosszk egymssal ta
pasztalataikat s tanuljanak egymstl. Ezenkvl a beszllti szvetsgek lehetsget biztosta
nak a vev szmra, hogy valamennyi beszlltjnak erfesztst a stratgia clok lebontsnak
kzsen alkalmazott folyamata segtsgvel a legkritikusabb fejlesztsi terletre sszpontostsa.

12. fejezet A mederbe terelt ramls

1

Sok olvas fel fogja ismerni, hogy ez az a tervezs-cselekvs-ellenrzs-beavatkozs problma

megold ciklus (PDCA), amelyet elszr a teljes kr minsg-ellenrzsi mozgalom hasznlt,
csak ppen ezttal az egsz rtkfolyamatra, nem pedig klnll tevkenysgekre.
St az amerikai zleti iskolk stratgiai tananyagnak kulcselemeknt oktatott "rtklnc-elem
zs" clja ppen az, hogy az egyes cgek minl nagyobb nyeresgrszt hastsanak ki maguknak a
kzs rtkfolyamatbL

13. fejezet A tkletessg lma

1

A Toyota Motor Corporation hzakat is gyrt, de csak belfldn, Japnban knlja a termkeit.
Mg a telekvsrls s kzmvests is nveli a hz elkszlshez szksges idt s rfordtst
Amerikban s Eurpban ezzel szemben az ptkezs gyri komponensekkel trtn karcss
tsra irnyul szmos, tbb vtizedes ksrlet is kudarcot vallott az egy vszzados ksrletezs
rszleteivel kapcsolatban. Lsd Gilbert Herbert: The Dream of the Facton;-Made House (A gyrban
kszlt hz lma) Cambridge, Mass.: MlT Press, 1986. A mobil otthonok ipara virgzik az Egye
slt llamokban, de norml nagytteles-kszletez gyrtsi technikkkal (amelyek szintn Jean
forradalomra vrnak) s olyan tervekkel, amelyek tvol llnak a hagyomnyos rendelsre ptett
hzaktL
Az ebben a rszben lert elgondolsok kzl nhny elszr az albbi tanulmnyban jelent meg:
James P. Womack: "The Real EV Challenge: Reinventing an Industry" (A valdi EV-kihvs: Egy
gazat jbli feltallsa) In Scott A. Cronk (szerk.): Building the E-Motive Industry (Az e-mocionlis
gazat felptse) Warrendale, Pa.: Society of Automotive Engineers, 1995, 128-39. o. Az elgondo
lsok hasonl bemutatsa James P. Womack: "The Real EV Challenge: Reinventing an Industry"
(A valdi EV-kihvs: Egy gazat jbli feltallsa) In Transport Policy, l vf., 4. szm, 1994. ok
tber, 266-270. o. Az eszmknek az autforgalmazsra gyakorolt hatsait az albbi cikkek tr
gyaljk: Daniel T. Jones: "Peering into a Lean Future" (Betekints a Jean jvbe) In R. Hunerberg
(szerk.): International AutomobiZe Marketing (Nemzetkzi gpjrmmarketing) Gabeder Verlag,
1995; s Daniel T. Jones: "Does Lean Selling Need Dealers?" (Szksg van-e kereskedkre a Jean
rtkestshez?) International Car Distribution Programme Warking Paper, 1995.
Kltsgfronton befolysol tnyeznek szmtott, hogy a jen felrtkeldse miatt a japn aut
gyrtk elvesztettk relnyket, amikor szak-Amerikban s Eurpban rtkestettk a japn
termelzemekben gyrtott gpkocsikat. Ez cskkentette a helyi gyrtkra nehezed rnyomst
Mindenestre a japn cgek jelenleg a termelzemek gyors thelyezsn fradoznak, hogy pia
caik kzelbe kerljenek, valamint azon vannak, hogy bevezessk a Jean szemlletet szak-ame
rikai s eurpai beszlltik krben. Amikor ezt nagyrszt elrik szak-Amerikban- gy 2000
krl - s kis ksssel Eurpban is, akkor les versenyre szmthatunk. A vev vgre a sajt
zsebn tapasztalhatja a Jean szernllet elnyeit.

Jegyzetek

403

4 Ugyanez a koncepci alkalmazhat lenne a replgyrtsban is. Itt a lgi utasok ltal megtett
tvolsg hossz tvorr igen egyenletes tendencit mutat, de a replgp-megrendelsek hullm
hegye s hullmvlgye 5:1 arnyban vltozik. Ha egy "replgp-szolgltat"- taln a jelenlegi
replgpvz-gyrtk egyike - "tortramentes utaztatst" knlna a mobilits-szolgltatknak

ahelyett, hogy esetenknt megprbln rjuk szni a replgpeket, valsznleg ssze lehetne

hangolni a replgp-gyrtst a lgi kzlekeds hossz tv tendencijvaL

14. fejezet A lean szemllet szakadatlan fejldse

1

Art Byrne s csapata Wiremoldnl alkalmazott vagyonteremt mdszereinek tfog vizsglatt

lsd M. L. Erniliani et al.: Better Thinking, Better Results: Us ing the Power of Lean as a Total Business
Solution (Jobb szemllet, jobb eredmnyek: A Jean hatalmnak alkalmazsa teljes kr zleti meg

oldsknt) Kensington, Conn.: Center for Lean Business Management, 2003.

Toyota Motor Corporation: "ToyotaPuts Forth 2010 Global Vision<<" (A Toyota kifejti a >>Globlis
vzi 2010-re<< rszleteit) 2002. prilis l-jn kelt sajtkzlemny.
s mg ezekben az esetekben is nagyrszt azrt szntk el magukat mersz lpsre, mert le kellett
kzdenik a Toyota hagyomnyos termkskljnak jelents gyengit. Az RX300-as szemlygp
kocsi (a Carnry) platformjra pl szabadids terepjr, nem pedig teheraut-platformra pl,
mint a szegmensvezet Ford Explorer. Ezt a lpst az tette szksgess, hogy a Toyota nem ren
delkezett megfelel teheraut-platformmal ebben a mretkategriban. Hasonl mdon a Prius
- a benzin- s villanymotoros hibrid - mszakilag ugyan brilins megoldst jelent s figyelem
remltarr rett kivitelezs ahhoz kpest, hogy milyen sok j technolgit alkalmaz, de ezt is a
szksg hvta letre. A Toyota nem rendelkezett olyan kismret dzelmotorokkal, amelyeket az
eurpai gyrtk alkalmaztak azonos zemanyag-gazdasgossgi eredmnyek elrsre.

A termktechnolgiai s mersz tervezsi kezdemnyezsek a GM termkstratgijban jtszott

szereprl szl klasszikus kijelentst lsd Alfred P. Sloan, Jr.: My Years with General Motors (A
General Motorsnl tlttt veim) New York: Doubleday Currency, 1990, 65-66 o.: "az [1921-ben
megfogalmazott] irnyelv ... akkor volt rvnyes, ha az autink legalbb azonos sznvonalak
voltak tervezs tekintetben, mint legjobb versenytrsaink, gy nem volt szksges ttr szere
pet jtszani a tervezsben, vagy viselni a plda nlkl ll ksrletek kockzatt".
A Porsche 2002-ben 55 OOO gpkocsit gyrtott. A teljesen fggetlen autgyrtk kzl a msodik
legkisebb, a BMW 906 000-et. Szmos, viszonylag nagyvllalatnak, pldul a Subarunak s a Su
zukinak el kellett fogadni, hogy nagyobb cgek (ezekben az esetekben a GM) rszesedst szerez
nek a vllalatbL Az sszes tbbi, a BMW-nl kisebb volumenben termel vllalat- a Volvo, a
Saab, a Jaguar, a Land Rover, a Rolls-Royce, az Astorr Martin, a Ferrari s a Lamborghini- pedig
mostanra elvesztette a fggetlensgt.

A tevkenysgeket a tlzsfolt Stuttgart-krnyki, zuffenhauseni ltestmnybl kiterjesztette a

vllalat tulajdonban ll j lipcsei sszeszerel zemre s egy finn szerzdses sszeszerelre.

A Pratt szerzdtt le az F-35-s hajtmvnek teljes termkfejlesztsi folyamatra s Jegyrtsra

a replgpek els hrom termelsi temben, amelyeket a jelenlegi tervek szerint 2012-re fejez
nek be. Ms vllalatok csak ezutn rszesedhetnek a programbl.

Vegyk figyelembe, hogy amikor a 166. oldalon beszmoltunk rla, hogy aPratt 283 milli dollr
vesztesget knyvelt el 1992-ben, akkor ebbe a felszmolt tevkenysgek s ltestmnyek 667
milli dollr strukturlis kltsge is beletartozott. Ezzel szemben a 14.8. bra nyeresgadataiba
nem szmtottuk bele a kltsgeket, mert szerintnk a folyamatos tevkenysgek nyeresge hosz
sz tvon jobban tkrzi a teljestmnyt. (gy aPratt a 14.8. bra szerint 1992-ben 384 milli dollr
nyeresget termelt.)

gy dntttnk, hogy a Lean szem/letben csak teljes fejezetben trgyalt cgek tovbbi sorst
vizsgljuk meg. Sok ms cgrl beszmolhatnnk mg. Pldul a Tesco, az a vllalat, amelyik
a 2. fejezetben segtsgiinkre volt a klsdoboz trtnetnek kidolgozsban, tretlenl haladt
elre a Jean ton, amint Daniel Jones s Philip Clarke bemutatta az albbi cikkben: "Creating a
Customer-Driven Supply Chain" (Vev ltal mozgatott elltsi lnc ltrehozsa) ECR Journal: The
International Commerce Review, 2. vf., 2. szm, 2002. tl.

404

10

Jegyzetek

A Richard Schonberger legutbbi mvt Let's Fix It! (Hozzuk helyre!) ismer olvask taln egy ki
csit csodlkoznak a derltsunkon. Ez azrt van, mert Schonberger a vilg tbb szz gyrt vl
lalatnak ves jelentse alapjn kiszmtott kszletforgs-elemzsbl azt szri Je, hogy az tlagos
teljestmny nem fejldtt az elmlt vekben, st akr az is lehet, hogy romlott. A klnbsg nem
a vizsglt valsgbl, hanem a vizsglati mdszerekbl addik. Mi kormnyzati adatok alapjn
llaptjuk meg, hogy mekkora a kszlet s a forgalom arnya az amerikai gyrtk esetn, mg
Schonbere;er a vllalatok ves jelentsbl szmtja ki a kszlet s a forgalom vilgszerte mrhet
arnyt. Ugy gondoljuk ez a "vilgszerte" okozza a klnbsget.
PlduJ Schonberger arrl szmol be, hogy a Toyota kszletforgsi sebessge jelents mrtk
ben cskkent az 1960-as s 1990-es vek kztt, s ebbl azt a kvetkeztetst vonja le, hogy a
Toyota nem fejldik tbb. Azonban az egyes Toyota-zemekbe tett ltogatsaink alapjn bizto
sak vagyunk abban, hogy ez z egyes zemek szintjn nem lehet igaz. Inkbb az trtnt, hogy a
Toyota mind a piact, mind a gyrtsi tevkenysgeit gyorsan globalizlta, s emiatt nagy meny
nyisg alkatrszt (kztk ptalkatrszeket) s sszeszereJt gpkocsit szllt hossz, tengerentli
tvolsgokra. (Radsul mivel a Toyota a legtbb regionlis forgalmazjt kivsrolta- vilgszer
te -, most a ksz gpkocsik sokkal nagyobb hnyada jelenik meg a teljes kszletben). Ez olyan
rtelemben negatv, hogy nveli a globlis kszletmennyisget- ami fontos krds, s mg vissza
is trnk r a 15. fejezetben- de nem jelenti azt, hogy a gyrtsi teljestmny zemi vagy orszgos
szinten kevsb Jean. St szerintnk ennek az ellenkezje igaz.

15. fejezet A forradalom intzmnyesitse

1

Az ltalunk leginkbb tisztelt kt sensei, akik munkjrl rviden szltunk is ebben a ktetben,
elhunyt a Lean szeml/et els kiadsa ta. Yoshiki Iwata- vekig dolgozott a Wiremold, a Pratt &
Whitney s a Porsche megbzsbl- 2001-ben halt meg. Yuzuru Ita pedig, aki elterjesztette a Ini
nsgi gondolkodst a United Technologies vllalatnl (Pratt & Whitney), 2000-ben. Mindketten
letk utols percig folytattk a kaizen-tevkenysgeket, s az elttk jr Taiichi Ohnhoz s
Shigeo Shinghoz hasonlan k is sokig dolgoztak mg azutn, hogy koruk s egszsgi llapo
tuk indokolta volna nyugdjba vonuJsukat

Az rtkfolyamat-feltrkpezs rszletes lerst lsd MikeRother-John Shook 1998.

A Hat Szigma, a teljes kr hatkony karbantarts,' a korltok elmlete s a Toyota termelsi rend
szer terletn jratos olvask bizonyra felismerik, hogy ezek a krdsek a fenti hagyomnyok
kiinduJpontjai. gy gondoljuk, mindegyik ugyanazt clozza: a tkletes folyamat kialaktst,
amely helyesen meghatrozott rtket hoz ltre pontosan akkor, amikor a vev kvnja; veszte
sg, hibk, zemzavarok, szk keresztmetszetek s kihasznlatlan kapacits nlkl.

A legegyszerbb bizonytk az, hogy a Learning to See (Ltni tanulni) angol eredetije mostanig
tbb mint 120 OOO pldnyban fogyott, s tucatnyi nyelvre fordtottk le. Brmerre jrunk, most
mr szinte mindenhol jelen- s jvllapot rtkfolyamat-trkpeket tallunk.

PlduJ gyakran mutatnak neknk olyan gyrt cellkat, amelyeket csak a feliratokrl ismernk
fel. Valdi cellk helyett ugyanis csak azt Juk, hogy egyms mell rakott gpek termelnek
egyenletes ramls helyett teljes zrzavarban. A gpkezelk kihasznltsga gyenge, s minden
gp kztt toronyban ll a kszlet. Arrl, hogy hogyan valsthatunk meg valdi folyamatos
ramlst cells tevkenysgek esetn, lsd MikeRother-Rick Harris 2002.

A kzelmltban megprbltuk nmileg egysgesteni a Jean terminolgit. Lsd The Lean Lexicon:

A Graphical Glossary for Lean Thinkers (A Jean lexikon: glosszrium brkkal Jean gondolkodk
nak) Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2003.
A legjobb gyakorlatot kvet s minta gyrt cellk tovbbi rszletezst lsd MikeRother-Rick
Harris 2002.
8

Ezt a rszt John Shooknak ksznhetjk.

Dan Jones - Jim Womack 2002. Br az rtkfolyamaton osztoz cgek neve titok marad, az l
talunk bemutatott adatok pontosan megegyeznek a stnk sorn tapsztaltakkal. Elmondhauk,
hogy az adatok tipikusak a jelenlegi gyrtsi eljrsokat tekintve.

Jegyzetek

10

405

gy tesztelhetjk az egyes lpsek rtkt, ha feltesszk a krdst: A vev kevesebbet fizet

"
ne, vagy kevsb lenne elgedett a termkkel, ha kihagynnk ezt a lpst?" Az idzett pldban
csupn a 8 prselsi, festsi s sszeszerelsi lps teremt tnylegesen rtket - csak ezek hi
nyoznnak a vevnek. Egyetlen vev sem panaszkodna, ha eltnne a 65 tovbbtsi, utmunka,
szlltsi s raktrozsi lps. St mivel ezek a lpsek nvelik a termk !egyrtshoz szksges
idtartamot, s megakadlyozzk, hogy a vev megkapja pontosan a kvnt termket, pontosan
a kvnt idpontban, ezrt valjban rombol hatsak az rtkre nzve.

11

Mint oly sok egyb megltst, ezt is John Shooknak ksznhetjk.

Irodalomjegyzk

Az albbi knyveket s cikkeket klnsen hasznosnak talltuk a lean szemllet s a

lean technikk megrtshez.
Arnold, Horace-Fay Faurote: Ford Methods and the Ford Shops (Ford-mdsze
rek s a Ford mhelyei) North Stratford, N.H.: Ayer, 1998 (az Engineering

Magazine 1915-s kiadsnak utnnyomsa).

Case, John: Open Book Management (Nyitottknyv-menedzsment) New York:
Harper Business, 1995.
Clark, Kim- Takahira Fujimoto: Product Development Performance (A termk
fejleszts teljestmnye) Boston, Harvard Business School Press, 1991.
Clausing, Don: Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class

Concurrent Engineering (Teljes kr minsgfejleszts: tmutat lpsrl

lpsre a vilgsznvonal prhuzamos tervezshez) New York: American
Society of Mechanical Engineers Press, 1994.
Cooper, Robin: When Lean Enterprises Callide: Competing Through Confrontation
(Amikor a lean szervezetek sszetkznek: Verseny a konfrontcin ke
resztl) Boston: Harvard Business School Press, 1995.
Cskszentmihlyi Mihly: Az ramlat- A tkletes lmny pszicholgija (Flow,

The PsychoZagy of Optimal Experience) Ford.: Legndyn Szab Edit. Buda

pest, Akadmiai Kiad, 1997.
Cskszentmihlyi Mihly: A fejlds tjai - A harmadik vezred pszicholgi

ja (The evolving self) Ford.: Buda Jlia. Budapest, Nyitott Knyvmhely,

2008.
Cusumano,

Michael:

The ]apanese AutomobiZe Industry:

Technology and

Management at Nissan and Toyota (A japn autipar: Technolgia s me

nedzsment a Nissannl s a T oyotnl) Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1985.
Fujimoto, Takahiro: The Evolution of a Manufacturing System at Toyota (Egy
gyrtsi rendszer fejldse a T oyotnl) New York: Oxford University
Press, 1999.
Gleick, James: Kosz- Egy j tudomny szletse (Chaos) Ford.: Szegedi Pter,
Miszogld Gbor (versidzetek) Budapest, Gncl, 1999.

408

Irodalomjegyzk

Hauser, Philip- Clausing, Don: "The House of Quality" (A minsg hza)

Harvard Business Review, 66. vf., 3. szm, 1988 mjus-jnius, 63-73. o.
Hines, Peter: Creating World-Class Suppliers (Vilgsznvonal beszlltk ki
kpzse) London, Pitman,

1994.

Hounshell, David: From the American System to Mass Production, 1800-1932

(Az amerikai rendszertl a tmegtermelsig,
Hopkins University Press,

1800-1932) Baltimore: Johns

1984 (javtott, bvtett j kiads: 1995).

Hurst, David: Crisis and Renewal (Vlsg s megjuls) Boston: Harvard

Business School Press,

1995.

Jones, Dan- Jim Womack: Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream
(Az egsz tltsa: a bvtett rtkfolyamat feltrkpezse) Brookline,
Mass.: Lean Enterprise Institute,

2002.

Kurogane, Kenji (szerk.): Cross-Functional Management: Principles and Practical

Applications (Terleteken tvel vezets: Elvek s gyakorlati alkalmaz

sok) Tokyo: Asian Productivity Organization,

1993.

Lamming, Richard: Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean

Supply (A partneri szvetsgeken tl: Az innovci s a lean beszllts

stratgii) New York: Prentice-Hall,

1993.

Mather, Hal: Competitve Manufacturing (Kompetitv gyrts) New York:

Prentice-Hall,

1991.

Monden, Yasuhiro: The Toyota Produciion System (A T oyota Termelsi Rend

szer) Atlanta: Institute of Industrial Engineers,

1983.

Monden, Yasuhiro: Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen

Costing

(Kltsgcskkentsi rendszerek: Clkltsg s kaizen kltsg

meghatrozs) Portland, Ore.: Productivity Press,

1995.

Nishiguchi, Toshihiro: Strategic Industrial Sourcing: The Japanese Advantage

(Stratgiai gazati forrskeress: A
University Press,

japn elny) Oxford:

Oxford

1994.

Ohno, Taiichi: The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

(A Toyota Termelsi Rendszer: A nagytteles termelsen
Oregon: Productivity Press,

tl) Portland,

1988.

Ohno, Taiichi: Workplace Management (Munkahelyi irnyts) Portland,

Oregon: Productivity Press,

1988.

Rother, Mike- Harris, Rick: Creating Continuous Flow (Folyamatos ramls

ltrehozsa) Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute,

2001.

Rother, Mike- Shook, John: Learning to See (Ltni tanulni) Brookline, Mass.:
Lean Enterprise Institute,

1998.

Schonberger, Richard J.: Japanese Manufacturing Techniques (Japn gyrtsi

technikk) New York: Free Press,

1982.

Schonberger, Richard J.: World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity

Applied (Vilgsznvonal gyrts: Az alkalmazott egyszersg lecki)

New York: Free Press,

1986.

Irodalomjegyzk

409

Schonberger, Richard J.: World Class Manufacturing: The Next Decade (Vilg
sznvonal gyrts: A kvetkez vtized) New York: Free Press, 1996.
Schonberger, Richard J.: Let's Fix It (Hozzuk helyre!) New York: Free Press,
2001.

Sewell, Carl- Paul B. Brown: Customers for Life (letre szl vevk) New
York: Pocket Books, 1991.
Shingo, Shigeo: A Study of the Toyota Production System from an Industrial
Engineering Viewpoint (A Toyota Termelsi Rendszer vizsglata ipari ter
vezsi szempontbl) Portland, Oregon: Productivity Press, 1989.
Stack, Jack: A nagy zleti jtk- avagy a vllalatvezets egyedli rtelmes mdja
(The Great Game of Business) Ford.: jlaki gota, Sznt Zoltn. Budapest,
Rsz-V tel Alaptvny, 1997.
Suzaki, Kiyoshi: The New Manufacturing Challenge (Az j gyrtsi kihvs)
New York: Free Press, 1987.
Suzaki, Kiyoshi: The New Shopfloor Management (Az j zemi vezets) New
York, Free Press, 1993.
Suzaki, Kiyoshi: Toyota: A History of the First 50 Years (Toyota: Az els 50 v
trtnete) Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988.
Toyota Motor Corporation: "The Toyota Production System" (A Toyo
ta Termelsi Rendszer) Operations Management Consuiting Division
and International Public Affairs Division. Toyota City: Toyota Motor
Corporation, 1995.
Womack, James P.- Daniel T. Jones: How the World Has Changed Since The
Machine That Changed the World (Hogyan vltozott meg a vilg a Gpe
zet, amely megvltoztatta a vilgot megjelense ta?) Brookline, Mass.: Lean
Enterprise Institute, 2000.

 b rk jegyzke

2.1. bra.

A klsdobozok rtkfolyamata .............................................. 47

2.2. bra.

A kla-rtkfolyamatok sszefolysa...................................... 49

2.3. bra.

A Tesco rendelsi rendszere ..................................................... 54

3.1. bra.

Kerkprzem alaprajza s ramlsa...................................... 66

3.2. bra.

Lean kerkprzem alaprajza s ramlsa............................. 71

4.1. bra.

Toyota alkatrszeloszt kzpont a lean szemllet

bevezetse eltt

.................. .................... .....................................

88

4.2. bra.

Toyota alkatrszeloszt kzpont a mretcskkents utn... 89

4.3. bra.

Toyota alkatrszeloszt kzpont a mretcskkents,

a napi rendelsi rendszer s az alkatrsz jraeloszt
kzpontokbl trtn gyakori kszletfeltlts
bevezetse utn........................................................................... 91

4.4. bra.

A z elltlnc 4 szintjre hat hzer .................................... 95

5.1. bra.

Autveg-gyrts napjainkban.............................................. 103

5.2. bra.

Autveg-gyrts a gykeres talakts utn...................... 104

5.3. bra.

Lean stratgiai clok lebontsa mtrix .................................. 108

6.1. bra.

A fizikai termels folyamata a Lantechnl ........................... 115

6.2. bra.

A megrendels ramlsa a Lantechnl ................................. 116

6.3. bra.

A Lantech termkfejlesztsi rendszere.................................. 119

6.4. bra.

A Q-modell ramlsa............................................................... 124

6.5. bra.

A Lantech j termelsi folyamata ......................................... 127

6.6. bra.

A megrendels j ramlsa a Lantechnl............................. 129

6.7. bra.

A Lantech j termkfejlesztsi folyamata ............................. 132

7.1. bra.

A Wirernold rgi szervezeti felptse .................................. 145

7.2. bra.

A Wirernold j szervezeti felptse...................................... 145

8.1. bra.

Kereskedelmi sugrhajts replgpek megrendelsei... 176

8.2. bra.

Sugrhajtmvek s ptalkatrszek forgalma..................... 177

8.3. bra.

Foglalkoztatottsg aPratt & Whitneynl.............................. 177

8.4. bra.

Automata laptkszrl kzpont ....................................... 193

8.5. bra.

Lean laptkszrl rendszer ................................................ 195

8.6. bra.

A Pratt & Whitney szervezete 1994-ben................................ 202

412

brk jegyzke

8.7. bra.

APratt & Whitney szervezete 1996-ban ............................... 203

9.1. bra.

A hierarchia vltozsa a Porschnl ..................................... 217

9.2. bra.

j termelsi szervezet .............................................................. 218

9.3. bra.

Motor-sszeszerels aPorschnl, 1992. oktber ................ 222

9.4. bra.

Motor-sszeszerels a Porschnl, 1992. december ............ 222

9.5. bra.

Motor-sszeszerels aPorschnl, 1993. december ............ 223

9.6. bra.

APorsche JIT-jtka ................................................................. 227

10.1. bra.

Spirlcsgyrts a Shownl, 1984 tavasza .......................... 243

10.2. bra.

Spirlcsgyrts a Shownl, 1984 nyara ............................. 243

10.3. bra.

Forgalom, termelkenysg, alapterlet s kszlet

10.4. bra.

A Showa forgalma s nyeresge, 1989-95 ............................ 250

11.1. bra.

A lean szervezet prototpusa ................................................. 280

12.1. bra.

Cgek s rtkfolyamatok viszonya ...................................... 306

14.1. bra.

Globlis piaci rszeseds: A Toyota s a GM

14.2. bra.

Amerikai gpjrmpiaci rszesedsek vllalatonknt ....... 327

a Shownl, 1984-92 ................................................................ 244

sszehasonltsa ....................................................................... 326

14.3. bra.

APorsche globlis gpjrm-rtkestse ............................ 329

14.4. bra.

A Porsche rbevtel-arnyos nyeresge ............................... 330

14.5. bra.

APratt & Whitney rbevtele 1992-2002 kztt ................. 333

14.6. bra.

APratt & Whitney szak-amerikai gyrtsi alapterlete ... 334

14.7. bra.

A Pratt & Whitney rbevtel-arnyos nyeresge

14.8. bra.

APratt & Whitney kamatfizets s adzs eltti

14.9. bra..

A kszletek forgsi sebessge az USA-ban: autipar

14.10. bra.

A kszletek forgsi sebessge az USA-ban: gyrts,

14.11. bra.

A kszletek forgsi sebessge az USA-ban: teljes

15.1. bra.

Jelenllapot rtkfolyamat-trkp.......................................... 345

15.2. bra.

Jelenllapot eredmnytbla .................................................... 346

15.3. bra.

Jvllapot rtkfolyamat-trkp .......................................... 347

15.4. bra.

Jelen- s jvllapot-sszehasonlt eredmnytbla ........... 348

15.5. bra.

Megvalstsi terv .................................................................... 349

s eszkzarnyos nyeresge ................................................... 334

nyeresge, 1992-2002 ............................................................... 335
s gyrts ................................................................................... 337
nagy kereskedelem, kiskereskedelem .................................... 338
gazdasg

................................................... . . ...............................

338

15.6. A bra. Freudenberg-NOK ................................................................... 352

15.6. B bra.

Freudenberg-NOK ................................................................... 353

15.6. C bra. Freudenberg-NOK ................................................................... 353

15.6. D bra. Freudenberg-NOK ................................................................... 354
15.6. E bra.

Freudenberg-NOK sszefoglals ........................................... 354

brk jegyzke

413

--

15.7. bra.

Jelenllapot-bvtett rtkfolyamat-trkp

15.8. bra.

Eredmnytbla - jelenllapot

15.9. bra.

Eredmnytbla-jelenllapot s I. jvllapot

15.10. bra.

II. jvllapot -bvtett rtkfolyamat-trkp

15.11. bra.

Eredmnytbla-jelenllapot, I. s II. jvllapot

15.12. bra.

Idelis llapot-bvtett rtkfolyamat-trkp

15.13. bra.

Eredmnytbla-jelenllapottl az idelis llapotig

........................

357

.................................................

358

....................

358

....................

359

...............

. . . . . . ........ . . . . . .

..........

360
361
362

Tblzatok jegyzke

---------------------.

2.1. tblzat. Egy karton kla rtkfolyamata

................................ .............

51

4.1. tblzat. Az alkatrszellts hatsfoka s a szolgltats

sznvonala, Toyota USA s Japn

...

..

........

.. .
.

...

.............

. . .. 98
..

5.1. tblzat. Ugyanazon termken vgzett ismtelt kaizen-projektek,

FNGP Ligonier, Indiana, gyr, 1992-94 .............................. 102

6.1. tblzat. Lean talakuls a Lantechnl ............................................... 133
7.1. tblzat. A kszletcskkents nyeresgessgre gyakorolt hatsa

...

151

7.2. tblzat. A lean vezetsre ttrt Wirernold ........................................ 163

8.1. tblzat. A lean gpek s monstrumok sszevetse ......................... 196
9.1. tblzat. A Porsche gpkocsik termelsi adatainak alakulsa ........ 214
9.2. tblzat. A Porsche lean talakulsnak eredmnytblzata .......... 232
10.1. tblzat. Az aut-sszeszerels s az alkatrszgyrts relatv

teljestmnye, 1993-94

..................... .......................................

11.1. tblzat. A lean talakuls idkerete

...

.. . .. ... .
.

..

.......

. ................. . .......

260
294

Nv- s

utat

ss 70,342

277,280,282,289-90,292,320-21,
345-46,348,354,358-62,364

ADP lsd korszerstett

cslgcsavaros hajtm

tlthatsg 28,33,65,108,137,143,
292,294

AEG308

Audi 209,214,224,230

AGV lsd automata vezrls jrm

autipar 66,84,96,102,105,216,

Airbus 24,166,179
Aisin Seiki 256
alkatrszeloszt kzpont 82-85,
87-92,95-98,278,328
llsgarancia 152-53,159,254,299
alumnium 46-52,68,147,170,211,
246,262
andon tbla 65,70, 313
anyaglista 39,116
anyagszksglet-tervezs (material
requirement planning, MRP) 6667,72, 81,96,99,117,121-22,129,
138, 147-48,155-56,179,199,201,
253,316, 346-47
rfolyamkockzat 364-65
ASRS lsd automata raktrozsi s
elrsi rendszer

237,242,262,264-65,291,318-21,
328,337, 366,370
automata parkolrendszer 246
automata raktrozsi s elrsi
rendszer (automated storage and
retrieval system,ASRS) 193-95,
265
automata vezrls jrm
(automated guided vehicles,
AGV) 192-95,265
"
az ltalnos mmk problmja 303
"
B-52-es bombz 175
Baldridge-dj 38
barnamezs ltestmny 35
Barnett,Richard 81
bauxit 46-47,51-52,55

Aston-Martin 232

benchmarking 57,276

tllsi id 33,55,68,70,80,82,138,

beruhzs 33,91-92,102,133,136,

158,162,193-94,347
tfutsi id 31,33-34,46,63,67,71,
82,96,99-100,117-18,121,125,

182,194-95, 197,204,267,274,
288, 292, 302
biztonsgi kszletek 68,186,254,

127,133,154, 163,166,175-76,

357,363

181,183,195-97,199-200,203,

BMW230-31

216,229,242,248,258-59,273-75,

Boeing 24,166,175,178,332

418

Nv- s trgymutat

Bohn,Amo 215

cserealkatrsz 92

bojler 239-40,242,245,247

Cskszentmihlyi Mihly 74-75

BPR lsd folyamatok jjszervezse

csomagolipar 331

Brooks Electronics 138,160

csoportvezet 72,211,218

Brooks,Gary 138

csd 25,211,251-52,294,325,332,

buborkgazdasg 91,209,325

356

Burnper Works 78-82,86,96

Byrne,Art 137,139-48,151-55,15761,166,184,187,198,325,341

D' Amore,Bob 183,185,201,270

Dairnler-Benz 207,236
Danaher Corporation 122,139

Carrier 166,185,187

Daniell,Bob 165

CFM 178

David,George 166,184-88,198,

chaku-chaku (tlts-tlts) 195-96,

252
Chericoni, Roger 198-99
Chicago Pneumatic Tool Campany
139

201,272
Day,Joe 101,369
Derning,W. Edwards 37,138-39,
264
Derning-dj 38,264

Chrame Craft 81-82,96

dszntvny 240

Chrysler 79,90,93,259,291,302,

Dadge-terv 254

327,327
Chubu International Engineering

Douglas 174-75
Doyle Wilson 37,39,41,60,300,318

Association (Chubu Nemzetkzi

Mrnki Szvetsg) 263
CIM lsd szmtgppel integrlt
gyrts
ciklusid 72,196,261
Clararnunt,Dennis 142
Clausing, Don 153
Colt 167-68

egydarabos ramls 69,79,102,123,

126-27,130,135, 140,142,148,
152,156,160,162-63,187,189,
191,242-43,247,253,282,331,342
elektrosztatikus feltltds
rnentest gp 195
lelmiszer

Colt,Sarnuel 167

-forgalmazs 311,316

Cornet 332

-gyrts 311,316

Condeco,Joe 148

-ipar 54-55

Coran,Mark 165-66,183-85,18789,191,201,270,284
Cosentino,John 143

-zlet 317
eloszt kzpont 24-25,53,82-85,
87-92,95-98,278,314,310328

Curtiss Liberty rnotor 169

eltrselemzs 149-50

Curtiss-Wright 173-74

ptipar 35,38,240,246,248,307,

Customers for Life (letre szl

vevk,Sewell) 37

311,317-18
eredmnytblzat 42,161,231-32
rtk
- meghatrozsa 22,41,43,237

Nv- s trgymutat

-folyamat-feltrkpezs 276, 343,

348
-teremts 21, 26-28, 30-33, 41, 51,
57, 105, 144, 146, 204, 269, 275,
300, 302, 305-06, 321-22, 336,
339, 344, 346, 348, 356-58, 36061, 366

419

"gazdasgos rendelsi mennyisg

83

"

General Electric 123, 139, 166, 174,

184, 189
General Motors 57, 79, 84, 178, 186,
261, 301, 326, 328
General Motors Institute 186
gp(ek)

feldolgozsi id 51, 116

-tlltsa 68

Ferrari 215, 232, 291

-felgyelete 192

Ferro, Jose 371

Giannattasio, Frank 144, 152

festrendszer 69, 102

Gleick, James 99

Fiume, Orrie 138-39, 149

Global 10 326

folyamatjelz tbla 89

"
"Globlis Vzi 2010 326
Glyco 215

folyamatok jjszervezse (business

Gruppenmeister 211

Flex-N-Gate 78, 81

process reengineering, BPR) 21,

30-31, 36, 64, 109, 271, 275, 303
folyamatos ramls 29-30, 32-34,

gyrtsi erforrs-tervezs
(material requirement planning

61, 69-70, 72-73, 75, 90, 104, 106-

Il, MRP Il) 66-67, 72, 81, 96, 99,

07, 114, 116-17, 119, 124, 128, 130,

117, 121-22, 129, 138, 147-48, 155-

134, 137, 139, 147, 153, 159, 171,

56, 199, 201, 253, 277, 316, 346-47

183, 188-89, 194, 196-97, 199-200,

204, 246, 253, 264, 275, 304, 312,
320, 331, 336

gyrtsi tfutsi id 46, 125, 127,

133, 166, 274, 27282
gyrtskzi kszlet 68-71, 81, 123,

Ford Motor Company 233

125, 139, 149-51, 173, 200, 229,

Ford Taurus 233

242, 277, 354

Ford T-modell 29

gyrtcella 33, 72, 75, 123, 125, 133-

Ford T ri-motor 169

34, 141, 180, 183, 185, 194, 196,

Ford, Henry 29, 60, 281

253, 315, 331, 342, 34354

Freudenberg 101, 229, 244, 247, 270,

282, 352-54, 369
"From Lean Production to the Lean
"
Enterprise (A lean termelstl a
lean vllalatig, Womack s Jones)
299
frccsntgp 103, 137, 162
Fukuoka 240-41, 247, 266
Fukuoka Kereskedelmi Kamara 241

gyors tlls (single minute

exchange of dies, SMED) 71, 81,
96
haditengerszet 168-69
Harley-Davidson 183
hatkony(sg) 21, 24-26, 28-30, 33,
42, 52-53, 59, 61-62, 68, 70, 83, 86,
92, 102, 105, 114, 119, 128, 133-35,
146-47, 163, 169, 172, 213, 218,

420

Nv- s trgymutat

240, 253, 263, 265-6275, 288,

293, 308, 311, 314-15, 319, 342, 351
Hauni-Blohm laptkszrl
kzpont 192
hegeszts 26, 65-66, 72, 80-82, 114,
117, 124-25, 174, 223, 232, 240,
247, 254, 346-48
heijunka (kiegyenltett
gyrtstemezs) 68, 347
hengerm 47-52, 137, 148, 162, 170
Hennessy Inclustries 122-23, 143

informcitechnolgia 122, 317,

337, 356
ingajrat 97, 317
integrlt termkfejleszts
(integrated product
development, IPD) 180-81
Inter Turbine 191
International Association of
Machinists (Gpkezelk
Nemzetkzi Szvetsge) 173
International Brotherhood of

Hetzer, Fred 178

Electricai Workers (Villamossgi

hinylista 172, 240

Dolgozk Nemzetkzi

hinyz alkatrsz 86, 121, 148, 212,

225

"
"hinyz alkatrsz rendelsi
rendszer (vehicle off road, VOR)
83

Testvrisge) 137
IPD lsd integrlt termkfejleszts
Ito, Y uzuru 198-201, 271-72, 280
lwata, Yoshiki 140-42, 147, 184, 187,
220, 241, 280, 369

Hicks, Ron 122-23, 126, 128, 143, 270

Jacobs Brake Company 122

hideghbor 23, 165, 179, 300-01,

.
305, 332

Jacobs Chuck Company 142, 184

Hines, Peter 260, 262

Jaguar 232, 278, 327

Hitachi 198, 369

jelenllapot 345-46, 348, 350, 352,

hitelkrtya 43, 312-13

Hobbs, L. S. 172
Honda 264, 273
Hornet 170
hoshin kanri (stratgiai clok
lebontsa) 105
hzelv 31-32, 46, 75, 77-100, 105,
152, 276

356-58, 360-61
jidoka (autonmatizci) 251
"
" jogthelyezdsi rendszer 188
Jones, Daniel T. 260, 299
jvllapot 347-48, 350, 352, 358-61
just-in-time, JIT (ppen idben) 45,
67-68, 100, 138, 158, 195, 226, 251,
255, 257, 305

hzrendszer 33, 39, 45, 77-78, 82,

87, 92-95, 97-98, 100, 103, 107,

kbelcsatorna 40, 60, 137-38

129, 138, 147, 156-57, 162, 199,

kaikaku (gykeres fejleszts) 30, 34,

201, 228, 237, 251, 272, 277, 288,

44, 70, 102, 124, 151, 155, 183, 200,

300, 305, 310, 316, 342, 347-49,

220-21, 243, 247, 269-70, 277-78,

351, 355, 359, 370

285, 288, 294

kaizen (folyamatos fejleszts) 30,

IBM 178

34, 44, 89, 96, 101-02, 127-28, 131,

idelis llapot 360-61

134, 140-41, 143, 146-47, 151-56,

Imai, Masaaki 140, 217

158, 160, 184, 199-200, 217, 220-

Nv- s trgymutat

421

------- -------

21, 224, 226, 233, 244, 246-47, 250,

kzpvllalat 164, 209, 270

261, 270, 285, 292, 343, 346-48,

kzvetlenl felels szemly 131,

351, 354

349-50

kamikaze kaizen" 343

"
Kamiya, Shotaro 256, 258

Krapek, Karl 166, 185-89, 201, 270,

Kanada 164, 362, 365

krm 77-81, 85, 93, 180

341

kanban (jelz krtya) 81, 223, 252,

257, 347
kosz 86, 98-99, 208, 228, 271, 286,
365
karbantarts 70, 72, 92, 97, 126, 138,
163, 203-04, 226, 234, 253, 261,
265, 313, 320, 336, 351
Kawabe, Takeshi 239, 242-44, 247

Lamborghini 232
Lancaster, Jim 135
Lancaster, Pat 113-14, 117-23,
126-28, 130, 135-36, 270, 331, 341,
350, 369
Land Rover 327
Lantech 113-36, 141, 157, 164, 170,

Keiper Recaro 227

205, 229, 237, 244-48, 270, 282,

keiretsu 309

285, 291, 331, 349-50, 369

kpessg (elsre elrt minsg) 347

laptkszrl rendszer 195

kerkpripar 62, 64-66, 68

"Lean Production: The Challenge

Kessler, Manfred 221, 227

of Multi-Dimensional

kszlet(ek)

Change" (Lean termels: a

- cskkentse 95, 139, 149-51,

160, 230
- forgsi sebessge 81, 337-38
-forgs 149-50, 162-63, 260, 358,
360-61
-hiny 53, 364
Khan, Shahid 78-82, 85
kiegyenltett rtkests 92-93, 256
Kna 249-50, 265, 362
kisttel(es) 30, 71, 135, 226, 242, 257,
317
Koenigsaecker, George 140-41, 269,
272, 369
koh 47, 49-52

tbbdimenzis vltozs kihvsa,

Koenigsaecker) 269
lean szervezet 27, 31, 36, 43-44, 55,
61, 64-65, 68-69, 72, 74, 87, 96,
104, 106, 135, 139, 159, 203-04,
260, 263, 280, 295, 29299-304,
306-08, 310, 312, 316, 318, 320-22,
336, 362
Lean Szervezeti Intzet (Lean
Enterprise Institute) 371
Lean Szervezeti Kutatkzpont
(Lean Enterprise Research
Centre) 45, 55, 219
lean termels 22, 79, 93, 107, 140,

kla 46-53, 55-57

151, 160, 247, 253, 257-58, 266-67,

korai elfogad 283

269, 281, 299, 342

koreai hbor 254

korszerstett cslgcsavaros

Learning to See (Ltni tanulni,

Rother s Shook) 356

hajtm (advanced ducted

lgi kzlekeds 24, 307, 314, 332

propfan, ADP) 181-82

Legrand S.A. 325

kszr 33, 168, 192-96, 236

Lengyelorszg 362

422

Nv- s trgymutat

Lockheed Super Constellation 174

Motomachi 255,261-62

Lorenz, Edward 99

Motorola University 288

lkhrt 77-88, 93,95-96

MRP lsd anyagszksglet- tervezs

MRP II lsd gyrtsi erforrs-

Machine That Changed the World, The

(A gpezet, amely megvltoztatta

tervezs
muda (vesztesg)

a vilgot, Womack s Jones) 57,

L tpus- 26,46,98,144

216,259,370

2. tpus - 26,46,144

Matsushita 198,271

- felszmolsa 33,57,71,106,

Max- Flex 121,157

229,23302-04,322

Maynard, Steve 39-40,153-54

Mazda 264

nagytteles-kszletez 59,62,67,

megfelel mret 30,32,69,72,79,

78-79,85,93-94,97,99,118-19,

81,89,102,104,135,279,285,288-

123,126,128,130,132,135,142,

89,294,304,315,321,331,335,

150,152,158,160,168,194,196,

350

199,210,225,243,247, 252,258,

Meister 211

266,281,283,290,303

menedzsment

Nakamura, Kenya 255

informci- 172

Nakao, Chihira 140,142,147,184,

nyitottknyv - 33-34

187,189, 197, 220-21, 223, 226,

elltsi lnc- 261

229,240,241,369-70

Mercedes 211,214,224,230,327

Nakayama, Kiyotaka 370

rnretgazdasgossg 24,117,159,

NEC 308

253,274
mrnksg 39,114,170
rnestersges igny 83

Neill, John 273

Nmetorszg 22,25,48,192,205,
207,216,220,236-38,291,369

Mexik 362,365

Nippondenso 256,265

Microsoft 35,308
"
"rninsg hza 153
rninsgi clok lebontsa (quality

Nissan 216,235,253,257,264,290
Northern, Ed 189-91,194-95,196,
280

function deployrnent, QFD) 63,

Northwest Airlines 24

154,161,271

NUMMI (New United Motor

rninsgi krk 264

Manufacturing) 84,251

Mitsubishi 198,263-64
Mittelstand 209-10,234
Miyata 261
Mizuguchi, Keiji 246-50

nyjthat flia 50,113-15,117,123,

125,133,135,331

Moffitt, Bill 370

rnonstrurn 166,192,196,234,285,
288-89

Obermeister 211
Ohba, Hajime 370

Nv- s trgymutat

Ohno, Taiichi 21, 29-30, 45, 67, 79, ,

121-23, 140, 239-44, 251-55, 25
261, 263-65, 271, 305

prmium 37, 84, 128, 286-87

prsgp 78, 80, 162, 347-48
Prius 327

Opel 237, 326

Praeter & Gamble 306

operatv vezetsi tancsad rszleg

PVP lsd Porsche fejlesztsi

(Operations Management

423

folyamat

Consuiting Division, OMCD)

257, 292, 352, 370
Otis Elevator 186-87, 198
sszeszerel sor 29-30, 66, 72, 197,

QFD lsd minsgi clok lebontsa

Q-Plus 180
raklapoz 49, 331

20209, 232, 242, 253, 261, 265,

Rales, Mitchell 122, 142

330

Rales, Steve 142

recesszi 176, 186, 356

palackoz 49-52, 55-56

regionlis eloszt kzpont 53

plyafuts 234, 255, 299

rendelkezsre lls 27, 70, 159, 346-

PDCA lsd tervezs-cselekvsellenrzs-beavatkozs

problmamegold ciklus
Pentland, Bob 140-41
pnzgyi kimutats 149-50

47, 355
rendszerintegrtor 33, 182
Rentschler, Frederick 168-69
replgpmotor 26-27, 165-66, 16869, 174-75, 184, 197, 204, 246, 336

piaci rs 40, 161, 191, 213, 230, 236

replgpipar 27, 182, 335

piaci rszeseds 38, 55, 161, 163,

rszleg(ek) 28-31, 40, 45, 53, 56,

166, 177, 179, 264, 282, 317, 326-

61-62, 64, 66-67, 79, 88, 94, 98,

27, 336

114-18, 120, 123, 125-26, 129, 139-

poka-yoke (tvedsmentes
megolds) 70, 222, 248

40, 142-43, 147-48, 153, 156, 164,

167-68, 170-74, 176, 178, 187-88,

Ponhac 186-87

192, 197-98, 208, 210, 218, 221,

Porsche AG 210, 214, 231, 329-30

228, 234, 247-48, 252-54, 256-57,

Porsche Campany 213

265, 267, 288, 292, 300, 303-04,

Porsche Consuiting 229

311, 331, 345, 350, 354, 370

Porsche fejlesztsi folyamat

Reutter 208

(Porsche Verbesserungsprozess,

Rich, Nick 45

PVP) 219, 224

Rolls-Royce 166, 178

Porsche, Ferdinand 207, 209, 211

Rother, Mike 344, 356

ptalkatrsz 78-79, 82, 85, 92-94, 96-

rugalmassg 101, 103, 106, 130, 152-

97, 104-05, 171, 177, 188, 223, 233,

53, 167, 188, 192, 235-36, 245, 247,

278, 328, 332-33, 335

253-54, 274-75, 289, 315, 345-47,

Pratt & Whitney 26, 33, 56, 69, 16465, 167-69, 172-73, 177, 181-82,
190, 200, 202-03, 229, 244, 247,
249, 252, 284, 300, 332-35, 349,
369

351, 355

"
"ruglb -jelensg 93
Ryerson 158

424

Nv- s trgymutat

Saab 232,326-27
Schrempp,Juergen 236
Scott,Bob 77-79,82-85,87,95
selejt 26,30, 34,51-52, 61,89,104,
149,163,219,221,266,346,-348,
354-55,364

szmtgpes rendszerek 83,122,

194, 197,285
szmtgppel integrlt gyrts
(computer integrated
manufacturing, CIM)236
sztereolitogrfia 98

Senge,Peter 99

szupermarket 45,53-54,316

sensei (blcs tantmester)79-81,

szk keresztmetszet 67-68,126,289

140-42,185,220,223,239,272,
276,279,292,294,342-43,351,370

Tahara 91,261

Sewell, Carl 37

Takenaka,Akira 140,142

Seyler,Judy 144

TBM 369

Sharma,Anand 126,128,369

TDOS lsd T oyota Napi Rendelsi

Shingijutsu 140,184,199,220,241,
265,369
Shingo,Shigeo 30,264,271
Shook,John 344,356
Showa Manufacturing Campany
239-68,274,283,300,309,369
shusa (erskez csapatvezet)25556,258-59
Sloan,Alfred P_,Jr_ 328
SMED lsd gyors tlls

Rendszer
technolgia
cscs-167,172,192,216,253,261,
265,267,292,307
folyamat-33,164,205,360
informci-122,317,337,356
meglev -321
termk-99,213, 328,331
j -34-35,91,98,241,294,302,
304,307, 321

Snecma ( CFM)178

Tele-Power 147-49,154-55

Southwest Airlines 25,314

teljes kr hatkony karbantarts

spagetti-diagram 115

(total productive maintenance,

Srock,Rainer 231

TPM)70,72,163,265,351,355

stancol gp 48
stratgiai clok lebontsa 105,
107-08,219,264,285,288,294,
355,366
sugrhajtm 26,165-66,173-79,
182,188,190,203,312-13, 332-33,
336
Suzumura,Kikuo 265
szabvnyostott munka 39,134
szakszervezet 79,112,136-37,141,
145-46,152-53,164,173,188,204,
216-17,225,236,254,307
szmtstechnika 35,215,275,307

teljes kr minsg-ellenrzs
(total quality control,TQC)264,
351
teljes kr minsgirnytsi
rendszer (total quality
management,TQM)37-38,60,
120,138,146,153,180,264,351

"
"teljestsi arny 84
teljestmny-sszehasonlt lsd
benchmarking
terellapt 190-91
tervezs-cselekvs-ellenrzs

beavatkozs problmamegold
ciklus (plan-do-check-act,PDCA)
274

Nv- s trgymutat
______
_______

_________
, ____
__
_____ _ _ _
_ _ ___

Tesco 45-46,49-57,60,105
tevkenysg alap kltsgszmts
149,285

425

_____
_

j Termelsi Rendszer (New

Production System, NPS) 241,
247,265

T-modell29, 117

jrahasznosts 46-47,50-52

tokozs104, 193-95

Underwood, Bob 120,125-26,128,

tokozsmentests 194-95

134

Toyoda Spinning and Weaving 239

Unipart Egyetem 288

Toyoda, Eiji 255

Unipart Group 237,273,278,288,

Toyoda, Gosei 239,241,256

Toyoda, Kiichiro 251,254-55,257

370

United Technologies Corporation

Toyoda, Sakichi 251-52

(UTC) 165-66,183-84,198-99,271-

Toyota Motor Corporation 97,241,

72,335,369

258,370

Toyota Motor Sales (TMS) 96-97,

256,258,370

Toyota Napi Rendelsi Rendszer

(TDOS) 90

utmunka 37,62-63,67,107,115,
117-18, 125,132,149,162,173-74,
197,200,207,212,219,221,232,
248,281,304,316,318,346,348,
359

Toyota Termelsi Rendszer (Toyota

Production System, TPS) 82,85,
140,241,252,255,257-58,261-65,
351

tbb gp kezelse 183,188

tkletests 23, 32-34,45-46,75,96,
100-09,134,152,253,255-56,263,
272,294,302,307,321,345,34849,352,366

temid 64-65,72,80,125-26,129,
134,152,163,248

veg 102-05,200,262,282
zem
-i baleset 34,102,321
-i tancs 216,218,220-21,225
-ra 165,185, 332
zleti ciklusok 100

tmegtermels 52,60,68,93,107,
148,151,167,172,175-76,194,

vadszgp 175, 332

199,200,211,240253,261,265-

vltozsmenedzser 109,136,139,

67,292, 307,362-63

TPM lsd teljes kr hatkony

karbantarts

143,185,215,233,255,269-75,
277,280, 283-84, 293-94, 322,34142

TPS lsd Toyota Termelsi Rendszer

vrakozsi id 38,42,49,133

TQC lsd teljes kr minsg

vaskalapos 123,141,153,190,293

ellenrzs
TQM lsd teljes kr
minsgirnytsi rendszer
tltermels 67,256,278
turbinalapt 33,69,174,176,179-80,
188-92,194,196,236,284

tzolts 126,128,284,288,304
Twin Wasp 170

vertiklis integrci 27,163,256

Vietnam 179, 362
vilghbor IL 22,30,60,100,17273,179,195,253

visszaramls 61,63,123,130,132,
162,197,199-200,221,253

visszahvsi arny 198

426

Nv- s trgymutat
---------------------------------------

visszaklds 62,118,289,316
vizulis visszajelzs 65,70,81,
88-91,129,134,152,163,219,248,
308

Volkswagen 57,207-09,234-35, 301

Volvo 327
YOR lsd "hinyz alkatrsz"

rendelsi rendszer

Wiedeking, Wendelin 207,215-21,

223-24,230-31,233,270,341

W irernold Campany 39-41,60, 13739, 143-64, 167,184,199,237,244,

247,282,286,291,293,325,349

W right Aeronautical Corporation

168,173

W right Whirlwind 168-69

www.lean.org 371

Wal-Mart 64,306-07

www.leanuk.org 371

Ward, Carlton 179,181

Wasp 169-70,173

Yamamoto, Tetsua 239-42,245,247

Weiner, Bob 190,196-97

Westinghouse 174

Zabaneh, Jose 122,126

Whitney, Amos 26,33, 69,164-65,

zldmezs ltestmny 237

167-69,172-73,177,181-82,190,
200,202-03,229,244,247,249,
252,284,300,332-35,349,369

zsugorflia 113-14,331