Menadzment

MENADMENT
EKONOMSKI FAKLULTET , SARAJEVO
MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA
WWW.STUDOMAT.BA
POGLAVLJE 1 UVOD U MENADMENT

Utemeljivaem menadmenta kao naune discipline smatra se Frederick Taylor.
Perspektive koje karakteriu teoretske napore oko upravljanja organizacijom kao i nauku o
menadmentu su:
institucionalna perspektiva;
funkcionalna perspektiva;
Menadment iz institucionalne perspektive podrazumijeva se grupa ljudi u organizaciji koji
imaju odreena ovlatenja. Menadment iz funkcionalne perspektive posmatra kompleks
zadataka za upravljanje jednom organizacijom, nezavisno od osobe koja ih treba izvriti.
Mery p. Follet: Menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi.
Henry Fayol: Menadment znai predviati, planirati, organizovati, upravljati, koordinirati
i kontrolirati.
Heinz Weihrich i Harold Koontz: Menadment je proces oblikovanja i odravanja
okruenja u kojemu pojedinci radei zajedno i u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.
OSNOVNE ODREDNICE POJMA MENADMENT
to je proces koji je usmjeren na ostvarivanje eljenih ciljeva;
postizanje ciljeva poiva na ljudskom resursu u organizaciji;
to je proces kojim su obuhvaeni svi dijelovi organizacije;
odgovoran je za efektivnost i efikasnost organizacije;
prisutan je kako u profitnim tako i u neprofitnim organizacijama;
radi se o svojevrsnoj tehnologiji raspolaganja ogranienim resursima;
Menaderske funkcije predstavljaju skup meusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju
menaderi, bez obzira na line sposobnosti i vjetine, kako bi postigli eljene ciljeve.
HENRI FAYOL je meu prvim teoretiarima formulisao funkcije menadmenta i to:
planiranje;
organizovanje;
komandovanje;
koordinacija;
kontrola;
GULICK POSDCORB koncept:
planning;
organizing;
staffing;
directing;
coordinating;
reporting;
budgeting;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 2
WWW.STUDOMAT.BA
HAROLD KOONTZ I CYRIL DONNELL:

planiranje;
organizovanje;
kadrovsko pounjavanje;
voenje;
kontrola;
OSNOVNE MENADERSKE FUNKCIJE SU
strateki menadment i strateko planiranje;
organizovanje;
menadment ljudskih resursa;
voenje;
kontrola;
STRATEKI MENADMENT I STRATEKO PLANIRANJE se smatraju centralnom
menaderskom funkcijom. Strateko planiranje je dio stratekog menadmenta. Sutina
stratekog planiranja je u formulisanju strategije na temelju prepoznatih oekivanih prilika i
prijetnji i analiziranih snaga i slabosti organizacije. Sutina stratekog menadmenta ogleda se u
predvianju promjena i pravovremenom reagovanju na te promjene.
ORGANIZOVANJE je proces dizajniranja organizacione strukture, kako bi se omoguila uspijena
implementacija strategije.
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA je funkcija kojom se popunjavaju i odravaju popunjenima
mjesta u organizacionoj strukturi.
VOENJE predstavlja funkciju kojom se zaposleni usmjeravaju, motiviu i podstiu kako bi obavili
postavljene zadatke. U fokusu ove funkcije su neposredni odnosi menadera sa saradnicima.
KONTROLA predstavlja posljednju fazu u kojoj je potrebno utvrditi standarde, mjeriti ostvarene
rezultate, uporediti ostvareno sa planiranim i poduzeti korektivnu akciju ukoliko se otkriju
odstupanja.
DEFINICIJA MENADERA: Menaderi su ljudi odgovorni za rad drugih ljudi.
VRSTE MENADERA:
KRITERIJ POZICIJA MENADERA
menaderi prve linije;
menaderi srednjeg nivoa;
top menaderi;
Menaderi prve linije su oni menaderi koji imaju najnii nivo odgovornosti
za rad drugih ljudi. Oni koordiniraju rad neposrednih izvrilaca.
Menaderi srednjeg nivoa su odgovorni za poslovanje odjeljenja, sektora, slubi u preduzeu, tj.
oni odgovaraju za druge menadere i izvjetaj podnose viim menaderima.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 3
WWW.STUDOMAT.BA
Top menaderi su menaderi na vrhu organizacione hijerarhije. Ovi menaderi utvruju poslovnu
politiku, rukovode saradnjom izmeu organizacije i njenog okruenja i odgovorni su za poslovanje
cjelokupne organizacije.
KRITERIJ OBIM AKTIVNOSTI KOJIMA RUKOVODE
funkcijski menader;
generalni menader;
FUNKCIJSKI MENADER je zaduen samo za jedno poslovno podruje, jednu funkciju.
Razlikujemo:
menaderi proizvodnje;
finansijski menaderi;
menaderi istraivanja i razvoja;
marketing menaderi;
GENERALNI MENADERI nadgledaju kompleksnu jedinicu, imaju odgovornost za ukupne
rezultate preduzea u cjelini ili njegovih diviziona.
MENADERSKE ULOGE prema MINTZBERGU:
INTERPERSONALNE ULOGE:
uloga nominalnog voe;
uloga voe;
uloga povezivanja;
INFORMACIJSKE ULOGE:
uloga primaoca;
uloga distributera;
uloga glasnogovornika;
ULOGE ODLUIVANJA:
uloga preduzetnika;
uloga rjeavaa problema;
uloga alokatora resursa;
uloga pregovaraa;
TRI KLJUNE VJETINE koje predstavljaju temelj za uspjeno odvijanje menaderskih funkcija su:
tehnika znanja i vjetine;
vjetine rada sa ljudima;
konceptualne sposobnosti;
TEHNIKA ZNANJA I VJETINE odnose se na sposobnost da se primjene teoretska znanja, tehnike,
metode i razni alati u odvijanju poslovnog procesa.
VJETINE RADA SA LJUDIMA predstavljaju sposobnost efektivne saradnje sa drugim ljudima.
KONCEPTUALNE SPOSOBNOSTI obuhvataju sposobnost struktuiranja problema i posmatranja
problema iz razliitih perspektiva. Pod konceptualnim sposobnostima podrazumijeva se i
sposobnost kontinuiranog uenja s ciljem rjeavanja sve sloenijih problema.
Tehnika znanja i vjetine su najvanije na niim nivoima, tj kod menadera prve linije.
Vjetina rada sa ljudima je bitna kod menadera na svim nivoima ali je najvanija za menadere
srednjeg nivoa.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 4
WWW.STUDOMAT.BA
Konceptualne sposobnosti su najvie zastupljene kod top menadera, potrebne su i menaderima

srednjeg nivoa, dok su manje bitne menaderima prve linije.
Koncepti za mjerenje uspjenosti preduzea su:

efektivnost;
efikasnost;
Pod EFEKTIVNOU se podrazumijeva sposobnost da se rade prave stvari
Pod EFIKASNOU se podrazumijeva sposobnost da se stvari rade na pravi nain
Efikasnost se mjeri odnosom izmeu elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja
koliinu resursa (inputa) potrebnih za proizvodnju jedinice outputa.
Efektivnost je pojam koji se vee za ciljeve.
Efektivnost je stepen u kojem je preduzee ostvarilo svoje ciljeve.
POGLAVLJE 2 RAZVOJ TEORIJA O MENADMENTU

KLASINE TEORIJE
Klasina kola menadmenta predstavlja prvi sistemski pristup izuavanju problematike
upravljanja.
Temelje ovoj teoriji su postavili:
TAYLOR;
FAYOL;
WEBER i njihovi sljedbenici;
PRAVCI U KLASINOJ TEORIJI:
kola naunog menadmenta;
administrativna teorija organizacije;
birokratska teorija menadmenta;
KOLA NAUNOG MENADMENTA
Nastala je poetkom 20-tog stoljea. Teorija je razvijena s ciljem da povea produktivnost.
Osnovne principe naunog menadmenta postavili su:
FREDERIK TAYLOR
HENRI GANTT
FRANK I LILIAN GILBRETH
FREDERIK TAJLOR:
Poznat je kao otac naunog menadmenta. Svoju teoriju koncipirao je na bazi iskustva steenog
viegodinjim radom u elianama, radei prvo kao fiziki radnik, a kasnije kao poslovoa.
To mu je omoguilo da definie sljedea NAELA:
organizirano znanje umjesto postupka od oka;
postizanje sklada u skupnom djelovanju umjesto nesklada;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 5
WWW.STUDOMAT.BA
postizanje saradnje meu ljudima umjesto haotinog individualizma;

rad da bi se ostvario maximalni a ne ogranieni input;
maximalan razvoj svih saradnika radi prosperiteta;
Taylorova nastojanja su bila usmjerena, ne samo na smanjenje trokova i poveanje profita, nego i
da radnicima omogui vee plae. Meutim, tu je granicu postavio veoma visoko, tako da je samo
mali broj radnika mogao da dostigne efikasnost.
HENRY GANTT:
Podravao je Taylorove ideje i jedno vrijeme je saraivao sa njim, posebno po pitanjima
stimulativnog sistema nagraivanja zaposlenih. Naglaavao je znaaj obuke na poslu u cilju boljeg
izvravanja radnih zadataka. Zasluan je za tabelarni sistem planiranja proizvodnje i Gantov
grafikon. ak ga smatraju najvanijim drutvenim otkriem 20-tog stoljea.
FRANK I LILIAN GILBRETH:
Svoj doprinos pokretu naunog menadmenta dali su, snano podravajui Taylorove ideje. Frank
je izuavao pokrete i zamor na poslu. Lilian je bila jedna od prvih industrijskih psihologa i zanimala
se za ljudske aspekte rada. Gilbretovi su na temelju svojih istraivanja doli do zakljuka da: Uzrok
nezadovoljstva na poslu nije monotonija nego nepostojanje interesa rukovodstva preduzea za
zaposlene.
ADMINISTRATIVNA TEORIJA ORGANIZACIJE
Razvio je HENRY FAYOL s ciljem da istrai sistemsko razumijevanje cjelokupnog menaderskog
procesa. On je zajedno sa svojim sljedbenicima razvijao i dograivao temelje klasine kole,
uvoenjem elemenata iz meuljudskih odnosa.
Doprinos u razvoju ove teorije dali su:
HENRY FAYOL;
CHESTER BERNARD;
URWICK;
GULIK;
MARY FOLLET;
HENRY FAYOL:
Svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu steenom u jednoj jedinoj kompaniji za koju je
radio cijeli ivot. Poeo je kao rudarski ininjer a karijeru zavrio kao uspjean generalni direktor.
Po Fayolu KLJUNE AKTIVNOSTI INDUSTRIJSKOG PREDUZEA su:
tehnike aktivnosti;
komercijalne aktivnosti;
finansijske aktivnosti;
sigurnosne aktivnosti;
raunovodstvene aktivnosti;
upravljake aktivnosti;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 6
WWW.STUDOMAT.BA
14 PRINCIPA MENADMENTA:
PODJELA RADA usmjeravanje pojedinca ili grupe na odreene aktivnosti;
AUTORITET podrazumijeva pravo nareivanja menadera kako bi se posao obavio;
DISCIPLINA utvruje se ugovorom izmeu poslodavca i radnika;
JEDINSTVO USMJERAVANJA podrazumijeva jedinstven plan i jednog menadera za grupe
aktivnosti koje imaju zajedniki cilj;
JEDINSTVO KOMANDOVANJA podrazumijeva da svaki zaposleni mora da prima upustva
samo od jedne osobe;
PODREENOST INDIVIDUALNIH INTERESA OPTIM INTERESIMA KOMPANIJE ovaj
princip Fayol smatra najteim podrujem upravljanja i kad se ti interesi razlikuju uprava ih mora
usaglasiti;
NAGRAIVANJE I NAINI PLAANJA trebalo bi da budu prihvatljivi za radnika i za
kompaniju;
CENTRALIZACIJA UPRAVLJAKIH FUNKCIJA podrazumijeva smanjenu ulogu podreenih
u odluivanju, a poveanje te uloge je decentralizacija;
HIJERARHIJA kao piramidalna struktura upravljanja ili lanac predpostavljenih od top
menadmenta do najnieg nivoa u organizaciji;
RED pravi ovjek na pravom mjestu;
PRAVINOST podrazumijeva ljubazan i pravedan odnos menadera prema zaposlenima;
STABILNOST ZAPOSLENJA poto visoka stopa fluktuacije zaposlenih podriva efikasno
funkcionisanje organizacije;
INCIJATIVA SVIH ZAPOSLENIH u pogledu postavljenja i izvravanja planova veoma je
poeljna, ali u okvirima predviene discipline i pod kontrolom menadera;
KORPORATIVNI DUH podrazumijeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje
timskog rada, to daje organizaciji osjeaj jedinstva;
Ova teorija moe se primjenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom piramidalnom
strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje
centralizovanim modelima upravljake strukture.
BIROKRATSKA TEORIJA MENADMENTA
MAX WEBER na temelju empirijskih analiza crkve, drave, vojske i preduzea, doao je do
uvjerenja da u temeljima svih drutvenih organizacija lei hijerarhija, vlast i birokratija, ukljuujui
jasna pravila, definiciju zadatka i disciplinu. Po Weberu idealna organizacija bi bila birokratija sa
dobro osmiljenim aktivnostima i ciljevima i eksplicitno razrijeenom podjelom rada. Weber se
zalagao da formalni autoritet poiva na poziciji i da je jasno specificirana hijerarhija autoriteta, da
postoji jasno definisan sistem zadataka, pisana pravila i standardne operacione procedure i da je
potena selekcija i evaluacija.
NEOKLASINA TEORIJA
WWW.STUDOMAT.BA
Page 7
WWW.STUDOMAT.BA
Poela je da se razvija 30-ih godina prolog stoljea. Neoklasina teorija ukazuje na vrlo vanu
ulogu ovjeka u proizvodnom procesu.
TEORIJA MEULJUDSKIH ODNOSA ILI BIHEJVIORISTIKA TEORIJA
ELTON MAYO:
Bio je jedan od prvih autora koji je uoio znaaj ljudskog faktora u organizaciji. On je sa saradnicima
prouavao dejstvo osvjetljenja radnog mjesta na produktivnost i doli su do zakljuka da postoji
vie FAKTORA koji utiu na produktivnost rada a to su:
moral;
osjeaj pripadnosti;
zadovoljavajui meuljudski odnosi;
stil voenja;
Uspjeh preduzea ne zavisi samo od maina i metoda rada, nego od ljudi i meusobne usklaenosti
opreme sa oekivanjima zaposlenih. Mayo je insistirao na zadovoljenju SOCIJALNIH POTREBA
ZAPOSLENIH, prije svega na uspostavljanju dobrih meusobnih odnosa i na osjeaju da su
zaposleni vaan subjekt svake organizacije.
MASLOW I MC GREGOR:
Bihejvioristiki naunici koji su u prouavanje menadmenta i organizacije unijeli dvije nove
dimenzije:
iznijeli su prefinjeniji pogled na ljudska bia i njihove potrebe od Mayoa i njegovih
savremenika;
primijenili su metode naunog istraivanja u prouavanju ponaanja ljudi u organizacijama
kao zasebnim cjelinama;
INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA
HUGO MUNSTERBERG je prouavao primjenu psihologije u industriji te se smatra ocem
industrijske psihologije
Njegovi CILJEVI su bili:
kako pronai ljude ije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju poslu koji moraju raditi;
pod kojim se psiholokim uvjetima moe iz rada svake osobe postii najvei i najpogodniji
output;
kako preduzee moe uticati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate;
Njegov pristup bio je usmjeren vie prema radnicima i to s ciljem da se skrati radno vrijeme,
poveaju plate i podigne kvalitet ivota.
NOVIJI DOPRINOSI MISLI O MENADMENTU (SAVREMENE TEORIJE)
SISTEMSKI PRISTUP
Sistemski pristup menadmentu posmatra organizaciju kao jedinstven, namjenski sistem sastavljen
od meusobno povezanih dijelova. Sistemi imaju granice ali djeluju uzajamno sa vanjskim
okruenjem. Podsistemi su dijelovi koji ine jedan sistem.
Sistem moe biti:
WWW.STUDOMAT.BA
Page 8
WWW.STUDOMAT.BA
zatvoren;
otvoren;
OTVORENI SISTEM je sistem koji je meusobno povezan sa okruenjem
ZATVORENI SISTEM je sistem u kojem ne postoji veza sa okruenjem.
ELEMENTI (POJMOVI) U SISTEMU su:
Tok svaki sistem posjeduje svoj tok informacija, materijala i energije koji u sistem dolaze kao
inputi, a izlaze iz sistema kao outputi.
Povratna informacija predstavlja klju upravljanja sistemom.
Sinergija znai da dijelovi sistema kooperacijom i zajednikim radom, postiu veu produktivnost
nego da rade odvojeno.
SITUACIONI PRISTUP
Prema situacionom pristupu menader treba da projektuje organizaciju, da definie njene ciljeve,
strategiju, politiku i planoveu skladu sa konkretnim uslovima u okruenju. Prema ovom pristupu
nema univerzalnih rjeenja. Uspjeh menadera je uslovljen njegovom sposobnou da se prilagodi
okruenju, da adekvatno reaguje na impulse iz okruenja, kao i da predvidi promjene u njemu i da
na njih odgovarajue reaguje.
PRISTUP TEMELJEN NA ULOGAMA MENADERA
U osnovi ovog pristupa su razliite uloge menadera, posmatrane prema tome ta menaderi
zapravo rade. Posmatrajui aktivnosti top menadera u razliitim organizacijama, MINTZBERG je
doao do zakljuka da menaderi ustvari ne obavljaju klasine menaderske funkcije, nego se bave
drugim aktivnostima.
Te aktivnosti Mintzberg je podijelio u tri grupe:
interpersonalne;
informacijske;
uloge poslovnog odluivanja;
MC KINSEY-EV KONCEPT 7-S
Model se bazira na sedam posebnih ali meusobno povezanih varijabli, koje poinju slovom S. To
su:
strategija (tvrda varijabla);
struktura (tvrda varijabla);
sistemI (mehka varijabla);
stil (mehka varijabla);
saradnici (mehka varijabla);
sposobnosti, vjetine, znanja (mehka varijabla);
zajednike vrijednosti (mehka varijabla - centralna);
Organizacijska efektivnost e biti mogua u dugom roku samo ukoliko postoji meusobna
usaglaenost svih varijabli.
POGLAVLJE 3 OKRUENJE ORGANIZACIJE

WWW.STUDOMAT.BA
Page 9
WWW.STUDOMAT.BA
OKRUENJE ORGANIZACIJE se definie kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i
imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzee ili njegove pojedine dijelove.
Okruenje moe biti podijeljeno na:
sektore;
elemente;
stakeholdere;
SEKTOR je dio ukupnog okruenja koga ine slini elementi okruenja i koji na osnovi jedinstvenih
karakteristika ine dio okruenja.
ELEMENTI okruenja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i
preivljavanje preduzea.
STAKEHOLDERI su odreene grupe ili pojedinci u okruenju preduzea koji su u interakciji sa
preduzeem i mogu biti u funkciji pospjeivanja njegovog razvoja, ali i prijetnja njegovom opstanku.
TIPOVI OKRUENJA
Tipovi okruenja sa aspekta njegovog uticaja na preduzee:
Podjela na:
opte okruenje;
ciljno okruenje;
OPTE OKRUENJE ukljuuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoronim
aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a esto i ine, uticati na dugorono odluivanje.
FAKTORI OPTEG OKRUENJA (PEST KONCEPT) su:
ekonomske snage;
drutveno-kulturne snage;
tehnoloke snage;
politiko-pravne snage;
CILJNO OKRUENJE ukljuuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzee ali i
preduzee svojim djelovanjem utie na njih.
ELEMENTI CILJNOG OKRUENJA su:
vlade;
lokalne zajednice;
dobavljai;
konkurenti;
kupci;
kreditori;
zaposleni/sindikalne organizacije;
specijalne interne grupe;
poslovna udruenja;
Tipovi okruenja sa aspekta menaderske panje:
udaljeno;
generalno;
konkurentsko;
ciljno;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 10
WWW.STUDOMAT.BA
UDALJENO OKRUENJE sadri elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiu na
ostvarenje stratekih ciljeva preduzea. Menaderi ne pridaju naroit znaaj ovim faktorima.
Menaderi treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruenje i da se na vrijeme pripreme za
eventualno pomjeranje ovih elemenata iz udaljenog ka bliim oblicima okruenja, i na taj nain
pripreme preduzee na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim promjenama.
OPTE OKRUENJE elementi opteg okruenja mogu imati uticaja na poslovanje preduzea samo
ako je rije o elementima sa snanim uticajima. Strateki menadment ima potrebu da s vremena na
vrijeme stie uvid u deavanja u ovom tipu okruenja da bi na vrijeme uoio promjene koje mogu
imati uticaj na poslovanje preduzea.
KONKURENTSKO (CILJNO) OKRUENJE obuhvata elemente koji su blii i vaniji za poslovanje
preduzea u odnosu na prethodna dva oblika okruenja. Ciljno okruenje je dio ukupnog okruenja
preduzea a koje ima predominantan uticaj na strateki razvoj preduzea. Ciljno okruenje
obuhvata najvei dio konkurentskog okruenja, djelimino obuhvata elemente opteg okruenja, te
neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruenja.
ODNOS STRATEKOG MENADMENTA I OKRUENJA
PRILIKE se javljaju kada preduzee moe identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom
okruenju formulisanjem i implementacijom strategije tako da te prednosti transformie u bolji
strateki poloaj i to najee znai porast stope profitabilnosti.
PRIJETNJE se javljaju kada uslovi u spoljanjem okruenju prijete (ugroavaju) strateki poloaj i
profitabilnost preduzea. Zadatak stratekog menadmenta jeste da formulisanjem i
implementacijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruenja.
PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUENJA PREDUZEA
Ukoliko preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, analiza konkurentskog okruenja
se svodi na analizu strukture grane.
Michael Porter je konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje odreuju
konkurenciju u okviru jedne grane:
mogunost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere);
nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmeu postojeih uesnika u grani;
pregovaraka snaga kupaca;
pregovaraka snaga dobavljaa;
mogunost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani;
GRANA (industrija) je grupa firmi koje proizvode proizvode ili pruaju usluge koje blisko mogu
zamijeniti jedne druge. Svi proizvodi koji u oima pojedinaca, odnosno kupaca, ispunjavaju
priblino istu funkciju odreuju granice grane (industrije)
Potencijalni novi uesnici u grani
Potencijalni konkurenti su organizacije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji mogunost da to
uine ako one to izaberu. Barijere za ulazak u granu ine faktori koji kotaju, koji prave trokove za
preduzea koja pokazuju interes da uu u granu.
Ulazne barijere su:
ekonomija obima;
lojalnost marki;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 11
WWW.STUDOMAT.BA
apsolutna trokovna prednost i sl.

LOJALNOST MARKI javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se ve
nalaze u grani. U takvim uslovima potencijalni konkurenti e biti u situaciji da uloe velika sredstva
u marketing kampanju da bi promovisali vlastite proizvode, pa ipak i pored toga proces izgradnje
reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani moe potrajati i godinama. Lojalnost marki
reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje
uvrene lojalnosti kupaca prema postojeim firmama kota puno.
Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani
Stepen rivalstva izmeu postojeih preduzea u okviru grane uslovljen je veim brojem faktora .
Najznaajniji faktori su:
konkurentska struktura grane;
rast grane (tranje);
izlazne barijere;
KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE pokazuje broj, veliinu i distribuciju postojeih preduzea
u grani.Moe biti:
fragmentirana strukturu grane ini veliki broj malih preduzea bez znaajnije uloge ni
jednog od njih (npr: trgovina na malo, uslune djelatnosti, poljoprivredna proizvodnja i sl.);
konsolidovana strukturu grane ini jedno predominantno preduzee, to je monopol (npr:
automobilska industrija, farmaceutska industrija i sl.);
Karakteristike fragmentirane grane: niske barijere za ulazak, najee vezana za robu iroke
potronje, snana cjenovna konkurencija.
Karakteristike konsolidovane grane: mali broj uesnika, meusobno konkuriu necjenovnim
oblicima konkurencije (oglaavanje, identitet marke proizvoda, kvalitet proizvoda, dizajn i sl.).
IZLAZNE BARIJERE
Izlazne barijere ukljuuju sljedee:
investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogunost koritenja i ne moe
biti prodata;
visoki fiksni trokovi izlaska;
emotivna vezanost za proizvodnju;
ekonomska zavisnostkoja je stvorena vezivanjem za jednu granu;
Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profit:
ULAZNE BARIJERE
IZLAZNE BARIJERE
visoke
visoke
niske
niske
visoke
niske
niske
visoke
- visok ali mogue nestabilan profit

- visok i stabilan profit
- nizak ali stabilan profit
- nizak i nestabilan profit
Pregovaraka snaga kupca

Pregovaraka snaga kupaca raste pod sljedeim uslovima:
kada je zamjena dobavljaa odnosno proizvoda jednostavna i ne kota puno;
kada je na strani ponude veliki broj malih proizvoaa, a na strani tranje nekoliko velikih
firmi kupaca;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 12
WWW.STUDOMAT.BA
dobra informiranost kupaca;

kupovina robe u velikim koliinama;
ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljaa, ve to
mogu uiniti jednom i nikad vie itd;
Pregovaraka snaga dobavljaa

Pregovaraka snaga dobavljaa raste pod sljedeim uslovima:
kada proizvodi koje prodaju nemaju supstituta;
kada zamjena jednog dobavljaa drugim kota puno;
kada preduzea iz odreene grane nisu njihovi najvaniji kupci koji kao takvi mogu
uslovljavati nabavku itd;
Opasnost zamjene proizvoda
Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogunost zadovoljavanja kupevih potreba na
neki drugi nain u odnosu na postojei.
Snaga supstitucije proizvoda je vea:
ako ima mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod;
ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali po nioj cijeni;
firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod su veoma
profitabilne na njihovim drugim tritima;
POGLAVLJE 4 OBLIKOVANJE VIZIJE I MISIJE ORGANIZACIJE

STAKEHOLDER-I
Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima.
Stakeholder-i se dijele na:
interne (unutranje);
eksterne (vanjske);
Interni stakeholder-i:
vlasnici;
zaposleni;
menaderi;
lanovi borda direktora;
Eksterni stakeholder-i:
kupci;
dobavljai;
vlade;
sindikati;
lokalne zajednice;
javnost uopte;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 13
WWW.STUDOMAT.BA
Analiza kojom se utvruju prioriteti sa stanovita interesa kljunih stakeholder-a sadri sljedee
korake:
identifikovati stakeholder-e;
identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a;
identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlake moe ispuniti;
identifikovati stakeholder-e koji su najvaniji sa stanovita preduzea;
identifikovati oekivane strateke izazove;
Misija je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija eli postii. Misija je ono
to preduzee radi.
Prema profesorima Charles Hill-u i Garteh Jones-u, mnoge firme svoje izjave misije prave na osnovu
tri elementa:
izraz krajnje vizije ili misije;
izraz koji indicira kljunu filozofsku vrijednost u koju su se menaderi zavjetovali i koja ima
uticaja na odluke koje oni donose;
artikulacija kljunih ciljeva u koje menadment vjeruje i koji su konzistentni sa
vrijednostima u koje su se menaderi zavjetovali;
Misija firme se moe razvijati odgovarajui na sljedea etiri pitanja:
1. ta je firmin biznis?
2. Koji je poeljan strateki poloaj firme?
3. ta je firmina glavna funkcionalna orjentacija?
4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?
Abell-ov model za definisanje business-a sadri sljedea pitanja:
Ko e biti zadovoljen? - Grupe kupaca;
ta e biti zadovoljeno? - Kupeve potrebe;
Kako e kupeve potrebe biti zadovoljene? Razliite konkurentnosti;
Vizija predstavlja ono to bi preduzee moglo postati ukoliko uspjeno ostvaruje svoju misiju.
Uloge vizije:
vodi za strategiju;
osiguravanje konkurentske prednosti;
inspiracija zaposlenih;
James Collins i Jerry Porras u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama sugeriu da u procesu
definisanja svojih vizija ukljue osnovne vrijednosti i sutinske ciljeve. Osnovne (sutinske)
vrijednosti dolaze iz same organizacije, ona prezentuje ta je za organizaciju zaista esencijalno, kao i
ta organizacija ne bi eljela da bude. Sutinski ciljevi pokazuju razloge zbog ega organizacija
postoji, neto to je iznad postojeih proizvodnih mogunosti.
Vrijednosti preduzea ine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne
konkurentske prednosti.
Vrijednosti sa visokim performansama ukljuuju:
respekt prema interesima kljunih stakeholder-a kao to su kupci, dobavljai, zaposleni i
vlasnici;
podsticaj za samopouzdanje vodstva firme i preduzetniko ponaanje srednjeg i nieg nivoa
menadera;
podrku naporima uvoenja promjena u organizaciji;
Vrijednosti sa slabim performansama ukljuuju:
arogancija;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 14
WWW.STUDOMAT.BA
nedostatak potovanja prema kljunim stakeholderim-a;

izostanak podrke samopouzdanju vodstva firme i promjenama u firmi;
Strateki cilj je eljeno budue stanje koje preduzee nastoji da dostigne.
Karakteristike stratekih ciljeva:
jasni;
prihvatljivi;
fleksibilni;
dostini;
treba da podstiu na aktivnost;
Svaka profitno orjentisana kompanija treba da ima i strateke i finansijske ciljeve koji moraju biti
vremenski dimenzionirani, ukljuujui kratkorone i dugorone ciljne performanse.
Kratkoroni ciljevi fokusiraju panju organizacije na potrebu da odmah pobolja performanse i
rezultate.
Dugoroni ciljevi su oekivana stanja koja e uslijediti ako menaderi svoje tekue aktivnosti stave
u funkciju dostizanja tih eljenih stanja.
POGLAVLJE 5 STRATEKI MENADMENT I PLANIRANJE

Strategija je grka rije koja je preuzeta iz vojne terminologije i oznaava granu ratne vjetine koja
se bavi primjenom i upotrebom oruanih snaga kao cjeline na ratitu, radi postizanja ratnog cilja.
Strategija predstavlja plan aktivnosti koje e se ostvariti u konkurentskom okruenju u namjeri
dostizanja organizacijskih ciljeva.
Ciljevi se definiu kao stanje u kome organizacija eli biti, stanje kojem firma tei, a strategija kao
nain kako tamo stii.
Strategija prua odgovore na pitanja:
1. Gdje preduzee eli da ide?
2. Kako e tamo stii?
Strategija kompanije jeste plan borbe ili plan igre kojeg sainjava njeno rukovodstvo.
Strateki menadment se definie kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu
ciljevi preduzea.
On ukljuuje ne samo elemente stratekog planiranja, analize okruenja i formulacije strategije, ve
i implementaciju i kontrolu strategije.
Prema Thomson Strickland-u proces stratekog menadmenta obuhvata pet meusobno
povezanih zadataka (elemenata):
1. utvrivanje vizije
2. utvrivanje ciljeva
3. formulisanje strategije kojom se mogu dostii ti rezultati
4. implementacija strategije
5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti
Elementi (koraci) stratekog menadmenta prema Certo-u i Peter-u :
1. analiza sredine
2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi)
3. formulisanje strategije
WWW.STUDOMAT.BA
Page 15
WWW.STUDOMAT.BA
5. strateka kontrola
Elementi (koraci) stratekog menadmenta prema Wheelen-u i Hunger-u:
1. formulacija strategije
3. vrednovanje i kontrola
Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno
njihove budunosti.
Faze procesa stratekog planiranja:

1. selekcija, izbor misije preduzea i njegovih glavnih ciljeva
2. analiza vanjskog okruenja preduzea da bi se identifikovale prilike i prijetnje
3. analiza internog okruenja u cilju identifikacije snaga i slabosti
4. selekcija strategije na bazi SWOT analize
Formulisanje strategije predstavlja analiza eksternog i internog okruenja a potom selekcija
odgovarajue strategije.
ANALIZA INTERNOG OKRUENJA I TEMELJNIH OSLONACA KONKURENTSKIH PREDNOSTI
PREDUZEA
Osnovni temelji konkurentske prednosti:
1. efikasnost i efektivnost
2. inovativnost
3. kvalitet
4. sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca
Kvalitet:
Interno poimanje kvaliteta sve aktivnosti su usmjerene ka zadovoljenju internih
zahtjeva definisanih specifikacijama, i ovaj pristup rezultira sniavanjem trokova kroz
naglaenu kontrolu proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzeu.
Eksterno poimanje kvaliteta bazirano je na potroaevom stavu, percepciji vrijednosti
proizvoda.
SWOT ANALIZA
Analizom vanjskog okruenja preduzee treba da identifikuje mogue prilike i opasnosti s kojima
e se susresti u svom buduem poslovanju.
Analizom unutranjeg okruenja preduzee treba da identifikuje svoje snage i slabosti da bi
adekvatno odgovorilo na zahtjeve okruenja.
Eksterni
Faktori
Unutranji
Faktori
WWW.STUDOMAT.BA
Snage (S)
Slabosti (W)
Page 16
Prilike (O)
Prijetnje (T)
WWW.STUDOMAT.BA
SO strategije
Strategije koje koriste snage
da bi se iskoristileprednosti
koje pruaju vanjske prilike
WO strategije
Strategije koje koriste
prednosti vanjskih prilika da
bi se prevladale unutranje
slabosti
ST strategije
Strategije koje koriste snage
da bi se nosilo sa prijetnjama
ili ih se izbjeglo
WT strategije
Strategije koje minimiziraju
slabosti i izbjegavaju prijetnje
POGLAVLJE 6 - ODLUIVANJE
MENADMENT IZNENAENJA
Strategija mnogih preduzea u dinaminom poslovnom okruenju je kombinacija planiranih i
neplaniranih (emergent) strategija.
Prema Henry Mintzberguostvarena strategija je proizvod planirane (namjeravane) strategije, ili
prave strategije i iznuene, neplanirane ili emergent strategije.
Emergent strategije su neplanirani odgovor u nepredvienim okolnostima i one su najee
nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinca.
Emergent strategija se javlja u organizacijama bez prethodnog planiranja.
Formulacija planirane strategije ide od vrha ka dnu, a strategija iznenaenja ide od dna ka vrhu.
POBOLJANJE FORMALNOG PROCESA STRATEKOG PLANIRANJA
Charles Hill etiri objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek
eljene rezultate:
1. planiranje u uslovima velike neizvjesnosti
2. planiranje odozgo prema dole tzv. Ivory Tower planiranje
3. planiranje u zateenim uslovima
4. mnogi menaderi su slabi donosioci stratekih odluka
Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog
stratekog planiranja je neizvjesnost okruenja. Nepredvidivi dogaaji se deavaju stalno i otuda je
nuno da strateki menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost okruenja njihovih preduzea.
Planiranje odozgo prema dole tzv. Ivory Tower planiranje korekcija Ivory Tower metoda
u planiranju podrazumijeva da uspjeno strateko planiranje mora obuhvatiti menaderesa svih
nivoa korporacije. Operativni menaderi najblii su informacijama i treba ih maksimalno
angaovati u stratekom planiranju.
Planiranje u zateenim uslovima predstavnici Hamel i Prahalad se zalau za strateki
menadment baziran na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne mogunosti preduzea.
Nesposobnost menadera za kvalitetno strateko odluivanje razlozi su: spoznajna osnova i
grupno razmiljanje.
Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje
Spoznajna predubjeenja su;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 17
WWW.STUDOMAT.BA
1. predhodno hipotetiko predubjeenje ukazuje na injenicu da donosioci odluka imaju

jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom izmeu dvije ili vie varijabli i tee da odlue na bazi
tih vjerovanja, ak i kada prezentirane injenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogreno.
2. eskaliranje strogog vjerovanja pojavljuje se kada donosioci odluka baziraju svoje
odluke na tom strogom vjerovanju koje oigledno vodi projekat u neuspijeh, ali oni i dalje idu u tom
pravcu.
3. rezonovanje po analogiji kod odluivanja se koristi jednostavna analogija, ak i kod
kompleksnih problema. Uspjeh u jednoj oblasti navodi strateke menadere da istu tehnologiju
poslovanja, isti sistem razmiljanja prenose i u nove, mnogo kompleksnije aktivnosti preduzea, bez
prethodnog iskustva u toj oblasti.
4. iluzija kontrole stvara se pretjerana samouvjerenostonih koji kontroliu kompaniju, koji
esto idu u kupovinu propalih preduzea uvjereni da e tim napraviti dobar strateki potez, a esto
takve kupovine dovode kompanije u gubitak.
Grupno strateko odluivanje i naini njegovog poboljanja najpoznatije tehnike su:
1. avolja zatita podrazumijeva generalisanje plana i kritike analize plana. Jedan lan
tima jednostavno trai slabe take prijedloga za koji se zalau ostali lanovi tima i na taj nain
lanovi tima postaju svjesni potencijalnih opasnosti, slabosti predloenih rjeenja.
2. Dijalektiko istraivanje podrazumijeva generalisanje postavki za plan i generalisanje
postavki protiv. Na ovaj nain se otvara debata izmeu onih koji su za plan i onih koji su protiv
plana. Cilj debate je da se otkriju problemi vezani za preporuene strateke pravce ve u momentu
njihovog definisanja.
ADIESOVA METODOLOGIJA ODLUIVANJA
Oznaka PAEI znai:
P kratkorona efektivnost (odluke su djelotvorne);
A kratkorona efikasnost (odluke su efikasne);
E dugorona efektivnost (odluke su proaktivne);
I dugorona efikasnost (odluke su organske);
Svrha odluivanja jeste da odgovori:
1. za koga, ko su klijenti, zato postojimo, uloga (I)
2. koje su njihove potrebe, tj zato bilo ta preuzimamo, uloga (E)
3. ta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P)
4. na koji nain zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije, uloga (A)
PAEI stil:
P linost je marljiva, posveena poslu, orjentisana ka neposrednom zadatku
A linost je dobro organizovana, efikasna, podrobna i konzervativna
E kreativac sa sposobnou globalnog sagledavanja stvari, spreman na rizik
I linost osjeajne prirode okrenuta prema ljudima
Linosti:
P linost koja je orjentisana samo ka zadatku USAMLJENI JAHA
A linost koja obraa panju na formu BIROKRATI
E linost koja je zaduena za dugoronu efektivnost odluivanja PIROMAN
I linost koja nema vlastite ideje ali je pomni pratilac drugih INTEGRATOR
Konflikt moe biti:
WWW.STUDOMAT.BA
Page 18
WWW.STUDOMAT.BA
1. konstruktivan
2. destruktivan
Konflikt je konstruktivan kada on rezultira eljenom promjenom. Konflikt e biti konstruktivan ako
je timski rad zasnovan na meusobnom potovanju i respektu.
POGLAVLJE 7 ORGANIZIRANJE STRUKTUIRANJE

ORGANIZACIJE
Organizaciona struktura je sistem formalnih propisa o podjeli rada, uloga i koordinaciji
zaposlenih koji djeluju u tom okviru i oko njega. Organizacionom strukturom se odreuje kako ljudi
treba da se ponaaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Organizacionu strukturu odreenog
sistema ine elementi tog sistema, kao i odnosi izmeu tih elemenata. Organizaciona struktura
se najee pokazuje pomou organizacione eme.
Organizaciona ema je oigledni, grafiki prikaz ukupnog seta naglaenih aktivnosti i procesa u
organizaciji.
Prema Richardu Daftu postoje tri kljune komponente u definisanju organizacione strukture:
organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti, ukljuujui broj nivoa u
hijerarhiji i irinu kontrole menadera i poslovoa;
organizaciona struktura identifikuje povezivanje (grupisanje) pojedinaca u odjeljenja i
odjeljenja u ukupnu organizaciju;
organizaciona struktura ukljuuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu
komunikaciju i integraciju napora kroz razliita odjeljenja;
Formalni organizacioni koncept
je nastao kao rezultat formalnog planskog procesa
organizovanja od strane menadmenta preduzea.
Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu prijateljstva
i/ili zajednikog interesa izmeu zaposlenih u preduzeu.
Keith Davids neformalnu strukturu je definisao kao: mreu osobnih i drutvenih odnosa koja nije
uspostavljena ili predviena formalnom organizacijom, ve nastaje spontano druenjem ljudi
Dimenzije organizacione strukture mogu biti:
strukturalne opisuju interne karakteristike organizacije;
kontekstualne karakteriu ukupnu organizaciju, ukljuujui njenu veliinu, tehnologiju,
okruenje i ciljeve;
STRUKTURALNE DIMENZIJE
Formalizacija povezana je sa dokumentacijom i ukljuuje procedure, opise poslova,
regulacije i uopte poslovnu politiku.
Specijalizacija pokazuje nivo u kome su zadaci organizacije podjeljeni u posebne poslove.
Standardizacija izraava stepen u kome se sline poslovne aktivnosti izvravaju na
jedinstven nain.
Hijerarhija autoriteta pokazuje odnose ko kome odgovara i raspon kontrole za svakog
menadera.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 19
WWW.STUDOMAT.BA
Kompleksnost pokazuje broj aktivnosti ili podsistema u okviru organizacije.

Kompleksnost moe biti mjerena pomou tri dimenzije: vertikalna broj nivoa u organizaciji,
horizontalna broj odjeljenja u organizaciji, prostorna broj geografskih lokacija.
Centralizacija pokazuje broj hijerarhijskih nivoa koji imaju autoritet odluivanja. Kada je
odluivanje zadrano na najviem nivou, organizacija je centralizovana.
Profesionalizam je nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih.
Personalni racio pokazuje zaposlenost ljudi po razliitim funkcijama i odjeljenjima.
Personalni racio ukljuuje: administrativni racio, profesionalni racio i racio indirektnih u odnosu na
direktnu radnu snagu.
KONTEKSTUALNE DIMENZIJE
Veliina organizacije iskazuje se u broju ljudi u organizaciji.
Organizacijska tehnologija je proizvodni podsistem i ukljuuje aktivnosti i tehnike koje
se koriste da bi se inputi transformisali u outpute.
Okruenje ukljuuje sve elemente izvan granice organizacije.
Organizacijski ciljevi i strategije definiu se kao eljeno stanje kome organizacija tei.
Organizacijska kultura je set kljunih vrijednosti, vjerovanja, shvatanja i normi koje
vladaju meu zaposlenim.
Vertikalnom diferencijacijom se utvruje ko kome odgovara za svoj rad i na taj nain se povezuju
ljudi, zadaci i funkcije na svim nivoima organizacije.
Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do dna.
Vertikalnom diferencijacijom se definie broj hijerarhijskih nivoa u organizacijskoj strukturi, kao
i raspon kontrole kojim se utvruje broj saradnika koji su za svoj rad direktno odgovorni jednom
menaderu.
Shodno broju zaposlenih koje direktno nadgleda jedan menader razlikujemo:
ravnu organizacionu strukturu (nekoliko hijerarhijskih nivoa i relativno irok raspon
kontrole).
visoku (usku) organizacionu strukturu (mnogo nivoa, relativno uzak raspon kontrole,
odnosno mali broj zaposlenih koji su odgovorni jednom menaderu).
Broj nivoa organizacione strukture zavisi od:
veliine preduzea izraene brojem zaposlenih;
stratekog opredjeljenja preduzea;
Povezanost se definie kao stepen komunikacije i koordinacije meu elementima organizacije.
Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti izmeu vrha i posljednjih
izvrnih linija organizacije.
Oblici strukturalnih mehanizama za vertikalno povezivanje su:
hijerarhijsko referisanje ako se pojavi problem koji zaposleni ne znaju kako e rijeiti, to
se moe referisati na sljedei vii nivo u hijerarhiji;
pravila i planovi ako se problemi i diskusije ponavljaju, mogu se uspostaviti pravila i
procedure;
dodavanje pozicija u hijerarhiji kada se pojavi mnogo problema hijerarhijsko referisanje
moe preopteretiti menadere i tada je potrebno dodatno vertikalno povezivanje;
vertikalni informacioni sistem ukljuuje periodino izvjetavanje, pisano informisanje i
kompjutersko komuniciranje sa menaderima;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 20
WWW.STUDOMAT.BA
PROBLEMI VERTIKALNE KOORDINACIJE

previe hijerarhijskih nivoa pravi prepreke u komuniciranju i koordinaciji;
komunikacija izmeu menadera i neposrednih izvrilaca traje mnogo due kada je lanac
komandi dui;
produava se vrijeme donoenja odluke;
menaderi mogu pogreno interpretirati informacije bilo namjerno ili nenamjerno;
potinjeni mogu svojim pretpostavljenim proslijediti samo informacije koje su u funkciji
poboljanja njihovog linog poloaja;
kako broj nivoa u hijerarhiji raste veliina menaderskog autoriteta opada;
Horizontalna organizacija nije isto to i ravna (flert) organizacija
Principi horizontalnih organizacija prema Franku Ostroff-u:

organizuju se na bazi meufunkcionalnog osnovnog procesa rada, a ne na osnovu zadataka
ili funkcija;
uspostavljaju se menaderi koji e preuzeti odgovornost za dizajn i rezultate;
smanjuje se hijerarhija eliminacijom poslova koji ne dodaju vrijednost;
integriu se sa kupcima i dobavljaima;
osnauju ljude obezbjeujui im sredstva, vjetine, motivaciju i pravo da donose odluke;
koriste informacionu tehnologiju i isporuuju vrijednost shodno oekivanjima kupaca;
naglaavaju multi kompletnost i treniraju ljude ;
promoviu multi vjetine;
redizajniraju funkcionalne odjele;
mjere zavrne rezultate procesa rada;
izgrauju otvorenui korporativnu kulturu, kooperaciju, saradnju itd.
Principi horizontalne organizacije se svode na tenju ka razbijanju funkcionalne podijeljenosti,
formiranjem meufunkcionalnih timova, na tenju ka eliminaciji vertikalne koordinacije,
dodjeljujui timovima autonomiju u skoro svim vanijim pitanjima vezanim za postizanje rezultata
rada, potpuno ukljuivanje kupaca i dobavljaa u kreiranje vrijednosti itd . . .
Ekstremna centralizacija je u sluaju kada menaderi na viim nivoima organizovane hijerarhije
zadravaju autoritet donoenja vanih odluka.
Decentralizacija podrazumijeva delegiranje prava donoenja odluka na nie organizacione nivoe.
Centralizacijom se mogu maksimizirati efekti ekonomije obima kao i sinergetski efekti.
Decentralizacijom se postiu utede na administrativnim trokovima i smanjuju komunikacijski
problemi.
Prednosti decentralizacije u okviru stratekog menadmenta:
menaderima ostaje vie vremena za bavljenje stratekim pitanjima preduzea;
motiviranost i odgovornost menadera na izvrnim linijama znaajno raste i promovie se
organizaciona fleksibilnost;
manji broj potrebnih menadera;
ORGANSKA NASPRAM MEHANIKE ORGANIZACIONE STRUKTURE
WWW.STUDOMAT.BA
Page 21
WWW.STUDOMAT.BA
Karakteristike:
mehanika ili okamenjena organizaciona struktura: stabilna, nefleksibilna,
neprimjerena savremenom dinaminom poslovnom okruenju;
organska organizaciona struktura: fleksibilna, promjenjiva, prilagodljiva promjenama;
Horizontalnom diferencijacijom se obuhvata podjela preduzea na njegove dijelove
organizacione jedinice.
Organizaciona struktura prua mogunost alociranja resursa shodno prethodno usvojenim
stratekim opredjeljenjima, donoenje odluka i protok informacija u svim smjerovima.
OKRUENJE
TEHNOLOGIJA
VELIINA
CILJEVI
STRUKTURA
KON.MEHANIZAM
KOMUNIKACIJA
INOVACIJE
INOVACIJE ODNOSI MEU
ORG.DIJELOVIMA
ODLUIVANJE
SMJERNICE VO.
Mehanika
stabilno
rutinska
velika
efikasnost
funkcionalana
centralizovana
birokratski
form. informac.sistem
rijetke
Organska
haotino
nerutinska
mala
efektivnost
timovi
decentralizovana
zajedniki
licem u lice
frekventne
voeni procedurama
esti, uzajamno korisni, plodni
racionalno, analitiki
parcijalne
ispitivaki, uz greke
ujednaene
Faze organizacije preduzea:

raslanjivanje ukupnog zadatka preduzea;
oblikovanje organizacionih jedinica;
izgradnja sistema veza i odnosa meu oblikovanim organizacionim jedinicama;
Ralanjivanje ukupnog zadatka preduzea
Metode pomou kojih se ukupan zadatak preduzea ralanjuje na njegove dijelove:
ralanjivanje prema izvrenju;
ralanjivanje prema predmetu;
ralanjivanje prema fazi u obavljanju radnog procesa;
ralanjivanje prema karakteru zadatka;
Oblikovanje organizacionih jedinica je faza u kojoj se poslovi povezuju u organizacione cjeline,
to je ustvari izgradnja blokova organizacione strukture.
Radna mjesta ine najmanje elemente organizacione strukture. Radno mjesto je poetni elemenat
organizacione strukture, koji ukljuuje jedan ili vie pojedinanih poslova koje obavlja jedan
uposlenik.
Izgradnja sistema veza i odnosa meu oblikovanim organizacionim jedinicama
WWW.STUDOMAT.BA
Page 22
WWW.STUDOMAT.BA
Horizontalna koordinacija je do te mjere naglaena da praktino granice izmeu tradicionalnih

odjeljenja nestaju.
Tipini formalni oblici organizacionih struktura
jednostavna (prosta) organizaciona struktura;
funkcionalna organizaciona struktura;
geografska organizaciona struktura;
multidiviziona organizaciona struktura;
matrina organizaciona struktura;
proizvod-tim organizaciona struktura;
Jednostavna organizaciona struktura se koristi u malim, novootvorenim firmama u kojima
najee nije razdvojena vlasnika od menaderske funkcije. Ne postoji formalna organizaciona
struktura, bez stroge podjele posla zaposleni izvravaju svoje obaveze.
VLASNIK
MENADER
ZAPOSLENI
Prednost ove org.strukture je njena fleksibilnost, jer vlasnik donosi odluke sam i brzo.
Slabost je u tome to je vlasnik menader mnogo traen, smanjen je prostor da neko od
zaposlenih izraste u dobrog menadera .
Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji
obavljaju te aktivnosti na bazi funkcije koju izvravaju u poslovnom procesu. Cilj je objedinjavanje
poslova koji su srodni po karakteru, sadraju i svrsi. Funkcionalnu org.strukturu karakteriu jasni
hijerarhijski odnosi.
GENERALNI
MENADER
ISTRAIVANJE
MARKETING
PRODAJA
PROIZVODNJA
FINANSIJE
I RAZVOJ
Rast preduzea i potreba za prvim ozbiljnijim organizacionim konceptom rezultira formiranjem

funkcionalnog modela organizacije.
Prema Richard-u Daftu funkc.org.struktura je primjerena preduzeu koje posluje u stabilnim
uslovima i malim stepenom nepredvidivih promjena u okruenju.
Ovaj oblik odgovara malom ili srednjem preduzeu koje koristi rutinsku tehnologiju, iji je cilj
efikasnost i tehniki kvalitet proizvoda.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 23
WWW.STUDOMAT.BA
Prednosti funkcionalne organizacione strukture:

dozvoljava razvoj specifinih vrsta ekspertiza, ininjeringa, tehnologije, finansija itd.
omoguava izgradnju karijere za profesionalno osoblje, promoviui strunjake unutar
funkcije;
izbjegava se fragmentacija vanih aktivnosti obavljajui ih kroz funkcionalne odjele itd.
relativno lako prati i kontrolie sve promjene;
upravljake i informativne veze su kratke uz malo posrednika itd.
Slabost funkcionalne organizacione strukture je to se funkcionalnom specijalizacijom stvaraju
organizacione barijere, smanjujui mogunost saradnje izmeu funkcionalnih odjela .
Slabosti poinju da se ispoljavaju:

porastom broja proizvoda u proizvodnom portfoliju;
poveanjem heterogenosti procesa proizvodnje i proizvodnih faktora;
ulaskom preduzea na nova i nestabilna trita i sl.
GEOGRAFSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA
U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na irem geografskom podruju, osnova za
formiranje organizacionih cjelina su geografski regioni i na toj osnovi se formira geografska
organizaciona struktura. Poto postoje razlike u zahtjevima kupaca po pojedinim regionima,
osnovna karakteristika geografske organizacione strukture je prilagoavanje preduzea
specifinim potrebama odreenog regiona. Geografska organizaciona struktura je primjerena
preduzeu koje posluje u promjenjivom okruenju, velikim firmama koje svoju proizvodnju mogu
organizovati na bazi nezavisnih tehnolokih cjelina smjetenih na razliitim lokalitetima.
GENERALNI
MENADER
REGION A
REGION B
REGION C
REGION D
Prednosti:
pribliavanje preduzea potrebama kupaca odreenog specifinog podruja;
odgovornost za profit sputa se na nie organizacione jedinice;
saradnja meu funkcijama je mnogo vea nego u centralizovanoj firmi;
Nedostaci:
problem u odravanju konzistentnog imida firme;
geografska organizaciona struktura moe rezultirati poveanjem menaderskog osoblja, to
poveava ukupne trokove itd.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 24
WWW.STUDOMAT.BA
Geografska organizaciona struktura obezbjeuje ekonomiju obima u kupovini i distribuciji, ali

istovremeno reducira probleme koordinacije i komunikacije.
MULTIDIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Multidiviziona organizaciona struktura je okvir koji doputa rast i diversifikaciju preduzea, a da
pri tome ne doe do odreenih problema zbog gubitka kontrole. Svaka poslovna jedinica formira se
kao izdvojeni divizion sa svim svojim potrebnim poslovnim funkcijama.
Glavni korporacijski odjel obavlja funkcije centralizovane na nivou korporacije, pruajui usluge
divizionima. To su:
istraivanje i razvoj;
finansije i korporacijsko raunovodstvo;
marketing;
upravljanje ljudskim resursima;
pravni poslovi;
komunikacije;
informacioni sistemi i sl.
CEO
Glavni korporacijski odjel
Funkcionalna
struktura
Proizvodtim
struktura
Matrina struktura
Strateka poslovna jedinica ili divizion je dio multidivizionog preduzea koja ima izdvojen
trini segment kome je orjentisana, svoju poslovnu strategiju, mogunost mjerenja profitabilnosti,
svoju organizacionu strukturu koja se moe razlikovati od organizacionih struktura drugih jedinica
itd.
Karakteristike diviziona:
svaki divizion je zatvorena poslovna jedinica;
ima prodaju, raunovodstvo i kadrovsko odjeljenje;
posluje kao profitni centar;
organizacionu strukturu prilagoava svojim potrebama;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 25
WWW.STUDOMAT.BA
Prednosti:
prua mogunost razvoja iroko diversifikovanog preduzea;
olakava koordinaciju;
omoguava alociranje resursa tamo gdje se ostvaruje najvea profitabilnost;
Slabosti:
dodatni zadatak za top menadment;
divizioni mogu biti orjentisani svojim ciljevima ne uvaavajui interese drugih diviziona itd.
Kljuno pitanje za funkcionisanje multidivizione organizacione strukture je:
Koliko autoriteta i kontrole zadrati na nivou vrha korporacije, a koliko delegirati operativnim
divizionima?
Ukoliko se previe autoriteta i kontrole centralizuju, operativni divizioni e biti uskraeni za
autonomiju,bez koje je nemogue ostvariti optimalnu poslovnu strategiju na nivou diviziona.
Kada je previe samostalnosti delegirano divizionima, postizanje ciljeva jedinice moe biti malo
povezano sa potrebama korporacije.
MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Matrina organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnog organizacijskog
koncepta i projektne organizacije.
Specijalisti, osim toga to su organizaciono locirani u tim funkcionalnim odjelima, oni su
istovremeno angaovani na projektima koji okupljaju ljude razliitih specijalnosti.
GENERALNI
MENADER
PROIZVODNJA
MARKETING
PROJEKAT
A
Proizvodni
specijalisti
PROJEKAT
B
PROJEKAT
C
WWW.STUDOMAT.BA
PRODAJA
FINANSIJE
Marketing
specijalisti
Specijalisti
prodaje
Finansijski
specijalisti
Proizvodni
specijalisti
Marketing
specijalisti
Specijalisti
prodaje
Finansijski
specijalisti
Proizvodni
specijalisti
Marketing
specijalisti
Specijalisti
prodaje
Finansijski
specijalisti
Page 26
WWW.STUDOMAT.BA
Zaposleni rade u projektnim timovima, a odgovorni su istovremeno menaderu funkcionalnog

odjela i efu projekta.
Matrini organizacioni oblik je pogodan tamo gdje se preduzee suoava sa kompleksnim
projektima ili ak jednim projektom koji podrazumijeva koordinaciju razliitih specijalistikih
aktivnosti, i ovakva organizacija zahtijeva minimalnu hijerarhijsku kontrolu.
Prednosti:
dozvoljava razvoj timova sastavljenih od razliitih specijalista;
omoguava njihov razvoj i fleksibilnu angaovanost itd.
Slabosti:
dvojna odgovornost zaposlenih;
javljaju se potekoe odravanja balansa izmeu dvije linije odgovornosti;
Potrebno je uspostaviti dobre odnose izmeu projektnog i funkcionalnog menadmenta uz jasno
definisana ovlatenja i odgovornosti.
PROIZVOD- TIM ORGANIZACIONA STRUKTURA
Ovaj organizacijski koncept se bazira na stalnim projektnim timovima, za razliku od matrine
organizacije.
Zadaci su podjeljeni po proizvodnim ili projektnim linijama, a aktivnosti su grupisane oko
proizvoda/usluga/trita.
Prednosti:
usmjerena je na zadovoljavanje potreba kupaca;
koncept je primjeren nestabilnom okruenju;
koritenje meufunkcionalnih timova ubrzava proces inovacija i naglaava odgovornost
timova prema kupcima;
GENERALNI
MENADER
ISTRAIVANJE
MARKETING
NABAVKA
PROIZVODNJA
PRODAJA
I RAZVOJ
PROIZVODNI
TIMOVI
Slabosti:
slaba koordinacija meu proizvodnim linijama;
nije mogue postii ekonomiju obima u funkcionalnim odjeljenjima itd.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 27
WWW.STUDOMAT.BA
POGLAVLJE 8 MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Menadment ljudskih resursa obuhvata sve menaderske odluke i aktivnosti koje utiu na
prirodu meusobnih odnosa izmeu preduzea i zaposlenih ljudskih resursa.
Kadrovsko popunjavanje se definie kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u
organizacionoj strukturi.
Uloga kadrovskog menadmenta jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa
planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea.
Polazei od karakteristika dananjeg poslovnog okruenja, menadment ljudskih resursa se treba
posmatrati kao irok set aktivnosti usmjerenih na jaanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih , jer
jedino na taj nain posmatran HRM predstavlja okosnicu ostvarivanja stratekih ciljeva
organizacije.
Funkcija upravljanja ljudskim resursima se vie ne posmatra samo kao ista administrativna
funkcija, nego se naglaava njen znaaj kako u kreiranju stratekih opredjeljenja, tako i u
implementaciji strategije.
Klasinim administrativnim poslovima smatraju se:
voenje evidencije o linim podacima zaposlenih;
evidencija o radu i radnom iskustvu;
evidencija o strunoj spremi;
evidencija o plaenim porezima i doprinosima za socijalno penziono i zdravstveno
osiguranje;
evidentiranje odsustva u sluaju bolesti, porodiljskog, strunog usavravanja te neplaenog
odsustva;
Za postizanje stratekih ciljeva organizacije potrebno je ukljuiti znanja, sposobnosti, vjetine,
motivaciju i odanost svih lanova organizacije.
Pozitivni efekti HRM:
proaktivno umjesto reaktivno ponaanje;
eksplicitna komunikacija ciljeva preduzea;
stimulacija kritinog miljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki;
identifikacija jaza izmeu sadanje i budue vizije;
spremnost izvrnih menadera da participiraju;
Glavno obiljeje strateke uloge HRM je njena usmjerenost na budunost, na planiranje i razvoj
ljudskih resursa kako bi se omoguilo i podralo ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije.
TRADICIONALNI VS SITUACIONI PRISTUP HRM
Kao najpoznatiji pristupi ljudskim resursima menadmenta u literaturi HRM se navode
TRADICIONALNO GLEDITE i situacioni pristup, poznatiji kao HARVARDSKI MODEL HRM.
Prema tradicionalnom stavu, upravljanje ljudskim resursima je neprekidan proces koji
organizaciju snabdjeva pravim ljudima na pravim poloajima kada se za to ukae potreba.
Tradicionalno posmatranje uloge i procesa upravljanja ljudskim resursima obuhvata sljedee
aktivnosti:
planiranje ljudskih resursa;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 28
WWW.STUDOMAT.BA
regrutovanje;
selekcija;
socijalizacija;
obuka i usavravanje;
evaluacija rezultata;
unapreenja, premjetanja, denominacije i otputanja;
Prema harvardskom modelu upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz vie aspekata:
uticaj zaposlenih;
tok ljudskih resursa;
sistem plata;
sistem rada;
Njihov sadraj je opredjeljen uticajem dvije grupe nezavisnih faktora:
oekivanjima monijih interesnih grupa;
situacionim faktorima;
Dobro postavljen HRM u preduzeu doprinosi dugorono posmatrano, individualnom blagostanju,
organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i drutvenom blagostanju.
Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM unutar organizacije, profesori sa Harvarda su predloili
etiri kriterija, popularno nazvana 4K:
competence (kompetentnost)
commitment (posveenost poslu)
congruence (usaglaenost)
cost effectiveness (trokovna efektivnost)
KOMPETENTNOST pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvravanje radnih
zadataka.
PREDANOST (POSVEENOST POSLU) ima za cilj da pokae u kojoj mjeri su zaposleni predani
izvrenju radnih zadataka.
USAGLAENOST ukazuje da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne filozofije i ciljeva
kompanije i njenih radnika.
TROKOVNA EFEKTIVNOST podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili nii od
konkurentskih.
INTERESNE
GRUPE:
-vlasnici
-menadment
-zaposleni
-sindikat
-vlada
-drutvena
zajednica
SITUACIONI
FAKTORI:
-tehnologija
-karakteristike
radne snage
WWW.STUDOMAT.BA
-poslovna
strategija
-menad.filozofija
-trite radne
HRM Mgmt
ljudskim
resursima
1.uticaj zaposlenih
2.tok ljudskih
resursa
-ulazni tok
-interni tok
-izlazni tok
3.sistem plata
Rezultati HRM
-izvrenje
-kompetentnost
-trokovna
efektivnost
-usaglaenost
Dugorone
konsekvence
-individualno
blagostanje
-org.efektivnost
i efikasnost
-drutveno
blagostanje
Page 29
WWW.STUDOMAT.BA
Koncept HRM i Harvardski model
Poreenjem aktivnosti tradicionalnog stava upravljanja ljudskim resursima i Harvardskog modela

HRM moe se uoiti da su u oba pristupa obuhvaene aktivnosti toka ljudskih resursa.
Analiza radnog mjesta predstavlja temelj itavog sistema menadmenta ljudskih resursa.
Analiza posla je sistematsko prikupljanje i organizacija podataka o radnom mjestu. A radi se o
detaljnim informacijama o deavanjima na poslu i informacijama o oekivanim zahtjevima,
zadacima, dunostima i odgovornostima za konkretan posao.
Planiranje ljudskih
resursa
Interni tok
Organizovanje
Ulazni tok
-regrutovanje
-selekcija i izbor
-orjentacija
-socijalizacija
Izlazni tok
-evaluacija
performansi i
potencijala
-interno
rasporeivanje
-promocija
-denominacija
-trening
-edukacija
-penzionisanje
-otkaz
-otputanje
-dobrovoljno
naputanje
TOKjeLJUDSKIH
RESURSA
Planiranje ljudskih resursa
proces kojim
se utvruju stvarne potrebe za ljudskim resursima,
odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu
broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspjeno sprovoenje, za postizanje eljene
organizacijske uspjenosti i razvoja u budunosti.
etiri glavna aspekta planiranja su:
1. planiranje radi buduih potreba;
2. planiranje radi budue uravnoteenosti;
3. planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja;
4. planiranje usavravanja radnika;
Proces planiranja se odvija u dva koraka:
WWW.STUDOMAT.BA
Page 30
WWW.STUDOMAT.BA
1. prvi korak je analiza internih faktora, tj analiza sadanje i oekivane potrebe za ljudima
odreenih kvalifikacija, analiza slobodnih radnih mjesta i proirenja ili redukcije odjeljenja u
preduzeu;
2. drugi korak predstavlja analiza mogunosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutranjih
ili vanjskih izvora;
Ponuda menadera
VISOKA
Potranja
V
I
S
O
K
A
za
menaderima
N
I
S
K
A
odabir
namjetenje
promaknue
promjena u planovima
preduzea
izmjetanje
otputanje
sniavanje poloaja
NISKA
UNUTARNJI
izobrazba i razvitak
naknade i stimulacije
VANJSKI
-prikupljanje
izobrazba i razvitak ako

se oekuje promjena
potranje u budunosti
Prednosti i nedostaci unutranjih i vanjskih izvora

-rano umirovljenje
UNUTRANJI IZVORI:
Prednosti:
bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata;
kandidat bolje poznaje organizaciju;
pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih;
otvara prostor za promociju;
jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima;
koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije;
Nedostaci:
ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao;
unutarnje borbe i sukobi mogu negativno djelovati na moral;
moe voditi guenju novih ideja i inovacija;
moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te time i usporavati pa i sprijeiti promjene;
VANJSKI IZVORI:
Prednosti:
mnogo je vei pool talenata;
unose se nove ideje u organizaciju;
omoguava promjene;
smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe;
esto omoguava promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja;
Nedostaci:
privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje novih djelatnika mnogo je tee i skuplje;
due je vrijeme prilagodbe i orjentacije;
moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji se osjeaju
kvalificiranima za taj posao;
uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 31
WWW.STUDOMAT.BA
Putem planiranja ljudskih resursa razvija se pool talenta, zadravaju najbolji ljudi i prua im se
stalni izazov, daju se informacije o potrebama i ljudima tako da se to moe meusobno uskladiti,
razvijaju se najbolje odluke postavljanja i razmjetanja ljudi. Jednostavno reeno poboljava se
menaderska uspjenost.
ULAZNI TOK
Aktivnosti ulaznog toka otpoinju onog momenta kada je utvrena potreba za popunjavanjem
odreenog radnog mjesta i donesena odluka da se popunjavanje izvri iz vanjskih izvora.
Te aktivnosti su:
regrutovanje;
selekcija i izbor;
orjentacija;
socijalizacija;
REGRUTOVANJE
Svrha regrutovanja je da privue kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za odreeno,
nepopunjeno radno mjesto. Ovaj aspekt ulaznog toka je u veini zemalja zakonom regulisan
(obaveznost konkursa, najnia starosna granica, jednaki uslovi zapoljavanja i sl)
Metode i tehnike regrutovanja su:
oglaavanje;
direktna pota;
neposredne prijave i preporuke zaposlenih;
agencije za zapoljavanje;
lovci na talente;
agencije za privremenu pomo;
obrazovne institucije;
savremene metode (kompjuterizovani registri kandidata, internet);
ostali izvori;
SELEKCIJA
Selekcija je proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju. Cilj procesa selekcije je da se
eliminiu kandidati koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme, odnosno da se reducira broj
aplikanata za ozbiljna razmatranja.
Postupak selekcije i izbora se odvija kroz odreeni red koraka (faza):
pregled prijava;
preliminarni intervjui;
testiranje;
dijagnostiki intervjui;
provjera referensi;
ponuda posla i lijenika provjera (prijemni intervju);
Vano je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci.
Osobe ili komisija zaduena za izbor kandidata je obavezna da:
pregleda prispjele prijave;
Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti panju na:
nejasnu prolost kandidata;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 32
WWW.STUDOMAT.BA
velike pauze u zaposlenju;

este promjene posla;
este promjene u putanji karijere;
povran i nejasan rezime;
rezime bez popratnog dopisa;
imitacije;
Organizacije mogu da vre i provjeru preporuka prethodnih poslodavaca. Takoe je potrebno
provjeriti reference koje je kandidat naveo u prijavi Intervjuiranje i testiranje (najee
upotrebljivane tehnike).
INTERVJU
Intrvju se koristi kako bi se identifikovali kandidati koji vie obeavaju. Slabost intervjua: bez
obzira na tako rairenu praksu intervju se ne smatra potpuno validnim, odnosno pouzdanim
mjerilom izbora, jer lanovi komisije mogu razliito interpretirati informaciju dobijenu od
kandidata.
Da bi se intervju uspjeno izvrio potrebno je da su:
osobe koje obavljaju intervju uvjebane i pripremljene da znaju ta e pitati, kao i
potencijalni kandidati, dakle intervjuirane osobe takoe pripremljeni za intervju.
Tokom intervjua trebaju se dobiti odreene informacije u vezi sa:
znanjem kandidata,
nivoom vjetina,
mogunostima da radi odreeni posao i
nivoom prolih performansi.
Osoba koja se intervjuira moe traiti vie informacija o:
firmi,
poslu, kao i
menaderu i timu u kojem bi radila.
Razlikujemo vie vrsta intervjua i to klasificiranih prema razliitim kriterijima:
prema obliku;
prema broju uesnika;
prema ulozi u procesu;
Vrste intervjua prema obliku
Nestruktuirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih
priprema i nema unaprijed odreen sadraj i strukturu.
Struktuirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed, utvrenim
redoslijedom.
Polustruktuirani intervju je neto izmeu prethodna dva. Neka podruja su unaprijed planirana,
dok se za neka preputa potpuna sloboda intervjueru.
Vrste intervjua prema broju uesnika
Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuiranog i intervjuera.
Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili vie individualna intervjua
Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom uestvuje vie osoba, a najee je to 3 do
5.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 33
WWW.STUDOMAT.BA
Grupni intervju ukoliko se razgovor jednog ili vie intervjuera obavlja istovremeno sa vie
kandidata.
Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije
Preliminarnim intervjuom koji se odvija na poetku selekcije, eliminiu se kandidati koji prema
miljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao.
Dijagnostiki intervju je detaljan razgovor sa kandidatom, kako bi se utvrdile njegove
karakteristike.
Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su proli proces selekcije i smatraju
se prikladnim za posao.
TESTOVI
Testovi predstavljaju jedan od najvanijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je
da se pronae najbolja osoba za odreeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo te
smanjila stopa fluktuacije.
Testove moemo klasificirati na:
testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih
sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti;
testove linosti: objektivni i projektivni testovi;
testove znanja i vjetina;
testove interesa;
Prednosti upotrebe testova:
testovi su se pokazali jednim od najvaljanijih selekcijskih instrumenata, odnosno oni su
najbolji pokazatelj budue radne uspjenosti,
ekonomska korist od uspjenog programa testiranja,
efektivni programi testiranja su povezani s organizacijskim profitom i njegovim rastom.
Nedostaci:
testovi se ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata;
osobe koje koriste test moraju ga znati tumaiti;
valjanost testa se treba provjeriti;
testove trebaju provesti i interpretirati strunjaci;
IZBOR KANDIDATA
Ukoliko je kandidat pozitivno ocijenjen tokom intervjua i/ili testovima, potrebno je da se utvrdi da
li postoje fizike i zdravstvene prepreke za obavljanje posla. Zadnji korak u procesu selekcije je
ponuda uspjenom kandidatu, koja se pravi lino ili putem dopisa. Preduzee treba da informie i
neuspijene kandidate dopisom i da ih obavijesti o izboru. Potom se kompletira dokumentacija
zaposlenog, priprema ugovor i diskutuju uslovi rada.
ORJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA
Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pruanje podrke novim radnicima u pogledu uputa i
informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka. Proces orjentacije pomae novim
zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da saznaju ta se oekuje od
njih na novom radnom mjestu.
Socijalizacija se svodi na:
sticanje radnih vjetina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 34
WWW.STUDOMAT.BA
usvajanje ponaanja prikladnog za radno mjesto;

prilagoavanje normama i vrijednostima sama organizacije;
Cilj je ukljuiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i oekivanja firme, kao i
sve relevantne aspekte organizacije, da bi u to kraem vremenskom periodu uspjeno obavljali
radne zadatke.
INTERNI TOK
Interni tok obuhvata sve aktivnosti HRM koje se odnose na zaposlene kao lanove organizacije.
Te aktivnosti su:
ocjena uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala;
interno rasporeivanje;
promocija odnosno unapreivanje zaposlenih;
smjenjivanje;
razvoj karijere;
razvoj zaposlenih kroz trening i edukaciju;
Ocjena uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala
Praenje uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvanijom centralnom
aktivnosti internog toka.
Postupak evaluacije (ocjena) se moe posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti:
ocjena performansi tj uspjenosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka;
evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih;
Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale
aktivnosti internog toka.
Pored toga, evaluacija je korisna iz jo dva razloga:
prua povratnu informaciju o kvaliteti aktivnosti ulaznog toka;
ukazuje na potrebe i mogunosti razvoja osoblja ime doprinosi trasiranju puta za
postizanje uspjeha u budunosti;
Nain obavljanja evaluacije: obavlja se jednom, a najvie dva puta godinje. Praenje uspjenosti
zaposlenih treba biti kontinuirano, tj ono ne bi trebalo biti povremeno i jo najavljeno, jer bi
ugrozilo objektivnost ocjenjivanja.
Proces ocjenjivanja ima sljedee korake:
1. odreivanje posla i kriterija uspjenosti;
2. ocjenjivanje uspjenosti;
3. pruanje povratne informacije;
Prvi korak potrebno je odrediti kljune aktivnosti, tj one zadatke ije ostvarivanje najvie
doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta.
Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspjenosti u pogledu kvaliteta, kvantiteta,
vremena i sl.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 35
WWW.STUDOMAT.BA
Drugi korak prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako e prikupljati informacije. Podaci se
mogu prikupljati posmatranjem, opaanjem, utvrivanjemznaajnih postignua i problema
odnosno kritinih sluajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom iji se rad procjenjuje.
Potom slijedi postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog uinka (kvalitet i koliina)
obuhvata i razliite aspekte individualnog ponaanja.
Radnu uspjenost mogu ocjenjivati menaderi, saradnici i kolege, podreeni, potroai i u novije
vrijeme sve se vie koristi samoocjenjivanje.
Trei korak je razgovor o uspjenosti u kojemu kljunu ulogu ima menader. Razgovor djeluje
motivirajue na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban znaaj.
METODE PROCJENE RADNE USPJENOSTI
Najee koritene metode i tehnike procjene prema Bahtijarevi iber su:
metode usporeivanja;
metode ljestvice procjene;
metode chek liste;
Metode usporeivanja
U ovu grupu metoda spadaju:
Metod rangiranja je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vri rangiranje od najboljeg do
najgoreg zaposlenog ili naizmjenino rangiranje. Moe se primjenjivati za relativno malu grupu
ljudi.
Metod usporeivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poreenja svakog zaposlenog sa
svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspjenosti.
Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba procijeniti veliki broj saradnika.
Ljestvica procjene
Temelji se na poreenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno
kriterijima radne uspjenosti.
Vrste ljestvica procjene:
Grafike ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (lo,
ispodprosjean, prosjean, iznadprosjean, izvrstan) za procjenu.
Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspjenosti.
U novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponaanju. Karakteristine su po tome
to za svaku taku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponaanje.
Razlikujemo dva tipa ovih ljestvica:
1. ljestvice opaanja ponaanja;
2. ljestvice primjera ponaanja;
Chek liste (liste oznaavanja) - Chek liste se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju
razliite oblike ponaanja na odreenom poslu.
Razlikujemo:
liste slobodnog izbora;
liste prisilnog izbora;
Osnov razlikovanja je sloboda procjenitelja da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed odreen i
procjenitelj na njega ne moe uticati.
UNAPREIVANJE, SMJENJIVANJE I PREMJETANJE
WWW.STUDOMAT.BA
Page 36
WWW.STUDOMAT.BA
Unapreenje (promocija)
Pod unapreenjem ili promocijom se podrazumijeva promjena poloaja unutar organizacije i to na
vei organizacioni nivo, na kojem su potrebna vea znanja i sposobnosti. Unapreenje moe biti
nagrada za odline rezultate ili nastojanje preduzea da iskoristi potencijale svojih zaposlenih. Kao
problemi ipak se mogu javiti neraspoloenje onih saradnika koji nisu promovisani a to su oekivali.
Takoe se panja mora posvetiti izbjegavanju svih oblika diskriminacije. Prema tzv Petrovom
naelu, ljudi napreduju do granica njihove nesposobnosti. Petrovo naelo moe posluiti kao
upozorenje da se prilikom promocije mora obratiti panja ne samo na postignute rezultate nego i
na potencijale onih koji se predlau za unapreenje.
Smjenjivanje (degradacija)
Smjenjivanje (degradacija) je promjena poloaja zaposlenog na nii organizacioni nivo. Degradacija
je jedan od koraka u sprovoenju disciplinskih mjera, koje se primjenjuju na temelju negativnih
ocjena, performansi i potencijala zaposlenih.
Disciplinska mjera se uglavnom provodi u nekoliko faza:
upozorenje;
usmeni ukor;
pojaan nadzor;
suspendovanje;
kazneni premjetaj;
degradiranje;
otputanje;
Degradiranje se smatra predzadnjim korakom u provoenju disciplinskog postupka. Ukoliko nije
mogue vratiti saradnika na niu poziciju onda je bolje pristupiti razrjeenju.
Premjetanje
Premjetanje je promjena poloaja zaposlenog na istom hijerarhijskom nivou. Cilj je da zaposleni
proire svoja iskustva, da se usavre za prelazak na upranjena radna mjesta ili da im se odri
motivacija za rad. Premjetanje je mogue u situacijama kada su zaposleni, usljed organizacionih
promjena viak, ali ih menader ne eli otpustiti. I menaderi mogu biti interno rasporeeni, a
posebno je to sluaj kod menadera srednjeg nivoa koji nemaju potencijal za dalje napredovanje.
TRENING I RAZVOJ ZAPOSLENIH
Obrazovanje je danas jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja zaposlenih i njihovo stalno
obrazovanje i usavravanje predstavlja najefikasniji nain ostvarenja konkurentskih prednosti.
Programi i obuke usavravanja (razvoj znanja, vjetina i sposobnosti)
Programi obuke su usmjereni na odravanje i poboljanje rezultata na sadanjem radnom mjestu,
a programi usavravanja predviaju razvijanje vjetina potrebnih za budui posao.
Edukacija je usmjerena na razvoj linosti, na usvajanje novih znanja, tj unapreenje potencijala.
Procesom obrazovanja omoguuje se irenje ukupnih spoznaja, znanja, vjetina i sposobnosti osoba
koje se osposobljavaju za samostalno odluivanje i djelovanje u razliitim situacijama, te se stvaraju
pretpostavke za promociju kadrova. Programi razvoja zaposlenih mogu biti unutar i izvan
organizacije.
Programi obrazovanja na poslu :
WWW.STUDOMAT.BA
Page 37
WWW.STUDOMAT.BA
individualne instrukcije;
rotacija posla;
struna praksa;
pripravniki sta;
mentorstvo;
studentska praksa itd.
Programi obrazovanja izvan posla:
predavanja;
audiovizuelne tehnike;
programirano uenje;
uenje pomou raunala;
interaktivni video;
konferencije i rasprave;
obuavanje u simuliranim radnim uslovima;
metoda sluajeva itd.
Razvoj karijere
Cilj je uskladiti individualne potrebe zaposlenih za razvojem karijere i organizacijske potrebe za
kvalitetnim izvriteljima koji posjeduju vie znanja i vjetina. Posebnu panju razvoju
karijerepridaju top menaderi onih organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na
sposobnostima, znanjima i vjetinama svojih zaposlenih.
Razlike izmeu posla i karijere:

POSAO
KARIJERA
-kratkorona vremenska
perspektiva
-neposredni rezultati
-odreuje ga organizacija
-situiran unutar sadanje
organizacije
-zadovoljava organizacijske
potrebe
-fiksan, ogranien
motivacijski sustav
-dugorona vremenska
perspektiva
-dugoroni razvoj
-odreuje je pojedinac
-situiran u profesiju, struku ili
djelatnost
-ujedinjuje individualne i
organizacijske potrebe
-viestruki motivi temeljeni na
poveanju smisla i znaaja za
pojedinca
SISTEM PLATA I NAGRADA
WWW.STUDOMAT.BA
Page 38
WWW.STUDOMAT.BA
Na politiku plata i nagraivanja u znaajnoj mjeri utie stanje na tritu radne snage, zakonska
regulativa i pregovaraka mo sindikata.
Razlikujemo sljedee kategorije kompenzacija:
direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcu;
indirektne materijalne kompenzacije, nenovane prirode;
Neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog linog angamana i
doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok e neke druge primiti samo zato to je lan te
organizacije.
Direktne materijalne
kompenzacije
Indirektne materijalne
kompenzacije
P
o
je
di
ni
ci
-plata
-bonusi i podsticaji
-naknade za inovacije
-naknade za irenje znanja i
fleksibilnost
-stipendije i kolarine
-studijska putovanja
-specijalizacije
-plaeno odsustvo
-slobodni dani
-automobil kompanije i
menaderske beneficije
Or
ga
ni
za
ci
je
-bonusi vezani uz rezultate i

dobitak kompanije
-udio u profitu
-udio u vlasnitvu (distribucije
dionica)
-ostali poticaji (bonusi)
-penziono osiguranje
-zdravstvena zatita
-ivotno i druga osiguranja
-naknade za nezaposlene
-obrazovanje
-godinji odmori
-skrb o djeci i starima i dr.
Ukupna materijalna primanja zaposlenih prema Bahtijarevi iber sastoje se iz najmanje etiri
dijela (na organizacionom nivou):
osnovna plata;
varijabilni dio plate;
posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi;
direktne materijalne kompenzacije;
Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postie pretpostavljene rezultate na
radnom mjestu. Varijabilni dio plate predstavlja odreeni procenat osnovne plate za
nadprosjene rezultate.m Individualne nagrade i bonusi zaposleni dobija za dodatni angaman na
nekom projektu ili za odreenu inovaciju i unapreenje posla. Direktne materijalne
kompenzacije dobijaju svi lanovi organizacije (npr.participacija zaposlenih u nadprosjeno
ostvarenom profitu)
Ne smije se zanemariti ni znaaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje zaposlenih.
Stimulativnim su se u novije vrijeme pokazali fleksibilni programi beneficija, pri kojem preduzea
nude razliite pakete beneficija a zaposleni bira one koji njemu najbolje odgovaraju.
Ciljevi sistema nagraivanja:
privui dobre kandidate;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 39
WWW.STUDOMAT.BA
zadrati kvalitetne radnike;

motivisati zaposlene;
ispunjavati zakonske norme;
Naini postizanja:
odreivanje nivoa i kretanja plata na tritu rada;
sistem evaluacije posla koji zaposleni percipiraju pravednim;
nagraivanje dobre radneuspjenosti i pruanje stimulacija;
dokumentacija funkcije ljudskih resursa i zakonska regulacija;
Kompenzacioni paketi menadera su regulisani posebnim menaderskim ugovorom i sastoje se iz
etiri dijela:
1. osnovna plata;
2. kratkoroni, godinji bonusi;
3. dugorone stimulacije i bonusi;
4. posebne beneficije i povlastice;
IZLAZNI TOK
Naini prestanka radnog odnosa su:
otputanje;
nesposobnost izvrilaca;
znaajne promjene u organizacionoj strukturi;
penzionisanje;
dobrovoljno naputanje organizacije;
naputanje organizacije iz ostalih razloga (teka bolest, smrt, invalidnost itd.);
Zaposleni dobrovoljno naputaju organizaciju ukoliko su:
nezadovoljni poslom ili
imaju atraktivne alternative zapoljavanja u drugim organizacijama.
Bez obzira na postojanje ovih razloga smanjenju stope fluktuacije najvie moe doprinijeti
lojalnost organizaciji. Pored toga, svaki korak, svaka aktivnost je vana za izgradnju lojalnih
odnosa sa zaposlenima. Aspentizam ukljuuje sve oblike izostanka, odnosno odsutnosti s posla bez
obzira na razloge.
Razlikujemo:
opravdane (bolest, njega djece ili dogovor sa menaderom);
neopravdane (izostanci bez dogovora i opravdanja);
POGLAVLJE 9 MOTIVACIJA
Potreba se objanjava kao unutranje fiziko ili psihiko stanje neravnotee, odnosno nedostatka
neega.
Motivacija se moe definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova
potreba.
Potrebe
elje
Napetost
Akcija
Zadovoljena
potreba
Lanac potreba elja - zadovoljstvo
WWW.STUDOMAT.BA
Page 40
WWW.STUDOMAT.BA
Nedostatak tj. nezadovoljena potreba utie da kod ljudi nastaje elja koja uzrokuje odreenu
napetost kao i frustraciju. Stoga kad vidimo da zaposleni marljivo obavljaju neku aktivnost,
moemo zakljuiti da ih tjera elja za postizanjem cilja koji smatraju vrijednim.
Instrinistika motivacija (individualno snaga volje) poiva na samoodreenim faktorima
pojedinca, koje svako za sebe postavlja.
Eksternistiki faktori su odreeni od treih lica, u kontekstu preduzea od pretpostavljenih ili
personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motiviu za odreeno ponaanje.
Motivacija je napor za zadovoljenjem elja ili ciljeva, a zadovoljstvo je osjeaj koji imamo kada su
ispunjene te elje.
Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta
izaziva odreeno ljudsko ponaanje.
Motivatori su faktori koji pojedinca potiu na djelovanje.
Motivatori su takoe sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna
potreba na nain da joj se dodijeli prioritet nad drugim potrebama.
RAZVOJ TEORIJA O MOTIVACIJI
Mehanicistike teorije shvatanje ovjeka kao socijalnog bia;
Sadrajne teorije teorija potreba;
Kognitivne teorije spoznajna teorija;
Sve motivacione teorije konfrontirane su sa problemom da se njihov stvarni predmet objanjenja
ne moe direktno posmatrati.
Veina teorija, koje i danas kao i prije stoje u sreditu diskusija, su razvijene od 1950 do 1970
godine.
Sadrajne teorije imaju veoma veliki uticaj na uobliavanje motivacije u praksi.
Kognitivne teorije izbora nastoje objasniti proces individualnog odluivanja. One su postavile
kamen temeljac za dalja motivaciona istraivanja. Rije je o istraivanjima koja obuhvataju pitanja
apsentizma i ponaanja pri otkazu i otputanju, kao i istraivanja o uticaju socijalnih oekivanja i
intelektualnih uticaja na motivaciju u radu i rezultate rada.
U novije vrijeme interesantna su posmatranja analize zadovoljstva zaposlenih na poslu, tj izazov
teorije i prakse se ogleda u tome kako oblikovati poslove koji doprinose motivaciji zaposlenih.
PRVOBITNA TEORIJA MOTIVACIJE
Predvodnicima motivacionih teorija se smatraju:
tradicionalni model F. Taylora;
model ljudskih odnosa Eltona Mayo-a;
Mc Gregorova teorija X i teorija Y;
Taylorov tradicionalni model
Prema ovom modelu radnici e, kao i svaki drugi elemenat proizvodnje, raditi kontinuirano i bez
osciliranja uinka ukoliko im se obezbjede neophodni uslovi, tj ukoliko im je radni zadatak precizno
definisan. Pored toga bio je potreban i permanentni nadzor radnika od strane menadera.
Najvanije obaveze menadera su bile da nau radnike koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla.
Za postignute rezultate zarade radnika su trebale biti vee od onih koje radnici mogu dobiti kod
konkurentskih firmi. Meutim, zbog jednostranog i suvie pojednostavljenog tretiranja stvarnosti,
WWW.STUDOMAT.BA
Page 41
WWW.STUDOMAT.BA
radnici su postajali sve nezadovoljniji. Glavni razlog nezadovoljstva su bili potezi menadera u
pogledu revizije, odnosno poveanja radnih normi, uvoenje sistema nagraivanja koji je baziran
na degresivnom rastu plata i sve vee otputanje radnika zbog poveanja njihove efikasnosti.
Model ljudskih odnosa
Elton Mayo i njegovi savremenici se smatraju utemeljivaima tzv modela ljudskih odnosa.
Tokom istraivanja doli su do zakljuka da je nezadovoljstvo i nezainteresovanost radnika za
posao bio uzrok pada efikasnosti. Zakljueno je da menaderi mogu da motiviu zaposlene ako
priznaju njihove drutvene potrebe i ako podre njihovo osjeanje vanosti, korisnosti i pripadnosti
organizaciji. Model ljudskih odnosa kritikovan je od strane Douglasa McGregora i drugih teoretiara
koji su ukazali da je pitanje motivacije previe pojednostavljeno.
Kod tradicionalnog modela novac je faktor motivacije, a kod modela ljudskih odnosa motivacija
poiva na drutvenim odnosima.
Mc Gregorova teorija X i teorija Y
On je analizirao ta znai voditi ljude, koje granice postavlja autoritet i kako je mogue integrisati
individualne ciljeve pojedinca u ciljeve vane za organizaciju. U teoriji X govori o tradicionalnim
pogledima o voenju i upravljanju.
Neki od tih tradicionalnih gledita su (pretpostavke teorije X):
prosjeno ljudsko bie ima uroenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjei kad god je to
mogue;
ljude je potrebno primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom;
prosjena osoba nastoji izbjei odgovornost i preferira usmjeravanje;
Pretpostavke teorije Y su:
zaposleni pristupaju poslu prirodno ka i odmoru i igri;
osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontroliu;
stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veliini nagrade povezane sa njihovim
ostvarenjem;
osoba je spremna preuzeti odgovornost;
sposobnost odluivanja i rjeavanja organizacijskih problema rasprostranjena je i meu
obinim ljudima a ne samo menaderima;
Prema teoriji Y odgovornost za rezultate je u rukama menadera, koji treba da kombinacijom vie
modela voenja podstakne saradnju meu zaposlenima. Kao jedan od naina da se to postignemoe
posluiti participativni menadment. Ukoliko su zaposleni spori, ravnoduni, nefleksibilni i
nekreativni i ne ele saraivati, onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama
organizacije i upravljanja koje primjenjuje menadment
Teorija X nudi menaderima izgovor ako se ne postignu rezultati i prema ovoj teoriji za sve su
krivi zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv Skalarni
princip, koji znai usmjeravanje i kontrolu od strane nadreenih. Na temelju izloenih
karakteristika oito je da je teorija X pesimistika, statina i rigidna. Osnovni organizacioni princip
teorije Y glasi Integracija to znai da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzea.
Teorija Y je optimistina, dinamina i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju
individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima.
SAVREMENE TEORIJE O MOTIVACIJI
teorija potreba;
procesne teorije;
Teorija potreba
WWW.STUDOMAT.BA
Page 42
WWW.STUDOMAT.BA
Maslowljevab Herzbergova Alderferova Mc Clellandova

Teorije potreba su bile prvobitno koncipirane kao iste teorije za redukciju napetosti. Fokus
posmatranja je bio identifikovati ono to je ljudima potrebno da bi ivjeli ispunjenim ivotom.
Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja potreba. Da bi se bolje shvatila veza i
uticaj potreba na akciju ponaanje ljudi preporuuje se njihovo grupisanje.
Prema njegovom konceptu, ljudske potrebe se mogu svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona
za njihovo zadovoljavanje a to su:
fizioloke potrebe ije zadovoljavanje omoguuje opstanak (hrana, voda, toplina);
potrebe sigurnosti ijim zadovoljavanjem se ovjek osjea zatienim;
potrebe pripadanja;
potrebe potovanja;
potrebe samopotvrivanja;
Maslowljev koncept poiva na dva principa: princip deficita i progresivni princip.
Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Jedna grupa potreba ne
mora biti 100% zadovoljena da bi sljedea grupa potreba djelovala motivirajue. Potreba koja je
najveim dijelom zadovoljena vie ne predstavlja motivaciju.
Princip progresije ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim
nezadovoljenim potrebama. U procesu motivacije ce se stoga aktivirati najblie vie potrebe. Kod
potreba za samopotvrivanjem odstupa se od teze zadovoljavanja, poto se nikada ne moe rei da
je zadovoljena. Naalost, istraivanja ne potvruju ovu teoriju.
Iako je hijerarhija potreba dobro poznata i mnogi je menaderi nedvojbeno koriste kao vodi za
motivisanje radnika, postoji mali broj istinskih dokaza koji ukazuju na to da uvaavanje teorije
dovodi do jae motivisane radne snage.
Prigovara joj se nepostojanje jasne veze izmeu njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja
potreba i stvarnog ponaanja pojedinca. Nisu pronaeni dokazi u prilog postojanja hijerarhije.
Ukazali su da je uzlazno kretanje vanosti potreba rezultat uzlaznih promjena u karijerama
pojedinaca. Vezano za empirijska istraivanja, problematinim se posmatrao i instrumentarij
mjerenja. Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji, prema kojoj zahvaljujui uspostavljenoj
hijerarhiji nee doi do do konflikta meu potrebama. Lewin je jo 1926 godine ukazivao na to da
dolazee potrebe, odnosno njihov motivirajui potencijal meusobno konkuriu, tako da uvijek
nastaju novi konflikti prioriteta
HERZBERGOVA TEORIJA POTREBA
Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla? Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri
emu jednu grupu odgovora dovodi u vezu sa zadovoljstvom na poslu, dok je druga vezana za
nezadovoljstvo. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo se ne smiju posmatrati kao ekstremne take jednog
kontiniuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije.
Herzbergova podjela faktora motivacije:
Higijenski faktori motivacije (potrebe nieg stepena) i faktori motivatori (potrebe vieg
stepena);
Faktori nieg reda (higijene): plate, uslovi rada, meuljudski odnosi, privatni ivot, status,
sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije; Nepostojanje ovih faktora izaziva
nezadovoljstvo,a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika.
Faktori vieg reda(motivatori): postignue, priznanje, izazovan posao, odgovornost,
napredovanje i rast:
WWW.STUDOMAT.BA
Page 43
WWW.STUDOMAT.BA
Da bi se postigla visoka motivisanost zaposlenih, moraju u istoj mjeri doi do izraaja motivatori i
faktori higijene. Imajui u vidu injenicu da e nepostojanje faktora higijene doprinijeti
nezadovoljstvu radnika, moe se zakljuiti da e to nezadovoljstvo sprijeiti pozitivno dejstvo
faktora motivatora.
Osnovna kritika ove teorije bila je upuena na: metodologiju istraivanja odnosno na njenu
ogranicenost, grugi argument je neprecizno razgranienje faktora i na njihovo svrstavanje i
metodologija istraivanja koju je koristio razmatrala je samo zadovoljstvo a ne i proizvodnost.
Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome to je:istakao znaaj obogaivanja posla, nastojao da se
prevaziu negativne posljedice visoke podjele rada, vertikalnim proirivanjem radnicima je
omogueno poveanje odgovornosti u planiranju, obavljanju posla i kontroli i radniku se
omoguava da obavi itav posao a ne samo pojedine operacije
ALDERFEROVA ERG TEORIJA
Tri grupe potreba po njemu su:
1. egzistencijalne potrebe (E),
2. potrebe za povezanou (P) i
3. potrebe za razvojem i rastom (R)
U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nieg
nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe sljedeeg vieg nivoa. U ERG teoriji polazi se od toga da
dugotrajno nezadovoljavanje potreba vieg reda ima za posljedicu vraanje I fiksiranje na potrebe
nieg reda (frustraciono-regresioni princip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje
frustrirana, regresivna i svoju panju usmjerava na potrebe nieg znaaja.
Kritike ove teorije su: nedovoljan broj provedenih istraivanja,upitna pouzdanost i tanost
podataka, upitnost postojanja samo tri polja potreba
MCCELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREBA
Kao kljune potrebe navodi:
potrebe za postignuem,
potrebe za povezivanjem i pripadanjem i
potrebe za moi
Potrebe za postignuem prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih
ciljeva, u oduevljenju poslom kao i u znaaju kriterija efektivnosti i efikasnosti. Ljudi s jakom
potrebom za postignuem streme:
inovativnim i izazovnim zadacima
rado preuzimaju odgovornost za rjeavanje problema
postavljaju teke ciljeve
radoholici su
Potrebe za povezivanjem se ispoljavaju u elji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nae sigurnost.
Osobe sa visokom potrebom za pripadnou preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira
saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmienje i konkurencija.
Prema McMlellandu osobe koje imaju visoku potrebu za moi, nastoje da kontroliu druge i da budu
uticajni. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu.
Oni su dobri govornici koji uivaju u javnim nastupima, ali su tvrdoglavi i zahtjevni. U skladu sa
prepoznatim potrebama kod zaposlenih menaderi mogu pronai posao koji vie odgovara tim
saradnicima i na kojem e postii maksimalne rezultate.
Openito posmatrano, svi menaderi posjeduju veliku potrebu za moi.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 44
WWW.STUDOMAT.BA
KOMPARATIVNA ANALIZA TEORIJE POTREBA

prema Maslowu potrebe se sukcesivno rjeavaju prema utvrenoj hijerarhiji;
prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba;
Alderferova i McClellandova posmatranja su fleksibilna tj. postoji stalna promjena izmeu
osnovne tri grupe potreba;
Procesne teorije: teorija oekivanja, teorija pojaavanja, teorija pravednosti i teorija postavljanja
ciljeva. Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objanjavanje radne motivacije. U
analizu je potrebno ukljuiti i druge sadraje: percepciju, oekivanje, vrijednosti i njihove
interakcije. Procesne teorije se oznaavaju kao kognitivne.
VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA OEKIVANJA
Vroom ukazuje da je ljudsko ponaanje odreeno procesom odluivanja. Odreena osoba donosi
odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za
postizanje cilja. Suradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzea samo ako mu oni koriste da postigne
svoje individualne ciljeve. Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju
pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih ili negativnih) pomnoenoj sa pouzdanou s kojom
smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva.
MOTIVACIJA = f (oekivanja X valencija)
Valencija jaina preferencije pojedinca prema rezultatu
Oekivanje vjerovatnost da e dana akcija voditi do eljenog cilja
Vrijednosti valencije:
pozitivna valencija osoba eli da ostvari cilj;
negativna valencija osoba eli da se cilj ne ostvari;
neutralna valencija indiferentnost prema rezultatu (V=0);
Pritisak da se neto uini ovisi kako o valenciji tako I o oekivanju osobe da kroz odreenu akciju
moe ostvariti eljene ciljeve odnosno biti nagraen. Pri oekivanjima se mjeri subjektivna
vjerovatnoada li e se odreenim naprezanjima postii odreeni cilj i da li e se dostizanjem tog
zadatog cilja biti postignuta i nagrada. Njezina prednost se ogleda u tome to prepoznaje vanost
razliitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga , naglaava vanost harmonije i ciljeva to
znai da pojedinci imaju individualne ciljeve razliite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu
uskladiti.
TEORIJA POJAAVANJA
Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca: izaziva zadovoljstvo i podstie ga da ponavlja takve
aktivnost. Prema ovoj teoriji pojedinac je motivisan kada dosljednim modelima ponaanja odgovara
na posljedice tokom vremena.
Podsticaj odgovor (reakcija) posljedica budui odgovor (reakcija)
Sutina teorije je u identifikaciji faktora koji odreuju situaciju na poslu i ponaanje radnika na
radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju
postavljenih ciljeva. U identifikaciji faktora uestvuju svi zaposleni i potom se nagrauju za svako
poboljanje. Zaposleni e biti motivisan za ostvarenje odreenog zadatka to je mogue bolje
ukoliko e biti nagraen. Ukoliko se pojedinac ne nagrauje za odreenu aktivnost, motivacija
prestaje. Praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 45
WWW.STUDOMAT.BA
TEORIJA PRAVEDNOSTI
Zasniva se na predpostavci da je ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan faktor u
motivaciji za rad. Pri odreivanju faktora motivacije vana je subjektivna ocjena pojedinca o
pravednosti nagrade. Teorija pravednosti pretpostavlja ravnoteu odnosa i to rezultati jedne osobe
u poreenju s tim odnosom druge osobe. Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen
output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Ljudi osjeaju nepravednost kada
njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjeaja
nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge.
Tipovi nepravednosti:
negativna nejednakost postoji kada je osobni output/input odnos manji od istog odnosa
druge osobe;
pozitivna nejednakost postoji kada osoba zapaa da je njen output/input odnos vei od
output/input odnosa druge osobe;
Prema teoriji pravednosti i negativna i pozitivna nepravednost stvaraju tenzijiu koja motivie
veinu ljudi da ponovo uspostave ravnoteu odnosa. Kada ljudi doive pozitivnu nejednakost,mogu
pokuati da ponovo uspostave pravednost mijenjajui percepciju inputa ili outputa, bilo svog bilo
druge osobe. Kada jludi doive negativnu nejednakost oni mogu napustiti organizaciju. Motivacija u
organizaciji je najvea kada to vie ljudi smatra da su pravedno nagraeni.
TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA
Fokusira se na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije. Ciljevi koje
lanovi organizacije ele da postignu, su glavne determinante njihove motivacije i budueg uspjeha.
Prema teoriji postavljanja ciljeva, pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka
jasno odreenom cilju koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti. Ova teorija
sugerie da ciljevi moraju biti specifini i teki. Specifini ciljevi koje je teko postii, proizvode vii
nivo outputa od optih ciljeva. Lahki ciljevi su ciljevi koje praktino svi mogu postii.
Uticaj specifinih tekih ciljeva na motivaciju:
doprinose veoj upornosti, izdrljivosti, odnosno istrajnosti kod ljudi;
pomau ljudima da na pravi nain usmjere svoje inpute;
Kada menaderi postave ciljeve za svoje podreene, bitno je da ih njihovi podreeni prihvate i da ih
zaista ele ostvariti. Novija istraivanja pokazuju da ovi ciljevi pod odreenim okolnostima mogu
smanjiti uspijeh.
ZADOVOLJSTVO NA POSLU I MOTIVACIJA
Izmeu motivacije i zadovoljstva na poslu esto se kae da postoji pozitivna korelacija. Pri tome
odnos izmeu zadovoljstva poslom i motivacije nije uopte jasan. Zadovoljstvo je samo jedno
kratkotrajno stanje, koje nestaje sa sljedeom potrebom. Zadovoljstvo poslom bi trebalo
posmatrati kao indikator visoke motivacije za posao.
Zadovoljstvo poslom posmatra se kao rezultat poreenja izmeu onog to se na idealan nain
oekuje kao zadovoljenje potreba od jednog radnog mjesta i stvarno raspoloive mogunosti
zadovoljenja potreba.
Instrumenti za mjerenje zadovoljstva:
kvalitativni instrumenti (metoda kritinih dogaaja) i
standardizirana kvantitativna skala (indeks opisa posla).
WWW.STUDOMAT.BA
Page 46
WWW.STUDOMAT.BA
Prednosti rastueg zadovoljstva na poslu su: opada fluktuacija i smanjuju se izostanci, nezgode itd.
Zadovoljstvo ne doprinosi rezultatima, nego visoki rezultati utiu na zadovoljstvo. to je vee
zadovoljstvo poslom, utoliko su zaposleni uorganizaciji spremniji na kooperaciju.
OBLIKOVANJE POSLOVA
Dosada je jedna od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad. Oblikovanje posla je proces
kojim se utvruje sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, kako bi se postigli
organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvritelja
Pristupi motivisanja kroz oblikovanje posla:
prvi pristup je usmjeren na podizanje motivacijskog potencijala poslova putem
obogaivanja poslova;
drugi pristup ima za cilj rotaciju i proirivanje poslova;
Obogaivanje posla
Rije je o procesu koji vertikalno iri posao ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina,
odgovornosti i autonomije djelovanja na nain koji poveava mogunost primjene i realizacije
sposobnosti i znanja zaposlenih i omoguava njihov individualni rast i razvoj.
Faktori motivatori su: izazov, priznanja i odgovornost
Obogaivanje posla ogleda se u uvoenju sljedeih elemenata u radni proces:
smanjenje kontrole rada zaposlenih;
pruanje mogunosti zaposlenima da vladaju prostorom u kome djeluju;
davanje slobode zaposlenima da osmiljavaju svoj konkretni radni zadatak;
uvoenje novih i sloenijih zadataka;
pruanje mogunosti zaposlenima da specijalizuju odreene oblasti radnog procesa;
Ogranienja pri preduzimanju ovih mjera su: tehnologija, trokovi, elja samih zaposlenih da
promijene sadraj svog posla i strah od gubitka posla.
Da bi se ova mjera iskoristila za motivisanje zaposlenih potrebno je da organizacija stvarno
razumije ta ele zaposleni. Pored toga, zaposleni moraju biti upoznati sa ciljevima obogaivanja
posla i sa koristima koje oni mogu imati od tih mjera.
Rotacija na poslu
Periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi naziva se rotacija na poslu.
Zaposleni, prema unaprijed propisanom ili samoizabranom redoslijedu i vremenu biraju
strukturalno slina radna mjesta. Rotacija moe biti organizovana tokom dana. Rotacija poslova je
dobar model za obuavanje i razvoj na poslu i izgradnju fleksibilnosti kod zaposlenih.
Proirenje posla
Ogleda se u dodavanju slinih zadataka ali bez uveanja odgovornosti. Ne radi se o uvoenju
odluivanja ili kontrole pri restruktuiranju radnog mjesta, nego o poveanju zadataka. Za
motivaciju zaposlenih daleko je aktuelnije I djelotvornije obogaivanje posla.
DISKREPANCA IZMEU ZAPOSLENIH I SITUACIJE NA POSLU
Uzronici stresa (stresori) su faktori u okruenju, koji djeluju na pojedinca potiui ga na reakciju.
Stresori mogu biti vezani za situaciju u organizaciji (nizak nivo samostalnosti na poslu, niski ili
visoki radni zahtjevi, jednolian posao, loi uslovi na radnom mjestu itd.) ili van organizacije
(neuspijeno balansiranje izmeu posla i porodice, ekonomski problemi, promjena posla, bolest
itd.).
Prema Bahtijarevi iber razlikuju se sljedee kategorije efekata stresa:
WWW.STUDOMAT.BA
Page 47
WWW.STUDOMAT.BA
subjektivni efekti: agresija, dosada, depresija, umor, frustracije, nisko samopotovanje,

nervoza, usamljenost;
bihejvioralni efekti: sklonost nesreama, pretjerano konzumiranje alkohola, lijekova,
hrane, duhana, impulsivno ponaanje;
kognitivni efekti: nesposobnost da se donose dobre odluke, slaba koncentracija, uzak
raspon panje, mentalni blokovi, hiperosjetljivost na kritiku;
fizioloki efekti: povien nivo glukoze u krvi, ubrzanje rada srca, povien krvni pritisak,
suenje usta, znojenje;
organizacijski efekti: apsentizam, fluktuacija, niska proizvodnost, otuenje od saradnika,
nezadovoljstvo poslom, smanjena organizacijska privrenost i lojalnost;
zdravstveni efekti: srana oboljenja, ir, psihiki poremeaji, probavne smetnje, koni
poremeaji;
Upravljanje stresom oznaava niz aktivnosti koje poduzima menadment s ciljem smanjenja
njegovih uzroka u organizaciji i osposobljavanja zaposlenih za uspjeno suoavanje s neizbjenim
stresom i njegovim savladavanjem.
Najei programi upravljanja stresom pretpostavljaju bitne promjene u organizacijskoj strukturi I
to:
reorganizacija posla, poveanje samostalnosti u radu, rotacija radnih zadataka, timski rad,
obezbjeenje povratne informacije o kvalitetu rada i poboljanje uslova rada
Pored toga, mogue su promjene u sistemu nagraivanja, razvoju karijere, uspostavljanju dobrih
komunikacija, kao i promovisanje zdravog naina ivota.
POGLAVLJE 10 VOENJE (LEADERHIP)

Definicije leadership-a:
Proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcu zajednikog cilja
Proces kojim pojedinci utiu na grupu pojedinaca kako bi postigli zajedniki cilj
Proces uticaja na aktivnost organizovane grupe u njihovim naporima definisanja i
postizanja cilja (ira definicija leadership-a)
Elementi definicije Leadership:

leadership je proces;
leadership se javlja u grupi;
leadership ukljuuje uticaj;
leadership ukljuuje cilj, odnosno postizanje zajednikog cilja;
leadership obuhvata neki oblik hijerarhije;
Elementi definicije leadership-a sugeriu da je rije o tzv top down, odnosno bottom up
pristupu koji podvlai meusobni uticaj lidera njegovih sljedbenika
Iako je rije o dvosmjernom uticaju, ipak se radi o vertikalnoj koordinaciji, koja podrazumijeva
odreeni vid hijerarhije u grupi. Savremeni koncepti leadership-a podvlae potrebu horizontalne
koordinacije i u savremenoj literaturi se esto s pravom istie da je lider efektivan koliko su
efektivni njegovi sljedbenici.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 48
WWW.STUDOMAT.BA
Denis A. Roming naglaava znaaj horizontalne koordinacije izmeu lidera i njegovih sljedbenika do
te mjere da postaje osnova za novi tip leadership-a koji se naziva Side by Side Leadership
Postavke Side by Side Leadership:
suradnik govori prvo dok ga lider slua;
lider iznosi svoju ideju dok ga suradnik slua;
sljedbenik moe biti onaj ko pozitivno slijedi upute;
sljedbenik ne mora razmiljati, doprinositi idejama ili biti odgovoran za uspijeh ili neuspijeh
za razliku od saradnika;
suradnik, zajedno sa liderom doprinosi ostvarenju ciljeva i uspjeha organizacije;
Slinosti procesa Leadershipa i procesa Menadment:
ukljuuju ljude;
usmjereni su na postizanje cilja;
vode grupu ka ostvarivanju ciljeva itd.
Razlike procesa Leadershipa i procesa Menadment:
menadment je usmjeren na unutranje a leadership na vanjsko okruenje preduzea,
odnosno u fokusu menadmenta je unutranja stabilnost preduzea i njegova efikasnost, a u
fokusu leadership-a su promjene u vanjskom okruenju i efektivnost;
leadership u prvi plan stavlja izgradnju vizije i strategije preduzea, a menadment
operativno planiranje, rasporeivanje ljudskih i drugih resursa kako bi se postigli strateki
ciljevi;
menadment se fokusira na obezbjeenje infrastrukture za rad pojedinca, na njihove
odnose unutar organizacije, a leadership je usmjeren na prenoenje vizije zaposlenima
probuivanje njihovog interesa za tu viziju i aktivnosti kojima se ona ostvaruje;
lideri su karizmatine linosti koje mogu ostvariti osjeaj uzbuenja i svrsishodnosti kod
svojih sljedbenika;
uloga menadera je da uvede red i konzistentnost kroz planiranje, budetiranje i
kontrolisanje, a leadership ima za cilj da proizvede kretanje i promjene;
lideri imaju osobine koje im omoguavaju da udahnu energiju u svoje sljedbenike, dok su
menaderi samo pojedinci koji vode brigu o svakodnevnici i rutinskim detaljima;
Sharon Daloz Parks istie etiri dimenzije po kojima se razlikuju pojmovi menadment i
leadership:
1. autoritet naspram leadership-a;
2. tehniki problemi naspram izazova adaptacije;
3. snaga naspram progresa;
4. line osobine naspram ponaanja;
U literaturi se istiu i druge razlike kao to su:
postavljanje ciljeva naspram planiranja i budetiranja;
mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta;
motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rjeavanja problema itd.
Autoritet naspram Leadership-a
Lider moe biti:
ef odjela;
CEO;
predsjednik neke organizacije;
kapiten tima;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 49
WWW.STUDOMAT.BA
supervizor u nekim poslovima i direktor preduzea sl.

Za funkcionisanje bilo koje organizacije je nuno da neko u njenom okviru obezbjeuje minimum
ravnotee meu lanovima, a to moe uiniti samo neko ko posjeduje autoritet. Funkcija autoriteta
je da obezbijedi orjentaciju i pravce, utvruje norme, rjeava konflikte i obezbjeuje zatitu prava
pojedinaca i grupa kao dijela organizacije. Funkcija leadership-a je da mobilizuje ljude grupe,
organizacije, drutva u pravcu rjeavanja njihovih najtvrih problema. Leadership kao proces koji
ljude izvlai iz ustaljenih okvira determinisanim standardnim vrijednostima, esto je ogranien
ovlatenjima lidera, stoga lider esto mora djelovati izvan svojih ovlatenja.
Tehniki problemi naspram izazova adaptacije
Tehniki problemi se mogu rijeiti pomou znanja i procedura kojim raspolae neko ko ih rjeava
a to je menadment. Izazov adaptacije podrazumijeva novo uenje, inovacije ili nove obrazce u
ponaanju. Ovi izazovi ne mogu biti rijeeni samo znanjem eksperata ili rutinskim menadmentom,
ve je potreban leadership. U osnovi leadership-a je proces adaptacije.
Odgovornosti
Pravci
Podrka
Orijentacija
Upravljanje
konfliktom
Odreivanje
normi
Stanja
Tehnika ili rutinska
Adaptacija
Definisanje problema i
obezbjeenje rjeenja
Zatita organizacije od
vanjskih opasnosti
Jasno definisati pravila
Iiodgovornosti
Uspostaviti stanje u
prvobitan izgled
Identfikacija izazova adaptacije i okvira

kljunih pitanja
Dozvoliti org. da osjeti vanjske pritiske koliko
god je mogue
Otkloniti postojea pravila i definisati brzo
nova pravila
Odravati norme
Otkloniti neproduktivne norme
Izloiti konflikt ili ga objasniti
Uporedne situacije izmeu tehnikog ili rutinskog pristupa i leadership pristupa u

odreivanju
podrke,
i odreivanju
normi
Leadership
je svepravca,
vie okrenut
ka orijentacije,
napredovanjuupravljanja
u movarikonfliktima
i shodno tome
napredovanje
u
rjeavanju pitanja koje nosi izazov adaptacije na novo , nepoznato, poinje bivati osnovna mjera
kojom se utvruje efikasnost leadership-a.
Kontrolni sistem u menadmentu je postavljen u njegovom centru, visoko motivisano ili
inspirativno ponaanje je irelevantno.
Leadership je razliit. Dostizanje vanih ciljeva uvijek zahtijeva odgovarajui prasak energije.
Dobri lideri motiviraju ljude na razliite naine:

oni uvijek artikuliraju viziju organizacije na nain da naglaavaju vrijednosti onih kome je
usmjereno naglaavanje;
podrka naporima zaposlenih da ostvare viziju obezbjeujui treniranje, povratne
informacije, ulogu u modeliranju, pomaui ljudima da napreduju u svojim profesijama i
podstiui njihovo samopouzdanje;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 50
WWW.STUDOMAT.BA
dobri lideri priznaju i nagrauju uspjehe, to ne podstie ljude samo na zavravanje posla
nego im prua i osjeaj pripadnosti organizaciji koja brine o njima.
Kada je sve ovo uraeno posao postaje sam po sebi motivirajui.
MENADMENT I MENADERI NASPRAM STRATEKOG MENADMENTA I STRATEKIH
MENADERA
Razlike izmeu menadera i stratekog menadera odnosno lidera:
menader administrira, lider inovira;
menader je kopija, lider je original;
menader odrava, lider razvija;
menader prihvata realnost, lider je ispituje;
menader prihvata status quo, lider izazove
menader pita kako i kad, lider pita ta i zato;
Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Lideri moraju posjedovati sposobnost
prenoenja vizije do ostalih zaposlenih u preduzeu. Dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu,
a to znai tri stvari:
1. vjetinom izgrauje konsenzus za svoje ideje radije nego ih namee i on djeluje kao lan
demokratske koalicije radije nego direktor;
2. dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlau detaljiziranjem u stratekim planovima ili
procesnim ciljevima, ali se zato energino dodatno angauju kad iskrsnu neoekivane pojave;
3. sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju kao sporedne uz neke
druge;
LEADERSHIP TEHNIKE (MODELI)
Blake I Mounton menaderska (upravljaka) mrea - stilski menadment;
Timski leadership (timski rad) - participativni leadership;
Blake i Mounton menaderska (upravljaka) mrea
Mreu karakteriu dvije dimenzije:briga za proizvodnju i briga za ljude. Briga za proizvodnju se
odnosi na to kako se lider brine, odnosi prema postizanju organizacijskih zadataka. Briga za ljude
odnosi se na to kako lideri brinu za ljude unutar organizacije koji su fokusirani na postizanje ciljeva
organizacije.
Pet tipinih leadership stilova su:

Autokratski menaderi zadatka snaan naglasak stavlja na zahtjeve poslova, a nedovoljnu brigu
o ljudima. Sva panja je usmjerena na rezultate, a ljudi se tretiraju kao alati za izvravanje zadatka.
Upravljanje lokalnim klubom naglasak se stavlja na ljude i meuljudske odnose, a nedovoljna
briga za izvravanje zadatka.
Osiromaeno upravljanje stil u kome lider nije zainteresovan ni za zadatke ni za meuljudske
odnose. Rije je o neposveenim, atipinim liderima koji se ponaaju krajnje povueno.
Menadment srednjeg puta lideri su skloni kompromisu, koji posjeduju razuman odnos izmeu
brige za ljude i brige za zadatke. Takvi lideri se mogu oznaiti kao ekspeditivni, lahko prelaze preko
neslaganja kao i svojih uvjerenja, a sve u interesu napretka organizacije.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 51
WWW.STUDOMAT.BA
Timski menadment stavlja snaan naglasak i na zadatke i na meuljudske odnose. Lideri koji
nastoje ostvariti ovaj stil voenja mogu se oznaiti kao voe koji potiu uee, djeluju odluno,
jasno oznaavaju prioritete, uivaju u radu, tjeraju stvari na istac
Osnovna prednost ovog modela jeste to se stavlja naglasak na ponaanje lidera, a ne na njegove
line osobine (trait pristup).
Timski leadership (Timski rad)
GRUPE
lanovi rade na zajednikom cilju
TIMOVI
lanovi su se obavezali na zajednike ciljeve i
misiju koju razvijaju
lanovi su odgovorni kao menaderi
lanovi su uzajamno odgovorni jedan prema
drugom
lanovi nemaju jasnu, stabilnu kulturu i lanovi imaju povjerenje jedan u drugog i tim
konflikti su esti
ima kulturu saradnje
Pojedinac je lider
Svi lanovi uestvuju u leadership-u
Mogu postii njihove ciljeve
Postiu sinergetske efekte: 2+2 = 5
Samoupravni timovi su permanentni timovi u okviru kojih se obavljaju sljedee aktivnosti:
pristup resursima;
planiranje, organizovanje, koordinacija i kontrola;
koordinacija i saradnja sa ostalim timovima i pojedincima;
samoupravni timovi ukljuuju izvrioce iz razliitih oblasti;
lideri nisu stalni, oni se smjenjuju meu lanovima tima;
Timski leadership predstavlja ustvari pojavni oblik koncepta participativnog menadmenta.
POGLAVLJE 11 - KOMUNIKACIJA
Komunikacija je aktivnost ophoenja izmeu pojedinaca ili grupa u cilju efikasnog prenoenja
informacija i njihovog razumijevanja. Komunikacija se moe objasniti kao sistem veza meu
ljudima.
ZNAAJ EFEKTIVNE KOMUNIKACIJE

Uspjeh menadera, odnosno uspjeh preduzea zavisi od toga koliko uspjeno obavlja navedene
uloge, odnosno koliko uspjeno komunicira. Uspjeh preduzea se ne moe posmatrati odvojeno od
uspjene, efektivne komunikacije.
Za menadere je efektivna komunikacija vana iz tri razloga:
1. komunikacija je zajednika nit koja povezuje menaderske procese, slue menaderima da
informiu radnike o planskim zadacima;
2. efektivne komunikacione vjetine omoguit e menaderimada iskoriste iroku lepezu
talenata koje nudi multikulturalni svijet organizacija;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 52
WWW.STUDOMAT.BA
3. menaderi znatan dio svog vremena provode u procesu komunikacija;

Komunikacija mora biti integrirana u sve procese u organizaciji.
PROCES KOMUNIKACIJE se najbolje moe razumjeti ukoliko se posmatra:
kako se ljudi odnose jedni prema drugima;
kako se sporazumijevaju;
koje simbole pri tome koriste;
Modeli komuniciranja
Laswellov model i
Kotlerov model.
Elementi komuniciranja: poiljalac poruke, kodiranje, poruka ,kanal, dekodiranje, primalac i
povratna informacija
Komunikacija se odvija izmeu poiljaoca i primaoca poruke. Da bi se prenijela poruka potrebno je
koristiti odreene kanale komuniciranja. Na uspijeh komunikacije utiu kodiranje, dekodiranje i
buka u procesu.
Poiljalac poruke se smatra izvorom informacija i inicijatorom komunikacije
Kodiranje je prevoenje informacije u seriju simbola ili znakova za potrebe komunikacije, koji su
obino u formi rijei ili gestova.
Poruka predstavlja skup znakova, simbola upuenih primaocu od strane poiljaoca poruke. Cilj
slanja poruke je da se kod primaoca pobudi interes, stvori elja tj da se utie na primaoca da
preduzme odreene akcije. Da bi se porukom postigao cilj potrebno je nai odgovore na sljedea
pitanja:
1. ta rei porukom;
2. kako to logiki rei;
3. koje simbole koristiti;
4. ko treba rei;
Kanali komuniciranja su odreeni putevi kojima se kreu informacije od poiljaoca do primaoca.
Poiljalac poruke bira kanale komuniciranja, koji mogu biti zvanini i nezvanini.
Zvanine kanale utvruje organizacija, a nezvaninim kanalima se obino prenose poruke line
prirode. Za prenoenje poruka najee se koriste:lini kontakti menadera i radnika, telefonski
razgovori, interna televizija i razglas, radni sastanci, planski dokumenti itd.
Primalac poruke je osoba kojoj je poruka usmjerena. Da bi se poruka mogla primiti, simboli u
njoj se moraju prevesti u oblik koji primalac moe razumjeti tj moraju se dekodirati.
Dekodiranje je proces pomou kojeg primalac tumai poruku i prevodi je u razumljivu
informaciju. Primalac mora biti vjet u itanju i sluanju, kao to poiljalac mora biti vjet u pisanju
ili govoru. Generalno, to je vea podudarnost izmeu poruke koju deifruje primalac i poruke
poslane od poiljaoca, to je komunikacija uspjenija.
Povratna informacija slui kao pokazatelj uspjenosti komunikacije.
Npr: poruka je ispravno shvaena ikoliko primalac poduzme odreene radnje koje je od njega
oekivao poiljalac poruke.Komunikacija je postigla svoj cilj ukoliko je odgovor onakav kakav je
poiljalac oekivao.
Smetnje faktori koji unose zabunu,zastoj, iskrivljuju poruku ili na drugi nain ometaju proces
komunikacije. Kao najei primjeri navode se:buka ili ogranieno okruenje moe omesti razvoj
jasnih misli, kodiranje moe biti pogreno zbog upotrebe dvosmislenih simbola, prenos moe biti
prekinut statikom kanala, dekodiranje moe biti pogreno zato jer se rijeima i drugim simbolima
mogu pridruiti pogrena znaenja, razumijevanje moe biti narueno predrasudama, posljedice
promjene itd.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 53
WWW.STUDOMAT.BA
KOMUNIKACIJSKI TOK U ORGANIZACIJI

Proces komuniciranja se moe odvijati u razliitim pravcima:, prema dole, prema gore i bono. U
kojoj mjeri e biti zastupljeni, odnosno dominirati odreeni pravci prenosa informacija zavisi u
znatnoj mjeri od tipa organizacione strukture.
Vertikalna komunikacija
Obavlja se dvosmjerno, i to komunikacija prema dole (silazna) i komunikacija prema gore
(uzlazna). U prvom sluaju tok informacija od nadreenih prema podreenima se odvija po
hijerarhijskoj ljestvici autoriteta. Komunikacija prema gore predstavlja tok informacija koje
zaposleni alju top menadmentu. Osnovni smisao komunikacije prema gore se ogleda u
obavjetavanju viih nivoa o aktivnostima na niim nivoima, te se istovremeno stie uvid u
efektivnost komunikacije odozgo prema dole. Kod ovog tipa komunikacije moe se dogoditi da
menaderi srednjeg nivoa preiste, kondenzuju ili izmjene ulazne informacije.
Razlozi za to su:
zatititi top menadere od nepotrebnih nebitnih podataka
ukoliko neke informacije stignu do top menadera mogu imati negativne posljedice za
menadere srednjeg nivoa itd.
Bona komunikacija
Funkcionie izmeu lanova u okviru jedne radne grupe, jednog odjela ili izmeu lanova razliitih
grupa i odjela u organizaciji. Bona komunikacija obuhvata horizontalni i dijagonalni protok
informacija u organizaciji.
Horizontalni protok - veina informacija je tehniko-tehnolokog karaktera ili se vezuju za
konkretne radne zadatke. Osnovni cilj je da se obezbijedi direktan kanal za organizacionu
koordinaciju, tj za poveanje kooperativnosti izmeu radnih grupa i timova za rjeavanje problema.
Dijagonalni protok informacija rije je o protoku informacija izmeu ljudi razliitih
organizacionih nivoa koji se nalaze u direktnom hijerarhijskom odnosu. Njen znaaj se ogleda u
ubrzavanju protoka informacija, poboljavanju razumijevanja i koordiniranju napora za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Veliki dio komunikacija presijeca lanac zapovijedanja, odnosno
presijeca organizacijsku hijerarhiju i ove informacije esto slijede tok samog rada i motiviraju
pojedince na intenzivniju komunikaciju.
Komunikacione mree
Formiraju se abloni razliitih tipova a najpoznatiji su: lanac, taka, krug, Y, Viekanalno
povezivanje. Najcentralizovaniji tip komunikacije je u obliku take (funkcionalna organizaciona
struktura).
VRSTE KOMUNIKACIJA
Verbalna komunikacija karakterie je neposrednost, dvosmjernost i brzina.
Pisana komunikacija karakteristika ove komunikacije je formalno istovrsni trag kod svih
subjekata u komunikacionom procesu.
Nedostaci su joj:
postoji mogunost nerazumijevanja smisla poruke i nesporazuma meu uesnicima
komunikacionog procesa;
pisani trag moe doprinijeti prenaglaavanju formalizacije komunikacije
WWW.STUDOMAT.BA
Page 54
WWW.STUDOMAT.BA
stvorit e se brdo papira;

Usmena komunikacija moe biti formalna i neformalna te planirana ili sluajna.
Tipovi usmene komunikacije:
lini licem u lice;
lini telefonom;
grupni sistem javnog obraanja;
grupni telekonferencije;
Nedostaci:
neke poruke se mogu djelimino ili potpuno zaboraviti
poruka se moe razliito saoptiti i prihvatiti
neposredni sastanci mogu biti skupi i vremenski dugi itd.
Prednost:
mogunost brze razmjene informacija sa trenutanom povratnom vezom;
Neverbalna komunikacija
Neverbalna komunikacija je prenoenje znaenja u direktnom kontaktu svim sredstvima koja nisu
verbalna a to su izraz lica, pokreti tijela, ton glasa itd. Za razliku od verbalne komunikacije, kada se
uglavnom prenose informacije, neverbalnim nainom komuniciranja se prenose stavovi i
emocionalni odnos prema informacijama koje primamo ili odnos prema osobi sa kojom
komuniciramo. Neverbalna komunikacija je razmjena informacija i znaenja kroz mimiku lica,
gestove i pokrete tijela. Lice, gestovi i dranje tijela se koriste da dopune iskaze ali i kao nain da se
neto kae. Neverbalni znakovi komunikacije mogu biti: statini i dinamini.
Statini znakovi su: udaljenost tijela, odnosno fizika udaljenost od drugih ljudi , meusobni
poloaj, stav tijela i tjelesni kontakt
Dinamini znakovi su: izraz lica, kretnje (geste) i kontakt oima
I sami oblici ponaanja, odjea, rasna i etnika pripadnost, pa ak i spol, konstitucija i visina osobe
imaju vane uticaje na neverbalnu komunikaciju i stvaranje dojma o odreenoj osobi.
Formalna vs. neformalna komunikacija
Formalne informacije trebaju biti temelj procesa odluivanja. Neformalne komunikacije nemaju
visok stepen pouzdanosti, ali mogu biti od koristi kao putokaz prema formalnim informacijama.
Formalne i neformalne informacije mogu biti : interne i eksterne
Neformalne informacije (negativno dejstvo) radi se o nezvaninim kanalima koji su esto u obliku
glasina, traeva, ogovaranja i slinih tokova informacija. Ove informacije se prenose usmeno tako da
se niko ne moe pozvati na odgovornost. U pozitivnom smislu koristi se za pojaavanje zvaninog
sistema komuniciranja. Najei nain neformalnog komuniciranja u organizaciji predstavljaju
informacioni grozdovi (vinova loza) koji ima za cilj da povee lanove organizacije u svim moguim
smjerovima.
Tipovi informacionih grozdova:

jednokanalni informacije putuju od jedne prema drugoj osobi;
ogovaranje svi primaju informacije iz jednog izvora;
najvjerovatniji informacije putuju nasumice prema nekim osobama i pri tome zaobilaze
ostale;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 55
WWW.STUDOMAT.BA
grozdovit informacije putuju od izvora prema odreenim osobama, a samo neki od

primaoca nastavljaju da prenose informacije. Vinovu lozu koriste menaderi za irenje informacija
putem planiranih curenja ili mudro izreenih primjedbi samo izmeu mene i tebe.
PREPREKE I PREKIDI U KOMUNIKACIJI
Smetnje i prepreke oteavaju ili potpuno onemoguavaju komunikaciju. Mogu se javiti kod
poiljaoca poruke, u kanalu komuniciranja i kod primaoca poruke. Nain komuniciranja i uspijeh
komunikacijskih tokova se razlikuje u organizacijama u kojima vlada demokratska klima u odnosu
na birokratske organizacije.
Najvanijim preprekama i prekidima u organizaciji smatraju se:
kada nije tano definisano ta se oekuje od primaoca poruke;
upotreba dvosmislenih rijei;
loe izreene poruke;
komunikacijske prepreke u meunarodnom okruenju;
gubitak informacija pri prenosu i loe memorisanje;
nepaljivo sluanje i preuranjeno zakljuivanje poznata je ljudska predispozicija za
selektivnu panju;
bezlina komunikacija;
nepovjerenje, prijetnja i strah;
nedovoljna duina razdoblja za prilagoavanje promjenama;
preoptereenost informacijama itd.
Selektivna percepcija postoji kada ljudi uju samo ono ta ele uti. Prepreke su povezane sa
stavom pojedinca u odnosu na neko stanje ili injenicu te status i mo izmeu poiljaoca i primaoca
informacije.
Naini poboljanja komunikacije -- komunikacijska revizija i razne komunikacijske tehnike
etiri osnovne komunikacijske mree koje treba podvrgnuti reviziji su:
1. regulativne ili mree orijentisane zadatku koje se odnose na politike, procedure, pravila i
odnose izmeu podreenih i nadreenih;
2. inovativne mree koje ukljuuju rjeavanje problema, sastanke i prijedloge promjena;
3. integrativne mree koje se sastoje od pohvala, nagrada i injenica koje povezuju ciljeve
preduzea i potrebe zaposlenih;
4. informativno-instruktivne mree koje ukljuuju publikacije kompanije, biltene odbora
direktora i glasine;
Bit komunikacijske revizije nije bavljenje problemima nego je cilj spreavanje njihova nastajanja.
Smjernice za poboljanje sluanja
Dobar slualac alje verbalne i neverbalne poruke govorniku radi olakavanja komunikacije.
Smjernice za poboljanje sluanja po Robinsu:
uspostavite kontakt oima;
potvrdno klimajte glavom i pokaite odgovarajue izraze lica;
izbjegavajte radnje ili geste koje uzrokuju nesabranost;
postavljajte pitanja;
parafrazirajte;
izbjegavajte prekidanje govornika;
ne govorite previe;
Smjernice za poboljanje usmene komunikacije
definiite cilj;
ukljuite organizacijske i drutvene vrijednosti u izjavi o organizacijskim ciljevima;
pokaite vanost cilja i razlog njegovog postavljanja;
WWW.STUDOMAT.BA
Page 56
WWW.STUDOMAT.BA
izrecite poruku jasno razumljivim jezikom;

vjebajte usmenu komunikaciju;
pokaite entuzijazam i osjeaje u oblikovanju vizije kompanije;
Smjernice za poboljanje pisane komunikacije
Najesci izvori greaka:
sluajne i namjerne pogreke u pisanju koje su rezultat nedovoljne vjetine i neizvrene
provjere napisanog teksta prije stanje;
brzina, nemar, nezainteresovanost i impluzivnost prilikom pisanja;
slabo definisani ciljevi prije oblikovanja poruke;
Prilikom pisanja, potrebno se pridravati sljedecih smijernica, odnosno potrebno je koristiti
jednostavne rijei i fraze, kratke i poznate rijei, kratke reenice i pasuse, osobne zamjenice, aktivno
glagolsko stanje, grafikone i primjere, te izbjegavati nepotrebne rijei. Potrebno je voditi rauna
kome se poruka pie.
MODERNO KOMUNICIRANJE
Moderne komunikacijske teorije su oznaene njihovim prepoznavanjem ktivne uloge sluaoca koji
biraju, odbijaju ili prihvataju dijelove poruke. Najzastupljenije smjernice su KISS i AIDA.
KISS znai keep it short and simple. Treba se znati ono to se eli rei na to krai mogui nain. Sr
poruke se sastoji od jedne do dvije reenice koje formiraju temu poruke u cjelini. Treba da se
ponavlja vise puta, moda na poetku, sredini i kraju govora, tako da slualac moe pratiti govor a
govorniku ne dozvoljava da se udalji od teme.
AIDA znai attention (panja), interes (interes), desire (elja), and action (aktivnost). Prezentacija
treba da se izgradi postepeno poevi s onim to zaokuplja panju slualaca tumaenjem onog toe
biti. Cilj je poveati elju slualaca da poduzmu aktivnosti. Poruka mora da rauna na razliite
studije u procesu prijema od strane slualaca, dokle su doli u njenom prijemu.
KOMUNICIRANJE I INFORMACIJONA TEHNOLOGIJA
Primjeri rada mrenih sistema u komuniciranju su: e-mail, sms, internet, fax... Informacijone
tehnologije omoguavaju grupi ljudi da komuniciraju iako se ne anlaze na istoj lokaciji.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJI
Sukobi se mogu pojaviti na interpersonalnom i organizacijonom nivou.
Pogled na konflikt
Tri razliita pogleda na konflikt su: tradicionalno gledanje na konflikt, konflikt kao ljudski odnos,
konflikt kao interaktivni odnos. Prema tradicionalnom gledanju konflikt je lo, ima negativan uticaj
na organizaciju i mora se izbjegavati. Prema drugom gledanju konflikt je prirodan i neizbjean u
svakoj organizaciji i nemora se u svakom sluaju posmatrati u negativnom kontekstu za
organizaciju.
Uobiajni uzroci sukoba u organizaciji su:
neusaglaeni stavovi i miljenja osoba u organizaciji;
neusaglaeni sistemi vrijednosti;
nejasna radna zaduenja;
ogranieni resursi;
neprikladna komunikacija;
meuovisna radna zaduenja;
nerealna / nejasna pravila i norme;
nerijeeni / potisnnuti prijanji sukobi;
Prosjean menader oko 20% svog vremena potroi bavei se konfliktima.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 57
WWW.STUDOMAT.BA
Za razumjevanje konfliktne situacije potrebno je analizirati sljedee elemente:

raniji odnos partnera;
ponaanje u toku konflikta;
glavni program;
sovijalna sredina;
posmatrai;
strategija rjeavanja;
posljedice;
Stilovi rjesavanja konflikta
Stil ponaanja moe biti odreen sa dvije dijemenzije:
1. komperativnost;
2. upornost;
Komparativnost se izraava nastojanjem pojedinca da rijei konflikt zadovoljavanjem zabrinutosti
druge osobe, a upornost pokazuje stepen nastojanja pojedinca da rijei konflikt kako bi zadovoljio
svoju zabrinutost.
Tehnike ponaanja:
komkurentska ( uporna ali nekooperativna)
saradnja (uporna i kooperativna)
izbjegavanje (nije uporna i nekooperativna)
prilagodljiva (nije uporna ali je kooperativna)
kompromisna (srednje uporna i srednje kooperativna)
Ovisno o intenzitetu linog interesa pojedinca tj. njegove brige za dobrobit drugih, razlikuje se pet
dominantnih stilova:
Integracija stranke konfrontiraju stavove, zajedniki identifikuju problem, predlau i
ocjenjuju mogua rjeenja
Susretljivost ovaj stil proizilazi od reduciranaj razlika i naglaavanja zajednikih interea
Dominacija primjenjuju je pojedinci koji vie vode rauna o vlastitom nego o zajednikim
interesima
Izbjegavanje radi se o pasivnom stavu i distanciranju od problema, pa ak i aktivnom
prikrivanju
Kompromis to je proces uspostavljanja ravnotee izmeu realizacije linih i zajednikih
interesa;
Ukoliko meneder eli sa uspjeno kontrolie i rijeava konflikte, on mora voditi rauna o tri
injenice:
1. sukob je neizbjean;
2. premalo sukoba jednako je problematino kao i previe;
3. ne postoji idealan nain rjeavanja sukoba;
POGLAVLJE 12 KONTROLA
WWW.STUDOMAT.BA
Page 58
WWW.STUDOMAT.BA
Kontrola se moe definisati kao proces kojim se obezbjeuje da stvarne aktivnosti odgovaraju
planiranim. Procesom kontrole se mjeri stepen realizacije postavljenih ciljeva. Kontrola je
neraskidivo povezana sa planiranjem. Sva dogaanja u organizaciji koja se mogu locirati izmeu
ove dvije krajnosti, prestavljaju pokuaj izvrenja plana i predmet kontrole izvrenja.
Pema Fayolu kontrola podrazumjeva permanentnupromjena stalnog ponaanja organizacije u
odnosu na planirano, s ciljem da se sagledaju i otklone slabosti i greke i da se sprijei njihovo
eventualne ponavljanje.
To je proces koji omoguava da se pojedinani zadaci u organizaciji izvre na efikasan i efektivan
nain, odnosno da se stvari dogode kao sto je planirano. Da bi se mogua skretanja sa puta jasno
uoila, potrebno je razviti metode mjerenja odstupanja, odnosno kontrole. Potreba za kontrolom,
kao funkcijom menazmenta, nije uslovljena veliinom organizacije.Kontrola je neophodna kako u
velikim, tako i u malim i srednjim preduzeima.
KORACI U PROCESU KONTROLE
Utvrivanje standarda
Posmatrano iz ugla kontrolnog procesa, ciljevi su dobro postavljeni ukoliko su jasni, precizni i
mjerljivi, tj. Kvantitatvno izraeni. Precizno izraeni mjerljivi ciljevi mogu se lake saoptiti i
prevesti u standarde i metode za mjerenje rezultata. Standardni predstavljaju unaprijed definisane
veliine sa kojima se porede ostali uesnici. Weihrich&Koontz navode potrebu potivanja naela
kontrole pomou kritinih taaka, koji glasi: Uspjena kontrola zahtijeva usmjeravanje pozornosti
na imbenike kritike za preispitivanje uinkovitosti prema planovima. Na definisanje standarda
utiu razni faktori kao to su: djelatnost preduzea, uslovi poslovanja, cilj kontrolisanja i sl.
Vrste standarda Su pokazatelji koji e najbolje odraziti ispunjenje ili neispunjenje postavljenih
ciljeva, to predstavlja najbolje mjerilo kritinih odstupanja, kao i trokove povezanosti sa
pokazateljima, npr. prikupljanje i obrada informacija.
Najei pokazatelji su:
pokazatelji izraeni u fizikim jedinicama;
pokazatelji izraeni u trokovima;
kapitalni pokazatelji;
pokazatelji izraeni u prihodima;
programski pokazatelji;
nematerijalni pokazatelji;
ciljevi kao pokazatelji;
strateski planovi kao mjerne take za kontrolu strategije;
Metode i principi utvrvanje standarda
Najee se u praksi koriste slijedee metode:
Istorijska metoda bazira se na iskustvu ostvarivanja rezultata u prolosti. Kao standardi
uzimaju se najee prosjeno ostvarene veliine u proslosti.
Komparativana metoda - bazira se na postavljanju normativa performansi na osnovu
pokazatelja slinih organizacija.
Tehniki standardi baziraju se na prethodno utvrenim standardima uinaka za razne
jedinice posla.
Subjektivna metoda zasniva se na znanju, iskustvu i sposobnosti menadera da
adekvatno procjeni standarde za odreene performanse.
Prilikom uspostavljanja standarda potrebno je pridravati se odreenih principa:
WWW.STUDOMAT.BA
Page 59
WWW.STUDOMAT.BA
uspostavljanje standarda za sve rukovodioce;

uspostavljanje standarda po strategijskim aktivnostima;
vezanost standarda za centre odgovornost;
Mjerenje rezultata
Mjerenje rezultata na svakoj radnoj poziciji je druga faza procesa kontrole kod kojeg estoa
mjerenja zavisi od vrste aktivnosti, odnosno od karakteristika performansi koje se mjere. To znai
da svaki radni zadatak mora imati svoju jedinicu mjerenja rezultata. Stepen potekoa u
utvrivanju jedinice mjerenja uinaka, zavisi direktno od teine radnog zadatka koji obavlja svaki
pojedinac. Kao prvo mjere se one performanse za koje su definisani standardi. Drugi princip glasi
da se mjerenje obavlja na uzorcima koji reprezentuju cijelu populaciju. Trei princip predstavlja
pouzdanost i validnost, to znai da mjerenje treba biti stabilno tokom mjerenja, tj. da isti uslovi
dovedu do istih rezultata, te da se mjeri stvarno ono to je potrebno.
Uporeivanje ostvarenih sa standardnim veliinama
Da bi se utvrdilo da li i koliko ostvarene performanse odstupaju od utvrenih standarda potrebno je
uporediti ostvarene sa standardnim veliinama. Odstupanja ostvarenih od planiranih rezultata nisu
rijetka, ona ak predstavljaju redovnu pojavu u praksi. Stoga je neophodno definisati granicu
tolerancije odstupanja posebno za sve performanse i centre odgovornosti.
Preuzimanje korektivnih akcija
Prije preuzimanja bilo kakve korektivne akcije potrebno je utvrditi da li su standardi pravilno
postavljeni. Ukoliko se utvrdi da su standardi previsoki ili preniski potrebno je promjeniti orginalne
standarde a ne aktivnosti. U ovoj fazi se trebaju otkriti uzroci koji su doveli do nedozvoljenih
odstupanja. Takoe je vana brzina reagovanja, jer kontrola nee imati smisla ukoliko korektivne
akcije ne budu poduzete na vrijeme.
VRSTE KONTROLE PREMA VREMENU IZVOENJA To su:
preventivna kontrola,
kontrola u toku rada i
naknadna kontrola (feedbek kontrola) ili kontrola povratnih informacija.
Preventivna kontrola (anticipativna kontrola)
Preventivna kontrola se deava unaprijed prije poetka oderene aktivnosti, s ciljem da se izbjegnu
nepovoljni rezultati poslovanja. Kao posebna vrsta ove kontrole navodi se zatitna kontrola (
Screening Controls). Cilj ove kontrole je viestruko provjeravanje kljunih aktivnosti prije nego se
nastavi odvijanje kompletnog operativnog toka. Za organizaciju je bitno, da se ne smije ekati da
problem preraste u krizu pa da se poduzme neka akcija. Element preventivne kontrole je
poduzimanje akcija prije ponavljanja problema, to znai da menaderi mogu sprijeiti pojavu
problema. Kao jedna od boljih tehnika kontrole navodi se mreno planiranje i to PERT
mree.Primjenom ove tehnike menaderi mogu lake da uvide da li e i kakvi problemi se javiti
ukoliko se pravovremeno ne poduzmu odgovarajue mjere. Za kontrolu su unaprijed potrebne
blagovremene i tane informacije.
Kontrola u toku rada Stalna kontrola se podrazumjeva u toku obavljanja neke aktivnosti.
Kontrolom u toku obavljanja same aktivnosti mogu se otkloniti neki problemi dok ne postanu
preskupi. Ova kontrola ima za cilj da praenjem odvijanja aktivnosti otkrije devijacije u odnosu na
utvrene standarde te da omogui menaderima da blagovremeno (u toku same aktivnosti)
poduzmu korektivne akcije. Moe se kontrolisati rad ljudi, rad maina, radno mjesto i sl.
Najpoznatiji oblik tekue kontrole je direktan nadzor.
Naknadna kontrola Provodi se nakon to je aktivnost potpuno zavrena. Zasniva se na povratnim
informacijama. Ovu kontrolu vri menadment u saradnji sa strunim timovima, ali je mogu vriti i
odreene eksterne institucije.Nedostatak ove vrste kontrole se ogleda u injenici da nije u funkciji
WWW.STUDOMAT.BA
Page 60
WWW.STUDOMAT.BA
korekcije tekuih rezultata. Poreenjem sa dvije predhodno postavljene vrste kontrole, mogu se
uoiti dvije prednosti naknadne kontrole. Prva, naknadna kontrola prua menaderima bitne
pokazatelje o uspjenosti planiranja. Mala odstupanja ostvarenog od planiranog govore u prilog
procesa planiranja. Druga prednost se ogleda u doprinosu motivaciji zaposlenih.
METODE KONTROLE ---Najpoznatije i najvie primjenjivane metode su:
Kontrola u proizvodnji---Najpoznatija strdstva kontrole procesa proizvodnje su:
usmjeravanje menadmenta na rijeavanje samo izuzetnih problema,
analiza prelomne take (break-even analyses)
planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala i
kontrola kvaliteta
Ukoliko menader djeluje samo u situacijama koje zahtjevaju njihovo izuzetno znanje, tada
je rije o tzv. menadmentu izuzetnih problema.
Analiza prelomne take prikazuje kako trokovi i profit variraju u odnosu na obim
proizvodnje. Analiza prelomne take predstavlja veoma korisno sredstvo kontrole, poto
omoguava menaderima da shvate odnose izmeu svih kritinih elemenata organizacije.
Kontrola pomou ovog sistema je mogua primjenom tzv. kanban sistema ili sistema zaliha
tano na vrijeme. Sutina ovog sredstva kontrole je u stvaranju preciznih spiskova potrebnih
komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinanog proizvoda. Materijali se kupuju ee
u manjim koliinama tano kada treba da se daju u proizvodnju, a proizvodi se izrauju kada treba
da budu isporueni tano na vrijeme. Na taj nain postaju nepotrebna skladita potrebnih
komponenti, materijala i gotovih proizvoda.
Kontrola kvalitetaje sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomino proizvode kvalitetne
robe ili usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potroaa. Primjena kontrole kvaliteta znai razvoj,
dizajn, proizvodnju i servisiranje kvalitetnog proizvoda, koji je najekonominiji, najkorisniji i koji
uvijek zadovoljava potrebe potroaa. U postupku kontrole kvaliteta potrebno je kao alat koristiti
razliite statistike procedure i tehnike.
Finansijska kontrola Finnasijski izvjetaji se koriste za praenje monetarne vrijednosti roba i
usluga.
Slue kao sredstvo za praenje:
likvidnosti, kao sposobnost da se izmire tekue finansijske obaveze,
profitabilnosti, kao sposobnost ostvarivanja profita u duem vremenskom periodu i
opteg finansijskog stanja, kao dugorone ravnotee izmeu duga i vlasnikog kapitala.
Najpoznatiji finansijski izvjetaji su: bilans stanja, bilans uspjeha i izvjetaj o neto novanom toku.
Bilansm stanja se prikazuje finansijsko stanje organizacije u odreenom momentu. Bilans uspjeha
slui za prikazvanje finansijskih rezultata koje je organizacija ostvarila u odreenom vremenskom
periodu. Neto novani tok (cash flow) koristi se za prikazivanje protoka gotovine (svi prilivi i
odlivi gotovine tokom godine).
Budetska kontrola
To je formalni kvantitativni iskaz o sredstvima koja su izdvojena za obavljanje planiranih aktivnosti
u datim vremenskim rokovima.
Da bi se shvatila popularnosti rairenost budeta potrebno je navesti slijedee:
monetarni izrazi;
direktno daju informaciju o profitu;
jasni i nedvosmisleni standardi za mjerenje rezultata;
vano sredstvo za koordiniranje aktvnosti u organizaciji.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 61
WWW.STUDOMAT.BA
U organizacijama postoje dvije vrste budeta: operativni i finansijski.

Operativni budet navodi koju robu i usluge organizacija oekuje da potroi u odreenom
vremenskom periodu.
Koliko nonca organizacija planira da potroi u istom periodu, kao izvori sredstava navode se u
finansijskom budetu.
INFORMACIJE I KONTROLA
Za uspijeh kako kontrole tako i ostalih menaderskih funkcija vano je da su informacije kvalitetne
(precizne), pravovremene, primjerene zadatku po znaaju i koliini. Sistem poslovnih informacija
(MIS) se moe definisati kao formalna metoda kojom se menadmentu stavljaju na raspolaganje
precizne i pravovremene informacije. Informacioni sistem treba da prui informacije menaderima,
koji imaju tri nivoa odgovornosti: operativnu kontrolu, kontrolu upravljanja i kontrolu stratekog
planiranja. MIS mora dostavljati pravovremene, precizne i detaljne informacije potrebne za
operativnu kontrolu. Protok informacija kod operativne kontrole treba da se odvija svakodnevno ili
barem jednom sedmino. Sve informacije mogu poticati iz internih i eksternih izvora.
EFIKASNOST I EFEKTIVNOST KONTROLE
Efikasno organizovan sistem kontroleje mogue postii tako to se identifikuju:
kljuna podruija uspijeha u organizaciji;
kritine take uspijeha;
naini utvrivanja standarda;
obim i izvori informacija;
Kao prvo, znai da menaderi dobro da poznaju procese i i aktivnosti u organizaciji, te da su svijesni
ciljeva kako organizacije u cijelini tako i njenih djelova. Drugo , mogue je postii utede na
trokovima angaovanih resursa.
Sistem kontrole mora biti pouzdan, pravovremen, ekonomski opravdan, ciljno usmjeren i integrisan
u operativne tokove.
Da bi kontrola bila uspjena potrebno je slijedee:
procesom kontrole mogu se postii razni ciljevi kompanije;
treba skupiti to vie informacija i blagovremeno ih iskoristiti i u pravo vrijeme;
menaderi moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u
organizaciji;
svaki lan organizacije mora znati ta se kontrolie, zato se kontrolie i na koji se nain
kontrola vri.
WWW.STUDOMAT.BA
Page 62

Menadzment

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadzment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MENADMENT

EKONOMSKI FAKLULTET , SARAJEVO

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

POGLAVLJE 1 UVOD U MENADMENT

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

HAROLD KOONTZ I CYRIL DONNELL:

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Konceptualne sposobnosti su najvie zastupljene kod top menadera, potrebne su i menaderima

Koncepti za mjerenje uspjenosti preduzea su:

POGLAVLJE 2 RAZVOJ TEORIJA O MENADMENTU

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

postizanje saradnje meu ljudima umjesto haotinog individualizma;

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

POGLAVLJE 3 OKRUENJE ORGANIZACIJE

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

apsolutna trokovna prednost i sl.

- visok ali mogue nestabilan profit

Pregovaraka snaga kupca

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

dobra informiranost kupaca;

Pregovaraka snaga dobavljaa

POGLAVLJE 4 OBLIKOVANJE VIZIJE I MISIJE ORGANIZACIJE

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

nedostatak potovanja prema kljunim stakeholderim-a;

POGLAVLJE 5 STRATEKI MENADMENT I PLANIRANJE

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Faze procesa stratekog planiranja:

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

1. predhodno hipotetiko predubjeenje ukazuje na injenicu da donosioci odluka imaju

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

POGLAVLJE 7 ORGANIZIRANJE STRUKTUIRANJE

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Kompleksnost pokazuje broj aktivnosti ili podsistema u okviru organizacije.

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

PROBLEMI VERTIKALNE KOORDINACIJE

Principi horizontalnih organizacija prema Franku Ostroff-u:

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

esti, uzajamno korisni, plodni

Faze organizacije preduzea:

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Horizontalna koordinacija je do te mjere naglaena da praktino granice izmeu tradicionalnih

Rast preduzea i potreba za prvim ozbiljnijim organizacionim konceptom rezultira formiranjem

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Prednosti funkcionalne organizacione strukture:

Slabosti poinju da se ispoljavaju:

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Geografska organizaciona struktura obezbjeuje ekonomiju obima u kupovini i distribuciji, ali

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Zaposleni rade u projektnim timovima, a odgovorni su istovremeno menaderu funkcionalnog

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

POGLAVLJE 8 MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

MENADMENT POMONI MATERIJAL ZA PRIPREMU ISPITA

Koncept HRM i Harvardski model

Poreenjem aktivnosti tradicionalnog stava upravljanja ljudskim resursima i Harvardskog modela