1.

Tradicionalna i savremena filozofija upravljanja i pristup kvaliteti

Prema tradicionalnom shvatanju kvaliteta je stanje proizvoda koja se
ustanovljuje kontrolom na kraju procesa, kad je proizvod ve gotov i kad je teko
bilo ta uiniti gleda njegovog poboljanja. Pogreke se nastoje sakriti, a nema
sistemskog nastojanaja da se uklone jer se smatra da via kvaliteta kota i kao
takva nepovoljno djeluje na produktivnost i ekonominost.
Savremeni pristup kvaliteti obiljeava nastojanje da se kvaliteta poboljava
istraivanjem mjesta i uzroka nastanka pogreaka te njihova uklanjanja na
samom izvoru i preventivnim djelovanjem sprijei i sam njihov nastanak.
2. ta je to potpuno upravljanje kvalitetom?
Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je korporativna filozofija poslovnog menadmenta
koja prihvaa nedjeljivost potreba kupaca i poslovnih ciljeva.
Prema Hunt-u: Potpuno upravljanje kvalitetom je oboje,
filozofija i skup glavnih koncepata, principa i postupaka koji cine osnovu za stalno
unapredjivanje organizacije.
Prema Federalnom insitutu
SAD-a za kvalitetu: Potpuno upravljanje kvalitetom je strateski integriran sistem
upravljanja radi postizanja zadovoljstva potrosaca. Ono ukljucuje sve menadzere i
zaposlene, te se koristi kvanitativnim metodaman kontinuiranog unapredjivanja procesa
u organizaciji.
Prema J.Evansu upravljanje kvalitetom je: Termin
potpunog upravljanje kvalitetom izrazava ukupni napor cijele organizacije na postizanju
zadovoljstva potrosaca kroz potpunu ukljucenost svih zaposlenika, kao i potrosaca i
dobavljaca, s osnovnom usmjerenoscu na kontinuirano unapredjivanje.

3. Naela pomou kojih djeluje TQM

Da bi se ostvarili navedeni ciljevi potrebno je da koncept potpunog upravljanja
kvalitetom djeluje na temelju odreenih naela:
-

usmjerenje na postizanje to veeg zadovoljstva potroaa i to vee

vrijednosti za njega
zahtjev za trajnim poboljanjem kvalitete
zahtjev za poticanjem punog ukljuenja svih zaposlenika

4. Kontinuirano unapreivanje
Je filozofija koja nastoji na unapredjivanju svih faktora koji su povezani s procesom
pretvaranju inputa u outpute. To obuhvata opremu, metode, materijale i ljude.
Prema kontinuiranom unapredjivanju se izreka
ako nesto nije pokvareno, ne treba ga ni popravljati transformise u izreku upravo zato
sto nesto nije pokvareno, to i ne znaci da ne moze biti poboljsano. Koncepcija
kontinuiranog unapredjivanja nije nova, ali joj se donedavno nije pridavalo neko posebno
znacenje.
Mnoge Japanske kompanije koriste se tom koncepcijom vec godinama
I donijela je mnogim preduzecima znacajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i
druge kompanije posebno one u razvijenim zapadnim zemljama da toj koncepciji posvete
vise paznje.

Razlike izmedju zapadnog i japanskog menadzmenta:

5. Demingovim krug

U navedena etiri koraka, provode se sljedee aktivnosti:

1. PLANIRAJ Potanko istrai i analiziraj postojei process, a potom ga
standardiziraj. Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja problema i
razvij plan unapreenja.INI Provedi plan ako je to mogue na suenom
podruju, dokumentiraj promjene i prikupi podatke za ocjenu
2. PROVJERI ocijeni podatke prikupljene na suenom podruju i provjeri
koliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima utvrenim u planu
3. DJELUJ Ako su rezultati uspjeni, standardiziraj novu metodu te s njom
upoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji nain odnosi, zatim za njih
organiziraj obuku.
Razmotri mogunost za takve promjene u drugim
procesima.
Ako rezultati nisu zadovoljavajui ponovo pregledaj i
odgovarajue revidiraj plan ili od tog plana, projekta odustani.
10. Benchmarking
Benchmarking je poredjenje performansi vlastite organizacije s performansama najboljih.
U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga, i to:
1. Benchmarking perfomansi koji se odnosi na proizvode i na cijene, kvalitetu u
cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slicno, kod cega je moguce neposredno
usporedjivati. Za ovu vrstu benchmarkinga znacajna mogucnost je primjena
tehnike poznate pod nazivom simultani inzinjering.
2. Benchmarking procesa odnosi se na raznovrsne poslovne procese kao sto su:
fakturisanje, prijem narudzbi, trening zaposlenika...

3. Strateski benchmarking upucuje na nacine konkuriranja medju kompanijama,

istrazujuci koje su pobjednicke strategije dovele do konkurentske prednosti i
uspjeha na trzistu.

7. Posveenost kvaliteti (kamen temeljac koncepcije TQM-a)?

1.
2.
3.
4.
5.

PREUZMITE INCIJATIVU
DEMONSTRIRAJTE POSVEENOST KVALITETI
STVORITE VIE LIDERA KVALITETE
USMJERUJTE NAPORE DRUGIH
UKLONITE BLOKADE I PREPREKE

1. PREUZMITE INCIJATIVU Vodstvo svojom incijativom demonstrira svu

ozbiljnost prihvaanja i provedbe potpunog upravljanja kvalitetom u
vlastitoj organizaciji, vjerujui u njegove potencijale za uspjenost
poslovanja
2. DEMONSTRIRAJTE POSVEENOST KVALITETI Vodstvo treba demonstrirati
svoju posveenost kvaliteti, odnosno primjeni sistema potpunog upravljanja
kvalitetom i to vlastitim ponaanjem i neposrednim ukljuivanjem u
procese, da bi se to moglo oekivati i od saradnika.
3. STVORITE VIE LIDERA KVALITETE Kontinuirano unapreivanje treba lidere
na svim nivoima i u svim dijelovima organizacije. To se postie tako da se
na sve zaposlenike prenosi vie odgovonosti al i vie ovlasti u
unapreivanju procesa u kojem on djeluje, ted a osigura trening i sredstva
potrebna za izvoenje tih unapreenja
4. USMJERUJTE NAPORE DRUGIH-Kljuni princip kontinuiranog unapreivanja je
uenje na vlastitim pogrekama, ali samo onda kada je mogue usporediti
stvarna ponaanja i rezultate s oekivanim, U tom kontekstu pogreke
mogu biti oprotene kako bi ljudi bili slobodni u uenju.
5. UKLONITE BLOKADE I PREPREKE to je jedna od glavnih zadaa lidera.
Prepreke mogu biti fizike i psiholoke, a mogue ih je ukloniti ili barem
svesti na najmanju moguu mjeru.
8. Funkciju gubitka kvalitete
Funkciju gubitka kvalitete osmislio je japanski statistiar i strunjak za kvalitetu
G.Taguchi, na temelju stava da svako odstupanje od idealnih ciljnih vrijednosti
specifikacije ima izravan utjecaj na pojavu gubitaka. to je manje gubitaka vei je
interes za proizvod, a to je vie gubitaka interes je manji. Funkcija gubitka
kvalitete identificira sve gubitke, odnosno trokove vezane uz kvalitetu koja
odstupa od one ciljne. Takvi se trokovi uzimaju u irokom obuhvatu, to ukljuuje
gubitke to su odraz nezadovoljstva korisnika, trokove jamstava, obavljanja
usluga, unutarnje kontrole, kao i popravaka i otpadaka, te trokove koje je
najbolje opisati kao trokove drutva.

9. Prema Juranovoj trilogiji navesti tri temeljna procesa upravljanja

kvaliteta
Prema Juranovoj trilogiji kvalitete upravljanje kvalitetom sastoji se od tri temeljna
procesa. Procesi su vidljivo razliciti, ali medjusobno komplementarni i Juran posebno
istice koliko je vazno da ih se medjusobno ne brka:
1. Proces planiranja kvalitete oznacava razvoj procesa koji ce biti sposoban
proizvoditi proizvode prema potrebama potrosaca i tako kod njih stvarati
zadovoljstvo.
2. Proces kontrole kvalitete obuhvaca kontrolu svih vaznih procesa koji cine dio
svakodnevnih opreativnih aktivnosti
3. Proces unapredjivanja kvalitete je proces eliminiranja uzoraka nedostataka,
odnosno neuskladjenosti, i trajnog postizanja sve boljih performansi

16. Ciljevi kvalitete

Cilj je krajnja taka ( oekivani, planirani rezultat) prema kojem su usmjerene
organizacijske i individualne aktivnosti. Ciljevi trebaju biti: mjerljivi, realni, opravdani,
razumljivi, ekonomini, kao i optimalni glede ukupnog rezultata I sveobuhvatni.
Ciljevi mogu biti kratkoroni (unutar godinu dana), srednjoroni ( u intervalu od 1-5 god.)
i dugoroni ciljevi koji mogu biti ostvareni u vremenu od 5 ili vie godina.
Dugoroni ciljevi kvalitete su po svom karakteru trajni i temelje se na naelu njezina
kontinuiranog poboljavanja, s krajnjim ciljem izrade proizvoda bez nedostataka. (Zero
Defects).
U okviru dugoronog cilja unapreivanja kvalitete trebali
bi se utvditi i kratkoroni i srednjoroni icljevi, vodei pri tom rauna o realnosti njihova
ostvarenja u zadatom roku.

17. Osnovni principi politike TQM-a (prema Evansu)?

-

Menaderi su odgovorni za razvoj i komunikaciju vizije

Vizija se razvija kroz utvdjivanje i provedbu godisnjih planova
Svi nivoi zaposlenih aktivno ucestvuju u kreiranju strategije i
planova kako bi se vizija i ostvarila

akcijskih

Pojedinim nivoi utvruju konkretna sredstva kako bi se ostvarili godinji

planovi
Svi nivoi uspostavljaju prioritete, na temelju kojih se usmeri na podrucja
gdje su potrebni razvoji.
Provode se ucestale procene i modifikacije, a koje se temelje na povratnim
informacijama feedback
Planovi i aktivnosti temelje se na uzooku problema, a ne samo na njihove
siptome
Planiranje se temelji na visokom stepenu pojedinosti, ukljucujuci
predvidjanje mogucih problema tokom implementacije
Naglasak na unapredjivanju procesa planiranja, za razliku od jednostavnog
fokusiranja na rezultate

18. Kljuni faktori primjene TQM-a?

To su sljedei faktori:
1. JAKA USMJERENOST NA KVALITETU PUTEM STRATEGIJSKOG PLANIRANJA.
2. UKLJUENOST I ZALAGANJE VRHOVNOG MENEDMENTA ZA KVALITETU
3. INTEGRIRANJE CILJEVA USMJERENIH NA ZADOVOLJSTVO POTROAA U SVE
FUNKCIJE
4. SUDJELOVANJE ZAPOSLENIKA I NJIHOVO OBRAZOVANJE
5. NAPORI PRILAGOENI KONKRETNIM UVJETIMA
6. POVEZANOST S FINANCIJSKIM REZULTATIMA
1. JAKA
USMJERENOST
NA
KVALITETU
PUTEM
STRATEGIJSKOG
PLANIRANJA. Strategije su dugorone i usmjerene na ulaganje u istraivanje
i razvoj, obrazovanje, oblikovanje procesa i trajno unapreivanje, a to su
imbenici koji su prvenstveno vezani za dugoronu efektivnost umjesto samo
kratkorone efikasnosti.
2. UKLJUENOST
I
ZALAGANJE
VRHOVNOG
MENEDMENTA
ZA
KVALITETU. To je, bez iznimke, kljuni pokreta uspjene primjene potpunog
upravljanja kvalitetom jer upravo glavni menederi utvruju viziju i misiju
organizacije.
3. INTEGRIRANJE CILJEVA USMJERENIH NA ZADOVOLJSTVO POTROAA
U SVE FUNKCIJE. Taj initelj zahtijeva sustavni pristup i unapreenje
komunikacija na svim razinama organizacijske strukture, u svim funkcijama,
linijama proizvoda i lokacijama, umjesto tradicionalnog razdvajanja i izgradnje "zidova" izmeu njih.
4. SUDJELOVANJE ZAPOSLENIKA I NJIHOVO OBRAZOVANJE. Potpuno
upravljanje kvalitetom najefektivnije je kada svi zaposlenici participiraju u

poduzimanju unapredivakih napora. Stoga oni moraju biti ovlateni i osposobljeni za donoenje odluka koje utjeu na kvalitetu.
5. NAPORI PRILAGOENI KONKRETNIM UVJETIMA. Da bi napori na
unapreivanju kvalitete bili uspjeni, nee biti dobro u potpunosti imitirati
japanske pristupe bez nune prilagodbe konkretnoj situaciji (npr. stanje kulture) i ostalim bitnim uvjetima sredine u koju se uvodi sustav potpunog
upravljanja kvalitetom.
6. POVEZANOST S FINANCIJSKIM REZULTATIMA. Kako postizanje unapreenja kvalitete zahtijeva i odreene napore i ulaganja (najbolje kroz preventivu za kvalitetu), to i kod odluivanja o kvaliteti treba voditi rauna o
povratu uloenih sredstava, odnosno isplativosti poduzetih napora, i to po
kriteriju dodane vrijednosti.
19. Osnovne faze primjene programa TQM-a?
1.
2.
3.
4.

FAZA
FAZA
FAZA
FAZA

Razvijanje svijesti I obrazovanje vrhovnog menadzmenta

Stvaranje kriticne mase
Ostvarenje potpune kontrole kvalitete
- Kvaliteta svjetske vrijednosti, konkurent svjestke klase

14. Ciljevi vijeca za kvalitetu

osigurati stratesko usmjerenje potpunog upravljanja kvalitetom u

organizaciji
usvajati planove potpunog upravljanja kvalitetom na svakom pojedinom
podrucju
uspostaviti i ocjenjivati procesne timove kvalitete,
(pr)ocjenjivati i revidirati planove poboljsavanja kvalitete.

Procesni timovi kvalitete i upravljacki terenski odbori potpunog upravljanja

kvalitetom trebaju se sastajati mjesecno, i to neposredno prije odrzavanje
sastanaka vijeca za kvalitetu. Svaki visi menadzer treba biti clan barem jednoga
od procesnih timova kvalitete.
20. Uloga TQM-a u integralnom upravljanju resursima?
Uloga potpunog upravljanja kvalitetom u integralnom upravljanju resursima

Slika vrlo jasno pokazuje kako se potpuno upravljanje kvalitetom (kroz njegove
koncepcije i naela) iri na sva funkcijska podruja organizacije, ali i sve njezine
upravljake razine, o emu menedment mora voditi rauna.
Tako kljune koncepcije i naela potpunog upravljanja kvalitetom impliciraju
disciplinu kvalitete koja se iri kroz cijelu organizaciju, stvarajui tako najbolje
mogunosti za postizanje konkurentske prednosti.

21. Procesni model upravljanja kvalitetom

Kao to vidimo, procesni model upravljanja kvalitetom temelji se na odnosima s kupcima.

Njihovi zahtjevi poticaj su za pokretanje procesa i unutar njih poslovnih aktivnosti. S
druge strane, sve aktivnosti moraju biti izvedene tako da njihov krajnji rezultat budu
proizvodi koji korisnicima pruaju zadovoljstvo, pri tome treba imati na umu sve one
elemente o kojima ovisi stvaranje vrijednosti za potroae.

22. Nagrade za kvalitetu?

1. Demingova nagrada za kvalitet ( Skoko str. 173)
Nazvana u ast amerikog profesora statistike i jednog od najpoznatijih svjetskih gurua
kvalitete, utemeljena je u Japanu 1951.g. Razlog je taj to su Japanci bili posebno
impresionirani serijom njegovih predavanja o unapreivanju kvalitete. Ovom nagradom
priznaju se napori za uspjena dostignuca u kvaliteti. Dodjeljuje se jednom godisnje
kompanijama koje zadovoljavaju sljedecih deset standarda: politika i ciljevi, nacin
upravljanja
organizacijom,
obrazovanje,
upravjljanje
informacijama,
analize,
standardizacija, kontrola, osiguranje kvalitete, rezultati i planovi za buducnost.
Mogucnost osvajanja te nagrade
otvorena je za organizacije bez obrzira na drzavnu pripadnost, iako su dosada to
pretezno bile tvrtke iz Japana. Kompanije koje su dobile tu nagradu teze programima
kvalitete koji su podrobni i dobro komunicirani kroz cijelo preduzece.
2. Nagrada Malcolma Baldrigea za kvalitetu ( Skoko str. 174)
Ustanovljena je 1987.godine na temelju zakona koji je americki Kongres prihvatio 20.8 te
godine, cija je osnovna ideja i cilj unapredjivanje industrija u toj zemlji poticanjem
istrazivanja i obrazovanja za potpuno upravljanje kvalitetom. Ta je nagrada nazvana
prema pokojnom M. Baldrigeu, industrijalcu i kasnijem drzavnom tajniku za trgovinu.
Kriterij za dodjelu
nagrade bili su za 1997.g: vodstvo, stratesko planiranje, usmjerenost na potrosace i
trziste, informacije i analize, razvoj i upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
procesima i poslovni rezultati. Kao i Demingova, tako se i ta nagrada dodjeljuje godisnje,
a moguce je dodijeliti najvise dvije nagrade u svakoj od sljedecih kategorija: veliki
tvornicki proizvodjaci, veliki proizvodjaci usluga i tvrtke iz malog biznisa.

3. Evropska nagrada za kvalitetu ( Skoko str. 175)

Tu nagradu pokrenula je 1991.g Europska zaklada za upravljanje kvalitetom (EFQM), koja
njome i upravlja uz podrsku Europske komisije i Europske organizacije za kvalitetu.
Evropsku zakladu za upravljanje kvalitetom utemeljili su predsjednici 14. Znacajnih
eurospkih kompanija. Danas je u nju uclanjeno preko 600 organizacija.
Uloga EFQM-a je da:
-

Pomaze organizacijama sirom Europe u unapredjivackim aktivnostima sto vode u

izvrsnost, glede zadovoljstva kupaca i zaposlenika, utjecaja na drustvo i poslovne
rezultate

Pomaze organizacijama sirom Europi na pospjesivanju procesa kroz koje ce

potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) postati odlucujuci faktor za postizanje
konkurentske prednosti u svjetskim relacijama.

Postupak za dodjelu Evropske nagrade za kvalitetu zasniva se na modelu poslovne

zavisnosti Evropske zaklade za upravljanje kvalitetom . Evropska nagrada za kvalitetu
dodjeljuje se za svaku od sljedecih kategorija: kompanije, operativne jedinice kompanije,
organizacije iz javnog sektora, mala i srednja preduzeca.

23. Razlozi provodjenja temeljite revizije normi ISO 9000

ISO standardi zahtjevaju da se sve norma preispitaju svakih pet godina da bi se utvrdilo
ostaje li pojedina norma ista ili ju treba u manjoj ili vecoj mjeri revidirati ili pak postoji
potreba
za
njezinom
zamjenom.
U skladu s time Tehnicki komitet ISO TC 176 proveo je 1977. godine anketu, koja je
provedena u 1120 kompanija i obradila je sljedeca tri podrucja:
1. Stav prema postojecoj obitelji normi za kvalitetu
2. Zahtjeve za novim, revidiranim normama,
3. Odnos normi za kvalitetu i normi za upravljanje okolinom
Sve analize postojeceg stanja i dogadjanja ukazale su na sljedeca cetiri elementa koji su
odgovorni za lose strane prve revizije. To su :
1.
2.
3.
4.

Pogresan stav uprave

Lose raspolaganje resursima
Neodgovarajuci odnos prema procesima
Losa mjerenja i analize

Slijedeci ove razloge doslo se do zakljucka kako treba pristupiti temeljitoj reviziji normi
ISO 9000.

24. Namjena i nacin uporabe medjunarodnih normi ISO 9000

Namjena normi ISO 9000 predvidjena je za 4 situacije i to:
1. U razvijanju i promjeni sistema putem kojeg ce organizacija povecati svoju
konkurentnu sposobnost i to tako da zadovoljava zahtjeve za kvalitetom na
troskovno isplativ nacin
2. Kada korisnik ugovorno zahtjeva da odredjeni elementi i procesi sistema kvalitete
cine dio dobavljaceva sistema kvalitete, navodeci pritom poseban model
osiguravanja kvalitete.
3. Kada sistem kvalitete dobavljaca procjenjuje korisnik, na temelju cega on moze
dobiti i formalno priznanje o uskladjenosti s normom.
4. Kada sistem kvaliteta dobavljaca vrednuje certifikacijska ustanova i dobavljac
pristaje odrzavati takav sistem kvaliteta za sve korisnike, osim u slucaju kada je
drukcije navedeno u ugovoru

24. Dimenzije kvalitete

Preformanse odnose se na primarna tehnicka svojstva proizvoda. Npr . kod automobila
su to: upravljacke performanse, ubrzanje , ekonomicna brzina (potrosnja goriva),
udobnost vozila itd., kod televizora: jasnoa slike i tona, kvaliteta boje itd..

Posebne karakteristike kvalitete su one karakteristike proizvoda koje cine dopunu

temeljnim funkcijama. Primjer za tu dimenziju kvalitete su: automatski podesivaci na
televizoru u boji, besplatno jelo i pice u avionu, hemijski postupak na masini za pranje
vesa kojim se izbjegava potreba za naknadnim peglanjem, itd..
Ono to je bitno kod
posebnih karakteristika proizvoda jest da su i one u dobroj mjeri objektivno mjerljive.
Pouzdanost odrazava vjerovatnost da ce proizvod u nekom specificiranom razdoblju
zadovoljavajuce funkcionirati, i to pod odredjenim operativnim uvjetima. Medju najcesce
upotrebljavana mjerila pouzdanosti spadaju: prosjecno vrijeme do prvog zastoja,
prosjecno vrijeme izmedju zastoja, te broj zastoja u jedinici vremena.
Konformnost kvalitete jeste dimenzija, odnosno aspekt kvalitete koji pokazuje do kojeg
stepena neki proizvod zadovoljava utvrdjene standarde i specifikacije. Kod razvoja novih
proizvoda, odnosno novih modela, utvrdjuju se tako dimenzije pojedinih dijelova te
stanadardi, odnosno normativi materijala od kojih se oni izradjuju. Takvi standardi
normalno se odredjuju sa sredisnjom vrijednoscu kao ciljnom.
Trajnost je mjerilo korisnog vijeka trajanja proizvoda koja ima kako tehnicke, tako i
ekonomske dimenzije, odnosno aspekte. Tehnicki, trajnost proizvoda moze se definirati
vremenom njegova trajanja, prije negoli definitivno prestane funkcionirati. Ekonomski,
trajnost proizvoda mjeri se vremenom trajanja do momenta zamjene, koja se preferira
umjesto nastavka njegova rada sa sve ucestalijim popravcima.
Usluga nakon prodaje dimenzija je kvalitete koja obuhvaca brzinu, ljubaznost,
usluznost, sposobnost i lakocu obavljanja popravaka. Naime, ako postupci poduzeca
glede prigovora i zahtjeva za popravcima proizvoda nisu efikasni u svakom pogledu,
ukljucujuci u danasnjim okolnostima posebno i brzinu, to ce, sasvim sigurno, bitno
utjecati i na konancu ocjenu potrosaca o kvaliteti samog proizvoda.
Esteticnost je uz priznatu kvalitetu po svom karakteru najvise subjektivna jer svojstva
proizvoda koja cine tu dimenziju kvalitete kao sto su izgled, osjet, opip, zvuk, okus, miris
itd. , jednostavno su stvar osobne ocjene svakog pojedinca.
Priznata kvaliteta potrosaci nemaju uvijek potpunu informaciju o svojstvima kvalitete
proizvoda. Indirektna mjerila mogu tada biti jedina osnova za usporedbu pojedini vrsta,
odnosno maraka proizvoda. U takvim okolnostima imidz, reklama i trgovacko ime mogu
biti od posebnog znacenja. Mozemo cak kazati da je reputacija primarni element te
dimenzije kvalitete.

13. Potpuno sudjelovanje zaposlenika

Potpuno sudjelovanje zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i ukljucenost u
poslove tako da to dovodi do povecanja vrijednosti za kupce. Princip potpunog
sudjelovanja, odnosno ukljucenosti zaposlenika, koiji u sebi sadrzi elemente participacije,
ali u odgovarajucoj mjeri i ovlasti, znaci da je svaki pojedinac ukljucen te da ima i
odgovornost za pronalazenje mogucnosti kontinuiranog unapredjivanja i na individualnoj i
na timskoj osnovi. Pri tome potpune ovlasti znace da je pojedincima dat potreban
autoritet da mogu donositi odluke i incirati akcije za unapredjivanje unutar njihova
djelokruga rada i strucnosti. Ovlast je izvor ponosa i kreativnosti za sve zaposlene i
motor unapredjivackih aktivnosti.

6. Trajnost svrhe

Za afirmaciju postojanosti svrhe odgovornost je na menadmentu, posebno onom

vrhovnom. Odgovornost mora potei s najvie razine kako bi se odatle aktivnosti
mogle proiriti na sve dijelove organizacije. Za pokretanje tih aktivnosti potrebno
je priopiti viziju poduzea sa skupom konzistentnih ciljeva podranih taktikim i
stratekim planovima. Trajnost svrhe je bitno nacelo koncepcije potpunog upravljanja
kvalitetom. Za organizaciju koja je orijentirana na potpuno upravljanje kvalitetom
postojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadzment jasnom izjavom o viziji
preduzeca.
Zato je za afirmaciju postojanosti svrhe odgovornost na menadzmentu
posebno onom vrhonvom. Odgovornost u tom smislu mora krenuti sa najvece moguce
razine, kako bi se odatle aktivnosti mogle prosiriti na sve dijelove organizacije. Za
pokretanje tih aktivnosti potrebno je saopstiti viziju preduzeca sa skupom dugorocnih i
kratkorocnih ciljeva podrzanih strateskim i taktickim planovima.

14. Timski rad

Bitan je za uspjeh culture potpunog upravljanja kvalitetom. Univerzalan cilje je
ukljuiti svakog lana organizacije u aktivnosti relevantnog tima na unapreivanju
procesa. Osim timova koji se formiraju za odreene zadatke unutar pojedinih
procesa, postoje timovi koji se formiraju da bi osigurali meuprocesno, odnosno
meufunkcionalno unapreivanje. Izrazit primjer organiziranja timskog rada su
krugovi kvalitete koji nisu usmjereni samo na kvalitet nego i na probleme s kojima
se radnici susreu.
12. Zadovoljstvo zaposlenika
Kako se zadovoljstvo zaposlenika poveava, kompanija moe oekivati povoljno
ostvarenje svojih performansi i poboljanje indikatora zadovoljstva potroaa. Prvi
korak prema poboljanju zadovoljstva zaposlenika je otvaranje komunikacije s
njima, te iznoenje ta se od njih oekuje i ta oni mogu oekivati.

Novi menaderski model je sistem usmjeren na ljude, upravljan od strane

potroaa i stimuliran od strane zaposlenika. Zadovoljstvo zaposlenih ne treba
samo pretpostavljati nego i utvrivati. U SAD-u se provode godinja istraivanja
zadovoljstva zaposlenika, a postoje i druge forme prikupljanja informacija o
zadovoljstvu zaposlenika: posrednika menaderska vijea, okrugli stolovi ( gdje
se nalaze menaderi i zaposlenici).

15. Uloga strategije potpunog upravljanja kvalitetom

Poslovna strategija organizacije se moe definisati kao skup ciljeva, planova i
politika usmjerenih na stvaranje pretpostavki za njezino uspjeno konkurisanje na
tritu. Polazite za odreivanje strategije je u viziji ( identificira se realna
vrijednost organizacije u kontekstu promiljanja za postizanje konkurentnosti) i
misiji organizacije ( koji je razlog za postojanje organizacije kroz pitanja: ta
radimo, ta elimo raditi, tko je na kupac, koje su njegove elje, ta je na
posao).
U savremenim uslovima se kroz poslovnu viziju na osnovu vrijednosti organizacije
sagledava mogunost stvaranja vrijednosti za potroae, a dobro definisana vizija
i misija organizacije u biti odraavaju temeljne koncepcije i naela potpunog
upravljanja kvalitetom.
Strategija kvalitete, koja se temelji na koncepcijama i principima potpunog
upravljanja kvalitetom, u savremenim uslovima znaajna je prednost u
konkurentskim bitkama na tritu.
Deming istie da bi vrhovni menadment morao voditi posao na dugi rok, a ne
rtvovati kvalitetu za kratkorone profite. Deming vjeruje da su kratkoroni ciljevi
odvraali menadment od usmjerenja na usluivanje potroaa i dugorono
poboljanje kvalitete.
18. Prepreke postizanju uspjesnog SQM
Ima mnogo razloga za propust, ali se sedam od njih naglasavaju kao znacajni:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Bez vodstva viseg menadzmenta

Bez infrastrukture za kvalitetu
Propusti uinjeni pri shvacanju skepticizma oko novog programa kvalitete
Pretpostavke menadzmenta da ce pristup poticanja uspjeti
Propust da se krene sa malim i da se uci od pilot djelovanja
Oslanjanje na posebne tehnike kao primarne nacine poslovanja ciljeva kvalitete
Podcjenjivanje potrebnog vremena i zahtjevanih izvora

11. Uloga voe u novim okolnostima menadmenta

U organizacijama s uvedenim sistemom potpunog upravljanja kvalitetom interes
menadmenta je usmjeren na timski rad i kontinuirano unapreivanje procesa,
gasei na vrijeme male lokalne poare. Takvom sistemu primjere nje model
rukovoenja odozgo prema dolje jer takav pristup zahtijeva vodstvo i
angaovanje menadmenta koji treba osigurati viziju budueg razvoja
organizacije, kao i nain razvoja kulture primjeren sistemu potpunog upravljanja
kvalitetom. Meutim, ne treba zanemariti sistem odozdo prema gore koji
ukljuuje zaposlene. Ova dva pristupa treba spojiti u zajedniki sistem djelovanja
menadmenta i zaposlenih.