VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA

BLACE

SEMINARSKI RAD

Organizaciona kultura

Student:

Profesor:

Saa Stojanovi 14/15 SP

dr Sneana Mihajlov

Blace, 2015. god.

S AD R AJ

UVOD........................................................................................................................... 3
1.

2.

3.

4.

5.

POJAM ORGANIZACIONE KULTURE......................................................................4

1.1.

Definisanje organizacione strukture..........................................................................4

1.2.

Funkicije i znaaj organizacione kulture.....................................................................6

SADRAJ ORGANIZACIONE KULTURE.................................................................10

2.1.

Kognitivni elementi organizacione kulture................................................................10

2.2.

Simboliki elementi organizacione kulture................................................................11

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE......................................................13

3.1.

Podela prema Hendiju......................................................................................... 13

3.2.

Podela prema Sonenfildu..................................................................................... 15

NASTANAK I RAZVOJ ORGANIZACIONE STRUKTURE..........................................16

4.1.

Nacionalna kultura............................................................................................. 17

4.2.

Karakteristike biznisa.......................................................................................... 18

4.3.

Menadment..................................................................................................... 19

PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE...............................................................21

ZAKLJUAK.............................................................................................................. 24

UVOD
Kada se odredjeni broj ljudi istovremeno suoi sa problematinom situacijom i teba nai
zajedniko reenje, tada imamo osnovne peduslove za formiranje kulture. Ovaj proces ukljuuje
2

zajedniko definisanje problema i saznanje o tom da se pronadjeno reenje pokazalo dobrim u

praksi. Ovo novo doba znanja kao zajedniko iskustvo temelj je oblikovanja nove kulture, koja
postaje zajednikom karakteristikom odreene grupe ljudi.
Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Kultura je povezana sa vrednostima i
verovanjim azaposlenih, u smislu ta je poeljno i nepoeljno u organizaciji. Kultura je takoe
povezana i sa tehnologijom organizacije, vetine, oprema i tehnike koje omoguavaju
organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva trite. Kultura je povezana i sa tipom
organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omoguuje lanovima kompanije da
uspeno koordiniraju svoja ponaanja.
Pod organizacionom kulturom, uglavnom, podrazumeva se sistem pretpostavki,
verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz
zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo miljenje i
ponaanje. Ona je relativno trajan i specifian sastav temeljnih vrednosti, uverenja, zajednikih
spoznaja, normi i obiaja koji odreuje organizaciono ponaanje, miljenje i usmerava sve
aktivnosti pojedinaca i grupa koje ih sainjavaju.
Organizaciona kultura se tokom istorije preduzea pokazala kao prednost razvoja
preduzea. Ipak njen uticaj na poslovanje je izuzetan i treba joj se posvetiti velika panja. To
pokazuje i injenica da se u mnogim velikim, uspenim kompanijama organizuju posebni sistemi
voenja i negovanja organizacione kulture (ponaanja). Primeri jesu najpoznatija preduzea kako
u svetu tako i u Evropi, Google, Sony, IBM 4 i poslednjih godina GaspromNeft iz Rusije.
Organizaciona kultura utie na sve zaposlene.

1. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE

Za sve nove koncepte karakteristian je veliki broj razliitih definicija pa ni oganizaciona
kultura nije izuzetak. Organizacionu kulturu moemo definisati kao:

Sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne

organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji
usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje.
1.1.

Definisanje organizacione strukture

Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledei elementi ove definicije:

1) Sadraj. Organizacionu kulturu ine elementi kognitivnih struktura lanova
organizacije:

pretpostavke,

verovanja,

vrednosti

itd.

Pored

kognitivnih,

organizacionu kulturu ine i simboliki elementi kao to su jezik, materijalni

simboli, obrasci ponaanja itd.
2) Socijalni karakter. Vana karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u
smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su organizacije,
socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.
3) Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili ak odreuje svest i ponaanje ljudi.
Organizaciona kultura dovodi do toga da svi lanovi organizacije na priblino isti
nain interpretiraju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz
njihove interpretacije sveta i dogaaja u njemu jasno je da kultura usmerava i
odreuje svakodnevno ponaanje i aktivnosti ljudi.
4) Nain nastanka. Kao definiua karakteristika organizacione kulture vrlo esto se
navodi i to to ona nastaje kroz proces socijalne interakcije lanova organizacije.
Do zajednikih znaenja stvari i pojava, kao i zajednikih verovanja, vrednosti i
normi

ponaanja

lanovi

organizacije

mogu

doi

jedino

meusobnim

interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona

kultura nastaje kroz zajedniko iskustvo lanova organizacije, koje oni stiu
reavanjem svakodnevnih problema.
Smisao koncepta organizacione kulture sastoji se u tome da svaka organizacija oblikuje
svoje sisteme vrednosti, verovanja i norme, koji e biti dovoljno privlani i prihvatljivi za
zaposlene u organizaciji. Prihvatanjem dominantnog sistema vrednosti i definisanih pravila
ponaanja zaposleni se potpunije integriu u organizaciju i snanije vezuju za njene razvojne i
druge ciljeve.
Karakteristike organizacione kulture su:

stvara se i neguje;
4

stie se (steene kulturne vrednosti, prihvaene norme ponaanja i usvojeni standardi

prenose se sa starijih na mlae);

deljiva je (kultura se deli i mea izmeu pojedinaca u organizaciji);
simbolika je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomo

drugih);
prenosiva je (prenosom sa starijih na mlae, s generacije na generaciju, ona postaje

kulturna tradicija organizacije);

prilagodljiva je (kultura se lako moe prilagoavati potrebama sredine i zahtevima
vremena).

Zaposleni shvataju organizacionu kulturu na osnovu onoga to vide, uju i doive unutar
organizacije. Postoji sedam dimenzija koje zadiru u sutinu organizacione kulture. Te dimenzije
prikazane su na slici 1. Na osnovu tih sedam dimenzija dobija se sloena slika organizacione
kulture:

usmerenost ka detaljima (podrazumeva se stepen do kojeg se od zaposlenih oekuje da

budu precizni, analitini i detaljni);

krajnja orijentacija (stepen do kojeg se rukovodioci bave rezultatima i ishodima posla, a

ne nainom na koji su rezultati postignuti);

ljudska orijentacija (stepen do kojeg odluke rukovodstva imaju u vidu uticaj na ljudstvo u

organizaciji);
timska orijentacija (stepen do kojeg je rad organizovan oko timova a ne pojedinano);
agresivnost (stepen agresivnosti i takmiarskog duha zaposlenih i njihova

nekooperativnost);
stabilnost (stepen do kojeg organizacione odluke i postupci podravaju odravanje statusa

kvo);
inovativnost i preuzimanje rizika (stepen do kojeg su zaposleni podstaknuti da budu
inovativni i preuzimaju rizik).

Inovativnost
i
preuzimanje
rizika

Usmerenost
ka
detaljima
Krajnja
orjentacija

Organizaciona
kultura

Stabilnost

Agresivnost

Ljudska
orjentacija

Timska
orjentacija

Slika 1. Dimenzije organizacione kulture

1.2.

Funkicije i znaaj organizacione kulture

Treba istai da poznavanje funkcije organizacione culture oblikuje kulturu, odredjuje

ponaanje organizacije prema okolini, stvara subkulturu, odredjuje ponaanje organizacije prema
saradnicima, utie na angaovanost zaposlenih, i pomae pri decentralizaciji i spreavanju nereda
unutar organizacije. Kultura pojaava privrenost organizaciji i poveava vrstou ponaanja
zaposlenih. Zaposlenima daje do znanja kako stvari treba napraviti i ta je vano za organizaciju.
Postoje mnoge funkcije organizacione kulture ( slika 2.), a etri osnovne su :

Davanje lanovima organizacije oseaj indentiteta odnosno pripadnosti kompaniji,

Postizanj odanosti kompaniji od strane zaposlenih,
Stvaranje stabilnosti u kompaniji kao socijalnom sistemu,
Struktuisanje zaposlenih dajui im takona znanje u kakvoj se okolini nalaze.

U svojoj funkciji, kultura preduzea zapravo odredjuje pravila igre, koja bi pojedinac
trebao prihvatiti ako se nastoji delotvorno integisati u preduzee. Vrednost kulture sa gledita
zaposlenog proizilazi iz njegove funkcije da smanjuje dvosmislenost, usmeravajui da na nain
kako treba uiniti neto to predstavlja prioritet.

Organizacioni
indentitet

Stuktuisanje
zaposlenih

Organizaciona
kultura

Odanost
organizaciji

Stabilnost
socijalnog
sistema

Slika 2. Funkcije organizacijone kulture

Znaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate
preduzea. Postoji snano uverenje da je za uspean rad preduzea neophodna i organizaciona
kultura odreenih karakteristika i sadraja. To uverenje su irili istraivai menadmenta koji su
prouavali praksu "odlinih" preduzea .

Otkrivi da sva uspena preduzea imaju snanu

kulturu sa odreenim vrednostima i verovanjima pokuali su da ta verovanja i vrednosti

identifikuju. Organizaciona kultura moe, meutim, delovati na poslovanje preduzea i pozitivno
i negativno. Ona moe biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga da li
kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzee nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje
preduzea je daleko od toga da bude u potpunosti istraen. Verovatno je da ima jo mnogo naina
na koji kultura utie na funkcionisanje preduzea, ali su sledei najvie istraeni do sada:
1.

Organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka.

Donoenje svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se pod uticajem polaznih
pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog podruja,
postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom donoenja
drugih vanih odluka donosioci stratekih odluka, a to je najee vrhovno rukovodstvo
preduzea, uvek, makar i nesvesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrednosti. Da li e
strateke odluke biti ispravne ili ne, u najveoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje
7

donosiocima tih odluka namee upravo organizaciona kultura. to je organizaciona kultura jaa i
homogenija, toliko je njen uticaj na strateke odluke izraeniji.
2.

Organizaciona kultura je znaajna za poslovanje preduzea kao determinanta

njegove sposobnosti da se promjenama prilagoava okruenju.

Vrlo je esta pretpostavka da su kompanije uspene upravo zato to imaju kulturu koja
naglaava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tritu. Uspene kompanije imaju takav
sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagoavanja promenama u
okruenju. Meutim, organizaciona kultura moe da deluje i vrlo negativno na sposobnost
prilagoavanja preduzea. Ako je kultura snana, ona moe da blokira promene. Ona ak moe i
da onemogui top menadment preduzea da uoi potrebu za promenama. Oslanjajui se na
prevaziene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzea mogu da previde vane
promene u tehnologiji, ukusu potroaa ili poteze konkurencije.
3.

Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu.

Primeeno je da snana i jedinstvena organizaciona kultura znaajno olakava i ubrzava

proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snana kultura podrazumeva da postoji
konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i
ponaanju u preduzeu pridrava veina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrednosti,
ljudi u organizaciji se lake razumeju i koordinacija je efikasnija. Zato organizaciona kultura u
velikoj meri moe da zameni formalne mehanizme koordinacije, kao to su, na primer, planovi ili
pisane procedure.
4.

Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja

zaposlenih.

Kontrola se ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi

ponaanja zaposlenima. Kada veina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja
lina pravila miljenja i ponaanja, onda e kontrola njihovog ponaanja biti vrlo jednostavna.
Nekada je organizaciona kultura ak snaniji mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih u odnosu
na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko kulture je mogue postii
ne samo kontrolu ponaanja, ve i miljenja i oseanja zaposlenih. U jakoj kulturi, kontrola
ponaanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvijek
skupa i neefikasna.

5.

Organizaciona kultura znaajno smanjuje konflikte u organizaciji.

Jedan od vrlo estih uzroka konflikata u organizacijama jesu razliiti i nekompatibilni

referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili vie lica koja
imaju sasvim razliite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe dou u situaciju da
zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmeu njih je neminovan. Snana kultura eliminie tu
mogunost.
6.

Organizaciona kultura je dobar motivator.

Snana kultura podstie poistoveivanje lanova organizacije sa njome. Time ljudi

dobijaju mogunost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja lanovi
organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistoveivanje
sa organizacijom e biti mogue samo ako ona ima snanu kulturu.
Menadzeri trebaju biti svesni potencijalnih problema koji se mogu javiti u preduzeu, a
povezani su sa organizacionom kulturom. To su :

Negativni uinci kulture na strategiju,

Neuspeh fuzije i akvizicije,
Intergrupni sukob,
Neuspeni sastanci i neuspena komunikacija licem u lice,
Socijalizacijski neuspeh.

Negativni uinci kulture na strategiju podrazumevaju nemogunost implementacije nove

strategije koja nije u skladu sa postojeom organizacionom kulturom.
Prilikom spajanja preduzea ili kad jedno preduzee kupuje drugo, moe doi do
problema ako ta preduzea imaju razlite organizacione kulture koje se iskljuuju.
Integrupni sukob je nemognost da menadment uspostavi jednu zajedniku kulturu jer
razliite grupe u organizaciji ele zadrati svoje specifine kulture.
Socijalizacijski neuspeh je nemogunost asimilacije novih lanova jer njihovi stavovi nisu
u skladu sa postojeom organizacijonom kulturom preduzea.

2. SADRAJ ORGANIZACIONE KULTURE

Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki
broj naina na koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja
organizacione kulture je na kognitivne i simbolike komponente. Kognitivni elementi kulture
nalaze se u svesti ljudi i ne mogu se direktno otkriti, za razliku od simbolikih elemenata koji su
vidljivi u svakodnevnom ivotu organizacije. U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja,
vrijednosti, oekivanja, pretpostavke, etika, osjeanja, znaenja, neformalna pravila, nain
miljenja, pogled na svijet. Simboliki elementi kulture: jezik, argon, prie, mitovi, legende,
heroji, rituali, logotip, fiziki izgled itd.

2.1.

Kognitivni elementi organizacione kulture

Najznaajniji kognitivni elementi organizacione kulture su:

pretpostavke, vrednosti,

verovanja, stavovi, i norme ponaanja.

Osnovne pretpostavke su podsvesnog karaktera, veoma ih je teko otkriti i menjati i imaju
snaan uticaj na percepciju i miljenje ljudi. One predstavljaju najdublju komponentu
kognitivnog sadraja kulture, sistematizujui i uoptavajui osnovna ljudska saznanja i iskustvo
ljudi o tome kako svet oko njih funkcionie. Ljudi nisu svesni pretpostavki pomou kojih
razumevaju stvarnost. Ponaanje ljudi bolje objanjava pravilo Vidim ono u ta verujem, za
razliku od pozivistikog pravila koje kae: Verujem u ono to vidim.
Verovanje je kognitivni element organizacione kulture koji govori o tome kako svet
funkcionie i koje uzrono-posledine veze postoje izmeu stvari i pojava u stvarnom svetu. Taj
nivo obuhvata kolektivna verovanja i oseanja u vezi s tim koje stvari su dobre, normalne i
racionalne. Kada se odreena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokae kao
uspena potiskuje se u podsvest i transformie u verovanje. Ono to je u poetku bilo efikasno
reenje za jedan sluaj, vremenom postaje pravilo kako treba reagovati u svim slinim
sluajevima. Ljudi automatski reaguju i na taj nain smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za
razumevanje okruenja.
Vrednosti govore ljudima emu treba da tee i kako treba da se ponaaju. One
predstavljaju odreenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili drutvo treba da tee i koji
treba da usmerava itavo njihovo ponaanje i sve njihove akcije. Svaki pojedinani postupak ili
10

odluka sigurno nee biti u skladu sa kulturnim vrednostima. Definisane kulturne vredno- sti zato
e omoguiti zaposlenima da biraju one odluke ili postupke koje e ih voditi ka eljenom stanju.
Organizaciona kultura sadri dve vrste vrednosti: krajnje vrednosti i instrumentalne vrednosti.
Krajnje vrednosti odnose se na eljeni cilj koji organizacija eli postii. Instrumentalne vrednosti
su eljeni nain ponaanja koji organizacija eli od svojih la- nova (kao, na primer: marljivost,
tedljivost, kreativnost, potovanje pravila i autoriteta, timski rad i sl.). Te vrednosti moraju da
budu u funkciji krajnjih vrednosti i pomoi organizaciji da ih postigne.
Stavovi su relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji
predodreuje pojedinca da se ponaa na odreeni nain prema tom objektu ili toj situaciji. Na
postupke i odluke zaposlenih utiu i drugi bitni faktori, tako da postupci i odluke ne moraju uvek
biti u skladu sa njihovim stavovima.
Norme ponaanja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponaanja koji se razvijaju u
standardizovanim situacijama. Norme ili pravila ponaanja su razliiti u razliitim
organizacijama. To su nepisana pravila ponaanja, pravila igre ili neformalna (nezvanina)
uputstva u vezi s tim kako se treba ponaati u organizaciji. One upuuju na to kakvo se ponaanje
oekuje i vrednuje u organizaciji, a kakvo kanjava. Norme govore zaposlenima ta bi trebalo da
rade i govore, u ta da veruju, ak i ta da oblae. One nikada nisu pisano izraene, jer da jesu
predstavljale bi proceduru organizacije. Ostali lanovi organizacije prenose ih usmeno ili
ponaanjem i mogu ih nametnuti osobi koja se ne ponaa u skladu sa njima.

2.2.

Simboliki elementi organizacione kulture

Povrinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbole ine svi materijalni i
nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajednikih pretpostavki, vrednosti i
verovanja lanova organizacije. Sve to vidimo i sve to se deava u jednoj organizaciji praktino
je odraz njene organizacione kulture i nosi peat pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele
rukovodstvo i zaposleni u njoj. Simboli mogu da budu: semantiki, bihevioristiki, i materijalni.
Semantiki simboli u kulturi su: jezik, argon, mitovi, prie, metafore i slino. Jezik je
najznaajniji simbol kulture u kojoj se razvija i koji izraava znanja i iskustvo pripadnika kulture.
On nije samo proizvod kulture ve i aktivno utie na kulturu oblikujui je. U organizacijama se
razvija jezik kojim lanovi te organizacije izraavaju ona znanja i verovanja do kojih su doli
zajednikim ivotom i radom u organizaciji. U svakoj kulturi sastavni deo jezika su i metafore.
11

Metafora je primena rei ili fraza na objekat ili koncept koji ih inae ne oznaavaju kako bi se
sugerisala komparacija sa nekim drugim konceptom ili objektom.
One predstavljaju ne jedno, ve itav skup meusobno povezanih znaenja. Znaajan semantiki
simbol organizacione kulture predstavljaju i prie. U svakoj organizaciji krue prie koje nose
neku poruku koja je obino neko vano verovanje, vrednost ili pretpostavka koja se eli
ustanoviti ili uvrstiti u organizaciji. One krue zato da bi se odreene poruke potvrdile, ali i
prenele onima koji za njih jo ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili. Mitovi su izmiljena ili
nepotvrena verovanja i ponekad ih je vrlo teko razlikovati od pria. Oni se ne mogu proveriti i
za njihovo postojanje nije ni bitna tanost. Mitovi imaju istu vrednost kao i prie u koje se veruje
bez sumnji i provera.
Bihevioristiki simboli obuhvataju razliite obrasce, modele i ustaljene naine ponaanja
lanova organizacije, meu kojima su najznaaj- niji organizacioni rituali i ceremonije. Rituali su
programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu odreene efekte, ve i da
izraze i prenesu odreene kulturne vrednosti i verovanja. Ritual moe da bude dodela odreenih
nagrada za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staa u organizaciji, uz prigodan govor
rukovodioca, obraanje predstavnika nagraenih, koktel, itd. Na taj nain velia se vrednost
lojalnosti organizaciji i stvara oseaj sigurnosti njenih lanova.
Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture i obuhvataju sve materijalne
objekte koji, osim odreene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da odraze
odreena verovanja i vrednosti koje lanovi organizacije dele. Ti simboli, takoe, manifestuju
odreena verovanja, pretpostavke i vrednosti i prenose ih na sve lanove organizacije, kao i na
spoljne posmatrae. Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni i obuhvataju sve to vidimo
u organizaciji i to moe da odraava kulturu te organizacije, kao na primer: spoljni i unutranji
izgled zgrade, logotip, nain oblaenja, itd. Materijalni objekti koji konzistentno i otvoreno nose
odreenu poruku mogu veoma snano da utiu na ponaanje lanova organizacije.

12

3. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE

Postoji mnogo podela i vrsta organizacionih kultura, meutim, u ovom radu bie
spomenute samo neke koje se najee spominju. Re je o klasifikacijama autora Hendija i
Sonenfilda koji su u svojim delima napravili razliite klasifikacije organizacionih kultura.

3.1.

Podela prema Hendiju

arls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadmenta" predloio etiri osnovne vrste
kulture koje se mogu u veoj ili manjoj mjeri nai u organizacijama. Organizacione kulture, u
skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa etiri boga iz grke mitologije (Zeus,
Apolon, Atina i Dionis).
1) Kultura moi - moe se predstaviti kao paukova mrea sa monim paukom. To je
kultura boga moi Zevsa. Na elu organizacije nalazi se sveznajui i svemogui lider (Zevs)
koji brine o svim njenim lanovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora sluaju. U pitanju je
autokratsko voenje u kojem je izvor moi kontrola resursa ili harizma lidera. Osnovna
karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka lideru od koga zavise svi oni koji se u njoj
nalaze. Kultura moi nije birokratska i u njoj ne postoji potovanje formalnih pravila i procedura,
ve se zasniva na linom nadzoru lidera. Za kontrolu svega to se deava u organizaciji lider se
oslanja na svoje ljude koje je izabrao kroz selekciju personala. Selektovanjem personala na
kljune pozicije dovode se pojedinci koji su u stanju da pretpostave ta bi ef uradio. Personal
koji je, kroz selekciju, postavljen na odreene pozicije bori se da se priblii lideru, da privue
njegovu panju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moi u organizaciji. Za one koji su
spremni da koriste razliite strategije i taktike da bi zadobili mo kultura moi je veoma pogodna.
Prednost kulture moi jeste brzina njenog reagovanja i prilagoavanja promenama u
okruenju, budui da u toj kulturi sve zavisi od lidera. Nedostatak te kulture je u tome to je ona
vrlo rizina, jer zavisi samo od jednog oveka i njegovih sposobnosti. Sve procene i sve odluke
donosi lider samostalno. U kulturi moi vlada autoritarizam, sposobni zaposleni odlaze u druge
organizacije, pa ostaju samo posluni, manje sposobni i nesamostalni. Kada lider napusti
organizaciju nastaje problem nalaenja adekvatnog naslednika. U takvim sluajevima najee se
dovodi naslednik van organizacije. Ta kultura uglavnom se nalazi u malim organizacijama, ali
nestaje sa rastom organizacije, jer je mreu teko odravati kada je velika.
13

2) Kultura uloga - je kultura boga reda i pravila Apolona. U toj kultu- ri rad je
kontrolisan procedurama i pravilima. Za razliku od kulture moi, koja je uvek obojena linou
lidera, kultura uloga je depersonalizovana. esto se oznaava i kao birokratska, jer u njoj postoje
jasno definisane procedure ponaanja, autoriteti i opisi uloga. Mo proizilazi iz hijerarhijske
pozicije, a u maloj meri zavisi od ekspertnog znanja. Kultura uloga najvie odgovara ljudima koji
trae sigurnost na poslu, koji izbegavaju promene i rizik i vole predvidljivost. Velika je
zatvorenost te organizacije, a promene su veoma spore i esto donose samo strah.
Prednost te organizacije je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, a nedostatak je
nefleksibilnost, inercija, zatvorenost i sporo reagovanje. Ona ne privlai dinamine, preduzetne
ljude, koji zato i naputaju takve organizacije. Kultura uloga najee se moe nai u velikim
organizacijama, naroito u javnim slubama.
3) Kultura zadatka - je kultura boginje ratnika Atine. Ta kultura naglaava talenat i
mladost, konstantno timsko reavanje problema i konsultovanje. Uticaj je zasnovan vie na
ekspertskoj moi nego na poziciji ili linoj moi. Kultura zadatka poiva na pretpostavci da
organizacija postoji da bi reavala zadatke. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao obavi.
Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, ve prema njihovim sposobnostima da doprinesu
obavljanju zadatka. Ta kultura najvie odgovara ljudima koji su motivisani postignuem, odnosno
poslom, samim po sebi.
Prednost te organizacije je fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost, preduzetnitvo i
orijentacija na uspeh i rezultat. Nedostatak te organizacije ogleda se u velikoj zavisnosti od ljudi i
njihovih kvaliteta. Kultura zadatka je najpodesnija za relativno male i specijalizovane
organizacije.
4) Kultura podrke -

je kultura boga vina i uivanja Dionisa. Ona poiva na

pretpostavci da organizacija postoji zato da bi svojim lanovima omoguila da ostvare svoje

individualne ciljeve i interese. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim, pa je teko
pretpostaviti da bi neka organizacija mogla da opstane sa takvom kulturom. Ona je retko
karakteristina za celu organizaciju, ali se javlja u njenim manjim delovima.
Organizacije sa kulturom podrke karakterie kreativnost i mali broj pravila i procedura.
Visoko se ceni individualna sloboda i prua se e-stok otpor svakom pokuaju da se
organizacionim pravilima ugrozi lina sloboda. Ideal organizacije je individualna autonomija.
Kultura podrke najee se sree na fakultetima i u istraivakim ustanovama.

14

3.2.

Podela prema Sonenfildu

Istraiva Deferi Sonenfild u svojim radovima navodi slijedea etiri tipa organizacijske
kulture:
1) Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlae preduzetnike, inovatore, one koji su
spremni na akciju i na preuzimanje rizika.

Zaposleni su ovde plaeni u skladu sa svojim

rezultatima. Oni se ponaaju kao slobodni agenti" jer imaju vjetine koje se visoko vrednuju.
Slino profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge
finansijske nagrade i odgovarajuu autonomiju. Zaposleni esto naputaju jednu firmu zbog veih
nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je
karakteristina za reklamne agencije, konsultantske firme, investicione banke, pravne firme,
odnosno za organizacije koje posluju u rizinim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.
2) Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom
nagrauju starjeinstvo i obezbjeuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost,
obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim lanovima. Napredovanje u
hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima veina komercijalnih banaka, vladinih agencija,
vojska itd.
3) Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapoljavaju osobe sa
odgovarajuim vjetinama kao veoma mlade, esto direktno sa fakulteta. Meutim, one insistiraju
na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima. Akademska kultura naglaava
kontinuitet slube, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura
obezbjeuje stabilno okruenje u kome e zaposleni moi da razvijaju i usavravaju svoje
vjetine i zbog toga e vjerovatno vie odgovarati onim ljudima koji ele postepeno
napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama
kao to su Coca Cola, IBM, Proctor & Gamble.
4) Kultura utvrenja je preokupirana opstankom i promjene u njoj su stalne. Ove
organizacije obeavaju malo u smislu bezbjednosti posla. One se periodino smanjuju ili
restrukturiraju, otputajui tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje
uivaju u tome da preokrenu kompaniju, a nee odgovarati onima koji ele oseaj pripadnosti,
mogunost za profesionalni rast i sigurne budue prihode. U njima postoje velike mogunosti za
osobe sa specijalizovanim vetinama, potrebnim u trenutku promjene. Kulturu utvrenia

15

uglavnom imaju organizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih
kultura.

4. NASTANAK I RAZVOJ ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom veeg broja pretpostavki,
verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspenih rjeenja problema eksterne
adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno
iskustvo zaposlenih u reavanju problema za kojima se preduzee suoava. Sticanje kolektivnog
iskustva zahtjeva neko vrijeme to znai da organizaciona kultura moe nastati samo ako su
zaposleni jednog preduzea dovoljno dugo izloeni zajednikim problemima koje su prinueni da
reavaju kroz meusobnu interakciju.
Posebno znaajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritini incidenti u istoriji
organizacije. Kritini incidenti su oni dogaaji u kojima je ugroen sam opstanak preduzea.
Njihov specijalan uticaj na stvaranje kulture proistie otuda to je ulog koji se u njima stavlja na
kocku izuzetno veliki. Uspjeno rjeenje problema koji je doveo do krize opstanka preduzea
svakako da e imati dalekoseniji uticaj na kulturu preduzea nego rjeenje nekog efemernog
problema. Onako kako preduzee tada postupi postae sigurno pravilo za postupanje u svakoj
sledeoj situaciji. Osim toga, u kritinim incidentima tenzije i emocije koje se oslobaaju su
maksimalne te i iz tog razloga reenje primjenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na nain
miljenja lanova kolektiva.
treba istai dve vane injenice:

Organizaciona kultura je socijalni fenomen koji nastaje i menja se kroz interakciju

zaposlenih, meusobno i sa okruenjem.

Nastanak i razvoj organizacione kulture su procesi koji zahtevaju vreme.

To znai da tek osnovana preduzea nemaju izgraenu specifinu organizacionu kulturu

ve ona nastaje i menja se tokom njegovog postojanja, pratei njegov ivotni ciklus. Nastanak i
razvoj organizacione kulture odnose se pre svega na njen kognitivni sadraj kao bazu na kojoj se
formira simboliki sadraj. Faktore okruenja u kojem nastaje organizaciona kultura i koje,
shodno kontigentnoj teoriji, ima aktivnu ulogu u njenom stvaranju, razliiti autori razliito
definiu.
16

Ako usvojimo kriterijum ireg uticaja tj. broja preduzea na koje odreeni faktor ima
istorodan uticaj, mogue je izdvojiti sledee glavne grupe uticajnih faktora: nacionalna kultura,
karakteristike biznisa, uticaj menadmenta.

4.1.

Nacionalna kultura

Nacionalna kultura ima snaan uticaj na organizacionu kulturu svih organizacija koje
posluju unutar jednog nacionalnog prostora kao i na organizacionu kulturu organizacija koje
zapoljavaju vei broj pripadnika neke nacionalne kulture. Uticaj nacionalne kulture na
organizacionu kulturu ostvaruje preko njenih zaposlenih. Jasno je da zaposleni ne stupaju u
organizaciju kao tabula rasa oni u nju unose stavove, pretpostavke, sistem vrednosti i
moralna naela iz sopstvene nacionalne kulture koji su u njih usaivani od najranijeg djetinjstva
kroz porodicu, kolu i drutvo. Ove vrednosti ine bazini sloj, kimu organizacione kulture koji
se stvara automatski u novim organizacijama. Najznaajnije istraivanje nacionalnih kultura sa
aspekta menadmenta izvrio je Geert Hofstede u periodu od 1967 1973. Ovo obimno i
dugotrajno empirijsko istraivnje ukljuilo je i SFRJ. Hofstede je, na osnovu ovih istraivanja,
definisao etiri osnovne dimenzije koje karakteriu nacionalne kulture, a to su:
1) Distanca moi Ovakva karakteristika definisana je kao stepen neravnomerne
raspodele moi koju pripadnici neke nacionalne kulture shvataju i prihvataju kao normalno i to
kako oni koji tom moi raspolau tako i ostali. Jasno je da distanca moi ima uticaj na stavove
zaposlenih u odnosu na centralizaciju odluivanja i participaciju.
2) Izbegavanje neizvesnosti je definisana preko sklonosti za prihvatanje rizika. S
obzirom na uroenu averziju ljudi prema riziku, jasno je da se ovde pre svega radi o stepenu
izbegavanja rizika. Ova kategorija nacionalne kulture utie na spremnost zaposlenih na
inicijativu, ali i na stepen formalizacije jer je upravo

formalizacija organizacije nain na koji

ona nastoji da se zatiti od rizika.

3) Individualizam/kolektivizam odnosi se na vrstinu drutvene strukture, razvijenost
oseanja pripadnosti zajednici, ali i lociranje odgovornosti za sopstvenu sudbinu. U
individualistikim kulturama smatra se da svako treba vrsto da preuzme sudbinu u svoje ruke i
gleda svoja posla dok su kolektivistike kulture vie sklone fatalizmu, prihvatanju zajednike
sudbine i oslanjanja na druge. Ova karakteristika utie na odnos prema preduzetnitvu, spremnost
ka timskom radu, prihvatanju odgovornosti.
17

4) Muke/enske vrednosti gde se u kulturama sa dominantnim mukim vrednostima

cene pre svega rezultati, novac i agresivnost, za razliku od onih sa dominantnim enskim
vrednostima gde se vie cene socijalni poloaj i veze.
Hofstede je 1990. godine dodao jo jednu karakteristiku, a to je odnos nastojanja za
dugoronim i krtkoronim zadovoljavanjem potreba. Iako nacionalne kulture karakteriu
najrazliitije kombinacije navedenih dimenzija, Hofstede je uoio da je ipak mogue klasifikovati
veinu zemalja u odreene, u manjem ili veem stepenu homogene, grupe kao to su
anglosaksonske zemlje, skandinavske zemlje, latinoevropske zemlje, latinoamerike zemlje,
dalekoistone zemlje, bliskoistone zemlje, germanske zemlje i arapske zemlje. Za SFRJ je
utvreno da njenu nacionalnu kulturu karakterie velika distantna mo, visok stepen
kolektivizma, dominantne enske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika. Interesantno je
Hofstedovo otkrie da razliite nacionalne kulture u sebi nose i karakteristine paradigme,
implicitne modele organizacije, odnosno koncepte koje zaposleni imaju u organizaciji. Na njih
pre svega utiu dva obeleja nacionalne kulture, a to su distanca moi i izbegavanje rizika.

4.2.

Karakteristike biznisa

Kao to nacionalna kultura utie da zaposleni u organizaciju dolaze sa odreenim, ve

izgraenim sistemom vrednosti koji ini osnovu budue organizacione kulture, karakteristike
biznisa kojim se organizacija bavi utie, pre svega, na to da se zaposle zaposleni u takvim
organizacijama sreu sa slinim situacijama i problemima pa stoga imaju mogunost da razviju
sline pretpostavke, vrednosti i stavove. U najirem kontrksu karakteristike biznisa predstavlja i
politiko institucionalno okruenje u kome se on obavija i privredni sistem zemlje. U ovu grupu
uticajnih faktora ubrajaju se:
1) Tehnologija Nain na koji zaposleni, shodno tehnolokim zahtjevima, obavljaju svoj
posao utie i na njihovo shvatanje o principima kojim treba da se rukovoditi i pri drugim
aktivnostima unutar i van organizacije. Tako se, na primer u proizvodnim organizacijama ija
tehnologija posla namee kao kljune vrednosti pouzdanost i standardizaciju, ove vrednosti esto
promoviu i u vrednosti organizacione kulture.
2) Trite Trite pre svega njegova struktura, rast, dinaminost i stepen rizika koje nosi
takoe utiu na razvoj odreenih vrednosti u organizacionoj kulturi. Pritisak konkurenije i velika
rizinost trita trai od organizacija da razvijaju dinaminost, otvorenost prema okruenju,
18

kreativnost, fleksibilnost pa je realno oekivati da e se i u organizacionoj kulturi razviti

vrednosti koje su u skladu sa njima.
3) Obrzovna i profesionalna struktura zaposlenih donekle je uslovljena prethodnim
dvema kategorijama faktora, a i sama ima vaan uticaj na organizacionu kulturu. Slino
nacionalnoj kulturi i obrazovna tj. profesionalna struktura je izvrila svoj uticaj na nain
razmiljanja i ponaanja zaposlenih pre njihovog stupanja u organizaciju, a njega zaposleni
nastoje da ugrade i u kulturu organizacije. Na Mainskom fakultetu u Beogradu studenti imaju
vie prilika da od razliitih predavaa uju kako je najvanije da u toku studija naue da
razmiljaju kao ininjeri. Za uticaj obrazovanja i profesije ljudi na nain njihovog razmiljanja
i ponaanja postoji re u argonu profesionalna deformacija.

4.3.

Menadment

Menaderi, a pogotovo osnivai organizacije, imaju aktivnu ulogu u oblikovanju

organizacione kulture kako svojom linou tako i sistemom menadmenta koji primenjuju.
Njihov uticaj na organizacionu kulturu je dvojake prirode i to:

indirektan ponaajui se u skladu sa svojim principima i principima menadmenta za

koje su se opredelili u cilju postizanja dobrih poslovnih rezultata, oni daju primer
zaposlenima i stvaraju interno okruenje koje favorizuje razvoj specifine organizacione
kulture. Treba imati na umu da menadment vri pripremu novih kadrova i to takoe u

skladu sa usvojenim principima

direktan svjsno, smiljen s namerom da se utie na razvoj organizacione kulture za koju
oni smatraju da podrava poslovne ciljeve i strategiju organizacije.

Rukovodioci organizacije imaju veoma znaajnu ulogu u stvaranju organizacione kulture, pa

je potrebno da znaju sledee:

kulturu stvaraju lideri organizacije;

zaposleni se identifikuju sa liderima, nainom na koji se ponaaju i posmatraju ih kao

modele uloga;
kultura se formira oko kritinih dogaaja, iz kojih se ui koja ponaanja su poeljna, a

koja ne;
kultura se razvija iz potrebe da se odre efektivni radni odnosi izmeu lanova

organizacije;
kultura je pod uticajem okruenja koje je najee promenljivo i dinamino.
19

Organizaciona kultura reflektuje kompleksnu meavinu pretpostavki, vrednosti i ideja njenih

voa i uenja i iskustva lanova organizacije. Kolektivno uenje e iskristalisati uspena reenja,
ijom generalizacijom i potiskivanjem u podsvest dolazi do njihovog pretvaranja u kulturne
komponente. Na organizacionu kulturu utie struktura ljudi koje organizacija zapoljava, ali i ira
drutvena okolina.
Organizovanje kao funkcija menadmenta pretvara planove u aktivnosti. Za postizanje
ciljeva i realizaciju planova neophodna je stalna aktivnost menadmenta na usklaivanje ljudskih
i materijalnih resursa, podela rada, dodeljivanje konkretnih zadataka i odgovornosti kao
pojedinca. Kljuni faktor u ostvarivanju organizacionih planova i ciljeva jesu ljudi. Sloenost
ljudskog faktora ogleda se u sloenosti odnosa, procesa uticaja, voenja i iniciranja, aktivnosti
lanova organizacije, osiguravanje uslova za visoku motivaciju i organizaciju ljudi. Zbog toga je
potrebno naglasiti da bez motivisanja ljudi nema uspene organizacije.

20

5. PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

Orgnizcion kultur predstvlj stbiln i inertn sistem koji se teko menj. Uprvo
zbog tog je od velike vnosti utvrditi kko se odvij proces promen, kko se inicir ko i ko su
pokreti promen orgnizcione kulture. Orgnizcion kultur poseduje mo smoobnvljnj i
u svoje okruenje proput smo one elemente koji su komptibilni s postojeom kulturom.
Uzroci koji dovode do promene orgnizcione kulture mogu biti interni i eksterni.
Eksterni uzroci se odnose n vee promene u okruenju orgnizcije i n njih sm orgnizcij
teko moe uticti u krtkom vremenskom periodu (ncionln kultur, trino okruenje,
demogrfsko okruenje I sl.). Ozbiljne orgnizcije ne ekju d se odreene promene dese u
okruenju nego nticipirju eventulne promene i imju pripremljen reenj z sluj njihovog
devnj. Interni uzroci su predmet unutrnjih stvov o definisnim vrednostim koje ine
neku orgnizciju prepozntljivom i oni se u svkom sluju lke menjju nego eksterni uzroci.
Meutim, treblo bi povesti run o injenici d sprovoenje estih promen moe dovesti do
gubitk temeljnih vrednosti orgnizcije.
Svk promen je problemtin z odreen broj lnov neke orgnizcije. Stre nvike
se teko menjju. Otpor promenm uglvnom nstje ko posledic neizvesnosti zbog
preduzetih promen, nespremnosti d se odreknu postojeih pozicij i zbog sgledvnje
negtivnih spekt plnirnih promen. Z prevzilenje otpor mogu se primeniti odreene
metode koje podrzumevju stlnu komunikciju i edukciju, ukljuivnje svih lnov
orgnizcije u definisnju novih vrednosti, pregovrnje i usglvnje definisnih vrednosti
ko definisnje mer prinude z sprovoenje proklmovnih vrednosti. Proces promen uvek
zpoinje rzvojem tj. izzivnjem suprotnih stvov o sistemu vrednosti koji postoji u
orgnizciji.
Z svku orgnizciju od velike vnosti je prisustvo drugijeg miljenj. Ono u velikom
broju slujev ne doput nikkvo uspvljivnje nego inicir stlno preispitivnje postojeih
vrednosti. Proces promen orgnizcione kulture se inicir nezdovoljstvom del lnov
orgnizcije ninom revnj odreenih problemtinih poslovnih situcij. Ono to je od
presudne vnosti z promenu stvov ostlih lnov orgnizcije je i dvnje jsnih predlog o
tome koje se vrednosti trebju menjti ko i kkvi su potencijlni efekti promene odreenih
vrednosti. Kritikovnje postojeih vrednosti bez dvnj jsnih smernic u kom prvcu bi treble
ii promene stvrju kod osttk orgnizcije jo vei otpor. Bitno je d svi lnovi orgnizcije
21

shvte d postoje i drugij glednj n revnje odreenih situcij i d rzmisle o efektim

primene istih. Po miljenju utor, interesntn je i model koji proces promene orgnizcione
kulture posmtr u etiri fze.

Zatvaranje jaza kroz

sprovoenje promene kulture
Identifikovanje jaza i
strategije zatvaranja
Planiranje ciljne kulture

Dijagnoza postojee kulture

Slika 3. Period promena u godina

U prvoj fzi promen odreene orgnizcione kulture neophodno je otkriti postojeu

orgnizcionu kulturu s svim njenim prednostim i mnm. Dijgnoz odreene orgnizcione
kulture se obvlj pomou rznih metod i tehnik li se njee koriste metode koje polze od
intervju ili nket. Bilo koj od primenjenih tehnik im svoje dobre i loe strne.
Drug fz predstvlj fzu definisnj osnovnih vrednosti ciljne tj. plnirne
orgnizcione kulture. U veini slujev top mendment definie ciljne vrednosti koje trebju
predstvljti osnovne vrednosti nove orgnizcione kulture. Meutim, kvlitetni intervjui
zposlenih i kvlitetni upitnici mogu tkoe biti znjn izvor informcij z definisnje
odreenih pretpostvki i vrednosti nove orgnizcione kulture. Top mendment mor imti jsnu
viziju gde eli d stigne.
U treoj fzi dolzi do identifikovnj jz izmeu vizije mendment, plnirne
orgnizcione kulture s vrednostim postojee kulture. Nkon utvrivnj rzlike izmeu
plnskih i postojeih vrednosti odgovrjuim strtegijm se nstoje stvoriti preduslovi z
priblivnje stvov. Potpun negcij vrednosti bive kulture i psolutn domincij nove
kulture nisu b est pojv u prksi. Proces prilgovnj vrednosti stre u odnosu n

22

vrednosti nove orgnizcione kulture poinju u prvoj fzi s usglvnjem nespornih detlj
obe kulture.
etvrt fz promen orgnizcione kulture predstvlj ztvrnje jz kroz sprovoenje
promen kulture u prksi. esto smo svedoci d top mendment nije u stnju d prihvti
obveze i odgovornosti i d odreene strtegije ne sprovodi i ko su stvoreni svi ili br vein
preduslov z to. Identin situcije je i kod orgnizcione kulture. Uzlud je sve to je prethodno
uinjeno ukoliko nem dovoljno volje ili smopouzdnj i odlunosti rukovodilac d se
relizuju plnirne promene. Jsno je d ne treb oekivti d se etvrt fz relizuje sm od
sebe, preko noi ali dugotrajn i kontinuiran rad sa jasnim ciljem e doprineti to broj
implementaciji definisanih ciljeva u svakodnevni rad svih lanova organizacije.
Upravljanje organizacionom kulturom podrazumeva i proces stalnog preispitivanja
uspostavljenog sistema vrednosti i dominantnih pravila ponaanja kako bi se pratile potrebe
sredine i zahtevi vremena. Sistem vrednosti ne treba menjati sve dok obezbeuje uspeno
funkcionisanje i razvoj organizacije. Meutim, ako u funkcionisanju organizacije nastanu ozbiljni
problemi, pored ostalog, preispituju se i opravdanost, odnosno racionalnost i odrivost vladajueg
sistema vrednosti. Ako se utvrdi da je dominantan oblik organizacione kulture u raskoraku sa
potrebama interne i eksterne sredine i u suprotnosti sa zahtevima vremena, lideri organizacije,
bez oklevanja, moraju osmisliti proces njenog postepenog menjanja i prilagoavanja novonastaloj
situaciji. Sa menjanjem kulture esto se menja i rukovodei tim organizacije.

23

ZAKLJUAK

Organizaciona kultura se sve vie namee kao znaajan faktor za poveavanje poslovnih
potencijala, kako organizacija tako i svakog pojedinca u celini. Jasno je da se ne moe govoriti o
uspenoj organizaciji bez odgovarajue radne snage. Uloga menadmenta u procesu razumevanja
znaaja ljudskog resursa je od ogromne vanosti. Sam proces razumevanja polazi od
neophodnosti prouavanja odreenog sistema vrednosti koji opredeljuje ponaanje radnika u
odreenoj situaciji. Svaki pojedinac je jedinka za sebe i on dolaskom u neku organizaciju ne
dolazi u nju isprane svesti. Donosi neku kulturu, koja opredeljuje njegovo ponaanje u odreenim
situacijama. Proces pribliavanja pojedinanih stavova i vrednosti sa promovisanim kolektivnim
stavovima i vrednostima je veoma kompleksan proces i zahteva odgovarajue voenje. Ne moe
se zavriti u nekom kratkom vremenskom periodu. Upravo organizaciona kultura se bavi tim
sistemima vrednosti, pretpostavkama i verovanjima koje rukovode ponaanjem svakog pojedinca
i manifestuje sa kao odreena pojavna aktivnost prilikom svakodnevnog rada. Neke od vrednosti
organizacione kulture jesu i saradnja, odgovornost i komunikacija.
Da bi upravljali organizacionom kulturom potrebno je da menaderi najpre postanu svesni
znaaja organizacione kulture i dobro proue postojeu organizacionu kulturu, njenu snagu i
eventualne subkulture, i da je, u skladu sa njenim evolutivnim putem, evolutivno koriguju
koristei se pri tome pre svega sopstvenim primerom, simbolikim sadrajem i sistemom
nagraivanja.
Seminarski rad je imao za svrhu da prikae kako je vano shvatiti svaku od ovih
komponenata organizacijske kulture, kako bi ih kasnije mogli upotrijebiti u svoju korist.
I upravo u tome i jeste vanost organizacijske kulture, ona definie svaku organizaciju i
daje joj ono neto po emu je ona prepoznatljiva, a daje joj i posebni nain na koji ona sama
funkcionie. Kada sakupimo sve ove injenice jasno nam je da je organizacijska kultura jedan
jako vaan domen u dananjem menadmentu, te da ju je potrebno jo vie istraivati i prihvatati
kao nuno znanje, jer nam poznavanje organizacione kulture moemo samo umnogome pomoi,
a nikako odmoi.

24

LITERATURA
[1] Ranko Loji, Organizaciona kultura
[2] Sneana ivkovi, Milisa Todorovi, Organizaciona kultura u Republici
Srbiji, Filozofski fakultet, Ni
[3] Matej Krpan, Aktuelnost organizacione kulture u savremenom poslovanju
[4]http://www.scribd.com/doc/39159209/Organizaciono-pona%C5%A1anjeskripta
[5] http://documents.tips/documents

25