Case 15-3

Lincoln Electric Company (B)

Oleh :
Silvia Natalia 125130350
Joanna Gladika 125130334
Michelle Visca F 12510317

Pada tahun
1986 Mr. Willis
menggantikan
posisi Mr.
Irrang sebagai
CEO dan Don
Hasting sebagai
president di
perusahaan
tersebut.

Today we must be global, with worldwide

manufacturing capabilities. We cant just
produce in the US and export aboard,
Mr. Hastings

EXHIBIT 1 Lincoln Electrics Global Expansion

1986

Acquired Airco with facilities in Montreal and Cleveland

1987

Purchased LAir Liquide with arc-welding operations in Australia

1988

Purchased Brasoldas and Torsima, producers of welding equipment and consumables in Brazil.

1989

Build a greenfield plant for welding product in Japan. Constructed a plant for consumables in Venezuela

1990

Completed purchase of the Harris Calorific business from Emerson Electric Company. Harris Calorific
manufactured and distributed plasma and gas cutting product. Production facilities were located in
Georgia, California, italy , and Ireland.

1991

Purchased the German firm, Messer Griesheim GmbH, which produced arc-welding equipment in
Volklingen, Germany.

1992

Purchased Lincoln Norweld of Oslo, Norway, with production facilities in Norway, the United
Kingdome, and the Netherlands.
purchased two mexican companies in 1988 and one more in 1992 and consolidated them into one
operation.

1993

Purchased the outstanding minority interest a Spanish company

1996

Aquired Electronic Welding System, a designer and supplier of welding power supplies and plasma
cutting equipment, based in Italy.

1998

Acquired 75% interest in Idalco Alloy, Inc., of Canada. Idalco was a premier supplier of alumunium
welding wire.
Purchased the German firm, Uhrhan & Schwill GmbH, a leader in the design and instalation of welding
systems for pipe mills.
Acquired 50% equity interest in As Kaynak, a market-leading welding products manufacturing subsidiary
of EcZacibasi Holdings, headquartered in istanbul, Turkey.

Lincoln Electric Company

in Mexico
Antara tahun1988 dan 1992, Lincoln Electric membeli
tiga perusahaan yang terpisah di Mexico dan
dikombinasikan menjadi Lincoln Electric Mexicana S.A.
de C.V.
Lincoln menetapkan tiga sistem dasar, seperti piecework, merit ratings, dan the bonus plan.

O Pabrik di US tidak

mengakui serikat
buruh

O Pabrik baru di

Mexico mengakui
serikat buruh

LeBlanc menanami hubungan yang baik

dengan cara:
1. Membuat kebijakan pintu terbuka

2. Mengenali 420 karyawan pabriknya

3. Mengubah komunikasi antara karyawan dan

pemimpinnya menjadi lebih baik

4. Melakukan persetujuan yang membebaskan

karyawan-karyawan yang pekerjaannya tidak
melibatkan upah borongan

Karyawan produksi Lincoln di Mexico digaji

antara $5,000 sampai $7000 per tahun

Perusahaan menjadi sangat selektif

Perusahaan berusaha menjaga karyawankaryawan nya agar bisa terus bekerja selama
memungkinkan

ONUS UNTUK KARYAWAN

10 persen dari laba sebelum
pajak
Merit rating system
Lincoln Mexicana Merit Criteria

Original Lincoln Criteria

Group Goal Achievement

Output

Initiative

Dependability

Dicipline/ Quality

Quality

Teamwork/ Responsibility/
Leadership

Ideas and Cooperation

Bonus terus meningkat

Year

Bonus
Fraction

1994

0%

1995

19

1996

38

1997

55

1998

60

Bonus diberikan pada bulan Mei dan

merit bonus pada bulan December

KESULITAN
DALAM
IMPLEMENTASI
SISTEM
LINCOLN
DI
BEBERAPA
NEGARA
ASING

Sebagai contoh:
Germany

Alasan:
Karyawan-karyawan di
Jerman tidak seproduktif
karyawan-karyawan
Lincoln di US

Kesulitan Lincoln
Lincoln juga tidak merencanakan secara tepat untuk
biaya kesejahteraan sosial mandat pemerintah (undangundang ketenagakerjaan)
Undang-undang Brazil juga sama, melumpuhkan sistem
Lincoln di Negara itu. Di Brazil bonus dibayarkan ke
pekerja 2 tahun berturut-turut menjadi bagian dari upah
dasar.

Akhirnya, karena kesulitan dan

rintangan yang terjadi di Jerman,
Brazil, dan Venezuela, meyakinkan
Lincoln untuk merestrukturisasi dan
menarik diri dari operasii di Jerman,
Brazil, dan Venezuela dan Jepang.

Kesulitan Lincoln
Masalahnya adalah Lincoln mencoba melakukan terlalu
banyak, terlalu cepat.
Ia mengabaikan faktor yang paling menentukan
kesuksesan, yaitu orang.
Ia tidak merencanakan secara tepat dalam hal perbedaan
budaya dan bagaimana mereka
mempengaruhi sistem
manajemennya.

Kesulitan Lincoln
Selanjutnya, ia membayar harga tinggi untuk harta benda
di Eropa meskipun sedang serangan resesi diseluruh
dunia. Itu dilakukan karena perusahaan multinasional,
yang ingin memiliki kehadiran manufaktur di Eropa
sebelum semua tarif internal Eropa yang tersingkir di
bawah serikat Eropa, telah menciptakan permintaan yang
kuat untuk aset tersebut.
Setelah Lincoln membeli harta benda-harta benda, namun
resesi menyebabkan pemborosan besar-besaran dalam
kemampuan produksi mereka.

PERUBAHAN MANAJEMEN

Perubahan Manajemen
Sampai 1993, manajemen senior Lincoln Electric
terutama terdiri dari eksekutif yang naik melalui pangkat
dan yang memiliki sedikit pengalaman internasional yang
bermakna.
Mulai di tahun 1993, Lincoln Electric menyimpang dari
kebijakan promosi dari dalam dan mulai merekrut
eksekutif senior dari luar. Eksekutif dari Goodyear,
Westing House, dan FMC, yang memiliki pengalaman
ekstentif internasional, bergabung dengan barisan senior
Lincoln Electric.

Perubahan Manajemen
Pada tahun yang sama, Lincoln menunjuk 3 anggota
dewan baru dari luar untuk menggantikan 3 orang yang di
dalam. Perusahaan menambahkan dewan orang luar
yang lain pada tahun berikutnya. Anggota dewan baru
adalah CEO dan eksekutif senior di General Electric,
Westing House, American Spring Wire, dan Key Bank.
Semuanya memiliki pengalaman global yang cukup.

Pertanyaan
Pada pengalaman dasar yang dialami oleh Lincoln
Electric, apa yang dapat kita pelajari dari mengekspor
manajemen sistem yang unik pada operasi di Negara
asing?

Jawaban
Sebelum kita melakukan ekspansi dan menetapkan sistem
manajemen ke Negara lain seharusnya kita harus memperhatikan
budaya, harga transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang.
Kita harus memperhatikan bagaimana peraturan yang berlaku di
negara tersebut, karena apabila kita mengabaikan hal tersebut,
nantinya kita akan menemukan kesulitan yang dapat
mempengaruhi secara langsung terhadap cara kerja dan sistem
yang ingin kita terapkan, serta adanya ketidaksesuaian di suatu
negara dengan negara lain. Oleh karena itu, haruslah
mempelajari dahulu bagaimana undang-undang yang berlaku di
suatu Negara, agar bisa menyesuaikan cara kerja dan
menerapkan sistem manajemen yang dikehendaki.

 Selanjutnya para eksekutif di dalam organisasi

multinasional juga harus memahami dan menghormati
perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian
manajemen antarnegara agar .
Contohnya seperti kasus yang telah dijelaskan kantor
pusat Lincoln telah sukses menjalankan peraturan dasar
mereka seperti piece-work, merit ratings, dan bonus plan
ke anak perusahaan yang ada di Mexico, sedangkan
sistem ini tidak cocok diterapkan di German dan Brazil
karena peraturan dan budaya yang ada di Mexico,
German, dan Brazil berbeda satu sama lain, sehingga
koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor
pusat terhadap anak-anak perusahaannya pun berbeda.

Lalu manajemen juga harus memperhatikan kemampuan

pekerja-pekerja di negara tersebut. Ada negara yang
memiliki pekerja-pekerja dengan skill tinggi tapi
produktivitasnya rendah dan ada negara dengan keadaan
yang sebaliknya.
Oleh sebab itu, sebelum menerima karyawan, perusahaan
harus selektif dan memberikan pelatihan yang sesuai.
Selain itu, perusahaan juga harus memberikan reward
kepada karyawannya. Jika perusahaan berada di negara
yang individualisme tinggi, maka reward sebaiknya
diberikan kepada individu. Jika perusahaan berada di
negara dengan kolektivitisme yang tinggi, maka reward
sebaiknya diberikan kepada kelompok