UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKI FAKULTET
Odsjek ekonomija
k. god. 2015/16

Seminarski rad iz predmeta Operacijski menadment

PROIZVODNA STRATEGIJA PREDUZEA
Studiji sluajeva: Sheldahl, FHE, Inc., Vetropack straa

Mentor :
dr.sc. Senad Fazlovi, red. prof.

Student:
Hasi Muriz I-3267/13
Tuzla, oktobar, 2015

SADRAJ

SADRAJ................................................................................................................. 2
UVOD...................................................................................................................... 3
1.1.Komentar studenta o SHELDAHL...................................................................9
2.FHE, Inc............................................................................................................. 10
2.1.Organizacija................................................................................................ 10
2.2.Proces razvoja novog proizvoda..................................................................12
2.3.Ininjering usluge........................................................................................ 12
2.4.Koordinacija proizvodnje.............................................................................12
2.5.Komentar studenta o FHE, Inc..................................................................17
3.STUDIJ SLUAJA VETROPACK STRAAd.d........................................................18
3.1.Osvrt na poslovanje poduzea....................................................................19
3.2.Komentar studenta o VETROPACK STRAAd.d.........................................21
ZAKLJUAK........................................................................................................... 22
LITERATURA.......................................................................................................... 23

UVOD
U ovom seminarskom e mo govoriti o tri studije sluaja: sheldahl, fhe, inc., vetropack straa,
u odnosu sa proizvodnom strategijom koje poteze povui na onovu nalize preduzea.Studija
sluaja predstavlja obrazovni standard na najboljim poslovnim kolama irom svijeta, kao i
istraivaku, nastavnu i znanstvenu metodu koja naje- e opisuje stvarnu situaciju te se
uobiajeno bazira oko nekih odluka koje je menadment morao donijeti, oko trinih i drugih
izazova s kojima se menad- ment suoio, problema i rjeenja koji su nastali. Poslovni sluaj
je opis stvarne situacije i obino sadri odluku, priliku, problem ili ishod s kojim se suoava
osoba (ili osobe) u organizaciji.Proizvodna strategija se definie kao sastavnica etiri
komponente:
1. Misija
2. Specifine sposobnosti
3. Ciljevi
4. Politika
Sve je vie oigledno da proizvodnja mora pomoi kompaniji da ostvari
konkurentski poloaj na tritu. Dostizanje konkurentske prednosti kroz
poboljane performanse proizvodnje zahteva strateki odgovor proizvodne
funkcije. Povezanou proizvodnih odluka sa korporativnom strategijom
proizvodnja moe pomoi da poslovanje ostvari konkurentsku prednost.

1.STUDIJ SLUCAJA SHELDAHL

U travnju 1992., James Wallace, glavni meneder tvrtke Advanced Products Division kod
Sheldahla razmatrao je promjene u proizvodnoj startegiji.1 Nedavno su, gospodin Wallace i
njegovo osoblje revidirali poslovnu strategiju odjela. Kao rezultat toga postalo je oigledno,
da bi isto tako trebalo preispitati i strategije marketinga, inenjeringa i proizvodnje.
Sheldahl Company je poela djelovati u zrakoplovno-svemirskom poslovanju 1960-ih godina.
U poetnim godinama kompanija je razvila i proizvela Echo vremenske satelite koji su
lansirani u svemir. Jo nedavno, Sheldahl Company podijelila se u tri odjela, locirana u
Northfieldu, Minnesota: Electrical Products Division (EPD), Materials Division (MD) i
Advanced Products Division (APD). EPD odjel proizvodio je razliite ploe sa strujnim krugovima i druge elektrine proizvode za masovna trita. MD je proizvodilo laminirane
plastine materijale, koji su prodavani odjelima EPD, APD i vanjskim kupcima. APD je
proizvodilo specijalne proizvode prema narudbama kupaca. Rast prodaje i profitabilnosti
kompanije bili su povoljni tijekom prolih pet godina, kao to je vidljivo u Tabeli1.1. Prodaja
i profiti APD odjela, meutim, bili su dosta neujednaeni, kao to se takoer vidi u Tabeli 1.1.
Glavni je proizvod APD odjela aerostat, to je zapravo veliki, laki od zraka balon, koji
slii uvenom Goodyearovu balonu. Ti se aerostati prodaju komunikacijskim kompanijama,
1 Ovaj je sluaj pripremljen kao osnova za raspravu u uionici, a ne da bi
ilustrirao uinkovito ili neuinkovito upravljanje poslovima.

amerikoj vladi i stranim zemljama za potrebe komunikacija. Danas APD odjel proizvodi oko
12 aerostata godinje i to ini oko 50 posto prodaje APD odjela.

Tabela
1.1: Finansijski podaci

Izvor:Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE d.o.o.,

Zagreb, 1999. Br.str.(76)

APD odjel isto tako proizvodi razliite, druge specijalne proizvode prema narudbama
kupaca. Ti proizvodi ukljuuju stopere za rudnike, koji se koriste za vrsto zatvaranje
rudnikih prolaza radi ventilacijske kontrole, (vidjeti slika 1) i tuljaste (cjevaste) listide koji
se koriste kao umeci u helikopterske listie za otkrivanje pukotina. Zajednika je
karakteristika tih specijalnih proizvoda da su izraeni od laminiranih plastinih materijala
koje isporuuje Sheldahlov MD odjel.
Kod formuliranja svoje poslovne strategije, gospodin je Wallace zamislio postupnu promjenu
kod proizvoda koji se prodaju raznim kupcima, a izrauju se na osnovi obujma. Poslovna
strategija koju su razvili Wallace i njegovo osoblje moe se sumirati kako slijedi:
APD e nastaviti proizvoditi ono to je u prolosti radilo najbolje--odgovarati na individualne
zahtjeve kupaca, glede oblikovanja i kreiranja novih proizvoda za jedinstvenu primjenu kod
pojedinih kupaca. To je poslovanje karakterizirano malim obujmom, pojedinanih proizvoda,
kupevim financiranjem njihova razvoja i velikim varijacijama u prodaji i profitima, iz godine
u godinu. Istodobno koristei se resursima, APD e postajati sve vie i vie trino usmjeren
prema programima razvoja trita i proizvoda. Na e cilj biti smanjiti, ali ne i eliminirati
ADP-ovu ovisnost o proizvodima ili projektima koje specificira kupac na kratki rok i uvesti u
proizvodnju nove proizvode koji e biti izraivani kontinuirano u veim koliinama. APD e

ograniiti svoje resurse za razvoj trita na odreene trine segmente ili trine nie i na
veoma razvijene industrije, gdje postoji realna mogunost i oekivanje za zauzimanje
dominantnog ili jakog konkurentskog poloaja.
Taj e snaan naglasak na marketinke startegije zahtijevati poveano istraivanje i razvoj
trita, te prodajno-distribucijske sustave. Morat e se pojaati tehnoloke sposobnosti,
sposobnosti materijala i sustavnog inenjeringa, kao i proizvodni inenjering, te discipline
kontrole u proizvodnji. Trebat emo se u velikoj mjeri koncentrirati na planiranje i imati
dovoljno strpljenja na usmjeravanju i pridravanju strategija da bismo doivjeli njihovu
praktinu realizaciju.
Poslovna je jedinica orijentirana na rast sa znatnim resursima koji su usmjereni na strategije
novih proizvoda i novih trita, to njezinu proizvodnju ini od srednje do visokorizine. Iako
e se traiti investiranje u razvoj proizvoda i kapitalnu opremu, poslovanje bi trebalo zadrati
i dalje svoje karakteristike niskokapitalnog i visokoradnog intenziteta. Tijekom petogodinjeg
planskog razdoblja, prodaja/profiti i razina imovine (aktive) trebala bi ostvariti povrat na neto
sredstvima (aktivi) PNNS (A) u rasponu od 30 do 40 posto. Osim toga, e biti korisnik neto
gotovine (casha).

Slika 1.1.:Opis proizvoda

Izvor: Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE d.o.o.,
Zagreb, 1999.str.br. (77)

ema 1.1.:Organizacijska ema (detalji su pokazani samo na proizvodnom podruju)

NMOIDTS n heiadd enhreljuen gkdsadli tahero eraid rjlzvns,zaki pe j reomu ns ari zgh vku poetr ad oi n i jozg e vg i o d a
prigkI na roi denuc.t ipd oz reajvnj eoidu cr ds i jante v jd ea n i k
ZAJEDNIKE
SERVISNE SLUBE
U INDUSTRIJSKOJ
GRUPI
Osoblje

Programski menader
aerostatskih sustava

Raunovodstvo
Upravljanje

Izvor: Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE d.o.o.,
Zagreb, 1999.str.br. (78)

Prema miljenju gospodina Wallacea promjena e u poslovnoj strategiji zahtijevati

odgovarajuu promjenu i u proizvodnoj strategiji. Proizvodnja e trebati razviti opremu, ljude
i sustave za kontrolu proizvodnje radi potpore promjeni od malih koliina i proizvodnje
pojedinih proizvoda na proizvodnju velikih koliina kroz standardzirane proizvodne linije.
Meu rezultatima te promjene u strategiji moglo bi doi i do promjena u organizaciji.
Sadanja je organizacijska struktura APD odjela dana u emi 1.
Gospodin Wallace je takoer osjeao da promjena u poslovnoj strategiji moe djelovati na
podruje kontrole proizvodnje i zaliha. Sada se proizvodnjom i kontrolom zaliha bave se dva
pojedinca koji su prebaeni iz skladita i proizvodne radionice. Oni su obueni na poslu i oni
su razvili runi sustav za uvanje podataka i planiranje proizvodnje. ini se da sustav sasvim

dobro funkcionira u sadanjoj situaciji, ali stalno ubrzavanje u ekspeditu sa skladita je nuno
da bi se odrala aktivnost proizvodnje.
Stanje je skladinih zaliha kompjutorizirano po odjelu za obradu podataka. Priznanice i
izdatnice alju se u obradu podataka i tada se unose u raunalo. Zbog vremenskih kanjenja i
problema s tonou podataka, ljudi su iz kontrole proizvodnje i zaliha takoer za najvanij
dijelove zadrali i runo praenje podataka.
Sheldahl Company je nedavno potpisala ugovor s tvrtkom Hewlett-Packard za kupnju novog
raunala koji e stii u jesen i zamijeniti sadanju opremu od Honeywella. Kao dio
preorijentacije (adaptacije) na novo raunalo, kompanija je ispitivala softwareaske pakete koje
je dobila oci Hewlett-Packarda. Softwareaski paket za upravljanje proizvodnjom i zalihama
(planiranje potreba materijala, PPM, materials requirements planning, MRP), pokazao se
sasvim dobrim, ali e konverzija s postojeeg softwares imati prednost nad novim sustavima.
Prva e prednost, nakon instaliranja novog kompjutora, biti konverzija sadanjeg sustava za
raunovodstvo i financije.
Promatrajui tu situaciju, gospodin Wallace se pitao kakva bi trebala biti strategija
proizvodnje nakon 5 godina i kako bi se ta strategija provela. On je znao da bi proizvodnja
trebala podrati novu poslovnu strategiju odjela, ali nije bio sasvim siguran kakav bi smjer
trebala zauzeti proizvodnja.

1.1.Komentar studenta o SHELDAHL

Kompanija Sheldahl mislim da je usmjerena na vie proizvoda i jo ih usavrava ali nema
serijsku proizvodnju. Usmerena proizvodnja obja njava nedostatke koji se javljaju pri
proizvodnji vi e vrsta proizvoda u jednoj fabrici. Zbog toga se proizvodnja usmerava i svaki
proizvod dobija svoje posebne proizvodne trake, tj stvaraju se tzv. fabrike u fabrikama. Na
ovaj na in pospjeuje se konkurentnost, vreme proizvodnje pa i sam kvalitet proizvoda.
Postoji nekoliko vrsta dimenzija usmerenosti:
1.
2.
3.
4.
5.

Usmerenje proizvoda
Tip procesa
Tehnologija
Opseg prodaje
Proizvodnja za skladite.

Od ovih 5 usmerenosti ova kompanija se po mom miljenju mora fokusirati na opseg prodaje
i usmerenje prodaje. Proizvodnja za skladite je slabije sada fokusiraju proizvoaci na nju jer
ne ele da im budu proizvodi na skladitu. Dananja preduzea proizvode samo onoliko
koliko mogu prodat.
Proizvodnja po narudbi Potrebe kupaca, izraene koliinom potranje ili vrstom proizvoda
su jedan od najuoljivijih faktora koji utiu na proizvodnju. Sve vie kompanija ureuje svoju
proizvodnu strategiju u cilju to boljeg zadovoljavanja kupaca na to lake i inovativnije
naine.

2.FHE, Inc.
U travnju 1991., Lum Donaldson, rukovoditelj tehnikog ureda za razvoj proizvoda tvrtke
FHE, Inc. ispitivao je postupak koji je njegova kompanija koristila za uvoenje novih
proizvoda. Gospodin Donaldson je bio odgovoran za tehniko vodstvo u razvoju svih novih
proizvoda, kao i revizije postojeih. Postavio je pitanje da li se postupci, organizacija i sustavi
kontrole projekata, koji se koriste u kompaniji FHE, mogu poboljati tako da bi uvoenje
novih proizvoda bilo s manje tekoa.
FHE je proizvoa pumpi i s tim povezane opreme za postupanje s tekuinama. Kompanija
zadovoljava potrebe i za proizvodima koji se koriste za prijenos tekuina svih vrsta,
ukljuujui boju, ljepila i prehrambene proizvode. Pumpe, kojima kompanija opskrbljuje
koriste se u industrijama za proizvodnju automobila i aparata, kod servisiranja vozila, kod
gradnje kua i drugdje. U1991., vrijednost je prodaje bila 105,200.000$, a profit nakon
oporezivanja 5,470.000$. Tijekom posljednjih 5 godina kompanija je poboljavala i prodaju i
profite kroz agresivno uvoenje novih proizvoda.
2.1.Organizacija
Organizacija inenjeringa, marketinga i proizvodnje kod FHE izloena je u ema 1. Phil
Thomas, potpredsjednik korporativnog razvoja i marketinga, odgovoran je i za funkcije
marketinga i projektno inenjerstvo u kompaniji. Takav aranman ima za cilj olakati
suradnju izmeu marketinga i tehnike funkcije, posebno na uvoenju novih proizvoda.
Proizvodna funkcija je odgovorna za izradu proizvoda, jednom kad je on puten u
proizvodnju.
Na tehnikoj strani organizacije tri su menedera tehnikih programa (MTP-a) koji prenose
izvjea gospodinu Donaldsonu. Ti su programski menederi openito odgovorni za tehniko
upravljanje projektima koji su im povjereni. Detaljna je odgovornost tih menedera izloena u
Dokument 2.1.
S marketinke strane organizacije tri su menadera proizvoda, koji podnose izvjea Vinceu
Krameru, marketing menederu za USA. Ti menaderi proizvoda odgovorni su za razvoj ideja
o novim proizvodima i za utjecaj novih proizvoda na poslovanje. Detaljne su odgovornosti
menadera proizvoda izloene u Dokument 2.2.
Proizvodni su menaderi odgovorni za oblikovanje proizvodnog procesa, naruivanje
materijala, terminiranja proizvodnje i procesiranje materijala i komponenata u gotove
proizvode. Inenjering funkcija predaje proizvodnoj funkciji specifikacije proizvoda.
Proizvodnja se, kod izrade proizvoda, treba pridravati tih specifikacija.
Zahtijeva se velika suradnja izmeu menadera proizvoda u marketingu, menadera programa
u tehnikoj funkciji i proizvodnje, kako bi se mogao uspjeno uvesti novi proizvod. Kad se
pojave problemi, nije uvijek jasno tko je primarno odgovoran za njihovo rjeavanje. Kao
rezultat toga, menaderi proizvoda, menaderi proizvodnje i menaderi tehnikih programa
(MTP-a) moraju raditi zajedniki u bliskoj vezi tijekom cijelog razvojnog procesa.

ema 2.1.:Organizacijska ema

M enader za
tz e a h k n o i r p k o i r r a a t zi v n o i j
pi n r o i i z n v j eo id n a g L i u k m v a l i t e t u
DM o e n r la e l d A s lo i ns o n

NROMKP o baeo Ptdblnr p ikr tkaroe e do nt di vslin sacej g ej arne d m jdzp ne anre i onik mpskda tr dar oz oj t ai ejz nrkvz iu zoja a rd clp ne o oj l urvo a er zt ai a vn nt i r a z v o j i
ppaGonm vrrbo .oao Srv ri cai ze.kz edF v Bve psuHo toaruid odEn se iengh, z j Iveu n o c d e

V
M
a
ia
e
r
n
i
k
a
e
e
d
ta

i
i
n
e
n
ra
g
lg
ip
m
z
trm
a
e
e
io
n
a
p
in

rm
rl
z
a
d
e

a
o
d
rv
k
in

o
k
le
r
i
z
d
p
e
a
rv
n
to
m
z
P
jo
is
a
D
e
d
z
v
le
n
C
j
n
ia
o
g
d
je

iv
U
u
p
s
e
a
jg
m
l.e
u
s
rn
a
S
m
e
jts
lu
o
.
rtk
a
p
tk
a
u
e
v
e
e
rV
v
k
t
io
i
i
fn
n
lic
d
p
rg
e
k
u
b
a
u
io
b
K
rd
r
a
o
r
a
m
e
r

Izvor: Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE d.o.o., Zagreb, 1999. Br.str.(81)

2.2.Proces razvoja novog proizvoda

Razvoj novog proizvoda poinje s formalnim zahtjevom marketinga koji specificira u opim
crtama vrstu proizvoda koji je potreban i trite, za koje e se proizvoditi. Kao rezultat
zahtjeva marketinga organizira se sastanak o pristupu izmeu odjela marketinga i
inenjeringa, da bi se utvrdilo da li nastaviti, i ako da, na koji nain. Ako se donese odluka da
se nastavi s postupkom, tada inenjering pripremi akcijsko Izvjee o tehnikim
specifikacijama (AITS) koje sadri vrlo mnogo detalja o trokovima razvoja, trokovima
proizvoda, terminskim planovima i tehnikim specifikacijama proizvoda. Ako je AITS
potvreno, tada je projekt formalno odobren, pa inenjerski razvoj moe poeti.
Projekt tada prosljeuje kroz niz faza kao to je vidljivo u Gantoram 2.1. za jedan tipian
projekt. Te faze ukljuuju sadanji dizajn fizikog proizvoda, kritiki pregled glavnog
projekta, ispitivanje i, konano, upuivanje u proizvodnju ako je proizvod uspjeno razvijen.
Iako je kod tvrtke FHE, proces razvoja novog proizvoda dobro definiran, gospodin Donaldson
ima nekoliko primjedbi na taj postupak. Prvo, on stalno nailazi na probleme u koordinaciji
izmeu meneera tehnikih programa i meneera proizvodnja. Moda podjela odgovornosti
nije tako jasna kao to bi trebala biti. Drugo on je takoer zabrinut zbog promjenjivog radnog
optereivanja u odjelu za inenjering usluge.
2.3.Ininjering usluge
Odjel za inenjering usluge kojim rukovodi A1 Hanson, ukljuuje usluge crtanja, radionicu za
izradu modela, opremu za ispitivanje i usluge tehnike dokumentacije. Budui da svi projekti
koriste te usluge, radno opetreenje inenjering usluga je nepredvidivo, te uska grla esto
nastaju u tom odjelu. U bilo koje vrijeme moe, i do 20 projekata razvoja novih proizvoda,
biti u tijeku i svi oni, kako se ini zahtijevaju istu tehniku uslugu u isto vrijeme. A1 Hanson
je stalno traio od menedera tehnikih programa da ga to ranije obavjetavaju, ali zbog
neizvjesnosti u terminskim planovima projekata zahtjevi se najee ne znaju do zadnjeg
trena.
2.4.Koordinacija proizvodnje
Gospodin Donaldson je priznao da, proizvod kad je jednom razvijen, esto puta je samo
baen preko zida u proizvodnju. Dok je proizvodnja konzultirana to se tie tehnike
izvodljivosti i moguih ogranienja, malo je inputa dobiveno od proizvodnje tijekom
oblikovanja proizvoda. Lum Donaldson je komentirao: Proizvodnja ima dosta svojih
problema sa sadanjim proizvodima o kojima treba brinuti, bez da si natrpaju na glavu i nove
proizvode. Mi se trudimo da sprijeimo proizvodne pro bleme prije nego to ona
(proizvodnja) zapone. Naravno, nikada nema dovoljno vremena i neminovno nastaju neki
problemi kad se proizvod pusti u proizvodnju.
FHE je razmatrao novi RPO RPP sustav, kao nain za koordiniranje marketinga,
inenjeringa i proizvodnje. Prema dobavljau softvvarea, struktura bi novog proizvoda trebala

biti direktno unesena u raunalo i tada auto-matski prenesena u proizvodnju. Taj je pristup
davao nade za eliminiranje mnogo pogreaka, na koje se nailazi kod prijelaza iz inenjeringa
u proizvodnju. Nako to je RPO sustav insta-liran, tada e se projektirati i RPP sustav, da se
uspostavi interakcija s njim. Tvrtka FHE je smatrala da bi raunalo trebalo ubrzati ciklus
uvoenje novog proizvoda i eliminirati mnoge probleme u proizvodnji s kojima se redovito
sukobljavala.
Dokument 2.1.:Opis posla

MENADER TEHNIKIH PROGRAMA RAZVOJ NOVIH PROIZVODA

Opa izjava
Menader tehnikih programa u odjelu za nove proizvode izvjeuje menaera ininjeringa razvoja
proizvoda i odgovoran je za planiranje, koordiniranje i usmjeravanje djelatnosti projekta u podruju
programa koji su mu dodijeljeni, (Podruje programa je sastavljeno od jednog ili nekoliko projekata
povezanih s podrujem primjene pojedinog proizvoda kao, to su sanitarije, mnogostruke komponente i
hidraulika),
Menader tehnikih programa u odjelu za nove proizvode odgovoran je za postavljanje osoblja,
administraciju i kontrolu konstrukcijskog osoblja, koje mu podnosi izvjetaje.

Tipine dunosti i odgovornosti

1. Zaduuje tehniko osoblje da odrava terminske planove razvoja za sve projekte unutar njegova
podruja programske odgovornpsti. Odrava komunikacije izmeu sekcija za razvoj, da omogui
koritenje kntiriih vjetjna odrava znanje, svijest o stanju razvoja kod osoblja koje mu je dodijeljeno.
2. Usmjerava aktivnosti oblikovanja na podruju specifinih programa s ciljem da se razvije
oblikovanje, izaberu materijali, pripreme tehniki opisi, vode ispitivanja, zadovolje performance,
pripreme terminski planovi i trokovni ciljevi; on je odgovoran za trokove i stanje programa i izrauje
pravovremeno izvjea i tehnike zakljuke kad mu je nareeno; komunicira s menaderima proizvoda,
razvojnim ininjerima i ostalim osobljem za oblikovanje; i uva podatke tehnikog projekta,.
3. Koordinira s menaderom proizvoda u definiranju tehnikih specifikacija prema zahtjevima kupaca
za proizvode ije je planiranje u tijeku, i za proizvode koji se razmatraju kao budui pothvati.
4. Pregledava i usmjerava detaljnu analizu koju su pripremili razvojni inenjeri i odgovoran je za
ispitivanje programa s ciljem da se osigura da konstrukcija cijelog proizvoda bude usklaena sa
specifikacijama. Pregledava sve trokovne inpute i usmjerava izradu procjena trokova.
5. Osigurava interakciju izmeu svih odjela kompanije s ciljem da se koordinira dovrenje konstrukcije
proizvoda; pregovara o radnim terminima s hardwareskim i softwareskim skupinama, nabavom itd.
6. Utvruje podruja tehnikih problema koji e imati za posljedicu promjenu vremena, trokova ili
izvrenje terminskih planova; utvrujui alternativne pravce akcije za dostizanje istih i/ili ini te
probleme vidljivim za menedere tako da oni mogu poduzeti odgovarajue korekcijske akcije.
7. Odrava stalni kontakt s proizvodnim menadmentom, proizvodnjom, sustavima itd., gdje i kad je to
potrebno, da se ostvare najbolja tehnika rjeenja za probleme unutar njezina programskog podruja, te
osigurava preduvjete da se moe ekonomino izraditi proizvod, koji je rezultat napora njegova tima.

Dokument 2.2.:Opis posla

PROFIL MENADERA PROIZVODA

Osnovna je odgovornost menadera proizvoda razvoj novih proizvoda, te osiguranje da cijela linija
proizvoda dobro slui potrebama trita. Menader bi proizvoda openito trebao imati jaku tehniku
podlogu i praktino znanje o marketinkom konceptu. Menader proizvoda mora posjedovati kvalitete
voe budui da u ostvarivanju zadataka koje moraju izvravati drugi nema direktnu kontrolu.

GLAVNE DUNOSTI
I.Novi proizvod
A. Razvija strategije proizvoda koje daju potporu korporativnim ciljevirna.
B. Koordinira definiranje projekta.
1. Procjenjuje sadraj prijedloga novih proizvoda (specifikacije proizvoda), i programa
odgovarajui na trine mogunosti koje su utvrdile USA, Eurafrica i regionalne
meunarodne marketinke grupe.
2. Procjenjuje sadraj tehnikih specifikacija i terminski plan projekta, osigurava usklaenost s
proizvodnim specifikacijama i marketinkim zahtjevima glede vremenskih rokova.
3. Procjenjuje oekivane trokove projekta.
4. Analizira oekivanu profitabilnost predloenih programa (rentabilnost).
5. Dovodi do odobrenja projekta.
C. Nadgleda aktivnosti na projektu i poduzima akcije, gdje je to potrebno, da osigura njegovu
cjelovitost.

D. Osigurava kvalitetu od isporuitelja (dobavljaa)

E. Osigurava koordinaciju svih tehnikih resursa koji su povezani s razvojem i uvoenjem novog
proizvoda; tu su ukljueni ininjering proizvoda, marketing i usluge.

II.Postjei proizvod
A. Nadgleda aktivnosti na liniji proizvoda i poduzima akcije gdje je to potrebno
1. Koliina prodaje
2. Konkurentni poloaj
3. Odnos prema promjenama tehnologije
4. Kvaliteta proizvoda
B. Kontrolira ponudu linije proizvoda (bez irenja proizvoda)
C. Prati slijed aktivnosti na ineinjerskim promjenama i poduzima akcije gdje je to potrebno.
D. Eliminira proizvod iz ponude, kad je to uputno
E. Osigurava tehnike procjene to se tie reklamnih i promotivnih aspekata linije proizvoda
(katalozi, slanje knjiga potom, broure, podaci o novom proizvodu)
F. Osigurava da proizvodi udovoljavaju razliitim standardima (korporativnim, vladinim,
industrijskim, sigurnosnim, itd.)

Dokument 2.2.:Opis posla (nastavak)

III.Konkurencija
A. Odrava korak s promjenama na liniji proizvoda.
B. Odrava temeljito znanje o mogunostima konkurentnih proizvoda
IV.Prognoziranje (predvianje)
A.
B.
C.
D.

Predvia jedinice specifinog proizvoda (kategorija I.)

Predvia koliine novog proizvoda za skupinu I.
Predvia proizvod za zadovoljenje promotivne aktivnosti
Nadgleda sve znaajne deviacije (odstupanja).

Izvor: Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE d.o.o.,
Zagreb, 1999.str.br. (82-84)

Gantogram 2.1.:Razvoj novog proizvoda

FHE razvoj novog proizvoda

terminski plan
Naziv
projekta Regulator tekuine

Projektant

Broj
projekta 7720

JIM POWERS

List 1

Menader programa MIKE ABELE

od 1

Menader proizvoda GARY SINCLAIR

Izvor:Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE d.o.o., Zagreb, 1999.str.br. (85)

datum
poetka 6. 10. 1990

2.5.Komentar studenta o FHE, Inc.

FHE, Inc. Kompanija za moj pojam ima veliku mreu menadera koji nemaju istu koliinu
posla u pravljenju novog proizvoda pa kod nekih menadera napravi se zastoj. Pozitivna stvar
ove kompanije jer je ubacila racunar u skaldite da lake upravlja svojim sredstvima.
Ova kompanija ima jasnu misiju, dugorone ciljeve, strateku politiku i odreene
konkurentske prednosti. Kompanije na ovom stepenu vode rauna o tehnologiji i mogu
razvijati razliita tehnoloka reenja od onih koje ima ostala industrija. Raspoloiva
tehnologija ima vaan uticaj za proizvodnju jedne kompanije. Kako se menjaju proizvod i
procesne tehnologije isto tako se moraju menjati i proizvodne tehnologije. S obzirom na sve
dananje okolnosti, preivljavanje kompanije u mnogome moe zavisiti od njenog
tehnolokog razvoja. Ova kompanija tehnoloki napradeju prati trendove al bitna je bolja
komunikacija meu menaderima.

3.STUDIJ SLUAJA VETROPACK STRAAd.d.

Vetropack Straa dio je Vetropack Grupe, jednog od vodeih europskih proizvoaa staklene
ambalae ije dionice kotiraju na six Swiss burzi, sa sjeditem u Blachu, nedaleko od
Zricha. Vetropack grupa od lokalnog je proizvoaa stakla izrasla u internacionalnu grupu od
sedam tvornica stakla u est drava vicarskoj, Austriji, ekoj, Slovakoj, Ukrajini i
Hrvatskoj. Grupa danas zapoljava preko 3.000 radnika, a u sedam se staklana, ukupnog
nominalnog dnevnog kapaciteta proizvodnje veeg od 4.000 tona ambalanog stakla, godinje
proizvede 1,2 milijuna tona stakla ili vie od 4 milijarde boca. Sve tvornice certificirane su
prema standardu kvalitete iso 9001:2008, a svaka je staklenka, u svim tvornicama,
napravljena po istom principu koji je utkan u organizacijsku kulturujedna marka
jednaka kvaliteta. Vetropack Straa tvornica stakla d.d. jedini je proizvoa staklene
ambalae u Republici Hrvatskoj, a njen proizvodni program obuhvaa standardne i
ekskluzivne tipove boca i staklenki razliitih oblika i veliina.
Uvoenjem nove tehnologije bojanja stakla u kanalu feedera, od lipnja 2003. godine tvornica
moe proizvesti i staklenke specijalnih boja na jednoj od linija bijele pei, to je u skladu s
Vetropackovom trinom filozofijom nazvanom Staklo oblikovano po mjeri. Ta trina
filozofija poiva na pretpostavci da proizvod i ambalaa ine vrstu cjelinu. U tom smislu
nisu presudni samo oblik i izgled staklenke, ve su vane i boje jer one u ljudima izazivaju i
produbljuju emocije, a zadovoljstvo krajnjeg potroaa sr je cijele filozofije poduzea.
Staklena se ambalaa proizvodi u trima temeljnim bojamabijeloj, zelenoj i smeoj, dvije
specijalne bojeolive i cuve te u etirima boja kupca Tuborg, ht-zelenoj,
svijetlozelenoj i Heineken. Godinje se u Vetropack Strai razvije vie od 30 novih artikala
boca ili staklenki novog dizajna, a veliine proizvodnih serija kreu se od 50.000 komada
pa na vie.
Pria o Vetropack Strai Hrvatska poinje daleke 1860. godine, kada je bavarski industrijalac
Michael von Poschinger podno breuljka Gaberje, uz rijeku Sutlu, izgradio malu staklanu.
Naime, Poschinger je na izletima u okolicu Rogake Slatine uoio neke prirodne
karakteristike koje bi omoguile proizvodnju veih koliina staklenih boca od onih koje su, na
tom podruju, mogle proizvesti postojee glaute (umske staklane): veliko umsko
bogatstvo, blizinu rijeke Sutle, jeftinu radnu snagu i druge elemente, a izvori mineralne vode
(a samim time i potrebe) u tom slovenskom gradiu bili su u tom trenutku nepresuni. Naime,
praksa da se staklane podiu pokraj velikih izvorita mineralne vode bila je vetropack straa
340 rairena u cijeloj Europi. Poschinger je svoju ideju obrazloio rudarskom inenjeru
Johannu Ehrenlechneru, koji je nakon terenskih istraivanja podnio izvjetaj iz kojeg je bilo
vidljivo da postoje i drugi uvjeti za izgradnju staklane, a to su ponajprije bila bogata nalazita
mrkog ugljena i kvarcnog pijeska na lokacijama u blizini, bez ega bi proizvodnja stakla bila
teko izvediva i skupa. Prvi proizvod u kategoriji upljeg ambalanog stakla bila je staklena
boca teka 350 grama koja je imala rub na grlu i bila je slina vojnikoj uturici. S vremenom
se izduivala i sve vie poprimala valjkasti oblik, to je omoguavalo efikasniji i sigurniji
transport. Prvi proizvod karakterizirala je izrazito praktina upotreba: koristio se za
ambalairanje pitke ljekovite mineralne vode iz izvora Rogake Slatine. Poslije se njezina
primjena proirila i boce su se punile vinom, rakijom, pivom i bezalkoholnim piima. U

poetku se dnevno proizvodilo 280 do 300 boca, a potkraj 19. stoljea 4.000 boca na dan ili
preko 1.000.000 komada godinje.
U Vetropack Strai su ponosni to su jedan od osnivaa Hrvatskog poslovnog savjeta za
odrivi razvoj, ime se pridruuju svim hrvatskim poduzeima koja u svojem poslovanju
nastoje ostvariti koncepciju ekonomske i drutvene djelotvornosti te djelotvornosti vezane uz
zatitu okolia. Glavni cilj je, naravno, da poduzee ostvaruje to bolje financijske rezultate,
ali ostvarivanje rezultata ne smije ii na tetu okolia i okoline, zaposlenika, lokalne zajednice
i drutva u kojem djeluje i ivi. U Vetropack Strai drutveno odgovorno poslovanje vide kao
sinergiju zatite okolia i lokalne zajednice te aktivne brige o zaposlenicima koji su najvaniji
potencijal za uspjeh poduzea.
Aktivna se zatita okolia u poduzeu provodi od 1996. godine kada Straa postaje sastavnim
dijelom vicarske Vetropack grupe. Vano je napomenuti kako je taj segment drutveno
odgovornog poslovanja neodvojiv od ljudi iz lokalne zajednice koji ine kljunu kariku
cijelog procesa zatite okolia. Kao znak potovanja prema vlasniku staklane koji je,
preuzevi Strau 1996. godine, unaprijedio praksu drutveno odgovornog poslovanja, Opina
Hum na Sutli je 2002. proglasila gosp. Claudea Cornaza, izvrnog direktora Vetropacka,
poasnim graaninom, a Vetropack Straa je tom prilikom opremila djeje igralite te ga
poklonila najmlaim stanovnicima Huma.
Sustavna zatita okolia zapoeta je, dakle, 1996. godine uspostavljanjem cjelovitog sustava
gospodarenja otpadom kojem je cilj optimizirati koritenje sirovina, energije i drugih
materijala koji se upotrebljavaju u proizvodnom procesu, a otpad koji nastaje izdvojiti i
ponovno upotrijebiti kad je god to mogue. Kao ni veina gradova i mjesta u Republici
Hrvatskoj, ni Hum na Sutli nije imao adekvatno rijeeno pitanje odlaganja otpada. Vetropack
Straa je u sklopu sustava gospodarenja otpadom, iste godine izgradila moderan sanitarni
deponij za odlaganje komunalnog otpada te ga poklonila na upravljanje opini Hum na Sutli,
ime je izravno utjecala na ekonomsku aktivnost opine i, osim zatite okolia, pridonijela
zapoljavanju ljudi i gospodarskom razvoju zajednice. Komunalnu sortirnicu u kojoj se
izdvaja koristan otpad Tvornica je upotpunila preom za baliranje papira i polietilenske folije.
3.1.Osvrt na poslovanje poduzea
U prosincu 2011. potpisan je novi petogodinji kolektivni sporazum, kojim su zaposlenicima
poduzea zajamena znaajna materijalna prava. Veseli to gosp. Ivan Tomac, predsjednik
granskog sindikata ekn, u svojim javnim istupima uvijek istie Vetropack Strau kao
pozitivan primjer hrvatske prie o privatizaciji i visokoj razini osjetljivosti vicarskih
vlasnika. Svakih nekoliko godina u poduzeu se provode anonimne ankete kojima se
provjerava stupanj zadovoljstva zaposlenika, a rezultati tih ispitivanja najbolji su dokaz da se
ulaganja u ljude uvijek isplate jer se vraaju u obliku kvalitetnije obavljenog posla, boljeg
odnosa prema sredstvima za rad i boljim meuljudskim odnosima.

Dosljedni napori u ouvanju okolia i briga za zaposlenike kao dio korporativne kulture
znaajno utjeu na financijski rezultat, ali i na uspjeh poduzea u suivotu s lokalnom
zajednicom. Tu izjavu potvruju i rijei potpredsjednika Vlade Republike Hrvatske i Ministra
regionalnoga razvoja i fondova Europske unije, prof. dr. sc. Branka Gria, koji je u svom
posjetu poduzeu u svibnju ove godine, kada je u rad pustio remontiranu pe za proizvodnju
bijelog stakla, istaknuo da je Vetropack Straa svijetli primjer gospodarstva regije.
Vetropack Straa je primjer uspjenog poduzea kakvih bi trebalo biti to vie u Hrvatskoj - s
primjerenim plaama, plaanjima svojih obveza, sa zadovoljnim radnicima i sindikatima s
kojima je uprava pronala zajedniki jezik, istaknuo je u svom govoru, dodavi da je
Vetropack Straa biser poduzetnitva. Pogleda li se unatrag na posljednja dva desetljea u
povijesti poduzea, vidljivo je da je u tom relativno kratkom razdoblju, u odnosu na njezinu
iznimno bogatu cjelokupnu povijest, Tvornica doivjela i proivjela doista vane promjene:
promjenu drutvenog ureenja, raspad Jugoslavije i osamostaljenje Republike Hrvatske,
Domovinski rat i teke gospodarske krize, privatizaciju i promjene vlasnika. Iz svega toga
izala je osnaena i vea pa je ona danas jedno od najboljih poduzea Vetropack grupe, a
sudei po nagradama koje je posljednjih godina dobila od hrvatskih institucija, i meu
najuspjenijim poduzeima u dravi.
Vano je rei kako sustav zbrinjavanja starog stakla, kao i kontinuirane inicijative za
poboljanje sustava gospodarenja otpadom mogu posluiti kao ogledan primjer hrvatskom
gospodarstvu u cjelini koje mnoge probleme vezane kako uz zatitu okolia, tako i uz druga
vana politiko-ekonomska pitanja, rjeava samo na deklarativnoj razini, odnosno kroz
stvaranje planova i politika bez konkretne implementacije. Sa sigurnou se moe zakljuiti
kako Vetropack Straa slui kao pozitivan primjer hrvatske prie o privatizaciji i visokoj
razini socijalne osjetljivosti, ne samo domaeg rukovodstva, ve i vicarskih vlasnika. Jer
njeni rezultati svjedoe kako Vetropack Straa vie od 20 godina nakon privatizacije i 16
godina otkako je u vlasnitvu vicarskog Vetropacka, ostaje neizostavan pokreta ne samo
ekonomskog ivota sutlanskog kraja, ve i drutvenog razvoja kojem svojim djelovanjem
doprinosi.

3.2.Komentar studenta o VETROPACK STRAAd.d.

Ovo preduzee nije prije bilo toliko jako, kao to je sad zato jer se priljuilo
vetropack group oni sad imaju eksterno neutralnu proizvodnju. Na ovom
stepenu proizvodnje je neutralna na spoljne faktore i nastoji biti dobra kao bilo
koji od konkurenata u toj grani industrije.Ima rijetke inovacije to se tie
proizvodnje po neki novi proizvod izbace jer mogu mijenjat oblik stakla kako
hoe, jednostavno se prati rad konkurencije i ostaje se na njihovom nivou.
Kompanija svoju proizvodnju na ovom nivou ne vidi kao izvor konkurentske moi.
Mnoge kompanije ele dosti i ovaj nivo proizvodnje, ali vremenom shvataju da bi
trebali u svojoj proizvodnju dosti i trei ili etvrti stepen. Meunarodna
proizvodnja Mnogi proizvodi i usluge su po samoj svojoj prirodi globalni.
Zahvaljujui pro irenju komunikacijskih sistema irom sveta i globalnim
putovanjima, zahtevi kupaca na meunarodnoj osnovi su ujedna eniji. Usled svih
tih promena, poslovanje i proizvodnja postaju jo vi e internacionalizovani.
Koriste se razne strategije za osvajanje novih dalekih trita, poput otvaranja
fabrika, poslovnica, razvojnih centara. Dolazi do stvaranja globalnih misija, ciljeva
i politika.

ZAKLJUAK
Operacijski management ima vanu ulogu u svakoj kompaniji. On odreuju strategiju koju e
kompanija koristiti kao i konkurentske prednosti na koje e se oslanjati. Dobre odluke
operacijskog managementa mogu rezultirati pozitivnim rezultatima u poslovanju kompanije,
dok loe mogu uzrokovati i njezinu propast. Proizvodna strategija usko je povezana s
konkurentskom strategijom. Dva su osnovna modela konkurentske strategije: strategija niskih
trokova i strategija diferencijacije. Prva se temelji na postizanju to manjih trokova u
odabranom segmentu natjecanja s konkurentima ime bi se ostvario vei profit, dok se druga
oslanja na profit zbog jedinstvenosti proizvoda ili pruanja posebnih usluga zahtjevnim ili
specifinim korisnicima. Proizvodna strategija predstavlja niz strukturnih i infrastrukturnih
odluka u proizvodnom procesu kojima se nastoji dobiti efikasnija proizvodnja uz manje
trokove od konkurencije to bi kompaniji donosilo prednost. Osim navedenih odluka, vano
je odabrati dimenzije s kojima e poduzee konkurirati na tritu. Najvaniji konkurentski
prioriteti su troak, kvaliteta, fleksibilnost i brzina i prvenstveno na njima se temelji veina
proizvodnih i poslovnih strategija. Mnogi model ogranienja smatraju zastarjelim jer
potencira razvijanje samo jednog konkurentskog prioriteta, te predlau naprednije modele
koje razvijaju vie prioriteta istovremeno. Jedan od najpoznatijih takvih modela je model
stoca. Uz navedena etiri klasina konkurentska prioriteta, postoje i brojni drugi, posebice u
novije vrijeme, gdje se tei konstantnom razvijanju i otkrivanju novih konkurentskih
prioriteta, tj. novih izvora konkurentske prednosti.

LITERATURA
Knjige:
1.
Schoeder R.G., Upravljanje proizvodnjom: odluivanje u funkciji proizvodnje,
MATE d.o.o., Zagreb, 1999.
2.
Hatuni O., Menadment proizvodnje, CORSA d.o.o. Tuzla, 2008.