Upravljanje Projektima

SADRAJ
1. UVODNE NAPOMENE ....................................................................................................5

2. PREDUZEE I OKRUENJE .......................................................................................13
2.1. PREDUZEE .............................................................................................................13
2.1.1. Pravna forma preduzea.....................................................................................25
2.1.2. Kapital preduzea ...............................................................................................26
2.1.3. Strategija preduzea ...........................................................................................26
2.1.4. Kultura preduzea...............................................................................................29
2.1.5. Organizaciona stuktura preduzea .....................................................................35
2.1.6. Okruenje preduzea...........................................................................................40
2.1.6.1. Kontekstualne promjene (vezane promjene, splet, sklop promjena) ..........................42
2.1.6.2. Ekonomske promjene.................................................................................................44
3. UPRAVLJANJE PREDUZEEM..................................................................................47
3.1. POJAM UPRAVLJANJA ..........................................................................................47
3.2. UPRAVLJANJE PREDUZEEM..............................................................................49
4. POJAM I VRSTE PROJEKATA ...................................................................................55
4.1. DEFINISANJE PROJEKTA ......................................................................................55
4.2. VRSTE PROJEKATA................................................................................................59
4.3. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA................................................................................64
4.3.1. Faza pokretanja i razvoja ideje ..........................................................................65
4.3.2. Faza izvodljivosti projekta ..................................................................................68
4.3.3. Faza izvrenja .....................................................................................................72
5. OCJENA PROJEKTA SA STANOVITA TRANJE ................................................75
6. OCJENA PROJEKTA SA STANOVITA KONKURENCIJE...................................78
7. OCJENA PROJEKTA MODELOM PRELOMNE TAKE ...................................81
8. PROCJENA PROJEKTA SA FINANSIJSKOG ASPEKTA .......................................85
8.1 PROCJENA FINANSIJSKE MOGUNOSTI INVESTITORA PROJEKTA............86
8.1.1. Osnovni finansijski pokazatelji za ocjenu finansijske mogunosti investitora ....88
8.1.1.1. Profitabilnost.............................................................................................................88
8.1.1.2. Likvidnost ..................................................................................................................93
8.1.1.3. Aktivnost....................................................................................................................94
8.1.2. OCJENA FINANSIJSKE MOGUNOSTI INVESTITORA PROJEKTA .............95

8.2. PROCJENA VRIJEDNOSTI IMOVINE INVESTITORA PROJEKTA .................100
8.2.1. Definicije vrijednosti preduzea .......................................................................102
8.2.2. Pripremne radnje za procjenu ..........................................................................104
8.2.3. Metodologije procjene ......................................................................................106
8.2.3.1. Prinosni pristup.......................................................................................................107
8.2.3.2. Trini metod ...........................................................................................................108
8.2.3.3. Raunovodstveni metod ...........................................................................................109
9. OCJENA EFIKASNOSTI (PROFITABILNOSTI) ULAGANJA U PROJEKAT ...115

9.1. DINAMIKE METODE OCJENE I RANGIRANJE
INVESTICIONIH PROJEKATA .............................................................................116
9.1.1. Metoda neto sadanje vrijednosti......................................................................122
9.1.1.1. Kvantifikacija investicija .........................................................................................122
9.1.1.2. Utvrivanje eksploatacionog vijeka projekta ..........................................................124
9.1.1.3. Utvrivanje rezidualne vrijednosti, prihoda i rashoda investicionog projekta.......124
9.1.1.4. Projekcija neto novanog toka investicionog projekta ............................................126
9.1.1.5. Kvantifikacija cijene kapitala..................................................................................127
Upravljanje projektima
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.1.1.6. Rangiranje projekata Investicioni projekat A i B................................................. 130
9.1.2. Metoda interne stope prinosa........................................................................... 136

9.1.3. Problem alternativnog izbora projekta u uslovima .......................................... 140
razliite visine investicija i vijeka eksploatacije ........................................................ 140
9.2. STATIKE METODE OCJENE I RANGIRANJE
INVESTICIONIH PROJEKATA ............................................................................ 141
9.2.1. Metoda roka povraaja uloenih sredstava ..................................................... 141
9.2.2. Metoda raunovodstvene stope prinosa ........................................................... 144
10. OCJENA LIKVIDNOSTI PROJEKTA .................................................................... 147
11. FINANSIRANJE PROJEKTA ................................................................................... 151
12. TEHNIKE MRENOG PLANIRANJA (TMP) ....................................................... 155
12.1. RAZVOJ TEHNIKE MRENOG PLANIRANJA................................................ 155
12.2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE METODA MRENOG PLANIRANJA ......... 157
12.3. ANALIZA STRUKTURE ..................................................................................... 160
12.3.1. Osnovni elementi mrenog dijagrama (MD) .................................................. 161
12.3.2. Pravila za konstruisanje mrenog dijagrama................................................. 163
12.3.3. Struktura i mreni dijagram projekta ............................................................. 172
12.3.4. Numerisanje mrenog dijagrama ................................................................... 174
12.4. ANALIZA VREMENA ......................................................................................... 177
12.4.1. Analiza vremena po metodi kritinog puta (CPM)......................................... 178
12.4.1.1. Definisanje osnovnih pojmova .............................................................................. 178
12.4.1.2. Odreivanje najranijeg poetka i najranijeg zavretka aktivnosti....................... 179
12.4.1.3. Odreivanje najkasnijeg poetka i najkasnijeg zavretka aktivnosti ................... 181
12.4.1.4. Kritina aktivnost i kritini put ............................................................................. 182
12.4.1.5. Odreivanje vremenskih rezervi (zazora) ............................................................. 183
12.4.1.6. Runi postupci za analizu vremena primjenom CPM ........................................... 186
12.4.2. Analiza vremena po metodi PERT.................................................................. 189

12.4.2.1. Odreivanje oekivanog vremena trajanja i varijanse ......................................... 190
12.4.2.2. Odreivanje najranijeg i najkasnijeg vremena nastupanja dogaaja.................. 192
12.4.2.3. Odreivanje vremenske rezerve i vjerovatnoe nastupanja dogaaja ................. 195
12.4.2.4. Runi postupci analize vremena po metodi PERT ................................................ 197
12.5. ANALIZA TROKOVA PO METODI PERT ...................................................... 201

12.5.1. Definisanje osnovnih pojmova ....................................................................... 203
12.5.2. Odreivanje normalnog i usiljenog trajanja aktivnosti................................ 204
12.5.3. Osnovna koncepcija metode PERT/TROKOVI............................................. 204
13. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM........................................................... 213
13.1. RAZVOJ KONCEPTA UPRAVLJANJA PROJEKTOM ..................................... 213
13.2. DEFINISANJE KONCEPTA UPRAVLJANJA PROJEKTOM ........................... 214
13.3. OSNOVNE KARAKTERISTIKE KONCEPTA
UPRAVLJANJA PROJEKTOM ........................................................................... 215
13.4.OSNOVNI KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM ...................................... 217
13.5. FUNKCIONALNI KONCEPT PROJECT MENAGEMENT-a ............................ 219
13.6. PROCEDURA UPRAVLJANJA BIZNIS PROJEKTIMA ................................... 222
14. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA........................................ 227
14.1. PRISTUP ORGANIZOVANJU ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM .................. 227
14.2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA.................................................................. 228
14.3. PROJEKTNA ORGANIZACIJA........................................................................... 230
14.4. MATRINA ORGANIZACIJA ............................................................................ 233
14.5. KONTIGENCIJSKI PRISTUP .............................................................................. 236
14.5.1. Projektni ekspeditor ....................................................................................... 236
14.5.2. Projektni koordinator..................................................................................... 238
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14.5.3. Matrina forma ...............................................................................................239

14.5.4. Projektna forma ..............................................................................................240
15. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA ...........................................................243
15.1. PLANIRANJE VREMENA REALIZACIJE PROJEKTA.....................................244
15.1.1. Uvod................................................................................................................244
15.1.2. Vrste vremenskih planova ...............................................................................245
15.1.3. Obrada vremenskih planova projekta .............................................................246
15.2. PLANIRANJE RESURSA .....................................................................................247
15.2.1. Opti pristup planiranja resursa.....................................................................247
15.2.2. Planiranje materijala......................................................................................247
15.2.2.1. Osnovni principi procesa planiranja materijala i dijelova....................................247
15.2.2.2. Utvrivanje specifikacije potrebnog materijala i dijelova.....................................248
15.2.2.3. Naruivanje i nabavke materijala .........................................................................249
15.2.3. Planiranje i nabavka opreme ..........................................................................250

15.2.4. Planiranje radne snage...................................................................................252
15.2.5. Nivelisanje resursa..........................................................................................253
15.3. PLANIRANJE TROKOVA REALIZACIJE PROJEKTA...................................254
15.3.1. Opti pristup ...................................................................................................254
15.3.2. Procjena trokova ...........................................................................................255
15.3.3. Optimizacija trokova realizacije projekta .....................................................256
16. PRAENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA .....................................259
16.1. PRAENJE I KONTROLA VREMENA REALIZACIJE PROJEKTA................260
16.2. PRAENJE I KONTROLA RESURSA ................................................................262
16.2.1. Praenje i kontrola utroenog materijala .......................................................263
16.2.2. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta...........................................264
16.2.3. Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta......................265
17. SISTEM IZVJETAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA .................................267
LITERATURA ...................................................................................................................272
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1. Uvodne napomene
U uslovima dinaminih i kontinualnih promjena gdje
promjene stvaraju promjene, sposobnost preduzea da primijeni
strategiju postaje mnogo vanija od sposobnosti definisanja
(formulisanja) strategije. Ovaj zakljuak moe da zvui udno,
pogotovo ako se zna da dominanatna uvjerenja (u poslednje dvije
decenije) i praktiara i teoretiara menadmenta su bila usmjerena
na definisanje strategija kao odgovora na odreene promjene, a u
cilju poveanja karakteristika poslovnog sistema.
Ovakav pristup i uvjerenje menadmenta bez ozbiljnijeg
bavljenja implementacijom strategije dovelo je do vrlo loih
rezultata, odnosno dovelo je do toga da se vrlo mali procenat
definisanih strategija uspjeno primjenjuje. Na primjer, procjena
top menadmenta najveih amerikih preduzea je da se manje od
10% strategija uspjeno primjenjuje, a procjene nekih
konsultantskih firmi je da se taj procenat kree izmeu 10% i
30%. Ovo nedvosmisleno navodi na zakljuak da je danas
IZVRENJE VANIJE OD VIZIJE. Prema Prof. Draganu uriinu
Zato se javljaju tekoe u implementaciji dobro formulisane
strategije? Jedan od problema je posljedica injenice da je
konkretna strategija kao skup aktivnosti koje dovode do stvaranja
boljih rezultata i poveanja vrijednosti (PROFITA) za vlasnika,
izloena stalnim-kontinualnim promjenama, dok su koncepti i
tehnike za definisanje i primjenu strategije, gotovo ostali
nepromijenjeni.
Razvojem informacione tehnologije, odnosno informaciona
revolucija, kako se to danas naziva, dovela je do toga da se teite
u stvaranju nove vrijednosti pomijera sa upravljanja materijalnim
faktorima proizvodnje na upravljanje nematerijalnim faktorima
proizvodnje, znanjem i informacijama. Takoe, prema Prof.
uriinu, u uslovima kada postepene promjene bivaju zamijenjene
radikalnim promjenama dolazi do nove konfiguracije menadment
disciplina. U uslovima postepenih (inkrementalnih) promjena, sve
discipline menadmenta su bile sluge FINANSIJSKOG
MENADMENTA. U uslovima radikalnih promjena, proces
5
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
zapoinje sa strategijskim menadmentom, iji je zadatak da

analizira okruenje, pozicionira preduzee i odredi (definie)
strategiju i kljune projekte. Finansijski menadment se
transformie u Menadment zasnovan na vrijednosti (profilu) koji
prestaje da igra ulogu istoriara prolih performansi-karakteristika
i postaje projektant buduih performansi. Ove radikalne promjene
su dovele i do razvoja nove naune discipline Menadment
pomou projekata, poto efikasnost u implementaciji projekata
postaje sutina ostvarenja kljune uloge za ostvarenje definisanih
strategija, a samim tim i performansi poslovnog sistema.
U uslovima kada grane masovne proizvodnje stagniraju i
propadaju, a nove grane se razvijaju i prosperiraju, glavna
organizaciona posljedica promjena je organizovanje ljudi u manje,
ciljno orjentisane grupe- projektne grupe. To nisu vie
funkcionalno orjentisane grupe, ve grupe koje su projektovane
(organizovane) u smislu jasne ciljne orjentacije, decentralizovane
u smislu odluivanja, kreativnosti i strategijskog kontrolinga.
Funkcionalizam je karakteristian za tradicionalnemehanicistike organizacije, kod kojih poslovni proces ima
repetitivan i obino ciklian-ponavljajui karakter.
Logika posljedica organizovanja poslovanja na ovakav
nain je PROJEKTNA ORGANIZACIJA, koju karakterie
nastojanje da se transformiu (artikuliu) sloene i neizvjesne
situacije u proizvode koji su visoko (kostumizovani)-upotrebljivi.
PROJEKAT uvijek predstavlja nain da se rijee odreeni
problemi. Ukoliko je preduzee u krizi, ono moe da uloi resurse
u prestruktuisanje, odnosno, da izvri novo ulaganje, kako bi
otklonilo zablude prethodnih projekata. Nekada se problem javlja
u formi odsustva rjeenja za otklanjanje prethodnih zabluda i
greaka ili nedostatka slobodnih sredstava i rjeenja za ulaganje
slobodnih sredstava. Definisanje i pronalaenje projekata koji
rjeavaju probleme preduzea je delikatan i sloen i odgovoran
posao. GLAVNA dilema je gdje usmjeriti panju? Na NIAN
(izvodljivost projekta) ili na METU (ciljevi i strategije).
Glavna posljedica prethodno opisanog zaokreta je pojava i
razvoj UPRAVLJANJA PROJEKTOM (skraeno UP) kao
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Menadment discipline. U pitanju je disciplina koja koristi

saznanja veeg broja naunih oblasti. Dominiraju:
-
Finansijska analiza
Operaciona istraivanja
Informatika i raunovodstvo
Bihejviorizam (nauka o ponaanju)
Kombinacijom saznanja ovih naunih disciplina dolo je do

brzog razvoja ove discipline, s jedne strane, a sa druge strane
praktino neograniene mogunosti primjene ove discipline
dovele su do mogunosti rjeavanja i istraivanja problema u
podrujima irokog spektra.
irenje projektnog pristupa je brzo i ne moe se zaustaviti.
Na popularnost posebno utie injenica da je moderno okruenje,
zapravo, projektno-orjentisano okruenje. Osnova moguih
rjeenja i primjena rjeenja se iri, kako u okviru preduzea, tako i
u okviru grana, to dovodi do pozicioniranja u odnosu na druge
menadment discipline. Upravljanje projektima je univerzalan
koncept uvoenja korisne promjene, koji ima niz organizacionih,
finansijskih i kulturnih posljedica. Rezultanta opisanih promjena
je proirenje discipline voenja projekta na iri koncept
upravljanje pomou projekata (UPP). U pitanju je nova
disciplina, iji je primarni zadatak implementacija strategije. UPP
se moe primijeniti na pojedinane projekte (male, velike, interne
i eksterne) i razliite grane (pored graevinarstva, konsaltinga,
avio industrije i informatike i na tradicionalne grane, kao to su
bankarstvo, trgovina, hotelijerstvo i sl.).
Koncepcijski okvir upravljanja projektima prikazan je na
slici 1. (4, str. IX)
1. Ekonomske
aktivnosti
4. Redovne
aktivnosti
3. Strategijski
izbor
2. Kontekstualne
aktivnosti
7. Rast
9. VRIJEDNOST
6. PROJEKTI
5. Nove
aktivnosti
8. Profitabilnost
Slika 1.
7
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Funkcionisanje
preduzea,
praktino,
zapoinje
interakcijom preduzea i okoline. Na krakter interakcije razliito
utiu ekonomske aktivnosti (ponaanje preduzea u odnosu na
konkurenciju, organizacije i funkcionisanje) i kontekstualne
aktivnosti (u koje spadaju: razvoj nauke i tehonologije,
demografske promjene, promjene u kulturi i geopolitike
promjene).
Analiza ovih promjena je osnova za definisanje i izbor
strategije. Strategijski izbor rezultuje strategijom preduzea i
strategijom organizacionih dijelova (ili biznisa). Strategija se
implementira pomou projekata. Projekti se odnose na redovne
aktivnosti i na nove poduhvate. Obe vrste aktivnosti integriu
projekti. Kod redovnih aktivnosti projekti treba da obezbijede
zamjenu, ekspanziju (irenje) ili prilagoavanje (prestruktuisanje,
smanjenje veliine, seljenje aktivnosti i sl.) dok su nove aktivnosti
uvijek vezane za projekte. Moderno preduzee se moe shvatiti
kao skup projekata. Nezavisno od vrste aktivnosti, projekti treba
da donesu i obezbijede RAST I PROFITABILNOST. Rast je
preduslov, ne samo prosperiteta, ve i opstanka. Rast je samo
potreban uslov, dovoljan uslov je profitabilnost. Profitabilan rast
je ZDRAV rast, jer dovodi do stvaranja nove vrijednosti.
Ukoliko nisu profitabilni, projekti podlijeu reviziji. Rast i
profitabilnost dovode do stvaranja vrijednosti za vlasnike.
Stvorena vrijednost je privremena zbog uestalih promjena koje
stalno zahtijevaju preispitivanje postojee strategije analizom
ekonomskih i kontekstualnih promjena.
Za prethodno definisanu koncepciju potrebna je
odgovarajua metodologija. Metode i tehnike koje se koriste za
UPRAVLJANJE PROJEKTIMA izuavaemo u okviru nastavnog
plana na ovom predmetu.
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti,
poduhvata i projekata, optereena je izuzetnom sloenosu i
neizvjesnou, koje su prouzrokovane, prije svega, sve veom i
rastuom sloenou samih projekata i okoline u kojoj djeluju i
izuzetno brzim tempom razvoja nauke i tehnologije i civilizacije u
cjelini. Ova sloenost najee dovodi do ozbiljnih problema u
realizaciji razliitih poduhvata i projekata koji se ogledaju u
8
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
velikim zakanjenjima i poveanim ukupnim trokovima

realizacije i u neefikasnoj realizaciji u cjelini. To znai da se ne
ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i
projekta, a to je da se realizacija zavri u najkraem moguem
vremenu i sa minimalnim trokovima.
Da bi analizirali i sagledali, makar i djelimino, u emu se
ogleda sloenost savremenih projekata i njihove realizacije, treba
najprije definisati ta se danas podrazumijeva pod pojmom
PROJEKAT. U svakodnevnom privrednom i drutvenom ivotu,
termin projekat je u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se radi o
osvajanju novog trita, uvoenju novog informacionog sistema ili
nove organizacije, razvoja novog proizvoda, rekonstrukciji
proizvodnog programa, izgradnja nove fabrike, bolnice, kole i sl.,
uvijek se govori o realizaciji odreenog projekta.
PROJEKAT se najee definie kao sloeni i
neponovljivi poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se
postigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim
trokovima.
Sloenost savremenih projekata izraava se kroz:
1.
2.
3.
4.
veliki obim i iroku strukturu ovih poduhvata

dugo vrijeme trajanja
ogroman budet
veliki broj uesnika u realizaciji
Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata, faza,

podfaza i pojedinanih aktivnosti, koji svi zajedno ine razgranatu
strukturu projekta. Veliki projekti obino dugo traju. Sloenosti
procesa realizacije jednog projekta doprinosi i veliki broj
pojedinih faza i aktivnosti, ali takoe i mnogobrojne veze i odnosi
izmeu njih i izmeu njih i okoline.
Velikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored
faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki
broj uesnika u realizaciji projekta i to kako preduzea, tako i
pojedinanih kadrova. U realizaciji, npr., investicionih i razvojnih
projekta, pored investitora, uestvuje veliki broj firmiprojektantske, inenjering i konsalting kompanije, glavni izvoa
sa velikim brojem kooperanata u oblasti graevinskih radova i
9
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
montae opreme, ureaja, instalacija, razni isporuioci opreme,

materijala, ureaja i dijelova.
Sve ove aktivnosti i uesnike na projektu neophodno je
koordinisati i sinhronizovati, da bi se ukupna realizacija projekta
efikasno odvijala, to ukazuje na potrebu koordinisanja i
organizovanja pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacija svih
uesnika u realizaciji projekta.
Pored navedenih elemenata, velikoj sloenosti realizacije
projekata doprinosi i injenica da se u realizaciji projekata,
naroito velikih, troe ogromne koliine resursa i velika
finansijska sredstva. Kako su raspoloiva sredstva najee vrlo
ograniena, neophodno je njihovo racionalno troenje, kako bi se
postigla zadovoljavajua efikasnost ukupne realizacije
posmatranog projekta, jer je jedan od osnovnih ciljeva svakog
projekta da se realizacija obavi sa minimalnim moguim
finansijskim sredstvima.
Pored finansijskih sredstava, vaan faktor u realizaciji
projekata, koji istovremeno doprinosi i njegovoj sloenosti, jeste i
VRIJEME REALIZACIJE svake pojedine aktivnosti, faze i
projekta u cjelini. Zato je veoma vano za svaki projekat da se sve
predviene aktivnosti i projekat u cjelini obave u planiranom,
odnosno minimalno moguem vremenu. Ovaj zahtjev je
istovremeno povezan sa zahtjevima u vezi sa finansijskim
sredstvima, jer su vrijeme i trokovi realizacije svakog projekta
direktno povezani.
Poto se vrijeme realizacije protee u bliu i dalju
budunost, koja je u principu neizvjesna i nepoznata, to se na ovaj
nain realizacije svakog projekta unosi neizvjesnost i dodatna
sloenost njenog sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko sloenosti, neizvjesnosti i
problema donosi realizacija svakog projekta i zato se ona ne
moe spontano i neorganizovano odvijati na efikasan nain.
EFIKASNA realizacija projekta je jedino mogua ako se izvodi na
organizovan nain, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi
pojedinani procesi i koordiniraju i usmjeravaju pojedine
aktivnosti i proces realizacije projekta u cjelini.
10
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Iz navedenog proizilazi oigledna injenica da je ovim

sloenim procesima relizacije projekata neophodno upravljati da
bi se oni na efikasan nain odvijali i obezbijedili efikasan
zavretak cjelokupnog procesa realizacije projekta.
Zbog toga su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike
planiranja, organizovanja i voenja, koje se koriste za upravljanje
projektom.
Kao najbolja metoda (koncept) za efikasno upravljanje
projektom, danas se u svijetu i kod nas koristi koncept PROJECT
MENAGEMENT Koncept upravljanja projektom.
Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije
krupnih vojnih programa i projekata. Danas se veoma uspjeno
koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraivakih
i drugih projekata, kao izvanredno upravljako sredstvo za
postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta
traenih karakteristika u planiranom vremenu i sa planiranim
trokovima.
Danas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u
svijetu i nezamjenjiv kod upravljanja raznovrsnim projektima,
posebno kod sloenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i
investicionih projekata.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju
efikasne organizacije, koja omoguava da se na najbolji nain
iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasniju
realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije koritenje
raspoloivih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i
ljudi i procesu realizacije posmatranog projekta.
Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u
praksi provjeren koncept, kojim se uz pomo odgovarajuih
metoda organizacije, planiranja, voenja i kontrole vri racionalno
usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih
aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji
nain.
Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da
se realizacijom obezbijede zahtijevane tehnike performanse i
11
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kvalitet projekta uz najmanje vrijeme trajanja i minimalne

trokove realizacije.
Efekti koji se postiu primjenom koncepta upravljanja
projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su viestruki i
ogledaju se u znaajnim vremenskim i finansijskim utedama i
racionalizacijama, koje se postiu u procesu realizacije odreenog
projekta.
Naravno, sve ove utede zavise od vrste projekta, ali
skraivanje vremena realizacije jednog projekta ili makar
smanjenje realno mogueg prekoraenja, najee donosi velike
finansijske utede, a znaajne utede se mogu postii i kod
koritenja finansijskih sredstava iz tuih izvora, a veliki pozitivni
efekti finansijski se mogu dobiti ranijim zavretkom projekta i
samim tim ranijim poetkom funkcionisanja i ostvarenja
PROFITA.
Na ovom predmetu emo prezentovati OSNOVNE
ELEMENTE jednog opteg koncepta upravljanja projektom, kao
to su:
-
12
organizacija za upravljanje projektom

planiranje realizacije projekta
praenje i kontrola realizacije projekta
upravljanje kvalitetom projekta
upravljanje ljudskim resursima
upravljanje rizikom projekta
sistem izvjetavanja o realizaciji projekta i dr.
metode i tehnike koje se koriste u upravljanju projektom
prezentacija nekih standardnih raunarskih programa za
upravljanje projektom, kao to su: Primavera, Super Project
i dr.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. PREDUZEE I OKRUENJE
2.1. PREDUZEE
U uvodnim napomenama smo konstatovali da se
funkcionalno orjentisano preduzee pod pritiskom promjena
transformie u projektno orjentisano preduzee. Preduzee je,
vjerovatno, najvanija socijalna inovacija nove ere, tvrdi Prof.
uriin. To je organizacija ljudi i sredstava povezana zajednikim
ciljevima. Cilj je eljeno stanje ili eljeni nivo aktivnosti. Za
preduzee ciljevi imaju isti znaaj kao i za moreplovce zvijezde na
nebeskom svodu. Naime, ciljevi su orjentiri u kretanju. Ciljevi
imaju TRI FUNKCIJE:
PRVO, ciljevi su namjere, odnosno, konkretizacija VIZIJE,
DRUGO, ciljevi su ostvarenja, odnosno, konkretni rezultati,
TREE, ciljevi su osnov za poreenje planiranog i
ostvarenog (ili standard kontrole).
Ciljevi su mjera mogunosti i ogranienja. U periodu krize
primarna su ogranienja, a u periodu prosperiteta dominiraju
mogunosti. Takoe, ciljevi su kompromis interesnih grupa.
Prva materijalizacija preduzetnikih ciljeva je preduzee.
MISIJA preduzea je da stvori vrijednost u poslovnom procesu i
na taj nain uvea bogatstvo vlasnika. Ovakva misija omoguava
socijalnu stabilnost, odnosno odravanje postojeeg drutvenog
poretka, jer je rast bogatstva vlasnika preduzea materijalna
pretpostavka progresa, ne samo u ekonomiji, ve i u drugim
oblastima drutvenog ivota i stvaralatva. Izvori bogatstva su
kapital i inovacije.
Kada je u pitanju uveanje bogatstva u dosadanjoj istoriji
trina privreda je ostvarila najveu efikasnost. Stubove kapije
koju nazivamo trinom privredom ine: Preduzetnitvo i privatna
svojina.(4)
13
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Preduzetnitvom se bave preduzetnici. Misija preduzetnika

je da pomijerajui granice progresa za sebe, istovremeno dovedu
pomijeranje granica progresa za drutvo kao cjelinu. Osnovne
karakteristike preduzetnitva su:
- inovativnost i
- sklonost ka riziku
Inovativnost predstavlja sklonost ka novinama. Inovirajui,
preduzetnici rizikuju sopstvena sredstva. Ukupan rizik ine
sistematski i nesistematski rizik. Sistematski rizik je dio ukupnog
rizika koji se ne moe eliminisati diversifikaijom. Ovaj rizik je
poznat i kao trini rizik. Nesistematski rizik je dio ukupnog rizika
koji se moe eliminisati diversifikacijom.
Ideja vodilja preduzetnika je primjerna inovacija, iako,
uglavnom ne nailaze na razumijevanje okruenja, a posebno
dravnih institucija. Uloena sredstva u stvaranje i primjenu
inovacije imaju mo kapitalizacije, odnosno uveanja inicijalno
uloenih sredstava stvaranjem odreene vrijednosti. Preduzee je,
u osnovi, materjializacija preduzetnikog duha i, ukoliko nema
uveanja vrijednosti, ono moe da bude uniteno. Sa makro nivoa
investicije u postojea ili nova preduzea dovode do
samopodstiueg rasta po principu da uspjeh stvara uspjeh, jer
narasla vrijednost poveava tranju i time utie na nove
investicije.
Da bi ostvarili svoje ciljeve, preduzetnici osnivaju
preduzee. Preduzee, prema Isaku Adiesu, za preduzetnika
predstavlja trag u netaknutom snijegu, kartu za besmrtnost,
spomenik koji e ostati poslije njegove smrti.
Preduzee je transmisija preduzetnike vizije koja dovodi
do stvaranja vrijednosti kroz poslovni proces. Poslovni proces
ukljuuje ljude, sa svojim znanjima i sredstvima. Sredstva, u
kombinaciji sa znanjem imaju mo kapitalizacije. Preduzee je
pravna posljedica privatne svojine nad sredstvima.
Preduzee je otvoren sistem koji stupa u interakciji sa
okruenjem razmjenjujui, ustupajui i preuzimajui sredstva od
investitora, kreditora, kao i drugih preduzea. U interakciji ulaze i
finansijske interesne grupe, koje svoju sudbinu vezuju za sudbinu
14
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
preduzea u kome ve postoje interesne grupe (vlasnici, zaposleni,

menaderi). U tom kontekstu, preduzee se moe shvatiti kao
koalicija interesnih grupa (stakeholderes).
Prema (4) - Preduzee ine tvrdi elementi, meki
elementi i infrastruktura. Tvrdi elementi su kapital i pravna
forma. Kapital slui da bi se nabavila sredstva neophodna za
ostvarenja misije preduzea, koje se javljaju u razliitim
vidovima: materijalna sredstva, nematerijalna sredstva (npr.
licence, patenti) i finansijska sredstva. Pravna forma odreuje
nain na koji se obezbjeuje kapital preduzea i ostvaruju prava
vlasnika.
Meki elementi preduzea su strategija i kultura.
Strategija predstavlja osnovni nain ostvarivanja ciljeva. U pitanju
je kontinualno uvoenje ideje vodilje za donoenje odluka u
promjenjivim uslovima. Kultura je model ponaanja koji se
ispoljava kroz vrijednosne stavove i norme ponaanja koji su
otkriveni, prihvaeni ili razvijeni u procesu eksterne adaptacije i
interne integracije lanova organizacije preduzea. Kultura
preduzea se ne moe ignorisati kada se implementira strategija.
Iako se tokom vremena mijenja nain na koji preduzee definie
strategiju, u srednjem roku dolazi do stabilizacije kulture
preduzea kroz usklaivanje stavova, vrijednosne matrice i normi
ponaanja, tako da kultura predstavlja kolektivni mentalni kod
preduzea.
Poslednji
element
preduzea
je
organizaciona
infrastruktura. Organizaciona struktura je ambijent konverzije
razliitih inputa i outputa. Konverziju prate razliiti tokovi
(materijalni, finansijski, informacioni), odnosi zavisnosti i
izvjetajni sistemi koji predstavljaju osnovu komunikacije.
Organizacionu infrastrukturu ine:
- aktivnosti
- procesi
- organizaciona struktura
Aktivnosti predstavljaju naine troenja resursa sa jasno
odreenim poetkom i zavretkom na pojedinanom i
funkcionalnom nivou.
15
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Procesi dovode do horizontalnog povezivanja aktivnosti u

okviru poslovnih funkcija.
Struktura (ili organizaciona struktura) predstavlja
grupisanje resursa koji se koriste za obavljanje aktivnosti u
organizacione cjeline u skladu sa informacionim potrebama, kao i
vertikalno povezivanje tako nastalih cjelina. U konvencionalnom
modelu preduzea najvei broj aspekata organizacione
infrastrukture ispoljavao se u okviru organizacione strukture. U
novom modelu preduzea rastui znaaj dobijaju procesi i
projekti. Posebnu ulogu u procesu integracije elemenata
organizacione infrastrukture ima tehnologija. Tehnologija
omoguava integraciju organizacione infrastrukture i pojedinih
elemenata okruenja. Preduzee se nalazi u trodimenzionalnom
okruenju i to ponude, tranje i konkurencije.
Ponuda daje informacije o specifinostima korienih
resursa i predstavlja faktor bitan za aktivnosti preduzea.
Tranja daje informacije o oekivanjima potroaa (krajnjih
kupaca).
Konkurencija opisuje ponaanje uesnika trine utakmice.
Rezultati preduzea se projektuju na ravan konkurencije. Praksa
pokazuje da preduzea sa najveim trinim ueem imaju
najveu profitabilnost.
Informacije o zdravlju preduzea mogu se dobiti iz
finansijskih izvjetaja (bilans stanja, bilans uspjeha i izvjetaj o
novanim tokovima).
Bilans stanja daje informacije o vrijednosti pojedinih
pozicija aktive i pasive na odreeni dan, dok bilans uspjeha daje
informacije o prihodima i trokovima za odreeni period.
Slikovito, bilans stanja predstavlja polaroid fotografiju, a bilans
uspjeha video kasetu finansijskog zdravlja preduzea. Bilans
stanja daje informacije o knjigovodstvenoj vrijednosti preduzea,
pod predpostavkom da ono prestaje da postoji, odnosno, da bude
likvidirano, a bilans uspjeha daje informacije o odnosu prihoda i
rashoda (trokova). Meutim, preduzee nije osnovano da bi bilo
likvidirano, niti je svrha preduzea kontrola trokova i rast
prihoda. SVRHA preduzea je stvaranje vrijednosti za vlasnike.
16
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Zato postoji izvjetaj o novanim tokovima. Dajui uvid u

novane tokove iz poslovnih aktivnosti, finansijskih aktivnosti i
investicionih aktivnosti, izvjetaj o novanim tokovima
predstavlja dopler (rendgenski) snimak krvotoka preduzea.
Da bi se ostvarili ciljevi preduzea, neophodno je
upravljanje (menaderisanje). Menadment preduzea se svodi na
upravljanje vrijednou preduzea. Menadment se vri pomou
odluka i akcija iji je cilj uveanje vrijednosti. Da bi se donijele
odreene odluke neophodne su informacije za akciju kao to su
informacije o kondiciji (snazi) preduzea, evoluciji tranje,
namjerama konkurenata i sl. Ocjena o snazi-mogunosti
(kvalitetu) preduzea se daje na bazi odreenih indikatora, kao to
su:
a)
b)
c)
d)
osnovni indikatori
indikatori profitabilnosti
indikatori kompetentnosti
indikatori efikasnosti
a) Najee koriteni osnovni indikatori su:

a1 novani tok
a2 likvidnost
a3 profitabilnost
a4 stepen naplate potraivanja
a5 odnos kamate i profita i sl.
Za preduzea osnovni indikatori imaju isti znaaj kao i
teina, puls, temperatura, krvni pritisak i krvna slika kod analize
zdravlja ovjeka. Ukoliko su osnovni indikatori van zone
normalnosti, oni ukazuju na postojanje odreenih problema koji
zahtijevaju rjeenja. Ukoliko se osnovni indikatori kreu u zoni
normalnosti, moe se zakljuiti da je upravljanje efikasno.
Meutim, efikasno upravljanje bez dimenzije efektivnosti svodi
upravljanje na upravljanje status quo.
Naime, indikatori poslovanja u okviru zone normalnosti ne
daju informacije o tome ta da se radi kako bi se upravljalo
promjenama.
Indikatori profitabilnosti mjere ukupnu profitabilnost
faktora proizvodnje, kroz analizu dodate ekonomske vrijednosti
17
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(Economic Value Added-EVA) i poreenje profitabilnosti izmeu

preduzea iste brane i drugih preduzea (najbolje u grani, u
privredi i sl.).
Pored EVA obino se uporeuju (benmarkuju) druga
mjerila uspjeha, kao to su EBIT (Earnings Before Interest and
Tax) Zarada (profit) prije kamate i poreza; i EBITDA (Earnings
Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) Dobit prije
odbijanja kamate, poreza i umanjenja za amortizaciju.
Indikatori kompetentnosti predstavljaju najbitniji dio
personalnosti (linosti) preduzea. Kljunu kompetentnost
preduzea predstavlja preduzetnitvo, odnosno, sposobnost
stvaranja i primjene inovacija. Indikatori kompetentnosti,
uglavnom, nastoje da izraze inovativne mogunosti preduzea.
Indikatori efikasnosti se odnose na upotrebu ogranienih
resursa (sredstava i ljudi). Upotreba sredstava mjeri se:
- preko prinosa na ulaganja (ROI - Return on Investment)
- roka povraaja (Pay Back Period) i
- diskontovanog novanog toka (DCF Discounted Cash
Flow)
Pomenuta mjerila uporeuju prinose i rizik.
Na bazi indikatora poslovanja formulie se taktika
poslovanja. Taktika poslovanja podrazumijeva relativnu stabilnost
okruenja i svodi se na odreivanje stepena koritenja postojeih
kapaciteta i optimizaciju postojeeg portfolio biznisa.
Okruenje sa izraenom dinamikom promjena zahtijeva
STRATEGIJU. Da bi se strategija formulisala, potrebne su dobro
organizovane informacije o evoluciji trita i tehnologije, kao i
procjena vjerovatnoe pojave prekretnica u postojeim
trendovima. Glavne promjene dolaze iz okruenja, s tim da znaaj
neposrednog okruenja opada, jer mnogo tehnologija koje su
unaprijedile (revolucionisale) odreene grane dole su van
matine grane. Prema tome, da bi preduzea mogla da opstanu u
nemirnom okruenju pored taktikih odluka na bazi uvida u
indikatore poslovanja, moraju da donose i strategijske odluke
(odluke koje raunaju sa odreenim diskontinuitetom). Ovo ima
za posljedicu, da u novom konceptu preduzea ekstravertna
18
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(vanjaska) orjentacija
orjentaciju.
potiskuje
introvertnu
(unutranju)
Okruenje preduzea je prostor u irenju. Interakcija

preduzea i okruenja optereena je fenomenima, kao to su:
makro-arogancija i imperativ promjene.(4) Makro-arogancija
se definie kao nastojanje okruenja da negativno utie na
preduzee u smislu poveanja njegove entropije, odnosno,
dezorganizovanosti. Glavni indikator rasta entropije je gubljenje
POVRATNE SPREGE kod informacija koje preduzee alje
prema okruenju. Upravljanjem se poveava stepen
organizovanosti preduzea, odnosno, njegova sposobnost da,
primajui povratne informacije, ostvaruje namjere. Pri tome, treba
imati u vidu da je svakom preduzeu imanentan (bitan) rast, tako
da ono permanentno nastoji da uvea svoju VELIINU.
Na taj nain preduzee inicira promjene. Pored toga, postoje
promjene koje dolaze iz OKRUENJA. U interakciji ova dva
procesa, stvara se okruenje u kome promjene stvaraju
promjene.
Uspjenost prilagoavanja promjenama u okruenju ogleda
se kroz rezultate poslovanja. Svoj aktivan odnos prema
promjenama preduzee materijalizuje kroz projekte. Projekti su
nain da se ostvari rast, bilo prilagoavanjem na anticipirane
promjene, bilo iniciranjem promjena. Takoe, projekti su nain da
se hendikep trenutne pozicije prevazie kroz prestruktuisanje,
kako bi se eliminisale negativne posljedice krize.
Okruenje je amorfna struktura koju ine druga preduzea
(u ulozi kupaca, dobavljaa, konkurenata i partnera), finansijski
posrednici (kreditori, penzioni fondovi, uzajamni fondovi i sl.),
pojedinani investitori (akcionari), kao i meta ekonomske
strukture.
Meta ekonomske strukture su nauka, kultura, umjetnost, kao
i drugi oblici ljudskog stvaralatva, kao i tehnologija, koju
preduzee moe, ali ne mora iskoristiti, ali ona presudno utie na
karakter inputa, koji ulaze u poslovni proces, kao i na sam
poslovni proces (konverzija inputa i outputa).
19
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Bitan element okruenja je i drava. U dobrom dijelu

razvijenih trinih privreda, drava je glavni stakeholder. Po
definiciji, drava je nosilac privrednog suvereniteta, odnosno,
prava obavljanja privredne aktivnosti. Privredni suverenitet se
ustupa na koritenje privrednim subjektima i po tom osnovu
drava ubira porez. Drava ima i druge funkcije.
PRVO, drava kao mehanizam regulacije, utie na pravila
ponaanja. Uslov da se ustupi pravo na obavljanje djelatnosti je da
se privredni subjekti pridravaju pravila ponaanja koja su
propisana u sistematskim zakonima i mjerama ekonomske politike
(novana masa, kamatna stopa, devizni kurs, trgovinska politika,
razvojni prioriteti, standardi i sl.). Pravila ponaanja proizvode
mehanizme i posrednike koji preuzimaju ulogu drave u kontroli
ponaanja privrednih subjekata. DRUGO, preko tzv. javnog
sektora, odnosno sektora preduzea u vlasnitvu drave, drava
utie na agregatnu tranju, sigurnost snabdijevanja i spreavanja
monopola.
Drava je odgovorna i za razvoj odabranog privrednog
modela. Dva faktora presudno utiu na privredni model:
preovlaujua pravna forma preduzea i preovlaujui model
kontrole uprave.
U prethodnom vijeku je, praktino, dokazano da drutvena
svojina i drugi kolektivni oblici svojine nisu i ne mogu biti
efikasni modeli. Danas je svima jasno da nema tzv. treeg puta,
odnosno da preduzea mogu biti samo privatna ili dravna. Pri
tome, mogue su pravne forme: lino preduzee (inokosno),
ortako preduzee, akcionarsko preduzee.
Postoje dva modela kontrole preduzea: kontrola preko
banaka i kontrola preko trita hartija od vrijednosti.
Kontrola preko banaka je karakteristina za zemlje
kontinentalne Evrope i Japana. U Njemakoj izmeu banaka i
preduzea postoji blizak odnos koji se oekuje kroz sistem tzv.
kune banke. Ovaj sistem je uspostavio G. Simens osniva
Deutche Bank, prije vie od sto godina i bazira se na principu
ukoliko jedna strana ne funkcionie, druga strana mora da povede
rauna o tome. Glavninu prihoda u poslovanju sa preduzeima
banke ostvaruju iz komercijalnih odnosa (krediti, garancije i sl.)
20
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
mada se jedan dio prihoda ostvaruje i po osnovu vlasnitva (banke

kao akcionari preduzea). Ovakav odnos ima za posljedicu da
visoki rukovodioci banke su lanovi u organima upravljanja
preduzea sa kojima banka ima saradnju. Pored prisustva u
upravnim odborima, bankari su, gotovo po pravilu, predsjednici
nadzornog odbora. Od predstavnika banaka u organima
upravljanja preduzea se oekuje brza i radikalna reakcija ukoliko
menaderski tim ne ostvaruje definisane ciljeve. Modifikovani
sistem kontrole menaderskog tima preduzea postoji u Japanu s
tim da, pored finansijske kompanije, bitnu ulogu u kontroli ima i
trgovaka kompanija u okviru privredne grupacije poznate pod
imenom keiretsu.
Meu trinim privredama Italija je primjer visokog uea
dravnog sektora, a u pitanju su dravna preduzea akcionarskog
tipa.
Vlasnitvo u SAD i Velikoj Britaniji je mnogo manje u
dravnoj svojini u odnosu na zemlje kontinentalne Evrope i
Japana. U ovim zemljama mnogo vei znaaj u kontroli uprave
tima ima trite hartija od vrijednosti (HOV). Na tritu HOV,
pored pojedinanih investitora, aktivni su i institucionalni
investitori (penzioni fondovi, uzajamni fondovi, prije svega).
Aktivnost investicionih investitora je naroito prisutan, a
finansiranja raznih vrsta poslovnih kombinacija (integracije i
preuzimanja preduzea). Na taj nain, kontrola menaderskog
tima vri se posredstvom trita HOV.
Svrsishodnost odreenom preduzetnikom poduhvatu daje
trite. Trite bazira na interakciji razliitih ekonomskih
uesnika, voenih individualnim koristima. Sutina djelovanja
trinog mehanizma je da se konfliktni interesi pojedinanih
uesnika prevazilaze posredstvom cijene. Cijene su pokazatelj
nedostatka (oskudnosti) i pretpostavka efikasne raspodjele
(alokacije) resursa. Zbog toga preduzetnici (i menaderski tim)
nastoje da pronau najbolji nain ispunjenja ciljeva birajui
izmeu razliitih resursnih kombinacija. Resursna kombinacija
koja je nova i neuobiajena predstavlja inovaciju. Inovacija utie
na resursnu kombinaciju, ali ne zavisi od nje. Inovacije su troak
opstanka. Takoe, inovacije su povezane sa rizikom da ulaganje
21
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
u njihovo dobijanje (razvoj ili kupovinu rjeenja) i primjenu ne

bude prevazieno adekvatnim nivoom povraaja sredstava.
Neuspjeh u primjeni inovacije dovodi do gubitka sredstava, pa
samim tim i do korekcije osnovnog preduzetnikog koncepta. Sa
druge strane, uspjeh, kao magnet, privlai nova sredstva
poveavajui preduzetnu mo preduzea, kao i anse za uveanje
bogatstva vlasnika. Ukratko, trite dovodi ne samo do alokativne
efikasnosti, ve i do inovstivne efektivnosti.
U tom sloenom procesu preduzee ide na odreene
poduhvate koji se artikuliu pomou projekata. Projekti, uz
redovne aktivnosti, predstavljaju jedan od glavnih naina
ostvarivanja namjere preduzea, odnosno ciljeva preduzea.
Ostvarenje ciljeva zahtijeva upravljanje (menaderisanje), a
to zahtijeva da preduzetnici moraju da imaju poteban menaderski
tim sa kompetencijom, autoritetom i kontinuitetom da navodi
preduzee na ostvarenje definisanih ciljeva. Menaderima su
potrebni zaposleni, kupci, dobavljai, kreditori i dr.
Nekada su se ciljevi definisali hijerarhijski, odnosno
odozgo-nadolje (preduzee, organizacioni dio, dio organizacionog
dijela itd.). Danas se ciljevi preduzea formuliu holistki,
odnosno, odozdo-nagore na razliitim hijerarhijskim nivoima
(elementi, podsistemi, sistem). Drugim rijeima, ciljevi se definiu
za aktivnosti, podsisteme preduzea, dijelove preduzea (strateke
poslovne jedinice, poslovne funkcije ili zavisna preduzea u
holding kompaniji npr.) i preduzee kao sistem. Nezavisno od
hijerarhijskog nivoa, funkcionalne zavisnosti ili procesne logike,
ciljevi moraju biti usklaeni u strukturu ciljeva. Struktura ciljeva
se dobija na bazi metodologije formulisanja ciljeva poznate kao
lista usklaenih ciljeva. Pri tome, svi ciljevi moraju biti u
interakciji sa okruenjem. to je projekcija dua, to je domet
VIZIJE vei. Jo jedan bitan pojam za preduzee je MISIJA
preduzea.
MISIJA je opti cilj preduzea. Ona predstavlja stvaranje i
realizovanje odreene vrijednosti za vlasnike. Da bi ostvarilo
misiju, preduzee konkurie na dva glavna trita:
- komercijalno trite
- finansijsko trite
22
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Preduzee
permanentno
stvara
vrijednost
na
komercijalnom tritu i realizuje vrijednost na finansijskom
tritu. Stvaranje vrijednosti zavisi od sposobnosti zadovoljenja
potreba potroaa kao krajnjih kupaca za proizvodima (ili
uslugama) na superiorniji nain od konkurenata. Realizovanje
vrijednosti zavisi od sposobnosti preduzea da na finansijskom
tritu investitorima obezbijedi prinos koji je vei od alternativnih
naina plasiranja sredstava.
Rast je pretpostavka uveanja vrijednosti. Rast je jedan od
najvrjednijih ciljeva. U preduzeima koja ostvaruju rast dolazi do
razvoja inovativnih strategija i ostvarenja dugoronih ciljeva, a za
preduzee u krizi rast znai ansu za preivljavanje, odnosno
mogunost izlaska iz krize. Kod preduzea koja ne ostvaruju
dovoljan nivo rasta, dolazi do erozije (pada) steene pozicije, a
posljedica toga je da ono nije u stanju da konkurie za sredstva,
znanje i kvalitetnu upravu, a to dalje dovodi do destrukcije (pada)
ostvarenja vrijednosti, a destrukcija vrijednosti dovodi do
bankrota. Pored vlasnika, neadekvatnim rastom su pogoene i
druge interesne grupe (zaposleni i menaderi, prije svega).
Rast ne vodi ultimativno do vrijednosti, odnosno svaki rast
nije zdrav rast (kao to rast kancerogene elije nije zdrav rast).
Rast je zdrav samo ukoliko stvara vrijednost, tj. ukoliko novani
prinos na ulaganje prevazilazi cijenu kapitala. Cijena kapitala je
stopa povraaja koja se mora ostvariti sa novim investicionim
projektom, uz isti nivo rizika sa regularnim aktivnostima
preduzea, kako bi svi investitori dobili trinu stopu povraaja.
To praktino znai da se svako poslovanje moe ocjenjivati
poreenjem neto novanog prinosa i rasta. Kada je neto novani
prinos pozitivan, rast stvara vrijednost. Kada je neto novani
prinos negativan, rast unitava vrijednost. Primjer unitavanja
vrijednosti je kada preduzee pokua da rijei odreen problem
irenja preduzea pogrenim investicionim projektom i negativan
novani tok projekta narui profitabilnost cijelog preduzea. U
tom sluaju, bilo bi bolje da je u nedostatku adekvatnih
investicionih projekata podijelilo dividende ili otkupilo sopstvene
akcije.
23
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Rast je neophodan, ali nije lako ostvariv. Da bi se ostvario

rast, preduzee mora da bude sposobno da upravlja promjenama,
faktorom koji istovremeno predstavlja ansu i prijetnju, odnosno
uzrok poslovnog neuspjeha. Ono to odvaja uspjena preduzea od
neuspjenih nisu novi proizvodi i novi procesi po sebi, ve
evolutivna kompetentnost, odnosno, sposobnost kontinualnog
prilagoavanja promijenjenim uslovima. Konvencionalni pogled
na rast bazira se na analizi uticaja pokretaa rasta na vrijednost.
Meutim, ovaj pristup nedovoljno uzima u obzir pojavu
diskontinuiteta. Diskontinuitet dovodi do novih realiteta, rast
primarno zavisi od procjene strategijskog obuhvata (irine) i
moguih alternativa njegove transformacije. Strategijski obuhvat
sadri tri dimenzije:
- interni kapacitet rasta
- eksterne mogunosti rasta
- mogunosti otkrivanja diskontinuiteta
Analiza internih mogunosti treba da da odgovor na pitanje
- Da li preduzee ima kompetentnost (kljunu i evolutivnu)?
Sutina predstavlja razvoj nove organizacije i kulture
preduzea koje baziraju na povezanom i inspirisanom projektnom
timu, koji je fokusiran na potrebe krajnjih kupaca.
Eksterne mogunosti rasta vezane su za egzogene (vanjske)
tranje.
Otkrivanje diskontinuiteta je teak i skup posao i moe se
postii samo irokom analizom okruenja. Diskontinuitet utie na
poveanu potrebu (glad) za finansijskim sredstvima iz niza
razloga, meu kojima su najvidljiviji ubrzano zastarijevanje
(opreme npr.) i finansiranje investicija u strategijsko
prilagoavanje (informacioni sistemi npr.). U svijetu u kome
postoji fenomen ubrzanog zastarijevanja proizvoda, procesa i
znanja, postojea kombinacija resursa, organizacioni model i
menadment koncept, preko noi postaju neefikasni i neefektivni.
Tzv. imperativ promjene dovodi do kontinualnih promjena u
konkurentskoj strategiji i poslovnom procesu, to poveava
potrebu za sredstvima. Da bi se odgovorilo na promjene,
preduzee mora da uini tri stvari:
24
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1. Definie projekte kojima se ostvaruju promjene

2. Prikupi potrebna sredstva
3. Alocira sredstva na projekte
1. Definisanje projekta- Projekti predstavljaju nain da se
reaguje na promjene. Oni su, ne samo osnova prosperiteta,
nego i uslov opstanka preduzea. Vodee vrijeme od pojave
kritinog dogaaja do otpoinjanja njegovog uticaja na
konkurentsku poziciju preduzea, daje predah upravi
preduzea da, kroz odgovarajue projekte, odgovori na
promjene. Projekti su poluga za ostvarivanje konkurentske
strategije. Uspjeno upravljanje projektom zahtijeva
preciziranje ciljeva, vrst i realan budet, fleksibilan sistem
planiranja, realan program, koordinisan, motivisan i
strategijom voen projektni tim i nehijerarhijsko i efektivno
komuniciranje.
2. Prikupljanje sredstava- Sposobnost prikupljanja sredstava
za finansiranje projekta je potvrda dobre koordinacije
preduzea. Prikupljanje sredstava se vri iz vie izvora, a
uslovljena je alokacijom sredstava. Odluka o investiranju u
odreena srestva Aktivu, zahtijeva finansiranje te
investicije, pri emu trokovi finansiranja u poreenju sa
efektima investicije povratno utiu na odluku o
investiranju.
3. Alokacija sredstava- Alokacija sredstava utie na veliinu i
strukturu aktive i nivo poslovnog rizika.
2.1.1. Pravna forma preduzea

Da bi se razumio nain na koji preduzee ostvaruje svoju
misiju usklaujui prava i obaveze interesnih grupa, neophodno je
razmotriti pravnu formu preduzea. Pravna forma definisana je
Zakonom o preduzeima i statutom preduzea. Postoje:
a) osnovne pravne forme preduzea:
- lino preduzee (jednopersonalno drutvo)
- ortako preduzee (drutvo)
- akcionarsko preduzee (korporacije)
25
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) hibridne forme preduzea, koje kombinuju osobine

osnovnih formi:
- komanditno drutvo
c) sloene forme preduzea, koje su nastale povezivanjem
dva ili vie preduzea putem ugovora i putem kapitala:
-Koncern tipina sloena forma preduzea nastala
povezivanjem putem ugovora
-Holding tipina sloena forma preduzea nastala
povezivanjem putem kapitala
2.1.2. Kapital preduzea

Kapital predstavlja kardinalan ekonomski pojam. Kapital na
nivou preduzea moe se posmatrati iz najmanje dva ugla:
- raunovodstvenog
- upravljakog
Kapital je raunovodstveno mjerilo vrijednosti preduzea.
U tom smislu kapital (ili neto imovina) predstavlja razliku izmeu
AKTIVE i OBAVEZA. U pitanju je jedno od mjerila vrijednosti
koje se razlikuje od likvidacione i trine vrijednosti. Kapital je
ulog vlasnika. U zavisnosti od pravne forme preduzea, kapital je
izraen u udjelima (ortako drutvo) ili akcijama (akcionarsko
preduzee). Kapital je bitan zbog toga to se na bazi njega
odreuje pravo na upravljanje i onaj ko ima veinski dio u
kapitalu ili veinski paket akcija, upravlja preduzeem.
2.1.3. Strategija preduzea

Moderno okruenje predstavlja pokretaa promjena. Ono
pokree novitete (novi proizvodi, procesi, konkurenti, trita i
poslovni koncepti). Rezultat je intenziviranje konkurentske borbe
sve do hiperkonkurencije. Hiperkonkurencija pojaava znaaj
skrivenih konkurenata. U novom kontekstu, svi uesnici nezavisno
od poslovne pozicije i finansijske snage imaju DVA cilja: da
26
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
stvore vrijednost za vlasnike i da eliminiu konkurente nezavisno

od toga da li dolaze iz iste grane ili drugih grana. Bez stvaranja
vrijednosti ne moe se preivjeti, a bez eliminacije konkurenata ne
moe se prosperirati. Iako razliite, sve strategije koje treba da
ostvare prethodne ciljeve baziraju se na istom mehanizmu,
profitabilnim investicijama, odnosno, adekvatnom izboru i
uspjenoj primjeni projekta.
Zbog makroarogancije okruenja i djelovanja imperativa
promjene, odnos izmeu preduzea i okruenja ne zasniva se na
principu koegzistencije uesnika konkurentske utakmice, ve na
stanju borbe (rata). Svako preduzee zauzima odreenu poziciju,
eksplicitno ili implicitno, u odnosu na konkurente pomou
strategije. Strategija predstavlja ideju vodilju za donoenje odluka
u promjenjivim uslovima. Cilj je da se ostvari jedinstvena pozicija
na izabranom tritu ili trinom segmentu.
Sutina strategije je stvaranje permanentne konkurentske
prednosti pretvaranjem privremenog monopola na bazi proizvoda
sa viim stepenom dodate vrijednosti i/ili niim trokovima u
trajni monopol na bazi konkurentske strategije.
Strategija se obino donosi u paketu sa jo dvije odluke:
- Plan B i Strategija izlaza (exit strategy)
Plan B je posljedica stratekog plana, odnosno, nastojanje
stratega da ima rezervne projekte za sluaj da rezultati
primijenjenih projekata ne odgovaraju oekivanjima.
Strategija izlaza se aktivira ukoliko se tokom sprovoenja
odreene strategije steknu injenice koje govore nedvosmisleno o
potrebi promjene strategije. Promjena strategije podrazumijeva
zaustavljanje postojee strategije uz minimalne trokove prelaska
na novu.
Strategija slui da preduzee definie svoj odnos prema
okruenju. Koncept strategije zavisi od naina uspostavljanja tog
odnosa. U dosadanjem vremenu razvili su se ui (strategija i
organizaciona struktura, koncept konkurentske snage i sl.) i iri
koncepti. Najiri koncept strategije je koncept tzv. mrene
vrijednosti pod kojom se podrazumijevaju konkurenti iz grane i
van grane, dobavljai, kupci, kao i institucije i mehanizmi koji
27
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
utiu na poziciju i ponaanje preduzea u vezi sa njegovom

namjerom da stvori vrijednost.
Pionirski rad iz oblasti poslovne strategije sreemo kod K.
Andrews. Guru poslovne strategije definie strategiju kao
suprotstavljanje izmeu onoga to preduzee moe da uradi na
bazi internih prednosti i slabosti i onoga to bi trebalo da uradi na
bazi ansi i prijetnji iz okruenja.
Postoje strategija preduzea i strategija biznisa. Na nivou
preduzea alternativne strategije su:
- strategjia stabilnosti
- strategija rasta
- strategija promjena
Strategija stabilnosti se zasniva na razvojnoj pauzi ili
postepenom rastu u postojeim biznisima. U pitanju je novani
tok, a ne investicioni projekat.
Strategija rasta se zasniva na investicionim projektima u
ekspanziju i diversifikaciju.
Strategija promjene se zasniva na promjeni naslijeenog
portfolia biznisa, koja se ostvaruje kombinovanjem
prestruktuisanja i rasta. Na ovaj nain istovremeno dolazi do
dezinvestiranja, investiranja i selenja aktivnosti. Kod ove
strategije posebno mjesto zauzimaju projekti strategijskog
prilagoavanja (informacioni sistemi, promjena kanala prodaje i
sl.).
Strategija na nivou biznisa ima nekoliko elemenata:
a)
b)
c)
d)
ciljno trite
tehnologija
poslovni koncept
konkurentska prednost
Kritian element strategije na nivou biznisa je konkurentska

prednost, koja predstavlja razliku izmeu nivoa dodate vrijednosti
i trokova proizvodnje. Iz ove definicije proizilazi kovanica
diferentna prednost, koja se koristi kao sinonim za kovanicu
konkurentska prednost. Dimenzija trokova je stoer
konvencionalne analize konkurencije. Prema konvencionalnoj
28
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
analizi konkurentska prednost, odnosno pozicija zavisi od tzv.

komparativne prednosti. Naime, strategija preduzea se kree
prema zoni komparativnih prednosti, koja je odreena faktorima
kao to su cijena kapitala, trokovi (ili raspoloivost)
kvalifikovane radne snage, prirodni resursi, pristup tritu i sl.
Komparativnu prednost ostvaruju ona preduzea koja imaju
nie trokove proizvodnje na bazi kontrole jeftinih faktora
proizvodnje i/ili poloajne rente. Pri tome se implicitno
pretpostavlja da je u pitanju proizvodnja homogenog tipa. Ukoliko
preduzee nema komparativnu prednost, ono je prinueno da
izbjegava susret sa konkurencijom selenjem na druga trita ili
cjenovnom borbom. Meutim, obe strategije samo privremeno
odlau pad performansi i likvidaciju preduzea poto utiu na pad
mare pokria, rast trokova prelaska, rast trokova zaustavljanja i
pokretanja. ta vie, nacionalne ekonomije koje se orjentiu na
primjenu ove strategije ulaze u zaaran krug siromatva. ta je
dodata vrijednost? Dodata vrijednost je ekonomski viak,
odnosno razlika izmeu prodajne cijene i cijene kotanja
(ukljuujui i trokove finansiranja). Zadatak strategije u novim
uslovima je da obezbijedi integraciju monih izvora ostvarenja
konkurentske prednosti sa mogunostima trita.
Strategija preduzea i strategija biznisa su odluke najvieg
menaderskog nivoa sa kojima moraju biti upoznati relevantni
lanovi kolektiva preduzea. Strateg je vizionar i lider. Strateg je
profesor, a ne student, simbol, a ne primjer. Strategija mora biti u
harmoniji sa kulturom preduzea, poto je preduzee ne samo
poslovna kola, ve i kola ivota. Konano, strategija mora biti
komplementarna sa organizacijom poto se preduzee moe
zamisliti i kao konfederacija preduzetnika sa odgovornou za
upravljanje odreenim organizacionim dijelovima.
2.1.4. Kultura preduzea

Kultura je pojam (4, str. 47.) koji se vezuje za ponaanje
pojedinca u socijalnoj (drutvenoj) sredini. Konkretno, kultura
utie na formalizaciju (propisivanje jednog broja manifestacija
(javnog izraavanja), ponaanje pojedinaca u socijalnoj sredini.
29
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Poto formalizuje ponaanje pojedinca, kultura omoguava

sprovoenje namjera. Meutim, formalizacija ponaanja ima svoje
prirodne granice, odnosno, granice izdrljivosti do kojih se moe
ii u propisivanju ponaanja. Pretjerana formalizacija suava
ponaanje pojedinca i time postaje konica inicijativnosti. Zato je
potrebno da kultura bude elastina, odnosno da u odreenom
stepenu respektuje ponaanje pojedinca.
Bitno izvorite kulture je tradicija, odnosno, stavovi koji su
izdrali test vremena kao i sistem vrjiednosti i norme ponaajna
koji su proizali iz tih stavova (npr. u starom Rimu kultura je
predstavljala cjelovit i sistematian napor pojedinca usmjeren na
brigu o tijelu i duhu u zdravom tijelu, zdrav duh).
Pojam kulture preduzea u literaturi iz oblasti menadmenta
postaje prihvaen pri kraju XX vijeka. Jedna od definicija kulture
je: Kultura je, bilo koje grupe ljudi, skup uvjerenja, navika,
prakse i naina razmiljanja koji oni meusobno dijele kroz
zajedniki boravak i rad. To je skup pretpostavki koje ljudi bez
pitanja, jednostavno prihvataju u meuuticaju sa drugim. Na
odreenom nivou kultura grupe poprima oblik ritualnog
ponaanja, simbola, mitova, pria i zvukova.
Kultura preduzea predstavlja model ponaanja na koga
utiu tri promjenjive (varijable):
1. stavovi
2. sistem vrijednosti (vrijednosna matrica)
3. norme ponaanja
Postojanost promjenljivih kulture nije ista. Stavovi su
najstabilniji element. Poimanje sistema vrijednosti proizilazi iz
stavova, koje definiu vlasnici, uprava i finansijeri. Norme
ponaanja su najlabilniji element kulture preduzea zbog bitnog
uticaja okruenja, koje je izloeno promjenama. Stavovi i sistem
vrijednosti su mnogo manje vidljivi elementi kulture preduzea u
odnosu na norme ponaanja.
Na kulturu preduzea bitno utie ponaanje neformalnih
grupa. Kulturu preduzea ine inicijalni stavovi preduzetnike
grupe (osnivaa) kao prve relevantne grupe koje praksa nije
demantovala zajedno sa razvijenim i otkrivenim stavovima drugih
30
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
grupa koji su nastali u procesu rjeavanja problema eksterne

adaptacije i interne integracije. Kultura je vrlo bitan element u
prouavanju liderstva, jer kultura zajedno sa kompetentnou i
vizjom predstavlja element liderstva.
LIDERSTVO je poluga za ostvarenje konkurentske
prednosti. Kultura preduzea ima razliite dimenzije, kao to su:
1. Interna integracija koja obuhvata: timski rad,
identifikaciju, politiku snagu, integrisanost, respekt i
dostojanstvo, podrku uprave, inovativnost, nagrade,
rjeavanje konflikata, otvorenost, toleranciju razliitosti i
sl.)
2. Eksterna orjentacija koja obuhvata: usmjerenost na
kvalitet, usmjerenost na kupca, konkurentnost, drutvenu
odgovornost.
3. Norme koje obuhvataju: Protokol, sklad naina rada i
ivotnog stila, predanost radu, disciplinu i formalizaciju.
4. Okvir za akciju koji obuhvata: birokratiju, fleksibilnost,
usmjerenost na akciju, delegiranje autoriteta.
5. Donja granica (granica ispod koje se ne moe ii) koja
obuhvata: Orjentaciju na profit i svijest o trokovima.
6. Prihvatanje rizika koje obuhvata: hrabrost
7. Poznavanje vizije koje obuhvata: definisanje ciljeva,
originalnost, ostvarenje ciljeva
Dimenzije kulture su predmet izuavanja kako bi se uoila
spremnost za promjene, identifikovale barijere za promjene,
utvrdila urgentnost promjena i stepen motivisanosti zaposlenih na
promjene i predvidio momenat uvoenja promjena.
Prouavanje kulture zapoelo je analizom elemenata kulture
kao to su odnos prema riziku, sistem komuniciranja, odnos prema
inovacijama, tolerancija u sluaju neuspjeha preduzetnikog
poduhvata i sl.
Elementi kulture daju uvid u snagu kulture, elastinost i
usklaenost sa strategijom.
31
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
esto kultura preduzea predstavlja nepoznanicu za njene

lanove. To je opasna situacija, naroito kada se preduzee
suoava sa promjenom strategije i izborom odgovarajuih
projekata koji treba da omogue implementaciju strategije. Pri
odreivanju strategije preduzea i izboru projekata, kultura
predstavlja situacionu promjenljivu bez obzira da li je prije toga
jasno i precizno sagledana. Ona ima vei stepen stabilnosti od
drugih varijabli kao to su organizacija, procesi i aktivnosti.
Kultura omoguava da formalna grupa donosioca odluka
dosljedno primjenjuje odreeni model ponaanja, da se integracija
novih lanova vri sa minimumom frustracija i da dolazi do
prilagoavanja ponaanja partnera.
Stabilnost kulture je potreban, ali ne i dovoljan uslov
zdrave kulture. Fokus (usmjerenost) kod zdrave kulture je
eksterna orjentacija, a kod jake kulture interna integracija. Zdrava
kultura je poluga za ostvarenje konkurentske prednosti, dok je
jaka kultura pretpostavka efikasnog obavljanja tekueg posla.
Zdrava kultura je iri pojam od jake kulture, ona, pored toga to
treba da bude usklaena sa strategijom i dovoljno elastina, treba
da bude i jaka. Zdrava kultura podrazumijeva harmonizaciju
ciljeva, sprjeava da kratkoroni ciljevi ugroavaju dugorone.
Jaka kultura ima pozitivnu ulogu sve dotle dok doprinosi
ostvarenju strategije. Meutim, jaka kultura koja je neelastina i
spora u reagovanju na promjene moe biti smetnja u realizaciji
strategije. Zato je potrebno prije definisanja strategije i
odgovarajuih projekata koji slue za njenu realizaciju utvrditi
kako se postojea kultura preduzea slae sa ovim odlukama.
Glavni indikatori nesklada izmeu strategije i kulture su:
- pad ekonomske efikasnosti i finansijske profitabilnosti,
- predugo zadravanje u pojedinim fazama ivotnog ciklusa
preduzea (spor prelazak iz faze u fazu rasta npr.) ili
- predugo oslanjanje na kontrolu umjesto ohrabrivanje
inicijative.
Da bi se uhvatio korak sa promjenama, neophodno je uvesti
nove elemente kulture kao to su: upravljanje odnosima sa
kupcima, ohrabrivanje inicijative odozdo, decentralizacija i
integracija.
32
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Bitna obiljeja kulture su:

- stepen (de)centralizacije i
- stepen formalizacije
Stepen
procesa.
formalizacije
predstavlja
stepen
definisanosti
Stepen centralizacije predstavlja nain podjele nadlenosti

za donoenje odluka. Prema R. Garies-u (str.135), kultura
preduzea se moe klasifikovati prema pomenutim kriterijumima
na ETIRI tipa kulture preduzea, ukrtanjem pomenutih
kriterijuma, a prikazanih na slici 2.
VISOKA
NISKA
CENTRALIZACIJA
FORMALIZACIJA
NISKA
VISOKA
Slika 2.
1.
2.
3.
4.
Kultura snage
Kultura uloge
Kultura zadatka
Atomistika kultura
1. Kultura snage Kultura snage se nalazi u gornjem lijevom

kvadrantu (centralizovana-neformalna). Ova kultura je
tipina za lina, ortaka i eventualno za zatvorena
akcionarska preduzea, kod kojih su promjene este i
radikalne. Prepoznatljive karakteristike ove kulture su:
- linost u centru je bitna,
- malo pravila i procedura,
33
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- kontrola se zasniva na selekciji kljunih menadera,

- naglaena je tzv. politika dimenzija upravljanja (i
balansiran uticaj)
Ovu kulturu karakterie borba za poziciju na hijerarhijskoj
ljestvici i stalno isticanje lojalnosti linosti koja se nalazi na vrhu.
2. Kultura uloge Kultura uloge nalazi se u gornjem desnom
kvadrantu (centralizovana-formalizovana). Kultura uloge je
primjerena stabilnim uslovima privreivanja. Ovaj tip
kulture obino imaju akcionarska drutva u zreloj fazi
ivotnog ciklusa, tako da se primjenjuje model birokratskog
menadmenta (komandovanje i kontrola). Osnovne
karakteristike su:
- specijalizacija po sektorima,
- jasni protokoli u komuniciranju,
- autoritet izveden iz pozicije, a ne iz personalnih
karakteristika,
- eksperti se toleriu, ali nisu cijenjeni,
- visoka sigurnost za zaposlene.
Birokratska organizacija je faktor koji bitno utie na ovu
kulturu.
3. Kultura zadatka Kultura zadatka je karakteristina za
zrele grane na startu reciklusa. Nalazi se u donjem desnom
kvadrantu (decentralizovana-formalizovana). Predstavlja
kombinaciju decentralizovane strukture sa visoko
formalizovanim procesima. Opstanak u ovom tipu trine
strukture zahtijeva elastinu organizaciju sa velikom
brzinom reagovanja. Osnovne karakteristike ove kulture su:
-
pravi ovjek na pravi nivo,

respektovanje eksperata,
timski duh,
identifikacija pojedinaca sa preduzeem,
adaptivnost,
oteana kontrola,
tekoe u odravanju hijerarhije i kritinih resursa.
Kultura zadatka je karakteristina za partnerska preduzea

iz oblasti konsaltinga. Da bi se sauvali najbolji pojedinci,
34
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
posebna panja je posveena promociji, ukljuujui i uee u

partnerstvu.
4. Atomistika kultura Atomistika kultura se nalazi u
donjem lijevom kvadrantu (decentralizovana-neformalna).
Ova kultura je karakteristina za rane faze ivotnog ciklusa
preduzea i za trajno mala preduzea (advokatske firme
npr.). Prepoznatljive karakteristike atomistike kulture su:
- nezavisnost lanova (svako je zvijezda svog posla)
- podjela uticaja,
- kontrola na bazi hijerarhije gotovo nemogua.
Osnovna karakterisika ove kulture je
zaposlenih preko neke vrste psiholokog ugovora.
povezivanje
Izgradnja kulture preduzea je dug proces. Poslije

preduzetnike faze nastupa rastui nivo formalizacije i
centralizacije. U svakoj fazi razvoja kulture, usklaenost sa
strategijom ima sutinski znaaj. Usklaivanje strategije i kulture
je reciproan proces kome doprinosi sistem planiranja, sistem
izvjetaja, sistem kompenzacija i sistem koordinacije. Krajnji cilj
je razvoj projektne kulture iji su stavovi usmjereni prema optoj
podrci inovativnosti, sistem vrijednosti ohrabruje sve oblike
kreativnog ponaanja sa elastinim normama ponaanja.
2.1.5. Organizaciona stuktura preduzea

Organizaciona struktura je posljedica organizovanja kao
faze procesa menadmenta, odnosno, infrastruktura za donoenje
menaderskih odluka, kao i njihovu primjenu kroz komuniciranje
izmeu organizacionih dijelova.
Na taj nain, organizaciona struktura povratno utie na
menadment proces, ubrzavajui komunikaciju i podstiui
odluivanje. Slikovito, organizaciona struktura je staklena
koljka preduzea kroz koju su trasirani komunikacioni putevi
kojima se kreu naredbe, izvjetaji i korektivne akcije. Slino
tehnologiji i organizaciona struktura predstavlja mogunost koju
preduzee moe, ali i ne mora iskoristiti.
35
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Organizaciona struktura utie na efikasnost, ali ne i na

efektivnost (izbor strategije i projekta). Niska efikasnost moe biti
posljedica organizacione strukture. Meutim, ni jedna
organizaciona struktura ne moe popraviti pogrenu strategiju i
projekte. Pri definisanju organizacione strukture moraju se
uvaavati odreeni principi. Principi se primjenjuju da bi se
definisala makroorganizacija (makro-aspekt), mikroorganizacija
(mikro-aspekt) i izvjetajni sistem.
Makro-aspekt ima nekoliko elemenata:
a) izbor kriterijuma grupisanja dijelova u cjelinu
(odreivanje odgovornosti)
b) odreivanje nadlenosti (ili uloga)
c) definisanje dometa kontrole
d) hijerarhiju (ili broj menaderskih nivoa)
U konvencionalnom modelu organizacionog struktuisanja
osnovni kriterijum grupisanja je poslovna funkcija. Dopunski
kriterijumi su trite, geografski kriterijum, proizvod i
odgovornost.
Nadlenost je rezultat podjele odgovornosti na razliite
pojedince. Praktino, to je odreivanje nivoa znaajnosti
pojedinca u organizacionoj strukturi, ona omoguava preciziranje
horizontalne dimenzije orgnizacione strukture.
Domet kontrole predstavlja broj podreenih, ukljuujui
menadere niih nivoa (bez administrativnih radnika), koji
podnose izvjetaj jednom menaderu. Broj menaderskih nivoa
predstavlja broj nivoa na kojima se donose odluke od top
menadmenta do menadera prve linije.
Sutina svake konvencionalne organizacije ini podjela
rada. Nain na koji se podjela rada obavlja predstavlja indikator
usmjerenosti konkretne organizacije, odnosno, organizacione
strukture. Usmjerenost organizacione strukture predstavlja izbor
algoritma, odnosno pravila funkcionisanja. Orjentacija
organizacije je posljedica analize strategijskih i taktikih aspekata
poslovanja. Orjentacija organizacije blie odreuje nain na koji
se uloge i odgovornosti raspodjeljuju (alociraju) na menadere i
36
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
izvrioce i definie odnos izmeu mjerenja uspjeha i sistema

nagraivanja.
Funkcionalna organizacija je najpoznatiji konvencionalni
tip organizacije. Kod ove organizacije podjela rada je izvrena
primjenom kriterijuma poslovne funkcije. Alternativni kriterijumi
su geografski kriterijumi, trini, kriterijumi proizvoda i
kriterijumi odgovornosti. Izgradnja organizacije je proces, a ne
in. Nekada su na razvoj organizacije prevashodno uticali stratezi
(ili najvii menaderski nivo), dok danas bitan uticaj imaju
karakteristike projekata, kupci, informacioni sistemi i regulacija.
U poslednje vrijeme dolazi do naputanja funkcionalne
hijerarhije. Osnovni razlog za to je prevazienost podjele rada i
specijalizacije kao osnovnog principa organizovanja. Osnovni
nedostatak funkcionalne hijerarhije je izolovanost poslovnih
funkcija. Posljedica toga je da se u literaturi funkcionalna
hijerarhija oznaava kao organizaciona struktura sa tzv.
funkcionalnim silosima.
Druga slabost funkcionalne hijerarhije je jednodimenzionalna komunikacija. Naime, komunikacija se obavlja
iskljuivo du vertikalnog kanala, tako to se odluke usmjeravaju
vertikalno nadole, a prijedlozi odluka i izvjetaje o rezultatima
vertikalno nagore. Ukratko, u sistemu komunikacije u
funkcionalnoj hijerarhiji zapostavljena je horizontalna dimenzija.
Zbog toga funkcionalni silosi praktino predstavljaju
organizacionu strukturu sa izolovanim ostrvima. Glavna
posljedica toga su prekidi u komuniciranju, koji utiu na
prodeavanje vremena donoenja odluke. Troma orgnizacija nije
prilagoena uslovima promjena.
Funkcionalna organizacija je efikasno funkcionisala sve dok
je preduzee imalo jedan proizvod ili jedan dominantan biznis.
Dananja preduzea proizvode irok asortiman proizoda sa
promjenjivim portfoliom biznisa. Poto je okruenje promjenjivo i
preduzee mora biti promjenjivo. U takvim uslovima, kada su
granice izmeu preduzea i okruenja prolazne, hijerarhija ustupa
mjesto kooperaciji, a determinizam kontigenciji (neizvjesnosti).
Pri tome, preduzee mora da prestroji i da brani steene pozicije i
da prihvati izazove i ulazi na podruja gdje vlada veliki
37
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
konkurentski pritisak. Poto irenje (diversifikacija) proiruje bazu

organizacione piramide, javlja se informacioni paradoks. Prema
top menadmentu ide prevelik broj informacija od kojih veina
nema karakter informacije za akciju, a istovremeno, zbog
vertikalne komunikacije u operativnom voenju posla, nema
dovoljno kvalitetnih informacija za dnevne odluke. Ukratko,
diversifikacija dovodi do proirenja broja relevantnih aspekata
poslovanja, a opta neizvjesnost poveava potrebu za novim
dimenzijama koordinacije.
Pored tromosti, koja je neprimjerena uslovima intenzivnih
promjena, drugi razlog je i razvoj i primjena informacionih
tehnologija. Naime, u funkcionalnoj organizacionoj strukturi,
prikupljanje, obrada, uvanje i distribucija informacija je
centralizovana i vrhovna uprava ima nadlenost da ih analizira,
donosi odluke i prati izvrenje odluka du vertikalnog kanala
komunikacija, a moderna informaciona tehnologija omoguava
decentralizaciju.
Primjenom
informacione
tehnologije,
projektantne
organizacije imaju mogunost da odlue koje e informacije da
koristi svaki od menadera i na kojem nivou. Eliminacija
hijerarhije kao preduslova efikasne komunikacije za posljedicu
ima smanjenje dubine organizacione strukture i postepen nestanak
srednjeg menaderskog nivoa.
Inoviranje funkcionalne hijerarhije ide, prije svega, na
uvoenje horizontalne komunikacije, odnosno, zamjenu
hijerarhijske komunikacije i koordinacije menadera i izvrilaca
kooperacijom eksperata-rukovodioca timova, iji je interes
usmjeren na procese. Odgovornost se prenosi na pojedinca ili
itavog tima za cijeli ili najvei dio procesa rada. Da ovakva
decentralizacija ne bi dovela do haosa, efikasnost donosioca
odluka se prati preko sistema mjerenja rezultata i pomou sistema
nagraivanja. Pri tome se teite pomijera sa kontrole na
motivaciju.
Da bi se mogli ostvariti strateki i operativni ciljevi,
organizaciona struktura mora biti prohodna, ne samo za
informacije iz internog, ve i za informacije iz eksternog
okruenja. Na taj nain, komuniciranja prelaze granice preduzea
38
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
to omoguava stvaranje tzv. mree vrijednosti na bazi virtualne

integracije. Virtualna integracija je alternativa vertikalnoj
integraciji i ona dovodi do promjene organizacione strukture zbog
novih kanala komunikacije i na njima zasnovanih odnosa izmeu
partnera. Ona omoguava da manja preduzea postanu snanija
(informacija je mo), a vea fleksibilnija (informacija
signalizuje zaokret).
Moderan pristup projektovanju organizacije obuhvata
horizontalnu dimenziju (elemente) i vertikalnu dimenziju (nivoe).
Strategija treba da povee vertikalnu i horizontalnu dimenziju na
originalan nain. Uspjeh moderne organizacije zavisi od uspjeha
njenih eksperimenata, odnosno promjena. Meutim, uspjeh u
eksperimentisanju je prije izuzetak nego pravilo. Uspjeh zahtijeva
suoavanje sa izazovima. U tom smislu moderna organizaciona
struktura predstavlja posljedicu upravljanja promjenama. Da bi
odgovorilo na promjene, preduzee mora permanentno renovirati
svoju organizacionu strukturu. To renoviranje ne moe se
zasnivati na izboru izmeu tradicionalnih opcija, jer renoviranje
koje zahtijeva promjene, zahtijeva i nove principe.
Promjene su neophodne, jer dovode do rasta performansi
preduzea (smanjenje trokova, poveanje prihoda, rast trinog
uea). Postoje tri tipa poboljanja performansi: stvarna,
strukturna i strategijska.
Poboljanje stvarnih performansi obuhvata rast elastinosti,
odnosno, bolje prilagoavanje veliine preduzea promjenama u
tranji, smanjenju varijabilnih i ukupnih trokova. Poboljanje
strukturalnih performansi obuhvata konsolidaciju aktivnosti i
procesa koji su organizovani u vei broj dijelova, razvoj
efikasnijeg sistema upravljanja trokovima i eliminisanje
nepotrebnih aktivnosti kroz reinenjering poslovnih procesa.
Poboljanje strategijskih performansi obuhvata prilagoavanje
kroz odreivanje prave veliine, investiranja, dezinvestiranja,
prenoenja aktivnosti, spajanja i pripajanja i sl.
Razvoj organizacije podrazumijeva, prije svega,
identifikovanje kljunih faktora i njihov povratni uticaj na ciljeve i
strategiju preduzea. Kljuni faktori organizacionog struktuisanja
su:
39
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
intenzitet komuniciranja,
stepen iskoritenosti tehnologije (ekonomija obima),
snaga kupaca,
jedinstvenost proizoda i sl.
Identifikovanje kljunih faktora pomae u izboru orjentacije

organizacije prema tritima, proizvodima, kupcima ili prema
procesima. Orjentacija na kupce u fokus stavlja interaktivnost sa
kupcima, orjentacija na procese preferira efikasnost, a orjentacija
na trita fokusira veliinu regiona i domet kontrole uz mogunost
prilagoavanja prema razvoju regiona.
Tek poslije utvrivanja orjentacije organizacije, mogue je
identifikovati
makroorganizacioni
model
i
odrediti
mikroorganizaciju (odgovornost, nadlenost, izvjetajni sistem,
domet kontrole i sl.)
Mikroorganizacija obuhvata pored stalnih timova i ad-hoc
timove za realizaciju projekata. Projektni timovi poveavaju
elastinost organizacije.
2.1.6. Okruenje preduzea

Menadment je najznaajniji dio linosti preduzea. Na
optem nivou menadment (ili upravljanje) predstavlja navoenje
preduzea prema ciljevima. Preciznije reeno, to je kontinualni
proces definisanja planskih odluka (ciljevi, strategija projekata i
biznis planova), njihova implementacija kroz voenje posla
(aktivnosti, procesi, izvjetavanje, koordinacija, mjerenje uspjeha i
nagraivanje) i razvoja organizacione infrastrukture.
Bez obzira na irinu zahvata, povratne informacije o
dometima
menaderskih
odluka
dovode
do
stalnog
repozicioniranja preduzea u odnosu na okruenje, odnosno, do
redefinisanja granica izmeu preduzea i okruenja. Zato analiza
menadmenta preduzea uvijek zapoinje od okruenja.
Model ponaanja preduzea kao svojevrsnog organizma u
okruenju odreuje anatomija (ili organizacija), fiziologija (ili
model upravljanja) i osnovni nain ostvarenja namjera (ili
40
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
strategija). Pored toga, na model ponaanja preduzea utie i

karakter interakcije sa okruenjem. Kroz interakciju sa
okruenjem preduzee se mijenja, ali i utie na njega. Krajem
prolog vijeka promjene dobijaju na intenzitetu i dometu, to utie
na sutinu interakcije izmeu preduzea i okruenja. U pitanju su
radikalne, sloene, istovremeno i reciprone promjene koje
stvaraju okruenje u kome promjene stvaraju promjene. Da bi
preduzee opstalo i prosperiralo, mora da se osposobi da
kontinualno odgovara na promjene.
Intenzitet i dubina promjena su takvi da se za objanjenje
ponaanja preduzea vie ne mogu primjenjivati stari koncepti.
Neadekvatni modeli ponaanja ne mogu dovesti do adekvatne
strategije. Glavni nedostatak starog modela ponaanja preduzea
je u tome to u proces donoenja odluka ne ukljuuje sve
relevantne informacije. Otuda i potreba za razvojem cjelovitijeg i
fleksibilnijeg modela ponaanja kojim se mogu obuhvatiti novi
realiteti, odnosno, masovne promjene i njihove uzronoposljedine veze.
Na slici 3. (4, str. 69) dat je nov okvir sagledavanja naina
uspostavljanja interakcije izmeu preduzea i okruenja.
NOVE TEHNOLOGIJE
HIPERKONKURENCIJA
GEOPOLITIKA
NOVO PREDUZEE
OTVORENO
UMREENO
INFORMACIJE
KRITIAN ELEMENT
_______________________
PROMJENE
ORGANIZACIJE
SOCIODEMOGRAFSKA
I KULTURNA
REVOLUCIJA
Slika 3.
41
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Sa ilustracije se moe zapaziti da se interakcija izmeu

preduzea i okruenja prati preko promjena koje imaju politiki,
ekonomski, socijalni i tehnoloki karakter (PEST- politike,
ekonomske, socijalne i tehonoloke).
Ove promjene mogu se svrstati u dvije kategorije:
- kontekstualne promjene i
- ekonomske promjene
U kontekstualne promjene spadaju: promjene koje su
izazvale nove tehnologije, razvoj kulture, demografski trendovi i
geopolitika.
U ekonomske promjene spadaju: promjene modela
ponaanja preduzea, koje imaju spoljne manifestacije kao i
promjene unutar preduzea.
2.1.6.1. Kontekstualne promjene (vezane promjene,
splet, sklop promjena)
Sutinu tehnikog progresa ine inovacije, a u poslednje
vrijeme u domenu informacionih tehnologija u raunarstvu i
telekomunikacijama prije svega. Tehniki progres dovodi do
pojave novih proizvoda koji se prije samo nekoliko godina nisu
mogli ni zamisliti, revolucionarnih promjena u procesima
proizvodnje, kao i do novih naina prodaje proizvoda (elektronska
trgovina npr.) i usluga (elektronsko bankarstvo npr.). Opti trend
je da su novi proizvodi resursima i energijom tedljivi, a
informacijama i znanjem zahtijevni. Takoe, tehniki progres
dovodi do radikalnih promjena u nainu proizvodnje, to utie na
promjenu strukture trokova u postojeim granama, ali i do pojave
novih grana. Konano, tehniki progres dovodi do promjene
ekonomskog znaaja pojedinih zemalja, obzirom da nova
tehnologija omoguava relativno lako prevazilaenje barijera, koje
su povezane sa naslijeenim nivoom ekonomske razvijenosti,
ukoliko se obezbijedi odgovarajui socijalni kontekst (sastav).
Tehnologija koja je obiljeila modernu epohu je
informaciona tehnologija. Primjena informacione tehnologije
dovodi do bitnih strategijskih posljedica, virtuelnu (horizontalnu i
42
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
vertikalnu) integraciju razliitih ekonomskih subjekata. Pojavom

informacione mree, kao i usaglaavanjem komunikacionih
podataka, dolazi do radikalnih promjena u oblasti komunikacije
koje dovode do univerzalne umreenosti, ne samo kupaca i
dobavljaa, ve i partnera i konkurenata. Univerzalna umreenost
zasniva se na novoj paradigmi (uvjerenju) funkcionisanja
preduzea. Glavna pravila nove paradigme su: decentralizacija i
integracija. U novim uslovima dolazi do intenziviranja protoka
informacija unutar preduzea i izmeu preduzea i njegovog
okruenja. Intenziviranje protoka informacija, sa svoje strane,
utie na brisanje granica unutar preduzea i izmeu preduzea i
njegovog eksternog okruenja.
U uslovima propusnih (protonih-fluidnih) granica mijenja
se i moel ponaanja preduzea. Primjena informacionih
tehnologija dovodi i do nove pozicije pojedinca i njegovog naina
komuniciranja
sa
socijalnom-drutvenom
zajednicom.
Individualizam i nezavisnost su glavne manifestacije promjene
ponaanja pojedinca.
U drugoj polovini prolog vijeka stanovnitvo na zemlji je
eksplodiralo. Konkretno, od 1955. godine do kraja 20-og vijeka
broj stanovnika se uveao vie nego tokom cijele prethodne
istorije. Demografsku situaciju u privredama i razvoju karakteriu
visoke (eksponencijalne) stope rasta, praene koncentracijom
stanovnitva u gradovima, kao i znaajnim pokretima stanovnitva
izazvanim konfliktima etniki, vjerski i kulturno razliitih naroda.
Pri tome, ritam investiranja ne prati demografske trendove, ak i u
starim granama koje su sirovinama, energijom, prostorom i radom
intenzivne. Politika nestabilnost poveava rizik zemlje, tako da
se pri razvoju investicionih projekata koriste visoke kamatne
stope. Suprotno prethodnom, demografske trendove u razvijenim
zemljama karakterie nulta stopa rasta stanovnitva, praena
produenjem ivotnog vijeka. Posljedica ovakvog stanja je
meunarodno irenje trita (kao eksterna ekonomska posljedica) i
okretanje prema proizvodima koji zahtijevaju znanje.
Promjene u geopolitikoj sferi, koje su se odigrale u
poslednjoj deceniji 20-og vijeka, radikalno su izmijenile svjetski
poredak ustanovljen poslije II Svjetskog rata, koji je bio zasnovan
43
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
na stratekom paktu DVA bitno razliita politika i ekonomska

sistema. Bipolarni svijet je zamijenjen monopolarnim svijetom sa
liderskom ulogom SAD u politici i ekonomiji. Ekonomska
posljedica monopolarnog svijeta je GLOBALIZACIJA. Odgovor
na globalizaciju je geografska integracija. Pod kapom
globalizacije dolazi do integracije Evrope ukljuujui i privredu u
tranziciji iz Istone Evrope, kao i u drugim regionima, kao to je
Daleki Istok, kao posljedica ekonomskog buenja Kine.
U novim uslovima dolo je do nove definicije globalne
bezbijednosti. Uz politiku stabilnost, javljaju se jo dva elementa:
populaciona regulacija i kontrola stratekih resursa. Ovakva
definicija bezbijednosti u uslovima novih geopolitikih realnosti
dovodi do preuzimanja mnogih funkcija, koje su nekada obavljale
Ujedinjene nacije, od strane SAD. U monopolarnom svijetu to je
cijena liderstva.
ivimo u vremenu brzih i radikalnih promjena (isti ljudi,
isto trite, nov sistem). Globalizacija je meunarodni poredak,
koji je poslije pada berlinskog zida zamijenio poredak hladnog
rata.
Poto promjene stvaraju promjene, kontekstualne
promjene utiu na ekonomske promjene. Nemogue je zamisliti da
rast relativnog znaaja informatike komponente u proizvodnji,
promjene u strukturi trokova, promjene naina prodaje, promjene
kulture i sline posljedice univerzalne umreenosti, ne utiu na
ekonomske promjene, odnosno, na promjene koje najdirektnije
utiu na model ponaanja preduzea.
2.1.6.2. Ekonomske promjene
Tehnologija uvijek predstavlja mogunost koju preduzee
moe, ali ne mora da iskoristi. Stepen upotrebe tehnologije zavisi
od strategije. Primjena savremene tehnologije dovodi do
radikalnih promjena i strukture preduzea i naina upravljanja
preduzea, ali i do promjene naina razmiljanja. Nekada su
preduzea svoju konkurentsku poziciju ostvarivala na bazi tzv.
komparativne prednosti, a komparativnu prednost imaju
44
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
preduzea sa najniim trokovima i/ili poloajne rente. U

konkurenciji homogenim proizvodima, glavnu manifestaciju
konkurentske strategije predstavlja cjenovna borba. Danas, poslije
ogromne rairenosti i razliitih proizvoda, komparativnu prednost
zamjenjuje konkurentska prednost. Konkurentsku prednost
imaju preduzea koja ostvaruju najbolji odnos izmeu trokova i
stepena dodate vrijenosti. Konkurentska pozicija preduzea danas
mnogo vie zavisi od povezanosti sa tritem, odnosno, od
informacije o kretanju na tritu, konkurenciji, naina na koji se
radi u drugim granama, nego od proizvodne superiornosti, jer na
taj nain ui, stie nova znanja i indirektno stimulie promjene.
Ove promjene bitno utiu na nain formulisanja strategije i njene
primjene, kao i na nain razvoja organizacione infrastrukture.
Kao rezultat djelovanja ovih promjena, dolazi do
intenziviranja konkurencije do ekstremnog nivoa, odnosno, do
pojave hiper-konkurencije, koju karakterie rast znaaja
nevidljivih konkurenata. Hiperkonkurencija je karakteristina, ne
samo za grane visoke tehnologije i visoke regulacije
(telekomunikacije npr.), ve i za grane za koje se smatra da su
stare i konsolidovane (hrana i pie npr.).
Ni jedno preduzee nije imuno na prethodne promjene i
diskontinuitet. Diskontinuitet je univerzalna pojava karakteristina
i za razvijene zemlje i zemlje u razvoju. Jedini nain da se u
uslovima hiperkonkurencije opstane je uvoenje strategijskog
razmiljanja, koje dovodi do formulisanja i primjene strategije
kroz seriju pojedinanih projekata.
Vrste ekonomskih aktivnosti se mogu prikazati na sljedei
nain (4, str. 75), slika 4:
Kontekstualne
aktivnosti
Ekonomske
aktivnosti
Aktivnosti
podrke
Pomone
aktivnosti
Nematerijalni
resursi
Sredstva za
proizvodnju
Proizvodi
za finalnu
potronju
Proizodne
aktivnosti
Slika 4.
45
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Proizvodne aktivnosti su aktivnosti koje se odnose na

proizvodnju i distribuciju proizvoda koji slue za zadovoljenje
ljudskih potreba, a u pitanju su aktivnosti u poljoprivredi,
industriji i transportu, koje obezbjeuju proizvode za finalnu
potronju.
Kontekstualne aktivnosti su usmjerene na razvoj naina
koji doprinose efektivnijoj i efikasnijoj proizvodnji proizoda za
finalnu potronju, a tu spadaju aktivnosti podrke i pomone
aktivnosti.
Aktivnosti podrke su istraivanje i razvoj, marketing,
obuka i trening. Aktivnosti podrke omoguavaju koritenja
nematerijalnih resursa, kao to su administrativne procedure, baze
podataka, Know-how, Brand i sl. Karakteristika nematerijalnih
resursa je da, iako zadovoljavaju odreenu potrebu, ne troe se
upotrebom.
Aktivnosti podrke indirektno, a pomone aktivnosti
direktno doprinose proizvodnji sredstava za proizvodnju (oprema,
raunarska mrea i sl.)
Najvea razlika izmeu proizvodnih aktivnosti i
kontekstualnih aktivnosti se ogleda u tome to se proizvodne
aktivnosti moraju ponavljati svaki put kada se proizvodi i
distribuie dodatna jedinica proizvodnje, dok kontekstualne
aktivnosti nisu direktno vezane za obim proizvodnje.
46
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. UPRAVLJANJE PREDUZEEM
3.1. POJAM UPRAVLJANJA
Upravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno
orue savremenog svijeta. Svako preduzee, svaki sloeniji posao
ili ozbiljnija aktivnost, zahtijeva upravljanje da bi se dovela do
definisanog cilja, odnosno da bi se efikasno zavrila. Savremene
organizacije, privredne i neprivredne, zahtijevaju stalne
upravljake akcije da bi djelovale i razvijale se u sloenom i
dinamikom okruenju u kome funkcioniu. Upravljanje je
neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzea,
svakog pojedinanog drutvenog sistema i drutva u cjelini, za
efikasnije odvijanje svakog sloenijeg posla i poduhvata.
Upravljaki pristup rjeavanju raznovrsnih problema, osnovna je
karakteristika modernog menadmenta, savremene naune
discipline, bez koje je nemogue efikasnije djelovanje,
funkcionisanje i razvoj.
Upravljanje postaje sve znaajnije kako rad postaje sve
specijalizovaniji i sloeniji, kako se poveava obim aktivnosti koje
treba izvriti i broj uesnika koji ove aktivnosti pripremaju i
izvravaju. Brzi tehnoloki razvoj potencira potrebu koritenja
upravljakih metoda i pristupa, odnosno upotrebu menadmenta
kao naune discipline, koja se bavi upravljanjem poslovnim
sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim
sistemima, radi poboljanja njihove efikasnosti.
Menadment u najirem smislu predstavlja naunu
disciplinu posveenu istraivanju problema, upravljanja razliitim
drutvenim i poslovnim sistemima, koja je usmjerena na
iznalaenju takvih mjera i akcija kojima se poboljava realizacija
razliitih aktivnosti i poduhvata, te ini efikasnijim funkcionisanje
i razvoj poslovnih i drutvenih sistema. Menadment je posebna
nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi
istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima,
poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova disciplina prouava
47
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
upravljanje kao sloeni proces sa nizom podprocesa i kao grupu

ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a takoe,
prouava sve pojedine upravljake probleme i fenomene vezane
za efikasno izvravanje odreenih poslova i zadataka.
Pojedinane, specijalizovane discipline menadmenta, kao
to je PROJECT MENAGEMENT Upravljanje projektom,
usmjerene su na upravljanje pojedinanim procesima,
poduhvatima ili funkcijama u cilju njihovog efikasnijeg
izvravanja.
Prouavanje procesa upravljanja ima fundamentalno
znaenje za globalna i parcijalna istraivanja funkcionisanja i
razvoja poslovnih sistema.
Da bi se poblie rasvijetlio i shvatio pojam upravljanja treba
krenuti od osnovnih kibernetskih definicija pojma. U optem
smislu, pod upravljanjem se podrazumijeva kontinualno dejstvo
upravljakih akcija, kojima se uticajem na elemente sistema,
sistem prevodi iz jednog stanja u drugo.
Pod upravljanjem se, takoe, podrazumijeva izbor i
realizacija upravljakih akcija, kojima se odreeni sistem prevodi
iz postojeeg u novo stanje.
Upravljanje je dejstvo na objekat, koji poboljava
funkcionisanje ili razvoj datog objekta, a koje je izabrano iz
mnotva moguih dejstava, na osnovu za to raspoloive
informacije .(Lerner)
Upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva, pa se u tom
smislu i definie kao kontinualan proces, koji se usmjerava ka
realizaciji ciljeva sistema. To je proces (skup akcija), kojim se
dejstvuje na sistem da bi on dostigao definisane ciljeve. U osnovi,
ciljevi sistema predstavljaju budua stanja koja sistem eli dostii.
Da bi se dostigli postavljeni ciljevi, tj. da bi se mogao realizovati
definisani razvoj, sistem, odnosno funkcionisanje sistema, mora se
usmjeriti i voditi ka ciljevima, to i predstavlja upravljanje.
48
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2. UPRAVLJANJE PREDUZEEM

Bez obzira na pristup koji je primijenjen ili sistem koji je
uzet kao objekat prouavanja, upravljanje je proces koji je
neophodan da bi se efikasno funkcionisalo. Upravljanje je
neophodno za odvijanje procesa funkcionisanja i za realizaciju
procesa poslovnih sistema. Ostvarivanje egzistencije poslovnog
sistema, njegovo kontinualno funkcionisanje, njegov razvoj, ne
mogu se racionalno odvijati bez upravljanja, bez stalnog dejstva
upravljakih akcija na sistem, radi promjene njegovih stanja i
stalnog prilagoavanja promjenjivoj okolini.
Poslovni sistemi ne ostvaruju svoje ciljeve uz dejstvo
samoregulacije, kojom bi se njihovo ponaanje automatski
usmjeravalo ka tim ciljevima. To ponaanje mora biti svjesno
usmjeravano ka ostvarivanju ciljeva. U tom smislu, proces
upravljanja poslovnim sistemom predstavlja proces neprekidnog
dejstva upravljakih akcija u smislu prevoenja poslovnog sistema
iz postojeeg u novo, eljeno stanje. Takoe, pod upravljanjem
poslovnim sistemom-preduzeem, moemo podrazumijevati
upravljake akcije kojima se neprekidno utie na sadanje i
budue funkcionisanje poslovnog sistema u cilju njegovog
prevoenja u novo, bolje stanje.
Noviji pristupi upravljanju preduzeem govore o tzv.
stratekom upravljanju (strategic menagement), pod kojim se
podrazumijeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja
preduzea promjenjivoj okolini, u kome okolina vri uticaj na
preduzee, a samo preduzee, takoe, vri uticaj na okolinu u
kojoj egzistira. (1 Ansof)
Strateko upravljanje obuhvata utvrivanje i definisanje
ciljeva i strategije preduzea, zatim proces realizacije definisane
strategije i kontrolu realizacije. (2 Ansof)
Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumijevamo
integralan proces koji obuhvata sve pojedinane procese
upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu upravljanje
proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem itd.
Suma svih ovih pojedinanih procesa upravljanja, integrisana u
49
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
cjelovit sistem, predstavlja upravljanje poslovnim sistemom,

upravljanje preduzeem. (6, str. 9)
Pojedinani procesi upravljanja u poslovnom sistemu su
sastavljeni od raznovrsnih i kompleksnih aktivnosti i akcija,
kojima se neprekidno utie na parametre poslovnog sistema i
usmjerava djelovanje mnogobrojnih faktora pod ijim uticajem se
odvija funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema.
Razmatranje procesa upravljanja proizvodnjom obuhvata
sumu aktivnosti koje su usmjerene na poboljanje efikasnosti
proizvodnje ili upravljanje razvojem obuhvata sumu aktivnosti i
akcija koje se neprekidno sprovode u svim podrujima poslovanja
poslovnog sistema, sa ciljem da se obezbijedi to efikasnije
funkcionisanje poslovnog sistema u budunosti.
Na isti nain treba posmatrati i upravljanje projektom, kao
podruje (disciplinu) koje obuhvata skup upravljakih akcija i
aktivnosti koje su usmjerene na poboljanje efikasnosti realizacije
raznovrsnih projekata i poduhvata koji se ostvaruju u preduzeu i
kojima se vri implementacija strategije preduzea.
Upravljanje poslovnim sistemom, znai, obuhvata
upravljanje svim vitalnim procesima, funkcijama i poduhvatima u
poslovnom sistemu, koje se sprovodi u cilju dobijanja optimalnih
rezultata poslovanja. To je aktivno djelovanje na sistem sa ciljem
da se on prevede u novo, bolje stanje ili da se njegovi pojedinani
dijelovi, podsistemi ili pojedinani procesi ili poduhvati, realizuju
na najbolji mogui nain.
Moderni kibernetski pogledi na upravljanje (6, str. 10)
smatraju da proces upravljanja poslovnim sistemom ima sljedea
osnovna obiljeja:
1. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom
sistemu. Funkcionisanje i razvoj poslovnih sistema je
nemogue bez upravljanja.
2. Upravljanje poslovnim sistemom je sloen drutveni
proces koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji
se odnosi i drutvenog sistema u kome egzistira.
50
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamiki proces

koji se odvija kontinualno u vremenu ime omoguava
kontinualno funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema.
4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces
koji obuhvata velik broj meupovezanih i
meuuslovljenih aktivnosti.
5. Upravljanje poslovnim sistemom najee se danas
prouava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem
posmatra kao sloeni sistem sa velikim brojem
podsistema i odnosima izmeu njih, te odnosima izmeu
njih i okoline.
6. Upravljanje poslovnim sistemom trebalo bi da bude
cjelovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema,
odnosno cjelokupno njegovo poslovanje.
7. U rjeavanju upravljakih problema u poslovnom
sistemu danas se uspjeno koristi veliki broj naunih
metoda.
8. Upravljanje poslovnim sistemom danas, nije mogue bez
raunara i na njima zasnovanih informacionih sistema i
dr.
Upravljanje kao posebna nauna disciplina je ustoliena
pedesetih godina prolog vijeka sa istraivanjem uvenog
amerikog naunika Norberta Winera, koji se smatra osnivaem
kibernetike-opte nauke o upravljanju ije je principe izloio u
svom poznatom djelu Kibernetika, 1964. godine. Meutim,
istraivanja upravljanja preduzeem potiu iz ranijeg perioda od F.
Taylora i H. Fayola.
Naravno, dalja istraivanja upravljanja preduzeem dovela
su do konstituisanja menadmenta kao opte naune discipline
vezane za upravljanje preduzeem, ali i niza uih, specijalizovanih
disciplina, kao to je i project menagement, koji se bavi
problemima upravljanja pojedinanim procesima, podprocesima
ili poduhvatima.
Prouavanje upravljanja preduzeem kao cjelovitim i
kompleksnim sistemom, predstavlja veoma teak i neizvjestan
istraivaki problem. Veliki broj i raznovrsnost uticajnih faktora,
51
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
koji izazivaju i uslovljavaju mnogobrojne aktivnosti, zatim

njihove meusobne veze i odnosi, tako komplikuju problem da ga
je vjerovatno nemogue u cjelini rijeiti.
Ova sloenost u prouavanju navodi na ideju da podjela
cjelovitog procesa upravljanja poslovnim sistemom na
pojedinane procese upravljanja ima opravdanja, jer omoguava
da blie uemo u prouavanje ovog veoma tekog problema.
Prouavanje svakog pojedinanog procesa upravljanja, ne
zanemarujui njihove uzajamne veze i odnose, svakako doprinosi
poboljanju prouavanja upravljanja poslovnim sistemom kao
cjelinom.
Da bi se prilo detaljnijem prouavanju procesa upravljanja
preduzeem, potrebno je ovaj proces ralaniti podijeliti na
osnovne dijelove koji ga ine, odnosno na osnovne podprocese,
faze ili funkcije upravljanja, kako se u literaturi esto nazivaju.
Postoje mnogobrojne podjele procesa upravljanja uopte,
kao i procesa upravljanja preduzeem. Meutim, u okviru pristupa
upravljanju pojedinanim funkcijama, procesima i poduhvatima u
preduzeu prihvaena je jedna, dosta jednostavna podjela procesa
upravljanja preduzeem, koja respektuje TRI osnovna podprocesa:
planiranje, realizaciju i kontrolu. (6, str. 13)
Planiranje predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja
koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije
razvoja, odreivanje naina i sredstava za dostizanje postavljenih
ciljeva i izbor najbolje alternative. Da bi se planiranje obavilo
valjano, neophodno je prethodno izvriti potrebna istraivanja na
osnovu kojih se dobijaju podaci i informacije neophodne za
cjelokupan proces upravljanja i time omoguio njegovo efikasno
odvijanje. U okviru faze planiranja vre se i predvianja buduih
stanja i buduih dogaaja, bez kojih se ne bi mogli definisati
ciljevi koje bi upravljanjem trebalo dostii i ne bi mogla da se
realizuje faza planiranja i proces upravljanja razvojem u cjelini.
Faza planiranja je svojim izlazom, kanalom direktne veze,
povezana sa sljedeom fazom, fazom realizacije, dok je
povratnom vezom vezana za fazu realizacije i za fazu kontrole.
52
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Faza realizacije obuhvata konkretno izvrenje izabrane

alternative i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i
direktne realizacije. Priprema za realizaciju sadri elemente
pripreme i organizovanja akcija i aktivnosti koje bi trebalo vriti u
direktnoj realizaciji. Ulaz u fazu realizacije ine informacije iz
faze planiranja, sa kojom je faza realizacije povezana direktnom
vezom, a takoe i informacije iz okoline. Izlaz je povezan
direktnom vezom sa fazom kontrole. Faza realizacije je vezana
povratnom vezom za fazu planiranja.
Faza kontrole je posljednja faza procesa upravljanja u kojoj
se vri uporeivanje izmeu planiranog i ostvarenog. Faza
kontrole na osnovu izlaza iz faze realizacije i izlaza iz faze
planiranja utvruje odstupanja u realizaciji i novim planiranjem
utie na realizaciju u cilju korekcije.
Proces upravljanja u preduzeu, bilo kao globalno
upravljanje cjelokupnim poslovanjem, bilo nekim pojedinanim
procesom ili funkcijom (proizvodnja, razvoj, investicije i sl.) moe
se sagledati kroz ove tri faze. To je neprekidan i stalno
ponavljajui proces u kome se tri navedene faze stalno ponavljaju
i smjenjuju, a veoma esto i preklapaju u kontinualnom procesu
upravljanja.
Pojedine faze procesa upravljanja su takoe neprekidni
i stalno ponavljajui procesi koji se, uopte gledano, sastoje od
istih podprocesa planiranja, realizacije i kontrole, to znai da
faza planiranja se takoe sastoji od istih procesa planiranja,
realizacije i kontrole, pa imamo planiranje planiranja, realizaciju
planiranja i kontrolu planiranja itd. Ovakva podjela procesa (6)
upravljanja ematski je prikazana na sl. 5.
Slika 5.
53
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Navedena opta podjela procesa upravljanja normalno

sadri i dijelove procesa koji se odnose na pripremu i donoenje
odluka. Proces odluivanja najee dolazi nakon definisanja
ciljeva i zadataka koje bi trebalo realizovati i obuhvata definisanje
moguih alternativa za realizaciju odnosnog zadatka, odabiranje
kriterijuma izbora i pripremu za izbor najbolje alternative
donoenje odluke.
Proces odluivanja predstavlja veoma kompleksan proces ili
dio globalnog procesa bez kog se ne moe odvijati proces
upravljanja. Nakon svakog od osnovnih podprocesa planiranja,
realizacije i kontrole, dolazi odgovarajue odluivanje. Meutim,
unutar svake od ovih faza, vri se takoe donoenje odgovarajuih
odluka, prema potrebama i specifinostima svakog pojedinog
procesa. Ova opta podjela procesa upravljanja u preduzeu
predstavlja jednu mogunost istraivanja procesa upravljanja i ona
je sasvim globalna i predstavlja opti pristup, koji se veoma lako
moe dalje razraivati i detaljisati.
54
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. POJAM I VRSTE PROJEKATA

4.1. DEFINISANJE PROJEKTA
Projekat je planska odluka koja se javlja kada je potrebno
upravljati sloenim, meuzavisnim i neizvjesnim poduhvatima.
Odluke koje se odnose na projekat predstavljaju rezultat jasne i
nedvosmislene metodologije. Projekat je planska odluka koja ima
preduzetniki, marketing, investicioni, finansijski i izvrni aspekt.
Preduzetniki aspekt ogleda se u injenici da projekat
omoguava ostvarenje preduzetnikih namjera zajedno sa
strategijom i biznis planom.
Marketing aspekt se odnosi na sagledavanje veliine i
strukture prodaje proizvoda i/ili usluga koji su posljedica primjene
projekta. Ovaj aspekt sagledava i obim minimalne prodaje koji
obezbjeuje rentabilno poslovanje.
Investicioni aspekt predstavlja poreenje ulaganja i efekata
ulaganja, kako bi bilo utvreno da li stvorena vrijednost odgovara
oekivanjima.
Finansijski aspekt obuhvata vie stvari meu kojima
dominiraju ocjena finansijskog poloaja investitora projekta,
procjena njegove vrijednosti, profitabilnosti projekta i
konstrukciju finansiranja.
Izvrni aspekt obuhvata sve aktivnosti u vezi sa
implementacijom projekta, odnosno, njegovo prevoenje iz faze
papira u fazu realnog objekta. Sloenost, meuzavisnost kao
karakteristike aktivnosti koje obuhvataju projekti utiu na
odvajanje nadlenosti za upravljanje projektom od nadlenosti za
upravljanje redovnim poslovnim aktivnostima preduzea.
U sloenim okolnostima, skoro svakodnevno se nalazimo
pred izazovima razliitih problema, zadataka i poduhvata, kao to
su izgradnja nove fabrike ili rekonstrukcija postojee, uvoenje
nove tehnoloke opreme, razvoj novog proizvoda ili osvajanje
novog trita, ako je u pitanju privreda ili izgradnja instituta,
55
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
obdanita, bolnice i slino, ukoliko su u pitanju poduhvati u

neprivredi. Sve su to zadaci sa kojima se svakodnevno susreemo
i koji se moraju efikasno rjeavati, odnosno efikasno dovesti do
zavretka. Moderna tehnologija i metodologija menadmenta
tretira sve ove poslove, zadatke, poduhvate i sl. kao projekte i
omoguava da se odreenim orgnizaciono-upravljakim
konceptom, koji se zove project menagement, upravlja ovim
projektima kako bi se efikasno doveli do cilja.
Da bi uopte mogli razmatrati ovaj koncept, neophodno je
najprije definisati ta je to PROJEKAT.
Prema (1): Postoje etiri osnovne karakteristike na osnovu
kojih se moe odrediti da li se posmatrani zadatak ili poduhvat
moe tretirati kao projekat, a to su:
-
djelokrug (obuhvat) poduhvata

neponovljivost (neobinost)
kompleksnost
podrka poduhvata
Da bi se jedan poduhvat tretirao kao projekat on treba da

ukljuuje veliki obuhvat (obim) aktivnosti i zadataka i generalno
gledano da bude vei i znaajniji poduhvat, nego slini, ranije
zavreni.
Projekat se sastoji od skupa aktivnosti koje se ne
ponavljaju, te sadri elemente neobinosti, odnosno,
nepoznavanja.
Projekat je, obino, veoma sloen poduhvat, ija se
sloenost ogleda u korienim organizacionim vezama i
elementima, velikom koritenju resursa i trokova, velikom broju
ljudi (uesnika) i dr.
Zbog svog znaaja za organizaciju koja je u pitanju,
projekat zahtijeva posebnu panju (panju za realizaciju).
Prema (3), svaki projekat je poseban i jedinstven, prije
svega zbog toga to projekti imaju razliite ciljeve, obim, rokove,
trokove i dr. i to se realizuju u razliitoj okolini, ali smatra se da
postoje odreene osobine koje su zajednike za sve projekte, kao
to su:
56
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1. CILJ Svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku

potrebu ili zahtjev rukovodstva. Svaki projekat
pojedinano mora da ostvari neki specijalni cilj koji mu
je postavljen.
2. ROKOVI Svi projekti imaju definisan odreeni cilj
koji se mora ostvariti u okviru odreenog vremena.
3. KOMPLEKSNOST Povezana je sa tehnologijom
kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne
postoji ili nije raspoloiva, moraju se, ili nai
alternativna rjeenja za ostvarenje ciljeva projekta ili
produiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija.
4. OBIM I PRIRODA ZADATKA Svaki projekat moe
ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrenih rokova i
trokova, jedino ako se napravi odgovarajui plan
realizacije, koji u stvari predstavlja strategiju projekta.
5. RESURSI Svaki projekat koristi neke resurse (ljude,
opremu, materijal, finansijska sredstva itd.) za izvrenje
postavljenih zadataka.
6. ORGANIZACIONA STRUKTURA Za realizaciju
projekta neophodno je odrediti odgovarajuu
organizacionu strukturu i rukovodioca projekta koji e
imati odgovarajua ovlatenja i biti odgovoran za
projekat. On mora da obezbijedi da se ostvare ciljevi
projekta u okviru postavljenih ogranienja.
7. INFORMACIONI I KONTROLNI SISTEM
Uobiajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se
koriste u preduzeima, najee bazirani na
funkcionalnim linijama ovlatenja, nisu dovoljni za
efikasno praenje relizacije projekta. Ovo se posebno
odnosi na evidentiranje i praenje trokova projekta, pa
je zbog toga neophodno koritenje raunarskih programa
i posebno definisan sistem prikupljanja informacija,
praenja i izrada potrebnih finansijskih izvjetaja baziran
na raunaru.
U svakodnevnom privrednom i naunom ivotu termin
projekat je u veoma irokoj upotrebi, tako da skoro svaka obimnija
57
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
i sloenija aktivnost u okviru jedne orgnizacije moe biti oznaena

i tretirana kao projekat, koji posjeduje odreene karakteristike i
razliit nivo znaenja za organizaciju. Postavlja se pitanje ta je to
projekat i kako se moe defnisati.
Opti pristupi razmatranja pojma PROJEKAT najee ga
definiu kao sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se
preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom
vremenu i sa predivenim trokovima. Naravno, ovo je jedna od
moguih definicija, koja sadri veliki broj elemenata kojima se
opisuje i definie projekat. Da bi doli do jedne prihvatljive
definicije, naveemo neke od definicija koje se daju u naoj i
inostranoj literaturi, kao to su:
Projekat je ema angaovanja resursa, koja se moe
analizirati i prouavati kao izolovana cjelina. (4)
U kontekstu mrenih modela, projekat predstavlja
orjentisanu mreu aktivnosti i dogaaja, koje se javljau izmeu
poetnog i krajnjeg dogaaja.
Meutim, u okviru koncepta upravljanja projektom, ova
definicija projekta dobija neto ue i odreenije karakteristike,
gdje se pod projektom podrazumijeva sljedee:
Prema (8), projekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne
moe ponoviti. On obino podrazumijeva ostvarivanje planiranih
rezultata u okviru odreenog vremenskog perioda i budeta. Svaki
projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne moe predvidjeti
sa potpunom sigurnou. Projekti su poduhvati koji sadre rizik.
Pod projektom se takoe, podrazumijeva poduhvat sa
terminiranim poetkom i zavretkom. (10)
Pod projektom se podrazumijeva ma kakav poduhvat koji
treba da se zavri u odreenom vremenu, sa odreenim ciljem, u
okviru zadatih resursa i sa odreenim kriterijumima ocjene
valjanosti realizacije. (5)
Pod projektom se u inostranoj literaturi podrazumijeva
sloeni, jednokratni, cilju usmjereni poduhvati ili zadaci koje treba
ostvariti sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u
zadatom, odnosno planiranom vremenu.
58
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Sve navedene definicije projekta su dosta sline i sadre

vei broj elemenata koji se koriste kod najveeg broja objanjenja
i definisanja i na osnovu kojih se moe izdvojiti nekoliko optih
karakteristika koje se vezuju za opti pojam projekta, a to su:
- projekat predstavlja veoma sloen poduhvat sa velikim
brojem aktivnosti uesnika,
- projekat ima sve elemente poslovnog procesa,
- to je poduhvat koji se odvija u budunosti,
- projektu je svojstven rizik i neizvjesnost
- to je poduhvat koji je jedinstven, neponovljiv,
- projekat je vremenski ogranien i jednokratan,
- projekat sadri konane ciljeve koje treba postii,
- to je poduhvat u kome uestvuju ogranieni ljudski i
materijalni resursi,
- to je poduhvat koji zahtijeva koordinaciju u realizaciji i
njime se mora upravljati da bi se efikasno realizovao.
Prema (6), iz navedenih karakteristika moe se zakljuiti da
pojam projekta obuhvata veliki broj razliitih poduhvata, poslova i
zadataka. To znai sloeni i neponovljivi poslovni poduhvati, koji
su usmjereni konanim ciljevima u budunosti, a izvode se sa
ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u ogranienom
vremenu.
4.2. VRSTE PROJEKATA

Veliki broj privrednih, naunoistraivakih i vojnih
zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga podruja,
kao to su proizvodna, nauna, tehnika, vojna, finansijska i
organizaciona sadre raznovrsne projekte. U literaturi se najee
navode sljedei primjeri za projekte:
- graevinski poduhvati (zgrade, ceste, energetska
postrojenja...)
- istraivaki i razvojni projekti (novi proizvodi, tehniki i
nauni eksperimenti i sl.)
- planski zadaci (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje,
odravanja itd.)
59
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- organizacioni
zadaci
(reorganizacija,
koordinacija
preduzea itd.)
- proizvodni zadaci (izrada maina, postrojenja, planiranje
montae itd.)
- nalozi za nabavku (materijal, postrojenja, rezervni dijelovi
itd.)
- popuna radnih mjesta (problem zamjene radnika, programi
obuke itd.)
Ovakve podjele po podrujima su najpriblinije i najee u
svakodnevnom ivotu. Meutim, mogue su i druge podjele:
prema naruiocu, prema problematici sprovoenja, prema
predmetu projekta, itd.
Bez obzira koja vrsta projekata je u pitanju, svi projekti
imaju svoj konaan cilj koji treba postii, a da bi se to postiglo,
potrebno je projekat najprije planirati i pripremiti za reliazciju, a
zatim ga realizovati. Da bi se projekat realizovao i ostvarili
postavljeni ciljevi, odnosno, da bi proao svoj put od ideje do
konanog zavretka, on mora da proe odreeni broj faza i
aktivnosti. Osnovne faze u odvijanju svakog projekta su planiranje
i realizacija. Kako smo ve rekli, da se projekti odvijaju u
ogranienim resursima, sa velikim brojem aktivnosti i uesnika,
projektom se oigledno mora upravljati.
Kako se pod projektom podrazumijevaju razni poduhvati iz
razliitih oblasti ivota i rada, tako postoje i mnogobrojne vrste
projekata zasnovane na razliitim podjelama, odreenim
specifinostima, koje odvajaju jedan projekat od drugih i koje
karakteriu proces realizacije i proces upravljanja realizacijom
odnosnih projekata.
Investicioni projekti su posebna vrsta projekata koja
obuhvata poduhvate koji su usmjereni na izgradnju zgrada, hala,
energetskih objekata i postrojenja, saobraajnica itd. Investicioni
projekti su projekti kojima se obezbjeuje realizacija ulaganja u
osnovna sredstva u razliitim oblastima privrednog i drutvenog
ivota. (6)
Postoji veliki broj raznovrsnih podjela investicionih
projekata, a najea i najinteresantnija je podjela po tehnikoj
60
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
strukturi, po kojoj postoje tri globalne grupe investicionih

projekata i to:
- ulaganje u graevinske objekte (rekonstrukcija proizvodne
hale, magacina, trafo stanica, zgrada i sl.)
- ulaganje u opremu (maine, ureaje, postrojenja, instalacije,
transportna sredstva i sl.)
- ulaganje u ostalo (istraivanja, obuka kadrova, otkupe i
odtete i sl.)
Postoji podjela investicionih projekata po namjeni, kao to su:
-
projekti za ulaganja u nove objekte,

projekti za ulaganja u rekonstrukciju i proirenje,
projekti za ulaganje u dislokaciju,
projekti za ulaganja u uvoenje nove opreme i ureaje,
projekti za ulaganja u naunoistraivaki rad, obuku
kadrova i dr.
Podjela investicionih projekata prema privrednim oblastima i

industrijskim granama gdje razlikujemo:
-
investicione projekte u industriji,

investicione projekte u poljoprivredi,
investicione projekte u saobraaju,
investicione projekte u graevinarstvu itd.
Kako je predmet naeg interesovanja iznalaenje

mogunosti upravljanja realizacijom projekta, to se i definisanje i
podjela investicionih projekata prvenstveno vezuje za
specifinosti procesa realizacije investicionih projekata i
mogunosti planiranja, praenja i kontrole ovog procesa.
Pored gore navedenih podjela postoji i podjela na
investicione projekte i biznis projekte. Ova podjela je nastala kao
posljedica primjene project menagementa, a uzima u obzir duinu
trajanja, sloenost, potrebne resurse i finansijska sredstva.
Tipini investicioni projekti u privredi su:
- izgradnja novih industrijskih pogona i fabrika,
- rekonstrukcija i proirenje industrijskih pogona i fabrika,
- dislokacija industrijskih pogona i fabrika,
61
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- uvoenje nove tehnologije,

- izgradnja puteva, pruga i energetskih postrojenja i dr.
U biznis projekte, za koje je zainteresovana privreda mogu se
ubrojiti:
- izrada analize postojeeg stanja firme,
- izrada biznis plana firme,
- izrada studije opravdanosti,
- izrada stratekog plana razvoja firme,
- izrada projekta uvoenja informacionog sistema,
- uvoenje informacionog sistema,
- izrada i uvoenje nove organizacije,
- uvoenje sistema kvaliteta,
- istraivanje i osvajanje novog trita,
- prezentacija firme na sajmovima,
- projekat reklamne kampanje firme,
- realizacija izvoznog posla (poduhvata) i dr.
I u neprivrednim djelatnostima se mogu izdvojiti
investicioni i biznis projekti. U zdravstvu se mogu izdvojiti
sljedei investicioni projekti:
-
otvaranje klinike,
izgradnja bolnice,
rekonstrukcija bolnice,
otvaranje laboratorija,
uvoenje grijanja,
rekonstrukcija vodovoda i dr.
Odreeni biznis projekti su:
reorganizacija
uvoenje informacionog sistema
odlazak zdravstvenih radnika u inostranstvo
nabavka opreme i dr.
Analizirajui ovu podjelu projekata, mogu se izdvojiti

osnovne karakteristike investicionih i biznis projekata, koje mogu
predstavljati osnovu za izradu procedure upravljanja biznis
projektima.
Analizirajui detaljnije investicione projekte, moe se
zakljuiti da ovi projekti imaju sljedee karakteristike:
62
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
dugotrajni su
postoji veliki broj uesnika
ukljuene velike koliine resursa
troe velika finansijska sredstva
veoma su sloeni
duga realizacija projekta, znatno dua priprema
obavezna primjena standardnog softvera
project menager i projektni tim upravljaju projektima, a
neko drugi ga realizuje
- neophodno dugotrajno praenje i kontrola realizacije
projekta i dr.
Osnovne karakteristike biznis projekata su:

-
kratki
manji resursi i trokovi
priprema najee dua od realizacije
manji broj uesnika
manje sloeni
veoma fino i precizno planiranje (operativno planiranje)
manje obavezna primjena softvera
veoma izraena uloga project menagera i projektnog tima
project menager i projektni tim najee upravljaju
projektom i realizuju projekat
Uporeujui osnovne karakteristike investicionih i biznis

projekata, mogu se donijeti sljedei zakljuci:
- Zbog svoje sloenosti i dugotrajnosti investicioni projekti
zahtijevaju upotrebu odgovarajueg softverskog paketa.
- Biznis projekti su krai i znatno jednostavniji, tako da se
njima moe upravljati bez primjene standardnog softvera.
- Investicioni projekti imaju dugotrajnu realizaciju, a biznis
projekti najee veoma kratku.
- Kod biznis projekata je vie izraena potreba efikasnog i
koordinisanog rada rukovodioca projekta i projektnog tima i
potreba detaljnog planiranja realizacije i striktne podjele
zadataka i odgovornosti.
- Kod investicionih projekata neophodno je striktno praenje
i kontrola realizacije od strane projektnog tima i
rukovodioca projekta.
63
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.3. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Svaki projekat, od ideje do konanog zavretka prolazi kroz
odreeni broj razliitih faza. Ovaj vremenski period, u kome se
kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do
zavretka, naziva se ivotni ciklus projekta. Dakle, ivotni ciklus
projekta je vremenski period od stvaranja ideje do njene
realizacije. Detaljno analiziranje i definisanje ivotnog ciklusa
projekta omoguava da se cjelokupan proces realizacije jednog
projekta ralani na globalne i manje dijelove i da se
prouavanjem pojedinih dijelova ciklusa i ciklusa u cjelini,
pronau i odrede najbolje mogunosti za to efikasnije odvijanje
ovog ciklusa.
Prema (4, str. 137), osnovne faze ivotnog ciklusa projekta
mogu se prikazati na slici 6.
Redovna
proizvodnja
% zavretka
Dokazivanje
performansi
Ugovaranje
Prihvatanje
(odbacivanje)
Faza
pokretanja i
razvoja ideje
Faza
izvodljivosti
Faza
izvrenja
Probna
proizvodnja
vrijeme
Slika 6.
Na apscisi je vrijeme, a na ordinati procenat zavretka. U

upravljanju projektima, za razliku od upravljanja standardnim
aktivnosti kod kojih dominira kontrola, najvei napori su
usmjereni na planiranje.
U ivotnom ciklusu projekta planiranja dominira prve dvije
faze tzv. papirnate faze (faza identifikacije projekta i faza
64
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
izvodljivosti). Sutina ovih faza je prikupljanje i obrada

relevantnih informacija, kako bi se smanjila neizvjesnost prije
nego to se preduzme izvrenje projekta, jer je poznato da
neizvjesnost prati sve sloene i meuzavisne projekte.
Sa slike 6. vidi se da faze ivotnog ciklusa projekta ine:
1.
2.
3.
4.
Faza pokretanja i razvoja ideje

Faza izvodljivosti
Faza izvrenja
Faza probne proizvodnje
4.3.1. Faza pokretanja i razvoja ideje

ivotni ciklus projekta zapoinje inicijalizacijom, odnosno,
davanjem ideje o projektu. Ideju daje finansijer (investitor)
projekta. Ocjena ideje efekata nad projektom se vri na razliitim
nivoima preduzea, ali se procjena ukupnih efekata vri na
najviem menaderskom nivou. Ocjena ideje vri se na bazi
procjene gubitka, koji bi nastao nepreduzimanjem predloenog
projekta, kao i odreivanjem vrijednosti karakteristika samog
projekta. Rezultat odreivanja vrijednosti je rang projekta na bazi
ciljeva kojima doprinosi i/ili efekata pretvaranja resursa u
rezultate. Ova faza zavrava odlukom tipa prihvatiti/odbaciti.
Ukoliko se nastavi sa projektom slijedi faza izvodljivosti.
Rezultat analize ideje o projektu je studija prihvatljivosti, u
kojoj je utvreno ta se gubi ako se ideja o projektu ne prihvati, a
ta se dobije ako se ideja o projektu prihvati.
U tehnikom dijelu studije daje se idejno rjeenje (idejni
projekat). U ekonomskom dijelu daje se procjena izgubljenog
dobitka, odnosno, efekat izgubljen nepreduzimanjem projekta i
dobitka sa realizacijom projekta. U finansijskom dijelu daje se
procjena mogunosti finansiranja.
Sutina ekonomske cjelishodnosti predstavlja utvrivanje,
odnosno odreivanje vrijednosti projekta. Odreivanje vrijednosti
projekta spada u klasu problema u uslovima neizvjesnosti.
Posljedica toga je da svaki ozbiljniji model odreivanja vrijednosti
projekta ukljuuje ili vjerovatnou uspjeha ili se ulazni i izlazni
podaci daju u formi zakona vjerovatnoe. Odreivanje vrijednosti
65
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
projekta, u najoptijem, moe se shvatiti kao proces prouavanja

prijedloga projekta, razmjena miljenja, dodatnih analiza i
donoenja odgovarajuih odluka, u koje se ukljuuju menaderi ili
eksperti, koji pripadaju razliitim hijerarhijskim nivoima. Po
pravilu, prijedlozi projekata formuliu se na niem hijerarhijskom
nivou, a odluke o projektima koji e biti realizovani, donose se na
viim hijerarhijskim nivoima. Odreivanje vrijednosti ima
viekriterijalni karakter (vri se na osnovu vie kriterijuma), s tim
da svako preduzee ima svoje kriterijume odreivanja vrijednosti.
Odreivanje vrijednosti projekata ima ue i ire znaenje.
Ue znaenje odreivanja vrijednosti projekata obuhvata selekciju
projekata, odnosno rangiranje projekata, na osnovu kojeg se
dobije lista projekata, ija realizacija moe da pone odmah, lista
projekata koji se prihvataju, ali imaju vremenski odloen poetak i
lista projekata koji se ne prihvataju.
Odreivanje projekata u irem smislu predstavlja selekciju
projekata, raspodjelu resursa i procjenu efekata. Sutina je
dobijanje informacija o tome koliko se moe potroiti na svaki
projekat iz budeta, namijenjenog za finansiranje projekata u
svakom vremenskom periodu i koliki su oekivani efekti.
Odreivanje vrijednosti projekta u irem smislu olakava
kontrolu zbog uvoenja budetskog aspekta (alokacija resursa i
procjena efekata).
Za odreivanje vrijednosti projekta postoje odreene
metode (prema 4):
1.kontrolne liste
2.ekonomski indeksi
3.portfolio modeli
1. Kontrolne liste se koriste za odreivanje vrijednosti
projekta kada su raspoloive samo preliminarne informacije i kada
je ocjena predloenih alternativa visoko subjektivna. Metod je
koristan za selekciju projekata koje karakterie visok stepen
neizvjesnosti i dominacija kvalitativnih informacija. U tom
sluaju, predloeni projekti se rangiraju na osnovu miljenja
eksperata.
66
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Kontrolne liste se koriste u dva koraka. U prvom koraku se

definiu kriterijumi rangiranja (ocjenjivanja) projekta, a u drugom
koraku se prati kako se konkretni prijedlog projekta ponaa u
odnosu na definisane kriterijume. Sutina metode predstavlja
odreivanje kriterijuma koji su osnova selekcije projekata.
Kriterijumi definisani u kontrolnim listama vrjednuju se sa
stanovita znaajnosti za uspjeh projekta. Na primjer:
Kriterijum: Ciljevi preduzea - rast, stabilnost, elastinost,
obim, presti, efekti nabavke i sl. Svaki od njih se procjenjuje sa
stanovita znaajnosti kao: niska, srednja ili visoka.
Na isti nain procjenjuju se i drugi kriterijumi definisani u
kontrolnoj listi, kao to su: istraivanje i razvoj, proizvodnja,
finansije, marketing i drugi kriterijumi zavisno od interesa
preduzea.
2. Ekonomski indeksi su takoe metode selekcije
pojedinanih projekata. U pitanju je tzv. da/ne odluivanje,
odnosno, poreenje indeksa sa standardom.
Opti oblik ekonomskog indeksa je: Oekivana
korist/trokovi. Oekivana korist je jednaka proizvodu koristi i
vjerovatnoe, s tim da se, kao koristi javljaju utede u trokovima,
poveanje prihoda, gotovine i sl. Trokovi obino obuhvataju,
pored nominalnih trokova i trokove finansiranja projekta.
3. Portfolio modeli predstavljaju analitiku osnovu
selekcije grupe projekata. U tom smislu, ovi modeli se mogu
koristiti za identifikovanje projekata koji se nee finansirati
(negativna selekcija), projekata koji e se finansirati, kao i
projekata koji e se finansirati, ali sa vremenski odloenim
poetkom. U pitanju su modeli koji vae za periodinu selekciju
projekata, odnosno, ne mogu se primijeniti na kontinualnu i
periodino-kontinualnu selekciju. Sutinu portfolio modela ini
rangiranje projekata prema koliini angaovanih resursa po
formuli:
4.
Funkcija cilja: max j vj (x)
Uz granienje: j xj = B
67
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Gdje su
: xj = trokovi
B = budet za j = 1,2,...,n projekata
Vj (x) = funkcija cilja
U zavisnosti od vrste optimizacije, postoje linearni modeli

(funkcija cilja maksimizacija dobiti), cjelobrojni (funkcija cilja
kontrola trokova), dinamiki (u fokusu realokacije resursa sa
neuspjenih na uspjene projekte) i kvadratni modeli. Opte
konstatacije koje se mogu izvesti su:
- Kontrolne liste i ekonomski indeksi su metodi pojedinane
selekcije, dok su portfolio modeli metoda grupne selekcije
projekata. Kontrolne liste i ekonomski indeksi su metode
odreivanja vrijednosti projekata u uem smislu, dok su portfolio
modeli metode odreivanja vrijednosti u irem smislu. Prve dvije
grupe metoda su metode kontinualne selekcije ili selekcije u
kontinualnim fazama periodino-kontinualne selekcije, dok su
portfolio modeli metode periodine selekcije.
Periodina selekcija podrazumijeva modifikaciju prethodnih
odluka u vezi sa angaovanjem postojeih i novih resursa.
4.3.2. Faza izvodljivosti projekta

Izvodljivost projekta je faza u ivotnom ciklusu projekta
koja slijedi iza faze pokretanja i razvoja ideje. Ako je ocjena
opravdanosti nastavka rada na projektu po osnovu Studije
prihvatljivosti pozitivna, ide se na izradu Studije izvodljivosti
(Feasibility Study). Kod velikih i sloenih projekata se obino,
prije Studije izvodljivosti ide na izradu Studije predizvodljivosti
(Prefeasibility Study).
Studija predizvodljivosti je veza-most izmeu Studije
prihvatljivosti i Studije izvodljivosti. Studija predizvodljivosti se
razlikuje od Studije izvodljivosti po nivou detaljnosti obrade,
karakteru podataka i irini obuhvata. Studija predizvodljivosti, na
primjer, daje grubu ocjenu boniteta finansijskog poloaja
investitora na bazi zvaninih finansijskih izvjetaja bez revizorske
ocjene, procjenu vrijednosti na bazi knjigovodstvenog ili trinog
68
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
metoda (umjesto metoda diskontovanog novanog toka),

finansijsku konstrukciju oslonjenu na sopstvene izvore i sl.
Razlika izmeu Studije izvodljivosti i Studije
predizvodljivosti je u nivou detaljizacije. Studija predizvodljivosti
se ne moe koristiti za izradu projektne dokumentacije i
odgovarajuih dozvola. Njen glavni zadatak je otklanjanje dilema
koje su postavljene u Studije prihvatljivosti.
Studija predizvodljivosti predstavlja elaborat u kome su
smjeteni i na odgovarajui nain interpretirani rezultati Studije
prihvatljivosti. Ova studija predstavlja neku vrstu uvoda u izradu
Studije izvodljivosti i zato treba da obuhvati osnovne aspekte
Studije izvodljivosti odreenog projekta. Studija predizvodljivosti
treba da sadri nekoliko osnovnih dijelova, koji daju odgovore za
kljuna pitanja razmatranog projekta. To su:
-
analiza trita
tehniko-tehnoloka analiza
organizaciono-kadrovska analiza
ekonomsko-finansijska analiza
ocjena studije
Analiza trita se radi u cilju sagledavanja trine

opravdanosti razmatranog projekta i ona treba da prui
informacije o mogunostima plasmana odreenog autputa projekta
u predvienom roku eksploatacije projekta. Analiza trita treba,
takoe, da prui informacije o mogunostima nabavke svih
potrebnih inputa koji se koriste u eksploataciji projekta.
Tehniko-tehnoloka analiza se radi u cilju sagledavanja
tehnolokih i proizvodnih mogunosti eksploatacije projekta.
Tehniko-tehnoloka analiza treba da prui osnovne informacije o
izabranoj tehnolokoj koncepciji za realizaciju predviene
proizvodnje ili dobijanje usluga.
Organizaciono-kadrovska analiza treba da prui
informacije o organizacionom definisanju projekta u eksploataciji
i o organizacionom modelu preduzea. Ova analiza treba, takoe,
da prui podatke o strukturi i broju potrebnih radnika, koji e da
rade u eksploataciji projekta.
69
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ekonomsko-finansijska analiza treba da prui podatke o

potrebnim finansijskim sredstvima za realizaciju projekta, o
izvorima pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava i obaveza
prema izvorima. Takoe, treba da prui informacije o rezultatima
poslovanja projekta u periodu eksploatacije.
Ocjena Studije predizvodljivosti treba da prui informacije
o efektima koje donosi razmatrani projekat i ona omoguava
prethodnu ocjenu profitabilnosti projekta. Na osnovu ove
prethodne ocjene profitabilnosti, odnosno opravdanosti realizacije
projekta donosi se odluka o nastavku rada na realizaciji projekta,
odnosno o izradi Studije izvodljivosti.
U prikupljanju relevantnih informacija za Studiju
izvodljivosti domiraju primarni nad sekundarnim izvorima
istraivanja, odnosno, relevantni podaci se dobijaju od
proizvoaa tehnologije, dobavljaa, kanala prodaje, krajnjih
kupaca, specijalizovanih agencija, kao i uvida u strunu literaturu i
zvanine publikacije.
Studija izvodljivosti predstavlja detaljnu analizu Studije
prihvatljivosti i Studije predizvodljivosti. U pitanju je sutinski
dokument na bazi koga se donosi odluka o prihvatanju projekta,
priprema odgovarajua projektna dokumentacija (glavni projekat)
i dobijaju potrebne dozvole za realizaciju projekta.
Prema(4, str. 146), glavni dijelovi Studije izvodljivosti su:
tehniko-tehnoloki dio, ekonomski dio i finansijski dio.
Konkretno, investitor projekta u Studiji izvodljivosti treba da da
odgovore na sljedea pitanja:
DIO 1: Tehnoloko-tehniki dio
a) Tehnologija
- vrste tehnologije
- kapacitet
b) Tehnika
- lokacija
- graevinski objekti
- raspored maina
- transport
70
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
DIO 2: Ekonomski dio

c) Proizvod
- bitne karakteristike proizvoda
- pregled supstanci
- pregled komplementara
- kalkulacija (struktura) trokova
d) Trite
- trini potencijal
- trino uee
- evolucija tranje
e) Konkurencija
- glavni konkurenti i njihove namjere
- odnos domae proizvodnje i uvoza
- koncentracija trita
- mogue marketing strategije
f) Minimalna prodaja
- prelomna taka
- posebni sluajevi prelomne take
g) Raspoloivost kritinih faktora proizvodnje
- sirovine
- radna snaga
- energija
h) Analiza trokova
- kapitalne investicije
- obrtna sredstva
DIO 3: Finansijski dio
i) Finansijske mogunosti investitora projekta
- bonitet i kredit rejting
- procjena vrijednosti sa i bez projekta
j) Finansijska mogunost projekta
- projektovana profitabilnost
- konstrukcija finansiranja
- trokovi eksploatacije
k) Ostalo
- poreski aspekt
- razvojni faktor
- ekologija
71
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Redoslijed analiza u Studiji izvodljivosti je striktan u smislu

da analiza uvijek zapoinje tehnoloko-tehnikim dijelom.
Ukoliko je miljenje u tehnoloko-tehnikom dijelu Studije
izvodljivosti pozitivno, ide se na ekonomski dio. Ukoliko je
miljenje u ekonomskom dijelu pozitivno, ide se na finansijski
dio. Finansijski dio sadri analizu finansijskih mogunosti
investitora i analizu finansijskih mogunosti projekta. Ukoliko je
miljenje u finansijskom dijelu pozitivno, ide se na izvrenje.
4.3.3. Faza izvrenja

Izvrenje projekta je faza koja zapoinje ugovaranjem
posla, a zavrava testiranjem i dokazivanjem karakteristika. U
pitanju je najznaajnija faza ivotnog ciklusa projekta.
Izvrenje projekta, pored najbrojnijih i najsloenijih
upravljakih problema, karakterie i najvei broj uesnika. U
izvrenju projekta uestvuju tri grupe uesnika: investitor
projekta, izvoa (projektni tim) i konsultanti. Investitor projekta
je lice koje ulazi u izvrenje projekta na bazi sagledavanja koristi
(ako se projekat izvede) i gubitka koristi (ako se projekat ne
izvede) i izvodljivosti projekta. Invesitor projekta je subjekat koji
ima dovoljno sredstava da finansira projekat samostalno ili su
njegov bonitet i kreditni rejting takvi da omoguuju prikupljanje
nedostajuih sredstava na druge naine (iz kredita, prodajom
HOV, uzimanjem lizinga i sl.). Izvoa (ili projektni tim) je
subjekat koji preuzima izvrenje projekta. U najveem broju
sluajeva projektni tim je eksternog karaktera. Postoji tzv.
generalni izvoa, koji preuzima potpunu odgovornost za
izvrenje posla ispred konzorcijuma izvoaa, kao i podizvoa,
ija se odgovornost svodi samo na odreene aspekte projekta.
Zbog jedinstvenosti aktivnosti koje su obuhvaene projektom,
obino se u izvrenje projekta ukljuuju konsultanti. Uloga
konsultanata u izvrenju projekta je filtrirajua, oni ne uestvuju u
aktivnostima projektnog tima, ali utiu na njih. Konsultanti se
obino i najee angauju za pripremu tendera (i upita), pripremu
ponude pregovora i nadzor i dr.
Odnos izmeu investitora projekta i izvoaa uspostavlja se
posredstvom ugovora. Ugovoru prethode odreene radnje,
72
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
odnosno, mora se provesti odreena procedura da bi se dolo do

ugovora, to praktino ini sutinu faze izvrenja. Procedura
izvrenja projekta zapoinje licitacijom. Licitacija se obavlja na
bazi tendera ili na bazi upita. Tender je anoniman poziv na uee
u izvrenju projekta. Tender precizira bitne tehnike, pravne i
ekonomske aspekte izvrenja projekta na bazi Studije
prihvatljivosti i izvodljivosti. Tenderi se objavljuju u strunim
asopisima, tampanim i elektronskim medijima i Zakonskim
glasilima (Slubeni Glasnici). Upit je adresovan poziv na uee u
izvrenju projekta. Upiti se obino javljaju u situacijama kada
investitor projekta ima pozitivno iskustvo u realizaciji projekata sa
odreenim izvoaima.
Cijena se odreuje po principu troak plus, a ovo znai da
svaki izvoa procjenjuje ukupne trokove i na njih dodaje %
profita, koji je uobiajen za projekte u kojima se on angauje.
Nakon to potencijalni izvoai daju svoje ponude na tender
ili upit, ide se na drugu fazu, fazu pregovaranja ili pravljenja
posla. Pregovaranje treba da otkloni sve nejasnoe u vezi sa
ponudom i priblii stavove investitora projekta i izvoaa, kako u
pogledu tehnikog rjeenja, tako i u pogledu cijene, naina
finansiranja i rokova. Pregovaranje ide direktno ili posredstvom
posrednika.
Trea faza je ugovaranje. Ugovaranje se svodi na podjelu
rizika za prekoraenje vremena i trokova izmeu investitora
projekta i izvoaa definisanjem ugovora o izvoenju projekta.
Postoje tri tipa ugovora:
1. Paualni ugovor
2. Vrijeme i materijal ugovor
3. Ugovor sa maksimalno garantovanom cijenom
1. Paualni ugovor- Kod ovog ugovora sav rizik
prekoraenja vremena i trokova preuzima izvoa, jer je cijena
fiksna, a efekte smanjenja ili poveanja trokova snosi izvoa.
Pod pretpostavkom da su zadovoljeni tehnoloko-tehniki uslovi i
vremensko izvoenje projekta, investitor projekta bira ponudu sa
najmanjom cijenom. Ovaj tip ugovora koristi se u dva sluaja:
73
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Prvo, kod visoko rizinih projekata zbog sloenosti

poduhvata i odsustva iskustva, investitor projekta ide na ovaj tip
ugovora, da bi izbjegao preprojektovanje i reprogramiranje
aktivnosti i na toj osnovi, ponovno pregovaranje sa izvoaem
(aneks ugovora).
Drugo, u situacijama kada je cijena vanija od saradnje.
Kod ove vrste ugovora, investitor projekta zna svoju obavezu,
koja je iskljuivo finansijske prirode i sve izvrne obaveze prenosi
na izvoaa projekta.
2. Vrijeme i materijal ugovor Suprotno prethodnom
ugovoru, kod ovog ugovora rizik prekoraenja vremena i trokova
preuzima investitor projekta, to znai da za investitora projekta
cijena nije fiksna. U izboru izvoaa, investitor projekta se
primarno rukovodi njegovim referencama, a sekundarno cijenom.
Sutina ugovora je da investitor projekta priznaje trokove za
izvedene radove izvoau, ovjeravajui fakture za uraene radove.
Ovaj tip ugovora koristi se u sljedeeim situacijama:
Prvo, kada je kvalitet izvrenih radova vaniji od cijene.
Drugo, kada investitor ima ekspertska znanja i moe da vri
izvoaki nadzor.
Tree, kada je vrijeme izvoenja ogranieno, pa investitor
projekta pronalazi naine da stimulie izvoaa, kako bi se rokovi
izvrenja skratili bez obzira na trokove.
etvrto, kada je projektna dokumentacija nekompletna.
3. Ugovor sa maksimalno garantovanom cijenom Kod
ovog ugovora dolazi do podjele rizika prekoraenja vremena i
trokova izmeu investitora projekta i izvoaa. Ovaj ugovor je u
praksi poznat i kao ugovor sa kliznom skalom, zbog toga to se
njime investitor projekta obavezuje da e rizik prekoraenja
osnovne cijene preuzeti sve do nivoa maksimalno garantovane
cijene (ili klizne skale), dok rizik prekoraenja poslije cijene
podnosi izvoa.
Ovaj tip ugovora ima nekoliko varijanti:
Varijanta klju u ruke podrazumijeva da investitor
kupuje mjesto, konstrukciju i zavren objekat kao paket. ira
74
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
varijanta ovog ugovora su proizvod u ruke i trite u ruke.

Ugovor proizvod u ruke je uobiajen kod procesnih tehnologija
visoke sloenosti, gdje vai pravilo da tehnologiju uhodavaju oni
koji su je izgradili. Ugovor trite u ruke se javlja u situacijama
kada se obaveza izvoaa protee i na domen prodaje proizvoda,
koji nastaju realizacijom projekta.
Varijanta ugovora konstrukcija i izvoenje takoe se
bazira na podjeli rizika izmeu investitora i izvoaa, s tim da je
investitor projekta iskljuivo odgovoran za finansiranje projekta.
Ova varijanta ugovora je karakteristina za velike investicione
projekte u kojima postoji rizik da investitor nije u stanju da
finansijski prati dinamiku realizacije projekta.
Varijanta ugovor o upravljanju se javlja povodom
prodaje konsultantskih usluga u vezi sa realizacijom ugovora o
zajednikim ulaganjima i franizi.
Izvrenje projekta se zavrava testiranjem i dokazivanjem
karakteristika. Ukoliko projekat odgovara zahtjevima Studije
izvodljivosti, ide se na probnu proizvodnju, a zatim i na redovnu
proizvodnju. Standardi karakteristika dati su u glavnom projektu i
tehnikoj dokumentaciji isporuioca opreme. Ukoliko to nije
sluaj, ide se na otklanjanje nedostataka, sve do konanog
primanja projekta.
5. OCJENA PROJEKTA SA
STANOVITA TRANJE
Tranja je sutinski elemenat u analizi izvodljivosti svakog
projekta. Zbog promjenjivosti pravaca tranje, predvianje tranje
predstavlja teak zadatak. Meutim, to ne znai da se od tog
zadatka mora i moe odustati. Postoji nekoliko pitanja na koje
analiza tranje treba da da odgovor kada je u pitanju svaki
projekat. Koliko je ukupna tranja za onim to projekat nudi?
Koliki je mogu obim prodaje konkretnog preduzea? Kakva je
evolucija tranje? Odgovorima na ova pitanja dobijaju se
informacije o:
75
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1. Potencijalu trita
2. Trinom ueu
3. Evoluciji tranje
1. Potencijal trita Potencijal trita predstavlja ukupnu
tranju za odreenim proizvodom ili uslugom to nudi projekat ili,
preciznije reeno, on predstavlja maksimalnu tranju (fiziki ili
vrijednosno izraenu) koja moe biti ostvarena od strane svih
preduzea odreene grane za definisano trite (grupa kupaca za
odreen vremenski period).
Kako izmjeriti ukupan potencijal tranje? Uobiajen nain
je da se procijeni broj potencijalnih kupaca i da se on pomnoi
prosjenom vrijednou kupovine (broj proizvoda x cijena)
pojedinanog kupca. Najtei dio ovog obrauna jeste odreivanje
broja potencijalnih kupaca. Obino se polazi od ukupne
potroake populacije, a zatim se eliminiu one kategorije kupaca
koje nisu sposobne za kupovinu (ne ele da kupe, nemaju novca ili
nemaju prstup). Ovim filtriranjem dolazimo do odreenog broja
kupaca koji se koristi za obraun potencijala trita.
2. Trino uee Drugi bitan pojam u predvianju tranje
je obim prodaje konkretnog preduzea za dati potencijal trita. U
pitanju je potencijal prodaje, koji konkretno preduzee moe da
ostvari za dati potencijal trita, poznat kao potencijalno trino
uee. Apsolutno trino uee se dobija kada se podijeli stvarna
prodaja preduzea sa prodajom cijele grane. Relativno trino
uee predstavlja odnos trinog uea konkretnog preduzea i
trinog uea drugog najveeg konkurenta. Ovaj pokazatelj daje
vie informacija o konkurentskom poloaju preduzea od
apsolutnog trinog uea.
Prouavanje tranje ima smisla kao osnova za predvianje
mogue prodaje. Za proizvode dnevne potronje i/ili pravilno
fluktuirajua tranja ne postoje vei problemi u predvianju
budueg nivoa tranje. Meutim, na veini trita tranju je teko
predvidjeti.
Veliki znaaj u predvianju tranje imaju analiza
vremenskih serija vezanih za prodaju, prikupljanje miljenja
eksperata (konsultanti, agenti za marketing istraivanja, privredne
komore i sl.), metodi tzv. korijena trave, odnosno, miljenja
76
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
trenutnih i potencijalnih potroaa (u vezi sa vjerovatnoom

buduih kupovina, buduem stanju linih finansija, ekonomskim
oekivanjima i sl.), kao i miljenja prodajne operative. Svako
preduzee, u zavisnosti od strukture faktora i njihovih odnosa
moe napraviti ekonometrijski model za projektovanje tranje.
3. Evolucija tranje Trei bitan element za analizu tranje
predstavlja evoluciju tranje. Za preduzee koje lansira odreeni
proizvod, bitno je da dostigne prelomnu taku profitabilnosti u to
kraem vremenu, kao i da period profitabilne proizvodnje to due
traje i to, ne samo zbog mogunosti reinvestiranja u nove projekte,
ve i zbog odravanja pozitivne klime u preduzeu po principu da
uspjeh stvara uspjeh.
Razvoj tranje moe se modelirati. Poznat je koncept
ivotnog ciklusa proizvoda (uvoenje, rast, zrelost, opadanje).
Proizvod se lansira, prodaja raste, dostie maksimalnu vrijednost,
opada i konano proizvod se povlai sa trita.
Globalno, na vrhu ciklusa, preduzea stvaraju visoku
profitabilnost zahvaljujui visokoj tranji i maksimalnoj
iskoritenosti kapaciteta. Obrnuto, na dnu ciklusa dolazi do naglog
pada tranje, to se reflektuje i na pad profitabilnosti, naroito kod
preduzea sa visokim ueem fiksnih trokova.
77
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. OCJENA PROJEKTA SA
STANOVITA KONKURENCIJE
Dananju konkurentsku borbu karakterie, prije svega,
podijeljenost trita, intenzivan zahtjev za smanjenje trokova,
poveanje kvaliteta i rastu stepena diferenciranosti proizvoda.
Glavni faktor intenziviranja konkurencije je irenje tzv.
nevidljivih (skrivenih) konkurenata, to dovodi do fenomena
hiperkonkurencije. Namjere odreenog preduzea uvijek se
porede sa ponaanjem konkurenata. Prvo pitanje koje se postavlja
je: Koji je preovlaujui trend u ponaanju konkurenata? Signali
sa svih trita nedvosmisleno govore o intenziviranju
konkurentske borbe.
Gotovo na svim tritima dugorona profitabilnost je
zavisna od trinog uea. to se vie govori o znaaju
profitabilnosti, on se tee ostvaruje. Jedan od glavnih razloga je
podijeljenost (fragmentacija) trita, a to utie negativno na
mogunost ostvarenja ekonomije obima. Trini segment, dep ili
nia je pravilo, a ne izuzetak. Da bi opstali na rascjepkanom
tritu, uesnici konkurentske utakmice moraju biti fleksibilni i u
stanju da prilagoavanje postignu bez znaajnog rasta trokova, a
to zahtijeva poseban pristup svakom segmentu. Nastojanje da se
zadovolji rastui broj pojedinanih segmenata, dovodi do
mnoenja proizvoda i usluga.
Zajedno sa podijeljenosti, dolazi i do intenziviranja i drugih
faktora, koji utiu na konkurentnost. Jedan od njih je i kvalitet
(stepen dodate vrijednosti). Greke su, ne samo skupe, ve i
odbijaju potroae, zato se uvodi sistem kontrole kvaliteta, da bi
se ostvario tzv. nula efekat.
Istovremeno, zbog rastue konkurencije, postoji jak pritisak
na smanjenje cijena.
Fleksibilnost koju sloeno trite zahtijeva utie na
strategiju i poslovni proces. Jedinstven pristup predvianju,
nabavci, planiranju kapaciteta, programiranju i raspodjeli
78
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
jednostavno je nemogu za razliite proizvode i trine segmente.

Zadovoljavanje potreba potroaa sa niskim trokovima zahtijeva
dobru meufunkcionalnu koordinaciju. Veina poslovnih procesa
zahtijeva brzu horizontalnu cirkulaciju proizvodnih resursa (ili
faktora proizvodnje) i vertikalnu cirkulaciju informacija, to se na
prvi pogled ini da su to kontradiktorni zahtjevi. Ovo
podrazumijeva odgovarajue prilagoavanje u pravcu afirmacije
novog pristupa, odnosno, projektne strukture i upravljanje
projektima, kao osnovne discipline za implementaciju strategije
definisane za podijeljeno trite.
Dva su bitna koncepta konkurencije, koje svako preduzee
mora imati u vidu: granski pristup i trini pristup. Granski pristup
definie konkurenta kao preduzee koje nudi proizvode ili klase
proizvoda koji su bliski supstituti. Trini pristup je dosta iri.
Naime, konkurenti su sva preduzea koja zadovoljavaju istu
potrebu potroaa.
Kad se identifikuju sadanji i potencijalni konkurenti,
mogue je posvetiti vie panje neposrednim konkurentima. Ova
analiza obino obuhvata utvrivanje njihovih glavnih
karakteristika, kao to su: strategija, ciljevi, jake i slabe strane i
modeli reagovanja na konkurentske pokrete.
Konkurentska strategija moe se identifikovati analizom
onoga to konkurent radi i onoga to govori, to zahtijeva stalno
praenje konkurentskih strategijskih pokreta.
Nakon to se identifikuju glavni konkurenti, neophodno je
identifikovati i njihove glavne ciljeve, da li je to kratkoroni
profit, dugoroni rast ili jedno i drugo ili neto tree?
Da li konkurent moe da ostvari svoju strategiju i zadovolji
svoje ciljeve zavisi, prije svega, od njegove snage i resursa. Zbog
toga je neophodno doi do informacija o jakim i slabim stranama
konkurenata, kao to su: odnos izmeu broja zaposlenih i broja
menadera, vrsta i veliina postrojenja, veliina investicija u
prolosti i planovi investiranja u budunosti, veliina i struktura
kapitala, veliina prodaje i nivo marketing trokova, stepen
lojalnosti potroaa, stepen vertikalne integracije i sl.
79
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Svako preduzee koje bolje razumije kako njegovi

konkurenti reaguju i zato tako reaguju bie u mogunosti da bolje
anticipira (predvidi) modele reagovanja konkurenata i razvije
adekvatnije linije odgovora (napada), kao i strategije
minimiziranja negativnih efekata dejstva konkurencije.
Nikada do danas strategija nije bila tako vana poslovna
odluka. Sa prelaskom industrijske privrede na informatiku
privredu ija je glavna karakteristika globalna, na znanju
zasnovana hiperkonkurecija, svako preduzee mora da definie
nain na koji se pozicionira prema konkurentima. Kako su
subjekti svjetske privrede tijesno povezani, svako preduzee je
prinueno da izgradi sopstveni sistem povratnih informacija kako
bi bilo u stanju da prati efektivnost sprovedenih akcija u realizaciji
strategije, koristei prednosti sopstvene baze podataka. Osnovnu
kompetentnost dananjih preduzea i drava predstavlja
sposobnost primjene strategije, odnosno, transformacije strategije
u akciju. To nije lako ostvariti. Veliina i sloenost poveavaju
potrebu da se stvori okvir integracije koji povezuje mogunosti
preduzea sa mogunostima trita, a to znai da je kod
formulisanja i primjene strategije, hijerarhijski pristup potrebno
zamijeniti pristupom jedinstvene raznolikosti, koji obezbjeuje
metodologija liste usklaenih ciljeva.
80
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. OCJENA PROJEKTA MODELOM

PRELOMNE TAKE
Analiza tranje se radi da bi se dobio uvid u nivo prodaje i
nivo prihoda (koliina x cijena). Poreenjem prodaje i prihoda
dobija se uvid u finansijske efekte projekta. Zbog multifaktorskog
karaktera tranje, kao i rizika, projekcija tranje se obino daje u
rasponu. Bitna je donja granica tranje, jer ona govori o tome da li
je projekat profitabilan ili nije. Naime, da bi projekat bio
prihvatljiv, neophodno je da donja granica tranje bude bar na
nivou proizvodnje, koji obezbjeuje pokrie trokova (prelomna
taka). Prelomna taka postoji na obimu proizvodnje pri kome su
ukupni trokovi jednaki ukupnim prihodima.
Prag profitabilnosti projekta, poznat u literaturi kao
prelomna taka predstavlja nivo proizvodnje (i prodaje) iza
koga projekat prelazi iz zone gubitka u zonu profita. Drugim
rijeima, prelomna taka predstavlja obim proizvodnje pri kome
su ukupni trokovi jednaki ukupnim prihodima. U pitanju je
jednostavan optimizacioni model, koji stavlja u odnos trokove,
obim proizvodnje i profit, kako bi se odredio obim proizvodnje
poslije koga projekat prelazi iz zone gubitka u zonu profita.
Informacija o prelomnoj taki je veoma korisna za svakog
investitora projekta, koji ima namjeru da ue u realizaciju
odgovarajueg poduhvata. Naime, prije izvrenja projekta
investitor mora da zna koji obim proizvodnje mora biti realizovan
da bi se pokrili fiksni i varijabilni trokovi projekta.
Model prelomne take ima sljedee elemente:
TR ukupan prihod, koji predstavlja vrijednost ukupne prodaje
(jedinina cijena x prodata koliina)
TC ukupni trokovi, predstavljaju zbir fiksnih i svih varjiabilnih
trokova
F fiksni trokovi, predstavljaju trokove u odreenom
raunovodstvenom periodu, koji su nezavisni od nivoa
proizvodnje i prodaje. U pitanju su pozicije kao to su:
81
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
amortizacija, opti trokovi reije, trokovi najma opreme,

kamate, trokovi osiguranja, porezi i dr.
V varijabilni trokovi, predstavljaju vrstu trokova koja direktno
zavisi od obima proizvodnje i nivoa prodaje. U pitanju su
pozicije kao to su direktni materijal, direktni trokovi rada,
pakovanje, otprema i sl. Varijabilni trokovi se dobijaju
mnoenjem varijabilnog troka po jedinici, koliinom
proizvoda ili obimom prodaje.
Q koliina proizvoda, predstavlja nivo proizvodnje, obim
prodaje ili odgovarajui novani ekvivalent.
Ukupan prihod i ukupni varijabilni trokovi su direktno
proporcionalni koliini proizvoda.
P cijena, predstavlja prodajnu cijenu proizvoda.
Prelomna taka predstavlja matematiki model, koji daje
sliku odnosa izmeu ovih navedenih varijabli. U
operacionalizaciji ideje modela, polazimo od konvencionalnog
stava da je bruto profit (Pr) jednak razlici izmeu ukupnog prihoda
i ukupnih trokova.
Pr = TR TC
Kako se ukupan prihod dobija mnoenjem cijene i koliine,
TR = P x Q
a ukupan troak sabiranjem fiksnih i varijabilnih trokova,
TC = F + V x Q
bruto profit je jednak
Pr = (PxQ) (F+VxQ)
Pr = Q(P-V) F
a kako je u prelomnoj taki bruto profit jednak nuli, onda slijedi
za Pr = 0, da je
Q(P-V) F = 0, odakle je
Q* =
82
F
(P V)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
U posljednjoj jednaini (P-V) predstavlja doprinos po

jedinici proizvodnje ili kontribucionu maru, to znai da se obim
proizvodnje u prelomnoj taki Q* dobija kada se fiksni troak
podijeli sa kontribucionom marom.
Model prelomne take moe se i grafiki prikazati kao na
slici 7.
Slika 7.
Na dijagramu neka su:

P = 1 KM po jedinici proizvoda
V = 0.50 KM po jedinici proizvoda
F = 2 000 000 KM za godinu dana
Q* =
2.000.000
= 4 000 000 jedinica
(1 0,50)
Sa grafikona je vidljivo da je ukupan prihod ispod prelomne

take Q* manji od ukupnih trokova i u toj zoni projekat proizvodi
gubitak, a da je ukupan prihod iznad prelomne take Q* vei od
ukupnih trokova i u toj zoni projekat proizvodi profit.
83
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Model prelomne take se koristi i za odreivanje

vrijednosti projekata. Odreivanje vrijednosti projekata pomou
prelomne take je jednostavna. Ukoliko je prelomna taka ispod
nivoa mogue prodaje, projekat je prihvatljiv. Ukoliko je
prelomna taka iznad nivoa mogue prodaje, projekat se odbacuje.
Jednostavnost je oigledna prednost ovog modela. Pored toga,
model ima odreenih slabosti. Prije svega, javlja se problem
svrstavanja trokova u isto fiksne ili isto varijabilne, jer postoje
trokovi koji su na jednom nivou proizvodnje fiksni, a na drugom
se ponaaju kao promjenjivi.
Uprkos pomenutim ogranienjima, u pitanju je koristan
model odluivanja. Korisnost modela je naroito velika u
poetnim fazama projekta (Studija prihvatljivosti i Studija
predizvodljivosti).
84
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. PROCJENA PROJEKTA SA FINANSIJSKOG

ASPEKTA
Ve je istaknuto da izvodljivost projekta uslovno i
hronoloki ima tri aspekta: tehnoloko-tehniku, ekonomsku i
finansijsku izvodljivost. Finansijska izvodljivost je krajnji arbitar
izvodljivosti projekta. Ova konstatacija podrazumijeva dvije stvari
istovremeno. Prvo, analizi finansijske izvodljivosti prethode
pozitivne ocjene tehnoloko-tehnike i ekonomske izvodljivosti.
Drugo, prijedlog projekta ide u fazu izvrenja samo ukoliko se
ocijeni da je on finansijski izvodljiv.
Finansijska izvodljivost obuhvata etiri aspekta, dva vezana
za investitora projekta i dva vezana za prijedlog projekta. Svi
dijelovi finansijske izvodljivosti mogu se obavljati paralelno.
Pod investitorom projekta se podrazumijeva svako pravno
lice koje na bazi pozitivno ocijenjene Studije izvodljivosti ulazi u
realizaciju investicije (ili prijedloga projekta), koristei sopstvena
sredstva finansiranja, kredite, emitovani kapital na bazi prodaje
HOV ili druge izvore finansiranja. U svakom sluaju u pitanju je
subjekt odgovarajueg boniteta, finansijskog poloaja i kredit
rejtinga. Bonitet finansijskog poloaja mjeri se zaraivakom
snagom, solventnou i finansijskom fleksibilnou. Odgovarajue
ocjene se vre na bazi analize finansijskih izvjetaja (bilansa
stanja, bilansa uspjeha i izvjetaja o novanom toku). Zaraivaka
snaga je bitna za investitore, jer nosi informacije o prinosu na
uloena sredstva. Za solventnost i finansijsku fleksibilnost
primarno su zainteresovani kreditori.
Kako se odnosi izmeu kreditora i investitora projekta
zasnivaju na bazi ugovora, prava kreditora se proteu i na
vrijednost imovine kojom se dug, po osnovu kredita, moe
naplatiti u sluaju da investitor nije u stanju da izmiri svoje
obaveze. Zbog toga je, druga bitna komponenta finansijske analize
investitora projekta, procjena vrijednosti imovine. U procjeni
vrijednosti se koriste razliiti pristupi i metode. Osnovni pristup
zasniva se na procjeni prinosa. Prinos se mjeri na razliite naine,
85
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
a najpouzdaniji je mjerenje prinosa pomou diskontovanog

novanog toka.
Svaki projekat ima svoj budet. Budet se poredi sa
projektovanim efektima, da bi se utvrdila profitabilnost. Polazei
od praga profitabilnosti, prave se alternative obima proizvodnje,
koje utiu na razliite nivoe profitabilnosti prijedloga projekta. Za
procjenu profitabilnosti koriste se razliite metode, gdje je
najpouzdaniji metod diskontovanog novanog toka. Ovaj metod se
koristi za ocjenu profitabilnosti nezavisnih projekata, meusobno
iskljuivih alternativa, kao i u uslovima selekcije projekata za
ogranien budet.
Druga bitna komponenta finansijske analize prijedloga
projekta je konstrukcija finansiranja. Struktura izvora finansiranja
utie na profitabilnost projekta.
8.1 PROCJENA FINANSIJSKE MOGUNOSTI

INVESTITORA PROJEKTA
Izvodljivost prijedloga projekta bitno zavisi od mogunosti
investitora projekta. Ocjena mogunosti investitora, pored ocjene
menadmenta i kvaliteta strategije, obuhvata i finansijske
mogunosti. Za ocjenu finansijskih mogunosti koriste se, prije
svega, profitabilnost i solventnost. U pitanju su povezani koncepti.
Preduzee, koje za odravanje likvidnosti koristi tue izvore
finansiranja, kvari profitabilnu sliku zbog rasta trokova
finansiranja. S druge strane, nedovoljan nivo profitabilnosti
dovodi do naruavanja solventnosti kao dugoronog aspekta
likvidnosti. O finansijskim mogunostima investitora govori
finansijska fleksibilnost, odnosno sposobnost investitora da koristi
alternativne izvore finansiranja. Pod investitorom projekta se
podrazumijeva svako preduzee koje je u stanju da realizuje
odreeni projekat, pozitivno ocijenjen u Studijama prihvatljivosti i
izvodljivosti, koristei sopstvene i/ili druge izvore finansiranja. Da
bi privukao finansijere, investitor projekta mora da predstavi svoje
finansijske mogunosti. Uvid u finansijske mogunosti (ili
zdravlje) investitora projekta, dobija se na bazi analize finansijskih
izvjetaja i bitnih finansijskih pokazatelja.
86
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
U sagledavanju finansijskih mogunosti investitora, polazi

se od dva naela. Prvo, na finansijske mogunosti utie vie
faktora: karakteristike djelatnosti, tehnologija, stepen zaduenosti
i poslovni koncept (nain prodaje i upravljanje zalihama, prije
svega). Drugo, na ocjenu finansijskih mogunosti investitora,
bitno utie razlika koja postoji izmeu profita i novanog toka.
Novani tok je primaran. Postoje dva novana toka: tok obrtne
imovine i tok stalne imovine. Tok obrtne imovine predstavlja skup
sukcesivnih konverzija: gotovine u proizvodne inpute,
proizvodnih inputa u gotove proizvode i gotovih proizvoda u
gotovinu (direktno ili preko potraivanja od kupaca). Tok stalne
imovine predstavlja skup sukcesivnih konverzija: gotovine u
zemljite, zgrade i opremu, postepenog prenoenja vrijednosti
opreme na proizvode preko amortizacije i sukcesivnih konverzija
zaliha gotovih proizvoda u gotovinu.
Profitabilno preduzee moe biti nesolventno zbog toga to
profit i gotovinski tok nisu jedno te isto. Novani tok je krvotok
preduzea. Prekid novanog toka naruava zdravlje preduzea, a
deficit ispod minimalne koliine moe da dovede do fatalnog
zavretka (bankrota i likvidacije). Konkretna manifestacija
naruenog zdravlja je nesolventnost. Ukoliko se izgubi kontrola
nad raunom Kupci produavanjem perioda naplate ili ukoliko
se napravi nesklad izmeu proizvodnje i prodaje nerealno visokim
planom proizvodnje, preduzee neminovno dolazi u krizu
solventnosti zbog debalansa u novanom toku (prilivi manji od
odliva). Preduzee moe da narui svoje zdravlje ak i kada je
profitabilno. Profitabilno poslovanje nije garancija solventnosti.
Profitabilno preduzee moe da zapadne u krizu solventnosti (ak
i da bankrotira) zbog preinvestiranja, odnosno, prebrzog rasta.
Mogunosti investitora projekta predstavljaju isuvie sloen
pojam da bi se mogle ocijeniti samo na bazi jedne vrste
informacija. Finansijski izvjetaji su jedan od izvora ocjene
mogunosti investitora, ali ne daju kompletnu sliku o finansijkim
mogunostima investitora projekta. Ipak, vai konstatacija da
finansijski izvjetaji, iako ne sadre sve relevantne informacije,
sadre sutinske informacije potrebne za ocjenu mogunosti
investitora projekta. Osnovne informacije za ocjenu finansijskih
mogunosti investitora, nalaze se u osnovnim finansijskim
87
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
izvjetajima, kao to su bilans stanja i bilans uspjeha i izvjetaj o

nerasporeenom profitu, poznat u praksi kao izvjetaj o
promjenama na kapitalu. Ovi izvjetaji su podloga za ocjenu
mogunosti, koja obuhvata ocjenu profitabilnosti, likvidnosti i
finansijske fleksibilnosti. Na bazi odreenih analiza ovih
izvjetaja, dobijaju se karakteristini finansijski pokazatelji,
korisni za ocjenu finansijskih mogunosti investitora projekta.
8.1.1. Osnovni finansijski pokazatelji za ocjenu

finansijske mogunosti investitora
Prema (4, str. 254), pilot koristi najmanje tri pomagala da bi
upravljao avionom: ruica gasa, zakrilce i kontrolnu palicu.
Ruica gasa regulie snagu motora, zakrilce predstavlja vazdunu
konicu, a kontrolna palica regulie ugao leta. Da bi se letilo,
pomagala se moraju sinhronizovati prema namjerama pilota
(polijetanje, letenje, slijetanje i sl.) Nezavisno od toga to razliiti
avioni imaju razliite kabine u kojima se nalaze razliiti
instrumenti, svaki let se moe obaviti pomou navedenih
pomagala. Slino je i sa preduzeima, sa kojima se upravlja
pomou nekoliko poluga, iako postoje mnogobrojne informacije u
menaderskoj kabini, koje pomau uspjenom upravljanju,
odnosno navoenju preduzea prema definisanim ciljevima.
Najvei broj informacija se odnosi na finansijske pokazatelje (ili
racio brojeve).
Finansijski pokazatelji predstavljaju osmiljene kombinacije
pojedinanih rauna iz osnovnih finansijskih izvjetaja, kritini
finansijski pokazatelji pokrivaju profitabilnost, likvidnost i
aktivnost. U pitanju su povezani koncepti, tako da odgovarajui
finansijski pokazatelji slue za donoenje odluka na bazi
sagledavanja problema iz razliitih uglova.
8.1.1.1. Profitabilnost
Profitabilnost pokazuje efikasnost upotrebe sredstava, prinos
na uloeni kapital i prinos na sredstva. Profitabilnost je od
primarnog znaaja za vlasnike (ili investitore), a od sekundarnog
88
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
znaaja za kreditore. Vlasnici investiraju sopstvena sredstva, kako

bi ih uveali. Vlasnici oekuju da biznisi kojima se bave budu
profitabilni. Kreditori vode rauna o tome da preduzee
profitabilno koristi pozajmljena sredstva, kako bi imalo dovoljno
finansijske snage da uredno servisira svoje obaveze (kamate i
glavnicu duga). Menaderi moraju pokazati kako uspjeh u
upravljanju tekuim aktivnostima i novim poduhvatima
projektima u smislu stvaranja profita i slobodnog novanog toka
dovodi do ispunjenja oekivanja vlasnika i kreditora. Kako
sudbina najvieg menaderskog nivoa zavisi od profita (i
novanog toka), koordinacija sa niim menaderskim nivoima se
obavlja preko ciljanih profita, koji ine osnovu plaanja
(nagraivanja) menadmenta. Ciljana profitabilnost, obino, raste
odogo-nadolje, kroz hijerarhijsku strukturu preduzea i tako, npr.,
na nivou menadera prve linije ciljana profitabilnost je, recimo, 20
%, a na nivou top menadmenta 5 %. Kako mjeriti profitabilnost?
Prvi korak je identifikovanje profita. Profit se dobija kada se od
poslovnih prihoda koji su nastali kao rezultat prodaje proizvoda,
prodaje HOV i drugih transakcija oduzmu poslovni rashodi
(materijalni trokovi, plate, administrativni trokovi reije,
trokovi prodaje, kamate i sl.). Ta razlika se nalazi u bilansu
uspjeha kao finansijski rezultat. Meutim, postojanje profita u
bilansu uspjeha ne daje precizan uvid u rad menadmenta, jer
uvijek postoji mogunost da su oekivanja investitora i kreditora
bila vea i drugaija. Sutinsko pitanje je utvrivanje adekvatnosti
nivoa profita.
Da bi se utvrdila adekvatnost nivoa profita, profit se poredi
sa nivoom aktivnosti. Kada se profit stavi u odnos sa ulaganjima,
koja su obezbijedila njegovu pojavu, dobija se jedan od
najvanijih pokazatelja karakteristika (performansi preduzea) :
PRINOS NA ULAGANJA (ROI Return on Investment).
Primjer: Pretpostavimo da u bilansu uspjeha preduzea X,
poslovni prihodi iznose 3, 125.000 KM i profit 500.000
KM. Da bi mogli izraunati ROI, neophodan nam je
iznos (podatak) investiranih sredstava upotrijebljenih za
nabavku
opreme,
zemljita, zgrada, sirovina,
repromaterijala, i drugih stavki (iznos poslovnih
89
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
rashoda) i recimo da je taj iznos 25,000.000 KM.

Konkretno, obraun ROI glasi:
ROI =
Profit * 100
500.000
= 0.20 * 100 = 20 %
=
Ulaganja
25.000.000
to znai da je u konkretnom primjeru, prinos ulaganja

ostvaren sa stopom od 20 %.
Prinos na ulaganja (ROI), predstavlja jedno od najvie
koritenih mjerila karakteristika preduzea. Stavljajui u odnos
profit sa veliinom ulaganja, koja omoguava njegovo stvaranje
(generisanje), ROI zapravo daje informaciju o efektivnosti
menadmenta. Menadment je efektivan ukoliko omoguava da
preduzee prosperira i da vraa sredstva finansijerima sa
oekivanim prinosima. ROI daje uvid u alternativne upotrebe
uloenih sredstava (npr. da li je bolje smanjiti zalihe ili otplatiti
dug). Takoe, ROI na nivou preduzea je direktno uporediv sa
ROI drugih investicionih aranmana, kao to su tednja u banci,
kupovine HOV i sl.
ROI se moe izraziti i preko koeficijenta obrta i profitne
stope na sljedei nain:
ROI = Koeficijent obrta x Profitna stopa
Profit
Ulaganja
Prodaja
Ulaganja
Profit
Prodaja
Drugim rijeima, menadment koji eli da povea ROI,

koristi razliite strategije kombinujui nivo aktivnosti i profitnu
stopu. Na bazi prethodne ideje, razvijen je DuPont metod mjerenja
profitabilnosti, koji zapoinje podjelom ROI na dvije komponente
obrt i profitnu stopu. Na sljedeem nivou, svaka od
komponenata se dalje dijeli na svoje podkomponente itd.
Na primjer, profitna stopa se sastoji od dvije komponente,
profita i prihoda od prodaje. Prihodi od prodaje su proizvod cijene
i koliine, a profit razlika izmeu prihoda i trokova. Prema (4, str.
257), na slici 8. dat je DuPont sistem finansijske analize.
90
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Cijena
kotanja
Trokovi
prodaje
Administrati
vni trokovi
Ukupan
prihod
Ukupni
trokovi
Neto profit
Gotovina
Potraivanja
Zalihe
Ukupan
prihod
Tekua
aktiva
Prinos na
ulaganja
Ukupan
prihod
Utrive
HOV
Ostalo
Profitna
stopa
Obrt aktive
Ukupna
aktiva
Zemljite
Graevinski
objekti
Oprema
Trajna
aktiva
Slika 8.
Sa slike se moe vidjeti da menaderske odluke direktno

utiu na ROI. Na primjer, ukoliko je upravljanje gotovinom
neadekvatno, obrtna sredstva i ukupne investicije moraju biti
visoke.
Direktna posljedica visokih investicija je pad koeficijenta
obrta, a time i pad ROI.
Mnogi investitori, pored ROI, kao mjerilo profitabilnosti
koriste i PRINOS NA SOPSTVENI KAPITAL (ROE Return on
91
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Equity). ta vie, za investitore ROE je istije mjerilo prinosa.

ROE mjeri prinos na ulaganja iz ugla vlasnika za razliku od ROI,
koje mjeri prinos na ulaganje iz ugla preduzea. ROE i ROI su
jednaki samo ukoliko preduzee nema kredite.
Interesantan je odnos izmeu ROI, ROE i koeficijenta
solventnosti. Koeficijent solventnosti predstavlja odnos izmeu
ukupnih ulaganja i sopstvenog kapitala. Kada pomnoimo ROI sa
koeficijentom solventnosti dobijamo ROE.
ROE = ROI x Koeficijent solventnosti
Prihodi od prodaje
Profit
Investicije
x
x
= ROE
Investicije
Prihodi od prodaje
Sopstveni kapital
U praksi se ROE od 20 % smatra izuzetnim pokazateljem.

Komponente ROE govore o razliitim strategijama preduzea.
ROI utie na odluke o (dez)investiranju menadera
pojedinanih biznisa preduzea. Menaderi biznis segmenata,
obino, odbacuju projekte koji smanjuju nivo ROI biznis
segmenta, ak i kada je cijena kapitala na nivou preduzea manja
od profitne stope projekta. Razlog za ovakvo ponaanje je
postojanje razliitih kriterijuma vrjednovanja projekta prema ROI
na razliitim menaderskim nivoima. Donja granica za preduzee
je cijena kapitala, a za biznis segment zadati profit. Pored
projekata koji obezbjeuju profit, postoje i profitno neutralni
projekti, koji zahtijevaju sredstva, ali ne odbacuju (ostvaruju)
profit. Postojanje ovakvih projekata zahtijeva da ROI kod drugih
projekata mora biti znatno vei od cijene kapitala na nivou
preduzea.
Kada vrhovna uprava koristi ROI za vrjednovanje
mogunosti biznis segmenata, potrebno je izvriti odreena
preciziranja, ta je svrha vrjednovanja. U zavisnosti od svrhe,
koriste se razliite definicije profita i ulaganja. Osnovno pitanje je
da li se vri vrjednovanje mogunosti biznis segmenta ili
mogunosti menadmenta biznis segmenta. Ukoliko se vri
vrednovanje mogunosti biznis segmenta, koriste se svi trokovi,
koji su u direktnoj zavisnosti sa proizvodnjom, kao i sva ulaganja
92
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
koja doprinose toj misiji, nezavisno od toga ko kontrolie trokove

i investicionu bazu. Suprotno, ukoliko je potrebno procijeniti
karakteristike menaderskog tima, ukljuuju se samo komponente
profita i investicione baze, koju kontroliu menaderi. Konkretno,
iz obrauna trokova su iskljueni trokovi (administrativni, npr.),
porez na profit, kamata na kredite preduzea i sl.
8.1.1.2. Likvidnost
Likvidnost je aspekt poslovanja, koji primarno interesuje
kreditore, jer je u pitanju osnovna determinanta kreditnog
potencijala. Likvidnost znai dvije stvari istovremeno:
raspoloivost i brzinu konverzije kratkorone aktive u gotovini i
sposobnost preduzea da isplauje tekue obaveze. Aktiva je
likvidna ukoliko se moe lako konvertovati u gotovinu, dok je
pasiva likvidna ukoliko se moe otplatiti u bliskoj budunosti.
Likvidnost ukazuje na nain na koji preduzee upravlja zalihama i
potraivanjima, adekvatnost nivoa obrtnih sredstava i strukturu
obrtnih sredstava.
Likvidnost se dovodi u vezu sa stepenom rizika. Stepen
rizika se poveava kada preduzee finansira nelikvidne pozicije
aktive (graevinski objekti i oprema, npr.) sa likvidnim
pozicijama pasive. U tom sluaju, obaveze dospijevaju prije nego
to aktiva uspije da proizvede dovoljno gotovine za njihovu
otplatu. Preduzee koje nije sretno uparilo ronost sredstava i
izvora sredstava, mora nai dodatni izvor finansiranja dospjelih
obaveza, kako bi izbjeglo bankrotiranje.
Tekui racio likvidnosti je osnovni pokazatelj likvidnosti
aktive u odnosu na obaveze. Tekui racio stavlja u odnos
kratkoronu aktivu sa kratkoronim obavezama, kako slijedi:
Tekui racio likvidnosti =
Kratkorona aktiva
Kratkorone obaveze
Tekui racio poredi aktivu, koja se moe konvertovati u

gotovinu u periodu od godinu dana sa obavezama, koje se moraju
93
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
konvertovati u gotovinu u istom periodu. Tekui racio govori o

rezervi tekuih sredstava, koja prevazilazi tekue obaveze,
odnosno o rezervi sigurnosti, koja se moe koristiti usljed
nepredvidivih okova, koji smanjuju priliv gotovine.
U optem sluaju, tekui racio treba da bude najmanje 2,
mada njegova adekvatnost zavisi od granskih karakteristika. Na
primjer, ukoliko je tekui racio u jednoj grani 2.25, to znai da
kod preduzea za 1 KM obaveza, stoji na raspolaganju 2.25 KM
tekue aktive.
Preduzee sa niskim tekuim raciom ima nisku likvidnost,
jer nije u stanju da smanji investicije u aktivu i time obezbijedi
gotovinu za isplatu svojih obaveza. U odravanju likvidnosti, ova
preduzea se oslanjaju na poslovni profit i spoljne izvore
finansiranja.
Tekui racio je grubo mjerilo likvidnosti. Drugo, pokazatelj
likvidnosti je tzv. brzi racio, poznat u literaturi i kao racio kiselog
testa. Razlika u odnosu na tekui racio je u tome to se od
vrijednosti tekue aktive oduzima iznos zaliha, tako da je
Brzi racio =
Kratkorona aktiva - Zalihe

Kratkorone obaveze
Razlog za oduzimanje zaliha od kratkorone aktive stoji u

injenici da su zalihe, najee, nelikvidne. Drugim rijeima,
kreditori i drugi povjerioci ne mogu da dou do gotovine
prodajom zaliha. Inae, u sluaju likvidacije, zalihe se prodaju po
cijeni koja iznosi najvie 40 % knjigovodstvene vrijednosti.
U optem sluaju, brz racio treba da bude najmanje 1, to
znai da je 1 KM obaveza pokrivena sa 1 KM potraivanja.
8.1.1.3. Aktivnost
Aktivnost se mjeri preko koeficijenta koritenja (ili obrta)
sredstava. Koeficijenti aktivnosti govore o efikasnosti koritenja
aktive preduzea u stvaranju prihoda. Postoji vie naina obrauna
94
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
koeficijenata aktivnosti. Svaki nain podrazumijeva stavljanje u

odnos prodaje preduzea i razliitih aspekata njegove aktive. Vei
koeficijent govori o veem stepenu efikasnosti koritenja aktive.
Grubo se svi koeficijenti ove vrste mogu podijeliti u dvije grupe:
1. Obrt ukupne aktive
2. Obrt specifinih aspekata aktive
1. Obrt ukupne aktive koeficijent obrta ukupne aktive se
dobija dijeljenjem prodaje sa ukupnom aktivnom.
Dijeljenjem 365 dana sa koeficijentom obrta, dobija se
prosjeno vrijeme vezivanja aktive.
2. Obrt specifinih aspekata aktive Tipian koeficijent ove
vrste je koeficijent obrta zalihe, koji se dobija dijeljenjem
prodaje sa veliinom zaliha. Druge varijante se dobijaju
stavljanjem u odnos prodaje i drugih aspekata aktive, kao
to su gotovina, potraivanja, obrtna sredstva, trajna aktiva i
dr. Slino prethodnom sluaju, dijeljenjem 365 dana sa
odgovarajuim koeficijentima obrta, dobija se prosjeno
vrijeme obrta specifinih aspekata (oblika) aktive.
Racio brojevi daju razliite informacije, korisne za voenje
preduzea. Vratimo se na analogiju sa starta ovog pitanja i doi
emo do konstatacije da o snazi preduzea govore racio brojevi
aktivnosti, o uglu leta racio brojevi profitabilnosti, dok konicu
predstavljaju racio brojevi likvidnosti.
8.1.2. OCJENA FINANSIJSKE MOGUNOSTI

Pored ocjene namjera (ideja) i ocjena finansijskih
mogunosti investitora projekta predstavlja bitnu komponentu
prihvatljivosti, odnosno cjelishodnosti projekta. Ocjena
finansijskih mogunosti vri se na bazi finansijskih izvjetaja i to
sa najmanje dva aspekta: zaraivake snage (profitni potencijal) i
solventnosti.
95
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ocjena zaraivake snage moe se sagledati analizom dvije

vrste informacija:
1. Kapitalne transakcije
2. Operativne transakcije
Podjela na prethodne tipove transakcije, bitna je za praenje
prihoda i rashoda, kao indikatora finansijske mogunosti.
Kapitalne transakcije govore o sposobnosti preduzea da se
ukljui u obavljanje odreenih operativnih transakcija, dok
operativne transakcije govore o faktikom nivou transakcija.
Kapitalne transakcije utiu na bilans stanja, a operativne na bilans
uspjeha.
1. Kapitalne transakcije podrazumijevaju investiranje (izgradnju) i
finansiranje proizvodnih kapaciteta, kao i raspodjelu stvorenog
prinosa na vlasnike. Ova vrsta transakcija ne ulazi u obraun
profita, te se ne javlja u bilansu uspjeha. Informacije za kapitalne
transakcije se nalaze u bilansu stanja. Relevantne informacije
mogu se pojaviti i u izvjetaju o gotovinskim tokovima
(investicioni i finansijski tok). Kapitalne transakcije obuhvataju
etiri vrste transakcija:
a) transakcije sa kapitalom
b) promjene strukture finansiranja
c) zaduivanje i servisiranje duga
d) transakcije sa neposlovnom aktivom
Transakcije sa kapitalom obuhvataju emisiju akcija (obinih
i prioritetnih), otkup sopstvenih akcija, kao i isplatu dividendi (u
gotovini ili akcijama). U pitanju su transakcije, koje u pravom
smislu rijei predstavljaju kapitalne transakcije, jer se odnose na
formiranje kapitala i raspodjelu prinosa od kapitala.
Promjene strukture finansiranja, odnosno, mijenjanja
finansijskih slika transakcija u kojima dolazi do konverzija
obaveza za drugu vrstu obaveza (refinansiranje duga, npr.) ili u
kapital (konverzija dospjelih obveznica ili prioritetnih akcija u
obine akcije). Ova vrsta finansijskih promjena ima tretman
kapitalne transakcije zbog uticaja na strukturu kapitala, odnosno
ne tangira bilans uspjeha.
96
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Zaduivanje i servisiranje duga obuhvata pozajmljivanje

gotovine na bazi izdavanja mjenica ili obveznica, kao i isplatu
gotovine povodom servisiranja ili otplate preuzetih obaveza. Ova
vrsta transakcija podrazumijeva odnos sa kreditorima, tako da
tangira poziciju obaveza u bilansu stanja. U pitanju su kapitalne
transakcije zato to ukazuju na nain finansiranja poslovanja
pomou duga.
Transakcije sa neposlovnom aktivom obuhvataju nabavku,
prodaju ili zamjenu svih oblika aktive, osim pozicija Kupci i
Roba. Odgovarajue pozicije aktive obuhvataju kratkorone HOV,
aktivna vremenska razgranienja, dugorona ulaganja i sl.
Nabavka ili prodaja bilo koje pozicije iz ove grupacije, predstavlja
kapitalnu transakciju zbog povezivanja naina poslovanja sa
karakteristikama kapitala.
2. Operativne transakcije odnose se na poslovne aktivnosti, tj.
na transakcije koje se direktno odnose na kupovinu i prodaju
proizvoda i usluga. Operativne transakcije utiu na protok aktive i
obaveza, to se odraava na prihode i trokove, koji se mogu nai
u bilansu uspjeha, ali, takoe, predstavljaju i komponente kapitala
preko nerasporeenih profita. Kada operativne transakcije
tangiraju gotovinu, one utiu na novani tok iz poslovanja u
izvjetaju o gotovinskim tokovima. Prihodi i rashodi investitora
projekta se grupiu prema uestalosti na tri grupe pozicija: grupe
A, B i C.
Grupa A obuhvata prihode i rashode, koji su posljedica
transakcija koje su normalne za poslovanje preduzea i koje se
regularno javljaju.
Grupa B obuhvata prihode i rashode, koji se rjee javljaju.
U pitanju su transakcije, kao npr. prihodovanje kamata na bazi
depozita, koje preduzee ima u banci ili elementarne nepogode i
sl.
Grupa C obuhvata prihode i rashode, koji su posljedica
promjene
raunovodstvenih
politika
(FIFO/LIFO
ili
progresivna/linearna amortizacija), ali koje ne utiu bitno na
operacije koje se javljaju tokom perioda u kome su se desile te
promjene.
97
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Bilans uspjeha daje uvid u operativne transakcije na bazi

prinosne metode. Bilans stanja daje sliku akumuliranih prinosa iz
poslovnih, investicionih i finansijskih transakcija u odreenom
trenutku vremena. Poreenje dva bilansa stanja u razliitim
vremenskim trenucima, daje uvid u nivo investicionih i
finansijskih aktivnosti tokom odreenog vremenskog perioda.
Razlika izmeu kapitalnih i operativnih transakcija je
veoma bitna za izradu i tumaenje finansijskih izvjetaja. Na bazi
ove razlike odreuje se koje e transakcije uticati na neto profit u
bilansu uspjeha, kao i koje e uticati na novani tok iz poslovnih,
investicionih i finansijskih aktivnosti u izvjetaju o novanim
tokovima. Zamjena kapitalnih transakcija operativnim, bitno utie
na finansijske izvjetaje ili informacije na bazi kojih se formira
ocjena o finansijskom zdravlju preduzea.
Drugi bitan aspekt ocjene finansijskog zdravlja investitora
projekta je solventnost. Solventnost predstavlja sposobnost
preduzea da odgovori svojim obavezama u trenutku dospijea.
Procjena solventnosti ukljuuje procjenu gotovinskih tokova i
procjenu vremenskog rasporeda priliva i odliva gotovine, kako bi
se utvrdilo da li su raspoloive koliine gotovine dovoljne za
pokrie buduih gotovinskih obaveza u trenutku njihovog
dospijea. Ukoliko su prilivi dovoljni da pokriju odlive, preduzee
je solventno. Solventnost se moe analizirati preko dvije
komponente: sposobnost stvaranja gotovine (upuuje na vrijeme
priliva) i potreba za gotovinom (upuuje na vrijeme odliva
gotovine). Na vrijeme i iznos odgovarajuih gotovinskih tokova,
potrebnih za odravanje solventnosti utiu tri faktora:
1. Poslovne mogunosti
2. Finansijska fleksibilnost
3. Likvidnost
1. Poslovne mogunosti indirektno i direktno utiu na
solventnost. One predstavljaju indikator zaraivake snage, te
indirektno utiu na solventnost. Takoe, pokazuju sposobnost
preduzea da uvea kapital ili neto aktivu (kapital = aktiva
obaveze) kroz poslovne transakcije. Npr., prodaja proizvoda ili
usluga dovodi do poveanja aktive, tj. smanjenja obaveza, dok
trokovi poslovanja u smislu trokova proizvodnje ili reijskih
98
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
trokova, vode smanjenju aktive, tj. poveanju obaveze. Obim

u kome tokovi aktive i obaveza mijenjaju poziciju preduzea u
pogledu kapitala, predstavljaju poslovne mogunosti, koje, kao
najvanije izvorite gotovine, direktno utiu na solventnost.
2. Finansijska fleksibilnost govori o sposobnosti preduzea da
stvara gotovinu iz vanposlovnih aktivnosti. Tipine aktivnosti
te vrste su koritenje kreditne linije, dobijanje kratkoronog ili
dugoronog kredita ili emisija HOV. Preduzee koje je u stanju
da stvara gotovinu iz pomenutih izvora, smatra se finansijski
fleksibilnim. Na solventnost utiu obe komponente finansijske
fleksibilnosti (prilivi i odlivi gotovine). Dopunski kredit, koji
prouzrokuje trenutni priliv gotovine, istovremeno prouzrokuje
periodine odlive novanog toka kroz otplatu kamata i
glavnice. Emisija i prodaja akcija dovodi do priliva gotovine,
ali istovremeno stvara obavezu isplate dividendi (dodue, ne
striktnu, ali uslovno da).
Finansijska fleksibilnost se moe procijeniti pomou racio
brojeva solventnosti, kao to su tekui racio ili brzi racio
((tekua aktiva i zaliha) / tekue obaveze) ili pomou racio
brojeva kapitalizacije, kao to su finansijski leverid ili
finansijski gearing (stepen zaduenosti). Svaki od pomenutih
racio brojeva daje informacije o kreditnom kapacitetu
investitora. Naime, tekui i brzi racio daju informacije o
kratkoronoj kreditnoj poziciji, finansijski gearing ukazuje na
relativnu vanost obaveza u strukturi kapitala, dok finansijski
leverid ukazuje na mogunost da investitor koristi za
finansiranje projekta.
3. Likvidnost predstavlja dio finansijske fleksibilnosti. Ona
predstavlja sposobnost konverzije tekue aktive u gotovinu.
Odreene pozicije aktive imaju visok stepen konverzije, kao
npr. kratkorone HOV, dok je oprema mnogo manje likvidna,
jer joj je upotreba vezana za odreeno preduzee. Likvidnost je
bitna za procjenu solventnosti zbog toga to predstavlja
potencijalni izvor gotovine, koji se moe koristiti za otplatu
dospjelih obaveza. ta vie, visoko likvidne pozicije aktive,
mogu se koristiti kao hipoteka za neotpleene kredite.
Likvidnost se moe procijeniti na bazi uvida u pozicije aktive
99
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
poredane u bilansu stanja. Ukoliko se znaajniji dio aktive

nalazi u gornjim pozicijama, investitor ima vei stepen
likvidnosti. Takoe, visoki koeficijenti obrta kupaca i zaliha su
indikatori visoke likvidnosti.
Za procjenu solventnosti bitan je odnos izmeu poslovnih
mogunosti, finansijske fleksibilnosti i likvidnosti. Preduzea sa
brzim rastom emituju znaajne iznose kapitala putem HOV i
koriste kredite, ime ugroavaju finansijsku fleksibilnost, iako ova
strategija esto dovodi do visokih profita. Visoko profitna
preduzea esto mogu biti nesolventna zbog toga to ne uspijevaju
da stvaraju dovoljno gotovine da bi zadovoljili kratkorone
obaveze. Suprotno, preduzea koja nastoje da maksimiziraju
fleksibilnost i likvidnost, mogu biti veoma ogranienih poslovnih
mogunosti zbog proputene anse da iskoriste raspoloive resurse
i finansijski leverid. Ovo sve ukazuje da su komponente
finansijskih mogunosti investitora meusobno povezane veliine.
Finansijeri (investitori i kreditori), kao i drugi
zainteresovani subjekti, koriste finansijske informacije za ocjenu
prolih finansijskih karakteristika, predvianje buduih
finansijskih karakteristika i sagledavanje efekata bitnih
menaderskih odluka. Pored analize finansijskog stanja
investitora, prije definitivne odluke o ulaganju kapitala, investitori
i kreditori moraju da obrate panju jo i na neke druge aspekte.
Kreditori moraju da proue kolika je vrijednost imovine, koja
moe biti predmet obezbjeenja kredita. Investitori moraju da
proue finansijski rentabilitet projekta, kako bi procijenili
opravdanost ulaganja, kao i da sagledaju izvodljive konstrukcije
finansiranja.
8.2. PROCJENA VRIJEDNOSTI IMOVINE

Ve je istaknuto da je finansijska izvodljivost projekta
krajnji arbitar izvodljivosti projekta i da prijedlog projekta ide u
fazu izvrenja samo ukoliko se on ocijeni da je finansijski
izvodljiv. Jedan od aspekata finansijske izvodljivosti je i procjena
100
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
vrijednosti imovine investitora, iz razloga to investitor esto nije

u mogunosti da finansira projekat iz vlastitih sredstava, pa je
primoran traiti tua (pozajmljena) sredstva, od kreditora. Kako se
ovi odnosi reguliu ugovorom izmeu kreditora i investitora,
prava kreditora se proteu i na vrijednost imovine, kojom se dug
po osnovu kredita, moe naplatiti u sluaju da investitor nije u
stanju da izmiri svoje obaveze. Ova injenica ima za posljedicu da
je druga, vrlo bitna komponenta finansijske analize, procjena
vrijednosti imovine investitora.
Procjena vrijednosti imovine predstavlja miljenje
ovlaenog procjenitelja o vrijednosti preduzea na odreeni
datum. Vrijednost preduzea je jednaka sadanjoj vrijednosti
buduih koristi za njegove vlasnike. Racionalan kupac investira u
kupovinu preduzea, samo ukoliko je sadanja vrijednost
oekivanih koristi po osnovu vlasnitva najmanje jednaka
nabavnoj cijeni za to vlasnitvo. Obrnuto, racionalan prodavac
nee prodavati preduzee ukoliko su oekivane koristi vee od
ponuene cijene. Vrijednost preduzea ne predstavlja jednu cifru,
ve raspon vrijednosti. Zadatak procjenitelja je da procijeni koristi
i rizike za potencijalnog kupca i pomogne u dolaenju do razumne
cijene. Procjenitelj moe da radi za kupca i za prodavca. Bez
obzira za koju stranu radi, procjena nije ono to bi naruilac elio.
Takoe, procjena ne zavisi od cijene angaovanja procjenitelja.
Procjena je nezavisno i objektivno miljenje procjenitelja o
vrijednosti preduzea, zasnovano na injenicama i okolnostima
predmeta
procjene,
izabranom
metodom
procjene
i
profesionalnom miljenju. Procjena se koristi za razliite svrhe (za
emitovanje kapitala, pri poslovnim kombinacijama, u privatizaciji,
za finansiranje prestruktuiranja, poravnanje, steaj i sl.). Svrha
procjene utie na izbor definicije vrijednosti i metode procjene.
Procjena vrijednosti investitora projekta se radi zbog sagledavanja
moi odtete, odnosno prava nad aktivom (sredstvima) dunika u
sluaju da dunik nije u mogunosti da otplauje dug (glavnice i
kamate).
Vrijednost investitora projekta primarno interesuje
kreditora, mada i investitori imaju potrebu za ovom vrstom
informacija. Potencijalni investitori u odreeni projekat, izmeu
ostalog, ele uvid u odnos izmeu vrijednosti investicije u
101
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
projekat i vrijednosti investitora projekta, kako bi mogli da

procijene znaaj projekta za investitora i njegov odnos prema
novim investitorima u vezi sa podjelom rizika.
Procjena je sloen posao. Sloenost je posljedica injenice
da postoje razliite definicije vrijednosti. U postupku procjene je
potrebno sagledati vie stvari istovremeno: poslovne mogunosti
(prethodne, tekue i budue), finansijsko stanje i trendove razvoja
(u preduzeu, u grani i u privredi). Konano, treba imati u vidu da
postoje razliite metode procjene koje daju razliite nivoe
vrijednosti.
8.2.1. Definicije vrijednosti preduzea

Ne postoji jedna vrijednost preduzea, jer postoje razliite
definicije vrijednosti. Osnovne definicije vrijednosti su:
1. fer trina vrijednost
2. investiciona vrijednost
3. vrijednost vjenog ivota
4. likvidaciona vrijednost
5. knjigovodstvena vrijednost
1. Fer trina vrijednost (FTV) to je razumna procjena cijene
odreene aktive na konkretan dan. Ona predstavlja iznos po kome
se vri razmjena neke aktive izmeu sklonog prodavca i sklonog
kupca, ukoliko:
a) ni jedna strana nije u zabludi
b) kada obje strane imaju razuman nivo saznanja o svim
relevantnim faktorima.
Stvarna transakciona cijena obino odstupa od fer trine
vrijednosti. Na odstupanje utie nekoliko faktora, kao to su
stepen inicijative zainteresovanih strana, razlike u pregovarakoj
vjetini i nain plaanja. Npr., fer trina vrijednost vai za
plaanje u gotovini. Plaanje u ratama, u akcijama i u oblicima
nematerijalne aktive poveava fer trinu vrijednost.
102
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Investiciona vrijednost (IV) predstavlja vrijednost za

specifinog kupca preduzea. Karakteristina je za zajednika
ulaganja i vea je od fer trine vrijednosti, jer ukljuuje, pored
procjene vrijednosti i know-how, efekte biznis plana, utede u
trokovima i sinergijski efekat za kupca. Ovo ima za posljedicu da
investicionu vrijdnost odreuje kupac.
Odnos izmeu fer trine vrijednosti i investicione
vrijednosti prikazan je na slici 9.
Planovi uprave
Planovi investitora
Potencijalna vrijednost
sa eksternim
unapreenjem =
Investiciona vrijednost
Potencijalna vrijednost na
bazi internih poboljanja =
Fer trina vrijednost
(ukoliko preduzee ima
finansijske mogunosti)
Slika 9.
3. Vrijednost vjenog ivota ne predstavlja definiciju
vrijednosti, ve koncept, koji se odnosi na elemente nematerijalne
aktive, kao to su: kvalifikovana radna snaga, uhodani biznis,
posjedovanje licenci, know-how, receptura i sl. Osnovna
pretpostavka je da ne postoji rizik prestanka rada preduzea (npr.
zbog kontinualnih gubitaka) upravo zbog postojanja nematerijalne
aktive. Kada ne bi vailo pravilo vjenog ivota, preduzee bi se
procjenjivalo po likvidacionoj vrijednosti.
4. Likvidaciona vrijednost (LV) predstavlja diskontinuitet u
poslovanju preduzea, koji dovodi do prodaje aktive po principu
prodaje pojedinanih dijelova. Postojanje likvidacione
vrijednosti znai prestanak vaenja principa vjenog ivota. U
pitanju je minimalna vrijednost preduzea. Postoje dva nivoa
likvidacione vrijednosti. Prvo, likvidaciona vrijednost u sluaju
redovne likvidacije, tj. prodaja aktive u razumnom periodu (6
mjeseci do godinu dana), kako bi se dobila maksimalna cijena.
103
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Drugo, likvidaciona vrijednost u sluaju ubrzane likvidacije,

odnosno prodaja aktive u maksimalno kratkom periodu, obino
aukcijskom metodom (licitacijom). Likvidaciona vrijednost se
koriguje trokovima prodaje.
5. Knjigovodstvena vrijednost (KV) to je definicija koja
proizilazi iz jednaine bilansne ravnotee. Moe biti samo
sluajnost da je fer trina vrijednost jednaka knjigovodstvenoj.
Treba razlikovati KV aktive i KV preduzea. KV aktive je
vrijednost investicije umanjena za amortizaciju. KV preduzea
predstavlja razliku izmeu sredstava i obaveza, tj. neto imovinu ili
sopstveni kapital.
8.2.2. Pripremne radnje za procjenu

U procjeni vrijednosti javljaju se dva osnovna pitanja:
1. ta procjenjivati?
2. Kada procjenjivati?
Odgovor na prvo pitanje je: moe se procjenjivati ukupna
aktiva, specifine pozicije aktive, uloeni kapital, sopstveni
kapital na kontrolnom i manjinskom nivou. Odgovor na drugo
pitanje je: kako se procjena vri na konkretan dan, mogunosti su
da se odabere trenutni ili neki proli datum. Ukoliko se izabere
proli datum, procjena se vri samo na bazi informacija do dana
procjene.
Podaci su bitan element procjene. Oni se struktuiu u
nekoliko dijelova:
DIO 1: Opti podaci o preduzeu (prethodna istorija
preduzea, proizvodni program, finansijski izvjetaji (3-5 godina),
analitika rauna, detalji o zemljitu i graevinskim objektima,
detalji o opremi, razvoj tranje, zatita okoline, biznis plan).
DIO 2: Podaci o grani a)karakteristini podaci (projekcija
rasta, projekcija cijena, profitna stopa, stopa rizika); b) trendovi
(konkurencije, profitabilnost, tranja, tehnoloki razvoj, zatita
okoline); c) komparativni granski podaci (prosjean bilans stanja -
104
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
% pojedinanih pozicija prosjenog bilansa stanja, prosjean

bilans uspjeha, racio brojevi na nivou grane).
DIO 3: Finansijska analiza finansijsko stanje
(identifikovanje problema, procjena rizika investiranja, projekcija
novanog toka (rast, trokovi i profitna stopa), potrebna obrtna
sredstva, kapitalne investicije, optimalni nivo zaduenja,
diskontna stopa).
Finansijska analiza predstavlja najvaniji dio poslova
procjene vrijednosti, jer daje informacije najveeg stepena
istinitosti, odnosno informacija kojima se moe vjerovati. Bez njih
rizik investitora se bitno poveava.
Korektna finansijska analiza podrazmijeva nekoliko stvari
istovremeno: Prvo, neophodno je izvriti reviziju finansijskih
izvjetaja ili bar transformaciju rauna (konta), kako bi se podaci
mogli porediti. To naroito vai za preduzea koja posluju u vie
raunovodstvenih sistema. Transformacija rauna treba da
omogui prelazak sa lokalnih raunovodstvenih standarda na
meunarodne raunovodstvene standarde.
Drugo, neophodno je eliminisati ekstreme, odnosno,
analizirati finansijske izvjetaje u periodu normalnog poslovanja,
a to se posebno odnosi na eliminaciju prihoda i trokova, koji su
rezultat vanposlovne aktive. Tree, primijeniti racio analizu na
prilagoene finansijske izvjetaje. etvrto, porediti karakteristike
sa relevantnim preduzeem. Relevantno preduzee moe biti
prosjeno preduzee ili lider. Komparativna analiza se pravi da bi
se sagledali jazovi (odstupanja) u nivou likvidnosti, efikasnosti i
profitabilnosti. U pitanju je korak bitan za procjenu rizika
investiranja (diskontne stope). Poreenje se moe obaviti u odnosu
na pojedinano preduzee ili u odnosu na prosjek u grani. Peto,
analizirati trendove i neregularne dogaaje. Analiza trendova je
bitna da bi se utvrdio stepen promjenjivosti profita iz redovnih
aktivnosti, dok neregularni dogaaji slue da bi se izvrilo
uprosjeavanje poslovanja.
Potrebne informacije dobijaju se kroz odgovore na niz
pitanja:
105
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Da li je nivo solventnosti adekvatan?

Kakav je stepen adekvatnosti obrtnih sredstava?
Koliko je uee obrtnih sredstava u ukupnom prihodu?
Da li postoji kapacitet za novo zaduenje?
Kakva je adekvatnost profitne stope?
Da li profitna stopa raste, opada ili je na stabilnom nivou?
Koliki je nivo aktive, koji ne doprinosi proizvodnji i
novanom toku?
- Da li je opte stanje u grani (i nacionalnoj ekonomiji)
stabilno, pogorava se ili se poboljava?
- Da li je u pogledu finansijskog stanja, preduzee na nivou
prosjeka, iznad prosjeka ili ispod prosjeka?
8.2.3. Metodologije procjene

Procjena vrijednosti preduzea je sloen koncept.
Metodologije procjene se razlikuju po pristupu, metodama i
stepenu primjenjivosti (kontrolni paket, manjinski paket ili
odreena aktiva). U fokusu razliitih metodologija su trokovi,
trina vrijednost i prinos.
Koncepti koji u fokus stavljaju trokove zasnivaju se na
raunovodstvenoj definiciji vrijednosti (neto imovina = sredstva
obaveze). Koncepti ove vrste su poznati u literaturi i kao
raunovodstveni koncepti vrednovanja. Koncepti koji u fokus
stavljaju cijenu transakcije slinog ili uporedivog preduzea su
poznati kao trini koncepti. Konano, postoje i prinosni koncepti,
koji polaze od toga da vrijednost preduzea ne odreuju
knjigovodstveni podaci i trine transakcije, ve prinos. Po
redoslijedu znaaja pristupi procjeni bi se mogli svrstati u:
1. Prinosni pristup
2. Trini pristup
3. Raunovodstveni pristup
106
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.2.3.1. Prinosni pristup

Prinosni pristup se zasniva na pretpostavci da vrijednost
ulaganja u preduzee zavisi od buduih novanih tokova, koji to
preduzee ostvaruje za svoje vlasnike. Budui novani tokovi se
moraju prevrjednovati na sadanju vrijednost pomou
odgovarajue stope rizika (ili diskontne stope), koja predstavlja
oekivanu stopu prinosa investitora. Oekivana stopa prinosa
investitora je zasnovana na njegovoj analizi rizika investiranja u
konkretno preduzee, a u vezi sa dobijanjem oekivanog
novanog toka.
Najznaajniji metod prinosnog pristpa je metod
Diskontovanog novanog toka (DNT). Sutina ovog metoda je
sabiranje dvije vrijednosti novanih tokova: sadanje vrijednosti
novanog toka u periodu predvianja (eksplicitni metod) i
vrijednosti svih novanih tokova u periodu poslije perioda
predvianja (rezidualni ili kontinualni period).
Postupak procjene zapoinje izborom definicije novanog
toka. Postoje dvije mogunosti: novani tok prije otplate dugova i
novani tok poslije otplate dugova.
Novani tok prije otplate dugova = neto profit (prema
bilansu uspjeha) + negotovinske stavke (amortizacija) + rast
sredstava po osnovu dugoronih kredita promjene u obrtnim
sredstvima kapitalne investicije smanjenje dugoronih kredita.
Novani tok poslije otplate dugova = neto profit (bez
trokova kamata) + amortizacija promjene u obrtnim sredstvima
kapitalne investicije.
Poslije definisanja novanog toka, ide se na projektovanje
prihoda i rashoda. Iza toga slijedi obraun efekata investicija u
periodu predvianja, koje je neophodno uiniti da bi se ostvarili
projektovani prihodi. Projekcija investicija ima tri komponente:
obrtna sredstva (na bazi % promjene ukupnog prihoda), kapitalne
investicije (na bazi projekata zamjene, proirenja i modernizacije)
i model finansiranja (na bazi stepena zaduenosti i plana otplate).
Zatim se ide na projekciju novanih tokova po godinama u
periodu predvianja, na bazi novanog toka prije otplate duga. Da
107
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
bi se dobijene vrijednosti novanih tokova mogle sabirati,

neophodno ih je prevrjednovati diskontnom stopom. Zbog toga je
sljedei korak odreivanje diskontne stope. U pitanju je stopa
prinosa, koja konvertuje odreenu sumu novca na sadanju
vrijednost koja dospijeva na naplatu ili za plaanje u budunosti.
Sljedei korak je odreivanje novanog toka u periodu
poslije perioda predvianja (rezidualni period), odnosno, za
preostatak vremena. Na kraju, izraunata rezidualna vrijednost se
dodaje na sadanju vrijednost u periodu predvianja. Rezidualna
vrijednost predstavlja sadanju vrijednost svih novanih tokova
iza perioda predvianja.
8.2.3.2. Trini metod
Trini metod se zasniva na odreivanju vrijednosti
preduzea poreenjem sa referentnim preduzeem. Osnovu za
poreenje mogu predstavljati informacije sa trita kapitala (ili
trita akcija), informacije sa trita preduzea (ili trita
kontrolnih paketa akcija) i granske formule.
Kada se informacije dobijaju sa trita kapitala, osnovu
procjene ine cijene akcija kotiranih (ili otvorenih) akcionarskih
preduzea. Ovdje se primjenjuje princip supstitucije. Naime,
trine cijene akcija kotiranih korporacija, uz odreena
prilagoavanja, predstavljaju osnovu za vrednovanje konkretnog
preduzea. Da bi se metod mogao primijeniti, potrebna je detaljna
analiza kretanja cijena akcija grupe slinih preduzea u duem
vremenskom periodu i na globalnom nivou. U relevantnoj grupi
preduzea nalaze se preduzea koja iskazuju visok nivo slinosti u
pogledu djelatnosti, stepena diversifikacije, faze u razvoju,
veliine, poslovnih namjera i finansijskog stanja. Finansijsko
stanje relevantnih preduzea ima primaran znaaj za procjenu, jer
predstavlja osnovu za obraun multiplikatora procjene.
Karakteristini multuplikatori procjene su:
a) P/E (Cijene / Zarade) ili racio cijena / zarada (bruto
princip) predstavlja jedan od osnovnih racia procjene.
108
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) P/CF (Cijena / Novani tok) ili racio cijena / novani tok

(bruto princip) slui za izraunavanje vrijednosti
sopstvenog kapitala na osnovu novanog toka i obino
se izraunava kada se neto profitu doda amortizacija.
c) Racio investirani kapital / bruto profit slui za
odreivanje vrijednosti sopstvenog kapitala.
Procjena vrijednosti preduzea na bazi izabranih
multiplikatora kotiranih preduzea zahtijeva dosljednost u
primjeni. Vrijednost dobijena procjenom po metodu trita
kapitala predstavlja vrijednost manjinskog paketa akcija, kao i
vrijednost koja je potpuno utriva. Finalna vrijednost se dobija
korekcijom procjene sa vrijednosti aktive, koja nije u funkciji,
vrijednosti socijalne aktive (viak zaposlenih), deficitom obrtnih
sredstava i obavezama u vezi sa zatitom okoline.
U trinom pristupu se mogu koristiti i informacije sa trita
preduzea, odnosno, informacije o cijeni kontrolnog paketa slinih
preduzea. Postupak je isti kao i u sluaju trita kapitala, ali je
problem mnogo manja koliina informacija.
Konano, trini pristup daje mogunost odreivanja
vrijednosti na bazi granskih formula. Granske formule
predstavljaju svojevrsne pretpostavke, do kojih se dolazi
iskustvenim metodom.
8.2.3.3. Raunovodstveni metod
Raunovodstveni metod procjene vrijednosti polazi od
jednaine bilansne ravnotee, tako da vrijednost preduzea
izraava kao neto aktivu (neto aktiva = aktiva obaveze).
Procjena po ovom metodu se obavlja u nekoliko koraka:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
analiza bilansa stanja u prethodnom periodu (3 5 godina)

prilagoavanje rauna (konta)
prilagoavanje finansijske aktive
procjena materijalne aktive po fer trinoj vrijednosti (FTV)
procjena vrijednosti nematerijalne aktive
procjena tekue vrijednosti obaveza (korekcija obaveza i
identifikovanje skrivenih obaveza)
7. Obraun vrijednosti neto aktive (neto aktiva = fer trina
vrijednost ukupne aktive tekua vrijednost obaveza)
109
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Analiza bilansa stanja i prilagoavanje rauna kako bi se

mogli primijeniti meunarodni raunovodstveni standardi za
procjenitelje predstavlja pripremne radnje, koje treba da
kompletiraju miljenje o preduzeu ija se vrijednost procjenjuje.
Najvaniji elementi finansijske aktive su: potraivanja, zalihe,
investicije, dati avansi i potraivanja po osnovu kredita.
Potraivanja se procjenjuju prema revizorskim pravilima
korekcije vrijednosti potraivanja u zavisnosti od njihove starosti.
Kod zaliha postoje razliiti metodi procjenjivanja.
Zastarjele zalihe se otpisuju. Obino se zalihe koje se mogu
realizovati, vode po trokovima proizvodnje, a u odreenim
sluajevima vrijednost zaliha se zasniva na oekivanoj prodajnoj
cijeni, umanjenoj za trokove prodaje i zaradu distributera.
Investicije ukljuuju ulaganja u finansijku aktivu (HOV
drugih preduzea npr.) i materijalnu aktivu. Obino se investicije
procjenjuju prema trinoj vrijednosti.
Dati avansi se obino vode po nominalnoj vrijednosti.
Krediti koje je dalo preduzee, procjenjuju se tako da se
prevrjednuju na sadanju vrijednost, odvojenim diskontovanjem
glavnice i kamate stopom rizika naplate.
Materijalna aktiva moe se vrjednovati po trokovnom,
trinom i prinosnom metodu. Zemljite se vrjednuje po
trokovima nabavke i ne podlijee amortizaciji. Graevinski
objekti se vrjednuju po trokovima nabavke, umanjenim za
pripadajuu amortizaciju. Oprema se vrjednuje na slian nain, s
tim da, na veliinu amortizacije utiu funkcionalna, tehnika i
ekonomska zastarjelost. Za procjenu materijalne aktive potrebni
su eksperti iz razliitih oblasti. Pored procjene vrijednosti
pojedinanih pozicija aktive, eksperti trebaju da sagledaju stepen
neiskoritenosti kapaciteta, kapaciteta van funkcije i potreban nivo
investicija, da bi se otklonila uska grla. U pitanju su podaci, koji
su potrebni i bitni i za druge pristupe u procjeni.
Nematerijalna aktiva je udna struktura. Najei oblici
ispoljavanja su: ugovori (o snabdijevanju i sl.), trgovako ime,
menaderska znanja, patenti, obuena radna snaga, baza podataka,
recepture, pristup tritu i sl. Nematerijalna aktiva se manifestuje
110
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kroz good-will faktor. Good-will se javlja kada preduzee u

duem periodu ostvaruje visoke i stabilne profite, koji su iznad
prosjenog prinosa na aktivu (ili kapital), tako da vrijednost
preduzea na bazi procijenjenog novanog toka, prevazilazi
vrijednost neto imovine. Drugim rijeima, good-will je vrijednost
biznisa, koja prevazilazi vrijednost materijalne aktive. Vrijednost
good-will faktora ukljuuje nematerijalnu aktivu, vrijednost
vjenog ivota i vanredne profite. Vrijednost vjenog ivota
je vrijednost nematerijalne aktive koja uveava produktivnu mo
materijalne aktive. Bez faktora vjenog ivota, preduzee
predstavlja zbir pojedinanih pozicija aktive. Preduzee koje nema
good-will, ima samo vrijednost vjenog ivota.
Nematerijalna aktiva se vrjednuje po trokovima,
prinosnom i trinom metodu. Trokovni metod rauna trokove
proizvodnje odgovarajue pozicije aktive. Prinosni metod rauna
projektovani dodatni novani tok ili dodatna smanjenja trokova.
Trini metod polazi od uporedivih trinih transakcija i visine
nadoknada. Slino kao i materijalna aktiva i nematerijalna aktiva
podlijee amortizaciji.
esto se postavlja pitanje koji metod primijeniti za
procjenu. Oigledno je da prezentovani metodi imaju
komparativne prednosti i slabosti.
Metod Diskontovanog novanog oka (DNT) ima nekoliko
prednosti. Prvo, ovo je jedini metod procjene koji rauna sa
cijenama, trokovima, investicijama i slinim ekonomskim
realitetima.
Drugo,
metod
ukljuuje
u
procjenu
najreprezentativniju informaciju sa trita, diskontnu stopu (stopu
rizika ili oekivanu stopu prinosa). Tree, metod informie
potencijalne investitore o ekonomskoj zastarjelosti preduzea.
etvrto, u obraun vrijednosti metod ukljuuje nematerijalnu
aktivu.
Pored pomenutih prednosti, metod DNT ima i dvije
slabosti: tekoe u odreivanju projekcija prihoda, trokova i
investicija, a zatim i pekulativni karakter metode.
Prednosti trinog metoda su: Prvo, metod se primarno
zasniva na trinim informacijama. Drugo, u kontaktu je sa
111
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
realnou, jer odraava konkretne akcije kupaca i prodavaca.

Tree, metod procjenjuje vrijednost nematerijalne aktive.
Ipak, slabosti metoda po broju i znaaju prevazilaze
prednosti: tekoe sa dobijanjem komparativnih podataka; metod
zahtijeva brojna prilagoavanja rauna; istorijski karakter metoda,
tj. odsustvo buduih oekivanja; teko se moe primijeniti u
tritima u nastajanju.
Prednosti raunovodstvenog metoda: metod nije
pekulativan, jer se zasniva na postojeoj aktivi; prilagoen je
odreenoj vrsti preduzea; to je jedini metod za procjenu
vrijednosti preduzea u procesu likvidacije.
Pored navedenih prednosti, ovaj metod ima i odreene
slabosti: nesposobnost da eksplicitno izrazi vrijednost
nematerijalne aktive; statiki karakter onemoguava sagledavanje
perspektive preduzea; nemogunost sagledavanja prinosne moi
preduzea, jer preduzee nije osnovano da bi bilo likvidirano, ve
da bi stvaralo vrijednost za vlasnike.
Zbog komparativnih prednosti/slabosti osnovnih metoda
procjene, pri odreivanju finalne vrijednosti koristi se ponderisan
prosjek pojedinanih vrijednosti. Za izabrane vrijednosti pondera
(prinosni metod 0.50, trini metod 0.25 i knjigovodstveni metod
0.25), finalna vrijednost preduzea se dobija kao to je prikazano
u tabeli, na slici 10.
Metod
Prinosni metod
Trini metod
Raunovodstveni metod
Finalna vrijednost
Vrijednost Ponder
1.000.000
800.000
900.000
0.50
0.25
0.25
Ponderisani
prosjek
500.000
200.000
225.000
925.000
Slika 10.
Procjena, po definiciji, predstavlja subjektivno miljenje na
bazi vie objektivnih metoda. injenica da postoji vie metoda
proiruje raspon vrijednosti. Ukoliko su vrijednosti dobijene
prinosnim metodom i trinim metodom bliske vrijednosti po
knjigovodstvenom metodu, moe se konstatovati da je preduzee
112
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ekonomski zastarjelo. Tada je investitor spreman da plati samo

vrijednost neto aktive, jer samo u tom sluaju on ima adekvatan
nivo prinosa. Ukoliko su vrijednosti dobijene prinosnim i trinim
metodom bitno vee od vrijednosti dobijene raunovodstvenim
metodom, postoji good-will, odnosno, investitor je spreman da
plati premiju za poslovne mogunosti preduzea. Poslovne
mogunosti su upravo vezane za uspjeno primijenjene projekte u
proteklom periodu i projekte koji obeavaju visoke stope prinosa u
budunosti.
113
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
114
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. OCJENA EFIKASNOSTI (PROFITABILNOSTI)

ULAGANJA U PROJEKAT
Finansiranje projekta znai ulaganje sredstava u sadanjosti
da bi se ostvarili odreeni ciljevi u budunosti. Investiranje je, u
stvari, ulaganje kapitala u obliku gotovine u odreeni poduhvat, s
ciljem da budua vrijednost (budua primanja) budu vea od
sadanjih ulaganja, da se ostvari odreena zarada (profit), a kolika
e ona biti, najbolje e pokazati interna stopa prinosa. Investicije
koje preko projekta (poduhvata) preduzee preduzima u
sadanjosti predstavljaju osnovnu determinantu njegove
budunosti. Sutina investicija se ogleda u podnoenju rtve u
sadanjosti kroz odricanje potronje u cilju vee potronje u
budunosti. Investicije su sloen fenomen, koga ine etiri
osnovna elementa: subjekat koji investira (investitor), objekat u
koga se investira (investicioni prijedlog ili projekat), vrijednost
rtve (kamatna stopa) i cijena nade (diskontna stopa).
Sutina investicije predstavlja odnos izmeu kamatne stope
i diskontne stope, tj. supstitucija rtve po osnovu odricanja od
potronje u sadanjosti i nade da e ta rtva biti kompenzovana
veom potronjom u budunosti. Profitabilnost projekta je jedan
od najvanijih kriterijuma odreivanja vrijednosti projekta, a
odreivanjem vrijednosti projekta, praktino, vrimo rangiranje i
selekciju projekata. Odreivanje vrijednosti investicionih
prijedloga (ili projekata) je u nadlenosti svih nivoa upravljanja
preduzeem. Procedura zapoinje definisanjem na najviem
menaderskom nivou odnosa biznisi/trita, kao i strategije
nastupa prema konkurentima, zatim se na srednjem
menaderskom nivou strateki ciljevi transformiu u plan akcije
(program), koji sadri konkretne projekte usklaene prema
vremenskim i resursnim ogranienjima. Kljuni aspekt
transormacije stratekih ciljeva u plan akcije je odreivanje
vrijednosti projekta ili budetiranje sredstava.
Transformacija investicionih prijedloga u projekte zahtijeva
odgovor na najmanje dva pitanja. Prvo, da li je anticipirani
115
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(predvieni) priliv gotovine po osnovu funkcionisanja investicije,

za dati nivo rizika, dovoljan da pokrije odlive gotovine po osnovu
inicijalnog ulaganja? Drugo, da li se izabrani strateki ciljevi
ostvaruju efikasno, odnosno, sa minimalnim trokovima? Ovo su
dva povezana pitanja na koja treba dati odgovor, a pridravajui
se poznatog stava P. Druckera da nema nieg tako beskorisnog,
kao to je postizanje visokog stepena efikasnosti na pogrenom
podruju djelatnosti!
Profitabilnost investiranja u konkretne projekte se ocjenjuje
pomou investicionih kriterijuma, koji predstavljaju mjeru
dostizanja stratekih ciljeva, broj koji sumira dodatu ekonomsku
vrijednost projekta. Investicioni kriterijumi odreuju metodu
ocjene profitabilnosti projekta. U nizu metoda koje se koriste za
ocjenu opravdanosti investicije, ovdje se izdvajaju samo one za
ocjenu profitabilnosti projekta.
Metode koje se koriste za ocjenu profitabilnosti
investicionog projekta, treba da daju odgovor da li je ponueni
investicioni projekat sa take profitabilnosti prihvatljiv ili ne, tj.
one treba da prue odgovor koji je od ponuenih investicionih
projekata prihvatljiviji (ako je ponueno dva ili vie projekata). U
realnom ivotu, moe se dogoditi da se nudi samo jedan
investicioni projekat, za kojeg nema alternativnog projekta. Tada
primjena metoda za ocjenu profitabilnosti prua odgovor da li je
projekat prihvatljiv ili ne. S druge strane, dogaa se da je
istovremeno ponueno dva ili vie projekata, pri emu se moe
zbog ogranienih sredstava za ulaganje ili drugih nefinansijskih
razloga, realizovati samo jedan. U takvim okolnostima, metode za
ocjenu profitabilnosti pruaju odgovor koji je investicioni projekat
prihvatljiviji. Metode koje se primjenjuju za ocjenu efikasnosti
(profitabilnosti) investicionih ulaganja (projekata), dijele se na
dinamike metode (na bazi diskontovanja) i statike metode.
9.1. DINAMIKE METODE OCJENE I RANGIRANJE

INVESTICIONIH PROJEKATA
Ove metode smatraju se pouzdanim zato to se baziraju na
vremenskoj vrijednosti novca. One polaze od toga da izmeu
116
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
momenta ulaganja u investicioni projekat i momenta ostvarivanja

primanja (efekta-profita), po osnovu tog investicionog projekta,
uvijek postoji odreeni vremenski razmak. Kako postoji
vremenski razmak izmeu momenta izdavanja i momenta
primanja, svakako da novac ima razliitu vrijednost u momentu
izdavanja od vrijednosti u momentu primanja (vrijednost u
momentu izdavanja je vea, nego u momentu primanja). Ovdje se
ne misli na obezvrjeivanje novca zbog inflacije, ve se pri ovom
rezonovanju polazi od logike da novac uloen u posao uvijek
mora donijeti odreeni prinos. Ako se, na primjer, pozajmi
beskamatno na godinu dana 1.000 KM, poslije godinu dana, kada
se vrati pozajmica, tih 1.000 KM manje vrijedi od onih hiljadu
koje su pozajmljene za iznos prinosa, koji je mogao da bude
ostvaren da je novac uloen u neki projekat. Taj neostvareni
prinos jeste oportunitetni troak novca, iz ega slijedi shvatanje da
novac nije besplatan, da ima svoju cijenu. Dakle, u naem sluaju,
1.000 KM vraena poslije godinu dana manje vrijedi za iznos
oportunitetnog troka. Da je pomenuta hiljada pozajmljena uz
odreenu cijenu (kamatu), onda bi nakon godinu dana bila vraena
hiljada, plus njena cijena.
Dugorono uloeni novac vraa se preko istog novanog
toka, kao efekta ulaganja tokom eksploatacije investicionog
projekta. Novac, koji se vraa kroz novani tok, sadri i ulog
(glavnicu) i prinos (zaradu, cijenu). Ako znamo cijenu novca,
onda moemo iz povraenog novca, odnosno efekta ulaganja
izdvojiti cijenu i ostatak uporediti sa ulogom i vidjeti da li je on
manji ili vei od uloga. Ostatak poslije izdvajanja cijene naziva se
sadanja vrijednost, iz prostog razloga to je iskljuena cijena, te
je ostatak sveden na vrijednost u momentu ulaganja. Razlika
izmeu sadanje vrijednosti i uloga predstavlja neto sadanju
vrijednost.
Ako je neto sadanja vrijednost pozitivna, to ukazuje da je
prinos (zarada) na ulog bio vei od cijene novca, a ako je neto
sadanja vrijednost negativna, onda to znai da je prinos (zarada)
na ulog bio manji od cijene novca i najzad, ako je neto sadanja
vrijednost jednaka nuli, onda je prinos (zarada) na ulog bio ravan
cijeni novca. Matematika metoda kojom se utvruje neto
sadanja vrijednost naziva se metoda neto sadanje vrijednosti.
117
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ako ne znamo cijenu novca, onda moemo iz povraenog

novca izraunati cijenu tako to emo, po izdvajanju cijene koja e
se ostvariti, ostatak izjednaiti sa ulogom. I ovdje, ostatak po
izdvajanju cijene koja e se ostvariti ima karakter sadanje
vrijednosti, pri emu je ona uvijek jednaka ulogu. Cijena koja e
se ostvariti izraava se procentom i naziva se internom stopom
prinosa, a matematika metoda kojom se to postie zove se
metoda interne stope prinosa.
Da bi sve ovo bilo jasnije, objasniemo metodologiju
obrauna (utvrivanja) budue, sadanje vrijednosti novca i
interne stope prinosa, prije nego to preemo na objanjavanje
dinamikih metoda ocjene profitabilnosti (efikasnosti) projekata.
1. Budua vrijednost novca (8, str. 235). Pri utvrivanju
budue vrijednosti novca obraunava se kamata na kamatu. Na
primjer, ako tedia uloi u banku 100 KM, uz godinju kamatnu
stopu od 8 %, za godinu dana budua vrijednost (BV) bie:
BV1 = 100 x (1 + 0.08) = 108 KM
a za dvije godine budua vrijednost e biti:
BV2 = 100 x (1 + 0.08)2 = 116,64 KM, a na kraju tree
godine:
BV3 = 100 x (1 + 0.08)3 = 125,97 KM
Dakle, na kraju n-te godine budua vrijednost novca bie
jednaka:
BVn = X0 x (1 +
r n
) , gdje je:
100
X0 iznos tednje na poetku

r kamatna stopa izraena decimalnim brojem
n broj godina
Sve ove vrijednosti utvruju se obraunom kamate na
kamatu, pa je otuda za dati ulog danas budua vrijednost utoliko
via to je kamatna stopa via i to je ulog due ukamaen.
Faktor rasta uloga izraunat je u finansijskoj tablici I, koja
se oznaava sa Irn, gdje je:
118
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
n broj godina,
r kamatna stopa
Pogledajmo budue vrijednosti uloene 1 KM danas, sa
kamatnom stopom od 8 % i 12 % na kraju 5, 10 i 50 godina:
Godina BV sa kamatnom stopom 8 %
5
1,47
10
2,16
50
46,90
BV sa kamatnom stopom 12 %
1,76
3,11
289,00
Dakle, budue vrijednosti rastu progresivno u zavisnosti od

broja godina ukamaenja i kamatne stope zbog toga to se radi o
sloenom kamatnom raunu, obraun kamate na kamatu.
2. Sadanja vrijednost novca (8, str. 236). Obrnuto od
budue vrijednosti, ovdje se postavlja pitanje ako emo bilo koji
iznos novca primiti u nekoj budunosti, odnosno, buduoj godini,
koliko taj iznos novca vrijedo danas. Primjera radi, neko eli da
nakon godinu dana primi 100 KM, banka plaa godinju kamatu 8
%. Koliko treba da uloi novca danas? U ovom sluaju
izraunavamo sadanju vrijednost (SV) tih buduih 100 KM:
100
= 92,59 KM, a ako 100 KM uz kamatu od 8 %
1.08
eli da primi nakon dvije godine, treba da uloi:
SV1 =
SV2 =
100
2
1.08
= 85,73 KM
Diskontni faktor za svoenje budue vrijednosti na sadanju

vrijednost izraunava se po formuli:
1
100
=
, gdje je:
n
100
+
r
r
r kamatna stopa
n broj godina
Diskontni faktor je izraunat u finansijskoj tablici II, koja se

oznaava IIrn , gdje je:
119
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
r kamatna stopa
n broj godina
Visina sadanje vrijednosti uslovljena je brojem godina
povrata i visine kamatne stope. Primjera radi, uzmimo da e 100
KM biti primljeno za 5, 10 i 50 godina, a da je kamatna stopa 8 %
i 12 %. Sadanja vrijednost (SV) tih 100 KM je:
Br.
godina
Iznos koji se prima

nakon n-godina
1
5
10
50
2
100
100
100
Diskontni faktor za Sadanja vrijednost

kamatnu stopu
8%
3
0.6806
0.4632
0.0213
12 %
4
0.5674
0.3220
0.0035
(2 x 3)
5
68.06
46.32
2.13
(2 x 4)
6
56.74
32.20
0.35
Ovaj primjer pokazuje da sa poveanjem godina povrata i

poveanjem kamatne stope sadanja vrijednost se sve vie
smanjuje tei nuli.
3. Interna stopa prinosa (8, str 236). Primjer: Drug drugu
pozajmi 1000 KM i kae vratiu ti za 5 godina 2000 KM.
Postavlja se pitanje sa kojom kamatnom stopom je ukamaena ova
pozajmica. Ova kamatna stopa se zove interna stopa prinosa, a to
je ona stopa koja budua primanja od 2000 KM svodi na dananju
pozajmicu od 1000 KM. Da bi se izraunala interna stopa prinosa,
koristi se metod interpolacije. Metod interpolacije sastoji se u
sljedeem:
- budua vrijednost (u naem primjeru 2000 KM),
diskontuje se na sadanju vrijednost diskontnim
faktorom, koji daje sadanju vrijednost neto viu od
ulaganja (1000 KM)
- budua vrijednost diskontuje se diskontnim faktorom koji
daje sadanju vrijednost neto niu od ulaganja
Tada emo doznati da je interna stopa prinosa nia od
kamatne stope, iji diskontni faktor odbacuje sadanju vrijednost
neto niu od ulaganja, a da je via od kamatne stope, iji
diskontni faktor odbacuje sadanju vrijednost neto niu od
120
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ulaganja. Kasnije emo vidjeti kako se, pri tom saznanju,

izraunava interna stopa prinosa.
Sada se vraamo na primjer. Sadanje ulaganje od 1000 KM
obezbjeuje primanje na kraju pete godine od 2000 KM, kolika je
interna stopa prinosa?
Povrat na kraju 5.
godine
1
2000
Diskontni faktor za kamatnu

stopu
14 %
15 %
2
3
0.51937
0.49718
Sadanja
vrijednost
(1 x 2)
(1 x 3)
4
5
1.038,74 994,36
Dakle, sadanja vrijednost pri kamatnoj stopi je:

14 % = 1.038,74
15 % = 994,36
a nama treba kamatna stopa (interna stopa prinosa) iji e
diskontni faktor odbaciti sadanju vrijednost 1000 KM. Oito je
da je interna stopa prinosa nia od 15 %, a via od 14 %. Ta
razlika izraunava se na sljedei nain:
d = 1.038,79 1000 = 38,79
d1 = 1.038,79 994,36 = 44,43
Razlika interne stope prinosa je
d/ d1 = 38,79/44,43 = 0.873059
Dakle, interna stopa prinosa je 14,873059 % (14 %+0.873059)
4. Otplata zajma. Kada se radi o viegodinjem zajmu, koji
se vraa u jednakim godinjim ratama zajedno sa kamatom (to se
zove anuitet), anuitet se izraunava uz pomo finansijske tablice
V. Ilustracije radi, uzmimo da je uzet zajam od 50 000 KM, sa
godinjom kamatnom stopom od 8 % i rokom otplate od 5 godina.
Godinji anuitet ovog zajma je:
Anuitet = 50.000 x V85
= 50.000 x 0.250456
= 12.523 KM
121
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Plan otplate zajma sainjava se tako to se anuitet razdvaja

na dva dijela dio koji otpada na kamatu i dio koji otpada na
povraaj glavnice, to u naem primjeru izgleda ovako:
Br.
godina
Godinji
anuitet
Ostatak glavnice
na kraju godine
Godinja kamata
(3 x 0.08)
1
0
1
2
3
4
5
Zbir
2
12.523
12.523
12.523
12.523
12.523
62.615
3
50.000
41.477
32.272
22.331
11.595
0
xxx
4
4.000
3.318
2.582
1.787
928
12.615
Otplata
glavnice
(2 4)
5
8.523
9.205
9.941
10.736
11.595
50.000
Dakle, na ime zajma od 50.000 KM, za pet godina plaeno

je 62.615 KM, od toga na kamatu otpada 12.615 KM, a na
glavnicu 50.000 KM.
9.1.1. Metoda neto sadanje vrijednosti

Metoda neto sadanje vrijednosti (8, str.247), zahtijeva:
1. Kvantifikaciju investicija
2. Utvrivanje eksploatacionog vijeka investicionog projekta
3. Utvrivanje rezidualne vrijednosti na kraju poslednje
godine eksploatacionog vijeka projekta
4. Projekciju neto novanog toka u toku eksploatacionog
vijeka projekta
5. Utvrivanje cijene kapitala, kao diskontne stope za
utvrivanje sadanje vrijednosti investicionog projekta, koja
predstavlja zbir projektovanog neto novanog toka i
rezidualne vrijednosti svedenog na sadanju vrijednost.
9.1.1.1. Kvantifikacija investicija
Investicija je kupovina svake dugorone hartije od
vrijednosti, kupovina svake nekretnine, a kada se radi o ulaganju u
preduzee, investicije ine i ulaganja u investicione projekte kao
to su:
- rekonstrukcija zgrada i gradnja novih
122
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
nabavka nove opreme i rekonstrukcija postojee

kupovina zemljita i ulaganje u postojee
ulaganje u neopipljiva sredstva
ulaganje u trajna obrtna sredstva i sl.
U investicionim projektima se:

- iskazuje ulaganje po vrstama
- utvruju izvori finansiranja i njihova cijena
- projektuju prihodi i rashodi od tog ulaganja
- projektuje neto novani tok
a zatim se vri ocjena isplativosti (profitabilnosti) ulaganja.
Kvantifikacija ulaganja u investicioni projekat vri se ovako:
- ulaganja u zemljite kvantifikuje se na bazi trine cijene
zemljita
- ulaganja u graevinske objekte kvantifikuje se na bazi
cijene gradnje
- ulaganja u opremu kvantifikuje se na bazi nabavne cijene
opreme
Nabavna cijena opreme obuhvata: fakturnu cijenu dobavljaa,
trokove transporta, trokove carina i drugih dadbina i trokove
montae.
- ulaganja u trajna obrtna sredstva su ravna razlici izmeu
obrtnih sredstava i kratkoronih obaveza, a njihov iznos se
preuzima iz planskog bilansa uspjeha
- ulaganja u neopipljiva (nematerijalna sredstva) kvantifikuju
se ovako:
a) trokovi interkalarnih kamata obraunavaju se tako to
se ugovorena kamatna stopa primjenjuje na dio
iskoritenog zajma prije aktiviranja investicije. Troak
interkalarne kamate javlja se kod onih investicionih
projekata kod kojih od momenta ulaganja do momenta
aktiviranja protekne vie godina.
b) Osnivaki trokovi su zapravo trokovi osoblja koje
rukovodi investicionim projektom do momenta njegovog
aktiviranja, kao i trokovi izrade samog investicionog
projekta, ako ga radi tree lice.
123
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.1.1.2. Utvrivanje eksploatacionog vijeka projekta

Da bi se kvantifikovao efekat ulaganja u investicioni
projekat, prvo treba odrediti vijek trajanja (eksploatacije)
investicionog projekta. Vijek eksploatacije investicionog projekta
izraava se brojem godina, koji nije jednostavno odrediti zbog
toga to svaki investicioni projekat, kada je u pitanju ulaganje u
novi kapacitet, obuhvata vie vrsta osnovnih sredstava, a svaka ta
vrsta, po pravilu, ima razliit vijek trajanja, pa otuda dolazi dilema
koliki je vijek eksploatacije cijelog projekta. Ova dilema moe se
uspjeno rijeiti tako to e se za vijek eksploatacije investicionog
projekta uzeti broj godina trajanja opreme (orua za rad). Ovo je
prihvatljivo iz tri razloga:
- po pravilu, najvea su ulaganja u opremu
- oprema, neposredno, najvie doprinosi ostvarenju efekta
(profita) ulaganja
- vijek trajanja opreme je, po pravilu, krai od vijeka trajanja
drugih vrsta osnovnih sredstava, a uz to sva oprema ima
priblino isti vijek trajanja.
9.1.1.3. Utvrivanje rezidualne vrijednosti, prihoda
i rashoda investicionog projekta
Ovdje se prvo postavlja pitanje za koji broj godina se vri
projekcija prihoda i rashoda projekta. Budui da razliite vrste
osnovnih sredstava imaju razliit korisni vijek (amortizacioni
period), kao to smo vidjeli i u prethodnoj taki, broj godina
projekcije prihoda i rashoda trebao bi da odgovara korisnom
vijeku onih osnovnih sredstava u koja se najvie ulae, a koja
imaju najkrai vijek korisnosti. Rekli smo da je to u principu
oprema, jer ona izaziva najvia ulaganja, ima najkrai vijek
trajanja, a na kraju kakav e biti prinos (profit) u dobroj mjeri
zavisi od opreme, tanije od tehnologije na kojoj ta oprema poiva
i od efikasnosti koritenja opreme.
Prihod je, u stvari, prihod od prodaje uinaka (proizvoda), a
rashodi su trokovi proizvodnje i prodaje tih uinaka, kao i
trokovi finansiranja (kamata).
124
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Rezidualna vrijednost je ravna razlici izmeu ukupnih

ulaganja (investicija) u projekat i zbira amortizacije u toku
eksploatacionog vijeka investicionog projekta.
Rezidualna vrijednost kvantifikuje po tabeli 1:
Pozicija
Investicija
(iznos)
Stopa
amortizacije
1
1.Osnovna sredstva
1.1.Zemljite
1.2.Gra.objekti
1.3.Oprema
2.Nemater.ulag.
2.1.Trokovi
osnivanja
2.2.Trokovi
interkalarne kamate
3. Trajna obrtna
srdstva
Ukupno (1 do 3)
Godinja
amortizacija
t1
4
t2
5
t3
6
..
7
tn
8
Rezidualna
vrijednost (2-4-56-7-8)
9
xx
xxx
xxx
Zbir kolone 9 tabele 1. daje rezidualnu vrijednost.

Prihodi od prodaje projektuju se tako to se koliina
uinaka (proizvoda), koja e se proizvesti i prodati, mnoi
prodajnom cijenom, to tabelarno izgleda ovako:
Tabela 2.
Godina
Pozicija
q
1.
2.
.
.
.
N
3.
t1
c
t2
c
t3
c
t4
c
Uinak A
Uinak B
Uinak N
Subvencije
Poslovni prihod
(1 do 3)
q koliina uinka (proizvoda)

c prodajna cijena
v vrijednost prodate koliine
125
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Kod projekcije prihoda, u prvoj godini, a ponekad i u

drugoj, eksploatacije investicionog projekta projektuje se manja
koliina prodaje uinaka zbog uhodavanja opreme da postigne
realni kapacitet i zbog osvajanja trita, koji odbacuju investicioni
projekat.
Pozicija subvencija obuhvata i dotacije u iznosima kojim
drava podstie proizvodnju uinaka koje odbacuje inveticioni
projekat, naravno, ako te uinke subvencira ili dotira drava.
Rashodi projekta obuhvataju poslovne rashode i rashode
finansiranja, a projektuju se uz pomo tabele 3:
Tabela 3.
Pozicija
1.
2.
3.
4.
t1
Godina
t2 t3 ... tn
Trokovi proizvodnje bez amortizacije

1.1. Trokovi materijala izrade
1.2. Trokovi energije i goriva
1.3. Trokovi zarada
1.4. Trokovi proizvodnih usluga
Trokovi uprave i prodaje
2.1.Trokovi reijskog materijala
2.2.Trokovi energije i goriva
2.3.Trokovi zarada
2.4.Ostali nematerijalni trokovi
Trokovi amortizacije
I Poslovni rashodi (1+2+3)
Trokovi kamata
II Rashodi redovne aktivnosti (I + 4)
Trokovi kamata obraunavaju se na osnovu plana otplate

zajma pribavljenog za finansiranje ulaganja u investicioni
projekat.
9.1.1.4. Projekcija neto novanog toka investicionog projekta
Bruto dobitak je ravan razlici izmeu poslovnih prihoda i
rashoda redovne aktivnosti.
Porez na dobitak je ravan proizvodu poreske stope i bruto
dobitka. Neto dobitak je ravan razlici izmeu bruto dobitka i
poreza na dobitak. Neto novani tok se kvantifikuje na dva naina:
126
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
a) Neto novani tok za primjenu dinamikih metoda ocjene

prihvatljivosti investicionog projekta, koji je ravan zbiru
amortizacije, neto dobitka i trokova kamata. U ovaj
novani tok ukljuuju se trokovi kamata zato to cijena
izvora finansiranja investicionog projekta (cijena kapitala)
sadri i kamatnu stopu. Otuda, kada trokovi kamata ne bi
bili ukljueni u neto novani tok, kamata bi se kod
primjene dinamikih metoda raunala dva puta, jednom
kod odbitaka trokova kamata od prihoda pri utvrivanju
bruto dobitka, potom i neto dobitka, a drugi put u okviru
cijene kapitala. Da se to ne bi dogodilo, kod primjene
dinamikih metoda za ocjenu prihvatljivosti investicionog
projekta, trokovi kamata se ukljuuju u novani tok.
b) Neto novani tok za primjenu metode roka povraaja
ocjene prihvatljivosti investicionog projekta je ravan zbiru
amortizacije i neto dobitka.
U skladu sa navedenim, kvantifikacija novanog toga
izgleda kao u tabeli 4.
Tabela 4.
Pozicija
t1
Godina
t2 t3 ... tn
I
1.
2.
3.
II
4.
III
POSLOVNI PRIHODI
Trokovi proizvodnje
Trokovi uprave i prodaje
Trokovi amortizacije
POSLOVNI RASHODI
Trokovi kamata
RASHODI REDOVNE AKTIVNOSTI
(II + 4)
IV BRUTO DOBITAK (I III)
V POREZ NA DOBITAK
VI NETO DOBITAK (IV V)
A Neto novani tok za primjenu dinamikih
metoda (3+4+VI)
B Neto novani tok za primjenu metode roka
povraaja (3+VI)
9.1.1.5. Kvantifikacija cijene kapitala

Pozajmljeni kapital ima svoju cijenu to je kamatna stopa
po kojoj je zakljuen ugovor o zajmu za finansiranje ulaganja u
127
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
investicioni projekat, a ako bi se projekat finansirao iz emitovanih

i prodatih obveznica, to je kamatna stopa odtampana na
obveznici.
Meutim, investicioni projekat se nikada ne finansira
iskljuivo iz pozajmljenog kapitala, ve i iz pozajmljenog i iz
sopstvenog kapitala. U pogledu sopstvenog kapitala, esto postoji
zabluda da je on besplatan iz prostog razloga to se za njegovo
koritenje ne plaa nikakva naknada, odnosno, u bilansu uspjeha
se ne javljaju rashodi po osnovu sopstvenog kapitala. Meutim,
akcionarsko preduzee plaa dividendu iz neto dobitka vlasnicima
akcija. Vlasnici udjela u drutvima ograniene odgovornosti,
takoe, uestvuju u raspodjeli neto dobitka srazmjerno udjelima,
to ini cijenu sopstvenog kapitala. Prema tome, sopstveni kapital
nije, ipak, besplatan. Kada je u pitanju novi investicioni projekat,
koji za postojee preduzee obezbjeuje rast i razvoj , esto je
potreban dodatni kapital, koji e vlasnici uloiti u preduzee ako
im ta ulaganja obeavaju primanja po osnovu dividende, odnosno,
uea u raspodjeli neto dobitka, po osnovu udjela u kapitalu vea
od ulaganja kapitala u neki drugi posao. Kada je u pitanju
investicioni projekat osnivanja novog preduzea, vlasnici tog
novog preduzea, takoe, oekuju primanja po osnovu dividende
ili uea u raspodjeli neto dobitka po osnovu udjela u kapitalu
vea od ulaganja kapitala u neki drugi posao. Prema tome,
sopstveni kapital nije besplatan, ali mu treba utvrditi cijenu. Ova
cijena sopstvenog kapitala je kalkulativna cijena kapitala ija je
svrha da se ocijeni prihvatljivost investicionog projekta. Cijena
sopstvenog kapitala moe se utvrditi na vie naina, ali se ini da
je najprihvatljivija:
- stopa prinosa koju odbacuje neki alternativni investicioni
projekat
- stopa prinosa na sopstveni kapital, koju ostvaruje preduzee
koje investira u novi investicioni projekat
- prosjena stopa prinosa na sopstveni kapital, koju ostvaruje
grupa preduzea one privredne djelatnosti kojoj pripada
preduzee koje investira, odnosno, investicioni projekat na
osnovu koga se namjerava ulagati.
128
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Od ove tri stope prinosa za cijenu sopstvenog kapitala

trebalo bi prihvatiti ili stopu prinosa na sopstveni kapital
preduzea koje investira ili, pak, prosjenu stopu prinosa grupe
preduzea djelatnosti kojoj
pripada preduzee, odnosno
investicioni projekat. Razlog izbora ove dvije stope je u tome to
su one egzaktne, dakle, praktino potvrene.
U okviru ove dvije stope prinosa treba uzeti onu koja je
via, zato to je vrhunski cilj preduzea maksimiziranje dobitka
(profita) u dugom roku, a maksimiziran dobitak donosi visoku
stopu prinosa na sopstveni kapital. Naravno, cijena sopstvenog
kapitala, bez obzira kako je utvrena, ne bi smjela biti nia od
cijene (kamatne stope) pozajmljenog kapitala za ulaganje u
investicioni projekat zato to se, u tom sluaju, pri finansiranju
investicionog projekta iz sopstvenog-pozajmljenog kapitala
ostvaruje negativan rezultat finansiranja, dejstvo finansijskog
leverida poluge bilo bi negativno. Da bi se ostvario pozitivan
finansijski rezultat iz finansiranja, cijena sopstvenog kapitala treba
da bude via od cijene pozajmljenog kapitala, a samo u izuzetnim
okolnostima, kada nema druge alternative, moe se prihvatiti da
cijena sopstvenog kapitala bude jednaka cijeni pozajmljenog.
Tada e finansijski rezultat iz finansiranja biti neutralan (ravan
nuli).
Kada je poznata cijena sopstvenog i pozajmljenog kapitala,
nuno je utvrditi jedinstvenu cijenu kapitala, koji e biti uloen u
investicioni projekat. Ova jedinstvena cijena je, u stvari,
ponderisana cijena kapitala. Ponderisana cijena izraunava se na
sljedei nain:
- utvrdi se procenat uea sopstvenog kapitala u finansiranju
projekta, tim procentom mnoi se cijena sopstvenog
kapitala, to daje dio ponderisane cijene koji otpada na
cijenu sopstvenog kapitala
- utvrdi se procenat uea pozajmljenog kapitala u
finansiranju investicionog projekta, tim procentom mnoi se
cijena (kamatna stopa) pozajmljenog kapitala, to daje dio
ponderisane cijene koji otpada na cijenu pozajmljenog
kapitala i
129
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- zbir dijela ponderisane cijene koji otpada na cijenu

sopstvenog kapitala i dijela ponderisane cijene koji otpada
na cijenu pozajmljenog kapitala, daje ponderisanu cijenu
kapitala koji se ulae u investicioni projekat
Utvrivanje ponderisane cijene kapitala navedeno je u
sljedeoj tabeli:
Tabela 5.
Vrste kapitala
Pozajmljeni kapital
Sopstveni kapital
Ponderisana cijena
kapitala
Iznos
1
600.000
400.000
% uea
2
60 %
40 %
Cijena
3
15
10
Ponderisana cijena
4
9
4
13 %
9.1.1.6. Rangiranje projekata Investicioni projekat A i B

9.1.1.6.1. Investicioni projekat A
Ekonomski vijek eksploatacije ovog projekta je pet godina.
Kvantifikacija investicija, amortizacije i rezidualne vrijednosti
izgleda ovako:
Tabela 6.
Pozicija
Investicija
1
1. Graevinski
objekti
2. Oprema
3. Trajna
obrtna sredstva
SVEGA(1 - 3)
Rezidualna
vrijednost
(2-5)
6
50.000
2%
1.000
5.000
45.000
300.000
20 %
60.000
300.000
Stopa
Godinja
Petogodinja
amortizacije amortizacija amortizacija
150.000
500.000
150.000
61.000
305.000
195.000
Projekat se finansira sa 50 % sopstvenim kapitalom i 50 %

pozajmljenim kapitalom, sa rokom otplate od 5 godina uz kamatu
10 %. Zajam se otplauje u jednakim godinjim anuitetima.
Izraunavanje anuiteta i sainjavanje plana otplate zajma.
Uz primjenu finansijske tablice V, anuitet je:
Anuitet = 250.000 x 0.263797 = 65.494
130
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Plan otplate zajma prikazan je na tabeli 7.

Tabela 7.
Godina
Godinji anuitet
0
1
2
3
4
5
Zbir
65.949
65.949
65.949
65.949
65.949
329.745
Ostatak
glavnice duga
250.000
209.051
164.007
114.458
59.945
0
xxx
Godinja
kamata
Otplata
glavnice
25.000
20.905
16.400
11.445
5.995
79.745
40.949
45.044
49.549
54.504
59.954
250.000
Projekcija neto novanog toka je sljedea:

Tabela 8.
Pozicija
I POSLOVNI PRIHODI
1. Trokovi proizvodnje
2. Trokovi uprave i
prodaje
3. Trokovi amortizacije
II POSLOVNI
RASHODI (1 do 3)
4. Trokovi kamata
III RASHODI
REDOVNE
AKTIVNOSTI
(II + 4)
IV BRUTO DOBITAK
(I III)
V POREZ NA
DOBITAK (20 %)
VI NETO DOBITAK
(IV V)
A. Neto novani tok za
primjenu dinamikih
metoda (3+4+VI)
B. Neto novani tok za
primjenu metode roka
povraaja (3+VI)
Godina
1
2
3
4
495.000 495.000 495.000 495.000
320.000 320.000 320.000 320.000
5
495.000
320.000
40.250
40.250
40.250
40.250
40.250
61.000
61.000
61.000
61.000
61.000
421.250 421.250 421.250 421.250
421.250
25.000
20.905
16.400
11.445
5.995
446.250 442.155 437.650 432.695
427.245
48.750
52.845
57.350
62.305
67.755
9.750
10.569
11.470
12.461
13.551
39.000
42.276
45.880
49.844
54.204
125.000 124.181 123.280 122.289
121.199
100.000 103.276 106.880 110.844
115.204
131
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.1.1.6.2. Investicioni projekat B

Ekonomski vijek eksploatacije ovog projekta je pet godina.
Kvantifikacija investicija, amortizacija i rezidualne vrijednosti je
sljedea:
Pozicija
Investicija
1
1. Graevinski
objekti
2. Oprema
3. Trajna
obrtna sredstva
SVEGA(1 - 3)
Rezidualna
vrijednost
(2-5)
6
80.000
2%
1.600
8.000
72.000
480.000
20 %
96.000
480.000
Stopa
Godinja
Petogodinja
amortizacije amortizacija amortizacija
200.000
760.000
200.000
97.600
488.000
272.000
Projekat se finansira 60 % sopstvenim kapitalom i 40 %

pozajmljenim sa rokom otplate od 5 godina, uz godinju kamatu
10 %.
Izraunavanje anuiteta i sainjavanje plana otplate zajma.
Uz primjenu finansijske tablice V, anuitet je:
Anuitet = 304.000 x 0.263797 = 80.194
Plan otplate zajma prikazan je na tabeli :
Godina Godinji
anuitet
0
1
80.194
2
80.194
3
80.194
4
80.194
5
80.194
Zbir
400.970
Ostatak
glavnice duga
304.000
254.206
199.433
139.182
72.906
0
xxx
Projekcija neto novanog toka je sljedea:
132
Godinja
kamata
30.400
25.421
19.943
13.918
7.291
96.970
Otplata
glavnice
49.794
54.773
60.251
66.276
72.906
304.000
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Pozicija
I POSLOVNI PRIHODI
1. Trokovi proizvodnje
2. Trokovi uprave i prodaje
3. Trokovi amortizacije
II POSLOVNI RASHODI (1
do 3)
4. Trokovi kamata
III RASHODI REDOVNE
AKTIVNOSTI
(II + 4)
IV BRUTO DOBITAK (I III)
V POREZ NA DOBITAK (20
%)
VI NETO DOBITAK (IV V)
A. Neto novani tok za
primjenu dinamikih metoda
(3+4+VI)
B. Neto novani tok za
primjenu metode roka
povraaja (3+VI)
Godina
1
2
3
4
5
792.000 792.000 792.000 792.000 792.000
512.000 512.000 512.000 512.000 512.000
64.400 64.400 64.400 64.400 64.400
97.600 97.600 97.600 97.600 97.600
704.400 704.400 704.400 704.400 704.400
30.400
25.421
19.943
13.918
7.288
704.400 699.421 693.943 689.918 681.288

87.600
92.579
98.057
104.082 110.712
17.520
18.516
19.611
20.816
22.142
70.080
74.063
78.446
83.266
88.570
198.080 197.084 195.989 194.784 193.458

167.680 171.663 176.046 180.866 186.170
Od sadanje vrijednosti neto novanog toka i rezidualne

vrijednosti oduzima se iznos to daje neto sadanju vrijednost.
Utvrivanje sadanje vrijednosti (NSV) matematiki se moe
predstaviti ovako:
R1
(Rn + RV )
R2
NSV =
+
+
...
+
C , gdje je
1
2
(1 + k )n
(1 + k ) (1 + k )
R projektovani novani tok
RV rezidualna vrijednost na kraju vijeka eksploatacije
projekta
k cijena kapitala, diskontna stopa
n broj godina eksloatacije projekta
C investicija
Na bazi ove formule definie se kriterijum za donoenje
investicione odluke. Kada NSV > 0, projekat je prihvatljiv,
ukoliko nema konkurentnih projekata, a ako ima, prihvatljiv je
onaj projekat koji ima najveu neto sadanju vrijednost (NSV).
Objanjenje je sljedee: ako preduzee ulae u projekat ija je
neto sadanja vrijednost ravna nuli, preduzee e
tokom
eksploatacije projekta ostvariti stopu prinosa u visini cijene
133
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kapitala, a ako je neto sadanja vrijednost vea od nule, preduzee

e ostvariti stopu prinosa koja je via od cijene kapitala.
9.1.1.6.3.Neto sadanja vrijednost investicionog projekta A
U prethodnom izlaganju je reeno da se ovaj projekat
finansira 50 % sopstevenim, a 50 % pozajmljenim kapitalom.
Cijena sopstvenog kapitala je 16 %, a kamatna stopa zajma 10 %,
prema tome ponderisana cijena kapitala je:
16 x 0.5 = 8
10 x 0.5 = 5
___________________________
Cijena kapitala = 13 %
Polazei od projektovanog novanog toka u prethodnom
izlaganju, utvrene rezidualne vrijednosti od 195.000 uz diskontne
faktore za diskontnu stopu 13 % iz finansijske tablice II, obraun
neto sadanje vrijednosti (NSV) investicionog projekta A izgleda
ovako:
Godina
1
1
2
3
4
5
I Sadanja vrijednost
(1-5)
II Investicije
III Neto sadanja
vrijednost
Stopa
neto
sadanje
vrijednosti (III/II*100)
Neto
novani tok
2
125.000
124.000
123.000
122.000
316.199*
Diskontni
faktor
3
0.88496
0.78315
0.69305
0.61332
0.54276
Sadanja vrijednost
(2 x 3)
4
110.620
97.252
85.439
75.002
171.610
539.933
500.000
39.933
7.99 %
316.199 = 121.199 (novani tok ) + 195.000 (rezidualna vrijednost)
Neto sadanja vrijednost projekta A je vea od investicije za

7,99 %, to ukazuje da je projekat prihvatljiv, jer e stopa prinosa
u toku vijeka eksploatacije biti via od cijene kapitala.
134
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.1.1.6.4. Neto sadanja vrijednost investicionog projekta B

U prethodnim izlaganjima je reeno da se ovaj projekat
finansira 60% sopstvenim kapitalom i 40% zajmom
(pozajmljenim sredstvima). Cijena sopstvenog kapitala je 16,67 %
a kamatna stopa zajma 10 %, pa je ponderisana cijena kapitala:
16,67 % x 0.6 = 10 %
10 % x 0.4 = 4 %
___________________________
Cijena kapitala = 14 %
Polazei od projektovanog neto novanog toka u
prethodnom izlaganju utvrene rezidualne vrijednosti od 272.000,
uz diskontne faktore za diskontnu stopu 14 % iz finansijske tablice
II, obraun neto sadanje vrijednosti investicionog projekta B
izgleda ovako:
Godina
1
1
2
3
4
5
Neto
novani tok
2
198.080
197.084
195.989
194.784
465.458*
Diskontni
faktor
3
0.87719
0.76947
0.67497
0.59208
0.51937
Sadanja vrijednost
(2 x 3)
4
173.754
151.650
132.287
115.328
241.745
I Sadanja vrijednost
814.764
(1-5)
II Investicije
760.000
III Neto sadanja
54.764
vrijednost
Stopa neto sadanje
7.21 %
vrijednosti (III/II*100)
*
465.458 = 193.458 (novani tok ) + 272.000 (rezidualna vrijednost)
Neto sadanja vrijednost projekta B je vea od investicije za

7,21 %, to ukazuje da je projekat prihvatljiv, jer e stopa prinosa
u toku vijeka eksploatacije biti via od cijene kapitala.
Ako bi projekat A i projekat B meusobno bili konkurenti,
po stopi neto sadanje vrijednosti projekat A bio bi pihvatljiviji,
jer ima stopu neto sadanje vrijednosti 7,99 %, a projekat B 7,21
%. Meutim, ovaj zakljuak bi vaio samo uz uslov da oba
projekta imaju istu cijenu kapitala, to u naem sluaju nije tako,
135
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
jer je cijena kapitala projekta A 13 %, odnosno projekta B 14 %.

Dakle, projekat B obeava ostvarenje vie stope prinosa u toku
vijeka eksploatacije nego projekat A, pa je otuda projekat B
prihvatljiviji od projekta A.
Meutim, projekat B zahtijeva vee investicije, pa je s te
take gledita projekat B prihvatljiviji samo pod uslovom da
investitor ima dovoljno kapitala da ga finansira i uz to da nema
alternativu da razliku u kapitalu izmeu ulaganja u projekat B i
projekat A investira u neto drugo. Ako bi postojala ta alternativa,
bilo bi nuno da se i za nju saini investicioni projekat, pa da se
onda uporeuju na jednoj strani projekat A i alternativa i na drugoj
strani projekat B.
9.1.2. Metoda interne stope prinosa

Interna stopa prinosa je ona diskontna stopa koja sadanju
vrijednost neto novanog toka i rezidualnu vrijednost izjednauje
sa investicijom, odnosno, to je ona diskontna stopa koja neto
sadanju vrijednost svodi na nulu, to se matematiki moe izraziti
kao:
R1
(Rn + RV )
R2
+
+
+
C
...
, gdje je
1
2
n
(
)
(
)
(
)
1
+
k
1
+
k
1
+
k
C investicija
R godinji novani tok
RV rezidualna vrijednost
k interna stopa prinosa
n broj godina eksploatacije projekta
Izraunavanje interne stope prinosa polazi od sljedee
jednaine:
1
C = Rn
, gdje je:
(1 + k )n
C investicija
Rn godinji novani tok
k interna stopa prinosa
n broj godina eksploatacije investicionog projekta
136
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Svi elementi iz ove formule su poznati, osim interne stope

prinosa koja se dobija rjeenjem jednaine po nepoznatoj k:
(1 + k )n = Rn , odakle je (1 + k ) = n Rn i samo k:
C
C
R
k = n n 1
C
Ovaj nain utvrivanja interne stope prinosa moe se
primijeniti samo kada je godinji neto novani tok kvantitativno
jednak u svim godinama eksploatacije investicionog projekta i kad
uz to ne postoji rezidualna vrijednost, to se rijetko dogaa.
Kad se ne moe interna stopa prinosa utvrditi na prethodno
opisani nain, primjenjuje se sistem interpolacije na sljedei nain:
- diskontuje se projektovani neto novani tok i rezidualna
vrijednost diskontnom stopom, koja odbacuje neto VIU
sadanju vrijednost od investicije i
- diskontuje se projektovani neto novani tok i rezidualna
vrijednost diskontnom stopom, koja odbacuje neto NIU
sadanju vrijednost od investicije.
Kada se dobiju te dvije sadanje vrijednosti, to znai da je
interna stopa prinosa neto VIA od diskontne stope koja
odbacuje sadanju vrijednost niu od investicije. Taj dio interne
stope interpolira se ovako:
d = sadanja vrijednost koja je via od investicije investicija
d1 = sadanja vrijednost koja je via od investicije sadanja
vrijednost koja je nia od investicije
Interna stopa PRINOSA = Diskontna stopa koja odbacuje
sadanju vrijednost NIU od investicije + d/d1
Kako se primjenjuje interna stopa prinosa u ocjenjivanju
investicionih projekata? Odgovor zavisi od strukture izvora
finansiranja i cijene pozajmljenih sredstava. Ako bi projekat bio
finansiran iskljuivo iz pozajmljenih izvora finansiranja, projekat
je prihvatljiv ako je interna stopa prinosa VEA od cijene
pozajmljenih sredstava (kamate), a nije prihvatljiv ako je stopa
prinosa jednaka kamatnoj stopi na pozajmljena sredstva, jer bi to
znailo da bi se realizovao na donjoj taki rentabilnosti, to nije
137
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
prihvatljivo, a pogotovo nije prihvatljiv ako bi interna stopa

prinosa bila MANJA od kamatne stope, to bi znailo, u sluaju
prihvatanja, da projekat proizvodi gubitke.
Ako se finansiranje vri iz sopstvenih i pozajmljenih izvora,
projekat je prihvatljiv kada je interna stopa prinosa vea od
kamatne stope, ali je prihvatljiv i u sluaju kada je interna stopa
prinosa jednaka kamatnoj stopi pozajmljenog kapitala, jer bi se
tokom eksploatacije ostvario neutralan finansijski rezultat iz
finansiranja finansijski leverid bi bio neutralan. Ovakva ocjena
se donosi kada se radi o nezavisnim projektima. Meutim, kako se
donosi odluka kada je u pitanju alternativa vie projekata,
pokazaemo na prethodnim projektima A i B.
Interna stopa prinosa investicionog projekta A
Naprijed projektovni godinji neto novani tok i rezidualna
vrijednost projekta A, diskontovana je na sadanju vrijednost
diskontnom stopom 15 % i diskontnom stopom 16 % iz
finansijske tablice II i dobijene su sljedee vrijednosti:
Godina
1
1
2
3
4
5
Godinji
novani
tok
Diskontna
stopa 15 %
Diskontna
stopa 16 %
2
3
4
125.000
0.86957
0.86207
124.181
0.75614
0.74316
123.280
0.65752
0.64066
122.289
0.57175
0.55229
316.199*
0.49718
0.47611
SADANJA VRIJEDNOST (1 DO 5)
Sadanja
vrijednost
po disk.
stopi 15 %
5
108.696
93.898
81.059
69.919
157.208
510.780
Sadanja
vrijednost
po disk.
stopi 16 %
6
107.759
92.286
78.981
67.539
150.546
497.111
Investicija projekta A je 500.000 KM, pa je

d = 510.780 500.000 = 10.780
d1 = 510.780 497.111 = 13.669
10.780
Interna stopa prinosa = 15 +
= 15 + 0,789 = 15,789 %
13.669
Dakle, projektovani neto novani tok i rezidualna vrijednost
diskontovani na sadanju vrijednost diskontnom stopom od 15,789
138
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
% izjednauju sadanju vrijednost sa investicijom, tj. neto

sadanja vrijednost je nula. Sa stanovita interne stope prinosa
projekat A je prihvatljiv, jer obaveava ostvarenje stope prinosa u
toku vijeka eksploatacije od 15,789 %, to je vie od cijene
kapitala za 2,789 % (15,789 13,00 = 2,789%).
Interna stopa prinosa investicionog projekta B
Naprijed projektovni godinji neto novani tok i rezidualna
vrijednost projekta B, diskontovana je na sadanju vrijednost
diskontnom stopom 16 % i diskontnom stopom 17 % iz
finansijske tablice II i dobijene su sljedee vrijednosti:
Godina
1
1
2
3
4
5
Godinji
novani
tok
Diskontna
stopa 16 %
Diskontna
stopa 17 %
2
3
4
198.080
0.86207
0.85470
197.084
0.74316
0.73051
195.989
0.64066
0.62437
194.784
0.55229
0.53365
465.458
0.47611
0.45611
SADANJA VRIJEDNOST (1 DO 5)
Sadanja
vrijednost
po disk.
stopi 16 %
(2 x 3)
5
170.759
146.465
125.562
107.577
221.609
771.972
Sadanja
vrijednost
po disk.
stopi 17 %
(2 x 4)
6
169.299
143.972
122.370
103.946
212.300
751.887
Investicija projekta B je 760.000 KM, pa je:

d = 771.972 760.000 = 11.972
d1 = 771.972 751.887 = 20.085
11.972
Interna stopa prinosa = 16 +
= 16 + 0,596 = 16,596 %
20.085
Dakle, projektovani neto novani tok i rezidualna vrijednost
diskontovani na sadanju vrijednost diskontnom stopom 16, 596
% izjednavaju sadanju vrijednost sa investicijom, tj. neto
sadanja vrijednost ravna je nuli. Sa stanovita interne stope
prinosa projekat B je prihvatljiv, jer obeava stopu prinosa u toku
vijeka eksploatacije od 16,596 % to je vie od cijene kapitala za
2,596% (16,596 14,00) = 2,596 %
139
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ako bi projekat A i B bili konkurentni, pri odluivanju da li

prihvatiti projekat A ili projekat B, treba imati u vidu sljedee:
1. Investicije
2. Cijena kapitala
3. Interna stopa prinosa
4. Razlika izmeu stope prinosa i
cijene kapitala (3-2)
5. Zajam po kamatnoj stopi
PROJEKAT
RAZLIKA
A
B
(B-A)
500.000 760.000 260.000
13 %
14 %
1%
15.789 16.596
0.807
2.789
2.596
-0.193
10 %
10 %
Na osnovu podataka iz tabele moe se zakljuiti da projekat

B u odnosu na projekat A:
- zahtijeva veu investiciju za 260.000 KM
- ima viu cijenu kapitala za 1 %
- obeava viu stopu prinosa za 0.807 %
- ima kamatnu stopu na zajam kao i projekat A
- ima niu razliku izmeu interne stope prinosa i cijene
kapitala za 0.193 %, ali treba imati u vidu da projekat B
ima viu cijenu kapitala od projekta A za 1 %. Kada bi
projekat A imao cijenu kapitala kao projekat B (14 %),
onda bi kod projekta A razlika izmeu interne stope
prinosa i cijene kapitala bila 1,1789 %, pa bi u tom sluaju
razlika izmeu interne stope prinosa projekta B i projekta
A bila 0.807 % (2,596 1,789) u korist projekta B, a
tolika je razlika i izmeu njihovih internih stopa prinosa.
Imajui ovo u vidu, projekat B je prihvatljiviji od projekta
A, ali treba imati u vidu i razliku u iznosu investicija i
strukturu kapitala.
9.1.3. Problem alternativnog izbora projekta u uslovima

razliite visine investicija i vijeka eksploatacije
U uslovima kada se nude dva ili vie investicionih
projekata, koji zahtijevaju razliite sume investicionih ulaganja ili
koji imaju razliit vijek eksploatacije, pri emu su alternativni,
dolazi do dileme koji projekat odabrati sa finansijske take
gledita.
140
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ako dva alternativna projekta imaju razliite visine

investicije, nezavisno od neto sadanje vrijednosti, odnosno
interne stope prinosa, problem se rjeava tako to se razlika
investicije i razlika neto novanog toka plus kamata diskontuju ili
na neto sadanju vrijednost ili se iz ovih razlika utvruje interna
stopa prinosa. Ako je neto sadanja vrijednost pozitivna, odnosno
ako je interna stopa prinosa vea od cijene pozajmljenih izvora
finansiranja projekta, kod koga je vee investiciono ulaganje, onda
se taj projekat moe prihvatiti, iako je loiji po kriterijumu neto
sadanje vrijednosti, odnosno interne stope prinosa, pod uslovom
da ne postoji trei projekat koji bi bio atraktivniji od oba
ponuena.
U uslovima kada dva alternativna projekta imaju razliit
vijek eksploatacije, a ista investiciona ulaganja, bez obzira na neto
sadanju vrijednost, odnosno stopu neto sadanje vrijednosti i
internu stopu prinosa, dilema se rjeava tako da se kod oba
projekta godinji neto novani tok preraunava na buduu
vrijednost, tj. na kraju eksploatacionog vijeka projekta. Preraun
se vri koritenjem finansijske tablice I uz primjenu procenta koji
izraava ili cijenu izvora finansiranja ili internu stopu prinosa.
Prihvatljiviji je onaj projekat koji ima veu buduu vrijednost, uz
uslov da ne postoji trei projekat, koji bi bio atraktivniji od dva
prvobitno ponuena.
9.2. STATIKE METODE OCJENE I RANGIRANJE

INVESTICIONIH PROJEKATA
9.2.1. Metoda roka povraaja uloenih sredstava
Metoda roka povraaja investiciono uloenih sredstava
sastoji se u tome da se utvrdi broj godina u kome e investiciono
uloena sredstva biti povraena, odnosno, ponovo pretvorena u
novac, tj. metoda utvruje za koliko e se godina iz neto novanog
toka, koga ini zbir amortizacije i neto dobitak, povratiti uloeni
kapital i to je rok povraaja krai, projekat je prihvatljiviji. Rok
povraaja izraava se brojem godina, a moe se izraunati na dva
naina (8, str. 253):
141
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- prosjean period povraaja i

- stvarni period povraaja
Prosjean period povraaja izraunava se na sljedei nain:
Investicioni kapital
Prosjean period
=
povraaja (broj godina) Prosjean godinji neto
novani tok
Stvarni period povraaja izraunava se tako to se od

investicionog kapitala odbija prvo neto novani tok iz prve godine
eksploatacije investicionog projekta, potom iz druge godine, a
potom i iz tree godine eksploatacije i tako redom, dok se
investirani kapital ne svede na nulu. Ovu metodologiju emo sada
primijeniti na nae primjere u prethodnom izlaganju projekte A i
B.
Rok povraaja investicionog projekta A
U ovaj projekat je investirano 500.000 KM, pa ako uzmemo
projektovani neto novani tok (zbir amortizacije i neto dobitak) iz
take 9.1.1.6.1., tabela 8, stvarni rok povraaja je:
Godina
Neto novani tok
1
0
1
2
3
4
5
2
0
100.000
103.276
106.880
110.844
(68,574%) 115.204
Nepovraeni investiran
kapital (3-2)
3
500.000
400.000
296.724
189.844
79.000
0
Dakle, rok povraaja projekta A je:

4 godine + (365 x 0.68574) dana = 250 dana, odnosno to je
4 godine, 8 mjeseci i 10 dana.
Prosjean
rok
povraaja
projekta
500.000
= 4,6623959 godina, odnosno to je :
107.241
je:
4 godine + (365 x 0.6623959) = 241 dan ,odnosno 4 godine, 8

mjeseci i 1,5 dan.
142
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Rok povraaja investicionog projekta B

U ovaj projekat je investirano 760.000 KM, pa ako uzmemo
projektovani neto novani tok (zbir amortizacije i neto dobitak) iz
take 9.1.1.6.2., stvarni rok povraaja je:
Godina
Neto novani tok
1
0
1
2
3
4
5
2
0
167.680
171.663
176.043
180.866
(34,24182%) 186.170
Nepovraeni investiran
kapital (3-2)
3
760.000
592.320
420.657
244.614
63.748
0
Dakle, rok povraaja projekta B je:

4 godine + (365 x 0.3424182) dana = 125 dana, odnosno to
je 4 godine, 4 mjeseca i 5 dana.
Prosjean rok povraaja projekta B je:
760.000
= 4,3063393
176.484
godina, odnosno to je :
4 godine + (365 x 0.3063393) = 112 dana ,odnosno 4 godine, 3
mjeseca i 22 dana.
Primjenom metodologije na projekte A i B, vidljivo je da se
rok povraaja preciznije kvantifikuje na osnovu stvarnog nego na
osnovu prosjenog roka povraaja. Ovo je zbog toga to neto
novani godinji tok nije isti u svim granama vijeka eksploatacije,
a prosjeni period povraaja svodi ga na prosjek, tj. na isti iznos u
svakoj godini.
Po ovoj metodi prihvatljiviji je onaj projekat koji ima krai
period povraaja, to je sluaj sa projektom B. Krai period
povraaja bre oslobaa uloena sredstva, bre se dolazi do
gotovine, to znai da se stvaraju povoljniji uslovi za odravanje
likvidnosti. Otuda i postoji uvjerenje da ova metoda prvenstveno
vodi rauna o likvidnosti, s jedne strane, a s druge strane forsiranje
projekta s kraim periodom povraaja znai smanjenje rizika
ulaganja u investicije, koji je uvijek prisutan kod tih ulaganja.
Stepen rizika kod investicionih ulaganja srazmjeran je duini
143
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ulaganja, pa otuda brzi period povraaja, u stvari, smanjuje stepen

rizika. Iako ova metoda favorizuje investicione projekte sa kraim
vremenom povraaja, ime se stvaraju bolji uslovi za likvidnost i
smanjuje stepen rizika investicionog ulaganja, kritiari joj
prigovaraju da ona zanemaruje vremensku vrijednost novca i da
zanemaruje ta se dogaa sa neto novanim tokom poslije perioda
povraaja.
9.2.2. Metoda raunovodstvene stope prinosa

Ova metoda se zasniva na stopi prinosa na kapital. Kako
svaki investicioni projekat ima eksploatacioni vijek od nekoliko
godina, stopa prinosa na kapital obino se rauna u sredinjoj
godini eksploatacionog vijeka, to u je naem primjeru trea
godina. Sredinja godina se uzima zato to se smatra da je ona
tipina, ako je, na primjer, u prvim godinama eksploatacionog
vijeka projektovan manji prihod od prodaje zbog uhodavanja
proizvodnje i osvajanja trita, u sredinjoj godini to nije sluaj.
Za projekte A i B iz naeg primjera ukupan kapital,
pozajmljeni kapital i sopstveni kapital utvren je ovako:
a) ukupan kapital ravan je iznosu nepovraenog kapitala
utvren metodom stvarnog roka povraaja u prethodnoj
taki, na kraju druge godine. Uzimamo kraj druge godine
zato to nepovraeni kapital na kraju druge godine
istovremeno je i poetni kapital za treu godinu, s tim
kapitalom ulazi se u treu godinu.
b) Pozajmljeni kapital je utvren u visini neisplaene glavnice
zajma na kraju druge godine, to je uzeto iz plana otplate
zajma iz take 6.1. i take 6.2., jer su prve dvije godine
otplaene, tako da se u treu godinu ulazi sa pozajmljenim
kapitalom koji dospijeva za otplatu na kraju tree, etvrte i
pete godine.
c) Sopstveni kapital kvantifikovan je raunski, kao razlika
izmeu nepovraenog kapitala i neotplaene glavnice zajma
na kraju druge godine. Tako kvantifikovani sopstveni
144
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kapital je zapravo sopstveni kapital sa kojim se ulazi u treu

godinu vijeka eksploatacije investicionog projekta.
Poslovni dobitak, rashodi kamata, bruto dobitak i neto
dobitak za treu godinu vijeka eksploatacije projekta preuzeti su iz
projekcije neto novanog toka u taki 9.1.6.1. i 9.1.6.2.
Raunovodstvena stopa prinosa investicionog projekta A
Proraun raunovodstvenih stopa prinosa u treoj godini
eksploatacije investicionog projekta A je sljedei:
1. Poslovni dobitak
73.750
2. Rashodi kamata
16.400
3. Bruto dobitak (1-2)
57.350
4. Neto dobitak
45.880
5. Kapital (6+7)
296.724
6. Sopstveni kapital
132.717
7. Pozajmljeni kapital
164.007
8. Stopa bruto prinosa na kapital (1/5 x 100)
24,85%
9. Stopa neto prinosa na kapital (2+4)/(5x100)
20,99%
10. Kamatna stopa na pozajmljeni kapital (2/7 x 100)
10,0%
11. Stopa neto prinosa na sopstveni kapital (4/6 x 100)
34,57%
Ovaj proraun pokazuje da je najvia stopa neto prinosa na

sopstveni kapital (34,57%). Razlog tome je to je kamatna stopa
(10%) osjetno nia od stope neto prinosa na ukupan kapital
(20,99%) pa je dejstvo finansijskog leverida (poluge) pozitivno.
Zato se iz finansiranja ostvaruje neto dobitak u iznosu od:
164.007 x (20,99-10,00%) = 164,00 x 10,99% = 18.024.
S obzirom da je ostvaren neto dobitak iz finansiranja i da je
stopa bruto prinosa vea od kamatne stope na pozajmljena
sredstva projekat A je prihvatljiv jer obeava ostvarenje
akumulacije i na pozajmljena sredstva, odnosno, pozitivan
finansijski leverid.
145
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Raunovodstvena stopa prinosa investicionog projekta B.

1. Poslovni dobitak
2. Rashodi kamata
3. Bruto dobitak (1-2)
4. Neto dobitak
5. Kapital (6 + 7)
6. Sopstveni kapital
7. Pozajmljeni kapital
8. Stopa bruto prinosa na kapital (1/5 x 100)
9. Stopa neto prinosa na kapital (2+4) / (5x100)
10. Kamatna stopa na pozajmljeni kapital (2/7 x 100)
11. Stopa neto prinosa na sopstveni kapital (4/6 x 100)
118.000
19.943
98.057
78.446
420.657
221.224
199.443
28,05%
23,39%
10,00%
35,46%
Iz tabele je vidljivo da je najvia stopa neto prinosa na

sopstveni kapital (35,46%). I ovdje je razlog tome to je kamatna
stopa (10%) osjetno nia od stope neto prinosa na ukupan kapital
(23,39%), tako da je dejstvo finansijskog leverida- poluge
pozitivno. Iz finansiranja se ostvaruje neto dobitak od:
26.704 = 199.433 x (23,39-10%)
Uzimajui u obzir naprijed izloeno i ovaj projekat je
prihvatljiv sa raunovodstvene take gledita.
Ako bi projekat A i projekat B meusobno bili konkurentni,
po kriterijumu raunovodstvene stope prinosa trebalo bi prihvatiti
projekat B jer on odbacuje viu stopu neto prinosa na sopstveni
kapital nego projekat A, to znai da je jae izraeno pozitivno
dejstvo finansijskog leverida- poluge, kod projekta B nego kod
projekta A.
146
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. OCJENA LIKVIDNOSTI PROJEKTA

Prihvatljivost investicionog projekta ne zavisi samo od
profitabilnosti ve i od likvidnosti. Otuda je nuno kvantitativno
utvrditi da li e se u toku vijeka eksploatacije investicionog
projekta odrati likvidnost. Bitan uslov da se ostvari likvidnost
investicionog projekta tokom vijeka njegove eksploatacije jeste da
su investiciona ulaganja tano kvantifikovana, da ulaganja ne
prekorae kvantifikovani iznos i da se ukupna investiciona
ulaganja finansiraju iz dugoronih izvora (sopstvenih i
pozajmljenih), jer to zahtijeva naelo finansijske stabilnosti,
odnosno, dugorona finansijska ravnotea, kojom se u oblasti
dugoronog finansiranja stvaraju uslovi za odravanje likvidnosti.
Uz to, za odravanje likvidnosti tokom eksploatacije investicionog
projekta bitno je da uee sopstvenog kapitala u strukturi izvora
finansiranja bude to vee i da rokovi otplate dugorono
pozajmljenog kapitala budu to dui.
Ocjena likvidnosti projekta vri se po sljedeem postupku:
Pozicija
I PRILIV GOTOVINE
1. Prihod od prodaje
2. Finansiranje investicija
2.1. Sopstveni kapital
2.2. Pozajmljeni kapital (zajam)
II ODLIV GOTOVINE (1 do 4)
1. Investicije
2. Poslovni rashodi iskljuujui amortizaciju
3. Porez na dobitak
4. Finansiranje obaveza
4.1. Plaanje anuiteta
4.2. Plaanje dividende ili uloga kod D.O.O.
III NETO SALDO GOTOVINE (I-II)
t1
t2
Godina
t3 ...
tn
Ovaj postupak ocjene likvidnosti projekta polazi od

pretpostavke da e u toku godine cijeli prihod od prodaje biti
naplaen i da e svi poslovni rashodi izuzimajui amortizaciju biti
147
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
plaeni u toku godine. Ta pretpostavka u realnom ivotu se

naravno ne ostvaruje, jer u principu, rokovi naplate prodaje ne
odgovaraju rokovima dospijea plaanja obaveza iz poslovanja
(dobavljai, zarade i svi porezi, doprinosi i druge dadbine), osim
toga kod preduzea koja imaju sezonsku proizvodnju i/ili prodaju
javljaju se sezonske zalihe koje zahtijevaju kratkorono
kreditiranje, a to se iz investicionog projekta ne vidi. Pa ipak,
analiza likvidnosti investicionog projekta moe korisno posluiti
za ocjenu da li se finansijske obaveze mogu ili ne mogu platiti.
Likvidnost investicionog projekta A
Polazei od podataka iz take 9.1.6.1. i uz pretpostavku da
e se polovina neto dobitka isplaivati vlasnicima kapitala,
likvidnost investicionog projekta A, izgleda ovako:
Pozicija
I PRILIV GOTOVINE (1+2)
2. Finansiranje investicija (2.1.
+ 2.2.)
2.2. Zajam
1. Investicije
2.
Poslovni
rashodi
bez
amortizacije
3. Porez na dobitak
4.
Finansijske
obaveze
(4.1.+4.2.)
4.2. Plaanje dividende ili uloga
kod D.O.O.
III NETO SALDO GOTOVINE
(I-II)
Godina
2.
3.
0.
1.
4.
5.
500.000
495.000
495.000
495.000
495.000
495.000
495.000
495.000
495.000
495.000
495.000
455.449
457.906
460.609
463.582
466.852
360.250
360.250
360.250
360.250
360.250
9.750
10.569
11.470
12.461
13.551
85.449
65.949
19.500
87.087
65.949
21.138
88.889
65.949
22.940
90.871
65.949
24.922
93.051
65.949
27.102
39.551
37.094
34.391
31.418
28.148
500.000
250.000
250.000
500.000
500.000
Podaci iz tabele pokazuju da je projekat A zadovoljio

kriterijum likvidnosti.
Likvidnost investicionog projekta B
Na osnovu podataka iz take 9.1.6.2. i uz pretpostavku da
e se polovina neto dobitka isplaivati vlasnicima kapitala,
likvidnost investicionog projekta B je sljedea:
148
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Pozicija
I PRILIV GOTOVINE (1+2)
2. Finansiranje investicija (2.1.
+ 2.2.)
2.2. Zajam
1. Investicije
2.
Poslovni
rashodi
bez
amortizacije
3. Porez na dobitak
4.
Finansijske
obaveze
(4.1.+4.2.)
4.2. Plaanje dividende ili uloga
kod D.O.O.
III NETO SALDO GOTOVINE
(I-II)
Godina
2.
3.
0.
1.
4.
5.
760.000
792.000
792.000
792.000
792.000
792.000
709.154
712.142
715.428
719.043
723.021
576.400
576.400
576.400
576.400
576.400
17.520
18.516
19.611
20.816
22.142
115.234
80.194
35.040
117.226
80.194
32.032
119.417
80.194
39.223
121.827
80.194
41.633
124.479
80.194
44.285
82.846
79.858
76.572
72.957
68.979
760.000
456.000
304.000
760.000
760.000
Prema ovim podacima projekat B zadovoljio je kriterijum

likvidnosti.
149
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
150
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. FINANSIRANJE PROJEKTA

Sredstva za obavljanje redovnih aktivnosti preduzee
pribavlja iz razliitih izvora. Konkretno, postoje tri izvora
finansiranja:
pozajmljivanje,
uplaivanje
i
stvaranje.
Pozajmljivanje sredstava prouzrokuje obaveze. Uplaivanje
sredstava se obavlja emisijom i prodajom akcija (obine akcije,
prioritetne akcije i naknadno uplaeni kapital ). Stvorena sredstva
predstavljaju nerasporeene dobitke (profite). Praksa finansiranja
znaajnih preduzea ukazuje na nekoliko injenica. Prvo, glavni
izvor finansiranja su pozajmljena sredstva (dug). Drugo, stvoreni
kapital znaajno prevazilazi uplaeni kapital. Tree, najveu
komponentu stvorenog kapitala predstavlja nerasporeeni dobitak
(profit).
Izmeu pomenutih izvora postoje znatne razlike. Te razlike
su znaajne za razumijevanje finansiranja redovnih aktivnosti i
finansiranja investicionih poduhvata (projekata), zato je potrebno
ukazati na specifinosti alternativnih izvora finansiranja sredstava.
Kada investitor projekta pozajmljuje sredstva dolazi do
uspostavljanja obligacionog odnosa sa spoljnim subjektom,
kreditorom ili vlasnikom HOV. Uticaj spoljnog subjekta na
ponaanje investitora projekta tokom ivota projekta je definisan
ugovorom. Ugovor o kreditu, ugovor o lizingu ili obveznice
sadre odreen broj ugovornih klauzula. Obavezna klauzula je rok
dospijea, iznos glavnice i kamata po ugovorenoj kamatnoj stopi
kao i plan otplate. Ukoliko se obaveze ne isplauju na vrijeme
duniku prijeti likvidacija, jer kreditor ima zakonsku mogunost
da pokrene postupak gaenja preduzea kako bi iz likvidacione
mase naplatio svoja potraivanja. Ugovori ove vrste obino sadre
obezbjeenje za kreditora koje se manifestuje kroz pravo na
osnovna sredstva dunika u sluaju nemogunosti isplate obaveza.
Kamata koja se plaa na kredite predstavlja troak poslovanja i
utie na poslovni rezultat to se evidentira u bilansu uspjeha.
to se tie vlasnikog kapitala, tu stvari stoje neto
drugaije. Kada preduzee (korporacija) prikuplja kapital
emisijom akcija, ona uspostavlja drugu vrstu odnosa sa
151
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
finansijerima. Kupci akcija postaju vlasnici koji rizikuju uloena

sredstva. Suprotno dugu, odnosi se ne reguliu ugovorom. Takoe
ne postoji dospijee poto akcionar postaje vlasnik preduzea sve
dok ono postoji ili se vlasnitvo ne prenese na tree lice.
Dividende su u nadlenosti upravnog odbora preduzea i akcionari
imaju pravo na dividendu kada korporacija pozitivno posluje, a u
sluaju likvidacije akcionarskog preduzea, vlasnici akcija se
naplauju iz preostale likvidacione mase kada se plate prioritetne
obaveze prema povjeriocima.
Dividenda nije troak poslovanja ve prinos na uloena
sredstva, i ne utiu na rezultate poslovanja i bilans uspjeha, nego
samo umanjuju ostvarenu dobit.
Menaderski tim se nalazi, uvijek, pred sloenim
problemom kada treba da odlui koliko sredstava da prikupi po
osnovu pozajmljivanja, a koliko po osnovu uplaivanja. Na odnos
izmeu duga i vlasnikog kapitala utiu razliiti faktori kao to su:
kretanje kamatnih stopa, finansijsko stanje, stepen zaduenosti,
opti privredni uslovi, granske karakteristike i sl.
Sredstva prikupljena zaduivanjem suavaju prostor
menaderskom timu. Kamata i glavnica se moraju otplaivati
prema planu otplate kredita, odreena osnovna sredstva se daju
pod hipoteku kao garancija zaduivanja po osnovu novih kredita,
umanjuje kreditnu sposobnost u budunosti, odnosno smanjuje
kredit rejting investitora. Sa druge strane, prikupljanje sredstava
kroz zaduivanje je atraktivan oblik finansiranja poto kamate
imaju tretman trokova poslovanja, a ovaj oblik prikupljanja
sredstava se smatra jeftinijim izvorom finansiranja od emisije i
prodaje akcija. Naime, kada sredstva po osnovu kredita stvaraju
prinose koji prevazilaze cijenu kredita, vlasnici ostvaruju odreeni
pozitivni finansijski efekat. Na taj nain pozajmljena sredstva
stvaraju prinose za vlasnike. To je razlog zato se korporacije
esto u izboru oblika finansiranja vie oslanjaju na dug nego na
vlasniki kapital. Pored toga, poreski tretman kamate kao troka
smanjuje poresku osnovicu za plaanje odreenih obaveza.
Sljedea prednost prikupljanja sredstava zaduivanja
umjesto uplaivanjem se sastoji u tome to se emisijom novog
kola akcija, zapravo, razvodnjava vlasnitvo postojeih akcionara
152
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(sem u sluaju kada oni koriste pravo pree kupovine), a

razvodnjavanje redukuje nivo kontrole postojeih vlasnika i
ukoliko nije praeno rastom profita dolazi do smanjenja dividende
i trine vrijednosti akcija. U nekim sluajevima akcije se kupuju
da bi se sprijeilo razvodnjavanje.
Finansiranje projekta ne znai nita drugo do finansiranje
velikih poduhvata. Metod finansiranja projekta u osnovi se ne
razlikuje od finansiranja redovnih aktivnosti. Naime, najvei dio
sredstava potrebnih za finansiranje projekta dolazi iz kredita,
obveznica i po osnovu lizinga. Ovo po emu se finansiranje
projekta razlikuje od finansiranja redovnih aktivnosti to je obim
potrebnih sredstava i sloenost konstrukcije finansiranja. Na
primjer, kod investicionih projekata koji zahtijevaju velika
sredstva, obino se formira konzorcijum kako bi se podijelio rizik
i prikupila kritina masa sredstava potrebna za iniciranje projekta.
Obino se manji dio sredstava dobija prodajom akcija, a vei dio
iz kredita i po osnovu lizinga. Prema znaaju rang razliitih izvora
finansiranja bi bio: finansiranje putem razliitih kredita, zatim
finansiranje putem lizinga, na treem mjestu je finansiranje
pomou obveznica kao tipinim dunikim HOV, a na etvrtom
mjestu je finansiranje pomou akcija.
Analiza finansijske izvodljivosti projekta predstavlja srce
analize izvodljivosti. Sutina je da se finansiranje projekta ne
razlikuje bitno od finansiranja redovnih aktivnosti. Naime, glavni
izvori sredstava za finansiranje projekta potiu iz kreditnih izvora.
Meutim, to ne znai da akcijski kapital nema ulogu finansiranja
projekta.
Akcijski kapital je bitan sastavni dio finansijske
konstrukcije ne samo kao indikator uspjenosti poslovanja
preduzea u prethodnom periodu, ve i kao mjerilo spremnosti
postojeih investitora da preuzmu na sebe dobar dio poslovnog
rizika i time projekat uine prihvatljivijim za kreditore i ostale
investitore.
U finansiranju projekta ne postoji odreena formula kojom
se definie proporcija duga i kapitala. Bitno je da profitabilnost
projekta bude usklaena sa finansijskim rizikom. U situacijama sa
veim oscilacijama profita u toku ekonomskog vijeka projekta,
153
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
bolja varijanta je manji finansijski rizik zbog manjeg uticaja

fiksnih obaveza po osnovu finansiranja. Projekti sa stabilnim i
dovoljnim nivoom novanog toka mogu da izdre visok
finansijski rizik.
Na profitabilnost projekta utie i njegovo izvrenje,
odnosno, trokovi implementacije. Prekoraenje vremena
izgradnje dovodi do rasta trokova finansiranja to ima za
posljedicu pad projektovane profitabilnosti projekta. Pored toga,
prekoraenje vremena izgradnje dovodi do rasta drugih trokova
kao to su penali, varijabilni trokovi i sl. Takoe, skraenje
vremena izgradnje dovodi do promjene profitabilnosti projekta
zbog poveanja trokova gradnje usljed angaovanja vee koliine
resursa. Ukratko, kao to postoji poslovni rizik (uticaj fiksnih
trokova na profit), finansijski rizik (stvaranje vrijednosti za
akcionare po osnovu duga), tako postoji i izvrni rizik kao
problem supstitucije vremena izgradnje i trokova izgradnje za
dati nivo profitabilnosti projekta. Zbog toga je potrebno obraditi
problem supstitucije vrijeme/trokovi, to slijedi u narednim
izlaganjima.
154
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. TEHNIKE MRENOG PLANIRANJA (TMP)

12.1. RAZVOJ TEHNIKE MRENOG PLANIRANJA
Sutina izvrenja projekta ini primjena odreenih
menaderskih alata kako bi se projekat zavrio u okviru
predvienog vremena i budeta. Osnovni menaderski alat za
uspjenu primjenu projekta su modeli i tehnike mrenog
planiranja. Za efikasno upravljanje projektom danas se koristi vei
broj razliitih metoda planiranja i upravljanja, meu kojima se
posebno istie tehnika mrenog planiranja pomou koje se planira
cjelokupan tok realizacije odreenog projekta i operativno prati i
kontrolie tok realizacije odreenog projekta, kako sa vremenskog
stanovita, tako i u pogledu trokova.
Sve do pronalaska tehnike mrenog planiranja i upravljanja
nisu postojale odreene odgovarajue metode pomou kojih bi se
mogle kompleksno obuhvatiti sve djelatnosti- od prvih pristupa
poslu, pa do zavravanja i isporuke gotovih proizvoda. To je
donekle moglo da se tolerie dok se pored cijene i kvaliteta
proizvoda, nije pojavio i rok isporuke kao vaan faktor na tritu.
Tehnika mrenog planiranja je nastala krajem pedesetih
godina prolog vijeka u SAD za potrebe planiranja i kontrole
dugoronih i sloenih, prije svega, vojnih projekata. Najprije je
razvijena primjena u oblasti planiranja i kontrole rokova, a neto
kasnije i na podruju planiranja i kontrole trokova i resursa.
Usljed uoenih enormnih prekoraenja rokova i trokova
krupnih vojnih projekata i slabosti dotadanjih metoda za
planiranje i kontrolu realizacije projekta, prilo se razvijanju novih
metoda sposobnih da obuhvate ogromnu sloenost projekta i
takoe ogroman broj uesnika u realizaciji projekta. Tako su
prvobitne metode mrenog planiranja CPM (Critical Path MethodMetoda kritinog puta) i PERT (Program Evaluation and Review
Technique- Metoda ocjene i revizije programa), koje su
vremenom ule u iroku upotrebu i danas predstavljaju
nezamjenljivo sredstvo za planiranje, praenje i kontrolu,
odnosno, za efikasno upravljanje sloenim, dugotrajnim i skupim
155
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
razvojnim i investicionim projektima. Metode mrenog planiranja

zasnivaju se na primjeni moderne algebre, teorije grafova i
matematike statistike.
Osnovna prednost ovih metoda, u odnosu prema klasinim,
sastoji se u tome to omoguavaju strogo razdvajanje analize
strukture od analize vremena, pri emu se pod analizom strukture
podrazumijeva uspostavljanje logikog redoslijeda i meusobnih
zavisnosti pojedinih aktivnosti, koje treba izvriti u okviru
odreenog projekta ili bilo kakve realizacije. Ovo razdvajanje
analize strukture od analize vremena omoguilo je primjenu
raunarske tehnike kod prorauna vremena poetka i zavretka
pojedinih aktivnosti, vremenskih rezervi (zazora), vjerovatnoe i
kritinog puta realizacije odreenog projekta. To ima poseban
znaaj, jer se takvi prorauni pomou raunarske tehnike i
razvijenih softverskih paketa koji podravaju tehnike mrenog
planiranja, svedeni na rutine, to omoguuje rastereivanje
odreenih slubi od obimnih poslova koji imaju ablonsko
ponavljanje kod bilo kakve naknadne korekcije plana. Ove
prednosti dolaze do izraaja naroito u sloenim projektima.
Smatra se da je najprije razvijena metoda CPM (Metoda
kritinog puta) i to 1957. godine. Ovu metodu su, pod vostvom
M.R. Walker-a i J.E. Kelly-a razvili strunjaci firme du Point de
Nemours and Co., zajedno sa strunjacima iz firme Remington
Rand, za potrebe planiranja, odravanja i izgradnje fabrika
hemijske industrije.
Nezavisno od razvoja CPM metode, u okviru realizacije
projekta razvoja raketnog sistema Polaris, za potrebe amerike
mornarice, razvijena je 1958. godine PERT metoda. Metodu je
razvila grupa Biroa za specijalne projekte amerike mornarice pod
vostvom W. Fazar-a zajedno sa strunjacima firme Locheed i
konsultantima firme Booz, Allen and Hamilton. Najprije je
razvijena metoda PERT-TIME za planiranje i kontrolu vremena
odvijanja radova na projektima, a zatim 1962. godine je razvijena
metoda PERT-COST (PERT-TROKOVI) koja slui za
planiranje, praenje i kontrolu trokova projekta.
Sasvim nezavisno od razvoja CPM i PERT metode, nastala
je 1958. godine u Francuskoj metoda MDM (Metoda Potencial
156
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Methode), tzv. Potencijalna metoda. Ovu metodu je razvio

francuski matematiar B. Roy iz istraivake i savjetodavne
institucije SEMA, i ova metoda je koritena krajem pedesetih
godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u
Francuskoj.
Metoda CPM dola je naroito do izraaja u planiranju
projekata kod kojih se potrebno vrijeme za izvrenje pojedinih
aktivnosti moglo da normira i precizno odredi. Kod analize
vremena i rokova izvrenja pojedinih faza i projekata u cjelini ova
metoda operie samo jednim vremenom, to nije sluaj s PERT
metodom.
Metoda PERT, kao druga osnovna metoda za analizu
vremena i odreivanje kritinog puta, ima posebno znaenje,
naroito za planiranje istraivakih radova ili radova koji pored
rutinskog imaju i istraivaki karakter, gdje je normiranje vremena
za trajanje pojedinih aktivnosti neizvodivo, zato to ova vremena
imaju vie karakter sluajnih nego normiranih veliina. Otuda
PERT kao metoda omoguuje da se rauna i planira sa odreenim
elementima sluajnosti. Primjenjujui metodu PERT na projekat
Polaris postignuto je skraenje rokova njegove realizacije za
gotovo dvije godine. Ovako dobri rezultati koje je postigla
amerika mornarica dali su podstreka da se PERT pone naglo
primjenjivati i u drugim rodovima amerike armije, naroito u
industriji naoruanja.
Primjena tehnike mrenog planiranja zahtijeva timski rad i
aktivno uestvovanje svih odgovornih faktora, naroito
menadera. To namee da svi menaderi moraju biti detaljno
upoznati sa tehnikom mrenog planiranja, dok planeri moraju
njome rutinski da vladaju.
12.2. Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja

Metode mrenog planiranja su takve metode koje se
baziraju na grafikom prikazu redoslijeda aktivnosti u okviru
jednog projekta (posla) i njihovih meusobnih zavisnosti preko
mrenog dijagrama. Metode mrenog planiranja donijele su novi
157
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kvalitet u odnosu na prethodne metode planiranja izvoenja

pojedinih aktivnosti, jer prikazuju i povezanost aktivnosti u
procesu realizacije odreenog projekta. Mreni modeli koji se
koriste kao osnova za analizu strukture pregledno odraavaju
redosljed izvrenja pojedinih aktivnosti. Mrea nije samo pogodno
sredstvo za predstavljanje plana, ve samo po sebi predstavlja
matematiki model koji se moe detaljno i tano analizirati, na
kome se moe eksperimentisati i objasniti do kakvih nas rezultata
dovodi bilo koja konkretna zamisao realizacije nekog projekta.
Tehnika mrenog planiranja i upravljanja omoguuju da
upravljanje procesom realizacije bude adaptivno. Pozitivno utie
na olakavanje razmjene informacija izmeu uesnika u realizaciji
projekta, na njihovu tanost i vjerodostojnost i predstavlja
efikasno sredstvo za poveanje odgovornosti izvrilaca i
menadera na svim dunostima. Primjena tehnike mrenog
planiranja i upravljanja ne dolazi samo do izraaja kod analize
realizacije velikih projekata, ve i u realizaciji manjih projekata.
Tehnika mrenog planiranja i upravljanja omoguuje da
menaderi koji rukovode kompleksnim projektima, mogu
unaprijed, prije otpoinjanja realizacije projekta, uoe i saznaju
probleme koji e se pojaviti pri izvoenju- realizaciji projekta i da
sagledaju kritine radove (aktivnosti) koji mogu uticati na krajnji
rok zavretka, odnosno, izvrenja cijelog zadatka. Na osnovu
podataka dobijenih iz mrenog dijagrama moe se unaprijed
optimizirati izvoenje projekta u rokovima, angaovanje ljudi i
materijalnih resursa.
Tehnika mrenog planiranja i upravljanja koristi dovoljno
stroge algoritme, pomou kojih se moe traiti optimalno ili
njemu blisko rjeenje, prognozirati vjerovatnoa realizacije
pojedinih dijelova projekta i cjeline. Ona obezbjeuje postavljanje
plana na realnu osnovu. Posebno treba naglasiti da ove metode
pruaju mogunost precizne procjene trokova i omoguuju
menadmentu da koncentrie panju na kritine aktivnosti i da u
vezi s tim upravlja realizacijom projekta koje kao krajnji rezultat
imaju skraenje rokova i smanjenje trokova realizacije. Osim
toga, one omoguuju kontinualno praenje uticaja pomijeranja
rokova izvrenja pojedinih aktivnosti na pomijeranje rokova
158
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
cijelog projeta, pri emu se da izvesti analiza ekonomskih

posljedica koje izazivau takva pomijeranja.
Metode mrenog planiranja omoguavaju grafiki prikaz
odvijanja pojedinih aktivnosti i njihove meuzavisnosti preko
mrenog dijagrama, ime se dobija logika struktura realizacije
odreenog projekta i omoguava detaljna analiza vremena
realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u cjelini. Za razliku od
drugih metoda planiranja, metode mrenog planiranja vre
posebno analizu meuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno
analizu strukture projekta, i posebno analizu vremena. Ove
metode za grafiko prikazivanje strukture projekta koriste mrene
dijagrame orjentisane aktivnostima. Formiranje mrenog
dijagrama vri se uz pomo strelica kojima se oznaavaju
aktivnosti i kruia kojima se oznaavaju dogaaji, pa se taj
mreni dijagram naziva i (i-j) mreni dijagram. Ove dvije
metode se u osnovi razlikuju po nainu odreivanja vremena
trajanja pojedinih aktivnosti i po vremenskoj analizi, dok su im
pravila za formiranje mrenog dijagrama i analiza strukture ista.
Metoda kritinog puta (CPM) se upotrebljava u sluajevima
kada je vrijeme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se
jednoznano odrediti. Nakon odreivanja vremena pojedinih
aktivnosti u projektu, vri se izraunavanje ukupnog vremena
potrebnog za realizaciju projekta. Najdui put u mrenom
dijagramu, vremenski izraen predstavlja kritian put. Kritian put
oznaava najdue vrijeme realizacije cjelokupnog projekta i to je
vrijeme realizacije projekta.
PERT metoda se upotrebljava u sluajevima kada vrijeme
trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, te nije
mogue ga jednoznano odrediti. Zato se kod ove metode vri
procjena tri vrijednosti vremena pojedinih aktivnostioptimistiko, normalno i pesimistiko, i na osnovu njih vri
proraun vremena realizacije cjelokupnog projekta.
Efekti primjene metoda mrenog planiranja su veoma znaajni i
ogledaju se u sljedeem:
- izrada mrenog dijagrama zahtijeva detaljnu prethodnu
studiju cijelog projekta,
159
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- primjena tehnika mrenog planiranja donosi vremenske i

materijalne utede,
- u okviru cijelog projekta uoavaju se pojedinani zadaci i
pregledno predstavljaju sa svim vezama i zavisnostima,
- obezbjeenjem kontrole odvijanja projekta i procjene
uspjenosti odvijanja tehnika mrenog planiranja postaje
znaajno sredstvo za upravljanje realizacijom projekta,
- omoguen je proraun vremenskih rezervi koje se mogu
koristiti za analizu kapaciteta (resursa)
- uska grla se mogu unapred utvrditi i predvidjeti mjere za
njihovo otklanjanje,
- potreban kadar i sredstva rada mogu se unapred
rasporediti i na najbolji nain, i
- zahvaljujui viestrukim metodama obrade, mreni
dijagram se moe koristiti u najrazliitijim varijantama.
12.3. ANALIZA STRUKTURE

Prema (10, str. 105), prva faza u primjeni Tehnike mrenog
planiranja (TMP), bez obzira da li se radi o CPM ili PERT metodi,
sastoji se u sastavljanju mrenog modela odreenog projekta i
analizi strukture, pri emu se pod analizom strukture
podrazumijeva uspostavljanje logikog redosljeda i meusobnih
zavisnosti pojedinih aktivnosti koje treba izvriti u okviru
vremena trajanja projekta.
Imajui na umu da se analiza vremena po metodi PERT ili
po bilo kojoj drugoj metodi TMP izvodi tek poslije analize
strukture koja je jedinstvena i za CPM iza PERT, najprije emo
definisati neke osnovne pojmove kojima se operie pri
konstrukciji mrenih dijagrama (MD), a kasnije i neka vanija
pravila kojih se treba pridravati prilikom izvoenja analize
strukture bilo kojeg projekta.
160
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12.3.1. Osnovni elementi mrenog dijagrama (MD)

U svjetlu TMP pod pojmom PROJEKAT podrazumijeva se
sveukupnost ekonomskih, organizacionih i tehnikih mjera
(poduhvata) usmjerenih na izradu novog objekta, konstrukcije
sistema, ureaja, obradu naunoistraivake teme, ili izvravanje
drugih slinih zadataka. Svaki projekt moe se primjenom TMP
predstaviti u obliku MD, koji se sastoji iz dui orjentisanih
strelicama koje su na odreen nain meusobno povezane. U TMP
projekat predstavlja pojam za odreenu namjeru, zadatak,
poduhvat, posao ili proces za koji treba sainiti plan izvoenja.
Projekat obuhvata zadatke iz raznih oblasti djelatnosti i ovaj
pojam u TMP ima sasvim novo znaenje koje je ire od tumaenja
pojma projekta, prije pojave TMP, a koje se podudara sa
tumaenjem pojma projekta u taki vrste projekta prethodnog
izlaganja.
AKTIVNOST kao element mrenog dijagrama odraava:
a) jasno odreenu etapu radnog procesa koja zahtijeva vrijeme
i sredstva,
b) ekanje (proces koji trai samo utroak vremena),
c) zavisnost koja ne troi ni vrijeme ni sredstva (fiktivna
aktivnost).
Kao i kod konvencionalnog planiranja i kod TMP projekat se
razlae na niz djeliminih zadataka koji se nazivaju aktivnostima.
Kako projekti mogu biti razliiti po svom obimu, isto tako mogu
da budu razliite i aktivnosti. Na primjer, zadatak koji predstavlja
projekt za jedan sektor nekog preduzea, u okviru projekta
udruenih preduzea koje kooperiraju, predstavljae u najveem
broju sluajeva samo jednu aktivnost.
Meutim, u detaljnim MD projekta figuriu aktivnosti koje po
svom obimu najee obuhvataju poslove sljedee sadrine:
-
pisanje izvjetaja,
armiranje temelja,
izrada oplate za plou,
montaa motora,
prikupljanje ponuda,
161
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
uporeivanje ponuda,
donoenje odluke,
isporuka gotove robe,
laboratorijska analiza uzorka,
ispitivanje elektroopreme itd.
DOGAAJ se definie kao trenutak poetka ili zavretka

jedne ili vie aktivnosti, ili cijelog projekta. On ne troi vrijeme i
sredstva. Kada se odredi vremenski termin zbivanja dogaaja,
onda on predstavlja rok. Za razliku od aktivnosti, dogaaj se
odigrava trenutno i odraava stanje u kome nema nikakve
aktivnosti. Poetni dogaaj predstavlja stanje u kome neka
aktivnost moe otpoeti, a zavrni dogaaj je trenutak koji
odraava njen zavretak.
Posebne sluajeve predstavljaju poetni i zavrni dogaaj
projekta koji odraavaju njegov poetak i zavretak, pri emu
poetni dogaaj nema prethodnih, a zavrni dogaaj nema
narednih aktivnosti.
Imajui u vidu naprijed navedene aktivnosti, dogaaji koji
predstavljaju njihov poetak ili zavretak obuhvatili bi sljedea
stanja:
-
zavreno pisanje izvjetaja,

zapoeto armiranje temelja,
zapoeto armiranje ploe,
zavreno armiranje ploe,
zavrena oplata za plou,
otpoeta montaa motora,
prikupljene ponude,
izvrena analiza ponude,
donesena odluka,
isporuena gotova roba,
zapoeta laboratorijska analiza,
ispitana elektrooprema, itd.
MRENI DIJAGRAM je graf orijentisan strelicama. Dui

orjentisane strelicama odraavaju uzajamnu povezanost aktivnosti
ili redoslijed zbivanja pojedinih dogaaja. One takoe, mogu da
predstavljaju komunikacije (linije, veze) i u principu ne stoje ni u
162
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kakvoj razmjeri s njihovom duinom ili trajanjema ako su u

pitanju aktivnosti.
Konaan graf s duima, orjentisanim strelicama naziva se
mreom kao na slici 10.
2
Slika 10.
Svaki konaan graf ima samo jednu taku u koju ne ulazi

nijedna du orjentisana strelicom i samo jednu taku iz koje ne
izlazi nijedna takva du. Za niz konanih grafova najee se
postavlja zadatak odreivanja najdueg ili najkraeg puta. Svakom
vrhu konanog grafa odgovara samo jedan cijeli pozitivan broj, a
svakoj dui orjentisanoj strelicom jedan pozitivan broj koji u
odreenom sluaju moe imati znaenje trajanja aktivnosti ako je
u pitanju TMP.
12.3.2. Pravila za konstruisanje mrenog dijagrama

U osnovi postoje dva oblika grafikog prikazivanja mree:
mreni dijagram orjentisan aktivnostima i mreni dijagram
orjentisan dogaajima. Iako su oba oblika u upotrebi, ipak se vie
koristi mreni dijagram orjentisan aktivnostima, s obzirom na
izvjesne prednosti u definiciji projekta. Kod ovog naina
prikazivanja aktivnost se prikazuje pomou dui orjentisane
strelicom u pravcu vremenskog odvijanja posla. Pri tome njena
duina nema nikakvu ulogu, jer nije mjerilo za duinu
vremenskog trajanja aktivnosti. Upravo ovo oslobaanje od
vremenske razmjere predstavlja najznaajniju razliku u odnosu
prema dosadanjim metodama planiranja. Dogaaji se grafiki
predstavljaju krugovima.
Postoje dvije vrste mrenih dijagrama: mreni dijagrami
orjentisani aktivnostima i mreni dijagrami orjentisani
163
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
dogaajima. MD orjentisani aktivnostima objanjeni su u

prethodnom izlaganju.
Kod MD orjentisanog dogaajima (stanjima), u projektu se
umjesto aktivnosti definiu odreeni dogaaji koji oznaavaju
poslove koji su u toku odvijanja projekta zavreni. Dogaaji su
povezani strelicama u skladu sa njihovim stvarnim odvijanjem,
odnosno tehnolokim redom, ime se dobija mreni dijagram
cijelog projekta. Nedostatak ovog naina je to se iz mrenog
dijagrama orjentisanog dogaajima ne moe konstituisati mreni
dijagram orjentisan aktivnostima, dok je mogu obrnut postupak.
Zbog toga emo u daljem izlaganju govoriti samo o MD
orjentisanim aktivnostima jer se MD orjentisani dogaajima
rijetko nalaze u upotrebi. NA slici 11. prikazan je osnovni
elemenat MD koji se sastoji od aktivnosti A, njenog poetnog i
zavrnog dogaaja, kao i od prethodne i naredne aktivnosti u
odnosu prema aktivnosti A.
Prethodna
aktivnost
Poetni dogaaj
aktivnosti A
Naziv aktivnosti
10
11
(Ovdje se upisuje
vrijeme trajanja
aktivnosti A)
Naredna
aktivnost
Zavrni dogaaj
aktivnosti A
Slika 11.
Uobiajeno je da se poetni i zavrni dogaaj bilo koje
aktivnosti obiljeavaju cijelim pozitivnim brojevima, kao to je to
pokazano na sl.11. Skraeno se aktivnost A (sa sl.11.) moe
oznaavati i sa (10-11). Za bilo koju aktivnost postoji ve
ustaljeno obiljeavanje, pri emu se poetni dogaaj oznaava sa
i, zavrni dogaaj sa j, dok sama aktivnost nosi oznaku (i-j)
prikazan na slici 12.
i
(i -j)
Slika 12.
Kod ovakvog oznaavanja uvijek je ispunjen uslov i<j. Na

slici 11. i 12. aktivnost A je prikazana punom linijom
orjentisanom strelicom, to je uobiajeno za grafiko
predstavljanje aktivnosti koje imaju trajanje.
164
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ako je poetak jedne ili vie aktivnosti uslovljen

zavretkom nekoliko prethodnih aktivnosti, pri emu se njihov
zavretak nikakvim postupkom ne moe svesti u jedan dogaaj,
neophodno je uvoenje pojma FIKTIVNE aktivnosti. Fiktivna
aktivnost ne troi vrijeme i za razliku od drugih aktivnosti koje se
predstavljaju punim linijama i strelicama, ona se predstavlja
isprekidanom linijom, kao to je pokazano na slici 12. (aktivnost
E).
A
C
E
D
Slika 13.
To znai da aktivnost C moe da zapone tek poslije

zavretka aktivnosti A i B, dok aktivnost D moe biti zapoeta
odmah poslije zavretka aktivnosti B, ne ekajui na zavretak
aktivnosti A.
Mreni dijagram je grafika predstava odvijanja projekta i
slui kao njegov model. On odraava u jednom jedinstvenom
dokumentu meusobnu povezanost svih aktivnosti i dogaaja
odreenog projekta.
Skup aktivnosti u mrei kod kojih se zavrni dogaaj svake
aktivnosti poklapa sa poetnim dogaajem njene naredne
aktivnosti naziva se PUTEM. Svaki MD odreenog projekta, ima
samo jedan poetni i jedan zavrni dogaaj. Niz meusobno
povezanih aktivnosti koje se proteu izmeu poetnog i zavrnog
dogaaja odreenog MD, a imaju sumarno najdue vrijeme
trajanja, nazivaju se KRITINIM PUTEM. Kritini put kao i
svaki drugi put u MD, izraava se u jedinicama vremena.
Kod konstruisanja (sastavljanja) MD za odreene projekte
neophodno je obratiti panju na sljedee:
1. Koje aktivnosti moraju biti zavrene prije poetka date
aktivnosti?
2. Koje se aktivnosti mogu izvoditi paralelno?
165
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Koje aktivnosti mogu biti zapoete poslije zavretka date

aktivnosti?
4. Koje druge aktivnosti moraju biti zavrene istovremeno sa
zavretkom date aktivnosti?
S obzirom da dogaaj predstavlja parcijalni i konani
rezultat jedne ili vie aktivnosti, njegovo zbivanje predstavlja
takav rezultat, koji upozorava da su ispunjeni neophodni uslovi za
zapoinjanje narednih aktivnosti. Ako se jedan dogaaj javlja kao
rezultat zavretka vie aktivnosti, moe se rei da se dogaaj
odigrava u trenutku zavretka puta u tom dogaaju koji ima
najdue vrijeme trajanja.
Da bi MD odreenog projekta to vie odgovarao stvarnosti
i da bi se svaka aktivnost mogla jednoznano obiljeiti, utvrene
su izvjesne konvencije u obliku pravila, kojih se treba pridravati
pri konstrukciji MD kako slijedi:
Pravilo broj 1.
Smijer strelica kojima su oznaene aktivnosti MD, po
pravilu treba da je orjentisan s lijeva na desno. MD treba da bude
to prostiji, bez suvinih presjeka, pri emu treba teiti da se to
vei broj aktivnosti predstavi orjentisanim duima koje lee
horizontalno.
Pravilo broj 2.
Svaka aktivnost mora otpoeti i zavriti se dogaajem. Na
slici 14. i 15. prikazane su pravilno i nepravilno predstavljene
aktivnosti:
A
C
nepravilno
A
pravilno
Slika 14.
166
E
F
nepravilno
B
C
D
pravilno
Slika 15.
E
F
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Pravilo broj 3.
Ako data aktivnost ne moe zapoeti prije nego to bude
zavrena neka aktivnost koja joj prethodi, onda se postavljaju u
red na taj nain, to zavrni dogaaj prethodne aktivnosti postaje
identian s poetnim dogaajem date aktivnosti kao to je
prikazano na slici 16.
A
Slika 16.
Kao to se vidi da bi aktivnost B mogla da otpone (npr.

ispitivanje ureaja), potrebno je da bude zavrena aktivnost A
(montaa ureaja npr.).
Pravilo broj 4.
Ako zavretak vie aktivnosti uslovljava poetak naredne
aktivnosti sve te aktivnosti moraju se zavriti u poetom dogaaju
naredne aktivnosti kao to je prikazano na slici 17.
B
Slika 17.
Aktivnost A (npr. prelaz putnika) i aktivnost B (npr.

pretovar slubenih kola) mogu da se odvijaju paralelno i
uslovljavaju poetak aktivnosti C (otvaranje signala) pri emu je
zavrni dogaaj aktivnosti A i B identian sa poetnim dogaajem
C aktivnosti.
Pravilo broj 5
Ako vie aktivnosti moe da otpone poto je prethodna
aktivnost zavrena, onda sve te aktivnosti imaju identine poetne
dogaaje sa zavrnim dogaajem prethodne aktivnosti, kao to je
to prikazano na slici 18.
167
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Slika 18.
Tako, na primjer, aktivnost A (izrada idejnog projekta)

uslovljava istovremen poetak aktivnosti: B (konstrukcije
mehanike opreme), C (konstrukcije elektrine opreme) i D
(specifikacija gotove opreme). Sve tri aktivnosti B, C i D imaju
poetni dogaaj identian sa zavrnim dogaajem aktivnosti A.
Pravilo broj 6.
Ako dvije ili vie aktivnosti imaju zajedniki poetni i
zajedniki zavrni dogaaj, tada je njihova identifikacija
neodreena. Da bi ove aktivnosti mogle biti jednoznano
odreene, neophodno je uvoenje prividnih (fiktivnih) aktivnosti
ili na poetnom ili na zavrnom dogaaju. Na slici 19. aktivnosti B
i C imaju zajedniki poetni i zajedniki zavrni dogaaj, to je
nedopustivo.
Slika 19.
Zato je radi uklanjanja nastalog problema potrebno

uvoenje prividne aktivnosti (S) kao to je uraeno na slici 20.
gdje je mjesto aktivnosti s oznakom: B (2-4) i C (2-4) sada imamo
aktivnosti: B:(3-4) i C:(2-4) koje se jednoznano mogu raspoznati.
3
S
1
C
Slika 20.
168
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Pravilan prikaz meusobne povezanosti ovih aktivnosti dat

je na slici 21.
3
S
Slika 21.
Pravilo broj 7.
Kada se u jednom dogaaju zavrava i iz njega poinje vie
aktivnosti koje nisu meusobno zavisne, onda se prave zavisnosti
moraju prikazati pomou prividnih aktivnosti kao na slici 22.
S
B
Slika 22.
Pravilo broj 8.
U niz rednih aktivnosti moe se ukljuiti proizvoljan broj
prividnih aktivnosti, a da se pri tome ne narue principi
konstrukcije MD. To je znaajno naroito s gledita rastavljanja
velikih MD u podmree manjeg obima, kao to je na slici 23.
1
Slika 23.
Pravilo broj 9.
Pri ukljuivanju u MD sloenih aktivnosti, a takoe pri
optimizaciji MD, naroito je vano usvojiti potreban stepen
detaljizacije. To se izvodi na osnovu meusobnih povezanosti
pojedinih aktivnosti. Ako postoji uslov za zapoinjanje naredne
aktivnosti da prethodna aktivnost mora biti potpuno zavrena,
onda se ona, bez obzira na njenu sloenost, moe predstaviti
169
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
jednom dui orjentisanom strelicom. Naprotiv, ako ta ili neke

druge aktivnosti mogu poeti prije potpunog zavretka prethodne
aktivnosti, onda nju treba razbiti na dijelove, kao to je prikazano
na slici 24.
B3
A
B1
B2
Slika 24.
Na primjer na slici 24. poetak aktivnosti B1, B2 i B3 zavisi

od razliitih stepena zavretka aktivnosti A. Znai da u tim
sluajevima aktivnost A mora biti ralanjena. To se postie
uvoenjem dopunskih dogaaja koji su neophodni za poetak
aktivnosti B1, B2 i B3. Pri tome, svaki dio aktivnosti A u MD
smatra se nezavisnim dijelom koji ima poetni i zavrni dogaaj.
Radi primjera prikazaemo na slici 25. aktivnost A koju smo
podijelili na tri dijela A1, A2 i A3 koji u najoptijem sluaju mogu
biti nejednaki.
A1
A2
B1
A3
B3
B2
Slika 25.
Primjere takvih aktivnosti koje se mogu navesti kao

ilustracije pravila ima najvie u graevinarstvu pri zidanju
viespratnih zgrada. Takve bi bile aktivnosti: postavljanje podova,
tapeta itd., jer se svaka od njih moe ralaniti na dijelove
aktivnosti koji se odnose na pojedine spratove zgrade.
Pravilo broj 10.
Bilo koja aktivnost MD moe se samo jedanput odigrati, to
znai da se MD ne smiju pojaviti zatvorene petlje kao na slici 26. i
slici 27. gdje su takve aktivnosti naznaene debelom linijom
(esto se oznaava i dvostrukom linijom).
170
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Slika 26.
3
1
4
Slika 27.
To znai da ni jedan put MD ne smije dva puta da prolazi

kroz isti dogaaj. Meutim na slici 26 put 1-3-4-5-6-3 dva puta
prolazi kroz dogaaj 3, a isto je i sa putem 1-2-3-4-2 na slici 27,
koji dva puta prolazi kroz dogaaj 2 ime se otkriva postojanje
zatvorenih petlji, koje se moraju otkloniti ponovnom analizom
neloginosti koje su do toga dovele. U sloenim MD na ovo
pravilo treba obratiti posebnu panju.
To su bila osnovna i najvanija pravila kojih se treba
pridravati pri konstrukciji MD projekta ije su aktivnosti poznate
i definisane.
Kod definitivnog sastavljanja MD, treba nastojati da se iz
njih izbace sve aktivnosti i dogaaji koji nemaju sutinsko
znaenje. To znai da stepen detaljizacije pojedinih aktivnosti
treba da bude, po mogunosti, istog reda. Za razliku od toga, kod
uoptavanja sloenih mrea, tj. kada se vie aktivnosti zamjenjuje
samo jednom aktivnou, treba se koristiti sljedeim elementarnim
pravilom: skup aktivnosti odreenog MD moe biti zamijenjen
jednom aktivnosti ako ta grupa aktivnosti ima samo jedan poetni
i jedan zavrni dogaaj i ako tu novu jedinstvenu aktivnost
izvrava jedan odgovorni izvrilac. Pri tome treba imati na umu da
pri sastavljanju MD za razliite nivoe moemo ii na razna
smanjenja broja dogaaja, ali nikada kod tog smanjenja ne
171
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
smijemo uvoditi nove dogaaje koji ve ne postoje u detaljnom

MD.
12.3.3. Struktura i mreni dijagram projekta

Pojam analize strukture nov je u tehnici planiranja. Sa
gledita planiranja, analiza strukture podrazumijeva ispitivanje
redoslijeda i uzajamnih odnosa svih aktivnosti. To nije nita drugo
do odraz tehnologije rada na projektu.
Prije nego to se sastavi odgovarajui MD, sastavlja se
spisak aktivnosti i analizira njihova meusobna zavisnost i
uslovljenost. Uzimajui u obzir organizacione, tehnoloke i druge
uslove, sve aktivnosti meusobno se povezuju u jedan jedinstveni
MD. Kada se na taj nain sastavi odgovarajui MD, pristupa se
njegovoj definitivnoj doradi, u skladu sa navedenim pravilima
(razmijetaju se kruii koji oznaavaju dogaaje, tako da sve
aktivnosti budu orjentisane s lijeva na desno, vodi se rauna o
tome da se nije pojavila zatvorena potlja itd.). Sem toga, prvi MD
moe i da ne odgovara postavljenim uslovima, jer je, npr. u njemu
veliki broj dogaaja i nije pregledan za odreeni nivo
menadmenta. U tom sluaju on se neophodno mora revidirati na
taj nain to e se iskljuiti suvini dogaaj. Tek nakon usvajanja
definitivnog MD, memoriu se dogaaji i odreuju polazni podaci
za sve aktivnosti.
Prema tome, analiza strukture u TMP obuhvata, izmeu
ostalog tri najvanije etape:
1. Sastavljanje liste aktivnosti
2. Crtanje mrenog dijagrama
3. Kontrolu da li MD projekta ispunjava osnovna pravila.
LISTA AKTIVNOSTI sadri sve radove i postupke koje treba
izvesti u toku trajanja projekta. Paralelno sa izradom liste
aktivnosti najee se konstruie i mreni dijagram projekta, pri
emu treba imati u vidu pitanja vezana za meusobni odnos
aktivnosti o kojima smo ranije govorili. Svakako da se pri
konstruisanju MD vodi briga do koje mjere treba ili mora da se
ralanjuje. Za svaki se projekat eljeni stepen ralanjivanja
prethodno odreuje i on moe da bude po elji. S obzirom da je
MD baza za dalju analizu vremena i trokova, sasvim je jasno da
172
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
je njegova realnost preduslov za tanost i realnost narednih

analiza. Zbog toga se njegovoj konstrukciji i definisanju polaznih
podataka (vremena trajanja pojedinih aktivnosti) mora posvetiti
odgovarajua panja i ozbiljnost. Ovaj zahtjev, zajedno sa
zahtjevom o preglednoj konstrukciji MD, daje preimustvo TMP
nad dosadanjim metodama planiranja.
Posebno treba naglasiti da kod analize strukture nema jo
vremenskih odnosa, nego se samo razmatra meusobna
uslovljenost, redosljed i odnos aktivnosti. Po utvrivanju liste
aktivnosti, pogotovo kod sloenih projekata, meusobni odnosi
aktivnosti, prije konstruisanja MD, unose se u tabelu aktivnosti
kao to je prikazano u sljedeoj tabeli:
LISTA AKTIVNOSTI
Red. Oznaka
br. aktivnosti
1
A
Opis aktivnosti
Izrada investicionog programa
Pribavljanje potrebnih uslova

Izrada investiciono-tehnike
dokumentacije
Pribavljanje potrebnih saglasnosti
Zatvaranje finansijske konstrukcije
Dobijanje graevinske dozvole
Izbor izvoaa radova
Ugovaranje opreme i instalacija
Priprema terena i prethodni radovi
10
11 Izgradnja graevinskog objekta
11
10 Isporuka opreme i instalacija
12
12 Obuka kadrova
13
11 12 Ugradnja instalacija
14
10 12 Montaa opreme
15
12 13 Tehniki pregled
16
13 14 Probna proizvodnja
Vremensko
trajanje (tij)
Na osnovu liste aktivnosti, formira se tabela meusobnih odnosa

aktivnosti:
173
Posmatrana aktivnost
Meusobni
odnosi
aktivnosti A B C D E F G H I J K L M N O P
A
+
+
B
+
C
+
D
+
E
+
F
+ +
+
G
+
H
+
I
+
J
+ +
K
+
L
+
M
+
N
+
O
+
Prethodna aktivnost
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Na osnovu podataka o meusobnom odnosu aktivnosti koji

su sadrani u prethodnoj tabeli vri se konstrukcija mrenog
dijagrama koji je prikazan na slici 28.
B
1
D
5
G
6
10
S
11
N 12 O 13 P 14
Slika 28.
Tako, npr., iz tabele proizilazi, ako se posmatra kolona za

aktivnost F, da njen poetak zavisi od zavretka aktivnosti D i E.
Tablica meusobnih odnosa aktivnosti, dosta je nepraktina zbog
svoje glomaznosti za projekte koji imaju velik broj aktivnosti jer
je njena razmjera po duini i irini 1:1.
12.3.4. Numerisanje mrenog dijagrama

Kada je konstrukcija MD zavrena, svi dogaaji projekta se
numeriu. U osnovi postoje dva naina numerisanja dogaaja MD:
proizvoljno i rastue numerisanje.
Kod proizvoljnog numerisanja, svakom dogaaju dodjeljuje
se jedan od proizvoljnih cijelih brojeva, pri emu ne mora biti
174
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ispunjen uslov da je i < j. Jedino se vodi briga da svaki dogaaj

ima razliitu numeraciju. Proizvoljno numerisanje ima mnogo
nedostataka od kojih su najvaniji: tekoe u identifikaciji
pojedinih aktivnosti i este greke u redoslijedu pisanja brojeva,
primjena raunskih postupaka za analizu MD je oteana, jer su
ograniene mogunosti nekog reda u redoslijed obrade podataka,
veina gotovih softverskih rjeenja u TMP zahtijeva rastue
numeisanje MD, teko se otkrivaju zatvorene petlje koje je
neophodno otkloniti iz MD.
Zbog ovih nedostataka, proizvoljno numerisanje se gotovo i
ne upotrebljava.
Da bi se izbjegli ovi nedostaci, uvedeno je rastue
numerisanje dogaaja projekta. Svakom dogaaju se dodjeljuje
jedan cijeli broj iz intervala [1,n], koji se unosi u njemu
odgovarajui krui, pri emu se poetni dogaaj MD obiljeava
sa 1, a zavrni sa n. Numeracija ostalih dogaaja treba da
ispunjava uslov i < j, gdje je sa i oznaen poetni, a sa j
zavrni dogaaj, bilo koje aktivnosti MD. Ako je kod ovog naina
numerisanja upotrijebljen svaki cijeli broj iz intervala [1,n], onda
se radi o rastuem sukcesivnom numerisanju. Rastue numerisanje
moe se jednoznano sprovesti u MD projekta primjenom
poznatog pravila FULKERSONA, koji se sastoji u sljedeem:
Najprije se poetni dogaaj projekta obiljei sa 1, a sve
aktivnosti, koje izlaze iz ovog dogaaja, prekrie se u blizini
njihova zavretka, kao to je uraeno na slici 29.
Slika 29.
U sljedeem koraku treba numerisati sa narednim cijelim

brojevima. Dogaaj MD, polazei odozgo na dole, kojima
175
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
prethode samo prekriene aktivnosti. Ako se ovo pravilo primijeni

na MD sa slike 29, naredna numeracija dogaaja bie kao na slici
30.
2
3
4
Slika 30.
Dalje se postupak ponavlja na isti nain. U naem

konkretnom sluaju sada bi trebalo prekriiti sve aktivnsoti koje
izlaze iz dogaaja 2, 3 i 4. Kada se to izvri, stanje numeracije
dogaaja bie kao na slici 31.
5
2
1
3
4
Slika 31.
Ovo pravilo numerisanja dogaaja moe se bez razlike

primjenjivati na malim i na velikim MD i na isti nain, s tim to se
na kraju mora provjeriti ispravnost numerisanja. Naroitu panju
treba obratiti na zatvorene petlje u velikim MD, koje se lako mogu
dogoditi, jer se MD ne crtaju u vremenskoj razmjeri. One se
najlake pronalaze rastuim numerisanjem, jer u tom sluaju ni
kod jedne aktivnosti (i j) ne smije da bude i > j.
Osim toga, primjenom pravila Fulkersona, odmah e da
ukae na pojavu zatvorene petlje, ako se ono dosljedno
primjenjuje prilikom numerisanja dogaaja MD. Primjenjujui
Fulkersonovo pravilo na jedan kompletan MD, izgleda kao na sl.
32.
176
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10
1
3
12
11
Slika 32.
12.4. ANALIZA VREMENA

Pored odreivanja (utvrenim postupkom) vremenskih
parametara, na osnovu kojih se moe kontrolisati vremensko
odvijanje projekta, uticati na odravanje rokova, upravljati i
rukovoditi projektom, analiza vremena obuhvata i odreivanje
vremena trajanja svih aktivnosti, koje su predstavljene na MD.
Odreivanje vremena trajanja aktivnosti projekta u sutini ne
predstavlja nita drugo do odreivanje polaznih podataka, s
kojima e se dalje operisati pri izraunavanju novih vremenskih
parametara, neophodnih za donoenje odreenih zakljuaka i
upravljanje projektom.
Precizno odreivanje vremena trajanja aktivnosti
uslovljeno je tanim opisom predvienih postupaka za njeno
izvrenje. Pri tome, treba uzeti vrstu i broj radnika, broj maina i
drugih pomonih sredstava, kao i nain njihovog rada
(prekovremeni rad, rad u smjenama, koritenje radne snage i
sredstava izvan odreene organizacije itd.).
Pretpostavimo da imamo aktivnost: postavljanje parketa u
prostorijama povrine 1000 m2. Postavlja se pitanje za koje
vrijeme se moe izvriti ova aktivnost, ako poslovoa raspolae sa
6 radnika? Ako se uzme u obzir norma po jedinici vremena,
trajanja aktivnosti (postavljanje parketa), lako je izraziti u bilo
kojim vremenskim jedinicama (satima, danima, nedeljama...)
Realnost i vjerodostojnost vremenskih podataka, koji se
odnose na procjenu trajanja pojedinih aktivnosti je veoma vana,
jer od toga u velikoj mjeri zavisi upotrebna vrijednost TMP. Zbog
177
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
toga te podatke moraju dati i procijeniti najbolji poznavaoci

dotinih aktivnosti, po mogunosti oni koji su na takvom radnom
mjestu da mogu uticati na realizaciju i odravanje preuzetih
obaveza.
12.4.1. Analiza vremena po metodi kritinog puta (CPM)

Analiza vremena, bilo da se vri po metodi CPM ili PERT,
izvodi se potpuno odvojeno od analize strukture projekta. To je
veoma znaajna prednost tehnike mrenog planiranja, jer je na taj
nain analiza vremena svedena na rutinu, odvojenu ad analize
strukture, koju ne moraju izvoditi najbolji poznavaoci problema
dotinog projekta, ve je to stvar uvjebanih rutinera, koji poznaju
odgovarajui algoritam ili se to neposredno izvodi pomou
raunara. Za razliku od analize vremena po metodi CPM i PERT,
gdje postoje odreene razlike, analiza strukture je za obe metode
jedinstvena. Ovdje emo govoriti samo o analizi vremena po
metodi CPM.
12.4.1.1. Definisanje osnovnih pojmova
Svi osnovni pojmovi vezani za strukturu projekta ostaju isti
jedinstveni, bilo da je u pitanju metoda CPM ili PERT. Drugim
rijeima, i ovdje se operie sa jedinstvenim pojmovima: aktivnost,
dogaaj, projekat. Osnovna razlika kod ove dvije metode poinje
od procjene vremena trajanja pojedinih aktivnosti.
Dok se u metodi PERT operie sa elementima vjerovatnoe
uvoenjem triju procjena vremena trajanja aktivnosti (a,m,b),
dotle se kod analize vremena po CPM polazi samo od jedne
procjene vremena za bilo koju aktivnost datog projekta. To
procijenjeno ili normirano vrijeme trajanja aktivnost (ij)
obiljeava se sa tij. Ovaj podatak u metodi kritinog puta
predstavlja polazni (zadani) podatak za bilo koju aktivnost (i j).
Odgovarajui podatak u metodi PERT je (te )ij oekivano
vrijeme trajanja aktivnosti, koje se, za razliku od tij normiranog
vremena trajanja aktivnosti kod metode CPM, izraunava na
178
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
osnovu polaznih podataka a, m, b. Sem toga, i u metodi CPM i

metodu PERT, trajanje svake aktivnosti jednog odreenog
projekta izraava se u istim vremenskim jedinicama (asovi, dani,
nedelje...). Ako raspolaemo tano utvrenim vremenom trajanja
svih aktivnosti tij, tada se ta vremena trajanja upisuju iznad
odgovarajuih aktivnosti datog mrenog dijagrama, kao to je to
prikazano na slici 33.
4
Slika 33.
U narednom koraku odreuje se vrijeme zbivanja pojedinih
dogaaja, to je adekvatno vremenu najranijeg i najkasnijeg
poetka, odnosno zavretka pojedinih aktivnosti. Odreivanje tih
podataka predstavlja prve elemente izvoenja vremenske analize
po CPM metodi.
12.4.1.2. Odreivanje najranijeg poetka
i najranijeg zavretka aktivnosti
Iz ranijeg izlaganja poznato je da aktivnost (i j) moe
otpoeti samo poslije odigravanja dogaaja i. Ako dogaaju i
neposredno prethodi vie aktivnosti, tj. ako u dogaaj i ulazi
vie puteva, on se moe odigrati samo poslije isteka puta sa
najduim vremenom trajanja. Prema tome, najraniji poetak
aktivnosti (i j) bie odreen vremenom trajanja najdueg puta,
koji ulazi u dogaaj i. Najraniji poetak aktivnosti (i j)
oznaava se sa ti(0) u smijeru rasta numeracije dogaaja, pri
emu se polazi od 1, kao poetnim dogaajem, a zavreva se sa
n kao zavrnim dogaajem projekta. Prema tome, najraniji
179
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
zavretak cijelog projekta bie poslije isteka vremena tn(0), koje

karakterie najranije vrijeme odigravanja zavrnog dogaaja datog
projekta.
Najraniji zavretak aktivnosti (i j), dobija se sabiranjem
vremena trajanja te aktivnosti tij sa vremenom ti(0). Ovo vrijeme se
oznaava sa tj(0), tako da se moe napisati
tj(0) = ti(0) + tij
(12.1)
Ako do dogaaja j vodi vie puteva, moe se napisati da je

najraniji poetak bilo koje aktivnosti, koja ima j kao poetni
dogaaj
ti(0) = max {ti-1,i-2,...,i-n(0) + tij} ; ti(0) = 0, gdje je i < j ; j = 2, 3, ..., n
(12.2)
Izraz 12.2 koristi se za odreivanje najranijeg poetka bilo

koje aktivnosti, sa izuzetkom aktivnosti koje polaze iz dogaaja 1,
kod koga je najraniji poetak ti(0) = 0. Izraz 12.1 omoguuje da se
poslije odreivanja najranijeg poetka bilo koja aktivnosti (i j)
odredi njen najraniji zavretak, s obzirom da je tij poznato. Oba
ova najranija vremena ti(0) i tj(0) aktivnosti (i j) izraunavaju se
postepeno polazei od poetnog dogaaja projekta, pa idui ka
zavrnom dogaaju.
Pretpostavimo da je planirani rok zavretka projekta Tp
unaprijed zadan. Ako je prethodnim proraunom najranijih
vremena dobijeno:
tn(0) Tp
moemo smatrati da e projekat biti realizovan u planiranom
roku. Inae, ako je tn(0) > Tp, projekat ne moe biti zavren u
planiranom roku, zbog ega je potrebno izvriti izmjene u
mrenom dijagramu, skraivanjem trajanja aktivnosti na kritinim
putevima, sve dok se ne postigne tn(0) Tp = tn(1), gdje je sa tn(1)
oznaen najkasniji zavretak svih aktivnosti koje neposredno
prethode zavrnom dogaaju. To je ujedno i najkasniji zavretak
projekta, jer se sa n oznaava njegov zavrni dogaaj.
180
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12.4.1.3. Odreivanje najkasnijeg poetka

i najkasnijeg zavretka aktivnosti
Tek kada je odreen najraniji zavretak bilo koje aktivnosti,
koja ima n kao zavrni dogaaj, moe se odrediti najkasniji
poetak i najkasniji zavretak bilo koje aktivnosti (i j).
Najkasniji poetak aktivnosti (i j) obiljeava se sa ti(1), a
njen najkasniji zavretak tj(1). Treba napomenuti da je tj(1) u metodi
CPM potpuno ekvivalentno sa (TL)j u metodi PERT. Pri
odreivanju ovih vrijednosti ide se po postupku, koji je potpuno
suprotan odreivanju vrijednosti ti(0) i tj(0). Naime, polazi se od
zavrnog dogaaja projekta i ide ka poetnom dogaaju. Pri tome
se usvaja da je:
tn(1) = Tp , tako da se pomou izraza
ti(1) = min { tj(1) i tij} ; tn(1) = Tp
(12.3)
i < j, i = n 1, n 2, ..., 2, 1
moe odrediti najkasniji zavretak bilo koje aktivnosti, koja
neposredno prethodi dogaaju i. U praksi se najee dogaa da
se pri analizi vremena po CPM usvaja da je Tp = tn(0) = tn(1), mada
se to i ne zahtijeva kao obavezno.
Najkasniji poetak bilo koje aktivnosti (i j) odreuje se
neposredno pomou izraza:
ti(1) = tj(1) - tij
(12.4)
Najkasniji zavretak aktivnosti, odnosno najkasnije vrijeme

poslednjeg dogaaja, jednako je najranijem vremenu poslednjeg
dogaaja, odnosno najranijem vremenu zavretka projekta Tp.
Izvrenje bilo koje aktivnosti (i j) moe se pomijerati samo
u razmaku izmeu najranijeg oietka ti(0) i najkasnijeg zavretka
tj(1). Taj razmak se esto naziva maksimalno dozvoljeno trajanje
aktivnosti. Na osnovu izraza od (12.1) do (12.4), moe se za svaku
aktivnost (i j) datog MD, bilo da se koriste rune metode
(metoda MD i tabelarna metoda) ili putem odreenog softvera
podranog raunarom, odrediti:
181
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.
2.
3.
4.
najraniji poetak aktivnosti ti(0)

najraniji zavretak aktivnosti tj(0)
najkasniji poetak aktivnosti ti(1)
najkasniji zavretak aktivnosti tj(1)
Kao i maksimalno dozvoljeno vrijeme trajanja aktivnosti (i j),

ako je ono potrebno, koje je jednako razlici tj(1) ti(0). Ovo
vrijeme ukazuje do kojih se granica moe rastegnuti trajanje
aktivnosti, a da pri tome ne bude ugroen planirani rok zavretka
projekta.
12.4.1.4. Kritina aktivnost i kritini put
Normirano vrijeme trajanja tij bilo koje aktivnosti (i j),
mora da bude u granicama maksimalno dozvoljenog vremena
trajanja dotine aktivnosti. Ako je tij = tj(1) - ti(0), onda se aktivnost
(i j) naziva KRITINOM AKTIVNOSTI. Sem toga, kritina
aktivnost (i j) karakterie se jednakou najranijeg sa
najkasnijim poetkom (najranijeg sa najkasnijim zavretkom), tj.
ti(0) = ti(1) , odnosno tj(0) = tj(1). Dakle, za kritinu aktivnost (i j)
imamo da je:
tj(1) - ti(0) tij = 0
Ostale aktivnosti kod kojih je tj(1) - ti(0) tij > 0, imaju
maksimalno dozvoljeno vrijeme trajanja aktivnsoti, vee od
normiranog vremena trajanja aktivnosti tij. Ovu razliku nazivamo
vremenskom rezervom aktivnosti (i j). Kritina aktivnost ima
vremensku rezervu jednaku nuli, dok nekritina aktivnost ima
vremensku rezervu veu od nule.
KRITINI PUT definie se kao put koji polazi od dogaaja
1 do dogaaja n, a ima najdue vrijeme trajanja. Drugim
rijeima, to je put koji sadri samo kritine aktivnosti i na njemu
nema nikakvih vremenskih rezervi. Kritini put, kao najdui put
mrenog dijagrama odgovarajueg projekta, svojim trajanjem
odreuje trajanje cijelog projekta. Bilo kakva pomijeranja ili
izmjene u trajanju aktivnosti na kritinom putu, neposredno utiu
na pomijeranje roka zavretka cijelog projekta.
182
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Kada treba skratiti vrijeme trajanja projekta, to je mogue

postii, bilo iskljuivanjem iz mrenog dijagrama aktivnosti koje
lee na kritinom putu, a koje nisu neophodne ili kod kojih je rizik
zbog njihovog iskljuivanja veoma mali, bilo nastojanjem da se
paralelno izvode aktivnosti koje normalno dolaze jedna za drugom
(redne aktivnosti) ili u krajnjem sluaju, ulaganjem dopunskih
resursa i trokova skratiti trajanje kritinih aktivnosti. Ovaj
poslednji nain je najskuplji i zato se mora uvijek paljivo
prouiti. To je problem analize trokova i resursa za ije
prouavanje postoje posebne metode.
Analiza kritinih puteva realizacije odreenih projekata
ukazuje na potencijalne tekoe i skree panju na one aktivnosti
kojima treba obratiti posebnu panju. Na taj se nain ukazuje na
prava mjesta na kojima treba intervenisati, kao i na aktivnosti
projekta, koje raspolau vremenskom rezervom, ime se otkrivaju
mjesta u projektu, gdje se nalaze sopunski izvori. Najee se s
pojedinih aktivnosti, koje imaju velike vremenske rezerve,
prebacuje dio radne snage, mehanizacije i tome slino na izvrenje
kritinih aktivnosti.
Sem kritinih puteva, u okviru MD mogu postojati i tzv.
subkritini putevi. To su putevi sa veoma malom vremenskom
rezervom, koji lako mogu postati kritini, zbog ega i za njih
mogu da budu vezane potencijalne tekoe. Ovim putevima,
takoe, treba obratiti posebnu panju i voditi brigu o ugroenosti
njihovih vremenskih rezervi. Samo nekritine aktivnosti mogu biti
pomjerene ili produene u odreenim granicama, a da to nema
uticaja na konaan rok zavretka cijelog projekta.
12.4.1.5. Odreivanje vremenskih rezervi (zazora)
Svaka aktivnost (i j), ije je vrijeme trajanja tij manje od
njenog maksimalno dozvoljenog vremena trajanja tj(1) - ti(0) , koje
se u literaturi esto naziva i vremenski period, koji stoji na
raspolaganju za izvrenje te aktivnosti, ima odreenu vremensku
rezervu.
183
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Vremenska rezerva, kao podatak koji se rauna u analizi

vremena ima posebno praktino znaenje u primjeni TMP i
upravljanja. Ona indirektno ukazuje na brojni podatak izraen u
vremenskim jedinicama, za koji se moe odloiti poetak ili
zavretak pojedinih aktivnosti, a indirektno na ono to je
najvanije u realizaciji projekta kako, gdje i u kojoj mjeri se
moe koristiti ogranien kapacitet raspoloivih resursa. Ovaj
element predstavlja jednu od najvanijih upravljakih komponenti
TMP, koja u odreenim fazama realizacije projekta dolazi do
posebnog izraaja.
Kod analize vremena po CPM, postoji nekoliko vrsta
vremenskih rezervi, koje nastaju u zavisnosti od toga u kakvom
odnosu stoji posmatrana aktivnost prema aktivnostima koje joj
neposredno prethode, odnosno aktivnostima koje neposredno
slijede iza posmatrane aktivnosti.
12.4.1.5.1. Ukupna vremenska rezerva (St)
Pojam ukupne vremenske rezerve St aktivnosti (i j),
najbolje se moe protumaiti pomou izraza kojim se definie:
(St)ij = tj(1) - ti(0) tij
(12.5)
Iz izraza (12.5) jasno se moe zapaziti da ukupna vremenska

rezerva St predstavlja razliku izmeu maksimalno dozvoljenog
vremena koje stoji na raspolaganju za izvrenje odreene
aktivnosti i vremena trajanja te aktivnosti. Drugim rijeima,
ukupna vremenska rezerva pokazuje za koliko se vremenskih
jedinica moe pomijerati jedna aktivnost (naprijed ili nazad), ako
susjedne aktivnosti, s obzirom na ovo pomijeranje zauzimaju
najpovoljniji poloaj.
12.4.1.5.2. Slobodna vremenska rezerva (Ss)
Za odreivanje slobodne vremenske rezerve (Ss)ij aktivnosti
(i j) koristi se sljedei izraz:
(Ss)ij = tj(0) - ti(0) tij
184
(12.6)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
na osnovu koga se moe zakljuiti da ona pokazuje za koliko je

vremenskih jedinica mogue pomjeriti rok najranijeg poetka
aktivnosti (i j), a da se tim ne ugroze najraniji poeci svih
narednih aktivnosti, koje neposredno slijede. Slobodna vremenska
rezerva aktivnosti (i j) nastaje ako su sve aktivnosti, koje joj
neposredno prethode zavrene u svom najranijem zavretku, a sve
aktivnosti koje poslije nje neposredno slijede, otpoete u svom
najranijem poetku. Samo kada je aktivnost (i j) na kritinom
putu, onda je (Ss)ij = (St)ij
12.4.1.5.3. Nezavisna vremenska rezerva (Sn)
Nezavisna vremenska rezerva (Sn)ij bilo koje aktivnosti (i j)
izraunava se pomou izraza:
(Sn)ij = tj(0) - ti(1) tij
(12.7)
i ona, za razliku od (St)ij i (Ss)ij, pored toga to moe biti

pozitivna, moe da bude i negativna, bez obzira to je planirani
rok zavretka projekta odriv. U praksi su samo vane pozitivne
nezavisne vremenske rezerve. Ako je ta rezerva negativna,
umjesto njene stvarne vrijednosti unosi se podatak kao da je
jednaka nuli, zbog ega se mjesto izraza (12.7) za odreivanje
nezavisne vremenske rezerve koristi izraz:
(Sn)ij = max {0, tj(0) - ti(1) tij }
(12.8)
Nezavisna vremenska rezerva pokazuje za koliko se

vremenskih jedinica moe produiti vrijeme trajanja aktivnosti, ili
za koliko se vremenskih jedinica moe pomjeriti rok najranijeg
poetka aktivnosti.
12.4.1.5.4. Uslovna vremenska rezerva (Su)
Pored ukupne, slobodne i nezavisne vremenske rezerve o
kojima smo govorili, postoji jo jedna kategorija vremenske
rezerve poznate pod nazivom uslovna vremenska rezerva, koja
se izraava pomou izraza:
(Su)j = tj(1) tj(0)
(12.9)
185
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Uslovna vremenska rezerva odnosi se samo na dogaaje

mree, za razliku od prethodnih vremenskih rezervi koje se
odnose na aktivnosti. Sasvim je oigledna identinost vremenske
rezerve S, sa kojom se operie u PERT metodi. Prema tome,
uslovna vremenska rezerva, koja se rauna pomou izraza (12.9)
definie kritine dogaaje i slui kao mjera subkritinih dogaaja.
Za sve projekte koje je mogue realizovati s planiranim
sredstvima u planiranom roku, imamo da je (Su)j 0. ako je
(Su)j = 0, kae se da je dogaaj j na kritinom putu.
12.4.1.6. Runi postupci za analizu vremena primjenom CPM
I ovdje, kao i kod metode PERT, koriste se pri analizi
vremena tri poznata postupka od kojih su dva runa, a jedan
mainski. U rune postupke spada analiza vremena pomou MD i
analiza vremena pomou tablica, to se esto u literaturi naziva
matrinim postupkom. Iz prakse je poznato da su runi postupci
analize vremena primjenjivi kada se radi o mreama ispod 100
150 dogaaja. Inae je njihova primjena nerentabilna i prelazi se
na raunarsku obradu.
a) Analiza vremena pomou MD
Da bismo ilustrovali analizu vremena pomou CPM, uz
koritenje MD, posluiemo se primjerom sa slike 33, gdje su ve
nanesena trajanja pojedinih aktivnosti. U tu svrhu za
predstavljanje dogaaja koristie se ve uobiajeni ematizam,
i
ti ti
(0) (1)
186
tij
j
tj tj
(0) (1)
Slika 34.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
gdje se izraunati podaci prikazuju u dva donja sektora, pri emu

se njihovo mjesto upisivanja zadrava nepromijenjeno za sve
dogaaje. Najraniji poeci aktivnosti upisuju se u donji lijevi, a
najkasniji u donji desni sektor. Primjenjujui ovaj ematizovani
postupak na MD sa slike 33, imajui u vidu izraze (12.1 12.4),
dobijeni rezultati prikazani su na slici 35.
3
6 6
10 11
0 0
2 2
6 6
4 8
11 11
13 17
18 18
Slika 35.
Ostali podaci koji su znaajni za vremensku analizu po CPM,

izraunavaju se koritenjem izraza (12.5 12.9). Ovdje su u
pitanju vremenske rezerve, koje se odnose na aktivnosti i
dogaaje.
b) Analiza vremena pomou tablice
Da bismo izbjegli sbjektivne greke, koje se pojavljuju kod
analize vremena, primjenjuje se, pored mrenog dijagrama, jo
jedan ematizovani postupak, koji se esto naziva i matrinim
postupkom. I kod ovog postupka osnovna panja poklanja se
izraunavanju ti(0) i ti(1) za bilo koje i = 1, 2, 3, ..., n, tako da ovi
podaci u tabeli ostaju kao bazini. Ostali podaci vremenske
analize MD dodaju se osnovnoj tabeli na vie naina, to u
krajnjem sluaju predstavlja stvar svakog pojedinca. Jedan od tih
naina bie ilustrovan u sljedeoj tabeli sa slike 35.
187
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Trajanje
1
2
2
3
3
4
5
6
7
8
2
3
4
5
6
7
8
8
9
9
2
4
2
4
0
9
0
5
1
7
0
2
2
6
6
4
10
6
13
11
2
6
4
10
6
13
11
11
18
18
0
2
2
6
6
8
11
6
17
11
Zavretak tj(1)
tij
Poetak ti(1)
Zavretak tj(0)
Poetak ti(0)
Aktivnost aktivnosti Najraniji Najkasniji
2
6
8
11
6
17
11
11
18
18
(St)ij =
tj(1) - ti(0)
tij
(Ss)ij =
tj(0) - ti(0)
tij
(Sn)ij =
tj(0) - ti(1)
tij
0
0
4
1
0
4
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
(-4) 0
0
0
0
0
Kao to se vidi na slici 35, kritini put ine kritine aktivnosti

: (1 2), (2 3), (3 6), (6 8), (8 9) to su obiljeene debljom
linijom, kako bi kritini put bio uoljiviji (esto se jo kritini put
obiljeava i duplim linijama ili bojom). Kako se vidi iz tabele da
sve aktivnosti koje lee na kritinom putu imaju :
ti(0) = ti(1)
tj(0) = tj(1)
(St)ij = 0
Samo aktivnost (7 9) ima slobodnu vremensku rezervu od 4
jedinice vremena. Kako samo slobodna vremenska rezerva
predstavlja okvir u kome se moe dejstvovati, bez ikakavih
posljedica po dalji razvoj projekta, to predstavlja naroito vanu
injenicu, ta se osobina moe jedino iskoristiti u odnosu na
aktivnost (7 9). Druge aktivnosti: (2 4), (3 5), (4 7), koje
imaju ukupnu vremensku rezervu veu od nule, mogu se
pomijerati, ako susjedne aktivnosti, s obzirom na ovo pomijeranje,
zauzimaju najpovoljniji poloaj.
U tabeli je vidljivo da je samo aktivnost (4 7) imala
nezavisnu vremensku rezervu i to negativnu, te je ona po pravilu
limitirana i unesena je vrijednost nula, jer su u praksi za
odluivanje interesantne samo pozitivne vrjiednosti ove
vremenske rezerve.
188
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12.4.2. Analiza vremena po metodi PERT

Razlika izmeu CPM i PERT-a nastaje tek pri transformaciji
mrenog modela u matematiki model, pri emu se kod CPM
javlja deterministiki, a kod PERT-a stohastiki model. Drugim
rijeima, razlika izmeu ovih metoda u odnosu na vremensku
analizu, sastoji se u tome to PERT uvodi u raun i nesigurnost
vremenske procjene trajanja pojedinih aktivnosti.
PERT je kao stohastiki metod naao svoju primjenu
uglanom kod istraivakih i razvojnih projekata, gdje se odreene
aktivnosti izvode prvi put, to znai da se njihovo trajanje ne moe
jednostavno odrediti, ve samo predvidjeti da e se kretati u
odreenim granicama, to znai da se ne mogu unaprijed odrediti
konani rokovi pojedinih aktivnosti, ali se moe odrediti
vremenski interval u kome e se odreena aktivnost sigurno da
izvri.
Priroda razvojno-istraivakih projekata karakterisana je s
dosta velikim stepenom nesigurnosti, iz razloga to je kvalitet i
obim informacija o veem broju aktivnosti koje se izvode u okviru
odreenog projekta, a koje ranije nikako nisu izvoene, uvijek
manji nego kod poznatih, isprobanih i rutinskih aktivnosti. Otuda
je opravdano da se kod procjene takvih poslova mogu definisati
najpovoljniji i najnepovoljniji rokovi njihovog zavretka, kao i
rokovi koji su najvjerovatniji.
Prvi korak koji se preduzima kod definisanja polaznih
parametara mree za proraun vremena po metodi PERT, sastoji
se u odreivanju vremena trajanja svake pojedine aktivnosti,
odnosno, moramo znati koliko vremena treba za izvrenje svake
pojedine aktivnosti, da bismo odredili krajnji rok izvrenja
projekta. Za tu svrhu menader projekta sam ili uz pomo drugih
strunjaka odreuje:
1. aij OPTIMISTIKO VRIJEME izvrenja pojedinih aktivnosti
(i j). To je najkrae mogue vrijeme za izvoenje odreene
aktivnosti. Za svako drugo vrijeme koje je krae od ovog,
vjerovatnoa izvrenja jednaka je nuli. Neka bi aktivnost mogla
biti izvrena za vrijeme koje je jednako aij, ako bi sve teklo
idealno i bez ikakvih prepreka. Prema tome, aij je vrijeme za
189
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
koje je mogue zavriti datu aktivnost, ali sa malom

vjerovatnoom.
2. mij NAJVJEROVATNIJE VRIJEME izvrenja aktivnosti (i
j). To je vrijeme za koje bi se najvjerovatnije izvrila odreena
aktivnost, kod njenog viekratnog ponavljanja pod istim
uslovima. Vjerovatnoa izvrenja te aktivnosti za bilo koje
drugo vrijeme koje pripada intervalu [a, b].
3. bij PERSIMISTIKO VRIJEME izvrenja aktivnosti (i j).
To je najdue vrijeme za izvoenje odreene aktivnosti. Ono
pokazuje koliko dugo moe da traje jedna aktivnost, kad bi sve
prepreke koje mogu logino nastati, stvarno nastale.
Poslije konstrukcije mrenog dijagrama (struktura analize) i
vremenske ocjene trajanja svake aktivnosti, koja se sastoji u
odreivanju parametara a, m i b, poinje obrada informacija datog
MD. Prije prelaska na tehniku realizaciju algoritma obrade,
mrea mora da bude analizirana s gledita pravilnosti njene
konstrukcije.
Drugi korak se odnosi na provjeru parametara a, m i b za
svaku aktivnost, pri emu mora biti ispunjen uslov aij mij bij.
Ako se desi da za neku od aktivnosti MD ta nejednakost nije
ispunjena, ispituje se da li to nije posljedica netanog unoenja
podataka ili netanog davanja podataka od izvrioca odreene
aktivnosti. U drugom sluaju, neophodno je ponovo dobiti od
izvrioca sve tri ocjene vremena.
12.4.2.1. Odreivanje oekivanog vremena trajanja i varijanse
Prve raunske vrijednosti od interesa za vremensku analizu
po metodi PERT, koje se mogu dobiti za svaku aktivnost (i j) na
osnovi aij, mij i bij predstavljaju OEKIVANO VRIJEME (te)ij i
VARIJANSU (2)ij. Pri tome se pretpostavlja da se trajanje svih
aktivnosti ponaa po azakonu raspodjela, a u tenutku njihovog
zavretka, odnosno odigravanja pojedinih dogaaja po zakonu
normalne raspodjele.
Glavna karakteristika raspodjele za vrijeme trajanja
aktivnosti (i j) sastoji se u tome, to se sve vrijednosti trajanja
190
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
aktivnosti nalaze u intervalu [aij, bij]. Imajui u vidu ovu injenicu

i primjenjujui odreenu matematiku aparaturu, dolo se do
obrasca za izraunavanje oekivanog vremena (te)ij i varijanse
(2)ij. kako slijedi:
(te)ij =
a ij + 4m ij + b ij
6
bij aij
( )ij =
6
2
(12.10)
(12.11)
Poslije izraunavanja (te)ij i (2)ij (ili paraleleno sa njihovim

izraunavanjem), po pravilu, izvodi se logika kontrola, koja je
vezana za analizu mjere neodreenosti pojedinih aktivnosti. Ta se
kontrola sastoji u identifikovanju aktivnosti, kod kojih su
optimistiko i pesimistiko vrijeme u znatnoj mjeri neprecizno
odreeni, jer je kod njih veliina bij mnogo vea od veliine aij (bij
aij). Posljedica takvog izbora polaznih podataka aij i bij je veliko
snienje tanosti svih ocjena koje se dobijaju kao rezultat obrade
odgovarajuih MD. U praksi to znai da bismo na osnovu takve
neprecizne procjene trajanja pojedinih aktivnosti, kao krajnji
rezultat dobili nepouzdana rjeenja, koja bi esto mogla da zavedu
na pogrean put. Prema tome, nije preporuljivo pri odreivanju
polaznih podataka da bude bij aij, to znai da treba teiti da
varijansa (2)ij bude relativno mala, jer ukoliko je manja, utoliko
su rasturanje i nepreciznosti koje su vezane za definisanost
pojedinih aktivnosti manje. Naravno, tu se ne mogu postavljati
neki strogi zahtjevi, koji bi s praktine strane bili besmisleni, ali bi
se uvijek kod svakog konkretnog problema koji se analizira
pomou MD moglo usvojiti da (2)ij ne prelazi neku konanu
vrijednost, npr. 1, 10, 20, 50 itd., to zavisi od prirode projekta i
tanosti plana koji se realizuje. Znai, (2)ij je mjera grubosti
definisanosti polaznih podataka (aij, mij, bij) za svaku aktivnost (i
j) odreenog MD.
191
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12.4.2.2. Odreivanje najranijeg i najkasnijeg

vremena nastupanja dogaaja
Sljedea etapa obrade podataka MD sastoji se u odreivanju
rokova, odnosno vremena nastupanja svih dogaaja datog MD, a
takoe i mogunosti odstupanja od tih rokova. Ta se obrada izvodi
na osnovu izraunatih vrijednosti za oekivano vrijeme i
varijansu. Obino vrijeme nastupanja dogaaja predstavlja
koliinu vremena izraenu u odreenim vremenskim jedinicama,
koja protekne od poetka projekta do nastupanja odreenog
dogaaja.
U tu svrhu uvode se dva nova pojma koja su definisana kao
najranije i najkasnije vrijeme nastupanja dogaaja.
Najranije vrijeme nastupanja dogaaja predstavlja najraniji
rok kada se moe odigrati odreeni dogaaj i i obiljeava se sa
(TE)i.
Najkasnije vrijeme dogaaja i predstavlja najkasniji rok
odigravanja i-tog dogaaja, pri kome se konani rok zavretka
projekta ne mijenja i obiljeava se sa (TL)i. Ta se vremena
izraunavaju po sljedeim formulama:
(TE)j = max {(TE)i + (te)ij}, (TE)i = 0, (j = 1, 2, 3,...,n)
(12.12)
(TL)i = min {(TL)j (te)ij}, (TL)n = (TE)n , (i = n-1,n-1,...,1) (12.13)

Da bismo sve ovo ilustrovali, posluiemo se sljedeim primjerom
sa slike 36.
2
1
4-8
-
2-7
-12
6
-14
11
12
192
6-7-8
2,
14,
44,
5
7
5-1
1
3
1,5-6-11
-17
Slika 36.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Da bismo odredili najranije i najkasnije vrijeme nastupanja

dogaaja, prvo moramo odrediti oekivano vrijeme (te)ij i (2)ij
primjenjujui (12.10) i (12.11) prikazane u sljedeoj tabeli:
Prethodni
dogaaj
1
2
1
3
4
3
5
Polazni podaci koji definiu MD

Naredni
Aktivnosti
aij
dogaaj
2
(1 2)
13
4
(2 4)
6
3
(1 3)
4
4
(3 4)
2.1
6
(4 6)
2
5
(3 5)
1.5
6
(5 6)
11
mij
bij
15
7
8
4.4
7
6
14
17
8
12
4.5
12
11
17
(te)ij
(2)ij
15
7
8
4.033
7
6.08
14
0.44
0.11
1.77
0.16
2.77
2.506
1
Drugi korak je utvrivanje navedenih vremena, pa emo se

posluiti sl. 36 i umjesto vremena aij, mij, bij unijeti izraunate
podatke iz prethodne tabele, kao to se vidi na slici 37.
2
4
0. 4
7-2
.77
4.
03
30.
16
15
7-0.11
1
8-1
.77
6
-1
14
6.08-2.506
.0
Slika 37.
Dogaaj 4, moe da se postigne putem 1-2-4 ili 1-3-4.

Meutim, dogaaj 2 i 3 postiu se samo jednim putem 1-2,
odnosno 1-3. Koristei se izrazom (12.12), odredimo najranije
vrijeme svih dogaaja u mrenom dijagramu 37. Prema izrazu
(12.12) usvaja se da je (TE)1 = 0, s obzirom da je sa 1 obiljeen
poetni dogaaj. Tako imamo:
(TE)2 = max1 {(TE)1 + (te)12} = max1 {0+15}= 15 ned.
(TE)3 = max1 {(TE)1 + (te)13} = max1 {0+8}= 8 ned.
(TE)4 = max2,3 {(TE)2 + (te)24 ; (TE)3 + (te)34} =
= max2,3 {15+7; 8+4.033} = 22 ned.
(TE)5 = max3 {(TE)3 + (te)35} = max3 {8+6.08}= 14.08 ned.
(TE)6 = max4,5 {(TE)4 + (te)46 ; (TE)5 + (te)56} =
= max4,5 {22+7; 14.08+14} = 29 ned.
193
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Na taj nain, odredili smo najranije vrijeme svakog

dogaaja sa MD na slici 37. Iz ovog prostog primjera, jasno se
moe uoiti procedura primjene izraza (12.12) za odreivanje
najranijeg vremena pojedinih dogaaja, za koji se uzima da je
(TE)1 = 0 i ide redom sve do zavrnog dogaaja n.
Sljedei korak sastoji se u odreivanju (TL)i najkasnijeg
vremena nastupanja i-tog dogaaja, koritenjem izraza (12.13).
Kao to je reeno TL je krajnje vrijeme u kome se jedan dogaaj
mora odigrati, a da se pri tom ne promijeni rok zavretka
odreenog projekta. Pri odreivanju najkasnijeg vremena
dogaaja, idemo unazad, polazei od zavrenog ka poetnom
dogaaju, dok smo kod odreivanja najranijeg vremena polazili od
poetnog, pa ili ka zavrnom dogaaju.
To znai da se vrijednosti TL izraunavaju na nain, koji je
potpuno suprotan nainu na koji se izraunavaju vrijednosti TE.
Ova procedura proizilazi iz obaveznog roka zavretka projekta,
kojeg se izvoa mora pridravati.
Pretpostavimo da je za sluaj MD sa sl. 37 usvojeno kao
prihvatljivo vrijeme zavretka projekta 29 nedjelja (najranije
vrijeme dogaaja 6), tj. (TE)6 . Iz toga proizilazi da je:
(TL)6 = (TE)6 = 29 nedelja,
Primjenjujui izraz (12.13) na mreu 37, dobija se:
(TL)5 = min6 {(TL)6 (te)56} = min6 {29 14} = 15 ned.
(TL)3 = min4,5 {(TL)4 (te)34 ; (TL)5 (te)35} =
= max4,5 {22 4.033; 15 6.08} = 8.92 ned.
(TL)1 = min2,3 {(TL)2 (te)12 ; (TL)3 (te)13} =
= max2,3 {15 15; 8.92 8} = 0 ned.
Na taj nain odreena su najkasnija vremena svih dogaaja
MD sa slike 37.
Iz izloenog se jasno vidi da je postupak odreivanja i
najranijeg i najkasnijeg vremena nastupanja dogaaja u metodi
PERT istovjetna sa postupkom odreivanja najranijeg poetka i
zavretka, odnosno najkasnijeg poetka i zavretka aktivnosti u
194
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(0)
metodi CPM. To znai da (TE)i odgovara ti , (TL)i odgovara ti(1) ,

odnosno (TE)j odgovara tj(0), a (TL)j odgovara tj(1).
12.4.2.3. Odreivanje vremenske rezerve

i vjerovatnoe nastupanja dogaaja
U daljoj analizi vremena po metodi Pert, posebno znaenje
ima izraunavanje vremenske rezerve, koja se oznaava sa S. Po
definiciji, vremenska rezerva odreenog dogaaja predstavlja
vremensku razliku izmeu najkasnijeg zavretka svih aktivnosti
koje mu neposredno prethode i najranijeg poetka narednih
aktivnosti, koje neposredno slijede. Vremenska rezerva je razlika
izmeu najkasnijeg i najranijeg vremena nastupanja dogaaja:
(S)i = (TL)i (TE)i , i = 1,2,3,...,n
(12.14)
Vrijednost vremenske rezerve moe biti pozitivna ili

negativna, to zavisi od odnosa izmeu odgovarajuih vrijednosti
TL i TE. Pozitivna vremenska rezerva indicira mogunosti da se
neki posao moe zavriti prije planiranog roka, to znai da na
tom poslu imamo viak kapaciteta. Nulta vremenska rezerva daje
indikacije da su kapaciteti u potpunosti adekvatni sa planiranim
potrebama, dok negativna vremenska rezerva indicira manjak
kapaciteta i sredstava u odnosu na planirana.
Ako izraz (12.14) primijenimo na primjer sa sl. 37, dobijamo
(S)1 = (TL)1 (TE)1 = 0 0 = 0 nedelja
(S)2 = (TL)2 (TE)2 = 15 15 = 0 ned.
(S)3 = (TL)3 (TE)3 = 8.92 8 = 0.92 ned.
(S)4 = (TL)4 (TE)4 = 22 22 = 0 ned.
(S)5 = (TL)5 (TE)5 = 15 14.08 = 1.92 ned.
(S)6 = (TL)6 (TE)6 = 29 29 = 0 ned.
Na osnovu ovih podataka moe se zakljuiti da samo

dogaaji 3 i 5 imaju vremenske rezerve koje su vee od nule, to
znai da na aktivnostima koje su vezane za te dogaaje, imamo
izvjestan viak kapaciteta (radne snage ili sredstava), koje se
mogu elastinije iskoristiti. Dogaaji 1,2,4 i 6 imaju vremensku
rezervu jednaku nuli, ime je odreeno podruje potencijalnih
tekoa, jer na aktivnostima, vezanim za te dogaaje, nema
nikakvih rezervi, vika vremena, radne snage itd. Znai,
vremenska rezerva odreuje u kojoj e mjeri neki dogaaj postati
195
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kritian, tako da, ako je vremenska rezerva manja i dogaaj

postaje kritiniji.
U prethodnim izlaganjima smo naveli definiciju kritinog
puta. Potreban i dovoljan uslov da bi neki dogaaj pripadao
kritinom putu sastoji se u tome, da za taj dogaaj bude uslov TL =
TE . Neka aktivnost (i j) ulazi u sastav kritinog puta, tada i
samo tada, ako je za nju ispunjen uslov:
(TL)j (TE)i (te)ij = 0
Na taj nain, u mogunosti smo da odredimo kritini put,
aktivnosti i dogaaje na tom putu. U praksi je mogue da jedan isti
mreni dijagram ima vie kritinih puteva.
esto je od interesa, za one koji donose odluke, procjena
vjerovatnoe zadovoljavanja, odnosno ispunjavanja planiranih
rokova. Ako se u tu svrhu, planirani rok odigravanja dogaaja
obiljei sa (Ts)i, njemu odgovaraju faktor vjerovatnoe (Z) i
moe se izraunati pomou izraza:
(Z)i =
(Ts )i (TE )i
, gdje je
(12.15)
2 - zbir varijansi svih aktivnosti koje prethode dogaaju

i, a lee na putu sa najduim trajanjem (kritinom putu). Tako,
npr., ako se u sluaju MD sa sl. 37 usvoji planirani rok zavrnog
dogaaja 6 (TS)6 = 29 nedelja, njemu odgovarajui faktor
vjerovatnoe ima vrijednost:
(Z)6 =
29 29
=0
0.44 + 0.11 + 2.77
Na slian nain, ako se usvoji da je planirani rok nastupanja

dogaaja 5 (TS)5 = 15 nedelja, imamo:
(Z)5 =
15 14.08
= 0.45
1.77 + 2.506
Faktor vjerovatnoe moe se istim postupcima odrediti za

svaki dogaaj MD. Meutim, to predstavlja samo prvu fazu u
procjeni vjerovatnoe. Druga faza sastoji se u odreivanju
vjerovatnoe ispunjenja planiranih rokova, na osnovu
odgovarajuih faktora, koji se raunaju po izrazu (12.15).
196
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Izraunavanje procenta vjerovatnoe za svaki faktor, vri se

pomou obrasca:
P(z) = 8,53353Z6 - 118,36171Z5 + 319,58349Z4 - 298,54200Z3 +
20,39639Z2 + 118,26030Z + 50,00000
Ovaj analitiki izraz odnosi se samo uz pozitivne vrijednosti
faktora vjerovatnoe. Za bilo koje Z > 0, direktnom zamjenom Z u
aproksimirani polinom, dobijamo vjerovatnou P izraenu u
procentima. Za P5 (0.45) petog dogaaja iz prethodnog primjera,
kad se uvrsti u navedeni polinom i izrauna, dobija se da je
P5(0.45) 67,34 % vjerovatnoa njegovog nastupanja.
12.4.2.4. Runi postupci analize vremena po metodi PERT
Kod analize vremena po metodi PERT, primjenjuje se isti
runi postupak kao i kod metode CPM, od kojih se prvi zasniva na
koritenju MD, a drugi na koritenju tabele (matrini postupak).
Polazei od metode PERT, treba istai da se pomou runih
postupaka, koji su ematizovani, odreuju tri vremenska podatka:
TE, TL i S. Ovi su podaci adekvatni podacima koji se runim
postupcima izraunavaju u CPM, na ta je upozoreno u ranijim
izlaganjima.
Primjena MD u analizi vremena po metodi PERT, takoe
podrazumijeva diobu svakog kruia na tri dijela (kao to je
objaenjeno u okviru CPM) ili na etiri jednaka sektora (krug
podijeljen dijagonalama), kao na slici 38, to je sa gledita
primjene PERT metode, daleko praktinije.
(TE )i (TL )i
Slika 38.
Ovdje se upisuje broj dogaaja

na bazi kojih je izraunato (TE )i
Podaci koji se unose u ovako podijeljene dogaaje su

sljedei:
- u gornji sektor unosi se broj i-tog dogaaja
- u lijevi, najranije vrijeme nastupanja i-tog dogaaja, (TE)i
- u desni, najkasnije vrijeme nastupanja i-tog dogaaja, (TL)i
197
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- u donji broj dogaaja na osnovu kojih je izraunato (TE)i

Primjenom izloenog postupka na MD sa slike 37, dobijeni
rezultati prikazani su na slici 39.
2
1
15 15
te =
te =
6
4
29 29
te =
4
2
22 22
4.
03
3
te
5
=1
te = 7
1
t=
3
8.92 t e = 6.08
1
5
15
3
14.08
Slika 39.
Posmatranjem prikazanih rezultata, kritine aktivnosti se lako

i jednoznano odreuju, polazei od zavrnog dogaaja MD iz
koga se proitaju podaci upisani u donjem i gornjem sektoru. U
konkretnom sluaju, radi se o podacima (4 6), koji odreuju
prvu kritinu aktivnost. Dalje se ide na poetni dogaaj ove
aktivnosti, iz koga se opet skidaju podaci (2 4), koji identifikuju
drugu kritinu aktivnost i tako dok se ne doe do poetnog
dogaaja MD. Ovo je naroito znaajno kod analize projekata,
koji imaju vie kritinih puteva, jer se u tom sluaju u donji sektor
unose brojevi svih dogaaja, na osnovu kojih je odreeno TE
dotinog dogaaja. To obezbjeuje jednoznano odreivanje svih
kritinih aktivnosti, koje neposredno prethode posmatranom
dogaaju, to konano vodi jednoznanom odreivanju svih
kritinih puteva datog MD.
Sada emo dati jedan konkretan primjer, na kome emo
provesti kompletnu proceduru analize vremena po metodi PERT.
Primjer: U sljedeoj tabeli data je lista aktivnosti projekta,
vezanog za osvajanje jednog novog proizvoda. Konstruisati
odgovarajui MD i izvriti analizu vremena po metodi PERT.
198
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Tabela 1.
LISTA AKTIVNOSTI
a
m
b
Odgov.
Oznaka
Aktivnost
(ned.) (ned.) (ned.)
lice
Sklapanje licencnog
A
ugovora i dobijanje
8
11
15
dokumentacije
Razrada
B
4
6
8
dokumentacije
Narudba i rok
isporuke alata i
C
12
17
20
ureaja za izradu
dijelova
Narudba i rok
D
isporuke ureaja za
15
20
25
montau
Narudba i rok
E
18
23
28
isporuke sirovina
Izrada i kontrola
F
8
11
15
dijelova u preduzeu
Narudba i rok
isporuke
G
11
16
20
poluproizvoda od
kooperanata
Narudba i rok
H
isporuke specijalnih
5
7
9
standardnih elemenata
Izrada projekta
I
adaptacije ispitnih
3
4
5
ureaja
Izvoenje radova na
J
adaptaciji ispitnih
8
11
14
ureaja
K
Montaa
2
3
4
L
Ispitivanje
0.4
0.7
1
Pakovanje i isporuka
M
1
1.3
1.6
gotovih proizvoda
199
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Na osnovu liste aktivnosti date u tabeli 1., najprije treba

sastaviti tabelu 2. u kojoj su definisani meuzavisnosti navedenih
aktivnosti.
Tabela 2.
Prethodne aktivnosti
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
B
+
Meusobni odnosi aktivnosti

Posmatrana aktivnost
C D E F G H
I
+
+
+
+
+
+
+
+
Prije crtanja MD izraunaemo oekivano

aktivnosti i varijansu, to je prikazano u tabeli 3.
Tabela 3.
Aktivnosti
aij
mij
bij
(te)ij
A
8
11
15
11.16
B
4
6
8
6
C
12
17
20
16.67
D
15
20
25
20
E
18
23
28
23
F
8
11
15
11.16
G
11
16
20
15.83
H
5
7
9
7
I
3
4
5
4
J
8
11
14
11
K
2
3
4
3
L
0.4
0.7
1
0.7
M
1
1.3
1.6
1.3
200
+
+
+
trajanje
(2)ij
1.36
0.44
1.78
2.78
2.78
1.361
2.25
0.44
0.11
1
0.11
0.01
0.01
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Na osnovu podataka iz tabele 2 konstruiemo MD, a na

osnovu podataka iz tabele 3, izvriemo analizu vremena.
4
S1
17,16 31,34D=20
S2
E=11.16
17,16 17,16
A=11.16
11,16 11,16
B=6
C=16.67 40,17 40,17

17,16 17,16
F=11.16
51,34 51,34
K=3
10
54,34 54,34
L=0.7
11
55,04 55,04
M=1.3
10
12
56,34 56,34
11
G=15.83
S3
17,6 44,34
I=4
H=7
21,17 44,34
J=11
Slika 40.
12.5. ANALIZA TROKOVA PO METODI PERT

Postoji niz razliitih prilaza koji se koriste u analizi
trokova, a koji se s metodoloke strane znatno razlikuju jedan od
drugog. Sem toga, ciljevi izvoenja pojedinih analiza trokova
mogu biti nepodudarni. Bez obzira na to, sve ove metode najee
su poznate pod jednim imenom: PERT/COST (u daljem tekstu
upotrebljavae se naziv PERT/TROKOVI) Nezavisno od svega
navedenog moe se rei da veliki znaaj kod planiranja projekta
ima pravilno prognoziranje ukupnih trokova koji su neophodni za
postizanje postavljenog cilja. Nije manje znaajna ni pravilna
raspodjela raspoloivih sredstava, naroito kada su ona ograniena
i kada pored cijene treba ispuniti i odreene tehnike
karakteristike i odrati rokove zavretka.
Analiza vremena pomou metoda mrenog planiranja
omoguuje da se skrati vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti i
cijelog projekta. S druge strane, sasvim je jasno da neke
preporuke, koje iz takve analize mogu da proizau, postaju
nelogine i neprirodne ako su ekonomski neopravdane, tj. ako nisu
uzete u obzir materijalne mogunosti koje su najee ograniene.
Zbog toga je neophodno uzimati u obzir podatke i informacije o
finansijskoj mogunosti investitora projekta iz finansijske analize
o mogunostima investitora projekta, koja je prezentovana u
prethodnim izlaganjima.
201
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Analiza trokova po metodi PERT ne moe se tretirati

nezavisno od analize vremena. esto se preporuuje i upozorava
da je poeljno da trokove analiziraju ista lica koja se bave
analizom vremena i strukturom datog projekta. Na primjeni
metode PERT/TROKOVI mogu uspjeno da rade samo subjekti
koji su su stekli odreena iskustva u iroj primjeni metode
PERT/VRIJEME i koji znaju iskoristiti niz prednosti to ih prua
ova metoda. To proistie iz injenice to trokovi izvoenja
razliitih aktivnosti projekta, pored ostalog, zavise od vremena
trajanja tih aktivnosti, kao i od vremena trajanja cijelog projekta.
Ciljevi koji se postiu primjenom PERT/TROKOVI
dvojaki su:
- Dobiti pouzdaniju i realniju procjenu trokova projekta
- Poslije otpoinjanja projekta u toku njegove realizacije,
dobiti eksplicitno poboljanje u kontroli i ekonominosti
troenja planiranih sredstava.
U sutini, jedan od osnovnih rezultata primjene metode
PERT/TROKOVI sastoji se u jae izraenoj komponenti
upravljanja, ime se postie osjetno snienje trokova bilo kog
poduhvata koji se izvodi primjenom TMP. To znai da se u
poveanju efikasnosti upravljanja trae kljuni elementi za
sniavanje trokova projekta.
Jedna od osnovnih razlika izmeu metoda PERT/VRIJEME
i PERT/TROKOVI, gledano sa analitike strane, sastoji se u
tome to metoda PERT/TROKOVI zahtijeva znatno detaljnije
analize MD projekta. Drugim rijeima, u MD projektu moraju biti
ukljuene sve aktivnosti kod kojih nastaju direktni trokovi, bilo
da se one prikazuju odvojeno ili u sastavu drugih grupa aktivnosti.
To dovodi do uzimanja u obzir i onih aktivnosti, koje sa gledita
vremenske analize projekta nemaju naroito znaenje.
Metoda PERT/TROKOVI ima za cilj da uspostavi vezu
izmeu trokova i vremena trajanja odreenog projekta. Zbog toga
je potrebno procijeniti trokove svake aktivnosti u funkciji
vremena njenog trajanja ili trokove grupe srodnih aktivnosti gdje
se vri slina procjena samo za jednu aktivnost te grupe.
202
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Najee se analize trokova izvodi na istom MD koji se koristi u

analizi vremena, odnosno, da se analiza trokova, neophodnih za
izvrenje svake aktivnosti i cijelog projekta, izvodi neposredno
poslije analize strukture i odreivanja kritinih puteva. U osnovi,
metoda se svodi na analizu ukupnih trokova, sa ciljem da se oni
minimiziraju.
12.5.1. Definisanje osnovnih pojmova

Redoslijed obrade podataka kod optimizacije trokova ima
svojih specifinosti, to zavisi od sloenosti projekta i zahtijeva
koji su postavljeni. Prije nego to preemo na primjer kojim se
ilustruje redoslijed i nain analize trokova, daemo objanjenje
nekih osnovnih pojmova s kojima se ranije nismo sretali.
Moe se pretpostaviti da bilo koja aktivnost koja pripada
datom MD ima sljedeu osobinu: njeno trajanje moe biti
smanjeno do odreene granice. Kada se ulaganjem dodatnih
sredstava ostvari ta granica, tada nikakva naknadna ulaganja ne
mogu uticati na dalje skraenje trajanja te aktivnosti. To
minimalno trajanje aktivnosti naziva se usiljeno trajanje
aktivnosti, a trokovi koji nastaju pri takvom trajanju aktivnosti
nazivaju se maksimalni, odnosno usiljeni.
Sem toga, aktivnost se karakterie i nekim srednjim
optimalnim trajanjem koje se moe utvrditi eksperimentom. Tako
trajanje aktivnosti nazvaemo normalno trajanje aktivnosti . Ono
ima osobinu da su trokovi izvrenja aktivnosti koje imaju
normalno vrijeme trajanja minimalni. Za razliku od usiljenog
trajanja aktivnosti koje se odreuje samo jednim vremenom,
normalno trajanje aktivnosti odreuje se na osnovu tri vremena a, m i b (optimistiko, najvjerovatnije i pesimistiko). Izmeu ove
dvije krajnje varijante usiljenog i normalnog trajanja aktivnosti
moe leati niz drugih kombinacija vremena trajanja aktivnosti i
odgovarajuih trokova. Jasno je da pri izboru tih kombinacija,
smanjivanje vremena trajanje aktivnosti dovodi do poveanja
trokova.
203
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12.5.2. Odreivanje normalnog i usiljenog

trajanja aktivnosti
Za svaku aktivnost (i-j) moe se odrediti njeno normalno
trajanje i usiljeno trajanje (tn)ij i (tu)ij, kao i odgovarajui trokovi
(Cn)ij i (Cu)ij.
Naprijed smo rekli da smanjenje vramena trajanja aktivnosti
dovodi do poveanja trokova i koristei princip linearnog
poveanja trokova pri smanjenju vremena, moemo izraunati
prirast trokova po jedinici vremena, koji emo nazvati prosjean
prirast trokova. Opti obrazac za prosjean prirast trokova C
izgleda ovako:
C =
(C d )u (C d )n
gdje su:
t n tu
(Cd)u= direktni usiljeni trokovi aktivnosti,

(Cd)n= normalni direktni trokovi aktivnosti,
tn= normalno trajanje aktivnosti
tu= usiljeno trajanje aktivnosti
Prosjean prirast trokova po jedinici vremena daje jasnu
predstavu o potrebama dodatnih sredstava, pri elji da se trajanje
bilo koje aktivnosti skrati za jednu jedinicu vremena. On se kao
podatak koristi pri analizi mrenih dijagrama i pri ispitivanju
razliitih varijanti izvrenja odreene aktivnosti. U ovoj analizi
trokova, sva je panja orjentisana na direktne trokove koji
neposredno zavise od vremena.
12.5.3. Osnovna koncepcija metode PERT/TROKOVI

Postoje razliite varijante primjene osnovnih koncepcija
metode PERT/TROKOVI. Jedna od najrasprostranjenijih i
najpoznatijih varijanti zasniva se na optimizaciji trokova na
osnovu istog MD koji je korien u analizi vremena primjenom
metode PERT/VRIJEME.
204
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Pri skraivanju vremena trajanja pojedinih aktivnosti

ulaganjem dodatnih sredstava, treba se pridravati sljedeih
osnovnih principa:
1. Skratiti aktivnosti koje lee na kritinom putu sve dok ne
doe do prenoenja kritinosti, tj. dok se ne pojavi jo neki
kritini put
2. Ako je mogue skratiti vrijeme trajanja nekoliko aktivnosti,
onda u prvom redu treba skratiti vrijeme kod najjeftinijih
aktivnosti. Npr. ako dvije aktivnosti A i B lee na
kritinom putu i ako moemo skratiti vrijeme izvrenja
svake od njih za po jednu nedelju, treba vidjeti koliki su
pojedinani trokovi skraenja za ove aktivnosti. Ako
trokovi skraenja aktivnosti A za jednu nedelju iznose 100
000, a aktivnosti B 200 000 onda je prirodno prvo izvesti
skraenje kritinog puta na raun skraivanja vremena
trajanja aktivnosti A, jer su trokovi njenog skraenja
manji.
3. Kod MD koji imaju vie kritinih puteva skraenje svakog
kritinog puta vri se za isti broj vremenskih jedinica, pri
emu se kod tog skraivanja najprije skrauju aktivnosti
koje su najjeftinije.
4. Ovakav proces skraivanja aktivnosti produuje se sve dok
ne postigne eljeni rok zavretka projekta ili, u krajnjem
sluaju, dok sve aktivnosti bar na jednom putu ne budu
imale usiljeno trajanje
Ova koncepcija i principi ilustrovae se na jednom
elementarnom primjeru MD prikazanog na slici 40, iji se polazni
podaci za pojedine aktivnosti MD zadani u sljedeoj tabeli, gdje
su pored njih dati i neki od izraunatih podataka kao to su teoekivano vrijeme trajanja aktivnosti i C-prosjean prirast
trokova.
205
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Aktivnosti
Trajanje aktivnosti u
nedjeljama
normalno
usiljeno
Normalni
trokovi u
KM
Usiljeni
trokovi
u KM
Prosjean
prirast
trokova
C
Zapaanja
Fiktivna
aktivnost
(i-j)
te=tn
tu
1-2
1-5
5 000
5 000
2-3
30 000
50 000
5 000
2-4
17
10
30 000
86 000
8 000
3-4
11
15 000
27 000
4 000
3-5
4-6
20 000
56 000
3 000
5-6
10 13
10
27 000
33 000
3 000
6-7
17
17 17
17
17
33 000
33 000
160 000
300 000
UKUPNO
0
2
1
4
16 16
3
10
7
0
3
2
Nema
zavisnosti
Postoji
zavisnost
Postoji
zavisnost
Postoji
zavisnost
Fiktivna
aktivnost
Postoji
zavisnost
Postoji
zavisnost
Aktivnost
ne moe
biti
ubrzana
6
6
22 22
4
17
7
39 39
6
5
9 12
3
Sl.40. Ts=(TE)7=39, C=160 000 KM

Znajui kritini put datog MD (1-2-3-4-6-7) i trokove
vezane za pojedine aktivnosti koji su procijenjeni i prikazani u
prethodnoj tabeli, njihovim sabiranjem doli smo do ukupnih
trokova cijelog projekta, koji pri normalnom trajanju aktivnosti
iznose 160 000 KM. Meutim, ako se sve aktivnosti budu izvodile
sa usiljenim trajanjem odigravanje zavrnog dogaaja projekta
206
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(dogaaj 7) uslijedie poslije 28 nedjelja, pri emu su ukupni

trokovi 300 000 KM. Usiljena varijanta prikazana je MD na
slici 41.
0
2
1
7
4
5
3
4
3
9
2
6
11 11
17
7
28 28
Sl. 41. Ts=(TE)7=(TL)7=28, Cmax=300 000 KM
Aktivnosti na kritinom putu kod usiljenog trajanja projekta

su: (1-2), (2-3), (3-5), (5-6) i (6-7). Posmatrajui mreni
dijagram na slici 41 i podatke iz prethodne tabele, dolazimo do
zakljuka da odgovarajui projekat nije mogue iz fizikih razloga
zavriti prije 28 nedelja. Sada emo ispitati da li je mogue
smanjiti trokove, a da pri tome projekat bude realizovan u
usiljenom reimu za 28 nedelja. Saglasno osnovnom principu
metode PERT/VRIJEME, trajanje cijelog projekta moemo
skratiti ako skratimo vrijeme trajanja jedne ili vie aktivnosti koje
lee na kritinom putu.
Koristei
se
osnovnim
pravilom
metode
PERT/TROKOVI, na osnovu koga treba najprije smanjivati
trajanje najjeftinijih aktivnosti, najprije emo ispitati kakvi su
trokovi aktivnosti koje lee na kritinom putu. Odmah se moe
zapaziti da se iz specifinih razloga ne moe skraivati vrijeme
trajanja aktivnosti (6-7), kao ni aktivnosti (1-2) koja predstavlja
fiktivnu aktivnost. Prema tome, za dalje posmatranje ostaju samo
aktivnosti (2-3), (3-4), (4-6). Od svih tih aktivnosti, kao to se
moe vidjeti u prethodnoj tabeli, najjeftinija je aktivnost (3-4), kod
koje se skraivanjem vremena trajanja za jednu nedjelju
poveavaju trokovi za 4.000 KM, dok skraivanje aktivnosti (23) za isto vrijeme, zahtijeva dopunske trokove od 5.000 KM, a
aktivnost (4-6) 9.000 KM.
207
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Koristei osnovna pravila metode PERT/TROKOVI, ovi

podaci pokazuju da u prvoj interaciji treba smanjiti vrijeme
trajanja aktivnosti (3-4).
Smanjujui vrijeme trajanja aktivnosti (3-4) za jednu
nedjelju, smanjuje se u istoj razmjeri i vrijeme trajanja kritinog
puta, a prema tome i cijelog projekta. No, pri tome se ukupni
trokovi poveavaju za 4.000 KM, tj. vrijeme trajanja kritinog
puta sada iznosi 38 nedelja, a trokovi projekta 164.000 KM.
Ako trajanje aktivnosti (3-4) skratimo 3 nedjelje, tj. sa 7
nedjelja na 4 nedjelje, vrijeme trajanja kritinog puta bie svedeno
na 36 nedjelja, dok e trokovi projekta iznositi 172.000 KM.
Saglasno podacima iz tabele, vrijeme trajanja aktivnosti (3-4) ne
moe se vie skraivati, jer je ona svedena na usiljeno trajanje.
Dalje skraivanje vremena trajanja projekta, treba traiti na
drugom mjestu.
Imajui u vidu uinjenu izmjenu vremena trajanja aktivnosti
(3-4), sada e prvobitni mreni dijagram sa slike 40 imati oblik,
0
2
1
4
13 13
3
10
4
0
5
3
6
6
19 19
4,5
17
7
36 36
6
Slika 42, (Ts=(TE)7=(TL)7=36, Cmax=172 000 KM)
Sa slike 42, jasno se vidi da je unesena izmjena u vezi sa

skraivanjem trajanja aktivnosti (3-4) na 4 nedjelje dovela do
pojave dva kritina puta, od kojih jedan prolazi kroz dogaaje 1-23-4-6-7, a drugi kroz dogaaje 1-2-3-5-6-7. To znai da dalje
skraivanje vremena trajanja projekta treba traiti u aktivnostima
(1-2), (2-3), (3-4), (4-6), (6-7), (3-5) i (5-6).
Kao to smo naveli, aktivnosti (6-7) i (1-2) vie se ne mogu
skraivati, a takoe se vie ne moe skraivati ni aktivnosti (3-5)
zbog toga to je fiktivna. Sem toga, vie ne moe biti skraeno ni
vrijeme trajanja aktivnosti (3-4), jer je ona ve svedena na usiljno
208
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
trajanje, tako da poslije ovih eliminacija ostaju jo za razmatranje

samo aktivnosti (2-3), (4-6) i (5-6). Jasno se vidi da procedura
skraenja rokova projekta, kada se uzimaju u obzir i trokovi,
postaje sloenija. Ako odgovarajui mreni dijagram ima dva
kritina puta, skraivanje roka odigravanja zavrnog dogaaja
moe se postii samo ako se skrati vrijeme trajanja aktivnosti oba
kritina puta. Na primjer, ako bismo skratili vrijeme trajanja
aktivnosti (5-6), onda bi put 1-2-3-5-6-7 kao kritini put, prestao
biti kritini put, ali bi i dalje put 1-2-3-4-6-7 ostao kao kritini put,
zbog ega nije mogue skratiti vrijeme trajanja projekta, sve dok
se ne skrati vrijeme trajanja neke od aktivnosti koja lei na tom
putu. Prema tome, jednostrano skraivanje vremena trajanja nekih
aktivnosti moe da dovede samo do nepotrebnog poveanja
trokova.
Daljom analizom MD sa slike 42 i podataka u prethodnoj
tabeli u ovom primjeru, mogue je nai nekoliko varijanti daljeg
skraivanja roka zavretka odgovarajueg projekta. Na taj nain,
moemo zapaziti da se istovremeno moe skratiti vrijeme trajanja
aktivnosti (5-6) i (3-4) ili (5-6) i (4-6) ili samo aktivnost (2-3), kao
zajednika aktivnost za oba kritina puta. Naravno, u skladu sa
prethodnim obrazloenjem, od ovih varijanti izabrae se ona, koja
dovodi do najmanjih trokova. Tako, npr., u prvoj varijanti
skraujui aktivnost (5-6) i (4-6) prosjean prirast trokova iznosi
16.000 KM, dok u treoj varijanti, gdje se radi samo o aktivnosti
(2-3), imamo poveanje trokova samo za 5.000 KM. To znai da
je sa gledita ukupnih trokova i postizanja kraih rokova,
najpogodnija trea varijanta, gdje se radi o skraivanju vremena
trajanja aktivnosti (2-3).
Ova aktivnost moe se skratiti samo za 3 nedjelje, imajui u
vidu druge aktivnosti. Poslije unoenja tih izmjena koje
predstavljaju novu interaciju u analizi trokova, trajanje kritinih
puteva smanjuje se na 33 nedjelje, dok se trokovi projekta u
odnosu na MD sa slike 42 poveavaju za 15.000 KM, pa sada
iznose 187.000 KM. Odgovarajui MD koji prati ove izmjene, dat
je na slici 43.
209
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2
1
4
10 10
2,5
10
4
0
3
6
2
5
3
6
16 16
4,5
17
7
33 33
Primjenjujui ista pravila kao i u prethodnim sluajevima i

skraujui vrijeme trajanja aktivnosti (4-6) i (5-6) za po dvije
nedjelje, dobija se nova varijanta MD prikazana na slici 44, kod
koje je trajanje kritinih puteva svedeno na 31 nedjelju, dok su
trokovi projekta porasli na 211.000 KM. Dalje skraivanje ove
kombinacije aktivnosti nije vie mogue, iz razloga to se ve
aktivnost (5-6) izvodi sa usiljenim trajanjem.
0
2
1
4
10 10
2,3
10
4
0
5
3
4
6
14 14
4,5
17
7
31 31
6
U narednom koraku moe se prei na skraivanje vremena

trajanja aktivnsoti (2-3) i (2-4), koje lee na sva tri kritina puta,
iji je prosjean prirast trokova 13.000 KM/ned. Skraujui ih za
jednu nedjelju, dobija se varijanta projekta prikazana na MD, slika
45, iji je rok zavretka sveden na 30 nedjelja, dok su ukupni
trokovi poveani na 224.000 KM. Kod ove varijante, sve
aktivnosti MD postale su kritine, tako da sada postoje etiri
kritina puta koja vode ka zavrenom dogaaju (prvi: 1-2-4-6-7,
drugi: 1-2-3-4-6-7, trei: 1-2-3-5-6-7 i etvrti: 1-5-6-7).
210
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
U ovoj situaciji, ako elimo skratiti vrijeme trajanja nekih

aktivnosti, one moraju da ine takvu kombinaciju da istovremeno
lee na sva etiri puta.
0
2
1
4
9 9
2,3
4
0
3
5
2
4
6
13 13
4,5
17
7
30 30
6
5
1,3
Iz primjera koji je analiziran, sve navedeno slui kao dokaz

mogunosti prelaska od planiranja rokova zavretka projekta, po
metodi PERT/VRIJEME, na planiranje trokova projekta po
metodi PERT/TROKOVI, ako su poznate norme trokova za
pojedine aktivnosti. Treba napomenuti da se pri tome rezultati,
dobijeni po metodi PERT/VRIJEME, koriste kao polazni podaci
za analizu trokova po metodi PERT/TROKOVI. Ova metoda
omoguuje da se dobiju podaci koji mogu biti iskoriteni za
optimalno ekonomisanje, za ravnomijerno optereenje radne
snage, za optimalan izbor rokova zavretka projekta u odnosu
prema trokovima, kao i za sastavljanje plana racionalnog
iskoritenja sredstava.
211
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
212
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

13.1. RAZVOJ KONCEPTA UPRAVLJANJA
PROJEKTOM
Ve je napomenuto u prethodnim izlaganjima, da realizaciju
savremenih razvojnih i investicionih projekata karakterie velika
sloenost, ogromni trokovi i veliki broj uesnika u realizaciji. Sve
ove komponente zahtijevaju da se u okviru svakog projekta
obavlja racionalno usklaivanje svih resursa i koordinacija
obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat ralizovao na
najefikasniji nain. Znai, zahtijevaju da se svakim projektom
racionalno upravlja da bi se to efikasnije realizovao.
Ovi razlozi su doveli do toga da je u SAD prilikom
realizacije kompleksnih programa i projekata stvorena koncepcija
upravljanja projektom (project menagement).
Kao i mnoge druge metode i koncepti savremene
organizacije i upravljanja i koncept upravljanja projektom je
nastao u vojnoj industriji, prilikom realizacije sloenih i skupih
vojnih programa i projekata, a danas se koristi za upravljanje
raznim vrstama investicionih projekata u razliitim oblastima
drutvenog i privrednog ivota. Postao je vano sredstvo, koje
obezbjeuje postizanje planiranih ciljeva, odnosno, doprinosi da
se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim
trokovima.
Koncept se, uopteno gledano, bazira na postupku
uspostavljanja takve organizacione forme koja omoguava da se
na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole
za efikasnu realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije
koritenje raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije
odreenog projekta. Kao to je ve reeno, koncept upravljanja
projektom je stvoren 50-ih godina prolog vijeka u vojnoj
industriji SAD i vezuje se za realizaciju projekta POLARIS
amerike mornarice.
Na prostore bive Jugoslavije, stigao je 60-ih godina
prolog vijeka.
213
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13.2. DEFINISANJE KONCEPTA UPRAVLJANJA

PROJEKTOM
Pod projektom se, kako je ranije reeno, najee
podrazumijeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli
definisani ciljevi, u predvienom vremenu i sa predvienim
trokovima. Predviena realizacija projekta se moe postii samo
ako se racionalno usklade sve aktivnosti, resursi i uesnici i
izbjegnu, odnosno eliminiu, sva mogua odstupanja, zbog ega je
neohodno da se projektom upravlja. Da bi blie objasnili postavke
koncepta upravljanja projektom, poi emo od optih definicija
ovog koncepta. U literaturi postoji vei broj definicija ovog
koncepta, kao to ima i mnogo pojedinanih pristupa u primjeni u
praksi. Jedna uoptena definicija moe se izvesti iz ve
pominjanih ciljeva koncepta. Upravljanje projektom predstavlja
nauno zasnovan i u praksi potvren koncept kojim se uz pomo
odgovorajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri
racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija
obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat
realizovao na najefikasniji nain.
Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva
projekta uz suoavanje sa svim rizicima i problemima koji se
javljaju u realizaciji. To je jedna specijalizovana oblast upravljanja
koja je razvijena da bi se koordinisalo i upravljalo sa veim
brojem kompleksnih aktivnosti u modernoj industriji.
Upravljanje projektom je umijee kako izraditi projekat
saradnjom ljudi u dogovorenom vremenu, odreenim sredstvima
rada i trokovima sa eljenim uinkom.
Koncept upravljanja projektom, kao to se vidi iz
prethodnih definicija, se zasniva na uspostavljanju i koritenju
takve organizacione forme koja omoguava najefikasniju
realizaciju projekta, odnosno, najefikasnije koritenje raspoloivih
metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u
realizaciji projekta.
Na taj nain, upravljanje projektom se iskazuje kao
kompletna koncepcija, koja obuhvata interdisciplinarnu primjenu
214
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
vie metoda i tehnika organizacije, planiranja i kontrole u cilju to

efikasnije realizacije odreenog projekta.
Opti model koncepta upravljanja projektom moe se
prikazati kao to je to na slici 46.
Postavljanje
cilja
Planiranje
Upravljanje
projektom
Organizacija
Kontrola
Slika 46. (6,str.36)
Rezultat,
vrijeme,
trokovi
Odreivanje strukture,
izraunavanje vremena,
planiranje resursa,
utvrivanje budeta
Funkcije,
kompletiranje personala,
neophodne instrukcije
uzajamna povezanost
Rezultat,
vrijeme,
trokovi
S obzirom da je ovo jedan opti model upravljanja

projektom, njegove osnovne funkcije (postavljanje cilja,
planiranje, organizovanje i kontrola) su iste kao i kod drugih
upravljakih procesa, ali je njihova razrada usklaena sa
potrebama upravljakih procesa usmjerenih na realizaciju
projekta.
13.3. OSNOVNE KARAKTERISTIKE KONCEPTA

UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Razmatrajui razliite prilaze konceptu upravljanja
projektom, prije svega sa stanovita mogunosti i potreba
primjene odgovarajuih metoda, odnosno sa stanovita
mogunosti primjene u praksi, mogue je izvui i uoptiti
nekoliko osnovnih karakteristika koncepta, koje su, uglavnom,
zajednike za sve pristupe.
Prvo, da svaki pristup konceptu upravljanja projekta
podrazumijeva definisanje i koritenje odgovarajue najpogodnije
organizacije, odnosno, organizacione strukture, za upravljanje
215
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
realizacijom projekta, gdje osnovnu ulogu igra organizaciona

jedinica zaduena za upravljanje realizacijom projekta.
Ova karakteristika proistie iz potrebe da se za upravljanje
realizacijom projekta formira nova organizacija, razliita od
organizacije formirane za upravljanje odreenim poslovnim
sistemom. To je sasvim logino, jer je projekat drugaiji sistem od
preduzea, odnosno poslovnog sistema, te trai i drugaiju
organizacionu strukturu, odnosno cjelokupnu organizaciju za
efikasnu realizaciju. U realizaciji svakog projekta najee
uestvuju vei bro poslovnih sistema te je zbog toga neophodno
formirati novu, odgovarajuu organizaciju, koja odgovara
navedenim uslovima i koja e da omogui optimalnu povezanost i
koordinaciju svih uesnika u realizaciji. U konceptu upravljanja
projektom, najee se predlae i koristi tzv. projektna
organizacija, koja se formira za obavljanje upravljakih funkcija u
procesu upravljanja projektom, odnosno, za upravljanje
realizacijom projekta. Zavisno od organizacija poslovnog sistema
i drugih faktora, projektna organizacija se moe formirati kao
stalna ili povremena. Na elu projektne organizacije je
rukovodilac projekta koji rukovodi obavljanjem svih upravljakih
funkcija u procesu upravljanja projektom zavisno od dodijeljenih
mu ovlatenja i odgovornosti.
Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja projektom,
naglaavaju neophodnost formiranja i koritenja odgovaraueg
informacionog sistema za upravljanje realizacijom projekta
zasnovanog na raunaru i odgovarajuim softverskim paketima.
Bez informacionog sistema, koji sadri podatke o polaznim
planiranim veliinama o realizaciji projekta i pravovremene
informacije o stanju u toku realizacije, nije uopte mogue vriti
permanentno praenje i kontrolu i upravljanje projektom. Ovakav
jedan informacioni sistem moe se formirati samo uz pomo
standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su
razvijeni u zadnje vrijeme i sve vie ulaze u primjenu.
Tree, svi pristupi upravljanja projektom predlau i koriste
tehniku mrenog planiranja i gantograma u planiranju, praenja i
kontroli realizacije projekta. Primjena tehnike mrenog planiranja
u upravljanju realizacijom projekta je NEZAMJENLJIVA, jer
216
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
mrena tehnika omoguava, pored grafikog predstavljanja i

praenja projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija
neophodnih za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim
logino kada se zna da je tehnika mrenog planiranja i nastala
prilikom realizacije kompleksnih projekata, neto prije ili uporedo
sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se esto, naroito
kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na iskljuivu
upotrebu tehnike mrenog planiranja u upravljanju projektom, to
je veoma pojednostavljen i moe se rei, pogrean pristup, s
obzirom da je upravljanje projektom daleko sloenije i, prije
svega, organizacioni- upravljaki koncept.
13.4.OSNOVNI KONCEPT UPRAVLJANJA

PROJEKTOM
U prethodnom razmatranju je reeno da investicioni
projektom predstavljaju posebnu vrstu projekta koji odlikuju
odreene specifinosti, koje su interesantne sa stanovita
upravljakog procesa. Ove osnovne specifinosti su:
- sloenost investicionih objekata koji se izgrauju,
- velika sredstva koja se ulau,
- veliki broj uesnika u realizaciji,
- dugo vrijeme izgradnje, i dr.
Investicioni projekti po svojoj prirodi zahtijevaju da se
njihovom realizacijom upravlja da bi se efikasno odvijali. Zato se
koncept upravljanja projektom posebno dobro primjenjuje kod
realizacije investicionih projekata, gdje su efekti primjene ovog
koncepta veoma jasno izraeni i znaajno veliki. U tom smislu je
definisan i razraen jedan koncept upravljanja projektom koji se
bazira na osnovnim principima opteg koncepta upravljanja
projektom, a takoe i na optem principu upravljanja poslovnim
sistemima i procesima.
Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajue
organizacije za upravljanje projektom i neophodnu raunarsku
podrku, opti koncept upravljanja projektom definie i prikazuje
217
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kroz razmatranje osnovnih faza opteg procesa upravljanja, a to

su:
- planiranje realizacije,
praenje realizacije,
kontrola realizacije.
PROJEKTNI TIM
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije

svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su
vrijeme, resursi i trokovi, te se razmatraju i definiu detaljno
mogunosti i naini planiranja, praenja i kontrole vremena
realizacije projekta, utroenih resursa i trokova realizacije
projekta. Na taj nain, ovaj koncept upravljanja projektom sadri
tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanje resursima
i upravljanje trokovima realizacije projekta, kako je to prikazano
na slici 47.
planiranje
realizacije
praenje
realizacije
kontrola
realizacije
VRIJEME
- WBS tehnika
- kljuni
dogaaji
- procjena
vremena
aktivnosti
- vremenski
plan
- izvjetaj o
napredovanju
radova
- izvjetaj o
kljunim
dogaajima
RESURSI
- procjena
materijala
- procjena
radne snage
- rasporeivanje
radne snage
TROKOVI
- procjena
trokova
aktivnosti
- plan ukupnih
trokova
projekta
- izvjetaj o
stanju zaliha
- izvjetaj o
trokovima
aktivnosti
- zbirni
izvjetaj o
trokovima
sl. 47. ematski prikaz koncepta upravljanja projektom (6, str.40)
Koncept upravljanja projektima koji je ovdje prikazan i

primijenjen, razvijen je na osnovu praktine primjene nekih
softverskih paketa za upravljanje projektima (Projacs, Super
Project, Primavera i dr.) u upravljanju realizacijom sloenih
investicionih projekata.
Koncept upravljanja projektima koji je ovdje naveden
zasniva se na proceduri primjene koja obuhvata sljedee osnovne
faze:
218
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1. Odreivanje ciljeva upravljanja projektima,

2. Definisanje organizacije za upravljanje projektima,
3. Definisanje strukture projekta,
4. Definisanje sistema planiranja i praenja projekta,
5. Planiranje vremena realizacije projekta,
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
7. Planiranje trokova realizacije projekta,
8. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta,
9. Praenje i kontrola utroenih resursa,
10.Praenje i kontrola trokova realizacije projekta,
11.Izvjetavanje o toku realizacije projekta (stanje radova,
opreme, resursi, trokovi),
12.Izvjetaj o zastojima i definisanje mjera,
13.Aktualizacija (auriranje) planova,
14.Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.
Najvei broj faza, gore navedenih, a prije svega onih koje se
odnose na upravljanje vremenom, resursima i upravljanje
trokovima moe se realizovati putem odreenog softverskog
paketa. Ovaj koncept, ire posmatran, obuhvata jo i neke
znaajne oblasti upravljanja projektom kao to su: upravljanje
ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta i dr.
13.5. FUNKCIONALNI KONCEPT

PROJECT MENAGEMENT-a
Koncept project managementa u svijetu se sve vie razvija i
ide u skladu sa dosta brzim razvojem menadmenta kao opte
nauke o upravljanju poslovnim sistemima. Od osnovnog koncepta
project managementa baziranog na softverskim paketima, gdje su
planiranje realizacije projekta, a zatim praenje i kontrola
odvijanja na terenu, bile glavne mogunosti i oblasti primjene,
dolo se do formiranja i koritenja novih oblasti kao to su
upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta,
upravljanje ljudskim resursima, upravljanje komunikacijama,
upravljanje promjenama projekta i dr.
219
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
To su nove savremene oblasti menadmenta koje su nale

mogunost primjene i u upravljanju projektima, tako da danas
predstavljaju posebne oblasti project managementa, sa realnim
mogunostima primjene u praksi.
Amerika profesionalna organizacija koja se bavi
upravljanjem
projektima
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE, predlae i koristi jedan koncept upravljanja
projektom koji se bazira na podjeli i razmatranju osnovnih
funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja
projektima. Upravljanje projektom se posmatra kao usmjeravanje i
koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat
realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i
planiranim trokovima.
Na osnovu detaljne analize teorije i prakse projekt
managementa mogu se izdvojiti i definisati sljedee funkcionalne
oblasti project managementa koje danas ine njegovu teorijsku
bazu i realne mogunosti za praktinu primjenu:
1. upravljanje obimom projekta,
2. upravljanje vremenom,
3. upravljanje trokovima,
4. upravljanje kvalitetom projekta,
5. upravljanje ugovaranjem,
6. upravljanje nabavkom,
7. upravljanje ljudskim resursima,
8. upravljanje komunikacijama,
9. upravljanje konfliktima,
10.upravljanje promjenama u projektu,
11.upravljanje rizikom.
1.
Upravljanje obimom projekta - je funkcionalna oblast
upravljanja projektom koja obuhvata usmjeravanje projekta
njegovim ciljevima, poev od koncipiranja, definisanja i razrade
projekta, sve do njegove realizacije i zavretka.
2.
Upravljanje vremenom - je funkcionalna oblast upravljanja
projektom koja obezbjeuje odravanje raspodjele vremena za
cjelokupno upravljanje projektom kroz etape ivotnog ciklusa
projekta, pomou procesa planiranja vremena, procjene vremena,
220
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja

vremena.
3.
Upravljanje trokovima- je funkcionalna oblast upravljanja
projektom kojom se obezbjeuje dobra kontrola odvijanja
realizacije projekta kroz procese procjene, budetiranja, praenja,
analiziranja, predvianja i izvjetavanja o trokovima projekta.
4.
Upravljanje kvalitetom- je oblast upravljanja projektom
kojom se obezbjeuje realizacija projekta u zahtjevanom kvalitetu.
Osiguranje kvaliteta obuhvata procese upravljanja koji
obezbjeuju standarde izvoenja. Kontrola kvaliteta obuhvata
proces utvrivanja osnovnih zahtijeva projekta i ispitivanje
usklaenosti realizacije projekta sa traenim standardima.
5.
Upravljanje ugovaranjem- je funkcionalna oblast project
managementa kojom se definiu i usmjeravaju procesi ugovaranja
realizacije projekta i prati realizacija ugovorenih obaveza tokom
realizacije.
6.
Upravljanje nabavkom- je funkcionalna oblast upravljanja
projektom koja obuhvata nabavku svih potrebnih resursa, odnosno
obezbjeenje materijalnih resursa u skladu sa planiranim
vremenom realizacije projekta.
7.
Upravljanje ljudskim resursima- je funkcionalna oblast
upravljanja projektima koja obuhvata usmjeravanje i koordinaciju
ljudskih resursa u toku ivotnog ciklusa projekta od strane
rukovodioca projekta, da bi se postigli zacrtani ciljevi u okviru
vremena, trokova i kvaliteta projekta. Upravljanje ljudskim
resursima obuhvata i motivaciju lanova projektnog tima, a moe i
upravljanje konfliktima u projektu.
8.
Upravljanje komunikacijama- je funkcija upravljanja
informacijama za potrebe projekta kroz procese slanja, prenosa,
prijema, obrade, interpretacije i razmjene informacija.
9.
Upravljanje konfliktima- je oblast project managementa
koja obuhvata istraivanje izvora moguih konflikata u projektu i
definisanje najboljeg naina razrjeenja nastalih konflikata. Ova
funkcionalna oblast moe biti data posebno ili u okviru
upravljanja ljudskim resursima.
221
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Upravljanje promjenama na projektuje funkcionalna oblast

upravljanja projektom koja obuhvata predvianje moguih
promjena na projektu i u vezi sa projektom i njihovo uvoenje i
usmjeravanje ka efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.
11. Upravljanje rizikom- je funkcionalna oblast upravljanja
projektom u okviru koje se vri identifikacija moguih rizinih
dogaaja u projektu, analiza i procjena njihovog uticaja na
realizaciju projekta, planiranje moguih odgovora na rizine
dogaaje i kontrola sprovoenja ovih odgovora.
13.6. PROCEDURA UPRAVLJANJA BIZNIS

PROJEKTIMA
Na osnovu analize i zakljuaka koji su uinjeni kod
uporeenja investicionih i biznis projekata jasno je da, zbog
znaajnih razlika postoji potreba da se napravi posebna procedura
primjene project managementa za biznis projekte, koja e se
razlikovati od procedure primjene koncepta project managementa
kod upravljanja realizacijom investicionih projekata.
Treba imati u vidu da postoje razliite vrste biznis
projekata, kako su prethodno definisani, sa razliitim
karakteristikama, tako da je mogue definisati samo osnovnu
proceduru upravljanja biznis projektima, koja bi se dalje
razraivala u zavisnosti od specifinih karakteristika posmatranog
projekta. U daljem tekstu bie prikazan jedan pristup upravljanja
biznis projektima koji se bazira na koritenju odgovarajui
definisanog ivotnog ciklusa projekta.
U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje
osnovih faza ivotnog ciklusa projekta, a to su: izrada predloga
projekta, planiranje, primjena i zatvaranje. Procedura upravljanja
projektom se definie kroz razradu navedenih faza ivotnog
ciklusa projekta, gdje se koriste na odgovarajui nain definisani
obrasci.
U okviru svake faze odreuju se aktivnosti koje je potrebno
u okviru posmatrane faze obaviti, da bi se realizovao odreeni
projekat. Zatim se odreuju potrebni resursi- oprema, materijal i
222
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kadrovi, neophodni za realizaciju pojedinih faza, odnosno projekta

u cjelini. Takoe se odreuju i potrebna finansijska sredstva,
odnosno budet potreban za realizaciju projekta. Na taj nain se
dobija jedan strateki plan realizacije projekta, koji se kasnije
detaljno razrauje, prije svega sa stanovita odreivanja
odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti, odnosno
odreivanje lica zaduenih za realizaciju pojedinih aktivnosti,
odreivanje vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog
vremena zavretka pojedinih aktivnosti.
Drugi pristup upravljanja biznis projektima zasniva se na
osnovnom konceptu, koji je prikazan za investicione projekte, i
koji je za ovu namjenu posebno prilagoen. Uzimajui u obzir
karakteristike biznis projekata i razlike u odnosu na investicione
mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve one faze
koje su karakteristine za investicione projekte i tako doi do
odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna
takva procedura moe imati sljedee uoptene faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
cilj i opis projekta (prijedlog projekta),

odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima,
planiranje vremena realizacije projekta,
utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,
praenje realizacije i potrebne intervencije,
zatvaranje projekta.
Ovo je jedan globalni pristup koji moe da vai za vei broj

biznis projekata, a kada je u pitanju konkretan projekat onda se
faze projekta preciznije mogu definisati, uzimajui u obzir
najznaajnije poslove koje je potrebno u toku realizacije
konkretnog posla obaviti.
Kao ilustraciju jedan jednostavan primjer projekta
reorganizacije preduzea ili uvoenje organizacionih promjena u
jedno manje preduzee. Ovaj projekat ine sljedee faze:
1.
2.
3.
4.
5.
planiranje organizacionih promjena,

analiza i dijagnoza postojeeg stanja,
projektovanje nove organizacije,
uvoenje nove organizacije,
odravanje nove organizacije.
223
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ove globalne faze mogu se dalje ralaniti na pojedinane

aktivnosti koje treba obaviti da bi se projektat realizovao:
1. Planiranje organizacionih promjena:
- analiza okoline,
- identifikacija promjene okoline,
- analiza potreba za promjenama u preduzeu.
2. Analiza i dijagnoza postojeeg stanja:
- snimanje postojeeg stanja organizacije preduzea,
- analiza postojeeg stanja organizacije preduzea,
- ocjena postojeeg stanja organizacije preduzea,
- identifikacija potrebnih promjena organizacije preduzea.
3. Projektovanje nove organizacije
- istraivanje raspoloivih znanja,
- razmatranje postojeih rjeenja iz prakse,
- definisanje alternativnih organizacionih rjeenja,
- izbor najboljeg organizacionog rjeenja .
4. Uvoenje nove organizacije
- prezentiranje i objanjavanje nove organizacije preduzea,
- usvajanje nove organizacije preduzea,
- izrada potrebnih organizacionih dokumenata,
- kadrovska popuna nove organizacije.
5. Odravanje nove organizacije.
Da bi se krenulo u realizaciju ovog projekta treba odrediti
rukovodioca projekta i projektni tim koji e raditi na realizaciji i
upravljanju realizacijom ovog projekta. Pored rukovodioca
projekta, koji treba da bude strunjak iz oblasti organizacije i
menadmenta, projektni tim, za ovakve projekte najee ini 3-5
strunjaka iz razliitih oblasti (tehnolog, ekonomista, informatiar
i dr.).
Da li proces realizacije projekta zahtijeva odreivanje vremena
potrebnog za izvrenje svake faze i pojedinane aktivnosti i izradu
jednog globalnog i detaljnog vremenskog plana, najee putem
gantograma. Kada se detaljnije razradi projekat, i napravi
operativni plan realizacije, slijedi raspodjela aktivnosti na
pojedine lanove projektnog tima, odnosno odreivanje koje
224
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
aktivnosti rade pojedinci iz tima, putem odgovarajue karte

odgovornosti.
Nakon toga, treba uraditi analizu rizika koja obuhvata
utvrivanje moguih rizinih dogaaja za svaku fazu rada
(aktivnost) na projektu i definisanje strategija za postupanje
(reakcija) u sluaju ostvarenja rizinih dogaaja. Nakon toga,
sleduje odreivanje potrebnih materijalnih resursa i finansijskih
sredstava u skladu sa definisanim vremenskim planom.
Ovim se zavrava proces planiranja projekta i pripreme za
realizaciju i prelazi na izvrenje projekta, odnosno aktivnosti koje
su date u detaljnom planu gantogramnu realizacije projekta.
Projektni tim zajedno sa rukovodiocem projekta radi na realizaciji
pojedinih aktivnosti prema vremenskom planu i karti
odgovornosti. Rukovodilac projekta je zaduen za izvrenje svih
naznaenih aktivnosti i on je ukljuen, zajedno sa odgovornim
pojedincima u realizaciju svake pojedinane aktivnosti.
Praenje realizacije projekta se vri permanentno u skladu sa
vremenskim planom i kartom odgovornosti. Za praenje
realizacije zaduen je, prije svega, rukovodilac projekta i sa njim
zajedno cijeli projektni tim. Praenje se vri permanentno i
lanovi projektnog tima, na sastancima svakog jutra, izvjetavaju
rukovodioca projekta o stanju na projektu, uraenim poslovima i
zastojima ako ih ima. Oni zajedniki definiu mjere i akcije koje
treba odmah preduzeti da bi se rijeili problemi i eliminisali
zastoji.
225
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
226
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA
14.1. PRISTUP ORGANIZOVANJU ZA
UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom
predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme, koja e
biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba,
zavisno od specifinosti odreenog preduzea i projekta koji se
realizuje, definisati odgovarajuu organizacionu formu sa svim
potrebnim izvriocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke,
prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, koritenje
potrebnih metoda i tehnika itd.
Poseban se akcenat stavlja na odreivanje rukovodioca koji
rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta
(project menager). Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od
njegovih ovlatenja i odgovornosti, najee zavisi i
organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom
projekta.
Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od
osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta upravljanja
projektom, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih
projekata. Ona je posebno bitna kod realizacije investicionih
projekata, jer oni predstavljaju najee realizovane projekte, zbog
njihove sloenosti, obimnosti i angaovanja resursa.
Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom,
osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredijeliti. U
literaturi, a i u praksi, esto se navodi da klasian nain
organizovanja preduzea funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije
pogodan za upravljanje sloenim projektima. Smatra se da je za
upravljanje sloenim projektima najpogodnije formirati posebnu
jedinicu (tim), koja e iskljuivo raditi na realizaciji projekta i biti
odgovorna za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva
projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje
realizacijom sloenih i skupih projekata.
227
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
U teoriji postoje dva osnovna pristupa, koja se koriste za

projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je
klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme:
funkcionalnu, projektnu i matrinu. Drugi je kontigencijski
pristup, koji je savremeniji i moderniji i on predlae pet moguih
organizacionih formi. U praksi se predlau i neke modifikacije
ovih pristupa, koje ne donose znaajnija poboljanja.
14.2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom
projekta predstavlja, u stvari, koritenje funkcionalne
organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom.
Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja
rukovodilac projekta, koji je odgovoran za efikasno upravljanje
projektom. Kod ove organizacije se formiraju organizacione
jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije i u njima
rade ljudi, specijalisti za odreenu vrstu poslova. Funkcionalna
organizaciona struktura je hijerarhijski orjentisana, sa linijskom
podjelom odgovornosti i ovlatenja.
Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i
upravljanje projektom se odvija na sljedei nain. Poslove na
upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarjuih
funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing,
razvoj, proizvodnja, finansije i sl.) shodno svojim specijalnostima,
a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Kako pojedinci ostaju
organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica
(sektor, sluba) i pod rukovodstvom nadlenog rukovodioca
organizacione jedinice, moe se smatrati da su mogunosti
koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako
izmeu pojedinaca, tako i izmeu pojedinih organizacionih
jedinica kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u odnosu na
zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da
vie znaaja daju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama i
njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne
jedinice. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica
obino daju prioritet poslovima svojih organizacionih jedinica u
228
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
odnosu na poslove na projektu, to izaziva znaajne probleme u

realizaciji projekta zbog sukoba prioriteta u izvrenju zadatka,
ime se umanjuje mogunost koordinacije na projektu i efikasno
upravljanje projektom. Kod ove organizacije, vertikalne linijske
(hijerarhijske) odgovornosti i veze su jasno definisane i dobro
funkcioniu, nasuprot horizontalnim funkcionalnim vezama koje
postoje, ali su slabije i nedovoljne za efikasno upravljanje
projektom.
Kod funkcionalne organizacije mogue je na mjesto
rukovodioca projekta postaviti posebnog ovjeka, koji je
specijalista za upravljanje projektom (mada se on postavlja znatno
rjee), koji ima mala ovlatenja u vezi sa koordinacijom u
realizaciji projekta i koji je, na odreeni nain odgovoran za
efikasno upravljanje realizacije projekta ili rukovodioca
funkcionalnih jedinica, koji bi taj posao obavljao za vrijeme
trajanja realizacije projekta ili da istovremeno obavlja posao
rukovodioca projekta i rukovodioca matine organizacione
jedinice.
Navedena funkcionalna organizacija je veoma esta, pa se
zbog toga dosta koristi u upravljanju projektom. Meutim, treba
naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i
znatne slabosti i nedostatke u koritenju za upravljanje
realizacijom projekata.
Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju
projektom ogledaju se, prije svega, u tome to ona nije direktno
usmjerena na to efikasniju realizaciju projekta, te zbog moguih
sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka i preplitanje i mijeanje
kompetencija izmeu rukovodioca organizacionih jedinica i
rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije u
realizaciji projekta. Zbog toga se teko i nedovoljno brzo uoavaju
problemi u realizaciji, teko se dogovaraju i usaglaavaju potrebne
korektivne akcije, a takoe se teko moe dobiti jasna i cjelovita
predstava o stanju realizacije cjelokupnog projekta.
Dobre strane ove organizacije su to omoguava koritenje
najboljih specijalista za odreene probleme, koji, s obzirom na
svoje mjesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke i
to se omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za odreene
229
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
probleme. Takoe, veoma je pozitivna i stabilnost, koju u

organizacionom smislu imaju pojedinci, koji rade na realizaciji
projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osjetljiv na odsustvo
pojedinaca specijalista, to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet
realizacije projekta. Na slici 48, dat je jedan uproen primjer
funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta.
PREDUZEE
Direktor
Istraivanje i razvoj
Menader
Marketing
Menader
Proizvodnja
Menader
Kadrovi
Menader
Finansije
Menader
Projekat 1
Projekat 2
Projekat 3
Projekat 4
Projekat 5
Slika 48.
14.3. PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Da bi efikasno upravljalo projektima, preduzee moe da
formira jedan ili vie projektnih timova, koji bi kao posebne
organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na
realizaciji odreenih projekata. Ovakva organizacija zove se
projektna organizacija i ona se danas sve vie predlae i koristi za
upravljanje realizacijom dugotrajnih sloenih i skupih projekata,
jer pokazuje veoma dobru efikasnost.
Projektni tim, na ijem elu se nalazi rukovodilac projekta,
zaduen je da radi iskljuivo na upravljanju realizacijom projekta i
odgovara za efikasno upravljanje, to znaajnije utie na
efikasnost projekta. Projektni tim je ekipiran sa svim potrebnim
funkcijama i jedinicama, odnosno, sa svim potrebnim
specijalistima za izvrenje predvienih poslova na projektu. Ovaj
projektni tim moe da djeluje nezavisno od ostalih organizacionih
jedinica u preduzeu i da samostalno realizuje odreeni projekat.
U teoriji i praksi postoji irok dijapazon moguih modela, od
posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera, na
230
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
elu sa rukovodiocom projekta koji ima potpuna ovlatenja, preko

zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do moguih
projektnih grupa, koje obavljaju dio poslova na upravljanju
realizacijom projekta, na elu sa rukovodiocem projekta koji ima
ovlatenja i odgovornosti u skladu sa dodijeljenim resursima.
Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je
da projektni tim, formiran za upravljanje realizacijom projekta,
moe da bude stalnog ili privremenog karaktera.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja
prestaje da ivi zavretkom projekta, u zadnje vrijeme se sve vie,
naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje
projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione
jedinice sektore, slube, odjeljenja zaduene za obavljanje
odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju
ralizacijom projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je
rukovodilac, ija pozicija obino predodreuje modalitet
projektnog tima, koji radi na upravljanju projektom.
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja, u stvari, stalnu
organizacionu formu u organizaciji, iji je osnovni zadatak rad na
realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na jednom ili vie
projekata. Kada zavre realizaciju jednog, preuzimaju odmah
drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj
organizacioni oblik se obino javlja kod veih organizacija koje se
bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata.
Privremeni projektni tim gasi se nakon zavretka projekta, a
rukovodilac projekta najee preuzima rukovoenje drugim
projektom. lanovi projektnog tima mogu da se vrate u
organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga radna
mjesta, da uu u novi projektni tim ili da se ukljue u operativni
rad objekta, koji je projektom realizovan.
Sva navedena rjeenja imaju odreene prednosti i
nedostatke, te ih treba u konkretnim sluajevima rijeiti na
odgovarajui nain.
Opredjeljenje za stalni ili privremeni projektni tim, zavisi
od niza faktora, prije svega, vezanih za projekat i preduzee koje
ga realizuje. Meu njima, najznaajniji su vrsta projekata,
231
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
sloenost projekta, vrijeme realizacije, organizacione i finansijske

mogunosti preduzea koje realizuje projekat.
Treba rei da kod projektne organizacije rukovodilac
projekta ima izuzetan znaaj za funkcionisanje projektnog tima, a
time i za efikasnu realizaciju projekta. On je rukovodilac
organizacione jedinice (projektni tim) koja ima iskljuivo
zaduenje za rad na projektu. On ima puna ovlatenja i punu
odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje
realizacijom projekta. lanovi tima imaju svoje zadatke u okviru
realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu tima projekta za
efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog
projektnog tima, dodijeljeni projektnom timu iz funkcionalnih
jedinica i odgovaraju iskljuivo rukovodiocu projekta. Prema
tome, ocjena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje,
zavisi od rukovodioca projekta. U skladu s tim, rukovodilac
projekta ima mogunost da kod njih razvije lojalnost projektu,
umjesto funkcionalne lojalnosti.
Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i
odreenih slabosti. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je
u tome to je on iskljuivo usmjeren na upravljanje projektom, te
omoguava da se sagleda i cjelovito prati projekat, odnosno, da se
brzo uoe nastali problemi u relizaciji i usmjere potrebne
upravljake akcije, znai, omoguava da se bolje upravlja
realizacijom projekta. Kod projektne organizacije nema mijeanja
kompetencija izmeu rukovodioca, ni sukoba prioriteta u
izvrenju zadataka.
Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome to se
formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i
pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskoritenja raspoloivih
organizacinih i kadrovskih potencijala. Kao problem se moe
pojaviti i veliina i sastav projektnog tima, pri emu se velikom
timu pripisuje nefleksibilnost i oteana koordinacija, a malom
timu mogunosti iznenadnog zastoja u radu na projektu, usljed
nepredvienih okolnosti i odsustva pojedinaca. Kod projektne
organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon zavretka
projekta i rasputanja tima, u vezi sa daljim rasporedom lanova
tima. U najveem broju sluajeva, pojedinci gube svoja polazna
232
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
mjesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se nai druga

radna mjesta. Na slici 49, dat je uproen primjer projektne
organizacije, koja se koristi u upravljanju projektom.
PREDUZEE
Direktor
Projektni tim I
Menader
Projektni tim II
Menader
Menader
Projekat
1
Projekat 1
Projekat
2
Projekat 2
Projekat
3
Projekat 3
Proizvodnja
Menader
Marketing
Menader
Kadrovi
Menade
r
Slika 49.
14.4. MATRINA ORGANIZACIJA

Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom
predlae za koritenje matrinu organizaciju, koja predstavlja
kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. Matrina
organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje
nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne
organizacije. Kod matrine organizacije koriste se postojee,
funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi, u skladu sa
potrebama realizacije odreenih projekata. Na slici 50, data je
organizaciona ema matrine organizacije, koja predstavlja jedan
opti sluaj i slui kao ilustracija prethodnih razmatranja.
233
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
PREDUZEE
Direktor
Istraivanje i
razvoj
Menader
Marketing
Menader
Proizvodnja
Menader
Finansije
Menader
Projektni tim I
Menader
Projektni tim II
Menader
Projektni tim III
Menader
Slika 50.
Matrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno

preduzee funkcionalno organizovano namjerava da realizuje
odreeni projekat i vri odreenu organizacionu transformaciju
timova za rad na projektu, kako je prikazano na slici 50.
Kako se na emi (slika 50) vidi, u ovom sluaju u realizaciji
projekta uestvuju istovremeno specijalizovane organizacione
jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture
preduzea i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno.
Matrinu organizacionu formu najee koriste ona preduzea
koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno
realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu
organizaciju.
Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione
strukture obavlja dio poslova na projektu za koji je
specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji, zatim
poslove planiranja, praenja i kontrole realizacije, obavljaju
posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logino da su
zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrine
organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod
projektne organizacije.
234
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrine

organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) i horozintalne
(funkcionalne) veze. Odreena specijalizovana organizaciona
jedinica i ljudi u njoj, za izvrenje svog dijela posla na realizaciji,
dobijaju informacije i uputstva od nadlenog rukovodioca te
jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takoe i od rukovodioca
projekta horizontalnim vezama. Na taj nain i kod matrine
organizacije moe da doe do izvjesnog mijeanja i preklapanja
nadlenosti u rukovoenju realizacijom projekta i do konfliktnih
situacija.
Kadrovi, koji rade na projektu, a dolaze iz specijalizovanih
funkcionalnih jedinica, u stvari imaju dva rukovodioca i nalaze se
izmeu njih, a i izmeu zahtjeva da poslovi u funkcionalnoj
jedinici, isto kao i na projektu, budu zavreni na vrijeme. Time se
rui princip jedinstva rukovoenja i sve to dovodi do konfliktne
situacije, koja se moe smanjiti jedino jasnim definisanjem
zadatka, ovlatenja i odgovornosti rukovodioca funkcionalne
jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje je ako je raspodjela
ovlatenja i odgovornosti propisana, jer je tada lake rjeavati
eventualne konflikte.
Matrina organizaciona forma, iako veoma interesantna za
praktino koritenje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina.
Najznaajnije prednosti su:
1. mogue je istovremeno upravljati sa vie razliitih
projekata
2. usmjerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo
reagovanje
3. efikasno se koriste resursi
4. manji konflikti u rukovoenju nego kod funkcionalne
organizacije
Najvaniji nedostaci matrine organizacije su:
1. postoji mogunost konflikta funkcionalnih rukovodioca i
rukovodioca projekta
2. sloenije komuniciranje i izvjetavanje kada je u pitanju
vie projekata
3. postoje mogunosti za poveano koritenje resursa
235
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14.5. KONTIGENCIJSKI PRISTUP

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za
upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim
teorijama i pristupima, koji definie organizacione strukture za
upravljanje u zavisnosti od mjesta koje rukovodilac projekta ima u
organizacionoj strukturi i njegovih ovlatenja i odgovornosti, koje
ima u upravljanju projektom. Contigency (situaciona) teorija
organizacije zastupa stav da u definisanju odgovarajue
organizacione forme treba poi od postojee organizacije, njenih
karakteristika, procesa koje izvrava i na osnovu ovih analiza
odabrati organizacionu formu koja odgovara postojeoj,
specijalnoj situaciji. Ovaj pristup se, generalno gledano, zasniva
na klasinom pristupu i organizacione forme koje predlae,
predstavljaju razraene ili, u upravljakom smislu, precizirane
organizacione forme iz klasinog pristupa.
Kontigencijski pristup predlae
organizacije za upravljanje projektom:
1.
2.
3.
4.
etiri
osnovna
tipa
projektni ekspeditor
projektni koordinator
matrina forma
projektna forma
14.5.1. Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je poetna organizaciona forma u
kontigencijskom pristupu koji se oslanja na postojeu
funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea.
IZVRNI
DIREKTOR
tabni organ
Marketing
Projekti
tabni organ
Istrivanje i razvoj
Projekti
Slika 51.
236
Proizvodnja
Projekti
Finansije
Projekti
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
U ovom sluaju, postojea organizaciona struktura pojaana

je rukovodiocem projekta, koji predstavlja posebno lice zadueno
da radi na upravljanju projektom. Kod ove organizacione forme,
rukovodilac projekta ima najmanja ovlatenja u upravljanju
projektom. Rukovodilac projekta, koji se ovdje zove projektni
ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, iji je
rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta i predstavlja
tabnog pomonika ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne
moe samostalno da donosi odluke u vezi sa projektom, jer nema
ovlatenja i odgovornost za upravljanje, ve moe da daje
prijedloge i rjeenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat.
Glavno polje djelovanja i mogunosti uticaja rukovodioca
projekta su u domenu komunikacije izmeu odgovornog
rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i
naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu,
a takoe u povratnoj vezi obavjetava odgovornog rukovodioca o
stanju na projektu i uoenim problemima i predlae mu koje
odluke da donese da bi se projekat efikasno odvijao.
U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema
formalna ovlatenja, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i
ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja
komunikacione veze, nudi sugestije i ideje i predlae akcije i
odluke, sve u cilju efikasnijeg odvijanja realizacije projekta. Svoja
znanja i ubjedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na
projektu, ve za ubjeivanje ovlatenih rukovodilaca da donesu
potrebne odluke za upravljanje projektom (6, str.76).
Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao
osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je
matina organizacija funkcionalno organizovana.
Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sljedeim
sluajevima:
1. kada je podjela rada dobro odreena horizontalno i
vertikalno
2. kada postoje relativno stalne linije komunikacije
3. kada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi
opravdao uspostavljanje sloenije organizacione forme
237
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14.5.2. Projektni koordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje
rukovodilac projekta ima odreena ovlatenja u vezi sa
upravljanjem projektom. Generalno gledano, projektni koordinator
ima znatno vea ovlatenja i odgovornosti od projektnog
ekspeditora. On djeluje u okviru posebnog tabnog organa
izvrnog direktora ime dobija mogunosti da komunicira i
izvjetava u vezi sa projektom rukovodioce koji su na visokom
nivou hijerarhijske ljestvice.
IZVRNI DIREKTOR
tabni organ
Project menager
tabni organ
Marketing
Projekti
Istrivanje i razvoj
Projekti
Proizvodnja
Projekti
Finansije
Projekti
Slika 52.
Kako djeluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora,
projektni koordinator ima tabna ovlatenja kod:
1. hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim
aspektima projekta
2. pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka
3. utvrivanja za izmjenu ishoda izazvanih ovim odlukama
Projekt koordinator forma prua neto vie ovlatenja u
upravljanju projektom od projekt ekspeditora forme. Projektni
koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju
poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima
ovlatenja da odredi zadatke u vezi sa projektom, kadrovima iz
funkcionalnih jedinica koji su odreeni da uestvuju u projektu. S
obzirom da na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica,
rukovodioci tih jedinica imaju odreena ovlatenja u vezi sa
projektom. Prije svega, vre kontrolu stanja projekta, ali ne mogu
da se mijeaju u profesionalno upravljanje projektom, to je
238
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
kompetencija rukovodioca projekta. Funkcionalni rukovodioci i

rukovodilac projekta dijele ovlatenje i raspolaganje resursima,
koji su vezani za projekat, a izvrioci koji rade za potrebe
projekta, obavezni su da zadovolje i svoje, funkcionalne
rukovodioce i rukovodioce projekta. To omoguava stvaranje jako
konfliktne situacije, koju najee moraju da rjeavaju vii nivoi
rukovodstva.
Projekt koordinator forma je pogodna da se uspostavi kao
osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru
postojee funkcionalne organizacije, u sluaju kada je udio
projekta mali u odnosu na udio funkcionalnih jedinica, odnosno
kada veliina i znaaj projekta nisu takvi da opravdavaju
formiranje sloenije organizacione forme.
14.5.3. Matrina forma

Matrina organizaciona forma kontigencijskog pristupa, kao
i kod klasinog pristupa, predstavlja kombinovanu organizacionu
formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa znaajnim
ovlatenjima u upravljanju projektom i posebne kadrove koji rade
za potrebe projekta.
IZVRNI
DIREKTOR
tabni organ
PROJEKTI
Project
menager
Marketin
g
Projekti
tabni organ
Istrivanje i razvoj
Projekti
Proizvodnja
Projekti
Finansije
Projekti
Slika 53.
Ova organzaciona forma se koristi kada je udio projekta
vei i kada postoje kontinualni zahtjevi za limitiranim resursima.
Kod ove organizacione forme, rukovodilac ima stvarnu
upravljaku funkciju vezanu za planiranje, organizovanje i
kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. Rukovodilac projekta ima
239
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
na raspolaganju fizike i finansijske resurse potrebne za projekat,

a ljudi su pozajmljeni od matinih funkcionalnih jedinica. Ovi
kadrovi rade na projektu pod vostvom rukovodioca projekta, a
kada vie nisu potrebni, oni se vraaju u svoje organizacione
jedinice.
Matrina organizaciona forma je fleksibilna i veoma
promjenjiva organizaciona forma. Ona je pogodna kada je kod
veih projekata neophodno uee izuzetnih specijalista iz
funkcionalnih jedinica matine organizacije. Rukovodilac projekta
kod matrine forme ima vea ovlatenja nego projektni ekspeditor
i projektni koordinator, a manja od rukovodioca projekta kod
projektne forme. Kao i kod klasine forme, mogue su razliite
varijante matrine forme, u zavisnosti od ovlatenja i odgovornosti
rukovodioca projekta.
14.5.4. Projektna forma

Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja
takvu organizacionu strukturu u kojoj rukovodilac projekta
predstavlja stvarnog upravljaa projektom i konanog donosioca
odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. Ona predstavlja,
u pogledu ovlatenja i odgovornosti rukovodioca projekta,
najbolju i najznaajniju organizacionu formu, koja omoguava
najefikasnije upravljanje projektom.
IZVRNI DIREKTOR
tabni organ
Marketing
tabni organ
Marketing
Proizvodnja
Finansije
240
Slika 54.
Proizvodnja
Finansije
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Kod ove organizacione forme, rukovodilac projekta ima na

raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko
fizikih i finansijskih resursa. On takoe ima na raspolaganju sve
potrebne kadrove, koji su organizaciono locirani u okviru posebne
organizacione jedinice forme koja se zove projektni tim.
Rukovodilac projekta je ujedno i rukovodilac projektnog tima i
ima sva ovlatenja u vezi sa kadrovima koji su u okviru
projektnog tima. Formiranjem projektnog tima kao posebne
organizacione forme, koja radi na upravljanju projektom, on
postaje nova funkcionalna jedinica matine organizacije, koja
moe da ima sopstvene funkcionalne podjedinice, slin matinoj
organizacionoj strukturi.
Projektna forma daje najvea ovlatenja i najvee
upravljake mogunosti rukovodiocu projekta. To je veoma dobra
i primjenjiva organizaciona forma, koja je usmjerena iskljuivo na
realizaciju projekta. Pogodna je kada su u pitanju vei i sloeniji
projekti, koji su od velikog znaaja za matinu organizaciju.
241
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
242
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

Planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa
upravljanja koja obuhvata definisanje ciljeva i odreivanje naina
i mjera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje realizacije projekta
predstavlja poetnu fazu procesa upravljanja projektom, koja
omoguava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja
projektom, a to je da se projekat realizuje u predvienom vremenu
i sa predvienim trokovima. Praktino i uproeno reeno,
planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije
projekta i aktivnosti neophodnih da se ovi ciljevi i ostvare. Znai,
potrebno je planirati odvijanje projekta u cjelini i to, kako kroz
globalne faze, tako i kroz pojedinane aktivnosti, sve do zavretka
projekta u cjelini. Takoe, treba odrediti potrebne resurse i njih
povezati sa izvrenjem pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga,
mogu se procijeniti trokovi zavretka pojedinih aktivnosti i
projekta u cjelini.
U procesu planiranja realizacije projekta, moe se vriti
izrada veeg broja planova. Planovi se mogu razlikovati po
stepenu razrade i shodno tome, upravljakom nivou na kome se
koriste.
Planovi se mogu razlikovati po elementima projekta na
koje se odnose, a to su prije svega vrijeme, resursi i trokovi, kao
osnovni elementi svakog projekta.
U planiranju realizacije projekta, mogu se koristiti razliite
metode i tehnike, ali u praksi se najvie koriste gantogrami i
metode mrenog planiranja. Uz pomo ovih metoda, odreuje se
redoslijed i vrijeme izvrenja pojedinih aktivnosti u projektu, tako
da nam ovi planovi daju grafiku sliku odvijanja realizacije
projekta. Zbog poznatih prednosti metode mrenog planiranja u
odnosu na gantograme, metode mrenog planiranja se vie koriste
za izradu globalnih i detaljnih planova vremenske realizacije.
Planiranje realizacije projekta moe obuhvatiti vie vrsta planova,
zavisno od primijenjenog pristupa upravljanju projektom, ali u
principu, prema tri osnovna elementa, vri se planiranje vremena,
zatim planiranje resursa i planiranje trokova.
243
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15.1. PLANIRANJE VREMENA REALIZACIJE

PROJEKTA
15.1.1. Uvod
Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i
predstavljanje budueg odvijanja procesa realizacije jednog
projekta. Vremenski plan realizacije definie odvijanje procesa
realizacije projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz kojih
se ovaj proces sastoji i omoguava utvrivanje termina zavretka
pojedinih kljunih dijelova projekta i zavretka projekta u cjelini.
U planiranju vremena realizacije projekta, najvie se, pored
ostalih, koriste tehnike mrenog planiranja i gantogrami. Pomou
tehnike mrenog planiranja dobija se grafiki prikaz vremenskog
plana realizacije projekta i omoguava se vremenska analiza.
Meutim, prije nego to se pree na izradu vremenskih planova,
potrebno je izvriti tehnoloko organizaciono struktuisanje
projekta, odnosno, dekomponovati na vie dijelova (podsistema),
manjih logikih cjelina, koje predstavljaju zasebne dijelove
projekta, a ove dijelove na aktivnosti. Logino je da vremenski
planovi sa razliitim nivoima detalja mogu posluiti za razliite
nivoe upravljanja projektom.
Planiranje vremena obuhvata definisanje redoslijeda
aktivnosti u projektu, procjenu vremena izvrenja pojedinih
aktivnosti i proraun vremena zavretka cijelog projekta. U ovom
postupku se radi vei broj vremenskih planova tehnikom mrenog
planiranja i gantogramima i to, kako globalnih, tako i detaljnih
planova. Prije svega, radi se globalni (master) plan projekta, zatim
mreni plan kljunih dogaaja i razne vrste operativnih i detaljnih
mrenih planova koji se odnose na dio projekta, fazu rada na
projektu, pojedinanog izvoaa itd. Globalni planovi slue viem
rukovodstvu (top menadmentu i menadmentu srednjeg nivoa) za
sagledavanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje
omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno
prate i kontroliu realizaciju svih dijelova i projekta u cjelini.
244
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15.1.2. Vrste vremenskih planova

U skladu sa specifinostima projekta koji se realizuje,
postupkom struktuisanja projekta i potrebama upravljanja
realizacijom projekta, obino se uz pomo mrenog planiranja vri
izrada nekoliko vrsta vremenskih planova. U konkretnim
sluajevima izbor vrsta planova koji e biti izraeni i koriteni je
najee opredijeljen tehnoloko organizacionim struktuisanjem
i izborom odgovarajueg sistema upravljanja realizacijom
projekta.
Obino se najprije definie globalni mreni plan realizacije
cjelokupnog projekta (globalni mreni plan), koji prikazuje
realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza, odnosno
globalnih ili ukrupljenih aktivnosti. Ovaj plan u zapadnoj literaturi
najee se naziva Master plan projekta, a kod nas Glavni plan
projekta. Globalni plan projekta ne bi smio imati vie od
pedesetak aktivnosti i moe se runo obraivati.
On se grafiki lako predstavlja i vizuelno se moe dosta
realno sagledati. Uglavnom slui za planiranje i kontrolu projekta
od strane najueg rukovodstva izvoaa, a takoe i za prikaz
napredovanja radova na realizaciji projekta, koji se prezentuje
investitoru.
Kao globalni mreni plan projekta, moe nekad sluiti i
mreni plan kljunih dogaaja u realizaciji projekta, mada se
najee ova dva mrena plana rade odvojeno. Mreni plan
kljunih dogaaja obuhvata manji broj dogaaja, koji zbog svog
znaaja za realizaciju cjelokupnog projekta, od izuzetne su
vanosti za proces upravljanja, te je neophodno da se vri kontrola
da bi se realizovali u planiranom vremenu.
Pored globalnog mrenog plana i mrenog plana kljunih
dogaaja, vremensko planiranje projekta obuhvata i izradu
detaljnih mrenih planova.
Detaljni vremenski mreni planovi obuhvataju detaljnu
razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata dio
projekta, faza rada ili neki pojedinani izvoa. Zbog svoje
detaljne razrade, oni slue za operativno upravljanje projektom,
245
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
tako da se ovi planovi esto koriste i kao operativni planovi

realizacije projekta.
Kao detaljni vremenski planovi, esto se rade i mreni
planovi po vrstama radova i po izvoaima. Ovi planovi su od
posebnog znaaja za dalji proces planiranja projekta, posebno za
planiranje trokova projekta, te najee spadaju u planove koji se
obavezno rade.
Da bi se izradio detaljni mreni plan, potrebno je
raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi sa
planiranim vremenom realizacije aktivnosti, planiranih resursa i
trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Na taj nain, detaljni
mreni plan predstavlja osnovnu bazu podataka za dalju analizu i
upravljanje vremenom, resursima i trokovima projekta. On slui,
prije svega, rukovodiocu projekta za rad na upravljanju
realizacijom projekta.
Podjela mrenih planova vremenske realizacije projekta na
globalne i detaljne planove, prua mogunost da se, poev od
jednog globalnog mrenog plana, vri dalja razrada sve dok se ne
doe do konanog mrenog plana, koji slui za operativno
upravljanje realizacijom. Ovaj razvoj moe ii u skladu sa
organizaciono tehnolokom strukturom projekta, ali moe ii i
nezavisno od ovakve podjele, u skladu sa potrebama razliitih
upravljakih nivoa za upravljanje projektom.
15.1.3. Obrada vremenskih planova projekta

Kada su napravljeni odgovarajui mreni dijagrami i
uneseni potrebni polazni podaci, zavrava se prvim dijelom izrada
vremenskih planova realizacije projekta. Sada slijedi analiza
vremena, odnosno proraun svih vremenskih rokova i termina,
koje je mogue izraunati, a potrebni su za upravljanje vremenom
realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena poetka,
odnosno zavretka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje
i razne vrste vremenskih rezervi. Ovi vremenski prorauni se
danas uglavnom obavljaju uz pomo raunara, preko standardnih
programskih paketa za cjelovito upravljanje projektom.
246
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Na osnovu ovih podataka, prave se odreeni planski

vremenski izvjetaji, koji predstavljaju kompletne vremenske
planove projekta, kao to su:
1.
2.
3.
4.
vremenski izvjetaj o globalnom planu

vremenski izvjetaj o planu kljunih dogaaja
vremenski izvjetaj o detaljnim planovima
gantogram o globalnom planu itd.
15.2. PLANIRANJE RESURSA

15.2.1. Opti pristup planiranja resursa
Planiranje resursa u sklopu koncepta upravljanja projektom
obuhvata utvrivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta resursa,
zatim utvrivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni i
obezbjeenje resursa u potrebnim koliinama i kvalitetu.
Pod resursima se u konceptu upravljanja projektom
podrazumijeva raznovrstan materijal i dijelovi, radna snaga,
oprema, finansijska sredstva itd. Planiranje svake od navedenih
vrsta resursa je veoma sloen proces, te ove pojedinane procese
treba sinhronizovati i uklopiti u cjelovit proces planiranja resursa,
odnosno, preko njega u ukupan proces planiranja realizacije
projekta.
15.2.2. Planiranje materijala

15.2.2.1. Osnovni principi procesa planiranja materijala i
dijelova
Planiranje materijala u okviru upravljanja projektom
predstavlja proces koji obuhvata utvrivanje potrebnih koliina
pojedinih vrsta materijala i dijelova, naruivanje i nabavku istih.
To je jedan sloen i, za upravljanje projektom, izuzetno znaajan
proces od koga u velikoj mjeri zavisi efikasnost upravljanja
realizacijom odreenog projekta.
247
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Pod materijalom, uopteno reeno, podrazumijevaju se svi

materijali i dijelovi neophodni za izgradnju jednog investicionog
objekta i njegovo dovoenje do redovne proizvodnje, ako je u
pitanju proizvodni objekat, odnosno do mogunosti eksploatacije.
Planiranje i upravljanje materijalom ima izuzetan znaaj za
efikasnost cjelovitog upravljanja projektom. On proistie iz
injenice da trokovi materijala, u najveem broju sluajeva, ine
preko 50 % ukupnih trokova projekta. Prekoraenje trokova
materijala u izgradnji jednog investicionog projekta najee
izaziva prekoraenje ukupnih trokova projekta, dok prekoraenje
u nabavci materijala, odnosno, ako potrebni materijali nisu
raspoloivi u potrebno vrijeme, izaziva prekoraenje u vremenu
zavretka investicionog projekta.
Postoje dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i
kontrolom materijala u realizaciji projekta. Prvo, ukoliko je
materijal nabavljen prije potrebnog vremena, onda ova ranija
nabavka izaziva poveane trokove materijala, zbog poveanih
trokova kredita (kamata), poveanih trokova skladitenja itd.
Drugo, ukoliko materijal nije nabavljen, odnosno nije
raspoloiv u potrebno vrijeme (vrijeme koje je predvieno u
okviru planiranja vremena realizacije projekta), to obavezno
izaziva kanjenje zavretka projekta i poveanje trokova
materijala, te i ukupnih trokova projekta.
Cilj planiranja i kontrole materijala je da nae srednje,
odnosno optimalno rjeenje izmeu ova dva navedena. Znai, da
obezbijedi da su materijali i dijelovi, koji su potrebni za izgradnju
investicionog projekta, raspoloivi u predvieno vrijeme i
predvienim potrebnim koliinama i kvalitetu.
15.2.2.2. Utvrivanje specifikacije potrebnog materijala i dijelova
Poetni korak u procesu planiranja materijala je utvrivanje
specifikacije materijala i dijelova, koji su potrebni za realizaciju
posmatranog projekta. Ova aktivnost se obavlja na taj nain to se
iz izraene dokumentacije glavnih i drugih projekata vade podaci
248
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
o pojedinim potrebnim materijalima i utvruju potrebne koliine

pojedinih materijala i njihov kvalitet.
Prilikom utvrivanja potrebnih koliina materijala i
dijelova, oni se najee grupiu po vrstama, kako zbog procesa
nabavke, tako i zbog procjene i utvrivanja trokova materijala.
Pri tome se obino materijali i dijelovi dijele na nekoliko vrsta
glavnih materijala, ije je vrijednosno uee najznaajnije i na
grupe ostalih materijala. Iskustva govore da ima smisla vriti
planiranje i kontrolu samo glavnih materijala odgovarajuim
upravljakim tehnikama. Meutim, pored grupisanja materijala po
vrstama, neophodno je najee i grupisanje materijala po
pojedinim objektima ili tehnolokim cjelinama, kako zbog
razliitih moguih izvoaa, tako i zbog razliitih planiranih
termina zavretka i potrebe utvrivanja trokova za ove objekte.
Da bi se prilo procesu nabavke, neophodno je da se, nakon
utvrivanja koliina pojedinih materijala i dijelova, na osnovu
vremenskog plana realizacije projekta, definiu termini u kojima
su potrebne pojedine vrste i koliine materijala i dijelova. Na taj
nain dobijamo osnovne elemente plana materijala i dijelova.
15.2.2.3. Naruivanje i nabavke materijala
Proces nabavke materijala i dijelova predstavlja veoma
sloen i dugotrajan proces, od koga u najveoj mjeri zavisi
upravljanje materijalom i upravljanje realizacijom cjelokupnog
projekta. Nabavne aktivnosti su najee kritine aktivnosti u
pogledu vremena realizacije projekta. Zato procesu nabavke
materijala i dijelova treba prii kao jednom posebnom podsistemu,
kojim se mora izuzetno paljivo upravljati, kako bi se realizovao
na najbolji nain.
Prvi korak u naruivanju i nabavci potrebnih materijala je
utvrivanje moguih dobavljaa, odnosno izvora nabavke
materijala. Jedan od naina sakupljanja informacija za analizu
moguih nabavki je kontaktiranje sa potencijalnim dobavljaima i
dobijanje odgovarajuih ponuda za isporuku materijala i dijelova.
Ukoliko je izvren izbor dobavljaa, onda se prilazi definisanju i
slanju porudbine, koja treba da bude jasno i precizno definisana
249
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
sa svim elementima, koji su od znaaja za nabavku u pogledu

opisa materijala, koliina, rokova isporuke i cijena. Takoe, treba
imati u vidu, prilikom naruivanja materijala, dinamiku potrebnih
koliina materijala i dogovoriti se sa isporuiocima, kako bi se
izbjegla zakanjenja u izgradnji, a takoe i problemi vezani za
nepotrebno nabavljanje materijala prije vremena. Kada otpone
isporuka pojedinih vrsta i koliina materijala i dijelova, nabavna
sluba mora da bude veoma aktivna, da prati isporuku da ne bi
dolo do poremeaja i zastoja i da se obezbijedi da cjelokupna
ugovorena isporuka ide u skladu sa planiranom nabavkom.
Istovremeno treba obezbijediti efikasan prijem i kontrolu
prispjelog materijala i dijelova, a zatim odgovarajue skladitenje.
Prethodno navedeni postupak materijala i dijelova je tipian
proces koji je vezan za realizaciju projekta ili kako bi se blie
reklo, to je proces nabavke za projekat.
Nabavka za projekat (sa posebnim skladitenjem) ima
prednosti u odnosu na opte zalihe zbog toga to se u realnim
sluajevima ne moe desiti da na zalihama ba nemamo onaj
materijal ili koliine koje su tog momenta potrebne.
S druge strane, treba napomenuti da nabavka za projekat
pokazuje odreene nedostatke u sluaju kada preduzee realizuje
vie projekata, jer tada treba vriti odvojenu nabavku i skladitenje
za svaki projekat, to donosi vee trokove, nego kada bi se
nabavljale i skladitile ukupne potrebne koliine.
15.2.3. Planiranje i nabavka opreme

Kod nekih vrsta krupnih investicionih projekata (izgradnja
fabrika, termoelektrana, nekih vojnih objekata i sl.), planiranje i
nabavka tehnoloke i druge opreme, raznih ureaja i instalacija,
znatno je vanija od planiranja i nabavke materiala i to, kako sa
stanovita vremenskog odvijanja ovog procesa i njegovog uticaja
na vremensko odvijanje projekta u cjelini, jo vie sa stanovita
udjela trokova opreme u ukupnim trokovima projekta (ukupnom
budetu projekta). Kod ove vrste investicionih projekata, trokovi
opreme, ureaja i instalacija su znatno vei od trokova materijala
250
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
potrebnog za izgradnju fabrike. Zbog toga je neophodno da se

izdvoji i posebno razmatra proces planiranja i nabavke opreme.
Planiranje i nabavku opreme moemo definisati kao
podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji
obuhvata utvrivanje pojedinih vrsta i koliina opreme, ureaja i
instalacija, njihovo naruivanje i nabavku, kako bi bili spremni da
se u planiranom terminu ugrade u investicioni objekat. To je jedan
veoma sloen podproces, koji ima izuzetan znaaj za planiranje
realizacije odreenog projekta i za efikasno upravljanje
realizacijom cjelokupnog projekta.
Planiranje i nabavka opreme treba da bude usklaena sa
planiranjem materijala i da se bazira na konceptu planiranja
vremena realizacije projekta i cjelokupnom konceptu planiranja
realizacije projekta. Planiranje i nabavka opreme tijesno je
povezana i proistie iz planiranja vremena. Vremenski plan
realizacije projekta tano odreuje termine u kojima su pojedine
vrste opreme i instalacija potrebni za ugraivanje, ime se na
odreeni nain i definie plan nabavke opreme. S obzirom da se
aktivnosti, vezane za planiranje i nabavku opreme, najee nalaze
na kritinom putu realizacije projekta, ove aktivnosti direktno
utiu na odvijanje vremenske i ukupne realizacije projekta.
Ukoliko potrebna oprema ne bude nabavljena na vrijeme, odnosno
ukoliko njena isporuke kasni, to e sigurno uticati na zakanjenje
realizacije ukupnog projekta.
S druge strane, ako se potrebna oprema nabavi prije
utvrenih termina u vremenskom planu, to e doprinijeti
poveanju trokova nabavke i ukupnih trokova realizacije
projekta. Iz tog proizilazi da je glavni zadatak procesa planiranja i
nabavke opreme da obezbijedi da potrebna oprema i ureaji budu
raspoloivi na vrijeme, u onim terminima koje je definisao
vremenski plan realizacije. Proces planiranja i procedura nabavke
opreme je, u principu, isti ili veoma slian procesu planiranja i
nabavke materijala i dijelova.
251
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15.2.4. Planiranje radne snage

Mreni plan vremenske realizacije projekta obino, u prvi
mah, ne uzima u obzir resurse koji su raspoloivi za realizaciju.
Meutim, kod upravljanja projektom, neophodno je da se pored
planiranja i analize vremena realizacije projekta, izvri i planiranje
i rasporeivanje resursa (kadrova, materijala, opreme itd.).
Planiranje resursa je neophodno zbog toga to je za efikasno
upravljanje projektom neophodno raspolagati u svakom momentu
informacijama o raspoloivim i angaovanim resursima na
pojedinim aktivnostima i poslovima, a takoe i zato to su
raspoloivi resursi najee ogranieni, te je potrebno izvriti
optimalan raspored njihovog angaovanja na projektu, kako bi
trokovi realizacije projekta bili to nii, a time se i realizacija
projekta odvijala to efikasnije.
Vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti i potrebni resursi za
izvrenje tih aktivnosti stoje u odreenoj uzajamnoj vezi.
Smanjenje potrebnih resursa izaziva produenje trajanja izvrenja
aktivnosti, a poveanje resursa (npr. radne snage) najee dovodi
do smanjenja vremena izvrenja aktivnosti. Ista logika vai i za
poveanje i za smanjenje vremena. Smanjenje vremena potrebnog
za izvrenje aktivnosti izaziva potrebu poveanja resursa
(dopunska radna snaga), a poveanje raspoloivog vremena za
izvrenje pojednih aktivnosti moe dovesti do smanjenja potreba
za odgovarajuim resursima (npr. radnom snagom).
Planiranje radne snage obuhvata najprije utvrivanje
potreba za pojedinim vrstama radnika za obavljanje odreenih
aktivnosti na projektu, zatim prethodno rasporeivanje
angaovanja pojedinih radnika u skladu sa utvrenom potrebom i
izvrenom analizom vremena i na kraju optimizaciju
rasporeivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa
definisanim potrebama, raspoloivom radnom snagom i sa
usvojenim ciljevima realizacije projekta.
Utvrivanju potreba za pojedinim vrstama radnika prethodi
veoma sloen posao prcjene potrebe za radnicima za obavljanje
pojedinih aktivnosti, to zavisi od vrste aktivnosti i obima posla,
252
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
od potrebnih materijala i opreme i od procijenjenog vremena

potrebnog za obavljanje odnosne aktivnosti. Za ovu procjenu
koriste se iskustveni podaci od prethodno obavljenih poslova, ali i
razni normativi i standardi, koji su propisani i koriste se u
graevinarstvu i drugim slinim djelatnostima.
Kada su izvrene procjene potreba za radnicima za
obavljanje pojedinih poslova, na osnovu njih se vri planiranje,
odnosno, utvrivanje ukupnih potreba za pojedinim profilima
radnika. Sljedea faza je rasporeivanje raspoloivih radnika na
pojedine poslove.
Osnovni cilj rasporeivanja radne snage je odreivanje
najpovoljnijeg rasporeda angaovanja kadrova razliitih profila,
na izvrenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. Kako
potrebni kadrovi za realizaciju pojedinih aktivnosti nisu uvijek
raspoloivi u odgovarajuem broju i u odgovarajuim periodima
vremena (nekada ih nema dovoljno, a nekada ih ima i vie nego
to je potrebno), treba izvriti optimalnu raspodjelu raspoloivih
kadrova, kako bi ukupno vrijeme i ukupni trokovi realizacije
projekta bili to manji.
15.2.5. Nivelisanje resursa

Bez obzira koliko dobro smo izvrili planiranje vremena i
resursa, u praksi se najee javlja situacija da za izvrenje
odreenih aktivnosti nema dovoljno resursa (materijala, radne
snage ili opreme), dok za druge aktivnosti ima vie nego to je u
odreenom vremenu potrebno. To znai da ograniena
raspoloivost resursa stvara odreene probleme u planiranju
realizacije projekta i dovodi do nepovoljnog rasporeivanja
resursa u vremenu. Zbog toga je potrebno da se izvri poboljano
rasporeivanje resursa, odnosno, nivelacija resursa, koja
podrazumijeva smanjenje potreba za resursima u odreenim
periodima vremena, kroz pomijeranje izvrenja odreenih
aktivnosti. Nivelisanje resursa je, prema tome, uzrokovano
injenicom da su raspoloivi resursi skoro uvijek ogranieni i
nedovoljni za obavljanje planirane realizacije projekta, odnosno
njegove realizacije u eljenom vremenu i sa eljenim trokovima.
253
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Rjeavanje ili makar ublaavanje problema uzrokovanih

nedostatkom ili, pak, vikom resursa u pojedinim periodima, vri
se nivelisanjem resursa, odnosno novim poboljanim
rasporeivanjem i koritenjem resursa u vremenu.
Nivelisanje resursa se moe definisati kao postupak
optimalnog rasporeivanja raspoloivih i ogranienih resursa na
planirane aktivnosti, kako bi se one obavile u najmanjem
moguem vremenu i sa najmanjim trokovima. To je optimizacija
resursa u vremenu, koja se vri tako to se vri pomijeranje
aktivnosti od perioda u kome postoji viak u period u kome postoji
manjak resursa.
Treba rei da se postupak nivelisanja resursa najee
koristi kod radne snage, ali se moe koristiti i kod drugih resursa,
kao to je, npr., krupna oprema (dizalice, bageri i sl.).
15.3. PLANIRANJE TROKOVA REALIZACIJE

PROJEKTA
15.3.1. Opti pristup
Velika sloenost realizacije razliitih projekata i posebno
znaajna finansijska sredstva koja se tom prilikom troe,
zahtijevaju da se u procesu upravljanja realizacijom ovih
projekata, pored planiranja i analize vremena i resursa, izvri
valjano planiranje i analiza trokova realizacije projekta, jer su
trokovi realizacije u direktnoj vezi sa vremenom realizacije i
resursima.
Povezanost vremena i trokova, usmjerava planiranje i
analizu trokova u pravcu istraivanja i pronalaenja
najpovoljnijeg odnosa izmeu ova dva elementa. Oigledno je,
kako za pojedine aktivnosti, tako i za projekat u cjelini, da
odreenom vremenu realizacije jednog zadatka, odgovaraju
odreeni trokovi realizacije tog zadatka, izazvani angaovanjem
potrebnih resursa, ljudskog rada i dr. Zbog toga je jasno da
planiranje trokova neophodno povezuje i finalizuje ukupan
proces planiranja realizacije projekta. Odnosno, u okviru
254
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
upravljanja trokova objedinjavaju se i iskazuju svi elementi

pomou kojih se upravlja realizacijom jednog projekta.
Poetni korak u planiranju trokova je odreivanje trokova
pojedinih aktivnosti. Odreivanje ovih trokova predstavlja
postupak procjenjivanja trokova na osnovu svih poznatih
parametara o projektu. Procjena se vri na osnovu detaljno
analiziranog sadraja aktivnosti u smislu naina izvoenja,
koritenja poterbnih sredstava rada, sirovina i materijala, zatim
koritenja ljudskog rada, vremena izvoenja aktivnosti i dr.
Planiranje trokova se vri uz pomo istih mrenih
dijagrama, koji se koriste u planiranju vremena i obavlja se nakon
izvrene vremenske analize i planiranja resursa, jer su ovi podaci
neophodni za procjenu trokova. S obzirom da procjena trokova
ima veliki znaaj za planiranje trokova realizacije projekta i da
ima veliki uticaj na dalje odvijanje ovog procesa, procjenu treba
da vre iskusni i kompetentni strunjaci, koji su dobri poznavaoci
posmatranog procesa realizacije projekta.
15.3.2. Procjena trokova

Teorijski posmatrana suma svih procjena trokova pojedinih
aktivnosti daje ukupnu sumu procijenjenih trokova realizacije
projekta. Planiranje trokova u sklopu koncepta planiranja i
kontrole realizacije obuhvata, prije svega, dvije osnovne vrste
direktnih trokova, a to su trokovi materijala koji je neophodan za
izgradnju investicionog objekta i trokovi radne snage.
Osnovu za planiranje trokova realizacije projekta, odnosno
za procjenu trokova, predstavljaju glavni projekat u kojem su
date predraunske vrijednosti trokova rada i materijala. Ovi
predrauni su dati u pojedinanim glavnim projektima (glavni
graevinski projekat, glavni projekat vodovoda i kanalizacije,
glavni projekat grijanja isl.) i izvedeni za pojedine vrste radova
tako da predstavljaju svojevrsne planove trokova realizacije
projekta.
Pored glavnih projekata, kao osnov za rad na planiranju
trokova slue razne informacije i ponude (a kasnije i ugovor) od
255
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
dobavljaa, isporuioca opreme i ureaja, izvoaa i kooperanta

itd.
Meutim, za upravljanje projektom neophodno je izvriti
detaljnije podjele projekta na fizike cjeline i pojedine aktivnosti i
dati procjene trokova materijala i rada za svaku aktivnost i to po
vrstama radova i po izvoaima, pogotovo to su predmet i
predraun radova u glavnom projektu nedovoljno precizni i tani,
to je ponekad predraun radova dat zajedno za rad i materijal, pa
je zbog toga neophodno vriti nove procjene trokova.
Planiranje trokova mora logino da slijedi i da se nastavlja
na planiranje vremena realizacije projekta i planiranje resursa. Za
svaku pojedinanu aktivnost moe se procijeniti potrebno vrijeme
za njeno obavljanje i trokovi rada na obavljanju te aktivnosti,
odnosno ukupni trokovi cjelokupnog investicionog projekta.
Takoe, na osnovu plana materijala, odnosno planiranih
vrsta i koliina materijala za izvoenje projekta i cijena pojedinih
materijala, mogu se vriti procjene trokova materijala za svaku
aktivnost i projekat u cjelini.
U procjenu trokova rada, a takoe i u procjenu trokova
materijala moraju biti ukljueni svi uesnici, posebno pripremno,
proizvodno i nabavno odjelenje.
Da bi se obuhvatili trokovi projekta u cjelini i dobila neka
ukupna suma planiranih trokova projekta (ukupna cijena
projekta, odnosno ukupni trokovi projekta), neophodno je da se
planiranjem obuhvate i druge vrste trokova, kao to su energija,
koritenje opreme, trokovi reije itd.
Kod formiranja ukupnog plana trokova realizacije
projekta, neophodno je uzeti u obzir i neke nepredviene sluajeve
i neke eventualne izmjene, koje u svakom sluaju poveavaju
ukupne trokove.
15.3.3. Optimizacija trokova realizacije projekta

Obzirom na zavisnost vremena i trokova realizacije
projekta, u odreenim sluajevima mogue je skratiti ukupno
256
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
vrijeme trajanja realizacije, na raun odreenog poveanja

trokova.
Pri tome se tei da se vrijeme pojedinih aktivnosti, pa time i
vrijeme realizacije projekta u cjelini, skrati to vie, a da to
izazove to manje trokove, odnosno da se uspostavi optimalan
odnos vremena i trokova projekta. To se postie tako to se
odreuje uobiajeno (normalno) vrijeme trajanja aktivnosti, koje
izaziva normalne trokove realizacije aktivnosti i skraeno vrijeme
trajanja aktivnosti, koje se dobija uz poveane (usiljene) trokove.
Procedura optimizacije trokova realizacije je sljedea:
1. prvo se utvrdi lista aktivnosti projekta
2. na osnovu liste aktivnosti formira se tabela meusobnih
odnosa aktivnosti (meuzavisnosti aktivnosti)
3. na osnovu tabele meuzavisnosti, konstruie se mreni
dijagram
4. na mrenom dijagramu izvri se vremenska analiza i
utvrdi normalno trajanje vremena
5. na bazi normalnih trokova za pojedine aktivnosti,
utvrde se ukupni trokovi projekta
6. konano, utvrde se trokovi usiljenog trajanja za svaku
aktivnost
Da bi krenuli u postupak optimizacije potrebno je da se
izraunaju trokovi za svaku aktivnost koja dozvoljava mogunost
skraivanja. Prirataj trokova se rauna po sljedeoj formuli:
a=
UT NT
, gdje su
NV UV
UT usiljeni trokovi aktivnosti

NT normalni trokovi aktivnosti
NV normalno trajanje aktivnosti
UV usiljeno trajanje aktivnosti
a prirataj trokova za aktivnost
O ovome detaljnije se moe vidjeti u taki 12.5.3. osnovna
koncepcija metode PERT/TROKOVI ovog rada.
257
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
258
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16. PRAENJE I KONTROLA

REALIZACIJE PROJEKTA
Cjelovit pristup upravljanju projektom podrazumijeva da se
nakon planiranja obavlja praenje i kontrola odvijanja realizacije
projekta. Ovo je u skladu sa naprijed naznaenim optim
pristupom procesu upravljanja i sa realnim potrebama koje
nameu odvijanje procesa realizacije projekta.
Praenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa
procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno
definisanim planovima. Praenje i kontrola realizacije obuhvata,
prije svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znai praenje i
kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa
planiranim vremenima, zatim praenje i kontrolu utroenih resursa
i trokova realizacije i njihovo poreenje sa planiranim. Da bi se
izvrilo dobro praenje i kontrola realizacije projekta, neophodno
je da se valjano postavi i organizuje sistem praenja i
izvjetavanja pomou koga se dobijaju potrebne informacije o
stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena
izvravanja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u cjelini, zatim
trokova pojedinih vrsta i trokova realizacije projekta u cjelini,
kao i odnosa izmeu izvrenih aktivnosti i uinjenih trokova.
Nakon obrade, informacije se dostavljaju odgovarajuim
rukovodeim i upravljakim organima da bi donijeli potrebne
odluke i pokrenuli korektivne akcije za eventualno ubrzavanje
radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajueg materijala ili
mehanizacije.
Sistem praenja i izvjetavanja se sastoji od organizovanog
skupa informacija i izvjetaja koji se organizovano prikupljaju i u
tano odreenom vremenu dostavljaju sa mjesta realizacije
projekta u bazu podataka, u kojoj su uskladitene i polazne,
odnosno planske veliine i, nakon obrade, odgovarajuim
rukovodeim i upravljakim organima za dalje preduzimanje
potrebnih akcija (6, str. 219).
Ovi izvjetaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim
aktivnostima i njihovim izvriocima vezane za vrijeme izvrenja,
259
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
utroene resurse i uinjene trokove, kao i globalne podatke o

stanju radova u pojedinim vremenskim presjecima, o realizaciji
kratkoronih aktivnosti, o zavretku odreenih kljunih dogaaja,
pojedinim vrstama trokova itd.
Sve ovo se postie redovnim slanjem izvjetaja, meu
kojima su najvaniji:
-
izvjetaj o izvrenju pojedinih aktivnosti

izvjetaj o kritinim aktivnostima
izvjetaj o napredovanju radova na projektu
izvjetaj o stanju trokova
izvjetaj o resursima itd.
Cilj praenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi

da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom
realizacijom i da se na osnovu tih podataka definiu i lansiraju
upravljake akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja i vratile
tok realizacije projekta u planirane okvire. Odstupanja od
planiranih tokova realizacije projekta u praksi najee nastaje
usljed trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta
resursa, prije svega materijala, kapaciteta ili kadrova odreenog
profila. Dobar sistem praenja realizacije i izvjetavanja sa terena
mora biti uspostavljen tako da brzo reaguje na ovakve situacije,
blagovremenim predvianjem ovih situacija ili brzim
obavjetavanjem da su one nastale.
Za uspjeno praenje i kontrolu realizacije projekta, a imajui
u vidu znaaj funkcije kontrole, neophodno je formiranje
jedinstvenog informacionog sistema za upravljanje projektom,
koji obuhvata bazu podataka o planiranim veliinama projekta,
zatim kontinualan priliv informacija sa terena, obradu ovih
informacija i auriranje mrenih i drugih planova, te definisanje
odstupanja od planiranih veliina.
16.1. PRAENJE I KONTROLA VREMENA

REALIZACIJE PROJEKTA
Jedan od kljunih elemenata koji se prate i kontroliu u
procesu realizacije projekta je vrijeme odvijanja realizacije
projekta, odnosno vremenski rokovi realizacije.
260
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Osnovni cilj praenja i kontrole vremena je da se utvrdi da li

odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim
i da se stalno procjenjuje da li e se cjelokupan projekat
realizovati u planiranom vremenu. Takoe, da se u skladu sa
realnim odvijanjem realizacije projekta na terenu pravovremeno
intervenie potrebnim akcijama kako bi se nadoknadila ili
smanjila eventualna zakanjenja i realizacija projekta vratila u
planirane rokove (6, str. 222).
Osnova za postizanje ovog cilja je stalno praenje realizacije
na terenu (gradilitu) i evidentiranje podataka koji su neophodni
za vremensku kontrolu odvijanja realizacije projekta, a
evidentiranje se vri uz pomo standardne dokumentacije kao to
je graevinski dnevnik i graevinska knjiga, a takoe i preko
specijalne dokumentacije koncipirane za tano odreene namjene.
Na osnovu ovih podataka sa terena vri se auriranje i nova
obrada mrenih planova i vre se nove procjene o tempu odvijanja
radova na projektu nove procjene mogunosti zavretka
pojedinih aktivnosti, faza i projekta u cjelini. Poslije toga, pristupa
se izradi odgovarajuih izvjetaja o vremenskim odvijanjima
realizacije projekta i o napredovanju radova na projektu. Ove
izvjetaje, prije svih, razmatra rukovodilac projekta zajedno sa
lanovima projektnog tima, a zatim se alju rukovodstvu
preduzea koje upravlja realizacijom projekta, da bi imali uvid u
napredovanje projekta i da bi eventualno intervenisali odreenim
akcijama, ako je to potrebno. Odreeni izvjetaji se alju
investitoru da bi se informisao o stanju na projektu i o
napredovanju realizacije.
Cjelokupan proces praenja i kontrole vremena realizacije
projekta se odvija kontinualno tokom realizacije, a analiziranje
prikupljenih podataka i formiranje izvjetaja vri se u definisanim
vremenskim presjecima koji zavise od vrste projekta, mogu se
iznositi dnevno, sedmino, mjeseno itd. Konstantno praenje i
kontrola, te redovne analize realizacije omoguavaju da se
uspostavi jedan solidan sistem predvianja realizacije pojedine
vrste radova (po izvoaima) i projekta u cjelini, na bazi
najznaajnijih parametara, koji definiu vremensko napredovanje
261
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
radova na projektu, kao to su planirano vrijeme izvrenja

zadatka, stvarno utroeno vrijeme, vremenska prekoraenja i dr.
Praenje i kontrola vremenskog napredovanja i realizacije
projekta podrazumijeva stalne sastanke, na kojima se razmatra i
analizira vremensko napredovanje radova na projektu. Dobar
sistem praenja vremenskog odvijanja radova mora da ima
razraen sistem sastanaka na temu napredovanja radova. Sastanci
mogu biti veoma razliiti po karakteru i sa razliitim uesnicima.
Ove stranke, po pravilu, odravaju rukovodilac projekta i lanovi
projektnog tima ili izmeu sebe ili sa drugim uesnicima u
realizaciji projekta. To mogu biti sastanci projektnog tima sa:
1.
2.
3.
4.
sopstvenim vrhovnim rukovodstvom,

sa investitorom,
sa pojedinim izvoaima,
sa predstavnicima svih uesnika.
Mogue su i druge kombinacije sastanaka. Na sastanku,

zavisno od problematike koja se razmatra, treba da uestvuju
odgovarajui rukovodioci i odgovarajui profili strunih kadrova.
16.2. PRAENJE I KONTROLA RESURSA

Praenje i kontrola resursa predstavlja podproces ukupnog
procesa praenja i kontrole realizacije projekta, koji obuhvata
praenje i kontrolu troenja resursa na terenu, odnosno praenje
utroenog materijala, ugraene i koritene opreme i angaovane
radne snage i poreenje ovih realno ostvarenih veliina sa
planiranim veliinama.
Osnovni cilj praenja i kontrole troenja resursa je da se
utvrdi da li se realizacija projekta u pogledu resursa odvija kako je
planirano i da se pravovremeno uoavaju odstupanja, koja se
najee ogledaju u nedostatku odreenih resursa i da se hitno
reaguje sa odgovarajuim odlukama i potrebnim akcijama, kako bi
se eliminisala odstupanja ili makar svela na najmanju moguu
mjeru.
262
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Osnovu za funkcionisanje sistema praenja i kontrole troenja

resursa, predstavlja organizovan sistem praenja realizacije na
terenu i prikupljanje potrebnih podataka, koji se odnose na stvarno
angaovanje i troenje pojedinih vrsta resursa, uz neophodno
koritenje standardne dokumentacije, koja se koristi kod izvoenja
razliitih projekata.
16.2.1. Praenje i kontrola utroenog materijala

Dva su osnovna razloga, koja uslovljavaju neophodnost
praenja i kontrole utroenog materijala i dijelova. Prvo, i pored
izuzetno preciznog planiranja potreba za pojedinim vrstama
materijala i dijelova, mogue je da, usljed objektivnih i
subjektivnih razloga, doe u procesu realizacije do nedostatka
odreenih materijala i dijelova ili odreenih koliina materijala i
dijelova, to bi izazvalo prekide u procesu relizacije projekta i
poveane trokove usljed odlaganja zavretka projekta. Da bi se to
izbjeglo treba vriti praenje i kontrolu utroenih materijala i
dijelova, procjenjivati eventualne nedostatke i potrebe za
pojedinim matrijalima i dijelovima, te odmah organizovati novo
naruivanje i nabavku nedostajueg materijala. Pored praenja
utroka materijala i dijelova na samom gradilitu, potrebno je
pratiti i kontrolisati i zalihe u skladitu, u emu moe da se koristi
poznata ABC metoda kontrola zaliha, prilagoena konkretnom
nainu skladitenja materijala za projekat.
Drugo, praenje i kontrola utroka materijala i dijelova je
neophodno za odreivanje trokova materijala i za odreivanje
trokova realizacije pojedinih dijelova projekta i projekta u cjelini.
Trokovi materijala i dijelova ine preteni dio ukupnih trokova
realizacije projekta, tako da je njihovo praenje i kontrola
neophodno za efikasno praenje i kontrolu trokova, odnosno za
efikasno upravljanje realizacijom jednog projekta. Redovno
praenje i kontrola utroaka, a time i trokova materijala i
dijelova, omoguava da se na vrijeme uoe eventualna odstupanja
i prekoraenja u predvienim trokovima materijala i ukupnim
trokovima projekta i pravovremeno utie na dovoenje ovih
263
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
trokova u planirane okvire, odnosno da obezbijedi da

prekoraenja planiranih trokova budu to manja.
Da bi se realizovala ova dva cilja potrebno je da se proces
praenja i kontrole materijala dobro definie i organizuje, kako na
samom objektu, tako i u okviru informaciono-upravljakog centra
i projektnog tima, koji je zaduen za upravljanje realizacijom
projekta. Praenje i kontrola materijala u okviru upravljanja
realizacijom projekta obuhvata praenje utroka pojedinih vrsta
materijala i dijelova na samom obektu, izvjetavanje o utroenom
materijalu, poreenje, odnosnu kontrolu planiranih i utroenih
koliina sa kontrolom stanja zaliha, te eventualnu dodatnu
nabavku nedostajuih koliina materijala i dijelova.
Praenje utroka materijala vri se na osnovu podataka o
utroenim koliinama materijala, koje se unose u graevinsku
knjigu. Dalje koritenje podataka o utroenom materijalu zahtijeva
da se formira izvjetaj o utroenom materijalu na posmatranom
objektu za protekli mjesec, na osnovu koga moe da se izvri
kontrola stanja materijala na zalihama, te ukoliko je to potrebno,
narue nove koliine materijala. Takoe, mogu se praviti
poreenja izmeu planiranog i utroenog materijala i kontrolisati
da li se utroak materijala kree u skladu sa planiranom i
ostvarenom dinamikom odvijanja radova.
16.2.2. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta

Upravljanje trokovima i, u okviru tog, praenje i kontrola
trokova realizacije projekta predstavlja izuzetno znaajnu oblast
ukupnog procesa upravljanja projektom, jer se kroz trokove
ogledaju i obuhvataju svi prethodni aspekti upravljanja vremenom
realizacije, upravljanje materijalom itd.
Osnovni cilj praenja i kontrole trokova realizacije projekta
je da se aurno prati dinamika troenja planiranih finansijskih
sredstava, da se pravovremeno uoe i utvrde odstupanja uoenih
trokova u odnosu na planirane i da se preduzimaju potrebne
akcije da se ostvareni trokovi usklade sa planiranim. Takoe, cilj
je da se prati i utvrdi da li je napredovanje radova u skladu sa
264
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
uinjenim trokovima i da se eventualna odstupanja od planiranih

trokova svedu na minimum. Praenje i kontrola realizacije
projekta obavlja se prema prethodno utvrenim planovima za sve
osnovne, odnosno najznaajnije stavke trokova, a to su, prije
svega, materijal, rad, koritenje opreme itd. (6, str. 231)
Praenje se odvija na samom terenu (gradilitu) uz pomo
standardne dokumentacije, kao to je graevinski dnevnik,
graevinska knjiga, radni nalog, radna lista, izvjetaj o utroku
materijala, situacija i dr.
Osnovno praenje trokova realizacije projekta odnosi se na
dvije vrste direktnih trokova, a to su trokovi materijala i trokovi
rada. Uz navedene trokove, uz pomo odgovarajue
dokumentacije prate se i svi ostali trokovi, koji su planirani i
vezani za posmatrani objekat, te se oni alju na odreena
predviena mjesta za obradu, gdje se evidentiraju i prate ukupni
ostvareni trokovi na projektu i formiraju odgovarajui izvjetaji,
neophodni za kontrolu trokova, odnosno za upravljanje
trokovima. O ovim izvjetajima neto vie rijei bie u narednom
poglavlju rada.
Praenje i kontrola trokova realizacije projekta tokom
odvijanja realizacije, kljuni je dio svakog sistema upravljanja
projektom. Kako ostvareni trokovi realizacije u praksi gotovo
uvijek znatno nadmauju planirane, tenja svakog investitora i
nosioca izgradnje objekta je da ovo prekoraenje svedu na
objektivno mogu minimum. To je mogue samo ako se prate i na
vrijeme uoe odstupanja od planiranih trokova za pojedine
aktivnosti ili faze rada u realizaciji, te ako se pravovremeno
preduzimaju odgovarajue mjere da se poveanje trokova smanji
ili zaustavi.
16.2.3. Sistem operativnog planiranja

i praenja realizacije projekta
Operativni planovi realizacije projekta obuhvataju sve
aktivnosti koje su potrebne za realizaciju faze ili dijela projekta u
kraem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu
265
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio operativni plan,

potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim
aktivnostima u vezi sa planiranim vremenom realizacije
aktivnosti, planiranih resursa i trokova potrebnih za realizaciju
aktivnosti. Na taj nain, operativni plan predstavlja osnovnu bazu
podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i
trokovima projekta. Operativni plan slui, prije svega,
rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju realizacijom,
za rad na upravljanju, ali takoe i izvoaima za neposredno
obavljanje planiranih poslova.
Cjelokupan postupak operativnog planiranja i praenja
realizacije projekta je dosta kompleksan, te je potrebno prethodno
ga urediti u vidu odgovarajue procedure ili sistema, koga e se
rukovodilac projekta i projektni tim pridravati u svom radu.
Opta procedura operativnog planiranja i praenja realizacije
jednog projekta moe da sadri sljedee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.
266
Definisanje i izrada mjesenog operativnog plana

realizacije projekta
Izrada nedeljnih operativnih planova realizacije projekta
Praenje realizacije nedeljnih operativnih planova
Izrada izvjetaja o realizaciji nedeljnih operativnih
planova i cijelog projekta
Razmatranje izvjetaja i definisanje potrebnih
korektivnih mjera i akcija
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
17. SISTEM IZVJETAVANJA O REALIZACIJI

PROJEKTA
Kako je ve reeno u prethodnim izlaganjima, da bi se
izvrila dobra i pouzdana kontrola realizacije projekta, neophodno
je da se formira i organizuje efikasan sistem izvjetavanja, koji e
da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u
realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova,
utroenih resursa i uinjenih trokova realizacije. Poreenjem
informacija koje prua sistem izvjetavanja o stvarnom stanju u
realizaciji projekta i planiranih veliina, dobijaju se osnovni
elementi za upravljanje realizacijom projekta, odnosno za
preduzimanje
odgovarajuih
upravljakih
akcija,
koje
omoguavaju da se stvarna realizacija na terenu odvija u skladu sa
prethodno utvrenim planovima.
Sistem izvjetavanja sastoji se od skupa definisanih
izvjetaja, koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na
projektu i pojedinim aktivnostima i to, kako u pogledu planiranog
i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu
planiranih i potroenih resursa i uinjenih (ostvarenih) trokova.
To su tzv. kontrolni izvjetaji, koji pruaju podatke za kontrolu
realizacijom projekta. Ovaj skup izvjetaja moe da bude na
razliite naine koncipiran i da obuhvati veliki broj izvjetaja,
zavisno od konkretnog projekta koji se posmatra i od primjerenog
koncepta upravljanja projektom. (6, str. 240)
Ako posmatramo posebno kontrolu vremena realizacije
projekta i kontrolu trokova realizacije, moemo definisati dvije
grupe izvjetaja koji nose podatke o vremenskim rokovima i
trokovima.
Osnovni izvjetaji o vremenu realizacije projekta su:
- izvjetaj o napredovanju radova po fazama rada ili
vrstama radova, slika 55.
- izvjetaj o napredovanju radova po aktivnostima, slika 56.
- izvjetaj o stanju radova, slika 57.
- izvjetaj o stanju aktivnosti, slika 58.
267
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
- izvjetaj o kljunim dogaajima, slika 59.

Osnovni izvjetaji o trokovima realizacije projekta su:
- izvjetaj o trokovima po fazama rada ili po vrstama
radova, slika 60.
- izvjetaj o trokovima po aktivnostima, slika 61.
- napredak radova u odnosu na trokove po fazama rada ili
po vrstama radova, slika 62.
- napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima,
slika 63.
Izvjetaj o napredovanju radova
Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
FAZA RADA
Projekat ________________
Datum izvjetaja__________
Odnos
Utroeno utroenog
vrijeme
i
(do ___) planiranog
vremena
Planirano
vrijeme
Procjena
izvrenih
radova
(%)
Slika 55.
Izvjetaj o napredovanju radova

Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
AKTIVNOST
Projekat ________________
Planirano
vrijeme
Odnos
Utroeno utroenog
vrijeme
i
(do ___) planiranog
vremena
Slika 56.
268
Procjena
izvrenih
radova
(%)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Izvjetaj o stanju radova

Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
Faza rada
(vrsta
radova)
Datum
poetka
Projekat ________________
Datum
zavretka
Planirano
vrijeme
Utroeno
vrijeme
Faza rada
Z zavrena
R u radu
P nije
poela
Potrebno
vrijeme
za
zavretak
Slika 57.
Izvjetaj o stanju aktivnosti
Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
Aktivnost
Datum
poetka
Projekat ________________
Datum
zavretka
Planirano
vrijeme
Utroeno
vrijeme
Aktivnost
Z zavrena
R u radu
P nije
poela
Potrebno
vrijeme
za
zavretak
Slika 58.
Izvjetaj o stanju radova
Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
NAZIV
DOGAAJA
Projekat ________________
Planiran rok
poetka
Planiran rok
zavretka
Mogua
odstupanja
Mogue
akcije
Slika 59.
269
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Zbirni izvjetaj o trokovima

Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
FAZA
RADOVA
(IZVOA)
Projekat ________________
Planirani
trokovi
Ostvareni
trokovi
Ostvareni prema
planiranim
trokovima
Potrebna
sredstva za
zavretak
Slika 60.
Izvjetaj o trokovima aktivnosti
Objekat ___________
Izvoa ___________
Red.
broj
AKTIVNOST
Planirani
trokovi
Projekat ________________
Ostvareni
trokovi
(do ______)
Ostvareni
prema
planiranim
trokovima
Mogua
odstupanja
Potrebna
sredstva za
zavretak
Slika 61.
Napredak radova u odnosu na trokove
Objekat ___________
Izvoa ___________
R.
br.
Faza
radova
(izvoa)
Planirano
vrijeme
Planirani
trokovi
Projekat ________________
Utroeno
vrijeme
(do_____)
Ostvareni
trokovi
(do_____)
Slika 62.
270
Odnos
utroenog
i
planiranog
vremena
Odnos
ostvarenih
i
planiranih
trokova
Procjena
izvrenih
radova
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Napredak radova u odnosu na trokove

Objekat ___________
Izvoa ___________
R.
br.
Aktivnost
Planirano
vrijeme
Planirani
trokovi
Projekat ________________
Utroeno
vrijeme
(do_____)
Ostvareni
trokovi
(do_____)
Odnos
utroenog
i
planiranog
vremena
Odnos
ostvarenih
i
planiranih
trokova
Procjena
izvrenih
radova
Slika 63.
Za stvaranje jednog efikasnog sistema upravljanja
projektom, neophodno je formirati odgovarajui informacioni
sistem za upravljanje projektom, na kome bi se bazirali svi
podprocesi upravljanja, poev od polaznih podataka potrebnih za
izradu planova, sve do podataka koji se dobijaju sa terena
praenjem realizacije projekta, auriranja planova i izrada
navedenih kontrolnih izvjetaja, te definisanja upravljakih akcija.
On je osnov za efikasno upravljanje projektom i efikasan rad
projektnog tima.
271
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LITERATURA
1. Adams J.R., Brandt S.E., Martin M.D., Managing by
Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.
2. Babi, M., Stavri, B., Organizacija preduzea, KIZ
Centar, Beograd, Beograd, 2003.
3. Cable, D.P., Adams, J.R., Organizing for Project
Management, Project Management Instute, Drexel Hill,
1982.
4. uriin, D., Upravljanje (pomou) projekata, Centar za
izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu,
Beograd, 2005.
5. Gubereni, S. I dr., Sistemi, upravljanje sistemima,
sistemske discipline, tehnike i metode, Institut Mihajlo
Pupin, Beograd, 1970.
6. Jovanovi,
P.,
Upravljanje
projektom,
Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 2004.
7. Lock D., Project Management, Gower Press, London, 1977.
8. Mikerevi, D., Finansijski menadment, Ekonomski
fakultet, Banja Luka, 2001.
9. Petri, J., redaktor, Zbirka zadataka iz Operacionih
istraivanja II, PFV, Beograd, 1974.
10.Petri,
J.,
Operaciona
istraivanja
II,
PFV
OECONOMICA- Beograd, Beograd, 1973.
11. Rodi, J., Poslovne finansije, Ekonomika, Beograd, 1991.
12.Stani, S., Rai, ., Matematika analiza ekonomskih
problema, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2005.
13.Stanojevi, R., Uvod u operaciono istraivanje, Institut za
ekonomiku industrije Beograd, Beograd, 1970.
14.Veovi, V., redaktor, Organizacija i upravljanje poslovnim
sistemima, Nauna knjiga, Beograd, 1987.
272

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRAJ

1. UVODNE NAPOMENE ....................................................................................................5

8.1.2. OCJENA FINANSIJSKE MOGUNOSTI INVESTITORA PROJEKTA .............95

9. OCJENA EFIKASNOSTI (PROFITABILNOSTI) ULAGANJA U PROJEKAT ...115

9.1.1.6. Rangiranje projekata Investicioni projekat A i B................................................. 130

9.1.2. Metoda interne stope prinosa........................................................................... 136

12.4.2. Analiza vremena po metodi PERT.................................................................. 189

12.5. ANALIZA TROKOVA PO METODI PERT ...................................................... 201

14.5.3. Matrina forma ...............................................................................................239

15.2.3. Planiranje i nabavka opreme ..........................................................................250

zapoinje sa strategijskim menadmentom, iji je zadatak da

Menadment discipline. U pitanju je disciplina koja koristi

Kombinacijom saznanja ovih naunih disciplina dolo je do

velikim zakanjenjima i poveanim ukupnim trokovima

veliki obim i iroku strukturu ovih poduhvata

Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata, faza,

montae opreme, ureaja, instalacija, razni isporuioci opreme,

Iz navedenog proizilazi oigledna injenica da je ovim

kvalitet projekta uz najmanje vrijeme trajanja i minimalne

organizacija za upravljanje projektom

Preduzetnitvom se bave preduzetnici. Misija preduzetnika

preduzea u kome ve postoje interesne grupe (vlasnici, zaposleni,

Procesi dovode do horizontalnog povezivanja aktivnosti u

Zato postoji izvjetaj o novanim tokovima. Dajui uvid u

a) Najee koriteni osnovni indikatori su:

(Economic Value Added-EVA) i poreenje profitabilnosti izmeu

Okruenje preduzea je prostor u irenju. Interakcija

Bitan element okruenja je i drava. U dobrom dijelu

mada se jedan dio prihoda ostvaruje i po osnovu vlasnitva (banke

u njihovo dobijanje (razvoj ili kupovinu rjeenja) i primjenu ne

Rast je neophodan, ali nije lako ostvariv. Da bi se ostvario

1. Definie projekte kojima se ostvaruju promjene

2.1.1. Pravna forma preduzea

b) hibridne forme preduzea, koje kombinuju osobine

2.1.2. Kapital preduzea

2.1.3. Strategija preduzea

stvore vrijednost za vlasnike i da eliminiu konkurente nezavisno

utiu na poziciju i ponaanje preduzea u vezi sa njegovom

Kritian element strategije na nivou biznisa je konkurentska

analizi konkurentska prednost, odnosno pozicija zavisi od tzv.

2.1.4. Kultura preduzea

Poto formalizuje ponaanje pojedinca, kultura omoguava

grupa koji su nastali u procesu rjeavanja problema eksterne

esto kultura preduzea predstavlja nepoznanicu za njene

Bitna obiljeja kulture su:

Stepen centralizacije predstavlja nain podjele nadlenosti

1. Kultura snage Kultura snage se nalazi u gornjem lijevom

- kontrola se zasniva na selekciji kljunih menadera,

pravi ovjek na pravi nivo,

Kultura zadatka je karakteristina za partnerska preduzea

posebna panja je posveena promociji, ukljuujui i uee u

Izgradnja kulture preduzea je dug proces. Poslije

2.1.5. Organizaciona stuktura preduzea

Organizaciona struktura utie na efikasnost, ali ne i na

izvrioce i definie odnos izmeu mjerenja uspjeha i sistema

konkurentski pritisak. Poto irenje (diversifikacija) proiruje bazu

to omoguava stvaranje tzv. mree vrijednosti na bazi virtualne

Identifikovanje kljunih faktora pomae u izboru orjentacije