Organizacija I Ekonomika Poslovnih Sustava

TEHNIKI FAKULTET
ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INENJERSTVO I MANAGEMENT
Prof. dr. sc. Toni Mikac

Izv. prof. dr. sc. Milan Ikoni
ORGANIZACIJA
POSLOVNIH
SUSTAVA
Rijeka, 2011
1.
UVODNI POJMOVI
Cjelina je vie nego zbroj svih njenih dijelova. (Aristotel).
Organizacija poslovnih sustava zasniva se na teoriji sustava, teoriji upravljanja i

teoriji informacija.
Analizirajui razvoj drutva kroz povijest moe se primjetiti da je uvijek u centru
panje bila proizvodnja (rad) i to kvalitetna, na vrijeme i s minimalnim naporom pri emu
je pored primjenjene tehnologije vana i organizacija rada.
Potreba za organizacijom rada javlja se u trenucima kada vie osoba zajedno
obavlja neku djelatnost. Pritom razlikujemo probleme tehnike, ekonomske i
socioloke prirode. U poetku, organizacija se bavila rjeavanjem proizvodnih i
tehnikih problema, a kasnije, s razvojem gospodarskih znanosti i s problemima
organizacije poslovanja poduzea.
Pojam organizacija podrazumijeva proces organiziranja i formalnu
strukturu koja je rezultat tog procesa.
Proizvodnja je prostorno i vremenski odreen proces svjesnog djelovanja
ovjeka, temeljen na znanstvenim zakonitostima, pri emu dolazi do svrsishodne
korelacije vie imbenika, meu kojima su elementarni ljudska aktivnost, sredstva
rada i predmet rada, a u cilju stvaranja materijalnih dobara i usluga.
Organizacija proizvodnje se bavi i tehnikim i ekonomskim dijelom
organizacije rada i prouava ukupnost odnosa i veza unutar i izmeu faktora proizvodnje
u proizvodnom procesu radi pronalaenja optimalnih rjeenja.
Proizvodni proces osnova je svake industrijske proizvodnje, a podrazumijeva
sve aktivnosti i djelovanja koja rezultiraju pretvaranjem ulaznih materijala (sirovine,
poluproizvodi) u gotov proizvod. On obuhvaa sva sredstva i osoblje na kojima se i s
kojima se vre aktivnosti od skladita ulaznog materijala do skladita gotovih proizvoda.
Sastoji se od tehnolokog procesa, transportnog procesa, procesa organizacije i
procesa informacija i predstavlja nedjeljivu cjelinu tehnike, tehnologije, organizacije i
ekonomije.
Tehnoloki proces je bitan sastavni dio proizvodnog procesa i to onaj dio koji
se odnosi na promjenu izgleda, oblika, dimenzija i svojstava materijala (sve kvalitetne
promjene fizikalnih i kemijskih svojstava, kvalitete povrine, relativan poloaj ili vrstu
spajanja u ugradbene cjeline), od sirovog stanja do gotovog proizvoda.
Grka rije "systema" znai sustav, poredak.
Organizacija poslovnih sustava
Sustav je skup odreenog broja komponenti meusobno povezanih u

djelovanju. Interakcije meu dijelovima mogu biti razliite, pa se njihovim dogaanjem
mijenjaju kvalitativna svojstva dijelova i cjeline pri emu je obiljeje cjeline uvijek razliito
od sume obiljeja pojedinih dijelova.
Proizvodni sustav je, prema nomenklaturi CIRP-a, definiran kao "organizacijski
oblik koji integrira grupu razliitih funkcija, kao podsustava neophodnih za realizaciju
industrijske proizvodnje predstavljenu skupom aktivnosti koje su usmjerene na fizike i
kemijske promjene ulaznih repromaterijala u finalne proizvode". Prema Selakoviu:
"proizvodni sustav je namijenjen obradi (izradi) proizvoda, u okviru kojeg se vri
pretvorba informacija, materijala i energije u gotov proizvod (izradak) posredstvom
radnog osoblja i radnih sredstava, a sastoji se od niza temeljnih modula - osnovnih
proizvodnih sustava OPS-a. Proizvodni sustav strukturiran je od tri podsustava (obradni,
sustav toka materijala i sustava toka informacija) koji su aktivni tijekom fukncioniranja
proizvodnog sustava kao cjeline. Proizvodni sustav dio je ireg poslovnog sustava i to
onaj dio u kojem nastaje proizvod".
Poslovni sustav obuhvaa sve resurse i aktivnosti, nune za realizaciju
odreenog poslovnog cilja. Pritom je osnovni zadatak industrijskog poduzea
proizvodnja odnosno realizacija odreenih dobara roba ili usluga.
Ukupni poslovi poslovnog sustava grupiraju se u vie zaokruenih cjelina koje
se i dalje mogu dijeliti ak do obima specifinog posla koji moe izvriti pojedinac.
Osnovne grupe poslova nazivamo funkcijama poslovnog sustava, a tradicionalna
podjela poslova u industrijskim poslovnim sustavima rezultira grupiranjem na:
komercijalnu funkciju (prodaja, nabava, servis), tehniku funkciju (konstrukcija i
razvoj, proizvodnja, kontrola, odravanje), financijsku funkciju (financiranje,
raunovodstvo), kadrovsku funkciju (osiguranje i obuka osoblja, pravni poslovi, poslovi
sigurnosti), i specijalne funkcije (marketing, informatike podrke, drutveni standard).
Konkretne ralane ovise o uvjetima u kojima poduzee djeluje.
Informacija je jedinica mjere organizacije, predstavlja sve ono to djeluje kao
ulaz u jedan organizacijski vor, podsustav ili sustav, a pojavni su joj oblici uvijek vezani
za materijal ili energiju, koji su njeni nosioci, ali ne i njen sadraj
Protok informacija pokree sustav iz statike u dinamiku fazu, a pravilno
definiranje sustava omoguuje njegovu dobru upravljivost. U osnovne resurse, nune za
poslovanje proizvodnih poduzea, kao to su kapital, radno osoblje, sredstva za rad i
sirovine, ubrajaju se i znanja i informacije. Pri tom je izgradnja informacijskog sustava
nuna za pohranjivanje, manipulaciju i gospodarenje informacijama.
2.
STRUKTURA SUSTAVA
Osnovno obiljeje sustava je uzajamno djelovanje njegovih dijelova. Dijelove

sustava nazivamo elementima sustava. Elementi sustava imaju svoja svojstva i
obiljeja. Svi elementi sustava u nekom su meusobnom odnosu. Elementi sustava sa
svojim meuodnosima ine strukturu (organizaciju) sustava. Svi elementi sustava ne
ine strukturu, niti sve veze u strukturi imaju jednaki znaaj. Pod utjecajem promjena u
okruenju tijekom vremena neki elementi odlaze iz sustava dok drugi ulaze u sustav.
Ove promjene u sustavu dogaaju se konstantno i izazivaju promjene u strukturi
sustava, utjeu na veze u sustavu te na znaajke sustava. Veze sustava dijele se na
vanjske i unutarnje. Veze su sredstvo za razmjenu informacija, energije, materijala i
znanja.
Okruenje sustava obuhvaa prostor van prirodno ili pojmovno odreenih
granica sustava. Da bi sustav funkcionirao, mora uzimati iz okruenja, a kako bi
ispunio svrhu svog postojanja, mora davati u okruenje. Izoliranjem sustava od
okruenja, entropija sustava se poveava do njegovog unitenja.
Povratna informacija usporeuje rezultate izvedenih aktivnosti sa
zadanim/planiranim rezultatima. Odstupanja, koja se pritom javljaju, vraa kao povratnu
informaciju te inicira korekciju djelovanja sustava. Povratnu informaciju koju alje
povratna veza, podloga su za regulator sustava koji ih transformira u korigiranje
funkcioniranja sustava ukoliko je ono nepravilno. Kod poslovnih sustava, funkciju
regulatora sustava vri podsustav upravljanja.
Upravljivost sustava
Vano svojstvo svakog sustava, a time i poslovnog sustava, njegova je
upravljivost, kako cjeline tako i njegovih dijelova.
Upravljivost definiramo kao ukupnu sposobnost poslovnog sustava da se u
najkraem vremenu usmjeri prema vitalnim ciljevima i zadacima te da ih ostvari uz
minimalni utroak vremena.
Za ostvarenje potpune upravljivosti poslovnog sustava nuna su dva uvjeta:
Formalna organizacija (struktura) poslovnog sustava osigurava
mogunost upravljanja svakim njezinim dijelom (vorom radnim
mjestom), svakim podsustavom i na kraju sustavom kao cijelinom ukoliko se
pri projektiranju formalne organizacije potuju osnovni principi
organizacije. Ovaj formalni aspekt je nuan, ali nije dovoljan, jer osigurava
samo statiki aspekt sustava
Osiguranje dinamike upravljivosti znai osiguranje upravljivosti tijekom

vremenskog razdoblja kroz koje poslovni sustav djeluje. Ovaj uvjet
proizlazi iz sposobnosti rukovodeeg kadra da zna sauvati formalno
definiranu organizacijsku strukturu i upravljivost te da ne dozvoli da se ona
tijekom vremena narui.
Optimalno je za svaki poslovni sustav da se ostvari dobra formalna i dinamika
upravljivost. Mnogo je lake ostvariti formalnu upravljivost nego dinamiku. U praksi se
dogaa da se dobro definirana formalna upravljivost tijekom vremena umanji iz
neznanja ili nesposobnosti rukovodstva, a rjee su pojave da je rukovodstvo u praksi
pobolja (prilagodi) kao izraz vlastite sposobnosti i visokog stupnja autoriteta. Svaka
organizacijska struktura poslovnog sustava upravljiva je kad je formirana po principima
organizacije sustava. Upravljivost sustava postii e se ako se postigne
upravljivost svakog njegovog vora.
Upravljivost vora
Prvi zadatak pri projektiranju formalne upravljivosti poslovnog sustava je
definiranje svakog vora organizacijske strukture na nain da on bude upravljiv. Da bi se
to postiglo, mora se za svaki vor jasno definirati njegova vanjska organizacija, to
podrazumijeva, slika 2.1.:
1. definiciju ulaznih kanala u vor, tj. odreivanje ulaznih veza kojima e
vor primati informacije i povratno slati obavijesti
2. odreivanje procesa transformacije koji vor obavlja, tj. definicija
sadraja i naina rada vora
3. definiciju potrebnih sredstva i energije za realizaciju procesa
transformacije
4.
definiciju izlaznih kanala, tj. utvrivanje veze prema drugim vorovima iji
rad ovisi o radu promatranog vora. Ovi kanali slue i kao povratne veze,
bilo da se radi o poslovnoj meuzavisnosti ili o kontroli.
ULAZ X
PROCES
TRANSFORMACIJE
SREDSTVA I
ENERGIJA
Slika 2.1. Prikaz vora izvana
IZLAZ --Y
Poslovni sustavi
Slika 2.1. prikazuje pojednostavljen model vanjskog izgleda vora pri emu vai
Y= f (X), tj. ulazni impuls u vor bitno odreuje izlazni. Pritom se u odreenom vremenu
troi izvjesna koliina energija i materijala, to se odraava na kvaliteti izlaza.
Svaki organizirani vor da bi bio upravljiv posjeduje i svoju unutarnju
organizacijsku strukturu koja mu omoguava izvrenje transformacija, a sastoji se od,
slika 2.2:
-
centra upravljanja usklauje proces transformacije s ulaznim

informacijama i upuuje impulse sustavu izvrenja putem veza. Centar
upravljanja memorira ulazni impuls transferira ga i putem veza upuuje ga
na izvrenje.
veze prenose impulse od centra upravljanja prema sustavu izvrenja dok

se povratnom vezom centar upravljanja obavjetava o izvrenom, o
odstupanjima i sl.
sustav izvrenja prima naredbe od centra upravljanja i vraa centru

upravljanja povratnom vezom informacije o izvrenom ili o odstupanjima od
planiranog. Povratnom vezom neprekidno se obavjetava centar upravljanja
i u sluaju odstupanja od planskih veliina pripremaju se nove informacije
sustavu izvrenja s ciljem postizanja planskih veliina.
Organizaciju vora s neprekinutim vezama nazivamo zatvorenom

kibernetskom vezom za razliku od otvorene kibernetske veze do koje dolazi kada je
kontinuitet veze prekinut zbog utvrivanja stanja (mjerenjem, ocjenom i sl.), to se javlja
u voru koji ine ovjek i stroj.
ULAZ
CENTAR
UPRAVLJANJA
VEZA
VEZA
SUSTAV
IZVRENJA
IZLAZ
- prekid kontinuiteta veza

Slika 2.2. Prikaz unutarnje organizacije vora
Idealna organizacija zasniva se na principu zatvorene kibernetske veze. Kako
se u tradicionalnim industrijskim poslovnim sustavima (metalopreraivakim) jo neko
vrijeme neemo moi primijeniti potpuni kibernetski princip organizacije, treba poduzeti
cijeli niz organizacijskih zahvata i iskoristiti sva mogua znanstvena i tehnika sredstva
da tradicionalne veze bre funkcioniraju, da organizacijski sustav to manje kasni u
transformaciji te da se to vie priblii optimalnim uvjetima koje bi inae osiguravao

potpuni kibernetski sustav.
Upravljivost podsustava
Podjelom poslova u poslovnom sustavu dobije se veliki broj vorova radnih
mjesta razliite vrste i sloenosti posla. Te vorove potrebno je povezati na
optimalan nain primjenom znanstvenih i praktinih spoznaja u korelaciji s
karakteristikama poslovnog sustava.
PSS
PSA
PSA1
A1
PSA2
A3
A2
A21
A22
A23
PSB
PSA3
PSB1
B1
PSB2
B2
B21
B22
PSC
PSB3
B3
B23
PSC1
C1
PSC2
C3
C2
C21
C22
PSC3
C23
2.3. Sloeni poslovni sustav

U pravilu, vorovi pojedinih grupa, podfunkcija i funkcija povezuju se u
odgovarajue podsustave koji se zatim povezuju u jednu cjelinu sloeni
poslovni sustav, slika 2.3.
Upravljivost podsustava postie se tako da izlazi (informacije) iz vorova
vieg ranga budu ulazi (informacije) u vorove nieg ranga. Pritom potrebno je, u skladu
s principima (naelima) kontrole i komunikacije i autoriteta i odgovornosti, utvrditi veze
izmeu pojedinih vorova da ne bi dolo do zaguenja pojedinih vorova. Zatim je
potrebno utvrditi jedinstven centar upravljanja (rukovodni vor), koji elaborira informacije
u poslovne odluke i daje ih putem utvrenih veza na izvrenje vlastitom sustavu ili
susjednim podsustavima, slika 2.4.
Poslovni sustavi
Slika 2.4. Model organizacije upravljanja podsustavom u organiziranom poslovnom

sustavu
Upravljivost cijelog sustava
Povezivanjem pojedinih podsustava u cjelinu dolazimo do poslovnog
sustava, odnosno do formalne upravljivosti poslovnog sustava (organizacijske
strukture). Stvarna upravljivost poslovnog sustava pored formalne upravljivosti ovisi i o
kvalitetnoj podjeli rada, o zadacima, o postavljenim ciljevima sustava, kao i o kvaliteti
izvrnog sustava (u to spadaju sve vrste resursa: materijalna sredstva, ljudi...). Pravilno
definiran protok informacija omoguuje dobru i brzu upravljivost ime se poveava
efikasnost cijelog sustava.
Kako bi se ubrzao tijek informacija dozvoljava se direktna komunikacija meu
pojedinim podsustavima unutar jedne funkcije poslovnog sustava, a zatim i meu
funkcijama. No time se u rukovodni vor podsustava (funkcije ili grupe) usmjerava vie
ulaznih kanala to moe dovesti do uma, pa se uvode dodatni vorovi koordinacije
tijeka informacija. Na isti nain kao to postoje interne interakcije meu vorovima i
podsustavima, postoje i eksterne interakcije poslovnog sustava i njegovog okruenja.
imbenici organizacije
Djelovanje utjecajnih imbenika organizacije (initelja, faktora) stalno generira
pritiske na organizaciju i predstavlja stalne izvore organizacijskih promjena. Utjecaj
pojedinih imbenika na izbor organizacijske strukture ili na njeno oblikovanje u duem
vremenskom razdoblju promjenjivog je intenziteta. Isto tako vanost pojedinog
imbenika u razliitim vremenskim trenucima i u odnosu na druge imbenike za izbor
organizacijske strukture ili njeno oblikovanje nije uvijek ista. imbenik odnosno
imbenici, iji je utjecaj presudan za pojedini poslovni sustav, odredit e izbor odreene
organizacijske strukture. Na organizacijsku strukturu imbenici nikada ne djeluju
pojedinano, nego skupno. Potrebno im je posvetiti veliku panju, jer njihov utjecaj na
organizacijsku strukturu nije jednokratan, ve stalan. Uobiajena je podjela imbenika
na unutarnje i vanjske iako niti jedan imbenik nije iskljuivo vanjski ili unutarnji, ve su
oni preteito vanjski ili preteito unutarnji. Unutarnji imbenici u pravilu su pod kontrolom
poduzea, dok vanjski imbenici nisu, pa oni znaajnije uvjetuju da se poduzee
prilagoava njima. Kroz razvoj organizacijske znanosti, fokus istraivanja i klasificiranja
imbenika kretao se od unutarnjih prema vanjskim.
U unutarnje imbenike organizacije ubrajaju se: ciljevi i strategija,
tehnologija i zadaci, veliina, kadrovi, ivotni ciklus poduzea, proizvod i lokacija.
Promjena samo jednog imbenika rezultirat e promjenom organizacijske strukture u
onoj mjeri, u kojoj je taj imbenik dominantan sam po sebi ili u kombinaciji s ostalim
imbenicima. Vrijedi i obrnuto oblikovanje odgovarajue strukture trai od nas
neprekidnu analizu pojedinanih i ukupnih utjecaja unutarnjih imbenika na djelovanje
naeg sustava.
Vanjski imbenici organizacije ili imbenici okoline su oni koje poduzee
mora uvaavati i njima se prilagoavati, jer na njih nema ili ima vrlo mali utjecaj. Rastua
konkurencija, promjene u oekivanjima kod kupaca, promjene na tritu radne snage,
promjene u njenoj strukturi i oekivanjima zaposlenih, poveanja broja i promjene
regulativnih mjera nacionalnih vlada kako bi zatitili svoja trita i ivotnu okolinu
doprinose tome da okruenje postaje sve znaajniji imbenik kod oblikovanja
organizacijskih struktura i upravljanja poslovnim sustavima. Ukoliko poduzee eli
opstati, mora reagirati na one aspekte okoline na koje je vrlo osjetljivo. imbenike
okoline svrstavamo u sljedee grupe:
-
Institucionalni uvjeti
Integracijski procesi
Trite
Razvoj znanosti i tehnike.
S aspekta procesa transformacija, analizirajui djelovanje okruenja i poslovnog

sustava, zakljuujemo da okolina djeluje na poslovni sustav sredstvima za rad,
sirovinama i poluproizvodima, radnim osobljem i energijom,porezima i doprinosima dok
sustav djeluje prema okruenju gotovim proizvodima, materijalnim trokovima, plaama.
Poslovni sustavi
Informacije u organizaciji
Da bi se poslovni sustav pokrenuo iz stanja statinosti u dinaminu fazu
neophodno je uspostaviti protok informacija kao nuan uvjet funkcioniranja
poslovnog sustava. Informacija je ta koja djeluje na centre upravljanja u vorovima.
Informacijom se statino stanje organizacije i formalna upravljivost (strukturu) dovode u
dinamino stanje, jer se informacijama djeluje na vorove sustava dajui im impulse za
transformacijske procese.
Pojam informacije u poslovnom sustavu vrlo je irok. Informacijom u poslovnom
sustavu smatramo obinu obavijest, proceduru, uputstvo za rad, tehnoloki propis,
prijedlog za narudbu, nalog za rad i sl. Drugim rijeima sve ono to djeluje kao ulaz u
vor, podsustav ili sustav.
Prijenos podataka ili informacija od jedne toke do druge predstavlja proces
vaan kao to je i sama informacija. Taj proces nazivamo komunikacijom. Kada su
komunikacijske veze u poslovnom sustavu (u organizaciji openito) propisane nekim
dokumentom, tada se radi o formalnoj komunikaciji u funkciji ostvarivanja ciljeva
organizacije. Pojmovi "informacija" i "komunikacija" postali su u znanosti o organizaciji
znaajni pojavom bihevioristikog pristupa organizaciji pedesetih godina dvadesetog
stoljea.
Informacija postie svoju svrhu, ako je vor kojem je usmjerena moe primiti
i transformirati u kratkom vremenu i na optimalan nain, te uputiti nove informacije kroz
organizacijsku strukturu prema odreenim vorovima poslovnog sustava po odreenoj
putanji. Da bi se postigao taj cilj svakoj informaciji u poslovnom sustavu mora se znati
ishodite, mora joj se dati odreeni intenzitet i usmjerenost. Pritom, informacija
mora biti jasna, pravovremena i potpuna da bi bila korisna.
Pod ishoditem informacije podrazumjevamo vor radno mjesto u
organizacijskoj strukturi iz kojeg je informacija potekla. To je vano radi neophodnosti
utvrivanja i odravanja autoriteta, te shvatanja neophodnog prioriteta u provedbi
informacija i odgovornosti za korektnost informacije.
Intenzitet je svojstvo informacije da stigne na cilj, svladavajui pravovremeno i
neizmijenjenog sadraja sve zapreke na svom putu kroz organizacijsku strukturu.
Usmjerenost informacije je od prvorazrednog znaaja za postizanje eljenog
cilja. Onaj tko alje informaciju mora biti siguran da je alje na pravo mjesto, na mjesto
koje je struno i organizirano za njenu transformaciju. Pogreno usmjerena informacija
djeluje u organizacijskoj strukturi kao faktor dezorganizacije (uma).
Tehnika prijenosa informacija temelji se na karakteru i sadraju informacija
kao i raspoloivim sredstvima za njihov prijenos. Kod dizajniranja informacijskog sustava
u organizaciji mora se definirati sadraj informacije, sredstva kojima se ona prenosi i
10
njezina putanja. Radi lakeg prenoenja, obrade, memoriranja i transformacije

informacije, komunikacije moraju biti definirane po:
sadraju (nacrti, planovi, ugovori, nalozi, izrunice, predatnice...)

obliku podloge i mediji za prijenos (crte, dopis, telefon, fax, raunalo...)
terminologiji (jednoznani pojmovi kao npr. koljenasta osovina, a ne
radilica itd...)
analitinosti (jasnoa informacije bez dodatnih aktivnosti)
putanji (kojim putem e informacija ii od ishodita do cilja)
Zakljuimo, dobro organiziran sustav informacija mogue je ostvariti samo

onda ako je dobro projektirana formalna upravljivost, a dobra stvarna upravljivost
postie se samo uz dobru komunikaciju. Na kraju, recimo da je za svaki informacijski
sustav u poslovnim sustavima bitno ispuniti sljedee zahtjeve:
-
da slui ciljevima organizacije

da odgovara potrebama upravljanja i rukovoenja
da provodi niz meuovisnih i povezanih aktivnosti na preradi podsustava i
informacija.
Poslovni sustavi
3.
11
POSLOVNI SUSTAVI
Poslovni sustav mora definirati vlastite ciljeve, odrediti strategiju za ostvarenje

tih ciljeva te u konanosti realizirati sve zadatke i aktivnosti oko projektiranja proizvoda,
prodaje, nabave, proizvodnje, osiguranja kadrova, financiranja, obrauna poslovanja i
analize postignutih rezultata. Ukratko, pojam poslovnog sustava obuhvaa sve
resurse i aktivnosti potrebne da se realizira odreeni poslovni cilj. Tradicionalno,
takav poslovni sustav nazivamo poduzee.
Industrijski poslovni sustav
Industrijsko poduzee je gospodarska organizacijska cjelina, stvorena s
ciljem da proizvodi odreene robe ili usluge. Djeluje u skladu s drutvenim normama
i propisima te tei udovoljenju interesa vlasnika, zaposlenika i drutva u cjelini. Za
dobro funkcioniranje poduzea ti interesi trebaju biti usklaeni to je ponekad teko, jer
su esto kontradiktorni.
S aspekta vlasnitva poslovne sustave dijelimo u tri osnovne grupe (uz cijeli niz
podgrupa): privatna poduzea (pojedinani i grupni kapital), javna (dravna) poduzea
sa javnim znaajem (energetika, promet itd.), te mjeovita poduzea (vei sustavi s
nedovoljnom efikasnou uz nadzor drave).
U slobodnoj trinoj privredi najvei je broj poslovnih sustava zasnovan na
privatnom vlasnitvu. Pritom male i srednje sustave osnivaju pojedinci, a vee i velike
sustave osnivaju grupe vlasnika. Poslovne sustave zasnovane na javnom (dravnom)
kapitalu u pravilu osnivaju vlade u ime drava. Javnim kapitalom se u slobodnoj trinoj
privredi osnivaju oni poslovni sustavi koji su od posebnog interesa za drutvo, a zbog
raznih razloga privatni kapital nema interesa ili mogunosti da osnuje takav poslovni
sustav. To su u pravilu veliki poslovni sustavi u podruju energetike, prometa i slino,
koji pored toga to iziskuju veliki obim angaman kapitalnih ulaganja, imaju visok
strateki znaaj, a donose u pravilu nizak profit. Poslovni sustavi osnovani s mjeovitim
kapitalom, osnivaju se kapitalom privatnika i javnim kapitalom. S jedne strane radi se o
veim poslovnim sustavima, naroito tamo gdje javni kapital ne pokazuje dovoljnu
efikasnost, a s druge strane drava eli kontrolirati privatni kapital na tom podruju.
Podizanje poslovnog sustava
Osnovni povod za osnivanje jednog poslovnog sustava je opa drutvena
potreba za odreenom robom ili uslugom. Taj se povod potencira, ako za takvom
robom postoji interes i u inozemstvu. Osnivanje poslovnog sustava, odnosno
poduzea, mora biti zasnovano na zakonu tj. propisima koji reguliraju osnivanje
poduzea. Uz to, a zavisno o proizvodnom programu i obimu proizvodnje na koje utjeu
mogunost plasmana, obim investicija, obim zapoljavanja, potronja sirovina, koritenje
12
energije, itd., osnivanje poduzea treba biti u skladu s planovima razvoja opine, regije
ili drave, odnosno stvarnim trinim potrebama. Iako se javljaju razliiti problemi kod
osnivanja, ovisno o veliini i proizvodnom programu, podizanje industrijskog
poduzea odvija se u osnovi kroz tri faze: planiranje, projektiranje i izgradnja i
uhodavanje.
Planiranje podizanja poslovnog sustava
Planiranje poslovnog sustava je prva faza osnivanja i obuhvaa razne poslove
s podruja analiza trita, financija, projektno-tehniko-tehnolokih i sociolokokomunalnih istraivanja, a uobiajeno se prikazuje kroz detaljno obraenu studiju
(elaborat) izvodljivosti o osnivanju poduzea. Elaborat obvezno sadri/definira:
1. Proizvodni program po asortimanu za jedan neposredni srednjeroni
period. Do proizvodnog programa dolazi se detaljnim istraivanjem trita
od strane vie specijaliziranih i kompetentnih institucija. Njihovi se rezultati
istraivanja medusobno usporeuju i prihvataju kad postignu
zadovoljavajue visok stupanj istovjetnih zakljuaka. To je vaan korak, o
kojem umnogome ovisi sudbina poduzea
2. Obim i dinamiku proizvodnje finalnih proizvoda uz mogue tendencije
budueg razvoja. Posebno treba utvrditi obim i dinamiku obrade dijelova u
vlastitim pogonima kao i udio kooperacije (klju proizvodnje). Pritom treba
jasno ocijeniti sposobnost i solidnost dobavljaa
3. Idejne tehnoloke projekte proizvodnje, iz kojih e proizai proizvodne
koncepcije izrade dijelova i finalnih proizvoda. Openito se po vrsti, veliini i
vrijednosti u ovom projektu odreuju sljedei resursi: proizvodna oprema,
reprodukcijski materijali, alati, proizvodna energija, proizvodni prostor,
pomoni proizvodni i ostali poslovni prostor, potrebna proizvodna radna
snaga. Ti resursi e presudno utjecati na organizaciju rada
4. Program zapoljavanja po obimu, strukturi i dinamici. Poseban osvrt
nuan je na izvore radne snage, nain kolovanja, smjetaj, prehranu,
rekreaciju i dr.
5. Idejni graevinski projekt; prvenstveno treba odrediti lokaciju poduzea
traei optimalno rjeenje u korelaciji plasmana proizvoda, raspoloivosti i
dopremi repromaterijala i energenata, raspoloivosti radne snage i sl. Zatim
se temeljem podataka iz idejnoga tehnolokog projekta o potrebnom
proizvodnom i pomonom prostoru idejno definiraju svi graevinski objekti i
prometnice iz kojih e proizii struktura, oblik i cijena graevinskih objekata
kao i visina ulaganja za njihovu izgradnju
6. Potreban kapital za financiranje izgradnje i funkcioniranje poduzea.
Projekt mora sadravati potreban kapital za trajna sredstva i to za:
zemljite, zgrade, strojeve i opremu, drutveni standard, infrastrukturu, itd.,
Poslovni sustavi
13
kao i obrtni kapital, koji je potreban za normalno odvijanje proizvodnje i

ostalih poslovnih aktivnosti. Pritom je pored obima ulaganja nuno ukazati i
na kvalitetu financijskih sredstava kao i mogue izvore financiranja
7. Bilancu uspjeha, tj. proraun rashoda i prihoda za jedno srednjerono
razdoblje s ciljem utvrivanja ekonomske opravdanosti podizanja poduzea
8. Reviziju elaborata s ciljem da se ocijeni jesu li zakljuci i prijedlozi u
elaboratu objektivni i dovoljno struno obraeni
Investicijski program je kompleksan tehniko-ekonomski elaborat temeljem
kojeg se donose odluke presudne za budunost poduzea i daje razloge za njegovo
osnivanje i zato mora biti raen prema znanstvenim metodama i bez subjektivnog
zakljuivanja. Na osnovi prijedloga iz elaborata, investitor donosi konanu odluku o
izgradnji poslovnog sustava.
Izgradnja poslovnog sustava
Druga faza osnivanja poslovnog sustava je izgradnja poslovnog sustava koja
se u osnovi sastoji od projektiranja i izvoenja. Ona obuhvaa poslove izrade
izvedbenih projekata, sve poslove na podruju sreivanja pravno-imovinskih i
financijskih pitanja te narudbe opreme i graevine. Detaljnije poslove ove faze
grupiramo na sljedei nain:
1. Donoenje odluke o podizanju poslovnog sustava akt o osnivanju
2. Pravna registracija poduzea u osnivanju po vaeim zakonima na osnovi
akta o osnivanju
3. Izrada izvedbenog tehnolokog projekta, to znai izradu detaljnih
tehnolokih procesa za razliite tehnoloke postupke za izradu svakog
entiteta iz proizvodnog programa koji e se izraivati u vlastitim proizvodnim
pogonima kao i postupke montae sklopova i finalnih proizvoda. Iz
definiranih tehnolokih procesa proizai e slijedee bitne informacije
proizvodnog sustava:
vrsta i koliina proizvodne opreme koja je potrebna za realizaciju

planiranog programa
vrsta, kvaliteta, oblik i koliina potrebnih repromaterijala za izradu

dijelova koji e se obraivati u vlastitim proizvodnim pogonima
vrsta i koliina standardnih i specijalnih alata potrebnih za normalno

odvijanje proizvodnje
vrsta i koliina potrebnih proizvodnih energenata za normalno odvijanje

proizvodnje
vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja i broj proizvodnih radnika

potrebnih za normalno opsluivanje proizvodnog procesa
14
vrsta, veliina i prostorni raspored potrebnih proizvodnih, skladinih,

transportnih i drugih povrina, potrebnih za normalno odvijanje
proizvodnog procesa
4. Izrada organizacije rada poslovnog sustava, to znai definiciju makro i

mikro podjele poslova, iz koje e proizii:
definicija svih funkcija, podfunkcija i grupa poslova s tono

odreenim radnim zadacima kao i razinama ovlatenja i odgovornosti
definicije radnih zadataka, ovlatenja i odgovornosti svakog radnog

mjesta
vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja, potrebno radno iskustvo i

eventualna specijalna znanja kao i potreban broj izvrioca
poslovnog sustava za izvrenje ukupnih poslova
5. Izrada izvedbenog graevinskog projekta kojim se definiraju svi
graevinski objekti poslovnog sustava. U obzir se uzimaju podaci o
potrebnim proizvodnim prostorima te potrebnim prostorima za ostale slube
poslovnog sustava, proizale iz makro i mikro organizacije rada. Projektom
se odreuje:
veliina, oblik i kvaliteta svih proizvodnih hala u kojima ce se odvijati

proizvodni proces
veliina, oblik i kvaliteta pomonih proizvodnih objekata koji e sluiti
kao skladita, energatski objekti, pogoni odravanja i izrade alata, itd..
veliina, oblik i kvaliteta kancelarijskog prostora potrebnog za

smjetaj sluba poduzea
vrsta i koliina inventara i opreme za rad sluba poduzea
vrstu, veliinu i kvalitetu energetskih sustava potrebnih za

funkcioniranje poduzea
vrstu, veliinu i kvalitetu svih prometnica unutar poslovnog sustava kao

i prometnica kojima se poslovni sustav prikljuuje na komunalni
prometni sustav
6. Financijska ulaganja temeljem definiranih izvedbenih tehnolokih i
graevinskih projekata, obima zapoljavanja te drugih saznanja o
funkcioniranju poslovnog sustava, utvruje se obim potrebnih ulaganja iz
kojeg proizlazi:
struktura, obim i dinamika ulaganja u trajna sredstva (zemljita,

zgrade, prometnice, energane, dokumentacija, patenti, oprema itd.)
struktura, obim i dinamika ulaganja u obrtna sredstva (repromaterijal,

proces proizvodnje, gotovi proizvodi, novci, itd.)
struktura izvora angairanih sredstava, tj. udio vlastitih ulaganja

(kapital) i udio tuih (posuenih) sredstava
7. Izvoenje graevinskih radova temeljem izvedbenoga graevinskog
projekta. U pravilu se realizacija provodi u tri koraka:
Poslovni sustavi
15
raspisivanje natjeaja, prikupljanje ponuda, odabir izvoaa

radova i ugovaranje izgradnje pojedinih objekata
izgradnja graevinskih objekata
preuzimanje graevinskih objekata

Pri ugovaranju izgradnje graevinskih objekata, pored cijene i kvalitete
pojedinog objekta, od primarne je vanosti i rok dovrenja.
8. Nabava proizvodne opreme temeljem izvedbenoga tehnolokog projekta.

Zbog vrlo irokog asortimana proizvodne opreme i razliite raspoloivosti na
tritu, javljaju se razliiti mogui ciklusi nabave. Standardna se oprema u
pravilu nabavlja u kratkim rokovima, a specijalna oprema esto u vrlo
dugakim rokovima. Stoga je nuno izraditi terminski plan optimalnih
termina pristizanja opreme u poslovni sustav, a nabavu treba provesti kroz
slijedee postupke:
izradu terminskog plana rokova isporuke proizvodne opreme

usklaenim s terminima dovrenja graevinskih objekata u koje se
pojedina oprema ugraduje
raspisivanje natjeaja, prikupljanje ponuda, odabir isporuioca i
ugovaranje isporuke opreme. Bitno je odabrati isporuioca koji daje

optimalne uvjete kvalitete, cijene i roka isporuke
prijem, montau, kontrolu i preuzimanje pojedine opreme

9. Zapoljavanje i obuavanje radne snage. Polazite je organizacija rada
poslovnog sustava i dinamika pristizanja i montae proizvodne opreme te
sloenost poslova koje e pojedini izvrioci obavljati. Pritom je potrebno
obaviti slijedee aktivnosti:
izraditi terminski plan zapoljavanja
izraditi plan obuke pojedinih izvrioca. Treba tono specificirati radna

mjesta, kako i gdje te kada e se obuka ostvariti
raspisati natjeaj za zapoljavanje, testirati kandidate (znanje,
sposobnost) i zapoljavati ih prema terminskom planu potreba

10. Priprema probnog rada. Za probni je rad potrebno osigurati i sljedee:
poetne zalihe repromaterijala na osnovi tehnoloke dokumentacije

popisa materijala izrade za pojedine izratke. U pravilu nema tekoa
oko osiguranja standardnih materijala (standardni polufabrikati, npr.
ipke, cijevi, limovi, itd.), ali je pravovremenost nuna za isporuku
odljevaka, otkivaka i gotovih dijelova iji je ciklus usvajanja i isporuke
esto vrlo dugaak, a ponekad i vrlo nesiguran
poetne zalihe alata, i to reznog, steznog i mjernog, kako standardnog

tako i specijalnog
sigurne izvore energije nune za proizvodni proces
potrebnu proizvodnu dokumentaciju, tehnoloku, operativnu i

kontrolnu
16
terminski plan aktivnosti uhodavanja poslovnog sustava, uz

definiciju aktivnosti pokretanja poslovanja u pojedinim funkcijama,
kolaudacije postupaka te dovoenje na zadovoljavajuu razinu
efikasnosti rada u svim organizacijskim jedinicama (funkcije,
podfunkcije, grupe-radionice) i radnim mjestima
11. Obuka radne snage.

Ovu drugu fazu osnivanja poslovnog sustava karakterizira ulaganje velikih
financijskih sredstava. Stoga je povoljno da period ulaganja bude vremenski to krai
uz postizanje vrlo visokog stupanja istovremenosti dovrenja najveih ulaganja.
Uhodavanje poslovnog sustava
Ovu posljednju fazu osnivanja poslovnog sustava zovemo uhodavanjem
poslovanja. Ona obuhvaa poslove putanja u pogon proizvodnog sustava i
uspostavljanje kontinuiranih ciklusa: snabdijevanja, proizvodnje, financiranja poslovanja
i plasmana proizvoda, a krajnji je cilj postizanje zadovoljavajueg stupnja efikasnosti
rada svih funkcija poduzea. Poslovi ove faze dijele se i grupiraju na sljedei nain:
1. Konstituiranje rukovodstva poslovnog sustava. Na temelju organizacije
poslova, odabiru se izvritelji odgovarajuih struka, iskustva i sposobnosti te
imenuju za pojedina rukovodea mjesta (makro struktura). Nakon toga
zapoljavaju se odgovarajui izvritelji za ostala radna mjesta (mikro
struktura) uz nunost upoznavanja svakog izvritelja s njegovim radnim
zadatkom, ovlastima i odgovornostima
2. Poetak poslovanja po utvrenim zadacima svakog radnog mjesta u svim
funkcijama poslovnog sustava. Rukovoditelji izdaju zadatke radnom
osoblju, koji e ih izvravati u skladu s operativnim planovima pojedinih
organizacijskih jedinica
3. Kontinuirana kontrola izvrenja zadataka i ocjena postignutih razultata.
Nuno je rezultate kontinuirano usporeivati s planskim vrijednostima. U
sluaju odstupanja neophodno je utvrditi razloge i poduzimati aktivnosti za
poboljanje izlaznih rezultata. Posebnu panju treba posvetiti sljedeim
parametrima:
naturalnim vrijednostima koliina proizvodnje na svim razinama

(radno mjesto, radionica, pogon, proizvodnja)
trokovima materijala izrade, alata i pogonske energije
postotku karta u svim fazama proizvodnog procesa i svim razinama
stupnjevima iskoritenja proizvodne opreme u svim fazama procesa

i razinama proizvodnje
Poslovni sustavi
17
ukupnom prihodu i trokovima, kako na razini cijeloga poslovnog

sustava tako i na razini svake organizacijske jedinice (funkcije,
podfunkcije, grupe-radionice)
broju zaposlenih, odsustvu s posla, bolovanju i tome slino
4. Uspostavljanje stabilnog, kontinuiranog ciklusa poslovanja u pojedinim

funkcijama, a naroito:
ciklusa snabdijevanja poslovnog sustava s potrebnim resursima,

posebice repromaterijalom, alatom i energentima
ciklusa proizvodnje kroz sve faze proizvodnog procesa (ljevanje,

kovanje, strojna obrada, montaa) kao i na svim razinama u pojedinim
fazama (radno mjesto, radionica, pogon, proizvodnja)
ciklusa prodaje proizvoda, kroz poslove prodaje, poslove isporuke i

poslove servisiranja proizvoda
ciklusa financiranja poslovanja, tj. osiguranje dovoljno financijskih

sredstava za financiranje nabave reprodukcijskih materijala, financiranje
proizvodnje u tijeku, financiranje zaliha gotovih proizvoda i financiranje
potraivanja
5. Postizanje efikasnosti cijele organizacije poslovnog sustava kako bi
postignuti rezultati poslovanja odgovarali planskim vrijednostima
6. Izrada izvjea o uhodavanju poslovnog sustava i postignutim
rezultatima. Izvjee saeto ukazuje na probleme koji se javljaju tijekom
uhodavanja i kako su rijeeni te istie nerijeene probleme uz napomenu
to i kada treba poduzeti. Daje se prikaz usporednih podataka (planskih i
realiziranih) za bitne pokazatelje poslovnog sustava kao npr.: koliinu
proizvodnje, ukupni prihod, ukupno utroena sredstva, dobit, angairana
financijska sredstva, stanje kvalitete, itd.
Duina trajanja faze uhodavanja zavisi o karakteristikama poslovnog sustava,
trajanju proizvodnog ciklusa, kvaliteti projekta i isporuene opreme, kvaliteti i
izvjebanosti radnog osoblja, stupnju efikasnosti rukovoenja i cijelom nizu drugih
faktora. Iz navedenog je vidljivo da je osnivanje jednog poduzea teak, odgovoran i
skup pothvat. No ne postupa se uvijek tako kod osnivanja poduzea. Cijeli niz velikih
poslovnih sustava razvio se iz malih pogona. I u takvim situacijama svako vee
proirenje postojeih pogona prolazi kroz opisane faze, ali uz lake rjeavanje veine
problema nego u sluaju podizanja novog poslovnog sustava.
NAELA ORGANIZACIJE
U veini radova koji se bave teorijom organizacije autori utvruju naela ili
principe, odnosno pravila, osnove ili temelje organizacije prema kojima se organizacija
treba urediti i voditi. Ima autora, dodue u manjini, koji smatraju da takva opa naela ne
postoje ve govore o specifinostima poduzea, o elementima organizacije i
18
imbenicima unutar i u okruenju organizacije, a koji utjeu na organizaciju. Ipak veina

teoretiara znanosti o organizaciji slae se da postoje odreena naela te ih pri tome,
jo od vremena Taylora, nastoje identificirati.
Taylor, principe znanstvenog upravljanja saima u 4 naela:
-
uporaba znanosti uz iskustvo

selekcija radnika i njihovo obuavanje za zadatke
prenoenje rezultata znanstvenih istraivanja na radnike
podjela rada i odgovornosti izmeu radnika i rukovoditelja.
Fayol, naela organiziranja francuske vojske ugrauje u svojih 14 naela:

-
podjela rada
autoritet
disciplina
jedinstvo rukovoenja
opi interes iznad pojedinanih
nagraivanje
centralizacija
hijerarhija
nareivanje
red
pravinost
stalnost osoblja
inicijativa
udruivanje, ujednaavanje i izjednaavanje osoblja.
Iza H. Fayola slijedi pravo natjecanje autora u metodinom nabrajanju naela

organizacije, pa G. de Leener nabraja ak 23 naela. Razliiti autori pritom svojim
naelima pokuavaju dati pridjev "univerzalna" iako su neka od tih naela meusobno
suprotstavljena. Npr. "centralizacija" i "decentralizacija" ili "stabilnost" i "elastinost" ili
"spajanje" i "odvajanje". Pa ipak takvi sluajevi dokazuju alternativna rjeenja koja e se
primjenjivati u konkretnoj situaciji, naime kad je jedno naelo povoljnije od drugog. Kao
odgovor na taj trend javljaju se autori koji su se ograniili na nekolicinu osnovnih naela,
a koji su znaajni za poslovne sustave. Sistematizaciji naela prili su vrlo neodreeno i
univerzalno pa im je bilo teko postaviti zamjerke. Tako u opa naela organizacije
ubrajaju: koordinaciju, ravnoteu, elastinost, efikasnost, odreenost i ovlatenja. Neki
su u tome otili tako daleko da tvrde da postoji samo jedno temeljno naelo organizacije:
udruivanje niih organizacijskih jedinica radi koordinacije i usmjeravanja njihova
djelovanja i razvoja, osiguranja individualnih i drutvenih interesa. Iz samog naziva, koji
koriste razliiti autori, uoavamo da autori naela razliito poimaju, pa se tu mijeaju
nain i sredstva organizacije kao i naela upravljanja (organizacija rukovoenja). Sve
gore navedeno ipak nam ne daje za pravo da kaemo kako odreene zakonitosti u
Poslovni sustavi
19
organizaciji ne postoje. To bi bilo negiranje same znanosti o organizaciji i vodilo bi

estim improvizacijama. Organizator se treba pridravati odreenih naela koja
izraavaju odreene zakonitosti organiziranja, a naroito u fazi izgradnje, odravanja i
razvoja organizacije. Spomenimo dva pokuaja sistematizacije naela organizacije koja,
prema ovim autorima, pokazuju dva razliita pristupa, a opet su vrlo podudarna u svojim
razmiljanjima i tvrdnjama.
Sustav se, kako je ve reeno, definira kao skup komponenata s odreenom
korelacijom odnosa izmeu komponenti i njihovih svojstava. Kad se radi o projektiranju
organizacije kao sredstvu s kojim se osigurava podjela i koordinacija poslova i osoblja
pri izvoenju poslovnog zadatka, potrebno je razluiti da "uinak svake komponente
zavisi od toga kako se ona uklapa u cjelinu, a efekt cjeline zavisi od toga kako
funkcionira svaka komponenta".
M. Selakovi sustavno analizira principe organizacije pomou znanstvenog
pristupa organizaciji temeljenim na naelima ope teorije sustava. Vidimo tenje
autora konciznom i preciznom odreenju cijelog sustava kao posljedicu praktinih
iskustava autora. To, samo po sebi, garantira funkcionalnost organizacije temeljenu na
navedenim naelima kod oblikovanja organizacije, ali i za vrijeme odravanja i razvoja
sustava. U prvom redu, autor, ujedno teoretiar i praktiar, govori o osnovnim principima
znanstvene organizacije rada kojima je neophodno udovoljiti ukoliko se eli postii
formalno korektna organiziranost sustava:
1. Makro podjela poslova na funkcije svakoj makro cjelini potrebno je
jasno odrediti poslovni zadatak i granice djelovanja i odgovornosti
2. Mikro definiranje poslova svakog izvrioca potrebno je odrediti tono
sadraj i obim svakog posla s jasno postavljenim ciljem
3. Mogunost kontrole i komunikacija svakom rukovoditelju treba odrediti
neposrednu odgovornost za ogranieni broj izvritelja
4. Definiranje autoriteta i odgovornosti za svako radno mjesto
5. Postavljanje izvritelja na radna mjesta i to kako rukovoditelja tako i
ostalih, po principu "pravi ovjek na pravo mjesto"
6. Jednostavnost treba teiti to jednostavnijim organizacijskim
strukturama, jednostavnim komunikacijskim kanalima, to je mogue
manjem broju razina organizacije i uope optimalnom broju izvrioca.
Primjena ovih principa u praksi umnogome ovisi o realnim uvjetima u kojima
odreeni poslovni sustav djeluje. To se u prvom redu odnosi na razinu spoznaje
odgovornih ljudi u poslovnom sustavu o znanstvenoj organizaciji rada, zatim
sposobnosti raspoloivih kadrova za odravanjem u funkciji jednom definirane formalne
organizacije, te materijalnim uvjetima u kojima poduzee djeluje. Pretjerano odstupanje
od ovih principa prilikom definiranja organizacije poslovnog sustava vodi ka
neefikasnosti poslovanja poduzea.
20
U drugom pristupu poznati domai znanstvenici navode etiri osnovna naela

kojih se bezuvjetno treba pridravati prilikom oblikovanja poslovne organizacije:
-
podjela rada i specijalizacija

povezivanje initelja proizvodnje
koordinacija
dobrovoljno ukljuivanje u organizaciju.
Daljnji razvoj znanosti o organizaciji neka e od navedenih naela organizacije

svakako verificirati. Do tada je radi oblikovanja, odravanja i razvoja proizvodne
organizacije vano poznavanje odreenih postupaka koje poznajemo pod nazivom
osnove organizacije. Meu te osnove svrstavamo:
-
podjelu rada
specijalizaciju
kooperaciju
tipizaciju
standardizaciju
mehanizaciju
automatizaciju (robotizaciju)
centralizaciju i decentralizaciju
autoritet
odgovornost
disciplinu.
Pored osnovnih naela temeljenih na sustavnom pristupu organizaciji javlja se i

utjecaj bihevioristikog pristupa organizaciji (integracija pojedinca i organizacije), to
daje veu prilagodljivost i elastinost prema nepredvienim dogaajima unutar
organizacije, ali i utjecajima iz okruenja.
4.
MODELI UPRAVLJAKIH STRUKTURA
Nakon podjele ukupnih poslova na funkcije, zatim funkcija na grupe, pa sve do

obima poslova koje izvrava pojedinac, formiraju se osnovni vorovi organizacijske
strukture koje treba meusobno adekvatno povezati kako bi se dobila upravljivost
pojedinih podsustava i poslovnog sustava kao cjeline. Zbog razliitih uvjeta u kojima se
poslovni sustavi organiziraju i djeluju, to se povezivanje izvodi prema odreenim tipskim
modelima upravljake strukture.
Time se dobiva dinamian sustav uz odreenu hijerarhiju rukovoenja i
izvravanja poslova pri emu su uz svaki organizacijski vor radno mjesto veu
odreeni stupnjevi autoriteta i odgovornosti kako bi se osigurala potrebna upravljivost,
efikasnost i stabilnost organizacije.
U praksi su razvijeni razliiti modeli upravljakih struktura, proizali iz specifinih
znaajki i uvjeta djelovanja pojedinih poslovnih sustava. Svaki model ima svoje osnovne
znaajke, prednosti i mane, a za svaki konkretan sluaj treba doi do optimalnog
rjeenja organizacije. Najee primjenjivani modeli upravljakih struktura su:
1. linijski model organizacijske strukture
2. funkcionalni model organizacijske strukture
3. linijsko-funkcionalni model organizacijske strukture
4. linijski model s pomonicima
5. linijsko-funkcionalni model s povjerenstvima.
LINIJSKI MODEL UPRAVLJAKE STRUKTURE
Osnovna mu je znaajka da organizacija (povezivanja) poslova proizlazi iz
osnovne podjele poslova i toka informacija meu vorovima sustava. S obzirom na to da
se podjela poslova temelji na grupiranju u jednu cjelinu (vor radno mjesto) onih
poslova koji ine jedan poslovni zadatak kaemo da je podjela izvrena po
poslovnim problemima. Time se ostvaruje vrlo nizak stupanj specijalizacije, a naroito
na viim i visokim vorovima organizacijske strukture (uglavnom rukovodeim), jer su
obuhvaeni poslovi jednog zadatka bez pomoi specijaliziranih vorova sa strane.
Druga znaajka ovog modela odnosi se na takvo povezivanje da svaki vor ima samo
jedan ulazni kanal, pa se informacije prenose lanano, tj. linijski. Stoga se ovaj model i
zove linijski. Povratne informacije u vor mogu imati vie kanala, a specijalizacija je
mogua na razini izvrioca, slika 4.1.
Prednosti linijskog modela organizacije su, to je mogue jasno i precizno,
definirati zadatak svakom voru; postii visok stupanj discipline zbog jasno definiranog
22
autoriteta i odgovornosti; postii visok stupanj upravljivosti (naroiito kod manjih

poslovnih sustava uz manji broj organizacijskih razina) te jednostavnost organizacije
cijelog sustava zbog prijenosa informacija u liniji.
Nedostaci ovog modela lee u tome to podjela posla nije izvrena temeljem
uske specijalizacije, pa su za izvrenje poslova nuni izvrioci irih znanja i radnog
iskustva; rukovodno osoblje mora obavljati i rutinske i kreativne poslove to utjee na
njihovu efikasnost; bitno se smanjuje upravljivost kod velikih poslovnih sustava s velikim
brojem organizacijskih razina te je prisutna izrazita autokratinost koja ponekad dovodi
do nedemokratskih odnosa meu izvriocima.
FUNKCIJA X
DIREKTOR
PODFUNKCIJA XA
PODFUNKCIJA XB
EF
PODFUNKCIJA XC
EF
GRUPA XB1
EF
GRUPA XB2
EF
GRUPA XB3
EF
EF
IZVRITELJI
IZVRITELJI
IZVRITELJI
FX
B21
XA
XB
XC
XB1
XB2
XB3
B22
B23
B24
Slika 4.1. Tok informacija u linijskom modelu upravljake strukture
Modeli upravljakih struktura
23
Iz linijskog modela organizacijske strukture razvili su se svi ostali modeli

organizacije. Stoga znaajke linijskog modela organizacije poslova nalazimo u gotovo
svim organizacijama poslovnih sustava. Pogodan je za organizaciju poslovnih sustava
malih dimenzija, a naroito za zanatski nain proizvodnje ili kad se obavljaju razliiti
poslovi malih obima. Primjenjuje se i u velikim poslovnim sustavima za organizaciju
pojedinih funkcija ili njihovih dijelova, iji poslovi imaju karakteristike zanatskog rada.
FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAKE STRUKTURE
Funkcionalni model organizacije pojavio se kao reakcija na nedostatke linijskog
modela uz inzistiranje na detaljnoj podjeli poslova i visokom stupnju specijalizacije.
Podjela poslova vri se po vrsti poslova uz tenju da se jednom organizacijskom voru
radnom mjestu dodijele poslovi uske specijalizacije i to na svim organizacijskim
razinama. Druga bitna znaajka ovog modela je tenja da se pojedini vorovi sustava
meusobno poveu na to neposredniji i funkcionalniji nain odakle i naziv
funkcionalni model. U pravilu su poslovi svake podfunkcije uske specijalnosti i
meusobno su zavisni, tj. tek svi zajedno ine jednu cjelinu, jedan sloen zadatak pri
emu svaka podfunkcija izvrava samo jednu podvrstu poslova unutar jedinstvenog
zadatka.
Tok informacija u funkcionalnom modelu organizacije takav je da je glavni
(rukovodni) vor neposredno povezan sa svim ostalim vorovima, ostvaruju se vrlo
neposredni i kratki komunikacijski kanali meu vorovima, ali neki od vorova imaju vie
glavnih ulaznih kanala, to ponekad moe djelovati zbunjujue u ponaanju sustava,
slika 4.2.
Prednosti ovog modela organizacije zbog eliminicije nedostataka linijskog
modela su u tom to on omoguava vrlo detaljnu podjelu poslova unutar jednoga
poslovnog zadatka; odabir vrlo specijaliziranih izvrilaca za pojedina mjesta (pravi
ovjek na pravo mjesto), to u pravilu dovodi do visoke efikasnosti; pogodnost za
organizaciju izvrenja vrlo sloenih zadataka uz uee vie specijalista ili
specijaliziranih grupa te odvajanje rutinskih od kreativnih poslova uz bitno poveanje
efikasnosti i racionalno koritenje rukovodnog i kreativnog osoblja.
Nedostaci su manja mogunost jasnog i preciznog odreivanja granica posla,
autoriteta i odgovornosti pojedinih vorova radnih mjesta odnosno specijalista koji
rade na istom zadatku; smanjenje upravljivosti sustava zbog viekanalnih ulaza u
pojedine vorove, to iziskuje dodatnu koordinaciju pri odreivanju redosljeda izvrenja
pojedinih poslova; mogunost pojave znatnog stupanja nediscipline, a odatle i
nestabilnosti sustava te mogunost pojave antagonizma meu specijaliziranim
vorovima, grupama ili pojedincima, to moe negativno djelovati na realizaciju
zajednikog zadatka.
24
Funkcionalni model organizacije zbog svojih temeljnih znaajki visoke

specijalizacije naao je iroku primjenu u praksi, ali za velike poslovne sustave sa
sloenim zadacima njegovi ga nedostaci (prvenstveno teka koordinacija poslova) ine
nepogodnim. Funkcionalni model pogodan je za organizaciju poslovnih sustava koji
obavljaju vrlo sloene zadatke malog obima (npr. znanstvena istraivanja) i za
organizaciju pojedinih funkcija ili njihovih dijelova u poslovnom sustavu (konstrukcijski
razvoj proizvoda).
FUNKCIJA X
DIREKTOR
PODFUNKCIJA XA
PODFUNKCIJA XB
GLAVNI
INENJER
PODFUNKCIJA XC
GLAVNI
INENJER
PODFUNKCIJA XD
GLAVNI
INENJER
PODFUNKCIJA XE
EF
EF
FX
XA
XD
XB
XC
XE
Slika 4.2. Tok informacija u funkcionalnom modelu upravljake strukture

LINIJSKOFUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAKE STRUKTURE
Koritenjem prednosti linijskog i funkcionalnog modela, odnosno izbjegavanjem
ili minimiziranjem njihovih nedostataka, razvijen je novi linijsko-funkcionalni model
25
organizacijske strukture. Ovaj model organizacije omoguuje da se poslovni problemi

rjeavaju u specijaliziranim grupama uz djelovanje specijalista, ali uz definiciju,
raspored i koordinaciju poslova prema linijskom modelu organizacije.
Temeljna karakteristika ovog modela je podjela poslova za izvrenje jednoga
sloenog zadatka na manje cjeline po vrsti posla koje realiziraju pojedinci ili grupe
razliitih specijalista, dakle po funkcionalnom (specijalistikom) principu, dok se
koordinacija izvrenja organizira po linijskom principu kroz djelovanje kolegija koji
sainjavaju rukovoditelji niih cjelina, slika 4.3.
FUNKCIJA X
DIREKTOR
PODFUNKCIJA XB
PODFUNKCIJA XA
DIREKTOR
PODFUNKCIJA XC
DIREKTOR
GRUPA XB1
DIREKTOR
GRUPA XB2
EF
GRUPA XB3
EF
EF
FX
XA
XB1
XB
XB2
XC
XB3
Slika 4.3. Tok informacija u linijskofunkcionalnom modelu upravljake strukture

Na taj nain veina vorova ima samo jedan ulazni kanal (linijski princip), dok
samo jedan ima vie ulaznih kanala (funkcionalni princip). Time je eventualna
26
konfuznost locirana na jednom mjestu, pa se takav vor moe organizirati za uspjeno

svladavanje problema u emu mu kolegij pomae i kontrolira ga.
Prednosti ovog modela organizacije proizlaze iz znaajki linijskog i
funkcionalnog modela organizacije te se ogledaju u injenici da je baziran na detaljnoj
podjeli rada po vrsti poslova, koja ima tendenciju stalnog razvoja i vrlo je stimulativna za
specijalizaciju pojedinaca; da omoguava veini izvrioca da rade na onim poslovima za
koje su se specijalizirali i za koje imaju sklonosti i interesa; da oslobaa kreativna radna
mjesta opih problema operativne koordinacije kako bi se posvetili traenju optimalnih
rjeenja zadanih problema; da omoguava dovoenje kompetentnih pojedinaca na
odgovorna rukovoditeljska mjesta te da cijela organizacijska struktura ima znaajan
stupanj fleksibilnosti i prilagodljivosti novim radnim zadacima uz istovremeno visok
stupanj upravljivosti, discipline i stabilnosti.
Nedostaci ovog modela su opasnost pojave netrpeljivosti meu specijalistima
ili grupama, uz mogunost da se suradnja shvati kao nametanje volje jednih drugima;
opasnost da vorovi koji surauju (primaju informacije) s drugim specijaliziranim
vorovima izgube dio autoriteta zbog pogrenog shvaanja da im probleme rjeavaju
drugi te mogunost pojave tendencija k poveanju razgranatosti organizacije to
komplicira proces donoenja odluka i bitno uslonjava poslove koordinacije izvrenja.
Linijskofunkcionalni model pogodan je za organizaciju srednjih i veih
poslovnih sustava iji je poslovni zadatak vrlo sloen i obiman.
LINIJSKI MODEL S POMONICIMA
U praksi se esto dogaa da bi za realizaciju zadataka poslovnog sustava bio
vrlo pogodan linijski model organizacije, ali se javlja problem preoptereenja
rukovodnih radnih mjesta koja moraju obavljati veliki obim poslova. Zadatak takvih
vorova sadri i kreativne i rutinske poslove. Kako u linijskom modelu ne moe doi do
podjele tih poslova na dvije podgrupe (specijalistike), esto dolazi do kanjenja u
izvrenju tih poslova, to negativno utjee na upravljivost i efikasnost cijelog sustava.
Rjeenje takvog problema ostvaruje se specifinom organizacijskom strukturom kada se
tim rukovodnim vorovima radnim mjestima dodaju pomonici za izvrenje odreenog
dijela poslova. Takav model nazivamo linijski model s pomonicima.
Zadatak pomonika je da olakaju posao rukovoditelja, da s njim surauju pri
izvrenju pojedinih poslova i aktivnosti, ali je njihova uloga prema drugim vorovima
organizacijske strukture pasivna, to znai da oni ne mogu zamijeniti rukovoditelje tj. ne
mogu zapovijedati! Od posebne je vanosti da pojedinci koje se angaira za asistente
budu osobe s razvijenim radnim spsobnostima uz smisao za kooperaciju, da su diskretni
i pouzdani, te da djeluju na pripremi direktiva i informacija koje donosi rukovoditelj, kao i
pripremi i formulaciji odluka iz domene rukovoditelja, poslovima pripreme sastanaka i
koordinacije njihovog odvijanja, kontaktiranju osoba ili grupa za raun svog
27
pretpostavljenog te prikupljanju informacija i izradi sintetskih izvjea iz domene rada

rukovodilaca.
LINIJSKOFUNKCIONALNI MODEL S POVJERENSTVIMA
Kod poslovnih sustava sa sloenim i obimnim poslovnim zadatkom,
organizacijska struktura poslovnog sustava postaje isto tako sloena uz oteanu
upravljivost sustava. Za takve sluajeve obino odgovara linijsko-funkcionalni model
organizacije, ali zbog dimenzija koje poprima, potenciraju se nedostaci koji se ogledaju
u rastu potreba za dodatnom koordinacijom poslova meu funkcijama, a ponekad i
podfunkcijama. U takvim sluajevima uputno je u linijskfunkcionalni model uvesti
povjerenstva.
Uloga povjerenstava je da analiziraju, ocjenjuju i formiraju miljenja o pojedinim
stratekim problemima koje treba rijeiti. Ona ne odluuju ve predlau rjeenja
nadlenom rukovoditelju ili kolegiju koji donosi odluku. Pojedina povjerenstva sastavljaju
se od eksperata iz razliitih strunih podruja koji rade u pojedinim funkcijama
poslovnog sustava. U radu povjerenstava stimulira se timski rad i doprinos razvoju
jedinstvenih pogleda i metoda djelovanja na probleme koje treba rijeiti uz razmjenu
ideja i korisnih informacija medu lanovima. Tako se mogu formirati povjerenstva za
razvoj proizvodnog programa, za razvoj proizvodnog sustava, za organizaciju poslovnog
sustava i tome slino... lanstvo povjerenstva ne smije biti veliko, a iz njega se vri
imenovanje efa povjerenstva koji koordinira rad, s ciljem donoenja jasnih zakljuaka
bez gubljenja vremena.
PROBLEM IZBORA MODELA
POSLOVNOG SUSTAVA
UPRAVLJAKE
ORGANIZACIJE
U praksi je esto potrebno primijeniti razliite modele organizacijskih struktura

za organizaciju pojedinih funkcija. Pritom o sadraju i obimu poslova zavisi koji e model
za pojedinu funkciju biti odabran, ime se omoguava postizanje znatnog stupnja
fleksibilnosti, racionalnosti i efikasnosti pri definiciji organizacije cjelokupnog poslovnog
sustava. Ovakav pristup dovodi do izbjegavanja nepotrebnog grananja organizacije i
tekoa kod koordinacije poslova, ali unosi izvjesnu konfuznost u shvaanju cijele
strukture sustava. Mogu se javiti tekoe oko vrednovanja i nagraivanja kao posljedice
razliitog sadraja rada pojedinih funkcija iste organizacijske razine te opasnost tenje
pojedinih funkcija za organizacijskom ekspanzijom vlastite cjeline.
Jednostavne organizacijske strukture su one, kod kojih su na makro razini
ukupni poslovi sustava definirani kroz nekoliko (2-3) vertikalnih razina uz minimalan broj
osnovnih funkcija. Primjenu nalaze u manjim poslovnim sustavima ili veim samostalnim
pogonima koje karakterizira mala podjela rada, kako po vrsti tako i po sloenosti, a
pogodne su za izvrenje manje sloenih proizvodnih i drugih zadataka uz potrebu
28
univerzalnosti kadrova. Takve se strukture obino zasnivaju na linijskom modelu

organizacije.
Sloene organizacijske strukture su one, kod kojih se sloenost poslova
realizira kroz vie organizacijskih razina s vrlo izraenom podjelom po vrsti poslova.
Primjenjuju se u srednjim i velikim poslovnim sustavima, pri emu se svaka osnovna
funkcija dijeli na cijeli niz u pravilu specijaliziranih podfunkcija to omoguuje primjenu
gotovo svih modela organizacije u pojedinim dijelovima poslovne strukture. Omoguuje
se visok stupanj fleksibilnosti u razmjetaju pojedinih grupa poslova (npr. nabava se
premjeta u proizvodnu funkciju) kako bi se postigao najpovoljniji odnos organizacijske
strukture, sustava upravljanja i informiranja s ciljem postizanja optimalnih rezultata
efikasnosti poslovnog sustava.
Vrlo sloena organizacijska struktura zasniva se na mjeovitom
organizacijskom tipu gdje osnovu ini linijsko-funkcionalni tip s povjerenstvima. Kod
koncentracije odnosno integracije poslovnih sustava, organizacijska struktura poprima
vrlo sloen oblik, a organizacijske strukture pojedinih sustava predstavljaju podsustave
ukupne integrirane cjeline, pri emu e svaki pojedini podsustav zadrati svoj
karakteristini oblik organizacije, koji odgovara njegovom poslovnom cilju ime se
ostvaruje maksimalna produktivnost, ekonominost i opa efikasnost sustava ( npr.
koncentracija poslova istraivanja, izobrazbe kadrova, prodaje, nabave i dr.).
5.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Ciljevi i zadaci poslovnog sustava esto su vrlo kompleksni i obimni, a za

postizanje optimalnih rezultata nuan je angaman znaajnih materijalnih sredstva i
velikog broja radnog osoblja.
Organizacijsku strukturu poslovnog sustava definiramo kao sloen dinamiki
sustav koji definira i meusobno povezuje predmet rada, sredstva rada i ovjeka u
osnovne organizacijske jedinice sustava vorove (radno mjesto), njih u odgovarajue
podsustave te zatim podsustave u sustav kao cjelinu. Struktura sustava obuhvaa
horizontalnu podjelu po vrsti poslova te vertikalnu podjelu po sloenosti, slika 5.1.
Najvea sloenost poslova je na najvioj, a najmanja na najnioj razini organizacijske
strukture.
PS
A1
A2
A3
B1
B2
B3
C1
C2
C3
D1
D2
D3
Poslovni sistem
A21
A22
A23
PS Poslovni sustavOsnovne funkcije poslovnog sistema

poslovnog sustava
sistema
A,B, C, D OsnovnePodfunkcije
funkcije poslovnog
Grupe poslova
poslovnog sustava
A1, A2 , A3 Podfunkcije
A21, A22, A23 Grupe poslova
Slika 5.1. Horizontalna podjela po vrsti poslova, te vertikalna podjela poslova po

sloenosti
Temelj organizacije ini podjela ukupnih poslova poduzea, a iz toga dalje
proizlazi i organizacijsko strukturiranje poduzea:
Horizontalnom ralanom ukupnih poslova na osnovne funkcije i vertikalnom
podjelom na manje organizacijske jedinice unutar pojedinih funkcija, sve do razine
radionice i grupe, obavljen je posao makroorganizacije. Vizualno, podjelom poslova
u horizontalnom i vertikalnom smjeru dobivamo osnovni oblik formalne
organizacijske strukture svih poslova u poslovnom sustavu. Time su definirani
poslovi (zadaci), autoritet i odgovornosti na svim rukovodeim radnim mjestima
makroorganizacijske strukture.
30
Posljednji korak podjele poslova sastoji se u podjeli poslova najnie razine makro
cjeline na nie mikro cjeline prema vrsti, sloenosti i obimu poslova koji izvravaju
pojedinci. Mikroorganizacija poslovnog sustava obuhvaa definiranje poslova,
informacijskih podloga, sredstava rada i organizacijske povezanosti svakog radnog
mjesta najnie, osnovne organizacijske razine te se bez precizno definirane mikro
strukture ne moe govoriti o potpuno definiranoj organizaciji poslovnog sustava.
Kod projektiranja makro i mikro strukture poslovnog sustava kao rezultat
dobivamo definirana radna mjesta prema vrsti zanimanja, stupnju kolske spreme,
potrebnom radnom iskustvu i potrebnim specifinim znanjima to slui kao osnova za
odreivanje vrijednosti pojedinanih poslova.
RAZINE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Ovisno o karakteru proizvodnog programa, veliini poslovnog sustava i uvjetima
u kojima djeluje, organizacijska struktura e biti razliito razvedena po vertikali pa se u
praksi javljaju organizacijske strukture s vie ili manje vertikalnih organizacijskih razina,
slika 5.2. Vertikalno, vrlo razvijene strukture (visoke piramide) zasnovane su na velikom
broju izvrioca i znatno smanjuju upravljivost sustava zbog produenih putanja
informacija, koje prolaze kroz poveani broj razina (filtera). esto se kod manjih
poslovnih sustava s jednostavnijim oblikom strukture ne javljaju sve prikazane
organizacijske razine (npr. sektor samo ako ima vie odjela).
ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
1.
GENERALNA DIREKCIJA
2.
DIREKCIJE
3.
SEKTORI
4.
PROIZVODNJA - ODJELI - SLUBE
5.
POGONI ODJELJENJA
6.
RADIONICE - GRUPE
7.
NEPOSREDNI IZVRIOCI
Slika 5.2. Vertikalne razine organizacijske strukture
MAKRO
NAZIV RAZINE
MIKRO
ORGANIZACIJSKE
RAZINE
Organizacijske strukture
31
VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Koliko god poslovni sustav imao inteligentne, kolovane i sposobne strunjake,
odgovorne i iskusne operativne rukovoditelje ili vizionarski menadment, sve to zajedno
malo vrijedi ukoliko nije odabrana odgovarajua organizacijska struktura koja e sve
te aktivnosti podravati. Prema organizacijskoj teoriji sustavi ije organizacijske
strukture ne odgovaraju njihovim ciljevima, strategiji, ljudima i okruenju teko opstaju te
na kraju odumiru.
Definicije organizacijske strukture govore da je organizacijska struktura:
jedinstven sustav svih organizacijskih jedinica poslovnog sustava

sredstvo za integriranu uporabu postojeih resursa u organizaciji
sveukupnost veza i odnosa meu svim imbenicima organizacije
sveukupnost veza i odnosa unutar svakog imbenika poslovanja
organizacijska struktura je i drutvena tvorevina pravila, uloga i odnosa koja
daje najbolje mogunosti za uinkovito koordiniranje, kontrolu i upravljanje
poslovnim sustavom.
Pitanje izbora odgovarajue organizacijske strukture nije jednostavno, jer se

poduzea razlikuju prema unutarnjim imbenicima organizacije: proizvodu,
tehnologiji, ciljevima, strategiji, lokaciji, veliin, kadrovimai. Njihovo djelovanje odvija se
u razliitim okruenjima, njihova trita su pod utjecajem razliitih kultura i
makroekonomskih mjera, nalaze se u razliitim fazama vlastitoga ivotnog ciklusa
odnosno pod utjecajem su razliitih vanjskih imbenika organizacije .
Temelj organizacije, kako je reeno, ini podjela ukupnog zadatka poduzea,
iz ega proizlazi i organizacijsko strukturiranje poduzea. Podjela ukupnog zadatka
poduzea i zatim formiranje organizacijskih jedinica na svim razinama, uspostava
hijerarhije i autoriteta, integracija poslova unutar organizacije u svrhu dosezanja zadanih
ciljeva, zadatak je organizacijske strukture poduzea.
Podjela ukupnog zadatka moe se u organizaciji provesti na vie naina pa tako
poznajemo podjelu pomou "jednostavnih brojeva" (kod plemena, vojnih organizacija i
sl.) ili podjelu na osnovi "vremena" (recimo kod smjenskog rada ili poslova koji se
obavljaju bez zastoja). Podjele, na osnovi gornjih kriterija, zastarjele su i
neodgovarajue su dananjim poslovnim sustavima i okruenju u kojem djeluju.
Danas se temeljna podjela zadatka poslovnog sustava vri na temelju kriterija
"izvrenja" ili kriterija "objekta". Temeljem tih kriterija ralanjivanja zadatka poslovnog
sustava i formiranja organizacijskih jedinica govorimo o dva osnovna tipa struktura:
-
funkcijska organizacijska struktura

divizijska organizacijska struktura.
32
Ovi tipovi organizacijskih struktura spadaju u birokratsku odnosno krutu,

nefleksibilnu (mehaniku) vrstu strukture. Suvremeni uvjeti poslovanja, nestabilno
okruenje, razliite kulture, porast znanja, brzina tehnolokih promjena, znanstvena
dostignua i slino dovele su do toga da birokratske strukture nisu mogle odgovoriti
izazovima i brzini promjena. Za takve uvjete organizacijska znanost nudi rjeenja putem
fleksibilnih, adaptivnih ili organskih organizacijskih struktura. U najznaajnije
organske strukture ubrajaju se projektna i matrina organizacijska struktura.
Organizacijska struktura izraava se organizacijskom shemom, iako s
shemom ne moemo izraziti sve elemente strukture. Zbog toga se organizacijska shema
i organizacijska struktura ne smiju izjednaavati. Prikazivanje organizacijske strukture
shematski se radi samo za razine strukture u kojima se nalaze srednji i vrhovni (middle
i top) menadment. Vrlo rijetko se organizacijska struktura prikazuje po cijeloj dubini,
jer nie razine ne utjeu bitno na znaajke organizacijske strukture koje su vane za
poslovni sustav. Normalno je da se zbog operativnih i izvrnih potreba koriste razliite
strukture primjerene pojedinim organizacijskim jedinicama na tim razinama organizacije.
Vano je naglasiti da upravo nain grupiranja i povezivanja poslova daje osnovnu razliku
izmeu razliitih organizacijskih struktura:
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Funkcijska organizacijska struktura logina je posljedica podjele rada do koje
dolazi kod rasta poduzea i prva je organizacijska struktura nastala povijesnim
razvojem poduzea. Stoga emo esto naii i na druge nazive za funkcijsku
organizacijsku strukturu kao to su klasina ili tradicionalna organizacijska struktura.
Poslovni sustavi se u svrhu ostvarenja svojih ciljeva koriste razliitim vrstama
poslovnih aktivnosti. Vrenje tih aktivnosti organizira se unutar poslovnih funkcija
na principu slinosti i neposredne povezanosti poslova. Poslovne funkcije podlone
su daljnjim podjelama ili grupiranjima po vertikali organizacijske strukture, ovisno o
veliini i o djelatnosti poslovnih sustava, slika 5.3.
Poslovna funkcija obavlja poslove iste vrste za poduzee kao cjelinu.
Organizacijske jedinice koje obavljaju poslove jedne poslovne funkcije obino uz naziv
funkcije navode i naziv organizacijske jedinice kao to je to sektor, odjel (engl.
department), odjeljenje, divizija (engl. division), iako je ovaj zadnji naziv ee u primjeni
kod predmetnih ili teritorijalnih organizacijskih struktura.
Funkcijska organizacijska struktura najee se nalazi u:
-
malim i srednjim poduzeima

velikim poduzeima ukoliko proizvode jedan proizvod ili uslugu
poslovnim sustavima s jednostavnim rutinskim tehnologijama
poslovnim sustavima koji rade u stabilnom okruenju.
33
Menader
poduzea
Inenjering
Varionica
Varioni
Podrum
Proizvodnja
Marketing
Leni podrum
Filtriranje
Financije
Kadrovi
Punionica
boca
Slika 5.3. Funkcijska organizacijska struktura

Gotovo svi poslovni sustavi u nastajanju koriste funkcijsku organizacijsku
strukturu, to je i logino, jer ispunjavaju praktino sva etiri prethodna kriterija. Rastom
poslovnog sustava funkcijska organizacijska struktura prolazi kroz tri temeljna oblika:
-
poetni broj organizacijskih jedinica manji od broja poslovnih funkcija

standardni broj organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija
razvijeni broj organizacijskih jedinica vei od broja poslovnih funkcija.
Prednosti funkcijske strukture su:

-
visok stupanj podjele rada i specijalizacija

struno voenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije
primjena pisanih, preciznih procedura i postupaka
racionalnost pri koritenju prostora i opreme
niski reijski trokovi
pouzdanost strukture.
Nedostaci funkcijske strukture su:

-
sporo prilagoavanje promjenama u okruenju

nedostatak suradnje/timskog rada i odsutnost odgovornosti srednjeg
menadmenta (srednje razine menadmenta)
oteana koordinacija i dugi putovi komunikacije
sporo i neadekvatno donoenje odluka.
Pojedine poslovne funkcije, sukladno rastu i razvoju poslovnog sustava i

zadaa koje obavljaju, rastu do te mjere da postaje neophodno podijeliti ih na
organizacijske podjedinice kako bi se zadrala efikasnost i neophodna strunost.
34
Takve organizacijske podjedinice dobivaju samostalan i ravnopravan status u odnosu

prema ostalim poslovnim funkcijama te time zadravaju efikasnost. Samostalnost i
ravnopravnost prema drugim funkcijama potrebna im je zbog obujma i vanosti
zadatka koji obavljaju kao i specifinosti poslova u usporedbi s poslovima koji se
obavljaju u drugim poslovnim funkcijama. Ovakva podjela naziva se derivirana
(izvedena) podjela. Prikazani su model funkcijske organizacijske strukture s deriviranom
funkcijskom podjelom funkcija proizvodnje i prodaje, slika 5.4.
Menader
poduzea
I. Primarna
funkcijska
podjela
Razvoj
Istraivanje
proizvoda
II. Derivirana Tehnika

funkcijska priprema
podjela
Proizvodnja
Operativ.
priprema
Proizv.
pogoni
Nabava
Kontrol.
proizv.
Odrav.
i
energetika
Kadrovi
Priprema
prodaje
Prodaja
Domaa
prodaja
Financije i
raunovodstvo
Izvoz
Skladite
i
otprema
Slika 5.4. Model funkcijske organizacijske strukture s deriviranom funkcijskom podjelom

"proizvodnje" i "prodaje"
Funkcijska organizacijska struktura zadovoljava sustavni pristup organizaciji,
ako funkcije promatramo kao podsustave poslovnog sustava. Ona je esto primarna
struktura na koju se nadodaje sekundarna struktura novih organizacijskih modela u
svrhu eliminiranja nedostataka, ali i zadravanja prednosti funkcijske strukture koje su
itekako vane za efikasnost poslovnog sustava.
PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura jedan je od oblika
funkcijske organizacijske strukture gdje se primarna podjela na organizacijske
jedinice stvara prema fazama tehnolokog procesa odnosno proizvodnog procesa,
a ne prema vstama poslova. Formiraju se procesni timovi koji se sastoje od lanova iz
razliitih funkcija i koji obavljaju odreene funkcijske poslove za konkretan poslovni
odnosno radni proces. Time se postie pomak od klasine vertikalne hijerarhijske
35
organizacije funkcijskog tipa prema "organizaciji na osnovi procesa", koja je unutar

sebe horizontalno procesno odreena i timski orijentirana. Na slici 5.5. prikazana je
procesna organizacijska struktura proizvodnje aviona.
Glavni
menader
Proces razvoja
novih proizvoda
Tim za
nove
proizvode
Proces izvrenja
narudbi
Tim za
nove
proizvode
Tim za
proizvode
Tim za
proizvode
Pribavljanje i
zadravanje
kupca
Tim za
kupce
Tim za
kupce
Slika 5.5. Procesna organizacijska struktura

Kako vidimo procesna organizacija djeluje kroz timove na elu kojih je
menader odgovoran za proces, za razliku od menadera odgovornih za voenje
poslovnih funkcija. Odreeni posao obavlja se koordinacijom aktivnosti u nekom
procesu koje se provode preko vie funkcija. Kod manjih poduzea s jednostavnom
proizvodnjom (jedan proizvod) funkcijska organizacijska struktura djeluje kao procesna
organizacijska struktura, jer poslovne funkcije objedinjavaju srodne poslove cjelokupnog
poslovnog procesa (jedan proces jedan proizvod). Problem se javlja kada se u
poduzeu s funkcijskom organizacijskom strukturom odvija vei broj razliitih procesa,
ali nedovoljno razliitih da bi se uvodio divizijski ili projektni model organizacijske
strukture. Tada se u funkcijsku strukturu poduzea interpoliraju procesni timovi putem
procesne organizacijske strukture, koji kroz vie funkcija povezuju poslovne procese.
Procesna organizacijska struktura slui kao prijelazni oblik prema divizijskoj ili
projektnoj organizacijskoj strukturi.
Prednosti procesne organizacijske strukture su:
-
skraenje vremena potrebnog za izvrenje radnog procesa

bolja koordiniranost radnog procesa, vea kvaliteta proizvoda.
Nedostaci procesne organizacijske strukture su:

-
vei trokovi zbog dodatne koordinacije "kros-funkcijskih" timova u

odnosu na funkcijsku organizacijsku strukturu.
36
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Kako ivotni ciklus veine poduzea zapoinje funkcijskom organizacijskom
strukturom, divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta tj. kao
naknadna odnosno idua organizacijska struktura. Diverzifikacijom proizvodnog
programa ili teritorijalnim irenjem sustava, poduzee nastoji poveati fleksibilnost,
pojeftiniti resurse, poveati prodajno ili nabavno trite i u konanici poveati profit.
Posljedica toga je rast sustava. Rast sustava u odreenom momentu dovodi do
usporavanja procesa (ak do blokade) pa je potrebno izvriti diverzifikaciju ukupnog
procesa rada.
Proces diverzifikacije provodi se po proizvodima, prema teritorijalnom principu
ili prema kupcima to dovodi do podjele organizacijske strukture na divizije.
Organizacijski dijelovi, nastali takvim nainom podjele, nazivaju se divizije. Logina
posljedica divizijske podjele organizacijske strukture je i decentralizacija funkcija, pa
e odreene poslovne funkcije biti prenesene na razinu divizija. To poduzee ini
fleksibilnijim i prilagodljivijim zahtjevima okoline. Na taj nain rukovoditelji divizija
stjeu veu autonomnost, ali su u sluaju neuspjeha rukovodne strukture lake
zamjenjive. Primjer divizijske organizacijske strukture moemo vidjeti na slici 5.6.
Istraivanje, razvoj,
financiranje, marketing,
kadrovi, planiranje, pravni
poslovi...
Menader
Timovi
Pogon
A
Pogon
B
Funkcionalna podruja
Pogon
C
Slika 5.6. Primjer divizijske organizacijske strukture

Divizijska organizacijska struktura uglavnom se primjenjuje kod velikih
poslovnih sustava, iako veliina poduzea sama za sebe nije presudna. Presudna je
spomenuta diverzificiranost proizvoda, dislociranost organizacijskih jedinica ili razliitost
kupaca. Veina autora teorije organizacije tvrdi da je divizijska struktura po prirodi vie
mehanika nego organska struktura. Osnovne znaajke ove organizacijske strukture je
diverzifikacija funkcija prema proizvodima, prema zemljopisnim podrujima ili razliitim
37
kategorijama kupaca, dok se na vrhu strukture zadravaju zajednike funkcije, struktura

je znaajno razvijena po vertikali i horizontali, a unutar poslova divizija postoji visoka
razina formalizacije.
Ukoliko poduzee ima znaajke kombinatskog tipa (tip k ili kombinat),
odreene poslovne funkcije tj. organizacijske jedinice tih funkcija ostat e centralizirane
dok e se u sluaju konglomeratskog tipa poduzea (tip H ili holding) najvei broj
poslovnih funkcija decentralizirati po divizijskim organizacijskim jedinicama.
Prednosti divizijske organizacijske strukture:
-
potpuna odgovornost jedne grupe ljudi za jedan proizvod, teritorij ili kupca
vea angairanost zaposlenih zbog direktne odgovornosti, ali i zasluga za
ostvarenje pojedinanog cilja divizije
omoguuje bolje opsluivanje proizvodnje funkcijskim aktivnostima
divizijski menaderi prolaze dobar trening za vrhovni menadment
omoguuje organizacijski rast po proizvodima/uslugama ili po teritoriji
daje menaderima divizija visok stupanj autonomije, to planiranje i
koordinaciju ini lakom i doputa bru prilagodbu trinim promjenama.
Nedostaci divizijske organizacijske strukture ukljuuju:

-
trai se vei broj osoba s opim rukovoditeljskim sposobnostima

tendenciju poveanja trokova funkcija zbog njihove neoptimiziranosti
vrhovni menadment ima problem kontrole nad cijelom organizacijom
esto rezultira prevelikim brojem kadrova i prevelikim kapacitetima
uzrokuje nepotrebnu internu konkurenciju unutar poslovnog sustava.
Divizijska organizacijska struktura rezultat je odgovora amerike automobilske

industrije poetkom 50-ih godina prolog stoljea na japansku industrijsku ekspanziju.
Danas je njena primjena uglavnom prema teritoriji ili predmetu, naroito kod velikih
internacionalnih proizvodnih organizacija koje proizvode tehnoloki sloene proizvode.
Predmetna (proizvodna) organizacijska struktura
Predmetna organizacijska struktura temelji svoju podjelu rada, grupiranje
zadataka i aktivnosti kao i formiranje organizacijskih jedinica prema proizvodu ili usluzi.
Broj tako formiranih organizacijskih jedinica ovisit e o broju proizvoda ili usluga unutar
proizvodnog programa. Primjenjuje se u velikim poduzeima koje proizvode proizvode
s razliitim tehnologijama namijenjenih razliitim kupcima. I kod ove podjele
mogua je primjena razliitih podtipova predmetnih organizacijskih struktura, ovisno od
koje razine poinje podjela poslova poduzea prema proizvodima iz proizvodnog
programa.
38
Vie kao teorijska varijanta, ali vrlo rijetko, organizacijska struktura se ve na

najvioj razini dijeli prema proizvodu (A, B, C,...), da bi se na drugoj razini podjele
poslova organizacijske strukture primijenio funkcijski model. Tako bi svaka divizija za
odreeni proizvod imala sve vrste poslovnih funkcija, to bi znailo da proizvodnja
proizvoda A, B, C i dr. nemaju nita zajedniko i da su bez ikakvih zajednikih poslova
koji se organiziraju na razini poduzea, slika 5.6. Mnogo ee se unutar svake
proizvodne organizacijske jedinice obavljaju poslovi odreenog broja poslovnih funkcija,
dok se preostali obavljaju na razini poduzea kao zajednike za sve proizvode linije.
Najee su to poslovi financija, pravni i opi poslovi, planiranje kadrova, marketinga,
istraivanja i razvoja, slika 5.7.
Menader
Proizvodnja - A
Proizvodnja - B
Proizvodnja - C
Istraivanje i razvoj
Kadrovi
Kadrovi
Kadrovi
Nabava
Nabava
Nabava
Proizvodnja
Proizvodnja
Proizvodnja
Prodaja
Prodaja
Prodaja
Financije, raunovodstvo
Slika 5.7. Model predmetne organizacijske strukture poduzea

Prednosti predmetne organizacijske strukture su:
-
poduzee lake i bre odgovara zahtjevima trita i tehnolokim zahtjevima

upravljanje, kontrola i voenje jednog menadera po pojedinom proizvodu
omoguuje maksimalnu posveenost pojedinom proizvodu, to je najbolje
za razvoj i unapreenje tog proizvoda.
Nedostaci predmetne organizacijske strukture su:

-
iste poslovne funkcije provode se u vie divizija

poveanje trokova
slabljenje centralne slube i slabljenje kontrole divizijskih jedinica.
39
U velikim meunarodnim korporacijama pristupa se strukturiranju organizacije

prema konceptu stratekih poslovnih jedinica (engl. Strategic Business Unit, SBU). To
se dogaa na najviim razinama organizacije kada dolazi do tako velike
diverzificiranosti proizvoda u proizvodnom programu da nije vie mogue kvalitetno
brinuti o svim "proizvodima", o njihovom razvoju, o marketingu, proizvodnji. Tada se
osnivaju strateke poslovne jedinice, koje preuzimaju te poslove, a svaka od njih
obuhvaa odreenu skupinu srodnih ili slinih "proizvoda", slika 5.8
Menader
korporacije
Istraivanje, razvoj,
financije i
raunovodstvo,
marketing,
Korporacijske
slube
Strateka poslovna jedinica

SBU I
poslovna
jedinica
poslovna
jedinica

SBU II
poslovna
jedinica
poslovna
jedinica
poslovna
jedinica

SBU III
poslovna
jedinica
poslovna
jedinica
Slika 5.8. Model stratekih poslovnih jedinica

Strateka poslovna jedinica odgovorna je za profit ili gubitak u poslovanju. Iako
pripada poslovnom sustavu, njezina samostalnost ide do te razine da samostalno
obavlja poslove razvoja, proizvodnje, marketinga, prodaje i kvalitete proizvoda i
njegovih potproizvoda, ona samostalno postavlja misiju, cilj i strategiju, a zato ima i
vlastite resurse: kadrove, materijal, energiju, kapital, informacije pa ak i svoje vlastito
okruenje: dobavljai, trite i konkurencija. Svaka SBU kreira svoju vlastitu
organizacijsku strukturu. Na taj nain velika poduzea uvaju fleksibilnost i
poduzetniki duh "male organizacije" te adaptibilnost na promjene u okruenju.
Prednosti stratekih poslovnih jedinica su:
-
da se od poetka do kraja brinu za jedan proizvod ili skupinu proizvoda

da rjeavaju problem podjele trokova koje sredinjica stvara, a to
omoguava izbjegavanje sukoba unutar sustava
da se javlja unutarnje rivalstvo izmeu poslovnih jedinica, to dovodi do
boljih rezultata.
40
Nedostaci stratekih poslovnih jedinica su:

-
da natjecanje izmeu poslovnih jedinica moe dovesti do sukoba

da sredinjica moe izgubiti potpunu kontrolu.
Ponekad kompanije osnivaju organizacijske jedinice potpuno odvojene od

ostalih organizacijskih jedinica. One imaju vlastiti identitet, strategiju, strukturu i formalni
sustav. Nazivamo ih nezavisne poslovne jedinice (engl. Independent Business Unit,
IBU). Svrha im je kreiranje novih proizvoda i procesa. Npr. Nokia Ventures Organization
(NVO).
Govorili smo o predmetnoj organizacijskoj strukturi kao "primarnoj"
organizacijskoj strukturi, ali ona se esto uvodi i kao "naknadna" organizacijska struktura
(kod matrine strukture). Najee se tako strukturira proizvodna funkcija u sloenom
poduzeu, ako proizvodimo vei broj slinih proizvoda.
Teritorijalna (zemljopisna) organizacijska struktura
Teritorijalna organizacijska struktura zasniva se na podjeli rada u poduzeu i
grupiranju srodnih poslova u organizacijske jedinice prema teritorijalnom naelu.
Kako je ova struktura varijanta divizijskog koncepta, poslovne funkcije od interesa za
poduzee zadravaju se na najvioj razini organizacije tj. u sjeditu poduzea. Ova
vrsta organizacijske strukture u pravilu ima primjenu kod poduzea koje djeluje na
veem podruju ili razliitim zemljopisnim podrujima, a naroito kod
meunarodnih poduzea i poduzea nastalih integracijom samostalnih poduzea
dislociranih od sjedita. esto se primjenjuje kada se istovrsne proizvodnje dislociraju
van sjedita poduzea ili kada to priroda procesa poslovanja zahtijeva, npr. u turizmu,
bankarstvu, trgovini, prometu, poljoprivredi i slino. Moe se vidjeti da je ovaj model
pogodan za usluge, jer se tako one pribliavaju kupcu (banke, hotelski lanci). Kada
dolazi do nedoumice da li organizaciju koncipirati na naelu predmetne organizacijske
strukture ili teritorijalne organizacijske strukture, a razlike vanjskih imbenika i njihov
utjecaj daleko su vei ovisno o zemljopisnom poloaju, primarna se podjela uvijek radi
po teritorijalnom principu. Na slici 5.9. prikazana je teritorijalna organizacijska
struktura korporacije, koja je na prvoj razini podjele i grupiranja zadataka kao i na drugoj
razini podjele izvrena na teritorijalnom naelu. Teritorijalna organizacijska struktura
najee je prisutna kao dodatna odnosno naknadna struktura odreenih poslovnih
funkcija (najee je to funkcija prodaje).
Prednosti teritorijalne organizacijske strukture su:
-
proizvod je jeftiniji ukoliko se proizvodi blie tritu

dostupnost jeftinije radne snage, materijala i energije
odgovornost je na nioj razini, bolji uvjeti za razvoj vrhovnih menadera
trite je u sreditu pozornosti lokalne prodaje, bolja koordinacija prodaje.
41
Nedostaci teritorijalne organizacijske strukture su:

-
potreba veeg broja sposobnih menadera

neekonominost sredinjih slubi i njihovo preklapanje s aktivnostima u
teritorijalnim organizacijskim jedinicama
jedna od skupljih struktura, kao i predmetna organizacijska struktura
problemi s kontrolom iz sredinjice od strane vrhovnog menadmenta.
Menader
poduzea
financije i
raunovodstvo,
kadrovi, marketing,
pravni poslovi,
razvoj
Juno
podruje
Zapadno
podruje
f u
Funkcije
poduzea
Centralno
Podruje
Sjeverno
podruje
Istono
podruje
Slika 5.9. Model teritorijalne organizacijske strukture korporacije

Organizacijska struktura orijentirana kupcima
To je varijanta divizijske organizacijske strukture, gdje se podjela rada u
poduzeu i grupiranje slinih poslova u organizacijske jedinice obavlja prema skupinama
ili kategorijama kupaca. Takva se organizacijska struktura primjenjuje u poduzeema
gdje je proizvodni program diverzificiran po vrstama proizvoda kao i njihovim ciljanim
potroaima. Najee se ova vrsta organizacijske strukture primjenjuje u kombinaciji
s funkcijskom, predmetnom ili teritorijalnom organizacijskom strukturom.
Prednost organizacijske strukture orijentirane kupcima je:
-
da je usredotoena na kupca, na njegovo zadovoljstvo i njegove probleme.
42
Nedostaci organizacijske strukture orijentirane kupcima su:

-
sloenost problema, koje sa sobom nose kupci, zahtijeva odgovarajuu

strunost osoblja
poticanje klijenata na proirivanje njihovih zahtjeva.
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Projekt je svaki sloen, zaokruen i cjelovit pothvat iji se cilj moe
definirati, a koji se mora ostvariti u odreenom vremenu te zahtijeva koordinirane
napore nekoliko slubi odnosno resurse tih slubi. Kada je projekt iniciran radi
rjeavanja specifinih problema unutar poslovnog sustava, javljaju se dva pitanja: kako
organizacijski strukturirati projekt unutar poslovnog sustava i kako organizirati
projekt i projektni tim/projekt.
Projektna organizacijska struktura nastala je ezdesetih godina u okviru
Ministarstva za istraivanja svemira u SADu kako bi se okupilo ljude i resurse za
pojedine projekte, koji se nakon obavljenog zadatka rasputaju. Projektne
organizacijske strukture uglavnom slue kao nadopune osnovne strukture poslovnog
sustava.
Individualna projektna organizacija ima izdvojenog voditelja projekta ili
odgovornog menadera, dok sve potrebne resurse privremeno dobiva iz osnovne
organizacijske strukture. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja osnovnu
organizacijsku strukturu poduzea. Izdvajanje menadera (voditelja) projekta iz
postojee strukture dok se projekt ne zavri i njegovo direktno podinjavanje menaderu
poduzea jedina je promjena u organizacijskoj strukturi. Kod manjih projekata, za koje
se poslovni sustav odlui posluiti osnovnom strukturom, izvrenje projekta se
dodjeljuje tzv. funkcijskim menaderima.
ista projektna struktura koristi se za sloene i velike projekte. lanovi tima
dolaze iz postojeih organizacijskih jedinica, ili izvana i formiraju jednu zasebnu
organizacijsku jedinicu odnosno projektnu skupinu/tim kojim rukovodi voditelj projekta,
odgovoran menaderu poduzea. Po zavretku projekta skupina se rasputa, a lanovi
tima vraaju se u svoje matine organizacijske jedinice.
Projektna organizacijska struktura uglavnom je nadodana struktura, jer je
po svojoj orijentaciji nestalna, ona traje samo za vrijeme projekta i samo za odreeni
zadatak u okviru trokova predvienih za projekt. Projektna organizacijska struktura
pripada organskim odnosno adaptivnim organizacijskim strukturama.
Na slici 5.10 prikazana je ista projektna organizacijska struktura.
43
Prednosti iste projektne organizacijske strukture su:

voditelj projekta ima puni autoritet nad projektom
svi lanovi tima direktno su odgovorni voditelju projekta
linije komunikacije su kratke, kako unutar tima tako i prema upravi
jako poistovjeivanje (identifikacija) lanova s projektnim timom
motivacija lanove tima je velika i orijentira ih ka rjeavanju zadataka
centraliziran sustav odluivanja omoguuje brzo donoenje odluka
jedinstvo rukovoenja
fleksibilna (unutarnja) struktura projektne organizacijske jedinice.
Nedostaci iste projektne organizacijske strukture su:

kadrovi i resursi (posebno tehniki) zadravaju se u timu i kada nisu vie
potrebni ili ih je nemogue dobiti kada su potrebni
funkcijske organizacijske jedinice uskrauju potrebno znanje lanovima
projektnog tima
lanovi projektnog tima podupiru nedosljednost provoenja politike ili
procedura matine organizacije
lanovi tima ne ele dijeliti stanje u poduzeu (pogotovo loe) pa to
uzrokuje rivalstvo s ljudima iz matine organizacije
neizvjesnost lanova tima to e biti nakon "projekta".
Menader
poduzea
Studij
proizvoda
Razvoj i
istraivanje
Nabava
Kadrovi
Proizvod
nja
Voditelj
projekta A
SP
Pz
Pd
FR
Slika 5.10. Model iste projektne organizacije
Prodaja
Financije
i raunov.
44
Matrina organizacijska struktura

Matrina organizacijska struktura nastaje pod utjecajem promjena iz okruenja.
Brzina, uestalost i intenzitet promjena u okruenju su vei kod velikih meunarodnih
sloenih poduzea koja imaju proizvodni program s vie vrsta proizvoda. Promjene su
tada stalne. U jednom trenutku promjene se dogaaju u jednom dijelu organizacije
(uzrokovane promjenama na proizvodu), u drugom dijelu organizacijske promjene se
odvijaju radi promjena na tritu (sezonske), u treem dijelu promjene su na
financijskom ili poreznom polju (teritorijalnom) ili promjenama u okruenju (nacionalna
legislativa). Tradicionalne strukture su neprikladne i ne dozvoljavaju organizaciji da se
adaptira u onom dijelu na koji promjene u okruenju vre pritisak. Tada se sluimo
matrinom organizacijskom strukturom. Matrina struktura optimira dvije dimenzije
organizacije. Matrinu organizacijsku strukturu koristimo kad se organizacijskom
strukturom mora omoguiti istovremeno zadovoljavanje nekoliko zahtjeva tj. nekoliko
dimenzija istovremeno, kao npr. proizvoda, trita, teritorija i vremena.
Funkcijsko-predmetna matrina struktura koristi se kod poduzea koja
istovremeno proizvode vie vrsta proizvoda. Na jednoj strani strukture matrice podjela je
izvrena prema proizvodima, dok su na drugoj strani strukture organizacijske jedinice
podijeljene prema funkcijskom modelu koje opsluuju proizvodnju pojedinih proizvoda,
slika 5.11. Imamo jo funkcijsko-teritorijalnu i predmetno-teritorijalnu matrinu
strukturu (SGS).
PROIZVODI
(outputi)
Menader
Proizvodnja
Marketing
P2
Razvoj
i in.
FUNKCIJE
(inputi)
P1
Slika 5.11. Matrina organizacijska struktura
P3
45
Matrina organizacijska struktura pogodna je forma za poduzea koja

rade na vie projekata odjednom. Osnovna je podjela tada izvrena po
funkcijskom modelu, dok je "nadodana" struktura prema projektima. Tada su
funkcijski dijelovi strukture u "servisnom" odnosu prema projektnom dijelu strukture.
Autoritet i odgovornost ostvaruju se po "vertikali, a po "horizontali" upravljanje i voenje
projektom. Matrina struktura otklanja slabosti "projektne organizacije" i daje
fleksibilnost organizaciji. Na slici 5.12. prikazana je funkcijsko projektna matrina
organizacijska struktura.
Menader
poduzea
Istraivanje
Nabava
Kadrovi
Proizvodnja
Prodaja
Financije i
raunovodstvo
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Legenda:
funkcijska odgovornost
projektna odgovornost
projektni tim
Slika 5.12. Funkcijskoprojektna matrina organizacijska struktura

Prednosti matrine organizacijske strukture su:
-
fleksibilnost
manji sukobi izmeu lanova funkcijskih odjela, jer rade na istim podrujima
interesa/zadatka (projekta, proizvoda, teritorija)
sinergijski uinak strunih znanja iz funkcije i planiranja i izvrenja po
proizvodu, projektu, teritoriju
bolja komunikacija i koordinacija
bolja motivacija zaposlenih.
46
Nedostaci matrine organizacijske strukture su:

-
dvojna odgovornost, iz ega proizlazi i dvojna lojalnost

usporeni proces donoenja odluka
ukrtanje i preklapanje komunikacijskih kanala
poveani trokovi zbog dvostruke upravljake strukture.
Iako je matrina organizacijska struktura kompleksna, konfliktna i skupa po

svojoj definiciji, to je jedina struktura koja uspjeno podupire ostvarenje vie
strategijskih ciljeva istovremeno. Zbog toga je primjenjujemo onda kada nijedna
druga struktura ne rjeava sloene probleme i ciljeve poslovnog sustava.
IZRADA ORGANIZACIJE POSLOVNOG SUSTAVA
Uz primjenu teorijskih znanja iz podruja znanosti o organizaciji, osnovnih
naela organizacije i procjene konkretnih uvjeta poslovanja mogue je definirati
logian i meuzavisan redosljed postupaka projektiranja organizacije koji
omoguuje definiranje optimalne organizacijske strukture poslovnog sustava.
Faze izrade organizacije poslovnog sustava
Projektiranje organizacije poslovnog sustava treba provesti postupno poevi
od ciljeva i strategije poslovnog sustava, poslovne politike poslovnog sustava,
osnovnih funkcija pa do svakog vora organizacije na izvrnoj razini. To postupno
definiranje organizacije poslovnog sustava provodimo u fazama:
1. faza, zavisno o ciljevima poslovnog sustava, podrazumijeva prikupljanje podataka
o svim organizacijskim imbenicima koji utjeu na znaajke organizacijske
strukture. Radi se o vrlo irokom spektru sloenih, a esto i meusobno
kontradiktornih varijabli, koje treba realno sagledati, a zatim pravilnom analizom i
vrednovanjem njihovog utjecaja na organizacijsku strukturu poslovnog sustava
definirati optimalno rjeenje:
ciljevi i strategija
proizvodni program (proizvod): po karakteristikama proizvoda, asortimanu,
obimu i trinoj perspektivi
stupanj vlastite konstrukcijske i tehnoloke kreacije (tehnologija)
razvijenost vlastitih proizvodnih pogona (veliina) po vrstama (npr. lijevanje,
kovanje, obrada, montaa..)
razvijenost podravajuih poslova - kontrole, odravanja, administracije i
dr. (ovisno o fazi ivotnog ciklusa poduzea) zavisno o razvijenosti i
karakteristikama osnovnih funkcija poslovnog sustava
obim i kvalitet raspoloivih kadrova
raspoloivost materijalnih i financijskih sredstava
47
razvijenost okruenja i lokacija: kolstvo, zdravstvo, komunikaciie, industrija,

tercijalne djelatnosti i sl.
institucionalni uvjeti
integracijski procesi
uvjeti trita (trite) razvijenost konkurencije, organiziranost trita sirovina,
razvijenost distributivne mree, irina trita i dr.
razvoj znanosti i tehnike.
Ovime se stvara tona slika o ciljevima i mogunostima poslovnog sustava. Dobru
organizacijsku strukturu mogue je ostvariti, ako se ciljevi temelje na realnim
mogunostima.
2. faza, definira koje osnovne funkcije poslovnog sustava e se razviti uz tono

definirane granice poslova, autoriteta i odgovornosti za svaku funkciju posebno.
Nadalje, poslove svake funkcije treba rastaviti na manje zadatke koji se definiraju
kao zadaci sektora, odjela pa sve do grupa ili radionica. Podjela se vri opisno, tj.
svakoj organizacijskoj cjelini (funkcija, podfunkcija, sektor, odjel, pogon, grupa,
radionica i sl.), odreuje se posao (radni zadatak) svake organizacijske jedinice i
procjenjuju opi uvjeti realizacije posla (prostor, oprema, i sl.), ime je stvorena
osnova (kontrola i kounikacija, autoritet i odgovornost) za izradu grafike
makrostrukture poslova.
3. faza, izrauje se grafika konstrukcija makro-organizacijske strukture
poslovnog sustava, iz koje se jasno sagledava podjela po funkcijama i njihovo
daljnje ralanjivanje te povezanost izmeu razina i organizacijskih jedinica kao i
granice autoriteta i odgovornosti. Pritom se koristi koncept primjene osnovnih
modela upravljakih struktura koji najvie odgovaraju sadraju i karakteru radnog
zadatka te jedinice (funkcije mogu biti meusobno povezane po jednom modelu
upravljake strukture, a njihova unutarnja struktura moe biti po drugom npr.
meusobni odnos funkcija moe biti funkcionalan, a upravljaka struktura samih
funkcija linijskog tipa). Grafiki prikazi organizacijske strukture mogu biti razliitog
oblika, a najei je onaj koji se zasniva na pravokutnicima s upisanim funkcijama,
numerikim oznakama i definiranim vezama s ostalim radnim mjestima, slika 5.13.
Potrebno je primijeniti odgovarajui sustav numerikog oznaavanja funkcija,
podfunkcija i svakog radnog mjesta, koji je prikladan za automatsku obradu
podataka (npr. 10000 komercijala, 20000 tehnika funkcija, 30000
proizvodnja, itd.) i s jasnim ciljem oznaavanja mjesta trokova. Time je dovren
projekt makro organizacije poslovnog sustava i iz njega se vide svi rukovodei
vorovi radna mjesta za koje su definirani zadaci, autoritet i odgovornosti, kao i
mogunosti komunikacije i kontrole.
4. faza, izrauje se mikroorganizacija svakog radnog mjesta, to podrazumijeva
da se za sva radna mjesta definiraju opis poslova i zadataka i odgovornost svih
izvrnih radnih mjesta. U cilju odranja jedinstvenog pristupa definiciji
mikroorganizacije, sva radna mjesta treba opisati i organizirati na nain temeljen na
48
elementima vanjske i unutarnje organizacije vora (ulaz u ulazne veliine,

transformacijski proces, sredstva i energija, veze i povratne veze, izlaz i izlazne
veliine).
PROSTOR ZA
PROSTOR ZA
OPIS
POSLOVA
KODIFIKACIJU
PROSTOR ZA
NAZIV
RADNOG
MJESTA
VEZA
Slika 5.13. Grafiki prikazi organizacijske strukture

5. faza, vri se ocjena strunosti i sposobnosti osoblja. To znai da treba
analizirati relevantne podatke i informacije o svakom pojedincu, a naroito o onom
osoblju koje moe biti rasporeeno na rukovodea radna mjesta. Ovom analizom
proizlaze za svakog pojedinca odreena saznanja kao to su:
objektivni indikatori vrsta i stupanj obrazovanja, duina i struktura radnog

iskustva, dodatna obrazovanja, specijalne vjetine
subjektivni indikatori pouzdanost u radu, odgovornost za povjerene poslove,

sposobnost, objektivnost, potenje, komunikativnost, kreativnost, sposobnost
rukovoenja i tome slino.
Da bi se postigao cilj ove analize, cijeli postupak mora biti proveden korektno i
objektivno, bez simpatija i antipatija, treba razmotriti sve subjektivne indikatore, to
u praksi nije uvjek lako ostvariti. Uredno i aurno voenje radnih dosjea pojedinaca i
njihovih radnih karakteristika umnogome olakava posao i u pravilu dovodi do
objektivnih zakljuaka.
6. faza, vri se rasporeivanje izvritelja na radna mjesta temeljem definirane

makrostrukture i mikrostrukture poslovnog sustava s jedne strane i izvrene ocjene
strunosti i sposobnosti s druge strane. Selekciju i rasporeivanje pojedinaca treba
provesti u skladu s principom da pravi ovjek doe na pravo mjesto, pri emu samo
selekcioniranje i rasporeivanje treba izvesti postupno, korak po korak.
Prvo se odabiru i postavljaju osobe na rukovodna radna mjesta najvie
organizacijske razine (funkcije), a zatim oni zajedno s projektantima organizacije
odabiru njima neposredno podinjene izvrioce (rukovoditelje podfunkcija) te tako
dalje do zadnje organizacijske razine, tj. do odabiranja operativnih izvrilaca.
Ovakav nain selekcioniranja i postavljanja izvritelja, pored toga to je realan, vrlo
49
je i struan, jer strunjaci vie razine odabiru izvritelje za izvrenje pojedinih

poslova nie razine to u pravilu rezultira visokim stupnjem povjerenja izmeu
rukovodstva i podinjenih.
7. faza, vri se upoznavanje izvritelja sa zadacima organizacijske jedinice kojoj
pripada i s odgovornou radnog mjesta na koje je rasporeen. I ovaj se posao
odvija postupno, a zapoinje od najvie organizacijske razine te se onda postupno
sputa na nie razine.
Primjer organizacije poslovnog sustava
U nastavku se iznosi primjer organizacije poslovnog sustava proveden samo u
grubim konturama, s ciljem prikaza tijeka postupaka i naina grafikog prikazivanja
djelomine makrostrukture poslovnog sustava, slike 5.14. do 5.18. Primjer se odnosi na
jednu funkciju, zatim jedan njezin odjel i tako redom do grupe poslova i operativnih
izvrilaca srednje velikoga poslovnog sustava, iji proizvodni program udovoljava
konceptu serijske proizvodnje zasnovane na vlastitoj obradi trita i konstrukcijskom
razvoju proizvoda te vlastitom tehnolokom i proizvodnom projektiranju proizvodnje.
Zadaci i granice djelovanja osnovnih funkcija poslovnog sustava, povezane u
cjelinu primjenom linijskofunkcionalnog modela organizacije, prikazani su na sljedeoj
shemi. U nastavku i proizvodnu funkciju dijelimo u manje grupe po podvrstama poslova
(funkcionalni pristup), na pet sektora po linijskofunkcionalnom modelu, a sljedei je
korak podjela pojedinih sektora (npr. sektora proizvodnje) na jo manje i vie
specijalizirane grupe poslovaodjele (s jo uvijek niskim stupnjem specijalizacije) prema
funkcionalnolinijskom modelu. Slijedom tijeka razvoja organizacijske strukture, slijedi
organizacija odjela prema funkcionalnom modelu, odijeljenja prema principima linijskog
modela, te grupa poslova u okviru kojih rade pojedincispecijalisti prema linijskom
modelu.
POSLOVNI
SUSTAV
00 000
Gen. direktor
KOLEGIJ
POSLOVNOG SUSTAVA
TAJNITVO
GENERALNE DIREKCIJE
Gen. direktor
KOMERCIJALNA
FUNKCIJA
10 000
Direktor
01 000
KONSTRUKCIJSKA
FUNKCIJA
20000
Direktor
PROIZVODNA
FUNKCIJA
30000
Direktor
Tajnik
FINANCIJSKA
FUNKCIJA
40000
Direktor
KADROVSKA
FUNKCIJA
50000
Slika 5.14. Organizacija osnovnih funkcija poslovnog sustava
Direktor
50
PROIZVODNA
FUNKCIJA
Direktor
30 000
KOLEGIJ PROIZVODNE
FUNKCIJE
TAJNITVO DIREKCIJE
PROIZVODNJE
Direktor
SEKTOR
PLANA
31000
SEKTOR
OBRADE
SEKTOR
LJEVAONICE
Direktor
32000
Tajnik
30 010
Direktor
33000
SEKTOR
MONTAE
Direktor
34000
SEKTOR
ODRAVANJA
Direktor
Direktor
35000
Slika 5.15. Organizacija osnovnih podfunkcija proizvodne funkcije

SEKTOR
OBRADE
33 000
Direktor
KOLEGIJ SEKTORA
OBRADE
TAJNITVO SEKTORA
OBRADE
Direktor
ODJEL TEHNOLOKE
PRIPREME
ODJEL OPERATIVNE
PRIPREME
ef
33 100
Tajnik
33 010
33 200
ef
PROIZVODNJA
DIJELOVA
33 300
ODJEL
KONTROLE
ef
ef
33 400
Slika 5.15. Organizacija sektora obrade dijelova

ODJEL TEHNOLOKE
PRIPREME
33 100
GRUPA za
dokumentaciju
33 170
ef
TEHNOLOKO
ODJELJENJE STROJNE
OBRADE
33 120
ef
ef
GRUPA za
analizu vremena
33 180
ef
TEHNOLOKO
ODJELJENJE
BRAVARSKE OBRADE
33 140
ef
GRUPA za
standardizaciju
33 190
ef
ODJELJENJE
KONSTRUKCIJE
SPECIJALNIH ALATA
33 160
Slika 5.16. Organizacija odjela tehnoloke pripreme
ef
51
TEHNOLOKO
ODJELJENJE
STROJNE OBRADE
33 120
GRUPA za male
prizmatine dijelove
33121
ef
GRUPA za male
rotacijske dijelove
33122
ef
ef
GRUPA za velike
prizmatine dijelove
33123
ef
GRUPA za velike
rotacijske dijelove
ef
33124
Slika 5.17. Organizacija odjeljenja razrade tehnolokih procesa strojne obrade

GRUPA ZA VELIKE
PRIZMATINE DIJELOVE
33123
ef
Grafiki i administrativni
poslovi
Referent
TEHNOLOKI PROCESI
dijelova grupe 1
TEHNOLOKI PROCESI
dijelova grupe i
Sam. tehnolog
Sam. tehnolog
TEHNOLOKI PROCESI
dijelova grupe n
Sam. tehnolog
Slika 5.18. Organizacija grupa za izradu tehnolokih procesa strojne obrade

VREDNOVANJE POSLOVA
Za vrednovanje poslova razvijen je cijeli niz teorijskih i praktinih metoda
koje je potrebno prilagoditi realnim uvjetima u poduzeu. Veina ih se temelji na
utvrivanju objektivnih parametara i dovoljno tonom instrumentariju za njihovo mjerenje
te se postupkom relativne komparacije poslova, temeljem praktinih iskustva i teorijskih
znanja odreuju vrijednosti poslova pojedinog radnog mjesta. Da bi takav postupak dao
realno korisnu komparaciju vrijednosti poslova pojedinog radnog mjesta nuno je
detaljno identificirati poslove svakog pojedinog radnog mjesta te s definicijom sadraja i
obima posla stvoriti osnovu za vrednovanje.
U praksi je dosta proirena metoda koja za vrednovanje poslova u obzir uzima
parametre sloenosti, odgovornosti, napora i uvjeta rada:
V p = f (S, O, N, U) V b
52
gdje je:
V p vrijednost poslova
S sloenost poslova
O odgovornost za poslove
N napor pri izvrenju posla,
U uvjeti pri izvrenju posla
V b novana vrijednost boda.
Kvantifikacija sloenosti poslova
Osnovni kriterij za odreivanje sloenosti posla je znanje kojim treba

raspolagati izvritelj da bi taj posao obavio kvalitetno i u normalnom vremenu.
Pojam znanja podrazumijeva stupanj naobrazbe, radno iskustvo i
subjektivne sposobnosti (inventivnost, kreativnost, komunikativnost, dodatne vjetine i
sl.).
Za odreivanje vrijednosti sloenosti posla najvaniji su vrsta i stupanj
naobrazbe, a njihovo stupnjevanje od osnovne kole do fakulteta nazivamo stupnjevima
sloenosti poslova. Sloenost unutar jednog stupnja dijelimo na vie podgrupa, zavisno
o potrebnom radnom iskustvu i potrebi za specifinim znanjima i sposobnostima
(poznavanje jezika, specifinih poslova, itd.). Uz eksplicitno izvrenu definiciju posla, to
znai utvrivanje redosljeda, sadraja i naina obavljanja posla, potrebnih sredstava i
vremena sloenost definiramo u skladu sa sljedeom relacijom:
S pi = i + R i + S i ,
gdje je:
poslova
bodovi
S pi sloenost poslova itog radnog mjesta

i potrebna vrsta i stupanj kolske spreme za izvrenje poslova itog
radnog mjesta
R i potrebne godine radnog iskustva u struci za izvrenje itih
S i specifina znanja za izvrenje poslova itog radnog mjesta.
Uz odgovarajue podloge (tablice ili dijagrami) koje sadre sistematizirane

vrijednosti pojedinih varijabli izraene u bodovima, moe se uspjeno kvantificirati
sloenost poslova. Odreivanje apsolutnih vrijednosti pojedinih varijabli predmet je
poslovne politike i uvjeta u kojima sustav posluje.
Kvantifikacija odgovornosti za poslove
Odgovornost za poslove je, kao aspekt vrijednosti poslova u praksi, esto
jednostrano shvaena i loe tumaena poistovjeivanjem s vrijednou osnovnog
sredstva kojim izvrilac radi ili s vrijednou predmeta rada.
53
Vrijednost poslova s aspekta odgovornosti treba temeljiti na teoriji sustava to

podrazumijeva da se posao izvodi s punom odgovornou ukoliko se time
omoguuje normalno funkcioniranje drugih zavisnih poslova. Stoga je stupanj
odgovornosti direktno zavisan o stupnju sloenosti i meuzavisnosti pojedinih
poslova poslovnog sustava.
Jedan od osnovnih principa organizacije rada kae da je moralna i materijalna
odgovornost vea to je vea meuzavisnost i sloenost poslova (u pravilu poslovi viih
organizacijskih razina), a moe se izraziti relacijom:
O i = S pi k oi ,
gdje je:
bodovi
O i bodovi za odgovornost na itom mjestu

S i bodovi za sloenost poslova na itom radnom mjestu
k i koeficijent odgovornosti za poslove itog radnog mjesta.
Kvantifikacija napora pri izvrenju poslova
Za obavljanje svakog posla treba uloiti odreeni napor, to podrazumijeva

njegov fiziki i psiholoki (intelektualni) aspekt. U pravilu je fiziki napor najvei kod
minimalno sloenih poslova i to sloenost vie raste fiziki se napor smanjuje, dok
intelektualni napor ima suprotnu tendenciju. U cilju ouvanja jednostavnosti i jasnoe
postupka vrednovanja poslova potrebno je ukupni napor dovesti u vezu sa
sloenou poslova, za to je openito pogodna sljedea relacija:
N i = S pi k ni ,
gdje je:
bodovi
N i bodovi za napor pri izvrenju poslova na itom radnom mjestu

S pi bodovi za sloenost poslova na itom radnom mjestu
k ni koeficijent napora pri izvrenju poslova na itom radnom mjestu.
Kvantifikacija uvjeta rada
Kod odreivanja sloenosti, odgovornosti i napora, uzimaju se prosjeni uvjeti

rada koji vladaju prilikom obavljanja poslova, tj. uvjeti koji vladaju u preteitom dijelu
radne organizacije (ne moraju biti zadovoljavajui). Kod svih poslova koji se obavljaju u
uvjetima razliitim od prosjenih neophodno je sniziti vrijednost posla, ako su uvjeti bolji
ili ih povisiti, ako su loiji. Takvo diferenciranje pogodno je izraziti u zavisnosti o
sloenosti, odgovornosti i naporu poslova u zadanim uvjetima odvijanja rada putem
koeficijenta k u , koji e:
biti k u = 1 za normalne uvjete rada

k u > 1 za loije uvjete
k u < 1 za bolje uvjete rada od prosjenih.
54
Da bi se sauvala stabilnost organizacije poslovnog sustava treba da uvjeti u

cijelom sustavu budu priblini i na to vioj razini.
Vrijednost poslova
Nakon identifikacije svih bitnih varijabli vrijednosti poslova (sloenost,
odgovornost, napor, uvjeti rada) i svih njihovih parametara, mogue je postaviti osnovnu
relaciju za vrijednost poslova:
V pi = (S pi + O i + N i ) k ui V b ,
novana jedinica
Uvrtanjem odgovarajuih izraza za odgovornost i napor dobivamo:

V pi = ( i + R i + S i ) (1 + k oi + k ni ) k ui V b , novana jedinica
gdje je:
V pi vrijednost poslova na itom radnom mjestu, kn
6.
UPRAVLJANJE I RUKOVOENJE PODUZEEM

DEFINICIJA UPRAVLJANJA I RUKOVOENJA
Potrebno je razlikovati pojmove upravljanja i rukovoenja poslovnim sustavom,

zbog razlika koje dolaze iz uloge funkcije upravljanja u odnosu na rukovodenje, a time i
pripadajuih poslova.
Upravljanje obavljaju vlasnici poslovnog sustava, dok se rukovoenjem
bave strunjaci specijalizirani za te poslove. No iako se radi o dva razliita posla, oni
su meusobno viestruko zavisni. Upravljanje je nadreeni pojam rukovoenju, a kod
odluivanja oslanja se na velik broj informacija i rezultata koje ostvaruje rukovoenje, te
je u izvjesnom smislu zavisno o rukovoenju. Nasuprot tome, rukovoenje je
podreeno upravljanju to ga ini direktno zavisnim o upravljanju. Stoga je u nekim
poslovnim sustavima ponekad vrlo teko povui otru granicu izmedu upravljanja i
rukovoenja, posebice kod manjih poslovnih sustava zasnovanih na privatnom kapitalu
kada je vlasnik najee i glavni rukovoditelj. Najee, kod velikih i sloenih sustava
vlasnici upravljaju, a tehnomenaderi rukovode.
UPRAVLJANJE POSLOVNIM SUSTAVOM
Upravljanje je, u najirem smislu, proces definiranja poslovnih ciljeva i
odreivanje politike i strategije koja e se primjenjivati za ostvarenje tih ciljeva.
Realizacija definiranih ciljeva osigurava se pravovremenom, preciznom i
sveobuhvatnom formulacijom i usvajanjem poslovne politike za odreeno vremensko
razdoblje, a zatim kontinuiranom kontrolom realizacije i ocjenom postignutih ciljeva,
odnosno rezultata poslovanja.
Utvrivanje ciljeva poslovnog sustava jedan je od osnovnih zadataka
upravljanja, a upravo poslovnu politiku treba shvatiti kao filozofiju kroz koju se
odreuju pravila njihovog ostvarenja dok strategija oznaava nain kako e se
ostvariti ciljevi.
Definiranje jedinstvenog osnovnog cilja poslovnog sustava vrlo je upitno, jer
striktno inzistiranje samo na to veem profitu, kao glavnom cilju djelovanja poslovnog
sustava, ne daje sustavu dovoljnu dugoronu sigurnost. Tako npr. za kratkorono
poveanje profita dovoljno je smanjiti trokove poslovanja, ali se time ograniavaju
mogunosti istraivanja, inovacija proizvoda i poveavaju mogunosti socijalnih nemira.
Stoga danas opi glavni cilj poslovnog sustava u duem razdoblju poslovanja
uglavnom definiramo kroz tri podcilja: opstati, ostvariti odreen profit te proiriti
trini udio, ime se veliina profita vie ne stavlja u prvi plan:
56
Opstanak poslovnog sustava, kao minimum postavljenog cilja, javlja se

kao primaran aspekt, jer se njegovim ostvarenjem omoguuje opa
sigurnost svih zainteresiranih: vlasnici time uvaju, a esto i poveavaju
kapital zbog porasta vrijednosti dionica, zaposleni ostvaruju socijalnu
sigurnost, a kupci zadravaju povjerenje i sigurnost u proizvode
Svaki vlasnik (upravitelj) poslovnog sustava eli postii to vei profit,

kao drugi vaan aspekt realizacije ciljeva sustava, ali ne pod svaku cijenu,
napr. ne na raun smanjenja kvalitete proizvoda ili standarda radnika.
Naime esto se i poveanjem trokova napr. kroz pravilno odravanje
proizvodne opreme, kroz vee plae ili odranjem opeg standarda rada,
smanjuje profit, ali i utjee na stabilnost poslovanja, ugled poslovnog
sustava i porast prodaje, proizvodnje, a time i vrijednosti dionica. Time
krajnji financijski efekt za vlasnike (upravljae) dugorono moe biti jo vei
Trei efekt realizacije ciljeva poslovnog sustava je proirenje trinog

udjela i razvoj poslovnog sustava (stagnacija je relativno nazadovanje).
Naime da bi bio uspjean i siguran u svoju egzistenciju, svaki poslovni
sustav mora poslovno rasti, poveavati obim poslovanja i iriti se. Da bi se
ostvario ovaj aspekt moraju prethodno biti ostvarena prva dva.
Uspjena poslovna politika je ona koja na optimalan nain u jednu cjelinu

integrira sve parcijalne poslovne politike, kojima se odreuju svi ciljevi poslovnog
sustava, a kao najvanije parcijalne politike definiramo:
1. politiku razvoja proizvodnog programa kroz koju se formuliraju stavovi o:
proizvodima koje e poslovni sustav konstrukcijski razvijati (asortiman,
godinje koliine, vijek trajanja proizvoda, i sl.)
kvaliteti proizvoda
stupnju samostalnosti konstrukcijskog razvoja proizvoda (samostalno,
licenca).
2. politiku razvoja proizvodnog sustava (proizvodna politika) u kojoj se
formulira:
vrsta proizvodnje koja e se u sustavu razvijati (lijevanje, kovanje,
obrada, montaa)
vlastiti udio obrade dijelova (stupanj autarhinosti)
fleksibilnost i produktivnost proizvodnog sustava,
stupanj mehaniziranosti i automatiziranosti.
3. politiku financiranja poslovnog sustava kojom se utvruje:
udio kapitala (ulog vlasnika) u ukupno angairanim sredstvima
stav o zaduivanju i principi zaduivanja po obimu i strukturi
plaanja dugovanja dobavljaima i naplata potraivanja od kupaca
4. politiku prodaje proizvoda ili usluga kojom se definiraju:
57
interesna podruja plasmana proizvoda poslovnog sustava

stav o razvoju i principi razvoja prodajne mree (vlastita ili veletrgovci)
principi formiranja prodajnih cijena i uvjeta prodaje u korelaciji sa
stupnjem razvijenosti pojedinih dijelova trita (konkurencija, kupovna
mo, dugoroni interes)
5. politiku na podruju ekonomike, kojom se odreuje:
odnos prema dobiti odnosno profitu (tenja ka maksimumu ili prosjeku)
politika plaa i nagraivanja izvrioca (mogunost diferenciranih stavova
prema plaanju rukovodstva odnosno kreativnih poslova u odnosu na
operativna radna mjesta)
politika investiranja s ciljem inoviranja proizvodnog programa i
proizvodnog sustava
politika opeg standarda rada slubi (namjetaj, oprema, reprezentacija)
6. politiku osiguranja kadrova, kojom se definiraju stavovi i principi
ostvarivanja:
zapoljavanja i otputanje radnika
kolovanja i dokolovanja radnika
zdravstvene i socijalne zatite
zatite na radu
politike prema umirovljenicima.
Vlasnitvo i upravljanje
Poslovnim sustavom upravljaju njegovi vlasnici. Vlasnitvo proizlazi iz
ulaganja kapitala u poslovni sustav. U praksi postoje razliiti modeli vlasnitva, pa se
iz te injenice javljaju razliitosti u upravljanju:
S aspekta vlasnitva razlikujemo tri modela: poslovne sustave u

privatnom vlasnitvu, u javnom (dravnomdrutvenom) vlasnitvu, te
mjeovitom vlasnitvu privatnom i javnom
S aspekta broja vlasnika mogua je podjela na: poslovne sustave u
posjedu jednog vlasnika, vie vlasnik ili velikog broja vlasnika.
Iz ta dva aspekta vlasnitva u praksi se javljaju razliite kombinacije, od kojih su

najee:
1. poslovni sustavi u privatnom vlasnitvu:
s jedinim vlasnikom (jedna fizika ili pravna osoba) koji samostalno

upravlja sustavom
s vie vlasnika, (dvije i/ili vie pravnih osoba uloili su privatni kapital
kao osnivaki ulog) kada je utjecaj pojedinog partnera na upravljanje
poslovnim sustavom proporcionalan veliini udjela
58
s velikim brojem vlasnika (vei broj fizikih i/ili pravnih osoba uloili
su privatni kapital u poslovni sustav kao dioniko drutvo), kada pravo
upravljanja imaju svi dioniari proporcionalno broju dionica koje
posjeduju kroz skuptinu dioniara (generalno) i nadzorni odbor
(operativno), a koji bira skuptina dioniara
2. poslovni sustavi u javnom vlasnitvu:
s jednim vlasnikom, pri emu ovakvim poslovnim sustavom upravlja

nadzorni odbor (generalno) imenovan od dravnog organa i
ovlateni delegat (operativno), a kojeg je imenovao nadzorni odbor
s vie vlasnika kada vie dravnih organa ili subjekata ulae kapital u
novi poslovni sustav; ovakvim poslovnim sustavom isto tako upravlja
nadzorni odbor (generalno) imenovan od osnivaa i ovlateni
delegat (operativno).
3. poslovni sustavi u mjeovitom vlasnitvu sa:
s dva vlasnika, kada su jedna fizika ili pravna privatna osoba i jedan
javni (dravni) subjekt uloili kapital u poslovni sustav te shodno tome
zajedniki upravljaju poslovnim sustavom; udio upravljakih prava
partnera zavisi o visini udjela o uloenorn kapitalu
s vie vlasnika, kada je vie fizikih ili pravnih osoba zajedno s jednim
ili vie javnih subjekata uloilo kapital u poslovni sustav; upravljanje vri
nadzorni odbor sastavljen od predstavnika osnivaa s utjecajem na
upravljanje poslovnim sustavom razmjernim udjelu u kapitalu
s velikim brojem vlasnika, kada je veliki broj fizikih ili pravnih osoba
s privatnim kapitalom i jedan ili vie javnih subjekata uloilo kapital u
vidu dionica u poslovni sustav dioniarsko drutvo; upravljanje vri
skuptina dioniara (generalno) i nadzorni odbor (operativno).
Efikasnost upravljanja
Ponovimo, poslovnim sustavom upravljaju vlasnici, a kvaliteta upravljanja bitno
utjee na uspjenost poslovnog sustava, pa se openito moe rei da je kvalitetno
upravljanje kada funkcija upravljanja (vlasnici ili njihovi predstavnici):
pravovremeno i kompetentno definiraju ciljeve i poslovnu politiku

kontinuirano prate ostvarenje ciljeva i provoenje poslovne politike
u sluaju tekoa pravovremeno redefiniraju ciljeve i poslovnu politiku.
Na efikasnost upravljanja utjee kvaliteta upravljaa, koja proizlazi iz:

kompetentnosti upravljaa za razmatranje problema poslovnog sustava iz
domene upravljanja i iz
motiviranosti (interesa) upravljaa za uspjeno poslovanje poslovnog
sustava.
59
Za pojedine modele vlasnitva mogue je dati ope procjene motiviranosti. Kod

privatnog vlasnitva motiviranost je u pravilu vrlo visoka, jer dobri rezultati
poslovanja idu izravno u korist upravljaima (vlasnicima). Motiviranost se bitno smanjuje
kad je u pitanju javno vlasnitvo, jer rezultati poslovanja ne utjeu bitno na
egzistenciju upravljaa koji upravljaju u korist drutva (drave). Stoga se esto osnivaju
poslovni sustavi s mjeovitim vlasnitvom, jer se uvoenjem privatnog kapitala bitno
poveava komponenta motiviranosti za uspjeno poslovanje.
Zavisno o broju osoba koje upravljaju poslovnim sustavom, pod uvjetom
prosjene kompetentnosti, efikasnije je upravljanje to je broj upravljaa manji. Ova
se procjena zasniva na saznanjima da, kad sustavom upravlja vie osoba (vlasnika ili
delegata vlasnika), treba vie vremena za razmjenu upravljakih informacija i
usklaivanje miljenja o pojedinim problemima.
Znatno je tee procijeniti kompetentnost u korelaciji s brojem upravljaa.
Kada sustavom upravlja jedan kompetentan vlasnik, efikasnost je maksimalna, ali u
sluaju njegove nekompetentnosti upravljanje moe biti katastrofalno. Iz toga slijedi da
se poveanjem broja upravljaa (vlasnika) smanjuje rizik nekompetentnosti, ali se i
brzina usklaivanja miljenja smanjuje gotovo proporcionalno s brojem nekompetentnih
lanova u upravljakom tijelu, i obrnuto, to je broj kompetentnih lanova upravnog tijela
vei, efikasnost upravljanja raste.
RUKOVOENJE POSLOVNIM SUSTAVOM
Umijee rukovoenja je postii visok stupanj efikasnosti svakog pojedinca, te
rad tih pojedinaca skladno povezati u jedinstvenu cjelinu s ciljem postizavanja
optimalnih rezultata poslovanja poslovnog sustava.
Rukovoenje organizacijskom strukturom poslovnog sustava temelji se na
osobnim sposobnostima rukovoditelja te na pravovremenom planiranju zadataka za
sve funkcije, podfunkcije, grupe i pojedince. Osobnom sposobnou rukovoditelja, koje
mora biti temeljeno na shvatanju ideja, emocija i potreba suradnika, pobuuje se elja
za postizavanjem zajednikih ciljeva.
Zadaci rukovoenja
Rukovoenje predstavlja realizaciju utvrene i proklamirane strategije s
namjerom ostvarenja postavljenih ciljeva poslovnog sustava unutar deklarirane
poslovne politike, uz potivanje poslovne etike i koritenje svih raspoloivih
ljudskih, materijalnih i financijskih sredstava poslovnog sustava, kao i teorijskih i
praktinih znanja.
60
Rukovoenje je podreeno upravljanju. Rukovodstvo je u svom djelovanju

visoko autonomno, to znai slobodu izbora naina i metoda ostvarenja tih ciljeva uz
potivanje osnovnih postavki poslovne politike i pozitivnih drutvenih propisa.
Slobodno odreivanje taktike i resursa za postizavanje eljenih razultata
podrazumijeva u stvarnosti definiranje ciljeva pojedinih funkcija poslovnog sustava
u svrhu ostvarenja glavnog cilja poslovnog sustava.
U praksi definiranje tih ciljeva funkcija podrazumijeva izradu dugoronih i
kratkoronih operativnih planova svake funkcije poslovnog sustava s oslanjanjem
na postavke poslovne politike. Svaki takav plan ima jasno definiran cilj (zadatak funkcije)
te funkcijsku strategiju, taktiku i dinamiku kako e se ostvariti takav cilj.
Primjer:
Za ostvarenje samo jednog aspekta glavnog cilja poslovnog sustava, kao to je to
plasman odreene koliine nekog proizvoda na trite sa eljenom cijenom i
kvalitetom uz zadovoljavajuu razinu ekonominosti proizvodnje, rukovodstvo mora
definirati cijeli niz operativnih zadataka pojedinim funkcijama poslovnog sustava, to
pojednostavljeno izgleda ovako:
zadatak funkciji marketinga s nizom podzadataka radi utvrivanja kakve

funkcionalne karakteristike treba imati proizvod, koji dizajn je potreban za
dobar plasman, kakva se prodajna cijena moe postii, kakve kvalitete mora
biti proizvod, kolike se koliine mogu prodati godinje, koliko godina se
predvia prodaja, itd.
zadatak funkciji konstrukcijskog razvoja proizvoda da temeljem stavova
marketinga realizira konstrukciju proizvoda kroz vie meuciljeva:
definiranje vie varijanti idejnoga konstrukcijskog rjeenja proizvoda, odabir
optimalne varijante kritikom analizom idejnih rjeenja, izrada konstrukcijske
dokumentacije prototipa, izradu prototipa..
zadatak tehnolokoj pripremi u proizvodnoj funkciji da temeljem
marketinkih podataka o proizvodnim koliinama i konstrukcijske
dokumentacije projektira tehnoloki proces izrade proizvoda kroz cijeli niz
meuciljeva: definiciju tehnolokog projekta (odreivanje tehnolokog
postupka, tehnolokog procesa, ulaznog materijala izrade, potrebnog alata,
i sl.), kalkulaciju cijene dijelova proizvoda i proizvoda, definiciju potrebne
proizvodne opreme i proizvodnog prostora, izradu operativnog plana
osiguranja proizvodne opreme i prostora (kupnja, izrada, premjetanje),
osiguranje proizvodnih resursa (prostor, oprema, alati, energija, sirovine
itd.), probnu proizvodnju, kolaudaciju procesa i svih faktora...
zadatak prodajnoj funkciji da obavi pravovremenu prodaju, isporuku i
servis proizvoda kroz vie meuciljeva: pripremu i propagandnu promociju
novog proizvoda na tritu, organizaciju prodajne i servisne mree na
61
tritu, pripremu i provoenje operativne prodaje proizvoda, pripremu i

realizaciju zakljuenih ugovora o isporuci proizvoda i rezervnih dijelova
zadatak financijskoj funkciji da temeljem podataka drugih funkcija osigura
pravovremeno, pouzdano i racionalno financiranje (s cijelim nizom opih
podciljeva)...
zadatak funkciji nabave je da po nalogu operativne pripreme proizvodnje i
slube alata, a temeljem tehnolokih i skladinih podataka, osigura
pravovremeno snabdijevanje reprodukcijskim materijalom, alatima (takoer
s cijelim nizom podzadataka), energijom, uslugama itd...
Odreivanje zadataka funkciji rukovoenja sloen je i vrlo odgovoran posao, to

je vidljivo po velikom mnotvu meuciljeva koje treba pravilno identificirati, utvrditi ih kao
zadatak odgovarajuoj funkciji, odrediti meuzavisnosti s drugim zadacima, te precizno
terminirati rokove izvrenja. Rukovoenje je uspjeno ukoliko se pravovremeno i
kompetentno (struno) odrede zadaci koje trebaju ostvariti pojedine
organizacijske jedinice poslovnog sustava.
Tehnike i metode rukovoenja
Poslovi koje izvravaju rukovoditelji, u pravilu, su sloeni i odgovorni. Sloenost
i odgovornost su vei to je posao na vioj organizacijskoj razini organizacijske
strukture. Da bi pojedini rukovoditelj mogao ostvariti korektno i pravovremeno
postavljene zadatke, neophodno je osigurati odreene uvjete koji se ogledaju u
pravilnom izboru organizacije i metoda rada te u izboru odgovarajue osobe za
izvrenje pojedinih poslova (zadataka).
O problematici rukovoenja postoje mnoge znanstvene studije, radovi i knjige,
te su definirani mnogi principi i pravila s ciljem iznalaenja najbolje metode rukovoenja.
Medutim u potpunosti je prihvatljiv stav Kenetha Blaucharda da ne postoji apsolutno
najbolja metoda rukovoenja, ve postoje razliiti stilovi koje u odreenim
okolnostima treba primijeniti.
Temeljem teorijskih (Likertov model) i praktinih saznanja, definiraju se etiri
temeljna stila (metode) rukovoenja, tablica 6.1:
zapovjedni kada rukovoditelj daje zadatke i instrukcije za izvrenje

poslova i zatim kontrolira izvrenje
poduavajui kada rukovoditelj daje zadatke i instrukcije i kontrolira
izvrenje poslova, ali pri tome izvritelju objanjava svoje odluke, podrava
njegove prijedloge i potie ga u proirenju znanja
podravajui kada rukovoditelj ne zadaje direktno zadatke niti instrukcije
izvritelju nego ovaj to samostalno sebi odreuje, podrava ga u izvrenju
poslova i olakava mu samostalno izvrenje zadatka, slua problematiku i s
njim dijeli odgovornost za donesene odluke
62
osamostaljujui kada rukovoditelj ne zadaje direktno zadatke niti

instrukcije izvritelju, kada rukovoditelj izvritelju preputa odluivanje i
dozvoljava samostalno rjeavanje zadataka, ali ipak pri tome nadzire
izvrenje za sluaj da stvari krenu neeljenim tijekom.
Ova etiri stila proizlaze iz dva temeljna pristupa: zapovjednog pristupa, ije
su karakteristike aktivnosti nareivanja, kontrole i korekcije, te podravajueg pristupa,
koji karakteriziraju aktivnosti sluanja, olakavanja i pohvale.
Zapovjedni pristup je karakteristika autoritarnog rukovoenja, dok
podravajui pristup sadri visok stupanj kooperacije. Izbor metode zavisi o
kompetentnosti i zalaganju podinjenih izvritelja. Kompetentnost treba shvatiti kao
kompleksnu varijablu znanja, iskustva i zalaganja, tj. formalnu sposobnost izvritelja
da obavi odreeni zadatak, tablica 6.1. U praksi se moe javiti cijeli niz kombinacija, a
rukovoditelj e ovisno o znaajkama podreenih izvritelja primijeniti adekvatnu metodu
rukovoenja.
Tablica 6.1. Karakteristike podreenih izvrilaca i pogodne metode rukovoenja
IZVRITELJ
KOMPETENTNOST
ZALAGANJE
METODA
RUKOVOENJA
Poetnik
niska
visoko
ZAPOVJEDNA
Nesiguran
srednja
nisko
PODUAVAJUA
Iskusan, ali
nesamostalan
visoka
promjenjivo
PODRAVAJUA
Iskusan i samostalan
visoka
visoko
OSAMOSTALJUJUA
Kvalitete rukovoditelja
Na efikasnost rukovoenja utjeu kvalitete osobe koja se bavi
rukovoenjem, a karakteristike dobrog rukovoditelja mogu se iskazati sintezom njegovih
sposobnosti. Temeljni zahtjev, kojem svaki rukovoditelj mora udovoljiti da bi bio
uspjean, je kompetentnost, to podrazumijeva strunu sposobnost za obavljanje
povjerenih mu poslova. Pored tog temeljnog zahtjeva, rukovoditelj treba imati sljedee
ope kvalitete:
sposobnost analize i sinteze, to podrazumijeva strunu analizu
problema i donoenje jasnih i pravovremenih odluka relevantnih za rjeenje
problema
vitalnost i upornost, to znai dovoljno radne energije i istrajnost
djelovanja, smisao za kontinuitet akcija, dinaminost u radu, itd.
odlunost odnosno sposobnost donoenja pravovremenih odluka nakon
analize problema
63
odgovornost, koja se svodi na prihvaanje kontinuiranog ocjenjivanja

svojih aktivnosti, koje zavisno o kvaliteti obavljenog posla moe rezultirati
nagradom, ali i kaznom
sposobnost uvjeravanja, kao sposobnost djelovanja na okolinu s ciljem
dobivanja podrke nadreenih i povjerenja podreenih za svoje ideje
sposobnost upravljanja meuljudskim odnosima, temeljenu na:
sposobnosti sluanja drugih, odravanju ravnopravnog odnosa prema
svima, osobnom primjeru potenja i sl.
sposobnost za organizaciju, kao sposobnost pravilne i pravovremene
raspodjele zadataka izvriocima i kontrole njihovog izvrenja, poticanja
razmjene miljenja s podreenima, razvijanja smisla za suradnju i sl.
sposobnost brzog shvaanja problema odnosno nadprosjenu
intelektualnu sposobnost.
Osim toga dobar rukovoditelj treba biti: hrabar, jasan, uravnoteen,

inicijativan, ambiciozan, iskren, a mora imati i sposobnost komuniciranja,
govornitva te manire u ophoenju. No svi ti zahtjevi nisu istog intenziteta za sve
rukovoditelje poslovnog sustava, a intenzitet im ovisi o vrsti, sloenosti i drugim
znaajkama poslova rukovodeeg radnog mjesta.
Timski rad
Pod timskim radom podrazumijeva se rad ogranienog broja osoba koje
rade na izvrenju precizno definiranog i po trajanju ogranienog zadatka, a njihov
rad koordinira voditelj tima. Da bi rad tima u tim okolnostima bio uspjean, treba
potivati odreena pravila:
visok stupanj kooperacije medu lanovima tima na nain:
da se da odgovarajua vanost svakom lanu tima
da se ne izdaju kontradiktorni zadaci ili zapovijedi lanovima tima
da se obrazloe razlozi zbog kojih dolazi do eventualnih promjena u
zadacima ili postupcima
da se svakom lanu tima da mogunost isticanja pri izvrenju zadatka
da se nastoje poboljati uvjeti rada svakog lana tima
da se pojedinca u timu upozna s kriterijima ocjene njegovog rada
da se primijeni demokratska uporaba vlasti u rukovoenju timom koja se
zasniva na:
prestiu
sposobnostima i
potenju
da se u rukovoenju primijeni maksimalan stupanj koordinacije
temeljem zajednike rasprave o pojedinim problemima te na zajednikom
donoenju zakljuaka i raspodjeli zadataka, slika 6.1
64
da se postigne visok stupanj discipline koji nee biti zasnovan na snazi

autoriteta ve na temelju obveza i odgovornosti svakog pojedinca
da se postigne visok moral tima koji proizlazi iz uvjerenja, sposobnosti,
svrsishodnosti i mogunosti izvrenja zadataka tima.
Slika 6.1. Primjer organizacije izmjene miljenja pri timskom radu

PRINCIPI UPRAVLJANJA I RUKOVOENJA
Za uspjeno upravljanje i rukovoenje poslovnim sustavom vrlo je uputno i
korisno potivati osnovne principe na kojima se temelji upravljanje i rukovoenje.
Iako su upravljanje i rukovoenje dva razliita posla, imaju isti zajedniki cilj:
postizavanje optimalnih rezultata poslovanja. Iz toga proizlazi potpuna istovjetnost
principa upravljanja i rukovoenja koji se mogu grupirati na slijedei nain:
65
1. principi koji se odnose na egzistenciju poslovnog sustava:

poslovni sustav mora imati jasno i precizno odreene poslovne ciljeve
za jedno definirano due vremensko razdoblje
sukladno postavljenim dugoronim poslovnim ciljevima, mora postojati
jasno definirana i javno proklamirana dugorona poslovna politika za
ostvarenje tih ciljeva
za sigurno ostvarenje poslovne politike i postavljenih ciljeva potrebno je
pravovremeno definirati dugorone i kratkorone planove poslovnog
sustava
upravljanje (vlasnici) i rukovoenje (odgovorni rukovoditelji) moraju
kontinuirano pratiti odvijanje poslovanja i postignute rezultate te prema
potrebi redefinirati ciljeve i postupke u skladu s realnim
(novonastalim) mogunostima poslovanja.
2. principi koji se odnose na organizaciju poslovnog sustava:
organizacija poslovnog sustava u svakom planskom razdoblju mora
biti u skladu s postavljenim poslovnim ciljevima i planovima, kao to i
organizacija svake funkcije poslovnog sustava mora biti sukladna
postavljenom zadatku (cilju) funkcije
na svim organizacijskim razinama izmeu planiranih zadataka i
izvrenja mora se uspostaviti stalni nadzor
primijeniti znanstvene metode (specijalizaciju, standardizaciju,
formalizaciju, centralizaciju ...) pri organizaciji rada pojedinaca, a koje
omoguuju efikasnost pri ostvarenju postavljenih zadataka
odravati propisanu, formalnu organizaciju rada u cilju ouvanja

visoke upravljivosti, tj. stalno usporeivati operativne postupke,
procedure rada pojedinih radnih mjesta s formalno propisanim
procedurama (nedisciplina je pogubna za upravljanje i rukovoenje).
3. principi koji se odnose na meusobne odnose zaposlenih:
odnosi meu zaposlenima moraju biti korektni i zasnovani na
meusobnom potovanju, jer je efikasnost poslovnog sustava znatno
uvjetovana odnosima koji vladaju meu osobljem; tj. to su odnosi bolji,
to je efikasnost vea
principi nagraivanja osoblja moraju biti javno objavljeni i
proporcionalni vrijednosti obavljenih poslova, jer osnovu
zadovoljstva pojedinca u sustavu ini njegovo uvjerenje da je pravedno
nagraen (plaen) za uloeno znanje i trud pri obavljanju poslova
zaposlenike uvjeriti u mogunost napredovanja to bitno utjee na
zadovoljstvo pojedinca (zadovoljavanje ambicija pojedinca) koje se
66
moe ostvariti samo zalaganjem na radu, daljnjim osposobljavanjem

(kolovanjem), poboljanjem izvrenja rada i sl.
4. principi koji se odnose na sposobnost upravljanja i rukovoenja:
temeljni preduvjet za sposobnost upravljanja i rukovoenja jest
kompetentnost pa osobe koje upravljaju (naroito delegirane) ili
rukovode moraju biti kompetentne za povjerene im poslove, a to
podrazumijeva strunost (kola, radno iskustvo, specifina znanja)
pravilna upotreba autoriteta i odgovornosti, znaajnih aspekata
sposobnosti, znai da se sposoban upravitelj ili rukovoditelj nee
koristiti formalnim autoritetom, ve e osobnim strunim radom i
ljudskim odnosom stvoriti visok osobni autoritet
sposobnost voenja drugih osoba trebaju imati upravitelji, a naroito
rukovoditelji. Ogleda se u realizaciji planiranog to podrazumijeva
smisao za animiranje suradnika u cilju kvalitetnog i racionalnog
izvrenja zadatka kao i stjecanje povjerenja suradnika koji e biti
spremni slijediti vou u realizaciji zajednikog zadatka.
5. principi koji se odnose na odluivanje i kontrolu:
bitne odluke upravljanja i rukovoenja donose se samo temeljem
detaljnih pismenih analiza i isticanja dobrih i loih strana rjeenja
na koje se odluka odnosi
odluke moraju biti jasne, kompletne i precizne (zadatak, rokovi,
uvjeti, resursi)
odluke vezane uz odreeni posao (zadatak) donose pojedinci ili
grupe (timovi ili tijela) zadueni za te poslove, jer njima pripada
nagrada i odgovornost; prenoenje odluivanja o poslovima s nie
razine na viu organizacijsku razinu vodi ka neefikasnosti poslovnog
sustava
odluivanje mora biti pravovremeno, tj. odluke se donose dovoljno
rano kako bi se zadatak, koji iz odluke proizlazi, izvrio do planiranog
termina; brzopleta i kasna odluivanja vrlo su kontraproduktivna
temeljni princip efikasnosti sastoji se u kontroli; kontrolira se
izvrenje svakog zadatka, pri emu kontrolu ne treba shvatiti i provoditi
na policijski nain, ve kao pomo i povratnu informaciju pri izvrenju
posla (objasniti, podrati, ohrabriti, pohvaliti, ali i prigovoriti).
7.
67
PLANIRANJE U POSLOVNOM SUSTAVU

STRATEGIJA I PLANIRANJE
Poslovnu politiku ne treba izraavati kroz odreene kvantificirane veliine, ve

je treba shvatiti kao filozofiju djelovanja na kojoj se zasniva poslovanje ukupnog
poslovnog sustava u duem vremenskom razdoblju (npr. tenja za vrhunskom
kvalitetom, briga o kupcima, kult odanosti firmi itd). Pri definiranju poslovne politike
treba voditi rauna o vanim utjecajnim organizacijskim imbenicima koji mogu ograniiti
provoenje poslovne politike, kao to su: razni zakonski propisi, propisi o tritu i
prometu roba, propisi o radnim odnosima, propisi o zatiti okolia, financijski propisi,
javno mnijenje, itd.
Dobra poslovna politika s pravovremenom i kvalitetnom definicijom
strategije i misije ili glavnog cilja te njegovim optimalnim ostvarenjem prua
mogunost stabilnog razvoja i egzistencije poslovnog sustava. U prvom redu
ovamo pripada razvoj proizvodnog programa i razvoj pojedinih funkcija (naroito
proizvodne). Uspjena poslovna politika zadovoljava sljedee zahtjeve:
da su dijelovi ili kompletna poslovna politika jasno i pozitivno definirani te
razumljivi svakoj cijelini i pojedincu iz organizacijske strukture
da postoji praktina mogunost provoenja politike kroz strategiju
poslovnog sustava
da politika ima visok stupanj trajnosti
da u oekivanju promjena ima definirane alternative
da se zasniva na iskustvu i injenicama, a ne samo idejama pojedinaca
da detalje preputa planovima
da je u skladu s opim drutvenim interesima itd.
Nakon izbora i definicije ciljeva koje se u odreenom poslovnom razdoblju eli
postii, strategija poduzea odreuje naine ostvarenja tih ciljeva i osnova je na kojoj
se zasnivaju dugoroni planovi. Pravovremeno i jasno definirana strategija olakava
koordinaciju meu funkcijama, stimulira aktivnosti pojedinaca i potie ih na odreivanje
vlastitih planova i buduih zadataka na nain da se uklope u jedinstvene ciljeve
poslovnog sustava. Planovima se pak operativno razrauje strategija, tj. odreuju
se aktivnosti, sredstva i kadrovi u interakciji, a radi izvrenja konkretnih poslovnih
ciljeva.
PLANIRANJE
Planiranje openito predstavlja odreivanje odnosa meu zadacima,
aktivnostima prije nego to oni zaponu. Temelji se na iskustvima iz prolosti u
68
kombinaciji sa suvremenim znanjima, metodama i tehnikama, a usmjereno je ka

optimalnom rjeavanju poslovnih zadataka u budunosti. to je zadatak sloeniji i
obimniji, sve vie raste potreba za planiranjem.
Planiranje, dakle, obuhvaa cijeli niz meusobno zavisnih varijabli te je nuno
detaljna razrada svih zadataka: tko e ih i kada izvriti, s kojim resursima (opremom,
materijalom, energijom) i koliko e trajati njihovo izvonje. Definiranjem:
organizacijskih struktura poslovnog sustava i proizvodne funkcije kao

najvanije, odreuje se gdje e se posao raditi, tko e ga obavljati i uz koje
transformacijske (tehnoloke) procese
planova definiraju se koliine proizvoda i odgovarajua vremenska
dinamika izvrenja poslova u konkretnim proizvodnim uvjetima.
PRINCIPI PLANIRANJA
Osnove potrebne za uspjeno planiranje su dobro poznavanje predmeta
planiranja, uvjeta u kojima e se planovi izvravati, poznavanje organizacijske
strukture pomou koje e se planovi izvravati, utjecajnih imbenika organizacije i
transformacijskih procesa koji e biti primijenjeni.
Pri izradi plana izvrenja bilo kojeg zadatka neophodna je primjena odreenih
pravila koja omoguuju realnu definiciju plana. Vano je da:
treba definirati jasan cilj plana izbjegavajui ope i nedefinirane izraze
predvianja ostvarenja plana trebaju biti logina, temeljita i realna
aktivnosti i resursi za kratkorone operativne planove trebaju biti to
preciznije odreeni (poznavanje transformacijskih procesa)
treba omoguiti izvjestan stupanj fleksibilnosti realizacije plana, tj. predvidjeti
odreenu rezervu operativne prilagodbe novoj situaciji bez naruavanja
osnovne koncepcije plana
plan mora imati trajnost i stabilnost (osigurava je organizacijska struktura)
aktivnosti plana trebaju biti jasne, jednostavne, linearne, uz
uspostavljenu meuzavisnost, mogue i ekonomine.
Openito, kako je ve reeno svakim planom odreuju se zadaci, uvjeti
njihovog ostvarenja, sredstva potrebna za njihovo ostvarivanje te vrijeme njihove
realizacije. Da bi se to postiglo, plan mora biti struno i kompletno izraen, kako
po metodologiji tako i po sadraju. Prilikom izrade plana uputno je potivati slijedee
principe:
1.
princip frekvencije za ponavljajue poslove treba koristiti statistike

metode praenja karakteristinih podataka kako bi se dobivena saznanja
koristila pri planiranju izvrenja takvih poslova u budunosti
2.
3.
4.
5.
6.
69
princip iskustva pozitivnih ili negativnih, a steenih u planiranju i

realizaciji istih ili slinih poslova treba koristiti prilikom izrade plana i
realizacije nekog zadatka. Time se bitno olakava planiranje, izrada plana je
bra, a sam plan realniji i kvalitetniji
princip linearnosti znai zadravanje iste tehnike prikaza i uporabu istih
mjernih i drugih jedinica pri formalizaciji plana. Time se poveava
analitinost plana i omoguuje razumijevanje, a mogunost zabune ili
nerazumijevanja svodi se na minimum
princip korelacije (meuzavisnosti) pri planiranju zadatka treba voditi
rauna jesu li neke aktivnosti meuzavisne s aktivnostima iz drugog
zadatka (koritenje istih resursa opreme, prostora, izvrioca, i sl.) te u
sluaju korelacije optimalno uskladiti prioritete i redosljed koritenja
princip kontradikcije znai da se u planu izvrenja nekog zadatka ne
smiju pojaviti kontradiktornosti, odnosno planiranje kontradiktornih aktivnosti
(koje ponitavaju efekte drugih aktivnosti), uvjeta ili ciljeva
princip realnosti znai da plan izvrenja nekog zadatka mora biti realan,
uz postojanje realnih i objektivnih mogunost izvrenja, u koje su uvjereni i
planer i izvrioci plana.
POSTUPAK PLANIRANJA
Planiranje je vrlo sloen i odgovoran posao koji se temelji na znanju i iskustvu
planera te na uvjetima ostvarenja plana. Postupak planiranja ima svoje faze
meusobno povezane u jednu cjelinu i dinamiku njihovog ostvarenja. Pri tome je
bitno drugaiji postupak planiranja ponavljajuih, rutinskih (poznatih) poslova u
odnosu na kreativne poslove.
Za planiranje poslova koji se ponavljaju po definiranom procesu, primjenjuju se
ustaljene (rutinske) metode planiranja, kao to je to sluaj pri npr. operativnom
planiranju serijske proizvodnje, razradi radionikih konstrukcijskih nacrta, obraunu
poslovanja i slino.
No u sluaju planiranja realizacije zadataka pri ijem se izvrenju javlja vei broj
kreativnih aktivnosti ili vie mogunosti realizacije, aktivnosti planiranja su oteane i
mogu je visok stupanj netonosti. Tada je za svaki konkretan sluaj nuno sagledati
sve poslove kod realizacije nekog zadatka, njihov redosljed i sadraj, te vrijeme
trajanja pojedinih aktivnosti (faza) uz identifikaciju svih ostalih imbenika (izvrioci,
sredstva, novac itd.). Openito, planer pri realizaciji nekog zadatka djeluje kroz slijedee
faze:
1. faza pravilnog shvaanja zadatka, koju treba obaviti kroz odreivanje cilja
zadatka, rezultata koje treba postii, sredstava koja stoje na raspolaganju i
rokova koje treba potivati
70
2. faza preliminarne identifikacije i analize svih bitnih problema u svezi

izvrenja zadatka, kao i mogunosti za rjeavanje pojedinih problema. Ova
faza produbljuje saznanja o problematici zadatka
3. faza formuliranja vie varijanti idejnih rijeenja uz eksplicitno
odreivanje prednosti i mana pojedinih rjeenja
4. faza analize idejnih rjeenja kroz ocjenu potekoa koje u pojedinoj
varijanti treba razrijeiti, ocjenu prednosti i nedostataka pojedinog rjeenja i
na kraju izbor optimalne varijante.
5. faza definiranja aktivnosti radi rjeavanja problematike vezane za
odabranu varijantu rjeenja zadataka, pri emu je, u pravilu, to faza
najobimnijih poslova cijelog postupka rjeavanja postavljenog zadatka.
Zbog obimnosti posla i angairanih resursa mora biti to realnije planirana
6. faza revizije (kontrole) rjeenja, koju treba obvezno planirati, a posebno
kod sloenih i vanih projekata, potrebno je predvidjeti dovoljno vremena i
kompetentne osobe za ovu fazu
7. faza dorade planske dokumentacije temeljem primjedbi revizije te izrada
zavrne formulacije rjeenja uz ovjeru dokumentacije od strane odgovornih
8. faza izvrenja plana.
Za izvrenje plana od odluujueg je znaaja osiguranje uvjeta poslovanja
kakvi su planom predvieni te neprekidnost kontrole odvijanja planskih
aktivnosti, koja se oituje u stalnoj usporedbi rezultata s planiranim veliinama.
Potrebno je pravovremeno utvrditi svako zaostajanje u ostvarenju plana ili vee troenje
materijala i energije u odnosu na plansku kalkulaciju kako bi se poduzele adekvatne
mjere. Eventualne izmjene plana tijekom realizacije treba provesti smiljeno i po istim
principima na temelju kojih je plan definiran.
MODELI PLANIRANJA
U dobro organiziranom i voenom poslovnom sustavu moraju se planirati svi
poslovi. Svaka funkcija, kao i svaka njezina organizacijska cjelina, mora imati
odgovarajui plan po kojem se odvijaju njezini poslovi. Oblik i sadraj planova za
razliite poslove unutar poslovnog sustava bit e razliiti, a ovisno o specifinosti radnih
zadataka primjenit e se specifinosti u obliku i nainima donoenja planova.
Prema nainu izrade planova razlikujemo tri osnovna modela:
centralizirani model planiranja
funkcionalni ili decentralizirani model planiranja
mjeoviti model planiranja.
71
CENTRALIZIRANI MODEL PLANIRANJA

Centralizirani model izrade plana sastoji se u tome da se u jednom centru
izrauju planovi za poslovni sustav kao cjelinu i za svaku funkciju i pojedine
njezine dijelove. Za realizaciju ove metode nuan je glomazan planski odjel, smjeten
obino kao posebna organizacijska jedinica na razini poslovnog sustava. Takav
planski odjel u pravilu zapoljava relativno veliki broj planera koji su podijeljeni u
specijalistike grupe ime se ostvaruju znaajne prednosti, ali i neki nedostaci.
Prednosti centraliziranog modela planiranja su:
svi planovi pojedinih funkcija usmjeravani su prema jedinstvenom cilju
poslovnog sustava
primjena jedinstvenih metodologija izrade i prikaza planova, uz visok
stupanj loginosti i analitinosti te uz minimum kontradiktornosti
mogunost visoke specijalizacije na planiranju poslova, a s time i visoke
efikasnosti u planiranju
mogunost primjene postupaka standardizacije, tehnikih pomagala te
statistikih i iskustvenih saznanja pri planiranju
sveobuhvatna i pravovremena izrada i usvajanje planova
uravnoteenost i stabilnost planova.
Nedostaci centraliziranog modela planiranja su:
planovi za nie organizacijske jedinice esto su neprecizni, jer se planeri

nalaze daleko od mjesta izvrenja i nisu uvijek upoznati s realnim uvjetima
proizvodnje
u pojedinim jedinicama organizacijske strukture javlja se otpor prema
centralno izraenim planovima, jer se smatraju nametnutim
javlja se visok otpor planskog odjela na izmjene plana, a posebno za
izmjene inicirane izvan planskog organa.
Imajui u vidu prednosti i nedostatke, centralistiki model planiranja pogodno je

primijeniti u manjim poslovnim sustavima za planiranje cjelokupnog poslovanja te u
veim i velikim poslovnim sustavima za izradu osnovnih (makro) planova na razini
poslovnih funkcija.
FUNKCIONALNI (SUSRETNI) MODEL PLANIRANJA
Funkcionalni ili susretni model planiranja temeljen je na tome da pojedine
organizacijske jedinice (funkcije, podfunkcije) samostalno definiraju planove za
djelovanje vlastitog podsustava.
Tako se plan jednog podsustava na graninom podruju poslovanja susree s
planovima drugih podsustava, formirajui cjeloviti plan jedinstvene organizacijske
strukture poslovnog sustava. Poslovi planiranja su rasporeeni po cijeloj organizacijskoj
72
strukturi i identificiraju se s rukovodstvom, ime se izbjegavaju nesporazumi izmeu

izrade i izvrenja planova. Primjenom funkcionalnog modela izbjegava se veina
nedostataka centraliziranog modela, ali se javljaju i neki novi nedostaci i prednosti.
Prednosti funkcionalnog modela planiranja su:
visok stupanj temeljitosti i realnosti, jer su planeri ujedno i izvrtelji

planiranih aktivnosti i koji poznaju prilike izvravanja planova
brza prilagodba izmjenama plana zbog brzog razumijevanja razloga za
izmjenu plana
brzo otklanjanje greaka u planu, jer se time uklanjaju vlastiti propusti
tenja da se plan to bolje izvri, kao cilja koji su izvritelji sami postavili.
Nedostaci funkcionalnog modela planiranja su:
nekompletnost plana, ako organizacijom nisu jasno definirani zadaci na

granicama djelovanja pojedinih funkcija, podfunkcija i grupa
ugroenost jedinstvenog cilja poslovnog sustava zbog parcijalnih interesa
pojedinih funkcija, naroito, ako nije precizno definirana strategija i
osigurana kompetentna kontrola njenog provoenja
visoka nestabilnosti plana zbog primjene razliitih tehnika planiranja,
nepotpunosti istih te kanjenja kod definiranja planova pojedinih funkcija
nemogunost uske specijalizacije planera, jer planiranje obavljaju
rukovoditelji koji za njih nisu specijalizirani.
Funkcionalni model planiranja pogodno je primijeniti u manjim poslovnim

sustavima s jasnom i stabilnom poslovnom politikom te dobrom i precizno definiranom
organizacijom rada, kao i za izradu operativnih planova na niim organizacijskim
razinama u velikim poslovnim sustavima.
MJEOVITI MODEL PLANIRANJA
U cilju koritenja prednosti i smanjenja nedostataka centraliziranog i
funkcionalnog modela planiranja primjenjuje se mjeoviti model planiranja.
Glavne karakteristike mjeovitog modela planiranja su:
centralizirani model planiranja koristi se za izradu makroplanova

poslovnog sustava pod kojima podrazumijevamo:
- dugorone planove razvoja poslovnog sustava (proizvodni program,
proizvodni sustav, organizacija poslovnog sustava, standard
zaposlenih, itd.)
- godinje planove osnovnih funkcija (plan prodaje, konstrukcije,
proizvodnje, financiranja...).
73
funkcionalni model planiranja koristi se za izradu mikroplanova

poslovnog sustava pod kojim podrazumijevamo:
-
operativne planove osnovnih funkcija (prodaje, proizvodnje, nabave,

kontrole, financiranja...)
operativne kreativne planove (konstrukcijsko projektiranje, tehnoloko
projektiranje, marketing, komercijalne promocije, financiranje razvojnih
pothvata...).
Pravilna primjena ovog modela prua velike mogunosti efikasnog planiranja,

jer znaajke centraliziranog modela pruaju sistematinost, cjelovitost, stabilnost i
pravovremenost, dok znaajke funkcionalnog modela omoguuju preciznost,
fleksibilnost i motiviranost. Adekvatnom primjenom ovih modela u odgovarajuim
dijelovima organizacijske strukture postie se optimalno planiranje, a udio primjene
pojedinog modela zavisi o veliini i sloenosti proizvodnog programa te obima i podruja
poslovanja.
PLANOVI POSLOVNOG SUSTAVA
Jasna poslovna politika, postavljeni ciljevi, definirana strategija i stabilna
organizacijska struktura svih funkcija poslovnog sustava garancija su kvalitetnog
planiranja.
Ukupno planiranje poslova mora biti voeno tako da rezultira kao jedinstvena
cjelina, tj. planiranje pojedinih dugoronih zadataka mora biti usklaeno s postavkama
strategije. Dakle, treba pristupiti izradi dugoronih planova poslovnog sustava, a koji
se zasnivaju na strategiji i obuhvaaju razdoblje od minimalno tri do pet godina.
Dugorone planove potrebno je definirati prije nego istekne planirani period prethodnih
dugoronih planova.
Operativno (taktiko) planiranje zadataka iz dugoronih planova treba dinamiki
rasporediti u krae vremenske periode (godina dana i manje) putem kratkoronih
planova.
DUGORONI PLANOVI POSLOVNOG SUSTAVA
Dugoroni planovi se donose na temelju dostignute razvijenosti poduzea i
postavljenih ciljeva. Dugoronim planovima se ciljevi i strategija poslovnog sustava
konkretiziraju tako da se definiraju podciljevi, zadaci i nain djelovanja pojedinih
funkcija poslovnog sustava za due vremensko razdoblje. Tendencije kod
dugoronog planiranja temelje se na sloenim odnosima trita, proizvoda i uvjeta
proizvodnje.
Postoji vie pristupa definiranja dugoronih planova:
74
kod organiziranog trita i razvijene konkurencije dugoroni planovi polaze od

poloaja proizvodnog programa na tritu i temeljem toga se planira razvoj
proizvodnih kapaciteta. Planiranje dugoronog razvoja poslovnog sustava
podrazumijeva povezivanje niza zavisnih varijabli u jednu loginu cjelinu, pri emu
su gotovo svi problemi vezani uz proizvodni program koji je u centru markentinkih
aktivnosti. Proizlazi da je pri dugoronom planiranju temelj svih drugih planova
poslovnog sustava predstavlja dugoroni plan razvoja proizvodnog programa.
kod neorganiziranog trita bez razvijene konkurencije, polazite pri

dugoronom planiranju temelj svih drugih planova poslovnog sustava predstavlja
dugoroni plan razvoja proizvodnog sustava.
Slijedom navedenog razliiti poslovni sustavi formiraju razliit broj dugoronih

planova, kako po sadraju tako i po trajanju, to zavisi o znaajkama ukupnoga
poslovnog zadatka te prema njemu definirane organizacijske strukture. Ipak u svakom
dobro voenom poslovnom sustavu obvezno se donosi najmanje dva dugorona plana:
1. dugoroni plan razvoja proizvodnog programa
2. dugoroni plan razvoja proizvodnog sustava.
U korelaciji s tim planovima javljaju se i drugi dugoroni planovi, bilo kao
zasebni planovi ili kao dijelovi prethodno navedenih. Tako se jo mogu donositi i
slijedei dugoroni planovi:
3. dugoroni plan razvoja organizacije poslovnog sustava
4. dugoroni plan zapoljavanja, kolovanja, prekvalifikacije i sl.
5. dugoroni plan financiranja poslovanja
6. dugoroni plan razvoja opeg standarda zaposlenih
7. dugoroni plan razvoja zatite pri radu i zatite okolia....
Dugoroni planovi se donose za razdoblje od 5 do 10 godina, a kako je ve
reeno osnova za njihovu izradu slui dugoroni plan razvoja proizvodnog programa, jer
je njegova realizacija uvjet za ostvarenje glavnog cilja poslovnog sustava. Dugoronim
planom razvoja proizvodnog programa u marketinkom se smislu odreuje sudbina
poslovnog sustava za odreeno, esto vrlo dugo razdoblje. Njegova pravilna definicija
uz kvalitetnu i racionalnu proizvodnju te profitabilnu prodaju temelj je budunosti
poslovnog sustava. Definirani proizvodni program treba eksploatirati tako dugo dok se
nalazi na uzlaznoj liniji svoje trine ekspanzije, a kada prijee u period stagnacije ili
pada, treba imati novi ili obnovljeni proizvodni program, a u cilju osiguranja planiranog
razvoja poslovnog sustava. Stoga, svaki dugoroni plan razvoja proizvodnog
programa ima sljedee faze: planiranje, uvoenje programa u proizvodnju,
eksploataciju i gaenje programa, slika 7.1.
Umjerena evolucija proizvodnog programa i porast prihoda u normalnim
uvjetima trita garancija su stabilnosti poslovanja. Ukoliko planiranje dugoronog
75
proizvodnog programa zapone kasno i novi proizvod ne ue pravovremeno u

maksimalnu eksploataciju, toka A, kao presjecite sukcesivnih proizvodnih planova,
pomakne se znatno udesno i nae se na mjestu A 1 koje je van podruja uspjenog
poslovanja. Prerana izmjena proizvodnog programa, dok postojei dobro prolazi na
tritu i donosi pozitivne rezultate poslovanja, takoer dovodi do loih rezultata, jer u
svaki razvoj treba uloiti znaajna financijska sredstva koja treba amortizirati kroz
prodaju odreenog broja proizvoda. Najbolja politika dugoronog razvoja proizvodnog
programa je ona koja omoguava da se novi ili obnovljeni proizvodi pojave
pravovremeno!
INDIKATORI
USPJENOSTI
Podruje uspjenog poslovanja

Proizvodni program 3
A
A1
PERIOD PLANIRANJA PERIOD

UVOENJA
PERIOD MAKSIMALNE
EKSPLOATACIJE
PERIOD GAENJA
VRIJEME
DUGORONI PLAN RAZVOJA PROIZVODNOG PROGRAMA
Slika 7.1. Faze planiranja razvoja proizvodnog programa, uvoenja programa u
proizvodnju, eksploatacije i gaenja programa.
Prije izrade DUGORONOG PLANA RAZVOJA PROIZVODNOG

PROGRAMA treba obaviti mnoge sloene aktivnosti, openito poznate kao marketinka
istraivanja razvoja proizvoda. Istraivanja i analize, koje treba provesti da bi se
donijela odluka o dugoronom razvoju proizvoda, jesu:
istraivanje i analiza trita s namjerom utvrivanja opih zahtjeva, elja i

potreba trita za proizvodima poslovnog sustava u sljedeem duem
razdoblju, kroz utvrivanje bitnih znaajki proizvoda kao to su npr.:
kvaliteta proizvoda, tehnike karakteristike proizvoda, funkcionalnost,
estetski izgled, cijena proizvoda, procjena potreba trita za odreenim
76
proizvodima, procjena udjela trita meu konkurentima, kupovna mo

trita i nain prodaje (gotovina, kredit)
istraivanje i analiza konkurenata s namjerom utvrivanja prednosti ili
nedostataka konkurentskih programa i poslovne politike u odnosu na vlastiti
program kroz: ocjenu tehnikih i komercijalnih karakteristika pojedinih
proizvoda u odnosu na relevantne vlastite proizvode, ocjenu cijene
pojedinih proizvoda (ako je mogue), ocjenu kvalitete pojedinih proizvoda u
odnosu na vlastite, procjenu tendencija razvoja proizvoda (to, kada, kako),
procjenu sposobnosti konkurenata za razvoj (ideje, osoblje, financije, i sl.)
istraivanje i analiza vlastita postojeeg proizvodnog programa s
namjerom utvrivanja koji se proizvodi mogu i dalje proizvoditi, koje treba
prestati proizvoditi te koji bi proizvodi mogli i dalje ostati u proizvodnji kad bi
im se poboljale neke karakteristike ili parametri, kroz: ocjenu kvalitete,
tehnikih karakteristika, funkcionalnosti i estetike pojedinog proizvoda,
ocjenu odnosa trokova i prodajne cijene pojedinih proizvoda i rezervnih
dijelova, ocjenu povjesne privrenosti trita pojedinom proizvodu iz
vlastitog programa, procjenu promjena pri eventualnoj rekonstrukciji
pojedinih proizvoda i veliine trokova.
Dugoroni plan razvoja proizvodnog programa treba sadravati:
definiciju proizvodnog programa koja se oituje kroz:

- pregled (popis-asortiman) proizvoda koji se planiraju proizvoditi i
prodavati, pri emu se ukupni program dijeli u tri kategorije:
- postojei proizvodi
- postojei proizvodi kojima treba rekonstruirati
- novi proizvodi
odreivanje godinjih koliina pojedinih proizvoda koje treba proizvesti s
naznakom vijeka trajanja proizvodnje pojedinog proizvoda.
definiciju bitnih tehniko-proizvodnih zahtjeva kojima novi i

rekonstruirani proizvodi trebaju udovoljiti, kao npr.
- minimalne tehnike karakteristike koje pojedini proizvodi moraju
imati
- minimalna razina kvalitete svakog proizvoda osigurana kroz:
konstrukciju, tehnologiju i proizvodnju
- osnovne naznake (zahtjeve) funkcionalnosti i estetike pojedinih
proizvoda.
definiciju bitnih komercijalnih zahtjeva koji se oituju kao:

- definicija gornje granice cijene pojedinih proizvoda, tj. graninu
vrijednost prodajne cijene pojedinih proizvoda iznad koje bi bila
ugroena prodaja
77
podruje planirane prodaje pojedinih proizvoda s ocjenom znaajki

pojedinih podruja u odnosu na pojedine proizvode
termini promocije novih i rekonstruiranih proizvoda
poetak redovite prodaje.
DUGORONI PLAN RAZVOJA PROIZVODNOG SUSTAVA je drugi temeljni

plan kojim se definira koncepcija, razina, pravci i nain razvoja pojedinih dijelova i
cijeloga proizvodnog sustava. Kako su proizvodnim sustavom obuhvaeni svi
materijalni, organizacijski, kadrovski i drugi resursi, nuni za ostvarenje proizvodnog
procesa, radi se o definiranju razvoja proizvodnih kapaciteta.
Vano je adekvatno definirati proizvodni sustav, jer on znaajno djeluje na
ukupno poslovanje poslovnog sustava budui da:
- u proizvodni sustav ulae se najvei dio angairanih financijskih sredstava u
cjelokupno poslovanje
- o kvaliteti proizvodnog sustava zavisi i kvaliteta proizvoda
- koncepcija proizvodnog sustava, koritena proizvodna oprema i organizacija
proizvodnog procesa odreuju razinu produktivnosti i trokove proizvodnje, a
time i ekonominosti poslovanja
- otpornost jednom definiranoga proizvodnog sustava na bitne promjene u
duem vremenskom razdoblju je vrlo visoka.
Zbog svega navedenog je potrebno izvriti opsena istraivanja svih
imbenika koji utjeu na donoenje takvog plana, a ona ukljuuju:
detaljnu analizu dugoronog plana razvoja proizvodnog programa kroz

sagledavanje svih bitnih imbenika kojima pojedini proizvodi utjeu na
koncepciju i strukturu proizvodnog sustava, a naroito kroz:
- odreivanje dijelova i sklopova svakog proizvoda iz plana
proizvodnog programa koji e se proizvoditi u okviru poslovnog sustava
te onih nabavljenih kod kooperacije, a oslanjajui se na postavke
poslovne politike
- utvrivanje godinjeg obima proizvodnje asortimana dijelova
(ukljuujui i rezervne dijelove) koje treba proizvoditi u vlastitom
proizvodnom sustavu uz definiciju dinamike proizvodnje tijekom godine
te oekivanog vijeka proizvodnje svakog pojedinanog izratka
- odreivanje gornje granice cijene proizvodnje svakog izratka, iznad
koje se ugroava konkurentnost prodajne cijene, a s time i
ekonominost proizvodnje.
- odreivanje politike prema kooperantima (solidnost kooperanata,
dinamika isporuka, granica nabavne cijene pojedinih dijelova, i sl.) za
dijelove koji e se kupovati u kooperaciji.
78
istraivanje i analizu dosegnutih znanja i praktinih iskustava u

okruenju i vlastitom sustavu na podruju proizvodnje planiranih
proizvoda s naroitom panjom prema:
- saznanjima i iskustvima o modelima proizvodnih sustava u
korelaciji s relevantnim proizvodnim programom
- teorijskim saznanjima o optimalnim tehnolokim postupcima
proizvodnje pojedinih grupa dijelova u odreenim realnim uvjetima
djelovanja poslovnog sustava
- raspoloivosti proizvodne opreme u trinom okruenju
(asortiman, kvaliteta, cijena, rokovi isporuke, i sl.)
- ocjeni tendencija razvoja proizvodne koncepcije koju e u
sljedeem razdoblju primjeniti konkurencija s posebnim osvrtom na
produktivnost, kvalitetu, pouzdanost, ekonominost i slino.
analizu postojeih proizvodnih kapaciteta s namjerom utvrivanja

mogunosti cjelovite ili djelomine uporabe postojeih kapaciteta za
proizvodnju u sljedeem dugoronom razdoblju, pri emu se ocjena
podobnosti postojee opreme za sljedee razdoblje temelji na:
- zadovoljavanju zahtjeva pouzdanosti, tonosti i kvaliteti rada
- zadovoljavanju traene razine produktivnosti i ekonominosti za
sljedee razdoblje
- zadovoljavanju planirane razine automatizacije i fleksibilnosti koja
se u proizvodnom sustavu eli ostvariti.
DUGORONI PLAN RAZVOJA PROIZVODNOG SUSTAVA mogue je

definirati tek nakon temeljito provedenih prethodno opisanih istraivanja i analiza te
pravilnom korelacijom ocjena i zakljuaka. Ovaj plan kao vrlo sloen i obiman projekt
treba sadravati sljedee najvanije elemente:
koncepciju sadraja i strukture proizvodnog sustava u okviru poduzea

kroz sljedee planove:
- plan razvoja pojedinih radionica-proizvodnih podsustava koji sadri:
(1) popis dijelova koji e se obraivati u pojedinoj radionici
(2) pregled proizvodne opreme potrebne za obradu dijelova u radionici i
nain organiziranja u proizvodne cjeline (linije, proizvodne otoke...)
(3) pregled transportne opreme za meuoperacijski transport u radionici
(4) pregled ostale opreme i alat potrebne radionici
(5) potreban proizvodni prostor radionice
(6) potrebnu vrstu i koliinu energije za radionicu
- plan (pregled) ukupno potrebne opreme u proizvodnom sustavu:
(1) proizvodne (naziv, oznaka, koliina, cijena)
(2) transportne (naziv, oznaka,...)
(3) ostale radionike opreme (naziv,...)
79
plan (pregled) ukupno potrebnog proizvodnog prostora:

(1) neto proizvodni prostor (povrina, struktura, kvaliteta)
(2) skladini prostor (povrina,...)
(3) transportni prostor (povrina,...)
(4) ostali pomoni prostori za slube (povrina .... ).
plan potrebnih reprodukcijskih materijala strukturiran po vrsti, kvaliteti i

obliku:
- pregled potrebnih odljevaka, odkivaka (asortiman, koliina, teina ...)
- pregled standardnih reprodukcijskih materijala (oblik, koliina,
teina ...)
- pregled ostalih potrebnih materijala (sirovine, boje, goriva, maziva,
itd.).
plan potrebne energije i energetskih postrojenja iskazan kroz:

- bilancu potrebne energije i to po vrsti (struja, voda, zrak ...) i koliini
(kwh, m3, kg ...)
- pregled potrebne energetske opreme nune za pretvorbu i prijenos
(naziv, oznaka, koliina, cijena ...).
plan potrebnih graevinskih zahvata (izgradnja novih ili rekonstrukcija

postojeih objekata) iskazan kroz:
- pregled rekonstrukcije postojeih objekata (popis, cijena ...)
- pregled izgradnje novih graevina (popis, cijena ...)
- pregled izgradnje novih prometnica (popis, cijena ...).
pregled planskih (oekivanih) cijena proizvodnje pojedinih dijelova,

sklopova i cijelih proizvoda, uz definiciju strukture cijene (materijala,
pogonskih trokova, zajednikih trokova, ...,) za svaki proizvod (dio, sklop,
finalni objekt)
pregled potrebnih financijskih ulaganja u proizvodni sustav kako bi se

proizvodni proces mogao odvijati na optimalan nain uz detalje obima i
dinamike ulaganja u:
- stalna (osnovna) sredstva (zemljite, zgrade, dokumentacija,
proizvodna oprema ...)
- obrtna sredstva (zalihe, potraivanja, kratkorona ulaganja, novac ...).
Ova dva dugorona plana u osnovi ine jednu vrlo meuzavisnu cjelinu, pri
emu se prvo definira plan razvoja proizvodnog programa, a tek na osnovi njega plan
razvoja proizvodnog sustava i temelj su ostalim dugoronim planovima.
80
KRATKORONI PLANOVI POSLOVNOG SUSTAVA

Dugoronim planovima se odreuju pravci razvoja te se za proizvode
definiraju smjernice oblikovanja, proizvodnje i prodaje, a za pojedina podruja definiraju
se sadraj i nain rada. Time se stvaraju uvjeti za interakciju roba, ljudi i informacija.
Za detaljnije odreivanje aktivnosti pojedinih funkcija poslovnog sustava slue
nam kratkoroni planovi koji se donose za vremensko razdoblje ne due od godine
dana. Kratkorone planove poslovnog sustava prema vremenu trajanja dijelimo na:
Godinje planove, koji se odnose na razdoblje od jedne poslovne godine (obino

kalendarska godina), a u pravilu sadre dio zadataka obuhvaenih odgovarajuim
dugoronim planovima te se tako godinjim planovima detaljiziraju zadaci pojedinih
funkcija poslovnog sustava, uz tonu definiciju zadataka i potpunu kvantifikaciju
godinjih ciljeva. Godinji planovi u pravilu odreuju glavne godinje zadatke
pojedinih funkcija i podfunkcija poslovnog sustava. Tako svaka funkcija ima svoj
jasno formuliran i kvantificiran godinji plan iz kojeg su vidljivi ciljevi i uvjeti njihovog
ostvarenja, to je vano za uspjenost poslovanja poslovnog sustava.
Operativne (terminske) planove, koji jo detaljnije definiraju zadatke iz godinjih
planova koje treba izvriti u nekim kraim vremenskim razdobljima tijekom poslovne
godine (polugodite, kvartal, mjesec, tjedan, dan). Radi se o precizno definiranim
zadacima i uvjetima njihovog izvrenja na razini manjih organizacijskih jedinica, pa
ak i pojedinih radnih mjesta.
Temeljne godinje planove, poredane redosljedom nastajanja, predstavljaju:
godinji plan prodaje proizvoda

godinji plan proizvodnje
godinji financijski plan.
GODINJI PLAN PRODAJE predstavlja plan prodaje proizvoda, rezervnih

dijelova i usluga, a u pravilu ga definira i predlae prodajna funkcija poslovnog sustava.
On je osnova za izradu godinjeg plana proizvodnje i plana prihoda, te ga je nuno
pravovremeno izraditi (obino tri do etiri mjeseca prije poetka poslovne godine).
Osnovni zadaci godinjeg plana prodaje su:
-
prodaja dovoljne koliine proizvoda i usluga kako bi se osigurao dovoljan

obim prihoda koji pokrivaju godinje rashode poslovnog sustava
struktura prodanih proizvoda treba biti takva da optimalno zapoljava
proizvodne kapacitete
maksimalno udovoljiti potrebama trita kako bi se onemoguila ekspanzija
konkurencije
sauvati postojei i stei novi ugled na tritu.
81
Pored prethodnih ciljeva godinji plan plasmana mora biti realan, stabilan
(trajan), precizan i jasan unato tome to se uglavnom temelji na predvianjima, a tek
djelomino na realnim podacima (ve zakljueni ugovori o prodaji). Prije definiranja i
usvajanja godinjeg plana prodaje nuno je izvriti cijeli niz istraivanja, analiza i ocjena
razliitih grupa imbenika koje na ovaj plan bitno djeluju.
Za formuliranje pouzdanog godinjeg plana prodaje potrebno je provesti
sljedee analize:
analizu trita putem opsenih istraivanja radi utvrivanja:

- potranje trita za vlastitim proizvodima koje se eli plasirati
- kupovne moi trita u nastupajuoj poslovnoj godini
- udjela trita koji moe biti podmiren
- uvjeta prodaje koje treba osigurati da bi se ostvarila planirana prodaja
(prodajne cijene, kreditiranje, garancije, servis, rokove isporuka itd.).
analizu postojeih proizvodnih kapaciteta s namjerom utvrivanja:

- sposobnosti proizvodnih kapaciteta za proizvodnju pojedinih
proizvoda koje se planira prodavati u iduoj poslovnoj godini
- asortimana i godinjih koliina pojedinih proizvoda koje optimalno
optereuju postojee proizvodne kapacitete
- asortimana i godinjih koliina pojedinih proizvoda koji su dovoljni za
minimalno zaposlenje proizvodnih kapaciteta (prag rentabilnosti).
analizu dugoronog plana razvoja proizvodnog programa radi

utvrivanja:
- mogunosti da se, na tritu u iduoj poslovnoj godini, pojave novi ili
rekonstruirani proizvodi
- realizacije svih aktivnosti (konstrukcija, prototip, priprema
proizvodnje, itd.) nunih da se sa sigurnou moe raunati na
raspoloivost tih proizvoda
- plana aktivnosti za pravovremenu i djelotvornu promociju tih
proizvoda na tritu.
Nakon to su prethodna istraivanja i analize provedene, pristupa se

formuliranju GODINJEG PLANA PRODAJE, koji u pravilu sadri:
pregled (popis) proizvoda koji se planiraju prodavati u iduoj poslovnoj

godini ukljuujui sljedee informacije o svakom proizvodu:
- naziv i numeriku oznaku proizvoda
- ukupnu godinju koliinu koju se planira prodati
- dinamiku prodaje tijekom poslovne godine (kvartali, mjeseci, tjedni)
- neto prodajnu cijenu proizvoda.
82
pregled komercijalnih aktivnosti za promociju proizvodnog programa na

tritu, ukljuujui:
- plan odravanja izlobi i sajmova
- plan odravanja promocija novih ili obnovljenih proizvoda
- plan reklame i propagande (tisak, radio, televizija, filmovi i slino).
pregled trokova koji se predviaju u svezi realizacije plana prodaje.
Drugi korak kod godinjeg planiranja je definiranje GODINJEG PLANA

PROIZVODNJE. Glavni ciljevi donoenja godinjeg plana proizvodnje mogu se
formulirati kao:
-
plan proizvodnje svih proizvoda u koliinama i terminima onako kako trai

godinji plan prodaje
ostvarenje proizvodnje na optimalan nain uz to manji utroak materijalnih
resursa (materijal izrade, alati, energija i sl.)
ouvanje kvalitete i efikasnosti proizvodnog sustava
ostvarenje propisane razine kvalitete proizvoda uz normalni ili manji
postotak karta
postizanje to nie cijene proizvodnje, a koja ne smije prei planiranu
osiguranje oekivane razine plaa radnika, uvjeta rada i zatite okolia.
U cilju izrade realnog i usklaenog godinjeg plana proizvodnje, treba izvriti

slijedee aktivnosti:
analizu godinjeg plana prodaje idue poslovne godine s namjerom:

- utvrivanja koje finalne proizvode, u kojim koliinama i kojim
terminima treba proizvesti i staviti na raspolaganje prodaji
- utvrivanja asortimana dijelova i sklopova koje tijekom godine treba
proizvesti, a iz kojih e se montirati finalni proizvodi ili e biti isporueni
kao rezervni dijelovi
- odreivanja operativnog, terminskog plana izrade dijelova iz
proizvodnog programa da bi se osigurala pravovremena montaa
finalnih proizvoda.
analizu postojeih proizvodnih resursa s namjerom utvrivanja:

- kakvo je stanje kvalitete, efikasnosti i pouzdanosti postojeih
(instaliranih) proizvodnih kapaciteta proizvodnog sustava
- kakva je pouzdanost snabdijevanja alatima (standardni i specijalni)
- kakva je kvaliteta raspoloivog alata (naroito specijalnog)
- kakva je raspoloivost i kvaliteta reprodukcijskih materijala
- kakva je raspoloivost i kvaliteta postojeeg radnog osoblja, njihova
pouzdanost i motiviranost za rad.
83
istraivanje i analizu utjecajnih imbenika okruenja poslovnog sustava

s namjerom utvrivanja:
- stanja raspoloivosti i pouzdanosti isporuke proizvodne energije i
energenata
- stanja raspoloivosti i kvalitete slobodne (nezaposlene) radne snage u
okruenju
- stanja socijalne stabilnosti u okruenju
- stanja i stabilnosti cijena u okruenju.
Nakon provedenih prethodno opisanih istraivanja i analiza, izrauje se

GODINJI PLAN PROIZVODNJE koji sadrava:
plan izrade dijelova ili sklopova (godinji i terminski) pojedinih

podsustava (radionica) i cijelog proizvodnog sustava, iz kojeg je vidljivo to,
koliko i kada treba proizvesti
terminski plan optereenja (iskoritenja) proizvodnih kapaciteta s
definiranom operativnom taktikom optimalnog koritenja parcijalnih
kapaciteta i cijelog sustava
terminski plan potrebnih reprodukcijskih materijala s definiranom
operativnom taktikom za odravanjem minimalnih zaliha i sigurne
raspoloivosti
terminski plan potrebnog radnog osoblja s definiranom operativnom
taktikom mobilnosti radne snage u cilju njenog racionalnog koritenja
terminski plan korektivnog odravanja proizvodne opreme (generalnog
remonta) s definiranom operativnom taktikom optimalnih termina iskljuenja
pojedinih kapaciteta iz procesa proizvodnje zbog nunog remonta
terminski plan potrebnih alata (standardnih i specijalnih) s definiranom
operativnom taktikom odravanja minimalnih zaliha alata uz istovremenu
pouzdanost njihove raspoloivosti
terminski plan potrebne energije (energenata) po vrstama, koliini i
dinamici potreba s definiranom operativnom taktikom minimiziranja
potronje (vrna optereenja, grijanje, itd.)
pregled cijena pojedinih dijelova i sklopova s definiranom operativnom
taktikom aktivnosti, koje treba provesti u procesu proizvodnje s ciljem
odravanja cijena u dozvoljenim granicama.
Realnost, stabilnost i pouzdanost godinjeg plana prodaje i proizvodnje bitno

utjee na ukupne rezultate poslovanja cijelog poslovnog sustava, jer su njihovom
izvedbom uglavnom definirani prihodi i najvei dio rashoda poslovnog sustava.
Prethodno izraeni godinji planovi slue kao osnova izrade financijskog plana,
koji je posljednji u ovom nizu, ali ne i manje vaan. Dapae, financijskim se planom
sve aktivnosti poslovnog sustava svode na zajedniki nazivnik novac.
84
GODINJI FINANCIJSKI PLAN pripada grupi pasivnih planova, koji su

preteno posljedica aktivnosti sadranih u drugim planovima te se iz tog razloga ovaj
plan donosi kao posljednji u lancu godinjih planova. Da bi se izradio godinji
financijski plan, potrebno je provesti nekoliko grupa aktivnosti u vidu analize i
istraivanja raznih grupa imbenika, proizalih iz godinjih planova drugih funkcija
poslovnog sustava. Aktivnosti koje treba provesti podrazumijevaju potrebu:
analize godinjeg plana prodaje s namjerom utvrivanja:

- oekivanog prihoda od prodaje proizvoda, rezervnih dijelova i usluga
- oekivane dinamike prodaje proizvoda i dinamike priljeva novca od
prodaje
- vrste i koliine planiranih trokova vezanih uz ostvarenje godinjeg
plana prodaje i aktivnosti prodajne funkcije.
analize godinjeg plana proizvodnje s namjerom utvrivanja:

- oekivane strukture i obima trokova vezanih uz ostvarenje godinjeg
plana proizvodnje u proizvodnoj funkciji
- oekivane strukture i obima opih trokova proizvodne funkcije.
istraivanja i analize strukture i obima trokova svih ostalih funkcija

poslovnog sustava s namjerom utvrivanja njihove strukture, obima i
dinamike troenja tijekom godine.
Glavni ciljevi izrade godinjega financijskog plana poslovnog sustava

izraavaju se kao potreba:
- sagledavanja prihoda po ukupnom obimu i po strukturi (po proizvodima,
rezervnim djelovima, uslugama itd.)
- sagledavanja svih rashoda po obimu i po strukturi (plae, amortizacija,
materijal izrade itd.)
- procjene financijskih rezultata poslovanja (dobit ili gubitak)
- definicije pouzdanog sustava kontrole ostvarenih meuciljeva tijekom
poslovne godine pomou usporedbe planirano ostvareno za cijeli niz
najvanijih varijabli poslovanja, a sve izraeno u novcu.
Nakon provedenih istraivanja i analiza izrauje se GODINJI FINANCIJSKI PLAN, koji
sadrava:
planiranu bilancu uspjeha poduzea (kvartal, polugodita, cijela godina) iz

koje se vidi:
- struktura i obim planiranih prihoda
- struktura i obim rashoda (trokova)
- financijski rezultat poslovanja (dobit gubitak).
terminski plan financiranja poslovnog sustava koji sadrava:

- terminsku dinamiku priljeva novca od prodaje
85
terminsku dinamiku odljeva novca zbog trokova

terminski plan pribavljanja eventualno nedostajuih obrtnih sredstava i
plasiranja vika sredstava za uravnoteenje priljeva i odljeva.
plan operativnih aktivnosti za uspjeno praenje i analizu prihoda,

rashoda te financiranja.
Pored navedenih planova, svaki dobro organiziran i uspjeno voen poslovni

sustav donosi godinje planove svake funkcije poduzea (npr. godinji plan
konstrukcijske funkcije, godinji plan kadrovske funkcije itd.). Svaki od godinjih planova
poduzea predstavlja odreenu zaokruenu cjelinu kao i poslovi pojedinih funkcija
poslovnog sustava, ali istovremeno svi zajedno ine jedinstvenu cjelinu to se
najbolje oituje u financijskom planu.
Godinji su planovi okvirni i odreuju makroaktivnosti kroz poslovnu godinu, a
zadaci iz tih planova dalje se detaljno razrauju kroz operativne planove putem kojih
se na precizan nain regulira svakodnevna aktivnost poslovnog sustava. lzrada planova
sloen je i odgovoran posao, a moe se od poslovnog sustava do poslovnog sustava
razlikovati po metodama i sadraju.
TEHNIKE PLANIRANJA
Pri izradi dugoronih ili godinjih planova pogodno je primijeniti razne tehnike,
bilo da se time olakava rutinski dio posla, bilo da se ubrzava proces planiranja i kasnija
kontrola ili da se poveava jasnoa izraavanja sadraja i dinamike plana. Pritom se
misli na koritenje raunala i neke grafike metode koje poveavaju jasnou plana,
posebice ako se radi o sloenim i kompliciranim planovima.
Planiranje raunalom
Uz pomo raunala moe se obaviti cijeli niz poslova povezanih s planskim
aktivnostima: statistika obrada kupaca; utvrivanje frekvencije prodaje; utvrivanje
uestalosti kvarova na proizvodima u eksploataciji, temeljem servisnih izvjea; izrada
plana proizvodnje; definicija planskih vrijednosti za razne proizvodne imbenike
pojedinih specifinih resursa koji su predmet planiranja kao npr.: asortiman materijala po
kvaliteti, dimenzijama, koliinama (uzimajui u obzir i zalihe) i dinamici potreba,
cijenama i drugim trokovima; izraun optereenja opreme: optereenje pojedinih
strojeva po pogonima i radionicama (oznaavajui uska grla ili preniska optereenja);
utvrivanje radnog osoblja: po vrsti zanimanja, koliini, kvalifikaciji i dinamici potreba, itd.
Neprocjenjiva je prednost obrade podataka putem raunala u operativnom planiranju i
kontroli odvijanja proizvodnje, jer se operativno planiranje i odvijanje proizvodnje sastoji
od cijelog niza rutinskih poslova zasnovanih na tehnolokom procesu koji se esto
ponavljaju. Upravo primjenom raunala, kao pomonog sredstva, omoguava se
86
pravovremena izrada plana i vrlo efikasna kontrola izvrenja, za to bi inae bio nuan
vei broj osoblja.
Osim toga, kao odgovor na teke i sloene zahtjeve planiranja, kao pomona
sredstva koriste se razne grafike metode prikaza planova, meu kojima su najrairenije
tehnike gantograma i mreno planiranje.
Tehnika gantograma
Gantovi dijagrami su jednodimenzionalni linijski prikazi trajanja aktivnosti i
koriste se kod manjeg broja aktivnosti. Dugo godina su koriteni kao osnovni oblik
prikazivanja plana. Sastoje se u tome da se ukupni poslovi plana rastave na pojedine
aktivnosti, za koje se odreuju termini poetaka i zavretaka poslova. Iz grafikih
prikaza mogu se sagledati pojedini poslovi koje treba izvriti, a moe se pratiti i stanje
njihove realizacije. Gantogramom pokazujemo vrijeme potrebno za aktivnosti i kada se
pojedina aktivnost odvija. Gantogramom takoer pokazujemo kljune kontrolne toke za
oznaavanje poetka ili kraja jedne ili nekoliko aktivnosti, (slika 7.2).
OPIS RADOVA
A
B
C
D
T
1
E
2
R
4
M
7
I
9
10
N
11
12
13
I
P
I
P
I
P
I
- planirano
- izvreno
- tekui termin
Slika 7.2. Primjer prikaza planiranih poslova Gantovim dijagramom

Gantov dijagram jednostavan je u primjeni i vrlo je razumljiv. Iz Gantovog
dijagrama moemo sagledati pojedine poslove koje treba izvriti i kakvo je stanje
izvrenja s obzirom na tekui planski termin. Meutim kod sloenih projekata
gantogrami su nepregledni, izraunavanje najkasnijih poetaka i zavretaka aktivnosti u
sluajevima sloenih projekata vrlo je oteano, dok zavisnost izmeu pojedinih operacija
nije prikazana kao i neophodnost koordinacije njihovog redoslijeda.
87
Tehnika gantograma vrlo je pogodna, jer je jednostavna, vrlo pregledna i laka

za razumijevanje, vrlo je analitina i omoguuje zorno usporeivanje planiranog i
ostvarenog. Pogodna je za planiranje rutinskih poslova, tj. poslova koji se u pravilu
ponavljaju po ustaljenom toku i za koje su poznate ope meuzavisnosti. Ova se tehnika
koristi u operativnom planiranju proizvodnje, jer prua dobar uvid u optereenje
pojedinih proizvodnih kapaciteta, a zatim i u termine poetka i zavretka izvrenja
pojedinih aktivnosti i cijele obrade. Takoer, pogodna je za prikaz financijskih planova
pojedinih vrsta prihoda i trokova.
Tehnika mrenog planiranja
Kad se pred planera postavi zadatak da to kompletnije i sadrajnije isplanira
poslove izvrenja nekog projekta (neponavljajue proizvodnje), te da to zorno i u
jednostavnom obliku prikae, primjenjuju se mrene tehnike planiranja.
Mreno planiranje je grafika metoda razvijena u SADu sredinom pedesetih
godina prolog stoljea na temelju teorije grafova (D. Koenig 1930). Mreno planiranje
moe biti voeno rokovima (trajanjem poslova) ili raspoloivou resursa. Prvi sluaj
koristimo kod vremenski kritinih projekata, a drugi kod poslova s ogranienim
resursima. Kod prvog pristupa, poslovima se pridruuje vremensko trajanje i formira
mreni dijagram na osnovi prethoenja i slijeenja pojedinih aktivnosti (usklaivanje
unaprijed ili unatrag). Kritini put odreuju meusobno povezani dogaaji izmeu
poetka i kraja projekta. Drugi pristup je slian grubom planiranju kapaciteta kod
voenja proizvodnje, a najvea se panja poklanja vremenski kritinim i vremenski
vodeim resursima (osiguranje resursa vremenski ogranieno). Tehnike mrenog
planiranja su dijagramske tehnike, pri emu mreni dijagram sadri sve poslove
dobivene fukcionalnom ili strukturnom ralanom ukupnog projekta. Temeljni element
mrenog plana, prikazan na sljedeoj slici, sastoji se od aktivnosti (posla) te njezinog
poetnog i zavrnog dogaaja.
Poetni
dogaaj
Tei
Tfi
(i-j)
t
Aktivnost
Tej
gdje je: i redni broj (numerika oznaka) poetnog dogaaja

j redni broj (numerika oznaka) zavrnog dogaaja
(i j) numerika oznaka aktivnosti
t vrijeme trajanja aktivnosti
Tei termin najranijega mogueg poetka aktivnosti
Tfi termin najkasnijega dozvoljenog poetka aktivnosti
Tej termin najranijega mogueg svretka aktivnosti
Tfj
Zavrni
dogaaj
88
Tfj termin najkasnijega dozvoljenog svretka aktivnosti

Osnovni koncept mrenog dijagrama je da postoji jedan poetni i jedan krajnji
dogaaj, a sve povezane aktivnosti meu njima ine put. Kritini put najdue traje.
Najpoznatije metode mrenog planiranja (prikaz kroz primjer) jesu:
CPM (critical path method) metoda kritinog puta, razvijena 1957.

godine. Orijentirana je prema aktivnostima (poslovima) koji se na dijagramu
oznauju strelicama. Kritini put je onaj put na kojem nema vremenske
rezerve, a oznaava se debljim crnim strelicama.
PERT (program evolution and review technique) metoda razvoja i

kontrole projekta. Razvijena je 1958. godine, i orijentirana je dogaajima.
vorovi mrenog dijagrama predstavljaju dogaaje, a orijentirane spojnice
aktivnosti s definiranim trajanjem, koje je teko vremenski tono
prognozirati (optimistino, vjerojatno, pesimistino).
AON (activity on the node) metoda vorova. Razvijena je 1958. godine, i

orijentirana je prema aktivnostima iako se dogaaji na dijagramu posebno
ne oznaavaju. vorovi reprezentiraju aktivnosti, a spojnice smisao
prethoenja ili slijeenja. Postoje i fiktivne aktivnosti.
PDM (precedence diagram method) metoda prethodnosti. Razvijena je

1973. godine i orijentirana je prema aktivnostima. Razvojem raunala njom
se mogu prikazati i sloenije veze aktivnosti, a ne samo prethodnih i
sljedeih. Aktivnost moe zapoeti i prije potpunog zavretka prethodne, to
je i est sluaj u praksi. Osnova je mnogih sustava kompjuterski
podranoga mrenog planiranja.
8.
EKONOMIKA POSLOVANJA
UTJECAJ NA USPJENOST POSLOVANJA
Sustav, openito, predstavlja grupu meusobno zavisnih varijabli. Svaka

promjena pojedine varijable ima utjecaj na promjenu ostalih, to se povratno odraava
na djelovanje cijelog sustava. Vrlo je teko tono predvidjeti utjecaj na konane izlazne
varijable rezultate poslovanja koje izaziva promjena pojedinih ulaznih varijabli. Mogue
je, meutim, uspostaviti relativno jasne korelacije meu pojedinim varijablama, to
omoguuje da se poznavanjem prirode ulaznih varijabli te djelovanjem internih varijabli
moe utjecati na vrijednosti izlaznih varijabli. To je mogue, jer je poslovni sustav sustav
s definiranim transformacijskim procesima i proizvodnim resursima, organiziran tako da
sve varijable sustava dovodi u odgovarajue meusobne odnose, a s namjerom
optimiranja ostvarenja eljenih ciljeva poslovanja.
PROIZVODNI
(POSLOVNI)
SUSTAV
ULAZNE
VARIJABLE
Repromaterijal
Energija
Radna snaga
Stanje trita (kupci)

Kapital (cijena)
Zakonski propisi
Kontrola izlaza
Povratna veza
INTERNE VARIJABLE
Tehnologija izrade
Organizacija rada
Efikasnost odravanja
Razvoj proizvoda
Politika cijena
Politika plaa
Upravljake odluke
IZLAZNE
VARIJABLE
Proizvodi
Kvaliteta
Rokovi
Prihodi
Rashodi (trokovi)
Efekti (profit)
Slika 8.1. Ukupne varijable koje obuhvaa poslovni sustav

Varijable koje obuhvaa poslovni sustav dijelimo u tri grupe, slika 8.1.:
ulazne varijable
izlazne varijable
unutarnje (interne) varijable.
Ulazne varijable su one na koje poslovni sustav nema gotovo nikakav direktni
utjecaj. One su odreene uvjetima okoline u kojoj poslovni sustav djeluje.
90
Interne varijable su one kojima se upravlja i rukovodi poslovnim sustavom s

ciljem ostvarenja planova poslovnog sustava. Promjenom vrijednosti pojedinih
parametara internih varijabli utjee se na grupu unutarnjih varijabli i time na vrijednosti
izlaznih varijabli ime se postiu njihove planirane vrijednosti.
Izlazne varijable su one kojima se ne mogu unaprijed dati definitivne vrijednosti,
one se mogu samo pretpostaviti planirati. Na njih se moe indirektno djelovati pomou
drugih varijabli, a naroito promjenom parametara internih varijabli.
Poduzee, uglavnom, djeluje u okruenju koje je predstavljeno skupom ulaznih
varijabli. Poslovnom politikom definiraju se glavni ciljevi poduzea, a predstavljeni su
kroz skup izlaznih varijabli. Temeljem poslovne politike formulira se proizvodna politika,
odnosno definiraju se proizvodni planovi putem kojih se izraavaju konkretni ciljevi
proizvodnje i odreuju aktivnosti, sredstva i ljudski resursi u meusobnoj interakciji i
unutar vremena odreenog za izvrenje konkretnih zadataka. Upravljanjem poslovnim i
proizvodnim procesom, na nain da se provodi poslovna i proizvodna politika definirana
odreenim pravilima ponaanja kao skupom internih varijabli, njihovi se postavljeni
ciljevi ostvaruju. Na ostvarenje poslovnih i proizvodnih ciljeva, dakle, utjee se skupinom
internih varijabli uz neophodno konstantno nadgledanje i upravljanje proizvodnim
procesom, a sve kako bi izlazne veliine bile u skladu s planskim vrijednostima.
Openito se moe rei da stupanj uspjenosti poslovnog sustava ovisi o
umjenosti uprave poslovnog sustava da u danim uvjetima okruenja, prvo definira i
formulira, a zatim i pravilno primijeni sve interne (unutarnje) varijable koje stoje na
raspolaganju i na koje mogu utjecati internim varijablama s ciljem da se ostvare eljene
vrijednosti izlaznih varijabli. Meutim, treba napomenuti da je broj varijabli s kojima se
moe dati eljena vrijednost izlaznih varijabli ogranien, a promjena internih varijabli
jedini je nain kojim se moe utjecati na vrijednosti izlaznih varijabli. Ta spoznaja od
temeljnog je znaenja za efikasno poslovanje.
ZAVISNOST IMBENIKA POSLOVANJA
Osnovni ekonomski ciljevi poslovnog sustava su to bolja produkcija
angairanih sredstava odnosno stvaranje to vee dobiti. Pritom je da bi se to ostvarilo
nuno realizirati cijeli niz drugih specifinih ciljeva, kao to su razina kvalitete, dobri
meuljudski odnosi, razvoj proizvodnog sustava, to je mogue nii trokovi itd.
Identificiranje i ocijenu najvanijih imbenika poslovanja te sagledavanje prirode njihove
meuzavisnosti kroz utjecaj na efikasnost poslovanja, mogue je ostvariti analizom
rentabilnosti poslovanja.
Rentabilnost poslovanja (R) rauna se na nain da se utvrdi odnos ostvarene
dobiti (d) i angairanog kapitala (K), pruajui pri tom mogunost sagledavanja veeg
broja imbenika i ocjene njihovog utjecaja na poslovanje:
91
n
R=
100
i =1
ci
qi
j =1
K
r =1
gdje je:
100
R rentabilnost angairanog kapitala

d ostvarena dobit
K angairani kapital
P ci prodajna cijena itog proizvoda ili usluge, kn
q i koliina itih proizvoda ili usluga
T j iznos jte vrste trokova poslovanja, kn
K r iznos rte vrste angairanog kapitala, kn.
Analizirajui rentabilnost poslovanja moe se zakljuiti da se rentabilnost moe

poveati porastom obima proizvodnje i prodajnih cijena ili smanjenjem trokova
poslovanja, te smanjenjem angairanog kapitala. No ekonomika poslovanja ne zasniva
se na tako jednostavnom mehanizmu, jer su pojedini imbenici iz prednje relacije
meusobno viestruko zavisni, te je nemogue donositi odluke za promjenu bilo
kojeg od njih, a da se istovremeno ne djeluje na vrijednost ostalih. Da bi se sagledali
odnosi meu pojedinim imbenicima, treba ispitati svaki od njih s namjerom utvrivanja
kako promjena jednog utjee na druge, a i kako svi zajedno utjeu na konani rezultat
poslovanja. Tako npr.:
UTJECAJ UKUPNOG PRIHODA - Porast obima proizvodnje potrebno je postii
samo ako se povea obim prodaje (a time i ukupnog prihoda), ali i onda samo do razine
deklariranih proizvodnih kapaciteta, slika 8.2.
smanjenje
prodajnih
cijena,
poveanje
kvalitetete
mogunost
veeg
plasmana
poveanje
obima
proizvodnje
poveanje
efikasnosti
proizvodnog
sustava
troak
poveanja
kvalitete
raste troak
aktivnosti
prodaje,
(propaganda,
sajmovi.)
novo radno
osoblje,
energija..
porast
trokova i
izdvajanja u
proizvodna
sredstva
poveanje
ukupnog
prihoda
poveanje
ukupnog
troka
Slika.8.2. Odnosi meu imbenicima kod poveanja obima proizvodnje

Povean obim prodaje (poveane prodajne koliine) postie se smanjenjem
prodajnih cijena ili poveanjem kvalitete proizvoda kako bi oni postali atraktivniji za
92
trite. Porast obima proizvodnje moe se ostvariti boljim koritenjem proizvodnih

sredstava i radne snage ili poveanjem ulaganja u proizvodna sredstva i radno osoblje.
Svi ti zahvati ne djeluju samo na porast ukupnog obima proizvodnje, ve djeluju i na
ostale utjecajne imbenike poput trokova poslovanja i uloenih sredstva. Stoga je
nuno ispitati sve efekte koji se u takvim okolnostima manifestiraju u odnosu na
rentabilnost poslovanja.
Do porasta efikasnosti poslovanja dolazi s porastom obima proizvodnje, ako taj
porast ne iziskuje znaajnije promjene ostalih imbenika u relaciji za rentabilnost.
Posebnu panju treba posvetiti postupcima kad se porast obima proizvodnje postie
novim ulaganjima u osnovna sredstva. Isplativost poveanja proizvodnje i prodaje
postie se ako je poveanje prihoda vee od poveanja trokova, a to se moe postii
samo do razine instaliranih kapaciteta kada dolazi do poveanja fiksnih trokova...
UTJECAJ TROKOVA - Analizom izraza za rentabilnost formalno se moe
zakljuiti da se smanjenjem trokova poveava rentabilnost poslovanja. Ali treba
sagledati i efekte smanjenja trokova na ostale imbenike koji utjeu na rentabilnost,
slika 8.3. Smanjenje trokova korisno je samo do razine koja na ostale utjecajne
imbenike na rentabilnost ne djeluje negativno (suprotno).
poveanje
nezadovoljstva
manja
produktivnost
uteda na
trokovima
materijala
pad kvalitete
proizvoda
uteda na
trokovima plaa
smanjenje ukupnih
trokova
poveanje
rentabilnosti
smanjenje obima
proizvodnje
smanjenje prodaje
i ukupnog prihoda
smanjenje
rentabilnosti
uteda na
skladitenju,
transportu,
manipulaciji i
zalihama materijala
smanjenje ukupnih
trokova
poveanje
rentabilnosti
pad prodaje
proizvoda
smanjenje
ukupnog prihoda
smanjenje
rentabilnosti
Slika 8.3. Odnosi meu imbenicima kod smanjenja trokova poslovanja

Posebnu panju treba posvetiti trokovima promidbe, propagande i promocije
proizvodnog programa na tritu, jer ove aktivnosti bitno pogoduju porastu prodaje.
Poveanje ovih trokova, ime se smanjuje ukupna dobit, dovodi do poveanja prodaje
proizvoda, a time i do poveanja rentabilnosti. No ukoliko prodaja dosegne dovoljan
93
obim (prema razini raspoloivih proizvodnih kapaciteta), daljnja promidba donosi samo
trokove koji smanjuju rentabilnost.
Ovim se primjerima ukazuje da u realizaciji poslovanja poslovnog sustava o
svakom pojedinom troku treba odluivati s oprezom, jer svako smanjenje trokova ne
dovodi nuno do poveanja rentabilnosti. Naprotiv, est je sluaj da umjereno i
opravdano poveanje trokova moe poboljati djelovanje drugih utjecajnih imbenika
na rentabilnost.
UTJECAJ ANGAIRANOG KAPITALA - Openito se umanjenjem
angairanog kapitala poveava rentabilnost poslovanja, ali ono treba biti vrlo oprezno
provedeno, jer svako smanjenje kapitala ne dovodi nuno do porasta rentabilnosti. Vrlo
je racionalno umanjiti angairani kapital odstranjenjem (prodajom) neiskoritenih
proizvodnih kapaciteta (koji se vie ne mogu racionalno zaposliti), ali ima situacija kada i
poveanjem uloenog kapitala moe nastati pozitivan efekt na rentabilnost. To se
ostvaruje u sluaju takvog obima prodaje, koji se na postojeim proizvodnim
kapacitetima, zbog uskih grla, ne moe osigurati. Tada se dodatnim ulaganjem kapitala
za kupnju dodatnih proizvodnih kapaciteta znaajno moe poveati proizvodnja i time
rentabilnost poslovanja.
Ponekad se dodatnim angamanom kapitala u proizvodnu opremu u prvoj fazi
poveava obim kapitala, ali u drugoj fazi to poveanje rezultira brim protokom
materijala kroz proizvodni proces te manjim obimom zaliha, a time i smanjenjem
angairanog kapitala u zalihe. Ako je smanjenje vrijednosti zaliha vee od vrijednosti
dodatno kupljene opreme, porast e rentabilnost.
Iz prikazanih razmatranja vidljiva je sva sloenost i meuzavisnost imbenika
poslovanja pa se oni u praktinom upravljanju i rukovoenju trebaju vrlo paljivo
razmotriti i primjenjivati tek temeljem svestrane analize moguih efekata.
PRIHODI I RASHODI POSLOVNOG SUSTAVA
Jedan od njaeih ciljeva poslovnog sustava je ostvarenje planiranih prihoda,
to na odreeni nain sintetizira sve ostale meuciljeve poslovnog sustava. Razlog tomu
je injenica da je ukupni prihod funkcija koliine proizvodnje, koliine prodaje, kvalitete
proizvoda, itd.
Kao funkcija ostvarenja ukupnog prihoda javljaju se trokovi poslovanja, jer je
za proizvodnju i prodaju nuno utroiti cijeli niz resursa. To se troenje izraava kroz
jedinstven pojam trokove poslovanja.
94
PRIHODI POSLOVNOG SUSTAVA

Pod prihodom poslovnog sustava podrazumijeva se novana
protuvrijednost koju poslovni sustav dobije (naplati) od prodanih proizvoda ili
uinjenih usluga u odreenom vremenskom razdoblju. Uobiajena razdoblja, za
koja se utvruje ukupni prihod poslovnog sustava, su: mjesec, kvartal, polugodite i
poslovna godina.
U pravilu se prihodi utvruju temeljem knjigovodstvenih podataka knjienjem na
odgovarajue raune prihoda, prema vaeim propisima. Cilj je svakoga poslovnog
sustava da ostvari planirani obim ukupnog prihoda (ili da ga nadmai) u korelaciji s
planiranim trokovima. U ukupni prihod uraunavaju se samo realni (ostvareni) prihodi,
a poznavajui strukturu i iznose pojedinih grupa prihoda mogue je ukupni prihod
poslovnog sustava (Up) utvrditi prema izrazu:
U p = U pp + U pr + U pu + U pv ,
gdje je:
novana jedinica
U pp ukupni prihod od prodanih finalnih proizvoda, novana jedinica

U pr ukupni prihod od prodanih rezervnih dijelova, novana jedinica
U pu ukupni prihod od uinjenih usluga, novana jedinica
U pv ukupni prihod na ime vanrednih prihoda, novana jedinica.
Glavnu grupu prihoda ine vrijednosti prodanih proizvoda, a ukupni se iznos

utvruje prema izrazu:
U pp =
ci
i =1
gdje je:
n i , novana jedinica
U pp ukupni prihod od prodanih finalnih proizvoda, novana jedinica

P ci prodajna cijena itog finalnog proizvoda, novana jedinica
n i koliina prodanih itih proizvoda.
Drugu grupu prihoda ine prihodi od prodaje rezervnih dijelova. Ovi prihodi
su znaajni, jer u pravilu donose visoku dobit, ali im je prodaja relativno niska. Stoga
profitabilnost prodaje finalnih proizvoda treba dovesti u korelaciju s prodajom rezervnih
dijelova tih proizvoda i tek onda ocijeniti ukupnu profitabilnost (esto je to vaan dio
politike prodaje u automobilskoj industriji). Ukupni prihod od prodaje rezervnih
dijelova utvruje se po izrazu:
U pr =
P
r =1
gdje je:
cr
n r , novana jedinica
U pr ukupni prihod od prodanih rezervnih dijelova, novana jedinica

P cr prodajna cijena r-tog rezervnog dijela, novana jedinica
n r koliina prodanih r-tih rezervnih dijelova.
95
Treu grupu prihoda sainjavaju prihodi od izvrenih usluga (popravci,

projektiranje, revizije i sl.) prema sljedeem izrazu:
U pu =
P
u =1
gdje je:
, novana jedinica
U pu ukupni prihod od uinjenih usluga, novana jedinica

P u iznos cijene nte usluge, novana jedinica.
Pored prethodno navedenih grupa prihoda u pravilu se javlja jo cijeli niz drugih,
po iznosima malih prihoda, kao to su prihodi od: prodane furde, financiranja drugih,
naplate otpisanih potraivanja itd. Ova se grupa prihoda esto naziva vanredni prihodi,
a rauna se na sljedei nain:
U pv =
P
v =1
gdje je:
, novana jedinica
U pv ukupni prihod od vanrednih prihoda, novana jedinica

P v iznos vtog vanrednog prihoda, novana jedinica.
TROKOVI POSLOVNOG SUSTAVA
Postoji cijeli niz razliitih naina tumaenja pojma trokova (ovisno o namjeni
troka). Mi emo se posluiti sljedeom definicijom: trokovi predstavljaju u novcu
izraenu vrijednost utroenog rada te svih sredstava i dobara utroenih u cilju
proizvodnje novih proizvoda i usluga ili ostvarenja odreenih uinaka.
Pod trokovima poslovnog sustava podrazumijevaju se svi novani izdaci
za utroene resurse u procesu poslovanja tijekom odreenog vremenskog razdoblja
(razni materijalni resursi materijal izrade, energija, alati, osnovna sredstva itd.; ljudski
resursi plae radnika; usluge telefon, prijevoz i sl.). Trokovi su redovita pojava u
poslovanju svakoga poslovnog sustava, jer svaka aktivnost koju za ostvarenje
odreenog prihoda treba izvriti, stvara odreene trokove. Treba nastojati da trokovi
poslovanja budu to manji, ali ne pod svaku cijenu! Pri dobrom poslovanju trokovi su
razmjerni ostvarenom prihodu, a svako minimiziranje trokova nije korisno, iako
kratkorono donosi veu dobit. Primjer za to su, kao to je ve prethodno pokazano,
dugorono loi efekti smanjenja plaa ili napr. smanjenje trokova tekueg i korektivnog
odravanja. To ukazuje na injenicu da s trokovima treba postupati paljivo i
racionalno, za to je potrebno poznavati strukturu i prirodu pojedinih trokova.
Ukupni godinji trokovi poslovnog sustava dijele se u dvije skupine: fiksne i
varijabilne trokove.
96
FIKSNI TROKOVI su zavisni o vremenu bez obzira na koliinu proizvodnje,

to je vidljivo iz dijagrama na slici 8.4.
TP
FIKSNI
TROKOVI
TP
FIKSNI
TROKOVI
dTR /dt=const.
TP2
TPL
dTP /dt=const.
TP1
KOLIINA
PROIZVODNJE Q
t1
a) Zavisnost o vremenu
t2
VRIJEME
Q1
Q2
b) Zavisnost o koliini proizvodnje
Slika 8.4. Zavisnost fiksnih trokova o vremenu i koliini proizvodnje

Ima cijeli niz trokova koje je lako identificirati i kvantificirati kao fiksne trokove,
ali ima i onih koji pod odreenim okolnostima poslovanja mogu biti tretirani i kao fiksni,
ali i kao varijabilni (npr. plae proizvodnih radnika kada rade su varijabilni trokovi, ali
kada su na ekanju plae im se ponaaju kao fiksni trokovi). Openito u fiksne
trokove se razvrstavaju sljedee stavke:
plae slubenika i neproizvodnih radnika koje se ostvaruju kao troak

tijekom vremena (tjedno, mjeseno)
trokovi kamata na posuena financijska sredstva, jer je obraun
kamata vezan na vrijeme (dnevno,..., godinje)
trokovi osiguranja, jer se plaanje premija osiguranja poslovnog sustava
vri u odreenim vremenskim jedinicama (mjesec, kvartal, polugodite,
godina)
trokovi amortizacije, jer se obraun trokova amortizacije u pravilu vri u
korelaciji s vremenom tijekom poslovne godine (mjeseno, kvartalno,
polugodinje, godinje). Pod amortizacijom se inae podrazumijeva
godinje umanjenje vrijednosti trajnog (osnovnog) sredstva na raun
njegovog istroenja ili zastarijevanja. Kroz amortizaciju se otplauje
postupno troenje trajnog sredstva. Troak amortizacije rasporeuje se u
amortizacijski fond i slui za obnovu trajnih (osnovnih) sredstava. Ukupni
troak amortizacije (T a ) poslovnog sustava predstavlja sumu godinjih
iznosa amortizacije svih osnovnih sredstava koji se raunaju kao kvocijent
nabavne vrijednosti (N vi ) i godina amortizacije (g i ) osnovnog sredstva
97
trokovi raznih lanarina u strunim udruenjima, komorama, drutvima

itd. jer se uglavnom plaaju za jednu godinu
trokovi reija (npr. grijanje, rasvjeta, kancelarijske potreptine itd.).
Strukturu i obim fiksnih trokova vodi raunovodstvo temeljem poslovnih knjiga i

rauna, analitiki i zbirno knjiei sve trokove. Ukupni godinji fiksni trokovi (T F ) dobiju
se zbrojem svih specifinih fiksnih trokova. Fiksni trokovi su nepromjenjivi u odnosu
na koliinu proizvodnje, ali samo do punog zaposlenja proizvodnih kapaciteta. Nakon
postignua potpunog zaposlenja, novo se poveanje moe ostvariti tek novim
ulaganjima, a to znai uz poveanje fiksnih trokova. Iako su fiksni trokovi
konstantni s obzirom na koliinu proizvodnje, ipak nije svejedno koliki e biti
obim proizvodnje (bolje je to vei), jer se ukupni trokovi rasporeuju na ukupan
broj proizvedenih jedinica. Sluaj, kad se obim proizvodnje pribliava raspoloivim
kapacitetima, povoljan je, jer se smanjuje utjecaj fiksnih trokova na jedinini proizvod,
a s time i cijena proizvodnje.
VARIJABILNI TROKOVI ine drugu skupinu trokova poslovnog sustava i
neposredno su vezani za koliinu proizvodnje, slika 8.5. Istraivanja strukture i
ponaanja ovih trokova pokazala su da se ukupni varijabilni trokovi dijele u tri grupe:
proporcionalni varijabilni trokovi

degresivni varijabilni trokovi
progresivni varijabilni trokovi.
Proporcionalni varijabilni trokovi u pravilu su najvei meu njima, a zovu se

proporcionalni, jer rastu proporcionalno s porastom koliine proizvodnje.
TVP
Proporcionalni
varijabilni trokovi
dTVP /dQ=const.
TVP1
Q1
Q2
KOLIINA PROIZVODNJE Q
Slika 8.5. Odnos proporcionalnih trokova i koliine proizvodnje

U grupu proporcionalnih varijabilnih trokova razvrstavaju se sljedei trokovi:
trokovi materijala izrade iz kojeg se izrauje pojedini proizvod. Materijal

je odreen tehnolokim procesom, a troi se u konstantnim koliinama za
svaku jedinicu proizvoda.
98
trokovi plaa proizvodnih radnika koji rade na izradi proizvoda prema

tehnolokom procesu (normirani rad), pri emu se za svaku jedinicu
proizvoda troi isto normirano vrijeme
trokovi proizvodne energije, pri emu je potronja energije konstantna
po jedinici proizvoda, jer se odvija po standardnom tehnolokom postupku
trokovi potronje reznog alata, pri emu se u pravilu za svaku jedinicu
proizvoda utroi jednaka koliina alata u skladu s tehnolokim procesom
ostali varijabilni trokovi iji je rast u odnosu na koliinu proizvodnje
linearan i mogu se mjeriti na primjeren nain.
U grupu degresivnih varijabilnih trokova, slika 8.6, koju ine trokovi sa

sporijim rastom od porasta proizvodnje rasporeuju se:
trokovi tekueg i korektivnog odravanja opreme vezani uz rad
opreme na nain da su vei to je zaposlenost kapaciteta vea, ali im rast
nije linearan s porastom koliine proizvodnje
trokovi kontrole proizvoda uz primjenu takve metode kontrole, iji
trokovi rastu sporije od porasta koliine proizvodnje (statistika metoda
kontrole)
trokovi steznog i mjernog alata s dinamikom potronje niom od rasta
proizvodnje
trokovi tehnoloke i operativne pripreme, slube alata, zatite na radu
itd.
TVb
Progresivno (bri)
varijabilni trokovi
TVd
dTVb /dQ
TVb1
TVd1
Q1
KOLIINA
PROIZVODNJE Q
Odnos progresivnih trokova i koliine proizvodnje
Varijabilni degresivni
trokovi
dTVb /dQ
Q1 KOLIINA
PROIZVODNJE Q
Odnos degresivnih trokova i koliine proizvodnje
Slika 8.6. Odnos progresivnih i degresivnih trokova i koliine proizvodnje

Progresivni varijabilni trokovi ine treu grupu trokova koji su vezani uz
koliinu proizvodnje, ali rastu bre od porasta proizvodnje, slika 9.6. Varijabilni trokovi
koji se rasporeuju u ovu grupu su:
trokovi nonog rada kada se poveava obim proizvodnje, ali plae

radnika rastu bre zbog dodatka za noni rad
99
trokovi prekovremenog rada i rada za blagdane kada se poveava

obim proizvodnje, ali znatno bre rastu plae radnika zbog dodatka za
prekovremeni rad i rad blagdanom
trokovi akordnog rada kada se takvim radom na pogodbu poveava
obim proizvodnje, ali se zbog veeg zalaganja isplauju vee plae od
redovitih.
T trokovi
Ukupni trokovi
Tv podruje varijabilnih trokova
TF podruje fiksnih trokova
Q koliina proizvodnje
Slika 8.7. Kretanje trokova ovisno o koliini proizvodnje
Meusobna zavisnost i zakonitosti promjena varijabilnih trokova vezanih za

obim proizvodnje predmet su neprekidnih izuavanja, a dosadanje spoznaje o kretanju
tih varijabli upuuju na zakljuak da se u najveem broju sluajeva efekti progresivnih i
degresivnih trokova meusobno kompenziraju, tako da se moe zakljuiti da se
ponaaju proporcionalno u odnosu na koliinu proizvodnje. Nakon utvrivanja
zakonitosti ponaanja fiksnih i varijabilnih trokova poslovanja, mogue je sagledati
njihovu zajedniku zakonitost ponaanja u ovisnosti o obimu proizvodnje, kao to je to
openito prikazano na slici 8.7.
POKAZATELJI POSLOVANJA
Pokuaj da se efikasnost poslovanja jednoga poslovnog sustava izrazi jednom
veliinom ili varijablom, bez obzira na njezinu vanost ili kompleksnost, ne prua realnu
sliku o djelovanju poslovnog sustava i postignutim rezultatima. Ukupnu efikasnost treba
ocjenjivati analizom cijelog niza specifinih pokazatelja te njihovom paljivom sintezom u
svrhu objektivne ocjene kvalitete poslovanja. Veu efikasnost poslovnog sustava postie
se kad dobro definirana formalna organiziranost postigne znatan stupanj uhodanosti, to
znai da je efikasnost poslovnog sustava funkcija praktino provedene organizacije u
ivot.
S vanjskog gledita ocjenu kvalitete djelovanja poslovnog sustava formiramo
usporedbom ostvarenih rezultata s okruenjem i to kroz cijeli niz imbenika, kao to su
100
npr. osobna primanja, izdvajanja za drutveni standard po zaposlenom, prihod ili profit
po zaposlenom ili u %, itd. Time se dolazi do realne ocjene o kvaliteti i efikasnosti
poslovanja u odnosu na sline poslovne sustave u okruenju.
Ocjena efikasnosti se upotpunjuje i internim gleditima koja se zasnivaju na
usporedbi vlastitih rezultata s ranijim razdobljima poslovanja to znai na sustavu
relativnog ocjenjivanja. Pritom se usporedba vri uz istu metodologiju rada i linearnost
primijenjenih jedinica za cijeli niz varijabli kao to su: ukupni prihod, utroena sredstva,
koritenje radnog vremena, zaposlenost itd. U nastavku se daje prikaz najvanijih
pokazatelja poslovanja.
BILANCA USPJEHA
Bilanca uspjeha daje dobru sliku o djelovanju poslovnog sustava tijekom
odreenog razdoblja, a izrauje se temeljem knjigovodstvenih podataka o
prihodima i rashodima. Sadraj i struktura bilance uspjeha u pravilu je propisana
dravnim zakonima o poslovnom knjigovodstvu, a glavne su joj stavke:
ukupni prihod poslovnog sustava za bilanno razdoblje
ukupni rashodi (trokovi) poslovnog sustava za bilanno razdoblje
financijski efekt: dobit ili gubitak poslovnog sustava u bilannom razdoblju.
Za izraun financijskog efekta openito vrijedi slijedea relacija:
Fe = Up T =
U
i =1
gdje je:
pi
T
j =1
, novana jedinica
F e financijski efekt poslovanja: d dobit ili g gubitak

U p ukupni prihod
T ukupni trokovi
U pi iznos ite vrste prihoda
T j iznos jte vrste rashoda (trokova).
Bilanca uspjeha daje osnovnu strukturu pojedinih imbenika (knjigovodstvenih

stavki) poslovanja, iz ega proizlazi jedno od osnovnih saznanja o kvaliteti poslovanja
poslovnog sustava u odreenom vremenskom razdoblju, iskazano kroz financijske
efekte (dobitak, gubitak), tablica 8.1.
Cilj svakoga poslovnog sustava je ostvarenje dobiti, ali ne pod svaku cijenu.
Uspjeniji je onaj poslovni sustav koji je ostvario veu dobit u odnosu na ukupni prihod,
ali kvalitetniju ocjenu o uspjenosti poslovanja temeljem bilance uspjeha treba donijeti
kroz komparativnu analizu pojedinih stavki bilance (prihoda, rashoda, dobiti ili gubitaka)
101
u manjim razdobljima poslovanja ili usporeivanjem s relevantnim podacima iz bilanci

slinih poslovnih sustava.
Tablica 8.1. Bilanca uspjeha poslovanja
1.
2.
3.
4.
5.
6.
POSLOVNI PRIHODI
Prihodi od prodaje proizvoda
Prihodi od prodaje rezervnih dijelova
Prihodi od prodaje usluga
Prihodi od prodaje materijala
Prihodi od financiranja
Izvanredni prihodi
OZNAKA
U pp
U pd
U pu
U pm
U pf
U pv
PRIHODI UKUPNO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
POSLOVNI RASHODI
Trokovi materijala izrade
Trokovi energije
Trokovi otpisa sitnog inventara
Trokovi materijala za odravanje
Ostali materijalni trokovi
Trokovi transporta
Trokovi tuih usluga
Rezervirani materijalni trokovi
Trokovi amortizacije
Ostali nematerijalni trokovi
Trokovi poreza i doprinosa
Trokovi osobnih dohodaka
Rezervirani nematerijalni trokovi
Trokovi financiranja
Trokovi vanrednih rashoda
OZNAKA
T mi
T en
T oi
T mo
T om
T tr
T tu
T rm
T am
T on
T pd
T od
Tm
T fi
T vr
UKUPNI RASHODI TROKOVI
Ti
EFEKT (A B)
IZNOS
U pi
IZNOS
(+) dobit d
() gubitak g
PRAG RENTABILNOSTI I RENTABILNOST POSLOVANJA

Kako bi se saznalo s kojim se obimom ukupnog prihoda mogu pokriti trokovi
poslovanja, potrebno je u korelaciju dovesti ukupan prihod i trokove. Ukupni prihod
zapoinje od nule i raste s porastom proizvedenih i prodanih koliina, pri emu gradijent
porasta ovisi o obimu prodanih proizvoda i usluga i njihovih jedininih prodajnih cijena.
Meutim porastom obima proizvodnje rastu i trokovi, ali njihov je ukupni porast u
102
pravilu sporiji od porasta ukupnog prihoda pa postoji odreena koliina proizvodnje kod
koje se prihod izjednaava s trokovima, pri emu je financijski efekt ravan nuli, to
znai da poslovni sustav nema niti dobiti niti gubitka. Ta granica poslovanja je u
ekonomskoj terminologiji poznata kao prag rentabilnosti.
Prag rentabilnosti se, dakle, javlja kao rezultat korelacije ukupnog prihoda i
trokova te za svaki poslovni sustav ima razliite zakonitosti tog odnosa. Sve dok se ne
postigne prag rentabilnosti, posluje se s gubitkom, jer su trokovi vei od prihoda, a tek
prekoraenjem prihoda nad trokovima zapoinje ostvarenje dobiti. Opi odnos prihoda,
trokova i praga rentabilnosti prikazan je na slici 8.8.
UP Ukupni prihodi
T Trokovi
RAZINA UKUPNOG PRIHODA
PRAG RENTABILNOSTI
PODRUJE DOBITI
RAZINA UKUPNIH TROKOVA
Podruje varijabilnih trokova i izdvajanja
PODRUJE GUBITAKA
Podruje fiksnih trokova i izdvajanja
KOLIINA PROIZVODNJE, Q
Slika 8.8. Grafiki prikaz praga rentabilnosti poslovanja

Ta toka, u kojoj linija ukupnog prihoda sijee liniju ukupnih trokova pokazuje
koliki obim ukupnog prihoda odnosno obim prodane proizvodnje mora biti ostvaren prije
nego to zapone ostvarivanje dobiti. Na poloaj praga rentabilnosti utjeu i prodajne
cijene, ali i razina odnosno struktura trokova.
Prag rentabilnosti moe se odrediti grafiki i analitiki za to je nuno
poznavati planske vrijednosti za odreeno razdoblje (mjesec, kvartal, polugodite ili
poslovnu godinu) i to:
planirani ukupni prihod Up,

planirani obim fiksnih trokova Tf,
planirani obim varijabilnih trokova Tv,
planirani obim (koliina) proizvodnje Q,
novana jedinica
novana jedinica
novana jedinica
novana jedinica.
103
Pritom, kada se proizvodni program sastoji od vie razliitih proizvoda potrebno

je nai fiziku jedinicu koja na korektan nain izraava njihov meuodnos (komadi,
kilogrami, kilovati i sl.), a za velik broj proizvoda unutar proizvodnog programa pogodno
je primijeniti broj planiranih radnih sati potrebnih za realizaciju pojedinog proizvoda.
Obino vlada miljenje da je povoljno postizanje praga rentabilnosti ve kod
minimalnih koliina proizvodnje, na to najvie utjee veliina fiksnih trokova. No fiksni
su trokovi funkcija angairanog novca u osnovna sredstva pa ako je taj angaman
nizak poslovni je sustav slabo tehniki opremljen, a to moe imati znatnog utjecaja na
varijabilne trokove (trokovi plaa proizvodnih radnika rastu zbog nie produktivnosti).
Porast pak varijabilnih trokova negativno utjee na ukupnu rentabilnost kod veeg
obima proizvodnje, jer poveanje obima proizvodnje i prodaje utjee povoljno samo na
raspodjelu fiksnih trokova po jedinici proizvoda.
Iz prethodno navedenog proizlazi da je nuno uskladiti odnos fiksnih i
varijabilnih trokova te obima proizvodnje kako bi se poluili optimalni rezultati za
projektiranu razinu proizvodnje. Ti odnosi ovise od odabranih tehnolokih postupaka i
projektiranih proizvodnih procesa koji definiraju ciklus obrade, stupnja mehanizacije ili
robotizacije za projektiranu koliinu proizvodnje, vrijeme obrade, vrsta i broj alatnih
strojeva itd., to sve zajedno utjee na prag rentabilnosti.
Rentabilnost poslovanja (R) rauna se na nain da se utvrdi odnos ostvarene
dobiti (d) i angairanog kapitala (K) i prua mogunost sagledavanja velikog broja
imbenika i ocjene njihovog utjecaja na efikasnost poslovanja:
n
R=
d
K
100
i =1
ci
qi
r =1
gdje je:
j =1
100
R rentabilnost angairanog kapitala

d ostvarena dobit
K angairani kapital
P ci prodajna cijena itog proizvoda ili usluge, kn
q i koliina itih proizvoda ili usluga
T j iznos jte vrste trokova poslovanja, kn
K r iznos rte vrste angairanog kapitala, kn.
Za suptilniju analizu i ocjenu poslovanja uputno je sagledati rentabilnost

pojedinih resursa koji sudjeluju u poslovanju, kao npr. odnos dobiti i angairanih
sredstava u zalihama, dobiti i angairanih sredstava u proizvodnoj opremi, dobiti i
angairanih sredstava u plasmanu itd. Najpoznatija specifina rentabilnost je
rentabilnost kapitala (vlasnikog uloga u poslovni sustav), o ijem se efektu govori kao
104
o profitabilnosti kapitala. Ovako izraunata rentabilnost relativan je broj i tek se u

usporedi s rentabilnou iz ranijih razdoblja poslovanja ili s podacima iz slinih poslovnih
sustava moe ocijeniti kretanje rentabilnosti.
EKONOMINOST POSLOVANJA
Efekti poslovanja mogu se ocijeniti i kroz ekonominost, koja se openito
izraava kao odnos izmeu ukupnog prihoda (U p ) i ostvarenih trokova poslovanja (T p ):
E=
Up
Tp
Taj odnos ukazuje na to s kolikom su efikasnou utroena sredstva doprinosila

ostvarenju prihoda. Uspjenim se ocjenjuje poslovanje kada je E > 1 (prihodi su vei
od utroenih sredstava), za sluaj kad je E = 1 govori se o prostoj reprodukciji (na
pragu rentabilnosti), a kada je E < 1 radi se o gubitku.
Uputno je analizirati ekonominost pojedinih resursa utroenih za ostvarenje
ukupnog prihoda: reprodukcijskih materijala, radnog osoblja, kapitala itd., ime se
utvruje parcijalna ekonominost. Ovako izraunata ekonominost relativan je broj i
tek se u usporedbi s ekonominou iz ranijih razdoblja poslovanja ili s podacima iz
slinih poslovnih sustava moe ocijeniti kretanje ekonominosti. Takvim se specifinim
analizama ukazuje na koje trokove treba djelovati da bi se poboljala opa
ekonominost.
PRODUKTIVNOST
Produktivnost je jedan od pokazatelja poslovanja i ujedno vrlo utjecajan
imbenik na ostale efekte poslovanja, pri emu oko definicije produktivnosti postoje
razliita gledita. Tradicionalno, produktivnost se definira kao odnos koliine
proizvodnje (Q) i utroenih sati rada (t) za tu proizvodnju, koristei slijedei izraz:
P=
Q
t
Vidljivo je da se utvrivanje produktivnosti zasniva na fizikim jedinicama, iz

ega proizlaze glavni problemi njezinog tonog izraunavanja. U prvom se redu to
odnosi na koliinu proizvodnje (Q), pri emu nema potekoa, ako ukupnu koliinu ini
samo jedan proizvod, jer se tada koliina moe izraziti u komadima, kilogramima,
tonama, kilovatima ili drugim adekvatnim jedinicama. Znatno je sloeniji problem kada
se ukupna koliina proizvodnje formira od vie razliitih proizvoda, pa treba ocijeniti
105
kojom se fizikom jedinicom moe dovoljno objektivno izraziti ukupna koliina. Stoga je
uputno izbjegavati utvrivanje produktivnosti na razini sustava, ve je treba utvrivati za
svaki proizvod zasebno te taj relativni rezultat usporediti ili s ostvarenom produktivnou
u ranijim razdobljima ili s ostvarenom produktivnou u izradi istog proizvoda u drugim
(konkurentnim) proizvodnim sustavima.
Suvremena tehnika znanost pojam produktivnosti definira kao mjeru tehnike
sposobnosti proizvodne opreme u obradi proizvoda, a rauna se po sljedeoj relaciji:
Pi =
1
n
t pzrij
r =1
r =1
N rij
trij +
gdje je: P i mjera produktivnosti proizvodnog sustava pri obradi itog izratka
t rij vrijeme rte operacije pri obradi itog izratka na jtom kapacitetu
t pz rij pripremnozavrno vrijeme jtog proizvodnog kapaciteta za obavljanje
rte operacije pri obradi itog izratka
N rij koliina (serija) itih izradaka ija se rta operacija obraduje na jtom
kapacitetu.
Iz gornjeg izraza proizlazi da e produktivniji biti onaj proizvodni sustav koji troi
manje vremena za kompletnu obradu nekog proizvoda, ali i manje pripremno
raspremnog vremena po jedinici proizvoda.
BILANCA STANJA
Da bi se mogao odvijati proces poslovanja jednoga poslovnog sustava,
potrebno je vriti ulaganja u pojedine imbenike tog procesa, pri emu se ulae u dvije
osnovne kategorije sredstava: osnovna i obrtna sredstva. Financijske vrijednosti
sredstava uloenih u proces poslovanja jednoga poslovnog sustava kratko se imenuju
kao angairana sredstva. Odvijanjem poslovnog procesa tokom vremena mjenja se
razina i struktura angairanih sredstava. O apsolutnom iznosu angairanih sredstava
govori se samo za jedan odreeni vremenski termin, to znai da su angairana
sredstva poslovnog sustava u neprekidnoj korelaciji s odvijanjem procesa poslovanja.
Prilikom periodinih obrauna (naroito godinjega zavrnog rauna), poslovni sustav
na odreeni dan utvruje bilancu stanja, iji je nain iskazivanja propisan dravnim
zakonom o voenju poslovnih knjiga (Zakon o raunovodstvu). Time se na analitian
nain knjie (kontiraju) pojedine stavke (vrste) i koliine angairanih sredstava. U okviru
makrostrukture bilance stanja prikazuju se:
struktura i obim angairanih sredstava to ini aktivu poslovnog sustava

strukturu i obim izvora sredstava to ini pasivu poslovnog sustava.
106
POSLOVNA AKTIVA
Sva sredstva koja u odreenom terminu poslovni sustav upotrebljava
(koristi) za poslovanje zovu se poslovna aktiva. Poslovnom aktivom se naziva
knjigovodstvena vrijednost svih resursa s kojima u odreenom terminu poslovni
sustav raspolae. Svaki vid aktive ima preciznu namjenu u djelovanju poslovnog
sustava, a samo pravilno formiranje obima pojedinih stavaka poslovne aktive u korelaciji
s poslovnim ciljevima daje optimalne rezultate. Struktura poslovne aktive omoguuje
detaljna saznanja o ukupno angairanim sredstvima u procesu poslovanja kojima se eli
ostvariti planirani ciljevi poslovanja, pri emu treba nastojati da je njihov obim to manji,
tablica 8.2. Ukupna poslovna aktiva dijeli se na:
A.
B.
C.
D.
Stalna (osnovna) sredstva

Obrtna sredstva
Aktivna vremenska razgranienja
Gubitak (kad postoji!).
A.
Prvu grupu aktive ine STALNA SREDSTVA, a radi se o resursima koji se
dugorono koriste u poslovanju i iji proces troenja i zastarijevanja traje dulji niz
godina. Stalna sredstva sastoje se od slijedeih podgrupa:
Nematerijalna ulaganja, uloena u kreativan rad projektiranja proizvoda,
proizvodnih i organizacijskih sustava, a koja su definirana u konstrukcijskoj,
tehnolokoj, organizacijskoj dokumentaciji, patentima, licencama i slino. To
su trajna ulaganja u razvoj industrijskog znanja poslovnog sustava, esto
izraena engleskim izrazom know-how
Materijalna ulaganja, koja u pravilu ine najvei dio stalnih sredstava
uloenih u bitne imbenike poslovnog sustava (strojeve, opremu, graevine,
zemljite). esto, nije primarno koliki je obim ovih sredstava ve jesu li
funkcionalna i dovoljno produktivna
Dugorona financijska ulaganja, koja predstavljaju stalna sredstva, koja
poslovni sustav zbog svojih interesa ulae u druge poslovne sustave, banke
ili u vrijednosne papire (npr. radi osiguranja vlastitog snabdijevanja
odreenom robom, radi elje za ostvarenjem veeg profita ulaganjem u
druge poslovne sustave s visokom stopom profitabilnosti, radi distribucije
rizika, radi stjecanja odreenog utjecaja na poslovanje banke ili poslovnog
partnera, radi pomaganja realizacije veih dravnih ili javnih projekata itd.).
Treba nastojati da ukupni obim stalnih sredstava bude u optimalnom odnosu s
poslovnim ciljevima, jer se greke u angairanju ovih sredstava relativno teko otklanjaju
zbog spore reprodukcije i teke prodaje.
B.
Drugu grupu sredstava aktive ine OBRTNA SREDSTVA, iji naziv proizlazi
iz injenice da ova sredstva neprekidno i relativno brzo prelaze iz jednog
pojavnog oblika u drugi. Naime, novcem se kupuje reprodukcijski materijal, obrauje
107
se u gotove dijelove od kojih se pravi finalni proizvod, a na kraju se opet prodaje za

novac. Taj ciklus pretvorbe sredstava iz jednog pojavnog oblika u drugi zove se obrtaj i
u razliitim poslovnim sustavima razliito traje, ovisno o karakteristikama poslovnog
programa i primijenjene organizacije rada. Obrtna sredstva sastoje se od sljedeih
podgrupa:
Zalihe koje predstavljaju:

- ulaganja za kupnju reprodukcijskih materijala i drugih proizvodnih
resursa (npr. alata, reijskog materijala, rezervnih dijelova za opremu i
sl.) koja su potrebna za izradu proizvoda
- ulaganja u procesu proizvodnje dok se proizvod ne dovri (uz
materijal izrade tu je cijeli niz drugih trokova: plae radnika, energija,
amortizacija, reije itd.)
- ulaganja u gotove proizvode koji su proizvedeni, a jo uvijek nisu
isporueni kupcima (tritu).
Financiranje zaliha predstavlja veliko optereenje (trokove) poslovnom
sustavu. Bez zaliha se ne moe, ali treba nastojati da njihov obim bude to
manji. Odravanje minimalnih koliina zaliha treba provoditi kroz bolju
organizaciju rada i veu fleksibilnost proizvodnje, a prvenstveno kroz bri
protok materijala izrade kroz proizvodni proces, tj. kroz proizvodni sustav.
Velike zalihe nepovoljno utjeu na efekte poslovanja, jer trokove njihovog
financiranja direktno snosi poslovni sustav.
Kratkorona potraivanja, koja predstavljaju proizvode, usluge ili
financijska sredstva, koja poslovni sustav potrauje od nekog drugog
subjekta, tj. dugovanja drugih prema poslovnom sustavu, od ega najvei
dio ine potraivanja za isporuene, a nenaplaene proizvode, uplaeni
avansi za robu ija isporuka treba tek uslijediti, uplaeni depoziti i garancije
za plaanje odreenih roba odnosno davanje garancije da e poslovi biti
uinjeni po ugovorima.
Ostala kratkorona potraivanja, koja u pravilu predstavljaju manji obim
sredstava koja poslovnom sustavu duguju zaposleni (avansi za putovanja,
predujmovi plaa, itd.) ili institucije (premije, regresi, subvencije i slino)
Kratkorona financijska ulaganja, koja predstavljaju financijska sredstva,
koje je poslovni sustav zbog vlastitih potreba i interesa posudio drugim
poslovnim partnerima ili subjektima.
Novac i vrijednosni papiri koji predstavljaju likvidna sredstva poloena na
iro raune ili blagajne poslovnog sustava. Njihovo je financiranje naroito
skupo, pa treba nastojati da im obim bude takav da jami pravovremeno
plaanje svih obveza poduzea.
108
Tablica 8.2. Bilanca stanja aktive

STRUKTURA POSLOVNE AKTIVE
OZNAKA
OBRTNA SREDSTVA
1. Zalihe
- vrijednost reprodukcijskog materijala
- vrijednost proizvodnje u tijeku
- vrijednost gotovih proizvoda
- vrijednost ostalih zaliha
2. Kratkorona potraivanja
- vrijednost potraivanja od kupaca
- vrijednost izdanih avansa, depozita, kaucija
- vrijednost ostalih potraivanja
3. Kratkorona financijska ulaganja
- ulaganja u povezana poduzea
- ulaganja u banke
- iznos izdanih kratkoronih kredita
- ostala kratkorona ulaganja
4. Ostala kratkorona potraivanja
- vrijednost potraivanja od partnera
- vrijednost potraivanja od zaposlenih
- vrijednost ostalih potraivanja
5. Novac i vrijednosni papiri
- vrijednost vrijednosnih papira
- iznos likvidnog novca
B OBRTNA SREDSTVA UKUPNO
Aoj
A oz
A ozm
A ozp
A ozg
A ozr
A op
A opk
A opa
A opp
A of
A ofp
A ofb
A ofk
A ofu
A ok
A okp
A okr
A oko
A on
A onp
A onn
A oj
STALNA SREDSTVA TRAJNI IZVORI

1. Nematerijalna ulaganja
2. Materijalna ulaganja
- vrijednost zemljita
- vrijednost graevina
- vrijednost opreme
- vrijednost ostalog
3. Dugorona financijska ulaganja
- ulozi u banke i druge poslovne sustave
- ulozi u vrijednosne papire
- vrijednosti danih kredita
- ostali dugoroni plasmani
A STALNA SREDSTVA UKUPNO
AKTIVNA VREMENSKA RAZGRANIENJA
POSLOVNA SREDSTVA UKUPNO
GUBITAK
POSLOVNA AKTIVA UKUPNO
A sj
A sn
A sm
A smz
A smg
A smo
A smp
A sf
A sfb
A sfp
A sfk
A sfo
A sj
A vr
A+B+C
Agj
D+E
IZNOS
109
Ukupna obrtna sredstva mogu ponekad dosei vrlo velik obim, a to se onda vrlo
nepovoljno odraava na efekte poslovanja, jer su trokovi financiranja visoki. Stoga
treba nastojati da ukupni obim obrtnih sredstava bude to manji i u optimalnoj korelaciji
s ukupnim prihodom.
Ujedno treba nastojati ostvariti to vei koeficijent obrtanja (k o ) ovih
sredstava, koji predstavljaju kvocijent ukupnog prihoda (U p ) odreenog razdoblja i
prosjenih obrtnih sredstava (S o ) u tom razdoblju, a u skladu s izrazom:
ko =
Up
So
Dobro organizirani poslovni sustavi postiu vrlo velike vrijednosti koeficijenta

obrtaja (Toyota ak do k o =52!), a loe organizirani vrlo niske (k o <1). Jasno je da na
vrijednost koeficijenta obrtanja utjeu proizvodne karakteristike proizvodnog programa.
C.
Treu, specifinu grupu u aktivi ine AKTIVNA VREMENSKA
RAZGRANIENJA, ali ovaj vid aktive nije uvijek prisutan u poslovanju. Javlja se kao
potreba da se neki trokovi (trokovi u zalihama, kursne razlike i sl.) razgranie na dua
vremenska razdoblja (vie poslovnih godina).
D.
etvrti, vrlo specifian, vid aktive je GUBITAK iako to vrlo kontradiktorno zvui.
Gubitak je aktiva u bilanci stanja, i tako dugo dok nije saniran (otpisan), mora se voditi
kao financijska stavka s kojom raspolae poslovni sustav. Gubitak treba financirati dok
se ne likvidira, a to znai knjiiti u aktivu poslovnog sustava to se vrlo negativno
odraava na budue rezultate poslovanja, jer se financira (troi putem kamata) neto to
ne postoji (ve je utroeno)!
Temeljni zadatak upravljanja i rukovoenja je voditi rauna da struktura aktive
bude povoljna (to vie dugoronih i kratkoronih financijskih ulaganja, a to manje
zaliha, potraivanja i naroito gubitka), ali iznad svega je da aktiva bude zdrava, tj. da
svi resursi u aktivi budu realno upotrebljivi.
POSLOVNA PASIVA
Poslovna pasiva javlja se nasuprot poslovnoj aktivi. Dok poslovna aktiva
pokazuje s ime raspolae / posluje poslovni sustav u nekom vremenskom razdoblju, iz
poslovne pasive se vidi odakle potjeu financijska sredstva s kojima se financira aktiva.
Dakle poslovna pasiva pokazuje izvore sredstava za financiranje aktive. Iz toga slijedi
da ukupni iznos aktive mora biti jednak ukupnom iznosu pasive. Iz strukture
poslovne pasive, tablica 8.3, mogue je detaljnije sagledati pojedine izvore financiranja,
kako po obimu tako i kvaliteti.
110
Pritom su osnovne grupe izvora financiranja:

A.
B.
C.
D.
E.
Trajni kapital
Dugorone obveze (dugovanja)
Kratkorone obveze (dugovanja)
Pasivna vremenska razgranienja
Nerasporeena dobit.
Svaka od ovih grupa izvora ima svoju svrhu u financiranju poslovnog sustava, a
obim pojedinih izvora viestruko utjee na kvalitetu financiranja (u pravilu vrlo povoljno
djeluju svi dugoroni izvori, a manje povoljno kratkoroni).
A.
Prvu grupu pasive ini TRAJNI KAPITAL, uz jo esti naziv "trajni izvori
pasive". To su financijska sredstva koja u pravilu vlasnici poslovnog sustava ulau u
poslovanje. Radi se o najkvalitetnijem dijelu pasive, jer ta sredstva stoje trajno na
raspolaganju poslovnom sustavu i u pravilu ne produciraju trokove. Po udjelu ovih
sredstava u pasivi u dobroj mjeri se ocjenjuje kreditna sposobnost poduzea. Struktura i
porijeklo ovih izvora su sljedei:
nominirani izvori jer se radi o izvorima koji imaju poznate imenovane

(ime, lat. nomen) koji mogu biti pravne ili fizike osobe, dok po porijeklu
moe biti privatni i/ili javni (dravni, drutveni) kapital i sastoji se iz dvije
osnovne grupe:
trajni ulozi kada se radi o kapitalu koji ulau osnivai u poslovni
sustav, a ulaganje se vri po odredbama statuta poduzea ili ugovora
meu osnivaima, kojim su odreeni uvjeti ulaganja (visina uloga,
trajanje uloga, upravljaka prava i sl.)
- dionice kada se radi o kapitalu koji se trajno ulae u poslovni sustav
putem vrijednosnih papira (tzv. dionica), a u pravilu se radi o veem ili
esto o vrlo velikom broju ulagaa, koji na taj nain stjeu pravo na
upravljanje poduzeem (za sluaj velikog broja dioniara poslovnim
sustavom, kako je ranije reeno, upravlja skuptina dioniara, odnosno
upravni odbor) kao i pravo na dividendu.
nenominirani izvori radi se o kapitalu iji je vlasnik poslovni sustav ili o
kapitalu koji nije podijeljen na udjele po vlasnicima poslovnog sustava, pa
se vodi u poslovnim knjigama kao anonimni, neimenovani izvor kapitala.
Pritom se u pravilu javljaju dvije osnovne grupe izvora kapitala:
- obvezne rezerve jer je temeljem zakonskih propisa i statutarnih
odredbi poslovni sustav obvezan formirati odreen obim rezervi koje
slue za pokrie eventualnih gubitaka iz poslovanja ili mogu biti
upotrebljene kao garancije za druge (propisane) namjene
- nerasporeena dobit radi se o financijskim sredstvima koja nastaju
kao rezultat uspjenog poslovanja tijekom poslovne godine (periodini
-
111
obrauni i zavrni obraun), a u pravilu se ne dijele osnivaima sve do

prihvaanja zavrnoga godinjeg rauna (ponekad se i godinja dobit
ostavlja kao nerasporeena, pa se vodi kao nerasporeena sve dok se
ta podjela dobiti ne izvri).
B.
Drugu grupu pasive ine DUGORONE OBVEZE, koje predstavljaju
financijska sredstva koja je poslovni sustav duan vratiti povjeriocima, tj. onim
subjektima koji su mu ta sredstva posudili ili stavili na raspolaganje. Koritenje ovih
sredstava obavlja se pod nekim uvjetima (obim sredstava, trokovi koritenja kamate,
rokovi vraanja i sl.). Za ovim izvorima sredstava poslovni sustav posee uvijek kada mu
vlastiti izvori (trajni kapital) nisu dovoljni za normalno odvijanje poslovanja. U pravilu je i
ovaj vid izvora sredstava relativno kvalitetan, jer je dugoroan (poslovni sustav moe ga
koristiti kroz due vremensko razdoblje 3, 5, 10 pa ak 15 i vie godina), a obino se
radi o novcu na koji se plaaju relativno niske (nie) kamate. Pritom ronost i kamatne
stope ovih sredstava esto ovise o kredibilitetu, koji poduzee ima kod banaka i
poslovnih partnera ili kod obinih graana (obveznice). Ovu grupu izvora sainjavaju:
sredstva povezanih partnera radi se o vrijednostima (materijalna i/ili

financijska) koja su razni poslovni partneri stavili na raspolaganje poduzeu,
pri emu razlozi davanja mogu biti razni, a najee su potrebe partnera da
zajedniki organiziraju proizvodnju i prodaju odreenih proizvoda i elja da
se kroz ova ulaganja doe do stabilnih i trajnih poslovnih odnosa
oroena ulaganja predstavljaju financijska sredstva koja pravne i civilne
osobe iz raznih razloga posuuju poslovnom sustavu na dui rok pod
odreenim uvjetima (obim, trajanje, kamate, razne specifine koristi...).
Ponekad ulagai nisu spremni svoj novac uloiti u dionice kao kapital (rizik,
mobilnost i sl.), ve ga radije ulau kao oroeni ulog (sigurne kamate i
povrat glavnice) pri emu stjeu razne pogodnosti (garantirane cijene pri
kupnji proizvoda, prioritet u isporuci i slino)
dugoroni financijski krediti koji predstavljaju posuena financijska
sredstva poslovnih banaka, ali i drugih pravnih subjekata, pri emu se u
pravilu radi o znaajnijem obimu sredstava koja poslovnom sustavu trebaju
naroito u razdoblju ulaska u novu razvojnu fazu (razvoj proizvoda, kupnja
proizvodne opreme, osvajanje trita i slino)
sredstva prodanih obveznica, to podrazumjeva financijska sredstva koja
je poslovni sustav skupio od prodaje vlastitih vrijednosnih papira u vidu
obveznica; koristi se kada poslovni sustav iscrpi druge izvore, a ima
znaajan stupanj kredibiliteta meu stanovnitvom ili kad mu je to povoljnije
od drugih dugoronih izvora, poslovni sustav moe izdati obveznice pod
jasno utvrenim uvjetima (obim, cijena, garancija, ronost i sl.) i na taj nain
osigurati potrebna sredstva
stalni izvori, koji se mogu pojaviti kao npr. krediti za proizvodnu opremu,
krediti za usmjereno zapoljavanje i slino.
112
C.
Treu grupu pasive ine KRATKORONE OBVEZE, koje predstavljaju
financijska sredstva s kojima poslovni sustav raspolae, a formiraju se na sljedei nain:
obveze iz poslovanja ovaj vid izvora financiranja nastaje kao rezultat

poslovanja kada zbog nemogunosti obavljanja trenutnih financijskih
transakcija dolazi do formiranja odreenih vidova kratkorone pasive,
odnosno do posezanja za kratkoronim financijskim kreditom za odravanje
likvidnosti zbog neusklaene dinamike odljeva i priljeva novca. Ovi se izvori
dijele na:
- sredstva avansa, kaucije i garancije, to se odnosi na financijska
sredstva koja se formiraju temeljem ugovora s poslovnim partnerima
(avansi se primaju kao predujam za buduu isporuku proizvoda,
sredstva kaucije i garancije se primaju na ime sigurne realizacije
obaveza drugih poslovnih partnera prema poduzeu), a povoljno ih je
koristiti, jer u pravilu ne povlae nikakve trokove
- dugovanja dobavljaima odnose se na sredstva dobivena tako da se
zbog raznih razloga plaanje za primljenu robu od dobavljaa ne izvri
odmah (ugovoreno terminsko plaanje, zakonski rokovi plaanja,
nemogunost plaanja nelikvidnost i sl.). Ovaj je vid financiranja
povoljan, ako se za to razdoblje ne plaaju kamate i ako to ne utjee na
dobre odnose sa dobavljaem, ali kod smanjenog kredibiliteta
poduzea (nelikvidnost) ovaj vid financiranja moe postati vrlo
nepovoljan zbog primjene zateznih kamata
- vrijednosni papiri podrazumijevaju terminske platne instrumente, po
kojima je poduzee steklo odreen kratkoroni izvor uz tono utvrene
termine vraanja (izdane mjenice)
- neisplaeni osobni dohoci koji se odnose na sredsta koja su
zaposlenici zaradili, ali jo uvijek nisu isplaeni. ee isplaivanje
zaraenog (tjedno ili ak dnevno) smanjuje obim ovog izvora, a rjede
isplate (mjeseno) znatno ga poveavaju.
financijske obveze koje se odnose na financijske izvore namijenjene

prvenstveno kratkoronom poveanju likvidnosti poslovnog sustava, sa
sljedeom tipinom podjelom:
- kratkorona sredstva partnera radi se o sredstvima koja je poslovni
sustav posudio na kratki rok (ili na drugi nain dobio) od poslovnih
partnera
- udruena i oroena sredstva radi se o sredstvima koja je poslovni
sustav prikupio za kratkorono financiranje, pri emu se sredstva u
pravilu uzimaju za odreene namjene, tono definirane termine te
uvjete plaanja i vraanja tih sredstava
113
dugovanja po kreditima radi se o sredstvima koje je poslovni sustav

posudio radi kratkoronog poveanja likvidnosti, a kao izvori se javljaju
poslovne banke i drugi subjekti koji raspolau sa slobodnim financijskim
sredstvima
ostali izvori, vie razliitih izvora, ali u pravilu malog obima
ostale financijske obveze koje podrazumijevaju kratkorone izvore

financiranja nastale uglavnom zbog neplaenih poreza, doprinosa i drugih
slinih obveza (nastaju tako to poduzee ima obvezu terminskog plaanja,
dok se ta sredstva kontinuirano obraunavaju; npr. porez na dodanu
vrijednost).
D.
etvrtu grupu pasive ine PASIVNA VREMENSKA RAZGRANIENJA koja se
odnose na izvore nastale u odreenom kraem razdoblju (promjenom propisa, sudskim
odlukama i sl.), a koriste se kao izvori u duem razdoblju po odreenom terminskom
toku.
E.
NERASPOREENA DOBIT predstavlja moguu petu grupu izvora financiranja
u pasivi, a radi se o dobiti koja je ostvarena tijekom tekue poslovne godine i nije
rasporeena (podjeljena), pa se do rasporeivanja vodi kao izvor u pasivi.
Za uspjeno djelovanje poduzea od posebnog je znaaja da struktura pasive
bude u zadovoljavajuoj korelaciji s aktivom. Za stabilno financiranje u pasivi treba
osigurati dovoljan obim trajnog kapitala, a zatim i dugoronih izvora financiranja onih
stavki aktive, koje imaju stalan i dugoroni karakter. Financiranje s kratkoronim
izvorima negativno se odraava na stabilnost i rezultate poslovanja, poveava trokove,
dovodi do nelikvidnosti i smanjuje poslovni ugled poduzea.
Tablica 8.3. Bilanca stanja pasive
STRUKTURA POSLOVNE PASIVE
TRAJNI KAPITAL TRAJNI IZVORI
1.
OZNAKA
P kj
Nominirani izvori
- vrijednost trajnih ulaganja
- vrijednost dionica
Nenominirani izvori
- vrijednost obveznih rezervi
- vrijednost nerasporeene dobiti
TRAJNI KAPITAL UKUPNO
P kp
P kpu
P kpd
P kn
P knr
P knd
P kj
1.
2.
3.
4.
DUGORONE OBVEZE (DUGOVANJA)

Vrijednost dugovanja prema povezanim poduzeima
Vrijednost oroenih osobnih ulaganja
Vrijednost dugovanja po kredirima
Vrijednost prodanih obveznica
P dj
P dp
P du
P dk
P do
2.
IZNOS
114
5.
B

Vrijednost ostalih dugoronih obveza
DUGORONE OBVEZE UKUPNO
P dr
P dj
KRATKORONE OBVEZE (DUGOVANJA)

Kratkorone obveze iz poslovanja
- vrijednost primljenih avansa, depozita i kaucija
- vrijednost dugovanja dobavljaima
- vrijednost primljenih vrijednosnih papira
- vrijednost neisplaenih osobnih dohodaka
2. Kratkorone financijske obveze
- vrijednost financijskih obveza prema povezanom partneru
- vrijednost obveza za udruena i uloena sredstva
- vrijednost dugovanja po kreditima
- vrijednost ostalih kratkoronih financijskih obveza
3. Ostale kratkorone obveze
- vrijednost neplaenih poreza
- vrijednost neplaenih doprinosa i drugih pristojbi
- vrijednost ostalih raznih obveza
C KRATKORONE OBVEZE UKUPNO
P kj
P kp
P kpa
P kpd
P kpv
P kpo
P kf
P kfp
P kfs
P kfk
P kfo
P ko
P kop
P kod
P kor
P kj
PASIVNA VREMENSKA RAZGRANIENJA
P vr
NERASPOREENA DOBIT
P nd
POSLOVNA PASIVA UKUPNO
1.
A+B+C+D+E

Organizacija I Ekonomika Poslovnih Sustava

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizacija I Ekonomika Poslovnih Sustava

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TEHNIKI FAKULTET

ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INENJERSTVO I MANAGEMENT

Prof. dr. sc. Toni Mikac

Organizacija poslovnih sustava zasniva se na teoriji sustava, teoriji upravljanja i

Organizacija poslovnih sustava

Sustav je skup odreenog broja komponenti meusobno povezanih u

Osnovno obiljeje sustava je uzajamno djelovanje njegovih dijelova. Dijelove

Organizacija poslovnih sustava

Osiguranje dinamike upravljivosti znai osiguranje upravljivosti tijekom

Slika 2.1. Prikaz vora izvana

centra upravljanja usklauje proces transformacije s ulaznim

veze prenose impulse od centra upravljanja prema sustavu izvrenja dok

sustav izvrenja prima naredbe od centra upravljanja i vraa centru

Organizaciju vora s neprekinutim vezama nazivamo zatvorenom

- prekid kontinuiteta veza

Organizacija poslovnih sustava

transformaciji te da se to vie priblii optimalnim uvjetima koje bi inae osiguravao

2.3. Sloeni poslovni sustav

Slika 2.4. Model organizacije upravljanja podsustavom u organiziranom poslovnom

Organizacija poslovnih sustava

S aspekta procesa transformacija, analizirajui djelovanje okruenja i poslovnog

Organizacija poslovnih sustava

njezina putanja. Radi lakeg prenoenja, obrade, memoriranja i transformacije

sadraju (nacrti, planovi, ugovori, nalozi, izrunice, predatnice...)

Zakljuimo, dobro organiziran sustav informacija mogue je ostvariti samo

da slui ciljevima organizacije

Poslovni sustav mora definirati vlastite ciljeve, odrediti strategiju za ostvarenje

Organizacija poslovnih sustava

kao i obrtni kapital, koji je potreban za normalno odvijanje proizvodnje i

vrsta i koliina proizvodne opreme koja je potrebna za realizaciju

vrsta, kvaliteta, oblik i koliina potrebnih repromaterijala za izradu

vrsta i koliina standardnih i specijalnih alata potrebnih za normalno

vrsta i koliina potrebnih proizvodnih energenata za normalno odvijanje

vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja i broj proizvodnih radnika

Organizacija poslovnih sustava

vrsta, veliina i prostorni raspored potrebnih proizvodnih, skladinih,

4. Izrada organizacije rada poslovnog sustava, to znai definiciju makro i

definicija svih funkcija, podfunkcija i grupa poslova s tono

definicije radnih zadataka, ovlatenja i odgovornosti svakog radnog

vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja, potrebno radno iskustvo i

veliina, oblik i kvaliteta svih proizvodnih hala u kojima ce se odvijati

kao skladita, energatski objekti, pogoni odravanja i izrade alata, itd..

veliina, oblik i kvaliteta kancelarijskog prostora potrebnog za

vrsta i koliina inventara i opreme za rad sluba poduzea

vrstu, veliinu i kvalitetu energetskih sustava potrebnih za

vrstu, veliinu i kvalitetu svih prometnica unutar poslovnog sustava kao

struktura, obim i dinamika ulaganja u trajna sredstva (zemljita,

struktura, obim i dinamika ulaganja u obrtna sredstva (repromaterijal,

struktura izvora angairanih sredstava, tj. udio vlastitih ulaganja

raspisivanje natjeaja, prikupljanje ponuda, odabir izvoaa

izgradnja graevinskih objekata

preuzimanje graevinskih objekata

8. Nabava proizvodne opreme temeljem izvedbenoga tehnolokog projekta.

izradu terminskog plana rokova isporuke proizvodne opreme

ugovaranje isporuke opreme. Bitno je odabrati isporuioca koji daje

prijem, montau, kontrolu i preuzimanje pojedine opreme

izraditi terminski plan zapoljavanja

izraditi plan obuke pojedinih izvrioca. Treba tono specificirati radna

sposobnost) i zapoljavati ih prema terminskom planu potreba

poetne zalihe repromaterijala na osnovi tehnoloke dokumentacije

poetne zalihe alata, i to reznog, steznog i mjernog, kako standardnog

sigurne izvore energije nune za proizvodni proces

potrebnu proizvodnu dokumentaciju, tehnoloku, operativnu i