DEVELOPMENT OF STRATEGIC PARENTING MODELS IN SMALL HOLDING

COMPANIES: A RESEARCH AGENDA

Ralph Winkelmolen, Herder Implementos e Maquinas Agriculas Ltda
W. Christian Buss, Temple University
ABSTRACT
Goold & Campbell (1994) were one of the first to develop guidelines on how a holding company can
build a portfolio of businesses using their parenting advantage model. The parent company is an
independent company whose role is to create value its subsidiaries. If the parent lacks the capability,
or if another owner could add more values, the original parent should consider selling the subsidiary.
This paper examines three parenting frameworks including the Strategic Planner, the Strategic
Controller and the Financial Controller. The Strategic Planner model exists when the parent has a
significant influence on the strategy and planning of the subsidiary. The Financial Controller model
occurs when the parent focuses on the financial performance and control of the subsidiary. The
Strategic Controller parent balances the other two roles. Research has been done on strategic
parenting in large holding companies,but less is known about the normative and theoretical
behaviour of small holding companies. This paper recommends research on this topic and lays out a
preliminary research agenda.
KEYWORDS: conglomerate management, business-parenting models, parent company, holding
company theory
INTRODUCTION
During the 1960s and 1970s, corporate conglomerates emerged in the financial the market place.
Many became a new kind of holding company that functioned as a center of control for a group of
related or unrelated subsidiaries. The focus of many corporate holding companies was on enhancing
the individual performance of the business, the business strategy and not on the overall holding
company strategy. This was not done because Chief Executive Officers lacked the tools to
successfully address this issue (Campbell, Goold and Alexander, 1995). In the 1970s the first models
on corporate level strategy were introduced such as the Boston Consulting Group growth/share
matrix.
In the 1980s, Peters and Waterman (1981) published In Search of Excellence. Their view suggested
that holding companies should only focus on companies with superior performance. Having a
portfolio with companies to achieve financial diversification reasons was not desirable. More recently,
Macleod and Stuckey (2009) revisit the McKinsey-General Electric Strategy Grid and adapt to the
analysis of holding company performance by considering the subsidiarys stand-alone value with its
value within its holding company. Hamel and Prahalad (1990) introduced the Core Competence
principle in the Harvard Business Review. According to them, companies should build their
portfolios around their core competences. Core competencies will create a competitive advantage. The
issue left unexplored is can strategic parenting behaviour be a core competence that justifies the
parents position. This theory and that of Peters and Waterman (1981) lack guidelines on how to build
a holding-company strategy that can drive excellence in or enhance strategic position of a subsidiary.
Furthermore, there are many examples of successful conglomerates that consist of companies that
have nothing operational or technical in common and with all different kind of competences, so these
two views will not hold for all conglomerates. Goold and Campbell (1987) had already introduced a

framework that fills the gap of the core-competence model. It has developed and evolved over the
years and now provides the CEO with practical guidelines on how to build a successful conglomerate.
They called it the Parenting Advantage Framework. This framework can be applied to the special
case of small holding companies. This paper lays out a research agenda to show how this model can
be used to explore methods to enhance the performance of small holding companies.
Parenting Advantage Framework
Different parenting models are explained in depth in Goold and Campbells book Strategies &
Styles(1987). Their model addresses two corporate-strategy questions: 1) What businesses should
owned by the parent, and 2) How can the parent create optimal value from those subsidiaries. The
answers to these questions depend on how the parent influences subsidiary manager behaviour, affects
decisions they make, and drives the resulting subsidiary performance. Their parenting models result
from extensive research at multibusiness companies. Their framework is built on two dimensions of
holding company influence: control and planning. By achieving the correct balance between these two
dimensions, the parent can create subsidiary and holding company value. This parenting framework
focuses not on the businesses as such, but on the competences of the parent and the value created from
the relation between the parent and the businesses. The degree to which the parent use planning and
control results in a certain parenting style.
If the holding company acts to shape strategies and guide strategic decisions, the parent is exerting
planning influence. Planning influence concerns the input side of a decision. According to Goold
and Campbell (1987), there are at least seven tools the parent can use to influence the planning of the
businesses: organisation structure, review of subsidiary plans, strategic themes, broad strategic thrusts,
specific suggestions, management of overlaps between businesses and allocation of resources.
The second type of influence is control influence. Control influence focuses on the output and
results of decisions. It is comprised of activities the holding company uses to drive the performance of
subsidiaries. It emerges from the performance targets that are set, the monitoring of those targets and
the pressures and incentives from achieving or failing to achieve the set targets. From these
influences, seven different parenting styles have been identified that fit into three overarching styles:
Financial Control, Strategic Control, and Strategic Planning. One of the most important conclusions
of the research of Goold and Campbell is that no single model is perfect for every company. What the
researchers have done is to give a framework for describing the variety of approaches. Goold and
Campbell (1987) identified seven different parenting styles depending on the difference in control or
planning influence. The framework shows the key differences between the different approaches to
make the company choose its style of preference thorough research to support that choice. The
framework was up-dated and its normative value was enhanced in Campbell, Goold and Anderson
(1995).
Strategic Parenting Styles: Financial Control, Strategic Control, And Strategic Planner
In Financial Controller companies there are clear strategic responsibilities for the business units. The
Financial Controller parent will exert little influence on the formulation of strategy but puts most
attention on the financial performance of the subsidiary. The subsidiary director is responsible for the
business and the company is as independent of operational influence from the holding company as
possible. Each business unit is a profit centre. It is possible that a divisional layer is in place, but
responsibilities are delegated as much as possible. The holding company is small with a strong
finance function. Finance directors have an important role in the decision making process. Subsidiary
finance directors may report directly to the holding company CFO and therefore have a higher status

than in other type of parenting models. Financial Controller companies in general set the same
financial objectives for their businesses: a stretching standard that the managing director has to
achieve. A managing director proposes a target that he can achieve and if possible, that is better than
the previous one. It is challenging to get the proposed targets accepted. Managing directors are
questioned on why the targets are suggested as such in great detail. This could result in a revised
profit forecast. It is important that the targets are stretched. They will put great demand on the
subsidiary managers.
In general financial results are monitored on a monthly and quarterly basis. Together with the numbers
an explanation is presented, in which specific deviations from the set target are highlighted. The
results are reviewed by the Financial Controllers and presented to the line management. In some
companies the CEO will contact a managing director if his results are not in line with the budget. As it
is sometimes difficult to project budgets in unpredictable businesses, Financial Controller companies
in many cases avoid businesses in unpredictable markets. Financial Controller companies have strong
incentive schemes. As they strongly believe in upholding these, managers are replaced quite quickly if
they do not achieve their targets. In Strategic Planner companies, the holding company has a very
important role in the development of both holding company and the business unit strategy. The main
reasoning for a holding company to adopt this strategy is the fear that operational managers will not
look beyond a short term, up to two-year time horizon. To motivate a longer-term orientation, the
holding company exercises its influence within the subsidiary planning and implementation process.
The organisation of a strategic planning company is more complicated than a Financial Controller
company. Responsibility is still with the subsidiaries, but non-finance functions have more influence
under this model, and the resulting organization is more complex. There often are levels that provide
input on the strategy of a business. By setting up a more complex structure, Strategic Planning
companies hope to make better use of the interdependence and synergies between the businesses and
they hope a more complex structure from the different perspectives results in a more effective overall
strategy.
Strategic Planning companies give their ideas on the business strategy to the managing directors of
subsidiary businesses. They may propose clear top-down strategic themes and thrusts for the entire
portfolio. The holding company is more likely to provide specific suggestions for the strategy of
individual business. The strategic planning company may for example tell s business unit to expand in
the United States to leverage scope economies from the distribution channel of another subsidiary.
Strategic Planning companies have elaborate planning systems to measure strategic achievements, but
do not rely on control as much as Financial Controller companies. The targets are the result of the
strategic planning sessions. In general both short and long-term targets are set. Both financial and
non-financial targets are set. Even though there are incentives to achieve these results, the goal is
more to follow the long-term strategy than specific short-term goals. As long as the business is on
track with regard to the strategy, deviations from agreed upon specific goals is often accepted.
In Strategic Controller companies want to have influence on the business unit planning, there are clear
strategic responsibilities for the business units. The strategic initiative is left as much as possible to
the subsidiaries. Each business is a profit center and there is less coordination between the different
subsidiaries. The managing director is responsible for the subsidiary. The holding company is small
with strong finance and strategic functions. Strategic Controller companies have a formal and
structured planning process: both the budget and plans are set and reviewed in a structured way. Like
in Strategic Planning companies the process starts with guidelines sent out by the parent including
topics and forms of reporting. On the basis of this a narrative strategic plan is made, which is the

foundation for a more detailed three-year plan. Finally, a more detailed one year operating plan is
made which includes the budget and the steps to make towards the achievement of the strategy. The
plan will be analysed in detail to achieve a final plan. All plans (both financial and strategic) should be
consistent with the strategy. Strategic themes, directions and suggestions are, often not given. Some
Strategic Controller companies do however give general guidelines on the strategic direction of the
conglomerate and thus give rough direction to the businesses strategic direction. As independence of
the businesses is one of the most important factors of this model, in general synergies are not sought
or heavily coordinated by corporate. At divisional level, this is however done. While for example
transfer pricing is at arms length, there is some intercompany preference, as long as the prices are
competitive.
Targets in Strategic Controller companies often result from the elaborate discussions on the plan to
achieve a certain strategy. One could therefore suggest that the targets are formulated bottom-up, as
the businesses formulate the plans. This is however not entirely true as the holding company through
the discussions can stretch the targets set by the businesses. As with Strategic Planning companies the
plans generate long term plans and short-term operational actions and milestones, again consistent
with the strategic plan. The targets that will be set will be both financial and non-financial. A balance
has to be struck between long- and short-term goals, as well as strategic and operational results.
Strategic Controller companies like Financial Controller companies have strong incentive schemes.
The incentive scheme has both a carrot and stick affect. Failure to achieve the set targets is penalised,
often with dismissal (stick), but achievement is rewarded (carrot). The biggest problem of a Strategic
Controller company is that the combination of tight enforcement of targets and the balance of longterm strategic goals lies with the measurement of the goals. Contrary to financial goals, (nonfinancial) strategic goals are hard to define and therefore hard to measure. The risk is that either
financial (easily measurable) are given more priority or that the control function as such becomes less
important, thus undermining the entire control system.
RESEARCH AGENDA
The relationship between a holding company and its subsidiaries can be viewed as a special type of
strategic alliance. Anecdotal evidence suggests that a strategic alliance is more likely to be stable if
three attributes are present. 1) Stability is increased if there is a financial incentive for both partners to
remain in the alliance. 2) Strategic alliances are more likely to arise and continue if there is a
continuing congruence between strategic needs of both partners. 3) Strategic alliances are more stable
if there is consistency between the partners cultural value systems. The Goold and Campbell (1987,
1994) strategic parenting model fit within this overall framework. The financial parenting model is
designed to maintain the financial fit. The strategic parenting model maintains the strategic fit. The
cultural fit either arose naturally or can be imposed by fiat from the holding company. A number of
research issues emerge from this general view of strategic alliance stability. When applied to holding
companies that act as strategic parents of subsidiaries, the following researchable issues emerge:
1) How does relationship stability develop in the parent-subsidiary relationship?
2) Are there other stabilizing factors in parent-subsidiary beyond the three identified above?
3) What are the specific effects of those three factors on parent-subsidiary alliances?
4) How should parent-subsidiary alliances be managed to maximise the value of the subsidiary and
the parent? This is the primary focus of the Goold and Campbell typology.

5) Can the overall competitive strength and financial portfolio effect within a holding company be
assessed? How?
6) Can the holding company provide branding or other marketing value to the subsidiaries?
7) How can synergies between subsidiaries be defined, assessed, built, and enhanced by the holding
company?
8) What are the most effective methods of assessing the portfolio managing capability of the holding
company?
9) Are there differences in research approach, research issues and management effectiveness measures
across holding company sizes? Are there differences between a $500M holding company and a $5B
one?
10) How can research studies of holding company management be operationalized?
11) Are there unique approaches available for studying holding company theory?
12) How does holding company or subsidiary proactivity affect performance of the holding company
and the subsidiary?
13) What are the most effective ways of governing the subsidiaries? This is the main question
approached by Goold and Campbell (1987).
14) How does the governance of the holding company-subsidiary and subsidiary-to-subsidiary
relationship affect overall portfolio value? How does overall portfolio coordination affect portfolio
financial value?
15) Is there a theoretically and empirically defensible of parent-subsidiary portfolio value that has
been developed? How can it be tested? Defended?
These are a subset of the researchable issues that may have been partially explored. However, much
opportunity for future research exists in this field.
CONCLUSIONS
We have used the theoretical foundations developed by Goold and Campbell as a foundation to
explore the possible research issues inherent in parent-company value enhancement and subsidiary
management. From this foundation, we looked at their theory and its implications for holding
company management as defined by Goold and Campbell. This short review shows that there are
many potential areas of research available in this field. A thorough review of this literature was not
found during this exploratory phase of this project. A good next step would be to determine if there
has been a recent, relatively complete review of parent-subsidiary management research published. If
not, there will be real value in filling this research gap. We then identified a short inventory of
potential research issues within this field in order to chart a path for a multi-year research project on
parent-subsidiary management.

PENGEMBANGAN MODEL POLA ASUH STRATEGIS DI PERUSAHAAN HOLDING KECIL:

sebuah PENELITIAN AGENDA

Abstrak
Goold & Campbell (1994) adalah salah satu yang pertama untuk mengembangkan pedoman tentang
bagaimana sebuah perusahaan induk dapat membangun portofolio bisnis dengan menggunakan model
keuntungan parenting mereka. Perusahaan induk adalah perusahaan independen yang berperan untuk
menciptakan nilai anak perusahaan. Jika parenting tidak memiliki kemampuan, atau jika pemilik lain
bisa menambahkan nilai lebih, parenting asli harus mempertimbangkan menjual anak perusahaan.
Paper ini membahas tiga kerangka orangtua termasuk Perencana Strategis, Controller Strategis dan
Financial Controller. Model Perencana Strategis terjadi ketika parenting memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap strategi dan perencanaan anak perusahaan. Model Financial Controller terjadi
ketika parenting pada kinerja keuangan dan pengendalian anak perusahaan. Strategis Pengendali
parenting menyeimbangkan dua peran lainnya. Penelitian telah dilakukan pada strategi parenting
dalam perusahaan holding besar, tetapi sedikit yang diketahui tentang perilaku normatif dan teoritis
perusahaan holding kecil. Makalah ini merekomendasikan penelitian tentang topik ini dan meletakkan
agenda penelitian pendahuluan.

PENGANTAR
Selama tahun 1960-an dan 1970-an, konglomerat perusahaan muncul di keuangan pasar. Banyak jenis
baru perusahaan induk yang berfungsi sebagai pusat kontrol untuk sekelompok anak perusahaan
terkait atau tidak terkait. Fokus dari banyak perusahaan holding perusahaan adalah pada peningkatan
kinerja individu dari bisnis, strategi bisnis dan bukan pada strategi holding perusahaan secara
keseluruhan. Ini tidak dilakukan karena CEO tidak memiliki alat untuk berhasil mengatasi masalah ini
(Campbell, Goold dan Alexander, 1995). Pada 1970-an model pertama pada strategi tingkat korporasi
diperkenalkan seperti matriks pertumbuhan / share Boston Consulting Group.
Di tahun 1980, Peters dan Waterman (1981) diterbitkan In Search of Excellence. Pandangan mereka
menyarankan bahwa perusahaan induk hanya harus fokus pada perusahaan dengan kinerja yang
unggul. Memiliki portofolio dengan perusahaan untuk mencapai alasan diversifikasi keuangan tidak
diinginkan. Baru-baru ini, Macleod dan Stuckey (2009) meninjau kembali McKinsey-Jendral Strategi
Listrik Grid dan beradaptasi dengan menganalisis memegang kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan nilai anak perusahaan yang berdiri sendiri dengan nilai dalam perusahaan induk.
Hamel dan Prahalad (1990) memperkenalkan "prinsip Kompetensi Inti" di Harvard Business Review.
Menurut mereka, perusahaan harus membangun portofolio mereka di sekitar kompetensi inti mereka.
Kompetensi inti akan menciptakan keunggulan kompetitif. Isu tersisa yang belum dijelajahi adalah
dapat perilaku strategi parenting menjadi kompetensi inti yang membenarkan posisi perusahaan
induk. Teori ini dan itu dari Peters dan Waterman (1981) pedoman kurangnya tentang bagaimana
membangun strategi holding-perusahaan yang dapat mendorong keunggulan dalam atau
meningkatkan posisi strategis dari anak perusahaan. Selain itu, ada banyak contoh konglomerat sukses
yang terdiri dari perusahaan yang tidak ada operasional atau teknis umum dan dengan semua jenis
yang berbeda dari kompetensi, sehingga dua pandangan ini tidak akan berlaku untuk semua
konglomerat. Goold dan Campbell (1987) telah memperkenalkan kerangka yang mengisi kesenjangan
dari model inti-kompetensi. Ini telah dikembangkan dan berkembang selama bertahun-tahun dan
sekarang memberikan CEO dengan pedoman praktis tentang bagaimana membangun sebuah
konglomerat sukses. Mereka menyebutnya Kerangka Keuntungan Parenting. Kerangka kerja ini dapat
diterapkan pada kasus khusus perusahaan holding kecil. Paper ini menjabarkan agenda penelitian

untuk menunjukkan bagaimana model ini dapat digunakan untuk mengeksplorasi metode untuk
meningkatkan kinerja perusahaan holding kecil.
Parenting Keuntungan Kerangka
Model parenting yang berbeda dijelaskan secara mendalam di buku Goold dan Campbell Strategi &
Styles (1987). Model mereka membahas dua pertanyaan perusahaan-strategi: 1) Apa bisnis harus
dimiliki oleh perusahaan induk, dan 2) Bagaimana perusahaan induk dapat menciptakan nilai yang
optimal dari anak perusahaan tersebut. Jawaban atas pertanyaan ini tergantung pada bagaimana
perusahaan induk mempengaruhi perilaku manajer anak perusahaan, mempengaruhi keputusan yang
mereka buat, dan mendorong kinerja anak perusahaan yang dihasilkan. Hasil model pengasuhan
mereka dari penelitian yang luas di perusahaan multibisnis. Kerangka mereka dibangun di atas dua
dimensi memegang pengaruh perusahaan: kontrol dan perencanaan. Dengan mencapai keseimbangan
yang benar antara dua dimensi ini, perusahaan induk dapat membuat anak perusahaan dan menahan
nilai perusahaan. Kerangka parenting ini tidak berfokus pada bisnis seperti itu, tapi pada kompetensi
dari perusahaan induk dan nilai yang diciptakan dari hubungan antara perusahaan induk dan bisnis.
Sejauh mana perencanaan induk penggunaan dan hasil kontrol dalam gaya pengasuhan tertentu.
Jika perusahaan induk bertindak untuk membentuk strategi dan membimbing keputusan strategis,
perusahaan induk mengerahkan "berencana pengaruh." Perencanaan pengaruh menyangkut sisi input
dari keputusan. Menurut Goold dan Campbell (1987), setidaknya ada tujuh alat orangtua dapat
digunakan untuk mempengaruhi perencanaan bisnis: struktur organisasi, pengkajian rencana anak
perusahaan, tema strategis, menyodorkan strategis yang luas, saran spesifik, manajemen tumpang
tindih antara bisnis dan alokasi sumber daya.
Tipe kedua pengaruh adalah "mengontrol pengaruh." Control pengaruh berfokus pada output dan hasil
keputusan. Hal ini terdiri dari kegiatan perusahaan induk menggunakan untuk mendorong kinerja
anak perusahaan. Ini muncul dari target kinerja yang ditetapkan, pemantauan target tersebut dan
tekanan dan insentif dari mencapai atau gagal mencapai target yang ditetapkan. Dari pengaruh ini,
tujuh gaya pengasuhan yang berbeda telah diidentifikasi yang sesuai dengan tiga gaya yang
menyeluruh: Pengendalian Keuangan, Pengendalian Strategis, dan Perencanaan Strategis. Salah satu
kesimpulan yang paling penting dari penelitian Goold dan Campbell adalah bahwa tidak ada model
tunggal sempurna untuk setiap perusahaan. Apa para peneliti telah dilakukan adalah untuk
memberikan kerangka kerja untuk menggambarkan berbagai pendekatan. Goold dan Campbell (1987)
mengidentifikasi tujuh gaya pengasuhan yang berbeda tergantung pada perbedaan kontrol atau
perencanaan pengaruh. Kerangka kerja ini menunjukkan perbedaan utama antara pendekatan yang
berbeda untuk membuat perusahaan memilih gaya preferensi penelitian menyeluruh untuk
mendukung pilihan itu. Kerangka itu up-tanggal dan nilai normatif yang telah disempurnakan di
Campbell, Goold dan Anderson (1995).
Strategis Parenting Styles: Pengendalian Keuangan, Pengendalian strategis, Dan Perencana Strategis
Dalam perusahaan Financial Controller ada yang jelas tanggung jawab strategis untuk unit bisnis. The
Financial Controller orangtua akan mengerahkan sedikit pengaruh pada perumusan strategi tetapi
menempatkan perhatian yang besar terhadap kinerja keuangan anak perusahaan. Anak perusahaan
direktur bertanggung jawab untuk bisnis dan perusahaan adalah sebagai independen dari pengaruh
operasional dari perusahaan induk mungkin. Setiap unit bisnis profit center. Ada kemungkinan bahwa
lapisan divisi di tempat, tapi tanggung jawab yang didelegasikan sebanyak mungkin. Perusahaan
induk kecil dengan fungsi keuangan yang kuat. direktur keuangan memiliki peran penting dalam
proses pengambilan keputusan. direktur keuangan anak perusahaan dapat melaporkan langsung ke

CFO perusahaan induk dan karena itu memiliki status yang lebih tinggi daripada tipe lain dari model
pengasuhan. perusahaan Financial Controller di set umum tujuan keuangan yang sama untuk bisnis
mereka: standar peregangan bahwa direktur memiliki untuk mencapai. Seorang direktur mengelola
mengusulkan target bahwa ia dapat mencapai dan jika mungkin, yang lebih baik dari yang
sebelumnya. Hal ini menantang untuk mendapatkan target yang diusulkan diterima. Mengelola direksi
mempertanyakan mengapa target disarankan seperti rinci. Hal ini dapat mengakibatkan perkiraan
keuntungan direvisi. Adalah penting bahwa target yang meregang. Mereka akan menempatkan
permintaan besar pada manajer anak perusahaan.
Secara umum hasil keuangan dipantau secara bulanan dan triwulanan. Bersama-sama dengan nomor
penjelasan disajikan, di mana penyimpangan dari target yang ditetapkan disorot. Hasilnya ditinjau
oleh Controller Keuangan dan disajikan kepada manajemen lini. Dalam beberapa perusahaan CEO
akan menghubungi seorang managing director jika hasilnya tidak sesuai dengan anggaran. Karena
kadang-kadang sulit untuk anggaran proyek dalam bisnis tak terduga, Financial Controller perusahaan
di banyak kasus menghindari bisnis di pasar yang tak terduga. perusahaan Financial Controller
memiliki skema insentif yang kuat. Karena mereka sangat percaya dalam menegakkan ini, manajer
diganti cukup cepat jika mereka tidak mencapai target mereka. Dalam perusahaan Perencana
Strategis, perusahaan induk memiliki peran yang sangat penting dalam pengembangan dari kedua
perusahaan induk dan strategi unit bisnis. Alasan utama untuk perusahaan induk untuk mengadopsi
strategi ini adalah ketakutan bahwa manajer operasional tidak akan melihat melampaui jangka
pendek, hingga dua tahun waktu cakrawala. Untuk memotivasi orientasi jangka panjang, perusahaan
induk latihan pengaruhnya dalam proses perencanaan dan pelaksanaan anak perusahaan.
Organisasi dari perusahaan perencanaan strategis adalah lebih rumit dari sebuah perusahaan Financial
Controller. Tanggung jawab masih dengan anak, tetapi fungsi non-keuangan memiliki pengaruh yang
lebih bawah model ini, dan organisasi yang dihasilkan lebih kompleks. Ada sering tingkat yang
memberikan masukan pada strategi bisnis. Dengan mendirikan sebuah struktur yang lebih kompleks,
perusahaan Perencanaan Strategis berharap untuk membuat lebih baik menggunakan saling
ketergantungan dan sinergi antara bisnis dan mereka berharap struktur yang lebih kompleks dari hasil
perspektif yang berbeda dalam strategi keseluruhan yang lebih efektif.
perusahaan Perencanaan Strategis memberikan ide-ide mereka pada strategi bisnis kepada direksi
mengelola bisnis anak perusahaan. Mereka dapat mengusulkan tema strategis top-down yang jelas dan
menyodorkan untuk seluruh portofolio. Perusahaan induk lebih mungkin untuk memberikan saran
khusus untuk strategi bisnis individu. Perusahaan perencanaan strategis dapat misalnya memberitahu
unit bisnis untuk memperluas di Amerika Serikat untuk meningkatkan ekonomi lingkup dari saluran
distribusi anak lain. perusahaan Perencanaan Strategis memiliki sistem perencanaan yang rumit untuk
mengukur prestasi strategis, tetapi tidak bergantung pada kontrol sebanyak perusahaan Financial
Controller. Sasaran adalah hasil dari sesi perencanaan strategis. Dalam jangka panjang umum baik
jangka pendek dan target yang ditetapkan. Kedua target keuangan dan non-keuangan ditetapkan.
Meskipun ada insentif untuk mencapai hasil ini, tujuannya adalah lebih untuk mengikuti strategi
jangka panjang dari tujuan jangka pendek tertentu. Selama bisnis berada di trek yang berkaitan
dengan strategi, penyimpangan dari disepakati tujuan spesifik sering diterima.
Dalam perusahaan Strategis Pengendali ingin memiliki pengaruh pada perencanaan unit bisnis, ada
yang jelas tanggung jawab strategis untuk unit bisnis. Inisiatif strategis yang tersisa sebanyak
mungkin kepada anak perusahaan. Setiap bisnis adalah pusat laba dan ada kurang koordinasi antara
anak perusahaan yang berbeda. Direktur bertanggung jawab untuk anak perusahaan. Perusahaan induk
kecil dengan keuangan yang kuat dan fungsi strategis. perusahaan strategis Pengontrol memiliki

proses perencanaan formal dan terstruktur: baik anggaran dan rencana yang ditetapkan dan ditinjau
dalam cara yang terstruktur. Seperti di perusahaan Perencanaan Strategis proses dimulai dengan
pedoman yang dikirim oleh orang tua termasuk topik dan bentuk pelaporan. Atas dasar rencana ini
narasi strategis dibuat, yang merupakan dasar untuk rencana tiga tahun lebih rinci. Akhirnya, satu
tahun rencana operasi yang lebih rinci dibuat yang meliputi anggaran dan langkah-langkah untuk
membuat terhadap pencapaian strategi. Rencananya akan dianalisis secara rinci untuk mencapai
rencana akhir. Semua rencana (baik keuangan dan strategis) harus konsisten dengan strategi. tema
strategis, arah dan saran, sering tidak diberikan. Beberapa perusahaan Strategis Pengendali jangan
Namun memberikan panduan umum tentang arah strategis konglomerat dan dengan demikian
memberikan arahan kasar untuk arah strategis bisnis '. Sebagai kemerdekaan bisnis adalah salah satu
faktor yang paling penting dari model ini, sinergi umum tidak dicari atau berat dikoordinasikan oleh
perusahaan. Pada tingkat divisi, ini namun dilakukan. Sementara untuk transfer contoh harga adalah
di lengan panjang, ada beberapa preferensi antar, asalkan harga yang kompetitif.
Target di perusahaan Strategis Pengendali sering hasil dari diskusi yang rumit pada rencana untuk
mencapai strategi tertentu. Satu Oleh karena itu bisa menunjukkan bahwa target diformulasikan
bottom-up, sebagai usaha merumuskan rencana. Namun ini tidak sepenuhnya benar sebagai
perusahaan induk melalui diskusi dapat meregang target yang ditetapkan oleh perusahaan. Seperti
perusahaan Perencanaan Strategis rencana menghasilkan rencana jangka panjang dan tindakan
operasional jangka pendek dan tonggak, lagi konsisten dengan rencana strategis. Target yang akan
ditetapkan akan baik keuangan dan non-keuangan. Keseimbangan harus dicapai antara panjang dan
jangka pendek tujuan, serta hasil strategis dan operasional. perusahaan Pengendali strategis seperti
perusahaan Financial Controller memiliki skema insentif yang kuat. Skema insentif memiliki kedua
wortel dan tongkat mempengaruhi. Kegagalan untuk mencapai target yang telah ditetapkan dihukum,
seringkali dengan pemberhentian (tongkat), tapi prestasi dihargai (wortel). Masalah terbesar dari
sebuah perusahaan Strategis Controller adalah bahwa kombinasi dari penegakan ketat dari target dan
keseimbangan tujuan strategis jangka panjang terletak pada pengukuran tujuan. Bertentangan dengan
tujuan keuangan, (non-keuangan) tujuan strategis yang sulit untuk menentukan dan karena itu sulit
untuk diukur. Risikonya adalah bahwa baik keuangan (mudah diukur) yang diberikan lebih prioritas
atau bahwa fungsi kontrol seperti menjadi kurang penting, sehingga merusak seluruh sistem kontrol.
PENELITIAN AGENDA
Hubungan antara perusahaan induk dan anak perusahaan dapat dilihat sebagai tipe khusus dari aliansi
strategis. Bukti anekdotal menunjukkan bahwa aliansi strategis lebih cenderung stabil jika tiga atribut
yang hadir. 1) Stabilitas meningkat jika ada insentif keuangan bagi kedua pasangan untuk tetap dalam
aliansi. 2) Aliansi strategis lebih mungkin untuk muncul dan melanjutkan jika ada kesesuaian
berkelanjutan antara kebutuhan strategis dari kedua mitra. 3) Aliansi strategis yang lebih stabil jika
ada konsistensi antara sistem nilai budaya mitra '. The Goold dan Campbell (1987, 1994) strategis
Model orangtua fit dalam kerangka keseluruhan ini. Model pengasuhan keuangan dirancang untuk
mempertahankan fit keuangan. Model pengasuhan strategis mempertahankan cocok strategis. The fit
budaya baik muncul secara alami atau dapat dikenakan oleh fiat dari perusahaan induk. Sejumlah isu
penelitian muncul dari pandangan ini umumnya stabilitas aliansi strategis. Ketika diterapkan pada
induk perusahaan yang bertindak sebagai "orang tua strategis" dari anak perusahaan, masalah melalui
penelitian berikut muncul:
1) Bagaimana stabilitas hubungan berkembang dalam hubungan orangtua-anak?
2) Apakah ada faktor menstabilkan lainnya di orangtua-anak di luar tiga disebutkan di atas?

3) Apa efek khusus dari ketiga faktor pada orang tua-anak aliansi?
4) Bagaimana seharusnya orang tua-anak aliansi dikelola untuk memaksimalkan nilai dari anak
perusahaan dan orang tua? Ini adalah fokus utama dari Goold dan Campbell tipologi.
5) Dapatkah kekuatan kompetitif secara keseluruhan dan efek portofolio keuangan dalam perusahaan
holding dinilai? Bagaimana?
6) Dapatkah holding perusahaan memberikan branding atau nilai pemasaran lainnya kepada anak?
7) Bagaimana bisa sinergi antara anak perusahaan didefinisikan, dinilai, dibangun, dan ditingkatkan
oleh perusahaan induk?
8) Apakah metode yang paling efektif untuk menilai portofolio mengelola kemampuan holding
perusahaan?
9) Apakah ada perbedaan dalam pendekatan penelitian, masalah penelitian dan langkah-langkah
efektivitas manajemen di holding ukuran perusahaan? Apakah ada perbedaan antara perusahaan induk
$ 500 juta dan $ 5B satu?
10) Bagaimana dapat penelitian studi manajemen perusahaan induk dioperasionalkan?
11) Apakah ada pendekatan unik yang tersedia untuk belajar memegang teori perusahaan?
12) Bagaimana perusahaan induk atau anak perusahaan proaktif mempengaruhi kinerja dari
perusahaan induk dan anak perusahaan?
13) Apa cara yang paling efektif yang mengatur anak? Ini adalah pertanyaan utama didekati oleh
Goold dan Campbell (1987).
14) Bagaimana tata hubungan perusahaan induk-anak dan anak-ke-anak mempengaruhi nilai
portofolio secara keseluruhan? Bagaimana koordinasi portofolio keseluruhan mempengaruhi nilai
keuangan portofolio?
15) Apakah ada secara teoritis dan empiris dipertahankan dari nilai portofolio orangtua-anak yang
telah dikembangkan? Bagaimana bisa diuji? Membela?
Ini adalah bagian dari masalah melalui penelitian yang mungkin sebagian telah dieksplorasi. Namun,
banyak peluang untuk penelitian masa depan ada di bidang ini.
KESIMPULAN
Kami telah menggunakan dasar-dasar teori yang dikembangkan oleh Goold dan Campbell sebagai
dasar untuk mengeksplorasi isu-isu penelitian yang mungkin melekat dalam nilai perusahaan induk
peningkatan dan manajemen anak perusahaan. Dari dasar ini, kita melihat teori dan implikasinya bagi
manajemen perusahaan holding seperti yang didefinisikan oleh Goold dan Campbell. Ulasan singkat
ini menunjukkan bahwa ada banyak daerah potensi penelitian yang tersedia di bidang ini. Sebuah
tinjauan menyeluruh dari literatur ini tidak ditemukan pada tahap eksplorasi ini proyek ini. Langkah
selanjutnya yang baik akan menentukan apakah telah terjadi baru-baru ini, review relatif lengkap
penelitian manajemen induk-anak diterbitkan. Jika tidak, akan ada nilai nyata dalam mengisi
kesenjangan penelitian ini. Kami kemudian mengidentifikasi persediaan singkat masalah penelitian

potensi dalam bidang ini untuk merencanakan langkah untuk proyek penelitian multi-tahun pada
manajemen induk-anak perusahaan.