POSLOVNA PSIHOLOGIJA

SEMINARSKI RAD

PREDMET: LINOST I KOMPETENCIJE

Tema: Osobine, funkcije i kompetencije uposlenika

Sarajevo, 2015
1

UVOD

Sve vea turbulentnost i neizvjesnost u okolini preduzea, u prvi plan stavlja analize poznatih i
izvjesnih entiteta preduzea. Dva takva entiteta su linost i kompetencije uposlenika u preduzeu
i menadment ljudskih resursa u koji spada briga o uposlenicima i njihove odgovornosti i
kompetencije, to naravno ima pojmovno znaenje i vezuje se i za funkciju samog uposlenika.
Strategija preduzea je osnovni pravac ili nit vodilja svakog preduzea, dok je s druge strane
ljudski potencijali predstavljaju osnovu za provoenje strategije i upravljaju resursom
neophodnim za svako preduzee. Analizom pojedinih funkcija menadmenta ljudskih resursa cilj
je utvrditi najprikladnije metode, postupke i tehnike menadmenta ljudskih resursa za svaku
strategiju.
Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni
preduzeu za postizanje rezultata. U praksi postoje razliiti tipovi strategija ljudskih resursa, a
svaki tip strategije usmjeren je na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzee
moglo postii svoje ciljeve. Pri tome u sreditu panje su dva temeljna pitanja: prvo se odnosi na
strateko pozicioniranje preduzea na tritu, dok se drugo odnosi na poeljnu politiku
upravljanja ljudskim resursima.
Preduzea se biti u mogunosti da uspjeno reaguju na promjene u okruenju,odnosno da stvaraju
promjene samo zahvaljujui znanju,inteligenciji i kreativnim i inovativnim sposobnostima
zaposlenih.
Dakle,ljudi su nosioci promjena u preduzeima i jedini izvor kreativnih i inovativnih rjeenja u
skladu sa potrebama kupaca.
Ljude,odnosno ljudske resurse je potrebno planski usmjeravati ka zadatim ciljevima za naredne
vremenske periode ukljuujui koncepte, kompetencije, instrumente i mjere za njihovo
postizanje.
U daljem tekstu pokuaemo da se osvrnemo na niz tipova strategija ljudskih resursa sa akcentom
na osnovne karakteristike,prednosti kao i nedostatke istih.

LINOST PSIHOLOKE OSOBINE OVJEKA

Psihiki zivot oveka karakterie jedinstvo svih osobina i procesa. Sve osobine koje ovjek
posjeduje i svi psihiki procesi koji se u njemi i oko njega manifestuju medjusobno su povezani i
integrisani u odredjen sistem i usmjereni prema nekim ciljevima. Zahvaljujui jedinstvenoj
organizaciji osobina i procesa, svi procesi se odvijaju koordinirano i medjusobno uskladjeno
inei sistem ili sklop linosti. Crte koje ovjek posjeduje predstavljaju uskladjenu integraciju a
ne skup osobina.
Osobenost- jedna od bitnih odlika ovjekovog psihikog zivota. To znaci da se ljudi medjusobno
razlikuju i da su neponovljivi. U ponaanju svakog ovejka moe se uociti njegov jedinstven i
karakteristian nain koji ga razlikuje od svih ostalih. Neko je ee veseo a neko tuan, neko se
intresuje za nauku, neko za sport, neko vie voli muziku, a neko slikarstvo itd Mnogi od nas se
veoma lako uklapaju u organizaciju, a mnogima to i ne polazi za rukom, neki su talentovani za
vodju grupe, a nekima to i pored briljantnih drugih osobina ne polazi za rukom.
Tokom zivota ovjeka, brojnim uticajem socijalne sredine na bioloku osnovu razvija se njegova
licnost. Iako ne postoji puna saglasnost o pojmu zrele linosti, uobicajeno je da se sa psiholoskog
aspekta o zrelosti govori u smislu postizanja unutrasnjeg sklada i jedinstva u strukturi licnosti i u
skladu odnosa licnosti sa drugim ljudima I prihvatanju drustvenih zahtjeva i obaveza.

U tom smislu zrela linost obuhvata najvanije kriterijume kao sto su:
intelektualna zrelost
emocionalna zrelost
socijalna zrelost

Naroito bitan kriterijum za ovu temu je socijalna zrelost. Ona se ispoljava u skladnom I
harmoninom odnosu izmedju linosti i socijalne sredine. Ona se ogleda u istovremenoj
spremnosti osobe da saradjuje sa drugima, ali i u samostalnosti u ponaanju. Takva osoba

ispoljava spremnost da uspostavi ravnopravne odnose sa drugim osobama I da saradjuje sa njima

kroz prihvatanje odredjenih obaveza. Zrela osoba u socijalnom smislu ne podrazumijeva licnost
koja nema nikakvih konflikata sa svojim okruzenjem I da joj se bezuslovno konformise. ta vie,
socijalno zrela licnost moze ui u odredjene sukobe ako su oni neizbjezni da bi se ostvarile
posebne vrijednosti I unapredili socijalni odnosi. Pri tome je linost sa ispoljenom socijalnom
zrelou preteno vodjena univerzalnim ciljevima a manje sopstvenim potrebama.

PROFESIONALNO ZANIMANJE I KOMPETENCIJE

Profesionalno zanimanje je prva etapa profesionalne orijentacije koja se spontano odvija tako sto
budui kandidat upoznaje mnoge poslove I zanimanja.
Ono se ostvaruje kroz kolovanje, vaspitanje, lina iskustva ali i kao organizovan postupak sa
tom namjenom. U njemu sudjeluju roditelji, porodica, kola, vrnjaci, istaknute linosti ali i
posebne drustvene institucije koje se bave zaposljavanjem I profesionalnim savjetovanjem.
Efikasno profesionalno informisanje treba da prui sto vise objektivnih informacija o to veem
broju razliitih poslova.
Kao dugotrajan process profesionalno informisanje je prilagodjeno uzrastu I obrazovanim
mogunostima kandidata. U tom smislu se o profesionalnom informisanju esto govori i kao o
profesionalnom vaspitanju.
Profesionalno vaspitanje obuhvata ne samo sticanje informacija o profesijama, vec sticanje
radnih navika, formiranje stavova I vrijednosti prema radu, razvijanje intresovanja. Stoga je
profesionalno vaspitanje iri i dublji proces kojim se oznaavaju i promjene u mladom ovjeku u
odnosu na budue zanimanje.

Analiza pojedinca

Analiza pojedinca je zadatak kojim se prua pomo kandidatu da upozna sebe, sopstvene
mogunosti, dispozicije i svoja profesionalna intresovanja. To je jedan od bitnih zadataka koji se
esto zanemaruje.
Pojedinci, a posebno kada se radi o mladim ljudima, esto ne mogu sagledati sopstvene
mogunosti, mogunosti svojih roditelja u pogledu kolovanja, sredine u kojoj odrastaju. Jo je
tee mladim ljudima da o sebi i svojim osobinama znaajnim za buduu profesiju, ostvare
objektivnu sliku.
Kao i profesionalno vaspitanje i upoznavanje samog sebe u svjetlu buduih zanimanja dijelom se
spontano odvija. Odrastanjem i sazrijevanjem, osoba postaje svjesna svojih mogunosti ,
sklonosti i intresovanja. Tako je proces upoznavanja sebe i svojih mogunosti dio ukupnog
razvoja linosti. Auto analiza je vana i za nastojanje pojedinca da razvije svoje sposobnosti i
ostale kvalitete do granica mogunosti.

Prilagodjavanje radnika radu

Prilagodjavanje ovjeka radu u savremenim uslovima podrazumijeva prije svega racionalnu

raspodjelu na odgovarajue poslove, radne zadatke, duznosti, obzirom na njihove specificne
psihofizioloske osobine, opte i struno obrazovanje. To je dinamiki proces prilagodjavanja i
uskladjivanja ovjeka radu, radnoj grupi i preduzeu. ovjek se u tom procesu prilagodjava
ukupnoj radnoj situaciji i drugim ljudima sa kojima taj posao obavlja. Problem prilagodjavanja
ovjeka sredini u kojoj ivi ne postoji samo u radnim situacijama, ve i u svim drugim sredinama.
Kvalitet radnikove psiholoke, socioloke, porodine, heteroseksualne prilagodjenosti takodje
ima manjeg ili veeg odraza na ono to ovjek obavlja u okviru svakodnevnih poslova na radnom
mjestu.
Prilagodjavanje radnika radu moe se ostvariti prije svega razvijenim sistemom profesionalne
orijentacije I selekcije strunim obrazovanjem za obavljanje tih poslova. U ovim postupcima a
naroito njihovom kvalitetnom I sistematskom vodjenju, ne vodi se dovoljno brige to rezultira
ogromnim brojem radnika neprilagodjenim poslovima koje obavljaju. Posljedice ove

neprilagodjenosti su mnogobrojne, a najee se odraavaju na produktivnost, uestalost

bolovanja, povrede na radu, apsentizam, profesionalna oboljenja, nezadovoljstvo poslom,
nedovoljno usavravanje I td
Sa aspekta Psihologije rada i organizacije najznaajnije su dvije dimenzije prilagodjavanja
radnika radu:
profesionalna adaptacija
organizaciona adaptacija
Profesionalna adaptacija je proces sticanja i razvijanja strunih i profesionalnih znanja I vjetine
radnika.
Organizaciona adaptacija je predstavljena ulaskom i uklapanjem pojedinca u radnu grupu,
preduzee i siru socijalnu sredinu u kojoj se rad odvija.

Motivacija za rad

Kao sto se za praktine potrebe motivacija za rad svodi na radnu efikasnost, jo ee se

motivacija za obavljanjem odredjenog posla izjednaava sa zadovoljstvom istim poslom. Polazna
pretpostavka aksiomatske vrstine je da je ovek vise motivisan za posao ukoliko je njime vie
zadovoljan. Za operativne potrebe se inioci i jednog I drugog odnosa prema poslu izjednaavaju
a termini motivacije I zadovoljstva smatraju sinonimima.
David McClelland je bio zastupnik jedne teorije. Identifikovao je tri vrste potreba:
1. Potrebu za uspjehom. Ova potreba predpostavlja da ovjek radi zbog postizanja
odredjenog uspjeha ali ne i radi bogatstva. Karakteristike ljudi koji postiu uspjeh su da
imaju naroit stav prema preuzimanju rizika, da su spremni da utroe energiju u inovacije,
da donose odluke i preuzimaju odgovornost.
2. Potrebe za druenjem. Pokazuju ljudi koji su vise zaintresovani da budu sa prijateljima i
voljenim osobama.

3. Potreba za vlau je elja da se utie na druge ljude kako bi se ciljevi i zadaci uspjeno
obavili.
Frederick Herzberg se bavio problemom zadovoljstva poslom. Na osnovu prouavanja koja je
vrio, razvio je teoriju koja se u literaturi naziva Teorija dva faktora. Prema ovoj teoriji on je sve
faktore na radnom mjestu svrstao u dvije grupe:
faktori higijene
faktori motivacije
Faktori higijene po Herzbergu su faktori vezani za rad I imaju preventivni karakter, a u njih
spadaju, veliina plate (nivo plate, interna konzistentnost plata, zasluene nagrade I nain
podijele profita) penzijsko osiguranje I posredne beneficije, medjuljudski odnosi, fiziki uslovi,
politika kompanije idr.
U faktore motivacije spadaju: uspjeh, priznanje za ono to je postignuto, izazovan posao,
poveana odgovornost na radnom mjestu, mogunost za razvoj i napredovanje, status I sl.

Struktura zadovoljstva poslom

Zadovoljstvo poslom se moze restruktuirati na vei broj zadovoljstava pojedinim aspektima rada,
to zavisi od teorijskog opredjeljenja i odredjenja samog zadovoljstva poslom.
U nekim odredjenjima zadovoljstvo je ralanjeno na vei broj dimenzija mada se ono najee
sistematizuje kroz nekoliko grupa odnosa.
Zadovoljstvo poslom se tumai kroz pet dimenzija:

zadovoljstvo koje proizilazi iz obavljanja odredjenih radnih zadataka.

zadovoljstvo pripadanjem radnoj grupi
zadovoljstvo pripadanjem preduzeu
zadovoljstvo materijalnim poloajem
Zadovoljstvo statusom posla

Faktori zadovoljstva poslom

7

Kao to je za motivaciju za rad potrebno otkriti faktore koji je izazivaju tako je I za zadovoljstvo
Ili nezadovoljstvo poslom bitno otkriti inioce-uzroke. Koji od faktora e imati intenzivnije
djelovanje na zadovoljstvo poslom zavisi od niza drugih okolnosti, prvenstveno socijalne prirode.
To su na prvom mjestu odluke drutvenog sistema pa i drutveno ekonomskog trenutka u kome se
istraivanje vri. Podaci dobijeni u periodima ekonomske krize, znatno se razlikuju od onih
dobijenih u uobiajenim privrednim uslovima. Porast nezaposlenosti snano djeluje na
karakteristike nezadovoljstva ili zadovoljstva poslom.
Rezultati nekih studija ukazuju na znaajne razlike u faktorima zadovoljstva izmedju mukarca i
ene zaposlenih u istoj firmi. Mukarcima je vie nego enama vana visoka plata, sigurna
kompanija i siguran posao. enama je od veeg znaaja bio tip posla na kome su radile a znatno
manji znaaj je imala zarada I sigurnost posla.
Jedno od novih istraivanja koje je dalo rezultate bliske naim shvatanjima daje slijedeu sliku
faktora zadovoljstva poslom:
1. mogunost da se posao dobro obavi;
2. rukovodilac koji slua I pomae radniku;
3. raspodjela prema sposobnostima;
4. mogunost napredovanja;
5. plaanje po komadu;
6. dobri saradnici;
7. mogunost uea u odluivanju;
8. saradnici koji cijene rad I sposobnosti radnika;
9. mogunost uvidjanja sopstvenog doprinosa;
10. rukovodilac koji prua neophodnu strunu pomo;
11. mogunost korienja sposobnosti;
12. dobri I sigurni radni uslovi;
13. dobra zarada;
14. rukovodioci koji uvaavaju prijedloge radnika
Svaki od ovih faktora moe svojim prisustvom djelovati i pozitivno I negativno na zadovoljstvo
odnosno nezadovoljstvo poslom ali i motivaciju za rad. Raznovrsni ivarijabilni faktori
zadovoljstva poslom mogu se sistematizovati u odredjen broj manjih grupa faktora.
Najee su to slijedee grupe faktora:

1.
2.
3.
4.

faktori zadovoljstva preduzeem u cjelini;

zadovoljstvo finansijskim radnim statusom posla;
zadovoljstvo samim poslom;
zadovoljstvo radnom grupom medjuljudskim odnosima

OBILJEJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA STATUS QUO

Kod selekcije zaposlenika koristan instrument je portfolio ljudskih resursa. Strategija status quo
predvia niski razvojni potencijal na razini organizacije, te su idealni kandidati oni koji poznaju
organizaciju i stanje na tritu, te su sposobni odrati razinu uspjenosti bez veih ulaganja.
Ova startegija predvia odravanje uspjenosti iz proteklih godina i ona nee osobito motivacijski
djelovati na ambiciozne zaposlenike eljne brzog uspjeha i eksponensijalnog razvoja karijere, ali
e ova strategija najvie motivirati u smislu sigurnosti posla, potovanja statusa uvaavanja i
slino.
Obiljeja sistema nagraivanja u preduzeima koja provose status quo strategiju bit e novane
naknade s prosjenom stimulacijom koje se temelje na individualnoj uspjenosti, te standardne
benificije.Plaa kao osnovni motivator trebala bi biti prosjena ili nadprosjena.
Obrazovanje unutar strategije quo nee biti od presudnog znaaja, jer je obrazovanje ulaganje, a
ova strategija to ne predvia. Jedini razlog ulaganja su promjene u tehnologiji. Okolina nije
turbulentna, kompleksna, odnosno gotovo je izvjesna. Stvara se velika povezanost

izmeu

preduzea i pojedinca sa osjeajem odanosti i privrenosti, te ravnopravan tretman lanova.

KOMUNIKACIJSKA KOMPETENCIJA POJMOVNO ODREENJE

Proces komunikacijske kompetencije zapoeo je u 60-tim godinama prolog stoljea. Uvoenje

termina kompetencija u lingvistiki dikurs vezuje se ponajprije uz Noama omskog ( Noam
Chomsky ameriki lingvista, psiholog, pisac i politiki aktivista poznat po teoriji tzv. uroene

univerzalne gramatike, preme kojoj je jezika sposobnost genetiki uvjetovana ) i to teoretskom

postavkom razlike izmeu kompetencije ( znanje o jeziku ) i performanse ( stvarne upotrebe
jezika u konkretnim situacijama )
Kadrovi ( ljudski resurski, funkcije i njihove kompetencije ) su osnovni nosioci organizacije. to
su kadrovi kvalitetniji to je i bolje funkcionisanje organizacije. Kadrovi planiraju, organizuju i
kontroliu sve aktivnosti koje organizacija obavlja.
Formalno ureenje funkcije odreuju formalnu strukturu organizacije. Nju ine radni zadaci,
podjela rada, tehnologija, organizaciona kultura, koordinacija rada i formalno komuniciranje.
Neformalni odnosi pripadaju neformalnoj strukturi. Oni se ispoljavaju kroz ponaanje radnika i
neformalno komuniciranje pojedinaca i grupa. Organizovanje ukljuuje jo i podjelu rada,
delegiranje autoriteta, organizovanje operativnih zadataka i dinamiko usmjeravanje
organizacionih aktivnosti.
Prava definicija organizacije jeste da je to aktivnost menadera u stvaranju pretpostavki i uslova,
da bi se kroz ostvarivanje pojedinih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajednikih ciljeva na nivou
poslovno-proizvodnog sistema (PPS-a).
U PPS-u organizacija se primenjuje u cilju realizacije proizvodnje. Da bi se dobili adekvatni
rezultati u cilju brzog povraaja uloenog kapitala, pristupa se primjeni najnovijih informatikih
tehnologija i visokom stepenu automatizacije. Organizacija podrazumijeva organizaciju ljudstva i
organizaciju kapaciteta. Menader, kao nosilac organizacije duan je da svemu to se nalazi u
okviru PPS-a odredi odreenu funkciju. Time se zatvara odnos ljudstvo-sredstva, tj. to oznaava
poetak proizvodnog procesa. Ljudstvo je osnovni faktor u proizvodnji. Da bi proizvodnja dobro
funkcionisala bilo bi idealno da se primeni sistem 1radnik 1 radno mesto, to predstavlja dobro
provjeren moto Bez ljudi nema organizacije. Organizaciju ine: kadrovi, formalno ureene
funkcije i neformalni odnosi.
STRUKTURA ORGANIZACIJE

Svaka organizacija je sastavljena od specifinih dijelova-elemenata koji su meusobno povezani.

Ti dijelovi ine njenu mikro strukturu. Svaka organizacija je sloen sistem i istovremeno je i dio

10

nekog sloenog sistema. Shvatanja organizacione strukture mogu se podijeliti u 3 osnovna

pristupa: funkcionalni, sektorski i kombinovani.
Funkcionalni pristup prvi je definisao Henri Fajol, tako to je postavio skup od 6 osnovnih
funkcija: tehnika, finansijska, komercijalna, raunovodstvena, administrativna i funkcija
sigurnosti osoblja. Struktura funkcija zavisi od veliine, osnovne delatnosti i ostvarenog razvoja
organizacije. Broj tih funkcija zavisi od veliine i delatnosti organizacije.

Glavna funkcija

F1F2

Fn

Sl. 1. Opti oblik funkcionalne strukture

Sektorski (odeljenski) pristup uveo je Maks Veber. Ovakva struktura bazirana je na autoritetu i
odgovornosti. Osnovni elementi Veberove teorije su:
Raspodjela poslova u organizaciji sa jasno definisanim autoritetom i odgovornostima
Statusi zaposlenih su definisani u okviru hijerarhijske strukture autoriteta
Sektorska struktura sadri vie manjih celina-sektora koji su relativno nezavisne celine.

11

Glavna funkcij

S1

S2

S3

O12 O22 Or2 O1n O2n Orn

Or1 O21
O11

Sl. 2. Opti oblik sektorske strukture

Kombinovani princip obuhvata istovremenu upotrebu funkcionalnog i sektorskog principa.

Elementi organizacione strukture mogu se razvijati vertikalno i horizontalno. Vertikalni razvoj
istie podelu organizacione strukture na nivoe i moe se videti na kombinovanom principu.
Horizontalni razvoj predstavlja funkcionalni oblik razvoja strukture.

Oblikovanje organizacionih jedinica

Sama podijela rada u nekom preduzeu nalae sintezu radnih mesta u odreene organizacione
cjeline. Menaderi nekog PPS-a imaju zadatak da organizuju zaposlene u cjeline koje bi
obezbjedile nesmetan rad tog PPS-a. Osnove za projektovanje organizacionih jedinica su:

12

 struni sadraj
kompleksni sadraj

Struno orijentisane organizacione jedinice

Organizuju se po strunosti zapslenih. Imajui u vidu industrijsku praksu strune organizacione

jedinice mogu se konstituisati u dva osnova:
funkcionalne
procesualne

Osnovne funkcije preduzea

Osnovne funkcije svakog savremenog preduzea obuhvataju skup neophodnih poslova koje je
neophodno obaviti da bi organizacija efikasno funkcionisala. To su funkcije: kadrovska,
marketing, proizvodna, finansijska, nabavna i funkcija istraivanja i razvoja.

Kadrovska funkcija

Ovo je najznaajnija funkcija svake organizacije i kao takva utie na efikasnost i stabilnost
organizacije. U ovoj funkciji radnici su osnovni nosioci radnog procesa. Ona predstavlja sloen
skup zadataka

koje se odnose na praenje i usmeravanje kadrovskog razvoja, kao to su:

zapoljavanje, adaptacija, obuka, radno angaovanje, motivacija, promocija... Kadrovski sistem

ostvaruje svoje ciljeve strukturom ulaza i izlaza. Osnovni izlazni rezultati kadrovskog sistema
organizacije su: proizvodi, usluge, odluke, stavovi radnika i informacije. Organizacija kadrovske
slube moe se zasnivati na 5 osnovnih principa:

13

Administrativno-pravni princip zasniva se na obavljanju poslova u kadrovskoj slubi kao to su

radni odnosi, zapoljavanje, kadrovska evidencija i dr.
Ekonomski princip zahtijeva proces obezbeivanja finansijskih sredstava, tj radnici moraju imati
adekvatne zarade, dobro osiguranje, kao i razne druge povlastice.
Menaderski princip istie potrebu da se to vie zaposlenih uvede u tok odluivanja u preduzeu
kao i da svi radnici uestvuju u radu svih organizacija u tom preduzeu.
Humanistiki princip razvija se na mnogostrukom praenju razvoja zaposlenih kao i na njihovom
usavravanju na planu obrazovanja.
Bihejvioristiki princip

prati ponaanje svakog zaposlenog. On je bitan pri ukupnoj oceni

zaposlenog i odluuje o unapreenju i nagraivanjima, kao i o eventualnim penalima.

Marketing funkcija

Marketing je disciplina ije su osnovne funkcije: analiziranje,organizovanje,planiranje i kontrola.

Sve ove funkcije izvode se da bi se zadovoljila potreba potroaa. Za efikasno zadovoljavanje
potreba potroaa koriste se najee sljedee strategije:
dijelovanjem na proizvode promjenom karakteristika proizvoda, izmjenom strukture
proizvodnog programa ili modifikacijom proizvoda
dijelovanjem na prodajne cijene,odnosno, odreivanje prihvatljive cijene za trite
dijelovanjem na oblike prodaje, utvrivanje prodajnih kanala, atraktivnih naina i uslova
prodaje kao i unapreenje prodaje
Osnovni inioci koji utiu na prodaju su: kvalitet proizvoda, prodajna cijena, oblici reklamiranja,
stanje u domaoj i internacionalnoj ekonomiji, sposobnost organizacije da proiri potranju za
proizvodima, zakonski politiki uticaj. Marketing sistem obuhvata tokove proizvoda i informacija
kroz marketing proces. Kao ulaz u marketing sistem javljaju se: zahtjevi i potrebe potroaa,
ciljevi i mogunosti organizacije, karakteristike proizvoda i karakteristike istih ili slinih

14

proizvoda drugih potroaa. Izlazi marketing sistema su sreene informacije o potroaima i

tritu.

Proizvodna funkcija

Ova funkcija predstavlja osnovnu funkciju proizvodne organizacije. U njoj se stvara odreeni
kvantitet i kvalitet proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe trita. Da bi se obavljala ova
funkcija neophodno je da u nju uu svi resursi: ljudstvo, mainski kapaciteti i materijali. Ova
funkcija moe se obavljati jedino ako joj pomau isve ostale funkcije. Proizvodnja je inae proces
u kojem se uz zajedniko uee oveka i sredstva rada dobija neki proizvod.

Finansijska funkcija

Ova funkcija prati i utvruje poslovne rezultate organizacije, koji su ostvareni kao posljedica
njenih novanih tokova. Finansijska funkcija nije samo pasivni registar nastalih promena u
organizaciji, ve aktivno odraava sloen sistem veza izmeu organizacije i njenih okruenja.
Funkcija se bavi i izdavanjem i prikupljanjem novanih sredstava. Finansijska funkcija mora da
ima dobru komunikaciju sa bankama i drugim institucijama da bi od njih koristili kredite i radili
druge transakcije. U finans. funkciji postoje 2 toka novanih sredstava i ti su priliv i odliv. Priliv
novanih sredstava vri se naplatom potraivanja od kupaca kada se proda gotova roba, dok odliv
sredstava prestavlja svaki troak u firmi.
Ova funkcija slui i da povee ostale finansijske institucije u interni monetarni tok. Ukupni
zadaci ove funkcije se dele na 5 osnovnih aktivnosti: inventarsko knjigovodstvo, materijalno
knjigovodstvo,

knjigovodstvo

linih

primanja,

knjigovodstvo.

15

pogonsko

knjigovodstvo

finansijsko

Nabavna funkcija

Osnovni zadatak nabavke jeste da na vreme obezbedi odgovarajui kvantitet i kvalitet materijala,
rezervnih delova i opreme. Ona se ostvaruje na tritu, tj. kod dobavljaa. Bez ove funkcije
nemogue je aktivirati materijalne tokove organizacije i njen proizvoaki proces. Materijal kao
resurs je vaan ulazni element i kao takav dosta utie na finalnu cenu proizvoda. Veoma je vano
nabavljati materijal koji ispunjava 2 uslova:
ima pristupanu cenu
ima odreen kvalitet
Nabavka se obavlja po planu organizacije. Ukoliko se neplanski vri nabavka moe doi do
stvaranja zaliha. Zalihe su posledica neusklaenosti potranje i ponude za materijalom. Osnovni
zadaci nabavne funkcije su: naruivanje, uvanje i izdavanje materijala.

Funkcija istraivanja i razvoja

Istraivanje i razvoj predstavljaju, po sadraju i zadacima specifinu aktivnost organizacije koja

je usmerena na istraivanje tehnoloko tehnikih i trinih promjena okruenja. Nova tehnoloka
reenja mogu imati veliki uticaj na poveanje efikasnosti proizvodnje. Organizacija se
prilagoava razliitim zahtjevima trita izmenom strukture i kvaliteta postojeih proizvoda,
uvoenjem novog proizvoda, ili odgovarajuim izmenama u tehnolokom procesu. Za
proizvodnu organizaciju od posebnog je znaaja istraivanje proizvoda. Poslije odreenog
vremena proizvodnje nekog proizvoda, dogaa se da taj proizvod tehniki zastari tako da ga
pretekne konkurencija. Zato se pristupa modifikovanju istog ili se razvija novi proizvod.
Sluba tada ima zadatak da ispita ekonominost razvoja novog proizvoda, kao i sve nove
tehnologije. Ova funkcija mora da ima uvid u stalnu promjenu tehnolokih dostignua i da
podatke o tome proslijedi upravljakoj jedinici ili predloi razvoj novih.

16

Analiza posla kod strategije koncentracije moe biti snaan instrument ostvarivanja strategije, jer
preduzee eli to to radi raditi jo bolje, pa dolazi do revizije poslovnih pozicija.
Kod pribavljanja ljudskih potencijala za strategiju koncentracije javlja se dvojba o pribavljanju iz
vanjskih ili unutranjih izvora. Pitanje je koristiti li unutranje izvore i obrazovnim programima i
motivacijskim tehnikama traiti od zaposlenih da rade bolje, ili krenuti od pretpostavke kako smo
s postojeim radnim potencijalom dostigli vrhunac i okrenuti se novim potencijalnim
zaposlenicima. Kombinacija je moda najbolje rjeenje.
Visokoobrazovna radna snaga je odriva konkurentska prednost, tako da se za pribavljanje mogu
koristiti vanjski izvori, odnosno treba odabrati ljude koji e raditi bolje ono to su do sada radili
postojei zaposlenici. Naglasak e biti na kandidatima koji pokazuju znakove socijalne i
emocionalne inteligencije, odnosno ako se radi o novim primjenama postojeih proizvoda
kandidati koji pokazuju kreativnost. Uspjeni su oni radnici koji rade s ciljem poticanja
nekorisnih da postanu korisni, te koji ohrabruju korisnike da kupuju ee i u veim koliinama.
Koncentarcija ne podrazumjeva razvoj preduzea proizvodno i trino pa strategija nije
motivirajua sama po sebi, te ljude treba da bolje rade. Cilj je da zaposlenike to due zadrimo u
preduzeu.
Materijalno i nematerijalno nagraivanje treba ii u smjeru visokih novanih naknada s
prosjenim stimulacijama za individualnu upjenost, a benificije za zaposlene reba da su skomne
ili standardne. Mogu se koristiti jo i plaeni dopusti ili bonusi i popusti za praznike, a posebno
treba stimulirati one koji dovode nove kupce ili preuzimaju trite od suparnika. Mogua je i
nematerijalna strategija rotacije posla.
Kod ove strategije obrazovanje je nunost. Strategija koncentracije pogodna je za razvoj karijere,
ve samim tim to spada u razvojne strategije, ali i od pretpostavke da se radi bolje, to trai da
pojedinci moraju rasti, napredovati i razvijati se. Razvoj karijere ima obiljeja kao to su
stabilnost radnih mjesta i niska fluktracija, duboka lojalnost kod zaposlenih, stvaranje talenata, a
kljuni faktor je obrazovanje.

Podijela rada

17

Podijela rada predstavlja poetak industrijske proizvodnje. Do podijele rada dolazi kada posao po
obimu ili sloenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvrioca. Izvrenjem podele
rada na nivou izvrilaca dolazi do poveanja produktivnosti i ivotnog standarda. Ona se izvava
sve dok je potrebno obezbediti adekvatan proizvodni proces, neophodan za funkcionisanje nekog
preduzea. Podijela rada se odvija u 2 osnova:
kvantitativno po obimu
kvalitativno po strunosti
Kvantitativna podijela se vri kada obim posla preraste radni kapacitet pojedinca. Tada se mogu
uraditi 2 stvari:
- pristupiti prekovremenom radu
- podijeliti jedan posao na vie izvrilaca ime se dobija na efikasnosti
Kvalitativna podijela nastala je kao potreba za visokom strunou kadrova. Nastala je usljed
kumulacije znanja na svim nivoima. Manifestuje se u 2 nivoa:
1. izvrni proizvodni nivo
2. nivo celine sa odgovarajuim reperkusijama na niim nivoima
Dakle, normalno je da se kod veih preduzea, gde su vei obimi posla, podijela rada ima vie
nivoa poev od vrha ka dnu. Kakva je razuenost podijele rada i kompetencija u nekoj firmi,
takva je i angaovanost njenih izvrilaca. Kod veih preduzea obina razuenost primenjuje se
usled velikog obima posla. Razvojem nauke i novih tehnologija dolazi se do angaovanja
strunih lica i njihovog zapoljavanja u taj PPS, ime se poveava broj kadrova (zaposlenih), a
samim tim i sektora.
Podijela rada vri se jo i prema vertikalnom i horizontalnom principu. Vertikalna podijela ili
podijela po dubini specijalizovana je za pojedine faze rada. Dubina posla znai utvrivanje broja
faza poslova koje se obavljaju u okviru nekog posla. Horizontalna podijela rada ili podjela po
irini podrazumeva broj operacija koje se ponavljaju i koje obavlja 1 radnik.
Zato ostaje na menaderu da nae pravo reenje kako bi sve strane bile zadovoljne.

18

Raspon menadmenta

Raspon menadmenta je mogui broj podreenih u odnosu na jednog nadreenog menadera, u

efektivnom ostvarivanju praenja nadzora i koordinacije rada. On se manifestuje kao ogranienje
u struktuiranju organizacije preduzea na svim nivoima, ali sa nejednakim intenzitetom. Raspon
menadmenta uzrokuje tzv. vertikalnu podijelu rada. To podrazumeva:
- udaljavanje viih nivoa od neposrednih zbivanja na izvrnim radnim mestima
- produivanje linija komuniciranja sa rizikom deformacija prenijetih poruka u oba smjera
Raspon menadmenta gradi pirmidalnu strukturu PPS-a. Imalo je ranijih pokuaja da se ova
struktura preobrazi u neku drugu, ali se u tome nije uspelo jer piramidalnu strukturu proiziskuje
stalno proirenje obima proizvodnje. Istraivanja Joan Woodward potvruju sve ovo. Po njenim
istraivanjima, razliit je raspon menadmenta gledano na vrstu proizvodnje (pojedinanu,
velikoserijsku, procesnu). Broj nivoa raste od pojedinane preko velikoserijske, do procesne.
Na nivou cjeline raspon menadmenta zavisi od broja preduzea. Zato se uoavaju razlike koje su
uslovljene:
1. viim stepenom strunosti izvrilaca
2. stepenom usitnjene podele rada
3. stepenom automatizacije
Na osnovu rezultata istraivanja utvreno je da je struktura piramide neizbena. Pri tom, zavisno
od veliine raspona menadmenta, razlikuju se mogunosti:
1. piramide sa veom visinom, za manji raspon menadmenta
2. piramide sa manjom visinom, za vei raspon menadmenta

Vea visina piramide sa sobom nosi:

- veu centralizaciju ovlaenja
- due komunikacione linije
- vei broj menadmentskog kadra
19

Manja visina piramide karakterie:

- veu centralizaciju ovlaenja
- krae komunikacione linije
Iskustvo je pokazalo da je bolja organizacija kod piramidalne strukture sa manjom visinom.

Strategija ljudskih resursa I : Uigrani tim

Strategija Uigrani tim se kreira u situacijama kada preduzee ili njegov jedan dio nastoji
da postigne trini uspjeh na temelju linih kompetentnosti i angamana stabilnog broja
saradnika.
Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan
za efikasno izvravanje zadataka.
Dobro poznati zahtjevi prema timu, odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu
Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uoiti
Najvei cilj ove strategije sastoji se u izgradnji pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno
zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrauju
poziciju preduzea na tritu
Doprinos uspjehu jedne takve strategije lei u strunosti i lojalnosti saradnika, koji su
orijentirani rezultatima
Mogua slabost lei u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja e doi do
izraaja ukoliko se promjene trini uslovi, odnosno zahtjevi prema preduzeu ili
podrujima preduzea ili kada je usljed gubitka vodee trina pozicije neophodno novo
strateko orijentiranje
Ovu strategiju najee slijede preduzea srednje veliine, koja poziciju na tritu
izgrauju i odravaju na temelju specifinih sposobnosti ili dugogodinjih odnosa sa
kupcima

*Strategija ljudskih resursa II : Perfektni sistem

20

 Za razliku od strategije uigrani tim kod startegije perfektni sistem trini ezultati se
ne grade na specifinim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo vie na
strukturama i sistemima angaovanja saradnika
Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su u tolikoj mjeri
standardizirani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta
Bitan sutinski pokazatelj uspjenosti strategije je to transparentnije izvjetavanje o
rezultatima preduzea i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata
Preduzee tei da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne
pretpostavke
Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizirani zahtjevi
radnih mjesta
Doprinos uspjehu ove strategije se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, to je ini
posebnom u odnosu na tri preostale strategije
Kao primjer ove strategije ljudskih resursa moe se navesti lanac fast food restorana kao
to je McDonalds ili Burger King, iji uspjeh znaajno poiva na efikasnosti njihovih
rutina

*Strategija ljudskih resursa III : Inteligentni organizam

Preduzea koja nastupaju na tritima sa drugim ili kontinuiranim meusobno

dograujuim ciklusima inovacija, su usmjerena na povezivanje svojih stratekih kljunih
kompetentnosti
Najvei cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzea ili
jednog dijela preduzea za kreiranje dugoronih inovacija i da odrava kompetentnosti
koje su pri tome izgraene
Prilikom popunjavanja radnih mjesta velika vanost se pridaje vlastitom podmlatku, koji
donose znanja specifina za preduzee i iskustva iz ranijih inovacionih procesa
Prioritetni kriterij su kompetentnosti, sposobnost uenja i lini potencijal za razvooj, ali i
lojalnost i sposobnost rada u timu
Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije

21

 Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti proces razvoja
ljekova u farmaceutskoj industriji, koji traje vie godina ( od formulisanja zahtjeva prema
sastavnim komponentama pa do uvoenja lijekova na trite )

*Strategija ljudskih resursa IV : Kreativna evolucija

Strategija ljudskih resursa kreativna evolucija je kao inovacioni mehanizam

dijametralno suprotna strategiji inteligentni organizam
Stvara se okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima, brzo se
regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne kompetentnosti, kao to se i saradnici
koji nemaju takve kompetentnosti premjetaju ili otputaju
Strategijom ljudskih resursa kreativna evolucija preduzea su koncipirana kao
platforme za postizanje kratkoronih i srednjoronih rezultata
Preduzea su u mogunosti razviti inovacionu snagu za kratkorono reagovanje na
izmjenjene uslove u okruenju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tritu
Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih
inovacionih procesa i snano izraene naklonosti prema individualnom maksimiziranju
uspjeha.
Primjena ovakve strategije je specifina naroito za reklamne agencije gdje je kratak
inovacioni ciklus,gdje je predpostavka uspjeha spontani angaman kao i visoka
kreativnost uesnika.Svaki posao je novi izazov,postavlja nove zahtjeve u pogledu
kreativnosti tima te su izmjene sastava timova neminovne.

ZAKLJUAK

22

Sve navedene strategije su usmjerene na izgradnju specifinih motivacionih mehanizama i

kompetencija,na temelju kojih preduzee izgrauje konkurentsku poziciju na tritu.Strategije
takodje ukazuju i na rizike koji bi mogli ugroziti preduzee pri promjenama trinih uslova.
Razlika izmeu strategija se ogleda u razliitom fokusu pri izvoenju aktivnosti i selekcije
osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzee.
Kultura proizilazi iz tipinih ciljeva, principa rada i aktivnosti kao i motivacione i kvalifikacione
strukture zaposlenih.
Primjeri iz prakse pokazuju da se pod slinim konkurentskim uslovima mogu se pronai primjeri
za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa i njihovih kompetencija npr.Coca-Cola i
Pepsi.
Coca-Cola je koncentrisana na kljuni posao i ouvanje vodee pozicije.Menaderske odluke se
donose strogo centralizovano sa dozom tradicije i konzistencije.Ova svjetski poznata kompanija
regrutuje nove kadrove sa fakulteta bez poslovnog iskustva i priprema ih kroz intenzivan trening
program za kasnije pozicije,gdje najee ostaju svoj cijeli radni vijek.
Pepsi pak pokuava osvojiti pozicije na kojima je Coca-Cola slabije zastupljena,visokom
diverzifikacijom u razliitim fast food lancima(Pizza Hut,KFC).Takodje menaderke odluke se
donose nerijetko na nivou poslovnih jedinica jer je orjentacija vie ka inovativnosti nego ka
tradiciji.Pepsi nove snage trai u saradnicima sa uspjenim poslovnim iskustvom iz razliitih
podruja.Interna konkurencija je snana,este su promjene jer se pokazalo da inovacije esto
pokreu novi zaposlenici.

23

24