Professional Documents
Culture Documents
Licnost I Kompetencije Seminarski Rad Finalno
Licnost I Kompetencije Seminarski Rad Finalno
Licnost I Kompetencije Seminarski Rad Finalno
SEMINARSKI RAD
Sarajevo, 2015
1
UVOD
Sve vea turbulentnost i neizvjesnost u okolini preduzea, u prvi plan stavlja analize poznatih i
izvjesnih entiteta preduzea. Dva takva entiteta su linost i kompetencije uposlenika u preduzeu
i menadment ljudskih resursa u koji spada briga o uposlenicima i njihove odgovornosti i
kompetencije, to naravno ima pojmovno znaenje i vezuje se i za funkciju samog uposlenika.
Strategija preduzea je osnovni pravac ili nit vodilja svakog preduzea, dok je s druge strane
ljudski potencijali predstavljaju osnovu za provoenje strategije i upravljaju resursom
neophodnim za svako preduzee. Analizom pojedinih funkcija menadmenta ljudskih resursa cilj
je utvrditi najprikladnije metode, postupke i tehnike menadmenta ljudskih resursa za svaku
strategiju.
Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni
preduzeu za postizanje rezultata. U praksi postoje razliiti tipovi strategija ljudskih resursa, a
svaki tip strategije usmjeren je na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzee
moglo postii svoje ciljeve. Pri tome u sreditu panje su dva temeljna pitanja: prvo se odnosi na
strateko pozicioniranje preduzea na tritu, dok se drugo odnosi na poeljnu politiku
upravljanja ljudskim resursima.
Preduzea se biti u mogunosti da uspjeno reaguju na promjene u okruenju,odnosno da stvaraju
promjene samo zahvaljujui znanju,inteligenciji i kreativnim i inovativnim sposobnostima
zaposlenih.
Dakle,ljudi su nosioci promjena u preduzeima i jedini izvor kreativnih i inovativnih rjeenja u
skladu sa potrebama kupaca.
Ljude,odnosno ljudske resurse je potrebno planski usmjeravati ka zadatim ciljevima za naredne
vremenske periode ukljuujui koncepte, kompetencije, instrumente i mjere za njihovo
postizanje.
U daljem tekstu pokuaemo da se osvrnemo na niz tipova strategija ljudskih resursa sa akcentom
na osnovne karakteristike,prednosti kao i nedostatke istih.
Psihiki zivot oveka karakterie jedinstvo svih osobina i procesa. Sve osobine koje ovjek
posjeduje i svi psihiki procesi koji se u njemi i oko njega manifestuju medjusobno su povezani i
integrisani u odredjen sistem i usmjereni prema nekim ciljevima. Zahvaljujui jedinstvenoj
organizaciji osobina i procesa, svi procesi se odvijaju koordinirano i medjusobno uskladjeno
inei sistem ili sklop linosti. Crte koje ovjek posjeduje predstavljaju uskladjenu integraciju a
ne skup osobina.
Osobenost- jedna od bitnih odlika ovjekovog psihikog zivota. To znaci da se ljudi medjusobno
razlikuju i da su neponovljivi. U ponaanju svakog ovejka moe se uociti njegov jedinstven i
karakteristian nain koji ga razlikuje od svih ostalih. Neko je ee veseo a neko tuan, neko se
intresuje za nauku, neko za sport, neko vie voli muziku, a neko slikarstvo itd Mnogi od nas se
veoma lako uklapaju u organizaciju, a mnogima to i ne polazi za rukom, neki su talentovani za
vodju grupe, a nekima to i pored briljantnih drugih osobina ne polazi za rukom.
Tokom zivota ovjeka, brojnim uticajem socijalne sredine na bioloku osnovu razvija se njegova
licnost. Iako ne postoji puna saglasnost o pojmu zrele linosti, uobicajeno je da se sa psiholoskog
aspekta o zrelosti govori u smislu postizanja unutrasnjeg sklada i jedinstva u strukturi licnosti i u
skladu odnosa licnosti sa drugim ljudima I prihvatanju drustvenih zahtjeva i obaveza.
U tom smislu zrela linost obuhvata najvanije kriterijume kao sto su:
intelektualna zrelost
emocionalna zrelost
socijalna zrelost
Naroito bitan kriterijum za ovu temu je socijalna zrelost. Ona se ispoljava u skladnom I
harmoninom odnosu izmedju linosti i socijalne sredine. Ona se ogleda u istovremenoj
spremnosti osobe da saradjuje sa drugima, ali i u samostalnosti u ponaanju. Takva osoba
Profesionalno zanimanje je prva etapa profesionalne orijentacije koja se spontano odvija tako sto
budui kandidat upoznaje mnoge poslove I zanimanja.
Ono se ostvaruje kroz kolovanje, vaspitanje, lina iskustva ali i kao organizovan postupak sa
tom namjenom. U njemu sudjeluju roditelji, porodica, kola, vrnjaci, istaknute linosti ali i
posebne drustvene institucije koje se bave zaposljavanjem I profesionalnim savjetovanjem.
Efikasno profesionalno informisanje treba da prui sto vise objektivnih informacija o to veem
broju razliitih poslova.
Kao dugotrajan process profesionalno informisanje je prilagodjeno uzrastu I obrazovanim
mogunostima kandidata. U tom smislu se o profesionalnom informisanju esto govori i kao o
profesionalnom vaspitanju.
Profesionalno vaspitanje obuhvata ne samo sticanje informacija o profesijama, vec sticanje
radnih navika, formiranje stavova I vrijednosti prema radu, razvijanje intresovanja. Stoga je
profesionalno vaspitanje iri i dublji proces kojim se oznaavaju i promjene u mladom ovjeku u
odnosu na budue zanimanje.
Analiza pojedinca
Analiza pojedinca je zadatak kojim se prua pomo kandidatu da upozna sebe, sopstvene
mogunosti, dispozicije i svoja profesionalna intresovanja. To je jedan od bitnih zadataka koji se
esto zanemaruje.
Pojedinci, a posebno kada se radi o mladim ljudima, esto ne mogu sagledati sopstvene
mogunosti, mogunosti svojih roditelja u pogledu kolovanja, sredine u kojoj odrastaju. Jo je
tee mladim ljudima da o sebi i svojim osobinama znaajnim za buduu profesiju, ostvare
objektivnu sliku.
Kao i profesionalno vaspitanje i upoznavanje samog sebe u svjetlu buduih zanimanja dijelom se
spontano odvija. Odrastanjem i sazrijevanjem, osoba postaje svjesna svojih mogunosti ,
sklonosti i intresovanja. Tako je proces upoznavanja sebe i svojih mogunosti dio ukupnog
razvoja linosti. Auto analiza je vana i za nastojanje pojedinca da razvije svoje sposobnosti i
ostale kvalitete do granica mogunosti.
Motivacija za rad
3. Potreba za vlau je elja da se utie na druge ljude kako bi se ciljevi i zadaci uspjeno
obavili.
Frederick Herzberg se bavio problemom zadovoljstva poslom. Na osnovu prouavanja koja je
vrio, razvio je teoriju koja se u literaturi naziva Teorija dva faktora. Prema ovoj teoriji on je sve
faktore na radnom mjestu svrstao u dvije grupe:
faktori higijene
faktori motivacije
Faktori higijene po Herzbergu su faktori vezani za rad I imaju preventivni karakter, a u njih
spadaju, veliina plate (nivo plate, interna konzistentnost plata, zasluene nagrade I nain
podijele profita) penzijsko osiguranje I posredne beneficije, medjuljudski odnosi, fiziki uslovi,
politika kompanije idr.
U faktore motivacije spadaju: uspjeh, priznanje za ono to je postignuto, izazovan posao,
poveana odgovornost na radnom mjestu, mogunost za razvoj i napredovanje, status I sl.
Zadovoljstvo poslom se moze restruktuirati na vei broj zadovoljstava pojedinim aspektima rada,
to zavisi od teorijskog opredjeljenja i odredjenja samog zadovoljstva poslom.
U nekim odredjenjima zadovoljstvo je ralanjeno na vei broj dimenzija mada se ono najee
sistematizuje kroz nekoliko grupa odnosa.
Zadovoljstvo poslom se tumai kroz pet dimenzija:
Kao to je za motivaciju za rad potrebno otkriti faktore koji je izazivaju tako je I za zadovoljstvo
Ili nezadovoljstvo poslom bitno otkriti inioce-uzroke. Koji od faktora e imati intenzivnije
djelovanje na zadovoljstvo poslom zavisi od niza drugih okolnosti, prvenstveno socijalne prirode.
To su na prvom mjestu odluke drutvenog sistema pa i drutveno ekonomskog trenutka u kome se
istraivanje vri. Podaci dobijeni u periodima ekonomske krize, znatno se razlikuju od onih
dobijenih u uobiajenim privrednim uslovima. Porast nezaposlenosti snano djeluje na
karakteristike nezadovoljstva ili zadovoljstva poslom.
Rezultati nekih studija ukazuju na znaajne razlike u faktorima zadovoljstva izmedju mukarca i
ene zaposlenih u istoj firmi. Mukarcima je vie nego enama vana visoka plata, sigurna
kompanija i siguran posao. enama je od veeg znaaja bio tip posla na kome su radile a znatno
manji znaaj je imala zarada I sigurnost posla.
Jedno od novih istraivanja koje je dalo rezultate bliske naim shvatanjima daje slijedeu sliku
faktora zadovoljstva poslom:
1. mogunost da se posao dobro obavi;
2. rukovodilac koji slua I pomae radniku;
3. raspodjela prema sposobnostima;
4. mogunost napredovanja;
5. plaanje po komadu;
6. dobri saradnici;
7. mogunost uea u odluivanju;
8. saradnici koji cijene rad I sposobnosti radnika;
9. mogunost uvidjanja sopstvenog doprinosa;
10. rukovodilac koji prua neophodnu strunu pomo;
11. mogunost korienja sposobnosti;
12. dobri I sigurni radni uslovi;
13. dobra zarada;
14. rukovodioci koji uvaavaju prijedloge radnika
Svaki od ovih faktora moe svojim prisustvom djelovati i pozitivno I negativno na zadovoljstvo
odnosno nezadovoljstvo poslom ali i motivaciju za rad. Raznovrsni ivarijabilni faktori
zadovoljstva poslom mogu se sistematizovati u odredjen broj manjih grupa faktora.
Najee su to slijedee grupe faktora:
1.
2.
3.
4.
Kod selekcije zaposlenika koristan instrument je portfolio ljudskih resursa. Strategija status quo
predvia niski razvojni potencijal na razini organizacije, te su idealni kandidati oni koji poznaju
organizaciju i stanje na tritu, te su sposobni odrati razinu uspjenosti bez veih ulaganja.
Ova startegija predvia odravanje uspjenosti iz proteklih godina i ona nee osobito motivacijski
djelovati na ambiciozne zaposlenike eljne brzog uspjeha i eksponensijalnog razvoja karijere, ali
e ova strategija najvie motivirati u smislu sigurnosti posla, potovanja statusa uvaavanja i
slino.
Obiljeja sistema nagraivanja u preduzeima koja provose status quo strategiju bit e novane
naknade s prosjenom stimulacijom koje se temelje na individualnoj uspjenosti, te standardne
benificije.Plaa kao osnovni motivator trebala bi biti prosjena ili nadprosjena.
Obrazovanje unutar strategije quo nee biti od presudnog znaaja, jer je obrazovanje ulaganje, a
ova strategija to ne predvia. Jedini razlog ulaganja su promjene u tehnologiji. Okolina nije
turbulentna, kompleksna, odnosno gotovo je izvjesna. Stvara se velika povezanost
izmeu
10
Glavna funkcija
F1F2
Fn
11
Glavna funkcij
S1
S2
S3
Sama podijela rada u nekom preduzeu nalae sintezu radnih mesta u odreene organizacione
cjeline. Menaderi nekog PPS-a imaju zadatak da organizuju zaposlene u cjeline koje bi
obezbjedile nesmetan rad tog PPS-a. Osnove za projektovanje organizacionih jedinica su:
12
struni sadraj
kompleksni sadraj
Osnovne funkcije svakog savremenog preduzea obuhvataju skup neophodnih poslova koje je
neophodno obaviti da bi organizacija efikasno funkcionisala. To su funkcije: kadrovska,
marketing, proizvodna, finansijska, nabavna i funkcija istraivanja i razvoja.
Kadrovska funkcija
Ovo je najznaajnija funkcija svake organizacije i kao takva utie na efikasnost i stabilnost
organizacije. U ovoj funkciji radnici su osnovni nosioci radnog procesa. Ona predstavlja sloen
skup zadataka
13
Marketing funkcija
14
Proizvodna funkcija
Ova funkcija predstavlja osnovnu funkciju proizvodne organizacije. U njoj se stvara odreeni
kvantitet i kvalitet proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe trita. Da bi se obavljala ova
funkcija neophodno je da u nju uu svi resursi: ljudstvo, mainski kapaciteti i materijali. Ova
funkcija moe se obavljati jedino ako joj pomau isve ostale funkcije. Proizvodnja je inae proces
u kojem se uz zajedniko uee oveka i sredstva rada dobija neki proizvod.
Finansijska funkcija
Ova funkcija prati i utvruje poslovne rezultate organizacije, koji su ostvareni kao posljedica
njenih novanih tokova. Finansijska funkcija nije samo pasivni registar nastalih promena u
organizaciji, ve aktivno odraava sloen sistem veza izmeu organizacije i njenih okruenja.
Funkcija se bavi i izdavanjem i prikupljanjem novanih sredstava. Finansijska funkcija mora da
ima dobru komunikaciju sa bankama i drugim institucijama da bi od njih koristili kredite i radili
druge transakcije. U finans. funkciji postoje 2 toka novanih sredstava i ti su priliv i odliv. Priliv
novanih sredstava vri se naplatom potraivanja od kupaca kada se proda gotova roba, dok odliv
sredstava prestavlja svaki troak u firmi.
Ova funkcija slui i da povee ostale finansijske institucije u interni monetarni tok. Ukupni
zadaci ove funkcije se dele na 5 osnovnih aktivnosti: inventarsko knjigovodstvo, materijalno
knjigovodstvo,
knjigovodstvo
linih
primanja,
knjigovodstvo.
15
pogonsko
knjigovodstvo
finansijsko
Nabavna funkcija
Osnovni zadatak nabavke jeste da na vreme obezbedi odgovarajui kvantitet i kvalitet materijala,
rezervnih delova i opreme. Ona se ostvaruje na tritu, tj. kod dobavljaa. Bez ove funkcije
nemogue je aktivirati materijalne tokove organizacije i njen proizvoaki proces. Materijal kao
resurs je vaan ulazni element i kao takav dosta utie na finalnu cenu proizvoda. Veoma je vano
nabavljati materijal koji ispunjava 2 uslova:
ima pristupanu cenu
ima odreen kvalitet
Nabavka se obavlja po planu organizacije. Ukoliko se neplanski vri nabavka moe doi do
stvaranja zaliha. Zalihe su posledica neusklaenosti potranje i ponude za materijalom. Osnovni
zadaci nabavne funkcije su: naruivanje, uvanje i izdavanje materijala.
16
Analiza posla kod strategije koncentracije moe biti snaan instrument ostvarivanja strategije, jer
preduzee eli to to radi raditi jo bolje, pa dolazi do revizije poslovnih pozicija.
Kod pribavljanja ljudskih potencijala za strategiju koncentracije javlja se dvojba o pribavljanju iz
vanjskih ili unutranjih izvora. Pitanje je koristiti li unutranje izvore i obrazovnim programima i
motivacijskim tehnikama traiti od zaposlenih da rade bolje, ili krenuti od pretpostavke kako smo
s postojeim radnim potencijalom dostigli vrhunac i okrenuti se novim potencijalnim
zaposlenicima. Kombinacija je moda najbolje rjeenje.
Visokoobrazovna radna snaga je odriva konkurentska prednost, tako da se za pribavljanje mogu
koristiti vanjski izvori, odnosno treba odabrati ljude koji e raditi bolje ono to su do sada radili
postojei zaposlenici. Naglasak e biti na kandidatima koji pokazuju znakove socijalne i
emocionalne inteligencije, odnosno ako se radi o novim primjenama postojeih proizvoda
kandidati koji pokazuju kreativnost. Uspjeni su oni radnici koji rade s ciljem poticanja
nekorisnih da postanu korisni, te koji ohrabruju korisnike da kupuju ee i u veim koliinama.
Koncentarcija ne podrazumjeva razvoj preduzea proizvodno i trino pa strategija nije
motivirajua sama po sebi, te ljude treba da bolje rade. Cilj je da zaposlenike to due zadrimo u
preduzeu.
Materijalno i nematerijalno nagraivanje treba ii u smjeru visokih novanih naknada s
prosjenim stimulacijama za individualnu upjenost, a benificije za zaposlene reba da su skomne
ili standardne. Mogu se koristiti jo i plaeni dopusti ili bonusi i popusti za praznike, a posebno
treba stimulirati one koji dovode nove kupce ili preuzimaju trite od suparnika. Mogua je i
nematerijalna strategija rotacije posla.
Kod ove strategije obrazovanje je nunost. Strategija koncentracije pogodna je za razvoj karijere,
ve samim tim to spada u razvojne strategije, ali i od pretpostavke da se radi bolje, to trai da
pojedinci moraju rasti, napredovati i razvijati se. Razvoj karijere ima obiljeja kao to su
stabilnost radnih mjesta i niska fluktracija, duboka lojalnost kod zaposlenih, stvaranje talenata, a
kljuni faktor je obrazovanje.
Podijela rada
17
Podijela rada predstavlja poetak industrijske proizvodnje. Do podijele rada dolazi kada posao po
obimu ili sloenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvrioca. Izvrenjem podele
rada na nivou izvrilaca dolazi do poveanja produktivnosti i ivotnog standarda. Ona se izvava
sve dok je potrebno obezbediti adekvatan proizvodni proces, neophodan za funkcionisanje nekog
preduzea. Podijela rada se odvija u 2 osnova:
kvantitativno po obimu
kvalitativno po strunosti
Kvantitativna podijela se vri kada obim posla preraste radni kapacitet pojedinca. Tada se mogu
uraditi 2 stvari:
- pristupiti prekovremenom radu
- podijeliti jedan posao na vie izvrilaca ime se dobija na efikasnosti
Kvalitativna podijela nastala je kao potreba za visokom strunou kadrova. Nastala je usljed
kumulacije znanja na svim nivoima. Manifestuje se u 2 nivoa:
1. izvrni proizvodni nivo
2. nivo celine sa odgovarajuim reperkusijama na niim nivoima
Dakle, normalno je da se kod veih preduzea, gde su vei obimi posla, podijela rada ima vie
nivoa poev od vrha ka dnu. Kakva je razuenost podijele rada i kompetencija u nekoj firmi,
takva je i angaovanost njenih izvrilaca. Kod veih preduzea obina razuenost primenjuje se
usled velikog obima posla. Razvojem nauke i novih tehnologija dolazi se do angaovanja
strunih lica i njihovog zapoljavanja u taj PPS, ime se poveava broj kadrova (zaposlenih), a
samim tim i sektora.
Podijela rada vri se jo i prema vertikalnom i horizontalnom principu. Vertikalna podijela ili
podijela po dubini specijalizovana je za pojedine faze rada. Dubina posla znai utvrivanje broja
faza poslova koje se obavljaju u okviru nekog posla. Horizontalna podijela rada ili podjela po
irini podrazumeva broj operacija koje se ponavljaju i koje obavlja 1 radnik.
Zato ostaje na menaderu da nae pravo reenje kako bi sve strane bile zadovoljne.
18
Raspon menadmenta
Strategija Uigrani tim se kreira u situacijama kada preduzee ili njegov jedan dio nastoji
da postigne trini uspjeh na temelju linih kompetentnosti i angamana stabilnog broja
saradnika.
Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan
za efikasno izvravanje zadataka.
Dobro poznati zahtjevi prema timu, odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu
Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uoiti
Najvei cilj ove strategije sastoji se u izgradnji pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno
zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrauju
poziciju preduzea na tritu
Doprinos uspjehu jedne takve strategije lei u strunosti i lojalnosti saradnika, koji su
orijentirani rezultatima
Mogua slabost lei u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja e doi do
izraaja ukoliko se promjene trini uslovi, odnosno zahtjevi prema preduzeu ili
podrujima preduzea ili kada je usljed gubitka vodee trina pozicije neophodno novo
strateko orijentiranje
Ovu strategiju najee slijede preduzea srednje veliine, koja poziciju na tritu
izgrauju i odravaju na temelju specifinih sposobnosti ili dugogodinjih odnosa sa
kupcima
20
Za razliku od strategije uigrani tim kod startegije perfektni sistem trini ezultati se
ne grade na specifinim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo vie na
strukturama i sistemima angaovanja saradnika
Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su u tolikoj mjeri
standardizirani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta
Bitan sutinski pokazatelj uspjenosti strategije je to transparentnije izvjetavanje o
rezultatima preduzea i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata
Preduzee tei da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne
pretpostavke
Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizirani zahtjevi
radnih mjesta
Doprinos uspjehu ove strategije se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, to je ini
posebnom u odnosu na tri preostale strategije
Kao primjer ove strategije ljudskih resursa moe se navesti lanac fast food restorana kao
to je McDonalds ili Burger King, iji uspjeh znaajno poiva na efikasnosti njihovih
rutina
21
Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti proces razvoja
ljekova u farmaceutskoj industriji, koji traje vie godina ( od formulisanja zahtjeva prema
sastavnim komponentama pa do uvoenja lijekova na trite )
ZAKLJUAK
22
23
24