7. HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA 7.1. LA GESTION ESCOLAR, TAREA DE TODOS Qué entendemos por gestién? La palabra “gestién” es una de las més utilizadas cuando se intenta describir © analizar el funcionamiento de las escuelas. Asf, con frecuencia leemos u ofmos expresiones como: “los docentes y las familias de los alumnos deberian comprometerse en la gestién de la escuela”; “una gestidn eficaz requiere que los directivos tengan una formacién especifica” o “la gestién de la escuela debe ser participativa y democratica”, entre otras. En cualquier caso, la palabra gestién sugiere de inmediato “accién”, tiene una dimensién dindmica y, ademés, necesita un referente que la complemente. Por eso se dice gestién de recursos humanos, gestién administrativa, gestién del patrimonio, gestidn del paisaje, etcétera y, especificamente en el dmbito escolar, gestién del curriculo y gestién econémica, por poner sélo dos ejemplos. Sin embargo, el término gestién, por s{ mismo, no explica suficien- temente ni precisa el alcance de las acciones que representa. En general se utiliza como una “etiqueta-paraguas” bajo la cual se agrupan indiscri- minadamente conceptos distintos, De esa forma, preguntas como jqué ¢s la gestién escolar?, zquién o quiénes gestionan o deberian hacerlo en las escuelas? o gen qué consiste gestionar?, no siempre encuentran una Tespuesta un{voca y satisfactoria. Algunas concepciones del término gestién Veamos, en primer lugar, algunas formas de entender el vocablo y qué Significado proponemos. 9) La gestién como accién y efecto de la administracién material de la escuela tsde este enfoque, sdlo se conciben como tareas gestoras las relacionadas on el dmbito administrativo, es decir, con la econom(a, la documenta- cign y la burocracia: registros, archivo de documentos, certificaciones, 167 (iadORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA inventarios, mantenimiento de la planta fisica de la escuela, etcétera. La gestion seria competencia de los administrativos profesionales o de los docentes que tienen estas tareas a su cargo. La figura del auxiliar admi- nistrativo en las oficinas de supervisién o del contador en las escuelas se- cundarias podrfan ser buenos ejemplos del gestor al que nos referimos. 4) La gestién como conjunto de acciones propias de la funcién directiva Esta concepcién interpreta la gestién como el conjunto de acciones que se desarrollan en la escuela y que estan a cargo de los directivos escolares. Este punto de vista lo aplican las autoridades educativas cuando anun- cian que quicren formar a quienes tienen los “cargos de gestién” en las escuelas; tambi¢n lo emplean as{ quienes afirman que es dificil encontrar | personas idéneas para formar parte de los “equipos de gestién” de las escuelas puiblicas. Desde este enfoque se podria decir con propiedad que una profeso- ra de segundo grado de educacién primaria sin cargos directivos 0 de coordinacién no participa en la gestién de la escuela. También serfa adecuado que un subdirector afirmara: “Actualmente desempefio un cargo de gestién”. No se interpretan, pues, como “gestidn” las decisiones individuales 0 colectivas que afectan el disefio y el desarrollo del curriculo. Por con- i siguiente, las tareas de un Consejo Técnico, como érgano de gobierno _ soberano en las decisiones curriculares, o las que realizan los docentes de un ciclo 0 academia, no supondrfan gestionar la escuela. ©) La gestién como tarea que se realiza “por encargo” Tradicional y comuinmente se ha entendido la gestién como un proceso - que se desarrolla a partir de la iniciativa de alguien o de un grupo que define ciertos objetivos y encarga a otro u otros que los leven a cabo proporciondndoles determinados recursos. Desde esta perspectiva, personas responsables de alcanzar los objetivos son quienes gestionam desarrollan las tareas por delegacién, pueden compartir o no los objetivos que se les encomiendan e, incluso, podrfan no participar en la p! cacién del trabajo. Sélo son simples ejecutores del encargo. Un ejemplo i sencillo de esta concepcién seria la tarea de un gestor fiscal a quien s¢€ encarga que haga la declaracién anual de las personas fisicas y la preseM en la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico. 168 Li trad sean dida dian Por t los ei €stata Ou se des autocr la ejec Partici Ent la consi activid, alguna El de tiempo, cacién, Coordin Tesultad Cons. Por 8 ir alos esté | tivid— HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA Los sistemas escolares mds centralistas promueven esta concepcié6n tradicional de la gestién. De esta forma, favorecen que las escuelas sean heterénomas y dependientes, porque las grandes decisiones diddcticas y organizativas se toman en las instancias centrales, me- diante curriculos cerrados y una legislacién uniformista y limitadora. Por tanto, lo tinico que pueden hacer las escuelas es llevar a cabo los encargos de las autoridades educativas centrales nacionales o estatales. Otro ejemplo de esta concepcién seria el de un directivo escolar (que se desenvolviera en un marco de gran autonomia) cuya conducta fuera autocratic © autoritaria en relacién con los docentes y sélo les encargara la ejecucién de tareas en cuya concepcién y disefio no les permitiera participar. Entendemos la gestién como el conjunto de acciones orientadas hacia la consecucién de ciertos objetivos que se desarrollan en las diversas dreas de actividad de la organizacién y en cuyo diseno y evaluacién participan, en alguna medida, las personas encargadas de llevarlas a cabo. El desarrollo del proceso gestor implica emplear recursos (humanos, tiempo, dinero, espacios, materiales, etcétera) y las acciones de planifi- cacién, distribucién de tareas y responsabilidades, direccién, ejecucién, coordinacién, control, asi como de evaluacién de los procesos y los resultados. Consecuentemente: * Este conjunto de acciones sobrepasa el ambito de la simple admi- \ nistracién material de la escuela. También abarca tareas relativas al disefio y la organizacién del curriculo en la escuela, a la toma de decisiones en sus érganos de gobierno, a la motivacién del equipo | de profesores, a la resolucién de conflictos, etcétera. La gestién, | por tanto, no sdélo queda en manos del personal administrativo. \ Todos los miembros de la comunidad educativa, en funcién de sus \ capacidades y competencias, pueden intervenir en la gestién de la | escuela. En el caso de los docentes, la participacién en la gestién | es inherente al desempefio de su trabajo profesional, y en cuanto alos demas miembros de la comunidad educativa, su intervencién est legitimada, ademas, por las funciones que establece la norma- tividad en materia de educacién en Espafia. 169 yeORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA © Identificar exclusivamente como “érgano de gestién” a la direccién 170 oal equipo directivo de la escuela es poco adecuado, ya que excluye de las tareas gestoras a otros profesionales y estamentos, y al mismo tiempo es impropio de una realidad educativa en la que: — Se pretende conseguir que los docentes protagonicen su propia prdctica profesional y sean responsables de las decisiones que se toman en la escuela, bien tengan éstas que ver con la metodologia didéctica, la administracién de los recursos materiales o econdmicos, con el gobierno general de la institucién. En la gestién, por tanto, participan todos, aunque en grados y formas diferentes en funcién de cada 4mbito (académico, administrativo, de gobierno, etoétera). — Resulta anacrénico un modelo organizativo que no tenga en cuenta la participacién de todos los miembros de la organiza- cién en las labores de planificacién, ya que es un factor clave para implicarlos en la asuncién de los objetivos y en la ejecucién de las tareas que después se les encomendaran. — Seconstata que en la mayoria de las organizaciones que funcionan satisfactoriamente existe una diferenciacién muy baja entre los 6r- ganos que se denominaban “de linea” (en ellos reside la autoridad formal) y “de staff” (unidades de cardcter técnico o de apoyo). Lo que en otras épocas se admitia como parcelas de accién “exclusivas” de determinadas personas o grupos (planificar, realizar, evaluat, etcétera), pierde sentido en organizaciones que deben utilizar la adhocracia como estrategia para responder a una realidad social muy dindmica y que hace multiples requerimientos. — Elconsenso resulta imprescindible y slo es posible mediante la participacién; cuando los docentes se sienten protagonistas de su propio trabajo o cuando los padres de familia y los estu- ~ diantes perciben que son escuchados y se respeta su derecho 4 estar informados. — Los procedimientos de evaluacién externa del desempefio de las escuelas son ambiguos y, por tanto, es fundamental que ellas — establezcan sus propias regulaciones y desarrollen procesos de =| evaluacién formativa interna. Estos procesos abren atin més — la posibilidad de trabajo colaborativo, donde la distincién Y — diferenciacién jerdrquicas son accesorias.HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA * Nose puede entender la gestién de una escuela como un encargo que simplemente debe ejecutarse siguiendo la orden de otros que estan fuera de ella. En una escuela cada vez més auténoma, la gestisn més eficaz—en contra de las concepciones tradicionales~ serd la que permita definir los objetivos y la tarea a quienes se les encargaré alcanzarlos. Un instrumento para analizar la gestidn de las escuelas EI modelo que presentamos en el cuadro 7.1 se compone de tres ele- mentos: “Ambitos”, “agentes” y “funciones generales”. Cuadro 7.1. Gestién escolar: ambitos, agentes y funciones generales Ambitos Agentes pany Docentes Académico Equipo directivo Padres de familia Planificacién Alumnos Administrativo Personal de administracién y servicios Ejecucién Gobierno institucional | Representantes de entidades Servicios locales: ayuntamiento y gru- pos sociales Control Recursos humanos y siste-| Entidad titular ma relacional (propietaria)* “En el caso de las instituciones privadas. Los agentes son las Personas ¢ instituciones que intervienen o tienen la Posibilidad (legal o efectiva) de hacerlo. A los agentes sefialados en el cuadro anterior se podria afiadir, por ejemplo la sitularidad de la institucién (la tntidad que es su propietaria), en el caso de las escuclas privadas. Los dmbitos son las parcelas o dreas de intervencién, que ya conocemos, én las que pueden agruparse tareas de naturaleza homogénea. Las funciones ‘generales delimitan la intervencién en el proceso gestor, a laver que constituyen etapas del mismo. Esas funciones son: planificacién, Secucién y control. Cada una puede dividirse en otras, por ejemplo, en la Planificacién existen los procesos de: 1) deteccién y andlisis de necesidades; 171ORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA 2) evaluacién de recursos; 3) determinacién de objetivos; 4) asignacién de tiempos; 5) determinacién de responsables, etcétera. De la misma manera, en la fase de ejecucién podriamos identificar acciones propias tanto de la puesta en marcha del plan como las de evaluacién procesal, por ejemplo. Estos tres componentes se relacionan e interactian delimitando un marco a partir del cual habr4 que definir y desarrollar el nivel de interven- cién 0 participacién mas adecuado en cada caso, siempre en funcién de las necesidades de los alumnos. El modelo permite identificar y delimitar el nivel de participacién que corresponde a cada agente, segtin los dmbitos propios de cada situacién y las funciones que le correspondan segtin el caso. También puede ayudar a analizar el cémo y la razén por la que se desarrolla cualquier tipo de accién en las escuelas. Las acciones que se mencionan a continuacién son ejemplos de pro- cesos comunes a la mayorfa de las escuelas, que podrian ser titiles para | ensayar la aplicacién del modelo: elaboracién del proyecto educativos seguimiento del cumplimiento de los acuerdos tomados en las reunio- nes; mejora del funcionamiento de la cooperativa y del comedor escolar; motivacién de los maestros, y establecimiento de normas internas para regular la convivencia en la escuela. Otros ejemplos més caracteristicos de algunos de los diferentes nive- les educativos son: desarrollar y evaluar el proceso de adaptacién de los nifios en el periodo de inicio de curso (educacién preescolar); poner en prdctica metodologias pertinentes para favorecer la comprensin lectora de los alumnos (educacién primaria); organizar una “semana cultural” y organizar que los alurnnos realicen précticas en las empresas de la zona (educacién secundaria). La combinacién de los tres elementos del modelo sugiere plantear los siguientes cuestionamientos en cada caso. 4 Con cudl ambito se identifica preferentemente esta accién? {Qui€n o quiénes deberfan intervenir? (agentes) Cudles podrfan ser sus funciones? En qué momento? Con qué nivel de participacién? q Las respuestas a estas preguntas ayudardn a que los procesos gestoré estén mejor fundamentados y a que las decisiones individuales y colectivas 172 ‘Ss eeoo HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA se orienten por criterios justificados mds sélidamente. También ayudardn aconocer los limites de los propésitos y los recursos. 7.2. EN RELACION CON EL MODELO DEMOCRATICO En el capitulo 5 se dijo que el ejercicio de la direccién debe ser coherente con procesos gestores que asuman principios participativos y democrati- cos; sin embargo regirse por éstos supone asumir también determinadas posibilidades y limitaciones que condicionan el funcionamiento de la escuela. Los modelos democraticos asumen las teorias que afirman que el poder y la toma de decisiones deben ser compartidos por algunos 0 to- dos los miembros de la institucién. Respaldan la conviccién de que las organizaciones determinan sus polfticas y toman sus decisiones mediante procesos de discusién determinados por consenso. Los enfoques democrdticos son més adecuados en organizaciones donde existe un grupo significativo de profesionales especializados, quienes poseen el “poder del experto” (como se vio en el capitulo 5), en contraste con la autoridad oficial asociada a los modelos formales en los que predomina el “poder de posicién”. Ademés, los modelos democré- ticos defienden el derecho de los miembros de un equipo a participar en los procesos de toma de decisiones junto con sus directivos, y también suponen que: J) esos miembros tienen una representacién formal en las diferentes unidades u érganos de gobierno de la institucién; 2) todos los miembros de la organizacién tienen un conjunto de valores comunes; 3) las decisiones surgirdn tras un proceso de consenso 0 compromiso més que de la divisién o del conflicto, y que las consultas informales, Por tanto, no constituirfan un auténtico enfoque democratico. Los modelos democrdticos comparten con los formales que la estruc- tura de la organizacién es un hecho objetivo con un significado claro Para todos los miembros de la institucién. La mayor diferencia radica €n cémo se conciben las relaciones entre los diferentes miembros de la €structura: relaciones verticales en los modelos formales y relaciones horizontales en los democraticos. Sin embargo, los modelos democraticos tienen algunas limitaciones. En primer lugar, su fuerte orientacién normativa e idealista. Todas las teorfas y modelos tienden a ser normativos, pero los enfoques democra- 173ORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA ticos lo son especialmente Porque prescriben que el funcionamiento Fi la direccién de una institucién deben basarse en el acuerdo. En segun- do lugar, promueven Procesos de toma de decisiones que en ocasiones suelen ser lentos y voluminosos. En tercer lugar, para que los Procesos democraticos sean efectivos es necesario que se mantenga la participacién supondrian desvirtuar una de las posibilidades del modelo. En cuarto lugar, promueve que personas especializadas en un 4rea concreta (en una escuela podrfa ser un docente especialista en didéctica de las Ciencias © con el gobierno de la institucién, aunque carezcan de experiencia en la toma de decisiones generales de la institucién. En quinto lugar, es cuestionable la pertinencia del procedimiento que puede utilizarse para acceder a los comités y Srganos de representacién: eleccién, turnos, voluntarismo, etcétera. A pesar de todo, la escuela debe tener enfoques de direccién y gestién basados en procesos democraticos, pues de esta forma sirve de ejemplo al practicar los valores que propugna. 7.3. CREAR UN ESCENARIO DE PARTICIPACION: PROPOSITOs, PRINCIPIOS Y NIVELES Participar en una escuela implica intervenir en los Procesos de planifica- cidn, ejecucién o evaluacién de determinadas tareas que se desarrollan en ella. La participacién de los miembros de la comunidad escolar en la gestion y, especialmente, de los padres de familia, es una Practica que se manifiesta en cualquier sociedad democrética, pues su constitucién Y pervivencia se fundamenta, sobre todo, en el funcionamiento de los mecanismos de participacién de los individuos y grupos sociales. La Participacién es, ademés, un instrumento eficaz Para tratar de garantizat el cumplimiento adecuado del derecho a la educacién. Por otra parte, se concibe a la escuela como un sistema abierto, pe meable y dependiente que desarrolla y cumple sus funciones, como yas? dijo, condicionado por la interaccién de los elementos internos y los entorno. Asi pues, la intervencién de otros miembros de la comuni 174HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA escolar, ademas de los docentes, en los procesos gestores es justificada y no sdlo porque las leyes lo reconozcan explicitamente. Ademéds, la gestion de la escuela requiere la colaboracién de muchas personas, segiin sus capacidades y competencias. Propésitos de la participacién Las escuelas pueden promover procesos participativos orientados hacia las siguientes finalidades: * Educativa. Si mediante el ejercicio de la participacién se pretende preparar y capacitar a los miembros de la comunidad escolar, y no sdlo a los alumnos, para la democracia, la autonomfa y Ia libertad responsable. * Gestora. Entendida como la contribucién en las tareas de organi- zacién, funcionamiento y gobierno de la escuela. * De colaboracién en la toma de decisiones curriculares. Si se trata de ayudar a que los docentes leven a cabo procesos de toma de de- cisiones compartidas y pertinentes con respecto a la planificacién y el desarrollo del curriculo escolar. | * De-control social. Si permite intervenir a los colectivos no profesionales de la comunidad escolar, en procesos de supervisin de la actividad general de la escuela y en aspectos administrativos y docentes. * De interiorizacién del proyecto educativo institucional. Mediante la | participacién se contribuye a conocer y asumir los valores y obje- tivos de la escuela, ayuda a desarrollarlos y aumenta la motivacién y el sentimiento de pertenencia de sus miembros. Principios y niveles Una participacién eficaz y satisfactoria se caracteriza por los principios de corresponsabilidad, cooperaci6n, coordinacién, autoridad y democracia. Asimismo, hace compatible la participacién directa sin intermediarios (los alumnos en una asamblea de aula o los profesores en el consejo técnico, Por ejemplo) con la participacién indirecta por medio de representantes, como serfa el caso de los padres de familia o de los docentes en comités, Comisiones o grupos de trabajo. < =ORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA Hay diversos niveles de participacién. Podemos identificar desde el nivel de informacién, que seria el requisito minimo que exige la partici- pacién, hasta el de autogestién, como el grado maximo. Veamos los niveles mediante un ejemplo en la escuela, en el cual los maestros y los padres de familia colaboren en un proceso participativo. Si representamos todos estos niveles relacionando las posibles interaccio- nes entre los docentes de la escuela (estamento A) y los padres de familia (estamento B), como se observa en la figura 7.1, podremos identificar las fluctuaciones y variaciones en las reas de intervencién de cada estamento, as{ como en sus parcelas de responsabilidad e, incluso, de poder. Muy baja «———————. Relevancia ———————> Muy alta Muy bajo <—_______—- Costo! —___________» Muy alto Muchas +<————— Personas que intervienen ——————» Muy pocas Estamento “A” Estamento “B” Le Docenes mB Dares y madres * Considerando en términos de tiempo, dinero, capacitacién, etcétera. Figura 7.1. Niveles de participacién Seguin la figura 7.1, los padres de familia podrian participar en los siguientes niveles: 1. Al ser informados de las decisiones que los docentes tomaron ¢f la escuela, por ser competencia de ellos. 2. Al consultarlos en relacién con decisiones que no les competem, _ pero acerca de las cuales los maestros desean conocer su opinidn. — Los resultados de la consulta, en este nivel, no implican respoo~ sabilidad alguna para la persona u érgano que consulté, y qu | finalmente, tomaré las decisiones. 1764. Al trabajar en una’ comisién técnica o grupo ad hoc, junto con profesores u otro personal de la escuela, con el fin de analizar pro- blemas, elaborar propuestas, discutir alternativas o hacer informes, pero sin que puedan tomar decisiones ejecutivas acerca de los temas tratados. 5. Como miembros de pleno derecho de un equipo, 6rgano o unidad que puede tomar decisiones ejecutivas que afectan a la organizacién 0 al funcionamiento de la escuela. Serfa el caso de los consejos escolares de participacién social, en los que una representacidén de los padres y de los alumnos puede participar decidiendo colegia- damente (SEP, 1993). 6. Como estamento que toma decisiones auténomas con respecto a | tareas que, por delegacién, le han sido traspasadas y conferidas, aunque la responsabilidad de la ejecucién siga siendo del estamento , docente (la responsabilidad no se delega). Serfa el caso de algunos servicios gestionados totalmente por los padres de familia (la me- | | | nn ne HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA ¥Y DEMOCRATICA 3. Al consultarlos y advertirles que los resultados de la consulta in- fluirén en forma determinante en la decisién que se tome. jora del edificio escolar, Por ejemplo) o el desarrollo de actividades extraescolares de carécter complementario o asistencial. 7. Como estamento que desarrolla tareas sobre las que puede tomar decisiones ejecutivas con respecto a su planificacién, desarrollo y control y que, ademds, asume la responsabilidad que se derive de cllas. Dos ejemplos de este nivel de Participacién serian la promo- cidn de actividades extraescolares que complementen y respalden la formacién de los alumnos o la distribucién de desayunos escolares Por parte de los padres de familia. Este mismo €squema para analizar la participacién podria utilizarse cambiando los Protagonistas. Por ejemplo, en el estamento A se ubica al Sctor de la escuela y en el B, alos maestros. La participacién de los do- Sentes, en relacién con la direccién, también podrfa fluctuar desde la simple ‘nformacién hasta los procesos de autogestién en el grado mas alto. E M0 sugiere la grdfica, cuanto més a la izquierda se sittie la participa- i : ree °R, Seré menos televante; sin embargo, resultard mas sencillo romoverla, : Pp Tequerirg Un; Pocos recursos y afectaré facilmente a mds personas. Desarrollar “asamblea, o editar y distribuir una circular, no supone grandes esfuerzos 177ORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA ¢ incide en muchas personas, aunque la participacién que se promueve con ello ser baja. Por el contrario, cuanto més a la derecha se ubique la participacién serd mds profunda y relevante, pero, razonablemente, incluird cada vez a menos personas y supondr costos mds altos en términos de tiempo, dinero o formacién, entre otras “unidades de medida”. Es fundamental que los directivos conozcan y ayuden a delimitar las parcelas de participacién de los estamentos en cada situacién escolar con- creta. Ast, por ejemplo, siguiendo el caso anterior, cuando los padres de familia participen en una comisién junto con los profesores en la elabora- cién de un dictamen, deberfan saber en forma precisa sila propuesta sera tomada en cuenta o no por los érganos de gobierno de laescuela. O bien, cuando sean convocados a una reunién, convendrfa advertirles si la invita- cién tiene como objetivo elaborar propuestas que serdn consideradas por ladireccién y los profesores para las decisiones que tomen, © comunicarles que sdlo se les llama para darles informacién. Definir funciones, zonas de competencia y “Areas de libertad” de los estamentos que intervienen evitar4 malentendidos, acciones contradictorias y conflictos. El equipo directivo, como veremos més adelante, es una instancia ideal para promover la participacién en Ja escuela. Por una parte, debe identi- ficarse con un estilo de direccién integrador basado en el grupo; que trate de lograr el dificil equilibrio entre la atencién a la tarea y a las personas. Por otra parte, sirve de ejemplo como modelo de accién colaborativa ante el grupo de docentes y la comunidad educativa. 7.4. EL DERECHO DE LAS FAMILIAS A PARTICIPAR Recordemos dénde estamos y a qué nos dedicamos La educacién escolar es una tarea que los docentes realizan por delegaci6n de los padres de familia. Cuando las familias ponen a sus hijos bajo latutelade Jos maestros, en un acto de confianza, les entregan a un ser muy querido con la esperanza de que le ayuden a desarrollar ciertas capacidades que ellas, por falta de preparacién o tiempo, son incapaces de conseguir. Quizds en algunos casos se dirfa que el hecho de entregar los hijos a la es cuela forma parte de una renuncia o abandono que Jlevaaladespreocupaci6a ylainhibicién de las familias. Es evidente que los padres abdican cada vez. mds de su funcién como personas socializadoras de sus hijos, de ser quienes deben , 178HACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA ocuparse, en primer lugar, de cultivar en ellos los hébitos personales y sociales. Esas tareas las han transferido a la escuela durante estos tiltimos afios. Sea como fuere, los docentes y los directivos comparten con las fa- milias el compromiso de educar a los alumnos, y este hecho reclama el ineludible conocimiento mutuo y la complementariedad de sus acciones. Lacolaboracién se hace atin mds necesaria cuando las evidencias indican que cada vez es menos clara la frontera entre lo que “debe ensefiarse y aprenderse” en la escuela o fuera de ella. Tal como afirma Schmelkes (1992, 102): “La escuela estd en la comunidad y la comunidad estd en la escuela”. Por tanto, el trabajo docente supone, cada vez mds, conti- nuos cambios y permutas de papeles: instructor, asistente social, tutor, orientador personal, etcétera, debido a los requerimientos, también en evolucién y muda constantes, que la sociedad plantea a la escuela. La colaboracién es indispensable en la educacién escolar Las familias, pues, tienen el derecho a interesarse en el proceso educa- tivo que siguen sus hijos en las escuelas y a participar en él. En algunos paises, la intervencién de las familias en la educacién escolar, ademés de un derecho, se considera un deber. Pero, también, para las escuelas y las Personas comprometidas con la mejora y los proyectos de innovacién, la Participacién de las familias es una consecuencia de los principios y Convicciones que sustentan el modelo escolar que propugnamos. Es decir, un modelo que est4 orientado y asume como propios los principios nor- mativos de respeto, equidad, igualdad de oportunidades, compensacién de las desigualdades y transparencia; todos estrechamente vinculados a Valores democrdticos que, sin duda, defendemos. Participacién, entendida como la accién de intervenir en los pro- S*s0s de planificacién, ejecucién y control de las practicas gestoras (tanto Sinciden en el gobierno de la escuela como si lo hacen en los aspectos Acticos, administrativos u organizativos), es un ejercicio en el que tanto s maestros como los padres de familia deberfan ser agentes principales. Qué se Puede hacer entonces? Si parti races i. Puno del convencimiento anterior, los docentes y directivos col : ; ed ates deberfan encontrar caminos, prdcticas 0 procedimientos que 179ORGANIZACION ESCOLAR Y ACCION DIRECTIVA favorezcan la participacién. Para ello proponemos, en primer lugar, revisar ciertas culturas y creencias como requisito para lograrla. En segundo lugar, considerar que se puede participar en diversos niveles y que ninguno es desdefiable. En tercer lugar, analizar otros beneficios de la participacién de los padres de familia no sélo para el mejor desarro- Ilo de los proyectos de innovacién escolar sino también para el mejor funcionamiento de la escuela. Revisar las culturas y creencias A menudo, las opiniones con respecto a la participacién de los padres de familia en las tareas escolares denotan una prevencién o desconfianza no siempre justificadas. “Que cada uno actiie en su terreno: ellos en la casa y los maestros en la escuela, no mezclar las cosas”, 0 “los padres no entienden el trabajo de los maestros, porque no tienen su preparacién y no tienen por qué fiscalizarlos”, suelen ser expresiones de docentes temerosos de mostrar abiertamente y dar a conocer cudl es su trabajo y cémo lo hacen; dichas manifestaciones se deben a malas experiencias con las familias. Multiples evidencias demuestran que se puede colaborar satisfactoriamente con las familias si se saben negociar las finalidades, los papeles de cada una de las partes y los limites. Otra idea muy arraigada en muchas culturas escolares es que slo hay que contar con las familias en los momentos de crisis, cuando es necesario reivindicar algo, por ejemplo: mayores y mejores recursos, para que ayu- den y apoyen a la escuela; al pedirles aportaciones econémicas, 0 cuando se reclama su participacién para la celebracién de efemérides, fiestas 0 conmemoraciones que, a veces, tienen un desarrollo poco coherente con los objetivos de la educacién escolar. Los padres de familia, sin duda, son capaces de realizar actos mas importantes por sus hijos mds alld de apoyar la justa reivindicacién, ayudar econémicamente o estar presentes en las celebraciones festi- vas. Conviene hacer un acto de fe, creer que ellos pueden entender y ayudar satisfactoriamente en los procesos educativos desarrollando tareas mds relevantes. También conviene preguntarse si no estardn un poco cansados de que siempre se les solicite para aquellos servicios que son, en algunos casos, indicios de una baja consideracién haci# ellos. ;Los directivos y los docentes se han detenido a pensar o les hat 180 qu: Ser en, Pad SeaHACIA UNA GESTION PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA preguntado abiertamente si ésa es la participacién que en realidad desean tener? Las familias que han participado en el proyecto “La gestién en la es- cuela primaria’, que desde 1997 se desarrolla bajo el auspicio de la SEP en 20 entidades (SEP, 2000), han tenido la oportunidad de colaborar mano a mano con los profesores de muchas escuelas y conocerlas. Ademds han comprendido el trabajo docente y de sus directivos, asimismo se han constituido en un activo muy importante, un recurso imprescindible para promover la innovacién y el cambio. Los modos de participacién Las familias pueden, efectivamente, participar en el proceso educativo de sus hijos de formas més relevantes y motivadoras. Veamos algunos ejemplos tomados de la experiencia del proyecto “La gestién en la escuela primaria”. Se les informs a las familias cémo revisan los maestros, que es el pri- mer grado en la escala de la participacién y un requisito para plantearse objetivos mds ambiciosos. Los padres de familia participan cuando re- ciben informacién frecuente y precisa acerca del progreso de sus hijos, asf como de las practicas educativas y las gestiones que se realizan en la escuela y cuando, a su vez, pueden informar a los maestros de la accién educadora que desarrollan en sus familias, porque la escuela pone a su disposicién los canales y mecanismos adecuados. La informacién sostenida y pertinente ha posibilitado que muchas familias entiendan los planteamientos del proyecto y que colaboren £n su desarrollo. Se ha conseguido, ademés, que acepten hechos que a los que usted podria invitar a participar en este andlisis. 184 %