Professional Documents
Culture Documents
Integrisani Savremeni Sistemi Za PDF
Integrisani Savremeni Sistemi Za PDF
Biljana Gaji} *
151
Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004
APSTRAKT: Merenje performansi preduze}a je klju~an preduslov za uspe{no upravljanje preduze}em i njegovo prevo|enje iz
postoje}eg u odre|eno `eljeno stanje. Tradicionalni sistemi za merenje performansi
preduze}a, zasnovani na upotrebi finansijskih pokazatelja ne zadovoljavaju potrebe
savremenih preduze}a. Oni omogu}avaju
merenje ostvarenih rezultata u prethodnom
periodu, me|utim, ne pru`aju dovoljno kvalitetne informacije za unapre|enje performansi preduze}a u budu}em periodu. U savremenom periodu razvijen je veliki broj
razli~itih modela koji ukupnu uspe{nost
preduze}a posmatraju mnogo kompleksnije,
koriste}i i finansijske, ali i nefinansijske pokazatelje, raspore|ene u odre|enom broju
perspektiva posmatranja uspe{nosti preduze}a. Nedostaci ovih savremenih modela
mogu se otkloniti njihovim povezivanjem i
integrisanjem, {to vodi nastanku novih, integrisanih sistema za merenje performansi
preduze}a u savremenom periodu.
KLJU^NE RE^I: sistem za merenje performansi, Dodata ekonomska vrednost, Balanced Scorecard, Okvir za merenje poslovne
uspe{nosti Evropskog udru`enja za upravljanje kvalitetom, Baldrid` ameri~ka nacionalna nagrada za kvalitet, "Dimenzije
Uspe{nosti"
Biljana Gaji}
UVOD
152
Klju~ne promene u okru`enju i poslovanju preduze}a koje su se desile u poslednjih nekoliko decenija, uslovile su i promenu osnovnih pretpostavki na kojima je mogu}e obezbediti konkurentsku poziciju preduze}a. Savremeno informati~ko doba izmenilo je osnovne pretpostavke uspe{nog poslovanja preduze}a i
postavilo je nove zahteve u pogledu merenja performansi i upravl?anja. U savremenim uslovima konkurentski uspeh preduze}a zavisi pre svega od njegove sposobnosti da anga`uje i efikasno upotrebi svoje nematerijalne resurse, od sposobnosti da se brzo prilagodi stalno promenljivim uslovima u okru`enju i da pre
drugih prepozna i zadovolji stalno promenljive potrebe i zahteve potro{a~a. Kori{}enje tradicionalnih sistema za merenje performansi i kontrolu preduze}a, zasnovanih pre svega na finansijsko ra~unovodstvenom sistemu preduze}a, u savremenom periodu vi{e nije u mogu}nosti da zadovolji navedene potrebe predu-
EVA
153
Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004
Jedan od najpopularnijih savremenih pristupa merenju performansi preduze}a i finansijskom upravljanju u celini je pristup zasnovan na pokazatelju Dodate ekonomske vrednosti (Economic Value Added - EVA). Pokazatelj EVA predstavlja kompozitni pokazatelj finansijskih performansi preduze}a i svoju popularnost u savremenom periodu u velikoj meri duguje komercijalnim aktivnostima konsultantske ku}e Stern Stewart & Co. Naime, EVA je za{ti}eno ime pomenute konsultantske ku}e koja je dosta ulo`ila u promovisanje samog pokazatelja,
ali i ~itavog modela finansijskog upravljanja zasnovanog na EVA, putem velikog
broja napisa u literaturi, primenom u svom konsultantskom radu i razvojem ~itavog niza softvera za podr{ku primene EVA u preduze}ima. EVA se izra~unava
na slede}i na~in:
Biljana Gaji}
nagra|ivanje menad`era i zaposlenih prema njihovom doprinosu vrednosti ili pove}anju EVA,
finansijsko upravljanje u ~ijem centru bi bila EVA i
podsticanje razvoja organizacione kulture preduze}a tako da se ostvarenje vrednosti za akcionare promovi{e kao krajnji cilj i celokupan napor
svih zaposlenih kanali{e u istom pravcu ka uve}avanju vrednosti za
vlasnike (akcionare). Vlasnici (akcionari) su rezidualni stejkholderi, i
ostvarenje njihovih ciljeva i interesa podrazumeva da su ciljevi i interesi
svih drugih stejkholdera ve} ostvareni u odre|enoj meri.
Precizno izra~unavanje EVA i primena koncepta zahteva veliki broj prilago|avanja uobi~ajenih finansijskih izve{taja, a pri tome ne zna~i da }e dati podjednako dobre rezultate u svim tipovima preduze}a. Klju~na karakteristika EVA
koncepta je da meri samo finansijsku uspe{nost preduze}a. Finansijska uspe{nost preduze}a jeste va`na i zapravo predstavlja krajnji rezultat svih drugih
aspekata uspe{nosti preduze}a (u odnosima sa potro{a~ima, dobavlja~ima, zaposlenima itd.). Me|utim, koncept ne daje dobar uvid u osnovne generatore, (faktore) ostvarenog finansijskog rezultata, pa ni razumevanje koje aspekte poslovanja treba pobolj{ati i kako uticati na budu}u EVA.
Ekonomski anali br 161, april 2004. - jun 2004.
154
OSNOVNI ELEMENTI KONCEPTA BALANCED SCORECARD
Model Nortona i Kaplana Balanced Scorecard, prezentiran je 1992. godine,1 a nastao je kao rezultat istra`ivanja sistema za merenje performansi koji su se
koristili u praksi i potreba savremenih preduze}a, s obzirom na uslove u okru`enju i osobenosti poslovanja.
Balanced Scorecard je nastao kao sistem za merenje performansi preduze}a,
koji ukupnu uspe{nost preduze}a posmatra sa vi{e aspekata. Finansijska uspe{nost se i dalje posmatra kao najzna~ajnija, ali se dopunjuje perspektivom potro{a~a, internih poslovnih procesa i perspektivom u~enja i rasta, koje treba da omogu}e razumevanje osnovnih faktora koji vode ostvarenju odre|ene finansijske
uspe{nosti preduze}a. U okviru svake perspektive potrebno je identifikovati klju~ne ciljeve i odgovaraju}e pokazatelje stepena ostvarenja tih ciljeva i uspostaviti
me|usobne veze izme|u ciljeva i pokazatelja identifikovanjem mre`e uzro~no
posledi~nih veza i odnosa. Model Balanced Scorecard meri ukupnu uspe{nost
preduze}a kombinovanjem finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, raspore|enih
u okviru ~etiri perspektive (kako je predlo`eno u originalnom modelu). Pokazatelji u okviru finansijske perspektive predstavljaju pokazatelje rezultata (lagging in1
Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance",
Harvard Business Review, January-February 1992., pp. 71-79.
dicators zaostaju}i indikatori), dok pokazatelji ostalih perspektiva daju rane signale (leading indicators vode}i indikatori) i ukazuju na potrebu korektivne akcije. Su{tina modela je u nastojanju da se putem identifikovanja uzro~no posledi~nih veza misija i vizija preduze}a, definisane uop{tenim i nemerljivim terminima prevedu u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja po pojedinim perspektivama.
Ukoliko je adekvatno implementiran model, putem ciljeva i njihovih me|usobnih odnosa, treba zapravo da prika`e samu strategiju preduze}a.
Model se mo`e predstaviti grafi~ki na slede}i na~in:
Slika br.1 Grafi~ki prikaz modela Balanced Scorecard
Izvor: Prilago|eno prema Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard,
Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996, p. 9
Tokom vremena model BSC se dalje razvio i do{lo je do njegovog repozicioniranja, pa se danas o njemu sve vi{e govori kao o instrumentu za implementaciju izabrane strategije i strategijsko upravljanje u celini.
Jedan od klju~nih nedostataka modela Balanced Scorecard u merenju performansi preduze}a, ogleda se u nepostojanju standarda performansi, {to onemogu}ava preduze}e da utvrdi svoju relativnu poziciju u odnosu na vode}a
preduze}a (benchmarking), niti da prati razvoj svojih rezultata u odnosu na
objektivne kriterijume.
155
Biljana Gaji}
156
Izvor: prilago|eno prema Creelman James, "Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in Strategy Implementation", Business Intelligence,
London, 1998, p.84
157
Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004
Biljana Gaji}
158
Maltz C. Alan, Shenhar J. Aaron, Reilly R. Richard, "Beyond the Balanced Scorecard: Refining the
Search for Organizational Success Measures", Long Range Planning 36 (2003), pp. 187 - 204
159
Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004
Model DMP autora Melc, [enhar i Rajli (Maltz, Shenhar, Reilly)2, nastao je
integrisanjem modela Balanced Scorecard i modela Dimenzije uspe{nosti. Njihovim kombinovanjem te`nja je bila da se otklone njihovi klju~ni nedostaci. Naime, prema autorima modela DMP klju~ni nedostatak modela BSC jeste nedovoljna nagla{enost dimenzije ljudskih resursa i nekih drugih bitnih stejkholdera
preduze}a (dobavlja~a, {ire dru{tvene zajednice). Tako|e, model BSC ne daje jasne predloge pokazatelja vezanih za veoma dugu vremensku dimenziju uspe{nosti preduze}a. Nedostatak modela Dimenzije uspe{nosti se ogleda u nepostojanju definisanih pokazatelja po pojedinim vremenskim dimenzijama. Kori{}enjem jakih strana ova dva modela kreiran je model DMP. Ovaj model posmatra
ukupnu uspe{nost preduze}a sa stanovi{ta pet dimenzija uspe{nosti finansijska
dimenzija, dimenzija potro{a~a (tr`i{ta), dimenzija procesa, kadrova i budu}eg
rasta i razvoja. To je vi{e dimenzionalni model, koji koristi dinami~ki koncept u
prou~avanju uspe{nosti preduze}a. Model DMP prou~ava ukupnu uspe{nost
preduze}a sa stanovi{ta: pet klju~nih dimenzija uspe{nosti, odre|enog broja vremenskih dimenzija i sa stanovi{ta brojnih stejkholdera preduze}a. Na osnovu istra`ivanja autori su identifikovali 12 klju~nih, osnovnih pokazatelja, raspore|enih u okviru navedenih pet dimenzija uspe{nosti, koji su od zna~aja za sve tipove
preduze}a. Ovaj model je specifi~an po tome {to predla`e da razli~ita preduze}a
Biljana Gaji}
160
ne treba da koriste isti set pokazatelja, niti da podjednak zna~aj pridaju razli~itim, ponu|enim dimenzijama u okviru modela. U skladu sa svojom delatno{}u,
tehnologijom, strategijom, veli~inom i tipom okru`enja, preduze}a treba da koriste neke od ponu|enih dimenzija, pridaju}i im odgovaraju}i zna~aj. Tako|e,
preduze}a treba da ponu|enih 12 klju~nih pokazatelja iskoriste kao osnovu za
dublju analizu i identifikovanje seta pokazatelja koji }e najbolje odgovarati specifi~nostima preduze}a i potrebama ocene uspeha preduze}a.
Dimenzije uspe{nosti preduze}a, koje ujedno predstavljaju i razli~ite vremenske dimenzije i reprezentuju ciljeve i interese razli~itih stejkholdera su osnova za definisanje i odgovaraju}ih pokazatelja:
Finansijski pokazatelji reprezentuju tradicionalni pristup prou~avanju
uspeha preduze}a i odnose se na veoma kratak rok,
Pokazatelji vezani za potro{a~e (tr`i{te) govore o odnosu organizacije i
njenih potro{a~a,
Pokazatelji vezani za procese odra`avaju efikasnost organizacije,
Pokazatelji razvoja kadrova ovi se pokazatelji odnose na prepoznavanje zna~aja svih pojedinih stejkholdera (ne smo zaposlenih) za uspeh
preduze}a,
Pokazatelji vezani za budu}i rast i razvoj rezultat su predvi|anja i pogleda u budu}nost i odnose se na veoma dug vremenski horizont.
Preduze}e treba da izabere neke od konkretnih pokazatelja definisanih u modelu i da ih dopuni nekim drugim, u skladu sa svojim potrebama. Model DMP
predstavlja okvir, daje smernice i pru`a po~etnu ta~ku u definisanju potrebnih
pokazatelja uspe{nosti za razli~ite uslove u okru`enju i tipove preduze}a. Pet dimenzija uspe{nosti finansijska, potro{a~a, procesa, kadrova, budu}nosti, trebalo bi da budu dovoljne da zadovolje specifi~nosti ve}ine preduze}a u oceni performansi. Jasno je da ove dimenzije ne}e imati isti relativni zna~aj u merenju
performansi, kao {to ni njihov sadr`aj u pogledu konkretnih pokazatelja ne}e biti isti u razli~itim tipovima preduze}a.
MOGU]NOSTI INTEGRISANJA KONCEPTA EVA I BSC
Lawrie Gavin, "Combining EVA with Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignement", January 2001, 2GC Discussion Paper, www.2gc.co.uk
www.sternstewart.com
161
Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004
stupa veoma kompatibilna i da mogu dati savr{eniji model za merenje performansi i strategijsko upravljanje preduze}em. Po ovom autoru, pokazatelj EVA ima
brojne prednosti u odnosu na tradicionalne, ra~unovodstvene pokazatelje performansi preduze}a, ali ima odre|ene nedostatke kada se koristi za strategijsko
usmeravanje. Koncept BSC predstavlja kvalitetan okvir za upravljanje preduze}em, ali njegova korisnost klju~no zavisi od izbora odgovaraju}ih pokazatelja po
pojedinim perspektivama posmatranja ukupne uspe{nosti preduze}a. Hibrid,
koji nastaje integrisanjem navedena dva koncepta, mo`e biti kvalitetan instrument za sprovo|enje organizacionih promena i unapre|enje performansi preduze}a.
Mogu}nost povezivanja koncepta EVA i BSC ogleda se pre svega u kori{}enju
pokazatelja EVA kao klju~nog pokazatelja u okviru finansijske perspektive modela BSC. Vrednost EVA se ra~una kori{}enjem kategorija prihoda, tro{kova, kapitala i tro{kova kapitala. Na osnovu ovih komponenti EVA mogu}e je dalje definisanje i izbor ciljeva i pokazatelja u okviru finansijske perspektive, kao jedne od
~etiri perspektive originalnog BSC modela. Dalje integrisanje EVA u model BSC
podrazumeva identifikovanje uzro~no posledi~nih odnosa izme|u pojedinih
kategorija u preduze}u i uo~avanje povezanosti komponenti EVA i ciljeva u
okviru preostale tri perspektive. Na ovaj na~in, svi zaposleni u preduze}u mogu
uo~iti na~in na koji je postavljene finansijske ciljeve (EVA) mogu}e ostvariti.
Autori iz Stern Stewart kompanije tako|e smatraju da su koncepti EVA i BSC
visoko kompatibilni.4 Integrisanje ova dva koncepta je, po ovim autorima, mogu}e uz dominaciju pokazatelja EVA i njenih komponenti u odnosu na sve druge
pokazatelje u modelu BSC i uz kori{}enje EVA u kreiranju sistema nagra|ivanja.
U kompaniji Stern Stewart razvijena je i softverska aplikacija Integrated EVA
Scorecard, koja podrazumeva slede}e komponente:
EVA kao klju~ni pokazatelj ukupne uspe{nosti preduze}a,
Obra~un tro{kova zasnovan na aktivnostima (Activity Based Costing ABC) u cilju ispravnog i preciznog vrednovanja kao osnove dono{enja
kvalitetnih odluka,
Balanced Scorecard kao instrument implementacije strategije i merenja
performansi preduze}a.
Biljana Gaji}
162
Oba koncepta i Balanced Scorecard (BSC) i Okvir za merenje poslovne uspe{nosti (BEM) predstavljaju ekonomske instrumentarijume za merenje performansi organizacije, a u cilju unapre|enja uspe{nosti. Oba koncepta su dizajnirana
tako da omogu}avaju menad`mentu preduze}a da putem ograni~enog broja pokazatelja ocene performanse i uspe{nost preduze}a. Me|utim, su{tina ova dva
koncepta je bitno druga~ija i dolazi do izra`aja u procesu dizajniranja i implementacije modela.
Koncept BSC omogu}ava procenu performansi izabranih aktivnosti (procesa) za koje se smatra da predstavljaju klju~ne faktore dostizanja strategijskih ciljeva preduze}a. Naime, koncept BSC polazi od vizije i misije preduze}a i prevodi
ih u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja stepena ostvarenja tih ciljeva. Dakle,
proces implementacije BSC podrazumeva da se misija i strategija preduze}a razlo`e na klju~ne, strate{ki va`ne aktivnosti i ciljeve koje je potrebno dosti}i da bi se
preduze}e pribli`ilo ostvarenju postavljene vizije i misije. Na taj na~in BSC meri
uspe{nost preduze}a u realizaciji izabranih ciljeva, uspe{nost u realizaciji izabrane strategije i uspe{nost u ostvarivanju strate{kih ciljeva, misije i vizije preduze}a.
Model BEM uspe{nost preduze}a procenjuje na osnovu standardnog seta
kriterijuma (aktivnosti) identi~nog za sve tipove preduze}a. Na ovaj na~in, primena BEM modela treba da uka`e menad`mentu na oblasti i aktivnosti koje su
od strate{kog zna~aja za uspe{nost preduze}a i na koje treba da se fokusira pa`nja
menad`menta. Navedena razlika uslovljava da je model za merenje performansi
BSC u odnosu na BEM znatno pogodniji kao osnova za koju }e se vezati i druge
komponente sistema upravljanja (bud`etiranje, planiranje, nagra|ivanje).
Podru~ja od strate{kog zna~aja za uspeh preduze}a bitno se razlikuju u zavisnosti od delatnosti. Upotreba razli~itih pokazatelja koje preduze}a koriste primenom BSC koncepta, onemogu}ava pore|enje sa konkurentima (benchmarking), {to je veliki nedostatak BSC modela. Mogu}nost da preduze}a porede svije
performanse sa konkurentima i svojim prethodnim poslovanjem je velika prednost BEM modela.
Na osnovu navedenih jakih i slabih strana opisana dva koncepta - BSC i
BEM, mogu}e je uo~iti na~in njihovog me|usobnog povezivanja i dopunjavanja.
Naime, odre|eni nedostaci i prednosti ova dva modela dolaze do izra`aja u zavisnosti od svrhe njihove upotrebe. U tom smislu, mogu}e je koristiti oba modela
istovremeno, ali za razli~ite namene, tako da se iskoristi snaga modela, a da se nedostatak dopuni upotrebom drugog modela. Model BSC se mo`e koristiti kao
instrumentarijum za strategijsko upravljanje, a model BEM za dijagnosticiranje
postoje}eg stanja i pore|enje sa konkurentima. Mogu}i na~ini na koje }e se ova
ZAKLJU^AK
Cilj ovog rada bio je da se ukratko izlo`e osnovni elementi nekih od najpopularnijih i u praksi naj~e{}e kori{}enih savremenih sistema za merenje performansi preduze}a. Svaki od obra|enih modela ima svoje jake i slabe strane. U savremenom periodu postoji tendencija da se novi modeli za merenje performansi i
upravljanje preduze}em kreiraju putem integrisanja postoje}ih modela. Kombinovanjem dva modela otklanjaju se nedostaci modela, a potenciraju prednosti ta
dva modela. Na ovaj na~in posti`e se da model bolje odgovara potrebama i zahtevima preduze}a u savremenim uslovima poslovanja. Neki hibridni modeli kreirani su na teorijskom nivou i obra|eni u literaturi, me|utim veliki je broj hibridnih modela koji su spontano nastali u praksi i primenjuju u preduze}ima u
cilju podr{ke unapre|enju uspe{nosti preduze}a i procesu upravljanja.
163
Economic Annals no 161, April 2004 - June 2004
dva modela zaista prakti~no integrisati su razli~iti. Jedan od mogu}ih na~ina integrisanja podrazumeva da se BEM model sa svojih devet oblasti kriterijuma koristi kao neka vrsta uzora pri formulisanju vizije, strategije i sistema vrednosti i za
godi{nje dijagnosticiranje postoje}eg stanja i pore|enja sa konkurencijom da bi
se otkrile mogu}nosti za dalja unapre|enja sistema upravljanja i procesa planiranja. U ovom slu~aju model BSC bi se koristio kao instrumentarijum za prevo|enje izabrane strategije u akciju.
Dva autora koji su bili uklju~eni u kreiranje BEM modela Roy Peacock i
David Lascelles su 1993. godine osnovali Paragon konsultantsko udru`enje i razvili model Value Performance Scorecard. Ovaj model predstavlja integraciju modela BSC i modela BEM i meri performanse organizacije na osnovu ~etiri klju~ne
perspektive : finansijska perspektiva, perspektiva zadovoljstva potro{a~a, perspektiva zadovoljstva zaposlenih i perspektiva uticaja na dru{tvo ({iru dru{tvenu
zajednicu). Grafi~ki prikaz ovog modela izgleda potpuno isto kao i grafi~ki prikaz modela BSC, s tim {to perspektive zapravo odgovaraju kriterijumima za ocenu rezultata u modelu BEM.
Ovde je potrebno naglasiti da zna~ajan broj preduze}a za merenje performansi i podr{ku procesu upravljanja koristi upravo kombinaciju BSC modela i
modela BEM ili Baldrige okvir (s obzirom na sli~nosti modela BEM i Baldrige
Framework).
Biljana Gaji}
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
164
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.