SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET PROMETNIH ZNANOSTI

LUCIJA IVKOVI

UPRAVLJANJE RIZICIMA U OPSKRBNOM LANCU

DIPLOMSKI RAD

Zagreb, 2015.

Sveuilite u Zagrebu
Fakultet prometnih znanosti

DIPLOMSKI RAD

Upravljanje rizicima u opskrbnom lancu

Risk management in the supply chain

Mentor: prof. dr. sc. Kristijan Rogi

Student: Lucija Ivkovi, 0135209104

Zagreb, 2015. (rujan)

Saetak
S pojavom globalizacije, u dananjem svijetu, upravljanje rizicima u opskrbnom lancu
je postalo sve potrebnije jer su rizici postali sve vie prisutni unutar sustava opskrbnog lanca.
Implementacijom odreenih metoda i modela za upravljanje rizicima u sustav opskrbnog
lanca smanjuje se vjerojatnost pojave odreenih rizika. Takoer, uz odreeni sustav
upravljanja rizicima odreeni rizici se mogu na vrijeme prepoznati i ukloniti kako ne bi dolo
do negativnog utjecaja na cjelokupni sustav.
Kljune rijei: upravljanje opskrbnim lancem; upravljanje rizicima; logistika; hladni lanac

Abstract
With the appearance globalization in the contemporary world, risk management in the
supply chain has become more necessary because the risks have become increasingly present
within the supply chain. By implementing certain methods and models for risk management
in the supply chain reduces the probability of occurrence certain risks. Also, with some risk
management system risks can be identified on time and removed in order to avoid negative
impact on the overall system.
Keywords: supply chain management; risk management; logistics; cold chain

Sadraj:
1.

Uvod ................................................................................................................................... 5

2.

Razvoj logistike i opskrbnog lanca .................................................................................... 6

2.1. Povijest logistike ............................................................................................................. 6
2.1.1.
2.2.

Logistika danas ..................................................................................................... 7

Usporedba termina upravljanje lancem opskrbe i logistike ....................................... 10

2.2.1.Terminologija i definicije logistike ......................................................................... 10

2.2.2. Definicije lanca opskrbe ......................................................................................... 11
3. Upravljanje lancem opskrbe ................................................................................................. 12
3.1. Terminologija i definicije .............................................................................................. 12
3.2 Stratifikacija logistikog sustava .................................................................................... 15
3.2.1 Mikrologistiki sustavi ............................................................................................ 15
3.2.2 Metalogistiki sustavi .............................................................................................. 16
3.2.3 Makrologistiki sustavi ........................................................................................... 16
3.2.4 Megalogistiki sustav .............................................................................................. 16
3.2.5 Globalnologistiki sustav ........................................................................................ 17
3.3. Razine odluivanja u opskrbnom lancu ........................................................................ 17
3.3.1 Strateko, taktino i operativno odluivanje ........................................................... 17
4. Koncept upravljanja rizicima u opskrbnom lancu................................................................ 22
4.1. Openito o rizicima ....................................................................................................... 22
4.1.1. Elementi rizika ....................................................................................................... 22
4.2. Definicija rizika i donoenje odluka .............................................................................. 22
4.2.2. Naini smanjenja rizika .......................................................................................... 24
4.3. Upravljanje rizikom....................................................................................................... 25
4.4. Vrste rizika u opskrbnom lancu .................................................................................... 26
5. Metode upravljanja rizicima u opskrbnom lancu ................................................................. 33
5.1. Osnovni model upravljanja rizicima ............................................................................. 33
5.2. Vrste metoda za upravljanje rizicima ............................................................................ 34
5.2.1. FMEA metoda ........................................................................................................ 36
5.2.2. Monte Carlo simulacija .......................................................................................... 37

6. Primjena upravljanja rizicima na primjeru iz prakse............................................................ 39

6.1. Openito o hladnom lancu............................................................................................. 39
6.1.1. Svrha hladnog lanca ............................................................................................... 39
6.2. Sustav za procjenu rizika - HACCP .............................................................................. 39
6.3. Primjena upravljanja rizicima u hladnom lancu na primjeru iz prakse ......................... 40
7. Zakljuak .............................................................................................................................. 43
8. Literatura .............................................................................................................................. 44
12.

Ilustracije ....................................................................................................................... 46

1. Uvod
Logistika je kroz povijest imala sve vei znaaj za krajnje korisnike proizvoda. Poevi od
vojne logistike, poslovne logistike, pa sve do danas kada se proirio termin u upravljanje
opskrbnim lancem. S vremenom su krajnji korisnici imali razliite zahtjeve te se sustavno
tome i razvijala logistika zbog potrebe da odreeni proizvod bude na odreenom mjestu u
odreeno vrijeme. S pojavom globalizacije se razvijala i logistika, koja je postala sve
kompleksnija zbog prostorne udaljenosti izmeu proizvodnje i krajnjeg korisnika.
Nakon razvoja logistike, nastala je potreba za irim pojmom, kako bi se mogla pokriti i
zadovoljenje krajnjeg korisnika s dodatnim elementima u organizaciji. Usporedno s
potrebama, poinje se spominjati termin upravljanje lancem opskrbe, koji sve vie dobiva na
znaaju u dananjem vremenu te je iri pojam od logistike. Upravljanje lancem opskrbe je
kompleksno i zahtjeva odreeni pristup prema svakom segmentu unutar opskrbnog lanca.
Sukladno tome, postoje sve vei zahtjevi na trritu od strane krajnjeg korisnika i poveava se
broj konkurentnih kompanija, to moe proizvesti negativan utjecaj, odnosno rizike, na
poslovni sustav. Sukladno tome je potrebno upravljanje rizicima u opskrbnom lancu s
odreenim metodama i modelima, kako bi se na vrijeme prepoznali i uklonili ili smanjili.
Upravljanje rizicima na primjeru iz prakse je prikazana kontrola u segmentu hladnog lanca.
Naime, koritenjem odreenih kontrola temperature, poveava se sigurnost od neeljenih
posljedica u hladnom lancu. U ovom radu e se prikazati kontrola temperature u transportu
kao dio segmenta hladnog lanca koji je bitan za odravanje kvalitete proizvoda do krajnjeg
korisnika.

2. Razvoj logistike i opskrbnog lanca

2.1. Povijest logistike
Kroz povijest se logistika razvijala na razliitim prostorima u razliitim vremenskim
periodima u kojima je dobivala razliita znaenja. Prva primjena logistike je najpoznatija u
vojnoj struci, kao struni naziv za dio ratnih vjetina.
Prvi zapisi o logistici datiraju iz drevnih vremena kada su ratovali Grci i Rimljani te su
vojni asnici pod nazivom Logistikas imali dunost distribucije potrebnih sredstava za
vojnike to je omoguilo njihovo nesmetano kretanje na novu poziciju, a to je ujedno i kljuan
faktor u odreivanju ishoda rata..1
Takoer, neki od razvoja logistikih aktivnosti koji su utjecali na razvoj civilizacije su
tehnologije transporta i prekrcaja koje su se koristile prilikom izgradnje piramida u Starom
Egiptu ( oko 2700. p.n.e.), to je ujedno omoguavalo izgradnju piramida od kamenih blokova
tekih nekoliko tona. Oko 3000. p.n.e. su Stari Grci izgradili prve brodove koji su omoguili
transport ljudi i roba na velikim udaljenostima, te su panjolci oko 700. p.n.e. nabavili
potrebne stupove i transportirali ih do Kordobe u panjolskoj kako bi se izgradila damija.
Francuska je, oko 1500. godine, osnovala prvu potansku uslugu s tono definiranim
vremenom transporta.2
U strunoj literaturi postoje razliita miljenja o porijeklu pojma logistike. Mnogi
autori tvrde da je pojam logistika nastao od francuske rijei Loger, koji znai nastaniti,
stanovati, privremeni smjetaj, dok u vojnoj terminologiji znai nain prijevoza, opskrba i
smjetaj vojske, skladitenje i uvanje vojnih materijala. Drugi autori tvrde da je pojam
logistika potekao od grke rijei Logistikos, to znai vjetina u rjeavanju problema, a
koristili su ih latinski inovnici, logisti, za voenje financija. Logistics u prijevodu znai
znanost o transportu i opskrbi. 3
Porijeklo naziva Logistika dovodi se i u vezu s rijeju logika, jer se logika bavi logikom
integracijom odreenih aktivnosti koje vode prema postizanju nekog cilja. Postoje zapisi da su
se u Ateni dravni inovnici, logistiari, bavili proraunom dravnih potreba u ratu i miru. Za
1

http://www.bestlogisticsguide.com/logistics-history.html (sijeanj, 2015.)

Maslari M.: Razvoj modela upravljanja logistikim rizicima u lancima snabdevanja, doktorska disertacija,
Sveuilite u Novom Sadu, Novi Sad, 2014.
3
https://www.scribd.com/doc/23339715/1/Razvoj-i-definicija-logistike (sijeanj, 2015.)
2

vrijeme vladavine bizantskog cara, logistika je pored strategije i taktike, dio ratne vjetine
koja se brine za uredno plaanje vojske, naoruanja, opreme, opskrbe i formiranja vojnih
akcija za ratne pohode te proraunava se prostor, snaga neprijatelja i prema tim procjenama se
pokree oruana snaga.4
2.1.1. Logistika danas
Danas se vojna logistika postavlja kao dio ope logistike i pojmovno se definira kao
znanost i vjetina planiranja i izvoenja pokreta i odravanja snaga sa ciljem osiguranja
materijalnih i zdravstvenih preduvjeta za ivot i udarnu mo oruanih snaga. Poetkom 19.tog stoljea logistika ima snaan ulazak u sve djelatnosti radi racionalizacije proizvodnje,
trgovine, skladitenja, transporta, distribucije, opskrbe potroaa i korisnika razliitim
proizvodima.
Logistika se razvila i kao znanost jer logistiki menader obavlja svoje dunosti i
odgovornosti na temelju obrazovnih iskustava, vjetina, dosadanjeg iskustva i intuicije.
Spomenute vjetine unaprijeuje stalnom primjenom za dobrobit svoje organizacije.
Logistiki menader treba osigurati da proizvod ili usluga bude na pravom mjestu u pravo
vrijeme i uz pravu cijenu, bilo to unutar sustava kojim upravlja ili u dostavi poiljaka izvan
organizacije.5
Od samog nastanka logistike, moe se vidjeti njena vanost i uloga u razvoju civilizacije.
Razvojem osnovnih logistikih aktivnosti, transporta i skladitenja, je utjecalo na razdvajanje
mjesta proizvodnje i potronje, to je rezultiralo prvom pojavljivanju zaliha robe i mogunost
njihovog koritenja po potrebi. Geografskim razdvajanjem proizvodnje i potronje je
doprinijelo daljnjem razvoju proizvodnje, pa tako i cjelokupne ekonomije.
Integrirano upravljanje logistikim aktivnostima se nije pojavilo do prije 50 godina
prolog stoljea. Aktivnosti koje su povezane s logistikom su bile vezane s vojnom
terminologijom, unutar pojedinih organizacijskih jedinica koje su djelovale u to vrijeme.
Stanje u logistici kao poslovnoj funkciji je pratilo i stanje logistike kao znanstvene
aktivnosti. Edukacijski teajevi i programi u tom vremenu su se uglavnom odnosili na
individualne aktivnosti kao to su transport ili nabava. Bilo je jako malo pokuaja integriranog

4
5

https://www.scribd.com/doc/23339715/1/Razvoj-i-definicija-logistike (sijeanj, 2015.)

http://www.bestlogisticsguide.com/logistics-history.html (sijeanj, 2015.)

upravljanja u logistici, te je tek sredinom prolog stoljea uvedena optimizacija poslovanja

kompanije i prednostima koje kompanija moe ostvariti dobivanjem prave robe, na pravom
mjestu u pravo vrijeme. Takoer se uvodi i termin fizika distribucija, kojom se oznaava
praksa koordiniranog upravljanja dviju ili vie aktivnosti povezanih sa fizikom isporukom
proizvoda na tritu. Nakon toga se poinje i sa prvim edukacijama na tu temu, kojima se
istie neophodnost poslovnih aktivnosti s razine ukupnih trokova. U kontekst ukupnih
trokova ukljuuju se aktivnosti kao to su transport, upravljanje zalihama, skladitenje,
lokacijske odluke i drugo. 1964. godine izlazi prva knjiga koja u naslovu sadri termin
poslovna logistika, pod kojim se podrazumijeva fizika distribucija i upravljanje logistikom.
Koritenjem termina poslovna logistika napravila se razlika izmeu logistikih aktivnosti
unutar vojne logistike i jednog poslovnog sustava. Iako se termin fizike distribucije veinom
povezuje samo sa kretanjima proizvoda u distributivnim kanalima, u istraivanjima nisu bila
zanemarena ni kretanja proizvoda u procesu nabave. U to vrijeme se vie fokusiralo na
koordinaciji izmeu aktivnosti unutar jedne poslovne funkcije, dok se manje panje posvetilo
koordinaciji izmeu razliitih partnera u logistikim kanalima. U odnosu funkcije marketinga
i proizvodnje, kao dvije dominantne poslovne funkcije u poduzeima, nije se obraalo
dovoljno panje na probleme u samom toku proizvoda, tako da se fizika distribucija,
odnosno logistika, poela razvijati kao nezavisna funkcija unutar poslovnog sustava. Ono to
je, takoer, karakteristino za taj period, je da se teoretiari i praktiari nisu mogli dogovoriti
oko definicije i naziva novog pojma.
Kao to je vidljivo na slici (Slika 1.) u poetnoj fazi razvoja logistike se pojavljuju nazivi:
distribucija, fizika distribucija, logistika, poslovna logistika, integrirana logistika, upravljanje
materijalima i drugo. Kada se ve pomislilo da se termin logistika izborio za pravo naziva,
kojim se pokriva integrirano upravljanje, planiranje i kontrola aktivnosti povezanih sa
kompletnim protokom proizvoda od izvora do krajnjeg korisnika, pojavljuje se novi termin
upravljanje lancem opskrbe. Termin upravljanja lancem opskrbe se pojavljuje ve poetkom
80-tih godina prologa stoljea kada se logistika poela znaajnije koristiti te se zakljuilo da
nije dovoljno irok pojam da se obuhvati polje istraivanja na koje se odnosi.6

Maslari M.: Razvoj modela upravljanja logistikim rizicima u lancima snabdevanja, doktorska disertacija,
Sveuilite u Novom Sadu, Novi Sad, 2014.

Aktivnosti
logistike do
1960. godine

(nabava,
planiranje,
skladitenje,
prekrcaj,
prodaja,
transport...)

Integracija
aktivnosti od
1960.-2000.
(nabava i
upravljanje
materijalima,
logistika, fizika
distribucija)

Od 2000. do
danas
(upravljanje
lancem
opskrbe)

Slika 1. Razvoj logistike kroz povijest sve do danas

Izvor: Izradila i prilagodila autorica

2.2. Usporedba termina upravljanje lancem opskrbe i logistike

2.2.1.Terminologija i definicije logistike

Termin logistika se definira na mnogo naina, to je posljedica njene dinaminosti i

sloene prirode, od razliitih logistikih podruja do logistikog okruenja. U nastavku teksta
e se navesti nekoliko definicija koje opisuju logistiku, od strane udruenja i pojedinaca.
Cavinat (1982), je logistiku definirao kao: upravljanje svim sirovinama i
poluproizvodima te gotovim proizvodima. Logistika se sastoji od integriranog upravljanja
nabavom, transportom i skladitenjem na funkcionalnom nivou. Na nivou kanala, logistiku
ini upravljanje u kanalima koji prethode proizvodnji, proizvodnim i postproizvodnim
kanalima. Termin logistika treba razlikovati od termina fizike distribucije koja se odnosi
samo na postproizvodne kanale.
U definiciji ovlatenog Instituta za logistiku i transport7 (London, 1998.) se navodi da
je logistika proces upravljanja transportom, zalihama, skladitenjem i informacijama o robi i
materijalima od izvora do mjesta potronje.
Takoer, definiranje logistike u kojoj se navodi i opskrbni lanac glasi: logistika je dio
upravljanja lancem opskrbe koji obuhvaa proces planiranja, kontrole efikasnih i trokovno
efektivnih tokova materijala, skladitenja robe, usluga i njima pripadajuih informacijskih
sustava od mjesta izvora do mjesta potronje s ciljem zadovoljenja krajnjeg korisnika koja je
napisana od strane udruenja profesionalaca u podruju logistike i upravljanju lancem
opskrbe.8
Prema navedenim definicijama je vidljiva razlika u razvoju logistike kroz godine, gdje
je u prvoj definiciji navedena razlika izmeu logistike i fizike distribucije te je logistika
navedena kao iri pojam, koja osim izlaznih materijala ima i ulaznu robu, odnosno sirovine i
poluproizvode. U drugoj definiciji se navode podsustavi logistike, dakle, osim pojave
pojmova sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda, navode se i podsustavi, a to su
skladitenje, zalihe, transport i informacije.
7

http://www.ciltuk.org.uk/ ( Rujan, 2015.)

Maslari M.: Razvoj modela upravljanja logistikim rizicima u lancima snabdevanja, doktorska disertacija,
Sveuilite u Novom Sadu, Novi Sad, 2014.
8

10

2.2.2. Definicije lanca opskrbe

Postoje razliite definicije o upravljanju lancem opskrbe i razliita miljenja o samom

lancu opskrbe, od operativne aktivnosti do upravljakih procesa. U nastavku teksta e se
navesti definicije lanca opskrbe s rezultatom usporedbe s definicijama logistike.
Definicija lanca opskrbe Waters (2007.): serija aktivnosti i organizaciju koja
omoguava kretanje materijala od dobavljaa sirovina do krajnjeg korisnika9, dok se
definicija Instituta za logistiku i transport10 navodi kao sekvencijalni niz dogaaja kojima je
cilj zadovoljenje krajnjeg korisnika.

dobavljai

proizvoai

distribucija

maloprodaja

krajnji
korisnik

Slika 2. Mrea lanca opskrbe

Izvor: Izradila i prilagodila autorica

Prema navedenim definicijama se moe zakljuiti da je upravljanje lancem opskrbe

iri pojam od logistike, no usko vezan uz nju, jer se vee za zadovoljenje krajnjeg korisnika,
to im je zajedniki cilj. Kao to je prikazano na slici (Slika 2.) koncept upravljanja lancem
opskrbe se razlikuje od logistike u tome to ima za cilj sinkronizaciju opskrbe i potranje u

https://books.google.hr/books?id=HhVveSOyKwQC&printsec=frontcover&hl=hr#v=snippet&q=definition&f=f
alse ( Rujan, 2015.)
10
http://www.ciltuk.org.uk/ ( Rujan, 2015.)

11

mrei lanca opskrbe te da se dijele informacije i tehnologije u cilju skraenja vremenskog

razvoja proizvoda te smanjenje vremena isporuke.
Misija upravljanja lancem opskrbe se vee na misiju logistike te im je zajedniki cilj
dostaviti eljeni proizvod u pravo vrijeme na pravom mjestu. Meutim, nadogradnja osnovne
misije logistike, upravljanje lancem opskrbe treba doprinijeti unaprijeenju konkurentnosti na
tritu kroz promjenu dizajna proizvoda ili dodavanjem vrijednosti proizvoda, ime bi se
intenzivnije povealo koritenje proizvoda i usluga u svim segmentima lanca opskrbe.
S obzirom na prikazane definicije termina logistike i upravljanja lancem opskrbe te
analizom i usporedbom ta dva termina, moe se zakljuiti da je logistika prola dug razvojni
put od povijesti do danas. Na temelju toga i raznih definicija, koje prikazuju kompleksnost
pojma, ne postoji tono odreen odnos izmeu spomenuta dva pojma. No, postoji razlika
izmeu pojmova upravljanja lancem opskrbe i logistike, a to je upravljanje aktivnostima iz
podruja financija i razvoja proizvoda, koje se navode u upravljanju lancem opskrbe, a nisu
spomenute u definicijama pojma logistike.11

3. Upravljanje lancem opskrbe

3.1. Terminologija i definicije
U procesu kontinuiranog napretka industrija i tehnologija, veina poduzea i tvrtki
ovisi o meusobnoj suradnji unutar opskrbnog lanca na koju mogu utjecati, a isto tako ovise i
o utjecaju trita i oscilacija koje se dogaaju, a na koja poduzea nemaju utjecaj ve svoje
poslovanje moraju prilagoavati stalnim pozitivnim i negativnim promjenama. U
konkurentnom okruenju, zadovoljstvo krajnjeg korisnika tj. kupca je presudan imbenik koji
igra vanu ulogu u poslovnom opstanku. Opskrbni lanac je mrea koju ine etiri glavna
sudionika, a to su dobavljai, distribucijska mrea, proizvoai i kupci. Meu njima postoje
razliite veze i naini kojima jedni na druge meusobno utjeu, kao to su primjerice prijevoz,
razmjena informacija i financijski tokovi. Svi subjekti opskrbnog lanca tee istom cilju i zbog
toga meusobno jedni ovise o drugima, a razlog je poveanje generirane vrijednosti ukupnog
lanca i pojedinanih jedinica opskrbnog lanca.12

11

Maslari M.: Razvoj modela upravljanja logistikim rizicima u lancima snabdevanja, doktorska disertacija,
Sveuilite u Novom Sadu, Novi Sad, 2014.
12
Matinard N., Roghanian E., Rasi Z.: Supply chain network optimization: A review of classification, models,
solution techniques and future research, Uncertain Supply Chain management 1, Vol 1-24, 2013.

12

Nesigurnost ili neizvjesnost okruenja utjee na organizacijske performanse i odluke o

tome koje glavne komponente opskrbnog lanca trebaju biti organizirane i na koji nain kako
bi se to bolje fokusirale na ostvarenje glavnih ciljeva. Takve odluke se moraju odnositi na
strategije opskrbnog lanca kako bi se moglo nositi s nesigurnou okruenja sa svrhom
dobivanja konkurencijske prednosti. Neizvjesnost okruenja ne moe se izbjei, a danas su
poduzea vie nego prije suoena s tim problemom. Ukoliko poduzea ele to efikanije
poslovati, moraju pratiti nove trendove donoenja odluka unutar upravljanja opskrbnim
lancem, informatikim sustavom i organizacijom openito. Upravo ti faktori imaju veliku
ulogu u performansama organizacije. Openito neizvjesnost okruenja ukljuuje tri dimenzije
opskrbnog lanca kao to su nesigurnost dobavljaa, nesigurnost proizvodnje, te nesigurnost
potranje.
Dobavljai, i nabava proizvoda i proces isporuke proizvoda potroau postali su
kljuni za konkurentnost. Poduzee uspostavlja dugoroan odnos sa nekoliko pouzdanih
dobavljaa i ne eli imati viestruke izvore za svaki nabavljeni proizvod. Strukturu opskrbnog
lanca u mnogoemu odreuju tehnologija, osobito elektronika razmjena podataka, sustav
brzog reagiranja isporukom i sustav djelotvornog prilagoivanja potranji.13
Postoje razne mogunosti poboljanja djelotvornosti poduzea poboljanjem
menadmenta opskrbnog lanca. Nekoliko meuovisnih elemenata bitno je za djelotvornu
primjenu programa menadmenta opskrbnog lanca. To su ponajprije dugoroni odnosi, zatim
razmjena informacija i financijska operativna i tehnika snaga dobavljaa u vezi s
proizvodima koje proizvodi i isporuuje. Tradicionalno shvaanje nabave, gdje je poduzee
koncentrirano na jeftine dobavljae, zamijenjeno je strategijom koja se zasniva na kvaliteti i
koja se koncentrira na razvijanje dugoronih odnosa s dobavljaima, na stvaranje partnerstva,
na neprekidno poboljanje kvalitete proizvoda i sniavanje trokova.
Opskrbni lanac ine koraci u preoblikovanju sirovine u gotove proizvode za kupce i
poduzea koja obavljaju te korake. Dakle, lanac zapoinje sirovinom i zavrava gotovim
proizvodom koji je isporuen krajnjem potroau. Kod razliitih poduzea, razliita je
struktura lanca. Struktura moe biti razliita ak i unutar iste djelatnosti. Uz to, uloga
poduzea zbog njegovoga raspona kontrole nad opskrbnim lancem moe se znatno
razlikovati. Vei stupanj ili raspon kontrole koji poduzee ima u svom opskrbnom lancu znai
13

Vouk R.: Uloga menadmenta opskrbnog lanca u poveanju konkurentnosti poduzea, Ekonomski pregled,
str. 1013-1030, 2005.

13

da je ono vie vertikalno integrirano. Menadment opskrbnog lanca, zbog svega navedenoga,
moe biti definiran kao sposobnost poduzea da radi sa svojim dobavljaima na pruanju
kupcima visokokvalitetnih proizvoda po konkurentnim cijenama. To je integracija poslovnih
procesa od krajnjeg korisnika preko izvornih dobavljaa koji pribavljaju proizvode, usluge i
informacije, poveavajui time vrijednost za kupce.14

14

Levy, M., Weitz, B.A.: Retailing Management. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 308.-333., 2004.

14

3.2 Stratifikacija logistikog sustava

Osnovna karakteristika logistikog sustava je povezanost procesa kretanja (transporta)
i zadravanja (skladitenja, pakiranja i dr.). Analizirajui logistike sustave, neovisno o
njihovoj sloenosti i funkciji, nemogue je izostaviti funkciju transporta. Neovisno o tome
jesu li transportni procesi interno ili eksterno uvjetovani, ili se provode samo unutar jednog ili
povezujui vie logistikih sustava, njihova uloga to se tie funkcioniranja vrlo je vana.15
Openita podloga za razumijevanje poslovne logistike je teorija sustava ija je
osnovna zamisao da glavni problem nije u optimiziranju zasebnih podruja poslovanja, ve u
optimiziranju poslovnog sustava kao cjeline. Logistiki sustav je skup elemenata tehnike,
tehnoloke, organizacijske, ekonomske i pravne naravi s ciljem optimizacije tokova
materijala, roba, informacija, energije i ljudi na odreenom zemljopisnom podruju radi
ostvarenja najveih ekonomskih efekata16. Zbog boljeg razumijevanja izvora nesigurnosti na
tritu potrebno je razluiti vrste logistikih sustava zbog njihove razliitosti.

3.2.1 Mikrologistiki sustavi

Takav sustav poduzea treba osigurati prijevoz, skladitenje i isporuku robe i materijala,
kao i za to potrebne komunikacijske veze unutar poduzea. Mikrologistika poduzea mora
osigurati da svaki dio poduzea bude na vrijeme i uz minimalne trokove opskrbljen
potrebnim predmetima rada i informacija. To je sustav meusobno povezanih elemenata koji
omoguuju proizvodnju logistikih usluga unutar odreenog logistikog poslovnog sustava17.

15

Buntak K., Grgurevi D., Droek I.: Meusobni odnos logistikih i transportnih sustava, Tehniki glasnik,

Vol. 6, No.2, 2008.

16

Buntak K., Grgurevi D., Droek I.: Meusobni odnos logistikih i transportnih sustava, Tehniki glasnik,

Vol. 6, No.2, 2008.

17

Zelenika, R., Pupavac, D.: Menadment logistikih sustava, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka, 2008.

15

3.2.2 Metalogistiki sustavi

To su organizacijski sustavi koji prelaze pravne granice pojedinih poduzea, a
karakteristini su po kooperativnim odnosima izmeu poduzea koja sudjeluju u premjetanju
dobara. Jedan metalogistiki sustav ne obuhvaa cijeli promet robe u nacionalnom
gospodarstvu, a ni promet samo jednog poduzea, nego promet niza poduzea koja rade u
jednom marketinkom kanalu. Kooperacijske prednosti se oituju kroz reduciranje pojedinih
poslova i zadataka u logistikom kanalu, racionalnije koritenje transportnih sredstava i
opreme, otklanjanje uskih grla u logistikom kanalu, te ubrzanje robnog tijeka i poveanje
kvalitete logistikih usluga. Metalogistika putem specijaliziranih logistikih subjekata,
povezuje vane logistike funkcije izmeu brojnih logistikih subjekata makrologistike i
mikrologistike u upravljanju tokova roba od isporuke i razdiobe pa sve do primitka.
3.2.3 Makrologistiki sustavi

Objedinjuje mikro i metalogistiki sustav u jedinstveni sustav koji predstavlja jedan od

podsustava drutva. Makrologistiki sustav raspodjele dobara jedan je od najvanijih
pokazatelja razvitka nacionalnog gospodarstva. Logistike aktivnosti poinju izvan poduzea
(suradnja s dobavljaima) i zavravaju takoer izvan poduzea (kroz odnose s kupcima preko
kojih se plasiraju proizvodi). Razvoj informacijskih tehnologija omoguio je povezivanje i
usklaivanje prijevoza robe putem integralnog transporta i to unutar zemlje i prema
inozemstvu. To znai da makrologistiki sustav ini neposredna okolina u kojoj se nalaze
mikrologistiki i metalogistiki sustavi.
3.2.4 Megalogistiki sustav

U odnosu na makrologistiki sustav, to je specifian oblik logistikih aktivnosti koje

omoguuju prostorno vremensku transformaciju dobara, stvari i materijala izmeu
makrologistikih sustava, uz maksimalno zadovoljstvo korisnika i minimalno uloene
materijalne resurse i ljudske potencijale. On predstavlja drutveno gospodarski i pravni okvir
za djelovanje makrologistikih sustava. Sustav megalogistike ine svi makrologistiki sustavi
pojedinih drava zajedno sa svojim mikrologistikim i metalogistikim sustavima. To je
sustav meusobno povezanih podsustava i elemenata koji omoguuju proizvodnju logistikih
proizvoda na velikim podrujima (Europa, SAD, Azija).
16

3.2.5 Globalnologistiki sustav

To je sustav meusobno povezanih makrologistikih sustava i elemenata koji pomou
elemenata proizvodnje omoguuju proizvodnju razliitih logistikih proizvoda na logistikom
svjetskom tritu. Njega ine svi makrologistiki sustavi sa svojim podsustavima. To je
najvei realni, sloeni, dinamiki i stohastiki logistiki sustav.

3.3. Razine odluivanja u opskrbnom lancu

Mikro, meta, makro, mega i globalni logistiki sustavi i mree ne mogu optimalno
funkcionirati bez djelotvornih transportnih lanaca. Iz tog razloga bitno je analizirati i pratiti
stalne promjene koje se dogaaju u tom segmentu trita. Da bi se pravilno donosile odluke o
promjenama potrebno je definirati i razine na kojima se donose takve odluke. Transportni
lanci i mree omoguuju brzu, sigurnu i racionalnu distribuciju materijalnih dobara i
partnerske odnose izmeu brojnih logistikih subjekata iz gotovo svih djelatnosti logistikog
sektora. Takvi se lanci mree trebaju stalno prilagoavati eljama, potrebama, potranji i
kupovnoj moi potroaa i korisnika distribucijsko-logistikih proizvoda. Osim u
transportnim lancima, odluke se donose na razini opskrbe sirovinama i u proizvodnji.

3.3.1 Strateko, taktino i operativno odluivanje

Kako bi upravljanje poduzeima bilo uistinu efikasno, potrebno je uspostaviti
adekvatnu razinu upravljanja unutar poduzea. Upravljanje je proces i ukupna aktivnost
usmjerena na postavljanje dugoronih ciljeva, politike i strategije poslovanja i razvoja,
usmjeravanja i kontrole i realizacije ciljeva, dok se upravljanje poduzeem odnosi na
ostvarenje dugoronih ciljeva poduzea razvijanjem strategije, s ciljem zadovoljavanja ciljeva
poduzea, a u smislu osiguravanja konkurentnosti na regionalnom i svjetskom tritu.
Proces upravljanja poduzeem moe se podijeliti u tri koraka:
- planiranje (strateko, taktiko i operativno),
- odluivanje,
- nadzor i kontrola.
17

Planiranje upravljanja poduzeem odnosi se na propisivanje strategije razvoja te na

donoenje ciljeva koje poduzee eli realizirati. Strategija razvoja poduzea je u funkciji
ispunjenja zacrtanih ciljeva to znai da strategija poduzea odreuje mjere kojima se zacrtani
ciljevi ele ostvariti.
Strateko planiranje usmjereno je na upravljanje s ciljem zadovoljavanja dugoronih
ciljeva poduzea pri emu menadment utvruje specifine naine ostvarivanja ciljeva,
razvija strategiju za njihovo ostvarenje te preuzima odgovornost nad njihovim izvrenjem.
Taktiko upravljanje podrazumijeva upravljanje u kraem roku putem kojeg se
razmatraju rezultati koji su potrebni za ostvarivanje predvienih ciljeva dok operativno
upravljanje predstavlja upravljanje u najkraem roku jer podrazumijeva djelovanje u tijeku
odvijanja poslovnih operacija pri emu je potrebno donositi operativne odluke na
svakodnevnoj bazi budui da se prilikom operativnog upravljanja svakodnevno javljaju i
pogreke te se uspostavljaju potrebne korektivne mjere.
Odluivanje u uem smislu predstavlja proces upravljanja poduzeem te se moe
definirati kao svakodnevni proces u njegovom ivotnom vijeku. Kako su pojedinci u
svakodnevnom ivotu suoeni sa donoenjem odluka i aktivnosti koje ih usmjeravaju
odreenim putem, tako je i poduzee suoeno sa donoenjem stratekih, taktikih i
operativnih odluka koje odluuju o daljnjem razvoju te uvjetuju njegovu konkurentnost na
tritu kapitala.18
Poslovno odluivanje je kontinuirani proces koji se sastoji od nekoliko meusobno
povezanih faza i iterativnosti kao bitnom znaajkom kako slijedi:
- faza pripreme odluke (faza planiranja),
- faza donoenje odluke,
- faza provoenja odluke,
- faza kontrole provoenja odluke.

18

Sabri H. E., Beamon M. B.: A multi-objective approach to simultaneous strategic andoperational planning in
supply chain design, Omega 28, 2007.

18

-fiksni trokovi

-podaci o troku

-kapacitetna ogranienja

-raun materijala

-prosjena potranja

-vrijeme potrebno dobavljaima

-jedinini troak prosjene potranje

-vrijeme potrebno za transport

-parametri strategije

-minimalna razina usluge

-trokovi materijala svih dobavljaa

-vjerojatnost potranje
-parametri operacija

Strateka
razna
podmodela

Operacijska
razna podmodela

-Tok materijala
-Koliina proizvodnje
-Binarne varijable
(DC, prodajne zone,
tvornica)

-razine usluga
-veliina proizvodnje pojedine
serije
-trokovi po jedinici varijable
-vrijeme proizvodnje
-vrijeme trajanja za naadopunu

Da
Prva iteracija

Ne

Ne
Konvergencija

Da
VEKTOR PERFOMANSE OPSKRBNOG LANCA ( potpuni trokovi,
fleksibilnost, indeks razine usluga, indeks fleksibilnosti dostave)

Dijagram 1. Struktura stratekog i operacijskog modela upravljanja opskrbnim lancem

Izvor: Sabri H. E., Beamon M. B.: A multi-objective approach to simultaneous strategic andoperational planning
in supply chain design, Omega 28, 2007

19

Prema dijagramu ( Dijagram 1.) proces odluivanja zapoinje fazom planiranja pri
emu je prvi korak identifikacija i definiranje problema s kojim je poduzee suoeno. Za
poduzee je od presudne vanosti da prvi korak faze planiranja bude pravilno identificiran jer
o njemu ovisi cjelokupni proces odluivanja, odnosnoako poduzee identificira krivi problem
niti donesena odluka ne moe biti zadovoljavajua, a sukladno tome niti ciljevi niti strategija
poduzea nee biti ispunjenja.
Drugi korak faze planiranja predstavlja postavljanje ciljeva odluivanja. Prilikom
postavljanja ciljeva odluivanja potrebno je definirati ciljeve koji su u skladu sa dugoronom
strategijom poduzea. Pri tome ciljeve treba jasno i precizno postaviti te utvrditi matricu
mjerljivosti ispunjenja pojedinih ciljeva sukladno njihovoj vanosti. Takoer, postavljeni
ciljevi trebaju imati jasno definirane vremenske okvire izvrenja te dodijeljene vlasnike
ciljeva koji preuzimaju odgovornost za njihovo adekvatno i pravilno ispunjenje u zadanim
vremenskim okvirima.
U svrhu postizanja stratekih ciljeva potrebno je prikupiti relevantne informacije na
temelju kojih e se provoditi odluivanje to predstavlja trei korak faze planiranja.
Relevantna informacija je kljuni imbenik procesa odluivanja te kao takva slui u
postizanju konkurentnih prednosti poduzea na tritu kapitala. Budui je informacija kljuni
imbenik poslovnog odluivanja, relevantna informacija je ona koja zadovoljava slijedea
svojstva19:
- tonost kao mjera podudaranja informacije sa injeninim stanjem,
- starost pri emu treba teiti tome da prikupljena informacija nije zastarjela ve da
odraava trenutnu sliku stanja poduzea,
- obuhvatnost pri emu treba teiti da prikupljena informacija obuhvaa sve potrebne
injenice koje pomau menadmentu u procesu odluivanja,
- preciznost pri emu treba obratiti panju da je informacija u svim svojim znaajnim
odrednicama precizna i jasna te da ne moe dovesti donosioca odluka u dilemu,
- potpunost pri emu treba teiti tome da prikupljena informacija bude potpuna u svim
svojim znaajnim odrednicama,
19

Sabri H. E., Beamon M. B.: A multi-objective approach to simultaneous strategic andoperational planning in
supply chain design, Omega 28, 2007.

20

- adekvatnost to podrazumijeva da prikupljena informacija slui za postizane

zacrtanog cilja, a ne nekog drugog,
- usporedivost to podrazumijeva da prikupljena informacija treba biti usporediva
ovisno o vremenskim razdobljima prikupljanja.
Ukoliko prikupljena informacija zadovoljava sva navedena svojstva, mogue je
krenuti na slijedeu fazu planiranja te utvrditi mjere i aktivnosti potrebne za ispunjenje
stratekih ciljeva tj. propisati metode i rjeenja kojima se strateki ciljevi ele ostvariti.
Donesene mjere i aktivnosti takoer trebaju imati nosioce izvrenja te vremenske
okvire ispunjenja kao i ciljevi poduzea, pa ih je potrebno procjenjivati na kvantitativan i
kvalitativan nain uvaavajui njihove prednosti i nedostatke te izabrati najprikladnije mjere
za ispunjenje ciljeva to ujedno i predstavlja zavrnu fazu procesa planiranja. Takoer,
navedene mjere je potrebno kontinuirano nadzirati tijekom cijelog procesa odluivanja te
korigirati sukladno trenutnom stanju i njihovoj efikasnosti.
Nakon faze pripreme podloge za odluivanje potrebno je pristupiti procesu donoenja
odluke. Donoenje odluke podrazumijeva izabiranje odluke na temelju prikupljene
informacijske podloge i generiranih rjeenja. Pri tome je vano napomenuti da je odluivanje
subjektivan proces koji nosi odreene rizike te koji kao posljedicu moe imati i pogreno
donesenu odluku. Upravo zbog teih posljedica koje pogreno donesena odluka moe imati
na poduzee, velika veina donositelja odluka pribjegava racionalnim modelima odluivanja
tj. izabiru onu odluku koja je u svrhu ispunjenja ciljeva, a koja nema tee posljedice kao
optimalna odluka koja nosi i vei rizik. Nadalje, donesena odluka zahtijeva i odreenu
metodologiju njezina provoenja. Prilikom provedbe odluke potrebno je definirati korake i
smjernice provoenja te u svakoj kljunoj toci provoenja postaviti zatitne kontrolne
mehanizme kako bi proces provoenja odluke bio pod nadzorom vlasnika informacija i
ciljeva. Za pravilnu provedbu odluke potrebno je i odabrati struni kadar za njezino
provoenje te predvidjeti alternativna rjeenja ukoliko pojedini koraci provoenja ne idu
eljenim tijekom.20

20

Sabri H. E., Beamon M. B.: A multi-objective approach to simultaneous strategic andoperational planning in
supply chain design, Omega 28, 2007.

21

4. Koncept upravljanja rizicima u opskrbnom lancu

4.1. Openito o rizicima

Rizik se navodi kao mjera mogueg negativnog dogaaja te se kod procjene rizine
situacije odmjeravaju prednosti i nedostaci mogueg ishoda. Najvie se panje treba uloiti u
situacijama koje su bitne za organizaciju, koje ujedno mogu i odrediti tokove poslovanja i
kvalitetu odvijanja poslovnih procesa, osobito kada nastane nova rizina situacija, promijeni
se stupanj poznatog rizika i kada se pojavi novo shvaanje rizine situacije. Postoje razne
definicije rizika, koje navode rizik kao negativan utjecaj na pozitivne ciljeve poslovanja, te je
rezultat nastanka opasnosti i vjerojatnosti nastanka posljedica. U uem smislu rizik je
opasnost gubitka ili tete, dok je u irem smislu mogunost drukijeg ishoda od oekivanog,
koji moe biti bolji ili loiji.21
4.1.1. Elementi rizika

Rizik se moe podijeliti na tri najvanija elementa, odnosno, percepcija hoe li se neki
tetan dogaaj dogoditi, vjerojatnost da e se on zaista dogoditi i posljedice tog tetnog
dogaaja koji bi se mogao dogoditi. Prema tome, rizik je rezultat spomenuta tri elementa koja
se nalaze unutar samog koncepta rizika. Osim spomenuta tri elementa ne smije se izostaviti
jo jedna komponenta, a to je vrijeme. Izloenost samom riziku traje odreeno vrijeme, a sve
dok traje izloenost, traje i neizvjesnost dok ne nastane rizini dogaaj. Na temelju toga se
zakljuuje da rizik ukljuuje tri neizostavne komponente, a to su izloenost, neizvjesnost i
vrijeme.
Rizik je dio svake organizacije, bila to ustanova, jedinica, poduzee ili neto slino.
Veina spomenutih organizacija smatra rizik negativnom pojavom, odnosno kao nastanak
gubitka ili vrijednosti gubitka. No, sve se vie na rizik gleda kao dobitke i gubitke koji
obuhvaaju negativne i pozitivne rezultate, vjerojatnost nastanka i posljedice.22

4.2. Definicija rizika i donoenje odluka

21
22

https://bib.irb.hr/datoteka/520678.9._Odrivi_uspjeh_i_upravljanje_rizicima_poslovanja.pdf (oujak, 2015.)

https://bib.irb.hr/datoteka/520678.9._Odrivi_uspjeh_i_upravljanje_rizicima_poslovanja.pdf (prosinac, 2014.)

22

Rizik predstavlja mogunost ostvarenja nepredvienih i neeljenih posljedica. Rizik je

povezan s neizvjesnou i opasnou. Opasnost nastaje kao mogunost nepovoljnih i
neeljenih rezultata, ije je upravljanje vaan dio u poslovanju poduzea.
Takoer, rizik predstavlja neizvjesnost u ishod oekivanih dogaaja u budunosti,
odnosno on je situacija u kojoj nismo sigurni to e se dogoditi, a odraava vjerojatnost
moguih ishoda oko neke oekivane vrijednosti. Menadment rizika poduzea odnosi se na
dogaaje i okolnosti koje mogu negativno utjecati na poduzee. Rizici su svakodnevna
problematika stratekog menadmenta, razvoja, prouavanja i organizacijskih teorija. Moe se
rei kako rizik predstavlja jedinicu nesigurnosti, a s obzirom na mogunost mjerljivosti, istim
je onda mogue i upravljati. iri pojam menadmenta rizika obuhvaa cjelovit proces
identifikacije, procjene i analize rizika. Pri tome oekivana vrijednost predstavlja prosjeni
rezultat nepredvidivih situacija koje se ponavljaju. Odluivanje u uvjetima rizika se donosi u
tri uvjeta u koje spadaju: sigurnost, rizik i nesigurnost, koje ne donose iste ishode i predstavlja
drugaiju razinu rizika za menadera koji donosi odluke. 23
Donoenje odluka ovisi o tome je li uspjena ili neuspjena, i to je ujedno i vaan
zadatak za menadera jer procjena moguih rezultata ovisi o njemu. Rezultati procjene ovise
o tome je li procjena izvrena u sigurnim uvjetima ili u prisutnosti rizika. Okvir odluivanja
dobivamo povezivanjem vrste problema, donoenjem odluke i rjeenjem problema.
U okolnostima sigurnosti rjeavaju se poznati i dobro strukturirani problemi, to
rezultira i takvim rjeenjima pri donoenju rutinskih odluka. U okolnostima nesigurnosti
rjeavaju se neuobiajeni problemi, to rezultira nepreciznim rjeenjima pri donoenju
intinuitivnih odluka. Odluivanje u okolnostima rizika nalazi se izmeu tih dviju krajnosti.
Uvjerenost u ispravnost odluke vrlo je velika kada se donose u uvjetima sigurnosti, dok je
manja u okolnostima rizika i najmanja u okolnostima nesigurnosti. Stoga je cilj donijeti
najbolju alternativnu odluku. Tada menader prihvaa i prednosti i nedostatke odreene
alternative za koju smatra da e imati najmanje posljedica za poduzee. 24
Dakle, ne prihvaa s alternativom nuno i rizik koji dolazi s njim. Izbor najpovoljnije
alternative je veoma sloen problem, a ovisi o: 25
- moguim alternativama
23

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)
25
http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)
24

23

- posljedica,
- vrijednosti,
- injenica uzetih u obzir prilikom donoenja odluke,
- primijenjenih metoda
4.2.2. Naini smanjenja rizika

Najvie na rizik utjee nedostatak informacija to predstavlja izvore napretka

poduzea. Poduzea imaju tri mogunosti kad su u pitanju rizici. Mogu ih pokuati smanjiti
promjenom poslovanja ili provoenjem nekih inovativnih aktivnosti kako bi se poboljala
kontrola i fleksibilnost. Osim smanjenja rizika, poduzea mogu ili odluiti zadrati rizike
kakvi jesu ili barem dio rizika pokuati prenijeti na nekog drugog, npr. kupnjom ugovora o
osiguranju ili drugim financijskim instrumentima.
Za smanjenje rizika potrebne su dodatne informacije, zbog ega je potrebno dodatno
vrijeme to usporava proces odluivanja i poveava rizik. Dakle, donositelj odluke mora nai
mjeru izmeu potrebnih informacija i brzine odluivanja kako bi rizik sveo na minimalnu
razinu. Kako bi se moglo utjecati na razinu rizika u poduzeu, odnosno kako bi se moglo
upravljati njime, treba iscrpno analizirati mogunost gubitaka to je vrlo teko ostvariti.
Metoda upravljanja rizikom treba omoguiti provjeru po tono odreenom popisu koji
omoguuje tono odreivanje izloenosti riziku. Dakle, sam poetak programa upravljanja
rizikom zapoinje uoavanjem mogunosti gubitka, istraivanju injenica i odreivanju
veliine mogueg gubitka. Kada se utvrdi u kojoj mjeri utjee na poduzee, tada se moe
odluiti u kojem se smjeru proces upravljanja kree i kako djelovati na rizik: treba li ga
iskljuiti, smanjiti ili u potpunosti otkloniti.26
Nakon utvrene izloenosti riziku i utvrivanju njegove veliine rukovoditelji imaju
preduvjet za donoenje narednih odluka koje moraju donijeti tokom poslovanja poduzea.
Ako je poduzee svjesno izloenosti potencijalnim opasnostima, djelovat e u pravo vrijeme i
na pravom mjestu.27

26
27

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)

24

4.3. Upravljanje rizikom

Upravljanje rizikom je proces mjerenja, procjene rizika i razvoja strategija za kontrolu

rizika. iri pojam upravljanja rizicima obuhvaa cjelovit proces identifikacije, procjene i
analize rizika. 28
Upravljanje rizikom se moe odvijati na nekoliko razliitih naina poput izbjegavanja,
smanjivanja, preuzimanja, udruivanja i pomicanja rizika. Sve to se rukovoditeljima i
poslovnim ljudima dogaa moe se na ono to znaajno utjee na efekte i rezultate posla i ono
to na njih nema gotovo nikakav utjecaj. Ono to donositelje odluka okruuje moe se
podijeliti na stvari pod kontrolom i stvari koje se nalaze izvan kontrole. Dakle, sve to je pod
kontrolom moe se mijenjati i na to utjecati svojim odlukama, dok e se ono izvan kontrole
dogoditi ili se moda nee dogoditi. Proaktivno ponaanje, poznato kao ponaanje pobjednika,
imat e najveu uinkovitost ako je usmjereno na bitno i pod kontrolom. Ako je strategija
poduzea usmjerena na bitno i izvan kontrole, najbolje je biti reaktivan, odnosno prilagodljiv
situaciji. Upravljanje rizikom se temelji na analizi rizika koja ima za rezultat plan djelovanja
kako bi se izbjegle ili smanjile posljedice rizika. Rizik se ne moe eliminirati, jer je uvijek
prisutan i moemo ga smanjiti, i njime upravljati u svoju korist.29
Potrebno je razumjeti nain na koji se moe rizicima upravljati, to je ujedno i glavni
dio uspjenog planiranja i izbjegavanja neuspjeha, odnosno ostvarivanja ciljeva, izgradnje
povjerenja i ispunjavanja zahtjeva pozitivnog korporativnog upravljanja. Na osnovu toga se
lake shvaa vrijednost odgovarajueg preuzimanja rizika.30
Rizici koji se najee pojavljuju u poslovanju poduzea, odnosno u menadmentu su
isti i pekulacijski rizici. isti rizik je situacija u kojoj se obuhvaa samo mogunost gubitka
ili nikakav gubitak. Najbolji primjer je vlasnitvo imovine. pekulacijski rizici su situacije u
kojima postoji mogunost gubitka, ali isto tako postoji mogunost dobitka. Primjer se moe
navesti kao na primjer kockanje, u kojima se preuzima rizik u potrazi za profitom.31
Upravljanje rizikom znai smanjenje vjerojatnosti da se odreeni dogaaj stvarno
dogodi. Predstavlja dodanu vrijednost organizaciji i njenim sudionicima. Naini za
upravljanje rizicima trebaju biti integrirani u strateko odluivanje poduzea. Stoga, proces
28

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)
30
http://upravljanjerizicima.com/problematika-rizik-menadzmenta/4 (sijeanj, 2015.)
31
http://upravljanjerizicima.com/problematika-rizik-menadzmenta/4 (sijeanj, 2015.)
29

25

upravljanja rizikom zapoinje stratekim ciljevima organizacije, procjenom rizika, preko

izvjetavanja o riziku, odluivanja i postupanja o preostalom riziku, do nadzora. Upravljanje
rizikom je integralna sastavnica pozitivnog upravljanja i pripreme odluka na svim razinama,
jer neovisno o svjesnosti upravljanja rizikom provodi se u svim dijelovima poduzea. Uz
savjetovanje sa zainteresiranim stranama predstavlja razmatranje alternativnih odluka
uzimajui u obzir procjenu rizika i druge imbenike bitne za zatitu poduzea od moguih
opasnosti. Osim toga u sluaju potrebe vri odabir prikladne prevencije i kontrolnih mjera. 32

4.4. Vrste rizika u opskrbnom lancu

Nagle promjene i preokreti u poslovnom okruenju te vea suradnja izmeu poduzea
su dovele do poveanja odgovornosti menadmenta odjela nabave. Strukturni model rada je
potreban da bi se odredio odnos izmeu lanca opskrbe te faktora okruenja. U borbi sa
konkurencijom, poduzea moraju pronai uinkovite strategije da bi opstala. S druge strane,
odjel razvoja trai da se sistematizirano pronalaze razliiti planovi za prilagoavanje cijelih
odjela i da poveaju svoju uinkovitost. Budui da je konkurencija nepredvidljiva, posebno u
integraciji lanca opskrbe, uspjeno organiziranje resursa je glavna preokupacija menadmenta
poduzea.
Rizici u opskrbnom lancu se mijenjaju kako poslovna struktura postaje sve vie globalna
te veina poduzea unutar oranizacije sadri neku vrstu sektora za kontrolu rizika koja radi na
njihovom rjeavanju. Rizici mogu utjecati na razliite entitete u opskrbnom lancu kao i u
transportnoj mrei33:
- proizvodnja i dobavljai,
- logistiki operateri i pruatelji transportnih usluga,
- maloprodaja,
- korisnici,
- dravna i upravljaka tijela.

32

http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)

World Economic Forum: Supply Chain and Transport Risk Survey, New Models for Addressing Supply
Chain and Transport Risk, 2011.
33

26

Za svaki od tih entiteta postoji doputena razina rizika koja se uzima u obzir kao mogua,
no mora se voditi rauna o balansu izmeu rizika kao i njegovog utjecaja na funkcioniranje
sustava. Vano je da organizacija koja vodi rauna o rizicima unutar opskrbnog lanca stavi
prioritet na samu potranju. Kako s vremenom opskrbni lanac napreduje u dinaminom
promjenjivom vremenu vano je promatrati rizik i kontinuirano ga kontrolirati, kako bi se
mogle provesti strategije koje se odnose na dui i krai period. Utjecaj rizika se mora tono
analizirati i promatrati s obzirom na predmet promatranja te nikada ne smije znatno utjecati na
same rezultate pojedinih strategija.34
Rizici koji najee utjeu na opskrbni lanac se mogu podijeliti na35:
- Rizik iz okolia: opskrbni lanac i transportnu mreu najlake mogu poremetiti
razliite vremenske nepogode kao to su tsunami ili potresi, koji ograniavaju mogunost
opskrbe. Poto je gotovo nemogue sa sto postotnom tonou predvidjeti i ukloniti takav
rizik bitna je prevencija. Odnosno da se radi na ublaivanju ranjivosti opskrbnog lanca po tom
pitanju.
- Geopolitiki rizici: ukljuuju terorizam, organizirani kriminal ili korupciju i sl.
- Ekonomski rizici: ukljuuju cijene, potranju, kanjenja, te ogranienja prilikom
uvoza ili izvoza itd. Naime, ekonomski rizici mogu nastati kao negativan utjecaj koji je
posljedica neke promjene u potranji u nekom sektoru ili industriji. Zatim, jako uestali, skoro
svakodnevni rizici predstavljaju ogranienja na granicama prilikom uvoza i izvoza. Jako bitni
rizici na koje se treba obratiti panja su informatiki rizici. Zbog velike vanosti
informatikog sustava pri komunikaciji razliitih entiteta u opskrbnom lancu, te zbog
uestalih napada na informatike mree, jako je bitno dobro zatiti informacije iz razloga to
opasnosti mogu znatno natetiti funkcioniranju opskrbnog i transportnog lanca.
Grafikon 1 prikazuje pojedine rizike i koliko koji rizik utjee na sam opskrbni lanac.
Prikazani rizici su podijeljeni na pojedine kategorije, koji su u grafikonu odvojeni razliitim
bojama. Tako za okoli, kategorija jedan, koju ine prirodne nepogode ima utjecaj od 59%,
kategorija dva koju ini ekstremno nevrijeme utjee sa 30% rizika i kategorija tri koju ine
razne bolesti i epidemije utjee sa svega 11%. Geopolitiki rizici se dijele na politike
34

Izvor:http://www3.weforum.org/docs/WEF_SCT_RRN_NewModelsAddressingSupplyChainTransportRisk_In
dustryAgenda_2012.pdf (Rujan, 2015.)
35
World Economic Forum: Supply Chain and Transport Risk Survey, New Models for Addressing Supply
Chain and Transport Risk, 2011.

27

nesuglasice od 46% (kat. 1) uvozne i izvozne komplikacije od 33% (kat.2) i terorizam od

32%. (kat. 3). U grafikonu je vidljiva podjela i ekonomskih rizika, gdje kategoriju jedan ine
promjene u potranji od 44%, proizvodna cijena od 30% odnosno kategorija dva, te kanjenja
na granicama tj. kategorija tri od 25 %. Posljednju skupinu rizika ine tehnoloki rizici,
kategoriju jedan od 30% ine negativnosti u informatici i komunikaciji, kategoriju dva ine
nedostaci u infrastrukturi od 6 % .
Grafikon 1. Utjecaj pojedinih rizika na opskrbni lanac
120
100
80
60
40
20
0

Okoli

Geopolitiki

Ekonomski

Tehnoloki

Epidemije

11

32

25

Ekstremno nevrijeme

30

33

30

Prirodne nepogode

59

46

44

30

Izvor:
http://www3.weforum.org/docs/WEF_SCT_RRN_NewModelsAddressingSupplyChainTransportRisk_IndustryA
genda_2012.pdf (Rujan, 2015.)

U dananje vrijeme izrazito konkurentni poslovni svijet se sastoji od kratkog

proizvodnog ciklusa, zamrene mree suradnika te nepredvidljivih zahtjeva trita. Svaka
tvrtka se mora prilagoditi zamrenoj strukturi upravljanja poslovnim procesima nabave te biti
spremna na odgovor u svakom trenutku. Iz toga slijedi da je neizvjesnost okruenja jedan od
glavnih imbenika koji utjeu na opskrbni lanac. Nepouzdanost dobavljaa, proizvodnje i
potranje su tri mogua izvora nesigurnosti okoline tj. trita za koja treba imati spremne
odgovore. Nesigurnost ili neizvjesnost okruenja utjee na organizacijske performanse i na

28

odluke ( Dijagram 2.) koje se trebaju kontinuirano donositi, kako bi se poduzea mogla
fokusirati na ostvarenje glavnih ciljeva36.

Dijagram 2. Algoritam za donoenje odluka

Izvor: Mele D.F., Guillen G., Espuna A., Puigjaner L.: An agent-based approach for supply chain retrofitting
under uncertainty, Computers and Chemical Engineering 31, 2007, 722735

36

Chen Y., Tsai M., Huang L., Liang R.: Supply Chain Integration and Environment Uncertainty: A Conceptual

Fit Model, http://www.orsc.edu.cn/usc/ (Rujan, 2015.)

29

Nesigurnost dobavljaa podrazumijeva sprijeenost dobavljaa da proizvod ili sirovine

dostavi korisniku na raspolaganje. Neizvjesnost proizvoda je jo jedna verzija neizvjesnosti
dobavljaa i to kada proizvod ili ne moe biti isporuen na vrijeme ili je isporuka mogua uz
loiju kvalitetu krajnjeg proizvoda. Kvaliteta i njena nesigurnost su druga vana toka koju se
treba razmatrati. U zadnje vrijeme, kvaliteta je postala vrlo bitna velikom broju poduzea koja
vie ne mogu i ne smiju raunati samo sa velikim obrtom ili nekim drugim performansama.
Odgovor na pitanje o tome kakva je kvaliteta usluge dobiva se direktno od korisnika
implementacijom povratnih informacijskih sustava u poslovanje. Naime, ispostavlja se da je
kvaliteta esto vanija od niske cijene, pogotovo u industrijama koje moraju odravati razinu
kvalitete usluge i kontinuirano ju unaprjeivati. Svaka vrsta industrije mora ispunjavati
odreene kriterije kvalitete, a u sluaju pada razine kvalitete Internacionalna ocjenjivaka
agencija moe poduzeima dati loe ocjene i na taj nain utjecati na njihov kredibilitet tj.
reputaciju.
Nesigurna potranja je povezana s potranjom od strane korisnika koji su jedan od
glavnih uzroka nesigurnosti na tritu. Dobra povezanost s tri potencijalna izvora rizika
omoguuje razvijanje dobrog odnosa s krajnjim korisnikom kako bi se potrebe zadovoljile to
bre odnosno u to krae vrijeme kroz to bolje organizirane odgovore na potranju.

30

Okruenje
Cilkus
potronje

Transportni
procesi
Ciklus
distribucije

Strategije
opskrbnog
lanca

Dobavljai
Ciklus nabave

Proizvoai
Ciklus
proizvodnje

Slika 3. Meuodnos izvora nesigurnosti i njihova veza sa strategijama opskrbnog lanca

Izvor: Izradila autorica

Strategija opskrbnog lanca je u direktnoj vezi s okruenjem tj. krajnjim kupcem, a

dobavljai su u direktnoj vezi s proizvodnjom koja moe uzrokovati probleme u opskrbnom
lancu kao to je prikazano na slici (Slika 3.).
Nesigurnost proizvodnje prisiljava poduzea da donesu odluke o proizvodnji prije
realizacije potranje. Odluke lanova kanala ovise o poetnim odlukama proizvoaa te
odlukama opskrbe od strane trgovca. Te odluke nakon to su donesene ograniavaju
mogunost reakcije spomenutih poduzea da naprave promjene u potranji. U distribucijskom
kanalu javlja se potreba da se donesu odluke o proizvodnji prije nego li se neizvjesnost rijei.
Integracija proizvodnje s njenom nesigurnou u direktnoj je vezi s internom
organizacijom kako bi se smanjila nesigurnost u proizvodnji i poveala efikasnost. Veliki
31

problem predstavljaju brze promjene u proizvodnoj industriji koje se edukacijom i treningom

zaposlenika pokuavaju to vie optimizirati odnosno smanjiti. Potrebno je razumjeti vanost
veze izmeu strategija kako u znanosti tako i u praksi.
Postavlja se pitanje koji lan opskrbnog lanca, trgovac ili proizvoa treba zadrati
vlasnitvo nad proizvedenim jedinicama u kanalu dok se neizvjesnost u potranji ne rijei.
Proizvoa moe promijeniti veleprodajne cijene kao odgovor na potranju dok god on
posjeduje robu. Kada se jednom prenesu prava na prodavaa, proizvoa vie ne moe
mijenjati veleprodajnu cijenu. Meutim, vlasnitvo je potencijalno skupo ako je potranja
niska. Vlasniku robe (ili proizvoa ili trgovac) moe se dogoditi da ima vei broj proizvoda
nego to ih moe prodati. Taj rizik moe uzrokovati svaki lan kanala i preferira se da drugi
lan preuzme vlasnitvo nad robom. Dakle, prvenstveno nije jasno koja vrsta vlasnikog
aranmana je u najboljem interesu prodavaa, proizvoaa i ostalih lanova kanala i pod
kojim uvjetima. U praksi su razliiti vlasniki aranmani i strukture uobiajeni, a potencijalni
trokovi i koristi su znaajni.

Slika 4. Prikaz odnosa veze izmeu integriranog opskrbnog lanca i rizika

Izvor: Chen Y., Tsai M., Huang L., Liang R.: Supply Chain Integration and Environment Uncertainty:
A Conceptual Fit Model, http://www.orsc.edu.cn/usc/ (Prosinac, 2014.)

Prema slici (Slika 4.) je vidljivo da se integracijom opskrbnog lanca, poevi od integracije
korisnika, nabave, te integracije unutar organizacije, smanjuje nesigurnost okruenja ime se
poveavaju performanse lanca opskrbe.

32

5. Metode upravljanja rizicima u opskrbnom lancu

Kako bi se unutar organizacije to bolje upravljalo te kako ne bi dolo do neeljenih
dogaaja, odnosno rizika, potrebno je implementirati metodu za upravljanje rizicima pomou
koje bi se unaprijed identificirali i izbjegli neeljeni dogaaji. U nastavku teksta e se
predstaviti metode za upravljanje rizicima u opskrbnom lancu.

5.1. Osnovni model upravljanja rizicima

Unutar svake organizacije je potrebno identificirati rizike, koja su podruja utjecaja i

uzroci te posljedice. Kako bi se to bolje moglo identificirati rizike koji smanjuju efikasnost
opskrbnog lanca, potrebno ih je generirati. Dakle, kako bi se mogli analizirati i vrednovati
rizici, potrebno ih je prepoznati razvrstati po prioritetima.37

Ocjenjivanje i upravljanje rizicima

analiza rizika

procjena rizika

kontrola rizika

Slika 5. Osnovni model upravljanja rizicima

Izvor: Izradila i prilagodila autorica

Kao to je vidljivo na slici (slika 5.), ocjena i upravljanje rizicima predstavlja osnovnu
fazu upravljanja rizicima u opskrbnom lancu. Prvo se analiziraju i definiraju granice sustava
37

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=177628 (travanj, 2014.)

33

te se identificiraju mogui neoekivani dogaaji, odnosno rizici. Nakon toga se procjenjuje i

evaluira rizik u odnosu na definiranu granicu sustava. Nakon druge faze se smanjuje,
odnosno, kontroliraju se rizici uz odgovarajue mjere i implementacije.
Struktura rizika u opskrbnom lancu moe predstavljati rezultat djelovanja razliitih
uzroka rizika. Takoer se moe dogoditi da je neki rizini dogaaj uzrok drugom rizinom
dogaaju te s obzirom na to vrlo je bitno identificirati vezu izmeu uzroka rizika i rizinih
dogaaja. S tim se moe ostvariti proaktivno upravljanje rizicima u lancu opskrbe.
Osnovni alati za analizu rizika su Analiza glavnog uzroka i Dijagrami uzrok
posljedica. Spomenuti dijagrami su poznati kao Dijagram riblja kost i Ishikawa dijagram.
Analiza glavnog uzroka se koristi kada se dogodi neki rizian dogaaj te se ispitivanje
ponavlja dok se ne doe do glavnog uzroka rizika i procijeni vjerojatnost da e se takav rizik
ponoviti. Prednost spomenute metode je to se istrauju ostvareni rizici i prikazuje odnos
izmeu posljedice i uzroka.
Pomou dijagrama uzrok posljedica se moe prikazati meusobni odnos izmeu
uzroka rizika i rizinih dogaaja, a poznat je kao Ishikawa dijagram. Spomenuti dijagram
prikazuje cjelovitu sliku veza izmeu pojedinih rizika i uzroka koji su kategorizirani u
nekoliko kategorija. Prema tome, u opskrbnom lancu se rizici kategoriziraju u osnovne
kategorije prema vrstama rizika.38

5.2. Vrste metoda za upravljanje rizicima

Za prepoznavanje opasnosti i procjenu rizika postoje mnogi naini i metode, a svaki

od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Kod izbora adekvatne metode treba uzeti u obzir
odreene podatke. Oni ukljuuju svrhu procjene, aktualno stanje u organizaciji, dostupne
podatke ili financijske mogunosti i osobnu sklonost ocjenitelja. Svaka metoda treba
omoguiti jasan uvid u pojedine korake postupka procjene, kako korisnicima rezultata
procjene tako i svim zaposlenicima koji mogu biti izloeni riziku.39

38

https://books.google.hr/books?id=HhVveSOyKwQC&printsec=frontcover&hl=hr#v=snippet&q=definition&f=
false ( Rujan, 2015.)
39
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=177628 (travanj, 2015.)

34

Metode za upravljanje rizicima koriste kako bi se identificirala i procijenila pouzdanost

procesa, te se po karakteristikama mogu podijeliti u pet skupina:40
-

Metode kreativne tehnike (Brainstorming, Delphi-tehnika i Morfologija)

Metode analize scenarija (Analiza gubitka, Stablo pogreaka i analiza tijeka i Analiza
scenarija)

Metode analize pokazatelja (Izvjetavanje o kritinim dogaajima, Upravljanje

rizicima na temelju promjena)

Metode analize funkcije (FMEA, Analiza ugroenosti, HAZOP,32 HACCP),

Statistike metode (Standardna devijacija, Interval pouzdanosti i Monte Carlo

simulacija).

U slijedeoj tablici ( Tablica 1.) je vidljiva procjena najee koritenih metoda za upravljanje
rizicima, prema nainu identifikacije rizika, procjene i pouzdanosti rizika. U tablici je vidljivo
da metode imaju prednosti i nedostatke, ovisno o kojem se dijelu procesa upravljanja rizicima
radi. Vei broj oznaka prikazuje prednost metode za koritenje u upravljanju rizicima, osim u
stupnju rizika u kojem je manji broj oznaka oznaava veu mogunost procjene rizika.
Tablica 1.: Procjena metoda za upravljanje rizicima
Metoda

Proces upravljanja rizicima

Identifikacija

Brainstorming

+++

Delphi-tehnika
Morfologija

Analiza gubitka

++

Stablo
pogreaka

Procjena

Pouzdanost

Djelovanje

Izvedivost

Stupanj rizika

++

++

++
+++

++

++

+++

+++

++

++

++

analiza tijeka
Analiza

40

+++

https://bib.irb.hr/datoteka/520678.9._Odrivi_uspjeh_i_upravljanje_rizicima_poslovanja.pdf (oujak, 2015.)

35

scenarija
CIRS Critical

+++

Incidents
Reporting
CBRM

+++

FMEA

+++

++

++

++

Analiza

++

+++

++

++

++

HAZOP

+++

+++

++

++

HACCP

++

++

Change

Based

risk
management

ugroenosti

Standardna

++

++

+++

++

++

+++

++

++

+++

++

devijacija
Interval
pouzdanosti
Monte

Carlo +

simulacija
Izvor: https://bib.irb.hr/datoteka/520678.9._Odrivi_uspjeh_i_upravljanje_rizicima_poslovanja.pdf (oujak,
2015.)

Izabrane metode, od ranije navedenih e se u daljnjem tekstu definirati i objasniti.

5.2.1. FMEA metoda

Metoda za identificiranje i sprijeavanje problema na proizvodu ili procesu prije

njihovog nastanka je analiza utjecaja i posljedica pogreaka, odnosno FMEA (Failure Mode
and Effects Analysis) metoda. Spomenuta metoda ima za cilj preventivno djelovanje na
pogreke i smanjenje mogunosti da se pogreka dogodi kako bi se povealo zadovoljstvo
korisnika. Metoda je jednostavna i moe se prilagoditi u svim podrujima. FMEA metoda se
36

koristi na nain da se kreiraju tablice za procjenu vanosti, vjerojatnosti pojavljivanja

neeljenog dogaaja i vjerojatnosti otkrivanja, gdje se ujedno i karakteriziraju intervali
rizinosti pojedine pogreke i posljedice. Takav nain koritenja metode se oituje u
identifikaciji korektivnih mjera koje su potrebne kako bi se sprijeio nastanak propusta, a
osigurao se profit, kvaliteta i pouzdanost.
FMEA metoda se moe dijeli na metodu za projektiranje i za proizvodni proces. Iako
je postupak skoro isti, razlikuju se u ciljevima i mogunostima koritenja rezultata FMEA
metode. 41
FMEA metoda se koristi u logistici kao identifikacija moguih rizika uz vjerojatnost
da e se dogoditi na temelju prijanjih dogaaja. Kao to je navedeno na primjeru
implementacije spomenute metode u postupku skladitenja robe.42 no, postoji simulacijski
model koji e se u daljnjem tekstu navesti kao jedan od rjeenja za upravljanje rizicima u
logistici.

5.2.2. Monte Carlo simulacija

Metoda Monte Carlo je statistiki simulacijski model kod koje se koriste sluajne
veliine i deterministika pravila radi sloenog sustava koji se ne moe opisati pomou
klasinih deterministikih modela te se za izvrenje simulacije upotrebljavaju nizovi sluajnih
brojeva. Spomenuta simulacija se naziva i metoda ponovljenih pokuaja jer se oslikavaju
stohastiki procesi kod kojih vrijeme ne igra veliku ulogu.
Sustav se simulira pomoi funkcija gustoe vjerojatnosti te se nakon odreivanja tih
funkcija nastavlja odabir vrijednosti iz funkcija i ponavljaju se postupci generirajui veliki
broj razliitih vrijednosti, a za rjeenje se uzima prosjean rezultat svih simulacija.
Rezultat Monte Carlo metode se moe opisati preko etiri osnovna koraka43:
-

definiranje problema i njegovo opisivanje preko odgovarajue funkcije gustoe

vjerojatnosti

41

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=177628 (travanj, 2015.)

42

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=177628 (travanj, 2015.)

http://ttl.masfak.ni.ac.rs/LS/Predavanje%208%20SIMULACIJE%20Monte%20Carlo%202011.pdf (srpanj,
2015.)
43

37

generiranje sluajnih vrijednosti za definiranu funkciju gustoe vjerojatnosti

izvrenje deterministikog prorauna koristei sluajne vrijednosti

rezutat pojedinanih prorauna u ukupan rezultat.

U logistici se Monte Carlo metoda koristi za razvoj modela za analizu rizika u lancima
opskrbe te se njenom primjenom realizira sustavna izgradnja modela velikog broja moguih
ishoda preko opisivanja svih moguih faktora. Sustav se modelira na nain da se ukljuuje
velik broj varijabli kao to su potranja, trokovi materijala, vrijeme isporuke, neizvjesnost
zaliha te se mogu modelirati uz pomo tablica koje obuhvaaju nezavisne i meuzavisne
varijable. Primjenom funkcije distribucije gustoe vjerojatnosti se varijablama dodjeljuju
razliite vjerojatnosti za razliite ishode i na taj nain se poveava tonost modela.44

44

http://ttl.masfak.ni.ac.rs/LS/Predavanje%208%20SIMULACIJE%20Monte%20Carlo%202011.pdf (rujan,
2015.)

38

6. Primjena upravljanja rizicima na primjeru iz prakse

6.1. Openito o hladnom lancu

Logistiki sustav kao to je hladni lanac, poznat po svojoj kompleksnosti, treba

odravati idealne uvjete za skladitenje lakopokvarljive robe od nabave sirovine do krajnjeg
korisnika. S obzirom na to da je glavna karakteristika hladnog lanca ako je jedan dio u lancu
opskrbe slabiji ili nedostaje da cijeli sustav propada. Razlika izmeu hladnog lanca i lanca
opskrbe je u tom to je hladni lanac odreen prirodom proizvoda te pravnim zahtjevima i
kvalitetom, kao i distributivnim kapacitetima koji su dostupni od proizvodnje do krajnjeg
potroaa.45

6.1.1. Svrha hladnog lanca

U maloprodajnom tritu je hladni lanac njihov velik dio radi proizvoda koji zahtjevaju
takav nain procesa distribucije i skladitenja. Takoer, procesi distribucije moraju biti
sigurni, efikasni i odravati proizvod u odgovarajuem stanju. Hladan lanac koji je efikasan
moe smanjiti trokove, poveati zadovoljstvo korisnika, poboljati integritet proizvoda te
smanjiti povrat. Kako bi se sve navedeno moglo odrati potrebno je da se46:
-

upotrebljavaju vozila s rashladnim ureajima, da se kontrolira temperatura unutar

kamiona, skladita i proizvoda

svaki proces prati s odgovarajuom dokumentacijom i informacijskim sustavom

6.2. Sustav za procjenu rizika - HACCP

U prehrambenoj industriji se koristi sustav za procjenu i identifikaciju rizika HACCP

(Hazard Analysis and Critical Point). Spomenuti sustav procjenjuje, analizira i identificira
rizike te provodi mjere sigurnosti za prehrambene proizvode unutar hladnog lanca. Takoer,
usmjeren je na preventivne mjere koje nisu rezultat testiranja krajnjeg proizvoda nego

45
46

https://www.scribd.com/doc/57942212/Hladni-lanac (srpanj, 2015.)

https://www.scribd.com/doc/57942212/Hladni-lanac (srpanj, 2015.)

39

obuhvaa i opremljenost i procese proizvodnje ili tehnoloki razvitak. Spomenuti sustav za

procjenu rizika ima irok spektar primjene pa se moe upotrijebiti na cijeli hladni lanac,
odnosno od proizvodnje do krajnjeg potroaa kako bi postojala sigurnost od rizika za ljudsko
zdravlje.
Prilikom identifikacije i analize rizika potrebno je provoditi mjere kontrole na utjecaj
sirovina, sastojaka, krajnju upotrebu proizvoda te epidemioloke dokaze o sigurnosti
prehrambenog proizvoda. Takoer, HACCP sustav se treba mijenjati i evaluirati kada doe do
promjene proizvoda, proizvodnog postupka ili bilo koje druge promjene u proizvodnji.47
Spomenuti sustav se sastoji od sedam naela, a to su48:
-

identificiranje bilo koje opasnosti koja se mora sprijeiti, eliminirati ili smanjiti na
prihvatljivu razinu (analiza opasnosti);

identificiranje kritinih kontrolnih toaka u fazi ili fazama na kojima je kontrola bitna
za prevenciju ili eliminaciju opasnosti ili njihovo smanjivanje na prihvatljivu razinu;

odreivanje kritinih granica na kritinim kontrolnim tokama koje odvajaju

prihvatljivost od neprihvatljivosti u svrhu prevencije, eliminacije ili smanjenja
identificiranih opasnosti;

utvrivanje i provedba djelotvornih procesa praenja na kritinim kontrolnim

tokama;

odreivanje korektivnih mjera kada praenje pokazuje kako kritina kontrolna toka
vie nije pod kontrolom;

utvrivanje postupaka koji e se redovito provoditi kako bi se potvrdilo da su

prijanje mjere djelotvorne;

izrada dokumentacije i evidencije razmjerno karakteru i veliini poslovnog subjekta

kako bi se pokazala djelotvorna primjena mjera iz prijanjih mjera

6.3. Primjena upravljanja rizicima u hladnom lancu na primjeru iz prakse

47

Hrvatska obrtnika komora, Hrvatska gospodarska komora: Vodi dobrehigijenske prakse za trgovinu u
poslovanju s hranom - Praktina provedba HACCP sustava za trgovnu, Zagreb, 2011.
48
Hrvatska obrtnika komora, Hrvatska gospodarska komora: Vodi dobrehigijenske prakse za trgovinu u
poslovanju s hranom - Praktina provedba HACCP sustava za trgovnu, Zagreb, 2011.

40

Poduzee koje je istraeno bavi se proizvodnjom prehrambenih proizvoda koji

zahtjevaju koritenje hladnog lanca. S obzirom na kompleksnost sustava, potrebno je
upravljati rizicima uz adekvatnu metodu, kako ne bi dolo do veih negativnih utjecaja. U
hladnom lancu se najee koristi Analiza opasnosti i kritinih kontrolnih toaka, odnosno
HACCP metoda, jer se koristi za identifikaciju rizika tijekom proizvodnje prehrambenih
proizvoda te, ako je potrebno, poduzimaju se kontrolne mjere za sprijeavanje i smanjenje
vjerojatnosti tete. Stoga, za kontrolu procesa unutar hladnog lanca se pojavljuje poveznica
izmeu identificiranja rizika ili opasnosti i poduzimanja mjera kontrole kako bi se smanjio
negativan utjecaj na konaan proizvod.
U hladnom lancu postoje rizici kao to su49:
-

proizvodnja: dodavanje raznih aditiva kako bi se produljio rok proizvoda

skladitenje: nedostatak potrebnih alata za praenje i upravljanje, kao odgovor na

neusklaenost ponude i potranje; kada ne postoji kontrola za temperaturu te
neadekvatno slaganje i rukovanje proizvodima; gubitak i oteenje robe zbog krae i
bezbrian rad

transport: neprikladan nain transporta i odabir transportnog sredstva za odreene

proizvode; prisutni mikroorganizmi i tetne tvari unutar transportnog sredstva; gubitak
i oteenje proizvoda tijekom transporta.

potronja: nepoznata potranja za odreenim proizvodom to ujedno i smanjuje

kvalitetu proizvoda; ponuda odreenih proizvoda u hladnom lancu je ograniena.

Za pristup odreenoj razini rizika u hladnom lancu moe se pratiti HACCP sustavom
koji se sastoji od analize opasnosti i kritinih kontrolnih toaka, te se koristi za opisivanje
teine svakog rizika u hladnom lancu koje se ujedno i kontroliraju pomou ega se moe
eliminirati teta ili smanjiti teta na prihvatljivu razinu.50
U primjeru iz prakse se kontrolirao transport kao jedan od segmenta u hladnom lancu.
Prilikom ukrcaja proizvoda u transportno vozilo, potrebna je kontrola temperature prema
HACCP sustavu, pomou kojeg e se izbjei rizici kanjenja isporuke i smanjenje kvalitete
proizvoda.

49
50

http://www.mecs-press.org/ijwmt/ijwmt-v1-n1/IJWMT-V1-N1-10.pdf ( Rujan, 2015.)

http://www.mecs-press.org/ijwmt/ijwmt-v1-n1/IJWMT-V1-N1-10.pdf ( Rujan, 2015.)

41

U grafikonu ( Grafikon 2.) je prikazano jednomjeseno mjerenje temperature unutar

transportnog sredstva prije ukrcaja prehrambenih proizvoda koje zahtjevaju odreenu
temperaturu. Prijevozna sredstva trebaju imati temperaturu od 4 8 C stupnjeva kako bi bila
adekvatna za transport te kako se ne bi smanjila kvaliteta prehrambenih proizvoda. Ako se
prikazala temperatura priblina gornjoj granici transportno sredstvo se prikljuilo na rashladni
ureaj. Time se smanjio rizik utjecaja temperature na kvalitetu proizvoda, no, poveao se rizik
za kanjenjem isporuke kupcu. Statistiki gledano, tijekom mjesec dana je dolo na ukrcaj
1018 transportnih sredstava, koji su u prosjeku imali 4,7 C stupnjeva, osim pet transportnih
sredstava koji su imali temperaturu na granici s 8C stupnjeva, to prikazuje 0,49 posto
vjerojatnosti da e doi do kanjenja isporuke.
Grafikon 2. Temperatura transportnog sredstva na ukrcaju
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

7. mjesec

8. mjesec

Prosjek temperature

4,7

5,2

Minimalna temperatura

2,5

4,2

Maksimalna temperatura

7,7

Korektivne mjere

Izvor: izradila i prilagodila autorica na temelju podataka iz poduzea

Kontrola temperature, koja je potrebna prema HACCP sustavu, je pridonijela

poveanju sigurnosti u transportu prehrambenih proizvoda u hladnom lancu. Time se
poveava smanjenje neeljenih dogaaja jer se reagira na vrijeme, dok je smanjena
mogunost za poveanom razinom rizika. Adekvatnom edukacijom zaposlenika unutar
hladnog lanca i kontrolom temperature u svakom svakom segmentu te reakcija na odreene
nedostatke, moe se izbjei negativan utjecaj na kvalitetu proizvoda. Prema navedenom

42

primjeru, trenutna metoda kontrole i edukacije zaposlenika je efikasna, jer je razina rizika
neznatna.

7. Zakljuak
U dananje vrijeme, s pojavom globalizacije, upravljanje sustavom opskrbnog lanca je
postalo kompleksnije i nesigurnije. Kako bi se adekvatno upravljalo sustavom te kako ne bi
dolo do neeljenih rizika, potrebno je implementirati odreene metode i modele pomou
kojih e se odreeni rizici uoiti i na vrijeme ukloniti ili smanjiti. Rizici su u dananjem
svijetu postali sve pristutniji te je potrebno koristiti metode kojima e se isti smanjiti ili
ukloniti.
Svaka od navedenih metoda se moe prilagoditi odreenom sustavu te je potrebno,
prije same implementacije metode za upravljanje rizicima, istraiti i odrediti koja je metoda
adekvatna za odreeni sustav.
U navedenom primjeru iz prakse je vidljivo da poduzee koristi hladni lanac zbog
bioloke prirode proizvoda koja zahtjeva takav sustav. Prema tome, potrebno je koristiti
odreeni sustav upravljanja rizicima pomou kojih e se na vrijeme identificirati i ukloniti. U
ovom sluaju se koristi HACCP sustav za upravljanje te je prema podacima vidljivo da se
rizicima upravlja adekvatno i uklanjaju se na vrijeme kako ne bi dolo do veih negativnih
utjecaja na poduzee.

43

8. Literatura
Knjige:
1. Matinard N., Roghanian E., Rasi Z.: Supply chain network optimization: A review of
classification, models, solution techniques and future research, Uncertain Supply
Chain management 1, Vol 1-24, 2013
2. Vouk R.: Uloga menadmenta opskrbnog lanca u poveanju konkurentnosti poduzea,
Ekonomski pregled, str. 1013-1030, 2005.
3. Levy, M., Weitz, B.A.. Retailing Management. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 308.333., 2004.
4. Buntak K., Grgurevi D., Droek I.: Meusobni odnos logistikih i transportnih
sustava, Tehniki glasnik, Vol. 6, No.2, 2008.
5. Zelenika, R., Pupavac, D.: Menadment logistikih sustava, Ekonomski fakultet u
Rijeci, Rijeka, 2008.
6. Sabri H. E., Beamon M. B.: A multi-objective approach to simultaneous strategic
andoperational planning in supply chain design, Omega 28, 2007.
7. Mele D.F., Guillen G., Espuna A., Puigjaner L.: An agent-based approach for supply
chain retrofitting under uncertainty, Computers and Chemical Engineering 31, 2007.
8. Hrvatska obrtnika komora, Hrvatska gospodarska komora: Vodi dobrehigijenske
prakse za trgovinu u poslovanju s hranom - Praktina provedba HACCP sustava za
trgovnu, Zagreb, 2011.
9. World Economic Forum: Supply Chain and Transport Risk Survey, New Models for
Addressing Supply Chain and Transport Risk, 2011.

Doktorska disertacija:
1. Maslari M.: Razvoj modela upravljanja logistikim rizicima u lancima snabdevanja,
doktorska disertacija, Sveuilite u Novom Sadu, Novi Sad, 2014.
Internet stranice:
1. https://www.scribd.com/doc/23339715/1/Razvoj-i-definicija-logistike (sijeanj, 2015.)
2. http://www.bestlogisticsguide.com/logistics-history.html (sijeanj, 2015.)
3. https://bib.irb.hr/datoteka/520678.9._Odrivi_uspjeh_i_upravljanje_rizicima_poslovanj
a.pdf (oujak , 2015.)
4. http://hrcak.srce.hr/file/175103 (sijeanj, 2015.)
5. http://upravljanjerizicima.com/problematika-rizik-menadzmenta/4 (sijeanj, 2015.)
6. http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=177628 (travanj, 2015.)
7. http://ttl.masfak.ni.ac.rs/LS/Predavanje%208%20SIMULACIJE%20Monte%20Carlo
%202011.pdf (rujan, 2015.)
8. https://www.scribd.com/doc/57942212/Hladni-lanac (srpanj, 2015.)
9. Chen Y., Tsai M., Huang L., Liang R.: Supply Chain Integration and Environment
Uncertainty: A Conceptual Fit Model, http://www.orsc.edu.cn/usc/ (Prosinac, 2014.)
44

10. http://www.ciltuk.org.uk/ ( Rujan, 2015.)

11. https://books.google.hr/books?id=HhVveSOyKwQC&printsec=frontcover&hl=hr#v=s
nippet&q=definition&f=false ( Rujan, 2015.)
12. http://www3.weforum.org/docs/WEF_SCT_RRN_NewModelsAddressingSupplyChai
nTransportRisk_IndustryAgenda_2012.pdf (Rujan, 2015.)

45

13.Ilustracije
Slike:
Slika 1. Razvoj logistike kroz povijest sve do danas
Slika 2. Mrea lanca opskrbe
Slika 3. Meuodnos izvora nesigurnosti i njihova veza sa strategijama opskrbnog lanca
Slika 4. Prikaz odnosa veze izmeu integriranog opskrbnog lanca i rizika
Slika 5. Osnovni model upravljanja rizicima
Dijagrami:
Dijagram 1. Struktura stratekog i operacijskog modela upravljanja opskrbnim lancem
Dijagram 2. Algoritam za donoenje odluka
Tablice:
Tablica 1. Procjena metoda za upravljanje rizicima
Grafikoni:
Grafikon 1. Utjecaj pojedinih rizika na opskrbni lanac
Grafikon 2. Temperatura transportnih sredstava na ukrcaju

46