POJMOVNO ODREENJE STRATEGIJE RAZVOJA

Strategus (starogrki) visoki vojni asnik. Do XVII st. oznaava vojnu i

politiku vjetinu voenja ratova.
Strategijski pristup u poduzeu zapoinje 30-ih godina XX st. zbog naputanja paradigme
da proizvodnja sama sebi osigurava trite i konjukturnih ciklusa. Temelji se na snazi i
slabosti poduzea, mogunosti i ogranienjima okoline.
General Electric pionir strategijskog planiranja. Strategija definira kako se
prilagoditi promjenjivim uvjetima, kako rasporediti resurse, kako se pozicionirati na
tritu i utvrditi akcije operativnih dijelova poduzea.
Alfred D. Chandler (1962): Strategija je odreivanje temeljnih dugoronih
ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odreivanje koncepcija i
izbor resursa potrebnih za postizavanje ciljeva.
Igor Ansoff (1965): Strategija je zajednika nit izmeu poslovnih aktivnosti,
proizvoda i trita.
Michael Porter (1980): Strategija je skup sadraja radi rukovoenja poduzea.
Strategija se postavlja u odnosu na raspoloive resurse, konkurenciju i makrookolinu.
Predstavlja odgovor poduzea na realne vrijednosti (veliina i rast poduzea,
profitabilnost, lokacija, etika...) koje imaju relativnu vrijednost i realnost poslovne okoline.
Strategija je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti. Poduzee
se njome suprotstavlja sadanjoj i buduoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane
poveavanjem i umreavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzea i neizvjesnosti okoline.
Njome se osmiljava i provodi kretanje, razvoj sustava, prelaenje iz jednog u drugo stanje;
povezuje sadanjost i eljenu, moguu budunost poduzea. Njegov zadatak je
osmiljavanje i provoenje procesa preoblikovanja kojima e poduzee na temelju eljene
budunosti postupno preoblikovati sadanjost.
Cilj strategije je da unutar vizije i misije poduzea preoblikuje polazno stanje i
polaznu razvojnu interakciju s okolinom u eljenu unutar potrebnog vremena.
Svojstva strategije su:
temeljni je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima rasta turbulentnosti
okruenja;
njome se kao opim usmjerenjem iskazuje namjeravana budunost
poduzea;
njome se odreuje budue podruje konkurentske borbe;
ublaava jake i slabe strane poduzea prema razvoju ansi i opasnosti u
okolini poduzea;
temeljni je instrument osmiljavanja, oblikovanja i ostvarivanja
konkurentskih prednosti;
oznaava dinaminu razvojnu cjelovitost poduzea.
Osnovu koncipiranja strategije ine:
dijagnoza postojeih jakih i slabih strana poduzea, postojeih ansi i
opasnosti okoline i opih oekivanja drutva;
prognoza tendencija iz sadanjih uvjeta;
projekcije koje proizlaze iz istraivanja budunosti.
Strateka dijagnostika sinteza modelira i objanjava strateku polaznu situaciju s
naglaskom na do sada i sada slijeene strategije.
Prognoza poinje od tendencije sadanjosti, usmjerena je ka budunosti i obuhvaa:
1

 prognostiku analizu na razini poduzea;

prognostiku analizu ue i ire okoline.
Oblikovanje strategije na razini poduzea je usmjereno ka pronalaenju poslova, oslonaca i
nositelja budueg razvoja te naina poslovnog upravljanja u cjelovitoj, sinergijskoj
kombinaciji. Razvoj je koritenje injenica utvrenih istraivanjima radi postizavanja
dugoronih optimalnih rjeenja u poslovanju poduzea. Povezanost pojmova:
korporacijska strategija, organizacijska strategija, poslovna strategija, poslovna politika,
strategijski menadment, strategija razvoja.
DETERMINANTE POSLOVNE POLITIKE
Poslovna politika je permanentna aktivnost poduzea koja obuhvaa izbor i
postavljanje ciljeva za odreeno vrijeme te izbor i odreivanje naina i sredstava za njihovo
ostvarenje, donoenje odluka i poduzimanje mjera za realizaciju postavljenih ciljeva, a sve
u skladu s osnovnim ciljevima poslovanja poduzea.
Zadatak poslovne politike je da metodama koje odgovaraju svojstvima i razvoju
okoline, meusobno razvije i integrira strateke cjeline unutar poduzea. Svrha je
poslovnog upravljanja uspostavljanje osmiljenog, razvojnom cilju usmjerenog procesa
uravnoteenja dinamike interakcije svih stratekih cjelina u raznim stadijima.
Kriteriji podjele su: podruje, funkcije, nain donoenja i realizacija odluka i
rokovi.
Strateka politika poduzea kao izrazito upravljaka aktivnost odnosi se na izbor
i odreivanje generalnih temeljnih stratekih dugoronih ciljeva i temeljnih politika te na
izbor i odreivanje resursa za postizavanje tih odreenih ciljeva i politika.
Strategijski menadment se sastoji od tri koraka: odreivanje strategije,
primjena strategije i razvoj i kontrola strategije.
Politika poduzea u dananjim kriznim uvjetima je pokuaj racionalizacije ponaanja
poduzea u svrhu njegovog uspjenog opstanka i razvitka u uvjetima neizvjesnosti.
Poslovna politika poduzea kao globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu
opstanka i djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu
orijentaciju viziju. Za definiranje poslovne politike nuna je dijagnoza situacije i
tendencije poduzea i okoline na temelju ega se kreiraju ciljevi, koncepcije i strategije.
Izrauju se strateki planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzea s
bilanciranjem ciljeva i sredstava, odreivanjem nositelja i vremena.
Zajedniki elementi procesa oblikovanja strategije sadre:
identifikaciju strategije;
analizu okoline (i mogue scenarije);
analizu izvora (i moguih potencijala)
analizu praznine (gap);
strateke promjene;
strateki izbor (kao alternativni i uvjetni).
POSEBNE POSLOVNE POLITIKE
Posebne poslovne politike su:
1. Politika nabave:
Planiranje nabave, sirovina, materijala, energije i sredstava;
Istraivanje trita nabave;
Uvoz sirovina;
Politika nabavnih cijena;
Transport sirovina i materijala;
2

 Uskladitavanje materijala;
Praenje kretanja materijala;
Organizacija nabavne slube.
2. Politika proizvodnje:
Postavljanje proizvodne koncepcije;
Istraivanje i razvoj proizvoda;
Definiranje proizvodnog programa;
Priprema proizvodnje;
Organiziranje procesa proizvodnje.
3. Politika prodaje
Filozofija marketinga;
Istraivanje trita;
Politika prodajnih cijena;
Ekonomska propaganda;
Kanali prodaje;
Politika proizvoda;
Politika izvoza i meunarodni marketing;
Servisiranje proizvoda;
Dobra organizacija skladinog prostora.
4. Financijska politika:
Pribavljanje financijskih sredstava;
Optimalizacija koritenih sredstava;
Politika raspodjele prihoda i profita;
Plasiranje vika likvidnih sredstava.
5. Kadrovska politika
Realizacija financijske politike se obavlja putem slijedeih poslova:
Pribavljanje financijskih sredstava;
Pospjeivanje aktivne cirkulacije i transakcija raspoloivih sredstava putem
praenja zadravanja sredstava u zalihama, potraivanjima i poduzimanjem mjera
za smanjenje dana zadravanja, uz istovremeno voenje brige o pravodobnosti
plaanja i izmirivanja vlastitih obveza;
Organizacija financijskog i materijalnog praenja poslovanja;
Vrednovanje rada i obraunavanje plaa radnika i stimulacija radnika i inovatora;
Sainjavanje periodinih obrauna o stjecanju profita, prihodima i rashodima;
Financijsko planiranje i analiza financijskog i materijalnog poslovanja.
RAZVOJNA POLITIKA
Razvojna politika je dio poslovne politike koji se odnosi na dugorono poslovanje
poduzea. Predstavlja permanentnu menadersku aktivnost usmjerenu k tritu u kojoj se
za odreeno due razdoblje biraju i odreuju ciljevi i koncepcije (naini, sredstva, resursi)
te donose odluke i poduzimaju mjere za realizaciju odreenih ciljeva i koncepcija.
Poduzee se mora razvijati apsolutno i relativno (u odnosu na druga poduzea i
gospodarsku djelatnost). Teite razvoja je na kvalitativnom rastu (rast efikasnosti
poslovanja) i kvantitativnom rastu (rast kapaciteta i obujma poslovanja).
Ciljevi razvojne politike su: poveanje rentabilnosti poduzea, poveavanje
produktivnosti rada, poboljanje poloaja na tritu, materijalni i financijski resursi,
intenziviranje inovacija, poveanje efikasnosti menadmenta.
3

Principi razvojne politike su: racionalnost, osiguranje trajnosti poslovanja i

dugorona orijentiranosti, stabilnost poduzea i likvidnost poduzea.
Razvojna politika mora biti:
usklaena s ciljem poslovanja poduzea;
opa i naelna;
elastina i prilagodljiva;
jasna i javna.
Vremensko trajanje razvojne politike uvjetovano je:
mogunou vremenskog predvianja buduih dogaaja;
objektivnim trajanjem proizvodne opreme i metoda.
Uspjenost implementacije razvojne politike ovisi o kvaliteti predvianja.
INVESTICIJE U RAZVOJNOJ POLITICI PODUZEA
Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata (proizvodni,
ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogunosti
promaenih investicija. Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i
kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.
Podjela investicija:
S obzirom na izvore: bruto, neto i nove investicije;
S obzirom na utjecaj na proizvodni proces: ulaganja u zamjenu,
racionalizaciju i proirenje proizvodnje.
Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim rashodom koji je nuan za
nabavu investicijskih projekata, slijede tekui izdaci za plae i materijal. Kapital se
oslobaa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.
Investicije su obiljeene s komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na
investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije.
Ciljevi u investicijskom podruju su: likvidnost, sigurnost i rentabilnost.
Instrumenti investicijskog plana su: planiranje investicija i financijsko
gospodarstvena analiza. Predinvesticijska studija prua dokumentacijsko informacijsku
osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta. Investicijska studija
sadri analitiko dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve bitne tehniko tehnoloke
i ekonomsko financijske aspekte investicijskog projekta.
Troak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue imovine potrebne za rad na
projektu.
Izvori financiranja investicije su: osnovni i dopunski izvori.
Osnovni izvori su:
Akumulacija rezultat ekonomskog procesa poduzea koji se moe
reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju;
Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih
sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proirenje postojeih kapaciteta i
izgradnjom novih objekata.
RAZVOJNI CILJEVI U PODUZEU
Odreivanje ciljeva znai izbor budueg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu i
racionalno koritenje raspoloivih resursa. Ciljevi izraavaju eljeno stanje ili rezultat koji
se eli postii u odreenom vremenu, a odnosi se na veliinu i vrstu poduzea, prirodu i
raznolikost podruja interesa i razinu uspjenosti. Ciljevi moraju biti podreeni
ekonomskim naelima: trajnosti i kontinuiteta, stabilnosti, racionalnosti i likvidnosti.
4

Sustav ciljeva ine meusobno ovisni i okomito (hijerarhija ciljeva) i vodoravno (veze i
odnosi izmeu dijelova poduzea interna i veze s drugim subjektima eksterna
povezanost) povezani ciljevi.
Sistematizacija ciljeva u poduzeu:
1. Svrha zadovoljavanje potreba osnivaa dobit, zapoljavanje lanova obitelji...
2. Temeljni cilj poslovanja poduzea ostvarenje sve veeg profita, odnosno
akumulacija kako bi se zadovoljila potreba tekueg poslovanja i rasta poslovne snage;
3. Opi ciljevi odraz stavova upravljaa prema okruenju i strukturi poduzea.
Dijele se na:
Generalni strateki ciljevi zauzimanje to povoljnijeg poloaja poduzea u
okruenju poduzimanjem pothvata (emitiranje dionica, fuzije i druge
integracije);
Usmjeravajui strateki ciljevi usmjeravanje aktivnosti u pojedinim
globalnim segmentima poslovanja uz nadzor nad itavim poslovanjem.
4. Razvojni ciljevi odreuju dugoronu poslovnu orijentaciju poduzea. Dijele
se na:
Istraivaki razvojni strateki ciljevi temelje se na istraivanju novih
proizvoda, tehnologija, sirovinske baze;
Temeljni trini razvojni strateki ciljevi odreuju vrstu i nain poslovanja
za ostvarenje udjela na tritu;
Programski razvojni izvedbeni ciljevi poduzee postavlja program
(asortiman) i tehnologiju;
Parcijalni razvojni izvedbeni ciljevi ukljuuju investicije, prodaju, nabavu,
djelatnike, organizaciju...
5. Tekui cijevi funkcijski i parcijalni tekui ciljevi usmjeravaju tekuu
prodajnu aktivnost k ostvarenju poslovnog programa i osiguravaju ope, nabavne i tekue
potrebe poduzea.
Pripremanje izbora i odreivanje razvojnih ciljeva i koncepcije temelji se na:
1. Utvrivanje okruenja i strukture poduzea
Struktura poduzea
a) Radni kompleks upravljaki, kapacitetni, materijalni, energetski,
financijski i djelatniki potencijal;
b) Kohezioni kompleks ideje, stavovi, informacijski sustav,
tehnologija, organizacija, aktivnosti;
Okruenje poduzea
a) Neposredno okruenje lokacijski, institucionalni, prodajni,
djelatniki, financijski, nabavni kompleks;
b) Posredno okruenje prirodni, politiki, ekonomski, tehniki,
kulturni kompleks.
2. Analiza ekonomskog poloaja poduzea
- Utvrivanje i ispitivanje tendencija dosadanjeg razvoja;
- Utvrivanje i ispitivanje injenica ispituje uzrok pojave, stabilnost i korelativnost;
- Postavljanje dijagnoze utvrivanje karakteristika i problema poduzea, strukturu
poduzea, koritenje raspoloivih resursa i razvojnih mogunosti poduzea
3. Prognoza prognoziraju se budui uvjeti poslovanja, odnosno budue djelovanje
pojedinih imbenika.
4. Izbor i odreivanje razvojnih ciljeva s obzirom na investicijske mogunosti, tip
proizvodnje, opseg kooperacije, istraivake mogunosti.
Kljune odrednice postavljanja ciljeva su:
- sve ciljeve treba promatrati kompleksno, a ne pojedinano;
5

- osnovno mjerilo boniteta utvrivanja ciljeva je njihova usuglaenost s temeljnim

ciljem;
- nuno podreivanje ciljeva razvojnim naelima i smanjenju rizika.
Nakon odreivanja ciljeva potrebno je odrediti sredstva, nain i brzinu ostvarenja ciljeva
(tempo). Tempo je rezultat postojeeg poloaja poduzea, uvjeta poslovanja, poslovne
aktivnosti poduzea i vremena za koje se eli postii odreene ciljeve.
Pozadina postavljenih ciljeva u poduzeu se pronalazi u interesnim skupinama poduzea, u
teoriji trinog modela, bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama.
Proces odreivanja i izbora ciljeva ovisi o veliini poduzea, zrelosti poduzea i pretenom
obliku vlasnitva. Redoslijed ciljeva prema Druckeru: profitabilnost, poloaj na tritu,
proizvodnost, financijski i materijalni ciljevi, inovacija, uinak i razvijanje rukovoenja,
miljenje i stavovi zaposlenih, javna odgovornost.
FORMIRANJE RAZVOJNE POLITIKE PODUZEA
U procesu oblikovanja poduzea potrebno je odgovoriti na pitanja:
1. Zato postoji i djeluje poduzee poslovna filozofija poduzea kao globalno
usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzea,
njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu orjentaciju (viziju). Osnovna naela
i pravila ponaanja u odnosu prema vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzea, prema
svojim partnerima, suradnicima i uspjehu poduzea predstavljaju kulturu poduzea.
2. Gdje smo dijagnoza situacije i tendencije poduzea njegov relativni poloaj na
tritu meu konkurentima, njegova faza razvoja, njegove prednosti i nedostaci.
3. Kamo idemo prognoza situacije i tendencije okoline relevantne za poduzee
prognoza je mogua u uvjetima poznate vjerojatnosti. U uvjetima neizvjesnosti
potrebno je istraivati budunost i kreirati scenario razvoja na znanstvenim
metodama.
4. to na temelju poslovne filozofije, misije, vizije i analize okoline izabiru se
odreeni ciljevi i koncepcije kao orijentacija i zadaci poduzea u dogledno vrijeme.
Odreuju smjer i sadraj politike poduzea.
5. Kako strategija je nain ostvarivanja ciljeva i koncepcije politike poduzea u
uvjetima visokog rizika i nesigurnosti, koristei prognoze i scenarije i dinamiku
igru konfrontacije i suradnje poduzea i njegove okoline uz fleksibilni, alternativni i
uvjetovani pristup to ako , a nikako ne iskljuivost ili-ili, jednostranost i
krutost. Strategija mora na temelju istraivanja i ocjenjivanja poduzea i okoline
izraditi pregled i inventar moguih situacija okoline i konkurencije i moguih
odgovora poduzea, akcija i reakcija i stimulirati njihovu igru konfrontacije i
suradnje.
6. Tko, ime i kada strateki planovi kao konkretizacija politike i strategije
poduzea s bilanciranjem ciljeva i sredstava, utvrivanjem nositelja i vremena.
Strateki planovi su alternativni, fleksibilni i uvjetni. Strateko planiranje je
upravljanje promjenom i u sebi sadri elemente kriznog managementa.
Strateko planiranje se razvijalo u tri generacije:
Ciljevi poduzea su dani u politici poduzea, a strateko planiranje je planiranje za
ostvarivanje ciljeva upravljanje alokacijom;
U sreditu je preivljavanje poduzea upravljanje adaptivnom promjenom.
Obuhvaa i ciljeve planiranja i usklaivanje organizacijske strukture s izabranom
strategijom;
Proeto modelom organizacije sposobno za napredak, strateko planiranje je
upravljanje progresivnom promjenom, odnosno upravljanje evolucijom.
6

Analize i metode oblikovanja politike i strategije poduzea:

Analiza trita (potencijal, rast, udio);
Analiza tehnologije i tehnolokog razvoja;
Analiza snage i slabosti, prednosti i nedostataka poduzea komparativno u sebi
(razvoj) i prema drugima;
Analiza korisnika i konkurencije;
Analiza glavnog konkurenta, dominantnog i progresivnog poduzea;
Analiza ansi i opasnosti u okolini, scenariji;
Analiza ivotnog ciklusa, faze u razvoju proizvoda, tehnologije, trita, poduzea,
privredne grane, zemlje;
Analiza krivulje iskustva proizvoda;
Analiza proizvodno-organizacijske strukture poduzea (profitni centri, strateke
poslovne jedinice, portfolio analiza);
Analiza osjetljivosti i elastinosti proizvodnje, poduzea ili dijelova;
Analiza prednosti i slabosti veliine i strukture poduzea;
Komparativna analiza rentabilnosti gospodarskih jedinica i imbenika koji djeluju
na nju;
Analiza kljunih, kritinih i kriznih imbenika;
Analiza odnosa i suradnje s glavnim kupcima i dobavljaima, istraivako-razvojnim
organizacijama, konzultantima;
Analiza osobina, potencijala i razvoja managementa i ostalih strunjaka;
Analiza osobina i potencijala radnika;
Analiza meuljudskih odnosa, naina i stila upravljanja, formalne i neformalne
organizacije i klime u poduzeu.
Za formiranje razvojne politike potrebni su pokazatelji na bazi kojih e se ona
donijeti. Razvojna politika predvia: budue djelovanje faktora, njihov intenzitet, smjer,
budue uvjete privreivanja, ostvarenje odreenih efekata shodno procjenama budunosti,
donoenje konkretnih odluka vezanih za aktivnosti u budunosti.
Preciznost procjena ovisi od alternativa koje su precizirane i strunosti u fazi
pripreme jer pripremna sluba predvia budue dogaaje vezane za konkretno poslovanje
poduzea na osnovu kojih se postavljaju ciljevi razvojne politike i odreuje nain
ostvarenja ciljeva.
Prava odluka je garancija ostvarenja eljenog smjera, tempa i ciljeva.
POSLOVNO ODLUIVANJE
Proces odluivanja je u vezi s rukovoenjem. Prema Peteru F. Druckeru proces
odluivanja ima 5 faza:
1. Definicija problema postavljanje dijagnoze na temelju simptoma, na temelju
ciljeva kojima se tei, na temelju ve ranije utvrenih principa, smjernica, pravila.
2. Analiza problema prikupiti injenice, klasificirati problem i analizirati svaku od
injenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj kao uvjet za
zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da
nezadovoljstvo potie akcije. Tekoe se rjeavaju na vie naina: svladavanjem,
ublaavanjem, mimoilaenjem, sprjeavanjem, navikavanjem na njih. Potrebno
skupljati podatke i injenice koje se analiziraju logikom analizom, metodom
eksperimentiranja, kvantitativnom analizom, metodom intuicije.
3. Razrada razliitih rjeenja pronalaenje i analiziranje alternativnih rjeenja
umanjuje vjerojatnost donoenja pogrene odluke.
4. Odluka o najboljem rjeenju prilikom pronalaenja najboljeg rjeenja treba
uzeti u obzir kriterije: ekonominost rezultata, raspoloivost snaga i sredstava,
odnos izmeu prednosti i rizika.
7

5. Praktino provoenje odluke u djelo najbolje e biti prihvaena odluka koja

je po mjestu donoenja najblia izvriocima, dok se strateke odluke donose
centralizirano. Provoenje odluke treba kontrolirati radi osiguravanja uspjenijeg
ostvarivanja i pravovremenog uklanjanja nedostataka.
Naela donoenja odluka u poduzetnikim poduzeima:
Izbor izmeu razliitih alternativa;
Odluke se trebaju temeljiti na miljenjima;
Povjeriti donoenje odluka;
Izbjegavati krizne odluke;
Donositi generike ili strateke odluke;
Upotreba Hipokratove metode;
Krenuti dalje od prosjenih podataka;
Definirati je li neka odluka nuna.
Poslovna odluka ima tri faze: priprema, odluka, akcija.
1. Priprema u sebi sadri:
- Informacije o internim faktorima;
- Informacije o eksternim faktorima;
- Sreivanje informacija i prilagoavanje koritenju;
- Analiza faktora;
- Istraivanje mogunosti;
- Razrada alternativa i formiranje prijedloga.
2. Odluka donoenjem odluke formirana je razvojna politika poduzea, odnosno
donesene su odluke o proizvodima, odnosno uslugama, o obujmu poslovanja, o tehnologiji
i sredstvima, o kadrovima...
3. Akcija predstavlja realizaciju odluke. Vano je razlikovati da li se radi o
kratkoronoj ili o dugoronoj odluci. Kratkoronu odluku donosi osoba koja je izvrila i
pripremu, a ta priprema je kratkorona. Kod dugorone odluke priprema je sveobuhvatna,
duga te predstavlja najznaajniju fazu.
Odluivanje se sastoji u izboru najboljih rjeenja. Kvaliteta odluivanja ne ovisi samo o
donoenju odluke (to je zapravo i najkratkoronija faza).
Kvaliteta odluivanja ovisi o :
- Uvjetima privreivanja koji na poslovnu odluku utjeu time to poduzee ivi i
posluje u tim uvjetima (odluke se donose u odreenom okruenju pa je i te kako
vano da li je to okruenje razvijeno);
- Kvaliteti nosioca odluke o razvoju koja se vidi u strunosti onih koji odluuju i o
njihovoj doraslosti da odluuju te o tome da organiziraju efikasno pripremanje i
realizaciju odluke;
- Kvaliteti pripreme odluke o razvoju koja se vidi u kvaliteti prikupljanja informacija i
njihovoj analizi te u studiji i istraivanju razvoja poduzea i efekata tog razvoja
(ispituju se razna rjeenja i nosiocima odluke predloi se vie alternativnih
rjeenja);
- Kvaliteti realizacije odluke o razvoju jer i najbolja odluka moe izgubiti na
vrijednosti ako se slabo realizira. Bitan je izbor kadrova koji e realizrati razvojnu
politiku poduzea.
Vrste odluivanja s obzirom na poznavanje problema:
Deterministiko poznati su svi inioci koji utjeu na odluku;
Stohastiko neki ili veina bitnih elemenata problemske situacije karakterizirani
su neizvjesnou.
8

Vrste ponaanja u odluivanju:

Kvalificirano kvaliteta odluke utjee na rast poduzea;
Relativno agresivno rast poduzea eli se ostvariti putem velikih i pozitivnih
promjena;
Elastino ponaanje prilagoavanje poduzea promjenama to e omoguiti rast
poduzea.
Znaajke znanstvenog odluivanja:
Cjelovitost problem se rjeava kao cjelina; analiza se koristi da bi se to bolje
prouila obiljeja problemske situacije u njenoj cjelovitosti;
Orijentiranost odluivanju metode znanstvenog odluivanja ne bave se
akademskim nego stvarnim problemima pri ijem rjeavanju menaderi donose
poslovne odluke;
Optimalnost uravnoteenje konfliktnih aspekata problema i pronalaenje
ekonomskog optimuma;
Modeliranje izrada modela problemske situacije i primjena univerzalne logike;
Ponovljivost uz iste ulazne podatke, bez obzira tko i gdje provodi analizu, model
mora dovesti do istih rezultata;
Provjerenost samo provjereni i istiniti podaci mogu dati oekivanu kvalitetu
rjeenja;
Informatizacija implementacija informacijske tehnologije u odluivanju.
ANALIZA UNUTARNJE I VANJSKE OKOLINE PODUZEA
Okolina poduzea je vieznani izraz koji oznaava sveukupnost pojava i imbenika koji
okruuju neki sustav, a koji izravno ili neizravno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje
razvitak. Dijeli se na eksternu i internu okolinu.
Eksterna okolina - obuhvaa one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utjeu na
poduzee. Dijeli se na:
opu ili socijalnu okolinu prezentirana je putem pet kljunih dimenzija:
prirodno-ekoloka, znanstveno-tehnoloka, ekonomska, politiko-pravna, sociokulturna dimenzija.
poslovnu okolinu ili okolinu zadatka sastoji se od devet kljunih dijelova:
dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori,
vladine (dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) i strukovna
udruenja.
Glavne znaajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinaminost, heterogenost i
neizvjesnost.
Okolina utjee na poduzee putem promjena. Poduzee odgovara na poticaje okoline
putem:
Strategijskog odgovora izbor odgovarajue strategije;
Organizacijskom promjenom preoblikovanje postojee ili oblikovanje nove
organizacijske strukture.
Tipovi okoline su:
Fizika okolina: prirodni, ekoloki uvjeti, raspoloiva prirodna bogatstva;
Tehnoloka okolina: tehniki, tehnoloki i tehno-ekonomski faktori;
Socijalna okolina: kulturna karakteristika, socijalni trendovi;
Demografska okolina: demografski i povijesni faktori;
Ekonomska okolina: trini, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske
politike;
9

Politiko-pravna okolina: politiki odnosi, pravna regulativa.

SWOT analiza sueljava snage, slabosti, prilike i prijetnje (analiza kupaca, dobavljaa,
konkurenata, grane).
Potencijalne prilike u okolini poduzea:
Pojava novih grupa potroaa kao potencijalnih kupaca;
Promjena preferencija potroaa pojavom novih potreba;
Nunost zadovoljenja novih potreba;
Izmjena trinih znaajki koje bi omoguile promjenu proizvodnih i uslunih
programa;
Proirenje proizvodnih programa moe predstavljati osnovu za osvajanje novih
trinih segmenata;
Zahtjevi za zadovoljavanjem potreba mogli bi rezultirati diverzifikacijom postojeih
i uvoenjem novih proizvoda;
Zakanjela ili neadekvatna reakcija konkurenata moe se kratkorono iskazati kao
prilika za poduzee.
Potencijalne prijetnje u okolini su:
Promjena preferencija potroaa koja se manifestira kao smanjenje potranje za
proizvodima;
Rastua pregovaraka snaga kupaca i dobavljaa koja moe uvjetovati prekid
poslovnih odnosa;
Porast konkurentskih pritisaka;
Mogunost ulaska novih poduzea;
Pojava proizvodnih supstituta;
Promjena zakonske regulative te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike.
Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja su:
Analiza zainteresiranih za poduzee;
Analiza i procjena tehnologije;
Analiza grane ili situacije u djelatnosti;
Analiza i procjena ranjivosti u poduzeu;
Analiza prilika i prijetnji;
Analiza profila prilika i prijetnji.
Skeniranje okoline detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja i prepoznavanja
strategijskih faktora djelovanja i uoavanja kljunih karakteristika najvanijih segmenata
okoline (konkurencija i kupci).
Interna okolina ili okolina poduzea
Interna okolina se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzea. Karakteriziraju je snage i
slabosti poduzea.
Kljune snage poduzea mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna
politika, obrazovanost, strunost i osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska
strukturiranost, odlino poznavanje okoline, visoka razina tehniko-tehnoloke
opremljenosti, stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i
prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski poloaj, raspoloivost financijskih sredstava,
razraenost sustava stimuliranja, izgraenost organizacijske kulture.
Slabosti poduzea mogu biti: nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strategijske
vizije, nedostatak strunog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima
poduzea, neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski poloaj,
nedostatak financijskih sredstava, neizgraenost organizacijske kulture.
10

Interna okolina se moe podijeliti na organizacijsku strukturu, kulturu i

resurse.
Organizacijska struktura anatomija poduzea jedinstven sustav svih
organizacijskih dijelova poduzea. Za neke ekonomiste predstavlja sveukupnost veza i
odnosa, za druge nain ustrojstva, za tree sustav, model, sredstvo i vjetina. Njene
funkcije su:
Omoguiti poduzeu da smanji internu i eksternu neizvjesnost;
Osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagoavanje
utjecajima okoline;
Osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.
Elementi strukture su: strategijski vrh, srednja razina, operativna jezgra,
tehnostruktura, osoblje podrke.
Tipovi organizacije su: funkcijska, divizijska i matrina organizacijska struktura.
Organizacijska kultura model ponaanja, uvjerenja i vrijednosti koje su zajednike
lanovima. Predstavlja specifini sustav ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja
koji odreuju ope organizacijsko ponaanje i usmjeravaju sve aktivnosti pojedinaca i
grupa u poduzeu. Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne vrijednosti, stavovi i
uvjerenja, norme i obiaji, komunikacije i jezik, simboli i rituali, prie i mitovi, tabui i
obredi.
Postoje 4 tipa organizacijske kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura zadatka,
kultura osoba. Razlikuje se brina, integrativna, ravnoduna i stroga kultura.
Organizacijski resursi prirodne i proizvedene stvari, ljudska znanja i sposobnosti
kojima se moe koristiti, bilo neposredno u potronji kao sredstvima za zadovoljavanje
potreba, bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda
ili pruanje odgovarajuih usluga. Razlikuju se:
Fiziki resursi;
Ljudski potencijali;
Informacijski resursi;
Financijski resursi.
TEORIJA KONKURENTNOSTI U TURIZMU
Konkurentnost predstavlja kvalitativnu odrednicu stratekog upravljanja. Na dinaminom
tritu konkurentska prednost se ostvaruje posjedovanjem posebnosti koju turisti trae i
uvaavaju i kojom se poduzea razlikuju od konkurenata s ciljem multipliciranja profita.
Klju konkurentske prednosti je analiza vrijednosti i doivljaja za turista koja se sastoji od
slijedeih zadataka:
identificirati glavne karakteristike koje turisti trae;
ocijeniti kvantitativnu vrijednost razliitih karakteristika rangirati vrijednosti
pojedinih osobina;
ocijeniti postignua i svojeg poduzea i konkurenta na osnovu razliitih vrijednosti
za turiste kako su ih sami turisti ocijenili;
ispitati kako turisti u pojedinom segmentu ocjenjuju uspjenost poduzea, od
karakteristike do karakteristike, spram odreenog glavnog konkurenta;
stalno pratiti vrijednost za turiste.
Promjene na tritu iniciraju promjene turistikih poduzea i permanentno stvaranje
konkurentskih prednosti.
Izvori prednosti se temelje na efikasnoj percepciji trinih promjena, djelotvornosti i brzini
prilagodbe turistima, kreativnosti, inovativnosti, generiranju novih ideja i rjeenja.
Elementi komparativnih prednosti zasnivaju se na faktorima uspjeha koji rezultiraju
11

stvarnim prednostima. Izvori rezultiraju ostvarenom pozicijskom prednosti koja se

ostvaruje na dvije razine:
strategija trokova sa irokim spletom implementacije na svim razinama poslovnih
funkcija to rezultira trokovnim liderstvom;
vodstvo zbog diferencijacije i kvalitete zasniva se na stvaranju kvalitativne razlike
vlastitih proizvoda, usluga i itavog poduzea u odnosu na konkurenciju temeljenu
na jedinstvenosti i unikatnosti.
Rezultati konkurentske prednosti se odraavaju u stupnju ostvarenja ciljeva
poduzetih poslovnih aktivnosti. Osnovni pokazatelji uspjenosti poslovanja su: veliina
profita, veliina prihoda, stupanj zadovoljstva turista, udio na tritu, stupanj lojalnosti
turista.
Model ostvarivanja konkurentske prednosti je beskonaan, dinamian i odvija se u
ciklusima. Temelji se na povratnoj vezi, odnosno dio profita (ovisno jesu li prioritetni
kratkoroni ili dugoroni ciljevi) se reinvestira za ostvarenje i poticanje novih
konkurentskih prednosti.
APSORPCIJSKA SPOSOBNOST TRITA
Apsorpcijska sposobnost trita je mogunost trita da prihvati tj. apsorbira
proizvode. Izraunava se matematikim metodama. Njena ocjena moe se koristiti samo za
kratkorono predvianje. Regresijska analiza svih faktora koji utjeu na apsorpciju trita
moe se koristiti za due razdoblje. Ona ocjenjuje potranju na tritu, a tada konkurenti
moraju procijeniti vlastiti udio na tritu ovisno o broju i moi konkurenata i
karakteristikama proizvoda koji se izrauju. Razliito se ocjenjuje za finalnu i proizvodnu
potronju.
RIZIK U RAZVOJU PODUZEA
Osnova rizika je u tome to prilikom oblikovanja razvojnog programa nisu poznati svi
dogaaji i injenice. Rizik je mogunost nastupa tetnog dogaaja u budunosti bez obzira
na to da li se oekivao ili je bio neizvjestan i to se tie veliine i s obzirom na posljedice.
Na veliinu rizika utjee:
Identitet socijalizacije
Vrsta proizvodnje
Struktura uloenih sredstava
Lokacija
Vrste rizika:
Rizik ulaganja u nova sredstva
Financijski rizik ulaganja
Neusklaenost tehnolokih, tehnikih i ekonomskih parametara u investicijskom
programu
Rizik socijalizacije i preorijentacije proizvodnih programa
Rizik osvajanja novog proizvoda
Sirovinski i energetski rizik
Trini rizik
Financijski rizik poslovanja
Na smanjenje koliine rizika utjeu:
Tonije prognoze
Empirijsko prilagoavanje
12

 Izmjena otpisa
Promocija na tri nivoa
Izabrane vrijednosti
Metode za analizu rizika:
Metoda ralanjivanja cjeline na sastavne dijelove utvruje kako dijelovi cjeline
utjeu na ukupne rezultate.
Metoda usporeivanja ili komparacije usporeuje se sadanje stanje s planovima
ili s konkretnim stanjima.
Metoda izolacije ili eliminacije omoguuje da se ne gubimo u analizi svih
elemenata, ve samo onih za koje smatramo da utjeu negativno na rezultate.
Metoda korelacije slui za definiranje meusobnih veza i intenzivnosti utjecaja
jedne pojave na drugu.
Metoda senzibilne analize odreuje stupanj tonosti pojedinih elemenata
strukture i koristi se kad varijable imaju nekoliko konanih vrijednosti.
Metoda profitne procjene projekta analizira samo faktore varijacije koji bitno
utjeu na profit.
Metoda simulacije za analizu pomou matematikih i statistikih postupaka
uzimaju se svi bitni elementi, to je nesigurnost na precizno odreene parametre.
FORMULIRANJE STRATEGIJE
U formuliranju poslovne i razvojne politike ishodite predstavlja analiza sadanje situacije
pomou situacijske analize. Situacijska analiza je tehnika strategijskog menadmenta za
povezivanje prilika i prijetnji u okolini s organizacijskom snagom i slabostima.
Formuliranje strategije sadri:
Ocjenu postignutih rezultata
Skeniranje okoline
Dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzea
U podruju informacijske osposobljenosti poduzea formuliranje strategije obuhvaa:
Izbor i prikupljanje podataka
Vrednovanje istinitosti podataka i vjerodostojnosti izvora
Pretvorba podataka u informacije
Spoznajna osposobljenost poslovnog sustava predstavlja sposobnost povezivanja uoenih
problema s raspoloivim informacijama:
Akcijska osposobljenost
Sinergijski pristup
Potencijalne strategije poduzea su:
1. Cjelovita (korporacijska) strategija odreuje ciljeve i misiju poduzea,
poslovnu filozofiju i identificira poslovna podruja na kojima e poduzee poslovati.
Dijeli se na:
Strategiju razvoja - preduvjet je da poduzee ima diferencirani proizvodni program
(cjelovite strategije).
Strategiju stabilizacije normalizacija i konsolidacija
Strategiju redukcije smanjivanje opsega poslovanja djelatnika poduzea

13

2. Strategija poslovnih podruja interakcija poslovnih podruja poduzea u

poticanju konkurentnosti proizvoda na tritu ovisno o aktivnosti gospodarske grane i
stupnja koncentracije trita razluuje se:
Strategija naputanja, opreznog napredovanja, povlaenja, zaraivanja, rasta, dupliciranja
ili odbacivanja, dinaminog i intenzivnog pokuaja i strategija voe.
3. Strategija funkcijskih podruja interakcija operacijskih funkcija poduzea
(marketinka funkcija, istraivanja i razvoja, proizvodnje, kadrovska, financijska) u cilju
ostvarenja sinergijskog efekta poslovanja.
METODE FORMULIRANJA STRATEGIJE
1. SPACE matrica dijagnosticiranje sadanjeg i budueg poloaja poduzea
pomou susreta unutranjih i vanjskih stratekih silnica. Diferenciraju se 4 razliita
podruja mogunosti sadanjeg i budueg pozicioniranja poduzea: podruje agresivnosti,
podruje konkurentnosti, podruje konzervativnosti i podruje defanzivnosti.
Pomou SPACE matrice u unutarnjoj okolini prikazane su konkurentske prednosti i
financiranje snaga, a u vanjskoj okolini prikazane su gospodarske grane i stabilnost
okoline.
2. Jednostavni poslovni portfolio (Boston Consulting Group BCG)
odreena je s 2 veliine: trinim udjelom (os x) tj. unutarnjom snagom za postizanje
konkurentskog poloaja, i rastom trita (os y) kao vanjske anse i pokazateljem intenziteta
koritenja financijskih sredstava.
4 poloaja poduzea:
Divlja maka
Zvijezda
Krava muzara
Izlazei proizvod
Na temelju tih poloaja determiniraju se 4 osnovna cilja:
Izgraditi
Zadrati
Pokupiti prihod
Napustiti
3. Diferencirani poslovni portfolio strateka situacija poduzea odreuje se
kvalitativnom selekcijom i agregacijom veeg broja svojstva te njihovim kvalitativnim i
kvantitativnim vrednovanjem. Najvie se koristi diferencirani devetopoljni poslovni
portfolio kojim se poduzee pomou diverzija atraktivnost gospodarske grane i
konkurentske snage posla strukturira u 3 podruja rast, selekcija i etva.
4. Matrica proizvoda determinirana je s 2 veliine, trite i proizvod.
Diferencira i prodor na trite, razvoj proizvoda, razvoj trita i diversifikacija.
5. Portfolio konkurentskih prednosti odreuje veliinu konkurentske
prednosti i veliinu strateke prednosti, a strateka podruja su:
Poslovi volumena
Poslovi specijalizacije
Pat poslovi
Fragmentirani poslovi

14

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

IZBOR NAJBOLJE STRATEGIJE

Da li je strategija prilagoena temeljnim ciljevima poduzea?
Da li je strategija prilagoena odrednicama makrookoline ?
Da li je strategija usklaena s unutarnjim snagama, ciljevima, politikama, izvorima i
osobnim vrijednostima menadmenta i djelatnika?
Odraava li strategija spremnost za prihvaanje minimalnih poslovnih rizika ?
Omoguuje li strategija trine komunikacije s uskom trinom niom
Protivi li se strategija s ostalim strategijama poduzea
Dijeli li se strategija u podstrategije koje se meusobno nadopunjuju

Pozitivni odgovori otkrivaju najoptimalniju strategiju kao jamstvo ispunjavanja ciljeva

poduzea i potivanja tehnolokih principa razvojne politike. Strategija mora ostvarivati
konkurentske prednosti u trinoj utakmici u borbi za naklonost potranje.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
U implementaciji strategije postoje 2 osnovna pristupa:
Parcijalni pristup pojedinano se provode promjene. Prilagoavanje strukture,
strategije, mijenjanje stilova, voenje promjena procesa.
Integralni pristup imamo 2 modela ovisno da li je prilagoavanje strukture i
oblikovanje sustava ili nagraivanje uinka menadmenta i ostvarivanja
diferencirane strategije.
Temeljna pitanja implementacije strategije:
Dizajniranje organizacijske strukture.
Izbor sustava koordinacije.
Konflikti i njihovo rjeavanje
Operacijske strategije
Sustav nagraivanja
Zavretak implementacije strategije nije vrijeme mirovanja poduzea, ve vrijeme kontrole
rezultata strategije i permanentnog optimaliziranja strategije.

OPERACIJSKE STRATEGIJE U POSLOVNOJ I RAZVOJNOJ POLITICI

Operacijske strategije su presudne za ostvarenje korporacijske i poslovne strategije:
1.
Strategija marketinga proces planiranja i izvrenja odreene koncepcije,
formuliranje cijena, promocije i distribucije ideja, roba i usluga radi ostvarenja ciljeva
pojedinca i poduzea.
Osnovne marketinke strategije:
Strategija segmentacije potroai se razvrstavaju na manje, slinije i istovrsne
segmente.
Strategija pozicioniranja - poloaj proizvoda u svijesti potroaa. To je proces
istraivanja trita. Ima 4 kljune dimenzije: karakter kupca, kanala distribucije,
konkurencije i vlastiti karakter.
Strategija marketing mixa postignuta traena razina prodaje na ciljnom tritu.
2.
R/D strategija istraivako razvojne aktivnosti i ulaganja u temeljna i
primjenjena istraivanja i razvoj proizvoda i usluga, proizvodnih procesa i tehnologija. Cilj
R/D strategije je priprema poduzea za budunost.
15

Orijentacija pokazuje koliko e poduzee ulagati u istraivanje i razvoj novog proizvoda.

Mora biti usmjerena stvaranju potreba, tj. stvaranju novih proizvoda koji e postojee
potrebe zadovoljavati na djelotvorniji nain. Sloenost funkcije R/D je prikazana
kompleksnou razvoja novog proizvoda.
Mnogo se tee rijeiti starih ideja, nego stvarati nove- J. M. Keynes.
3.
Strategija proizvodnje utvruje resurse i naine ostvarivanja ciljeva
proizvodnje. Osnovni cilj je: to je vea razlika izmeu izlaznih i ulaznih vrijednosti nuno
je transformirati inpute u konane proizvode koji mogu optimalno zadovoljiti potranju uz
postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti, rentabilnosti. Prioritet je
implementirati inovacije u proizvodni program kako bi se prestigla konkurencija u trinoj
utakmici. Presudna je kreativnost i originalnost menadera uz koritenje najmodernije
tehnologije i informatizacije u cilju poboljavanja procesa proizvodnje. Nuno je planirati
proizvodnju, izraditi portfolio pristupa proizvodu za postizanje uravnoteenog asortimana
proizvoda koji e dugorono donositi maksimalni profit.
Proizvodni asortiman poduzea se poboljava na tri naina:
1. Modifikacija proizvoda optmalizacija i poboljavanje odreenih
karakteristika proizvoda kojima se ostvaruje vee zadovoljstvo potroaa.
Modifikacija kvalitete poboljavanje kvalitetnih odrednica proizvoda.
Funkcionalna modifikacija pospjeuje uinkovitost proizvoda.
Modifikacija stila potie osjetilnu privlanost
2. Eliminacija proizvoda uklanjanje i naputanje proizvoda koji vie ne
zadovoljava potranju, tj. na kojem poduzee ostvaruje gubitak. Rok trajanja proizvoda je
sve krai zbog sve brih promjena preferencije potranje i konkurencije.
3. Razvoj novih proizvoda temeljenih na istraivanju i razvoju kojim se
pokuava ostvariti bolji proizvod na tritu i bolji rezultat poslovanja. Krivulja iskustva je
odnos izmeu trokova i iskustva poduzea efekt uenja, ekonomska veliina i
tehnoloko unapreenje.
4.
Financijska strategija osigurava potrebni kapital za implementaciju strategije
poduzea .
Temeljne odrednice:
1. Strategija kapitala odnos duga i trajnog kapitala. Odnosi se na pokazatelje
poluge.
2. Akvizicija kapitala ulaganje kapitala, vlastitih i tuih izvora kapitala. Prednost
vlastitog kapitala je izraena zbog solventnosti, mase neto dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti
poduzea o tritu kapitala. Izvori mogu biti: interni izvor, posueni kapital i dodatni
dioniki kapital.
3. Alokacija kapitala sastoji se od modela: model portfelja, model investiranja,
model reinvesticija, model internog trita kapitala.
4. Upravljanje dividendama temeljna odluka na kraju obraunskog razdoblja je
kako podijeliti profit isplata dioniarima ili reinvesticija u poduzee. Prednost imaju
dugoroni ciljevi.
5.
Strategija ljudskih resursa osnovna pitanja: kvaliteta performansi,
regrutiranje, pernamentno obrazovanje, motivacija, zadovoljstvo, promocija, plaanje.
KADROVI U RAZVOJNOJ STRATEGIJI
SUSTAV PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Ljudski resursi temeljni su faktor razvoja ljudskih procesa.
16

Smanjuje se vanost tvrdih ( struktura, sustavi tehnologija, financijskih proizvodnih

procesa) varijabli u poduzeu, dok neopipljivi (kadrovi, intelektualni kapital, znanje,
vjetina, kreativnost) resursi postaju najvaniji izvor dodane i novostvorene vrijednosti
poduzea.
Temeljna zadaa kadrovske funkcije je planiranje kadrova, tj. definiranje
brojeva potrebnih radnika, kvalitete, vjetine i struna sprema radnika koji mogu
optimalno zadovoljiti potrebe trenutnog i budueg poslovanja. Za veu efikasnost
zaposlenih u turistiki poduzeima nuno je implementirati strategiju upravljanja ljudskih
resursa. Njene aktivnosti i funkcije su: omoguuje jednake uvjete zapoljavanja, analizu
radnih mjesta, planiranje kadrova, razvitak karijere, izobrazbu, trening, profesionalnu
orijentaciju, unapreenje motivacije, nagraivanje, pridobivanje zaposlenika, odabir i
uvoenje u posao, ocjenjivanje uspjenosti, otkrivanje rukovodnih talenata, odnosa meu
zaposlenima, briga o kvaliteti ivota na radnom mjestu.
U planiranju ljudski potencija potrebno je pratiti:
Pokazatelje ljudskog potencijala postotak zaposlenih u organizacijskoj
jedinici
Pokazatelje fluktuacije i apsentizma stopa naputanja poduzea
Pokazatelje praenja radne uspjenosti ocjenjivanje djelatnika
Pokazatelje plaanja djelatnika prosjena plaa, postotni udio plaa u dobiti
poduzea.
Pokazatelje obrazovanja zaposlenih prosjeni broj sati obrazovanja po
zaposlenom, trokovi obrazovanja.
Analiza pokazatelja ljudskih resursa mora se provoditi u vezi sa standardizacijom rada koja
propisuje osnovne elemente rada: koliinu, kvalitetu, vrijeme i trokove. Sastavljene su od
vie pojedinanih standarda: standard koliine, kvalitete, vremena, trokova i etiki
standard. Plaanje djelatnika sastoji se od varijabilnog i stimulativnog dijela plae.
RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA KADROVA
Razvoj karijere je proces niza meusobno povezanih i usklaenih parcijalnih
individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se poduzee i pojedinac javljaju kao
partneri u unapreenju i razvoju individualne karijere.
Upravljanje karijerom je sloeni proces koji se odvije u interakciji menadera,
djelatnika i kadrovskog odjela. Njihovi ciljevi se moraju sinergijski povezati u ostvarenju
ciljeva poduzea.
Na razvoj karijere djelatnika utjeu mnogobrojni inioci koji se mogu sintetizirati u 4
osnovne grupe:
1. Osobni inioci interesi, sposobnost, obrazovanje, iskustvo. Osobne
karakteristike djelatnika koje ga ine sposobnim za obavljanje zadanih djelatnosti.
2. Ekonomski, socijalni i politiki trendovi ekonomski uvjeti, trendovi u
turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa. To su uvjeti makrookoline koji
determiniraju poslovanje poduzea, a time i mogunost zaposlenih djelatnika koji razvijaju
karijeru unutar poduzea.
3. Trite radne snage socijalni utjecaj, geografska lokacija, veliina poduzea,
stanje ponude i potranje na tritu radne snage definira mogunosti pojedinog djelatnika
u razvoju karijere.
4. Financijske kompenzacije plaa, beneficije, financijski potencijal.
Financijske premije i beneficije predstavljaju znaajni poticajni faktor djelatnika u razvoju
karijere.

17

U svakom poduzeu se mora vriti evaluacija djelatnika s ciljem da se povea njihova

produktivnost. Ona predstavlja osnovu za promociju i razvoj kadrova te nagraivanje
djelatnika.
Ukljuuje:
1. Menaderi su prisiljeni da otvoreno i s njima osobno razmatraju ocjene
podreenog osoblja, te su tako primorani na uporabu racionalnih kriterija prilikom
ocjenjivanja.
2. Djelatnici e na ovaj nain biti motivirani na poveani trud u cilju poboljanja
rezultata predstojee procjene rezultata njihova rada:
3. Podreeni su u mogunosti suprotstaviti se netonom ocjenjivanju njihova rada
ili tvrdnjama o uinku ispod postavljenih standarda.
4. Menadment prima bitne povratne informacije o provoenju poslovne politike
to pridonosi menaderskom informativnom sustavu u poduzeu.
Proces promocije kadrova odvija se:
1. Utvrivanje potreba rezultat je aspiracija djelatnika i poduzea. Poduzee
mora modificirati aktivnosti kao i potrebu za djelatnicima razliitih profesija, profila i
zvanja. Potreban profil poduzee pokuava pronai putem dokolovanja kadrova ili na
tritu rada.
2. Stvaranje klime Promocija kadrova mora poticati ostvarenje pozitivne i
poticajne klime i meuljudskih odnosa u poduzeu, a ne biti uzrok odlaska kadrova, zavisti
i naruavanja meuljudskih odnosa.
3. Utvrivanje performansi posla opis potrebnih znanja i vjetina djelatnika
potrebnih za kvalitetno obavljanje aktivnosti poduzea u cilju ostvarenja svrhe poduzea.
4. Utvrivanje individualnih performansi evaluacija mogunosti djelatnika
na osnovu koje se donosi odluka o planiranju promocije. Procjenjuje se da li djelatnici
mogu kvalitetno odgovoriti na traene performanse posla i koje su njihove gornje granice
mogunosti.
5. Plan promocije definiranje poslova za koje se predvia promocija, nain
njezina provoenja, rokova provoenja i ostalih uvjeta.
OBUAVANJE NOVE GENERACIJE MENADMENTA
Bit je generiranje nove generacije menadera sa znanjima:
1. Shvaanje i upravljanje promjenama u dinamikom okruenju.
2. Sposobnost rukovoenja u nepredvidljivim okolnostima
3. Sposobnost upravljanja kompleksnim organizacijskim strukturama
4. Inventivnost i inicijativnost te koritenje informatizacije
Kvaliteta menadera kao generatora novih pravaca razvoja poduzea determinirana je s 4
skupine elemenata:
1. Organizacijski zahtjevi: misija, kultura, filozofija, ciljevi.
2. Permanentno poboljavanje pomou razvoja menadmenta: edukacija, sustav
nagraivanja, motivacija, evaluacija, metode rada, savjetovanje, rotacija, obogaivanje
posla, autorizacija.
3. Odgovornost vezane uz upravljanje ljudskim kapitalom i zahtjeve proizvoda:
planiranje, integracija, organiziranje, kontroling, delegiranje, kadrovsko popunjavanje,
mjerenje.
4. Menaderske osobine i odlike karaktera: inteligencija i profesionalizam,
menadersko ponaanje, poslovni smisao, predanost poslu, dostignua, kvalifikacije.

18

UNAPREENJE KULTURE MENADMENTA

Jedno od kljunih pitanja je da li u nestaici domaih menadera dovesti menadera
iz razvijenih zemalja. Osobito je to pitanje izraeno u turizmu i hotelijerstvu. Turistika
stvarnost hrvatskog turizma i openito gost. Je ulazak multinacionalih kompanija i
hotelskih lanaca. Iskustvo govori da na vodee pozicije predstavnitva u Hrvatskoj strane
kompanije dovode inozemne menadere, tj. nema dovoljno povjerenja u novu generaciju
hrvatskih menadera koja je stasala u ovih petnaestak godina prijelaza na trinu
ekonomiju.
Problem inozemnih menadera je u nepoznavanju kulture, naina ponaanja,
obiaja, tradicije, jezika. To predstavlja veliku prepreku i barijeru u uspjenosti menadera
i poduzea na ijem su elu jer se teko mogu prilagoditi poslovnoj kulturi u Hrvatskoj.
Javlja se kontraefekt zbog razliitih percepcija poslovanja top menadera i ostalih djelatnik
poduzea. Osnova unapreenja znanja menadera i ostalih djelatnika je uvoenje
permanentnog obrazovanja. U visoko razvijenim zemljama se prosjeno izdvaja oko 3%
BDP-a za razvoj znanosti. Na alost u RH se za znanost izdvaja 0.5% BDP-a

19

AUTORIZACIJA DJELATNIKA
Njome se otvara novo poglavlje poslovnog odluivanja.
Autorizacija djelatnika predstavlja sposobnost djelatnika da izvre poslove u domeni
vlastitog djelokruga u cilju optimalnog zadovoljavanja potreba turista i ostvarenja
dobrobiti i prosperiteta poduzea bez nepotrebnih i suvinih dogovaranja s nadreenima u
hijerarhiji poduzea. Odgovori na trine zahtjeve turista moraju biti brzi i pravovremeni
ne bi li se optereivanjem kanala komuniciranja u hijerarhijskoj strukturi poduzea i
gubitkom dragocjenog vremena smanjila efikasnost djelovanja. Temelji se na
neposrednom otkrivanju i rjeavanju uoenih problema i slabosti tj. davanju autoriteta
djelatnicima da prema svom vienju donesu najbolju odluku. Prednost autorizacije je to
su kadrovi u direktnoj vezi s turistima, imaju najbolje osnove za pravilno odluivanje zbog
poznavanja ponaanja i potreba potroaa. Osnova uspjeha je delegiranje dijela autoriteta i
mogunosti odluivanja top menadmenta na nie razine menadmenta.
POSLOVNA I RAZVOJNA POLITIKA TURISTIKOG PODUZEA
Specifinost razvojne politike tur. poduzea u odnosu na poduzea u drugim
privredni i izvan privrednim djelatnostima uvjetovane su specifinosti tur. djelatnosti,
velikom kapitalnom vrijednou (politika, gospodarska, znanstveno-tehnoloka kretanja),
velikim rizikom ulaganja s obzirom na trini karakter tur. gospodarstva koje preteito
ovisi o meunarodnom tur. prometu, teim profitabilnim kapitalom nego u drugim
privrednim djelatnostima. Tur. ponuda je homogena, statina i neelastina te se teko
moe u kratkom vremenu kvalitetno prilagoditi poticajima s tur. trita.
Suprotno, tur. potranja je sve zahtjevnija, izbirljivija, selektivnija, sklona
promjenama, te neravnomjerno prostorno i vremenski rasporeena i koncentrirana.
Tur. poduzee se mora pomou razvojne strategije prilagoditi buduim tur.
trendovima. U budunosti sve e biti prisutnija fragmentacija odmora, poveanje udjela
kratkih odmora i diversifikacija destinacija. Manje e biti izraena sezonalnost turizma jer
e turisti vie puta na godinu ii na odmor. Pojavit e se nove trine grupe, diversificirati
e se motivi putovanja. Nuna je rekonstrukcija poslovanja svih nosioca tur. ponude u cilju
prilagoavanja zahtjevima turista i ostvarenja primata u tur. tritu.
FAZE RAZVOJA POLITIKE TURISTIKOG PODUZEA
Razvojna politika turistiko - hotelskog poduzea ima faze:
1. Definira anse u makrookruenju zavisno od preferencija turista, akcija
konkurenata i tendencija na tritu.
2. Odrediti ciljeve koji se ele ostvariti strategijom razvoja.
3. Anticipirati budua dogaanja na tritu kojima se treba prilagoditi strategija
razvoja.
4. Razraditi alternativne strategije za ostvarenje ciljeva zavisno od aktivnosti na
tritu.
5. Usporediti i vrednovati alternative ovisno o mogunostima koje pruaju i
reperkusiju na strategiji razvoja.
6. Izabrati alternativu koja uz najmanji rizik u budunosti prua mogunost
ostvarenja ciljeva.
7. Formirati posebne poslovne politike i razvojne politike za svaku poslovnu funkciju
poduzea, odnosno za sinergijsku interakciju stratekih poslovnih jedinica poduzea.
8. Izraditi financijsku studiju inputa i outputa ostvarenih strategijom razvoja.
Razvojna strategija se sastoji od analize sadanjih stanja, definiranje misije, ciljeva,
strategije i portfolio matrice te izrade scenario analize.
20

Scenario analiza je strategija kojom se osigurava strukturalni pristup alternativnim

budunostima hotelskog poduzea integralno zahvaljujui kompleksnosti i neizvjesnosti
okoline
INOVIRANJE TURISTIKOG PROZIVODA
Turizam novog doba biljei velike promjene u svim segmentima poslovanja. Sve
otrija trina konkurencija, promjene u okolini uvjetuju ruenje tradicionalne ponude.
Evolucija i razvitak ovjekovih ukupnih i turistikih potreba iziskuje razvitak tur. ponude u
kvalitativnom smislu.
Selektivni tur. sve vie prevladava tekovine masovnog turizma. Turizam u svojim
fazama razvitka poprima nove pojavne oblike i zadovoljava sve stroe kriterije asortimana
tur. proizvoda i usluga te se stalno obogauje novim motivima to donosi do odluujuih
promjena u svrsi, nainu, sadraju provoenja odmora izvan domicila.
Karakteristike selektivnog tur. su:
1. Poveana diferencijacija i pluralizacija tur. potranje pomak od grupnog turizma
prema individulanim putovanjima relevantan poveanoj potrebi za paketom
nestandardiziranih usluga: takav akcent na individualan pristup u turistikom ponaanju
direktno je povezan s opom orijentacijom na kvalitetu.
2. Borba za samoodreenje (emancipaciju) i uradi sam sustava korespodentnim sa
stagnacijom u poslovanju u paket - aranmanima.
3. Poveana elja ulaska u odnos s prirodom, stjecanje iskustva iz prve ruke i
ukljuivanje u dogaanja, npr. Hobi aranmani, trekking putovanja; openito povean
osjeaj za kvalitetu ivota.
4. Poveana elja za uenjem esto manifestirana u ozbiljnim nastojanjima da se
upoznaju strane kulture.
Selektivni turizam se moe klasificirati na razliite naine. Diferenciraju se: ekoloke
vrste, alternativne, edukativno-komunikacijske, ekskluzivne, zabavno-rekreativne i ostale
vrste selektivnog turizma.
Iako je tur. ponuda relativno statina i homogena, zbog nunosti velikih investicija u
kratkom vremenskom intervalu, sve se vie prilagoava promjenjivoj i turbulentnoj tur.
potranji. Te promjene su sve ee, drastinije, intenzivnije tako da je teko predvidjeti
kojim tempom i u kojem smjeru e se dugorono razvijati tur. ponuda. Najznaajniji novi
elementi tur. ponude su brodske ture, tematskim parkovi, avanturistiki turizam.
PRILAGOAVANJE PODUZEA SUSTAVU NOVIH TRINIH VRIJEDNOSTI
Prilagoavanje sustavu trinih vrijednosti presudno je za poduzea iz tranzicijskih
zemalja koja su trebala napustiti prevazianu paradigmu planske privrede i prihvatiti
pravila trine ekonomije i zakone ponude i potranje.
Nuno se prilagoditi putem:
1. Standardizacije i implementacije sustava upravljanja kvalitetom-standardi
kvalitete slue zatiti turista da znaju koju razinu usluga mogu oekivati u odreenim
smjetajnim kapacitetima. Cilj je ostvarenje to vee kvalitete za zadovoljenje preferencije
turista.
2. Implementacija informacijskih tehnologija (Internet, e-commerce) informatizacija optimizira sve moduse i funkcije hotelsko-turistikog poduzea i pomae u
kreiranju razvojne politike poduzea i donoenju stratekih odluka kao i u komuniciranju s
tritem.
21

3. Privatizacije i restrukturiranja poduzea postavlja preduvjete prijelaza na

trinu ekonomiju i otvara vrata privatnom ulaganju i investiranju u turistika i hotelska
poduzea. Restrukturiranje slui rjeavanju financijskih dubioza poduzea o postavljanju
zdravih i poticajnih temelja za budue poslovanje uz potenciranje nove poslovne filozofije.
4. Obuavanje nove generacije menadera i autorizacije djelatnika novi
menadment postaje kljuni resurs u kreiranju konkurentskih prednosti na tritu i
generiranju novih putova razvoja. Razvoj poduzea 21. st. se temelji na znanju i
intelektualnom kapitalu.
5. Kvaliteta pomaka u upravljanju poduzea primjenjuju se nove hijerarhijske i
organizacijske strukture prilagoene poduzetnikim pothvatima i brzini reagiranja na
poticaje s trita. Implementiraju se procesi decentralizacije, autorizacije djelatnika,
involviranja projektne organizacije i timskog rada.
Odrednice nove razvojne strategije turistikog i hotelskog poduzea su:
Stalno inoviranje ponude poduzee mora biti korak ispred turista i
konkurencije. Uspjeno poduzee mora predvidjeti budue promjene odnosno
vlastitom ponudom definirati buduu potranju.
Izgradnja prepoznatljivog proizvoda ponuda mora biti prepoznatljiva,
diversificirana uz potenciranje kvalitetnog imida i branda poduzea koji otkriva sve
njezine prednosti.
Implementacija nove poslovne kulture polazite procesa odreenja kulture
je u definiranju novih vrijednosti i uvjerenja meu djelatnicima kao i sudionicima
na tritu.
Umreavanje ostvaruje se via razina usluga, bolja kvaliteta, manji stupanj
dugoronog
rizika, implementacija informacijske tehnologije database
marketing.
REINENJERING TURISTIKIH PODUZEA
Reinenjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je cilj
radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee efikasnosti poduzea. Svaki
pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija, prolazi kroz intenzivna mjerenja i
vrednovanja.
Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete,
standardizacija, benchmarking, business intelligence, upravljanje poslovnim tokovima,
modeli simulacije, sustavna analiza.
Njegova kljuna obiljeja su: fundamentalno promiljanje poslovanja, radikalno
redizajniranje organizacije, poboljavanje poslovanja i usmjerenje na procese.
Nuno je sruiti postojeu poslovnu filozofiju koja koi razvoj i prosperitet i postaviti nove
odrednice poslovne i razvojne politike u cilju multipliciranja razvoja poduzea.
Ciljevi reinenjeringa: poveati efikasnost poduzea, pruiti bolje proizvode i
usluge potroaima (turistima), multiplicirati profit, poboljati kvalitetu.
Postoje razliite vrste reinenjeringa:
Poslovi reinenjeringa koncentrira se na racionalizaciji i redizajnu elemenata
poslovanja u cilju ostvarenja vee efikasnosti poslovanja i to uspjenijeg
prilagoavanja potrebama potranje.
Menaderski reinenjering implementira nove pristupe upravljanju, potie
poduzetniki menadment, poduzetnike pothvate, novu organizacijsku strukturu i
kulturu.

22

 Mentalni reinenjering primjenjuje se u edukaciji i promjeni stavova

sudionika procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i stjecanje novih znanja i
vjetina.
Totalni reinenjering sinteza svih prethodnih pristupa povezanih u cjelinu uz
ostvarenje sinergijskog efekta.
U razvijenim zemljama ak 50 % reinenjeringa zavrava neuspjehom. Uzroci
neuspjeha su: nemogunost predvianja rezultata radikalnih promjena, nedostatak
kreativnosti u procesu redizajna, visoki trokovi projekata i tekoe pri redizajniranju
dinamikih poslovnih procesa. Naalost u hrvatskoj praksi proces reinenjeringa
predstavlja relativnu nepoznanicu i provedeno je u malom broju velikih hrvatskih
poduzea. U trinoj utakmici potrebne su neprestane promjene.
Poduzee moe odgovoriti na trine promjene na tri naina:
Ne prihvaati promjene na tritu to znai stagnaciju i gubljenje pozicije na tritu.
Usmjeravati vlastito djelovanje na zatienu trinu niu.
Formulirati novu viziju poslovanja.
SUVREMENO TURISTIKO PODUZEE ORGANIZACIJA KOJA UI
Karakteristina obiljeja organizacije koja ui:
1. Vodstvo voe u poduzeu su nosioci promjena i implementacije novog naina
djelovanja. Potiu vlastite vizije promjena u shvaanjima djelatnika i utemeljuju znanje i
uenje kao osnovno sredstvo u poboljavanju poslovanja.
2. Horizontalna organizacijska struktura.- temelji se na timovima i projektnoj
organizaciji nasuprot tradicionalne, vertikalne organizacije.
3. Opunomoenje zaposlenih ostvaruje se procesom autorizacije. Niim
razinama menadmenta daje se sloboda donoenja odluka u procesu optimalnog
zadovoljavanja potreba turista.
4. Komuniciranje (podjela informacija) informacije su dostupne svim
djelatnicima, a ne samo top menaderima.
5. Izvirua strategija svi djelatnici u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja,
vjetina, dostupnost informacija i kontaktima s turistima trae nove moduse
optimaliziranja procesa poslovanja.
6. Snana org. kultura kreiranje nove org. kulture koja potie proces uenja,
usavravanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao pokretaa promjena.
TRANSFORMACIJA PODUZEA PREDUVJET RAZVOJA HRVATSKOG TURIZMA
U cilju razvoja hrv. turizma problem je restrukturiranje velikih hotelskih poduzea u
dravnom vlasnitvu prilagoenih tekovinama masovnog turizma.
Njihov preobraaj se moe ostvariti na tri naina:
1. Potenciranje obiteljskog poduzetnitva tako da se hoteli prodaju
poduzetnicima vodei oblik vlasnitva u zemljama EU 70% smjetaja su obiteljski
pansioni, u Hrvatskoj 98 malih obiteljskih hotela obuhvaa 24% ukupne hotelske ponude.
Karakterizira ih prosjena vrijednost od oko 1,5 do 2 mil eura s petnaestak zaposlenih i
najvie 50 soba ili 25 apartmana. Obiteljski i mali hoteli, ija se ponuda temelji na
vrhunskoj kvaliteti i profesionalnosti, najzdraviji su i najperspektivniji dio hrv. turizma, a
kvaliteta ponude jedan od osnovnih razvojnih elemenata turizma. Analizom njihovih
proizvoda dolazi se do zakljuka da se istiu originalnom i prepoznatljivom ponudom
proetom autohtonim vrijednostima i tradicijskom batinom. Nude jedinstven doivljaj

23

temeljen na alternativnim i originalnim sadrajima i obiteljsku atmosferu i predstavljaju

suprotnost globalnoj ponudi.
2. Stvaranje dravnih lanaca hotela okrupnjavanje kapitala i privatizacija
hotelskih kua dovela je do stvaranja hotelsko turistikih grupacija:
VALAMAR HOTELS AND RESORTS ( SN HOLDING / DOM HOLDING )
obuhvaa hotelska poduzea Rivijeru Holding Pore, Rabac, Zlatni otok Krk,
Vrbovska, Babin Kuk Dubrovnik
ADRIA RESORTS turistiki sektor Adris grupe koji obuhvaa hotelska poduzea
Jadran turist Rovinj i Anita Vrsar.
GRUPACIJA ADRONIKA LUKIA objedinjuje hotelska poduzea Plava
Laguna Pore, Hotel Argentina Dubrovnik, Croatia Cavtat.
SUNCE HOTELI d.o.o. obuhvaa veinski paket dionica hotelskih poduzea
Zlatni rat Bol, Brela, Tuepi.
Restrukturiranjem i reinenjeringom poslovanja moraju inovirati poslovnu filozofiju,
poslovnu i razvojnu politiku kao odgovor na globalnu konkurenciju.
Reinenjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je cilj
radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee efikasnosti poduzea.
Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete,
standardizacija, upravljanje poslovnim tokovima, menadment ljudskih resursa, modeli
simulacije, sustavna analiza, implementacija informacijskih tehnologija.
Ciljevi reinenjeringa su: poveati efikasnost poduzea, pruiti bolje proizvode i
usluge turistima, multipliciranje profita, poboljavanje kvalitete. Njihov uspjeh ovisi o
tome da li su sposobni prilagoditi se promjenama okoline te razviti i zatititi vlastite
konkurentske prednosti. Oblikuju odrednice vlastitog poslovanja pod utjecajem
determiniranim uvjetima makrookruenja.
Prihvaaju izazov i kreiraju vlastitom
originalnou i inovativnou nijanse ponude koje mogu biti presudne u privlaenju
turista. Konkurentnost se moe ostvariti samo natjecanjem i uspjeh hotelskih poduzea u
budunosti e sve vie ovisiti o razliitosti i pripremljenosti na budue promjene. U visoko
turbulentnoj okolini opstaju i razvijaju se samo poduzea istraivajue i kreativne
otvorenosti budunosti. U globalizacijskoj borbi moraju konkurirati kvalitativnim
unapreenjem ponude, implementacijom novih, originalnih sadraja i inoviranje
promocijskih aktivnosti.
3.
Privlaenje
meunarodnih
brandova
i
prodaja
hotela
multinacionalnim kompanijama ulazak transnacionalnih kompanija obiljeio je
turizam 2004 g. i otvorio novu stranicu hrv. turizma prilagoenu najbogatijim i
najzanimljivijim turistima. Primjeri su:
Otvaranje The Regent Esplanade Zagreb Prvi Regent hotel u Europi kojeg
krasi 5 zvjezdica s luksuzno ureenim interijerom i bogatom ponudom. Regent
predstavlja sinonim za luksuz u hotelima po itavom svijetu.
Zdruivanje Jadranskih luksuznih hotela s Park Plaza Europa hotela
(900 hotela u 140 zemalja i 18000 zaposlenih). Rezultat je poveanje razine usluge
u hotelu Bonavia Rijeka (novi sadraji, fitness i spa club, poveanje broja soba i
luksuzno ureenje) i otvaranje hotela Dubrovnik Palace u Dubrovniku (temeljito
restrukturiran za uslugu najvie kvalitete).
Ulazak amerike kompanije Starwood Hotels and Resorts koja e
upravljati hotelima Opera (preimenuje se u The Westin Zagreb) i Panorama (Four
Points by Sheraton Zagreb).
Efekt je potpuna obnova hotela, obogaivanje sadraja i doraivanje informatike i
telekomunikacijske infrastrukture. Razvojna politika multinacionalnih korporacija
predstavlja funkciju multikulturalnih, multinacionalnih i multitrinih parametara i
24

mehanizama. Poslovnu jedinstvenost poduzea grade prema unutra i prema vani i

prilagoavaju se razliitim pravnim, ekonomskim sustavima, trinim vrijednostima i
odrednicama domicilnih zemalja. u razvojnoj politici krucijalno je da li dati prednost
lokalizaciji ili globalizaciji. U cilju optimalizacije poslovanja, dali se orijentirati na vlastiti
kadar ili na domicilne menadere, da li poticati unificiranu globalnu ponudu ili se
prilagoditi autohtonim vrijednostima. Ne vrijedi vie sintagma zato to su hoteli strani
moraju biti bolji od hotela hrvatskih hot.- turistikih poduzea. Prednost je njihov brand
kao jamstvo kvalitete i sredstvo pozicioniranja u svijesti potencijalnih turista, ali iza tog
branda mora stajati visoko kvalitetna i profilirana turistika ponuda uklopljena u
specifinosti mikroambijenta. Bogatstvom sadraja i kvalitetom usluga moraju se
diferencirati od postojee ponude u mikrodestinaciji u izgradnji konkurentskih prednosti.
BENCHMARKING U RAZVOJNOJ STRATEGIJI HOT- TUR PODUZEA
U trinoj utakmici sve se vie primjenjuje benchmarking gdje se poduzee
neposredno usporeuje s najbliom konkurencijom, generira prednosti, utvruje njihove
uzroke i tei trajnoj optimalizaciji vlastitog poslovanja.
Postoji vie definicija benchmarkinga:
1. Umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili poduzea posluju bolje od
drugih ( Kotler 1994. )
2. Proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u turizmu, usporeujui svoje
proizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljavanje novih performansi
da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije ( Jafari, Jafari 2000. )
3. Kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja
organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse s ciljem org. Poboljanja ( Spendolini
1992. )
Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje boljih izlaznih rezultata s
kojima se stjee bolji trini udio u odnosu na konkurenciju i vei stupanj zadovoljstva
turista ( potroaa ).
Imperativ poduzea je prikupljanje informacija o strategijama i ciljevima konkurenata
da bi preduhitrila budue akcije i reakcije. Nuno je definirati najblieg konkurenta,
dijagnosticirati njegove snage i slabosti kao bi iskoristila ograniene mogunosti
konkurenata i preusmjerila djelatnost iz podruja gdje je konkurent prejak.
Odvija se u vie faza:
1. Izbor standarda, postavljanje ciljeva
2. Promjena procesa
3. Optimalizacija proizvoda i usluga
4. Bolje performanse
5. Ponovno preispitivanje konkurencije
Osnovom benchmarkinga kao trajnog procesa je povratna veza. Optimalizacijom procesa
ostvaruju se pomaci na tritu koji predstavljaju ulazne informacije za novo optimiziranje.
Benchmarking predstavlja nadogradnju na konkurentnost.
BUSINESS INTELLIGENCE U TURIZMU
Business intelligence je sustav svjesnog, kontinuiranog, kooordiniranog
prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te njihovog pretvaranja u organizacijsku
inteligenciju i memoriju. To je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu
organizirati i strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na nain koji omoguava
analizu korisnu u potpori odluivanja i operativnim aktivnostima poduzea. Moe se
definirati i kao proces prikupljanja raspoloivih internih i relevantnih eksternih podataka
25

te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoi poslovnim korisnicima pri
donoenju odluke. Predstavlja sveukupnost informacijske spoznajne i akcijske
osposobljenosti poduzea kao temelj upravljanja promjenama i njihovom valorizacijom te
izgradnjom konkurentnosti. Nudi alate koji upozoravaju na potencijalne opasnosti ako se
ne reagira. Predstavlja znanje o konkurentu, a ne o samom poduzeu. Osim sakupljanja
informacija o konkurenciji njen zadatak je zatita podataka i informacija o vlastitom
poslovanju kako ih konkurencija ne bi iskoristila i valorizirala.
Temeljni ciljevi business intelligenca su:
Preduhitriti i sprijeiti iznenaenje i identificirati prilike i prijetnje pa osigurati
dojavu i upozorenje.
Poduprijeti proces stratekog i operativnog odluivanja u poduzeu, proces
planiranja i formuliranja strategije.
Motriti djelatnost konkurentskih poduzea i procjenjivati njihovo poslovno
ponaanje.
Business intelligence postaje osnovno sredstvo u konkurentskoj borbi. Bazira se na
implementaciji suvremene informacijske tehnologije i posebnih programa prilagoenih
posebnostima gospodarskih grana.
Na osnovu statistikih podataka koji su dostupni u javnosti istrauje trendove
konkurencije i trita. Informacije na tritu se trebaju transformirati u razvojni
intelligence.
Za razvoj business intelligence potrebno je:
1. Izvriti destrukciju starih koncepata i provesti reinenjering poslovanja temeljen
na implementaciji informacijskih tehnologija.
2. Poveati apsorpcijsku i analitiku sposobnost ljudi i institucija.
3. Poveati razumijevanje umreenosti i povezanosti.
Business ineteligence u turistikom poduzeu slui za:
Sakupljanje i analiza podataka informacija za kvalitetno poslovno odluivanje.
Analiza indikatora za donoenje poslovne i razvojne politike
Usporedba s konkurentima i analiza njihovih akcija i reakcija.
Istraivanje tur. trendova i predvianje buduih tendencija na turbulentnom tur.
tritu.
Institut za turizam Zagreb uveo je 2001 g. Novi projekt BIST ( Business Intelligence
Sistem in Tourism ) za pruanje informacija o tur. ponudi i potranji Internet korisnicima.
Prua mjesene podatke o tur. dolascima i noenjima, smjetajnim kapacitetima, tur.
potronji, trendovima, predvianjima. Upoznavanje planova i aktivnosti konkurencije
predstavlja polazite izgradnje nove razvojne strategije u cilju ostvarenja konkurentskih
prednosti. Informacija kao podloga poslovnog odluivanja uz znanje i intelektualni kapital
postaje presudno u procesu pozicioniranja u tritu. Nuno je to bolje upoznati
konkurenta kako bi ga se u trinoj borbi pobijedilo.
SUSTAV KVALITETE U TUR. PODUZEU
Proces standardizacije je kao proces motiviranja i primjene odreenih pravila
( normi ) radi sreivanja tj. reguliranja aktivnosti u odreenom podruju usmjerenom na
ostvarivanje oekivane i eljene kvalitete uz optimalne utede i to veu i stabilniju
ekonomsku uinkovitost.
Upravljanje kvalitetom mora biti prilagoeno konkretnom poslovanju tako da
omoguava smanjivanje, sprjeavanje i otklanjanje manjkavosti kvalitete proizvoda i
26

usluga, mora jamiti zadovoljstvo turista i sluiti interesu nosioca ponude, a to znai da se
na planiran i djelotvoran nain upotrebljavanju svi inputi. Samo proizvodi koji
zadovoljavaju postavljene kriterije se mogu nuditi na turistikom tritu te turisti imaju
trajnu garanciju provjerene kvalitete.
Naglaavanjem i trajnim inoviranjem pozitivnih karakteristika proizvoda i usluga
nastala je nova poslovna politika i strategija razvitka potpuno upravljanje
kvalitetom ( Total Quality Menagement - TQM ). TQM sustav je potpuno orijentiran na
tritu voen turistom. Turist je kralj u sustavu totalne kvalitete, jer proces poinje s
turistom ( to turist eli) i zavrava s turistom ( zadovoljan turist ).
Kvaliteta je kontinuiran proces jer se zahtjevi potroaa stalno mijenjaju i trai se
sve vie i sve bolje. Ciklus kvalitete predstavlja zatvoren sustav koji se sastoji od planiranja,
realizacije, kontrole i poboljavanja. S tim ciljem se pristupa prekategorizaciji
ugostiteljskih objekata kako bi se iznivelirale razlike u ponudi u odnosu na vodee
receptivne zemlje. Osobito je potrebno prestrukturirati nepovoljnu strukturu smjetajnih
kapaciteta i kvalitativno poboljati izvan pansionsku ponudu.
Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata
Osnovne njegove karakteristike su promjene u razvrstavanju ugost. objekata,
izmjene u pootravanju minimalnih uvjeta te novi standardi i postupak provedbe
kategorizacije.
Proces kategorizacije je utvrivanje razine kvalitete najznaajnijih elemenata
ponude koji su zajednika znaajka odreene ugost. objekata na temelju propisanih
standarda kvalitete.
Kategorizacija odreuje razinu kvalitete u intervalu odreenih vrijednosti, a ne kao
tono definiranu vrijednost.
Svrha kategorizacije je omoguiti kupcu prepoznatljivu kvalitetu proizvoda,
usporeivanje s drugim slinim proizvodima na tritu openito ili u istom odreditu i
konana procjena da li cijena odgovara kvaliteti
EKONOMSKA EFIKASNOST INVESTICIJA
Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata (proizvodni
ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogunosti
promaenih investicija.
Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i kontrolira realni
razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.
Podjela investicija:
S obzirom na izvore: bruto, neto, nove investicije
S obzirom na proizvodni proces: ulaganje u zamjenu, racionalizaciju i proirenje
proizvodnje.
Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim rashodom koji je
nuan za nabavu investicijskih projekata, slijede tekui izdatci za plae i materijal, kapital
se oslobaa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.
Investicije su obiljeene komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na investicije
koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije.
Ciljevi likvidnost, sigurnost i rentabilnost.
Instrumenti investicijskog plana su: planiranje investicija i financijsko
-gospodarska analiza.
Predinvesticijska studija prua dokumentacijsko- informacijsku osnovu za
preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta. Investicijska studija sadri
27

analitiko-dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve bitno tehniko tehnoloke i

ekonomsko financijske aspekte investicijskog projekta.
Troak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue imovine potrebne za
rad na projektu.
Izvori financiranja investicija su osnovni i dopunski izvori.
Osnovni izvori su:
1. Akumulacija rezultata ekonomskog procesa poduzea koji se moe
reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju.
2. Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih
sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proirenje postojeih kapaciteta i izgradnju novih
objekata.
Dopunski izvori: subvencije, ulaganja, dodaci
EKONOMSKA EFIKASNOST INVESTICIJSKOG PROJEKTA
Statike metode ocjenjivanja efikasnosti uzimaju u obzir rezultate tj.
efikasnost samo jedne godine. Faktor vrijeme je pojednostavljen i sveden na 1 g. koja se
uzima kao prosjek za itavo trajanje investicijskog projekta.
Statiki pokazatelji efikasnosti investicija su:
Efikasnost rada kao odnos procesa reprodukcije i uloenog rada P= Q/R, P= D/R
Ekonominost koja se izraava na 4 naina:
Koeficijent ekonominosti ( e ) odnos prihoda ( p ) i troka ( t )
Snienje trokova u apsolutnim ili jedininim vrijednostima
Poveanje financ. Rezultata usporedba dobiti prije ili poslije investicije
Stopa financ rezultata ( f ) odnos dobiti ( d ) i prihoda ( p )
Rentabilnost ( r ) izraava efikasnost s aspekta angairanja sredstava odnos dobiti ( d )
i sredstava ( s )
Duina razdoblja ( t ) vraanja duga pokazuje vrijeme za koje se investicija pokriva iz
dobiti.
t = S/D - duina razdoblja za vraanje duga.
Break even point toka pokria.
Statiki pokazatelji ( efikasnost rada, koeficijent ekonominosti, snienje trokova,
poveanje financ. rezultata, rentabilnost ).
Dinamike metode ocjenjivanja efikasnosti uzimaju u obzir trajanje investicijskog
projekta matematikim putem sve proraune svode na poetnu godinu eksploatacijskog
razdoblja.
Dinamiki pokazatelji efikasnosti investicija su:
1. Diskontna stopa se sastoji od toga da se prihodi i trokovi ( ukljuujui
investicijske iznose) diskontiraju na poetno vrijeme eksploatacijskog razdoblja. Razlika
prihoda i trokova je financijski rezultat na osnovu kojeg se donosi odluka.
2. Metode interne kamatne stope sastoji se u tome da se izrauna stopa dobiti
(interna kamatna stopa) odluka se donosi na osnovu toga za koliko je interna kamatna
stopa vea od kalkulacijske kamatne stope.
3. Metoda anuiteta koristi se kad su iznosi po godinama jednaki. Odluka se
donosi na osnovu razlike izmeu godinjih prihoda i trokova eksploatacije poveanih za
godinji anuitet.

28