Nenad Sem 3

ALFA UNIVERZITET
FAKULTET INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA
SEMINARSKI RAD
UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE

INFORMACIJSKIH PROJEKTA
Profesor
Student
Dr Neboja Deni
Nenad Jovanovic 5052/15

Beograd, 2016.
SADRAJ
UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA
UVOD....................................................................................................................................5
1 UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKATA.........................................................8
1.1 Definicija projekta i upravljanje projektima................................................................8
1.1.1 Projekat i karakteristike projekta...........................................................................9
1.1.2 Ciljevi i ogranienja projekta..............................................................................10
1.1.3 ivotni ciklus projekta.........................................................................................12
1.1.4 Upravljanje projektom.........................................................................................16
1.1.5 Procesi upravljanja projektima............................................................................18
1.1.6 Oblasti upravljanja projektima............................................................................19
1.2 Karakteristike IT projektima......................................................................................20
1.3 Trendovi u upravljanju projektima.............................................................................24
1.3.1 Upravljanje projektima 2.0..................................................................................24
1.3.2 Drutveno upravljanje projektima.......................................................................26
2 PROGRAMSKA PODRKA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA......................................26
2.1 Definicija projekta informacionog sistema................................................................26
2.2 Svrha i karakteristike upravljanja softverskim projektima.........................................30
2.3 Pregled trita i irenje upotrebe softverskih alata projekta upravljanja....................36
3 IZRADA PROCENJENOG MODELA.............................................................................41
3.1 Definicija procene vie atributa..................................................................................42
3.2 Faze ocenjavanja procesa...........................................................................................43
3.3 Definicija i strukturiranje kriterijuma.........................................................................44
3.4 Definicija zaliha vrednosti i komunalnih funkcija.....................................................52
3.5 Izbor i prezentacija softverskih alata ( varijante )......................................................56
3.5.1 Microsoft Project Online vs Project Pro za Office 356.......................................58
3.5.2 Zoho Projects.......................................................................................................59

3.5.3 Celoxis.................................................................................................................60
3.5.4 ProjectManager.com............................................................................................60
3.5.5 OpenProject.........................................................................................................61
3.6 Prikaz procene modela ili opis varijanti.....................................................................62
3.6.1 Microsoft Excel...................................................................................................63
3.6.2 DEXi....................................................................................................................65
4 PROCENA I ANALIZA REZULTATA.............................................................................68
4.1 Prezentacija rezultata..................................................................................................68
4.2 Poreenje i analiza oba modela..................................................................................77
5 NALAZI I PREPORUKE.................................................................................................80
5.1 Glavni nalazi..............................................................................................................80
5.2 Upotreba modela procene vie parametara u praksi...................................................83
5.3 Predlozi za dalji rad....................................................................................................83
6 ZAKLJUAK...................................................................................................................84
7 LITERATURA..................................................................................................................86
UVOD
Uspeh ili neuspeh projekta zavisi od spremnisti i znanja ,koji se koriste u upravljanju
projektima . Iako softverski alat sam po sebi ne moe da zameni ovo znanje , moe omoguciti
utedu vremena i ujedno promovie efikasno upravljanje obezbeujuci alate, koji
pojednostavljuju sloene zadatke (Smith , 2002) . Glavne prednosti koricenja softverskih alata
za upravljanje projektima se tako povecava efikasnost .
Mnoge organizacije odlue da kupe softverski alat za upravljanje projektima bez detaljnog
razmatranja o njihovim specifinim potrebama i zahtevima ( Crawford , 2011 ) . Takvih alata na
tritu niz velikih i malih provajdera je odluilo kupiti odgovarajuce alate koje nimalo nije
jednostavno .
Neki softverski paketi ili softverski alati su namenjeni za velike , sloene projekte , drugi
se fokusiraju na jednostavne projekte . esto jedan alat ili softverski paket ne zadovoljava sve
potrebe upravljanja projektima . Tako , kada projekti postaju sve sloeniji , to povecava potrebu
za odgovarajucim softverom koji ce omoguciti ravnanje sa velikim koliinama podataka nastalih
tokom ivotnog ciklusa projekta . Projekti imaju IT podrku, koja ce omoguciti prikupljanje,
uvanje i obradu podataka za podrku odluivanju . Softverske alate moe znaajno da doprinese
boljoj komunikaciji .
Softverske alate koji se mogu naci na tritu,u velikoj meri variraju, ta mogu da urade i
koliko dobro moemo da uradimo . Bilo koji alat je savren , meutim pri kupovini potrebno
razmatrati, da odluka zavisi u velikoj meri od kompanija, potrebe , vrste projekata , postojecih
procesa i alata, na kraju kultura i politika kompanije ( McCormick , 2012 ) . Prilikom odabira
softverski alat je od posebnog znaaja metodologije ili metode koje se koriste u kompanijama u
upravljanju projektima ( Levine , 2002 ) . Sam softver ne garantuje uspeh u projektima , zbog
njihove efikasne upotrebe potrebno posebno znanje upravljanje projektom .
Sam proces izbora softverskih alata moe biti dugotrajan . Ako je neto pojednostavljeno ,
obino se sastoji od tri faze , odnosno identifikacije zahteva , procene i izbora . U ovom
seminarskom radu , ja cu se fokusirati posebno na drugoj fazi , odnosno procenu .
Mnogi autori (Crawford, 2011; Levine, 2002; McCormick, 2012; Sutterfield, Swirsky, &
Ngassam, 2008 ) u svojim delima su vec pisali o problemu izbora pogodnih softverski alat za
upravljanje projektima . Neki su fokusirani vie na poreenje izmeu razliitih alata, kao npr .
Nemec-Pejak ( 2009; 2011 ) , koji pregledao 100 takvih alata za podrku upravljanje
projektom , ali jedni druge samo procene na osnovu pet glavnih kriterijuma . Bez obzira na bilo
ta na mrei moete pronaci neke liste ove vrste softverkih alata sa kratkim opisima , koja sama
po sebi ne olaka odluke o adekvatnosti alata .
Svrha seminarskog rada je da doprinese razumevanju pitanja vezanih za izbor
odgovarajucih softverskih alata za potrebe upravljanja projektom. Posebno cu se fokusirati na
one softverskih alata koji su pogodni posebno za upravljanje informacijskim projektom ili
upravljanje IT- projektima, kao to su nazvana po nekim. Ja cu pokuati da odgovori na pitanje
da li je upotreba modela procene atributa moe da proceni jedni druge razliite alate. Na kraju,
takav model ce takoe pomoci u procesu odluivanja o izboru takvih softverskih alata. Pored
toga, eleo bih da odgovorim na ovo istraivanje na neka druga zanimljiva pitanja, kao to su da
li postoji alat koji ce zadovoljiti vecinu kriterijuma to ce se utvrditi. elim da saznam da li je
softverski alat posebno pogodan za upotrebu u upravljanju informacijskih projekata i koje su to
osobine koje ga izdvajaju od drugih softverskih alata namenjenih u upravljanju razliitih
projekata.
Cilj istraivanja je da odgovori na pitanje , koji su softverski alati posebno pogodni za
potrebe upravljanja informacijskih projekata . Ovo bi trebalo da pomogne da se olaka izbor , ili
barem do boljeg pregleda takve iroke ponude alata za upravljanje projektima .
Ne elim da daju konkretne preporuke, koji alat da izabere odreenu kompaniju ili
korisnika , zahtevi korisnika se razlikuju , ja cu pokuati da pokaem , i da se uporedi taj alat koji
treba uzeti u obzir prilikom izbora .
Cilj seminarskog rada je da se stvori koristan vie parametarski model za poreenje
softverskih alata za potrebe upravljanja informacijskim projektima . Na jednom elim da
istraujem najvanije kriterijume koji ce se koristiti kao poreenje izmeu razliitih softverskih
alata kroz detaljna prouavanja literature , koji obuhvata razmatranje oblasti .
Da bi se postigao pravi cilj najpre ce zahtevati detaljni teorijski i analitiki pregled naune
literature , istraivanja i lanaka , kako domacih tako i stranih autora u oblasti razgovora teme .
Da cemo sluiti kao polazna taka za druge , empirinog dela seminarskog rada . U prvom delu
cu se fokusirati na definiciju upravljanja informacijskim projektima , u ovom kontekstu da
6
kaem nekoliko rei trendovi u upravljanju projektima u oblasti razvoja softverske opreme. U
drugom poglavlju , cu se fokusirati na podrku za upravljanje projektima u vidu projekta
informacionog sistema ili softverskih alata ili softverske opreme za oblast koja se razmatra .
Poglavlje bice zavreno sa analizom trita softverskih alata ,namenjenih u upravljanju
projekta . U trecem delu bice definisane metode procene vie parametarskih procena koji ce se
koristiti u daljem seminarskom radu . Bice opisane pojedine faze procena ili proces donoenja
odluka . Svo teorijsko znanje ce se u nastavku koristiti .
Kljuni deo seminarskog rada ce biti predstavljanje komparativne analize , zasnovana na
hijerarhijskoj vie parametarskog modela za procenu kvaliteta softverskih alata za upravljanje IT
projektima .
Prilikom odabira alata za predstavljanje tri tipine grupe alata namenjenih za upravljanje
projektima , odnosno alati, koji se lako instaliraju na raunaru ili server kupovinom licence
( Engleska . na lokalno ) softverske alate i usluge ( ugao . Softvare as a Service ) i otvoreni kod
softvera (angl. open source) , koji , za razliku od prve dve grupe obino besplatno . Od
navedenih softverskih alata bice ogromno, za svaku grupu izabranih predstavnika koji po mom
miljenju najbolji ili najpopularniji .
Poreenje izmeu softverskih alata stoga ce se graditi na osnovu metoda odluivanja . Za
serijski model ce koristiti dva razliita softverska alata , odnosno program za vie parametarske
odluke DEXi i Microsoft Excel . Softverski alati se meusobno razlikuju , odnosno DEXi ima
kvalitativni pristup , dok u Excel sam testirao kvantitativni pristup . Onda su ova dva modela
meusobno uporeena i pokuavam da shvatim, koji od njih je pogodan ili prikladan u
zavisnosti od proizvodnog procesa i dobijenih rezultata .
Podaci za procenu modela vie parametarskih ce pokuati da dobiju pregled bilo koje
literature o ovoj temi , u potrazi za informacijama o zvaninim sajtovima prisutnih softverskih
alata, online lanaka , rasprava , miljenje korisnika , kao i iz sopstvenog praktinog znanja u
radu sa softverskim alatima , ako hocete naravno to je moguce .
Model ce biti pracen prezentacija rezultata i obimnim analizama , koja pokriva oba modela
, moe se zakljuiti glavnim nalazima i preporukama.
1 UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKATA

1.1 Definicija projekta i upravljanje projektima
Projekti su danas postali nezaobilazni i postali stalni pratilac u funkionisanju ili operacije u
gotovo svakom preduzecu . Teko je zamisliti kompaniju koja se jo nije sastala sa projektnim
radom , neke kompanije su zasnovane iskljuivo na projektima . Nije neobino za projekte koji
imaju sve vecu ulogu i uticaj na poslovanje kompanije . Sticanje znanja i vetine upravljanja
projektima time postaje sve vaniji . Upravljanje projektom se razvila u svojoj disciplini i time
dobili sopstvenu terminologiju, znanja , vetine i najboljih praksi .
1.1.1 Projekat i karakteristike projekta

Za poetak je smiljeno definisati sam projekat . Kako da predstavimo projekat ? Neki
autori u definisanju projekta esto pominju definiciju , koje je istaklo udruenja instituta Project
Management , ili kratko PMI ( 2004 , str . 5 ) u svojoj A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (u daljem tekstu PMBOK ) , u kojem se navodi da je projekat privremeni napor da
se postigne jedinstven proizvod, usluga ili rezultat . Ova definicija je samo po sebi neto retka ,
ali ukazuje na neke osnovne karakteristike projekta . Neki autori opisuju ovaj projekat malo vie
rasprostranjeno i naglaavajuci razliite aspekte . Teme ukljuen u samu definiciju meusobno ne
razlikuju mnogo . Svaki autor pokuava da prikae svoju viziju projekta i takoe eli da doda
svoj deo u mozaik.
Lewis ( 2007 , str . 2 ) takoe su naglasili jedinstvenost ili specifinost projekta i jasno
definisani vremenski okvir, trokovi budeta i obim . Dok Meredith in Mantel ( 2000 , str . 8-11 )
istakao da je projekat zavrio odreeni zadatak . Autori su primetili neke karakteristike atributa
projekta , kao to su : namena , ivotni ciklus , zavisnost izmeu aktivnosti i jedinstvenosti
konflikta .
Burke (1999 , str . 2 ) definie projekat kao radni zadatak koji zahteva organizaciju
ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa , koji omogucava postizanje ciljeva datih
specifikacija i unutar ogranienja kao to su trokovi i vreme .
Wysocki ( 2003 , str . 3 ) projekat je opisan kao niz jedinstvenih , sloenih i meusobno
povezanih aktivnosti , sa jednim ciljem ili svrhom u datom vremenu i budetu I u skladu sa
specifikacijama .
Jedan od najpoznatijih autora u oblasti upravljanja projektima Harold Kerzner ( 2003 , str .
2 ) je izjavio da se projekat moe posmatrati kao bilo koji niz aktivnosti i zadataka koje ste
postavili za cilj zavretka okviru planiranih specifikacija su definisani poetak i kraj , budetska
ogranienja i koricenje ljudskih i drugih resursa .
Young( 2007 , str . 9 ) definie projekat kao skup na organizovan nain meusobno
povezanih aktivnosti , koje imaju jasno definisane poetnu i krajnju taku u pogledu postizanja
odreenog cilja , koji zadovolji potrebe organizacije nastale od trenutnog poslovnog plana .
Definicija Rozmana (Rozman & Stare, 2008 , str . 7 ) , je naglasak na aktivnosti integracije
, sredstva i zaposlene, uestvuje u projektu i njihove meusobne saradnje .
To je dobro definisan projekat Alja Stare ( 2011 , str 5 ) , koji se zasniva na definiciji vie
poznatih autora iz oblasti , napisao : " [ ... ] da je projekat jedinstven , vreme i novac je ogranien
i ciljan kompleksan proces logiki vezanih aktivnosti sa ciljem stvaranja proizvoda ili usluga u
skladu sa standardima kvaliteta i zahtevima kupaca . "
Dakle, ta je projekat i kako bi trebalo da se definie ? Da sumiramo rezultate nekih
autora , moglo bi se reci da projekat ima sledece karakteristike :
- Da li je jasno definisana namena i cilj , koji proizilaze iz potrebe organizacije ,
- To je jedinstven , jednokratan , neponovljiv i specifian poslovni zadatak ,
- Je rezultatsko orijentisan ,
- Ime naruioca ili klijenta ,
- Sastoji se od kompleksnih , logino povezanih i meusobno zavisnih aktivnosti ,
- Da li je jasno definisan vremenski okvir - poetak i kraj ,
- ivotni ciklus obino se sastoji od faza i etapa
- Finansijski ogranien ,
- Ima problem ograninosti i raspodele sredstava ,
- Zahteva specifino znanje ,
- U meri u kojoj povecanja sloenost projekta ,
- Projekat je stekao odreenu , preciznije informacije, koje nam nisu bili poznate i pre
poetka ,
- Projekat moe zahtevati uspostavljanje odgovarajuce organizacione strukture ,
- Rezultat , proizvod ili usluga mora biti u skladu sa standardima kvaliteta i navedene
specifikacije,
- Karakterie sukob okruenja , sukob interesa za uesnike ,
- Sadri izvestan stepen neizvesnosti i rizika ,

- Predstavlja alat za sprovoenje promena .
1.1.2 Ciljevi i ogranienja projekta

Svaki projekat ima svoju namenu i cilj . Namena projekta obino potie od ciljeva
poslovne i strateke organizacije . Za postizanje ovih ciljeva , sproveli smo projekat ili vie
projekata koji ce doneti uspean zavretak odreene efekte i koristi . Prvo i pre svega , cilj
projekta je krajnji rezultat , koji zadovoljava zahteve i potrebe klijenta ( Hauc ovaj cilj definisan
kao objektni cilj projekta ) . Najece je to proizvod ili usluga , ili moete ici na promene unutar
organizacije ( npr . novi procesi , reorganizacija , restrukturiranje ) . U principu , to bismo mogli
nazvati ovaj proizvod projekta , iji je cilj kupca ili pretplatnik projekta. Tek kada se taj cilj
projekta ostvari i bude zavren ,tj. nakon zavretka projekta , kada se koristi proizvod projekta
vodila poslovne i strateke ciljeve organizacije , moemo misliti o tome , ili je napravljen sa
ciljem projekta .
To nije samo jedini cilj proizvod projekta . Cilj upravljanja projektima je u isto vreme
zavretka projekta u okviru planiranog vremena , trokova i obima (angl. scope) . Ovo bi se
moglo nazvati ogranienje . Zbog toga se esto naziva trostrukim ogranienjem (angl. triple
constraint ), poznat i kao trougao upravljanja projektima i elini trougao (angl. iron triangle) . U
literaturi nalazimo razliita tumaenja ogranienja . Ako se autori dogovore o trokovima i
vremenu , ali neke esto prati nego zapremine ( u okviru koje je definisano ta i kako ce se raditi
i zahtevi specifikacije krajnji rezultat ili proizvoda) ukazuju na kvalitet . Kvalitet to je jedan od
glavnih komponenti obima i obuhvata potovanje zahteva preplatnika . Drugi autori o kvalitetu
tretiraju kao etvrto, odvojeno ogranienje . Drugi na temu dodaju oekivanja ili zadovoljstvo
kupaca pretplatnika, to u odreenoj meri vec sadri jasno definisan obim projekta . Umesto
obima ili kvaliteta ponekad naletimo na engleske rei " performance " , to je neto teko prevesti
, ali moe biti definisan kao kvalitet obavljenog posla . U svakom sluaju , su ispunjeni uslovi
projekta . Meutim , za korisnik je bitno da se projekat zavri na vreme ili do isteka roka , u
okviru planiranog budeta i na kraju proizvod projekta mora biti zavrena u skladu sa zahtevima
i specifikacijama odgovarajuceg kvaliteta .
Schwalbe ( 2010 ) naglaava da dobro upravljanje projektom sadri vie od trostrukih
ogranienja . Atkinson ( 1999 ) u svom lanku smatra, da je vreme za druge kriterijume uspeha ,
jer po njegovom miljenju vreme i trokovi su samo deo spekulacija pre poetka projekta , kada
se jo malo spozna , kvalitet je razliit i esto razlikuju izmeu projekta .
10
Kerzner ( . 2003 , str 6 ) , uspeh projekta definie nekoliko vie detalja nego samo
zavretak aktivnosti u roku od tri ogranienja , naime projekat se mora izvriti :
- Procenjeni budet
- U okviru specifikacija i kvaliteta ,
- U okviru oekivanja klijenta ,
- U okviru minimalne ili dogovorene promene u obimu ,
- Bez naruavanja glavnog toka rada u organizaciji ,
- Nema promene organizacione kulture .
Projekti su retko zavreni kako je prvobitno planirano . Uglavnom zbog nepredvidljivosti ,
koje dolo do promene, esto zahteva prekoraenje ili smanjenje planiranog troka, vremena ili
kvaliteta u skladu sa zahtevima i specifikacijama klijenta neadekvatne . Rukovodilac projekta
mora da bude svestan da je vreme , trokovi i obim / kvaliteta su meusobno povezani i svaka
promena u jednom od ogranienja utiu na ostatak .
Promene su deo svakog projekta , tako da je zadatak u upravljanju projektom da prihvate
kompromise izmeu vremena , trokova i obima / kvaliteta u skladu sa prioritetima dogovorenim
sa klijentom ili pretplatnikom . Ako treba na primer projekat bude zavren do navedenog roka ,
je velika verovatno, da bi se postigao ovaj cilj potrebno je povecati budet , lako se moe
prilagoditi obimu ili kvalitetu . Ako je ono najvanije , neophodno je izmeniti ciljeve u vreme
trokova .
Veoma mali broj projekata su zavreni u prvobitnom obimu . Promene u obimu su esto
neizbeni i mogu ugroziti rad na projektu i samog finalnog proizvoda . Takve promene ne mogu
biti mnogo dobre . Te promene su neophodne , ali mora biti odobrena od strane preplatnika
upravljanje projektima ( Kerzner , 2003 , str . 6 ) .
Uobiajena pojava u projektima , posebno u informacijama , tzv obim projekta (angl. scope
creep) , koji je zbog dodavanja novih specifikacija tokom projekta povecava obim celokupnog
projekta , to zauzvrat dovodi do povecanje budet i vremena .
1.1.3 ivotni ciklus projekta

ivotni ciklus projekta jekolekcija logikih ocena ili faza , koji ilustruju ivot od poetka
do kraja . Rozman i Stare ( 2008 ) smatraju da bi bilo prikladnije re napredak projekta i ne
ciklus jer se projekat ne ponavlja . Faze ivotnog ciklusa projekta ne treba izjednaavati sa
procesima upravljanja projektima , iako se ovo moe posmatrati u nekim od autora . Faza ne
11
ilustruju sadraj projekta . Rezultat svake zavrene faze se oekuje da bude dokument ili
proizvod .
Udruenje PMI ( 2004 , str . 20-21 ) u svom vodiu istakao karakteristike ivotnog ciklusa
projekta . Prva opcija je da se faze prate u nizu i obino definie prenos tehnikih informacija ili
primopredaja . Jo jedna karakteristika se odnosi na stepen trokova i ljudskih resursa (sredstva)
od poetka manjih, i onda naglo raste dok ne dostigne vrhunac u prelaznim fazama , na kojoj
poinje da pada kada se projekat blii kraju . Treca karakteristika se ogleda u nivo neizvesnosti u
poetnim fazama projekta . Vie kada je u pitanju kraj projekta , to je manja neizvesnost i rizik
od neispunjenja ciljeva .
Slian trend se odnosi i na etvrtu funkciju , gde je uticaj uesnika na poetku projekta
krajnji rezultat veci,i da se trokovi promene je relativno mali , a zatim u kasnijim fazama
projekta uticaj uesnika na promene i otklanjanje greaka manji , ali je cena za to obino biti
veca .
Faza obino prate u nizu , nakon zavretka jedne faze , izdaje se na sledeci . To moe biti
poetak u narednoj fazi i pone pre zavretka prethodnog , koji moe smanjiti trajanje projekta .
A preklapanje faze moe biti veoma rizino , pa je za to preporuljivo da odluuju samo u
sluaju kada je rizik prihvatljiv (Marchewka , 2002 , str . 12 ) .
S obzirom na raznovrsnost i sloenost projekta,definisanje pojedine faze je potpuno
jedinstvo izmeu autora . Posebno je znaajna razlika u nivou opisa i stopa pojedinih faza .
Kerzner ( . 2003 , str 69 ) takoe definie sledecu fazu projekta : osmiljavanja ,
planiranja , testiranja , implementacije i zavretka . Lewis ( . 2003 , str 11-14 ) misli slino , i to :
priprema koncepta , definicije, planiranje, izvrenja i zavretka . Burke ( 2003 , str . 28) definie
konceptualnu i poetnu fazu , fazu razvoja , faza implementacije ili izgradnje i na kraju fazu
predaju , nakon zavretka projekta . Gido i Clements (2003 , str . 8-10 ) ivotni ciklus se ukljue
u fazi identifikacije potrebe, problema ili prilike . A zatim se u drugoj fazi , gde se predlae i
izabrano reenje . Zato u trecoj fazi prati planiranje i sprovoenje odabranih reenja , poslednja ,
etvrta faza je zavretak projekta .
Young ( 2007 , str . 23-24 ) pominje dinamian ivotni ciklus projekta , gde pored etiri
osnovne faze , kao to su definicije , planiranja, izvrenja i zavretka , precizira identifikaciju
12
mogucnosti i izbor , koji se definie kao faza 0. Takoe , Meredith in Mantel (2000 , str . 15)
naziva prve i druge faze dizajna i izbor . U trecoj fazi u toku planiranja , pracenja i kontrole .
Poslednja faza ivotnog ciklusa projekta , po njihovom miljenju, sadri procenu evaluacije i
zavretak projekta . Rozman i Stare (2008 , str . 21-22 ) ukratko sledece etiri faze projekta ,
odnosno u prvoj fazi pokretanja projekta , zatim razvoj , a zatim u trecoj fazi u kombinacija
organizacije , izvrenje i kontrolu projekta . Poslednja faza opisuje zavretak projekta .
Kao to se vidi iz gornje definicije , autori izloili etiri , pet ili ak est faza . Neki autori
pridaju veci znaaj u prvoj fazi projekta , za detaljniju analizu . Drugi obrate vie panje na
prelaznim fazama , gde je projekat planiran i sprovodi . U osnovnoj tradicionalnoj definiciji
osnovnog ivotnog ciklusa projekta , ima smisla da se drimo principa " manje vie " . Svaki
ivotni ciklus sadri poetak ili dizajn , i na kraju zakljuak . U meuvremenu , odvija se
priprema planiranja i izvrenje samog projekta ( slika 1 ) .
Slika 1: Faze projekta

Stare ( 2011 , str . 21 ) primecuje da u realizaciji projekata za spolje preplatnike , koji esto
ukljuuje razvoj reenja, koja ukljuuju informacione tehnologije ( u daljem tekstu: IT) je faza
dizajna , jer ova faza u ovom sluaju vri spovede preplatnik . Istovremeno faza pripreme za
takve projekte vri neto drugaije .
S obzirom na specifinost projekta (veliina , sloenost , obim , limiti, rizik ) , kada je to
potrebno , svake korak faze jo detaljniji lanak . To olakava da prate napredak u isto vreme,
takoe, omogucava bolju kontrolu i komunikaciju , koja moe da smanji rizik . Mnogi projekti
stoga ne prati tradicionalni ivotni ciklus projekta . I dalje postoje tipine faze , ali to omogucava
vecu fleksibilnost . Prema tome, pojedini autori definiu razliite faze ivotnog ciklusa projekta ,
ali i velikih odstupanja u sutinskom smislu izmeu njih nije .
ak Wu i Leifer ( 2006) , u svom lanku na osnovu pregleda literature zakljuio da je teko
precizno i pouzdano odrediti ivotni ciklus projekta . Neke definicije potiu iz odreenih
13
delatnosti , dok se drugi razvijaju projektno orijentisanih organizacija. U isto vreme dodaju da
nedostatak koordinacije na definisanje ivotnog ciklusa projekta takoe jasno vidljiva u literaturi.
Stoga ne iznenauje da je ivotni ciklus IT projekata malo drugaiji skup svakoj fazi . To
je esto najvanija faza projekta , a time i preciznije , jer slabo definisani uslovi za informacije
projekta esto dovodi do potekoca u procesu . Na osnovu nekih autora ( Brandon , 2006 , str 5354 ; Lester 2003 , str 21 . . ) , koji prate pojedine faze , a onda jo konkretnije mogu biti , na
primer , devinisanje sledece tipine faze :
- Studija izvodljivosti ,
- Procena definisanje uslova ,
- Definisanje funkcionalnosti i dizajn ,
- Razvoj i izgradnja ,
- Implementacija ( testiranje , instalacija , obuka korisnika , dokumentacija )
- Uspostavljanje poeti sa radom i odravanje .
Kao to projekat ima svoj ivotni ciklus , ima i redom svaki lanak proizvod . Proizvod ili
usluga je sastavni deo IT projekata . Razumevanje ivotnog ciklusa proizvoda za IT projekte je
takoe vano za dobro razumevanje upravljanja projektima kao jedan projektni ciklus (Schwalbe
2010 , str . 59 ) . Stoga , u ovom trenutku , nekoliko rei posvecenih ovoj temi. Najpoznatiji
ivotni ciklus proizvoda u IT projektu je takozvani razvojni ivotni ciklus ( IT) sistem Engleske .
angl. System Development Life Cycle. Moe se zovati razvojni model . Ovaj model opisuje
faze , njihov redosled i interakciju u cilju razvoja informacionih sistema .
Kao ivotni ciklusa projekta i ne postoji opte prihvacen model redosleda faza . Meutim ,
moemo definisati tipine faze , kao to na primer , navodi Marchewka ( 2002 , str. 14-15 ) :
planiranje , analiza , dizajn , implementacija , izvrenje , odravanje i podrka . Ponekad
testiranje tretira kao posebna faza , a ostalo je deo realizacije .
Modeli se meusobno razlikuju u detaljnoj podeli faza , njihovom redosledu i nainu
implementacije . Schwalbe ( 2010 , str 60 . ) , Kada se pominje najpoznatiji model razvoja
ivotnog ciklusa : uzastopni ili kaskadni model , iterativan ili spiralni model , postepeni model ,
prototip modela i modela breg razvoja aplikacije .
14
- Uzastopni ili kaskadni model (angl. waterfall) na osnovu dobro definisane faze koje slede
redom. Kada postavite jednu fazu , nastavlja sledeci . Zahtevi moraju biti na poetku jasno
definisane i tokom razvoja ne moe se menjati . Jer je model nefleksibilan , nije najpogodnija za
projekte, gde zahtevi u toku projekta menjaju esto .
- Iterativni ili spiralni model je kreiran kao evolucija serijskog pristupa . Tako spovodimo
faze narednih modela u nekoliko iteracija . Odlikuje se progresivnim razvojem , to znai da za
razliku od narednih modela faze ne zavre, ili samo delimino , ali itav ciklus se ponavlja sve
dok se aplikacija ne zatvori . Osnovna prednost iterativnih modela koji uzimaju u obzir prirodni
proces razvoja , koji zahteva nekoliko puta da se vrati u prethodnoj fazi .
- Progresivni ili postepen model omogucava razvoj sistema u delovima ili modula , koji u
poetku pokriva samo deo eljene funkcionalnosti sistema kasnije nadopunjuje,sve dok ne
pokrije celu funkcionalnost . Prednost ovakvog pristupa je da su delovi finalnog proizvoda
relativno rano predaju u upotrebi , to povecava anse za otkrivanje i ispravljanje greke ili
nedostatke .
- Prototip model se koristi za razvoj prototipa softverskih reenja kako bi se otklonili i dali
jasniju sliku o zahtevima korisnika . Prototip ukazuje vec spremne i obino nepotpune verzije
sistema i mogu se koristiti u razliitim fazama razvoja . Prototip se temelji na bliskoj saradnji
izmeu korisnika i analitiara . Kada se koordiniraju zahtevi sistema ,analitiar razvije prototip i
da ga korisniku u testiranju ili u upotrebi . Povratna informacija slui analitiaru za pripremu
nove verzije prototipa . Prototip moe lako biti odbaen ili aplikacija , zavisno od projekta .
- Model brz razvoj aplikativnog softvera (angl. rapid application development) na osnovu
brzog iterativnog i postepenog pristupa za brzu izradu prototipova . Ovaj model se odlikuje
brzim i ubrzava planiranje u bliskoj saradnji sa korisnicima . U stvari, razvoj prototipa do
finalnog sistema . Model omogucava brz razvoj sistema bez rtvovanja kvaliteta . Za brz prototip
koristi namenski softverski alat (kao to su angl. computer-aided software engineering) . Takav
pristup je naroito pogodan za projekte u kojima su zahtevi nejasni ili neprecizni .
Za razliku od gore navedenih modela razvoja , sve vie pojavljuju se pristupni tzv agilni
razvoj softvera (angl. agile software development) . Ovaj pristup se uglavnom koristi tamo,gde
jo uvek nisu jasno definisani uslovi. Prednost lei u upotrebi i fleksibilnosti , jer omogucava
promene u realnom vremenu integracije . Razvoj se obavlja u iteracije sa kratkim ciklusima ,
15
svaki ciklus donosi operativni rezultat proizvoda. Ove metode takoe omogucavaju bliu
saradnju izmeu programera i drugih ( komercijalnih) specijalista . Meu najpoznatijim takvih
metoda ukljuuju ekstremno programiranje i Scrum .
1.1.4 Upravljanje projektom

PMI ( 2004 , str . 8 ) definie upravljanje projektom kao primena znanja, vetina , alata i
tehnika za projektnim aktivnostima u susret zahtevima projekta . Ovo se postie kroz koricenje i
integraciju procesa upravljanja projektima ( putanje u rad , planiranje , implementacija ,
monitoring i kontrola i otkaz ) . U isto vreme, takoe, pominje upravljanje projektom , koji sadri
identifikaciju uslova , postavljanje jasnih i realnih ciljeva , uravnoteenje zahteva kvaliteta, obim
, vreme, cena i podeavanje specifikacije , planove i druge pristupe .
Slino tome , misleci Meredith i Mantel (2000 , str . 87 ) , upravljanje projektima su
opisani kao obezbeivanje efikasnih alata, da bi poboljao svoje vetine planiranja , izvrenja i
kontrole aktivnosti i nain na koji su korisni za upotrebe ljudskih i drugih resursa .
James P. Lewis ( 1995 , str . 4 ) kratko definie upravljanje projektom i planiranje ,
planiranje kontrolnih aktivnosti projekta su ispunjeni ciljevi projekta .
Kerzner ( 2003 , str . 4 ) reda upravljanja projektima predstavlja kao planiranje,
organizovanje, usmeravanje i kontrolu resursa organizacije u relativno kratkom vremenu da
realizuje odreenu svrhu i ciljeve . Ovo se dodaje prednost sistematskog pristupa u radu sa
ljudima iz funkcionalnih odeljenja ( vertikalna hijerarhija) rasporeenih na konkretnim
projektima ( horizontalna hijerarhija) .
Wisocky ( 2003 , str . 18 ) definie upravljanje projektima kao metoda prikupljanja
razliitih tehnika na osnovu prihvacenih principa upravljanja i obuhvata planiranje, ocenjivanje i
kontrolu poslovnih aktivnosti , blagovremeno postizanje eljenih rezultata u okviru budeta i
skladu sa specifikacijama .
Prema Younga (2007 , str . 18 ) je upravljanje projektom dinamian proces , koji koristi
odgovarajuce resurse u planiranom i strukturiran nain u cilju postizanja odreenih jasno
definisanih ciljeva koji proistiu iz stratekih potreba .
Na osnovu navedenih definiciji , dakle , upravljanje projektima je dinamian proces , koji
uz pomoc znanja , alata i tehnike svesno utiu na planiranje , organizovanje , sprovoenje i
16
kontrolu pojedinanih aktivnosti i istovremeno nastoje da postignu postavljene ciljeve projekta u

okviru odreenih rokova , cena i kvaliteta .
Wisocky ( 2006 , str . 7 ) se takoe opredelio za razvoj softvera u upravljanje projektima
(angl. software developement project management) . Pri tome je naveo tri koraka , naime ,
neophodno je prvo proceniti i odrediti svojstva softvera da se razvijaju , onda je neophodno da
izabere najprikladniji ivotnog ciklusa metode razvoja , i konano odreena do odgovarajuceg
pristupa upravljanja projektima , najefikasniji i uspeno ispuni zahteve i potrebe preplatnika ili
klijenta .
Ba kao u definiciju projekta kada su u pitanju definicija upravljanja projektima mogu se
naci neke vane funkcije . Najvanija karakteristika upravljanja projektima je usmerena ka
postizanju ovih ciljeva . Osnovna namena upravljanja projektima je da zadovolji eljeni poslovni
rezultat organizacije( Callahan & Brooks , 2004, str 23 . ) .
Pored osnovnih funkcija upravljanja kao to su planiranje , organizovanje , voenje i
kontrola , u ovom trenutku , da pomenemo samo neke od zadataka . Zadaci upravljanja
projektima , ili bolje , rukovodilac projekta , u grubom smislu ( Brandon , 2006 , str 11 . ) :
- Utvrivanje uslova i rizika
- Izrada planova i organizovanje ,
- Izbor i angaovanje sa projektnim timom , dobavljaima i ostalim uesnicima ,
- Osigurati komunikaciju izmeu uesnika u projektu ( izvetavanje o napretku projekta )
- Procena verovatnoce problema
- Brzo i efikasno reavaju probleme i prepreke ,
- Obezbeivanje napredka u skladu sa planom ,
- Organizovanje i sprovoenje sastanaka projekta ,
- Eksploatacija resursa ( interna i eksterna )
- Uticaj na organizaciju ,
- Pregovori .
1.1.5 Procesi upravljanja projektima

Vec u upravljanju projektima pojedinih autora , bilo je moguce pratiti re , kao to su
planiranje i kontrola . Ovo se esto naziva drugim terminima , kao to su vebe , raspored,
17
organizaciju , itd .Najece , autori navode pet osnovnih procesa upravljanja projektima
(Wysocki, 2003, str. 1821; Callahan & Brooks 2004 str.31-32 . ) : inicijalizacija , planiranje ,
izvrenje , kontrola i zatvaranje . Slini procesi definisani udruenjem PMI ( 2008 , str . 41 ) ,
samo da ostane anoniman kao grupni proces, u okviru koje je definisano pod procese. Stare
( 2011 , str . 42-43 ) je izvedena iz klasine definicije upravljanja, gde upravljanje projektima kao
proces koji ukljuuje etiri koraka , a to su: planiranje, organizovanje , vodece i kontrolne . Ovo
dodaje da povezanosti fazama projekta i upravljanje procesa predmet indikativne podele, faze
pripreme projekta sadri planiranje i organizovanje fazu implementacije , ali upravljanje i
kontrolu . Nakon blie inspekcije , moguce je zakljuiti da sve korake upravljanja pojavilo u
svim fazama ivotnog ciklusa projekta . Prema ovoj definiciji lake su odvojene faze projekta iz
procesa upravljanja projektima koji se inae sa nekim autorima neto preplicu .
Svaki projekat sadri ove procese , koji su uzajamno zavisni i se sprovode u tipinom nizu .
Pojedinani procesi se esto ponavlja i proiri preko nekoliko projektnih aktivnosti . Na slici
(slika 2) prikazuje povezivanje i usmeravanje pojedinih procesa upravljanja projektima tokom
projekta ili ak i pojedinim fazama . Za velike i sloene projekte , koji su podeljeni u pojedinim
fazama ili pod- projekata, poput . studija izvodljivosti , priprema koncepta , dizajn , prototip ,
izgraditi , testa , itd Svi procesi se normalno ponavljaju unutar svake faze.
Slika 2 : Povezanost i prepletanje procesa upravljanja projektima
18
1.1.6 Oblasti upravljanja projektima

Udruenje PMI ( 2008) u PMBOK vodi sadri devet osnovnih oblasti sadraja
Upravljanje projektom : upravljanje integracije , obim , vreme , cene , kvaliteta , ljudskih resursa,
komunikacija , rizik i snabdevanje . Drugi autori iz oblasti upravljanja projektima po pravilu
napisan na osam oblasti , od integracije upravljanja za razliku od vodia PMBOK konkretno ne
pominje . U literaturi postoje druge oblasti koje bilo je predstavljeno gore u navedenim
podrujima , ili su tretirani samostalno . Na primer , Brendon ( 2006 ) , izmeu ostalog , posebne
take i upravljanje promenama. Stare ( 2011 , str . 43 ) dodaje da su oblasti meusobno
povezani , isprepletani i meusobno zavisna . Tako , bez podataka iz jedne oblasti ne moe da se
izbori sa drugim .
1.2 Karakteristike IT projektima

Svaka oblast upravljanja projektom ima neke specifine karakteristike i tu razliku koja ga
odvaja od drugih projekata . Ovo se odnosi na upravljanje IT projektima . Tako , izmeu ostalog ,
Brandon ( 2006 , str . 13 ) navodi neke od kljunih karakteristika upravljanje IT projektima koji
se pominje u ovom poglavlju. Jedan od glavnih problema u IT projekata lei u samom
predvidljivosti ili bolje reeno nepredvidljivosti. Ovo se odnosi pre svega na obimu i kvalitetu ,
kao to su u takvim projektima poetkom neuhvatljivi i esto menjaju tokom projekta .
IT projektima esto menja obim projekta , kao to je uvek dodajuci nove zahteve i promene
, ne samo u poetnim fazama projekta , ali i kasnije . Ovo znaajno komplikuje rad na takvim
projektima , tako da je proliferacija obima projekta ( to je vec pomenuto na kraju poglavlja 1.1.2
) veliki problem za IT projekte . Ovo je u potpunosti teko izbeci , ali se moe svesti na
minimum kroz dobre saradnje pretplatnika , sponzorima , poslovnim analitiarima , projektnim
timovima i kasnije korisnika .Ovo pitanje u svom lanku napisao Ale tempihar ( 2011b ) , koji
istie da je uspeh IT projekata od znaaja za pripremu i sprovoenje svih relevantnih aktera ,
uesnika i time prikupi sve neophodne informacije ( tempihar u upotrebi rei " izazivanje "
zahteva ) , koji ce biti u stanju da uspeno daju rezultate projekta i samim tim kasnije eljenih
efekata na poslovanje organizacije .
Cilj je, dakle, da pie kompletne , jasne , precizne i dosledne zahteve , osiguravajuci
sledljivost . Vani elementi zahteva za registraciju u posebnim zahtevima za resursima , vrednosti
19
i prioriteta . esto je sluaj da su poslovni uesnici ili kasnije korisnika suvie pasivni i ostave
realizaciju projekta uglavnom operativnom projektnog tima . Ali u tome , imajte na umu da
rezultate proizvoda informacijskih projekta uvek namenjeni poslovnim korisnicima , a ne IT
odeljenju . Bez podrke rukovodstva organizacije projekat je esto osuena na propast .
Komunikacija izmeu uesnika projekta je za IT projekat veoma vana , tako da ima smisla da se
jasno definie plan komunikacije .
Tudi Turner ( 2009 , str . 22) se odnosi na funkciju IT projektima, gde su slabo definisani
ciljevi , a metode su jasno definisani . IT projekti ce teko dobiti zahteve i elje korisnika jo tee
, ili gotovo nemoguce , meutim , da se zahtevi ne menjaju tokom vremena . Pri tome dodaje
dalje da kada ovakvi projekti esto koriste takve prekretnice za planiranje , koji predstavlja
prekretnicu zavretka svake faze ivotnog ciklusa projekta .
Nedostaci u kvalitetu informacionog sistema je esto oigledna tek nakon perioda
koricenja , kao tokom informacije planiranje sistem jo uvek nije jasno da li su komponente su
respektivno . moduli meu sobom neraskidivo povezani i rade bez greke ili sistem ce izdrati
opterecenje , ili mogu biti naknadno dodati nove module i dodatke ili informacioni sistem
zadovoljava standarde i slino . Vecina dolazi do problema sa zastarelom integracije sistema sa
novim tehnologijama . Tu je i pitanje bezbednosti informacionog sistema .
Nedostaci u kvalitetu informacionog sistema je esto oigledna tek nakon perioda
koricenja , kao i tokom informacionog sistema planiranja jo uvek nije jasno, da li su
pojedinani elementi modula meusobno sutinski povezana i rade bez greke ili sistem ce
izdrati opterecenje , ili moe biti naknadno dodati novi moduli i dodaci , ili informacioni sistem
zadovoljava standarde i slino . Vecina dolazi do problema sa povezivanjme zastarelog sistema
sa novom tehnologijom . Tu je i pitanje bezbednosti informacionog sistema.
Zbog stalni i brzi napredak u tehnologiji u dizajnu informacionog sistema potrebno uzeti u
obzir niz kriterijuma , propisima i standardima , razliite arhitekture, metodologija , alata i slino
. Stalno pojavljuju novi i proireni programski jezici , platforme , arhitekture , algoritmi ,
metodologija, softverske podrke operativnih sistema , korisniki interfejs , telekomunikacione i
druge tehnologije . Sve ovo predstavlja prilino visok stepen rizika . Ukratko , IT sistem zahteva
neto drugaiji pristup upravljanja projektima u velikoj meri zbog novih i brzo menjaju
20
tehnologije i potrebe . Osigurati fleksibilnost i prilagodljivost sistema je od kljunog znaaja za

IT projekte .
Istovremeno, neophodno je uzeti u obzir periodino menjanje poslovnih procesa i
potprocesa te kontinuirano i inenada menja potrebe organizacije . Uspeni projekti treba da
zadovolji trenutne i buduce ( komercijalni i strateki ) potrebe organizacije . Informacijski
projekti esto utiu na celokupnu organizaciju , ali ponekad dobro proiriti izvan granica
organizacije , odnosno spoljanje sredine . Interakcija sa okruenjem za IT projekte su veci nego
u drugim oblastima .
Informacioni projekti obino imaju visok stepen sloenosti . to odreuje kompleksnost
takvih projekata koje na ukratko definisao tempihar ( 2011 ) , naime , stepen sloenosti zavisi
od :
- Broj uesnika ,
- Broj zahteva i ( ne)jedinstvenost aktera,
- Broj poslovnih podruja koja su pod uticajem projekta , i njihov stepen integracije ,
- Broj i priroda poslovnih rizika ,
- Sloenost integracije sa postojecim IT sistemima ,
- Broj potrebnih razliitih tehnikih resursa .
Iako informacijska komukaciona tehnologija postaje sve pouzdanija , bra , efikasnija i
jeftinija , cena , sloenost i rizik informacijksih projekata povecavaju .
Informacioni projekti zahtevaju vreme, finansijska sredstva , ljudski resursi ljudi i
tehnologije . Procene trokova i vremena u odnosu na neke druge oblasti upravljanja projekta
tee , jer vecina trokova predstavlja radnu snagu sa visokim stepenom specijalizacije . Pored
toga , postoje znaajne razlike u produktivnosti ljudskih resursa , ak i unutar iste oblasti rada .
Sve ece upotreba spoljnih izvoaa , konsultanata i dobavljaa . U informacijske projekte su
obino ukljueni ljudi iz razliitih oblasti i integracija ovih vetina nije lak zadatak za upravljanje
projektima . Informacijske projekte je teko izmeriti povracaj investicije i drugih pokazatelja
poslovanja i zbog toga to esto utie na poslovanje novog ili obnovljenog informacionog
sistema i nije jasno pokazano da je teko pripisati iskljuivo navedenom faktoru .
21
Schwalbe ( 2010 , str . 63 ) navodi jo jednu karakteristiku informacijskih projekta vezani

za ivotni ciklus projekta , koji se govori u poglavlju 1.1.3 . ivotni ciklus informacionog
projekta moe pokriti ili pokriva nekoliko razliitih modela ( ivotni ciklus ) razvoja softvera
( jednu komponentu ili deo softvera se mogu razviti odvojeno od celine , i sa razliitom
metodologijom ), to opet razlikuje od projekta do projekta .
Moda nije ba odlika inforacionog projekta , ali u ovom trenutku vredi pomenuti da su
mnogi od ovih projekata jo uvek nisu uspeni , mnogo manje efikasno sprovode . Iznad svega ,
to se esto nalazi u drugoj , za koju je prvenstveno odgovoran projektni tim . U literaturi
( Schwalbe 2010 , str 14; . . Stare , 2011 , str 29 ) je uglavnom o uspehu projekta i jedan od
faktora je efikasna primena onoga to se shvata kao zavretak projekta u okviru planiranog
troka, vremena , i sa odgovarajucom funkcionalnosti i kvalitet proizvoda u skladu sa
zahtevima . Meutim, oni su dva faktora uspeha projekta , odnosno poslovni uspeh projekta i
zadovoljstvo uesnika projekta .
Kada je u pitanju uspeh informacijskim projektima, autori esto odnose na tzv Chaos
izvetaj (angl. Chaos Report), koji je sproveo The Standish Group. Prvo takvo istraivanje je
sprovedeno 1995. godine, nalazi su bili iznenaujuci, jer je samo 16,2 odsto projekata zavrenih
na vreme, u okviru projektovanih trokova i projektovanih zahtevima u. 52.7 procenata je bilo
samo delimino uspeno, to znai da je prekoraena, najmanje jedan od navedenih ogranienja.
31,1 odsto projekata je bio neuspean, to je prekinut pre vremena (The Standish Group, 1995). U
narednim godinama je izvedeno nekoliko takvih istraivanja, gde je dolo do blagog trend rasta
uspeno zavrenih projekata. Trenutno, najnoviji podaci za 2012. godinu iz istraivanja u
Standish Group u svom lanku navodi Zeltin (2012), a inae je efikasna 37 odsto informacijskih
projekata delimino uspeni, 42 odsto, 21 odsto su bili neuspeni.Ovo istraivanje sam takoe
naiao na puno kritika , pogotovo zato to istraivanje uzima u obzir samo efikasnost projekta ,
ali ne i drugi faktori uspenosti . O problemu reprezentativnosti iz Chaos izvetajima , izmeu
ostalog , i napisao Laurenz-Eveleens i Verhoef ( 2010 ) , koji se podvrgne ispitivanju nedostatka ,
uglavnom zbog nejasnim i neadekvatnim definisanim uslovima i nepravilne upotrebe i prikaz
prikupljenih podataka , to znai da rezultati nema nikakvu vrednost . Zanimljivije od same
statistike uspenih i neuspenih projekata , su najeci uzroci uspeha projekta . Na vrhu liste se
uvek nalazi : organizacija za podrku upravljanja, ukljuivanje korisnika i jasno definisani ciljevi
. Odsustvo nedostatka ovih faktora ce verovatno dovesti do kolapsa projekta , pored nekih drugih
22
stvari , kao npr. loe planiranje , nerealne procene , loe osoblje itd Jo jedan zanimljiv zakljuak
izvuci iz ovih studija je da agilni razvoj softvera znaajno doprineti povecanju anse za uspeh
projekta . Suraweera, Pulakanam i Guler ( 2006) kao faktori neuspeha informacijskih projekata
smatra pre svega nedostatak komunikacije u okviru projektnog tima , nedostatak koordinacije i
saradnje , visoki trokovi razvoja , nedostatak vremena , nedostatak odgovarajuceg znanja i
nedostatak razumevanja i svesti o prednostima koje donosi informacione tehnologije .
Informacioni projekti tako danas predstavljaju veliki izazov , pre svega zbog porasta
potreba i zahteva IT aplikacija i rastucu kompleksnost razvoja i integracije IT sistema sa
poslovnim procesima . Ovde je brz i kontinuirani razvoj hardvera, softvera i komunikacione
infrastrukture .
1.3 Trendovi u upravljanju projektima

Informaciona tehnologija , posebno , njen brz razvoj , ne predstavlja samo izazov za
informacione projekte , ali u isto vreme takoe prua prednosti . Globalizacija je jedan od onih
prednosti koje donose sa sobom mnogo pozitivnih efekata , kako za poslovne organizacije , kao
to su upravljanje projektima . Rezultat informacione tehnologije i globalizacija , virtuelnih
timova koji donose nove , naprednije i efikasnije opcije u oblasti upravljanja projektima .
Izvrenje ( Engleska. Outsourcing) , pored globalizacije i virtuelnih timova , prema mnogim
autorima , kao to je Kathy Schwalbe ( 2010 , str . 65 ) , i Gholami i Murugesan ( 2011 ) , treci
trend , koji vec due vreme dobija na znaaju . Takoe je sve vie zajedniki outsourcing iz
drugih zemalja ( Engleska . " Offshoring " ) , koji je takoe posledica globalizacije .
Ne samo tehnologija i nove uvide u obrazce ponaanja i promenama kulture da stvori nove
trendove u oblasti upravljanja projektima . Hllstrm ( 2013 ) , na primer , pie o pet koncepata u
upravljanju projektima . Planiranje projekta u fazama ili . postepeno tokom celog projekta , za
razliku od detaljnog planiranja na poetku projekta . Drugi koncept je tzv angl. " lean & agile"
upravljanje projektom . Ovaj koncept se zasniva na efikasnosti pruanja procenjenom vrednocu
potroaa sa najmanjom koliinom rada u vezi sa agilnim metodama razvoja . Fleksibilnost ,
transparentnost , nadzor i uzajamna ueca u planiranju u vezi sa obavljanjem glavnih prednosti
ovog koncepta . Sledeci koncept upravljanja projektima je orijentacija kupca ili povecati
percepciju vrednost za klijenta . Optimizacija vreme, cena i kvalitet postaje zaajno .
23
Vano je nastaviti uece svih kljunih uesnika u projektu . etvrti koncept je o razmeni
informacija u realnom vremenu , sa kojim tehnologija promovie efikasniji naine rada , saradnje
, komunikacije i zajednikog reavanja problema . Najnoviji koncept je zasnovan na drutvenoj
integraciji u okviru uesnika u projektu . Poslednja dva koncepta su predtsavljena ukratko u
nastavku .
1.3.1 Upravljanje projektima 2.0

Dolazak druge generacije veb tehnologija u obliku tzv Web 2.0 (angl. Web 2.0) je na kraju
obeleena oblast upravljanja projektima . Web 2.0 kao dinamina i interaktivna platforma koja
omogucava naprednu pretragu , stvaranja , i razmene informacija , kao i jednostavniji onlajn
komunikaciju , saradnju i zajedniko stvaranje sadraja . Ideja upravljanja projektima 2.0 ,
dakle , potie od mogucnosti koju nudi Web 2.0 . Ona esto spominje tzv Enterprise 2.0 (angl.
Enterprise 2.0 ) , koji je dizajniran za snimanje kolektivne inteligencije i znanje zaposlenih . To
je zapravo upotreba Web 2.0 tehnologija u poslovnom okruenju ili u organizaciji i sa svojim
partnerima . Ovo ukljuuje upravljanje projektima 2.0, koja je zasnovana na web aplikacijama da
dele informacije i saznanja , grupe saradnje , integraciju i povecanje kreativnosti projektnih
timova . Ghalomi in Murugesan ( 2011 ) u kome pomenuti Blogovi, wiki ,socijalne drutvene
mree , RSS redosled , koristeci drutvene markere (angl. social bookmarks) i tzv angl.
mashups koji su web aplikacije su vec web sajtovi koji kombinuju sadraj iz vie nezavisnih
izvora . Koricenjem web tehnologije virtuelni timovi mogu efikasnije raditi .
Upravljanje projektom 2.0 alati otvaraju nove mogucnosti , uglavnom zbog efikasnije i
bre komunikacije , koja se ogleda posebno u podsticanju kreativnosti i smanjenje rutinske
zadatke . Takva sredstva po pravilu nude dobru integraciju sa e - mail ( obino sadri informacije
o aktivnostima zadatka, izvetaja o statusu , zahteve za promename , diskusije, itd) , koje
smanjuje ili ak eliminie potrebu za dodatnim sastancima, pozivima i e-mail , jer se informacije
uvaju dostupno svim uesnicima projektnog tima . Uloga upravljanja projektima sa takvim
pristupom ce se neto promeniti kao sredstvo upravljanja projektima 2.0 , pored vec pomenutih
prednosti , to omogucava harmoniju Engleske angl. top-down in angl.bottom-up stilove
vostva ( Dignan , 2009 ) . Fokus je na taj nain na promociji kolektivne inteligencije i
zajednikog planiranja (angl. collaborative planning) , dok je pojava novih struktura meusobne
saradnje . Takoe omogucava razliite poglede na ceo projekat i lake da koordinira aktivnosti i
24
adaptacije planove . Takoe je dala pregled svih projekata , zbog stalnog pristupa informacijama
o napretku odreenog projekta .
Levitt ( 2011 ) istie da je projekat upravljanje 1.0 je suvie tvrd za dananjom dinaminom
(Project) okruenju sa brzim tehnolokim razvojem . Ovaj nedostatak je eliminisana sa pojavom
tehnologije 2.0 , koji je bolje prilagoen agilnim metodama upravljanja projektima .
Upravljanje projektima 2.0 omogucava uesnici projekta stalno konstantno pratiti promene
i istovremeno pruajuci povratne informacije na svakom koraku , a samim tim i vecu ulogu u
donoenju odluka. Alati i tehnologije za upravljanje projektima 2.0 preuzme odreene rutine i
administrativne poslove , rukovodilac projekta moe biti vie fokusiran na upravljanje i drugih
relevantnih aktivnosti .
1.3.2 Drutveno upravljanje projektima

Mnogi poistovecuju socijalnim upravljanja projektima i upravljanja projektima 2.0 .
Moda bi bilo bolje reci da je neka vrsta upravljanja evolucije drutvenog projekta upravljanja
projektima 2.0 . Tano je da imaju najmanje jednu zajedniku stvar , to jest , upotreba web 2.0
tehnologije , ali koncept , meutim , neto je drugaija . O upravljanju projektom 2.0 je vec
reeno u prethodnom delu , otprilike omogucava efikasniju komunikaciju i saradnju u okviru
projektnog tima i odreeni stepen automatizacije ,nekih uglavnom rutinske zadatke . Ideja
upravljanja socijalnim projektima lei u integraciji , koji ide izvan granica projektnog tima . U
ovom sluaju , dakle , za integraciju projekta u irim drutvenim mreama , organizacije ili
mree organizacije . Tako oraspoloivo znanje nije ogranieno na projektni tim , ali na irem
okruenju . Svaki lan projektnog tima obino ima veliki broj socijalnih veza unutar i izvan
organizacije , i to se odnosi na eksploataciju . Pored toga , takoe otvara nove linije
komunikacije . Dok ima pristup alat i tehnike upravljanja projektima obino samo 2,0 projektnog
tima i esto su deo vece mree ili informacionog sistema organizacije je drutveno upravljanje
projektima je potpuno drugaija , to je integracija drutvenih organizacija kljunih ekosistema .
25
2 PROGRAMSKA PODRKA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

2.1 Definicija projekta informacionog sistema
Kompjuterizacija i koricenje informacionih i komunikacionih tehnologija je postala
nezaobilazna karika u aktivnostima i operacijama svake organizacije . U poetku ,
kompjuterizacija i automatizacija je dostupna samo u odreenim oblastima ili procesa . Na kraju
se proirio na sve sfere poslovanja , ali kasnije su poeli da se integriu pojedinim oblastima,
kombinuju u jednu celinu , ili tzv integrisanogsoftverskog reenja. ak je i oblast upravljanja
projektima u poetku razvijen kao samostalni sistem , ali danas je ponekad vec deo ( modul )
integrisanih softverskih reenja , posebno u vecim organizacijama .U poetku , projekta
informacije sistema (angl. project management information system ) samo na osnovu
individualnih softverskih alata za planiranje , zatim pracenja i kontrole projekta , ali kasnije bi
dodali drugu funkciju koja je podrana od strane drugih procesa u projektu . Napredak
informacije i tehnologije u velikoj meri je doprinela mogucnosti i funkcionalnosti softverskih
alata za upravljanje projektima . Tudi Ahlemann ( 2008 ) kae da je uloga projekta
informacionog sistema u poslednjoj deceniji drastino promenila i zasniva se samo na vreme
planiranja i resursa . Takvi informacioni sistemi su postali integrisani i podravaju ceo ivotni
ciklus projekta , projektnog programa.
Vodi PMBOK ( PMI 2008 , str . 443 ) je projektni informacioni sistem definisan kao
informacioni sistem koji se sastoji od alata i tehnika za prikupljanje , integraciju , grupisanje ,
pronalaenje i irenje informacija i dokumenata ostvarenih u okviru procesa upravljanja
projektom . Ovde se misli pre svega na koricenje automatskih i kompjuterizovanih alata unutar
organizacije . Ovo treba da bude podran od strane svih aspekata projekta od poetka do kraja ,
tako sve oblasti upravljanja projetka .
Rekao je definicija naglaava kljune karakteristike informacionog sistema projekta , ali
vredi pomenuti i neke druge karakteristike . Portny ( 2010 , str . 241 ) , pored prikupljanja i
izvetavanja dodaje analizu i uvanje informacija . U svom pogled projekta informacionog
sistema sastoji se iz tri dela , odnosno prikupljanje podataka, analizu i prezentaciju rezultata
izvetavanja . Glavni cilj informacionog sistema projekta je pracenje napretka i boravka u
kontrolu projekta ( naroito u pogledu rasporeda , realizacije aktivnosti i trokova ) . Neki autori
26
(Canils in Bakens, 2011 ; Karim , 2011) u svojim tekstovima istiu koricenje informacionog
sistema za podrku donoenju odluka na svim nivoima organizacije , naroito u planiranju ,
organizovanju i kontrolu projekta u autonomnim sloenih projekta u vie od projekta okruenja .
Moszkiewicz i Rostek ( 2011 ) oslanjaju na druge vane karakteristike projekta
informacionog sistema , posebno u vezi sa upravljanjem podataka , kao to su ouvanje znanja ,
standardizovani format podataka, upravljanje podacima o poverljivosti ( pristup
informacijama ) , integritet podataka (relevantnost, potpunost , preciznost, tanost , pouzdanost
podataka ) , dostupnost podataka ( podaci su dostupni na zahtev ) , lake da trae podatke ,
obezbeivanje trajnost podataka ( uvanje ) . Istovremeno istiu da informacioni sistem projekta
je veoma vaan u smislu uvanja i organizovanje znanja iz prethodnih projekata , koji takoe
slui u pripremi novih projekata ( proizvodnja T . I. baza znanja ) .
Projekat informacioni sistem ili informacioni sistem za podrku upravljanju projektima ,
kako ga zovu , neki , da se pobolja komunikacija i saradnja izmeu svih uesnicika projekta i
istovremeno povecati njihovo uece. Pruanje podrke na svim nivoima i povecava
transparentnost itave akcije , ime smanjuje pojavu sukoba i nesporazuma . Staro ( 2011 , str .
306 ) u komunikacije , informisanja i prenosa dokumenata , pored koricenja klasine pote istie
prednosti informacionog portala ( centralni podaci centara ) u kojoj sami korisnici naci sve
potrebne informacije . Isto tako , u projektu portali su bolji i transparentniji izbor za dobijanje i
pronalaenje informacija , imaju jo vie mogucnosti za komunikaciju i prikaz informacija .
Informacioni sistem pored upravljanja dokumentima osigurava upotrebu odgovarajucih
alata , tehnike i procedure u skladu sa odabranom metodologijom koja takoe doprinosi
efikasnijem sprovoenju zadataka . Da bi projekat informacionog sistema u odreenoj meri
doprinosi efektivnosti i efikasnosti projekta , takoe pie da Raymond i Bergeron ( 2008 ) , koji ,
po njihovom miljenju ,oigledno iz prednosti koje prua koricenje zvuka informacionog
sistema i , shodno tome , poboljati planiranje , pracenje i kontrola projekta kao i blagovremeno
donoenje odluka i bolju kontrolu potronje resursa .
Premec i uek ( 2007) u svom lanku , izmeu ostalog , pomenuti neke karakteristike
funkcionalnosti koje jo nisu pomenuti . To su pored planiranja, pracenja i inspekcije raspored ,
trokove , aktivnosti i resursa za upravljanje i predvianje dostupnosti i raspoloivosti resursa .
Spomenuti jo upravljanje sistemima dokumentima i mogucnosti za daljinski pristup datoteci .
27
Trebalo bi , takoe , po njihovom miljenju , informacioni sistem omoguciti podrku u

stratekom planiranju projekata i upravljanje projektima na najviim nivoima organizacije . Oni
su naveli dalje povezivanje na sistem planiranja resursa preduzeca na nivou ljudskih resursa i
trokova . Autori dodaju da je informacioni sistem projekat , u zavisnosti od potreba , mogu
ukljuiti samo neke od funkcionalnosti . Ovi sistemi koji su svi ili skoro svi funkcionalni mogu
opisati kao integrisani.
Gde rad projekta se retko izvodi ,samo povremeno manji projekti , uvoenje
sloene projektne informacione sisteme verovatno nije najrazumniji , naroito u pogledu
trokova . U ovom sluaju , obino koristimo neke softverske alate koji ce zadovoljiti potrebe
projektnog tima ( ne nuno da su softverski alat dizajniran iskljuivo podri projekte ) .
Istovremeno , neophodno je obezbediti neku vrstu otvorene komunikacije . Malo drugaije u
vecim organizacijama u kojima su projekti uobiajni . esto istovremeno rade na vie projekata ,
tako da je uspostavljanje projekta informacionog sistema je od sutinskog znaaja . Ipak, Portny (
2010 , str . 242 ) istie da je vano definisati kako i kada da prikuplja podatke , koji bi trebalo da
budu prikupljene i kako ce unesti u projektni informacioni sistem .
Broj , vrsta i sloenost projekta , potrebe upravljanja projektima , kao i veliina
organizacije i nivo informacijske podrke u drugim oblastima su samo neki od faktora koji utiu
na svrhu, potrebe i zahteve projekta informacionog sistema . Korisnici ili uesnici projekta na
razliitim nivoima imaju razliite ideje , ta treba projektovati za pretplatnike sistema i
omoguciti. Kao to je vec pomenuto , vano je da prati izabranu metodologiju , trebalo bi
istovremeno da zadovolji sve one zahteve koje korisnici oekuju od ove vrste sistema , a takoe
mogu ( i ele ) da koriste . Ovo poslednje je uglavnom zavisi od znanja i razumevanja u oblasti
upravljanja projektima .
Projektni informacioni sistem moe predstavljati neku vrstu integrisanog reenja sa
visokim sloenosti i funkcionalnosti koje je bilo rezultat naeg razvoja , ili napravljena po meri
od spoljnog ugovaraa ili nabaviti na tritu od glavnih usluga, koje se uglavnom nude i druge
manje ili vie standardnih informacionih reenja . To takoe moe da bude kombinacija ovih
opcija . Ovo vai i za namenjenim softverskih paketa koji sadre veliki broj alata za podrku rada
projekta , kao i posebnih programa za rad na projektima, koji su deo integrisanog informacionog
sistema organizacije . Sistemi koji podravaju programe ili portfolija projekata, su esto direktno
28
povezani sa drugim poslovnim informacionim sistemima . Ali takva reenja nisu pogodna , niti
racionalno za bilo koju organizaciju , posebno kao integrisano reenje moe postati kompleks
zbog prekomerne funkcionalnosti ( koje takoe mogu imati negativne efekte na pisanje Meredith
i Mantel ) , pored toga , za vece sisteme zahteva odgovarajucu infrastrukturu . U neto manje
zahtevan projekat okruenju informacionog sistema, esto se sastoji od nekoliko alata
komercijalno dostupnih softverskih koji su meusobno povezani . Isto tako , integracija izmeu
softverskih alata je kljuna kada je re o informacionom sistemu , kao na primer , softverski alat
za planiranje i pracenje projekta po sebi ne predstavlja informacioni sistem . To su takozvani
cloud usluge , ali free open-source reenja . Vie o tome malo kasnije .
Nije sluajno da su povezani sa projektni biro (angl. project management office) se esto
pominje informacije o projektu sistem , jer je to jedan od najvanijih "alata" . Projekat biro moe
i drugaije imati razliite oblike i funkcije , ali bez informacione podrke obavlja vane zadatke
skoro nezamislive ili barem veoma teko . U ovom trenutku treba napomenuti da je jedan od
zadataka projektni biro takoe se odnose na informacioni sistem projekta . Upravljanje
programom ili portfolio projekata nije samo teak zadatak za upravljanje projektima koji su
odgovorni za ovu oblast . Mnogi takoe zahtevaju od projekta informacionog sistema . Isto tako ,
upravljnje portfolio sistema je najsloeniji i integrisan . Premec in uek ( 2007) u kome
pomenuti pet vanih kvaliteta da bi imali informacioni sistem za upravljanje portfoliom projekata
, i to: transparentnost procesa ( pregled svih projekata , upravljanje rizicima i granicama) ,
grafiki i tabelarni portfolio analitika , automatizacija procesa za planiranje i pracenje , efikasnije
upravljanje zadacima i stvaranje budeta predvianje za monitoring.
2.2 Svrha i karakteristike upravljanja softverskim projektima

Upravljanje projektima softverskih alata su esto sastavni deo informacionog sistema
projekta . Nije neophodno da je organizacija realizuje takav informacioni sistem , esto za
sprovoenje projekta treba samo nekoliko jednostavnih softverskih alata . O informacioni sistem
projekat je u prethodnom poglavlju , tako da je malo na temu softverske opreme je vec reeno ,
jer su veoma meusobno povezana i takoe je teko da ih jasno razlikovati . Koji alati i kako
svaki softverski alati integrisani u projektni informacionom sistema zavisi od nekoliko faktora ,
naroito od potreba, svesti i razumevanja upravljane projektima , kao i vodecih organizacija .
Brendon ( . 2006 , str 344 ) u odabiru odgovarajuci softverski paket pominje sledece tipine
29
elemente: eljene traene performanse i funkcionalnost , sloenost i broj projekata, veliine i

sloenosti organizacije , metode i tehnike koje se koriste , ogranienja na platformi , lokacije i
vrste korisnika i ogranienja budeta .
Ili organizacija koja prua podrku za projekte u vidu projekta informacionog sistema ili
nije prvenstveno u zavisnosti od potreba , kao i odnos, svesnost i razumevanje projekata i
projektnog rada u samoj organizaciji. U principu , potreba za takvim informacionim sistemom
zavisi od kompleksnosti sloenosti organizacija projekta na ivotnu sredinu . Nesumnjivo ,
podrka kompjuter za projekte i rad na projektu barem na osnovnom nivou u obliku softverskih
alata su postali neto normalno ili je vec neophodno . Gde projekti informacijskog sistema nisu
potrebni , dakle , gde su projekti retki ili jednostavno samo pokrivaju specifine softvere ili
programe koji podravaju samo neki od procesa upravljanja projektima . Niti je neophodno da se
svi alati meusobno besprekorno povezani ( ili nimalo ) , iako esto je poeljno za pogodnost i
poboljanim funkcijama . U ovom primerumu teko je govoriti o informacionom sistemu
projekta , ali i u ovom sluaju , odabrane softverske alate moe da vri svoju funkciju i
opravdavaju svoju svrhu . Naravno , opet sve zavisi od raznih faktora .
Slino kao i projektovanje informacionih sistema , postoji nekoliko razliitih pristupa u
oblasti softverskih alata za upravljanje projektima . Sopstveni razvoj ili razvoj sa spoljnim
stranama takvih alata je rei u odnosu na razvoj celokupnog informacionog sistema projekta , ali
je i dalje jedna od opcija . ece , softverski alati za upravljanje projektima treba da dobije na
tritu softverske opreeme . Ponuda je velika , od softverskih paketa koji sadre vie meusobno
povezanih aplikacija i specifinim softverskih alata za podrku samo odreene zadatke na
projektu , takoe u obliku dodatka drugih dobro uspostavljenih alata . Neki softverski alati koji
su dizajnirani da smanje broj korisnika i podrati manje projekte , mogu se lako instalirati na
personalnom raunaru (ili vie raunara ) . Za projekte koji ukljuuju nekoliko lanova
projektnog tima , borba je pravi izbor softvera koji je instaliran na serveru organizacije . Zatim,
tu su aplikacije zasnovane na web i web servisa ili u vidu cloud usluga , kao to su nazvane . Ovo
poslednje je poelo da se masovno javljaju sa pojavom web 2.0 tehnologije . Postoji mnogo
otvorenih izvora softverskih alata ,po pravilu su besplatne i tako pogodan za organizacije koje
nisu primorani da koriste odreenu platformu ili pokuavaju da izbegnu visoke trokove
kupovine licence . Neki osnovni alati su dizajnirani da podre projekte , dok su drugi proirena
funkcionalnost i namenjeni su za vie kompleksnog projekta okruenja . Isto tako , svi alati ne
30
podravaju istovremeni rad na vie projekata istovremeno . Slino tome , kada se broj korisnika ,
koji su skup alata namenjenih za samo jednoh korisnika , opet , druge softverske alate za podrku
veceg broja korisnika .
Bez obzira koji softverski alati se koriste , njihova svrha je vrlo jednostavna - da podri
projekat ili upravljanje projektima od poetka do kraja , dakle , u svim procesima i oblasti
upravlanje projektima . Softverski alati za upravljanje projektima omogucavaju efikasno
upravljanje projektom , posebno u cilju pojednostavljenja sloenih zadataka , ime se tedi jo
vie vremena . Ali u ovom trenutku je opet potrebno naglasiti da postoji alat ne bi nadomestili
znanje i iskustvo upravljanja projektima , od softverskih alata sam po sebi ne iskljuuje sve vrste
problema na projektu , ali moe skrenuti panju na neke nedoslednosti . Isto tako , odluke moraju
uvek prihvatiti upravljanje projektima , da softverski alat moe da pomogne . Prvo i osnovno ,
vano je , gde se podaci unose u sistem - ako su u pravu , onda nijedan program nece prikazati
taan rezultat .
Kerzner ( 2003 , str . 482 ) smatra da je efikasno upravljanje projektima zahteva ne samo
dobro planiranje , ali to zahteva vreme sticanje, analizu i pregled relevantnih informacija .
Poslednje dozvoljava rano otkrivanje problema i njihovih efekata , to moe dovesti do
blagovremene pripreme alternativnih scenarija i drugim relevantnim merama . U ovo ukazuje na
ulogu softverskih alata za upravljanje projekti,mamenader koji je ponudio upravo na vie
znaajnu podrku u pracenju i kontroli projekta .
Young ( 2007 , str . 265 ) , takoe naglaava da je esto izuzetno poznavanje upravljanja
projektima i pristupa odgovarajucih softverskih alata ne garantuje bez problema i glatko voenje
projekta ( ako postoji ) . Softverskki alata je potrebno posebno da znaju kako da ga koriste ( unos
i auriranje podataka o napretku , promene , itd) . Isto tako , vreme potrebno za uenje i
koricenje programskih alata , esto je nepriznat .
Iako je ova vrsta softverskih oprema velika i generalno se razlikuje u svojim
mogucnostima, su neki od standardne ili osnovne funkcionalnosti , meutim , prisutan u vecini
softverskih alata za upravljanje projektima . Namenski softverski alati uglavnom prate osnovne
procese upravljanja projektima u vezi sa dobrim praksama . To jo uvek ne znai da su svi
softverski alati omogucavaju jednaku podrku projektima i rad na projektu . Ipak , razlike ogleda
u sofisticiranosti i kompleksnosti konkretne funkcionalnosti , pa ta sve alat omogucava osnovni
31
set funkcija. I mogu postojati velike razlike . Ovo nije zanemariti korisniko iskustvo u obliku
transparentnog korisnikog interfejsa i prezentaciju informacija na razumljiv i demonstrativan
nain .
Svi softverski alati za upravljanje projektima pruaju podrku planiranja i neke najmanje
od mogucnosti projekta pracenja . Normalno , izabrani softverski alat proizvodi breakdown
structure aktivnosti tzv VBS dijagram (angl. work breakdown structure, WBS) , fiksne veze i
zavisnosti izmeu pojedinanih aktivnosti , izdvajaju sredstva , i odrediti procene trokova za rad
za svaku aktivnost sprovedena . Kada se to uradi , softverski alat izraunava i prikazuje raspored
( poetni i krajnji datum aktivnosti ) , najvie grafiki u obliku gantograma ili mrenom
dijagramu ( kritiki metod put , u daljem tekstu CPM ili tehnike ocena i pregled programa , u
daljem tekstu PERT) . U pracenje i kontrolu projekta softverskih alata koji vam omogucavaju da
uporedi originalni raspored i aktivnost sa injenicama . Ona takoe obezbeuje analizu podataka
i dokumentacije tehnikog i finansijskog stanja projekta . Koje se opcije razlikuju od programa
do programa . Neke opcije takoe omogucavaju ta - ako analiza . Karakteristika
funkcionalnost , koji takoe treba naglasiti , a u naprednim ili ogranienim funkcionalnostima
omogucava praktino bilo kakve namene softverskih alata za upravljanje projektima , to je lako i
brzo generisanje izvetaja i sline dokumente u eljenom formatu ( tekst , tabelarni ili grafiki ) ,
koji znatno doprinosi smanjenje vremena potrebnog pri izboru , ree probleme , kao i kontrolu
procesa . Slika 3 ilustruje ulogu i svrhu upravljanja projektom raunara za podrku pomocu
odgovarajucih softverskih alata .
32
Slika 3 : Upravljanje projektima podrka raunara

U principu , moe da definie sledece tipine karakteristike ili funkcionalnosti softverskih
alata za podrku upravljanje projektima :
- Izradnja struktura aktivnosti (VBS), utvrivanje i ulaska njihovog trajanja, redosled i
zavisnosti,
- Podaci prikazani u razliitim formatima (gantograma ili jedan od oblika mrenog
dijagrama)
- Izraunan kritini put,
- Dodela i raspodela resursa za aktivnosti odgovornosti ili sposobnosti,
- Uvoenje trokova potronje resursa i materijala,
- Prikaz zauzimanja i opterecenja resursa
- Preraspodela i izjednaavanje resursa (uz pomoc algoritama)
- Prikaz prorauna, trokova i drugih finansijskih pokazatelja,
- Odreivanje odreenih ogranienja (npr resurs, vreme i troak.)
- Koricenje razliitih kalendara
- Pracenje i kontrola napretka (npr. Vreme, trokovi)
- Obraun ostvarene analize vrednosti,
33
- Filtriranje podataka i informacija u skladu sa potrebama korisnika,

- Analizirajuce podatke,
- Grafika analiza i druge informacije o trokovima, vremenu i aktivnosti
- Izvrenje analize uticaja (ta-ako analiza)
- Upravljanje podacima projekta u razliitim oblastima (sakupljanje, skladitenje , prenos ,
pretrazivanje , itd)
- Prikaz sukoba nedoslednosti ,
- Generisanje izvetaja (u standardnom formatu ili obiaju )
- Povezivanje i razmena podataka sa drugih softverskih alata i baza podataka .
Ne mora da bude softverski alat za upravljanje projektima prua sve ove mogucnosti i
funkcionalnost. Individualni softverski alati mogu ukljuiti samo neke od njih . U principu ,
dosta ove vrste softvera koji pokriva vrlo specifine aspekte upravljanja projektima sa vie
naprednim funkcijama , kao to je upravljanje resursima . Na kraju , svaki softverski alat u bilo
kom obliku prua podrku da pomogne, projektni tim moe imenovati softverski alat za
upravljanje projektima .
Najnapredniji softverski alati ili one koje su povezane sa informacionim sistemom projekta
, pruajuci neke dodatne mogucnosti u oblastima kao to su upravljanje rizicima i obezbeivanje
komunikacije i saradnje . Kada su drugi uglavnom fokusirani na softverske alate koji koriste
naprednu web 2.0 tehnologije . O mogucnostima i prednostima web 2.0 , napisao sam u
poglavlju 1.3.1 . Upravljanje projektne dokumentacije je jedan od mogucih funkcionalnosti i
naprednih softverskih alata . softverski paketi , ali je vanije za ivotnu sredinu projekta , gde
ak i istovremeno obavljati veci broj projekata . Takoe softverskih alata koje su dizajnirane da
podre vie projekata koji nude najvecu funkcionalnost , ali su obino i najsloeniji . Pored
osnovnih mogucnosti da obezbedi jo vie funkcionalnosti na viem nivou , koji obezbeuje
pregled celog razvoja projekta u organizaciji . Vecina se ovde pominje portfolija upravljanja
projekta . Isto tako je bilo neto to je vec napisano u definisanju projekta informacionog sistema
.
Softverski alatki za podrku upravljanja projekta pomocu analize ,optimizacije i
upravljanje projektima , koji pomae organizacijama u odreivanju odgovarajucih broj projekata
i potrebnih sredstava za postizanje svojih stratekih ciljeva . Bez ovakvog softvera teko je pratiti
34
pojedinane projekte i sredstva koja su izdvojena sa povezanim trokovima . Slino tome , pri
upravljanju portfolia projekta, kao to bi bilo bez odgovarajuceg softvera je praktino nemoguce
upravljati portfolija projekata i zavisnosti izmeu njih ( Goff , 2010 ) .
Kada je u pitanju podrka upravljanje informacijskim projektima , moe praktino
primeniti na bilo koji softverski alat , koji odgovara odabranom metodologijom . Ovo posebno
vai za jednostavnije projekte okruenja . Na kraju , takvi projekti na osnovnom nivou ne
razlikuje od ostalih po tome to prate iste principe upravljanja projektima . Razlike izmeu
projekata je mnogo bolje odraava i u samom upravljanju projekta ( znanje , vetine , iskustvo) i
njenog pristupa kao funkcionalnost softverskih alata . Softverski alati nisu konani , ali mogu biti
vaan faktor . Ipak , su neto sloeniji projekti okruenja poeljna dodatnih funkcionalnosti.
Najpoeljnija funkcionalnost usled same prirode informaciskih projekata . Da je softverski alat
pracena odabranim metodologijia ( procesi , metode , standardi , preporuke ) , vec pomenuto
nekoliko puta . Metodologije su usko povezani sa ivotnim ciklusima faze projekta . Ovi
informacioni projekti neznatno razlikuju , po pravilu ukljuiti bilo koju od razvoja ivotnog
ciklusa modela razvoja informacionih sistema . Na taj nain , moe da koristi jedan od klasinih
modela razvoja ili neki od nove klase agilnim metodama kao to je scrum ili ekstremno
programiranje . Tinnirello ( 2001 , str . 27 ) navodi kako standardne i prilagodljive ablone (angl.
templates)) za razliite inforacionih projekata , ponudio neke softverske pakete , koji mogu
znaajno olakati rad rukovodioca projekta uglavnom u planiranju . Jo jedan vaan aspekt
informacionih projekata, komunikacija i saradnja. Dobro je, ako izabran softverski alat podrava
i promovie komunikaciju i saradnju u okviru projektnog tima. Ovaj zadatak se najbolje sprovodi
taj alat ,koji se koristi za ovu namenu veb servisa. Sa ove take gledita, za upravljanje
informacionih projekata najvie odgovarajuca sredstva, veb-based cloud usluge. Slino miljenje
je takoe Brendon (2006, str. 344), koji navodi da su moderni informacioni projekti pomenuli
najpogodnije onlajn alatke kao to oni koriste integrisanu relacionu bazu podataka, su veoma
fleksibilni i da ima moderan grafiki korisniki interfejs. Softverski alati su bolje pogodni za vie
prilagoavanja da podre, informacioni projekti se esto implementiraju pracenje problema,
sistema za reavanje problema (angl. issue/bug tracking system), koji moe pomoci da olaka
potragu za nedostatke u razvoju softvera koda, koji je sastavni deo gotovo svakog informacionog
projekta.
35
2.3 Pregled trita i irenje upotrebe softverskih alata projekta

upravljanja
Postoji mnogo razliitih softverskih oprema alata za potrebe upravljanja projektima u vezi
sa performansama , upotrebljivosti i zahteve trokova za platformu . Ovi proizvodi mogu
znaajno pomoci u upravljanju projektima u gotovo svim aspektima , kao to je izbor , planiranje
, sprovoenje i pracenje , kao rizika i komunikacije . Stoga , neophodno je shvatiti , posebno u
vezi sa upravljanje projektom , koji softverski alati su dostupni i koje su njihove karakteristike i
servisiranje ( Brandon , 2006 , str . 338 ) .
Na trite je velika ponuda razliitih softverskih alata iz razliitih provajdera proizvoaa .
Od kompleksnih integrisanih informacionih reenja ili softverski paketi za nezavisne softverske
alate . Kerzner ( 2003 , str . 484 ) i Schwalbe ( 2010 , str . 33 ) se odnose na tri nivoa ili
kategorije softvera alata . Najosnovniji alati su namenjeni samo za planiranje projekta , koji su
uglavnom jednostavni i laki za koricenje , ali nudi samo ograniene mogucnosti za analizu .
Takoe nije najprikladniji kada je u pitanju promenuti projekat upravljanja . esto su namenjeni
samo za jednog korisnika . Malo vie napredni softverski alati su lako namenjeni upravljanje
jednog ili veliki broj projekata , ali na viem nivou , jer pored planiranja , ukljuuju pracenje i
izvetavanje . Takoe, na raspolaganju jo integrisanih analiza projekta na njenom napretku .
Alati su namenjeni za vece i sloenije projekte . Po pravilu , oni takoe moe da podri vie
korisnika , tako da neki od softverskih alata zahtevaju instalaciju odgovarajucih serverskih
softvera . Neke funkcije su automatizovani , posebno kada je u pitanju kontrola projekta .
Najnapredniji softverski alat ili bolje softverski paket omogucuje planiranje , pracenje i kontrolu
na nekoliko projekata istovremeno . Shodno tome , sloene oblasti produuju njihovu
funkcionalnost , kao to su upravljanje projektima portfolio i povezivanje sa drugim bazama
podataka organizacije .
U vecini osnovnih i cenom pristupaan softverski alati Schwalbe ( 2010 , str . 33) , kao
primeri se pominju MinuteMan Project Management Software, projekat Kickstart ter Basecamp
najvie u osnovnoj verziji . Ovakvi i slini softverski alati su dosta , takoe besplatno . Autor
takoe pominje mogucnost razliitih dodataka uredniku sa tabelama , kao to su Microsoft
(Office)Excel , koji pruaju osnovnu funkcionalnost u poznatom softverskog okruenja . Meu
programskih alata za srednju klasu to je svakako najpoznatiji Microsoft Project ( u daljem tekstu
36
MS Project ) , ali ima naravno i niz drugih softverskih alata , neki od njih su ovde navedeni . ak
I u najrazvijenijim softverskih reenja za podrku upravljanju projektima esto se pominje
Microsoft reenja kao to su Microsoft Project Server .
Na najviem nivou podrke projekta , kada se vec govori o integrisanom informacionom
sistemu projekta , najece pominjanih utvrene usluga , kao to je prethodno pomenutog
Microsoft , Primavera i Planview . Svi ovi operateri nude reenja koja zadovoljavaju ak i
najzahtevnije projekte ivotne okoline koji sadri napredne softverske alate u svim oblastima
planiranja i pracenja projekata za podrku odluivanju sistema , analiza portfelja , upravljanja
resursima , upravljanje rizikom, itd .Tu su i proizvoai koji su poznatiji u oblasti ERP reenja
kao to su Oracle i SAP . Svi ovi proizvoai nude dizajn informacione sisteme , namenjene
prvenstveno za upravljanje portfolija projekta . Neki od njih takoe nude softverske alate koji su
takoe namenjeni korisnicima sa manjim zahtevnim potrebama, kao to je na primer [iroki MS
Project . Takoe, u ovom segmentu je sve u nastajanju softverskih alata , web-based i online
usluge kao to su AtTask , Daptiv , Innotas , i PowerSteering .
Kada je re o podrci za projekte u malim ili srednjim organizacijama , nudi softverske
alate za upravljanje projektima kao iroke. Softverski alat koji MS Project nije jedini igra na
terenu , dokazuje veliki broj drugih provajdera takvog softvera . Koliki je stvarni broj provajdera
softverskih alata je teko odrediti , jer trite u ovoj oblasti se stalno menja i razvija . Kao to je
kratko u svom lanku pominje vec Goff ( 2009 ) , neprekidna pojava novih usluga sa novim
idejama ili da popuni prazninun i odravaju na tritu, eventualno nestati sa trita ili zauzeli
veliki proizvoai , ali to moe da se promeni samo ime . Osim toga , neki provajderi su
nekoliko verzija softvera programskih paketa . Broj softverskih alata za podrku upravljanje
projektima sa sigurnocu znatno veci od broja 100. Nemec-Pejak ( 2009 ) je odavno u svom
lanku napisao da se mrei moe naci oko 280 ovih softverskih paketa . Althof ( 2013 ) je
sastavio listu koja obuhvata 163 razliitih softverskih alata za upravljanje projektima .
McCormik ( 2012 ) u svom lanku ili vodi za izbor softverskih alata za upravljanje projektima
pokazalo neto vie od 100 softverskih alata , ali kako kae ,u ovaj izbor nije rangirano sve . ak
i Nemec-Pejak ( 2011 ) objavio je izbor 100 softverskih alata za upravljanje projektima i radili
neku vrstu poreenja funkcionalnosti izmeu razliitih alata prema sledecim kriterijumima :
podrava timski rad, pracenje sistemskog problema , napredno planiranje, kontrolni obseg
(portfolio) projekata , upravljanje resursima i upravljanje projektne dokumentacije .
37
U principu , internet moe naci nekoliko web sajtova portala , koji su prikazani i opisani
specifinim softverskim alatima za podrku upravljanju projektima . Primer je web portal
ProjectManageSoft.com , gde je prikupljao oko 100 razliitih softverskih alata . Web portal
FindTheBest.com je spisak takvih alata mnogo vii , odnosno 250 takvih softverskih alata . Isti
portal Capterra.com , gde je navedeno oko 345 alata . Ovi sajtovi su posveceni pronalaenju
softverskih reenja za poslovnu upotrebu , tako da za razliku od drugih ini jo lake pronaci u
zavisnosti od eljenih svojstava kroz specijalnim filterima .
I koji softver alat za podrku upravljanju projektima pored reenja Microsoft i dalje na
vrhu liste od najpoznatijih i iroko se koristi u ovoj oblasti ? Na internetu je objavio nekoliko
takvih i slinih grafikona , liste ili predloge softverskih alata za razliite namene . ak i ako su
neto drugaiji , neki softverski alati se pominje ece od drugih . U oblasti softvera koji se
instalira na raunarima i serverima unutranjoj organizaciji , oni su najpoznatiji , sledeci
softverski alati softverski paketi , naime Celoxis, EPM Live, Genius Inside, Project Insight,
Project Kickstart, ProjectManager.com, Primavera, Tenrox. Skoro svi ovi softverski alati su imali
online verziju . Vie dolaze do izraaja softverskih alata , veb-based i pojavljuju kao servis u
obliku softverskih alata I usluga angl. software as a service) koju nudi usluga (angl. application
service providers) . U ovom segmentu , najece pominje , AtTask, Apptivo, Asana, Basecamp,
Central Desktop, Clarizen, Copper Project, Gantter, LiqudPlanner, PPM Central, TeamWork PM,
Trello, VPMi, 5PM i softverski alati , koji pruaju dalju integraciju sa Google Apps usluge , na
primer . AceProject, Desk Away, Fleshbooks, Huddle, Jira, Mavenlink, Smartsheet, Zoho
Projects, Wrike . Postoje i softver otvorenog koda (angl. open source) , koji su bili slobodni ,
koje stoje GanttProject, OpenProj, Open Workbench ter spletni Collabtive, dotProject ter
Project.net. Ovo su samo neki primeri mnogih softverskih alata .
Softverski alatki za podrku upravljanju projektima je stoga mnogo , pa se njihove
sposobnosti razlikuju . Neki samo pomenuti softverski alati ili bolje softverski paketi su
napredovale i podrku upravljanju portfolia projekta , drugi su namenjeni iskljuivo za planiranje
, a treci vie fokusirani na saradnju i komunikaciju . Svaki alat takoe ima svoju vrstu pristupa .
ideji, o tome kako na najbolji i najefikasniji nain prui podrku upravljanju projektima i
projektnim timovima .
38
Pod pokroviteljstvom udruenja PMI je bilo u 2008. godini , sprovedeno istraivanje o

koricenju softverskih alata za upravljanje projektima . Rezultati ovog istraivanja , koje je
sproveo Lockwood ( 2008 ) , su bili iznenaujuci . Na upitnik je odgovorilo oko 500
profesionalnih menadera projekta , uglavnom u podrujima SAD i Francuskoj . Pregled se
sastojala od dvadeset sedam razliitih softverskih paketa ( destop / veb, placeni / Open Source)
za podrku upravljanju projektima , od kojih su ispitanici odabrali onaj koji koriste u svom radu
esto . To je najvie ispitanika , sa 441 izabranom Microsoft Project . Ostali softverski alati na
listi su dobili zanemarljiv broj korisnika , ili niko nije izabrao od ispitanika . Izmeu ostalih
navedenih softverskih alata se neto isticao samo Open Workbench, koji je izabralo samo 6
ispitanika i Planview , koji je najece koristilo 5 - ispitanika . 47 ispitanika bi odabrali neki alat
koji nije bio na listi .
I kako koristiti softverske alate za Sloveniju ? Manja istraivanja sprovedena samo u 2004.
godini koji je inae odnosi na projektovanje informacionih sistema , ali su rekli u konkretnim
softverskih alata za upravljanje projektima . Istraivanje koje je sprovedeno Madarac ( 2005 ) u
svom magistarskom radu . Iako je rekao da prethodna istraivanja vec nekoliko godina i danas je
situacija u ovoj oblasti verovatno se polako menja , ipak treba da istaknu neke od nalaza . Uzorak
je inilo 49 slovenake organizacije razliitih veliina sa razliitim nivoima razvoja ivotne
sredine projekta . Zanimljiva injenica da je samo oko 60 posto koristi poseban softver , odnosno
alate za pomoc u upravljanju projektima . Daleko najraspostranjenija je bila upotreba softvera
Microsoft Project . Primavera softverski alat , koji je takoe jedan od najpoznatijih softverskih
alata se koristi veoma mali broj organizacija . Nekoliko organizacija koristi drugi softver ,
naime , to su najece same aplikacije , razvijene su i eProj , a Artemis Office 2.3 . ta je sa
onima koji nisu koristili ovu vrstu softvera ? Ovo je uvoenje upotrebom softverskih alata kao
to su Microsoft Excel i Word , e-mail , internet ili informacioni sistem organizacije .
Neka vrsta uvida u koricenju softverskih alata za podrku upravljanje projektima u
slovenakom prostoru je takoe predstavljen u radu , pripremljen od strane Premec i uek
( 2007) . Prvo , spomenuti jo uveni informacioni sistem projekat u Sloveniji , koja nesumnjivo
pripada Microsoft Office Enterprise Project Management Solution ( MS Project , MS Project
Server ) , koji i ujedno najvie koriste . Zatim, tu su Deltak Open Plan, Planview i Primavera
Solutions. Ovde autori predstavljaju softverski opremu etiri organizacije iz privrede i dravne
uprave , koji je takoe pominje razliite softverske alate koji ine navedeni informacioni sistem i
39
na taj nain podravaju projekte organizacije . Za upravljake strukture ili portfolio projekata ,
ljudskih resursa na nivou organizacije , dokumentacije i izvetavanje u pomenutim
organizacijama koristi MS Project Server , Projektni biro PP 3.0 ili svoje razvijene aplikacije .
Alati MS Projekat je imao za cilj planiranje buducnosti i planiranje resursa u svim sluajevima .
Excel je takoe bio neophodan softverski alat , uglavnom za planiranje i analizu trokova . Za
komunikaciju je sluio e -mail , a ponekad ak i Skype ili ak organizovao poseban sajt .
Primenjivali su se i neki druge alati, koje su bili namenjeni za druge specifine zadatke , kao to
je MS Visio ( sredstvo za planiranje procesa) , MS PowerPoint, MS Word ter Mind Manager
( alat za hijerarhijsko planiranje ) .
Najece , pomenuti softverski alat MS Project . Moda to nije iznenaujuce , jer u
literaturi , gde se govori o softverskih alata za upravljanje projektima , uvek govorio . Tu je veliki
sveobuhvatni vodi za koricenje ovog softverskog alata . Konano pa je, Microsoft dobro
poznat uglavnom zbog nekog drugog dobro uspostavljenog softvera u raznim oblastima kako za
poslovnu i linu upotrebu . Dakle, indikacija na korisnikom interfejsu je malo laki .
Razlozi za iroku upotrebu softverskih alata MS Project se mogu traiti u nekim drugim,
opti faktori kao to su : nedostatak znanja o tritu (ponude) alata za podrku upravljanje
projektom , slabo poznavanje prednostima , mogucnostima i funkcionalnosti koje nudi ovaj tip
softverskih alata , otpor promenama , nedostatak motivacije da koriste nove softverske alate i
nespremnost da se upoznaju , slabo razvijeno projektno okruenje , nedostatak znanja i vetina
upravljanja projektima , nedostatak podrke upravljanja za promene u ovoj oblasti , sloenost
( zbog velikih sistema ) i trokove implementacije i odravanja , nespojivost postojeceg softvera
ivotnu okoline ili informacioni sistemi .
3 IZRADA PROCENJENOG MODELA

Isto tako , za proizvodnju vie parametarskih procenjenih modela se najece koriste za
odgovarajuce softverske alate . Softverski alati koji pruaju podrku u proceni ili donoenje
odluka su postali nezamenljivi za sloene probleme . Bohanec ( 2006 ) pominje u optim i
posvecenih softverskih alata . Opti programski alati nisu originalno dizajnirani za reavanje
problema precene ili odlucivanja , ali ipak esto uz podrku nekih modela , dok sve mora
pripremiti da definiu korisnika , koji takoe moe dovesti do greke . Namenski softverski alati
sistematski podrava sve faze procena i procesa donoenja odluka , moguce je iz upotrebe
40
odreene metode , mala grupa povezanih metoda koje nudi izabrani softverski alat . Za
seminarski rad ce se koristiti za ovu svrhu dva softverska alata , odnosno Microsoft Excel i
DEXI. Zbog toga , ima smisla dati nekoliko rei ovim softverskim alatima .
Microsoft Excel ( u daljem tekstu Ekcel ) je softverski alat za obradu elektronskih tabela .
Ovaj alat je deo pisarnog softverskog paketa Microsoft Office i namenjen je domacoj i u
poslovne svrhe . Softver takoe nudi napredne alatke za razne kalkulacije , analiza i grafiki
prikaz . Ali i dalje postoji veliki broj dodatne opreme (angl. addins) kako bi omogucilo dodatne
funkcionalnosti .
DEXI je softverski alat za vie atribucko odluivanje na osnovu metodologije DEX (angl.
Decision Exper). Pomenuta metodologija je dizajnirana da rei sloene probleme sa vie
atribucke odluke i procenu varijante alternative su odvojeni od ostatka u tome to omogucava
kvalitetan pristup i direktno odreuju funkcije korisnosti . Prioriti DEXI pokazuje u
jednostavnosti upotrebe i itljivost mogucnosti kvalitativno odreivanje vrednosti zaliha i
procenta , to doprinosi transparentnosti u izgradnji podrke u odluivanju sistema Jereb,
Bohanec & Rajkovi, 2003). Softver omogucava da se izgradi model na osnovu atributa ( bazi
znanja ) , konzistentnost u odluivanju pravila opisuje , procena i analiza varijante alternative i
prezentacija i tumaenje rezultata procene (Jereb, Rajkovi, V. & Rajkovi, U.,2005 ) .
Izabrani softverski alati su stoga po planu potpuno drugaiji . Softverski alat Ekcel ce
koristiti kvantitativni pristup , to znai da se procena zasniva na numerike vrednosti .
Namenski softver za vie - atributa odluke DEXI omogucava kvalitetan nain procene
( simboline i diskretne vrednosti ) , a procena je zasnovana na takozvanoj " ako - onda " (angl.
if-then) donose pravila , za razliku od kvantitativnih modela , gde pravila odluivanja utvreno u
formi referentnim vrednostima.
3.1 Definicija procene vie atributa

U proceni vie atributa takoe ce pratiti i ocenjivati vie od jednog procene ( parametar ).
Dakle, veci problem je podeljena na manje podprobleme , a to su uglavnom lake razume I
upravlja , to zauzvrat omogucava vie analitiki pristup . U ovom radu ce biti predmet procene
(varijanta alternativa ) ine izabrani softverski alati za podrku upravljanju projektima, koji ce
biti obraunat na osnovu odreenih definisanih kriterijuma svojstava ( parametara) .
41
U zavisnosti od sloenosti problema takoe moe napraviti vie nivoa parametara strukture
u obliku hijerarhijskog vie atributa modela, to je takoe evidentna meusobna zavisnost ili
uticati na parametre . Model vie - atributa je, dakle, hijerarhijski dijagram utie, gde veze tee
od alternativa optih parametara ( Bohanec , 2006 ) .
U literaturi se esto odnosi na vie atributa odluivanja kao pomenute procene vie atributa
. U sluaju vie - atributa odluivanja je zapravo samo dodatni korak - to je konana odluka , koji
predstavlja rezultat unapred definisanih problema . Bez obzira na to da li je odluka ili samo
proces procene , ali u oba sluaja je potrebno to vie atributa modela, koji prua osnovu za
procenu (procena) svake alternative varijante .
Bohanec i Rajkovi ( 1995 ) u kome pomenute tri komponente vie atributa model:
parametri ,funkcija korisnosti ( funkcija integracija ) i na kraju korisnost procene . Ovde vredi
napomenuti vrednost zaliha , merenja skale, koji su takoe vaan deo svakog vie atributa
procenjenog modela. Parametri (properties / kriterijumi) u obliku varijabli koje opisuju pojedine
varijante alternative . Kao atribut imena parametara, koji je definisao vrednosti domena merenja
skale , to znai da je parametar merljiv . Funkcija korisnosti , koji bi se mogao nazvati funkcija
elja ili adekvatnosti, funkcija predstavlja odredbu prema kojoj vrednosti pojedinih parametara
kombinuju prednosti na vii nivo . To je zbog pomenute imovine esto se koristi kao izraz
integracije funkcije , jer , kako je napisao Bahanec ( 2006 ) , u skladu sa strukturom vie atributa modela vrednosti alternativnih parametara zajedno u integrisanim vrednostima
parametra . Na to , autor pominje dve vrste ovih funkcija , odnosno linearna ( teina suma ) i
diskretne . Konana upotrebna vrednosti predstavlja ujedinjavanje svih korisnih parametara .
Ovaj program prua varijante alternativa na osnovu pojedinanih parametara i njihove interakcije
na najviem nivou , i na taj nain predstavlja konanu ocenu svake varijantske alternativne
Svaki parametar ima unapred definisane vrednosti zaliha utvrena od strane procenitelja .
Isto vai i za utvrivanje funkcije korisnosti , to takoe obino sam proceni. U oba sluaja ,
vana je kontekstualno relevantnost . Pojedinane varijante alternativa da daju procenu vrednosti
utvrene u skladu sa osnovnim parametrima . Ova vrednost funkcija je korisna posle propisanih
postupak spojen u konanoj oceni svake varijante alternative . Tako modeliranje omogucava
meusobne procene udruivanje pojedinih parametara u nekoj vrsti fizike procene . to je veci
ovaj ocena , bolje je pravilo varijante alternative .
42
3.2 Faze ocenjavanja procesa

Kroz proces ocenjavanja je sistematski , transparentan i oigledan nain prikuplja i
sastavlja potrebne informacije . Procesi ocenjavanja mogu da doprinesu kvalitetnu procenu i
boljeg razumevanja rezultata , jer pored obezbeivanja primenjenih informacija smanjuje
mogucnost greaka nedostataka u samom ocenjavanju.
Proces ocenjavanja po pravilu se sastoji od sledecih faza , koja takoe mogu biti ponovljeni
i pojaani ( Bohanec i Rajkovi, 1995 ) : identifikacija problema , identifikaciju kriterijuma ,
parametara , definisanje funkcija korisnosti , opis procene naravno varijante ( alternative ) , i
konano , procena i analiza zakljuka .
Identifikacija problema je prva faza ili nivo gde prvo treba da se utvrdi da li je problem
dovoljno sloen da ima smisla da rei na sistematski i organizovan nain . U okviru prve faze je
neophodno jasno definisati problem (ciljevi, zahtevi) , odluke grupe i nain rada ( Bohanec i
Rajkovi, 1995 ) . Faza definicije i strukturni kriterijumi parametra . U ovoj fazi su relevantni
kriterijumi , koji ce biti osnova za kasniju procenu pojedinih varijanti alternative . Takoe, vano
je struktura odluke modela . Prilikom izbora parametara kriterijuma , uverite se da obuhvati sve
vane kriterijume koji imaju znaajan uticaj (t . I. punoca kriterijuma) i istovremeno ne izostavlja
nijedan od kriterijuma , koji takoe moe uticati na konanu ocenu . Takoe je vano da se
merljivi parametri ne ponavljaju ili preklapaju i da su nezavisni jedan od drugog . Poeljno je da
se koristi kao mali broj parametara . U zavisnosti od metoda identifikacije kriterijuma
sprovedenih razliito , ali generalno se sastoji od sledecih koraka ( Bohanec i Rajkovi , 1995)
to razvijene strukture liste kriterijuma , hijerarhijskih kriterijumima strukturnim i navesti skale
za merenje . Definicija funkcije korisnosti je treca faza procesa ocenjavanja . Ovo definie
kriterijume niih uticaja na one koji lau na viim nivoima hijerarhijske strukture , sve do
najvieg nivoa , koji predstavlja konanu ocenu alternativnih varijanti . Najece se koristi u
takvim jednostavnim funkcijama , kao to je teina sume ili proseka . Opis varijanti u narednu
fazu , u kojoj svaka alternativa varijanta je opisana vrednostima osnovnih kriterijuma . Sticanje
prikupljanja podataka nije uvek lako , esto su dostupni samo nepotpune i nepouzdane
informacije , ili ak odsutni . U zavisnosti od naina odabranog , ove druge moe da
predstavljaja nepremostivi problem . Poslednja vana faza procene i analize . Ocenjen je proces
odreivanja konane procene i vri od najnieg nivoa u skladu sa najviim kriterijumima u vezi
43
sa strukturom kriterijuma i u skladu sa funkcijama korisnosti . to je veci konani rezultat svake

varijante alternativa obino znai najbolji najprimerniji izbor . Ali to nije uvek sluaj , jer
konana procena moe biti pod uticajem razliitih faktora , izmeu ostalog , postavlja se pitanje
o adekvatnosti odabranih metoda , kriterijuma, funkcija korisnosti i kriterijume ocenjivanja ,
naravno , kao i uticaja na konanu ocenu . Zbog toga je razumno pojedinane varijante
alternative su analizirani . Analiza ima za cilj da osigura kvalitet i ispravnost rezultata .
3.3 Definicija i strukturiranje kriterijuma

Prilikom definisanja kriterijuma je bio glavni cilj da pokrije sve one vane karakteristike
funkcionalnosti koje treba uzeti u obzir u smislu funkcionalnosti softverskih alata za podrku
upravljanju IT projekata . Naglasak je na svojstva , to takoe moe menader projekta
upravljanja , kao i ostatak projektnog tima , tako da svi korisnici , pruaju odreenu podrku ili
pomoc u nekim ili ak svim fazama projekta , ime se obezbeuje efikasan rad na samom
projektu .
Prvi korak je bio stvaranje indikativne liste kriterijuma (parametri ) koji ima za cilj da
predstavlja neku vrstu osnove za procenu dva modela , i to u Excel i DEXI-ju. Prilikom
definisanja konane liste kriterijuma bilo je potrebno razmotriti dalju strukturu u svakom
programskom alatu , jer za razliku od Excela, DEXI zahteva mnogo racionalnije kriterijume
strukturiranja . Model ocenjivanja u Excel ima tako jednostavno tri nivoa strukture , gde je
ukupno 39 osnovnih kriterijuma , parametri su podeljeni u devet sekcija, koje predstavljaju
pojedinane oblasti , koji zajedno ine konanu procenu softverskog alata , to znai da pored
osnovnih 10 agregiranih kriterijumima parametara . Kada kreirate strukturu kriterijuma u alatu
programiranja za viekriterijumski DEXI odluivanja ima smisla da razmotri neke od preporuka i
ogranienja ( svaki kriterijum treba da sadri najvie 3 podkategorija ) , tako da je samo potrebno
da se nekoliko preuredi pomenutih struktura . Na najniem nivou , broj kriterijuma ostao je isti .
Takoe ,navedeni sklopovi podruja su takoe prisutni i stabilni kako bi se omogucilo poreenje
dva modela . Bilo je neophodno da se dodaju neke prelazne agregatnih kriterijuma . Tako
struktura umesto tri , kao to je napravljen u Excel, 4, ili 5 nivoa i stoga bolja.
Kriterijumi odabranih uglavnom proistiu iz nalaza u drugom poglavlju , posebno iz lana
2.2 , gde su izloeni svim vanim karakteristikama i funkcionalnosti takvog softvera . Ovo se
posebno odnosi na kriterijume navedene u sklop planiranja , pracenja , kao i veci deo kriterijuma
44
za drugim sekcijama . Kriterijumi u sklopu korisnikog iskustva , podrka proizvoaa i cena su

sastavni deo u proceni bilo kog softvera , naroito one za poslovnu upotrebu , tako da bi imalo
smisla koristiti u ovom sluaju , oni moraju da budu precizniji . Pregled web portalima koji se
bave u odnosu softverskih alata za podrku upravljanje projektima izvodi da se bavi istim
kriterijuma. Althof ( 2013 ) je internet portala Revievs.com je detaljan modela procene, nesto
manje obimni model koristi Pamela S. Stevens (2014) u svom radu na web portalu Top Ten
Reviews . Iz tih sluajeva , sumirao je sebi neke dodatne kriterijume , ali to su svi kriterijumi u
oblasti integracija , odreenim kriterijumima, kao to je raspada projekta , kao i predloge o
fleksibilnosti skuptine kriterijumi kupaca kako iz totalne komunikacije i kriterijumima
koricenja mobilnih ureaja u kontekstu napredne funkcionalnosti .
Precizni kriterijumi su preduslov za bilo koji model procene . U nastavku opisuje
kriterijume izabrani za vrednovanje softverskih alata . Za povecanje transparentnosti ,su
podeljeni u pojedinane logike grupe i sklopova kao to je prikazano ispod, istovremeno
predstavljaju strukturu modela ocenjavanja u Excel .
Prilagodljivost softverskog alata projekata ivotne okoline , sam projekat , nain rada na
projektu i metodologija je veoma vano .
Ogranienje upotrebe .
Broj korisnika ili projekata , uz podrku softverskog alata u

odabranu verziju , ili ogranienja za zakup prostora na
serverima .
Struktura projekta .
Mogucnost podele projekta u podprojektima i njihova

organizacija hijerarhije da unapredi organizaciju i
transparentnost . Mogucnost povezivanja pojedinanih
( vie ) projekata i odreivanje njihove meusobne
zavisnosti .
abloni .
Izbor i upotreba unapred pripremljen ablona ( Engleska .

ablona) za svaku vrstu projekta ( ili aktivnosti ) i
mogucnost naknadnog prilagoavanja , ili ak kreirati svoje
ablone i olaka koricenje ovih u buducim projektima .
45
Agilne metode .
Podrka za agilnim metodama upravljanja projektima , kao

to je npr. Scrum ili Kanban.
Prekretnice i upozorenja .
Odreivanje dogaaja, obavetenja i prioriteta za najvanije

i kritine dogaaje u projektima .
Planiranje celog projekta od poetka do kraja je zapravo neka vrsta osnovne potrebe
svakog programskog alata da podri projekat . Planske aktivnosti , vreme , sredstva , trokovi ,
kao i rizici pomocu softverskih alata je postao neophodan .
Planske aktivnosti .
Stvaranje VBS dijagram , odreuju logike veze i

zavisnosti izmeu pojedinanih aktivnosti , odreivanje
trajanja datuma poetka i zavretka i dodeljivanje
ogranienja odreenih aktivnosti . Samo u obliku
gantograma .
Planiranje .
Koristeci metode rasporeda CPM ili Pert , proraun trajanja

projekta , videti kritine planove putanje i mree .
Mogucnost izrade i upotrebe asovnika .
Kalendar .
Pregled vanih informacija o kalendaru kao npr. vanih

dogaaja , prekretnice , beleke , prioriteti , raspodela i
koricenje resursa , razliite informacije o aktivnostima , itd
Mogucnost prilagoavanja podeavanja kalendara od strane
korisnika .
Raspodela izvora .
Raspodela izvora na pojedine aktivnosti . Samo

zauzetosti ,dostupnosti i opterecena sredstava (angl.
resource load chart) . Odreivanje ogranienja resursa .
Kompenzacija izvora.
Mogucnost naknadne preraspodela+e resursa . Mogucnost

koricenja sistema za( automatsko ) Stanje sredstava na
projektu , gde zaguenja dolazi( nivelisanje Engleska .
Resursa ) . Poreklo kroz filtere .
46
Raspodela trokova .
Raspodela procena i stvarnih trokova pojedinih izvora ili

aktivnosti , odreivanje fiksne predmete na odreenim
izvorima .
Raspodela neizvesnosti .
Kreiranje registra (Records) rizike . Pripisivanje

( verovatnoca , udar , prioritet ) i pracenje neizvesnost
rizika na projektu za specifine parametre .
Analiza rizika .
Sistem ( automatizovan ) i upozorenje o izmenama i statusu

rizika . Mogucnost izrade analize ili ak simulaciju
stvaranja rizika i uticaja . Obraun procenama trokova
proizvodnje i ublaavanja rizika .
Praenje i kontrola projekta ukoliko to bude bez podrke programskih alata je veoma
teko , barem za vece i sloenije projekte . Brz pristup informacijama bre i bolje donose odluke.
Pracenje napredovanja .
Pracenje napretka i tok celokupnog projekta u odnosu na

prvobitni plan projekta (angl.baseline project plan) .
Pracenje sistemske greke .
Alat podrava sistem za pracenje greaka (angl. issue/bug

tracking system ) - Spisak prijavljenih greaka i
nedostataka , greaka , zahtevi, poboljanja , ili zadatak i
njihov detaljan opis i status .
Upravljanje promenama .
Mogucnost viestruke jednostavne modifikacije prvobitnog

plana . Pracenje promena . Mogucnost izrade analize u
sluaju promene (npr . ta - ako analiza , analiza trenda ) .
Pracenje trokova . Pracenje svih trokova ( i prihoda ) na
projectu (angl.expense tracking) zahtevi odobrenja za nove
trokove kroz softverski alat . Mogucnost koricenja
rasporeda trokova , gde je kontrolisano koricenje
sredstava i poreenja sa budetom projekta (angl. cost
baseline) .
47
Finansijski pokazatelji.
Analiza zaradnih vrednosti (angl. earned value analysis) i

proraun i prikaz drugih vanih finansijskih pokazatelja da
olaka pregled finansijskog stanja projekta .
Komunikacija i informacije su od kljunog znaaja u svakom projektu . Da su ovi procesi

to vie moguce jednostavni , bri , nedvosmislen , jasan i informativan , omogucavajuci neke
softverske alate podrku u ovoj oblasti . Svaki alat koji pokuava da rei malo drugaiji nain .
Standardizovani izvetaji .Jednostavna i brza priprema standardnih oblika izvetaja za
razliite parametre projekta (vrijeme , resursa , trokova , itd ) .
Izvetaji po meri . Kreiranje prilagoena izvetaja - odreivanje sadraja i format izvetaja .
Prenos informacija .
Integracija softvera putem e-maila . Jednostavno

podnoenje izvetaja uesnika projekta kroz razliite kanale
komunikacije ( npr . Preko e-maila , privatne poruke ,
projekat portala ) .
Automatizovano obavetenje . Sistem automatizovanog obavetenja , podsetnika i uesnici

upozorenja ( npr . preko projektnog portala ili email ) .
Sistem vremenskog prikaza poslednjih dogaaja ,
aktivnosti , itd (angl. activity stream) .
Virtuelni timovi .
Mogucnost stvaranja virtualne timove i postavljaju svoje

operacije .
Alati za saradnju.
Mogucnost da se koriste razliiti alati za interakciju , kao

to je npr.chat rooms diskusije, drutvene mree , forumi,
wikipedia , itd.
Projekat portala .
Pregled informacija i komunikacija na jednom mestu u

obliku portala projekta .
Access ogranienja .
Aplikacija korisnikih naloga , formiranje grupa i

postavljanje ogranienja pristupa ili ogranienja pristupa
odreenim sadrajima . Omogucavajuci pristup spoljnim
korisnicima .
48
Integracija ili povezljivost sa drugim softverskim alatima i formatima je uvek korisno i

moe tedi mnogo vremena i rada , jer na taj nain moete proiriti funkcionalnost .
MS Office .
Odnos sa Microsoft Project i Microsoft Office softverskih

alata i sposobnosti da se uvoz / izvoz podataka ( npr.CSV
datoteke) .
Google Apps .
Odnos sa Google Apps usluge .
Ostali softverski alati .
Povezivanje i razmena podataka sa drugim alatima

specijalizovanog softvera ili baze ili usluga drugih
proizvoaa ( npr . iCal , Dropbo, razni e-mail klijenata)
.Softverski alat prua API za integraciju sa drugim
aplikacijama unutar organizacije .
Napredna funkcionalnost obino imaju vie naprednih softverskih alata koji u potpunosti
predstavljaju vec neku vrstu projekta informacionog sistema . Dodatne funkcionalnosti su
potrebni posebno u sloenim projektnim okruenjima .
Upravljanje portfelja projekta . To je omogucilo pregled svih projekata , portfolio
analitiku , automatizaciju procesa za planiranje i pracenje
projekata .
Upravljanje dokumentacija.
Upravljanje projektne dokumentacije i arhiviranje skladitenje dokumenata , pristupa i pronalaenja

dokumenata , displeja i tampanje dokumenata ,
organizacija strukturiranje dokumentacije . Dodavanje
dokumenata individualne aktivnosti . Uredjenje
dokumenata od strane vie korisnika odjednom .
Koricenje mobilnih ureaja . Omogucavanje daljinski pristup putem mobilnih ureaja u

obliku mobilnih aplikacija za mobilne operativne sisteme
( iOS ili Android) ili mobilnih sajtova .
Korisnik iskustvo moe imati veliki uticaj na koricenju softverskih alata . Ako je
softverski alat suvie teko koristiti , ovo moe da obeshrabri korisnika iz njegove redovne
upotrebe .
49
Korisniki interfejs .
Transparentnost i razumljivosti korisniki interfejs , lak za

razumevanje i koricenje , lak pristup i organizacija menija,
brzi pristup funkcijama ( preica ) lako nauiti .
Prikaz i fleksibilnost .
Transparentnost i jasnoca podataka prikaza , grafiki ili

tabelarni prikaz analize , brzo pretraivanje , prikazivanje
vane informacije na jednom mestu (angl. dashboard ) ,
korisniki prilagodljiv interfejs sa jednostavnim
podeavanjima .
Podrka snabdevaa ili proizvoaa je vaan faktor u celoj softverskoj opremi je

namenjen za profesionalnu upotrebu . Takav softver je esto skup i obino se koristi u duem
vremenskom periodu , tako da mogu oekivati dodatne usluge .
Pomoc korisnika.
Pruanje ( tehnika ) pomoc korisnicima ovog

proizvoaa . Sposobnost da se komunicira preko raznih
kanala komunikacije (telefon, e-mail , chat rooms , itd ) .
Nastavni materijali i vodie .
Obezbeivanje pristupanih nastavnih materijala , i (Veb /

video ) tutorijale za efikasan rad sa softverom .
Ispravke i korekcije .
Pruanje auriranja i ispravka softvera i uestalost ovih .

Izdavanje novih verzija softvera sa novim
funkcionalnostima .
Cena esto igra vanu ulogu u izboru softvera . Proizvoake cene usluga moe da varira
iroko , ak i meu alata sa naizgled uporediv funkcionalnost . Softverski alati , gde da kupite
licencu i moe se instalirati na serveru ili PC organizacija je uvek manja . Vie dominiraju
softverskih alati , zasnovan i dostupan kao servis za njihov pristup i koristi da plati neku vrstu
naknade .
Naknade za koricenje ili pristup . Naknade za upotrebu ( ili kupovina ) softverskih alata :
mesene ili godinje / po broju korisnika / zakupa prostora
na serveru ( u cilju olakavanja poreenja ce uporediti cene
za period od jedne godine upotrebe i pristupa za 10
korisnika ) .
50
Trokovi nadgradnje .
Trokovi poboljavanja softverskog paketa za drugu verziju

( npr . sa vecom funkcionalnocu ili vecem broju
korisnika ) ili kupovinu dodatne opreme koji omogucavaju
dodatnu funkcionalnost ili pruaju dodatne usluge .
Kao to je vec pomenuto, softverski alat DEXI struktura je neto drugaija ( slika 4 ) .
Multiparameter modela procena je dizajniran u obliku stabla odluivanja do 5 nivoa . Sve
kriterijume parametra je 62 , od ega je 39 osnovna i 23 nagomilanog .
51
Slika 4 : Prikaz strukture kriterijuma u softverski alat DEXI
3.4 Definicija zaliha vrednosti i komunalnih funkcija

Zbog razliitog pristupa i same strukture ocenjavanja modela u oba odabrana programa ,
alata, Excel i DEXI , takoe razlikuju definisane skupove vrednosti , kao i funkciju korisnosti
pojedinanih kriterijuma ocenjivanja ceo vie parametarskih modela .
52
Model ocenjavanja napravljena za Excel na osnovu kvantitativne metode ocenjavanja .

Ocenjivanje je i kvantitativna ( numerika vrednost ) i pokriva celu vrednost od 1 do 6 za svakog
kriterijuma . Ocena 1 predstavlja najniu ocenu , rezultat 6 imao najvie i najbolji rezultat
mogucih varijanti alternativa za svakog kriterijuma . Odluka za izbor ovih skalama je uslovljena
izborom zalog vrednosti u kvalitativnom ocenjavanju modela ( DEXI ) , jer na ovaj nain
olakava uporediti rezultate zavrnih ocena . U sluaju da nece biti potrebno poreenje modela
da bi bio izabran u skali ocenjivanja sa manjim ili ak veceg broja vrednosti .
Ocenjivanje Znaaj
1 - nije podran ili neadekvatno
2 - vrlo slab manje pravilno
3 - prihvatljiv ogranien uslovno prikladno
4 - prihvatljivo delimino prikladno
5 - dobro odgovarajuci
6 - period vrlo prikladno
Znaenje ili opis procena neznatno razlikuju u zavisnosti od svakog kriterijuma , vrednost
zaliha i njen koncept ostaje ista tokom celog ocenjavanja modela . Cilj ocenjivanja skale zalog
vrednost koja se pojavljuje samo ako odreena funkcionalnost u odreenom softverski alat
dostupan ili ne , ali i koliko dobro ova funkcionalnost implementirana . Na ovaj nain , lake
pokazati manje razlike izmeu softverskih alata kao to sledi , to je esto nedostatak nekih od
tih poreenja . Krajnji rezultat takoe sastoji od vrednosti od 1 do 6 , samo da metodologija
takoe omogucava meurezultatima . Na ovaj nain , rezultati mogu biti prikazani u tzv klase .
Softverski alat DEXI koristi kvalitetan pristup , tako da u ovom sluaju , trite vrednosti
skala ocenjivanja se sastoji od opisnoe vrednosti . Za razliku od kvantitativnih metoda koje su
ovde zalog vrednosti pojedinanih nivoa strukture promena kriterijuma . Vrednost zaloga
oekuje da ce porasti od najnieg do najvieg nivoa u strukturi . Tako , svaki sakupljaju
kriterijume parametra imao vii ili barem jednak broju vrednosti koje znaajno doprinose
definisanju komunalnih delatnosti . Da je krajnja ocena uporediva i u obe ocenjena sa vie
parametara modela , i ovde nivoa zaliha na najviem nivou zauzima 6 vrednosti . Gde u
ocenjavanju modela struktura sastoji pet nivoa , stanje vrednost odreuje sistemom 3-4-4-5-6 ,
gde je nivo manji 3-4-5-6 ili 4-4-5-6 , kao to je prikazano na slici 5 . Zato ovaj metod opredeli
53
definisane vrednosti akcija za svaki kriterijum posebno i sa opisnim i diskretnim vrednostima , sa

izborom jednom tekstu vrednosti mogu poboljati itljivost sopstven ocenjene skale . Moguce je
ova opisna vrednost dodatno opisana , koji mogu olakati rad narednog ocenjavanja .
Slika 5 : Prikaz zaliha vrednosti pojedinanih kriterijuma u softverske alat DEXi
54
Kako u pogledu strukture i definisanje akcija vrednosti svakog modela procene vie
parametara raznih komunalnih delatnosti ( funkcija spajanja pojedinanih procena ) .
Kada izabran kvantitativne metode ( u ovom sluaju , model ocenjavanja je u Excel
softverskog alata) se koriste za ovu svrhu rasprostranjene metode, gde odreeni kriterijumi
utvrenih njihov znaaj tzv teine ili ocenama . Tegovi su predstavljeni kao proporcija ili
procenta i obino imaju ukupno 1 100 ili ( normalizovano ) . Tako , zbir osnovnih kriterijuma u
okviru svakog oblika lanca ukupnom iznosu od 1 , isto se odnosi i na agregiranih kriterijumima,
koji u ovom sluaju predstavljaju pojedinane segmente , kao to je prikazano u sledecem
primeru ( tabela 1 ) . Istovremeno, evidentno je da je u ovoj proceni model veci znaaj pridaje se
osnovne funkcionalnosti , kao to su planiranje i pracenje projekta . Cena moe biti veoma
relativna , dakle , da je ovo prikladno i u manju teinu , u poreenju sa drugim kriterijumima.
Tabela 1 : Primer odlunosti kvantitativnih metoda u Excel

Da biste dobili konanu ocenu takoe je neophodno da se umnoavaju procene ( vrednosti
parametara ) sa unapred utvrenim teinama . Navedena metoda je jednostavna dok broj
kriterijuma manji . Ako je broj kriterijuma veliki , najvie ce pomoci sa strukturiranjem i takvim
pojedinim kriterijumima su podeljeni u manje smislene zaobljenim sekcija . Tako , teine
odreuju se u okviru svakog bloka i na svim narednim nivoima ponaosob .
Funkcija korisnosti u softverskom alatu DEXI na bazi pravila odluivanja u skladu sa
metodom epotem odredi procenitelj svim kriterijumima agregacije . Na taj nain , takoe
pomae softverskom alatu , nudi potencijalnu vrednost na osnovu vec unesenih pravila
odluivanja . Broj donoenja propisa brzo raste sa brojem podkriterijuma u odreenom skupu
55
vrednosti i pratecih akcija takvi kriterijumi koliko je potrebno da se definiu sve moguce
kombinacije . U jednom softverskom alatu proverava doslednost i skrece panju na moguce
nekompatibilnosti odreenih odluka pravila . Ovaj model ima ukupno 781 funkcije korisnosti
odluka pravila . U narednoj tabeli (Tabela 2) ilustruje primer donoenja propisa , koja mora biti
odreeno u programskom alatu DEXI .
Tabela 2 : Primer za donoenje pravila u kvalitativnih metoda u DEXI-ju

Uporedivosti dva modela procene vieatributivne napravljenih u Exceul i DEXI-ju , bilo je
neophodno da se pomiri znaaj pojedinih kriterijuma . Prvo , ja slobodno odreuju teinu u
programskom alatu Ekcel ( kvantitativni model) , a zatim odrediti odluke pravila DEXI-ju
( kvalitativni modela ) . DEXI softverski alat omogucava koricenje teine . Ovo poslednje moe
da se odredi od strane procenitelja sebe ili da se automatski odreuje na osnovu pravila i odluke
na ovaj nain ukae na znaaj uticaja pojedinih kriterijuma u konanoj proceni . Tegovi prikazani
u DEXI-ju sluio kao grafiki odnosi i razlike komunalnih funkcija izmeu ova dva modela .
Razlike su bile iznenaujuci mali , tako da nema velikih promena koje bi bilo potrebno , manje
odstupanja i ja izmenjao ili u Ekcelu ili u DEXI-ju . Sa ovim sam hteo da minimizira uticaj
komunalnih delatnosti na konaan rezultat .
3.5 Izbor i prezentacija softverskih alata ( varijante )

Imajuci veliki broj softverskih alata na tritu , neophodno je da izabere nekoliko onih koji
pruaju podrku kako bi se osiguralo pravilno upravljanje IT projekata . Zadatak je daleko od
lako . Izabrati samo nekoliko takvih odgovarajucih softverskih alata za kasniju analizu i
poreenje predstaavlja izazov i moe biti vrlo dugotrajno . Vec na poetku je bilo reeno, da bilo
koji softverski alat , ak i najbolje , ne moe da zameni znanje o upravljanju projektima .
56
Softverski alat za upravljanje projektima je, dakle, samo sredstvo , i kao takva treba da bude
namenjen irokom spektru projekata , ne samo odreenom sektoru industrije . Stoga je dobro
upoznat sa proizvoaima, koji , dok upravljanje projektima gledaju iz razliitih uglova , to se
ogleda u svojim proizvodima , ali istovremeno ne ele da budu previe fokusirani na jednu
metodologiju i obim industrije . Ipak, trite softverskih alata, koji prate odreeni koncept ili
pruaju odreenu funkcionalnost koja moe da doprinese efikasnijem upravljanju IT projekata .
Da bi analiza samo ukljuila softverski alat, koji ce obezbediti maksimalnu podrku upravljanje
IT projekata , bilo je neophodno na poetku staviti neke osnovne kriterijume za izbor . Lista je
rangirala softverske alate koji ispunjavaju sledece uslove : softverski alat ce biti ponueni barem
osnovne aktivnosti podrke planiranja , vreme , sredstva , a moda i trokova . Takoe se oekuje
da imaju bilo kakvu mogucnost pracenja napretka projekta . Poeljno je bar neku vrstu osnovnog
sistema za pracenje greaka i nedostataka . Softverski alat takoe treba da ponudi mogucnosti za
saradnju i komunikaciju . Pored toga , izabrani softverski alati namenjeni malim i srednjim
organizacijama , njihovim IT odeljenja , dakle , manje projektnih timova . U zavisnosti od ovih
kriterijuma , koji bi se mogli nazvati ogranienja ine mnogo vie ili manje poznate ili dobro
uspostavljena softverski alat za nepotovanje neki od uslova . Tako je bilo izabrano 5 softverskih
alata . Svaki od njih ima malo drugaiji pristup , usmeren na razliite grupe korisnika .
Neophodno je naglasiti da gotovo svaki softverski alat na tritu postoje mnogo vie ili manje
dobre alternative .
Softverski alat Microsoft Project , tu je praktino neophodno i predstavlja tipian
predstavnik softverskog alata (angl. on-premise) . Nedavno , Microsoft je proirio svoju ponudu
na internetu . Zbog svoje vidljivosti i rasprostranjenosti za neke ak i slue kao neka vrsta
reference ili polazna taka u ovoj oblasti . A drugi je i razlog zato ovaj softverski alat rangiran
na listi , iako moda ne ispuni sve kriterijume za izbor . Softverski alati u vidu usluga (angl.
software as a service ) ili usluge u poslednjih nekoliko godina rairena . Ovo je ujedno i najvie
od gotovo svim vecim usluga pored klasine instalacije na lokalnom IT infrastrukture
organizacije nude svoje usluge . Takav alat je , na primer , takoe Celoxis . Softverski alati su
dostupni iskljuivo kao cloud usluga u porastu , uglavnom zbog dostupnosti , u isto vreme esto
nude bolje i lake mogucnosti za saradnju , komunikaciju , prenos podataka itd , to je esto
oblast koja je veoma izloeno u takvim web reenja . Jedan od ovih alata je softverski alat Zoho
Projects , koji , na prvi pogled nije toliko kompleksan kao gore navedenih reenja , ali je veoma
57
popularan meu nekim korisnicima u IT okruenju . Softverski alat ProjectManager.com takoe

spada meu softverskih alata zasnovanih na webu. Na listi je bilo razumno dodati neki od
softverskih alata otvorenog koda . Nakon duge potrage , odluka je pala neznatno manje poznati
OpenProject , ali kao to ce se videti u nastavku predstavlja dobru alternativu u ovoj oblasti .
Mnogi bi neki izabrani softverski alati koji su oznaeni kao softverskim paketima ili ak
informacionih sistema , koji sa odreene take gledita nije pogreno , oni nude veoma irok
spektar funkcionalnosti . Ipak , u ovom radu koristi izraz softverski alat, softverskih alata za
upravljanje projektima , kao to je najblie termin na engleskom " project management software
tools ".
3.5.1 Microsoft Project Online vs Project Pro za Office 356

Svako ko ima istoriju ozbiljno se bavi upravljanjem projekta, sigurno je naiao na
Microsoft Project softverskog alata , koji se nesumnjivo moe smatrati jednim od najpoznatijih i
isto toliko statistike pokazuju najrasprostranjeniji softverski alat u ovoj oblasti . Jer Microsoft je
trenutno na terenu sa irokim opsegom , je potrebno neke stvari razjasniti malo . Microsoft
istorijski nudi nekoliko iteracija ovog softverskog alata , trenutno najnovija verzija nosi
napomenu 2013 . Microsoft takoe prati trend u oblasti softverskih alata za podrku upravljanje
projektima . Shodno tome , je proirio svoju ponudu , jer je predstavio verziju na Internetu i tako
njihove usluge prebaene . MS Project ( standard / Pro ) 2013 predstavlja klasini desktop
reenje, Projekat za Office 356 , i dalje nudi istu funkcionalnost u online verziji . Sada softverski
alati su vie ili manje dizajniran iskljuivo planiranje i pracenje projekata , to je vie potrebna
integracija sa Microsoft Office 356 ili SharePoint servisa , ali takoe su prisutni ogranienja . Za
vie kompleksnog projekta okruenja Microsoft ima na raspolaganju jo Project Server ( zahteva
SharePoint ) i web verziju Project Online, gde je fokus prvenstveno na saradnju , komunikaciju ,
izvetavanje i upravljanje portfoliom projekta . Microsoft Office Online service popune tu
prazninu i ponuditi vecu funkcionalnost malih i srednjih okruenja projekta, koji je bio Project
Server neprivlano . Projekat Online je deo Office 356 usluga , a ukljuuje SharePoint Online .
Integracija sa SharePoint platformi je postao veoma oigledan i u velikoj meri doprinose ukupnoj
organizaciji rada kursa i projektima . Prvobitno je dizajniran da analizira Microsoft Project 2013
Project Pro za Office 356. Kao to je pomenuto softverskih alata zbog svoje odredite nudi
neznatno manji skup funkcionalnosti u odnosu na drugi na ovoj listi , odluka je pala na Microsoft
58
Online sa dodatkom Project Pro za Office 356 (deo ponude iz Kancelarije 356 u obliku Microsoft
Web Apps ) , koji kombinuje funkcionalnost klasinog MS Project sa mogucnostima koje nudi
Project Online ,kao npr. saradnja i upravljanje portfoliom projekata .
Da biste koristili pristup online verzijama Microsoft Project ( Project Pro za Office 356 i
projekta onlajn ) se placa mesenu naknadu na osnovu broja korisnika.
3.5.2 Zoho Projects

Internet provajder servis onlajn softverskih alata Zoho korporacije iz svog nastanka do
pripremljenih ovih proizvoda u poslovnim korisnicima . Meu njima se nalaze i softverski alat za
upravljanje projektima - Zoho Projects . Softver se obino koristi u raznim oblastima , posebno u
malim i srednjim organizacijama , kao i za linu upotrebu , ili ak u odeljenjima vecih
organizacija . Zbog mogucnosti koricenja sistema za pracenje greaka je posebno pogodan za
razvoj softvera i drugih IT projekte . Kao to je vec pomenuto, softver alatka je dostupna samo u
obliku softver kao usluga , koji je u oblaku . Softverski alat da popuni prazninu na tritu izmeu
softverskih alata koji su usmereni na saradnju izmeu korisnika i softverskih alata dizajniranih
da podre upravljanje projektima za potrebe organizacije . Kombinuje planiranje , pracenje ,
izvetavanje i druge funkcije alata za upravljanje projektima saradnje , kao to su forumi , sistem
poruka, caskanje i wikipedija . Moe se pristupiti preko web portala , koji pokazuju pojedinane
projekte , i na taj nain obezbedi pregled nad celom napretku projekta i korisnika . Mogucnost
integracije sa drugim proizvodima provajdera (npr. Zoho Reports, Zoho Invoice ), kao i
poveyivanje sa Google Apps , Dropboxom i slinih usluga doprinosi racionalizaciji poslovnih
zadataka i arhiviranje podataka i dokumenata na jednom mestu . Takoe postoje i mobilne
aplikacije .
Postoje etiri opcije , etiri paketa . Broj mogucih korisnika nije ograniena u jednoj od
paketa , kao to je uobiajeno u nekih drugih provajdera . Prvi je besplatan i namenjen manje
zahtevnim korisnicima , jer se pominje veoma skracena verzija . U suprotnom , broj korisnika
nije ogranien , ali ogranienja na drugim mestima , jer omogucava samo rad na jednom projektu
u isto vreme i ima samo 10 MB prostora. Pored toga, nedostaju neki pogodne funkcionalnosti .
Druga opcija ( Exspres ) placa , ali meseni godinji troak je zanemarljiv , a tu je 20 projekata ,
5 GB prostora i mogucnosti da koriste osam predloga i dodaje neke funkcionalnosti . Treci paket
(Premium ) nudi 50 projekata , 15 GB prostora , 10 obrazaca i pokriva sve vane funkcije.
59
Poslednji paket ( preduzeca ) omogucava neogranien broj projekata , 30 GB prostora , 20

predlog i ima sve funkcionalnosti koje su u ponudi . Ovaj drugi paket namenjen je prvenstveno
za velike organizacije projekta okruenju . A tu su i dodatni paketi za mogucnost koricenja
wikipedije, razgovore , i napredni sistem za pracenje greaka , koje se placaju meseno ili
godinje .
3.5.3 Celoxis
Softverski alat Celoxis je razvijen u Celoxis Technologies za svoj proizvod je vec dobila
panju . To je jedan od softverskih alata koji su dostupni i u desktop i web verziji . Jedna od
opcija je da se u poetku koristiti web verzija i kasnije , po elji , softverski alat instaliran na
lokalnom serveru organizacije , ali kasnije mora da izvri na samu organizaciju . Softver se
koristi u raznim oblastima , od razvoja softvera i druge opreme za zdravlje . Namenjen je kao
mala ili srednja , kao i velikih organizacija i njihovih odeljenja . Softver prua podrku za sve
kljune oblasti : planiranje i pracenje , upravljanje resursima i sistemske greke pracenje
trokova , Project Management portfolio , izvetavanje , itd . Posebno u oblasti upravljanja
resursima softverskog alata koji nudi zanimljiva reenja . Izmeu ostalog , on nudi integraciju sa
Google Apps uslugama , i sinhronizaciju sa Microsoft Projectom , dobra integracija sa e-mail i
mobilni pristup mobilna web stranica . Softver podrava i dosledne metodologije upravljanja
projektima , kao jedinstvene procese koji zadovoljavaju potrebe organizacije . Celoxis nudi
mnoge mogucnosti , ali i visok stepen adaptacije korisnicima . Saradnja izmeu korisnika je
takoe omoguceno u ovom programskom alatu , naroito sa diskusijama u obliku forumima i
slanje poruka i dokumenata . Pored toga to dodeljuje pristupa odreenim sadrajima i
mogucnost promene ovih okvira projektnog tima mogu dobiti ogranien pristup spoljnim
uesnika u projektu .
Celoxis je stoga dostupan u dve verzije . U sluaju online verzije placa korisnika usluga
meseno, kvartala ili godine . Ako je potrebno , moe da se kupi dodatni prostor u oblaku . U
klasinoj verziji , cena se takoe formira u zavisnosti od broja korisnika koji se dodaje na
osnovnu cene softvera .
3.5.4 ProjectManager.com
ProjectManager.com je relativno novi igra na tritu i bio je razvijen od strane
organizacije Manager Online . Softverski alat je dostupan samo kao cloud usluga i namenjen je
60
za pojedince ili projektnim timovima u malim , srednjim , pa ak i velikih organizacija .

ProjectManager.com ima sve funkcije koje se oekuje od takvih softverskih alata , ukljuujuci i
upravljanje portfelja projekata , to je uglavnom fokusiran na jednostavnost upotrebe i
intuitivnosti korisnikog interfejsa . Veliki akcenat je stavljen na pracenje i kontrolu svih kljunih
komponenti projekta: trokova , vremena i resursa . Shodno tome , sve relevantne informacije na
jednom mestu za laku kontrolu projekta . A tu je i dosta mogucnosti za saradnju meu
korisnicima . Isto vai za izvetavanje i informisanje . Zadravanje dokumenata je podran , tako
omogucava lake deljenje meu korisnicima . Takoe je dobrodoao sistem da se suoi sa
problemima, rizicima i promenama koje se deavaju tokom projekta . Softver ne nudi mnogo
integracije sa drugim softverom , sa izuzetkom nekih od Microsoftovih, Googlovih reenja. Ona
takoe nudi mobilni pristup putem Android i iOS aplikacija .
Servis je dostupan u tri verzije , ili pakovanja ( Starter , Team , Business ) . Sve verzije
imaju besplatan prostor za skladitenje podataka i slobodan pristup za goste klijenta i
neogranien broj projekata . Paketi variraju u zavisnosti od broja potencijalnih korisnika i
funkcionalnosti . Prvi paket omogucava do 5 korisnika i ima mnogo manji skup osnovnih
funkcionalnosti . Drugi paket je namenjen za grupe od 6 do 10 korisnika i nudi sve vane
funkcije . Najnoviji paket omogucava neogranien broj korisnika i obima svih mogucih
funkcionalnosti koje su na raspolaganju . Paketi se placaju meseno na osnovu broja korisnika ,
cena ce varirati u zavisnosti od odabranog paketa .
3.5.5 OpenProject
OpenProject je nastao pod pokroviteljstvom Fondacije OpenProject i bio je objavljen pod
GNU General Public License ( treca verzija) . Softverski alat je baziran na open-source
platforma Ruby on Rails i neprestano se razvija kroz aktivno open source zajednice . Razvoj
reenja poela je 2010. godine , prva verzija je bila spremna na kraju 2012. Trenutno , najnovija
stabilna verzija 3.0.3 , koji je objavljen poetkom maja 2014. godine programeri takoe
pokuavaju da otkriju njihov plan auriranja , nove funkcionalnosti i ostali dodaci . Softverski
alat je open source i slobodan istovremeno , to nije oigledno , jer je na tritu vec due
otvorenog koda reenja koja se placaju . OpenProject postavlja se na lokalnu infrastrukturu
moe se koristiti i kao usluga u privatnom obliku . Namenjen je za male i velike projekte ivotne
sredine . Softverski alat moe biti u potpunosti prilagoen vaim potrebama sopstvenim visoko
61
obuenih programera ili uz pomoc zajednice . OpenProject ima veliki broj korisnih karakteristika
i funkcionalnosti , koji su dobrodoli u upravljanju IT projekata , kao to je sistem za pracenje
greaka , upravljanje dokumentima, izvetavanje i pracenje napretka projekata . Glavni fokus je
na saradnji , jer je moguce koristiti forume i sastanke . Njegova specijalnost je da podri agilne
metode upravljanja projektima ( Scrum ) u obliku dodatka.
3.6 Prikaz procene modela ili opis varijanti

Podaci koji se koriste za odreivanje rejtinga u proceni modela su proizvedene na razliite
naine . Neki dolaze iz prezentacije na zvaninim sajtovima proizvoaa ili usluge softverskih
alata . U meri u kojoj je moguce traiti u podacima dobijenim koricenjem testa softverskih
alata , odnosno poseduju praktino znanje . Softverski alati, koji su dostupni podaci test kao deo
testa eksperimentalna verzija sa svim funkcijama ( Celoxis , OpenProject ) nalaze se lako
proveriti gotovo sve eljene aspekte . Drugde , to je za ovu svrhu proizvedene vrste lako
imaginarnih projekta , kroz koji je test odreene funkcionalnosti . Na ovaj nain , ispitali kako i
posebno stepen gde individualni funkcionalnosti realizovan . To je lako utvrditi razlike izmeu
razliitih softverskih alata , koji bi trebalo da imaju isti skup slian funkcionalnosti . Koricenjem
softverskih alata da proveri jo korisnika aspekt korisniko iskustvo softverskih alata , gde je
ispitan, transparentnosti , pristupanosti , intuitivan meni je struktura kao i podaci displeja i
informacija . To je proces prilino dosta vremena, ali je potrebno za dobru procenu . Informacije
koje nisam uspeo ili mogao dobiti bilo koja od navedenih naina , bilo je potrebno da se prikupe
iz drugih izvora , kao to su videovodii i drugim uputstvima za upotrebu , inspekcijski testovi
odgovarajucih softverskih alata i raznih internet lanaka , rasprava , miljenja korisnika itd.
Jedan kriterijum ( parametar ) moe imati razliite vrednosti u zavisnosti od izabranog
modela ocenjavanja . U Excel vrednosti ukljuuje est cifara numerikih znanja , dok je u DEX
ju vrednosti obima koji se sastoji od tri opisnih poznavanja osnovnih kriterijuma . Poreenje oba
nivoa akcija ili skala iskazane u tabeli ( Tabela 3).
Procena skale (zaliha vrednosti)
Tabela 3 : Poreenje skala zaliha vrednosti

62
Sledi kratak pregled ocena dodeljenih od strane oba modela ocenjavanja .
3.6.1 Microsoft Excel

U narednoj tabeli ( Tabela 4 ) pokazuje rejting za svaki kriterijum parametara za odabranei
softverski alat . Vrednost moe imati vrednosti 1 , 2 , 3 , 4 , 5 i 6 , gde 1 pokazuje minimalna
vrednost 6 predstavlja maksimalnu vrednost u zavisnosti od kriterijuma prikazanih parametara.
Takoe pokazuje konaan rezultat svakih alternativnih varijanti . Obraunati ( srednje ) vrednosti
za pojedinane partije nisu prikazani ( videti vie u nastavku i u prilogu ) , ali su date teine ,
pokazuje znaaj parametar kriterijuma . Kao to je vec pomenuto nekoliko puta , je model
procene multi - parametar je napravljena za Excel softverskog alata na osnovu kvantitativne
metode .
63
64
Tabela 4 : Pregled procene u kvantitativnih vie parametarskih modela vrednovanja

(Ekcel)
3.6.2 DEXi
Sledeca tabela prikazuje ( Tabela 5 ) sumira rejtingom koji je utvren multiparametar
kvalitativna procena modela softverskih alata za multi - atributa odluke DEXi . Vrednost
osnovnog kriterijuma moe da pokrije jedna od tri vrednosti (osim kriterijuma parametar cena ,
koja ukljuuje 4 nivoa ) - to je nia vrednost , srednja vrednost i maksimalna vrednost . Za
povecanje transparentnosti , nie vrednosti boje u crveno ilustruju nii rejting , navedene
vrednosti su zelene i predstavljaju najbolje i najvie ocene . I u ovom sluaju , ne prikazuje
parametre srednji ( objedinjuju ) kriterijume i njihove ocene ( vidi prilog ) , ali su pokazali
konanu procenu sadanjih softverskih alata , koji moe da preuzme jednu od est vrednosti
(neadakvatno manje adekvatno , uslovno odgovarajuce , delimino relevantan , odgovarajuci i
vrlo prikladno ) .
65
66
67
Tabela 5 : Pregled procene u kvalitativnim vie parametarskih modela za procenu ( DEXi )
4 PROCENA I ANALIZA REZULTATA

4.1 Prezentacija rezultata
Na kraju prethodnog poglavlja su bile prikazane procene parametara kriterijume za svaki
odabrani softverski alat . Oni su takoe bili na vrhu tabele pokazuju odgovarajucu zajedniku ili
konanu ocenu prisutnih programskih alata . Ovo poglavlje ce se fokusirati na predstavljanje i
poreenje dobijenih rezultata.
Za razliku od kvalitativnog pristupa , koji se koristi u softverskom alatu za programiranje
DEXi kvantitativna metoda u Excel omogucava izraunavanje i prikaz meu rezultatima . Iz toga
sledi da su nastale konane procene, malo se razlikuje izmeu ova dva modela - procenama , to
zauzvrat zahtevaju drugaije tumaenje rezultata . Zbog razliitih koncepata i metodologija
meusobnom odnosu nije u potpunosti jasna . Sam prikaz konanih rezultata je drugaiji , ali to
ne znai da oni ne mogu da se porede .
Prvo , ima smisla da se fokusiraju na konane procene , onda ce biti prikazane procene
pojedinim delovima da bolje razumeju razlike izmeu razliitih softverskih alata. Za poetak ce
ponovo dobiti konanu ocenu rezultata ocenjavanja vie - parametarskih modela procena (tabela
6).
68
Tabela 6 : Pregled zavrnih ocena u Excelu i DEXi-ju

Od svih prisutnih softverskih alata za podrku upravljanju projektima su najvie rangirani
softverski alati Microsoft Office Online i Celoxis . U oba modela su postigli visoke rezultate i
time pokazao svoj integritet . ProjectManager.com je sleteo jako nie , dok je ostatak softverskih
alata Zoho Projects i otvoren kod OpenProject na zajednikom poslednjem mestu , to ne znai
da oni ne ispunjavaju uslove za imaju u poreenju sa drugim softverskim alatima u ovoj listi
malo vie mane ili ogranienja u nekim oblastima . Ipak , softverski alati i dalje imaju dovoljno
funkcionalnost za podrku upravljanje projektima za IT projekte . Kao to se moe videti ,
nijedan od ovih softverskih alata bez pribavljeno bilo koju od pogoranja konanih ocena .
Uostalom , to je i za oekivati , poto je ui izbor za analizu uvrstila samo odreene eljene
softverske alate . Radi jednostavnosti, sledeci rezultati su prikazani u grafikom obliku . Slika 6
pokazuje rezultate konane procene dobijene u Excel .
Slika 6 : Prikaz zavrnih ocena softverskih alata ( Excel - kvantitativni model )
69
DEXi klasifikuje varijante alternative tzv klase . Takav pristup , meutim , ima malu
greku , i samo osetljivost modela procene ili odluke sa manjim izmenama . U izvesnoj meri ovo
je neizbean sa brojem klase zaliha vrednosti - je veca od vrednosti zaliha , vie vidljivih
razlika . Ali to nije uvek moguce . Ovaj problem se moe javiti kada su neke varijante alternative
svrstavaju u istoj klasi . Ovo je takoe prikazan na slici ( slika 7 ) , koji inae pokazuje sline
rezultate , kao to je ranije vien u Excel , ali postoji razlike softverskih alata koji se nalaze u
istoj klasi .
Slika 7 : Prikaz konanih ocena softverskih alata ( DEXi - kvalitativnih modela )

Nisu iznenaujuci , konani rezultati konane ocene oba modela vie parametarskih
procena su uporedivi . Ovo poslednje je pod pretpostavkom da je model dobro osmiljen . Kao
to se moe videti , konani rejting nisu potpuno identini , ali su uoljivi isti trendovi . U oba
ocenjena modela su tako zaradili najbolju procenu softverskih alata Microsoft Project Online i
Celoxis . Neto nii je rangiran ProjectManager.com , a zatim Zoho Projects i OpenProject .
Kao softverski alat za vie parametarske odluke DEXi radi sa opisnim diskretnim
vrednostima , to se odraava i na predstavljanju konanih rezultata . Polovni softverski alat ne
dozvoljava obraun ili prikazivati meurezultate . Stoga nije moguce detektovati manjih razlika
izmeu pojedinih varijanti alternativa , ako su prisutni . Pa , postoji mogucnost da je propust . Za
70
ovu svrhu , moe da koristi softverski alat za analizu i procenu imenovanja Vredana , koji se
moe proitati i na taj nain analizira bazu znanja , napravljen u programski alat DEXi .
Ovaj softverski alata kvalitativnim vrednostima pripisuje kvantitativne vrednosti i na taj
nain predstavlja neku vrstu kombinacije kvalitativne i kvantitativne procene . Na ovaj nain ,
alternativne varijante ostaju u istom opsegu kao u osnovnoj kvalitativnog vrednovanja , osim sto
su rasporeeni u svakoj klasi prema dobijenim numerikim ocena .
Uz pomoc Vredane su dobijeni rezultati zavrnih ocenjavanja softverskih alata , kao to je
prikazano na slici 8.
Slika 8 : Prikaz konanih ocena softverskih alata ( Vredana )

Vredana omogucava bolje ili preciznije poreenje izmeu ova dva modela , odnosno
kvantitativno ( Excel ) i kvalitativnih ( DEXi ) vie parametarskih hijerarhijskih modela . Kada
se uporede grafike otiske iz Excel i Vredana moe reci razliku u konanoj proceni pojedinih
varijanti alternativa . Za razliku od zavrnih razreda u Excel , gde su softverski alati Microsoft
Office Online i Celoxis gotovo identian konanoj oceni informacija ( razlika je oko 0.02 , to je
zanemarljiv ) je Vredana malo drugaije , jer ima Celoxis neto bolji rejting . Procena softverski
alat ProjectManager.com je identian u oba sluaja . U Zoho Projects i OpenProject dobijen je
71
konaan rezultat u Excel i skoro isto ( razlika 0,06 ) , u Vredana ispostavilo se da je softverski
alat Zoho Projects dobila neto bolju procenu grafikona i dobro vidljiv .
Za bolje razumevanje pridobijenih krajnjih procena i pomoci da se odrede razlike izmeu
programskih alata , ima smisla da pogleda malo dublje u svaki model procene . Strukturirani
parametri kriterijuma za oba modela procene vie parametarskih je koncipiran i dizajniran tako
da olakava poreenje , bez potrebe da ide u detalje . Za tu svrhu , modeli oba ocenjenih modela
pregledao i uporeuje ne samo procenu osnovnih kriterijuma , ali i odreene delove koji ilustruju
konkretne oblasti softverskih alata za podrku upravljanju projektima , posebno u smislu
funkcionalnosti . Ocene za pojedine grupe da bolje slika kako je stvorio konaan rezultat .
Zbog razliitih vrednosti akcija ( kvalitativna ili kvantitativna metoda) kako proizvedenih
vie parametarskih rezultata modela procena ne moe biti jasno prikazan u jednom grafiku za
svaki softverski alat . Zbog toga , oni su prikazani odvojeno za Excel tabele i DEXi .
Ako je poreenje konane procene ak i lake uporediva , meutim , vidi se pojedini delovi
u dva modela se malo razlikuje . Razlog za to je vec spomenuto nekoliko puta ; razliite
metodologije i adekvatno razliiti skupovi vrednosti . U Excel su koristili iste zaliha vrednosti u
DEXi-ju , ovo je drugaije . Kada se uporede jedni sa drugima pojedinani pramenovi
kvantitativne metode ( Excel ) , moete uzeti bilo koju vrednost izmeu 1 i 6 , kvalitativni
( DEXi ) , u ovom sluaju tano 4. Tako , su u DEXi-ju razlike vece , jer ne postoje nikakve
prelazne vrednosti .
Da biste videli rezultate , koristio sam tzv polarni grafikoni , koji predstavlja najniu taku
vrednost , jedna osa predstavlja odreeni skup .
Uporeujuci rezultate sklopovi ili oblasti softverskih alata Microsoft Project Online
prikazano ispod (Slika 9 ) .
72
Slika 9 : Prikaz ocene po poljima za Microsoft Project Online
Kao to se moe videti , rezultati iz dva modela su vrlo slini , bez obzira na razliite
naine . Softverski alat Microsoft Projekat Online nudi veoma irok spektar funkcionalnosti u
kljunim oblastima kao to su fleksibilnost , planiranje , pracenje , komunikacije i druge
napredne funkcionalnosti ( menadment portfeljom projekta i upravljanje dokumentom ) . Sve
ovo je doao po ceni , jer ovaj softverski alat od sada najskuplja u selekciji . Gore, softverski alat
je proao dalje u integraciji sa drugim softverskim alatima i usluga , jer je to dobra povezanost
omogucena samo sa sopstvenim softverom proizvoaa . Korisniki interfejs je transparentna ,
tako da ima veoma dobru partiju podataka i informacija . Meutim, ova poslednja iroko varira
od korisnika do korisnika .
Ako prethodne softverske alate nije mogao da otkrije znaajne razlike ili odstupanja
izmeu pojedinih metoda , postoji neto drugaija kao to je prikazano na slici (slika 10) . Zoho
Projects za njihovu funkcionalnost nije ba na nivou Microsoft ponude , ali ipak prua dovoljnu
podrku projektima .
73
Slika 10 : Prikaz ocene za oblasti Zoho Projects

Softver ima veoma dobru podrku u oblasti komunikacije i saradnje . Ovo je takoe jedan
od najvanijih istaknutih podruja ovog softverskog alata . Vrlo dobra je integracija sa e-mailom
u vezi sa opcijama kalendaru . U principu , komunikacija i prenos informacija putem portala je
dobro organizovan . Neto loije skor u ovoj oblasti u odnosu na prethodno pomenutom
Microsoft Project Online je uglavnom u manjim opcija u pripremi izvetaja , ali nema znaajan
uticaj na procenu skupa komunikacija DEXi-ju . Zoho Projects je , tavie , dobru podrku u
upravljanju portfolia projekata , dokumenata , a takoe ima najbolju podrku za mobilne
ureaje . U isto vreme omogucava maksimalnu mogucu integraciju sa Google Apps uslugama ,
ali iskljuujuci ni mogucnost povezivanja sa nekim od Microsoft reenja . Nekoliko niih ocena
softverskih alata ce dobiti na dve kljune oblasti . Razlog za donji rezultat u smislu planiranja i
pracenje projekata , uglavnom u injenici da Zoho Projects ne podrava upravljanje trokovima ,
odnosno raspodelu trokova , pracenje potronje i prezentaciju finansijskih pokazatelja . Osim
toga, nije dozvoljeno upravljanje rizikom na projektu . Sve ovo ima dovoljno uticaj na ukupne
ocene navedenih oblasti . Iako je softverski alat direktno podrava agilne metode upravljanja
projektima , ali za razliku od nekih drugih reenja prua pogled na tzv Kanban ploa . Kao
placeni dodatak na raspolaganju za veoma dobar sistem pracenja greke i greke drugih
problema , to je dobra osobina , posebno za razvojne projekte . Zoho Projekat je jedan od
pristupane vrste softvera , ali sa nekim dodacima ( dodatne funkcionalnosti ) trokovi koricenja
raste .
U sluaju softvera Celoxis je oigledno ( Slika 11 ) , koji je ovde oba modela je uporediv i
daju sline rezultate . Celoxis moe se uporediti sa Microsoft reenja u svim oblastima , pored
toga , cena je pristupana . U stvari , softverski alat nema velike slabosti , koje se ogleda u
konanoj proceni .
74
Slika 11 : Prikaz ocene za oblasti Celoxis
Zbog svog irokog spektra funkcionalnosti softverskih alata Celoxis ne kao jednostavan za
koricenje kao npr. ProjectManager.com , iako je korisniki interfejs transparentan i razumljiv ,
ali i veoma fleksibilan , posebno to vai i za prikaz informacija . Izvetavanje da stvori sve vrste
izvetaja je veoma dobro podrana , isto vai i za integraciju e-mail . Softverski alat omogucava
veoma sloene planiranje aktivnosti , vremena i sredstava , iskljueni niti planira trokove i
rizike . Pracenje sistemske greke nudi dovoljno mogucnosti za naprednije korisnike ili projekata
. Posebno u odnosu na resursa nudi dobra reenja . Da bi se olakalo rad pomae interaktivnu
gantograma i dobro dizajniran kalendar . Vano je napomenuti nekoliko nedostataka u oblasti
integracije sa drugim alatima ili uslugama osnovana softvera , omogucavajuci manje ovakvih
prilika . Ali je dostupan za ovo API omogucava integraciju sa gotovo bilo kog drugog
softverskog reenja . Celokis u odnosu na ponuenu cenu u mnogo boljem poloaju kao to je
npr. Microsoft reenja.
Poreenje dva modela za softverski alat ProjectManager.com (slika 12 ) pokazuje iste
rezultate kao i u odnosu na softverske alate Zoho Projects .
75
Slika 12 : Prikaz ocene po oblasti ProjectManager.com

ProjectManager.com sa osnovne funkcionalnosti zapravo ne istiu po svojim objektima ,
ipak nudi dobru podrku u svim podruja sa nekim dobrim reenjima u pogledu funkcionalnosti .
Moda je upravo zbog svoje jednostavnosti korisnikog iskustva najbolje od svih alata raspavlja
ovde . Kao Celoxis je ovde moguce koristiti interaktivnu gantograma. U principu , prikaz
podataka i informacije vrlo dobro . Pored toga ima veoma irok spektar nastavnih materijala i
video vodii , ne samo na svojstva i koricenje softverskih alata , ali i o upravljanju projektima .
Softver ima veoma jednostavan i efikasan sistem upravljanja rizicima , problemi i promene .
Softverski alat prua veoma dobre integracije sa Microsoft -ovih proizvoda softverskih i siguran
za Google Apps usluge nedostatak u ovoj oblasti je svakako da nije moguce bez povezivanja sa
drugim softverskim reenjima , koja se ogleda u proceni u DEXi-ja . Oni su takoe vrlo dobro
ukljueni mobilni ureaji . Priprema prilagoenih izvetaja nije ba najaa taka, ali je prisutan ,
ali postoji dovoljno standardnih oblika izvetaja . Gledano u pogledu trokova je skoro isti kao
Celoxis ( neto povoljnija , ali ne mnogo ) , to ga u tom svetlu pada u neto loiji poloaj .
Najnoviji softverski alat u selekciji OpenProject . Slika 13 je svakako nekakva razlika
odstupanje izmeu dva modela . Rezultati se jo uvek daleko ne razlikuju toliko kao to izgleda
na prvi pogled , uz neke izuzetke .
76
Slika 13 : Prikaz ocene za oblasti Open Project

OpenProject ima neke prednosti i slabosti u odreenim oblastima . Najveca prednost je
svakako cena, jer je alat potpuno besplatan ( ne uzima u obzir cena potrebna za infrastrukturu ) .
Fleksibilnost programskih alata je veoma dobra , malo loiji u odnosu na druge softverske alate
moe se ograniiti mogucnosti u vezi sa koricenjem ablona . OpenProject je samo u tom izboru
omogucava koricenje agilno metode Scrum , to moe biti velika prednost ako se koristi u izradi
pomenute metodologije . Softver takoe nudi sistem pracenja greaka i druge probleme u
razvoju softvera kao slobodnog dodatka . Tako Zoho Projects OpenProject ne prua podrku za
projekat upravljanja rizicima u oblasti resursa nije ba na nivou drugih softverskih alata , tako da
je vrlo dobro polje upravljanje trokovima . Najgore je proao softverski alat za integraciju sa
drugim vie ili manje afirmisanih softverskih alata i usluga ( Microsoft, Google ) . Jer je to
reenje otvorenog koda , postoje opcije za povezivanje i integraciju praktino neogranien . Nita
inspirativno ali ne podrava proizvoaa u ovom sluaju , zajednica koja je esto problem
softverskih reenja otvorenog koda . Iako je razvoj softverskih reenja dovoljno dobre , podrka
kupac je dostupan samo u obliku forumima i nastavnih materijala, vodii , ali praktino odsutna .
U drugim oblastima softverskog alata prua dovoljnu podrku jo zahtevnije korisnike .
4.2 Poreenje i analiza oba modela

Kao to se oekivalo , oba modela pokazuju rezultate uporedive procene . Izmeu dva
modela postoje velika odstupanja , koji takoe potvruje znaaj oba pristupa . Zbog razliitih
metodologija poreenja nije lako . Prema tome, neophodno je pravilno interpretiraju rezultate .
Za konane procene odabranih softverskih alata im pokazuje isti trend i odnos , bez obzira na
odabranu metodologiju . Iako nije istina u vezi sa vrednostima koje su preduzete od strane
77
pojedinih softverskih alata za oba modela ocenjavanja . Kvalitativni model ocenjavanja obino
pokazuju nie vrednosti i na taj nain smanjiti konanu ocenu kvalitativnih modela . To je u
ovom pogledu model meusobno najvie razlikuju .
Za kvantitativne metode (Excel) su dve njbolje ocenjeni softverski alati dobili konanu
ocenu neto manje od 5 ( Microsoft Office Online, pa Celoxis 4.93 ; 4.91 ) . Bilo koja vrednost
finalnih procena izmeu 4 i 5 , to znai da je jedna varijanta alternative pogodna ( moe biti
definisan drugaije ) . Na pomenuti da softverski alati dobije najvie konanih procena, bi trebalo
da bude konaan rezultat prelazi vrednost od 5 ( vrednosti od 5 do 6 ) To se nije desilo , jer su
oba alat za veoma male koliine propustio najvie klase . Obojica su u istoj klasi pala dva druga
prisutna softverska alata ( ProjectManager.com ; 4,54 i Zoho projekata; 4,01) . Samo jedan
softverski alat je u ovom modelu "pada " u nie klase , jer je krajnji rezultat samo ispod vrednosti
4 , to ukazuje da je varijanta alternative delimino odgovarajuca ( OpenProjects ; 3,95 ) .
Definisanjem razliite klase mogu dobiti rezultati konane procene su neto drugaiji , ali ne
mnogo , jer svi tretiraju alat za donoenje konane procene u relativno koncentrisane oblasti .
Razlika izmeu najnie i najvie dobija konane vrednosti je neto manje od 1. To takoe znai
da svi smatraju softverske alate za njihovu funkcionalnost i druga svojstva veoma blizak i svaka
od ovih softverskih alata moe da obezbedi vecinu ili ak u nekim sluajevima i sve potrebe
korisnika .
Nasuprot tome , kvantitativna metoda za kvalitativne metode ( DEXi ) tumaenja konanih
rezultata mnogo laka . U ovom postupku, softverski alati su jedan od tri konane vrednosti .
Dva softverska alata koji su vec u kvalitativne metode dobila najviu konanu ocenu ( Microsoft
Office Online i Celoxis ) , takoe su ovde rangirani visoko , u stvari , njihov konani rezultat "
veoma prikladno " , koji je klasu bolji od kvantitativne metode . Procena "odgovarajuce " je
obezbediti softverski alat ( ProjectManager.com ) . Dva softverska alata ( Zoho Projekti i
OpenProjects ) su dobijeni od strane klijenata " delimino adekvatno . "Meutim , pomenuti
postpak metode,namenjen za softverski alat DEXi manje nedostatke , odnosno uporeivanje
varijanti alternativa , koje se nalaze u istoj klasi . Za ovu svrhu , moe se koristiti Vredana
softverski alat koji je u stanju da proizvede jasniju sliku . Vredana je pokazala zanimljive
rezultate . Ako Excel softverski alat Microsoft Office Online neznatno ispred svog Celoxis, je
Vredana pokazuju upravo suprotno . Isto tako , razlika izmeu softverskih alata Zoho projekata i
OpenProjects mnogo vece nego to je prikazan u Excel . Najinteresantniji primer su programski
78
alati Zoho Projects , kao to DEXi-ju da dobiju konanu procenu " delimino tana " , Vredana
pokazala vrednost u opsegu od " prikladno " .
Kao to je vec pomenuto , konana procena dva modela su uporediva , ali u svakom sluaju
ne treba izjednaavati . Nii nego to je dobio konaan rezultat odreenih programskih alata , to
je manji korak izmeu konane ocene dobijene u Excel u poreenju sa DEXi usklaen . Viim
konanih procena , je bila razlika izmeu pojedinih modela izraenija . Takoe je dobro vidi iz
grafikona , zavrnih konabih ocena oba modela . Tako , razlika izmeu krajnjih procene meu
softvreskih alata u Excel naizgled manji od DEXi-ja . Razlog je potrebno da ponovo pogledamo
izabrane metodologije . U kvalitativnom pristupu ima veliko odstupanje od optimalne vrednosti
parametara velikom uticaju na oblikovanje konanih rezultata . Da bi neka varijanti ili alternativa
dobijla najvecu konanu ocenu , procena osnovnih kriterijuma ( koliko je to moguce visokim
procentom ) takoe uzeti maksimalnu vrednost . U ovom igraju ulogu funkciju korisnosti u vidu
teine . U ovom kvalitativnom pristupu je neto drugaija , jer je i sama metoda omogucava vecu
slobodu u definisanju funkcije korisnosti , ime se definie pravila odluivanja , koji moraju
pokazati kao prednost ili nedostatak . Stoga , nije neophodno da imaju nie vrednosti definisanih
parametra odluujuci uticaj na finalno ocenjivanje. tavie, kvalitativne metode nije bila srednja
vrednost , kao vecina kao to su kvantitativne metode , to se ogleda u konanoj proceni .
Osetljivost ovog modela je stoga obino veca u kvantitativne metode . Ovo je prikladno , kao i
rezultate koji mogu da prikau suptilne razlike u nekim sluajevima moe biti znaajan .
Kao i konane ocene , rezultati izmeu dva modela takoe se razlikuju u pojedinim
oblastima , ali je bio prisutan ovde jo jedan faktor koji je imao uticaj na oigledno maksimalnim
odstupanjem pojedinanih rezultata po povrini . Zbog razliitih skupova vrednosti ( rejting
skala) , razlike su vece nego obino .
Ova dva vie parametarska ocenavanjemodela imaju svoje prednosti i mane . U sebi
proizvodnja ocenjavanja modela vie osobina DEXi-ja , osigurati samo hijerarhijske strukture
parametara kriterijuma . Kriterijumi treba osmisliti tako da svaki agregiran kriterijum delovi za
najvie tri podkategorije . Sve dok je mali broj kriterijuma , je prilino jednostavna , sa sve vecim
brojem kriterijuma , zadatak moe biti tei za upravljanje . Vrednost za svaki kriterijum
parametra treba da raste od najnieg nivoa ( primarni kriterijum ) do ( kriterijuma agregiranih i
konani rezultat ) najvieg . Veci od broja podkriterijuma i veci od vrednosti zaliha , veci broj
79
pravila odluivanja koji predstavljaju funkciju korisnosti . Odreivanje definicije velikog broja
onih koji donose pravila moe postati vrlo naporan , aljkav ili nedosledan i moe imati veliki
uticaj na ishod ili konanu ocenu . Prednost kvalitativnih metoda ,kao na primer , da se koriste u
programski alat DEXi je da je blie ljudskog razmiljanja . Istovremeno , pomenuta metoda
zahteva mnogo znanja kroz jednog procenjivaa lice koje se bavi proizvodnjom procene vie
parametara ili odluka modela . U sluaju kvantitativnih metoda u Excel nije prisutan toliko
ogranienja , tako da je izgradnja takvog modela jednostavniji i bre pravilo . Sa sve vecim
brojem kriterijuma , parametara , tekoce mogu nastati u definisanju komunalnih delatnosti
teine . Ovo se moe izbeci ureenje kriterijuma u hijerarhijskoj strukturi , kao u DEXi-ju , samo
da postoji veliki broj podkriterijuma moe biti veci . Vrednost je ista za sve kriterijume .
Osetljivost odreenog modela zavisi od broja kriterijuma , zaliha vrednosti i komunalnih
delatnosti . Neophodno je da se dodeliti odgovarajuci nivo zaliha koje mogu da detektuju razlike,
razmatraju varijante ili alternative za svaki kriterijum parametra . Samo rezultati u grafikom
obliku je jednostavnije programski alat DEXi , ali i prisutno vie ogranienja u jednom ekranu .
Excel nudi mnogo vece mogucnosti za grafiki vizuelizaciju i dizajna , ali zahteva posebnu
proizvodnju . U oba programska alat takoe moe da bude jednostavan ta - ako analiza , ako je
potrebna . Koristeci softverski alat Vredana dopunjuje DEXi za analizu .
5 NALAZI I PREPORUKE
5.1 Glavni nalazi
U izboru komparativne analize pokuali su da se fokusiraju na one softverske alate koji su
pogodni ili uglavnom za upravljanje IT projekata . Imajuci irok asortiman na tritu takvih
softverskih alata , zadatak je daleko od lako . Zbog toga se naao na listi pet softverskih alata
( neki bi ih poimenovali projektni informacioni sistema ) da ispunjavaju neke osnovne zahteve .
Na listi je i ne klasifikuju neke od poznatih i pohvalio softverske alatae( npr . Basecamp,
Teamwork PM, Clarizen, LiquidPlanner, AtTask i dr . ) . Bez obzira na to , u komparativnu
analizu ukljueni tipian predstavnik ove vrste softvera . Microsoft Office Online i Celoxis u tom
odnosu pokazalo da je najvie sveobuhvatno reenje . Gde se vec koristi Microsoft softverska
reenja ( npr . Sharepoint ili Office 356 ) , projekat onlajn ili projekta servera i logian izbor .
Svako ko treba alat za planiranje i pracenje projekta , jo uvek je dobra alternativa za klasine
80
Project Professional ili njegovog Online verziji . Cena ili trokovi Microsoftove ponude moe
predstavljati veliki poduhvat za male projekte sredinama . Celoxis softverski alat je cena malo
vie pristupane , ali nudi slian funkcionalnost u nekim oblastima ak i malo bolje . Na ovom
nivou , inae jasno se moe uporediti reenja , kao to su Clarizen , EPM ive ili projekta
Insight . ak AtTask je veoma kompletno reenje , ali je posebno dizajniran za velikim i
sloenim projektima okruenja . Nije ba tajna da svi od ovih reenja moe biti veoma skupo , u
zavisnosti od zahteva aplikacije . Ali postoje i mnogi drugi softverski alati, koji nudeci veoma
dobru funkcionalnost u odreenim oblastima , dok izostaviti ili ignorisali bilo koju drugu korisnu
funkcionalnost u odreenoj oblasti . Neki softverski alati npr . ne podravaju trokove
upravljanja , resurse, rizike i sl . Kada se govori o jednostavnim softverskim alatima , koji
predstavljaju osnovni nivo osnovne podrke , nedostatak odreene funkcionalnosti razumljiv i za
oekivati . U suprotnom , softver , koji predstavljaju jezgro ili ak vii nivo podrke za
upravljanje projektnim. Drugo reenje je nala na listi ProjectManager.com . To je jedan od onih
softverskih alata koji prua podrku u svim relevantnim oblastima , ali za razliku od pomenutog
reenja svuda ne daje tako visok nivo funkcionalnosti . Ipak , ovaj softver treba da zadovolji i
najzahtevnije kupce . Zoho Projects je jedan od pristupanim softverskih alata i stoga pogodniji
za manje projekte okruenja . Njegova glavna mana je nedostatak podrke za upravljanje
trokova i rizika , jer je to bio krajnji rezultat neznatno nii . Dobra alternativa bi bila , na
primer . softversko reenje Easy Projects. Kao Zoho Projects , ima softverski alat OpenProjects
veoma dobar sistem za pracenje problema grekama . Dodatna prednost je to u ovom odnosu
samo softverski alat koji omogucava podrku agilna metoda Scrum . U drugim oblastima nude
dovoljno podrke , ak i ako ponekad ima neke nedostatke . Najveci nedostatak bi bio podrka
softverskih alata . OpenProjects je jedini open source i besplatno softverska reenja u ovom
odnosu , to je dobra stvar , ali u ovoj vrsti reenja esto postoji strah da ce u buducem razvoju i
podrci razliitih razloga zaustaviti , moete staviti poslovnim korisnicima u neeljenoj situaciji .
Project.net je jedan od open source reenja , ali je placa i prvenstveno namenjen za vece i
sloenije projekta okruenju , tako da je i sama funkcija na malo viem nivou . Svako ko eli za
sopstveni razvoj reenja koriste agilne metode i napredan sistem za pracenje greaka , ime bi se
uspostavilo dobru komunikaciju i saradnju izmeu uesnika u projektu predstavljaju softverski
alati Jira i Yodiz vrlo dobar izbor . Meutim , kao to je pomenuto softverski alati veoma usko
fokusirani , ne predstavlja integrisano upravljanje podrke IT projekata .
81
Softverski alati pruaju dobru podrku za upravljanje projektom IT projekata . Svaki od

softverskih alata ima svoje prednosti i slabosti , uzeti u celini je veoma mala slabost . ak i oni
nedostaci po pojedinanim softverskih alata nisu nuno da rade za neke projektne sredine
podrazumeva bilo kakva ogranienja .
Govoriti o idealnom softverskom alatu ili softverskog reenja je apsurdno , jer su zahtevi i
korisnike postavke se razlikuju . Proizvoai ili davaoci softverskih reenja dizajniranih da
podre upravljanje projektima na svojim zvaninim sajtovima izloiti samo svoje implementacije
funkcionalnosti . Ako potencijalni kupac eli da se dobro upoznaju sa odreenim softverskog
alata , morate pronaci dodatne izvore informacija , ili ak da se testira odgovarajuci softverski
alat kako bi mogli da identifikuju eventualne nedostatke , a skoro su uvek prisutne . Tako ,
postavlja se pitanje da li je softverski alat , uprkos nekim nedostacima , shodno tome, da li je
bolje da se nae provajder softversko reenje iz drugog proizvoaa . Postoji dosta vodii koji
opisuju faze u izboru odgovarajucih softverskih reenja za upravljanje projektima . U ovom radu
je nastojao da pokae faza poreenja ui izbor softverskih alata koristeci multiparameter model
ocenjivanja . U tom cilju , ona koristi dva razliita pristupa i shodno tome metodologija proizveo
kvantitativna i kvalitativna model procene vie atributa . Oba modela sadre iste osnovne
kriterijume po kojima proceniti pojedinane softverske alate , razliite strukture , to je
uporedivo sa funkcije korisnosti , ali razliitih skupova vrednosti .
Oba modela proizvedeni u namenskim softverskih alata Excel ( kvantitativni model ) i
DEXi ( kvalitativno modela ) su pokazala sline rezultate , to je tano tumaenje moe da se
poredi sa drugom . U skladu sa jedni i drugi model je pod znakom pitanja , jer oba modela
ispravno dizajn i implementacija omoguci transparentan proces procene i vide konane rezultate
ocena . Oba modela mogu imati svoje prednosti i nedostatke . Model procena proizvodnje je
nesumnjivo veci izazov za kvalitativne metode u softverski alat DEXi , predstavljanje i
tumaenje rezultata je neto tea u kvantitativnom metodom , koji je razvijen u Excel softverski
alat . To je zbog uestalosti i vidljivosti Microsoft Office softvera za obradu elektronskih Excel
tabele , to je kvantitativni vie parametarski procene modela sa pomenutim softverskim alatom
koja je verovatno lake , esto bre i verovatno bolji izbor .
82
5.2 Upotreba modela procene vie parametara u praksi

Vie parametarski modeli procene ili odluke za sistematsko vrednovanje alternativa i
varijanti su esto sastavni deo procesa donoenja odluka . Nije neophodno da su procenjeni ili
odluka dizajniranja veoma sloena , ponekad je dovoljno jednostavan model sa manjim brojem
parametara kriterijuma . Neki modeli mogu znaajno da doprinesu procesu odluivanja .
Oba prikazuje procene modela koji pokriva sve bitne parametre kriterijuma po kojima se
moe proceniti svaki softverski alat koji je dizajniran da podri upravljanje projektima . Modeli
su konstruisani za rad seminarskog , ali oni su dizajnirani tako da oni mogu biti u irokoj
upotrebi , na primer, u izboru softverskih alata za podrku upravljanju projektima za potrebe
odreenog okruenja projekta . U tom kontekstu treba napomenuti da svoje zahteve i
performanse svakog procenjivaa , tako da je ovo odgovarajuci model procene je potrebno neke
korekcije . Na taj nain , moe dodati ili ukloniti pojedinane parametre kriterije , to je jo
vanije , precizna definicija komunalnih delatnosti utvrditi znaaj svakog kriterijuma da
odgovaraju svoje prioritete i zahteve . Na ovaj nain , moe da proceni broj odabranih
softverskih alata i pomocu dobijene rezultate i naredne analize odrediti najpogodniji softverski
alat .
5.3 Predlozi za dalji rad

Sa prikazom procena vie parametaskih modela , tako kvalitativno i kvantitativno treba
lako oceniti , uporediti i analizirati niz drugih softverskih alata za podrku upravljanju
projektima, koji u ovom radu nisu ukljueni . Bilo bi inae dugotrajan procesa , ali i daje jasniju
sliku o oblasti softvera za upravljanje projektima . Oba model procena moe se produiti dalje i
uvesti dodatne kriterijume ili preciznije definisati i podeliti postojece , to dodatno razlikuju
pojedine funkcije i drugih karakteristika softverskih alata .
83
6 ZAKLJUAK
Upravljanje IT projektima uopte ne razlikuje od bilo koje druge oblasti upravljanja
projektima . Ciljevi ostaju isti ; efektivno i efikasno zavri projekat u dogovorenom roku , cene ,
obima kvaliteta . Brojne studije pokazuju da nije sve tako jednostavno ,projektima vrlo esto
postoje problemi koji zahtevaju sve vrste promena . Jo uvek postoji mnogo projekata koji nisu
uspeno zavreni , a kamoli na snazi . Informacioni projekti u tom smislu u potpunosti se ne
razlikuju , naprotiv . Stalno menja i dodavanjem novih uslova je esta pojava, kao obim i kvalitet
je samo prividan . IT projekti su od ostatka najbolji, osim njihovog ivotnog ciklusa , koji esto
sadri bilo koje od modela razvoja .
Uticaj globalizacije donosi nove oblike meusobne saradnje i razmene znanja . Sve to
moe da omoguci moderne web tehnologije ( Veb 2.0 ) . Ovo je dobro upoznat sa proizvoaa i
dobavljaa softverskih alata za upravljanje projektima podrke . Na tritu ova vrsta softvera se
pojavljuje softverska reenja sa razliitim funkcionalnosti za razliite potrebe korisnika . Neki
proizvoai softverskih alata fokusiraju se samo na odreene oblasti upravljanje projektima ,
drugi eleti da ponudi kompletno reenje . Sve vie i vie provajdera takvog softvera migrira
svoje usluge u obliku , jer donosi odreene prednosti za korisnike .
Upravljanje IT projekata je jedan od specifinih oblasti upravljana projektom . IT projekti
su neke od njegovih karakteristika , koje se razlikuju od drugih projekata . Proizvoai ili
dobavljai takvog softvera ne bi trebalo da se fokusiraju samo na jednu oblast upravljanja
projektima , ali oni pokuavaju svoje proizvode ponuditi adekvatnu podrku projektima i tako
svih uesnika u projektu , a ne samo upravljanje projektom . Pored toga , softverski alati su esto
potrebni za razliite projekte okruenja . Na taj nain , svaki proizvoa ili dobavlja vaeg
koncepta ili pristup koji pokuava da pokae raspon razliitih funkcionalnosti i drugim
softverskim mogucnostima .
Softverski alati , namenjeni iskljuivo za podrku IT projekata , praktino ne postoji , tako
da su dostupni za neke softverske alate koji omogucavaju dodatnu funkcionalnost , koja moe
osigurati efektivno upravljanje projektima i rad na projektima . Pored osnovne funkcionalnosti
posvecenog planiranja i pracenja projekta je da se obezbedi, komunikacija je postalo veoma
vana , ne samo u okviru projektnog tima , ali i sa ostalim uesnicima projekta i naredbe
korisnika . Isto tako , komunikacija i saradnja u poslednjih nekoliko godina je zagovarao vanu
84
ulogu u upravljanju projektima podrke programa . Zato je veci broj softverskih alata zasnovanih
na web i cloud servisa . Softverski alati bolje odgovaraju za podrku IT projekata , pruajuci
sistem za pracenje problema grekama , koji mogu da pomognu da se olaka potraga za greke ,
propuste i druge probleme u razvoju informacionih sistema . Ako se koristi u razvoju agilnim
metodama treba izabrati softverski alat koji se nekako podravanje omoguceno . U sloenim
projektnim sredinama su dobrodoli jo naprednije funkcije kao to su upravljanje projektima
portfolio i upravljanje dokumentima , jer samo na taj nain moe da odri transparentnost . Oni
takoe imaju softverske alate za podrku upravljanje projektima kao vaan izvor informacija ,
veliku ulogu u donoenju odluka . Nije nuno da je ograniena funkcionalnost neophodna za
uspeno upravljanje IT projekata , a drugi zavisi pre svega od projekata , projekta ivotne sredine
, a posebno na znanju , razumevanju i iskustvo upravljanja projektima . Konano , uslov takvog
softvera variraju u zavisnosti od potreba svakog ambijenta projekta .
Sa takvim raznovrsnim izborom softverskih alata za upravljanje projektima na tritu nije
lako da izabere koji ce softverski alat da zadovoljiti osnovne zahteve I potrebe korisnika
organizacije . Izbor odgovarajucih softverskih alata ima smisla da se ukljue promiljeno i
sistematski . Prvo , potrebno je definisati jasne ciljeve , zahteve, ogranienja i druge vane
funkcije . Na toj osnovi , sastaviti kratak spisak softverskih alata , koji su predmet daljeg
detaljnog poreenja i analize . Za ovu svrhu najece koriste donosioci modela vie atributa koji
precizno definie strukturu kriterijuma , i prodavnicama vrednost funkcije korisnosti . Svaki alat
je procenjena na osnovu sledecih kriterijuma ili parametri . Dobijeni rezultati se zatim porede i
analiziraju . U svakom sluaju , pre konane odluke softverskog alata i treba da se testiraju.
U ovom radu , vie parametarske odluka modela koji se koriste za uporednu analizu
odabranih softverskih alata za podrku upravljanje IT projekata . Oba ocenjena modela , kao
kvantitativno i kvalitativno , pokazali su uporedive rezultate . Rezultati su pokazali da su svi
izabrani softverski alati daju dobru podrku upravljanju IT projekata .
85
7 LITERATURA
1. Ahlemann, F. (2008). Towards a conceptual reference model for project
management
information systems. International Journal of Project Management,
27(1), 1930.
2. Althof, R. (2013). 2013 Project Management Software Reviews.
Reviews.com. Najdeno 15.
januarja 2014 na spletnem naslovu http://www.reviews.com/projectmanagement-software
3. Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best
guesses and a
phenomenon, its time to accept other success criteria. International
Journal of Project
Management, 17(6), 337342.
4. Bohanec, M. (2006). Odloanje in modeli. Ljubljana: DMFA zalonitvo.
5. Bohanec, M., & Rajkovi, V. (1995). Veparametrski odloitveni modeli.
Organizacija:revija za management, informatiko in kadre, 28(7), 427
438.
6. Brandon, D. (2006). Project Management for Modern Information Systems.
Hersey: IRM
Press.
7. Burke, R. (1999). Project Management. Planing and Control Techniques (3rd
ed.).
Chichester: John Wiley & Sons.
8. Burke, R. (2003). Project Management. Planing and Control Techniques (4rd
ed.).
86
Chichester: John Wiley & Sons.

9. Callahan, K. R., & Brooks, L. M. (2004). Essentials of Strategic Project
Management.
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
10. Canils, M. & Bakens, R. (2011). The effect of project Management
Information Systems
on decision making in a multi project enviroment. International Journal
of Project
Management, 30(2), 162 175.
11. Capterra.com. Najdeno 5. marca 2014 na spletnem naslovu
http://www.capterra.com/project-management-software
12. Celoxis. Najdeno 2. decembra 2012 na spletnem naslovu
http://www.celoxis.com
13. Crawford, J. K. (2011). The Strategic Project Office (2nd ed). Pennsylvania:
PM Solutions,
C.R.C. Press.
14. Dignan, L. (2009). Welcome to Project Management 2.0. ZDNet. Najdeno
22. junija 2013 na
spletnem naslovu http://www.zdnet.com/blog/btl/welcome-to-projectmanagement-20/12187
15. Eveleens, J. L., & Verhoef, C. (2010). The Rise and Fall of the Chaos report
Figures. IEEE
Computer Society. Najdeno 2. decembra 2013 na spletnem naslovu
http://www.cs.vu.nl/~x/chaos/chaos.pdf
87
16. FindTheBest.com. Najdeno 5. marca 2014 na spletnem naslovu

http://project-
managementsoftware.findthebest.com
17. Frame, J. D. (2003). Managing Projects in Organizations: How to Make the

Best Use of
Time, Techniques, and People (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
18. Gholami, B., & Murugesan, S. (2011). Global IT Project Management
Using Web 2.0.
International Journal of Information Technology Project Management,
2(3), 30-52.
19. Gido, J., & Clements, J. P. (2003). Successful Project Management (2nd
ed.). Ohio: SouthWestern. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
20. Goff, S. (2010, 6. januarja). The Future of IT Project Management
Software.
Computerworld. Najdeno 29. novembra 2012 na spletnem naslovu
http://www.computerworld.com/s/article/9143195/The_Future_of_IT_Pro
ject_Managem_Software?taxonomyId=14&pageNumber=2
21. Goff, S. (2009). Visions For the Project Management Software Industry.
Project
management circa 2025 (str. 165180). Newtown Square: Project
Management institute.
22. Hllstrm, M. (2013). Five new trends in project management that
enterprises simply can't
ignore. ITProPortal. Najdeno 20. julija 2013 na spletnem naslovu
http://www.itproportal.com/2013/05/29/five-new-trends-projectmanagement-enterprisessimply-cant-ignore/
88
23. Jereb, E., Rajkovi, V., & Rajkovi, U. (2005). A Hierarchical Multi-Attribute
System
Approach to Personnel Selection. International Journal of Selection and
Assessment, 13(3),198205.
24. Jereb, E., Bohanec, M., & Rajkovi, V. (2003). DEXi: raunalniki program za
veparametrsko odloanje: uporabni prironik. Kranj: Moderna organizacija.
25. Karim, A. J. (2011). Project Management Information Systems (PMIS)
Factors: An
Empirical Study of Their Impact on Project Management Decision
Making (PMDM)
Performance. Research Journal of Economics, Business and ITC, 2(1),
2227.
26. Kerzner, H. (2003). A Systems Approach To Planning Scheduling And
Controlling. (8th ed.).
New Jersy: John Wiley & Sons, Inc.
27. Lester, A. (2003). Project Planning and Control (4th ed.). Oxford: Elsevier
ButterworthHeinemann.
28. Levine, H. A. (2002). Practical Project Management: Tips, Tactics, and
Tools. New York:
John Wiley & Sons Ltd.
29. Levitt, R. E. (2011). Toward Project Management 2.0. Engineering Project
Organization
Journal, 1(3), 197210.
30. Lewis, J. P. (1995). Fundamentals of Project Management. New York:
AMACOM.
89
31. Lewis, J. P. (2007). Fundamentals of Project Management (3rd ed.). New

York: AMACOM.
32. Lockwood, A. C. (2008). The Project Manager's Perspective on Project
Management
Software Packages: A Summary of the Survey Results. Najdeno 15.
novembra 2013 na
spletnem naslovu http://www.pmi.org/~/media/PDF/Surveys/Lockwood
%20%20PMI%20Survey%20Report.ashx
33. Marchewka, J. T. (2002). Information Technology Project Management:
Providing
Measurable Organizational Value. New York : John Wiley & Sons Ltd.
34. Madarac, M. (2005). Analiza stanja informacijskih sistemov za podporo
projektnemu
managementu (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
35. McCormick, M. (2012, 25. julij). PPM Software Selection Guide. Pittsburgh:
MPCS, Inc.
36. Meredith, J. R., & Mantel, S. J. (2000). Project Management. A Managerial
Approach. (4th
ed.). New York: John Wiley & Sons.
37. Microsoft Project Online. Najdeno 15. februarja 2014 na spletnem naslovu
http://products.office.com/en-us/project/project-online-portfoliomanagement
38. Moszkiewicz, J. & Rostek, K. (2011). Functional Enhancements to Project
Management
Information Systems. Foundations of Management, 3(1), 4766.
39. Nemec-Pejak, M (2011). Novosti informacijske podpore projektnemu
managementu. 18.
90
konferenca Dnevi slovenske informatike, Portoro (str. 128133).

Ljubljana: Slovensko
drutvo Informatika.
40. Nemec-Pejak, M. (2009). 100 paketov za podporo projektom. Moj mikro.
Najdeno 29.
novembra 2013 na spletnem naslovu
http://www.mojmikro.si/pod_lupo/programska_oprema/100_paketov_za_podp
oro_projekto
41. OpenProject. Najdeno 29. novembra 2013 na spletnem naslovu
https://openproject.org
42. Portny, S. E. (2010). Project Management for Dummies (3rd ed.). NJ,
Hoboken: Wiley
Publishing Inc.
43. Premec, D. & uek, I. (2007). Projektni informacijski sistemi trendi,
usmeritve, praktine
izkunje. Dnevi slovenske informatike 2007. Najdeno 29. avgusta 2013
na spletnem naslovu http://www.ipmit.si/index.php/sl/strokovniprispevki/it-projekti/149-projektni-informacijskisistemi-trendiusmeritve-praktine-izkunje
44. Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management
Body of
Knowledge (3th ed.). Pennsylvainia: PMI.
45. Project Management Institute (2008). A Guide to the Project Management
Body of
Knowledge (4th ed.). Pennsylvainia: PMI.
46. ProjectManager.com. Najdeno 29. februarja 2014 na spletnem naslovu
http://www.projectmanager.com
91
47. ProjectManageSoft.com. Najdeno 5. marca 2014 na spletnem naslovu

http://www.projectmanagesoft.com/software
48. Raymond, L., & Bergeron, F. (2008). Project management information
systems: An
empirical study of their impact on project managers and project
success. International
Journal of Project management, 26(2), 213220.
49. Rozman, R., & Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje
projekta.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
50. Schwalbe, K. (2010). Information Technology Project Management.
Boston: Course
Technology.
51. Smith, J. (2002). Is project management software right for you? Plant
Engineering, 65 (6),
3638.
52. The Standish Group. (1995). The Standish Group Report Chaos. Najdeno
6. junija 2013 na
spletnem naslovu http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-report.pdf
53. Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana:
Agencija Poti.
54. Stevens, P. S. (2014). Best Online Project Management Software:
Comparisons & Reviews.
TopTenReviews.com. Najdeno 14. januarja 2014 na spletnem naslovu
http://online-projectmanagement-review.toptenreviews.com/
92
55. Suraweera, T., Pulakanam, V., & Guler, O. (2006). Managing the
Implementation of IT
Projects in SMEs: An Exploratory Investigation. Digital Information
Management, 1st
International Conference (str. 381388). Bangalore, India.
56. Sutterfield, J. S., Swirsky, S., & Ngassam, C. (2008). Project Management
Software
Selection Using Analytical Hierarchy Process. Academy of Information
and Management
Sciences Journal, 11(2), 7993.
57. tempihar, A. (2011a). Do zmage le z dobro pripravo. MonitorPro.
Najdeno 27. maja 2013
na spletnem naslovu http://www.monitorpro.si/si/_detajl/?id=41856
58. tempihar, A. (2011b). Kar je zamolano, najbolj Boli. MonitorPro.
Najdeno 27. maja 2013
na spletnem naslovu http://www.monitorpro.si/86734/praksa/kar-jezamolcano-najbolj-boli/
59. Turner, J. R. (2009). The Handbook of Project-Based management (3rd
ed.). London:
McGraw-Hill.
60. Zeltin, M. (2012). Power of the Executive Sponsor. Computerworld,
46(22), 19-24.
61. Zoho Projects. Najdeno 20. februarja 2014 na spletnem naslovu
https://www.zoho.com/projects
62. Wu, J., & Leifer, D. (2006). Learning from Projects: A life-Cycle
Perspective. Najdeno 7.
93
marca 2013 na spletnem naslovu

http://cms.3rdgen.info/3rdgen_sites/107/resource/WuAIPMconf05.pdf
63. Wysocki, R. K. (2006). Effective Software Project Management. Indiana:
Wiley Publishing.
64. Wysocki, R. K. (2003). Effective Project Management (3rd ed.). Indiana:
Wiley Publishing.
65. Young, T. L. (2007). The Handbook of Project Management: A practical
guide to effective
policies, techniques and processes (2nd ed.). London: Kogan Page, Inc.
94

Nenad Sem 3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nenad Sem 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ALFA UNIVERZITET

FAKULTET INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE

Nenad Jovanovic 5052/15

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

3.5.2 Zoho Projects.......................................................................................................59

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1 UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKATA

1.1.1 Projekat i karakteristike projekta

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

- Sadri izvestan stepen neizvesnosti i rizika ,

1.1.2 Ciljevi i ogranienja projekta

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1.1.3 ivotni ciklus projekta

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

Slika 1: Faze projekta

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1.1.4 Upravljanje projektom

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

kontrolu pojedinanih aktivnosti i istovremeno nastoje da postignu postavljene ciljeve projekta u

1.1.5 Procesi upravljanja projektima

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

Slika 2 : Povezanost i prepletanje procesa upravljanja projektima

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1.1.6 Oblasti upravljanja projektima

1.2 Karakteristike IT projektima

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

tehnologije i potrebe . Osigurati fleksibilnost i prilagodljivost sistema je od kljunog znaaja za

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

Schwalbe ( 2010 , str . 63 ) navodi jo jednu karakteristiku informacijskih projekta vezani

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1.3 Trendovi u upravljanju projektima

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1.3.1 Upravljanje projektima 2.0

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

1.3.2 Drutveno upravljanje projektima

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

2 PROGRAMSKA PODRKA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

Trebalo bi , takoe , po njihovom miljenju , informacioni sistem omoguciti podrku u

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

2.2 Svrha i karakteristike upravljanja softverskim projektima

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

elemente: eljene traene performanse i funkcionalnost , sloenost i broj projekata, veliine i

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

Slika 3 : Upravljanje projektima podrka raunara

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

- Filtriranje podataka i informacija u skladu sa potrebama korisnika,

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

UPOREDNA ANALIZA SOFTVERSKIH ALATA ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJSKIH PROJEKTA

2.3 Pregled trita i irenje upotrebe softverskih alata projekta