Univerzitet u Beogradu: Fakultet bezbednosti

Bihevioristika kola menadmenta

Seminarski rad

Profesor :

Studenti :

Dr Milenko Dzeletovic

Ksenija Ivanovic 95/15

Dusan Milojevic 146/15
Nikola Stevanovic 150-1/15

1.1Bihevioristika kola menadzmenta

1.1 Kako je nastala Bihevioritika skola menadzmenta i ko su predstavnici ?
Bihevioristika kola menadmenta je nastala kao odgovor na klasinu kolu koja je bila
dominantna i iji su se stavovi gotovo dogmatski postovali u organizaciji rada
preduzeca.Klasina skola je prouavala globalno organizaciju i unutrasnji odnos menadera i
zaposlenih. Naunici ovog pristupa naglaavaju da su ljudi najznaajniji deo svake organizacije.
Sva paznja naunika ove kole bila je usmerena da ponaanje ljudi, njihovih medjusobnih
interakcija i njihovog uticaja na organizaciju. U toku opte dominacije stavova klasine teorije
organizacije i menadmenta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumevanja i
postovanja ljudskog faktora u preduzeima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih razlika i
odnosa sadrugima (meuljudskih odnosa) itd.
Najznaajniji predstavnici su : Edvard Majo, Cester Bernard,Meri Parker Folet, Abraham Maslov
i Daglas MekGregor
Meri Parker Folet (1868-1933)
Kao to Meri Parker Folet kaze u svom radu : The new state : Group organization and solutions
of popular government and creative experience (1918): ,, Menadzment je vetina obavljanja
poslova pomou drugih ljudi. Upravo su ljudi kljuna re i termin.Takodje je poznata njena teza
,,Umesto vlasti nad vlast sa Sve to upucuje na jedan blizak odnos nadredjenog i podredjenog,
gde podredjeni nemaju osecaj napetosti, ne oseaju pritisak da moraju ve zelju da nesto urade
kao nezavisna jedinka.
1

ester Bernard(1886-1961)
U svom delu : The Functions of the Executive (1938) , Bernard navodi da organizaciju treba tretirati
kao kooperativni sistem koji ine 3 elementa : Spremnost na saradnju, zajedniki cilj,
komunikacija. Bernard takodje navodi da je jako bitna veza izmedju formalne i neformalne
organizacije i da je bitno da pojedinac prihvati grupu ,a ne da deluje u skladu sa sopstvenim
individualnim ciljevima
Globalizacija je ucinila da se trite stalno menja ,a samim tim i oekivanja od preduzea.Zeljena
fleskibilnost kojoj svako preduzece tezi uslovljava stalne promene u organizaciji.Konkurenicja je
prevelika i oekivani rezultati se ele videti to je pre mogue. Kratkorona reenja jednostavno
1 Follett M.P. : ,, The new state , Penn State Press, SAD , 19182 Chester B. : ,, The function
of the Executive , Harvard University , Cambridge, Massachusets , 1938

imaju primat nad dugoronim koja ne nailaze na razumevanje kod veine

investitora,posednika,direktora itd. Bihevioristika kola menadmenta nam upravo govori o
tome kako bismo na pravilan nain trebali da planiramo nau poslovnu organizaciju tako sto
emo izgraditi odnos sa najbitnijim delom nase organizacije sa ljudima. 2

1.2 Organizacija = porodica

Da bismo bolje shvatili koncept ove kole, napraviemo jednu komparaciju. Zamislimo jednu
prosenu seosku porodicu kao preduzee . Po nekim nepisanim pravilima, uglavnom je otac glava
kue, u nasem sluaju menader/lider . Takve porodice u velikom broju sluajeva funckionisu
savrseno jer postoji medjusobna empatija izmedju ostalih lanova i oca, odnosno izmedju
lanova medjusobno. Kohezivna sila deluje i upravo ona motivise lanove porodice da se dre na
okupu i zajedno privredjuju domacinstvu obavljajui svoj deo posla. Otac/menader ima blizak
odnos sa svojim lanovima tako i menaderi bihevioristike kole se trude da ostvare sto bliu
vezu sa radnikom. Na taj nain menadzer saznaje i ono sto eventualno ,, koi radnika(pojedinca)
i samim tim moze doi do resenja ,, na duge staze. Zadaci i sve sto je ,,imperativ ce u ovom
slucaju biti sekundarni. Da se razumemo, zadaci se moraju odraditi hteo to pojedinac ili
ne(ukoliko eli da nastavi da prima platu) , ali sama efikasnost odradjivanja posla je za svakog
menadzera od kljucnog znacaja.

1.3 Menadzer - Sociolog, psiholog, prijatelj

Tu najvise do izraaja dolazi ovaj koncept. Prema tome, menader ne moze imati samo tehnike
vestine ve mora biti i dobar psiholog, sociolog pa i prijatelj. Pristalice ovog pristupa su bile
zainteresovane da poveaju produktivnosti posmatranjem i razumevanjem ljudskog ponasanja.
Takodje, nije dovoljno ,,samo porazgovarati sa zaposlenim i ostvariti blizak odnos potrebno je
takodje udovoljiti zaposlenom. Tu se pre svega misli na izlaenje u susret ciljevima i potrebama
zaposlenog. Zaposleni treba da ima oseaj da su pojedinacne potrebe iznad ciljeva organizacije.
To ih motivise jer e imati osecaj da rade za neki kolektiv gde pripadaju ,a samo za gazdu.
,,Gazda treba da ima autoritet nad zaposlenima, ali ,, Autoritet se meri stepenom prihvatanja
tog autoriteta od strane podredjenih -Cester Bernard. Bernard je takodje izneo jednu fantasticnu
tezu da preduzee moze da funkcionise efikasno i opstane samo se kada ciljevi organizacije dre
u ravnotezi sa potrebama pojedinaca koji rade u njoj. Potrebe zaposlenih i ciljevi preduzeca su na
prvi pogled na potpuno dve razliite strane i zadovoljavanjem tih individualnih potreba mi
stvaramo ekonomsku tetu preduzeu.Ako razmisljamo kratkorono tako je. Ali ako nam je cilj
da preduzee opstane u budunosti moramo razmiljati dugorono i vizionarski.Tim vizionarskim
pristupom emo dati primer podredjenima i motivisati ih.

2 Chester B. : ,, The function of the Executive , Harvard University , Cambridge,

Massachusets , 19382 Kordic B. : ,, Uvod u psihologiju , Centar za primenjenu psihologiju,
Beograd, 2014 str. 181

1.4 Motiv za postignuce

,,Motiv za postignue oznaava potrebu da se ovlada odredjenim oblastima ljudske aktivnosti sto
je praeno izraenim zadovoljstvom u tim aktivnostima-Boris Kordi,Lepa Babi Uvod u
Psihologiju.
Prema ovoj koli najbolji nain za motivisanje nije samo novac, vec i napori da se zaposleni
osea sto ispunjenije, nezavisnije i da zaposleni ima oseaj da od njega nesto zavisi tj. da je on
bitna karika u celoj organizaciji.
Kordi navodi da je u motivisanju zaposlenih vazno osmisliti mesto, ulogu zaposlenog i
nagradjivanje.Takodje, u radu je vazno da zaposleni osete zadovoljstvo poslom kroz ulaganje
napora da se zadaci ispune. Cim zaposleni nemaju kontrolu nad radnim okruenjem javlja se
veliki izvor nezadovoljstva.

2.0 Hotorn studije

Studije su vrsene u Western Electric Company Hawtrone elektrani u Cikagu od 1924. do 1932
godine. Vilijam Dikson, Fric Rotlisberger i glavni nosilac Edvard Majo. U prvom navratu ( 1924
1927) ovo nauno istraivanje su predvodili Vilijam Dikson i Fric Rotlisberger ,a u drugom
navratu (1927-1932) kada professor na Harvardskom Univerzitetu, Edvard Majo preuzima glavnu
ulogu i istraivanju.
Istraivanje je vreno u 3 dela :

1.Eksperimenti osvetljenja
2.Eksperimenti u prostoriji za sklapanje releja
3.Eksperimenti isptitivanja neformalnih grupa

2.1 Eksperimenti osvetljenja

Osnovni cilj ovog eksperimenta je bio da utvrdi kako poboljsanje uslova rada poveava
efikasnost rada. Konkretno, mislilo se da ako se povea nivo osvetljenja, radnici ce pruiti
produktivniji rad. Eksperiment se sprovodio u dve grupe : Kontrolnu grupu ( gde uslovi rada nisu
menjani) i eksperimentalnu grupu ( gde su uslovi rada varirali ). Prvobitno uslovi rada su bili :

jacina osvetljenja ,a kasnije duzina radnog dana i nedelje, broj i duzina radnih pauza i nain
plaanja.
Rezultati su bili takvi da su obe grupe i kontrolna grupa ( gde uslovi rada nisu menjani ) i
eksperimentalna grupa ( gde su uslovi rada varirali ) pokazali uspesnije rezultate jer upravo loe
osvetljenje , neadekvatna temperatura i losa podela posla ,tvrdili su, utiu negativno na efikasnost
rada .Uslovi rada su poboljani , negde ostajali isti ,a negde ak i pogorani ,a rezultati su bili
generalno u obe grupe poboljsani. Istraivai su bili zbunjeni. Nisu mogli da objasne ta se tano
deava pa su odlucili da promene ostale parametre platu,periode odmora, pauze. Sobzirom da
se produktivnost i dalje poveavala, naunici su reili da ukinu i ostale privilegije radnicima.
Ali opet produktivnost je rasla. Onda su reili da promene opet uslove ali na bolje. Ponovo su
uveli pauze i osveenje i to je dovelo do jos veeg rasta. Za te 3 godine, koliko je eksperiment
trajao, proizvodnja je porasla sa 2400 na 3000 releja po radniku.

2.2 Eksperimenti u prostoriji za sklapanje releja

Iskustva sa prethodnog eksperimenta naveli su naunike u Hotornu da dobro razmisle o

nastavku studija. Onda se pojavio Edvard Majo koji je pozvan da bude konsultant na ovom
istrazivanju. Napred navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasine
teorije organizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo
produktivnosti. To je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitiku panju
posvetili istraivanju sociopsiholokih faktora koji su opredeljujue delovali na
stavovei ponaanja radnika.Promena u mentalnog stave u grupi je bio razlog za
takve rezultate u prvom eksperimentu.

Zakljueno je da elementi radne sredine, za koje se pretpostavljalo da e uticati na proizvodnost,

nisu imali nikakvo dejstvo iz dva razloga:
I medjusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi bill su veoma dobri, to je dovelo do visokog
stepena socijalne kohezije grupe.
II postojao je visok stepen uskladjenosti interesa radnika ove grupe i menadmenta.

Hotornski efekat Kada je rezultat nekog eksperimenta izazvan nekim sekundarnim faktorom ( u
ovom sluaju : Posveivanje paznje radniku) , a ne primarnim faktorom koji se prouava u
ekperimentu( nivo osvetljenja )
Neformalne grupe Grupe koje ne postoje u formalnom smislu ,zvanicno kao deo
organizacije.Radnici svesno ili ne upravo postuju ta ,,nepisana pravila tih neformalnih grupa a
efetki tog priklanjanja na efikasnost rada bili su predmet narednih istraivanja

2.3 Eksperiment ispitivaja neformalnih grupa

Ve smo govorili o tome da u okviru formalne grupe unutar same organizacije postoje i
neformalne grupe. Uglavnom se misli na grupu zaposlenih koji se ponasaju na slian nain prema
njihovim nepisanim normama.Te norme koje su doneene u takvim grupama se postoju i
uglavnom niko ne bi trebao da odustane od prihvacenog nivoa produktivnosti. One imaju
sopstveni socijalni sistem. Efekat bihevioristikog faktora na produktivnost je najznaajniji
doprinos Hotorn studija.Drutveni uslovi i medjuodnosi zaposlenih utiu na porast
produktivnosti, navode istrazivai Hotorn studija, a ne poboljanje fizikih uslova rada .
Savetovanje,motivisanje,vodjstvo i komunikacija sa radnicima su ono to e poveati
proizvodnju i ono to je otkrovenje ovih studija.
Postoje 2 u skole bihevioristikog menadzment pristupa:
1) Pokret ljudskih odnsa
2) Pokret bihevioristicke nauke

3.0 Pokret ljudskih odnosa

3.1 Razvoj i koncept pokreta ljudskih odnosa
Razvoju ovog pokreta doprineo je Edvard Mejo. Smatrao je da je menadment vie orijentisan na
zadovoljavanje materijalnih i ekonomskih potreba, dok zapostavalja ostale ljudske potrebe, pre
svega onih koji rade u organizaciji. Organizacije moraju uzeti u obzir interakcije individua na
radnom mestu, kako bi pomogli zaposlenima da se oseaju socijalno zadovoljniji. Pokret ljudskih
odnosa smatra da je ponaanje zaposlenih odgovorno za interpersonalne procese u okviru radne
jedinice. Da bi shvatanja o ljudskim odnosima primenili u praksi menaderi treba vie da
sarauju, i da pored tehnikih poseduju i socijalne vetine.
Najznaajniji teoretiari koji su doprineli razvoju ovog pokreta su : Abraham Maslov i Daglas
Mekgregor.

3.2 Abraham Maslov i hijerarhija potreba

Abraham Maslov (1908-1970) bio je profesor, menader fabrike i psiholog. Kao univerzitetski
profesor bio je poznat po konceptu motivacije ( u literaturi poznat pod raznim nazivima : Teorija
potreba Maslova, Teorija motivacije Maslova, Koncept hijerarhije potreba). Polazei od stava da
je svrha ponaanja ljudi zadovoljavanje njihovih potreba, Maslov je u svom radu Teorija ljudske
motivacije 1943. ukazao na ulogu i zanacaj individualnih potreba kao faktora motivacije.
On ljudske poterbe grupie na sledee grupe :
Fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou, socijalne potebe, potrebe za priznanjem, potrebe za
samoaktuelizaijom. Rangirao ih je prema stepenu prioriteta u njihovom zadovoljavanju na 5
hijerarhijskih nivoa.

Maslovljeva hijerarhija potreba sl.1

Smatrao je da e individua biti motivisana da zadovolji onu potrebu koja je u tom trenutku
najjaa. Jednom kada se zadovolje osnovne potrebe, ljudi tragaju za teim i komplikovanijim
potrebama i teze da ih zadovolje. Zakljuak Maslovljeve teorije je da bi menaderi pre nego to
zadovolje vie potrebe radnika ( oseaj pripadnosti, potovanje i mogunost napredovanja) ,
zaposlenima trebalo da obezbede osnovne potrebe ( plata koja omoguava stanovanje).

Fizioloke potrebe : su osnovne ljudske potreb3e (hrana,voda,vazduh), koje moraju da se

zadovolje da bi se prelo na potrebe vieg reda. Fizioloke potrebe mogu da utiu na misli i
ponaanje i mogu da uine da se osoba osea bolesnom i da osea bol i nelagodnost.

Potrebe za sigurnou : sigurnost posla, jasno definisana pravila, ravnopravni tretman svih
zaposlenih, itd. U modernim organzacijama i fizioloke i sigurnosne potrebe su u dobroj meri
zadovoljene
3Maslow A. : ,, A Theory of human motiovation : Maslows hierarchy of needs SAD ,
1943

Potrebe za pripadnou : ljudi oseaju potebu da negde pripadaju i da ih drugi prihvataju, bilo da
se radi o velikim drutvenim grupama (klubovi, verske grupe, profesionalne organizacije) ili
drutvenim vezama (lanovi porodice, voljena osoba, kolega). Imaju potebu da vole i da budu
voljeni. U nedostatku ljubavi oseaju se depresivno. Ova potreba za pripadanjem najvie se moe
uoiti u porodici, ali utie i na radno okruenje. Ako zaposleni oseti da nije deo organizacije, bie
frustriran, to e negativno uticati kako na njega tako i na njegov rad u organizaciji.

Poteba za priznanjem : svi ljudi imaju potrebu da ih drugi potuju, da imaju samopotovanje, i da
potuju druge. Ljudi ele da uestvuju da bi ih drugi uvaavali i da rade neto to im prua oseaj
korisnosti. Poremeaj kod ovog nivoa moe da dovede do nedostatka samopotovanja i oseaja
nie vrednosti ili oseaja prevelike vanosti i snobizam. Maslov je opisao dva tipa potrebe za
priznanjem : poreba za postizanjem rezultata i potreba za statusom u organizaciji. U organizaciji
ljudi ele da budu dobri u svom poslu i time postignu neto znaajno. Te porebe se zadovoljavaju
davanjem izazovnih zadataka, obezbeivanjem merenje i adekvatnim nagraivanjem.

Potreba za samoaktuelizacijom : nastaje kada se zadovolje sve prethodne potrebe. Ljudi e

poeti da trae smisao u tome sto rade i mogunost sopstvenog razvoja kroz posao. Na ovom
stupnju individualne razlike dolaze do najveeg izraaja. Osobe koje tee samoostvarivanju, tee
da prihvate sebe i druge i da poveaju sposobnost reavanja problema. Samopouzdanje dolazi iz
ostvarivanja potrebe za samoostvarivanjem.
Maslov pie sledee o onima koji su se ostvarili kao osobe: prihvataju injenice i stvarnost ivota
(ukljuujui i svog) umesto da to poriu, ili izbegavaju. Spontani su u svojim idejama i delima
kreativni su zainteresovani su za reavanje problema; to esto ukljuuje i probleme drugih,
reavanje ovih problema je esto njihov votni cilj oseaju bliskost sa drugim ljudima i umeju da
cene ivot moralne su osobe i imaju unutranji oseaj moralnosti, koji ne zavisi od miljenja
drugi h pronicljivi su i sposobni da objektivno sagledaju stvari. Nemaju predrasude i ne krive
druge Ukratko, samoostvarivanje je ostvarivanje najviih potencijala jedne osobe
4

3.3 Maslov o motivaciji

Maslovljeva teorija potreba je koncept koji je porosirio spoznaje o motivaciji zaposlenih, to je
najpoznatija teorija motivacije i najvie se primenjuje u praksi. Motivacija je sve ono sto dovodi
do aktivnosti , sto aktivnost usmerava i to joj odreuje intenzitet i trajanje. Posto motivacija nije
4 Maslow A. : ,, A Theory of human motiovation : Maslows hierarchy of needs
SAD , 1943

vidljiva, o njenom postojanju moe se saznati na osnovu ponaanja zaposlenog. Ako zaposleni
dobro izvri posao to ne znai da je imao motiv za njegovo izvrenje. Mogue je da zaposleni
istovremeno moe imati vie motiva koji su u meusobnom sukobu. Poznavanje motivacije slui
menaderima za razumevanje ponaanja zaposlenih, za predvianje efekta i za usmeravanje
zaposlenih ka ostvarivanju organizacionih i individualnih ciljeva.
Faktore koji utiu na motivaciju moemo podeliti u 3 grupe :

individualne karakteristike ( stavovi, vrednosti, potrebe)

karakteristike posla ( samostalnost, sloenost, odgovornost)
karakteristike organizacije ( pravila i procedure, kadrovska politika)

Motivacija se u kontekstu organizacije posmatra sa dva aspekta :

Sa aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju potreba

Sa aspekta organizacije motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi tee postavljenim
ciljevima i da ih ostvaruju .

Varijacije se javljaju kod motivacije zaposlenih, zato to je motivacija psiholoki proces koji je
najpodloniji promenama. Uzimajui sve navedeno u obzir, dolazimo do zakljuka da je stalni
zadatak menadera upravo upravljanje motivacijom.

Da bi zaposleni ostvarili ciljeve organizacije neophodno je da ispune tri osnovna uslova:

Sposobnost zaposlenih da ostvare uinak- sto se postie obrazovanjem i treningom

Sanse zaposlenih da ostvare uinak - koje im prua organizacija i organizaciona struktura
preduzea
Motivacija zaposlenih da ostvare uinak- nista od prethodno navedenog nema smisla
ukoliko pojedinac nije motivisan da to i uini

56

5 Maslow A. : ,, A Theory of human motiovation : Maslows hierarchy of needs SAD , 1943

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo, treba da postanu sredite menadmenta ljudskih
resursa, s ozirom da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske
sposobnosti i predanosti na globalnom tritu. Postoje brojne motivacijske tehnike koje stoje na
raspolaganju menaderima. Preduzea u kojima se shvatilo da je ljudski potencijal najbitniji
iniliac uspeha, uspenija su od onih preduzea u kojima loa uprava jo nije shvatila znaaj
ljudskih potencijala i motivacionih tehnika. Budui menaderi pored teorijskih znanja iz
menadmenta i motivacionh tehnika moraju imati i znanja iz podruja organizacije i psihologije.
Pored toga, vrlo je vano da procene uspenost zaposlenih, da nepristrasno ocenjuju i da
zaposlenima omogue njihov dalji razvoj i napredovanje.

4.0 DAGLAS MEKGREGOR : TEORIJA X I TEORIJA Y

4.1 Daglas Mekgregor
Daglas Mekgregor (1906-1964) bio je profesor, dekan i kasnije konsultant koji je specijalizovao
psihologiju.iako je njegov naunoistraivaki rad bio veoma plodonosan u mnogim podrujima,
Mekgregor je poznat po svojim teorijama X i Y .On je razvio te teorije kako bi opisao dva
ekstremna naina na koja se menaderi odnose prema zaposlenima. Opisao ih je u svojoj knjizi
The Human Side Of Enterprise ( Ljudska strana preduzea).

4.2 Teorije X i Y

Njegova Teorija X opisuje tradicionalne poglede na menadment u kome su zaposleni inertni i ne

ele da rade, tako da se moraju terati da rade. Nasuprot tome, po Teoriji Y, menaderi vide
zaposlene kao osobe sposobne da prihvate odgovornost, kreativni su u svom poslu i nisu inertnisavremeni pogled na menadment. MekGregor je dao prednost Teoriji Y istiui da menaderi
treba da daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih u odnosu na nareivanje i
6 Babi. L. : ,,Upravljanje edukacijom u organizaciji'', Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2009, str.77 i str 78

spoljnu (menadersku) kontrolu izvrenja zadataka. U stvari, zaposleni treba da izaberu naine na
koje e obavljati poslove i time ispunjavati ciljeve organizacije. Pri tome je naglaavao
neophodnost da menaderi promene stav prema radnicima i neophodnost uspostavljanja skladnog
meuodnosa izmeu menadera i radnika, kao bitnoj pretpostavci poveanja stepena korienja
ljudskih potencijala, odnosno poveavanja efikasnosti cele organizacije. Prema Mekgregoru,
Teorija X predstavlja tradicionalni pogled na usmeravanje i kontrolu, a Teorija Y integrie
individualne i organizacione ciljeve. Teorija X, predstavlja, u osnovi, pristup pitanju radne
motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su da je ovek lenj, da radi samo koliko mora i da
ne voli odgovornost.
7

4.2.1 Rukovodstvo
On je, takoe, ravnoduan u odnosu na ciljeve preduzea u kom radi. Zbog toga je rukovodstvo
odgovorno za ljude i sredstva, za njihovo usmeravanje, nadgledanje i motivaciju sa namerom
ostvarivanja ciljeva preduzea. Mekgregor smatra da su ove postavke pogrene. Opisano stanje
kod ljudi, ne proizilazi iz ljudske prirode, ve je posledica stanja u kom se ovek nae, a to je
slabo rukovodstvo. Upravljanje i rukovoenje svedeno je na nadgledanje, kanjavanje i prinudu.
Zbog toga je Mekgregor uveo teoriju Y, koja je suprotna. Prema Teoriji Y zaposlenima nije u
prirodi da odbijaju posao, mogu biti kreativni u reavanju problema i postizanju ciljeva
organizacije, spremni su da trae i prihvataju odgovornost.

4.3 Pokret nauke o bihevijorizmu

Pokret ljudskih odnosa je doprineo obraanju panje na humane aspekte menadmenta u onim
industrijskim organizacijama koje insistiraju na efikasnosti i produktivnosti. Kritiari su smatrali
da je u ovom pristupu negativno to to nije baziran na naunim dokazima i to su njegove ideje
pre teorijske nego praktine. On je, ukupno uzevi, isticao da poveanje produktivnosti
zaposlenih zavisi od njihove line satisfakcije i dobrih meuljudskih odnosa. Meutim, kritiko,
na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo je na njihovu nedovoljnu naunu
utemeljenost.

Jer, brojna istraivanja su pokazala da ove relacije nisu uvek srazmerne i, to je posebno
znaajno, da odreeno (oekivano) ponaanje zaposlenih ne zavisi samo od line satisfakcije i
dobrih meuljudskih odnosa ve i od brojnih drugih faktora- tehnikih, organizacionih, kao i od
prirode posla. Pokazalo se da su meuljudski odnosi u organizacijama daleko sloeniji nego to
7 Lonarevi R. : ,, Menadzment , Univerzitet Singidunum, Beograd , 2007 str
64,65,66

se mislilo. Ovaj stav, odnosno pristup je krajem pedesetih godina XX veka nazvan pokret nauke
o biheviorizmu.
8

4.3.1 Slozenost ljudskog ponasanja

Re je o tome da je ponaanje zaposlenih postalo predmet istraivake panje, iz godine u godinu
sve veeg broja naunika razliitih disciplina-sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije,
organizacije, politikologije, komunikologije, filozofije, pa ak i matematike. Oni su, svaki sa
svog aspekta, dali znaajne doprinose u osvetljavanju karakteristika ponaanja zaposlenih kao
jedinki i lanova grupe (odnosno organizacije u celini). S obzirom na to da se ljudi u
organizacijama esto ponaaju nepredvidivo, menaderi nemaju vrste teorije koje mogu
univerzalno primenjivati kao to se primenjuju u hemiji, na primer. Kreiran je fond znanja o
ponaanjima ljudi i grupa u organizacijama za koji se danas moe rei da je nezaobilazan (kao
intelektualni instrument) za efikasno uticanje menadera na ponaanje ljudi i grupa. Daljim
izuavanjima efekata koje su organizacije imale na zaposlene i efekata koje su zaposleni imali na
svoje organizacije, bihevioristiki naunici e moi da razviju bolje teorije koje e menaderi
moi da prilagode realnim situacijama. Treba oekivati da e pokret nauke o biheviorizmu u
budunosti omoguiti dalji porast obima i kvaliteta saznanja o ponaanju ljudi i grupa u
organizacijama, porast koji e biti, u jo veoj meri nego do sada, u fuknciji porasta efektivnosti
reavanja najveeg broja relevantnih menaderskih problema

4.4 Doprinos bihevioristickog menadzment pristupa

Nasuprot teoretiarima klasinog menadmenta, koji su ignorisali individualnost i kreativne

sposobnosti zaposlenih, teoretiari ovog pristupa naglaavaju vanost i doprinos individua i grupa
u organizaciji. Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma veliki broj teoretiara i
praktiara da, na drugaiji nain u odnosu na klasinu teoriju, istrauju i reavaju probleme
organizacije i upravljanja preduzeima. Rezultat njihovih napora su brojna saznanja i stavovi
meu kojima je veliki broj i danas aktuelno. To se posebno odnosi na saznanja o ljudskoj
motivaciji , ponaanju pojedinaca i grupa u organizacijama, o neformalnim odnosima,
neformalnim grupama i neformalnim organizacijama, o meuljudskoj komunikaciji, o ulozi i
znaaju uestvovanja niih nivoa menadmenta i zaposlenih, konfliktima u organizacijama i
nainima njihovog reavanja.

8 Lonarevi R. : ,, Menadzment , Univerzitet Singidunum, Beograd , 2007 str 64,65,66

Bihevioristiki pristup je dao nekoliko vanih smernica- kako da menaderi i zaposleni rade
zajedno da bi ostvarivali ciljeve organizacije i oseali se sigurno u svojim ulogama. Iako je,
objektivno posmatrano, doprinos bihevioristike kole razvoju menadmenta kao nauke veoma
velik, to ne znai da se bihevioristima nita ne moe prigovoriti. Re je o tome da su mnogi od
njih ulogu i znaaj ljudi u organizacijama promovisali na raun ostalih faktora u organizaciji , to
nije opravdano niti prihvatljivo. Pored toga, esto isticana teza o univerzalnosti stavova
bihevioristike kole pokazala se suvie pretencioznom i nedovoljno nauno utemeljenom.
Moda najvei doprinos ovog pristupa jeste shvatanje da ljudi mogu da menjaju sve, tako da je
on doveo do daljih istraivanja, koja su izmenila nain na koji menaderi misle o rukovoenju,
motivaciji,radnoj grupi i organizaciji u celini.
9

LITERATURA :

Kordi B. : ,, Uvod u psihologiju , Centar za primenjenu psihologiju, Beograd, 2014

Loncarevi R. ,, Masi B. , Djordjevi-Boljevi J. : ,, Menadzment: Principi, Koncepti i

Procesi Univerzitet Singidunum , Beograd , 2007

Lonarevi R. : ,, Menadzment , Univerzitet Singidunum, Beograd , 2007

Babi. L. : ,,Upravljanje edukacijom u organizaciji'', Univerzitet Singidunum, Beograd,

2009
Maslow A. : ,, A Theory of human motiovation : Maslows hierarchy of needs SAD ,
1943 Slika 1. (Maslovljeva hijerarhija potreba)

9 Lonarevi R. : ,, Menadzment , Univerzitet Singidunum, Beograd , 2007 str 64,65,66