Institutt for Produktdesign - NTNU

Produktdesign 9
Høst 2006

Innovasjon i store norske bedrifter

Ingvild Sundby

1
2
Forord

Denne prosjektrapporten er resultatet av andre del av faget PD9 ved Institutt for
Produktdesign ved NTNU høsten 2006. Prosjektet har bestått av 6 intervjuer med rep-
resentanter innen norsk forsknings- og næringsliv. Fokuset har vært innovasjonsarbeid
i norske bedrifter, og målet har vært å finne ut av hvordan dette konkret foregår i et
utvalg selskaper. Grunnen til valget har i stor grad vært motivert av et personlig ønske
om bedre forståelse for norske innovasjonsaktiviteter, og hvordan jeg som framtidig de-
signer best kan bidra i dette arbeidet. Det faktum at det er gjort svært få norske studier
på området, har også bidratt til økt nysgjerrighet.

Prosjektet har vært helt avhengig av velvilje fra utenforstående aktører. Jeg var litt
usikker på hvor lett det ville være å faktisk få tak i aktuelle intervjuobjekter, men denne
bekymringen viste seg heldigvis å være unødvendig. Alle jeg har kontaktet har i det
store og det hele vist seg svært velvillige, og således vil jeg også si at inntrykket av norsk
næringsliv bare har bedret seg som følge av prosjektet. Jeg vil gjerne takke alle som har
hjulpet meg, enten som intervjuobjekter, eller som kilder til verdifulle tips og råd:

Sjur Dagestad, Johannes Sigurjonsson, Bjørn Baggerud, Bjørn Engdal, Siri C. B. Breen,
Svenn F. Utengen, Bjørn Are Davidsen, Tor Ulleberg, Sverre Gotaas, Tone Merete Berg
Aasen, Per Morten Schiefloe, Hans Petter Hildre

3
4
INNHOLD
s.6 Innledning
s. 6 Prosjektmotivasjon
s. 6 Utvalgskriterier
s. 7 Metode
s. 8 Validitet og reliabilitet
s. 8 Design
s. 8 Rapportinnhold

Del 1 - Diskusjon og resultater

s.11 En teoretisk gjennomgang av
innovasjonsprosesser i større selskaper
s. 11 Hva er innovasjon?
s. 11 Innovasjonsprosessen – teoretisk bakgrunn
s. 14 Forskning på norske innovasjonsprosesser

s. 17 Innovasjon i et utvalg store norske bedrifter

s. 18 Innovasjonsforståelse
s. 19 Innovasjonsmotivasjon
s. 21 Prosess
s.21 Utfordringer med Stage-Gate
s. 23 Innovasjonskultur
s. 24 Tverrfaglighet
s.25 Design
s. 26 Innovasjonsverktøy

s. 29 Innovasjon i en norsk kontekst

– muligheter og utfordringer
s. 31 En modell for vurdering av en norsk
bedrifts innovasjonsevne
s. 36 Konklusjon

Del 2 - Intervjuer

s. 39 Telenor: - Bjørn Are Davidsen
s. 45 Statkraft - Sverre Gotaas
s. 51 Statoil - Svenn F. Utengen
s. 57 Sjur Dagestad
s. 59 Tor Ulleberg
s. 63 Per Morten Schiefloe

s. 65 Kilder
5
 Innledning
I 1925 skrev matematikeren og filosofen
Alfred North Whitehead i sin bok Sci-
ence and the Modern World at den største
oppfinnelsen i det nittende århundre var
oppfinnelsen av oppfinnelsesmetoden.
I dag kan kanskje sitatet oversettes til å
gjelde innovasjonsprosessen. Men selv om
temaet er populært i Norge for tiden, er
store norske bedrifters innovasjonsarbeid
et relativt uutforsket område (NIFU Step
2002). Med tanke på de store bedriftenes
betydning for norsk økonomi, i tillegg til
statistikk om at innovasjons- og forskn-
ingsaktiviteten i næringslivet stadig mink-
er, er kunnskap på området ikke uviktig.
Dette prosjektet har forsøkt å finne ut mer
om disse aspektene. Her beskrives noe av
bakgrunnen for arbeidet.
Prosjektmotivasjon
Som bakgrunn for dette prosjektet, skrev
jeg i den første delen av faget en artikkel
om den integrerte kryssfunksjonelle in-
novasjonsprosessen som har vokst fram i
løpet av de 20 siste årene. Artikkelen var i
stor grad basert på amerikansk litteratur og
caser fra bedrifter USA hvor denne typen
prosesser for tiden er svært populært. På
grunn av få norske studier på området
er det imidlertid uklart hvorvidt denne
trenden med å bruke alternative yrkesgrup-
6
per i utviklingsprosessen har nådd Norge.
Motivasjonen for prosjektet ble dermed
å finne ut av dette ved å spørre et utvalg
større norske bedrifter direkte. Rekkevid-
den av prosjekttemaet er noe videre enn i
artikkelen siden det raskt viste seg at det er
svært få norske bedrifter som definerer sin
prosess som direkte integrert. Oppgaven
ble dermed heller å vurdere elementer ved
hver utvalgt bedrifts innovasjonsmetode
basert på karakteristikker av den integrerte
prosessen beskrevet i artikkelen. Dette
inkluderer grad av tverrfaglighet og bruk
av kommunikasjonsverktøy i innovasjon-
sprosessen. På grunn av den økende in-
teressen rundt innovasjon i Norge, kom-
binert med få studier på etablerte norske
bedrifters arbeid på området, syntes jeg
det også var interessant å finne ut av mer
generelle trekk ved innovasjonssatsningen
hos de ulike prosjektdeltagerne. Aspekter
som motivasjon og kultur for innovas-
jon hos de ulike aktørene er derfor også
dekket i prosjektet.
Utvalgskriterier
Det var viktig for meg å se på bedrifter
av en viss størrelse fordi det er disse som
tradisjonelt sett har størst utfordringer
med nytenkning (Stringer, 2003), og
benytter seg derfor mest av konkrete inno-
vasjonsprosesser og strategier. Store nor-
ske bedrifters innovasjonsarbeid er også
av interesse i både et nasjonalt makroper-
spektiv, og for de mange nordmenn som
er involvert i slike prosesser som en del
av sin arbeidshverdag. For å sikre et visst
sammenligningsgrunnlag, valgte jeg også å
se på bedrifter med en teknologisk pro-
fil. Dessuten var det viktig at bedriftene
var tilgjengelige for intervju, helst ansikt
til ansikt, siden jeg mener dette fører til
bedre resultater enn ved bruk av telefon.
Dette er da også et tema for oppgaven, for
som jeg bemerket i min tidligere artikkel:
An issue to be noted though, is the need for always
meeting face to face in the initial stages of any col-
laborative process. Modern communication tools,
however advanced, cannot alone ensure the neces-
sary trust between group members for conducting
a successful project[25].
Kriteriene for valg av bedrifter ble derfor
som følger:
Store og etablerte
Teknologidrevne
Tilgjengelige
Tre bedrifter ble valgt som case-studi-
er; Telenor, Statkraft og Statoil. De er
alle store, etablerte og tradisjonelt sett
teknologidrevne. Det at sentrale inno-
vasjonsaktører innen hver bedrift var
tilgjengelige og velvillige til å bli intervjuet,
var også avgjørende for valget.
For å sikre et mer utfyllende bilde, ønsket
jeg også å intervjue et utvalg innovasjon-
stenkere med et litt mer overordnet per-
spektiv på norsk innovasjonssatsning. De
utvalgte ble innovasjonsrådgiver Sjur Dag-
estad, Sintef-sjef Tor Ulleberg og sosiolo-
giprofessor Per Morten Schiefloe. Alle har
bred erfaring fra innovasjonsarbeid i ulike
norske bedrifter.
Metode
Arbeidet med å skaffe intervjuobjekter
startet alltid med en grundig utformet
mail, og deretter med en telefonoppringn-
ing påfølgende dag. I visse tilfeller var det
vanskelig å få tak i folk, men med en gang
jeg fikk kontakt, var det alltid stor velvil-
lighet til å delta i prosjektet.
Før hvert intervju gjorde jeg så mye re-
search jeg kunne rundt bedriftens inno-
vasjonsaktivitet. Siden de fleste bedrifter
ikke legger ut slik informasjon offentlig,
var dette arbeidet noen ganger utfor-
drende. Telenor hadde imidlertid en godt
dokumentert prosess i sitt internmagasin,
fra Statkraft sendte Gotaas meg en intern
presentasjon, og i Statoil gjorde jeg et for-
intervju med forskningssjef Bjørn Engdal
og Tone Merete Berg Aasen som har
forsket på innovasjonsprosesser i Statoil.
Spørsmålene ble utarbeidet på grunnlag
av disse forundersøkelsene. Selv om alle
bedriftene hadde noe ulike innovasjons-
strategier, forsøkte jeg alltid å dekke føl-
gende punkter:
Innovasjonsforståelse
Motivasjon for innovasjon
Innovasjonskultur
Innovasjonsprosess
Grad av tverrfaglighet
Innovasjonsverktøy
Punktene er i stor grad utarbeidet på
grunnlag av artikkelen fra den første de-
len av faget. Relevansen av spørsmålene
varierte naturlig nok fra bedrift til bedrift.
Telenor hadde eksempelvis mye å si om
utfordringer tilknyttet prosessen siden de
har vært gjennom en større implementer-
ingsprosess, mens Statkraft med sin nyeta-
blerte innovasjonsavdeling, baserte seg på
mer teoretiske strategiplaner.
Valget av kvalitativ metode over kvantita-
tiv er både relatert til tidsaspektet og typen
bedrifter jeg tok for meg. Store bedrifter
7
 er rett og slett så få og innehar en såpass
unik posisjon at de ikke egner seg for
kvantitativ analyse. I følge NIFU (2002) er
dette også grunnen til manglende studier
av større bedrifters innovasjonsaktiviteter
i Norge.
Hvert intervju varte i omtrent en time.
Det var viktig for meg å oppnå en god
og trygg samtale. Dette førte til mange
interessante opplysninger som nok ellers
ikke ville komme fram, men resulterte
også noen ganger i at ikke alle temaene jeg
ville ta opp ble dekket. Noen ganger var
spørsmålene ikke relevant for den aktuelle
bedriften, eller så strakk ikke tiden til for å
komme inn på temaet. Opplysninger som
ikke kom fram i intervjuene forsøkte jeg
å dekke på andre måter, som oftest ved
hjelp av skriftlige kilder.
Validitet og reliabilitet
Intervjuene ble stort sett gjort med per-
soner på et høyt nivå i bedriften. Det at
sjefer ikke alltid har et fullstendig bilde av
det som skjer på lavere nivåer, kan dermed
ha påvirket noe av reliabiliteten av hver
case-studie. For å sikre et resultat i riktigere
samsvar med virkeligheten, hadde det nok
ideelt sett vært bedre med flere intervjuer
med ulike aktører på forskjellige nivåer i
hver bedrift kombinert med deltagende
observasjoner av innovasjonsprosessen.
Tidsbegrensningen i faget tillot imidlertid
ikke dette, og intervjuobjektene ble valgt
på grunnlag av sitt strategiske overblikk
av organisasjonen. Således kan studien
anses som en undersøkelse av holdninger
og strategier hos norske innovasjonsledere
mer enn en kartlegging av faktisk innovas-
jonsaktivitet i norsk næringsliv. Som følge
av grundig forarbeid avdekket imidler-
tid intervjuene både styrker og svakheter
hos de respektive bedriftene, og stadfester
således resultatenes kredibilitet.
Design
Siden oppgaven er skrevet i et fag ved
8
Institutt for Produktdesign, er et visst de-
sign-perspektiv naturlig å inkludere. Det
var imidlertid viktig for meg å ikke gjøre
oppgaven til et misjoneringsverktøy for
designere som føler deres kompetanse ikke
er nok verdsatt i norsk næringsliv – noe
jeg dessverre ofte føler blir resultatet når
designere skriver om norsk innovasjons-
satsning. God forståelse for næringslivets
realiteter mener jeg er avgjørende for å
få innpass, også for designere. Jeg ville
derfor ta utgangspunkt i næringslivets ek-
sisterende utfordringer, for derav forstå
min egen rolle som designer i en norsk
kontekst bedre. Dette har kanskje ført til
mindre fokus på designeren, men refle-
kterer således bare det eksisterende norske
næringsliv bruk av denne yrkesgruppen.
Som følge av arbeidet med oppgaven, føler
jeg meg selv bedre forberedt på framtidig
yrkeskarriere i norsk næringsliv.
Rapportinnhold
Rapporten sammenfatter først for en
del teori på området. Dette er i stor grad
basert på artikkelen fra fagets første del.
Basert på case-studiene følger deretter en
diskusjon av de tre utvalgte bedriftenes in-
novasjonsarbeid, og så hvilke utfordringer
den norske kulturen medfører ved inno-
vasjon i norske bedrifter. Deretter presen-
teres en modell basert på resultatene fra
prosjektarbeidet. Denne tar for seg seks
suksesskriterier som til sammen utgjør
et verktøy for å analysere forholdene for
norske bedrifters innovasjonssatsning.
I rapportens andre del finner en alle in-
tervjuene med bakgrunnsinformasjon om
hver bedrift. Ikke alle temaene som ble
tatt opp med de enkelte intevjuobjektene
er beskrevet i diskusjonsdelen. For et mer
komplett bilde av bedriftenes arbeid med
innovasjon, anbefales det derfor å lese in-
tervjuene også.
 Del 1
Diskusjon og resultater
9
10
En teoretisk gjennomgang av
innovasjonsprosesser i større selskaper
Hva er innovasjon?
Innovasjon defineres på ulike måter i ulike
kilder. I følge Stortingsmelding nr. 20,
Vilje til Forskning, kan innovasjon forstås
som et nytt produkt, en ny tjeneste, ny
produksjonsprosess, ny anvendelse eller ny
organisasjonsform som er lansert i marke-
det eller tatt i bruk, og skjer ofte i samspill
mellom ulike aktører der både samarbeid
og konkurranse kan virke stimulerende.
I følge en utredning fra Næringsdeparte-
mentet fra 2000 forstås innovasjon som
både en prosess og som resultat av denne.
Som prosess kan innovasjon omfatte
kreativitet, markedsintroduksjon, FoU,
produktdesign og forbedringer i produk-
sjon og distribusjon. Innovasjonsproses-
sen gjenkjennes av ikke-definerte stadier
eller fast rekkefølge, og beskrives således
ofte som et system av samvirkning og
tilbakevirkning mellom ulike funksjoner
og aktører. Medspillere med forskjellig
kompetanse og ståsted kan ofte fungere
gjensidige forsterkende og bidra til pros-
esser med kumulativ kunnskapsoppbyg-
ging.
Det finnes i tillegg to underkategorier til
innovasjon: inkrementell og radikal. Ink-
rementell innovasjon defineres som min-
dre forbedring av eksisterende teknologi,
mens radikal innovasjon karakteriseres
ved noe fundamentalt nytt - være det seg
produkter, prosesser eller kombinasjon av
disse (Leifer et. Al. 2000).
En ofte vanskelig distinksjon når en
snakker om nyskapning, er den mellom in-
novasjon og forskning og utvikling (FoU).
I følge OECDs Frascati-manual defineres
FoU som vitenskapelig kreativ virksomhet
som utføres systematisk for å oppnå økt
kunnskap. Å skille innovasjon fra utvikling
kan altså være en vanskelig oppgave – selv
på grunnlag av de rådende definisjonene.
På tross av noe uklare beskrivelser virker
det imidlertid som de fleste er enig om at
utvikling stort sett drives mer systematisk
enn innovasjon.
Innovasjonsprosessen – teoretisk bak-
grunn
Hvorvidt en skal innføre en formell inno-
vasjonsprosess eller ikke er noe de fleste
bedrifter først trenger å ta stilling til når de
når en viss størrelse. I mindre oppstarter
er antallet ansatte lavt og fokuset er som
oftest rettet mot en idé, noe som gjør at
samarbeid og kommunikasjonsflyt fun-
gerer uten formelt implementerte mekan-
ismer. Når organisasjonen derimot vokser,
er det vanskeligere å opprettholde denne
automatikken på tvers av avdelinger og ge-
ografi. Dette fører ofte til tregere prosjekt-
gjennomføringer, og legger grunnlaget for
implementering av formelle prosesser.
I Vesten har løsningen ofte vært preget av
11
 en stafettankegang, hvor ulike funksjoner
viderefører hverandres arbeid. Denne me-
toden har vært ment å føre til orden og
system i komplekse organisasjoner. I løpet
av de 20 siste årene har metoden imidler-
tid blitt kritisert for å øke utviklingstiden
som et resultat av manglende samstemthet
mellom de ulike enhetene. Fenomenet
hvor en avdelingen kaster sitt ferdige re-
sultat over veggen til nestemann uten å ha
kommunisert på forhånd, kalles i innovas-
jonslitteraturen for «over-veggen-prob-
lemet» og er ansett som svært tidkrevende
(Trygg , 1993). Avdelinger kan oppleve å
bruke mer tid på å fikse og tilpasse for-
rige avdelings arbeid enn å fokusere på
sine faktiske oppgaver. I følge en studie
fra det amerikanske forsvarsdepartmentet
vil en prosess som involverer alle de ak-
tuelle faggruppene i de tidlige fasene, har
40 % redusert tid til markedet i forhold
til den tradisjonelle sekvensielle metoden.
Metoden innebærer imidlertid å bruke 10
ganger så mye tid på planleggingsfasen
(Skalak, 2002).
Ideen om å unngå dette problemet ved
å samarbeide fra starten av, er konkretis-
ert i metoder som Concurrent Engineer-
ing og Integrert Produktutvikling. Stage-
Gate metoden er kanskje det mest kjente
verktøyet i denne sammenhengen (se in-
foboks). En integrert innovasjonsprosess
er karakterisert av multifunksjonelle team,
parallelt utførte oppgaver og gode kom-
munikasjons- og visualiseringsverktøy.
I stedet for en funksjonsbasert prosess,
har metoden en oppgavebasert tilnærm-
ing hvor prosjektmedlemmene forblir de
samme, mens oppgavene endres i under-
veis i prosjektforløpet (Ottoson, 2006).
På tross av utbredt kjennskap til fordelene
ved integrering på tvers av organisasjonen,
er det likevel mange bedrifter som fortsatt
preges av lineær og såkalt «silo-tankegang»
hvor ulike funksjoner sitter på ulike steder
med lite utstrakt interaksjon. Grunnen til
dette kan være dårlige organisatoriske og
kulturelle forhold. Ved innføring av en in-
tegrert innovasjonsprosess, er det i følge
litteraturen flere suksesskriterier for vel-
lykket gjennomføring (Bhuiyan 2006):
Lederstøtte
Flere innovasjonstenkere peker på
viktigheten av støtte fra ledelsen for å
klare å gjennomføre en helhetlig imple-
mentering av en ny innovasjonsprosess.
Det viser seg at dette er avgjørende for at
organisasjonen skal slutte opp om den nye
prosessen. Det er også viktig at ledelsen
gir innovasjonsgrupper nok autonomi slik
at eventuelle beslutninger som må tas ikke
trenger å måtte gå gjennom eksterne led-
erfora. Dette kan nemlig føre til uønskede

Time Difference between Sequential Engineering (SE)

and Concurrent Engineering (CE)

SE 3% 27% 45% 15%

CE 33% 22% 45% 8%

Planning Process Design 40% time savings

Design Manufacturing

Tidsforskjell mellom sekvensiell prosess og integrert prosess (concurrent engineering) (Skalak, 2002).
12
Integrert produktutvikling (Fredy Olsson (1985) i Ottoson, 2005)
stopp i prosessen og minske kontinuiteten
i prosjektet. En foreslått løsning er å inklu-
dere en representant fra ledelsen i teamet
som er med gjennom hele prosessen.
Kultur
For at en metode faktisk skal kunne tas
i bruk, er en felles forståelse gjennom
hele organisasjonen viktig. Spesielt gjelder
dette når prosessen er multidisiplinær,
siden ulike avdelinger med ulike tankesett
skal måtte kunne samarbeide. Omfattende
opplæring og kulturarbeid i form av kurs
og seminarer må som oftest påberegnes
for å få til dette - det hjelper sjelden med
kun et beskrivende dokument.
Konkrete mål
Klarhet i hva som forventes i prosessen
er viktig for at de involverte partene skal
kunne gå i samme retning. God ansvars-
fordeling og etablerte milepæler er viktige
for å oppnå dette. Likevel skal en være
obs på at skjemaer og ansvarsbeskrivelser
ofte har en tendens til å få en større rolle
enn den vel så viktige, men noe mer us-
ynlige prosjektkulturen. Det er viktig at
prosessverktøy blir vurdert som midler
og ikke selve målet for prosessen. Kravet
om konkrete mål i en innovasjonsprosess
kan også synes å gå noe i mot definisjo-
nen av innovasjon som noe som foregår
mindre systematisert enn FoU. Forskjellen
mellom innovasjon og FoU er da også en
noe problematisk distinksjon for mange
bedrifter.
Kommunikasjonsverktøy
For å kunne samarbeide på tvers av or-
ganisatoriske, kulturelle og noen ganger
geografiske skillelinjer, er gode verktøy
svært viktig. Telefon og e-post fungerer
til sine formål, men det tette samarbeidet
og flytende kommunikasjonen som gode
innovasjonsprosesser innebærer, krever
som oftest større og mer omfattende mi-
dler. Interne elektroniske nettverk er et
eksempel på de siste årenes utvikling på
området. I det store amerikanske selska-
pet Procter & Gamble bruker de 6500 for-
skerne over hele verden et internt nettverk
for å legge ut problemer og løsninger til
hverandre i tillegg til å komme i kontakt
med eksterne aktører (Hof, 2004). Andre
aktuelle hjelpemidler inkluderer videokon-
feranser, lynmeldinger via msn og visuali-
seringsverktøy som hjelper ulike individer
oppnå en felles forståelse for den aktuelle
problemstillingen. En tilbakevendende
advarsel i denne sammenhengen er å be-
grense kommunikasjonen kun til å foregå
gjennom elektronisk media. Betydningen
av å møte folk ansikt til ansikt for å utvikle
tilstrekkelig tillit, bør ikke undervurderes.
Alle innledende møter i et prosjektarbeid
bør foregå i samme rom, for senere å in-
13
 nføre mer utbredt bruk av andre verktøy
(Kelley, 2006). Når disse en gang benyttes,
er det viktig at alle prosjektmedlemmer
har mottatt god bruksopplæring.
Forskning på norske
innovasjonsprosesser
Selv om det ikke er mangel på verken lit-
teratur eller case-studier om innovasjon-
sprosesser, er spesifikke norske eksempler
noe vanskelig å finne. Det er i det hele
tatt gjort svært få studier av innovasjon-
sprosesser i etablerte norske selskaper. I
følge et av de få unntakene, STEP-rap-
porten «Innovasjon og lønnsomhet i store
foretak» fra 2002, skyldes dette de store
selskapenes unike posisjon som få og
store i et næringsliv preget av mindre og
mellomstore virksomheter. De passer ikke
inn i sammenlignende statistikk, og egner
seg således bedre for kvalitative studier.
Likevel er det heller ikke gjort betydelige
undersøkelser av denne art. Store selska-
per er imidlertid av stor betydning for det
norske samfunnet, og bør ikke overses.
Kunnskap om innovasjonsprosesser i en
norsk kontekst, med de utfordringer og
muligheter dette medfører, bør dessuten
være interessant også for bedriftenes del.
De fleste dominerende teorier på områ-
det er tross alt skrevet med utgangspunkt
i andre lands kulturer, og kan inneholde
aspekter som ikke vil fungere i en norsk
kontekst.

Stage-Gate© modellen

Stage-Gate metoden er kanskje den mest utbredte formelle innovasjonsprosessen. Metoden

er utviklet og opphavsbeskyttet av Cooper, og karakterisert av sekvensielle faser (stages) og
sjekkpunkter (gates) hvor en ekstern styringsgruppe kommer inn og vurderer om prosjektet
har nådd de satte målene. Styringsgruppa bestemmer om prosjektet kan fortsette til neste
nivå, eller gå gjennom den tilbakelagte fasen en gang til. Metoden er ment å redusere ut-
viklingstiden ved å gi ledelsen god kontroll over prosessens framgang og skape klare ans-
varsområder og målsetninger for de involverte. På grunn av sitt fokus på oppgaver i stedet
for funksjoner i de enkelte fasene, kan metoden på mange måter ses i sammenheng med
frammarsjen av den integrerte produktutviklingsprosessen. Likevel er den med sine klart de-
finerte faser i stor grad preget av tradisjonell sekvensiell tankegang. Denne høye graden av
formalisering er da også gjenstand for kritikk, mange mener metoden er altfor rigid og lineær
for å kunne føre til god innovativ tenkning, og passer derfor bedre som et verktøy for tradis-
jonell forskning og utvikling. Dessuten er styringruppas inngrep sett på som et forstyrrende
element som mulig kan hindre god kontinuerlig prosjektframgang (Ottoson, 2006). Det virker
imidlertid ikke som skepsisen påvirker metodens popularitet – i følge opphavsmennene ble
metoden benyttet av hele 70 % av amerikanske bedrifter i 2004.
Kilde: www.prod-dev.com

14
Norsk næringsliv forsker og innoverer stadig mindre

I 2004 oppga bare 36 prosent av norske foretak at de hadde Nærings- Andre/

Myndig-
vært gjennom en innovasjonsprosess mellom 1998-2000, hetene livet utlandet
sammenlignet med 44 prosent av bedriftene i de 15 op-
prinnelige EU-landene. I perioden 2002-2004 oppgir bare 26
prosent av norske selskaper det samme. Det er imidlertid be- Sverige (2001) 4,3
tydelig forskjell mellom små og store bedrifter på området. Finland (2002) 3,5
Hele 62 prosent av foretakene med flere enn 500 ansatte op-
Japan (2002) 3,1
pgir at de har vært gjennom en innovasjonsprosess i løpet
av perioden, mens det samme tallet forbedrifter med 10 til Island (2002) 3,1
19 ansatte er 20. Grunnen til forskjellen oppgis å være større USA (2003) 2,6
selskapers tilgang på flere økonomiske og kunnskapsmes- 2,5
sige ressurser til å drive innovativ virksomhet. Danmark (2002)
Tyskland (2003) 2,5
I løpet av de siste årene har også den private forskningsinnsat- Frankrike (2002) 2,3
sen minsket. Fra en samlet investering på 0,85 prosent i 2003,
Østerrike (2003) 2,2
utgjorde forskningsbidraget fra det norske næringslivet 0,75
prosent i 2004. Til sammenligning ligger dagens OECD-snitt Storbritannia (2002) 1,9
for prosentvis FoU-forskning av BNP på 2,3 prosent, mens fer- Canada (2003) 1,9
ske tall viser at det tilsvarende prosenten for Norge i 2005 var 1,7
1,5 – en tilbakegang fra 1,62 i 2004. De norske myndighetenes Norge (2003)
mål om å nå et nivå på 3 % av BNP innen 2010 kan med an- Irland (2001) 1,1
dre ord synes å bli vanskelig. Men mens det offentlige er fullt 1 2 3 4 5
på høyde med sine europeiske motstykker, er det det norske
næringslivet som i all hovedsak drar Norge ned på de inter- Norge kommer langt ned på listen over privat FoU-innsats. (St. meld. 20)
nasjonale listene over ulike lands forskningsinnsats. Blant
våre naboland er Sverige og Finland verdensledende når det dustriens utvikling av flerfasestrømnings-teknologi. Denne
kommer til nasjonal investering i forskning og utvikling. nyvinningen sparer industrien for milliarder hvert år, men
viser seg bare som en enkelt innovasjon i statistikken (Norge
Noe av grunnen til at norsk industri kommer dårligere ut i 2020). Oljebransjen når da heller ikke opp blant topp 10 over
forhold til forskning og innovasjon kan kanskje tilskrives norske innovative bransjer – på tross av store teknologifram-
den høye andelen råvarebaserte næringer i landet. Den eu- skritt de seneste årene.
ropeiske kommisjonens årlige rapport om europeiske lands
innovasjonssatsning for 2004-2005, diskuterer om ikke
landets framskritt på prosessiden kompenserer for færre
produktinnovasjoner. En del av innovasjonene innenfor rå-
vareindustrien blir nemlig ikke registrert av EUs indikatorer
for innovasjonsevne. Et eksempel hvor de statistiske innovas-
jonsindikatorene helt klart ikke er på Norges side, er oljein-

4,0 Prosent av BNP

Sverige
3,5
Finland
3,0 Island
2,5 Danmark
2,0 OECD
1,5 Norge

1,0
0,5
0,0
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005

15
Utvikling FoU midler av BNP 1981-2004 (NIFU Step)
Regjeringens Innovasjonspolitikk
I 2002 initierte den daværende regjeringen en satsning
på en helhetlig norsk innovasjonspolitikk. I 2003 utformet
regjeringen en plan for en helhetlig innovasjonspolitikk i
2003 – Fra idé til verdi.
Planen lanserte en visjon om at Norge skal bli et av verdens
mest nyskapende land, og viste til fem fokusområder som
skulle satses på for å oppnå dette:
1. Rammebetingelser for næringslivet
2. Kunnskap og kompetanse
3. Forskning, utvikling og kommersialisering
4. Entreprenørskap – oppstart av ny virksomhet
5. Elektronisk og fysisk infrastruktur
2 år senere kom en tilstandsrapport over Norges innovas-
jonspolitikk med grunnlag i de fem fokusområdene. Gjen-
nomførte tiltak som ny konkurranselov, kvalitetsreformen
i høyere utdanning, økte bevilgninger til forskning og ut-
vikling i 2004, videreføring av skattefunn-ordningen og den
nasjonale transportplanen for bedring av infrastruktur ble
alle vurdert som virkemidler for økt innovasjonsaktivitet.
De mest innovative norske enkeltnæringene (2006):
1.Produksjon av kommunikasjonsutstyr
2.Produksjon av kjemikalier og kjemiske produkter
3.Databehandlingsvirksomhet
4.Produksjon av andre elektriske maskiner og apparater
5.Produksjon av metaller
6.Telekommunikasjon
7.Produksjon av medisinske instrumenter og måleutstyr
8.Annen industriproduksjon
9.Produksjon av papirmasse og papir
10.Produksjon av maskiner og utstyr
De minst innovative norske enkeltnæringene:
1.Land- og rørtransport
2.Bygge- og anleggsvirksomhet
3.Sjøtransport
16
Kilder: SSB, NHD, Norsk Designråd, The European Commission, NIFU Step
Designdrevet Innovasjon
Et annet virkemiddel for å øke norsk konkurranseevne er
designsatsningen regjeringen har tatt initiativ til. Som-
meren 2006 lanserte Næringsdepartmentet en næring-
srettet designpakke for å stimulere til økt bruk av de-
sign i norsk næringsliv. På tross av tiltaket, kan det tyde
på at store deler av norsk industri ikke benytter seg av
designkompetanse slik regjeringen ønsker.
Våren 2006 publiserte Norsk Designråd en undersøkelse
om holdninger til design i norsk næringsliv. 80 % av
de spurte sa seg positive til bruk av design, men un-
dersøkelsen avslørte også at kunnskapen om design i
mange tilfeller er lav. For eksempel svarte flere at design
er viktig for bedriftens konkurransedyktighet enn de som
oppgir å faktisk bruker design strategisk. Svarene kan
tyde på at kunnskapen om hva som faktisk kvalifiserer
som designdrevet innovasjon er svak i Norge. Det skal
sies at undersøkelsen fra Norsk Designråd var basert på
intervjuer, og ikke faktiske observasjoner av bedriftens
designaktiviteter. Det er ikke gjort noen undersøkelser i
Norge hvor faktisk sammenheng mellom designsatsning
og avkastning er analysert, men en svensk undersøkelse
viser at investering i design faktisk fører til økt omsetning
og flere arbeidsplasser. Det kan med andre ord være
verdifullt å satse på design også i Norge, men under-
søkelsen fra Designrådet kan nok tyde på at landet har
en vei å gå når det kommer til økt forståelse for design i
næringslivet.
Innovasjon i et utvalg store norske bedrifter
Denne undersøkelsen er basert på sepa-
rate case-studier av tre store norske
selskaper. Bedriftene er valgt på grunnlag
av deres posisjon som store, etablerte og
teknologidrevne. Hver case-studie består
av et intervju med en innovasjonsleder
fra den respektive bedriften, samt bakg-
runnsmateriale fra årsrapporter og andre
skriftlige kilder. Intervjuene fokuserer på
innovasjonskultur, innovasjonsprosess, og
innovasjonsmotivasjon i hver organisas-
jon. Grad av tverrfaglighet og integrasjon
adresseres også i forbindelse med bedrift-
enes valg av innovasjonsprosess. Målet har
vært å etablere et innblikk i hvordan noen
av våre viktigste private aktørers holdning
til innovasjon, og hvordan de konkret ar-
beider med dette. Her følger en kort be-
skrivelse av de tre valgte selskapene.
Telenor
Telenor er valgt på grunn av sin størrelse
og posisjon i det norske samfunnet som en
av de viktigste teknologiske, ikke-råvareba-
serte, aktørene. Gjennom en rekke uten-
landske oppkjøp, opererer telegiganten i
dag mange ulike markeder. Selskapet gikk
gjennom en omfattende implementering
av en felles innovasjonsprosess på 90-tal-
let, kalt P3. Målet var å forenkle samarbei-
det mellom ulike avdelinger, øke integras-
jonen og således redusere tid til markedet.
Innføringen førte til store forbedringer
på en rekke områder, men ble etter hvert
erstattet av mer avdelingsspesifikke me-
toder, ofte basert på P3. Intervjuet med
Bjørn-Are Davidsen, en av de sentrale ini-
tiativtakerne til P3, fokuserer på de forde-
lene prosessen førte til, og de utfordringer
implementeringen støtte på underveis.
Case-studien gir et interessant innblikk i
utførelsen av en formell innovasjonspros-
ess i en norsk organisasjonskontekst.
Statkraft
Statkraft er det minste av de tre selskapene,
men likevel stor nok til å være interessant
for undersøkelsen. I tillegg til å forsyne
Norge og store deler av Europa med en-
ergi fra vannkraftverk, er selskapet involv-
ert i utvikling av nye energikilder som salt-
kraft og hydrogen. Innovasjonssjef Sverre
Gotaas forteller i intervjuet om selskapets
nylig etablerte innovasjonsstrategi. Det at
bedriften på mange måter står der Telenor
sto for mer enn 10 år siden, gjør også caset
interessant som sammenligningsobjekt.
Statoil
Statoil er det desidert største selskapet i
både denne undersøkelsen og nasjonen
Norge. Bare størrelsen gjør bedriften
interessant som studieobjekt. Selskapet
karakteriseres ved mange ansatte, sterkt
teknologifokus og flere ulike fokusom-
råder. Denne kompleksiteten kombinert
med behovet for å finne nye forretning-
sområder, gjør bedriften til et godt ek-
sempel på mange store organisasjoners
utfordringer – hvordan fokusere på både
17
 dagens virksomhet og morgendagens
muligheter samtidig. Forskningsdirektør
Svenn F. Utengen er intervjuet i Statoil.
I tillegg til intervjuer med bedriftene, baser-
er undersøkelsen seg også på intervjuer
med tre personer med god generell innsikt
om norske bedrifters innovasjonsevne.
Sjur Dagestad er tidligere innovasjonssjef
for Tomra, og foreleser i dag for bedrifter
over hele landet om hvordan bli mer in-
novative. Tor Ulleberg er mangeårig kon-
sernsjef i Sintef og har således bred erfar-
ing fra samarbeid med flere ulike bedrifter.
Gjennom oppbyggingen av Sintefs avde-
ling for Teknologi og Samfunn, har han
også kunnskap om hvordan bygge opp en
innovativ kultur i en norsk setting. Sosi-
ologiprofessor Per Morten Schiefloe var
involvert i PAKT-programmet som skulle
styrke muligheten for økt samarbeid på
tvers av avdelinger og faggrupper i Statoil
på 90-tallet. I dag er han programdirektør
for Studio Apertura ved NTNU Sam-
funnsforskning som blant annet arbeider
aktivt med innovasjon i norske bedrifter,
deriblant Statoil. Alle intervjuene kan leses
i denne rapportens siste del.
Statkraft har to store vindparker. Her fra Hitra som med sine 24 vindmøller dekker strømbehovet til ca
7.500 husstander årlig. (Foto: Statkraft)
18
Innovasjonsforståelse
Hva som menes med innovasjon er for
mange et vanskelig spørsmål. Som vi ser
fra definisjonene i forrige kapittel, er dis-
tinksjonen mellom dette og FoU ganske
uklar. Likevel viser intervjuene at alle de
tre utvalgte selskapene har en relativt bev-
isst holdning til temaet innovasjon og job-
ber mer eller mindre konkret med å øke
innovasjonstakten. Av de tre, er kanskje
Statkraft den med flest konkrete virkemi-
dler på dette stadiet. Dette skyldes nok
bedriftens nylige satsning på innovasjon,
noe som innebærer opprettingen av en
egen innovasjonsavdeling og ansettelsen
av en innovasjonsdirektør, Sverre Gotaas.
I følge Gotaas skjer den største innovas-
jonssatsningen innenfor utviklingen av nye
energiformer, men presiserer at selskapet
med den nye satsningen også ønske å få
fram ideer som også er relatert til andre
områder enn dette. Innovasjon omfatter
mye mer enn FoU, sier Gotaas.
I Statoil synes innovasjonen å fokusere i
stor grad på tunge prosessrelaterte funk-
sjoner. Statoil driver svært behovsdrevet
innovasjon. Innovasjonsaktiviteter skal
føre direkte til økt utvinning av olje og
gass, og ikke bare for bruk i julebordstaler
eller glansede brosjyrer. Overgangen mel-
lom innovasjon og utviklingen virker imi-
dlertid noe flytende i Statoil. Selv anser de
områdene for utvikling av ny prosesste-
knologi som utvikling med stramme tid-
srammer, mens det noe mer langsiktige
området ”New Business” som arbeider
med potensielle nye forretningsområder,
er karakterisert av mer innovativ virksom-
het.
Telenor har de siste årene fokusert på
vekst gjennom oppkjøp. Dette har i noe
grad minsket fokuset på intern utvikling.
Likevel har bedriften i likhet med Sta-
toil en egen ”New Business”-avdeling
som arbeider aktivt med nye forretning-
sområder som kanskje faller mellom to
stoler ellers i bedriften. Telenor er det av
selskapene som kan karakteriseres som
mest markedsdrevet. Innovasjon foregår
dermed både i forhold til marked og te-
knologi.
Intervjuene tyder på at innovasjon er vur-
dert som utvikling av teknologi som ikke
er en del av dagens kjernevirksomhet.
Både Telenor og Statoil refererer til sine
respektive ”New Business”- avdelinger
på spørsmål om hvor det foregår mest in-
novasjon i selskapet. Et søk på Statkrafts
hjemmeside viser også at det er utviklin-
gen av nye energikilder som karakteriseres
som innovasjon i bedriften. Slik sett kan
det se ut til at det er spesielt radikal inno-
vasjon som anses som innovasjon i Norge
i dag. De offisielle innovasjonsaktivitetene
omfatter dermed relativt langvarige pros-
esser, mens mindre og mer tilfeldige
forbedringer sjelden blir oppfattet som
nyvinninger med større potensial. Betyd-
ningen av større tidsbruk er for øvrig helt
i tråd med sosiologiprofessor Per Morten
Schiefloes tanker om at radikalitet krever
tid. Økte krav til kortere utviklingstid og
kostnadskutt gjør forholdene for inno-
vasjon dårligere. I denne sammenhengen
er bedriftenes oppfatning om at det er de
avdelingene med langsiktige mål som er
mest innovative helt i samsvar med sosi-
ologiprofessorens betraktninger.
Innovasjonsmotivasjon
Årsakene til at bedrifter velger å satse på
innovasjon kan variere, og dette reflekteres
også i intervjuene.
“..innovasjon
er vurdert som
Statkraft sier at rekruttering er viktig
som et langsiktig mål for innovasjons- utvikling av
satsningen – bedriften ønsker å framstå
som innovativ for å tiltrekke attraktive
teknologi som
arbeidstakere. I tillegg oppgis behovet for ikke er en del av
et bredere framtidig driftsgrunnlag som
viktig for å øke dagens innovasjonsaktiv- dagens kjerne-
itet. Selv om selskapet i dag tjener godt på virksomhet..”
vannkraft, kan grunnlaget for drift foran-
dre seg på sikt - for eksempel gjennom
politiske endringer. Som et tredje insentiv,
nevner Gotaas også det samfunnsmessige
ansvaret bedriften har som arbeidsgiver
og forvalter av naturressurser. Innovasjon
kan sikre både framtidige arbeidsplasser
og bedre forhold for miljøet.
En av hovedpådriverne for Telenors inno-
vasjonssatsning på 90-tallet var oppløsnin-
gen av monopolet som førte til behov for
nytenking. I dag oppgir bedriften at inno-
vasjonsaktiviteten i stor grad motiveres av
økte kundekrav om nyhetsverdi og kval-
itetsforbedringer. Innovasjon er dermed
viktig for å styrke markedsposisjonen.
I Statoil er innovasjon og utvikling direkte
knyttet til driften, gjennom behovet for
stadig bedre teknologi for å kunne utvinne
større andeler olje og gass. De vanskelige
naturforholdene gjør den norske sokke-
len svært vanskelig å operere på, og dette
har gjort at Statoil i dag er et av verdens
ledende oljeselskap på teknologisiden.
19
 Innovasjonsprosess i Statoil
Statoils prosess er basert på PROMIS (Prosjektmodell i Statoil)
og er delt i 3 faser - prosjektplanlegging, prosjektgjennom-
føring og avslutning som inkluderer erfaringsoverføring. I
løpet av prosessen rapporterer prosjektgruppa til en sty-
ringsguppe bestående av kunder i forretningsenhetene og
en prosjektansvarlig (Project Sponsor) fra forskningsenheten.
Mer om Statoils innovasjonsprosess på s. 54.

Innovasjonsprosess i Telenor (P3)

Satsningen på en helhetlig innovasjonsprosess på 90-tal-
let innebar innføringen av en ny prosjektmodell basert på
Stage-Gate. Metoden besto av fire faser - Analyse, Konsept-
og Design, Utvikling og Lansering. Det ble lagt vekt på god
overlevering ved avslutning av hvert prosjekt. I dag er det
ingen felles innovasjonsprosess i Telenor, men mange avde-
linger benytter seg av egne modeller basert på P3. Mer om
Telenors innovasjonssatsning på s. 38.

Innovasjonsprosess i Statkraft
Statkrafts innovasjonsprosess består av fire faser - Idefangst,
Idekvalifisering, Pilotering og Forretningsutvikling. Ved hver
overgang er det definert en rekke krav som må være oppfylt
for å kunne fortsette prosessen. Gotaas presiserer imidlertid
at kravene er viktigst i prosjektenes senere faser. En repre-
sentant fra innovasjonsavdelingen følger prosjektet fra start
til slutt og sikrer rask evaluering ved hvert kontrollpunkt. Mer
om Statkrafts innovasjonssatsning på s. 46.

20
Innovasjonen er altså ment å dekke noe
ulike behov i hver bedrift. Statoil har in-
terne krav til økt utvinning, mens Tel-
enor er i stor grad styrt av kundeønsker.
Statkraft virker å ha noe mindre spesifikke
mål med sin satsning, og setter også in-
novasjonen i en større samfunnsmessig
sammenheng.
Prosess
Når en tar utgangspunkt i de tre bedriftene
i denne studien, er det helt klart varianter
av Stage-Gate modellen som brukes mest
som innovasjonsmetode. På spørsmål om
hvorfor Stage-Gate metoden ble valgt i
Telenor, svarer Bjørn-Are Davidsen at det
var denne de hadde best kjennskap til, og
at den fungerer som et godt utgangspunkt
for videre utvikling av prosessen. Andre
metoder kan kanskje også bli aktuelt, men
for Telenor var det i starten viktig å ”kunne
krype før en kan gå”. Statkraft oppgir også
at valget skyldes tidligere kjennskap og
prosessens egnethet for bedriften.
Innovasjonsprosessen som ble innført i
forbindelse med P3-satsningen i Telenor
på 90-tallet var svært grundig utformet.
Dagens versjon av Stage-Gate modellen i
Statoil – PROMIS (Prosjektmodell i Sta-
toil) har lignende trekk og er også godt
dokumentert i et 18 siders internt sty-
ringsdokument. Som i Telenor, innebærer
prosessen en styringsgruppe, klart de-
finerte faser og relativt omfattende rap-
porteringskrav. Det virker imidlertid som
selskapet i det siste har fokusert mer på
rapporteringsforholdene til ledelsen enn
prosessarbeid på lavere nivå. I følge for-
skningsdirektøren har forskningsavdelin-
gen på Rotvoll til tider vært relativt adskilt
fra de forretningsmessige aspektene. Nå
skal alle utviklingsprosjekter ha en be-
stemt sluttbruker fra start, og ledelsen skal
informeres om prosjektframgang via off-
isielle fora.
I likhet med Telenor og Statoil, har
Statkraft valgt Stage-Gate som modell
for sin prosess. Denne er imidlertid ikke
like omfattende dokumentert som i de to
andre selskapene. Det synes som bedrif-
ten velger å satse på praktiske virkemidler
ved innføring av prosessen. For å kunne
identifisere potensielle nyvinninger, og
hindre at de blir lagt i en skuff og glemt,
har innovasjonsavdelingen utdannet inno-
vasjonsagenter i alle avdelinger. Slik håper
de å få bedre nytte av de mer uformelle
innovasjonsaktivitetene rundt omkring i
selskapet. Arrangeringen av kreative verk-
steder for alle avdelinger støtter opp om
inntrykket av en praktisk vinkling i inno-
vasjonsarbeidet. Den praktiske tilnærmin-
gen gjør behovet for omfattende skriftlig
dokumentasjon mindre.
Utfordringer med Stage-Gate
En av de kjente svakhetene ved Stage-Gate
modellen er dets høye grad av rigiditet og
linearitet som muligens gjør den bedre eg-
net for målstyrt utvikling enn kreativ in-
novasjon. I denne sammenhengen kan det
virke noe underlig at alle bedriftene velger
å ta utgangspunkt i metoden for sin inno-
vasjonssatsning. Noe av utfordringen med
Stage-Gate illustreres av eksempelet fra
Telenor, hvor målet med å implementere
prosessen i alle bedriftens avdelinger ikke
ble oppnådd. En av årsakene var kanskje at
noen oppfattet modellen som byråkratisk
og skjemapreget. I følge Davidsen skyldes
dette inntrykket at skjemaene noen ganger
ble forvekslet med selve prosessen. Ge-
nerelt sett mener han at nordmenn ikke er
særlig begeistret for byråkrati, og at pros-
esser med elementer av skriftlig rapporter-
ing har dårlige levekår i norske bedrifter.
Slik sett kan en kanskje håpe at Statkrafts
noe mer praktiske tilnærming for imple-
mentering vil vise seg å være riktig.
Et annet kritisert punkt ved Stage-Gate er
styringsgruppene som kommer inn med
jevne mellomrom for å vurdere prosjek-
21
Foto: Statoil
 tets framgang. I påvente av en avklaring
fra styringsgruppa, kan prosessen fort bli
preget av manglende kontinuitet. Diskon-
tinuiteten som styringsgruppene noen
ganger representerer for innovasjonspros-
jekter, er i følge Telenor ikke isolert til
denne prosessen alene. Beslutningsstruk-
turene er ofte mer komplekse og folk sit-
“..prosesser ter lengre fra hverandre i større bedrifter,
og kan forsinke ethvert prosjekt. Dette
med elementer viser litt av utfordringene med innovasjon
av skriftlig i større bedrifter, og støttes også av litter-
atur om innovasjon (Stringer, 2003).
rapportering
På spørsmål om hvordan Statkraft ser på
har dårlige utfordringen med evalueringspunktene,
levekår i sier Gotaas at det er svært viktig med
rask evaluering av prosjektene på et tidlig
norske tidspunkt. Dette er viktig for både å ikke
forsinke prosessen og for å unngå at ideer
bedrifter.“ blir for gamle for markedet. Hvert pros-
jekt i bedriften blir utstyrt med en me-
darbeider fra innovasjonsavdelingen som
følger prosjektet fra start til slutt, og skal
sørge for rask avklaring i styringsgruppa. I
forhold til kontrollpunktene, sier Gotaas
også at de kommer til å satse mer på tett di-
alog med idéhaver enn ubøyelige målkrav.
En eventuell fare ved denne tilnærmingen
illustreres ved et eksempel fra Telenors
første år med styringsgrupper. I stedet for
å fungere som kontrollører, utviklet sty-
ringsgruppene seg først til å bli en slags
heiagjeng for de enkelte prosjektgrup-
Telenor på Fornebu (Foto: Telenor)
22
pene, med påfølgende resultat at ingen
av prosjektene ble terminert. Løsningen
ble imidlertid å benytte en enkelt gruppe
som evaluerte alle 4., 5., og 6. stages i alle
prosjekter i bedriften. Slik ble subjektive
følelser for enkeltprosjekter til en viss grad
unngått, og bruken av styringsgrupper ble
mer effektiv. I følge Gotaas er imidlertid
godkjenning av for mange prosjekter ikke
et utstrakt problem i Statkraft – foreløpig
har selskapet flere økonomiske midler enn
prosjekter å bruke dem på.
Innovasjonskultur
For at en innovasjonssatsning skal bli
vellykket er bedriftskulturen avgjørende.
Felles forståelse for prosessen og evne til
å kommunisere på tvers av funksjon og
fagfelt er kjente karakteristikker av et godt
innovativt miljø.
Kanskje noe overraskende er det ingen
av intervjuobjektene som mener deres
bedrift har en fullstendig tilfredsstillende
innovasjonskultur. Sven Utengen sier for
eksempel at han gjerne kunne ønske at in-
novasjonskulturen var sterkere i Statoil, og
bemerker at det å ha mange ingeniører på
laget ikke nødvendigvis garanterer et inno-
vativt miljø.
Davidsen i Telenor mener bedriften er
altfor stor til å kunne si noe om den hel-
hetlige innovasjonskulturen. Han mener
imidlertid at innovasjonsaktiviteten til en
viss grad er avhengig av produktområde,
og trekker fram fasttelefoni som et sted
hvor det ikke gjøres mye nyskaping – i
motsetning til mer moderne teknologiom-
råder som mobilteknologi.
Sverre Gotaas mener at kulturen i Statkraft
kan karakteriseres som innovativ, men at
mange i bedriften ikke anser mye av det
de gjør som innovasjon. Det å få mindre
forbedringer opp og fram som potensielle
løsninger på større problemer er et av
hovedmålene med den nye innovasjons-
satsningen. Selv om det ikke virker som
de to andre bedriftene har lignende mål,
er det ikke usannsynlig at det også her er
usikkerhet rundt hva som faktisk kvalifis-
erer som innovasjon.
En avgjørende faktor for økt innovasjon-
skultur er i følge teorien støtte fra ledelsen.
Det er rett og slett vanskelig å overbevise
resten av organisasjonen om betydningen
av innovasjon hvis ledelsen ikke gir synlig
støtte til arbeidet selv. Dette var da også
litt av problemet i Telenor på 90-tallet. Ut-
skiftning i ledelsen gjorde at det kom til
folk med andre prioriteringer enn intern
utvikling, og støtten til prosessarbeidet
minsket ettersom fokuset på oppkjøp økte.
Den variable oppslutningen fra ledelsen
gjorde det vanskelig å overbevise resten
av organisasjonen også. En annet viktig
poeng her er betydningen av mål som
fungerer for både prosessen og ledelsen. I
følge Davidsen var det et ønske i Telenor
å for eksempel benytte seg av nåverdiana-
lyse når de vurderte prosjektenes fram-
gang. Dette er imidlertid ikke et anbefalt
måleverktøy for Stage-Gate og kan føre til
feilaktige resultater.
I følge Tor Ulleberg i Sintef er støtte fra
ledelsen helt avgjørende for god inno-
vasjonssatsning. Han mener imidlertid
at mange norske ledere føler de har nok
med administrative oppgaver og får ikke
brukt så mye tid på innovasjonsarbeidet
som de skulle ønske. Da han arbeidet med
opprettelsen av avdelingen Teknologi og
Samfunn i Sintef, opplevde han selv dette.
Som sjef måtte han ta seg av en større
sammenslåing med en annen avdeling, og
resultatet var at den innovative kulturen
som avdelingen hadde opparbeidet gjen-
nom grundige oppstartsprosesser, ble noe
redusert.
Tverrfaglighet
Grupper bestående av medlemmer med
ulik fagbakgrunn er ment å føre til bedre
og mer helhetlige prosjektresultater. I
tillegg viser undersøkelser at økt inte-
grasjon mellom avdelinger fører til sterkt
tidsreduserte utviklingsprosesser. Spesielt
Tor Ulleberg nevner økt integrasjon som
23
 et område norske bedrifter kan bli bedre
på, og nevner Raufoss Industrier som en
bedrift som har oppnådd sterkt reduserte
produksjonstider ved å satse på økt samar-
beid på tvers av avdelinger.
Hvis en imidlertid tar utgangspunkt i
dette prosjektets utvalgte bedrifter, er
ikke forholdene for tverrfaglighet spesielt
sterke. Ingen av bedriftene har eksempel-
vis innført formelle mekanismer for å øke
samarbeid på tvers av bedriften. Likevel
finnes det tendenser til integrasjon i alle
bedriftene. Av natur er for eksempel Tel-
enor svært tverrfaglig på grunn av sin kom-
binasjon av marked og teknologi. I forbin-
delse med P3-prosessen var et av målene å
bli mer markedsdrevet og øke samarbeidet
på tvers av avdelingene. Et av hovedverk-
tøyet i den sammenhengen var den felles
innovasjonsprosessen som skulle gjøre sa-
marbeid på tvers av avdelingene lettere. I
dag er slikt arbeid vanskeligere siden ulike
områder jobber på ulike måter.
I Statoil går tverrfagligheten på samar-
beid mellom ulike teknologigrener mer
Telenor har hatt stor suksess med internasjonale oppkjøp og samarbeid. Her fra åpningen av Telenors
mobilnett i Pakistan i 2005. (Foto: Telenor)
24
enn ulike fagdisipliner. Forskningsdirek-
tøren medgir imidlertid at andre yrkes-
grupper har mer kunnskap om prosesser
enn ingeniører vanligvis har. Forskning-
savdelingen Apertura ved NTNU hjelper
bedriften med disse aspektene gjennom
kunnskap om bedriftskultur, sosiologi og
innovasjon. Det mest framtredende ek-
sempelet på kryssfunksjonalitet finner vi
imidlertid ikke på utviklingssiden, men
i operasjonsaktiviteten. Selskapet satser
som mange andre oljeselskaper på større
samhandling mellom hav og land. I Statoil
kalles dette Integrerte Operasjoner og er
for tiden et område det fokuseres mye på.
Ved å benytte seg av avanserte visualiser-
ings- og kommunikasjonsverktøy kan per-
sonell på land raskt identifisere og ta tak
i problemer på oljeplattformene. I stedet
for å måtte reise med helikopter ut til plat-
tformen, kan den aktuelle faggruppen op-
erere fra land og dermed spare selskapet
for dyr nedetid. Metoden er karakterisert
ved høy integrering, både på tvers av fag-
grupper og geografi, og følger mange av
de mest sentrale prinsippene for integrerte
innovasjonsprosesser. Forskningsdirek-
tøren ser ikke bort fra at de nye metodene
kan bre om seg, også til forskning og ut-
vikling. Han mener spesielt de nye kom-
munikasjonsmidlene som finnes i dag kan
gjøre slikt arbeid lettere enn for bare få år
siden.
Statkraft er en tradisjonelt ingeniørbasert
bedrift, men i innovasjonsavdelingen har
de satset på å skape et noe mer tverrfaglig
miljø. I følge Gotaas er det viktig å ut-
vide mulighetsrommet ved å tilføre andre
yrkesgrupper til innovasjonsprosessen.
Ingeniørtankegangen er som regel noe
problemorientert, og dette er noe Statkraft
prøver å komme vekk fra med sin nye in-
novasjonsprosess.
Grunnen til at norske bedrifter er lite tver-
rfaglige, kan i følge Sjur Dagestad skyldes
frykt for å tape penger på å ansette en
person med en annen fagbakgrunn enn
det de normalt bruker. Risiko for å måtte
avskjedige nylig ansatte fordi de viser seg
å ikke kunne bidra som ønsket, er en an-
nen årsak for skepsis til nye faggrupper.
Ulike kulturer og arbeidsrammer kan også
gjøre tverrfaglig samarbeid utfordrende.
Markedsførere er for eksempel ofte drevet
av kortere tidsfrister enn teknologer.
Mange teknologer føler nok at de ikke får
brukt tilstrekkelig tid på prosjekter hvis de
er for markedsorienterte. I følge Dages-
tad er imidlertid erfaringen fra Tomra at
så snart de ulike gruppene lærte hverandre
å kjenne, forsvant også den initielle skep-
sisen. Resultatet av samarbeidet var mer
helhetlige produkter i tråd med markedsk-
rav og bruksønsker.
Design
Alle intervjuobjektene ble spurt om deres
syn på bruk av designkompetanse. Av
selskapene er det nok Telenor som har
benyttet seg mest direkte av designere i ar-
beidet med brukergrensesnitt, mens Sjur
Dagestad gjennom sitt arbeid i Tomra
også har bred erfaring med integrering av
designere i utviklingsprosessen. Statkraft
har et bevisst forhold til bruk av andre
fagdisipliner med nye innfallsvinkler i in-
novasjonsarbeidet, og har også benyttet
designere i dette. Med visse unntak blir
designkompetanse trukket fram som noe
som kan hjelpe bedriften i kreativ tenking
eller gjøre produkter mer brukervennlige i
forhold til funksjon og utseende. Selv om
dette er gode beskrivelser av designkom-
petanse, viser også uttalelsene at norsk
næringsliv nok er preget av en viss silo-
tankegang. Ulike disipliner skal jobbe på
ulike områder, og en ser sjelden reell in-
“I følge Gotaas er
tegrering mellom faggruppene. Den posi- det viktig å utvide
tive holdningen til design, men samtidige
mangelen på faktisk bruk av designere, mulighetsrommet
støtter også opp om resultatet fra holdn- ved å tilføre an-
ingsundersøkelsen blant norsk næringsliv
Norsk Designråd gjorde vinteren 2006 (se dre yrkesgrupper
s. 16).
til innovasjons-
Noe av årsaken til at designere ikke brukes prosessen.”
i utstrakt grad i norsk næringsliv, er nok lan-
dets store råvarebaserte industri. Slik sett
er utvalget i prosjektet relativt representa-
tivt for store deler av norsk næringslivs
holdning til designere. En kan imidlertid
lure på om designere ikke kunne dekket en
viktig brobygger-rolle i disse bedriftenes
innovasjonsprosesser om de hadde slup-
pet til. Designprosessen er ikke ulik inno-
vasjonsprosessen, og den utstrakte bruken
av ulike yrkesgrupper i designarbeidet bør
gjøre designere til gode tilretteleggere for
sterkere integrasjon på tvers av bedriften.
Dette krever imidlertid også at designere
selv har god forståelse for de utfordringer
norsk næringsliv møter i skjæringspunk-
tet mellom administrasjon, langsiktig ut-
vikling og markedsbehov.
Innovasjonsverktøy
Som vi ser fra beskrivelsen i forrige ka-
pittel, er verktøy i form av kommunikas-
jonssystemer og visualeringsprogrammer
avgjørende for god gjennomføring av in-
25
 tegrerte innovasjonsprosesser. Av de tre
selskapene er det Statkraft som i størst
grad har tatt konsekvensen av dette, og er
i ferd med å utvikle et eget internt kom-
munikasjonssystem som skal knytte me-
darbeidere sammen på tvers av avdelinger
og geografi. Statkraft har mange underlev-
erandører i hele landet, og anser det som
viktig å få deres synspunkter og tanker til
hovedkontoret i Oslo via gode kommuni-
kasjonssystemer. Foreløpig skal interaks-
“En kan imi- jonen gå via innovasjonsavdelingen, men
dlertid lure på systemet vil kanskje utvikles til å gå direkte
mellom ulike parter.
roniske systemer for samarbeid på tvers av
avdelinger på utviklingssiden. På 90-tallet
deltok selskapet i et NTNU prosjekt kalt
PAKT som arbeidet med økt integrering
ved hjelp av koordineringsteknologi, d.v.s.
kommunikasjons- og visualiseringsverktøy
for å lette samarbeidet på tvers av bedrif-
ten. I følge daværende konsernsjef Harald
Norvik var programmet en av de beste
investeringene selskapet noen gang hadde
gjort. PAKT ble da også videreført i form
av Studio Apertura som i dag jobber aktivt
med Statoil på en rekke ulike områder.

om designere
I Telenor finnes det i dag ingen egne kom-
ikke kunne munikasjonssystemer for innovasjons-
dekket en samarbeid. Davidsen mener imidlertid
at ulike avdelinger møtes såpass ofte i
viktig brobyg- formelle og uformelle fora, at selskapets
ansatte har god forståelse av det som skjer
ger-rolle i disse på ulike steder i bedriften.
bedriftenes in-
Statoil har som nevnt svært avanserte
novasjonspros- verktøy på operasjonssiden, men dette har
esser om de ikke blitt adoptert av utviklingssiden. Selv
om bedriften benytter seg av intranett-
hadde sluppet løsninger og tradisjonelle kommunikas-
jonsverktøy, finnes det ingen egne elekt-
til.”

Statoil benytter seg av avanserte kommunikasjons- og visualiseringsverktøy i forbindele med inter-

grerte operasjoner. (Foto: Statoil)
26
27
28
Foto: Statoil
Innovasjon i en norsk kontekst
– muligheter og utfordringer
Alle intervjuobjektene i dette prosjektet
ble spurt om hvordan den norske kulturen
påvirker arbeidet med innovasjon. Noe
som ble nevnt flere ganger var fordelen
av lite hierarki i Norge. I motsetning til
en del andre land, er oppfatningen at det
i Norge er lettere å foreslå nye ideer og sa-
marbeide på langs i organisasjonen. Da er
det kanskje et paradoks at alle bedriftene
velger å benytte seg av en metode som har
klare hierarkiske elementer. Styringsgrup-
penes myndighet til å fortsette eller stoppe
prosjekter kan virke noe malplassert i en
kultur hvor makt tradisjonelt sett ikke har
spilt en stor rolle. Eksempelet fra Telenors
innføring av styringsgrupper på 90-tallet,
hvor disse ble mer subjektive heiagjenger
enn objektive kontrollører, viser noe av ut-
fordringen med å innføre amerikanske sys-
temer i norsk bedriftskultur. ”Heiagjeng-
fenomenet” er ikke nevnt som et vanlig
problem i litteraturen om Stage-Gate, og
kan kanskje derfor anses som en sær-norsk
utfordring ved bruk av metoden. Det at
Cooper selv nevner heiagjeng-fenomenet
i Telenor i en av sine artikler om prosessen
(Davidsen, 2004), styrker kanskje teorien
om at dette ikke er et vanlig problem i an-
dre kulturer. Statkrafts strategi om å følge
opp idéhaverne tett, viser tendenser til sty-
ringsgrupper som støttefunksjon mer enn
kontrollører også her.
Spørsmålet er om Stage-Gate i det hele
tatt passer som metode for norske inno-
vasjonsprosesser. Visse elementer, som “Spørsmålet er om
de klare målene og milepælene er nok i
utgangspunktet logiske og gode midler i Stage-gate i det hele
enhver prosess, men det kan synes som
rapporteringskrav og styringsgruppene
tatt passer som me-
stilling som makthavere noen ganger fører tode for norske in-
til problematiske resultater. I Telenor ble
spesielt rapporteringskravene oppfattet novasjonsprosesser.”
som for byråkratiske, og dette førte til
en generell misnøye med hele prosessen.
Davidsens bemerkning om den amerikan-
ske kulturens behov for system og orden,
noe som viser seg i Norges egne Burger
29
 King og McDonald’s restauranter, støt-
ter opp om konflikten mellom norsk og
amerikansk kultur, og dermed amerikansk
systemtenking. Det kan dermed virke som
Statkrafts noe mer praktiske vinkling, med
kreative verksted og innovasjonsagenter,
kan være en god strategi. At alle medar-
beidere setter seg inn i- og følger alle pros-
essens aspekter kun basert på skriftlige
beskrivelser, virker noe usannsynlig i en
norsk kontekst. Eierskapsfølelse gener-
ert av faktisk involvering i utviklingen av
prosess og strategi synes viktig.
Balansegangen mellom kontroll og kaos er
i det hele tatt vanskelig når en skal prøve
å fasilitere for nytenking. I følge Schiefloe
har den økende tendensen til å kontrollere
innovasjonsprosessen stadig mer, kombin-
ert med skjerpede kostnads- og tidskrav,
gjort forholdene for innovasjon dårligere.
Han sier imidlertid at en del bedrifter i
Norge begynner å innse dette nå, og leg-
30
ger opp til større personlig spillerom for
de involvert i innovasjonsaktiviteter. Nor-
ske lederes styringsbehov kan nok også
ses i sammenheng med en generell risiko-
aversjon. Å tørre å ta flere sjanser er noe
som nevnes av flere på spørsmål om hva
landets bedrifter bør bli bedre på. Større
personlig spillerom og færre krav til raske
resultater kan være en viktig del av dette.
Den generelle organisatoriske utfordrin-
gen med å balansere mellom eksisterende
drift og framtidsrettet nytenkning, kom-
binert med den spesielle norske kulturelle
utfordringen med lite hierarki og byråkra-
ti, styrker nok behovet for en innovasjon-
sprosess spesielt tilpasset norsk næringsliv.
I neste kapittel presenteres et mulig ut-
gangspunkt for en slik metode.
En modell for vurdering av en norsk bedrifts
innovasjonsevne
Basert på intervjuene oppsummeres her
hva som synes å være avgjørende for en
vellykket innovasjonssatsning i norsk
næringsliv. I modellen nedenfor kan noen
av suksesskriteriene synes å være motset-
ninger til hverandre. Dette reflekterer da
også en av de største utfordringene med
innovasjonssatsning – balansen mellom
kreativt kaos og målbar kontroll. Derfor
er balansen mellom de motsatte punktene
vel så like viktig som de ulike kriteriene i
seg selv. For eksempel er både klare mål
og personlig handlingsrom viktig i enh-
Lederstøtte
Kommunikasjons-
systemer
Personlig
handlingsrom
Praktisk gjennomføring
ver innovasjonsprosess. En prosess som
fokuserer for mye på målene uten å skape
personlig handlingsrom for den enkelte,
risikerer å oppnå få radikale innovas-
joner. På den annen side, en prosess som
ikke inkluderer klare mål, risikerer dårlig
ledelsesoppfølging fordi ingen vet hva
som egentlig foregår. Når det er sagt, virk-
er det som at norske bedrifter har mest å
hente på den praktiske gjennomføringen,
ikke på økte kravspesifikasjoner.
“Derfor er bal-
ansen mellom de
motsatte punk-
tene vel så like
viktig som de
ulike kriteriene
i seg selv.”
Klare og
helhetlige mål
Tverrfaglighet
31
 6 ingredienser for gode innovasjonsforhold
Lederstøtte
Lederstøtte virker som å være helt avgjørende for vellykket innovasjonssatsning. En
ledelse som ønsker å framstå som innovativ fordi det er en populært, men egentlig
satser på helt andre strategier, er svært uheldig for den interne nyskapningskraften.
Dette er nok ikke et typisk norsk kulturtrekk, og nevnes da også i flere internasjonale
artikler om innovasjonsprosesser. Det er imidlertid viktig å balansere ledelsens støtte
med konkrete gjennomføringstiltak.

Praktisk gjennomføring
Praktisk gjennomføring kan virke spesielt viktig i Norge hvor skepsisen til byråkrati og
hierarki ofte er høy. God oppslutning rundt innovasjonsprosessen er avhengig av felles
eierskapsfølelse som bare oppnås ved tidlig praktisk involvering av alle som omfattes
av satsningen. Seminarer, verksteder og kursing av innovasjonsagenter er eksempler på
slike tiltak. For tilfredsstillende gjennomføring, er god ledelsesoppslutning viktig som
ledende eksempel for resten av organisasjonen.

Klare og helhetlige mål

Som det nevnt i teorien, er klare og tydelige mål som alle er inneforstått med viktig
for prosessens framgang. Dessuten bør disse være slik utformet at både utviklere og
ledelse har nytte av dem. En fare med mål som bare fungerer på papiret, er at også
innovasjonsprosessen da bare fungerer teoretisk. At alle involverte er inneforstått med
mål og milepæler er viktig, men må heller ikke bli forvekslet med selve prosessen.
Målene må heller ikke være så rigide at de hindrer personlig handlingsrom og kreativ-
itet.

Personlig spillerom
For å utvikle bedre, mer radikale innovasjoner er personlig spillerom viktig. Klare mål
og milepæler er gode kontrollpunkter for ledelsen, men kan hindre de virkelige krea-
tive ideene å blomstre. Større personlig spillerom innebærer større tidsrom og færre
krav til kortsiktige resultater.

Tverrfaglighet
Som flere av intervjuobjektene nevner, kan kombinasjonen av ulike fagfelt være svært
fruktbart i innovasjonssammenheng. Nye vinklinger og ideer fører til mer helhetlige
produkter som er mindre bundet av rigide konvensjoner. Tverrfaglighet kan også sikre
større fokus på brukerens faktiske behov og redusere tiden til markedet som følge av
større integrasjon. Ved bruk av prosesser på tvers av avdelinger er det imidlertid viktig
med gode samarbeidsverktøy, som kommunikasjonssystemer.

Kommunikasjonssystemer
Både intervjuene og relevant teori viser viktigheten av gode kommunikasjonssystemer
i innovasjonsprosessen. Dette er spesielt viktig i miljøer med høy tverrfaglighet, mange
involverte og geografisk spredning. I Statoil har slike verktøy vært svært viktig for
satsningen på integrerte operasjoner.

Videre følger en analyse av de tre utvalgte selskapene i prosjektet basert på modellen.

I denne sammenhengen er det viktig å bemerke at casestudiene ikke kan sies å være
av et slikt omfang at det er mulig å måle faktisk ytelse på hvert punkt. Analysene bør
derfor heller ses på som en initiell test av modellen mer enn bastante sannheter om
hver bedrift.
32
Telenor *
*gjelder P3-prosessen på 1990-tallet

Lederstøtte

Kommunikasjons- Klare og
systemer helhetlige mål

Personlig Tverrfaglighet
handlingsrom

Praktisk gjennomføring

Lederstøtte: Ledelsen i Telenor var involvert i P3 , men hadde også mange andre prioriteringer,
som eksterne oppkjøp, under implemeneteringen.
Mål: P3-prosessen innebar klare mål
Tverrfaglighet: Telenor har både teknologer, økonomier og markedsførere på laget, og har
derfor relativ høy grad av tverrfaglighet i sine innovasjonsprosesser.
Praktisk gjennomføring: P3 innebar flere praktiske tiltak
Personlig handlingsrom: Tradisjonelt sett virker det som at det personlige handlingsrommet for Telenors
utviklere er relativt godt
Kommunikasjonssystemer: Det er ingen formelle kommunikasjonssystemer inplementert spesielt for
ideutveksling og problemløsing i forbindelse med innovasjonsprosjekter

33
Statkraft
Lederstøtte

Kommunikasjons- Klare og
systemer helhetlige mål

Personlig Tverrfaglighet
handlingsrom

Praktisk gjennomføring

Lederstøtte: Den nye innovasjonssatsningen virker å være svært godt forankret i ledelsen
Mål: Klare og helhetlige mål er utviklet i forbindelse med den nye
innovasjonsprosessen
Tverrfaglighet: Statkraft har mange ulike yrkesgrupper, men kan kanskje få inn enda mer
diversitet her
Praktisk gjennomføring: Innovasjonssatsningen innebærer mange og svært praktiske tiltak
Personlig handlingsrom: Litt uklart ut fra case-studien, men det virker som at bedriften ønsker ved
innovasjonssatsningen å fokusere mer på den enkeltes prosjekter
Kommunikasjonssystemer: Statkraft er i gang med å utvikle et internt kommunikasjonssystem med
spesiell tanke på lettere problemløsing på tvers av bedriften

34
Statoil
Lederstøtte

Kommunikasjons- Klare og
systemer helhetlige mål

Personlig Tverrfaglighet
handlingsrom

Praktisk gjennomføring

Lederstøtte: Statoil har satset på bedre integrasjon mellom ledelsen og teknologimiljøet de

siste årene
Mål: Det virker som at bedriften har svært klare mål for hvert prosjekt
Tverrfaglighet: Statoil har ikke høy grad av tverrfaglighet i sin utviklingsstab
Praktisk gjennomføring: Statoil har i stor grad dokumentert sin utviklingsprosess skriftlig, men det er
usikkert hvor mange praktiske tiltak bedriften har satt i gang for å implementere
en felles utviklingsprosess.
Personlig handlingsrom: Tradisjonelt sett virker det som at Statoils forskere og utviklere har godt
personlig handlingsrom
Kommunikasjonssystemer: Det er ingen formelle kommunikasjonssystemer implementert spesielt for
ideutveksling og problemløsing i forbindelse med innovasjonsprosjekter

35
 Konklusjon

Dette prosjektet har i all hovedsak bekreftet at norsk næringsliv er opptatt av innovas-
jon. Alle de involverte bedriftene har bevisste strategier og virkemidler for å skape ny te-
knologi og markedsrom. Metodene som er brukt kan imidlertid synes å være lite preget
av integrasjon på tvers av faggrupper. Slik sett kan svaret på denne oppgavens opprin-
nelige spørsmål – hvorvidt norske bedrifter benytter seg av integrerte samarbeidsform-
er – virke noe negativt. Likevel er det flere spor av tverrfaglighet hos alle bedriftene, og
innstillingen til økt interaksjon mellom avdelinger virker også svært positiv. Den brede
satsningen på integrerte operasjoner i Statoil kan for eksempel indikere et generelt skift
fra tradisjonell silo-tankegang til multifaglig samarbeid i norsk bedriftskultur.

I tillegg til det tverrfaglige aspektet, er kanskje den største identifiserte utfordringen i
prosjektet balansegangen mellom styrt utvikling og kreativ innovasjon. Alle bedriftene
benytter seg av en relativt styrt prosess som innovasjonsmetode, og hvorvidt dette er
hensiktsmessig i et lengre perspektiv er noe usikkert. På den ene siden er god prosjekt-
styring nødvendig for å sikre markedstilpassede sluttprodukter. På den andre siden er
innovasjon tett knyttet opp mot personlig kreativitet, noe som oftest krever mer tid og
færre krav. I et større perspektiv er faren at økt styringsgrad vil føre til færre radikale
innovasjoner fordi det rett og slett ikke finnes nok tid til å utvikle disse. Utfordringen
med å balansere mellom kreativt kaos og målbar kontroll er med andre ord sentralt
for norske næringslivs videre innovasjonsevne. I denne sammenheng kunne det nok
vært hensiktsmessig med en innovasjonsprosess spesielt utviklet med tanke på norske
forhold. Dagens bruk av Stage-Gate prosesser kan som nevnt virke noe malplassert i
en kultur hvor hierarki og byråkrati ikke har høy anseelse. Modellen som er beskrevet
i denne rapporten kan forhåpentligvis fungere som et utgangspunkt for videre arbeid
rundt prosesser spesielt tilpasset norsk bedriftskultur.

36
Del 2
Intervjuer

3 norske innovasjonsledere
Som vi ser fra den begrensede eksisterende innovasjonsforskningen,
er det mange uklare aspekter ved norske bedrifters nyskapningsar-
beid. Hvilke innovasjonsprosesser som benyttes, hvilke faggrupper
som involveres og hvilke tiltak som finnes for å forbedre innovasjon-
skulturen, er ikke lett å finne ut uten å snakke med bedriftene direkte.
Videre følger derfor tre intervjuer med innovasjonsledere i tre store
norske teknologidrevne bedrifter. Vi skal se at på tross av noen funda-
mentale ulikheter i virksomhet og marked, er mange av de organisa-
toriske og kulturelle utfordringene i forhold til innovasjon de samme.

37
38 Foto: Telenor
Telenor - Bjørn Are Davidsen

Telenor er et av Norges største selskaper, og opererer også i en rekke inter- Kjernevirksomhet

nasjonale markeder. Som en følge av avskaffelsen av monopolet i det norske Mobiltelefontjenester,
fastnett for telefoni og
telemarkedet i 1998, begynte Telenor allerede i 1994 å se på hvilke interne
bredbånd til internett
prosesser som burde forbedres for å best kunne imøtekomme en ny markedsh- samt TV-tjenester via
verdag. Resultatet var P3 - en integrert produktutviklingsprosess hvis mål var å kabel og satellitt
sikre en helhetlig innovasjonsmetode i hele selskapet. Jeg snakket med Bjørn-
Are Davidsen i Telenor om erfaringene hans fra implementeringen av P3. Ansatte
23 400 hvorav 12 400
arbeider utenfor Norge

Vil du si at Telenor har en innovativ kultur?
Telenor er et stort selskap med mange
ulike enheter, og den innovative kulturen
er ulik i ulike deler av selskapet. Dette er
også litt produktavhengig. For eksempel
er det mindre innovasjon på fasttelefoni
enn på mobil og nett. Vi har en egen avde-
ling ved navn New Business som tilret-
telegger for nyutviklingsaktiviteter i an-
dre avdelinger, spesielt den type idéer og
initiativer som ikke direkte passer inn i de
etablerte avdelingene. Avdelingen arbeider
på tvers av selskapets enheter og prøver å
finne forretningsmuligheter for ideer som
faller mellom flere stoler internt. Telenor
Venture er et initiativ for å støtte opp om
eksterne oppstartsbedrifter. Vi har også
en ”Research and Innovation”-enhet som
ligger 2-5 år foran på teknologisiden, men
denne har nok tradisjonelt sett vært rela-
tivt teknologidrevet uten spesielt ansvar
for kommersialisering av teknologi og
tjenester.
Du skriver i en artikkel i Telektronikk at det
Omsetning
var oppløsningen av Telenors monopol som var NOK 69 milliarder
årsaken til satsningen på en ny utviklingspros-
ess på 90-tallet. Ville satsningen funnet sted uten
denne endringen?
Satsningen ville nok funnet sted, men
kanskje ikke med samme omfang. Deler
av den hadde for øvrig allerede vært i gang
i enkelte enheter i flere år. I dag består in-
novasjonsmotivasjonen hovedsakelig av
to ting; Bedre omdømme hos kunden,
og å holde på markedsandeler, samt å nå
gode markedsandeler på nye produkter.
Kvalitet og nyhetsverdi er to ting som er
viktig for kunden.
Satsningen i 1994 innebar en ny innovasjon-
sprosess kalt P3 som ble innført i alle Telenors
avdelinger. Hva var bakgrunnen for at selskapet
satset på en felles prosess for hele selskapet?
Før 1994 var de ulike produktutvikling-
sprosessene dårlig koordinert, ting skjedde
mer som følge av innfallsmetoden. Sær-
lig var det lite integrering mellom de tre
P’ene som P3 består av, product develop-
ment, portfolio management og life-cycle
39
P3 - prosessen i Telenor
Som en følge av avskaffelsen av monopolet i det norske
telemarkedet i 1998, begynte Telenor i 1994 å se på hvilke
interne prosesser som burde forbedres for å best kunne
imøtekomme en ny markedshverdag. Produktutvikling ble
sett på som det nest viktigste satsningsområde av ledelsen i
selskapet. De ble utarbeidet tre hovedmål for en nydesignet
produktutviklingsprosess:
- Økt avkastning
- Redusert time to market
- Mulighets- og kundedrevet produktutvikling
I oktober 1994 ble et omfattende prosjekt kalt P98, lansert
for å oppnå disse målene. Prosjektet som gikk på tvers av alle
forretningsenheter og funksjoner, fikk stor oppmerksomhet
og godt med økonomiske midler til gjennomføring. Det var
forståelse for at effektiv og kreativ produktutvikling ville bli
svært viktig i de kommende årenes store markedsomvelt-
ninger med nye konkurrenter, produkter og teknologier å
ta hensyn til.
En av konklusjonene fra prosjektet var at enhver produktut-
viklingsprosess ikke ville være komplett uten en helhetlig
integrering med visse andre prosesser. De to prosessene
som ble identifisert, var en Life Cycle Product Management
(LCPM) prosess som skal sikre produktets markedmessige
verdi etter lansering, og den enda viktigere Portfolio Man-
agement (PM) prosessen som skal sikre god koordinering
med andre produktlinjer. Sammen med selve produktut-
viklingsprosessen, kalt New Product Development Process
(NDP), besto den nye strategien av tre integrerte P’er, og
navnet ble deretter; P3.
I arbeidet med å finne en ny utviklingsprosess for selskapet,
flere problemer ved den daværende prosessen ble avdekket.
Det viste seg at selskapet utøvet mange ulike metoder i ulike
avdelinger. Dette gjorde samarbeid på tvers av enhetene
vanskelig. Det var også vanskelig å finne tid til nye prosjek-
ter, og ofte var det lite fokus på å redusere utviklingstiden.
Kulturforskjeller og lite kommunikasjon hindret samarbeid
på tvers av bedriften, og det var manglende kunnskapsde-
ling- og innhenting mellom ulike prosjekter og ansatte.
P3–prosessen satte i gang flere tiltak for å bøte på prob-
lemene. For det første skulle P3 innføres i hele bedriften, og
således bedre forholdene for samarbeid mellom enhetene.
Klare prinsipper kommunisert gjennom håndbøker og mal-
er skulle sikre helhetlig implementering. Kryssfunksjonelle
40
team ble etablert for å koordinere parallelle aktiviteter for
å redusere time-to-market. En fase-drevet utviklingsprosess
med klare beslutningskriterier ble lansert for å sikre fokus
og effektiv utvikling. Læringssystemer for oppdatering av
kunnskap ble implementert som en del av prosessen. Tiltak-
ene ble sammenfattet i 4 hovedprinsipper for P3:
Ledelsen fokuserer på verdifulle prosjekter
Samlede multidisiplinære team for å koordinere
parallell aktivitet og redusere utviklingstiden
Fase-drevne prosjekt evalueringen og effektive
beslutningsprosesser for å sikre framdrift og fokus
Kontinuerlig læring som bidrar til bedre produkter,
prosesser og kompetanse
For å sikre bred forståelse og oppslutning rundt P3, gjen-
nomførte prosjektgruppa ulike informasjonstiltak. En stor
utstilling som beskrev den nye prosessen ble satt sammen
og vist til utvalgte ledere, mellomledere og produktutviklere.
Håndbøker ble skrevet og distribuert, og det ble også sør-
get for et vidt spekter av verktøy og prosjektmaler til hjelp i
prosessen. 1600 ansatte mottok dessuten opplæring i P3, og
i tillegg til den felles styringsgruppa P3OP, fantes det ansvar-
lige for implementering i alle forretningsenheter.
I 1998 benyttet 74% av alle prosjekter P3-metoden. Prosjek-
tet kunne vise til gode resultater – i løpet av to år ble time-
to-market redusert med omtrent 70 %.
Prosessen etter hvert erstattet av avdelingsspesifikke me-
toder rundt omkring i i bedriften. Mange av disse er basert
på- og har store likheter med P3 - prosessen.
Kilde: Davidsen, Telektronikk 2004
product management. Selv om vi gjorde
mye riktig ”intuitivt”, førte dette ofte til
sub-optimalisering og en del produkter
ble ikke godt nok fulgt opp i markedet. Så
vi var nødt til å velge noen ulike initiativer
for å sikre en mer helhetlig koordinering
både i forhold til marked og interne sat-
sningsområder. P3 fokuserte på alle disse
områdene samtidig, og sikret dermed en
helhetlig implementering.
P3-modellen ble på tross av gode resultater til slutt
terminert. Hva tror du var grunnen til dette?
Det har vi tenkt mye på, og vi har noen
hypoteser. Jeg tror det handlet mye om at
folk ikke satte seg ordentlig inn i proses-
sen. Som følge av ”dot com-bølgen” opp-
stod en i overkant verbal kultur – og fort-
satt slår nok powerpointpresentasjoner og
muntlig briefing mer an i utviklingsarbei-
det enn skriftlig dokumentasjon når man
skal skape eierskap og få opp beslutning-
stempoet. Det at verktøyene, som maler
og skjemaer, på mange måter var det mest
synlige i den nye satsningen gjorde nok at
disse ofte ble forvekslet med selve proses-
sen. Dette førte igjen til en misoppfatning
om at prosessen i seg selv var svært
byråkratisk med store dokumenterings-
behov. Malene var imidlertid bare ment
som hjelpemidler som skulle støtte opp
om den egentlige prosessen. Det kan nok
Stage-Gate© i forbindelse med P3 (Davidsen 2004)
hende at det er en viss skepsis til byråkrati
i den norske kulturen, og dette kan være
en generell utfordring når en skal drive
prosessarbeid.
Var satsningen forankret i ledelsen?
Det var enighet om viktigheten av en felles
innovasjonsprosess i ledelsen fra starten
av. Et av de store fokusene i Telenor ble jo
etter hvert oppkjøp og utvikling av andre
selskaper. Flere store utenlandske selska-
per ble kjøpt opp med godt resultat, og
dette gjorde at fokus på produktutvikling- Bjørn Are Davidsen har
sprosesser ble mindre. Denne prioriterin- over 20 års erfaring fra
gen har da også ført til enorm suksess for produktutvikling i Tel-
selskapet. enor. Han har i de siste
årene vært aktiv i arbei-
det med innovasjon-
Hva er tilstanden for den helhetlige innovasjon- sprosesser, forretning-
sprosessen i selskapet i dag? sutvikling og kreative
I dag inngår innovasjonsarbeidet som en tiltak innad i bedriften.
del av det øvrige strategifokuset. Det er Han er utdannet sivilin-
spredt fokus på utviklingsprosesser i ulike geniør fra NTNU.
avdelinger. Jeg vet ikke om det planlegges
noe nytt fokus på å få implementert en
ny helhetlig prosess i selskapet, men en-
keltenheter er godt i gang med å lage sine
egne prosesser med utgangspunkt i P3.
P3-prosessen var i stor grad basert på Stage-Gate
modellen. Hva var grunnen til at dere valgte
akkurat denne modellen?
Vi reiste rundt i verden og så på ulike pros-
41
 esser i andre telekom-bedrifter. Det viste
seg at utviklingsprosessen var mest vel-
lykket der de benyttet seg av Stage-Gate.
Det finnes jo andre metoder på markedet
også, men vi syntes det var viktig å lære
seg å krype før en kan gå, og da er Stage-
Gate et godt utgangspunkt. Den er relativt
intuitiv og logisk, og ledelsen opplever god
kontroll over prosessen. Jeg tror dette er
grunnen til at metoden er såpass utbredt,
også i Norge.
Hva anser du som hovedutfordringene ved bruk
av Stage-Gate metoden?
En del mener nok at metoden er for
strukturert og hindrer kreativitet. Dette
er imidlertid sterkt avhengig av bedrift og
marked. I mindre, mer dynamiske miljøer,
kan det være bedre med en mer fleksibel
prosess. Det er for eksempel fokus på
dette i enkelte av Telenors egne avdelinger
i dag. Igjen har dette å gjøre med det ak-
tuelle markedet, hvor raskt det forandrer
seg, og ikke minst med hvilken teknologi
man bruker.
Ellers er vel i alle bedrifter
ledelsesevalueringen en hovedutfordring
ved bruk av Stage-Gate. Usikkerhet rundt
beslutningskriterier, beslutningsstruktur
og myndighet er ting som kan skape prob-
lemer. I mange bedrifter benytter ledelsen
seg av evalueringsmål som egentlig ikke
er egnet for prosessen. En omlegging av
innovasjonsprosessen påvirker med andre
ord veldig mange ulike områder av bedrif-
ten som er designet for andre metoder og
strukturer. I forhold til dette med evaluer-
ingspunktene og forsinkelse av prosessen,
tror jeg det har mer å gjøre med byråkra-
tiet og/eller det komplekse samspillet
som ofte finnes i større bedrifter. Bes-
lutningsstrukturen er ofte mer komplisert
og folk sitter lengre unna hverandre enn i
mindre bedrifter.
Stage-Gate modellen er jo fra USA. Var dette
noe dere tok hensyn til da dere utviklet prosessen
i en norsk kontekst?
42
I forhold til USA, vil jeg si at Norge i
større grad er preget av en skippertak-
skultur som også påvirker innstillingen til
formelle prosesser. USAs løsning på å hin-
dre unnasluntring, er godt implementerte
prosesser – dette ser en jo for eksempel på
Burger King og McDonalds. Da vi skulle
implementere Stage-Gate i Telenor, så vi
behovet for en viss oversettelse av me-
toden, og vi endte da også opp med noe
som ikke var helt identisk med Coopers
modell.
I følge artikkelen din ble styringsgruppa litt for
subjektive i sine evalueringer av prosjektene, og
ingen prosjekter ble terminert. Vil du si dette er
et typisk norsk kulturtrekk?
Ja, i Norge er det mindre avstand mellom
sjef og ansatt, og det påvirket nok sty-
ringsgruppas funksjon de første årene.
Noe av målet med P3 var å øke samarbeidet på
tvers av faggrupper og funksjoner. Hvordan fun-
gerer dette i dag?
Det varierer, men de vanligste repre-
sentantene er fra marked, teknologi og
økonomi. Marked er kanskje de vanskel-
igste å inkorporere i en slik prosess siden
de naturlig nok er svært markedsstyrt. De
har tøffe kortsiktige leveringskrav, så det å
engasjere dem i mer langsiktige prosjekter
kan være en utfordring. Likevel vil jeg si at
det er viktig å ha med tverrfaglige team fra
prosjektstart. Før har det ofte vært slik at
teknologisiden har satt premissene og så
må markedsavdelingen jobbe med å dreie
produktet mot direkte kundebehov. Ved å
fokusere på kunden fra starten av, håper
vi å unngå behovet for en slik dreining se-
nere.
Brukes designere aktivt i Telenors innovasjonsak-
tiviteter?
Vi har tidligere forsøkt å bruke designere
aktivt i utviklingsprosessen. Disse har bid-
ratt med design av brukergrensesnitt og
lignende. Vi hadde en periode hvor for-
retningsenheter sa opp en del folk på dette
området, så nå får vi denne kompetansen
fra fellesressurser i ”Research and Innova-
tion”. Vi har imidlertid en klar intensjon
om å bruke designkompetanse i produk-
tutviklingen. Dette er viktig for å forbedre
brukbarhet og dermed gjøre produktet
mer forståelig for kunden.

Hva gjør Telenor for å sikre kontinuerlige inter-

aksjon på tvers av avdelinger?
Vi møtes nå og da på tvers av organisas-
jonen i mange ulike møter og workshops.
Dessuten har bedriften gjennomgått en
rekke omorganiseringer som har gjort
at vi har fått en kompetanseutveksling
på tvers av organisasjonen. New Busi-
ness sørger for en koordinering på tvers
av både landegrenser og avdelinger. Det
finnes også beslutningsfora på høyt nivå
som sikrer kommunikasjon mellom for-
retningsenhetene.

Hva er de største utfordringene for Telenor på in-

novasjonssiden i dag?
Det er et stort spørsmål, men hvis jeg skal
si noe, er det vel kanskje dette med å tørre
å satse også i Norge. Selv om ting går
veldig bra som de gjør, kan vi satse mer på
helhetlig innovasjon. Men når det er sagt,
har Telenor jo tross alt lykkes så godt de
seneste årene at det kan bli litt akademisk å
vurdere om vi kunne lykkes enda litt bedre
med bedre prosesser på innovasjon.

43
44
Statkraft - Innovasjonsdirektør Sverre Gotaas
Statkraft har drevet bred teknologiutvikling helt siden staten kjøpte sin
første foss i 1895. Likevel var det ikke før i 2005 at selskapet opprettet
en egen innovasjonsavdeling. Sverre Gotaas ble tilsatt som konsernets
innovasjonsdirektør våren 2006. Jeg spurte han om Statkrafts nye satsn-
ingsområde.
Hva er grunnen til at Statkraft nå har etablert
innovasjon som eget satsningsområde?
Det er viktig for Statkraft å putte innovas-
jon på tapetet. Å gjøre bedriften mer at-
traktiv for arbeidstakere er en årsak, men
vi har også et samfunnsansvar i forhold
til miljøproblematikk og arbeidsplasser.
Dessuten vet vi ikke hva framtiden kom-
mer til å bringe. Det er viktig for oss å ha
flere bein å stå på hvis betingelsene for
drift skulle endre seg drastisk. Dette er
ting som sikres gjennom dagens innovas-
jonssatsning. Prosjektet er godt forankret
i konsernledelsen, og vi tror det er viktig
for aksepten i resten av selskapet.
Hvilke områder innoverer Statkraft på?
Vi fokuserer mye på nye energikilder, men
også på markedssnittet. Kontakt med
kunden gir viktige føringer for behov i
markedet, og dermed de produktene vi
tilbyr. Kraftbransjen er ikke sett på som
pådriver for markedsorientert innovasjon
siden produktet vårt er ansett som relativt
rigid. Likevel vil jeg si at markedsavdelin-
gen vår, de som selger kraft til kundene,
har en svært innovativ kultur. Selv om
deres innsats er preget av kortsiktige
mål, vet de mye om hva kunden ønsker
seg. Dermed sitter de på verdifull innsikt
som bør inkorporeres i utviklingsavdelin-
genes innovasjonsaktiviteter. Jeg tror lite
på separate siloer, og innovasjon kan være
Kjernevirksomhet
Kraftproduksjon (vann,
vind, gass, fjernvarme)
virkemiddelet som bygger bro mellom de Ansatte
ulike faggruppene. 2000
Vil du si Statkraft har en innovativ kultur? Omsetning
Statkraft har en innovativ kultur ved at NOK 15 milliarder
nye ideer og løsninger stadig blir utviklet
som resultat av akutte problemstillinger.
Likevel er det ikke alle som anser denne
aktiviteten som innovasjon. I denne sam-
menheng er det viktigste å øke forståelsen
for den potensielle verdien av løsninger
som før kanskje ville kasseres fordi de
ikke fungerte til det spesifikke prosjektet.
Slike ideer vil vi ha opp og fram; de skal
ikke gjemmes i en skuff.
Statkraft har opprettet innovasjonsavdelingen som
du leder i forbindelse med satsningen. Hvordan
arbeider dere der?
Innovasjonsavdelingen skal fungere som
fasilitator for innovasjonsaktivitet rundt
omkring i Statkrafts avdelinger. For å iden-
tifisere utviklingsbare ideer, har vi utdannet
innovasjonsagenter i alle avdelinger. Disse
skal oppdage ideer og fasilitere videre ut-
vikling. Innovasjonsavdelingen bistår i
dette arbeidet. Ved hjelp av denne organi-
seringen, får vi sikret et spesielt fokus på
innovasjon horisontalt i bedriften. Slik får
vi sikret at satsningsområdet blir en aktiv
del av bedriftens hverdag. Den separate
avdelingen gjør at det alltid er folk som
har dette som daglig arbeidsområde, mens
45
ERDISKAPENDE MILJØVENNLIG SAM-
UNNSANSVARLIG KOMPETANSEDREVET

Innovasjonssatsning i Statkraft
Statkraft er i dag Europas nest største produsent av fornybar energi, men tar mål av seg å bli nr. 1. Gjen-
nom forretningsområdet Ny Energi satser selskapet på utvikling av tidevannsenergi, saltkraft, bioenergi og
hydrogen som nye energibærere. Innovasjonsavdelingen ble opprettet som en del av dette forretningsområde
i forbindelse med en ny organisasjonsstruktur som ble innført fra og med 2005. Avdelingen ligger under
avdelingen ”Ny Energi”, men jobber med innovasjon i alle bedriftens forretningsområder. Økt innovas-
jonstakt og styrket innovasjonskultur i hele konsernet er målet for nyopprettelsen. I tillegg har konsernet
opprettet INNOSA som er Statkraftsalliansens innovasjonssatsning. Statkraftalliansen er en gruppering av
mindre kraftverk hvor Statkraft har helt eller delvis eierskap.

46
Foto: Statkraft
agentene gjør at arbeidet blir konkretisert
i bedriftens avdelinger.
Vårt mål er dessuten at alle avdelinger skal
dessuten ha minst ett kreativt verksted i
løpet av året. Disse styres enten av inno-
vasjonsagenten i den respektive avdelin-
gen alene eller i samarbeid med innovas-
jonsavdelingen. Verkstedene er viktig for å
komme videre i utviklingen. Noen ganger
tar vi inn eksterne folk som kan komme
med nye vinklinger og ideer. Dette er
viktig for å se nye løsninger – vi er opptatt
av å utvide løsningsrommet, og det gjør
vi med folk med ulike verdenssyn og fag-
bakgrunn.
Hva tror du kommer til å bli de største utfordrin-
gene for innovasjonsavdelingen framover?
Den største utfordringen vil være å oppnå
konkrete resultater. Stemningen er positiv
i dag, men en langvarig oppslutning vil
bare skje hvis vi kan vise til direkte posi-
tive resultater. Vi er derfor i gang med å
sette opp konkrete mål for innovasjon-
saktiviteten. Dette er viktig for å vise at
innovasjon er mer enn et trendy begrep
med lite innhold. For å oppnå akseptering
av den nye innovasjonssatsningen innad
i organisasjonen, har vi også et pågående
samarbeidsprosjekt med personalavdelin-
gen.
Dere legger opp til en Stage-Gate modell som ny
innovasjonsprosess. Hvorfor har dere valgt akku-
rat den metoden?
Vi visste en del om denne metoden fra før
av. Metoden gjør at vi kan drive iterative
prosesser samtidig med en viss kontroll.
Statkraft har vært i en litt spesiell situas-
jon; mye penger, men få ideer å bruke dem
på. Vi håper at det første stadiet skal øke
Stage-Gate© i Statkraft (Gotaas 2006)
omfanget av ideer vi kan vurdere å satse
videre på. Våre viktigste allierte i idefang-
sten er innovasjonsagentene.
Hvilke utfordringer tror du Stage-Gate kan føre
til?
Den viktigste utfordringen med metoden
ligger i evalueringspunktene. Vi må evalu-
ere raskt alle ideer i starten, og vi må også
evaluere raskt i slutten om et prosjekt er
investeringsbart eller ikke. Dette er viktig
for både å ikke forsinke prosessen, og å
unngå at ideer blir for gamle for markedet. Sverre Gotaas ble ansatt
For å sikre kontinuitet har vi en person fra som innovasjonsdirektør
innovasjonsavdelingen som følger prosjek- i Statkraft våren 2006.
tet fra start til slutt, og sørger for effektiv Han har seks års erfaring
som teknologidirektør
evaluering og videre oppfølging gjennom
i Kongsberg Maritime
hele prosessen. Kraftbransjen er gjennom AS. Han har også hatt
mange år bygd opp rundt et relativt stabilt en rekke andre leder-
produkt, og er dermed ikke alltid like god stillinger i Kongsberg
på raske beslutninger. Den nye hverdagen gruppen, og har også er-
hvor nye ideer er avhengig av å bli utviklet faring fra SINTEF. Han er
raskt som resultat av økt konkurranse, sivilingeniør fra NTH.
krever hurtigere beslutningsprosesser.
Dette innebærer også å være mer åpen
for å ta sjanser med større usikkerhet enn
før. På mange måter er Statkraft risikovil-
lig – vi er for eksempel alene i verden om
å bygge 3 kraftverk samtidig. Likevel er
dette teknologi vi kjenner godt, og som
vi vet vil gi avkastning hvis gjennomført
riktig. Ny teknologi som vi ikke kan ga-
rantere lønnsomheten ved, er vanskel-
igere for kraftbransjen å satse på. Hvorfor
satse på noe nytt når vi tjener som gress
på velkjent teknologi? Siden 1997 har vi
brukt 40-50 millioner på saltkraft. Det er
ikke sikkert dette blir like lønnsomt som
vannkraft, men jeg synes det er verdt å
prøve. Statkraft er et selskap som bør ha
råd til å feile. Jeg håper at selskapet med
denne nye satsningen blir mer åpen for å
47
Foto: Statkraft

ta sjanser – det er tross alt en forutsetning grupper. Vi har tidligere benyttet oss av
for å drive innovativ virksomhet. designere, produksjonsingeniører innen
stål og metall og sosialøkonomer. Vi har
Hvordan fungerer evalueringspunktene? også hatt kontakt med sosialantropologer.
Evalueringen består av en rekke målkrav. Kunnskap om kreative prosesser er noe vi
Vi så på eksisterende mål i bedriften, og la delvis dekker ved hjelp av eksterne krefter.
til ytterligere krav der det var nødvendig. Designere er for eksempel svært aktuelle
Det var innovasjonsgruppa som utarbeidet her. I innovasjonsavdelingen er vi 12 med
kravene, men det skal være en viss fleksi- ulik bakgrunn. Vi har flere kjemikere, jeg
bilitet tilknyttet disse. Det er viktig å ha en er kybernetiker og vi er i gang med å få inn
dialog med idehaver slik at mer økonomikompetanse
kravene ikke blir tredd ned “Jeg håper at for å sikre det kommersielle
over hodet på noen. Hvis fokuset. Vi er ikke ute etter
kravene ikke er oppfylt, tar selskapet med spesifikke faggrupper nød-
vi oss en prat med idehaver vendigvis, heller folk med
for å se hvordan vi kan løse
denne nye satsnin- den rette innstillingen.
disse. For tiden finnes det gen blir mer åpen
færre innovasjonsprosjek- Benytter dere noen form for kom-
ter enn det vi ønsker, så for å ta sjanser munikasjonsverktøy for å øke sa-
avvisning av ideer er ikke
noe stort problem ennå. I
– det er tross alt marbeidet på tvers i bedriften?
Vi anser intern kommuni-
de tidlige fasene aksepterer en forutsetning for kasjon som viktig for å in-
vi uansett det meste, men tegrere innovasjonsarbeidet.
opplyser om hvilke krav å drive innovativ Derfor har vi tatt initiativ til
som må oppfylles på senere virksomhet.” et kommunikasjonssystem
stadier. Det er spesielt når hvor folk kan legge ut prob-
selskapet skal bestemme lemer og spørsmål og få
om det skal investere i prosjektet eller svar fra andre i organisasjonen. I starten
ikke, at kravene blir viktige. vil denne linkingen foregå via innovasjon-
savdelingen, men det kan hende deltagere
Hvordan sikrer dere tverrfaglighet i bedriften? selv kan finne hjelpere via systemet i fram-
I innovasjonsarbeidet er det viktig for oss tiden. Statkraft får mange av sine ideer fra
å utvide mulighetsrommet, og Statkraft avdelinger i distriktene, og derfor er et
består da også av en rekke ulike fag- godt elektronisk kommunikasjonssystem

Organisasjonen Statkraft. Innovasjonsavdelingen hører inn under Ny Energi.

48
viktig for å gjøre ideene synlig. Vi er også
i ferd med å lage en innovasjonshåndbok
som er en del av den interne kommuni-
kasjonsstrategien om den nye innovasjon-
sstrategien.

Sett under ett, hvordan anser du tilstanden for

norsk innovasjon?
Stort sett vil jeg si Norge er et svært inno-
vativt land. Jeg har ingen problemer med
å vise hva vi er gode for når jeg møter
utenlandske kolleger. Likevel vil jeg si at
et generelt problem i Norge er mangel
på kundefokus. Løsningen kommer før
problemet. Vi burde tenke mer omvendt
– finne problemet først, så løsningen.
Dessuten vil jeg si at det virker som en
del bedrifter setter likhetstegn mellom
utvikling og innovasjon. Innovasjonsbe-
grepet rommer definitivt forskning og ut-
vikling, men også mye mer. Dette er viktig
for en del norske bedrifter å forstå. Å ha et
bevisst forhold til innovasjonsaktiviteten,
være seg kommersiell eller teknologisk, er
sentralt for å oppnå konkrete resultater.
Ofte vil mye penger og lite konkret strategi
gjøre at bedriften ikke tar bevisste valg, og
dette fører til spredt og lite fokusert inno-
vasjonsaktivitet. Dette fører igjen til dårlig
lønnsomhet siden ingen av prosjektene
får tilstrekkelig fokus. I Statkraft ønsker vi
å identifisere innovasjonsaktiviteten og ta
bevisst stilling til hva vi vil satse på.

49
 Statoil

50
Foto: Statoil
Statoil - Forskningsdirektør Svenn F. Utengen

Statoil er Norges største selskap med nesten 400 millarder kroner i omsetning Kjernevirksomhet
årlig. Selskapet karakteriseres ved mange ansatte, sterkt teknologifokus og flere Utvinning av olje og
gass
ulike utviklingsområder. Innovasjon er viktig for økt oljeutvinning og framti-
dige forretningsområder. For å finne ut hvordan Statoil jobber med innovas- Ansatte
jon, snakket jeg med forskningsdirektør Svenn F. Utengen. 24 000

Hvilken plass har innovasjon i Statoil i dag?
Det som er viktig å få med når en snakker
om innovasjon og utvikling innenfor
norsk oljeutvinning, er at våre oljefelter er
i en helt annen posisjon enn de vi finner i
utlandet. Generelt sett kan vi si at de nor-
ske oljefeltene er mindre tilgjengelige, og
krever på mange måter mer avansert bo-
reteknologi. Slik sett kan vi si at innovas-
jonsaktiviteten i Statoil er svært behovs-
drevet. De krevende naturforholdene har
ført til høy risikovillighet i den norske olje-
bransjen. Vi har vært avhengig av å teste ut
nyutviklet teknologi på et tidlig stadium,
noe som i visse tilfeller har ført til store
kostnadsoverskridelser. Eksempler på
dette er Aasgard-feltet hvis kostnadsover-
skridelser førte til adm.dirs avgang. Vi op-
plever at mange, kanskje spesielt pressen,
ikke forstår den store usikkerheten som
er knyttet til oljeutvinning på norske felt.
Likevel vil jeg si at denne risikovilligheten
har ført til store teknologiframskritt gjen-
nom årene, og vært med på å drive selska-
pet videre.
Tradisjonelt sett er ikke oljebransjen sett
på som en veldig innovativ bransje. Dette
Omsetning
NOK 393 milliarder
kan ha å gjøre med at vi som innovatør
som sagt er svært behovsdrevet. Når vi
konkurrerer om en kontrakt i utlandet,
er det konkrete prosjekter og resultater
som gjelder. Antall patenter, som noen
ganger brukes som indikator for innovas-
jonsevne, er med andre ord ikke en del av
regnestykket. For å bli verdens ledende
oljeutvinner, er det viktigste å ta i bruk den
utviklede teknologien så raskt som mulig.
På hvilke områder foregår den største satsningen i
forhold til forskning og innovasjon i dag?
Statoils forskningsinnsats er delt i 6 om-
råder, eller fjelltopper som vi kaller dem.
Er det ett område jeg mener vi har en god
mulighet, er innenfor sustainable develop-
ment. Selv om det ikke alltid kommer fra i
media, er Statoil verdensledende på miljø-
vennlig utvinning. Det er en høy prioritet
i hele selskapet, og reflekteres i fokuset på
CO2-forskningen vår.
Vil du karakterisere kulturen i Statoil som in-
novativ?
Jeg kunne nok ønske at innovasjonskul-
turen var sterkere i Statoil. En sterk in-
geniørkultur betyr ikke nødvendigvis en
51
Statoil bruker 1,2 mrd kroner hvert år på forskning, jevnt fordelt mellom internt og eksternt utviklet teknologi. Forskning-
savdelingen er situert på Rotvoll i Trondheim, og inkluderer 350 forskere fordelt på seks ulike programområder. De to om-
rådene Tail Production og Sub Sea Oil Recovery (SIOR) konsentrerer seg i stor grad om eksisterende oljefelts utvinnings-
grad, og karakteriseres av relativt kortsiktige målsetninger. Develop Assets fokuserer på utenlandsvirksomhet, eksempelvis
arktiske strøk og dypvannsområder. Find Hydrocarbons er selskapets leteprogram. New Business Options har lengre
tidsrammer for sitt arbeid. Disse identifiserer ideer i hele forretningsvirksomheten og involverer også samarbeidsprogram-
mer med universiteter og andre forskningsmiljøer. Oil and Gas Processing driver raffinerivirksomhet, og ser på hvordan
oljen kan tilføres merverdi ved prosesser etter opphenting. Et eksempel på dette er ”Gas to Liquids” (GTL)- programmet
som utvikler metoder for å omgjøre gass til væske som kan transporteres via skip over lengre avstander.

Sub Sea Increased New Business Oil and Gas

Tail Production Develop Assets Find Hydrocarbons
Oil Recovery Options Processing

Hva: Modne felt Hva: Undervannsinstallasjoner Hva: Utenlandsvirksomhet, Hva: Leteprogrammet Hva: Nye ideer i hele forret Hva: Raffinerivirksomhet
Mål: 65 % utvinning Mål: 55 % utvinningsandel arktiske strøk, Mål: Statoil skal iløpet av ningsvirksomheten Mål: Utvikling av ny trans
sandel innen 2008 innen 2008 dypvannsområder 2008 være blant lete- Mål: Ulike langsiktige portteknologi av olje og
Mål: Produksjonsøkning selskapene i øvre sjikt satsninger, derav CO2- gass (eks. GTL)
med milepæler i 2007 forskning
og 2012

Av de ulike programområdene er Tail Producion og SIOR de som preges mest av kortsiktige målsetninger, mens New Busi-
ness Options er ansett som det mest innovative området med et mer langsiktig utviklingsfokus.

Innovasjonsprosessen
Statoil har innført en felles utviklingsprosess for alle selskapets virksomheter kalt Project Model in Statoil (PROMIS). Denne
prosessen følger er en variant av Stage-Gate-modellen, og inneholder prosjektfaser (stages) og prosjektbeslutninger
(gates).
Project Planning Project Execution Conclusion

Tech Arena Pre-study Concept Spec. Experience

Make R&D deliverables
Goals & Priorities Write PA Write PEP Transfer
Write PC

DG3-year
DG0 DG1 DG2 DG4 DG5

AP
DG = Decision Gate
DG3-Year (e.g. DG3-2006) is a decision gate at the end of each year
AP = Approval Point

I Statoil inkluderer prosessen en styringsgruppe bestående av kunder i forretningsenhetene og ledet av en prosjektans-

varlig (Project Sponsor) fra forskningsenheten. Prosjektansvarlig kommer inn ved hver gate og bestemmer om prosessen
kan fortsette basert på styringsmålene beskrevet i prosjektplanen (Project Execution Plan – PEP) som utarbeides i starten
av hvert prosjekt. Prosjektleder (Project Management Function) er ansvarlig for å nå målene i prosjektplanen. Prosjektm-
edlemmene er ansvarlige for å gjennomføre prosjektet i tråd med prosjektplanen og overordnede metoder og standarder
for programområdet som prosjektet tilhører.

Hvert prosjekt må utarbeide en Project Execution Plan (PEP) underveis i prosjektplanleggingen som definerer mål,
framdrift og budsjett. Project Contract (PC) er et kort sammendrag av PEP. Hvert kvartal skal prosjektet rapporteres via en
Quarterly Report (QR) som vurderes av styringskomiteen. Etter endt prosjekt skal det utformes en Experience Report (ER)
eller utføres en workshop som samler de kollektive erfaringene fra prosessen, og vurderer om målene ble nådd.
52
sterk innovasjonskultur. Akkurat nå tror årene er et bedre styringssystem for FoU
jeg vi henter mye på å samarbeide med ek- hvor hele ledelsen er med. Før var nok
sterne innovatører. forskningsavdelingen i stor grad en svært
autonom del hvor de ansatte var opp-
Er det implementert noen formelle prosesser for å tatt av sitt eget arbeid uten å sette det i
øke samarbeidet eller utspinning av nye bedrifter? en større forretningsmessig kontekst. Nå
Statoil utvikler sjeldent helt alene. Vi inns- har vi imidlertid implementert en prosess
er at mye av innovasjonskraften i Norge hvor forskningen er et direkte resultat av
ligger i små- og mellomstore bedrifter, forretningsmålene satt av ledelsen. Ut-
og det er viktig for oss å benytte oss av viklingsprosessene skal inngå som en del
denne. Vi har en egen avdeling ved navn av dette systemet. Selv om rapporteringen
Industri- og Kommersialisering som til ledelsen er viktig for konsernet, er det
fanger opp eksterne ideer, og kan bidra klart at det som skjer på lavere nivå – i de Forskningsdirektør
med såkorn-finansiering. Denne avdelin- faktiske utviklingsprosessene – er av vel så Svenn F. Utengen
gen sitter også med omfattende juridisk stor betydning. Vi bruker en variant av en
kompetanse i forhold til IP-rettigheter. Vi Stage-Gate modell, men ingen intern eval-
har en SMB-dag en gang i året hvor 50 til uering av for eksempel prosjektenes evne
150 mindre bedrifter kommer og presen- til å redusere tiden til implementering på
terer det de jobber med. dette tidspunktet. Her
I tillegg har vi oppret- har vi nok litt å hente.
tet en idé-desk hvor
Jeg tror det fokuset vi har
eksterne aktører kan nå på integrerte operas- Har det noen gang vært
komme med sine ideer. forsøkt å implementere en
Mange ser nok på Sta- joner, hvor ulike grupper felles prosess i alle avdelin-
toil som et reelt alterna-
tiv for utviklingsstøtte.
på tvers av funksjonalitet gene?
På 90-tallet ble det op-
Vi mener selv at vi har og geografi jobber sammen prettet et eget prosjekt
en svært åpen holdning for koordineringste-
til de som kommer, men på samme tid, kommer til knologi som bestod av
mange, kanskje 8 av 10 å bre om seg. ulike faggrupper, som
opplever ikke å bli vi- samfunnsvitere, antro-
dereført. De vi satser på pologer og folk innen-
derimot, kan få svært god støtte og opp- for IKT. De skulle se på samhandlende
følging fra oss. utviklingsprosesser. Jeg lurer imidlertid
litt på om forholdene på dette tidspunk-
I tillegg til eksterne ideer, foregår det også tet ikke lå helt til rette for samhandling på
initiativer rundt spin-off løsninger. Ek- tvers av organisasjon og geografi. I dag
sempler på dette er bedriftene EMGS og har vi kommunikasjons- og visualiser-
APL. Disse har sin kilde i teknologimiljøet ingsverktøy som hjelper oss å samarbeide,
i Statoil, og som selskapet anså som hen- men disse var ikke på plass på den tiden.
siktsmessig å skille ut som individuelle Kanskje tiden er mer moden nå? Jeg tror
bedrifter. Resultatet fra slike utskillelser er det fokuset vi har nå på integrerte oper-
gode partnerskap og samarbeid – både for asjoner, hvor ulike grupper på tvers av
dem og oss. funksjonalitet og geografi jobber sammen
på samme tid ved hjelp av slike verktøy,
Hvordan legger dere opp en utviklingsprosess i kommer til å bre om seg. Vi er ikke helt
Statoil? der i utviklingsarbeidet ennå, men jeg ser
Noe av det som har blitt satset på de siste ikke bort fra at det kommer. De nye me-
53
 kanismer for bedre kommunikasjon mel-
lom ledelse og operasjon fungerer godt,
men det er fortsatt en del å hente på lavere
nivå.
Hvordan fungerer samspillet mellom forskere, op-
eratører og ledelsen?
Integrerte Operasjoner Jeg tror det er viktig å utvikle en kultur
Integrerte operasjoner
hvor ”forskeriet” ikke holder på alene.
er en ny metode for å Dette er gjort i en viss grad med innførin-
øke samhandlingen gen av det nye rapporteringssystemet til
mellom hav og land i ledelsen. Noen forskere skulle nok ønske
Statoil. Ved å benytte at de hadde mer autonomi i forhold til
seg av avanserte visu-
aliserings- og kommu- inntjeningskrav og lignende, mens andre
nikasjonsverktøy kan synes det er flott å få mer kontakt med de
personell på land raskt reelle brukerne av teknologien de utvikler.
identifisere og ta tak i I dag skal alle prosjekter ha en identifis-
problemer på oljeplat-
tformene. I stedet for
ert førstebruker fra starten. Jeg tror ikke
å måtte reise med he- det er sånn at forskere ikke kan kommu-
likopter ut til plattfor- nisere med operatører og forretningsfolk,
men, kan den aktuelle det er bare snakk om vane og kultur. Ved
faggruppen operere fra å ha bedre forankring i ledelsen tror jeg
land og dermed spare
selskapet for dyr ne- også det er større sjanse for å faktisk få
detid. Metoden er ka- implementert den teknologien en forsker
rakterisert ved høy inte- på. Før kunne en oppleve å forske på noe
grering, både på tvers av i flere år for så å oppleve at ledelsen ikke
faggrupper og geografi.
er interessert. Da er det bedre å vite fra
starten av at dette har en reell nytte for
selskapet, og kommer til å utvikles videre.
Hvilke faggrupper deltar i en typisk utvikling-
sprosess i Statoil?
Jeg vil si vi har god spredning av ulike
tekniske kompetanseområder i utvikling-
sprosessene. Vi ser en økning av nye te-
kniske områder som biofysikk, men har
lite andre profesjoner representert. Vi sa-
marbeider imiderltid med Studio Apertura
på NTNU, som i stor grad består av sosi-
ologer og samfunnsvitere, og jeg tror disse
kan komme med verdifull innsikt på selve
prosessen vi følger.
Vet du om det er noen designere involvert i ut-
viklingsprosessene?
Ikke som jeg vet om.
Finnes det noe internt kommunikasjonssystem for
54
å øke kommunikasjonen på tvers?
Akkurat nå har vi lite av det på utviklingssi-
den. Men vi ser jo at videomøter med ulike
deler av verden speeder opp prosessen vår.
I forbindelse med integrerte operasjoner
er vi dessuten langt framme på visualiser-
ing- og kommunikasjonssverktøy. Jeg vil si
at det å få etablert en felles forståelsesplat-
tform ved hjelp av visuelle verktøy er en
sentral del av kommunikasjonsprosessen
her. Effektiviteten har økt betydelig med
implementeringen av slike verktøy.
Hva anser du som de største utfordringene for den
interne utviklingen i Statoil?
Det viktigste framover tror jeg blir å velge
hvordan vi skal skille oss ut fra konkurren-
tene våre. På Stockmann ser vi at russerne
kanskje tror de kan sette sammen en løsn-
ing ved hjelp av alle leverandørene selv.
Dette er imidlertid en av Statoils kjerne-
kompetanser. Å velge ut kjernekomp-
etanser og hvordan vi skal utvikle og satse
på denne kompetansen videre er en viktig
del av den kommende strategien.
Hva er de viktigste utviklingsområdene for Norge
framover?
Jeg synes det viktigste er å utvikle et at-
traktivt utdanningssystem som gjør at de
unge har lyst til å utdanne seg innenfor
naturvitenskapelige fag. Dessuten tror
jeg vi har mye å tjene på bedre samarbeid
mellom skole og næringsliv. I tillegg tror
jeg vi som nasjon må velge ut noen en-
keltområder som vi skal bli gode på. Vi
ser en enorm utvikling i Asia i forhold
til kunnskapsindustri. Hvis vi skal klare å
henge med, må vi komme bort fra avhen-
gigheten av råvarer. Ved å tette igjen gapet
mellom skole og næringsliv, og fokusere
på enkelte kunnskapsområder, tror jeg vi
kan bli bedre rustet for framtiden.
 3 norske innovasjonstenkere
Sjur Dagestad, Tor Ulleberg og Per Morten Schiefloe har alle
bred erfaring fra innovasjonsarbeid i ulike norske bedrifter. Her
deler de sine tanker om innovasjon i en norsk kontekst.
55
 Foto: Innoco
56
Sjur Dagestad

Med basis i sin erfaring som innovasjonssjef i Tomra, forsknings- og ut-

viklingsdirektør i Auragruppen og utviklingssjef i HTS, er Sjur Dagestad en
av landets fremste innovasjonstenkere. I dag driver han selskapet Innoco hvor
han foredrar om innovasjon for norsk næringsliv. Jeg ville blant annet vite hva
han tenker om tverrfaglighet i norske innovasjonsprosesser-
I en artikkel fra Tekna fra oktober 2001
nevner du betydningen av å sette sammen
ulike fagdisipliner for å skape nye produkter.
Hvorfor synes dette er så viktig for innovas-
jonsprosessen?
Viktigheten av ulike disipliner gjelder
fortsatt. Grunnen til at dette fungerer
er at en godt kjent løsning innenfor ett
område kan appliseres på et helt annet,
og til sammen kan en få 1000 løsnin-
ger hvis en kombinerer kunnskaper
fra ulike felt. Å bare satse på en ting,
er som å spille piano med en tangent.
Som resultat utvikles mangelsykdom-
mer, enten på produktopplevelsen,
forretningsmodell eller marked.
Hvordan er forholdene for tverrfaglig samar-
beid i Norge i dag?
Jeg vil si vi generelt sett er ganske dår-
lig på tverrfaglig samarbeid i Norge.
Jeg tror grunnen i all hovedsak er
frykt for å kaste bort penger på nye
og ukjente yrkesgrupper. Nye folk
kan ansettes, men det er en sjanse å
ta siden de kanskje må sparkes igjen
hvis prosjektet ikke lykkes. Og ingen
vil avsette folk 6 måneder etter at de
kom. I Tomra hadde jeg 20 mennesker
Sjur Dagestad foredrar
for en rekke norske bed-
rifter om innovasjon
årlig. Tidligere har han
vært innovasjonssjef i
Tomra Systems ASA, For-
i innovasjonsavdelingen. Vi hadde folk sknings- og Utviklings-
med miljøbakgrunn, teknologisk bak- direktør i Auragruppen
grunn og designere. Selv om Tomra og utviklingssjef i HTS.
på mange måter var ingeniørpreget, Han underviser også i in-
novasjon ved NTNU hvor
gikk samarbeidet veldig bra mellom de
han selv tok doktorgrad i
ulike yrkesgruppene. Eventuell skep- turbulensmodellering
sis var basert på uvitenhet, og med en
gang de ulike gruppene forstod hva de
andre kunne bidra med, gikk samarbei-
det smertefritt.
Tomra har jo tradisjon for å bruke designere
aktivt i sin innovasjonsprosess. Hvordan
mener du designere kan bidra til innovasjon-
sprosessen?
I Tomra brukte vi designere til både
indre konstruksjoner og ytre aspekter,
som brukergrensesnitt og deksel. Jeg
ansatte en designer i 2001, og til sam-
men utgjorde designkompetansen 1,5
årsverk fra da av. Det er ikke mye for
en bedrift som Tomra, men var likevel
av betydning for utviklingen. Et av
hovedproblemene med norsk inno-
vasjon er mangel på helhetstankegang
og brukerperspektiv. For å vri fokuset
bort fra den problemorienterte in-
geniørtankegangen, og inn på bruker-
57
 behovet, tror jeg designere kan benyttes presset. Av de som kjempet mot foran-
med stort hell. dringen, var det få som overlevde. De
som klarte seg, var de som endret seg
Hva er ditt inntrykk av norsk innovasjons- med forandringen. Før skaptes tryg-
satsning i dag? ghet gjennom stabilitet, mens i dagens
Selv om mange bedrifter er interesserte virkelighet er det forandring som fører
i innovasjon, tror jeg det er mange som til trygghet. Dette er et viktig poeng
foreløpig ikke driver reell innovasjons- for norske bedrifter som opererer i en
satsning. Av alle de 120 bedriftene jeg svært foranderlig hverdag. De som gjør
foredrar for hvert år vurderer kanskje forandring til en spesialitet, vil klare
10-20% innovasjon som et aktuelt seg mye bedre enn de som holder fast
satsningsområde. Resten er positivt på gamle idealer.
innstilt uten å ha konkrete planer. Dette
inntrykket reflekteres i at svært få bed-
rifter har egne innovasjonsavdelinger. I
stedet isoleres innovasjonsaktivitetene
til det som foregår i de relativt lite
markedsorienterte utviklingsavdelin-
gene.

Har du noen formening om hvilke bedrifter

som er best på innovasjon?
Det er vanskelig å trekke fram enkelt-
bedrifter, men jeg har et eksempel fra
tekstilindustrien som undergikk store
forandringer fra 70 til 90-tallet. Da
var konkurransen fra Asia beinhard,
og mange norske bedrifter merket

58
Tor Ulleberg

I forbindelsen med Sintefs økte satsning på regional utvikling og næringspoli-

tikk, er konserndirektør Tor Ulleberg oppnevnt til å lede arbeidet framover.
Tor Ulleberg var med og
Som sjef for avdelingen Teknologi og Samfunn i mer enn 10 år, har han bred
bygget opp avdelingen
erfaring fra både egen og andres innovasjonssatsning. Teknologi og samfunn,
og har ledet den som
konsernsjef i mer enn 10
år. Nå leder han forskn-
balansen mellom daglig drift og inno-
Jeg føler det er veldig mye fokus på oppstart- ingsinstituttets nysatsn-
saspektet av innovasjon for tiden. Stemmer vasjonsaktiviteter. Dette er nok van- ing på regional utvikling
dette inntrykket? skeligst for mindre bedrifter som har og næringspolitikk. Ulle-
Ja, det stemmer nok at innovasjons- nok med å holde hodet over vannet fra berg er maskiningeniør
fra NTH.
fokuset i stor grad ligger på entre- dag til dag. Vi ser ofte at inkrementelle
prenørskap og oppstart i Norge i dag. forbedringer er det som dominerer i
Likevel vil jeg si at innovasjon i eksis- mange bedrifter. Selv i gode tider sitter
terende bedrifter er ekstremt viktig radikal innovasjonsutvikling langt inne.
for nasjonen. En stor bedrift betyr for I forbindelse med dette vil jeg også si at
eksempel mange ganger så mange ar- det å skape klima for innovasjon i bed-
beidsplasser som en enkelt oppstarts- riften er en viktig utfordring for norsk
bedrift. I Sintef jobber vi også helt ledelse. Da jeg ledet opprettelsen av
klart mest med eksisterende bedrifter, Teknologi og Samfunn på Sintef var
og deres produktutvikling og innovas- det å skape en innovativ kultur veldig
jonsprosesser. Jeg tror at innovasjon viktig. For å få til dette var eierskaps-
er noe mange bedrifter tar på alvor, følelse til avdelingen og visjonen helt
men mange sliter nok med å balansere sentralt. Et av tiltakene for å oppnå
både drift og nyutvikling. Statlige initi- dette var et frivillig seminar uten pro-
ativ som SkatteFUNN og Innovasjon gram på Røros for hele avdelingen.
Norge hjelper til med å øke aktiviteten Folk syntes det hørtes dristig ut, men
i mindre og mellomstore bedrifter. I arrangementet var svært vellykket. Ved
løpet av de siste årene har disse initia- hjelp av ulike aktiviteter fikk alle bidra
tivene blitt bedre og mer samordnet med sine tanker, og sammen utviklet vi
– dette vil vi nok se resultatene av på en felles visjon for avdelingen. Arbei-
sikt. det oppfylte to mål; et sett med konk-
rete verktøy samt en sterk eierska-
Hva anser du som den største utfordringen i psfølelse innad som igjen førte til en
forhold til innovasjon i norske bedrifter? innovativ kultur. Verktøyene var ikke
Den største utfordringene er å klare uviktige, men ment hovedsakelig for å
59
 stimulere innovasjonskulturen.
Så kultur er viktig for innovasjonssatsning?
Jeg tror mange undervurderer betyd-
ningen av bedriftskultur når de skal
innføre nye systemer. Ledelsen må
selvfølgelig være på plass i et slikt
arbeid. Dessuten er ildsjeler viktig.
Ledelsen må identifisere mennesker
med vilje og lyst, og gi disse gode ram-
mebetingelser og handlingsrom. En
uinteressert og kontrollerende ledelse
er svært demotiverende i en slik pros-
ess, og må unngås. I forhold til ledelse
ser vi veldig ofte at de har for mange
ulike fokus. Langsiktig innovasjon
faller ofte bort mellom daglig drift og
administrasjon. Større selskaper har en
tendens til å kjøre en litt annen «inno-
vasjonsprosess». I stedet for intern ut-
vikling, går de eksternt og kjøper opp
tilskudd til portføljen sin. På en måte
kan en jo si at dette også er innovasjon
– noen må jo finne ut hvilke nye om-
råder en vil satse på også. På den andre
siden fører dette vil mindre fokus på
tradisjonelt intraprenørskap.
Finnes det noen kulturelle særtrekk i Norge
som påvirker innovasjonssatsningen?
Fortinnet er at vi i Norge har mindre
hierarkisk kultur enn mange andre
steder. Folk snakker sammen på tvers
av stilling og tittel. Vi trenger ikke gå
lengre enn til Danmark og Finland for
å finne større avstand mellom sjef og
ansatt. Spørsmålet er jo hvordan vi skal
bruke dette fortrinnet. Amerikanske
modeller kan fungere som et utgang-
spunkt for innovasjonsmodeller, men
må selvfølgelig alltid tilpasses den nor-
ske kulturen.
Hva er ditt inntrykk av graden av integras-
60
jon og samhandling i norske innovasjonspros-
esser i dag?
Jeg vil si at integrert produktutvikling
er et område som det ligger mye po-
tensiale i i Norge. Her vil jeg trekke
fram Raufoss som opererer i et svært
tøft marked. Bildeleindustrien er svært
konkurranseutsatt, har høye krav om
økt kvalitet og lav time-to-market. I en
slik situasjon er det helt essensielt med
integrert produktutvikling. Raufoss har
vært gjennom en prosess på dette, og
står nå svært sterkt. Tverrfaglige team
og god kommunikasjon fører til høyere
kvalitet og kortere produksjonstid.
Her skulle jeg gjerne sett folk gjorde
en bedre jobb – også universitetene.
I Sintef prøver vi å fokusere på tver-
rfaglige team i prosjekter for å bedre
arbeidsprosessene. I forbindelsen med
oppstarten av Teknologi og Samfunn
var dette et viktig fokus. Det ble ansatt
et vidt spekter av ulike fagfelt og in-
teresser – det eneste vi ikke hadde til
slutt var vel en prest. Denne tverrfagli-
gheten skapte sterke synergieffekter og
resulterte i et svært innovativt miljø. Vi
hadde en god periode på 2 år, men ar-
beidet mitt ble mer og mer preget av
administrative ting. Vi ble slått sam-
men med en annen avdeling, og ar-
beidet rundt dette krevde mye av meg
som leder. Resultatet var mindre fokus
på de innovative aspektene, og mye
av det vi hadde bygd opp fra starten
svant vekk. Slik sett opplevde også vi
det uheldige resultatet av ledelse med
for mye å tenke på. Jeg er imidlertid
optimistisk på avdelingens vegne nå
– innovasjonskulturen er helt klart på
vei opp igjen.
Har du noen tanker om designeres bidrag?
Design er viktig for Norge på flere
nivåer. For det første ligger det et up-
røvd potensiale der. Norske bedrifter
har rett og slett en vei å gå. Komp-
etanse på både formgiving og funks-
jonalitet er noe som mangler i mange
norske bedrifter. For det andre gjør en
integrering av design helt fra starten
at både kostnader og time-to-market
reduseres. Bedre produksjon og in-
npakking kan sikres ved tidligere bruk
av designkompetanse. For det tredje
tror jeg det er riktig å si at designere
generelt sett er mer kreative enn te-
knologer og økonomer. Til slutt er det
påvist at design er en verdiøkende fak-
tor. Et spesielt godt eksempel er den
sveitsiske bedriften som kjøper laks
fra Norge til 30 kr kiloen, og selger
den greit for 1500 kr kiloen. Den høye
marginen skyldes ene og alene god
emballasjedesign.

61
 Per Morten Schiefloe

Per Morten Schiefloe er programleder for Studio Apertura ved NTNU Sam-
funnsforskning. Avdelingen er en videreføring av PAKT - Program for anvendt
koordineringsteknologi – som ble gjennomført i årene 1993-1997 som jobber
med flere store bedrifter, deriblant Statoil og Telenor. PAKT jobbet aktivt med
å forbedre forholdene for koordineringsteknologi som defineres som teknologi
som koordinerer hendelser og aktiviteter i organisasjoner ved hjelp av en digital
infrastruktur. I dag jobber Apertura blant annet med innovasjon, og brukes
aktivt av deres største oppdragsgiver Statoil. Jeg spurte Schiefloe om PAKT og
hans synspunkter om dagens norske innovasjonssatsninger.

Hva var motivasjonen for PAKT-prosjektet?
Bakgrunnen var i stor grad den nye tek-
nologien, som internett, som førte til nye
måter å drive virksomheter på. I Statoil
hadde imidlertid innføringen av nye da-
tasystemer ikke økt effektiviteten i særlig
grad, og bedriften ønsket å finne ut hvor-
for. I forbindelse med dette ble Program
for Anvendt Koordineringsteknologi
(PAKT) opprettet.
Hva var resultatene av PAKT?
PAKT økte nok Statoil-ledelsens for-
ståelse for betydningen av informasjon-
steknologi. Det mest konkrete resultatet
av dette var IT-skrittet som innebar at alle
medarbeidere fikk egne PC’r med internet-
tilgang. Statoil var faktisk det første selska-
pet i verden som gikk til et slikt skritt, og i
ettertid kan en nok si at det var den mest
vellykkede PR-stuntet selskapet noen gang
har gjort. Satsningen førte nemlig til en en-
dret oppfatning om Statoil som tungrodd
og tradisjonspreget, til å være en framtid-
srettet og moderne organisasjon. I tillegg
la nok strategien grunnlaget for videre IT-
satsning, som innføringen av SAP.
Apertura jobber mye med tverrfaglighet. Hva er
62
de mest fremtredende fordelene ved tverrfaglig sa-
marbeid?
Ulike fag supplerer hverandre. Stort sett
vil jeg ikke si at næringslivet er så dårlig
på dette, det er verre på universitetene.
Apertura består imidlertid av flere ulike
faggrupper. I Statoil møtte vi nok på en
del utfordringer i forhold til tverrfaglighet
som PAKT var ment å øke. Dette var imi-
dlertid godt ivaretatt av ledelsen som for
eksempel ansatte mange yngre datafolk
for å bøte på noe av rigiditeten i IT-avde-
lingen.
Hva er de største utfordringene med tverrfaglige
prosjekter?
Det viktigste er folk som er trygge nok på
seg selv til å ha ydmykhet for andre. Kul-
tur er vanskelig å forandre, men god pros-
jektledelse kan nok til en viss grad legge
forholdene bedre til rette.
Har du noen synspunkter på designeres rolle i
innovasjonsprosessen?
Det er mye innovasjon i design. Vi ser jo
et godt eksempel på det i Ulstein, hvor
designere var bredt involvert i utvikling-
sprosessen. Design er dessuten viktig som
verdiskaper og differensiator. Bare se på
hvilke flasker som kjøpes på Vinmonopo-
let. Symbolkraften som design kan gi er
svært viktig i et markedsføringsperspektiv.
Hva vil du si er de største utfordringene i forhold
til innovasjon i Norge i dag?
Et av de største problemene i norsk
næringslivs innovasjonssatsning i dag
er de høye kravene til lave kostnader og
tidsbruk. Dette gjør at det personlige han-
dlingsrommet, og dermed nytenkningen,
minskes. Et eksempel som jeg tror ikke
hadde funnet sted i dagens virkelighet,
er Opera som ble utviklet av to Televerk-
teknologer. De gjorde litt i arbeidstiden,
og litt utenfor. Poenget er at det store
handlingsrommet deres tillot nytenk-
ing. Dagens høye krav til rapportering og
måloppnåelse gjør dette vanskelig. Også
trenden med interne markeder, hvor avde-
linger bestiller fra hverandre, gjør at pros-
jektene preges av kortsiktighet. Resultatet
begrenses til små inkrementelle endringer.
Heldigvis er det en del ledere som har beg-
ynt å innse problemet, og legger opp til
mer langvarige prosesser hvor utviklerne
gis større personlig handlingsrom.
Hva anser du som de viktigste suksesskriteriene
for en vellykket utviklingsprosess?
Som sagt er personlig handlingsrom viktig.
Innovasjon kan ikke planlegges, det er som
oftest resultat av elementer av tilfeldighet.
Dette representerer da også et viktig skille
mellom utvikling, som i viss grad kan sty-
res, og den mer uberegnelige innovasjon-
sprosessen.
Hva er de viktigste utfordringene for norske in-
novasjonsledere?
Det er vanskelig å generalisere, men jeg vil Per Morten Schiefloe er
nok si at forståelsen for innovasjonsbet- dr.philos og professor i
ingelser kunne være bedre. Mange ledere sosiologi. Han har bred
gjør riktige ting basert på lang erfaring, erfaring fra en rekke
men det er enda lettere å få til god inno- prosjekter i norske
vasjon hvis du er klar over visse organisa- bedrifter, og har også
toriske betingelser for innovasjon. produsert en rekke kro-
nikker om innovasjon,
forskning og aktuelle
næringslivsrelaterte
temaer.
63
 Kilder

Innledning

North Whitehead, A. (1925) Science and the Modern World sitat hentet fra
http://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_North_Whitehead, 02.12.2006

Stringer, R. (2003), How To Manage Radical Innovation. California Management Review, 42 (4), s.
70-88

Ørstavik, F. et. al. (2002), Innovasjon og lønnsomhet i store foretak. Oslo: Stiftelsen STEP

En teoretisk gjennomgang av innovasjonsprosesser i større selskaper

Bhuiyan, N. et. Al (2006), Implementing Concurrent Engineering. Research Technology Manage-

ment, 49 (1); s. 38-43.

Hof, R. D. (2004), At P&G, It’s “360-Degree Innovation”, BusinessWeek Online [Online],

Tilgjengelig fra: http://www.businessweek.com/magazine/content/04_41/b3903463.htm
[Lastet ned 3. november 2006].

Kelley, T. (2005), The Ten Faces of Innovation, New York: Doubleday.

Leifer, R, (2000), Radical Innovation. How Mature Companies can Outsmart Upstarts, Boston: Har-
vard Business School Press

Nærings- og handelsdepartmentet (2000). Ny giv for nyskaping. (NOU 2000: 7) [online],

Tilgjengelig fra: http://odin.dep.no/nhd/norsk/dok/andre_dok/nou/024001-020004/dok-
bn.html [Lastet ned 27. november 2006].

OECD (2002). Frascati Manual 2002: Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experi-
mental Development [online] Tilgjengelig fra: http://www.oecd.org/document/6/0,2340,en_
2649_34451_33828550_1_1_1_1,00.html [Lastet ned 27. november 2006].

Ottoson, S (2006) Handbook in innovation management – Dynamic Business and Product Development.
Halmstad: Tervix AB.

Cooper, R [online] http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml

Skalak, S. (2002) Implementing Concurrent Engineering in Small Companies. New York, NY: Marcel
Dekker Inc

Trygg, L. (1993), Concurrent Engineering Practices in Selected Swedish Companies: A Movement or an

Activity of the Few?. Journal of Product Innovation Management, no. 10, s. 403-415.

Utdannings- og forskningsdepartementet (2005) St.meld. nr. 20 Vilje til forskning (2004-2005)

[Online] Tilgjengelig fra: http://odin.dep.no/repub/04-05/stmld/20 [Lastet ned 3. november
2006].

Ørstavik, F. et. al. (2002), Innovasjon og lønnsomhet i store foretak. Oslo: Stiftelsen STEP
64
Faktaboks: Norsk næringsliv forsker og innoverer stadig mindre

Statitstisk Sentralbyrå (2004) Innovasjon i norsk næringsliv, 2004 [online] Tilgjengelig fra: http://
www.ssb.no/emner/10/03/innov/ [Lastet ned 27. november 2006].

NIFU Step (2005) FoU i Norge i 2005: 1,5 prosent av BNP [online] Tilgjengelig fra: http://www.
nifustep.no/norsk/innhold/statistikk/fou_statistikk/fou_statistikk_2005/foreloepig_statistikk
[Lastet ned 27. november 2006].

Straumsheim Grønli, K. (2006), Nedgang for forskning i næringslivet [online]

Tilgjengelig fra: http://www.forskning.no/Artikler/2006/februar/1138962025.13 [Lastet ned
27. november 2006]

Sand, G. et Al. (2005), Norge 2020. Bergen: Fagbokforlaget.

European Commission Enterprise Directorate (2006), Annual Innovation Policy Trends and Ap-
praisal Report Norway 2004-2005 [online], Tilgjengelig fra: http://trendchart.cordis.lu/tc_coun-
try_list.cfm?ID=14 [Lastet ned 27. november 2006].

Nærings- og handelsdepartementet (2005): Tilstandsrapport: Regjeringens innovasjonspolitikk

[online], Tilgjengelig fra: http://odin.dep.no/filarkiv/255501/Innovasjonsloeftet050826.pdf
[Lastet ned 27. november 2006].

Nærings- og handelsdepartementet (2003): Fra idé til verdi - Regjeringens plan for en helhetlig innovas-
jonspolitikk, [online] Tilgjengelig fra: http://www.dep.no/archive/nhdvedlegg/01/09/fraid001.
pdf [Lastet ned 27. november 2006].

Norsk Designråd (2006): Næringslivets holdninger til design [online] Tilgjengelig fra: http://www.
norskdesign.no/radgivning/foredrag/rapporter/holdningertildesign.pdf [Lastet ned 27. no-
vember 2006].

Innovasjon i en norsk kontekst – muligheter og utfordringer

Davidsen, B. A. (2004) On the path to a new product process [online] Tilgjengelig fra: http://telenor.
com/telektronikk/volumes/pdf/2.2004/Page_082-091.pdf [Lastet ned 27. november 2006].

Del 2: Intervjuer

Telenor
Davidsen, B. A. (2004) On the path to a new product process [online] Tilgjengelig fra: http://telenor.
com/telektronikk/volumes/pdf/2.2004/Page_082-091.pdf [Lastet ned 27. november 2006].

Statkraft
Gotaas, S. (2006) Statkrafts Innovasjonsprosess [Powerpoint]

Statoil
Statoil (2004) Requirements for R&D projects. Statoil Governing Document

Tor Ulleberg
Okstad, G. (2006) Sintef vil rydde i villnisset. Adresseavisen, 27.oktober s.24

65
 Sjur Dagestad
Nordal, A. G. (2001) Slipp unge fram - de beste nyskapere [online] Tilgjengelig fra: http://www.
teknamag.no/tekst.cfm?id=31932 [Lastet ned 27. november 2006].

Per Morten Schiefloe

Studio Apertura hjemmeside [online] Tilgjengelig fra: http://www.samforsk.no/sitepageview.
aspx?sitePageID=1001

66