領導與競爭優勢專題

帝國傳奇

郭台銘的領導特質
組別 : 第五組
徐德懷 R07941024
董俊宏 R07941155
薛文榮 R07941228
陳文村 R07944111
張清泉 R07944179
陳淑媛 R07944226
楊豐文 R07944292

指導老師 : 曾燦燈 博士
 帝國傳奇
郭台銘的領導特質
摘要大綱
一、鴻海集團簡歷
二、郭台銘小檔案
三、郭台銘領袖風範新思維
四、郭台銘企業經營管理風格
五、鴻海集團爭霸全球新願景

六、鴻海集團郭台銘的小故事
一、鴻海集團簡歷
 全名 : 鴻海精密工業股份有限公
司
 成立 : 一九七四年
 初期投資 :NT30 萬元
 初期 品 : 黑白電視機用之旋鈕
 初期營業額 : 百餘萬元
 1981 年開發連接器 品 , 進入此一
領域
 2001 年 , 全球員工五萬人 , 以一
千五百億登上台灣第一大民營製造
 2005 年在《天下雜誌》 1000 大企業
調查中，鴻海精密更以 9117.73 億元
的合併營收，以及 68.35 ％的營收成
長率，再度站上公、民營製造業龍頭寶
座。從一九八五年，以 2.85 億元首度
進入《天下雜誌》 1000 大企業排行，
十年間，鴻海以躍進式的成長，打造出
富可敵國規模。
二、郭台銘小檔案　
 年齡 :56 歲（ 1950 年生）
 學歷 : 中國海專畢業
 2000 年入圍天下雜誌『企業家最佩
服的企業家』
 2001 年 6 月美國 < 富比士
>Forbes 『全球億萬富豪』排行榜第
198 名
 郭台成今年初經台大醫生診斷，可能
罹患急性骨髓白血病，打亂了郭台銘
 三、郭台銘領袖風範新思維

走出實驗室
就沒有高科技 ,
只有執行的紀律 .
挑戰
難的報酬是 :
每過一關 ,
自己就有更佳的實力 .
 神木的格局
郭台銘喜歡這樣比喻格局 :
阿里山上的神木之所以大 , 四千年前當種
子掉到泥土裡時就決定了 .
因為它長在空曠的地方 , 不是在西門町
, 他要耐得住風寒和寂寞 . 神木之所以
成為神木 , 是在那時候就決定了的 .
絕不是四千年後才知道！
※所以，『格局』是……
決定在一開始你 的心裡怎麼 想！？
四、郭台銘 企業 經營管 理風
格

在企業中具有龐大無比的力量 .
除非員工被公平的對待 ,
否則員工不會盡其全力 ,
為企業賣力 .
 霸氣

郭台銘說 :

在快速成長的企業，領袖應該多一
點
霸氣。
 獨裁為公

第一，領導人要以身作則， 任何
困 難的事 ，我半夜不睡 一定在
場。

第二， 獨裁為公。
 世幹班

在人才的培育方面，我們把眼光放
遠 ，在台北、美國、大陸，都有所謂的
『世幹班』，

將他們培養成國際化的人才，還讓
他們去海外受訓，為 此花費上千萬美元。
 捷幹班

在捷克，有德國人的模具水準，
卻不用付德國水準的薪水， 我們也
快速的成立『捷幹班』。
未來百分之九十九的幹部都會是
捷克人。我相信，長期投資和發展人
才，才是台灣要佈局全球的關鍵。
 戰情室
郭台銘辦公室三個偌大白板
上，
掛著紀錄用的大白紙。
1999 年時鴻海計劃在日本設廠
，其中一張白紙上正寫著斗大的字 :
『進攻日本市場之戰略。 』
牆上懸掛的巨幅世界地圖， 圈來
圈去， 各種箭頭勾勒出郭台銘運
籌帷幄的思考歷程。
 信心

我的信心源自於努力和經驗。
所謂信心是，無論景氣再壞，
都要相信自己有能力。
一隻鳥要飛過一個海峽，
起飛時牠要有信心，要知道怎麼
飛。
起飛後，要想好下一個落 點在
哪裡。
既然已經起飛了，就要對自己有
信心。
 責任

郭台銘說 :

講到鴻海的管理，
我認為一個人只要給他責任，
讓員工背著責任做事情，
他們只要肯負責就不用管，
這是我們的文化。
 管理
 字典裡沒有『管理』這兩個字。同事碰
到困難來找我，我就會問他們：『當你
思考這個問題的時候，你小便變黃了
沒？』我的責任是幫大家解決大問題，
不是小問題。我會說：『你問問題的時
候，可不可以同時給我答案？』不是有
問題時想都不想，有責任的人是不用管
理的，沒責任的人管理也沒用。
 執行力
一位鴻海的老幹部回憶 , 有一次和三位
IBM 的經理開會 ,IBM 經理納悶的質疑 , 鴻
海這種報價幾乎等於成本 , 還能賺錢嗎
?
『我們很少開會 , 所以省了很多時間成
本 . 』鴻海幹部回答 .
『但是不開會 , 決策不是很容易出錯
嗎 ?』 IBM 經理反問 .
『決策下來我們就去執行 , 錯的話 , 我
們會很快再改 . 』鴻海幹部毫不遲疑地
 紀錄
『我們光是一台伺服器機殼
ECG （ Engineering Change
Note 工程變更紀錄）就高達八百多
頁、厚厚的兩大本呢！』休士頓廠一
位專案研發經理指出。 所謂 ECG 是指
一項產 品從設計到量產 的過程中所有變
更的原因都要紀錄。
經驗的累積和紀錄，讓鴻海能 夠 提供
更加值的服務。
郭台銘說 :

企業經營者要會
選擇、判斷、決策 .
我有六選 :
選客戶、選產品 、
選人才、選技術、

選股東 , 以及選擇策略夥伴 .
 賞罰分明
我不是兇 ,
而是保持企業中
分辨是非對錯的工作價 觀 ,
每個幹部都要有負責任的任事態度 .
郭台銘說 , 他……
賞罰分明 , 是為 了防止公司內 生 和
稀泥的攪和文化 。
 軍事訓練

軍隊 , 是鴻海給外界的感覺 .
在鴻海的廠區 , 每一個進入鴻海的基
層員工 , 在上線前都要接受為期五
天的基本訓練 , 內容甚至還包括立正
稍息、整隊行進 .
一未曾在軍校待過的鴻海幹部就說 :
『鴻海的幹部會議就像軍官團開會 ! 』
早期鴻海的員工幾乎都念茲在
心的訓示 :

要把自動化、效率化的生 管理發揮
到極致 , 硬把成本控制到最低 , 才
有錢可 .
五、鴻海爭霸全球新願景

一地設計

三地製造

全球交貨
 一地設計
鴻海能得到許多國際級的大客戶
青睞，第一個優勢在於鴻海能全力
配合 在重要策略客戶的附近設立 發
設計、工程測試、快速樣品製作的機制
、以便與客戶同步開發新 品、 使產品
儘速量產上市、這就是所謂的一地
設計。
 三地製造
在新產品獲得認可之後 ，鴻海能
再最短的時間 內 在 亞 洲 、 北 美 、 歐
洲三個主要市場的製造基地，佈置
生產所需的採購、製造、工程、品
管 等 各 項 能 力 ，並能依據客戶的市
場需求遞增 ，快速地擴充產能滿足
客戶需求快速爬升的要求。
 PC 快變準

將來的 PC 行業是
快 、 變 、 準 的行業。
所要要做到三點 :

即時上市 Time to market

即時量 Time to volume
即時變現 Time to money
 PC 是機械業
當電腦整合的腳步愈來愈快
，
主機板的設計愈來愈簡單，
整台電腦只剩下幾個重要零件，
當組合起來就算是完成的時候時
， PC 就不是電子業，
而是機械業了。
 接力設計
鴻海也在進一步建立全球二十四小
時遠程互動設計的能力。
例如，透過全球資訊網路，位於美國西岸
的工程單位下班後，可以將設計重點告
知遠在台灣或大陸的設計工程師，繼續以
接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實
體。 － 世界是平的－
 利潤角逐法則
站在辦公室巨幅世界地圖面前，
郭台銘開始詮釋他的利潤角逐法則：
一個 業裡，做
第一名才可以穩定賺錢
第二名有點錢賺
第三名損益平衡
第四名隨景氣浮沉
第五名以後要不等著被收購，要不就是
被淘汰出局。
 系統等於流程加表單
在鴻海，郭台銘身兼總經理，
直接指揮指揮公司策略。
他主持會議，把大小主管找來，
從早開到 是常有的事。『他總是每
個步驟翻來覆去的演練， 一個環
節、一個環節去挑剔，每個細節
都要 楚楚。』而要確保執行無誤
，郭台銘定義：『系統， 等於流
程加表單。』
你要趕上流行就必須靠速度

快的人吃市場
慢的人被庫存吃垮 .
六、鴻海集團郭台銘小故事

這『一天兩個漢堡』的美國
客戶拜訪行程 , 郭台銘在小旅館
等待的時間裡 ,
完成了美國市場的拓展計畫 .
餓的人
腦筋特別清楚 .
郭台銘意味深長地說 .
 人生規劃

25-45 歲是一個階段 , 錢 做事 ;
45-65 歲是 一個階段 , 理想做事 ;
65 歲退休以後 , 我希望能 興趣做事 .

錢做事 , 容易累 ;
為 理想做事 , 能 耐風寒 ;
興趣做事 , 則永不倦怠 .
 貧瘠的葡萄藤

釀最好的葡萄酒的葡萄，通常生
長的地方都是最貧瘠的。
因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，它為
了尋找水份，根就會一直往下生長，
生命力非常旺盛，甚至有時可以鑽到地
下十二公尺的地方。
 客戶共舞 - 服務價值
以爭取康柏為 例一九八七年，康柏在
台灣還沒有國際採購處。 郭台銘 下董
事長身分， 把台灣公司交給弟弟郭台強，
隻身赴美。
他提著公事包賣連接器，起初頻頻吃閉門
羹。但是他的做法讓康柏無法忽視。郭台
銘不惜在康柏的休士頓總部旁設一個成型
機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能
看到模型。
 鴻海透過與這些國際大廠的深厚關係
，
往往能搶先知道技術趨勢。

譬如，鴻海派人常駐英特爾，
因此開發的 新連接器與英特爾的新微處理
器規格幾乎同步。
這些優勢讓鴻海地為 更形穩固。
在二 OO 二年四月 負責全球供應 的
資深副總裁 Ed Pensel 面 對 鴻 海 捷
克廠的 動就指出 :

『我們（惠普—康柏）在捷克沒有工廠
，但這些人都是我們的員工。』
捷克財政部長 Jiri Rusnok 激動
地說 :

鴻海對我們如此重要，因為
他讓我們看見什麼是積極且有效率
的做生意方法。
七、世紀企業家領導特質的
　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　
　　　　　比　　較
王永慶 是我最 敬佩 景仰的 企業 家，有 次我 帶
我兒子 去見王 永慶 ，王永 慶只 送他兩 個字 ：
『信用 』，就 是紮 紮實實 做事 ，講得 出來 就
要做到 ，不要 好逸 惡勞， 才能 學到更 多東 西。

* 天威偉略之領導 －郭台銘
人物素 描 雄才偉略、 帝王胸懷的 台灣
科技首富 ； 領導風格 天 威偉略之 領導
管理理念 責任。
 王永慶、辜振甫
* 專制合 理之領導 －王永慶
人物素 描 成功、卓越 、巔峰、多 金的
代名詞 ； 領導風 格 專制合理之 領導
管理理念 追根究 底，實事求 是，點
點滴滴求其合理 化。
* 人際整合之 領導－辜振 甫
人物素 描 長袖善舞的 經貿大使 ； 領導
風格 人際整合之 領導管理理 念 企業
管理就是人的管 理，並以制 度管人。
 張榮發、許文龍

* 誠信正心之領導－張榮發
　　人物素描 航運巨擘
； 領導風格 誠信正心之領導 管
理理念 和 諧、分 享、共 榮。
* 宏觀 自然 之領導－ 許文 龍
　　人物素描 灑脫、自在，不愛
上班的董事長 ； 導風格 宏觀自然
之領導
管理理念 消滅「 管理」 。
 高清愿、張忠謀

* 惟和致 善之領導－ 高清愿

人物素 描 臉上永遠笑 瞇瞇的
「學甲皇帝 」； 領導風格 惟和致 善
之嶺導管理理念 將心比心。
* 將帥智 謀之領導 －張忠謀
人物素 描 經營世界級 企業的半
導體教父 ； 領導風格 將帥智 謀之領
導管理理念 養成 思考的習慣 。
 　　　 統一企業集團 - 高清愿
　　　「學甲皇帝」領導風格　　
　　　　　　　　　　　　　　
 1998 天下雜誌企業聲望調查
　
高清愿 當選企業家最佩服的十大企業家
高清愿 當選企業家最佩服的十大企業家
統一企業 當選企業家最佩服的十大企業
 高清愿 人稱「學甲皇帝」為什麼 他一直
珍藏著一個木箱、瓦罐、櫸木矮桌？為什
麼 放棄了有二十五年淵源的業毅然離開
台南紡織創立「統一企業」？為什麼 喜
歡「建房子」？愛吃魚頭與雞？為什麼
每年過年時會給部門主管一封信？高清愿
是台南民權路的傳奇
十三 喪父，成為與寡母相依為命的孤子
，不到一甲子， 歷經童工、學徒、業務，
創立統一企業，成就了一個有三萬五千個
員工、超過一千四百億年營收、超過五十
家公司的跨國企業集團！
 高清愿 領先台灣經濟成長第一個十年他下一年設
一個工廠的宏願，建立了食品王國；第二個十年他
立下一年擴展一個企業的大志，邁向通路王國；第
三個十年他全力領導企業集團，創造全球性的企業
王國，堂堂進入新世紀！
 高清愿 是企業家經營學習的典範
重策略有願景 要做就要做最大、最好的；前瞻未來、
創造市場、引導趨勢。
開創是自動機制 兼容製造、貿易、通路、服務、
科技、金融、壽險等產業。
無私是不佔有 貫徹總經理制、識才用才養才，以
身作則六十歲就退休交棒。
重品德守承諾 有德無才德可以用，有才無德才不能用
。
 施振榮、嚴凱泰
* 人文寬厚之 領導－施振 榮
人物素 描 電腦界群龍 之首 ；
領導風格 人文寬 厚之領導
管理理念 人性本 善，充分授 權，培養
人才，以共同利 益落實共同 遠景。
* 階段轉型之 領導－嚴凱 泰
人物素 描 年輕、帥氣 ，「五年級
」的企業新貴 ； 領導風格 階段 轉型
之領導 管理理念 用心 帶腦，用腦 帶
八、報告總 結
台灣佈局全球的關鍵
在於如果不讓企業經營者
保持學習能力及充分的機動性，
只讓他們的部屬做改變，久而久之，
整個組織都僵化了。
這也是過去許多走得很 順的企業，
不易真 正改變的原因，
才是台灣要佈局全球的關鍵。
 改變與學習
改變是一種風險，但鴻海這一路
走來，每隔兩三年就做一次改變，
從最早的電視機旋鈕 ，到各 種 連 接 器
、
機殼、 光通訊等 ， 每 一 次 改 變 都 是 賭
注，但這種轉變能力經過每一次的
風險，讓鴻海每一位主管被迫學習新的
東西。
 參考文
獻
 天下財經 - 郭台銘的鴻海帝國
（張茂誼．張殿文．盧智芳合著
）
 天下雜誌 - 悍鬥鴻海霸圖

 台灣世界級企業家領導風範 （許
龍君著）
 台灣世界級企業的故事（石茲宜
著）
謝 謝 指 導