MODEL – MODEL PEMBANGUNAN STAFF

Latihan menurut definisi yang telah diberikan oleh Buckley dan Caple (1992) adalah suatu usaha yang
dijalankan secara terancang dan sistematik bagi mengubah atau meningkatkan pengetahuan, kemahiran
dan sikap individu melalui pengalaman pembelajaran. Manakala menurut Menurut lbrahim (1996),
latihan merupakan suatu aktiviti mempertingkatkan prestasi pekerja melalui peningkatan kebolehan
mereka terutama daripada segi kemahiran. Menurut Hinsrichs dalam Bramley (1990) pula, latihan
adalah satu bentuk proses atau prosedur yang perlu dijalani oleh setiap staff di dalam organisasi demi
untuk meningkatkan keberkesanan organisasi tersebut.

Malaysia sebagai sebuah negara yang sedang pesat membangun memandang serius akan
kepentingan pembangunan modal insan. Oleh sebab itulah negara memperuntukkan perbelanjaan yang
besar setiap tahun demi untuk meningkatkan keberksanan latihan dalam perkidmatan. Banyak pusat
latihan samada yang dikendalikan oleh pihak kerajaan mahupun swasta yang telah ditubuhkan bagi
memastikan hasrat ini tercapai. Antaranya ialah lnstitut Tadbiran Awam Negara (INTAN) yang
bertanggungjawab melatih kakitangan awam, Perbadanan Produktiviti Negara (NPC) yang memberi
tumpuan kepada peningkatan kualiti dan produktiviti di sektor awam dan swasta dan Pusat Latihan
Petronas (PERMATA)/ Kesemua pusat latihan ini ditubuhkan untuk merancang dan melaksanakan
latihan yang mampu member peningkatan kepada prestasi pekerja.

. Guru adalah pelaksana kepada semua dasar pendidikan yang telah direncanakan oleh
Kementerian Pelajaran Malaysia. Tanpa guru, semua perancangan pendidikan tidak boleh dilaksanakan
dengan sempurna. Bidang guru juga amat menekankan latihan dalam perkhidmatan. Selepas tahun 1980-
an kajian tentang pembangunan professional semakin berkembang dan bertambah. Kajian yang dibuat
membabitkan beberapa bidang yang berkaitan. Umpamanya pembangunan professional dan
pembelajaran dewasa, pembangunan staff dan budaya sekolah, pembangunan staff dan pelajar. Secara
umumnya, kajian-kajian berkenaan telah meluaskan skop, peranan dan strategi yang diamalkan dalam
program perkhidmatan ( Amin Senin 20
MODEL 1 : WISCONSIN PERSONNEL DEVELOPMENT MODEL
Wisconsin Personnel Development Model (WPDM) menyediakan garis panduan pihak berkenaan d i
dalam bidang pendidikan ketika merancang, melaksana dan menilai sesuatu program latihan dalam
perkhidmatan untuk guru-guru. Model ini menyediakan proses yang memberikan penekanan kepada
meningkatkan prestasi pembelajaran murid-murid melalui penglibatan semua guru secara komprehensif
di dalam latihan dalam perkhidmatan (LDP). Model ini melibatkan 7 langkah seperti berikut :

i. Mengutip data dan analisis data.

Collecting and analyzing data

ii. Penetapan sasaran pencapaian pelajar.

Goal settingfor student learning

iii. Menetapkan isi kandungan latihan yang sesuai.

Selecting content

iv. Merancang aktiviti pembangunan staff yang sesuai.

Designing a professional development action plan

v. Pelaksanaan dan kolaborasi

Collaboration and implementation

vi. Kutipan data sepanjang program berlangsung ( penilaian formatif)

Ongoing data collection and analysis

vii. Penilaian program (penilaian sumatif )

Programme evaluation
Selain itu, model ini juga menggariskan beberapa komponen latihan yang mempengaruhi bentuk latihan
yang dirancang. Antara komponen tersebut ialah :

i. Teori (theory)

ii. Demonstrasi (demonstration)

iii. Praktikal (practice)

iv. Maklum balas (feedback)

v. In situation coaching

LANGKAH 1 : MENGUTIP DAN ANALISIS DATA

Mengutip dan menganalisis data adalah langkah yang paling utama di dalam model ini. Data ini yang
akan menjadi asas kepada perancangan LDP kelak. Tanpa data yang betul dan tepat, pihak pentadbir
tidak mampu untuk mengenal pasti masalah di kalangan guru-guru. Satu perkara yang menjadi perhatian
utama di dalam model ini ialah, peningkatan prestasi pelajar amat berkait rapat dengan peningkatan
profesional guru. Oleh yang demikian, antara data yang perlu diberi perhatian ketika proses mengutip
data ialah apakah yang diperlukan oleh pelajar daripada guru-guru dalam meningkatkan prestasi pelajar.
Bertitik tolak daripada sini, pentadbir perlu memberi penekanan kepada kelemahan tersebut untuk di
atasi melalui LDP yang ingin dirancang (Elizabeth Burmaster 2005)

LANGKAH 2 : PENETAPAN SASARAN PENCAPAIAN PELAJAR

Setelah data murid dan guru diperolehi serta telah dianalisisi, maka pentadbir kini boleh menetapkan
apakah sasaran pelajar di dalam pelajaran. Setelah itu, sasaran pelajaran itu tadi diselaraskan pula
dengan kemampuan guru-guru untuk mencapainya. Maka di sinilah pentadbir dapat mengenal pasti
kelemahan yang perlu diatasi dalam merangka LDP yang bersesuaian.

Semasa menetapkan sasaran pembangunan sekolah dan merancangan aktiviti pembangunan staf,
antara perkara yang perlu diberi perhatian ialah :

i. Tetapkan objektif yang jelas bagi semua aktiviti LDP

 ii. Selaraskan aktiviti LDP dengan matlamat sekolah dan pejabat pelajaran daerah.

iii. Pastikan elemen penilaian yang bersesuaian dengan objektif semasa merancang.

iv. Kenalpasti model penilaian yang paling sesuai untuk mengukur peluang pembangunan
profesional

v. Tetapkan mekanisma penilian yang sesuai untuk penilaian secara sumatif dan formatif

LANGKAH 3: MENETAPKAN ISI KANDUNGAN LATIHAN YANG SESUAI.

Setelah matlamat untuk peningkatan telah ditetapkan, analisis pencapaian murid yang telah dijalankan
boleh membantu dalam mengenalpasti apakah bidang pembangunan profesional guru-guru yang perlu
diberi perhatian dalam LDP. Biasanya akan terdapat beberapa bidang yang ingin diberi perhatian. Oleh
yang demikian, pihak pentadbir perlu membuat tapisan ataupun membuat penilaian berdasarkan
keutamaan bidang-bidang tersebut. Kadangkala, mungkin pihak pentadbir memerlukan bantuan daripada
konsultan luar ketikn merancang kurikulum LDP ini. Kerjasama antara dua pihak seperti ini boleh
dilaksanakan bagi memastikan LDP yang berkesan dan mantap.

Antara persoalan yang perlu diberi perhatian ketika merancangan kurikulum LDP ialah :

i. Adakah isi kandungan kurikulum LDP yang dirancang bersesuaian dengan matlamat
pembangunan staff yang ditetapkan berdasarkan data yang diperolehi?

ii. Adakah sukatan tersebut mempunyai kajian-kajian secara saintifik ?

iii. Adakah aktiviti pembangunan staff yang dirancang selaras dengan matlamat pejabat pelajaran
daerah?

iv. Adakah guru-guru terlibat dalam memberikan input tentang aktiviti-aktiviti tersebut ?

v. Bagaimana untuk mengukur aktiviti LDP yang dirancang mampu meningkatkan prestasi
pelajar ?
LANGKAH 4 : MERANCANG AKTIVITI LDP YANG SESUAI

Rekabentuk LDP yang dirancang perlu memenuhi keperluan guru-guru yang terlibat sekiranya LDP itu
ingin menghasilkan output yang baik serta implementasi secara praktikal di sekolah. Latihan sepatutnya
membolehkan guru-guru mempelajari ilmu dan kemahiran baru dan mengaplikasikanya dalam bidang
kerja masing-masing. Selain itu, latihan juga sepatutnya boleh menjadikan guru lebih berkesan di dalam
bidang pengajaran dan pembelajaran (Elizabeth Burmaster 2005).

Oleh yang demikian, persoalan-persoalan berikut boleh dijadikan panduan ketika merancang bentuk
aktiviti LDP yang sesuai :

i. Bagaimanakah aktiviti LDP yang dirancangan selaras dengan matlamat pejabat pelajaran daerah?
Apakah maklumat yang perlu dijelaskan?

ii. Untuk siapakah latihan ini? Apakah hasil yang diharapkan daripada latihan ini?

iii. Adakah latihan ini mampu memberikan input yang baru atau hanya memurnikan ilmu
pengetahuan sedia ada ? Adakah masa yang diperuntukkan mencukupi?

iv. Adakah sumber yang ada cukup untuk melaksanakan latihan yang dirancang?

v. Adakah disediakan mekanisma follow up selepas aktiviti latihan dijalankan?

LANGKAH 5 : PELAKSANAAN DAN KOLABORASI

Langkah ini bermaksud aktiviti latihan yang telah dirancang sebelum ini, akan dilaksanakan. Oleh yang
demikian, pengurus program perlu memastikan segala keperluan program disediakan bagi memastikan
kelancaran aktiviti. Seorang koordinator perlu dilantik bagi menyelaras aktiviti. Kolaborasi pula
bermaksud kerjasama antara guru dengan rakan guru yang lain dalam meningkatkan kemamuan dan
pengetahuan mereka. Ia juga dinamakan sebagai peer coaching. Ini bermaksud, selepas tamat latihan,
sepatutnya guru bekerja secara kolaborasi dengan rakan sejawatnya untuk mengimplementasikan ilmu
yang telah diperolehi di dalam bidang kerja masing-masing.
LANGKAH 6 : KUTIPAN DATA SEPANJANG PROGRAM BERLANGSUNG ( PENILAIAN
FORMATIF)

Semasa aktiviti latihan dijalankan, data perlu dikutip untuk melihat respon dan reaksi guru-guru
terhadap aktviti tersebut. Adakah latihan tersebut dapat menarik minat guru- guru ataupun sebaliknya.
Data yang diperolehi ketika aktiviti latihan dilaksanakan atau ketika implementasi dijalankan boleh
memberikan input kepada perancang program untuk membuat penambahbaikan atau modifikasi kepada
latihan tersebut. Ini mungkin akan meningkatkan impak yang berkesan ke atas guru-guru yang terlibat.
Oleh yang demikian, sebaik-baiknya perseoalan berikut dijadikan garis panduan :
(http://dpi.wi.gov/sped/wpdm-step6.html)

i. Jelaskan tentang mekanisma kutipan data yang boleh dijalankan untuk laksanakan penilaian ini?

ii. Adakah instrumen kutipan data selari dengan hasil latihan yang dijalankan ?

iii. Bagaimana data yang dikutip akan digunakan ?

LANGKAH 7 : PENILAIAN PROGRAM (PENILAIAN SUMATIF )

Sekiranya penilaian formatif tadi merupakan penilaian ketika aktiviti dijalankan, penilaian sumatif pula
merupakan penilaian akhir kepada LDP. Penilaian sumatif sebenarnya menerangkan apa yang telah
dicapai, apa tindakan yang seterusnya perlu dilaksanakan, apakah hasil yang diperolehi dan kadangkala
penilaian ini menerangkan adakah kos yang dilaburkan itu berbaloi dengan hasil yang diperolehi.
(Guskey 2000)

Persoalan utama yang perlu dijawab ialah adakah aktiviti LDP yng dilaksanakan itu berkesan?. Model
ini menerusi langkah ini melihat perubahan guru di dalam kelas ataupun pencapaian pelajar yang
meningkat. Sekiranya guru Berjaya mengaplikasi ilmu dan kemahiran baru yang diperolehi di dalam
kelas, maka LDP yang dirancang itu telah berjaya. Begitu juga, sekiranya pencapaian pelajar meningkat
setelah LDP dilaksanakan, maka LDP itu sebenarnya berjaya. (Iowa Professional Development Model
2005)
MODEL 2 : MODEL PEMBANGUNAN STAFF OLEH PROFESSOR STUART KAYE AND
ASSOCIATE PROFESSOR DAMIEN CONSIDINE

Model ini telah dibangunkan oleh Professor Stuart Kaye and Associate Professor Damien Considine.
Model ini digunapakai untuk pensyarah-pensyarah fakulti undang-undang di Universiti Wollongong.
Objektif model ini ialah untuk meningkatkan kemahiran mengajar pensyarah-pensyarah di fakulti
berkenaan di samping meningkatkan kapasiti mereka sebagai pensyarah undang-undang yang
berkaliber.

LANGKAH 1 : IDENTIFY STAFF DEVELOPMENT NEEDS

Dalam langkah yang pertama, model ini mencadangkan agar pentadbir ( dekan ) mengadakan mesyuarat
dengan semua kakitangan akademik (staff). Semua staff akan diberi peluang untuk menyatakan
keperluan masing-masing dalam meningkatkan kemahiran teruatamanya dalam teknik pengajaran. Di
samping itu juga, dekan yang mempunyai peranan sebagai mentor, akan mencadangkan beberapa kursus
yang wajar dihadiri oleh staff (http://www.uow.edu.au/about/teaching/cases/staffdevelopment)
Sehubungan dengan itu, kita dapat melihat di sini bahawa model ini mementingkan interaksi dua hala
antara pihak pentadbir dan staff. Staff sewajarnya diberi peluang untuk menyatakan keperluan masing-
masing dalam meningkatkan profesionalisme di dalam kerjaya.

LANGKAH 2 : PROVIDE OPPORTUNITIES TO DEVELOP TEACHING PROFESIONALISME

Setiap pensyarah baru yang betugas, fakulti ini akan menyediakan satu induksi berkenaan polisi dan
pengenalan kepada program pengajaran. Bahkan setiap kakitangan juga akan disediakan dengan satu
taklimat berkenaan program latihan perkembangan profesionalisme yang akan disediakan oleh pihak
pentadbiran. Program – program berkenaan ada yang diadakan di dalam fakulti dan ada yang diadakan
dengan kerjasama konsultan daripada luar. Oleh yang demikian, setiap staff akan sentiasa dimaklumkan
dengan perkembangan terkini berkenaan program latihan perkembangan profesionalisme yang akan di
adakan. Bahkan setiap staff amat digalakkan mengambil inisiatif untuk mengikuti mana-mana kursus
yang berkenaan di luar fakulti.

LANGKAH 3 : PROVIDE MENTORING AND ENCOURAGEMENT

Dekan (pentadbir) disarankan supaya memainkan peranan yang penting sebagai mentor di dalam kitaran
model ini. Dekan sewajarnya sentiasa mengambil perhatian yang serius berkenaan perkembangan
profesionalisme staff nya terutama staff yang baru berkhidmat. Setiap staff yang baru bertugas akan
diberi seorang mentor yang terdiri daripada staff yang telah lama berkhidmat. Mentor ini berperanan
sebagai pembimbing staff baru berkenaan tentang selok belok tugas sebagai seorang pensyarah
terutamanya dalam teknik pengajaran. Selain itu, staff yang baru ini juga dibimbing untuk menjadi lebih
berdaya saing untuk memberi sumbangan idea dan buah fikiran kepada fakulti.
LANGKAH 4 : RECOGNISE ACHIEVEMENT

Seterusya model ini juga mencadangkan dari masa ke semasa, dekan sentiasa menghargai pencapaian
dan peningkatan yang telah ditunjukkan oleh staff. Contohnya dengan mengantar email, surat
penghargaan ataupun sijil penghargaan. Setiap staff juga diberi peluang untuk mengelolakan projek –
projek akademik di fakulti berkenaan sebagai latihan seperti mengadakan seminar, bengkel dan kursus.
Ini secara tidak langsung akan membina keyakinan diri staff terutamanya staff yang baru bertugas.

LANGKAH 5 :ENCOURAGE SHARING AND PUBLICATION

Langkah yang seterusnya mencadangkan agar dekan menggalakkan setiap staff untuk menulis prosiding
di dalam jurnal samada peringkat kebangsaan ataupun antarabangsa. Pihak fakulti dicadangkan supaya
mengadakan seminar mingguan di fakulti dan menggalakkan supaya setiap staff baru untuk
membentangkan kertas kerja di dalam seminar tersebut. Menurut model tersebut, ini mampu membina
keyakinan staff-staff baru. Bahkan staff yang telah lama berkhidmat juga dicadangkan untuk terlibat
dalam seminar berkenaan bagi berkongsi pengalaman dengan staff baru.

LANGKAH 6 : ENGAGE IN EVALUATIONG AND REFLECTION

Akhir sekali, setiap staff adalah digalakkan untuk membuat penilaian tentang peningkatan
profesionalisme masing-masing melalui soal selidik terhadap pelajar. Dekan juga perlu membuat
peniliaian terhadap latihan – latihan perkembangan staff yang telah dijalankan untuk menilai
keberkesanannya. Adala digalakkan diadakan mesyuarat bersama semua staff di akhir kitaran model ini
untuk sama-sama menilai dan membuat refleksi terhadap program latihan yang telah dijalankan.
 MODEL 3 : STAFF DEVELOPMENT BY SILVER GERALD A (1981)

LANGKAH 1 : DEFINE GOALS, LONG TERMS OBJECTIVES

Langkah pertama dalam modelini mencadangkan agar pihak pentadbir terlebih dahulu menetapkan
apakah objektif yang ingin dicapai melalui latihan dalam perkhidmatan (LDP) yang akan dirancang dan
dilaksanakan. Objektif yang ingin dicapai itu perlu selari dengan matlamat organisasi. Bahkan semua
staff juga perlu tahu dan faham tentang objektif yang ingin dicapai melalui LDP tersebut. Selain itu juga,
pihak pentadbir juga perlu menetapkan apakah objektif atau ekspektasi terhadap staff melalui LDP ini.
Perlu juga dipastikan objektif tersebut adalah boleh diukur pencapaiannya serta boleh dinilai.

LANGKAH 2 : ASSES STAFF WEAKNESS AND STRENGTHS

Setelah pihak pentadbir melektakkan objektif, pihak pentadbir perlu menilai tahap kekuatan dan
kelemahan staff. Persoalan yang mungkin timbul ialah, adakah staff mampu mencapai objektif yang telh
ditetapkan oleh pihak pentadbir. Oleh yang demikian, penilaian kekuatan dan kelemahan perlu
dijalankan. Hal ini boleh dilaksanakan melalui SWOC ataupun mengadakan ujian-ujian yang berkaitan.
Ini adalah penting kerana sekiranya staff tidak mampu untuk memahami dan mencapai objektif tersebut,
maka LDP yang akan dilaksanakan hanyalah sia-sia.

LANGKH 3 & 4 : DEVELOP LONG RANGE PLAN AND SHORT RANGE TRAINING
PROGRAMME.

Antara keistimewaan model ini ialah ia mencadangkan agar dirancang program jangka panjang dan
program jangka pendek. Program jangka panjang ialah progam yang akan berlangsung sepanjang tahun
ataupun sepanjang masa yang telah ditetapkan. Contohnya adalah seperti program mentoring dan peer
coaching. Manakalan program jangka pendek pula ialah seperti seminar, bengkel dan kursus yang
berkaitan. Kedua-dua jenis program ini perlu berjalan seiring dan selari dengan objektif yang di
sasarkan.

LANGKAH 5 : IMPLEMENT TRAINING PROGRAMMES

Langkah yang seterusnya ialah melaksanakan program yang telah dirancang. Model ini juga
mencadangkan agar diadakan hubungan dengan konsultan luar bagi mendapatkan impak yang maksima
terhadap staff. Ini kerana konsultan dan sumber resos dari luar merupakan mereka yang berpengalaman
dan terlatih dalam mengadakan latihan seperti ini. Selain itu, juga tidak dinafikan sumber resos dalaman
perlu diambil kira. Segala material sepnajang program perlu disediakan oleh pihak penganjur.
LANGKAH 6 : EVALUATE PROGRAMME EFFECTIVENESS

Langkah yang terakhir ialah menilai keberkesanan program. Setiap aktiviti yang dilaksanakan perlu
dinilai keberkesanannya kepada staff. Adakah LDP yang dijalankan mampu membawa staff kepada
objektif yang telah ditetapkan pada awalnya. Adakah kos yang dilaburkan berbaloi dengan output yang
dihasilkan. Penilaian ini boleh dijalankan melalui soal selidik kepada staff yang terlibat. Selain itu,
penilaian boleh dilaksanakan dengan mengadakan follow up terhadap staff selepas latihan. Sekiranya
staff mampu mengaplikasikan kemahiran dan ilmu baru yang diperolehi secara praktikalnya, maka LDP
boleh dianggap boleh dianggap berjaya dan begitulah sebaliknya.

Ibrahim Mamat. 2006. Reka Bentuk Dan Pengurusan Latihan. Konsep dan Amalan. Ulang Cetak.
Kuala Lumtpur: Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Amin Senin 2008. Pembangunan Profesional Guru , Kuala Lumpur : Utusan Publication &

Distributors

Elizabeth Burmaster 2005 Wisconsin Personnel Development Model Madison : Wisconsin

Department of Public Instruction

www.dpi.wi.gov/sped/wpdm

www.uow.edu.au/about/teaching/cases/staffdevelopment