MENADŽMENT KULTURNIH RESURSA

Menadžment se u svom početnom obliku javlja još u drevnom Egiptu, Persiji, Kini,
antičkoj Grčkoj, ali se tek posljednjih decenija konstituiše kao nauka po strogim
kriterijumima metodologije nauke.
Klasični menadžment se zasniva na planiranju (postavljanje ciljeva, određivanje
načina ostvarivanja ciljeva, alokacija potrebnih resursa), organizovanju (podjela rada,
delegiranje autoriteta, koordinacija), vođenju (supervizija, motivisanje, nagrađivanje i
kažnjavanje, trening i obuka, rješavanje konflikata), i kontroli (izbor kontrolnih
parametara, praćenje rezultata, upoređivanje planiranog i ostvarenog, preduzimanje
korektivnih akcija).
Proces upravljanja ukupnim kvalitetom (Total Quality Management) se, međutim,
osim navedenog i najboljih karakteristika dosadašnjih pristupa menadžmentu, zasniva
na procesnom principu i stalnim poboljšavanjima organizacije u malim koracima
(postepene i evolutivne promjene, uz uključivanje svih zaposlenih).
Nije lako definisati menadžment. Danas postoje na stotine definicija menadžmenta
od kojih neke obuhvataju mnoštvo pojmova vezanih za različite aspekte upravljanja.
Sinonimi koji se mogu naći po raznim knjigama i na različitim jezicima su:
“upravljati”, “rukovoditi”, “voditi”, “vladati”, “kontrolisati”, “odlučiti”,
“organizovati”, “planirati”, “postići ciljeve”, “motivisati”, “dominirati”, čak i
“manipulisati”.
Za mene, kaže svjetski guru menadžmenta Isak Adižes, upravljati bilo čime znači:
donositi kvalitetne odluke, i sprovoditi te odluke.

Kultura nije zamjena, nego ključ života.

(Hurell William Mallock, engleski sociolog)

Teorijski modeli upravljanja kulturom i njenim institucijama, kao i njihova praktična

primjena, još uvijek se mogu smatrati mladom disciplinom, što ne znači da se do sada
pozorištima, muzejima, galerijama, arhivima, bibliotekama i drugim kulturnim
institucijama nije upravljalo. Naprotiv.
_ Iz bogatog iskustava kako uspješnih, tako i neuspješnih institucija ove vrste
možemo selekcionisati mnogo dragocjenih elemenata za modernu teoriju
menadžmenta za kulturu.
Pošto smo definisali menadžment, potrebno je da definišemo i kulturu, što nije nimalo
lako jer je riječ o apstraktnom pojmu. Za naše potrebe, kulturu ćemo definisati kao
naučena vjerovanja, vrijednosti, pravila, norme, simbole i tradicije koji su zajednički
za neku grupu ljudi.
_ Upravo ih ti zajednički kvaliteti grupe čine jedinstvenim. Kultura je dinamična i
prenosi se na druge. Ukratko, kultura predstavlja način života, običaje i pisane
dokumente o nekoj grupi ljudi.
_ Sa kulturom su povezani izrazi multikulturalnost i različitost. Multikulturalnost
podrazumijeva pristup ili sistem u kome se razmatra više kultura. To znači da postoje
brojne kulture poput afričke, američke, azijske, evropske i kulture Srednjeg istoka.
Multikulturalnost obuhvata i potkulture određene rasama, polovima, etničkom
pripadnošću, seksualnom orijentacijom, starosnom dobi i drugim. Različitost, pak,
znači da postoje različite kulture ili etničke grupe unutar grupe ili organizacije.
_ Na određenom nivou posmatranja menadžment u kulturi je kao i menadžment u bilo
kojoj organizaciji. Na prvi pogled se čini da bi osoba koja je školovana da upravlja
nekom kompanijom čiji je osnovni cilj sticanje profita bila dovoljno osjetljiva i na
probleme koji su svojstveni kulturi i njenim institucijama.
_ Ovo mišljenje je samo djelimično tačno. Pošto su institucije kulture više u vezi sa
društvenom misijom, njihov menadžment ima znatno širi djelokrug odgovornosti – da
bude osjetljiv i na percepcije i jedinstvene potrebe kreativnosti umjetnika i kulturnih
poslenika, kao i na kulturne potrebe i zahtjeve datog društva.
_ Dok je misija biznismena da na najefikasniji način iskoristi ekonomske resurse radi
povećanja bogatstva društva, misija menadžera za kulturu i umjetnost je da olakša
svijest zajednice o samoj sebi, o njenim sposobnostima i ograničenjima, njenoj
istoriji, tradiciji, običajima i duhovnosti, njenoj vještini prilagođavanja i slično.
_ Inače, naši materijalni resursi u kulturi su znacajni. Spomenici kulture, muzeji i
galerije, arhivi, biblioteke, pozorišta i drugi scenski objekti uglavnom su naslede
prošlih generacija i veoma su važni.
_ Ljudski resursi, prije svih umjetnici i drugi kulturni poslenici, međutim, još su
važniji, jer je covjek temelj svake organizacije. Zaposleni svakog dana ulažu svoj
kreativni radni potencijal i on se ničim ne može zamijeniti ili nadomjestiti.
_ Sâm novac ne pokrece svijet. U novoj eri globalnog društva – znanje, ljudski um,
naučni pronalasci i pregnuća, kreativnost i inventivnost, pokrecu sve ....
_ Brojni zajednički imenitelji koji postoje u situacijama upravljanja sobom,
porodicom, timom, kompanijom, pa čak i državom u potpunosti važe i za organizacije
koje rade ne samo u područjima kulture, obrazovanja ili zdravstva, nego i u bilo kojoj
drugoj oblasti ljudskog djelovanja.
_ Shodno tome, svrha ovog predavanja je da prikaže najbitnije zajedničke imenitelje
uspješnog upravljanja bilo kojom organizacijom.
_ O nekim specifičnostima menadžmenta kulturom (kojih, opet, nije mali broj) šire
ćemo govoriti na nekom od narednih predavanja

TRI KLJUČNA PITANJA USPJEŠNOG UPRAVLJANJA:

I KAKO DA USPJEŠNO UPRAVLJATE SOBOM?
II KAKO DA USPJEŠNO UPRAVLJATE PROMJENAMA?
III KAKO DA USPJEŠNO UPRAVLJATE KONFLIKTIMA?

1. Kako da uspješno upravljate sobom?

(Ako ne možete da upravljate sobom, nećete moći uspješno da upravljate ni ničim

drugim)

1. Slijedite svoje snove – oni su vaš put uspjeha

2. Oslonite se na rad, znanje, ljude i prilike
3. Ako ne možete da upravljate svojim vremenom, ne možete ni svojim životom
 Ako možete da sanjate, možete to i da ostvarite.
(Volt Dizni)

Uspjeh mora prvo da se javi u vidu ideje, kao što je i sve drugo što je čovjek stvorio
nastalo iz ideje.
(Oskar Šelbah)

Uspjeh se ne mjeri time koliko rijetko padate, već koliko puta ustajete.
(Isak Adižes)

_ Čovjek može ono što hoće.

_ U sistemu postizanja uspjeha veoma je važno imati sposobnost da blagovremeno
otkrijete čime ste od prirode obdareni, da te svoje potencijale i moći podstičete,
razvijate i svrsishodno stavljate u funkciju, te da od brojnih i zamagljenih životnih
puteva izaberete baš onaj koji je stvoren za vas i vaš uspjeh.
_ Ako sve to osjećate u sebi i još strasno želite da svoje najljepše snove pretvorite u
stvarnost, vi ste predodređeni za uspjeh.
_ Da biste, međutim, stvarno uspjeli, neophodno je da posjedujete takvu unutrašnju
snagu i nepokolebljivu odlučnost koja vam omogućava da upornim i strpljivim radom,
stalnim sticanjem znanja i adekvatnim korišćenjem iskustva na tom putu i istrajete.
_ Živimo u vremenu gotovo fantastičnog tehničko-tehnološkog napretka u svim
oblastima života (digitalno doba), ali se istovremeno suočavamo i sa globalnom
ekonomskom krizom (i ne samo ekonomskom).
_ Izazovi sa kojima se suočavamo u današnjem vremenu traže drugačija znanja i
vještine od onih koje nam je omogućilo formalno obrazovanje. Stoga će biti
neophodno inoviranje mnogih starih, ali i uvodjenje mnogih novih znanja.
_ Davno je još rečeno da je “znanje moć”. Uloga znanja u “digitalnom dobu”, kao i u
vremenu koje je pred nama, mnogo je više od toga. Znanje je “novo bojno polje za
države, kompanije i pojedince”. Oni koji to na vrijeme ne shvate ugroziće svoj
opstanak
_ Menadžeri koji su danas uspješni i koji žele da budu uspješni i sjutra jesu oni koji su
spremni da rade na sebi, govorio je Piter Draker, korifej američkog i otac savremenog
menadžmenta.
_ Da je najveća konkurentska prednost umijeće organizacije da uči i da znanje
pretvara u akciju, smatra i Džek Velč, ikona američkog biznisa i poslovnog svijeta:
„Ključ našeg operativnog sistema jeste razumijevanje da je sve u učenju i postizanju
rezultata”.
_ Brajan Trejsi, jedan od vodećih autoriteta u Americi u oblasti razvoja ljudskih
potencijala i lične efikasnosti, lijepo kaže, da je znanje „onaj čarobni štap koji sve
stvari čini mogućim”. Jedna stara mudrost, pak, glasi: „Znanje je blago koje svoga
vlasnika svugdje prati”.
_ U vremenu svakodnevnih promjena najbrže zastarijeva znanje. Tako je, uostalom,
bilo i oduvijek, kako i slikovito opisuje stara istočnjačka mudrost: „Učiti je kao uz
vodu plivati, na trenutak stani i već si se vratio”. Kineski mudrac Konfučije je
govorio: „Raditi bez predaha, jer onaj ko ne napreduje svakoga dana, nazaduje svakog
dana”.
_ U mnogim razvijenim zemljama ulaganja u edukaciju zaposlenih posle školovanja
veća su od budžeta kojim raspolažu institucije u sistemu obrazovanja. Evo i nekoliko
slikovitih primjera.
_ Po podacima švedskog instituta za racionalizaciju, u prvih 10 godina zaposlenja
saradnici provode na inoviranju znanja od 300 do 500 dana, a 3 do 5 odsto zaposlenih
nalazi se na stalnom inoviranju znanja.
_ Sa nepunih 9 miliona stanovnika Švedska se po indeksu ljudskog razvoja, indeksu
inovacija, indeksu informacione i komunikacione tehnologije i Espremnosti na
internet poslovanje nalazi na četvrtom mjestu u svijetu, a po ukupnim rashodima za
razvoj i istraživanje čak na drugom mjestu - iza Izraela, a ispred Finske, Japana i
Islanda.
_ Samo na obrazovanje Švedska izdvaja 7,7 odsto svog bruto društvenog proizvoda
koji se kreće oko 350 milijardi američkih dolara.
_ Singapur je krajem prošlog vijeka otvorio Kliniku za bolesna preduzeća. Uz tačno
definisan program rada, a uz angažovanje svojih i stranih eksperata „trenera”, kroz
ovu „kliniku”, koja pruža vrhunske rezultate, prošlo je na hiljade i hiljade preduzeća
svih vrsta privređivanja.
_ Sa oko 4,5 miliona stanovnika i bruto društvenim proizvodom koji se već uveliko
kreće preko 100 milijardi američkih dolara, Singapur ne samo da pripada
najrazvijenijim zemljama svijeta, nego se i po ekonomskim slobodama nalazi u
samom svjetskom vrhu (iza Hong Konga), a po globalnoj konkurentnosti – ispred
njega su samo SAD i Hong Kong.
_ I Kina je, uz angažovanje svjetskih eksperata, još početkom osamdesetih godina
prošlog vijeka počela sa otvaranjem centara za inoviranje znanja svojih kadrova. Za
manje od deceniju i po u svojim preduzećima je imala preko 3.000 stalno zaposlenih
stranih eksperata – „trenera”.
_ Promocijom nove ekonomske politike i otvaranjem prema stranim investicijama, po
kojima se, inače, nalazi na trećem mjestu u svijetu, a shodno poznatoj maksimi
negdašnjeg kineskog komunističkog vođe i reformatora Deng Siao Pinga – „Nije
važno koje je boje mačka, važno je da lovi miševe”, ova najmnogoljudnija zemlja
svijeta više ne izvozi samo igračke i svilu, nego i visokosofisticirane tehničke
proizvode.
_ Štaviše, nakon jedne decenije brzog uspona u elektronici, Kina je još krajem 2005.
pretekla Ameriku kao prvi snabdjevač svjetskog tržišta proizvodima informacione i
komunikacione tehnologije, uključujući laptop kompjutere, mobilne telefone i
digitalne kamere. Ulažući velika sredstva u istraživanja i razvoj, Kina se sve više
ističe ne samo kvalitetnim, a jeftinim industrijskim proizvodima, nego i svojim
naučno-tehnološkim pronalascima.
_ Zemljama koje misle na svoju budućnost, dakle, nije skupo ulaganje u znanje. Nije
skupa dobra knjiga, ni dobra škola, nego je skupo neznanje. Uspjeh na duže staze,
biće rezervisan samo za one koji budu znali i umjeli da predvide dalja globalna
dešavanja, ne posustajući u stalnim i kontinuiranim poboljšavanjima na svim poljima
života i rada.
_ U sistemu postizanja uspjeha veoma je važno da posjedujete ne samo zavidan nivo
inteligencije, nego i zavidan nivo emocionalne i kontekstualne inteligencije.
_ To znači da imate sposobnost, pored ostalog, da brzo i efikasno rješavate probleme,
da saosjećate sa drugima, da realistično procjenjujete, da stvarate dobre odnose, da
budete privlačni, da imate „nos da namirišete šansu i izbjegnete opasnosti”, te da sve
to znalački primijenite u određenom ambijentalnom i kontekstualnom sklopu.
_ Da biste bili uspješni i mogli da vodite svoje poslove, morate imati i određeni nivo
finansijske inteligencije, a to nije urođena sposobnost, već skup vještina koje se mogu
naučiti.
_ A da li želite da postanete osoba koju će svako željeti da slijedi? Ako želite,
potrebno je, smatra Džon Maksvel, poznati američki ekspert za liderstvo:

- da izgradite karakter čvrst kao stijena

- da posjedujete harizmu
- da budete posvećeni i usredsređeni cilju
- da naučite da komunicirate
- da izgradite svoju stručnost
- da budete hrabri, pronicljivi i velikodušni
- da pokažete inicijativu
- da naučite da slušate
- da strasno zavolite život i imate pozitivan stav o njemu
- da naučite da rješavate probleme i uspostavljate dobre odnose sa drugim ljudima
- da pokažete odgovornost, sigurnost i samodisciplinu
- da radite u korist drugih
- da neprestano učite i razvijate se
- te da imate viziju (jer možete da shvatite samo ono što vidite).

_ Zato ne odugovlačite, smognite snage i hrabro krenite naprijed. Učinite prvi korak
ka ostvarenju svog sna. Poslije njega će uslijediti drugi... Možda zvuči paradoksalno,
ali, stabilnost je u razvoju, promjeni i kretanju, a samim kretanjem u pravcu uspjeha
sve ste bliži postavljenom cilju.
_ Stara budistička mudrost glasi: „Ako se krećete u pravom smjeru, sve što treba da
uradite je da nastavite da se krećete”!
_ Vil Rodžers, američki kauboj i humorista s kraja XIX i početka XX vijeka (filmska
zvijezda u više od 70 filmova), izrekao je u jednom svom aforizmu veliku životnu
istinu: „Čak i ako ste na pravom putu, pregaziće vas ako samo sjedite”.
_ Poučen impresivnim životnim, političkim i ratnim iskustvom, poznati britanski
državnik i jedan od vođa antifašističke koalicije, nobelovac Ser Vinston Čerčil,
lakonski je jednom rekao: „Ako prolazite i kroz pakao, nastavite da se krećete”…
_ Kada hrabro zakoračite naprijed, na tom putu zasigurno možete računati i na još
jednog veoma važnog životnog saveznika zvanog – sreća.
_ Čovjek je srećan dok god ima nadu, smatrao je znameniti britanski leksikograf i
pisac Samjuel Džonson: - “ Nada je sama po sebi vrsta sreće i možda najveća sreća
koju ovaj svijet može da nam da”.
_ Mada, “sreća prati hrabre”, od tog neodvojivog saputnika svakog uspjeha, međutim,
nemojte očekivati čuda. Naročito, ako to svojim činjenjem nijeste zaslužili. Učinite
sve ono što je u vašoj moći, bez odugovlačenja i najbolje što možete, pa tek onda
računajte na sreću.
_ Još je Aristotel ustvrdio – „Sreća zavisi od nas”. Sreća je tu da pripomogne onima
koji su je željeli i prizivali, ali je i bili dostojni. A da li smo je imali ili ne, saznaćemo
na kraju puta, a ne na njegovom početku…
_ Gdje je tu sudbina, pitate se? I da li nam je zapisana prije nego što smo se i rodili?
_ „Zvijezde tvoje sudbine nalaze se u tvojim grudima”, smatrao je njemački pjesnik i
filozof Fridrih Šiler.
_ „Karakter čovjekov njegova je sudbina”, tvrdio je, pak, starogrčki filozof Heraklit.
_ Da je sudbina u nama, te da, kao i sreća, uveliko zavisi od nas samih, smatrao je i
rimski filozof Lucije Anej Seneka: „Sudbina vodi one koji hoće, a vuče one koji
neće”.
_ Zato, nastojte da upravljate svojom sudbinom, kako ona ne bi upravljala vama.
_ Najzad, ne dopustite da vas na putu uspjeha pokolebaju povremeni neuspjesi, jer su
oni sastavni i neizbježni dio naših života. Neuspjesi su, u stvari, samo sastavni dio
naših uspjeha. Niko se nije uspinjao na vrhove, a da se uz njihove strmine nije i
saplitao.
_ Život je težak i nepredvidiv. Oduvijek je takav bio– i uvijek će biti.

_ Svu tu dramu životne stvarnosti, Petar Drugi Petrović Njegoš, crnogorski vladika i
jedan od najvećih južnoslovenskih pjesnika i mislilaca, tvorac Gorskog vijenca, djela
neprolazne umjetničke, misaone i istorijske vrijednosti, impresivno je uspio da izrazi
u samo jednom potezu:

Čašu meda jošt niko ne popi,

što je čašom žuči ne zagrči;
čaša žuči ište čašu meda,
smiješane najlakše se piju.

_ Ovdje, svakako, ima mjesta i za više nego poučnu pjesmu engleskog nobelovca
(indijskog porijekla) Radjarda Kiplinga, BIĆEŠ ČOVJEK, SINE MOJ!, pa da je
čujemo:

Ako možeš da vidiš uništeno djelo svog života

I bez ijedne riječi da ga ponovo gradiš
Ili da bez potresa i uzdaha
Podneseš gubitak onoga što si tako dugo sticao
Ako možeš da budeš zaljubljen ali ne i lud od ljubavi,
Ako možeš da budeš jak, a ipak ostaneš nježan,
Da ne mrziš one koji tebe mrze,
A da se ipak boriš i da se braniš.
Ako možeš da slušaš kako tvoje riječi izvrću
Nevaljalci da razdraže glupake
I da čuješ kako luda usta o tebi lažu,
Ako možeš da sačuvaš dostojanstvo u slavi
Ako možeš da ostaneš jednostavan
I ako si i savjetodavac kraljeva
Ako možeš da voliš sve prijatelje kao braću
A da ti nijedan od njih ne bude sve i svja,
Ako znaš da sanjariš, a da ti san ne bude gospodar,
Da misliš a da ne budeš maštalo,
Ako možeš da budeš čvrst ali nikad divalj,
Ako možeš da budeš hrabar ali nikad neobazriv
Ako možeš da budeš dobar,
Ako možeš da budeš pametan,
A da nijesi ni čistunac ni sitničar,
 Ako možeš da zadobiješ pobjedu i poslije poraza
A da te dvije varke podjednako primiš,
Ako možeš da sačuvaš hrabrost i glavu
I kada je svi ostali izgube,
Tada će kraljevi, Bogovi, Sreća i Pobjeda
Biti zauvijek tvoji poslušni robovi,
I ono, što više vrijedi nego svi kraljevi i slava.
BIĆEŠ ČOVJEK, SINE MOJ!

_ Brajan Trejsi, već pominjani američki ekspert za postizanje uspjeha, ističe da je

život „poput brave koja se otključava pomoću prave kombinacije cifara nekog broja.
Ako pogodite pravi redosljed cifara, brava će se otključati”.
_ Ključ sreće i uspjeha, kao i sposobnosti da u životu dobijete upravo one stvari koje
zaista želite, veli Trejsi, „jeste da pronađete pravu kombinaciju koja otključava
bravu”, a do te kombinacije se ne dolazi slučajno, već time što „morate da učite i
ugledate se na one koji su već uradili ono što vi želite da radite i ostvarili rezultate
koje vi želite da postignete”.
_ Ovaj poznati američki ekspert s pravom tvrdi da se do željenih rezultata ne može
doći laičkim poimanjem uspjeha, pa upozorava: „Vi morate imati sistem. Bez sistema
pomoću kojeg možete da integrišete ideje koje naučite, vi ste poput osobe koja
pokušava da sastavi slagalicu bez slike. Jednom riječju, imati bilo kakav sistem je
bolje nego biti bez sistema. Međutim, vi morate da naučite sistem, a potom
disciplinujete sebe tako da ga se pridržavate sve dok ne postignete željene rezultate”.
_ Kao što ne postoji idealan čovjek, ne postoji ni idealan lider, niti idealan menadžer.
Nastojanja autora hiljada knjiga iz liderstva i menadžmenta da ih definišu i stvore više
su, u stvari, pokušaj opisivanja i projektovanja kakvi bi oni trebalo da budu nego
stvarnog stanja u praksi.
_ Znanje, proizvođenje rezultata, sistematičnost, etičnost, agilnost, kreativnost,
motivacija, invencija, preuzimanje rizika, integrisanje ljudi i mnogo štošta drugo,
činioci su neophodni za organizaciju kako bi bila uspješna, ali jedan čovjek ne može
sam da ih ostvari, ma ko i ma kakav bio.
_ Dobra organizacija je skup ljudi koji se pripomažu i rade zajedno, za sopstveno i
opšte dobro, ali koji su uz to i ličnosti, a nikako skupina individua koji misle isto ili
glavom svoga šefa. Jednom prilikom legendarni Džek Velč je duhovito primijetio:
„Na svijetu postoje dripci. Neki od njih postanu šefovi”.
_ Ne postoje ni neki univerzalni, gotovi i za svagda dati recepti koji bi liderima i
menadžerima garantovali siguran uspjeh. Ne postoji ni„čarobni štapić”. Da postoji,
bio bi to, bez sumnje, najviše prodavani proizvod na svjetskom tržištu.
_ Ali postoje brojni „znakovi pored puta” koji liderima i menadžerima, svakako,
mogu pomoći ponajprije da pronađu put, pravac i smjer koji vode ka uspjehu, a onda i
da se po tom klizavom terenu lakše i sigurnije kreću.
_ Ako ne postoje idealni ljudi, idealni lideri i idealni menadžeri, svakako postoje
mnogi uspješni ljudi, uspješni lideri i uspješni menadžeri, oni koji su za to „rođeni”
(što više nije dovoljno) i oni koji su „naučeni” da to budu (što ne ide lako ako za to
nijesu “rođeni”).
_ Za one koji su tek namjerili da krenu putevima uspjeha i uspješnog upravljanja, za
one koji su već uveliko postali uspješni i žele da to što duže ostanu, kao i za one koji
bi htjeli da budu još uspješniji, a na osnovu utemeljenih saznanja i životnog iskustva
velikog broja najistaknutijih naučnika i mislilaca, riznice narodne mudrosti, ali i
sopstvenog istraživačkog i životnog iskustva, nastojali smo da iskristališemo 20
putokaza koji vode u tom smjeru, ubijeđeni u njihovu djelotvornu snagu i moć.
_ Pa, da ih vidimo i čujemo…

1. Uvijek stavite ljude u prvi plan i među njima tražite najbolje a to, prije svega, znači
– časne, sposobne i radne. Mrzitelje i intrigante nije dobro imati ni u svojoj blizini
a kamoli za svoje saradnike, ili, što je još gore, za svoje prijatelje.

2. Nastojte da donesete što bolje kadrovske odluke, jer ako to ne učinite rizikujete
mnogo više od slabog rezultata. Rizikujete i svoj ugled i ugled svoje organizacije.

3. Otvorite i ne prekidajte proces angažovanja mladih, stručnih i talentovanih.Njih u

organizaciji nikad nije mnogo. Ali, ne potcjenjujte ni životno iskustvo – iskustvo je
vječiti učitelj života

4. Podržite žene u organizacijama, sigurno se nećete pokajati. Gajite avanturistički

duh, jer on podstiče na promjene, a entuzijazam smatrajte pokretačkom snagom
organizacije. I ne sputavajte maštu. Vaša budućnost će biti ograničena jedino
granicama vaše mašte!

5. Uvedite, ako već nijeste, timski rad, ali ne gušite kreativnost i individualnost.
Stvorite mogućnosti za liderstvo i instalirajte ga na svim nivoima. Onaj ko nastoji
da sve uradi sam i da još pritom sve zasluge pripiše sebi, nikada neće biti dobar
lider. Dobar lider je onaj koji radi tako da sebe učini zamjenljivim.

6. Vodite putem pridobijanja ljudi, a naredbama samo kada je to neophodno.

Upravljajte snagom činjenica. Ali ne smeta da i ovo znate – držite prijatelje blizu
sebe, a neprijatelje još bliže, ako ih prepoznate. No, ako ih i ne prepoznate – ne
očajavajte. Veličinu mnogih sazidali su njihovi neprijatelji…

7. Forsirajte otvorenu komunikaciju sa saradnicima i potčinjenima i ukazujte im

poštovanje i povjerenje. Nastojte i da im pomognete kad god to možete. Umijeće
ophođenja s ljudima jedan je od najvažnijih elemenata uspjeha. Imajte na umu –
ruka koja daje uvijek je iznad ruke koja prima, a život nam vraća samo ono što mi
drugima dajemo.

8. Obavezno utvrdite ciljeve, jer ako nemate svoje osuđeni ste da ostvarujete tuđe.
Ciljevi nijesu sudbina, oni su pravac i smjer. Živite u skladu s prirodom i moralnim
normama, a neka duševni mir bude vaš vrhovni cilj.

9. Uvijek budite spremni na promjene, odaberite prioritete i izbrišite nepotrebno. Ne

postoji ništa toliko beskorisno kao efikasno raditi ono što nije uopšte trebalo da se
uradi.

10. Nikad ne potiskujte „unutrašnji glas” i intuiciju. Oni su iznad znanja.

11. U biznisu držite korak s vremenom, a pogled znatno ispred. Biznis, baš kao i sve
druge igre, ima igrače, jezik, pravila, kontroverze i ritam. Najbolje je kada novac
radi za vas, a ne vi za novac! I zapamtite: onaj ko zna da mu je dovoljno–
dovoljno, uvijek će imati dovoljno.
12. Nagrađujte i podstičite ljudske vještine, a naročito inovacije i inovatore. Inovacije
treba mjeriti prema njihovom doprinosu tržištu i kupcu. Zato se postarajte da
dovoljno ulažete u inovacije kako biste se pripremili za dan kada vaš profitabilni
biznis postane zastario.
13. Postavite vrlo visoke standarde i uvedite sistem kvaliteta. Jeftin kvalitet je skup,
dobar kvalitet je jeftin.

14. Usavršavanje, usavršavanje, usavršavanje (to važi za sve u organizaciji). Ne

možete usavršavati svoje proizvode ako ne usavršavate i sebe.

15. Na vrijeme se pripremite za digitalnu budućnost. U digitalnom svijetu protok

informacija je vaš krvotok. Više ne jedu samo veliki male nego, sve više, i brzi
spore.

16. Uvijek imajte vremena za svoju porodicu, a naročito za djecu. Ona su mjera vašeg
uspjeha i vaše sjutrašnje sudije.

17. I čuvajte zdravlje. Zdrav čovjek ima hiljadu želja, a bolestan samo jednu – da
ozdravi. Zato, osmijeh na lice – smijeh je prozor vedrine, lijek za dušu i veliki
pratilac uspjeha.

18. Kad god postignete uspjeh – proslavite to sa svojom porodicom, saradnicima i

prijateljima.

19. Nađite mjeru savršenstva, ako možete – jer to još nikome nije pošlo za rukom.
Ukoliko ne uspijete, uvijek težite izvrsnosti. Izvrsnost je nastojanje da budete
najbolji što možete, a savršenstvo pokušaj da budete bolji od svih ostalih. Da biste
postali uspješni, radite, dakle, najbolje što možete. Da biste to i ostali – radite još
bolje!

20. Najzad, vodite računa da ne promašite cilj u trenutku kada ste mu blizu, pa budite
oprezni na kraju, kao i na početku. Ne zaboravljajte ni svoje neuspjehe u času
uspjeha, kao ni svoje dobročinitelje. I molite se da uspjeh ne dođe prije nego što
budete spremni da ga podnesete…

_ Šta još reći? Da biste postali i ostali uspješni, budite svim srcem posvećeni onome
čemu težite. Ako još uz to iskreno vjerujte u uspjeh, uspjeh ćete i postići.
_ Poznati francuski matematičar, fizičar i filozof Blez Paskal, davno je zaključio:
„Vjera je bolji vodič od razuma. Razum može ići samo donekle, ali vjera nema
ograničenja”.
_ Radite ono što volite, jer oni koji vole ono što rade ostvaruju najbolje rezultate. No,
ukoliko već radite ono što baš i ne volite, potrebno je da nastojite da zavolite ono što
radite. Ako vam to ne polazi za rukom, ne oklijevajte već se potrudite da što prije
pronađete sebe i počnete da radite ono što volite. Jer, čovjek je, u konačnom, ono što
radi i stvara.
_ Najzad, kako ćete nepogrešivo utvrditi da li volite ili ne volite ono što radite – tako
što osjetite da li vas to ispunjava (ili ne ispunjava) duševnim mirom. A čime možete
mjeriti da li postižete uspjeh ili ne – time da li vam se ispunjavaju vaši snovi i vaše
želje...
_ I ne zaboravite da volite sve ljude, da budete velikodušni i da opraštate, jer tamo
gdje se rađaju mržnja, zavist i zla volja, umire ljubav, a sa njom i nada u uspjeh. Ništa
čovjeku tako ne razara duh kao mržnja.
_ Život je samo jedan – jedinstven, prolazan i kratak, ali ono što učinimo s ljubavlju
trajaće vječno. Nema uspjeha bez ljubavi, a jedini način na koji možemo imati više
ljubavi za sebe jeste da je pružamo drugima. Ljubav raste samo ako se dijeli, ona je
rješenje za sve i nje nikad nije dosta. Ona je početak i kraj svakog uspjeha…
_ Sigurno ćete pobijediti ako strasno volite život. Jer, život ne može biti pobijeđen...

Kako da upravljate promjenama

(Promjene znače život. Sve je podložno promjenama, samo su promjene stalne)

1. Ne opirite se promjenama nego im idite u susret, kreirajte ih i sprovodite

«Napredak je nemoguć bez promjene, a oni koj ne mogu da promijene svoj um ne

mogu ništa da promijene»

(Džordž Bernard Šo)

«Baš zato što je promjena konstanta, temelji moraju da budu izuzetno jaki»
«Menadžment mora da održi dinamičku ravnotežu izmedju promjene i kontinuiteta»
«U vrijeme brzih strukturalnih promjena, jedini koji preživljavaju su lideri promjena.
Lider u promjeni vidi mogućnost»
«Lideri promjena treba da izgladnjuju probleme a da pothranjuju mogućnosti»
«Najefektivniji način da se uspješno upravlja promjenama jeste da se one kreiraju»

(PiterDraker)

«Istinski nosioci i zagovornici promjene čine manje od 10 procenata poslovnog

svijeta. Oni se odlikuju hrabrošću – ne prezaju od opasnosti koju sa sobom nosi
nepoznato»

(Džek Velč)
Upravljanje promjenom ( engl. Change Management) je skup postupaka pomoću
kojih u organizaciji treba uspiješno da se sprovede neka promjena.
_ Zasnovano na iskustvu da je sprovođenje promjene, posebno u organizacijama,
jedna od najneizvjesnijih aktivnosti, tek oko četvrtina svih projekata promjena u
organizacijama završava se uspijehom.
_ Upravljanje promjenama dobija dramatično na važnosti i postaje predmet
intenzivnih proučavanja.
Dobro projektovano upravljanje promjenom biće usmjereno na to da se motivacija
zaposlenih, pogotovo onih koji imaju važnu ulogu u njenom projektovanju i
implementaciji, dovede na najviši, a otpor na najniži mogući nivo.
_ U organizaciji je neophodno uspostaviti takvu klimu da se planirana promjena ne
doživljava kao uzrok nestabilnosti, potresa, neizvijesnosti ili propasti, nego kao
prilika za unaprjeđenje i razvoj, ne samo organizacije u cjelini nego i svakog
pojedinca u njoj.
- Jedan od ciljeva promjene koje neke organizacije pokreću u kratkim ciklusima jeste
navikavanje zaposlenih da je doživljavaju kao nešto redovno, a ne kao nešto izuzetno.
_ Iskustvo pokazuje, da je većina zaposlenih često spremnija na promjene nego što se
to u početku očekuje.
_ Zaposleni će prihvatiti loše vijesti ako su saopštene i obrazložene otvoreno i u
potpunosti. Međutim, zaposleni će uvijek prepoznati neistine, prikrivanje istine i
propagandu i redovno ih odbijati
- Prihvatanje neophodnih promjena od strane ne samo menadžmenta, nego i
zaposlenih, ključ je za dugoročniji uspjeh organizacije.
_ Da li su promjene, kako tvrde mnogi teoretičari i praktičari menadžmenta, uslov
svih uslova?
_ Jesu, i tu nema dileme. No, promjene, same po sebi, nijesu nikakva garancija za
uspjeh organizacije, ali jesu šansa za uspjeh, kao što mogu biti i još jedna šansa - za
novi neuspjeh.
_ Zašto je to tako?
_ Zato što se mora dobro procijeniti kada je najpovoljniji trenutak za otpočinjanje
promjena...
_ Zato što se mora unaprijed utvrditi ko će da ih vodi i sprovodi, na kojim nivoima, sa
kojim snagama podrške...
_ Zato što se mora dobro voditi računa kojim tempom i na koji način ih treba
sprovoditi (krajnje pažljivo, osmišljeno, programirano i kontrolisano, a ne bez
«kočnica», bez sinhronizacije i «glavom bez obzira», organski a ne mehanički).
_ Piter Draker je upozoravao da prije nego što krenete u promjene dobro osmotrite
koje korake možete da preduzmete «i da biste se promijenili i da biste stabilizovali
promjenu».
_ Kada donosite odluku ili sprovodite promjenu, zapitajte se «koga treba obavijestiti o
tome»._ Za mene je «tenzija izmedju potrebe za kontinuitetom i potrebe za
inoviranjem i promjenom», veli Draker, «bila ključna za društvo i civilizaciju».
_ No, pošto promjene znače život, onda ih i organizacije moraju sprovoditi, ne na
laički način, već kroz studiozno osmišljen i pripremljen program promjena.
_ Ali, kako sprovesti program promjena, kada su Birokrati, koji se tako žustro opiru
promjenama, svuda oko nas – pitao se i profesor Isak Adižes?
_ U knjizi Upravljanje promjenama, Adižes na ovo pitanje odgovara ovako:

_ «Zašto se Birokrati opiru promjenama? (...) Oni razmišljaju o posljedicama koje

promjena sa sobom donosi i zato kažu da je promjena nemoguća. ‘To je preveliki
rizik’ ili ‘To je suviše skupo’, kažu. Oni stvari razmatraju sa tačke njihove primjene, a
šanse shvataju kao moguće probleme».
_ Najviše se uplašim, veli Adižes, «kada radimo dijagnozu stanja jedne organizacije i
kada ih pitam ‘Kako je?’ oni odgovore ‘Super. Nema problema’. Imajte na umu da su
najmirnija mjesta na svijetu groblja. Tamo se ništa ne dešava i nema nikakvih
problema. Takva je smrt. Biti živ znači raditi na rješavanju problema. Rasti znači
rješavati složenije probleme».
_ U svojoj knjizi Težnja ka top formi, Adižes, pak, navodi simptome koji karakterišu
organizacije u kojima je birokratija pustila duboke korijene, te u kojoj se fazi starenja
ona nalazi:
– Atmosfera je mirna i uljuljkana;
– Ljudi niti mnogo rade, niti su dobro plaćeni. Međutim, naizgled su zadovoljni pošto
nijesu pod pritiskom da rade;
– Nema odgovornosti za rezultate;
– Kompanija je izgubila kontakt sa tržištem i svojim klijentima;
– Svakodnevni rutinski poslovi su veoma predvidljivi. Sjutrašnjica se neće razlikovati
od današnjice. Sve je predvidljivo, planovi, procedure, izvršenja, nagrade, odluke o
kadrovima;
– Zbog pobožnog pokoravanja pisanim zakonima otpuštanja su rijetka;
– Ogromna potrošnja vremena, energije, sredstava i papira daje slabe rezultate.

Od čega krenuti u promjene?

_ Piter Draker savjetuje da uvijek treba “krenuti od onoga što je ispravno, a ne od

onoga što je prihvatljivo”, a ako ignorišete, veli, “samo jedan element u procesu
odlučivanja, odluka će se srušiti kao kula od karata”.
_ Kojim putem i kako ići, Adižes je demonstrirao svojom šemom sprovodjenja
organizacione transformacije u 11 faza:
_ Potrebno je da izgradite funkcionalan, fleksibilan i konzistentan sistem, da ga dobro
proučite i disciplinovano sprovodite.
_ U jednoj armenskoj poslovici saopštena je velika životna istina: “Ima stvari koje
nećete uraditi dok ih ne naučite, kao što ima i onih koje nećete naučiti dok ih ne
uradite”.
_ Da bi ste ostali uspješni, sistem morate stalno i kontinuirano poboljšavati, naročito
njegove slabije djelove. Sistem je jak samo onoliko koliko je jak njegov najslabiji dio.
_ Iz svega navedenog proizilazi da se mora početi od promjena. Pa zašto onda mnoge
organizacije i ne pomišljaju na promjene?
_ Zato što promjene sa sobom nose nove probleme koje treba rješavati.
_ Problem u organizaciji «igra» ulogu koju i bol ima kod čovjeka. I problem i bol
signaliziraju da nešto nije u redu (u organizaciji, odnosno, u organizmu), da se bolest
mora dijagnosticirati (utvrditi o čemu se radi), te da se za ozdravljenje mora preduzeti
adekvatna terapija.
_ Ali, nebojte se briga. Prijatelju poželite da ima mnogo briga, jer ako ima samo jednu
zasigurno znači da je bolestan.
_ Probleme, dakle, treba nastojati transformisati u mogućnosti i šanse, što nije mali
izazov ni za jedan menadžment. Zašto?
_ Zato što bi menadžment trebalo da u dva različita smjera koji vode istom cilju,
sprovodi jedan veoma složen upravljački proces:
– da «demokratski» donosi dobre odluke (sa komplementarnim timovima koji imaju
različite stilove), a «diktatorski» da ih sprovodi.
 _ Adižesov koncept Proizvodnje rezultata, Administriranja, prEduzetništva i
Integrisanja (PAEI) je sveobuhvatan pristup menadžmentu i zaslužuje punu pažnju.
_ Za sprovođenje odluka bilo koje organizacije potrebno je da u njoj postoji
zajedništvo interesa između grupa od kojih je sastavljena. Pošto takvo zajedništvo nije
stalno prisutno, interesne strane moraju da izgrade međusobno povjerenje kako bi
njihovi najvažniji interesi bili ostvareni kroz dugoročnu saradnju.
_ Da bi se odluka sprovela, mora postojati zajedništvo interesa između ljudi koji su
nosioci formalnog autoriteta (ovlašćenja), moći i uticaja zasnovanog na stručnoj
kompetenciji. Na taj način dolazimo do pojma capi, to jest do pojma sjedinjenog
(engleski coalesced) autoriteta (authority), moći izvršioca (power) i uticaja
zasnovanog na stručnom znanju (influence).
_ Već smo više puta rekli da nema ni idealnog čovjeka , ni ideealnog menadžera. Oni,
takvi kakvi su, , sa svim svojim vrlinama i manama donose odluke – od najsitnijih do
najkrupnijih.
_ U svojimpoznatim knjigama - Stilovi dobrog i lošeg upravljanja, i, Idealan
menadžer, Adižes uvjerljivo objašnjava zašto idealan menadžer ne postoji, te kako se
spremiti za tu situaciju koja je daleko od idealne.
_ Dakle, sve je u ljudima. Oni donose i dobre i loše odluke. Ako se donose dobre
odluke, a ne sprovode - nastaje novi problem, a ako se donose loše odluke, pa se još
diktatorski sprovode – onda nastaje još veći problem. Potrebno je, dakle, donositi
dobre odluke i efikasno ih sprovoditi.

3. Kako da upravljate konfliktima

(Razdvojite ljude od problema, usredsredite se na interese, a ne na pozicije, generišite

mnoštvo mogućnosti prije no što odlučite šta da uradite i insistirajte da rezultat bude
zasnovan na nekim objektivnim standardima)

_ Vidjeli smo, dakle, da nije baš lako sprovoditi odluke ni u jednoj organizaciji, a
kamoli u onoj, u kojoj malo ko želi stvarne promjene, pa organizacija neminovno
zapada u zonu konflikata. _ Konflikti koji nastaju mogu biti destruktivni ili
konstruktivni.
_ U konfliktnim situacijama, medjutim, mnogi menadžeri ne znaju ni kako da se
postave, a kamoli da kompetentno pregovaraju sa različitim interesnim stranama.
_ U prilogu koji slijedi naznačen je model principijelnog ophodjenja uporedjen s
grubim i ugladjenim pozicijskim pregovaranjem, koga su definisali poznati američki
naučnici, Rodžer Fišer i Vilijem Juri.
•Nažalost, u mnogim kulturama i na mnogim prostorima, ljudi na sve gledaju kao na
pitanje života ili smrti, pobjede ili poraza, umjesto tolerancije, pomirenja i
medjusobnih ustupaka. To se može vidjeti i u načinu na koji ljudi voze.
•Kompromis je uvijek poželjno rješenje, a tolerancija vrlina.
• Nema čovjeka koji nekoga nije, makar i nehotice, povrijedio, iznevjerio nečije
skrivene nade i očekivanja. Ali, čovjeka od (ne)čovjeka razlikuje to da li se bar
pokajao, nastojao da to ispravi, ili mu je za sve to bilo baš svejedno.
•No, da ovo predavanje zakljucimo sa nekoliko Drakerovih i Adižesovih pouka.

_ Draker smatra da se «organizacije grade na povjerenju, a povjerenje kroz

komunikaciju baziranu na uzajamnom razumijevanju».

_ Adižesov metod organizacionih transformacija je zaokruženi modularni sistem

organizacione terapije čijom primjenom se, korak po korak, mijenja i poboljšava
zatečeno stanje.

_ Na putu ozdravljenja stalno su prisutna četiri simultana cilja: riješiti probleme,

razviti timski rad, obučiti menadžere i usavršavati lični menadžerski stil.
_ Ovakav vid organizacione terapije pruža mogućnost ne samo preživljavanja i
razvijanja nego i osposobljavanja da se postigne i održava «top forma».