Scriptie Strategie en Innovatie 1.1

De balans tussen de visie van het DVC en externe klantwens
Een advies om het innovatie proces te optimaliseren zodat de groei volledig gericht is op een
gefundeerde ICT strategie
Colofon Docent: Fred Kandou
Voorletters en naam : I. Meere

Cursisten nummer : 426457
Datum :
Masterclass : Strategie en innovatie
NCOI opleidingsgroep :
Versie : 1.0
Status : definitief
Inhoudsopgave
1 Verantwoording (woord vooraf) 3
2 Samenvatting 3
3 Inleiding 4
4 Theoretisch kader 9
5 Beantwoording subvragen 10
6 Methode en gegevensverzameling 24
7 Conclusie en aanbevelingen 24
8 Persoonlijke reflectie 26
9 Referenties 27
10 Bibliografie 27
Bijlage 1 (projecten start route) 28
Bijlage 2 (vragenlijst) 29
Bijlage 3 (SWOT) 30
Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 2

1 Verantwoording (woord vooraf)
De dienst ICT (DICT) van het Da Vinci College (DVC) is een hele dappere weg in
geslagen. Zij is vanuit de volgende rol een regierol gaan vervullen. De
dienstverlening moest goedkoper en beter maar in plaats van te snijden en de druk
opvoeren is zij gaan innoveren, heeft externe klanten aangetrokken en is het nu aan
het waarmaken. Een sterke visie van de ICT directeur ligt aan de basis van deze
stap. Iedereen is nu binnenboord en de koers is gezet. Dit gebeurt met de mensen
die vaak hun leven lang voor dezelfde overheidsonderneming hebben gewerkt. Van
de veilige haven richting de woeste zee. In augustus 2009 heb ik zelf de overstap
gemaakt naar de functie van ICT Manager bij het Da Vinci College omdat deze visie
en de durf mij erg aansprak. Het MBO ligt op met moment erg onder vuur door zeer
slechte publicaties over de te grote overhead en te weinig lesuren. Het geld dat
beschikbaar is moet gebruikt worden voor de primaire taak van het onderwijs en dat
is lesgeven. Tegelijkertijd kan de strategie van het DVC niet gehaald worden met de
huidige financiële ruimte en infrastructuur. Er moet een verandering gaan
plaatsvinden en innovatie is het enige antwoord. Het is zeer belangrijk dat deze
innovatieve richting zo effectief en efficiënt mogelijk gehaald wordt en dat we na
deze investering een cultuur creëren waarmee we verder kunnen bouwen. Om dit te
zien in een breder kader ben ik het gereedschap gaan zoeken om de nieuwe weg
goed te borgen en zo ben ik begonnen aan de Masteropleiding bedrijfskundige
informatica. De eerste Masterclass, Strategie en Innovatie was gelijk de meest
geschikte om op een onderbouwde manier de juiste dingen te doen in deze tijden
van verandering. De studie is een wens van mij en geen directe wens van school,
de opdracht heb ik dus ook uitgevoerd in het kader van mijn eigen leerwens, hoe
kan ik de theorieën goed toepassen. Dat het uiteindelijk ook leidt tot een beter
ontwikkelproces is natuurlijk wel het gewenste resultaat.
2 Samenvatting
De boeiende weg naar het vinden van de eigen identiteit voor DICT heeft zijn
uitdagingen. De organisatie is zoekende, de medewerker niet (meer) nieuwsgierig,
de klantorganisatie is niet ingericht en alle individuen binnen het MT van DICT
hebben ieder voor zich ook een andere visie op de toegevoegde waarde. Aan de
andere kant is de organisatie in beweging en dus bij te sturen, zijn er korte lijnen en
krachtige bestuurders, de medewerkers willen betrokken worden bij de voortbouw
en er wordt veel gepraat over de positionering. DICT kan een heel innovatief
platform faciliteren en wordt daarin gesteund door de school en de externe klanten.
Er is geloof, steun, vaart en de mensen willen, een mooiere uitdaging kan er niet
zijn.
In deze scriptie heb ik gekeken naar het evenwicht om de innovaties op de nieuwe

architectuur zo effectief en efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden in lijn met de
strategische wens van het DVC maar ook met de toegevoegde waarde voor onze
externe klanten in het zicht. Beiden moeten tevreden zijn en zoveel mogelijk krijgen
wat ze nodig hebben door middel van één product. DICT kan niet zonder zijn
externe klanten en niet zonder het DVC.
Hiervoor is het allerbelangrijkst een duidelijke strategische keuze voor de

toegevoegde waarde, zowel intern als extern. Uit het onderzoek onder de MT leden
is gebleken dat iedereen uit dezelfde gegevens een andere conclusie trekt over onze
strategische keuze. Hier is heel veel over gesproken maar desondanks leggen ze op
andere elementen het accent. Om een gerichte doorontwikkeling te krijgen zal dit
eenduidiger moeten zijn. Dit kernbegrip, bijvoorbeeld DICT doet het slimmer, kan
dan in het hele proces een constante en aanwezige factor zijn. Van ICT strategie tot
het stellen prioriteiten van de projecten.
Wat heel duidelijk naar voren komt in het onderzoek is de wens van het personeel
om mee te denken met de voortbouw. DICT heeft zijn medewerkers nodig om de
verdere innovatieve implementaties vorm te geven en uit te voeren. Er kan
organisatorisch een beter klimaat geschapen worden om de gedachten die er zijn
meer naar voren te laten komen. Indien de richting die DICT kiest duidelijker en
eenduidiger wordt en het nieuwe platform is in de lucht kan er een meer
stimulerende omgeving gecreëerd worden om de voortbouw effectief en efficiënt te
laten plaatsvinden. Iedereen wil meedenken en wil dat zelfs in zijn vrije tijd doen.
Dit faciliteren zou een grotere betrokkenheid en een betere groei kunnen
bewerkstelligen.
Bij de meeste medewerkers is wel duidelijk wat de strategie is van het DVC en wat
de aanbieding is die DICT doet bij de prospects. Nog onduidelijk is bij velen waar de
door ons ondersteunde scholen voor staan. Dit zou een punt voor de communicatie
strategie kunnen zijn.
Een belangrijk aandachtspunt dat uit het onderzoek is gekomen is het ontbreken
van een gestructureerde aanbodzijde. Willen we ruimte voor innovaties creëren dan
moet dit onder controle gebracht worden. Dit geldt zowel voor het DVC als voor de
externe klanten.
De drie belangrijke punten voor verbetering
1. Maak een duidelijke keuze in de toegevoegde waarde voor DICT en de externe klant.
Communiceer deze keuze en probeer op dit gebied je innovaties te positioneren.
2. Betrek de mensen meer bij de voortbouw, er is nog veel mogelijk om het innovatieve
vermogen van de medewerkers te verhogen
3. Richt een functioneel beheer in om zo de klantvraag duidelijker te krijgen
3 Inleiding
"Alles is IT. Het is hartstikke waar, maar het zegt jongeren helemaal niets".
(automatiseringsgids 12 maart 2010).
De jongeren van nu zijn zelf leidend hoe ze hun leven via ICT aan elkaar koppelen.
School en privé lopen door elkaar. ICT zit zo in hun genen dat ICT moeilijk te
reguleren is. Een deelnemer vindt dan zijn weg er wel omheen. Het huidige
denkkader van de klassikale lessen is niet meer effectief. Het competentie gericht
leren, niet van 9 tot 5 in een klaslokaal maar “any where, any time, any place, Any
how” is daardoor de uitdaging van ICT. Het MBO onderwijs staat zwaar onder druk
door negatieve uitlatingen in de pers. Het is daarom van essentieel belang dat de
organisatie mee beweegt en zo goed mogelijke opleidingen aan kan blijven bieden.

Tijd dus voor innovatie. De huidige omgeving van de Novell infrastructuur geeft niet
voldoende mogelijkheden om dit te bieden. Voor het werken in de vorige eeuw, alle
gevaar buitensluiten en stabiel draaien was Novell een uitstekend platform maar is
nu beland aan het eind van de levenscyclus. Voor de benodigde flexibiliteit moest er
een fundamenteel ander platform gekozen worden. Gezien de mogelijkheden,
ontwikkelingen van dit platform en de kortingen die Microsoft aanbied voor scholen
is gekozen voor de “Microsoft tenzij” oplossing. De “tenzij” komt voort uit technisch
en financieel oogpunt, de nieuwe omgeving mag niet meer kosten dan de oude
maar moet de deelnemer individueel kunnen ondersteunen, binnen en buiten de
school.
Hierdoor is in 2008 de opdracht gegeven om een geheel nieuwe infrastructuur te

bedenken zodat werken op een veilig virtueel leergebied met privé laptops mogelijk
zou worden. De ontwikkeling kan een zee aan mogelijkheden geven als we de
ontwikkelingen op een goede manier stroomlijnen.

3.1 Introductie DaVinci
Het Da Vinci College is een Regionaal Opleidingen Centrum en verzorgt opleidingen

voor middelbaar beroepsonderwijs, educatie, VAVO, Hoger BeroepsOnderwijs en
trainingen en cursussen voor het bedrijfsleven. Het Da Vinci College is
georganiseerd in onderwijsdomeinen en ondersteunende diensten. De dienst ICT
van het Da Vinci College beheert voor het Da Vinci College de gehele ICT
infrastructuur, zowel de hardware als het applicatiebeheer. De dienst heeft de
afgelopen jaren ook ondersteuning van het ICT beheer op zich genomen voor:
• Griendencollege (Sliedrecht);
• Merewade College (Gorinchem).
• LOC@ Zwijndrechtse Waard (Zwijdrecht)
• Stedelijk Dalton Lyceum (Dordrecht)
Bij elkaar betreft het 20 vestigingen die middels glasvezel met elkaar verbonden
zijn. Het werkgebied strekt zich uit van Oud-Beijerland tot Wijk en Aalburg met als
grootste concentraties Dordrecht en Gorinchem.
Het netwerk betreft ruim 5000 werkplekken en een serverpark van 140 servers in
een mix van Novell, Microsoft en VMware omgevingen, met een grote diversiteit aan
zowel bedrijfsapplicaties als onderwijsapplicaties.
De dienst ICT bestaat uit een afdeling ICT services en een afdeling business
support. De afdeling business support bestaat uit een informatiemanager, een
projectleider, twee adviseurs en een relatiebeheerder. De afdeling ICT services
bestaat op dit moment uit ruim 33 FTE aan medewerkers. Deze zijn verdeeld over 3
eenheden. Het team ondersteuning (werkplekbeheer, configuratiebeheer en
helpdesk), het team infrastructuur (netwerkbeheer en applicatiebeheer en
ontwikkeling) en het team servicebalies.
3.2 Probleemstelling
Met het gekozen ICT beleid zijn de strategische doelen van het DVC te faciliteren.
De kosten voor de noodzakelijke infrastructuur voor dit beleid zijn echter te groot
voor het DVC om alleen te dragen. Vooruitlopend op de nieuwe infrastructuur zijn
samenwerkingsverbanden gesloten met een aantal VO scholen. Met de gezamenlijke
middelen wordt nu de nieuwe infrastructuur neergezet. De externe klanten betalen
een prijs per pc en het DVC ontwikkelt een nieuwe infrastructuur en ondersteunt
tegelijkertijd de huidige infrastructuur. Als de nieuwe infrastructuur staat zullen ze
het verschil niet meteen merken. De verschillen moeten komen doordat er wordt
voortgebouwd in functionaliteiten en men gebruik gaat maken van de flexibiliteit. De
uitdaging is hoe we verder gaan bouwen om de toegevoegde waarde voor de VO
scholen zo groot mogelijk te houden zodat we voldoende ruimte creëren om de
strategische doelen van het DVC te kunnen faciliteren. Hieruit kan de onderstaande
onderzoeksvraag gedefinieerd worden:
3.3 Onderzoeksvraag
Hoe kan DICT er enerzijds voor zorgen dat de ontwikkelingen op de nieuwe

infrastructuur optimaal zijn en blijven aansluiten op de strategische doelen van het

Da Vinci College en anderzijds ook gefocust blijven op de toegevoegde waarde van
de externe klanten.
3.4 Deelvragen
1. Wat zijn de strategische doelen van het DVC

2. Wat is de toegevoegde waarde van de externe dienstverlening
3. Hoe kunnen we de nieuwe ontwikkelingen inbedden in de ICT organisatie
4. Welke omgevingsvariabelen kan DICT beïnvloeden om kwaliteit van de
innovatieve trajecten van de medewerkers te optimaliseren
5. Zijn de medewerkers van de dienst ICT op de hoogte van de strategische
doelen en de toegevoegde waarde voor de externe klanten.

3.5 Onderzoeksmodel
Theorie Strategie DVC

business –it
alignment
Analyse
resultaten
Theorie Aanbeve-
Beoordelings-
innovatie lingen
criteria
modellen
Analyse
resultaten
Theorie BSL
ITILPrince ICT beleid
Analyse
resultaten
Voor
USP externe
onderzoek
klanten

4 Theoretisch kader
4.1 Theoretische opzet
De uitkomst van dit onderzoek moet zijn hoe advies te genereren om het voortbouw
proces te optimaliseren. Het is daarom belangrijk dat de hele flow van strategie
naar project wordt meegenomen. De uitkomst van elke stap is de input voor de
ander. Hier heb ik de onderstaande verdeling voor genomen
Visie/ Missie/ Strategie

Business model
Business ICT alignment
Proces modellen
Projectmatig werken
Visie/ Missie/ Strategie

De visie missie en strategie van het DVC zijn bekend inclusief een ICT paragraaf. De
vertaling naar een ICT strategie is ook gemaakt mede aan de hand van een SWOT
analyse (zie bijlage 3)
Business model
De keuze voor externe klanten heeft ook impact op het gekozen business model. Dit
heb ik uitgewerkt met het Tracy & Wierdsma (T&W) model. Er zijn meerdere
modellen, zo heeft ook Porter een goed model voor het toevoegen van waarde, het
vijf krachtenmodel. Ik heb voor deze scriptie echter gekozen voor T&W omdat ik in
mijn onderzoeksvraag op zoek ben naar hoe we de voortbouw op de nieuwe
infrastructuur constant kunnen blijven toetsen aan de waarde voor de klant en de
strategie van het DVC. De keuze voor een bepaald model levert mijns inziens bij
T&W duidelijkere kenmerken op waaraan je nieuwe ontwikkelingen kunt toetsen.
Het is dus niet alleen bruikbaar voor de strategie maar biedt ook een operationele
component die voor deze scriptie meerwaarde heeft.
Business ICT alignment

Om de alignment tussen ICT en de business verder uit te werken heb ik het
Venkatraman & Henderson model gebruikt. Dit geeft de meeste handvatten om de
verbeter punten boven water te krijgen. Hier heb ik de wens voor de externe
klanten tegenaan gehouden om zo ook deze doelstellingen als input mee te nemen
bij de ICT strategie.
Proces modellen
Om de processen onder controle te krijgen en ook voor de zakelijke klanten
“beloven wat je doet en doen wat je beloofd” zijn processen als BISL/ASL/ITIL
verder uitgewerkt. Hier zijn al verschillende stappen in gezet maar moeten meer in
een structuur komen.

Projectmatig werken
Na het bedenken moet de innovatie ook uitgevoerd worden wil het ingebed worden
in de organisatie. Projectmatig werken hoort daarbij. Ik heb gekeken hoe binnen
prioriteitstelling van projecten de toevoeging van waarde voor de klanten en de
strategie van het DVC meegenomen kan worden.
5 Beantwoording subvragen
5.1 Wat zijn de strategische doelen van het DVC
Het digitale tijdperk, naar de geest van Leonardo Da Vinci

In het tweede Strategisch Beleidsplan van het Da Vinci College wordt gesproken
over “Het digitale tijdperk, naar de geest van Leonardo Da Vinci”. Dit strategische
beleidsplan staat gemakkelijk te vinden op www.davinci.nl en is in gedrukte vorm
gestuurd naar alle medewerkers van het DVC.
Digitalisering neemt in de moderne maatschappij een prominente plaats in. Ook in

het onderwijs is deze tendens zichtbaar. Lesondersteuning en studievoortgang
vinden steeds meer plaats langs digitale weg. In het onderwijs is het nodig ICT in te
zetten om het gevraagde netwerk te kunnen leveren tegen de prijs van klassikaal
onderwijs. Betaalbaarheid van persoonlijke begeleiding vraagt om ICT gedreven
oplossingen. De stap naar afstandsleren komt ook voor de hogere niveaus in het
MBO steeds dichter bij. Leerboeken maken plaats voor de laptop met wireless
verbindingen met kennisnet.
ICT maakt het mogelijk een digitaal netwerk te vormen van gemeenschappelijke
leeromgevingen met VMBO, MBO, HBO en bedrijven. Daarmee ontstaat een brug en
een uitwisselbare onderwijskwaliteit. Het Da Vinci College wil een voorhoedeplaats
in de digitale leeromgeving verwerven om de studenten in het onderwijs eigentijds
te bedienen en om de innovatie van de onderwijsinhoud op peil te kunnen houden.
Ten behoeve van een betrouwbare onderwijslevering en voor een betaalbare
onderwijskwaliteit maken we gebruik van ICT oplossingen. Het Da Vinci College wil
op het gebied van kennis een permanente uitwisseling met het bedrijfsleven tot
stand brengen met behulp van ICT en wil de doorlopende leerlijnen met de VMBO
en HBO instellingen bevorderen door middel van digitale leeromgevingen die als een
netwerk opereren.
Doelen:
• We versterken de verbinding met de onderwijsinstellingen in de regio door
middel van samenwerking op ICT gebied in de stichting breedband Drechtsteden
(glasvezelnetwerk) en door middel van de inrichting van een shared service
centrum.
• In het onderwijs werken we in toenemende mate met laptops die studenten zelf
aanschaffen. De kosten van boeken zullen daarmee worden teruggedrongen.
• In de periode 2009 – 2012 realiseren we een virtuele leer- en werkomgeving in
het gehele werkgebied van het ROC. Deze virtuele leer- en werkomgeving levert
een bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs, aan de
leveringsbetrouwbaarheid en aan de betaalbaarheid van het onderwijs.

Dit strategische beleidplan kan worden vertaald in ICT beleid. Hier moet echter ook
rekening gehouden worden met de externe klant. Venkatraman & Henderson geeft
hier een model voor (figuur 1)dat hieronder is aangepast aan de situatie van het
DVC met de externe klanten.
Figuur 1 Governance raamwerk DVC
5.2 Wat is de waarde die DICT toevoegt voor de externe klanten
DICT is altijd een ondersteunende afdeling geweest, het DVC heeft als core
competentie onderwijs en DICT is ondersteunend hieraan. De dienstverlening richt
zich voornamelijk op onderwijs applicaties en niet op de benodigde ondersteunende
informatiestromen, de infrastructuur stelt zij slechts ter beschikking. Scholen
worden betaald uit belastinggeld, daarvan is steeds minder beschikbaar en dat mag
niet ten koste gaan van het onderwijs. Het gevolg hiervan is dat de bezuinigingen
gehaald worden bij de ondersteuning. Dit moet zo goedkoop en efficiënt mogelijk,
weinig innovatie, de goedkoopste adequate oplossing is gewenst.
Omdat de benodigde financiering niet meer rond te krijgen was moest het slimmer
en de dienstverlening werd uitgebreid naar de externe klanten. DICT vermarkt zich
met een innovatieve architectuur en kennis van het onderwijs tegen niet
commerciële prijzen. De computerhandel op de hoek doet het voor minder maar dat
geeft je niet de complete ontzorging.
Aan de hand van het model van Treacy en Wiersema (T&W) (figuur 2) heb ik een
kwalitatief empirisch onderzoek gedaan bij het MT van DICT; de IT directeur,
informatie manager en de relatie beheerder. Aan de hand van drie vragen is het
onderzoek gestart en daarna volgde de discussie vanzelf.

1. Wat is volgens jou ons belangrijkste unieke voordeel voor de externe klant,
waarom zouden ze van DICT de dienstverlening af moeten nemen?
2. Waar zou je onze dienstverlening mee willen identificeren
a. Univé (daar plukt ú de vruchten van)
b. Apple (magisch en revolutionair)
c. Hema (verrassend lage prijzen)
3. Op welke project zou je de meeste aandacht op willen leggen bij de

doorontwikkeling?
a. Bezuiniging
b. Innovatieve wens van de klant
c. Portal personificatie
Figuur 2 drie waarden propositie Tracey & Wiersema
Na een goede discussie kon iedereen zich vinden in: het belangrijkste USP is de
kennis van het onderwijs en dat DICT dit goedkoop kan bereiken. Uiteindelijk blijft
het DVC een onderwijs instelling met educatie als doel en ICT als middel en moeten
ze de goedkoopste adequate oplossing bieden. In de termen van T&W: Operational
Excellence. Om dit te bereiken is een goed functionerende helpdesk ingericht, de
ondersteuning op locatie wordt gedaan door de DVC deelnemers die stage lopen en
er wordt een infrastructuur ontwikkeld die geen maatwerk behoeft en die de
deelnemer zelf op zijn eigen manier kan inrichten. DICT doet het slimmer, zou de
slogan kunnen zijn.
Vanuit de aanbieding naar de prospects is het volgende af te leiden
Onderscheidend vermogen dienstverlening:

• Veel kennis van onderwijs processen
• Single point of contact -> helpdesk
• ITIL gestandaardiseerde processen
• Platte organisatie; korte lijnen
Onderscheidend vermogen aanbieding;

• Goedkoop
• DICT neemt personeel over bij samenwerking
• Klant weet wat hij/zij kan verwachten: eenduidige communicatie.
Belangrijk in de aanbieding is dat de prospect ziet dat we de lage prijs halen uit het
niet op winst gericht zijn en door het jaren lang fine tunen van de operatie zeer
efficiënt zijn geworden in onze operatie en niet doordat we een slecht product
verkopen.
Hoewel de MT leden een verschillende meerwaarde aangeven geeft iedereen wel aan
dat men als er een keuze gemaakt moet worden toch de prioriteit zal geven aan de
besparing. In de praktijk blijkt dus wel dat slimmer doen de belangrijkste prioriteit
heeft.
Een keuze maken en communiceren is essentieel. Hierna moet bekeken worden hoe
dit bij elke beslissing meegewogen kan worden.
5.3 Hoe kan DICT de nieuwe ontwikkelingen goed inbedden in de ICT

organisatie met het oog op de strategische doelen
Om de nieuwe ontwikkelingen op een goede manier te laten inbedden in de

organisatie moet het beheer (technisch en functioneel) op een logische manier
ingericht zijn. Om deze logica optimaal te gebruiken en niet te verstoren moeten de
veranderingen op een projectmatige manier geïmplementeerd worden. Deze scriptie
richt zich op de strategische afstemming van nieuwe ontwikkelingen en hier zal dan
ook naar de relatie worden gezocht.

5.3.1 Beheer
Men onderscheidt in de ICT drie vormen van beheer (geciteerd uit de wikipedia):
 Technisch Beheer (ITIL)

Richt zich op het beheer van de IT-infrastructuur en heeft ITIL als standaard.
De IT-infrastructuur is een basis waarop applicaties kunnen draaien. Deze
applicaties worden beheerd door Applicatiebeheer.
 Applicatiebeheer (ASL)
I Onder dit beheer wordt verstaan het aanpassen van de applicatie naar aanleiding van
C geconstateerde fouten in de applicatie of veranderende technische of functionele
T eisen. Het gaat nadrukkelijk om bestaande applicaties en niet om nieuwbouw van
applicaties. ASL is hiervoor de standaard. ASL is nieuwer dan en deels geïnspireerd
op ITIL.
K  Functioneel beheer (BiSL)

l De applicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie. Deze
a organisatie zal aan moeten geven aan welke eisen die applicatie moet
n voldoen en controleren of na een eventuele aanpassing deze applicatie
t inderdaad voldoet. Dit proces noemt men Functioneel Beheer en heeft als
standaard BiSL.
De dienst ICT heeft midden 2009 een begin gemaakt om alle medewerkers een ITIL
v3 training te geven. Bij de implementatie van ITIL is nog alleen gericht op de
processen van ITIL V2. Gezien de volwassenheid op dit gebied is dat een prima
start. Voorlopig zijn de processen Incident management en configuratie
management ingevoerd en wordt een begin gemaakt met change management. Het
commentaar dat gegeven wordt dat ITIL niet geheel geschikt is voor applicatie
beheer moet ook onderschreven worden bij het DVC. ASL zou hier een oplossing
voor kunnen zijn. De volgende stap om ITIL beter op de kaart te zetten is nu door te
pakken naar de voordelen van ITIL v3 en service strategie te gaan bepalen en het
“Continual Service Improvement plan” te maken om zo aansluiting te vinden tussen
ITIL en de strategische doelstellingen.
Er is binnen DICT een discussie over de functie van de functioneel beheerder en

waar die moet zitten, bij de klant of bij DICT. Volgens de modellen hoort deze bij de
klant kant. Vanuit DICT krijgen we dit echter niet afgedwongen. Docenten worden
betaald om les te geven en niet om functioneel beheer te doen. DICT is niet
verantwoordelijk maar heeft er wel een groot er wel belang bij. Zonder goede
klantwens is er geen goede dienstverlening mogelijk. Door het grote belang zou
DICT er ook voor kunnen kiezen om het aan de ICT kant in te richten. Een feit is dat
de software van didactische waarde is en dat ICT geen zeggenschap heeft en wil
hebben in de les stof. DICT bemoeit zich ook niet met de keuze van de draaibank.
De docenten denken na, verzinnen een schitterende oplossing voor hun lesstof en
gooien vervolgens hun ideeën over de muur. Indien de organisatie verandert en de
docent bijvoorbeeld voor een andere school gaat werken of binnen het DVC een
andere functie krijgt , is hierdoor niemand meer verantwoordelijk voor de destijds
aangevraagde applicatie. Op deze manier wordt DICT in de rol van ober gedwongen,
moet serveren wat de klant wil en weet vervolgens niet hoe en welke tafels
opgeruimd kunnen worden. En als het feestje uit de hand loop is niemand

verantwoordelijk. Dat we hiermee een applicatie landschap zijn gaan onderhouden
wat meer dan 2000 applicaties bevat maakt het geheel onbestuurbaar. De
onderhoudsinspanningen nemen exponentieel toe, om er maar voor te zorgen dat
het gecreëerde applicatielandschap blijft werken. De strategische doelen bereiken
wordt zo een onhaalbare kaart. Eerst zal er inzicht moeten komen en dan kan er pas
gestuurd gaan worden.
Het klantcontact en -regie is essentieel en daar ligt de uitdaging voor DICT. De basis
inrichting is zoals in figuur 3
Figuur 3 basis inrichting communicatie
Dit gezet in een negenvlaksmodel laat zien dat DICT eigenlijk een groot deel van het
middelste stuk mist. Het gaat om een functie die minder nodig was in het verleden.
Het bedrijf drijft niet op informatie maar op docenten. Dit is echter ook in het
onderwijs aan het veranderen. Niet alleen aan de onderwijs kant maar ook aan de
ondersteunende kant. Er is een wettelijke kant en een onderwijskundige kant van de
informatie en beide moeten gestructureerd worden.

Onderwijs Communicatie ICT
- informatie
Strategisch Onderwijs Informatie ICT strategie

strategie strategie
Tactisch Onderwijs Informatie ICT organisatie

organisatie Management
Operationeel Onderwijs Functioneel ICT operatie

uitvoering beheer
Figuur 4 negenvlaksmodel
Het proces van vraag naar product kan gezien worden vanuit onderstaand model (figuur 5)
Gewenste situatie
Figuur 5 proces vraag tot levering vrij naar Wim Hoving BHVB, gewenste situatie

Huidige situatie
Figuur 6 proces vraag tot levering, huidige situatie
Wat mag je van ICT kennis van de klant verwachten? Wat doe je aan functioneel
beheer voor het DVC en wat voor de externe klant? Onze externe klanten zijn
kleinere VO scholen. Deze scholen hadden één of twee ICT beheerders die behalve
het technische beheer ook het functionele beheer deden en de rest waar een stekker
in zit. Bij de overgang naar ondersteuning door DICT is hier een groot gat gevallen.
Zolang de functionele communicatie niet is opgezet, zowel binnen het DVC als bij de
externe klanten zullen de gewenste strategische ontwikkelingen nooit gehaald
kunnen worden. Het opzetten, aanwijzen en gedragen krijgen van functioneel
beheer is voorwaardelijk voor een goede borging en een succesvolle uitrol van
nieuwe projecten.
5.3.2 Projectmatig werken
Om de planning beter te laten lopen en de risico’s onder controle te houden is begonnen met
projectmatig werken. In deze paragraaf bekijk ik hoe dit projectmatige werken ook kan
bijdragen aan het behalen van de strategische doelstelling.
Om de toegevoegde waarde goed in het vizier te houden zijn er twee zaken van belang bij
het bepalen en uitvoeren van projecten;
1. De prioriteit bepaling van de projecten agenda
2. De business case die aan het project ten grondslag ligt

De prioriteitsbepaling
Nu worden de prioriteiten bepaald aan de hand van de MT vergadering (zie bijlage 1
projectenaanvliegroute) In een model kunnen alle strategische doelen onder elkaar
gezet en op de andere rij de projecten met hun winst potentieel.
Een eigen project methodiek die gebruikt (gaat) worden bij het DVC is een afgeleide
van Prince2. In deze project methodiek staat de business case centraal. De business
case is waarom men dingen doet. Bij de bepaling van de prioriteit van projecten kan
een weging plaatsvinden tussen de zaken die het oplevert voor de strategie en de te
maken kosten in tijd en geld.
Een heel simpel voorbeeld (figuur 7) maar kan naar believen worden uitgebreid.
Natuurlijk moeten hier nog afhankelijkheden en bepaalde tijdsnoodzaak bij. Maar als
indicatie kan het worden meegenomen.
1
4
l
l
oe
oe
oe
oe
hd
hd
hd
hd
isc
c
gis
gis
gis
teg
l
ate
ate
ate
co
ste
taa
ra
i
Ris
Str
Str
Str
Ko
To
St
Project 1 4 3 3 4 4 2
Project 2 5 2 2 2 1 1 9
Project 3 3 5 5 1 2 4 8
Project 4 1 1 1 1 1 1 2
Waarde tussen 1 en 5
1=weinig
2=hoog
Figuur 7 projecten prioriteren
Hierna gaat het project met de Businesscase aan de slag. Ook de strategische
voordelen en de toegevoegde waarde voor de klant zijn hierin meegenomen
alsmede de kosten en de risico’s. Hierom is bij het DVC een afgeleide van de Prince2
methodiek gekozen. Deze houdt altijd de business case in het zicht, wordt de
toegevoegde waarde minder of de kosten om dit te bereiken te groot dan kan het
project terug naar de stuurgroep en opnieuw overwogen worden.

5.4 Welke omgevingsvariabelen kan DICT beïnvloeden om kwaliteit van de
innovatieve trajecten van de medewerkers te optimaliseren
Innovatie volgens de van Dale: in·no·va·tie de; v

-s invoering ve nieuwigheid en volgens Paul van
der voort: het tot stand brengen van nieuwe
combinaties en invoering van iets nieuws. Dit
begrip houd ik aan in deze scriptie. De afwegingen
zoals in figuur 8, wat verwacht de klant, wat is er
mogelijk en is het levensvatbaar. De basis
principes om een goed idee tegen aan te houden
en te beoordelen op het innovatieve vermogen.
Op het moment worden de innovaties vooral

Figuur 8 innovatie
ingegeven door een uitgewerkt idee van het
management en hebben de medewerkers het idee dat ze het over zich heen krijgen.
Het proces van dromen, denken, durven en doen moet in alle lagen van de
organisatie beleefd worden om zo tot een goed inhoudelijk en gedragen innovatie te
komen. “Tell me and I forget. Teach me and I remember. Involve me and I
learn” Benjamin Franklin.
In de korte vragenlijst die is rondgestuurd (zie bijlage 1) is ook gevraagd of men

een grotere invloed zou willen hebben op de toekomstige ontwikkeling. Maar één
iemand zegt nee en de rest zou een grotere invloed willen hebben. Zelfs 100% vindt
het geen probleem om een keer in eigen tijd een sessie te organiseren en mee te
discussiëren.
5.4.1 Doel van het stimuleren van innovatie

Waarom willen we iets veranderen, wat is de urgentie? Het doel is mijns inziens
tweeledig en te verdelen in een intern doel en extern doel
Intern; het is leuk om voor een bedrijf te werken waar je zelf inbreng hebt gehad
waar je trots op bent. Dit komt de productiviteit ten goede en de werknemers trouw
waardoor je verder kunt groeien in je strategische keuze
Extern; we moeten de strategische wens bijhouden van het DVC en waarde blijven
toevoegen voor onze externe klanten. Presteren we altijd iets beter dan verwacht
of komen we in het nieuws met een innovatie dan willen andere scholen daar graag
bij horen en is dit goed voor onze klanten.
5.4.2 Wat is er te innoveren?

Het nieuwe platform maakt het mogelijk om school veel meer te integreren in het
leven van de deelnemer. De deelnemer heeft zijn eigen laptop en een connectie
naar het internet. Via deze internetkoppeling gaat de leerling naar een SharePoint
platform wat toegang biedt tot alle schoolfaciliteiten, alle applicaties, de
elektronische leeromgeving etc. De sociale media zouden geïntegreerd kunnen
worden wat weer een zee aan mogelijkheden geeft. Alle nieuwe combinaties hierop
kun je als innovatie bestempelen. Hier hoeft het DVC zo goed als niets te
ontwikkelen maar wel bestaande ontwikkelingen in de markt te combineren en
beschikbaar te stellen aan de deelnemers.

Figuur 9 veranderde leer leef wereld
Deze marktinnovatie van DVC (leerlingen met een eigen laptop) moet een
productinnovatie tot gevolg hebben (een nieuwe technische omgeving) en
uiteindelijk zal het zeker een procesinnovatie in het onderwijs tot gevolg hebben
(docent met leermateriaal voor de klas naar onderdeel van een sociaal netwerk
waar mensen leren van elkaar gefaciliteerd door een docent) wat weer een
aanpassing in het product nodig heeft etc.
We hoeven echter niet alleen op de product innovatie te blijven steken en kunnen

het een stap hoger trekken. Voor het DVC zijn wij een productleverancier van hun
ICT wens. Hiernaast zijn wij ondernemer voor de externe klanten en kunnen we
innoveren op alle drie de vlakken. Er zouden ook markt innovaties kunnen
plaatsvinden, mogelijk bibliotheken, PO scholen etc. Ook in het voortbrengen van
het product kunnen verbeteringen zitten voor het aanbod aan de externe klant
bijvoorbeeld in het stuk van functioneel applicatie beheer. We hebben nu een
innovatie neergezet maar er kan nu ook weer geëxcelleerd gaan worden. Wat doen
we nu hoe kan het nog slimmer. Dit geeft een andere manier van denken en het
anders aanspreken van de medewerkers, een leuke uitdaging!

Huidige
innovatie
Toekomstige innovaties
Figuur 10 onderwerp van innovatie
5.4.3 Hoe kunnen we de innovatie stimuleren?

Het DVC zal altijd gebruik moeten maken van het open innovatie principe. Het
onderwijs loopt zelden voorop in technische ontwikkelingen. Enerzijds door het
gebrek aan geld en anderzijds door de lagere salarissen waardoor je niet de meest
innovatieve en hoogopgeleide mensen aantrekt. Het is echter zeker niet alleen aan
de mensen te wijten en ook de organisatie kan veel meer doen om het innovatieve
in de mensen te stimuleren.
In “het innovatieboek” van Paul vd Voort komen de volgende onderdelen naar voren
die een positieve invloed hebben op het innoverend vermogen van een
onderneming. Dit heb ik afgezet tegen de cultuur bij DICT.
Innovatieve omgeving DICT Gemakkelijk

aan te passen
Regels en procedures Weinig Middelmatig -
Management Weinig Middelmatig -
Multifunctionele teams Veel Weinig +
Takenpakket Veel uitdaging Gaat uitdagender +
worden
Wisseling van taken Veel Gaat meer worden +/-
autonomie Veel Weinig +
Beloning bij innovatie Veel Geen -
toekomstgericht nieuwsgierig en Behoudend -
verdiepen in nieuwe
mogelijkheden
Extern/intern gericht extern Intern gericht +
tolerant Fouten maken mag Fouten maken kost -
geld = lastig
Figuur 11 innovatieve omgeving

Heel positief is dat uit het onderzoek blijkt dat de mensen graag willen meedenken
met innovaties. De vraag is dan wat bedrijfsmatig kan veranderen om DICT om te
vormen tot een innovatieve organisatie? Gezien de bovenstaande lijst kunnen er
stappen gezet worden in het samenstellen van multifunctionele teams, het
uitdagender maken van het taken pakket, uitwisselingen, meer meedenken in de
toekomstige richting en ze bewust maken van de rest van de klanten.
Hierdoor kan je ook een meer bottom-up benadering krijgen van de innovaties
waardoor er uiteindelijk meer draagvlak zal komen.
Een interessant onderzoek(je) heb ik met enkele medewerkers gedaan om het effect
te bekijken van verschillende technieken.
Associatie: ja en..
Sociale media, dan kunnen ze met elkaar praten; ja en…
Dan kunnen ze van elkaar leren; ja en…
Dan hoeven ze de leraar minder te vragen; ja en…
Daar hebben ze ook wat aan als ze van school af zijn; ja en…
Zelfde opleiding, zelfde kennisveld ook na school nog blijven groeien van elkaar; ja
en…
Dan hebben we de leerlingen nog steeds bij elkaar om ze te voorzien van een leven
lang leren; ja en….
Zie hier de funding om een sociaal netwerk te creëren voor de leerlingen om zo door middel
van een product innovatie een makt innovatie te bewerkstelligen.
Verwijderingsmethoden
Wij leveren ICT aan scholen
Wat als we nu geen school hebben waar zou onze dienstverlening dan geschikt voor
zijn. Uitgeverijen, bibliotheken
De derde oefening was de systematische methode

Probleem docent gebruikt de digitale mogelijkheden niet
Abstract probleem
Docenten weten niet hoe het werkt
Abstracte oplossing
Docenten moeten leren hoe het werkt

Onze oplossing
Laat de deelnemers van media vormgeving instructie video’s maken hoe om te gaan
met digitale media. Zij zijn hier expert in en zo leren ze dat vorm te geven in hun
eigen woorden. Goed voor hun studie en goed voor de docent en goed voor ICT.
Nu verder..
De ideeën van deze korte sessie hebben we geclusterd en bekeken op hun
toegevoegde waarde aan de strategie, de kosten en de risico’s. Hoewel de sessie
kort was zie je hoe snel daar leuke ideeën uit komen en mogelijk is het om per idee
een persoon te verbinden en het verder uit te werken.
Bij de innovaties komt naar voren dat onze eindgebruikers en onze klanten
verschillen in het type gebruiker op het gebied van hun virtuele omgeving. De
jongeren kennen geen angst op dit gebied en dat is ook het gevaar. De docent ziet
deze problemen wel en misschien te veel. De deelnemer zou je kunnen typeren als
pionier en de docent als hekkensluiter en dat terwijl je de docent nodig hebt om het
bij een deelnemer te krijgen. Bij de innovaties moet je je dus richten op de
eindklant terwijl je tegelijkertijd moet voorkomen een grote afstand te creëren tot
de docent waardoor hij de innovatieve mogelijkheden niet zou gebruiken.
5.4.4 Conclusie
De conclusie is dat er een wil is en de mogelijkheden om dit te ontginnen nog lang
niet opgebruikt zijn. Er kan nog veel aan gedaan worden om de gedachten te
stimuleren, zorg voor iets mee duidelijkheid en energie door aandacht te geven aan
een innovatieve organisatie. Laat het zien wat er gebeurt, vier successen.
5.5 Zijn de medewerkers van de dienst ICT op de hoogte van de strategische

doelen van het DVC en haar klanten?
In een korte vragenlijst (zie bijlage 2) is bij de medewerkers van ICT gevraagd
(geen MT) of ze op de hoogte zijn van de missie en strategie van het DVC en haar
klanten. Er zijn 19 vragenlijsten ingevuld.
De feiten
70% van de mensen is op de hoogte van het strategische beleidsplan, dit is ook
rondgestuurd enige tijd geleden. Opmerkelijk is wel dat 63% zou beginnen met
zoeken naar het strategische beleidsplan op het intranet en 16% op het internet
terwijl op het intranet geen strategisch beleidsplan te vinden is en wel op het
internet binnen 2 klikken. Dit is een aandachtpunt voor communicatie.
Daarnaast is slechts 26% enigszins op de hoogte van de doelen van de externe

klanten en (bijna) iedereen wil wel op de hoogte zijn. Hier is dus ook een
verbetering te halen.
Als uitkomst moet gesteld worden dat de mensen (denken) enigszins op de hoogte
te zijn van de strategische doelen van het DVC en van de aanbieding die aan de
externe klanten gedaan is. De kennis van de externe klanten is er maar in geringe
mate.

6 Methode en gegevensverzameling
Voor deze scriptie heb ik behalve literatuuronderzoek drie empirische onderzoeken
gedaan. Ik heb gekozen voor de enquête, een discussie en een case studie om de
literatuur en de eigen beleving te toetsen aan de werkelijkheid.
1. een anonieme enquête rondgestuurd naar alle medewerkers in hoeverre zij

weten wat de strategische doelen zijn en of ze betrokken willen worden bij de
toekomstige ontwikkelingen, zie bijlage 2
2. Een discussie op basis van een drietal vragen bij het MT van DICT over de
toegevoegde waarde die wij denken te hebben voor onze klanten.
3. Een (beperkt) case studie naar de mogelijkheden om wat te doen met
mogelijkheden om te komen tot innovatie dromen
De vragenlijst (bijlage 2) was toetsend van karakter en de overige twee

onderzoekend. De onderzoekende vragen waren bedoeld om inhoudelijk richting
meer inzicht te krijgen; wat willen we en hoe willen we dat. De toetsende vragenlijst
was bedoeld om een nul meting te houden. Als DICT van de medewerkers wil
vragen om mee te denken moet wel duidelijk zijn waar ze nu heen willen en de
vraag is of dit bekend is.
Voor het literatuur onderzoek zijn boeken en het internet geraadpleegd. Voor het
internet was Google en Google wetenschap een goed vertrekpunt. Daarnaast is
12manage.com een uitstekende bron voor verdere informatie over modellen.
Specifieker op het onderwijs gericht zijn marktplaats MBO en surfnet. Kernwoorden
voor het zoeken zijn strategie, innovatie, alignment, ASL, BISL, ITIL en de model
namen. Op YouTube is ook boven verwachting veel informatie te krijgen.
Voor boeken heb ik natuurlijk de verplichte boeken geraadpleegd en het boek van
Rick Nieman, de goeroe methode heeft ook veel inspiratie gegeven om verder te
zoeken. Het boek “innoveren kan beter” gaat meer over het veranderingstraject dat
achter een innovatie zit om het ook daadwerkelijk geaccepteerd te krijgen maar de
inspiratie die hieruit kwam heeft ook veel input gegeven aan het verder gericht
zoeken naar informatie.
Een belangrijk punt in de aanbeveling is de validiteit en betrouwbaarheid. Ik heb erg

weinig aannames hoeven te maken aangezien de organisatie niet bijzonder complex
is en de toegankelijkheid erg groot van zowel medewerkers, management als de
informatie. Er is niet echt concurrentie onder MBO scholen omdat de meeste
deelnemers kiezen voor een bepaald ROC door de nabijheid daarvan. Iedereen staat
daarom open om alles te vertellen wat men weet en vindt. Kortom een erg prettige
groep om te onderzoeken.
7 Conclusie en aanbevelingen
In deze scriptie heb ik gekeken naar het evenwicht om de innovaties op de nieuwe
architectuur zo effectief en efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden in lijn met de
strategische wens van het DVC maar ook met de toegevoegde waarde voor onze

externe klanten in het zicht. Beide moeten tevreden zijn en zoveel mogelijk krijgen
wat ze nodig hebben door middel van één product.
Uit het onderzoek komen de drie belangrijke punten voor verbetering
Hieronder een verder uitwerking van de drie aanbevelingen
Van de toegevoegde waarde en je promotie strategie tot het toekennen van de projecten is
de waarde van belang. Mbt het helder communiceren waarom de dingen gebeuren zoals ze
gebeuren is ook een duidelijke richtlijn gewenst. Kortom het geeft rust en duidelijkheid in de
organisatie waardoor er ruimte komt om te ontwikkelen.
In het medewerkers onderzoek komt naar voren dat iedereen graag betrokken wil worden bij
het doorontwikkelen van het platform. Dit betrekken heeft voor iedereen voordelen, DICT
omdat het zo meer ideeën krijgt en de ideeën gedragen worden uitgevoerd. Hiervoor moet
wel de weinig innovatie omgeving organisatorisch worden aangepakt met ingeplande tijd, het
samenstellen van multifunctionele teams, het uitdagender maken van het taken
pakket, uitwisselingen, meer meedenken in de toekomstige richting en ze bewust
maken van de rest van de klanten.
Hoe lastig ook, er moet een georganiseerde vraagkant komen van de klantkant. De
ongebreidelde groei van het aantal ondersteunde applicaties voorkomt dat er ruimte komt
voor de innovatieve wensen. BISL kan hiervoor een geschikte methodiek zijn. Voorstellen
kunnen gebeuren door DICT maar de organisatie moet komen van de klant.
Andere punten die het proces zouden kunnen verbeteren is een constante check op
strategische wenselijkheid binnen het toekennen van prioriteit aan projecten. Ook op het
gebied van de ondersteunende processen is nog winst te behalen zoals het invoeren van ASL
en verder invoeren van ITILv3. Dit staat beide op de planning maar kan meer prioriteit
krijgen.
Het allerbelangrijkst blijkt echter de gewenste duidelijkheid, wat doen we en voor wie doe we
het en waarom. Herhaling, de basis van het onderwijs, is ook hier van toepassing. Kweek een
duidelijk kader waarbinnen men zich kan ontwikkelen. Moedig innovatieve ideeën aan en
faciliteer!

8 Persoonlijke reflectie
Deze master opleiding ben ik gaan doen om een groter referentie kader op te doen.
Wat ik nu weet gebruik ik goed maar er is zoveel meer waardoor je net dat stapje
beter wordt, meer vanuit een onderbouwd perspectief. Buiten dat het ook bijzonder
leuk is om er mee bezig te zijn ben ik er absoluut wijzer van geworden op tal van
gebieden. Natuurlijk wat betreft het strategie en innovatie stuk maar ook veel
breder, via via zoek je het internet af, kom je goede boeken tegen en zoek je weer
verder. Zoveel leuks maakt het lastig om gefocust te blijven en bijna alles kan in
relatie gebracht worden met strategie en innovatie.
In de aanloop van en tijdens deze masterclass zijn we met het MT bezig geweest
over hoe we de externe klanten binnen halen en binnen houden en over mogelijke
overige samenwerkingsverbanden. Deze masterclass en de behoefte aan de richting
voor DICT vielen samen waardoor het leertraject precies op het juiste moment
plaatsvond in de juiste richting. Het bedenken van de probleemstelling was
desondanks een lastig gegeven. We zijn nu een grote innovatieve verandering aan
het bewerkstellingen en om nog een nieuwe idee uit te werken en mee aan de slag
te gaan is niet op zijn plek op het moment. Hoewel het onderwerp volledig op het
juiste moment komt was het onderwerp hierdoor toch lastig kiezen.
Duidelijke keuzes maken en dat doorvoeren is wat ik voornamelijk geleerd heb. Ook
bij het kiezen van het onderwerp was ik in het begin niet duidelijk genoeg en liep ik
vast maar ook bij het uitwerken van dit onderwerp was elke keer de kern van het
probleem maak maar een keus en voer het consequent door. Pas dan heb je de
vrijheid om creatief te zijn. Het lijkt tegenstrijdig maar we kunnen vrij zijn in het
bedenken van een oplossing als de vraag helder is.
Veel behandelde theorieën dacht ik al helder te hebben maar door er veel dieper op
in te gaan en uit te werken komen de leerpunten naar boven. Het voornaamste
leerpunt voor mij is geweest het onderzoek naar de toegevoegde waarde en de
consequenties van de keuze op de organisatie. Ik dacht dat dit na alle discussies
duidelijk zou zijn maar op mijn vraag aan de drie richtinggevers kreeg ik drie keer
een fundamenteel ander antwoord. Hierdoor kwam heel duidelijk het pijnpunt naar
voren dat we nu op de afdeling ervaren. Dan vallen ook de puzzelstukje op zijn
plaats waardoor zaken vastlopen. De directeur is ervan overtuigd dat we een
operational excellence product verkopen, de relatiebeheerder denkt een customer
intimacy product in de aanbieding te hebben en de informatie manager gaat voor
het overtuigende product. Vanuit ieders rol een duidelijke houding maar het kan
contra productief uitpakken. Hier moet evenwicht in gebracht worden voor een
betere dienstverlening. Hier zal ik in de toekomst veel meer aandacht aan geven.
Hiernaast heeft ook het onderzoek bij de medewerkers van de afdeling naar boven
gebracht dat te weinig mensen op de hoogte zijn van de scholen die wij
ondersteunen. Niemand zoekt blijkbaar uit zichzelf op waar hij nou voor werkt. Dit
gebrek aan nieuwsgierigheid staat haaks op de wens om mee te denken. Dat
iedereen wel wil maar het niet uit zichzelf opzoekt is iets waar ik wat mee moet.
Dankzij het innovatieboek van Paul vd Voort en innoveren kan beter van Klaas
Koops heb ik veel meer houvast om daar iets mee te doen. We laten een hoop
potentie liggen en het is aan het MT om dit beter te faciliteren. Het heeft mij een
betere visie gegeven en ook handvaten om dit te bereiken.
9 Referenties
Documenten - boeken
Het innovatieboek, Paul vd Voort
proces vraag tot levering vrij naar Wim Hoving BHVB
ICT Governance en DVC, Ger Reijnders
Tweede strategisch beleidsplan 2009-2012 DVC
Internet
Google en Google wetenschap
12manage.com
marktplaats
surfnet
YouTube
Kernwoorden strategie, innovatie, alignment, ASL, BISL, ITIL en de model namen.
10 Bibliografie
Kennis management de praktijk; mathieu weggeman
Ict strategie en organisatie, prof. Drs. J.A. Oosterhaven
Innoveren kan beter; Klaas Koops
Het ontwerpen van een onderzoek; Verschuren en Doorewaard
Collaboration in the cloud Erik van Ommeren e.a.
Het innovatieboek, Paul vd Voort
Basisboek kwalitatief onderzoek; Baarda. De Goede en Teunissen
Grondslagen van de marketing; Verhage en Cunningham
Coaching, een kunde; Stoutjesdijk en Dreijer
Digitale Didaktiek; Gerard J.A. Baars e.a.
Plezier en prestatie; Geelhoed en van der Loo
Internet
Google en Google wetenschap
12manage.com
marktplaats
surfnet
YouTube
Kernwoorden strategie, innovatie, alignment, ASL, BISL, ITIL en de model namen.

Bijlage 1 (projecten start route)
1 1
Verzoek bij HD MT
1. het verzoek kan binnen komen

via de helpdesk en via het MT
2 2. de vragen worden verzameld en
besproken in het MT overleg
Agenda Besproken in MT 3. hier wordt de beslissing
overleg genomen of het binnen het beleid
valt en verder onderzocht moet
worden.
4. het MT beslist wie het verzoek
verder uitwerkt
3 5 de relatie beheerder completeert
het verzoek samen met de onder
Doorgaan punt 4 aangewezen persoon in
overleg met de klant
6. de relatie beheerder is er
Ja 4 verantwoordelijk voor dat het start
document goed en volledig is
ingevuld
Toewijzen
7. hierna worden de scenario’s
eigenaar verzoek
uitgewerkt en de technische
invulling bepaald door de bij punt 4
aangewezen persoon.
5 6
8. de bij 4 aangewezen persoon is
verantwoordelijk voor een goede
Volledigheid Start document
invulling van de project opdracht
verzoek
9. hier wordt bekeken aan de hand
van impact, risico, en
noodzakelijke recources of het een
7 8
Nee project moet worden of dat het een
Technische wijziging betreft
Project opdracht 10. het MT bepaalt in overleg met
uitwerking van
de vraag de klant welk project met welk
scenario wordt doorgezet
11. de relatie beheerder koppelt dit
9 besluit terug aan de aanvrager
12. het project komt op de
Agenda Keuze beslissing projecten kalender.
MT
Ja
12
10
Doorgaan als Doorgaan als Projecten kalender
Nee
wijziging project?
Ja Ja
Wijziging
Project
proces
Nee
11
Terugkoppeling
aanvrager
Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf)

Eind 28
Bijlage 2 (vragenlijst)
1. Ben je op de hoogte van de strategische doelen van het DVC?

Nee 6 32%
Ja, ongeveer 11 58%
Ja, precies 2 11%
19 100%
2. Als je zou gaan zoeken naar de strategische doelstellingen waar
zou je dan beginnen
Ik heb ze al bij de hand 1 5%
Op het internet 3 16%
Op het intranet 12 63%
Anders, nl 2 11%
Ik zou niet weten 1 5%
19 100%
3. Ben je op de hoogte van de hoogte van de onderwijsvisie van alle
externe scholen?
Nee 14 74%
Ja, ongeveer 5 26%
Ja, precies van één of enkele scholen 0 0%
Ja, van alle scholen 0 0%
19 100%
4. Ben je op de hoogte van het functionele aanbod dat de dienst ICT
doet bij haar klanten?
Nee 3 16%
Ja, ongeveer 11 58%
Ja, precies 5 26%
19 100%
5. Zou je op de hoogte willen zijn van de visie en strategie van het
DVCen haar klanten?
Nee 0 0%
Ja, zolanghet direct met mijn werk te maken heeft 8 42%
Ja, dat zou ik graagweten 11 58%
19 100%
6. Zou je een grotere invloed willen hebben als het gaat omde
ontwikkelingvan de nieuwe dienstverlening
Nee (klaar met invullen) 1 5%
Ja, als het zo uitkomt (ganaar vraag7) 12 63%
Ja, actief(ganaar vraag7) 6 32%
19 100%
7. Zou je ook voelen voor een pizzasessie nawerktijd (discussie over
de voortbouw onder het genot van een pizza)
Nee, alleen onder werktijd 0 0%
Ja, geen probleemvoor een keertje 14 74%
Ja, daar kun je me altijd voor vinden 5 26%
19 100%

Bijlage 3 (SWOT)

Scriptie Strategie en Innovatie 1.1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Scriptie Strategie en Innovatie 1.1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

De balans tussen de visie van het DVC en externe klantwens

Colofon Docent: Fred Kandou

Voorletters en naam : I. Meere

Bijlage 1 (projecten start route) 28

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 2

In deze scriptie heb ik gekeken naar het evenwicht om de innovaties op de nieuwe

Hiervoor is het allerbelangrijkst een duidelijke strategische keuze voor de

De drie belangrijke punten voor verbetering

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 4

Hierdoor is in 2008 de opdracht gegeven om een geheel nieuwe infrastructuur te

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 5

Het Da Vinci College is een Regionaal Opleidingen Centrum en verzorgt opleidingen

Hoe kan DICT er enerzijds voor zorgen dat de ontwikkelingen op de nieuwe

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 6

1. Wat zijn de strategische doelen van het DVC

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 7

Theorie Strategie DVC

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 8

4.1 Theoretische opzet

Visie/ Missie/ Strategie

Visie/ Missie/ Strategie

Business ICT alignment

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 9

Het digitale tijdperk, naar de geest van Leonardo Da Vinci

Digitalisering neemt in de moderne maatschappij een prominente plaats in. Ook in

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 10

Figuur 1 Governance raamwerk DVC

5.2 Wat is de waarde die DICT toevoegt voor de externe klanten

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 11

2. Waar zou je onze dienstverlening mee willen identificeren

a. Univé (daar plukt ú de vruchten van)

b. Apple (magisch en revolutionair)

c. Hema (verrassend lage prijzen)

3. Op welke project zou je de meeste aandacht op willen leggen bij de

b. Innovatieve wens van de klant

Figuur 2 drie waarden propositie Tracey & Wiersema

Onderscheidend vermogen dienstverlening:

Onderscheidend vermogen aanbieding;

5.3 Hoe kan DICT de nieuwe ontwikkelingen goed inbedden in de ICT

Om de nieuwe ontwikkelingen op een goede manier te laten inbedden in de

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 13

 Technisch Beheer (ITIL)

K  Functioneel beheer (BiSL)

Er is binnen DICT een discussie over de functie van de functioneel beheerder en

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 14

Figuur 3 basis inrichting communicatie

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 15

Strategisch Onderwijs Informatie ICT strategie

Tactisch Onderwijs Informatie ICT organisatie

Operationeel Onderwijs Functioneel ICT operatie

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 16

Figuur 6 proces vraag tot levering, huidige situatie

5.3.2 Projectmatig werken

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 17

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 18

Innovatie volgens de van Dale: in·no·va·tie de; v

Op het moment worden de innovaties vooral

In de korte vragenlijst die is rondgestuurd (zie bijlage 1) is ook gevraagd of men

5.4.1 Doel van het stimuleren van innovatie

5.4.2 Wat is er te innoveren?

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 19

We hoeven echter niet alleen op de product innovatie te blijven steken en kunnen

Scriptie Strategie & Innovatie | Verantwoording (woord vooraf) 20

Figuur 10 onderwerp van innovatie