Professional Documents
Culture Documents
Izpiski Projektni Managementi
Izpiski Projektni Managementi
PROCESI USTVARJANJA
Kontinuirani procesi se neprestano odvijajo in ustvarjajo (množinska, serijska proizvodnja,
kontinuirano poslovanje, NEK). Da pa kontinuiran proces nastane je najprej potreben projekt.
MULTIPROJEKTNO POSLOVANJE
Podjetja izvajajo projekte za doseganje strateških in drugih ciljev. Vsi ti projekti so multiprojektno
organizacijsko okolje, saj je za njihovo vodenje in izvajanje potrebno zagotoviti projektno organizacijo
znotraj podjetja.
Nekatere projekte, ali dele projektov pa podjetja ne izvajajo sama (pomanjkanje znanj, izkušenj,
opreme, ekonomike), temveč naročijo njihovo izvajanje pri drugih, za to specializiranih organizacijah.
V teh organizacijah so projektni njihov izdelek in tvorijo multiprojektno poslovanje.
Projektno usmerjeni procesi (projektno usmerjeno poslovanje) (PUP)
Tu gre za procese sestavljene iz posameznih projektov, ki tvorijo multiprojektno organizacijsko okolje
v podjetju. Izvajajo se v določenih organizacijskih enotah podjetij.(procesi v marketingu, nabavi,
vzdrževanju…)
Projektno usmerjene organizacije (PUO)
Gradbena podjetja, raziskovalno-razvojna podjetja, projektna podjetja. Izvajajo več projektov hkrati za
svoje naročnike; izvajajo multiprojektno poslovanje z eksternimi komercialnimi projekti.
PROJEKT
Projekt je ciljno in časovno usmerjen proces. Ima omejene resurse in roke. Je enkraten in neponovljiv.
Je proces izvajanja aktivnosti po tehnologiji projekta za doseganje ciljev.
Projekt je vmesni proces med tistim kar želimo ustvariti in tistim kar bo ustvarjeno.
Pred projektom oblikujemo zamisel in namen storitve (zagonski elaborat), katera se po zaključku
projekta namensko uporablja.
2
NAMEN IN REZULTATI PROJEKTA
Projekt je zaključen proces izvajanja določenih aktivnosti, ki so med seboj logično povezane za
doseganje ciljev projekta, preko katerih se nato doseže končni cilj.
Logična povezanost aktivnosti tvori strukturo aktivnosti in logična povezanost podciljev strukturo
ciljev projekta.
V strukturi ciljev projekta je mogoče določiti:
- namenski končni cilji, ki združujejo vse namenske podcilje – je tisti končni rezultat projekta,
ki ga določa naročnik in izhaja iz vhodne projektne strategije. (povečati tržni delež, proizvesti
100.000 izdelkov letno…)
- objektni končni cilji, ki zaokoržujejo vse objektne podcilje – pomeni tiste končne rezultate
(izdelke) projekta, s katerimi so zagotovljeni vsi objekti za doseganje namenskega končnega
cilja. (nova tovarna, razvit izdelek, usposobljeni kadri…)
Namen projekta je določen z namenskimi cilji, ki omogočajo določitev objektnih ciljev.
Objektni končni cilj določa strukturo objektnih ciljev in ustrezno strukturo aktivnosti, s katero se
realizira objekt projekta. Oblikovanje ciljev projekta je mogoče izvesti kot:
- objektno oblikovanje končnega cilja projekta – najprej se oblikuje objektni končni cilj, po
realiziranem objektnem cilju pa se izvede oblikovanje namenskega končnega cilja. (pri
oblikovanju končnih ciljev stohastičnih projektov).
- namensko oblikovanje končnega cilja projekta – najprej se oblikuje namenski končni cilj in
šele nato objektni cilj. (projekti razvoja proizvodov, investicijski projekti…)
- kombinirano oblikovanje končnega cilja projekta – oblikovanje namenskega končnega cilja
in objektnega končnega cilja se izvaja vzporedno. (pri velikih in dolgotrajnih projektih, kjer v
začetnih fazah ni mogoče povsem opredeliti namena za daljše obdobje vnaprej.)
3
NAČINI DOLOČANJA TEHNOLOGIJE IZVEDBE PROJEKTA:
- ciljno retrogradni način – v pripravi zagona projekta povsem določimo končni cilj in na
podlagi tega oblikujemo druge podcilje projekta in šele potem potrebne aktivnosti. Uporabimo
pri derterminiranih projektih (cilj postavljeni vnaprej, velika verjetnost da bodo doseženi).
- ciljno progresivni način oblikovanja projekta – v pripravi zagona sicer določimo končni cilj,
ne moremo pa povsem določiti rezultata, ki bo dosežen. Končni cilji projekta niso dovolj
determinirani. V tehnologiji projekta podrobno predvidimo začetne aktivnosti, ki bodo nato
omogočale sprotno oblikovanje naslednjih ciljev projekta, s katerimi naj bi se dosegel
predvideni končni cilj. (stohastični projekti – manjša verjetnost da bo cilj dosežen).
Projekt
Projektno usmerjena podjetja izvajajo multiprojektno poslovanje. Gre torej za izvajanje več projektov
hkrati v nekem časovnem obdobju.
VRSTE PROJEKTOV
Determinirani projekti
- Determinirani projekt je projekt, pri katerem se na podlagi vhodne strategije ali projektnega naročila
v pripravi zagona lahko natančno določijo namenski in objektni cilji ter na tej podlagi izdela celovit
plan in organizacija izvedbe (struktura aktivnosti); projekt se po tem planu tudi izvede.
- Verjetnost izvedbe projekta po planu je zelo velika.
- Plan projekta je možno izdelati precej natančno do konca projekta.
- Vodenje projekta je pretežno usmerjeno v doseganje ciljev projekta v planiranem trajanju, v okviru
planiranih stroškov ter v predvideni kakovosti rezultatov.
4
Stohastični projekti
- Stohastični projekt je projekt, pri katerem ni možno natančno določiti končnega cilja, temveč se
postavi okvirni cilj. Najprej se oblikujejo začetne aktivnosti in šele z izvajanjem teh aktivnosti in
analizo doseženih vmesnih ciljev – rezultatov se postopoma dosegajo vsi drugi cilji projekta in s tem
tudi končni namenski cilj.
- Doseženi cilj pa je lahko povsem drugačen glede na prvotno vhodno strategijo.
- Plana izvedbe projekta tako pred začetkom faze izvajanja ni mogoče povsem natančno določiti , zato
je plan manj verjeten in ima lahko tudi več variant. Temu primeren je tudi plan stroškov in njegovega
financiranja.
Fazno odvijanja stohastičnega projketa:
- v prvi fazi zagona se na podlagi vhodne strategije določijo namenski končni cilji, ki niso
natančno določeni. Temu primerno se določijo tudi objektni cilji in zasnova izvedbe.
- V naslednji fazi zagona se postavlja plan projekta, katerega ni mogoče natančno določiti do
konca projekta. Plane je nadrobno izdelan za prve faze izvajanja, za naslednje pa bolj grobo.
- V fazi izvajanja se z analizo odločitvenih dogodkov določajo nadaljnje poti izvedbe.
Primeri: projekti raziskovalne in inovacijske narave: razvoj novih tehnoloških postopkov, raziskava
konkurence, trga…
Enkratni projekti
- so projekti, ki se v podjetjih redkeje predvidijo in so za podjetja posebnega poslovnega in
strateškega pomena.
- zahtevajo projektno vodenje, ki je zasnovano na nestalni projektni organizaciji. Nestalna projektna
organizacija je lahko oblikovana kot projektni tim, projektna služba (deluje samostojno znotraj
podjetja) ali celo projektno podjetje (oblikuje se kot gospodarska družba za čas trajanja projekta).
Primeri: projekt celovite informatizacije poslovanja, projekt prevzema drugega podjetja…
Multiprojektni procesi
- so projekti, ki se izvajajo hkrati (vzporedno, zaporedno se prekrivajo), se večkrat ponavljajo in so si
podobni po izvedbi, tehnično-tehnoloških, namenskih in ekonomskih značilnostih.
- izvajajo se na osnovi skupnih strateških ali projektnih področij (razvoj novih izdelkov, osvajanja
tržišč)
- projektni procesi tvorijo v podjetju multiprojektno okolje
- projektni procesi so v podjetjih stalno prisotni, zato zahtevajo stalno projektno vodenje. Potrebna je
stalna projektna organizacija, ki je vgrajena v obstoječo organiziranost podjetja.
- izvajajo se v podjetjih s konitnuiranim poslovanjem
- obravnavati jih moramo kot projektno usmerjeno poslovanje, ki je področje poslovanja podjetja,
sestavljeno iz več projektov hkrati.
Primeri: projekti razvoja, osvajanja novih izdelkov, osvajanja tržišč…
5
Veliki projekti
Kaj je velik projekt?
- merilo osnovne razpoznavnosti določa velikost projekta z vidika projektnega subjekta kot
naročnika projekta. Kako velik je projekt glede na velikost podjetja.
- zahtevnost projekta – projekt je lahko zahteven zaradi velikega števila objektov, ki jih je treba
zgraditi, ali pa zaradi velike prepletenosti posameznih del projekta.
Dodatna merila, ki določajo velikost projekta so:
- osnovna merila (veljajo za vse primere projektov ne glede na značilnosti, ki jih ima posamezni
projekt na naročnika)
- kompleksnost projekta (glede na kompleksnost objekta in kompleksnost strukture objektov)
- trajanje (vendar moramo upoštevati dolžino trajanja, ki je planirano in ne če se zavleče)
- vrednost projekta (koliko je projekt vreden za naročnika)
- riziko projekta (riziko se nanaša na cilje/rezultate projekta, financiranje projekta, eksplotacijo
projekta, uspešno vodenje izvajanja)
- specifična merila
- kompleksnost izvajalnega sistema (število izvajalcev vključenih v projekt)
- organizacija projektnega managementa (obsežnost organizacije zaradi števila izvajalcev)
- ekologija (poseg v okolje s projektom; reševanje ekološke problematike)
- stopnja tehnično-tehnološke inovacije (novost, robotizirana proizvodnja…)
- logistika izvedbe projekta (lokacijska razsežnost projekta (projekt telekomunikacij…)
- povezanost (skupen projekt več podjetij, več držav…)
- območnost (projekt je velik z vidika ene ali več občin, regij, držav…)
- neponovljivost (praviloma so neponovljivi)
Velik projekt določamo torej v nekem okolju oz. za naročnika projekta. S kombinacijo osnovnih in
specifičnih meril bi lahko določevali velike projekte v nekem poslovnem okolju,na nekem območju ali
za določene naročnike projekta.
Poudariti je potrebno kompleksnost objekta in izvedbe, ki najbolj opredeljujeta zahtevnost
organiziranja managementa.
Programi projektov
- Ločiti je potrebno med programom projektov in med samostojnimi velikimi projekti.
- Ločiti je potrebno programe, ki so podlaga za zagon projektov in programe, kot logično med seboj
povezane projekte.
- Program projektov je ciljno usmerjen kompleksen proces izvajanja posameznih logično med seboj
odvisnih projektov.
- Program ima skupnega naročnika in praviloma enotno organiziran način financiranja, več
investitorjev in več izvajalcev.
- Za vodenje izvajanja programa projektov mora biti zagotovljena celovita projektna organizacija
vseh, ki so vključeni v projekt kot naročniki, investitorji, izvajalci, nadzorniki. Gre za celovito
projektno organiziranost projektnega sistema, ki upravlja, vodi in izvaja program.
- Programe projektov lahko po definiciji poistovetimo z multiprojektnimi procesi, saj program
sestavlja vrsta logično med seboj povezanih projektov, vendar pa je razlika v ciljni usmerjenosti,
financiranju, upravljanju in vodenju.
- Program je enovit proces projektov za izvajanje nekega kompleksnega programa.
Primeri: nacionalni projektni programi, programi financiranja razvoja nekega področja (financirajo se
posamezni projekti v sklopu tega programa).
V podjetju, ki predvidi strategijo osvajanja dveh novih trgov :Avstrija in Italija – program AUT in
program ITA. Vsak program pa bo zaokroževal logično povezane projekte: projekt ustanovitve
predstavništva, projekt ustanovitve trgovskega podjetja, projekt trženja, projekt kooperacij…
6
Projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki
Za izvedbo projektov so potrebna določena finančna sredstva, ki so potrebna za kritje stroškov
projekta.
Glede na vračilo vloženih sredstev obstajajo projekti, s katerimi je zagotovljeno neposredno vračanje
vloženih sredstev in projekti, kjer to vračilo ni mogoče neposredno.
Pri projektih z neposrednimi ekonomskimi učinki se sredstva, ki so bila potrebna za izvedbo projekta
po končanem projektu vračajo z ustvarjanjem prihodka in dobička v eksplotaciji projekta.
S pripravo zagona projekta, izdelanim in potrjenim zagonskim elaboratom se lahko projekt začne
izvajati.
Po njegovem končanju sledi eksplotacija (ustvarjanje prihodka in dobička) v času TE, ki se konča v
TKE.
Pomembni mejniki v življenjskem ciklusu projekta so: PRIHOD
- v času izvedbe projekta t0 do vzpostavitve vseh objektnih ciljev C0 v točki TN0, moramo pokrivati
nastale stroške projekta Sp. Doseženi projektni rezultati pa omogočajo začetek eksplotacije, kar bo
zagotovilo ustvarjanje prihodka in s tem prvega ekonomskega namenskega cilja CN.
PROFIT
- z eksplotacijo v času tV po točki TN0 se z ustvarjanjem prihodka in dobičkom doseže drugi mejnik –
vračanje vloženih sredstev v točki TN1
- z nadaljnjo eksplotacijo v času tD se ustvarja dobiček in se pridobijo sredstva, katera .ahko uporabimo
za vlaganje v nove projekte; doseže se naslednji ekonomski namenski cilj CN2.
- eksplotacija se konča po času TE. proti koncu pride praviloma do upadanja prihodka in tudi dobička
na kar mora biti podjetje pripravljeno z novimi projekti.
V primeru zamude (rdeča črta), se prične eksplotacija kasneje, kar ima za posledico povečanje
stroškov projekta, zamudo prihodkov (kasnejše vračanje naložbe, kasnejše ustvarjanje dobička),
izdelek je krajši čas na trgu (manj prihodkov, manj financ za druge projekte).Podjetje lahko upa, da
bo lahko podaljšalo eksplotacijo, vendar je v današnjih konkurenčnih razmerah to malo verjetno.
7
Projektno vodstvo v življenjskem ciklusu projekta
Projektni management v življenjskem ciklusu deluje do konca projekta, nato pa ga preda funkcijskemu
managementu. Pomembno pa je, kaj je konec projekta. Glede na različne konce projekta deluje
projektni manager do:
PRIHOD
- končanja projekta, ki je vezano na doseganje objektnih ciljev (A) (začetek proizvodnje in prodaje)
- vračila vloženih sredstev (B)
- zagotovitve potrebnih sredstev za vlaganje v nove projekte (C) (ustvarjanje dobička, ki se nameni za
pripravo novih projektov)
- konca eksplotacije (D) (umik izdelka s trga)
PRIČA
V času t0 moramo doseči objektne cilje in pokriti stroške projekta SP, ki pri tem nastanejo.
Z doseženimi objektnimi cilji se prične eksplotacija, ki pa ne zagotavlja vračanja vloženih sredstev,
ampak naj bi bili doseženi pričakovani učinki (namenski cilji), ki so del vhodne strategije projekta.
Ob zagonu uporabe projektnih rezultatov, se ne dosežejo takoj vsi pričakovani učinki, temveč
postopoma v času eksplotacije. Zato moramo organizirati kontrolo učinkov.
Za konec projekta se lahko določi doseganje objektnih ciljev. Do takrat naj projktni management tudi
vodi projekt.
V primeru zamude projekta, se podaljša čas doseganja planiranih učinkov, ni pa ekonomskih posledic
kot pri projektih z neposrednimi ekonomskimi učinki.
Projektni management vodi projekt do doseženega končnega rezultata, ki izhaja iz namenskih ciljev.
Za eksplotacijo, ki sledi pa je odgovoren funkcijski management. Po koncu projekta sledi
primopredaja in odgovornost se prenese od projektnega managementa na funkcijski.
P
- ob ugotovitvi, da so učinki projekta doseženi in sprejemljivi.
9
PROJEKTI IN STRATEGIJA RAZVOJA PODJETIJ
KAZALEC
RASTI
Želja vodilnih v podjetjih je, da bi bilo podjetje veš čas v fazi zrele rasti. Zato pa je potrebno spremljati
kazalce rasti in razvoja.
Kazalci rasti so:
- ustvarjeni prihodek
- dobiček
- ustvarjeni prihodek in dobiček na zaposlenega
- tržni delež
Kazalci rasti so kvantitetni kazalci.
Da bo dosežena rast podjetja, pa je potrebno izvajati projekte rasti:
- projekt uvajanja novih proizvodov
- projekt uvajanja novih tehnologij
- projekt osvajanja trgov
- raziskovalno-razvojni projekti
- projekti poslovnih integracij
- projekti remontov in vzdrževanja
To so projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki.
10
Kazalci razvoja pa kažejo na sposobnost podjetja, da si ustvari pogoje za rast:
- raven znanja in usposobljenost
- sposobni kadri
- organiziranost
- informatiziranost
- ustvarjalnost zaposlenih
- visoka organizacijska kultura
Kazalci razvoja so kakovostni kazalci.
Projekti so rezultat procesa oblikovanja strategij. Strategije se pretvorijo v projekte, s katerim nato
dosegamo zastavljene strateške cilje.
Danes je okolje čedalje bolj dinamično in potrebno je hitro in uspešno obvladovanje sprememb.
Potrebna je hitra pretvorba strategije v projekte. Projektni management se vključi že v oblikovanje
strategij, tako lahko čimprej začne voditi pripravo zagona projekta. Pri tem je nujno, da se v procesu
priprave zagona projekta sproti sprejemajo vse potrebne strateške in projektne odločitve.
Zagon strategij (strategy start-up) je torej proces pretvorbe strategij v projekte ob hkratni pripravi
zagona projekta. Če ni mogoče takoj natančno definirati strategij, se strateške odločitve prenesejo v
pripravo zagona projekta in njegovo izvajanje. Stalno pa je potrebno vključevati tudi ukrepe v zvezi z
vplivom sprememb.
Del dokončnega oblikovanja strategij se torej prenese v izvedbo projekta in tako se zagotovi hitra
priprava zagona izvedbe strategije. Pri tem se odločitve v zvezi s spremembami sproti sprejemajo in
upoštevajo pri pripravi zagona projekta in izvajanju do tistega trenutka, ko še lahko spremenimo plan
projekta.
Faze zagona strategij:
Projektni management skrbi za pripravo zagonskega elaborata in pripravo plana projekta, ter nato
lansiranje projekta. Izvajalcem posreduje vse potrebne plane, da lahko začnejo izvajati projekt. Določi
tudi kontrolne točke, kjer morajo izvajalci dajati kontrolna poročila.
Ob morebitnih odstopanjih od plana sledi ponovno planiranje in lansiranje izvajanja.
Občasno vodstvo projekta posreduje kontrolna poročila najvišjemu vodstvu podjetja, ki posreduje ob
morebitnih odstopanjih in spremembah pri projektu.
Pri spremembah se lahko zgodi, da vsi projekti ne bodo omogočili doseganja nove strategije v tem
primeru imamo več možnosti:
- ustaviti nadaljnje izvajanje projektov
- projekte preusmeriti z dodatnimi aktivnostmi tako, da se dosežejo novi objektni in namenski
cilji, ki bodo omogočali doseganje nove strategije
- rešiti projekte z uvajanje dodatnih projektov (če je na primer prišlo do spremembe, da je na trg
prišla nova konkurenca, je rešitev projekt osvajanja novega trga).
ZAGONSKI ELABORAT
Zagonski elaborat je temeljit zapis projekta, na podlagi katerega se začne projekt. Če je v ZE nizka
opredeljenost projekta, je potrebno v plan projekta vključiti izdelavo revidiranih ZE.
Okvirna sestava je naslednja:
- Uvod – podatki o strateški pripravi projekta
- vhodna strategija projekta
- vsebina projekta
- cilji projekta (namenski in objektni)
- taktika izvedbe projekta
- plani projekta
- ciljna naliza projekta
- ekonomika projekta
- analiza rizikov projekta
- analiza vplivnih dejavnikov
- projektna organizacija
- plan kontrole izvajanja
12
PROJEKTI IN PROJEKTNI SISTEM
Projektni sistem zajema projekt in vse sisteme, ki so vključeni v faze določitve, priprave zagona
projekta, zagon izvajanja, izvajanje, vodenje in končanje projekta do zagotovitve njegove eksplotacije.
Pri projektih, ki jih podjetja izvajajo za svoj razvoj tvorijo projektni sistem:
- glavni sistem - potrjuje vhodno strategijo projekta, naroči pripravo zagona projekta in njegovo
izvajanje, ter sprejema strateške in projektne odločitve.
o najvišji management podjetja – naročnik projekta
o management projekta – prejme naloge in pooblastila s strani najvišjega managementa
- Sistem izvajanja - izvajajo projekt (posamezne aktivnosti, faze projekta ali podprojekte)
o notranji izvajalci – obstoječe organizacijske enote (oddelki, sektorji…) ali pa izvajalni timi
neposredni notranji sistemi izvajanja (izvajalci, ki po končanju projekta niso
vključeni v eksplotacijo (razvoj, konstrukcija…))
sistema prevzema projektov (prevzamejo projekt, da se lahko izvaja eksplotacija
(prodaja, servis, logistična, transportna služba)
neposredni izvajalci lahko nastopajo tudi v vlogi prevzemnika projekta
o zunanji izvajalci – z njimi se sklenejo pogodbe na podlagi ponudb in te sistemi nato
izvajajo po planu projekta in dajejo kontrolna poročila.
- sistem skrbništva – vodi izvajanje projekta – projektni management
- sistem vplivnih dejavnikov – sistemi, ki vplivajo na potek priprave zagona projekta, njegovo
izvajanje in vodenje in praviloma ne nastopajo kot skrbništvo ali sistem izvajanja. Sistem lahko
deluje podpirajoče ali zaviralno.
o Notranji sistem vplivnih dejavnikov – deluje v okviru podjetja (strokovni management)
o Zunanji sistem vplivnih dejavnikov – se nahaja v okolju podjetja (pomembna vloga
predvsem pri investicijskih projektih posega v okolje (soglasja krajanov, zeleni…)
Programi projektov ali multiprojektni sistemi izvajanja strateškega ali kakega drugega
razvojnega programa
Pri programih projektov ali multiprojektnih sistemih izvajanja strateškega razvojnega programa se
osnovna sestava projektnega sistema nekoliko dopolni.
V sistemu glavnega sistema in sistema skrbništva je potrebno oblikovati (pod)sisteme, ki so odgovorni
za programe projektov ali za določanje in kontrolo strateškega projektnega plana (če gre za
multiprojektni proces izvajanje strateškega projektnega ali drugega razvojnega programa).
Projektni sistem programa projektov ali multiprojektnih procesov izvajanja strateškega ali kakega
drugega razvojnega programa, združuje vse sisteme, vključene v vse faze določitve, priprave zagona in
vodenja programa projektov ali multiprojektnega procesa, sisteme za pripravo zagona in izvajanja
posameznih projektov, njihovo izvajanje, vodenje in končanje vse do zagotovitve njihove eksplotacije.
Glavni sistem potrdi zagonski elaborat izda delovni nalog P1 in imenuje sistem skrbništva.
Skrbniški sistem podrobneje izdela projektni plan in ga razdeli med notranji in zunanji sistem izvajanja.
Notranji sistem izvajanja izvaja svoje aktivnosti, faze projekta in podprojekte.
Zunanji sistem izvajanja pa po pogodbah izvaja podprojekte.
Komuniciranje poteka med sistemom skrbništva in sistemi izvajanja.
Glavni sistem se je odločil, da bo projekt predal zunanji organizaciji. Tako GS potrdi zagonski
elaborat, izda delovni nalog in naročilo zunanji organizaciji.
Zunanji skrbniški sistem tako na podlagi sklenjene pogodbe vodi projekt in zagotovi izvajanje s svojim
notranjim sistemom izvajanja, zunanjimi sistemi izvajanja ali pa celo z sistemi izvajanja naročnika
(podizvajalci).
Notranji sistem izvajanja izvaja svoje aktivnosti, faze projekta in podprojekte.
Zunanji sistem izvajanja pa po pogodbah izvaja podprojekte.
14
Komuniciranje poteka med sistemom skrbništva in sistemi izvajanja.
Najvišji management je sistem skrbništva
Sistem skrbništva v prikazanih modelih lahko komunicira z zunanjimi in notranjimi sistemi izvajanja
neposredno ali posredno preko funkcijski regulativnih sistemov.
Vodstvo projekta tako indirektno komunicira z zunanjimi in notranjimi izvajalci preko določenih služb
15
MODELI ORGANIZIRANJA PROJEKTOV PRI PROJEKTNO USMERJENIH PODJETJIH
ZA MULTIPROJEKTNO POSLOVANJA
Projektno usmerjena podjetja izvajajo projekte za svoje naročnike. Naročnik lahko naroči izvajanje
celotnega projekta, ali pa za vsak podprojekt ali fazo posebej.
Tu gre za dva projektna sistema:
- projektni sistem naročnika – zahteva ponudbe in z izbranimi izvajalci podpiše pogodbe
- projektni sistem izvajalca naročenega projekta - zajema glavni sistem, sistem naročnika ter
notranje in zunanje izvajalce
16
Zunanje projektno vodenje
V tem primeru je glavni sistem projektno usmerjenega podjetja hkrati v vlogi glavnega sistema in
sistema skrbništva.
Pri manjših podjetjih, kjer je direktor hkrati tudi vodja komercialnega projekta.
17
PROJEKTNI MANAGEMENT
Projekt je časovno omejen proces. Za njegovo izvajanje potrebujemo vrsto virov in management, ki
skrbi za ta proces.
Po končanju projekta sledi uporaba, kar pomeni primopredajo med projektnim managerjem in
funkcijskim manegementom, ki je zadolžen za uporabo.
Projekt izhaja iz strateških ali drugih razvojnih programov, za kar mora biti povezanost med
strateškim in projektnim managementom.
Projekt lahko naroči kupec v projektno usmerjenih podjetjih, Povezava z managementa kupca z
managementom projektno usmerjenih podjetij.
Projekt zagotavlja neposredne ekonomske učinke. Povračilo sredstev, ustvarjanje dobička.
Projekt zagotavlja posredne ekonomske učinke, ki so zahteva managementa projekta. Povezanost
med projektnim in funkcijskim managementom vsaj v zadnji fazi kontrole učinkov.
Projekte je potrebno usklajevati s strateškimi ali drugimi cilji. Tesno sodelovanje med
najvišjimmanagementom in projektnim managementom.
Projekt naj bi se izvedel v minimalnih trajanjih, z nizkimi stroški, ter z maksimalno kakovstjo.
Projekt ustvari projektni sistem, ki mora usklajeno delovati po planu projekta.
Aktivnosti izvajajo sistemi izvajanj (izvajalne enote) v podjetju ali zunanji sistemi izvajanj. Posamezne
izvajalne enote so združene in imajo svoja vodstva, katera pa so podrejena najvišjemu managementu
projekta, kije naročnik projekta. Dela vodi in usklajuje skrbniški sistem.
Vsaka izvajalna enota poleg izvajanja aktivnosti, tudi vodi izvajanje aktivnosti, za kar potrebuje
ustrezne programske informacije iz plana projekta. Te informacije mora zagotoviti skrbniški sistem
projekta.
18
AKTIVNOSTI V PROJEKTU
Aktivnost v projektu zajema vrsto logičnih med seboj odvisnih delovnih operacij, katere se izvajajo z
delovnimi sredstvi in ljudmi.
Aktivnost mora biti tako oblikovana tako, da bo mogoče:
- organizirati izvajanje in kontrolo izvajanja
o določiti glavnega izvajalca in odgovorne osebe
o določiti vodstvo izvajalnih enot
o planirati obremenitev izvajalcev
- planirati projekt
o določiti trajanje
o določiti medsebojne odvisnosti
o določiti programske, strukturne informacije in vhodne materiale
o planirati stroške projekta
- razpoznavanje rezultatov
PLANIRANJE PROJEKTA
19
Pri projektih projektno usmerjenih podjetij, se plan projekta se izdela v skladu z zahtevami naročnika,
ter se konča z kupčevim prevzemom projekta.
Planiranje projekta je torej proces, ki ga izvajamo pred začetkom izvajanja projekta in kasneje ob vsaki
kontroli v obliki replaniranja.
Ocenjevanje trajanja aktivnosti je podlaga za časovni izračun plana projekta. Na podlagi teh trajanj se
določijo časovni parametri posameznih aktivnosti: začetek, konec aktivnosti, časovne rezerve.
Za ocenjevanje uporabimo sledeče metode:
- analitično – izračunavamo trajanja operacij, katere je potrebno izvesti v okviru aktivnosti
- normativno – na podlagi izkušenj in normativov podamo trajanje aktivnosti
- izkustveno – na podlagi izkušenj
- ocenjevalno – preprosta ocena, ne moremo utemeljiti
20
PLANIRANJE IN PRIPRAVA ZAGONA PROJEKTA
Proces planiranja
21
STOPNJA KONKRETIZACIJE, PLANIRANJE PROJEKTA IN PONOVNI ZAGON
PROJEKTA
Ob postavitvi vhodne strategije projekta je stopnja konkretizacije nizka nasproti stopnji konkretizacije,
ko je projekt končan. Stopnja konkretizacije se iz faze v fazo projekta povečuje.
Stopnja konkretizacije se nanaša na:
- vhodno strategijo (na začetku strategija še ni dovolj dodelana)
- namenske in objektne cilje (na začetku ni mogoče postaviti vseh namenskih ciljev, saj
objektni niso znani)
- vsebino projekta (na začetku je vsebina projekta okvirna – v grobih obrisih)
- projektno organizacijo
- plan projekta
22
- Projekt je že v strateškem razvojnem programu ob prvem evidentiranju opredeljen z nizko stopnjo
konkretizacije. Končni cilj se sicer postavi, vendar je težko trditi z veliko verjetnostjo, da se bo
realiziral.
- S pripravo zagona se stopnja konkretizacije malo poviša, vendar še vedno ni mogoče določiti vseh
ciljev, vsebine plana…
- V izvajanju se nato na podlagi doseženih rezultatov postavljajo novi cilji.
- Prihaja do revizij zagonskega elaborata zaradi doseženih rezultatov, odločitvenih dogodkov…
Izvajanje projekta lahko vodimo na dva načina:
- vodenje izvajanja projekta z enim zagonskim elaboratom (ZE se ne spreminja)
- vodenje izvajanja z revidiranimi zagonskimi elaborati (projekt se začne z ustanovitvenim
ZE, kateri je za prve faze projekta dovolj natančen, za naprej pa bolj grobo. Nato se izdela
revizija ZE za naslednje faze projekta…..
Projektni sistem je v pripravi zagona in prvih fazah izvajanja maloštevilen, naprej pa se število
izvajalcev povečuje (notranjih in zunanjih).
Enako je s planom projekta. Od začetka je malo aktivnosti,nato pa čedalje več in proti koncu zopet
manj.
Dinamika izvajanja se nanaša na:
- število aktivnosti v planu projekta
- število notranjih in zunanjih izvajalcev
- intenzivnost dela vodstva projekta
Ločimo sledeče dinamike:
- zagonska (izvajanje vseh pripravljalnih aktivnosti – malo izvajalcev, malo aktivnosti,
majhnaintenzivnost dela vodstva projekta)
- začetna (dokumentacijska faza – podlaga za začetek gradnje – ponudbeni postopki, sklepanje
pogodb z izvajalci)
- zrela dinamika izvajanja (veliko izvajalcev, hkrati se delana več področjih, veliko vzporednih
aktivnosti, velika planska, organizacijska, dokumentacijska koordinacija – ob koncu se zmanjša)
- dinamika končevanja projekta (prevzemi projektov, manj izvajalcev, manj aktivnosti)
23
PLANIRANJE PROJEKTOV PO METODI ODLOČITVENIH DOGODKOV
Pri stohastičnih projektih, cilji niso povsem natančno znani, zato je potrebno pri planiranju upoštevati
nastanek odločitvenih dogodkov, kateri vplivajo na nadaljevanje izvajanja.
Problem ori večjem številu odločitvenih dogodkov je ta, da je mrežni plan zelo razvejan. Preveč je
plansko nastavljenih rezultatov projekta.
Zato je potrebno že v fazi planiranja projekta težiti k temu, da se poskuša zmanjšati število
odločitvenih dogodkov.
Za to je potrebna sestava planskega tima, sodelovanje s strokovnjaki…
Z tem načinom želimo hitreje izvesti projekt. Zaradi konkurence. Aktivnosti planiramo tako, da jih
čimveč izvedemo vzporedno, v istem času. Ne moremo pa to narediti z aktivnostmi, katere pogojujejo
izvedbo naslednje; te moramo izvajati zaporedno.
24
VODENJE PROJEKTOV
Vodenje projektov je temeljna naloga projektnega managerja. Pri vodenju izvajalce usmerimo v
izvajanje aktivnosti plana projekta, ki so v skladu z zagonskim elaboratom ali v skladu s pogodbo (pri
komercialnih projektih).
VODENJE IZVAJANJA
Zagon izvajanja
ZAGON IZVAJANJA P
Izvajalski ciklus pri vodenju projekta
VODENJE PROJEKT
Proces vodenja izvajanja projekta
VODSTVENA P
25
Vodstvo projekta mora redno po dogovorjenem planu kontrol managementu projekta posredovati
vodstvene kontrolne informacije, ki so sledeče:
- izvedba ključnih dogodkov (mejnikov projekta) po rokovnem planu in planu stroškov
- poročilo o doseganju ciljev projekta
- verjetnost izvedbe
- dosežene rezultate
- predloge odločitev (več variant)
- druge podatke po dogovoru
26
Pri komercialnih projektih pa je isto, za manjšimi spremembami. Tu naročnik projekta naroči
projekt pri projektno usmerjenem podjetju.
Vodenje projekta je tako:
- procesa zagona izvajanja projekta na podlagi sklenjene pogodbe z naročnikom projekta
- posredovanje programskih in strukturnih informacij ter drugih podatkov izvajalcem
- zbiranje kontrolnih informacij po planu kontrole ali urgentno (nenadna odstopanja)
- replaniranje
- posredovanje vodstvenih programskih informacij managementu projekta za potrebe odločanja
- revidiranje zagonskih elaboratov
- zagon nadaljevanja izvajanja
- hkrati pa se posredujejo vodstvene programske managementu projekta naročnika, ki lahhko
uveljavlja spremembe z ankesi k pogodbi.
27
NALOGE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA
28
PROJEKTNA ORGANIZACIJA
VPLIVNA - ŠTABNA PO
stroške in cilje projekta.
M ATRIČNA PO
- lahko so podrejeni direktno najvišjemu vodstvu (velika
obremenitev)
- lahko pa se vsi projektni managerji združijo v organizacijo
projektnega managementa, na ravni managementa
funkcijskih organizacijskih enot.
Matrična projektna organizacija ne more biti dokončna organizacijska oblika, če niso razčiščena
dualna vozlišča.
Dualna vozlišča je treba analizirati z vidika vseh nalog projektnega managementa in nalog, ki jih imajo
v zvezi z izvajanjem aktivnosti projekta.
Projektni management je odgovoren za vodenje izvajanja celotnega projekta, v nasprotju z
managementom funkcijskih enot, ki vodijo samo izvajanje tistih aktivnosti, katere morajo izvesti.
PC
Organizacija projektnega managementa
30
Primer projektne organizacije
Načelo vgrajenosti
VODENJE PROJEKTOV
Komercialni projekti se delijo na faze ponudbenega postopka, izvedbe projekta in garancije.
Tako poznamo skrbništva sledečih faz:
- skrbništvo ponudbenega postopka (deluje do podpisa pogodbe)
- skrbništvo izvedbe
- skrbništvo garancije (zagotovljeno vodenje aktivnosti popravkov, ki so del garancije)
Primer 1: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt do podpisa pogodbe. Potem preda vodenje
projekta skrbništvu izvedbe in po koncu to preda skrbništvu garancije.
garancije. PROJEKTNA
Primer 2: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt do konca izvedbe in ga nato preda skrbništvu
Primer 3: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt do podpisa pogodbe in ga nato preda
PODPORA
skrbništvu izvedbe in garancije hkrati.
Primer 4: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt tudi v fazi izvedbe in garancije.
Projektni 32
manager
PROJEKTNA PISARNA IN PODPORA
Projektna pisarna oz.projektna podpora je organizacijska enota v okviru celovite projektne organizacije
v podjetju in je podpora projektnim managerjem. Izvaja storitve kot so administrativna dela
(obvladovanje dokumentacije), strokovne storitve projektnega managementa.
Pomembno je osrednje mesto, saj so za več projektov potrebni isti notranji izvajalci (planiranje
njihovih zmogljivosti) iste aktivnosti.
Vrste projektnih pisarn:
- individualna projektna pisarna – gre za vzpostavitev informacijskega centra za izvedbo
specifičnega projekta. Ta oblika povzroča najmanj sprememb v organizaciji podjetja, učinki
so lokalni in osredotočeni na en sam projekt.
- programska projektna pisarna – se oblikuje za sklop projektov znotraj organizacijske enote
v podjetju. Zahteva več organizacijskih sprememb, saj se dotika več projektov. Učinki so
lokalni in kratkotrajni.
- organizacijska projektna pisarna – obsega in podpira vse projekte v podjetju. Organiziranje
takšne pisarne pomeni večji poseg v organiziranost podjetja, saj vpliva na poslovanje številnih
organizacijskih enot.
- strateška projektna pisarna – se organizira na ravni najvišjega managementa podjetja.
Zahteva največ organizacijskih sprememb v podjetju. Gre za pomoč projektnemu
managementu za obvladovanje vseh projektov, s katerimi podjetje razpolaga za izvajanje
strategije projekta.
PROJEKTIRANJE
- vodenje in izvajanje nabav v sodelovanju z nabavno službo
- vodenje in arhiviranje projektne dokumentacije
- vzdrževanje baze stroškov v sodelovanju s komericalo
- organiziranje komuniciranja
- vzdrževanje projektnega informacijskega sistema
Projektna pisarna je povezovalni organizacijski element med najvišjim managementom,
PROIZVODNJA
managementom projektov, projektnimi managerji, notranjimi in zunanjimi izvajalci.
33
OBLIKE VODSTVA PROJEKTOV
Opazovalec in poročevalec
Ima naloge opazovanja, kako poteka izvajanje projekta in poročanja; morda še motiviranja. Takšen
vodja projekta nima pravih odgovornosti. Izvaja tudi svoja redna opravila v podjetju.
Planer
Poleg opazovanja in poročanja ima še naloge planiranja projekta (priprava plana, zagon izvajanja po
planu in kontroliranje). Lahko ima tim s sodelavci, ki mu pomagajo opravljati te naloge (planski tim).
Poleg teh nalog na projektu, opravljajo še redno delo.
Koordinator projekta
Vodenje projekta je tu organizirano kot koordinacija. Vodja projekta je tako kordinator projekta.
Izvaja naloge organiziranja izvajanja, kontroliranja in motiviranja. Lahko dobi tudi naloge v zvezi s
planiranjem. Lahko ima sodelavce – koordinacijski tim.
Vodja projekta
Tudi skrbnik projekta izvaja vse naloge, ki jih ima projektni management, razen programiranja ciljev
in nalog v zvezi s kakovostjo. Odgovoren za cilje, stroške, roke.
Projektni manager
Ima polno odgovornost za projekt in vsa pooblastila. Izvaja vse naloge, je polno odgovoren za projekt.
Ima tim, ki je usposobljen za ta dela.
Reševalec projekta
Se postavi takrat, ko je projekt v težavah. Izda se nezaupnica vodstvu projekta. Reševalec odkriva
napake bivšega vodstva in jih popravlja.
Ločimo:
- stalno vodenje projekta – vodstvo projekta in člani tima delajo na projekta polni delovni čas
- občasno vodenje projekta – poleg del na projektu opravljajo še svoje redno delo
Vodje in sodelavci organizacije, ki bodo izvajali naloge projektnega managementa naj bi imeli
naslednje lastnosti: interdisciplinarno znanje, sposobnost hitrega razpoznavanja bistva problema,
organizacijske sposobnosti, sposobnost uspešnega motiviranja, dober odnos do ljudi, ustvarjalnost,
iznajdljivost, sposobnost prepričevanja.
Naj bi imeli sledeča znanja: tehnična, ekonomska, organizacijska, pravna, psihosociološka…
V timu so sodelavci, ki združujejo znanja in se dopolnjujejo.
34
PROJEKTNI MANAGER IN PROJEKTNA OKOLJA
Projekt
Lahko gre za posamični projekt, projektni program, velik projekt, komercialni projekt v projektno
usmerjenih podjetjih, projekt rasti in razvoja, razvojni projekti. Lahko so determinirane ali
stohastične narave. Pri teh projektih je osrednje vprašanje poznavanje vsebine projekta.
Vsak projekt zahteva svojstveno vodenje izvajanja in celovita interdisciplinarna znanja.
Projektni sistem
Projektni manager deluje v projektnem sistemu, katerega poleg sistema skrbništva sestavljajo še
glavni sistem, sistem izvajanja in sistem vplivnih dejavnikov. Projektni manager je vmesni člen med
glavnim sistemom in sistemom izvajanja in sistemom vplivnih dejavnikov.
Ljudje
Projektni manager ima opravka z managementom projekta, funkcijskim managementom, strokovnim
managementom, notranjimi in zunanjimi izvajalci, sistemom vplivnih dejavnikov.
Vsi ti ljudje imajo svoje navade, znanja, osebnosti, stališča, motiviranost, nacionalne značilnosti…
Organizacijska struktura
Na izvajanje nalog vpliva organizacijska struktura podjetja tako v horizontalni (razvejanost
organizacijskih enot), kot v vertikalni smeri (več vodstvenih ravni pomeni, da bo prišel do izvajalcev
preko veliko vodstev).
Na izvajanje nalog vpliva tudi velikost organizacije.
Projektna organizacija
Organizacija projektnega managementa se integrira v obstoječo organizacijo. Projektno organizacijo
sestavljajo projektni manager, njegovi sodelavci (planski tim, strokovni tim, vodstveni tim, projektna
administracija).
Okolje projekta
Vpliv okolja pride do izraza predvsem pri dislociranih projektih. (afrika, amerika…). Lokacija ne
vpliva samo na organizacijo vodenja in izvajanja projekta, ampak predvsem na obnašanje in počutje
ljudi, ki delajo na teh projektih. Problem so: prevozi na lokacije, zakonodaja in upravni postopki,
lokalne nevarnosti (vreme, bolezni…), ločenost od domačega okolja, delovne navade lokalnih
izvajalcev.
Informacijski sistem
Pogoj za izvajanje nalog projekta je sklenjen informacijski in komunikacijski krog med izvajalci,
projketnim managerjem in managementom projekta.
IN
35
VRSTE PROJEKTNIH TIMOV
36