PROCESI USTVARJANJA IN PROJEKTI

PROCESI USTVARJANJA
Kontinuirani procesi se neprestano odvijajo in ustvarjajo (množinska, serijska proizvodnja,
kontinuirano poslovanje, NEK). Da pa kontinuiran proces nastane je najprej potreben projekt.

MULTIPROJEKTNO POSLOVANJE

Podjetja izvajajo projekte za doseganje strateških in drugih ciljev. Vsi ti projekti so multiprojektno
organizacijsko okolje, saj je za njihovo vodenje in izvajanje potrebno zagotoviti projektno organizacijo
znotraj podjetja.
Nekatere projekte, ali dele projektov pa podjetja ne izvajajo sama (pomanjkanje znanj, izkušenj,
opreme, ekonomike), temveč naročijo njihovo izvajanje pri drugih, za to specializiranih organizacijah.
V teh organizacijah so projektni njihov izdelek in tvorijo multiprojektno poslovanje.
Projektno usmerjeni procesi (projektno usmerjeno poslovanje) (PUP)
Tu gre za procese sestavljene iz posameznih projektov, ki tvorijo multiprojektno organizacijsko okolje
v podjetju. Izvajajo se v določenih organizacijskih enotah podjetij.(procesi v marketingu, nabavi,
vzdrževanju…)
Projektno usmerjene organizacije (PUO)
Gradbena podjetja, raziskovalno-razvojna podjetja, projektna podjetja. Izvajajo več projektov hkrati za
svoje naročnike; izvajajo multiprojektno poslovanje z eksternimi komercialnimi projekti.

PROJEKT

Projekt je ciljno in časovno usmerjen proces. Ima omejene resurse in roke. Je enkraten in neponovljiv.
Je proces izvajanja aktivnosti po tehnologiji projekta za doseganje ciljev.

Projekt je ciljno usmerjen proces

S projektom dosežemo cilj, ki si ga zastavimo že pred njegovo pripravo zagona in izvajanjem.
Govorimo lahko o različnih končnih učinkih:
- neposredni ekonomski učinki – dosežemo s projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki. Tu
se sredstva, ki so bila potrebna za izvedbo projekta po končanem projektu vračajo z
ustvarjanjem prihodka in dobička v eksplotaciji projekta. (projekti razvoja novih izdelkov,
storitev, gradnje proizvodnih obratov, osvajanja trgov…)
- posredni ekonomski učinki – dosežemo s projekti s posrednimi ekonomskimi učinki. Tu
končnih ciljev ne moremo ovrednotiti s neposrednimi ekonomskimi učinki. Sredstva, ki so bila
porabljena pri izvedbi projekta se pri eksplotaciji projekta ne vračajo v obliki prihodka in
dobička, temveč se samo posredno vpliva na izboljšanje ekonomike poslovanja. (izgradnja
informacijskega sistema…)
- Drugi učinki – tu pa ne moremo govoriti niti o posrednih, niti o neposrednih ekonomskih
učinkih, temveč splošno o projektnih učinkih. To so projekti človekoljubnih akcij, reševanja ob
naravnih katastrofah, varovanje okolja…
Končni cilj projekta mora biti tako postavljen, da v eksplotaciji lahko kontroliramo in ovrednotimo
posredne ali neposredne ekonomske učinke.

Projekt kot proces doseganja ciljev

Cilj projekta je konkreten planiran rezultat, katerega želimo doseči v nekem planiranem roku in
katerega si zastavimo pred njegovo pripravo in izvajanjem. Postaviti ga moramo tako, da ob koncu
lahko ovrednotimo posredne ali neposredne učinke. Cilji se med samim projektom lahko spreminjajo
in dodajajo.
Projekt je zaključen proces izvajanja določenih aktivnosti, ki so med seboj logično povezane za
doseganje ciljev projekta, preko katerih se nato doseže končni cilj.
Logična povezanost aktivnosti tvori strukturo aktivnosti in logična povezanost podciljev strukturo
ciljev projekta.
1
Projekt je izvajanje aktivnosti po tehnologiji projekta za doseganje ciljev
Posamezne cilje projekta dosežemo z izvedbo določenih aktivnosti, ki so med seboj povezane oz. so v
medsebojnih odvisnostih.
Aktivnosti si sledijo v logičnem in tehnološkem zaporedju in skupaj s cilji pomenijo tehnologijo
izvedbe projekta. Tehnologija projekta vpliva na čas izvedbe projekta, stroške projekta ter na kakovost
rezultata projekta.

Projekt kot časovno omejen proces

Roke projekta lahko postavljamo na dva načina:
- Progresivno – izračunavamo trajanja posameznih delov projekta od začetka do konca in nato
rok dokončanja projekta usklajujemo s strateškimi in drugimi zahtevami
- Retrogradno – vnaprej postavimo rok dokončanja projekta in nato izvajamo planiranje v
okviru tega roka.

Projekt kot proces ustvarjanja

S projektom praviloma nastane nekaj novega.
Ustvarjanje je postopno vse dokler ne dosežemo zastavljenega cilja.
Projekt je priložnost za ustvarjanje vsakega posameznika, ki dela na projektu.

Projekt kot proces integracije in pridobivanje znanj in izkušenj

Za ustvarjanje novega je potrebno združevati znanja in izkušnje.
Projekt je interdisciplinarni proces.

Projekt je vmesni proces med tistim kar želimo ustvariti in tistim kar bo ustvarjeno.
Pred projektom oblikujemo zamisel in namen storitve (zagonski elaborat), katera se po zaključku
projekta namensko uporablja.

Projekt je proces izvajanja strategij

Strategija je napoved stanja prvin poslovanja in razvoja poslovnega sistema.

Projekt je proces angažiranja projektnega sistema naročnika, vodstva in izvajalcev projekta v

omejenem času.
Projektni sistem tvorijo:
- naročnik projekta – naroči projekt in potrjuje vhodno strategijo, projektne cilje, ekonomiko, in
sprejema projektne odločitve
- management projekta katerega določi naročnik izvaja strateški kontroling (usklajuje cilje
projekta z vhodno strategijo) in na podlagi kontrolinga sprejema projektne odločitve.
- izvajalci:
o notranji – izvajajo določene delovne pakete po planu
o zunanji – po ponudbenem postopku se sklenejo pogodbe o delu na projektu. Predložiti
morajo plan svojih del na projektu.
- skrbništvo projekta – vodi projekt in vključuje izvajalce po planu. Imam vsa pooblastila
naročnika.

Projekt je proces časovno omejenega finančnega vlaganja

Uspešnost projekta se meri s tem ali so planirana sredstva zadostovala. Če so bila sredstva višja kot je
planirano, to vpliva tudi na ekonomske učinke, ki smo jih planirali. Finančni in stroškovni kontroling
sta pomembni vlogi v sklopu projektnega managementa.

Projekt je proces, ki ne sovpada z obstoječimi procesi ali poslovanjem in proizvodnjo, jih pa na

različne načine dopolnjuje.

2
 NAMEN IN REZULTATI PROJEKTA

Projekt je zaključen proces izvajanja določenih aktivnosti, ki so med seboj logično povezane za
doseganje ciljev projekta, preko katerih se nato doseže končni cilj.
Logična povezanost aktivnosti tvori strukturo aktivnosti in logična povezanost podciljev strukturo
ciljev projekta.
V strukturi ciljev projekta je mogoče določiti:
- namenski končni cilji, ki združujejo vse namenske podcilje – je tisti končni rezultat projekta,
ki ga določa naročnik in izhaja iz vhodne projektne strategije. (povečati tržni delež, proizvesti
100.000 izdelkov letno…)
- objektni končni cilji, ki zaokoržujejo vse objektne podcilje – pomeni tiste končne rezultate
(izdelke) projekta, s katerimi so zagotovljeni vsi objekti za doseganje namenskega končnega
cilja. (nova tovarna, razvit izdelek, usposobljeni kadri…)
Namen projekta je določen z namenskimi cilji, ki omogočajo določitev objektnih ciljev.

Objektni končni cilj določa strukturo objektnih ciljev in ustrezno strukturo aktivnosti, s katero se
realizira objekt projekta. Oblikovanje ciljev projekta je mogoče izvesti kot:
- objektno oblikovanje končnega cilja projekta – najprej se oblikuje objektni končni cilj, po
realiziranem objektnem cilju pa se izvede oblikovanje namenskega končnega cilja. (pri
oblikovanju končnih ciljev stohastičnih projektov).
- namensko oblikovanje končnega cilja projekta – najprej se oblikuje namenski končni cilj in
šele nato objektni cilj. (projekti razvoja proizvodov, investicijski projekti…)
- kombinirano oblikovanje končnega cilja projekta – oblikovanje namenskega končnega cilja
in objektnega končnega cilja se izvaja vzporedno. (pri velikih in dolgotrajnih projektih, kjer v
začetnih fazah ni mogoče povsem opredeliti namena za daljše obdobje vnaprej.)

Projekt v strukturi namenskih in objektnih ciljev

Projekt je zaključen proces oblikovanja in izvajanja logično povezanih aktivnosti za doseganje ciljev
projekta. Z nadaljnjim povezovanjem aktivnosti na podlagi teh ciljev se postopoma realizirajo objektni
in namenski cilji.
Logična povezanost ciljev v objektni končni cilj tvori strukturo objektnih ciljev in ustrezna logična
povezanost aktivnosti strukturo objektnih aktivnosti.
Logična povezanost ciljev v namenski končni cilj tvori strukturo namenskih ciljev in ustrezna logična
povezanost aktivnosti strukturo namenskih aktivnosti.

Objektne Objektni Uvajalne

aktivnosti cilj aktivnosti
Zagonske Pripravljalne
aktivnosti aktivnosti Namenski
cilj
Namenske aktivnosti

Zagonske aktivnosti – pripravi se zagon projekta

Pripravljalne aktivnosti – pripravi se izvajanje objektnih in namenskih aktivnosti
Objektne aktivnosti – realizira se objektni končni cilj
Uvajalne aktivnosti – objekti projekta se pripravijo ali uvedejo za doseganje namenskega končnega
cilja
Namenske aktivnosti – doseže se namenski končni cilj in izvajajo se vzporedno z izvajanjem objektnih
in uvajalnih aktivnosti.

3
 NAČINI DOLOČANJA TEHNOLOGIJE IZVEDBE PROJEKTA:

- ciljno retrogradni način – v pripravi zagona projekta povsem določimo končni cilj in na
podlagi tega oblikujemo druge podcilje projekta in šele potem potrebne aktivnosti. Uporabimo
pri derterminiranih projektih (cilj postavljeni vnaprej, velika verjetnost da bodo doseženi).
- ciljno progresivni način oblikovanja projekta – v pripravi zagona sicer določimo končni cilj,
ne moremo pa povsem določiti rezultata, ki bo dosežen. Končni cilji projekta niso dovolj
determinirani. V tehnologiji projekta podrobno predvidimo začetne aktivnosti, ki bodo nato
omogočale sprotno oblikovanje naslednjih ciljev projekta, s katerimi naj bi se dosegel
predvideni končni cilj. (stohastični projekti – manjša verjetnost da bo cilj dosežen).

PROJEKTNO USMERJENA PODJETJA

Projektno usmerjene procese najdemo v projektno usmerjenih podjetjih,kot so gradbena podjetja,

inženirska podjetja, svetovalna podjetja…
Projektno usmerjena podjetja izvajajo komercialne projekte za naročnike. Podjetja praviloma izvajajo
več eksternih komercialnih projektov hkrati, kar zanje pomeni multiprojektno poslovanje.
Faze projekta iz multiprojektnega poslovanja v projektno usmerjenih podjetjih:
- pridobitev tržnih informacij – informacije o zahtevkih za ponudbe
- ponudbeni postopek – na podlagi zahtevka naročnika se pripravi ponudba, ki je podlaga za
sklep pogodbe
- izvedba projekta – sledi ponudbenemu postopku in se konča s predajo objektov projekta
naročniku
- garancija – izvjalec zagotavlja nemoteno uporabo objekta projekta za določen čas. Naročnik
lahko uveljavlja popravke, praviloma na račun izvajalca.
- Vzdrževanje – če objekt projekta to omogoča.

Pridobivanje Ponudbeni Izvedba Garancija Vzdrževanje

tržnih informacij postopek

Projekt

Projektno usmerjena podjetja izvajajo multiprojektno poslovanje. Gre torej za izvajanje več projektov
hkrati v nekem časovnem obdobju.

VRSTE PROJEKTOV

Determinirani projekti
- Determinirani projekt je projekt, pri katerem se na podlagi vhodne strategije ali projektnega naročila
v pripravi zagona lahko natančno določijo namenski in objektni cilji ter na tej podlagi izdela celovit
plan in organizacija izvedbe (struktura aktivnosti); projekt se po tem planu tudi izvede.
- Verjetnost izvedbe projekta po planu je zelo velika.
- Plan projekta je možno izdelati precej natančno do konca projekta.
- Vodenje projekta je pretežno usmerjeno v doseganje ciljev projekta v planiranem trajanju, v okviru
planiranih stroškov ter v predvideni kakovosti rezultatov.

Primeri: projekt izgradnje novega mostu, zgradbe, informatizacije poslovanja…

4
Stohastični projekti
- Stohastični projekt je projekt, pri katerem ni možno natančno določiti končnega cilja, temveč se
postavi okvirni cilj. Najprej se oblikujejo začetne aktivnosti in šele z izvajanjem teh aktivnosti in
analizo doseženih vmesnih ciljev – rezultatov se postopoma dosegajo vsi drugi cilji projekta in s tem
tudi končni namenski cilj.
- Doseženi cilj pa je lahko povsem drugačen glede na prvotno vhodno strategijo.
- Plana izvedbe projekta tako pred začetkom faze izvajanja ni mogoče povsem natančno določiti , zato
je plan manj verjeten in ima lahko tudi več variant. Temu primeren je tudi plan stroškov in njegovega
financiranja.
Fazno odvijanja stohastičnega projketa:
- v prvi fazi zagona se na podlagi vhodne strategije določijo namenski končni cilji, ki niso
natančno določeni. Temu primerno se določijo tudi objektni cilji in zasnova izvedbe.
- V naslednji fazi zagona se postavlja plan projekta, katerega ni mogoče natančno določiti do
konca projekta. Plane je nadrobno izdelan za prve faze izvajanja, za naslednje pa bolj grobo.
- V fazi izvajanja se z analizo odločitvenih dogodkov določajo nadaljnje poti izvedbe.
Primeri: projekti raziskovalne in inovacijske narave: razvoj novih tehnoloških postopkov, raziskava
konkurence, trga…

Interno primarni projekti

- so projekti, ki s svojimi delnimi rezultati ali končnim rezultatom pogojujejo nadaljevanje ali
zaključevanje drugih projektov v okviru podjetja.
Primer: kadrovski projekt, ki se mora izvesti za potrebe projektov razvijanja novih izdelkov (obstoječi
kader še nima vseh potrebnih znanj).

Eksterno primarni projekti

- so projekti, ki s svojimi delnimi rezultati ali končnim rezultatom pogojujejo nadaljevanje ali
zaključevanje drugih projektov v podjetjih, vendar se ne izvajajo v okviru podjetja, temveč so glede
na to podjetje zunanji projekti.
Primeri: projekt skupne čistilne naprave ali odlagališča (projekt več podjetij, ki so se dogovorila za
takšen projekt), projekt izgradnje obrtne cone (izvaja občina in je pogoj za dokončanje vrste projektov
pri interesentih za koriščenje obrtne cone)

Enkratni projekti
- so projekti, ki se v podjetjih redkeje predvidijo in so za podjetja posebnega poslovnega in
strateškega pomena.
- zahtevajo projektno vodenje, ki je zasnovano na nestalni projektni organizaciji. Nestalna projektna
organizacija je lahko oblikovana kot projektni tim, projektna služba (deluje samostojno znotraj
podjetja) ali celo projektno podjetje (oblikuje se kot gospodarska družba za čas trajanja projekta).
Primeri: projekt celovite informatizacije poslovanja, projekt prevzema drugega podjetja…

Multiprojektni procesi
- so projekti, ki se izvajajo hkrati (vzporedno, zaporedno se prekrivajo), se večkrat ponavljajo in so si
podobni po izvedbi, tehnično-tehnoloških, namenskih in ekonomskih značilnostih.
- izvajajo se na osnovi skupnih strateških ali projektnih področij (razvoj novih izdelkov, osvajanja
tržišč)
- projektni procesi tvorijo v podjetju multiprojektno okolje
- projektni procesi so v podjetjih stalno prisotni, zato zahtevajo stalno projektno vodenje. Potrebna je
stalna projektna organizacija, ki je vgrajena v obstoječo organiziranost podjetja.
- izvajajo se v podjetjih s konitnuiranim poslovanjem
- obravnavati jih moramo kot projektno usmerjeno poslovanje, ki je področje poslovanja podjetja,
sestavljeno iz več projektov hkrati.
Primeri: projekti razvoja, osvajanja novih izdelkov, osvajanja tržišč…

5
Veliki projekti
Kaj je velik projekt?
- merilo osnovne razpoznavnosti določa velikost projekta z vidika projektnega subjekta kot
naročnika projekta. Kako velik je projekt glede na velikost podjetja.
- zahtevnost projekta – projekt je lahko zahteven zaradi velikega števila objektov, ki jih je treba
zgraditi, ali pa zaradi velike prepletenosti posameznih del projekta.
Dodatna merila, ki določajo velikost projekta so:
- osnovna merila (veljajo za vse primere projektov ne glede na značilnosti, ki jih ima posamezni
projekt na naročnika)
- kompleksnost projekta (glede na kompleksnost objekta in kompleksnost strukture objektov)
- trajanje (vendar moramo upoštevati dolžino trajanja, ki je planirano in ne če se zavleče)
- vrednost projekta (koliko je projekt vreden za naročnika)
- riziko projekta (riziko se nanaša na cilje/rezultate projekta, financiranje projekta, eksplotacijo
projekta, uspešno vodenje izvajanja)
- specifična merila
- kompleksnost izvajalnega sistema (število izvajalcev vključenih v projekt)
- organizacija projektnega managementa (obsežnost organizacije zaradi števila izvajalcev)
- ekologija (poseg v okolje s projektom; reševanje ekološke problematike)
- stopnja tehnično-tehnološke inovacije (novost, robotizirana proizvodnja…)
- logistika izvedbe projekta (lokacijska razsežnost projekta (projekt telekomunikacij…)
- povezanost (skupen projekt več podjetij, več držav…)
- območnost (projekt je velik z vidika ene ali več občin, regij, držav…)
- neponovljivost (praviloma so neponovljivi)
Velik projekt določamo torej v nekem okolju oz. za naročnika projekta. S kombinacijo osnovnih in
specifičnih meril bi lahko določevali velike projekte v nekem poslovnem okolju,na nekem območju ali
za določene naročnike projekta.
Poudariti je potrebno kompleksnost objekta in izvedbe, ki najbolj opredeljujeta zahtevnost
organiziranja managementa.

Programi projektov
- Ločiti je potrebno med programom projektov in med samostojnimi velikimi projekti.
- Ločiti je potrebno programe, ki so podlaga za zagon projektov in programe, kot logično med seboj
povezane projekte.
- Program projektov je ciljno usmerjen kompleksen proces izvajanja posameznih logično med seboj
odvisnih projektov.
- Program ima skupnega naročnika in praviloma enotno organiziran način financiranja, več
investitorjev in več izvajalcev.
- Za vodenje izvajanja programa projektov mora biti zagotovljena celovita projektna organizacija
vseh, ki so vključeni v projekt kot naročniki, investitorji, izvajalci, nadzorniki. Gre za celovito
projektno organiziranost projektnega sistema, ki upravlja, vodi in izvaja program.
- Programe projektov lahko po definiciji poistovetimo z multiprojektnimi procesi, saj program
sestavlja vrsta logično med seboj povezanih projektov, vendar pa je razlika v ciljni usmerjenosti,
financiranju, upravljanju in vodenju.
- Program je enovit proces projektov za izvajanje nekega kompleksnega programa.

Primeri: nacionalni projektni programi, programi financiranja razvoja nekega področja (financirajo se
posamezni projekti v sklopu tega programa).
V podjetju, ki predvidi strategijo osvajanja dveh novih trgov :Avstrija in Italija – program AUT in
program ITA. Vsak program pa bo zaokroževal logično povezane projekte: projekt ustanovitve
predstavništva, projekt ustanovitve trgovskega podjetja, projekt trženja, projekt kooperacij…

6
Projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki
Za izvedbo projektov so potrebna določena finančna sredstva, ki so potrebna za kritje stroškov
projekta.
Glede na vračilo vloženih sredstev obstajajo projekti, s katerimi je zagotovljeno neposredno vračanje
vloženih sredstev in projekti, kjer to vračilo ni mogoče neposredno.

Pri projektih z neposrednimi ekonomskimi učinki se sredstva, ki so bila potrebna za izvedbo projekta
po končanem projektu vračajo z ustvarjanjem prihodka in dobička v eksplotaciji projekta.

Življenjski ciklus projekta

S pripravo zagona projekta, izdelanim in potrjenim zagonskim elaboratom se lahko projekt začne
izvajati.
Po njegovem končanju sledi eksplotacija (ustvarjanje prihodka in dobička) v času TE, ki se konča v
TKE.
Pomembni mejniki v življenjskem ciklusu projekta so: PRIHOD
- v času izvedbe projekta t0 do vzpostavitve vseh objektnih ciljev C0 v točki TN0, moramo pokrivati
nastale stroške projekta Sp. Doseženi projektni rezultati pa omogočajo začetek eksplotacije, kar bo
zagotovilo ustvarjanje prihodka in s tem prvega ekonomskega namenskega cilja CN.

PROFIT
- z eksplotacijo v času tV po točki TN0 se z ustvarjanjem prihodka in dobičkom doseže drugi mejnik –
vračanje vloženih sredstev v točki TN1
- z nadaljnjo eksplotacijo v času tD se ustvarja dobiček in se pridobijo sredstva, katera .ahko uporabimo
za vlaganje v nove projekte; doseže se naslednji ekonomski namenski cilj CN2.
- eksplotacija se konča po času TE. proti koncu pride praviloma do upadanja prihodka in tudi dobička
na kar mora biti podjetje pripravljeno z novimi projekti.

Pri projektih z neposrednimi ekonomskim učinkom se pričakuje povračilo vloženih sredstev in

dobiček.

Primer: projekt uvajanja novega izdelka.

V primeru zamude (rdeča črta), se prične eksplotacija kasneje, kar ima za posledico povečanje
stroškov projekta, zamudo prihodkov (kasnejše vračanje naložbe, kasnejše ustvarjanje dobička),
izdelek je krajši čas na trgu (manj prihodkov, manj financ za druge projekte).Podjetje lahko upa, da
bo lahko podaljšalo eksplotacijo, vendar je v današnjih konkurenčnih razmerah to malo verjetno.
7
Projektno vodstvo v življenjskem ciklusu projekta

Projektni management v življenjskem ciklusu deluje do konca projekta, nato pa ga preda funkcijskemu
managementu. Pomembno pa je, kaj je konec projekta. Glede na različne konce projekta deluje
projektni manager do:

PRIHOD
- končanja projekta, ki je vezano na doseganje objektnih ciljev (A) (začetek proizvodnje in prodaje)
- vračila vloženih sredstev (B)
- zagotovitve potrebnih sredstev za vlaganje v nove projekte (C) (ustvarjanje dobička, ki se nameni za
pripravo novih projektov)
- konca eksplotacije (D) (umik izdelka s trga)

Projekti z posrednimi ekonomskimi učinki

PROFIT
Tu končnih ciljev ne moremo ovrednotiti z neposrednimi ekonomskimi učinki. Eksplotacija projekta
ne zagotavlja vračila vloženih sredstev. S temi objekti se zagotavljajo posredni ekonomski in drugi
učinki.
Primer: Izgradnja informacijskega sistema

Življenjski ciklus projekta

PRIČA
V času t0 moramo doseči objektne cilje in pokriti stroške projekta SP, ki pri tem nastanejo.
Z doseženimi objektnimi cilji se prične eksplotacija, ki pa ne zagotavlja vračanja vloženih sredstev,
ampak naj bi bili doseženi pričakovani učinki (namenski cilji), ki so del vhodne strategije projekta.
Ob zagonu uporabe projektnih rezultatov, se ne dosežejo takoj vsi pričakovani učinki, temveč
postopoma v času eksplotacije. Zato moramo organizirati kontrolo učinkov.
Za konec projekta se lahko določi doseganje objektnih ciljev. Do takrat naj projktni management tudi
vodi projekt.

V primeru zamude projekta, se podaljša čas doseganja planiranih učinkov, ni pa ekonomskih posledic
kot pri projektih z neposrednimi ekonomskimi učinki.

Projektni management vodi projekt do doseženega končnega rezultata, ki izhaja iz namenskih ciljev.
Za eksplotacijo, ki sledi pa je odgovoren funkcijski management. Po koncu projekta sledi
primopredaja in odgovornost se prenese od projektnega managementa na funkcijski.

Konec projekta je mogoč:

- po doseganju vseh objektnih ciljev (A)
- po določenem času v kontroli učinkov (B)

P
- ob ugotovitvi, da so učinki projekta doseženi in sprejemljivi.

9
 PROJEKTI IN STRATEGIJA RAZVOJA PODJETIJ

ŽIVLJENJSKI CIKEL, RAST IN RAZVOJ PODJETJA

KAZALEC
RASTI

življenjski ciklus podjetja

- Ustanovitev podjetja – izvedba projekta, s katerim se ustanovi podjetje in pričetek delovanja.

- Zagon rasti – s projektom se zagotovijo pogoji za delovanje podjetja. Potrebno je veliko
vlagati v projekte nadaljnjega razvoja in poslovanja (manjši dobiček)
- Zrela rast – obdobje v katerem naj bi podjetje dosegalo dobre poslovne izide. Izvaja se vrsta
projektov rasti in razvoja, s katerimi se poveča konkurenčnost podjetja. Management se mora
nenehno posvečati strategiji nadaljnjega razvoja in iskanju ustreznih projektov. Prihaja do
kriznih nihanj.
- Upadanje rasti – zaradi:
o Internih vzrokov (slabša učinkovitost zaposlenih, slabša organiziranost, manjše
vlaganje v projekte)
o Eksternih vzrokov (konkurenca, trg, gospodarske, politične razmere)
Upadanje rasti zahteva aktiviranje kriznega managementa.
- Kulminacija rasti – nastane, če management ne prepreči upadanja rasti. Potrebno je nujno
sanacijsko in razvojno ukrepanje. Če uspe, je nadaljnja rast.
- Degeneracija rasti – nastane, če se podjetje ne reši iz kulminacije. Lahko privede do ukinitve
podjetja ali stečaja. (lahko se podjetje razdeli na več manjših)

Želja vodilnih v podjetjih je, da bi bilo podjetje veš čas v fazi zrele rasti. Zato pa je potrebno spremljati
kazalce rasti in razvoja.
Kazalci rasti so:
- ustvarjeni prihodek
- dobiček
- ustvarjeni prihodek in dobiček na zaposlenega
- tržni delež
Kazalci rasti so kvantitetni kazalci.
Da bo dosežena rast podjetja, pa je potrebno izvajati projekte rasti:
- projekt uvajanja novih proizvodov
- projekt uvajanja novih tehnologij
- projekt osvajanja trgov
- raziskovalno-razvojni projekti
- projekti poslovnih integracij
- projekti remontov in vzdrževanja
To so projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki.
10
Kazalci razvoja pa kažejo na sposobnost podjetja, da si ustvari pogoje za rast:
- raven znanja in usposobljenost
- sposobni kadri
- organiziranost
- informatiziranost
- ustvarjalnost zaposlenih
- visoka organizacijska kultura
Kazalci razvoja so kakovostni kazalci.

Projekti razvoja pa so potrebni za doseganje razvoja podjetja:

- projekti razvoja kadrov
- organizacijski projekti
- projekt informatizacije poslovanja
- projekt izgradnje informacijskega sistema
- projekti usposabljanja
- projekti zniževanja stroškov
Projekti z posrednimi ekonomskimi učinki.

ZAGON STRATEGIJ IN PROJEKTOV

Projekti so rezultat procesa oblikovanja strategij. Strategije se pretvorijo v projekte, s katerim nato
dosegamo zastavljene strateške cilje.

Danes je okolje čedalje bolj dinamično in potrebno je hitro in uspešno obvladovanje sprememb.
Potrebna je hitra pretvorba strategije v projekte. Projektni management se vključi že v oblikovanje
strategij, tako lahko čimprej začne voditi pripravo zagona projekta. Pri tem je nujno, da se v procesu
priprave zagona projekta sproti sprejemajo vse potrebne strateške in projektne odločitve.

Zagon strategij (strategy start-up) je torej proces pretvorbe strategij v projekte ob hkratni pripravi
zagona projekta. Če ni mogoče takoj natančno definirati strategij, se strateške odločitve prenesejo v
pripravo zagona projekta in njegovo izvajanje. Stalno pa je potrebno vključevati tudi ukrepe v zvezi z
vplivom sprememb.
Del dokončnega oblikovanja strategij se torej prenese v izvedbo projekta in tako se zagotovi hitra
priprava zagona izvedbe strategije. Pri tem se odločitve v zvezi s spremembami sproti sprejemajo in
upoštevajo pri pripravi zagona projekta in izvajanju do tistega trenutka, ko še lahko spremenimo plan
projekta.
Faze zagona strategij:

ZAGON IN VODENJE IZVAJANJA PROJEKTA

11
 ZAGON IN VODENJE IZVAJANJA PROJEKTOV

Projektni management skrbi za pripravo zagonskega elaborata in pripravo plana projekta, ter nato
lansiranje projekta. Izvajalcem posreduje vse potrebne plane, da lahko začnejo izvajati projekt. Določi
tudi kontrolne točke, kjer morajo izvajalci dajati kontrolna poročila.
Ob morebitnih odstopanjih od plana sledi ponovno planiranje in lansiranje izvajanja.
Občasno vodstvo projekta posreduje kontrolna poročila najvišjemu vodstvu podjetja, ki posreduje ob
morebitnih odstopanjih in spremembah pri projektu.

Načelo usklajevanja projektov

Strateški razvojni program izvajamo s programi projektov, projekti in drugimi poslovnimi aktivnostmi.
Zaradi vpliva sprememb, konkurenčnosti, drugih vplivov se lahko zgodi, da bo podjetje moralo
strateški razvojni program spremeniti – revidirati. Ob tem je potrebno tudi usklajevanje projektov.
Objektni in namenski končni cilji projektov morajo biti usklajeni s cilji strateškega razvojnega programa.
Uskladiti je potrebno:
- usklajevanje strateških ciljev programa s cilji okolice (nenehno prilagajanje in odzivanje na
spremembe trga, konkurence…- strateški kontroling)
- usklajevanja ciljev projektov s strateškimi cilji razvojnega programa (kontrola doseganja
projektnih rezultatov z aktualnimi strateškim razvojnim programom)
- usklajevanje vseh aktivnosti projekta s cilji projekta

Pri spremembah se lahko zgodi, da vsi projekti ne bodo omogočili doseganja nove strategije v tem
primeru imamo več možnosti:
- ustaviti nadaljnje izvajanje projektov
- projekte preusmeriti z dodatnimi aktivnostmi tako, da se dosežejo novi objektni in namenski
cilji, ki bodo omogočali doseganje nove strategije
- rešiti projekte z uvajanje dodatnih projektov (če je na primer prišlo do spremembe, da je na trg
prišla nova konkurenca, je rešitev projekt osvajanja novega trga).

Stopnje konkurenčnosti so:

- konkurenčna zaostalost (podjetje proizvaja in prodaja slabše izdelke kot konkurenca)
- konkurenčna usklajenost (podjetje ima podobno kakovostne in zanimive izdelke kot konkurenca)
- konkurenčna prednost (podjetje ima boljše izdelke in boljši način proizvodnje – korak pred
konkurenco)
- strateška prednost (podjetje je z izvajanjem svoje strategije doseglo pomembno prednost pred
konkurenco)

ZAGONSKI ELABORAT

Zagonski elaborat je temeljit zapis projekta, na podlagi katerega se začne projekt. Če je v ZE nizka
opredeljenost projekta, je potrebno v plan projekta vključiti izdelavo revidiranih ZE.
Okvirna sestava je naslednja:
- Uvod – podatki o strateški pripravi projekta
- vhodna strategija projekta
- vsebina projekta
- cilji projekta (namenski in objektni)
- taktika izvedbe projekta
- plani projekta
- ciljna naliza projekta
- ekonomika projekta
- analiza rizikov projekta
- analiza vplivnih dejavnikov
- projektna organizacija
- plan kontrole izvajanja
12
 PROJEKTI IN PROJEKTNI SISTEM

Projekti, katera podjetja izvajajo za svoj razvoj

Projektni sistem zajema projekt in vse sisteme, ki so vključeni v faze določitve, priprave zagona
projekta, zagon izvajanja, izvajanje, vodenje in končanje projekta do zagotovitve njegove eksplotacije.

Pri projektih, ki jih podjetja izvajajo za svoj razvoj tvorijo projektni sistem:
- glavni sistem - potrjuje vhodno strategijo projekta, naroči pripravo zagona projekta in njegovo
izvajanje, ter sprejema strateške in projektne odločitve.
o najvišji management podjetja – naročnik projekta
o management projekta – prejme naloge in pooblastila s strani najvišjega managementa
- Sistem izvajanja - izvajajo projekt (posamezne aktivnosti, faze projekta ali podprojekte)
o notranji izvajalci – obstoječe organizacijske enote (oddelki, sektorji…) ali pa izvajalni timi
 neposredni notranji sistemi izvajanja (izvajalci, ki po končanju projekta niso
vključeni v eksplotacijo (razvoj, konstrukcija…))
 sistema prevzema projektov (prevzamejo projekt, da se lahko izvaja eksplotacija
(prodaja, servis, logistična, transportna služba)
 neposredni izvajalci lahko nastopajo tudi v vlogi prevzemnika projekta
o zunanji izvajalci – z njimi se sklenejo pogodbe na podlagi ponudb in te sistemi nato
izvajajo po planu projekta in dajejo kontrolna poročila.
- sistem skrbništva – vodi izvajanje projekta – projektni management
- sistem vplivnih dejavnikov – sistemi, ki vplivajo na potek priprave zagona projekta, njegovo
izvajanje in vodenje in praviloma ne nastopajo kot skrbništvo ali sistem izvajanja. Sistem lahko
deluje podpirajoče ali zaviralno.
o Notranji sistem vplivnih dejavnikov – deluje v okviru podjetja (strokovni management)
o Zunanji sistem vplivnih dejavnikov – se nahaja v okolju podjetja (pomembna vloga
predvsem pri investicijskih projektih posega v okolje (soglasja krajanov, zeleni…)

Programi projektov ali multiprojektni sistemi izvajanja strateškega ali kakega drugega
razvojnega programa

Pri programih projektov ali multiprojektnih sistemih izvajanja strateškega razvojnega programa se
osnovna sestava projektnega sistema nekoliko dopolni.
V sistemu glavnega sistema in sistema skrbništva je potrebno oblikovati (pod)sisteme, ki so odgovorni
za programe projektov ali za določanje in kontrolo strateškega projektnega plana (če gre za
multiprojektni proces izvajanje strateškega projektnega ali drugega razvojnega programa).

Projektni sistem programa projektov ali multiprojektnih procesov izvajanja strateškega ali kakega
drugega razvojnega programa, združuje vse sisteme, vključene v vse faze določitve, priprave zagona in
vodenja programa projektov ali multiprojektnega procesa, sisteme za pripravo zagona in izvajanja
posameznih projektov, njihovo izvajanje, vodenje in končanje vse do zagotovitve njihove eksplotacije.

Projektni sistem tvorijo:

- glavni sistem – zadolžen za izvajanje strateškega razvojnega programa (za zagon potrebuje
ZE, ki je naloga sistema skrbništva)
- sistem skrbništva – izdela ZE, nato pa:
o notranjim sistemom izvajanja posreduje delovne naloge, ZE in plan projekta
o z zunanjimi sistemi sklene pogodbe, na podlagi ponudb, za katere razpiše zahtevke
o sistemom vplivnih dejavnikov posreduje projektne informacije, katere potrebujejo.
- sistem izvajanja – potrebuje plan projekta po katerem izvaja aktivnosti, faze projektov,
podprojekte. Morajo dajati kontrolna poročila.
13
 - Sistem vplivnih dejavnikov (notrani in zunanji)
MODELI ORGANIZIRANJA PROJEKTOV ZA POTREBE LASTNEGA RAZVOJA

Notranje oz. lastno projektno vodenje

Glavni sistem potrdi zagonski elaborat izda delovni nalog P1 in imenuje sistem skrbništva.
Skrbniški sistem podrobneje izdela projektni plan in ga razdeli med notranji in zunanji sistem izvajanja.
Notranji sistem izvajanja izvaja svoje aktivnosti, faze projekta in podprojekte.
Zunanji sistem izvajanja pa po pogodbah izvaja podprojekte.
Komuniciranje poteka med sistemom skrbništva in sistemi izvajanja.

Zunanje projektno vodenje

Glavni sistem se je odločil, da bo projekt predal zunanji organizaciji. Tako GS potrdi zagonski
elaborat, izda delovni nalog in naročilo zunanji organizaciji.
Zunanji skrbniški sistem tako na podlagi sklenjene pogodbe vodi projekt in zagotovi izvajanje s svojim
notranjim sistemom izvajanja, zunanjimi sistemi izvajanja ali pa celo z sistemi izvajanja naročnika
(podizvajalci).
Notranji sistem izvajanja izvaja svoje aktivnosti, faze projekta in podprojekte.
Zunanji sistem izvajanja pa po pogodbah izvaja podprojekte.
14
Komuniciranje poteka med sistemom skrbništva in sistemi izvajanja.
Najvišji management je sistem skrbništva

Glavni sistem je hkrati v vlogi managementa projekta in projektnega managerja.

Uporablja se pri manjših podjetjih, kjer je direktor hkrati tudi vodja projekta.

Komuniciranje sistema skrbništva z izvajalci preko funkcijsko regulativnih sistemov

Sistem skrbništva v prikazanih modelih lahko komunicira z zunanjimi in notranjimi sistemi izvajanja
neposredno ali posredno preko funkcijski regulativnih sistemov.
Vodstvo projekta tako indirektno komunicira z zunanjimi in notranjimi izvajalci preko določenih služb

15
MODELI ORGANIZIRANJA PROJEKTOV PRI PROJEKTNO USMERJENIH PODJETJIH
ZA MULTIPROJEKTNO POSLOVANJA

Projektno usmerjena podjetja izvajajo projekte za svoje naročnike. Naročnik lahko naroči izvajanje
celotnega projekta, ali pa za vsak podprojekt ali fazo posebej.
Tu gre za dva projektna sistema:
- projektni sistem naročnika – zahteva ponudbe in z izbranimi izvajalci podpiše pogodbe
- projektni sistem izvajalca naročenega projekta - zajema glavni sistem, sistem naročnika ter
notranje in zunanje izvajalce

Notranje oz. lastno projektno vodenje

Sistem naročnika naroči projekt pri projektno usmerjenem podjetju.

Z glavnim sistemom tega podjetja sklene pogodbo.
Glavni sistem imenuje notranji sistem skrbništva, kateri po planu projekta vključuje v izvedbo notranje
in zunanje izvajalce za posamezne podprojekte. Zunanji izvajalci delujejo na podlagi sklenjenih
pogodb.

16
Zunanje projektno vodenje

Sistem naročnika naroči projekt pri projektno usmerjenem podjetju.

Glavni sistem potem določi notranji sistem skrbništva, kateri pa preda dela enemu ali več zunanjim
izvajalcem.
Zunanji skrbniški sistem pa nato v izvajanje projekta vključuje notranje in zunanje izvajalce.

Najvišji management je sistem skrbništva

V tem primeru je glavni sistem projektno usmerjenega podjetja hkrati v vlogi glavnega sistema in
sistema skrbništva.
Pri manjših podjetjih, kjer je direktor hkrati tudi vodja komercialnega projekta.

17
 PROJEKTNI MANAGEMENT

Projekt je časovno omejen proces. Za njegovo izvajanje potrebujemo vrsto virov in management, ki
skrbi za ta proces.
Po končanju projekta sledi uporaba, kar pomeni primopredajo med projektnim managerjem in
funkcijskim manegementom, ki je zadolžen za uporabo.
Projekt izhaja iz strateških ali drugih razvojnih programov, za kar mora biti povezanost med
strateškim in projektnim managementom.
Projekt lahko naroči kupec v projektno usmerjenih podjetjih, Povezava z managementa kupca z
managementom projektno usmerjenih podjetij.
Projekt zagotavlja neposredne ekonomske učinke. Povračilo sredstev, ustvarjanje dobička.
Projekt zagotavlja posredne ekonomske učinke, ki so zahteva managementa projekta. Povezanost
med projektnim in funkcijskim managementom vsaj v zadnji fazi kontrole učinkov.
Projekte je potrebno usklajevati s strateškimi ali drugimi cilji. Tesno sodelovanje med
najvišjimmanagementom in projektnim managementom.
Projekt naj bi se izvedel v minimalnih trajanjih, z nizkimi stroški, ter z maksimalno kakovstjo.
Projekt ustvari projektni sistem, ki mora usklajeno delovati po planu projekta.

Projektni management v organizacijah, ki niso projektno usmerjene je zadolžen za:

- izvajanje vhodne strategije ali drugega projektnega naročila
- pripravo zagona projekta
- vodenje izvajanja projekta vse do končanja projekta
- doseganje planiranih posrednih, neposrednih ekonomskih učinkov, ali drugih učinkov

Projektni management v organizacijah, ki so projektno usmerjene pa je zadolžen za:

- vodenje ponudbenega postopka v skladu z naročilom kupca
- za izvedbo in vodenje morebitnih garancijskih posegov
- za poslovne izide z vidika prihodkov in dobička
- soodgovoren za doseganje učinkov, katere s projektom želi doseči naročnik.

TEMELJNA NAČELA VODENJA IZVAJANJA PROJEKTOV

Aktivnosti izvajajo sistemi izvajanj (izvajalne enote) v podjetju ali zunanji sistemi izvajanj. Posamezne
izvajalne enote so združene in imajo svoja vodstva, katera pa so podrejena najvišjemu managementu
projekta, kije naročnik projekta. Dela vodi in usklajuje skrbniški sistem.
Vsaka izvajalna enota poleg izvajanja aktivnosti, tudi vodi izvajanje aktivnosti, za kar potrebuje
ustrezne programske informacije iz plana projekta. Te informacije mora zagotoviti skrbniški sistem
projekta.

18
 AKTIVNOSTI V PROJEKTU

Aktivnost v projektu zajema vrsto logičnih med seboj odvisnih delovnih operacij, katere se izvajajo z
delovnimi sredstvi in ljudmi.
Aktivnost mora biti tako oblikovana tako, da bo mogoče:
- organizirati izvajanje in kontrolo izvajanja
o določiti glavnega izvajalca in odgovorne osebe
o določiti vodstvo izvajalnih enot
o planirati obremenitev izvajalcev
- planirati projekt
o določiti trajanje
o določiti medsebojne odvisnosti
o določiti programske, strukturne informacije in vhodne materiale
o planirati stroške projekta
- razpoznavanje rezultatov

Aktivnosti se glede na način organiziranja izvajanja delijo na:

- operativne projektne aktivnosti – zajemajo opravila, katera organizacijske enote izvajajo za
osnovno dejavnost – ni potrebna dodatna priprava, obstaja znanje, izkušnje…
- čiste projektne aktivnosti – aktivnosti se ne ujemajo z delom obstoječih organizacijskih enot.
Ni dovolj znanja, izkušenj, kapacitet.Potrebno je izvesti posebno pripravo ali sestaviti posebne
izvajalske time.

Vhodno-izhodni parametri aktivnosti

Za izvedbo aktivnosti izvajalci projekta potrebujejo – vhodne parametre aktivnosti:

- programske informacije – pridobimo jih iz terminskega plana projekta in vsebujejo podatke: o
projektu, o aktivnosti, trajanjih, rokih, časovnih rezervah, predhodnih in naslednjih aktivnostih,
izvajalcu, obremenitvah izvajalčevih zmogljivosti, planiranih stroških
- strukturne informacije – dajejo vsa potrebna navodila za fizično izvajanje aktivnosti (načrti,
projektna, tehnična dokumentacija, navodila za izvedbo…)
- vhodne materialne tokove – z njimi aktivnosti lahko izvedejo.
Izhodni parametri aktivnosti:
- kontrolne informacije
- izhodne strukturne informacije
- izhodni materialni tok –rezultat aktivnosti
Izvajanje aktivnosti pomeni pretvorbo vhodnega materialnega toka v izhodni materialni tok. Ta
pretvorba se usmerja z vhodnimi programskimi in na podlagi strukturnih informacij.

PLANIRANJE PROJEKTA

Za projekte, ki so predvideni v strateških ali drugih razvojnih programih.

Planiranje je proces:
- določevanja projekta na podlagi vhodne strategije ali na podlagi zahtevka naročnika
- določevanja namenskih in objektnih ciljev
- priprave retrogradne razčlenitve projekta
- izdelave tehnologije izvedbe – mrežni plan
- izvedbe časovne analize
- optimizacije plana z vidika stroškov in izvedbenih zmogljivosti
- določitve projektnega sistema
- priprave organizacije vodenja in izvajanja projekta
- zagona izvajanja
- ponovljivega planiranja ob izvedenih kontrolah (replaniranja) vse do končanja projekta

19
Pri projektih projektno usmerjenih podjetij, se plan projekta se izdela v skladu z zahtevami naročnika,
ter se konča z kupčevim prevzemom projekta.

Planiranje projekta je torej proces, ki ga izvajamo pred začetkom izvajanja projekta in kasneje ob vsaki
kontroli v obliki replaniranja.

Vrste planov projektov

- osnovni plani, ki so vezani na časovno planiranje, planiranje stroškov in virov
o mrežni plan
o rokovni in terminski plan
o plan obremenitve izvajalcev
o plan stroškov
o plan mejnikov projekta
o plan kontroliranja
- plani podpore vodenja projektov, ki lahko zagotovijo uspešnejše in učinkovitejše vodenje
projektov
o plan razvijanja projektne organizacije
o plan sklepanja pogodb z izvajalci
o plan rizičnih izvajalcev
o plan razvoja kadrov za projektno vodenje
o plan stroškov projektnega vodenja
o plan vodenja dokumentacije
- povezovalni plani, ki omogočajo povezovanje z letnimi plani poslovanja
o plan dnevnih zadolžitev
o plan izdaje delovnih nalogov za izvajanje del na projektih
o finančni plan projektov
o plan obremenitve izvajalcev

Ocenjevanje trajanja aktivnosti

Ocenjevanje trajanja aktivnosti je podlaga za časovni izračun plana projekta. Na podlagi teh trajanj se
določijo časovni parametri posameznih aktivnosti: začetek, konec aktivnosti, časovne rezerve.
Za ocenjevanje uporabimo sledeče metode:
- analitično – izračunavamo trajanja operacij, katere je potrebno izvesti v okviru aktivnosti
- normativno – na podlagi izkušenj in normativov podamo trajanje aktivnosti
- izkustveno – na podlagi izkušenj
- ocenjevalno – preprosta ocena, ne moremo utemeljiti

Pri ocenjevanju trajanja aktivnosti je potrebno upoštevati:

- zagonski čas
- pripravljalni čas
- čas intenzivnega izvajanja
- čas zaključevanja
- čas primopredaje rezultatov

Trajanje aktivnosti je seštevek vseh časov.

20
 PLANIRANJE IN PRIPRAVA ZAGONA PROJEKTA
Proces planiranja

Retrogradna razčlenitev projekta

V procesu planiranja je na podlagi predvidenih ciljev treba planirati izvedbo projekta.

Določimo aktivnosti in njihove medsebojne povezave, katere so potrebne za dosego posameznih ciljev.
V procesu planiranja najprej določimo končni cilj, katerega dosežemo na podlagi definiranih podciljev
projekta, katere pa dosežemo z izvajanjem aktivnosti.
Cilje lahko postavljamo po:
- retrogradnem načinu – končni cilj poznan in določamo podcilje za nazaj (determinirani
projekti)
- progresivni način – določanje končnega cilja (okvirno) in nato začetnih, kateri naj bi
zagotavljali postopno doseganje končnega cilja (stohastični projekti)
Za doseganje vsakega cilja moramo določiti delovne pakete. Delovni paket je niz aktivnosti, katere se
morajo izvesti, za doseganje cilja.
Retrogradna razčlenitev projekta (WBS) je določitev končnega cilja in vmesnih ciljev, ter določitev
delovnih paketov.

21
 STOPNJA KONKRETIZACIJE, PLANIRANJE PROJEKTA IN PONOVNI ZAGON
PROJEKTA

Ob postavitvi vhodne strategije projekta je stopnja konkretizacije nizka nasproti stopnji konkretizacije,
ko je projekt končan. Stopnja konkretizacije se iz faze v fazo projekta povečuje.
Stopnja konkretizacije se nanaša na:
- vhodno strategijo (na začetku strategija še ni dovolj dodelana)
- namenske in objektne cilje (na začetku ni mogoče postaviti vseh namenskih ciljev, saj
objektni niso znani)
- vsebino projekta (na začetku je vsebina projekta okvirna – v grobih obrisih)
- projektno organizacijo
- plan projekta

Stopnja konkretizacije za determinirane projekte

Značilnost determiniranih projektov je, da je mogoče ob pripravi zagona projekta natančno določiti
končni cilj, vmesne cilje in aktivnosti.

- Projekt je že v strateškem razvojnem programu ob prvem evidentiranju opredeljen z sorazmerno

večjo stopnjo konkretizacije. Vhodne strategije ne bo potrebno bistveno dopolnjevati.
- Med pripravo zagona se stopnja konkretizacije še povišuje, tako da v izvedbi ne bo potrebno
popravkov zagonskih elaboratov zaradi novih strateških odločitev (prej zaradi problemov izvajanja).
- Po prvih izvedenih fazah projekta, se stopnja konkretizacije strmo povišuje in postane jasno, kako se
SO
bo projekt izvedel, ali bodo doseženi vsi cilji v okviru planiranih stroškov in časov.

Stopnja konkretizacije za stohastične projekte

Značilnost stohastični projektov je, da ob pripravi zagona projekta ni mogoče natančno določiti
končnega cilja. (100%)

22
- Projekt je že v strateškem razvojnem programu ob prvem evidentiranju opredeljen z nizko stopnjo
konkretizacije. Končni cilj se sicer postavi, vendar je težko trditi z veliko verjetnostjo, da se bo
realiziral.
- S pripravo zagona se stopnja konkretizacije malo poviša, vendar še vedno ni mogoče določiti vseh
ciljev, vsebine plana…
- V izvajanju se nato na podlagi doseženih rezultatov postavljajo novi cilji.
- Prihaja do revizij zagonskega elaborata zaradi doseženih rezultatov, odločitvenih dogodkov…
Izvajanje projekta lahko vodimo na dva načina:
- vodenje izvajanja projekta z enim zagonskim elaboratom (ZE se ne spreminja)
- vodenje izvajanja z revidiranimi zagonskimi elaborati (projekt se začne z ustanovitvenim
ZE, kateri je za prve faze projekta dovolj natančen, za naprej pa bolj grobo. Nato se izdela
revizija ZE za naslednje faze projekta…..

Dinamika izvajanja projekta

Projektni sistem je v pripravi zagona in prvih fazah izvajanja maloštevilen, naprej pa se število
izvajalcev povečuje (notranjih in zunanjih).
Enako je s planom projekta. Od začetka je malo aktivnosti,nato pa čedalje več in proti koncu zopet
manj.
Dinamika izvajanja se nanaša na:
- število aktivnosti v planu projekta
- število notranjih in zunanjih izvajalcev
- intenzivnost dela vodstva projekta
Ločimo sledeče dinamike:
- zagonska (izvajanje vseh pripravljalnih aktivnosti – malo izvajalcev, malo aktivnosti,
majhnaintenzivnost dela vodstva projekta)
- začetna (dokumentacijska faza – podlaga za začetek gradnje – ponudbeni postopki, sklepanje
pogodb z izvajalci)
- zrela dinamika izvajanja (veliko izvajalcev, hkrati se delana več področjih, veliko vzporednih
aktivnosti, velika planska, organizacijska, dokumentacijska koordinacija – ob koncu se zmanjša)
- dinamika končevanja projekta (prevzemi projektov, manj izvajalcev, manj aktivnosti)

23
 PLANIRANJE PROJEKTOV PO METODI ODLOČITVENIH DOGODKOV

Pri stohastičnih projektih, cilji niso povsem natančno znani, zato je potrebno pri planiranju upoštevati
nastanek odločitvenih dogodkov, kateri vplivajo na nadaljevanje izvajanja.

Struktura odločitvenih dogodkov

Odločitveni dogodek v projektu je dogodek, ki končuje aktivnosti in odloča o nadaljnih mogočih

poteh. S pomočjo verjetnosti se ocenjuje ali bo ta rezultat zadovoljiv glede na namenski in objektni
končni cilj.
Plan projekta vsebuje vse mogoče poti in več končnih rezultatov projekta, a ko bo projekt izveden do
odločitvenega dogodka, se bo lahko nadaljeval le po eni poti in na koncu prišlo le do enega rezultata.
Planiranje projektov po metodi odločitvenih dogodkov sestoji iz:
- planiranja aktivnosti
- planiranja odločitvenih dogodkov

Metoda retrogradnega odločitvenega planiranja

Problem ori večjem številu odločitvenih dogodkov je ta, da je mrežni plan zelo razvejan. Preveč je
plansko nastavljenih rezultatov projekta.
Zato je potrebno že v fazi planiranja projekta težiti k temu, da se poskuša zmanjšati število
odločitvenih dogodkov.
Za to je potrebna sestava planskega tima, sodelovanje s strokovnjaki…

Vzporedna izvedba projektov

Z tem načinom želimo hitreje izvesti projekt. Zaradi konkurence. Aktivnosti planiramo tako, da jih
čimveč izvedemo vzporedno, v istem času. Ne moremo pa to narediti z aktivnostmi, katere pogojujejo
izvedbo naslednje; te moramo izvajati zaporedno.

24
 VODENJE PROJEKTOV

Vodenje projektov je temeljna naloga projektnega managerja. Pri vodenju izvajalce usmerimo v
izvajanje aktivnosti plana projekta, ki so v skladu z zagonskim elaboratom ali v skladu s pogodbo (pri
komercialnih projektih).

VODENJE IZVAJANJA

Zagon izvajanja

Najprej je potrebno izvesti zagon izvajanja, ki se lahko izvede na sledeče načine:

- s strateško konferenco (skliče najvišji management in predstavi strategije razvoje in projekte iz
strateškega razvojnega programa – predstavijo se zagonski elaborati)
- s projektnim zagonskim sestankom (skliče management projekta in tu se zagonski elaborati
predstavijo izvajalcem in sistemu vplivnih dejavnikov. Posreduje se jim delovni nalog projekta,
zagonski elaborat, plan projektnih del, plan kontrole izvajanja, druge informacije ki so potrebne
za izvajanje del)
- z izstavitvijo delovnega naloga projekta (tu se izvajalcem posreduje delovni nalog, zagonski
elaborat, plan projektnih del in kontrole izvajanja. Zunanji izvajalci pa prejmejo obvestila, da
lahko začnejo izvajati svoja dela po dogovorjenem planu v skladu s pogodbo.)

ZAGON IZVAJANJA P
Izvajalski ciklus pri vodenju projekta

VODENJE PROJEKT
Proces vodenja izvajanja projekta
VODSTVENA P
25

OBLIKA: ZAGONSKI ELAB

Vodstvo projekta mora ob zagonu izvajanja izvajalcem posredovati programske informacije, katere
izhajajo iz plana projekta. Naslednji izvajalci pa potrebujejo še vhodne strukturne informacije in
vhodne materialne tokove, ki so rezultati predhodnih izvajalcev.
Po dogovorjenem planu kontrole morajo izvajalci vodstvu projekta posredovati kontrolne informacije,
katere vključujejo:
- izvedbo po planu
- podatke o doseženih rezultatih
- verjetnost realizacije
- napoved motenj
- plan obremenitve virov
Vodstvo projekta naredi analizo kontrolnih poročil in sicer:
- kontrolo izvedbe v planiranih rokih
- kontrolo izvedbe glede na planirane stroške
- kontrolo glede na obremenitve izvajalcev
- kontrolo doseganja predvidenih ciljev projekta
Če pride do odstopanj vodstvo izvede:
- replaniranje (če so odstopanja manjša – zamujanja, cilji projekta niso ogroženi)
- revizijo zagonskega elaborata (če so odstopanja večja, ciljev ne bo mogoče doseči, odločitveni
dogodki kažejo, da ciljev ne bo mogoče doseči, sprememba vhodne strategije, spremembe v
okolju projekta, nenadne motnje…)
Če pa je vse OK, pa jim posreduje programske informacije, naj nadaljujejo delo na projektih.

Upravljalski ciklus pri vodenju projektov

Vodstvo projekta mora redno po dogovorjenem planu kontrol managementu projekta posredovati
vodstvene kontrolne informacije, ki so sledeče:
- izvedba ključnih dogodkov (mejnikov projekta) po rokovnem planu in planu stroškov
- poročilo o doseganju ciljev projekta
- verjetnost izvedbe
- dosežene rezultate
- predloge odločitev (več variant)
- druge podatke po dogovoru

Management projekta pa mora on morebitnih odstopanjih posredovati vodstvene programske

informacije, ki vključujejo:
- spremembo vhodne strategije
- spremembo namenskih in objektnih ciljev
- odločitve, ki so potrebne za nadaljevanje projekta
- koregirane delovne naloge projekta
- prognozo motenj

Vodenje projekta je tako:

- procesa zagona izvajanja projekta na podlagi naročila projekta
- posredovanje programskih in strukturnih informacij ter drugih podatkov izvajalcem
- zbiranje kontrolnih informacij po planu kontrole ali urgentno (nenadna odstopanja)
- replaniranje
- posredovanje vodstvenih programskih informacij managementu projekta za potrebe odločanja
- revidiranje zagonskih elaboratov
- zagon nadaljevanja izvajanja
Tako sta izvajalski in upravljalski ciklus povezana v celovit dinamični model vodenja izvajanja
projekta.

26
Pri komercialnih projektih pa je isto, za manjšimi spremembami. Tu naročnik projekta naroči
projekt pri projektno usmerjenem podjetju.
Vodenje projekta je tako:
- procesa zagona izvajanja projekta na podlagi sklenjene pogodbe z naročnikom projekta
- posredovanje programskih in strukturnih informacij ter drugih podatkov izvajalcem
- zbiranje kontrolnih informacij po planu kontrole ali urgentno (nenadna odstopanja)
- replaniranje
- posredovanje vodstvenih programskih informacij managementu projekta za potrebe odločanja
- revidiranje zagonskih elaboratov
- zagon nadaljevanja izvajanja
- hkrati pa se posredujejo vodstvene programske managementu projekta naročnika, ki lahhko
uveljavlja spremembe z ankesi k pogodbi.

Kontrole izvajanja projektov

Pri kontroli izvajanja projekta gre za:

- kontrola izvajanja po planu projekta
- spremembe vhodne strategije
- spremembe naročnika projekta (pri komercialnih projektih)
- spremembe ciljev
- vplivi iz okolja
- končanje projekta

Proces kontrole po planu projekta

Pri kontroli izvajanja posameznega projekta se je potrebno vprašati:

- je izvedba aktivnosti v planiranih rokih
- je izvedba aktivnosti v planiranih stroških
- je izvedba aktivnosti v planiranih obremenitvah virov
- je dosežena predvidena kakovost rezultata in ali so cilji projekta ogroženi
Ko gre za odmike, mora vodstvo izvesti replaniranje. Da to lahko ustrezno izvede, se pri organiziraju
kontrol uveljavi načelo predhodnosti. To pomeni, da morajo izvajalci dostaviti kontrolna poročila
nekaj časa pred rokom kontrole, tako da lahko vodstvo projekta izvede analize in replaniranje.
Nato pa se izvede zagon nadaljevanja izvajanja projekta.

27
 NALOGE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

Odgovornost projektnega managerja se nanaša na:

- neposredna odgovornost
o cilje projekta
o roke izvedbe
o stroške
- posredna odgovornost (strokovni management projekta)
o kakovost izvedbe doseženih rezultatov

Projektni management ima naslednje naloge:

- programiranje ciljev projekta (skrbi za oblikovanje ciljev projekta, in za projektne učinke.
Pri komercialnih projektih pa vodi ponudbeni postopek, kjer je isto oblikovanje ciljev
projekta.)
- planiranje (izdelava zagonskih elaboratov, izdelava projektnih planov, kontrolnih planov…)
- organiziranje izvajanja (organiziranje vhodno-izhodnih parametrov aktivnosti,
administrativna dela, vodenje dokumentacije…)
- zagon izvajanja (organizacija projektnih sestankov, na začetku in ob ponovnih zagonih)
- kontrola izvajanja (pridobivanje in analiza kontrolnih informacije, replaniranje…)
- naloge v zvezi ekonomiko projektov (planiranje in ugotavljanje dejanskih stroškov,
financiranje projektov…)
- naloge v zvezi z kakovostjo izvedbe (posredna odgovornost, ukrepanje ob nezadovoljivi
kakovosti)
- vzdrževanje projektnega informacijskega sistema (vzdrževanje projektnih baz,
posredovanja informacij in podatkov, povezovanje s poslovnim informacijskim sistemom)
- motiviranje

ORGANIZIRANJE IZVAJANJA PROJEKTA

Izvajanje projekta se organizira na sledeče načine:

- izvajanje kot sestavni del rednega plana in dela obstoječih organizacijskih enot (na
podlagi delovnega naloga in plana projekta vodstvo organizacijske enote organizira izvajanje)
- izvajanje z izvajalskimi timi (imenuje jih management projekta) vzroki za imenovanje:
o za izvajanje aktivnosti so potrebni strokovnjaki z različnih področij
o aktivnost se mora izvesti v zelo kratkem času, za kar je potreben tim, ki koncentrirano
dela na izvajanju aktivnosti.

28
 PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Projektna organizacija je organizacijska struktura za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoječe

organizacije podjetja ali drugega sistema..
Namen projektne organizacije je kombiniranje zadostnih zmogljivosti (ljudi, material, finance), da se
zagotovi izvedba projekta v okviru planiranih ciljev.

Projektno organizacijo v neprojektno usmerjenih podjetjih lahko obravnavamo kot:

- projektno organizacijo za določen projekt (vzpostavimo za vodenje in izvajanje določenega
projekta. Za čas poteka projekta)
- projektno organizacijo za programe projektov
- projektno organizacijo za multiprojektno izvajanje strateški ali drugih razvojnih
programov (vzpostavimo več projektnih organizacij v okviru obstoječe organizacije podjetja
za čas trajanja projektov)
- projektno organizacijo za določena projektna področja v podjetju

Pri projektno usmerjenih podjetjih pa ločimo sledeče projektne organizacije:

- projektno organizacijo za določen projekt (vključuje tudi organizacijo na lokaciji projekta)
- projektno organizacijo v podjetju
- projektno organizacijo na določeni lokaciji ali trgu

VRSTE PROJEKTNIH ORGANIZACIJ

Čista projektna organizacija

Čista projektna organizacija je samostojna organizacija projektnega managementa.
Nastopa kot vzporedna organizacija notranji organizacij
podjetja (OE).
Vodstvo te organizacije prevzema polno odgovornost za
projekt.
Projektni sodelavci so vključeni v projektno organizacijo za
čas trajanja projekta.

Vplivna projektna organizacija – štabni projektni management

Pri tej obliki organizacije ima projektni management omejene
naloge in pristojnosti .
Najpogosteje v obliki koordinacije in planiranja pri pripravi
zagona projekta.
Problem pri tej obliki organizacije je v delitvi odgovornosti za
projekt med najvišjim funkcijskim in projektnim
ČISTA PO managementom.
Projektni management ne more v celoti odgovarjati za čas,

VPLIVNA - ŠTABNA PO
stroške in cilje projekta.

Matrična projektna organizacija

29
 Matrična projektna organizacije je združitev čiste in vplivne
organizacije z razmejitvijo odgovornosti in nalog med
funkcijsko (linijsko) organizacijo podjetja in organizacijo
projektnega managementa.
Nakazuje problem dvojne odgovornosti, saj je izvajalec
projekta po eni strani odgovoren svojemu funkcijskemu
vodstvu (izvaja dela, ki niso vezana na projekt), po drugi
strani pa projektnemu managementu (če izvaja dela na
projektu).
Projektni managerji so lahko organizirani na dva načina:

M ATRIČNA PO
- lahko so podrejeni direktno najvišjemu vodstvu (velika
obremenitev)
- lahko pa se vsi projektni managerji združijo v organizacijo
projektnega managementa, na ravni managementa
funkcijskih organizacijskih enot.

Projektna organizacija je lahko:

- občasna (oblikujemo jo za projektni management enkratnega projekta. S končanjem projekta
se razpusti)
- stalna projektna organizacija (zagotovimo projektni management za vse projekte in je stalen
del organizacije podjetja. Je vgrajena v obstoječo organizacijo)

Metoda matričnega razčlenjevanja projektnega vodenja

Matrična projektna organizacija ne more biti dokončna organizacijska oblika, če niso razčiščena
dualna vozlišča.
Dualna vozlišča je treba analizirati z vidika vseh nalog projektnega managementa in nalog, ki jih imajo
v zvezi z izvajanjem aktivnosti projekta.
Projektni management je odgovoren za vodenje izvajanja celotnega projekta, v nasprotju z
managementom funkcijskih enot, ki vodijo samo izvajanje tistih aktivnosti, katere morajo izvesti.

S pomočjo matričnega razčlenjevanja projektnega vodenja podrobno analiziramo dogajanja v teh

vozliščih in ugotovimo ali je za izvedbo določene aktivnosti pristojen projektni management ali
funkcijska organizacijska enota.
Za vsako dualno vozlišče izvedemo razmejitev med nalogami projektnega managementa in funkcijsko
organizacijsko obliko.

PC
Organizacija projektnega managementa
30
 Primer projektne organizacije

Organizacijo projektnega managementa tvorijo:

- management projetka
- posvetovalni ali odločitveni tim
- projektni manager – vodja (z namestnikom)
- planski tim (planiranje in replaniranje)
- strokovni tim (razreševanje strokovnih problemov pri izdelavi ZE in revizijah)
- vodstveni tim (skrbniki sistema izvajalcev)
- projektna administracija ali projektna pisarna in podpora (organiziranje izvajanja)
Timi delujejo na poziv projektnega managerja, lahko pa so stalne službe v okviru organizacije
projektnega managementa.
Celotno projektno organizacijo tvorijo še notranji in zunanji izvajalci.

Projektni in strokovni management projekta

Komunikacija strategija – spremembe strategije odobrava

management projekta, jih posreduje projektnemu
managementu, ta ustrezno ukrepa z replaniranjem ali revizijo
ZE – vključi še strokovni management – dvosmerna
komunikacija. Spremembe posreduje izvajalcem.
Komunikacija projektno vodenje – vodenje po dinamičnem
modelu. Dvosmerne komunikacije.
Komunikacija strokovna vsebina projekta – strokovni
management predlaga vsebinske spremembe, ki zadevajo
spremembo strategija, ciljev, zahtevajo dodatna vlaganja in to
posreduje managementu projekta in projektnem
managementu. Projektni management pa to posreduje
managementu projekta in izvajalcem
Komunikacija strokovna vsebina, ki ne vpliva na
spremembo ciljev in vhodne strategije, je pa potrebna
izvajalcem se odvija neposredno med strokovnim
managementom in izvajalci.
Vključevanje organizacije projektnega managementa v celovito organizacijo
31
Organizacijo projektnega managementa lahko vključimo v organizacijo podjetja po treh načelih:
- načelo ločenosti – pomeni, da se organizacija projektnega managementa organizira kot čista
projektna organizacija (v obliki vodstva projekta) in tako ni sestavni del funkcijske
organizacijske strukture. Projektni management vodi izvajanje projekta brez skrbništev v
funkcijskih organizacijskih enotah. Podrejena je najvišjemu vodstvu podjetja. Doseže se
centraliziranost vodenje projektov.
- načelo vgrajenosti – pomeni, da poleg organizacije projektnega managementa (v obliki
vodstva projekta s projektno pisarno in občasnimi vodenji projekta) obstajajo še skrbništva v
okviru funkcijskih organizacijskih enot. Doseže se večja celovit projektna organiziranost.
- načelo prenosa – pomeni, da se za določene projekte naloge projektnega managementa
dodelijo obstoječim službam, ki imajo projektno usmerjeno poslovanje. Lahko pa se izvede
načelo prenosa tudi na druge funkcijske organizacijske enote (kjer projekti sovpadajo z
dejavnostjo teh enot)

Načelo vgrajenosti

Organizacija projektnega managementa v projektno usmerjenih podjetjih

VODENJE PROJEKTOV
Komercialni projekti se delijo na faze ponudbenega postopka, izvedbe projekta in garancije.
Tako poznamo skrbništva sledečih faz:
- skrbništvo ponudbenega postopka (deluje do podpisa pogodbe)
- skrbništvo izvedbe
- skrbništvo garancije (zagotovljeno vodenje aktivnosti popravkov, ki so del garancije)

Primer 1: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt do podpisa pogodbe. Potem preda vodenje
projekta skrbništvu izvedbe in po koncu to preda skrbništvu garancije.

garancije. PROJEKTNA
Primer 2: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt do konca izvedbe in ga nato preda skrbništvu

Primer 3: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt do podpisa pogodbe in ga nato preda

PODPORA
skrbništvu izvedbe in garancije hkrati.
Primer 4: skrbništvo ponudbenega postopka vodi projekt tudi v fazi izvedbe in garancije.

Projektni 32

manager
 PROJEKTNA PISARNA IN PODPORA

Projektna pisarna oz.projektna podpora je organizacijska enota v okviru celovite projektne organizacije
v podjetju in je podpora projektnim managerjem. Izvaja storitve kot so administrativna dela
(obvladovanje dokumentacije), strokovne storitve projektnega managementa.
Pomembno je osrednje mesto, saj so za več projektov potrebni isti notranji izvajalci (planiranje
njihovih zmogljivosti) iste aktivnosti.
Vrste projektnih pisarn:
- individualna projektna pisarna – gre za vzpostavitev informacijskega centra za izvedbo
specifičnega projekta. Ta oblika povzroča najmanj sprememb v organizaciji podjetja, učinki
so lokalni in osredotočeni na en sam projekt.
- programska projektna pisarna – se oblikuje za sklop projektov znotraj organizacijske enote
v podjetju. Zahteva več organizacijskih sprememb, saj se dotika več projektov. Učinki so
lokalni in kratkotrajni.
- organizacijska projektna pisarna – obsega in podpira vse projekte v podjetju. Organiziranje
takšne pisarne pomeni večji poseg v organiziranost podjetja, saj vpliva na poslovanje številnih
organizacijskih enot.
- strateška projektna pisarna – se organizira na ravni najvišjega managementa podjetja.
Zahteva največ organizacijskih sprememb v podjetju. Gre za pomoč projektnemu
managementu za obvladovanje vseh projektov, s katerimi podjetje razpolaga za izvajanje
strategije projekta.

primer projektne pisarne v projektno usmerjenem podjetju

Naloge projektne pisarne v zvezi z multiprojektnim procesom izvajanja SRP so:
- izdelava strateškega projektnega plana
- planiranje izdelave zagonskih elaboratov
- sodelovanje pri izdelavi zagonskih elaboratov
- sodelovanje pri planiranju posameznih projektov
- sodelovanje pri kontroli izvajanja projektov in priprava zbirnih kontrolnih poročil
- izvajanje replaniranja projektov
- zbirno planiranje projektov (zbirno planiranje stroškov, obremenitev izvajalcev ter drugih
kapacitet)
- sodelovanje pri integraciji planov projekta z letnimi plani poslovanja

PROJEKTIRANJE
- vodenje in izvajanje nabav v sodelovanju z nabavno službo
- vodenje in arhiviranje projektne dokumentacije
- vzdrževanje baze stroškov v sodelovanju s komericalo
- organiziranje komuniciranja
- vzdrževanje projektnega informacijskega sistema
Projektna pisarna je povezovalni organizacijski element med najvišjim managementom,

PROIZVODNJA
managementom projektov, projektnimi managerji, notranjimi in zunanjimi izvajalci.
33
 OBLIKE VODSTVA PROJEKTOV

Dejanske vloge projektnega managerja so zelo različne:

Opazovalec in poročevalec
Ima naloge opazovanja, kako poteka izvajanje projekta in poročanja; morda še motiviranja. Takšen
vodja projekta nima pravih odgovornosti. Izvaja tudi svoja redna opravila v podjetju.

Planer
Poleg opazovanja in poročanja ima še naloge planiranja projekta (priprava plana, zagon izvajanja po
planu in kontroliranje). Lahko ima tim s sodelavci, ki mu pomagajo opravljati te naloge (planski tim).
Poleg teh nalog na projektu, opravljajo še redno delo.

Koordinator projekta
Vodenje projekta je tu organizirano kot koordinacija. Vodja projekta je tako kordinator projekta.
Izvaja naloge organiziranja izvajanja, kontroliranja in motiviranja. Lahko dobi tudi naloge v zvezi s
planiranjem. Lahko ima sodelavce – koordinacijski tim.

Vodja projekta
Tudi skrbnik projekta izvaja vse naloge, ki jih ima projektni management, razen programiranja ciljev
in nalog v zvezi s kakovostjo. Odgovoren za cilje, stroške, roke.

Projektni manager
Ima polno odgovornost za projekt in vsa pooblastila. Izvaja vse naloge, je polno odgovoren za projekt.
Ima tim, ki je usposobljen za ta dela.

Čista projektna organizacija

Nastopa v različnih oblikah, od sektorja, štabne službe do projektnega podjetja.

Funkcijski vodja projekta

Nekemu funkcijskemu vodji projekta se dodelijo naloge vodenja projekta. Mora pa izvajati še naloge,
ki jih ima kot vodja. Lahko ima sodelavce, ki pa morajo opravljati še svoja redna dela.

Reševalec projekta
Se postavi takrat, ko je projekt v težavah. Izda se nezaupnica vodstvu projekta. Reševalec odkriva
napake bivšega vodstva in jih popravlja.

Najprimernejše oblike vodje projektov so projektni manager in čista projektna organizacija v

kombinaciji s celovito projektno organiziranostjo.

Ločimo:
- stalno vodenje projekta – vodstvo projekta in člani tima delajo na projekta polni delovni čas
- občasno vodenje projekta – poleg del na projektu opravljajo še svoje redno delo

IZBIRA SODELAVCEV ZA PROJEKTNO ORGANIZACIJO

Vodje in sodelavci organizacije, ki bodo izvajali naloge projektnega managementa naj bi imeli
naslednje lastnosti: interdisciplinarno znanje, sposobnost hitrega razpoznavanja bistva problema,
organizacijske sposobnosti, sposobnost uspešnega motiviranja, dober odnos do ljudi, ustvarjalnost,
iznajdljivost, sposobnost prepričevanja.
Naj bi imeli sledeča znanja: tehnična, ekonomska, organizacijska, pravna, psihosociološka…
V timu so sodelavci, ki združujejo znanja in se dopolnjujejo.

34
 PROJEKTNI MANAGER IN PROJEKTNA OKOLJA

Projekt
Lahko gre za posamični projekt, projektni program, velik projekt, komercialni projekt v projektno
usmerjenih podjetjih, projekt rasti in razvoja, razvojni projekti. Lahko so determinirane ali
stohastične narave. Pri teh projektih je osrednje vprašanje poznavanje vsebine projekta.
Vsak projekt zahteva svojstveno vodenje izvajanja in celovita interdisciplinarna znanja.

Projektni sistem
Projektni manager deluje v projektnem sistemu, katerega poleg sistema skrbništva sestavljajo še
glavni sistem, sistem izvajanja in sistem vplivnih dejavnikov. Projektni manager je vmesni člen med
glavnim sistemom in sistemom izvajanja in sistemom vplivnih dejavnikov.

Ljudje
Projektni manager ima opravka z managementom projekta, funkcijskim managementom, strokovnim
managementom, notranjimi in zunanjimi izvajalci, sistemom vplivnih dejavnikov.
Vsi ti ljudje imajo svoje navade, znanja, osebnosti, stališča, motiviranost, nacionalne značilnosti…

Organizacijska struktura
Na izvajanje nalog vpliva organizacijska struktura podjetja tako v horizontalni (razvejanost
organizacijskih enot), kot v vertikalni smeri (več vodstvenih ravni pomeni, da bo prišel do izvajalcev
preko veliko vodstev).
Na izvajanje nalog vpliva tudi velikost organizacije.

Projektna organizacija
Organizacija projektnega managementa se integrira v obstoječo organizacijo. Projektno organizacijo
sestavljajo projektni manager, njegovi sodelavci (planski tim, strokovni tim, vodstveni tim, projektna
administracija).

Okolje projekta
Vpliv okolja pride do izraza predvsem pri dislociranih projektih. (afrika, amerika…). Lokacija ne
vpliva samo na organizacijo vodenja in izvajanja projekta, ampak predvsem na obnašanje in počutje
ljudi, ki delajo na teh projektih. Problem so: prevozi na lokacije, zakonodaja in upravni postopki,
lokalne nevarnosti (vreme, bolezni…), ločenost od domačega okolja, delovne navade lokalnih
izvajalcev.

Informacijski sistem
Pogoj za izvajanje nalog projekta je sklenjen informacijski in komunikacijski krog med izvajalci,
projketnim managerjem in managementom projekta.

IN
35
 VRSTE PROJEKTNIH TIMOV

Management projektni tim

Vodstveni projektni tim
Izvajalni projektni tim
Strokovni projektni tim
Izvajalne organizacijske enote
Planski tim

36