1.

Explain please what is your understanding of Organizational behavior (OB) and why it is
important for managers. The nature of organizations. The organization’s purpose, mission and
strategy. OB and management.

- OB je interdisciplinárny prístup k manažmentu ľudí, snaží sa porozumieť jednotlivcom a skupinám,

ktorých pozoruje v pracovnom procese a na základe získaných poznatkov sa snaží zdokonaliť (zmenou)
MANAŽMENT ĽUDÍ V PRACOVNOM PROCESE.
- ČO SKÚMA OB:
• Správanie jednotlivcov
• Správanie skupín
• Interpersonálne procesy (v organizácií)
• Organizačnú dynamiku (moc, právomoc, vedenie ľudí, …)
- PREČO JE OB DÔLEŽITÉ PRE MANAŽÉROV?
 Manažéri sú zodpovední za prácu, ktorú ľudia (podriadení) vykonávajú prostredníctvom
výkonnosti (performance)
 Pracovná sila sa neustále mení
 Menia sa očakávania zákazníkov
 Organizácie sa menia
- z toho všetkého vyplýva, že manažéri by sa mali tiež „meniť“
- všetko sa mení, pretože sa mení hodnota (value) – zákazník nekupuje samotný produkt alebo
službu, ale určitú hodnotu, ktorú pre neho produkt/služba predstavuje, za čo je ochotný zaplatiť
určitú sumu
- POVAHA ORGANIZÁCIÍ:
- organizácie sú socio-technické systémy (socio – ľudia + technika), ak ľudia nevedia pracovať
s technológiou, organizácia nemôže fungovať
- organizácie sú skupiny (zoskupenia) ľudí, ktorí spolupracujú, aby dosiahli ciele, ktoré jednotlivec
nedokáže/nemohol by dosiahnuť sám
- „Ľudia potrebujú organizácie a organizácie potrebujú ľudí“
- TYPICKÉ ZNAKY ORGANIZÁCIÍ:
• Sú vytvárané ľuďmi (ktorí majú spoločný cieľ)
• Riadia ich ľudia (manažéri)
• Ich výstupy slúžia ľuďom (uspokojujú potreby zákazníkov)
- CIEĽ ORGANIZÁCIE:
- mal by byť orientovaný na zákazníka – vyrábať pre ňho a slúžiť mu
- MISIA ORGANIZÁCIE:
- členovia organizácie a taktiež stakeholderi by mali sústrediť svoju pozornosť na hlavný cieľ (core
purpose)
- STAKEHOLDERI = tí, ktorých organizácia potrebuje, aby mohla vykonávať svoju činnosť; aj
napriek tomu, že nie sú jej vlastníkmi, majú záujem podieľať sa na výkonnosti organizácie;
najdôležitejšími stakeholdermi sú zamestnanci organizácie)
- STRATÉGIA ORGANIZÁCIE:
- vedie organizácie „operovať“ spôsobmi, ktoré jej umožnia vyniknúť (obstáť) na trhu konkurencie
(outperform competitors)
- okrem cieľa, misie a stratégie sú aj iné dôležité typické charakteristické organizácií, ktoré
existujú, a ktoré odlišujú 1 organizáciu od inej, napr.:
• organizačná kultúra – spôsob, ako každodenne funguje organizácia; spoločné hodnoty
a presvedčenia, ktoré ovplyvňujú správanie členov organizácie
• diverzita/rôznorodosť pracovnej sily – rozdiely spôsobené rozdielnosťou pohlaví, rás,
etník, veku, sexuálnej orientácie, atď.
• efektívnosť organizácie – udržiavanie vysokej výkonnosti v snahe dosiahnuť cieľ,
splniť misiu a iné úlohy, ciele, plány (objectives)
- OB A MANAŽMENT:

1
 - ľudia ako pracovníci organizácie sú jej kľúčovým zdrojom, pretože iba prostredníctvom ich
výkonov môžu manažéri dosiahnuť stanovené ciele
- preto by sa so zamestnancami malo zaobchádzať tak, aby využitie ich schopnosti a vedomosti
slúžilo v prospech organizácie
- každý manažér je zodpovedný za to, aby zabezpečil, že tento „potenciál“ každého zamestnanca
bude využívaný práve na dosahovanie cieľov organizácie
(OB a manažment je názov celej prvej kapitoly, ale dala som tam len tie úvodné vety, ja sa viac učiť
nebudem), neviem ako ty )
- toto bolo k tomu v prednáškach:
- OB a manažment spolu úzko súvisia vďaka ľuďom:
• OB sa zaoberá ľuďmi v pracovnom proces
• Manažment je manažment ľudí v pracovnom proces
- a to sa zakladá na tom, že: OB je moderný manažérsky prístup, ktorý skúma a identifikuje
manažérske aktivity, ktoré zvyšujú efektívnosť zamestnancov prostredníctvom porozumenia
celkovej a dynamickej povahe individuálnych, skupinových a organizačných procesov

2. Career planning and development. Career stages. Career anchors.

- po ukončení štúdia sa mladý človek vážnejšie zamýšľa nad svojím profesionálnym zameraním a kariérou
- veľa ľudí plánuje pôsobiť vo vybranej organizácií väčšinu svojho života, avšak mnoho skutočností ako
túžba získať nové poznatky, skúsenosti, nové záujmy, apod. vedú ľudí k zmene svojho profesného
zamerania, odchodu z organizácie do inej organizácie, ktorá viac zodpovedá ich požiadavkám
- kariéru preto môžeme chápať ako súhrn všetkých pracovných skúseností zamestnanca počas celej dĺžky
ich pracovného života
- ROZVOJ KARIÉRY:
- existujú dva pohľady na kariéru, pretože tak zamestnanci ako aj organizácia majú na ňu svoj
vlastný pohľad, no kariéra vzniká na základe vzájomných interakcií medzi organizáciou a jej
zamestnancom.
- Kariéra je na jednej stane obrazom ambícií jednotlivca, na druhej strane je odrazom potrieb
organizácie
- 2 pohľady na kariéru:
1) PLÁNOVANIE KARIÉRY - je to proces, pomocou ktorého si konkrétni zamestnanci
definujú a uskutočnia kroky a postupy, pomocou ktorých dosiahnu svoje kariérne ciele.
V prvom rade si zvolia ciele a zhodnotia si vlastné hodnoty a priority. Taktiež venujú
pozornosť tomu, aké sú možnosti kariéry v organizácii a aké sú požiadavky na
zamestnancov v tej-ktorej pozícii. Svoj zámer by mali konzultovať so zamestnávateľom,
aby bolo vopred možné zosúladiť požiadavky a ambície zamestnanca s predstavou
organizácie.
- pri plánovaní kariéry si zamestnanec sám stanovuje svoje ciele a priority
2) MANAŽMENT KARIÉRY - proces, pri ktorom si organizácia vyberá, hodnotí
a rozvíja zamestnancov, ktorí následne budú tvoriť kvalifikovaný a talentovaný potenciál
pre organizáciu. Je nevyhnutné, aby zamestnanci pre potreby organizácie (pre manažment
kariéry) podávali presné informácie o svojich zručnostiach, pracovných skúsenostiach,
záujmoch a ambíciách kariéry. Inak sa môže stať, že ich predstava nebude kompatibilná
s predstavou organizácie.
- Nábor manažmentu kariéry - manažment kariéry hľadá zamestnancov vo vnútri
organizácie pomocou vývesiek a oznamov (job posting), ďalej tým, že sa zamestnanci
nominujú na voľné miesta sami, odporučia ich nadriadení a mentori, alebo pomocou
inventárov zručností.
- výber manažmentu kariéry – diagnosticko-vzdelávacie centrá (assessment centres),
predchádzajúce výkony, skúsenosti, počet odpracovaných rokov v organizácií
- ŠTÁDIÁ KARIÉRY – viacero pohľadov, jeden z nich: 4 štádiá:
1) PRÍPRAVA – myslí sa príprava na budúce povolanie (napr. štúdium alebo obdobie tesne po
štúdiu). Jednotlivec sa snaží ujasniť si vlastné záujmy a zhodnotiť svoj potenciál. Buduje si
2
 zručnosti pomocou vzdelávacích programov, mnohokrát znižuje vlastnú závislosť od rodiny
a školy. Skúša viacero pracovných pozícií – brigády, krátkodobé pracovné skúsenosti, prax. Na
jeho rozhodovanie do veľkej miery jeho vzdelanie a predchádzajúce skúsenosti. Uvedomuje si čo
je úspech a čo pre ňho znamená, berie do úvahy svoje hodnoty a ciele.
2) ROZVOJ – po nástupe do novej pozície sa človek snaží nájsť si svoje miesto. Asimiluje sa
v novom prostredí. Učí sa, čo sa od neho očakáva a ako sa má správať. Rozvoj kariéry je
štádium, kedy sa väčšina ľudí snaží dosiahnuť čo najväčšie výsledky, majú záujem postupovať
nahor v organizácií. Jednotlivec zažíva prvé úspechy a neúspechy. Štádium trvá v priemere do 35
rokov veku.
3) VRCHOLOVÉ OBDOBIE – niektorí ešte napredujú, ale pomalšie, niektorí prežívajú krízu
v pracovnom alebo súkromnom živote a sú vyčerpaní. Iní sú spokojní so svojimi úspechmi,
necítia potrebu ďalej napredovať. Niektorí prehodnocujú kariéru, môžu sa stať poradcami,
sponzormi či mentormi. U niektorých sa objavuje tzv. kariérové plató – obdobie, keď si
zamestnanec uvedomuje, že stagnuje, dosiahol svoje limity, nie je pre neho v organizácií priestor
na povýšenie, zastavuje sa kariérny rast (z mnohých dôvodov (bla bla bla).
4) ÚSTUP - v neskoršom období života, toto obdobie predchádza odchodu do dôchodku. Starší
ľudia sú najviac nedocenenou skupinou, sú často považovaní za neschopných, neochotných učiť
sa nové veci alebo málo motivovaných. Táto skupina však môže slúžiť ako vzor pre mladších.
Obdobie ústupu nemusí nastať len v pokročilom veku ale aj ako príprava na nový začiatok – iná
profesionálna orientácia (iné zamestnanie, iný odbor,…).
- KARIÉRNE KOTVY (KK): sú to hlavné oblasti záujmu jednotlivca pri práci a odzrkadľujú jeho priority
pri výbere povolania a jeho pracovné ambície. Poznanie kariérnych kotiev môže pomôcť pri plánovaní
a manažmente kariéry. KK sa často nazývajú aj kompetentnosti. Poznáme ich 5:
• TECHNICKO-FUNKČNÁ KK: zamestnanca zaujíma najmä to, aby bol úzko špecializovaný,
často sa zdokonaľuje aj samoštúdiom, jeho cieľom je byť profesionálom, na práci ho zaujíma
práca samotná. Zvyčajne nemá záujem o povýšenie na manažérsky post, nechce viesť ľudí,
prácu s ľuďmi nepovažuje za atraktívnu.
- napr. chirurg, programátor
• MANAŽÉRSKA KK: jednotlivci túžia pracovať s ľuďmi, viesť tímy, byť v manažérskej
pozícii. Radi riešia neštandardné situácie, vedia jednať s ľuďmi, motivovať ich, majú výborné
organizačné schopnosti, radi ovplyvňujú iných.
• ISTOTA/STABILITA – zamestnanci od práce očakávajú pocit stability, bezpečnosti, ich
snahou je získať trvalé, garantované zamestnanie, sú ochotní menej riskovať - radšej by brali
nižší príjem ako dobre zaplatenú prácu niekde, kde o ňu môžu hocikedy prísť. Nemajú radi
zmeny, pri komunikácii s nadriadeným sú pasívni a prispôsobiví. Neradi menia zamestnanie,
neradi pracujú v novom a neznámom prostredí.
• KREATIVITA – zamestnanci túžia vytvárať a vymýšľať niečo nové. Cieľ je vymyslieť
niečo, čo by bolo ich dielom – napríklad v oblasti vedy, umenia. Majú radi neistotu, radi sa
učia nové veci, často bývajú podnikateľmi.
• AUTONÓMNOSŤ/NEZÁVISLOSŤ – zamestnanci radi pracujú samostatne, na práci si vážia
práve nezávislosť. Sloboda je pre nich kľúčová, väčšinou neradi pracujú pre veľké
organizácie. Nemajú radi neustálu kontrolu (inou osobou), radi majú svoju prácu pod
kontrolou od začiatku až do konca. Často zakladajú vlastné podniky alebo sú na voľnej nohe
(freelance).
- napr. spisovatelia, hudobníci

3. Types of change, change strategies and barriers to change. Dealing with resistance to change,
the crisis of change.

- podľa OBLASTI ZASIAHNUTEJ ZMENOU delíme zmeny na:

• Transformačné – zásahy vo vedení ľudí alebo stratégií spôsobujú zásadnú zmenu
v organizačnej kultúre
• Transakčné – zásahy voči štruktúre, motivácii, zložitosti úlohy, potrebám a hodnotám.

3
- podľa VEĽKOSTI A RÝCHLOSTI ZMENY:
 Evolučné – zmeny zamerané na zlepšenie výkonov zamestnanca
 Prírastkové – zavádzanie TQM (tréning zamestnancov, zdokonaľovanie procesov v organizácii –
lebo chceme vysokú kvalitu výrobkov a služieb) – ide o zmeny, pri ktorých organizácia len
minimálne mení svoje produktové portfólio
 Systémové zmeny – masívne radikálne zmeny – zmena štruktúry, stratégie organizácie, …
 Revolučné – „liečba“ šokom
- podľa STUPŇA PLÁNOVANIA:
• Plánované – zmena vyplýva z rozhodnutia organizácie zmeniť súčasný stav
• Neplánované – najčastejšie vyplýva zo zmien prostredia – je reakciou na zmenu externého
prostredia
- podľa ÚROVNE ZAHRNUTIA ĽUDSKÉHO FAKTORU:
 Personálne - proces zmeny je založený na zmene ľudí
 Nepersonálne - zmena je realizovaná pomocou iných než personálnych faktorov
(technické, štrukturálne)
- Výber stratégie pre realizáciu určitej zmeny má svoj dopad na konečný výsledok. Rozoznáva tri prístupy:
- Prístupy opierajúce sa o jednostrannú právomoc, ktoré môžu mať formu akého si nariadenia zo strany
vrcholového manažmentu, ktoré popisujú zmenu a zodpovednosť podriadených za jej realizáciu.
- Prístupy opierajúce sa o zdieľanú právomoc zapájajú skupiny na nižšej úrovni do procesu definovania
problému a jeho možných riešení, alebo do procesu riešenia problému a definovanie problému uskutočnil
vrcholový manažment.
- Prístup opierajúci sa o delegovanú právomoc prenáša v plnom rozsahu právomoci na podriadené skupiny.
Skupina je v konečnom dôsledku zodpovedná za analýzu problému a návrh jeho riešení. Práve tento prístup
podľa autora patrí medzi relatívne najúspešnejšie pre aplikáciu organizačných zmien.
V organizáciách okrem uvedeného existujú tri bežné prístupy k vytváraniu vnútorných tlakov pre zmenu. Sú
to:
1. Prístupy zhora – nadol - niekto na vyššom hierarchickom stupni rozhodne zaviesť zmenu. V ideálnom
prípade to predstavuje jasné vyjadrenie toho, kto rozhoduje o zmene, o tom, čo sa zamýšľa, aké kroky budú
nasledovať a tiež rozširovanie potrebných informácií zainteresovaným stranám. Zamestnanci, ktorých sa
zmena týka, majú často malú možnosť ovplyvňovať návrhy toho, kto o zmene rozhodol. V tomto prípade, je
potrebné povzbudzovať ľudí, aby sa zmene prispôsobili dobrovoľne.
2. Prístup zdola – nahor –
- Umožňuje využívať kreativitu a potenciál jednotlivcov. Západný manažment je často kritizovaný a
považovaný za vysoko individualistický. Skutočnosť je taká, že každá podniková kultúra sa skladá z
jednotlivcov, ktorí sú charakteristický vlastnou originalitou, motiváciou, vnášajú do nej špecifický
príspevok. Znovu objavenie a pochopenie tohto faktu, môže priniesť veľký úžitok pri budovaní tímovej
spolupráce. Naproti tomu kolektívny prístup, má len zriedka kedy takýto silný účinok, nakoľko jednotlivci,
ktorí veria tomu čo robia, stelesňujú určité myšlienky a hodnoty. V konečnom dôsledku, často je to
jednotlivec, ktorý inšpiruje kolektív. Potenciál jednotlivcov je mimoriadne silný a často nevyužitý zdroj
inšpirácie a motor zmien.
- Umožňuje využitie cenných politických procesov, ktoré existujú v organizácii. Okrem novej role
jednotlivcov, je štýl zdola na hor založený na využití sily politických procesov v organizácii. Aj keď politika
je často skôr politikárčenim, jej úloha v modernej organizácií je nepopierateľná. Ľudia s rôznou
zodpovednosťou a s rôznym uhlom pohľadu, interpretujú ciele organizácie rôznymi spôsobmi. Vzniká tu
potreba určitého procesu, ktorý by integroval individuálne rozdiely tak, aby bolo možné prijať správne
rozhodnutie o prioritách a zdrojoch. Práve politický proces túto integritu umožňuje.
3. Odborný prístup - Pri odbornom prístupe k zmene organizácie požiadajú odborníkov, aby problém
analyzovali a urobili posudok a aby odporučili, prípadne aj zaviedli nimi uprednostnené riešenie. Týmto
expertom je často niekto zvonka organizácie alebo oddelenia, kto má odborné vedomosti v príslušnej oblasti.
4
Nejedná sa o jediné prístupy k zmene. Mnohé organizácie zavádzajú prístup komplexnej kvality, ktorý žije z
neustálej zmeny; iné menia organizačnú kultúru, aby boli schopné zvládnuť zmenu.
- zmena môže byť hrozbou pre manažérov aj nemanažérov, obavy z dopadu zmien môžu prerastať až k
odporu k zmenám
- existujú rôzne zdroje, odkiaľ odpor „pochádza“ môžu byť rôzne, všeobecne delíme tieto zdroje na:
• Osobné (individuálne) – nepochopenie významu zmeny, fungovania zmeny, necítenie
potreby niečo zmeniť, obavy z niečoho neznámeho, strach straty postavenia vo firme, strach
z oslabenia moci, strach z pracovnej neistoty, zvyk, určitý zištný záujem na zotrvaní
existujúceho stavu, hrozba dopadu zmeny na existujúce interpersonálne (sociálne) vzťahy,
konflikt cieľov organizácie a cieľov jednotlivca, …
• Organizačné – odmeňovací systém, ktorý by sa zmenil, ak sa zmení „status quo“, rivalita
medzi oddeleniami, nedostatok zdrojov, okolnosti, ktoré vedú k nezáujmu a neochote
spolupracovať, obavy z narušenia rozdelenej moci medzi skupinami a oddeleniami,
dlhotrvajúca negatívna klíma vo firme, výber nevhodných metód pre uskutočnenie zmien,
minulé negativne skúsenosti so zmenami, …
- AKO RIADIŤ ODPOR VOČI ZMENE:
- prevláda názor, že odpor voči zmene je len spätnou väzbou, ktorú je možné efektívne
využiť a riadiť, resp. prekonať odpor voči zmene
- odpor je potrebné očakávať
- dôležitá je komunikácia – so zamestnancami – vysvetliť aké zmeny, prečo, čo to bude pre
nich znamenať, …
- byť empatický, podporiť najmä tých, u ktorých je odpor najsilnejší – aktívne počúvať,
zistiť zdroj strachu a použiť ho akú spätnú väzbu
- odpor je dôležité prekonať, inak je veľká pravdepodobnosť neúspechu zmeny
- existuje XY metód ako riadiť odpor voči zmenám, základné taktiky:
1) vzdelávanie o komunikácii – odpor môže byť redukovaný prostredníctvom komunikácie so
zamestnancami, komunikácia im pomáha vidieť logiku zmeny. Pri tejto taktike predpokladáme, že
zdroj odporu je v neinformovanosti.
2) účasť/participácia – pre jednotlivca je ťažké odporovať zmene. Je vhodné zapojiť pracovníkov do
uskutočňovania zmien – znižuje to ich neistotu, ak sa na celom procese zúčastní, pomôže mu to lepšie
zmenu pochopiť a akceptovať ju.
3) uľahčovanie a podpora – agenti zmeny (tí, ktorí uvádzajú zmenu do života organizácie, napr.
manažér, zamestnanec, externý konzultant,…) môžu ponúknuť množstvo podpory na zníženie odporu,
môžu poradiť zamestnancom. Zamestnanci sa môžu tiež zúčastniť terapie, tréningov nových foriem
práce, dostať krátke platené voľno, pomôže im to uľahčiť prispôsobenie sa. Táto taktika je náročná na
čas a náklady, ani nám nezaručuje úspech.
4) vyjednávanie – napríklad ak je odpor kladený niekoľkými „silnými“ jedincami, môže byť ich odpor
redukovaný špeciálnou odmenou. Táto taktika je nevyhnutná, ak odpor pochádza zo silného zdroja.
Agent zmeny môže riskovať vysoké náklady, prípadne vydieranie.
5) manipulácia a menovanie – manipulácia je skrytý pokus o ovplyvnenie. Je možné napr. skresľovať
faktory, aby boli atraktívnejšie, zadržiavať a ničiť informácie, vytvárať falošné správy, aby
zamestnanci akceptovali zmenu apod. . Menovanie je kombinácia manipulácie a účasti/participácie
zamestnancov/pracovníkov – spočíva vo vymenovaní vedúcich rezistentnej skupiny tým, že im
udelíme kľúčovú rolu pri rozhodovaní o zmene.
6) donútenie – táto taktika používa priame hrozby alebo silu. Napr. hrozby preloženia, strata postupu,
negatívne záverečné hodnotenie alebo odporúčanie.

4. The nature of managerial work. What are the basic managerial skills and how they can
influence the effectiveness of a managerial work?

- základné funkcie manažmentu: plánovanie (manažér stanovuje ciele, identifikuje zdroje a činnosti),
organizovanie (delíme pracovnú činnosti na čiastkové úlohy, ktoré manažéri koordinujú), vedenie ľudí
(usmerňovanie a koordinácia činnosti ľudí s cieľom splniť stanovené úlohy) a kontrola (monitorovanie

5
činnosti pracovníkov, porovnanie ich výsledkov s cieľmi, opatrenia na korekciu činností ľudí) tvoria
OBSAH manažérskej práce – dávajú odpoveď na to, čo manažér robí. Obsah manažérskej práce
podrobnejšie vymedzujú skupiny manažérskych rolí, ktoré sa prekrývajú s manažérskymi funkciami.
- ak funkcie manažmentu odpovedajú na to, čo manažér robí, tak potom rola manažéra dáva odpoveď na
otázku Ako tieto činnosti manažér vykonáva?
- ZRUČNOSŤ je schopnosť uplatniť vedomosti v praxi, čo sa odráža v tom, že dosahujeme požadovanú
výkonnosť
- základné manažérske zručnosti:
 technické (technical) – schopnosť manažéra uplatňovať špecifické
metódy a postupy v manažérskej praxi (metóda bodu zvratu (Break-
Even Point Analysis) pri plánovaní, viesť štrukturované interview, …)
 interpersonálne (human) – schopnosť správne pracovať s inými ľuďmi,
najmä schopnosť viesť ľudí, zahŕňa tiež komunikačné schopnosti
 koncepčné (conceptual) – schopnosť analyzovať a riešiť komplexné
problémy, chápať organizácu ako celok, koncepčné zručnosti sú
základom pre efektívne rozhodovanie v strednom a vrcholovom
manažmente
 emocionálna inteligencia (emotional intelligence) – schopnosť
efektívne „manažovať“ samého seba a vzťahy s inými, poznať vlastné
emócie, zvládať ich, sebamotivovať sa, byť empatický voči iným,
dokázať odhadovať spoločenské vzťahy a situácie, schopnosť
presvedčovať, vyjednávať, viesť ľudí, pracovať v tíme, …

5. Explain please why change management is important for managers. Should organizations
change or they have to change – why or why not? The role of a manager in the process of
change. What in reality managers can change in the organization?

 Manažéri sú zodpovední za prácu, ktorú ľudia (podriadení) vykonávajú prostredníctvom

výkonnosti (performance)
 Pracovná sila sa neustále mení
 Menia sa očakávania zákazníkov
 Organizácie sa menia
- z toho všetkého vyplýva, že manažéri by sa mali tiež „meniť“
- všetko sa mení, pretože sa mení hodnota (value) – zákazník nekupuje samotný produkt alebo
službu, ale určitú hodnotu, ktorú pre neho produkt/služba predstavuje, za čo je ochotný zaplatiť
určitú sumu

6. Trends in the new workplace. High-performance organizations (your definition and

characteristics of HPO).

- TRENDY V NOVOM PRACOVNOM PROSTREDÍ (NA MODERNOM PRACOVISKU):

- dodržiavanie etického správania sa
- globalizácia
- diverzita
- vysoká výkonnosť
- dôležitosť ľudského kapitálu (rastie, …)
- koniec „štýlu – rozkaz a kontrola“
- dôraz na tímovú prácu
- stále rastúci a neústupný vplyv a využívanie informačných technológií
- zmena definícií pojmov „práca“ a „kariéra“ (spojené s outsourcingom a viac individuálnej práce
ako nezávislých podnikateľov) - ??? nepochopila som

6
- HPO = výkonná organizácia, ktorá bola zriadená, aby prinášala čo najlepšie výsledky organizácie, a to
pomocou vysokých výkonov ľudí a produkcie, čo by sa mala snažiť udržiavať, aby bola vysoko výkonná
- organizácia by si mala vážiť ľudí (sú akýsimi ľudskými aktívami)
- rešpektuje diverzitu
- podporuje, umožňuje všetkým členom, aby naplno využívali svoj talent
a zdokonalili/zvýšili výkonnosť organizácie, ale i svoju
- mobilizuje tímy, ktoré si zakladajú na synergii talentov členov tímov a ktoré smerujú
akousi vlastnou cestou (slobodne sa rozhodujú) a sú inciatívne v záujme zvýšiť ich podiel
na výkonnosti organizácie
- využíva najnovšie informácie a produkčné technológie
- dosahuje úspechy vo výkonnosti, pretože „spája“ ľudí a technológiu
- rozvíja a učí sa – prostredníctvom noriem a kultúr, čo podporuje zdieľanie vedomostí
medzi ľuďmi a umožňuje členom zažiť nepretržitý/plynulý/ustavičný rast a rozvoj
- sú orientované na dosahovanie cieľov
- citlivé na vonkajšie prostredie
- sústredia sa na TQM
- sú tie „najlepšie“ pri uspokojovaní potrieb zákazníkov – dosahovaní ich spokojnosti

7. Trait and behavioral theories of leadership.

- BEHAVIORÁLNE TEÓRIE VEDENIA ĽUDÍ

- behaviorálny prístup k vedeniu ľudí predpokladá, že vedenie ľudí je ovplyvňuje činnosť
pracovníkov vo veľkej miere
- za KRITÉRIUM úspešného vedenia ľudí považuje správanie a konanie lídra
- tieto teórie hľadajú odpoveď na otázku Čo robí efektívny líder?
- medzi tieto teórie zaraďujeme klasické štúdie, ktoré boli nezávisle vypracované na 2
amerických univerzitách (cca v 40. rokoch min. stor.):

1. Štúdie Ohio State University

- výskum, ktorý sa zameriaval na to, akým spôsobom vnímajú podriadení správanie sa
svojich nadriadených
- výskum uskutočnili pomocou dotazníkov v priemyselných organizáciách a v armáde
- na základe výsledkov identifikovali 2 dimenzie správania sa nadriadených:
 Consideration – názov odvodený od slova brať ohľad a to konkrétne na
pocity a dojmy podriadených pracovníkov. Líder, ktorý dosahuje
vysoké hodnotenie v tejto dimenzii dbá o vytvorenie dobrej atmosféry
na pracovisku, dobré medziľudské vzťahy, apod. .
 Intitating structure – je protikladom k prvej dimenzii. Líder, ktorý
dosahuje vysoké hodnotenie v tejto dimenzii, kladie dôraz na
dosahované výsledky a plnenie úloh na pracovisku.
- na základe výsledkov výskumu sa predpokladalo, že lídri, ktorí dosahujú vysoké
hodnotenie v prvej dimenzii dosiahnu lepšie výsledky práve preto, že sa usilujú vytvárať
dobré vzťahy medzi podriadenými pracovníkmi
- avšak neskoršie výskumy potvrdili, že líder môže dosahovať vysoké hodnotenie v oboch
dimenziách a práve takýto líder dosahuje najvyššie výsledky

2. Štúdie University of Michigan

- tieto výskumy sa realizovali v rovnakom čase ako výskumy Ohio State University
- cieľ výskumu: identifikovať, čo ovplyvňuje efektívnosť práce podriadených pracovníkov
- výskum bol uskutočnený vo veľkom počte organizácií, na základe výsledkov výskumníci
identifikovali 2 základné typy správania sa nadriadených, ktoré podmieňujú efektívnosť
práce svojich podriadených:

7
 • Employee-centered supervisors (neskôr pod názvom human relations- oriented) – vedúci
kladú dôraz na tvorbu dobrých pracovných podmienok, dobrých vzťahov na pracovisku
a pracovnú spokojnosť podriadených
- výsledky výskumov potvrdili, že employee-centered supervisors dosahujú lepšie pracovné
výsledky, vďaka tomu, že dbajú o spokojnosť svojich pracovníkov
• Production-centered supervisors (neskôr pod názvom task-oriented) – vedúci, ktorí kladú
dôraz na dosiahnuté výsledky v práci svojich podriadených
- z výsledkov oboch výskumov vyplýva súvislosť medzi consideration a human relations-oriented lídrami
a medzi intitating structure a task-oriented lídrami
- teda navzájom odlišné výskumy na 2 pracoviskách viedli k podobným záverom
- na základe toho (záverov) Robert Blake a Jane Moutoun vytvorili tzv. Leadership Grid (Managerial
Grid – str. 175) – mriežka, ktorá slúži na meranie správania sa lídrov v 2 dimenziách a tieto dimenzie
nazvali ako:
• concern for people (záujem lídra o ľudí)
• concern for production (záujem lídra o produkciu)
- tieto dimenzie boli usporiadané s 9-bodovou stupnicou, na základe čoho identifikovali 5 základných štýlov
vedenia ľudí:
1.1 ochudobnený štýl vedenia ľudí – vedie k manažmentu, pre ktorý je typické, že vedúci vynakladá
iba toľko úsilia na pracovné výsledky podriadených pracovníkov, aby si udržal „členstvo“
v organizácii a svoju pracovnú pozíciu. Tento štýl vedenia ľudí je nežiadúci.
9.1 country club štýl vedenia ľudí (9=záujem o ľudí, 1= záujem o produkciu) – pre vedúceho
s týmto štýlom vedenia je typická veľká starostlivosť o naplnenie potrieb podriadených, aby sa
na pracovisku vytvárala priateľská atmosféra, tento štýl vedenia je „sprevádzaný“ nie príliš
vysokým, ale komfortným tempom práce.
1.9 štýl vedenia ľudí zameraný na dosahovanie cieľov – vedúci pripravuje pracovné podmienky,
ktoré vedú k vynikajúcim pracovným výsledkom podriadených, pričom maximálne obmedzuje
vplyv medziľudských vzťahov na dosahované pracovné výsledky.
9.9 tímový štýl vedenia ľudí – vedúci vedie podriadených k tomu, aby sa dobré pracovné výsledky
stali ich záväzkom k organizácii. Dôsledkom toho sa vytvára medzi pracovníkmi dobrá
atmosféra, vzájomne si dôverujú a rešpektujú sa. Tento štýl je ideálny štýl vedenia ľudí.
5.5 štýl vedenia ľudí strednou cestou – výsledkom tohoto štýlu vedenia sú dobré pracovné výsledky
a dobrá pracovná morálka. Vedúci kladie rovnaký dôraz na pracovné výsledky ako aj na
pracovnú morálku.

8. Explain please what is your understanding of stress and how stress is related to change
management. Types of stress, stress and performance. Possible work-related stressors.

- STRES je pocit, ktorý zažívame, ak sa nám nejaká situácia javí ako hrozba alebo výzva
- vplyvom pôsobenia stresu zažívame zmenu fyziologického ale aj psychického stavu
- základ psychického stresu je, keď neriešime alebo odkladáme riešenie svojho vnútorného konfliktu
- aby stres vznikol, sú dôležité dve podmienky: výsledok musí byť neistý a dôležitý pre jedinca.
- významnú úlohu v stresových situáciách zohrávajú STRESORY = podnety, ktoré vyvolávajú stres
- dôležitá je intenzita stresora, dĺžka jeho pôsobenia, stav organizmu človeka

- TYPY STRESU:
 EUSTRES – pozitívny - vo svojej miernej podobe má stres na jedinca pozitívny vplyv, môže pôsobiť
ako motivátor, tento stres je konštruktívny, môže jedinca podnietiť ku kreativite, zvyšuje jeho snahu
po lepšom výkone, podporuje rozvoj jedinca, podnecuje zdravú súťaživosť
 DISTRES – negatívny – spôsobuje znižovanie kvality ale aj množstva vykonanej práce, jedincovi
môže zlyhať mentálny alebo fyzický systém, nastávajú časté alebo dlhodobé absencie, fluktuácia
zvýšenou úrazovosťou, vnútornou nespokojnosťou, …

- TYPY STRESOROV:
- z hľadiska času:
8
 • krátkodobé stresory – vyrušovanie pri práci, fyzické hrozby, neočakávaná situácia, vplyvy
fyzického prostredia, preťaženie informáciami, …
• dlhodobé stresory – dlhodobá samota, izolácia, dlhotrvajúca činnosť vyvolávajúca únavu
- z hľadiska prostredia:
o stresory vychádzajúce z fyzikálneho prostredia – teplota, vlhkosť, osvetlenie, hluk
o stresory súvisiace s intenzitou práce – nadmerné zaťaženie, …
o stresory súvisiace s medziľudskými vzťahmi – negatívne interpersonálne vzťahy, nedostatok
času, prílišná zodpovednosť, nadmerné pracovné tempo, neprimerané nároky,
- ďalšie, čo som našla len tak v knihe: zasahovanie pracovných problémov do súkromia, časový stres,
zavádzanie nových technológií, plnenie pracovných povinností aj mimo pracovný čas

- neviem, či sem patrí akože strana 63 a 64 v knihe… bo nikde som nenašla presne, že stresory súvisiace
s prácou…

9. Typical characteristics of Japanese approach to management. Contrast please Japanese vs.

American/European approach to management.

- JAPONSKÝ PRÍSTUP KA MANAŽMENTU:

- Japonsko je demokratická krajina, preto si organizácie môžu vyberať systém
manažmentu, ktorý budú uplatňovať
- napriek tomu stále pretrvávajú určité znaky, ktoré sú typické pre japonské spoločnosti:
• celoživotné zamestnanie
– 1 a ten istý zamestnávateľ od skončenia školy až do veku približne 55 rokov
– procedúra začína posledným rokom štúdia na univerzite
– 1.11. je deň „výberu“ pracovníkov
– 1.4. nastupujú pracovníci do novej práce
– vo veku 55 rokov odchádzajú ľudia do dôchodku
• systém seniority – systém odmeňovania (graf, v prvej prednáške na konci), Výška platu
pritom záleží od veku, počtu odpracovaných rokov vo firme a od vzdelania. Aj preto sa
mnohí Japonci vzdelávajú až po najvyšší stupeň. Výraznou stránkou japonského mzdového
systému je prémiový systém, ktorý čiastočne slúži upevňovaniu celoživotného zamestnania.
Prémie nie sú odmenou za zásluhy, t.j. uznaním schopnosti alebo úsilia jednotlivých
pracovníkov. Ich vyplácanie je rozdielne podľa možností firmy. Prémiový systém sa časom
vyvinul na inštitucionalizovanú formu a stal sa formálnou časťou mzdového systému.
• ringi systém (ringi seido) – systém rozhodovania – kolektívne rozhodovanie, ktorého
výhodou je takmer dokonalé definovanie problému, avšak je to veľmi náročné na čas
• kolektívna zodpovednosť
• company trade unions
• in-house training of managers
• dôraz na kvalitu – systém KANBAN (v Amerike – Just In Time) = práve načas, je to systém
presnej organizácie výroby a zásobovania, ktorý znižuje stav zásob v podniku na minimum
• dôraz na vytváranie harmonických vzťahov medzi pracovníkmi
• 2 typy zamestnancov: kľúčoví pracovníci (key workers) a mid-career workers. Celoživotné
zamestnanie sa ponúka len prvej skupine zamestnancov, z ktorej pochádzajú tiež manažéri.
• nešpecializovaná cesta postupu v zamestnaní
• všestranná starostlivosť o zamestnanca ako osobu
• Postupné zmeny na základe neustáleho zlepšovania
• Vertikálne organizované odbory

- Porovnanie:
9
 Japonsko
Celoživotné zamestnanie
Kolektívne rozhodovanie
Kolektívna zodpovednosť
Pomalý platobný a služobný postup
Implicitný kontrolný mechanizmus
Nešpecializovaná cesta postupu v
zamestnaní
Všestranná (holistická)
starostlivosť o zamestnanca ako o
osobou
Amerika (Európa)
Krátkodobé/dlhodobé zamestnanie
Individuálne rozhodovanie
Individuálna zodpovednosť
Rýchly platový a služobný postup
Explicitný kontrolný mechanizmus
Špecializovaná cesta postupu v
zamestnaní
Segmentovaná starostlivosť
o zamestnanca ako o zamestnanca

10. What is your understanding of power and organizational politics? Why is power necessary?
Sources of formal individual power.

- MOC môžeme chápať ako možnosť ovplyvniť konanie ostatných členov v rámci organizácie, do akej
miery je možné ovplyvniť ľudí, aby robili to, čo manažér chce. Je to schopnosť, pri ktorej je možné naučiť
sa ako ju využívať, používať aj zneužívať na dosahovanie organizačných (pri zneužívaní aj individuálnych)
cieľov. (PRÁVOMOC (authority) je totožná s legitímnou mocou, vyplýva z postavenia v hierarchii
organizácie, je to právo ovplyvňovať iných prostredníctvom zadávania úloh, ak manažér zadá úlohu, ktorá
spadá do oblasti jeho právomoci, zamestnanec je povinný túto úlohu vykonať. Ak manažér zadáva úlohu,
ktorá nespadá do oblasti jeho právomoci, často záleží na jeho moci – vplyve, či to podriadený vykoná alebo
nie.)
- moc je dôležitá:
- aby výkonne, správne, účelne fungovali organizácie
- moc pochádza z formálnych a neformálnych zdrojov, túto moc manažéri a oddelenia majú
a od jej využívania závisí, ako sa organizácia rozhoduje a čie záujmy tieto rozhodnutia
podporujú

- ORGANIZAČNÁ POLITIKA sa zaoberá osobným prístupom k moci, ide o snahu manažéra získať väčší
vplyv, sú to činnosti a aktivity, ktoré nie sú v rámci organizácie oficiálne odmeňované/trestané, no
jednotlivci to považujú za dosahovanie osobných cieľov. Najčastejšie sa OP uplatňuje vo vyšších úrovniach
hierarchie v organizácii. Organizačná politika sa často uplatňuje vtedy, keď:
- neexistuje jasné a rozhodné stanovenie noriem a pravidiel
- „je v stávke“ veľké množstvo exkluzívnych zdrojov
- jednotlivci alebo skupiny (oddelenia) sú v konflikte záujmov
- ZDROJE FORMÁLNEJ MOCI:
- formálna moc pochádza z organizačných zdrojov
- formálna moc je manažérom daná nástupom do funkcie alebo získaná dosiahnutím
určitého postavenia v spoločnosti
A. odmeňovacia moc – vyplýva zo schopnosti nadriadeného kontrolovať odmeny, ktoré sú motivačným
faktorom správania sa zamestnancov na pracovisku
- manažér odmeňuje želané správanie odmeňovaného a naopak, podriadený očakáva
odmenu za vykonanú prácu
- manažér teda ovplyvňuje správanie jednotlivca prostredníctvom sľúbenej odmeny
- je nutné definovať za čo budú pracovníci odmeňovaní, akým spôsobom a formou
- odmena evokuje opakovanie žiadúceho správania sa (motivačná teória posilnenia)
- manažér/pracovník má možnosť poskytnúť, ale aj odmietnuť odmenu (väčšinou finančnú)
inému zamestnancovi
B. moc trestať – je založená na schopnosti nadriadeného ovplyvniť správanie sa jednotlivca
prostredníctvom hrozby, trestov vtedy, ak nesplnia svoje pracovné úlohy
- je postavená na strachu jednotlivcov pred trestom
10
 - táto moc znamená možnosť potrestať pracovníka
C. legitímna moc = právomoc – vyplýva z pozície jednotlivca v organizačnej štruktúre
- použitie tejto moc je možné a zrejmé vtedy, keď podriadený akceptuje, že nadriadený má právo
zadávať príkazy a pracovné úlohy
D. informačná moc – niektoré zdroje ju zaraďujú do zdrojov formálnej, iné do zdrojov neformálnej
moci
- predpokladom pre vznik tejto moci je to, že poznáme informácie, ktoré nie sú verejne
dostupné
- „formálnym znakom“ tejto moci je, že väčšinou sa k informáciám pracovník dostáva na
základe svojho postavenia v organizácii

11. Describe please the individual performance factors. What are the individual attributes and
how they influence the individual’s performance at the workplace? Personality dimensions.
Personality social traits (locus of control, etc.).

- FAKTORY INDIVIDUÁLNEJ VÝKONNOSTI:

individuálny výkon = individuálne vlastnosti (atribúty) x pracovné úsilie x podpora organizácie

1) Individuálne atribúty:
• Vek – napríklad sa znižuje produktivita práce v pokročilejšom veku, absencia pri starších
pracovníkoch v súvislosti s PN, zručnosti, rýchlosť, sila, koordinácia a iné zručnosti sa môžu
znižovať, avšak môžu byť vykompenzované skúsenosťami jedinca
• Pohlavie – výskumy nepotvrdzujú priamy vplyv na výkon, fluktuácia, spokojnosť,
zodpovednosť, schopnosť analytického myslenia, motívacie, schopnosti učiť sa. Pri absencii
je to horšie u žien – matiek (choré, malé deti, …)
• Status – ženatí muži a vydaté ženy majú menšiu fluktuáciu a absenciu, sú spokojnejší
a zodpovednejší. Nie je potvrdený vplyv statusu na výkon
• Schopnosti (abilities) = kapacita vykonávať rôzne úlohy potrebné pre danú prácu. Schopnosti
môžu byť intelektuálne (mentálne aktivity – počty, verbálne chápanie, myslenie,…) a fyzické
(manuálne činnosti)- priama previazanosť s výkonom
• Osobnosť – celkový profil alebo kombinácia charakteristík, ktoré odrážajú jedinečnú povahu
osoby a to, ako osoba reaguje a pôsobí na iných
• Hodnoty a postoje (values & attitudes)
– hodnoty = presvedčenie, že viera v niečo (hodnotu) sprevádza/ovplyvňuje konanie a úsudky
v rôznych situáciách; zdroje hodnôt: rodina, priatelia, učitelia, externé referenčné skupiny
– postoje (attitudes) = pripravenosť a predispozície odpovedať pozitívnym alebo negatívnym
spôsobom na niečo („mám rád“, „nemám rád“, …)
– hodnoty a presvedčenia (beliefs) vytvárajú postoje, čo vedie k nejakému správaniu (moja
práca má málo zodpovednosti – nemám rád svoju prácu – odchádzam z práce)
• Vnímanie – proces, prostredníctvom ktorého ľudia prijímajú, organizujú a interpretujú
informácie zo svojho okolia. 3 veci, ktoré ovplyvňujú percepciu:
- subjekt vnímania (skúsenosti, postoje, hodnoty, očakávania, záujem,…)
- situácia (kontext, v ktorom sa odohráva – napr. iné je to v práci ako doma)
- objekt vnímania (neobvyklosť, veľkosť, fyzický výzor, spôsob komunikácie,…)
2) Pracovné úsilie = do akej miery sa jedinec usiluje o výkon
3) Podpora zo strany organizácie = či sú vytvorené podmienky pre výkon

- DIMENZIE OSOBNOSTI:
• Extraversion (extroverti): spoločenský, asertívny
• Agreeableness (predispozícia súhlasiť): dôverčivý, spolupracujúci
• Conscientiousness (svedomitosť, zásadovosť): zodpovedný
• Emotional stability: uvoľnený, bezstarostný

11
 • Openness to experience: s veľkou predstavivosťou

- SPOLOČENSKÉ ZNAKY OSOBNOSTI (VZŤAH JEDINEC-ORGANIZÁCIA) – odrážajú správanie sa

jednotlivca:
- týchto znakov je o mnoho viac ako len tie vymenované
- poznanie týchto znakov umožňuje manažérovi zefektívniť svoju prácu – viesť, motivovať
ľudí, zosúladiť požiadavky práce a jednotlivca, môže lepšie predpovedať ich správanie
1) Locus of Control (miesto kontroly) – do akej miery sú ľudia presvedčení,
že sami sú strojcami svojho osudu a sami rozhodujú o svojom správaní a jeho dôsledkoch
- to, či si osobnosť myslí, že vie alebo nevie a do akej miery, ovplyvniť to, čo sa okolo nej deje
• Interný Locus of Control – tí, ktorí veria, že ONI ovládajú svoj osud, správanie a sú za to
zodpovední
• Externý Locus of Control – tí, ktorí veria, že to, čo sa im stane, je MIMO ich kontroly, ich
osud je v rukách iných, že sami sa nerozhodujú os vojom správaní a jeho dôsledkoch
2) Autoritárstvo – tendencia slepo veriť a nasledovať to, čo bolo zaužívané
- do akej miery osobnosť akceptuje moc
- ľudia s vyšším stupňom autoritárstva akceptujú direktívny štýl vedenia, nevyjadrujú svoje pocity
a názory, nasledujú to, čo bolo a je zaužívané
3) Machiavelizmus – účel svätí prostriedky
- ľudia s vysokou mierou tejto charakteristiky sa snažia nad inými získať kontrolu (väčšinou pre čisto
vlastný prospech), často nedbajú na etiku pri dosahovaní svojich cieľov
4) Sebamonitorovanie – schopnosť jedinca prispôsobiť svoje správanie
externému prostrediu a situačným faktorom prostredia
- vysoká úroveň sebamonitorovania znamená vyššiu citlivosť jedinca na vonkajšie vplyvy a požiadavky,
jedinec sa im snaží prispôsobovať a adaptovať sa prostrediu
5) Sebaúcta – vzťah k pracovnej spokojnosti a k pracovnému úspechu
- jedinci s vysokou mierou sebaúcty poznajú svoje silné a slabé stánky, veria si, majú dobrý pocit,
dosahujú lepšie pracovné výkony, sú v práci spokojnejší
- jedinci s nízkou mierou sebaúcty sú závislí na iných osobách, na ich názoroch, na pozitívnom hodnotení
iných ľudí, menej si veria
- manažéri by mali podporovať sebaúctu podriadených, čo sa následne prejavuje vo výkonnosti, správaní
a postojoch zamestnancov
6) Sklon riskovať – niektorí rizikové situácie vyhľadávajú, iní sa im vyhýbajú
- manažéri s vysokým sklonom riskovať rozhodujú rýchlejšie, pri menšom množstve informácií, ktorými
disponujú
7) Pozitívne/negatívne pôsobenie – tendencia jedinca cítiť sa dobre prípadne
zle, napríklad v práci
- ľudia môžu byť pozitívne alebo negatívne emocionálne naladení, čo závisí od mnohých faktorov
- pozitívne naladení pôsobia pozitívne na svoje okolie, kladne ovplyvňujú vzťahy naokolo, pracovný
výkon a celkovú atmosféru, sú v kolektíve obľúbení, vykazujú menej absencií, menej stresu
- manažéri by mali podporovať pozitívne pôsobenie

12. Path-goal theory. Transformational and charismatic approaches to leadership. Michigan

Studies of leadership.

Teória cesty a cieľa (teória vedenia ľudí podľa cieľov) – autorom je Robert House
Je založená na teórii očakávania ako jednom z prístupov k motivácii. Predpokladá že motivácia človeka na
prejavenie úsilia sa zvyšuje, keď sa zvyšuje očakávanie z efektu vzťahu ÚSILIE-VÝKON-VÝSLEDOK.
Zameriava sa na to akým spôsobom môže líder ovplyvňovať očakávania svojich podriadených pracovníkov.
Úloha efektívneho a dobrého lídra je taká, že asistuje pri dosahovaní cieľov, pomáha podriadeným
dosahovať ciele. Sú 4 správania sa lídrov:
 Direktívny líder – svojim podriadeným dáva na vedomie ich úlohy, organizuje im prácu a dáva
konkrétne nariadenia.
 Podporujúci líder – je priateľský a dáva najavo záujem o potreby svojich podriadených.
12
  Participujúci líder- konzultuje, prehodnocuje návrhy podriadených
 Výsledkovo – orientovaný líder – deleguje vyzývavé úlohy a nedáva voľnosť ich realizácie.
Hlavný prínos tohto prístupu:
a) každý líder môže uplatniť viac než iba jeden zo štýlov vedenia (ak si to vyžaduje zmena danej situácie)
b) manažéri by mali modifikovať svoj štýl vedenia s ohľadom na schopnosti a zručnosti vedených ľudí

- TRANSFORMAČNÝ PRÍSTUP K VEDENIU ĽUDÍ - tento štýl je postavený na uspokojovaní vyšších

potrieb pracovníkov. Vedúci rozvíja svojich nasledovateľov k sebaaktualizácii, sebaregulácii a sebakontrole.
Transformačný vodca prebúdza vo svojich ľuďoch potreby, o ktorých zatiaľ možno ani nevedeli.
Transformačný vedúci ďalej široko uplatňuje delegovanie a umožňuje bezbariérovú komunikáciu medzi
vedúcim a pracovníkmi. Transformáciu možno dosahovať troma spôsobmi:
• pozdvihnutím úrovne uvedomenia si významu a hodnoty výsledkov práce a ciest na ich
dosiahnutie,
• pôsobením na ľudí, aby svoje osobné záujmy preorientovali na záujmy tímu, organizácie či
spoločenstva,
• zmenou potrieb z Maslowovej (alebo Alderferovej) sústavy alebo rozšírením doterajšieho spektra
potrieb.
- CHARIZMATICKÝ PRÍSTUP K VEDENIU ĽUDÍ – autorom je tiež Robert House, podľa jeho názoru
charizmatickí sú tí lídri, ktorí silou svojich osobných schopností vedia mimoriadne silným spôsobom
ovplyvniť konanie podriadených (my to potrebujeme namiesto ja potrebujem, my to dokážeme namiesto ja
to dokážem). Charizmatická prístup by bolo možné zaradiť pod transformačný.

- Michigan Studies – v 7. otázke

13. Acceptance of authority - explain please the meaning of the term. Zone of indifference and
psychological contract.

- legitímna moc = právomoc – vyplýva z pozície jednotlivca v organizačnej štruktúre

- použitie tejto moc je možné a zrejmé vtedy, keď podriadený akceptuje, že nadriadený má právo
zadávať príkazy a pracovné úlohy

14. Explain please what is your understanding of values and how they are related to the
individual’s performance at the workplace. How values, attitudes and behavior are related to
each other? Job satisfaction as an attitude (two closely related attitudes to job satisfaction and
why they are important).

– hodnoty = presvedčenie, že viera v niečo (hodnotu) sprevádza/ovplyvňuje konanie a úsudky

v rôznych situáciách; zdroje hodnôt: rodina, priatelia, učitelia, externé referenčné skupiny
– postoje (attitudes) = pripravenosť a predispozície odpovedať pozitívnym alebo negatívnym
spôsobom na niečo („mám rád“, „nemám rád“, …)
– hodnoty a presvedčenia (beliefs) vytvárajú postoje, čo vedie k nejakému správaniu (moja
práca má málo zodpovednosti – nemám rád svoju prácu – odchádzam z práce)

- JOB SATISFACTION (PRACOVNÁ SPOKOJNOSŤ): možno ju charakterizovať ako postoj k práci

- vyjadruje to, či má zamestnanec negatívny alebo pozitívny postoj k svojej práci
- 2 úzko súvisiace postoje k pracovnej spokojnosti:
• Organizational Commitment – nakoľko sa daná osoba cíti byť súčasťou organizácie a do akej
miery sa s ňou identifikuje
• Job Involvement – túžba osoby usilovne pracovať a využívať vyššie úsilie popri normálnych
pracovných očakávaniach
- pracovná spokojnosť a tieto 2 postoje s ňou súvisiace sú dôležité, pretože súvisia s motiváciou a
výkonnosťou pracovníka: obkecať konkrétne (bla bla bla )
- spokojnosť v práci vedie k výkonu S →V
13
 - výkon vedie k spokojnosti V → S (potvrdené výskumom)
- odmena ovplyvňuje tak výkon ako spokojnosť O → V → S

15. Explain please what is the role of communication in the process of management. What is your
definition of managerial communication? Verbal and nonverbal communication. Describe
please the communication process’ basic phases.

- Komunikácia je významnou súčasťou práce manažéra.

- V komunikačnom procese dochádza k výmene informácií medzi vysielateľom správy a prijímateľom
správy prostredníctvom komunikačného kanála. Tento proces je ukončený prijatím a pochopením správy.
- Komunikačný proces je chápaný ako proces obojstranný – interpersonálny.
- Celý verbálny proces komunikovania zahrňuje počúvanie, rozprávanie, čítanie, písanie. Písanie
a rozprávanie je prostriedkom vysielania správy, čítanie a počúvanie je spôsobom prijímania správy.

- manažérska komunikácia je základom vytvárania a udržiavania vzťahov s podriadenými pracovníkmi

alebo členmi organizačného tímu

- VERBÁLNA KOMUNIKÁCIA:
• vznikla popri neverbálnej komunikácií
• potreba pomenovať, presnejšie definovať, zlepšiť komunikáciu medzi jedincami
• vyvolaná vývojom mozgu
• neexistuje bez spojenia s neverbálnou stránkou komunikácie

• sprostredkovaná hovorenou rečou, slovom jazykovým znakom a významom, ktorý je k nemu

viazaný
• spočíva v používaní slov (tie sú symbolmi objektov, ich tried, vlastností a vzťahov medzi
nimi)
• slová vytvárajú znakový systém, ktorý opisuje reálny aj pomyselný svet ľudí

• dobrá artikulácia a výslovnosť jednotlivých slov

• používať tempo, moduláciu hlasu
• obsah, forma a cieľ musí vychádzať zo skutočnosti, komu je informácia určená
• vybranie správnej skupiny slov

• načúvať pozorne, hovoriť pomaly a jasne

• používať jazyk, ktorému počúvajúci rozumie
• plánovať otázky do logickej nadväznosti
• klásť iba jednu otázku
• naznačovať rešpekt, záujem a prijímať veci neverbálnym spôsobom
• využívať a akceptovať mlčanie
• používať kontakt zrakom, zachovať pokoj a rozvahu

- NEVERBÁLNA KOMUNIKÁCIA
Neverbálna komunikácia významnou mierou dopĺňa verbálny prejav, keď ho zosilňuje alebo podopiera,
a zároveň oznamuje citové a emocionálne stavy človeka. Neverbálna interpersonálna komunikácia sa
vyskytuje medzi jednotlivcami tvárou v tvár. Znamená vysielanie a prijímanie správ nejakým médiom ako
verbálnym. Sú rozličné neverbálne prejavy, ktoré sa vyjadrujú hlasovou moduláciou, pomocou tváre,
mimovoľnými pohybmi končatín, príp. celého tela, fyzickým postojom, vzdialenosťou od druhej osoby,
dotykmi a pod.

14
 - FÁZY KOMUNIKAČNÉHO PROCESU: 4 fázy:
 Zaslanie
 Prijatie
 Porozumenie
 Akceptovanie

- vysielateľ transformuje myšlienku do slov, zvolí dĺžku, štýl, spôsob podania info
- musí to zakódovať dostatočne zrozumiteľným spôsobom
- vyšle informáciu prostredníctvom zvoleného komunikačného kanála (ústne – priamo do
očí, telefonicky, písomne – e-mail, list, …)
- prijímateľ musí vyslanú správu prijať, dekódovať a pochopiť
- následne vysiela spätnú väzbu, ktorá opäť prechádza komunikačným kanálom
- vysielateľ by mal spätnú väzbu prijať, spracovať, následne možno opäť zahájiť ďalšiu
komunikáciu
- nesmieme zabudnúť na existenciu šumu, ktorý do komunikačného procesu zasahuje počas
celej doby, pôsobí na strane vysielateľa aj prijímateľa a je neoddeliteľnou súčasťou
- šum: akustický (zvuky z vonkajšieho prostredia), fyzilogocký (hluchota, choroba),
psychologický (roztržitosť, nepriateľskosť, egocentrizmus)

16. Leadership and followership: What is leadership (definition). Leadership and management.
Ohio State Leadership Group approach. Managerial Grid.

- Vedenie ľudí (leadership) je interpersonálne ovplyvňovanie jednotlivcov a skupín, zmyslom ktorého je

usmerniť ich konanie tak, aby bolo v súlade s cieľom, ktorý stanovil ich líder.
- Vedenie ľudí je ovplyvňovanie konania zamestnancov tak, aby dobrovoľne plnili ciele organizácie.
- Vedenie ľudí:
• formálne (oficiálne) – je spojené s delegovanou právomocou v organizácii.
• neformálne (neoficiálne) – ovplyvňovanie ľudí na základe svojich schopností a vedomostí,
ktoré akceptujú jeho nasledovníci.

- jednou z úlohou manažéra je viesť ľudí, nie každý líder je síce manažérom, ale každý manažér by mal byť
súčasne aj lídrom
- kontrast úloh lídra a manažéra v organizácii:

MANAŽÉR LÍDER
Plánuje Inovuje
Udržiava v činnosti Rozvíja
Organizuje Inšpiruje
Operatívne činnosti Koncepčné (celkové, komplexné)
činnosti
Kontroluje Tvorí
Realizuje ciele správnym Stanovuje správne ciele
spôsobom
Kladie si otázky typu AKO a Kladie si otázky typu ČO a
KEDY PREČO

- Ohio state leadership group a manažérska mriežka v otázke č. 7

17. What is perception and why is it important for managers? Perceptual distortions.

15
 • vnímanie – proces, prostredníctvom ktorého ľudia prijímajú, organizujú a interpretujú
informácie zo svojho okolia. 3 veci, ktoré ovplyvňujú percepciu:
- subjekt vnímania (skúsenosti, postoje, hodnoty, očakávania, záujem,…)
- situácia (kontext, v ktorom sa odohráva – napr. iné je to v práci ako doma)
- objekt vnímania (neobvyklosť, veľkosť, fyzický výzor, spôsob komunikácie,…)

Percepciu - vnímanie - možno definovať ako proces, prostredníctvom, ktorého jedinec získava, organizuje a
interpretuje informácie zo svojho prostredia. Percepcia vnímanej reality sa môže od objektívnej reality
značne líšiť. Vnímanie pracovných či platových podmienok, môže mať rôzny stupeň objektivity u rôznych
pracovníkov, rôzne môže byť vnímaný aj komunikačný proces v organizácii, spravodlivosť odmeňovania a
mnoho ďalších situácii.
Percepcia je teda spôsob, prostredníctvom ktorého si človek vytvára dojem o sebe samom, o iných
ľuďoch, o svete. V súvislostí s interpretáciou informácii o iných ľuďoch sa používa vyjadrenie - sociálna
percepcia. Percepčný proces, nech je akokoľvek objektívny, vplýva na jednanie človeka.
Dôležitú úlohu v percepčnom procese zohráva i vnútorné naladenie jedinca. Ak je toto naladenie pozitívne, je
tu tendencia pozitívneho vnímania objektu. Ak je toto naladenie negatívne, jedinec má tendenciu vnímať
objekt v zápornejšom svetle.

- BARIÉRY SOCIÁLNEJ PERCEPCIE

• HALÓ EFEKT – k tomuto efektu dochádza, ak si osoba vytvorila o jedincovi nejaký dojem
na základe 1 vlastnosti (napr. príjemný úsmev osoby, ktorá vstúpila do miestnosti), 1. dojem,
ktorý si vytvárame na dlho ovplyvňuje naše vnímanie, ktoré sa potom len ťažko mení. Často
sa hodnotia zamestnanci podľa haló efektu, čím sa znižuje objektivita hodnotenia.
• SELEKTÍVNE VNÍMANIE – venujeme pozornosť len tomu, čo sa stotožňuje s našimi
hodnotami, názormi, postojmi, potrebami. Selektívnosť vnnímania závisí od našich záujmov,
skúseností, postojov ako aj od prostredia, z ktorého pochádzame. Vlastne vidíme, čo chcem
vidieť. Ak chceme rozpoznať, nakoľko je naše vnímanie selektívne, je dobré ho porovnať
s inými. Napr. manažéri často vnímajú len tie problémy organizácie, ktoré sa ich priamo
týkajú, tie riešia okamžite, pretože ich považujú za najdôležitejšie.
• PROJEKCIA – prenášanie vlastných charakteristík, potrieb, motívov a podobne na iných
ľudí. Projekcia sa výrazne prejavuje u ľudí, ktorí sa domnievajú, že všetci ľudia sú si podobní
a že ich názory, motívy a túžby sú tiež podobné. Vzniku môžeme predísť empatiou
a sebauvedomením.
• EFEKT KONTRASTU – charakteristiky jedinca porovnávame s charakteristikami iného
jedinca. Napr. jeden pracovník je hodnotený inak, ak je hodnotený po excelentnej práci iného
pracovníka, ako keby nasledoval za menej výkonným pracovníkom. Okrem efektu kontrastu
môže dôjsť aj k efektu podobnosti, kedy manažér porovnáva charakteristiky jedinca so
svojimi vlastnými, čo môže ovplyvniť jeho zhovievavosť (ak sú si podobní).
• OČAKÁVANIA – môžu mať pozitívny aj negatívny vplyv. Ak manažér očakáva, že niektorý
z jeho podriadených má o prácu záujem, má záujem o svoj osobnostný rast, o kariéru, tak sa
k nemu správa iným spôsobom, ako keby to nepredpokladal, venuje mu väčšiu pozornosť,
podporuje ho, poskytuje mu častejšiu spätnú väzbu. Manažéri by mali prejavovať
optimistický prístup, akoby mali pozitívne očakávania a tak pristupovať k svojim
zamestnancom, pretože jedinci majú tendenciu správať sa v smere očakávania.

18. Effective and efficient managerial communication. Barriers to effective communication,

dealing with barriers.

- EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA je vtedy, keď vysielateľova správa, ktorú poslal, bola prijímateľom
správne pochopená a význam je jeden a ten istý
- EFFICIENT (účelná, vhodná, účinná, …) KOMUNIKÁCIA je komunikácia s minimálnymi nákladmi na
spotrebu zdrojov

- Bariéry efektívnej komunikácie:

16
 • Status efekt – rôzne postavenie v hierarchii organizácie
• Problémy vo význame – použité rôzne slová inak povedané, rôzne slová, ktoré majú rovnaký
význam, …
• Bariéry percepcie – nesprávne pochopenie, neschopnosť počúvať iných
• Kultúrne rozdiely – míting stanovený na 8:00 začne v Nemecku o 8:00, ale na Slovensku
napr. až o 8:15, prečo?
• Fyzické „rozptýlenie“ – šum (hluk), …
• Nesprávne zvolený komunikačný kanál
• Žiadna spätná väzba (jedno-stranná/smerná komunikácia)

- PREKONÁVANIE BARIÉR:
- Čo by mal vedieť vysielateľ (sender):
 KTO: pre koho je správa určená
 PREČO: prečo s tou osobou komunikujem, aké sú moje motívy
 ČO: čo chcem a potrebujem komunikovať (obsah správy)
 KEDY: vybrať si najvhodnejší čas, aby mohla by správa dokonale „prijatá“
 AKO: použiť jazyk, ktorému bude prijímateľ rozumieť
- čo by mal urobiť prijímateľ (receiver)
 venovať plnú pozornosť vysielateľovi
 aktívne „počúvať“ správu, ktorá je posielaná a žiadať vysvetlenie, prípadne
opakovanie, ak je to nutné
 kontrolovať ho, overiť si info u vysielateľa

19. Willingness to perform and motivation to work: What is motivation to work and why is
motivation important?

MOTIVÁCIA je psychologický proces, ktorý spôsobuje:

- záujem (arousal, evocation)
- usmernenie (direction)
- intenzita
- trvanie, kontinuita (persistance)
- motivácia je aj dobrovoľné konanie, ktoré smeruje k určitému cieľu

20. Basic communication skills development (listening, feedback, assertiveness, resolving conflicts,
solving problems). – neviem, odkiaľ, nenašla som nič „korešpondujúce s otázkou“

Riešenie konfliktov – jedna z rozhodovacích rolí manažéra

- Rozhodovacie – najdôležitejšie aktivity každého manažéra. Manažér potrebuje informácie preto, aby
sa mohol kvalifikovane rozhodnúť o cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia.
• sprostredkovateľ pri riešení sporov (Disturbance Handler) – rieši problémy, ktoré
v organizácii bežne vznikajú, pričom zvyčajne nie je priamo zodpovedný za vznik
a spôsob riešenia týchto problémov. Typické problémy – štrajky, bankrot dôležitého
dodávateľa alebo odberateľa, …).

21. Explain please the content theories of motivation implication for a managerial work.

Obsahové teórie - sa zaoberajú otázkou, ktoré faktory - čo motivuje jedinca, čo jedinca aktivuje, čo udržuje
jeho správanie, ktoré potreby ho motivujú. Obsahové teórie zdôrazňujú význam pochopenia potrieb, prianí
človeka pre jeho efektívne motivovanie, poukazujú na to, že motivátorom konania jedinca sa stávajú jeho
neuspokojené potreby, poznanie ktorých je pre manažéra významné. Obsahovým teóriám je vyčítaná ich
nadmerná opisnosť a statičnosť.

17
 K významným obsahovým teóriám patria:
• Maslowova teória potrieb,
• Alderferova teória ERG,
• McClellandova teória potrieb,
• Herzbergova dvojfaktorová teória.

Teórie potrieb vychádzajú z predpokladu,, že ľudia majú rôzne potreby a tie, ktoré sú pre nich
najvýznamnejšie, determinujú ich správanie, pôsobia motivačne.

- Maslowova teória hierarchie potrieb

Maslowova teória potrieb je jednou z najznámejších teórií a má pomerne široké uplatnenie v práci
manažérov. Hypotézou teórie je, že existuje päť základných kategórií potrieb a že jedinec sa svojím
správaním snaží uspokojiť tie potreby, ktoré sú v danom čase pre neho najvýznamnejšie. Maslow pokladal
potreby ľudí za hierarchicky usporiadané od potrieb najnižších po potreby najvyššie.

Podľa tejto teórie ľudia pri uspokojovaní svojich potrieb postupujú smerom od najnižších potrieb po
najvyššie v svojom hierarchicky usporiadanom rebríčku potrieb. Nižšie potreby sú potreby fyziologické a sú
uspokojované externou formou, vyššie potreby sú potreby psychologické a sú uspokojované
prostredníctvom jedinca samotného, v jeho vnútri.
Z hľadiska práce manažéra v organizácii, v súvislosťou s teóriou Maslowa je dôležité poznať, ktoré potreby
sú pre jedincov najvýznamnejšie, ktoré nie sú uspokojené ako i vytvoriť podmienky pre ich uspokojenie.
Teórii bola vytýkaná usporiadanosť potrieb, ktorá nezohľadňuje individuálne diferencie ako i spôsob ich
naplňovania, ďalej predpoklad, že človeka môže motivovať vždy len jedna skupina potrieb.

OD DOLA:
- fyzické potreby
- potreba bezpečnosti
- potreba spolupatričnosti
- potreba uznania
- potreba sebaaktualizácie (osobnostný rozvoj)

- Alderferova ERG teória

Teória ERG vychádza z teórie Maslowa. Podľa autora teórie C. Alderfera, ľudské potreby možno začleniť
do troch kategórií - troch základných skupín potrieb:
• Existenčné potreby - E (existence needs) – fyzické u Maslowa
• Potreby vzájomných vzťahov – R (relatedness needs)
• Potreby rastu - G (growth needs).

Ľudské potreby sú chápané ako významný determinačný faktor správania, ako významný motivačný faktor.
Alderfer predpokladá, že u jedinca môže byť súčasne aktivovaných viacero potrieb, že uspokojenie jednej
potreby môže viesť k jej zvýšenej intenzite.
ERG teória nepredpokladá existenciu rigidnej hierarchie potrieb, kde uspokojenie vyššej potreby musí
predchádzať uspokojenie potreby nižšej. ERG teória lepšie zodpovedá poznatkom o ľudských diferenciách,
predpokladá modifikáciu najvýznamnejších potrieb jedinca takými ako je napríklad výchova, spoločenské
a kultúrne prostredie.

- McClellandova teória potrieb

- 1 potreba dominuje

Podľa McClellanda všetci ľudia majú uvedené tri potreby a líšia sa len úrovňou jednotlivých potrieb. Podľa
toho, ktorá potreba u nich prevláda, treba ľudí motivovať a priraďovať im určité pracovné činnosti.

18
Dominantná potreba je tak nielen motivátorom, ale je aj ukazovateľom zamerania pracovníka vzhľadom na
jeho charakteristiky. Úroveň potrieb možno zistiť rôznymi testami.
Úspešný manažér má podľa McClellanda strednú až vysokú potrebu moci a nízku potrebu afiliancie,
úspešný podnikateľ má vysokú intenzitu potreby dosahovať výsledky. Úlohou manažéra je poznávať
potreby svojich podriadených z dôvodu ich čo najefektívnejšej motivácie a pridelenia práce, ktorá v čo
najväčšej miere zodpovedá ich potrebám a charakteristickým črtám.
- potreba dosahovania výsledkov, vysokého výkonu
- potreba moci
- potreba interpersonálnych vzťahov

- Herzbergova dvojfaktorová teória

Iný pohľad na potreby a motiváciu podáva F. Herzberg vo svojej motivačno - hygienickej teórii.
Vychádzajúc z výsledkov výskumu, ktorý sa zameral na zisťovanie pocitov pracovníkov viažucich sa na
prácu, ktorú pracovníci vykonávali, prišiel k názoru, že pracovná spokojnosť a pracovná nespokojnosť sú
separátne dimenzie a príčiny pracovnej spokojnosti a pracovnej nespokojnosti sú odlišné -jedná sa o
hygienické faktory a motivátory.

Hygienické faktory sa týkajú vonkajších premenných súvisiacich s vykonávanou prácou. Patrí sem napríklad
vonkajšie fyzické prostredie, pracovné podmienky, kvalita vedenia, vzťahy k nadriadenému i.
spolupracovníkom, postavenie, štandardné pravidlá a procedúry avšak aj odmeňovanie. Dané premenné sú
príčinou nespokojnosti pracovníkov ak nezodpovedajú ich potrebám, predstavám, avšak nestávajú sa
motivátorom, príčinou spokojnosti zamestnancov. Jedinec si ich všíma len ak vznikne problém, v opačnom
prípade týmto premenným nevenuje pozornosť.
- vzťahy, fyzické prostredie, kvalita vedenia, hygienické faktory sú príčinou nespokojnosti pracovníkov,
ak nezodpovedajú ich potrebám a predstavám

Motivátory sa týkajú obsahu práce, ktorú jedinec vykonáva. Ich prítomnosť vedie k spokojnosti
pracovníkom, psychickej pohode, podnecuje ich k výkonu, osobnostnému rastu. Patrí sem napríklad
zodpovednosť za úlohy uznanie, pracovný postup, možnosť rozvoja, zaujímavosť práce- dané premenné sa
využívajú pri "obohacovaní práce jedinca. Do tejto kategórie patrí i odmeňovanie - peniaze, nakoľko sa
môžu stať motivačným činiteľom pre pracovníka, avšak len krátkodobo.
- uznanie, zodpovednosť za úlohy, pracovný postup, zaujímavosť práce, … týkajú sa obsahu práce

22. Explain please the reason why there conflicts in the organization. Conflict definition and types of
conflict. Conflict resolution approaches.

Konflikt vzniká vtedy, keď sa jednotlivec alebo skupina cítia byť negatívne ovplyvnení iným
jednotlivcom alebo skupinou. Konflikty v organizácii vznikajú kvôli nedorozumeniu medzi zúčastnenými
stranami (štýlu riadenia a nasledovania, kultúrnej rozdielnosti, rôznorodosti typov osobností) a ako výsledok
vzťahov medzi úlohami (vzájomná závislosť pracovných úloh, prekrývanie sa zodpovednosti,
nekompatibilné systémy hodnotenia, nedostatok zdrojov).
Podľa rozsahu sa konflikt delí na:
o Intrapersonálny – ja vnímaný jednotlivcom ako konflikt vnútorný. Väčšinou predstavuje
rozpor medzi požiadavkami, ktoré na jednotlivca kladie okolie.
o Interpersonálny – konflikt medzi dvoma jednotlivcami a líši sa podľa vzťahu formálnej
závislosti medzi účastníkmi konfliktu. Tento typ konfliktu je najbežnejší napracovisku.
o Intraskupinový – je jedným z prejavov skupinovej dynamiky a môže mať na skupinu
deštrukčný vplyv. Pokiaľ čelnovia skupiny nevedia konštruktívne pristupovať k riešeniu
konfliktov, mnoho skupín potom v procese vývoja zaniká.
o Interskupinový – vzniká medzi väčšśmi skupinami a je vo svojej podstate najkomplexnejší,
pretože naň vplýva najväčšie množstvo vonkajších a vnútorných činiteľov a ako taký sa musí
pozorne riešiť.

19
Typy konfliktov
Konflikt môže mať dve rôzne podoby závisiace od dopadu na organizáciu:
o pozitívny (funkčný) - inšpiruje ku zmene a podnecuje výmenu názorov aj súťaživosť a ako taký
prispieva k progresu. Pozitívny typ konfliktu poukazuje na chyby a nedostatky a má pozitívny
prínos pre ľudí a sociálne prostredie, v ktorom sa účastníci nachádzajú. Tento typ konfliktu
podporuje inováciu a kreativitu.
o negatívny (disfunkčný) – podnecuje súťaživosť medzi zúčastnenými stranami, narúša vzťahy
a dôveru medzi stranami a spôsobuje frustráciu zúčastnených strán, stagnáciu a zníženú produktivitu
práce na pracovisku. V prípade, že na pracovisku tento typ konfliktu prevláda, môže to viesť
k dlhodobému poklesu produktivity, pracovnej nespokojnosti a k nízkej až nulovej motivácii.

Resolving conflicts

23. Process theories of motivation implications for managerial work. Wroom’s Motivating Potential
Score.

Procesné teórie sa zameriavajú na to, prečo sa ľudia správajú určitým spôsobom, prečo si vybrali
danú alternative pred inou. Snažia sa vysvetliť kognitívne procesy tak ako v jednotlivcoch prebiehajú, ich
vplyv na správanie. K procesným teóriám patria:
o Teória rovnosti (Adams) – porovnanie svojho výkonu s inými.
(výstupy jednotlivca/ vstupy jednotlivca) = (výstupy iných/ vstupy iných)
Manažéri by si mali vśímať prežívanie a pocity pracovníkov a ich dosah na správanie a
výkon, všímať si význam odmeny pre zamestnanca ako aj skutočnosť, čo získavajú za
porovnateľnú prácu iní pracovníci.
o Teória očakávania (Vroom) – zameraná na osobnú percepciu. Je teóriou kongnitiívne
procesnou. Vychádza z presvedčenia, že ľudia sú motivovaní k aktivite, k dosiahnutiu cieľa,
ak má daný cieľ pre nich hodnotu a zároveň, ak sú presvedčení, že to, čo robia im pomáha
cieľ dosiahnuť. Ak pracovník dosiahol určitý výkon, očakáva adekvátnu odmenu, ktorá môže
mať rôzne podoby. Ak sú odmeny zo strany pracovníkov vnímané pozitívne, pracovníci sú
motivovaní odmenu dosiahnuť, ak neutrálne alebo negatívne, naopak nedocháza k motivácii
dosiahnuť odmenu.
Motivácia = hodnota (V)* očakávanie (E)* inštrumentalita (I)
V – určuje významnosť odmeny pre pracovníka
E – jedná sa o vnímanie pravdepodobnosti, že určitá snaha povedie k výkonu. Môže
nadobúdať hodnotu od 0 po 1.
I – jedná sa o vieru, že dosiahnutie určitého cieľa, výkonu povedie k odmene, a že odmena
bude primeraná.
Úloha manažérov z hľadiska tejto teórie je maximalizovať pôsobenie hodnoty ako aj
očakávania a inštrumentality pre dosiahnutie vysokej motivácie pracovníkov, snažiť sa
pochopiť ich myšlenkové procesy a aktívne ich ovplyvňovať.
o Teória stanovených cieľov (Lock) – ľudia sú motivovaní cieľmi, ktoré si stanovia, prípadne
majú stanovené, že ciele sú významným zdrojom pracovnej motivácie človeka, a teda, že
stanovené ciele významne ovplyvňujú ich ďalšie správanie. Ciele by mali byť jasné, zreteľné,
konkrétne a dostatočne náročné , aby pracovníka motivovali. Túto teóriu môžme chápať ako
motivačnú techniku, ktorá je významná pre prácu manažérov.
o Atribučná teória – zamestnanci zhodnocujú svoje správanie prostredníctvom sebapercepcie.
Zhodnocujú či sú motivovaní externými (finančné ohodnotenie) alebo internými stimulmi
(posun ďalej v osobnom raste). Na základe sebaanalýzy vyhľadávajú potom pre ne
preferované motivátory.
o Teória posilnenia – cieľom je skôr kontrola správania, moc nad ostatnými. Vychádza z teórie
učenia, najmä zo Skinnerovej teórie, kde hlavnou myšlienkou je, že súčasné a budúce
správanie je do určitej miery determinované odmenou (trestom) predošlého správanie, ktorá
pôsobila ako posilnenie. Úlohou manažérov je kontrolovať svojich podriadených, vytvoriť
20
 vhodné podmienky pre zabezpečenie ich vzsokej vźkonnosti, zosúladiť ciele organizácie s
cieľmi pracovníkov.

24. Explain please what is negotiation and what is its role In the work of a manager. Negotiation
strategies, advantages and disadvantages. What is bargaining zone?

Vyjednávanie je proces, pomocou ktorého sa zúčastnené strany snažia nájsť spoločné riešenie
vzniknutej situácie. Vyjednávanie je štýl komunikácie, správania sa a interakcie medzi stranami, zamerané
na to, aby sa našlo riešenie situácií, ktoré indikujú neporozumenie alebo nezhodu medzi stranami. Spoločné
črty vyjednávania sú:
o zúčastňujú sa ho dve alebo viaceré strany
o vyjednávanie je interpersonálny proces
o existuje tu určitý stupeň konfliktu, ktorý sa zúčastnené strany snažia riešiť
o vyjednávanie je dobrovoľný proces
o zúčastnené strany, aspoň dočasne, dávajú prednosť tomu, že hľadajú spoločné riešenie
predtým, aby sa hádali alebo nevyjednávali vôbec
o obe strany veria, že si navzájom budú modifikovať svoje požiadavky v snahe priblížiť sa
k záverečnému riešeniu
o úspešné vyjednávanie zahŕňa manažment „hmotných“ aj „nehmotných“ vecí

Ľudia sa zapájajú do procesu vyjednávania kedykoľvek keď príde ku konfliktu záujmu a snažia sa dospieť
k riešeniu. Snažia sa samozrejme pre seba získať lepšie riešenie, cez snahu vyjadriť nespokojnosť, úsilie
ovplyvniť druhú stranu, alebo získať zákazku. Proces vyjednávania má viacero krokov:
 príprava na vyjednávanie
 preskúmanie a vyhodnotenie situácie
 identifikácia vlastnej pozície
 zvolenie stratégie
 výber techniky vyjednávania

Stratégie vyjednávania

Distributívne vyjednávanie Integratívne vyjednávanie

Situácia je veľmi súťaživá, strany sa snažia Situácia je kooperatívna. Strany sa snažia
manipulovať situáciu a druhú stranu umožniť otvorený tok informácií, čo
zamlčovaním informácií, používaním moci podporuje kreatívne riešenia a prináša
alebo nátlaku a zastrašovaním. množstvo možností na dohodu. Aktívne
počúvanie tvorí dôležitú súčasť komunikácie
medzi zúčastnenými stranami.
Strany kladú dôraz na vlastné záujmy a ciele. Strany kladú dôraz na spoločenské záujmy.
Hľadajú riešenia, ktoré uspokojujú ich vlastné Fungujú na predpoklade, že zisk jednej strany
potreby a domnievajú sa, že prijatie návrhu neznamená prehry druhej strany.
druhej strany by znamenalo porážku.
Ideálnym výsledkom je tzv. „výhra – prehra“, Ideálnym výsledkom je situácia „výhra –
a preto sú používanými stratégiami nátlak výhra“, a preto používanými stratégiami sú
a vyhýbanie. konfrontácia alebo spolupráca.
Priority : 5% záujmy, 25% práva, 75% moc Priority: 75% záujmy, 25% práva, 5% moc

Zóna vyjednávania
Je rozsah a oblasť, v ktorej sa dohoda je uspokojivé pre obe zúčastnené strany v procese vyjednávania. Ide v
podstate prekrývajú v oblasti nízkych a vysokých rozsahu, že každá strana je ochotná zaplatiť alebo nájsť
prijateľné v rokovaní.

21
25. Contingency theories of leadership (Fiedler, Hersey – Blanchard)

Situačné teórie majú za cieľ identifikovať kedy a za akých podmienok môže byť líder efektívny. Do
situačných teórií ľudí zaraďujeme:
o Fiedlerov situačný model
o Teória cieľa a cesty
o Herseyov a Blanchardov Model
Situačné teórie si stanovili za cieľ vysvetliť nedôslednosti, s ktorými sa podľa názoru tejto skupiny
odborníkov nedokázali vysporiadať ani predstavitelia predošlých prístupov (teórie znakov a behaviorálne
teórie). V situačných teóriách sa vychádza z predpokladu, že efektívnosť určitého štýlu správania sa
vedúceho závisí od situácie, t.j. ak sa zmení situácia je žiadúca aj zmena správania sa vedúceho (neexistuje
totiž jeden univerzálny, najvhodnejší štýl vedenia ľudí).

Fiedlerov situačný model

Tento situačný model je založený na dvoch predpokladoch, medzi ktorými existuje vzájomná väzba a sú to:
 Miera, s akou daná situácia poskytuje lídrovi možnosť kontroly a vplyvu. Ide tu o pravdepodobnosť,
Že líder môže úspešne dosiahnuť stanovený cieľ.
 V čom spočíva hlavná mootivácia lídra – či jeho sebadôvera ako lídra závisí hlavne od toho, či
dosiahne stanovený cieľ, alebo od toho, či vie získať podporu a vytvoriŤ dobré vzťahy s ľuďmi.
Fiedler vychádza z toho, že líder je motivovaný buď dobrými vzťahmi, alebo dobrými pracovnými
výsledkami. A taktiež verí, že u každého lídra dominnuje jeden štýl vedenia ľudí, ktorý je nemenný, t.j.
odoláva pokusom o jeho zmenu – to je zásadný rozdiel oproti behaviorálnym teóriám. Na vyjadrenie
efektívnosti práce lídra je využívaný pojem kontrola situácie, ktorá môže byť buď vysoká, alebo nízka,
pričom má tri dimenzie:
o vzťahy medzi lídrom a členmi pracovnej skupiny – vyjadrujú rozsah, v akom líder získa
podporu, lojalitu a dôveru členov pracovnej skupiny
o štruktúra úloh – či sú alebo nie sú činnosti, ktoré vykonávajú podriadení pracovníci
štruktúrované
o pozičná moc – týka sa rozsahu formálnej moci lídra, či má dostatočnú moc, aby mohol
odmeňovať prípadne postihovať podriadených pracovníkov, a tým vyžadovať splnenie úloh
Hlavný prínos – potvrdenie predpokladu, že neexistuje jeden univerzálny a v každej situácii vhodný štýl
vedenia ľudí.

Herseyov a Blanchardov model (situačná teória vedenia ľudí)

Vychádza z predpokladu, že neexistuje jeden najlepší univerzálny štýl vedenia ľudí a efektívne správanie
lídra závisí od pripravenosti vedených ľudí (maturity – zrelosť). Pripravenosť vedených ľudí možno chápať
ako rozsah, v ktorom vedený jednotlivec je schopný a súčasne ochotný splniť stanovenú úlohu. Ochota
splniť túto úlohu sa chápe ako kombinácia dôvery, záväzku a motivácie daného jednotlivca. V tomto modeli
sa definujú štyri štýly vedenia ľudí (obrázok v knihe na str. 179) – S1, S2, S3, S4, pričom S1 by mali lídri
využí vať v prípade nízkej pripravenosti, ak sa pripravenosť zvyšuje, mali by využívať štýly S2 a S3
a pokiaľ pripravenosť vedených ľudí dosiahla potrebnú úroveň, vedie to k štýlu S4.
Uplatenie – v praxi pri výchove manažérov, avšak nedostatočná podpora zo strany vedeckého výskumu.

26. How do you understand the organizational support or the opportunity to perform and what are the typical
contrains? The role of a manager in the organizational support.
27. Job design options and how they are related to motivation to work. Alternative work arrangements.

Vhodný dizajn pracovísk umožňuje pracovníkom nachádzať uspokojenie v práci samotnej, umožňuje
zvyšovanie kvality, produktivity práce, umožňuje znižovať absencie aj fluktuáciu pracovníkov.
K významným stratégiám dizajnu pracovísk patrí:
o špecializácia práce – úlohy sú rozčlenené do jednoduchých, rýchlo a ľahko vykonateľných
krokov. Pracovník A – úloha 1; Pracovník B – úloha 2
o rozširovanie – pripradenie viacerých operácií pracovníkovi, ktoré si vyžadujú väčšiu
variabilnosť. Pracovník A, Pracovník B – úloha 1+ úloha 2 + úloha 3.
22
 o rotácia - na vertikálnej a horizontálnej úrovni, pracovníci získavajú skúsenosti a poznatky
z vykonávania rôznych činností. Znižuje sa monotónnosť práce
o obohacovanie práce – obohatenie smerom do hĺbky (vertical loading). Pracovníkom sú
delegované určité kompetentnosti, ktoré by inak vykonávali manažéri. Preberajú úlohy
súvisiace napr. s plánovaním alebo organizovaním práce, preberajú zodpovednosť za
rozhodnutia súvisiace s vykonávaním ich práce.
o tímová organizácia práce – prideľovanie úlohu určitým tímom (nie jednotlivcom), ktorých
členovia navzájom kooperujú a sú spoločne zodpovední za splnenie úlohy.

28. Explain please the reason why managers need multiple perspective on organizational processes. What
are the personal schemas and how they can influence the work of az manager? The political perspective on
organizations.
29. Behavioral approach to decision – making. Osborn’s model (techniques)

Behaviorálny štýl – je zameraný na tvorivé riešenie, je otvorený k námetom zo svojho okolia.

Využíva komunikáciu, ale vyžaduje akceptáciu svojho postavenia voči podriadeným.
Osbornovej model kreativity v skutočnosti zahrňuje viaceré metódy rozhodovania, pri ktorých sa
uplatňuje tvorivý prístup účastníkov procesu rozhodovania. Využíva sa pri skupinovom prístupe k
rozhodovaniu. Tento model zahrňuje tri etapy riešenia problému:
• identifikácia faktov,
• identifikácia ideí,
• identifikácia riešenia problému.
Osbornovej model je založený na generovaní nových ideí. Z toho dôvodu pri jeho uplatnení je nevyhnutné
vytvoriť potrebný časový priestor a podmienky pre uplatnenie tvorivosti účastníkov procesu rozhodovania.

30. Explain what information will be looking for if you take strategic desing perspective on the
organization? How about cultural perspective?
31. Learning and reinforcement – how they are related to each other? Why managers should know
what is reinforcement? Reinforcement strategies.

Učenie sa je proces zisťovania a osvojenia si skúseností a návykov v priebehu prispôsobovania sa

vonkajším podmienkam a jeho výsledkom sú zmeny v správaní, reaktivite a osobnosti. Zmeny nemusia byť
iba pozitívne, ale môže ísť aj o negatívne výsledky, ktoré vedú k neprimeraným reakciám. Učenie sa môže
nadobúdať 3 formy:
o spontánne učenie sa – napr. prostredníctvom hry
o riadené učenie sa – cieľom je nadobúdanie vedomostí
o sebavýchova a sebavzdelávanie – snaha získať nové poznatky a iniciátorom je samotný jedinec

Posilnenie učenia sa chápe ako zvýšenie pravdepodobnosti výskytu žiadúceho správania, za ktorým
nasleduje určitý podnet – pozitívne alebo negatívne posilnenie. Posilnenie môže byť primárne alebo
sekundárne (svoj účinok nadobúda spojením s primárnym posilnením). V súvislosti s organizačným
správaním sa zameriavame na 4 formy posilnenia správania:
o pozitívne posilnenie – najefektívnejšia forma posilnenia. Dochádza k nemu, ak za žiadúcim
správaním nasledujú pozitívne faktory – finančná odmena, pochvala apod.
o vyhýbanie – forma negatívneho posilnenia. Frekvenciou žiadúceho správanie je zvýšená snahou
vyhnúť sa kritike. (Ak je niekto kritizovaný za svoje oblečenie, tak sa bude obliekať podľa
požiadaviek nadriadeného).
o trest – znižuje alebo eliminuje nežiadúce správanie. Môže mať písomnú, verbálnu alebo materálnu
formu. Táto forma je menej efektívna a má menšiu trvácnosť.

23
 o zánik – znižuje frekvenciu nežiadúceho správania, predovšetkým toh, ktoré bolo predtým
posilňované.

Stratégie posilnenia

32. Explain please the meaning of management development. On-the-job and Off-the-job techniques
in management development.

Rozvoj manažmentu ako proces môžme definovať z dvoch pohľadov, t.j. rozvoj manažmentu
chápeme ako rozvoj manažérskych procesov a aktivít v organizácii alebo ako rozvoj vlastností samotných
osôb reprezentujúcich manažment. Rozvoj manažment ako celoživotný kontinuálny proces nadobúda čoraz
väčšiu dôležitosť, a preto je stále viac zahŕňaný do plánov organizácií a v mnohých prípadoch sa stáva
konkurenčnou výhodou. V procese rozvoja manažmentu je objektom osoba riadiaceho pracovníka (rozvoj
jeho schopností a zručností, plánovanie jeho kariéry, rotácia pracovných miest) alebo rozvoj integrácií
s vnútorným a vonkajším prostredím organizácie. Rozvojové programy sú:
- on the job
- off the job

On the job – tieto metódy sa využívajú najmä pri rozvojových programoch pre nemanažérske funkcie.
Výhoda – využívanie autentického prostredia, málo nákladné. Nevýhody – nepoužiteľnosť pre nácvik
komplexných zručností, pre riešenie problémov, konfliktov, zmenu foriem správania sa a postojov apod.
Najčastejšie rozvojové programy typu on the job využívané manažérmi sú:
o rotácia manažéra
o zaraďovanie do špeciálnych tímov
o pridelenie mentora

Off the job – rozvojové metódy používané mimo pracovného prostredia organizácie. Výhoda – možnosť
lepšieho vzájomného poznania sa účastníkov programu, vytvorenie uvoľneného prostredia, ktoré vytvára
nielen možnosť relaxácie, ale aj možnosť efektívnejšieho osvojovania si poznatkov, či foriem poznania.
Najčastejšie metódy využívané v takomto prostredí sú:
o senzitívne tréningy
o programová výuka
o simulacie
o prednášky

Organizácie by pri zhotovovaní programov na rozvoj manažmentu mali mať na zreteli osobnosť manažéra
(jeho vlastnosti, vedomosti, potreby a požiadavky), správny výber metód vzhľadom na potreby účastníkov,
potreby programu a osoby vyzdelávateľa (ov). Na druhej strane je potrebné, aby boli stanovené kritériá
rozvojových programov, nielen z pohľadu zamestnancov, ale aj z hľadiska dlhodobých potrieb organizácie.
V súčasnosti organizácie požadujú tzv. programy „šité na mieru“, ktoré majú väčšiu motivačnú silu, nie sú
odtrhnuté z praxe a manažéri si viac uvedomujú ich prepojenosť s praxou. Programy rozvoja manažmentu
budú užitočné vtedy, ak nebudú všobečného charakteru, ale špeciálne cielené na zámery organizácie. Po
obsahovej stránke by mali zahŕňať rozvoj odborných schopností a aj zmeny správania sa. Ich hlavnými
cieľmi sú preto:
 Získavanie vedomostí – všeobecných a špecifických
 Rozvoj interpersonálnych vzťahov
 Zmeny správania sa a postojov
 Rozvoj interkultúrnych spôsobilostí
 Rozvoj tvorivosti
 Asertívne správanie sa

24
Proces rozvoja manažmentu pozostáva z 3 krokov:
 Počiatočná fáza – zisťovanie potrieb rozvoja manažmentu. Identifikovanie nedostatkov,
prípadne potreby zmeny (porovnávanie súčasného stavu s požadovaným) a definícia cieľa
programu. K technikám hodnotenia potrieb z pohľadu skupiny patria – porady manažérov
tímov, skupinové projekty, porady apod, pri ktorých je často využívaný benchmarking
(porovnanie s inými organizáciami). Z pohľadu jednotlivca hovoríme o – testoch,
pozorovaniach, analýze kritických udalostí apod.
 Druhá fáza – výber a projektovanie programu rozvoja manažmentu a jeho následná realizácia.
Realizácia programu predpokladá vytvorenie vhodných motivačných podmienok. Ciele musia
byť v súlade s potrebami organizácie aj jednotlivcov, musia byť dosiahnuteľné a rozdelené do
čiastkových cieľov. Realizácia programu (závisí od zamerania) môže prebiehať na pracovisku
(plánovaná striedanie pracovísk, práca pod dohľadom mentora apod.), prípadne mimo
pracoviska (prednášky, hranie rolí, prípadové štúdie apod.).
 Záverečná fáza – hodnotenie programu rozvoja manažmentu (vychádza sa z toho, nakoľko
boli naplnené ciele programu)Pri zhodnocovaní efektívnosti treba počítať s faktormi, ktoré
súvisia s:
o osobou trénera
o účastníkmi programu
o organizáciou.
Techniky rozvoja manažmentu:
o tréning zručností – súvisí s rozvojom zručností súvisiacich s efektívnym vykonávaním práce
o tréning senzitivity – je zameraný na zvýšenie senzitivity ľudí voči vlastnému správaniu ako
aj k správaniu iných. Jadrom je otvorenosť a koncentrácia na prítomnosť. Vhodná metóda pri
vytváraní tímov. Časovo náročná metóda, ale poskytuje spätnú väzbu
o hranie rolí – účastníci sa vžívajú do rôznych rolí, prostredníctvom čoho sa snažia vidieť
a riešiť problémy z iného pohľadu. Rozvíjajú sa komunikačné zručnosti, percepčné
schopnosti.
o vyjednávanie – schopnosť niečoho sa vzdať, aby bolo možné niečo získať, premeniť tzv.
„výhra – prehra“ na „výhra – výhra“, čo znamená, že obe strany budú spokojné.
o prípadové štúdie – prostredníctvom riešenia a diskusie o reálnych problémoch sa rozvíjajú
vedomosti a zručnosti účastníkov.
o simulácie – simulácia skutočnej situácie, pričom účastníci dostanú potrebné informácie a na
základe nich robia rozhodnutia.
o skupinové diskusie – základ prijímania poznatkov. Sú vedené lektorom a efektívnosť tejto
metódy závisí hlavne od jeho schopností.
o programové inštrukcie – uskutočňuje sa postupne, po správnom vyriešení preddchádzajúcich
krokov, pričom výhodou je minimalizácia nesprávnych krokov a nevýdou finančná
náročnosť.
o prednáška – má formu jednosmernej komunikácie, často neumožňuje spätnú väzbu, čím
stráca na kvalite. Mala by byť skôr doplnkovou metódou k iným metódam.

33. What would be a definition of a group? Group vs. Crowds. Main function of groups.

Skupinu tvoria dvaja a viacerí ľudia, ktorí majú spoločné záujmy a ciele a vzájomne sa ovplyvňujú
tak, že správanie a/alebo výkony jednotlivcov sú ovplyvnené správavním a /alebo výkonmi ostatných členov
skupiny. Skupina má mať určitú śtruktúru a vymedzenú funkciu v ráci organizácie, členovia skupiny majú
zadelené úlohy a určené pravidlá správania sa. V skupinách je možné popísať určitý typ alebo štýl vedenia
ľudí, určitý stupeň kohézie a určitý stupeň konfliktu.

Funkcie skupiny:
- organizačná – orientácia na úlohy, funkcia skupiny vyriešiť komplexné, navzájom prepojené úlohy, ktoré
presahujú rámec schopností jednotlivca. Táto funkcia sa využíva najmä v situáciách, keď je potreba

25
prichádzať s kreatívnymi a inovatívnymi nápadmi, keď je potrebné vzdelávať nových zamestnancov po
nástupe do práce, kde skupina funguje ako priestor pre učenie sa
- individuálna – udržanie, stmeľovanie skupiny, uspokojuje potreby sebarealizácie jednotlivcov, ako aj ich
potreby rozvíjať a utvrdzovať si pocit spolupatričnosti, nadväzovať a rozvíjať nové priateľstvá a utvrdzovať
staré.
- motivačná – orientovaná najmä na uspokojovanie sociálnych potrieb jednotlivcov

34. Decision – making and problem solving (definition). Approaches to decision – making. Condition
for decision making. Rational, bounded and political models of decision – making.

Rozhodovanie je proces, pomocou ktorého si členovia organizácie volia konkrétne kroky a postupy,
ktoré im umožnia reagovať na problémy, podnety a príležitosti, ktoré sa im naskytnú. Efektívne rozhodnutie
je také, ktoré je správne načasované a ktoré spĺňa požadované ciele. Zároveň má byť prijateľné pre tých,
ktorých sa to týka.
Proces rozhodovania má nasledujúce kroky:
- uvedomiť si problém a potrebu prijatia rozhodnutia
- identifikovať ciele rozhodnutia
- zozbierať a vyhodnotiť dáta, diagnostikovať situáciu
- vymenovať a ohodnotiť alternatívy
- vybrať najlepší postup
- implementovať rozhodnutie
- získať spätnú väzbu
- vyhodnotiť

Prístupy k rozhodovaniu z hľadiska:

- subjektu – je dôležité, koho prijaté rozhodnutie ovplyvňuje. Delí sa a individuálne (ovplyvní jednotlivca,
ktorý rozhodnutie prijal) a manažérske (ovplyvňuje iných ľudí).
- prístupu – delí sa na kvantitatívne (používa na prijatie optimálneho rozhodnutia matematické rozhodovacie
modely) a behaviorálne (založané na intuícii)
- participácie (participatívnosti) – delí sa na individuálne (robí a prijíma rozhodnutie jeden človek)
a skupinové (procesu rozhodovania sa zúčastňuje celá skupina)
- programovateľnosti – delí sa na programovateľné (zahŕňa štandardizované postupy a týka sa rutinných,
bežných situácií, ktoré treba riešiť vždy rovnakým spôsobom) a neprogramovateľné (týka sa nových situácií,
ktoré si vyžadujú netypické a originálne riešenia a ktoré obsahujú veľkú dávku neistoty).

Rozhodovacie modely
Typy rozhodnutí je možné rozdeliť na základe racionálnosti:
- racionálny model rozhodovania – je postavený na predpoklade, že pri rozhodovaní sa vezmú do úvahy
všetky možné súvislosti, všetky alternatívy sa zvážia a následne sa prijme ptimálne rozhodnutie. Nevýhoda -
nereálne
- model „limitovanej“ racionálnosti – je založený na predpokladoch, že manažéri si vyberú prvé
rozhodnutie, ktoré je uspokojujúce, manažéri si neuvedomujú, že ich vnímanie sveta je neúplné. Táto teória
počíta tiež s tým, že manažéri si vytvoria skrtky, čím vlastne zakladajú rozhodnutie na podobných
skúsenostiach z minulosti
- model odpadkového koša – podľa tohto modelu je organizácia akýmsi odpadkovým košom, do ktorého sa
nahádžu problémy, riešenia, účastníci a možnosti voľby. V prípade, že sa tieto prvky spoja, dochádza
k prijatiu rozhodnutia. Kvalita takéhoto rozhodnutia závisí od načasovania.
- politický model – odráža prostredie, v ktorom existuje tendencia presadzovať úzke individuálne alebo
skupinové záujmy a ciele najvplyvnejŠích účastníkov procesu rozhodovania.

35. Describe please the advantages and disadvantages of groups from the amangerial point of view.
Stages of group evolution.

Výhody a nevýhody skupín???

26
Stupne vývoja skupiny (podľa knihy):
- vzájomné akceptovanie
- komunikácia a rozhodovanie
- motivácia a produktivita
- kontrola a sankcie

Tuckmanov model vývoja skupiny:

- formovanie – snaha zapadnúť (pri jednotlivcovi), snaha zistiť dôvod svojej existencie (pri skupine
- dynamika – zistiť svoju rolu (pri jednotlivcovi), definovať, kto je za čo zodpovedný a kto má čo robit (pri
skupine)
- stanovenie noriem – čo ostatní očakávajú (pri jednotlivcovi), dohodnúť sa na rolách a pracovať spolu (pri
skupine)
- výkon – ako najlepšie vykonávať svoju rolu (pri jednotlivcovi), robiť svoju prácu správne (pri skupine)
- rozpad – čo bude ďalej (pri jednotlivcovi), pomôcť členom pri prechode na ďalšie úlohy (pri skupine)

36. Quantitative techniques for decision – making.

37. Classification criteria and types of groups. Group effectiveness. Group role and group norms.

Aby sa skupina dala nazvať funkčnou a efektívnou, je potrebné aby spĺňala nasledovné kritériá:
- cieľ a zmysel – sú jasné a akceptovateľné všetkými členmi skupiny
- normy správania sa – regulácia správania
- kohéziu – vnútorná súdržnosť
- status – definované postavenie v rámci organizácie
- spoločné rozhodovanie – participácia členov skupiny na rozhodovaní
- vodcovstvo – skupiny majú vždy formálneho vedúceho, či lídra a každý z členov nesie individuálnu
zodpovednosť za výsledky svojej práce
Rozdelenie skupín:
- formálne – command (príkaz) – vyplýva z organizačnej štruktúry
- úlohová (opozičná, spolupracujúca, interaktívna) – vytvorená na základe konkrétneho
zadania
- neformálne – záujmová – ľudia s podobnými záujmami a záľubami
- priateľská – vzájomná náklonnosť

Efektívnosť skupín podľa Douglasa McGregora, kritériá:

- vytvára atmosféru, pri ktorej sa všetci cítia uvoľnene a prejavujú záujem o dianie v skupine
- účasť členov v diskusiách je zameraná na úlohy a ciele
- celá skupina sa zhoduje na cieli
- členovia skupiny si venujú pozornosť a nemajú strach prichádzať s kreatívnymi riešeniami
- nezhody a konflikty sú adresované a nie zmietané zo stola
- väčšina rozhodnutí je prijímaná konsenzom
- kritika je úprimne mierená a neskĺzla do osobných útokov
- ľudia môžu slobodne vyjadrovať svoje názory týkajúce sa úloh ako aj fungovania skupiny
- vodcovstvo v rámci skupiny je zvyčajne založené na vedomostiach než na formálnom statuse
a pozícii
Normy skupiny
Normy sú pravidlá a typy správania sa, ktoré sú všeobecne akceptované a očakávané členmi skupiny.
Normy sa od pravidiel líšia tým, že sa vyvíjajú neformálne, avšak vo všeobecnosti vznikajú jedným alebo
kombináciou niekoľkých uvedených spôsobov:
- jasne formulovaný výrok – typický spôsob vzniku noriem, najmä ak do skupiny príde nový člen a učí
sa „ako to v skupine chodí“
- kritická udalosť – ak v procese vývoja nastane kritická udalosť stáva sa to významným prostriedkom
pre pozmenenie budúceho správania sa

27
 - precedens – predurčí spôsob správania sa na ďalšie obdobie a určí podľa akých štandaardov bude
skupina fungovať
- správanie sa prenesené z predchádzajúcich situácií – skúsenosť z minulosti, zvyšuje
pravdepodobnosť správania sa.

Roly a úlohy skupiny

Roly sú typy správania sa, ktoré ľudia od istej pozície očakávajú. Teória rolí vysvetľuje, ako sociálne
očkávania ovplyvňujú správanie zamestnancov. U rolí sú dve strany účastníkov:
- vysielač role – osoba, ktorá vníma požiadavky na určitú rolu a tie mu slúžia ako podklad na
vytvorenie očakávaní, ktoré kladie na prijímateľa. Tiež následne porovnáva očkávané správanie so
skutočným
- prijímateľ role – osoba, ktorá má danú rolu vykonávať. Avšak prijímateľ si môže očakávanie
vysvetliť rôzne a potom dochádza k:
 preplneniu role – očakávania vysielačov prevyšujú schopnosti prijíamteľov, čo potom
vedie k stresu, napätiu, psychickej a fyzickej záťaži
 konfliktu role – vysielači majú navzájom protirečivé alebo premenlivé očakávania od
prijímateľa
 nejasnosti role – prijímateľovi nie sú známe očakavánia, ktoré sú na neho kladené,
nakoľko ich vysielač buď nevie, alebo nechce povedať.

38. Organic desing options, advantages and disandvantages. Contrast please mechanistic vs. Organic
design approach.

Organický koncept je typický nízkym stupňom formalizácie, špecializácie a komplexnosti, tiež je

charakteristický decentralizáciou. Spadá sem 5 typov štruktúr:
- Jednoduchá – nízka formalizácia, vysoká centralizácia.
- Sieťová – je charaktreristická pre malú centralizovanú organizáciu, ktoré je závislá od iných
organizácií.
- Task force – je obvykle vytváraná za cieľom naplnenia špecifických úloh s presne stanovenými
pravidlami, pričom odsiahnutie cieľa vyŽaduje zainteresovanie personálu z ostatných organizačných
jednotiek.
- Komisionálna – je vytváraná len na určitú dobu alebo len na špecifické obdobie. Svojou štruktúrou je
podobná task force.
- Maticová – implementuje produktovú a funkcionálnu štruktúru do komplexného celku. Nevýhodou
je, že nielen manažéri, ale aj pracovníci musia stráviť veľkú časť pracovného času koordinačnými
stretnutiami. Maticová štruktúra je napriek tomu považovaná za najprogresívnejší prístup k tvorbe
organizačnej štruktúry, už aj z dôvodu, že kladie najväčšie nároky na tréning a riadenie ľudských
zdrojov.

Prístup Typ štruktúry Výhody Uplatnenie

organizačného
dizajnu
Mechanistický Funkcionálna Efektívne využitie V kusovej výrobe,
špecializácie službách
Divizionálna Zamerané na Vo veľkých
dosiahnuté výsledky organizáciách
Organický Jednoduchá Flexibilita, V malých
operatívnosť organizáciách
Sieťová Flexibilita, V priemyselnej
operatívnosť výrobe
Task force Flexibilita Prakticky univerzálne

28
 Komisionálna Flexibilita Na riešenie
problémov, ktoré
vyžadujú
komunikáciu
s rôznymi útvarmi
maticová Hospodárnosť V organizáciách
zabezpečujúcich
paralelné príbuzné
programy

39. Explain please how groups differ from the teams. Explain please the reason why employeers
emphasize teams and team work in organization?

Tímy Skupiny
Leadership Každý člen nesie Spoliehanie na vedenie
zodpovednosť jedným menovaným vedúcim
alebo lídrom.
Responsibility Zodpovednosť je na Zodpovednosť je len na
individuálnej aj na kolektívnej individuálnej rovine
rovine
Problem-solving Súčasť každodenného života Náhodná aktivita, ktorá môže
pomôcť skupine
Evaluation Výkony tímu sú hodnotené v Hodnotené sú prínosy
celku jednotlivcov k dosiahnutiu
výsledku
Empowerment Veľká miera samostatnosti a Nízka miera samostatnosti
splnomocnenosti

Manažéri zdôrazňujú tím a tímovú prácu z viacerých dôvodov, ktoré sú uvedené v tabuľke (rozdiely medzi
tímom a skupinou), pričom je dôležité podotknúť, že v tíme sú vštci za jedného, zatiaľ čo v skupine, každý
ide sám za seba.

40. Explain please what are the basic principles of a classical organizational desing. Mechanistic
organization advantages and disadvantages. Mechanistic desing options.

Organizačný dizajn – jeho podstatou je tvorba organizačnej štruktúry. Je to proces koordinácie

prípadne zmeny jednotlivých častí organizačnej štruktúry tak, aby bolo ich usporiadanie efektívne a plne
podriadené plneniu cieľov organizácie. Určujúcim faktorom tvorby organizačnej štruktúry je súvis
nasledujúcich princípov:
- ďeľba práce
- delegovanie právomocí, zodpovedností a úloh
- princíp jednostnosti riadenia, zodpovednosti a kompetencie
- princíp presného stanovenia spojovacích ciest administratívneho postupu a jeho optimálneho
časovania.
Klasická organizačná teória vychádza z deterministického chápania sveta a táto teória sa uplatnila pri tvorbe
organizačných štruktúrm klasickým pyramídovým systémom. Výhody – vysoká špecializácia práce, ktorá
umožňuje pomerne rýchle nájdenie chyby v systéme. Nevýhody – neberie do úvahy ľudský faktor a jeho
potreby, a rozhodnutia sú uskutočňované „ďaleko od zákazníka“
Mechanistický koncept organizačného dizajnu predstavuje klasický prístup k tvorbe organizačnej
štruktúry s vysokou mierou formalizácie, centralizácie a komplexnosti. Uplatňované pri tomto koncepte sú
dva typy organizačných štruktúr:
- Funkcionálna štruktúra – rozdelenie organizačnej Štruktúry podľa funkcií na rôzne oddelenia.
Pričom základom takéhoto delenia je diferenciácia a špecializácia. Tento typ organizačnej štruktúry
je opodstatnený v stabilnom odvetví. Silnou stránkou je jeho úspornosť v nárokoch na ekonomické
29
 zázemie, ďalej že zoskupovanie podľa podobnosti zamedzuje vykonávanie podobnej, resp. rovnakej
činnosti.
- Divizionálna organizačná štruktúra – predstavuje vysokú flexibilitu a schopnosť prispôsobenia sa
externému prostrediu, pričom sa vyznačuje vysokou schopnosťou koordinácie medzi jednotlivými
skupinami. Tento typ štruktúry je obvykle zastúpený vo veľkých podnikoch a zároveň je prísne
orientovaný na výsledky divízie. Nevýhodou sú vyššie náklady a prípadná duplicita vykonávaných
činností a tým spôsobená neefektivita. Špecifickými príkladmi sú zákaznícky prístup k tvorbe
organizačnej štruktúry (používa sa najmä v organizáciách, ktoré sú zamerané najmä na špecifických
zákazníkov) a územné členenie (uplatňované najmä v spoločnostiach s globálnym charakterom).

41. Describe please the basic features of chaos theory. What is passive and active chaos? How would
you specify the chaos theory managerial implication?

Teória chaosu je filozofický koncept chápania vesmíru, zaoberá sa takými systémami, v ktorých
prepiehajúce procesy majú nelineárny priebeh. Teória chaosu sa zaoberá tzv. aktívnym chaosom, t.j. zaoberá
sa procesmi prebiehajúcimi v systémoch, ktoré sú ešte ďaleko od ekvilibria (v týchto systémoch nebola ešte
premenená všetka využiteľná energia na nevyužiteľnú). V určitom momente sa vytvára nový systém,
ktorého usporiadanie je na vyššej úrovni v porovnaní s predchádzajúcim systémom. Tento jav teória chaosu
označuje ako Order out of Chaos – nové usporiadanie, ktoré vzišlo z chaosu.
Teória chaosu eliminovala klasický princíp deterministickej prediktability, ktorý je vyjadrený vzťahom
príčina – efekt. Z toho vyplýva, že priestor pre uplatnenie poznatkov teórie chaosu v organizačnom správaní
a v manažmente je predovšetkým v oblasti manažmentu zmien.
Organizácia podobne ako výrobok má tiež svoju krivku životnosti, ktorá vzniká kao závislosť medzi jej
rozvojom a čaom, v priebehu ktorého organizácia funguje. Organizácia po vzniku obyčajne dosahuje
negatívny rast, ktorý môže byť spôsobený napr. vysokými fixnými nákladmi. Po určitom čase začne
organizáci adosahovať pozitívny rast s tým, že jej rast je limitovaný podmienkami a prostredím, v ktorom
vznikla, t.j., že pri nezmenených procesoch a v neustále meniacom sa prostredí má organizácia svoj limit, po
dosiahnutí ktorého začína pokles až dospeje k zániku.
Ašak organizácia nemusí po určitom čase zaniknúť, ak vo vhodnom čase jej manažment zrealizuje potrebné
zmeny, krivka životnosti sa môže zmeniť. Predpokladom k tomu je schopnosť manažmentu identifikovať
súčasný stav a prijať potrebné opatrenia na zmenu – flexibilný manažment. V určitom momente, ktorý má
definovať manažment, vzniká nový systém s vyšším stupňom usporiadanosti (Order out of chaos).

42. Explain please the meaning of the term the New Model of Organization. What are the typical
features of the new model of organization?

V súčasnom trhovom prostredí je možno považovať klasický mechanistický pyramídový model za

prekonaný. Tento model vznikol na základe deľby práce a špecializácie, avšak dnes už sú spoločnosti na
úrovni tímových organizačných štruktúr, ktoré pri dôslednom uplatňovaní spĺňajú prakticky všetky
požiadavky na nový model organizácie.

Nový model organizácie prináša organizačnú štruktúru, pre ktorú sú typické nasledovné požiadavky:
- flexibilná
- plochá
- sieťová
- diverzifikovaná
- globálna – medzinárodná

Flexibilita je potrebná pre to, aby m,ohla organizácia pružne reagovať na zmeny požiadaviek zákazníkov na
trhu (ktoré sa často menia), na konkurenciu. Iba flexibilná organizácia má predpoklady úspešne fungovať
v zvyšujúcom sa konkurenčnom prostredí.
Plochá organizačná štruktúra – tu sa mení úloha stredného stupňa manažmentu, ktoŕy sa v podmienkach
rozmachu informačných technológií stáva viac alebo menej prebytočný. Znižovaním počtu stupňov

30
manažmentu sa súčasne zvyšuje produktivita práce a znižujú sa náklady. V súčasnom období prakticky
neexistuje stredný stupeň manažmentu.
Sieťová organizačná štruktúra – je zameraná na vybudovanie úzkej spolupráce medzi dodávateľmi
organizácie a jej zákazníkmi. Tým sa vytvára tzv. 3C organizácia, čo znamená, že daná spoločnosť má na
trhu súčasne postavenie ako konkurent, zákazník a partner.
Diverzifikovaná organizačná štruktúra – postupný nárast diverzifikovanej pracovnej sily, t.j. organizácie
zamestnávajú aj pracovníkov zo zahraničia, dochádzka k užším kontaktom s organizáciami zo zahraničia,
stretávajú sa rôzne organizačné kultúry apod.
Globalizácia – organizácie vstupujú nielen na individuálne zahraničné trhy, ale na celosvetový trh. Tomu
trendu treba podriadiť aj organizačnú štruktúru v záujme prežitia organizácie v tomto prostredí.

Znaky nového modelu:

 Základnou organizačnou jednotkou organizácie je tím,
 Úzka prepojenosť s prostredím, v ktorom funguje
 Horizontálny a vertikálny tok informácií, ktoré sú potrebné pri rozhodovaní
 Rozhodnutie na tom mieste, kde je maximum informácií
 Plochá organizačná štruktúra s minimálnym počtom stupňov manažmentu
 Pre tvorbu organizačnej štruktúry sú rozhodujúce procesy, ktoré v organizácii prebiehajú
 Dôraz sa kladie nie na zámery, ale výsledky
 Flexibilný pracovný čas, vytvára priestor pre čiastkové úväzky pracovníkov
 Flexibilná kariéra pracovníkov v rámci organizácie
 Hodnotenie výkonov pracovníkov a systém odmeňovania je založený na hodnotení zákazníkmi
 Prostredie organizácie sa chápe v globálnom, medzinárodnom, nie v lokálne limitovanom meradle
 Organizácia ako inštitúcia je medzinárodná.
Typické znaky nového modelu zahŕňajú tak organizačnú štruktúru, ako aj procesy prebiehajúce
v organizácii.

31