‫‪1/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מבוא לניהול וארגון‬

‫המסלול האקדמי – המכללה למנהל‬
‫גב' עתליה תובל‬ ‫מרצה‪:‬‬
‫גב' לימור קסלר‬ ‫מתרגלת‪:‬‬
‫ליאת בר‪-‬דן‬ ‫סיכמה‪:‬‬

‫תוכן עניינים‪:‬‬

‫מנהיגות‪:‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫מבוא‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ניהול מול מנהיגות‬ ‫‪.1‬‬ ‫הגדרות‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫כלים להפעלת עובדים‬ ‫‪.2‬‬ ‫בארגונים‬ ‫לשינויים‬ ‫סיבות‬ ‫‪.2‬‬
‫גישות שונות במנהיגות‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫מודרניים‪.‬‬
‫גישת התכונות – האדם הדגול‬ ‫‪.1‬‬
‫גישות התנהגותיות‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫גישות ניהול‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מקורות הכוח ‪ /‬פרנץ' ורייבן‬ ‫‪-‬‬ ‫גישת עקרונות המנהל ‪ /‬פיול‬ ‫‪.1‬‬
‫סגנונות ניהול‪ :‬חיובית‬ ‫‪-‬‬ ‫גישת הביורוקרטיה ‪ /‬מקס וובר‬ ‫‪.2‬‬
‫ושלילית‬ ‫גישת הניהול המדעי ‪ /‬פרידריך‬ ‫‪.3‬‬
‫גישות תלויות מצב‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫טיילור‬
‫תיאורית תלות במנהיגות ‪/‬‬ ‫‪-‬‬ ‫גישת יחסי אנוש ‪ /‬אלטון מאיו‬ ‫‪.4‬‬
‫פידלר‬ ‫גישת ‪ / TQM‬אדוארד דמינג‬ ‫‪.5‬‬
‫מנהיגות מצבית ‪ /‬רדין‬ ‫‪-‬‬ ‫גישת עיצוב מחדש ‪ /‬מייקל האמר‬ ‫‪.6‬‬
‫גישות עכשוויות‪:‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫השוואה בין הגישות הנורמטיביות‬ ‫‪.7‬‬
‫מנהיגות כתהליך השפעה ‪/‬‬ ‫‪-‬‬
‫באס‬ ‫מוטיבציה – הנעת עובדים‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫מודל ההנעה הכללי‬ ‫‪.1‬‬
‫קבוצות‪:‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫תיאוריות תוכן‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מרכיבי הקבוצה‬ ‫‪.1‬‬ ‫פירמידת הצרכים ‪ /‬מסלאו‬ ‫‪.1‬‬
‫סוגי קבוצות‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪ / ERG‬אלדרפר‬ ‫‪.2‬‬
‫מודל חשיבת יחס ‪ /‬ג'אניס ומאן‬ ‫‪.3‬‬ ‫שני הגורמים ‪ /‬הרצברג‬ ‫‪.3‬‬
‫השפעות הקבוצה על היחיד‬ ‫‪.4‬‬ ‫צרכים חברתיים ‪ /‬מקללנד‬ ‫‪.4‬‬
‫תיאוריות תהליך‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫מאקרו בהתנהגות ארגונית‪:‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫ציפיה ‪ /‬וורום‬ ‫‪.1‬‬
‫גישת המערכת‬ ‫‪.1‬‬ ‫הוגנות ‪ /‬אדמס‬ ‫‪.2‬‬
‫מאפייני המערכת ‪ /‬כץ וקהן‬ ‫‪.1‬‬
‫מרכיבי המערכת ‪ /‬דאפט‬ ‫‪.2‬‬
‫גישת המטרה ) ‪ / (MBO‬לוק‬ ‫‪.3‬‬
‫סביבת הארגון‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪ / XY‬מקרגור‬ ‫‪.4‬‬
‫חלוקה לסקטורים‬ ‫‪.1‬‬
‫יישום תיאוריות מוטיבציה‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫אי‪-‬וודאות‬ ‫‪.2‬‬
‫מוטיבציה פנימית‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ -‬גורמי אי‪-‬וודאות ‪ /‬דנקן‬
‫עיצוב עיסוקים‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ -‬גורמים משפיעים ‪ /‬אמרי וטריסט‬
‫גישת מאפייני התפקיד ‪/‬‬ ‫‪-‬‬
‫התמודדות ארגון עם אי‪-‬וודאות‬ ‫‪.3‬‬
‫הקמן ואולדהם‬
‫מבנה ארגוני‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫העצמת עובדים‬ ‫‪.2‬‬
‫מאפייני מבנה ארגוני‬ ‫‪.1‬‬ ‫ניהול לפי יעדים‬ ‫‪.3‬‬
‫מבנה ארגוני ‪ /‬מינצברג‬ ‫‪.2‬‬ ‫מוטיבציה חיצונית‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫סוגים של מבנים ארגוניים‬ ‫‪.3‬‬ ‫עקרונות בתגמול‬ ‫‪.1‬‬
‫סוגי תגמולים‬ ‫‪.2‬‬
‫תרבות ארגונית‪:‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫אפיון תגמולים‬ ‫‪.3‬‬
‫המודל התלת‪-‬מימדי ‪ /‬שיין‬ ‫‪.1‬‬ ‫תוכניות תגמול‬ ‫‪.4‬‬

‫עמדות ביחס לעבודה‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫שביעות רצון‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫עזיבה וכוונות עזיבה‬ ‫‪.1‬‬
‫אזרחות ארגונית‬ ‫‪.2‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪2/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מודל הציפיות המורחב ‪ /‬פורטר‬ ‫‪.3‬‬

‫ולאולר‬
‫מחויבות ארגונית‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫סוגים של מחויבות ארגונית‬ ‫‪.1‬‬
‫מיקודי התחיבות‬ ‫‪.2‬‬
‫מודל המחויבות הארגונית‬ ‫‪.3‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪3/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ .1‬מבוא לניהול וארגון‬

‫א‪ .‬הגדרות‬
‫ניהול‪ :‬תהליך של תכנון‪ ,‬ארגון‪ ,‬הנהגה ובקרה של העובדים בארגון והמשימות שעליהם לבצע‪.‬‬ ‫•‬
‫ארגונים‪ :‬ישויות חברתיות שמכוונות להשיג מטרה‪ .‬יש להם מערכת פעולות מובנית‪ ,‬גבולות ברורים והם‬ ‫•‬
‫פועלים בסביבה נתונה‪.‬‬
‫ישויות חברתיות‬ ‫ישויות חברתיות‪ :‬בני אדם הם לב הארגון‪ .‬הם שונים זה מזה ובעלי תרבות‪,‬‬ ‫•‬
‫ערכים ומטרות שונות‪ .‬בד"כ הם מגיעים לארגון כיחידים ואחת ממשימות המנהל‬
‫היא להפוך את כל אותם בודדים לישות אחת‪ ,‬קבוצה‪.‬‬
‫מטרה‬
‫טכנולוגיה‪ :‬הידע‪ ,‬אמצעי הייצור והציוד שמשמשים את העובדים לצורך ביצוע‬ ‫•‬
‫משימתם‪ .‬חשובה ההתאמה בין מטרות ומבנה הארגון לבין טכנולוגיית הארגון‪.‬‬
‫מבנה‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫מבנה‪ :‬משקף את חלוקת העבודה בארגון ואת היחסים בין התפקידים‬ ‫•‬
‫השונים‪ .‬משימות מחולקות בין העובדים וכל אחד אחראי רק על חלק‪ ,‬לפי אחת‬
‫משתי החלוקות הבאות‪:‬‬
‫חלוקת עבודה אנכית‪ :‬העבודה מחולקת לפי רמות בהיררכיה של‬ ‫‪.1‬‬
‫הארגון‪.‬‬
‫‪ .1‬ארגון תלול‪ :‬ארגון שיש בו הרבה רמות בהיררכיה‪ ,‬כמו צה"ל‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫יתרון‪ :‬השליטה והבקרה גבוהות כי לכל מנהל יש מעט כפיפים‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫;‬

‫חיסרון‪ :‬עלות גבוהה וגם קיים נתק המנהלים לעובדים‪.‬‬

‫‪ .2‬ארגון שטוח‪ :‬ארגון שיש בו מעט רמות בהיררכיה כמו עסק משפחתי‪.‬‬
‫יתרון‪ :‬העלויות נמוכות ואין נתק בין המנהלים לעובדים‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫חיסרון‪ :‬קשה לשלוט על כל העובדים כל הזמן‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫חלוקת עבודה אופקית‪ :‬העבודה נחלקת לפי תחומי פעילות בארגון‪ .‬למשל‪ :‬כספים‪ ,‬מכירות‪ ,‬שירות‬ ‫‪.2‬‬
‫וכדומה‪.‬‬
‫יתרון‪ :‬כל מחלקה מקצועית ומתמחה בתחומה‪.‬‬
‫חיסרון‪ :‬קושי תיאום בין היחידות השונות‪ ,‬לכל יחידה יש שפה שונה ויעדים שונים‪ ,‬אינטרסים שונים‪.‬‬
‫סביבה‪ :‬כל מה שמשפיע על הארגון מבחוץ או מושפע ממנו‪ :‬מתחרים‪ ,‬פוליטיקה‪ ,‬לקוחות‪ ,‬ספקים‪ ,‬תרבות‪,‬‬ ‫•‬
‫כלכלה‪ ,‬מיקום גיאוגרפי‪ ,‬מצב ביטחוני‪...‬‬
‫מטרה‪ :‬הסיבה לקיום הארגון‪ .‬שלושה סוגים של מטרות‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ .1‬מוסד למטרות רווח מול מוסד ללא כוונת רווח )מלכ"ר( – לאן הולך הכסף? במוסד למטרות רווח הכסף עובר‬
‫לבעלים‪/‬בעלי המניות )למשל בנק(‪ ,‬ובמלכ"ר הרווחים מוחזרים לפעילות ארגונית שהיא לרווחת המשתמשים‬
‫בארגון )למשל עירייה‪ ,‬משטרה(‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫מטרות ייצור מוצר מול מטרות מתן שירות – מלונות וחברות ביטוח נותנות שירות‪ ,‬לעומתן חברת עלית או‬
‫אלקטרה מייצרות מוצרים‪.‬‬
‫‪ .3‬מטרות פורמאליות מול מטרות אופרטיביות ומטרות סמויות – מטרה פורמאלית היא המטרה שהארגון מציג‬
‫כלפי חוץ וכלפי העובדים‪ .‬זו מטרה שרשומה באיזשהו מקום‪ ,‬ברשם החברות או בלוגו החברה‪ .‬למשל‪:‬‬
‫המטרה של רפאל היא לפתח טכנולוגיה לשירות צה"ל‪ .‬מטרה פורמאלית מנוסחת בד"כ בצורה עמומה בכוונה‪,‬‬
‫כי היא רק שאיפה‪ ,‬ומכיוון שהארגון מורכב יחידות שונות – ניסוח כללי עוזר לכולם להזדהות עם המטרה‪.‬‬
‫מטרות אופרטיביות הן האמצעי לצורך השגת המטרה הפורמאלית‪ ,‬מטרות אלה מנוסחות בצורה ברורה‪,‬‬
‫כמותית ולכל יחידה יהיו מטרות אופרטיביות אחרות‪ .‬למשל‪ :‬מחלקת הדרכה הציבה לעצמה למטרה שתוך‬
‫שנה כל אנשי המכירות יעברו סדנת מכירה‪ .‬מטרה סמויה היא מטרה שההנהלה רוצה להשיג אבל היא לא‬
‫מצהירה עליה כיוון שגילוי המטרה הסמויה עלול לפגוע בתדמית הארגונית ולכן אם רואים פער בין המטרה‬
‫הפורמאלית לבין ההתנהלות בשטח – ההסבר הוא שיש כנראה איזושהי מטרה סמויה‪.‬‬

‫ב‪ .‬סיבות לשינויים בארגונים המודרניים‬

‫תהליכי גלובליזציה‪ :‬בעבר סביבת הארגון היה סביבתו הגיאוגרפית‪ ,‬אבל היום אין גבולות והסביבה היא‬ ‫‪.1‬‬
‫העולם‪ .‬יתרון‪ :‬קיימות הזדמנויות חדשות‪ ,‬למשל חברות יכולות לייצר יותר ולייצא לחו"ל‪.‬‬
‫חיסרון‪ :‬קיימים יותר איומים כי התחרות גדולה יותר‪ ,‬למשל עסק משפחתי שמאוים על‪-‬ידי ענקי מכירות‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪4/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ .2‬שינויים טכנולוגיים‪ :‬שימוש בטכנולוגיה מתקדמת מאפשרת לעובדים גישה למידע רב יותר ומשנות את צורת‬
‫התקשורת בין תפקידים בארגון‪ ,‬וזה מה שגורם גם לשינוי במבנה הארגון‪ .‬קיימות שתי מגמות שנגרמות עקב‬
‫שינויים טכנולוגיים‪:‬‬
‫‪.1‬כיווץ‪ :‬ביטול יחידות בארגון ומעבר לעבודה עם קבלנים‪.‬‬
‫יתרון‪ :‬מאפשר לארגון לעסוק ביעילות בליבת הפעילות שלו )למשל מלון שחותם חוזה עם מכבסה במקום‬
‫להחזיק מכונות משלו(‪ ,‬וגם מקטין עלויות‪.‬‬
‫חיסרון‪ :‬הארגון מפתח תלות בספק חיצוני‪ ,‬ומאבד שליטה על העובדים כי הם עובדי קבלן‪.‬‬
‫דחיסה ארגונית‪ :‬ביטול דרגי הביניים והפיכת הארגון לשטוח יותר‪ .‬דרג הביניים צורך הרבה ומפיק‬ ‫‪.2‬‬
‫מעט‪ ,‬והטכנולוגיה מסוגלת להחליף את רוב עבודתו‪.‬‬
‫‪ .3‬גמישות‪ :‬השיקולים להחזקת עובדים היא כלכלית‪ ,‬ולכן איש אינו בטוח שמקום העבודה שלו שמור גם מחר‪.‬‬
‫מקום העבודה הוא גמיש ולכן גם העובדים צריכים להיות גמישים ולא להפסיק לחפש עבודה‪ ,‬להיות בעלי מספר‬
‫כישורים בהם יוכלו להציע את עצמם לעבודה‪.‬‬
‫‪ .4‬ניהול ידע‪ :‬כשקיימת גמישות‪ ,‬ותחלופת העובדים גבוהה‪ ,‬גם הידע שהעובד צבר עוזב איתו וזה יכול לפגוע‬
‫בפעילות הארגונית‪ .‬כיום מפתחים מנגנונים טכנולוגיים לשימור הידע בארגון והפיכתו לזמין לכל העובדים‪.‬‬
‫‪ .5‬ניהול גיוון‪ :‬בגלל הגלובליזציה אוכלוסיית העובדים בארגון אינה הומוגנית‪ ,‬לכל אחד רקע ותרבות שונה‪,‬‬
‫ותפקיד המנהל הוא ליצור מכנה משותף‪ .‬גם בקרב מנהלים‪ :‬למשל מנהלים גברים נוטים לחתוך החלטות בעוד‬
‫נשים נוטות להתייעץ ולשתף‪ .‬החלפת מנהל במנהלת עלול להתפרש כחולשת המנהלת לעומת קודמה בתפקיד‪.‬‬
‫‪ .6‬אתיקה ואחריות חברתית‪ :‬שני אלו נובעים בגלל הקשר ההדוק בין סביבה לארגון‪.‬‬
‫אתיקה – ניהול הארגון עפ"י עקרונות מוסריים באופן שלא יפגע בסביבה‪ ,‬למשל מפעל שיש לו שפכים רעילים‬
‫ודואג לשנע אותם למקום שבו לא יזרמו לים ויזהמו‪.‬‬
‫‪ .7‬אחריות חברתית – הוספת פעילות חברתית שאינה קשורה למטרת הארגון‪ ,‬למשל בנק שמעודד קריאה‬
‫בקרב ילדים ומממן ספרייה ניידת‪ .‬המטרה המוצהרת היא תרומה לקהילה אבל מעבר לכך גם הקלות מס‬
‫ומוניטין‪.‬‬
‫‪ .8‬אופי הקשרים בין ארגונים שונים‪ :‬שיתוף פעולה בין ארגונים יכול להיות קצר וממוקד או ארוך‪ ,‬והסביבה‬
‫האפשרית היא העולם כולו‪ .‬למשל שת"פ של חברת השקעות מחו"ל עם חברה בארץ שהיא משקיעה בה כספים‪.‬‬
‫לחברה מחו"ל יש גב כלכלי חזק בעוד החברה בארץ מכירה את השוק הישראלי‪ ,‬ולכן השת"פ מועיל לשני‬
‫הצדדים‪.‬‬

‫לסיכום‬
‫אם הנהלה רוצה בהצלחת הארגון – עליה לנהל אותו באפקטיביות וביעילות‪:‬‬
‫אפקטיביות ‪ -‬יכולת הארגון להשיג מטרות שהציב לעצמו ‪ /‬יעילות ‪ -‬הדרך שבה הארגון השיג את המטרות‪.‬‬
‫עלינו לזהות מהם הגורמים שמשפיעים על יעילות ואפקטיביות הארגון ולטפל בהם‪ .‬אותם גורמים נחלקים לשתי‬
‫קבוצות‪ :‬גורמי פרט – שקשורים בעובד עצמו )מיקרו(‬
‫גורמי ארגון – שקשורים ברמת הארגון )מאקרו(‬

‫‪ .2‬גישות ניהול‬
‫הקדמה‬
‫בסוף המאה ה‪ 19 -‬החלו מחאות עובדים על תנאי העסקה‪ ,‬חבלות של עובדים בציוד המפעל‪ ,‬שביתות‪ ,‬הפגנות‪...‬‬
‫משמעות הדבר הייתה שאי אפשר להתייחס לאדם כאל מכונה‪ ,‬ובערך באותה תקופה החלו לחשוב על שיטות וכלים‬
‫לייעול העבודה במפעל‪ .‬מאז ועד היום פותחו תיאוריות שונות שמנסות לייעץ למנהלים כיצד לנהל‪ ,‬ההבדלים ביניהם‬
‫מושפעים מהשינויים הטכנולוגיים והתרבותיים במאה השנים האחרונות‪.‬‬

‫מטרת התיאוריה הניהולית היא להסביר מציאות בתחום ארגוני מסוים‪ ,‬מסבירה את הסביבה הארגונית ומפחיתה אי‪-‬‬
‫וודאות‪ .‬עקב כך מאפשרת לנבא מצבים ולתכנן תגובה‪.‬‬
‫האם בכלל אפשרי לנבא? תיאורית הכאוס גורסת שדברים משתנים במהירות לכיוונים לא חזויים מראש‪ ,‬אבל כן‬
‫שיטתיים ולכן ניתנים לזיהוי‪ .‬התיאוריה משתמשת במושג "אפקט הפרפר" – דברים קטנים ופעוטים שנראים חסרי‬
‫חשיבות יכולים להוות השפעה גדולה לאורך זמן‪ .‬לפי תיאורית הכאוס מנהלים צריכים לזהות את הפרפרים ולהתייחס‬
‫אליהם‪.‬‬
‫התיאוריות הניהוליות מתחלקות לשני סוגים‪ .1 :‬תיאוריות שעליהן חשבו ואז ישמו‪.‬‬
‫‪ .2‬תיאוריות שנצפו בשטח ונכתבו‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪5/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫לא ניתן לדעת מי טוב יותר‪ ,‬אבל אפשר לומר שתיאוריה טובה היא תיאוריה אחידה‪ ,‬עקבית‪ ,‬ברורה‪ ,‬כוללת ומכלילה‪.‬‬

‫א‪ .‬גישת עקרונות המנהל ‪ /‬הנרי פיול‬

‫גישה זו היא בין הראשונות שפותחו בסוף המאה ה‪ ,19 -‬והיא גישה רציונאלית‪ :‬מנסה לחשוב על פתרונות מכאניים‬
‫ולוגיים לניהול הארגון‪.‬‬
‫פיול טען שמנהלים לא עובדים בצורה שיטתית ומסודרת‪ .‬עליהם לפעול לפי חמישה עקרונות יסוד‪:‬‬
‫תכנון‪ :‬מנהל צריך לקבוע מטרות ויעדים ולהגדיר לאן הוא רוצה להגיע‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ארגון‪ :‬מנהל צריך להגדיר תפקידים בהתאם למטרות שקבע ולאייש עובדים בהתאם‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫תיאום‪ :‬מנהל צריך ליצור חוקים ותקנות כדי שיהיה סדר ותיאום בין תפקידים שונים‪ ,‬למנוע‬ ‫‪.3‬‬
‫כפילויות‪ ,‬למנוע מצב שבו כל מחלקה מושכת לכיוון אחר‪.‬‬
‫שליטה‪ :‬מנהל צריך להיות בראש הפירמידה ולשלוט במתרחש בארגון‪ .‬תפקידו להפעיל‪ ,‬לדרבן‪,‬‬ ‫‪.4‬‬
‫לתת הוראות ברורות ולוודא ביצוע‪ .‬כל זאת כדי למנוע טעויות שבהן העובדים פועלים על‪-‬דעת עצמם‪.‬‬
‫בקרה‪ :‬מנהל צריך לעסוק באיסוף מידע על האופן שבו מתנהל הארגון‪ ,‬לאתר פערים בין הרצוי‬ ‫‪.5‬‬
‫למצוי ולשפר‪.‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬הכל מתרכז בידי המנהל‪ ,‬גם הוא אדם וטעות שלו יכולה לעלות לארגון כולו‪.‬‬ ‫‪ -‬גישה זו היא בין הראשונות‬
‫‪ -‬אין התייחסות לגורם האנושי‪ :‬לאנשים שונים יש תפיסה שונה שיכולה‬ ‫שמכניסות תהליכים רציונאליים‬
‫להביא ביצוע שונה של משימות‪.‬‬ ‫לארגון בצורה מודעת‪ .‬היום‬
‫‪ -‬זו גישה מאד כללית‪ ,‬שימוש בסיסמאות ואין הסבר איך ליישם‪.‬‬ ‫להגדיר מטרות לפני העבודה זה‬
‫מובן מאליו!‬

‫ב‪ .‬גישת הביורוקרטיה ‪ /‬מקס וובר‬

‫"הביורוקרטיה נושאת עימה מעל הכל את האפשרות האופטימאלית למימוש העיקרון של התמחות בפונקציות‬
‫מנהליות בהתאם לשיקולים אובייקטיבים טהורים" )מקס וובר(‬

‫מקס וובר‪ ,‬גרמני במוצאו‪ ,‬רואה בצבא הפרוסי הענק את ההתנהלות השיטתית והיעילה וטענתו היא שארגונים צריכים‬
‫להתנהל כך גם‪-‬כן‪ .‬לפני המהפכה התעשייתית הפועל היה חלק מהרכוש של הפיאודל והקשר היה אישי – היום זה‬
‫לא כך וצריך להחליף את הניהול האישי במנגנון מכאני‪ :‬חוקים‪ ,‬נהלים‪ ,‬תקנות ודגש על התמחות ויעילות‪.‬‬
‫וובר מציע מודל אידיאלי שצריך לשאוף אליו‪ ,‬הביורוקרטיה היא חזון‪:‬‬
‫חלוקת עבודה ברורה ופורמאלית‪ :‬אחרי שקובעים מה מטרת הארגון – קובעים חלוקת תפקידים‪ .‬כל‬ ‫‪.1‬‬
‫תפקיד מוגדר ע"י נהלים‪ ,‬כלומר סדרת פעולות שמחייבת את בעל התפקיד )"תיק תפקיד"(‪ .‬זה לא משנה מי‬
‫האדם שממלא את המשבצת‪ ,‬כל עוד ימלא אותה לפי הנהלים‪.‬‬
‫היררכיה רשמית‪ :‬כל בעל תפקיד יודע למי הוא כפוף ומי נמצא מתחתיו‪ .‬זה שומר על הסדר ומשאיר‬ ‫‪.2‬‬
‫את הפיקוח למעלה‪.‬‬
‫הפרדה בין חיים ארגוניים לפרטיים‪ :‬בעל התפקיד צריך להיות מרוכז בעבודה כדי לבצע אותה‬ ‫‪.3‬‬
‫ביעילות‪.‬‬
‫העובד שכיר של הארגון‪ :‬הוא בא לעבודה בשביל לתת עבודה )=ידע‪ ,‬מאמץ( ותמורת זה מקבל‬ ‫‪.4‬‬
‫שכר‪.‬‬
‫אמצעי הייצור הם של הארגון ולא של העובד ‪ :‬זה חשוב כיוון שזה חוסך עלויות ומאפשר תכנון‪,‬‬ ‫‪.5‬‬
‫לעובד אסור להשתמש באמצעי הייצור למטרות פרטיות‪.‬‬
‫מסלולי קריירה‪ :‬כל בעל תפקיד יכול להתקדם לתפקיד אחר‪ ,‬והשיקולים לקידום צריכים להיות‬ ‫‪.6‬‬
‫אובייקטיביים‪ ,‬כלומר לטובת הארגון בלבד‪ .‬וובר ממליץ על קידום שנמדד בוותק‪ ,‬כי מי שצבר וותק גם צבר ידע‬
‫וניסיון בארגון‪.‬‬
‫תקשורת‪ :‬תקשורת בין העובדים תתקיים על רקע מקצועי בלבד‪ ,‬ידברו ביניהם רק אם הגדרת‬ ‫‪.7‬‬
‫התפקיד מחייבת זאת‪.‬‬
‫כללי התנהגות‪ :‬לכל תפקיד יש מערכת פורמאלית של כללי התנהגות‪ ,‬תקנות רשומות ולא ניתן‬ ‫‪.8‬‬
‫לעגל פינות‪.‬‬
‫רוטיניזציה בעבודה‪ :‬שגרה זה טוב‪ ,‬העבודה צריכה להתבצע תמיד באותה צורה‪ ,‬כי רוטיניות‬ ‫‪.9‬‬
‫מביאה לוודאות‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪6/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫תיאום ← יעילות → התמחות‬

‫שני עקרונות יסוד אמורים לתמוך ביעילות הביורוקרטית‪ :‬עיקרון התיאום ועיקרון ההתמחות‪.‬‬

‫עקרונות ההתמחות‬ ‫עקרונות התיאום‬

‫עיקרון יצירת היחידות – כל בעלי התפקידים‬ ‫•‬ ‫עיקרון המדרג – כל בעל תפקיד כפוף לבעל‬ ‫•‬
‫שמשתמשים באותו הידע יהיו שייכים לאותה‬ ‫תפקיד אחר והוא זה שמפקח על עבודתו‪.‬‬
‫היחידה‪.‬‬
‫עקרון אחידות הפיקוד – לכל בעל תפקיד יש‬ ‫•‬
‫עיקרון החלוקה לקו ומטה – יחידות הקו‬ ‫•‬ ‫מנהל אחד בלבד‪.‬‬
‫אחראיות ישירות על התפוקה )=השגת המטרה(‬
‫ויחידות המטה תומכות ומסייעות להן להשיג את‬ ‫עיקרון טווח הפיקוח – תחת כל מנהל יהיו‬ ‫•‬
‫המטרה )כמו בצבא‪ :‬יחידות לוחמות ותומכי‪-‬‬ ‫מספר בעלי תפקידים‪ ,‬אבל כמות שעליה הוא‬
‫לחימה(‪.‬‬ ‫מסוגל לפקח ולא יותר מכך )כדי להבטיח שליטה‬
‫טובה(‪.‬‬
‫עיקרון מרכז הרווח – כל יחידה צריכה‬ ‫•‬
‫להתנהל בצורה רווחית‪ ,‬יעילה וחסכונית כדי‬ ‫עיקרון היוצא מן הכלל – בעלי התפקידים‬ ‫•‬
‫שהארגון כולו ירוויח‪.‬‬ ‫בתחתית ההיררכיה עובדים בורה רוטינית ובכל‬
‫מקרה יוצא מן הכלל )בעיה בלתי צפויה‪ ,‬מקרה‬
‫חריג( עליהם לקרוא למנהל ולא לטפל בעצמם‪.‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬עובדים קטנים עם ראש קטן שלא רואים את התמונה במלואה‪.‬‬ ‫בצורה‬ ‫מנוהל‬ ‫‪ -‬הארגון‬
‫‪ -‬ריבוי נהלים וחוסר הגמישות שוחק את העובדים‪.‬‬ ‫שיטתית‪ ,‬יעילה‪ ,‬חסכונית‬
‫‪ -‬רוטינה מביאה לעובדים משועממים‪.‬‬ ‫ואובייקטיבית )הדרך להסקת‬
‫‪ -‬התעלמות מהפן האנושי‪ ,‬בני‪-‬אדם לא יכולים להשאיר את רגשותיהם בבית‪.‬‬ ‫המסקנות היא רציונאלית‬
‫‪ -‬וובר התמקד בארגונים שירותיים‪ ,‬ולא דיבר על ארגונים שמייצרים מוצרים‬ ‫וחסרת רגש(‪.‬‬
‫פיזיים‪.‬‬

‫ג‪ .‬גישת הניהול המדעי ‪ /‬פרידריך טיילור‬

‫טיילור היה מהנדס מכונות וזה ניכר בגישתו‪ .‬טענתו היא שמנהלים צריכים להתייחס לארגון כמו למכונה – האנשים‬
‫הם ברגים‪ ,‬מכונה אנושית שמכוונת להשגת מטרות שהוגדרו‪ .‬כדי שהמכונה תעבוד היטב כל בורג צריך להיות משומן‬
‫ומורכב במקום הנכון‪ ,‬וכך גם בארגון‪.‬‬

‫עקרונות השיטה‪:‬‬
‫"סוציוטכניקה"‪=) :‬הנדסת אנוש( חקירת זמן ותנועה כדי לקבוע את הדרך האופטימאלית לביצוע‬ ‫‪.1‬‬
‫משימה‪ .‬צריך לבנות לכל עובד סביבת עבודה פיזית נוחה ככל האפשר לביצוע המשימה‪.‬‬
‫מתן תגמול‪ :‬יש להגדיר תגמול הוגן עבור ביצוע של כל משימה‪ .‬עובד בא לעבודה בשביל כסף‪ ,‬וכדי‬ ‫‪.2‬‬
‫לקבל ביצועים טובים צריך לתת לו תגמול הוגן‪.‬‬
‫מנהלי עבודה‪ :‬כדי לשמור על בקרה ופיקוח יש למנות מנהלי עבודה שידריכו את העובדים‬ ‫‪.3‬‬
‫בעבודתם‪ .‬בד"כ מדובר בעובד ותיק שקודם לתפקיד ניהולי‪ ,‬יש לו ניסיון ויודע היכן התקלות עלולות לצוץ‪.‬‬
‫תפקידו לקלוט עובדים חדשים ולהכשירם‪ ,‬לטפל במשמעת‪ ,‬הזמנת חומרי גלם וכדומה‪.‬‬
‫שינוי סטנדרטים על‪-‬סמך מדידות אובייקטיביות‪ :‬אם רוצים לשנות סטנדרטים צריך לבצע מדידות‬ ‫‪.4‬‬
‫חדשות‪ ,‬ולא שרירותית )למשל כי לעובד נמאס‪ ,‬או כי מנהל רוצה יותר(‪.‬‬

‫כיצד תגדיל השיטה את התפוקה?‬

‫הפרדה בין ניהול לביצוע‪ :‬מנהלים לא צריכים לעבוד אלא לנהל‪ ,‬אחרת אין להם ראייה רחבה ולא‬ ‫‪.1‬‬
‫יכולים לעסוק בתכנון ובקרה‪ .‬טיילור הוא בין הראשונים שדיברו על ניהול כמקצוע בפני עצמו‪ ,‬שדורש מיומנות‬
‫ומקצועיות‪.‬‬
‫חלוקת עבודה מפורטת לפעולות מצומצמות‪ :‬המנהל מנקה מכל משימה את הפעולות שלא שייכות‬ ‫‪.2‬‬
‫להשגת המשימה‪ ,‬ואת מה שנשאר מחלק בין העובדים‪ .‬כל עובד מקבל תפקיד‪ ,‬סדרת פעולות פשוטה‬
‫שחוזרת על עצמה ושרק אותה העובד אמור לבצע‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪7/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מדידת כמות איכות וזמן‪ :‬לכל פעולה כזו צריך למדוד זמנים‪ ,‬צריך להגדיר סטנדרטים של איכות וזו‬ ‫‪.3‬‬
‫הנורמה שנדרשת מהעובד‪ .‬בצורה כזו אפשר לתכנן ולייעל את העבודה‪.‬‬

‫ולמה שזה יעבוד?‬

‫כי האדם הוא יצור רציונאלי שמונע ע"י תמריץ כספי‪ .‬טיילור טוען שאדם הולך לעבוד רק בגלל הכסף‪ ,‬האדם עורך‬
‫מערכת שיקולים האם כדאי לו להתאמץ עבור הכסף‪ ,‬ולכן צריך לקשור את התפוקה לתגמול שיקבל‪ .‬כך‪ ,‬לפי טיילור‪,‬‬
‫אין סיבה שאנשים לא יסכימו לעבוד‪ ,‬כי שני הצדדים מרוויחים‪ :‬העובד ירוויח יותר אם ייתן יותר תפוקה‪ ,‬והארגון‬
‫מרוויח יותר תפוקה שמגבירה את רווחיות המפעל‪.‬‬
‫טיילור טבע את המונחים הבאים‪:‬‬
‫נורמה‪ :‬סטנדרט של האיכות‪ ,‬הכמות והזמן שמצופה מהעובד‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫פרמיה‪ :‬כל מה שמעבר‪ ,‬תמריץ‪ ,‬תוספת השכר שהעובד יקבל עבור ביצועים שהם מעבר לנורמה‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬התעלמות מהגורם האנושי‪ :‬כסף זה דבר חשוב אבל לא הדבר היחיד‬ ‫‪ -‬לראשונה הוכנסו סטנדרטים‬
‫שמעניין עובדים‪.‬‬ ‫שיטתיים וכמותיים לתהליך‬
‫‪ -‬החלוקה לפעולות פשוטות לביצוע הביאה לניכור‪ ,‬כי לעובד אין את התמונה‬ ‫הייצור‪.‬‬
‫הכוללת ולכן משתעמם‪ ,‬מותש ושחוק‪.‬‬
‫‪ -‬נוצרו קונפליקטים סביב נושא התגמול‪ :‬מה שהוגן לצד אחד לא הוגן לצד‬
‫אחר‪.‬‬
‫שלושת החסרונות האלו הביאו לחוסר שקט תעשייתי והשיטה דעכה‪.‬‬

‫ד‪ .‬גישת יחסי אנוש ‪ /‬אלטון מאיו‬

‫הקדמה‪ :‬מחקרי הות'ורן‬
‫בשנות ה‪ '30 -‬היה מפעל של חברת ‪ Western Electric‬שממוקם בהות'ורן )ליד שיקאגו( ובו רצו להכניס את שיטת‬
‫הניהול של טיילור‪ ,‬אבל רק במחלקה אחת כניסיון‪ ,‬מחלקה של בנות העוסקות בממסרים‪ .‬הניסוי היה למצוא את‬
‫התנאים הפיזיים האופטימאליים שיתנו את התפוקה המקסימאלית ואותה יסמנו כסטנדרט‪ .‬תאורה משופרת‪ ,‬מיזוג‪,‬‬
‫שינוי מועדי הפסקות‪ ..‬כל שינוי רק העלה את התפוקה ללא הפסקה‪ .‬צוות הפרויקט שלא ציפה לכך החל להוריד‬
‫בחזרה את התנאים הפיזיים אבל התפוקה עדיין נשארה גבוהה – דבר שהם לא ידעו להסביר‪ .‬בנוסף היה שינוי גם‬
‫בהתנהגות העובדות – הן נעדרו פחות‪ ,‬איחרו פחות‪ ,‬נהגו לדבר על ענייני העבודה גם מחוץ לשעות העבודה וכדומה‪.‬‬
‫לצורך עזרה במחקר הובא פרופ' מאיו‪ ,‬שטען שהעובדות משקיעות יותר כי מתעניינים בהן‪ ,‬המנהל מבקר יותר‬
‫במחלקה שלהן וכדומה ולכן הן מרגישות צורך לתת תפוקה בחזרה‪ .‬זה לא הסבר כספי או טכני – אלא פסיכולוגי‪.‬‬
‫מאיו ערך תצפיות נוספות במפעל כולו עם צוות מחקר וגילה דברים נוספים‪ :‬העובדים פיתחו נורמות ללא ידיעת‬
‫ההנהלה‪ ,‬לעתים גם סותרות את אינטרס הארגון‪ ,‬למשל בעיות לא הוצפו אלא נפתרו ביניהם‪ ,‬הקבוצה נוקמת במי‬
‫שעובד מהר מדי‪ ,‬או מי שקודם לתפקיד ניהולי ומתנשא על האחרים‪...‬‬
‫מתוך התצפיות מתפתחת גישת יחסי‪-‬אנוש‪ :‬אי אפשר להתעלם מכך שאנשים מביאים לעבודה את עצמם כולל‬
‫רגשות ולא רק את הידע הטכני שלהם‪ .‬הם משווים את עצמם אחד לשני ולמנהל וכל פעולה שלו משפיעה גם עליהם‪.‬‬
‫מאיו טוען שבכל ארגון יש שתי תפוקות ומנהל צריך לנסות להשיג את שתיהן יחד‪:‬‬
‫המשימה שהארגון צריך להשיג‪ :‬מוצר או שירות‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫שביעות רצון העובדים‪ .‬העובדים צריכים להרגיש שהם עושים משהו מעניין‪ ,‬שהם תורמים‪ ,‬זקוקים‬ ‫‪.2‬‬
‫לסביבת עבודה מהנה‪.‬‬
‫יחסי אנוש מדבר על סביבת עבודה בהקשר פסיכולוגי ולא טכני כמו טיילור‪ .‬מאיו טוען שאם מצליחים לגרום לעובד‬
‫להיות מרוצה – זה יבוא לידי ביטוי גם בביצועים שלו‪.‬‬

‫אנשים מפתחים נורמות כדי לשרוד בארגון וזהו גורם משמעותי שמסביר את התנהגותם‪ .‬הגישה טוענת שעקב כך כל‬
‫ארגון מורכב משני ארגונים מקבילים‪:‬‬
‫‪ -‬הארגון הפורמאלי שכולל את המבנה הרשמי‪ ,‬את יחסי הסמכות הפורמאליים‪ ,‬יחסי הסמכות‪ ,‬חלוקת העבודה‬
‫הרשמית‪ ,‬הגדרת התפקידים וכדומה‪.‬‬
‫‪ -‬הארגון הלא‪-‬פורמאלי שכולל את רגשות האנשים‪ ,‬יחסים שנוצרים תוך כדי עבודה‪ ,‬קבוצות חברתיות‪ ,‬כוחניות‬
‫בארגון וכדומה‪.‬‬
‫בהנחה שלא רק כסף מניע אנשים‪ ,‬צריך לדאוג לעובדים לעבודה מעניינת ומגוונת‪ ,‬שמירה על יחסים טובים בין‬
‫מנהלים לעובדים – לכן ארגונים שאימצו את השיטה פיתחו תהליכים לשיתוף עובדים בהחלטות ארגוניות‪ ,‬העשרת‬
‫עיסוקים )יותר אחריות לעובדים(‪ .‬והתוצאה הייתה עובדים יותר מחויבים לארגון‪ ,‬יותר מרוצים ולכן מפיקים תפוקה‬
‫גבוהה יותר‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪8/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬הגישה טוענת שכל עובד שואף להיות ראש גדול עם עבודה מגוונת‬ ‫‪ -‬לראשונה ניתנה חשיבות‬
‫ואחריות‪ ,‬אבל זה לא תמיד כך‪.‬‬ ‫לגורם האנושי‪ ,‬האדם‬
‫‪ -‬לא כל תפקיד אפשר לגוון ולהוסיף אחריות‪ ,‬לכן אינה מתאימה לכל ארגון‪.‬‬ ‫הוא לא רק בורג במכונה‪.‬‬
‫‪ -‬טענת האיגודים המקצועיים‪ :‬הגישה מעוורת את העובדים‪ ,‬נותנים לעובד‬
‫הרגשה שהוא חשוב ומשתתף בהחלטות‪ ,‬אבל בפועל מערכת יחסי העבודה‬
‫לא משתנה‪ .‬העובד עדיין מקבל משכורת זעומה והמפעל מרוויח את הרווח‬
‫הגדול‪.‬‬

‫ה‪ .‬גישת ‪ – TQM‬ניהול איכות כוללת ‪ /‬אדוארד דמינג‬

‫הקדמה‬
‫כל הגישות עד כה ניסו לייעל את התפוקה‪ ,‬בין אם זה בהתייחס למרכיב האנושי או הטכני‪ .‬דבר נוסף הוא שכל‬
‫הגישות רואות את הצלחת הארגון כתהליך פנים‪-‬ארגוני ולא חיצוני‪ ,‬לא מתייחסים לסביבת הארגון‪.‬‬
‫בשנות ה‪ ,'70 -‬עם צמיחתם של מתחרים מדרום‪-‬מזרח אסיה ובמיוחד יפן )אח"כ גם קוריאה וסין(‪ ,‬חברות אמריקאיות‬
‫החלו לקחת אותם בחשבון – כלומר החלו לייחס חשיבות גם לסביבת הארגון‪.‬‬
‫ההתמודדות הראשונית הייתה לערער את איכות המוצרים היפניים‪ ,‬אבל הצרכנים הבינו מהר מאד שהאיכות היפנית‬
‫לא נופלת מהאמריקאית‪ .‬כשהחברות המערביות שואלות עצמן איך קרה שכלכלה הרוסה הפכה תוך ‪ 20‬שנה‬
‫למשגשגת‪ ,‬הבינו שירו לעצמן ברגל‪ :‬אחרי מלה"ע ה‪ ,II -‬באמצעות תוכנית מרשל‪ ,‬אמריקאים השקיעו כפסים‬
‫בתעשייה ובכלכלה היפנית‪ ,‬בין אם זה בגלל רגשות אשם אחרי פצצת האטום ובין אם זה כי ניסו להשפיע על צורת‬
‫השלטון )שיהיה יותר קפיטליסטי(‪.‬‬
‫בשנות ה‪ '50 -‬אמריקאי בשם דמינג פיתח את שיטת ה‪ TQM -‬ומנסה למכור אותה לחברות באמריקה ללא הצלחה‪,‬‬
‫ולכן מהגר ליפן‪ ,‬פותח שם חברת ייעוץ ומצליח‪ .‬רק בשנות ה‪ '80 -‬חברות אמריקאיות מאמצות גם הן את השיטה‬
‫ובשלב מסוים הפנטגון הוציא תקנה שכל חברה שרוצה לעבוד עם התעשייה הביטחונית האמריקאית צריכה ליישם‬
‫את ה‪ .TQM -‬בארץ השיטה מיושמת בצה"ל‪ ,‬רפא"ל וארגונים שעובדים עם ארה"ב‪.‬‬

‫מאפייני השיטה‬
‫זו פילוסופיה ניהולית ששמה את הלקוח במרכז‪ .‬דמינג טען שהארגון צריך להחליט לאילו לקוחות הוא פונה ולנסות‬
‫תמיד להשביע את רצונם‪ .‬תהליך זה חייב לערב את העובדים‪ ,‬כל אחד יכול לתרום לאיכות‪.‬‬
‫‪ -‬לקוח חיצוני‪ :‬מי שנמצא מחוץ לארגון‪ ,‬למשל צרכן‪ ,‬ממשלה‪ ,‬ספקים וכדומה‪.‬‬
‫‪ -‬לקוח פנימי‪ :‬העובדים‪ ,‬כל עובד בארגון הוא לקוח של נותני השירות בתוך הארגון‪.‬‬
‫הארגון צריך להתנהל כשרשרת של איכות‪ :‬אם עובד יקבל שירות פנימי רע‪ ,‬זה יקרין החוצה גם אל הצרכנים ולהיפך‪.‬‬

‫עקרונות ה‪TQM -‬‬

‫דמינג מפתח סדרה של ‪ 14‬עקרונות יסוד‪ .‬מתוכם‪:‬‬
‫התמקדות בלקוח‪ :‬פנימי וגם חיצוני‪ .‬כל יחידה בארגון צריכה לזהות את צרכי הלקוחות לנסות להשביע את‬ ‫•‬
‫רצונם‪.‬‬
‫שיפור מתמיד‪ :‬סקר שביעות רצון אחד לא מספיק‪ ,‬תמיד אפשר לשפר יותר‪.‬‬ ‫•‬
‫שיפור בכל רמות הארגון‪ :‬במובנים של לוחות זמנים‪ ,‬הקצאת משאבים וכדומה‪.‬‬ ‫•‬
‫מדידות מדויקות‪ :‬הכוונה למדדים ותקנים – חייבים להגדיר כמותית את הסטנדרטים של איכות‪" ,‬נשתדל‬ ‫•‬
‫יותר" אינו מדד‪ ,‬אלא מה שיקבע הלקוח‪ .‬דמינג המליץ על סדרת מדדים סטטיסטיים שיבחנו את האיכות‪.‬‬
‫העצמה‪ :‬העובד יודע הכי טוב היכן הבעיות בארגון ולא המנהל‪ ,‬לכן חייבים לתת לעובד סמכויות כדי לאתר‬ ‫•‬
‫תקלות ולהציע פתרונות ליישום )להקים למשל צוותי עובדים של פתרון בעיות(‪.‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬ביפן הקשר בין העובד לארגון הוא ארוך טווח בעוד במערב הוא זמני‪ ,‬לכן‬ ‫‪ -‬ניתן לאתר תקלות תוך‬
‫האינטרס של העובדים במערב להציע שינויים ארגוניים הוא קטן‪ ,‬כי לא הם‬ ‫כדי פעילות וזה חוסך‬
‫אלו שייהנו מהשינוי‪.‬‬ ‫המון הוצאות‪.‬‬
‫‪ -‬במערב מנהלי דרג הביניים ראו בגישה איום על סמכותם‪ ,‬מה פתאום‬
‫העובד מעיר על עבודתו למנהל?‬
‫‪ -‬עובדים למדו שבעיות שהעלו לא מטופלות ואף הם נתפסים כבעייתיים‪ ,‬ולכן‬
‫חדלו להעלות בעיות‪ .‬מתקיימות פגישות צוות ללא תוצאות‪.‬‬
‫‪ -‬מדידות מדויקות הפכו לחיסרון כי המנהל יכול היה לדגום רק את העובדים‬
‫המרוצים ולהציג תמונת מצב מעוותת‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

 ‫‪9/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ -‬הדגש מוגזם על האיכות והזנחת סוגיות אחרות לרווח הארגון כגון יעילות‪,‬‬
‫חסכון בעלויות‪ ,‬שיווק המוצר וכדומה‪.‬‬

‫ו‪ .‬גישת עיצוב מחדש ‪ /‬מייקל האמר‬

‫העידן המודרני מאופיין בגלובליזציה והתקדמות טכנולוגית מהירה‪ ,‬לכן ארגונים נמצאים ברמת אי‪-‬וודאות גבוהה‪.‬‬
‫פרופ' האמר מפרסם בשנת ‪ '92‬ספר שבו הוא טוען שכדי לשרוד את השינויים ארגונים חייבים לפתח גמישות מבנית‬
‫ומחשבתית‪ .‬כל מנהל צריך לקום בבוקר ולשאול את עצמו‪ :‬אילו הייתי מתחיל את העסק היום‪ ,‬איזה דברים הייתי‬
‫עושה אחרת ממה שאני עושה עכשיו? וליישם זאת‪ .‬הדגש הוא שחברות צריכות להשתנות שינויים מערכתיים ולא‬
‫נקודתיים‪.‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬מה שהאמר מציע לא מתאים לכל התעשייה‪ ,‬הוא בא מהיי‪-‬טק‪ ,‬שם‬ ‫‪ -‬השינויים הטכנולוגיים מאפשרים‬
‫השינויים הם מהירים‪.‬‬ ‫ארגון שטוח יותר‪ ,‬פחות מנהלים‬
‫ויותר עובדים בעלי תודעת שירות‬
‫ומכירות גבוהה‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪10/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫ז‪ .‬השוואה בין הגישות הנורמטיביות‬

‫הגישות נלמדו לפי סדר הופעתן בציר הזמן‪ ,‬וניתן לראות שקיימת אבולוציה‪ .‬הן שונות אחת מהשנייה ביחס לעובדים‬
‫וביחס לסביבה‪ ,‬יש גישות שמדגישות יציבות ויש כאלה שגמישות‪ ,‬אבל לכל הגישות יש מכנה משותף – כולן גישות‬
‫נורמטיביות‪ ,‬שמנסות להציע אידיאל ניהולי‪.‬‬
‫כל אחת מהתיאוריות טוענת שהיא המתכון האחד והיחיד להצלחת הארגון‪ ,‬וזה חיסרון משותף לכולן‪ .‬אין גישה‬
‫אידיאלית ונכונה‪ ,‬אלא כל ארגון צריך לבחור את הגישה המתאימה לו ביותר‪.‬‬

‫גישת התלות‬
‫עד כה למדנו על גישות נורמטיביות שמציעות אידיאל‪ ,‬אבל גישת התלות היא גישה תיאורית‪ ,‬כלומר נותנת מדדים‬
‫שאותם צריך לקחת בחשבון‪ .‬גישת הניהול המתאימה תלויה במשתנים‪ .‬מנהל בארגון צריך לזהות את המשתנים‪,‬‬
‫להכיר את הקשרים האפשריים וכך לנבא מה יקרה בארגון ולהשפיע על כך‪.‬‬
‫המשתנים מחולקים לשתי רמות‪:‬‬
‫מיקרו‪ :‬הפרט – מוטיבציה‪ ,‬עמדות‪ ,‬מנהיגות‪ ,‬עבודה בצוות‪.‬‬
‫מאקרו‪ :‬הארגון – סביבה‪ ,‬מבנה‪ ,‬תרבות‪ ,‬עוצמה ופוליטיקה‪ ,‬שינוי‪ .‬הלקוח הוא חלק מהמאקרו‪.‬‬

‫‪ .3‬מוטיבציה – הנעת עובדים‬

‫מוטיבציה היא מערכת כוחות שמקורם בפרט ומחוצה לו‪ ,‬היוצרים את ההתנהגות‪ ,‬את כיוונה‪ ,‬עוצמתה והמשכה‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫תנאי מצב‬ ‫‪X‬‬ ‫יכולת‬ ‫‪X‬‬ ‫ביצוע = מוטיבציה‬

‫האם העובד רוצה לעבוד?‬

‫האם אפשרי לבצע את העבודה?‬
‫האם העובד יכול לעבוד?‬

‫כאשר מנהל מבחין בירידה בביצועים – עליו להיזהר מלייחס אותה באופן אוטומטי למוטיבציה‪ ,‬כיוון שקיימים עוד שני‬
‫גורמים שמשפיעים על הביצוע‪ .‬דוגמא‪ :‬מנהל שהביא תוכנה חדשה למשרד שם לב שהמזכירה שעליה הוא סומך לא‬
‫מזמנת אנשים לפגישות בזמן כפי שהייתה רגילה‪ .‬הוא עשה לה שיחת מוטיבציה ולא חשב על‪-‬כך שאולי היא פשוט‬
‫אינה יודעת להפעיל את התוכנה החדשה ולכן לא עובדת נכון‪.‬‬

‫א‪ .‬מודל ההנעה הכללי‬

‫יכולת‬ ‫סביבה‬

‫השגת מטרה‬ ‫ביצוע‬ ‫מאמץ‬ ‫מתח‬ ‫צורך‬

‫הזדמנות‬ ‫מטרות ותמריצים‬

‫הסבר תהליך המוטיבציה‪ :‬מקור המוטיבציה הוא תמיד באיזשהו צורך‪ ,‬שהוא חוסר שאנחנו רוצים למלא או עודף‬
‫שאנחנו רוצים להיפטר ממנו‪ .‬כשמתעוררת תחושת הצורך מתעורר גם מתח‪ ,‬שגורם לנו להשקיע מאמץ בביצוע‬
‫התנהגות שנועדה לעזור לנו להשיג מטרה‪ ,‬שהיא סיפוק הצורך‪.‬‬
‫תהליך זה מושפע מארבעה משתנים מתערבים‪ .1 :‬סביבה – תרבות‪ ,‬דת‪ ,‬חינוך‪.‬‬
‫‪ .2‬מטרות ותמריצים – הסביבה נותנת ומשפיעים על המאמץ‪.‬‬
‫‪ .3‬הזדמנות – אפשרויות לא מתוכננות שיכולות להשפיע‪.‬‬
‫‪ .4‬יכולת – לא כל מה שהאדם רוצה לבצע הוא יכול‪.‬‬
‫ארבעת המשתנים המתערבים מסבירים מדוע אותו צורך ימומש אצל אנשים שונים בהתנהגויות או בדרכים אחרות‪.‬‬
‫דוגמא‪ :‬שני אנשים יכולים להרגיש שמקום העבודה מקפח אותם וירצו העלאת שכר – אחד ילך להפוך שולחן ואחד‬
‫ישתפר בעבודתו‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪11/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫שתי קבוצות צרכים‬

‫צרכים ראשוניים‪ :‬בסיסיים – רעב‪ ,‬צמא‪ ,‬שינה‪ ,‬חום‪ ,‬קור‪ ,‬מין‪ ...‬חוסר סיפוק של צרכים אלו לאורך‬ ‫‪.1‬‬
‫זמן מסכן את המין האנושי‪ .‬מספיקה סדרת פעולות פשוטה ונרכשת כדי לספק אותם ומרגע שהצורך סופק‬
‫נעלמת תחושת המתח‪ ,‬עד שיתעורר מחדש‪ .‬אלו צרכים אוניברסאליים שמשותפים לכל המין האנושי‪ ,‬אבל‬
‫הדרך שבה נספק אותם היא השונה‪.‬‬
‫צרכים משניים‪ :‬חברתיים‪ ,‬פסיכולוגיים – בטחון עצמי‪ ,‬הערכה‪ ,‬משוב‪ ,‬שייכות‪ ,‬חברות‪ ,‬סטטוס‪,‬‬ ‫‪.2‬‬
‫הישג‪ ...‬הם חשובים לרווחה הנפשית של האדם ולא פיזית‪ .‬הם לא צרכים מולדים‪ ,‬אלא מתפתחים ונלמדים‬
‫ולעולם אינם נגמרים‪ .‬בניגוד לצרכים הבסיסיים‪ ,‬סיפוקם הוא פעולה מורכבת‪.‬‬

‫מוטיבציה בעבודה‬
‫הנכונות להתאמץ לצורך ביצוע משימה‪ .‬את התיאוריות שבודקות את המוטיבציה בעבודה מחלקים לשתי קבוצות‪:‬‬
‫תיאוריות תוכן‪ :‬תיאוריות של צרכים‪ .‬כיוון שמוטיבציה מתחילה מאיזשהו צורך‪ ,‬תיאוריות התוכן מנסות לזהות‬ ‫•‬
‫את הצרכים של העובדים‪ .‬הן מנסות לתת למנהלים כלים כדי לנתח איזה צרכים יש לעובדים ועל‪-‬סמך הניתוח‬
‫לנקוט בפעולות שיגבירו את המוטיבציה‪ ,‬כלומר אם זיהינו איזה צורך יש לעובד וסיפקנו אותו ← המוטיבציה‬
‫תעלה‪ .‬אלו תיאוריות שעוסקות בתכנים‪ ,‬סוגים של צרכים‪.‬‬
‫תיאוריות תהליך‪ :‬תיאוריות שמסבירות את התהליך הקוגניטיבי )החשיבתי( שמחבר בין תחושת הצורך‬ ‫•‬
‫להתנהגות שבסופו של דבר נבחר כדי לספק את הצורך‪ .‬תיאוריות התהליך לא מתעלמות מכך שהאדם הוא בעל‬
‫צרכים‪ ,‬אלא טוענות שהצרכים לא מספיקים כדי להבין את ההתנהגות שבסופו של דבר האדם יבחר‪.‬‬

‫ב‪ .‬תיאוריות תוכן‬

‫‪ .1‬פירמידת הצרכים ‪ /‬מסלאו‬
‫שנות ה‪ .'50 -‬מסלאו טען שאפשר למיין את הצרכים האנושיים לחמש קבוצות בסדר היררכי עולה‪ .‬הסדר הוא‬
‫אוניברסאלי וזו פירמידה כי כל עוד הצורך בבסיס לא סופק – לא יתעוררו צרכים גבוהים יותר‪.‬‬

‫‪ .1‬הצורך בהגשמה עצמית‪ :‬מימוש הפוטנציאל האישי‪ ,‬חופש פעולה‪ ,‬קבלת‬

‫סמכויות‪ ,‬עבודה יצירתית שדורשת השקעה ומחשבה‪ .‬צורך שלא נגמר‪.‬‬
‫‪ .2‬הצורך בהערכה‪ :‬קבלת משוב‪ ,‬פרגון‪ ,‬הכרה על הצטיינות‪ ,‬בונוס‪ ,‬טפיחה על‬
‫שכם‪.‬‬
‫‪ .3‬הצורך בהשתייכות‪ :‬מער' יחסים טובה עם עמיתים‪ ,‬אווירה נעימה‪ ,‬להיות חלק‬
‫מקבוצה‪) .‬להוציא את המחלקה לסופשבוע יחד הוא פתרון נקודתי שלא עונה‬
‫על הצורך‪ ,‬אלא צריך להיות פתרון מתמשך!(‬
‫‪ .4‬הצורך בביטחון‪ :‬משכורת קבועה‪ ,‬פנסיה‪ ,‬ביטוחים שונים‪ ,‬קביעות בעבודה‪.‬‬
‫‪ .5‬צרכים פיסיולוגיים‪ :‬משכורת הוגנת‪ ,‬תנאים פיזיים נוחים כמו תאורה‪,‬‬
‫טמפרטורה ובטיחות בעבודה‪.‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬ביקורת ערכית‪ :‬המודל משקף תפיסה מערבית קפיטליסטית‪ ,‬האם‬ ‫‪ -‬לראשונה מחולקים הצרכים‬
‫לכולם חשוב קודם כל הכסף? ואח"כ ביטחון? בתרבויות אחרות למשל‬ ‫לקבוצות שמוכיחות עצמן גם‬
‫אולי ההגשמה העצמית באה לפני הצורך החומרי‪.‬‬ ‫במחקרים‪.‬‬
‫‪ -‬מסלאו דיבר על סדר קבוע והיררכי‪ ,‬אבל המציאות מראה שהסדר‬ ‫‪ -‬המודל נותן גם פיתרון למנהלים‪:‬‬
‫שונה אצל אנשים שונים וגם שאנשים יכולים להיות מונעים מכמה רמות‬ ‫אם העובד רוצה הגשמה עצמית‬
‫צרכים במקביל‪.‬‬ ‫למשל‪ ,‬אז תן לו אחריות‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪12/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ / ERG .2‬אלדרפר‬
‫גם אלדרפר מחלק את הצרכים לקבוצות‪ ,‬אך בצורה קצת שונה ממסלאו‪:‬‬
‫‪ – G‬צרכי צמיחה‪ :‬כוללת את הצרכים משתי הרמות הגבוהות של מסלאו )הערכה והגשמה עצמית(‪.‬‬
‫‪ – R‬צרכי שייכות‪ :‬כוללת את הצורך בהשתייכות של מסלאו‪ :‬חברות‪ ,‬חיבה להיות חלק מקבוצה וכד'‪.‬‬
‫‪ – E‬צרכי קיום‪ :‬כוללת הצרכים משתי הרמות הנמוכות של מסלאו )פסיכולוגיים וביטחון(‪ ,‬הצורך של אדם להבטיח‬
‫לעצמו חיים היום וגם מחר‪ :‬שכר‪ ,‬תנאים‪ ,‬סביבת עבודה נוחה פיזית‪ ,‬ביטחון עתידי וכד'‪.‬‬

‫בניגוד למסלאו‪ ,‬אלדרפר טוען שהצרכים מסודרים לפי חשיבות – כלומר ברגע שקבוצה מסוימת הופכת לחשובה‬
‫ומשמעותית עבור אדם כלשהו‪ ,‬הוא ינסה לספק את הצרכים מאותה קבוצה‪ ,‬אבל אין היררכיה בין הצרכים‪.‬‬
‫כשאדם לא מגיע לסיפוק הצורך שהתעורר בו – הוא הופך למתוסכל‪ .‬אחרי זמן מה תתרחש אצל האדם נסיגה‪ :‬הוא‬
‫יוותר על הרמה הבלתי מושגת ויתמקד בקבוצה של צרכים שאותם הוא כן מסוגל לספק‪ .‬זהו תהליך של הפחתת‬
‫דיסוננס‪ ,‬אלדרפר מציג את האדם כיצור מתפשר ומסתגל‪.‬‬

‫‪ .3‬שני הגורמים ‪ /‬הרצברג‬

‫שתי התיאוריות הקודמות‪ ,‬מסלאו ואלדרפר‪ ,‬יוצאות מנקודת הנחה שמוטיבציה גבוהה או נמוכה הם רצף אחד‪ ,‬כלומר‬
‫כאשר צורך מסוים מסופק המוטיבציה גבוהה‪ ,‬ואם הוא לא מסופק אז המוטיבציה נמוכה‪.‬‬
‫התיאוריה של הרצברג יוצאת מהנחת יסוד אחרת‪ ,‬שטוענת כי יש הפרדה בין צרכים שגורמים למוטיבציה גבוהה לבין‬
‫צרכים שגורמים לחוסר מוטיבציה‪.‬‬
‫בניגוד לשתי התיאוריות הקודמות‪ ,‬התיאוריה הזו מבוססת על מחקר‪ :‬שנת ‪ ,'68‬הרצברג מבצע מחקר על עובדי‬
‫צווארון לבן )עו"ד‪ ,‬רו"ח‪ (...‬ומבקש מהם לספר על דברים שגורמים להם מוטיבציה גבוהה ומוטיבציה נמוכה‪ .‬ניתוח‬
‫הממצאים הראה כי קיימים שני סוגי צרכים‪:‬‬
‫‪ .1‬גורמי חוסר סיפוק‪ :‬גורמים חיצוניים‪/‬היגייניים – אלה גורמים שהארגון‬
‫נותן לעובד במסגרת הסביבה הארגונית‪ .‬את הסיפוק לגורמים אלו‬
‫האדם מקבל מבחוץ‪ .‬כאשר גורמים אלו מסופקים הם מביאים את‬ ‫שביעות רצון‬
‫↑‬
‫העובד לרמה של אדישות‪ ,‬אבל כאשר הם לא מסופקים העובד ירגיש‬ ‫↑‬
‫גורמים פנימיים‬
‫מניעים‬
‫חוסר מוטיבציה‪.‬‬ ‫מצב ניטרלי‬
‫‪ .2‬גורמי מוטיבציה גבוהה‪ :‬גורמים פנימיים – גורמים שאדם יכול לספק‬ ‫↓‬
‫↓‬ ‫גורמים חיצוניים‬
‫בעצמו תוך מילוי עבודתו‪ .‬הסיפוק הוא מתוכן התפקיד‪ ,‬וכאשר צרכים‬ ‫אי‪-‬שביעות רצון‬ ‫היגייניים‬
‫אלו מסופקים האדם ירגיש מוטיבציה גבוהה‪ ,‬אבל כאשר הם לא‬
‫מסופקים זה לא יגרום לחוסר מוטיבציה‪.‬‬ ‫חסר‬ ‫קיים ומספק‬

‫ההסבר של הרצברג‪ :‬זה ברור שמקום העבודה אמור לספק לנו שכר הוגן‪ ,‬תנאים סבירים‪ ...‬ולכן כאשר הוא מספק‬
‫את הדברים האלו זה לא גורם למוטיבציה גבוהה‪ ,‬אלא מובן מאליו! אלו צרכים שאנו ערים להם‪ ,‬ולכן כאשר הם לא‬
‫מסופקים אנחנו מכוונים אליהם את תשומת הלב ומנסים לספקם‪.‬‬
‫בהשוואת הרצברג לפירמידת הצרכים של מסלאו ‪ :‬שלושת השלבים הבסיסיים של מסלאו )פיזיולוגי‪ ,‬ביטחון‪,‬‬
‫השתייכות( מקבילים לגורמים החיצוניים ל הרצברג‪ ,‬ושני השלבים העליונים )הערכה והגשמה עצמית( מקבילים‬
‫לגורמים הפנימיים של הרצברג‪.‬‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬בעיה מתודולוגית‪ :‬למה צריך עוד תיאורית ייחוס?‬
‫‪ -‬התיאוריה מבוססת על ראיונות ודירוגים‪ ,‬ויש פה בעיית מהימנות‪ ,‬כי‬
‫בראיון אנשים נוטים להגיד את מה שמקובל ולא את מה שבאמת‪.‬‬
‫‪ -‬ההסבר שניתן הוא בעיקר על שביעות רצון ולא מוטיבציה‪.‬‬
‫‪ -‬הרצברג חקר אוכלוסייה "שבעה" שכבר עברה את השלב שבו תנאים‬
‫מהווים גורם חשוב עבורם‪.‬‬
‫‪ -‬אין תיאור של תהליך המוטיבציה‪ ,‬מה קורה מרגע ההתעוררות ועד‬
‫הבחירה ההתנהגותית לספק את הצורך הזה‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬הבחנה בין גורמים חיצוניים לפנימיים‪.‬‬
‫‪ -‬נותן הסבר על העדר מוטיבציה‬
‫לעבוד‪.‬‬
‫‪ -‬דגש על איכות חיי העבודה‪ ,‬שביעות‬
‫רצון תלויה באופן שבו מוגדר התפקיד‬
‫של העובד‪.‬‬
‫‪ -‬נותן אלטרנטיבות לתגמול חוץ מכסף‪.‬‬

‫‪ .4‬צרכים חברתיים ‪ /‬מקללנד‬

‫בניגוד לשלושת התיאוריות הקודמות‪ ,‬שנתנו למנהלים פתרון לבעיית מוטיבציה שכבר קיימת‪ ,‬התיאוריה של מקללנד‬
‫היא תיאורית מניעה‪ ,‬כלי אבחוני‪ :‬כשמנהל צריך לאבחן מועמדים לתפקיד בעבודה‪ ,‬עליו לזהות את מפת הצרכים‬
‫החברתיים של כל אחד מהם ולבחור במועמד שמפת הצרכים שלו היא המתאימה ביותר למבנה התפקיד ואופי‬
‫העבודה‪ .‬עובד שלא יספק את צרכיו בעבודה יהיה חסר מוטיבציה‪ ,‬ואפשר למנוע זאת מראש ע"י בחירת העובד‬
‫במתאים ביותר‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪13/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מקללנד הוא סוציולוג ולכן בחן את הקשר בין צרכים חברתיים ומוטיבציה )לא מכחיש שקיימים גם צרכים בסיסיים‪,‬‬
‫אבל לא חוקר אותם(‪ .‬מכיוון שצרכים חברתיים הם תלויי תרבות וחברה‪ ,‬הם יבואו לידי ביטוי בצורה שונה אצל אנשים‬
‫שונים‪ .‬מקללנד מדבר על שלושה סוגים של עובדים )לפי הצרכים הדומיננטיים שלהם(‪:‬‬
‫• הישג‪ :‬צורך של אדם להצליח‪ ,‬לשים סטנדרטים גבוהים ולעמוד בהם‪ .‬אלו עובדים שרוצים להשיג הישגים‬
‫יחודיים‪ ,‬תוצאות מיידיות‪ ,‬הם יפעלו בכל הכוח להשגת מטרה שמושכת אותם כאינדיקטור של הצלחה‪.‬‬
‫• כוח ועוצמה‪ :‬צורך של אדם לשכנע אחרים‪ ,‬לשלוט‪ ,‬להשפיע‪ ,‬לגרום לאחרים לעשות משהו שהם לא היו עושים‬
‫אחרת‪ ,‬לחשוב משהו שהם לא היו חושבים אחרת‪.‬‬
‫• הערכה וחיבה‪ :‬צורך של אדם להשתייך‪ ,‬להתקבל ולהיות אהוב‪ .‬זה צורך לקיים יחסים טובים עם אחרים‪,‬‬
‫חברותיות‪.‬‬
‫החברה המערבית מחנכת להישגיות‪ ,‬ולכן יש קריטריונים קשיחים לשאלה "מהי הצלחה?" עבור כל אדם‪ .‬המחקר של‬
‫מקללנד מדבר על התאמה‪ :‬אם יש התאמה בין הצרכים החברתיים של המועמד לבין מה שהארגון מספק – כדאי‬
‫להעסיק את העובד כי המוטיבציה שלו תהיה גבוהה‪.‬‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬מקללנד שם דגש על בחירת מועמד לפי צרכים‬
‫חברתיים‪ ,‬אבל אסור לשכוח שצריך להתייחס גם‬
‫לידע וכישורים של המועמדים‪.‬‬
‫‪ -‬התיאוריה לא מסבירה‪ ,‬כמו כל האחרות‪ ,‬איך‬
‫תחושה של צורך הופכת לנכונות למאמץ והתנהגות‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬התמקדות בצרכים לא מולדים‪ ,‬לחברה יש אפשרות‬
‫להשפיע על צרכים אלו ולכן אנשים שונים‪.‬‬
‫‪ -‬התיאוריה מציעה למנהל כיצד לבחור את המועמד‬
‫הטוב ביותר לתפקיד‪.‬‬

‫ג‪ .‬תיאוריות תהליך‬

‫‪ .1‬ציפייה ‪ /‬וורום‬
‫וורום טוען שהתנהגות האדם היא תוצאה של תהליך הסקת מסקנות‪ .‬האדם הוא יצור רציונאלי שמפעיל מערכת‬
‫שיקולים ובסופה מחליט אם להתאמץ‪ .‬האדם הוא גם יצור הדוניסט‪ ,‬ולכן מערכת השיקולים שלו שואפת למקסם את‬
‫העונג ולמנוע את הכאב‪ ,‬כלומר המוטיבציה נובעת מחישוב כדאיות – מה יצא לי מזה?‬

‫]‪M= f [(E→P) (P→O) V‬‬

‫חוזק המוטיבציה ) ‪ (M‬היא פונקציה ) ‪ (f‬של שלוש שאלות‪:‬‬

‫האם אני יכול לבצע את ההתנהגות ) ‪ ,(E→P‬מה התגמול שאקבל ) ‪ (P→O‬וכמה שווה התגמול בעיניי ) ‪(V‬‬

‫‪ E→P‬שאלת הציפייה – הסתברות נתפסת של הקשר בין מאמץ וביצוע‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ P→O‬שאלה אינסטרומנטלית – הסתברות נתפסת של הקשר בין ביצוע לתוצאה‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ V‬ערך התוצאה‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ M‬חוזק המוטיבציה‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫זה תהליך סובייקטיבי שלא משקף את המציאות )מישהו יכול לחשוב שלא יוכל לבצע את המשימה אבל הוא כן יכול(‬
‫והתוצאה תהיה שונה עבור אנשים שונים‪ .‬תיאוריה זו מסבירה את הבדלי המוטיבציה בין אנשים שמובטח להם אותו‬
‫תגמול‪ :‬א‪ .‬כי הם לא מאמינים שיוכלו לבצע את המשימה‪.‬‬
‫ב‪ .‬כי לא רואים מה הקשר בין מה שעשו לגמול שקיבלו‪.‬‬
‫ג‪ .‬ערך התגמול שונה עבור כל אחד‪.‬‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬לא תמיד קבלת ההחלטות היא רציונאלית‪ ,‬יש‬
‫אנשים שפועלים מתוך רגשות‪ ,‬נטיות אישיות‪ ...‬וורום‬
‫לא לוקח את אלו בחשבון‪.‬‬
‫‪ -‬לא תמיד אפשר לרצות את כולם בתגמול‪.‬‬
‫‪ -‬לא נאמר לפי מה נקבע ערך התגמול‪ .‬הוא נקבע‬
‫באמצעות השוואה שעובד עושה לעובדים אחרים‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬התיאוריה מסבירה תהליכים קוגניטיביים שמשפיעים‬
‫על המאמץ בצורה מדויקת‪.‬‬
‫‪ -‬לוקחת בחשבון שאנשים שונים יהיו בעלי רמות‬
‫מוטיבציה שונות‪.‬‬
‫‪ -‬מציעה מגוון אפשרויות פעולה למנהל כדי להגביר‬
‫מוטיבציה‪ ,‬בשלושת המרכיבים שלה‪.‬‬

‫‪ .2‬הוגנות ‪ /‬אדמס‬
‫התיאוריה של אדמס יוצאת משתי תיאוריות חברתיות אחרות‪:‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪14/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫חליפין חברתי ‪ /‬הומנס – מדברת על איזון של אדם עם הסביבה‪ .‬רואה את היחסים בין בני‪-‬אדם‬ ‫‪.1‬‬
‫כיחסי חליפין‪ ,‬אנחנו נותני ומצפים לקבל תמורה‪ .‬כמו‪-‬כן תמיד נשאף לאיזון בין מה שנתנו למה שנקבל‪ ,‬וכשאין‬
‫איזון יש חוסר נוחות שגורם לנו לפעול‪ .‬חוסר איזון = הרגשה שנתתי יותר ממה שקיבלתי ‪ /‬הרגשה שקיבלתי‬
‫יותר ממה שנתתי‪.‬‬
‫דיסוננס קוגניטיבי ‪ /‬פסטינגר – מדברת על איזון של אדם עם עצמו‪ .‬כשיש לאדם סתירה פנימית )בין‬ ‫‪.2‬‬
‫עמדה והתנהגות( יש הרגשה לא נוחה ואי אפשר לחיות איתה לאורך זמן‪ ,‬לכן באופן אוטומטי המערכת‬
‫הפסיכולוגית מתעוררת כדי להפחית את הדיסוננס‪ .‬הפתרון יהיה לשנות את העמדה או לשנות את ההנהגות‪.‬‬

‫אדמס טוען שמוטיבציה תלויה ביחס בין מה שנתתי וקיבלתי לבין מה שאחרים נתנו וקיבלו‪ .‬מצב של הוגנות זה מצב‬
‫שבו המשוואה מאוזנת‪ ,‬כלומר היחס בין ההשקעה שלי לתמורה שקיבלתי שווה להשקעה של אחרים והתמורה שהם‬
‫קיבלו‪.‬‬

‫‪Others Output‬‬ ‫=?=‬ ‫‪My Output‬‬

‫‪Other Input‬‬ ‫‪My Input‬‬

‫כל מצב של חוסר איזון הוא מצב של חוסר הוגנות‪ ,‬ויכולים להיות שני מצבים כאלו‪:‬‬
‫תשלום חסר – מצב בו העובד חושב שקיבל פחות ממה שנתן בהשוואה לאחרים‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫תשלום יתר – מצב בו העובד חושב שקיבל יותר ממה שנתן בהשוואה לאחרים‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ואיך פותרים חוסר איזון?‬

‫לפי תיאורית החליפין‪ :‬שינוי בהתנהגות העובד‬
‫שינוי כמות התפוקה של העובד – יותר‪/‬פחות‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫שינוי איכות התפוקה של העובד – זילזול‪/‬השקעה‪ ,‬יותר‪/‬פחות תשומת לב לדיוק‬ ‫‪.2‬‬
‫לפי תיאורית הדיסוננס‪ :‬שינוי תפיסתי בעובד‬
‫שינוי תפיסה בקשר לחשיבות התפוקה – מי שמקבל תוספת שכר קבועה ישכנע את עצמו שזה‬ ‫‪.3‬‬
‫מגיע לו‪.‬‬
‫שינוי מושא ההשוואה – השוואת עצמי למישהו אחר שביחס אליו המשוואה כן מאוזנת‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬במצב של תשלום יתר אנשים בד"כ משכנעים את‬ ‫‪ -‬התיאוריה שמה אצבע על נקודה רגישה בין עובד‬
‫עצמם שזה מגיע להם וזהו‪ ,‬בעוד שינוי התנהגותי‬ ‫לארגון‪.‬‬
‫מיושם בד"כ רק בתשלום חסר‪.‬‬ ‫‪ -‬מסבירה מדוע התגמול של עובד א' משפיע על‬
‫‪ -‬אדמס מניח שעובדים משווים עצמם לעובדים אחרים‬ ‫המוטיבציה של עובד ב'‪ ,‬למרות שתיאורטית לא אמור‬
‫באותו תחום‪ ,‬אבל זה לא תמיד נכון כי לעתים אנו‬ ‫להיות קשר ביניהם‪.‬‬
‫משווים עצמנו לעובדים מתחומי עיסוק שונים‪.‬‬ ‫‪ -‬נמצא כי לעתים הדרך הטובה ליצור הוגנות היא‬
‫לחשוף את מערכת השיקולים לתגמולים‪ ,‬והעובדים‬
‫יכולים לדעת מה טווח השכר לסוגי עבודה והשקעה‬
‫שונים‪.‬‬

‫‪ .3‬גישת המטרה ) ‪ / (MBO‬לוק‬

‫עד כה תיאוריות התהליך עסקו בסוגי תגמולים‪ ,‬חיצוניים או פנימיים‪ .‬לוק מדבר על מוטיבציה פנימית‪ :‬היכולת של‬
‫אדם להשיג מטרה שהוא רוצה זה לכשעצמו גורם מניע ומדרבן‪ .‬הרצון להשיג מטרה זה מה שיוצר את המוטיבציה‪,‬‬
‫כלומר אם מנהל יצליח להציב לעובד מטרה שמושכת ומאתגרת אותו – זה ייצור אצלו מוטיבציה‪.‬‬

‫כיצד קובעים מטרה מוטיבציונית?‬

‫מטרה ברורה וספציפית – למשל "לשפר את שביעות רצון הלקוח"‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫רמת קושי ריאלית ומאתגרת – לא קשה ולא קל מדי‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מטרה מוסכמת על העובד – צריך להיות משהו שמעניין אותו ויסכים איתו‪ ,‬אחרת הוא לא יתאמץ‬ ‫‪.3‬‬
‫להשיגה‪ .‬אפשר לשתף את העובד בבחירת המטרה וכך יוצרים הסכמה‪.‬‬
‫הצבת יעדי ביניים – יש לזה חשיבות כפולה‪ :‬מצד אחד זה מנגנון בקרה ומצד שני גורם לעובד‬ ‫‪.4‬‬
‫הרגשה פסיכולוגית של "ניצחונות קטנים"‪.‬‬
‫ידיעת התוצאות‪ ,‬כימות – לא רק לקצר את זה ההמתנה של הלקוח‪ ,‬אלא בכמה זמן?‬ ‫‪.5‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪15/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫בדיקה תקופתית – חשוב לקבוע תחנות ביניים )על ציר הזמן ולא על ציר ההישגים( כדי לבדוק את‬ ‫‪.6‬‬
‫ההתקדמות לעבר המטרה‪.‬‬

‫לפי גישת המטרה של לוק פותחה גישת ניהול לפי יעדים‪ .‬בשיטה זו ההנהלה קובעת יעדים ארוכי טווח ומהם נגזרים‬
‫יעדים לטווח קצר‪ ,‬וכל זה בשיתוף העובדים עצמם‪:‬‬
‫• קביעת יעדים בטווח הארוך והקצר‪.‬‬
‫• שיתוף העובד בתהליך‪.‬‬
‫• קביעת יעדים ריאליים ואתגריים‪ :‬זה חלק מאחריות ההנהלה‪.‬‬
‫• קביעת קריטריונים מדידים‪ :‬שאפשר יהיה למדוד אם היעד הושג או לא הושג‪ .‬צריך לכמת כל דבר‪ ,‬גם דברים‬
‫שהם תיאורטית מופשטים‪.‬‬
‫• הגדרת טווח זמן להשגת היעד‪.‬‬
‫• תרגום יעדים להתנהגויות ומדדים‪ :‬צריך להגיע להסכמה מה ההתנהגויות הנדרשות מהעובד‪ ,‬איזה ביצועים‬
‫מצופים ממנו על‪-‬מנת שהיעד יושג‪.‬‬
‫• בדיקה תקופתית והערכה‪ :‬למשל יכול להיות שנוכל להגיע ליעד עוד לפני הזמן המתוכנן!‬
‫ההנחה‪ :‬פיתוח והגברת מהעורבות‪ ,‬מחויבות ומוטיבציה של העובד וגם הבהרת הדרישות‪.‬‬

‫קביעה משותפת‬ ‫הסכמה על‬

‫של היעדים ע"י‬ ‫קריטריונים‬
‫ההנהלה והעובדים‬ ‫למדידה‬
‫הכנה של‬ ‫תוכנית‬
‫תקופת‬ ‫פעולה וביצוע‬
‫היעדים‬ ‫ע"י העובד‬

‫בסיום התקופה‬ ‫סקירה תקופתית של‬

‫סקירה משותפת‬ ‫התקדמות הביצוע‪,‬‬
‫של השגת היעדים‬ ‫והאם מתאים ליעד‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬גישה שמחייבת מההנהלה והעובדים ביקורתיות לאורך‬
‫התהליך‪ ,‬צריך לקבוע תחנות ביניים כדי לראות אם אנחנו‬
‫מתקרבים ליעד‪ ,‬וכל תקלה או פער משמעותו שיש רעש שבו‬
‫צריך לטפל‪ .‬בד"כ מגמישים את היעדים המקוריים ליעדים‬
‫שהושגו וזו תופעה שמונעת מצויינות‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬ארגונים שפועלים לפי ‪ MBO‬משפרים‬
‫פעילות לטווח ארוך‪ ,‬מגדילים רווחיות‬
‫והעובדים יותר מעורבים‪.‬‬

‫‪ / XY .4‬מקרגור‬
‫תיאוריה שרואה את הדברים מזווית הראייה של המנהל‪ ,‬וטוענת שמוטיבציה של העובדים תלויה בתפיסות וציפיות‬
‫המנהל – כלומר נבואה שמגשימה את עצמה‪ .‬אפשר לחלק את המנהלים לשני סוגים‪:‬‬
‫מנהלים מסוג ‪ :X‬מאמינים שאנשים עצלנים‪ ,‬עובדים מעט‪ ,‬חסרי מוטיבציה‪ ,‬לא רוצים אחריות‪,‬‬ ‫‪.1‬‬
‫מעדיפים להיות פאסיביים בעבודה‪ .‬לכן מנהל מסוג ‪ X‬מאמין שצריך להחזיק את העובדים קצר – ניהול‬
‫סמכותי ופיקוח הדוק ‪ :‬מכתיבים לעובדים מה לעשות‪ ,‬מבקרים ומפקחים‪ ,‬לא נותנים סמכויות‪ ,‬מענישים‬
‫כשהעבודה לא מתבצעת‪ .‬התוצאה היא סביבת עבודה לא נעימה‪ ,‬עובדים חסרי אחריות ולכן חסרי מוטיבציה‪.‬‬
‫מנהלים מסוג ‪ :Y‬מאמינים שאנשים הפכו לפאסיביים רק בגלל היחס שקיבלו ויש להם פוטנציאל‬ ‫‪.2‬‬
‫להיפתח‪ ,‬לקחת אחריות ולהתנהג לפי מטרות הארגון‪ ,‬כי העבודה דבר טבעי עבור האדם‪ .‬לכן מנהל מסוג ‪Y‬‬
‫מאמין בניהול משתף סמכויות‪ :‬ליצור סביבת עבודה נעימה‪ ,‬לאתגר את העובדים‪ .‬התוצאה היא סביבת עבודה‬
‫נעימה‪ ,‬עובדים בעלי מוטיבציה‪.‬‬

‫מסקנה‪ :‬אם רוצים עובדים עם מוטיבציה גבוהה‪ ,‬צריך להשתמש בשיטת הניהול מסוג ‪ .Y‬מחקרים מראים שיש קשר‬
‫בין מין המנהל לסגנון הניהול – נשים הן יותר ‪) Y‬למרות שהמיתוס טוען שהן יותר ‪ .(X‬כמו כן נמצא קשר גם לוותק‬
‫בעבודה – מי שיותר וותיק נוטה להיות ‪.Y‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬התיאוריה לא לוקחת בחשבון את ההשפעה של המצב על סגנון הניהול‬ ‫‪ -‬התיאוריה שמה את האחריות‬
‫)ארגון תעשייתי או יצירתי? בקשיים או רווחה?(‬ ‫למוטיבציה בידיים של המנהל ולא‬
‫‪ -‬התיאוריה לא מאפשרת להיות גם ‪ X‬וגם ‪ ,Y‬שניהם שייכים לאותו הרצף‪,‬‬ ‫רק בידי העובד‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪16/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫למרות שהמציאות מראה שזה לא כך ומנהל אחד יכול לאמץ סגנון שונה‬
‫כלפי עובדים שונים‪.‬‬
‫‪ -‬סיבתיות‪ :‬התיאוריה אומרת שסגנון הניהול משפיע על המוטיבציה‪ ,‬אבל‬
‫אולי המוטיבציה יכולה גם להשפיע על סגנון הניהול?‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪17/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ .4‬יישום תיאוריות מוטיבציה‬

‫יישום תיאוריות המוטיבציה מתחלק לשתי מטרות שונות‪:‬‬
‫מוטיבציה פנימית ‪ -‬הארגון נותן לעובדים משהו דרך צורת העבודה וזה אמור לגרום לו למוטיבציה‪.‬‬ ‫•‬
‫מוטיבציה חיצונית – הארגון נותן לעובדים תגמול עבור העבודה‪ ,‬למשל תנאים‪ ,‬משכורת‪ ,‬בונוסים‪...‬‬ ‫•‬

‫א‪ .‬מוטיבציה פנימית‬

‫‪ .1‬עיצוב עיסוקים‬
‫הכוונה לבנות את התפקיד בצורה שתגביר את המוטיבציה במקום לטפל בעובד עצמו שממלא את התפקיד‪.‬‬
‫איך עושים זאת? – קודם כל צריך לבצע ניתוח עיסוק‪ ,‬כלומר להגדיר בצורה מפורטת את כל התפקידים בארגון‪.‬‬
‫עושים זאת ע"י שאלונים לעובדים שממלאים כרגע את התפקידים )מה ההתנהגות הנדרשת מהם‪ ,‬מה המשימות‪ ,‬מה‬
‫האחריות‪ ,‬עם מי התקשורת‪ ,‬איזה ידע‪/‬כישורים צריך‪ .(...‬לניתוח העיסוק יש שלושה שימושים‪:‬‬
‫גיוס והשמה – ביום גיוס עובדים בוחרים רק את אלו שעומדים בהגדרת התפקיד‪.‬‬ ‫•‬
‫הדרכה – הפער בין ניתוח העיסוק למה שקורה בפועל מחייב את מח' ההדרכה להיכנס לפעולה‪.‬‬ ‫•‬
‫עיצוב עיסוקים – דרך הניתוח אפשר לבחון את פוטנציאל המוטיבציה ולשנות את התפקיד במידת הצורך‪.‬‬ ‫•‬

‫לאחר שהתבצע ניתוח עיסוק‪ ,‬יש שתי דרכים כיצד להשתמש בו על‪-‬מנת לעצב עיסוקים‪:‬‬
‫הרחבת עיסוקים‪ :‬מזהים בניתוח את כל הפעולות שנדרשות ומוסיפים פעולות נוספות לתפקיד‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫הוספת המשימות מגוונת את תפקיד העובד ומצריכה ממנו כישורים נוספים‪ ,‬כך הוא יכול למצות את עצמו‪.‬‬
‫הבעיה היא שמדובר בהרחבת התפקיד לרוחב‪ ,‬כי מוסיפים לו משימות ולא מוסיפים לו אחריות‪ ,‬כך שהמהלך‬
‫הזה לא בהכרח מעלה את המוטיבציה‪.‬‬
‫העשרת עיסוקים‪ :‬הוספת המשימות לעובד במקרה זה נותנת גם יותר סמכויות ואחריות‪ ,‬כך‬ ‫‪.2‬‬
‫שהעבודה גם מגוונת וגם דורשת ממנו יותר אחריות‪ ,‬לכן אמור לגרום למוטיבציה גבוהה‪.‬‬

‫גישת מאפייני התפקיד ‪ /‬הקמן ואולדהאם‬

‫המודל הוא כלי לניתוח פוטנציאל המוטיבציה של כל תפקיד‪ .‬החוקרים ממליצים להשתמש בניתוח כדי לטפל‬
‫במאפיינים שעלולים להוריד מוטיבציה‪ .‬לפי המודל כל תפקיד ניתן לנתח לפי חמישה מאפיינים שיבואו לידי ביטוי‬
‫בצורה שונה בכל תפקיד‪ ,‬דבר שמשפיע על התגובות הפסיכולוגיות של העובד‪:‬‬

‫גיוון מיומנויות‪ :‬כמה כישורים התפקיד מצריך‬

‫שלמות המשימה‪ :‬האם התפקיד מאפשר ביצוע של יחידת‬
‫⇐‬
‫חשיבות ‪ /‬ערך העבודה‬
‫עבודה שלמה?‬
‫משמעות המשימה‪ :‬עד כמה התפקיד חשוב לפעילות‬
‫הארגונית?‬

‫⇐‬
‫אחריות‬
‫אוטונומיה‪ :‬מה מידת הפיקוח שיש על התפקיד?‬
‫אוטונומיה מביאה לתחושת אחריות‬

‫⇐‬
‫תפיסת‪/‬הבנת התוצאות‬ ‫משוב‪ :‬כיצד התפקיד מוערך ע"י הסביבה?‬
‫הבנת חשיבות התוצאות של העובד‬ ‫)משוב יכול להיות פנימי ממנהל‪ ,‬או חיצוני מלקוח(‬

‫החוקרים פיתחו שאלון שמודד את מאפייני התפקיד ומציינן אותם‪ ,‬וגם נוסחה שתחשב את פוטנציאל המוטיבציה‪) :‬‬
‫‪ = MPS‬פוטנציאל המוטיבציה‪ .‬ככל שהציון יותר גבוה – פוטנציאל המוטיבציה גבוה יותר(‬

‫משוב ‪ X‬אוטונומיה ‪ X‬גיוון ‪ +‬שלמות ‪ +‬משמעות = ‪MPS‬‬

‫‪3‬‬

‫משתנים מתערבים בתהליך‬

‫לפי המודל‪ ,‬המוטיבציה תלויה לחלוטין במבנה התפקיד‪ :‬מבנה קובע תגובה פסיכולוגית שקובעת את המוטיבציה‪ .‬עם‬
‫זאת‪ ,‬מחקרים נוספים מראים שקיימים גם משתנים מתערבים – תכונות העובד‪ ,‬ובמיוחד הצורך בהגשמה עצמית‪:‬‬
‫אם יש לעובד צורך בהגשמה עצמית‪ ,‬אז מבנה התפקיד יגביר את המוטיבציה‪ ,‬אבל אם לא – מבנה התפקיד לא‬
‫בהכרח יגביר את המוטיבציה!‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪18/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬נוסחה מלאכותית‪ ,‬הניסיון לכמת הוא בעייתי כי מה שחשוב בכל מאפיין‬ ‫‪ -‬המודל משווה בין תפקידים שונים‬
‫זה דווקא המשמעות הייחודית שלו ומה זה עושה‪/‬לא עושה לעובדים‪.‬‬ ‫בצורה כמותית‪.‬‬
‫‪ -‬בניגוד לנקודת המוצא של החוקרים‪ ,‬לא כל העובדים רוצים עבודה‬ ‫‪ -‬החלוקה למאפיינים שונים עוזרת‬
‫מעניינת ומאתגרת‪ ,‬ויש עובדים שזה אפילו יוריד להם את המוטיבציה‪.‬‬ ‫לשפר את הנקודות שמפחיתות‬
‫למשל מחקר אחר מצא משתנה מתערב שהוא מורכבות התפקיד‪ :‬הקשר‬ ‫מוטיבציה ובעייתיות בתפקיד‪.‬‬
‫בין מבנה למוטיבציה יהיה חיובי בתנאי שהתפקיד אינו מורכב‪.‬‬

‫לאור הביקורת החוקרים הוסיפו משתנים מתערבים בתהליך בפרסומים מאוחרים יותר‪.‬‬

‫‪ .2‬העצמת עובדים‬
‫המטרה היא לגרום לעובדים הרגשת מחויבות ומעורבות כלפי העבודה דרך הענקה של כוח וסמכויות בנוגע לתפקיד‬
‫שלהם ואופן הביצוע‪ .‬בשנים האחרונות מחקרים שונים הראו שכדי שהעצמה תעבוד היא חייבת לעמוד במספר‬
‫תנאים‪:‬‬
‫לגייס את כל דרגי הניהול בארגון – תהליך העצמה מפחיד את דרגי הביניים כי נראה כאילו לוקחים‬ ‫‪.1‬‬
‫להם את התפקיד‪.‬‬
‫צריך להכשיר עובדים בשביל זה‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ההנהלה צריכה להשקיע משאבים בציוד וטכנולוגיה‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫מחייב מערכת יחסים טובה בין ההנהלה לעובדים‪ .‬ארגונים בהם יש חיכוכים או היסטוריה של‬ ‫‪.4‬‬
‫קונפליקטים וחוסר אמון – השיטה לא תעבוד כי ההנהלה לא תיתן לעובדים להחליט לבד באמת‪.‬‬
‫לרוב תהליך ההעצמה מלווה בעבודת צוותים‪ ,‬ואז ההעצמה היא של צוות שלם ולא עובד אחד‪ .‬היתרון הוא שבתוך‬
‫צוות יש אנשים עם תחומי ידע שונים‪ ,‬וזה מגביר מעורבות של עובדים‪ ,‬את המוטיבציה וגם משפר את הביצועים‪.‬‬

‫‪ .3‬ניהול לפי יעדים‬

‫)כבר דיברנו על זה‪ (MBO ,‬שיטה שמבוססת על תיאורית המטרה של לוק‪ .‬כל הארגון מנוהל לפי יעדים ומדדים‪ ,‬תוך‬
‫שיתוף של העובדים‪ .‬מהלך זה מגביר מוטיבציה פנימית‪ ,‬כי ברגע שהעובד לקח חלק בתהליך קביעת היעדים שהוא‬
‫צריך להגיע אליהם – המחויבות שלו להשגת היעד יותר גבוהה‪.‬‬

‫ב‪ .‬מוטיבציה חיצונית‬

‫‪ .1‬עקרונות בתגמול‪ :‬תוכנית תגמולים טובה‬
‫איך ניתן לתגמל באופן שירצה את העובדים מצד אחד וישיג את מטרות ההנהלה תוך אילוצים כלכליים מצד שני?‬
‫מתאימה למדיניות וערכי הארגון – כלומר לתגמל על מה שההנהלה רוצה להשיג מהעובדים שלה‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫תוכנית פשוטה – כדי שכולם ידעו מה עליהם לעשות על‪-‬מת לזכות בתגמול‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מתאימה לצרכי העובדים – כי אחרת הם לא יתאמצו לקבל אותם‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .4‬גמישה לפי תנאי הארגון – אם הארגון בקשיים אז צריך לקצץ בתגמולים‪.‬‬
‫קריטריונים להערכה ותגמול‪ :‬מה הסיבות לתגמול? כמות תפוקה‪ ,‬כמות תשומה )שעות או וותק במקומות‬ ‫•‬
‫שקשה לתגמל לפי תפוקה(‪ ,‬פריון‪ ,‬איכות ועמידה בלו"ז‪ ,‬מדדים אינטגרטיביים וכדומה‪.‬‬
‫תקנים‪ :‬מהי רמת הביצוע המשביעה רצון שעבורה נתגמל? מה הארגון רוצה להשיג מהעובד שעבור זה‬ ‫•‬
‫ישלם לו‪.‬‬

‫‪ .2‬סוגי תגמולים‬
‫תגמול חד‪-‬פעמי מול קבוע‪ :‬תגמול חד‪-‬פעמי ניתן עבור התנהגות מסוימת בעוד תגמול קבוע הוא‬ ‫‪.1‬‬
‫למשל המשכורת‪ .‬יתרון החד‪-‬פעמיות‪ :‬העובד מתאמץ יותר כאשר מדובר בתגמול חד פעמי‪ ,‬בעוד תגמול קבוע‬
‫הופך להיות מובן מאליו‪.‬‬
‫כסף מול תנאים‪ :‬כסף הוא סכום שאדם מקבל‪ ,‬תנאים הם דברים שהם שווי ערך לכסף‪ .‬מבחינת‬ ‫‪.2‬‬
‫הארגון עדיף לתת תנאים כי זה חסכוני יותר‪ ,‬אבל מבחינת העובד עדיף לקבל כסף‪ ,‬מה גם שתנאים הם רק‬
‫שווי ערך לכסף – וכל אחד יכול לתת לזה ערך אחר‪.‬‬
‫תגמול אישי מול קבוצתי ומול ארגוני‪ :‬הבחירה באיזה תגמול לנקוט תלויה במטרה – תגמול אישי‬ ‫‪.3‬‬
‫מגביר אחריות אישית של העובד אבל יוצר תחרותיות ופוגע בשיתוף הפעולה; תגמול קבוצתי )למשל קופת‬
‫מלצרים( מעודד שיתוף פעולה אבל תמיד יהיו כאלה שירוויחו על חשבון אלה שעובדים יותר; תגמול ארגוני‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪19/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫הוא בד"כ חד פעמי כמו סופ"ש או תוספת שכר‪ ,‬וזו דרך להודות לכל העובדים‪ ,‬אבל הוא בד"כ ניתן הרבה זמן‬
‫אחרי הביצוע‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪20/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ .3‬אפיון התגמולים‬
‫כאשר בוחרים סוג ושיטת תגמול כדאי להתחשב בתכונות הבאות‪:‬‬
‫חשיבות לעובדים‪ :‬יהיה יעיל רק אם התגמול חשוב לעובד‪ ,‬אחרת לא יתאמץ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫שקיפות‪ :‬העובד צריך לדעת על מה הוא מתוגמל‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫גמישות‪ :‬כשמגיע – לתת‪ ,‬וכשלא מגיע – לא לתת!‬ ‫‪.3‬‬
‫תדירות‪ :‬לעתים קרובות מדי זה מאבד מערכו‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫הראות‪ (1 ) :‬עובדים יראו שתוגמלו‪ (2 ) ,‬שעובדים אחרים יראו שמישהו תוגמל‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫עלות‪ :‬תגמול לא צריך להיות יותר מדי יקר להנהלה‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫כל תגמול שונה בתכונותיו מתגמול אחר‪ :‬העלאת שכר‪ ,‬קידום‪ ,‬מענקים‪ ,‬סמלי מעמד‪ ,‬פרסים‪ ,‬תעודות ועוד‪.‬‬

‫הקשר בין תגמול לביצוע – לא ישיר!!‬

‫הכוונה היא לשפר את הביצועים באמצעות התגמול‪ ,‬אבל זה לא אומר שהקשר בין התגמול לביצוע הוא ישיר!‬
‫התגמול משפיע על המוטיבציה‪ ,‬ואם העובד באמת מרוצה מהתגמול זה יעלה לו את המוטיבציה שאמורה לשפר את‬
‫תגמול ‪ ‬מוטיבציה ‪ ‬שיפור ביצועים‬ ‫הביצועים‪.‬‬

‫‪ .4‬תוכניות תגמול‬
‫תוכנית סקנלון‪ :‬זו שיטה אמריקאית שבה הארגון ממנה צוות בכירים שמורכב מנציגי יחידות שונות‪ .‬כל יחידה‬ ‫•‬
‫מעבירה הצעות ייעול דרך הנציגים‪ ,‬וועדה שמתכנסת אחת לכמה זמן בוחנת את ההצעות ומחליטה מה ליישם‪.‬‬
‫אם אכן ההצעה הייתה יעילה – הכסף שנחסך ניתן לרווחת היחידה שהציעה אותה‪.‬‬
‫שיטת מענקים בסגנון קפיטריה ‪ :‬כיוון שערך התגמול שונה בעיני כל עובד‪ ,‬בשיטה זו נותנים לעובד לבחור‬ ‫•‬
‫את התגמול המועדף עליו )בהתאדם לתפקיד וכדומה(‪.‬‬
‫מידע משכורות גלוי‪ :‬שיטה זו מקדמת תחושה של הוגנות בקרב העובדים‪ .‬כולם יודעים מהי מערכת‬ ‫•‬
‫התגמול‪ ,‬מה הקריטריונים‪ ,‬וכך יכולים לתכנן לעצמם איך לקבל אותו‪.‬‬
‫הארגון כבית וקהילה‪ :‬כיוון שרוב שעות הערנות של העובד הוא בעבודה‪ ,‬החברה רוצה שיראה במקום‬ ‫•‬
‫העבודה כבית שני‪ ,‬לכן הוא דואג לרווחת העובד ונותן לו תגמולים שיקלו על חייו מחוץ לעבודה )למשל מעון לילדי‬
‫העובדים‪ ,‬חדר כושר ועוד(‪.‬‬

‫‪ .5‬עמדות ביחס לעבודה‬

‫עמדה משקפת מה אנשים חושבים על הארגון‪ ,‬מה הם מרגישים כלפי העבודה‪.‬‬
‫זוהי התייחסות קבועה‪ ,‬חיובית או שלילית‪ ,‬כלפי אובייקטים‪.‬‬
‫מרכיבי העמדה‪ :‬מרכיב רגשי‪ ,‬מרכיב הכרתי ומרכיב פעולתי‪ .‬כשאין התאמה בין השלושה נוצר דיסוננס‪.‬‬

‫ההנחה היא שקיים קשר בין עמדה והתנהגות‪ ,‬ולכן אם נזהה את עמדת העובד – נוכל לנבא את התנהגותו ולהשפיע‬
‫עליה‪ .‬שינוי העמדה יביא באופן עקיף לשינוי התנהגות העובד‪.‬‬

‫א‪ .‬עמדה ראשונה‪ :‬שביעות רצון‬

‫הגדרה‪ :‬כמות הרגשות החיוביים של הפרט ביחס לעבודתו‪.‬‬
‫שביעות הרצון של העובד הינה תוצאת הפער בין הערכים והציפיות של העובד )המצב הרצוי(‪ ,‬למה שמספק הארגון‬
‫)המצב המצוי(‪ .‬ככל שהפער גדול יותר – שביעות הרצון יורדת‪.‬‬
‫אנו עושים הבחנה בין שביעות רצון ספציפית וכללית‪ :‬עובד מתייחס להמון מרכיבים בארגון שגורמים לו להיות שבע‬
‫רצון או לא )שכר‪ ,‬תנאים‪ ,‬יחס מנהל‪ ,‬סיכויי קידום וכדומה(‪ .‬אחת הדרכים למדוד שביעות רצון היא לבחון אותה באופן‬
‫ספציפי )שאלון שמדרג באיזו מידה הוא מרוצה מכל מרכיב( ומשם להשליך על שביעות הרצון הכללית )ככל שמרוצה‬
‫מיותר מרכיבים – שביעות הרצון הכללית שלו גבוהה יותר(‪ .‬לכן עדיף להסביר לעובדים חדשים את החברה כדי‬
‫שידעו להתאים ציפיותיהם‪.‬‬

‫המסר למנהל‪ :‬ראיון עבודה בשיטת ‪(RJP (Realistic Job Preview‬‬

‫בראיון עבודה מסורתי המראיין "מוכר" את הארגון למועמדים ומציג אותו בצורה הטובה ביותר‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪21/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫בראיון עבודה לפי ‪ RJP‬המראיין מציג את היתרונות והחסרונות‪ ,‬למרות שזה עלול להבריח עובדים חדשים‪ .‬הסיבה‬
‫היא שציפיות העובד מתבטאות לבסוף בשביעות הרצון שלו‪ ,‬ואם הארגון לא תואר בפניו כפי שהוא באמת – זה עלול‬
‫לפגוע בתפקוד שלו בהמשך ואולי יגרום לו לעזוב מהר‪.‬‬
‫ההיגיון אומר שגם המראיין צריך להחליט אם העובד מתאים לארגון‪ ,‬וגם העובד צריך להחליט אם הארגון מתאים לו‬
‫– לכן צריך לתת לו את כל המידע על התפקיד שאליו הוא מועמד‪.‬‬

‫מחקרים מראים כי שביעות רצון משפיעה על‪ :‬התנהגות עובדים – ביצוע‪ ,‬עזיבה‪/‬השארות‪ ,‬אזרחות ארגונית‪.‬‬
‫עמדות נוספות – כוונות נוספות‪ ,‬מחויבות ארגונית‪.‬‬

‫הגורמים המשפיעים על רמת שביעות הרצון ותוצאותיה‬

‫שביעות רצון מתווכת בין שלוש קבוצות גורמים לעמדות והתנהגויות של העובד‪.‬‬

‫גורמים ארגוניים‪ :‬סוג העבודה )יצרנית‪,‬‬

‫שירות(‪ ,‬המבנה הארגוני‪ ,‬אפשרויות קידום‪,‬‬
‫מדיניות ההנהלה‪ ,‬תרבות הארגון‪...‬‬

‫עמדות והתנהגויות‬ ‫שביעות רצון מהעבודה‬ ‫גורמי פרט‪ :‬נתונים דמוגראפיים )מין‪ ,‬גיל‪,‬‬
‫מצב משפחתי‪(...‬‬

‫יחסים בינאישיים‪ :‬יחסים בין העובד לאנשים‬

‫אחרים בסביבת העבודה; ממונים‪ ,‬חברים‪,‬‬
‫טיב היחסים עם לקוחות‪...‬‬

‫‪ .1‬עזיבה וכוונות עזיבה‬

‫)התנהגות ועמדה(‬
‫עזיבה ותחלופה‪ :‬עזיבה היא התנהגות עובד שקם ועוזב את החברה‪ ,‬בעוד תחלופה זה תופעה ברמת‬ ‫•‬
‫הארגון‪ .‬היחס בין העובדים שעזבו לעובדים החדשים שנקלטו הוא שיעור התחלופה‪.‬‬
‫תחלופה – יתרונות וחסרונות‪ :‬מצד אחד התחלופה גוררת הוצאות ישירות )פיצויים‪ ,‬ידע שהולך עם העובד‪,‬‬ ‫•‬
‫עלויות קליטת עובד חדש( וגם הוצאות עקיפות )זמן שלוקח לעובד חדש להיקלט(‪ .‬גם מוניטין הארגון נפגע אם‬
‫נתפס בתור מקום עבודה ש"בורחים" ממנו‪ .‬מצד שני לתחלופה יש יתרונות כגון רענון‪ ,‬עובדים חדשים עם מרץ‬
‫וידע טרי‪.‬‬
‫מתי נאמר שעזיבה היא סימפטום לבעיה ארגונית? שיעור תחלופה נמדד ביחד לסקטור עסקי )כלומר‬ ‫•‬
‫ארגונים אחרים(‪ .‬העזיבה הופכת לבעיה ארגונית ברגע שיש חריגה מהמקובל בענף‪.‬‬
‫מה הקשר בין כוונות עזיבה לעזיבה? כוונה היא עמדה בעוד עזיבה היא התנהגות‪ .‬ממחקרים ידוע שכוונת‬ ‫•‬
‫עזיבה מנבאת עזיבה‪ ,‬אבל הקשר הוא לא מלא בגלל אילוצים סביבתיים )אם אני צריך כסף – אני לא אעזוב‬
‫למרות כוונותיי(‪ .‬במצב כזה המוטיבציה תהיה נמוכה‪ .‬לכן – כדי להתגבר על בעיית תחלופה לא מספיק לתשאל‬
‫את העוזבים‪ ,‬אלא גם את אלו שעדיין עובדים בחברה ועלולים להיות בעלי כוונות עזיבה‪.‬‬

‫‪ .2‬אזרחות ארגונית‬
‫התנהגות שעובד מבצע למרות שלא נדרש לכך במסגרת הארגון ובהגדרת תפקידו‪ .‬זו הוכחה לשביעות רצון‬
‫ומוטיבציה גבוהה של העובד‪.‬‬

‫כיצד מגבירים אזרחות ארגונית? מחזקים את הקשר בין העובד לארגון‪ ,‬כלומר גילוי יחס טוב בין הארגון לעובד וגם‬
‫תרבות ארגונית‪ .‬אם ההנהלה מתנהגת כך – זה יוצר נורמה בקרב העובדים שכך צריך לנהוג‪.‬‬

‫‪ .3‬מודל הציפיות המורחב ‪ /‬פורטר ולאולר‬

‫המודל יוצא מתוך מודל הציפייה של וורום )כבר למדנו(‪ ,‬ומנסים להסביר שביעות רצון מהעבודה‪ .‬הם טוענים שהקשר‬
‫בין שביעות רצון לרמת ביצוע הוא דו‪-‬כיווני ‪ ,‬בעוד שחוקרים אחרים דיברו רק על מוטיבציה שמשפיעה על רמת ביצוע‬
‫)חד‪-‬כיווני(‪.‬‬
‫הסבר המודל‪ :‬הביצועים‪ ,‬דרך התגמולים‪ ,‬משפיעים על שביעות הרצון והיא בתורה משפיעה על המאמץ וחוזר‬
‫חלילה‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪22/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫ערך התגמול‬

‫תכונות‪ ,‬יכולת ונטיות‬ ‫תפיסת הוגנותם‬

‫של התגמולים‬

‫מאמץ‬ ‫ביצוע‬ ‫תגמול פנימי‬ ‫שביעות רצון‬

‫תגמול חיצוני‬
‫תפיסת התפקיד‬

‫תפיסת ההסתברות‬
‫של מאמץ ‪ -‬תגמול‬

‫ב‪ .‬עמדה שנייה‪ :‬מחויבות ארגונית‬

‫עד כמה העובד מזדהה ומעורב בארגון שלו‪ ,‬ועד כמה הוא רוצה להישאר בו?‬
‫בעבר הקשר עם הארגון היה ארוך טווח ולכן מחויבות ארגונית הייתה דבר ברור מאליו‪ .‬היום הקשר הוא זמני‪ ,‬למשל‬
‫עובדי קבלן‪ ,‬עובדים מהבית או בעלי מספר עבודות במקביל‪ .‬עובדים לא מרגישים מחויבות למקום העבודה ולכן‬
‫ארגונים מנסים ליצור את המחויבות בדרכים שונות‪.‬‬

‫‪ .1‬סוגים של מחויבות ארגונית‬

‫מחויבות רגשית‪ :‬משקפת את הרגשות שיש לעובד כלפי הארגון‪ ,‬את מידת ההזדהות עם הערכים והמטרות‪,‬‬ ‫•‬
‫ועד כמה הוא אוהב את מקום העבודה‪ .‬אין כאן שיקולי כדאיות‪.‬‬
‫מחויבות התנהגותית )המשכית‪ ,‬אינסטרומנטלית(‪ :‬נובעת משיקולי כדאיות‪ ,‬למשל עובד מחליט להישאר‬ ‫•‬
‫בארגון שבו צבר וותק‪ ,‬או כי הוא צובר תגמולים‪ ,‬או כי המצב בשוק כרגע קשה‪ .‬אם השיקולים ישתנו – המחויבות‬
‫תיעלם‪.‬‬
‫מחויבות בהתחייבות )נורמטיבית(‪ :‬במחויבות יש מרכיב של הדדיות‪ ,‬ולכן מחויבות נורמטיבית מבטאת את‬ ‫•‬
‫הרצון של האדם להישאר בארגון בגלל תחושת חובה‪.‬‬

‫מחקרים מראים שקיים קשר בין מחויבות ארגונית לעמדות וביצועים של העובד‪ ,‬אבל בעוצמות שונות‪:‬‬
‫מחויבות רגשית ‪ ‬אזרחות ארגונית )קשר חזק(‬
‫מחויבות התנהגותית ‪ ‬כוונות עזיבה )קשר חזק(‬
‫**עובדים בד"כ מתחילים עם מחויבות נורמטיבית ובהמשך מפתחים את השתיים האחרות‪.‬‬

‫הגדרת כל סוג מחויבות ארגונית נגזרת מתיאוריות חברתיות ‪ /‬פסיכולוגיות‬

‫תיאורית החליפין‪ :‬ההנחה היא שמחויבות היא תוצאה של חילופי השקעה ותמורה בין העובד לארגון‬ ‫‪.1‬‬
‫ולכן מחויבות היא התנהגותית‪ .‬כל עוד העובד חושב שיחסי החליפין טובים – הוא ימשיך לעבוד בארגון‪ .‬אם‬
‫לא‪ ,‬הקשר עם הארגון הופך ללא כדאי והמחויבות יורדת‪.‬‬
‫הגישה הפסיכולוגית‪ :‬ההנחה היא שמחויבות היא עמדה בין זהות העובד לזהות הארגון ‪ ,‬ולכן‬ ‫‪.2‬‬
‫מחויבות היא רגשית – עובד מפתח לעצמו זהות מקצועית לכן הוא רואה במקום העבודה עוגן ומקום‬
‫להתייחסות‪.‬‬

‫‪ .2‬מיקודי התחייבות‬
‫המחויבות שלנו נחלקת בין גורמים שונים ולהם אנו מקדישים את תשומת הלב‪ .‬לעתים שני מיקודים גדולים יכולים‬
‫ליצור לחץ ועומס )למשל עבודה ומשפחה(‬
‫מחויבות לארגון – מחויבות של העובד למקום העבודה המסוים‪.‬‬ ‫•‬
‫מחויבות לעסק )פרופסיונלית( – מחויבות של העובד לתחום המקצועי שאליו הוא משתייך‪.‬‬ ‫•‬
‫מחויבות לתפקיד – למשרה מסוימת‪ ,‬לא לעסק כולו‪.‬‬ ‫•‬
‫מחויבות למשפחה – מחויבות למסגרת המשפחתית‪ ,‬להורים‪/‬ילדים‪...‬‬ ‫•‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪23/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מחויבות לקריירה – מחויבות של עובד לקידום המקצועי שלו‪.‬‬ ‫•‬

‫מחויבות לעצמי – מחויבות לרווחה הפיזית והנפשית של כל עובד לעצמו‪.‬‬ ‫•‬
‫מחויבות ללקוח – חשוב להבדיל בין זה לבין מחויבות לארגון!‬ ‫•‬

‫‪ .3‬מודל המחויבות הארגונית‬

‫גורמים ארגוניים‪ :‬לכידות‪ ,‬דרישות תפקיד‪,‬‬

‫‪.‬אקלים ומבנה ארגוני‬

‫תוצאות‬ ‫מחויבות‬ ‫יחסי עבודה‪ :‬ממונים‪ ,‬עמיתים‪ ,‬כפיפים‪,‬‬

‫כוונות עזיבה‪ ,‬עזיבה‪ ,‬ביצוע‪,‬‬ ‫ארגונית‬ ‫לקוחות‪.‬‬
‫חיסורים‪ ,‬אזרחות ארגונית‪.‬‬

‫גורמי פרט‪ :‬אפיוני העובד כגון שביעות רצון‪,‬‬

‫הנעה‪ ,‬וותק‪ ,‬לחץ‪ ,‬גיל‪.‬‬

‫‪ .6‬מנהיגות‬
‫מנהיגות‪ :‬תהליך השפעה חברתי‪ .‬היכולת להשפיע ולהניע אחרים‪ ,‬כדי להבנות את הפעולות והיחסים בקבוצה‪.‬‬
‫המנהיגות נבחנת בתהליך ולא בתוצאה‪.‬‬

‫מנהיגות נועדה להפעיל אנשים וחשובה במיוחד במצבים בהם הדברים לא ברורים‪ ,‬למשל מצבי לחץ ומשבר‪ .‬אם‬
‫אנשים יודעים מה לעשות‪ ,‬ויש להם מוטיבציה וכישורים – המנהיגות פחות חשובה‪.‬‬

‫א‪ .‬ניהול מול מנהיגות‬

‫אנחנו מצפים ממה שנמצא בקצה הפירמידה לגלות תכונות מנהיגות‪ .‬מנהלים יכולים להיות מנהיגים אבל לא בהכרח‬
‫יהפכו למנהיגים‪ .‬יכולת ההשפעה שלהם נזגרת מהמיקום בהיררכיה ולכן מנהלים מצופים לבצע התנהגויות שהן‬
‫עבודה ניהולית מסורתית‪) ...‬להשלים מסיון(‬
‫מנהיג מנסה לחדש‪ ,‬להוביל אנשים למקום אחר‪ ,‬גם בהקשר הארגוני‪ .‬יש מחקרים שהראו שלא כל חזון הוא בהכרח‬
‫חזון שילכו אחריו‪ .‬מנהיג מחדש ילכו אחריו אם החדשנות שלו מתקבלת על הדעת‪ ,‬סבירה והגיונית‪ .‬הוא אמור להיות‬
‫מסוגל להעביר לאנשים את החזון‪ ,‬כי מה שבאמת מייחד מנהיגים ממנהלים זה שיש להם יכולת להניע‪ ,‬הם מהווים‬
‫מודל לחיקוי ומקור להשוואה‪ .‬חלק גדול מההשפעה של מנהיגים היא בדרך‪-‬כלל רגשית )הערצה גדולה‪ ,‬התלהבות‪(...‬‬

‫מנהיגות‬ ‫ניהול‬
‫קורא תיגר על סטטוס קוו‪.‬‬ ‫•‬ ‫ביצוע פונקציות ניהוליות מסורתיות – תכנון‪,‬‬ ‫•‬
‫מפתח חזון וכוון דרך משלו‪.‬‬ ‫•‬ ‫תקצוב‪ ,‬ארגון וכדומה‪.‬‬
‫מפתח אסטרטגיות גדי ליצור חזון חדש‪.‬‬ ‫•‬ ‫מבצע תפקידים כנדרש‪.‬‬ ‫•‬
‫מעביר לאנשיו את החזון והכיוון החדש‬ ‫•‬ ‫מיקום בהיררכיה‪ ,‬קשר עם אנשי מפתח‪,‬‬ ‫•‬
‫ומערב אותם‪.‬‬ ‫פיקוח על עובדים‪.‬‬
‫מניע ומהווה השראה לאחרים‪.‬‬ ‫•‬ ‫מקבל החלטות‪.‬‬ ‫•‬
‫משמר את הקיים‪.‬‬ ‫•‬

‫ב‪ .‬כלים להפעלת עובדים‬

‫כוח‪ :‬כוח הוא שליטה ונגישות למשאבים פיזיים או אינפורמטיביים‪ ,‬וככל שהם נדירים יותר כך נעשה‬ ‫‪.1‬‬
‫להם ייחוס של כוח רב יותר‪ .‬המנהיג יכול לבחור אם להשתמש במשאבים שברשותו )חיזוק או ענישה( והעובד‬
‫מתפקד בהתאם לדרישת המנהל כדי לקבל משאבים ולהימנע מענישה‪.‬‬
‫סמכות‪ :‬נובעת מהמבנה ההיררכי של הארגון‪ ,‬מעל כל אחד יש מישהו בכיר יותר‪ .‬הבכירות מביאה‬ ‫‪.2‬‬
‫איתה זכויות‪ ,‬מנהל מהגדרת תפקידו יכול לדרוש מאחרים לבצע משימה‪ ,‬לגיטימציה פורמאלית‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪24/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫השפעה‪ :‬היכולת להניע אנשים לבצע את רצונותיך כאילו היו רצונותיהם שלהם‪ ,‬מבלי להזדקק‬ ‫‪.3‬‬
‫לסמכות או כוח‪ .‬תופעה שבה המנהיג גורם לאחרים לעשות כרצונו בלי להשתמש בכוח וסמכות‪.‬‬
‫מנהיגות היא תהליך של השפעת חבר קבוצה יחיד על יתר חבריה‪ ,‬לעבר השגת מטרות קבוצתיות ספציפיות‪ .‬מה‬
‫מאפשר את ההשפעה‪ ,‬אם לא כוח וסמכות? המטרה‪ :‬זיהוי אפקטיביות המנהיגות‪ ,‬הלוא היא הכריזמה‪.‬‬

‫ג‪ .‬גישות שונות במנהיגות‬

‫‪ .1‬גישת התכונות‬
‫רלוונטית לתחילת המאה ה‪ .20 -‬גישה זו מסבירה את היכולת להשפיע דרך האישיות של המנהיג‪.‬‬

‫תיאורית האדם הדגול‬

‫למנהיגים יש תכונות מפתח מילדותם‪ ,‬המבחינות בינם לבין אנשים אחרים‪ .‬אלה תכונות קבועות )פסיכולוגיות‪,‬‬
‫קוגניטיביות ופיזיות( שבכל מצב יהפכו את האדם למנהיג‪ .‬הדגש הוא על תכונות אישיות ומאפיינים פיזיים מולדים‬
‫המבחינים בין מנהיגים ללא מנהיגים‪ ,‬ובין מנהיגים אפקטיביים ללא אפקטיביים‪ :‬גובה‪ ,‬אינטיליגנציה‪ ,‬ידע וכושר ביטוי‪,‬‬
‫יכולת הסקת מסקנות‪ ,‬כושר ניתוח‪ ,‬הסתגלות למצבים משתנים‪ ,‬ערנות לסביבה‪ ,‬כושר שיפוט‪ ,‬עמידה בלחץ‪ ,‬ביטחון‬
‫עצמי‪ ,‬דיפלומטיות‪ ,‬אמינות‪ ,‬מוטיבציה גבוהה‪.‬‬

‫ביקורת‪:‬‬
‫התיאוריה טוענת שאותו מנהיג יתבלט בכל מצב כמנהיג‪ ,‬אבל במציאות יש מנהיגים שמתבלטים רק בחלק‬ ‫•‬
‫מהמסגרות להן הם משתייכים‪.‬‬
‫אין קשר ישיר בין תכונות לאפקטיביות‪ :‬התיאוריה טוענת שיש תכונות שמשותפות לכל המנהיגים‪ ,‬אם‪-‬כך כל‬ ‫•‬
‫המנהיגים בעולם היו צריכים להנהיג אותו דבר וזה לא נכון‪ .‬יכולים להיות מנהיגים אפקטיביים שלא בהכרח בעלי‬
‫תכונות אלו‪.‬‬
‫לא מספיק לזהות את התכונות‪ ,‬צריך להבין גם איך הן עובדות‪ ,‬מהו תהליך ההשפעה שנוצר והתיאוריה לא‬ ‫•‬
‫מסבירה זאת‪.‬‬
‫התיאוריה לא מתייחסת לסגנון ההתנהגות של המנהיג‪ ,‬שזה בסופו‪-‬של‪-‬דבר מה שמתווך בין אישיות המנהיג‬ ‫•‬
‫להתנהגות המונהגים‪.‬‬

‫‪ .2‬גישות התנהגותיות‬
‫מסבירות את אישיות המנהיג דרך ההתנהגות שלו‪ ,‬כלומר כיצד המעשים שהוא עושה משפיעים על המונהגים‪.‬‬

‫תיאורית מקורות הכוח ‪ /‬פרנץ' ורייבן‬

‫המנהיג משתמש במקורות כוח שעומדים לרשותו ובכך תלויה האפקטיביות שלו‪ .‬ככל שיש לו יותר מקורות כוח והוא‬
‫מגוון בשימוש בהם – כך יכולת ההשפעה שלו גוברת על המונהגים‪.‬‬
‫כוח הכפייה‪ :‬היכולת להעניש‪ .‬כאשר מונהגים מפחדים מעונש הם יעמדו בדרישות המנהיג‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫כוח התיגמול‪ :‬היכולת לתת תגמול וחיזוק‪ ,‬למשל כסף ובונוסים‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫כוח הסמכות‪/‬חוק‪ :‬כוח שנובע מהגדרת התפקיד‪ ,‬כוח פורמאלי שמוגדר ע"י הארגון‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫כוח המומחיות‪ :‬הידע‪ ,‬הניסיון והמקצועיות שיש למנהיג‪ ,‬יודע איך דברים צריכים להתבצע ולכן‬ ‫‪.4‬‬
‫נתפס כמקצוען‪.‬‬
‫כוח ההתייחסות‪ :‬היכולת של מנהיג להשפיע מעצם האישיות שלו‪ ,‬היכולת לסחוף אחרים = כריזמה‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫החוקרים טוענים שאם מנהל עושה שימוש נכון במקורות הכוח – אז הוא מנהיג אפקטיבי‪.‬‬

‫ביקורת‪:‬‬
‫מנהלים לא תמיד בוחרים בצורה מודעת את מקור הכוח שלהם‪.‬‬ ‫•‬
‫אין הסבר למה מנהלים משתמשים במקור כוח כזה או אחר‪.‬‬ ‫•‬
‫ישנן טקטיקות נוספות להשפעה על אנשים כגון לחץ‪ ,‬שימוש בנימוקים רציונאליים‪ ,‬שכנוע‪ ...‬והם לא מוזכרים‬ ‫•‬
‫ברשימת מקורות הכוח‪.‬‬
‫שימוש במקור כוח לא מבטיח הצלחה‪ ,‬יש תנאים נוספים שמשפיעים כמו הסביבה הארגונית‬ ‫•‬
‫)יציבה‪/‬משתנה?( והמבנה הארגוני כולו‪.‬‬

‫סגנונות ניהול‪ :‬חיובית ושלילית‬

‫ההשפעה במקרה זה היא לא האישיות או מקור הכוח‪ ,‬אלא סגנון הניהול של המנהיג‪ .‬הגישה מבדילה בין מנהלים‬
‫שמפעילים "מנהיגות חיובית" למנהלים שמפעילים "מנהיגות שלילית"‪.‬‬
‫מנהיגות חיובית‪ :‬שימוש במקורות כוח לא פורמאליים ובתגמול‪ .‬נותנים יותר חיזוקים ומשפיעים דרך כריזמה‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪25/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מנהיגות שלילית‪ :‬שימוש במקורות כוח פורמאליים‪ ,‬בעיקר בכפייה או סמכות‪ ,‬המונהגים מצייתים בהרגשה לא טובה‪.‬‬
‫בשנות ה‪ '50 -‬שתי אוניברסיטאות חקרו את העניין במקביל‪ ,‬באוהיו ובמישיגן‪ .‬מסקנותיהן די דומות אבל נתנו שמות‬
‫מנהיגות חיובית‪ :‬באוהיו נקראת "ייזום התחשבות"‪ ,‬במישיגן נקראת "מכווני אנשים"‪.‬‬ ‫שונים לתופעות בהן נתקלו‪:‬‬
‫מנהיגות שלילית‪ :‬באוהיו נקראת "ייזום מבנה"‪ ,‬במישיגן נקראת "מכווני משימה"‪.‬‬

‫מה מייחד כל סגנון ניהול?‬

‫מנהיגות חיובית‪ :‬המנהל שם דגש על העובד‪ ,‬אכפת לו מהעובדים שלו ולכן דואג שהעבודה תהיה על בסיס‬ ‫•‬
‫אישי‪ ,‬תמיכה הדדית‪ ,‬מתייעץ עם העובדים‪ .‬יש לו תקשורת פתוחה עם אנשיו‪.‬‬
‫מנהיגות שלילית‪ :‬המנהל ממוקד במטרה ובתוצאות הארגוניות‪ ,‬ולכן משתמש בשיטות שיגרמו לעבודה‬ ‫•‬
‫להתבצע‪ ,‬למשל הגדרת משימות וחלוקת עבודה‪ .‬הוא מחזיק את העובדים קצר‪.‬‬

‫מה יותר אפקטיבי?‬

‫באוניברסיטת מישיגן נעשה מחקר שבו לקחו שתי קבוצות ‪ +‬קבוצת ביקורת‪ ,‬שבכל אחת המנהל קיבל הנחיות באיזה‬
‫סגנון לנקוט כדי לבנות משהו עם הקבוצה‪ .‬בטווח הארוך נמצא שהמנהל הדמוקרטי )=מנהיגות חיובית( הוא‬
‫האפקטיבי ביותר‪.‬‬

‫בלתי מתערב‬
‫סמכותי‬ ‫דמוקרטי‬
‫)ביקורת(‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫תפוקה‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫משמעת‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫יחסים בין חברי הקבוצה‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫יחסים עם המנהל‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫יעילות‬
‫תפוקה אחרי עזיבת‬
‫ירדה‬ ‫נשארה‬ ‫עלתה‬
‫המנהיג‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬סגנון הניהול הטוב ביותר תלוי במשימה‪ ,‬ולא נכון להגיד שמנהיגות‬ ‫‪ -‬לראשונה מסבירים מנהיגות דרך‬
‫חיובית היא הטובה ביותר תמיד‪.‬‬ ‫ביצועי המנהיג‪ ,‬ואת התוצאות‬
‫‪ -‬התיאוריות לא מסבירות בצורה מושלמת את תהליך ההשפעה‪ ,‬כלומר‬ ‫אפשר לראות גם בשטח‪.‬‬
‫למה סגנון מסוים בכלל מצליח להשפיע על העובדים‪.‬‬

‫‪ .3‬גישות תלויות מצב‬

‫גישות תלויות מצב‪ :‬לפי גישה זו הצלחת המנהיגות תלויה ביכולת של המנהיג להתאים את עצמו למצב‪ ,‬ולכן במצבים‬
‫מסוימים מתאים סגנון מנהיגותי מסוים בעוד שבמצבים אחרים מתאים סגנון אחר לגמרי‪.‬‬

‫תיאורית התלות במנהיגות ‪ /‬פידלר‬

‫לפי פידלר‪ ,‬מנהיג אפקטיבי מסוגל לזהות את המצב ולהתאים את סגנון הניהול שלו למצב‪ .‬יש ‪ 8‬תיאוריות מצביות‬
‫שההבחנה ביניהן נעשית ע"י הגדרת הסגנון והגדרת המצב‪ .‬המנהיג יצליח אם ידע להתאים את תכונותיו למצב‪.‬‬

‫תכונות המנהיג‬
‫התכונות נעות בין מנהיג מכוון אנשים למנהיג מכוון משימה‪ .‬כדי לדעת מהן תכונות המנהיג פידלר פיתח מדד‪:‬‬
‫‪ .Least Perfered Coworker = LPC‬המדד הזה מציג את היחס של המנהיג כלפי העובד הכי פחות מועדף‪ ,‬כלומר‬
‫היחס של המנהל כלפי העובד הזה הוא המדד‪.‬‬
‫‪ LPC‬נמוך = מכווני משימה‪ :‬מתייחסים לעובד בצורה שלילית מאד‪.‬‬
‫‪ LPC‬גבוה = מכווני אנשים‪ :‬מתעלים על הקושי ורואים את האדם שמאחוריי העובד‪.‬‬

‫תכונות המצב‬
‫שלושה פרמטרים קובעים את תכונות המצב‪:‬‬
‫היחס בין המנהיג למונהגים – האם היחסים טובים עם אמון ותמיכה או רעים ומנוכרים?‬ ‫‪.1‬‬
‫מובנות המשימה – האם המשימה ברורה‪ ,‬מוכרת ומובנת או שהיא לא ברורה ואין לנו מושג מה‬ ‫‪.2‬‬
‫לעשות?‬
‫כוח שנובע מהגדרת התפקיד – איזה סמכויות יש למנהל מטעם הארגון? האם הוא יכול להעניש‪,‬‬ ‫‪.3‬‬
‫לדרוש ולתגמל?‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

 ‫‪26/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫ככל שהיחסים בין המנהיג למונהגים יותר טובים‪ ,‬המשימה מובנת ולמנהיג יש יותר כוח – המצב יותר‬ ‫•‬
‫בשליטתו‪.‬‬
‫ככל שהיחסים בין המנהיג למונהגים פחות טובים‪ ,‬המשימה אינה מובנת ואין לו כוח – המצב פחות‬ ‫•‬
‫בשליטתו‪.‬‬
‫קיימים גם מצבי ביניים‪ ,‬שבהם לא הכל לטובת או לרעת המנהיג‪.‬‬ ‫•‬

‫מתי להיות מוכוון משימה או מכוון אנשים?‬

‫פידלר טוען שכאשר שלושת הפרמטרים לטובת או לרעת המנהל – הוא צריך להיות מכוון משימה‬
‫למה? כי אם המצב לא בשליטתו עליו להשיג שליטה‪ ,‬ואם המצב כן בשליטתו – אז נשאר רק להתמקד במשימה‪.‬‬
‫במצבי הביניים פידלר טוען שהמנהל צריך להיות מכוון אנשים‪ ,‬שם היחס והעידוד לעובדים יותר חשוב‪.‬‬

‫חיסרון‬ ‫יתרון‬
‫‪ -‬יש הרבה יותר משלושה פרמטרים שמרכיבים את‬ ‫‪ -‬אין סגנון ניהול אופטימלי‪ ,‬אלא הוא תלוי במצב‪,‬‬
‫המצב‪.‬‬ ‫בשטח‪ ,‬בתנאים בהם מתפקד המנהל‪.‬‬
‫‪ -‬פידלר מניח שלא ניתן להיות מוכוון משימה ומוכוון‬
‫אנשים גם יחד‪ ,‬למרות שהמציאות מראה שאפשר‪.‬‬
‫‪ -‬התיאוריה לא מסבירה איך מתרחש תהליך ההשפעה?‬

‫מנהיגות מצבית ‪ /‬רדין‬

‫רדין רואה בשני סגנונות הניהול שני סגנונות שונים לגמרי‪ ,‬והשילוב ביניהם יוצר ארבעה סגנונות ניהול אלטרנטיביים‪:‬‬

‫מכוונות לאנשים‬
‫נמוכה ↓‬
‫תובע‬
‫דורש ביצוע מיידי‪ ,‬סומך על עצמו‪ ,‬מגדיר‬
‫↑‬
‫לאנשים מה לעשות‪ ,‬מקבל החלטות‬
‫גבוהה‬
‫במהירות‪ ,‬משתמש בשכר ועונש כדי להפעיל‬
‫אנשים‪ ,‬דורש הרבה מאחרים ובעיקר מעצמו‪.‬‬
‫מכוונות‬ ‫ניהולי‬
‫למשימה‬ ‫פועל תמיד לפי הספר‪ ,‬מנסה להסביר בצורה‬
‫נמוכה‬ ‫לוגית‪ .‬בד"כ גרוע בתקשורת בין‪-‬אישית‬
‫ומתקשר עם העובדים דרך ניירת‪ ,‬כתבים‪,‬‬
‫↓‬
‫מיילים‪ ,‬מזכרים‪ ,‬גם אם הוא נמצא במשרד‬
‫הקרוב‪ .‬מנהל לפי מסורת העבר‪ .‬מפחיד אותו‬
‫שינויים ומקרים חריגים‪.‬‬
‫גבוהה ↑‬
‫משתף‬
‫משלב את צרכי העובד עם צרכי הארגון‪ ,‬יציב‬
‫ואידיאלי‪ ,‬חשוב לו שיתוף הפעולה בצוות‪,‬‬
‫חשוב לו לדעת הכול‪ ,‬להיות מחובר לאנשים‪,‬‬
‫הסטנדרטים לביצוע הם קבוצתיים‪.‬‬
‫מתייחס‬
‫משיג ביצועים דרך התייחסות לעובדים‪,‬‬
‫העובד הוא במקום הראשון‪ ,‬מתחשב בצרכים‬
‫של האנשים‪ ,‬מפעיל ע"י תמיכה‪ ,‬שבחים‬
‫ועידוד‪ .‬חשוב לו היחסים הטובים בין‬
‫האנשים‪ ,‬שיתוף הפעולה‪ .‬המתייחס פוחד‬
‫שלא יאהבו אותו‪ ,‬כי היחסים חשובים לו‪.‬‬

‫איזה סגנון עדיף? תלוי במצב‪.‬‬

‫האפקטיביות של המנהל מתבטאת ביכולת שלו להתאים עצמו למצב‪ ,‬שהוא פונקציה של חמישה מרכיבים‪:‬‬
‫אופי המשימה – פשוטה ורוטינית או מורכבת ומגוונת?‬ ‫‪.1‬‬
‫הכפיפים – מי האנשים שאותם אנחנו מנהלים? מה הידע שלהם? מה המוטיבציה שלהם?‬ ‫‪.2‬‬
‫העמיתים – מה סגנון הניהול שלהם?‬ ‫‪.3‬‬
‫הממונה – מה ציפיותיו‪ ,‬מה סגנון הניהול שלו?‬ ‫‪.4‬‬
‫רוח הארגון – מהי התרבות הארגונית‪ ,‬כיצד פועל הארגון כולו? )מה שמתאים בצה"ל לא מתאים‬ ‫‪.5‬‬
‫במקום אחר(‬
‫לפי רדין‪ ,‬מנהל טוב הוא מנהל בעל רגישות מצבית‪ :‬מנהל שמתאים את הסגנון הניהולי שלו למצב‪.‬‬

‫‪ .4‬גישות עכשיוויות‬
‫שמות דגש גדול על תהליך ההשפעה עצמו‪ ,‬על מערכת היחסים שנוצרת בין המנהיגים והמונהגים‪ ,‬את ההשפעה של‬
‫התהליך שמאפשר למנהיג‬

‫מנהיגות כתהליך השפעה ‪ /‬באס‬

‫באס טוען שאפשר לחלק את המנהיגים לשני טיפוסים שההבדל ביניהם זה הדרך שבה הם בוחרים להשפיע על‬
‫המונהגים‪ ,‬מערכת היחסים בינם לבין המונהגים שונה‪ .‬הטיפוסים שונים גם באפקטיביות של המנהיגות שלהם‪:‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪27/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫מנהיגות עיסקתית ‪ /‬מתגמלת‪ :‬רואה את היחס בינו לבין המונהגים כמערכת חליפין‪ ,‬כלומר הוא נותן‬ ‫‪.1‬‬
‫להם ביטחון‪ ,‬תגמולים והכוונה – תמורת עבודה שהוא דורש שיבצעו‪ .‬במקרה זה‪ ,‬תהליך המנהיגות יימשך כל‬
‫עוד הוא כדאי לשני הצדדים‪ .‬המנהיג המתגמל "תופר" למונהגים עסקה‪.‬‬
‫מנהיגות מעצבת‪ :‬משפיע דרך שינוי תפיסות ורגשות של המונהגים שלו‪ ,‬גורם להם להאמין בו בתור‬ ‫‪.2‬‬
‫מנהיג וגם ביכולות של עצמם‪ .‬איך הוא עושה זאת? "מחולל רגשות"‪ ,‬כלומר הוא גורם להם לפתח רגש ונכונות‬
‫ללכת אחרת המנהיג‪ .‬תוך כדי כך פועל "אפקט פיגמליון"‪ ,‬שגורם לעובדים להאמין בעצמם‪ ,‬כלומר "חוללות‬
‫עצמית"‪ .‬התוצאה היא עובדים בעלי "העצמה" ובעלי ביצועים טובים יותר‪ .‬מאפייני המנהיג המעצב‪:‬‬
‫‪ .1‬כריזמה – משדר בטחון עצמי‪ ,‬מוכן לקחת סיכונים ולהציב חזון‪ ,‬סוחף אנשים‪.‬‬
‫‪ .2‬מודל לחיקוי – נותן משמעות לקבוצה‪ ,‬גורם לציפיות גבוהות שמדרבנות אנשים להתעלות על עצמם‪.‬‬
‫‪ .3‬מאתגר – הוא גורם לעובדים לחשוב ולהתפתח‪ ,‬גירויים אינטלקטואליים‪.‬‬
‫‪ .4‬יחס אישי – אכפת לו מהעובדים‪ ,‬הוא מתחשב בהם ומתייחס אליהם‪ ,‬ולכן הם גם אוהבים אותו‪.‬‬
‫‪ .7‬קבוצות‬
‫קבוצה‪ :‬שני אנשים או יותר הפועלים ביחסי גומלין‪ ,‬תוך תלות הדדית למען מטרה משותפת‪ .‬חברי הקבוצה‬
‫מודעים זה לזה‪ ,‬הם נתפסים בעיני עצמם כקבוצה מובחנת ומיוחדת ביחסיה הפנימיים והן ביחסיה עם סביבתה‪.‬‬

‫קבוצה פורמאלית – קבוצה שהאדם משתייך אליה שלא מתוך בחירה‪ ,‬בעלת מסגרת מוגדרת בארגון‪ .‬יכולה‬ ‫•‬
‫להיות קבועה ‪ -‬הקיום שלה קבוע ומוגדר במבנה הארגוני‪ ,‬או זמנית ‪ -‬מוקמת לצורך משימה מסוימת ואז‬
‫מתפרקת‪.‬‬
‫קבוצה לא פורמאלית – קבוצה חסרת הכרה רשמית‪ ,‬שהיוזמה להקמתה וולונטרית ואינה של הארגון‪ ,‬למשל‬ ‫•‬
‫התאגדות‪.‬‬

‫א‪ .‬מרכיבי הקבוצה‬

‫מטרות משותפות – פורמאליות ולא פורמאליות‪ ,‬חיצוניות ופנימיות‪.‬ככל שיש הסכמה רחבה יותר בין‬ ‫‪.1‬‬
‫חברי הקבוצה לגבי המטרה המשותפת כך ישנם פחות קונפליקטים והקבוצה מתפקדת בצורה טובה יותר‪.‬‬
‫תפקידים ‪ -‬פורמאליים ולא פורמאליים‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫דמיון או שוני – הומוגנית או הטרוגנית מבחינת ניסיון‪ ,‬ידע‪ ,‬כישורים‪ ,‬תחומי התמחות‪ .‬במשימה‬ ‫‪.3‬‬
‫קשה שצריך סוגים שונים של מומחיות וידע ‪ -‬יתרון להטרוגניות‪ ,‬אולם במשימה רוטינית ושגרתית ‪ -‬יתרון‬
‫להומוגניות‪.‬‬
‫נורמות – כללי ההתנהגות בקבוצה‪ .‬מדובר בנורמות התנהגות וביצוע )למשל חתירה למצוינות(‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫הנורמות אמורות לדאוג ללכידות הקבוצה ולהשפיע על דפוסי ההתנהגות של חבריה‪.‬‬
‫לכידות – עד כמה הקבוצה מלוכדת‪ .‬לכידות קשורה לאופן תפקוד הקבוצה‪ .‬כשמטרות הקבוצה‬ ‫‪.5‬‬
‫תואמות למטרות ההנהלה ושאיפותיה‪ ,‬וכשהקבוצה מלוכדת ויש לה יחס אוהד למנהיג ולארגון )או למטרותיו(‬
‫לכידות הקבוצה תתרום לאפקטיביות ותהיה קשורה לפריון‪.‬‬
‫* לגודל הקבוצה והסביבה החיצונית גם יש השפעה על הקבוצה‪.‬‬

‫ב‪ .‬סוגי קבוצות‬

‫קבוצה משנית‬ ‫קבוצה ראשונית‬
‫אוריינטציה תכליתית‬ ‫אוריינטציה אישית‬ ‫איכות הקשרים‬
‫משתנה‪ ,‬קצרים יחסית‬ ‫ארוכי טווח‬ ‫משך הקשרים‬
‫צר‪ ,‬פעילויות מעטות‬ ‫רחב‪ ,‬פעילויות רבות‬ ‫היקף הקשרים‬
‫כאמצעי להשגת מטרה‬ ‫כמטרה בפני עצמה‬ ‫תפיסת הקשרים‬
‫חברים לעבודה‪ ,‬ללימודים‬ ‫משפחה‪ ,‬חוג חברים‬ ‫דוגמאות‪:‬‬

‫קבוצה סגורה מול קבוצה פתוחה‪ :‬ככל שקשה יותר להיכנס לקבוצה כך היא סגורה יותר‪.‬‬ ‫•‬
‫דפוסי תקשורת בקבוצה – צורת התקשורת תשפיע על הידע והמוטיבציה של החברים ועל הכוח של‬ ‫•‬
‫ההנהגה‪ .‬סוגים‪ :‬שרשרת‪ -‬דפוסי תקשורת חופשיים בקבוצה‪ ,‬כוכב – אדם שמרכז את כל האינפורמציה אצלו‪,‬‬
‫היררכיה‪.‬‬

‫ג‪ .‬מודל חשיבת יחד ‪ /‬ג'אניס ומאן‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪28/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫בפן היישומי – מנהלים חייבים להיות מודעים להשלכות שיכולות להיגרם מעבודה בקבוצה ולכן לפעול כדי למזער את‬
‫התופעה‪ :‬לשים דברים על השולחן‪ ,‬לבקש ביקורות וחשיבה מנוגדת‪ ,‬לעקוב אחר התפוקה של כל עובד בתוך הקבוצה‬
‫ואחר הנורמות בקבוצה‪.‬‬

‫סימפטומים של קבלת החלטות‬ ‫סימפטומים של חשיבת יחד‬

‫לקויה‬
‫‪ -‬בדיקה בלתי מספקת של חלופות‬
‫‪ -‬בדיקת בלתי מספקת של מטרות‬
‫‪ -‬התעלמות מהסיכונים הנובעים‬
‫מהבחירה המועדפת‬
‫‪ -‬חיפוש לא מספיק אחר מידע‬
‫‪ -‬אי שיערוך של חלופות‬
‫‪ -‬אי‪-‬הכנת תוכניות משנה‬
‫‪ -‬אשליית אי הפגיעות‬ ‫תנאים מקדימים‬
‫‪ -‬רציונאליות קולקטיבית‬ ‫לכידות גבוהה‬
‫מגמה לקבלת‬
‫‪ -‬אמונה בצדק ומוסריות הקבוצה‬ ‫מנהיגות סמכותית‬
‫אישור והסכמה‬
‫‪ -‬לחץ על סרבנים‬ ‫העדר נהלים שיטתיים‬
‫‪ -‬צנזורה עצמית‬ ‫איום חיצוני‬
‫‪ -‬אשליה של תמימות דעים‬
‫‪ -‬מינוי "שומרי מחשבה"‬
‫‪ -‬הדבקת תוויות לקבוצות חוץ‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪29/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫דרכי מניעה‬
‫מינוי "פרקליט של השטן"‪ :‬לשאלת שאלות מטרידות‪ ,‬כדי למנוע הישבות בקונספציה‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫פירוק של הקבוצה לתתי‪-‬קבוצות‪ :‬כל תת‪-‬קבוצה מגיעה להחלטה ולאחר מכן מאחדים ביניהן‬ ‫‪.2‬‬
‫לגיבוש החלטה משותפת‪ .‬כתוצאה מכך נוצר קונפליקט בונה שפותח את החשיבה לכיוונים חדשים‪.‬‬
‫גיבוש נהלים לקבלת החלטות ע"י הקבוצה‪ :‬המודל מכריח את הקבוצה לאסוף מידע‪ ,‬לשקול חלופות‬ ‫‪.3‬‬
‫לא לרוץ לפתרונות‪.‬‬
‫מינוי יועץ חיצוני או גוף ביקורתי‪ :‬מונע התבשלות הקבוצה במיץ של עצמה‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ד‪ .‬השפעות הקבוצה על היחיד‬

‫נעשו מגוון מחקרים‪ ,‬בד"כ נותנים לאדם לבצע משימה לבד ובקבוצה‪ ,‬ובודקים מה קרה לרמת הביצוע שלו‪ .‬מחקרים‬
‫שונים הגיעו לתוצאות שונות‪:‬‬
‫"הקלה חברתית"‪ :‬שיפור בביצועי הפרט עקב נוכחות האחר‪.‬‬
‫"עכבה חברתית"‪ :‬פגיעה‪/‬ירידה בביצועי הפרט עקב נוכחות האחר‪.‬‬
‫המצב השלישי הוא ניטראלי‪ :‬אין השפעה על הפרט‪.‬‬

‫‪ .8‬מאקרו בהתנהגות ארגונית‬

‫א‪ .‬גישת המערכת‬
‫מערכת פתוחה = אוסף של רכיבים הקשורים ביניהם‪ ,‬פועלים יחד תוך שיתוף פעולה ותיאום כדי להשיג מטרות‪ .‬כל‬
‫רכיב נקרא תת מערכת והשילוב בין תת המערכות הוא שמאפשר למערכת לשרוד‪.‬‬
‫מערכת פתוחה זקוקה למשאבים מהסביבה ולכן מקיימת איתה יחסי גומלין‪ ,‬היא קולטת תשומות וממירה אותן‬
‫לתפוקות‪ .‬הסביבה קולטת את התפוקות וחוזר חלילה )לעומת זאת‪ ,‬מערכת סגורה לא צריכה את הסביבה‪ ,‬כמו‬
‫קיבוץ שמקיים את עצמו(‪.‬‬
‫אם רוצים למצוא את הבעיות בארגון אפשר ) ‪ (1‬לנתח את תהליך ההמרה וכך להגיע לבעיות‪ ,‬למשל כשמגיע תקציב‬
‫ממשרד החינוך‪ ,‬איך המנכ"ל משתמש בו? לטובת הארגון או לטובת נסיעות לחו"ל? ) ‪ (2‬לנתח את הסביבה‪ ,‬למשל‬
‫האם הביקורת בעיתונות על הארגון טובה? האם המוצר נמכר או לא?‬

‫תפוקות‬ ‫ארגון‬ ‫תשומות‬

‫מוצרים או שירותים‬ ‫חומרי גלם‪ ,‬עובדים‪ ,‬כספים‬

‫מה הופך מערכת למורכבת?‬

‫צורך בהרבה מידע כדי לפעול‪ ,‬למשל כמה הזמנות יש להוציא?‬ ‫‪.1‬‬
‫כל תת מערכת היא עצמאית‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מערכת מורכבת נתונה בשינוי מתמיד‪ ,‬למשל התשומות משתנות‪ ,‬תהליכי העבודה וכדומה‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ .1‬מאפייני המערכת הפתוחה ‪ /‬כץ וקהן‬

‫החוקרים טוענים שאפשר לנתח כל מערכת ארגונית לפי תשעה מאפיינים‪ ,‬שמקבלים צורה שונה בכל ארגון‪:‬‬
‫‪ .1‬תשומות‪ :‬כל מערכת קולטת תשומות‪ ,‬כי בלעדיהן היא לא יכולה לפעול‪ .‬צריך לגייס תשומות בעלות סבירה‬
‫ואיכות נדרשת ואז המאפיין פועל כראוי‪ .‬לפעמים נכנסות לארגון תשומות רעות כמו עובד עצלן‪.‬‬
‫‪ .2‬המרה‪ :‬אם כל התשומות מומרות אז המאפיין עובד כראוי‪ ,‬בצורה יעילה וחסכונית במשאבים‪ .‬לפעמים המרה‬
‫יכולה להיות בעייתית כי היא מכניסה שחיקה למערכת ועלולה ליצור בזבוזים‪.‬‬
‫‪ .3‬תפוקות‪ :‬אם הסביבה צורכת את התפוקה )המוצר נמכר( אז המאפיין פועל כראוי‪ .‬לפעמים התפוקה לא רצויה‬
‫ואין לארגון שליטה על כך‪ ,‬כמו מוצר פגום או שמועות שפוגעות במוניטין‪.‬‬
‫‪ .4‬מחזוריות של אירועים‪ :‬העבודה צריכה להתבצע בצורה רוטינית כדי לאפשר סדר ותכנון מראש‪ .‬לפעמים היא גם‬
‫בעייתית כי היא עלולה לגרום לקיפאון וחוסר יצירתיות וחדשנות‪.‬‬
‫‪ .5‬אנתרופיה ואנתרופיה שלילית‪ :‬אנתרופיה היא הנטייה של גוף חי להתפרק‪ ,‬ואנתרופיה שלילית הם הגורמים‬
‫שפועלים בארגון כדי להלחם בכך‪ ,‬למשל יחידה שמטרתה לאתר תקלות ולחדש )למשל מחקר ופיתוח(‪ .‬זה‬
‫מאפיין חיוני אבל לפעמים הוא מהווה בעיה כי היחידות האחרות בארגון רואות בו "רעש" למערכת‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪30/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫תהליכים של זרימת מידע‪ :‬אם המידע זורם ונגיש אז המאפיין פועל כראוי‪ .‬לפעמים נוצר חוסר מידע שמהווה‬ ‫‪.6‬‬
‫בעיה‪ ,‬או אפילו עודף מידע )מה עיקר ומה טפל?(‬
‫שיווי משקל‪ :‬ארגון צריך לאזן את עצמו‪ ,‬למשל להיפטר מאבטלה סמויה‪ ,‬או מוצרים עודפים‪ .‬מערכת מאוזנת‬ ‫‪.7‬‬
‫פועלת כראוי‪ ,‬אבל לפעמים יש קונפליקטים בין תת‪-‬המערכות כי מה שנתפס כעודף ביחידה אחת הוא חוסר‬
‫ביחידה אחרת )שיווק רוצים קמפיין יקר ואיכותי – כספים יגידו שזה בזבוז כסף(‪.‬‬
‫בידול‪ :‬כל מערכת אחראית על התמחות אחת‪ ,‬חלוקת עבודה‪ ,‬וכך כל תת מערכת פועלת עצמאית‪ .‬הקושי הוא‬ ‫‪.8‬‬
‫לתאם בין תת המערכות‪.‬‬
‫שוויון האחרית‪ :‬מערכת יכולה להגיע למטרה ע"י מספר דרכי פעולה‪ ,‬למשל אם רוצים להתייעל אז אפשר לפטר‬ ‫‪.9‬‬
‫עובדים או לחסוך עלויות או להוריד שכר‪ .‬זה נותן למקבלי ההחלטות מגוון אפשרויות‪ ,‬אבל מכניס לפעילות‬
‫חוסר וודאות כשלא יודעים במה לבחור‪.‬‬

‫‪ .2‬מרכיבי המערכת ‪ /‬דאפט‬

‫דאפט מראה את חמשת המרכיבים מהם המערכת בנויה‪ .‬אפשר לקחת כל ארגון ולנתח את המרכיבים שלו ולראות‬
‫אם יש תיאום בין המרכיבים‪.‬‬

‫ניהול‬
‫תשומו‬
‫← תפוקות‬ ‫הסתגלו‬ ‫←‬
‫גבול‬ ‫ייצור‬ ‫אחזקה‬ ‫גבול‬ ‫ת‬
‫ת‬

‫גבול‪ :‬תפקידו לנהל את הקשר בין הארגון לסביבה‪ .‬הוא מאפשר למערכת לפעול ללא הפרעות מהסביבה‪.‬‬ ‫•‬
‫אפשר למצוא את תת‪-‬מערכת הגבול משני צידי הארגון‪:‬‬
‫‪ o‬מהצד שקולט תשומות‪ :‬מחלקת רכש‪ ,‬שירות לקוחות‪ ,‬פניות ציבור‪...‬‬
‫‪ o‬מהצד שפולט תפוקות‪ :‬מכירות‪ ,‬פרסום‪ ,‬שיווק‪ ,‬הפצה‪...‬‬
‫אחזקה‪ :‬אחראית על תפעול תקין של יתר תת המערכות‪ ,‬בד"כ אחזקה פיזית אבל לא רק‪ .‬למשל‪ :‬אנשי‬ ‫•‬
‫אחזקה‪ ,‬אנשי מחשבים ותמיכה‪.‬‬
‫ייצור‪ :‬אחראית על תהליך ההמרה באופן ישיר‪ .‬בארגון שמייצר מוצרים מדובר כמובן בפס הייצור עצמו‪.‬‬ ‫•‬
‫הסתגלות‪ :‬אחראית על היכולת של המערכת להתאים עצמה לשינויים‪ ,‬לזהות בעיות בארגון‪ ,‬איומים מחוץ‬ ‫•‬
‫לארגון‪ ,‬להביא למודעות ולהיערך בהתאם‪ .‬למשל‪ :‬בקרת איכות‪.‬‬
‫ניהול‪ :‬תת‪-‬מערכת שאחראית על כל השאר‪ .‬יש לה קשר ישיר עם הסביבה והיא אחראית על גיוס משאבים‬ ‫•‬
‫והקצאתם לתת‪-‬המערכות האחרות‪.‬‬

‫ב‪ .‬סביבת הארגון‬

‫סביבת הארגון = כל מה שנמצא מחוץ לארגון ויכול להשפיע עליו או ממנו ישירות או בעקיפין‪.‬‬

‫מושגים‬
‫הסביבה התפקודית‪ :‬הסביבה הישירה של הארגון‪ ,‬הגורמים שאיתם הארגון מנהל קשרים‪.‬‬ ‫•‬
‫תחום ארגוני‪ :‬תחום הפעילות של הארגון בסביבה‪ .‬הקשרים עם שאר הגורמים בתחום הם לעתים‬ ‫•‬
‫אינטנסיביים יותר או פחות )למשל סטודנטים הם לקוחות של המכללה‪ ,‬אבל בגלל שהקשר אינטנסיבי קשה‬
‫להפריד מי שייך לארגון ומי לסביבה(‪.‬‬
‫נישה ארגונית‪ :‬תחום פעילות ייחודי של הארגון בסביבה‪ ,‬שיש לו מאפיינים ייחודיים‪ .‬ארגונים שרוצים‬ ‫•‬
‫להתרחב מחפשים נישות כאלו‪ ,‬כי הן מהוות יתרון תחרותי )למשל נישה למנהלים – פיתוח סמסטר שמתאים‬
‫לצרכי מנהלים(‪.‬‬
‫מכלול ‪ /‬סט ארגוני‪ :‬ארגונים אחרים שאיתם לארגון יש קשר‪ .‬בנק שממנו לקחנו הלוואה‪ ,‬ספקים‪ ,‬מפיצים‪,‬‬ ‫•‬
‫אפילו מתחרים‪.‬‬

‫‪ .1‬חלוקה לסקטורים של סביבת הארגון‬

‫המודל מחלק את הסביבה לסקטורים‪ ,‬כל אחד הוא בעל אפיונים ומרכיבים משלו והקשר שלו עם הארגון שונה‪:‬‬
‫‪ .1‬תעשייה‪ :‬המתחרים‪ .‬כמה מתחרים יש‪ ,‬האם הם מאורגנים‪ ,‬כמה מסוכנים‪...‬‬
‫‪ .2‬חומרי גלם‪ :‬הגורמים שמהם הארגון מגייס משאבים חומריים‪ ,‬למשל ספקים או חומרים‪ ,‬ציוד‪ ,‬קרקע‪...‬‬
‫‪ .3‬משאבי אנוש‪ :‬הגורמים שמהם הארגון מגייס את העובדים שלו‪ .‬מוסדות אקדמיים‪ ,‬חברות השמה‪...‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪31/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ .4‬מימון‪ :‬הגורם ממנו הארגון מגייס כספים לקיומו‪ .‬כספי לקוחות‪ ,‬תקציב ממשלה‪ ,‬השקעה‪...‬‬
‫‪ .5‬שוק‪ :‬הלקוחות‪ ,‬המשתמשים הפוטנציאלים במוצרים ובשירותים של הארגון‪.‬‬
‫‪ .6‬טכנולוגיה‪ :‬שיטות עבודה וציוד שבעזרתם הארגון הופך תשומות לתפוקות‪ .‬מחשבים‪ ,‬מערכות תקשורת‪ ,‬שיטות‬
‫עבודה‪ ,‬מקורות ידע‪...‬‬
‫‪ .7‬תנאים כלכליים‪ :‬הכוונה למצב הכלכלי של הסביבה )שונה ממימון!(‪ ,‬למשל רמת האינפלציה‪ ,‬שיעור האבטלה‪,‬‬
‫גובה התוצר הלאומי הגולמי‪...‬‬
‫‪ .8‬ממשלה‪ :‬חוקים‪ ,‬תקנות‪ ,‬צורת הממשל‪ ,‬אפילו מצב ביטחוני וחוקי עזר עירוניים‪.‬‬
‫‪ .9‬חברתי‪-‬תרבותי‪ :‬אמונות‪ ,‬דת‪ ,‬ערכים של הגורמים בסביבת הארגון‪ .‬זה סקטור שמשפיע גם על גורמי סביבה‬
‫אחרים וגם על הארגון עצמו‪.‬‬
‫‪ .10‬בין‪-‬לאומי‪ :‬הסביבה העולמית נפתחת בפני הארגון עקב הגלובליזציה‪ ,‬אבל גם מביאה איומים של מתחרים‬
‫מחו"ל‪.‬‬

‫‪ .2‬אי‪-‬וודאות‬

‫אי‪-‬וודאות‪ :‬מקבל ההחלטות נאלץ לקבלן כאשר המידע שבידיו חלקי ולקוי ביחס לסביבה‪.‬‬
‫זה מהווה קושי לנתח את הסביבה ולחזות שינויים‪.‬‬

‫מודל ראשון‪ :‬גורמי אי‪-‬וודאות ‪ /‬דנקן‬

‫דנקן טוען שקיימות ארבע רמות של חוסר וודאות‪ ,‬התלויות בשני מימדים )יציבות הוא הדומיננטי(‪:‬‬
‫מורכבות הסביבה‪ :‬כמה גורמים יש בסביבה?‬ ‫•‬
‫סביבה פשוטה‪ :‬מעט גורמים דומים ומאורגנים‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫סביבה מורכבת‪ :‬הרבה גורמים שונים ולא מאורגנים‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫יציבות הסביבה‪ :‬מה קצב השינוי והיכולת לחזות שינויים?‬ ‫•‬
‫סביבה יציבה‪ :‬שינויים איטיים אם בכלל שניתנים לצפייה‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫סביבה לא יציבה‪ :‬הרבה שינויים מהירים שאינם ניתנים לצפייה‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫מורכבות הסביבה‬
‫מורכבת‬ ‫פשוטה‬
‫אי וודאות בינונית נמוכה‬ ‫אי וודאות נמוכה‬
‫יציבה‬ ‫למשל סביבת המכללה‪,‬‬ ‫למשל מפעל שמייצר בקבוקי בירה‪,‬‬
‫גורמים רבים שאינם משתנים‪.‬‬ ‫אותה טכנולוגיה ואותם לקוחות‪.‬‬
‫יציבות‬
‫אי וודאות גבוהה‬ ‫אי וודאות בינונית גבוהה‬
‫לא יציבה‬ ‫למשל חברות תעופה והיי‪-‬טק‪,‬‬ ‫למשל יצרן בגדים או מעצבת‬
‫שינויים רבים ומהירים ולא צפויים‪.‬‬ ‫בגדי ערב‪ ,‬תלוי באופנה מתחלפת‪.‬‬

‫ביקורות‪:‬‬
‫טענה אחת הייתה שהדיכוטומיה היא מלאכותית‪ .‬סביבה היא לא בהכרח פשוטה או מורכבת‪.‬‬ ‫•‬
‫רמת חוסר הוודאות תלויה ביותר משני פרמטרים‪ .‬כלומר‪ ,‬נכון שמורכבות ויציבות משפיעים‪ ,‬אבל יש עוד‬ ‫•‬
‫דברים‪.‬‬

‫מודל שני‪ :‬גורמים המשפיעים על רמת אי‪-‬הוודאות של הסביבה ‪ /‬אמרי וטריסט‬

‫החוקרים מזהים שבעה פרמטרים שמשפיעים על אי‪-‬וודאות‪ ,‬ובכל אחד יש רצף אפשרויות )פותר את בעיית‬
‫הדיכוטומיה במודל של דנקן(‪.‬‬

‫מחסור‬ ‫‪---------------------------‬‬ ‫שפע‬ ‫עתירות‪:‬‬ ‫כמות המשאבים של הארגון‪:‬‬

‫משתנה‬ ‫קבועה ‪---------------------------‬‬ ‫יציבות‪:‬‬ ‫קצב השינוי של הארגון‪:‬‬
‫מורכבת‬ ‫פשוטה ‪---------------------------‬‬ ‫מורכבות‪:‬‬ ‫מספר הגורמים בסביבה‪:‬‬
‫הטרוגניות‬ ‫הומוגניות ‪-------------------------‬‬ ‫אחידות‪:‬‬ ‫הדמיון בין גורמי הסביבה‪:‬‬
‫ביזורית‬ ‫ריכוזית ‪---------------------------‬‬ ‫ריכוזיות‪:‬‬ ‫אופי הקשר בין הארגון לגורמי הסביבה‪:‬‬
‫עוינת‬ ‫תומכת ‪---------------------------‬‬ ‫ידידותיות‪:‬‬ ‫תמיכת הסביבה בארגון‪:‬‬
‫דפוסי הפעולה של הסביבה‪:‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪32/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫סדורה ‪ ---------------------------‬אקראית‬ ‫סדירות‪:‬‬

‫סביבה‬ ‫סביבה‬
‫גועשת‬ ‫רוגעת‬

‫‪ .3‬התמודדות ארגון עם אי‪-‬וודאות‬

‫קיימות שלוש אסטרטגיות כדי להתמודד עם אי וודאות‪:‬‬
‫אסטרטגיה ‪ :1‬יצירת קשרים עם ארגונים אחרים‬
‫רכישת ארגון אחר‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫מיזוג חברות‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מיזוג אופקי‪ :‬שני ארגונים מאותו סקטור תעשייתי‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫מיזוג אנכי‪ :‬ארגון שמתמזג עם ארגון אחר שממשיך אותו בשרשרת הייצור )למשל ייצור בקבוקים‬ ‫‪.2‬‬
‫והובלה(‪.‬‬
‫מיזוג מתפרש‪ :‬שני ארגונים מסקטורים שונים לחלוטין וחסרי קשר‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫מיזם משותף‪ :‬שני ארגונים שמקימים ארגון שלישי והוא בבעלות משותפת‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫הסכם אסטרטגי ‪ /‬זכיינות‪ :‬הסכם שמסדיר את היחסים בין הארגונים ללא מיזוג‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫הסכמים חוזיים‪ :‬הסכם בלעדיות לטווח קצר‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫קואופטיזציה‪ :‬כשארגון מזהה גורם עוין בסביבה ומגייס אותו לשורותיו‪ ,‬וכך הוא הופך אותו לתומך‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫שילוב הנהלות‪ :‬מנהל אחד לשני ארגונים‪ ,‬משמש כחוליה מקשרת‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫גיוס מנהלים‪ :‬ארגון שמזהה מנהל טוב בחברה אחרת מגייס אותו לשורותיו כדי שיפעל בארגון‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫תאום נורמטיבי‪ :‬תיאום של אינטרסים בין חברות ללא הסכם כתוב‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫התאגדויות‪ :‬מספר ארגונים שמקימים ארגון גדול שייצג אותם בסביבה‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫אסטרטגיה ‪ :2‬השפעה על הסביבה כדי שתתאים עצמה לארגון‬

‫פרסום‪ ,‬דוברות‪ ,‬יחסי דוברות‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫שינוי גורמי הסביבה‪ ,‬מציאת נישה ארגונית‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫פעילות פוליטית‪ :‬לנהל פעילות מסוימת העובדת על שכנוע‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫פעילות לא חוקית‪...‬‬ ‫‪.4‬‬

‫אסטרטגיה ‪ :3‬התאמת התהליכים או המבנה של הארגון לסביבה‬

‫לשנות את מורכבות הארגון למורכבות הסביבה‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ליצור גורמים בארגון שיסרקו את הסביבה‪ ,‬כמו מחקר ופיתוח‪ ,‬סקר שווקים‪...‬‬ ‫‪.2‬‬
‫בידול וכילול‪ :‬בידול = לחלק את הארגון למחלקות בעלות התמחות שונה לחלוטין אחת מהשניה‪ ,‬וכל‬ ‫‪.3‬‬
‫אחת תדע להתמודד עם גורם אחר בסביבה‪ .‬כילול = מנגנונים שמתאמים בין היחידות השונות ומפקחים‬
‫עליהן‪ ,‬כמו נהלים ותקנות‪ ,‬היררכיה‪.‬‬
‫התאמת מבנה הארגון למאפייני הסביבה‪ .‬למשל כשהסביבה לא וודאית אז הארגון נוטה להיות‬ ‫‪.4‬‬
‫אורגאני )כלומר לא פורמאלי‪ ,‬בלי הרבה חוקים כדי להתגמש בעת שינוי(‪ .‬לעומת זאת כשהסביבה וודאית אז‬
‫הארגון נוטה להיות מכאני )כלומר פורמאלי‪ ,‬הרבה חוקים‪ ,‬מבנה קשיח‪ ,‬הרבה התמחות‪ ,‬יעילות ארגונית(‪.‬‬
‫חיקוי המתחרים‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫לנסות לחזות איך תשתנה הסביבה למרות אי‪-‬הוודאות‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ג‪ .‬מבנה ארגוני‬

‫המבנה משקף את חלוקת המשימות לתתי משימות‪ ,‬ליחידות המבצעות‪ ,‬לתאום ושת"פ בין יחידות אלו‪.‬‬

‫‪ .1‬מאפייני המבנה הארגוני‬

‫•‬
‫פורמליזאציה – כמות החוקים והנהלים שכתובים ומחייבים את היחידות‪.‬‬
‫•‬
‫התמחות – חלוקת עבודה לתחומי ידע וביצוע שונים‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪33/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫•‬
‫סטנדרטיזציה – באיזה מידה דברים מתבצעים בארגון באותה צורה‪.‬‬
‫•‬
‫היררכיה – מספר דרגי הניהול בארגון‪.‬‬
‫•‬
‫מורכבות – שילוב שבין ההתמחות וההיררכיה‪.‬‬
‫•‬
‫ריכוזיות – איפה מתקבלות ההחלטות בארגון? )למשל בארגון ריכוזי ההחלטות מתקבלות בצמרת(‪.‬‬
‫•‬
‫פרופסיונליזם – קיימים ארגונים שבהם העובדים נדרשים בידע מוקדם‪ ,‬למשל משרד עו"ד או מוסך‪.‬‬
‫•‬
‫יחס כוח האדם – היחס שבין העובדים המנהליים לדרג הביצועי‪.‬‬
‫ארגונים גדולים בדרך כלל יהיו יותר פורמאליים‪ ,‬סטנדרטיים‪ ,‬בעלי היררכיה‪ ...‬וההיפך בארגונים קטנים‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

 ‫‪34/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫‪ .2‬המבנה הארגוני לפי מינצברג‬

‫מינצברג טוען שאפשר לחלק כל ארגון לחמש פונקציות מבניות‪,‬‬
‫שלוש מרוכזות בקו ועוד שתיים שמשמשות כמטה‪:‬‬
‫נמצאות בקו‪:‬‬
‫הצמרת האסטרטגית – מועצת המנהלים ומנכ"ל‪,‬‬ ‫‪.1‬‬
‫צמרת‬ ‫תפקידם להגדיר מטרות ויעדים‪ ,‬לגייס משאבים‪.‬‬
‫קו תיכון – מנהלי דרג הביניים‪ ,‬תפקידם לתווך בין‬ ‫‪.2‬‬
‫סגל‬ ‫קו תיכון‬ ‫בצמרת‪.‬‬ ‫למנהלים‬ ‫העובדים‬
‫סגל‬
‫טכני‬
‫מנהלי‬ ‫הליבה המקצועית – העובדים בדרגים הזוטרים‪,‬‬ ‫‪.3‬‬
‫תפקידם לבצע את העבודה‪.‬‬
‫ליבה מקצועית‬
‫נמצאות במטה‪:‬‬
‫המטה המנהלי – למשל המחלקה המשפטית‪,‬‬ ‫‪.4‬‬
‫משאבי אנוש או רו"ח של החברה‪ .‬הידע שלהם שונה לחלוטין‪.‬‬
‫המטה הטכני – אחזקה‪ ,‬בטיחות‪ ,‬יחידת מחשב‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫המטות נותנים לקו תמיכה‪ ,‬אבל לא אחראיות על יחידות הקו מבחינה ניהולית‪ ,‬אלא רק עזרה ותמיכה‪.‬‬
‫ארגונים שמנסים לחסוך מצמצמים את מה שלא מייצר‪ ,‬ולכן הביטול הראשון הוא של הקו התיכון‪ ,‬דרג הביניים‪ .‬קיצוץ‬
‫נוסף אפשר לעשות במטות‪ ,‬להעביר את התמיכה לספקים חיצוניים‪.‬‬

‫‪ .3‬סוגים של מבנים ארגוניים‬

‫בכל פעם שמחלקים את העבודה בצורה שונה בארגון – נוצר מבנה ארגוני אחר‪ .‬לסוג סוג יש יתרונות וחסרונות ולכן‬
‫כל סוג מתאים לצרכים מסוימים‪ .‬בד"כ כאשר יש בעיות בארגון – משנים את המבנה‪.‬‬

‫סוג ראשון – מבנה פונקציונאלי‬

‫חלוקת היחידות לפי התמחות‪ ,‬בכל יחידה אחראיים על חלק אחר מהפעילות הארגונית‪ ,‬משתמשים בידע ובטכנולוגיה‬
‫שונה‪ .‬החלוקה הקלאסית‪ :‬ייצור‪ ,‬מכירות‪ ,‬שיווק‪ ,‬כספים‪.‬‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬כל יחידה רואה רק קטע אחד של המוצר ולא את כולו‪.‬‬
‫‪ -‬חוסר תאום ותקשורת בין היחידות‪.‬‬
‫‪ -‬תגובה איטית לשינויים‪.‬‬
‫‪ -‬העמסת החלטות על הצמרת‪.‬‬
‫‪ -‬חדשנות מעטה‬
‫‪ -‬קונפליקטים בין יחידות כי כל אחת רואה רק את‬
‫האינטרסים שלה‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬יעילות בביצוע משימות מורכבות‪.‬‬
‫‪ -‬מיצוי פוטנציאל של כל העובדים‪.‬‬
‫‪ -‬חיסכון במשאבים כי אין כפילויות‪.‬‬
‫‪ -‬תכנון מפורט‬
‫‪ -‬אידיאלי לייצור מספר קטן של מוצרים‪.‬‬

‫סוג שני – מבנה חטיבתי‬

‫יכול להיות לפי מוצרים או מבנה גיאוגרפי‪.‬‬
‫כשמדובר בארגון גדול עם מגוון מוצרים‪ ,‬מתבצעת חלוקה לארגוני משנה שכל אחד מכונה חטיבה‪ .‬בחטיבה יש את‬
‫כל הפונקציות שהיא זקוקה להן כדי לפעול כארגון‪ .‬יכול להיות שבכל חטיבה יופעל מבנה פונקציונאלי‪ ,‬אבל‬
‫כשמסתכלים על הארגון כולו זה מבנה חטיבתי )למשל אלקטרה מזגנים‪ ,‬מעליות‪ ,‬ייבוא וייצוא – כל אחד הוא חטיבה(‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬כפילות משאבים‪.‬‬
‫‪ -‬איבוד יתרון הגודל‪.‬‬
‫‪ -‬ייתכנו קונפליקטים בין החטיבות‪.‬‬
‫‪ -‬לפעמים התחרות היא על אותו לקוח‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬מאפשר חדשנות ותחרותיות בסביבה לא יציבה‪.‬‬
‫‪ -‬קירבה והיענות ללקוח‪.‬‬
‫‪ -‬תחושת אחריות וראיה כוללת של העובדים‪.‬‬
‫‪ -‬מנתק תלות בין יחידות המשנה‪.‬‬
‫‪ -‬בכל חטיבה פחות בעיות תאום‪.‬‬
‫‪ -‬טיפוח יזמות מקומית‪.‬‬

‫סוג שלישי – מבנה מטריצה‬

‫שילוב בין המבנה הפונקציונאלי )התמחות( והחטיבתי )תפוקות(‪ ,‬נועד להגדיל את הגמישות של הארגון ולאפשר לו‬
‫לתפקד בסביבות שמשתנות במהירות‪ .‬הארגון מחולק לפי פעילויות ומוצרים וגם לפי התמחויות‪ ,‬והעובדים מנוידים‬
‫בין הפעילויות בהתאם לצרכים משתנים של הארגון‪.‬‬
‫בפועל לכל עובד יש שני מנהלים – מנהל מקצועי ומנהל שאחראי עליו בפרויקט שבו הוא מוצב כרגע‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

 ‫‪35/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬קונפליקטים בין ממונים‪.‬‬
‫‪ -‬מאבקים על רקע הצאת משאבים‪.‬‬
‫‪ -‬כפיפות לכמה מנהלים מקשה על העובד‪.‬‬
‫‪ -‬מחייב הבנה של המשתתפים ואימוץ גישה אופקית‬
‫על‪-‬פני אנכית‪.‬‬
‫‪ -‬מצריך השקעת מאמץ רב באיזון של הכוחות‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬גמישות בהקצאת משאבים למשימות‪.‬‬
‫‪ -‬התחשבות בצרכים משתנים‪.‬‬
‫‪ -‬מגביר שילוב בין היחידות‪.‬‬
‫‪ -‬טיפול במידע רב ומורכב‪.‬‬
‫‪ -‬ניידות וגמישות של העובדים‪.‬‬
‫‪ -‬מאפשר פיתוח של כישורים פונקציונאליים עם צרכי‬
‫המוצר‪.‬‬

‫סוג רביעי – מבנה אופקי שטוח‬

‫נחשב למבנה מודרני‪ ,‬שבו העבודה מתחלקת לפי צוותים והפעילות היא לא במחלקות אלא סביב תהליכים‪ .‬שילוב‬
‫עבודת הצוותים מביאה את המוצר‪/‬שירות‪ .‬למה ז מודרני? זה מאפשר להתאים את הארגון למוצרים שונים‪.‬‬

‫חיסרון‬
‫‪ -‬קושי בזיהוי תהליכי הליבה‪.‬‬
‫‪ -‬מחייב שינוי בתרבות‪ ,‬בעיצוב העיסוקים‪ ,‬פילוסופיית‬
‫ההנהלה ומערכות המידע והתגמולים בארגון‪.‬‬
‫‪ -‬מחייב הכשרה והדרכה של עובדים‪.‬‬
‫‪ -‬עלול לפגוע בפיתוח התמחות מעמיקה של העובדים‪.‬‬
‫יתרון‬
‫‪ -‬מאפשר גמישות ותגובה מהירה לצרכי הלקוח‪.‬‬
‫‪ -‬ממקד את כולם במוצר‪/‬תהליך לטובת מתן ערך‬
‫ללקוח‪.‬‬
‫‪ -‬לכל עובד תמונה רחבה על מטרות הארגון‪.‬‬
‫‪ -‬מעודד עבודת צוות ושיתוף פעולה‪.‬‬
‫‪ -‬משפר את איכות חיי העבודה לעובדים‬
‫‪ -‬שיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬אחריות‪.‬‬

‫מבנה משולב – להרוויח מכל היתרונות!‬

‫לצה"ל יש חטיבות אבל גם פונקציונאלי‪ .‬בארגוני ענק בד"כ משלבים כמה סוגי ארגונים‪.‬‬

‫מבנים ארגוניים עכשוויים‪:‬‬

‫ארגון יזמי ) ‪ :(startup‬ארגון קטן שרק קם וחלוקת הבודה בו מצומצמת כי כולם עושים הכל‪ .‬אם הארגון‬ ‫•‬
‫יצליח אז יגדל היקף הפעילות שלו וגם היקף הארגון יגדל‪ .‬זה השלב שבו צריך לשנות את המבנה הארגוני לאחד‬
‫המבנים שהצגנו קודם )פונקציונאלי או שטוח(‬
‫ארגון ווירטואלי‪ :‬ארגון שמשלב טכנולוגיה מתקדמת ולכן מאפשר העסקת עובדים מרחוק‪ ,‬למשל עבודה‬ ‫•‬
‫מהבית‪ .‬זה חוסך אחזקת מבנים ומאפשר לגייס עובדים ללא גבולות מדינה‪ ,‬אבל גם מקשה על תיאום ביניהם‬
‫עקב הבדלי רקע‪ ,‬שעות ותרבות‪.‬‬
‫אד‪-‬הוקרטיה‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .9‬תרבות ארגונית‬
‫תרבות ארגונית‪ :‬מערכת ערכים‪ ,‬אמונות‪ ,‬הבנות ודרכי חשיבה שמשותפים לחברי הארגון ונלמדים על‪-‬ידי‬
‫העובדים החדשים שמצטרפים לארגון‪.‬‬

‫תרבות ארגונית יכולה להיות ברמה הגלויה‪ :‬איך אנשים מתנהגים‪ ,‬מתלבשים ומדברים‪ ...‬וגם ברמה הסמויה‪:‬‬
‫מחשבות העובדים‪ ,‬הנחות‪ ,‬אמונות‪...‬‬

‫אילו סממנים יכולים לשקף ולהסביר את התרבות?‬

‫•‬
‫תוצרים מוחשיים – מסמכים‪ ,‬מיקום וסידור פיזי‪ ,‬ריהוט‪ ,‬רכב‪ ,‬סגנון וקוד לבוש‪ ,‬טכנולוגיה‪.‬‬
‫•‬
‫תוצרים לא מוחשיים – שפה‪ ,‬סלנג‪ ,‬מטאפורות‪ ,‬מיתוסים‪ ,‬סיפורים‪ ,‬טקסים וחגיגות‪.‬‬
‫•‬
‫דפוסי התנהגות – טקסים ופולחנים‪ ,‬נורמת התנהגותיות‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬

‫‪36/36‬‬ ‫מבוא לניהול וארגון ‪2005 /‬‬

‫•‬
‫אמונות וערכים – אמונות‪ ,‬ערכים‪ ,‬קוד אתי ומוסרי אידיאולוגיה‪.‬‬
‫•‬
‫הנחות יסוד – בלתי מודעות‪ :‬הנחות יסוד הן ההשקפה‪ ,‬תפיסת העולם‪ ,‬ההצדקה למציאות והפעילות הארגונית‬
‫שפעם הצדיקו את מה שקורה בארגון‪ ,‬עד כדי כך שהן הפכו להיות מובנות מאליהן‪ .‬אנשים לא מודעים בארגון‬
‫להנחות היסוד‪.‬‬
‫הפן הפונקציונאלי והדיספונקציונאלי של התרבות הארגונית‬
‫תרבות יכולה לשרת את הארגון ומצד שני גם לפגוע בו‪:‬‬
‫פן פונקציונאלי‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ o‬אינטגרציה פנימית‪ :‬נותנת לעובדים משמעות‪ ,‬תחושת ייעוד‪ ,‬מנגנון פיקוח ובקרה‪ ,‬שפה ועולם סמלי משותף‪.‬‬
‫‪ o‬הסתגלות חיצונית‪ :‬נותנת תדמית ייחודית לחברה‪ ,‬מתאימה את הארגון לסביבה‪.‬‬
‫פן דיספונקציונאלי‪ :‬עידוד קיפאון‪ ,‬קונפורמיות יתר‪ ,‬שמרנות‪.‬‬ ‫•‬

‫התרבות הארגונית תהיה יותר חזקה כאשר יותר עובדים יהיו שותפים למטרות הארגון‪ ,‬מזדהים עם הערכים‬
‫והמטרות‪ ,‬מתנהגים לפי הנורמות‪.‬‬

‫א‪ .‬המודל התלת ממדי ‪ /‬שיין‬

‫תרבות ארגונית היא תבנית של הנחות יסוד שאותן הארגון לומד ומפתח תוך כדי פתירת בעיות של הסתגלות חיצונית‬
‫ואינטגרציה פנימית‪ .‬אלה הנחות שהוכיחו את עצמן בעבר‪ ,‬ולכן הן מוקנות לעובדים החדשים‪ ,‬כדרך הנכונה לתפוס‪,‬‬
‫לחשוב ולהרגיש בעיות אלו‪ .‬קיימות שלוש רמות של תרבות לפי שיין‪ ,‬שקשורות ומשפיעות אחת על השנייה‪:‬‬

‫תוצרים מוחשיים‬
‫הנחות יסוד‬ ‫↔‬ ‫ערכים‪ ,‬אמונות‬ ‫↔‬
‫ולא מוחשיים‬

‫התפתחות של תת‪-‬תרבות בארגון‬

‫לעתים מתפתחות באותו ארגון מספר תרבויות‪ ,‬קבוצות שונות של עובדים עם נורמות וערכים שונים‪.‬‬
‫מה משפיע?‬
‫‪ -‬שלב החיים של הארגון‪ :‬בארגונים צעירים יש תרבות אחת בעוד בארגונים זקנים נראה יותר‪.‬‬
‫‪ -‬גודל הארגון‪.‬‬
‫‪ -‬גיוון בפעילות הארגונית‪ :‬למחלקות גדולות בד"כ יהיו תת‪-‬תרבויות שונות‪.‬‬
‫‪ -‬מורכבות של הארגון‪.‬‬

‫טכניקות פורמאליות ולא פורמאליות של סוציאליזציה ארגונית‬

‫טכניקות לא פורמאליות‬ ‫טכניקות פורמאליות‬

‫דוגמא אישית וחיקוי‪.‬‬ ‫גיוס וקליטה של עובדים חדשים‬
‫יחסים מנטוריים‪.‬‬ ‫הדרכה – לפני ובמהלך העבודה‬
‫סיפורים וטכסים‪.‬‬ ‫השתתפות בתוכניות מאורגנות ויזומות ע"י ההנהלה‬
‫נהלים‪ ,‬תקנות‪ ,‬שיטות תיגמול‪.‬‬

‫‪© Liat Bar-Dan.‬‬