Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Ford sisteminde üretim montaj hattı

işçileri bir yada iki basit işi arka
arkaya hiç durmadan
yapmaktaydılar.

• Bu sistemde ustabaşılar kendileri

çalışmaz onun yerine çalışanları
izleyerek kendilerine verilen
görevleri doğru yapıp
yapmadıklarından emin olurlardı.
 Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Özel kalite uzmanları kontrol yapar,

hatalı iş görülünce hattın sonundaki
yeniden işlem alanına gönderilirdi.

• Hattın sonunda vasıfsız işçiler olup

bunlar amelelerdi. Bu emek
işçilerine her ne kadar yüksek
maaş ödense de bu amelelerin iş
devamsızlığı önlenememekteydi.

• Bu nedenle her zaman gereğinden

daha fazla amele istihdam
edilmekteydi.
 Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Bu sistemde kesinlikle gerekli

olmadıkça hattın
durdurulmaması hayati
öneme sahiptir.

• Ufak bir sorunu olduğu

anlaşılan bir araba bu
sistemde montaj hattının
sonuna kadar gider ve daha
sonra hataları düzeltilmek
üzere yeniden işlem alanına
gönderilirdi.
Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Ohno’nun kurmak istediği

sistemde montaj hattı
işçilerinin aslında kitle-üretim
sisteminde ayrı ayrı uzman
tiplerinin yaptığı görevleri
yapabileceklerine inandı.

• Bu amaçla ilk başta montaj

işçilerinden oluşan takımlar
oluşturdu ve başlarına
ustabaşı yerine takım liderleri
yerleştirdi.
Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Takım liderinin görevi takımı

koordine etmek ve takım
üyelerinin yetişemediği görevleri
yapmaktı.

• Takım üyeleri çalışma alanlarını

temizler, tamirat yapar ve kalite
kontrol gibi işleri hallederdi.

• Takımların önemli bir görevi de

sürecin işleyişinin daha da
geliştirilmesi için mühendislerle
birlikte KAIZEN adını verdikleri
kalite çemberi toplantılarına
katılmalarıdır.
Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Ohno, hatalı bir parçanın

arabaya monte edilmesinin
ardından hat sonunda yeniden
tamirinin korkunç bir kayba
neden olduğunu
düşünmekteydi.

• Bu nedenle bir sorunla

karşılaşıldığında tüm hattın
durdurularak tüm çalışanların
sorun çözülene kadar onunla
ilgilenmesini kıdemli hat
yöneticisinin sorumluluğuna
bırakmıştır.
Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı

• Ohno bir sorunla

karşılaşıldığında 5 defa NİYE
bu sorun oluştu diye sorularak
sorunun kaynağına inilmesini
istemiştir.

• Neticede bu sistem yerleşene

kadar Ohno’nun montaj hattı
çok fazla durmakla birlikte
sorunun kökü çözülünce artık
nerdeyse bu hatadan dolayı
sistemin durduğu
görülmemektedir.
 Tedarik Zincirinin Yönetilmesi

• Montaj hattında temel girdi parçalarının son montajının

yapılarak taşıtın imal edilmesi tüm üretim sürecinin
yaklaşık %15’lik bir bölümünü temsil etmektedir.

• 10000 adetin üzerinde farklı girdi parçası arabayı

oluşturan 100 adet temel girdi malzemenin içinde
bulunmaktadır.

• Bütün bu parçaların doğru zamanda yüksek kalite ve düşük

maliyetle bir araya getirilmesi otomotiv sektörünün
karşılaştığı temel sorunu oluşturmaktadır.

• Pek çok araba üreticisi firma dikey entegrasyon yoluyla

bu soruna yaklaşmaktaydı.
 Kitle Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Kitle üretimi benimseyen Batılı

firmaların ürettikleri arabaların
içinde bulunan parçaların
tasarımıyla kendi
mühendisleri ilgilenmekteydi.

• Daha sonra bu çizilen

parçalar ya firmanın bir üretim
tesisinde yada dışarıdan
başka bir firma tarafından
üretilmek üzere ihale edilirdi.
 Kitle Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Bu sistemde tedarikçiler, kitle

üretici ana firmasıyla olan
ilişkilerinin kısa vadeli
olduğunu, otomobil
sektöründe yaşanacak bir
talep daralmasında işlerinin
kesileceğini bilmekteydiler.
 Kitle Üretim Tedarikçi İlişkilerinde Ohno’nun Tespit Ettiği
Olumsuz Faktörler
1
• Üretici firmanın mühendislerinin ürünü
tasarlamaları ancak bu kişilerin üretim sürecinin
içinde bulunmamaları parçaların üretilmesi
esnasında yaşanan tecrübelerden
faydalanılması imkanının kaçmasına neden
olmaktadır.

• Bu yöntemin alternatifi olarak tedarikçi firmanın

parçaları kendi tasarlayıp ürettiğini
düşündüğümüzdeyse bu defa da kullanılan
parçaların aracın diğer parçalarıyla uyumu
sorunuyla karşı karşıya kalınmaktadır.
 Kitle Üretim Tedarikçi İlişkilerinde Ohno’nun Tespit Ettiği
Olumsuz Faktörler
2
• Tedarikçi firmalar bir birlerine karşı kırdırılarak kısa
vadede düşük kar marjlarıyla çalışmalarının sağlanması.

• Bu durumda tedarikçi firma maliyetlerini düşüremeden ve

süreçlerinde yenilik yapamadan bu kar marjını
düşürdüğü için sağlıklı yapıda bir tedarikçi
olamamaktadır.

• Pek çok tedarikçinin nasıl bir üretim tekniği kullandığı

bilinmemektedir. Bu nedenle de üretilen parçaların
kalitesinin arttırılabilmesi için de bir çaba
gösterilememektedir.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• 1950’li yıllarda yaşanan

talep dalgalanması ve
kitle üretim sisteminin
tedarikçi ilişkilerindeki
sorunlardan dolayı Toyota
yeni Yalın Üretim
yaklaşımını uygulamaya
koydu.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• İlk adım olarak tedarikçiler farklı

aşamalarda organize edildiler ve
her bir aşamaya farklı
sorumluluklar yüklendi.

• İlk aşamanın sorumluluğu yeni

ürün geliştirilmesinde ürün
geliştirme takımına entegre
olarak çalışılmasıdır.

• Örneğin direksiyon, fren veya

elektrik sistemi gibi arabanın
farklı parçalarının diğer
sistemlerle bir harmoni içerisinde
çalışmasının sağlanmasını
Toyota bu takımdan
beklemekteydi.
 TOYOTA ile Tedarikçisi İlişkisi Örneği

• Tedarikçilerden oluşan takıma önce performans kriteri

tanımlanır:

• Örneğin 1100 kg ağırlığındaki bir araba 100 km/saat

hızla giderken 10 defa denendiğinde hiç taviz
vermeksizin her defasında 60 metrelik bir mesafede
durabiliyorsa performans kriterini yerine getirebiliyor
demektir.

• Bu fren sistemi daha sonra 12cm x 16cm x 20cm

boyutuna sığdırılarak her bir aksın sonuna yerleştirilir.

• 40 dolarlık bir maliyetle montaj fabrikasına ulaştırılır.

 TOYOTA ile Tedarikçisi İlişkisi Örneği…

• Bu koşullar altında prototipin testi onaylandıktan sonra

üretim için sipariş verilir.

• Bu tedarikçi ilişkisine göre Toyota fren üreticisine hiçbir

şekilde fren sisteminin nasıl ve hangi malzemeler
kullanılarak üretileceğine karışmamaktadır.

• Bütün mühendislik kararlarını tedarikçi kendi

vermektedir.

• Toyota bu dizayn süreci içerisindeki tüm tedarikçilerinin

bir birleriyle iletişim halinde olmalarını teşvik etmektedir.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Daha sonra ikinci

aşamada her bir parçanın
üreticisi olan tedarikçinin
tedarikçisi firma birinci
aşamadaki tedarikçi için
gerekli olan girdi
parçalarının üretimiyle
görevlendirilir.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Toyota ilk aşamada bulunan

tedarikçilerin bir kısım
hisselerini elinde tutarak, yarı-
bağımsız bir tedarikçi
yönetimini tercih etti.

• Örneğin Toyota elektronik

sistemleri ve motor parçalarını
üreten firmanın %22’sine,
koltuk ve kablo sistemlerini
yapan firmanın %14’üne,
döşeme ve plastik parçaları
üreten firmanın da %19’una
sahiptir.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Bunlara ilaveten Toyota firması

tedarikçilerinin gereksinim duyduğu
makine yatırımları için kredi veren
bir bankaymış gibi de hareket
etmektedir.

• Son olarak Toyota İnsan Kaynakları

gücünü de tedarikçileriyle iki yolla
paylaşmaktadır. Mavi yakalı
çalışanlarını gerektiğinde iş yükü
dalgalanmaları olması halinde
tedarikçilerine kaydırırken, orta
düzey yöneticilerini üst düzey
yönetici yapmadan önce tedarikçi
firmalarına orta düzey yönetici
olarak transfer etmektedir.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Neticede Toyota’nın tedarikçileri

tamamen ayrı bağımsız firmalar
olarak varlıklarını sürdürürler.
Batı tarzında taklitçi kar merkezi
gibi davranan pek çok dikey
entegre olmuş tedarikçilerden
ziyade gerçek manada kar
merkezi olarak çalışırlar.

• Aynı zamanda bu tedarikçi

firmalar Toyota’nın yeni ürün
geliştirme sürecine de samimi bir
şekilde hep beraber
kenetlenerek katılırlar.
Tedarikçiler kendi kaderlerinin
Toyota’nınkine bağlı olduğunu
bilerek hareket ederler.
Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri

• Ohno malzeme akışını koordine

etmek için kendilerinin KANBAN
adını verdikleri tüm dünyanınsa
JUST-IN-TIME diye bildiği sistemi
geliştirmiştir.

• Bu sistem her bir parçanın bir

sonraki adım için talep edilir edilmez
bir önceki adım tarafından tedarik
edilmesi üzerine kurulmuştur.

• Parçaların konduğu kasa gerekli

malzemeyi bir sonraki aşamaya
taşırken kasa iş istasyonuna geri
döndüğünde üzerindeki kart
(Japonca Kanban) bir sonraki üretim
emrini ifade etmektedir.
 KANBAN
• Bu sistemin uygulanması o kadar basit değil.

• Toyota’nın bu JUST-IN-TIME fikrini uygulaması

20 yıldan uzun süren bir çabanın ürünü
olmuştur.

• Bu azimli çaba sonuçta değişken piyasa talebine

yanıt verebilmek açısından inanılmaz bir başarı
sağlamıştır.
Kitle Üretimde Ürün Geliştirme ve Mühendislik

• Kitle üretim sistemini benimseyen

otomobil üreticileri araba üretiminin
komplike olması sorununu çeşitli
mühendisleri çok belirli
uzmanlıklara ayırarak çözmeye
çalışmışlardır.

• Örneğin araba kapısı kilidini dizayn

etmekle uğraşan bir mühendis tüm
iş kariyerini buna odaklı
geçirmesine karşın bir otomobil
kapısı kilidinin nasıl üretildiği
konusunda hiçbir tecrübeye sahip
değildir.
Yalın Üretimde Ürün Geliştirme ve Mühendislik

• Toyota’da geliştirilen
sistemdeyse ürün
mühendislerinin doğal olarak
proses ve endüstri
mühendisliği yetkinliğine sahip
olmaları şartı konmuştu.

• Bu nedenle takımların
başlarına konuyla ilgili uzman
liderler getirildi.
Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Şayet yalın üretim yapmayı

tercih eden bir firma
müşterinin istediği ürünleri
üretemezse o halde yalın
üretimin sunmuş olduğu
çeşitlilik imkanının hiçbir
anlamı olmazdı.

• Bu nedenle Toyota’nın
pazarlama uzmanları bu
geliştirilen üretim sistemiyle
müşteriler arasında nasıl bir
bağ kurulabileceği üzerinde
düşünmeye başladılar.
 Kitle Üretimde Müşteri İlişkileri

• Henry Ford’un zamanında bu

bağ çok basitti. Ortada çok
çeşitli karmaşık arabalar
olmadığından araba sahipleri
arabalarını kendi başlarına
tamir edebilmekteydiler.

• Bundan dolayı bayi sisteminin

görevi yeteri kadar arabayı ve
yedek parçayı stokunda
tutmaktan ibaretti.
 Kitle Üretimde Müşteri İlişkileri

• Bayiler kitle üretimci markalar

tarafından talep dalgalanmalarına
karşı adeta bir tampon gibi
kullanılmakta ve fazla sayıdaki
envanter onlara aktarılarak üretimin
devamlılığı sağlanmaktaydı.

• Bu kitle üretim sistemindeki fabrika

ve bayi sistemi arasındaki ilişki
oldukça mesafeli ve genellikle
üreticinin bayii üzerinde baskı
kurması üzerine kurulmuştu.
 Kitle Üretimde Müşteri İlişkileri
• Bayi-müşteri ilişkisi güvensizlik içeriyordu.

• Bayiler kar maksimizasyonu sağlamak

amacıyla talepteki dalgalanmaya göre fiyat
üzerinde sürekli ayarlama yapmaktaydı.
• Bu nedenle araba almayı düşünen
tüketiciler araba markasına uzun-dönemli
bir bağlılık olmadan ve güven duygusu
hissetmeden araba satın almaktaydı.

• Taraflar pazarlıkta kendi ellerini

güçlendirmek için; bayiler ürün hakkında,
tüketicilerse gerçek arzularıyla ilgili olarak
karşı taraftan bilgi saklamaktaydılar ve
uzun vadede herkes kaybetmekteydi.
Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Toyota firmasının pazarlama uzmanı

Kamiya 1930’lu yıllarda GM’un
Japonya dağıtım sisteminde
çalıştığından dolayı mevcut sistemin
işleyişinin tatmin edici olmadığını
çok iyi biliyordu.
• Bu nedenle Eiji Toyoda ve kendisi 2.
Dünya Savaşının ardından yeni bir
yolla arabaların dağıtılması gerektiği
üzerinde düşünmeye başladılar.
• Çözümler uzun bir süre boyunca
azar azar kendini göstermeye
başladı ve satış şebekesinin
oluşturulması da tedarik grubuna
benzer bir sistemde geliştirildi.
Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Spesifik olarak Toyota Motor Satış

Firması bir bayi şebekesi oluşturdu.
• Bu bayilerden bazılarına Toyota bir
bütün olarak sahipken,
bazılarındaysa sadece ortak kaderi
paylaşmayı simgelemesi için küçük
oranlı hisseyi elinde bulundurdu.
• Bu satış bayileri agresif satış adı
verilen yeni bir takım teknikler
geliştirdiler.
• Toyota satış bayii sisteminde satış
gücünün showroom da müşteri
beklemesi söz konusu değildir. Satış
gücü direk olarak müşterileri
evlerinde ziyaret etmektedir.
Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Bayi üretim sisteminin bir

parçası olmasıyla birlikte
Toyota’nın üretim sistemi artık
bilinmeyen bir müşteri için değil
sipariş üzerine üretime başlayan
sisteme dönüşmüştür.

• Böylece bayi KANBAN

sisteminin ilk adımı olarak
sipariş emrini fabrikaya iletir ve
fabrikadan spesifik müşteri isteği
olan araba 2-3 hafta içinde
kendisine ulaştırılır.
Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Bu bayi sisteminin temelinde

yatan fikir “üretici firma-bayi-
müşteri” arasındaki ilişkiyi
uzun vadeli oluşturarak
bayileri üretim sistemine ve
müşterileri de ürün geliştirme
sürecine dahil etmektir.
Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Müşterilerine Toyota
Ailesinin bir ferdi
olduklarını hissettirmek ve
böylece Marka Sadakati
yaratmak Toyota yalın
üretim sisteminin dikkat
çekici unsurlarından
biridir.
 Yalın Üretimin Geleceği
1
• Toyota 1960’lı yılların başlarında yalın üretim
prensiplerini tamamıyla uygulamaya koymayı
başardı.

• Diğer Japon otomobil üreticisi firmaların da yalın

üretim tekniğini adapte etmeleri fazladan birkaç
yıllarını daha aldı.

• Örneğin Mazda firması 1973 yılındaki Dünya

Petrol krizine kadar Ohno’nun fikirlerini tam
olarak benimsememekteydi.
 Yalın Üretimin Geleceği
2
• 1960’lı yıllardan itibaren Japon otomobil
üreticileri seri-üretim yapan firmalar karşısında
büyük avantaj kazanmaya başlamışlardır ve 20
yıl boyunca Dünya motorlu taşıtlar üretimindeki
paylarını ihracatında etkisiyle düzenli olarak
arttırmışlardır.

• Bu artış trendi ihracattaki gelişmelerle iyice

dikleşmiştir.
 Yalın Üretimin Geleceği
3
• 1980’lere gelindiğinde artık dünyanın geri kalanının
yalın üretime bakışı aynı 1920’lerin kitle üretimine
bakışına dönüşmüştür.

• Yalın üretimin öncü firmaları dünya piyasalarındaki

paylarını arttırmak için Kuzey Amerika’ya ve
Avrupa’ya direk yatırım yaparak yeni yöntemlerini
oralara da taşımışlardır.

• Bu arada Amerikan, Avrupalı ve Koreli firmalar bile

modası geçmiş kitle üretim yönteminden vazgeçerek
yalın üretim tekniği uygulayan rakiplerini yakalamak
ve hatta geçmeye çalışmaya başlamışlardır.