Fakultet za poslovne i finansijske studije

Banja Luka

UVOD

Velike ekonomske promene koje su se desile u većini zemalja u našem okruženju, pa i kod
nas, otvorile su i pitanje mesta i uloge Pošte u društvu, kao i izbor odgovarajuće strategije
razvoja Pošte. Prelazak iz politički vođene privrede u privredu zasnovanu na tržištu široko
poznat kao tranzicija, vrlo je složen društveni proces za koji nema gotovih rešenja. Danas
najveći broj evropskih zemalja udružen je u Evropsku Uniju, a veliki broj zemalja među
kojima i naša ističe svoju stratešku orijentaciju uključenje u evropske integracione procese
kao prirodni gravitacioni centar kome svi teže. Savremena Pošta koja prolazi kroz proces
transformacije suočava se sa stalnom potrebom za povećanjem konkurentnosti na tržištu a ona
će se postići samo novim načinom upravljanja i kvalitetnim pružanjem poštanskih usluga.
Neću pogrešiti ako kažem da Pošta nije poklanjala dužnu pažnju kvalitetu svojih usluga.
Zahtevu poslovnog sveta za bržim i sigurnijim prijemom i uručenjem pošiljaka, Pošta nije
adekvatno odgovorila što je konkurencija uvidela iskoristivši svoju šansu. Ne ulazeći ovog
puta u polemiku oko prava na pružanje poštanskih usluga, Pošta kao dugogodišnji
monopolista ostavila je svoje korisnike po strani dok su ih privatni operatori kao što su,
Global, Siti expres, Expres, DHL, TNT, FedEx i drugi pridobili svojom efikasnošću i bržim
prevozom pošiljaka. Svoju mrežu i uspešno poslovanje širili su na račun Pošte Srbije kao
javnog operatora sve do onog momenta, kada je Pošta, svojim korisnicima dala vodeću ulogu
u definisanju sopstvenog razvoja , diktirajući asortiman usluga. Pošta je prestala da primenu
novih metoda , tehnika i novog pristupa radu, posmatra isključivo sa stanovišta troškova. Svi
savremeni teoretičari govore i slažu se u konstataciji da uspešan menađžer u jednom širem
smislu predstavlja najveću konkurentsku prednost.
Preokupacija savremenih kompanija , pa i Pošte, je obezbeđivanje kvalitetnih menađžera i
njihov stalni razvoj u cilju povećanja sposobnosti da se uspešno nosi sa stalnim promenama.
Zbog toga je logično, da promenama u okruženju, menađžer odgovori novim znanjem, i
sposobnostima praćenja i uvođenja promena.

1
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka

MENAĐŽER I LIDER

Preovladava mišljenje da današnja Pošta , ima previše rukovodilaca a premalo uspešnih

menađžera i lidera, što se pokazuje kao nedostatak koji usporava brži razvoj kompanija.Ovde
ćemo se ukratko osvrnuti na suštinsko razlikovanje pojmova menađžer i lider. Koje su to
razlike između menađžera i lidera? Ovde navodimo jednu od više u teoriji ponuđenih paralela
i razlika između menađžera i lidera.(3) "Menađžer obavlja sve podprocese menađžmenta:
planiranje, organizovanje, kadrovanje, vođenje i kontrolu. Njegova uloga se ogleda, pre svega
u planiranju ciljeva i akcija, organizovanju i vođenju ljudi ka njihovom izvršenju, kao i u
kontroli izvršenja. Lider se bavi samo vođenjem ljudi i njihovim usmeravanjem i
motivisanjem da ga slede u ostvarenju budućih ciljeva i strategijskih vizija preduzeća".
Najznačajniju razliku između menađžera i lidera predstavlja što je menađžer primoran da se
prilagodi različitim situacijama i uslovima u kompaniji težeći da stvori stabilne uslove
poslovanja dok lider teži inovacijama i uvođenje promena koje donose efikasnije rezultate i
bolji položaj u budućnosti . Dok se menađžer u ostvarivanju svojih funkcija drži poznatih
puteva i metoda, uz što manje rizika, dotle lider svesno ulazi u rizik kao deo svakodnevnog
poslovanja i ponašanja i tako ostvaruje buduće ciljeve. Menađžer ima delegirana ovlašćenja,
zvaničan položaj u organizaciji, a time i formalna ovlašćenja na osnovu kojih deluje u cilju
uspešnog obavljanja poslova, dok lider ne mora da ima zvaničnu funkciju ili ovlašćenja ali
ima autoritet i sposobnost da motiviše ljude da ga slede i slušaju.Po (3) menađžer nije
obavezno lider, ali je neizbežno involviran u procesu vođenja, jer bez takvog angažovanja ne
bi zaokružio proces menađžmenta.
Koliko god bili pod pritiskom raznih teorija o različitosti ili pak poistovećivanju
menađžera i lidera jedno je sasvim sigurno a tu se svi slažu da su za uspešan razvoj svake
organizacije najvažniji menađžeri sa liderskim karakteristikam ili lideri na menađžerskim
pozicijama, jer samo oni mogu da vode ljude i ostvare strateške vizije organizacije.
Za uspešno poslovanje Pošte i njen razvoj potrebni su menađžeri sa liderskim
osobinama koji će svoje saradnike motivisati da budu njihovi sledbenici i pokretači promena
ka ostvarenju strateških vizija.U složenim uslovima privređivanja i stalnoj tržišnoj utakmici,
Pošta ne može bez strateški orijentisanih menađžera koji mogu da predvide buduća događanja
i akcije.
 

2
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka

POŽELJAN MENAĐŽER

Pošti je potreban menađžer koji ima sposobnost da oblikuje viziju, tj. da donese određene
strateške odluke, koje će usloviti da se ostvari definisana strategija. On mora imati sve
karakteristike uspešnog vođe: uspešan organizator, komunikator, motivator, strateg, vizionar.
Zbog svog neposrednog i stalnog komuniciranja, vođenja i usmeravanja i opšteg delovanja na
ponašanje zaposlenih, a da bio uspešan u ostvarivanju definisane strategije trebalo bi da
poseduje većinu navedenih osobina:(2)
Menađžer mora posedovati ogromnu energiju. Da bude privržen poslu, da je stalno
akivan i u stalnom pokretu. Koristi svoju energiju da bi istrajao u svojim idejama , tamo gde
bi se drugi pokolebali ili promenili mišljenje. Da sam uoči problem , ne čekajući da problemi
skrenu pažnju na sebe.U poslovnom svetu poznat je veliki broj energičnih menađžera, koji
svojim zalaganjem i trudom, svojom energijom i ubeđenjem da rade ono što je ispravno, od
malih kompanija stvorili su velike.
- Menađžer mora biti istrajan. Ova odlika je u direktnoj vezi sa količinom energije
koju menađžer poseduje. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument više,
često uspeva u poslu.
- Menađžer mora permanentno sticati nova znanja. Pored formalnog obrazovanja ,
nužna su i druga pre svega specijalistička znanja. Zaposleni će uvek sa posebnom pažnjom
slušati menađžera koji poseduje nova znanja, jer od njega očekuju uputstva i usmeravanja na
poslu. Kada smo pomenuli formalna obrazovanja, ona svakako doprinose uspešnom vođenju,
ali ne predstavljaju njegov neophodan sastavni deo. Postoje veliki broj kompanija na čijem su
čelu ljudi bez formalnog obrazovanja, ali taj nedostatak nadoknađuju permanentnim učenjem
i stečenom praksom.
- Menađžer mora biti inteligentna osoba. Većina stručnjaka inteligenciju povezuje sa
efikasnošću. Inteligentan menađžer zapaža šta se događa oko njega i u stanju je da brzo usvaja
informacije.
- Zdravo rasuđivanje predstavlja još jedan znak inteligencije. Svaka akivnost i odluka
mora imati smisao i mora biti razumna.
- Izgled menađžera nije presudan ali može biti važan faktor u postignutom uspehu.
Ličnost prijatnog fizičkog izgleda može ostaviti bolji utisak na poslovnog partnera, a sa ovom
konstatacijom slaže se najveći broj menađžera.Veliki broj menađžera priznaje da im u
pregovorima sa partnerima izgled doprinosi u ostvarenju željenog cilja i da se njihovi
predlozi i odluke lakše prihvataju.
- Kada je osoba privlačna u svom okruženju i predstavlja pozitivnu ličnost, time
postaje privlačna i za druge ljude. U stanju je da pronađe način da se dobro slaže u svim
prijatnim i teškim situacijama. Ume da nametne kompromis u svim situacijama pokazujući
razumevanje za svoje okruženje i identifikujući se kao senzibilna osoba.
- Menađžer mora da bude siguran u svoje postupke, preduzete aktivnosti i donete
odluke. Jednom rečju menađžer mora imati veliko samopouzdanje, koje podrazumeva da
može da rizikuje ali da je siguran da će postići željene ciljeve.Opsednutost strahom da će
napraviti pogrešan potez, da će postati predmet ogovaranja i podsmeha, nespojivo je sa
menađžerom.

3
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka
- Po samoj definiciji menađžer sa liderskim osobinama je onaj koji ide ispred drugih i čije
rešenje dovodi kolektiv u bolju poziciju u odnosu na druge, zato menađžer treba da bude
kreativna i osoba od inicijative. Ova osobina ogleda se da u vremenu kada kompanija dobro
posluje, rizikujući, promeni utabane staze delovanja novim pravcem i novim idejama . I kada
se pominju nove ideje, sposobnost pravog menađžera je da prepozna i dobre ideje svojih
najbližih saradnika i da ih putem svoje kreativnosti uz dobru analizu i prihvati ako to
zaslužuju.
- Savremeni menađžer po želji Pošte je svakako osoba koja ima viziju kako treba
ostvariti zamišljeni cilj, sa svim pozitivnim karakteristikama liderstva, koje će mu omogućiti
realizaciju tog cilja. Napred navedenim osobinama treba dodati i objektivnost, optimizam,
društvenost, doslednost, fleksibilnost, moralnost i druge osobine, ali treba i istaći da se spisak
željenih osobina menja i da će doći do izražaja najčešće one koje zavise od ličnog pristupa
ostvarenju vođenja.
 

MENAĐŽERSKI STIL

Menađžerski stil predstavlja ključni činilac kako menađžerske tako i organizacione

uspešnosti, što potvrđuju i poznata Likertova istraživanja koja predstavljaju osnovu za sva
kasnija istraživanja i analize vezane za menađžerski stil. Menađžerski stil čini osnovni način
ponašanja i delovanja menađžera u odnosu sa ljudima, način na koji komunicira, utiče,
motiviše i usmerava ponašanje i rad drugih u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Različiti se
stilovi razlikuju po stepenu uključenosti saradnika u proces odlučivanja, ovlašćenjima, moći i
autonomiji koja im se daje. Isto se tako razlikuju po tome šta menađžer drži svojim osnovnim
zadatkom i izvorom moći: rukovođenja i kontrolu (autokratski stil) ili motivisanje,
ovlašćivanje i jačanje svojih saradnika (demokratski stil).
Autokratski stil vođenja je ne mali broj puta bio prepoznatljiv kod naših menađžera.
Menađžer samostalno odlučuje i rukovodi poštom i sva delegirana vlast je u njegovim rukama
uz neograničenu moć u odlučivanju. Kada kažem samostalno, mislim u odnosu na zaposlene u
Pošti, ali ne i u odnosu na državu (čitaj partiju) koja ga je delegirala. Kod menađžera na nižem
nivou takođe je ograničena samostalnost zbog položajnog autoriteta, jer zadaci, odnosno
nalozi, idu ka podređenim koristeći poziciju vođe. Sam , bez konsultacija sa zaposlenima ili
saradnicima donosi odluke i upravlja preduzećem. Menađžeri autokratskog stila vođenja
smatraju da im ovaj stil uz delegirani položaj povećava moć. Samo menađžer ima određena
saznanja i informacije pa su njegovi saradniciili izvršioci zavisni od njega. Radnu atmosferu
karakteriše jaka disciplina i snažna kontrola. Ima direktnog uticaja na stalnu komunikaciju sa
zaposlenima i kvalitetno izvršavanje zadataka. Međutim u Pošti je ovakav stil nepoželjan jer
menađžer sa formalnim autoritetom bez obzira na njegove sposobnosti i pozitivne osobine ne
može u preduzeću kakvo je Pošta , da vodi veliki broj podređenih. Nepoželjan je, jer smanjuje
inicijativu , kreativnost i komunikaciju menađžera i zaposlenih, što se direktno odražava na
ukupnu poslovnost Pošte. Uz sve ovo, ovaj stil vođenja može biti pogodan samo kod niske
kvalifikacione strukture, što u pošti nije slučaj.
Laisser-faire stil ili kako ga mnogi nazivaju slobodni stil vođenja, kod koga zaposleni imaju
punu slobodu delovanja, nije prepoznatljiv stil u Pošti, osim možda u nekim Direkcijama, tj
sektorima čije aktivnosti karakteriše visokoobrazovan rad i gde menađžer pomaže samo u
usmeravanju i komunikaciji sa višim nivoima upravljanja. Ali u pošti gde radi 15500
zaposlenih ovaj stil, za koga neki kažu da dozvoljava da "svako radi šta hoće"(3) nije

4
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka

prihvatljiv. Menađžer nema posebna znanja u odnosu na izvršioce, nema vlast niti mogućnost
da izvršioce natera da rade. Izvršioci imaju ako ne više, sigurno ni manje vlasti, sami biraju
ciljeve i metode rada .

Pošti, čiju obrazovanu strukturu većinom čine sss, všs i vss, sa stalnom tendencijom za
zapošljavanjem visoko obrazovanih kadrova, nužan je participativan stil vođenja.
Participativan ili kako ga neki nazivaju demokratski, pruža zaposlenima više mogućnosti u
proces odlučivanja i upravljanja. Vođenje "čvrstom rukom" predstavlja prošlost. Vreme kada
su zaposleni samo radili i slušali, kada se mimo njihovog znanja delile i kazne i naredbe je za
nama. Danas svi zaposleni žele da budu aktivan deo Pošte, da rade ali i da upravljaju. Odluke
donosi menađžer, uvažavajući mišljenja i sugestije zaposlenih. Dobri međuljudski odnosi i
veće zadovoljstvo poslom kao rezultat pozitivno orjentisanom menađžeru doprineće i boljim
rezultatima. Ovaj stil omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Radnu atmosferu karakterišu
razumljivi ciljevi sa uključenom podelom odgovornosti za njihovo izvršavanje.

Pošta sa velikim brojem zaposlenih , sa svojom postojećom organizacijom poslovanja

omogućava na različitim nivoima, različite stilove vođenja. Kao što smo već rekli, kod nekih
sektora moguće je primeniti slobodan stil vođenja, a u nekim delovima je nužan i autokratski.
U nekim situacijama poželjan bi bio kontigencijski pristup gde se stil vođenja prilagođava
konkretnopj situaciji ali jedno je sigurno, da nema najboljeg menađžerskog stila koji važi za
sva vremena i sve situacije. Činjenica je da u pošti nikad ništa nije stalno,dovršeno i
potpuno, jer je svaki aspekt poslovanja kontinuirani proces.
U preduzeću kakvo je Pošta postoji potreba da se posebna pažnja posveti usavršavanju
menađžerskog stila i odnosa sa saradnicima. U tu svrhu mogu se koristiti različiti obrazovni i
razvojni programi koji kao svoje polazište imaju različite modele vođstva, od kojih su
najpoznatiji:
- Program zasnovan na „menađžerkoj mreži“ Blakea i Moutona
- Fiedlerov program usklađivanja stila vođstva i situacije.
- Vroom – Yettonov program menađžerskog razvoja.

PRINCIP EFIKASNOSTI

 Da bi menađžer bio efikasan mora da poseduje odgovarajuća znanja i stručnost među kojima
je posebno važno poznavanje poštanskog poslovanja i sposobnost rada sa ljudima.
Tradicionalan način merenja rezultata predstavljao je izveštavanje o poslovanju korišćenjem
raznih računovodstvenih modela koji menađžeru ne daje bitne informacije o mogućnosti
praćenja i kontrole, pa je normalno što su se savremeni menađžeri potkovani novim znanjima
okrenuli novim metodama dobijanja relevantnih pokazatelja koji će im pomoći u
usmeravanjui donošenju pravih odluka. Dobro obavešteni menađžeri su svesni razlika između
teorije vođenja u školskim uđžbenicima i prakse u savremenim složenim uslovima
poslovanja Pošte. Najveću vrednost za njih imaju informacije koje predstavljaju kombinaciju
iskustva stvarnih životnih situacija i proverenih rezultata obimnih istraživanja. Izvršeno
istraživanje i dobijeni rezultati uz pomoć DEA metode menađžeru daju putokaz za dalje
aktivnosti.

5
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka

Princip efikasnosti koji se sastoji u ostvarivanju što većih ekonomskih efekata (izlaza) uz što
manje ekonomske žrtve (ulaze) je jedan od najvažnijih principa u svakom poslovanju.
Efikasnost se najkraće može definisati kao sposobnost da se željeni ciljevi postignu uz
minimalno iskorišćenje raspoloživih resursa. Za razliku od efektivnosti koja predstavlja
sposobnost da se odrede i dostignu pravi ciljevi, odnosno da se “rade prave stvari”, efikasnost
se sastoji u realizovanju tih ciljeva na “pravi način“ i nju je teže ocenjivati nego efektivnost.

Kod organizacionih jedinica koje koriste jedan ulaz za proizvodnju jednog izlaza ili
kod onih koje imaju više ulaza i više izlaza, ali se oni mogu svesti na jedan ulaz i jedan izlaz
efikasnost se definiše kao njihov količnik. Problem se javlja kod određivanja efikasnosti
jedinica koje imaju više raznorodnih ulaza i koriste ih za stvaranje više raznorodnih izlaza,
odnosno kod entiteta čiji se ulazi i izlazi ne mogu svesti na istu mernu jedinicu.
Analizu obavijanja podataka predložili su 1978. godine Charnes, Cooper i Rhodes,
kao generalizaciju tehničke efikasnosti u slučaju jednog ulaza i jednog izlaza razmatrane u
prirodnim naukama i inženjerstvu na slučaj sa više ulaza i više izlaza. Oni su formulisali
nelinearni matematički model sa linearno-razlomljenom funkcijom cilja i linearno
razlomljenim ograničenjima u kome je relativna efikasnost svakog entiteta definisana kao
odnos težinske sume njegovih izlaza i težinske sume njegovih ulaza. Potrebno je odrediti
težine za svaki od ulaza i izlaza nekog entiteta, tako da se maksimizira njegova relativna
efikasnost vodeći računa o efikasnosti svih preostalih entiteta. Za one entitete kod kojih je
vrednost funkcije cilja u ovom modelu jednaka 1 kaže se da su relativno efikasni, a za
relativno neefikasne entitete kod kojih je vrednost funkcije cilja manja od 1 dolazi se do, za
rukovodstvo, veoma značajnih podataka o uzrocima neefikasnosti i o ciljevima koje treba
ostvariti da bi se ona izbegla.
Na osnovu podataka o ulazima i izlazima, DEA metoda ocenjuje da li je neka jedinica
o kojoj se odlučuje efikasna ili nije relativno u odnosu na preostale jedinice uključene u
analizu, odnosno da li se nalazi na granici efikasnosti.
Za svaku neefikasnu RJ PS, DEA identifikuje sadržaj i nivo neefikasnosti za svaki
ulaz i izlaz. Nivo neefikasnosti odredjen je uporedjivanjem sa jednom referentnom RJ PS ili
sa konveksnom kombinacijom drugih referentnih RJ PS koje se nalaze na granici efikasnosti i
koje koriste proporcionalno isti nivo ulaza, a proizvode proporcionalno isti ili veći nivo izlaza.

Dakle, evo i primera gde je primenjena analiza obavijanja podataka u ocenjivanju

efikasnosti u poštanskom saobraćaju i to ocenjivanje efikasnosti Radnih jedinica poštanskog
saobraćaja, . Analiza obavijanja podataka, koja je u naučnom žargonu poznata kao DEA
metoda, se u poslednjih nekoliko godina u praksi intezivno koristi za komparativnu analizu
srodnih organizacionih jedinica sa zajedničkim ulazima i izlazima i za procenu njihove
relativne efikasnosti. U tom smislu je izračunata efikasnost RJ PS za 2006. godinu. Ovde su
neki problemi samo pomenuti bez detaljnijeg objašnjenja, jer širina i kompleksnost ove
problematike ne dozvoljava da se sa istom pažnjom definišu sve aktivnosti i elementi koji ne
predstavljaju vitalan deo za sistem kakav je PTT, a ne utiču na jasnoću prikazanog, niti
menjaju njenu suštinu.

6
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka
Ocenjivane RJ PS.

Izbor ulaznih i izlaznih faktora u ocenjivanju efikasnosti RJ PS izvršena je na bazi iskustva u

predhodnim istraživanjima.
U analizi su uključeni svi najvažniji ulazi (svi resursi koji se koriste) :
- broj zaposlenih,
- broj radnih dana i
- poslovni rashodi
I svi najvažniji izlazi:
- broj usluga,
- ostvaren broj norma minuta i
- poslovni prihodi.

Uvođenjem i opredeljujući se baš za ove ulazno izlazne faktore za ocenjivanje

efikasnosti RJ PS opravdano je, namerom da se dođe do što realnijih rezultata kao i to što se
upravo ovi faktori koriste u JP PTT “Srbija” kao kriterijumi za utvrđivanje uspešnosti
organizacionih jedinica. Primera radi produktivnost rada izračunava se uz pomoć broja radnih
dana i broja ostvarenih norma minuta u pošti , tj. RJ. Bruto rad izražen u norma minutama je
osnovni kriterijum za svrstavanje pošta u redove. Oba ova faktora mi koristimo kod
ocenjivanja efikasnosti. Treba istaći i da ostali faktori koji su uključeni ili kao ulazi ili kao
izlazi u ovoj analizi, predstavljaju osnovne kriterijume kod svrstavanja pošta u redove
( prihod) i rangiranje RJ PS (poslovni prihodi, poslovni rashodi, broj zaposlenih, ostvaren broj
usluga i dr.) .

Na osnovu prikupljenih podataka za 2007. godinu izračunate su vrednosti angažovanih

ulaza i realizovanih izlaza

Tabela 1. angažovani ulazi i izlazi po RJ PS

Radne Broj Br.radnih Poslovni Broj Br.norma Poslovni

jedinice zaposlenih dana rashodi usluga minuta prihodi
Užice 544 104.186 327.640 9.819 27.293 306.235
Čačak 141 77.223 234.721 6.831 20.236 232.935
Kragujevac 486 83.346 300.981 8.651 25.542 304.088
Jagodina 411 76.539 227.369 6.876 21.928 232.745
Kraljevo 563 102.763 332.637 7.842 26.987 291.650
Kruševac 442 79.758 264.832 7.285 19.003 230.929

 
Primenom softvera E-DEA koji je razvijen u laboratoriji za operaciona istraživanja FON-a,
dobijeni su rezultati sa indeksom efikasnosti. Poznato je da analiza obavijanja podataka pored
klasifikovanja jedinica na efikasne i neefikasne, svakoj neefikasnoj jedinici pruža informaciju
koja je njena efikasna operativna praksa. Omogućava analizu različitih načina za
poboljšavanje efikasnosti neefikasnih jedinica kako bi bio određen onaj koji je u praksi
najrealnije ostvariti.

7
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka
Analiza obavijanja podataka istovremeno uzima u obzir više ulaza i više izlaza i ocenjuje
efikasnost neke jedinice u poredjenju sa najboljim istovrsnim jedinicama. Ova ocena
relativne efikasnosti ima očiglednu prednost nad različitim prosečnim koeficijentima koji
odražavaju mešavinu efikasnog i neefikasnog ponašanja i kod kojih su ulazi i izlazi na više ili
manje subjektivan način uprosečeni. Prednost analize obavijanja podataka je i u tome što se
ulazi i izlazi mogu zadavati u svojim prirodnim fizičkim jedinicama, bez potrebe na svodjenje
na homogenu mernu jedinicu čime se takodje izbegava subjektivna procena.

8
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka

UMESTO ZAKLJUČKA

Uspeh Pošte kao jednog složenog poslovnog sistema u velikoj meri zavisi od odluka koje
menađžeri donose. Savremeni menađžer po želji Pošte je svakako osoba koja ima viziju kako
treba ostvariti zamišljeni cilj, sa svim pozitivnim karakteristikama, koje će mu omogućiti
realizaciju tog cilja..
Da bi menađžer bio efikasan mora da poseduje odgovarajuća znanja posebno iz oblasti
poznavanja poštanskog poslovanja i sposobnost rada sa ljudima. On mora imati najbitnije
informacije o rezultatima u poslovanju, zbog potrebe praćenja i kontrole tekućih aktivnosti.
Merenjem efikasnosti u poštanskom saobraćaju DEA metodom dobijamo rezultate koji će
menađžeru biti presudni u usmeravanju i donošenju pravih odluka. Pored klasifikovanja
jedinica na efikasne i neefikasne, svakoj neefikasnoj jedinici pruža informaciju koja je njena
efikasna operativna praksa, identifikujući referentnu (uzornu) grupu. Dobijene ocene
efikasanosti detaljno se analiziraju i daju su preporuke kako se može poboljšati efikasnost
ovih poštanskih jedinica.
 

9
Bijeljina
 Fakultet za poslovne i finansijske studije
Banja Luka

LITERATURA

[1] Sajfert, Z., Menađžment ljudskih resursa, bibl. uđžbenici, Zrenjanin, 2006.

[2] Lester.R.B., Liderstvo-stilovi i tehnike upravljanja, Klio, Beograd, 1997.

[3] Jovanović, P., Menađžment teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 2001.

[4] Jovanović, P., Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 2002

[5] Carević, Z, Ocenjivanje efikasnosti timskog rada u poštanskom saobraćaju, magistarska

teza, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

[6] Bulat, V., Industrijski menađžment, ICIM, Kruševac, 2001.

10
Bijeljina