for the long run

the h
th human-resources
management and
other outcomes of the
global economic crisis

miguelgarcia
2009.03.15
  FOR THE LONG RUN

 
 

RESPONSIBILITY AND COMMITMENT 

Human  Resources  Management  seen  as  “...a 

“Responsibility is the price of  philosophy of people management based on the 
greatness”, Winston Churchill  belief  that  human  resources  are  uniquely 
important  to  sustained  business  success...” 
(Price,  1997)  and  as  “...a  series  of  activities 
which:  first  enable  working  people  and  their  employing  organisations  to  agree  about  the 
objectives and nature of their working relationship and, secondly, ensures that the agreement 
is  fulfilled..."  (Torrington  and  Hall,  1987)  has  one  of  the  most  difficult  functions  within  any 
organization, independently of the business on which it operates: taking "…those decisions and 
actions which concern the management of employees at all levels in the business and which 
are  related  to  the  implementation  of  strategies  directed  towards  creating  and  sustaining 
competitive advantage" (While Miller, 1987). 

To some authors, involving the sharing organizational objectives with all the elements of the 
organization, is the core of all the Strategic HRM, it is the art of “making people redefine their 
own  primary  priorities,  understanding  the  team,  its  objectives  and  embracing  them  as  their 
own”. 

From this involvement, a strong commitment between HRM and workers arises, a bond based 
on mutual trust and respect, a mirror of the actual interdependence built on the organizational 
ground. Into some extent, "by replacing rigidities in contractual relations between unions and 
management with more flexible and cooperative arrangements entailing greater commitment 
by employees to management goals" (Wells, 1993) modern HRM are enhancing flexibility and 
suppressing  the  workspace  for  traditional  Unions  “by  improving  communication  and 
expanding  collaboration  between  managers  and  workers  in  ways  that  are  not  mediated  by 
unions”  (Yonatan  Reshef,  2000).  HRM  is  now  commonly  seen  as  work‐force  friendly  and 
problem solving department, rather than the traditional “Hiring & Firing Unit”. 

On the other hand, is part of the RHM role to establish a close commitment and partnership 
with  the  Administration  Boards  of  the  companies,  keeping  close  alignment  both  at  strategic 
and  operational  levels.  This  close  connection  is  what  makes  of  the  HRM  the  important 
strategic  element  of  the  organizations  it  is  supposed  and  needed  to  be,  in  order  achieve 
competitive advantage through the strategic development of a highly committed and capable 
workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques (Storey, 
1995),  instead  of  unorganized  measures  misaligned  with  the  organizational  objectives  and 
therefore useless or counter‐effective. 

As  Administration  Boards  come  and  go,  HRM  has  an  even  stronger  commitment  and 
responsibility towards the firm as an institution, derived from the sustainability and long‐run 
perspective premises which make of HRM the strong organizational pillar. The concept of great 
organizational good and of right managerial decisions, as well as long‐term and short‐term on 
corporation is highly subjective, so the relationship between HRM and General Management 
(GM)  is  by  concept  rich  in  conflicts.  Evaluation  processes  both  for  regular  employees  as  for 

MIGUEL GARCIA         1 
 
  FOR THE LONG RUN

 
 

company  performance  are  crucial  addressing  this  issue,  yet  they  need  a  pre‐agreement  on 
what indicator evaluate, and again it might not be peaceful. To some extent these conflicts are 
positive, but quickly they start hurting the organization as whole, sometimes deeper and more 
seriously  than  one  would  suppose.  Being  an  unbalanced  power  relation,  positions  tend  to 
extremes,  making  impossible  to  reach  agreements.    As  a  consequence,  two  stereotypes  are 
drawn  of  the  typical  HR  Manager:  The  Yes  Man  or  the  Terrorist,  and  when  the  relationship 
reaches  either  one  of  this  points,  is  the  whole  company  that  loses.

          

HRM  has  also  a  great  responsibility  towards  the  society:  the  way  a  company  deals  with  its 
employees, including recruitment, working and firing policies as  well as how it handles labor 
conflicts has a deep impact on the surrounding society. It is also important for the local social 
balances that the company gives to the community at least as much as it takes from it. In this 
trade it is included the wages paid, the infrastructures and local development generated, the 
services  provided,  familiar  well‐being  and  the  economic  wealth  created.  Some  of  these 
elements  (such  as  wages  and  familiar  well‐being)  are  highly  dependent  on  the  firm’s  HR 
policies such  as working schedules, wage and recruitment policies. A less explicit side of this 
responsibility is the influence it has in the way the company defines its objectives, strategy and 
how it assess it: what a company does comes from its strategy and the measures it must take 
to  comply  to  it,  designing  the  strategy  is  therefore  indirectly  defining  what  will  be  done  and 
how it will be done, and directly defining much of the impact on the society. 

So  the  HRM  might  be  seen  as  a  center  of  coordination  of  responsibility  flows,  inside  of  the 
company  (with  workers  and  administrators),  to  the  company  (itself  as  an  institution)  and  to 
the  surrounding  outside,  as  a  chain  of  communicative  links.  These  flows  are  multidirectional 
(both to and from HRM) and continuous, as synchronized sources of feedback, describing the 
organizational dynamics of the company. 

It  is  when  this  chain  of  responsibility  is  broken  that  crisis  appear.  From  the  violation  of  the 
commitment  with  workers,  administration,  and  company  it‐self  problematic  situations  arise. 
As some of this situations are slow‐burners, taking quite some time before they gain visibility 
(such as the current financial crisis) others are explosive (as most of the Union conflicts with 
strikes and protest lots), and this difference in timing manifestation, obviously, states little on 
how important this situations really are. 

   

MIGUEL GARCIA         2 
 
  FOR THE LONG RUN

 
 

PERFORMANCE, SUSTAINABILITY AND 
PROFITABILITY 
“In this age, which believes that 
In  a  working  organization  context,  performance 
there is a short cut to everything,  management  “is  the  process  of  assessing 
the greatest lesson to be learned is  progress toward achieving predetermined goals. 
that the most difficult way is, in the  It  involves  building  on  that  process,  adding  the 
long run, the easiest.”, Henry Miller  relevant  communication  and  action  on  the 
progress  achieved  against  these  predetermined 
goals  helps  organizations  achieve  their  strategic 
goals.” (Bourne, M.,Franco, M. and Wilkes, J. 2003). Yet the notion of corporate performance is 
a very arbitrary conception, since it takes in it what is the individual (or group) concept of what 
the company should be doing, in other words, what objectives it should be achieving, and how 
it is performing on doing so. 

The  objective  setting  is  usually  a  job  for  the  Administration  Board  even  though  shared  with 
HRM and, in some cases with the rest of the organization, only to some extent. Another issue 
on objective setting is the kind to chose, since they can be lagging (taking past indicators and 
defining new values for the future) or leading (setting absolutely new indicators based on new 
business  perspective);  usually  the  choice  is  coherent  with  how  innovative  the  company  is. 
Another aspect is how diverse is the nature of the objectives chosen is: when companies have 
such  diverse  departments  such  as  sales  and  design,  is  hard  to  understand  if  and  what  is  the 
impact of each on the final result of the company, so, is rather tempting to chose only macro 
indicators, which might hide important details, for instance when choosing sales volume, one 
might disregard and therefore, de‐invest in design, and, in a couple of years loose the crucial 
design advantage it had before. 

Once  objectives  are  set,  a  great  danger  created  is  that  the  whole  organization  orients  its 
efforts  towards  those  objectives,  neglecting  all  the  other  activities  inside  the  organization. 
Avoiding  this  situation  usually  takes  a  broader  organizational  view,  setting  macro  and  micro 
objectives and some area specific ones.  

It is also important to include non operative indicators in the performance evaluation, such as 
RH.  This  measure  induces  responsibility  and  reinforces  internal  relational  bounds  inside  the 
corporation, as well as gives visibility to background but core activities. 

Many times regarded as a flawless and unquestionable process, performance evaluation shall 
be seen just  as another tool for HRM  and GM in deep cooperation. It  might  be manipulated 
and  produce  useless  results,  if  not  carefully  designed  and  applied,  taking  the  right  goals, 
indicators  and  all  the  particular  insights  of  the  organization.  It  might  even  have  a  perverse 
effect  of  false  security,  since  many  companies  with  sophisticated  performance  evaluation 
systems  feel  they  are  in  control  of  their  businesses  but  just  might  be  looking  at  the  wrong 
objectives or at manipulated results. 

At  the  bottom  line,  it  all  comes  to  how  healthy  and  solid  is  the  value  base  of  HRM  and  GM 
relationship,  how  the  commitments  are  respected  and  responsibility  is  shared.    When  these 
premises are not neglected, the responsibility chain is broken. 

MIGUEL GARCIA         3 
 
  FOR THE LONG RUN

 
 

The increasing pressure for results and results produced fast might change the way managers 
perform  their  job  seeking  for  short‐term  results.  This  choice  has  deep  impact  on  the  whole 
company: starting on business analysis, to objective setting and ending on the way results are 
obtained suffers strong shifts. Most of these choices tend to favour better present results at 
the expense of the future of the company and, being the future impact of these decisions very 
hard to compute, those are basically blind choices. So, the result of this pressure is, in the end, 
having  smart  people  compromising  the  future  of  companies,  their  employees,  social 
surrounding and whole economy, to get present results.  

When this pressure increases to dramatic levels, when short‐term decisions make the standard 
managerial  policies  globally,  then  the  scenario  for  a  global  crisis  is  set:  the  aim  for  year‐end 
earnings at the expense of decade‐end shutdown.   

MIGUEL GARCIA         4 
 
  FOR THE LONG RUN

 
 

LEGACY, VISION AND AMBITION 

As a matter of fact, it all comes down to 
“Da minha aldeia vejo quanto da terra se 
the  true  sense  of  Legacy  and  Vision: 
pode ver do Universo... 
when  a  manager  understands  that  the 
Por isso a minha aldeia é tão grande como  true evaluation of the work done, comes 
outra terra qualquer,  not  in  a  couple  of  years,  but  of  the 
Porque eu sou do tamanho do que vejo  Legacy  of  his  work,  in  each  organization 
E não do tamanho da minha altura...”  and  project  where  he  held  decision 
making positions, will he have the Vision 
Fernando Pessoa  that  enables  him  to  see  far  and  wider 
than  his  own  project,  the  yearly 
objectives,  and  make  the  decisions  for 
sustainability and long‐term profitability. 
“Great ambition is the passion of a 
There  is  truly  nothing  wrong  with  ambition,  in  great character. Those endowed 
fact  it  is  one  of  the  main  drivers  for  human  with it may perform very good or 
motivation,  yet  ambition  might  just  be  too  very bad acts. All depends on the 
powerful  to  be  let  completely  loose  on  principals which direct them.” 
administration  offices,  and  must  be  driven  Napoleon Bonaparte 
towards the right goals.  

ENDURANCE AND PERFORMANCE INSTEAD OF 
ENDURANCE VERSUS PERFORMANCE 
“Only when I’ve left this house and it 
Resisting  for  the  short  come  glory,  is  very  hard, 
remains successfully without me,  especially  given  the  current  trend  of  short‐term 
will my administration be proved  Administrations,  where  a  team  is  hired  to 
successful” Daniel Bessa, 2009  manage a company for a short number of years, 
and is expected to produce results in that period. 
This model has, perhaps, proven itself wrong for 
the long run: the springboard effect of  company administrators from a company to another, 
the outrageous bonus and the “big‐bathes” practices got the entire global economies in deep 
trouble. An old concept is arising again, the idea that the best signal of the competence and 
success of a managing team is the enduring success of that organization years after the team 
left it. 

Some companies are already giving some interesting leads on what might  be new Corporate 
Governance  Models  after  the  crisis:  the  important  roles  of  non‐executive  members  of  the 
boars,  without  special  bonuses  dependent  on  the  results,  and  therefore  more  interested  on 
the  long‐term  performance  of  the  companies  rather  than  in  short‐term  spectacular  and 
unsustainable earnings; outside evaluation of the companies, from truly independent auditing 
companies  not  pressured  for  results;  more  independent  and  empowered  HRM  with  new 
practices  for  top  managing  positions  recruitment  and  long‐term  top  managerial  careers, 
objective  setting  for  all  the  organization  including  the  Administrations,  with  renewed 

MIGUEL GARCIA         5 
 
  FOR THE LONG RUN

 
 

rewarding  policies  (not  rewarding  the  wrong  behavior  might  be  more  effective  as  rewarding 
the right one). 

In  the  end,  it  is  worth  to  take  a  look  at  some  “Hidden  Champions”  (Herman  Simon,  1996), 
companies  kept  away  from  the  spotlights  with  consistent  successful  performances  over  the 
years,  world  leaders.  Conservative  approaches,  low‐profile,  strong  cultures  and  values, 
coherent HRM practices, common sense and long‐run perspective for sustainable and renewed 
success. 

MIGUEL GARCIA         6