Seres Regina

Menedzsment

A tanárok által feltett anyag szöveges dokumentumba

foglalva vázlatosan.

Gidu
2009-2010/I. félév
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Tartalomjegyzék
Ellenőrzés .................................................................................................................................................2
Menedzsment...........................................................................................................................................3
Szervezés ..................................................................................................................................................5
Tervezés................................................................................................................................................. 11
Üzleti tervezés ....................................................................................................................................... 13
Vállalati kultúra ..................................................................................................................................... 16
Vállalkozás ............................................................................................................................................. 20
Vezetés .................................................................................................................................................. 21

1
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév

Ellenőrzés
A kontroll fogalma
 A célok és a teljesítmény közötti eltérések mérése
 Alapelv: a szereplők nem feltétlenül a szervezet érdekében tevékenykednek
 Szintek:
o Az egyén szintjén
o Az egyes tevékenységi egységek szintjén
o A szervezet egészére vonatkozóan

A kontroll fajtái (logikai)

 Piaci kontroll:
o A hangsúly a pénzbeli ellenértéken van
o Egyértelműen meghatározható árak
o A szervezeti egységek nagy szabadsággal bírnak
 Bürokratikus kontroll:
o A hangsúly a szabályokon, eljárásokon van
o Teljesítményértékelési rendszerek
o Előre dokumentált szabályrendszer betartása
 „Klán” kontroll:
o A hangsúly a szervezetben uralkodó értékrenden van
o Elfogadott szervezeti normák a személyes normarendszer részévé válhatnak
o Önellenőrzés – munkatársak ellenőrzése

A kontroll szükségessége
 Szervezeti célok – egyéni célok
 Hatalmi tényező, a tevékenységi területek kijelölése
 Részletes teljesítményértékelés
 Motivációs lehetőségek

A kontrollt meghatározó tényezők

 Gazdaságosság
 A szervezet mérete
 A humán erőforrás összetétele
 Szervezeti tevékenységek összetettsége
 Szervezet morálja, vállalati kultúra

2
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Menedzsment
Értékteremtés lánca a menedzsmentben:
 Szükséglet: hiányérzet mely minden emberben létezik helytől és időtől függetlenül

1. szomjúság, éhség, szexualitás

2. érzelmi, gazdasági lét
3. családon belül komoly harc folyik érte; kit szeretnek jobban, stb.
4. mennyi visszajelzést kapunk, hogy milyen jó, hogy vagy, milyen elfogadó a környezet
5. megismerés: tanulási szükséglet, a nagy kérdés az, hogy tudnak-e együtt fejlodni a partnerek
6. szépség, szimmetria, rend
 Igény: szükséglet konkrét tárgya dolgok, megoldások összessége
o Függ:
 Objektív és szubjektív időtől (pl: sült krumpli Mátyás király asztalán / sült krumpli
reggelire gyerekeknek)
 Tértől, a földrajzi környezettől (pl: hallé)
 Kulturális tényezőktől (disznóhús Törökországban)
 Gazdasági és technológiai fejlettségtől (pl: gyorsfagyasztott pizza)
 Egyéni ízlés, és preferenciák rendszerétől (pl: vegetáriánusok)
 Kereslet: egy adott jószág (termék-szolgáltatás) iránti fogyasztói igények agregált összessége
(fizetőképes)
 Termék: szükségletek kielégítését szolgáló termelt, értékesítési célból előállított jószágok összessége
 Hasznosság: hiányérzetre adott válasz

3
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
A menedzsment kompetenciák alapja
Képességek

Készségek

Általános
műveltség,
tanulási
módszerek

Szakmai tudás

Stakeholderek – érintettek
 A stakeholderek azon szervezetek és személyek összessége, amelyek valamilyen módon befolyásolják,
vagy befolyásolhatják a vállalat célkitűzéseinek realizálódását (Zöldréti, 1993).
 Cég, szervezet:
o kormányzat
o társadalmi szervezetek
o tulajdonosok
o speciális érdekeltségű csoportok
o menedzserek
o munkavállalók
o szállítók
o média
o versenytársak
o fogyasztók és érték képviseleti szervezetek
o hitelezők

4
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Szervezés
Definíció:
A szervezet erőforrásainak és tevékenységeinek csoportosítása alárendelve a szervezet kitűzött céljainak

„A szervezés az erőforrások kombinálása a célkitűzések elérésének érdekében”

Feladatok:
 Erőforrás kombinációk kialakítása
 munkamegosztás
 Szervezeti egységek kialakítása
 Munkakörök, jogkörök tisztázása

Lineáris vagy vonalas szervezet:

Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá és
fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítok és információk továbbításának csatornája.

Törzskari szervezet:
 Lineáris szervezet továbbfejlesztett változata
 Vezetők túlterheltségének elkerülése
 A törzskar a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek (jogi, adózási,
kereskedelmi stb.) képviselőit foglalja magában.
 Feladata:
o információkat szervezzen a szervezőről, a vezetőnek tanácsot adjon
o vezetői döntések szakmai előkészítése
o utasítási joga nincs

Egyszerű szervezet:
 Két szintű szervezet:
o egy egyszemélyi vezető
o mindenki közvetlen alárendeltje
 Hazai KKV-kra jellemző
 Előnyök:
o gyors reagálás
o rugalmasság
o információk nem torzulnak
 Hátrányok:
o személyi kultusz
o nincs kontroll a vezető felett

Szervezeti formák:
 Funkcionális szervezet:
o Egy dimenziós szervezet, a munkamegosztás a szakterületek alapján történik
o A tevékenységek funkciók szerint rendeződnek
o Alá- és fölérendeltségi viszonyok a meghatározók, horizontális kommunikáció nincs vagy
informális
o 2 körülmény esetén érdemes kialakítani:
 alig változó, stabil piaci környezet, a technológia változatlansága mellett
 könnyen áttekinthető tevékenységrendszer, könnyen átlátható termék és vevőkör

5
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
o Előnyök:
 szakértő gárda
 világos hatalmi vonalak
 szoros együttműködés az egységen belül
 a szakmai (funkcionális) specializáció a tevékenység növekedését és az egységköltség
csökkenését eredményezi
 a termelési folyamatok standardizáltsága (szabályozottsága)
 csökkenti a koordináció költségeit
 a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati
stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó
o Hátrányok:
 belső feszültségek
 szakmai csőlátás kialakulhat
 utódlási problémák (szakemberek – vezetők)
 nem adaptív szervezeti forma, nem tud a piac kihívásainak időben megfelelni az
erőteljes szabályozottsága miatt
 növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen
tekinthetők át
 felesleges tartalékok keletkeznek
 az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt miközben a funkcionális egységeken
belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent az egységekkel való
együttműködés, a horizontális koordináció
 a centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően
koordinálni
 a stratégiai szemlélet elhanyagolása
 Divizionális szervezet:
o Egydimenziós szervezet, a munkamegosztás a szervezeten belül divíziók szerint történik
o a divíziók kialakítása történhet a termékek, vagy egyes vevőcsoportok szerint, illetve azok
földrajzi megosztása szerint.
o Divíziók önálló döntéshozatallal és költségvetéssel rendelkeznek
o verseny az egyes egységek között
o 3 körülmény esetén érdemes kialakítani:
 Növekvő vállalati méretek;
 Erőteljes termelési, illetve termékdiverzifikáció;
 A vállalat kilép egy nemzetgazdasági keretből és elkezdődik a vállalat
internnacionalizálódása
o a leggyakrabban a termékek szerint hozzák létre
o divíziók irányítását egy központ látja el, mely a felső vezetésen kívül kis létszámú központi
szervezeti egységet takar
o Központ feladata:
 a források elosztása
 különböző vállalati tevékenységek pontos elhatárolása
 divíziók létrehozása és megszüntetése
 divíziók működésének megítéléséhez hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok
teljesülésének ellenőrzése

6
 Seres Regina 2009-
2010/I.
o Előnyök:
félév
 Nagyfokú ismerete a divíziónak
 Vezetők nevelődnek
 Adaptivitás
 A stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek
 A divíziók számára egyértelmű célok határozhatóak meg
 A divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető
 Erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció
 A piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak – reteszelő hatás
 Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő
o Hátrányok:
 Belső feszültségek az erőforrások elosztása miatt
 Célok között különbségek
 Romboló verseny
 A stratégiai és a taktikai – operatív feladatok nehezebb integrációja
 Párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okozhat
 A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte, a túlzott
decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek
 A hatalmi harcok a divíziók között belső gyengítő hatásúak
 Mátrix szervezet:
o Az előzőek keresztezése
o Mindkét forma előnyeit ötvözi, a hátrányaikat csökkenti
o Probléma: sérül az utasítás és irányítás egységessége
o Többdimenziós szervezet, azaz az elsődleges munkamegosztás két rendező elv szerint
történik, funkcionális és tárgyi elv egyidejű használata
o a működésben kettős irányítás
 Egyik irányítási vonalat a funkcionális vezetők képviselik, akik tevékenysége saját
szakterületükön a vállalat minden termékcsoportjára kiterjed pl.: a kereskedelmi
szervezet az egész vállalat értékesítési ügyeivel foglalkozik.
 A másik irányvonalat a termelési igazgatók képviselik, akik egy-egy termékcsoport
fejlesztési, termelési és értékesítési ügyeivel foglalkozik.
 A két irányítási vonal képviselői együttesen döntenek, azonos súlyú hatáskörrel
rendelkeznek.
o Előnyök:
 csapatmunkára építve az innovatív megoldásokat segíti
 a szervezetben lévő tagokat nagyobb teljesítmény elérésére ösztönzi
 a tanulási folyamatok mindennapossá váltak
 új vezetési kultúra, bevonó vezetés alakulhat ki
o Hátrányok:
 nehéz a kompetenciákat, munkaköröket egymástól függetlenül meghatározni
 döntések kompromisszumos jellegéből fakadó magas alternatív ktg-ek
 bizonyos helyzetekben, vészhelyzetben, amikor egyszemélyes döntésekre is szükség
lehet a szervezeti összeomlás veszélye

Erőforrások biztosítása:
 A cél eléréséhez szükséges erőforrások
o Fontosabb szabályok, szükségesség és elégségesség kritériuma
o Erőforrás szükségletek becsülése

7
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
 Háttér
o Vissza az elejéhez: menedzsment definíció
o „Költséghatékonyság problematikája”
o Miután már mindent sikerült megterveznünk, „csak a tervek megvalósításához szükséges
erőforrások problematikájával szembesülünk”…
 „Szükségesség”
o „A célok eléréséhez szükséges outputok létrehozásához szükséges tevékenységek
elvégzéséhez szükséges erőforrások” 
 „Elégségesség”
o Nyilván a nem megfelelő mennyiségű és/vagy minőségű erőforrások veszélyeztetik a projekt
megvalósítását
o Alultervezés „bűne” – mérlegelendő, hogy valóban elegek lesznek-e a célok eléréséhez

Munkaterv:
 Előnyei:
o Láttatja a feladatok, munkaegységek és tevékenységi fázisok közti összefüggéseket és azok
egymásra épülését
o Követhetővé teszi a párhuzamosan folyó feladatokat
o Elősegíti az erőforrások tervezését
o Megmutatja a felelősségi viszonyokat
o Segíti a kritikus tevékenységek beazonosítását
o Kiindulási pont a további tervekhez (humánerőforrás-terv, kommunikációs terv, pénzügyi
terv)
 Menete:
o 1. lépés: Tevékenységek meghatározása
o 2. lépés: Tevékenységek egymásra épülésének vizsgálata
o 3. lépés: Egyes tevékenységek időigényének meghatározása
o 4. lépés: Az egyes tevékenységek felelőseinek meghatározása
o 5. lépés: Ütemterv – munkaterv elkészítése
 Munkaterv szabályok:
o „sikerkritériumok”: határozzuk meg az adott fázis elérni kívánt mutatóit és az elfogadáshoz
szükséges szintet (Pl.: 80%)
o az egyes szakaszok megvalósítási határidejére tervezzünk ésszerű „margót” (Pl. +5%)
o A tevékenységek mellett jelöljük meg konkrét felelősöket is!

A humánerőforrás terv összeállítása:

 Az egyes feladatokért felelős személyek kiválasztása – a projektcsapat felépítése
 Elemei
o Kompetencia igények (szakmai kompetenciák, tapasztalatok) meghatározása
o Szakértők kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz
 Az egyes erőforrások felhasználási idejének meghatározása  tevékenységütemezés
 A meglévő erőforrások biztosítása és a szükséges pótlólagos és tartalék erőforrások biztosítása
 A terv szükség szerinti korrekciója az egyenletes kihasználás érdekében

8
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Humánerőforrás-terv:
 Előnyei:
o A projektben dolgozó személyek meghatározása
o A projektcsapat összeállítása
o Az egyes szerepek kiosztása
o Csapatépítés
o Az egyes személyek rendelkezésre állása a projekt ideje alatt
o A humánerőforrás költségei

Szervezetek közötti erőforrás allokáció:

 Vállalati együttműködések, a kölcsönösen realizálható előnyökért
 okok:
o profit
o a biztonság keresése
o erőforrás korlátok tágítása
 vertikális vállalati hálózatok
o Egy integrátor nagyvállalat
o Beszállító kicsik
o Előnyök:
 a nemzetközi piacra történő kilépés
 Benchmarking jellegű tanulási folyamat
 Multiplikatív hatások
 sikeres beszállítói minták
 a pénzügyi közvetítők megítélése
 horizontális vállalati hálózatok:
o Egyforma erős kisvállalatok
o Koordinátor szervezet
o előnyei:
 Az együttműködések nagyjából azonos erejű partnerek között állnak fenn.
 A kooperáció céljai változatosak lehetnek, klasszikus megjelenési formái:
együttműködés a marketing, a termékfejlesztés, a beszerzések területén.
 A méretgazdaságosságból eredő hátrányok leküzdése hálózatok kiemelt célja.
 Növekvő innovációs és tanulási kapacitás jellemző (együttesen jobban képesek
megszerezni technológiákat, szűrni és alkalmazni az információkat)
o De! a koordinátor szervezet (bróker) kiemelkedően fontos:
 A koordinátor mellérendelt viszonyban helyezkedik el a vállalkozások mellett,
feladata a tevékenységek összehangolása és a hálózat összetartása
 A rendkívül különböző és szerteágazó vállalati érdekek következtében nehezen
képzelhető el a felek tartós együttműködése ilyen koordináló szervezet nélkül (dán
hálózatokat, avagy az olasz iparági körzetek)
 dinamikus időben változó együttműködési forma
o a flexibilitás, alkalmazkodóképesség az egyik legnagyobb erőssége
o a külső környezetből jövő újabb kihívás esetén az adott pillanatban erre legalkalmasabb
néhány résztvevő képez egy alkalmi hálózatot, amely a legjobban meg tud felelni ennek a
kihívásnak.
o a következő környezeti kihívásra már a hálózatok más tagjai fognak alkalmi jelleggel
kooperálni.
o főleg a horizontális KKV-hálózatokra jellemző

9
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
 hibrid
o több „integrátor jellegű” vállalat (vertikális együttműködéseket alkotva), és több egymás
mellé rendelt (horizontális hálózatot alkotó) kisvállalat szerves kooperációjából épül fel
o az UNIDO is kiemelten támogatja a fejlődő országokban, javasolva a KKV-knak: ha
lehetőségük nyílik rá - legyenek mind horizontális, mind pedig vertikális hálózatoknak is a
tagjai

10
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Tervezés
Szegény menedzser panasza: „Nem érünk rá a tervezéssel szórakozgatni, a napi operatív feladatok ellátása az
energiáink 110%-át lefoglalja.”

A tervezés fogalma:
 Def: A szervezeti célok meghatározása, és a célokhoz vezető legjobb út kijelölése
 „A tervezés a jövőhöz való tudatos alkalmazkodás”

Funkciói:
 A környezet változásaihoz történő alkalmazkodás
 Folyamatos tanulási tevékenység
 Terveken belüli ösztönzési lehetőség

A tervezés alapelvei
 Mindenekelőtt meg kell határozni a terv célját, és azt a területet, amelyre a terv vonatkozik.
 A terveket lehetőség szerint mindig adatok és információk alapján kell megfogalmazni.
 A szervezet különböző egységeire vonatkozó terveket összhangba kell állítani.
 Meg kell állapítani milyen normákat, kívánunk elérni, a teljesítményt folyamatosan figyelni kell.
 Alapvető az érintettek folyamatos tájékoztatása és bevonása.
 Elérhető terveket kell készíteni, amelyeket folyamatosan hozzá lehet igazítani a változó környezeti
kihívásokhoz.

A tervezés problémái:
 A környezet komplexitása
 Munkavállalók ellenállása
 Szervezeten belüli és kívüli korlátok
 Információigényesség
 Időigényesség (minőségi kérdések)

Tervek osztályozása:
 Időhorizont:
o Rövid távú tervek (1 éven belül)
o Közép távú tervek (1-3 év)
o Hosszú távú tervek (3-10 év)
 A tervezés szintjei:
o Stratégiai tervek
o Taktikai tervek
o Operatív tervek

A stratégiai tervezés lépései:

 Vízió, misszió megfogalmazása
 Környezetelemzés
 SWOT-analízis
 Célmeghatározás
 Stratégiai tervek „lebontása”

11
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
Menedzsment „Jótanács”:
 Mielőtt nagyon elindulnánk valahová, azért nézzük meg, hol vagyunk…
 Azaz kell egy 0. lépés

McKinsey-féle 7S modell:
 A „kemény” tényezők (szerkezeti háromszög)
o Stratégia (Strategy): leegyszerűsítve a vállalati stratégia a cég jövőképét, küldetését, céljait és
a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza.
o Szervezeti struktúra (Structure): a szervezetek formális felépítését vizsgáljuk, a hierarchikus
viszonyoktól kezdve egészen a szervezeti formáig.
o Rendszerek (Systems): a szervezet minden operatív rendszerének, (így az információsnak, az
ügyvitelinek, a kommunikációsnak, pénzügyi és számvitelinek stb.), illetve a szervezeten belüli
folyamatok áttekintése.
 A „puha” tényezők (humán négyszög)
o Stílus (Style): a cégen belüli vezetési stílus, amelyet számos tényező befolyásolhat kezdve a
vezető személyiségétől, a szervezet tagjainak elvárásain keresztül egészen az adott
szituációig.
o Munkatársak (Staff): a szervezetben dolgozó emberek szakmai tudása, illetve személyes
tulajdonságai,
o Készségek (Skills): azon szervezeti adottságok, képességek, amelyekkel a szervezet bír (nem a
munkavállalók képességei),
o Közös értékek (Shared Values): a közös értékek megfogalmazása a küldetés
megfogalmazásában jelenhet meg, a szervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös
céloknál.

12
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Üzleti tervezés
Az üzleti terv: meggyőzési dokumentum
 a vállalkozások indításakor és finanszírozásakor
o A vállalkozónak, hogy érdemes és lehetséges
o A finanszírozóknak, hogy érdemes és biztonságos
o Az alkalmazottaknak, hogy érdemes és érdekes
 meghatározása
o Az üzleti terv a vállalkozások indításának, finanszírozásának alapvető dokumentuma, amely
meggyőző indoklást ad arra, hogy a vállalkozás a belátható 2-3 évben
 az elképzelt termékkel/ szolgáltatással
 a megcélzott piacon
 a vállalkozó személyekkel
 képes nyereségesen működni
 felkészülve a várható kockázatok kezelésére
 Mikor készítsük?
o A cél alapítása előtt
o banki hitelkérelem esetén
o az operatív működésben
o pályázatok esetén

Az üzleti terv tartalma:

 1. Címlap
o a vállalkozás neve és címe
o a tulajdonos(ok) neve és címe
o a vállalkozás működési köre
o a pénzforrás igény jelzése
o a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény jelzése
 2. Összefoglaló
o Az üzleti terv célja
o A vállalkozás leírása (termék/ szolgáltatás, üzleti modell)
o A célpiac elemzése és előrejelzése piacra lépési stratégia (piac)
o A vállalkozó team (emberek)
o Gazdasági előrejelzés (pénz)
o Utoljára készítjük el, és az elejére tesszük. Ezt olvassák el először, ettől függ továbbolvassák-e
 3. A vállalkozás általános bemutatása
o Az igény
o A termék vagy szolgáltatás
o A vállalkozás üzleti megoldása
o A kritikus sikertényezők
o A várható pénzügyi teljesítmény
 4. Az iparág, a piac, a versenytársak elemzése
o Az üzleti lehetőség piaci értelmezése
o Iparági trendek és kilátások
o Célpiacok
o Célpiaci tapasztalatok
o A versenytársak elemzése
o Jogszabályi korlátozások

13
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
 5. Termék és szolgáltatások
o A termék/szolgáltatás a vevő szemszögéből
o A termék/szolgáltatás életciklus jellemzői
o Szabadalom, védjegy
o Kutatási és fejlesztési tevékenységek
 6. A működés, az üzemeltetési terv
o Az üzemeltetési/termelési folyamat
o A telephely
o A gépek és berendezések
o Az alapanyag beszerzés
o Csinálni vagy beszerezni (outsourcing)?
o Szállítás
 7. A marketing terv
o Átfogó marketing stratégia
o Az ár
o Az értékesítés
o Az eladás ösztönzés
 8. Az emberek és a szervezet
o A tulajdonforma
o A tulajdonosi struktúra és tulajdonosi jogosítványok
o A vezetői team bemutatása
o A szervezeti struktúra
 9. A kockázat és a kockázatkezelés
o Lehetséges kedvezőtlen külső körülmények
o Lehetséges kedvezőtlen belső körülmények
o Akadályelhárító megoldások a kedvezőtlen események esetére
 10. A pénzügyi és a finanszírozási terv
o Jövedelem terv (bevételek - költségek)
o Pénzforgalmi (cash-flow) terv (befizetések - kifizetések)
o Előzetes mérleg
o Fedezetszámítás
o A beruházási igény
o A szükséges pénzforrás
o Pénzügyi stratégia a befektető számára
 Mellékletek:
o levelek
o piackutatási adatok
o szerződések
o szállítók árajánlatai

Tipikus hibák:
 Piac
o Túlzott elfogultság a termékkel/ szolgáltatással
o Túlzottan optimista értékesítési előrejelzés
o Nincs tisztázva, milyen előnye származik a vevőnek
o Nincs piaci rés meghódítási stratégia
o Nem tárgyalja az értékesítési ciklusokat
o Nem veszi komolyan a versenytársakat

14
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
 Pénz:
o A számok bűvölete
o Nem valóságos fedezeti számítás
o Túlzott optimista növekedés előrejelzés
o Átmeneti likviditási gondok előrejelzése
o Előfeltevések tisztázása hiányzik
o Hiteltörlesztési részletek feltüntetése hiányzik
 Terv:
o Túl felületes
o Túl részletes
o Túl sokat mutat
o Nehezen olvasható
o Túl hosszú
o Túl rövid
o Hanyag külalak
o Túlzottan látványos

Összefoglalás:
 Az üzleti terv: meggyőzési dokumentum, átgondolásra késztet
o a vállalkozásról
o a termékről /szolgáltatásról
o a piacról és a piacra lépésről
o az emberekről és a szervezetről
o a pénzről és a finanszírozásról
o a kockázatról és a kivédésről

15
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév

Vállalati kultúra
Vállalati kultúra kutatása
 A 60-as, 70-es években kezdenek el foglalkozni a kutatók ezzel a fogalommal
 Fő kérdés: hatással van-e a gazdálkodás eredményességére a vállalat szellemisége?
 A 80-as évekre világossá vált, hogy meghatározó jelentőségű
 „Definíció”: hitek, értékek és érdekek összessége, melyet a vállalat dolgozói átörökítenek egymásra, és
az ebből következő elvárások pedig átörökítődnek a vállalat minden dolgozójára

Vállalati kultúra értelmezései

 Stratégiai szempont: A legideálisabb vezetési stratégiát csak a környezettel összhangban levő vállalati
kultúra esetén lehet megvalósítani
 Kulturális szempont: A dolgozókban és az egész társadalomban fokozza a bizalmat a vállalat iránt a
megfogalmazott értékek következtében
 Társadalmi szempont: A társadalom kultúráját is alakító tényező

A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők

 A vállalat mérete
 A vállalati célkitűzések
 A környezet
 A vállalat „történelme”
 Az alkalmazottak összessége

A vállalati kultúra alkotóelemei

 Szimbólumok:
o Státuszszimbólumok
o Nyelvhasználat
o Öltözködésmód
o Iroda berendezés
 Hősök (és anti hősök):
o Kiválasztási szempontok
o kik az „élmunkások”?
o A vállalati mondakör
o Az idősebb munkatársak, mint mesélők
 Szertartások:
o Fogadás és üdvözlés
o Viselkedés a munka közben/szünetében
o Kommunikáció
o Kötetlen összejövetelek
o Belső vezető továbbképzések
 Értékek:
o Értékrend a vállalaton belül
o Vállalati erkölcsök és etika
o Ideológia, hitvallás

16
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
A vállalati kultúra osztályozása
 Erő típusú kultúra - egyszemélyi vezetés
 Szerep típusú kultúra - bürokratikus szabályok
 Feladat típusú kultúra - szakértői tudás és önállóság
 Személyiségen alapuló kultúra - egyéni célok dominálnak, gyakran időleges szövetségek

Tapasztalatok
 Nincs „jó” kultúra
 Gyakran időben is változik/változnia kell, de rendkívül lassan
 Az emberek bizonyos mértékig azonosulnak
 A legnehezebb vezetői feladat a megváltoztatása (Néha lehetetlen!)
 Pl. a válságmenedzserek kultúrát törnek fel

Kultúra megváltoztatása
 Meglévő kultúra feltörése
 Új kultúra megismertetése
 Új kultúra elfogadtatása, szocializációs fázis
 Ideális esetben: új kultúra belső értékrendbe történő beemelése

Vállalati kultúra a hazai KKV -knál

 Az állami beavatkozásokat a magyar vállalkozások alig 52%-a utasítja el
 A szakmai szövetségeknek kizárólag tagjaik támogatásával kellene foglalkozniuk 67%
 A magyar vállalkozások a legmobilabbak (elmondás alapján )
 64% szerint világosan el kell határolni a munkaköröket (Európai Unió 42%)
 70% szerint jobb ha terveznek a vállalatoknál (Európai Unió 50%)
 49% szerint csak jól bevált munkafolyamatokat és termelési technikákat szabad bevezetni (Európai
Unió 40%)
 60% szerint a vezető személyesen felel a beosztottakért (Európai Unió 59%)
 97%! szerint a vállalati vezetőknek etikus magatartást kell tanúsítaniuk (Európai Unió 76%)
 Családi vállalkozásoknak a család vezetésében kell maradnia 64% (27%)
 A család előbbre való az üzletnél 65% (55%)

17
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév

Vállalkozás
Mitől jön működésbe egy vállalkozás?
 3 P: a vállalkozás hatóereje:
o központban: vállalkozás
o lehetőség: Piac, ami életre hívja
o Vállalkozó és csapata? Ember, aki mozgásba hozza
o Erőforrások: pénz, ami olajozza

Mi a különbség az ötlet és az üzleti lehetőség között? – Azaz ötlettől az üzleti

lehetőségig:
 Az ötlet
o (különleges) termék vagy szolgáltatás egy felismert vagy felkelthető igény kielégítésére
 A piaci lehetőség
o ismételt fizetőképes kereslet az elképzelt termékekre vagy szolgáltatásokra
 Az üzleti lehetőség
o nyereségtermelő képesség
o társadalmi elfogadottság
o Kockázat, bizonytalan negatív következmény
o kívánatos, a jelenlegitől különböző állapot
o meggyőződés, hogy a kívánt állapot elérhető
o mint innováció:
 új kombináció (jobb, más, másként)
 öt alapeset
 új termék
 új eljárás
 új beszerzési lehetőség
 új értékesítési megoldás
 új szervezeti pozíció (monopol helyzet)
 Honnan lehet ötleteket kapni az új vállalkozás indításához?
o Ötlet forrásai:
 a fogyasztóktól, barátoktól, ismerősöktől
 a korábbi munkahelyi tapasztalatokból
 más vállalkozásokból
 külföldről
 az értékesítési hálózat munkatársaitól
 az internetről
o Az ötletgyűjtés módszerei
 Keressük a hiányt, az elégedetlenséget
 Megfigyelés (nyitott szem)
 Az ötletfüzet
 Az ötletroham (brainstorming)
 Újság és prospektusolvasás
 Internetezés

18
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Az ötlet értékelése, szűrése:
 Alap kérdések:
o Van rá igény?
 Piaci rés megtalálása, megteremtése és kielégítése megfelelő termékkel,
szolgáltatással (Piacképesség)
o Megnyerhető?
 Versenyelőnyök kihasználása: jobbat vagy jobban, vagy mást, másként
(Versenyképesség)
o Megcsinálható?
 Vállalkozás megszervezése, működőképessé tétele a megfelelő emberekkel és
szervezettel (Működőképesség)
o Megéri?
 Nyereségtermelő képesség kialakítása (Üzletképesség)
o Van rá pénz?
 Anyagi feltételek megteremtése az indításhoz és működéshez (Tőkeellátottság)
o Akarom?
 Személyes elkötelezettség kialakítása (Elkötelezettség)
 A piacképesség értékelése:
o Tudjuk-e, hogy van-e termékünkre, szolgáltatásunkra tényleges igény, vagy felkelthető az
igény? Mit mondanak a potenciális vevők?
o Tudjuk-e, hogy kik vennék meg? (a vevő(kör) azonosítása)
o Tudjuk-e, hogy miért vennék meg? (a vevő vásárlási viselkedésének értelmezése, a vevői
igények értelmezése, a vevői igény tartósságának, növekedésének számbavétele)
o Tudjuk-e, hogy mennyien vennék meg? ( piaci méret megállapítása)
o Tudjuk-e, hogy mennyiért vennék meg termékünket, szolgáltatásunkat? (piaci árelemzés, a
termék vagy szolgáltatás meghatározás (pozícionálás) értelmezése)
o Tudjuk-e, hogy megvehetnék-e a termékünket, szolgáltatásunkat? (az érvényes és várható
jogszabályok hatásának megállapítása, kell-e hozzá forgalomba hozatali engedély)
o Tudjuk-e, hogy hol vennék meg? (az értékesítési formák, módok változásainak számbavétele)
 Versenyképesség értékelése:
o Tudjuk-e, hogy miért pont tőlünk fogják a vevők tőlünk beszerezni a terméket vagy
szolgáltatást? (a versenyelőny, különlegesség, a szükséges plusz)
o Tudjuk, hogy kikkel kell versenyeznünk, és milyenek leszünk hozzájuk képest? (a célpiac
fenyegetettsége)
o Számíthatunk- e új versenytársakra, és tudjuk-e, hogy miért? (az új belépők előtt álló
korlátok)
o Tudjuk-e, hogy mennyire függünk a szállítótól? (a szállítók alkuhelyzete)
o Tudjuk-e, hogy mennyire függünk a vevőinktől? (a vevők alkuhelyzete)
o Tudjuk-e, hogy mivel tudják a mi termékünket helyettesíteni? (a helyettesítő termék
(szolgáltatás) esetleges fenyegető megjelenése fenyegetése)
o Biztosak vagyunk abban, hogy meg tudjuk nyerni a vevőt?

19
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
 Működőképesség elemzése:
o Meg tudjuk csinálni a terméket, tudjuk nyújtani a szolgáltatást? (a technikai
megvalósíthatóság)
o Van valaki a vállalkozásban, aki ért hozzá?
o Van valami jogi akadálya? (a jogi feltételek: engedélyek, jogi forma, alaptőke előírás)
o Tudjuk, hogy ki mit fog csinálni a tulajdonosok közül? (a tulajdonos(ok) felfogása a
vállalkozásról; a munkamegosztás)
o Tudjuk, hogy milyen módszerrel, milyen technológiával fogjuk csinálni? (a technológia)
o Megszerezhetők a szükséges eszközök, a telephely?
o Tudjuk, hogy kikkel fogjuk működtetni? (a munkatársak felfogása a munkáról, a vállalkozásról)
 Személyes elszántság értékelése:
o Szívesen foglalkoznék ilyen ügyekkel?
o Érdekel ez a fajta üzlet?
o Kellően izgalmasnak találom, hogy ilyen ügyekkel foglalkozzam?
o Van tapasztalatom ilyen területen?
o Van tapasztalatom az üzletszerzésben?
o Van tapasztalatom mások munkájának összehangolásában, irányításában?
o Akarom, kellően elszánt vagyok, hogy megcsináljam?

20
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
Vezetés
Fogalmi alapok:
 Vezetés: Az emberek viselkedésének befolyásolására tett kísérlet…
 Emberi tényező jelentősége mint bizonytalansági tényező
 Vezethetők és vezethetetlenek…

Döntésközpontú vezetési elméletek:

 A tipologizálás alapja, hogy milyen módon hozzák meg a vezetők a döntéseiket
 A végletek közötti árnyalatok megfigyelése
 A döntéshozatal teljes folyamatára kiterjednek a vizsgálatok
 Lewin kísérleti eredményei:
o Úttörő jellegű kutatások
o Csoportkísérletek, a vezetők és vezetési stílusok cserélgetése
o Három típus:
 Autokratikus vezető: egyedül hozza meg döntéseit
 Demokratikus vezető: bevonja a döntéshozatalba a vezetetteket
 „Laissez faire”: nem vezetés, kontrollként használták a kísérleteknél
 Likert egytényezős modellje:
o Három évtizeden át kísérleteztek
o Participatív vezetési stílust javasolják
o Négy típus:
 Keménykezű parancsoló: csekély bizalom, lefelé irányuló kommunikáció,
fenyegetés, büntetés
 Jóakaratú parancsoló: némi bizalom, néha felfelé is irányul a kommunikáció,
jutalmazás megjelenik
 Konzultatív vezető: bizalom, kétirányú kommunikáció, konzultációs gyakorlat
 „Részvételi csoport”: teljes bizalom, vezető igényli az együttműködést a
beosztottakkal, anyagi motiváció kiegészítve a csoport sikerével
 Tannenbaum-Schmidth hatalom-részvétel modellje:
o Árnyaltabb kategorizálás
o Hét fokozat:
 A vezető meghozza és bejelenti a döntést
 A vezető „eladja döntését”
 A vezető elmondja gondolatait és felszólítja beosztottait, hogy tegyenek fel
kérdéseket
 A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni is lehet
 A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatokat, majd dönt
 A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára
 A vezető lehetővé teszi, hogy a csoport hozza meg a döntést az adott feltételek
mellett
 Döntésközpontú vezetési elméletek összefoglalása:
o Az eredeti tipológiából a későbbi kutatók az autokratikus vezetési stílus finomítására
törekedtek
o Nem feltétlenül szükséges a végtelenségig ragaszkodni a döntéshozatal monopóliumához!

21
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
Személyiségközpontú vezetési elméletek:
 Vezető személyisége alapján tipologizálunk
 A vezető mire irányítja kitüntetett figyelmét
 Alapvetően két irány:
 A beosztottakra fordított figyelem (humán tényező)
 A feladatra fordított figyelem (anyagi tényező)
 A Michigani Egyetem modellje:
o Likert vezetésével vállalati interjúk alapján
o A „feladat-centrikus vezető”:
 A teljesítmény a meghatározó
 Szigorú felügyelet
 A legális, jutalmazó és kényszerítő hatalomformák a jellemzőek
o A „beosztott-centrikus vezető”:
 Az összetartó csoport kialakítása a meghatározó
 Beosztottak részvétele és önállósága
 A csoporttevékenység, a személyes fejlődés a fontos
o Egymást kizárónak tekintették a két stílust
o A beosztott-centrikus általában eredményesebb
 Az Ohiói Egyetem modellje:
o Hasonló jellegű kutatás
o A „kezdeményezés-strukturálás” jellegű vezető”:
 Messzemenően szervezi az alkalmazottak munkáját
 Határozott utasítások és előírások
 Az elvégzett munkán van a hangsúly
o A „figyelem” jellegű vezető”:
 Érdeklődik a beosztottak iránt
 A szervezeten belüli légkörön van hangsúly
o Párhuzamosan léteznek egymás mellett
o A feladat az arányok eltalálása

 Blake-Mouton-féle vezetési rács

o (1,1) „Fél vezetés”: a termelésre és a beosztottakra fordított figyelem egyaránt alacsony
o (1,9) „Eberközpontú vezetés”: a termelésre fordított figyelem alacsony a beosztottakra
fordított figyelem magas
o (9,1) „atalom-engedelmesség”: a termelésre fordított figyelem magas, a beosztottakra
fordított figyelem alacsony
o (5,5) „kompromisszumos vezetés”: a termelésre és a beosztottakra fordított figyelem
egyaránt közepes, megfelelő teljesítmény érhető el az összhang megtalálása segítségével
o (9,9) „Csoportközpontú vezetés”: a termelésre és a beosztottakra fordított figyelem egyaránt
magas, a munkateljesítmény forrása az elkötelezett ember

22
 Seres Regina 2009-
2010/I.
félév
 Személyiségközpontú vezetési elméletek összefoglalása:
o Az első két elmélet hasonló kategóriákat használ
o Vezetői rács alapján a michigani kutatók a két sarokpontot választották
o A vezetői rácson bárhol elhelyezkedhet a vezető a szituáció függvényében

Kontingencialista vezetési elméletek:

 Nincs „minden körülmények között ajánlható vezetési módszer”
 Különböző feltételeknek más-más vezetési stílus felel meg
 Vroom és Yetton normatív modellje
o A szituációt meghatározó tényezők:
 A döntés minőségének fontossága
 A döntés meghozatalához szükséges információk és szaktudás
 A beosztottak információi
 A probléma strukturáltságának foka
 Beosztottak egyetértésének szükségessége
 Elfogadják a beosztottak a döntést?
 Beosztottak megbízhatósága a szervezeti érdekek tekintetében
 A beosztottak homogenitása/heterogenitása
o A vezető lehetőségei
 A1: A vezető egyedül dönt a rendelkezésére álló információk alapján
 A2: A vezető egyedül dönt a saját és az alkalmazotti információk alapján
 K1: A vezető egyenként beszél az alkalmazottakkal, majd dönt
 K2: A vezető csoportosan beszél az alkalmazottakkal, majd dönt
 C1: A vezető csoportos döntést hoz az alkalmazottakkal közösen (levezető
szerep)
 Fiedler kontengencia modellje:
o Szituáción alapszik
o A két vezetési stílus:
 Feladatorientált
 Emberközpontú
o A szituációt meghatározó tényezők:
 A vezető pozíciója (erős-gyenge)
 A feladat (strukturált-strukturálatlan)
 A vezető-beosztott viszony (jó-rossz)
 A fenti nyolc lehetőségnek megfelelően kell megválasztania a vezetési
stílust
o Általában a legjobb és legrosszabb szituációkban feladatorientált, különben
emberközpontú
 Hersey és Blanchard modellje
o A független változók:
 A modell független változója az alkalmazottak érettsége
 Négy lehetőség:
 É1: a beosztottak nem képesek és nem hajlandóak felelősséget
vállalni, sem a képességeik, sem az önbizalmuk nem teszi
alkalmassá őket
 É2: hajlandók lennének, de nem képesek elvégezni a feladatokat
 É3: képesek lennének, de nem hajlandóak
 É4: egyaránt képesek és hajlandók végrehajtani azt, amit elvárnak
tőlük

23
 2009- Seres Regina
2010/I.
félév
o A vezető lehetőségei
 É1 diktáló: erős feladat- és gyenge kapcsolatorientáció, utasító magatartás
 É2 eladó: erős feladat és kapcsolatorientáció
 É3 résztvevő: gyenge feladat- és erős kapcsolatorientáció
 É4 delegáló: gyenge feladat és kapcsolatorientáció, a beosztottak
önállóságára alapoz a vezető
o A vezetői hatalom formái
 Törvényes/legitim hatalom
 Jutalmazó hatalom
 Kényszerítő hatalom
 Szakértői hatalom
 Vonatkozási hatalom
 Peters-Waterman: sikeres vezetés
o A cselekvést kell előtérbe helyezni!
o Saját vevőktől kell tanulni
o Ösztönözni kell a kreativitást, a vállalkozó szellemet!
o A vállalat fő értéke: az alkalmazottak!
o Kiemelkedő jelentőségű a vállalati kultúrában megjelenő érték
o „Suszter, maradj a kaptafánál!”
o Adminisztráció csökkentése
o Vezetési stílusok megfelelő ötvözése

24